Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Предисловие к русскому изданию

«Мы надеялись на лучшее, но готовились к худшему»

У вас в руках результат блистательного журналистского расследования Кристофера Леонарда — настоящий бестселлер «Капитализм для своих». Читателям книга может быть интересна с двух точек зрения. С одной стороны, она описывает почти столетнюю историю развития одной из крупнейших компаний США Koch Industries, принадлежащей братьям Чарльзу и Дэвиду Кохам. А с другой стороны, Кристофер Леонард, как автор исторического романа, погружает читателя в хронологию становления современной корпоративной Америки.

Вы удивитесь, но годовой доход Koch Industries больше, чем у Goldman Sachs, Facebook и US Steel вместе взятых. В корпорации работает около 50 000 человек на территории США и 20 000 — в еще 59 странах. Но о самой Koch Industries известно очень мало, и все потому, что так захотели сами братья-миллиардеры Кохи. У вас же есть уникальная возможность узнать об эволюции этого гиганта, о том, какими принципами руководствовались люди, стоявшие во главе компании, какие методы были эффективны в достижении глобального успеха.

В книге Кристофера Леонарда вы не найдете образцово-показательной истории крупной американской корпорации, отнюдь. Это живое повествование о том, как на самом деле происходит лоббирование интересов в Соединенных Штатах Америки, как нарушаются экологические законы и как на корпоративном уровне оказывается влияние на ход президентских выборов. Здесь есть место семейным конфликтам, непримиримой и опасной войне с профсоюзами, ошибкам управления и уникальным бизнес-идеям, верности своим принципам и революционному новаторству, умопомрачительным прибылям и катастрофическим убыткам, политическим интригам и непростым человеческим судьбам.

Мы надеемся, что изданная по нашей инициативе книга будет полезна профессиональным инвесторам и собственникам бизнеса, а также широкому кругу читателей.

Захватывающая история Koch Industries позволяет провести параллели к событиям, произошедшим в нашей стране в 2000-е годы, оценить непреодолимую силу корпоративного сектора в условиях свободной экономики и, наконец, увидеть изнанку крупнейшей частной компании в мире.

Это книга для моей мамы, Виктории Бригам Леонард, которая научила меня думать о других людях.

Спасибо.

Предисловие

Борец (1967–2019)

18 мая 1981 г. четыре представителя банка с Уолл-стрит отправились в город Уичито, штат Канзас [1]. Они ехали, чтобы сделать предложение Чарльзу Коху, генеральному директору малоизвестной энергетической компании средних размеров. Сотрудники банка Morgan Stanley хотели убедить Коха преобразовать его семейную компанию в публичную и начать торговлю ее акциями на Нью-Йоркской фондовой бирже. Их сделка полностью соответствовала общепринятым взглядам корпоративной Америки в тот период. Акционирование считалось естественным этапом развития таких компаний, как Koch Industries, предлагая им доступ к крупным объемам денег и обещая огромные гонорары действующей команде руководителей. Все, что требовалось от генерального директора, — отказаться от контроля над компанией. Morgan Stanley, в свою очередь, мог получать круглую сумму в качестве вознаграждения.

Чарльзу Коху было 45 лет [2]. Он управлял Koch Industries с 32, момента внезапной кончины его отца. Чарльз был стройным, высоким человеком спортивного телосложения. На встречах он говорил негромко и казался почти пассивным. Банкиры изложили свой план акционирования Koch. Они озвучили то, что, по крайней мере, для большинства руководителей могло быть самой важной деталью: если бы Чарльз Кох согласился на сделку, он мог бы заработать $20 млн за один день. Банкиры, казалось, не верили своим ушам, когда готовили конфиденциальное служебное письмо, описывающее реакцию Коха.

«Ему не нужны эти деньги» [3], — говорилось в письме.

Чарльз Кох спокойно объяснил гостям, почему их предложение бессмысленно. Его компания была невероятно прибыльной. Она работала в очень важных и очень сложных сферах американской энергетической промышленности. В 1980-х гг. компания Koch Industries была крупнейшей среди тех фирм, которые занимались покупкой и транспортировкой сырой нефти в США. Она владела нефтеперерабатывающим заводом. В ней работали команды сырьевых трейдеров, которые покупали и продавали разнообразные виды сырья и финансовых продуктов, от бензина до фьючерсных контрактов. Это могло побудить большинство руководителей акционировать свою компанию. Однако в Koch Industries не хотели, чтобы люди со стороны знали, сколько зарабатывают в ней трейдеры. Если бы компания стала публичной, это открыло бы слишком много ее секретов.

«Некоторые сырьевые трейдеры [Koch] чрезвычайно обеспокоены тем, что информация об их высоких заработках, став известна общественности, будет использоваться против них торговыми партнерами» [4], — говорилось в письме.

Секретность была стратегической необходимостью для Koch Industries [5]. Чарльз Кох не хотел отказываться от нее. Не хотел он отказываться и от контроля над компанией.

У него было четкое, ясное видение того, как ей следует управлять, и во вмешательстве инвесторов с Уолл-стрит он не нуждался.

Если представители банка полагали, что Кох поддерживает расхожую точку зрения своего времени, то они, как и многие люди со стороны, не понимали его. Под маской сдержанности Чарльза Коха скрывался прирожденный борец. Он имел непоколебимое представление о том, как все устроено, и не отступал, когда ему бросали вызов. Когда собственные братья стали оспаривать его право на управление Koch Industries [6], он вступил с ними в жестокую юридическую борьбу, которая продлилась не одно десятилетие. Когда в первые годы на посту генерального директора ему бросили вызов члены влиятельного профсоюза [7], он боролся с ними даже после того, как те совершили акт вредительства и чуть не уничтожили нефтеперерабатывающий завод Koch. Когда ФБР и Министерство юстиции США начали уголовное расследование [8] в отношении нефтедобывающего бизнеса Koch Industries, Чарльз Кох боролся с ними, используя все правовые и политические инструменты, бывшие в его распоряжении. Когда либеральный Конгресс [9] и президент Барак Обама попытались навязать отрасли ископаемого топлива правила регулирования выбросов парниковых газов, Кох боролся с ними способами, изменившими политику США.

В каждом из этих сражений Чарльз Кох одерживал победу.

Когда в 1981 г. он отказал представителям банка, это было лишь малое столкновение в большой войне за контроль над Koch Industries. В процессе побед в этой борьбе он создал компанию, соответствовавшую его идеологии [10]. Он избежал ловушек, в которые попадали многие публичные компании, вынужденные отчитываться перед инвесторами о финансовых показателях работы каждые три месяца. Koch Industries не нужно было мыслить в масштабах кварталов. Компания мыслила от года к году.

Внутренний аналитический центр и комиссия по заключению сделок [11], так называемая группа развития, иногда продумывали перспективы деловых соглашений на десятки лет. Такое долгосрочное видение делало Koch гибкой в тех случаях, когда другие компании приходили в замешательство. Например, в 2003 г. Koch Industries приобрела группу убыточных заводов по производству удобрений [12], хотя ни одна из публичных акционерных компаний не была готова идти на такой риск. Теперь эти заводы прибыльны, напоминая испорченный банкомат, все время извергающий деньги. В отличие от публичных компаний, Koch Industries не выплачивает дивиденды инвесторам. Чарльз Кох настаивает на реинвестировании не менее 90 % прибыли в постоянное расширение компании.

Такая стратегия заложила основы для десятилетий непрерывного роста [13]. Koch Industries постоянно росла, поглощая другие компании и расширяясь в новые отрасли.

Она специализировалась на сферах бизнеса, которые необходимы [14] для существования современной цивилизации, но с которыми большинство потребителей никогда не взаимодействуют. Компания встроена в скрытую инфраструктуру повседневной жизни. Миллионы людей используют продукты Koch, но не видят на них ее названия. Koch занимается переработкой и транспортировкой минерального топлива, от бензина до авиационного горючего, от которого зависит мировая экономика. Koch является третьим по величине мировым производителем азотных удобрений, краеугольного камня современной продовольственной системы. Koch производит синтетические материалы, используемые в детских подгузниках, поясах на одежде и ковровых покрытиях. Она делает химикаты для изготовления пластиковых бутылок и труб. Ей принадлежит компания Georgia-Pacific, которая производит стеновые панели, балки и фанеру, необходимые для строительства жилых и офисных зданий. Она производит салфетки, бумажные полотенца, канцелярские товары, газетную бумагу и средства личной гигиены. Koch Industries владеет сетью офисов по торговле на товарносырьевой бирже, расположенных в Хьюстоне, Москве, Женеве и других местах, — они образуют кровеносную систему современных финансов. Трейдеры Koch продают все: от удобрений, редких металлов, топлива до абстрактных деривативных контрактов. Годовой доход Koch Industries выше, чем у Facebook, Goldman Sachs и US Steel вместе взятых.

Прибыли Koch ошеломляют. Чарльзу Коху и его брату Дэвиду [15] принадлежит около 80 % акций Koch Industries.

Их общее состояние составляет $120 млрд [16]. Это больше, чем у генерального директора Amazon Джеффа Безоса или основателя Microsoft Билла Гейтса. При этом Дэвид и Чарльз Кохи не изобрели ни одного значимого нового продукта и не произвели революции в какой-либо отрасли.

Братья Кох заработали свое состояние, терпеливо следуя долгосрочной стратегии использования благоприятных возможностей, возникающих в сложно устроенных и зачастую скрытых сферах экономической системы.

Эта книга рассказывает историю Koch Industries и показывает, как зарабатывалось состояние братьев Кох. Она также рисует портрет американской экономики, начиная с 1960-х гг. Деятельность Koch охватывает весь экономический ландшафт Америки. История компании — это история энергетической системы Америки, ее заводских рабочих, трейдеров, зарабатывающих миллионы на торговле деривативами, корпоративных лоббистов и участников сделок частного прямого инвестирования.

Изучать Koch — значит изучать современную американскую экономику.

Это повествование основано на сотнях часов интервью, проводимых на протяжении шести лет с десятками нынешних и бывших сотрудников Koch Industries, менеджеров, корпоративных информаторов и топменеджеров, включая самого Чарльза Коха. Также были интервью с представителями внешних регулирующих органов, прокурорами, политиками, банкирами и конкурентами. Их устные рассказы были дополнены внутренними служебными письмами, протоколами заседаний руководства, которые велись непосредственными свидетелями, правительственными документами, рассекреченными для этой книги, стенограммами юристов, отчетами регулирующих органов, актуальными новостными сообщениями и другими документами.

Ральф Уолдо Эмерсон говорил, что организация — это удлиненная тень одного-единственного человека. Это наблюдение, по-видимому, особенно справедливо в случае компании Koch Industries, которой с 1967 г. руководит один и тот же генеральный директор. Чарльз Кох полностью контролирует компанию. Его портрет висит в вестибюле компании, а сотрудники проходят обучение по видеозаписям его выступлений [17]. Каждый сотрудник должен воспринять детально продуманную философию Чарльза Коха под названием «Управление на основе принципов свободного рынка» (Market-Based Management).

Но цитата Эмерсона содержит только половину правды об организациях. Это тени людей, но также и тени политических и экономических систем, в условиях которых они существуют. К примеру, крупная корпорация в Китае сильно отличается от крупной корпорации в США. Законы, культурные условия и экономические стимулы радикально отличаются от страны к стране. Таким образом, Koch Industries отражает американскую систему, в которой она росла и процветала.

Когда Чарльз Кох начал управлять компанией, Америка жила в условиях политической структуры Нового курса [18], для которого были характерны колоссальное вмешательство правительства в работу частных рынков, обладающие властью профсоюзы, четкое регулирование деятельности энергетических компаний и жесткие ограничения для индустрии финансов. Чарльз Кох презирал все это. Он разделял философию экономистов австрийской школы, таких как Людвиг фон Мизес, которые считали, что государственное вмешательство приносит больше вреда, чем пользы. Во время деятельности Чарльза Коха система Нового курса распалась. Но сменило ее не либертарианское общество, как мог бы желать Чарльз Кох, а разлаженная политико-экономическая система, для которой были характерны избирательное дерегулирование в сочетании с сильным государством всеобщего благосостояния и регулирования. Чарльз Кох не просто работал в этом политическом окружении. Он посвятил жизнь его изменению. Кох построил сеть политического влияния, которая, возможно, является самой крупной и разветвленной сетью, созданной генеральным директором американской компании. Лоббистская деятельность Koch Industries — одна из самых масштабных и хорошо финансируемых в Соединенных Штатах [19]. Ее сопровождает работа общенациональной армии активистов и добровольцев под названием «Американцы за процветание», а также система аналитических центров и программ на базе университетов, финансируемая Кохом.

Политическая философия Чарльза Коха представляет собой один из крайних полюсов в непрерывных дебатах по поводу роли правительства в рыночной экономике; она сводится к тому, что основная задача правительства — в защите частной собственности и мало в чем еще. Политики с противоположного полюса считают, что полноценное федеральное правительство должно формировать систему социальной защиты и ограничивать власть крупных корпораций. В настоящее время отсутствует политический консенсус, учитывающий обе точки зрения.

И пока спор между сторонниками этих взглядов так и не может сдвинуться с мертвой точки, современная американская экономика отдает предпочтение гигантским компаниям, а не маленьким, и тем, что имеют связи в политике, а не независимым. А благосклоннее всего она к тем компаниям, которые умеют справляться с проблемами: сложностью связанных друг с другом и глобальных рынков и сложностью масштабных, навязчивых режимов регулирования.

Чарльз Кох часто иронично описывает современную эру в политике как «капитализм для своих» [20], но созданная им компания идеально приспособлена для процветания в такой среде. Koch Industries держит армию экспертовюристов для ориентации в масштабных правовых вмешательствах государства. Аналогичная большая группа рыночных аналитиков и трейдеров помогает ориентироваться на раздробленных и коварных рынках энергоносителей. Показательно, что Koch Industries расширяется почти исключительно в неконкурентные сферы, в которых доминируют монополистические фирмы и которые зависят от государственных субсидий и регулирования.

Взять хотя бы один пример. Koch получает значительную часть прибыли от переработки нефти. Вся экономика зависит от обработанной нефти [21], но в Соединенных Штатах после 1977 г. не было построено ни одного нового нефтеперерабатывающего завода. В отрасли господствуют устоявшиеся игроки, которые эксплуатируют старые заводы почти на полную мощность. Их прибыль — среди самых высоких в мире. Остановка даже одного завода приводит к резкому росту цен на бензин во всех регионах США. Основной причиной такой ситуации являются изъяны в Законе о чистом воздухе — принятом в 1963 г. (и значительно расширенном в 1970 г.) масштабном своде правил, обязывающих новые нефтеперерабатывающие заводы соблюдать нормы в области охраны окружающей среды. Старые заводы, в том числе Koch, воспользовались малопонятными фрагментами законодательства [22], которое разрешало им расширять старые заводы без необходимости соблюдать допустимые уровни загрязнения воздуха, что было обязательным для новых объектов. Это давало им неоспоримое преимущество перед любым потенциальным новым конкурентом. Из-за отсутствия новых заводов, которые бы стимулировали конкуренцию и способствовали снижению цен, американцам приходится платить за бензин по более высоким ценам.

Koch Industries использовала прибыли с максимальной выгодой для себя. В 2018 г. штаб-квартира компании в Уичито напоминала укрепленное королевство [23].

Комплекс зданий был расширен в 2014 г.: появилось несколько тысяч квадратных футов офисных площадей в новых корпусах, выстроенных у основания легендарной Башни Koch — большого здания с окнами из черного стекла и облицовкой из блестящего темного гранита.

Реконструкция также включала появление высокой земляной стены вокруг северной части кампуса. Улицу в этом районе города за счет Koch повернули в обход, чтобы удерживать прохожих на безопасном расстоянии. Редко какая компания так глубоко проникала в жизнь американцев, одновременно отгораживаясь стеной и превращаясь в обособленное сообщество.

Сотрудники Koch Industries приезжают на работу рано, создавая небольшие пробки на въездах в кампус, где размещена охрана. Многие сотрудники проходят в здание Башни Koch по подземному пешеходному туннелю, минуя серию фотоколлажей, увековечивших историю Koch. Люди попадают в подземный вестибюль и лифтовый холл, где на стене висит портрет Чарльза Коха. Это составное изображение: оно складывается из многочисленных маленьких, объединенных в одно большое. На маленьких картинках изображены сотрудники Koch; на большой картине — Чарльз Кох. В вестибюле сотрудники делают покупки в фирменном магазине Hot Commodities, где можно выпить кофе или приобрести аудиодиск, рассказывающий историю основателя компании Фреда Коха. Здесь стоит журнальная стойка с глянцевыми копиями Discovery, новостного бюллетеня компании, в котором регулярно публикуются статьи Чарльза Коха.

После найма каждый сотрудник проходит многодневное обучение, знакомящее его с постулатами философской концепции Чарльза Коха, «Управления на основе принципов свободного рынка» (Market-Based Management), или MBM, как его называют в компании. Чарльз Кох говорит, что эта концепция — сценарий для достижения процветания и свободы. Она в равной степени применима к бизнесу, личным привычкам и управлению государством.

Те, кто остаются в Koch Industries, должны без сомнений разделять эту философию [24]. В одной из своих книг Чарльз Кох пишет, что для того, чтобы MBM имела силу, необходим «акт обращения». Эту философию нельзя воспринять только частично. Десять руководящих принципов MBM распечатаны и вывешены над рабочими местами по всей штаб-квартире компании. Руководящие принципы напечатаны на одноразовых стаканчиках, из которых сотрудники пьют бесплатный кофе в комнате отдыха. Сотрудники изучают словарь MBM и говорят между собой на языке, который только они по-настоящему понимают. Они бросают такие фразы, как «ментальные модели», «экспериментальные исследования» и «права на принятие решений», которые инсайдерам мгновенно передают глубокий смысл. Сотрудники становятся больше чем просто сотрудниками; они становятся гражданами организации со своим словарем, своими мерами поощрения и своими целями в этом мире. Финансовый успех Koch Industries только укрепляет убеждение в том, что они все делают правильно и принципы MBM действительно являются ключом к правильному образу жизни.

Поскольку эта книга — биография учреждения, а не человека, на ее страницах будет появляться много людей.

Читатели познакомятся [25] с Хезер Фарагер, сотрудницей Koch, которая информировала о систематических нарушениях внутри Koch только для того, чтобы столкнуться с суровыми последствиями. Читатели познакомятся с Бернардом Полсоном, требовательным директором, который помог Koch Industries сломать хребет воинственному профсоюзу. Они встретятся с Дином Уотсоном, восходящей звездой Koch Industries, который воспринял учение об управлении по принципам свободного рынка, чья карьера рухнула под тяжестью личных амбиций.

Познакомятся с Филиппом Дюбозом, сотрудником Koch, который совершал кражи нефти, чтобы порадовать свое руководство. Со Стивом Хэммондом, работником склада, который вел переговоры о правах рабочих со своими руководителями в Koch. И с Бренденом О’Нилом, представителем среднего класса Уичито, сумевшем заработать миллионы на торговых площадках Koch. К сожалению, многие из этих людей появятся, а затем уйдут, поскольку Koch Industries не стоит на месте и с течением времени меняется. Такова природа крупных компаний.

Люди в них приходят и уходят. Те читатели, кому сложно запомнить стольких персонажей, могут обращаться к алфавитному указателю имен в конце книги.

Есть, однако, человек, который фигурирует на протяжении всех 50 лет этой истории. Почти все это время он находится на вершине власти в Koch Industries, стимулируя ее двигаться вперед, выстраивая ее в соответствии со своей философией и получая колоссальные результаты. Чарльз Кох является автором истории компании Koch Industries в большей степени, чем кто-либо еще.

И хотя его влияние чувствуется как внутри Koch Industries, так и во всей политической системе Америки, о самом Чарльзе Кохе мы знаем очень мало. Он дорожит своей личной жизнью и ценит конфиденциальность. Многие совершали попытки понять, кто же такой Чарльз Кох, наблюдая за ним извне, через высокие стены и темные стекла штаб-квартиры Koch Industries. Одним из таких людей является специальный агент ФБР по имени Джеймс

Элрой [26]. Много лет он посвятил расследованию организации управления в Koch Industries. В 1988 г. Элрой был убежден, что Чарльз Кох и его помощники замешаны в крупном преступном сговоре.

Вот почему однажды Элрой расположился на коровьем пастбище в центре Оклахомы, держа в руках широкоугольный объектив и ведя наблюдение за сотрудниками Чарльза Коха. С этого момента и начинается данная книга.

Часть I

Метод Koch

Глава 1

Под наблюдением (1987–1989)

Специальный агент ФБР Джеймс Элрой стоял посреди захолустного пастбища [27]. Он ждал человека из компании Koch Oil. С собой у него были фотокамера с 600-миллиметровым телеобъективом и запас пленки. И, пожалуй, самое главное: сумка с кусочками сухого корма для коров. Он прибыл сюда заранее, чтобы старательно выбрать место и занять нужную позицию. С точки, где он стоял, хорошо просматривалась нефтяная цистерна. Она была одной из сотен, разбросанных по сельской территории Оклахомы, по землям, что были голыми на поверхности, а внутри себя скрывали богатые нефтяные озера. Нефть медленно выкачивалась автоматическими насосами. Они сновали вверх и вниз днем и ночью, извлекая сырье и переливая его в большие цистерны из металла. Когда такая цистерна заполнялась, приезжал сотрудник Koch Oil на большом грузовике, переливал в него топливо и увозил, чтобы продавать. К его появлению Элрой как раз и готовился.

Элрой открыл сумку с кормом, набрал пригоршню и разбросал по земле. Вскоре вокруг начали собираться коровы, опуская головы, нюхая траву и выискивая куски неожиданно появившейся еды. Как и рассчитывал Элрой, стадо быстро окружило его со всех сторон. Среди прерий Оклахомы это был единственный вариант маскировки.

Элрой долго пробыл в полном одиночестве [28].

Ближайший город, Новата, был горсткой кварталов, окружавших улицу с одноэтажными кирпичными домами, которая считалась центром. Центральная улица в Новате называлась не Главная улица, как обычно, а Чероки-авеню.

Элрой находился в «стране индейцев», как именовали ее чужаки, среди резерваций, в которых жили последние представители коренных народов Америки, таких как осейджи и чероки. Элрой несколько лет проработал агентом ФБР в Оклахома-Сити и знал эти земли. В свою бытность в Оклахоме он стал специалистом по раскрытию крупных, сложных схем мошенничества — его самым важным делом в начале 1980-х гг. была масштабная коррупционная афера в сфере публичной власти. В результате виновными признали более 200 человек, в том числе две трети выборных окружных администраторов штата Оклахома.

Пожалуй, было неизбежным вовлечение Элроя в расследование, в ходе которого он и оказался среди коровьего стада, наблюдая за одинокой нефтяной цистерной. Наблюдение было частью особого задания: ФБР предоставило Элроя Сенату США в качестве следователя по особо важным делам.

И пусть у него был новый начальник, работа была знакома. Элрой вел сбор доказательств по делу о крупномасштабном сложном мошенничестве. Боссы Элроя из Сената все больше убеждались [29] в том, что неизвестная компания под названием Koch Oil участвовала в сговоре с целью кражи нефти на сумму в миллионы долларов у местных индейцев и, пожалуй, также американских налогоплательщиков. Задачей Элроя было подтвердить факты мошенничества документально. Для этого у него и была с собой камера с 600-миллиметровым объективом.

Довольно скоро Элрой заметил свой объект: одинокий грузовик по узкой дороге приближался к нефтяной цистерне. Когда он подъехал, агент был надежно скрыт живой стеной из коров. Он поднял фотокамеру и навел на грузовик, остановившийся возле цистерны. Из машины вышел человек.

Элрой нацелил объектив на сотрудника Koch Oil, пока тот работал возле цистерны. Камера то фокусировалась, то теряла фокус. Изображение расплывалось и вновь становилось четким. Наконец, Элрой смог рассмотреть человека из Koch Oil, как будто стоял в нескольких шагах от него. Его лицо, одежду, руки за работой. Элрой поймал их в объектив.

Щелк. Щелк. Щелк.

Элрой проявлял снимки в темном помещении [30]. Сначала изображения были бледными, но после каждого погружения в ванну с реагентом становились все ярче, все отчетливее проступали контуры и детали, пока не прояснилась вся картина. Сотрудник Koch Oil подходит к нефтяной цистерне. Открывает ее. Измеряет уровень нефти внутри.

Заполняет бумаги. Изображения резкие и отчетливые.

Неопровержимые доказательства. Со временем Элрой проявил множество таких же качественных фото, на которых мог ясно видеть сотрудника Koch Oil. 600-миллиметровый телеобъектив делал свое дело.

Но какими бы четкими ни были фотографии, Элрой не планировал использовать их в качестве доказательств в суде. Они должны были стать инструментом в его расследовании, способом использовать человеческие слабости.

Расследованию крупных преступных сговоров Элрой научился в ФБР в 1980 г. Чтобы разоблачить участников сговора, следует начинать издалека. Вы ищете наиболее уязвимое звено в большой коррупционной схеме и используете его. Именно поэтому Элрой решил сосредоточиться на сотрудниках Koch Oil, которые сливали нефть из цистерн. Это были люди, готовые очень быстро во всем сознаться при появлении в их доме агента ФБР. Они были простыми работягами и самыми заметными участниками того, что, по убеждению Элроя, все больше походило на сложный преступный сговор.

Элрой не выглядел типичным сотрудником ФБР [31] со стереотипной стрижкой «бобрик», в блестящих черных ботинках. Когда он заканчивал Академию ФБР в Куантико, штат Вирджиния, в 1970 г., немного взъерошенные темные волосы и проницательная улыбка делали его похожим на молодого корпоративного юриста. Он назубок знал американский уголовный кодекс, любил ввернуть крепкое словцо и прекрасно управлялся с оружием. И несмотря на внешность, до мозга костей был человеком закона и порядка. Он чтил Джона Эдгара Гувера и видел в нем дальновидного лидера, а не бюрократического деспота, каким считали его многие историки. Когда Элрою сообщили, что он будет работать на Сенат США, его это не смутило. Он, как правило, считал расследования Сената политическим театром. Как сотрудник ФБР, он привык соблюдать строгие правовые нормы, когда собирал доказательства для последующего привлечения подозреваемых к уголовной ответственности.

Расследования Сената казались пустяками в сравнении с этим. Казалось, сенаторам доказательства нужны были только для того, чтобы устроить открытые слушания в Вашингтоне и сделать шоу. Но руководители Элроя хорошо его знали. Им было известно, что, взяв какое-то дело, он становился почти одержим им. Именно так произошло и с делом Koch Oil.

В Сенат поступили сведения о том, что компания Koch Oil крадет нефть из индейских резерваций на территории Оклахомы [32]. Индейские территории находились под управлением федерального правительства, вот почему Сенат проявил живой интерес к таким заявлениям. Элрою сообщили, что схема относительно проста: Koch Oil занимается транспортировкой нефти. Сотрудники компании объезжают металлические резервуары, забирают нефть, а затем транспортируют к потребителям в автоцистернах или по трубопроводу. Но каждый раз, когда сотрудник сливает нефть, забранное им количество намеренно занижается.

Например, если он забрал 100 баррелей, по документам их только 99. А значит, один баррель нефти компания получает бесплатно.

Несмотря на простоту, раскрыть эту схему было непросто. Казалось, в компании Koch Oil все создано для того, чтобы избежать проверок со стороны.

Koch Oil входила в Koch Industries, группу компаний со штаб-квартирой в Уичито. Это была частная семейная фирма. Похоже, никто в Сенате или ФБР никогда даже не слышал о ней [33] до начала расследования в 1988 г. Ее путали с Coca-Cola, производителем безалкогольных напитков из Атланты, или читали название как «Коч», что рифмовалось с «ночь», хотя верное прочтение, «Кок», рифмуется со «смог»[1]. И все же, несмотря на безызвестность, Koch Industries была огромной компанией с жизненно важными функциями. Следователи из Сената установили, что Koch Oil была крупнейшим покупателем сырой нефти в США. На протяжении десятилетий ей постепенно удалось приобрести десятки тысяч миль трубопроводов и компаний в сфере грузоперевозок. В результате, когда нефтедобывающим компаниям, таким как Exxon или Chevron, надо было транспортировать нефть из отдаленных скважин в таких регионах, как Оклахома, Koch Oil порой оказывалась единственным покупателем. Другого способа доставить сырую нефть на рынки не было.

Миллионы американцев заливали продукцию Koch в свои бензобаки, но вряд ли кто-то хотя бы слышал название компании.

Единственным известным фактом в отношении Koch была ее нелюбовь к федеральному правительству и механизмам регулирования в целом. Дэвид Кох, один из совладельцев и руководителей компании [34], баллотировался по спискам на пост вице-президента от Либертарианской партии в 1980 г. Его предвыборная платформа призывала устранить в стране всех и вся от Почтового управления США до Агентства по охране окружающей среды и бесплатного среднего образования. А его компания Koch не один год вела споры с федеральными органами власти о регулировании цен в сфере энергетики и подобным вопросам. Члены правления Koch раз за разом утверждали, что энергокомпании должны работать на рынке без ограничений со стороны государства. Koch Industries играла ключевую роль в системе американского энергоснабжения, но при всей своей мощи и влиянии была гигантом-невидимкой. Ей удалось проникнуть почти в каждое звено энергетической инфраструктуры Соединенных Штатов, не обнаруживая себя.

И как же Элрой надеялся доказать или опровергнуть то, что компания ворует нефть? Он начал следить за сотрудниками, которые забирали нефть из цистерн, на профессиональном жаргоне «замерщиками». Единственной выгодой, которую они могли получить от неверных замеров, была прибавка к зарплате. Эти люди жили в маленьких городах, усердно работали, чтобы содержать семью, и некоторые из них, вероятно, до конца не понимали, как устроен процесс забора нефти. Они просто делали то, что им велело руководство, — так полагал Элрой. Он приходил в их дома по вечерам [35]. Они с напарником останавливались возле дома замерщика, шли к дверям и стучали. Когда хозяева отвечали, Элрой сообщал, что он из ФБР, и спрашивал, можно ли ему войти и поговорить. Вполне вероятно, что эти люди никогда раньше не видели агентов ФБР. Это давало Элрою преимущество: хозяева были сбиты с толку, растеряны, думая, зачем вообще два сотрудника ФБР появились в их гостиной. У него же был наготове список вопросов и доказательства факта кражи, достаточные для выдвижения серьезных обвинений.

Элрой усаживался и шел по списку вопросов, расспрашивая замерщика о его повседневной работе и деталях замеров нефти. Для замерщика это было чем-то из ряда вон выходящим, и он старательно пытался понять, зачем ФБР интересуется его довольно банальной работой и задает вопросы о термометрах с деревянным корпусом и датчиках уровня нефти. Замерщик, должно быть, гадал: «Я что-то не то сделал? Я во что-то влип?»

Агенты ФБР — мастера задавать вопросы так, чтобы заставить человека потихоньку обдумывать, к каким страшным последствиям могут привести его ответы. А потом, как сейчас Элрой, произносить что-то страшное, что каждый боится услышать: «Разве вы не считаете неверные измерения кражей? Разве вы не забираете нефть, не платя за нее? »

Чтобы добить человека, Элрой доставал фотографии, сделанные с помощью телеобъектива. Он мог положить предельно отчетливые снимки на стол, а человек разглядывал их и понимал, что пойман с поличным. Элрой тогда мог спросить, так спокойно и безобидно, как только можно представить: «Разве это не вы на этом фото? Разве это не вы замеряете уровень нефти?» И тогда Элрой говорил, что на самом деле тоже был там, и измерил уровень в той же цистерне сразу после того, как сотрудник Koch Oil уехал, и, парень, между замерами была разница! И еще какая. Сотрудник Koch был вынужден давать объяснения.

Таким образом Элрой уличил нескольких очевидцев, и те рассказали, как устроена работа в Koch Industries и как производятся замеры нефти. Каждое их показание все сильнее вооружало Элроя для работы со следующим свидетелем. Вскоре он мог задавать вопросы о конкретных встречах, конкретных менеджерах, специальных указаниях, поступающих от руководства.

За эти месяцы Элрой опросил более 15 сотрудников. Он пообещал многим из них анонимность в обмен на честные сведения о своем работодателе. Когда он собрал все истории, единая картина начала складываться.

Менеджеры Koch прямо не указывали сотрудникам идти и красть [36]. Это было бы слишком очевидно. Вместо этого компания непрерывно оказывала давление на сотрудников [37], устанавливая определенные стандарты. Менеджеры Koch давали замерщикам понять, что им нельзя «иметь недостачу», то есть по отчетам доставлять в Koch меньше нефти, чем они забирают из резервуаров, тем более по много раз. Если у замерщика наблюдалась недостача неделя за неделей, его увольняли. Поэтому сотрудники находили способ постоянно «иметь избыток»[2]. Для этого в отчетах они регулярно занижали количество откачанной из резервуара нефти. Нефтедобывающей компании они сообщали, что забрали 100 баррелей, а в трубопроводы компании Koch попадал 101 баррель. В результате Koch каждый год имела дополнительную прибыль, получая намного больше нефти, чем оплачивала, по крайней мере, в Оклахоме.

Сотрудники Koch сообщили Элрою, что необходимость постоянно быть в плюсе им буквально вдалбливали на встречах по «непрерывному улучшению». На таких встречах сотрудники получали указания из штаб-квартиры Koch в Уичито. Элрой вскоре убедился в том, что Koch Oil является «преступной организацией с корпоративным управлением».

Но никто в правительстве не мог понять, как строилась иерархическая цепочка управления внутри этой организации. Кто оказывал давление на замерщиков, требуя от них постоянно улучшать результаты? От кого исходила идея подделки цифр во время измерений объема нефти?

Элрой пытался найти ответы на эти вопросы, переходя из одной сельской гостиной в Оклахоме в другую.

Благодаря его усилиям Koch пришлось напрямую столкнуться с федеральным правительством, которое в компании так презирали.

Koch Industries оказалась объектом расследования Элроя почти случайно [38]. Внимание следователей из Сената к ней привлекла странная и маловероятная цепь совпадений.

А началось все тихим воскресным утром в Финиксе, штат Аризона.

Было 4 октября 1987 г. Ранним утром газетчики ездили на велосипедах по окрестностям Финикса и разбрасывали толстые экземпляры воскресного выпуска Arizona Republic на газоны и подъездные дорожки домов. Главную страницу украшала скандальная статья под заголовком «Мошенничество на индейской территории: обман на миллиард долларов».

Статья была первой из серии [39], которую Arizona Republic публиковала в течение следующей недели. Всего вышло 30 статей, занявших целиком несколько газетных полос, и главной темой была повальная коррупция и неисполнение функций в одном из федеральных агентств, а именно Бюро по делам индейцев (Bureau of Indian Affairs), или BIA.

Та воскресная статья на первой полосе сообщала, что федеральная политика в отношении индейцев — «сфера беспредела, где царит мошенничество, некомпетентность и обман, которая задыхается в болоте бюрократических процедур, практически уничтожающих ее эффективность».

И это лишь первое предложение.

В то время как главным объектом нападок в статьях стало федеральное правительство, расследование в первые дни сосредоточилось преимущественно на американских нефтяных компаниях, имевших скважины на индейских территориях. Заголовок на первой полосе воскресной газеты заявлял, что государственная система, позволяющая нефтяным компаниям добывать нефть в индейских резервациях, была на деле не чем иным, как «лицензией на ограбление».

Обворовывание производилось сложным и неочевидным способом [40]. Статья в Arizona Republicобъясняла, что в обязанность нефтяных компаний входило предоставление отчетности о том, сколько нефти добывается на территории индейских резерваций: компании бурят скважины, добывают нефть, а затем сообщают правительству, сколько сырья извлекли из недр. Правительство не проводило перепроверки таких отчетов, чтобы выяснить, соответствуют ли эти данные реальному количеству нефти, добытой на территории резерваций. Все держалось «на честном слове», и Arizona Republic утверждала, что нефтяные компании злоупотребляли этим, регулярно занижая объемы добычи. Статья утверждала, что они каждый год получают бесплатно нефть на суммы как минимум в миллионы долларов.

Материалы в Arizona Republicпривлекли такое внимание и вызвали такой резонанс, о котором большинству журналистов приходится лишь мечтать. В частности, ими заинтересовался сенатор-демократ от штата Аризона Деннис Де Кончини [41]. Он сообщил журналистам, что серия «разгромна». В статьях, сказал он, «выявляются факты как преступлений, так и ошибок в системе управления».

Особенно беспокоило Де Кончини одно обстоятельство.

Преступления и злоупотребление властью возмущают всегда, но особенно, когда жертвами становятся коренные американцы. Де Кончини заседал в комитете Сената, который курировал вопросы индейских резерваций. Ему было не понаслышке известно, что коренные американцы в его родном штате являются одними из самых обездоленных граждан США. На бумаге индейские племена считались суверенными народами. Но к концу 1980-х эти народы на деле жили словно в руинах гигантского социалистического государства. После преследований, перемещений и, наконец, заключения в резервации племена подписали договоры, оставлявшие им права на территорию и природные ресурсы. Тем не менее территория находилась в доверительном управлении у правительства Соединенных Штатов и BIA, то есть формально независимые народы оказались под патерналистским управлением федерального правительства. Похоже, каждый аспект жизни в индейских резервациях регулировался BIA, от здравоохранения до коммунального хозяйства, образования и бурения нефтяных скважин.

К концу 1980-х гг. последствия такого положения дел были поистине разрушительными [42]. Около 45 % всех индейцев жили за чертой бедности, уровень безработицы превышал 50 %, менее половины индейских домохозяйств имели телефон. Большинство из них считало удачей иметь работу с доходом около $7000 в год. Городские площади пришли в запустение, процветали магазины алкоголя; некоторые деревни выглядели как трущобы. Эта нищета была тем более возмутительной, что на территории индейских резерваций каждый год оседала значительная доля средств налогоплательщиков. На поддержку BIA и программ для коренного населения федеральное правительство тратило около $3,3 млрд ежегодно. Что удивительно, при этом коренное население зарабатывало менее $3,3 млрд в год даже с учетом государственной помощи в рамках программ для коренного населения. Федеральные чиновники поглощали денежные средства, приводя в возмущение даже самих индейцев, которым якобы помогали.

В Arizona Republic утверждалось, что нефтяные компании используют такую нездоровую систему в своих интересах. Некоторые из крупнейших в мире производителей нефти работали на широкой полосе земель, принадлежащих федеральному правительству, и индейских резерваций на территории Оклахомы, Техаса, Аризоны и соседних штатов. Эти фирмы срывали большой куш среди всех этих проблем и нищеты, направляя устойчивый поток сырой нефти на рынки США и мира. Слухи о кражах нефти ходили уже много лет.

В Вашингтоне состоялось закрытое заседание специального Комитета Сената по делам индейцев [43], где было принято решение о создании комиссии, которая займется расследованием в связи с такими обвинениями. Де Кончини был назначен ее председателем. К нему присоединились еще один сенатор от штата Аризона, республиканец Джон Маккейн, и Том Дэшл, демократ от Южной Дакоты.

Результатом стало одно из самых масштабных расследований подобного рода. Де Кончини и его коллеги решили изучить деятельность крупных нефтяных компаний, BIA, местных школ для индейцев и даже органов племенного самоуправления. Де Кончини понимал, что для такой работы им нужен первоклассный следователь. Тот, кто может руководить крупной командой юристов и агентов на местах, подобных Джиму Элрою, и курировать длинную и сложную цепочку сбора доказательств.

К счастью для Де Кончини, один молодой юрист, которого звали Кен Баллен, как раз был в поисках работы.

Раньше Баллен являлся главным следователем в деле «Иран-контрас», национальном расследовании о тайных поставках оружия из США в Иран. После завершения расследования он был готов взяться за новые задачи. И они его уже ждали.

Весенним днем 1988 г. Баллен шел по усаженному деревьями тротуару в окрестностях Капитолийского холма на свое новое место работы [44]. Он миновал ряд невысоких кирпичных зданий, построенных еще в первые дни существования Вашингтона, когда тот был лишь сонным маленьким городком и жизнь, казалось, прекращалась, когда в нем не заседали законодатели. Прямо напротив этих самобытных построек стояло внушительного вида девятиэтажное здание; туда и направлялся Баллен. Здание было символом новой эры в жизни Вашингтона и всей его мощи. Это было Hart Senate Office Building, один из офисов Сената, где Баллен только что начал работать начальником группы расследования Сенатом потенциально преступных действий на территории индейских резерваций.

Фасад Hart Building — сетка прямоугольных черных окон, разделенных полосами белого мрамора. Это лицо Cената США. Баллен зашел через главный вход вместе с привычной толпой вашингтонских сотрудников.

Малопримечательное снаружи здание внутри выглядело роскошно. Ты чувствовал себя важным, даже могущественным, только благодаря тому, что ходил сюда на работу каждый день. Даже перегородки между писсуарами в туалете были сделаны из кусков белого мрамора, отчего в каждом уголке создавалось безмолвное ощущение власти.

Баллен, безусловно, обладал значительной властью на своей новой должности. Он управлял работой большой следственной группы, которой был предоставлен в распоряжение девятый, самый верхний, этаж здания с лабиринтом кубиклов[3] и кабинетов. В 1988 г. ему было всего 33, и он не так давно окончил юридический факультет. Но и в таком возрасте уже успел сыграть важную роль в одном из крупнейших расследований, проводимых Сенатом США. Поэтому он и привлек внимание Де Кончини. Баллен принял его предложение о работе, потому что был убежден, что новая комиссия будет заниматься поиском справедливости. А кроме того, Сенат согласился выделять ему все необходимые ресурсы. И здесь Баллен не разочаровался. Войдя в здание и поднявшись на лифте на девятый этаж, он оказался среди череды кабинетов, сотрудники в которых занимались теперь его расследованием.

С самого начала Баллен знал [45], что ему нужен ведущий следователь для работы на местах, и Сенат обратился в ФБР, чтобы найти такого. Запрос отправили Оливеру «Баку» Ревеллу, который в ту пору был вторым заместителем директора ФБР, курирующим все следственные действия. Когда Ревелл его получил, он не думал ни о ком, кроме Джима Элроя. Ревелл ранее работал вместе с Элроем в Оклахоме и считал, что тот будет идеальным агентом для руководства сложным расследованием. «Я считаю, Джим — лучший следователь, которого я встречал в ФБР. А я встречал тысячи», — говорил Ревелл много лет спустя.

Элрой принял новое назначение, и вскоре они с Балленом обсуждали планы Элроя по руководству оперативной работой в «стране индейцев». Одним из первых пунктов плана была проработка нефтяных компаний.

Изначально Баллен сделал основной целью [46] крупные нефтяные компании, такие как Exxon и Mobil — так называемая «высшая лига». В статьях Arizona Republicприсутствовали указания на то, что именно они были главными виновниками краж нефти. Баллен подошел к расследованию деятельности компаний с тем же усердием, что и к участникам дела «Иран-контрас». Он разослал в них ряд судебных повесток и потребовал предоставить документы, которые обычно считались конфиденциальными и доступными узкому кругу лиц. В этих документах описывалось, как именно компании покупают и продают нефть, добытую на территории индейских резерваций.

Благодаря этим повесткам Баллену удалось [47] приоткрыть завесу корпоративной тайны и попасть на территорию, для журналистов из Arizona Republicнедоступную. Он использовал все полномочия федерального правительства, чтобы заставить компании раскрыть документацию, в которой черным по белому описывались их действия.

Неудивительно, что вскоре начались телефонные звонки.

И звонившие были настроены не лучшим образом. Баллен стал получать вопросы от ведущих адвокатов, представляющих интересы нефтяных компаний; высокооплачиваемых вашингтонских инсайдеров, которые работали на Exxon, Mobil или Phillips. Они говорили Баллену, что отвечать на его запросы было бы слишком сложно и потребовало бы неисчислимых часов работы и расходов. Зачем только ему это так нужно?

Что он ищет? Баллен не отступал, и в конце концов коробки с документами начали доставлять в Hart Senate Office Building. Сотрудники Баллена стали разбирать их и сопоставлять данные.

Команда Баллена не нашла того, что искала.

Сложившаяся картина на самом деле ошеломляла. И опровергала все предположения. Выяснилось, что компании ничего не воровали. Их документы это подтверждали.

Крупный закупщик нефти Kerr-McGee [48], например, получил с территории Оклахомы в 1986, 1987 и 1988 гг. меньше нефти, чем оплатил. Если использовать язык нефтяников, компания каждый год имела недостачи. В течение того же периода у Conoco в один из годов также наблюдалась недостача, а еще два года совсем небольшой избыток. Conoco получила 351 дополнительный баррель в 1986 г. и 375 баррелей в 1988-м. Излишки совсем крошечные. Та же картина и в Sun Oil.

Казалось, что Arizona Republicнеправильно истолковала факты. Но пока команда сопоставляла данные, Баллен продолжал получать звонки от адвокатов. И они сообщили ему больше того, что было в документах. На условиях конфиденциальности информации ему рассказали о реальном положении дел, но эти признания не могли получать широкую огласку в течение следующих лет.

«Все компании, ведущие деятельность на индейской территории, сообщали одно и то же: “Мы не крадем нефть, но знаем, кто вор: Koch Industries”», — вспоминал Баллен. — «И все они говорили, что Koch забирает от одного до трех процентов нефти. А я спрашивал: “Почему вы ничего с этим не сделаете?” И прежде всего они отвечали: “Это не стоит того, чтобы ссориться с Koch”».

Нефтяные компании назвали еще одну вескую причину [49]: Koch Industries обладала слишком большим влиянием на рынке и шутки с ней были плохи. Злить компанию было рискованно. Нефтяные скважины, о которых шла речь, едва ли были лучшими. Они были разбросаны по сельской территории, и нефть из них не била фонтаном.

Скважины с трудом достигали уровня безубыточности, а Koch Oil была единственной компанией, готовой забирать и транспортировать эту нефть. Поэтому добывающие компании, подобные Exxon и Mobil, не хотели лишних проблем в общении с ней.

Нефтяники и еще кое-что добавили. Если команда Баллена собирается расследовать это дело, она может рассчитывать на их помощь. А это был поистине невероятный союз. Нефтяные компании играли особую роль в американской экономике в 1988 г., и эта роль делала их неприятной фигурой для политики. Они были одновременно злодеями и неотъемлемой частью жизни. Все зависели от нефтяных компаний, но едва ли кто-то испытывал к ним симпатию. Так случалось не в первый раз: одна из первых крупных нефтяных компаний США была в то же время одной из самых ненавидимых американских фирм. Standard Oil Company руководил Джон Дэвисон Рокфеллер, самый известный представитель эпохи дикого капитализма конца XIX в. Рокфеллер нажил состояние, хитро используя сеть тайных «трестов», или подставных компаний, чтобы построить не имеющую соперников монополию в нефтяном бизнесе. Рокфеллер контролировал поставки, выдавливал конкурентов из бизнеса и тайно заключал взаимовыгодные сделки с железнодорожными компаниями. Его бизнес стал классическим объектом борьбы для антимонопольного движения, которое стремилось уничтожать влиятельные бизнес-предприятия с непрозрачной структурой, вроде того, что всю жизнь создавал Рокфеллер. В конце концов правительство разделило Standard Oil на несколько конкурирующих фирм.

Но вся неприязнь к Рокфеллеру, казалось, исчезла в 1960-е. В то время Соединенные Штаты были страной нефтяных фонтанов.

Америка была крупнейшим производителем нефти и, казалось, имела безграничные запасы подземных сокровищ.

Нефть была основным энергоносителем в индустриальной экономике США и базой экономического роста. Темная сырая нефть была символом особого места Америки в мире и ее неоспоримого экономического господства. В ту эру Соединенные Штаты впали в глубокую зависимость от своих нефтяных компаний. Экономическое процветание зависело от цен на нефть. Десять из одиннадцати периодов рецессии после Второй мировой войны последовали за скачками цен на нефть. Такая зависимость, естественно, вызывала глубокое возмущение. Общественность стала решительно выступать против нефтяной промышленности в 1970-е, но теперь дело было не только в нефтяных баронахразбойниках типа Рокфеллера.

Причиной теперь была сама структура общественного спроса [50], а также беспрецедентное злоупотребление властью в нефтедобывающих странах Персидского залива.

Спрос на нефть в США незаметно превысил доступный уровень поставок, что поставило страну в зависимость от импорта, компенсирующего дефицит. В 1973 г. картель под названием «Организация стран-экспортеров нефти», или ОПЕК[4], ввел эмбарго на поставки нефти и этим создал беспрецедентный хаос на рынках нефти. Ко времени, когда в 1974 г. паника улеглась, цены на нефть успели вырасти с $3 до $12 за баррель.

Цены на нефть вновь будут падать в 1980-х гг., но психологическая травма уже не заживет. Американцы запомнили, что их экономика является заложницей нефти.

Стабильность 1950-х и 1960-х гг. исчезла. О том, что цена на нефть может взлететь в одночасье, прежде и помыслить никто не мог. Понятие «скачок цен на нефть» быстро стало частью словаря американцев, а вместе с ним пришло и новое восприятие деятельности нефтяных компаний. Эти фирмы теперь сравнивались с хищниками. К 1988 г. интересы нефтяных компаний шли вразрез с интересами населения США. Нефтяные компании воплощали противоположность старому принципу «что хорошо для страны — хорошо для General Motors, и наоборот».

Наоборот, то, что было хорошо для нефтяных компаний, происходило за счет всех остальных.

Большинство людей считали, что нефтяные компании так или иначе их притесняли, так что сделать деятельность этих компаний главной целью расследования Баллена было разумно. Это недвусмысленно сообщил [51] ему сенатор Дэниэл Иноуэй от штата Гавайи, председатель Комитета Сената США по делам индейцев и приятель сенатора Де Кончини. Как председатель комитета, Иноуэй обладал определенным влиянием на особую следственную группу, собранную Де Кончини. А следовательно, и на Баллена. И он дал понять Баллену, что расследование предназначено для того, чтобы раскрыть правонарушения со стороны нефтяных компаний, таких как Exxon или Mobil. Вместо этого Баллен стал сотрудничать с этими компаниями, чтобы разоблачить Koch Industries, о которой никто никогда не слышал. Это казалось Баллену политически рискованным, но именно на это указывали факты по делу.

Подозрения Баллена усилились [52] после того, как он посетил Бостон. Он получил информацию о том, что в Бостоне есть корпоративный информатор, который может пролить свет на дело о предполагаемой краже нефти компанией Koch. Его положение давало ему такую возможность. Звали его Уильям «Билл» Кох, и он был братом генерального директора Koch Industries.

Баллен выяснил, что Koch Industries — компания в семейном управлении, основанная в 1940 г. Фредом Кохом в городе Уичито штата Канзас. У Фреда было четыре сына.

Трое из них работали в семейной компании на момент смерти отца в 1967 г. В то время разбушевались настоящие страсти. Второй по старшинству сын, Чарльз, был поставлен во главе фирмы. В этой роли он руководил младшими братьями-близнецами Дэвидом и Биллом. Билл не хотел подчиняться старшему брату, и в 1983 г., когда это стало очевидным, покинул компанию. А затем подал в суд на Дэвида и Чарльза, обвиняя их в том, что его обокрали, недоплатив за его долю в семейном бизнесе.

Баллена интересовало то, что Билл сделал потом. Билл организовал частное расследование по тому самому вопросу, с которым столкнулся Баллен: предполагаемое участие Koch Oil в краже нефти на отдаленных скважинах.

Прибыв в Бостон, Баллен провел двухчасовую встречу с Биллом Кохом в конференц-зале. Следователь внимательно выслушивал подробные обвинения Билла, которые совпадали с тем, что сообщили нефтяные компании: Koch Oil осуществляла масштабные кражи, утверждал Кох. Он знал это, потому что так происходило еще во время его работы в компании.

История звучала убедительно [53], но в то же время Баллен забеспокоился. Показания Билла Коха портил тот факт, что он судился с братьями. По этой причине он не мог быть основным свидетелем на открытых слушаниях или в зале суда.

Баллен вернулся в Вашингтон и встретился со своей командой. Он сообщил им, что есть только один путь: отправить повестку в Koch Oil так же, как они делали с нефтедобывающими компаниями. И они не смогут продолжать расследование, пока не получат в распоряжение нужные документы.

Затем начали поступать документы из Koch. Посылки c внутренней документацией компании доставлялись на девятый этаж, где сотрудники Баллена их открывали и начинали анализировать.

Темой судебных запросов от команды Баллена [54] теперь стала торговля нефтью только в Оклахоме. Так компаниям стало легче отвечать на них, а следователям Баллена — разбираться в потоке вновь прибывающих документов.

Финансовые показатели, следовавшие из документов Koch, могли означать лишь одно. И это казалось почти невероятным. Числа проверяли и перепроверяли. Но каждый раз вырисовывалась одна и та же картина: в 1988 г. компания Koch Oil получила бесплатно 142 000 баррелей, продажа которых принесла ей чистую прибыль. В 1986 и 1987 гг., которые следователи Баллена тоже изучили, избыток составил 240 680 и 239 206 баррелей соответственно. На втором месте по объему излишков нефти была компания Phillips Petroleum Company: в 1987 г. он составил 2181 баррелей, то есть только 0,009 от объема Koch в том же периоде.

Единственное, что команде сенатских следователей стало точно известным о Koch, — набор числовых параметров ее деятельности. При дальнейшем изучении компании они увидели, что эта организация, казалось, устроена так, чтобы скрыть сам факт своего существования.

Никто не слышал о Koch Oil, хотя компания управляла огромной сетью трубопроводов и двумя крупными нефтеперерабатывающими заводами (в Корпус-Кристи, штат Техас, и в окрестностях Миннеаполиса в Миннесоте), и тому была причина.

Начнем с того, что владельцы Koch приняли редкое решение оставить компанию в частной собственности и не торговать ее акциями на фондовом рынке. Большинство компаний становятся публичными после того, как достигают определенного размера: это дает им доступ к практически неограниченным объемам денежных средств, которые они могут использовать для расширения и финансовой поддержки своей деятельности. Недостаток такого шага в том, что от публичной компании требуется раскрывать много информации: инвесторы должны знать, во что вкладывают деньги. Компании, торгующие акциями, должны сообщать об окладах руководителей, размерах своего долга, ежеквартальном объеме прибыли или убытков и предупреждать о любых рисках, которые могут существовать для инвесторов, приобретающих их акции.

Кохи, очевидно, решили, что получение денег на Уоллстрит не стоит головной боли, связанной с обнародованием такой информации.

Еще больше сбивало с толку то, что фирма представляла собой сложную сеть взаимосвязанных дочерних компаний и подразделений [55]. Например, дочерняя компания, занятая трубопроводами, на протяжении многих лет вела бизнес под разными именами, в частности Matador, без упоминания названия материнской компании. Не имея в распоряжении публичных документов, которые большинство компаний выпускало для инвесторов, следователи Баллена с трудом могли разобраться, чем именно и где владеет компания Koch. В Koch явно не тратили сил на создание бренда.

Компания иногда даже не вешала вывеску на здании, где работала, не говоря уже о том, чтобы тратиться на рекламу и формирование хорошей репутации среди клиентов. Koch явно предпочитала оставаться в тени.

Компания была сложным объектом, но Баллен верил, что доказательства достаточно убедительны, чтобы затраченные усилия оправдались. Баллен работал с агентом ФБР Джимом Элроем, разрабатывая план возбуждения дела против Koch Oil. Им пришел в голову смелый план: Элрой и группа опытных нефтяников будут посещать нефтяные резервуары незадолго до того, как запланировано их посещение сотрудником Koch Oil, и измерять количество нефти в цистернах. Затем ждать прибытия сотрудника Koch и слива нефти из цистерны. Сотрудник Koch Oil оставит документ, так называемую квитанцию замерщика нефтепродуктов в резервуаре, указывающую, сколько нефти забирает Koch Oil. Если фирма действительно берет столько нефти, сколько предполагается, объем нефти, указанный в квитанции, должен быть меньше того, что намерили Элрой и его помощники. Вот как Элрой оказался в окружении стада, тайно фотографируя замерщиков Koch.

Но было два обстоятельства, затруднявших реализацию этого плана. Первое состояло в том, что все нефтяные резервуары находились на частных территориях и принадлежали нефтедобывающим компаниям, таким как Exxon и Mobil. Элрой не мог просто так вторгнуться в их владения, чтобы замерить количество нефти. Вторая сложность — выяснение того, когда сотрудник Koch приедет забирать нефть из цистерны. Слишком уж сложно было бы Элрою ждать их круглые сутки, неделями.

Баллен обратился за помощью к нефтяным компаниям [56]. И если открыто никто не хотел обвинять Koch в воровстве нефти, за спиной они стали более чем охотно помогать Баллену. Об их помощи никогда не сообщалось открыто, даже когда видеозаписи наблюдений публично демонстрировалась на последующих слушаниях в Сенате.

Компании разрешили Элрою входить на их территории и производить замеры уровня нефти. Также они сообщили Баллену и его коллегам расписание прибытия грузовиков Koch Oil, и Элрой мог быть на месте для наблюдения.

Благодаря тайной помощи нефтяных компаний Баллен и Элрой смогли выстроить доказательную базу по делу Koch.

У них был большой объем документов и фотодоказательств.

Были показания непосредственно замерщиков Koch, которых допрашивал Элрой.

Но Баллен знал, что этого мало. Тогда Сенат разослал судебные повестки топ-менеджерам Koch Industries в Уичито, чтобы заставить их отвечать на вопросы под присягой. Затем Баллен взял билет на самолет в Уичито.

Там ему предстояло задать вопросы одному из тех, кому только что отправили повестку. Это был человек, обладавший полной властью над компанией, — ее директор, Чарльз Кох.

На подлете к аэропорту Уичито сердце замирает в волнении [57]. Днем пассажиры самолета видят в иллюминатор канзасские прерии — протянувшуюся к горизонту, бескрайнюю плоскую зеленую равнину. Сам Уичито кажется крошечным, затерянным среди этих просторов, маленькой россыпью белых зданий, окруженных жилыми кварталами и фабриками. За пределами города — пустошь, словно это дальняя окраина Америки.

Кен Баллен прибыл в Уичито с помощником, юристом Виком Соллерсом, в конце апреля 1989 г. У них был напряженный график.

24 апреля два юриста из Вашингтона [58] отправились в штаб-квартиру Koch Industries. Они планировали допросить, то есть взять показания под присягой, 11 руководителей и сотрудников компании. По пути в штаб-квартиру Баллену и Соллерсу могло показаться, что они едут в неверном направлении. Одна из крупнейших и самых прибыльных компаний в Уичито располагалась не в одном из центральных небоскребов. Вместо этого Баллен и Соллерс уезжали на восток по Тридцать седьмой улице, все дальше от центра города, пока не прибыли на отдаленную северовосточную окраину Уичито. На северной стороне Тридцать седьмой улицы город заканчивался и уступал место бескрайней, уходящей за горизонт, поросшей высокой травой прерии. На южной стороне улицы находилась их цель: приземистое офисное здание из стали и стекла с затемненными окнами.

Они приехали рано утром. Их первая встреча начиналась в девять часов и была, пожалуй, самой важной: первым их собеседником в этот день станет Чарльз Кох.

Следователи более низкого звена, такие как Джим Элрой, были уверены: Чарльз Кох должен знать о том, что компания забирает из нефтяных скважин по всему Среднему Западу намного больший объем нефти, чем оплачивает. Казалось, что при таком широком распространении этой практики указания должны поступать сверху. Представлялось почти невероятным, чтобы Кох об этом не знал. И теперь у Баллена была возможность спросить его об этом напрямую.

Но сначала надо было попасть внутрь здания. Это оказалось непростой задачей. Баллена и Соллерса задержали на пропускном пункте, где охрана попросила их предъявить удостоверения личности. Они прошли через металлодетектор [59]. Затем направились по коридору в центральную часть здания и увидели еще один пропускной пункт. Показав удостоверения еще раз, они еще раз прошли через металлодетектор. Они следовали дальше по коридорам, которые извивались и поворачивали по лабиринтам внутри здания. И еще один пропускной пункт.

Баллену казалось, что они перемещаются по защитным концентрическим кольцам, продвигаясь все глубже и глубже внутрь комплекса. Обстановка напомнила им о поездке в штаб-квартиру ЦРУ в Лэнгли в Вирджинии.

В какой-то момент Баллен и Соллерс оказались в конференц-зале без окон. Они сели за стол, к ним присоединились четыре адвоката, представляющих Koch Industries. Двое были из Вашингтона, а еще двое являлись штатными юристами Koch в Уичито. Главным в группе, очевидно, был Дон Кордс, вице-президент Koch Industries и главный юрист компании.

Когда вошел Чарльз Кох [60], мгновенно стало понятно, что появился хозяин этих владений. Люди вокруг обращались к нему с почтением, и оно было намного глубже простого уважения к начальству. Соллерс и Баллен не могли знать, что Чарльз был на самом деле не просто директором. Он был лидером. Чарльз Кох не приказывал окружающим выполнять то, что он говорит. Он вдохновлял их на это. Он собрал команду, работу которой трудно было понять человеку со стороны. Гости наподобие Баллена и Соллерса не могли знать, что Чарльз Кох потратил десятки лет, взращивая лояльность и восхищение в тех, кто на него работает. Они не знали и о его семинарах по управлению, мастер-классах и лекциях, которые он проводил, чтобы прививать свою философию.

Но они ясно увидели, что Чарльз Кох обладал здесь абсолютной властью. Он был элегантен и в 53 года все еще обладал спортивным телосложением. У него были густые светлые волосы, квадратный подбородок и ярко-голубые глаза. Он сел за стол напротив Баллена и Соллерса и посмотрел на двух юристов из Вашингтона. Что он думал о них, угадать было невозможно. Но было ясно, что он их не боится.

— Назовите, пожалуйста, ваше полное имя, для протокола, [61] — начал Баллен.

— Чарльз де Гэнал Кох.

— Сэр, какова ваша должность в Koch Industries? — спросил Баллен.

— Я президент и генеральный директор, — ответил Кох.

Президент и генеральный директор. Намного больше, чем просто должность. Это было заявление, что в Koch Industries никто не обладает большей властью, чем Чарльз Кох. И эта власть была сильнее, чем у большинства директоров, потому что Koch Industries находилась в частной собственности. Чарльз Кох и его брат Дэвид были основными акционерами; они выкупали долю любых акционеров, бросающих им вызов. Многие могли критиковать Чарльза Коха, но вот то, что кто-то может на самом деле его сместить, было трудно вообразить.

Поскольку брат Дэвид соглашался с ним, Чарльз обладал полной властью над компанией. Баллен не относился к Коху с почтением; и определенно не был им вдохновлен. Возможно, в его голосе даже звучали нотки презрения. Как и во время предыдущих допросов и интервью, он начал двигаться по списку вопросов.

— Сэр, каковы были общие продажи компании в 1988 году? — спросил он.

— Я полагаю, около десяти миллиардов долларов.

— Каким был объем чистой прибыли компании в прошлом году?

— Около четырехсот миллионов.

Баллен не мог знать, насколько неприятны были для Коха такие несложные вопросы. Кох ценил право на коммерческую тайну и возможность держать финансовые показатели компании в секрете. Объем годового дохода Koch был информацией для избранных. Уровень прибыли считался сведениями особой важности. И вот перед ним сидит какой-то юрист и небрежным тоном расспрашивает его о самом сокровенном.

— Какой процент бизнеса связан с сырой нефтью — покупкой сырой нефти? — продолжал Баллен.

— Процент бизнеса в каком смысле? — парировал Кох.

Баллен стойко пытался объяснить, что имеется в виду под фразой «процент бизнеса».

— Процент продаж и прибыли, примерно, — сказал Баллен.

— По моим предположениям, это около десяти процентов прибыли и — это опять же предположение — около двадцати процентов продаж, — ответил Кох.

Баллен дал Чарльзу Коху набор документов — тех, что так потрясли его коллег по расследованию в Вашингтоне.

Это были внутренние данные Koch, показывающие, что компания забирала из резервуаров больше нефти, чем оплачивала. Баллен хотел видеть реакцию Коха. Тот мог бы сказать, что документы являются подделкой или на самом деле не доказывают того, что, как представляется, доказывают. Но Кох не сказал ничего подобного, глядя на цифры.

— Вы когда-нибудь уже видели эти документы? — спросил Баллен.

— Да, я обычно проверяю ежеквартальные…

— Хорошо, — прервал его Баллен.

— … показатели, — закончил Кох.

Чарльз Кох сказал, что не проверяет ежемесячные показатели, демонстрирующие, поступило ли в компанию больше или меньше нефти, чем она оплатила. Но не стал отрицать подлинность данных.

Баллен двинулся дальше. Ссылаясь на один из документов, он спросил:

— А что тогда указано для первого квартала 1986 года?

Что демонстрируют эти цифры?

— Ну, в Луизиане был избыток нефти около двух тысяч баррелей.

— И это избыток?

— Да, избыток.

С точки зрения обвинителя, такого как Баллен [62], Чарльз Кох только что сделал две важные вещи. Он подтвердил, что доказательства достоверны, данные по продажам нефти, предоставленные в ответ на запросы Баллена, отражают реальное положение дел. А во-вторых, он подтвердил, что эти данные были ему известны, и он знал, что Koch получает «лишнюю» нефть.

Продолжая допрос, Баллен попытался установить, известно ли Чарльзу Коху на самом деле значение слова избыток. Таким образом, устранялась двусмысленность в этом вопросе. Однако Чарльз Кох, похоже, не был заинтересован в том, чтобы Баллен установил этот факт. Чарльз Кох провел разбор понятия «избыток», и казалось, пытался показать, что это Баллен не понимает его значения. Эти двое разжевывали определение, пока, наконец, Баллен не спросил:

— Итак, иначе говоря, если вы покупаете нефть, а затем ее перепродаете, и по отчетам в наличии у вас больше нефти, чем вы продали, у вас теперь избыток. Это верно?

— Я не уверен…

— Это верно?

— Я не уверен, что верно вас понял.

— Хорошо. Почему бы вам не объяснить это снова? Что вы имеете в виду под «быть в плюсе» или «с избытком» нефти?

— Я не уверен, что могу объяснить это лучше, чем только что объяснил, — отвечал Кох.

Так они ходили вокруг да около.

Баллен попробовал другой вариант:

— Если Koch закупает сырую нефть, сто баррелей, а наличное количество составляет сто десять баррелей, считается ли, что Koch «в плюсе» на десять баррелей?

— А мы что-то продавали?

— Ну, почему бы вам сначала не ответить на вопрос, — сказал Баллен. — Это верно, что…

— Ну, это неполное уравнение. Я имею в виду, что здесь нет ответа. Это задача с двумя неизвестными.

— Предположим, вы продали сто десять, — настаивал Баллен.

— Ладно. А купили вы…

— Сто.

— И продали сто десять?

— Да.

— Мне скоро понадобится моя счетная линейка, — пошутил Кох.

Так продолжалось долго: эти двое обсуждали баррели, уровни наличных запасов и даже гипотетические уровни запасов. Остальные присутствующие стали вмешиваться и добавлять собственные комментарии и вопросы о гипотетических запасах.

Наконец, помощник Баллена, Вик Соллерс, вмешался и стал задавать вопросы. В конце концов он поставил Чарльза Коха в тупик, выведя весьма элегантное определение того, что значит «иметь избыток».

— Я не думаю, что существует такая вещь, как абсолютно точное измерение [63], — сказал Чарльз Кох. —

Но если посмотреть на показатели в долларах, то да, мы получили больше средств, чем потратили на покупку нефти.

Вон оно: «Мы получили больше средств, чем потратили на покупку нефти», — это Кох сказал.

Но в его заявлении была идея еще и о том, что абсолютно точных измерений не бывает. Ранее в разговоре

Чарльз Кох прервал Баллена, чтобы подчеркнуть это, и это воспринималось так, будто неискушенные замерщики нефти могли ошибаться в измерениях, что и могло стать причиной годового избытка.

— Я имею в виду, что на промыслах, насколько я это понимаю, стоит много небольших резервуаров, и есть много переменных условий, и это очень ненадежные данные, — сказал Чарльз Кох. — А люди, что там работают, не семи пядей во лбу. Я имею в виду, это порядочные люди. Я осмелюсь предположить, это порядочные люди, пытающиеся хорошо делать свою работу, но не всегда достаточно образованные при этом.

Это входило в противоречие со всем, что слышал агент Элрой во время полевых интервью с замерщиками нефти. Они сообщали ему, что подвергались постоянному давлению со стороны руководства, требовавшего выполнять нормативы. Они знали, что если не будет избытков нефти, то последствия будут для них плачевны. Они не делали ошибок, они следовали указаниям. И эти указания, повидимому, им передавали на собраниях, где менеджеры

Koch обсуждали практикуемую в компании политику непрерывного улучшения. Именно на это Баллен начал давить.

— Что означает «непрерывное улучшение»? — спросил Баллен.

— Сколько у вас есть времени? — задал вопрос Кох.

— Это у вас сколько времени есть? — спросил в ответ Баллен.

— Философия непрерывного улучшения создана человеком, чье имя Джей Эдвардс Деминг, статистик[5], — начал Кох. — На основе статистики он создал философию управления, которая помогает компаниям улучшить конкурентные позиции, повышая качество продукции для клиента и свою производительность.

Кох довольно долго рассказывал об этом человеке по фамилии Деминг, которым, похоже, по-настоящему восхищался. Идеи Деминга, казалось, вращались вокруг математических моделей улучшения бизнеса и, далее, непрерывного стимулирования сотрудников осуществлять преобразования и оставаться верными цели.

— Это долгосрочная программа, — говорил Кох. — Как утверждается [Демингом], «Ты никогда не выйдешь из этой больницы. Ты будешь работать над этим вечно».

Отступления по поводу Деминга и статистики не имели особого отношения к делу, которым занимался Баллен.

Чарльз Кох уже рассказал, что такое непрерывное улучшение может означать для замерщиков.

— Наша политика — быть максимально внимательными и избегать убытков; стараться избегать убытков, — рассказывал Кох. Он отрицал, что компания вела политику краж нефти, но согласился с замечанием о том, что замерщики сталкиваются с требованиями «быть в плюсе».

Когда встреча закончилась, Чарльз Кох встал и покинул комнату, уйдя по коридору. Затем он вернулся в приемную руководства и в свой кабинет — большую комнату с видом на просторы канзасских прерий.

Баллен весь день продолжал работать в здании. Они с Соллерсом опросили около дюжины руководителей Koch Industries, формируя дело, которое скоро представят Сенату, понемногу собирая доказательства, которые передадут Министерству юстиции США.

В конце долгого дня Баллен и Соллерс собрали свои бумаги и ушли. Они вылетели обратно в Вашингтон и продолжили работу на девятом этаже Hart Senate Office Building.

Но даже после всего времени, что они провели в штабквартире Коха, после времени, которое они потратили, копаясь в ящиках с конфиденциальными документами Koch Industries, и после того, как они поговорили с самим

Чарльзом Кохом, Баллен и Вик Соллерс не приблизились к ответу на один из самых сложных и важных вопросов в их деле. Это был вопрос, который позже задал сам сенатор Де Кончини во время открытых слушаний сенатской комиссии по делу о предполагаемых кражах нефти компанией Koch.

В какой-то момент во время слушаний [64], когда Де Кончини задал вопросы агенту Элрою, он вдруг остановился, словно в недоумении, и затем спросил о самом важном из всего:

— Кто такой Чарльз Кох? Вы можете это объяснить?

Глава 2

Эра волатильности начинается (1967–1972)

Была середина ноября, пятница [65], всего неделя оставалась до Дня благодарения 1967 г. Мультимиллионер по имени Фред Кох сидел в засаде на уток, наблюдая за небом, с ружьем наготове.

Фред Кох был мужчиной крупного сложения, и сила его личности была под стать внешнему виду [66]. Он был одним из тех, кого жители Среднего Запада называют «человечище», — такой человек входит в комнату и заполняет ее целиком; это один из тех редких типов людей, которые, без сомнений, являются хозяевами собственного мира. Он был инженером, предпринимателем и называл себя патриотом. К возрасту 67 лет Фред Кох выстроил небольшую бизнес-империю и, как положено хозяину империи, приводил в движение ее многочисленные механизмы. Он был председателем правления своей растущей компании, а также соучредителем политической группы правого крыла [67] под названием «Общество

Джона Берча». Он писал и издавал книги, продавал антикоммунистические брошюры по почте по цене 25 центов за экземпляр. Он также был отцом четырех прекрасных хулиганистых сыновей, которым упорно старался привить самые важные для него ценности: любознательность, трудолюбие, честность и увлеченность делом.

И если жизнь Фреда Коха была шумной, то в засаде на уток, где он сидел в ту ноябрьскую пятницу, его окружала тишина. Возможно, именно за ней он отправился в место, находившееся примерно в 1000 миль от его дома в Уичито.

Место для засады располагалось возле реки Бэр-Ривер, недалеко от городка Огден в Юте. От красоты местной природы захватывал дух. Когда посетители этих мест поворачивались и смотрели на восток, то видели поднимающиеся там скалистые стены гор, их острые неправильной формы вершины, часто окрашенные в белый цвет снегом. На западе же земля выравнивалась и переходила в плоскую возвышенность с пастбищами и солончаками. Поблизости находилось Большое Соленое озеро, и сверкающие болота по его берегам привлекали стаи перелетных уток, направлявшихся на юг из

Йеллоустонского парка и лесов Айдахо.

Эти пастбища имели для Фреда Коха особое значение

[68]. Он владел тысячами акров земли, которую хотел передать сыновьям. Те же будут сохранять их десятилетиями, зная, как много они значили для их отца.

Ранчо было местом без ограничений, местом свободы. Это было также место непрерывного труда, и любое предприятие, неважно, семья или бизнес, выживало или разваливалось исключительно благодаря упорному труду и способностям людей, которые им управляли. Фермерство было честным занятием, и занимались им в самом просторном и самом свободном сельском районе США.

Возможно, Фред Кох отправился в Бэр-Ривер, чтобы подумать о планах в бизнесе и жизни том в месте, где можно было немного понаслаждаться тишиной. Его бизнесимперия была сложным комплексом взаимосвязанных компаний. Он управлял нефтеперерабатывающим заводом, нефтепроводами, промышленными предприятиями и, конечно, своими любимыми фермами. Бэр-Ривер был хорошим местом, чтобы отдохнуть от этого, посмотреть на все со стороны. Здесь можно было подумать, составить план действий, чтобы воплотить после возвращения домой.

Принимая во внимание биографию Фреда Коха, можно с уверенностью предположить, что он обдумывал такие вещи, глядя на горизонт и ожидая, когда там появится треугольная утиная стая и начнет кружить в поисках места для посадки.

С Фредом Кохом был проводник, помогавший нести оружие и другие принадлежности. Как гласит семейное предание, Фред прицелился, выстрелил и порадовался своей меткости, пока утка, описывая круги, падала на землю.

Затем и он рухнул на землю. Он потерял сознание, а до ближайшей больницы было очень далеко. Проводник пытался сообразить, что делать, но сделать ничего уже было нельзя. Фред Кох умер там, в месте у подножия горного хребта с видом на солончаки и пастбища.

Какие бы планы он ни строил, они исчезли в одночасье вместе с ним. Его компания и его семья никогда не услышат больше ни единого наставления от него. Теперь только от них зависит, как строить будущее.

Великий патриарх ушел в одно мгновение.

Внезапная кончина Фреда Коха была не концом истории, а ее началом. Она стала предвестником той нестабильности, которая будет сопутствовать всей жизни его семьи. Это был первый случай, когда стабильность рухнула в одно мгновение и каждому пришлось придумывать способы восстановления порядка. И эти волны нестабильности обрушивались в основном на плечи одного человека. Ему больше, чем кому-либо, приходилось думать о том, как пережить этот период и, в итоге, получить от этого выгоды.

Этим человеком был второй сын Фреда Коха, Чарльз.

Одно из самых ранних воспоминаний Чарльза Коха [69] — как он сидит на уроке в государственной школе в Уичито и следит за тем, как учитель пишет математические задачи на доске. Он в третьем классе. Он навсегда запомнит, как другие ученики задают вопросы, а учитель пытается объяснить им механические взаимоотношения больших белых цифр и чисел.

Для Чарльза Коха это было загадкой. Он не понимал, зачем нужно запутывать детей. «Это я отчетливо помню.

Большинство событий того времени я не могу вспомнить вообще. Но это помню отчетливо, — говорил он позже в интервью. — Всем остальным детям, или большинству из них, было сложно… Зачем? Спрашивал я себя, — вспомнил он, а потом засмеялся. — Ответ очевиден!»

Именно тогда он понял, что обладает талантом к математике и умом инженера. Он четко понимал набор правил, язык чисел. И это был набор правил, которые прекрасно работали в пределах его мира, независимо от того, понимали их люди или нет. Математика не меняется только потому, что сложно дается человеку. Математика идеальна. И Чарльз Кох это понимал.

Для Чарльза смерть отца не была полной неожиданностью

[70]. Фред Кох болел много лет. Кончина была внезапной, но ее можно было ожидать.

Когда наступил тот ужасный момент, у Чарльза Коха был план. Он разрабатывал его не один год.

Каждое лето в детстве Чарльза его семья посещала загородный клуб Wichita Country Club [71]. Там был бассейн, здание клуба и Елисейские зеленые холмы, где располагались поля для гольфа. Все это образовывало маленький оазис, скрытый от остальной части города. Дом семьи Кохов находился достаточно близко к загородному клубу, и братья Кох, когда они были подростками, слышали крики детей, играющих в бассейне длинными летними днями. Это было место, где дети богатых горожан проводили лето и записывали еду на счет своих родителей.

По вечерам юный Чарльз Кох мог бы украдкой пить с друзьями алкоголь в здании клуба или устраивать карточные игры в частных помещениях, где стены были отделаны панелями из выбранной со вкусом, отполированной твердой древесины.

Но Чарльз Кох в подростковые годы был лишен такого рода отдыха [72]. Предполагалось, что он будет оставаться настолько же далеко от загородного клуба, насколько близко тот расположен ко двору за их домом. Фред Кох чувствовал, что слишком долгий отдых может испортить характер сына. Поэтому он отправлял Чарльза на запад в край фермеров, который так любил. Подростком Чарльз Кох научился скакать на лошади. Это может прозвучать красиво и показаться чем-то романтичным. Но это было не так. Для

Чарльза обучение верховой езде было тем же, что обучение вождению автопогрузчика. Его работа заключалась в том, чтобы ездить верхом в течение многих монотонных часов, проверяя изгороди, преграждавшие скоту путь на волю.

Ночами тех летних месяцев он спал в бревенчатой хижине с другими работниками ранчо, у которых были имена вроде

Биттеррут Боб, людьми, которые, скорее всего, к загородным клубам и близко не подходили.

В таком ритме прошло детство Чарльза. Работа, учеба и снова работа. Это был ритм, установленный его отцом. И

Чарльз бунтовал. В подростковом возрасте у него возникли проблемы с законом, и его отправили в школу верхней ступени с военными порядками, расположенную в Индиане.

Он не взялся за ум, пока не окончил школу и не поступил в

Массачусетский технологический институт. В 1957 г. он получил диплом инженера, как в свое время его отец.

Но и тогда Чарльз Кох продолжал бунтовать. Его не устраивала перспектива идти по стопам отца. Он не вернулся в Уичито, а остался на востоке, в Бостоне, и сам нашел работу. Фред уговаривал Чарльза вернуться домой [73] и заняться семейным бизнесом. Бизнес был непростым, и Фред хотел, чтобы ему помогал сын, способный с этим справляться. Подразделениями бизнеса были компания Rock Island Oil and Refining Co., которая управляла нефтеперерабатывающим заводом и трубопроводами; Matador Cattle Company, которой принадлежали обширные пастбища; и Koch Engineering Co., производившая специализированное оборудование для нефтеперерабатывающих и химических заводов. Фред Кох хотел передать эту группу компаний тому, кто сможет хорошо ими управлять, и он давал понять, что таким человеком является Чарльз.

Но Чарльз сопротивлялся. Ему нравилось самому прокладывать путь в большой мир. Фред Кох был властным отцом, сильной личностью и имел непоколебимые представления о том, как устроен мир и как следует вести себя человеку. Чарльз устраивал свою жизнь в Бостоне, получил работу консультанта по управлению в престижной фирме Arthur D. Little. Он знал, что если вернется домой, то вынужден будет жить в тени отца, во всем ему подчиняясь.

«Я подумал: “Боже мой [74], я вернусь, и он не позволит мне ничего делать, буквально задушит меня”», — вспоминал Чарльз Кох десятки лет спустя в интервью газете Wichita Eagle.

После того как Фред Кох не cмог уговорить сына вернуться, он стал давить на его чувство вины. Он говорил, что, если Чарльз не вернется и не будет управлять фирмой, Фред продаст ее. Патриарх знал, что его здоровье не всегда будет крепким, и если Чарльз не хочет владеть компанией, то захочет кто-то другой.

Из чувства вины, или благодарности, или просто долга, но Чарльз Кох наконец уступил. В 1961 г. он вернулся домой, чтобы начать работать в компании отца. Со временем Фред Кох предоставлял Чарльзу все больше полномочий [75]. Первоначально тот работал на фирму Koch Engineering, а в итоге Фред Кох ушел с должности президента этого подразделения и передал пост Чарльзу. В 1966 г. Фред Кох поступил так же с намного более крупным подразделением компании и основой семейного благосостояния, Rock Island Oil and Refining Co., сделав Чарльза его президентом. Но Чарльз оставался в подчинении у Фреда, который был председателем правления.

В понедельник, 20 ноября 1967 г., [76] Чарльз Кох присутствовал на похоронах отца. Церемония проходила в морге Downing East Mortuary, останки Фреда были кремированы. Видные представители бизнес-сообщества Уичито приходили, чтобы выразить соболезнования, и пытались утешить большую семью, оставленную Фредом.

Конечно, самой заметной в толпе была элегантная вдова Фреда Коха, Мэри, державшаяся с достоинством, красивая женщина, известная во всем Уичито активной благотворительностью в сфере искусства.

Там же были их дети, четверо сыновей. Стоя плечом к плечу, дети Коха выглядели впечатляюще. Все они были очень высокими, выше шести футов. С большинством людей им приходилось разговаривать, глядя на них сверху вниз. Помимо этого, они были хороши собой: стройные, мускулистые, с квадратными подбородками, унаследованными от отца. Казалось естественным, что наследником отцовской компании станет Фредерик Кох, старший сын. Но Фредерик, или Фредди, как все его звали [77], никогда не интересовался семейным бизнесом и каким-либо бизнесом вообще. Он увлекался искусством и изучал актерское мастерство, а не инженерное дело. Фредди очень рано отошел от семейного бизнеса. На момент смерти Фреда Коха он преподавал актерское мастерство и продюсировал театральные постановки в Нью-Йорке.

Вторым по возрасту был Чарльз, который выполнял функции, обычные для старшего сына.

Потом шли младшие сыновья Коха, близнецы Дэвид и Уильям. Оба брата, как и их отец и Чарльз, учились в MIT.

Когда отец умер, Дэвид уже успел получить диплом и работал инженером-технологом в Нью-Йорке. Он был не только высокого роста, но и имел мускулистое телосложение первоклассного атлета. В Массачусетсе он играл в баскетбол и был капитаном команды. Во время пребывания в команде Кох набирал в среднем 21 очко и 12 подборов за игру и стал лучшим игроком университета. Он установил рекорд по количеству очков, набранных за одну игру, — 41 — который не могли побить в течение 46 лет.

Его брат-близнец Билл тоже играл в команде, но у него не было талантов Дэвида. Билл был немного ниже ростом и проводил больше времени на скамье запасных. На момент смерти отца он все еще учился в MIT и работал над кандидатской диссертацией.

Чарльз был единственным из сыновей, в то время работавшим в компании отца. Во время похорон Фреда Коха он был одинок в этом очень важном смысле. Бизнесимперия отца — все, что Фред Кох создал в течение жизни, — внезапно оказались под управлением Чарльза. Ему было 32 года.

Для семейного бизнеса типично следующее явление: второе поколение успешной семейной компании обязательно все разрушает. Осознание этого было болезненным для Чарльза Коха, и он хотел доказать, что является создателем, а не разрушителем. Когда компания перешла в его единоличное управление, он каждый день приезжал в офис рано, задерживался допоздна и работал по выходным. Для него было вполне обычным позвонить сотрудникам в воскресенье днем и пригласить в офис на встречу.

И он не просто усердно работал. Он трудился во имя важной цели [78]. Еще в начале 1968 г., всего через несколько месяцев после смерти отца, стало очевидным, что Чарльз Кох видит потрясающе амбициозные перспективы развития для компании, которую унаследовал он с братьями. И у него также была стратегия их достижения. Он не терял времени и воплощал свой план, который в корне изменял все, созданное Фредом Кохом в течение жизни.

Первый элемент плана касался [79] организационной структуры. Почти сразу Чарльз Кох приступил к реструктуризации группы взаимосвязанных компаний, которую оставил в наследство Фред Кох. Запутанная смесь корпоративных единиц — инжиниринговая компания, нефтесборный бизнес, сеть трубопроводов, фермерские хозяйства — скоро станет единым организмом.

Второй элемент плана Чарльза Коха [80] касался расположения: компания переезжала в новый офисный комплекс. До смерти Фреда Коха ее офисы располагались в центре города, в здании, названном в его честь. Но по стечению обстоятельств, как раз после его смерти здание должны были снести, чтобы освободить место под проект городской реновации. Чарльз Кох между тем курировал строительство новой штаб-квартиры на отдаленной северовосточной окраине города. Новый комплекс включал в себя офисное здание и фабричный цех среднего размера, где компания производила оборудование для нефтеперерабатывающей промышленности и другую продукцию. Именно на этом месте Чарльз Кох начал создавать новую компанию. В течение следующих 40 лет офисный комплекс расширялся. Там, где в 1967 г. была трава прерии, разместились парковки, а рядом с невысоким офисным комплексом к северу от фабрики выросло новое многоэтажное корпоративное здание. Комплекс, расположенный на отдаленном конце Тридцать седьмой улицы, стал тем чистым листом, на котором Чарльз Кох чертил свои планы и воплощал свою идеологию.

Третий элемент касался людей [81]. Чарльз Кох окружил себя лучшими умами компании, оставленной отцом, и людьми, которым он мог доверять. Самой важной фигурой в его окружении был человек по имени Стерлинг Варнер.

Варнер был высокого роста, как и Фред Кох, и, так же как Фред, был выдающейся личностью. Все знали, что, идя по коридорам нового офиса компании, Варнер имел обыкновение останавливаться и общаться с сотрудниками любого ранга. Он был «своим парнем». Он помнил имя каждого и всегда выделял время на то, чтобы спросить сотрудника, как у него дела. Он был из тех руководителей, что позволяют подчиненному чувствовать себя важным независимо от должности. «Есть люди, к которым тянешься — вам просто хочется быть с ними и рядом с ними. Именно таким был Стерлинг», — вспоминает Роджер Уильямс, который много лет работал вместе с Варнером в Koch.

Варнер родился в бедной семье и был известен тем, что рассказывал истории из своей жизни: о юности на нефтяных месторождениях в Техасе и Оклахоме, работе на буровых установках и жизни в палатках. Сотрудник Koch по имени Дойл Барнетт вспоминал, как однажды Варнер ехал по сельской местности в Оклахоме и увидел на обочине дороги бездомного. Тогда он произнес: «Кабы не милость Божия, шел бы так и я[6]».

Чарльз Кох обращался за помощью к Стерлингу Варнеру [82] с первых дней на посту главы компании, и не только тогда, когда нужен был совет. Варнер обладал теплом и личным обаянием, которых Чарльзу Коху попросту не хватало. Чарльз Кох не был властным человеком — он не подавлял людей, которые на него работали. Но не обладал и талантом общения с самыми разными людьми. Он был молчаливым, почти неловким. Но, очевидно, признавал этот недостаток, потому и держал рядом Варнера.

Выстраивая новую компанию, Чарльз Кох полагался на поддержку таких людей, как Варнер. Однако некоторые важные шаги он сделал самостоятельно. Кох сосредоточился на изучении того, что движет людьми, и подошел к вопросу как инженер, пытаясь найти выраженные закономерности. Он знал, что существуют законы, определяющие то, что происходит в физическом мире, законы, хорошо понятные физикам и химикам.

Онсчитал, что должны быть похожие законы, определяющие состояние дел в мире людей.

«Материальный мир — упорядоченный мир [83]. Он живет по определенным законам. Вот я и подумал: “То же самое должно быть верно и в отношении того, как люди могут лучше жить и работать вместе”, — вспоминает Кох.

— Поэтому я начал читать все, что мог, имеющее отношение к этому вопросу».

Кох изучал работы Карла Маркса [84] и других социалистических мыслителей. Он читал книги по истории, экономике, философии и психологии. Но несмотря на обширные поиски, кажется, его заключения были основаны на небольшом фрагменте идеологии, усвоенной еще в детстве. В те годы отец Коха развлекал Чарльза и его братьев страшными историями о его пребывании в Советском Союзе, где он помогал сталинскому правительству строить нефтеперерабатывающие заводы.

Детям навсегда запомнились рассказы отца о вреде государства и слишком большом напряжении, которое, похоже, возникает при его вмешательстве в деятельность свободных людей.

Чарльз Кох восхищался идеями таких экономистов и философов, как Людвиг фон Мизес и Фридрих Хайек, двое австрийских ученых, большая часть смыслообразующих работ которых появилась в 1930-х и 1940-х гг. Позже Чарльза Коха называли либертарианцем или консерватором.

Но это были не совсем точные определения, и они не отражали его мировоззрение по-настоящему. Больше всего он был близок к экономистам австрийской школы и «классическому либерализму», как он любил называть их учение. Хайек, в частности, предложил радикальную концепцию капитализма и той роли, которую рынок должен играть в обществе, а его мировоззрение заметно повлияло и на Чарльза Коха.

По мнению Хайека [85], даже когда государство руководствуется благими намерениями, его действия ведут к намного большим человеческим страданиям, чем проблемы, связанные с работой свободного рынка, которые государство стремится решить. Самым известным примером, приведенным Хайеком, была политика контроля за арендной платой, которая широко проводилась в его родной Вене. Политики ограничивали цены на аренду, чтобы помочь людям, которые снимают дома и квартиры.

Но Хайек составил длинный список непредусмотренных последствий. Из-за системы контроля арендодателям стало невыгодно реинвестировать полученные денежные средства, например, в невыгодное для аренды жилье, поэтому эти квартиры приходили в запустение. Поскольку стимулов для строительства новых многоквартирных домов не было, постоянной становилась нехватка жилья. Большие семьи вынуждены были оставаться в маленьких квартирах, потому что не могли позволить себе выехать из жилища с фиксированной арендной платой. По словам Хайека, это доказывало простую идею: если перерезать только одну нить в гобелене свободного рынка, даже желая помочь людям, распускаются все части ткани.

Говоря о возможностях рынка, свободного от ограничений, Хайек словно проповедовал религию. Он верил, что рынок более важен и более полезен, чем даже собственно институт демократии. Свободный рынок мог стать посредником в исполнении желаний любого человека на земле. Когда люди выходят на рынок, их cпрос немедленно определяет цену того, что они хотят. Рынок также устанавливает цену на вещи, которые они могут предложить (например, свою рабочую силу). Эти цены не устанавливаются и не фиксируются королями. Вместо этого они возникают в процессе взаимодействия спроса и предложения. Цены на свободном рынке являются самой честной оценкой реальности, на которую когда-либо могли рассчитывать люди. Правительство, с другой стороны, никогда не сможет стать настоящим посредником между всеми конкурирующими потребностями людей.

Невозможно прийти к консенсусу, который устроит каждого члена большого сообщества и который правительство затем закрепит с помощью законов. Законы и нормативные акты были неэффективными инструментами решения проблем реального мира, потому что этот мир постоянно менялся. Законы были статичны, а мир подвижен. Хайек полагал, что только рынок способен реагировать на эти быстрые изменения.

И если свободные рынки были религией Хайека, то предприниматели были ее святыми. В них он видел источник жизненной энергии для адаптации и эффективности. Именно они замечают новые способы действия. Именно они создают новые продукты, новые технологии, устанавливают новые порядки, когда прежние устаревают.

Чарльз Кох тоже верил в эти идеи. С самых первых дней Koch Industries он стремился укомплектовать штат предприимчивыми людьми, сотрудниками, которые будут внимательны к происходящему, смогут постоянно учиться и распознавать на горизонте новые возможности, прежде чем другие увидят их. Вот почему одной из первых и самых важных задач, которые решали Чарльз Кох и Стерлинг Варнер, был найм в компанию новых сотрудников, так называемой «свежей крови».

Оба вскоре начали брать на работу самых талантливых сотрудников, каких только могли найти.

Роджер Уильямс был инженером [86] в Mobil Oil Company, расположенной под Хьюстоном в Техасе. Он работал на Фреда Коха еще в начале 1960-х гг., но покинул компанию и начал работать на себя. Его самостоятельный бизнес потерпел крах, поэтому он устроился в компанию Mobil и в

1968 г. продолжал успешно в ней трудиться. Он находился на совещании по вопросам управления, когда ему позвонил Стерлинг Варнер, с которым он вместе работал несколько лет назад. Варнер сказал, что у него есть предложение для Уильямса: он хочет, чтобы тот переехал в Уичито и помог в управлении системой трубопроводов Koch. Уильямс вежливо отказался. Он был вполне доволен своей работой в Mobil и не чувствовал необходимости что-то менять.

Варнер сказал ему: «Ну, это ты Чарльза раньше не встречал», — вспоминал Уильямс. Это было правдой, он никогда не видел сына Фреда Коха. По предложению Варнера Уильямс приехал в Уичито, чтобы встретиться с Чарльзом, просто поговорить и выслушать его. Вскоре после встречи он ушел с прежней работы и переехал в Канзас.

Одной из первых задач Уильямса было открытие офиса на Аляске, недалеко от района Норт Слоуп, где Кох планировал организовать экспедиторский бизнес. Чарльз Кох и Стерлинг Варнер приехали, чтобы посмотреть на новую работу Уильямса, и пригласили его вернуться в Уичито на их корпоративном самолете. Летя над густыми лесами гор Аляски, они втроем начали обсуждать непростой вопрос: как назвать новую компанию? Чарльз и Стерлинг успешно объединили множество компаний Фреда Коха в одну, но теперь нужно было придумать для нее имя.

Почему бы не назвать ее Koch Industries? Это и дань уважения покойному отцу Чарльза, и достаточно простое общее название для группы очень разных предприятий.

Чарльз не был в восторге от этой идеи [87]. Казалось, его смущала мысль, что его фамилия будет фигурировать в названии компании. Его фамилия будет стоять на фирменном бланке, на вывеске перед штаб-квартирой компании, окажется на устах всех, кто на него работает.

Такое тщеславие, казалось, противоречило природе Чарльза Коха. Но Уильямс поддержал идею назвать компанию Koch.

По его мнению, преимуществом названия была нейтральность, как, например, у Exxon. Во многих отраслях такая нейтральность была нежелательной. Такие компании, как Coca-Cola, потратили миллионы на то, чтобы их имена не были безликими и легко забываемыми. Но нефтяная промышленность была другим случаем: крупные нефтяные компании во многих связанных с экономикой сюжетах выступали в роли злодея.

По этой причине Koch было идеальным названием для фирмы. Оно было ускользающим, его трудно было запомнить. Все неправильно произносили его («Коч»), когда читали, а когда слышали, то путали компанию с гораздо более известным производителем безалкогольных напитков. Koch было идеальным названием для фирмы, которая стремилась к росту, и росту в геометрической прогрессии, оставаясь при этом незаметной. В июне 1968 г.

Чарльз Кох объявил, что активы его отца будут объединены в одну компанию. И называться она будет Koch Industries.

В Уичито Роджер Уильямс [88] встретился с Чарльзом Кохом и Стерлингом Варнером в их новой приемной.

Именно здесь он узнал о стратегии, которая легла в основу проводимой Чарльзом Кохом корпоративной реорганизации.

Раздробленные компании Фреда Коха будут объединены в одну, но свободным образом, что сделает новую компанию Koch Industries гибкой. Новая компания будет делиться на ряд подразделений, которыми будет легче управлять, чем отдельными компаниями. В единое целое эти подразделения будет связывать одна простая цель: рост.

Koch Industries будет расширяться способом, отражающим бизнес-подходы Стерлинга Варнера. Варнер был «оппортунистом» [89] в том особом смысле, который вкладывали в это слово сотрудники Koch: он всегда искал возможности в новых сферах, связанных с бизнесом, в котором он уже работал. Например, когда Koch занималась транспортировкой природного газа, Варнер настаивал на строительстве компанией специализированного завода по переработке природного газа в Медфорде, в штате Оклахома, чтобы перерабатывать газ в жидкие побочные продукты. Таким образом, Koch могла расширяться, опираясь на опыт, которым уже обладала.

Газоперерабатывающий завод, или, как его называли, «газофракционатор», стал крупным источником дохода.

Варнер призывал старших менеджеров, таких как Уильямс, думать похожим образом. Уильямсу сказали, что его работа заключается не только в том, чтобы напряженно работать и управлять своим подразделением. А в том, чтобы внимательно следить за перспективами и мониторить бизнес-среду на предмет новых возможностей. И что еще важнее, Варнер поручил Уильямсу прививать такой подход всем, кто работал на него. Сотрудники трубопроводов, инженеры, замерщики нефти — всех их во время ежедневной работы призывали искать новые возможности для сделок. От каждого из них ожидали поведения предпринимателя, работающего в сфере слияний и поглощений.

«Когда вы популяризуете такой подход среди сотрудников, ваши замерщики ищут новые возможности.

Рождаются идеи. Если у вас есть пара тысяч [сотрудников], которые ищут, скоро вы получите материал, из которого можно сделать что-то хорошее», — говорил Уильямс.

Чарльз Кох и Стерлинг Варнер проводили ежеквартальные встречи для оценки работы, которую менеджеры вроде Уильямса проводили в этом отношении.

Ожидалось, что Уильямс будет не только отчитываться о работе своих трубопроводов, но также осуществлять новые «высококачественные инвестиции», возможности для которых обнаружит в своей области.

На этих встречах выработали ритуал [90]. Менеджер, такой как Уильямс, предлагал идею для новых инвестиций.

После этого начинались вопросы. Вопросы Чарльза Коха были беспощадны и, казалось, никогда не заканчивались, и руководители понимали, что должны быть готовы отвечать на все. Если у менеджера не было ответа, обсуждение темы откладывали до тех пор, пока он его не находил.

Ритм рабочей жизни в Koch Industries начал определяться этими ежеквартальными встречами. И этот ритм отбивал четкое послание для каждого руководителя и каждого нижестоящего сотрудника: рост.

Это послание вскоре стало доходить до самых отдаленных уголков работы Koch Industries, таких как дельта реки Миссисипи на юге Луизианы, где компания управляла некоторыми из крупнейших трубопроводов и нефтесборных производств. Бизнес по сбору нефти попрежнему был основной деятельностью, унаследованной от Фреда Коха. В Луизиане, на богатых нефтью землях, Koch зарабатывала целое состояние. И способ, которым Koch это делала, вскоре открыл один из недавно нанятых сотрудников компании — молодой замерщик нефти по имени Фил Дюбоз.

Указания для сотрудников компании [91], приходившие из Уичито, стали ежедневной частью жизни Дюбоза. И изменили ее способом, которым он никогда не стал бы гордиться. Именно эти указания подтолкнули Koch на путь, где к компании было привлечено внимание Кеннета Баллена и Комиссии Сената США, расследующей кражу нефти на индейских территориях.

В 1968 г. Фил Дюбоз работал в сельском продуктовом магазине [92] в Луизиане. Его будущее представлялось не особенно светлым: Дюбозу было под 30, у него не было высшего образования, зато были жена и трое детей. Он вырос в районе Луизианы с хронически высоким уровнем безработицы, где многие люди не имели постоянной работы и получали большую часть денег незаконно. Поэтому было почти невероятным то, что в следующие 20 лет Дюбоз поднимется по карьерной лестнице Koch Industries до уровня высшего руководства и будет отвечать за удивительно крупную часть энергетической инфраструктуры Америки.

Филу нравилась сложная работа. Его мама была трудолюбивой девушкой с фермы, привившей ему представление о честной оплате ежедневного тяжелого труда. Его отец был менеджером нефтяной компании, который считал выходные временем, когда ты просто работаешь не из офиса. Дюбоз не получил высшего образования, потому что в 1962 г., вскоре после женитьбы и через год после окончания средней школы, вдохновился идеей уйти в армию. Призывы президента Джона Кеннеди к общественному служению в сочетании с кризисом на Кубе убедили Фила в том, что ему нужно поступить на военную службу. Он побывал во Вьетнаме, а затем вернулся домой и стал искать работу. Именно тогда он устроился менеджером в местную сеть продуктовых магазинов.

Жизнь Дюбоза изменилась после того, как один подросток спросил его, может ли он дать ему больше рабочих смен в магазине. Фил ответил мальчику, что сделает это, но только если тот покажет свой табель с оценками, чтобы убедиться, что его успеваемость не упала.

Этот небольшой поступок радикально изменил жизнь Дюбоза. Отца мальчика звали Дон Каммингс, и его очень впечатлило, что менеджер продуктового магазина беспокоится об оценках его сына. Каммингс поблагодарил Фила, а затем предложил ему новую работу. Он позвал Дюбоза работать на него в местной нефтяной компании Rock Island Oil. Это было предложение, от которых не отказываются. Rock Island звучало как название маленькой компании, но она входила в конгломерат из Уичито, принадлежавший богатой семье Кохов.

На побережье Мексиканского залива очень уважали нефтяные компании. Экономика в большинстве городов дельты Миссисипи напрямую зависела от урожая риса, который менялся год от года. А нефтяной бизнес был другим. Доход был стабильным, заработки хорошими.

Дюбоз это знал: его отец был инженером в Superior Oil Company, которую местные жители даже в разговоре со знакомыми называли эта Superior Oil Company. В 50-е и 60-е гг. болота вокруг Лафайета в Луизиане были похожи на микромодель всей нефтяной промышленности США.

Другими словами, здесь было полно фонтанов. В регионе были огромные нефтяные залежи, расположенные под заболоченными территориями и протоками дельты Миссисипи, и земля была покрыта нефтяными скважинами.

По стране количество нефтяных скважин росло, и цены на нефть постепенно снижались из года в год в течение 1960-х.

В Koch Industries Дюбоз стал работать замерщиком нефти [93]. Его работа заключалась в том, чтобы замерять уровень нефти в каждом резервуаре перед тем, как Koch ее заберет, а затем перекачивать в баржу и доставлять к одному из трубопроводов Koch, по которому она отправится на нефтеперерабатывающий завод. Дюбоз проводил много времени на воде, плавая по болотам и протокам реки. Он управлял небольшой баржей, которая могла перемещаться по водоему глубиной всего несколько футов, — идеальное средство для передвижения по местным болотам. Он искусно лавировал по пальцеобразным протокам между обломками кипарисов, камней и отмелей. Он перемещался от скважины к скважине, собирая нефть, которая хранилась в больших резервуарах. Объехав несколько резервуаров, он доставлял нефть к одному из терминалов Koch, где она поступала в трубопровод или перекачивалась на более крупное судно для транспортировки.

Но прежде чем начать сливать нефть из резервуара, Дюбоз должен быть замерить ее уровень. Порядок проведения измерений был регламентирован, превращен в стандартизированный ритуал, которому следовали замерщики нефти по всей стране. Этот ритуал был кодифицирован в отраслевом стандарте, опубликованном Американским институтом нефти (API). Однако следование таким стандартам было добровольным, и Koch Industries их не соблюдала. Дюбоз говорил, что получил план, как забирать нефть, не платя за нее.

Метод измерения уровня нефти, применявшийся в Koch [94], состоял из нескольких простых шагов. Сначала Дюбоз погружал рулетку в резервуар и измерял глубину собранной в нем нефти. Если измерения показывали, что это 15 футов и два дюйма, Дюбоз записывал их как 15 футов и один дюйм. Это уже означало, что он получил дополнительный дюйм нефти. Это называлось «срезать верхушку».

Затем он измерял «относительную плотность» нефти, от которой зависело ее качество. Самой дорогой в долларовом выражении была нефть с плотностью от 40 до 44,9 градусов API, поэтому Дюбоз искажал цифры, чтобы они не попадали в этот диапазон. Теперь Koch платила добывающей компании меньше, даже если нефть была идеального качества. Если нефть имела плотность 40,0, он записывал ее, например, как 39,2.

После этого Дюбоз сливал нефть из резервуара и еще раз измерял глубину, для того чтобы отразить в отчете, сколько нефти забрала Koch. Если, согласно замерам, оставалось 14 дюймов нефти, он записал бы 15 дюймов. Это означало, что он платит за количество нефти на дюйм меньше, чем взял.

Эту технику называли «встряхнуть дно».

Дюбоз назубок выучил метод Koch. По его подсчетам, пользуясь этим методом, он мог дополнительно получать от 10 до 12 баррелей сырой нефти из каждого опорожняемого резервуара. Это была лишь маленькая часть общего количества, но этого было достаточно, чтобы месяц Дюбоз заканчивал «в плюсе». И он знал, что с течением времени дополнительной нефти все больше, потому что все его коллеги делали то же, что и он.

Начальники Дюбоза измеряли количество нефти, которое он забирал из каждого резервуара, и сравнивали с количеством нефти, которое он в результате сдавал в трубопроводы или терминалы Koch. Все знали, что эти показатели могут не совпадать полностью из-за нестабильной структуры нефти. Если замерщик «в минусе» — значит, он сдает в трубопроводы и нефтевозы Koch меньше нефти, чем взял из резервуаров. И наоборот, он «в плюсе», когда сдает в системы Koch большенефти, чем, согласно отчету, забрал из нефтяных резервуаров. Это возможно только при неверных измерениях, потому что количество нефти, перемещающейся по производственносбытовой цепочке, физически увеличить невозможно.

В конце каждого месяца Koch подсчитывала [95] количество перевезенной нефти и вычисляла, кто был в плюсе, а кто в минусе. Компания отправляла результаты в филиал, где работал Дюбоз. Если у замерщика регулярно наблюдались недостачи нефти, менеджер изводил его расспросами о том, что он делает не так. Если замерщик стабильно был в плюсе, у него не возникало проблем.

Шефом Дюбоза в то время был менеджер, которого звали Дойл Барнетт. Позже Барнетт вспоминал, почему от замерщиков так настойчиво требовали быть в плюсе.

«Хотелось сделать так, чтобы компания работала правильно [96]. А если бы я был компанией, то предпочел бы быть в плюсе, а не в минусе», — рассказывал Барнетт. И его стремление быть в плюсе было характерно для многих менеджеров Koch по всей стране. Кит Лангхофер, менеджер Koch Oil, отвечающий за регионы Техас и Нью-Мексико [97], позже сообщил федеральным следователям, что также поощрял своих замерщиков «быть в плюсе».

«Я думаю, что, наверное, мы используем агрессивный подход при покупке сырой нефти. Мы, конечно, не хотим иметь недостач», — сообщал Лангхофер под присягой. Если у сотрудника обнаруживались потери нефти, его наказывали или понижали в должности. Если он всегда был в плюсе, компания «ничего с ним не делала», — рассказывал Лангхофер.

Дюбоз понимал [98], что метод замеров, принятый в Koch, не является нормой для отрасли. Новых сотрудников практика, принятая в компании, шокировала. Фактически в нефтяных компаниях считалось нормальным иметь небольшие потери нефти. Для них было естественнее потерять часть нефти во время транспортировки, а не чудесным образом создавать новую, как это делали в Koch.

Несмотря на небольшие потери, эти фирмы все равно получали прибыль — в конце концов, нефтяной бизнес был очень доходным. В Koch новые сотрудники либо приспосабливались, либо уходили.

Дюбоз приспособился. В глубине души он знал, что на самом деле крадет нефть. Но каждый раз совсем немного.

Его утешала мысль, что замеры нефти не были точной наукой. Никто и никогда не делал их идеально.

«Это серое пятно. И я думаю, в Koch это понимали, — говорил Дюбоз. — Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей пользовались».

Подразделение Koch по сбору нефти обеспечивало постоянный приток денежных средств и прибыли компании. Эти средства давали Чарльзу Коху шанс проверить в деле свои теории управления. Он призывал сотрудников искать новые возможности для расширения и мыслить как предприниматели. Он хотел вдохновлять собственным примером. В первые годы работы в Koch Industries Чарльз Кох заключил одну из самых ярких и выгодных сделок в истории компании. В сделке участвовал нефтеперерабатывающий завод.

С конца 1950-х гг. Фред Кох владел [99] миноритарным пакетом акций нефтеперерабатывающего завода Great Northern Oil Refinery недалеко от Миннеаполиса, возле заповедника Пайн Бенд Блаффс. Другими акционерами завода были нефтяной магнат Джеймс Говард Маршалл II и Great Northern Oil Company. В 1969 г. нефтепереработка не считалась «золотой жилой». В отрасли была жесткая конкуренция, и новые нефтеперерабатывающие заводы вводились в эксплуатацию ежемесячно.

Но у завода Pine Bend, как все его называли, был секретный источник прибыли [100]. И этот источник был связан как раз с тем самым государственным вмешательством, которое Хайек так ненавидел. В 1950-х гг. президент Дуайт Эйзенхауэр ограничил количество нефти, которое разрешалось импортировать в Соединенные Штаты, и это было одним из многочисленных маневров федерального правительства для защиты отечественных нефтепроизводителей. (Импортированная нефть часто бывала дешевле, чем отечественная, поэтому американские нефтедобытчики хотели воспрепятствовать ее импорту.) Но в этом законе была лазейка, разрешавшая неограниченный импорт из Канады. Сложилось так, что Канада была основным поставщиком нефти, перерабатываемой на заводе в Пайн Бенде. Он был одним из четырех нефтеперерабатывающих заводов в стране [101], которые имели возможность покупать более дешевую импортную нефть в неограниченных количествах, и это давало им огромное преимущество перед компаниями, которым приходилось закупать в основном американскую нефть.

Четыре компании, которые пользовались этой лазейкой, получили и второе преимущество от правительства.

Благодаря сложной системе ваучеров на импорт нефти такие компании, как Koch, могли получить двойную выгоду и обменивать свои ваучеры на американскую нефть по схеме, предусматривавшей субсидию в размере $1,25 за баррель. Благодаря этому они увеличивали прибыль, и Фред Кох был доволен ролью миноритарного акционера и наслаждался неожиданными прибылями.

В 1969 г. Чарльз Кох реализовал секретный план [102], благодаря которому можно было получать прибыли, о которых Фред Кох и помыслить не мог. Чарльз обратился к Говарду Маршаллу и убедил его обменять свою долю акций НПЗ на долю акций в недавно созданной фирме Чарльза Коха, Koch Industries. Когда эта секретная сделка была заключена, Чарльз Кох стал основным акционером нефтеперерабатывающего завода Pine Bend. Затем он обратился к руководству компании Great Northern, которая теперь стала миноритарным акционером, и убедил продать ему ее пакет акций. К концу года Koch Industries стала единственным владельцем нефтеперерабатывающего завода в Пайн Бенде. Чарльз Кох видел в этом заводе то, чего не видели другие.

Однако на пути Чарльза Коха было одно существенное препятствие. Профсоюз.

Рабочие завода Pine Bend были объединены в профсоюз с 1950-х гг. [103] Союз пустил здесь глубокие корни и обладал большим влиянием. И когда Чарльз Кох приобрел этот завод, он выяснил, что не может его контролировать.

Кох обладал почти полной властью в Koch Industries, а в Pine Bend его власть была ограничена. Профсоюз устанавливал правила, и он же устанавливал уровень оплаты труда. С годами трудовые договоры в Pine Bend стали настолько выгодны для сотрудников, что даже некоторые члены профсоюза считали многие пункты лишними.

В конце 1960-х гг. для большинства директоров компаний влиятельные профсоюзы были привычным явлением. Политика «Нового курса» включала законы по поддержке профсоюзов, принятые в 1930-х гг. Законы делали их почти непобедимыми. Борьба с профсоюзами была обречена на провал; их сила была слишком велика, чтобы бросать им вызов. Большинство компаний предпочитало идти на уступки.

Чарльз Кох встал перед тем же выбором, но решил бороться. Битва с профсоюзом в Пайн Бенде была первой проверкой твердости его характера. Первым шагом к ведению войны стал поиск подходящего полководца.

Чарльз Кох нашел своего человека весной 1971 г., когда на отраслевой конференции в Калифорнии познакомился с инженером-нефтяником Бернардом Полсоном.

В то время Полсон жил в Корпус-Кристи [104] и руководил нефтеперерабатывающим заводом компании Coastal Oil & Gas. Чарльз Кох моментально произвел на Полсона большое впечатление. Как и многие, кто знал Коха, Полсон был поражен его интеллектом. Полсон видел много ярких личностей в бизнесе — миллионеров, добившихся успеха своими силами, и рисковых авантюристов, — но даже в сравнении с ними Кох был кем-то особенным. В

Чарльзе не было ничего от авантюриста. Он не был человеком, стремящимся произвести впечатление на незнакомцев. По темпераменту он был инженером, человеком, который больше задавал вопросы, чем рассказывал. Коху, похоже, Полсон тоже понравился — они быстро поладили, и Кох спросил у Полсона, не хочет ли тот поужинать вместе. Полсон согласился, и они долго беседовали за ужином в тот вечер. Кох рассказывал о своей недавней инвестиции в завод Pine Bend. Полсону ситуация была полностью ясна. Они подробно обсуждали нефтеперерабатывающий бизнес. Переработка нефти — бизнес сверхсложный, который за ужином могут в деталях обсуждать только два инженера, и как раз этим они и занимались.

После того как Полсон вернулся в Техас, Кох позвонил ему. Они еще поговорили, и вскоре Кох предложил ему работу. У Полсона, казалось, был один особенно важный профессиональный навык: он умел общаться с профсоюзами. В тот момент, когда Полсон начал руководить заводом Coastal Oil в Техасе, компании едва удалось избежать голосования по объединению рабочих в союз. Полсон стал руководить бизнесом, и через несколько лет состоялось еще одно голосование. Он упорно старался убедить сотрудников, что членство в профсоюзе только навредит им, и вел переговоры не в пользу компаний с профсоюзами, которые пытались получить подрядные работы на нефтеперерабатывающем заводе. Когда в период его руководства прошло еще одно голосование, сторонники профсоюза проиграли со счетом 1:5. Полсон доказал, что умеет держать профсоюзы на расстоянии от нефтеперерабатывающих заводов, независимо от того, сколько усилий они прикладывают, чтобы проникнуть туда.

Во время их бесед Чарльз Кох рассказал Полсону, насколько токсичным был профсоюз на заводе Pine Bend.

Koch Industries необходимо было восстановить контроль.

Разрушение профсоюза должно было стать ключевой задачей Полсона.

Во многих отношениях Полсон был идеальным кандидатом для такой работы. В жизни его было много трудностей: он вырос на маленькой ферме в Мичигане и учился в школе с одной комнатой. Он не был сентиментален в том, что касалось бизнеса, и умел справляться со сложными ситуациями. Одним из героев для Полсона был генерал Джордж Смит Паттон, герой войны, известный своими вдохновляющими речами, которые придавали солдатам мужества перед вступлением в бой.

Паттон, как известно, говорил своим новобранцам:

«Американцы, по традиции, любят драться. Все настоящие американцы любят остроту битвы… Американцы любят победителей и не терпят неудачников. Американцы постоянно играют, чтобы выиграть». Полсон мечтал стать лидером, обладающим той внутренней силой, которой обладал Паттон.

В 1971 г. Полсон начал работать в Koch Industries [105].

Его сразу же перевели в Пайн Бенд и назначили управляющим завода.

По его словам, он сразу же принялся «наводить порядок».

Глава 3

Война за Пайн Бенд

(1971–1973)

Государственная политика в отношении профсоюзов за период чуть более столетия перешла из одной крайности в другую… [Союзы] стали неподражаемым важным примером того, что правительство явно не справляется со своей главной функцией — предотвращением принуждения и насилия.

Фридрих Август фон Хайек, 1960

Семейная жизнь проста, когда у тебя есть профсоюзная карточка, У человека из профсоюза счастливая жизнь, когда у него жена из профсоюза.

О, тебе меня не запугать, я храню верность профсоюзу, Я буду верна профсоюзу до дня своей смерти.

Слова песни в жанре фолк «Профсоюзная работница»

(Union Maid), Вуди Гатри, 1940

Был первый день работы Бернарда Полсона [106] на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в 1971 г.

На завод Полсон ехал по двухполосным проселочным дорогам, проходившим по малонаселенной местности, среди полей кукурузы и сои. Нефтеперерабатывающий завод располагался недалеко от городка Росмаунт в Миннесоте, примерно в 20 милях к югу от Миннеаполиса и Сент-Пола. В этом месте было мало работы с хорошей оплатой [107]. Местные дети росли на фермах. После окончания государственной средней школы, еслиони ее вообще заканчивали, кроме фермерства, вариантов было немного. В регионе было несколько промышленных предприятий: например, аммиачный завод возле Росмаунта и бумажный за рекой, в Висконсине. Но там платили мало.

Лучшим местом работы в 1960-х считалась Great Northern Oil Company, совсем недавно переименованная в Koch Refining Company. Работать на заводе стремились многие.

Это были рабочие места с поддержкой профсоюза, с профсоюзными льготами. Парень мог начать работать на заводе сразу после средней школы и вскоре иметь стабильную заработную плату, выплачивать ипотеку и содержать семью.

Нефтеперерабатывающий завод играл огромную роль в местной экономике и доминировал даже в пейзаже. По мере того как Полсон приближался к нему, он убеждался в этом сам. Полсон увидел завод на горизонте, находясь еще за много миль от него, и зрелище поражало. Завод, появившийся после долгого пути среди холмов, небольших ферм, тракторов и зернохранилищ, очертаниями напоминал небольшой город. Но в его облике было что-то отталкивающее, даже зловещее. В высоких зданиях на горизонте не было окон. Из них извергались облака белого пара и газа, а некоторые, на южной оконечности завода, выбрасывали в небо столбы пламени. Огромные факелы горели постоянно, и пилоты авиакомпаний использовали их как ориентир, подлетая к местному аэропорту.

Чтобы попасть к воротам завода, Полсон проехал по шоссе вдоль реки Миссисипи, спрятавшейся за густыми зарослями сосен и дубов. В Great Northern поступили мудро, расположив завод здесь, рядом с большим, просторным участком на берегу Миссисипи под названием Пайн Бенд. В этом районе Миннесоты реки — не живописные водные дороги, а инструмент промышленных перевозок. Река была коридором, по которому двигались огромные баржи, перевозившие горы зерна или угля, а когда их использовала Koch Refining, сырую нефть и асфальт. Доставлять эти товары на юг по реке было гораздо дешевле, чем железной дорогой или автотранспортом, по крайней мере, когда она не замерзала во время суровых зим в Миннесоте.

Полсон свернул с шоссе на подъездную дорогу, ведущую к воротам завода. У основания гигантских башен, к северу от стоянки, куда он въехал, стояло приземистое офисное здание из бежевого кирпича [108]. Это был главный офис завода, где предстояло работать Полсону.

Подъезжая к парковке, он заметил, что на парковочных местах есть табличками с именами сотрудников. Места, видимо, закреплялись за конкретными людьми, и Полсон заметил, что на самом удобном из них, ближе всех к пешеходной дорожке, ведущей ко входу в офис, стояло его имя. Полсон приехал рано, как делал всегда, и большая часть парковки была пустой. Он подъехал к месту, помеченному его именем, и выключил мотор.

Полсон подошел к двойным стеклянным дверям офисного здания. Одним из первых распоряжений, которые он дал в тот день своему помощнику, было отказаться от резервирования мест на парковке. Он сказал: «Если хотите занять лучшее место, приезжайте пораньше».

На работе Бернард Полсон часто надевал ковбойские сапоги

[109]. Они были прощальным подарком от его сотрудников в Техасе, и он носил их с гордостью: сапоги напоминали ему, как хорошо он ладил с подчиненными в прошлом. Он считал себя хорошим и справедливым руководителем, пусть и бывал жестким.

Очень скоро он понял, что Чарльз Кох был прав.

Лидерские навыки Полсона были необходимы, причем крайне необходимы, для управления заводом в Пайн Бенде.

Полсон понял это, когда начал совершать обходы завода. В отличие от большинства менеджеров, он приезжал на работу по субботам. В выходные он появлялся так же рано, как и в будние дни, и обходил территорию, чтобы лично проверить работу установок. То, что он видел, зачастую приводило его в ужас. Он видел сотрудников, которые спали. Он останавливался и смотрел, как они спят рядом с гигантскими установками, в которых перегретые нефтехимические вещества идут по трубам под сильнейшим давлением — достаточном, чтобы вызвать взрыв, если слишком долго не замечать какую-то неисправность.

Полсон будил сотрудников и не церемонился с ними.

Заснуть во время работы на нефтеперерабатывающем заводе — не то же самое, что на автомобильном.

Нефтеперерабатывающий завод Pine Bend занимал 700 акров, его пейзаж состоял из изгибающихся труб, гигантских резервуаров и грозных колонн с проходами между ними. Это была опасная территория, огромная система циркуляции, по которой текли легко воспламеняющиеся жидкости под высоким давлением.

Завод был разделен на разные «цеха», или установки, каждая из которых выполняла особую функцию. У каждой установки, в свою очередь, была команда операторов, которые следили за ее работой. На каждую установку обычно приходилось три оператора — мужчины, которые в течение длинных смен, иногда по 10 часов, иногда дольше, сидели и наблюдали за сложными и опасными химическими реакциями, происходящими внутри оборудования. Если все шло хорошо, работа была рутинной. Если что-то шло не так, могла произойти катастрофа.

Нефть поступала на завод по трубопроводу и хранилась в огромных белых резервуарах [110]. Сырая нефть затем перемещалась в гигантские установки нагрева, огромные печи, где она разогревалась до температуры около 700 °F[7].

Обеспечение работы установки для нагрева нефти — опасная и крайне важная работа. Когда один молодой человек по имени Лоуэлл Пейтон пришел работать на завод Pine Bend, он заметил, что такая установка обнесена высокой толстой стеной. Он помнит, как спросил, зачем нужна эта стена, и босс ответил ему: «Для того, чтобы, если печь взорвется, твое тело не искали в 50 милях отсюда».

После того как нефть нагревалась, она участвовала в серии химических реакций [111], которые кажутся сродни алхимии. Нефть выглядит всего лишь как блестящая черная слизь, но содержит удивительно разнообразный набор химических веществ. Высокие температуры разрывают химические цепочки, которые удерживают их вместе, и высвобождают целый спектр таких соединений, как бензин, бутан, керосин, пропан, дизельное топливо и еще почти бесконечное количество нефтепродуктов, которые используются для изготовления всего на свете, от одежды до бальзама для губ и строительного пластика. Такие химические реакции происходят внутри самой заметной части нефтеперерабатывающего завода — гигантских колонн башенного типа. Их называют ректификационными колоннами, и в них сырая нефть разделяется на фракции, или компоненты. Нагретая сырая нефть закачивается в нижнюю часть колонны и там испаряется. Пары нефти перемещаются по колонне, как дым по дымоходу. По пути различные компоненты нефти улавливаются в последовательность «тарелок» внутри колонны. В одну тарелку собирается керосин, в другую — бензин и так далее. Парообразная сырая нефть похожа на апокрифического буйвола, на которого охотились индейцы равнин: каждый кусочек используется, ничего не пропадает просто так. Одним из важнейших достижений в переработке нефти является понимание того, как сконденсировать до последней капли каждый нефтепродукт из сырой нефти, ничего не потеряв при испарении.

Полсон очень хорошо знал этот бизнес [112] и был одержим идеей управлять нефтеперерабатывающим заводом настолько эффективно и прибыльно, насколько это возможно. Но он хотел порядка среди персонала, который работал в цехах. Полсон был высоким человеком представительного вида, и во время обхода территории завода напоминал военного адмирала, осматривающего палубу линкора. Его часто сопровождали два ассистента, и он не стеснялся давать распоряжения резким тоном и использовать грубые выражения.

Многих сотрудников это могло бы смутить или даже напугать. Но рабочие завода не боялись Бернарда Полсона.

На самом деле они никого не боялись. У них был профсоюз, который их поддерживал.

Сотрудники Pine Bend находились под защитой влиятельного профсоюза с названием Международный союз работников нефтяной, химической и атомной промышленности, или сокращенно OCAW. Они были членами местного отделения профсоюза под названием OCAW Local 6–662.

Люди приносили присягу, вступая в OCAW [113]. Они поднимали правую руку и клялись в верности союзу. В частности, они обещали быть преданными своим профсоюзным братьям и сестрам. Для этих людей на первом месте был профсоюз, и уже на втором — компания.

Члены OCAW собирались на встречи в арендованных залах, где голосовали по трудовым соглашениям между профсоюзами и работодателями и обсуждали свои проблемы с определенными супервайзерами и менеджерами. Они любили выпивать в небольшом баре к югу от нефтеперерабатывающего завода под названием «Дом Коутса» — выглядел он как бревенчатая хижина или большой охотничий домик.

Президент cоюза Джозеф Хэммершмидт был известен привычкой выпивать богатырскую дозу алкоголя [114] в «Доме Коутса», а затем громко обсуждать руководство завода и то, что планирует с ним сделать. Хэммершмидт был профсоюзным деятелем до мозга костей; он был «тяжелым случаем», как говорили о нем коллеги. Все на заводе знали, что именно Хэммершмидт вел переговоры по заключению трудового соглашения с соседней компанией Red Wing Pottery, в которой также работали члены OCAW.

Во время переговоров Хэммершмидт отказался поверить, что у Red Wing Pottery на самом деле могли быть финансовые проблемы, о которых она сообщала. Даже когда представители Red Wing показали ему бухгалтерские книги, Хэммершмидт отказался верить, что они подлинны.

OCAW не удалось прийти к соглашению с Red Wing, из-за чего ее владельцы обанкротились. Хэммершмидт, похоже, был горд этим, словно скальпом, повешенным на его стену.

Ни одна чертова компания не смеет указывать OCAW, что делать!

Хэммершмидт вел себя как губернатор провинции, поглощая виски вместе с друзьями по профсоюзу в «Доме Коутса», и у него были все основания так себя вести. Как и губернатор, Хэммершмидт обладал реальной властью.

OCAW был сильным союзом сам по себе, но, возможно, еще более значимым было то, что он располагался в штате с сильной властью профсоюзов. Это было важно: OCAW силен не только сам по себе; его власть основывалась на системе взаимосвязанных и поддерживающих друг друга профсоюзов штата. Полиция была объединена в профсоюзы, водители грузовиков входили в профсоюзы, учителя входили в профсоюзы, репортеры газет и химические работники входили в профсоюзы. Члены OCAW были лояльны к своему профсоюзу, а профсоюз, в свою очередь, был заодно с другими профсоюзами штата.

Если один профсоюз объявлял забастовку, другие его поддерживали. Такие люди, как Хэммершмидт, могли при желании разорить какую-нибудь компанию. Red Wing Pottery была тому примером. И OCAW не стеснялся пользоваться такой властью в интересах своих членов.

На протяжении 1950-х и 1960-х OCAW согласовал систему правил работы на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend [115], которая не только обеспечивала высокую оплату труда и льготы для членов профсоюза. Правила предоставляли OCAW значительный контроль над работой завода.

Полсон увидел результаты этого соглашения вскоре после того, как занял пост руководителя завода.

Например, когда сотрудник — член OCAW — обнаруживал во время осмотра завода сломанный клапан, он его не чинил. Вместо этого он садился и по рации обращался за помощью. Профсоюз разделял рабочих по навыкам, или «профессиям», в терминологии профсоюзов, и люди выполняли только те виды работ, которые относились к их профессии. Когда сотрудник обнаруживал поломку клапана, он звонил тому, чьей профессией считалась изоляция труб, чтобы тот пришел и перекрыл участок трубы. Затем он звал человека из отдела электротехники, чтобы проверить проводку или отключить электричество в проблемной зоне. Эти сотрудники, помогавшие чинить клапан, ехали к месту поломки на грузовичке-пикапе (в конце концов, завод занимал 700 акров). Также существовало профсоюзное правило, запрещавшее любому профсоюзному рабочему ехать на машине вместе с супервайзером. Чтобы соблюсти правило, на заводе был профсоюзный рабочий, который водил пикап и развозил людей по территории завода. Когда по рации вызывали разных рабочих, водитель пикапа ехал за ними — сначала за специалистом по изоляции, затем за электриком — и отвозил их на проблемный участок. Работа водителя была одной из самых приятных из тех, что профсоюз создал для своих членов. Только после того, как рабочие разных профессий были вызваны по рации, доставлены к месту поломки и выполнили по очереди свою работу, можно было чинить негерметичный клапан.

Существовали также правила выплаты сверхурочных, которые даже члены OCAW считали до смеха абсурдными.

Одно из правил гласило, что рабочий на смене должен минимум за два часа до ее окончания получить уведомление о том, что его просят задержаться. Если он не получал такого уведомления вовремя, ему полагалась премия в размере двух часов работы плюс почасовая оплата его труда в полуторном размере. Благодаря этому правилу часто было трудно застать кого-нибудь на рабочих местах в районе двух часов дня, за два часа до заступления на смену тех, чья смена начиналась в четыре. Ровно в два часа аппаратные пустели. Потом все неожиданно появлялись на рабочих местах в два пятнадцать — и могли задержаться и работать сверхурочно, если их попросят, получая за это дополнительные надбавки.

Даже давние члены профсоюза признавали, что эти правила слишком хороши, чтобы быть разумными. «Это безумие — я не знаю, как они добились того, чего добились.

Профсоюз всем там заправлял», — вспоминал Эрни Тромберг, который начал работать на заводе в 1956 г., когда ему было 20 с небольшим.

Полсон часто общался с Чарльзом Кохом по телефону [116]. Он пересказывал своему начальнику то, что видел на заводе. Чарльза Коха это не удивляло. Он не понаслышке знал, как работает профсоюз. По крайней мере, одним летом, когда он был моложе, Чарльз работал в Pine Bend и видел почти полную вседозволенность для профсоюзных лидеров вроде Джозефа Хэммершмидта. Коха не могло потрясти то, что рассказывал ему Полсон о виденном на заводе. Из-за профсоюза ставилось под угрозу все, что Чарльз Кох рассчитывал построить. «Он сказал мне: “Я беспокоюсь, что профсоюз разрушит эту компанию”», — вспоминает Полсон.

Вскоре после начала работы на заводе Полсон получил шанс сразиться с OCAW. Срок действия соглашения с профсоюзом истекал в конце 1972 г. Переговоры по новому соглашению были для Полсона и Чарльза Коха возможностью переписать правила, по которым жил завод, и заставить его работать так, как считали нужным они.

В апреле 1972 г. Полсон сделал первый шаг. Он поставил Хэммершмидту рабочую смену в пасхальное воскресенье.

Хэммершмидт, естественно, работать на Пасху не хотел [117]. И сделал то, что обычно делалось в таких случаях. Он отказал Полсону. Он не собирался работать в пасхальное воскресенье.

Хэммершмидта можно простить за то, что, как он считал, его открытое неповиновение не повлечет за собой протеста и наказания, потому что так все и работало в Pine Bend: если профсоюзные рабочие были чем-то недовольны — скажем, назначением коллегам дисциплинарного взыскания, — они просто бросали свою работу. Они шли в приемную начальства и сидели, пока вопрос не решался, и руководство обычно уступало их требованиям. Казалось, что Полсон тоже уступит — он не пользовался популярностью у рабочих. Ковбойские сапоги, инспекции в военном духе, манера будить людей и напрягать их утром в субботу — за это сотрудники его невзлюбили.

Хэммершмидт вспоминает, как услышал, что члены профсоюза говорят у него за спиной: «Они собираются засунуть эти сапоги в задницу Полсону и отправить его обратно в Техас».

Когда пасхальная смена началась и Хэммершмидт не явился на работу, Полсон немедленно его уволил. С точки зрения OCAW, Полсон только что объявил войну.

В конце осени и начале зимы 1972 г. [118] Koch Refining Company и OCAW необходимо было заключить новое трудовое соглашение.

Существовал установленный порядок действий и множество традиций, связанных с ведением переговоров по поводу соглашения. Коллективное трудовое соглашение — взаимная договоренность между профсоюзом и компанией, в которой обозначаются условия труда на рабочем месте: от уровня заработной платы до размера дополнительных льгот, таких как медицинская страховка. В соглашении также перечислены правила трудового режима предприятия, такие как процедура увольнения работника или способы, которыми работник может подать жалобу на злоупотребления со стороны руководства. Трудовые договоры обычно заключались на срок около трех лет.

Когда срок действия истекал, группа юристов Koch Refining входила в зал заседаний и садилась за стол напротив группы переговорщиков, выбранных OCAW. Переговорщики от профсоюза почти всегда были рабочими нефтеперерабатывающего завода, а не юристами и экспертами по ведению переговоров. В переговорах с компанией члены профсоюза полагались на свои личные знания о том, как работает завод. Они знали, о чем просить, и знали, что могут предложить взамен. Получить желаемое профсоюзные деятели рассчитывали с помощью коллективной силы воли. Они держались вместе и были готовы вместе уйти с работы, если руководство не удовлетворит их требования.

Во время первой встречи с представителями OCAW Полсон сидел в конференц-зале в окружении юристов компании. За столом напротив него был Джозеф Хэммершмидт, президент профсоюза. Хотя Хэммершмидта уволили, профсоюз настоял на его участии в переговорах.

Профсоюз уже подал официальную жалобу об увольнении Хэммершмидта, к тому же он все еще оставался его членом.

После того как все заняли места, Полсон озвучил свое предложение.

Koch в одностороннем порядке переписывает все правила работы на заводе. Система субординации, которую использовал профсоюз, исчезнет. Правила, которые запрещали сотрудникам выполнять работу других «профессий», устраняются. Водитель пикапа? Его не будет.

Правило о бонусных выплатах за сверхурочную работу без получения предварительного уведомления за два часа?

Устраняется. Затем Полсон дал понять профсоюзным деятелям, что для обсуждений мало возможностей. Это новые правила. Вот как все будет устроено на заводе. И точка.

Это могло показаться блефом; просто манерой Полсона начинать переговоры о трудовом соглашении с техасским нахальством. Но после Рождества и в первые холодные дни нового года профсоюзу стало ясно, что Полсон не блефовал.

Он не собирался вести переговоры.

С точки зрения членов OCAW, им не оставили выбора для дальнейших действий.

9 января 1973 г. в четыре часа дня [119] все профсоюзные рабочие покинули свои места и территорию завода. Они прошли через парковку, а затем через широкие ворота вышли за пределы завода. Когда они вышли за ворота, те приобрели новую функцию. Они стали пикетной линией. Пересечение этой линии означало точку невозврата.

После того как члены OCAW вышли за ворота, территория завода оказалась для них закрытой. Они лишились доступа на рабочие места. Они стали безработными.

Нефтеперерабатывающий завод за воротами обеспечивал их всем, что у них было, — денежными средствами, чтобы кормить детей и платить по кредитам. Он давал им возможность вести жизнь среднего класса. И никто из рабочих не знал, вернется ли когда-нибудь обратно и будут ли их рабочие места вновь доступны для них. Бернард Полсон и Чарльз Кох за столом переговоров четко дали понять: Koch Refining планирует сломить OCAW. А члены профсоюза должны были дать понять Бернарду Полсону и Чарльзу Коху: OCAW нельзя сломить.

Сделать это было нелегко. Никто из членов OCAW не был рад ставить на кон свою работу. Например, у Джозефа Куинна [120] была жена и пятеро детей. Куинн редко видел детей: он пропустил рождественское утро по крайней мере пять раз подряд из-за работы на заводе. Его жена Рита раздавала детям подарки без него. Но именно его отсутствие обеспечивало детям жизнь, которой он сам не знал. У них с Ритой был аккуратный дом в пригороде Миннеаполиса, недалеко от Росмаунта. Их дети ходили в хорошие школы. Они не работали долгие часы на фермерских полях под палящим летним солнцем, как Джозеф Куинн, выросший в западной Миннесоте.

Но Куинн не стал сомневаться в своем профсоюзе, когда OCAW велел ему покинуть рабочее место. К послушанию его мотивировала простая идея: солидарность.

Солидарность воплощала все, за что боролся профсоюз, и все, что делало профсоюз сильным. Куинн не знал о солидарности в детстве. Он вырос в семье фермера, поэтому много слышал об индивидуальных достижениях и ценности тяжелого труда. Отец Куинна учил его, что профсоюзы являются организациями, прикрывающими коммунистов, и поощряют лень. Но когда Куинн переехал в Миннеаполис, все доступные для него рабочие места были связаны с профсоюзами. Когда Куинн поднимал правую руку и присягал в верности OCAW, он клялся в солидарности своим братьям по профсоюзу на заводе. Клятва, правда, не была слишком искренней; Куинн просто хотел иметь работу.

Потом у Куинна впервые возникли неприятности.

Одна из его задач на заводе состояла в проверке уровня сырой нефти в больших белых резервуарах в южной части завода. Это была критически важная работа, потому что резервуары могли переполниться, если за уровнем нефти не будут следить. В конце одной из смен Куинн не сумел проверить уровень нефти в одном из баков, потому что там вели сварку какого-то оборудования. После того как рабочие ушли, он хотел было проверить уровень нефти, но возле нужного ему замерного люка один рабочий решил помочиться, поэтому Куинн отошел, чтобы не мешать. Его смена подошла к концу, а Куинн все еще не успел проверить уровень в этом резервуаре. Он сообщил об этом своему менеджеру, но тот сказал ему не переживать из-за этого.

«Позже я узнал, что тот большой красивый белый резервуар стал черным, полностью был залит нефтью», — вспоминал Куинн. Резервуар переполнился, и этого не случилось бы, если бы он проверил уровень нефти, как следовало.

За нарушение Куинн был отстранен от работы на три дня. Заработная плата, из которой он выплачивал ипотеку, на которую кормил детей, была примерно на треть меньше, чем обычно. Это был ощутимый удар по его финансовому положению, и он считал, что несправедливо себя ему подвергать. Поэтому Куинн подал официальную претензию в профсоюз по поводу наказания. Претензия — это официальная жалоба, которую могут подавать только члены профсоюза. Это жалоба, рассмотрение которой в некоторой степени напоминает судебный процесс, где профсоюз выступает в качестве личной группы юристов рабочего. Вне профсоюза нет таких формальных претензий: работник может просто пожаловаться, и только от него или нее зависит, получится ли убедить начальство отнестись к жалобе серьезно. В случае же подачи претензии речь шла о получении поддержки профсоюза.

После того как Куинн подал претензию, его вызвали в офис нефтеперерабатывающего завода. Он вошел в переговорную комнату и увидел там юриста компании, который хотел обсудить наказание Куинна. Но Куинн был не один. Рядом с ним за столом сидел представитель OCAW. Пока Куинн и юрист компании обсуждали проблему, сотрудник OCAW вмешивался в их разговор. Он все время поправлял Куинна, добавляя в историю новые детали. Куинн был категорически не согласен с некоторыми из подробностей, хотя они искажали ситуацию в интересах Куинна. Он даже начал спорить с человеком из OCAW в присутствии юриста компании. Наконец, юрист объявил об окончании встречи и, казалось, был в отчаянии. Трудно было получить прямые ответы на какие-либо вопросы, пока напористый представитель OCAW сидел на встрече.

Через несколько дней после встречи Куинна снова вызвали в администрацию. На этот раз там сидел только менеджер. Он указал на стол, где лежал чек на имя Куинна на сумму заработной платы, которую он потерял за эти три дня. «Он сказал мне: “Не воспринимай это как победу”. Но на столе перед ним лежала моя победа!» — вспоминал Куинн. Куинн обрадованно взял и обналичил этот чек. Этот эпизод стал для него важным уроком. Переговорщик OCAW превратил процесс рассмотрения жалобы в ад для адвоката компании и боролся за оплату всего трех дней работы всего одного парня. Благодаря этому эпизоду Куинн понял, что такое солидарность: «Я видел, как это работает на самом деле». Когда пришло время покинуть рабочее место, Куинн его покинул. Он не сомневался в OCAW, потому что OCAW не сомневался в нем. Один за всех и все за одного.

Когда началась забастовка, Джозеф Куинн помогал в организации пикета. Сотрудники завода по расписанию сменяли друг друга у трех главных ворот завода, чтобы пикет стоял круглосуточно. OCAW координировал основную часть этой деятельности из небольшого автоприцепа, припаркованного рядом с территорией завода.

Люди возле прицепа бездельничали и играли в карты.

Другие подходили к ним, чтобы получить плакаты [121], которые надо держать во время своей смены, с надписями вроде «Koch за рабство» и «OCAW LOCAL 6–662 бастует».

Работа Куинна состояла в том, чтобы смены протекали гладко и таблички всегда были в наличии.

Это было экономическое оружие, которое использовалось с большим эффектом в течение ста лет американской трудовой борьбы.

Ряды пикетчиков были баррикадой, задачей которой была остановка любого транспорта, въезжающего и выезжающего с территории завода. Огромная часть продукции, производимой на нефтеперерабатывающем заводе, перевозилась в больших автоцистернах, которые доставляли мазут в близлежащие школы или бензин на соседние автозаправки. Если грузовики не могли въезжать и выезжать, Koch не могла продавать свою продукцию.

OCAW стремился взять компанию измором и заставить вернуться за стол переговоров в более слабой позиции.

Водители автоцистерн и даже полицейские, которые патрулировали дорогу возле нефтеперерабатывающего завода, были членами профсоюза Teamsters. Это означало, что пересечение ими пикетной линии приравнивается к нарушению их священной клятвы в солидарности. Пикетная линия выполняла свои функции. В обычный день через ворота завода проезжало около 200 автоцистерн [122], забиравших и вывозивших топливо. Их количество сократилось почти до нуля после того, как Куинн стал помогать в организации посменной забастовки членов OCAW.

Профсоюз перекрыл кислород нефтеперерабатывающему заводу Koch. Он знал, что его владелец, Чарльз Кох, теряет огромные суммы денег каждую минуту забастовки. Казалось очевидным, что у Коха не остается иного выбора, кроме как уступить. Он мог продержаться неделю или две, чтобы сохранить лицо, но способа держаться дольше не было.

Эти люди из профсоюза явно не знали, с кем имели дело.

Бернард Полсон был в полной готовности [123]. Он установил в своем кабинете раскладушку, на которой будет спать большую часть следующих девяти месяцев, изредка покидая завод и свой пост. Он также запасся едой. Рядом с офисным зданием на заводе располагалась большая столовая, и когда профсоюзные работники покинули завод, Полсон дал распоряжение открыть ее на 24 часа в сутки.

Бригада из рабочих, не состоящих в профсоюзе, будет жить на территории завода, и Полсон позаботится о том, чтобы столовая работала всегда, когда им захочется поесть. А в период забастовки есть им надо было в любое время, потому что больше не было восьмичасовых смен.

Управление заводским оборудованием теперь стало круглосуточной работой. И не было определенных часов для обеда или ужина.

Полсон запасся не только едой. Он также незаметно сформировал штат сотрудников, в которых нуждался.

Многие члены этого нового трудового коллектива [124] были супервайзерами, работавшими на заводе. Каждый из них теперь выполнял двойную или тройную работу, трудясь по 16 часов в смену. Но даже этого было недостаточно.

Поэтому Полсон стал звонить в Техас, в нефтепромысловый штат, где у него остались друзья и бывшие подчиненные, помнившие его. Он звонил этим старым знакомым и просил их приехать в Миннесоту работать. Вскоре после того, как за воротами нефтеперерабатывающего завода выстроились ряды пикетчиков, Полсон организовал перевозку этих сотрудников на завод вертолетами. Вертолеты пролетали низко над забором завода и приземлялись на его территории, чтобы высаживать новых рабочих из Техаса, Оклахомы и других штатов, где профсоюзы были не только редкими, но и резко ненавидимыми. Большое помещение в цокольном этаже офисного здания Полсон превратил в общежитие для новых рабочих.

Стоя на линии пикета, члены OCAW наблюдали, как вертолеты пролетают над ними, зависают и приземляются за воротами, доставляя рабочих им на замену. Пикетная линия становилась условной.

Но даже в присутствии новых рабочих Полсону было нелегко поддерживать работу завода. Например, ему нужно было управлять гигантскими машинами, установками риформинга, которые производили жизненно важный химикат для топливных продуктов. Однако их нельзя было запустить простым нажатием кнопки. Для разжигания их нужны были цистерны с водородом. После того как на заводе закончился водород, Полсон понял, что не сможет убедить кого-либо из местных водителей прорвать пикет и привезти водород. Поэтому он позвонил старым знакомым в Amoco, и те предложили решение: для запуска установок риформинга можно использовать природный газ, поступающий на завод по трубопроводу. Это был заковыристый, сложный процесс, но Полсон и его команда выяснили, как его осуществить. Вскоре были запущены все установки риформинга, а ректификационные колонны заработали на полную мощность.

В первую ночь забастовки [125], однако, одна из установок нагрева — большая печь, в которой нефть разогревали до высокой температуры, перед тем как направить в ректификационные колонны, — стала работать неисправно.

Механические проблемы внутри нее оставались незамеченными в течение многих часов, потому что в цеху был недостаток персонала. Обычно за нагревательной установкой следили три сотрудника, но Полсону пришлось сократить их количество. Агрегат работал все хуже, пока система не отказала, при этом произошел взрыв. Казалось чудом, что никто не погиб, — в стене печи от взрыва появилась зияющая дыра. Установка была срочно отключена, клапаны перекрыты, чтобы остановить приток нефти и предотвратить пожар, который мог охватить завод.

Работающие на заводе супервайзеры пришли и осмотрели печь. Она полностью вышла из строя.

Один из менеджеров зашел в кабинет Полсона и сообщил ему новость. Менеджер сказал, что печь нельзя отремонтировать, по крайней мере, без помощи рабочих из профсоюза, управлявших такими агрегатами. Надо было бы вернуть операторов из пикета для ремонтных работ. «Он сказал: “Мы проиграли забастовку. Мне нужно, чтобы мои операторы вернулись”, — вспоминает Полсон. — А я сказал ему: “Если ты так считаешь, иди к черту”».

Полсон снова позвонил одному из друзей в Техасе и разбудил его среди ночи. Он сказал, что ему срочно нужна помощь, и рассказал о взрыве. Старый друг Полсона собрал ремонтную бригаду и на самолете отправил в Миннеаполис.

Оттуда вертолетом их доставили на нефтеперерабатывающий завод. Установка снова заработала примерно через неделю.

Поздно вечером, перед тем как ложиться спать, Полсон обходил завод, чтобы убедиться, что у сотрудников все хорошо. Он заходил в диспетчерские, где люди смотрели на экраны, изнуренные бесконечными рабочими часами.

Нагрузка на них была огромной. Все знали, что в любой момент может случиться катастрофа. Взрыв печи был тому доказательством. Теперь за ними следит бригада сокращенной численности, а печи работают, и перегретое огнеопасное вещество перекачивается по территории завода. Это было почти безумием — управлять работой нефтеперерабатывающего завода с таким количеством персонала, когда из-за отсутствия внимания в течение нескольких минут могли погибнуть люди. Один сотрудник ушел с завода, страдая от переутомления и панических атак, чуть ли в состоянии кататонии.

Во время ночных обходов Полсон старался выглядеть уверенно, чтобы поддержать дух своих сотрудников. «Они говорили, что было очень важно то, как я держался во время этой забастовки, — вспоминает Полсон. — Один из наших специалистов по продажам в те времена называл меня Паттоном. Он говорил: “Вам не хватает только двух револьверов с ручкой из слоновой кости”».

Шли недели [126]. Люди в пикете стояли днями и ночами.

Они перекрыли движение грузовиков на завод. Но, находясь у ворот завода, они видели, что ректификационные колонны все еще выбрасывают пар и из факельных башен все еще вырывается пламя.

Пикетчики не могли остановить все грузовики. Рабочие Полсона из Техаса и Оклахомы заезжали на территорию завода и выезжали с нее. Даже некоторые местные водители грузовиков, не входящие в профсоюзы, начали прорывать линию пикета, ввозя и вывозя топливо.

Эрни Тромберг, член OCAW [127], работавший на одной из ректификационных колонн, наблюдал, как гнев наполняет ряды его коллег при появлении водителейскебов[8]. Члены профсоюза вставали перед грузовиками и размахивали плакатами. Но машины скебов медленно, с остановками, ехали вперед, на территорию завода.

Тромберг видел, как его коллеги делали «ежей» — острые шары из металлических шипов и гвоздей, обращенных острием наружу, и бросали их на землю перед приближающимися грузовиками. По оценкам Полсона, Koch потратила $100 000 (или около $593 000 с учетом инфляции по курсу 2018 г.) на замену шин у грузовиков только в первые несколько месяцев забастовки.

Koch Refinery наняла частную компанию Wackenhut [128] для охраны ворот, но эти частные охранники были похожи на подростков с арендованными жетонами. Они только больше злили пикетчиков. Тромберг стоял недалеко от проезжавшего мимо грузовика, когда услышал безошибочный звук «ежа», брошенного под колесо машины. Молодой охранник Wackenhut подошел к Тромбергу сзади и обвинил в том, что тот бросил «еж».

Охранник сопроводил Тромберга к сотруднику полиции штата, но офицер сказал, что ничего не может поделать, так как не был свидетелем этого события. Тромберг понял, что охранники Wackenhut были беспомощны, и другие пикетчики тоже это поняли.

Атмосфера беззакония воцарилась в рядах пикетчиков.

Когда водители-скебы приближались к воротам, участники пикета залезали на подножки грузовиков и стучали в окна.

Когда это не помогало, они становились еще более жестокими. «У нас там были довольно крутые парни. Они могли открыть дверь и вытащить водителя», — вспоминает Лоуэлл Пейтон, член профсоюза, участник пикета у ворот.

Когда рабочие стали проявлять насилие [129], Полсон использовал их ошибку. Он отправился в суд и подал ходатайство с просьбой запретить OCAW устраивать пикеты перед заводом. Адвокаты Полсона утверждали, что порча чужого имущества и насилие со стороны членов OCAW выходили далеко за рамки законной деятельности профсоюза. Судья местного окружного суда согласился с иском и вынес временный судебный запрет в отношении профсоюза. Судебное предписание не запрещало пикеты напрямую, но сильно ограничивало действия профсоюза.

Судья определил, что теперь профсоюзу разрешается выставлять перед заводом четырех пикетчиков с табличками, в то время как раньше их были десятки. Этим четверым запрещалось применять какие-либо угрозы и насилие. Входящие в профсоюз полицейские на месте событий не имели права оставаться в стороне и бездействовать: им надо было выполнять судебное предписание. Постановление судьи подавляло пикет.

После третьей, а затем и четвертой недели люди стали осознавать реалии забастовки. У людей за воротами завода по-прежнему оставались ипотечные кредиты, и им надо было кормить детей. Они тайно искали подработки на неполный день, и многие из них такие нашли, но там не платили так много, как на заводе. Пока забастовка продолжалась, члены OCAW начали понимать, как легко выпасть из рядов среднего класса. Они поняли, как легко потерять дом, машину, поставить под угрозу экономическое будущее своих детей. И они знали, кто виноват в этих угрозах. Они обвиняли Бернарда Полсона. Многие возненавидели Полсона, его техасские ковбойские сапоги и прекрасную выправку. Мужчины собирались в баре Коутса, пили и говорили о том, что могут сделать. Их гнев переливался через край.

Вечером пятницы, 23 февраля [130], более 30 членов профсоюза собрались возле завода. Полсон и его сотрудники пребывали в изоляции за воротами около шести недель, но не могли оставаться там вечно. Люди из профсоюза знали это и поджидали снаружи, когда вереница машин сотрудников Полсона начнет выезжать за ворота.

Забастовщики стучали по капотам, разбивали окна и кричали на рабочих, сидевших в автомобилях. Пикетчики знали способ, позволявший опрокинуть машину: собраться группой и раскачивать автомобиль из стороны в сторону.

Они пробовали так делать с проезжавшими мимо них автомобилями. Кто-то во время беспорядков сделал несколько выстрелов в сторону завода. Никто не пострадал, но определить, кто стрелял, было невозможно.

В это время жена Бернарда Полсона [131] была дома одна вместе с шестерыми детьми. Однажды ночью позвонил мужчина и спросил, дома ли Полсон. Она ответила, что его нет, и спросила, может ли что-то ему передать. Звонивший сказал, что может, и пусть она передаст ему, что скоро мистеру Полсону конец. Затем повесил трубку, оставив миссис Полсон одну со своими мыслями и спящими детьми.

Бернард Полсон не уступил. Он продолжал работать и спать на раскладушке в своем кабинете. Он не собирался уходить; он не собирался отступать перед лицом угроз.

Всякий раз, когда Полсону нужна была поддержка, он поднимал трубку и звонил в Уичито.

«Я работал непосредственно на Чарльза, и мы совещались по несколько раз в день. Это происходило при его поддержке, — вспоминает Полсон. — Он точно знал, что я делаю и почему я это делаю».

В ночь на 15 марта [132] Полсон пошел в свой кабинет, лег на раскладушку и укрылся одеялом, погружаясь в сон.

Он был измотан и спал крепко. Пока он спал, кто-то осуществил план, грозивший гибелью ему и всем сотрудникам, которым он только что пожелал спокойной ночи.

Вдоль западной стороны завода проходило несколько железнодорожных путей. По ним ездили цистерны с сырой нефтью. Пути вели в самый центр нефтеперерабатывающего комплекса, где в поезда загружалось и из них выгружалось топливо. По ночам вагоны-цистерны и дизельные локомотивы часто стояли в небольшом депо за пределами нефтеперерабатывающего завода, ожидая отгрузки на следующий день. У железнодорожных компаний было обычной практикой оставлять дизельные локомотивы в течение ночи на холостом ходу, потому что для запуска двигателя требовалось много топлива. Некоторые работники завода знали об этом, потому что часть из них когда-то работала на железной дороге. Эти люди знали, как работают поезда, и знали, где они стоят.

В темноте после полуночи 15 марта кто-то прокрался между вагонами и локомотивами, стоявшими возле завода.

Диверсант поднялся к двери в кабину одного из моторных вагонов и забрался внутрь. Неизвестно, был ли это один человек или группа, но тот, кто залез в кабину, знал, как управлять локомотивом. Он знал, где расположен рычаг управления двигателем и как им пользоваться. Он повернул рычаг и выскочил из кабины дизеля, когда тот с пыхтением двинулся вперед.

Дизель-локомотив набирал обороты, двигаясь по путям.

Кабина была пуста, и в депо не было сотрудников, которые могли бы заметить, как он едет по пустым полям и набирает скорость. Примерно в час ночи поезд несся прямо на ворота нефтеперерабатывающего завода. Путь, по которому он ехал, вел прямо в центр завода, в сплетение труб, резервуаров и колонн, заполненных огнеопасным веществом.

Бернард Полсон проснулся в своем кабинете от того, что зазвонил телефон. Он ответил и услышал крик сотрудника с другого конца завода. Еще в полусне он пытался понять, что ему говорят. Произошла какая-то авария. Крушение поезда.

Полсон быстро оделся и выбежал из кабинета. На улице кричали люди, и он побежал к ним.

Затем он стал свидетелем сюрреалистичной картины.

Дизельный локомотив лежал на боку посреди территории завода. Его гигантский двигатель все еще работал.

Когда локомотив с шумом несся по территории завода, он направлялся прямо к большой нефтеперегонной башне.

Но на железнодорожных путях были установлены особые механизмы, так называемые сбрасыватели, которые служили для аварийной остановки потерявшего управление поезда и предотвращения катастрофы. Локомотив врезался в них на высокой скорости, и механизмы выполнили свою работу, перевернув стальную машину на бок и сбросив с рельсов, заставив пробуксовать по земле.

Если бы сбрасывателей не было и поезд продолжал движение, он врезался бы прямо в сплетение продуктопроводов, насосов и труб. И тогда адское пламя могло поглотить завод и убить многих людей, которые там работали. Полсон мог сгореть заживо в своем кабинете.

Место крушения располагалось примерно в 200 футах от места, где он спал.

Полсон пытался переварить увиденное, ходя вокруг дизеля. Один из рабочих смены, который раньше работал на железной дороге, залез в опрокинутый локомотив и выключил двигатель.

Полсон пристально смотрел на искореженный локомотив и думал о людях, которые едва избежали смерти.

И спрашивал себя: кто мог сделать что-то подобное?

Крушение передавало четкое сообщение. Если Koch стремится уничтожить OCAW, то OCAW уничтожит Koch.

Насильственные действия профсоюза отчасти питались гневом. Но другой их причиной был страх. Члены профсоюза имели численное преимущество, но во многих важных отношениях они были не так сильны, как в былые времена. Сила американских профсоюзов в то время была основана главным образом на важном законодательном акте «Нового курса», принятом в 1935 г. под названием «Закон Вагнера». Закон предоставлял работникам законное право вступать в профсоюзы, а компании юридически обязывал заключать с ними соглашения. Также он учреждал федеральное агентство по надзору за профсоюзными спорами под названием Национальный совет по трудовым отношениям. Благодаря новой правовой защите влияние профсоюзов выросло. К 1950-м гг. профсоюзы являлись общепринятой, почти неизбежной частью жизни рядового американца, и более трети американских рабочих были их членами. Влияние профсоюзов ощущалось даже теми рабочими, которые в них не входили; сам факт наличия профсоюзов влиял на компании, чьи сотрудники в профсоюзы не входили. Эти компании знали, что заработная плата и условия труда в них должны быть достаточно привлекательными, чтобы сотрудники не уволились или не организовали собственный союз. Однако эта система начала давать трещины в 1960-х гг. и разрушалась отчасти изнутри.

Союзы были учреждены для защиты простых людей, но к концу 1960-х многие из них превратились в раздутые структуры власти, которые утратили сочувствие своих же членов. Профсоюзные лидеры стали профсоюзными «боссами», многие из которых получали неоправданно высокую зарплату и занимались коррупцией. Насилие и бандитизм стали чересчур частыми признаками организованных акций рабочих. Популярность профсоюзов в обществе, согласно социологическим опросам, начала падать. В то же время компании на территории штатов с сильными профсоюзами стали перемещать свои производства на юг, в штаты, для которых эти объединения были не характерны. Вместо того чтобы вести переговоры с профсоюзами, эти компании стали искать окольные пути.

Несмотря на свою воинственность и высокомерие, профсоюзные лидеры, такие как Джо Хэммершмидт, утратили свое влияние к началу 1970-х гг. Это делало их методы борьбы несколько нездоровыми, а их поведение — безрассудным.

Koch Refining Co., наоборот, работала методично и терпеливо. Ее действия отражали мышление ответственного человека.

Чарльз Кох отправился в Пайн Бенд [133] и по прибытии незаметно проник на территорию завода. СМИ не сообщали о его присутствии, и, похоже, никто из пикетчиков на улице не знал, что он здесь.

Кох ходил по территории предприятия вместе с Бернардом Полсоном и собственными глазами видел, какой урон нанесла забастовка. Завод был похож на место катастрофы. Сроки технического обслуживания оборудования не соблюдались. Штат был минимальным.

Пища скудной. И OCAW не собирался отступать.

Казалось, будет неразумно со стороны Коха просить Полсона продолжать эту борьбу. Полсон и его команда рисковали жизнью каждую ночь забастовки. Предыдущие владельцы завода, включая Фреда Коха, почти наверняка сдались бы и вернулись за стол переговоров.

Но Полсон не хотел отступать. И он видел, что Чарльз Кох тоже не хочет отступать. Кох и Полсон уединились в кабинете Полсона, который теперь напоминал штабквартиру полевого генерала. Рядом с письменным столом стояла раскладушка, где Полсон спал большую часть ночей, телефон всегда был под рукой. Мужчины сели и вместе составили новый бюджет для завода. С помощью ручки и бумаги они набрасывали новые прогнозы доходов и план производства на год.

После аварии Бернард Полсон вновь сел за стол переговоров с OCAW [134]. Его позиция не смягчилась, в отличие от позиции профсоюза. Когда Полсон сел за стол, там кого-то не хватало: Хэммершмидта сменил новый президент локального отделения OCAW, человек по имени Джон Куджава. Полсон чувствовал, что Куджава разумнее Хэммершмидта; он был не так агрессивен и более склонен прислушиваться к требованиям Полсона.

Примерно через неделю после инцидента с локомотивом Куджава и Полсон начали переговоры под наблюдением судьи из Миннесоты, который выступал посредником.

Сессия продолжалась шесть дней. Основным предметом спора были не зарплаты или льготы, а правила трудового распорядка на заводе. Полсон настаивал на том, чтобы Koch предоставили больший контроль над деятельностью рабочих, в то время как Куджава и его команда боролись за сохранение прав, которые профсоюз выторговал для себя в последние 20 лет.

В полдень 26 марта переговоры завершились, сторонам не удалось прийти к соглашению.

В ночь на 17 апреля [135] один из членов OCAW подъехал к территории завода, свернул на обочину и вытащил из машины охотничье ружье.

Он целился в электрическую подстанцию завода, большой участок с электротрансформаторами и проводами, который, по сути, был мини-электростанцией. Она обеспечивала электричеством весь завод. Мужчина открыл огонь. Он выпустил в сторону подстанции несколько бронебойных пуль. Одна из них попала в большой трансформатор, из пробоины стала вытекать нефть.

Сотрудники завода услышали выстрелы и быстро поняли, что происходит. Они вызвали полицию, а свидетель описал припаркованный автомобиль, откуда, как считалось, были сделаны выстрелы. Стрелок вернулся в машину и уехал.

Вскоре полиция задержала его, потому что машина двигалась странно, а водитель оказался пьян. На заднем сиденье лежало ружье, и его арестовали.

2 июня 1973 г. [136] Джон Куджава отправился в Вашингтон, чтобы дать показания перед Конгрессом.

Совместный комитет Палаты представителей и Сената занимался расследованием дефицита топлива в стране, и частью расследования стали нарушения поставок в Миннесоте, вызванные забастовкой в Pine Bend. После почти шести месяцев забастовки Koch и OCAW, казалось, были не ближе к соглашению, чем в ее начале.

Куджава и Полсон продолжали встречи, хотя ни один из них, казалось, не верил в их смысл. Полсон даже прилетел в Вашингтон, чтобы пообщаться с Куджавой и командой переговорщиков от OCAW. Представители двух лагерей встретились в Министерстве труда США, и во время заседания сам министр труда пришел побеседовать с враждующими участниками переговоров. Его посыл был четким: «Давайте, наконец, разберемся с этим».

В ходе переговоров команды Koch и профсоюза посадили в разные конференц-залы. Посредник ходил туда и обратно между помещениями, передавая требования каждой из сторон. Заседание продолжалось и ночью. В какой-то момент Полсон улегся на стол для совещаний и заснул, ожидая, когда посредник вернется из зала OCAW.

Все было бесполезно. Даже вмешательство министра труда не подтолкнуло стороны к соглашению. Яблоком раздора по-прежнему оставался трудовой распорядок на заводе. Это была борьба за право контроля, и ни одна из сторон не меняла позиций.

Koch Refining Company предложила вознаграждение в размере $25 000 [137] за информацию, которая поможет задержать тех, кто направил дизельный локомотив на территорию завода. Но деньги так и не побудили сообщить какие-либо сведения о диверсии с локомотивом.

Вознаграждения никто не получил, и никого не арестовали.

А пикетчики так и стояли перед заводом, хотя рабочие уже седьмой месяц не получали зарплаты в Koch.

Но Бернард Полсон и Чарльз Кох, казалось, интуитивно начали что-то понимать [138]. Они поняли, что солидарность имеет свои ограничения. В условиях сплоченности OCAW был неуязвим. Но OCAW становился слабее, если выступал в одиночку. На самом деле было сомнительно, мог ли OCAW вообще действовать в одиночку. Изоляция союза казалась единственным способом его победить. Именно это произошло летом и осенью 1973 г.

В тот период Полсону надо было провести работы по техническому обслуживанию и установке нового оборудования. Ремонт невозможно было дальше откладывать. Но сотрудники компаний Миннесоты, которые могли выполнить такие работы, были в большинстве своем членами профсоюзов и не стали бы пересекать пикетную линию и проводить работы. Полсон сталкивался с этой проблемой раньше, во время пребывания в Техасе. Когда он управлял там нефтеперерабатывающим заводом, он часто нанимал для проведения работ по ремонту оборудования и компании, чьи работники входили в профсоюз, и те, чьи сотрудники в профсоюзы не входили.

В одном проекте у Полсона на заводе одновременно работали две компании: сотрудники одной были членами профсоюза, а другой — нет. Представители профсоюза сказали, что прекратят работу, пока представители фирмы, не входившие в профсоюз, не примут их правила организации труда. Это был агрессивный ультиматум, и Полсон ответил на него личным звонком президенту профсоюза.

«Я был с ним знаком. Я знал, что он приехал из Оклахомы. Так что я связался с ним по телефону. Я сказал:

“Ты, чертов оклахомский белочник”, — вспоминал Полсон.

— “Смотри, — сказал я. — Вы продолжаете делать то, что делаете, а я в данный момент сделаю только вот что. Я оставлю работать тех, кто не из профсоюза, а вы, ребята из профсоюза, даже в планах у меня не появитесь”. Поэтому он уступил».

Теперь, в Миннесоте, Полсон использовал похожую тактику. Он сообщил местным компаниям, занимавшимся техобслуживанием и ремонтом, что ему нужна помощь на заводе Pine Bend, крупнейшем в штате нефтеперерабатывающем предприятии и крупном заказчике. Он также сообщил им, что если они откажутся выполнить эти работы сейчас, когда он в них нуждается, то он никогда не обратится к ним снова. Если они откажутся, Кох в будущем будет нанимать только те компании по техническому обслуживанию, чьи сотрудники не входят в профсоюзы.

Сторонние профсоюзы уступили. Они согласились выполнить работу, которую предлагал Полсон. Для представителей этих компаний Полсон устроил специальный въезд на завод, находившийся далеко от главной линии пикетирования. Работы начались, и пикет OCAW теперь был еще более ослаблен.

Затем Полсон вбил клин между Профсоюзом водителей грузовиков, который осуществлял грузоперевозки для завода, и OCAW. Водители грузовиков по-прежнему отказывались пересекать линию пикета, поэтому Полсон разработал искусную систему, которая позволяла им несмотря на это работать с Koch Refining. В качестве транзитного пункта Полсон использовал небольшую парковку возле нефтеперерабатывающего завода. Водители заезжали туда и выходили из своих грузовиков. Там их ждали водители грузовиков, которые работали в Koch Oil в южных штатах, и, как только члены Профсоюза водителей покидали грузовики, в них садились водители из Koch Oil.

Затем водители Koch Oil подъезжали к заводу и въезжали на его территорию сквозь ряды пикетчиков, колотивших по стеклам и бросавших «ежи» под колеса. Благодаря такой договоренности представители Профсоюза водителей грузовиков сотрудничали с Koch, формально не нарушая линию пикета. Нефть поступала на завод, бензин вывозился с завода, а OCAW с каждым днем получал все меньшую поддержку.

Джон Куджава, президент OCAW, дома не рассказывал о работе [139]. Его жена Марта Энн почти ничего не знала о переговорах, которые он вел с Koch Refining. Джон часто проводил выходные и вечера, выпивая с друзьями. А когда был дома, молчал.

Но Марта Энн видела, как нарастает в нем напряжение.

Он пытался скрыть смятение. Он стал много пить.

Kуджава был в безвыходном положении. Если бы он стал активно настаивать на соглашении, чтобы прекратить забастовку, то его могли заклеймить как предателя или «продажную шкуру». Если бы он не выполнил требования Koch, хотя бы некоторые из них, то сотрудники, интересы которых он представляет, могли никогда не вернуться на работу.

И вот Бернард Полсон нанес Куджаве внезапный удар на переговорах. Полсон сказал, что готов нарушить [140] одно неписаное правило, которое владельцы завода уже давно соблюдают: он готов заменить его сотрудников рабочими, не состоящими в профсоюзе. В компаниях крайне редко шли на такой шаг, нарушающий все принципы коллективных переговоров. Это отвратило бы от Koch Refining рабочих, состоящих в других профсоюзах, с которыми компания будет иметь дело в Миннесоте. Но успешно уничтожило бы OCAW local 6–662.

Когда август перешел в сентябрь, Куджава стал настаивать на прекращении забастовки его профсоюза. Но сотрудничать с членами собственного профсоюза было почти так же сложно, как с Полсоном. Марта Энн Куджава рассказывала, что внутренняя напряженность так обострилась, что она считала, что муж в опасности. Джон никогда не рассказывал ей, что происходит, но она замечала вещи, которые ее беспокоили.

«Я выглянула из окна дома-дуплекса, в котором мы жили: кто-то шел за ним. И эти люди его пугали. Он шел по тротуару, начал ускорять шаг и быстро пришел к дому. Мне показалось это странным, — вспоминает она. — Меня бы не удивило, что его жизнь в опасности».

К 15 сентября Куджава помог профсоюзу прийти к предварительному соглашению с Koch. Профсоюз принял многие из требований Koch, но его лидеры утверждали, что это лучшее, на что можно рассчитывать после девяти месяцев забастовки.

Вечером 17 сентября [141] рабочие OCAW собрались в здании средней школы рядом с заводом. Им представили проект соглашения, по которому вел переговоры Куджава.

Настало время проголосовать и решить, хотят ли они прекратить забастовку и жить дальше. Куджава отметил, что зарплаты и льготы были даже не главными вопросами переговоров. Спор в основном шел из-за того, в какой степени Koch может контролировать трудовые распорядки в компании. Рабочие проголосовали за отклонение договора, 149 голосов против 103.

После голосования Полсон выдвинул Профсоюзу водителей грузовиков ультиматум [142]: «Или вы, ребята, начинаете нарушать [пикетную линию], или мы будем обращаться за услугами к тем, кто не состоит в профсоюзе. Даже после того, как забастовка кончится», — вспоминает он. Члены профсоюза согласились с условиями Полсона. В середине сентября водители начали пересекать ряды пикетчиков.

Этим они нанесли смертельный удар OCAW. Даже десятки лет спустя воспоминания об этом предательстве были живы.

Лоуэлл Пейтон из OCAW, несколько месяцев простоявший в рядах пикетчиков, спустя десятки лет все еще с горечью вспоминал, как грузовики, управляемые водителями из профсоюза, проезжали сквозь линию пикета. «Водители грузовиков не лучше шелудивых псов», — говорил Пейтон.

Вечером 23 сентября [143] члены OCAW вновь собрались в школе, чтобы проголосовать по соглашению.

На этот раз они проголосовали за его принятие, 140 голосов против 100[9]. Соглашение заключалось на срок в 16 месяцев, всего на семь месяцев дольше, чем продлилась забастовка.

Полсон чувствовал, что у OCAW есть только один выход: согласиться на это. «Они понимали, что теряют все», — сказал он.

Рабочие из OCAW, такие как Эрни Тромберг и Джо Куинн [144], были потрясены, когда вернулись на завод. Он был в ужасном состоянии. Большинство членов профсоюза, вернувшихся на работу, помнили огромные выплаты за сверхурочные, которые они получили за дополнительные часы работы по приведению оборудования завода в нормальное состояние.

Но многие сотрудники не вернулись. Обида была слишком глубока. Тромберг рассказывал, что Koch потеряла многих лучших инженеров и операторов после забастовки — людей, которые лучше всех знали завод.

Куджава лишился поста президента на следующих выборах.

Его сменил Джо Куинн.

Полсон сохранил место директора завода и рассказывал, что каждый новый президент профсоюза был более «разумным», чем предыдущий. Времена Джо Хэммершмидта закончились. Члены профсоюза знали, кто настоящий хозяин, и знали, что Чарльз Кох не отступится от своих требований, как его предшественники.

OCAW согласился на значительные изменения в отношениях с Koch Refining [145]. Трансфер, развозивший сотрудников по территории завода, устранялся. Новые правила делали сверхурочную работу обязательной, то есть менеджер мог просто сказать работнику смены, что тому нужно задержаться и работать допоздна или выйти в субботу, а не упрашивать его поработать несколько лишних часов[10]. Прежние правила работы, в соответствии с которыми рабочие определенных профессий могли выполнять только те задачи, которые соответствуют их профессиям, устранялись.

Процедура подачи претензий, с помощью которых сотрудники могли обжаловать решение начальства, была отменена. Не было больше выплат в случае, если работник выигрывал спор по претензии. Больше не было чеков, подобных тем, что получил Джо Куинн для компенсации потерь заработной платы, или других финансовых взысканий. Вместо этого, если сотрудник выигрывал спор, ему или ей предоставляли достаточно сверхурочных часов для покрытия суммы, которая ему причиталась, — другими словами, если работник выигрывал спор, он получал право только на работу в течение дополнительных часов, чтобы заработать те деньги, которые Koch ему должна.

Сотрудники завода Pine Bend остаются в профсоюзе и по сей день[11]. Но забастовка 1973 г. подорвала его влияние.

Это соответствует общей тенденции в США в период между 1973 и 1993 гг. Союзы распускались и разделялись на части.

Солидарность стала музейным экспонатом. А оставшиеся профсоюзы — чем-то вроде теневого отдела управления персоналом. Они предлагали услуги для сотрудников, такие как медицинское страхование и членство в кредитных союзах, но редко устраивали забастовки в борьбе за лучшие условия оплаты и труда.

Чарльз Кох выиграл битву с рабочими в Pine Bend.

Сделав это, он получил масштабный контроль над предприятием, которое станет главным источником прибыли для его компании.

Спустя десятилетия бывшие руководители Koch Industries с восхищением и почти с благоговением относились к нефтеперерабатывающему заводу Pine Bend [146]. Практически все они использовали термин «дойная корова» при описании объекта. Время доказало, что Чарльз Кох был поразительно проницателен (или поразительно удачлив), приобретая завод в Пайн Бенде в 1969 г. В 1960-х гг. нефтеперерабатывающий завод получал прибыль благодаря лазейкам в государственных нефтяных программах, но даже после того, как эти лазейки были устранены, он продолжал процветать[12]. Это был один из немногих нефтеперерабатывающих заводов в Соединенных Штатах, имевших доступ к особому виду нефти из Канады, которая была очень дешевой, и продававших на розничном рынке производимый бензин, который был очень дорогим.

Чарльз Кох смог использовать эту возможность в полной мере.

Но в 1973 г., после победы над OCAW, у него не было времени для празднования [147].

24 сентября газета Pioneer Press из Сент-Пола [148] выпустила на первой полосе статью под заголовком «Сотрудники Koch прекращают забастовку» («Employees End Koch Strike»). А всего несколько недель спустя, 26 ноября, в той же газете появился заголовок, который был гораздо крупнее. Он звучал так: «Никсон запрашивает широкие энергетические полномочия» («Nixon Asks [for]

Wide Energy Power»).

Для Чарльза Коха наступала настоящая эра нестабильности.

Глава 4

Волатильность усиливается

(1973–1975)

Через несколько месяцев после окончания забастовки OCAW Чарльз Кох сидел на краю большой ямы в своем семейном имении в Уичито. Эта яма должна была стать фундаментом нового дома, который он строил для себя и Лиз, местной жительницы, происходившей из семьи владельцев сети универмагов, на которой он недавно женился. Но стройку, возможно, придется остановить: Кох боялся, что на дом не хватит денег. Koch Industries несла огромные убытки из-за принятых им решений, и он опасался, что компания обанкротится: «Я опасался, что, если компания разорится, этот дом также меня разорит», — писал позже Чарльз Кох. Едва Кох добился контроля над нефтеперерабатывающим заводом Pine Bend, как был неожиданно атакован силами рынка, ему неподвластными.

Проблемы начались 6 октября 1973 г., [149] когда Египет и Сирия предприняли внезапную военную атаку на Израиль. Соединенные Штаты помогли Израилю в обороне, чем спровоцировали ответные меры арабских стран.

Богатые нефтью государства полностью запретили экспорт нефти в Соединенные Штаты, а также сократили ее суммарное производство на 5 %. Каждый следующий месяц арабские страны сокращали его дополнительно на 5 %.

То, насколько катастрофическим станет этот ответный удар, сперва было неочевидно. До этого момента американцы чувствовали себя спокойно в условиях изобилия нефти. 1960-е стали эпохой общеамериканских нефтяных фонтанов, но эпоха изобилия подошла к концу.

Спрос на ископаемое топливо в Америке постепенно опережал внутреннюю добычу. В 1968 г. в нефтяной отрасли впервые вместо излишка возник дефицит, так как бурение нефтяных скважин (oil drilling) впервые обогнало поставки нефти (oil supplies) на 0,07 %. Американские нефтедобывающие компании фактически работали на полную мощность и все равно не могли полностью удовлетворить растущий спрос. Импорт нефти почти утроился в период с 1967 по 1973 г. Из-за такого сильного спроса на импортную нефть в США на мировом рынке практически не было дополнительных резервов нефти, которые помогли бы амортизировать удар. В связи с арабским эмбарго рынок ежедневно недополучал 4,4 млн баррелей нефти — 9 % совокупного товарного предложения.

Впервые в истории Соединенным Штатам не удалось компенсировать потери.

Шок был беспрецедентным. Цены на бензин, которые из года в год в течение десятков лет колебались вокруг одного и того же уровня, резко выросли. На некоторых рынках цена на сырую нефть подскочила с $5,40 за баррель до $17 за баррель, был рост на 600 %[13] за несколько недель. На заправках возникал дефицит топлива и длинные очереди, а работали они в определенные часы, если вообще работали.

Начались настоящие побоища, организаторы торгов на черном рынке продавали бензин по заоблачным ценам, а люди запасали газ, если удавалось его купить.

Ценовой шок привел к бедствию внутри Koch Industries [150]. Чарльз Кох потихоньку расширял доходное направление бизнеса компании — перевозки сырой нефти на океанских танкерах. Высокий спрос на импортную нефть в США стал причиной локального бума в сфере танкерных перевозок, и Koch Industries подписывала договоры лизинга, чтобы перевозить нефть вокруг света. Прибыли были так высоки, что Чарльз Кох решил сделать огромную ставку на это направление, построив собственный «супертанкер». Он назвал его в честь своей матери, Мэри Кох, которой было тогда 60 с хвостиком. Но Чарльз Кох не учел, что при этом он полностью рассчитывает только на один вариант будущего развития импорта нефти. Когда производство резко сократилось, такая односторонняя ориентация сделала его уязвимым. Рынок танкерных перевозок был подорван появлением лишних мощностей почти в одночасье.

Экономическая ценность танкера Mary R. Koch резко упала, а у Коха сохранялись обязательства по убыточным договорам лизинга судов.

Середина 1970-х была периодом экономического кризиса и для Koch Industries, и для всех Соединенных Штатов. Годы инфляции, рецессии и энергетических потрясений изменили политический и экономический ландшафт Америки. Но этот период привел к преобразованиям в Koch Industries. Чарльз Кох отреагировал на кризис тем, что стал превращать компанию в организацию, приспособленную к новой эре высокой волатильности. Изменения, произведенные в этот период, заложили принципы работы Koch Industries, сохранившиеся на десятилетия. Чарльз Кох стремился создать корпорацию, которая не только сможет пережить жесткие колебания рынка, но и извлечь из них выгоды [151]. Он построил компанию, где постоянно извлекали уроки из происходящего вокруг и практически выше всего ценили доступ к информации. Это была компания, в которой приветствовали перемены и ненавидели постоянство, а каждое подразделение было готово к продаже в любой момент. Он выстроил структуру с централизованным управлением, исходившим из его зала заседаний, но одновременно предоставлявшую менеджерам и сотрудникам удивительную степень свободы. Он соединил сложные методы управления, с которыми познакомился, работая консультантом в Бостоне, народную мудрость своего наставника Стерлинга Варнера и учение о свободном рынке таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес. Также в этот период Чарльз Кох развернул сеть инициатив в области политики, которыми управлял вместе с бизнесом Koch Industries, и осуществлял деятельность по оказанию влияния на общество, возможно, уникальную в истории корпоративной Америки.

Даже в условиях кризиса Чарльз Кох вкладывал значительные средства в завод Pine Bend, чтобы обеспечить его прибыльность в долгосрочной перспективе [152]. Но не только финансовые вложения стали главной частью усилий Коха по преобразованию завода. Основой усилий стали не деньги, а информация. В условиях беспрецедентной волатильности рынков Чарльз Кох и его команда приняли стратегию по снабжению Koch Industries информацией, актуальную на протяжении десятилетий. Она основывалась на глубоком анализе и сборе данных. Чарльз Кох не мог контролировать резкие взлеты и падения рынка, но, лучше их осмысливая, мог победить своих конкурентов.

И снова Чарльз Кох обратился к Бернарду Полсону за помощью по осуществлению нового плана.

Вскоре после завершения забастовки в OCAW Полсон переехал в Уичито [153]. Он был назначен вицепрезидентом Koch по направлению переработки нефти и на этом посту работал в тесном контакте с Чарльзом Кохом и Стерлингом Варнером.

Полсон, как и другие представители руководства Koch, стал изучать информационные системы так же, как изучал собственно нефтяной бизнес. Соответственно, первой задачей, которой занялся Полсон перед революционными преобразованиями, стал сбор дополнительной информации на самом заводе.

Полсон начал проводить испытания на каждой установке нефтеперерабатывающего завода. Каждая установка выполняла определенную функцию. Например, одна из них была гигантской башней, в которой сырая нефть превращалась в бензин. Побочные продукты из этой установки могли отправляться по трубопроводу в смежные цеха, где перерабатывались в различные виды топлива. Еще одна установка превращала некоторые из самых бесполезных побочных продуктов в асфальт. Полсон проверял каждую из них, заставляя работать в разных условиях, например, по восемь часов в день вместо 16. Или загружая в них различные виды сырья. Затем он внимательно измерял результаты.

Проделав это, Полсон построил новую базу данных — ориентировочную схему, из которой он мог точно узнать, как функционирует каждая установка, когда использует разные типы нефти или работает в течение разных отрезков времени с различной интенсивностью. Полсон изучил внутреннее устройство Pine Bend лучше, чем кто-либо до него. Он выяснил, в каких случаях установки будут работать максимально эффективно, а когда недорабатывать.

Он познакомился с неизбежными сложностями, которые возникали, если одна установка работала дольше другой или использовалось другое сырье.

Затем Полсон начал собирать больше информации о неочищенном топливе, которое поступало на завод для переработки. Он стал проводить испытания, так называемые пробы, с нефтью, которую закупал Pine Bend. Полсона не удовлетворили результаты анализа, проведенного профсоюзными рабочими, поэтому он сформировал команду в Уичито и перенес испытания туда. В лабораториях Уичито инженеры провели ряд проб сырой нефти из Pine Bend, отделяя компоненты каждого топлива для проверки. Собирая эту информацию, Полсон детально изучил каждый вид нефти, поступающий на установки Pine Bend.

Полсон обратился в отдел продаж и маркетинга Koch. Он дал распоряжение собрать всю возможную информацию о рынках, на которых продается продукция с завода в Пайн Бенде. Сотрудники выяснили цены на разные виды топлива на разных базах в разное время года. Маркетинговая команда узнала цены на асфальт, который производил завод в Пайн Бенде, и на канадскую сырую нефть, которую он закупал. Все эти данные были собраны в новую объемную базу, которая описывала сложное финансовое окружение Pine Bend, хаотические колебания спроса и предложения на разные продукты, которые мог производить завод.

Эта информация позволила Полсону отказаться от предчувствий и догадок, которые часто использовались в управлении нефтеперерабатывающими заводами. Теперь у него была команда, которая могла с высокой степенью достоверности предсказать, какую прибыль получит завод Pine Bend, если будет использовать определенную комбинацию сырья и продавать ее определенному набору покупателей.

Возникало одно серьезное препятствие для использования этой информации: тесты и исследования давали гораздо больше данных, чем был способен обработать человек или даже группа людей. Для решения этой проблемы Полсон использовал непривычный инструмент — компьютер. Это было намного более новаторским, чем кажется десятилетия спустя. В 1974 г. компьютеры еще были чем-то из области фантастики.

Известно, что в 1960-х гг. в NASA использовалась супер-ЭВМ для отправки астронавтов в космос. Фотографии такого высокотехнологичного оборудования внушали страх.

Компьютеры были огромными установками, занимавшими не одну комнату; машины стояли рядами, напоминая гигантские холодильники со стеклянными дверцами и рулонами ленты внутри, и обрабатывали информацию с невообразимой скоростью. А некоторые компьютеры все еще использовали перфокарты для составления таблиц.

Полсон использовал несколько подобных машин еще в Техасе, на нефтезаводе Coastal. Тогда он экспериментировал с идеей применения компьютеров для составления маркетинговых моделей и прогнозов, помогавших управлять заводом. Но те модели строились помесячно. Полсон же хотел, чтобы модели были намного масштабнее. Он хотел вводить информацию и строить модели на каждый квартал года: наборы данных, которые позволяли бы ему с точностью знать, какое топливо ему нужно производить и где именно его следует продавать.

Варнер, человек, привыкший работать на нефтепромыслах и лучше знакомый с миром буровых рабочих и установок, чем с учеными NASA, не испытывал энтузиазма в отношении планов Полсона. «Стерлинг говорил: “О, нам это не нужно”, — вспоминает Полсон. —

Я не слушал. Я продолжал делать».

Чарльз Кох быстро оценил потенциал использования компьютеров [154]. Компания установила несколько машин IBM в Уичито. Полсон мог усовершенствовать свои модели и уже вскоре использовал их в управлении производством на заводе Pine Bend с высоким уровнем детализации.

Компьютерные модели помогли улучшить работу, Чарльз Кох стал вкладывать в завод больше денег, расширяя его мощности, и доля Koch на рынке неуклонно возрастала.

Управление заводом Pine Bend было высокотехнологичным, даже чересчур прогрессивным для своего времени, но главный источник прибыли завода не был связан с компьютерными моделями или работой маркетологов. Pine Bend стал золотой жилой в основном благодаря своей географии и наличию узкого места на нефтяных рынках. Благодаря расположению завода в северной части штата Миннесота, практически вся нефть для переработки в Pine Bend импортировалась из Канады.

Канадская нефть сильно отличалась от нефти, которая чаще всего перерабатывалась в Соединенных Штатах. Она была «кислой», то есть содержала очень много серы. Сера — примесь, которую необходимо отделить от нефти до ее переработки в бензин, и этот процесс сложный и дорогой.

Удаление серы происходит внутри гигантской башни, называемой коксовальной установкой, при этом на стенах откладывается толстый слой осадка, который надо счищать.

Он используется в производстве асфальта и других продуктов.

Нефть же, добываемая в Техасе или Саудовской Аравии, напротив, известна как «сладкая» нефть, из-за очень низкого содержания серы. Это делало процесс ее переработки дешевле и проще: вам не нужны были коксовальные колонны для удаления серы. Вокруг побережья Мексиканского залива в Америке выросло столько нефтеперерабатывающих заводов, потому что именно туда поставлялась и там перерабатывалась «сладкая» нефть.

Мало какие фирмы хотели устанавливать такое дорогостоящее оборудование, какое было в Pine Bend, но компания Great Northern это сделала. Когда Полсон занял пост директора, Pine Bend был одним из очень редких покупателей на Верхнем Среднем Западе, готовых закупать канадскую нефть. Из-за того, что покупателей было мало, канадская нефть накапливалась — возник избыток предложения. А значит, и цены упали. Koch могла закупать «кислую» нефть по цене значительно ниже цены нефти гделибо в Соединенных Штатах.

Но дешевая канадская нефть была только половиной уравнения. Второй половиной была продажа Koch произведенного в Пайн Бенде бензина в регионе Среднего Запада, где было мало других заводов. В результате этого предложение было довольно ограниченно, а цены высоки.

Поэтому экономические условия работы завода Pine Bend казались слишком хороши, чтобы быть правдой. Завод покупал дешевую нефть, которая не пользовалась спросом, очищал, а бензин затем продавал на рынках с ограниченным предложением, где спрос и цены были высокими.

Полсон обследовал рынок и увидел одного крупного конкурента. Это была трубопроводная компания под названием Williams Brothers, ежедневно поставлявшая около 100 000 баррелей бензина в регион Миннесоты.

Полсон знал, что транспортировка горючего с побережья Мексиканского залива, где находилось большинство американских нефтеперерабатывающих заводов, стоила около шести центов за галлон. Это означало, что Koch имеет шестицентовое преимущество перед Williams Brothers и может им воспользоваться. «Я сказал: “Мы можем расширяться. И мы можем закрыть рот братьям Уильямс”», — вспоминает Полсон.

Стратегия работала [155]. Небольшие нефтеперерабатывающие заводы в регионе Верхнего Среднего Запада закрывались, а Koch Refining Company неуклонно увеличивала долю на рынке. В итоге Williams Brothers изменила направление поставок по трубопроводам, перенеся поставки нефти с Верхнего Среднего Запада на другие рынки.

Менее чем за десять лет Чарльз Кох превратил завод Pine Bend в орудие для постоянного получения прибыли.

Практически никто за пределами Миннесоты не знал, что в штате есть крупные нефтеперерабатывающие заводы, и так было даже спустя десятилетия, когда Koch Industries стала известной фирмой. Но этот нефтеперерабатывающий завод сыграл ключевую роль в превращении Koch Industries в одну из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире. По словам Полсона, Pine Bend был «настоящей дойной коровой, которая своевременно обеспечивала Чарльза деньгами для расширения в других направлениях».

Конфиденциальные финансовые документы Koch Industries показывают, насколько важен был завод для успеха компании [156]. В 1981 г. Koch Industries насчитывала как минимум 32 крупных подразделения, и нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде с большим отрывом лидировал по прибылям. Чистая прибыль после уплаты налогов составляла $60,9 млн. Это было 22 % всей прибыли Koch в том году (компания заработала $273,6 млн после вычета налогов).

Вторым по объему прибыли подразделением была Koch Oil: сеть трубопроводов, судов и грузовых автомобилей, которые Koch использовала для сбора и транспортировки нефти по всей стране; сеть, основой которой был метод замеров Koch, гарантировавший, что потери компания во время сбора сырой нефти — большая редкость или вообще невозможны. Прибыль Koch Oil в 1981 г. составила $30,98 млн — примерно половину того, что заработал один нефтеперерабатывающий завод, занимающий всего 700 акров в миннесотском Росмаунте.

В 1982 г. показатели Pine Bend стали еще лучше. Koch Industries получила прибыль в размере $107,8 млн. Это составляло более трети всей прибыли Koch за год в $309,2 млн.

Конечно, не в привычке Koch Industries было хвастаться этими достижениями. Когда дело шло к получению прибыли, хранение тайны ценилось превыше всего. К

Бернарду Полсону часто обращались [157] сторонние бизнес-консультанты, предлагавшие помощь в управлении нефтеперерабатывающими заводами Koch. Это были уважаемые люди, которых Полсон хорошо знал, знал он также, что есть объективные основания нанять их, чтобы перенять их опыт. Но для этого Полсону пришлось бы показывать, как работает Koch. Пришлось бы показать компьютеры в штаб-квартире Уичито. Поделиться компьютерными моделями и объяснить, как они были созданы. По этой причине Полсон всегда отказывался от услуг консультантов. «Я не хотел, чтобы другие знали, что мы делаем, — объяснял он. — Потому что я считал, что наш метод уникален».

Анализ информации был лишь частью стратегии [158], которая помогала Koch Industries процветать в нестабильном мире. Чарльз Кох трансформировал также методы управления и финансовые системы компании. Он хотел, чтобы команда менеджеров реагировала на изменения и могла выполнять роль амортизатора при будущих потрясениях на рынке. Одним из свидетелей этой трансформации был новый сотрудник Koch, финансовый эксперт Линн Маркел. Впоследствии он вошел в число топменеджеров Koch Industries. А в середине 1970-х Маркел работал в небольшой компании в Уичито, которая управляла сетью телестанций. Один из его друзей по церкви, Билл Ханна, спросил Маркела, не хочет ли тот поработать на Коха. Маркел договорился встретиться с ним за обедом в Wichita Country Club.

Когда появился Маркел [159], Ханна был не один. Он сидел за столом вместе с очень высоким мужчиной. Маркел подошел, Ханна представил своего собеседника: Стерлинг Варнер, президент Koch Industries. Маркел изо всех сил сдерживал волнение. Казалось, обычный обед, за которым планировалось обсуждать потенциальную работу, превращался в собеседование с президентом компании. Но уже через пару мгновений Маркел понял, что волноваться не стоило. В присутствии Варнера Маркел сам по себе почувствовал себя непринужденно. Должно быть, Варнер быстро понял, что перед ним именно тот человек, которого Чарльз Кох ищет, чтобы пополнить ряды сотрудников компании. Если и был пример типичного сотрудника Koch, то это был Линн Маркел. Он родился и вырос на ферме в окрестностях Додж-Сити в Канзасе, поэтому привык работать без выходных. Учился в Университете штата Канзас и не испытывал иллюзий в отношении того, что образование даст ему больше, чем просто право зарабатывать на жизнь напряженным трудом. После окончания университета он был офицером ВВС США, где отслужил четыре года и научился воспринимать себя частью крупной организации и ставить потребности партнеров по команде выше собственных. Маркел переехал в Уичито сразу после службы в армии и начал работать финансовым контролером в Cessna Aircraft Company. Работа в крупной публичной компании не соответствовала природе Маркела. В них приходилось иметь дело с массой бюрократических условностей, а ему хотелось иметь больше свободы для проявления инициативы. Он ушел из Cessna и стал работать в крупной и быстро расширяющейся фирме в сфере недвижимости. Но фирма обанкротилась, и Маркел пришел на нынешнюю работу в качестве финансового директора сети телестанций.

После встречи за обедом Варнер пригласил Маркела в штаб-квартиру Koch Industries для дополнительных собеседований. На первом интервью Маркел общался с одним из главных бухгалтеров Koch, в это время стройный мужчина с голубыми глазами открыл дверь и заглянул в комнату. Человек извинился за то, что вмешивается, и представился: это был Чарльз Кох, генеральный директор компании.

Чарльз Кох извинился перед Маркелом [160] за то, что не сможет провести с ним собеседование в этот день, потому что его отвлекли другие дела. Маркел был потрясен.

Он не рассчитывал встретить генерального директора на собеседовании и тем более услышать извинения от него. В крупных компаниях работа была устроена не так. Между директором и большинством сотрудников было несколько бюрократических слоев. Генеральный директор был кем-то, кого вы видели на рождественских корпоративах, но не тем, кто ведет собеседование при устройстве на работу.

На следующий день Маркел вновь приехал в штабквартиру Koch, его проводили на второй этаж и провели в кабинет Чарльза Коха.

Кох был в пиджаке и галстуке — как вскоре узнает Маркел, это официальный дресс-код высшего руководства Koch. Маркел сел и очень быстро заметил, что Чарльз Кох не обладал теплом и харизмой Стерлинга Варнера. Кох был более угрюмым, манера задавать вопросы была более аналитичной. Но это не означало, что он холоден: он не общался с Маркелом свысока и не вел допрос. Поведение Коха было дружелюбным, но вопросы были беспощадными.

Koch сосредоточился на работе Маркела в фирме по недвижимости. Компания разорилась, и Кох хотел узнать, почему. Маркел объяснил, что она быстро расширялась за счет кредитов. А затем была сокрушена теми силами, которые каждый день атаковали Koch Industries: неожиданный скачок процентных ставок ударил по ней в ужасный период, сделав обслуживание кредитов дороже как раз тогда, когда продажи упали.

Кох ударил в самое больное место.

«Он спросил меня: “Но, если вы несли такую большую ответственность за финансы компании, почему вы обанкротились?”», — вспоминает Маркел.

Ум Коха оставлял мало места для маневров. Его вопросы давали понять, что его нелегко сбить с толку бухгалтерским жаргоном и оправдания ему не нужны. Маркел ответил так честно, как только мог: фирму разрушили чрезмерные амбиции и недальновидность. Амбиции стали причиной огромной задолженности, а недальновидность сделала долг фатальным в тот момент, когда процентные ставки подскочили.

Собеседование было длинным, и некоторые вопросы весьма резкими. Когда Маркел в тот день покидал кампус Koch Industries, он был уверен в одном: ему хочется работать на Чарльза Коха.

Маркел был нанят на должность заместителя главного бухгалтера Koch Oil. Чуть больше чем через год он стал главным бухгалтером всей корпорации. На этой должности он как на ладони видел все финансовые операции компании и то, как Чарльз Кох их осуществляет.

Как и многих других сотрудников компании, Маркела [161] поразило то, насколько гибким и адаптируемым было все в Koch. В штаб-квартире компании работало около двух сотен человек, и каждый день добавлялись новые. По меркам Уичито это была крупная компания, но она не была похожа на крупную компанию. Скорее она напоминала непрерывный эксперимент. Роли быстро менялись.

Появлялись новые сотрудники. Не было бюрократии, душащей людей и сдерживающей новые идеи.

Одним из самых острых вопросов, с которыми столкнулся Маркел, был вопрос с построением бюджетов. В подразделениях компании было обычной практикой составлять бюджет на год (а иногда и на каждый квартал), а в конце оценивать, какие есть расхождения. Так просто было принято в корпоративной Америке, но внешний мир отказывался подстраиваться под такой стандартный способ ведения дел. Впервые в истории цена на нефть могла за несколько месяцев упасть в два раза или неожиданно вырасти в два раза за такой же период.

«Зачастую в течение первого квартала бюджет на оставшуюся часть года становился практически бесполезным», — вспоминает Маркел. Несмотря на это, менеджеры Koch все еще тратили значительную часть времени с июля по декабрь на составление таблиц и бюджетов, и ожидали, что результаты их работы будут соотноситься с этими бюджетами.

Многие из этих сотрудников, как и Маркел, перешли на работу из публичных компаний, где квартальные бюджеты считались священными документами. Публичные акционерные компании должны были отчитываться о прибылях на Уолл-стрит каждые три месяца, и плохие показатели могли привести к падению стоимости акций компании. Составление бюджетов дает компаниям возможность предсказать, какими могут быть квартальные результаты их работы, и эти ожидания сообщаются инвесторам. Таким образом, все в бизнесе начинает вращаться вокруг бюджетов. Менеджеры определяют, сколько компания собирается потратить и заработать, и открыто делятся этой информацией. Затем они проводят год, пытаясь достичь поставленных в бюджетах целей.

Поскольку Koch Industries не участвовала в публичных торгах, ей не нужно было никому сообщать о своей ожидаемой прибыли.

Маркел принимал участие во многих встречах в небольшой группе кабинетов, окружавших приемную Чарльза Коха на втором этаже, — зоне, которая была центром принятия управленческих решений. Маркел и остальные пытались понять, как можно получить в бюджете более точные показатели, когда на рынке происходят такие крутые виражи из месяца в месяц. Одним из руководителей, участвовавших в этих встречах, был молодой сотрудник по имени Пол Брукс. Он был бывшим сотрудником Exxon с инженерным подходом к решению сложных проблем. Но в Бруксе было также творческое начало, которое не нашло полного применения в условиях жесткой корпоративной культуры Exxon, и он быстро стал доверенным лицом Чарльза Коха. На одной из встреч по обсуждению бюджетов Маркел был удивлен, когда Брукс просто предложил:

«Почему бы от них не избавиться?»

Чарльзу Коху понравилась идея, Маркелу тоже. Отказ от бюджетирования немедленно избавил бы их от многих часов каторжной работы, типичных для жизни финансового контролера. Кох придумал новый набор показателей, заменяющих бюджеты. И цифры, на которых фокусировалась компания, были показательны. Чарльза Коха не очень волновали продажи или затраты, его интересовала прибыль. Он хотел знать, насколько прибыльным является каждое направление бизнеса и насколько прибыльным оно может стать при правильном управлении. Он заставил всех своих менеджеров думать в этом направлении. Главное, на чем им нужно было сосредоточиться, — коэффициент окупаемости инвестиций, или ROI. Как лучше всего использовать деньги Koch Industries?

Вскоре каждое подразделение вместо ежеквартальных бюджетов занялось подсчетом целевых показателей прибыли. Объемы продаж, издержки и цены могли сильно изменяться, но важным было то, достигает ли подразделение своих целевых показателей прибыли в этот год. Чарльз Кох мыслил годами, а не кварталами. Это было критически важно для компании в крайне изменчивой сфере бизнеса. Кривая, представляющая продажи и затраты Koch и цены на нефть, могла резко взмывать вверх или опускаться от недели к неделе. Но Чарльза Коха интересовало только то, возрастает ли непрерывно из года в год окупаемость инвестиций. «Вы не знали, как именно будет выглядеть траектория. Но вы знали, что она будет идти вверх и вправо», — вспоминал Маркел.

Для сохранения движения кривой вверх и вправо Чарльз Кох неизменно следовал одной философии в отношении кредитов. Он твердо верил, что сумма долга должна быть как можно ниже, чтобы процентные платежи не съедали средства Koch. И для этого были стратегические причины.

Каждый экономический спад давал возможности компаниям, которые были к этому подготовлены. Спады ослабляли конкурентов и делали возможным их поглощение. Спады снижали стоимость активов при покупке. По этой причине Маркел и его команда воздерживались от того, чтобы брать крупные кредиты, пусть даже банки были более чем охотно готовы их предоставлять.

«Это действительно было основано на ожидании будущих возможностей, — вспоминает Маркел. —

Причина, по которой нам нравилось накапливать денежные средства и не накапливать крупные долги, заключалась в том, что можно было использовать возможности, которые мы не смогли бы использовать, если бы были полностью обременены долгами и не имели свободных денег».

Экономические взлеты и падения начали играть на пользу Koch. «Когда стоимость активов в экономике достигает минимума, наступает лучшее время для покупки.

Это довольно простой расчет», — говорил Маркел.

Koch в полной мере использовала эту стратегию [162].

Она начала извлекать выгоду из рыночных спадов, прибирая к рукам имущество конкурентов. Наиболее очевидно это было в гигантском подразделении Koch по сбору нефти и трубопроводам. Роджер Уильямс, вицепрезидент по трубопроводному направлению, руководил расширениями, которые финансировались из денежных средств, которые Чарльз Кох вкладывал обратно в компанию. Трубопроводная сеть Koch выросла с 6000 миль трубопроводов в 1969 г., когда Вильямс начал работать в компании, до примерно 14 000 миль в 1976 г. Компания купила часть трубопроводов у других фирм и построила от 7000 до 8000 миль новых трубопроводов сама. К началу 80-х такое расширение превратило Koch в крупнейшего покупателя сырой нефти в Соединенных Штатах.

Даже если Чарльз Кох модернизировал свою организацию и сокращал задолженность, он работал в политическом и экономическом окружении, которое двигалось в противоположном направлении. Каждая из отраслей, в которой вела деятельность Koch, становилась объектом новых и обременительных нормативных требований, ценовых ограничений и государственного контроля, исходящих из Вашингтона. Чарльз Кох всегда был своего рода политическим диссидентом, разделявшим взгляды, отличные от политического мэйнстрима. Но в начале 1970-х его взгляды укрепились и побуждали его чтото предпринимать.

В то время Кох взял на вооружение концепцию, которая присутствовала в философии таких мыслителей, как Хайек и фон Мизес [163], но была редкой в мышлении директоров корпораций. Он осознал, что не было двух отдельных сфер американской жизни: публичной сферы деятельности правительства и частной сферы предпринимательства.

Вместо этого была только одна запутанная сеть национальной политической экономии, где глубоко переплелись работа правительства и корпоративных структур. И одно сильно влияло на другое.

Такое положение вещей было болезненно очевидным в нефтяном бизнесе. Государственное вмешательство затрагивало все аспекты отрасли. И вмешательство достигло своего пика во времена, когда Чарльз Кох создавал свою компанию.

Седьмого ноября 1973 г., [164] вскоре после введения арабского нефтяного эмбарго, президент Ричард Никсон предложил масштабные ответные меры правительства.

Правительство сократит «ассигнования» топочного мазута для домов и предприятий на 15 %, по сути, вводя нормирование потребления жизненно важного топлива.

Никсон объявил, что коммунальным компаниям запрещается менять источник топлива с угля на нефть. Он попросил американцев снизить уровень температуры в термостатах примерно на 6 °F[14]. Он попросил Конгресс принять законопроект, вводивший ограничение скорости на дорогах до 50 миль в час, сокращение времени работы торговых центров и другие меры.

«Для всех нас необходимо жить и работать при более низких температурах [165], — сказал Никсон в телевизионном обращении. — Между прочим, мой врач говорит мне, что при температуре от 66 до 68 °F мы на самом деле более здоровы, чем при 75–78 °F, если это вас ободрит»[15].

Может показаться странным, что консервативный президент-республиканец ввел контроль над ценами и нормами энергопотребления, но действия Никсона выражали устоявшиеся взгляды американской политики в начале 1970-х гг. В Америке существовал масштабный консенсус, который можно было бы назвать «Консенсусом Нового курса», истоки которого возникли еще в 30-е гг., когда Франклин Рузвельт ввел новый режим регулирования.

Политика «Нового курса» полностью изменила деловой мир Америки. В некоторых случаях она заменила свободные рынки контролем цен. Она предоставила очень сильную поддержку профсоюзам, которая помогла рабочим их образовывать. И, что, вероятно, важнее всего, «Новый курс» убедил американцев, что федеральное правительство должно играть важную роль и осуществлять вмешательства в экономику. У последователей Хайека и фон Мизеса это вызывало отвращение.

Действия Франклина Делано Рузвельта были ответом на десятилетия экономической стагнации [166], в течение которых правительство по большей части оставалось в стороне от регулирования рынков и работы крупных корпораций; на эпоху, которая определялась принципом невмешательства государства в экономику. В то время в экономике доминировало новое поколение крупных корпораций, деятельность которых выходила за границы штатов и сферы местного регулирования. Федеральное правительство — единственная структура, достаточно сильная, чтобы сдерживать компании, — отказывалась от этого, предполагая, что сдерживание повредит экономическому развитию. Деятельность правительства также ограничивал консерваторский Верховный суд США, который подавлял деятельность по регулированию после судьбоносного решения, известного как «постановление Лохнера». В 1905 г. суд вынес решение против законодателей штата Нью-Йорк, которые стремились оштрафовать Джозефа Лохнера, владельца пекарни.

Представители штата пытались ограничить рабочий день сотрудников Лохнера максимально десятью часами. Тот же утверждал, что ограничение нарушает Четырнадцатую поправку к Конституции США, которая была принята для защиты прав недавно освобожденных рабов. Лохнер говорил, что Четырнадцатая поправка защищает также и его право, и право его сотрудников заключать такие трудовые договора, какие они захотят. Постановление Лохнера мешало работе законодателей и открыло эру благоприятных для бизнеса правовых решений. В «эру Лохнера» суд отменял законы о минимальной заработной плате, федеральные законы о детском труде, банковские и страховые нормы, а также законы о транспорте. «Эра Лохнера» стала временем процветания, но процветания для узкого круга американцев. В стране наблюдалась огромная концентрация экономической мощи. Горстка «бароновразбойников», таких как Джон Дэвисон Рокфеллер или Корнелиус Вандербильт, нажили огромные богатства, в то время как люди, которые трудились, производя эти богатства, — фермеры, ткачи, сотрудники буровых установок — жили в бедности.

Когда в 1932 г., в разгар Великой депрессии, избрали Рузвельта, эпоха невмешательства подошла к концу [167].

Рузвельт и контролируемый демократами Конгресс, с которым он тесно сотрудничал, запустили масштабные программы предоставления помощи и трудоустройства, чтобы помочь людям, потерявшим работу. Они создали регулирующие органы для контроля за фондовым рынком и запретили банкам спекулировать деньгами вкладчиков. Они основали систему социального обеспечения, или «страхования по старости», которая стала предшественником Medicare, программы бесплатной медицинской помощи для престарелых. Они приняли Закон Вагнера, предоставляющий полномочия профсоюзам, закон о минимальной заработной плате и установили 40-часовую рабочую неделю. Такая активная позиция государства закрепилась в жизни Америки и только усиливалась в последующие 30 лет.

Даже республиканцы, такие как Ричард Никсон, были вынуждены вмешиваться. Никсон подписал законопроекты о создании Агентства по охране окружающей среды в 1970 г. и Федерального агентства по охране труда и здоровья (OSHA) в 1971 г. Он подписал Закон о чистом воздухе и Закон о чистой воде — два важных правовых акта, регулирующих значительную часть экономики США.

Нефтяную отрасль государственное регулирование затрагивало в той же или большей степени, чем другие.

Сложная сеть ценовых ограничений и правил накладывалась на деятельность Koch Industries и, казалось, подтверждала все опасения, которые Чарльз Кох заимствовал у Хайека. Новая целевая рабочая группа в Вашингтоне под названием «Совет по стоимости жизни» пыталась устанавливать цены на нефть и контролировать рынки из центрального офиса. Возникшая в результате путаница мешала таким компаниям, как Koch Industries, и мало помогала в устранении лежащего в основе кризиса.

«Совет по стоимости жизни» создал сложную систему ценообразования, которая делила ресурсы нефти на три класса: «старая» нефть, «новая» нефть и «стриппер»-нефть[16]. Старая нефть — та, что уже добывалась на момент введения ценовых ограничений, большая часть добычи контролировалась нефтяными гигантами, такими как Exxon. Новая нефть — это вся нефть из скважин, пробуренных после введения ценовых ограничений.

Совет установил жесткую ценовую планку на «старую» нефть в размере $5,25 за баррель [168], но позволил ценам на «новую» нефть колебаться в условиях открытого рынка, где важны были спрос и предложение. Как и ожидалось, «новая» нефть в большинстве случаев была намного дороже. Это привело к затруднениям на независимых нефтеперерабатывающих заводах, таких как Koch Industries, которые покупали нефть на рынке, а cами не добывали.

Крупные компании, такие как Exxon, добывали нефть на своих скважинах и отказывались продавать ее из-за ценовых ограничений, которые задавливали рынок.

Чтобы решить эту проблему, Федеральное управление по энергетике (FEA) приняло закон, который фактически запрещал крупным нефтедобывающим компаниям удерживать добытую ими «старую» нефть. FEA в законодательном порядке принудило продать 56 млн баррелей нефти. И это была только одна из программ контроля над ценами на нефть. Другие сложные схемы регулировали цены на природный газ и транспортировку по трубопроводам.

Это возмущало Чарльза Коха [169]. Он назвал Республиканскую партию «банкротом» за нежелание бросать вызов философии «Нового курса» и неспособность устранить ее политические структуры. В 1975 г. Кох написал обращение по сбору средств для небольшой либертарианской партии, в котором говорилось, что усилия республиканцев по регулированию рынков заставили его «отвернуться от них с отвращением». Республиканцы — «союзники в борьбе за свободное предпринимательство не лучше, чем Демократическая партия», — писал Кох.

В условиях бездействия республиканцев Чарльз Кох решил разрушить систему самостоятельно. В течение многих лет он увлекался политической философией. Ему принадлежал небольшой книжный магазин в Уичито, где продавалась консерваторская литература [170]. Он посещал и спонсировал Freedom School [171] («Школу свободы») в Колорадо-Спрингс, учебное заведение, где проводились курсы по австрийской экономической философии. В 1970-х гг. Чарльз Кох сделал еще один шаг вперед. В 1974 г. он объявил о запуске плана, который получил широкую известность лишь спустя десятилетия, в течение которых Кох с удивительной дисциплиной руководил его реализацией из кабинета генерального директора в Koch Industries.

В апреле 1974 г. [172] Чарльз Кох выступил с речью на собрании в Далласе, организованном Институтом гуманитарных исследований — научно-исследовательской организацией консерваторов, соучредителем которой он являлся. Когда Чарльз Кох обратился к слушателям, тон его был агрессивным, даже язвительным.

«Антикапиталистические настроения в Соединенных Штатах сегодня, вероятно, несут большую опасность, чем когда-либо прежде», — начал он. В то время как многие директора жаловались на бремя государственного регулирования, Чарльз Кох жестко критиковал своих коллег, лидеров бизнеса, за недостаточную верность принципам капитализма. По его словам, даже пытаться назвать экономику Америки капиталистической — ошибка.

Кох критиковал бизнес-сообщество за то, что оно заразилось идеями «Нового курса».

«Сегодня бизнес пытается защитить себя, занимая позицию примирения, а не разоблачая ошибки антикапиталистической аргументации. К примеру, когда нефтяную и другие отрасли критикуют за “чрезмерную” прибыльность, бизнесмены должны настаивать на том, что на свободном рынке нет такой вещи, как чрезмерная прибыль: без высоких прибылей не было бы импульса для новых инвестиций капитала в увеличение производства, которое удовлетворяет потребительский спрос, а тот в свою очередь создает прибыли», — говорил он. Кох критиковал всю политическую риторику «Нового курса», утверждая, что законодательство Рузвельта, по сути, не было ответом на отсутствие федерального регулирования. Кох говорил, что на момент принятия «Нового курса» экономика уже была «осквернена массовыми правительственными манипуляциями в области денежных ресурсов».

Он утверждал, что бизнес должен давать отпор, а не принимать выдвигаемые условия. Деловое сообщество должно провести долгосрочный комплекс мероприятий по изменению отношения американцев к механизмам рынкам и роли правительства. Кох сказал, что в нем должны присутствовать четыре элемента:

1. Образование.

2. Работа со СМИ.

3. Судебные разбирательства.

4. Политическое влияние.

В отношении образования Чарльз Кох говорил, что лидерам бизнеса следует наполнять государственные университеты преподавателями, которые выступают в защиту свободного предпринимательства и проводят исследования для его поддержки.

Говоря о средствах массовой информации, Кох сказал, что предприятия должны «соответствующим образом

“вознаграждать” средства массовой информации, которые продвигают идеи свободного рынка, и лишать поддержки те, что нападают на него».

В области судебных разбирательств Кох предлагал корпорациям «публично и энергично объявлять, как от собственного лица, так и через ассоциации, что они не намерены сотрудничать с правительством сверх установленного законом минимума при разработке или реализации программ регулирования».

В качестве политических действий Кох рекомендовал лоббирование и «проведение судебных процессов, затрагивающих поведение чиновников». Но когда дело дошло до влияния на Вашингтон, он стал делать предостережения. Он говорил, что при поисках общего языка с правительством деловые люди часто соблазняются идеей обходить закон через лоббирование, которое приносит выгоды, благодаря перехвату управления государственной политикой. Он сказал, что эта склонность в итоге подрывает бизнес, заставляя его выглядеть лицемерным, — поддержка свободы рынков должна быть искренней, тогда эта идея приобретет сторонников. Так или иначе, лоббирование должно быть «ограниченной программой», говорил он.

Чарльз Кох оставался удивительно верным этому основному плану игры в течение следующих 40 лет.

Единственной частью плана, которая существенно изменится, будут «ограниченные» лоббистская деятельность и взносы на проведение политических кампаний. Кох в итоге создаст один из крупнейших механизмов лоббирования и политического влияния в истории США. Но остальная часть плана выполнялась почти в точности, как он описывал в 1974 г.

Но, как отметил Кох в своей речи, реализация такого плана занимала время. Его успешность можно было оценить спустя десятилетия, а не годы. А Чарльз Кох не хотел ждать десятки лет, чтобы получить результаты. Была одна площадка, где он мог осуществить изменения; одно место, где он почти полностью контролировал ситуацию.

Организация, которую он мог превратить в лабораторию для проверки теорий фон Мизеса и Хайека. Эта организация станет утопией свободного рынка под личным управлением.

Чарльза Коха.

Организация называлась Koch Industries.

К 1975 г. стало ясно, что Koch Industries не планирует разоряться [173]. Доходы от бизнеса по сбору нефти и от нефтеперерабатывающего завода Pine Bend помогали компенсировать потери в подразделении танкерных перевозок. Чарльз и Лиз Кох закончили строить дом и начали растить детей.

После того, как кризис миновал, Чарльз Кох сосредоточился на закреплении успехов, достигнутых в первые восемь лет работы в качестве генерального директора. В то время как большинство компаний выплачивали дивиденды акционерам, Чарльз Кох настаивал на том, чтобы вкладывать прибыль обратно в компанию и тем самым финансировать ее расширение. Он также усердно работал над тем, чтобы укоренить стратегию развития Koch Industries в умах своих менеджеров и сотрудников. Каждый год Чарльз Кох проводил церемонию награждения в Уичито, где отмечал сотрудников, проделавших выдающуюся работу. Один раз он наградил Бернарда Полсона.

На собрании своего экспертного совета [174] Чарльз Кох перечислял длинный список достижений Полсона: расширения, анализ рынка, новые инвестиции, которые неуклонно увеличивали долю Koch на рынке. Позже Полсон сказал, что чувствовал себя неловко, когда его хвалили перед коллегами, но внутри него определенно была часть, которая получала удовольствие от этого.

Чарльз Кох, похоже, нахваливал Полсона, чтобы преподать один урок: Полсон относился к заводу в Пайн Бенде так, как будто это была его собственная компания. Он вел себя не как наемный работник, а как владелец малого бизнеса. Полсон думал сам за себя и относился к деньгам Koch Industries так, будто они были его личными деньгами.

И благодаря осознанию этого Полсон теперь наслаждается славой.

«Он подчеркнул: “Это по-предпринимательски”, — вспоминает Полсон. — Он сказал, что это именно то, чего он хочет от всей компании. Быть предпринимателями».

В значительной степени этот опыт был успешно распространен [175] вплоть до самых отдаленных частей быстрорастущей компании Koch Industries: от старших финансовых менеджеров, таких как Линн Маркел или Бернард Полсон, до сотрудников самого низкого звена, таких как замерщики нефти и рабочие нефтеперерабатывающих заводов. Сотрудников всех уровней в Koch учили чувствовать себя владельцами малого бизнеса. Они никогда не владели реальными акциями в Koch Industries — право собственности оставалось за семьей Кохов и несколькими небольшими акционерами. Но сотрудники чувствовали себя так, как будто владеют частью Koch Industries. Чарльз Кох выплачивал им бонусы по результатам работы и выдавал контракты на «теневые акции», по которым сотрудники получали выплаты при увеличении стоимости компании, но не получали права собственности. Настоящие акции Koch Industries прочно удерживались Чарльзом и Дэвидом Кохами и небольшой группой родственников и партнеров.

Подавляющее большинство сотрудников восприняли принципы этой культуры. Они были вдохновлены идеологией Чарльза Коха.

Но было одно исключение. И этим исключением был, пожалуй, самый влиятельный сотрудник, появившийся во времена Чарльза Коха.

Им был младший брат Чарльза Билл.

Глава 5

Война за Koch Industries

(1980–1983)

Билл Кох начал работу в штате Koch Industries в 1975 г., [176] в возрасте 35 лет. Свои первые годы в Koch он провел в одном из самых малопонятных и самых важных подразделений компании: Билл Кох прошел через бизнес торговли сырьем.

Подразделение торговых операций Koch было частью отрасли, которая затрагивала жизнь почти каждого американца [177], при этом оставаясь почти целиком невидимой. В основании деятельности лежал бизнес Koch по сбору и транспортировке нефти, в котором компания была посредником в продажах нефти и бензина. В течение 1970-х гг. Koch расширяла свою деятельность, покупая и перепродавая нефть как посредник таких компаний, как Exxon и Chevron. На этом специализированном рынке могло работать лишь несколько компаний. Трейдеру требовались большие объемы денежных средств, опыт и доступ к нефтяным танкерам и трубопроводам. По мере того как трейдеры Koch приобретали опыт, они расширяли бизнес и продавали товары, не продававшиеся на открытых торгах.

Одна транзакция могла принести прибыль в объеме $1 млн и более, не фиксируясь бумажными контрактами. Одним из этих рынков была торговля промышленными химикатами, чьи названия большинство людей не могут выговорить, но используют каждый день. Поливинилхлорид, например, используется в пищевой упаковке и пластиковых бутылках.

Но рынки по торговле ПВХ такие же запутанные и малопонятные, как и его химическая формула. Сделки были слишком нестандартными для открытых торгов и часто заключались один на один, конфиденциально, по телефону.

Билл Кох главным образом отвечал за вовлечение Koch Industries в бизнес торговли химикатами. Этот бизнес станет неотъемлемой частью компании.

Билл стал заниматься торговлей химикатами вскоре после окончания MIT [178]. Он жил в Бостоне и искал новые компании, которые Koch Industries могла бы приобрести на зарабатываемые ей огромные суммы. В поисках инвестиционных возможностей Билл Кох встретился на рынке химикатов с брокером, которого звали Герберт Роскинд. Он, по сути, в одиночку работал в фирме по торговле химическими веществами под названием Monocel.

Как брокер, Роскинд [179] был одним из немногих посредников на мировом рынке промышленных химикатов.

Он продавал баржи с серой, сделанной в Луизиане, на фабрики в Азии, которым она нужна была как ингредиент в промышленном производстве. Роскинд проводил большую часть дня в офисе в пригороде Бостона, вися на телефоне и совершая звонки в Европу, Сингапур или Хьюстон, находя людей, которые хотели купить или продать крупные партии таких веществ, как хлор, каустическая сода, полиэтилен и поливинилхлорид.

Бизнес Роскинда был скрыт от посторонних, построен на сети личных контактов и детальных знаний, которыми обладал только он. Такие люди, как он, были жизненно важны для рынка: вместо прозрачного рыночного обмена у покупателей и продавцов был мозг Герберта Роскинда. Он знал, кто находится на рынке в каждый момент; каков спрос на поливинилхлорид; и какой будет справедливая цена.

(Конечно, то, называл ли брокер вроде Роскинда действительно справедливую цену, зависело от того, насколько хорошо сам клиент знал этот рынок.) У него были связи по всему миру и сумма знаний, необходимых для успеха в торговле. Он знал привычки таможенных агентов в разных странах и то, каким поставщикам можно доверять, а каким нет. У него были почти энциклопедические знания мировых фрахтовых ставок. Он знал особенности ведения переговоров представителей разных стран и культур и мастерски ориентировался на закрытых рынках, где цены никогда не публиковались открыто, а были предметом переговоров тет-а-тет.

Билл Кох был восхищен возможностями, которые открывал бизнес по торговле химикатами. Его перспективы в 1970-х казались намного лучше, чем у нефтяного бизнеса.

Рынки нефти взлетали и падали, а цены на химикаты неуклонно возрастали по мере того, как такие страны, как Китай, открывались для мировой торговли и происходил резкий рост спроса на промышленные химикаты. Билл Кох договорился о встрече с Роскиндом и вскоре открыто предложил купить его компанию.

Роскинд не знал, как относиться к Биллу Коху, когда впервые увидел его. Билл был одет как студент колледжа.

Он выглядел так, будто все еще посещал занятия в Массачусетском технологическом институте. Все в нем отражало стиль MIT, который можно назвать “шик для избранных”. Билл был в строгих брюках и рубашке с воротником на пуговицах, но без пиджака и галстука. На ногах — кожаные лоферы на босую ногу. Он ездил на старой «Тойоте» с дырой в полу под передним пассажирским сиденьем.

Его предложение было простым. Koch Industries выкупает компанию Роскинда и открывает новую компанию по торговле химикатами в составе Koch Industries с Роскиндом во главе. Тот получит 20 % акций новой торговой компании, а Koch вложит деньги в существенное расширение фирмы. Роскинд сможет открыть новый офис, нанять больше трейдеров и нарастить бизнес до невиданных ранее объемов.

Роскинд полетел в Уичито [180] обсудить детали и там встретил старшего брата Билла, Чарльза. Чарльз Кох пообедал с Роскиндом в корпоративном кафе Koch Industries и обсудил детали сделки. Чарльз и Билл были абсолютно разными. Чарльз в длинном пиджаке и галстуке.

В нем не было даже намека на беззаботную студенческую жизнь. У него было мышление и поведение инженера.

Чарльз тоже водил довольно старую машину, но в полу не было дыр. Чарльз был сдержанным, но амбиции его были заметны. Роскинд спрашивал Чарльза Коха, как обстоят дела в его компании, и вспоминает, как тот ответил: «Ну, мы вторая по величине частная компания в Америке… Мы выйдем на первое место, если сможем».

«Я подумал, что это очень неплохой ответ», — сказал Роскинд. Он согласился присоединиться к Koch Industries.

Вскоре Роскинд открыл офис, нанял брокеров и установил телекс-аппарат, который мог мгновенно отправлять письменные сообщения практически в любую точку мира. Новое подразделение называлось Koch International Trading Company, и в его составе не было ни одного производственного объекта. Оно не производило ни фунта серы или хлора, а договаривалось о перевозках бесчисленных тонн товаров.

Билл Кох позвонил Роскинду и сказал, что хочет работать у него. Он хотел быть торговым посредником на рынке химикатов. Роскинд сомневался.

«Я сказал: “Ну, Билл, я с вами буду честен, — вспоминал Роскинд. — Я знаю, что у вас есть кандидатская степень по химии, но нам нужна ученая степень по оптовой торговле химикатами. А такой не бывает. Вы можете работать с нами, но мне придется относиться к вам так же, как ко всем остальным. То есть я должен назначить вам скромную зарплату и посмотреть, насколько хорошо вы будете справляться”».

Роскинд отметил, что в оптовой торговле непостоянство имеет свои преимущества. Зарплата Билла может быть низкой, но всего одна-две выгодные сделки могут ее запросто удвоить или утроить. Доход брокера резко колебался, но выплаты могли быть огромными.

Ответа Билла ждать не пришлось: «Я за это возьмусь».

Офис Роскинда открывался в восемь тридцать утра, и торговля начиналась почти сразу [181]. Роскинд часто приходил раньше, но другие сотрудники не спешили на работу, и большинство из них приходили на места и были готовы приступить к работе около девяти. Однажды утром Роскинд был один в офисе в восемь тридцать, когда телефоны начали звонить. Он переходил от стола к столу, отвечая на звонки, потому что не хотел пропустить потенциальную сделку или дать своим клиентам повод думать, что на месте никого нет. В бизнесе торговли химикатами, где письменные контракты были редкостью, репутация означала все. Неотвеченный телефонный звонок мог быть неверно истолкован.

Позже в то утро Роскинд собрал всех сотрудников, включая Билла Коха, в кабинете. Он устроил им разнос.

«Я сказал: “Хочу вам вот что сказать: эта фирма открывается в восемь тридцать. Это не значит, что вы входите в офис в восемь тридцать. Это означает, что в это время вы готовы вести дела. Вы за столами и занимаетесь работой в восемь тридцать! Больше никогда не опаздывайте”».

Сотрудники вышли из его кабинета и продолжили работу. Примерно через час зазвонил телефон у Роскинда.

Звонок был из Уичито. Это был Чарльз Кох.

Первое, что подумал Роскинд: его недолгая карьера в Koch Industries подошла к концу. Он только что задал взбучку младшему брату своего босса. Первые же слова Чарльза Коха подтвердили его опасения.

«Он говорил: “Я так понимаю, вы при всех обругали моего брата”, — рассказывал Роскинд. — Я ответил: “Ну, я не хотел этого. Я собрал всех сотрудников и установил правила, по которым будет работать эта компания. А твой брат был одним из них”».

Ответ Чарльза Коха испугал его: «Вы знаете, никто никогда не говорил так с Кохами».

«Я сказал: “Чарльз, мне очень жаль, что это вас расстроило”». И тогда Чарльз сказал: “Давно кому-то пора было это сделать”».

Билл Кох учился очень быстро. Он просил совета у Роскинда и, один раз его услышав, начинал ему следовать.

Также Билл обладал одним из самых важных навыков, необходимых в торговле: он хорошо умел ладить с людьми.

Билл Кох не был теплым или обаятельным человеком, но был мастером слушать. Он быстро улавливал то, чего хочет клиент и от чего готов отказаться, чтобы получить желаемое.

Роскинд говорил Биллу Коху, что торговля сводится к одному: «Идея торговли — это взять то, что у нас есть, и получить то, что мы хотим», — так он говорил. Метафорой Роскинда было: брокер начинает свой день с парой пенни, а заканчивает стейком без костей. Билл Кох умел превращать пенни в филе не только потому, что внимательно слушал своих клиентов, но и потому, что имел острый ум инженера.

Он воспринимал товарные рынки как доску для сложной игры с несколькими измерениями и умел одновременно замечать потребности людей, разбросанных по всему земному шару, помогая им соединяться так, чтобы получать прибыль.

Торговля химикатами не сводилась к тому, чтобы покупать дешево и продавать дорого [182]. Одна из наиболее успешных сделок Билла показывает, насколько сложен бывает этот бизнес. Роскинд и Билл Кох слышали от клиентов, что в Восточной Азии очень высок спрос на химикат с ограниченным предложением под названием уксусная кислота. Компании, производившие уксусную кислоту, знали о ее нехватке и не собирались отдавать продукцию дешево. Это делало практически невозможным ее закупку по цене, которая делала бы рентабельной ее продажи в Азии. Но хороший посредник знает, что происходит одновременно на разных рынках. Билл Кох знал, что компании, производящие уксусную кислоту, часто используют в качестве сырья для продукта кукурузу. Билл Кох также знал, как купить зерно по низкой цене на фьючерсной бирже в Чикаго. Поэтому Koch Trading закупила зерно на фьючерсном рынке и обменяла у производителей уксусной кислоты на большие количества их продукции. Затем уксусную кислоту продали в Азии по гораздо более высокой цене.

Роскинд сказал, что заработал $1 млн на одной этой сделке. Чарльз Кох лично позвонил ему, чтобы выразить удивление от того, что одна сделка может приносить такую прибыль.

«Я сказал: “К сожалению, у нас не получилось заработать больше”», — вспоминает о разговоре Роскинд.

Как и все руководители высшего звена в Koch Industries, Билл Кох и Герберт Роскинд часто ездили в Уичито, чтобы сообщать Чарльзу Коху новости своего бизнесподразделения [183]. На таких ежеквартальных собраниях присутствовало еще несколько топ-менеджеров, таких как Стерлинг Варнер и Бернард Полсон. Роскинду нравилось быть в обществе Чарльза Коха — впечатляло, как этот весьма состоятельный человек ест в столовой компании вместе с остальными сотрудниками.

А вот спутнику его, как замечал Роскинд, такое общение удовольствия не доставляло. Билл Кох сопротивлялся поездкам в Уичито.

Когда Билл находился в штаб-квартире компании, он становился напряженным. И причину раздражения было легко определить: оно было связано с Чарльзом. Само пребывание с ним в одной комнате, казалось, портило Биллу настроение. Роскинд не понимал, почему Чарльз так раздражает младшего брата. Он не был властным. Его поведение было спокойным; тон всегда был дружелюбным.

Чарльз не оскорблял людей и не стучал кулаком по столу.

Но даже малейшие замечания Чарльза вызвали у Билла чересчур сильную реакцию.

«Я не до конца понимал, чем вызвано такое отношение, — говорил Роскинд. — Дело было не в деньгах, я считаю».

После успешной деятельности в подразделении по торговле химикатами Билл Кох получил повышение [184]. Или, с учетом того, как все работало в Koch Industries, уместнее сказать, что Билла Коха повысил его старший брат Чарльз.

Билл Кох был назначен вице-президентом нового подразделения под названием Koch Carbon, типичного примера видов бизнеса, к которым проявляли интерес Чарльз Кох и Стерлинг Варнер: они помогали компании выходить на новые территории и новые рынки, опираясь на то, в чем у Koch уже был опыт. Подразделение Koch Carbon расширяло деятельность Koch на угледобывающую и перерабатывающую промышленности и опиралось на опыт компании в сфере углеводородного сырья. От Билла Коха как руководителя направления ожидали тех же действий, что и от Бернарда Полсона или Роджера Уильямса: поведения предпринимателя, отвечающего за свой бизнес.

Билл Кох сделал это, но по-своему. Он укомплектовал штат в Уичито, многих специалистов изначально нанимал Чарльз. Одним из сотрудников Билла был молодой финансист по имени Брэд Холл [185], типичный сотрудник Koch, из того же теста, что и Линн Маркел. Брэд Холл в колледже занимался спортом, играл в бейсбол в университете Уичито и умел быть частью команды.

Скромность была так глубоко в его характере, что он даже не понимал, что он скромен. Он был одним из детей среднего класса Уичито, которые интуитивно понимали, что мир им ничего не должен. Холл также был удивительно умен: владел обработкой данных в нейронных сетях как квалифицированный инженер и имел системный подход к решению проблем. Другими словами, он был прирожденным последователем Чарльза Коха. Но вскоре после начала его работы в компании Холлу сообщили, что работать он будет не на Чарльза. Его непосредственным начальником станет Билл Кох, которому он будет помогать развивать угольное направление.

Билл Кох увлекся анализом данных [186], на который опирался Бернард Полсон при управлении нефтеперерабатывающим заводом в Пайн Бенде. Но свою версию анализа данных Билл больше основывал на традициях эрудитов Массачусетского технологического института и Лиги плюща, чем нефтяных месторождений Среднего Запада. Вскоре после начала совместной работы Билл отправил Брэду Холлу статью, которую нашел в Harvard Business Review. В ней описывалась компьютерная техника анализа вероятности внутренней нормы прибыли для потенциальных сделок. В модели использовался так называемый метод Монте-Карло, для выяснения того, какой может быть норма прибыли с учетом ряда переменных факторов, таких как различные виды издержек. Билл Кох попросил Холла построить симуляцию методом Монте-Карло для одной крупной сделки в угольной промышленности, которую они анализировали.

Перед Холлом была поставлена сверхтрудная задача. Он на время получил доступ к главному компьютеру, который занимал большую комнату в подвале штаб-квартиры Koch Industries. Компьютер использовал перфокарты, которые надо было индивидуально подбирать для каждой конкретной модели в каждой симуляции. Поначалу карты перфорировали инженеры по вычислительной технике Koch, но для построения модели карт требовалось так много, что они просто оставили Холла самого их перфорировать. Его маленький кабинет был переполнен перфокартами. Холл делал все возможное, чтобы уложиться в сроки, поставленные Биллом Кохом, строя модель за моделью. Однажды воскресным утром он пришел в офис, пропустив поход в церковь и оставив дома семью, чтобы работать с перфокартами. Холл знал, что для Чарльза Коха не было чем-то необычным работать по воскресеньям и приглашать других сотрудников присоединиться к себе. Но Билла Коха в момент приезда Холла в офисе не было, и в тот день, когда Холл проработал с утра до вечера, пробивая карты и проводя симуляции, он так и не появился.

Вскоре после полудня Билл Кох позвонил в офис, поинтересоваться, как продвигаются дела у Холла [187].

Холл стал рассказывать ему, как строит симуляции, но Билл все время прерывал его, крича: «Аа! … Аа!» Холл не мог понять, что происходит, и спросил Билла, что не так.

«Билл ответил: “Я смотрю футбольный матч «Патриотов»”», — вспоминает Холл. После того как они закончили говорить, Холл вернулся в подвал, чтобы продолжить строить модели, а Билл Кох продолжил наслаждаться игрой.

Холл закончил имитационные модели по методу Монте-Карло [188] и подготовил презентацию результатов для Чарльза Коха и Стерлинга Варнера. Билл Кох ясно дал понять, что хочет произвести на них впечатление, поэтому Холл отправился в специальную мастерскую в центре Уичито и заказал цветные слайды с результатами исследований, которые можно было во время презентации демонстрировать с помощью проектора. В 1970-х гг. это было высокотехнологичным решением.

Холл тщательно подготовил презентацию и настроил проектор в конференц-зале штаб-квартиры Koch. Он был еще новым человеком в компании и волновался, что придется быть с Чарльзом Кохом в одной комнате. Он гордился работой, которую проделал. Компьютерное моделирование было чрезвычайно сложным, и он часами запоминал полученные результаты, чтобы быть готовым к любым вопросам.

Когда встреча началась, Стерлинг Варнер и Чарльз Кох сели, а Билл Кох начал презентацию с краткого обзора.

Затем Брэд Холл показал слайды и озвучил результаты обширного анализа, проведенного им на центральных компьютерах Koch.

Всего через несколько минут презентации Стерлинг Варнер прервал его.

«Варнер сказал: “Билли, я знаю, что и ты, и Брэд понимаете все эти умные штуки и все прочее. Я знаю, что Брэд проделал все эти вычисления. И это здорово. Но я просто хочу знать: это выгодная сделка?”», — вспоминал Холл.

Холл так и замер на месте.

Это выгодная сделка? Этот вопрос будет звучать в его голове и десятки лет спустя. «Меня будто кувалдой ударили», — рассказывал он. Он назвал эту фразу «классическим Стерлингом». Она быстро и явно показала, насколько неверной была презентация Холла. Брэд Холл в одно мгновение осознал, что запутался в мелких деталях своего анализа, не задумываясь о более общей стратегии, которая должна была лежать в основе.

У него была 1000 прогнозов компьютера, сообщающих, какая внутренняя норма прибыли может возникать при различных условиях. Но он не мог представить критический анализ темы, почему сделка может быть удачной идеей на следующее десятилетие или почему Koch Industries больше любой другой компании подходит для заключения сделки.

«Я понятия не имел, что делаю. Я был связан всеми этими деталями и всем остальным. А здесь был совсем другой спектр стратегий, которые применял Варнер при оценке эффективности сделки», — рассказывал Холл.

Почти сразу Чарльз Кох начал задавать вопросы о конкурентах в бизнесе и маржинальных поставщиках в отрасли. Это были стратегические вопросы, и они били в самую суть.

Брэда Холла эти вопросы укрепили в одном убеждении.

Он понял, на кого хочет работать, и это был не Билл Кох.

И это не ускользнуло от внимания от самого Билла Коха.

Как и всем вице-президентам в Koch Industries, Биллу Коху приходилось периодически отвечать на ряд вопросов Чарльза [189], который оценивал его работу. Но Билл отличался от других руководителей одной крайне важной деталью: ему принадлежала значительная часть акций компании.

У Чарльза, Билла и Дэвида были большие доли акций компании, каждому сыну Фред Кох оставил примерно по

20 %. У их старшего брата Фредерика акции тоже были, хотя он не участвовал в деятельности компании. Джеймс Говард Маршалл II, бывший совладелец нефтеперерабатывающего завода Pine Bend, владел еще одной долей акций. Маршалл передал часть этих акций своему сыну Джеймсу Говарду Маршаллу III. Было еще несколько мелких акционеров, включая двоюродных братьев Фреда Коха, которых называли просто «другими Кохами».

Статус основного акционера осложнял противостояние Билла с Чарльзом.

Как вице-президент Билл находился в подчинении у Чарльза. Но как крупный акционер он был во многих отношениях наравне с ним. Чем дольше он оставался в компании, тем больше внимания обращал на свою роль акционера — ту, в которой он мог противостоять Чарльзу на равных.

Акции Билла давали ему место в специальном исполнительном комитете совета директоров, в состав которого входили только он, Чарльз, Дэвид и Стерлинг Варнер в качестве заместителя. С конца 1970-х Билл начал энергично участвовать в заседаниях исполнительного комитета. Он засыпал Чарльза Коха вопросами об управлении компанией и ее деятельности. Чарльз отвечал на вопросы Билла и присылал ему пачки документов лишь затем, чтобы после этого получать новые запросы.

Запросы Билла начали крутиться вокруг одной проблемы и приобретать обвинительную тональность [190]. Почему, интересовался Билл, Чарльз не сообщает о некоторых событиях всему совету директоров?

Например, в офисе Koch Industries в Денвере возникла проблема [191]. Там сотрудникам было предъявлено обвинение в мошенничестве с системой государственной лотереи, используемой для оплаты аренды энергии. Почему Чарльз Кох не сообщил членам правления об этой проблеме раньше, до того, как были вынесены обвинительные заключения? Билл также задавал вопросы о предстоящем расследовании Министерства энергетики США.

Департамент расследовал предположительное нарушение несколькими компаниями государственных нормативов цен на энергоносители. Предполагаемые нарушения произошли много лет назад. Детали расследования были неясны, но кто-то из финансистов Koch, изучивших вопрос, сообщил, что теоретически правительство может потребовать до $1 млрд компенсации за нарушения. Билл Кох спрашивал Чарльза, почему тот не сообщал об этом совету директоров.

Разве потенциальный штраф в $1 млрд — мелочи?

Чарльз ответил, что цифра в $1 млрд ничего не значит; это был просто теоретический показатель. Никто в компании всерьез не верил, что может быть наложен такой большой штраф. Вопрос просто не стоил того, чтобы сообщать о нем совету директоров.

Но Билл Кох не только задавал вопросы [192]. Вскоре он стал использовать свои вопросы, чтобы «рассказывать истории» совету директоров компании. Он представлял образ старшего брата как автократа, «диктатора», который управлял семейной компанией, не терпя инакомыслия и тяготея к секретности. Билл даже придумал для брата прозвище «Принц Чарльз» и начал использовать его в разговорах с коллегами. Чарльз узнал об этом и, похоже, не очень обрадовался.

Билл более чем изощренно обвинял Чарльза в неправомерных действиях. Он начал открыто бросать ему вызов. Главным пунктом его нападок стала одна из важнейших бизнес-стратегий Чарльза Коха — использование дивидендов. Билл отмечал, что дивиденды в Koch Industries были исключительно низки в сравнении с другими компаниями. Он утверждал, что это нарушает интересы нескольких акционеров Koch. Братья Кох были чрезвычайно богаты, но их состояние существовало в основном на бумаге, а доступ к деньгам у них был крайне ограничен. Билл требовал более высоких выплат дивидендов: он хотел получать на руки деньги от наследства отца. Он жаловался, что был «одним из самых богатых людей в Америке», но был вынужден брать кредит для покупки дома.

Чарльз Кох противостоял обвинениям Билла на всех фронтах. Он не соглашался с тем, что Koch должна выплачивать более высокие дивиденды, и уже объяснял совету директоров, как дивидендные выплаты можно эффективнее использовать, реинвестируя в компанию. Он также отверг обвинения в скрытности и утаивании от членов совета директоров важной информации. Он говорил, что предоставляет директорам всю необходимую им информацию и не должен сообщать больше.

Двадцать седьмого апреля 1980 г. Чарльз Кох отправил своему младшему брату написанное от руки письмо [193]: Дорогой Билл, С какой целью ты нападаешь на меня? Я слышу от людей по всей стране, что ты постоянно меня критикуешь. Все твои последние доклады на заседаниях совета директоров включают выпады в мой адрес. Даже твои служебные письма ко мне написаны едким и обвинительным тоном.

Мне кажется, от всего этого нет никакой пользы и на самом деле это разрушительно, разрушительно для тебя и для компании. Что бы я ни сделал, чтобы заставить тебя так относиться ко мне, это в прошлом. Лучший вариант для нас обоих сейчас — попытаться работать вместе, если и не по-дружески, то, по крайней мере, относясь друг к другу вежливо и уважительно, без прежней подозрительности и враждебности. Я, со своей стороны, сделаю все возможное, чтобы это было так.

Твой брат Чарльз

Билл не остановился.

Двенадцатого июня 1980 г. он отправил Чарльзу письмо [194] с заголовком: «Право членов совета директоров на получение информации по важным вопросам, способным повлиять на работу компании». Это был мощный выпад против Чарльза и его деятельности руководителя, он безоговорочно обвинялся в обмане и злоупотреблении властью. Но главное, письмо затрагивало самый чувствительный нерв в отношениях братьев Кох. В нем говорилось, что их отцу Фреду было бы стыдно за Чарльза.

«Доброе имя корпорации смешано с грязью из-за обвинительных заключений [по Денверскому делу]…

Доброму имени корпорации угрожают новые подобные происшествия», — писал Билл. Доброе имя корпорации, конечно же, было добрым именем их отца. Билл подразумевал, что Чарльз запятнал его.

Чарльз вспоминал, что в течение июня получил от шести до десяти аналогичных писем от Билла. Младший брат просил больше сотрудников и больше денег, которыми бы мог управлять в новом инвестиционном фонде. Он хотел больше власти и больше права на голоса.

Когда Билл вспоминал это время позже в интервью СМИ, к объяснениям его поведения всегда быстро добавлялась горечь детских обид и воспоминаний о проблемах в отношениях. В длинном интервью журналу Vanity Fair [195] Билл вспоминал холодную мать, отца, который был жесток и скуп на теплые чувства, и старшего брата Чарльза, безжалостного манипулятора, доминанта и задиру. Все эти чувства, казалось, изливал Билл в своих письмах летом 1980 г. Чарльз, похоже, воспринимал это точно так же: «Что бы я ни сделал, чтобы заставить тебя так относиться ко мне, это в прошлом». Он считал, что причины жалоб Билла не связаны с бизнесом, они засели глубоко в душе, личного характера, и во многом иррациональны.

Отклоняя вопросы, беспокоящие Билла, Чарльз также продолжал попытки примирения. В конце июня он позвонил Биллу [196] и вновь попросил его прекратить «эмоциональные атаки». Билл сказал Чарльзу, что хочет иметь больше возможностей для общения с ним, больше времени, чтобы задавать ему вопросы и получать ответы на то, что его беспокоит. Чарльз согласился и напомнил, что Билл обещал прекратить атаки.

Если они и прекратились, то всего на несколько дней.

Третьего июля Билл прислал Чарльзу письмо, которое навсегда разорвало их отношения и чуть не раскололо компанию.

Письмо занимало десять страниц с одинарным интервалом [197]. Но один абзац особенно выделялся.

«Я не заинтересован в борьбе и хотел бы разрешить проблемы между нами, — писал Билл. — Поскольку эти проблемы касаются не только меня, невозможность их решения, которое можно было найти довольно легко, пагубно скажется на всех заинтересованных лицах. Без сомнений, если они не будут решены, компанию, скорее всего, придется продать или сделать публичной».

После этого дороги назад не было.

В начале июля Koch Industries провела экстренное заседание [198] совета директоров. Присутствовали и Чарльз, и Билл.

Чарльз отвечал на каждое обвинение Билла и защищался.

Билл заявил, что акционеры, он в том числе, должны получать от компании бо́льшие суммы денег, чем получают сейчас. Совет согласился принять меры, которые могли бы решить проблемы Билла. Чарльз предложил сформировать «комитет по ликвидности», который рассмотрит возможность выплачивать более высокие дивиденды. Он также согласился рассмотреть идею трансформации компании в публичную. Следствием выхода компании на фондовый рынок станет не только продажа ее акций обычным инвесторам через брокеров с Уолл-стрит: это почти наверняка будет означать, что семья Кохов потеряет контроль над фирмой. Но, потеряв контроль, Кохи и другие акционеры получат разовую прибыль по меньшей мере в сотни миллионов долларов. Билл Кох стал бы очень богатым человеком, и не только на бумаге. Ему никогда не потребовалось бы снова брать кредит для покупки дома.

Билл, казалось, был доволен сделкой. Но он рано радовался. Во время заседания совета директоров Чарльз Кох сказал директорам, что, если нападения Билла не прекратятся, он будет добиваться разрешения уволить младшего брата.

На какое-то время атаки прекратились. В это время Чарльз позвонил Биллу и сделал предложение. Он спросил Билла, готов ли он стать соисполнителем завещания и опекуном двоих детей Чарльза в случае, если и Чарльз, и его жена Лиз умрут. Если это случится, Билл и Дэвид разделили бы ответственность за детей. Это была высшая форма выражения доверия Биллу и соглашение, которое, казалось бы, снова скрепляло их братские связи. Билл сказал Чарльзу, что «был бы в восторге».

В то время Билл не знал, что Чарльз тоже работает над своим служебным письмом. Это был длинный документ, который Чарльз отправил совету директоров и который положит конец пребыванию Билла Коха в семейной компании.

Это письмо было отправлено не сразу, отчасти потому, что брат-близнец Билла отвлек всеобщее внимание в другой области.

Билл Кох так и не нашел для себя удобного места, а вот его брату-близнецу Дэвиду это удалось. Дэвид Кох обнаружил, что обладает важным навыком, которого не хватало его старшему брату Чарльзу: ему было комфортно находиться на публике.

Чарльз жил в Уичито и большую часть времени проводил или дома, или в уединенном здании штабквартиры Koch Industries. Дэвид поселился в Нью-Йорке, где посещал светские рауты и благотворительные балы и приобрел репутацию разгульного холостяка, встречаясь то с одной прекрасной дебютанткой, то с другой. Он стал лицом компании на публике — в той мере, в какой такая скрытая от посторонних глаз компания могла позволить себе иметь публичное лицо.

С 1980 г. Дэвид также стал внешним символом политической деятельности Koch Industries [199]. Он присоединился к кампании по выборам президента США, баллотируясь в качестве кандидата в вице-президенты по списку от Либертарианской партии. При этом Дэвид стал публичным участником той борьбы, которую Чарльз Кох долго вел за кулисами. В предыдущие годы Чарльз стал крупным финансовым спонсором и советником Либертарианской партии, ведя переписку с очередным председателем партии, который обращался к нему за советом и поддержкой. Чарльз пожертвовал на деятельность партии по меньшей мере десятки тысяч долларов, используя собственные деньги и координируя взносы матери и брата Билла. Председатель национального Комитета Либертарианской партии Крис Хокер написал в 1978 г. благодарственное письмо Чарльзу Коху [200], в котором говорилось: «Сейчас, конечно, мы были бы в ужасной форме без вашей поддержки». Чарльз Кох консультировал и даже критиковал партийных лидеров на протяжении многих лет [201], говоря Хокеру, что он не хочет, чтобы его крупные пожертвования на кампанию создавали в партии «видимость экономической деятельности» по почтовым рассылкам. Возможно, по этой причине Чарльз Кох часто указывал, как именно следует использовать деньги.

В то время либертарианцы были относительно молодой и абсолютно непопулярной политической партией. Они выставляли республиканцев похожими на либералов, что и привлекло к ним Чарльза Коха. В 1975 г. он написал для либертарианцев агитационное письмо [202], в котором говорил, что когда-то поддерживал республиканцев, но «отвернулся от них с отвращением». Кох писал, что только либертарианцы готовы бороться с «быстро растущим государственным контролем над всеми аспектами нашей жизни». Документ был напечатан на фирменном бланке компании Koch Industries, который оказался вполне подходящим. Именно из-за его компании правительство особенно недолюбливало Коха. Недавно созданное Ричардом Никсоном Агентство по охране окружающей среды (EPA) ввело много новых сложных новых правил, касавшихся охраны чистоты воды и воздуха в стране.

Другое агентство, Федеральное агентство по охране труда и здоровья (OSHA), ввело в действие множество правил по обеспечению безопасности труда на рабочем месте, которые охватывали практически все виды деятельности на нефтеперерабатывающих заводах. Одновременно Министерство энергетики продолжало устанавливать сложную систему контроля цен и облагать огромными штрафами компании, которые нарушали ограничения.

И хотя это бремя все сильнее давило на Koch Industries, у нее появилась надежда на то, что Либертарианская партия сможет что-то с этим сделать. Общественность была настроена против правительства. Война во Вьетнаме, Уотергейтский скандал, инфляция и экономический спад подорвали веру населения в способность правительства решать большие проблемы. Число сторонников дерегулирования росло, и для Америки настало время попробовать более консерваторские подходы в управ-лении.

Пока Чарльз Кох продолжал свою закулисную политическую работу, Дэвид Кох связался с Либертарианской партией [203] и предложил себя в качестве ее кандидата на пост вице-президента в 1980 г.

Кандидатом в президенты от либертарианцев был Эд Кларк, популярный калифорниец, получивший 5 % голосов на губернаторских выборах в штате в 1978 г., что для партии было удивительно высоким результатом. Дэвид Кох предложил себя в качестве напарника Кларка. Похоже, одним из его основных качеств, важных для этой работы, была способность ее финансировать. В письме Дэвида Коха говорилось:

«Таким образом, мое предложение довольно просто: как кандидат в вице-президенты Либертарианской партии я вношу несколько сотен тысяч долларов в комитет по выборам президента, чтобы наши идеи и наш кандидат в президенты получили как можно больше информационной поддержки от СМИ».

Дэвид Кох получил место вице-президента в списках. В письме он предупреждал, что не сможет активно участвовать в кампании, но, похоже, ему понравилось быть в центре внимания, когда он там оказался. В итоге Дэвид Кох посетил 27 штатов, встречаясь со студентами, избирателями и активистами, которые интересовались политической программой либертарианцев.

Либертарианская партия стремилась к упразднению многих правительственных агентств и программ, в том числе Medicare, Medicaid, Social Security (участие в которых становилось добровольным), Министерства транспорта (и «всех правительственных учреждений, занимающихся перевозками», включая Федеральное авиационное управление, контролирующее безопасность самолетов), Агентства по охране окружающей среды, Министерства энергетики, Управления по контролю за продуктами и лекарствами и Комиссии по безопасности потребительских товаров. И это была только часть. Партия также стремилась передать в частную собственность все автодороги и скоростные магистрали, все школы, доставку почты. Она выступала за отмену личных и корпоративных подоходных налогов и, в итоге, «упразднение всего налогообложения».

Хотя Дэвид Кох обещал потратить на кампанию несколько сотен тысяч долларов, он потратил 2,1 млн.

Либертарианская партия получила чуть более 1 % голосов на выборах, после которых в Белом доме, одержав внушительную победу, оказался Рональд Рейган.

Наверное, Дэвид Кох был разочарован, потратив так много собственных средств, объехав более половины штатов страны и обнаружив в результате наутро после выборов такую маленькую цифру. Но у него не было времени думать об этом поражении или бросить работу, чтобы залечивать раны от проигрыша на выборах.

В Уичито вот-вот должна была разразиться семейная битва за власть.

Хотя в последние месяцы перед президентскими выборами

1980 г. в отношениях Чарльза и Билла Кохов все выглядело мирно, Чарльз Кох работал над своим длинным обращением. Билл все еще не знал о нем, а Чарльз планировал представить его совету директоров.

Чарльз хотел поделиться мнением по двум вопросам [204], которые рассматривал совет директоров: идее о том, что Koch Industries следует выплачивать более высокие дивиденды своим акционерам, и претензиям по управлению компанией в целом. Послание Чарльза Коха было воплощением его корпоративной философии. И она была непоколебима. Для начала генеральный директор должен иметь широкие полномочия:

«Для нашей компании, которая ищет новые возможности, крайне важно, чтобы структура управления позволяла быстро принимать решения, — писал он. — Мы просто не cможем эффективно работать, если для исследования каждой возможности в бизнесе понадобятся месяцы исследований и проверок комиссиями нескольких уровней… [Пока] я являюсь генеральным директором, я буду сопротивляться любым усилиям по снижению нашей эффективности путем введения таких бюрократических комиссий или структур управления».

Послание Коха давало понять, что лучшим подходом к использованию дивидендов был подход Чарльза Коха: продолжать вкладывать прибыль и денежные средства обратно в компанию, чтобы она могла расти быстрее, чем если бы эти средства выводились из компании. «При такой политике наши доходы в краткосрочной перспективе будут не такими высокими, но я считаю, что, если мы продолжим делать успехи в этой области, в долгосрочной перспективе всем будет лучше», — писал он. Акционерам, не согласным с таким подходом, Чарльз Кох предлагал выкупить акции и распрощаться с ними.

Восемнадцатого ноября Чарльз Кох направил письмо членам совета директоров. Через неделю Чарльз встретился с Биллом в своем кабинете, чтобы обсудить этот вопрос.

Билл опередил его, неожиданно предложив идею: он хотел созвать экстренное заседание совета, чтобы немедленно рассмотреть «план управления ликвидностью» компании.

«Я сказал: “Билл, что такое? Зачем ты это делаешь?”

[205]», — вспоминал Чарльз позже, выступая с показаниями в суде. Билл ответил, что «ему нужно быть мужчиной; ему нужно взять инициативу в свои руки». Чарльз ответил ему:

«То, что ты решил сделать, не сработает. Нам нужно разойтись».

Под «разойтись» Чарльз Кох подразумевал разделить активы и разойтись как партнерам по бизнесу. Он хотел, чтобы Билл решил, какие части компании он заберет себе, а Чарльз и Дэвид возьмут все остальные. Их противоречия были неразрешимы, и настало время расстаться. Встреча длилась всего десять минут. Билл покинул кабинет, а Чарльз ушел вскоре после него. Был конец дня, и когда Чарльз выходил из здания, он заметил, что Билл сидел в кабинете Стерлинга Варнера, разговаривая о чем-то с ним с глазу на глаз.

Следующим днем была среда перед Днем Благодарения.

Люди планировали праздничные поездки, среди них был и главный юрист компании Дон Кордес, который собирался во время длинных выходных навестить семью в западном Канзасе.

Чарльз и Стерлинг Варнер встретились, чтобы поговорить о Билле. Варнер сказал, что накануне во время их разговора Билл сообщил ему о трех условиях, которые побудили бы его отказаться от своего требования экстренно собрать совет директоров. Билл хотел вновь создать комитет исполнительного совета, в который входили бы он сам, Чарльз и Дэвид; он хотел запустить большую программу инвестирования в новые сделки; и он хотел получить от компании примерно $25 млн.

Перед тем как уехать из города на выходные, Дон Кордес получил звонок от адвоката Билла. Тот сказал, что Билл все-таки созывает экстренное заседание совета, но не планирует требовать чего-то радикального. Билл будет использовать встречу для того, чтобы просить об избрании двух новых директоров, что не изменит баланса сил. Ни Кордеса, ни Чарльза Коха это не обеспокоило. Кордес решил уехать на День Благодарения.

На следующий день после Дня благодарения Чарльзу позвонил Дэвид Кох [206]. В тот день Дэвид зашел в офис и обнаружил сообщение о чрезвычайном заседании совета, проводимом Биллом. Встреча не была такой безобидной, как описывалось Дону Кордесу. Цель ее заключалась не в том, чтобы избрать в совет двух новых директоров, а в том, чтобы уволить весь совет и заменить его новым. И в уведомлении было нечто еще более настораживающее: оно было отправлено от имени не только Билла Коха, но и их старшего брата Фредерика Коха, а также Джеймса Говарда Маршалла III, унаследовавшего акции компании от отца.

Дэвид и Чарльз сразу поняли, что происходит. Если Билл добьется своего, то эти три акционера, действуя сообща, получат в совете незначительное большинство голосов.

Если они заменят весь совет, то получат контроль над компанией. Очевидной целью было увольнение Чарльза Коха с поста генерального директора и поиск замены. Билл Кох был бы естественным вариантом. Ясно было, что Билл провел активную закулисную работу, чтобы устроить этот неожиданный захват власти. Но Билл совершил критическую ошибку: он оставил Чарльзу время для ответных действий.

В те выходные на День благодарения Чарльз Кох на частном самолете вылетел в Хьюстон [207]. Там к нему присоединились давний деловой партнер его отца Джеймс Говард Маршалл II и его жена Бетти. В воскресенье вечером они сели на другой частный рейс, который доставил их в Калифорнию.

Говард Маршалл был не в курсе планов сына. Он узнал о заговоре только в субботу, когда ему позвонил Чарльз.

Повесив трубку, Маршалл позвонил сыну. И, вновь перезвонив Чарльзу, старший Маршалл подтвердил худшие его подозрения: «Говард [младший] собирается голосовать вопреки моей воле», — сказал он.

Чарльз спросил Маршалла, что им следует делать. «Он сказал: “Ну, есть один язык, который понимает Говард III, — это деньги. Я выкуплю назад свои акции”», — вспоминал Чарльз Кох.

Говард III жил в Лос-Анджелесе. Его отец хотел полететь туда и лично встретиться с ним, чтобы заключить сделку и выкупить акции сына назад. Чарльз согласился прилететь в Хьюстон и собственноручно отвезти 75-летнего Маршалла в Калифорнию.

Чарльз Кох и чета Маршаллов прибыли в Калифорнию в воскресенье вечером. На следующее утро Говард Маршалл встретился с сыном и договорился о выкупе акций за $8 млн. Сделка передавала акции с правом голоса обратно старшему Маршаллу и в лагерь, поддерживающий Чарльза Коха. Фактически это положило конец перевороту, устроенному Биллом. По словам Говарда Маршалла II, Билл узнал о сделке и предложил за акции $16 млн, но сын отказался. Он не хотел нарушать условий сделки, заключенной с собственным отцом.

На следующий день Чарльз и Говард Маршалл приехали в дом Маршалла-сына, чтобы подписать документы о продаже акций. Когда они разговаривали с Маршаллом III, зазвонил телефон. Это был один из адвокатов Билла Коха, который хотел поговорить с Чарльзом.

Чарльз пошел в другую комнату и взял трубку. Адвокат Джим Линн сообщал, что Билл Кох отменил свое специальное заседание. Линн просил Чарльза не заключать сделку с этим «глупым Маршаллом». Вместо этого братья должны встретиться, чтобы уладить свои разногласия.

Чарльз сказал, что не может на это согласиться. Он повесил трубку и вернулся в другую комнату, чтобы закрыть сделку. В итоге сын Маршалла отказался от своих акций в обмен на $8 млн. Этим попытка переворота закончилась, как и пребывание Билла Коха в семейной компании.

Когда-то в детстве Билл Кох ударил своего брата-близнеца Дэвида по голове клюшкой для игры в поло [208], навсегда оставив у него шрам прямо возле глаза. Позже Билл ударил Дэвида Коха в спину африканским мечом из коллекции их отца, украшавшей семейную резиденцию, оставив еще один шрам. Дэвид простил брата-близнеца за оба нападения. Он ласково звал брата Билли, и когда в детстве Билли злился, Дэвид становился миротворцем между ним и Чарльзом.

Теперь Дэвид оказался в положении, когда ему придется выбирать одного из двух братьев.

Пятого декабря состоялось заседание совета директоров [209], на котором обсуждалась неудачная попытка переворота, предпринятая Биллом. Стерлинг Варнер попросил Билла Коха уйти из компании, и Билл отказался.

На встрече было выдвинуто предложение по увольнению Билла. Когда подсчитали голоса, предложение было принято. Карьера Билла в семейной компании завершилась.

Дэвид Кох от голосования воздержался.

Хотя Билл Кох больше не был сотрудником компании, он все еще был одним из основных акционеров. Он продолжал использовать это для влияния на Чарльза, выступая за то, чтобы компания стала публичной или была продана. В течение 1981 и 1982 гг. Чарльза Коха со всех сторон забрасывали требованиями выбрать один из двух вариантов.

Но акционирование компании разрушило бы структуру, выстроенную Чарльзом Кохом. Это также означало бы, что он потеряет власть. Право голоса получили бы акционеры.

Новый совет директоров смог бы его уволить. Бизнесстратегия Коха была связана с быстрым принятием решений: менеджеры представляли план на рассмотрение Чарльзу Коху и Стерлингу Варнеру, и те имели право утвердить его прямо на месте. Фирмы, чьи акции участвовали в торгах на бирже, должны были учитывать мнение своих акционеров, что приводило к росту числа комиссий и экспертных групп, а это Чарльз презирал.

Чарльз отстаивал свою точку зрения перед советом директоров и небольшой группой акционеров, и она выглядела убедительно [210]. Когда Чарльз начал работать в компании отца в 1961 г., в ней было 300 сотрудников.

Прибыль составляла $3,5 млн в год, а ежегодные выплаты дивидендов — примерно $150 000. Через 20 лет Koch Industries заработала $300 млн прибыли и имела 7000 сотрудников. Несмотря на то что дивиденды составляли небольшую долю прибыли, Koch все же выплачивала ежегодно $27,5 млн, потому что прибыль была очень высокой. Она была в 91 раз выше уровня на момент смерти Фреда Коха. В 1982 г. общая стоимость компании составила

$1,5 млрд. В 1967 г. она составляла всего 3 % от этой суммы.

Чарльз Кох сообщил своим директорам и акционерам, что, если те поддержат его, если разделят его видение, будущее окажется таким же успешным.

Билл и Фредди Кохи в результате пришли к соглашению с.

Чарльзом и Дэвидом [211]. Koch Industries выкупила доли акций Билла и Фреда за более чем $1 млрд. Это окончательно разрывало деловые связи между братьями.

Koch Industries брала в долг $1,1 млрд для оплаты выкупа.

Эта огромная сумма противоречила негативному отношению Чарльза Коха к кредитам вообще, но это была чрезвычайная мера, необходимая для того, чтобы избавиться от Билла и вернуть контроль над компанией.

Когда настало время заключения сделки, Чарльз Кох обратился за помощью к Брэду Холлу [212], молодому финансисту, который помогал Биллу управлять подразделением Koch Carbon. После этого Холл ясно дал понять, на кого предпочитает работать, и сразу начал работу у Чарльза Коха, которая продлится более 20 лет.

В 1983 г. Холл сопровождал юриста Koch Industries в рейсе в Нью-Йорк, где они встречались с Биллом Кохом и его командой для заключения мирового соглашения и выкупа акций Билла. После подписания документов атмосфера была праздничной. В конце концов, Билл только что заработал около $470 млн. «Они устроили большую вечеринку и все такое, и он [Билл] хотел сфотографироваться со мной, — с печальной улыбкой вспоминает Холл, покачивая головой. — Он просил меня передать его брату, что все еще его любит».

Примерно год назад Билл спорил с Чарльзом из-за сделки, которая принесла бы ему $25 млн, останься он в компании. Теперь у него было в несколько раз больше. Билл собирался начать тратить деньги, описывая, что снова чувствует себя как ребенок. Он покупал роскошные дома в самых эксклюзивных пляжных поселках. Он купил вертолет, приобретал предметы искусства и лучшие в мире вина.

А Чарльз Кох, как и его младший брат, строил большие планы на то, как распорядиться семейным состоянием.

Глава 6

Университет Коха

(1983–1989)

В начале 1980-х, освободившись от братьев-диссидентов, Чарльз Кох начал показывать [213], как выглядят его мечты в сфере управления.

В штаб-квартире Koch Industries был актовый зал, и Чарльз Кох начал проводить там мероприятия, собирая по

400–500 высокопоставленных менеджеров компании. Линн Маркел, Брэд Холл, Бернард Полсон и другие входили и занимали места в зале. Мероприятия не были типовыми корпоративными презентациями; Чарльз не использовал зал для того, чтобы рассказать о деятельности компании или провести мотивационное собрание. Вместо этого Кох часто сам сидел в рядах зрителей, делая заметки. Руководители, сидящие рядом с Чарльзом Кохом, понимали, что это не деловая встреча, а образовательное мероприятие.

Фактически они присутствовали на первых семинарах учебного курса длиной в десятилетия, который станет главным делом жизни Чарльза Коха. Учебный курс представлял в общих чертах особую кодифицированную философию; инструкцию по эксплуатации, в которой описывался неизменный набор правил, обеспечивающих процветание. В итоге Кох назвал эту философию «Управлением на основе принципов свободного рынка». Но сначала она не имела названия. Сначала были только семинары в актовом зале компании.

На первые заседания Чарльз Кох приглашал выступать перед публикой внешних спикеров. Он устраивал семинары по теории управления Дейла Карнеги, основанной на его знаменитой книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Главной темой этих мастер-классов было искусство управления и продуктивности, и менеджерам-участникам надо было делать короткие выступления, чтобы научиться эффективной коммуникации.

Со временем занятия стали более специализированными и стратегически ориентированными. Чарльз Кох пригласил в Уичито одного из самых ярких молодых бизнесконсультантов в стране, гарвардского профессора Майкла Портера. В 1980 г. Портер выпустил книгу «Конкурентная стратегия», предлагающую новый базовый подход к ведению бизнеса. В книге для компаний был представлен подробный план анализа рынка, на котором они работали.

Портер в сопровождении команды консультантов несколько раз посещал Koch Industries. Они помогли менеджерам Koch изучить свои бизнес-направления и применить в работе идеи Портера, с помощью правильных данных находя лучший путь к увеличению прибылей и росту. Портер помогал руководителям из Koch научиться анализировать свои преимущества и конкурентов и составлять лучшие планы получения прибылей благодаря позиционированию компании на рынке.

Затем Кох сам начал вести мастер-классы. Он проводил сессии для меньшего количества участников, быть может, десятка менеджеров высшего звена. Такая камерная обстановка помогала уделять больше внимания каждому участнику. Но Кох не был доволен тем, что обучение вовлекало только высших руководителей. Он хотел расширять эту деятельность и ожидал, что после посещения его занятий директора, такие как Маркел, вернутся на работу и проведут такие же занятия для своих подчиненных; руководителям для этого даже выдавали брошюры и наборы слайдов. Таким образом, наставления Чарльза Коха передавались по иерархической цепочке от топ-менеджеров, работающих в штаб-квартире компании, до самых отдаленных филиалов фирмы. Менеджеры, которые посещали семинары Коха, стали называть их «университет Коха».

Чарльз хотел, чтобы каждый новый сотрудник узнавал, как работает Koch Industries. Он также хотел, чтобы культура компании прошла проверку временем. Стерлинг Варнер, например, был отцовской фигурой и наставлял Чарльза Коха после смерти Фреда Коха. Варнер был «ходячей библиотекой» компании. Но Варнер стареет и не всегда будет в компании. Чарльз Кох хотел систематизировать рекомендации Варнера, прежде чем тот уйдет.

Эти рекомендации — «классические рекомендации Стерлинга» [214] — стали ключевыми элементами новой философии Чарльза Коха. Одной стороной была прагматичность: каждый сотрудник будет непрерывно искать на горизонте новые бизнес-возможности. Другой — осмотрительность: «Понимать, что вы знаете и чего не знаете», — так вспоминает это Брэд Холл.

Осмотрительность состояла в том, что, хотя Koch и важно было расширяться, расширяться следовало в те сферы, где у компании уже имелся опыт. Сила вырастает из силы.

Однако в начале 1980-х философия Чарльза Коха только начинала формироваться. У него не было полностью готового набора руководящих принципов, чтобы делиться с менеджерами. Вместо этого Кох сосредоточился на полностью сформированном наборе руководящих принципов другого человека, консультанта по имени Уильям Эдвардс Деминг. Кох сосредоточился на подходе Деминга и решил применять его методы в Koch Industries.

Уильям Эдвардс Деминг был не просто бизнесконсультантом [215]. Он больше походил на гуру. В

Соединенных Штатах он долгое время оставался малоизвестным мыслителем, но стал важной фигурой в Японии, где помог японским автопроизводителям повысить производительность на заводах и создать несколько сильнейших производственных компаний мира. Как и Чарльз Кох, Деминг не разделял общепринятых в деловых кругах Америки взглядов и не боялся высказывать свое отношение к ним.

«У Деминга была страсть к созданию более качественных продуктов [216], или, точнее, к созданию системы, которая помогла бы создавать более качественные продукты», — писал журналист Дэвид Хэлберстам. Деминг хотел перестроить американскую систему менеджмента с помощью математики. По природе он был этаким инженером по контролю качества и считал, что производственные процессы можно улучшить только с помощью точной статистики. Деминг научил компании оценивать свою деятельность в числах, анализировать, а затем улучшать.

Философия непрерывного улучшения Деминга применялась по всей компании Koch Industries, и результаты впечатляли. Одним из сотрудников, наиболее успешных в ее освоении, стал Фил Дюбоз, замерщик нефти в Луизиане, который ранее уже овладел методом замеров нефти Koch. Дюбоз с жадностью впитывал уроки «университета Коха». При этом он на собственном опыте понял, почему Koch Industries удалось стать одной из крупнейших компаний в Америке, пусть большинство американцев ни разу не слышали о ней.

После многолетнего восхождения по служебной лестнице [217] в 1982 г. Дюбоз стал руководить направлением морских перевозок Koch в Мексиканском заливе. Он встал во главе флотилии барж, которые плавали от терминала к терминалу, собирали сырую нефть и затем перевозили ее на нефтеперерабатывающие заводы в Техасе. Некоторые из этих судов плавали даже вверх по Миссисипи на нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде, в штате Миннесота.

Дюбоза новое назначение испугало. Его предшественниками были два руководителя, и ни один из них не смог выйти в прибыль. «Если бы снова ничего не получилось, меня бы это добило», — вспоминает он. Дюбоз был твердо намерен заставить перевозки баржами приносить прибыль. Он знал, что имеет для этого один инструмент: графики Уильяма Эдвардса Деминга.

Первоначально флот Дюбоза состоял из пяти крупных барж. Каждая из них перевозила около 8500 баррелей нефти. У каждой баржи был капитан и команда, которые жили на корабле, пока тот переплывал из порта в порт.

Первой задачей, которой занялся Дюбоз, было сокращение издержек. Топливо было самой большой статьей расходов, которую несли баржи. Вместо того чтобы позволить капитанам заправлять корабли, когда они захотят, Дюбоз распорядился звонить в его офис, когда у них заканчивается топливо. Затем он звонил в местный порт, находил лучшую цену на топливо и направлял капитана в это место. Это сразу помогло сократить расходы.

Инструменты Деминга помогли Дюбозу пойти еще дальше. Он понял, что из всех графиков, которые он научился составлять, самым полезным, бесспорно, был линейный график. Даже спустя десятилетия он говорил об этом графике, словно о любимом домашнем питомце.

«Лучший график из всех… это старый добрый линейный график. Он скажет вам, где вы были и куда идете», — говорил он.

В линейном графике разделялись все расходы, которые возникали на барже. В нем была отдельная категория для каждой статьи затрат: продукты, топливо, техобслуживание, ремонт после повреждения корабля и расходные материалы.

Линейный график позволял отслеживать, как меняются эти расходы из месяца в месяц, помогая вам понять, «где вы были и куда идете». Дюбоза учили искать скачки цен.

Причина была проста: вы выясняете, что привело к резкому росту расходов, и избегаете этого. Затем выясняете, что привело к сокращению расходов, и повторяете это.

Самая важная часть следовала дальше. Дюбоз распечатал линейные графики для каждого судна и разместил в каютах капитанов. Каждый капитан мог теперь видеть, когда увеличивает расходы, а когда экономит деньги. Дюбоз превратил каждого капитана в своего менеджера. На основе линейных графиков они были вольны принимать собственные решения. Затем Дюбоз двинулся дальше. Он начал отслеживать прибыли и убытки по каждой барже. Это сделало каждого капитана владельцем малого бизнеса, а каждую баржу — небольшим бизнесом. У капитанов была вся нужная информация для увеличения прибыли и свобода действий в соответствии с этой информацией. А Дюбоз имел полный обзор работы своего флота; он знал, какие суда терпят убытки, а какие приносят прибыль.

«Дело дошло до того, что баржи соревновались друг с другом. А я просто сидел, как большой старый чеширский кот на дереве», — рассказывал Дюбоз. Используя статистику для управления на уровне каждой баржи, Дюбоз увеличил общую прибыль морского подразделения. Его коэффициент прибыльности достиг 33 %. Подразделение автомобильных перевозок, наоборот, за счастье считало рентабельность в 8 или 9 %. После увеличения прибылей Дюбоз получил больше свободы действий и больше ресурсов. Он закупил больше кораблей, приобретая крупные баржи, которые могли бы перевозить по 40 000 баррелей нефти за один раз.

Все это время он общался с менеджерами из Уичито [218]. Они помогали ему составлять его графики и научили другим премудростям Деминга. Больше пообщавшись с менеджерами, он узнал, что не все начали использовать формулу Деминга. Многие менеджеры привыкли принимать решения на основе интуиции. Они думали, что графики нужны были просто для галочки. Но, как многие сотрудники Koch Industries поняли за эти годы, Чарльз Кох не считал свои методологические принципы управления функцией для галочки. И следование этим принципам не было чем-то необязательным.

«Некоторые из этих бедняг просто не могли принять эти штуки [Деминга]. Они не могли ухватить суть дела… Они видели только зигзагообразные линии с кучей цифр. Тех, кто не смог это принять, в основном уволили», — вспоминал Дюбоз.

Семинары в «университете Коха» были просто более заметным аспектом его усилий по установлению весьма специфической корпоративной культуры. Были и другие элементы, которые закреплялись институционально и невидимо для посторонних.

Одним из наиболее важных элементов философии Чарльза Коха была необходимость расширения [219], необходимость оставаться гибким. Частично этот подход был заимствован у Стерлинга Варнера, но в основном исходила от самого Чарльза и его взглядов на мир. Один из ключевых уроков, которые Чарльз Кох извлек из трудов австрийских экономистов фон Мизеса и Хайека, заключался в том, что рынки никогда не стоят на месте. Статус-кво не позволяет выжить. Рынки постоянно растут, а затем рушатся. Это эволюционный процесс, который никогда не заканчивается, и компании, которые пытаются ему сопротивляться, в конце концов просто будут поглощены силами изменений. Чарльз Кох хотел, чтобы его компания менялась и развивалась вместе с рынками. Он хотел, чтобы Koch Industries впитала в себя силу перемен и использовала ее, а не пыталась бороться с ней.

Для воплощения этого желания был создан институт, расположенный в небольшом кабинете, дальше по коридору за приемной Чарльза Коха. Здесь он основал первую группу развития. Возглавить новую группу Кох предложил одному из своих самых талантливых молодых помощников — Полу Бруксу, сотруднику, который предложил просто отказаться от составления ежегодных бюджетов. Хотя идеи Брукса могли показаться нахальными или даже радикальными, он не был корпоративным сумасбродом. Брукс не был тем, кто пытается произвести впечатление на окружающих, щеголяя своим блестящим интеллектом. Он был сдержан, имел аналитическое мышление и очень походил на Чарльза Коха своим продуманным подходом к решению проблем. Брукс был частью небольшой группы сотрудников, которые перешли в Koch Industries из Exxon в середине 1980-х гг.

[220] Для подхода Exxon к рынкам была характерна определенная иерархическая ригидность; это была компания, которая верила в протоколы и инженерный подход к решению проблем, упорядоченный и линейный. В течение 1980-х этот подход не помог ей справиться с резкими взлетами и падениями нефтяного бизнеса, и Exxon пришлось проститься со многими из лучших сотрудников, включая Брукса. В Koch Брукс обнаружил, что все еще может мыслить как инженер, но в рамках более гибкой, умеющей адаптироваться и предприимчивой организации.

Когда Брукса назначили руководителем группы развития Koch, он получил одну из самых важных должностей в компании. Группа развития стала машиной приобретений.

Весь рабочий день Брукс будет работать, чтобы искать для Koch новые компании, которые можно купить, и новые сделки, в которые можно инвестировать. Группа станет официальным выражением стремления Стерлинга Варнера к поиску на рынках новых возможностей. Группа развития стала центральным узлом, куда все сотрудники Koch могли отправлять обнаруженную ими информацию о потенциальных сделках. Руководителей высшего звена каждого из подразделений Koch учили вести себя на рынке подобно разведчикам, и, когда те видели сделку, которая была достаточно крупной и достаточно многообещающей, они передавали информацию по иерархической цепочке на утверждение в группу развития. Затем группа развития изучала идею со всех сторон, прежде чем принять решение, как действовать дальше. В группе выдвигались также и свои идеи для сделок. Со временем топ-менеджеры в группе стали проводить так называемые исследования «голубого неба» [221], которые позволяли заглянуть вперед на 10 или даже 20 лет и выявить новые рынки, в которые Koch может захотеть инвестировать.

Группа развития Koch станет одной из крупнейших и наиболее эффективных машин по заключению сделок в Соединенных Штатах. Она стала воплощением современного американского капитализма в начале XXI в., эпоху, когда частные инвестиционные компании и хеджфонды прочесывали ландшафт в поисках потенциальных приобретений. Чарльз Кох без лишнего шума организовал в кабинетах Уичито частную инвестиционную фирму, которая могла составить конкуренцию всем, основанным на Уолл-стрит. В самом начале, в 1980-х гг., практически никто за пределами штаб-квартиры Koch Industries не знал о существовании группы развития.

Группа заключила первую крупную сделку в 1981 г.

[222] Это произошло благодаря Бернарду Полсону, директору направления нефтепереработки. Он обнаружил новую возможность отчасти благодаря компьютерным моделям, которые он довел до совершенства, чтобы лучше управлять нефтеперерабатывающим заводом в Пайн Бенде.

Эти данные помогали Полсону точно определить, какие установки у него должны работать, какие продукты он должен производить и на каких рынках их продавать.

Компьютерные модели дарили Полсону способность видеть рынки нефти насквозь. Теперь же он обратил взгляд на внешний мир и своих конкурентов.

Koch Industries продавала много сырой нефти нефтеперерабатывающему заводу в Корпус-Кристи, который принадлежал компании Sun Oil. Но, продавая нефть, Koch получала не только деньги. Она также собирала информацию.

Команда Бернарда Полсона знала, сколько нефти и каких сортов закупает Sun. Затем Полсон выяснил, кто является клиентам Sun и сколько они платят за продукцию компании. Он начал использовать свои компьютерные модели для изучения рыночного окружения завода Sun Oil.

Он изучил, какое оборудование установлено на заводе и какие объемы нефти он может перерабатывать. Он узнал, какие продукты производит Sun и в каких объемах. Он узнал, где Sun продает свою продукцию и по какой цене.

Нефтеперерабатывающий завод Sun Oil в Корпус-Кристи перерабатывал «легкую» нефть того же сорта, что и большинство других нефтеперерабатывающих заводов[17].

У Sun Oil не было установок, обрабатывающих тяжелую, сернистую нефть, как те, что были в Пайн Бенде. Это делало завод Corpus Christi довольно обычным: он занимался тем же, что и другие нефтеперерабатывающие заводы вдоль побережья Мексиканского залива. У него не было такой конкурентной ниши, как у завода Pine Bend.

Но Полсон увидел в заводе Corpus Christi нечто, что даже его владельцы, похоже, не оценили: рыночные возможности, которые упускались. На нефтеперерабатывающем заводе Sun было установлено оборудование, способное перерабатывать нефть в нефтехимический продукт под названием параксилол.

Параксилол был одним из тех продуктов, с производством и продажей которого Koch Industries прекрасно справлялась: он был малоизвестен, его было трудно производить, но в той или иной форме практически все им пользовались.

Параксилол был сырьем для производства синтетических волокон и таких химических соединений, как диметилтерефталевая кислота и очищенная терефталевая кислота. А эти химикаты, в свою очередь, использовались для производства таких материалов, как полиэтилентерефталат и насыщенные полиэфирные полимеры. Большинство людей никогда не слышали этих названий, но из этих материалов производят пластиковую упаковку, бутылки, шторы, обивку для мебели, одежду вроде костюмов из полиэстера, электроизоляционные материалы и фотопленку. Параксилол был тем, что все покупали, но о чем никто не знал. И спрос на параксилол рос. Появлялось все больше и больше видов синтетической одежды и постоянно увеличивался спрос на пластиковую упаковку для напитков и бытовой химии.

Полсон понял, что, если Koch купит завод в Корпус-Кристи, это откроет для компании совершенно новый рынок — рынок параксилола и других продуктов нефтехимии. И, в соответствии с философией Коха, рынок будет новым, но не совсем чужим. Компании Koch уже был знаком нефтехимический бизнес. Она могла применять опыт, накопленный в Пайн Бенде, для производства параксилола в Техасе. Помимо этого, Полсону и другим казалось, что в Sun Oil не знают о возможности, которую компания упускает в Корпус-Кристи. Sun производила и продавала параксилол, но совсем не на том уровне, на котором была способна.

В сентябре 1981 г. Koch Industries купила завод за $265 млн [223], и Полсон сразу же взялся за его расширение. Он более чем удвоил производство параксилола. Он купил подержанную установку гидрокрекинга на нефтеперерабатывающем заводе в Европе и отправил в Техас, хвастаясь перед Чарльзом Кохом, что приобрел ее за 40 % обычной стоимости. Koch Industries стала одним из крупнейших производителей параксилола в США.

В 1987 г. Фил Дюбоз получил главное повышение своей жизни [224]. Он перешел от управления подразделением морских перевозок и барж Koch к руководству крупной частью трубопроводов и транспортной инфраструктуры Koch. Должность Дюбоза называлась Директор по перевозкам юго-восточного филиала (филиала № 5). Он отвечал за всю транспортную инфраструктуру Koch в юговосточном секторе страны, на территории, которая простиралась от Луизианы на западе до побережья Флориды на востоке и до Нью-Йорка на севере. В этом регионе Дюбоз курировал автомобильные перевозки, трубопроводный транспорт и танкерные перевозки в Мексиканском заливе. Непосредственно перед ним отчитывались несколько филиалов, каждым из которых руководил свой управляющий. Он проводил много времени, посещая каждый офис и совещаясь с местными командами.

«Я жил в аэропортах — Боже всемогущий! По сей день у меня все еще неприятное чувство при мысли об аэропорте.

Я просто жил этим, — рассказывал Дюбоз. — К чему я так и не смог привыкнуть, так это есть в одиночку. Это было тяжело». Оборудование и цепочки поставок, которые курировал Дюбоз, были чрезвычайно сложными. Но экономические правила, по которым он жил, оставались относительно простыми. Эти правила не изменились с того времени, когда в начале 1970-х он работал замерщиком нефти и плавал по протокам дельты Миссисипи. Он знал, что его карьера все еще зависит от того, в плюсе он или в минусе. Когда он был замерщиком нефти, Дюбоз заботился о том, чтобы быть в плюсе, когда сливал нефть из маленьких цистерн. Теперь он должен был быть уверен в том, что без потерь работает транспортная сеть, охватывающая многие штаты.

Причина этого была связана с характером трубопроводного бизнеса. Koch зарабатывала деньги в бизнесе транспортировок нефти, перемещая ее, а не просто продавая. Фактическая стоимость нефти в трубопроводе имела второстепенное значение для Koch Industries. Что было действительно важным, так это то, что нефть перемещалась. Транспортируя нефть, Koch получала деньги за ее забор и доставку. Это означало, что Koch в некоторой степени защищена от ценовых колебаний, которые продолжали волновать рынки в 1980-х. Например, в середине 80-х из-за кризиса на рынке многие нефтедобытчики вышли из бизнеса, что вызвало падение экономики в богатых нефтью регионах вроде Хьюстона. Но эта волатильность не имела большого значения для Дюбоза.

Для него гораздо важнее было оставаться в плюсе. Он хотел убедиться, что его регион продает больше нефти, чем собирает, сохраняя «комфортный резерв» излишков нефти в своей деятельности. Конечно, для компании было невозможно постоянно продавать больше нефти, чем она забирала, поэтому замерщики и использовали метод Koch и занижали количество слитой из цистерн нефти.

Каждый месяц Дюбоз получал пакет документов с информацией из Уичито. Это был статистический отчет, составленный компьютерными умельцами в штаб-квартире компании. По сути, это была отчетная ведомость Дюбоза. И самой важной цифрой в ней, цифрой, на которой он концентрировался больше, чем на любой другой, был избыток нефти. Дюбоз знал, что, если его регион выйдет в плюс, его будут хвалить, повышать по службе и ему будут хорошо платить. Если в регионе будет минус, ему будут задавать вопросы, отстранят от должности и в итоге уволят.

«Моя жизнь была этими отчетами, — рассказывал он. — Их клали тебе на стол, и ты просто смотрел на них пару часов, прежде чем распечатать… Вот так ты сохранял работу в Koch. Выходя в плюс. Ты не мог быть в минусе вообще».

Некоторые производители жаловались Дюбозу на методы измерения, применяемые в компании, — они считали, что Koch обманывает их, забирая больше нефти, чем оплачивает. Но разница в замерах, о которой велись споры, была небольшой, и производителям нефти все равно было выгодно продавать ее с помощью Koch. Большинству производителей было важнее, чтобы нефть транспортировалась быстро и вовремя, и они не хотели спорить о методах измерения. Дюбоз следил за тем, чтобы его регион был в плюсе месяц за месяцем, и, поступая так, получал одобрение директоров из Уичито.

Дюбоз не был каким-то исключением. Менеджеры Koch, отвечавшие за трубопроводный транспорт и грузоперевозки по всей стране, от Флориды до Оклахомы и Калифорнии, прилагали огромные усилия, чтобы с уверенностью быть в плюсе. Некоторые из них, такие как Дюбоз, могли думать, что занимаются воровством. Другие просто считали методы измерения «агрессивными», но в целом справедливыми. В конце концов, измерение нефти не было точной наукой.

Руководители Koch просто считали, что заботятся о том, чтобы неточность не повлияла на прибыли Koch. Дюбоз сам понял это еще в 1968 г.: «Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей воспользовались». С подобной точки зрения Koch просто применяла жесткие методы. Со стороны же все выглядело совершенно иначе. Тому, кто был новичком в нефтяном бизнесе, поведение Koch могло казаться воровством. И это мнение было уже готово прозвучать в публичном пространстве. Скоро это случится, и так, что под угрозой окажется все, что построил Чарльз Кох.

Глава 7

В кругу врагов

(1985–1992)

В конце 1980-х гг. Koch Industries столкнулась с двумя внешними угрозами, которые изменили судьбу компании.

Угрозы не были связаны между собой: одна исходила от правительства США, другая от Билла Коха, но Чарльз Кох и его команда директоров сочли их взаимозависимыми. Им казалось, что Билл Кох все еще уязвлен тем, что его выдавили из компании, и использует правительство в качестве третьего лица для нападений на Чарльза.

Фактически же правительство вело собственное расследование в отношении Чарльза Коха и Koch Industries, а причиной расследования стали активные искажения данных в отделениях Koch, занятых сбором нефти.

Опасность, исходящая со стороны правительства, усилилась в мае 1989 г., когда особый Комитет Сената США по делам индейцев провел серию однодневных открытых слушаний в Вашингтоне. На слушаниях были представлены доказательства кражи нефти, собранные следователем Сената Кеном Балленом и специальным агентом ФБР Джеймсом Элроем, который вел наблюдение за сотрудниками Koch.

Вопрос о краже нефти был главной темой одного из слушаний [225], и сконцентрировалось оно исключительно на Koch Industries. Причины были просты. Доказательства по делу указывали на то, что Koch Industries является главным виновником кражи нефти. Согласно данным, полученным комитетом Сената, ни в одной другой компании не наблюдалось такого заметного превышения объема продаваемой нефти над объемом забранной на месторождениях. Следователи Сената полагали, что поймали Koch с поличным, чего нельзя было сказать о других компаниях[18]. Комитет попросил Чарльза Коха дать показания на слушании, но тот отказался. Когда Сенат опубликовал окончательный отчет, в нем заявлялось: «Koch Oil («Koch»), дочерняя компания Koch Industries и крупнейший покупатель нефти с индейских территорий в стране, являет собой наиболее яркий пример краж нефти нефтяными компаниями путем намеренных искажений данных и фальсификации отчетов».

Когда слушания в Сенате завершились, Кен Баллен и его команда собрала полученные доказательства и отправила федеральным прокурорам в прокуратуру США в Оклахома-Сити. Прокуратора запустила уголовное расследование непосредственно против Чарльза Коха. Агент Джим Элрой продолжил участие в расследовании и усилил наблюдение.

Эта угроза со стороны закона совпала с очередной атакой Билла Коха [226]. Подозрения Билла в отношении Чарльза Коха начались в 1985 г., когда он узнал, что Koch Industries погасила почти весь кредит в объеме $1,1 млрд, который взяла, чтобы выкупить акции у него и его брата Фреда. Koch Industries выплатила долг примерно в три раза быстрее, чем ожидалось. «Я был ошеломлен, — рассказывал позже Билл Кох журналистам Fortune, — откуда у них такие суммы?»

Билла это убедило в том, что Чарльз обманул его еще в

1983 г., серьезно занизив стоимость компании. Билл просто не находил другого объяснения настолько невероятной прибыльности Koch после его ухода. 7 июня 1985 г. Билл подал федеральный иск против Чарльза Коха, Стерлинга.

Варнера и Koch Industries, утверждая, что те обманули его.

Иск был первым ударом в затяжной борьбе, которая продлилась более 20 лет. Конфликт распространился за пределы зала суда, на все части бизнеса Koch Industries, а также на личную жизнь Дэвида и Чарльза Кохов. Билл подсылал в компанию подставных сотрудников-шпионов.

Он устанавливал прослушку телефонов и нанимал частных детективов, выдающих себя за журналистов. Его команда пиарщиков старалась распространять в СМИ дискредитирующие материалы о Чарльзе Кохе.

Когда Билл Кох услышал об обвинениях в искажениях при замерах уровня нефти и хищениях, он включил их в свою обвинительную стратегию. Он самостоятельно пытался собрать изобличающие доказательства по методу замеров Koch.

В самой Koch Industries атаки Билла и правительственное расследование были ошибочно истрактованы как один и тот же процесс. Это стало причиной чрезмерной подозрительности, заразившей ряды лидеров Koch. Меры федерального правительства считались нелегитимными, его считали пешкой, которой могли манипулировать миллиардеры. Совокупность различных организаций — от редакций газет и журналов, от правительственных учреждений до юридических фирм и компаний-конкурентов — была поделена на два противоположных лагеря: тех, кто поддерживал Чарльза, и тех, кто поддерживал Билла. Ни одно учреждение не считалось нейтральным.

У Чарльза Коха атаки брата обострили и углубили неприязненное отношение к правительству. Он всегда был убежденным противником государственного регулирования, но в ходе событий 1980-х его оппозиционные настроения достигли уровня отвращения.

До этого момента Koch Industries донимали и не давали покоя инспекторы из Агентства по охране окружающей среды (EPA), а также обременительные правила, введенные Министерством энергетики. Но теперь компания находилась под наблюдением ФБР, агенты которого допрашивали сотрудников Koch у них дома. Угроза была прямой и персональной. Угроза изменила курс Koch Industries и американской политики вместе с ним.

В 1989 г. федеральное расследование краж нефти было передано федеральному прокурору Нэнси Джонс [227]. Она была женщиной c трезвым мышлением из Индепенденса в Миссури и имела многолетний опыт расследований в сфере мошенничества: сначала в Генеральной прокуратуре штата Нью-Йорк, а затем в Прокуратуре США в Северном округе Нью-Йорка.

Джонс взяла дело после звонка от Джима Элроя. Она не очень хорошо знала агента ФБР, но согласилась ему помогать, когда он рассказал, что ведет одно адское дело, связанное с хищениями и корпоративным мошенничеством.

Поначалу Джонс скептически относилась [228] к перечислениям улик, собранных Элроем против Koch Industries. Элрой, конечно же, получил неопровержимые факты, но Джонс не считала, что их достаточно для выдвижения обвинений по уголовному делу. У нее были высокие требования к качеству обвинений, и она не хотела проиграть суду присяжных. И, что, возможно, еще важнее, Джонс не любила предъявлять обвинения сотрудникам низкого уровня. По ее мнению, фотографий Элроя и заявлений замерщиков нефти, подтвердивших факты кражи, было недостаточно. Она хотела знать, до какого уровня в иерархической цепочке в Koch Industries распространялась ответственность за кражи.

Джонс собрала большое жюри федерального суда, тайно занявшееся сбором доказательств сговора с целью кражи нефти в высших кругах Koch. Большое жюри изучало деятельность Koch Industries на протяжении многих месяцев.

К 1990 г. Джонс смогла убедиться, что в Koch совершаются уголовные правонарушения. И она считала, что кражи могут совершаться по распоряжению высшего руководства компании. Даже на этой ранней стадии Джонс чувствовала, что у нее достаточно доказательств, чтобы с уверенностью обвинить многих замерщиков Koch в краже.

Она считала, что доказательств для обвинения группы руководителей высокого звена в управлении таким преступным поведением тоже достаточно. Однако Джонс и Элрой продолжили расследование, потому что хотели продвинуться еще выше по иерархической цепочке Koch, возможно, вплоть до кабинета генерального директора.

Собранные факты говорили о том, что они еще не добрались до главных действующих лиц: «В этом деле на карту было поставлено слишком многое, чтобы ограничиться простыми смертными», — вспоминает Джонс.

Когда расследование Джонс вышло за пределы Прокуратуры США [229], руководители Koch Industries увидели в этом руку Билла Коха. В сентябре или октябре

1988 г. до главного юриста компании Дона Кордеса дошли «светские сплетни» о том, что Билл Кох «пытался заинтересовать Сенат в расследовании методов замеров уровня нефти в Koch», — так гласили показания в суде, которые он дал позже. В том же месяце Koch Industries получила первый судебный запрос из Специального комитета Сената по делам индейцев с просьбой предоставить большой объем документов, касающихся ее деятельности по сбору нефти в Оклахоме. Кордесу, должно быть, показалось, что эти два события связаны, хотя это не было правдой. Расследование в Сенате США было спровоцировано серией журналистских расследований в Arizona Republic. По словам Майка Мастерсона, ведущего репортера, который с самого начала участвовал в написании статей, Билл Кох не давал журналистам заказа. Они натолкнулись на тему, когда готовили репортажи о постоянных проблемах в индейских резервациях и услышали заявления о широко распространенных кражах нефти. Билл Кох услышал о расследовании и взял его на вооружение в борьбе против брата.

В ответ Koch Industries заняла круговую оборону [230] и закрыла доступ к критически важным документам, касавшимся деятельности по сбору нефти. Почти сразу после того, как Сенат США начал расследование, Koch Industries выпустила новый перечень Стандартов корпоративного поведения для всех сотрудников компании.

Они включали в том числе меры предосторожности, которые, по-видимому, требовали скрывать доказательства краж нефти, происходящих путем искажений при замерах.

Стандарты гласили [231], что ни один сотрудник Koch не может вводить кого-либо в заблуждение, делая ложные записи в документах Koch. Это по факту запрещало применять метод замеров нефти, принятый в Koch, который принуждал замерщиков искажать данные в квитанциях о количестве нефти в резервуаре, которые они оставляли на скважинах.

Стандарты наделяли всю деятельность Koch высокой степенью секретности, провозглашая, что «все финансовые данные, деловые бумаги, технологии и информация о корпоративной стратегии, целях или о моделях и других аналитических и/или управленческих методах» считаются секретной и закрытой информацией, принадлежащей компании. Другими словами, практически любая информация о Koch Industries была конфиденциальной. В нее входили любые учебные материалы для замерщиков нефти или учетные ведомости, показывающие излишки или недостатки нефти в нефтесборном подразделении.

Стандарты запрещали сотрудникам передавать такую информацию сторонним организациям без предварительного разрешения менеджера Koch Industries.

Поток информации о методах замеров в Koch был перекрыт.

Одиннадцатого июля 1988 г. [232] президент Koch Билл Ханна разослал по компании распоряжение, информирующее сотрудников о порядке обращения с учетными документами компании. Он напоминал сотрудникам о правилах секретности для документов Koch, которые распространялись в компании ранее. Далее он распоряжался, чтобы «письменные материалы, которые могут оказаться полезны для конкурентов, должны уничтожаться путем измельчения, сожжения или другим не менее эффективным способом».

Распоряжение Ханны давало разрешение уничтожать материальные доказательства. И выпущено оно было в то время, когда высшему руководству Koch стало известно, что Сенат США расследует деятельность компании по замерам нефти. В таких обстоятельствах корпоративные юристы и руководители обычно предписывают подчиненным с особой осторожностью хранить отчетные документы, которые могут иметь отношение к судебному процессу или расследованию. Koch Industries сделала обратное. Неизвестно, какое количество документов было уничтожено в результате этого распоряжения.

Впоследствии Дон Кордес изменил курс и дал сотрудникам Koch указания сохранять свидетельства, которые могут иметь отношение к кражам нефти, но сделал это только в ноябре 1988 г., спустя несколько месяцев после того, как вышло распоряжение Ханны. Единственная причина, по которой Кордес изменил политику, заключалась в том, что один из сотрудников Koch в Техасе пожаловался Кордесу на то, что его попросили уничтожить все письменные данные по оценке работы водителей грузовиков и замерщиков нефти.

Из-за поведения Билла Коха ощущение нахождения Koch в осаде только укреплялось [233]. Билл начал частное расследование практик замеров Koch. Нанял частных детективов, чтобы те опрашивали замерщиков, а замерщикам платил за общение с его детективами. Он представил некоторые из этих доказательств в Сенате, хотя Сенат и сам вел допросы. Внутренний отчет ФБР, результаты которого были обнародованы только в 2018 г., указывает на то, что Билл Кох помог собрать 50 заявлений для следователей Сената США от бывших сотрудников Koch, утверждавших, что замерщики совершают кражи нефти. Сенат проигнорировал заявления, потому что, согласно записям ФБР, участие в деле Билла Коха делало их «сомнительными». Вместо того чтобы полагаться на помощь Билла Коха, Сенат и ФБР полагались на расследование агента Джима Элроя.

Чарльз Кох не просто занял круговую оборону [234]. Он помог организовать масштабную контратаку, направленную не только на его брата, но и на Прокуратуру США. Это стало поворотным моментом в истории Koch и ее усилий по влиянию на политическую жизнь и государственное управление в США. Его намерения были выражены в длинном ответном письме, который компания направила в Сенат после того, как Чарльз Кох отказался давать показания на слушаниях по делу. Самой знаменательной частью письма был заголовок первого раздела: «Тот факт, что слушания посвящены почти исключительно Koch Industries, Inc., является результатом действий Уильяма Коха и его стремления отомстить Koch Industries, Inc.»

«Koch является легкой целью, — утверждалось в письме.

— Она политически невлиятельна, и поскольку у нее нет возможности представить свою позицию по делу или устроить перекрестный допрос свидетелей, возможно одностороннее искажение картины».

В то время было бы все еще верно называть Koch Industries «политически невлиятельной». У компании не было крупной лоббистской деятельности в Вашингтоне, она не привлекала всеобщего внимания. Чарльз Кох тратил значительную часть времени, финансируя деятельность научно-аналитических центров, работу преподавателей университетов и проведение судебных процессов, чтобы незаметно изменить американскую политическую культуру.

Но, столкнувшись с угрозой уголовных обвинений, Чарльз Кох переориентировал свои политические усилия [235]. Вместо того чтобы просто нанимать адвокатов и лоббистов, Кох использовал сеть ведущих организаций, учебных центров и политтехнологов для борьбы с угрозой.

На этот раз задачей сети было не изменение политической культуры; в фокусе была конкретная тактическая цель: обречь на неудачу все правовые усилия, направленные против деятельности Koch по сбору нефти.

Бывший сотрудник Koch Industries по имени Рон Хауэлл оказался в центре работы. Хауэлл был идеальным кандидатом для руководства деятельностью Koch по политическому реформаторству в Оклахоме. Во время работы в Koch Хауэлл занимался торговлей на товарносырьевых биржах, такими же сложными и непрозрачными сделками, какими Билл Кох занимался во время работы в Бостоне. Хауэлл умел работать внутри невидимых сетей и соединять потребности нескольких сторон так, чтобы в итоге это могло принести пользу Koch. Он хорошо подходил для работы в мире политики.

Первой тактической целью Koch было изменение расстановки политических сил в проблеме с хищениями нефти [236]. В своем заключительном отчете Сенат США в ультимативной форме обвинял Koch Industries в систематических кражах. Koch надо было оспорить это утверждение, чтобы предотвратить будущие расследования и судебные разбирательства.

Хауэлл имел хорошие связи в Оклахоме и был искренним сторонником Koch Industries. Он пришел в ужас, узнав, что Koch обвиняют в краже нефти у индейцев. Он был убежден, что обвинения были полностью ложными.

«Я бывал в зале заседаний совета директоров многомного-много раз в течение многих-многих лет, — говорил Хауэлл. — Это просто очень, очень честная компания… Так что я сильно разозлился, и все прочее».

Первой задачей Хауэлла стало изменение политического нарратива о Koch Industries в Оклахоме. Его стратегия заключалась в том, чтобы добраться до самих «производителей», то есть нефтедобывающих компаний, которые продавали нефть Koch Industries. Племена коренных американцев, которым принадлежало право сдавать в аренду нефтяные скважины, были наиболее важной целевой группой. Племена были самыми заметными жертвами кражи и вызывали наибольшее сочувствие. Если бы индейские племена были привлечены на сторону Koch Industries, это подорвало бы самое основание для уголовного расследования деятельности Koch по замерам нефти. Если нет жертв, то о каком преступлении идет речь?

Одной из главных жертв Koch было племя осейджей в Оклахоме [237]. Чарльз Тиллман, глава племени осейджей, рассказывал, что группа сотрудников Koch Industries приехала поговорить с ним об обвинениях в краже нефти после того, как Сенат США опубликовал свой доклад.

Koch направила группу аудиторов для проверки документов по выплатам роялти на территориях племени осейджей. Эти данные сопоставлялись с внутренними данными Koch, чтобы определить, действительно ли Koch недоплачивает осейджам, как утверждает Сенат США.

Тиллман говорил, что у племени было мало возможностей для перепроверки работы Koch. У них не было армии бухгалтеров. Члены племени просто получали по почте чеки с платой за аренду нефтяных месторождений и доверяли цифрам в них.

«Koch была такой гигантской компанией, — говорил Тиллман. — По мне, так они хорошо вели бухгалтерский учет. Они вели хороший бизнес с осейджами… Нам не к кому было обратиться, чтобы опровергнуть мнение о Koch Industries». Когда сотрудники Koch Industries завершили аудит, они вернулись к Тиллману с неожиданными новостями: недоплат за нефть от Koch Industries не было.

Компания сообщила ему, что на самом деле переплачивала племени. Проверка показала, что племя должно Koch Industries около $22 000. По словам Тиллмана, версия Koch была поддержана федеральными властями в Бюро по делам индейцев. Он не видел повода для сомнений племени в этих данных.

Тиллман и другие лидеры осейджей публично заявили [238] о своей убежденности в том, что Koch Industries не крала у них нефть. В марте 1990 г. местная газета осейджей, Osage Nation News, опубликовала статью, в которой руководители племени говорили, что Koch невиновна. Эта статья цитировалась в центральной газете Daily Oklahoman, и Koch по максимуму использовала заявления вождей. Дон Кордес, адвокат Koch, сказал журналистам Daily Oklahoman, что заявление осейджей «полностью подрывает ложные обвинения комиссии Сената».

Чарльз Тиллман позже сожалел, что сыграл роль, которая помогла смягчить беспокойство в отношении деятельности Koch. Его отношение изменилось после того, как ему стало известно о свидетельствах, представленных несколько лет спустя на федеральных судебных процессах.

Он убедился, что Koch действительно крала нефть из индейских скважин. «Мы ошиблись, — сказал Тиллман. —

Мы были плохо информированы».

Дадли Уайтхорн, еще один вождь осейджей, который работал с Тиллманом, также узнал правду. Спустя несколько лет после выхода статьи в Daily Oklahoman Уайтхорн сидел в местной автомастерской и ждал, когда отремонтируют его машину. Бывший замерщик нефти из Koch Industries сел рядом с ним, завязался разговор. Уайтхорн вспоминал, что замерщик в итоге сказал ему: «Мы обкрадывали тебя». Человек казался расстроенным. Уайтхорн не стал с ним об этом говорить.

Он не хотел держать обиду на Koch.

Впоследствии вожди осейджей, возможно, и почувствовали себя обманутыми, но их публичные комментарии в начале 1990-х гг. выполнили важную функцию. Правительство внезапно стало выглядеть не в меру дотошным и несправедливым. Это помогло Коху принять дальнейшие меры. И пока Хауэлл переписывал историю в Оклахоме, Кох работал над тем же в Вашингтоне.

Чарльз Кох понял, что ему нужна политическая работа в Вашингтоне. До этого момента он вел себя так, чтобы по возможности держаться подальше от столичного «зловония», сохраняя верность своим либертарианским убеждениям и концентрируя усилия на бизнесе в Уичито.

Это сделало Коха уязвимым. Когда Кен Баллен вел свое расследование, с ним часто связывались высокооплачиваемые юристы и эксперты, которые работали на такие компании, как Exxon и Chevron. Они защищали своих клиентов и даже помогли обратить внимание на Koch Industries. У Koch такого влияния не было. Это изменилось в начале 1990-х.

Koch Industries укрепила отношения с сенатором от Канзаса Бобом Доулом [239]. Кохи уже внесли свой вклад в его предвыборные кампании и политическую деятельность, выделив $245 000 в период с 1979 по 1994 г. Дэвид Кох вышел из Либертарианской партии и стал вицепредседателем президентской кампании Доула против действующего президента Билла Клинтона в 1996 г.

Согласно исследованию, опубликованному позже в журнале Businessweek, к тому времени семья Кохов стала для Доула третьим по размерам источником финансирования.

Доул помог Koch лишить легитимности обвинения в кражах нефти [240]. Он представил статью из Daily Oklahoman Сенату и сказал, что обеспокоен тем, что Сенат поторопился осуждать Koch. Кох подкреплял его обеспокоенность, привлекая к борьбе других сенаторов, в том числе Нэнси Кассебаум от Канзаса, Дэвида Борена и Дона Никлза из Оклахомы.

Во время выступления на заседании Сената в 1990 г.

Доул подверг критике работу комиссии, сказав: «Несколько сенаторов, включая меня, сенатора Кассебаум, сенатора Борена и сенатора Никлза, весьма сильно обеспокоены из-за некоторых свидетельств, на которых специальный комитет основал свои выводы; эту обеспокоенность мы выразили комиссии в ряде писем, предшествовавших публикации отчета. Похоже, что для этой обеспокоенности были хорошие основания»[19].

Пока сенаторы спорили с выводами своей комиссии, Кох воплотил еще одну часть своего плана [241]. Самая большая угроза исходила не от Сената, а от Суда и Прокуратуры США — двух учреждений, на которые нельзя было повлиять через пожертвования или лоббистов кампании. И тогда Кох запустил долгосрочный план реформирования судебной системы Америки.

Рон Хауэлл основал малозаметную некоммерческую группу под названием «Оклахомцы за совершенство судебной системы». Она занималась неслыханным делом: начала составлять рейтинги местных судей на основе их лояльности экономической теории свободного рынка.

Группа создала систему оценки работы судей штата, измеряя, насколько их вердикты соответствовали сути учений Хайека и фон Мизеса. Группа публиковала эти рейтинги среди статей c исследованиями общественного мнения в изданиях наподобие Daily Oklahoman. Система оценок была способом скомпрометировать в местной прессе судей, получивших низкий балл. Koch Industries также предлагала им способ этого избежать: компания финансировала серию бесплатных семинаров, которые могли посещать судьи, если получали плохие оценки в системе рейтингов Koch. Семинары проходили не в душных аудиториях. Koch Industries оплачивала судьям поездки в места наподобие горнолыжного курорта в Юте или апартаментов на пляже, в расслабляющей атмосфере которых судьи могли легче воспринимать послания Koch.

Компания проводила лекции, на которых подчеркивалась важность рыночных сил в обществе и делались предостережения от отношения к ним как «лженауке», которым истцы в судах часто пользовались для доказательства корпоративных правонарушений. Семинары пользовались популярностью, иногда собирая более 60 судей одновременно. Судья окружного суда штата Канзас Майкл Корриган посетил один из семинаров, организованный Koch во Флориде [242], в отеле Sundial Beach Resort в Санибеле, и второй в Университете штата Канзас. Согласно отчету, опубликованному позже в Wall Street Journal, в промежутке между этими семинарами он рассмотрел два дела, связанных с Koch Industries, не сообщая о потенциальной личной заинтересованности.

Организованные компанией поощрительные поездки могли бы порицаться или даже контролироваться, если бы в них участвовали другие чиновники, например члены Конгресса. Но ограничений на организацию таких полностью оплачиваемых отпусков для судей не было, возможно, потому, что никто раньше не догадывался устраивать подобные мероприятия такого масштаба.

Мероприятия Коха для влияния на судей развивались в течение многих лет. К 2016 г. эти семинары превратились в новую программу, которая предлагала бесплатные образовательные мероприятия для судей в рамках Центра юриспруденции и экономики, расположенного в Университете Джорджа Мейсона в Фэрфаксе, штат Вирджиния, по соседству с Mercatus Center — аналитическим центром свободного рынка Koch. Центр юриспруденции и экономики утверждал [243], что его семинары посетили более 4000 судей штатов и федерального уровня из всех 50 штатов США. И предлагал до десятка мероприятий в год.

Такие долгосрочные меры приносили мало пользы в решении актуальных проблем Koch, связанных с офисом Нэнси Джонс. Они с Джимом Элроем делали успехи в этом деле. И полагали, что близки к тому, чтобы доказать, что кражи нефти в Koch были связаны с указаниями от высшего руководства.

Но потом они зашли в тупик.

Джонс и Элрой нацелили внимание на особый набор внутренних документов [244] Koch, которые, по их мнению, показывали, как высшие лидеры компании руководили кражами нефти. Они официально запросили эти документы и ждали, когда Koch Industries предоставит их большому следственному жюри. После этого Нэнси Джонс получила письмо от адвоката Koch. Компания не могла предоставить запрашиваемые документы. Эти документы случайно были уничтожены, говорилось в письме.

Это озадачило Джима Элроя. Он знал, что Koch Industries хранит резервные копии корпоративных документов в подземном хранилище; в таких местах с корпоративными документами обращаются осторожно.

Элрой говорил, что упоминаемые документы содержались в закрытом хранилище. Позже Элрой выяснил, что в хранилище они были выданы кому-то на руки, точно так же, как книги в библиотеке. Человека, который забрал документы, звали Дэвид Никастро.

Никастро был не просто курьером [245]. Он был руководителем службы безопасности Koch Industries и принимал активное участие в ответных действиях компании против обвинений в кражах нефти. Его также настойчиво обвиняли в уничтожении документов. Еще в 1988 г.

Никастро отправился в отдаленные офисы Koch по замерам нефти и собрал документы, в которых могли упоминаться методы замеров нефти в Koch. Позже Никастро говорил следователям, что просто забрал документы, чтобы скопировать их. Но сотрудник Koch по имени Стивен Маршалл в совершенно другом судебном деле засвидетельствовал, что Никастро дал распоряжение сотрудникам уничтожать документы. Никастро упорно отрицал обвинения на суде, и судья посчитал, что фактов для доказательства вины недостаточно. Судья также указал, что Маршалл просил оплату за дачу показаний, поэтому считает эти показания «не вызывающими доверия».

Когда большое жюри Оклахомы запросило документы в Koch, Никастро, по-видимому, специально ездил [246] в подземное хранилище, чтобы забрать их. Затем он сообщил, что бумаги случайно было уничтожены. Koch Industries информировала Нэнси Джонс о том, что рассматриваемые документы не были оцифрованы, как многие другие корпоративные бумаги.

«Не было причин, по которым этих записей не должно было существовать. Но когда большое жюри захотело увидеть их, они оказались недоступны», — вспоминает Джонс.

Расследование все время выводило их на этот набор документов, и они чувствовали, что не смогут двинуться дальше без них. Но это не значило, что они собирались сдаваться. Джонс и Элрой начали искать другие способы продвинуться в этом деле, другие тактики расследования, которые могли использовать, такие как прослушка телефонных разговоров или поиск информаторов из Koch Industries. Они продолжали добиваться своего, пусть даже важные документы были уничтожены.

А затем случилось то, что разрушило расследование [247], то, что его сорвало, можно сказать, погубило. Джим Элрой ушел. Он уехал из Оклахомы по личным причинам.

ФБР предложило ему перевод в офис в Майами. Как любой калифорнийский парень, Элрой очень хотел вернуться на океан. Он хотел проводить время в лодке, плавать по морю.

Он проработал в Оклахоме много лет и был готов к переменам.

Джонс совсем не обрадовалась. Она сказала ему: «Ты покидаешь меня сейчас?! А говорил, что поможешь мне завершить это дело!» — вспоминал Элрой. Элрой был двигателем расследования, и не было гарантий, что агент ФБР, который его заменит, будет таким же увлеченным и опытным. Но Элрой четко намеревался уйти.

Спустя десятилетия он сожалел о том решении. «Это было действительно эгоистично. Я должен был остаться и закончить ту работу», — говорил он. Он преследовал двух братьев, которые контролировали Koch Industries, и был уверен, что поймает их. «Я знаю, что, если бы я остался, Чарльз и Дэвид сейчас были бы за решеткой», — говорил Элрой.

Но без него расследование резко повернулось в пользу Koch [248]. Появлялось все больше доказательств того, что Koch Industries может быть невиновна. Теперь, летом 1990 г., ФБР опрашивало десятки замерщиков Koch в Оклахоме и Техасе, и все они говорили, по сути, одно и то же: в Koch им никогда не давали указаний воровать, они никогда не слышали о «методе Koch» и никогда не искажали результаты замеров. Замерщики повторяли это даже наедине со следователями ФБР: с одним из них разговор проходил на парковке Dairy Queen [249]. Некоторые замерщики под присягой в более поздних судебных делах давали противоположные показания, но сейчас череда интервью резко подрывала доказательную базу. ФБР искало дополнительные доказательства, но как раз в тот период, когда интервью начали мешать общей картине, произошла смена руководства в Прокуратуре США [250]. Начальник Нэнси Джонс, государственный прокурор Билл Прайс, ушел на повышение. А замену ему назначал сенатор от Оклахомы Дон Никлз, близкий союзник Коха. Никлз ранее говорил о деле Koch с лоббистом Коха Роном Хауэллом. Позже Никлз покинет пост и откроет лоббистскую фирму в Вашингтоне, где одним из его клиентов будет Koch Industries.

В 1989 г. Никлз назначил на пост прокурора США политического деятеля и адвоката по имени Тимоти Леонард[20]. Это шокировало Джонс, которая ожидала избрания на пост одного из заместителей Прайса, долгое время работавшего прокурором Боба Майданса. Майданс много лет работал в прокуратуре, в то время как в карьере Леонарда самым важным, пожалуй, было его пребывание на посту сенатора-республиканца, где он непродолжительное время работал вместе с Доном Никлзом.

У Джонс быстро сложилось мнение о Леонарде. Она считала его «продажным политиканом». Леонард знал о ее отношении, и общаться им всегда было непросто. Леонард считал, что Джонс грамотный адвокат, но стал сомневаться в ее работе, когда один судья вынес постановление по громкому делу вопреки ее аргументам. Джонс была особенно задета реакцией Леонарда. Он назначил руководителя Джонс, Арлин Джоплин, «вторым адвокатом» в одном из главных дел Джонс о мошенничестве. По сути, это означало, что Джоплин будет контролировать работу Джонс. Джонс продолжала работать. В конце концов Джоплин обратилась к Нэнси, чтобы поговорить о расследовании дела Koch Industries. Комментарии Джоплин не обнадеживали. Она сказала, что у ФБР нет особого энтузиазма в отношении дела Koch [251]. ФБР не уверена, что сможет выделить дополнительные ресурсы для расследования дела.

В итоге Джонс уволилась. Она устала работать на босса, который ей не нравился, и чувствовать, что каждый ее шаг контролируют. Устала она и от отсутствия культурной жизни в Оклахома-Сити. Они с мужем хотели жить в более космополитичном городе. Джонс говорила, что расследование по делу Koch Industries не было основным фактором в ее решении. Помощник прокурора США нередко переходил на другую работу и бросал дело. Джонс собрала свои материалы и передала дело в хорошей форме для расследования другому юристу.

А как его расследовать, предстояло решить Тимоти Леонарду.

В апреле 1991 г., когда расследование по делу Koch еще продолжалось, Дон Никлз назначил Тимоти Леонарда [252] федеральным судьей. Для Леонарда это назначение было очень престижным. Он родился и вырос в маленьком городке Бивер, в Оклахоме, а теперь ему предложили пожизненную должность в федеральном суде.

В ноябре назначение Леонарда подтвердил президент Джордж Буш — старший. Менее чем через четыре месяца, все еще являясь прокурором США, Леонард прекратил дело против Koch Industries, а из прокуратуры в компанию направили письмо, в котором сообщалось, что обвинение ей предъявляться не будет. Леонард официально не объяснял, почему дело прекращается, несмотря на то что, по утверждению Джонс, большое жюри собрало доказательства, демонстрирующие противозаконное поведение сотрудников и менеджеров Koch Industries. Но каких бы доказательств у Джонс ни было, они не могли быть обнародованы из-за правил секретности, регламентирующих работу большого жюри.

В течение многих лет решение Леонарда вызывало подозрения [253] в том, что Koch использовала свое политическое влияние, чтобы развалить дело. Koch, очевидно, использовала своих лоббистов и аналитические центры для влияния на лиц, занимающих государственные должности в Оклахоме, и связь между Koch, Никлзом и судьей Леонардом кажется очевидной: политический союзник Koch Никлз назначил Леонарда на должность прокурора США, а затем предложил кандидатуру Леонарда в Федеральный суд, а Леонард принял решение по прекращению дела. Выглядело так, словно Леонард был поощрен для снятия обвинений.

Однако нет доказательств в пользу этого предположения, а веские доказательства, его опровергающие, есть. Досье ФБР по делу в Оклахоме, опубликованное в 2018 г., показывает, что было много причин для отказа от предъявления обвинений [254]. Во время десятков интервью ФБР замерщики не смогли подтвердить обвинения против Koch. Внутренние документы ФБР также показывают, что это помощник прокурора США Ли Шмидт [255], а не Леонард, рекомендовал закрыть дело[21].

Кажется, десятки допросов, проведенных ФБР, убедили Шмидта, что для выдвижения обвинений просто не хватает доказательств. Небольшой процент опрошенных сообщал о нарушениях, но их было слишком мало в сравнении с десятками, рушившими дело. В досье ФБР не сообщалось, какие доказательства получила Джонс в ходе секретной работы большого жюри, но Леонард позже утверждал, что до своего ухода Джонс никогда не говорила ему или комулибо в прокуратуре, что доказательств для предъявления обвинений руководителям Koch достаточно.

Есть также подтверждение того, что Леонард на самом деле активно старался защитить расследование от политического вмешательства. Леонард рассказал, что вскоре после его приезда ФБР информировало его о расследовании Сенатом США дела Koch и политических дискуссиях, которые оно вызвало. В конце 1989 г. Леонард направил в ФБР ответное письмо, высказывая недовольство тем, что агентство отправило ему заявления по делу Koch от сенаторов США из Канзаса и Оклахомы. «Направление вами такого письма в прокуратуру приводит меня в недоумение и беспокоит», — писал Леонард. Далее он говорил, что расследование было независимым и что «мнение любого выборного чиновника» относительно расследования Сенатом дела Koch Industries «не имело отношения к ходу расследования большого жюри».

Во время интервью, проходившего у него дома [256], Леонард сказал, что политический фактор не сыграл роли в его решении снять обвинения. Леонард сказал, что Никлз специально не выбирал его ни на должность прокурора США, ни в федеральный суд. Наоборот, именно Леонард обращался к Никлзу за назначениями. Леонард решил подать заявку на должность прокурора США в 1989 г., когда понял, что не будет баллотироваться на пост губернатора. Американский прокурор был следующим по значимости постом. Спустя годы, когда появилось место в федеральном суде, Леонард снова обратился к Никлзу с ходатайством о назначении на эту должность. Позже в интервью Никлз сообщал, что выбрал кандидатуру Леонарда на должность прокурора США, потому что они знали друг друга еще в Сенате штата. Никлз уважал Леонарда и был знаком с ним лучше, чем с Бобом Майдансом, помощником прокурора США.

И Леонард, и Никлз утверждали, что никогда не обсуждали дело Koch, ни во время рабочего собеседования Леонарда, ни позже. Леонард говорил, что запомнил бы, если бы Никлз завел речь о деле, потому что это было бы серьезным этическим нарушением. Никлз подтверждал эту версию, указывая, что это было бы неприемлемо: «Я не стал бы говорить о деле», — говорил он.

Когда во время интервью с автором зашла речь об этом вопросе, Леонард сходил в другую комнату и взял видавший виды томик Библии, который, по его словам, принадлежал его деду, пресвитерианскому священнику.

Положив руку на книгу, Леонард сказал: «У меня никогда не было никаких контактов с сенатором Никлзом или другим политическим лицом и не было никакого политического расчета или влияния, которые определили бы мое решение как прокурора США по делу Koch Oil или любому другому».

Хотя и нет доказательств того, что Леонард снял обвинения безосновательно, стали появляться новые доказательства того, что сотрудники Koch действительно крали нефть, пусть даже агенты ФБР в Оклахоме и Техасе этого доказать не смогли. Эти новые доказательства были найдены благодаря усилиям Билла Коха.

После того как Леонард прекратил дело в 1992 г., Билл Кох финансировал огромный гражданский иск против Koch Industries в федеральном суде, ссылаясь на малоизвестный закон, позволяющий гражданам подавать иски от имени правительства США. Билл Кох, по сути, действовал как сознательный гражданин, информирующий общество о нарушениях закона. Он охотно сообщал журналистам, что иск был еще одним оружием в его арсенале для нападения на старшего брата Чарльза, и Билл не жалел средств на то, чтобы сделать это оружие настолько опасным, насколько это возможно. Он отыскал Джима Элроя и нанял его для расследования дела о нефтесборном бизнесе Koch по всей стране. Элрой провел месяцы, прочесывая небольшие города в сельской Америке, посещая дома замерщиков нефти и собирая их показания. Эти интервью с большим успехом, чем у ФБР, обнаруживали доказательства виновности.

Дело было передано в суд в Талсе в конце 1999 г. [257]

Доказательства казались разгромными для Koch Industries.

В ходе судебного процесса официальные представители Koch признались [258], что каждый год получали прибыль в размере около $10 млн, забирая нефть и не оплачивая. Один свидетель за другим описывал метод кражи нефти Koch.

Джек Кроссен, районный замерщик Koch в Оклахоме [259], под присягой описал, как в компании его обучали преднамеренно искажать данные замеров. Фил Дюбоз также дал показания и решительно заявил, что бизнес-стратегия Koch была выстроена на кражах. Истории о хищениях рассказывали сотрудники Koch из Канзаса, Техаса, Оклахомы, Северной Дакоты и Нью-Мексико. Замерщик по имени Рики Фишер сказал, что оправдывал совершаемые им кражи нефти [260] необходимостью сохранить работу.

«Вы программировали себя думать и верить в то, что берете у этих людей немного и им это не повредит», — говорил Фишер со свидетельской скамьи.

Суд признал Koch Industries виновной в хищениях нефти в период с 1981 по 1985 г. с территорий земель федерального правительства и индейских резерваций, а также в подделке примерно 25 000 документов с целью занижения забираемого компанией количества нефти.

Штрафы для Koch могли быть огромными [261]. Судья мог бы наложить штраф в размере $214 млн только за фальсификацию квитанций о продажах нефти. Но адвокаты Koch смогли уладить вопрос раньше, чем дело перешло к стадии определения наказания, заплатив неразглашаемую сумму.

В 1989 г. Koch Industries сетовала на свою «политическую невлиятельность». Всего за несколько лет Чарльз Кох устранил этот недостаток. Созданная Кохом политическая сеть либертарианских мыслителей с благородными мотивами была преобразована в эффективную, разветвленную и узкоспециализированную лоббистскую организацию. В ней принимали участие ведущие организации, такие как «Оклахомцы за совершенство судебной системы», сеть финансирования избирательных кампаний и традиционные корпоративные лоббисты.

Политическая деятельность Koch продолжала расширяться даже после того, как законодательное преследование в Оклахоме прекратились. Работа была не просто эффективной; она была организована так, чтобы идеально использовать структуру американской политики в 1990-х гг. К тому времени политическая и экономическая система США стала поддерживать крупные компании, а не мелкие. Главной особенностью политической системы была высокая сложность, а управление сложными системами было главной специализацией Koch Industries.

Глубокие изменения в политической системе Америки начались во время президентства Рейгана [262], которое в широком смысле можно считать эпохой дерегулирования.

Но это была только половина истории. Рейгану удалось сократить налоги и отменить некоторые нормативные акты правительства. За восемь лет он урезал бюджет EPA на 28 %. Он сократил финансирование транспорта на 12 %, урезал средства на финансирование федеральной сети скоростных автодорог. Он также ограничил антимонопольное законодательство, позволив крупным компаниям становиться еще крупнее за счет слияний и поглощений. Рейган добился этого, в частности, назначив новым руководителем направления антимонопольного регулирования в Министерстве юстиции адвоката Уильяма Фрэнсиса Бакстера. Антимонопольные законы были экономической основой политики «Нового курса»; особо важным инструментом власти для сдерживания монополистических корпораций, таких как Standard Oil.

Бакстер выпустил распоряжение для своих юристов, в котором им рекомендовалось не заниматься активно вопросом концентрации корпоративной власти, а вместо этого сосредоточиться на вопросах эффективности и цен.

Это небольшое изменение привело к волне слияний, которая охватила практически все секторы экономики.

Но, несмотря на эти действия, Рейган вскоре обнаружил, что не может демонтировать устойчивый механизм, лежащий в основе Нового курса. Он стремился упразднить систему социального обеспечения, но его план провалился на голосовании в Сенате: 96 против нуля. Не удалось добраться и до программы государственной медицинской помощи инвалидам и престарелым Medicare. Эти две программы вместе составляли почти половину расходов федерального бюджета. К программам социальной защиты добавлялись возросшие военные расходы. Во время первого срока Рейгана в 1985 г. бюджет Министерства обороны увеличился на 54 % — до $551,9 млрд. Это привело к нездоровому парадоксу. Рейган снизил налоги, но не смог в той же степени урезать расходы. Идея «рейганомики» заключалась в том, что снижение налогов стимулирует экономический рост и увеличит налоговые поступления. Но государственный долг вырос с $1 трлн на момент его вступления в должность до $2,8 трлн на момент его ухода.

Эпоха Рейгана порождала парадокс в сфере управления: важные правила были отменены, свобода рынка поощрялась, но масштаб и диапазон деятельности государственных органов продолжали непрерывно расти.

Тенденция сохранилась при Билле Клинтоне [263].

Одним из первых действий Клинтона стало принятие Североамериканского соглашения о свободной торговле (НАФТА), которое открывало рынки Мексики и Канады.

НАФТА резко ослабило американские профсоюзы. Прежде компании уходили от их влияния, переезжая в южные штаты, где у не членов профсоюзов было право на получение работы; в 1990-х они начали переводить производство в Мексику. В конце президентского срока Клинтон подписал закон о долговременных нормальных торговых отношениях с Китаем, открывающий для компаний еще больше возможностей для вывода рабочих мест за рубеж. Клинтон также отменил основные политические нормативы «Нового курса», регулирующие деятельность банков, такие как Закон Гласса — Стиголла 1933 г. Данный закон разделял банки на коммерческие, которые принимали вклады, и инвестиционные компании, которые зарабатывали на биржевых спекуляциях. Клинтон же отменил существующие десятилетиями правила, которые запрещали связанную с рисками торговлю договорами о сделках с сырьевыми товарами и деривативами на финансовых рынках. Банковская сфера стала расти ранее невиданными темпами.

В то же время общий объем и бремя государственного регулирования для большинства американцев и малых предприятий продолжали возрастать [264].

Либертарианская группа под названием «Институт конкурентоспособного предпринимательства» (CEI) оценила этот рост, подсчитав количество страниц в Федеральном реестре США, где были записаны правила и административные нормы. В 1986 г. в нем было чуть больше 47 000 страниц. К 1995 г. их стало больше 67 000.

CEI обнаружил, что эти правила в непропорциональной степени ложатся на плечи небольших компаний.

Четкого консенсуса в отношении баланса сил между правительством и частным предпринимательством больше не существовало [265]. Эпоха «Нового курса» завершилась, но заменила ее не политика невмешательства государства в дела бизнеса. Вместо этого она была заменена системой с достаточно расплывчатым и вводящим в заблуждение названием: «неолиберализм». Неолиберальная политика стремилась к реформам, обеспечивающим свободу торговли, таким как заключение НАФТА, но сохраняла федеральные программы социальной защиты и высокие расходы на оборону. Ее отличительными чертами были чрезвычайно сложные законы и программы, которые пытались открыть путь рыночной свободе, сохраняя при этом важную роль государства.

Компании, которые могли использовать эту сложность в своих целях, процветали. Koch Industries в их числе. Нет лучшего примера этому, чем манипуляции Законом о чистом воздухе, обширным сводом правил, постоянно обременявшим регулированиями деятельность нефтеперерабатывающих заводов. Эти заводы были главным объектом Закона о чистом воздухе на момент его принятия, потому что являлись крупным источником токсичных выбросов, таких как бензол и газы, производящие смог. В 1970 г. Закон о чистом воздухе установил строгие ограничения на выбросы загрязняющих веществ, разрешенные для НПЗ.

Но слабым местом закона было то, что правила должны применяться только к новым заводам [266], а не к существующим. Любой завод, уже ведущий деятельность на 1970 г., мог продолжать работу, которую вел на момент принятия законодательства о защите чистоты воздуха. Для заводов, построенных и запущенных до эпохи борьбы с загрязнениями, это было способом уйти от ответственности.

Похоже, Конгресс полагал, что эта мера будет временной: при принятии закона считалось, что большинство нефтеперерабатывающих заводов работает около 40 лет, прежде чем их оборудование изнашивается. Например, нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде был построен в середине 1950-х. Он должен был «выйти на пенсию» еще в 1995 г.

Однако старые нефтеперерабатывающие заводы не прекратили деятельность. Произошло обратное. Такие компании, как Koch, использовали малоизвестную административную программу под названием «Экспертиза новых источников», которая разрешала им расширять действующие нефтеперерабатывающие заводы. Ее правила гласили, что любое крупное новое оборудование, установленное на старом нефтеперерабатывающем заводе, должно соответствовать новейшим стандартам чистоты выбросов. Но соблюдение требований было вещью субъективной. Нефтеперерабатывающие заводы и их команды адвокатов вели спор по поводу таких важных понятий, как «новый» и «крупный».

Нефтеперерабатывающие компании стали пользоваться еще одной лазейкой в законе. Закон о чистом воздухе освобождал новые источники загрязнения от регулирования, если компании могли доказать, что ограничение загрязнений будет связано с неоправданно высокими затратами. Этим было легко воспользоваться. Все компании указали в качестве наилучшей имеющейся технологии очистки ту, которой уже пользовались. Любые прочие, кроме нее, были, по их оценкам, слишком дороги.

Это создавало порочный круг: новые технологии борьбы с загрязнениями не становились дешевле, потому что не было соответствующего спроса.

Нефтяные компании расширяли действующие нефтеперерабатывающие заводы в 1980-х и 1990-х гг., пользуясь программой «Экспертиза новых источников» [267] и не позволяя новым перерабатывающим компаниям вступать в игру. Агентство по охране окружающей среды, издавшее Закон о чистом воздухе, настаивало на обновлении процедуры экспертизы новых источников загрязнения, но обновления не последовало. В результате Koch Industries быстро расширяла свои нефтеперерабатывающие заводы в Миннесоте и Техасе в течение 1990-х без получения разрешений, которые, согласно данным, собранным юристами в EPA и Министерстве юстиции, могли бы ограничить уровень выбросов на заводах.

Адвокат Министерства юстиции США Дайенн Шоули позже начала уголовное преследование Koch и других нефтеперерабатывающих заводов за незаконные расширения. Компания смогла воспользоваться программой «Экспертиза новых источников» отчасти благодаря перегрузке государственных регулирующих органов, которые от имени EPA обеспечивали соблюдение Закона о чистом воздухе. Местные регулирующие органы просто не в состоянии были анализировать множество данных и юридических документов, сваливающихся на них в процессе расширения Koch. По словам Шоули, подобную тактику использовали практически все крупные нефтеперерабатывающие заводы США.

Пункт о разрешении на выбросы для предприятий, уже работавших на момент принятия закона, выстраивал защитную стену вокруг группы компаний, которым посчастливилось уже быть в бизнесе в 1970 г. Этот пункт «замораживал» нефтяную индустрию, оставляя игровое поле существующим игрокам и делая чрезмерно дорогим вхождение на рынок и участие в конкуренции новых. В последний раз новый крупный нефтеперерабатывающий завод США был построен в 1977 г.

Koch Industries не просто выигрывала от политических недостатков. Компания использовала свою с недавних пор расширившуюся политическую активность для прямого влияния на правительство новыми и оригинальными способами, применяя многие техники, которые отточила в Оклахоме.

После Уотергейтского скандала в начале 1970-х гг. [268]

Конгресс ввел строгий и сложный набор правил в отношении пожертвований на избирательные кампании.

Cумма, которую частные лица и компании могли передать любому кандидату во время одного избирательного цикла, ограничивалась. Информация о взносах должны была раскрываться публично, что могло скомпрометировать как спонсора, так и политика. Koch Industries обходила эти правила таким образом, что ей стали повсеместно подражать.

В 1996 г. компания основала некоммерческую организацию под названием «Фонд экономического образования» [269]. Группа не была обязана раскрывать информацию о спонсорах, потому что формально не являлась лоббистской организацией или организацией по финансированию предвыборной кампании. Через Фонд экономического образования Коch направляла деньги на государственные и региональные кампании в Канзасе и других штатах, где вела бизнес. В октябре 1996 г. Фонд экономического образования выделил $1,79 млн [270] компании в пригороде Вашингтона, которая называлась Triad Management Services Inc. Triad предположительно была фирмой по политическому консалтингу, но со странной бизнес-моделью [271]: она предлагала свои услуги бесплатно кандидатам-республиканцам. Отчет Сената США в 1998 г. содержал выводы о том, что компания Triad была «правовой оболочкой, финансируемой несколькими состоятельными консервативными активистамиреспубликанцами».

Triad занималась отмыванием пожертвований на политические кампании так, что со стороны это было чрезвычайно трудно распознать. В отчете Сената описывалась базовая схема движения денежных средств: (1) Koch Industries финансирует Фонд экономического образования; (2) этот фонд передает деньги Triad; (3) Triad передает деньги группам, организующим политические кампании, таким как «Граждане за реформу», которые, в свою очередь, (4) направляют деньги на выборы с целью победить оппонентов Koch Industries. (Koch Industries также выделяла по меньшей мере $2000 непосредственно Triad.) Triad была новейшим механизмом финансирования политических кампаний. Она выступала третьим лицом, которое непосредственно не жертвовало деньги политикам.

Triad нанимала консультантов, которые вели контрагитацию для республиканцев в напряженной предвыборной борьбе. Triad была осторожна в выборе слов.

В ней никогда не использовались такие слова, как «голосовать за», «поддержка» или «поражение», которые могли бы спровоцировать проверки со стороны таких регулирующих структур, как Федеральная избирательная комиссия.

Triad была особенно активна в родном штате Коха Канзасе. В 1996 г. компания финансировала четыре из шести федеральных гонок в штате, поддерживая таких кандидатов, как конгрессмены Сэм Браунбэк и Тодд Тиарт.

Республиканцы выиграли все четыре гонки, в которые вмешивалась Triad. Один из консультантов Triad, Дик Дреснер, говорил, что компания была создана специально для защиты крупных спонсоров [272], которые поддерживали избирательные кампании. «Они используют три, четыре, пять или шесть разных вариантов, и поэтому их не обнаруживают, — говорил он. — Даже если их имена всплывали один или два раза, масштабы их деятельности недооценивались».

Отчет Сената о деятельности Triad выражал разочарование. Он признавал, что финансовая игра за оболочкой Triad была настолько сложной, что следователи не смогли понять ее правила даже через два года после выборов. Однако в отчете однозначно осуждалась деятельность Triad, и он делал публичное предостережение:

«Самое тревожное, что деятельность Triad угрожает стать моделью [273] для будущих выборов».

Политическая деятельность Koch Industries продолжала расширяться, но Чарльз Кох сосредоточил большую часть внимания внутри компании [274]. В 1992 г. Koch Industries построила самое высокое офисное здание в Уичито. Здание, отделанное темным гранитом, с темными оконными стеклами, расположилось в северной части кампуса Koch.

Оно было идеальным символом Koch Industries. Камень соблазнительно блестел, но был темным и непрозрачным.

Вскоре люди стали называть новое здание просто «Башней».

Башня была свидетельством роста Koch и выражением ее желания расти еще быстрее. Koch Industries переместила в него 2000 сотрудников. Это было более чем в три раза выше того количества, что работало в ней, когда к Чарльзу Коху перешло руководство компанией, и составляло лишь малую часть от 13 000 сотрудников компании по всему миру. Но даже 2000 сотрудников не смогли заполнить Башню. Почти половина здания пустовала. Все было сделано с расчетом на расширение.

Кабинет Чарльза Коха располагался на третьем этаже [275] Башни, с северной стороны здания. На большом столе лежали аккуратные пачки документов, в левом углу стоял телефон. На стене над креслом Чарльза Коха висел масляный портрет Фреда Коха. А прямо напротив стола находилось открытое пространство с небольшим столом для переговоров, окруженным стульями, и небольшая зона отдыха с диваном. По северной стене кабинета шли окна, из которых открывался панорамный вид на канзасские прерии с высокой травой. Вдоль остальных стен шли встроенные книжные полки. Эти книги казались дорогими для Чарльза Коха вещицами. Среди них было многотомное издание Оксфордского словаря английского языка. Были работы его любимых философов, экономистов и историков.

Чарльз Кох любил говорить людям, что «истинное знание приводит к эффективному поведению» [276].

Истинное знание было важной частью этого уравнения.

Чарльз Кох стремился открыть истины, лежащие в основе общества и бизнеса, читая книги в своей библиотеке. Он больше не удовлетворялся заимствованием мыслей и методов у людей, наподобие Уильяма Эдвардса Деминга.

Кох хотел систематизировать собственное понимание истины. В 1990 г. его труды получили название. Свод разработанных им правил получил название «Управление на основе принципов свободного рынка».

Одной из первых задач, выполненных Чарльзом Кохом в новом офисе, стала запись этих правил [277]. Он нанял двух помощников-ученых: Джерри Эллига и Уэйна Гейбла. Оба были сотрудниками исследовательских центров, которые финансировал Кох. Они с Кохом проводили встречи и обсуждали и наставления Хайека и фон Мизеса, и полезные открытия, сделанные за десятилетия деятельности Koch Industries. И начали составлять на основе этого общие принципы, которые могли бы управлять ростом Koch Industries в следующей фазе.

В 1993 г. команда выпустила брошюру в 63 страницы на глянцевой бумаге под названием «Введение в управление на основе принципов свободного рынка». Брошюра была руководством к действию; сводом правил для работы в Koch Industries. Чарльз Кох рассказывал об управлении на основе принципов свободного рынка с тем же упорством, с каким распространял наставления Деминга. Он проводил семинары для руководителей, а затем эти руководители проводили семинары для своих подчиненных. Копии брошюры были распечатаны и отправлены во все филиалы Koch. Профсоюзные работники в Пайн Бенде посещали занятия по ее изучению. Менеджеры смотрели на графики, иллюстрирующие концепцию, и разбивались на маленькие группы для ее изучения. Новая терминология распространилась по всей компании. У сотрудников не было обязанностей, у них были «директивные права». Они были теперь не менеджерами, а «владельцами бизнеспроцессов». Терминологию муштровали все.

Фразы из «Управления на основе принципов свободного рынка» не были простыми слоганами [278]. Это был кодекс поведения, который управлял жизнью внутри Koch Industries в 1990-х гг. Для нее это было десятилетие взрывного роста; время, когда компания в полной мере использовала экономические условия, поощрявшие сложность и масштабность.

Но это было также время кризисов и испытаний. Чарльз Кох любил говорить, что рост во многом похож на процесс научных исследований: вы выдвигаете гипотезу, а затем сталкиваете ее с суровой реальностью. Вы делаете это снова и снова, пока не выясняете, что она справедлива.

90-е годы были временем проверки самых глубинных гипотез Чарльза Коха. Он верил, что обрел «истинное знание». Он полагал, что нашел код построения процветающей и устойчивой компании, но суровая реальность не была благосклонна к его предположениям.

Пока в компании внедрялось управление на основе принципов свободного рынка, оно приводило к разного рода хаосу. Происходили несчастные случаи и впечатляющие бизнес-провалы. Компания подвергалась публичному поруганию и, что еще хуже, против нее выдвигалось множество уголовных обвинений.

Одна из самых страшных катастроф произошла прямо внутри корпоративной жемчужины — на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend. А начиналось все с самых лучших намерений.

Глава 8

Тайное братство владельцев процессов

(1995–1999)

Коммерческая фирма — не просто часть общества, но и самостоятельное мини-общество.

«Введение в управление на основе принципов свободного рынка», 1993

Зимой 1995 г. Хезер Фарагер [279] ехала на новую работу на нефтеперерабатывающем заводе Koch Industries в Пайн Бенде. В эти долгие холодные месяцы пейзаж вокруг был замерзшим и белоснежным. Пустые поля вокруг завода покрылись снегом, а небо часто приобретало оттенок серого шифера [280]. Под конец дня, когда наступала темнота, ее нарушали только мерцающие огни на колоннах нефтяного завода.

По контрасту с этим пустынным пейзажем сам завод был местом, полным энергии, жизни и волнения. Фарагер начала работать в компании [281] на должности инженера-эколога, специализируясь на очистке сточных вод. Завод ежедневно производил миллионы галлонов воды, отравленной токсичными химикатами, и задачей Фарагер было обеспечивать ее очистку — в той мере, в какой это возможно, — до попадания в Миссисипи. Это было третье место работы Фарагер в качестве инженера по очистке сточных вод. Ей было всего 28, но она уже побывала сотрудником двух крупных бумажных фабрик в Нью-Йорке и Алабаме.

Новым боссом Фарагер была доброжелательная и энергичная молодая женщина по имени Карен Холл. Холл была похожа на бывшую хиппи — позитивная, свободно говорящая на языке защиты окружающей среды. Вскоре после появления на заводе Фарагер показали отдел инженерного обеспечения охраны окружающей среды Pine Bend. Он располагался в главном офисном здании нефтеперерабатывающего завода, в U-образном комплексе опенспэйсов и кабинетов. Все вокруг было открытым и ярким.

Между кабинетами были большие стеклянные окна — сотрудники называли их аквариумами, — благодаря чему весь этаж выглядел одним большим коллективным пространством. И все внутри были такими молодыми! Здесь работали, наверное, 30 инженеров-экологов, и большинству из них, казалось, было от 20 до 30 лет. Повсюду кипела энергия, и это был не просто юношеский максимализм. У сотрудников было чувство принадлежности к чему-то большему. Они были частью компании, которая на самом деле была важной.

Фарагер быстро поняла, почему так происходит. В период введения ее в курс дел как нового сотрудника Koch Industries отправила ее в Уичито. Она присоединилась к группе других новичков со всей страны, и все они оказались в здании Башни с его затемненными стеклами. Попасть внутрь здания было все равно что получить доступ в тайное общество. Было очевидно, что не каждому разрешается пройти мимо охранников в тихом вестибюле. Фарагер и других новичков провели вглубь здания и сопроводили в большой зал.

Было бы неточным называть то, что происходило дальше, корпоративным тренингом [282]. Корпоративный тренинг часто не более чем стандартный прием, подразумевающий, что группа насильно отправленных на него сотрудников сидит в конференц-зале, а начальство произносит перед ними речь с обтекающими мотивационными фразами, такими как «жизнь в согласии с собой», «нестандартное мышление» или «целое больше, чем части». О тренинге быстро забывают, как только сотрудники возвращаются на рабочие места и начинают реальную работу.

Не так происходило в Уичито. Фарагер и ее новым коллегам сообщили, что их посвятят в тайну. Их обучат способу ведения бизнеса Koch. И Чарльз Кох, сам генеральный директор, придет, чтобы лично раскрыть эту тайну.

Даже спустя десятилетия Фарагер хорошо помнила, как Чарльз Кох вышел на сцену, чтобы обратиться к группе. В нем чувствовалась глубокая уверенность в себе, такая, которая странным образом делает человека одновременно скромным и полностью уверенным в своих взглядах.

На таких встречах Чарльз Кох объяснял, что существуют фундаментальные законы, управляющие миром природы: закон инерции, закон гравитации. Эти неизменные силы определяют ход событий. И таким же неизменным законам подчиняется деятельность людей. Без сомнений, история показала, что законы, защищающие свободу личности и капитализм свободного рынка, являются единственными принципами, которые могут стать основой здорового общества. То же самое верно и в отношении здоровой компании. Свобода личности и свободная рыночная экономика — ее краеугольные камни. Эти принципы должны направлять каждое действие каждого сотрудника компании. Следование этим законам было обязательным условием работы в Koch Industries. Это был также вернейший путь к добродетельной жизни и процветанию.

Все это не было мотивационным собранием. И не было корпоративным тренингом. Как скоро обнаружит Хезер Фарагер, это было ее знакомством с новым сообществом.

Она с готовностью вступила в это тайное общество. Но примерно через год работы в Koch Industries столкнулась и с его темной стороной.

Фарагер увидела, как ее руководство и коллеги нарушают законы [283] и активно отравляют окружающую среду. Она противостояла им и пыталась их остановить, и тогда тайное общество повернулось против нее. Фарагер поняла, насколько нездоровой может стать атмосфера на работе, когда все вокруг говорят на одном языке и думают одинаково, и насколько опасным это может оказаться для того, кто бросает вызов корпоративной культуре изнутри.

Она лишилась работы, рисковала оказаться в тюрьме и навсегда испортить себе карьеру. И все потому, что пыталась действовать по совести.

Опыт Фарагер не был уникальным. Поведение, свидетелем которого она стала, было символом проблем в Koch Industries в 1990-х гг. [284] По всей компании — от трубопроводного подразделения до нефтеперерабатывающего завода в Корпус-Кристи и других мест — возникла общая проблема, связанная с обучением управлению на основе принципов свободного рынка.

Слишком уж часто увеличение прибыли считалось важнее необходимости безопасной работы или соблюдения законов. Вера в силу свободного рынка рождала презрение к правительственным учреждениям, задачей которых было регулирование деятельности Koch. А люди, которые не соглашались с такими принципами управления, клеймились как отступники. Понимание того, что случилось с Хезер Фарагер, станет ключом к пониманию того, почему в 1990-х Koch Industries получила шокирующее количество уголовных обвинений и гражданских исков и приобрела имидж своего рода корпорации вне закона.

Когда Хезер Фарагер начала работу в компании в 1995 г., она видела только возможности — потенциал. Это было за годы до бессонных ночей и времени, когда агенты федеральных служб с оружием на поясе появились на пороге ее дома, а начальство давило на нее, требуя лгать властям. Все это случилось позже. А сначала было только глубокое волнение, трепет от того, что ты оказалась частью чего-то гораздо большего, чем ты сама.

Хезер Фарагер выросла примерно в 35 милях к северу от завода Pine Bend, в небольшом городке Бэйпорт штата Миннесота [285]. В 1990 г. в нем проживало около 3000 человек. Это был сонный городок, расположенный на западном берегу реки Сент-Крус. В этом городке следование догмам было нормой, и соседи быстро узнавали новости друг о друге. Но уже с самого раннего возраста Фарагер знала, каково это — быть обособленным от толпы.

Она узнала это от одного из людей, которых она боготворила больше всего в мире, — своего отца Теда Лоуренса.

Тед Лоуренс описывал Бэйпорт как «город обывателей» и ясно давал понять, что себя к ним не относит. Лоуренс каждый день ездил на работу в город Сент-Пол. Он работал в окружной службе по защите детей, консультируя переживших насилие детей и их семьи. У него и его жены Генри было двое детей. Старшей была Хезер, а через четыре года родился ее младший брат Стивен.

Дом Лоуренсов был наполнен политикой благодаря Теду Лоуренсу. Он был не просто сотрудником социальной службы штата, но также президентом местного профсоюза.

Лоуренс проводил свободное время, часами работая над делами профсоюза и агитируя за местных политиков. Он жил идеями прогресса либерального крыла Демократической партии, членом которой считал себя на протяжении всей жизни. В сентябре 1966 г., в месяц, когда родилась Хезер, Лоуренс присоединился к маршу доктора Мартина Лютера Кинга — младшего из Чикаго в город Сисеро в Иллинойсе, где в 1950-х гг. проходили массовые беспорядки. Лоуренс рассказывал о той истории долгие годы; истории, которая показывала, что могут сделать обычные люди для противодействия публичным правонарушениям.

Семья Лоуренса часто на время брала в свой дом приемных детей, предоставляя им место для жизни, пока государство подыскивало для них что-то постоянное.

Приемные дети часто были представителями меньшинств из Сент-Пола, и это отличало их от соседей в преимущественно «белом» Бэйпорте. Дом Лоуренсов был другим.

Тед Лоуренс не просто приучал своих детей быть демократами. Он приучал их поступать по совести. Что еще важнее, он приучал их спорить. «Для [Хезер] всегда было нормальным спорить с матерью и отцом, если она была с чем-то не согласна, — вспоминал Лоуренс. — В нашем доме было много эмоций. В нашем доме было много криков».

Хезер была умным ребенком и, казалось, не расставалась с книгами. Как и многие первенцы, она была очень правильной и хорошо училась в школе. Она «перепрыгнула» через четвертый класс и прекрасно справлялась с учебой в пятом. Читала намного больше книг, чем задавали. Кроме того, как и многие первенцы, Хезер старалась пойти по стопам своих родителей. В свободное время она помогала отцу ходить от дома к дому, раскладывать политические брошюры в почтовые ящики и устанавливать на земле плакаты кампании. Будучи президентом профсоюза, Тед Лоуренс постоянно разговаривал по телефону с коллегами, обсуждая дебаты или организовывая кампании. Лоуренс был изумлен, когда позже услышал, как Хезер повторяет то, что он говорит по телефону. Хезер и ее младший брат, Стивен, впитывали все его слова. «Что меня больше всего поражало, так это то, как много они слышали из моих телефонных разговоров», — говорил Лоуренс. Когда маленький Стивен учился в начальной школе, он мог назвать каждого крупного политика в Миннесоте, так как помогал проводить кампании для многих из них.

Спор был своего рода искусством за обеденным столом Лоуренсов. Тед Лоуренс поощрял это. Семейные обеды превращались в политические дебаты, и ожидалось, что Хезер к ним присоединится. Иногда это раздражало ее.

Тед Лоуренс вспоминает, как однажды раздраженная Хезер спросила его: «Разве мы не можем просто поговорить о погоде?»

«Я сказал: “Нет, мы не можем! В нашем доме говорят о другом”», — рассказывает Лоуренс. За эти годы Хезер Лоуренс научилась владеть собой. — «Она преуспела в мастерстве ведения споров».

Несмотря на это, интересы Хезер увели ее от политики.

В старших классах она посещала летний лагерь для студентов инженерных специальностей, ей там нравилось.

Это поощряло ее способности к математике и естественным наукам. Она получила образование инженера и уехала из Миннесоты в Нью-Йорк, где нашла первое место работы в качестве инженера по очистке сточных вод. После работы в Нью-Йорке Фарагер переехала в Алабаму и работала на бумажной фабрике. Она вышла замуж за Грега Фарагера и взяла его фамилию. Именно в то время ей позвонил рекрутер и предложил работу в Koch Refining.

Фарагер хотела вернуться домой в Миннесоту. Она знала, что, когда у них с Грегом появятся дети, ей хотелось бы воспитывать их в родном штате, рядом с родителями и друзьями. Работа в Pine Bend была прекрасной возможностью.

Во время первого года работы в Koch Хезер обрела свою «рабочую семью», о которой так мечтают люди.

Сотрудники Pine Bend, как правило, оставались там всю жизнь, не редкостью были те, кто работал в компании по 20 лет или больше. Коллегиальность среди инженеров была поводом для того, чтобы каждый день с радостью идти на работу. Присутствовало и чувство высокой цели. Все знали, что Pine Bend — жемчужина в короне Koch Industries.

Фактически в 90-е гг. нефтеперерабатывающий завод Pine Bend был основой деятельности Koch Industries.

Именно он был главным источником средств, позволявшим Чарльзу Коху вкладывать доходы обратно в компанию и воплощать мечты о расширении. Это обстоятельство разъясняли на местах каждый день — трудно было игнорировать тот факт, что Кох связывает будущее компании с ее производством в Миннесоте.

В 1992 г. в Koch запустили проект стоимостью $220 млн по приобретению новых установок очистки нефти и другого оборудования, которое позволяло производить более экологически чистые виды топлива [286], например дизельное топливо с низким содержанием серы для соответствия новым стандартам в рамках Закона о чистом воздухе. Проект превратил большой сектор нефтеперерабатывающего завода в зону оживленного строительства, куда каждый день приходили и выходили армии подрядчиков с тяжелой техникой. Год спустя Koch заключила партнерское соглашение с компанией Williams, управляющей трубопроводами, по строительству нового бензотерминала в 30 милях от Пайн Бенда для обслуживания клиентов Koch. В 1995 г. Koch рассматривала новый проект стоимостью $300 млн [287] по строительству на заводе мини-электростанции, которая будет обеспечивать его работу и поставлять электроэнергию в прилегающие районы.

Производственные мощности в Pine Bend за эти годы резко выросли [288]. В 1985 г. завод мог перерабатывать около 137 000 баррелей нефти в сутки. Всего за год Кох увеличил эту производительность на 13 % — до 155 000 баррелей в сутки. Супервайзерам завода было рекомендовано управлять оборудованием так, чтобы максимально увеличить производство даже в период установки новых агрегатов. К 1995 г., когда Хезер Фарагер пришла в компанию, завод мог переработать 245 000 баррелей в сутки. Всего через год он перерабатывал 286 000 баррелей в сутки, то есть вдвое больше, чем десятилетием ранее.

Быстрое расширение привело к возникновению перенапряжений в системе [289].

Переработка нефти создает много видов загрязнений.

Колонны и трубы нефтеперерабатывающего завода выбрасывают ядовитые газы, а крекинговые установки производят постоянные токсичные стоки. Каждый новый баррель, перерабатываемый на заводе, создает новые загрязнения. Но нормы выбросов не были такими же гибкими, как маркетинговые планы в Koch. Существовал строгий контроль загрязнений со стороны как государственных властей, так и штата. Допустимые нормы загрязнений были четко прописаны в выдаваемых штатом разрешениях, которые позволяли заводам Koch работать.

Эти разрешения выдавались сетью федеральных и региональных агентств. На уровне штата деятельность Koch регулировалась Агентством по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота. На федеральном уровне контроль осуществляло Агентство по охране окружающей среды.

Карен Холл руководила подразделением [290], которое следило за тем, чтобы Koch не нарушала лимиты на производство опасных отходов и загрязнение вод. Она также курировала работу «группы» по стокам, которая состояла из одного человека — Хезер Фарагер.

Кабинет Фарагер со стеклянными стенами находился рядом с кабинетом Холл [291]. Поэтому Фарагер могла просунуть голову в дверь и поговорить с Холл или задать ей вопросы. Но быстро стало ясно, что на самом деле вопросов, на которые Холл может дать ответ, очень мало. У

Холл практически не было опыта в сфере управления промышленными стоками, и она полагалась на Фарагер, когда дело доходило до принятия технических решений.

Это означало, что Фарагер была в значительной степени предоставлена самой себе. Одной из ее первых задач было знакомство с комплексом водоочистки Pine Bend. Завод не просто имел собственную канализационную систем, их было две. По одной системе шли сточные воды, а по второй «нефтесодержащие» стоки, которые были сильнее загрязнены. Эти два потока циркулировали в раздельных системах труб, поскольку нефтесодержащие стоки были более опасны.

Сточные воды с нефтеперерабатывающего завода очищались на большой водоочистительной станции, где удалялись загрязняющие вещества. После этого вода направлялась в систему больших прудов на восточной стороне нефтеперерабатывающего завода, называемых «пруды для доочистки сточных вод», где отстаивалась до тех пор, пока весь содержащийся в ней осадок не выпадал на дно пруда. Отстаивание в прудах также позволяло охлаждать нагретые сточные воды, а микроорганизмы разрушали загрязняющие вещества, которые не улавливались очистными сооружениями.

После отстаивания в очистных прудах вода поступала в группу небольших труб, отводивших ее прямо в Миссисипи. Завод сливал в реку около 3,5 млн галлонов воды ежедневно [292]. Поэтому было особенно важным проверять качество воды в очистных прудах и убеждаться, что уровень загрязнений там не слишком высок. Фарагер руководила этими проверками.

Одним из основных загрязняющих веществ, содержание которого беспокоило Фарагер, был аммиак, основной побочный продукт процесса нефтепереработки, наносящий ущерб окружающей среде двумя способами. Это питательное вещество вызывает слишком обильное цветение водорослей, засоряющих водные пути, такие как Миссисипи. В достаточно высоких концентрациях аммиак также является опасным для водных организмов, повреждая ткани в жабрах рыб и убивая их. Аммиак токсичен и для человека, и для других живых существ. Вдыхание паров аммиака — даже в низкой концентрации — разрушает ткани организма, а в высоких дозах может оказаться фатальным.

Очистная станция удаляла аммиак из сточных вод традиционным способом: его поглощали микробы. Этот процесс, называемый нитрификацией, резко снижал уровень аммиака, но занимал время. Надо было выделить микробам достаточно времени на еду, они могли съедать только определенное количество.

Фарагер нравилось понижать уровень аммиака до нуля, прежде чем сбрасывать стоки в Миссисипи. Но это не всегда было возможным. Вместо этого Koch стремилась сливать стоки, содержавшие 40 частей аммиака на каждый миллион частей воды, или «сорок частей на миллион», как говорят инженеры-экологи. Соблюдение этого уровня позволяло Koch не выходить за пределы разрешенного уровня загрязнений.

В первый год работы Фарагер очистные сооружения работали без перебоев. Она часто ходила из своего кабинета на очистную станцию, иногда по несколько раз в день, чтобы убедиться, что работа станции соответствует ее стандартам. Она подружилась с рабочими завода из OCAW.

Фарагер также сблизилась с другими инженерами своего отдела. Они с мужем Грегом присоединились к команде Koch по софтболу. После игр все ходили в местный бар танцевать и пить пиво. Она была частью команды, и ей это нравилось.

Однако вскоре Фарагер обнаружила, что хотя все сотрудники Koch и были в одной команде, не все они были равны. На деле существовало резкое разделение власти [293]. Различия были не такими очевидными, как во многих компаниях, например, разрыв между профсоюзными рабочими и их менеджерами. В Koch даже «белые воротнички» делились на два лагеря. В одном лагере были те, кто управлял производственными операциями. Это были сотрудники, которые курировали работу заводских установок. В другом лагере были инженеры, такие как Фарагер. Они не считались участниками процессов. Они были скорее похожи на вспомогательный персонал.

Карен Холл объяснила, что инженеры в ее команде похожи на «консультантов» для тех, кто управляет процессами [294]. Инженеры нужны, чтобы предлагать советы и опыт. Но инженеры не обладали властью. В конце дня операторы процессов решали, что следует сделать.

«Они обращают на нас внимание, но не мы управляем этим местом», — говорила Холл.

Хезер Фарагер не имела никакой реальной власти над работой очистной станции. Она могла просто давать советы и консультации тем, кто руководил процессами и имел реальную власть.

Группу «ответственных за процессы», перед которой отчитывалась Фарагер, возглавлял молодой человек 27 лет по имени Брайан Рус [295]. Он был квинтэссенцией «человека Koch». Пришел в компанию в 1990 г., вскоре после окончания Университета Миннесоты по специальности «инженер-механик». Как и для многих сотрудников Koch, подлинное образование для него началось после окончания вуза, когда он стал работать в компании. Рус начинал с должности инженера в отделе технического обслуживания, а затем был переведен в новый отдел экологически чистого топлива. Он стал супервайзером и в итоге был назначен на должность руководителя высшего звена.

Правда, в Koch Industries не было такого понятия, как руководитель высшего звена. На языке Управления на основе принципов свободного рынка Рус назывался «владельцем бизнес-процессов» и был тем, кто действует так, как будто имеет долю в пакете акций компании.

Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде был поделен на пять отделов [296], так называемых «центров получения прибыли». Каждый центр прибыли был отдельным бизнес-объектом и принадлежал одному руководителю, который отвечал за все, что происходило в его владениях. Koch измеряла финансовые результаты по каждому центру прибыли, что, в свою очередь, определяло, сколько денег будет направлено в этот центр прибыли в будущем.

Брайан Рус был владельцем процессов Центра коммунальных услуг, в это подразделение входили очистные сооружения завода, котельная, система охлаждения и другое оборудование, обеспечивающее эффективную работу установок крекинга. Рус проводил много времени с Хезер Фарагер, объясняя ей, как все работает в Koch. Иногда она сидела с ним за столом в столовой, где Рус за обедом долго излагал принципы свободного рынка, на которых строилась философия Koch Industries. В Русе были те же серьезность и искренность, как и в Чарльзе Кохе. Он был «истинно верующим». Но в соответствии с требованиями MBM существовала огромная разница между его функцией и функцией Фарагер. Фарагер не относилась к центру получения прибыли. Инженерыэкологи, такие как Фарагер, объединялись в категорию «некоммерческих групп» [297][22]. Некоммерческие группы были второстепенной рабочей силой, поддерживающей «основные» центры прибыли. Это различие помогает объяснить многие проблемы в Koch в 1990-х гг.

Когда владельцы процессов, такие как Рус, читали «Введение в управление по принципам свободного рынка», их предупреждали, что не стоит слишком активно использовать вспомогательные некоммерческие группы.

Поскольку такие услуги, как бухгалтерский учет и инженерное обеспечение охраны окружающей среды, были по существу «бесплатными» для таких сотрудников, как Рус, существовала опасность того, что ими будут пользоваться слишком часто. Брошюра сравнивала некоммерческие группы с государственными учреждениями, которые предоставляли бесплатные услуги: существовала опасность, что некоммерческие группы могут стать раздутыми и чрезмерно дорого обходиться. А значит, некоммерческие группы могли снижать эффективность тех самых центров прибыли, на которые должны были работать. Увеличиваясь в размерах и требуя больше средств, некоммерческие сервисные центры могли высасывать ресурсы из тех частей компании, которые действительно приносили ей доход. «Предсказуемым результатом часто становится ускорение роста накладных расходов в компании», — говорилось в брошюре.

Чтобы предотвратить этот рост расходов, Чарльз Кох создал систему внутреннего рынка: такие подразделения, как у Руса, фактически должны были платить за услуги некоммерческих групп. Таким образом, ответственным за процессы приходилось дважды подумать, прежде чем воспользоваться услугами вспомогательных групп. И, конечно, в некоторых случаях эти «некоммерческие» ресурсы были тем, что вставало между успешным бизнесом и преступным поведением.

Хезер Фарагер провела много времени, осматривая территорию завода [298]. Она видела, что оборудование в помещении управления было примитивным: большинство экранов демонстрировало только цифровые показатели, значительная часть данных даже не отображалась на экране, а печаталась на рулоне бумаги.

Помещение управления было не единственным местом, которому не мешали бы улучшения. На нефтеперерабатывающем заводе были и другие проблемы — намного более опасные, — которые сохранялись на протяжении долгих лет. Одной из них было состояние канализационной системы, которая без ремонта постепенно изнашивалась. Тодд Аалто, один из операторов, работающих на станции очистки сточных вод [299], своими глазами видел, как приходят в негодность сооружения.

Осматривая канализационную систему, Аалто заметил, что плиты бетонного пола [300] одной из секций полностью разрушены, осталась только проволочная сетка в основании.

Сменные рабочие регулярно сбрасывали различные химикаты в канализацию для «нефтесодержащей воды», сливая в трубы содержимое больших емкостей с нафтой и ксилолом. Было невозможно измерить, сколько их может проникать во внешнюю среду через трещины и щели настила.

На протяжении 90-х компания делала огромные инвестиции в завод Pine Bend, и Фарагер хотела, чтобы часть этих средств пошла на обновление коммунальной инфраструктуры — канализации и водоочистных сооружений. Но такие решения могли принимать не инженеры, а только владельцы процессов. Сейчас решение следовало бы принять начальнику Карен Холл [301], Стивену Дэвиду, которого все звали Стив. Он был главой всех инженеров-экологов и тем не менее все равно не обладал тем статусом, что настоящие ответственные за процессы. В конце концов, инженеры были некоммерческим отделом. Дэвиду было 42, и он был опытнее Брайана Руса. Но у него все равно был более низкий ранг в иерархии завода, чем у Руса.

Фарагер вносила предложения по новым инвестициям и улучшениям, которые можно было провести на станции по очистке сточных вод, но эти инвестиции вновь и вновь откладывались или отклонялись [302]. Все инвестиции в завод оценивали с одной точки зрения: окупаемость.

Владельцы бизнес-процессов вкладывали свои деньги туда, где они приносили заводу максимальную прибыль.

Инвестиции в технологии контроля загрязнений или канализацию просто не могли конкурировать с инвестициями в новые крекинговые установки, которые помогали увеличить объемы производства. Новое оборудование было просто слишком прибыльным. Крупные инвестиции в новое нефтеперерабатывающее оборудование могли окупиться в течение года. Инвестиции в канализационные трубы, с другой стороны, могли не окупаться в течение нескольких лет.

Тем не менее Фарагер продолжала ратовать за новые инвестиции перед Стивом Дэвидом и Карен Холл. Она считала, что такие вложения будут приносить пользу компании в течение многих следующих лет. Сначала Фарагер думала, что этот аргумент станет решающим.

Одной из замечательных особенностей Koch Industries была скорость утверждения проектов; не было длинных бюрократических процедур по принятию решений. Но Фарагер пришлось узнать, что только определенные виды проектов получают одобрение сверху.

«Если ожидаемый срок окупаемости инвестиций составлял меньше года [303], они, в основном, давали разрешение, и вы могли сделать это, — вспоминает она. —

Если мне нужны были деньги на очистку сточных вод, это было все равно что зуб выдергивать. Это было что-то вроде:

“Зачем тебе это нужно? Это же не принесет мне денег”».

Нефтеперерабатывающему заводу Koch в Пайн Бенде разрешалось сбрасывать [304] в среднем 8,3 кг хрома и 714 кг аммиака в день. Такова была буква закона. Но Фарагер хотела следовать также главной цели законодательства о чистой воде. Очевидно, что его смысл заключался в том, чтобы не допускать попадания больших количеств аммиака в водные пути страны. Вот почему было установлено ограничение в 714 кг. Но это ограничение не означало, что государственные регуляторы хотели, чтобы Koch сбрасывала в Миссисипи 714 кг аммиака каждый день.

Штат устанавливал максимально допустимый уровень загрязнений, но смысл был в том, чтобы оставаться ниже этого уровня. Смысл закона был в том, чтобы побудить Koch производить как можно меньше загрязнений.

С учетом этого Фарагер разработала план очистки стоков, обеспечивающий очень низкое содержание аммиака и других токсинов. Когда речь шла об оценке загрязнений, все в ее отрасли пользовались термином «частей на миллион», чтобы выяснить, сколько загрязнений сбрасывают трубы с каждым галлоном воды и насколько близка компания к максимально допустимому уровню. Если обязательное ограничение составляло 40 частей на миллион, Фарагер предпочитала поддерживать концентрацию на уровне около 20 частей на миллион. Эту привычку она приобрела на бумажной фабрике. Это создавало для компании большой буфер. Очистка вод не была точной наукой, и неизбежно происходили неожиданные скачки уровня загрязнений. Регулярное поддержание загрязнений на низком уровне помогало компании не нарушать допустимый уровень при наличии экстренных ситуаций.

Но, возможно, еще более важно, что низкие уровни загрязнений помогали компании следовать основной цели законодательства. А она состояла в том, чтобы сохранять водные пути и воздух как можно более чистыми.

Однажды в кабинет Фарагер зашел Стив Дэвид, чтобы поговорить о подходе Koch к очистке стоков [305]. На белой доске в ее кабинете он нарисовал большой график. На графике слева направо шла прямая линия: это был разрешенный уровень загрязнений. Концентрация аммиака не могла переходить этот уровень. Под первой линией Дэвид нарисовал вторую, волнистую, изображающую фактические сбросы аммиака Koch (линия была волнистой, чтобы передать естественное изменение уровней аммиака изо дня в день). Между волнистой линией и прямой было большое расстояние. Это означало, что Фарагер сбрасывала гораздо меньше аммиака, чем было разрешено.

«Дэвид указал на линию, представляющую низкий уровень содержания аммиака в стоках, и сказал: “Тебе не нужно работать так”», — вспоминала позже Фарагер.

Вместо этого Дэвид начертил новую волнистую линию, которая проходила лишь немного ниже максимально допустимого уровня. Дэвид сказал Фарагер, что она может поддерживать уровень загрязнений здесь, чуть ниже максимального уровня. Ее задачей было поддерживать стабильный уровень сбросов аммиака. Если избегать больших скачков в объеме сбросов, они могут работать лишь немного ниже уровня, разрешенного законом.

Фарагер внимательно слушала. Она понимала, о чем он говорит. Сохранение уровня загрязнений чуть ниже разрешенного может показаться выгодным для завода — так можно обойтись без дорогих очистных технологий.

Также это обеспечивает непрерывную работу завода на полную мощность. В теории этот план работал отлично. В подходе Koch не было ничего противозаконного. Компания могла поддерживать загрязнения на уровне чуть ниже допустимого и при этом действовать в полном соответствии с законом. А инженеры Koch — гордиться своей сообразительностью и тем, что работают эффективно. Это люди, которые умеют поддерживать уровень загрязнения в пределах узкого диапазона, к которому стремятся.

Но Фарагер такой подход беспокоил. Он предполагал, что завод постоянно работает в штатном режиме. Но в жизни на самом деле так не бывает.

Все пошло не по плану 1 июня 1996 г. [306]

Проблема возникла внутри установки, называемой отпарной колонной кислой воды, которая играла основную роль в сокращении выбросов аммиака, попадающих в очистные сооружения. По какой-то причине одна из колонн начала работать с перебоями. Лишь позже обнаружится, что в ряде поддонов внутри установки образовался слой осадка, так называемой «накипи», что сделало ее работу не такой эффективной. К сожалению, никто на заводе не знал, что это произошло. Поддоны располагались глубоко внутри установки, их можно было осмотреть, только отключив и разобрав ее. Для этого требовалась остановка части оборудования [307] завода. Производственный процесс прерывался. Производство продукции снижалось. Продажи страдали. Поэтому отпарные колонны кислой воды продолжили работу.

В очистные сооружения стало поступать большое количество аммиака. С помощью процесса нитрификации можно было удалить только определенное количество аммиака. Но объем аммиака был выше того, что могли съесть микроорганизмы. В результате с очистной станции поступили слишком высокие дозы аммиака в пруды для доочистки и, в итоге, в реку. Долгое сохранение такой ситуации привело бы к нарушению Koch условий, при которых компании разрешалось работать. Штраф за такое нарушение составлял всего около $30 000 [308]: сущий пустяк для Koch. Но важен был не штраф. Если бы высокие выбросы аммиака продолжались, проблемы с законом тоже стали бы обостряться. Все предприятие могло оказаться под угрозой.

Брайан Рус обсудил эту проблему [309] с другими коллегами из числа ответственных за производство, такими как Тодд Аалто с очистной станции. Рус также поговорил с начальницей Аалто по имени Рут Эстес. Эти беседы часто происходили в отсутствие Хезер Фарагер. Людям на производстве надо было понять, как справиться с высокой концентрацией аммиака. В конце концов они остановились на довольно изящном решении. Оно позволяло не превышать разрешенный уровень концентрации. Но и завод останавливать не надо было.

Из пункта управления Тодд Аалто мог ограничить объемы стоков в пруды для доочистки [310] и перенаправить их в группу больших прудов-накопителей на дальней окраине нефтеперерабатывающего завода. Эти пруды были огромны: один вмещал 22 млн галлонов воды, а другой — 12 млн. Пруды были отстойниками для стоков завода, и было не совсем ясно, какие загрязнения в них содержатся.

Пруды забирали стоки из нефтесодержащей канализации и других труб — систем с множеством трещин и протечек, куда работники сбрасывали нафту, ксилол и другие химические вещества. Проверка государственных регулирующих органов позже показала, что почва возле одного из этих прудов содержала ртуть, хром, цинк и другие загрязнители.

В июне 1996 г. операторы, такие как Аалто, начали сливать в эти пруды [311] миллионы галлонов воды, сильно загрязненной аммиаком. Техника, известная как «накапливание» воды, быстро и успешно помогла Koch Industries. Поскольку вода с аммиаком хранилась в этих прудах, она не сливалась в реку, где могла способствовать превышению Koch допустимых выбросов. Инженеры, такие как Фарагер, проверяли наличие загрязнений в прудах для доочистки, а не в прудах-накопителях.

К сожалению, в последующие месяцы накапливание воды стало порождать проблемы. Уровень воды неуклонно повышался. Вскоре она подошла опасно близко к верхушкам дамб, окружавших пруды. В случае сильного ливня могло произойти переполнение прудов, что привело бы к загрязнению близлежащих полей и заболоченных территорий.

Рус поручил инженерам выяснить, что является причиной повышения уровня аммиака, но они не смогли этого сделать. По ряду технических причин инженеры не подозревали, что источник проблемы находится в поддонах внутри отпарной колонны кислой воды: обычно поддоны эффективно работали по много лет, а те, что были установлены в колонне, не были старыми. Отпарную колонну не остановили и не разобрали для тщательного осмотра.

Рус и его команда нашли еще одно довольно изощренное решение проблемы с аммиаком. И снова не нарушались уровни допустимых норм и не требовалось останавливать завод. Большие пруды-накопители на заводе были связаны не только с канализационной системой, но и с обширной сетью пожарных труб и гидрантов. В случае чрезвычайной ситуации вода из прудов шла бы в шланги для тушения пламени на заводе.

Пожары представляют постоянную угрозу для нефтеперерабатывающих заводов. В конце концов, такой завод — гигантское скопление труб и резервуаров, заполненных легковоспламеняющимися материалами под очень высоким давлением. Все знают, что один небольшой очаг пламени за несколько минут может привести к пожару, способному убить сотни людей и разрушить объект. Для защиты от этого первостепенное внимание уделяется системе пожаротушения. На нефтеперерабатывающем заводе Koch можно было быстро привести в действие набор пожарных гидрантов, расположенных по всему объекту, используя более 30 млн галлонов воды из прудовнакопителей. Все знали, что вода в прудах была загрязнена, и никого не приводила в восторг идея разливать ее по всему заводу. Но тушение пожара было важнее всего остального.

Чтобы поддерживать систему в наилучшем состоянии, ее промывали примерно раз в год. Эту задачу курировал отдел техники безопасности. Сотрудники отдела спускались к прудам и открывали группу специальных гидрантов, отводя воду по сети труб, используемых в борьбе с пожарами. Вода удалялась из прудов, проходила по системе пожаротушения, а затем разливалась из гидрантов на открытые пространства рядом с нефтеперерабатывающим заводом. Эту территорию занимали поля и леса примерно в одной миле от реки и окружающих ее заболоченных низин.

Когда специалисты по безопасности промывали систему, они держали гидранты открытыми только около часа. Из прудов не уходило много воды.

В течение лета 1996 г., пока объем воды в прудах поднимался, Рус и Эстес обсудили новую идею [312]. Они могли открыть пожарные гидранты, подключенные к прудам, и слить воду на поля. Они решили, что лучше слить ее на эти территории, чем в реку, превышая допустимый уровень загрязнений. Рус преуменьшал вред [313] от попадания аммиака на земельные угодья. Он напомнил Эстес, что аммиак часто используется в качестве удобрения.

«Я вырос на ферме. Аммиак — это удобрение, и такие количества не вредны. Знаете, у нас были подобные дискуссии», — говорил Рус.

Рус и Эстес так и не выработали четкой политики в отношении того, является ли слив содержимого прудов на окружающие территории юридически допустимым. Но в этих условиях желание не допускать попадения аммиака в реку победило опасения по поводу загрязнения земель. 18 июня 1996 г. пожарные гидранты были открыты, а вода из прудов слита на поля. На следующий день гидранты были открыты снова, и из прудов вылилось еще больше воды.

Никто не сказал об этом Хезер Фарагер [314].

Каждый будний день в семь часов утра [315] в большом конференц-зале завода проходило собрание. Это была возможность для супервайзеров с производства обмениваться информацией и передавать новости со своих раcсеянных по территории постов. Присутствовали владельцы процессов, такие как Рус, и супервайзеры смен, такие как Эстес. Инженеры-экологи, такие как Фарагер, также были там. Осенью 1996 г. темой дискуссии стало загрязнение аммиаком. Огромные объемы аммиака все еще попадали в очистные сооружения. Сменные рабочие из отдела безопасности жаловались на высокий уровень воды в прудах.

На одной из встреч Эстес высказала идею, которую обсуждала с Брайаном Русом: возможно, можно просто открывать гидранты и спускать воду из прудов на окрестные поля. Реакция Фарагер на это предложение была немедленной и однозначной: нет. Это исключено. Этим декларативным заявлением Фарагер всецело привлекла внимание руководства. Она объяснила, что сброс воды на землю нарушает разрешения на работу от штата сразу в нескольких отношениях. Во-первых, открытие гидрантов будет сочтено обманом, в регулирующих инстанциях это называют «обход закона». Штат наблюдал за уровнем загрязнений Koch в согласованном месте: трубах, которые шли в реку Миссисипи. Слив воды через «черный ход», в открытый грунт, производился в обход этого контрольного пункта, такая практика, в частности, запрещалась законом.

Но это было далеко не все: если Koch производит выбросы химических веществ в окружающую среду, необходимо измерять, какие объемы она выбрасывает, и сообщать штату, если объемы загрязнений достигают определенного значения[23]. Из-за того, что Koch не измеряет концентрацию загрязнений в прудах-накопителях, компания будет поставлять в окружающую среду подотчетное количество загрязнителей, не ставя в известность власти штата.

И, самое главное, так поступать плохо. Фарагер не нужно было обращаться к каким-либо справочникам или законодательным нормативам штата, чтобы сделать такой вывод. Для нее это было простое и мгновенное решение. Ей казалось, что ни один инженер по очистке сточных вод не стал бы долго думать, чтобы сделать те же выводы. Но Стив Дэвид, начальник Фарагер, не согласился с ней. После того как Фарагер высказала свою точку зрения, Дэвид сказал группе, что не уверен в ее мнении. Здесь больше неопределенностей, чем допускает Фарагер. На этом собрание завершилось.

Фарагер покинула собрание, считая, что однозначно запретила открытие гидрантов и спуск загрязненных стоков из прудов. И хотя Стив Дэвид сказал, что хотел бы разобраться в этом вопросе, это не отменяло того, что она выступила против. То, что он сможет найти обоснованную причину, по которой Koch имеет право сливать на поля аммиачные стоки, казалось маловероятным. И язык, который использовала Фарагер, был недвусмысленным: это нарушило бы условия лицензии на деятельность от штата, сказала она. Другими словами, это было незаконным.

Двадцать четвертого октября 1996 г. Хезер Фарагер направила служебное [316] письмо команде по охране окружающей среды и операторам завода. Она сказала им, что Koch проведет стандартное тестирование уровня загрязнений 4 ноября, в понедельник. Это были проверки, результаты которых Koch передавала штату, чтобы подтвердить, что работает в пределах допустимых уровней загрязнения. Проверялась вода в прудах для доочистки и других точках завода. Это было стандартное напоминание: Фарагер нравилось заблаговременно информировать всех о проверке.

В субботу, 2 ноября, за несколько дней до этих проб, очистная станция сократила сброс стоков в реку. Часть загрязненной воды была направлена в пруды, которые уже были заполнены до краев.

Следующее утро на заводе было относительно тихим. В выходные дни здесь работало меньше персонала. Хезер Фарагер на работе не было, и в большинстве кабинетов инженеров не горел свет.

Тодд Аалто был в тот день оператором смены на водоочистной станции [317]. Он изучил данные по последним лабораторным исследованиям воды, направляемой в реку, и содержание аммиака шокировало его. Типичный целевой показатель концентрации аммиака составляет 40 частей на миллион. Результаты лабораторных исследований показали, что содержание аммиака в стоках

— 110 частей на миллион. Были и другие проблемы. В ходе проверок измерялся также параметр, называемый «общее содержание взвешенных твердых частиц», который описывал содержание твердых частиц в воде. Целевым параметром для Koch было 35 частей на миллион.

Измерения дали 72 части на миллион.

«Я подумал: это нехорошо», — вспоминал Аалто позже.

Он знал, что, если направить воду в пруды для доочистки, будет превышен допустимый уровень концентрации аммиака. Таким образом, он отклонил этот вариант.

Операторы сократили сброс воды в реку с примерно четырех миллионов галлонов до одного миллиона.

Миллионы галлонов были отправлены в пруды-накопители.

Менеджеры Koch знали, что проверки для регулирующих органов штата пройдут в понедельник.

Перераспределение стоков поможет им выдержать их. В те выходные оператор очистной станции Дэвид Гарднер записал в журнале дежурного: «Надеюсь, что эти меры окажутся достаточными [318], учитывая завтрашнюю ежегодную проверку содержания загрязнителей».

В эти выходные Эстес была дежурным супервайзером [319]. У нее было много вопросов, которыми нужно было заниматься, но к вечеру воскресенья стало ясно, что в ее смену возникла кризисная ситуация. В прудах было слишком много воды, существовал очень высокий риск их переполнения.

Гидранты были под рукой, их можно было открыть и откачать воду. В ее распоряжении был инструмент, позволяющий легко решить проблему. Эстес помнила, что Фарагер была против открытия гидрантов. Но их босс, Стив Дэвид, усомнился в ее правоте публично. Похоже, не было четкого решения. И тем не менее инженеры-экологи считались просто консультантами. Как называла это Карен Холл: «Мы этим местом не управляем. Управляют они».

В тот день перед Эстес стоял четкий выбор: «По сути, это звучало так: “У нас высокий уровень [воды в прудах], они вот-вот переполнятся, что, черт возьми, мы собираемся с этим делать?”», — вспоминала она.

В семь часов вечера в воскресенье сотрудники отдела промышленной безопасности подошли к гидрантам [320] и начали последовательно их открывать. Достаточно скоро из них фонтанами полилась вода, она текла по полям, в леса и заболоченные низины у реки.

На ночь операторы ушли домой. И оставили гидранты открытыми. Когда рабочие пришли на завод около семи утра в понедельник, из гидрантов все еще текла вода. Затем сотрудники отдела промышленной безопасности их закрыли, как раз в это время в конференц-зале завода начиналась утренняя рабочая встреча. Позже штат Миннесота подсчитал, что за ночь на окрестные территории вылилось около шести миллионов галлонов воды.

Утром 4 ноября Хезер Фарагер сообщили, что группа безопасности спустила воду из прудов-накопителей [321].

Та пришла в ярость. Она совершенно четко дала понять, что спуск стоков по гидрантам запрещен и это незаконно. Но невзирая на это Рут Эстес пошла и открыла краны на 12 часов! И только на утро понедельника, после нанесения ущерба, Эстес обратилась к Фарагер и Брайану Русу, чтобы удостовериться, что сливание воды было «нормальным».

Позже Эстес рассказывала следователям от штата [322]:

«Я говорила об этом с экологами и Брайаном, и, знаете, фактически они тоже считали этот вопрос неопределенным».

Но для Фарагер сомнений не было: «Хезер была против; однозначно против этого», — вспоминала Эстес. Наконец, группа решила позвонить юристам Koch.

Они связались с Джимом Войлзом, старшим юристом в штаб-квартире Koch в Уичито [323], надеясь, что он станет «голосом разума» и рассудит их спор. Но Войлз сказал во время звонка, что ему нужно тщательнее проверить законность промывки гидрантов. Он отказался вставать на сторону Фарагер.

Фарагер вернулась в свой кабинет и пыталась понять, что делать дальше. Она сделала несколько быстрых подсчетов, пытаясь оценить, сколько воды было слито и насколько высока была концентрация аммиака в этих стоках. По сути, это была игра в «угадайку», потому что никто не измерял уровень загрязнений в прудахнакопителях. В конечном счете Фарагер решила, что спуск не был подотчетным событием — вероятно, аммиака в стоках было не так много. Но была и другая проблема.

Фарагер считала, что по закону она также обязана сообщать о любых сбросах загрязняющих веществ в обход согласованного канала стоков. Во время сеанса конференцсвязи с Войлзом Фарагер заговорила о необходимости сообщить о сбросе. «Это обсуждалось на встрече, и было принято решение, что это не нужно [сообщать], что я неправа», — рассказывала Фарагер позже следователям.

16 и 17 ноября гидранты были вновь открыты, и вода вытекала в открытый грунт. На этот раз Хезер Фарагер об этом никто не сказал.

Хезер Фарагер напрямую отчитывалась перед Агентством по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота [324], или MPCA, как его называли. Оно обеспечивало соблюдение федеральных природоохранных законов на уровне штата. Над MPCA стояло Агентство по охране окружающей среды США федерального уровня. И с федералами связываться не стоило. У федералов были лучшие адвокаты в этой области, и они без колебаний преследовали любого, кто нарушал закон.

В ноябре и декабре встреч с бурным обсуждением сбросов аммиака больше не было. Вопрос остался постоянным «серым пятном», изучением которого занимался Джим Войлз в Уичито. Не было четкой программы действий, и аммиак продолжал поступать на очистную станцию в опасно высоких концентрациях.

Например, запись в рабочем журнале в начале ноября показала, что стоки в пруды для доочистки содержали аммиак в концентрации около 170 частей на миллион, что более чем в четыре раза превышало уровень, который законодательные нормы разрешали для Koch. Группа ответственных за производственные процессы продолжала сбрасывать воду в пруды-накопители, и ее уровень поднимался все выше.

В то время для Хезер Фарагер кое-что изменилось.

Примерно в тот момент Фарагер начала беспокоиться, что из-за работы в Koch Industries может оказаться за решеткой.

Рут Эстес была супервайзером смены в субботу [325], 4 января 1997 г. Придя на работу, она столкнулась со знакомой проблемой: уровень воды в прудах снова стал опасно высоким. Сотрудник отдела промышленной безопасности пожаловался Эстес, что пруды вот-вот переполнятся — еще одно поступление воды в пруд может привести к ее разливу на соседние дороги. Эстес просто не могла направлять больше воды в пруды.

Эстес позвонила Тодду Аалто на станцию очистки сточных вод. Она спросила, может ли он направлять стоки снова в пруды для доочистки, а после этого в реку. Аалто сказал, что не может. Эстес не стала настаивать, но так и не поняла, почему Аалто не может отвести стоки в пруды для доочистки, куда она обычно шла. Возможно, эти пруды были заполнены, или концентрация аммиака в них была уже слишком высокой. Тем не менее слив воды в реку не представлялся возможным вариантом.

Другим вариантом, доступным Эстес, были пожарные гидранты. Одним распоряжением она могла слить содержимое из прудов-накопителей на окрестные территории. Было ли это противозаконным? Эстес не знала.

Адвокат Koch Джим Войлз и руководители Эстес намеренно не давали четкого ответа на этот вопрос.

Насколько было известно Эстес, Войлз все еще изучал этот правовой вопрос и мог решить, что все полностью приемлемо. Единственное, в чем Эстес была уверена, это в том, что никто специально не запрещал ей открывать гидранты. Это все еще было доступной опцией. Поэтому она начала обсуждать это с операторами.

Фарагер была в отпуске за городом, поэтому Эстес не могла ей позвонить. Вместо этого Эстес позвонила в отдел инженерного обеспечения охраны окружающей среды, где один из инженеров работал в выходной. Эстес сказала ему, что думает о промывке гидрантов, но инженер был против.

Он не считал, что это правильно. Эстес успокоила его убедительным, но не соответствовавшим правде аргументом. Она сказала дежурному инженеру, что Фарагер дала зеленый свет этой тактике. Сомневающийся инженер сказал, что в этом вопросе полагается на решение Фарагер.

В этот момент «вошла бедная Карен Холл», как вспоминала Эстес. Холл не должна был работать в эти выходные. Она просто заглянула в офис по какому-то не связанному с работой делу. По стечению обстоятельств Холл вошла в диспетчерскую как раз в тот момент, когда Эстес обсуждала, сливать ли воду из прудов.

Как ведущий инженер-супервайзер, Холл должна была бы стать штатным экспертом по вопросу о том, является ли спуск воды по гидрантам незаконным. Но Холл старалась изо всех сил избегать ответственности за эту проблему. С тех пор как она стала боссом Фарагер, Холл ясно дала понять, что именно Фарагер обладает опытом и знаниями для решения проблем с промышленными стоками. Даже когда возникали споры вроде того, сбрасывать ли аммиачную воду на поля, Холл избегала участия в них.

Когда ее привлекли к решению этой проблемы в субботу, Холл не была готова. Она колебалась, а Эстес настаивала на своих планах. Эстес сказала, что ситуация кризисная и нет времени обсуждать юридические тонкости того, что они делают. Пруды могут переполниться, пока они будут вести дискуссии.

«Я сказала: “Ну, у тебя есть лучший вариант? Если ктото знает решение получше, я с радостью ему последую”, — рассказывала позже Эстес следователям штата. — Наши варианты сейчас: [сточные воды] вытекают на дорогу, размывают ее и в любом случае попадают в грунт, или я направляю их туда, где они окажут минимальное воздействие. Насколько мне было известно, было только два этих варианта».

Эстес сказала Холл, что промывание гидрантов было обычным делом — они практиковали это регулярно.

Столкнувшись с необходимостью выбора, Холл положилась на мнение Эстес. В конце концов, именно Эстес управляла процессами. Холл была просто консультантом.

Руководили владельцы процессов. «Я просто положилась на опыт [Эстес], в сущности… поэтому решила, что она знает, о чем говорит», — говорила Холл.

Эстес решила слить воду из прудов на заболоченные низменности рядом с заводом. «Мы решили, что раз там уже был один пруд и не было проводов или чего-то подобного, на чем мог скопиться лед, то, по сути, воздействие на территорию будет минимальным. Там была уже заболоченная территория», — говорила она[24].

На этот раз было слито около 2,88 млн галлонов загрязненной воды.

Когда Тодду Аалто сказали, что Эстес только что спустила воду из прудов и вылила ее на соседние заболоченные низменности, ему стало любопытно. Он никогда не слышал о том, чтобы кто-то сливал воду в этой зоне.

Он решил пойти и посмотреть на результат. Аалто шел вдоль линии деревьев, растущих по границе пустого поля [326] рядом с заводом. Во время прогулки его глазам предстало сюрреалистическое скульптурное творение.

Фонтаны воды из гидрантов хлестали с такой силой, что вода разрубила небольшие деревья и отрезала их ветви.

Туча воды и тумана пролилась на верхушки деревьев, на которых теперь сверкали короны сосулек. От необузданной силы водной стихии захватывало дух.

Хезер Фарагер вернулась из отпуска и вошла в свой кабинет со стеклянными стенами [327]. Она узнала, что Эстес и ее команда снова открывали гидранты и разбрызгивали загрязненную аммиаком воду по полям и заболоченным территориям.

Когда Фарагер услышала об этом в первый раз, она пришла в ярость. Но сейчас все было иначе. Фарагер уже высказала свою точку зрения. Она уже говорила Эстес, Русу и Дэвиду, что спуск воды по пожарным гидрантам, возможно, незаконен и, безусловно, недопустим. Фарагер даже сообщила об этом случае Джиму Войлзу, главному юристу в Уичито. Войлз ее не поддержал. Что ей было делать сейчас?

В начале 1997 г. в жизни Фарагер случилось событие, еще более осложнившее борьбу. Она ожидала первого ребенка. Это сделало невозможным решить проблему самым простым образом: бросить эту работу. Как она могла уйти теперь? На что они с Грегом будут содержать ребенка?

Тем не менее существовало обстоятельство, которое не позволяло Фарагер согласиться с начальством. Она знала, что слив был незаконным. И, продолжая работать в Koch, она, по сути, принимала участие в незаконной деятельности.

Она видела только один вариант действий. Надо было сообщить о поступках Koch властям.

Вскоре после слива стоков из гидрантов 4 января Хезер Фарагер встретилась с Доном Крайенсом, чиновником из Агентства по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота. Она описала ему все, что случилось.

Крайенс был в шоке от услышанного. Он согласился, что подобные сбросы стоков не разрешены законодательством штата. Это был незаконный обходной путь, в результате произошло незарегистрированное загрязнение окружающей среды. Крайенс дал Фарагер однозначные указания. Он сказал, что Koch Industries должна прекратить сливать воду по гидрантам. И если Koch захочет вновь применить эту практику, компания должна сначала уведомить власти штата.

Все оказалось просто. Решение нашлось. Хезер пошла к чиновникам и получила ответ. Можно простить ей то, что она чувствовала облегчение, покидая кабинет Дона Крайенса. Казалось, она наконец-то нашла решение своей дилеммы. Власти выразили свое отношение, и у Koch Industries не оставалось иного выбора, кроме как подчиняться закону. Фарагер не знала, как сильно заблуждается. Ее проблемы в Koch только начинались.

Когда Фарагер вернулась на завод, она сразу же распространила сообщение: использование гидрантов для слива загрязненной воды нужно немедленно прекратить. И если даже Koch вновь задумается о спуске воды по гидрантам, компания однозначно должна сначала уведомить власти штата.

Фарагер разослала служебные письма с этой информацией супервайзерам и лично сообщила об этом Брайану Русу, Стивену Дэвиду и Карен Холл. 17 января Фарагер разослала по электронной почте длинную памятку с подробным разъяснением вопроса десяткам сотрудников [328], в том числе Карен Холл, Русу и операторам очистных сооружений, таким как Тодд Аалто. Она отправила ее даже сотрудникам отдела промышленной безопасности, которые непосредственно открывали клапаны гидрантов.

В памятке отмечалось, что адвокаты Koch продолжают изучать вопрос, можно ли каким-то образом сливать стоки из гидрантов законно. Но она ясно давала понять, что гидранты не могут быть открыты без предварительного одобрения со стороны штата. В тексте также выражалась признательность за то, что некоторые сотрудники завода ранее выражали Фарагер сомнения в этичности практики по открытию гидрантов. Это было не все, что сделала Фарагер.

Она отправила еще одну памятку с четкими и строгими инструкциями о том, при каких условиях воду можно спускать из прудов-накопителей и разливать в окрестностях. В этой записке указывалось, что если по гидрантам вымывается более 20 000 галлонов воды — относительно небольшое количество то сначала нужно проверить содержание в ней загрязняющих веществ.

Казалось, вопрос решен. Хезер Фарагер направила деятельность Koch Industries обратно в русло закона.

Теперь, информировав менеджеров Koch Industries об их обязательствах, Фарагер написала письмо в регулирующие органы штата Миннесота. Она хотела сообщить Дону Крайенсу из MPCA, что выполнила его указания.

Фарагер составила письмо и закончила его ясным заявлением о том, что Koch в будущем будет следовать нормам государственного регулирования.

Однако, прежде чем отправлять письмо представителям штата [329], она получила указание послать его Джиму Войлзу в Уичито. Тот должен был отредактировать текст.

Когда Войлз вернул письмо Фарагер, узнать его было почти невозможно. Возможно, самое существенное изменение было в конце, в параграфе, в котором Фарагер гарантировала, что Koch будет следовать законам штата.

Первоначальный текст Фарагер был таков: В дальнейшем, если нам потребуется сливать воду на землю для предотвращения выбросов или высоких концентраций разрешенных загрязнителей, мы будем связываться с MPCA. Мы планируем выработать порядок действий по этому вопросу после того, как получим ответ MPCA и рассмотрим прочие соответствующие законодательные нормы.

Войлз удалил этот абзац полностью [330]. Он заменил его следующим:

Koch неизвестно о каких-либо обязательствах, устанавливаемых законами или нормативными актами и требующих запрашивать одобрение на / сообщать о любом виде сливов, кроме тех, что поступают в поверхностные водоемы и приводят к поступлению загрязняющих веществ в количестве, превышающем подотчетное, или же другими способами приводят к загрязнению вод штата. Тем не менее Koch хотела бы заверить, что действует в полном соответствии с установленными законами, правилами и разрешениями и приветствует дальнейший диалог с MPCA по данному вопросу во избежание недоразумений.

Разница между двумя заявлениями была абсолютной.

Фарагер писала, что Koch будет выполнять пожелания MPCA. Войлз писал, что компании не известны никакие юридические основания, чтобы так поступать. И теперь это письмо надо было отправить властям штата от имени Фарагер.

Именно тогда Фарагер решила действовать в обход своего начальства.

Koch Industries установила горячую линию, которой сотрудники могли пользоваться для подачи жалоб на нарушение этических норм. Увидев правки Войлза в письме, Фарагер позвонила на нее. Первый человек, который ей ответил, казалось, небрежно отнесся к ее рассказу. Он записал ее имя и номер телефона и сказал, что ей перезвонят.

В конце концов ей перезвонили. Спустя годы Фарагер не могла вспомнить имя звонившего человека (в то время руководителем отдела по соблюдению этики в Koch Industries был юрист Бен Бёрджесс)[25]. Фарагер поделилась своей историей [331] с человеком на другом конце линии. Она рассказала ему все: о том, как проигнорировали ее экспертное заключение, как Koch подвергалась юридическим рискам из-за своих действий, и о беспокоящих Фарагер правках, которые Войлз внес в ее письмо для представителей властей штата. Фарагер говорила даже о последствиях лично для себя, которые возникали из-за всего этого. Она была беременна и боялась, что переживаемый стресс может навредить ребенку. У

Фарагер нарушился сон: стресс сказывался и на душевном, и на физическом состоянии.

Выслушав ее, человек из Уичито попытался успокоить Фарагер. Он сказал ей, что ситуация будет разрешена. И намекнул, что ее озабоченность несколько преувеличена.

Затем он рекомендовал ей сосредоточиться на своем здоровье и личной жизни. «Он сказал мне, что нужно позаботиться о себе и ребенке. “Вы так эмоциональны из-за беременности, — вспоминала она позже. — Больше он со мной на связь не выходил”».

Когда телефонный разговор закончился, Фарагер поняла, что поддержки ждать не от кого.

Восемнадцатого февраля Брайан Рус направил письмо [332]

Фарагер, Стиву Дэвиду и директору по производству Джиму Джейкобсону. Письмо имело тему: «К вопросу о политике в области охраны вод».

Под политикой в области охраны вод, о которой шла речь, имелся в виду порядок действий, представленный Фарагер в письме, которое она рассылала ранее по итогам своей встречи в MPCA. Рус сообщил команде, что хотел бы, чтобы перед тем, как объявлять такую политику, обсуждали это с ним. Он считал, что политика являлась неправильной.

Руса особенно беспокоила идея о том, что Koch нужно проводить тесты на загрязнение всякий раз, когда она будет сбрасывать по гидрантам более 20 000 галлонов воды. Он считал, что и это, и другие ограничения были необоснованными.

«Я считаю, здесь больше формальностей, чем необходимо. При обычном использовании воды, предназначенной для пожаротушения, для очистки и промывки мы не обязаны проходить такие процедуры», — писал Рус. С Хезер Фарагер вновь не соглашались высшие руководители завода.

А проблема была острой. Аммиак продолжал поступать на очистные сооружения в угрожающе высоких концентрациях. И снова вода отводилась в прудынакопители, и уровень воды в них снова становился опасно высоким. Результат, казалось, был предопределен.

Koch Industries открывала пожарные гидранты и сливала аммиачные стоки [333] в открытый грунт 25, 26 и 27 февраля, и вновь 26 марта, не запрашивая предварительного разрешения у штата. Двое сотрудников станции по очистке сточных вод — Чарли Чедуэлл и Терри Стормоэн — не понимали, зачем Koch сбрасывает загрязненную воду на открытые поля вокруг завода. Их просили следовать этой практике даже после того, как они получили письмо от Фарагер, в котором говорилось, что это неэтично и, возможно, незаконно.

Это был лишь один из поводов для недовольства у рабочих завода из OCAW в 1990-х [334]. То был чрезвычайно напряженный период в отношениях между руководством и профсоюзом. Это не было тотальной войной, как в 1972 г., но раны того времени долго не заживали. Члены профсоюза чувствовали неуважение по отношению к себе, и правила трудового распорядка на предприятии, казалось, больше не давали им никаких гарантий занятости. Учение об Управлении на основе принципов свободного рынка, распространяемое из Уичито, воспринималось ими как нагромождение корпоративного жаргона. Во многих случаях оно казалось просто прикрытием для оправдания увольнений рабочих, не угодных Koch. Сотрудники OCAW чувствовали, что достаточно знают о работе завода — им не было нужды разбираться еще в имущественных правах и управлении рабочими процессами. В 1993 г. прошла короткая забастовка, и завершилась она почти без ощущения, что что-то изменилось.

Такие давние сотрудники, как Чарли Чедуэлл, хотели [335] уйти из компании. В апреле 1997 г. казалось, что желание Чедуэлла уйти четко соединилось с необходимостью избавиться от угрызений совести из-за загрязнений аммиаком. Он мог поступить по совести и одновременно получить хорошее выходное пособие. 4 апреля Чедуэлл и Стормоэн посетили Управление по борьбе с загрязнением окружающей среды штата Миннесота. Там они рассказали историю, которая была еще более ужасной, чем история Фарагер. Оба рабочих утверждали, что в Koch Industries вошло в привычку нарушение законодательства штата в области загрязнений. Чтобы подтвердить свои заявления, они принесли множество документов: рабочие журналы и внутреннюю переписку, в которых неопровержимо и детально подтверждались нарушения.

Там было все: протоколы о работе гидрантов, которые открывались на 12 часов, записи рабочих о сбросе ксилола и нафты в имеющую протечки канализационную систему, рассчитанную только на стоки с небольшим количеством нефти, и прочие жалобы на протечки резервуаров и загрязнения.

Чедуэлл вернулся на завод и немедленно сообщил начальству о том, что сделал. Ему было интересно, не захотят ли они обсудить его увольнение из компании.

Представители регулирующих органов штата не заставили себя ждать после визита Чедуэлла. Они появились через несколько дней.

Восьмого апреля 1997 г. начальник Фарагер Стив Дэвид [336] сказал ей, что MPCA на следующий день собирается прислать агентов на завод для внезапной проверки. Его предупредил информатор из агентства.

Дэвид дал Фарагер четкие инструкции: она может встретиться с расследующими дело представителями MPCA, когда те появятся, но не должна давать им какойлибо дополнительной информации. Она должна отвечать на их вопросы, сообщая как можно меньше. Предпочтительны ответы «да» или «нет».

На следующий день, как и ожидалось, без предупреждения появились инспекторы.

Когда прибыли инспекторы штата, Фарагер увидела в их числе Дона Крайенса. Он был чиновником, с которым она встречалась несколько месяцев назад, тем, кто сказал ей, что Koch должна прекратить сбросы аммиака на окрестные земли или по крайней мере предварительно уведомлять власти штата, что планирует это делать. Koch уже несколько раз нарушала распоряжение Крайенса.

Крайенс и его команда агентов MPCA собрали небольшую группу сотрудников Koch, среди которых были Фарагер и Дэвид. Крайенс попросил сотрудников провести для него пешую экскурсию по заводу. Он хотел осмотреть пруды-накопители и другие достопримечательности.

Государственные инспекторы заметили, что Фарагер нервничает. Казалось, у нее внутри шел диалог. Каждый раз, когда они задавали ей вопросы, даже простые, Фарагер делала паузу. Она выглядела так, как будто сравнивает в голове разные сценарии ответов, прежде чем заговорить.

Крайенс и его команда спросили Фарагер, не совершал ли завод сбросы аммиака в открытый грунт помимо того случая, о котором Фарагер уже сообщала.

Фарагер сказала, что не знает об этом. Она сказала, что за гидранты отвечает отдел промышленной безопасности, а не инженеры-экологи. Это было неправдой, и команда Крайенса это заподозрила. У штата теперь были доказательства нескольких других инцидентов слива химикатов.

Позже Крайенс спросил Фарагер, почему она вводила его в заблуждение, и Фарагер не нашла подходящего ответа.

«Мне дали указание не предоставлять вам информации, которой вы не просите», — сказала она. Она казалась почти удивленной тем, что сделала.

Государственные инспекторы подошли к прудам, чтобы осмотреть их. Они шли мимо леса, который пострадал от потоков из гидрантов. Два сотрудника отдела промышленной безопасности Koch, Гэри Иста и Крис Рапп, встретили Крайенса у прудов и рассказали ему то, чего не сообщила Фарагер: воду из прудов спускали на окрестные территории несколько раз после описанного инцидента.

Крайенс и его команда обратились к Стиву Дэвиду. Они спросили его, знал ли он об этих эпизодах спуска воды.

Знала ли команда экологов Koch, что такое происходит?

Дэвид ответил, что команда экологов не знала о сливах вплоть до января, когда Фарагер сообщила об этом властям штата. Это было неправдой. Дэвид также опустил тот факт, что он и другие старшие менеджеры Koch не только были в курсе производства сливов, но и проводили многократные встречи для обсуждения этой проблемы. Одна из них состоялась в ноябре, когда Дэвид и Фарагер обсуждали этот вопрос со старшим адвокатом Koch Джимом Войлзом.

Позже Дэвид заявит, что умалчивал о встречах [337], потому что Войлз предупредил его, что обсуждения являются строго секретными и защищены правом адвоката не разглашать информацию, полученную от клиента. У

Дэвида тогда создалось впечатление, что само признание факта встречи нарушит это право, и Дэвид не имеет права о ней упоминать. Это было неверно, как позже узнал Дэвид.

Крайенс и его делегация подошли к зоне, называемой коксовым прудом, пруду-накопителю, часто заполняемому сильно загрязненной водой. У Крайенса были основания полагать, что пруд уже переполнялся, и он спросил Дэвида, не привела ли недавно работа канализационного устройства возле пруда, под названием «сточный колодец», к переполнению пруда.

Дэвид отрицал это.

Фарагер в этот момент явно занервничала. На деле в предыдущий понедельник пруд оказался переполнен.

Фарагер оказалась частью группы, которая теперь лгала властям.

Без помощи Стива Дэвида следователям из штата было бы крайне сложно выяснить, сколько менеджеров Koch Industries знали о загрязнении аммиаком. У государства были груды рабочих журналов, показывающих, что сбросы действительно имели место. Но эти журналы рассказывали только часть истории. Не совсем ясно было, кто давал указания делать сбросы, кто давал распоряжения отделу технической безопасности открывать клапаны. Было даже неясно, как часто происходили сливы.

Расследование могло потерпеть провал, после того как команда Koch покинула кабинеты чиновников 8 мая. Пока никто внутри завода не расскажет следователям правду, для MPCA практически невозможным было выяснить, что происходит на заводе. Этого и добивалась Koch Industries [338]. Эрни Тромберг, много лет проработавший оператором и менеджером на Pine Bend и вышедший на пенсию в начале 1990-х гг., рассказывал, что руководство Koch считало, что государство не имеет права знать, что происходит за забором во владениях Koch. Менеджеры соблюдали кодекс молчания, чтобы оградить защитной стеной деятельность Koch. Они не рассказывали о работе компании посторонним. Это было негласным правилом в сплоченной команде лидеров Koch.

Двенадцатого мая Фарагер позвонила Крайенсу [339].

Она сказала, что Стив Дэвид солгал во время их встречи.

Она была готова помогать властям.

Двадцать седьмого мая Крайенс и его команда снова встретились с менеджерами Koch. На этот раз к Дэвиду, Фарагер и Холл присоединился Рус. Крайенс вновь спросил, было ли команде экологов известно о сбросах аммиака до того, как в январе Фарагер сообщила об этом властям штата. И вновь они все отрицали. Но теперь Крайенс знал правду. Во время тайных встреч Фарагер помогла ему узнать об этом.

Расследование штата продолжалось в течение весенних и летних месяцев 1997 г. Koch выстроила правовую защиту вокруг своего завода, нанимая адвокатов по уголовным делам для представления интересов сотрудников, вовлеченных в процесс слива аммиачных стоков. Джим Войлз приехал в Пайн Бенд из Уичито и помогал проводить инструктаж сотрудников, готовя их к интенсивному расследованию MPCA.

Фарагер продолжала ходить на работу каждый день, как будто ничего не происходило. У нее не было особого выбора. Ее беременность развивалась, и она все время помнила, что скоро ей придется заботиться о ребенке.

Счастливые дни начала ее карьеры в Koch завершились.

Чувство сопричастности, софтбольные матчи, посиделки в баре — больше ничего не было. Фарагер заработала определенную репутацию. Она была известна как «стукачка», сотрудница, которая выступает против начальства в вопросе о выбросах аммиака.

На работе в течение долгих летних месяцев Фарагер держала язык за зубами [340]. Было очевидно, что происходит с теми, кто поступает иначе. У Чарли Чедуэлла и Терри Стормоэна, рабочих, которые передали доказательства преступной деятельности Koch чиновникам, а затем сообщили об этом своему начальству, жизнь в одно мгновение и полностью стала незавидной. Чедуэллу объявили выговор после того, как в рабочем автомобиле, которым он пользовался, был обнаружен пепел от сигарет, хотя он утверждал, что курил во время смены, но за территорией завода. Его отстранили от работы. Менеджеры провели с ним дисциплинарные встречи. Адвокат Koch на встрече расспрашивал Чедуэлла о его отношении к экологической политике Koch. Чедуэлл отказался с ним сотрудничать и заявил, что не может ответить на некоторые вопросы из-за кратковременной потери памяти.

После этой встречи Чедуэлл взял больничный, и в ответ Koch потребовала, чтобы он посетил корпоративного врача, который мог оценить его состояние здоровья. Врач Koch направил Чедуэлла к неврологу, который работал на Koch, а тот, в свою очередь, направил Чедуэлла к психологу, также нанятому Koch. Психолог сказал, что на самом деле Чедуэлл не страдает от расстройств, которые могли бы вызвать кратковременные провалы в памяти.

Чедуэлл в ответ пошел на еще большую конфронтацию.

Он взял папку с документами завода и передал их властям штата, после сообщив об этом своим боссам. Его отстранили от работы, заявив, что не восстановят, пока он не вернет эти доказательства. Чедуэлл начал рассказывать людям, что Koch Industries пытается его убить. Он рассказывал, что кто-то взорвал мощное взрывное устройство в его почтовом ящике, и, по его мнению, это организовала компания. 9 декабря Чедуэлл вновь встретился с руководителями Koch. На этот раз он сказал, что лгал насчет взрыва почтового ящика и просто хотел, чтобы его уволили.

Koch удовлетворила желание Чедуэлла 17 декабря. Он был уволен.

Новости по заводу в Пайн Бенде распространялись быстро. История Чедуэлла стала хорошо известна. Такие работники, как Фарагер, видели, что происходит с теми, кто сотрудничает с чиновниками штата из регулирующих органов.

Двадцать седьмого октября Фарагер родила первенца, здоровую девочку. Она оставалась дома, начался декретный отпуск, который продлился больше двух месяцев. У нее появилась возможность подумать. Она сосредоточила внимание на дочери. Она приучала свой мозг избегать думать о Koch Industries. Она думала, что стресс только повредит ее здоровью и, следовательно, здоровью ее новорожденного ребенка. Во время рождественских праздников 1997 г. и новогодних холодов все внимание и мысли Фарагер принадлежали маленькой дочке.

Но проблемы в Koch докатились и до ее дома. 18 марта 1998 г. Фарагер была дома [341] с мужем и маленькой дочерью, когда раздался звонок в дверь. Она пошла открывать и увидела на крыльце хорошо одетых мужчину и женщину.

Эта женщина надолго осталась в памяти Фарагер. На самом деле запомнился пистолет на ее бедре. Пара представилась Фарагер, когда она открыла дверь. Мужчину звали Джон Бонхейдж, специальный агент ФБР. А женщину

— Морин О’Мара, агент федерального Агентства по охране окружающей среды. Они спросили, могут ли войти и поговорить, и Фарагер впустила их. Похоже, выбора у нее не было.

О’Мара прошлась по дому Фарагер с тяжелым пистолетом в кобуре, висящей на бедре. Пистолет говорил то, что двум агентам не было нужды сообщать. Все силы федерального правительства теперь брошены на расследование сливов загрязнений в Пайн Бенде. Фарагер, очевидно, оказалась в эпицентре расследования.

Фарагер села разговаривать с агентами в присутствии мужа Грега. Они задавали ей вопросы о ее работе в Koch и проблемах, связанных со сливами. Они сказали, что хотят, чтобы она сотрудничала с ними и стала государственным свидетелем от штата. Также они хотели, чтобы она держала это в секрете от Koch Industries. Короче говоря, следователи хотели, чтобы она пошла тем же путем, что Чарли Чедуэлл и Терри Стормоэн; они хотели, чтобы она передала им доказательства, которые привели бы к выдвижению уголовных обвинений против Koch Industries.

Фарагер согласилась на сотрудничество. Они оставили ей свои визитные карточки и сообщили, что будут на связи.

Когда агенты покидали ее дом, Фарагер спросила их, нужен ли им ее номер телефона. Она вспомнила, как ее муж сказал: «Хезер, они нашли наш дом. Я думаю, что у них есть наш номер телефона».

В тот момент испуганная Фарагер позвонила своему отцу Теду Лоуренсу. Она рассказала ему обо всем, что случилось.

«Он сказал мне: “Я всегда учил тебя поступать по совести. Поэтому скажи правду. Ты всегда можешь ночевать у меня на диване, если понадобится”».

Тридцать первого марта 1998 г. Хезер поехала в офисное здание, где встретилась с сотрудниками ФБР и Агентства по охране окружающей среды. Они проговорили 12 часов.

Пока представители федеральных органов вели расследование, на нефтеперерабатывающем заводе адвокаты Koch активно встречались с работниками, инструктировали их и опрашивали.

Фарагер сидела и общалась с одним из адвокатов Koch по имени Сьюзен Вьенс, чтобы обсудить детали дела. Вьенс начала ее опрашивать, задавая небрежные вопросы и собирая основную информацию. Похоже, Вьенс не особо уделяла внимание этой группе стандартных вопросов. Затем она спросила Фарагер, общалась ли та с представителями федеральных властей.

Фарагер ответила: «Да».

«Выражение лица [Вьенс] надо было видеть, — вспоминает Фарагер. — Она сказала: “Хорошо. Я должна извиниться перед вами”. Она немедленно вышла из комнаты, чтобы переговорить с кем-то».

В 1998 г. Управление по борьбе с загрязнением окружающей среды штата Миннесота оштрафовало Koch Industries [342] на $6,9 млн за загрязнения. Это был крупнейший штраф такого рода в истории штата.

Очень скоро последовали федеральные уголовные обвинения. В 1999 г. Koch Industries в федеральном суде признала свою вину в нарушении природоохранного законодательства как сбросами аммиака, так и тем, что протечки из канализации завода загрязняли окружающую территорию нефтью в течение нескольких лет. Признание компанией вины избавляло ее от необходимости отвечать на обвинения в затяжном суде присяжных заседателей.

Никто из частных лиц из компании не был обвинен в преступлениях. Сделка со следствием помогла Koch отделаться достаточно легким наказанием. В рамках сделки по признанию вины Koch согласилась выплатить уголовный штраф в размере $6 млн, одновременно выплачивая $2 млн.

Системе парков округа Дакота штата Миннесота. Это был крупнейший федеральный штраф за всю историю Миннесоты. Koch Industries также заключила соглашение о выплате EPA штрафа в размере $3,5 млн.

Признание вины надолго подорвало репутацию Koch в Миннесоте, но объективно компания отделалась малой кровью, и это заслуга ее адвокатов. Штрафы, пусть и исторических масштабов, не повлияли на прибыльность завода в Пайн Бенде и приток денежных средств.

Koch не стала мстить Фарагер увольнением [343]. Но ее игнорировали, и она чувствовала, что руководство ее избегает. Она связалась с адвокатом по уголовным делам, которого наняла Koch, чтобы представлять ее интересы, и спросила, сможет ли он ходатайствовать для нее о выходном пособии от компании. Тот договорился о сделке от имени Фарагер. Она ушла, получив выходное пособие.

Но так и не нашла другой работы в Миннесоте, где так упорно хотела растить дочь. Агентство по контролю за загрязнениями окружающей среды штата Миннесота предлагало ей работу, но со значительно меньшей оплатой.

В итоге она нашла работу в другом штате.

После увольнения Чарли Чедуэлл подал в суд на Koch, заявив, что компания нарушала законодательство, защищающее корпоративных информаторов, и мстила ему.

Чедуэлл проиграл дело, потому что присяжные решили, что у Koch были достаточные основания уволить его за его неадекватное поведение на работе. Терри Стормоэн, второй рабочий [344], который сообщил властям о преступной деятельности Koch, сказал, что просто уволился с работы, не получив никакого выходного пособия или компенсации от Koch.

Не у всех дела шли так плохо [345]. Брайан Рус, ответственный за процессы на станции по очистке сточных вод в Пайн Бенде, получил повышение в Уичито. К 2010 г. он стал менеджером по стратегическому планированию в нефтяном подразделении Koch. Тимоти Раш, руководитель завода в Пайн Бенде, стал вице-президентом Koch по строительству и нефтепереработке, курируя проекты на заводах в Пайн Бенде и Корпус-Кристи. Джим Войлз, адвокат Koch, продолжил успешную карьеру в сфере экологического законодательства, перейдя из Koch в компанию по производству удобрений Mosaic. В 2013 г. он выступил на национальной конференции по корпоративной устойчивости, проводимой Национальной ассоциацией по проблемам управления в области защиты окружающей среды. В 2016 г. он являлся старшим юристом Chevron в Бейкерсфилде, штат Калифорния.

Незаконная деятельность в Пайн Бенде не была единичным инцидентом [346]. Случаи нарушения закона в Koch Industries отчасти были связаны с акцентом в корпоративной культуре на максимизацию прибыли и всеобщим презрением к деятельности правительства.

Например, на нефтеперерабатывающем заводе в Корпус-Кристи менеджеры Koch откладывали проведение работ по модернизации оборудования почти по тем же причинам, по которым Брайан Рус и другие не решались останавливать работу завода в Пайн Бенде, чтобы осмотреть отпарные колонны кислой воды. В апреле 1996 г. Салли Барнс-Солиз, технический специалист по охране окружающей среды, обратилась в природоохранные органы штата и сообщила, что Koch Industries солгала властям по вопросу о незаконных выбросах бензола, который провоцирует рак.

Барнс-Солиз работала на заводе в Корпус-Кристи. Штат ранее предписал Koch Industries произвести сокращение выбросов бензола на нефтеперерабатывающем заводе. Koch сообщила государству, что выполнила указание. Но Барнс-Солиз утверждала, что это ложь. «Бензол так и льется с завода в окружающую среду», — сообщала она позже журналу Bloomberg Markets.

Барнс-Солиз сообщила своему руководству о высоких уровнях выбросов. Но, как и Фарагер, ее вывели из игры.

Koch сообщала государству о гораздо более низких уровнях выбросов, подавая ложные отчеты, в которых объемы загрязнений занижались. Отчасти благодаря помощи Барнс-Солиз федеральные обвинители смогли предъявить Koch обвинения по 97 пунктам. Компания оспаривала то, что Барнс-Солиз является разоблачителем, указывая на то, что менеджеры Koch сами сообщили о неправомерных действиях властям, когда обнаружили, что один из них фальсифицировал отчеты о загрязнениях. Большинство из 97 пунктов обвинения против Koch были впоследствии сняты, по словам юристов Koch, это свидетельствовало о том, что обвинители прежде были не в меру старательны. В итоге федеральный судья оштрафовал компанию за нарушения на $10 млн и обязал выплатить еще $10 млн властям Техаса для финансирования экологических работ.

Барнс-Солиз говорила, что Koch отреагировала на ее донос властям. «Они давили на меня, заставляя уйти», — рассказывала она Bloomberg Markets. Она уволилась в 1996 г. Koch же настаивала на версии, по которой у Барнс-Солиз были плохие рабочие показатели, и ее уход не был связан с делом о загрязнениях бензолом.

В трубопроводном подразделении Koch менеджеры откладывали необходимый ремонт, чтобы увеличить прибыль. Фил Дюбоз, бывший замерщик, сделавший карьеру до руководителя высшего звена в отделе перевозок, говорил, что был потрясен плачевным состоянием трубопроводов Koch. Они были негерметичны, за ними плохо следили. Koch часто даже не подстригала ветки, которые росли над трубами и вокруг них, хотя предполагалось, что зона отчуждения должна оставаться свободной от растительности. В 1995 г. EPA подало в суд на Koch за халатное отношение к системе трубопроводов.

Агентство утверждало, что в период с 1988 по 1996 г. Koch разлила примерно 12 млн галлонов нефти и произвела 312 разливов в шести штатах. В итоге компания была оштрафована на $30 млн за утечки из трубопроводов, что стало самым большим штрафом такого рода в истории США.

Самый трагический случай произошел в Техасе. Летом 1996 г. из одного не получающего должного внимания трубопровода Koch стали происходить утечки бутана в воздух. Двое подростков, Даниэль Смолли и Джейсон Стоун, проезжали мимо места утечки, когда газ загорелся и произошел взрыв. Дети сгорели заживо. Семья Смолли подала в суд на Koch и выиграла иск на $296 млн, это еще один рекорд. Семья позже согласилась на неразглашаемую сумму. Эти штрафы и выплаты, вкупе со штрафами за выбросы аммиака в Пайн Бенде, сделали Koch Industries одним из крупнейших и самых злостных нарушителей природоохранного законодательства США в 90-е годы XX в.

Но суды и обвинительные заключения не замедлили рост Koch. Это был период, когда Чарльз Кох как никогда был сосредоточен на расширении, и расширении быстром.

Выявленные в Пайн Бенде и других местах проблемы не изолировали и не локализовывали. Их экспортировали.

Глава 9

Вне привычной колеи

(1995–2000)

Топ-менеджеры Koch Industries собрались на секретной встрече за пределами офиса, в конференц-зале для корпоративных мероприятий в Уичито [347]. Их собрали, чтобы рассказать о новой стратегической инициативе.

Можно с уверенностью сказать, что c этой встречи и начались проблемы.

Лидеры бизнеса прослушали презентацию молодого сотрудника Koch по имени Джон Питтенгер. Он был новым типом сотрудника Koch. Окончил не Канзасский университет штата или Университет Оклахомы: первую ступень образования получил в Принстонском университете, а в Гарвардском получил степень магистра в области бизнеса. Koch наняла его из консалтинговой компании Monitor Group, которой руководил Майкл Портер, гарвардский гуру менеджмента. В 1980-х гг. Портер провел несколько первых семинаров по стратегиям конкуренции в Koch Industries.

Питтенгер свободно ориентировался в финансовом мире Восточного побережья. Он знал новейшие теории менеджмента, тренды консалтинга и модные словечки, происходившие из Лиги плюща. Он смог бы успешно работать в любой фирме на Уолл-стрит, но решил оставить тот мир и работать в Koch. Он сделал это после того, как лично увидел работу компании, сотрудничая с ней по договору в качестве консультанта.

Многие другие выпускники бизнес-школ пошли по стопам Питтенгера. В Koch нанимали больше выпускников университетов Лиги плюща и обладателей МВА, чем когдалибо прежде. Образованные представители бизнес-класса наконец-то оценили, что происходит внутри Башни в Уичито.

Во время той внеофисной встречи для топ-менеджеров Koch Питтенгер объяснял, как им следует вести свой бизнес следующие десять лет. Руководителям сообщили, что рост компании станет еще важнее, чем когда-либо прежде.

Настало время расширения. Время воспользоваться экономическими условиями, в которых поощрялся крупный бизнес. В свойственной для себя манере компания Koch выработала специальную стратегию роста, которая сопровождалась особым набором терминов. Эти рамочные принципы назывались Стратегией создания дополнительной стоимости, или VCS (Value Creation Strategy). Каждый бизнес-лидер Koch должен был разработать свою VCS. Они должны были искать новые компании для приобретения, возможности строительства новых и расширения существующих заводов. Это не было чем-то новым: принцип расширения стал частью ДНК Koch с ее первых дней, когда Стерлинг Варнер призывал подчиненных внимательно следить за появлением новых возможностей для инвестиций. Но правила VCS были другими.

Руководители компании знали, что Чарльз Кох будет сокращать или увеличивать их премиальные выплаты в зависимости от предоставляемых ими Стратегиях создания дополнительной стоимости. Расширение когда-то приветствовалось; теперь оно становилось необходимым требованием.

Это изменение распространялось на сотрудников всех уровней. Информация с предложениями сделок направлялась в Уичито — все хотели иметь в послужном списке опыт крупных приобретений. Чарльз Кох был традиционно беспощаден, когда дело доходило до оценки потенциала этих сделок, но к 1995 г. несомненная склонность к приобретениям проникла в сферу управления Koch Industries. Сам послужной список Koch способствовал развитию этой склонности. Продажи Koch Industries составляли примерно $24 млрд в год, что было в 135 раз больше объема 1967 г., когда управление компанией перешло к Чарльзу Коху. Прибыли и денежные суммы, поступавшие в компанию, казалось, доказывали, что философия Коха работает. Компания умела успешно расширяться, и сам рынок вынес такой вердикт. Чарльз Кох слышал его. И подталкивал компанию вперед к еще более агрессивному росту.

«Чарльз уделяет огромное внимание росту, вот так… Все дело в росте», — вспоминает Бред Холл, выпускник Уичитского университета штата Канзас, который работал в компании с 1975 г. Холл продвинулся по служебной лестнице: к 1995 г. он стал топ-менеджером и тесно взаимодействовал с Чарльзом Кохом по мере того, как совершались все новые и новые поглощения.

Как выяснилось, Холл провел много лет, ликвидируя последствия таких сделок. Этих последствий можно было избежать. «Я считаю, Чарльз стал неосмотрительным», — говорил Холл.

Результатом стало появление этакого вечного двигателя: компания растет, а затем считает этот рост оправданием для еще более быстрого роста. Один из сотрудников, восходящая звезда компании, проникся этой философией.

Он был амбициозен, талантлив и полон решимости доказать свою ценность Чарльзу Коху. Звали его Дин Уотсон.

Дин Уотсон начал работать в Koch Industries в начале 1980-х, когда ему было всего 22 [348] и он только что окончил Университет штата Канзас. Он был заметным молодым человеком, внушительного телосложения, ростом шесть целых и одна десятая фута[26], или «шесть целых и две десятых фута в ковбойских сапогах», как он любил говорить. У него были соломенно-рыжие волосы и напористость, которая, казалось, вплеталась в волокна его мышц. Он был звездой школьной футбольной команды, но травма в университете не позволила ему больше играть.

Когда пришлось уйти с футбольного поля, Уотсон нашел другую сферу, в которой мог вступать в соревнование. Он обнаружил, что у него есть талант к финансам и ориентированию в сложных системах. Он прошел курсы по бизнесу и бухгалтерскому учету и показал отличные результаты.

После начала работы в Koch Industries Уотсон подошел к миру бизнеса в той же манере, что когда-то играл в футбол, — с энергией закрученной пружины. Он был прирожденным лидером с звучным и властным голосом и умел высказывать свои суждения с высшей степенью уверенности. Уотсон мог часами говорить о маржинальной прибыли, динамике конкурирующей отрасли и возможностях для расширения. Он легко переключался с абстрактных концепций управления на микроскопические подробности работы трубопроводов безводного аммиака в Мексиканском заливе. Он не говорил людям, что им нужно следовать бизнес-плану. Он говорил: «Мы должны решительно выступать против того, что наc просят сделать». Уотсон с головой погрузился в работу. Koch была его жизнью. Он не был знаком со своими соседями, потому что все часы, пока не спал, работал в Башне. И это делало его очень счастливым. Он был частью чего-то значительного.

Уотсон был бесстрашен, и, возможно, это одна из черт, вызвавших симпатию Чарльза Коха. От внимания коллег Уотсона не могли ускользнуть его особенно близкие отношения с Чарльзом. Уотсон заходил в кабинет Коха, чтобы поделиться идеями и спросить у него совета как у наставника. Если Уотсон шел мимо кабинета Коха, он считал вполне обычным делом заглянуть к нему и отвлечь от дел. Однажды Уотсон сделал так, чтобы поговорить о какой-то загадочной механике цен на нефть.

«Его дверь была открыта, и я постучал и сказал:

“Привет, Чарльз, я тут размышлял вот о чем”, — вспоминает Уотсон. — И мы стали говорить о внутренних трансферных ценах и искажениях цен на рынках… и, сдается мне, он провел со мной 40 минут, [писав что-то] на обороте листа бумаги, и мы чертили графики и делали рисунки и философствовали. Я имею в виду, он был очень, очень открыт и очень благосклонен ко мне».

Уотсон не стеснялся спорить с окружающими [349], но делал это в почти обезоруживающей манере. Он был похож не на человека, пользующегося своим положением, а скорее на одержимого идеей. Но не только это поместило Дина Уотсона в центр процессов роста Koch Industries в 1990-х.

Он продвигался вперед благодаря своим заслугам в бизнесе.

Дина назначили президентом относительно малоизвестного подразделения компании, Koch Fertilizer. На этом посту он управлял заводом по производству удобрений в Луизиане, который Koch купила, когда другая компания захотела по дешевке избавиться от него. Подразделению также принадлежал трубопровод, по которому удобрения транспортировались на север, в такие сельскохозяйственные штаты, как Айова и Небраска.

Управление филиалом по производству удобрений могло показаться людям со стороны незначительной должностью.

Но Уотсон знал, что к чему. Завод по производству удобрений был примером применения стратегии Koch по «быстрому созданию прототипов», этой фразой Уотсон описывал бизнес-эксперименты Koch. Быстрое создание прототипа — процесс, когда новые рискованные проекты сначала реализовались в небольших масштабах, чтобы увидеть, как они работают. Это был метод, который Koch использовала при экспансии в другие отрасли. Часть таких проектов оказывалась неудачными, поэтому Koch сначала пробовала осуществить их в небольших масштабах.

Подразделения наподобие бизнеса по производству удобрений были учебными лабораториями.

Koch Industries многому научилась благодаря этому подразделению. Помимо прочего, компания узнала, что американское сельское хозяйство медленно и незаметно превратилось в бизнес, связанный с ископаемым топливом.

Этот удивительный факт стал причиной крупнейшего расширения в истории Koch. Оно было не чем иным, как игрой с целью захвата значительной части американской продовольственной системы.

По сути, завод по производству удобрений Koch был таким же, как нефтеперерабатывающий завод [350], только вместо превращения сырой нефти в бензин он превращал природный газ в азотные удобрения. Может показаться странным, что сельскохозяйственные удобрения производили из минерального топлива. Причины для этого были разные, но многие из них были связаны с индустриализацией американского фермерства.

В 1990-х гг. фермеры в США производили больше продуктов питания, чем когда-либо в истории. Комбайны размером с амбар и тракторы возделывали поля, протянувшиеся на тысячи акров. Эта система полностью зависела от искусственных удобрений, потому что даже самые лучшие, с самым мощным плодородным слоем, почвы Среднего Запада не могли обеспечивать настолько высокий урожай кукурузы и сои год за годом. Чтобы получать мегаурожаи, фермеры применяли для усиленной подкормки почвы комбинацию трех веществ: калия, фосфора и азота.

Первые два химических элемента добываются из земли, как уголь. Азот отличается от них: под землей нет крупных залежей азота. До Второй мировой войны фермерам приходилось высаживать специальные бобовые культуры, чтобы «закреплять» азот в почве благодаря специальным утолщениям в их корнях. Это занимало время и было сложным процессом. Но в начале 1940-х гг. двое немецких химиков разобрались, как искусственно производить азот.

Они изобрели то, что называется процессом Габера —

Боша, в ходе которого азот «закрепляют» на нефтеперерабатывающем заводе, а в качестве основного сырья используют природный газ. Это было революцией.

Азотные удобрения стали основой современного сельского хозяйства.

На предприятии Koch в Луизиане природный газ использовался для производства богатого азотом химического соединения, известного как аммиачный ангидрид. Завод использовал трубопроводы для поставок аммиака на север, где фермеры применяли его в почвах.

Завод по производству удобрений очень напоминал нефтеперерабатывающий завод; это был ландшафт из сложно переплетенных труб и резервуаров, усеянный гигантскими крекинговыми печами. Работа завода во многом напоминала работу НПЗ: Koch Industries могла применять здесь все, чему научилась в Пайн Бенде и Корпус-Кристи. Дин Уотсон нанял команду специалистов по торговле природным газом, чтобы получать сырье из самых дешевых доступных источников, и использовал компьютерное моделирование для управления заводом с максимальной эффективностью, как и руководители нефтеперерабатывающих предприятий Koch.

Предприятие по производству удобрений было платформой для роста [351]. Это был пост перехвата информации, изучения всего, что связано с бизнесом по производству удобрений. Дин Уотсон «безжалостным образом претворял в жизнь» эту задачу. Он познакомился с игроками пищевой отрасли, изучил рынки сбыта продуктов питания и сельскохозяйственных культур. Вскоре он и другие начали понимать, как Koch Industries может участвовать в конкурентной борьбе в сфере пищевой промышленности.

Вся продовольственная система представляла собой единую гигантскую машину по превращению энергии ископаемого топлива в энергию калорий пищи, которую могут есть люди. В начале цепочки поставок находилось ископаемое топливо: бензин использовался как топливо для тракторов, а природный газ — как сырье для производства азотных удобрений. Следующим звеном цепи были фермеры, выращивающие зерновые культуры и животных, фермеры использовали в этих процессах ископаемое топливо. После этого шла пищевая промышленность, такая как зерновые заводы и скотобойни. В конце цепочки находились продуктовые магазины и рестораны, которые распределяли готовые продукты питания. Koch Industries планировала внедриться в каждое из звеньев этой цепи. За десятилетие Чарльз Кох сделал свою компанию крупнейшим покупателем американской сырой нефти.

Теперь его компания может достигнуть того же в сфере продуктов питания.

Дин Уотсон получил повышение и был переведен с должности директора завода по производству удобрений на должность директора нового подразделения компании под названием Koch Agriculture. Оно было краеугольным камнем бизнес-плана, настолько амбициозного и масштабного, что никто за пределами компании не поверил бы, что он был реалистичным.

Сначала Koch Agriculture совершила экспансию в мясной бизнес [352], причем так, чтобы получить контроль над всей производственной цепочкой от ранчо до лавки мясника.

Koch приобрела предприятия по откорму крупного рогатого скота. А затем разработала собственный розничный бренд говядины под названием Spring Creek Ranch. Дин Уотсон руководил командой, которая работала над созданием системы «контроля происхождения», которая позволила бы компании отслеживать каждую корову в течение ее жизненного цикла и через какое-то время отбирать скот с наилучшими вкусовыми характеристиками мяса. Koch проводила слепые дегустации производимой говядины. Уотсон утверждал, что выигрывал в девяти из десяти случаев.

Затем Koch изучила зерновой и кормовой бизнес, которые были поставщиками кормов в ее скотоводческие хозяйства. Уотсон работал с экспертами, изучая европейские методы ведения сельского хозяйства, потому что фермеры, выращивающие пшеницу на Украине, выращивали намного больше зерна на каждом акре земли, чем американские коллеги. У европейцев было меньше посевных площадей, и это стимулировало их работать более эффективно, а Koch училась копировать их методы. Koch приобрела долю в компании по генной инженерии, чтобы выращивать сверхурожайную кукурузу. Также она расширяла бизнес за счет предприятий мукомольной промышленности. Она экспериментировала со строительством «микромельниц», которые были бы более гибкими, чем гигантские мельничные комбинаты, управляемые компаниями Archer Daniels Midland и Cargill.

Koch сотрудничала с молодой компанией, которая разработала спрей-фиксатор «волшебная пыль», который можно было наносить на корочки пиццы, получая корочки, которые не нужно охлаждать. Она экспериментировала с получением топлива из этанола и кукурузного масла.

Были и более абстрактные начинания. Koch делала попытки продавать страховку от дождя фермерам для компенсации рисков, связанных с проливными дождями.

При этом Koch наняла команду статистиков с учеными степенями для составления формул, которые соотносили урожаи кукурузы с количеством дождей и определяли, сколько должен стоить полис страхования от дождей. В то же время трейдеры Koch покупали контракты на кукурузу и сою, изо дня в день все лучше изучая эти рынки.

Сельскохозяйственное подразделение Koch быстро росло, но Чарльза Коха отвлекал другой вопрос. Он был занят общением с адвокатами в Топике, где его брат Билл развернул против него полномасштабную правовую войну.

Судебный спор, инициированный Биллом в 1985 г., — он утверждал, что Чарльз Кох при выкупе его доли в компании занизил ее стоимость, — стал правовой трясиной, которая затягивала десятки адвокатов, судей, канцелярских работников и следователей. Причины «крестового похода Билла Коха» становилось все труднее выяснить. Дело было в деньгах? В конкуренции с братом? Просто в желании отомстить за свое увольнение?

И если мотивы этой борьбы были неясными, то еще более неясной была тактика, применяемая Биллом [353].

Позже The New York Timesопубликовала документы, свидетельствующие о том, что Билл Кох нанял следователей, чтобы те под видом журналистов разыскивали компрометирующую информацию о Чарльзе Кохе[27]. Одному следователю было предложено вознаграждение в размере $25 000, если он сможет убедить национальную газету опубликовать информацию, дискредитирующую Koch Industries. Билл нанял детективов собирать мусор возле домов юристов компании, а затем хвастал перед Vanity Fair, что нанял «бывшего морского пехотинца, прошедшего подготовку в Израиле» по имени Марк Низер, чтобы проводить секретные операции и применять такие устройства наблюдения, как жучки и камеры. Длинное интервью Билла Коха для Vanity Fair включало тяжелые воспоминания личного характера, которыми Чарльз Кох не делился даже с близкими друзьями. Билл Кох подробно описал свои сеансы психотерапии и шрамы детства. Wall Street Journalопубликовал на первой полосе статью [354] под заголовком «Кровная месть». Первый абзац статьи начинался так: «По словам Уильяма Коха, его брат Чарльз — лжец, мошенник и вымогатель».

В конце 1990-х гг. Чарльза Коха поглотила [355] борьба с Биллом. Его компанию атаковали, его репутация была под угрозой, а перед ним возникла перспектива выплаты миллионов или более долларов брату в случае проигрыша федерального судебного процесса в Топике. Пока эти вопросы отвлекали внимание Чарльза Коха, его компания росла быстрее, чем когда-либо.

Внутри Koch Industries была секретная группа, занимающаяся расширениями компании [356]. В конце 1990-х ее руководителем стал Брэд Холл. Это небольшая команда имела нейтральное название «группа корпоративного развития», или просто «группа развития», как чаще всего ее называли. По сути, это был небольшой аналитический центр, расположенный внутри приемной руководства. Мало кто за пределами компании знал о его существовании. Группа развития была создана по образцу инвестиционного механизма нового типа, который появился на Уолл-стрит и назывался «частная инвестиционная фирма». Появление таких фирм стало организационным закреплением тенденции, наметившиеся в 1980-е, когда инвесторы осознали, что на покупках существующих компаний можно заработать больше денег, чем на создании новых. 80-е и 90-е гг. были эпохой слияний, поглощений и так называемых выкупов с использованием заемных средств. Частные инвестиционные фирмы брали в долг крупные суммы денег для покупки компаний, иногда дробя их на мелкие части и распродавая активы. В других случаях компании становились площадкой для работы специалистов по финансовому оздоровлению, которые вмешивались в их деятельность, сокращали рабочие места, сокращали выплаты субсидий, закрывали убыточные подразделения, а затем продавали получившуюся компанию.

Группа развития, которую курировал Брэд Холл, напоминала такую частную инвестиционную компанию. Но была и принципиальная разница. Группа развития Koch умела ждать. Здесь мыслили масштабами 10–20 лет, а не 12–18 месяцев. И, в отличие от практически любой другой частной инвестиционной компании, у группы Koch было только два акционера: Чарльз и Дэвид Кохи.

По этим причинам Koch осуществляла приобретения так, как никто другой. Когда другие уходили с рынка, она торопилась ворваться на него. Она имела склонность приобретать компании только тогда, когда они пребывали в бедственном положении и никто больше не хотел их покупать. В Koch привыкли к дикой волатильности энергетических рынков, поэтому знали, что большинство спадов были временными.

Группа развития стала объединяющим элементом многих процессов. В каждом крупном подразделении Koch Industries была своя команда развития, которая занималась приобретениями. Иногда они заключали сделки самостоятельно, в других случаях передавали информацию на согласование в центральную группу Холла. Для человека, подобного Холлу, работа на должности главы группы по корпоративному развитию могла показаться самым привлекательным вариантом. Но это оказалась не так, когда он обнаружил, что группа малоэффективна и беспорядочна. Она была чересчур раздутой. В компании было слишком много людей, и они анализировали слишком много сделок. И эти люди не подходили для такой работы.

Koch начала пополнять штат студентами программ MBA из лучших бизнес-школ по всей стране. Брэд Холл проводил много времени, пытаясь отучить этих юнцов от того, чему они научились в Северо-Западном университете или Гарварде. Присутствовал здесь и культурный элемент.

Многие руководители в Koch Industries заметили, что среди молодых специалистов распространяется культура фриланса. Они заботились о себе, а не о компании.

Чарльз Кох не занимался обучением этих новых сотрудников. Компания стала слишком крупной для этого, а Кох проводил значительную часть времени на закрытых встречах с адвокатами, отражая свежие атаки Билла Коха.

Корпоративная культура в Koch Industries была предоставлена самой себе. В нее стали проникать некоторые из наихудших веяний с Уолл-стрит: стремление к громким сделкам, огромным личным гонорарам, краткосрочное мышление, которые соединились с существовавшим в Koch предписанием по непрерывному расширению.

Стратегии создания дополнительной стоимости нагромождались. Брэд Холл и его команда изо всех сил пытались оценивать их. Но группа по корпоративному развитию не могла контролировать рост. Значительные полномочия были переданы менее крупным группам развития в каждом подразделении компании. Там совершали приобретения самостоятельно.

И самое крупное и катастрофическое из них собирались сделать в Koch Agriculture.

Крупнейшим производителем кормов для животных в Америке [357] была компания Purina Mills Inc. В 1997 г. она была выставлена на продажу. Группа банковских служащих сообщила о сделке Дину Уотсону. С помощью всего одного приобретения он мог сделать Koch Agriculture колоссом.

Purina Mills была основана в Сент-Луисе и существовала более века. Она была известным производителем кормов для домашних животных. Почти все владельцы собак были знакомы с продукцией Purina и ее знаменитым логотипом из красных и белых клеток. Но была еще одна гигантская часть компании, о которой широкая публика практически не знала. За многие десятилетия Purina Mills стала крупнейшим производителем кормов для скота в Соединенных Штатах.

Это производство особенно процветало в 1990-х благодаря революции в методах выращивания мясного скота.

Свиноводство было символом этих перемен [358].

Вплоть до 1970-х гг. большинство свиней выращивали в условиях, известных как «фермы». Свиньи содержались в загонах и могли гулять на открытом воздухе. Кормили их зерном, которое часто выращивалось на той же ферме.

Когда наступало время забоя, свиней загоняли в грузовик и отвозили на ближайший скотный рынок, где скотобойни приобретали животных по конкурентной рыночной цене.

Все изменилось с началом индустриализации свиноферм. Загоны сменились огромными ангарами, в которых могли одновременно содержаться тысячи животных. Ангары были оснащены системами автоматической подачи корма и вентиляции. Местные скотные рынки закрылись, их сменили крупные фермы, где по контракту с такими компаниями, как Tyson Foods, одновременно выращивалось по 10 000 свиней. Эта трансформация имела побочный эффект: она четко поделила американское сельское хозяйство на два сектора.

С одной стороны были фермеры, которые выращивали животных на промышленных фермах, с другой — те, кто выращивал кормовое зерно для первых. Purina Mills заняла в этих условиях место приоритетного поставщика кормов и обогатилась благодаря этому. В управлении компании было 58 гигантских заводов по производству кормов [359] в 24 штатах. В 1996 г. было продано 5 млн зерна на сумму в $1,2 млрд. Валовая прибыль составляла около $176 млн в год.

Но 1996 г. стал для Purina Mills неудачным [360]: товарно-сырьевые рынки дестабилизировались. Цены на зерно взлетели до рекордных максимумов, а затем вновь резко упали. У компании сократились продажи, потому что ей пришлось резко поднять цены. Норма прибыли резко снизилась. В тот год убытки фирмы составили около $10 млн. Она была идеальным кандидатом на поглощение для Koch Industries. Koch наблюдала за бедственным положением Purina и видела огромный потенциал в долгосрочной перспективе. Национальная сеть кормовых заводов Purina не имела себе равных. Базовая структура рынка, который обслуживала Purina, совсем не собиралась меняться. Когда рынок восстановится, что он и делает, Purina сможет генерировать огромные прибыли.

Это не означало, что руководители Purina Mills были в восторге от перспективы ее продажи [361]. У компании была богатая история в Сент-Луисе и традиции независимого управления. Топ-менеджеры фирмы не были тотчас пленены идеей вхождения в состав энергетической компании из Уичито. Исполнительный директор Purina, Арни Самнер, был настроен скептически. Он проработал в компании более 20 лет. Родом был из Новой Англии, переехал в пригород Сент-Луиса и все еще говорил с легким акцентом жителя побережья. Самнер не любил громких слов и не был особо впечатлен, когда Koch впервые вступила в контакт с компанией.

Амбиции Koch в отношении Purina были огромны [362].

Компания собиралась перевести всех закупщиков зерна в центральное управление в Уичито, где они образуют отдел торговых операций по покупке и продаже зерна. Эти трейдеры смогут заниматься поставками зерна, нужного Purina, и снабжением других крупных потребителей, таких как Tyson Foods и Cargill.

«Я полагаю, они думали, что будут закупать продукцию для всего мира… потому что могут делать это лучше, чем кто-либо другой», — вспоминает Самнер. Также Koch планировала создание новой сети специализированных фабрик по производству «жидкого» корма, которые смогут перерабатывать в корм для животных пищевые отходы. Эти фабрики начнут использовать совершенно новые для Purina источники сырья — например, сырые картофельные очистки вместо соевых бобов. Purina сможет продавать корма через свою не знающую равных сеть дилеров.

В связи с такими амбициозными планами Koch смогла предложить за Purina удивительно большую денежную сумму. Дин Уотсон и другие предлагали за Purina Mills цену с учетом стоимости компании, которой, по мнению Koch, она достигнет после проведения улучшений. Сама Purina оценивалась примерно в $109 млн. Koch готова была приобрести ее за $670 млн.

От такой высокой суммы руководство Purina не могло отказаться. «Появилась Koch, и они назначили огромную цену за активы компании, — вспоминает Самнер. — Вот единственная причина, по которой ее продали. Люди хотели получить деньги. Нас всех заставили поверить, что это будет здорово».

Koch приняла одно судьбоносное решение, когда покупала Purina: она финансировала почти всю сделку за счет заемных средств. Это был резкий отход от схемы более ранних сделок, при которых Koch использовала для покупки новых предприятий собственные финансовые резервы. Занять сотни миллионов долларов в одном месте было чрезвычайно сложно, поэтому Koch Industries устроила своеобразное гастрольное турне, убеждая различные группы представителей банков выдать ей кредиты для сделки с Purina.

В итоге Koch одолжила средства в двух крупных источниках [363]. Первым был кредит на $200 млн (так называемый срочный кредит), предоставленный сетью банков. Вторым источником стала группа корпоративных облигаций (называемых векселями) на сумму $350 млн.

Koch также открыла линию автоматически возобновляемого кредита на случай, если ей понадобятся дополнительные средства. Остальная часть стоимости покупки, около $100 млн, финансировалась из собственных средств, которые передавались в капитал Purina Mills. Сделка была заключена в марте 1998 г.

Koch, не теряя времени, занялась освоением инвестиций.

Сотрудники Koch начали появляться в офисах Purina в пригороде Сент-Луиса. На Koch висел долг в более чем

$550 млн, но в компании, похоже, не беспокоились об этом.

«Я думаю, что все в Koch думали, что знают все лучше других, — говорил Самнер. — Они в некотором смысле сошли с ума».

Одной из первых и наиболее важных задач Дина Уотсона [364] стала интеграция деятельности Purina Mills в более широкий контекст деятельности Koch Industries. Для этого надо было не просто выяснить, как обрабатывать зарплатные ведомости Purina из Уичито или обучить трейдеров Koch покупать и продавать зерно для фабрик Purina. Это было самым простым. Более сложным был психологический элемент. Уотсону пришлось думать над тем, как интегрировать корпоративную культуру Purina в культуру Koch. Уотсон даже называл это приобретение «долгосрочной игрой в изменение культуры».

Процесс начался семинаром по Управлению на основе принципов свободного рынка. Уотсону нужно было обучить этой философии топ-менеджеров Purina, как Чарльз Кох когда-то обучал ей своих старших менеджеров. Параметры учения требовали полного обращения в него новых сотрудников. Но у Purina Mills уже была своя корпоративная культура.

Можно было назвать ее культурой Дэнфорта, в честь основателя Purina. Фамилия Дэнфорт отсылала к легендам, с которыми были знакомы только жители Миссури. Семья Дэнфортов была в штате эквивалентом королевской власти, управляя всеми тремя важными сферами общественной жизни Среднего Запада: бизнесом, церковью и политикой.

Глава семьи Уильям Дэнфорт основал компанию Ralston-Purina более чем за 100 лет до появления в ней Дина Уотсона. Сын Дэнфорта, Дональд, принял руководство компанией и стал неотъемлемой частью делового сообщества Сент-Луиса. Внук Дэнфорта, Джон, был рукоположенным англиканским священником, который занялся политикой и стал сенатором США.

У Дэнфортов был свой способ управления бизнесом Purina, передававшийся из поколения в поколение. Даже эмблема компании — знаменитый логотип в клетку, состоящий из девяти квадратов: четырех белых и пяти красных, — символизировал философию основателя. Для Уильяма Дэнфорта четыре квадрата по углам логотипа представляли четыре необходимых элемента человеческого благополучия: физический, социальный, психический и религиозный. Эти четыре элемента соединились, чтобы создать корпоративную культуру, которую руководители описывали «быть как семья». В ней сотрудников не бросали. Если должность сотрудника устраняли через 40 лет его работы в компании, он мог рассчитывать на то, что Purina найдет для него работу. Он мог продолжать ходить на работу, пока сам этого хочет, — его суставы износятся намного раньше, чем закончится гарантия его обеспеченности работой. Такая установка считалась извращением с точки зрения Управления по принципам свободного рынка. Позволить работать тому, кто слишком стар, означало лишить драгоценных ресурсов перспективных новых сотрудников.

Вскоре после того, как Purina перешла под управление Koch Industries, ее топ-менеджеров пригласили на встречу.

Руководители приехали в отель в западном пригороде Сент-Луиса, чьи широкие окна выходили на зеленые холмы и крыши домов в пригородных переулках. Примерно два десятка руководителей Purina заняли места в конференцзале. Это были люди, которые работали в компании десятилетиями, доказательством чего была седина в их волосах. Они не были теми полными энергии выпускниками колледжей, что посещали тренинги по Управлению на основе принципов свободного рынка в Уичито.

Стоя перед ними, Дин Уотсон объяснил, что первым шагом к тому, чтобы стать сотрудником Koch Industries, станет изучение MBM. Изучение философии не было дополнительной привилегией для сотрудников Koch: это было обязательное условие работы в компании.

Руководители Purina должны были понять пять аспектов MBM. Им нужно было пропустить через себя десять руководящих принципов Koch — не запоминать, а воспринять. Эти принципы включали единообразие, соответствие и создание дополнительной стоимости.

Арни Самнер, исполнительный директор Purina, прослушал презентацию и подумал, что она похожа на рекламные слоганы консультантов по управлению. По его мнению, хорошее слияние заключается в том, что две компании объединяют свои корпоративные культуры. Но Koch не пыталась соединить свою культуру с культурой Purina; она пыталась ее искоренить. Руководители Purina не могли это стерпеть. Они не считали, что необходимо стирать свои привычки мышления и начинать заново под опекой Чарльза Коха.

Дин Уотсон был обеспокоен, встретив такое сопротивление. «Он поднялся на сцену и принялся кричать и ругаться», — рассказывал Самнер. Он вспомнил, как Уотсон кричал: «Кто, черт возьми, вы думаете, хозяин этой долбаной компании? Вы, ребята, будете делать то, что, черт возьми, мы вам скажем. Если вам это не нравится, валите отсюда!»[28]

Если это было коммерческим предложением, то не вдохновляющим. Топ-менеджеры стали покидать компанию вскоре после встречи. Они брали пенсионные пакеты или переходили на новую работу. Уотсон, казалось, быстро осознал свою ошибку. «После этого он сказал мне: “Я правда облажался, да?”», — рассказывал Самнер.

Работа Purina Mills разладилась из-за изменений в государственной политике [365]. И началась эра волатильности в пищевом производстве не с эмбарго в стиле ОПЕК. Причиной была работа Конгресса. В течение предшествующей половины столетия сфера сельского хозяйства была удивительно стабильной. Цены на такие культуры, как кукуруза и соя, колебались, но в пределах узкого диапазона. Пищевая промышленность была очень похожа на нефтяную промышленность в 1960-х гг. Она была предсказуемой.

Все изменилось в 1996 г., вскоре после того, как контроль в Конгрессе перешел к республиканцам. Ньют Гингрич, спикер Палаты представителей, встал во главе Республиканской революции, а аграрные программы были одной из первых целей консерваторов. Программы для фермеров были краеугольным камнем политики «Нового курса». В далеком 1933 г. сельское хозяйство было основой существования среднего класса Америки, но бизнес был подорван жестокими взлетами и падениями. Великая депрессия была самым большим ударом из всех. В ответ президент Франклин Рузвельт создал сложную систему поддержки цен и квот на урожай, используя фрагменты книг по централизованному планированию в стиле СССР, но с примесью свободного капитализма. Для фермеров вводились ограничения на производства, но они были добровольными. Руководящие принципы поддерживались субсидиями. Многие фермеры получали по почте чеки за то, чтобы оставлять часть земель под паром, — они получали деньги за ничегонеделание. В 1996 г. Конгресс принял законопроект «Свобода фермерства» (Freedom to Farm), который отменял значительную часть программ «Нового курса». Субсидии, правда, не исчезли. Их просто заменили сложной системой страховых выплат и помощи при «стихийных бедствиях». (Оказывается, что практически каждый год у фермеров случалось то или иное стихийное бедствие. Так называемые выплаты в случае стихийного бедствия превратились в стабильный поток денежных средств для крупных фермеров.) А вот что отменялось, так это контроль за производством. Фермерам рекомендовалось выращивать столько продукции, сколько они могли, рыночные цены роли не играли.

Это вызвало волну нестабильности, прокатившуюся по всем закоулкам сельского хозяйства в 1997 и 1998 гг. Purina Mills была в центре этой волны. Она закупала зерно у земледельцев и продавала корма животноводам. В обеих отраслях происходили взлеты и падения, дикие и непредсказуемые колебания, каждое из которых по-своему наносило ущерб Purina Mills.

Группе экспертов Koch, окружавшей Дина Уотсона, предстояло выяснить, как реагировать на них, и они были абсолютно не подготовлены к решению этой задачи.

Многие члены его команды были «фрилансерами» — выпускниками МВА-программ из бизнес-школ Восточного побережья или Чикаго. «У нас не было опыта, когда дело доходило до специализированных знаний, нашей способности понимать нюансы бизнеса, которым мы занимались, — говорил Уотсон. — Большая часть тех, на кого мы опирались, были на рынке труда вольными птицами… Мы понятия не имели, как эти парни и девушки будут реагировать, когда компания влипнет в дерьмо».

Самые большие проблемы возникли с неожиданной стороны: в бизнесе Purina по торговле кормами для свиней.

До заключения сделки по покупке Purina Уотсона предупреждали, что у Purina есть свиноводческий бизнес [366]. Оказалось, что, как ни странно, Purina владеет определенным поголовьем свиней. Purina продавала корма; она не выращивала животных. Уотсону сказали, что у компании подписано несколько контрактов на покупку поросят, а затем их доращивание и дальнейшую продажу фермерам. Казалось, идея состояла в том, чтобы замкнуть бизнес и продавать корм фермерам по мере взросления животных. Уотсон спросил одного из своих помощников, бывшего сотрудника Cargill, о контрактах со свиноводами.

Тот сказал Уотсону, что возможные риски незначительны.

Свиньи не остаются во владении Purina надолго; в основном компания выступает посредником.

Оказалось же, что риски Purina в сфере свиноводства вовсе не были незначительны. Волатильность рынка выявила этот факт. В 1998 г. американский рынок свиноводческой продукции пережил шок [367], сравнимый с обвалом фондового рынка в 1929 г., — это потрясение уничтожило все правила, которые повсеместно считались приложимыми к бизнесу. Корень проблемы был в той самой индустриализации, благодаря которой вырос кормовой бизнес Purina Mills. Теперь, когда свиней выращивали на промышленных фермах, поставки животных стали огромными и негибкими. Фермеры выращивали десятки или даже сотни тысяч свиней. Когда цены начали падать, промышленные фермы не могли быстро адаптироваться к этому. У них были обязательства по ипотечным кредитам в крупных свинарниках, и нужно было поддерживать высокие объемы производства. Промышленные фермы были машиной, которую нелегко остановить. Поток свиней на бойни продолжился, и цены упали еще ниже. Затем ситуация вышла из-под контроля. Цены рухнули, почти мгновенно утянув весь бизнес на дно. В считаные месяцы свинина подешевела с примерно 53 центов за фунт до 10 центов за фунт. С учетом инфляции это была самая низкая цена в истории США. Выращивание свиньи обходилось намного дороже суммы, в которую оценивалось животное.

Ожидалось, что компанию Purina Mills этот кризис не затронет [368]. Она продавала только корма, не животных.

Но, приняв в 1997 г. решение о покупке поросят, Purina подвергла себя рискам, связанным с падением цен на свинину. Дин Уотсон начал понимать, насколько велики были эти риски. Как говорил в то время один экономист в сфере сельского хозяйства, рациональное для содержания поголовье в 1998 г. было равно нулю. Purina быстро столкнулась с последствиями этой ситуации. Компания закупила поросят и дорастила, чтобы продать их фермерам.

Но покупателей не было. Фермеры отказывались покупать их.

«Люди, которым мы рассчитывали продавать свиней, в основном говорили: “Подавайте на меня в суд”. Люди, у которых мы покупали поросят, говорили: “Соблюдайте условия контракта, или я подам на вас в суд”, — вспоминал Уотсон. — Все риски, которых, как меня уверяли, нет, начали возникать из ниоткуда».

Центрального хранилища, в котором бы находились все контракты компании на свиней, не существовало. Это означало, что невозможно было просто так выяснить, сколько денег потеряла Purina. Компания узнавала о своих договорных обязательствах из каждого нового раздраженного телефонного звонка в ее свиноводческое подразделение. Один гигантский контракт был отправлен по факсу из крупной свиноводческой компании в Пенсильвании. Никто из команды Уотсона не знал о его существовании до получения факса. «Я помню, как спрашивал: “Как, черт возьми, это может стоять в факсе, если мы об этом не знали?”, — вспоминал Уотсон. — Ты смотрел на него, как баран на новые ворота».

В декабре 1998 г. Уотсона назначили генеральным директором Purina Mills [369]. Его задачей было справиться с кризисом. В то время он все еще работал в штаб-квартире Koch в Уичито, но компания организовала для него частный рейс в Сент-Луис, который вылетал каждое утро понедельника в 5:30. Уотсон проводил будни в штабквартире Purina, а на выходные летал домой к семье.

Кризис на свиноводческом рынке усугублялся так стремительно, что лидеры Purina Mills не успевали реагировать [370]. Реагировать на конвульсии рынка быстро компания не могла еще и потому, что ее связывали долги. В середине 1998 г. она имела задолженность около $557 млн.

Компания должна была делать регулярные выплаты в несколько миллионов долларов только для покрытия процентов.

Уотсон пытался умилостивить толпу разгневанных представителей банков. Одна группа кредиторов, которой должны были около $200 млн, прибыла в Сент-Луис, чтобы выслушать объяснения Уотсона по поводу того, как он планирует возвращать им деньги. Его планы выглядели не слишком убедительно. В начале марта 1999 г., всего через три месяца после назначения Уотсона генеральным директором, рейтинговое агентство Moody’s понизило кредитный рейтинг Purina. Вероятность возвращения заемных средств стала считаться ничтожной.

Уотсон изо всех сил старался поддерживать порядок в рядах сотрудников. Фрилансеры с MBA прекрасно понимали, что корабль может затонуть. Лояльность была не на высоком уровне. Однажды Дин собрал сотрудников вокруг себя, встав на стол в одном их операционных залов Koch. Он обратился к ним и сказал: «Смотрите, мне нужны все. Все руки за работой. Или вы берете весла [чтобы помогать грести], или скидываете свой зад с корабля, потому что я больше не могу ждать».

Брэда Холла направили из Уичито в Сент-Луис [371] для изучения документов Purina Mills и оценки потенциального размера убытков. Вырисовывалась ужасающая картина. В какой-то момент 1997 г., перед тем как Koch Industries приобрела компанию, в Purina Mills был принят план по увеличению продаж кормов для свиней: фирма покупала поросят, а затем перепродавала фермерам для выращивания. Фермеры соглашались кормить свиней кормами Purina. Компания была связана контрактами на гарантированные продажи, и какое-то время это были легкие деньги. Поэтому Purina расширяла эту программу.

Она поставляла еще больше свиней по контракту крупным компаниям, таким как Tyson Foods, и продавала им больше кормов, а затем покупала еще больше поросят. К концу

1997 г. Purina фактически владела шестью миллионами свиней, что делало ее одной из крупнейших свиноводческих компаний страны. Когда Koch выкупала Purina, она упустила этот факт, потому что недостаточно внимательно изучила ситуацию. Сделка была чересчур поспешной; жажда роста заставила забыть об осторожности.

К 1998 г. Purina Mills имела обязательства по приобретению поросят на сумму около $240 млн. А их ценность в финансовом выражении стремилась к нулю.

Брэд Холл вернулся в Уичито, чтобы сообщить Чарльзу Коху о том, что выяснил.

Чарльз Кох как раз вновь мог уделять внимание бизнесу [372]. Месяцы, в которые его отвлекали суды с Биллом Кохом, наконец-то подошли к концу. Федеральная коллегия судей в Уичито в июне 1998 г. вынесла решение в пользу Чарльза Коха, придя к заключению, что он не обманул своего брата Билла, когда выкупал у него долю в компании.

Это была полная и однозначная победа Чарльза, он ничего не должен был Биллу. Билл хотел обжаловать приговор и в появившихся по итогам дела газетных статьях называл Чарльза «жуликом», чего и следовало ожидать. Апелляции продолжались, и Билл Кох каждый раз проигрывал. Но у Чарльза Коха не было времени на празднование победы.

Его внимание заняла катастрофа в Purina Mills.

Большинство людей, работавших с Чарльзом Кохом, никогда не видели его раздраженным [373]. Чарльз Кох не кричал и даже не повышал голос. Как-то на собрании руководителей один из топ-менеджеров сказал, что нет «долбаного способа» выполнить распоряжение Чарльза. В ответ тот просто закрыл свою папку, встал и вышел из помещения.

Когда Брэд Холл объяснил, что происходит [374] в Koch Agriculture, Чарльз пришел в такую ярость, в какой Холл его никогда не видел. Холл стоял перед Кохом и описывал ему ситуацию с контрактами на покупку свиней в Purina.

Трудно было предположить, какую сумму потеряет Koch Agriculture из-за покупки Purina Mills. Koch могла уклониться от выполнения некоторых договорных обязательств по покупке свиней. Возможно, она могла хеджировать некоторые из контрактов. По словам Холла, убытки могли составить около $80 млн или даже больше.

Чарльз Кох, похоже, пришел в ярость не только из-за финансовых потерь. Но из-за самого факта, что руководители Koch не учли фатальные обязательства, которые имела Purina. Чарльз Кох говорил резко.

«Как это случилось?» — требовательно спросил он Холла. Холл вспоминал, что Кох был взбешен из-за действий Дина Уотсона и некоторых сотрудников с MBA, которые до этого изучали перспективы приобретения Purina. На глазах у Коха развернулась катастрофа, которой, судя по всему, можно было полностью избежать.

Жизнь Дина Уотсона была быстрой чередой рейсов между Уичито и Сент-Луисом, а также телефонных переговоров со взбешенными представителями банков и возмущенными клиентами, которые требовали, чтобы Purina Mills выполняла свои контрактные обязательства. «От всех наших планов камня на камне не осталось. Мы были просто в ужасной, ужасной ситуации, — говорил Уотсон. — Мы знали, что хотим сделать, но у нас просто не было времени, чтобы это делать… Честно говоря, мы были в полном дерьме».

Однажды встречу Уотсона прервал один из адвокатов компании, ворвавшись в кабинет. Адвокат только что попытался дозвониться одному из коллег в Уичито, но ему сказали, что никто в Уичито не может с ним пообщаться.

«Что значит, они не могут пообщаться с вами?» — спросил тогда Уотсон. Адвокат объяснил, что сотрудники в Уичито получили распоряжение сверху: все коммуникации между Koch и Purina Mills должны прекратиться.

Еще один руководитель вошел в кабинет с обеспокоенным выражением лица. Он сказал Уотсону, что ему тоже не дали поговорить с коллегой из Koch Industries.

Четверо или пятеро топ-менеджеров собрались в кабинете Уотсона, пытаясь понять, что делать дальше.

Уотсон сделал единственное, что мог придумать. Он позвонил Чарльзу Коху и спросил, что происходит.

«Он сказал: “Ну, мы делаем это для защиты Koch Industries. Нам нужно сузить масштабы взаимодействия.

Вам выделят человека, с которым вы сможете общаться, вся коммуникация будет идти через этого человека”», — вспоминает Уотсон.

Уотсон чувствовал, что Кох принял верное для Koch Industries решение. Важно было оградить компанию от катастрофы в Purina. Но Уотсон все еще пытался оспорить эти меры. Он не думал, что они помогут Purina выжить.

Чарльз Кох пытался успокоить своего молодого протеже.

«Он рассмеялся своим обычным смехом и сказал: “Дин, не волнуйся. Все будет хорошо”, — вспоминал Уотсон. — Это было последнее, что я слышал от Чарльза Коха».

Уотсон был в Висконсине [375], на одном из бесчисленных «свиноводческих собраний», когда поступил телефонный звонок. Ему надо было приехать в загородный клуб Crestview Country Club в Уичито. И там встретиться с тремя членами совета директоров Purina Mills. Их назначила Koch Industries, и с Уотсоном они разговаривали недружелюбно.

И только они могли его уволить.

Уотсон приехал в загородный клуб рано. Парковка была почти пустой. Уотсон заметил там машину, которая, как он знал, принадлежала одному из директоров Koch. Он заглянул в окна и увидел на заднем сиденье три чемодана.

Это означало, что директора улетят в Сент-Луис сразу после встречи. Скорее всего, она будет короткой.

Уотсон не питал иллюзий в отношении происходящего.

«Я давно в бизнесе. Я видел, что происходит в Koch», — рассказывал он.

Он вошел в просторное здание клуба и поднялся по лестнице в переговорную, которую часто использовала Koch. В комнате были большие окна с видом на поле для гольфа. Три директора ожидали его.

«Я сказал: “Ладно, ребята. Давайте покончим с этим”».

На этой встрече Уотсона уволили из Purina Mills. Но он все еще оставался сотрудником Koch Industries. Тогда, в загородном клубе, ему сообщили, что он должен поехать в штаб-квартиру Koch и пообщаться с Биллом Ханной, президентом компании.

Ханна занимался управлением компанией, пока Чарльза Коха отвлекли правовые проблемы в Уичито. Ханна также участвовал в ключевых встречах по вопросам Koch Agriculture и курировал многие жизненно важные решения для бизнеса. Он был наставником Уотсона и говорил ему, что подает пример того, каким должен быть сотрудник Koch, пример, которому должны следовать другие руководители.

Встреча с Ханной также была короткой: «Он сказал мне:

“Я никогда не верил в то, что ты делал. Но вы с Чарльзом настолько не замечали ничего вокруг, я как бы отпустил вас”, — вспоминал Уотсон. — А второе, что он сказал: “Я разговаривал с остальными, и никто больше не хочет тебя видеть”».

Ни одно из бизнес-подразделений Koch не готово было взять на работу Уотсона. Сообщив эту новость, Ханна стал жаловаться на свою проблему с коленом и сказал еще пару ничего не значащих фраз. Затем Уотсона проводили к выходу.

«Встреча заняла около пяти минут. Двадцать лет карьеры. И просто бах и все. Вот так просто». Уотсон вернулся в Koch еще раз, чтобы решить вопрос своего выходного пособия, сидя за столом напротив одного из прежних приятелей. Оба раза, когда Уотсон приезжал в офис, дверь кабинета Чарльза Коха была закрыта.

В день увольнения Уотсон вернулся домой. У его жены была гаражная распродажа. Он сообщил ей новости. Утром он был генеральным директором одного из крупнейших и быстро расширяющихся подразделений Koch. Они с женой шутили, что он сделал карьеру от генерального директора до начальника продаж на дорожном стенде при подъезде к их дому.

Даже 15 лет спустя эти воспоминания причиняли Уотсону боль. Он перебирал детали катастрофы в Purina, пытаясь понять, как мог бы ее остановить. По сути, Koch Industries все еще оставалась частью его жизни, хотя его там больше не было.

«Клянусь, это все еще мучит меня», — сказал он.

Уотсон ни на миг не терял уважения к Чарльзу Коху и всегда тепло отзывался о своем бывшем наставнике. Он никогда не переставал уважать и философию Чарльза Коха.

Уотсон был одним из самых ярких последователей концепции Управления на основе принципов свободного рынка и всегда верил в ее принципы. Рынки выносили свой вердикт, и он порой был суровым. Снисхождения не было.

Уотсон смирялся с законами рынков.

«О, это безжалостно. Это разрывает тебе сердце».

У Purina Mills был только один способ пережить кризис [376] без объявления о банкротстве и неспособности вернуть кредиты, взятые Koch для покупки компании: получить денежную поддержку от Koch Industries. Лидеры компании убедительно доказывали Коху: если Koch просто вложит больше денег, Purina сможет пережить кризис.

Всего через год или два компания сможет стать сильнее, чем была до кризиса. Koch владела фирмой всего год и уже инвестировала в нее более $100 млн собственных средств.

Разве Чарльз Кох захочет терять все эти инвестиции, объявляя Purina банкротом?

«Истинное знание приводит к эффективным действиям» [377], — любил говорить Чарльз Кох. Вложение денег в предприятие на грани банкротства, такое как Purina Mills, не отменяло вердикта рынка. Оно только уводит эти деньги от других предприятий, в которые их можно было инвестировать выгоднее. Лучше позволить чему-то умереть, независимо от кратковременной боли, которая может возникнуть. Таким был один из постулатов Управления по принципам свободного рынка. Насколько хороши принципы, если вы отказались от них на практике?

В конце августа 1999 г. Koch Industries сообщила Purina, что компания не получит никакого дополнительного финансирования из Уичито [378]. Koch ничего не должна компании. Вскоре после этого Purina не смогла выплатить

$15,75 млн причитающихся процентов. Две недели спустя она не смогла выплатить $2,1 млн по основным платежам.

Когда Purina сорвала сроки выплат и не выполнила платежных обязательств, началась катастрофическая цепочка событий. Банки стали настойчиво требовать платежей, не давая Purina передышки. Кредиторы отчаянно пытались получить хоть какие-то возможные деньги, пока фирма была еще платежеспособна. Безумие закончилось только 28 октября, когда Purina объявила о банкротстве.

После попадания Purina под действие Главы 11 Закона о банкротстве США Koch Industries потеряла $100 млн. Банки потеряли гораздо больше. И они не смирились с этим фактом просто так, отчасти потому, что знали, как много денег у Чарльза Коха. Богатства Коха были хорошо известны, несмотря на его склонность к секретности.

Журнал Forbes обнародовал информацию о финансовом положении миллиардера Чарльза Коха и обширной тяжбе Билла Коха, которая вытащила информацию о семейных финансах на свет, в публичный зал суда. Статьи в прессе от Wichita Eagle до Wall Street Journal демонстрировали, что ежегодные доходы Koch Industries достигают миллиардов долларов. Это было одной из причин, по которой представители банков оказались готовы рисковать более чем $500 млн для финансирования покупки Purina Mills.

Теперь Чарльз Кох говорил им, что надо попрощаться со своими деньгами. Он их не вернет.

Koch, похоже, организовала сделку так, чтобы защититься от претензий банкиров [379]. Koch брала так называемые безоборотные кредиты, а это означало, что кредиторы не могли взыскать долг с самой Koch Industries — они не имели возможности обращаться к материнской компании. Долг мог быть взыскан только из активов Purina Mills.

Но был способ обхождения этой оговорки. Назывался он «снятие корпоративной вуали». Эта одна из туманных стратегий, известных лишь небольшому кругу специалистов по заключению сделок и юристов, делавших карьеру во время бума слияний в 1980-х и 1990-х. Банкир может «снять вуаль», доказав, что безоборотный кредит на деле был обманом, к которому заемщик прибег, чтобы избежать ответственности. Для того чтобы такой кредит считался законным, материнская компания должна быть действительно независима от организации, занимающей деньги.

Адвокаты изучили детали сделки по приобретению Purina с целью доказать одно: Purina по факту была подразделением Koch Industries, а не независимой компанией. Если бы они смогли доказать, что Koch несет ответственность за то, что происходит в Purina, тогда бы Koch попалась на крючок и должна была вернуть безнадежные долги Purina.

Доказать это было не очень сложно. Дин Уотсон, например, был генеральным директором Purina. Но был ли он когда-нибудь независим от Koch Industries? Когда у Уотсона возникали проблемы, он звонил в Уичито.

Платежные ведомости Purina обрабатывались в Уичито, там осуществлялись и другие административные функции.

Одно из наиболее важных направлений бизнесдеятельности в Purina — закупка зерна для производства кормов — было переведено в отдел торговых операций Koch Industries. Невозможно было утверждать, что Koch коренным образом не вовлечена в ежедневные операции Purina.

Банки стали судиться с Koch, чтобы снять корпоративную вуаль, и обращение в суд было риском для Koch Industries. Здесь было две альтернативы: либо представители банков снимают ее, либо нет. Одним вердиктом судья мог возложить на Koch огромные обязательства.

Если бы Koch проиграла судебный процесс, это могло повлиять и на всю систему, которую Чарльз Кох выстраивал в течение 30 лет. К концу 1990-х гг. компания представляла собой совокупность невероятно тесно связанных между собой формально независимых дочерних компаний и совместных предприятий. Такое устройство позволило Koch вырасти до огромных размеров, поглотив десятки более мелких компаний и одновременно оградив себя от полной ответственности за владение каждой из них. Если дочерняя компания Koch становилась банкротом, то Koch теряла только свои инвестиции в нее и не несла ответственности за все ее долги и непогашенные обязательства. Но если бы банки в деле о банкротстве Purina смогли «снять корпоративную вуаль», это заставило бы усомниться в независимости всех подразделений Koch. «Представьте себе все дочерние компании Koch, — говорил финансист, работавший над делом о банкротстве Purina. — Последнее, чего хотела бы Koch, — это выступать гарантом по обязательствам этих компаний».

Юристы, работающие в банках, поняли, что их аргументация по делу достаточно сильна, чтобы преодолеть первые трудности в судебном процессе [380]. Это означало, что Koch столкнулась с реальным риском судебного разбирательства, и группа, представляющая интересы банков и ведущая переговоры с адвокатами Koch, специально подчеркнула этот риск. Участники переговоров много раз упоминали о «разбирательстве в суде». Они ясно дали понять, сколько грязного белья будет вытащено на открытом судебном заседании. Они отметили, что охотно направят дело в суд. Короче говоря, превратили правовую угрозу в разменную монету.

В результате Koch согласилась заплатить $60 млн [381], чтобы помочь Purina выйти из банкротства в более сильной позиции. Это была блестящая победа банков. Наихудшим сценарием для Koch являлась потеря всех инвестиций в Purina в объеме $100 млн. К концу переговоров с кредиторами Koch потеряла эти деньги и заплатила $60 млн сверх этой суммы.

Эта неудача изменила будущее Koch Industries.

Компания укрепила корпоративный иммунитет, создав организационную структуру, еще более сложную и малопонятную, чем прежде. Koch называла свои подразделения «компаниями» и относилась к ним как к независимым организациям, чтобы корпоративная завеса была плотной. Компания могла публично заявить, что различные бизнес-единицы обладают такой высокой автономией только благодаря принципам управления на основе свободного рынка. Но настоящей причиной было стремление избегать ответственности.

После погашения задолженности перед банками Чарльз Кох начал расформировывать [382] Koch Agriculture. Это был слишком резонансный провал. Впервые в истории Koch Industries произвела массовые сокращения персонала в Уичито. Примерно пять сотен сотрудников и 300 подрядчиков потеряли рабочие места. Многие из них были сотрудниками высшего звена компании. Например, Брэд Холл произвел чистку в группе развития Koch, уволив большинство сотрудников. Группа была раздутой, громоздкой и неэффективной. Так было и со многими другими отделами.

«Я сказал Чарльзу, что нас следует поместить на страницы Harvard Business Review как пример ужасного управления», — вспоминает Холл.

Глава 10

Провал

(2000)

Чарльз Кох сам ездил за рулем на работу каждый день [383]. Он был миллиардером, но все равно сам водил свой удобный седан. Он приезжал в Башню рано и часто поднимался в свой кабинет на третьем этаже пешком по задней лестнице. Чарльз был самым влиятельным человеком в компании. В течение рабочего дня он редко сталкивался с людьми, которые непосредственно ему не подчинялись. Но когда он поднимался по ступенькам в кабинет, садился за стол и смотрел на поросшие травой равнины к северу от Уичито, можно было сказать, что во многих важных отношениях он оказался неудачником.

Предыдущее десятилетие было периодом негативного общественного резонанса [384]. Если в популярной прессе писали о Koch Industries, как правило, речь шла о нарушениях и судебных процессах против Koch. Если писали о самом Чарльзе Кохе, его выставляли участником постыдных семейных разборок, которые показывали, насколько безумными могут быть миллиардеры. Если писали о деятельности Чарльза Коха как генерального директора, трудно было не усомниться в эффективности его управления. Он провел годы, оттачивая философию управления, которая привела к проблемам по всей компании. Замерщики нефти воспринимали стремление Koch к «непрерывному улучшению» как повод для кражи нефти у партнеров. Менеджеры нефтеперерабатывающих заводов видели в стремлении Koch создавать «центры прибыли» причину слива загрязненных стоков в водноболотные угодья и отсрочки инвестиций, которые помогали сокращать загрязнения. Общие принципы MBM слишком часто приводили к стадному мышлению, побуждая менеджеров преследовать тех сотрудников, которые подавали жалобы на компанию, а не прислушиваться к их важным предупреждениям. Концентрация на росте привела к непродуманным приобретениям, которые часто становились причиной убытков и публичных неудач, подобных краху Purina Mills. Мощный приток средств в Koch Industries осуществлялся благодаря крупным субсидиям и регулированию нефтяной отрасли, в которой компания вела основной бизнес, но неудача с Koch Agriculture, похоже, доказала, что MBM на самом деле не способна стать основой для создания успешных предприятий в других сферах бизнеса.

Все это было важно для Чарльза Коха. Он считал, что генеральный директор в итоге несет ответственность за поведение компании [385]. Если компания работает неэффективно, виновато руководство. В показаниях следователям Сената он говорил: «90 % проблем в промышленности связаны с управлением, а не с рядовыми работниками. Высшее руководство — вот кого следует увольнять», когда возникают проблемы. Из такой логики следовало, что есть разумные аргументы для увольнения Чарльза Коха. Он говорил, что конец 1990-х был одним из самых сложных периодов в его жизни [386].

«Хуже всего тогда, во время этого испытания, когда нам предъявляли иски семья, акционеры и все такое, — вспоминал он. — И я думал: “Боже. Только посмотрите, все эти деньги, которые мы им дали, и вот что мы получили?”

Это удручало… Это просто… мне нужно было время, чтобы приспособиться к этому».

Тем не менее каждый день Чарльз Кох сам ехал на работу. Он парковал удобный седан на стоянке для сотрудников, поднимался по задней лестнице и очень рано садился за свой стол. Он уходил очень поздно вечером и часто брал папку с бумагами домой, чтобы просматривать документы в нерабочее время. И в течение длинных рабочих дней, сидя за столом, Чарльз Кох видел то, чего никто не видел. Он мог видеть Koch Industries такой, какой она была. Компания была намеренно непрозрачной и скрытной, а ее сложная сеть подразделений и дочерних компаний настолько рассеянной, что даже некоторые сотрудники высшего звена не были полностью знакомы с ее организационной структурой. Но была одна точка, с которой можно было наблюдать за всем механизмом, — рабочий стол Чарльза Коха. Чарльз был единственным, кто мог видеть, чем корпорация являлась на самом деле. И он верил в нее.

Чарльз Кох мог видеть источники силы Koch Industries [387]; их могли не замечать другие люди во время суматохи 1990-х. Он видел все элементы, которые впоследствии сделают Koch Industries одной из крупнейших и наиболее влиятельных корпораций в Америке. Управление на основе принципов свободного рынка могло способствовать неудачам в бизнесе, но оно достигало одной цели: позволяло всем сотрудникам Koch говорить на одном языке.

Оно назначало для них общую миссию, и это было важнее, чем могло казаться. К 2000 г. Koch Industries стала крупной конфедерацией подразделений, распределенных по разным сегментам экономики. Как выясняли многие компании, это может привести к катастрофе: такая структура способствует фрагментации, нарушению коммуникации и конкурирующим интересам менеджеров. Но Чарльз Кох привил каждому сотруднику необходимую систему ценностей — MBM. Годы обучения сформировали однородный коллектив, и его сотрудники могли переходить из одного подразделения в другое и все равно прекрасно понимать друг друга.

Еще одной сильной стороной было умение сотрудников Koch мыслить в долгосрочной перспективе. Это было преимущество, которое Чарльз Кох очень старался приобрести. Он потратил годы на борьбу за сохранение конфиденциальности в своей компании, в течение многих лет сражался в суде с братом и акционерами-диссидентами.

Он боролся с общепринятым мнением о том, что компанию надо делать публичной, не только оставив ее в частном управлении, но и отказываясь забирать из нее крупные дивиденды. Наградой за эту борьбу стало умение мыслить в масштабах нескольких лет и десятилетий, а не квартальных доходов или ежемесячных отчетов. Еще одной силой были знания. Чарльз Кох создал организацию, которая училась и училась постоянно. Каждое взаимодействие было единицей информации, все отношения были каналами передачи информации, каждое подразделение — пунктом перехвата информации. По распоряжению Коха компания заполнила целые комнаты своего подвала компьютерами и вычислительным оборудованием, обретя способность собирать и анализировать горы информации. Кох строил компанию на основе обучения.

Чарльз полагал, что существуют выражаемые количественно законы, которые управляли миром, нерушимые законы, которые были справедливы независимо от того, верил человек в них или нет. Эти законы были принципами, по которым он пытался жить и вести бизнес.

Он никогда не сомневался в этих принципах, даже в самые мрачные дни конца 1990-х. Принципы были верны. Он просто совершил ошибки, воплощая их.

Поэтому он исправит свои ошибки. Его решение было простым: «Я просто буду старательнее работать» [388].

Часть II

Экономика черного ящика

Глава 11

Техасцы у власти

(2000)

В течение одного неполного года Чарльз Кох и небольшая команда доверенных лиц из числа топ-менеджеров компании переосмыслили работу Koch Industries [389].

Политика компании переписывалась в ходе серии срочных, а иногда и напряженных, частных встреч, которые проводились втайне от внешнего мира и даже от сотрудников. Та Koch Industries, что появилась в результате этих преобразований, радикально отличались от ненадежной махины, которой Чарльз Кох управлял в 1999 г.

В фирме было переделано все, от зала заседаний совета директоров до цехов нефтеперерабатывающего завода.

Революция началась с чисток [390]. Чарльзу Коху нужна была новая команда руководителей, которая приведет его туда, куда он хочет. Билла Ханну, давнего президента и главного исполнительного директора компании, заменили.

Линна Маркела, преданного Koch сотрудника, который начал работу в компании в 1975 г. и поднялся до должности финансового директора, заменили. Корлисса «Корки».

Нельсона, вице-президента и главу Koch Capital Services, работавшего в компании с 1978 г., заменили. Заменили технического директора. Вице-президента и руководителя отдела структурного финансирования. Чистка затронула и бизнес-подразделения Koch. Сменили главу Koch Petroleum.

Генерального директора подразделения отдела полиэфиров Koch. Руководство направления торговых операций по всем подразделениям Koch.

В ходе чистки Чарльз Кох заменял прежних лидеров новыми сотрудниками не из лучших бизнес-школ или других компаний. Вместо этого он отдавал предпочтение лояльным лицам, знакомым с особенностями Koch. Новый финансовый директор Сэм Солимэн окончил Техасский университет A&M и большую часть жизни проработал в Koch. Новый глава Koch Petroleum, Дэвид Робертсон, всю жизнь работал в Koch и попал в компанию сразу после окончания Университета Эмпориа штата Канзас. Новый президент и главный исполнительный директор, Джо Меллер, был ветераном Koch и выпускником Университета Талсы. Новая команда состояла исключительно из людей, в душе которых прочно укоренились ценности Чарльза Коха и которые глубоко прониклись уроками в «университете Коха». Это были люди, которые разговаривали на языке Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз Кох перевел игроков запасного состава в высшую лигу.

Перестановки в штате были только первым шагом [391].

В период с 1999 по 2001 г. Кох и его команда пересмотрели стратегию компании и ее корпоративную структуру. Новая стратегия появилась в ходе серии закрытых дебатов: Чарльз Кох приглашал новую команду руководителей на встречи и заставлял думать о том, как компании идти вперед.

Казалось, были выдвинуты и рассмотрены все идеи.

Обсуждался перенос штаб-квартиры Коха из Уичито, чтобы дать компании больше шансов нанимать лучших специалистов — убеждение людей переехать в отдаленный город на юге центрального Канзаса требовало значительных усилий. В качестве новых площадок предлагались Хьюстон и Скотсдейл в Аризоне. Велись разговоры даже о разделении компании на части и о том, что Дэвид Кох может потенциально продать свои акции. Чарльз Кох подталкивал команду, заставляя рассматривать все возможности. Его послание новым лидерам казалось простым: «Я не люблю проигрывать», так вспоминал один из них. Их новой миссией в жизни стало «остановить глупости», положить конец непродуманным поступкам 1990-х гг.

В 2000 г. следы прошлых ошибок встречались повсеместно. Koch Industries все еще таскала с собой мусор, накопленный в ходе реализации бесчисленных стратегий создания дополнительной стоимости, многих лет приобретений и стремительного роста. Когда Koch проанализировала свои владения, один из топ-менеджеров описал корпоративную структуру как «стол на благотворительной распродаже, доверху заваленный непарными вещами и обрезками, которые явно не имели разумной причины оказаться рядом». Koch начала избавляться от лишних владений, распродавая трубопроводные активы, такие как Chase Transportation Company. Она продала химическую фирму Koch Microelectronic Service Company и закрыла новый химический завод стоимостью $30 млн в Брайане, в штате Техас. Через несколько лет Koch продала тысячи миль трубопроводов. Корпорация избавлялась от «непарных вещей и обрезков».

Остальные части Koch были реструктурированы и оптимизированы. Самое важное подразделение, Koch Petroleum, было переименовано в Flint Hills Resources и обзавелось новым руководством. Другие предприятия были объединены в рамках новой упрощенной структуры, которая относила их к одной из нескольких новых компаний, таких как Koch Minerals, Koch Supply & Trading и Koch Chemical Technology Group.

С таких изменений в корпоративной структуре и стратегии Koch началось десятилетие беспрецедентного роста [392]. В следующие десять лет Koch Industries оказалась идеально приспособленной к процветанию в странной политико-экономической ситуации 2000-х. Это была эпоха, благоприятная для крупных корпораций, управляющих сложными системами, — как в экономике, так и в политике — эти две характеристики уже были применимы к Koch Industries. Это была также эпоха, благоприятствующая расширениям и поглощениям с финансированием из заемных средств, этим навыком Koch Industries начала овладевать. Самые крупные прибыли в этом десятилетии получали финансовые и брокерские компании, невидимая экономика, куда Koch Industries совершила резкую экспансию. К концу десятилетия Koch Industries стала в широком смысле отражением американской экономики, где огромные богатства были созданы для немногих, заработная плата большинства сотрудников оставалась неизменной, а крупнейшие американские компании росли, как никогда прежде.

В течение этой декады одной из наиболее важных особенностей новой Koch Industries стало создание непроницаемой корпоративной завесы [393], правового барьера между различными подразделениями Koch. После реструктуризации Koch Industries просто-напросто превратилась в холдинг, крупную инвестиционную фирму, которая владела множеством небольших, формально независимых фирм. И эти компании были строго отделены друг от друга и от центральной части Koch толстой «стеной», выстроенной так, чтобы быть юридически непроницаемой. Корпоративная завеса отразилась на лексиконе сотрудников Koch. Теперь они называли дочерние компании не филиалами или подразделениями, но «компаниями», подкрепляя мысль о том, что каждое подразделение является полностью независимым. Многие из этих «компаний» разработали собственные внутренние системы управления персоналом, информационных технологий и других услуг, создавая те крупные, дублирующие друг друга системы, от которых большинство корпораций США стремилось избавиться. Это дублирование могло требовать вложений от Koch, но его польза намного превосходила эти затраты. Теперь Koch способна была убедительно доказать, что каждое подразделение является независимой компанией, которая сама принимает на себя обязательства. Никогда больше разгневанные кредиторы не смогут посягать на финансовые резервы центрального казнохранилища Koch Industries, как это сделали юристы Purina Mills. Теперь ответственность будет нести только руководство каждой из компаний, которой владеет Koch. В следующие десять лет эта новая структура позволила Koch Industries обрасти долгом общей суммой в миллиарды долларов, распределенным по номинально независимым компаниям.

Стратегия выделения различных владений Koch Industries в независимые компании часто обсуждалась в терминах принципов свободного рынка, а главным из них было то, что компания выживает или терпит неудачу на рынке в зависимости от собственных усилий. Фактически эта стратегия была методом расширения, одновременно ограничивающим риски негативных последствий. Защита от несения ответственности распалила аппетит Koch к новым приобретениям, поскольку риски от неудачи ограничивались. На протяжении 2000-х гг. Koch заключала сделки, которые затмевали все, о чем Чарльз Кох мог только помыслить в 1990-х.

Koch Industries, центральная компания холдинга, закрепила стремление к расширению организационно [394].

Компания создала новую команду топ-менеджеров под названием Совет по развитию бизнеса, единственной задачей которого было искать компании, которые можно купить. По сути, эта группа была реинкарнацией центральной группы развития, которой руководил Брэд Холл в конце 1990-х гг., но реструктурированной так, чтобы стать более масштабной, влиятельной и способной заключать сделки на порядок более высокого уровня, чем все, что Koch осуществляла раньше. Новая группа развития могла составить конкуренцию любой организации по заключению сделок с Уолл-стрит. Команда работала, имея стабильную финансовую подпитку благодаря постоянному потоку средств, который создавали завод в Пайн Бенде и другие объекты. Команда также использовала почти безупречный кредитный рейтинг Koch Industries[29], благодаря которому ей удавалось легко и выгодно получать крупные кредиты.

Даже эта новая стратегия — стимулировать рост и ограничивать риски с помощью корпоративной завесы — была основана на глубокой и важной идее. Эта идея была ключевой в новом плане игры Коха. Одно конкурентное преимущество считалось в нем важнее любого другого: превосходный доступ к информации.

Со стороны Koch выглядела энергетической компанией, но внутри фирмы все виделось совершенно иначе [395].

Чарльз Кох и его помощники считали, что Koch является машиной по сбору информации, которая накапливает запасы знаний, более глубоких и точных, чем у конкурентов. Эта стратегия восходила к первым дням существования Koch Industries, но с появлением нового Совета по развитию бизнеса ее отточили до уровня изящного искусства. Во вновь созданных компаниях, таких как Koch Minerals, были свои мини-команды по развитию, которые работали подобно лучам прожекторов, наводимых на отрасли, в которых велась деятельность. Все, что команды видели и узнавали, передавалось в центральный Совет по развитию, который объединял эту информацию с той, что поступала из других подразделений Koch. Совет по развитию проводил также собственные исследования по поиску новых возможностей за пределами существующей вселенной Koch. Совет по развитию проводил фундаментальные исследования с попыткой выделить экономические тенденции на ближайшие 10–20 лет и выяснял, на что следует делать расчет Koch, чтобы в будущем получить максимальные прибыли. Если Совет по развитию находил сделку, которая ему нравилась, он действовал с потрясающей скоростью. Между Советом и Чарльзом Кохом не было бюрократических преград — только несколько шагов по коридору. Не надо было советоваться с публичными акционерами, только с Чарльзом и Дэвидом Кохами. Вновь и вновь Koch пользовалась этим преимуществом. Совет по развитию рекомендовал варианты для приобретения, и Koch Industries реагировала еще до того, как конкуренты успевали понять, что происходит.

Чарльз Кох внес значительные изменения в порядок работы компании с новыми объектами после приобретения.

Он ввел новый режим соблюдения: он помогал избегать правовых ловушек, в которые попадало почти каждое крупное подразделение Koch вплоть до 1990-х. Как и все, что делал Чарльз Кох, эта новая инициатива имела собственный девиз: «Соблюдение на 10 000 %», то есть сотрудники соблюдали 100 % всех законов 100 % времени[30]. Вначале этот девиз, возможно, казался сотрудникам Koch Industries банальным, даже бессмысленным. В Америке нет компаний, которые не подчиняются законам. Но девиз только казался поверхностным: он означал совершенно новый подход к работе. Koch Industries расширила команду юристов и подключала их к масштабным операциям фирмы. Теперь, если владельцы процессов, такие как менеджеры в Пайн Бенде, хотели слить содержащие аммиак стоки в близлежащие судоходные водоемы, им часто приходилось сначала консультироваться с юридическим отделом Koch.

Сырьевые трейдеры Koch консультировались с командой юристов при разработке новых торговых стратегий.

Команды инспекторов из юридического отдела совершали рейды на производства и грозили их закрытием, если менеджер не мог подтвердить, что какой-либо запорный клапан не был должным образом проверен. Требование соблюдать закон было очень серьезным и служило стратегической цели. Koch будет держать представителей региональных и федеральных органов регулирования за пределами своих владений.

В целом это была самая значительная реструктуризация, поскольку в компании Koch Industries впервые с момента смерти Фреда Коха проводилась унификация, а компания была реорганизована. Большинство публичных фирм анонсирует такие капитальные перестройки в пресс-релизах и подробно разъясняет в интервью деловой прессе. В Koch Industries ставка делалась на секретность. Отчасти это было связано с корпоративной культурой: Чарльз Кох всегда считал, что его бизнес — личное дело, которым журналисты не имеют права интересоваться. Но более важная причина была стратегической. Для компании, которая ставила цель использовать свою превосходную информированность, стало необходимым, чтобы никто — ни общество, ни тем более конкуренты — не мог узнать, что происходит внутри черного ящика Башни корпорации Koch. Реструктуризация «была проведена так, чтобы не быть очевидной ни для рыночного окружения, ни даже для сотрудников, — рассказывал один бывший топ-менеджер, детально знакомый с деталями процессом. — Не всегда хочется привлекать внимание».

В 2000 г. Koch легко удавалось избегать внимания такого рода. Во многом это было связано с тем, что в Соединенных Штатах тоже происходила смена власти, и процесс этот не был гладким.

Утром 20 января 2001 г., в день инаугурации, люди выстроились вдоль тротуаров Пенсильвания-авеню в Вашингтоне, несмотря на сильный дождь и серое небо

[396]. Автоколонна Джорджа Буша — младшего следовала мимо толпы, и вновь избранный президент не мог не заметить плакатов, которые держали люди, стоя за полицейскими баррикадами и кордонами. На плакатах от руки было написано: «Да здравствует вор», «Буш проиграл» и «Восстановите демократию и посчитайте все голоса». И это было только самым заметным проявлением глубокого конфликта, разгоревшегося после президентской кампании 2000 г. Сама кампания отразила состояние беспорядка в Америке. Несмотря на пыл и шум, в ней не поднимались споры по главному вопросу: какую роль федеральное правительство должно играть в регулировании частного предпринимательства. Широкий, общенациональный политический консенсус, лежащий в основе политики «Нового курса», фактически изжил себя в 1970-х гг., но какой-либо новый консенсус его, очевидно, не сменил [397].

Революция по дерегулированию Рональда Рейгана провалилась. Программы «Нового курса» и более поздние программы «Великого общества», принятые при президенте Линдоне Джонсоне (такие как Medicare и Social Security), оставались в силе. Но теперь эти программы предоставления социальных гарантий сочетались с убеждением в том, что правительство должно держать руки подальше от рыночной экономики. Администрация Клинтона только закрепила этот парадоксальный взгляд на роль правительства. Она ослабила регулирование деятельности банков и расширила правительственные программы.

Если новую эру можно было описать каким-то термином, то это был все еще туманный и неоднозначный «неолиберализм», который сочетал механизмы государства всеобщего благосостояния и меры по дерегулированию для нескольких избранных групп с особыми интересами, которые обладали средствами и лоббистскими возможностями для того, чтобы их слышали в Вашингтоне.

За таким подходом не стояло конкретной идеологии или общественно-политического консенсуса. Политическая кампания 2000 г. отразила эти реалии. Казалось, что Джордж Уокер Буш и его оппонент-демократ, вицепрезидент Эл Гор, провели всю кампанию, изо всех сил стараясь быть неотличимыми друг от друга.

Буш позиционировал себя как лояльный к левым «сострадательный консерватор»; Гор — как либерал, лояльный к правым [398]. В процессе выборов голоса электората разделились поровну. В штате Флорида отрыв Буша составил бесконечно малые 537 голосов, разница, статистически несущественная. Начались судебные процессы, где требовали пересчета голосов, и исход выборов был определен судебными решениями, а не демократическими процессами. Правительство оказалось едва ли способным к планомерной преемственности.

В первые месяцы деятельность Буша на посту президента были несфокусированной, беспорядочной и чередовалась с расчисткой на его ранчо в Техасе. Он призывал к реформам в сфере налогообложения и образования. Затем террористические атаки 11 сентября

2001 г. привлекли внимание всего мира к дымящимся башням Всемирного торгового центра и разрушенному фасаду Пентагона. В течение следующих восьми лет внимание нации было почти полностью занято вопросами войны и терроризма — проблемами, которые, казалось, угрожали самому существованию нации.

В дыму и шуме международных конфликтов жернова экономики продолжали вращаться, а структура экономики при администрации Буша была преобразована. Буш и его вице-президент Дик Чейни переехали в Вашингтон из Техаса, где были тесно связаны с отраслью добычи ископаемого топлива. Они принесли с собой нечто большее, чем сильную привязанность к крупным энергетическим компаниям своего штата, таким как Exxon и Enron. Они также принесли философию управления, отражавшую антирегуляционистские настроения штата «Одинокой Звезды».

Эпоху Буша можно расценить как эпоху дерегулирования, когда правила для сферы частного рынка отменялись, а влияние федерального правительства на корпорации ограничивалось. На деле президентство Буша только ускорило тенденции, наметившиеся при Рейгане и продолжившиеся при Клинтоне, и к концу 2000-х гг. довело их до возмутительных крайностей. Органы государственного управления разрослись, стали более сложными и более навязчивыми, чем когда-либо в истории, что привело к состоянию гиперрегулирования. В то же время правила были отменены и контроль снят только в основных проблемных точках экономики, где работало лишь небольшое количество гигантских компаний.

Парадоксы неолиберализма были в полном расцвете.

Буш снизил налоги таким образом, что это оказалось выгодно прежде всего самым богатым налогоплательщикам и финансовым организациям, которые зарабатывали на прибылях на капитал. Это привело к падению доходов федерального бюджета, особенно в период экономического спада. В то время как роль правительства в одних отношениях была уменьшена, в других она расширялась.

Буш продвигал и добился принятий обновленной программы Medicare, из которой оплачивались расходы на нерецептурные препараты и обходилась налогоплательщикам в десятки миллиардов долларов в год.

После событий 11 сентября Буш резко увеличил расходы на национальную безопасность, потратив триллионы долларов на войны в Афганистане и Ираке, которые впоследствии будут называться «войнами по кредитной карте» из-за их влияния на государственный долг.

В таких условиях в экономике выигрывали корпорации, которые были способны разобраться в хитросплетениях как рынков, так и сферы нормативно-правового регулирования.

А среди них наибольших успехов добивался определенный тип. Один сектор экономики рос гораздо быстрее, чем остальные: финансовый. Декада 2000-х прошла под знаком повсеместного роста роли финансового сектора. Законы о финансовом дерегулировании, принятые Биллом Клинтоном, дали старт развитию такой индустрии торговых операций и спекуляций на финансовых рынках, которая затмила все прочее, даже во времена Рейгана, когда Уоллстрит приобрела репутацию механизма алчности, который производил многомиллионные гонорары немногих финансистов. Банки начали торговать экзотическими ценными бумагами, привязанными к стоимости жилья, сельскохозяйственных культур, металлов, сырья и энергии.

Самые талантливые выпускники университетов прямо из престижных заведений вроде MIT и Гарварда шли в операционные залы Уолл-стрит.

Koch Industries, промышленный конгломерат со штабквартирой в Канзасе, казался очень непригодным для процветания в такой среде. Со стороны казалось, что компания ограничивается бизнесом по производству товаров и переработке сырья на сложных дорогих сооружениях. Инженер Koch из Техаса, казалось, имел мало общего с сотрудником банка из Нью-Йорка.

На деле же, пока мир был занят другими делами, Koch Industries создала отдел по торговым операциям в сфере финансов [399], способный конкурировать с теми, что были в управлении Goldman Sachs или Lehman Brothers. Koch Industries, которую знали как производителя нефти и природного газа, стала мировым лидером по выпуску и продаже самых сложных видов ценных бумаг в мире.

Бизнес Koch по торговле ценными бумагами стал наиболее важным элементом стратегии роста компании в следующие десять лет. Это был также самый яркий пример умения Koch создавать и использовать себе на пользу информационную асимметрию, узнавать больше, чем все остальные, и извлекать огромные выгоды из этого преимущества. Не существовало более сложных и непрозрачных рынков, чем рынки торговли ценными бумагами, возникшие при администрации Буша, и Koch Industries освоила их. Чтобы понять, как Koch Industries выросла более чем втрое всего за десять лет, важно понять устройство торговли ценными бумагами в Koch.

Когда наступила «эра финансизации», Koch Industries уже была готова к ее наступлению. Она десятилетиями накапливала опыт в этой области. Неудивительно, что Koch Industries впервые соприкоснулась с миром экзотических ценных бумаг, когда начала торговлю товаром, известным ей лучше всего, — сырой нефтью.

Koch начинала торговать на бирже сырой нефтью на заре истории современного рынка, еще в 1970-х гг. [400] Чтобы понять мир деривативов и фьючерсных рынков, на которых позже стала доминировать Koch, полезно вернуться к моменту, когда рынки только зарождались, а Koch только начинала создавать свой плацдарм в мире финансов.

Самый первый отдел торговых операций Koch располагался в Хьюстоне. И управлял им молодой человек, который начинал как обычный торговый служащий. Его звали Рон Хауэлл.

В конце 1970-х Рон Хауэлл совершил одно из самых значимых капиталовложений в истории Koch Industries [401]. Он отправился в магазин канцелярских товаров и купил большой дубовый стол для переговоров. У стола была дополнительная доска, его можно было раздвигать, так что сесть за него могли шесть человек. Этот стол стал крупным шагом в торговле Koch ценными бумагами.

Хауэлл купил его, потому что понимал, что мир нефтяной торговли трансформируется, и Koch Industries готовится к освоению новых рынков.

В то время работа Рона Хауэлла могла показаться довольно простой: он продавал бензин и другие виды топлива, производимые Koch Industries на нефтеперерабатывающих заводах. Как старший вицепрезидент по снабжению и торговым операциям Koch, Хауэлл следил за тем, чтобы топливо Koch напрямую с нефтеперерабатывающих заводов отправлялось к предлагавшим самую высокую цену клиентам. Бензин был тем продуктом, который, казалось, продавался сам по себе — на топливо спрос был всегда. Люди в Koch называли работу Хауэлла «избавлением от молекул», то есть ему просто нужно было находить место для различных видов топлива, которые производила Koch. Это казалось простым.

Но такая работа приводила к бессоннице и язве. Хауэллу пришлось отойти от дел, когда ему не было и 40, чтобы работа его не убила.

Рассказывая о торговле нефтью, даже десятилетия спустя, Хауэлл часто использовал такие слова, как «удары кнута» и «дикари». Стандартный дикий рабочий день Хауэлла начинался, когда он утром входил в кабинет в Хьюстоне и брал трубку, чтобы продать первый баррель бензина или дизельного топлива. Кислота в желудке начинала бурлить в те моменты, когда Хауэлл пытался выяснить то, что может показаться простым, обычным фактом, — цену на нефть в тот день.

Определение цены на нефть в конкретную минуту было тайной наукой, которую практиковало сообщество трейдеров по всему миру. Они проводили время, общаясь друг с другом по телефону, убеждая, уговаривая, блефуя и угрожая. Дело было в том, что на самом деле никто не знал цену барреля нефти, бензина или дизельного топлива. Всем приходилось ее угадывать, и человек, который мог угадать с максимальной точностью, уходил с прибылями, которые могли быть почти неограниченными. Человек, который угадывал неправильно, мгновенно сталкивался на рынке с жестокими потерями.

Существовало распространенное заблуждение, что цена на нефть на мировом рынке колеблется, то повышаясь, то понижаясь. Каждый день деловые комментаторы и журналисты говорили о «цене на нефть», как если бы она была похожа на цену акций General Electric — цену, которую определяли миллионы покупателей и продавцов, которые торговали на крупных открытых биржах.

На самом деле мирового рынка нефти не было [402].

Нефть покупалась и продавалась внутри созвездия из тысяч крошечных узловых точек, где сделки и цены были полностью скрыты от посторонних глаз. Одной из таких точек, например, был принадлежащий Koch Industries крупный комплекс нефтяных резервуаров в Сент-Джеймсе, в штате Луизиана. Другим узлом мог быть нефтяной терминал у побережья Шотландии, где хранится нефть, добываемая в Северном море. Это были те места, где нефтеперерабатывающие заводы покупали сырую нефть или компания Amoco покупала бензин. Цены при продаже никогда не публиковались ни на одной бирже. Реальная цена нефти, по которой Рон Хауэлл продавал ее в 1970-х гг., обсуждалась по телефону между двумя людьми.

Когда он сидел за своим столом в небольшом офисе Koch по торговле ценными бумагами, он совершал один звонок за другим, пытаясь выяснить, как может изменяться цена на нефть во всех этих узлах. Все, кто был на телефоне, пытались выяснить что-то у Хауэлла, обмануть, переоценить свой товар и купить у него подешевле. Ему надо было искать баланс между правдой и ложью, чтобы выяснить реальную цену нефти, прежде чем она снова изменится. «Я даже не могу передать вам, насколько это было стремительно, — говорил он. — Надо побыть внутри этого какое-то время, чтобы понять всю сложность».

Хотя от этой работы развивалась язва, у Хауэлла было одно преимущество. Koch Industries являлась одним из крупнейших участников очень маленького клуба компаний, которые могли хотя бы мечтать о торговле сырой нефтью.

Рынок был закрыт для широких масс по одной простой причине: трейдер должен был иметь возможность транспортировать и поставлять огромное количество реальной, наличной нефти. Для этого требовались баржи, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы. Хауэлл был одним из таких продавцов. Он мог купить 10 000 баррелей нефти в Северной Атлантике и продать ее на побережье Мексиканского залива США, потому что Koch могла зафрахтовать баржи для ее перевозки.

Конечно, в начале истории нефтяных рынков встречались и «спекулянты». Это те, кто покупал нефть, на деле не собираясь что-то с ней делать и куда-то доставлять.

Они рассчитывали на то, что смогут продать свои контракты по более высоким ценам прежде, чем наступит время погрузки на баржу. Это было опасной игрой.

Трейдеры, такие как Хауэлл, могли вычислить спекулянта и просто отказываться покупать у него нефтяной контракт, ставя в отчаянное положение: он же знал, что на самом деле не сможет принять всю эту нефть. Трейдеры, такие как Хауэлл, могли тянуть время до тех пор, пока спекулянт не был вынужден отдавать нефть за бесценок, когда придет время поставки. Это был известный маневр трейдеров, так называемый «сквиз», или сжатие, — безжалостная тактика, которая могла разорить человека в считаные часы.

Трейдеры, такие как Хауэлл (и его коллеги в Chevron и Exxon), были более или менее невосприимчивы к сжатию.

Хауэлл мог заняться доставкой закупленной нефти, возможно, с убытками, но не с катастрофическими потерями.

В начале, еще до покупки большого стола, Хауэлл начинал работу нефтяного трейдера в Уичито. Но по мере расширения деятельности Koch он перенес офис в Хьюстон, потому что там жили лучшие трейдеры. Хьюстон был центром энергетической промышленности, где базировались крупнейшие в стране производители энергоресурсов и трубопроводные компании. К концу 1970-х гг. здесь также собрались самые талантливые нефтетрейдеры. Хауэлл решил открыть офис, где эти трейдеры захотят работать.

Офис Koch по торговле нефтью напоминал небольшую специализированную юридическую фирму. Вдоль коридора размещался ряд кабинетов, и внутри каждого из них сидел с закрытой дверью трейдер, прилипая к телефону. Каждый продавец специализировался на определенной нише рынка: например, контрактах на поставку природного газа на побережье Мексиканского залива или закупках сырой нефти на Верхнем Среднем Западе. Когда один трейдер узнавал что-то важное, ему приходилось покидать свой кабинет, бежать по коридору и рассказывать об этом другим трейдерам, которые могли бы использовать с выгодой эти новости. «Я, бывало, наблюдал за нашими ребятами, как они почти сталкивались, бегая из кабинета в кабинет», — вспоминает Хауэлл. Все эти трейдеры пытались сложить в единую картину динамику цен на энергоносители с помощью информации, которую они получали, совершая каждую продажу.

Наблюдая, как сотрудники перебегают из кабинета в кабинет, Хауэлл осознал крайне важную вещь. Каждый раз во время продажи барреля нефти создается сверхценный побочный продукт: информация. Каждая продажа передает ценовой сигнал. А поскольку Koch покупала и продавала сотни тысяч баррелей топлива по всему миру, она начала собирать эту сверхценную информацию в одном месте.

Эта информация может затем дополняться еще более ценной, к которой имеет доступ только Koch Industries [403]: огромной совокупностью ценовых сигналов с нефтеперерабатывающих заводов и трубопроводов Koch.

Эта материальная основа открывала для трейдеров Koch окно в будущее. Koch знала, например, когда нефтеперерабатывающий завод Pine Bend будет закрыт на ремонт или когда планирует перекрыть трубопровод. Когда это происходило, трейдеры Хауэлла могли начать воздействовать на местные рынки энергоносителей сверху вниз, на все скрытые узловые точки, которых это могло коснуться. И они могли сделать это еще до того, как другие трейдеры узнавали, что происходит. Невозможно переоценить важность такой информации. Если в Пайн Бенде закрывался один цех, это могло вызвать каскадные эффекты на рынках нефти США. Другие нефтепереработчики и продавцы заменяли один вид топлива другим, когда узнавали, что Pine Bend закрыт, что, в свою очередь, заставляло других продавцов проводить замены и изменения. Когда трейдеры из Koch узнавали, что скоро произойдет, они могли делать покупки и продажи раньше, чем кто-либо другой закладывал в цену предстоящие изменения. Это как если бы вы могли заглядывать в будущее, которое сами же и создаете.

Запасы информации Koch стали усиливающимся и критически важным рыночным преимуществом. И именно поэтому Хауэлл решил остановить беспорядочные хождения по коридорам. Он хотел, чтобы трейдеры сидели рядом. Они должны делиться всем, что узнают, сразу после того, как это узнали.

Однажды в обеденный перерыв Хауэлл пошел в магазин канцелярских товаров и купил по кредитной карте большой дубовый стол. Он не помнил, сколько тот стоил, но вполне вероятно, что возврат от инвестиций в этот стол был одним из самых высоких среди всех приобретений в истории Koch.

Хауэлл перенес стол в переговорную торгового офиса и сообщил своим трейдерам, что теперь это их рабочее место.

Те не обрадовались: для них личные кабинеты были знаком престижа. Но Хауэлл настаивал. Сначала он усадил за стол четверых трейдеров, снабдив телефонами и журналами учета операций. Все делились новостями сразу после того, как что-то узнавали. Это были трейдеры, работающие на разных рынках и торгующие разными продуктами. Это делало их похожими на слепых из притчи, которые подходили к слону, трогая и описывая отдельные его части.

Когда они объединяли свои впечатления, складывался облик огромного зверя. Koch в режиме реального времени воссоздавала облик весьма сложных и взаимозависимых рынков сырой нефти, дизельного топлива и газоконденсата.

Другие трейдеры стали заглядывать в комнату [404], чтобы узнать последние новости. Хауэлл вставил дополнительную доску в стол, раздвинул его, чтобы там поместилось шесть человек. Затем он купил второй стол и поставил в комнате. «Вскоре… все хотели сидеть в одном кабинете, потому что там была информация», — сказал Хауэлл.

Эта перестановка стала основой, на которой вырос отдел торговых операций Koch. В течение следующих 20 лет инфраструктура торговых операций расширилась, но основная стратегия осталась прежней: трейдеры работали в группе, собирали информацию, делились ей и использовали сделанные выводы для преуспевания на сложных рынках, где всего несколько фирм осмеливались вести бизнес.

В 1983 г. началось расширение деятельности Koch в сфере торговли ценными бумагами. Тогда Хауэлл принес в кабинет еще один крупный предмет. Это был тяжелый выпуклый телевизионный экран, который повесили на стене. Если бы экран упал со стены, он мог кого-нибудь убить. Но его присутствие было жизненно важным.

Широкий экран был заполнен простыми рядами цифр, черно-белых, которые периодически начинали мигать.

Трейдеры называли его экраном Merc, и он изменил в их работе все. Он также стал началом эпохи торговли производными финансовыми инструментами и финансового инжиниринга, которые будут характерны для экономики в 2000-е.

Merc означало Нью-Йоркскую товарную биржу, которая кратко также называлась NYMEX [405]. Это была биржа Уолл-стрит, которая в 1982 г. отпраздновала столетие.

Несмотря на давнюю историю, NYMEX была тихим уголком финансовой индустрии. Большие шоу на Уоллстрит происходили на биржах, торговавших акциями и облигациями. На NYMEX торговали такими продуктами, как масло, яйца и сыр. Или, если быть точным, торговали бумажными контрактами, привязанными к стоимости масла, яиц и сыра. Это был так называемый обмен фьючерсами.

Фьючерсный рынок сильно отличался от рынка нефти, на котором Koch Industries вела бизнес в конце 1970-х. На нефтяных рынках люди покупали и продавали материальные партии сырой нефти. На фьючерсных рынках покупали и продавали бумажные контракты. Фьючерсные контракты существовали уже более 100 лет и являлись неотъемлемой частью продовольственной системы.

Фьючерсы на кукурузу, свинину и сою продавались на Чикагской торговой бирже. NYMEX специализировалась на яйцах и сливочном масле. Рынок фьючерсов не был большим — торговлей занимались, как правило, фермеры и владельцы крупных мукомольных предприятий. Они использовали фьючерсные контракты, чтобы ограничить свои риски.

Владельцы NYMEX не довольны были своим статусом сонного уголка финансового мира и решили расширить бизнес и начать продавать контракты на новые виды продуктов. NYMEX представила первый фьючерсный контракт на сырую нефть в 1983 г.

Сначала появление нефтяных фьючерсов выглядело как угроза для бизнес-модели Koch [406]. Хауэлл и его команда потратили годы на то, чтобы понять, как быть самыми прозорливыми слепцами в темной пещере материального нефтяного бизнеса и делать правильные предположения относительно действительных цен нефти. Koch Industries научилась извлекать выгоды из непрозрачности нефтяных рынков и выжимать лучшие цены при взаимодействии с контрагентами. Новые фьючерсные контракты на нефть создавали то, что было проклятием для такой бизнесмодели: прозрачность. Когда NYMEX дебютировала с фьючерсным контрактом на нефть, появилась вполне очевидная цена на сырую нефть, которая поминутно менялась на публичной бирже. Опять же, это не было ценой реальной нефти; это была цена фьючерсного контракта на нефть, отражающая лучшие предположения всех участников рынка о том, сколько будет стоить баррель нефти в будущем. Хотя цена фьючерса не была реальной, она давала всем общие ориентиры. Теперь, когда в Koch с кем-то обсуждали по телефону покупку сырой нефти с нефтебазы Koch в Сент-Джеймсе, этот клиент мог посмотреть на экран и начать торговаться, исходя из того, что сообщают о цене на нефть биржи Нью-Йорка.

«Это был первый случай появления общедоступного, видимого сигнала с рынков, — говорил Хауэлл. — Это просто выкачивало кислород из кабинета для материальной торговли».

По этой причине некоторые трейдеры постарше хотели избежать использования фьючерсных контрактов; это подрывало их преимущества на рынке реальных товаров.

Но рост влияния фьючерсов нельзя было остановить. Эти контракты стали незаменимыми для крупных компаний, стремящихся ограничить свои риски. Авиакомпании, например, приобретали нефтяные фьючерсные контракты, чтобы зафиксировать будущие цены на приобретаемое авиатопливо. Крупные нефтеперерабатывающие заводы покупали фьючерсные контракты, чтобы зафиксировать цены на нефть в последующие месяцы. Количество нефтяных фьючерсов увеличилось. Были контракты на покупку сырой нефти на три месяца, шесть месяцев и даже год.

Хауэлл принял новый рынок. Он повесил экран Merc в своем недавно созданном операционном зале и призвал трейдеров следить за ним. Как и другие нефтеперерабатывающие компании, Koch начала покупать и продавать фьючерсные контракты на NYMEX, чтобы и себя частично застраховать от рисков. В скором времени руководители Koch Industries осознали, что появление нефтяных фьючерсных контрактов было для них не просто способом застраховаться от рисков. Торговля нефтяными фьючерсами давала Koch возможность зарабатывать деньги независимо от своих нефтеперерабатывающих заводов.

Спекулятивные операции на фьючерсном рынке сами по себе стали бизнесом.

За эти годы Koch Industries удалось непреднамеренно приобрести опыт в биржевой торговле [407]. Трейдеры, такие как Хауэлл, занимались бизнесом с простой целью «избавления от молекул», перемещая продукцию Koch.

Благодаря этому Koch Industries стала одним из лучших мировых трейдеров на реальных рынках нефти — рынках, где покупалась и продавалась физическая нефть. Хауэлл и его команда поняли, что эти навыки могут быть применены и на новых рынках бумаг. И рынок фьючерсов на бумажную нефть оказался намного более крупным и прибыльным, чем рынок реальной нефти. Раньше Koch умела пользоваться своей внутренней информацией, но теперь она могла применить ее на огромных рынках.

Фьючерсы на нефть значительно увеличили ценность информации, которой Хауэлл и его трейдеры обменивались за дубовым столом.

На фондовом рынке запрещено торговать информацией от инсайдеров [408]. Если какой-то генеральный директор знает, что его фирма собирается поглотить менее крупного конкурента, она не сможет приобрести акции этой небольшой фирмы, пока новость не будет объявлена публично и акции не подскочат в цене. Цель запрета на операции с ценными бумагами на основе конфиденциальной информации — создание на рынках одинаковых условий игры для обычных инвесторов.

Фьючерсные рынки отличаются. Фактически, когда государственные регуляторы создавали современные фьючерсные рынки в 1930-х гг., они хотели, чтобы трейдеры использовали конфиденциальную информацию при продаже и покупке фьючерсов. Считалось, что таким образом рынки быстрее начнут отражать максимально точную цену. Когда трейдеры использовали внутреннюю информацию для покупки или продажи контрактов, их действия быстро посылали ценовые сигналы всем остальным.

Хотя использовать внутреннюю информацию на фьючерсных рынках разрешалось, такая возможность в 1980-х гг. становилась доступна все меньшему количеству компаний. Koch Industries была одной из сравнительно немногих фирм в мире, которая могла транспортировать нефть на баржах и одновременно делать ставки на фьючерсном рынке по поводу того, что произойдет, когда эта баржа с нефтью прибудет к берегу. Koch пользовалась этим преимуществом в полной мере [409]. Компания расширила свой офис по торговым операциям в Хьюстоне, нанимая трейдеров, которые занимались исключительно покупками и продажами на фьючерсных рынках. Стратегия торговли Koch была основана на ценной информации, получаемой с собственных нефтеперерабатывающих заводов, трубопроводов и нефтехранилищ.

К 1985 г. Koch Industries организовала торговую деятельность, которой успешно занималась как на физическом, так и на фьючерсном рынках энергии [410].

Однако Хауэлл не готов был остаться и наслаждаться плодами своих усилий. Его будни трейдера все еще были дикостью и все еще перемежались с ударами плетей. Он выгорел. В 1985 г. он ушел из бизнеса сырьевой торговли и вернулся домой в Оклахому, где начал карьеру в политике.

Позже он поможет Koch Industries решить проблемы с законом, связанные с намеренными искажениями измерений компанией.

Хауэлл больше никогда не занимался нефтеторговлей.

Но система торговых операций, которую он помог выстроить в Хьюстоне, продолжала расширяться. Дубовый стол заменили ряды разделенных перегородками рабочих мест, где трейдеры сидели рядом. Небольшой торговый офис сменился на более крупный, а затем на еще более крупный.

Эпоха торговли ценными бумагами только начиналась.

Koch Industries была не единственной компанией, осознававшей, какие суммы можно заработать на рынках энергетических фьючерсов. Goldman Sachs, Lehman Brothers, J. P. Morgan & Co. и другие банки Уолл-стрит начали торговать нефтяными фьючерсами в начале 1980-х.

Эти банки уже имели крупные площадки по торговле акциями и облигациями, а теперь применяли свои знания на товарных рынках.

Но даже самые крупные банки Уолл-стрит оказывались в невыгодном положении, когда сталкивались с трейдерами из Koch Industries, British Petroleum или Amoco. У банков Уолл-стрит не было доступа к внутренней информации.

Goldman Sachs не владела нефтеперерабатывающими заводами или трубопроводами и не могла подсмотреть, в каком направлении будут двигаться рынки. Банкам приходилось пользоваться второсортной общедоступной информацией, например отчетами правительства о ежемесячных поставках энергии. Это было безнадежной затеей.

В середине 1990-х банки Уолл-стрит стали обращаться в Koch Industries с просьбами о помощи. «К нам постоянно обращались из банков [411] и говорили: “Эй, Koch. Вы, ребята, так хороши на этих рынках реальных товаров, мы хотели бы сотрудничать с вами”», — вспоминает один из бывших топ-менеджеров Koch, который активно участвовал в торговых операциях. Банки приходили в Koch с одинаковым предложением: они будут заниматься «всеми этими финансовыми штуками», в то время как Koch займется материальной частью торговли и будет делиться информацией о своей деятельности.

Если руководителям Koch это и льстило, сильно они этого не показывали. «Мы стали любопытными — или подозрительными, так лучше сказать», — вспоминает топменеджер. Вместо того чтобы помогать банкам, Koch создала команду, изучающую, почему банки так заинтересовались этим сотрудничеством.

Koch наняла стороннюю консалтинговую фирму McKinsey & Company для изучения того, что происходит на товарных рынках в 1990-х. McKinsey сообщила, что мир торговли ценными бумагами вырос еще больше и стал еще прибыльнее, чем подозревала Koch Industries. Как оказалось, фьючерсные контракты, которыми торговала Koch, перестали быть экзотикой на быстро растущем рынке.

Теперь на нем появились более экзотические, более непонятные и гораздо более выгодные финансовые продукты. Эти продукты назывались «деривативы», или производные финансовые инструменты. Вот где были настоящие деньги.

Производные финансовые инструменты — еще один шаг в сторону от рынка физических товаров после фьючерсных контрактов. Во фьючерсном контракте речь шла, по крайней мере абстрактно, о реальных поставках реальных товаров в определенный момент в будущем. Теперь же банки создали производные инструменты — контракты, основанные на стоимости реальных товаров, таких как нефть и природный газ, но не требующих поставок самого товара. Эти новые продукты носили загадочные названия, такие как «свопы» и «внебиржевые контракты»[31].

В тот момент, когда McKinsey представила Koch свой отчет, торговля деривативами почти полностью находилась в руках банков Уолл-стрит, которые захватили рынок сложных и финансово опасных продуктов. Деривативы потенциально несли вероятность огромных прибылей, но также и убытков, и в этом выражалась жестокость падения рынка. Это было отчасти связано с масштабами деривативов. На рынке реальных товаров Koch могла спекулировать на стоимости большого резервуара для хранения нефти. На рынке деривативов можно было спекулировать на стоимости 10 000 нефтяных резервуаров без необходимости арендовать реальный резервуар в физическом мире.

В течение 1990-х федеральное правительство делало все возможное, чтобы увеличить размер и объем торговли деривативами [412]. Администрация Клинтона гарантировала невмешательство федеральных регулирующих органов в сферу деривативов, их не регулировали, как это происходило с фьючерсами. Типовой фьючерсный контракт соблюдал ряд правил, которые делали рынок более стабильным: например, фьючерсный контракт требовал от участников торговли резервировать определенную сумму денег для покрытия убытков или чтобы торговые операции проводились на прозрачных биржевых площадках. В 2000 г. администрация Клинтона приняла Закон о модернизации товарных фьючерсов, в соответствии с которым для деривативов подобные правила не действовали. Рынок деривативов остался скрытым, и его ждал взрывной рост.

Когда пришла к власти администрация Буша, рост рынка деривативов ускорился. Особенно популярны были деривативы в сфере энергетики. Расположенная в Хьюстоне энергетическая компания Enron сделала деривативы центральной частью своего бизнеса, заменив скучный мир реального производства энергии обольстительной вселенной свопов и внебиржевых сделок.

Проведя анализ отчета McKinsey, Koch Industries решила [413] встать в центре быстро растущего рынка деривативов, сосредоточившись на сфере энергетики. Чарльз Кох объединил все торговые операции Koch в рамках единой компании под названием Koch Supply & Trading. Когда менеджеры на нефтеперерабатывающем заводе в Пайн Бенде хотели закупить новую партию сырой нефти для переработки, они не использовали собственных торговых специалистов, а просто звонили в Koch Supply & Trading, которая заказывала для них нефть.

Перевод всей торговой деятельности Koch под одну крышу не только упростил ее, но и способствовал расширению. Связано это было с тем, что все трейдеры получали дополнительные преимущества от обмена информацией, который помог организовать Рон Хауэлл за дубовым столом. Когда трейдер из Koch Supply & Trading закупал крупную партию сырой нефти для завода Pine Bend, он или она могли делать ставки на рынке фьючерсов, чтобы оградить себя от рисков, связанных с покупкой такого большого физического количества нефти за один раз. Тогда сидящий поблизости трейдер мог продать дериватив, связанный с только что купленным сырьем.

Даже когда рынок менялся, общая стратегия Koch осталась прежней. Компания выходила на новые рынки, используя преимущества, созданные в прошлом, — внутреннюю информацию, собранную в процессе ее деятельности.

«Если у вас есть физические мощности, у вас гораздо больше возможностей. Их дает вам физическое присутствие, накапливаются все эти данные, с помощью которого можно торговать», — говорил Брэд Холл, руководитель группы развития Koch, который помогал наводить порядок в Purina Mills. После неудачи с Purina Холл оказался глубоко вовлечен в торговые операции Koch.

По словам Холла и других, успех отделов торговых операций Koch во многом был основан на потоке информации с принадлежащих компании нефтеперерабатывающих заводов и трубопроводов.

Естественно, объединенный офис Koch Supply & Trading расположился в Хьюстоне [414], который постепенно превращался в Уолл-стрит в сфере торговли энергией. Koch купила здание в юго-западной части города, недалеко от Райсовского университета, и разместила в нем группу торговых офисов. Здание было удивительно похоже на Башню в Уичито: куб из темного стекла, непроницаемого снаружи. Эта непрозрачность была уместной: отдел по торговле нефтью и ценными бумагами Koch Industries был тем подразделением, которое Кох меньше всего хотел обсуждать на публике. Еще в 1981 г. Чарльз Кох настаивал на окружении ее завесой секретности. Когда группа представителей банков попыталась убедить Чарльза Коха сделать Koch Industries публичной, он ответил им, что обеспокоен тем, что тогда все смогут узнать, какие суммы зарабатывают сырьевые трейдеры Koch. Прибыли Koch в сфере торговых операций были так высоки, что Чарльз Кох беспокоился, что партнеры по сделкам могут прекратить вести бизнес с компанией (предположительно, из-за страха, что трейдеры Koch зарабатывают такие суммы за счет партнеров). Чарльз Кох озвучил эти опасения еще на заре истории современных товарно-сырьевых рынков. К 2000 г. прибыль трейдеров выросла на порядок, а Koch Industries еще меньше хотелось обсуждать то, что происходило на ее торговых площадках.

Глава 12

Информационное неравенство

(2000–2004)

Было еще темно, когда Бренден О’Нил ехал [415] на автомобиле по обсаженным деревьями улицам пригородов Хьюстона, совершая короткую поездку из дома в офис Koch Supply & Trading. Обычно он приезжал на работу около семи утра. Или, точнее, около семи часов утра по хьюстонскому времени, а не по лондонскому или сингапурскому. Для трейдера на товарно-сырьевых рынках, такого как О’Нил, не существовало единого утра [416]. Оно распадалось на несколько, сменяющих друг друга. Каждое отдельное утро соотносилось с сигнальной точкой в определенном месте земного шара, отмечавшей ход времени на глобальном рынке, который охватывал всю планету и никогда не спал. Лондон, Сингапур, Москва, Женева. Активность на рынке возрастала в утренние часы и последовательно перемещалась из одного крупного торгового узла в другой. О’Нилу нравилось сидеть за своим столом в тот момент, когда на рынке наступало исключительно важное утро по нью-йоркскому времени и начинались неистовые торги на Уолл-стрит. К тому времени О’Нил был готов, чтобы заключать сделки стоимостью в сотни миллионов долларов.

О’Нилу был 31 год. Он мог показаться сомнительным кандидатом для деятельности в сфере крупных финансовых операций: никогда не работал на Уолл-стрит и не имел диплома в области финансов или экономики. Но именно его Koch Industries наняла для работы на своих торговых площадках. Компания предпочитала инженеров финансистам, а выпускников региональных университетов Среднего Запада — членам Лиги плюща. О’Нил окончил Канзасский университет, получил диплом инженера и большую часть жизни работал на нефтеперерабатывающем заводе Koch Industries в Корпус-Кристи. Он все еще одевался как сотрудник нефтеперерабатывающего завода.

Стандартная униформа трейдера по деривативам в компании Koch — не костюм из ткани в полоску с запонками, а брюки цвета хаки и рубашка-поло с коротким рукавом. О’Нил жил в скромном одноэтажном доме в западном пригороде Хьюстона с женой Хезер. Семье было в нем тесновато, но в целом удобно. Дом располагался всего в 10 минутах езды от офиса Koch Supply & Trading, здания с черными окнами, похожего на куб из обсидиана, укрывшийся в спокойном деловом районе недалеко от хьюстонского зоопарка.

Фары подъезжающего автомобиля [417] О’Нила осветили въезд в гараж здания. Было начало зимы 2000 г. и температура чуть выше 50 °F[32] — по меркам Хьюстона, ударили морозы. Утренняя температура была существенным фактом для трейдера. Погода означала все.

Погода определяла, какие колебания ждут рынки в течение дня, поскольку торговцы сырьевыми товарами пытались рассчитать, сколько газа для отопления, электричества и сырой нефти может потребляться в Соединенных Штатах.

Неожиданное изменение температуры могло изменить эти показатели в одно мгновение. Первым делом О’Нила каждый день было чтение серии секретных закрытых метеосводок, составленных аналитиками Koch. Ему нужно было иметь преимущество перед Нью-Йорком. Он оставил машину в корпоративном гараже и направился на рабочее место.

Интерьер вестибюля здания по Greenway Plaza, 20 был красочным и блистал, словно жеода внутри черного камня [418]. Просторный атриум поднимался на несколько этажей, а открытое пространство рассекали серебристые эскалаторы, сходящиеся под углом друг к другу, напоминая литографии Маурица Корнелиса Эшера. Стены были покрыты сетью квадратов с желтой подсветкой и металлических кругов, похожими на беспорядочно рассыпанные на графике точки. Охрана сидела за круглой деревянной стойкой в центре помещения.

О’Нил поднялся на лифте в зал торговых операций Koch.

Это было просторное помещение площадью в несколько тысяч квадратных футов [419], занимавшее целый этаж офисного здания. О’Нил прошел сквозь лабиринт столов трейдеров к своему рабочему месту. Трейдеры сидели бок о бок длинными рядами, перед каждым из них был один или несколько массивных компьютерных экранов. Столы были покрыты кучей бумаг, папок и телефонов, которые использовались с максимальной интенсивностью в течение дня. К семи часам утра многие сотрудники уже были на местах. Например, не так далеко от стола О’Нила штатный метеоролог Koch усердно работал над отчетами [420], который вскоре разошлет по электронной почте командам трейдеров. Несмотря на то что в офисе было много людей, операционный зал не был шумным или неуправляемым местом. Это была не яма товарной биржи, где мужчины с красными лицами, в ослабленных галстуках выкрикивают заявки на весь зал. Скорее, он напоминал штаб-квартиру страховой, брокерской или инвестиционно-аналитической компании. Рабочий день был наполнен грохотом клавиатур и фоновым шумом телефонных разговоров трейдеров.

О’Нил уселся за стол и включил компьютер [421]. Его лицо выглядело обветренным, что типично для жителей места, где он вырос, — Уичито. Черты лица резкие, скулы высокие и острые. Сам — худой и высокий, с небесноголубыми глазами. И отец, и мать его выросли на небольших фермах, и ему не была знакома жизнь в достатке, не говоря уже о чувстве, что тебе все должны.

Теперь, после начала работы в Koch Supply & Trading, у О’Нила появился шанс получить какую-то другую жизнь. У него был шанс разбогатеть. Он проводил рабочие будни в центре машины по производству небывалых богатств, называемой рынком деривативов. Это был двигатель экономического роста США в 2000-х. По факту прибыль от деривативов была больше, чем прибыль от реальной экономической деятельности, с которой они были связаны, — на продаже деривативов на природный газ можно было заработать больше денег, чем на продаже самого природного газа. О’Нилу удалось стать одним из инсайдеров, которые знали, как устроено все внутри черного ящика, и эти знания давали ему уникальные возможности. У него была возможность сделать на одной гигантской сделке столько денег, что он смог бы навсегда вырваться из рядов американского среднего класса.

Он почти случайно оказался в ситуации, когда смог разбогатеть буквально за один день. Его путь в торговый зал Koch начинался в скромном рабочем районе Уичито.

Отец О’Нила работал инженером на авиационном заводе Boeing, обеспечивая семье достойную жизнь среднего класса. Мать была домохозяйкой и заботилась о детях, что, по сути, можно было сравнить с нагрузкой руководителя:

О’Нил был младшим из девяти детей. Детскую спальню он делил еще с тремя братьями, каждый из них спал на своем месте двухъярусной кровати. У семьи было достаточно денег, чтобы как-то сводить концы с концами; типичным семейным отдыхом была поездка на выходные в Канзас-Сити, чтобы посмотреть бейсбольный матч Royals. С самого детства О’Нил хотел жить лучше, чем его родители. Он хотел стать врачом, потому что врачи много зарабатывали и жили в больших домах в окрестностях загородного клуба Wichita Country Club. Он хотел возить своих детей на настоящий отдых и по возможности предоставить каждому из них отдельную спальню.

О’Нил никогда не думал о работе в Koch Industries до поступления в университет. Он был студентом Университета штата Канзас, когда рекрутер из Koch приехал в кампус и предложил О’Нилу пройти там летнюю стажировку. О’Нил посетил штаб-квартиру Koch. Он не верил тому, что увидел. Место буквально кишело молодыми сотрудниками. О’Нил прошел собеседование у бывшего сотрудника Exxon по имени Кайл Ванн, старшего менеджера группы нефтяного подразделения, которому было не более 35. И эти ребята были не только молоды — у них были деньги. Им даже не надо было этим хвастаться; это было заметно по тому, как они себя вели. В парнях из Koch чувствовалась та же уверенность, что и в членах футбольной команды-победителя. О’Нил хотел стать одним из них. Он прошел летнюю стажировку, получая $3000 в месяц, — потрясающую сумму. Это было больше, чем многие уроженцы Уичито зарабатывали за все лето.

После окончания университета в 1991 г. О’Нил устроился на работу в Koch Industries на должность инженера-технолога нефтеперерабатывающего завода в Корпус-Кристи. Ему платили $40 000 в год. Он женился в 1995-м. У О’Нилов родилось четверо детей.

О’Нил любил свою работу и был повышен до главного инженера завода в Корпус-Кристи. К 1995 г. он зарабатывал около $60 000 в год и иногда получал премии порядка $10 000.

Тем не менее зарплаты О’Нила, казалось, постоянно не хватало, чтобы удовлетворить ожидания американского среднего класса. О’Нилы не отдыхали с шиком, но старались выезжать куда-то с детьми, когда была возможность. Это было дороже, чем казалось. Они не нанимали нянь, не водили дорогие автомобили, но доходы О’Нила все равно не покрывали их расходы. Со временем у них стали появляться кредиты в несколько тысяч долларов то здесь, то там. Они рассчитывали выплачивать долги из премий О’Нила. Но кредиты, казалось, росли сами по себе.

И вот однажды они оглянулись и обнаружили ужасную правду: у них был долг по кредитной карте в $60 000.

О’Нил знал, что надо что-то изменить в жизни: ему нужен способ зарабатывать больше. В 1996 г. такая возможность появилась: он услышал, что в подразделении торговых операций Koch в Хьюстон открыта вакансия. У него был нулевой опыт в биржевой торговле, не считая любительских визитов на фондовую биржу; они с друзьями входили в клуб инвесторов и покупали акции с положительным прогнозом, чтобы посмотреть, смогут ли переиграть рынок. Но он все равно решил подать заявку на эту вакансию. О’Нил обнаружил, что Koch мало интересует наличие у него опыта в трейдинге. Например, Кайл Ванн, бывший инженер Exxon, поднялся до руководящей должности в отделе торговых операций Koch. Компания не искала пижонов с Уолл-стрит; ей нужны были инженерыаналитики, которые подходили к вопросам рынка тем же способом, каким решали сложные проблемы в подразделениях трубопроводного транспорта и нефтепереработки Koch. О’Нил получил это место и перевез семью в Хьюстон, сначала арендуя жилье, а затем купив дом с четырьмя спальнями в пригороде.

Торговля не была путем к мгновенному обогащению.

Koch нанимала бывших инженеров и платила им как инженерам: О’Нил вышел на новую работу с той же зарплатой, что и раньше, около $60 000 в год. Однако премии стали немного больше, и его семья начала выбираться из долгов.

В то утро, когда О’Нил сидел за своим столом в начале 2000 г., казалось, что пределом его мечтаний была жизнь верхней части американского среднего класса. Или, может быть, чуть лучше. Компьютер О’Нила уже теперь полностью загрузился. Он открыл почтовую программу и начал просматривать сообщения и отчеты, которые пришли ночью и рано утром. Информация начинала складываться у него в голове в единую картину. Он стал видеть очертания торговой операции, и очень крупной торговой операции.

Фактически он видел стратегию, которая вполне могла вывести его из стесненного финансового положения, которым определялась его жизнь до того момента. Он просматривал данные, которые прокручивались и сменялись на экране, и когда наступило утро по Хьюстону, начал совершать телефонные звонки.

В этом году О’Нил заключит сделки на сумму значительнее всех, что он совершал прежде. И такие масштабы стали возможны благодаря странному пути, по которому шло развитие финансовых рынков Америки в предыдущее десятилетие, и формированию в экономике небольшого сплетения, где рождались миллионеры и миллиардеры.

Если бы О’Нилу удалось провести операцию так, как он это представлял, он стал бы одним из них. А уверенность в том, что он способен это сделать, существовала потому, что его обучали лучшие в бизнесе.

Отделом торговых операций Koch в Хьюстоне руководил человек по имени Сэм Солимэн [422]. Как и О’Нил, Солимэн делал первые шаги на заводе Koch в Корпус-Кристи. Он был выпускником университета A&M в Техасе и инженером по образованию. Прежде чем начать работать в Koch, Солимэн служил офицером на атомной подводной лодке ВМС США, и даже спустя годы, руководя отделом торговых операций Koch, он сохранил отношение и дух человека, отдающего военные распоряжения. Похоже, за длительный период нахождения под водами океана, в ограниченном пространстве рядом с ядерным реактором, в сознании Солимэна закрепились навыки дисциплины и оценки рисков. Он был высоким и худым, с копной густых темных волос, а говорил, особенно точно подбирая слова.

Солимэна считали «просеивателем талантов», что означало, что он нанимает молодых и сообразительных сотрудников, ставит их на чрезвычайно непростые позиции и увольняет, если они не справляются с задачей. Такой отбор талантов был важной частью стратегии Koch при создании с нуля отдела торговых операций в конце 1990-х и начале 2000-х.

Инженеры, такие как О’Нил, проходили интенсивный курс биржевой торговли и каждый день оценивали свои прибыли или убытки.

Культуру отдела торговых операций под руководством Сэма Солимэна трейдер Крис Франклин описывал просто:

«Никаких ошибок». А Франклин был одним из трейдеров, завоевавших благосклонность Солимэна. «В любой момент вас могут похлопать по плечу, и вы уйдете. Для большинства людей это было крайним напряжением, — рассказывал Франклин. — У меня есть знакомые, и они рассказывают, что, когда проезжают мимо здания, их сердце начинает колотиться. А они не работают там уже десять лет».

Каждый день после обеда десятки трейдеров, сидящих длинными рядами вокруг кабинета Солимэна, занимались неистовой торговлей разными видами товаров и финансовых продуктов. В Koch были отделы, которые торговали нефтью, природным газом и деривативами на основе сырой нефти и природного газа. Другие трейдеры работали с фьючерсными контрактами на металлы, сою, кукурузу и пшеницу. После освоения рынков этой продукции Koch вышла в менее понятные сферы. Крис Франклин, например, работал в отделе, торгующем краткосрочными коммерческими облигациями — продуктами, которые приобрели известность в 1980-х благодаря известным своей жадностью трейдерам из фирм Уолл-стрит, таким как Salomon Brothers. Затем команда Франклина начала торговать такими финансовыми продуктами, как свопы и деривативы на основе кредитных ставок и стоимости валюты. Koch даже создала собственные финансовые продукты. Она стала пионером в области фьючерсных контрактов на такие малопонятные продукты нефтехимии, как пропилен и этилен, продавая их крупным компаниям, которые покупали пластик оптом и хотели застраховать свои риски.

Глубокий анализ лежал в основе торговой стратегии Koch. Например, Франклин пришел в отдел торговых операций после работы в трубопроводном подразделении Koch. Там он произвел впечатление на руководство, разработав программное обеспечение, которое должно было помогать Koch управлять сверхсложной сетью трубопроводов и заводов по переработке природного газа.

Программа Франклина соединяла огромные объемы данных о движении газа в трубопроводах и манометрическом давлении, чтобы смоделировать, как система может транспортировать максимальное количество газа. Когда Франклин начал торговлю процентными свопами, он использовал такой же подход. Каждая сделка начиналась с анализа, который подтверждал представления трейдера о положении дел на определенном рынке. Трейдеры никогда не воплощали стратегии, основанные на догадках. Koch нанимала команды аналитиков для работы рядом с каждым трейдером, чтобы обеспечивать его множеством данных и проводить анализ. Важность этого анализа отражалась в структуре выплат: компания изменила структуру зарплаты так, чтобы прибыли распределялись между трейдером и командой поддерживающих его аналитиков. Это ставило аналитиков на один уровень с трейдерами. Мелисса Беккет, которая имела опыт работы в нескольких торговых отделах Koch как аналитик и трейдер, рассказала, что Koch уникальна в этом отношении. Другие фирмы по торговле ценными бумагами, считали аналитические отчеты второстепенным делом; в Koch эти отчеты считались основой, с которой начинаются торги.

Трейдеры операционного отдела Koch считали весь остальной мир стадом, и стадом не особенно умным. На рынках была огромная активность, но, казалось, очень мало понимания. Когда Koch осторожно выходила на новый рынок, трейдеры часто удивлялись тому, как легко заработать деньги, лишь немного начав анализировать ситуацию: «Мы не могли поверить, что наши партнеры не видят возможности для огромных прибылей, которые существовали на этих рынках. Хотя это были вполне сложившиеся рынки… где доминировали крупные банки или традиционные крупные игроки, такие как страховые компании, и так далее. Но они просто смотрели на все принципиально по-другому», — рассказывал один из трейдеров.

Оказалось, что большинство контрагентов на рынке были поглощены краткосрочными перспективами. На Уоллстрит целые команды трейдеров полностью концентрировались на том, что будет происходить в ближайшие три месяца. В инвестиционной культуре было принято строить торговлю, ориентируясь на показатели доходов корпораций в следующем квартале: доступные широкой публике отчеты, которые могли стать причиной серьезных скачков в ценах акций или сырьевых товаров. На эту ближайшую перспективу были направлены миллионы часов внимания и интеллектуального труда, а инвесторы пытались успеть занять позицию, позволяющую извлечь выгоду из быстрых изменений рынка. Огромные пространства рынка при этом оставались неисследованными; в них быстро проникла и освоилась Koch.

Например, трейдеры в Koch никогда не «совершали коротких продаж» на рынке нефти, рассчитывая на то, что цены на нефть упадут. Для того чтобы делать ставки на понижение, много ума не требовалось, и каждый мог их делать. Вместо того чтобы делать такие простые ставки, Koch полагалась на свое знание сложных, непрозрачных энергетических рынков мира. Трейдеры Koch, как правило, совершали «базовые сделки» или «спредовые операции», основанные на сложных соотношениях цен различных продуктов в разных точках мира. Koch рассчитывала не на то, что будет расти цена на газ, а на то, что цена газа на Среднем Западе вырастет в сравнении с ценой на побережье Мексиканского залива. Для таких сделок Koch использовала набор инструментов, доступный лишь немногим компаниям. Например, если Koch предполагала, что в районе побережья Мексиканского залива возникнет переизбыток нефти, она могла зафрахтовать все крупные нефтяные баржи. В условиях переизбытка компании будут искать дополнительные места для хранения и станут готовы платить дополнительные деньги по договорам на аренду барж, которые Koch арендовала по низким ценам. Это был гораздо более безопасный способ торговли ценными бумагами, чем совершение коротких продаж в расчете на падение стоимости на нефть: даже если Koch ошибалась, когда предполагала перенасыщения рынка, потери были ограниченны, потому что Koch все еще могла продавать или использовать договоры фрахтования на баржи, и почти наверняка безубыточно.

Koch по максимуму использовала преимущество доступа к «внутренней» информации, которую получала со своих нефтеперерабатывающих заводов и других объектов [423].

Инсайдерская информация помогала таким трейдерам, как Мелисса Беккет, отшлифовывать торговые стратегии при покупке и продаже фьючерсных контрактов на нефть на своей работе в Хьюстоне. Когда трейдеры Koch делали предположение о динамике рынков нефти, они могли проверить его на основе реальных данных, поступающих с нефтеперерабатывающих заводов Koch. Но компания Koch Supply & Trading не полагалась исключительно на внутреннюю информацию. Она активно собирала и анализировала огромные объемы данных из внешних источников. Она использовала общедоступные данные, которыми пользовались все трейдеры, например федеральные отчеты, в которых отслеживался объем сырой нефти в хранилищах Соединенных Штатов. Эти данные были хорошими, но часто устаревшими, публиковались еженедельно или ежемесячно и редко содержали детали.

Поэтому Koch нашла другие способы получения информации о рынке. Таможенная служба, например, хранила базы данных судовых деклараций, представленных нефтяными танкерами, заходящими в воды США, где сообщалось, какой сорт нефти перевозили танкеры и для кого она предназначалась. Собирая и анализируя множество этих данных, Koch была способна воссоздать картину поставок и потоков нефти, состоящую из детальных данных. Koch могла точно выяснить, какую нефть перерабатывали ее конкуренты, сколько ее было и в какой день они ее переработали.

Koch также выяснила, что Управление национальных парков публиковало данные о снежном покрове в горах Калифорнии, и эти данные Koch могла анализировать, чтобы определить, сколько воды для выработки электроэнергии поступит в последующие месяцы на калифорнийские гидроэлектростанции. Это помогало Koch с высокой точностью прогнозировать поставки электроэнергии в будущем и связанный с этим объем спроса на природный газ.

В связи с тем, что погодные условия так сильно влияли на производство электроэнергии и спрос на природный газ, Koch прочесывала редакции таких учреждений, как Канал погоды, чтобы переманить оттуда лучших метеорологов.

Ученые-метеорологи с большим удовольствием прекращали свои выступления по телевизору ради приумножения доходов. Метеорологи появлялись на работе около 4:30 или

5 утра и начинали строить свои компьютерные модели, которые анализировали несколько источников погодных данных по всей стране. Если они были способны сделать прогноз, на пару градусов более точный чем тот, которым пользовался остальной мир, это давало трейдерам Koch преимущество. Собственный отчет о погоде Koch распространялся рано утром и обновлялся в течение дня.

Метеорологи Koch наблюдали за региональными метеорологами и посмеивались. Игроки команды «Б» остались позади, в телевизионной студии, и делали прогнозы для публики. «Я мог превзойти по точности любого из этих парней по телевизору», — вспоминает бывший метеоролог Koch.

Все эти информационные потоки объединялись, анализировались, а затем распространялись по группе торговых операций Koch. Целью сбора всей этой информации было найти «разрыв», как называли его трейдеры Коха: разрыв между реальностью и тем, что рынок считал реальностью. Koch собирала достаточно информации, чтобы составить более точное представление о реальности, чем конкуренты. Затем она делала ставки, которые приносили прибыль, когда рынок корректировал себя, устраняя разрыв и приближаясь к реальным условиям.

Когда в конце 1996 г. О’Нил перешел с нефтеперерабатывающего завода в операционный зал, его задачей было находить «разрывы» на рынке природного газа. Он был потрясен, осознав, сколько один человек может зарабатывать в этой потайной нише энергетической промышленности Америки.

В первый день работы [424] по адресу Greenway Plaza, 20 О’Нила назначили на непримечательную должность аналитика отдела Побережья Мексиканского залива. С того момента, когда он сел за рабочий стол, Сэм Солимэн начал просеивать его через свое «сито» талантов, проверяя чутье О’Нила. О’Нил постоянно сознавал, что в любой момент его могут похлопать по плечу и выпроводить с работы.

Вначале у О’Нила все получалось хорошо. Казалось, у него были склонности к этой работе. Он торговал абстрактными финансовыми контрактами на природный газ, но быстро понял, что даже этот абстрактный бизнес следует вести в соответствии с методами Koch. Основой бизнеса Koch по торговле природным газом была сеть трубопроводов общей длиной 9600 миль, проходили они вдоль побережья Мексиканского залива и по нескольким юго-восточным штатам. Koch приобрела эти газопроводы и владевшую ими компанию [425], United Gas Pipe Line Company, в 1992 г., заключив сделку стоимостью не менее

$100 млн. Сроки сделки были не случайны. Она произошла всего через год после того, как администрация Джорджа Буша — старшего устроила революцию в газовом бизнесе.

Дерегулирование американской газовой отрасли стало одним из исторических эпизодов, которые привлекают мало внимания, но ведут к радикальным переменам во всей экономике. Эти изменения дали нескольким компаниям шанс получить неожиданные прибыли, какие бывают раз в истории поколения.

До первого прихода к власти Буша история газовой промышленности не слишком отличалась [426] от истории добычи сырой нефти: правительство производило глубокие вмешательства и корректировки в данной сфере, чтобы стимулировать добычу и одновременно защищать потребителей от высоких цен. В эпоху «Нового курса» Франклин Рузвельт создал правовой режим под управлением Федеральной комиссии по энергетике, который регулировал деятельность газовиков от устья скважины до газовой горелки в кухне. Федеральное правительство ограничивало цены, по которым добывающие компании могли продавать газ, чтобы поддержать низкие цены на газ для потребителей. Но эти ценовые ограничения имели негативные побочные эффекты: к 1970-м гг. цена была настолько низкой, что производители даже не пытались бурить новые газовые скважины. Как и ожидалось, из-за отсутствия новых источников снабжения возник дефицит газа. Клиенты поворачивали газовый вентиль, а газа не было. Даже правительственный гигант родом из эпохи «Нового курса», Федеральная комиссия по энергетике, не могла заставить производителей добывать газ, если они этого не хотели.

В 1978 г. президент Джимми Картер отменил контроль цен, чтобы высвободить рыночные силы, которые могли стимулировать новые поставки. Но «дерегуляция» Картера вряд ли была либертарианской мечтой. Он создал чрезвычайно сложный набор правил и средств контроля цен, цель которых была позволить оптовым ценам расти и падать и в то же время защищать потребителей от пиковых ценовых скачков. Это была фаустовская сделка, и с 1980-х гг. она будет не один раз повторяться при разработке политики США. Законодатели неоднократно принимали половинчатые меры по дерегулированию, отказываясь от некоторых инструментов контроля и пытаясь оградить обычных людей от настоящих колебаний цен на рынке. Для возникающих при этом рыночных структур были типичны сложность и системные кризисы, и газовая промышленность не была исключением.

Федеральную энергетическую комиссию сменила Федеральная комиссия по регулированию в области энергетики (FERC), которая проводила многочасовые слушания и собирала массы комментариев общественности, чтобы детально разобраться в том, когда компании могут повышать цены, а когда не могут. Государству-регулятору не удавалось решить вопрос правильно. Высокие цены конца 1970-х сменились перенасыщением рынка и падением спроса в 1980-х.

Джордж Буш — старший попытался разворотить систему и начать все сначала в 1991 г. FERC издала постановление под названием «Приказ № 636», которое разделяло на части существующие газовые компании. Этот приказ полностью изменил облик крупнейшей отрасли промышленности страны, а также энергетической системы, от которой миллионы людей рассчитывали получать тепло и электроэнергию.

Согласно новой схеме регулирования, газовая промышленность делилась на три сферы:

1. Газодобывающие компании, которые продают природный газ; 2. Трубопроводные компании, которые передают газ; 3. Потребители, которые покупают газ.

Трубопроводные компании, которые передавали газ, стали похожими на железные дороги: они не владели газом, как раньше, они просто транспортировали его. Любой желающий мог забронировать трубопровод, чтобы передать газ. Это создало новый рынок. Теперь на каждом газопроводном узле велись лихорадочные продажи и покупки газа. На этом рынке появился новый класс торговцев, главными среди которых была Koch Industries и ее сосед в Хьюстоне, энергетический гигант Enron.

Высшее руководство Koch Supply & Trading увидело на растущем рынке газа [427] потенциальные прибыли и ринулось его захватывать. Koch последовала примеру Enron, заключая сделки на управление национальной газовой инфраструктурой по заказу потребителей газа.

Изначально основной акцент при создании инфраструктуры делался на надежность, обеспечение достаточного количества газа для удовлетворения спроса.

Крупные трубопроводные компании строили подземные резервуары, в которых можно было хранить газ: избыточные запасы, которыми можно было пользоваться во времена дефицита. В эпоху дерегулирования эта инфраструктура стала использоваться как игровой стол казино, в каждой нише искались возможности получения прибыли.

В прежние времена подземные газохранилища могли наполняться и освобождаться примерно раз в год. Под управлением Koch они стали наполняться и освобождаться по восемь или девять раз в год. Покупателям газа обещали, что они получат поставки по требованию, а трейдеры Koch могли тем временем свободно покупать и продавать запасы из подземных хранилищ. Подобные сделки назывались «исходными», потому что, по сути, с них началось формирование новых рынков природного газа. Как это часто случалось в Koch, компанию интересовал не только доход от новых сделок. Ее больше интересовал тот обзор рынков природного газа в режиме реального времени, который давали эти сделки. Как и в первые дни рынков сырой нефти, информация о ценах была дефицитной и невероятно ценной. Электронных бирж, показывающих официальные цены на природный газ, еще не было, а данные по продажам от правительства были нерегулярными и их приходилось долго ждать. Каждая исходная сделка давала свежую и точную информацию о ценах, предложении и спросе.

Koch даже поместила группу по исходным сделкам [428] внутри группы трейдеров, чтобы стимулировать обмен информацией: «Теперь это единая компания. Один журнал учета операций, — вспоминает один из бывших руководителей. — Больше нет прибылей от исходных сделок и прибылей торговой группы. Есть единая прибыль.

Источник этой прибыли — внутренняя информация».

«Самое важное, чем вы обладаете как трейдинговая компания, — это поток сделок. Чем больше поток, тем больше у вас знаний, — объясняет бывший топ-менеджер Koch. — Иногда вы не против, если поток [сделок] просто на какое-то время прерывается. Это нормально. Потому что это тоже дает новую информацию о тенденциях цен, и все такое. В конечном итоге вы заработаете намного больше денег в долгосрочной перспективе».

Это давало таким трейдерам, как О’Нил, преимущества на рынках: трубопроводы и команды исходных сделок Koch были генератором информации. Компания United Gas Pipe Line, переименованная в Koch Gateway, включала 120 стыковочных узлов с другими трубопроводными системами, каждый из них был источником информации о ценах на природный газ.

О’Нил проводил рабочий день за телефоном [429], обзванивая брокеров, других трейдеров и клиентов, прощупывая, какой может быть цена. Он также звонил другим трейдерам Koch, чтобы выяснить, что слышали они.

Одним из его любимых коллег был Джефф Стивенс, который занимался торговлей в районе стыковки Koch Gateway и Henry Hub, трубопроводного распределительного комплекса в Луизиане, который стал крупным рынком сбыта газа. Henry Hub был одним из отраслевых рынков, где формировались цены, и в конце 1990-х гг. Стивенс, похоже, в одиночку заключал большинство сделок в этом центре.

«Он был рынком наличных сделок Henry Hub», — вспоминает О’Нил. Стивенс распекал и умело уговаривал других брокеров и клиентов. Когда они говорили, что не хотят размещать заказ, потому что низкие цены могут «подскочить», Стивенс ругался, говоря: «Яйца не скачут!»

До наступления эры электронной торговли Стивенс был живым и дышащим тикерным аппаратом рынка, и О’Нил в полной мере пользовался его услугами.

В конце своего первого года в трейдинге О’Нил демонстрировал многообещающие результаты.

Заключенные им сделки принесли $7 млн прибыли.

Конечно, это было в странные первые дни рынка газа, еще только набиравшего обороты.

Трейдеры Koch часто уходили с работы рано [430], с 4:30 до 5, после завершения торгов на рынках США. В основном им было под 30 или немногим больше 30 лет, и после работы им нравилось посидеть в баре. Они не устраивали вечеринок, которые впоследствии стали синонимом жестокого мира трейдеров с Уолл-стрит. Люди из Koch не нюхали кокаин и не посещали стрип-клубов. Фактически их манера выпивать могла показаться посторонним досадно скучной: группа инженеров в рубашках для гольфа отдыхает, потягивая крафтовое пиво.

Одним из их любимых мест для встреч был паб под названием Ginger Man, расположенный возле Райсовского университета, недалеко от Greenway Plaza, 20. Паб располагался на тихой боковой улочке за поросшим травой внутренним двориком. Это было маленькое каркасное одноэтажное здание, в летние месяцы скрытое за зелеными деревьями, под которыми стояли столики и располагалось большое крыльцо. Клиенты проходили за небольшой дощатый заборчик во внутренний дворик, а затем поднимались по расшатанным деревянным ступеням. На небольшой доске у входной двери ярким мелом от руки было написано меню напитков.

Внутри бара царила приятная полутьма, он напоминал пещеру [431]. И хотя трейдеры Koch не знали этого, этот бар был почти точной копией бара Coates в Миннесоте, где в 1970-х гг. после смен на заводе Pine Bend собирались профсоюзные рабочие. Планировка обоих заведений была практически одинакова: длинная барная стойка вдоль левой стены комнаты, деревянные столы сгруппированы вдоль правой стены. В обоих барах потолок был низким, а стены, отделанные деревянными панелями, казались окрашенными одной и той же светло-золотистой краской. Но Ginger Man был более изысканным, как если бы дизайнер, оформлявший Coates, сохранил удачные элементы оформления и отбросил непрезентабельные. В то время как Coates подавал пиво Miller Lite или его аналоги, в Ginger Man было меню из десятков сортов разливного пива, каждое наливалось из своих кранов, расположенных в ряд вдоль бара. Трейдеры Koch Industries пили не так, как их коллеги — синие воротнички в Миннесоте. Они не выстраивали в ряд стопки с крепкими напитками, чтобы глотать одну за другой, как это делал президент OCAW Джозеф Хэммершмидт.

Но в каком-то смысле трейдеры Koch были похожи на своих предшественников. Когда они собирались вместе и выпивали в Ginger Man, они жаловались друг другу на то, что им мало платят.

Koch нанимала для работы в отделе торговых операций инженеров [432] и продолжала платить им как инженерам, как только они осваивали работу. О’Нил, например, все еще зарабатывал $60 000 в год. По всему операционному залу постепенно распространялось осознание того, что это неправильно. Ходили слухи, что трейдеры в Enron получали несколько раз по $60 000. И банки с Уолл-стрит начали звонить им с предложениями о работе, которые были намного заманчивее того, что предлагала Koch.

О’Нил не был нелояльным сотрудником. Он работал на Koch всю свою жизнь. Но финансовые обязательства довлели над ним. В частности, проблемой был его долг по кредитной карте. И он был не одинок. Заработная плата среднего класса Америки перестала существенно расти с 1990-х, но для этих людей появился новый источник покупательной способности: легкодоступные кредиты.

Ослабление регулирования банковской деятельности в 80-е и 90-е открыло дорогу потоку потребительских кредитов. В таких местах, как расположенный по соседству Райсовский университет, компании, выпускающие кредитные карты, открывали стенды, чтобы встречать входящих студентов и обещать им легкий доступ к крупным кредитным программам. Американцам никогда не было так легко взять кредит, и они пользовались этой возможностью, чтобы компенсировать недостаток своей зарплаты. Движением всех вещей в 1990-е управляли кредитные карты со ставкой в 14 % или выше. Ежемесячные платежи могли съесть человека заживо. О’Нил и его жена были счастливы в браке, но это не значило, что им было легко. Они были опутаны сетью семейных расходов. Трудно было не спорить, когда денег не хватает.

И, пожалуй, досадно было осознавать, что работа в отделе торговых операций Koch не являлась легким путем к обогащению [433] в середине 1990-х. Когда О’Нил в своей первый год заработал для компании $7 млн, он вполне мог рассчитывать на большие премиальные. В конце года он обсудил результаты своей работы с Сэмом Солимэном и узнал, что его поощрительная премия составит $25 000. Это было примерно 0,004 % той суммы, что О’Нил только что заработал для компании. Солимэн, казалось, разделял идею, что трейдерам надо выплачивать больший процент прибыли. А вот Чарльз Кох, очевидно, так и планировал платить им как инженерам. И руководители О’Нила знали, что годовая премия на заводе — в лучшем случае $10 000.

«Сэм говорит: “Это намного больше, чем на заводе, верно?”, — вспоминал О’Нил со смехом. — А я отвечаю:

“Ну да. Ага. Ты прав. Больше”».

Не все трейдеры были такими же уступчивыми.

Некоторые из них по-тихому ушли в Enron или крупные банки. Они делали это, понимая, что могут зарабатывать целые состояния. Спустя всего семь месяцев после начала работы в отделе Побережья Мексиканского залива и Бренден О’Нил получил шанс не понаслышке познакомиться с миром роскоши. Его повысили до должности трейдера по деривативам на природный газ, и он вступил в мир больших денег.

Cэм Солимэн повышал своих лучших трейдеров [434]. Если трейдер успешно справлялся с работой, Солимэн обычно переводил его на новую позицию, где у него не было опыта.

Если он демонстрировал хорошие результаты в этом месте, его можно было повысить еще раз. Если нет, похлопать по плечу. Прощай.

Брендена О’Нила перевели в отдел опционов на природный газ. Опцион на природный газ — это деривативный контракт, а О’Нил практически ничего не знал о производных финансовых инструментах до начала работы в отделе торговых операций Koch. Теперь ему предстояло торговать контрактами на миллионы долларов каждый день. Он думал, что лучше научиться это делать, и поскорее.

Человек не может просто так в университете записаться и пройти курс по торговле опционами на природный газ.

О’Нил не брал специального отпуска и не посещал Гарвардскую школу бизнеса. У него не было наставника, и у него не было отраслевой группы, в которую он мог обратиться для обучения. Поэтому он купил учебник под названием «Волатильность и оценка стоимости. Стратегии и методы опционной торговли» Шелдона Натенберга. По сути, это была премиум-версия «Торговли опционами для чайников». Он читал книгу в свободное время и изучал механику вещей внутри черного ящика рынка деривативов.

Вот краткое определение дериватива [435] в одном параграфе, которое все еще является пыткой для читателя.

Практически все деривативы, которыми торговали люди, такие как О’Нил, — либо «коллы», либо «путы». «Колл» — контракт, который позволяет кому-то купить что-то по определенной цене. О’Нил мог продать вам «колл», позволяющий купить резервуар природного газа в марте за

$5, даже если реальная цена на газ в то время составит $10 за резервуар. Это было похоже на договор страхования от роста цен. О’Нил также мог продать вам «пут», который позволит продать цистерну с природным газом в марте за.

$5, даже если реальная цена в то время снизится до $2. Это было похоже на договор страхования от падения цен.

Опять же, эти производные контракты совсем не были связаны с поставками реального газа. Они были связаны только с газовыми фьючерсными контрактами. Итак, О’Нил покупал и продавал страховые услуги для фьючерсных контрактов. Он проводил дни, изучая эти фьючерсные контракты и наблюдая за ростом и падением цен в них. Это было сложно. Для природного газа было несколько различных видов фьючерсов: были контракты на поставку газа в марте, апреле, мае, июне и так далее. В глазах такого трейдера, как О’Нил, контракт на каждый отдельный месяц был, по сути, отдельным товаром. Майский контракт — это одно, а мартовский контракт — совсем другое. Он исследовал поведение всех видов контрактов и продавал людям страховые услуги — деривативы — на каждый отдельный месяц.

О’Нил начал экспериментировать [436] на этих новых рынках. Он покупал и продавал опционы «пут» и «колл», а затем начал искать более сложные маневры. Он мог купить «пут» на майский фьючерсный контракт. А затем зайти с другой стороны и начать покупать и продавать в большом количестве такие фьючерсные контракты, чтобы застраховать опцион от рисков с помощью сложных взаимодействий, которые назывались «торговлей базисными активами». Прошло немного времени, и он понял, что такие операции способны приносить десятки миллионов долларов.

Откуда брались все эти деньги? Почему прибыли были такими огромными? Лучший способ понять это — представить, что О’Нил находился в центре гигантской игры по перетягиванию каната. За один из концов каната изо всех сил тянут все компании, добывающие и продающие природный газ. На этой стороне каната хотят, чтобы цены на газ были как можно выше, потому что здесь его продают. За другой конец каната изо всех сил тянут те, кто покупает и потребляет природный газ. Здесь хотели, чтобы цены на газ были как можно более низкими, здесь его покупают.

Эти противоположные стороны перетягивали канат тудаобратно, а ярко-красная линия в середине отмеряет текущую цену на газ. Иногда производители газа побеждали в игре и сдвигали красную метку в свою сторону, делая цену очень высокой. В других случаях выигрывали потребители и перетягивали красную метку ближе к себе, делая цену очень низкой. На что рассчитывать в этой игре, было почти невозможно понять — общий национальный рынок природного газа имел стоимость в несколько сотен миллиардов долларов в год. Когда красная метка цены сдвигалась в ту или иную сторону, это было финансовым эквивалентом движения тектонических плит.

Грохот и тряска в одно мгновение высвобождали миллиарды долларов, эти деньги текли из карманов потребителей к производителям, когда цена менялась. И когда эти деньги высвобождались, они попадали в руки таких трейдеров, как О’Нил, а те оставляли часть их для себя. В конечном счете тот, кто покупал у него деривативы, мог быть крупной коммунальной компанией в Огайо, которая потребляет природный газ, или крупной компанией в Оклахоме, которая добывает и продает природный газ.

Эти организации платили реальные деньги за договоры страхования, которые защищали их от изменений цен. Если цена менялась, О’Нил и Koch Industries зарабатывали миллионы. Волатильность была лучшим другом трейдера.

О’Нил оттачивал свои стратегии торговли в течение года. И чаще, чем на все остальные, он ставил на одно обстоятельство. Он не ставил на то, что цены на газ будут расти, и на то, что они начнут падать. Он ставил лишь на то, что они будут неустойчивы. Он делал это, раскупая опционы, а затем раскупая базисные активы на фьючерсных рынках, покупая и продавая их так, чтобы отделить ценовую составляющую. Он не хотел делать расчет на конкретное движение цены. Он ставил лишь на то, что цена будет меняться — и меняться сильнее, чем ожидают люди.

Одна из причин, по которой он продолжал поступать таким образом, заключалась в том, что так он продолжал зарабатывать деньги. После дерегулирования рынков природного газа волатильность превратилась в норму.

Сонная эпоха ценового контроля закончились, и теперь цена могла взлетать или падать в считаные минуты.

Вот почему, придя на работу в начале зимы 2000 г., О’Нил начал волноваться. Он начал видеть очень крупную игру, которая затмевала все, что он пытался сделать в Koch раньше. Все данные, которые он собрал, указывали в одном направлении, когда в январе и феврале погода станет холоднее. Все признаки указывали на беспрецедентную волатильность.

Когда О’Нил утром включил свой компьютер, он увидел многочисленные доступные отчеты, подготовленные командами аналитиков и трейдеров Koch. Например, он был в числе получателей внутреннего отчета под названием WinterSkinny [437], который отправлялся по длинному списку сотрудников Koch как внутри, так и за пределами подразделения торговых операций. В отчете WinterSkinny был раздел с комментариями, кратко описывающий состояние рынка простым языком — прочитать его можно было в один заход. Если кратко резюмировать комментарии, то получалось: «Я не знаю, куда идет рынок, и всем все равно».

Другие внутренние отчеты, такие как «Ежедневный анализ» [438], были не на английском или другом понятном большинству людей языке. Они состояли из сложных графиков и таблиц, в которых показывалось потребление электроэнергии, а также анализ погодных условий для таких городов, как Денвер, Лас-Вегас и Юджин в Орегоне со сравнением «актуальных и средних температур». Один график даже детально описывал уровни воды в водохранилище ГЭС Гранд-Кули в штате Вашингтон, которая обеспечивала производство электроэнергии.

Эти отчеты дополнялись уведомлениями [439] изо всех отделов Koch Industries. Руководителей предприятий, операторов нефтеперерабатывающих заводов и других сотрудников поощряли делиться любой известной им информацией, которая могла повлиять на рынки. В подразделении торговых операций была создана внутренняя система обмена мгновенными сообщениями под названием Koch Global Alerts, по которой новости отправлялись трейдерам в режиме реального времени, — в конце 1990-х и начале 2000-х эта технология была инновационной.

Трейдеры, сидящие бок о бок в офисе с О’Нилом, все утро просматривали эти отчеты и новости, учитывая всю полученную информацию в торговых стратегиях. Трейдеры создавали слайд-шоу в PowerPoint с описанием своих стратегий и представляли их в конференц-залах коллегам.

Презентациями совместно пользовалось несколько торговых групп — Крис Франклин, который торговал процентными свопами, мог поделиться стратегией с трейдерами отдела природного газа и сырой нефти и наоборот. Трейдерам рекомендовалось критиковать друг друга и чужие стратегии и, в идеале, улучшать их.

В 2000 г. два аналитика Koch и промысловый инженер сделали презентацию под названием «Обзор рынка природного газа в 2000–2001 гг.» [440]. В этом отчете они точно предсказали приближающуюся катастрофу, которая приведет к отключениям электроэнергии на западном побережье, банкротству крупных коммунальных предприятий и стремительному росту расходов для многих потребителей[33]. Седьмой слайд презентации показывал, что в случае холодной зимы «запасы в хранилищах будут исчерпаны». Этот недвусмысленный вывод был единственным предложением на слайде, написанным жирным шрифтом с подчеркиванием.

Оценки совпадали с теми, что О’Нил видел на рынках [441]. В 1990-х гг. дешевый и имеющийся в избытке природный газ воспринимался американской экономикой как данность. Были открыты крупные новые месторождения, поставки были изобильными. Были построены новые электростанции на газе, который выступал в качестве альтернативы углю и ядерной энергии.

В конце 1980-х гг. цена на газ выросла до $2,27[34] и колебалась около этого уровня десять лет, в конце 1999 г. составляя $2,22. Долгие годы ценовой стабильности, казалось, убедили многих потребителей и производителей в том, что низкая волатильность и низкая цена на газ были в порядке вещей.

В начале 2000 г. О’Нил и его команда поняли, что это было глубоким заблуждением [442]. Koch находилась в привилегированном положении, позволявшем заметить предстоящий дефицит. Компания не просто управляла огромным трубопроводом; она также владела огромной, но малоизвестной компанией IMDST[35], у которой были заключены договоры на хранение около 1 млрд кубических футов газа. Управление хранилищами было важной частью бизнеса. Как любил говорить О’Нил, мало что можно было сделать с газом после его выкачивания из земли: «Вы либо сжигаете его, либо помещаете в хранилище. Вы не можете больше ничего с ним делать». Компании хранили газ, помещая в подземные хранилища, и Koch заметила, что показатели закачки в хранилищах стали беспрецедентно низкими. Количество газа, помещаемого на хранение, было ниже, чем когда-либо раньше, — это сообщала презентация «Обзор рынков природного газа». Также она утверждала, что «более интенсивная закачка кажется невозможной при текущих показателях».

Другими словами, белки не запасли желудей, а зима уже наступила. В то же время голодных белок было больше, чем когда-либо. Потребление энергии в США росло, так как люди подключали в розетки все больше и больше технических устройств, от дополнительных телевизоров до домашних компьютеров. Казалось, намечается беспрецедентный дефицит газа. Koch Industries была не единственной компанией, увидевшей надвигающуюся бурю. Трейдеры сплетничали за пивом и делились советами по телефону, поэтому в определенных кругах было хорошо известно, что такие компании, как Enron, начали вести торговлю со ставкой на повышение цены на газ.

Хотя трейдеры и видели, что происходит, оказалось, что широкая публика этого не понимает. О’Нил заметил дефицит на рынке в начале 2000 г. Гигантский дефицит.

Цена на газовые опционы была низкой — слишком низкой, учитывая то, что, по-видимому, случится в будущем.

Другими словами, страхование от внезапного скачка цен стоило не так дорого, как следовало бы. Поэтому О’Нил начал скупать опционы и хранить их, зная, что они вырастут в цене.

Как обычно, он рассчитывал не просто на то, что цены будут расти. В первую очередь он рассчитывал на то, что рынки станут более волатильными. Он выстраивал крупную позицию на торгах благодаря покупке опционов на природный газ и базисных активов, это была «длинная волатильность», то есть он делал ставку на то, что волатильность возрастет. Он предполагал, что такая позиция обеспечит неплохие прибыли для Koch Industries.

Он ошибался. Он сильно недооценил богатства, которые несла с собой грядущая волатильность.

Руководители Koch Supply & Trading поняли, что больше не могут платить за работу трейдерам как инженерам [443].

Велась «охота за талантами», и слишком много хорошо обученных людей покинуло торговое подразделение Koch.

Был только один человек, который оказался против высоких заработков трейдеров, — Чарльз Кох.

Бизнес-неудачи 1990-х убедили Коха в том, что сотрудникам надо уметь быть скромными. Он считал, что многочисленные потери из-за Purina Mills связаны с раздутыми амбициями и слабым планированием. Чарльз Кох делал ставку на корпоративную культуру сотрудников.

Одним из наиболее важных ее атрибутов было то, что интересы команды ставились выше интересов отдельного игрока, а компании — выше интересов отдельного человека. Было что-то недостойное в ворчании трейдеров, которые требовали увеличения бонусов. Если трейдеры будут получать крупные бонусы, это может дать повод вести себя эгоистично, ставя личный доход выше долгосрочного благополучия компании. Чарльз Кох знал, что в рискованном бизнесе по торговле деривативами трейдер-индивидуалист может нанести неизмеримый ущерб.

Такая точка зрения господствовала много лет, но перебежки в другие компании начали менять ситуацию.

Свою роль сыграла и смена руководства. Когда Чарльз Кох начал капитальную перестройку фирмы в начале 2000-х гг., Сэм Солимэн, директор отдела торговых операций, покинул пост и стал финансовым директором Koch Industries.

После Солимэна новый директор отдела торговых операций начал изменять культуру трейдерства. Его звали Дэвид Соботка, и Koch нанял его прямо с Уолл-стрит.

Соботка работал в Lehman Brothers, прежде чем перейти в Koch в 1997-м. В Koch он казался белой вороной. Он окончил не Техасский университет A&M, а Йельский университет, и выглядел в точности как денди с Уолл-стрит.

У него было по-мальчишески симпатичное лицо, взъерошенные волнистые волосы, и он четко знал, как вести себя в пятизвездочном мире. Но в отличие от других выпускников Лиги плюща, ему удалось успешно встроиться в структуру управления механизмами Koch, освоив язык Управления на основе принципов свободного рынка.

Пользуясь ключевыми терминами MBM, Соботка одновременно привнес в деятельность Koch крайне важные элементы торговой культуры Уолл-стрит. Он ввел структуру бонусов и вознаграждений, которые были нормой в трейдинговых компаниях. Таким трейдерам, как О’Нил, больше не платили премии по $25 000. Вместо этого они получали процент от прибыли, которую приносили компании. Это было новшеством для Koch Industries — похоже, что Чарльз Кох не рассматривал возможности создания реального бонусного фонда с разделением прибыли где-либо еще в компании. Но потенциальные прибыли от торговли деривативами требовали изменить курс. При Соботке сотрудники торговой площадки стали получать 14 % от общей прибыли, которую зарабатывали.

Эти 14 % делились между менеджерами, трейдерами и аналитиками в пропорции, которую Соботка и его руководство считали справедливой.

Чарльзу Коху, похоже, такая модель не нравилась. Но она сильнейшим образом повлияла на трейдеров.

В 2000 г. была холодная зима. Спрос на электроэнергию был высоким [444]. Природного газа из подземных хранилищ не хватало. Коммунальные предприятия сжигали газ и требовали еще. Внезапно все вокруг захотели купить страховки от волатильности. Всего за три месяца, с марта по май 2000 г., цена на природный газ выросла на 57 %, с $2,88 до $4,52. Рынок пришел в волнение из-за миллиардов долларов, перекатившихся от потребителей к производителям в течение нескольких недель. О’Нил был в самом центре событий, получая миллионы. Трейдеры, продавшие ему опционы ранее в этом году, звонили, пытаясь выкупить их обратно. Он продавал их, когда цена становилась подходящей.

«В какой-то степени нам повезло, потому что холода пришли рано, — вспоминает он. — Мы заработали гораздо больше, чем ожидали».

Путь к богатствам не был прямым. В июле рынок природного газа резко откатился назад, и цены упали.

Казалось, рынок корректировался сам — мартовские скачки цен были ошибкой, слишком сильной реакцией. Похож, было, что О’Нилу просто повезло и он получил краткосрочные прибыли. Цена на газ упала на 14 % до $3,75.

Другие трейдеры из группы О’Нила сделали явные ставки на повышение, рассчитывая на то, что цена природного газа продолжит расти. Они начали ослаблять такие позиции в июле, опасаясь, что потеряют всю прибыль, полученную в этом году за счет повышения цен. Казалось возможным, что рынок вернется в устойчивое равновесие.

О’Нил, однако, твердо придерживался своей позиции по сделкам. Он помнил слова своего наставника Сэма Солимэна, который курировал работу О’Нила, когда тот только учился торговать. О’Нил часто нервничал, когда казалось, что рынок идет против него. Но Солимэн советовал подождать. Метод Koch состоял не в немедленной реакции. А в умении сохранять долгосрочное видение. Солимэн назвал это «умением дождаться истечения срока», что означает сохранение позиции до истечения ее срока. Кратковременное мышление было пагубным для хорошего трейдера — было слишком много неуправляемых переменных, способных вызвать падение рынка от месяца к месяцу. Эти переменные часто не имели отношения к основной ситуации на рынке. Люди имели ужасную привычку делать ставки на то, что все вернется в «норму». Тот же импульс откладывает взрыв пузыря на фондовом рынке: многие инвесторы убеждают себя в том, что нежелательные результаты маловероятны, потому что их последствия будут слишком болезненными. Такова человеческая природа.

О’Нил не делал ставок на возврат к норме. Он рассчитывал на волатильность и оставался на своей позиции. Почти сразу после июльского падения рынки начали рост. За месяц цена на газ выросла на 27 %. Заказов было все больше, а поставки были ограничены; потребители, которым нужен был природный газ на спотовом рынке, стали дороже платить за его получение. В 1970-х гг. нехватка газа привела к прекращению поставок — трубопроводные компании просто закрывали трубы, когда ценовой контроль сделал невозможным поставки газа.

Это повлекло за собой закрытие заводов и отключения электричества.

После дерегулирования 1990-х распределение обеспечивали рыночные механизмы, а основным инструментом в распоряжении рынка была суровая власть высоких цен. Это было вполне оправдано с экономической точки зрения, но вызывало социальные проблемы.

Природный газ не был продуктом, от которого легко отказаться, когда он становится дорогим. Он был составной частью электроэнергетики и промышленности Америки, поэтому потребление устойчиво сохранялось, а цены продолжали расти.

Повышение цен на газ продолжалось до конца года.

Осенью цены подскочили до самого высокого уровня за несколько лет, $6,31 в ноябре, почти вдвое превысив цены всего за несколько месяцев до этого. По всей стране этот скачок повлек за собой ужасные последствия. Он привел к месяцам повторяющихся отключений электроэнергии в Калифорнии, где останавливалось промышленное производство, закрывались магазины, происходили автокатастрофы из-за отключения светофоров. В декабре цена на газ выросла до $10,48. О’Нил вышел в наличные по своей позиции. Он подсчитал прибыль по своей ведомости сделок. Он заработал для Koch около $70 млн своими действиями на рынке опционов.

Для сравнения: вся трубопроводная компания Koch Gateway [445], 9600 миль трубопровода со 120 точками соединения с другими заказчиками, согласно правительственным отчетам, заработала только $15,3 млн.

«Черный ящик» рынка деривативов, прежде остававшегося в тени, намного превзошел по доходам реальный сектор экономики. О’Нил сообщил, что в сумме его группа трейдеров за год заработала $400 млн прибыли. И это только одна группа.

После закрытия бухгалтерских ведомостей за 2000 г. для О’Нила пришло время получения вознаграждения [446].

Это была его первая зарплата в условиях бонусных фондов Соботки. Первое знакомство с тем, как живут трейдеры в других компаниях, от Enron до Lehman Brothers. О’Нил знал, что в премиальный фонд пойдет 14 % прибыли, что составляет почти $10 млн. Но эта сумма будет поделена между ним и другими сотрудниками, такими как Соботка и Джефф Сирл, менеджер по торговым операциям, напрямую подчиняющийся Соботке.

Одного трейдера за другим вызывали в офис Сирла, чтобы сообщить, какова их годовая премия. Настала очередь О’Нила. Он сел, чтобы узнать новости. Ему собирались заплатить $4 млн.

«Мы говорили о том, что такая сумма меняет жизнь, — говорил О’Нил. — Я был очень признателен им».

Только одна зарплата передвинула О’Нила на несколько уровней вверх по лестнице доходов [447]. Он перешел верхнюю границу для среднего класса. Ему больше не надо было беспокоиться о выплате ипотеки. Не надо было спорить с женой, на чем сэкономить, чтобы уложиться в месячный бюджет. Не надо больше беспокоиться о качестве государственных школ в его районе. Все финансовые заботы в его жизни, заполнявшие ее с тех пор, как он спал в одной спальне со своими братьями, исчезли.

О’Нилы продали свой одноэтажный дом площадью 2428 квадратных футов. Незадолго до Рождества 2002 г. они купили недавно построенный дом площадью 4820 квадратных футов, который стоял за просторной лужайкой в усаженном деревьями районе города. На заднем дворе был бассейн с вышкой для прыжков в воду. О’Нилы могли взять няню для помощи с детьми и начали проводить отпуск на горнолыжных курортах. Они вступили в загородный клуб и записали всех детей в частную школу.

Если у жизни миллионера была обратная сторона, О’Нилу было непросто ее описать. Новые деньги заканчиваются быстрее, чем можно ожидать: частная школа может обойтись в сумме на всех детей от $80 000 до $100 000 в год. Няни не дешевы. Горнолыжный отпуск может стоить $20 000. И вот уже выясняется, что вскоре вы потратили все деньги, не делая ничего такого особенного, вроде покупки редких произведений искусства. Тем не менее это не то же самое, что каждый месяц беспокоиться о погашении кредита или о том, хватит ли у вас денег на оплату всех занятий, на которые записались дети.

О’Нил работал в Koch Energy Trading до 2004 г., а затем ушел и начал работать на себя. Он устал от работы в большой компании, ему нравилось быть независимым. Он основал хедж-фонд, который специализировался на торговле в энергетике и время от время занимался нефтедобывающим бизнесом, а жить продолжал в Хьюстоне. Несмотря на деньги, что он получал, О’Нил оставался довольно скромным. Он понял, что другие люди в его сфере зарабатывают намного больше. Ежегодная премия в размере $4 млн была вполне обычным явлением для ведущих трейдеров по деривативам в Америке. В Koch Industries он лично знал немало других миллионеров. О’Нил также чувствовал разницу между собой и людьми, на которых он работал. Он знал, что получал только небольшую часть заработанной им прибыли даже в лучшие годы. В его окружении были и другие, те, кто зарабатывал сотни миллионов долларов. Такие деньги давали возможность совершенно другой жизни, которая была ему непонятна.

«Я зарабатывал достаточно… для того, чтобы чувствовать себя комфортно. Но у меня не было власти. Это не давало мне власти. Это просто давало комфорт», — говорил О’Нил. Он был недостаточно богат, как он это выразил: «Те, у кого денег достаточно, могут влиять на ход вещей».

Такие деньги получали его руководители в Koch и руководители его руководителей.

Глава 13

Нападение электронов-убийц!

(2000–2002)

Таким образом, проблема как в национальной политической культуре, так и в особенностях неудачного эксперимента в Калифорнии.

Yale Journal on Regulation, 2002

Кто бы мог подумать? Мы просто хотели получить более крупный и здоровый помидор.

Правительственный чиновник из фильма «Нападение помидоров-убийц!», 1978

Подразделение торговых операций Koch постоянно расширялось [448] на новые территории. Трейдеры Koch искали новые малопрозрачные рынки со сложной экономической структурой и повышенной доходностью, где компания могла пользоваться своим преимуществом глубокого анализа и доступа к инсайдерской информации.

Одну из самых заманчивых перспектив для новой торговли в 2000 г. предлагал формирующийся рынок того, что никогда ранее не продавалось: электричества.

Новый товар на этом рынке назывался «мегаватт-час» [449]. Это была базовая единица измерения энергии, которую можно было покупать и продавать, как фьючерсные контракты на нефть[36]. От масштабов этого нового рынка захватывало дух. Объем национального рынка электроэнергии составлял примерно $215 млрд в год, что в два с лишним раза больше объемов авиационной или телефонной промышленности. Для сравнения, объем рынка природного газа, приносившего Koch Industries такие огромные прибыли в 1990-х, составлял «всего» $90 млрд.

Рынок казался еще более заманчивым, потому что лишь несколько фирм были готовы к торговле мегаватт-часами в 2000 г.

Koch Industries была одной из них.

Koch сформировала подразделение под названием Koch Energy Trading, которое торговало фьючерсами на электроэнергию. Компания выбрала молодого человека по имени Дэррелл Энтрих, чтобы начать свой бизнес на рынках мегаваттов [450]. Энтриху было всего 28. Выглядел он еще моложе своего возраста, был худощав, с коротко подстриженными светло-каштановыми волосами. Когда он появился в операционном зале Koch в Хьюстоне, он носил оксфордскую рубашку на пуговицах и брюки цвета хаки и легко мог быть принят за молодого студента консервативного колледжа. Его молодость прекрасно сочеталась с амбициозностью и новизной того отдела, который он возглавил в Koch.

Энтрих помогал создавать команду трейдеров [451], которые занимались исключительно торговлей мегаваттами.

Их группа столов располагалась рядом с отделом торговли природным газом, где заработал свое состояние О’Нил, и новые торговцы электроэнергией использовали ту же инфраструктуру, что и О’Нил. У них был доступ к внутренним сводкам погоды Koch и быстрым оповещениям с трубопроводов и нефтеперерабатывающих заводов. Они установили комплексную систему программного обеспечения, помогающую прогнозировать спрос на электричество по всей стране, а также подробные схемы магистральных энергосетей и передачи электроэнергии.

Торговая инфраструктура была запущена и готова к работе, но существовала одна серьезная проблема: рынки электроэнергии, на которых планировалось вести торговлю, все еще находились в процессе формирования. И здесь был один важный факт: торговое подразделение Koch представляло только одну сторону рынка. С другой стороны находились органы государственного управления и политическая деятельность, которая создавала сам этот рынок. Трейдеры Koch и другие либертарианцы часто говорили о рынках как о биологических системах, которые жили, росли и развивались сами по себе, если правительство оставляло их в покое. На деле же рынок — это система обмена, всегда организованная по определенным правилам, а правила эти почти всегда определяются правительством.

Это, безусловно, касалось и новых рынков электроэнергии, на которых Koch планировала вести торговые операции. Этот новый рынок шаг за шагом складывался в Соединенных Штатах в 1990-х. Один штат за другим менял правила энергетического бизнеса в ходе процесса, который называется дерегулированием, но все было намного сложнее, чем просто отмена правил. Меры по дерегулированию были на деле скорее мерами по «ререгулированию», политическим движением, чьей задачей было изменение правил в пользу независимых продавцов и отказ от регулируемой государством системы коммунального хозяйства, появившейся в эпоху «Нового курса». Лишь годы спустя стало очевидным, насколько важную роль сыграла в этих процессах Koch Industries.

Пока Дэррелл Энтрих помогал обустраивать торговый отдел внутри Koch, с другой стороны Koch Industries активно участвовала в создании рынков, на которых предстояло торговать. Koch была уникальным образом подготовлена к реализации такой двусторонней стратегии.

Способность компании влиять на политические решения резко выросла с начала 1990-х гг., когда Сенат США расследовал дело Koch. В течение следующих десять лет Koch расширяла свое политическое лобби, увеличивала политические пожертвования и финансировала деятельность либертарианских экспертно-аналитических центров. Возможно, наиболее важным было то, что Koch Industries стала ключевым спонсором малоизвестной национальной политической сети под названием «Американский правовой совет по торговле» (ALEC), который продвигал инициативы по дерегулированию торговли электроэнергией в стране. ALEC пропагандировал эти политические меры в законодательных органах штатов.

Там процесс принятия политических решений часто игнорировался национальными СМИ, и повлиять на него было относительно просто.

Экономические выгоды от такого подхода были огромными, но и давались высокой ценой. Особенно дорого они обошлись в Калифорнии, где дерегулирование электроэнергетики привело к экономической катастрофе в масштабах штата.

Дэррелла Энтриха в итоге поглотила эта катастрофа [452]. Годы спустя его стали допрашивать федеральные следователи, обвиняя в организации незаконных торговых операций Koch на рынке. Это было удивительно для тех, кто работал с Энтрихом каждый день. Он казался честным во всем. Окончил техасский университет A&M в 1992 г. и воплощал собой трудовую этику Среднего Запада, которую так ценили в Koch. Он был известен как консервативный семьянин, парень, который мог за компанию выйти в свет, но не стал бы торчать в баре до закрытия. Он был спокоен, сдержан и имел аналитический ум квалифицированного экономиста. Год он проработал в аудиторской фирме Ernst

& Young, а затем Koch наняла его в свой отдел торговых операций для помощи трейдерам и позже перевела на более высокую должность.

Чтобы понять, что пошло не так, важно понимать политические процессы дерегулирования энергетических рынков Калифорнии, на которые сильно повлияла Koch.

Гигантский штат породил золотую лихорадку среди трейдеров электроэнергии, и последовавшее за этим бедствие стало микромоделью политической экономии Америки 2000-х. Политический процесс установления правил, хотя и был открыт для общественности, в целом ей игнорировался и направлялся лоббистами и группами влияния, такими как ALEC. В возникшей в итоге умопомрачительно сложной системе участвовало и вело манипуляции небольшое число трейдеров, которые лучше других понимали правила игры. Когда рухнуло основание, эти трейдеры и широкая общественность обвиняли власти штата Калифорния, а те изо всех сил старались исправить ситуацию вливанием денег налогоплательщиков и антикризисными мерами. Все уроки 2000-х можно было извлечь из ситуации в Калифорнии еще в начале десятилетия, но их проигнорировали.

Единственным, кто не игнорировал эти уроки, разрушившие его карьеру, был чиновник, которому позже приписывали создание плана дерегулирования энергетики в Калифорнии. Как ни странно, он был либеральным демократом и к тому же кинопродюсером. Его звали Стивен Пис, и он работал в столице штата, Сакраменто.

Знаменательно, что катастрофа началась в Сакраменто [453]. Одна из причин хаоса заключается в том, что почти никто не обратил внимания на происходящее в Сакраменто.

Внимание всего мира было обращено на другие части Калифорнии: Голливуд, мировую столицу развлечений, и Кремниевую долину, мировую технологическую столицу.

Сакраменто, напротив, был столицей исключительно штата Калифорния. Хотя перебои в подаче электроэнергии и экономический кризис конца 2000-х привлекли внимание всего мира, мало кто интересовался тем, как в 1996 г. штат расформировывал и перестраивал свою электроэнергетику.

Это не значит, что Стивен Пис не пытался [454] привлечь внимание. Он прикладывал все усилия, чтобы собрать большую аудиторию, и обладал врожденным талантом шоумена. Он был высоким, стройным и похожим на актера Джека Николсона, с широким лбом и густыми четко очерченными бровями, которые делали лицо выразительнее. Оба его родителя были школьными учителями, и Пис говорил, что девиз его семьи: «Лучше быть умной задницей, чем недоумком», — мудрость, которую он вспоминал на общественных слушаниях. Когда же он не соглашался с чьим-то мнением, то сразу называл этого человека «счастливым куском конского дерьма».

Пис был назначен ответственным за меры по дерегулированию, потому что был главой энергетического комитета Сената штата [455]. Как демократ со скептическим отношением к свободному рынку, он не был похож на сторонника дерегулирования. Но импульс к дерегулированию калифорнийских рынков невозможно было сдержать, и Пис решил, что может направить эти меры во благо. В Сакраменто он был известен как законодатель, который получал удовольствие от решения сложных задач.

Стив Пис обладал даром рассказчика. Как и многие из тех, кто вырос в Южной Калифорнии, еще в ранние годы он влюбился в киноиндустрию. Когда ему было 20 с хвостиком, Пис и двое его школьных приятелей придумали идею веселого комедийного фильма под названием «Нападение помидоров-убийц!». Пис стал продюсером фильма, соавтором сценария и актером. Ему было всего 25 в 1978 г., когда фильм вышел на экраны. Картина стала культовой сенсацией и сделала Писа довольно состоятельным человеком. Успех «Помидоров-убийц» озадачивал почти всех. В фильме не было даже большого количества помидоров-убийц. Но все в нем — от плоских шуток до неестественной игры актеров — было до боли низкобюджетным. Многим это могло понравиться лишь потому, что было настолько плохо.

Лишь спустя годы стало очевидным, что «Нападение помидоров-убийц!» оказалось пророческим [456] в важных отношениях. Фильм запечатлел дух эпохи и тот тип политической борьбы, которая в итоге разрушила политическую карьеру Писа. По сути, это фильм о некомпетентности правительства и разложении институтов.

Помидоры фигурируют лишь в нескольких эпизодах, нападая на калифорнийцев, наслаждающихся благами жизни американского среднего класса. Важнее то, что помидоры были созданы некомпетентными правительственными учеными, которые работают на сверхсекретном испытательном участке Министерства сельского хозяйства США и случайно вывели смертоносный сорт овощей[37].

Помидоры убивают мирных жителей и нападают на города по всей стране. Но президент просто сидит за своим столом и подписывает чистые листы бумаги. Сенат проводит слушания, но ничего не делает. Армия посылает солдат, и они заканчивают тем, что сидят в кабинетах, спорят и смотрят на карты на стене, пока страна рушится штат за штатом («Вот и Арканзасу конец!» — заявляет один из солдат). Единственным эффективным институтом в фильме оказывается PR-индустрия, которая бомбардирует американцев идеей о том, что нападение помидоров — это благо.

Пис исполнил в фильме одну из главных ролей — психически неадекватного военного, который, похоже, не понимает, что Вторая мировая война закончилась. Большую часть времени он бегает, таская за собой по земле развернутый парашют. Если Пис и был циником в отношении к американской политике, то все же не безнадежным. Его отчим был сильно связан с деятельностью местных демократов, и Писа заинтересовали политические процессы. Он устроился на работу в законодательное ведомство и смог близко изучить процессы законотворчества. В 29 лет он решил, что будет баллотироваться на кресло в Законодательном собрании штата Калифорния. Он получил это место и в течение следующего десятилетия завоевал доверие своих коллегзаконодателей. Одна из главных вещей, которую, пожалуй, все знали о Стиве Писе, — то, что он снялся в фильме о томатах. Из-за этого возникал соблазн не воспринимать его всерьез. Но коллеги вскоре обнаружили, что у Писа был реальный интерес и талант к решению самых сложных вопросов. Существовали крупные области государственной политики, куда даже самые матерые законодатели не осмеливались ступать, области, которые были настолько скучными, сложными и малоизвестными общественности, что обещали целиком занять собой все время работы на государственной службе. Регулирование сферы коммунальных услуг было одной из таких областей. Одной фразы «регулирование сферы коммунального хозяйства» было достаточно, чтобы заставить гражданина переключиться на другой канал или перейти к следующей статье в газете. Это был один из забавных фактов жизни Америки: лишь немногие вопросы касались жизни людей более глубоко, чем снабжение электроэнергией, и лишь немного вызывали меньший интерес.

По какой-то причине Стив Пис глубоко заинтересовался этой темой. Он изучил проблему сверху и донизу, изнутри и снаружи. В коридоре капитолия штата его можно было немедленно втянуть в жаркий многочасовой разговор об энергоснабжающих компаниях Калифорнии и структуре регулирования. Благодаря этим знаниям и интересу к теме Пис стал получать больше задач и обязанностей. Он выиграл гонку, чтобы стать сенатором штата, а стал ведущим авторитетом в области электроэнергетики и коммунальных услуг.

Вот почему в 1996 г. Стив Пис стал во главе деятельности штата по расформированию электроэнергетической отрасли и замене ее на что-то новое.

В течение нескольких месяцев 1996 г. он руководил изнурительным процессом, который достоин названия «марш смерти Писа», по подготовке законопроекта, который был толстым, как телефонный справочник, и создавал новый рынок по торговле мегаватт-часами.

Когда Пис проводил открытые слушания по этому вопросу, то замечал, что число посетителей открытых политических дебатов ничтожно [457]. А на слушаниях вскрывалась длинная и сложная история, которая отражала изменчивую природу экономики США. В конце XIX в. и начале XX в., в эпоху «невмешательства» в экономику, электроэнергетика Калифорнии была мечтой сторонников свободного рынка. Компании открывали предприятия там, где хотели, и строили большие электростанции и линии для передачи электроэнергии. Они взимали рыночную цену за электричество. Но это вызывало проблемы.

Электроэнергетические компании, как правило, были монополиями — на самом деле в одном конкретном регионе была возможность работать только для одной крупной компании, а строительство электростанций и сетей стоило дорого. Монополии взимали непомерные цены благодаря своей власти, потому что могли это делать. Они также отказывались вести линии электропередач в сельские и прочие районы, где не видели перспектив получения прибыли.

Электричество — и, следовательно, сама современная жизнь — было своего рода предметом роскоши. Оно не было общедоступным. Люди хотели, чтобы роскошь стала доступной, и правительство удовлетворило их пожелания.

Так появилась модель, которая преобладала в эпоху консенсуса «Нового курса»: электроснабжающие предприятия оставались монополиями в частном владении, но их деятельность жестко регулировалась и контролировалась правительством. Были созданы агентства, такие как Комиссия по вопросам коммунального обслуживания штата Калифорния, чтобы следить за тем, что коммунальщики не завышают цены для клиентов и предлагают надежное обслуживание.

Эта система работала так хорошо, что все забыли о ее существовании. Цены оставались разумными, а общественные комиссии работали в фоновом режиме для того, чтобы их обеспечивать. Электричество проникло практически в каждый уголок американской жизни и стала чем-то вроде основного права человека.

Затем пришла эпоха волатильности 1970-х. Цены на электричество росли вместе с ценами на нефть в эпоху эмбарго ОПЕК. Чиновники, которые курировали электроэнергетический бизнес, не знали, как эффективно реагировать. Казалось, у них все никак не получается решить этот вопрос; цены росли, а сфера коммунальных услуг из года в год топталась на месте без четкого направления. Чиновники спорили. Какая цена является «разумной»? Когда повышение цены «оправданно»?

Доверие общества к системе уменьшилось. В то же время принятие экологических законов затруднило строительство новых электростанций. Американское общество считало исключительно важной жизнь без дыма с соседней угольной электростанции и ранних смертей от респираторных заболеваний, в то время как твои дети страдают астмой. Это замедлило строительство новых объектов. В Калифорнии время от времени возникал реальный дефицит электроэнергии, несмотря даже на то, что регулирующим органам удалось сократить ее потребление, поощряя энергосбережение.

Это стимулировало усилия по дерегулированию отрасли в 1990-х гг. Идея состояла в том, чтобы заменить подлежащие жесткому регулированию монополии конкурентными рынками, где люди могут свободно покупать и продавать электроэнергию. Сила «невидимой руки» должна была делать электричество дешевле с каждым днем и давать стимулы для повышения эффективности и увеличения производства.

Опять же, эту смертельно скучную историю в те времена никто не хотел слушать [458][38]. Когда Стив Пис начал проводить открытые слушания летом 1996 г., они практически не привлекли внимания средств массовой информации. И хотя позже, когда катастрофа разразилась, национальные СМИ активно освещали эти события, во время разработки законопроекта по дерегулированию, повидимому, внимание медиа сводилось к нулю.

Это не означало, что зал заседаний был пуст в теплые летние вечера, когда Пис и его коллеги собирались для обсуждения мегаватт-часов и разумных цен. На самом деле помещение часто бывало переполнено. Места были заняты теми людьми, которым платили высокие суммы за наблюдение за процессом: юристами, лоббистами и консультантами, которые представляли крупные коммунальные, газовые и трейдинговые компании, такие как Koch Industries и ее коллега по сфере энергетики из Техаса, группа Enron.

Лоббисты в дорогой одежде, которые занимали места в зале слушаний Писа, были лишь наиболее заметными участниками гораздо более масштабной деятельности по политическому влиянию. Пис начал лучше понимать это, когда его пригласили сделать доклад о дерегулировании на отраслевом мероприятии. Приглашение поступило от странной и малоизвестной организации под названием «Американский правовой совет по торговле» (ALEC). Он был удивлен, как и любой другой демократ, которому предстояло выступать перед этой группой.

ALEC была вышестоящим объединением, которое координировало усилия членов законодательного собрания штатов от партии консерваторов по всей стране [459].

Миссия ALEC и ее устройство были свежей инновацией.

Законодательные органы штатов обычно считались задворками политики. ALEC вмешалась в эту ситуацию и стала предоставлять перегруженным работой и получающим недостаточную оплату законодателям штата столь необходимые им ресурсы. Это новшество выросло из необходимости в 1973 г., когда в Вашингтоне доминировала либеральная политика. Основатель ALEC, религиозный консервативный активист по имени Пол Уайрич, считал, что гораздо эффективнее будет продвигать политические идеи на уровне штатов. Он оказался прав.

В то время, когда Пис приехал, чтобы выступить перед группой, ALEC являлась ярым приверженцем идей дерегулирования электроэнергетики [460], хотя бизнессообщество в этом вопросе разделилось. Причина поддержки ALEC была проста: ее политические позиции фактически покупались предлагавшими максимальную цену корпоративными членами группы, такими, как Koch Industries и Enron. Эта ситуация сложилась потому, что в первые годы существования ALEC добивалась лишь незначительного успеха, имея мало ресурсов и слабый список участников. Затем руководству ALEC пришла в голову новая идея: найти корпоративных спонсоров. Эта идея хорошо зарекомендовала себя у консерваторов из сферы бизнеса, которые считали, что правительственные учреждения должны действовать подобно частным фирмам, продвигая идеи с наиболее высокой рыночной стоимостью.

ALEC предложила корпорациям возможность стать членами организации, платящими взносы. За несколько лет в ней сложилась структура «плати и играй». Корпорации, платящие взносы, не просто определяли то, какие политические идеи будут продвигаться; на самом деле они были соавторами законопроектов, которые члены законодательного собрания ALEC брали на вооружение и пытались утвердить.

ALEC создала ряд «целевых рабочих групп», которые занимались вопросами, представляющими интерес для корпоративных членов. Целевые группы возглавляла команда, состоящая из представителей корпораций и законодателей штата. Это партнерство, по-видимому, уникальное в американской истории, давало компаниям беспрецедентный шанс участвовать в разработке государственной политики.

К ALEC присоединились такие известные компании, как Procter & Gamble и Coors Brewing. Но одним из самых активных участников была Koch Industries. Koch почти всегда отправляла своего представителя на заседания рабочей группы ALEC, вспоминает Бонни Сью Купер, которая в 1997 г. являлась председателем ALEC. Лоббист от Koch по имени Майк Морган входил в совет директоров ALEC вместе с Купер. В конце 1990-х, когда у ALEC были финансовые затруднения, политическая сеть Koch предоставила группе ссуду в $500 000 для поддержки работы[39].

Koch Industries приобрела репутацию важного лидера ALEC, потому что особенно охотно выделяла средства на политические кампании законодателей. В то время польза от инвестиций была относительно высокой, когда речь шла о финансировании законодателя от штата в его или ее предвыборной гонке. Даже несколько тысяч долларов могли изменить ход событий.

В 1990-х гг. Koch Industries и Enron были ключевыми участниками целевой рабочей группы ALEC [461], которая выступала за идею дерегулирования электроэнергетики в стране. Их причины для этого были очевидны: дерегулирование открыло бы огромные новые рынки, на которые компании были готовы выйти, но сначала было не ясно, выиграют ли они в этом деле. Члены ALEC из коммунальной сферы выступали против плана дерегулирования. Дерегулирование разрушило бы существующую модель коммунального хозяйства, заставляя компании покупать электроэнергию у продавцов, а не производить ее на собственных заводах.

Koch и Enron выиграли битву отчасти потому, что могли делать премиальные членские взносы в ALEC. Ставки коммунальщиков на законотворческом аукционе ALEC были перебиты. «Это ситуация, когда вы покупаете место за столом и получаете возможность голосовать и управлять политикой, — говорил позже разгневанный лоббист от коммунальщиков по имени Тим Кичлайн изданию Austin American-Statesman. — У нас недостаточно голосов… Если они собираются делать то, что нам нравится, наши голоса им не нужны; а если то, что нам не нравится, мы не можем их остановить».

После того как Koch и Enron выиграли битву, ALEC разработала «типовые законопроекты» для проведения дерегулирования электроэнергетики. В таких штатах, как Миссисипи и Южная Каролина, типовые проекты ALEC внедрялись почти буквально. В Калифорнии наряду со Стивом Писом реализовать законодательные меры помогал сенатор штата от республиканцев и член ALEC Джим Бралт. Совсем неочевидно, что дерегулирование вообще состоялось бы без нажима со стороны групп, подобных ALEC. Широкая общественность, конечно, не настаивала на нем: люди не выходили на улицы с плакатами и транспарантами, требующими открыть торговлю электроэнергией. Даже при самом благоприятном развитии событий выгоды от дерегулирования для потребителей казались минимальными. Потребители должны выбирать поставщика электроэнергии только для того, чтобы сэкономить несколько долларов или даже несколько центов из счетов за электроэнергию.

Несмотря на руководство законотворческим процессом по дерегулированию, Пис относился к нему неоднозначно [462]. Он скептически воспринимал идеи сторонников свободного рынка. Знал, что создание рынка в долгосрочной перспективе может оказаться эффективным, но возникнет и высокая ценовая волатильность. Рынок не заботится о том, сможет ли обычная семья в Сан-Диего позволить себе платить за электричество или нужны ли потребителям предсказуемые цены на электроэнергию из месяца в месяц. Лоббисты из промышленности и торговые группы, похоже, не в полной мере учитывали это. Но Пис видел, что пути назад нет.

«Я понял, что все это было в движении и назревало много лет», — сказал Пис.

Пис и Бралт приняли законопроект в августе 1998 г.

[463] Закон носил радикальный характер. Он мгновенно разделял крупные коммунальные компании штата на части.

Коммунальным предприятиям доставалась почетная роль посредников, покупающих энергию на открытом рынке у торговцев, таких как Koch и Enron, а затем продающих потребителям коммунальных услуг. Коммунальные предприятия должны были продать свои электростанции внешним компаниям, многие из которых находились в Техасе, а те начнут управлять станциями как независимыми компаниями. Коммунальные предприятия также лишались своих линий электропередач, которые изымались у них и превращались в нечто похожее на железные дороги или трубопроводы. Кто угодно мог теперь запланировать передачу энергии через линии электропередач, они становились общедоступным энергетическим транспортом.

Другими словами, мир торговли электроэнергией начинал уподобляться сфере торговли природным газом, которая так обогатила команду Брендена О’Нила.

Потребовалось два года, чтобы закон вступил в силу в полном объеме. Но к 2000 г. рынки открылись, и золотая лихорадка началась. Koch Industries оказалась одной из немногих компаний, способных воспользоваться новыми возможностями.

Koch Industries с нуля создала собственную информационную сеть [464] для помощи новой группе трейдеров, которые покупали и продавали электроны.

Трейдеры в отделе электроэнергетики анализировали новый рынок [465] с помощью разработанного внутри компании инструмента под названием «Расчетная модель для электроэнергетики Запада» (West Power Clearing Model).

Он использовал программное обеспечение, которое объединяло и генерировало огромные объемы данных для определения спроса и предложения на электроэнергию в таких местах, как Калифорния. Модель учитывала, насколько велики запасы электроэнергии в ключевых узлах Южной Калифорнии, «пустынном Юго-Западе» и Северной Калифорнии. Она также учитывала стоимость передачи электроэнергии по линиям электропередач и различия в ценах на электроэнергию в разных местах. Это помогло трейдерам начать «базовые игры», подобные тем, что происходили на нефтяных рынках, пользуясь изменениями цен на раздробленном рынке. Модель также учитывала публикуемую информацию о предстоящих отключениях электростанций, ожидаемых ценах на газ и ожидаемом спросе на энергию.

Дэррелл Энтрих помогал руководить небольшой командой трейдеров, которые стали использовать расчетную модель [466] после открытия рынков Калифорнии. Одним из лучших трейдеров в его команде была молодая женщина по имени Мелисса Беккет, выпускница Университета Форт-Хейс штата Канзас. Она была девушкой из провинции, с характерным для них трудолюбием. В отделе торговых операций преобладали молодые белые мужчины, но Беккет удалось занять достойное место среди них. Она завоевала уважение благодаря проницательности в работе и производила впечатление человека без лишних причуд, носила короткую стрижку до плеч и не привлекающую внимания одежду вроде белых блузок с темными брюками. Она рано приходила на работу и не отрывалась от телефона, общаясь с брокерами, другими трейдерами и коммунальными компаниями, чтобы выяснить актуальную цену на электроэнергию. Во время пребывания в Koch Беккет успела поработать в отделе торговли нефтью, поэтому умела ориентироваться в огромных потоках данных, которые Koch использовала в торговых операциях. Беккет использовала эти данные для расчета предельной стоимости электроэнергии. Потом она могла сравнивать ее с ценами на рынке и приступать к работе, пытаясь переиграть всех, кто продавал электроэнергию.

Вычисление стоимости электроэнергии было только частью уравнения. Трейдерам Koch также надо было понимать правовые особенности калифорнийского рынка из законопроекта, принятого Стивеном Писом.

Законопроект создавал новый рынок, на котором трейдеры Koch могли покупать и продавать мегаватт-часы [467], — рынок, называемый Калифорнийской энергетической биржей. По сути, это был оптовый рынок, на котором коммунальные предприятия покупали электроэнергию, тысячи мегаватт-часов за один раз, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов.

У такой системы обмена был недостаток, который позже привел к бедствию. Цены на энергетической бирже могли колебаться по законам рынка. Но стоимость, по которой коммунальные предприятия могли продавать электроэнергию, купленную на бирже, своим клиентам, были заморожены. Коммунальные компании настаивали на том, чтобы заморозить тарифы потребителей на высоком уровне, чтобы компенсировать 20 или $30 млрд, потраченных на модернизацию электростанций до того, как новый закон заставил их эти электростанции продать. Штат согласился заморозить тарифы на электроэнергию на уровне, более высоком, чем оптовая отпускная цена, таким образом для коммунальных предприятий гарантировалась комфортная норма прибыли в течение первых нескольких лет после дерегулирования.

Когда позже разразился кризис, торговые компании, такие как Enron, которые на самом деле нарушали законодательство, во всем стали обвинять эту заморозку тарифов и называли ее «ограничением цены», используя как доказательство того, что штат Калифорния создал рынок с искажениями, которые просто просили, чтобы ими воспользовались. На деле же замораживание тарифов было вовсе не ограничением максимальной цены, а установлением минимального предела — гарантией того, что цены будут достаточно высокими для того, чтобы коммунальные предприятия смогли возместить понесенные ими расходы. Похоже, в 1998 г. почти никто не верил, что оптовые цены на электроэнергию в эпоху дерегулирования могут в действительности повыситься. Законодательство не содержало положений, которые размораживали бы тарифы для потребителей и позволяли им расти, если бы выросли оптовые цены.

В калифорнийских законах был еще один важный момент, который позже вызвал проблемы. Речь шла о системе резервного энергоснабжения, созданной для того, чтобы коммунальные компании не остались без электричества, если бы даже никто не продавал мегаватты на бирже электроэнергии. Чтобы обеспечить надежность системы, власти штата Калифорния создали новое некоммерческое учреждение под названием «Независимый системный оператор штата Калифорния», которое располагалось недалеко от Сакраменто. Это агентство было похоже на диспетчерский пункт управления воздушным движением: в нем работали инженеры и операторы, которые следили за тем, чтобы электричество поступало вовремя и в нужном объеме. Независимый системный оператор, или ISO, начинал работать только после завершения торгов на открытой Бирже электроэнергии.

Биржа электроэнергии была «рынком на сутки вперед», это означало, что коммунальные предприятия покупали там электроэнергию, которую планировали использовать на следующий день. После того как торги на бирже завершались, контролеры из ISO заботились о том, чтобы на следующее утро снабжение было достаточным. Если в энергоснабжении в ближайшие дни возникали нарушения, операторы ISO могли купить поставки электроэнергии на случай внештатной ситуации, необходимые для поддержания энергоснабжения. Также операторы обладали особым полномочием, на которое в 1998 г. никто не обратил особого внимания: они могли закупать электроэнергию в последнюю минуту, по высокой цене, чтобы поддержать энергоснабжение, если казалось, что возникнет дефицит электроэнергии. Это было мерой страховки, к которой планировалось прибегать редко. Рынок был создан таким образом, чтобы Независимый системный оператор редко осуществлял закупки электроэнергии.

Стив Пис, в свою очередь, полагал, что Независимый системный оператор будет покупать лишь крошечные доли электроэнергии на резервных рынках. Как оказалось, более высокие цены на рынках резервного энергоснабжения для ISO оказались слишком сильным соблазном, который новые трейдеры в Enron и Koch не могли игнорировать.

Когда Мелисса Беккет начинала рабочий день [468] в отделе торговых операций Koch, она покупала и продавала контракты на поставки электроэнергии так же, как другие трейдеры Koch покупали и продавали фьючерсы на сырую нефть. Но на этот раз ее клиентами были крупные коммунальные предприятия в Калифорнии, которые были лишены своих электростанций и вынуждены покупать мегаватты на открытом рынке. Беккет и ее команда трейдеров были одним из самых важных игроков нового рынка Калифорнии.

Рабочее место Мелиссы выглядело вполне заурядно. Оно было похоже на место телемаркетера. Трейдеры сидели бок о бок на своих местах, говорили в черные микрофоны, проверяли свои мониторы, время от времени поглядывая на большой телевизионный экран, подвешенный к потолку, который ежеминутно сообщал короткие новости. Их столы были завалены кучами бумаг и папок с документами, уставлены пустыми кофейными чашками и коробками с салфетками Kleenex поверх папок.

В свое обычное утро Беккет звонила трейдерам, брокерам и клиентам к западу от Скалистых гор. Она приветствовала их по имени — «Как дела, Билли?» — и начинала торговаться о стоимости мегаватт-часа. Ее голос звучал непринужденно, но Беккет вела торги, исходя из информации, аналитических данных и прогнозов на основе разработанной в Koch Расчетной модели для электроэнергетики Запада.

В первые годы существования новые рынки электроэнергии Калифорнии работали спокойно. Цены были относительно низкими, как и рассчитывали местные законодатели, такие как Стив Пис, и рынок был относительно стабильным. Большая часть электроэнергии покупалась и продавалась на энергетической бирже на сутки вперед, и очень небольшое количество торговалось на почасовом рынке резервного энергоснабжения, где цены были намного выше.

Но затем, в первые дни января 2000 г., расчетная модель для электроэнергетики Запада стала выдавать весьма странные цифры [469]. Казалось, в Калифорнии наметился дефицит в поставках электроэнергии. Штат не строил ни одной новой электростанции в течение десятилетия, а спрос неуклонно рос. Запасы воды в водохранилищах стали низкими после сухого года с небольшим количеством осадков. Жаркое лето, казалось, уже приближалось. Спрос был высоким, а предложение ограниченным, это означало, что цены скоро вырастут. По сути, это была та же картина, которую Бренден О’Нил увидел в отделе природного газа.

Ожидался скачок цен на газ и электроэнергию, которые были тесно связаны.

Но здесь возникала одна проблема. На Бирже электроэнергии Калифорнии, рынке на сутки вперед, действовало ценовое ограничение. Это создавало потенциальное искажение рынка: реальная цена электроэнергии могла стать выше максимально допустимой, и тогда производители стали бы торговать в убыток.

Похоже, на этом рынке происходили действия в ответ на ограничение цен: казалось, что некоторые коммунальные компании намеренно сокращают объем поставок электроэнергии на рынок на сутки вперед, чтобы попытаться обойти ограничения тарифов. Трейдеры считали, что дерегулирование новой системы Калифорнии было несовершенным из-за ценовых ограничений, а также, похоже, считали, что политическое руководство штата слишком глупо, чтобы признать этот факт или что-то изменить. Трейдерам не нравилась идея соблюдать ценовые ограничения, когда силы рынка диктовали иное.

Мысли трейдеров Enron были зафиксированы на записях телефонных звонков [470], которые впоследствии стали доступны следователям, включая такие перлы, как:

«Бабушка Милли, чувак… теперь она хочет вернуть свои чертовы деньги за всю энергию, которую ты ей в счет записал… жмется из-за долбаных 250 долларов за мегаваттчаc».

Таким образом, трейдерам предстояло выяснить, как заставить рынок работать [471], несмотря на сооруженную с грехом пополам энергосистему Калифорнии. Весной 2000 г. эти трейдеры стремились добиться одного: они хотели «дождаться повышения», как выразилась Беккет. Они заботились о своих мегаваттах и продавали их по ценам, превышающим установленные государством ограничения для Биржи электроэнергии Калифорнии. Единственным способом продать мегаватт-часы по более высокой цене было продать их на небольшом рынке резервного энергоснабжения в тот день, когда требовалось электричество, — рынке ISO. Но Koch так делать запрещалось, только компании, которые владели электростанциями и могли гарантировать поставки электроэнергии в определенный момент времени, могли торговать на рынке ISO. Koch нужно было найти способ попасть на рынки почасовых поставок, независимо от того, что говорилось в правилах. Или, как позже сказал Дэррелл Энтрих, когда его допрашивали федеральные следователи:

«Таким образом, мы пришли к выводу, что с большей вероятностью получим прибыль в нашем положении, если у нас будет возможность занимать длинные позиции на рынке электроэнергии, работающем в режиме реального времени».

Энтрих обнаружил дорогу на более дорогой рынок ISO почти случайно. Он встречался с торговым представителем компании — оператора электростанций по имени Том Несмит, который предложил Энтриху новую идею.

Называлась она «парковка». Она позволяла Koch получать в Калифорнии желаемые прибыли. Позже федеральные регуляторы установили, что такая торговая техника была противозаконной.

Энтрих не искал новую торговую технику специально, когда впервые встретился с Томом Несмитом [472]. Искал он только информацию. В сети по сбору информации Koch Energy Trading не хватало одного критически важного элемента. Koch Industries не владела электростанциями, поэтому у нее не было доступа к того рода инсайдерской информации, которая делала ее отделы торговли энергоресурсами такими успешными. Энтрих искал эту информацию и пытался получить ее, организовав обмен информацией с коммунальными компаниями, которые владели электростанциями.

Энтрих установил контакт с одной из таких компаний за пределами Калифорнии — Public Service Company of New Mexico, или PNM, как большинство людей ее называли.

Компании принадлежала электростанция в Аризоне, которая продавала электроэнергию в Калифорнию. Это означало, что PNM имела возможность вести торговлю на таком желанном для Koch рынке ISO. Энтрих хотел заключить с PNM сделку, согласно которой трейдеры Koch получат доступ к внутренней информации PNM, такой как информация о сбоях в работе электростанций, внутренние прогнозы погоды и другие данные, которые могли бы дать Koch преимущество в реагировании на рыночные изменения. В свою очередь, PNM среди прочего предлагался доступ к торговой аналитике Koch, ее секретным внутренним прогнозам погоды и прогнозам для рынков природного газа.

Энтрих и его команда разработали проект соглашения о консультационных услугах [473] с PNM, в котором речь шла о сотрудничестве в обмене информацией, и представил его Тому Несмиту. Торговый представитель был заинтересован в такой сделке. Но он сам хотел предложить Koch специальную возможность — стратегию «парковки», которую Koch могла реализовать в партнерстве с PNM. Эта стратегия была, очевидно, придумана трейдерами Enron и впоследствии признана незаконной.

Трейдеры Enron предположительно изобрели метод «парковки» в конце 1990-х. Чтобы осуществить «парковочную» операцию, трейдер из Koch или Enron продавал электроэнергию со станции в Калифорнии покупателю за пределами штата, например PNM в Аризоне.

Эта продажа производилась на рынке «на сутки вперед», где цена ограничивалась. Но продажа была фиктивной. На следующий день, когда предполагалось, что электроэнергия будет доставлена из Калифорнии в PNM, коммунальное предприятие внезапно продавало такое же количество энергии из Аризоны в Калифорнию на более дорогом почасовом рынке ISO. Обе продажи были организованы так, чтобы компенсировать друг друга: 100 мегаватт из штата в PNM и 100 мегаватт в штат от PNM.

Вот почему схема была мошеннической: электричество так и не передавалось туда и обратно, как указывалось в документах на бумаге. Вместо этого электроэнергия, произведенная в начальной точке в Калифорнии, продавалась клиенту в Калифорнии на следующий день, даже не покидая пределы штата. Эта бумажная игра PNM и Koch создавала видимость того, что Koch передает электричество из Калифорнии в Аризону, а затем снова в Калифорнию. В действительности энергия просто перемещалась из точки А в точку Б внутри Калифорнии.

Причина, по которой это было так важно, заключалась в том, что по сложным правилам калифорнийской системы электроэнергию из Аризоны разрешалось продавать на дорогом рынке ISO, а из Калифорнии — нет [474].

Как только PNM научилась «парковать» электроэнергию, она начала предлагать услуги торговым компаниям [475]. Один из трейдеров не решался заключать такой договор, потому что опасался, что его могут и правда заставить поставлять электричество из одного штата в другой. Но Несмит успокоил этого трейдера, сказав: «[L], к счастью, руку на рычаге управления в данном случае держите вы». Впоследствии федеральные эксперты истолковали это замечание как доказательство того, что PNM всегда считала, что операции по «парковке» были не более чем бумажной уловкой.

Несмит понимал, что такая компания, как Koch, могла бы получать огромные прибыли за счет объемов «парковки». Соответственно, PNM брала высокую плату за услугу: согласно соглашению, Koch платила авансовый взнос в размере $345 600 за участие в стратегии «парковки».

Также Koch дополнительно доплачивала по $1 за каждый мегаватт-час, поставляемый в ходе «парковочных» сделок.

Двадцать восьмого февраля 2000 г. [476] Koch Energy Trading подписала с PNM контракт на «парковку» электроэнергии в течение последующих месяцев. По сути, сделка позволяла PNM получать плату за свой статус коммунальной компании за пределами штата, а Koch платила за возможность войти на дорогой внутрисуточный рынок в Калифорнии.

Соглашение с PNM позволило трейдерам Koch начать осуществлять «парковки» в июле. Но они начались намного раньше. Цены на электроэнергию в мае резко выросли, отчасти благодаря сокращению предложения, которое Koch предсказала с помощью своих моделей спроса и предложения. Когда цены подскочили, «парковка» позволила Koch воспользоваться ситуацией. «Я в восторге от перспектив работы [477] в следующие несколько недель, а также от возможностей, которые парковка открывает нам этим летом», — писал Энтрих.

Двадцать второго мая 2000 г. Koch Industries выполнила одну из своих первых «парковочных» операций [478]. В тот понедельник Koch продала 950 мегаватт-часов электроэнергии на Калифорнийской энергетической бирже.

Цена на рынке на сутки вперед была высокой: Koch платила

$108,99 за мегаватт-час — средняя цена в этом месяце была примерно в четыре раза выше, чем год назад. Необычная волна жары резко повысила стоимость электроэнергии, поскольку предприятия и жители стали включать кондиционеры.

В штате возник дефицит электроэнергии, и Независимый системный оператор [479] объявил о чрезвычайной ситуации второго уровня, поскольку резервы составили ниже 5 %. Это означало, что агентство могло начать производить отключения электроэнергии, если спрос останется высоким, а его сотрудники отчаянно пытались найти резервные источники питания для сохранения энергоподачи.

Система «парковок» Koch позволила компании воспользоваться этим отчаянием [480]. В тот же день, когда она продавала электричество на Бирже электроэнергии, трейдеры Koch «припарковали» 650 мегаватт электроэнергии в Public Service Company of New Mexico.

Согласно утверждениям федеральных следователей, это означало, что Koch информировала штат Калифорния о том, что планирует экспортировать 650 мегаватт в PNM на следующий день, хотя и не собиралась этого делать.

Заявление об экспорте было, по сути, фиктивным: Koch знала, что, когда придет время передачи электроэнергии, компания PNM сообщит штату, что посылает в него столько же энергии. Эта бумажная игра пускала трейдеров Koch на резервный рынок, который в противном случае был недоступен для таких трейдеров, как Koch.

Из 650 мегаватт-часов, которые Koch «припарковала» в PNM [481], Koch удалось продать 50 мегаватт-часов непосредственно Независимому системному оператору по цене $336,40 за мегаватт-час. Затем она продала 450 мегаватт-часов на Бирже электроэнергии по цене $539,95.

Еще 125 мегаватт-часов «припаркованной» электроэнергии Koch продала одной коммунальной компании по $625.

Остаток продали Enron за $320.

Сделка принесла прибыль в $315 788. Позже следователи скажут, что подобные сделки дорого обходились штату.

«Паркуя» электроэнергию, энерготрейдеры отводили ее с рынка электроэнергии на сутки вперед и заставляли Независимого системного оператора платить непомерно высокие цены за электроэнергию, цены, которые дальше передавались энергосбытовым компаниям.

Обход системы порождал катастрофические, физически ощутимые эффекты [482]. В здании правительства округа Ориндж отключили электричество, из-за чего сотрудникам пришлось уходить домой раньше. В долине Санта-Кларита, к северу от Лос-Анджелеса, школьный округ платил экстремально высокие цены, включая штраф до $10 000 в час, чтобы продолжать занятия. 14 июня трейдеры Koch совершили еще одну чрезвычайно прибыльную и сложную «парковочную» операцию [483], которая принесла $874 523 прибыли.

15 июня Дэррелл Энтрих общался по электронной почте со старым приятелем, Брайаном Арриага [484], который раньше работал в отделе трейдинга Koch. Арриага перешел на другую работу, но друзья в течение дня обменивались шутками.

Арриага написал Энтриху в два часа дня, комментируя необыкновенно жаркую погоду в Калифорнии, которая взвинтила цены на электроэнергию до рекордно высокого уровня.

«Не слишком ли рано летом для ветров Санта-Аны [sic][40]? — писал Арриага. — Надеюсь, ребята, у вас высокие прибыли!»

Энтрих, по-видимому, в тот день был занят и ответил только в 17:19, когда биржи давно закрылись.

«Я даже описывать не возьмусь, насколько хорошо идут дела, — писал он. — Мы занимаемся “парковками” в PNM, и за последние две недели заработали более двух миллионов. Йе!»

14 и 15 июня температура во многих частях Калифорнии превысила 100 °F [485]. В Сан-Франциско было 103 °F, в Сан-Хосе — 109 °F[41]. Кондиционеры разом включили в миллионах домов и офисов по всему штату. Высокие нагрузки обваливали линии электропередач и истощали электростанции. Цены взлетели до небес.

На электронных картах и экранах во всю стену, расположенных в просторной комнате управления Независимого системного оператора в Калифорнии, недалеко от Сакраменто, мигали лампочки [486]. Трейдеры смотрели на электронные таблицы на мониторах своих компьютеров и в отчаянии звонили от брокера к брокеру, пытаясь договориться о поставках электричества для поддержания энергоснабжения. У них была серьезная причина для такого отчаяния: устройство современной магистральной сети требовало, чтобы спрос удовлетворялся абсолютно все время. Если подача электричества прекращалась, даже на несколько минут, это могло вызвать цепочку каскадных неконтролируемых отключений, которые оставляли миллионы людей без электричества.

К полудню 14 июня стало ясно, что ISO может не хватить [487] ресурсов электроэнергии. Резервы электроэнергии упали ниже 7 %, поэтому штат объявил первую фазу чрезвычайной ситуации, давая полномочия на отключения электроэнергии. В 13:22 дня энергосбытовая компания Сан-Франциско Pacific Gas and Electric начала поочередно отключать электричество в кварталах с 35 000 клиентов, оставляя их без света на период от 60 до 90 минут, а затем обесточивая следующий квартал. Свет погас в мини-пивоварне на Хейт-стрит. Люди, которые работали удаленно из дома, садились в машины и ехали со своими «Пауэрбуками» в кофейни в соседних городах, где свет еще был.

Худшее было впереди.

В течение осени энерготрейдеры продолжали действовать в обход системы, используя непостижимо сложные схемы [488] для отвода мегаватт-часов с энергетического рынка на сутки вперед и возврата на почасовые балансирующие рынки ISO. По мере приближения зимы им стали помогать внешние события, словно невидимые враждебные силы вторглись на территорию штата, чтобы нести разрушения. В

Южной Калифорнии произошел разрыв газопровода, нарушились основные топливные поставки. На побережье обрушился шторм и забил клапаны впуска на атомной электростанции морскими водорослями, что привело к отключению установки и выпадению всех ее мегаваттов мощности.

Это создало деструктивную петлю обратной связи: каждый раз, когда цены на электроэнергию возрастали, это давало трейдерам новый повод для рыночных манипуляций и приводило к дальнейшему росту цен. К тому времени, как снова наступил январь, штат оказался в характерной для лета ситуации высокого спроса, ограниченного предложения и чрезмерно высоких цен.

Нарушения на рынке нанесли урон трем крупным коммунальным предприятиям штата. Штат ранее заставил их продать собственные электростанции, поэтому у них не оставалось иного выбора, кроме покупки всей энергии на оптовых рынках. Ограничения тарифов запрещали коммунальным предприятиям перекладывать свои более высокие расходы на плечи потребителей. Заморозка тарифов производилась для гарантии минимально допустимого уровня цен, но теперь, когда цены на оптовом рынке взлетели до небес, они стали неожиданно выполнять функцию ценового потолка. Никто не ожидал такого развития событий. Убытки двух из трех крупных коммунальных предприятий, PG&E в Сан-Франциско и Southern California Edison Co в Лос-Анджелесе, приближались к $10 млрд. У энергосбытовых предприятий просто не оставалось возможности продолжать поставки электроэнергии клиентам по такой низкой стоимости без объявления банкротства.

Стив Пис оказался в сложном положении: он больше всех знал [489] о проблемах рынков Калифорнии, но мало что или совсем ничего не мог с этим сделать. Поскольку он больше не входил в Комиссию по энергетике сената штата, он не имел возможности вмешаться.

Но даже если бы и имел, сенат мало что мог сделать. Ему оставалось просто наблюдать за тем, как законодатели штата и регулирующие органы в сфере электроэнергетики борются за сохранение системы на плаву. Сцена должна была показаться ему знакомой. Чем-то это напоминало эпизод примерно из середины «Нападения помидоровубийц!», когда армия США старается уничтожить хищные помидоры. Камера перемещается по центру командования армией, где царит хаос. Бумаги разбросаны повсюду; солдаты работают за импровизированными столами и кричат друг на друга. Они ссорятся, дерутся и бессильны против томатов.

Подобный фатализм воцарился в кабинетах ISO [490] возле Сакраменто. Трейдеры были словно в трансе, расхаживая по кабинетам с дешевыми пластиковыми кофейными стаканчиками, в то время как на настенной карте энергомагистралей штата мигали огоньки. Трейдеры не могли ничего поделать: они не устанавливали цены, а должны были платить по той стоимости, которую им назначали, чтобы избежать отключений электричества.

Только тогда, когда у ISO стали вымогать деньги, Стив Пис смог увидеть одну из самых больших допущенных им ошибок при обсуждении законопроекта дерегулирования в Калифорнии. В течение всех долгих часов дебатов и переговоров законодатели не уделили достаточно внимания одной крайне важной проблеме: проблеме рыночной власти.

Рыночная власть компаний была понятием, которая направляла деятельность законодателей, создававших «Новый курс» и подразумевала возможность компаний устанавливать более высокие цены, даже когда законы спроса и предложения их не оправдывали. Монополии обладали рыночной властью. Рыночной властью обладали коммунальные компании. Теперь рыночной властью обладали трейдеры Koch и Enron. В свое время законодатели не учли особую черту торговли электричеством. В отличие от других товаров, таких как кукуруза и масло, электричество нельзя было хранить. Оно должно передаваться и использоваться в режиме реального времени по мере его производства. Это делало электроэнергетику особенно восприимчивой к рыночной власти. Энергосеть должна быть искусно организована так, чтобы спрос и предложение почти идеально совпадали: если по проводам не пробежит достаточное для удовлетворения спроса количество электронов, в системе может возникнуть перекос напряжения и произойдут отключения электроэнергии. Другими словами, для надежной работы системы требовалось удовлетворять спрос в режиме реального времени: покупка энергии с точностью до мегаватта, необходимого для удовлетворения спроса, была необходимостью, а не роскошью. Рынок вплоть до последнего мегаватт-часа был рынком продавца, и искушенный продавец мог запрашивать баснословные цены.

Единственной организацией, уполномоченной корректировать злоупотребления, связанные с рыночной властью, были власти штата. И это то, что заставило власти Калифорнии в конце концов вмешаться в кризис электроэнергетики. Когда это произошло, губернаторреспубликанец Пит Уилсон, который в 1990-х выступал за дерегулирование, покинул свой пост. Его сменил демократ по имени Грей Дейвис. Дейвис и законодательное собрание штата должны были устранить беспорядок, порожденный дерегулированием. Грей Дейвис был популярным, пусть и несколько слабым, губернатором [491]. Он был профессиональным политиком, за которого проголосовало 58 % избирателей. Дерегулирование электроэнергетики не было его специальностью, но через несколько месяцев его пребывания на посту стало ясно, что заниматься он будет именно им.

12 января 2001 г. начинались длинные выходные [492]. Это были также последние три дня перед тем, как энергосистема штата должна была обрушиться. Крупным коммунальным предприятиям предстояло выплачивать серьезные долговые обязательства через неделю после Дня Мартина Лютера Кинга, и было очевидно, что средств у них нет. Последствия дефолта для крупных коммунальных предприятий было трудно предсказать, но почти наверняка они были катастрофическими. Вынужденные веерные отключения могли привести к обесточиванию больниц, аэропортов, торговых центров и жилых домов.

Грей Дейвис создал оперативный пункт в здании правительства и работал там все выходные. Он установил прямую спутниковую связь между Калифорнией и офисом Федеральной комиссии по регулированию в области энергетики в Вашингтоне. Законодатели штата Калифорния были готовы к работе в выходные, чтобы составить законопроект по чрезвычайной ситуации, который Дейвис сможет подписать, когда рынки откроются во вторник утром.

Дейвис быстро обнаружил, что энерготрейдеры не хотят идти на компромисс. Рыночные цены не подлежали обсуждению [493]. Они планировали получать свои деньги.

Торговая фирма из Техаса под названием Dynergy ясно дала понять, что скорее переживет банкротство одной из крупнейших коммунальных компаний штата, Southern California Edison, чем простит коммунальному предприятию его долг. Штату нужно было подготовить законопроект по выходу из кризиса, учитывающий условия Dynergy. «Если у нас не будет этого законопроекта в ближайшие два дня, все начнет рушиться, — заявлял в интервью Los Angeles Times президент Dynergy Стивен Бергстрем. — Когда и если они… не выполнят обязательств к четвергу, это вынудит нас обанкротить их, и я уверен, мы будем не одни».

Федеральная комиссия по регулированию в области энергетики также отказывалась идти на компромисс [494] в важных вопросах. Агентство переживало переходный период от администрации Клинтона к администрации Бушамладшего и не было расположено к участию в деле. Это оставило Дейвису и законодательному собранию штата только один вариант. Штат будет использовать свой кредитный рейтинг и финансовые средства, чтобы вмешаться в ситуацию и удержать поврежденную рыночную систему на плаву. Законодатели нашли разумный способ этого добиться: они могли использовать относительно малоизвестное агентство для покупки электроэнергии и передачи коммунальным предприятиям.

В выходные Дейвис и его команда часами вели переговоры о том, какую цену будет платить штат за электроэнергию. Дейвис пытался договориться о скидке. Он хотел платить 5,5 центов за киловатт-час в течение трех лет.

Энерготрейдеры и их отраслевая группа заявили, что хотят минимум 8,5 центов за киловатт-час в течение трех лет. У

Дейвиса не было рычагов давления, и трейдеры это знали.

Переговоры продолжались весь понедельник, а затем во вторник. Спор шел в основном о том, какую сумму должен платить штат. Речь явно шла о миллиардах. Во второй половине дня вторника законодательное собрание штата обсуждало законопроект по выходу из чрезвычайной ситуации в том же зале, где Стивен Пис занимался составлением изначального плана по дерегулированию за несколько лет до этого и почти никто не потрудился посетить многочасовые слушания. Теперь ситуация стала достаточно катастрофической, чтобы привлечь внимание национальной прессы. К концу вечера вторника законодатели стали в общих чертах понимать, как в итоге будет выглядеть законодательство по чрезвычайной ситуации. Лидеры законодательного собрания штата стали приходить к единогласию. Они разработали план по спасению от банкротства до того, как сфера коммунальных услуг погибла.

Примерно в это же время водитель грузовика по имени Майк Бауэрс съехал на своей фуре с автострады [495] на боковые улицы Сакраменто. У него была справка о психическом заболевании и длинная криминальная история.

По причинам, которые так и не стали до конца понятны, Бауэрс разогнал свою фуру до 70 миль в час и направил в стену здания законодательного собрания. Грузовик влетел в здание, как ракета. Когда кабина врезалась в стену из белого камня, топливные баки взорвались, и огненный шар прокатился по фасаду здания. Только чудом Бауэрс оказался единственным, кто погиб в тот вечер.

На следующее утро, когда почерневший фасад капитолия штата продолжал тлеть, Грей Дейвис объявил о введении режима чрезвычайной ситуации. В тот момент он просто констатировал очевидное. Среди копоти и следов страшной аварии законодателям удалось утвердить план спасения.

Весной 2001 г. в сюжетах, касающихся энергетического кризиса, наметилась линия [496], которая в итоге стала общепринятым представлением. Это были сюжеты о глупости и некомпетентности законодателей. Такие повествования подкреплялись планом выхода из кризиса Грея Дейвиса. Штат был обязан покупать электроэнергию для коммунальных предприятий, но не имел права исправить ставшие причиной кризиса функциональные нарушения рынка. Оптовые цены продолжали расти.

Энерготрейдеры продолжали получать прибыли, а штат открыл свою казну, чтобы платить за электроэнергию. В период с января по июнь штат закупил около 30,8 млн мегаватт-часов по ценам, которые диктовал рынок.

Стоимость, заплаченная налогоплательщиками, составила около $9 млрд.

И даже при этом энергосеть оставалась нестабильной.

Коммунальные службы продолжали веерные отключения электричества, обесточивали кварталы и торговые районы и выключали светофоры. Налогоплательщики активно субсидировали «электрическую сеть третьего мира». План дерегулирования разрабатывали власти штата, поэтому многие граждане обвиняли их. Политики недостаточно внимательно прислушивались к словам евангелистов свободного рынка из Enron. Теперь сложно устроенная мышеловка уничтожала сама себя.

Эти утверждения приводили к неверным выводам [497].

Самым большим заблуждением было то, что штат провел дерегулирование оптового рынка электроэнергии, одновременно установив «ценовые ограничения» тарифов на электроэнергию для потребителей. Это казалось нелепо разработанной системой и якобы попахивало потворством избирателям — в данном случае потребителям электроэнергии, — которые хотели все получать бесплатно.

Это также помогало объяснить, почему крупные коммунальные компании обанкротились из-за высоких расходов. Разумеется, это сами коммунальные предприятия выступали за заморозку тарифов и рассчитывали при этом на то, что замороженные тарифы принесут им огромные прибыли в течение нескольких лет. В Сан-Диего замораживание тарифов было отменено, но это мало что изменило, разве что непомерно высокие суммы приходилось теперь платить широким слоям населения.

Другое заблуждение заключалось в том, что причиной высоких цен стала сложность законодательства о дерегулировании. В новостях упоминалось, что существует рынок торговли электроэнергией на сутки вперед и рынок ISO и существуют ограничения цен и различные правила для импорта и экспорта электроэнергии. Это делало правила работы системы похожими на тарелку спагетти, в результате рынок искажался и высокие цены были почти неизбежны. На самом деле именно продавцы и производители электроэнергии пытались обмануть систему, используя сложные правила для того, чтобы скрыть свои действия.

Наконец, велись немногочисленные дискуссии о том, что федеральные регуляторы имеют полномочия для борьбы с кризисом, но не пользуются ими. Законодательство Калифорнии в области дерегулирования обязывало Федеральную комиссию по регулированию в области энергетики контролировать любые манипуляции на рынке, но именно FERC решила не наказывать продавцов и производителей в конце 2000 г., когда обнаружилось, что цены неоправданно завышены. FERC отказывалась вмешиваться несколько месяцев, в течение которых кризис усугубился.

Была и часть, которая в этих историях полностью отсутствовала. Ни в одном сюжете или заголовке СМИ, связанном с энергетическим кризисом в Калифорнии, не фигурировало название Koch Industries. Это не было случайностью.

20 ноября 2000 г. Koch Industries получила возможность расширить свою стратегию «парковки» в Калифорнии [498].

PNM предложила Koch новый контракт на «парковки» электроэнергии летом 2001-го, когда ожидались высокие цены. Предложение очевидно было заманчивым.

На контракте стояла подпись PNM, но Koch его не подписала. Koch отошла [499] от схемы «парковок» как раз в тот момент, когда эти стратегии выглядели, пожалуй, наиболее многообещающе.

Другие фирмы расширяли масштабы своих рыночных игр, так как электричество становилось дороже [500]. Но Koch, похоже, их сокращала. Кажется, что Koch стала руководствоваться чувством меры и долгосрочными перспективами, которых не учитывали конкуренты.

Например, Enron активно практиковала торговые манипуляции — не только «парковки», но и открыто манипулятивные сделки с такими названиями, как «Толстяк» или «Звезда смерти», отчасти для того, чтобы достичь целевых квартальных показателей прибыли для всей компании. У Koch Industries такого интереса не было.

Когда-то в 1968 г. замерщик Фил Дюбоз [501] начал работать в Koch Industries и попал в компанию, процветавшую за счет «зон неопределенности». Но действия в обход закона привлекли внимание ФБР и Сената США, и Чарльз Кох извлек из этого урок. Его команда трейдеров перестала агрессивно вторгаться в правовые зоны неопределенности. Им это было не нужно. Пользуясь своей внутренней информацией, Koch получала достаточно преимуществ для торговли на темных, слабо регулируемых рынках деривативов. Попадание в ловушку рыночных манипуляций на рынке только отвлекало внимание.

Так, несомненно, происходило в Калифорнии. Пусть FERC оставалась в стороне, но многие политики жаловались на манипулирование рынками. Нетрудно было представить, что в будущем начнется больше расследований, возможно, даже пройдет пара слушаний в Сенате США.

Приоритеты Koch зимой 2000 г. были показательны [502]. Команда трейдеров PNM настойчиво пыталась убедить Дэррела Энтриха и его команду «парковать» у них больше электроэнергии. Но Koch хотела совершенно другого — ей от PNM просто нужна была информация.

Дэррелл Энтрих и его команда поменялись ролями с PNM.

Между играми в гольф и обедами Энтрих пытался убедить PNM в том, что настоящая золотая жила лежит в обмене инсайдерской информацией об отключениях, передачах энергии и прогнозах погоды. В итоге Koch победила. PNM подписала соглашение об обмене информацией в конце января 2001 г. Эта стратегия помогла Koch избежать внимания, которое вскоре привлекла Enron, ставшая всеобщим символом рыночных манипуляций, когда они были раскрыты. Koch участвовала в манипуляциях в гораздо меньших масштабах, но тем не менее участвовала.

Практически никто не знал о роли Koch в этом кризисе, поскольку она стремилась сохранить анонимность.

Калифорнийский кризис завершился в апреле [503] после вмешательства FERC. 26 апреля FERC издала распоряжение, касавшееся одного вопроса, — «рыночной власти», или возможности энерготрейдеров манипулировать рынками. Для почасового рынка ISO был установлен четкий предел цен.

FERC также распорядилась выплачивать компенсации потребителям, если обнаружится, что цены были искусственно завышены, пересмотрев свое решение в ноябре. Всем производителям электроэнергии в калифорнийской энергосистеме предписывалось поставлять электричество на балансирующий рынок, если оно у них есть, вместо того чтобы экспортировать или удерживать вне рынка. В июне FERC издала дополнительное постановление, которое ужесточало карательные меры. Это значительно расширило пул сделок, которые попадали под ценовые ограничения, включая «двусторонние» сделки, которые происходили за пределами рынка ISO (свопы «один на один», которые были похожи на деривативные контракты).

После выхода этих указов кризис стал ослабевать.

Сначала рыночные цены снижались постепенно, а затем резко упали в июне, даже когда в штате настали теплые летние месяцы. Те условия, которые трейдеры называли причиной кризиса, не изменились. Не было построено новых электростанций, не наблюдалось значительного изменения спроса на электроэнергию или изменений погоды. Но кризис закончился. Цены снова упали.

Enron объявила о банкротстве в декабре 2001 г. [504]

Koch, Shell Oil Company и другие трейдеры, которые также участвовали в рыночных манипуляциях, отвечали на обвинения в суде. Борьба затянулась на годы. Появились тысячи страниц документов и свидетельских показаний в суде, пока компании и регулирующие органы вели спор изза сложных и загадочных маневров, таких как «парковки» электроэнергии.

Koch утверждала, что не виновна в манипуляциях.

Компания верно заметила, что ее обвиняют в гораздо меньших манипуляциях, чем многих ее конкурентов. В ходе одного судебного разбирательства было установлено, что Koch незаконно вывела за пределы штата 175 мегаваттчасов электроэнергии летом 2000 г. Shell, напротив, незаконно экспортировала 1657 мегаватт-часов. Несмотря на то что объемы «парковок» Koch были небольшими, имелись неопровержимые доказательства того, что компания манипулировала рынком, основанные на внутренних документах Koch. В 2014 г. группа уполномоченных представителей FERC постановила, что «парковочные» сделки Koch, хотя и были подтверждены, но настолько малы в сравнении с конкурентами, что FERC не способна доказать, что ее поведение следует «схеме», чем избавила Koch от более суровых наказаний, наложенных на Shell и другие компании. Koch урегулировала вопрос с обвинениями в манипуляциях в конце 2015 г., выплатив штату Калифорния $4,1 млн. Koch Energy Trading была позже продана компании Merrill Lynch. Дэррелл Энтрих продолжал работать в отделении торговых операций в Хьюстоне после того, как Merrill Lynch перекупила компанию.

В Калифорнии цинизм по отношению к властям штата стал почти постоянной позицией электората. Губернатор Грей Дейвис стал его первой жертвой. В 2003 г. он был отстранен от должности после того, как петиция по штату вынудила провести выборы, на которых голосующие могли отстранять от должности должностное лицо. Он проиграл внеочередные выборы человеку без опыта в государственном управлении — кинозвезде Арнольду Шварценеггеру.

Политическая жизнь Стива Писа также закончилась кризисом [505]. Его навсегда запомнили как сотворца катастрофы. Пис точно определил проблему по мере усугубления ситуации. Во времена кризиса у него появилась странная привычка подходить к трибуне в здании законодательного собрания штата и просто говорить:

«FERC. Enron». Это был жест отчаяния; он пытался сказать, что в системе совершают манипуляции трейдеры, чему способствует слабое регулирование. В конечном счете он стал выглядеть невменяемым. Его заявления были подтверждены фактами, но только спустя годы после случившегося. К тому времени он жил уже в Сан-Диего. Он стал генеральным директором компании Killer Tomatoes Entertainment, которая владела франшизой на фильмы, основанные на самом первом (включая «Возвращение томатов-убийц!» и «Томаты-убийцы едят Францию!»).

После того как рынки электроэнергии в Калифорнии успокоились, бизнес уже никогда так не перегревался [506].

Мелисса Беккет в итоге перешла в другой отдел и занялась рынками удобрений. Но это не означало, что прибыли перестали поступать от трейдеров Koch в Хьюстоне. Когда один рынок остывал, несколько других начали нагреваться.

В течение следующего десятилетия Koch торговала деривативами на жилищную ипотеку, размер процентной ставки и другими экзотическими финансовыми инструментами. Koch даже открыла специальное подразделение, которое торговало акциями публичных компаний, покупая и продавая миллионы акций разных фирм и разрабатывая алгоритмы получения максимальной стоимости.

Как бы то ни было, отделы торговых операций были намного важнее для бизнеса Koch, чем обычные центры создания прибыли. Доход от торговли ценными бумагами был важен. Но, как и прежде, источником силы отдела торговых операций была информация. Отделы поглощали гигантские массивы данных из разных сфер американской экономики и применяли свои превосходные знания в торговле. Такие наборы данных и аналитической информации использовались по всей корпорации. Отделы торговых операций стали источником не только денег, но и информации о рынке. Трейдеры напоминали разведчиков рынка, выявляя места, куда Koch могла сделать инвестиции.

Чарльз Кох перенял техники, изученные на нематериальных рынках, и применял их к «реальных» отраслям, которые так хорошо знал. Он регулярно говорил не о трейдинге, но о мышлении трейдера. Мир был полон активов и возможностей для покупки и продажи.

Первоклассный доступ к информации позволял Koch делать первоклассные приобретения. Огромные суммы денег, которые Koch зарабатывала на операциях, направлялись на покупку и продажу активов в реальном мире.

В 2003 г. началась волна приобретений.

Глава 14

Торгуя физическим миром

(2002–2005)

В начале 1970-х, когда Чарльз Кох приобрел нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде, склонность Koch Industries к покупке и продаже других компаний все еще была редкой для американских корпораций. Koch была исключением из правил, необычной фирмой в семейном управлении, готовой тратить огромные суммы денег на приобретение других фирм и превращение их в частные компании. Однако к 2003 г. остальная часть американских корпораций последовала примеру Koch. Росло количество так называемых частных инвестиционных фирм, которые исследовали американскую экономику, выискивая компании для покупки и перевода в частное управление.

Для мира частного капитала американское бизнессообщество было игровой доской [507], финансовым рынком, на котором компании можно покупать и продавать, как нефтяные фьючерсы. Сделки с частным акционерным капиталом стали характерной чертой экономической жизни США в 2000-х. В первые годы столетия были заключены сделки с участием частного капитала объемом в $91 млрд [508]. Объем сделок вырос до $133 млрд в 2003 г. и до $197 млрд в 2004. Тысячи компаний переходили в частное управление. Десятки новых частных фондов прямых инвестиций возникли в Нью-Йорке, Чикаго и Сан-Франциско. Некоторые из этих закрытых акционерных компаний управлялись именитыми финансовыми фирмами вроде Lehman Brothers и Barclays Capital. Другие были малоизвестными стартапами с такими названиями, как Oaktree Capital Management. По до конца не ясным причинам одна из самых известных частных инвестиционных компаний, Cerberus Capital Management, назвала себя в честь мифического трехголового пса Цербера, охранявшего врата ада.

Koch Industries, чье название было малоизвестно, активно включилась в охоту [509], напрямую конкурируя с крупнейшими фирмами Уолл-стрит. Koch имела преимущество перед конкурентами. У нее были большие суммы денег и только два акционера, и она была готова заключать сделки, которые другие компании пугали. Всего за несколько лет Koch Industries осуществила несколько крупнейших сделок с участием частного капитала в Америке, совершив приобретения на сумму около $30 млрд.

Чарльз Кох ясно давал понять своей команде, что они работают во имя единственной цели: максимизировать прибыль от инвестиций Koch в долгосрочной перспективе.

Компания не стремилась к быстрому получению дохода.

Преимуществом Koch было терпение Чарльза Коха, позволявшее искать сделки, которых другие инвесторы могли избегать, потому что срок их окупаемости растягивался не на один год. Чарльз Кох закрепил «трейдерское мышление» компании институционально, сформировав новый секретный отдел, расположенный на третьем этаже Башни, возле его кабинета. Эта группа не уступала ни одной частной инвестиционной фирме страны.

Называлась она Советом по корпоративному развитию.

Чарльз Кох был членом Совета по корпоративному развитию [510] и руководил им. Вместе с ним работала небольшая группа топ-менеджеров. Этот небольшой отдел руководил серией приобретений в период с 2002 по 2006 г., которые основательно изменили Koch Industries, а также увеличили ее размеры вдвое. В 2001 г. годовой объем продаж Koch составлял около $40,7 млрд. К 2006 г. они составили $90 млрд.

Совет по корпоративному развитию был, по сути, реинкарнацией группы развития, которую возглавлял Брэд Холл в конце 1990-х. В 2002 г. Холла на посту главы группы сменил Рон Вопел, который до этого был президентом подразделения углеводородов, Koch Hydrocarbon. Но Вопел работал не один. В своей новой версии Совет по корпоративному развитию находился под строгим контролем высших руководителей компании. В совет входили Джо Меллер, президент Koch Industries, и Стивен Филмейер, недавно назначенный финансовым директором Koch. Сэм Солимэн, предыдущий финансовый директор, который теперь руководил крупными торговыми операциями Koch в Хьюстонском отделении, также входил в состав совета. Последним членом совета был Джон Питтенгер, выпускник MBA в Гарвардском университете, еще в 1990-х гг. помогавший управлять стратегиями создания дополнительной стоимости Koch.

Встречи совета были неформальными. Он не собирался каждый месяц в конференц-зале Koch на заседания с ведением протоколов, как официальный совет директоров.

Время от времени члены совета по развитию встречались в небольшом конференц-зале на третьем этаже, рядом с кабинетом Чарльза Коха, а некоторые участники присоединялись к заседаниям по громкой связи. Расписание было импровизированным и реагировало на условия рынка.

Встречи были чувствительны к фактору времени; совет часто рассматривал сделки по приобретению, которые были предметом интенсивных конкурентных торгов. Времени для соблюдения формальностей и расписания не оставалось.

К 2002 г. совет имел доступ к многочисленным потокам сверхценной информации, которая поступала изо всех подразделений компании. Совет располагался в центре «черного ящика» Koch. Чарльз Кох, например, был в курсе подробных новостей изо всех основных подразделений Koch Industries, потому что руководители подразделений ежеквартально приезжали в Уичито, чтобы отчитываться о результатах работы. На этих встречах у него была возможность расспросить их на любую интересную для него тему. Совет также мог обращаться к обширным массивам данных и аналитики, которые каждую минуту генерировались в операционных залах компании в Хьюстоне.

Совет по развитию опирался и на другие важные источники информации. Он выполнял функции центрального ядра, лучи от которого шли к небольшим группам развития в составе различных подразделений Koch.

Например, такие подразделения, как Koch Minerals и Flint Hills Resources, имели группы развития, анализировавшие потенциальные сделки в своих отраслях на базовом уровне.

Они передавали важную информацию и предлагали идеи Совету по корпоративному развитию.

Когда сотрудники одной из групп развития Koch находили потенциальное приобретение, которое было достаточно крупным, их приглашали в Совет по развитию, чтобы рассказать о нем. Это не было приятным делом. Все знали, что существует значительная асимметрия между тем, что известно совету по развитию и кому-либо еще в компании. Честолюбивый сотрудник Koch, считавший, что у него есть хорошая идея, никогда не знал, как ее воспримет совет.

И если выступление перед советом вселяло страх в бизнес-лидеров Koch, то Стива Пакебуша оно пугало вдвойне [511]. Он был 38-летним маркетологом и вырос на ферме в Канзасе. Учился в Канзасском университете и начал работу в Koch Industries сразу после его окончания в 1987 г. Кроме Koch, нигде больше не работал. В 2003 г.

Пакебуш был маркетологом небольшого подразделения Koch по производству удобрений под названием Koch Nitrogen.

Если бы все бизнес-подразделения Koch Industries входили в профессиональную спортивную лигу, то команда Koch Nitrogen оказалась на последнем месте. Подразделение было небольшим, терпело убытки и сокращало производство на своем основном заводе по производству удобрений в Луизиане, где уже уволило около половины персонала.

Koch Nitrogen продало свою сеть аммиакопроводов и, казалось, было подразделением-нянькой, чья основная функция заключалась в том, чтобы присматривать за горсткой активов, оставшихся после легендарного краха Koch Agriculture в 1999 г. Если инициативный сотрудник в Koch Industries собирался сделать себе имя, он старался держаться подальше от Koch Nitrogen.

Но в 2003 г. Стив Пакебуш и его команда из Koch Nitrogen договорились о встрече [512] с Чарльзом Кохом и топ-менеджерами в Совете по корпоративному развитию.

Они планировали убедить Чарльза Коха выделить им сотни миллионов долларов на покупку группы убыточных заводов по производству удобрений.

Как оказалось, это стало одной из первых сделок, рассмотренных Koch в рамках нового режима приобретений. Это также был тест, определяющий, насколько успешно Koch может применять свое мышление трейдера к физическому миру.

Представители Koch Nitrogen вошли в зал заседаний в Уичито и заняли места [513]. В состав команды входили Стив Пакебуш и его начальник Джефф Уокер. Они подготовили свой кейс, и теперь настало время представить его непосредственно Чарльзу Коху.

На таких встречах Чарльз Кох сидел и выслушивал презентации, как статуя. Он позволял докладчикам говорить, почти не перебивая. Когда приходило время задавать вопросы, почти всегда говорил тихо и без эмоций.

Он искал слабые места, пытался прижать к стене руководителей, которые переоценили перспективы сделки, или, наоборот, тех, кто был слишком робким, чтобы осознать положительные эффекты от принятия большего риска.

Инвестиционное предложение Пакебуша могло показаться мишенью для критики. Впервые идея появилась около 2000 г., после роста цен на природный газ. Этот всплеск волатильности выявил значительную слабость у многих производителей удобрений с высокими издержками производства. Природный газ был базовым сырьем для производства азотных удобрений, на его долю приходилось около 80 % их себестоимости. Одним из заводов по производству удобрений, пострадавшим в результате скачка цен на газ, было предприятие Koch в Луизиане. На деле все предприятия по производству удобрений в США оказались слабыми особями мирового стада. Скважины природного газа в Соединенных Штатах были относительно немногочисленны и непродуктивны. Другие страны, имеющие более обильные запасы газа, могли производить удобрения намного дешевле. Импортированные удобрения имели, казалось, постоянное преимущество.

Пакебуш и его коллеги отреагировали на кризис так, как реагировали в Koch: вместо того чтобы паниковать, они начали подробно изучать ситуацию. Во время исследования рынков удобрений команда Пакебуша убедилась в том, что завод Koch в Луизиане хронически обречен на неудачи. Но это не означало, что все заводы по производству удобрений были такими. Его команда верила, что спад временный, а потом рынок стабилизируется. Когда это произойдет, выживет маленькая группа победителей. Этих победителей будет поддерживать сильный местный спрос на их продукцию. Современные американские фермеры были очень похожи на современных автомобилистов: они стали полностью зависимыми от минерального топлива. Без азотных удобрений производство продуктов питания в США сократилось бы существенно, может быть, на 40 %.

Падение спроса на азотные удобрения до нуля или около того в обозримом будущем не представлялось вероятным.

Пакебуш и его коллеги начали выяснять, как может выглядеть индустрия удобрений после апокалипсиса. Они полагали, что после того, как половина производств в США будет закрыта, оставшиеся заводы окажутся в лучшем конкурентном положении. Команда Koch Nitrogen считала разумным приобретение любых американских заводов по производству удобрений, которые выставляются на торги, но только по восстановительной стоимости, то есть платя сумму, которая требуется для восстановления завода, если бы он был разрушен. Другими словами, было бы разумным покупать заводы по стоимости их физического оборудования и немного выше. При такой цене заводы могли оставаться в бизнесе годами, даже если были не особенно успешны.

Команде Koch Nitrogen надо было выяснить, какие заводы стоит приобрести. Их выбор был неожиданным: один из крупнейших производителей удобрений в Соединенных Штатах и мощный центр современного сельского хозяйства, гигантский кооператив, принадлежащий фермерам в Канзас-Сити под названием Farmland Industries.

Koch Industries тщательно изучала деятельность компании Farmland Industries как минимум с 1990-х гг. [514] Это было вполне естественным для Koch: Farmland Industries была крупным конкурентом на рынках удобрений, зерна и других. Koch не просто хотела успешно конкурировать с Farmland Industries, она хотела понимать Farmland Industries лучше, чем та понимала сама себя. Koch собрала небольшую команду, которая исследовала бизнес Farmland.

Команда изучила все общедоступные данные о конкуренте, а затем проанализировала их, чтобы выяснить, что происходит внутри гигантского кооператива. Koch использовала эти данные, чтобы установить структуру расходов Farmland, размер прибыли и характер денежных потоков.

Koch не потребовалось много времени, чтобы понять то, что было хорошо известно руководству Farmland: продажи азотных удобрений имели первоочередное значение в бизнес-модели компании в 1995 г. Koch также обнаружила недостаток бизнес-модели Farmland. Farmland была кооперативом, а это означало, что она принадлежит тысячам членов, которые продают свою продукцию через фирму. Это была уникальная форма капитализма, существовавшая на Среднем Западе, которая сочетала коллективный контроль и промышленные масштабы. Таким образом, Farmland была противоположностью Koch Industries, которой прочно владели Чарльз и Дэвид Кохи.

Farmland принадлежала тысячам семей фермеров и владельцев малого бизнеса, которые делили между собой годовой доход Farmland и имели право голоса в отношении деятельности компании. Но это также было помехой для компании: на управленческие решения влияли ее совладельцы, которые учитывали факторы, выходящие за рамки простого возврата инвестиций.

По выражению президента Koch Agriculture Дина Уотсона, «это был социализм». А трейдеры Koch считали, что социализм всегда обречен на неудачу.

Farmland действительно оказалась в кризисе [515]. А заводы компании по производству удобрений стали его катализатором. В 1990-е эти заводы были чрезвычайно прибыльными, генерируя просто потоки денег. Владельцы Farmland использовали эти средства для расширения, купив заводы по переработке свинины, элеваторы и даже нефтеперерабатывающий завод. Свободный приток денежных средств с заводов азотных удобрений помог финансировать эти покупки. Это было возможно, потому что природный газ стоил дешево. К концу 1990-х гг.

Farmland была одним из крупнейших покупателей природного газа в Соединенных Штатах; она покупала все сырье, которое могла, чтобы питать свою машину по производству денег. При этом Farmland стала энергетической компанией, даже не осознавая этого. Она пустила глубокие корни в сырьевом бизнесе на восходящую фазу экономического цикла, не задумываясь о том, как может выглядеть жизнь во время неизбежной нисходящей фазы.

Когда наступил крах, он уничтожил прибыли подразделения азотных удобрений Farmland. Прекратился приток средств во все остальные подразделения.

Кооперативная машина начала работать с перебоями.

Farmland не могла платить по долговым обязательствам, и они росли, поскольку кредиторы требовали погашения. В 2002 г. Farmland пыталась привлечь как можно больше капитала, распродавая свой бизнес. Банкротство казалось неизбежным.

Пакебуш и его коллеги изучили сеть заводов Farmland по производству удобрений и обнаружили то, чего никто больше не замечал [516]. Farmland владела группой заводов, зигзагом разбросанных по Кукурузному поясу, немного напоминая ковш Большой Медведицы, повернутый набок.

Длинная рукоять ковша начиналась в Форт Додже, в Айове, и шла вниз по одним из самых плодородных пахотных угодий земного шара, через город Беатрис в Небраске, где располагался крупный азотный завод, а затем изгибалась к Додж-Сити в Канзасе. На краю ковша Медведицы стояла жемчужина Farmland — крупнейший завод по производству удобрений в Иниде, штат Оклахома.

У заводов Farmland было важное преимущество: они располагались рядом с потребителями — фермерами.

Благодаря этому они выигрывали в транспортных издержках. Если бы заводы закрылись, возник бы существенный дефицит удобрений. Было просто невозможно импортировать весь объем удобрений, в которых нуждались фермеры Среднего Запада.

Заводы Farmland чем-то напоминали нефтеперерабатывающий завод Koch в Пайн Бенде. Они занимали эксклюзивную территорию, что давало им преимущество перед конкурентами. Спрос сохранялся, а новые конкуренты не могли открыть производство поблизости.

И, возможно, самое главное, никто на рынке не видел этого достоинства Farmland. Когда Farmland выставила заводы на продажу, ими мало кто заинтересовался. Были две крупные публичные компании по производству удобрений, которые казались естественными кандидатами на покупку. Назывались они Agrium и CF Industries. Но эти компании также затронул кризис на рынке природного газа, и, похоже, они больше были озабочены своими квартальными потерями и краткосрочным будущим производства удобрений. Таким компаниям приходилось ежеквартально давать объяснения инвесторам и фокусироваться на убытках, которые могут возникнуть в текущем и следующем году.

Команда Koch Nitrogen представила свое предложение Чарльзу Коху и совету по развитию. Команда предлагала Koch потратить около $270 млн на группу заводов по производству удобрений, которые могли производить около 1,8 млн метротонн удобрений в год, как раз в тот период, когда эти заводы представляли в высшей степени ужасающие квартальные отчеты нынешнему владельцу.

План казался абсурдным во многих отношениях, и Чарльза Коха не сразу удалось убедить. Рассматривая план, он и совет по развитию [517] применяли ряд критериев, которые определяли возможность роста в будущем.

1. Целевая компания должна испытывать затруднения.

Koch интересовалась только покупкой компаний или активов, которые переживали трудные времена. Логика была проста: проблемные компании стоили дешевле. Их можно было купить со скидкой. Но компания должна оказаться в сложном положении по правильной причине. В идеале причиной кризиса должна быть халатность руководства или плохое управление. Таким образом, Koch могла заменить плохие стратегии управления, когда станет владельцем. Цель состояла в совершенствовании деятельности и повышении прибылей компании для повышения ее стоимости. Когда это происходило, Koch могла оставить новую машину производства прибылей себе или продать.

2. Сделка должна открывать долгосрочные перспективы.

Koch не хотела покупать и быстро перепродавать компании.

Сделка должна выглядеть разумной через пять, 10 и даже 20 лет. Это было выгодно для Koch как частной фирмы. Она могла сохранять их во владении в неблагоприятный период товарного цикла, попутно совершенствуя базовые активы, пока они не начнут стоить намного дороже. Эта долгосрочная стратегия открывала путь ко множеству приобретений, которые другие фирмы не рассматривали.

Публичные фирмы и даже частные хедж-фонды были в поисках сделок, которые окупались в течение одного-двух лет. В сфере сделок, которые окупались через несколько лет, у Koch было намного меньше конкурентов.

3. Целевая компания должна соответствовать ключевым компетенциям Koch.

В новую эпоху Koch продолжала заниматься тем, чем занималась всегда. Она расширяла деятельность в новые отрасли только в том случае, если новое направление бизнеса сильно напоминало то, чем Koch уже занималась.

Если Koch не умела выстраивать определенный бизнеспроцесс лучше, чем конкуренты, она оставалась в стороне.

Новые приобретения должны были основываться на опыте Koch и ее текущих преимуществах.

В итоге совет по развитию решил, что план покупки Koch Nitrogen соответствует всем трем критериям [518]. Пакебуш и его команда получили право потратить сотни миллионов долларов на осуществление сделки, и они сделали это до того, как их конкуренты были готовы что-то предпринять.

Время было идеальным. Генеральный директор Farmland Боб Терри [519] отчаянно старался расформировать кооператив и выставлял на продажу его самые крупные активы. Он надеялся получить как можно большую сумму за заводы удобрений. Его удивило, что с ним связалась малоизвестная энергетическая компания из Уичито.

Делегация Koch Industries прибыла в здание штаб-квартиры Farmland в погожий весенний день [520], 27 марта 2003 г.

Штаб-квартира Farmland располагалась в новом многоэтажном здании к северу от Канзас-Сити, что являлось еще одним свидетельством прежних прибылей кооператива. Представители Koch прибыли в назначенное время, прошли через стеклянные двери в просторное лобби.

В то время сотрудники Koch Industries соблюдали дресскод: рубашка с воротником на пуговицах и блейзер. Они были любезны, неизменно вежливы и целиком сосредоточены на поставленной задаче.

Стив Пакебуш приехал с коллегами, в вестибюле он прошел мимо огромной фрески во всю стену, которую установила Farmland. Картина сама по себе была частью истории и свидетельством былого величия компании. Она была написана учеником художника Томаса Харта Бентона и символически рассказывала историю подъема Farmland.

Фреска также рассказала историю корпоративной Америки и давала широкий контекст, в котором произошел крах Farmland.

На стене было изображен процесс создания Farmland в далеких 1920-х гг. Группа мужчин и женщин в одежде эпохи Депрессии сидят возле дерева и тюка прессованного сена. Они наблюдают за оратором, который указывает руками на горизонт, где видны плодородные поля и очертания элеваторов. Он убеждает их создать кооператив, обещая процветание, которое наступит благодаря объединению. Прямо за ним двое мужчин сидят под деревом, один из них праздно жует стебель пшеницы. Эти двое являются «скептиками», сомневающимися, что структура кооператива сработает. В течение последующих 74 лет Farmland доказывала, что скептики ошибались. В 2003 г. в кооператив входило около 500 000 фермеров. Они разделяли прибыль Farmland в более $12 млрд в год. Эти фермеры имели реальное право голоса в управлении деятельностью Farmland и вносили свой вклад в ее успех.

Было бы не совсем справедливо считать Пакебуша одним из «скептиков». Его отец на самом деле был одним из совладельцев и членов Farmland. Он не спешил критиковать модель кооператива. Но и сентиментальничать в этом вопросе не собирался. Модель потерпела неудачу, по крайней мере, в случае с Farmland. Американская экономика в 2003 г. [521] была экономикой прямых инвестиций. Вплоть до 1960-х гг. американские компании работали в рамках того, что можно было бы назвать «теорией управления» капитализма, что означало, что интересы акционеров ставились на второй план после решений менеджеров. Даже руководители крупных публичных компаний делали то, что, по их мнению, было наилучшим для долгосрочного процветания фирмы.

Интересы акционеров были только одним из многих факторов при принятии решений. Типичный генеральный директор задумывался о вознаграждении сотрудников, поддержке местного сообщества и реинвестировании прибыли в создание будущих продуктов. Этот порядок работы был отменен в 1970-х, когда ценовые потрясения, инфляция и рецессия привели к тому, что акционеры стали получать ужасные результаты от вложения своих денег. В 1965 г. норма прибыли на капитал составляла 12 %, а к 1979 г. — всего 6 %. Такая проблема стала причиной революции в корпоративном управлении.

Группа ученых изобрела новую концепцию устройства корпораций, называемую «теория агентских отношений».

При таком новом подходе генеральный директор компании не стоял у руля — он или она просто был «агентом» акционеров. Баланс сил изменялся. Теперь преимущество было на стороне акционеров, и они, по сути, могли указывать генеральному директору, что следует делать. В таких условиях единственной настоящей работой генерального директора была максимизация прибыли для акционеров. Все остальное, от оплаты труда сотрудников до социальных обязательств, даже стоимость компании в долгосрочной перспективе, отходило на второй план после максимизации прибыли для владельцев.

Рост влияния частных акционерных компаний усилил эту трансформацию. Частные акционерные фирмы покупали существующие компании и управляли ими, исходя из интересов новых владельцев. В период с 2000 по 2012 г. частные инвестиционные компании вложили в общей сложности $3,4 трлн в перевод компаний в частное владение [522]. Более 18 000 компаний были вовлечены в крайнюю форму управления по теории агентских отношений. Затраты на оплату труда сокращались, штабквартиры переносились, а расходы урезались по всем направлениям.

Koch Industries работала в соответствии с теорией агентских отношений в течение многих лет: основная цель менеджеров состояла в увеличении возврата инвестиций для основных акционеров, Чарльза и Дэвида Коха. Пакебуш и его команда были агентами акционеров Koch. Они надеялись купить самые ценные части обломков Farmland и перестроить их, чтобы получить максимальную прибыль.

В конференц-зале штаб-квартиры Farmland стоял большой стол [523]. Рядом с ним на нескольких треногах размещались большие, размером с плакат, фотографии заводов удобрений Farmland. Глянцевые фотографии создавались как приманка, демонстрируя большие резервуары и высокие башни заводов. Если руководство Farmland рассчитывало, что плакаты могут привлечь больше участников к торгам на аукционе, у них был повод для разочарования. В тот день появились только две компании: Koch Industries и канадская компания по производству удобрений Agrium.

Делегация Koch заняла свои места вдоль одной из сторон стола. Представители Agrium сели с противоположной стороны лицом к Пакебушу. К командам из Agrium и Koch присоединились юристы Farmland и представители банков, которые вели аукцион.

Компания Agrium была крупнейшей публичной компанией-производителем азотных удобрений [524] в США с годовым объемом продаж около $2,1 млрд. Agrium стоила миллиарды, поэтому у нее были деньги, чтобы потратить их на заводы Farmland. Но что еще более важно, покупка заводов была бы хорошей стратегической идеей для Agrium: она уже была лидером отрасли. Koch была никем в азотном бизнесе, и ей пришлось закрыть завод в Луизиане после роста цен на газ.

Но у Agrium была причина для колебаний на торгах в тот день. Глянцевые фотографии не могли скрыть факт того, что заводы по производству удобрений Farmland теряли около $50 млн в год. Вероятно, Agrium появилась за столом только потому, что прибыла Koch Industries. Koch и Farmland уже объявили о предварительном соглашении с Koch о покупке заводов. Agrium вполне могла появиться, чтобы уничтожить конкурента на ранней стадии.

Koch имела ключевое преимущество перед Agrium. Ее акционеры могли поместиться за маленьким кухонным столом. Команде же Agrium приходилось отчитываться перед многочисленной толпой акционеров на Уолл-стрит.

Если принималось неверное решение, цена акций Agrium могла упасть в течение нескольких минут. Покупка заводов Farmland, скорее всего, снизила бы прибыль Agrium на долгие годы. Чарльз Кох готов был смириться с подобным фактом. Акционеры Agrium — нет.

Перед аукционом Koch предложила Farmland около $270 млн. Agrium заставила Koch повысить предложение до суммы чуть выше $290 млн. Но Agrium не пошла дальше.

После относительно короткого и вялого аукциона Пакебуш и его команда вышли из-за стола победителями. Глянцевые фотографии заводов были сняты [525] и брошены в мусор.

В конце концов фреска в фойе Farmland была демонтирована и отправлена в Национальный сельскохозяйственный центр и Зал славы, туристическую достопримечательность в Боннер-Спрингс, штат Канзас.

Фреска висела за бархатным канатом, ее внимательно разглядывали как реликвию давно забытого прошлого.

После приобретения заводов по производству удобрений Farmland компания Koch Nitrogen была переименована в Koch Fertilizer [526] и переехала в огромный офис на четвертом этаже здания штаб-квартиры Koch, как раз над приемной Чарльза Коха. Koch мгновенно начала делать вложения в заводы. В течение следующих десяти лет было потрачено около $500 млн на оснащение заводов новыми технологиями и оптимизацию производства. Koch Fertilizer отказалась от кооперативной модели продаж и начала продавать товары на аукционах по максимально возможной цене (вместо того чтобы отдавать предпочтение фермерамсовладельцам) по всему Кукурузному поясу.

Koch организовала отдел торговли удобрениями, где стала работать и Мелисса Беккет, звездный трейдер, прежде занимавшаяся торговлей мегаватт-часами. Трейдеры покупали и продавали продукцию по всему миру, с каждым днем все лучше знакомясь с рынками удобрений. В течение нескольких лет Koch Fertilizer выстроила глобальную дистрибьюторскую сеть. Koch основала новую компанию Koch Energy Services, которая покупала и продавала природный газ для снабжения заводов удобрений. Газовые трейдеры сидели на четвертом этаже, рядом с коллегами по торговле удобрениями.

Стив Пакебуш был назначен генеральным директором Koch Fertilizer в 2003 г. Его работа в Koch Nitrogen окупилась с лихвой. Он жил в очень большом доме, по меркам Уичито, и руководил подразделением, которое стало одним из крупнейших и наиболее прибыльных в Koch. Это было неплохо для сына канзасских фермеров с дипломом регионального университета.

После аукциона в связи с банкротством к Пакебушу подошел бывший сотрудник Farmland. Он сказал, что у него есть кое-что, что может пригодиться Пакебушу. Это был один из глянцевых плакатов, которые Farmland распечатала для аукциона. Сотрудник вытащил его из мусорного контейнера.

Много лет спустя этот плакат все еще висел на стене в офисе Пакебуша. Он рассматривал его, пока трейдеры за дверью обсуждали поставки природного газа и торговались по поводу цены на азот в Китае. Как оказалось, плакат и заводы удобрений станут одним из самых мелких трофеев Koch Industries.

Глава 15

Захват Georgia-Pacific

(2003–2006)

На этот раз делегация Koch Industries отправилась в Атланту [527]. Они прибыли в штаб-квартиру компании Georgia-Pacific, одно из самых крупных и роскошных зданий в центре города. Силуэт небоскреба Georgia-Pacific Tower по адресу Пичтри-стрит, 133, раccекал небо, словно нож; стены были облицованы розовым гранитом, сверкающим на утреннем солнце. Здание воплощало образ власти, эго и силы. В тот момент могло показаться невероятным, что небольшая группа директоров из Уичито скоро будет управлять им целиком.

Одним из топ-менеджеров Koch в составе команды был Джим Ханнан. Через несколько лет он станет генеральным директором компании Georgia-Pacific. Но в то жаркое летнее утро 2003 г. Ханнан был в ней просто гостем. В тот день Georgia-Pacific пригласила делегацию Koch в свою штаб-квартиру в надежде на то, что Koch Industries купит небольшую часть лесопромышленного бизнеса компании — группу целлюлозных заводов, переживающих не лучшие времена. О таких сделках редко пишут газеты.

А вот чего за пределами Koch никто не знал, так того, что Джим Ханнан и его спутники были лишь крошечной частью большого механизма внутри Koch Industries. Они были десантом Корпоративного совета по развитию Koch, который намеревался провести серию поглощений компаний на сумму более $25 млрд. Совет директоров искал неликвидные активы на рынке — компании, чьи активы публика недооценивала, а Koch могла вмешаться и забрать их себе. Georgia-Pacific была одной из таких недооцененных компаний. Делаверская корпорация DuPont была еще одной. В искаженном, занятом краткосрочными перспективами мышлении Уолл-стрит ценность обеих компаний оказалась занижена. У Koch были средства для исправления этих ошибок. Вот зачем Джим Ханнан и его команда прибыли в тот день в Атланту.

Ханнан, как и Стив Пакебуш, был типичным «человеком Koch». Худощавый, со спортивным телосложением, квадратным подбородком и чрезвычайно серьезной, искренней и наполненной непоколебимой уверенностью в себе манерой речи. Ханнан учился в маленькой школе, получил бизнес-образование в Университете штата Калифорния Ист-Бэй, в Хейворде, и до прихода в Koch работал бухгалтером. Затем началось его подлинное образование. Он начинал как финансист и переходил на повышение из одного подразделения в другое и от одной должности к другой. Его подлинное образование заключалось в изучении не финансов как таковых, а методов ведения бизнеса в Koch. К 2003 г. он свободно владел языком Управления на основе принципов свободного рынка. На момент той поездки в Атланту Ханнан являлся финансовым директором подразделения Koch Minerals.

Появление Ханнана в вестибюле штаб-квартиры Georgia-Pacific было еще более странным, чем участие в аукционе по продаже заводов по производству удобрений Farmland несколькими месяцами ранее. Интерес Koch к Farmland можно было объяснить, по крайней мере, тем, что Koch владела заводом по производству удобрений и несколькими аммиачными трубопроводами. У Ханнана и его команды не было абсолютно никакой понятной причины для покупки акций лесопромышленной компании, которая стоила несколько сотен миллионов долларов. Koch Minerals специализировалась на торговле и транспортировке нефти, угля, серы и других сухих грузов. Koch Industries в целом не имела опыта работы в лесной и бумажной промышленности. Тем не менее здесь были представители Koch, которые договорились о встрече и совершенно ясно дали понять, что компания готова и способна потратить очень серьезные деньги, если Georgia-Pacific пожелает расстаться с некоторыми своими активами.

Представители Koch вошли в просторный вестибюль на первом этаже здания Georgia-Pacific [528]. Вестибюль напоминал крупный многолюдный торговый центр с небольшой кофейней, мини-маркетом и сотнями элегантно одетых профессионалов, передвигающихся в разных направлениях. Компания Georgia-Pacific была одним из крупнейших мировых производителей изделий из древесины и бумаги, в целом по стране в ней работало около 55 000 человек. Фирма владела десятками гигантских лесопилок, целлюлозных и бумажных производств, а ее объем продаж в 2003 г., согласно отчетам, составил $20,3 млрд.

Georgia-Pacific встретила делегацию как королевскую семью. Для команды Koch была запланирована презентация для частных инвесторов на 51-м этаже небоскреба, который сотрудники называли «Розовый дворец» из-за облицовки розовым гранитом.

51-й этаж имел почти мифический статус в Georgia-Pacific. На верхнем этаже располагались кабинеты и столовая топ-менеджеров. Было проще получить приглашение на эксклюзивный бал с котильоном в кварталах потомственной аристократии Атланты, чем на 51-й этаж. Ханнан и его команда вошли в специальный лифтовый холл и были сопровождены наверх.

Когда они оказались на самом верху небоскреба, двери лифта открылись в широкий коридор, напоминающий спрятанный от посторонних глаз кокон роскоши [529].

Коридоры были устланы роскошными коврами, а стены украшены картинами, написанными маслом и представлявшими сцены из истории жителей американского фронтира. Ханнан и его группа прошли по коридорам мимо сервантов, заполненных антиквариатом, сквозь ряд открытых дверей из массивных, насыщенного цвета, кусков твердого дерева с большими медными ручками по центру в обрамлении латунных гравированных накладок, похожих на расходящиеся по кругу дубовые листья. Дверь привела команду Koch в столовую для руководства Georgia-Pacific, на большую террасу со стеклянными стенами от пола до потолка с видом на центр Атланты. Помещение напоминало столовую элитного загородного клуба, перенесенную на олимпийскую высоту. Кофе и еда подавались в посуде из тонкого фарфора.

Ханнан делал про себя заметки, рассматривая картины, серванты и другие произведения искусства.

«Это слишком расточительно», — думал он.

Впоследствии Ханнан все здесь изменит.

После обмена любезностями перед командой Koch была проведена презентация для частных инвесторов по целлюлозным заводам, которые Georgia-Pacific выставила на продажу. Продажа, как и интерес Koch к компании, были связаны с серьезными финансовыми проблемами, которые преследовали Georgia-Pacific. Компания не первый год работала со скрипом, обременяемая долгами и разномастной коллекцией различных направлений бизнеса, которую собрала за годы поглощений.

Georgia-Pacific была основана в 1927 г. и на заре своего существования являлась просто большим складом лесоматериалов [530]. Компания быстро расширялась в течение десятилетий, в определенный момент ей принадлежало более 6 млн акров лесов. Когда американские лесопромышленные компании начали истощать запасы старого леса в стране, Georgia-Pacific стала пионером в поиске продуктов-заменителей. Она выяснила, как заменять твердую древесину дуба более дешевым материалом, используя специальный клей для превращения мягкого дерева сосны в композитный материал, например клееную фанеру.

Со временем Georgia-Pacific стала химической компанией и начала напоминать нефтеперерабатывающую фирму. Она владела крупными перерабатывающими заводами и покупала сырье (древесину вместо сырой нефти), которое перерабатывала в товарную продукцию (фанеру вместо бензина). В 1990-х компания использовала свои прибыли, чтобы поглощать конкурентов. Компанию погубили ее амбиции. В 2000 г. Georgia-Pacific приобрела другую компанию по производству санитарногигиенических бумажных изделий под названием Fort James, которая сама была продуктом недавнего слияния двух гигантских производителей таких изделий. На момент покупки Georgia-Pacific уже имела долг в объеме $6,5 млрд.

Она взяла кредит в объеме еще $10 млрд, чтобы приобрести Fort James. Расчет делался на то, что новая Georgia-Pacific будет контролировать как лесной, так и бумажный бизнес и всю цепочку поставок, от леса до бумажной посуды. Но покупка была столь дорогой и столь неожиданной, что даже энтузиасты поглощений с Уолл-стрит отступили. Акции Georgia-Pacific упали после объявления о сделке.

Три года спустя цена акций Georgia-Pacific все еще оставалась большой проблемой [531]. Аналитики с Уоллстрит просто не могли понять, как оценивать фирму, которая была наполовину производителем изделий из древесины и наполовину производителем бумаги для широкого потребления, ведь эти две отрасли сильно отличались друг от друга по специфике и промышленным циклам. Цена акций компании скакала не самым впечатляющим образом, и все еще не было до конца ясно, как приобретенную Fort James можно вывести в устойчивый рост.

Georgia-Pacific пыталась выбраться из этой трясины, и директора на 51-м этаже Розового дворца считали, что одним из шагов к спасению станет продажа некоторых активов, таких как целлюлозные заводы. Совет по корпоративному развитию Koch располагался в самом сердце отрасли частных инвестиций Америки, где занимались такими сделками, поэтому в нем быстро узнали, что Georgia-Pacific планирует избавиться от некоторых своих объектов.

В тот день, когда делегация Koch приехала в Атланту, презентацию Georgia-Pacific по целлюлозным заводам делал давний сотрудник компании по имени Уэсли Джонс. Он представил обзор целлюлозного бизнеса, центральным элементом которого была крупная фабрика, расположенная в Брансуике, в штате Джорджия. Завод производил так называемую «целлюлозную вату» и был крупнейшим предприятием такого рода в мире. Термин «целлюлозная вата» мог ввести в заблуждение. На самом деле фабрика производила гигантские рулоны прессованного древесного волокна, похожие на рулоны бумажных полотенец размером с автомобиль. Рулоны отправляли на заводы в разных уголках мира, перерабатывающие целлюлозу в мягкий абсорбирующий материал, используемый в подгузниках и средствах женской гигиены. Компания Georgia-Pacific построила завод в Брансуике, чтобы удовлетворить растущий спрос на целлюлозную вату в Азии, где у растущего среднего класса в Китае и Индии появлялось больше денег на покупку одноразовых подгузников. Но расчет еще не оправдался: экспорт оставался менее активным, чем хотелось бы компании.

После того как Джонс закончил презентацию, Ханнан подверг критическому анализу все, что только что услышал, тезис за тезисом. Ханнан задавал вопросы о сырьевых рынках Брансуика. Где завод берет лесоматериалы? Как выглядит рынок древесины? Насколько он устойчив?

Закупает ли завод древесину по долгосрочным контрактам или по спотовым ценам? Джонс терпеливо отвечал на вопросы, пусть ему и не всегда было понятно, зачем нефтегазовая компания из Канзаса всем этим интересуется.

Когда вопросы закончились, члены делегации Koch Industries встали, обменялись любезностями с хозяевами и направились обратно в Уичито. Вот-вот должно было последовать самое крупное расширение в истории Koch.

После визита в Розовый дворец Ханнан и его команда согласились на покупку двух крупных целлюлозных заводов Georgia-Pacific [532]. Koch Industries создала новую компанию-оболочку под названием Koch Cellulose LLC, которая приобрела два крупных целлюлозных завода за

$610 млн[42].

Это приобретение стало бы одним из крупнейших для Koch в 1990-е гг., но в 2003 г. его можно было сравнить с авансовым платежом [533]. Чарльз Кох утвердил торговую стратегию, которую называл «экспериментальным исследованием». Это означало, что вы делаете небольшое вложение на новом рынке и смотрите, окупилось ли оно.

Даже если трейдер Koch теряет деньги на сделке, он получает информацию. Если же сделка прибыльна, вложения можно расширять.

Покупка целлюлозных заводов была лишь одним из многих «экспериментальных исследований». Почти сразу после заключения сделки с целлюлозными заводами Джима Ханнана перевели в другую группу. Она изучала активы еще одной компании — химического конгломерата старой закваски, DuPont.

В 2003 г. DuPont напоминала Georgia-Pacific в одном важном отношении: инвесторы не могли до конца понять, что делать с неуклюжим нагромождением своих бизнесподразделений. Компания DuPont имела высокодоходное биотехнологическое подразделение, но ее прибыли снижались из-за некоторых старых химических заводов.

Руководство DuPont считало, что может повысить цену своих акций, если продаст некоторые из старых заводов.

Одно подразделение, от которого DuPont стремилась избавиться, было старейшим и наиболее известным: подразделение синтетических материалов, производившее такие продукты, как лайкра[43] и ковровые покрытия Stainmaster. Синтетические волокна помогли сделать DuPont названием, известным каждой семье, но глобальная конкуренция превратила лайкру в биржевой товар, и, как большинство товаров, она страдала от взлетов и падений рынка. Естественно, все это выглядело привлекательным в глазах Чарльза Коха и Совета по корпоративному развитию.

Koch могла обеспечивать поставки природного газа и нефти лучше кого-либо в мире, что защищало ее от некоторых ценовых рисков, которым подвергалась DuPont.

У DuPont была еще одна привлекательная особенность, как и в сделке с Georgia-Pacific. Koch успешно справлялась с управлением нефтеперерабатывающими заводами, и многие навыки, приобретенные в этой области, могли точно так же найти применение в производстве целлюлозной ваты, лайкры и ковровых покрытий. Бизнес заключался в том, чтобы платить людям за нахождение в больших диспетчерских и наблюдение за работой механизмов, которые обрабатывают сырые, иногда опасные материалы.

На заводе в Брансуике работники в диспетчерских наблюдали за резервуарами, в которых растворялась древесная масса, и вращением валов, превращавших ее в рулоны целлюлозы. На заводах DuPont — за резервуарами, где нефтехимические вещества вступали в соединения, из которых можно делать ткань для одежды. Чарльз Кох полагал, что Koch может выполнять эти виды работы одинаково хорошо, используя при этом каждую новую компанию как дверь для проникновения в новые отрасли.

В ноябре 2003 г. Koch согласилась приобрести заводы DuPont по производству синтетического волокна [534] за

$4,4 млрд[44]. Как и в случае с целлюлозными заводами Georgia-Pacific, Koch Industries использовала в этом проекте многоуровневую структуру собственности, чтобы защитить инвестиции Koch. Она приобрела активы у DuPont через две компании-оболочки под названиями KED Fiber Ltd. и KED Fiber LLC. Сами химические заводы были объединены в новую компанию с названием Invista с собственным советом директоров, формально независимую от Koch Industries. Эта сделка более чем удвоила штат сотрудников Koch Industries, добавив к 15 000 работников Koch еще 18 000.

Ханнан был назначен президентом производства промежуточных продуктов в Invista («промежуточные продукты» в данном случае означало химикаты, которые использовались для изготовления синтетического материала). В первый раз Ханнан, финансист, был назначен руководителем производства. Он контролировал работу сложного, порой опасного, химического оборудования и отвечал за безопасность и профессиональное соответствие сотрудников, которые работали с этим оборудованием. Ему пришлось интенсивно осваивать новые навыки. И учиться надо было не только управлению производственными процессами.

В течение следующих двух лет Ханнан занимал особое место в деятельности Koch как частного инвестора. Он сыграл важную роль в «кохификации» как Invista, так и Georgia-Pacific, интегрируя их в систему Koch Industries.

Koch управляла новыми подразделениями методами, как характерными для частных инвестиционных компаний, так и отличными от общепринятых. Она использовала обычные инструменты периода расцвета инвестиций — крупные кредиты, мощную корпоративную завесу и глубокий финансовый анализ, а также идеологию, характерную для Чарльза Коха. Koch снижала затраты в некоторых областях и одновременно вкладывала миллиарды в свои новые владения, а не разделяла их «на запчасти», как это делали некоторые фирмы.

Invista стала лабораторией [535], обязанной следовать еще одному ключевому положению рабочей философии Koch: новое, неукоснительное требование по соответствию любого вида деятельности в компании применяемым к ней законам и нормам. Эта стратегия стала следствием болезненных уроков 1990-х, когда у Koch Industries накопился целый список правонарушений и компания создала себе репутацию почти преступника. Соблюдать эти требования было особенно важно после покупки Invista, когда Koch в одночасье унаследовала сеть крупных заводов, полных опасного оборудования и химикатов. На каждой фабрике существовало много возможностей для потенциальных нарушений государственного законодательства, и Koch полагалась на штат незнакомых сотрудников в соблюдении этих правил. Штат Invista был больше, чем во всей компании Чарльза Коха, и теперь он должен был быть уверен, что каждый из сотрудников действует в его интересах. Частично работа Ханнана заключалась в том, чтобы следить за исполнением этого требования, по крайней мере, внутри подразделения, которым он управлял.

После перехода Invista под управление Koch, Koch Industries разместила в деловой прессе объявления о вакансиях юристов по соблюдению законодательных требований [536]. Так в компанию пришел юрист в сфере экологии либерал по имени Дэвид Хофман, проживавший в Кливленде.

Хофман никогда раньше не слышал о Koch Industries и был заинтригован, увидев объявление о вакансии. Он хотел перейти от жизни, где получал оплату за учетное рабочее время, к работе в штате корпорации. Вакансия Koch казалась идеальным шансом. Но сначала Хофману пришлось уговорить жену переехать в Уичито. Она была вовлечена в театральную жизнь Кливленда, любила городскую культуру, была искренней либералкой, и ее не радовала перспектива переезда в центральный Канзас. Ее отец был преподавателем медицины и экологическим активистом. Он не очень положительно отреагировал на желание зятя работать в Koch. «Когда он узнал, что я теперь работаю в Koch Industries, он сказал примерно так: “Давай сядем и поговорим”, — вспоминал Хофман. — У нас состоялся очень неприятный разговор за обедом. Я чуть не отверг свою идею».

Не получив одобрения тестя и с неохотного согласия жены, Хофман переехал в Уичито в 2005 г. Он провел более двух дней, сидя в лектории и изучая управление на основе рынка. Он и его жена нашли в городе кафе, где собирались либералы. Они купили дом в историческом районе. Хофман до сих пор не знал, предстоит ли ему помогать Invista соблюдать природоохранные законы, как обещала вакансия, или стать помощником в организации и соучастником корпоративного сговора с целью загрязнения окружающей среды, как опасался его тесть.

Когда Хофман вышел на работу, он выяснил то, что удивило бы посторонних, которые считали, что Koch Industries — просто мошенническая корпорация. Хофман стал частью корпоративной «группы быстрого реагирования». Ее приверженность соблюдению закона была не просто настоящей, а фанатичной. Группа планировала коренным образом преобразовать Invista.

Хофман работал в новой штаб-квартире Invista [537], невысокой пристройке с офисами, связанной с восточным крылом Башни Koch в Уичито. Он вошел в команду так называемых экспертов узкого профиля, или SME (subject matter experts), на языке Koch. В команде было менее десятка человек, и каждый был специалистом в определенной области законодательства, такой как правила охраны труда и техники безопасности или управление промышленными отходами. Важно было, что группа работала в Уичито, а не на объектах, которые курировали ее сотрудники. Группа по соблюдению законодательных требований больше не была разбросана между разными объектами, занимая второсортные помещения и пытаясь добиваться внимания руководителей заводов. Когда-то в 1990-х гг. отдел Koch по соблюдению законодательства был в подчинении у руководителей производства. На нефтеперерабатывающем заводе в Пайн Бенде Хезер Фарагер и ее коллеги по отделу были в подчинении у владельцев процессов. Теперь расстановка сил изменилась.

Менеджерам производства приходилось внимательно прислушиваться к команде соответствия. Юристы в сфере экологии обладали властью.

Центральная группа соответствия сидела недалеко от кабинета Чарльза Коха. Команду направляли на новые заводы Koch, проводить встречи с директорами заводов и посещать производство. Эти визиты были похожи на инспекции военным генералом оперативной базы передового базирования. Менеджеры производства знали, что коллеги Хофмана обладают всеми полномочиями команды руководителей Koch Industries. Визиты часто были неожиданными. Они не всегда были приятны.

Хофман работал вместе с Джимом Махоуни, крупным мужчиной с ярко-голубыми глазами и манерой все говорить напрямую. Махоуни мог быть приветливым и дружелюбным, но от дружелюбия, казалось, и следа не оставалось, когда он ступал на территорию Invista. Его и Хофмана проводили по территории компании для проверки соответствия работы законодательным требованиями, и Махоуни не столько задавал вопросы своим сопровождающим, сколько требовал от них ответов. На одном из предприятий Махоуни стал распекать менеджера из-за клапанов для сброса давления — Махоуни интересовался проверками безопасности клапанов. Это не означало, что клапаны были неисправны, сломаны или представляли какую-либо опасность. Махоуни просто хотел получить больше информации о том, как проходили проверки клапанов, а менеджер не мог дать удовлетворительных ответов.

Махоуни рвал и метал. «В какой-то момент он сказал: “Я закрою этот завод прямо сейчас, если вы не можете ответить мне на этот вопрос”, — вспоминал Хофман. — Это перепугало сотрудников до смерти». Для усиления контроля за соблюдением законодательства команда Хофмана нанимала юристов, работавших в регионах рядом с заводами, чтобы они были глазами и ушами на местах, следя за соблюдением норм в отсутствие экспертов из Уичито. Хофман и Махоуни распространяли новую доктрину Чарльза Коха, называемую Правилом соблюдения на 10 000 %. Эту простую идею можно было описать мантрой: деятельность Koch 100 % времени на 100 % должна соблюдать законы.

Koch Industries подкрепляла философию решительными действиями [538]. В Виктории, штат Техас, компания обнаружила, что работа системы утилизации бензола не соответствует нормам. Система была немедленно остановлена. В Камдене, в Южной Каролине, Koch обнаружила, что DuPont поставила дополнительное технологическое оборудование, не получив заранее соответствующих разрешений, и эксплуатировала установки без соблюдения требований. Аналогичным образом DuPont расширила котельную установку в Сифорде, штат Делавэр, не получив соответствующих разрешений, и эксплуатировала ее без надлежащей технологии контроля загрязнений. В прошлом Koch пыталась решать такие проблемы самостоятельно, пока регуляторы не обнаруживали, что происходит. На этот раз Koch сообщала обо всем EPA, информируя агентство о почти семи сотнях нарушений в течение несколько месяцев после того, как стала владельцем новых заводов. Koch заключила соглашение с EPA, которое давало агентству полномочия проводить в Koch ежеквартальные проверки, чтобы убедиться, что та следует плану улучшений. Koch потратила около $140 млн, чтобы привести все в соответствие с нормативами. Затем она предъявила DuPont иск на $800 млн для компенсации убытков.

Такой режим соблюдения на 10 000 % применялся в работе Koch повсеместно, от Invista до Georgia-Pacific и нефтеперерабатывающих заводов Flint Hills Resources. За этим стояло больше, чем искреннее желание быть достойной социально ответственной компанией. Стратегия была прагматичным инструментом максимизации прибыли.

Когда Koch покупала новые заводы и компании, ей нужно было просто, чтобы они работали бесперебойно и эффективно. Они должны были избегать правовых проблем, федеральных инспекторов надо было держать подальше от владений Koch. Нарушение законодательства влекло за собой расходы и отвлекало внимание. Соблюдение на 10

000 % помогало этого избежать. Когда этот отвлекающий фактор исчезал, Koch могла заниматься более важными элементами своего плана развития. Их можно было увидеть на целлюлозных заводах Georgia-Pacific, где многое изменилось сразу после того, как Koch стала новым владельцем.

Целлюлозный завод в Брансуике являл собой сюрреалистический пейзаж, в котором соединились очарование сельского Юга и футуристический механизированный мир [539], увеличенный до гигантских масштабов. Лесистые холмы вокруг завода были изрезаны проселочными двухполосными дорогами. Боевые флаги конфедератов свисали с балок старых деревянных террас, где небольшие группы людей после обеда сидели, потягивая прохладительные напитки и помахивая проезжающим мимо автомобилистам. Когда дорога спускалась к заводу, идиллический пейзаж уступал место индустриальному. Узкая дорога в окрестностях завода часто заполнялась длинными рядами грузовиков со свежеспиленными соснами. Сразу за воротами грузовик за грузовиком сгружали лес в невероятно высокую гору стволов. Она имела форму полукруга, над которым возвышалась гигантская установка с механическими клешнями, высотой в несколько этажей. Клешни поворачивались и захватывали несколько стволов, словно пьяный великан, и бросали их в дробилку размером с небольшой дом. Фонтан золотых древесных стружек летел в глубины установки, где их превращали в жидкость и раскатывали в листовые рулоны целлюлозной ваты.

Уэсли Джонс, который проводил инвесторскую презентацию для Ханнана и его коллег, в 2004 г. был директором целлюлозного подразделения Georgia-Pacific.

Он своими глазами видел, как Koch Industries возрождает производство. Джонс наблюдал, как угасает целлюлозное производство в течение длинного периода экономического спада и недостаточных инвестиций. Корни проблемы были в корпоративной культуре Georgia-Pacific. Когда Джонс начал работать в компании, в ней отсутствовала системность. Для описания своей корпоративной культуры менеджеры Georgia-Pacific охотно использовали словосочетание «не такие как все». Затем в 1990-х гг.

Georgia-Pacific начала серию корпоративных приобретений, и компания сосредоточилась на управленческих функциях и снижении затрат. Экспериментам и ошибкам не придавалось такой важности, как бумажной работе и процессам высшего уровня. Решения должны были утверждаться комитетами, скорость инвестиций замедлялась, а право на принятие решений было перенесено с базового уровня на руководителей среднего звена и выше.

Проблема обострилась после сделки по покупке заводов Fort James в 2000 г. После этого руководители замедлили инвестиции в основной капитал, поскольку стали направлять больше денег на погашение долгов.

Пренебрежение этим вызвало износ оборудования завода.

Джонс волновался, что оборудование начнет выходить из строя в крупных и ощутимых масштабах.

Потом компанию приобрела Koch. Вскоре после этого Джонс захотел приобрести новую сложную перерабатывающую установку, которая помогла бы ускорить темпы производства. Стоимость установки составляла от $35 до 40 млн. В Georgia-Pacific Джонсу надо было составить официальное предложение об инвестициях, а затем протолкнуть его по многочисленным бюрократическим каналам, где любой вице-президент мог его отклонить, а любые два вице-президента обсуждать его преимущества бесконечно. В 2004 г. Джонс практически вскользь упомянул об инвестиционной идее в присутствии кого-то из Koch. Вскоре он уже говорил по телефону с сотрудником из Уичито, который расспрашивал его об установке и о том, как она работает.

Джонс получил разрешение потратить около $40 млн. По телефону. «Это было через месяц или два после поглощения. Я был изумлен, — вспоминал Джонс. —

Помню, как положил трубку и подумал: “Черт…”».

Koch провела в Georgia-Pacific и другие изменения, ставшие возможными благодаря частному управлению.

Например, отказалась от составления бюджетов, как уже сделала в 1980-х. Поскольку Georgia-Pacific была публичной фирмой, сотрудники тратили неисчислимое количество времени на подготовку квартальных и годовых бюджетов, устанавливая цели, которые нужно достигнуть для удовлетворения акционеров. Это создавало замкнутый круг: составление бюджета, а затем работа над тем, чтобы уложиться в него, и как следствие, странные искажения рабочего процесса и трата сил и ресурсов в Georgia-Pacific впустую.

Карен Маркс, менеджер по логистике [540] завода Georgia-Pacific в окрестностях Саванны, производившего косметическую бумагу, говорила, что менеджеры завода торопились выполнить ежеквартальные цели, ускоряя отгрузки с завода независимо от того, было это необходимо или нет. «Это всегда было как “Давай выставим больше товара за дверь”», — вспоминала Маркс. Все закончилось после перехода во владение Koch. Бюджеты были заменены «целями», которые ставились почти импровизированно, отнимая, возможно, одну десятую времени. Единственное их назначение состояло в том, чтобы дать руководителям Koch грубое представление о денежных расходах на год. На менеджеров не оказывали давления, требуя достижения поставленных целей. Они тратили гораздо меньше времени, пытаясь предсказать будущее, и совсем не тратили его на то, чтобы произвести впечатление на фондовых аналитиков или внешних акционеров.

Эксперимент с целлюлозным заводом придал Чарльзу Коху уверенности [541]. Он был настолько уверен в успехе, что всего через год после покупки целлюлозных заводов обдумывал план выкупа компании Georgia-Pacific целиком и перевода ее в частное управление. Koch Industries могла применять одни и те же методы во всей компании: соблюдение законодательства на 10 000 %, целевые инвестиции и гибкое управление, не ориентированное на квартальные показатели.

Но Georgia-Pacific стоила не дешево. Компания обошлась бы как минимум в три раза по $4 млрд, которые Koch заплатила за Invista, что требовало кредита в несколько миллиардов долларов. Чарльз Кох ненавидел кредиты. В течение многих лет он стремился максимизировать поток денежных поступлений компании, увеличить ее сбережения и поддерживать задолженность на минимальном уровне, что обеспечивало способность Koch быстро пользоваться благоприятными возможностями; компании не мешали высокие выплаты по кредитам.

Однако бизнес прямых инвестиций перевернул этот подход с ног на голову. Кредиты были источником жизненной силы в индустрии прямых инвестиций и американской экономике в 2000-х. Теория сделок с привлечением крупных заемных средств была простой, гениальной и чрезвычайно прибыльной для очень небольшого числа компаний, которые могли их использовать.

Чтобы осуществлять такие сделки [542], частные акционерные фирмы охотились за компаниями, которые испытывали трудности, но генерировали крупные денежные потоки. Затем частные акционерные фирмы брали в долг огромные суммы для приобретения целевой компании в частную собственность и использовали ее денежные поступления для погашения долга. План был блестящим благодаря своей простоте: частная инвестиционная фирма занимает чужие деньги, а затем из чужих же денег оплачивает этот долг. После погашения долга частный инвестор продолжал владеть приобретенной компанией.

Она погашала долг, а частной инвестиционной фирме доставалось все, что осталось после этого. Как только это происходило, частная инвестиционная фирма могла продать компанию или оставить себе и получать ежегодные прибыли. Это было похоже на ипотечный кредит на покупку жилья, если бы жилье могло каким-то образом генерировать деньги для погашения ипотеки.

Единственным вариантом, при котором терялись деньги, было катастрофическое снижение стоимости самого бизнеса, что иногда происходило. Но соотношение сил складывалось в пользу владельцев прямых инвестиций.

Конечно, ключевым моментом для работы всей стратегии [543] было создание очень плотной и сильной корпоративной завесы. Это защищало частную инвестиционную компанию от катастрофических убытков.

Долг возлагался на целевую компанию, и, если та разорялась, инвестиционная фирма теряла только средства, которые вложила сама, — часто лишь небольшую часть стоимости покупки. Возможные потери были минимизированы, переложены на других и исключены из баланса инвесторов, таких как Koch Industries.

По такому плану Koch Industries осуществила и крупнейшее приобретение в своей истории [544]. Сначала Koch основала фирму-оболочку под названием Koch Forest Products, которая выступила со смелым предложением приобрести всю Georgia-Pacific за $21 млрд. Покупку планировалось финансировать за счет кредита, выплата которого возлагалась на плечи вновь создаваемой частной компании Georgia-Pacific с названием Georgia-Pacific Holdings. Эта новая фирма была формально независимой.

Чарльз Кох, конечно, входил в состав ее совета директоров, но само наличие совета способствовало тому, что Georgia-Pacific считалась отдельной компанией. Если что-то шло совсем не по плану, последствия не распространились бы дальше правовой защитной стены, выстроенной Koch вокруг своих новых приобретений.

Georgia-Pacific уже с трудом сводила концы с концами, имея задолженность порядка $8 млрд [545] и откладывая инвестиции в основной капитал, чтобы иметь возможность выплачивать проценты. Koch Industries добавила компании еще $7,5 млрд долга. В мире прямых инвестиций это считалось не отказом от ответственности, а положительной чертой. «Чтобы приобрести Georgia-Pacific, мы затянули ее глубоко в долги — до такой степени, что, если бы производственные показатели не улучшились, Georgia-Pacific нарушила бы свои кредитные соглашения», — писал позже Чарльз Кох. Теперь долг становился достоинством, а не бременем, силой, которая создавала мотивацию и готовность к самопожертвованию среди тех, кто его нес.

В середине ноября 2005 г. Koch Industries объявила о своем плане перевести Georgia-Pacific в частное владение.

Благодаря этой сделке Koch стала крупнейшей частной компанией в стране[45]. К штату Koch в 33 000 человек добавилось еще 55 000 новых сотрудников, размер компании вновь увеличился более чем в два раза. Джиму Ханнану оперативно сообщили, что его услуги в Invista больше не нужны. Он переехал в Атланту и помогал Koch включить в свою структуру самое большое приобретение в ее истории.

Koch многому научилась в сфере поглощений компаний с момента катастрофически неудачной покупки Purina Mills в 1990-х гг. Тогда Дин Уотсон собрал руководителей Purina и сообщил им, что им следует воспринять новую философию бизнеса. Результатом стали громкие ссоры и волна увольнений. Когда Koch приобрела Georgia-Pacific, она отправила в Атланту первоначальную «десантную группу», состоящую всего из 17 сотрудников [546], чтобы установить контроль над компанией. Среди них был Джим Ханнан.

Делегация Koch Industries составляла около 0,001 % общей численности рабочей силы Georgia-Pacific. Было очевидно, что Koch не планировала производить агрессивное, ускоренное поглощение.

Ханнана сопровождал старший коллега из Совета по корпоративному развитию Джо Меллер, который прежде был президентом Koch Industries. Меллер вступал в должность председателя правления и генерального директора Georgia-Pacific. Его маленькая команда из сотрудников Koch должна была встать у штурвала Georgia-Pacific, и сделать это надо было тактично. Большинству топменеджеров Georgia-Pacific разрешили остаться. Уэсли Джонс с завода в Брансуике был переведен с должности директора целлюлозного подразделения в директора по производству всей компании. Коллективу Georgia-Pacific разрешили остаться коллективом Georgia-Pacific и сохранить большую часть того, что они относили к своей корпоративной культуре. Они не соблюдали дресс-код сотрудников Koch: не носили застегнутые на все пуговицы рубашки без галстуков и блейзеры. Koch Industries никогда так мягко не относилась к иной корпоративной культуре. В этом процессе была непривычная степень свободы.

Но вскоре произошли резкие перемены, и стимулировало их наличие долга. Кабинеты топ-менеджеров на 51-м этаже здания Georgia-Pacific, которые, по мнению Ханнана, были «расточительством», убрали почти сразу. Руководителей выставили из их кабинетов и отправили на 50-й этаж.

Угловой кабинет предыдущего генерального директора Georgia-Pacific Пита Коррелла был освобожден и превращен в переговорную. Рабочий стол, мебель и картины на стенах сменились [547] столом для совещаний в окружении ничем не примечательных черных офисных стульев. Помещение выглядело не лучше конференц-зала в каком-нибудь пригородном бизнес-парке в Канзасе, хотя и довольно хорошо. Столовая для администрации была освобождена от мебели и превращена в комнату для встреч, которую менеджеры могли бронировать для мероприятий с клиентами.

Ханнан переехал в Атланту и купил дом [548]. В течение года его повысили, и он сменил Меллера на посту генерального директора Georgia-Pacific и стал непосредственным руководителем крупнейшей из компаний, которые когда-либо приобретал Чарльз Кох. Ему был 41 год.

Кабинет Ханнана на 50-м этаже небоскреба Georgia-Pacific выглядел скромно, но был оснащен всем необходимым, с большим рабочим столом и небольшим столом для переговоров в окружении стильных деревянных стульев. Ханнан провел на посту генерального директора компании более десяти лет, стараясь управлять Georgia-Pacific так, чтобы выделять достаточно денег на погашение кредитов и в то же время обеспечивать двум самым крупным акционерам удовлетворительный доход от их инвестиций.

В 2016 г. в кабинете Ханнана присутствовал предмет, который напоминал об одной важной истории. На полированном деревянном комоде прямо напротив рабочего стола, на видном месте, он поставил бумажный кофейный стаканчик Dunkin’ Donuts. Это был странный предмет интерьера. Он был дешевым и постоянно напоминал об одной из самых больших бизнес-неудач Ханнана. В начале своего пребывания в должности Ханнан руководил приобретением за $200 млн Insulair [549], компании — производителя бумаги из Калифорнии, которая производила бумажные стаканчики Dunkin’ Donuts. Стаканы имели специальную технику изоляции, и Georgia-Pacific планировала продавать их крупным торговым сетям, таким как 7-Eleven. Сделка провалилась. Оказалось, что они были слишком дорогими для круглосуточных районных магазинов, и Insulair пришлось дешево продать.

Ханнану нравилось постоянно помнить об этой неудаче.

Он мог заметить стаканчик в момент, когда разговаривал по телефону или писал служебное письмо. Он лелеял то неприятное чувство, которое возникало при этом. Оно помогало ему быть бдительным, а это было ключом к процветанию в экономике прямых инвестиций. Высокие долги требовали все большей производительности и более осмотрительных операций. Эти требования никогда не прекращались. Они передавались от Чарльза Коха Джиму Ханнану и группе руководителей, работавших рядом с ним.

Затем, что, пожалуй, важнее всего, оно передавалось по иерархической цепочке до уровня рядовых сотрудников Georgia-Pacific. Здесь американцы среднего класса зарабатывали на жизнь в 2000-х. Давлению подвергались все даже на этом уровне, пусть до конца и не понимая, откуда оно исходит.

Глава 16

Зарождение Системы управления трудовыми ресурсами

(2006–2009)

Когда Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific, она унаследовала сеть гигантских бумажных фабрик и лесопромышленных производств [550], разбросанных по горам и долинам Тихоокеанского Северо-Запада.

Кровеносной системой, связывавшей фабрики Орегона и Вашингтона, были реки, по которым из одного места в другое плыли баржи, полные древесины, щепы и готовой бумажной продукции. Сердцем этой системы был огромный складской комплекс Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Именно здесь, внутри гигантских складов, в течение многих десятилетий происходила жестокая схватка, практически незаметная для внешнего мира. Эта схватка была миниатюрной моделью более масштабной борьбы, которая обострилась в эпоху частного акционерного капитала в 2000-х гг. Это была борьба, которую вели получавшие почасовую оплату рабочие склада. Их условия труда и уровень оплаты подвергались постоянным атакам на протяжении десятилетий. А осуществляли их сменяющие друг друга владельцы, каждый из которых покупал компанию, а затем пытался выжать как можно больше прибылей из производств и складов. Борьба достигла кульминации после 2006 г., когда склады купила Koch Industries.

Рабочий склада Georgia-Pacific по имени Стив Хэммонд был втянутым в эту борьбу на протяжении многих лет [551].

Он вышел из нее сломленным и побежденным, но начинался его путь не так. В конце 1970-х, когда все начиналось, для Хэммонда и сотен его коллег работа на складе Georgia-Pacific открывала ворота в жизнь среднего класса. В последующие десятилетия склад стал чем-то вроде острова в экономике — одним из последних работодателей в регионе, который предлагал стабильную работу и стабильную зарплату для людей, не имеющих высшего образования. Хэммонд наблюдал, как этот остров начал медленно, но неизменно уходить под воду, так как оплата труда, льготы и гарантии занятости с каждым годом сокращались. Такова была судьба низкоквалифицированных рабочих из среднего класса Америки в эпоху частного акционерного капитала.

Огромный склад Georgia-Pacific в Портленде наполнен визгом шин [552] и гулом двигателей, внутри него оживленно ездят автопогрузчики. Вилочные погрузчики перемещаются в лабиринтах изделий из бумаги, сложенных высокими штабелями до балок перекрытий. В штабель сложены ящики с бумажными полотенцами, поддоны с салфетками и другая продукция, все обернуто прозрачным пластиком для сохранения в чистоте при транспортировке.

Хэммонд проработал на складе более 30 лет и знал почти каждый дюйм этого места. Склад играл жизненно важную роль в работе Georgia-Pacific на Западном побережье.

Бумажную продукцию с заводов в небольших городах, таких как Камас и Вауна в штате Вашингтон, баржами перевозили по реке Вилламетт до пристани с одной стороны склада, где груз выгружался и хранился. Грузовики въезжали в большие поднимающиеся ворота на другой стороне склада, где их нагружали товарами для транспортировки к месту назначения в Орегоне, Калифорнии, Колорадо. Занятые активной работой водители погрузчиков, которые составляли подавляющее большинство рабочих склада, перекладывали грузы из штабелей в ожидающие их грузовики. Большой склад, где работал Хэммонд, работал в тандеме с двумя другими складами Georgia-Pacific возле реки. За время работы Хэммонда эти три склада вместе с заводами покупались и вновь продавались разными компаниями-владельцами. В итоге их приобрела Georgia-Pacific, а затем, в 2006 г., Koch Industries.

Хэммонд начал работать на складе в 1972 г., [553] именно в тот год, когда воинственный профсоюз рабочих с завода Koch в Пайн Бенде вел свою закончившуюся для него поражением борьбу с компанией. На тот момент Стиву было всего 19 лет. Его родители только что развелись, и он переезжал с места на место в родном районе на юго-востоке Портленда. Это был район скромных одноэтажных домов с небольшими дворами, окаймленных заборами из провисающей металлической сетки. Справедливости ради отметим, что Хэммонд, похоже, в те времена не был тем, кого судьба готовила для великих дел. Он тусовался с друзьями, покуривал наркотики, пил пиво и зарабатывал около $2,40 в час на маленькой фабрике, производившей столбы для ограждений. Ему домой позвонили со склада, тогда принадлежавшего компании под названием Crown Zellerbach, и этот звонок изменил его жизнь. Женщина по телефону хотела поговорить со старшим братом Хэммонда.

Хэммонд сказал, что того нет дома, и женщина показалась расстроенной. В тот день ей нужен был кто-то для работы на местном складе. «Она сказала: “Ну, а как вы смотрите на то, чтобы приступить (к работе) здесь, сегодня в четыре часа?”» — вспоминает Хэммонд. Он ответил: «Ладно».

Хэммонд поехал на Фронт-авеню, улицу, которая шла мимо складов, нефтяных терминалов и заводов вдоль реки.

Когда он впервые появился на складе, его сразу же отправили на работу. Он научился водить вилочный погрузчик и начал работать в ночную смену. Ему платили по $5,05 в час[46]. Это было больше, чем получал отец Хэммонда, учитель средней школы с десятками лет опыта.

Деньги были просто невероятными, а работы имелось в избытке. Хэммонд продолжил брать смены на складе.

Он и другие рабочие склада входили в особенно непримиримый, энергичный профсоюз со странным названием — Профсоюз работников водного транспорта (Inlandboatmen’s Union), названный в честь рабочих речных барж, которые плавали по рекам Колумбия и Вилламетт.

Все для краткости называли его IBU. Хэммонд никогда не встречал ничего похожего на IBU. По воскресеньям профсоюз проводил открытые собрания для своих членов в зале профсоюза в центре Портленда. Собиралось около 200 или 300 человек, и те, кто еще не успел выпить, сразу начали пить. Встречи были долгими, оживленными и компанейскими, и чувство солидарности было поразительным: «Вы всегда могли рассчитывать на хорошую потасовку или еще какие-то развлечения, знаете ли», — вспоминал Хэммонд.

Члены профсоюза, как правило, давали друг другу клички [554]: были там Доджер, Магнето и Гэри-анархист, а позже и Хэммонд получил свое прозвище Молоток.

Сначала оно его смущало. Оно казалось немного ироничным, все равно что прозвать тощего мужчину Толстяком. Про Хэммонда много что можно было сказать, но на молоток он похож не был. Он был спокойным парнем с широко раскрытыми карими глазами и тонкими чертами лица, которые можно было назвать правильными. Когда Хэммонд пытался гневно говорить, он и тогда делал это шепотом. Хэммонд был дружелюбным и хорошо ладил с людьми, с которыми работал, включая менеджеров и руководителей. Он неоднократно описывал склад как своего рода семью, и было ясно, что он хотел ладить со своими «родственниками» как можно лучше.

Хэммонд не был воинственно настроенным. Ему это не требовалось. Союз заботился обо всем вместо него. Союз неустанно вел переговоры от имени своих членов. Он гордился своими прошлыми трудовыми спорами в 1930-х гг., которые сопровождались забастовками, насилием и шантажом. Пользуясь этим как средством воздействия, профсоюз отвоевывал замечательные условия для своих рабочих: пенсионные программы после выхода на пенсию; программу медицинского страхования, не требующую от сотрудников дополнительных взносов; благоприятные условия в случае больничного или прогула работы из-за болезни; хорошую оплату для начинающих сотрудников; и, казалось бы, постоянную гарантию трудовой занятости.

«Однажды ты туда попадал и начинал работу — я работал вместе с парнями, которые были школьными учителями и так далее. Там просто платили намного больше — они устраивались на работу летом, когда уроков в школе не было, и платили им так хорошо, что они просто оставались, — вспоминает Хэммонд. — Таким образом, у нас было немало людей, которые получили высшее образование, но работали там». Хэммонд не хотел водить погрузчик всю жизнь. Он на какое-то время ушел с этой работы, чтобы попробовать другие варианты, но затем, в

1981 г., вернулся из-за хорошей заработной платы и льгот.

И остался еще на 35 лет.

В середине 1980-х Хэммонд начал общаться с симпатичной девушкой по имени Карла Хог [555]. Они много пили и развлекались с друзьями. Затем Карла Хог забеременела. В 1985 г. у нее и Стива Хэммонда родилась дочь по имени Сара. Позже Стив и Карла поженились, и у них родился второй ребенок, Стефани, в 1989 г. Хэммонды купили небольшой дом в городе Ванкувер в штате Вашингтон, к северу от Портленда. Они поселились там отчасти потому, что недвижимость стоила дешевле, чем в центре Портленда, хотя это было далеко от работы. Их плата за жилье составляла около $650 в месяц — финансовая нагрузка, с которой легко было справиться, потому что оба работали: он на складе, а Карла — помощником врача.

Жизнь Хэммондов не была легкой. Хотя работа на складе была стабильной, она была организована в соответствии со строгой иерархической структурой и системой старшинства, которую устанавливал профсоюз.

Вернувшись на работу в 1981-м, Хэммонд начал с низа этой иерархии, это означало, что его ставили в ночные смены. Он проработал 20 лет, прежде чем получил право работать днем. Когда его дочери были маленькими, Хэммонд уезжал на работу после обеда. Он заканчивал смену около часа ночи и ехал домой, передав эстафету Карле, которая уходила на работу около 4:30. Стив ложился спать около 2:30, спал, пока девочки не просыпались около 6 утра, а потом заботился о них в утренние часы. Хэммонд обычно работал семь дней в неделю и добровольно брал сверхурочные, чтобы заработать дополнительные деньги.

Ритм отношений Стива и Карлы стал нарушаться. Бары и вечеринки прекратились, хотя пьянство и продолжалось. Но радости больше не было. Хэммонд чувствовал, что Карла требует от него достижения всех жизненных маркеров среднего класса. Они купили более крупный дом, и их ежемесячная плата выросла до $1300 в месяц. Теперь счета стало оплачивать сложнее.

Напряжение достигло кульминации, и их брак распался во время поездки в одно из самых стрессогенных мест на земле — Диснейленд. Карла купила пакетный тур в тематический парк по семейной кредитной карте. Стив считал, что у них нет средств на отпуск, не говоря уже о поездке в Калифорнию. Чтобы покрыть эти расходы, Стив пошел в офис профсоюза и снял деньги со специального экстренного счета, который там имел: тогда для работников было обычным откладывать деньги на покрытие расходов в случае объявления забастовки или получения травмы, из-за которых они не могли работать. На его счету за эти годы накопилось около $1200, и он потратил их в Диснейленде.

Возможно, это была худшая поездка в его жизни, хотя они с Карлой пытались подарить дочерям самые яркие впечатления от посещения Диснейленда.

«Это было ужасное время. Мы с Карлой почти не разговаривали за время, проведенное там, просто скрывали это от детей, — сказал Хэммонд. — Я был так зол. У нас не осталось денег».

Довольно скоро после этого Стив и Карла развелись.

Они продали большой дом, и Стив переехал к матери. Они старались успевать заботиться о дочерях. Он продолжал работать на складе сверхурочно, а девочки научились по утрам самостоятельно садиться в школьный автобус.

Единственное, о чем Стиву Хэммонду не приходилось беспокоиться в это нестабильное время, было наличие работы, медицинской страховки и пенсии по старости.

Неизвестно, что должен был сделать Хэммонд, чтобы его уволили со склада. Такая трудовая культура была знакома рабочим профсоюза OCAW на заводе Koch’s Pine Bend в 1970-х гг. Рабочие не боялись своего начальства. Для водителя погрузчика было вполне обычным распивать виски вместе с менеджером на складе. Все смеялись над случаем, когда водитель по имени Керри Элт слишком разогнал свой грузовик, и сзади из кузова выпала, перекатываясь, огромная спрятанная там бутылка пива. Элт выпрыгнул и погнался за бутылкой, которая катилась по бетонному полу. Боссы сделали вид, что ничего не заметили. Если бы супервайзер решил наказать Элта, ему пришлось бы делать это через процедуру рассмотрения трудовых жалоб в профсоюзе. Это не стоило хлопот. В таком окружении Хэммонд честно работал и с течением лет получал продвижения по служебной иерархии.

Один из близких друзей Хэммонда получил повышение еще быстрее, покинул ряды профсоюзных рабочих и стал менеджером [556]. Это был Деннис Тримм, внушительный мужчина ростом в шесть футов шесть дюймов[47]. Тримм стал бригадиром в 1990-е, а затем был назначен супервайзером, благодаря чему оказался на уровне руководителей и разорвал связи с Союзом работников внутреннего водного транспорта. Даже тогда, когда Тримм «пошел в компанию», как называли это члены профсоюза, они c Хэммондом остались друзьями. Они все еще выпивали вместе в свободное время, обменивались шутками, находясь на складе, и ходили друг к другу в гости.

Возможно, между профсоюзными работниками и их руководителями была четкая граница, но вражды между ними не было.

Однако ситуация начала меняться в 2000-х гг., а коренные изменения произошли в конце 2005 г., когда Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific и ее склады, расположенные вдоль реки Уилламетт.

В ходе перепродаж складов и лесозаводов новым владельцам Деннис Тримм пережил смену нескольких генеральных директоров [557], управлявших компанией последовательно: из Crown Zellerbach, James Goldsmith, Fort James и затем Georgia-Pacific. Из всех команд руководителей наибольшее впечатление на него произвела команда Georgia-Pacific. Генеральный директор Пит Коррелл часто посещал склад, чтобы осматривать его и общаться с группой менеджеров. Коррелл был высоким и худощавым харизматичным человеком, получавшим как минимум несколько миллионов долларов, но он охотно общался с местными супервайзерами, как будто они были авторитетными членами его команды. Компания Georgia-Pacific установила на всех своих объектах специальную спутниковую систему, чтобы там могли смотреть ежеквартальные трансляции, в которых Коррелл говорил о целях и стратегии компании. В 2005 г. Тримм и его коллеги собрались в конференц-зале склада для просмотра одной из последних трансляций Коррелла. Директор сообщил им, что у компании скоро будут новые владельцы.

После того как склад приобрела Koch Industries, Чарльз Кох ни разу его не посещал — по крайней мере, насколько это было известно Тримму. Вместо этого Koch Industries начала заваливать руководителей обучающими онлайнсеминарами и письменными заданиями. Тримм обычно проводил день на территории склада, разъезжая среди рядов на небольшой тележке, чтобы убедиться, что все идет гладко. Но теперь он подолгу оставался в своем кабинете, просматривая обучающие видео, выкладываемые в Уичито.

Именно тогда Тримм впервые услышал об Управлении на основе принципов свободного рынка. Он узнал о пяти измерениях и десяти руководящих принципах. О ролях, сферах ответственности и моделях мышления. Так он и узнал о Чарльзе Кохе.

В одном видео, снятом Koch Industries, Чарльз Кох сидел перед черным экраном [558]. Он говорил не в камеру, а смотрел мимо нее, в сторону, как будто на интервьюера.

Густые волосы Коха были аккуратно расчесаны и разделены пробором, но все еще сохранили непослушные завитки, когда-то белокурые, а теперь совершенно седые. На Кохе были очки в тонкой оправе и голубая рубашка с воротником на пуговицах, без галстука и пиджака. Он, пожалуй, был похож на дружелюбного профессора или декана экономической школы. В видео он не просто говорил о бизнес-целях и стратегии. Кох говорил о философии, законах рынка и человеческой природе. Он также рассказывал о своем отце.

«Мой отец считал трудовую этику — отношение к труду — критически важной для саморазвития и, на самом деле, здоровья и счастья на протяжении всей жизни, — говорил Кох. — Я бы сказал, для него наиболее важны были такие ценности, как честность, смирение, трудолюбие, экспериментирование, предприимчивость, тяга к знаниям».

Чарльз Кох продолжал: «Все это, так сказать, ключевые элементы Управления на основе принципов свободного рынка и составные элементы наших руководящих принципов».

Голос Коха был насыщенным и глубоким, но в то же время сдержанным, с характерным для Среднего Запада тягучим выговором, и, казалось, он не торопился переходить к следующему предложению. Тримму было ясно, что Чарльз Кох не просто объясняет какое-то учебное пособие. Это была полномасштабная философия. А менеджеры, такие как Тримм, или принимали ее, или уходили.

Тримм знал, что просмотр онлайн-видео Коха и выполнение соответствующих письменных заданий является обязательным. Если он не будет соблюдать график просмотров, из отдела кадров ему отправят электронное письмо с напоминанием о необходимости продолжить обучение. Примерно через год после того, как склады перешли под управление Koch, Тримму сообщили, что для дальнейшего обучения Управлению на основе принципов свободного рынка он поедет на трехдневный семинар.

Мероприятие проходило в отеле рядом с заводом Georgia-Pacifiс в Камасе, в штате Вашингтон.

В первый день семинара Тримм оказался за одним столом с большой группой других супервайзеров и даже с одним или двумя профсоюзными рабочими[48]. Почти с самого начала Тримм осознал, что трехдневный семинар не будет развлекательным корпоративным выездом. Семинар начался с выступления тренера MBM по имени Бенджамин Прэтт, который прилетел из Атланты. Прэтт представился как тот, кто несет секретное учение прямо из Башни Koch в Канзасе. Участники должны были внимательно слушать его уроки.

«Это было похоже на просмотр немецкого военного фильма, — вспоминает Тримм. — Он был очень прямолинейным. Он сказал нам: “У вас будет домашнее задание. Вы сделаете его до следующего утра”».

Группе показали новые видеоролики Чарльза Коха, который рассказывал о руководящих принципах и истории своей семьи. Всем вручили копию книги Чарльза Коха 2007 г. «Наука успеха» (The Science of Success), которая была чем-то вроде руководства для практикующего MBM. Им раздали рабочие листы и брошюры, в которых разъяснялись конкретные элементы философии. Сказали, что было бы разумно держать экземпляр книги Чарльза Коха на рабочем столе и периодически обращаться к нему за советом.

На части семинара, посвященной ответам на вопросы, некоторые сотрудники выразили обеспокоенность [559] недавними управленческими решениями. В предыдущие годы и месяцы Georgia-Pacific оставляла много позиций свободными, если люди покидали компанию, медленно урезая штат сотрудников путем сокращений. После приобретения компании Koch это процесс ускорился: «Они прошли как горячий нож по куску масла и начали раскидывать людей направо и налево», — рассказывал Тримм. У оставшихся менеджеров становилось больше работы. Некоторым сотрудникам приходилось оставаться в офисе 10, 12 или даже 18 часов в день, чтобы успеть выполнить свои задачи. Многие из них предполагали, что такая нагрузка была временной. Определенно, они ожидали, что совсем скоро произойдет бум найма. Но казалось, новых сотрудников нанимать не собираются. Некоторые стали беспокоиться, что этого никогда не случится.

В конце трехдневного семинара один из участников поднял руку и спросил у Пратта: будет ли Koch нанимать людей для расширения штата? Сотрудник пожаловался на то, что приходится работать по много часов, чтобы справиться с основными рабочими задачами.

Пратт ответил, что те, кому не нравится график, могут поискать другую работу.

«Это заставило всех в комнате замолчать», — вспоминает Тримм.

Увеличение прибыли стало главным предписанием для Тримма [560]. Ожидалось, что супервайзеры максимизируют эффективность работы на складах (или «активах компании», как их называли на языке частного капитала). Над Georgia-Pacific довлел долг в несколько миллиардов долларов, и погасить его можно было только выжимая каждый возможный дополнительный доллар прибыли из заводов и складов. Супервайзерам, таким как Тримм, надо было придумать, как это сделать.

Тримм адаптировался в экосистеме Koch Industries. Он начал понимать значение своей новой «роли и сферы ответственности». Он должен был действовать как собственник, которому нужно сделать участок земли более прибыльным. Тримм разработал план перестановки некоторых рядов с товарами таким образом, чтобы ускорить движение погрузчиков от пристани до погрузочной площадки. План отклонили, но он продолжал пытаться вести себя как предприниматель, придумывая методы и планы экономии средств. Тримм быстро выяснил, что лучший способ сокращения расходов — самый простой: нужно найти способ заставить каждого водителя погрузчика работать больше, пока идет его смена. В 2006 г. у Тримма появился новый инструмент, который позволил этого добиться способом, о котором раньше и помыслить никто не мог.

На тот момент, когда Koch купила Georgia-Pacific, Georgia-Pacific пользовалась на складах недавно установленной системой программного обеспечения [561], разработанной для повышения производительности труда рабочих. Она называлась Система управления трудовыми ресурсами (Labor Management System). Фундамент этой системы был заложен до появления Koch серией странных экспериментов со временем, которые Тримм и его помощники провели на рабочих. Странные испытания были проведены без особого шума. В то время они казались любопытным экспериментом, и, судя по всему, мало кто на складе обратил особое внимание на происходящее. Деннис Тримм собрал группу супервайзеров склада и команду водителей погрузчиков. Водителей попросили проехать через склад по нескольким маршрутам, не поднимая и не сбрасывая грузы. Им надо было просто проехать из пункта А в пункт В, скажем, от погрузочной площадки обратно в отсек В-1. Затем водителей попросили проехать из пункта А в пункт В снова, и так десятки раз. Тримм и другие менеджеры записывали время, необходимое для проезда между точками, и заносили числа в базу данных. Водители кружили по всему складу, отмеряя время, необходимое для проезда по разным проходам и совершения разных поворотов, помогая создать подробную картину того, сколько времени требуется, чтобы попасть практически в любое из мест на объекте.

Эти испытания были частью более масштабной деятельности по переводу в цифровой формат управления работой склада. Когда Стив Хэммонд начинал работать на складе, водители погрузчиков записывали заказы на бумажных листах и искали разные места на складе в каталоге, который напоминал телефонный справочник.

Некоторые учетные показатели товаров хранились только в памяти супервайзера, который вспоминал, какую марку пакетов для продуктов в какой ряд он укладывал. Затем, в 1980-х, компания создала собственный цифровой каталог товаров складских запасов, заполнять который и управлять которым можно было с компьютера. Потребовалось немало проб и ошибок, но в конечном итоге система, называемая OIS[49], помогла сократить объем бумажной работы, необходимой для отслеживания поставок на складе.

Georgia-Pacific хотела улучшить OIS и для этого наняла стороннюю фирму в сфере работы с цифровыми данными под названием RedPrairie. RedPrairie специализировалась на системах управления цепочками поставок, которые переживали революционные изменения во время бума программного обеспечения в 1990-х. Использование системы в Georgia-Pacific было привычным делом.

Компании по всей корпоративной Америке, от Amazon до Walmart, совершенствовали искусство управления при помощи цифровых программ, чтобы сделать свои системы распределения максимально эффективными. К 2004 г. технология стала впечатляющей. Этикетка со штрихкодом могла быть прикреплена к любому паллету с продукцией, изготовленной на фабриках Georgia-Pacific, таких, например, как бумажная фабрика в Вауне, штат Вашингтон.

Когда паллет доставлялся на склад в Портленде, этот штрихкод сканировался, а информация заносилась в базу данных. Компьютер в Портленде регистрировал, что паллет прибыл из Вауны, а также то, какая установка на фабрике в Вауне произвела продукт и в какое время. Если в продукции был дефект, Georgia-Pacific могла отследить его источник вплоть до установки и минуты, когда он возник.

Это был модуль по управлению материальнотехническими ресурсами в системе, разработанной RedPrairie, которая называлась Система управления складом, или WMS (Warehouse Management System). В сравнении с OIS она была заметным шагом вперед.

RedPrairie создала и другой набор программных инструментов, дополняющий Систему управления складом.

Этот набор помогал контролировать не материальнотехнические запасы, а рабочих. Это и была Система управления трудовыми ресурсами, или LMS (Labor Management System).

LMS отслеживала труд рабочих с тем же уровнем детализации, который использовался при отслеживании паллет [562]. Каждый работник получал задачи, что было, по сути, эквивалентом штрихкода. Система LMS отслеживала работу сотрудников в течение всего рабочего дня, рабочей недели и, в итоге, всей профессиональной деятельности. Каждую минуту работы фиксировали.

Каждую минуту работы анализировали. LMS ничего не упускала.

Koch Industries унаследовала LMS, когда приобрела Georgia-Pacific. Но Тримм и другие рассказывали, что использовала она систему новым способом, следуя особой философии Коха. «Когда она (система) была у G-P, мы не так уж активно ее использовали. Мы были немного более небрежными, — вспоминает Тримм. — Как только появилась Koch, политика стала намного жестче».

Когда запустили LMS, водители погрузчиков, появляясь на складе [563], выясняли, что их ежедневная деятельность управляется не просто бригадирами и супервайзерами.

Вместо этого ими управляли алгоритмы внутри набора черных ящиков, которые никому не были видны.

Алгоритмы никогда не спали, трудились круглосуточно, поглощая и анализируя огромные объемы данных из каждой точки обширной цепочки поставок Georgia-Pacific.

Отовсюду, где сканировались штрихкоды, информация поступала в LMS. Компьютеры одновременно анализировали входящие заказы от клиентов, которые находились за сотни миль. Они отслеживали местонахождение каждой упаковки и ящика с туалетной бумагой, сходивших с конвейера завода в Вауне, погруженных на баржу, перевезенных вниз по реке, а затем поднятых на причал возле склада. Они отслеживали каждую партию товара, то, как она поступала на склад и размещалась там, а после загружалась в полуприцепы и отправлялась в Target или Costco. LMS следила за всеми этими действиями, повсюду и одновременно, так, как не мог делать ни один человек. А затем она почти в мгновение ока синтезировала информацию и формировала список задач, который сотрудникам предстояло выполнить после появления на работе.

LMS переопределила фразу «быть на работе».

Сотрудник был или «в сети», или «вне сети». Если он был «в сети», значит, он работал. Если он был «вне сети», то не работал. Когда они были «вне сети», то по факту переставали существовать для LMS и Georgia-Pacific и время работы не учитывалось. Со временем водители стали тосковать по минутам, когда были «вне сети».

Сотрудникам старшего поколения оказалось труднее адаптироваться к новой системе по понятным причинам: они провели по 20 и более лет, работая с бумажными бланками заказов и получая устные распоряжения от людей.

LMS это устраняла.

Но даже более молодые сотрудники, которые не имели опыта работы без LMS, ежедневно испытывали ее давление.

Одного из этих рабочих звали Трэвис МакКинни, и история его работы в LMS демонстрировала, как сильно все изменилось с тех пор, как Стив Хэммонд пришел работать на склад.

МакКинни наняли в 2004 г., [564] незадолго до запуска LMS. Он казался человеком, который мог быстро адаптироваться к работе под управлением LMS: был компьютерным фриком, увлеченным технологиями, и вел блог. Коллеги прозвали МакКинни Магнето, когда узнали, что он фанат комиксов и часто посещает съезды любителей научной фантастики. Кто-то нашел его фотографию в интернете, где он был одет в полный костюм злодея Магнето из «Людей Икс». Прозвище он получил мгновенно и навсегда. Казалось, МакКинни будет не совсем на своем месте среди сильно пьющих татуированных коллег. Но его доброжелательность и коммуникабельность помогали ему вписаться в коллектив. Магнето было сложно не полюбить.

У МакКинни имелись все основания быть благодарным за возможность работать на складе. Некоторых из старших рабочих, таких как Стив Хэммонд, сразу брали на работу.

МакКинни пришлось активно бороться за возможность попасть на склад. В 2004 г. работу на полный день с выгодными условиями найти было трудно. Когда компания Georgia-Pacific опубликовала вакансию на складе, МакКинни приехал в офис, чтобы подать свою заявку.

Когда он появился там, в очереди уже были десятки других кандидатов. Он слышал, что на должность претендовало более 200 человек.

Люди жаловались на работу водителя вилочных погрузчиков, потому что гарантии занятости в большинстве компаний за последние 30 лет практически исчезли [565].

Вплоть до 1990-х американские рабочие теряли рабочие места «циклически», то есть их увольняли, когда экономика переживала спад, и вновь нанимали, когда спрос восстанавливался и компания снова нуждалась в них. В 2000-х потеря рабочих мест стала «структурной», то есть компании непрерывно сокращали рабочие места в рамках стратегий по сокращению затрат. Исчезали и профсоюзы, и контракты, которые ограничивали сокращения. Еще в 1990-х гг. 69 % американских компаний соблюдали правило «запрета на временные увольнения», которое защищало рабочих от волатильности и обеспечивало сохранение основного числа рабочих мест в течение витка рецессии, но от таких гарантий занятости постепенно отказывались. К середине 2000-х только в 3 % компаний были такие правила.

Компании сокращали рабочие места, даже когда экономика была на подъеме и прибыли росли. В 2004 г. около 13 % работников были вынуждены уйти с работы. Это был примерно тот же процент рабочих, как тот, который навсегда или на время сократили во время рецессии 1981 г., наиболее сильного спада со времен Великой депрессии. В связи с этим американские рабочие столкнулись с такими масштабами незащищенности, которые были сравнимы с постоянной, глубокой экономической рецессией. От этой нестабильности больше всего страдали рабочие, имевшие только среднее или неполное среднее образование, которые когда-то заполняли ряды профсоюзных работников.

МакКинни знал, что спрос на работу на складах Georgia-Pacific очень велик, но удивился тому, насколько тщательно проходит процесс найма. Несколько часов он проходил тесты, проверяющие его математические и логические способности. Он посещал собеседования и заполнял длинные анкеты. Но он был согласен это сделать и выполнял все задания в своей жизнелюбивой манере. После прохождения всех испытаний его взяли.

Будни МакКинни на складе были однообразными. Когда он приходил на работу, то садился в автопогрузчик и ехал на смену. Каждый погрузчик был снабжен большим цифровым дисплеем и клавиатурой. МакКинни входил в систему, вводил свое уникальное имя пользователя и пароль. После успешной регистрации он оказывался в сети.

LMS отправляла МакКинни на первое задание, сообщая, где забирать первый груз. Он ехал в назначенное место, затем доставал сканер штрихкода и наводил на бирку возле груза, нажимал кнопку и заносил свое текущее местоположение в LMS. Затем на экране появлялась следующая задача. Например, его отправляли в отсек B-1, и там он ждал дальнейших инструкций. Его также информировали о том, сколько времени понадобится, чтобы доехать до B-1, — это время основывалось на средних значениях, определенных в результате тех давних испытаний. Время начинало отсчитываться с момента выезда МакКинни на место встречи. Оказавшись там, он вытаскивал сканер, нажимал на кнопку и регистрировал свое прибытие. LMS записывала, сколько времени ему понадобилось на поездку. Его результат записывался.

Таким образом он переходил от задачи к задаче.

Тримм, их супервайзер, следил за водителями [566] из своего кабинета. LMS предоставляла Тримму обзор работы склада с высоты птичьего полета. Он мог видеть, как LMS автоматически назначает водителей для перевозки грузов из отсеков в ожидающие их полуприцепы в ходе бесконечного передвижения игровых фишек по сложному полю.

Водители не видели большой мозаики и просто выполняли свою часть работы. Тримму не разрешалось вмешиваться в задачи LMS. Это могло привести к нарушению сложного и взаимосвязанного потока назначений задач, производимого LMS. Людям приходилось держаться в стороне.

Но Тримма вынуждали следить за тем, чтобы водители достигали целевых показателей LMS. В любой момент дня Тримм мог просмотреть рабочий журнал любого водителя.

Журнал описывал, минута за минутой, что каждый водитель делал в течение дня. Тримму следовало обращать внимание на два важных показателя. Первым показателем была производительность водителя в сравнении со стандартами времени.

Второй показатель, за которым следил Тримм, были пробелы рабочего времени. Это были моменты, когда водитель находился вне сети. Все потери нескольких минут и более регистрировались. Водителям предписывалось вести учет потерянных минут, называемых «вспомогательным временем», чтобы учитывать моменты, когда их не было в сети. Вспомогательное время включало время на посещение туалета, питье воды или остановку для того, чтобы задать кому-то вопрос. Лишь небольшое количество действий могло оправдывать нахождение вне сети. Например, общаться с коллегами было не принято.

Когда Тримм находил пробелы в графике, он просил водителей объяснить причины потери времени. Если они экстренно звонили домой, или ходили в туалет, или останавливались, чтобы поесть, им нужно было фиксировать это в своем журнале вспомогательного времени. Сотруднику делали замечание, если он не мог объяснить, на что потратил свое вспомогательное время.

Облегчение наступало, лишь когда Трэвис МакКинни сканировал свою последнюю локацию и выходил из системы на ночь. Это был первый момент за день, когда он мог насладиться вспомогательным временем, управлять своими передвижениями и ему не надо было отчитываться перед кем-либо в своих действиях.

В день зарплаты МакКинни и другие работники склада иногда отправлялись выпить пива в местный стрип-клуб под названием Nicolai Street Clubhouse [567] в нескольких кварталах от склада. Чтобы добраться туда, МакКинни ехал на запад от склада, через ряд железнодорожных путей, мимо изношенных заводов и промышленных складов. Клуб располагался в одноэтажном здании из красного кирпича на углу улицы. На белой вывеске со стороны улицы рекламировалось «Чумовое пиво!» и «!Танцовщицы!!»

Эти встречи за пивом были очень похожи на шумные собрания работников склада в здании профсоюза, которые с юности знал Стив Хэммонд. С тех пор офис профсоюза переехал в новое здание ближе к складам, но почти никто больше не ходил на собрания. На них обычно присутствовали только небольшой руководящий совет IBU, который собирался в маленьком конференц-зале. Они обсуждали финансирование пенсий или проблемы с программами здравоохранения. Один или два водителя погрузчиков могли появиться на собраниях, и они были до скуки трезвыми.

Когда МакКинни приезжал в Nicolai Street Clubhouse, он легко находил коллег в темном и тесном баре. Большинство столов стояло прямо за входной дверью. Рабочие сидели там и пили дешевое пиво из пластиковых стаканов. Гости смотрели на маленькую деревянную сцену, прямо рядом с открытой дверью, ведущей на кухню. Сцена в форме подковы была окружена рядом дешевых стульев с металлическим каркасом. Когда приходила их очередь, женщины поднимались на сцену по небольшой лестнице и танцевали под люминесцентной лампой с надписью «Энергетический напиток Playboy». Дешевый пластиковый вентилятор на стене позади них охлаждал сцену. Узкий деревянный выступ вокруг сцены был известен как «полочка», и мужчины, сидевшие на стульях вокруг сцены и глядя на нее, клали на «полочку» свои недавно заработанные доллары. На определенном этапе обнаженные женщины подходили к мужчинам и собирали руками долларовые банкноты, а затем наклонялись вперед и демонстрировали чудеса чувственности и атлетизма.

Некоторые парни сидели в задней части бара, в ряду автоматов видеолотереи, ссутулившись над ними среди писка и гудения. МакКинни говорил, что это было чем-то вроде спорта — «смотреть, как парни проигрывают свою зарплату» перед видеоэкранами. Водители вилочных погрузчиков могли обмениваться историями и жалобами и досадовать по поводу LMS за пивом. Они могли рассказывать о планах на выходные, рыбалке и детях. Их связывало братство, похожее на солидарность.

Но даже эта бледная форма солидарности начала угасать.

Со временем все меньше людей стало собираться в Nicolai после работы. Они выгорали после рабочего дня под надзором Системы управления трудовыми ресурсами. Но причиной была не только усталость. LMS не просто утомляла их. Она настраивала людей друг против друга.

LMS собирала огромные объемы данных по каждому сотруднику [568]. Koch Industries использовала эти данные, чтобы затем мотивировать работников к большей производительности. Менеджеры склада собирали отчеты рабочих журналов и распечатывали ведомости, в которых все работники склада ранжировались в соответствии с производственными показателями. Таблицы разделялись на три цветные подкатегории: зеленая зона, желтая зона и красная зона.

Сотрудники в зеленой зоне получали за работу оценку в 100 баллов и выше, это означало, что они укладывались в зарегистрированное в LMS среднее время передвижения или превосходили его. Те, кто был в желтой зоне, обычно набирали по 80 баллов. Они не достигали целей LMS, но были «хорошистами». Те, кто попадал в красную зону, имели оценки 70 или 60, значительно отстав от контрольных показателей LMS.

Сотрудники, после подсчета результатов попадавшие в красную зону, получали выговор. Они также подвергались насмешкам коллег. Koch распечатывала рейтинги из LMS и размещала на доске объявлений в общественной зоне склада, и водители могли видеть их, приходя на работу. Как и следовало ожидать, «зеленые» шли более уверенным шагом. «Красные» втягивали голову в плечи. «Зеленые» и «желтые» дразнили «красных» — отпускали шутки по поводу их плохого зрения и физических недостатков.

С каждым новым отчетом позиция водителя в рейтинге менялась. Они уделяли большое внимание этим рейтингам, потому что проигравшие изгонялись из стада. Водители, которые слишком долго оставались в желтой и красной зонах, могли получить дисциплинарное взыскание, а затем «предупреждение». Затем они могли получить «последний шанс», последнее предупреждение о необходимости улучшений. Потом их могли уволить.

Эта система казалась суровой [569] старожилам склада, но они могли бы понять систему ранжирования лучше, если бы прочли книгу Чарльза Коха «Наука успеха». Прямо в ней, на странице 89, Чарльз Кох описывал процесс удержания персонала в Koch Industries формулой ABC. Он объяснял, что сотрудники группы А дают компании конкурентное преимущество, сотрудники группы В необходимы, чтобы поддерживать работу предприятия.

Сотрудники же группы C, с другой стороны, не оправдывали ожиданий и могли ослабить бизнес. «Для сотрудников уровня C необходимо разрабатывать целенаправленные стратегии повышения производительности посредством обучения, развития, наставничества или смены ролей, — писал Чарльз Кох. —

Сотрудники, которые оперативно не реагируют на эти усилия и продолжают работать на уровне C, не должны оставаться в штате».

Таким образом, жизнь на складе превратилась в битву за то, чтобы не попасть в нижнюю треть рейтинга [570] LMS.

Самой яркой жертвой процесса ABC стал водитель вилочного погрузчика Керри Элт, который много лет назад потерял огромную бутылку пива, выпавшую у него из грузовика. Элт казался неисправимым. Он не то чтобы был ленив. Просто патологически нетороплив. Элт смотрел на экран LMS, потом на отсек, куда его направляли, а затем снова на экран LMS, чтобы еще раз удостовериться, что находится в нужном месте. Затем он поднимал груз, перепроверял, куда он должен был отвезти его, и неторопливо ехал в назначенное место.

Элт оставался в красной зоне [571] рейтинг за рейтингом. Все это видели. Тримм знал Элта много лет и по-дружески сочувствовал ему в этой ситуации. Тримм пытался найти для него задачи, которые оставляли бы Элта вне эпицентра работы или вообще осуществлялись вне сети.

Но таких задач просто-напросто было совсем мало. Koch не нужны были те, кто подметает полы. Нужно было, чтобы сотрудники были в сети, перевозя товары. Элт продолжал участвовать в этой игре и ни разу не пробился в желтую или зеленую зоны.

Для него это было время адского напряжения. Он жаловался руководству, что просто пытается работать осторожно и тщательно. Он напоминал, что Koch ценит надежность, вот он и старается делать все надежно, а не спешить. Но его коллегам удавалось ездить быстрее и без аварийных происшествий, и рейтинги LMS публично опровергали аргументы Элта.

«Они выдавили его, — говорил Тримм. — Все знали, что Керри — старательный работник. Или пытается быть старательным. Он просто не мог этого сделать. Мне было жаль его».

После увольнения со склада у Керри Элта и его жены были тяжелые чувства по отношению к Koch Industries. Его могла бы утешить страница 90 «Науки успеха», где Чарльз Кох объяснял, что игроки С одной компании не обязательно должны стать игроками С в других местах.

«Неспособность создавать пользу для одной компании не означает, что так будет и в других местах. Сотрудники могут оказаться намного успешнее в другой организации, чьи потребности или культура больше соответствуют их способностям и ценностям», — писал Кох.

После вынужденного ухода с работы на складе Элту было трудно найти место, где ценились бы его способности.

Он проработал на складе более 20 лет и сделал ошибку, связав личную идентичность с работой. Когда он потерял работу, он не знал, как все исправить.

«Он впал в депрессию и начал больше пить», — вспоминает жена Элта Ширли. В конце концов он подал заявление на пенсию по инвалидности в программу «Социальное обеспечение» и получил профсоюзную пенсию. Пара продала дом и переехала в более дешевый район. Ширли подрабатывала домработницей, чтобы помогать оплачивать счета. Спустя годы Элт с трудом говорил и не мог долго вспоминать о пережитом в Georgia-Pacific. «Мне это надоело, — вспоминал Элт, — мне было очень плохо. Я заставил себя забыть об этом».

Водители были не единственными сотрудниками, для которых вели рейтинги [572]. Каждый месяц Тримм и его коллеги-супервайзеры получали свой табель успеваемости.

В нем оценивалась производительность трех складов в Портленде и сравнивалась с другими складами Georgia-Pacific в стране.

Работа Тримма в рейтинге оценивалась по нескольким ключевым показателям, включая количество аварий (которых, по его словам, было немного) и долю грузов, которые повреждались во время транспортировки. Однако наиболее важным показателем была «цена за единицу», что означало стоимость, в которую обходилось Koch перемещение каждого ящика продукции по складу. Чем ниже стоимость, тем выше прибыли Koch. Цена за единицу стала постоянной темой разговоров во время встреч супервайзеров с водителями. Это был показатель, ради которого делалось все: все меньше людей перемещали все больше продуктов все более эффективно.

Склады Портленда занимали хорошие позиции в отчетах, но конкуренция была жесткой. Менеджерам и водителям постоянно напоминали, что три склада в Портленде были единственными, принадлежавшими непосредственно Georgia-Pacifiс. Другие распределительные центры управлялись сторонними подрядчиками, и Georgia-Pacific обладала достаточным влиянием, чтобы стимулировать этих подрядчиков поддерживать низкие цены. Тримм понимал, что большинство складов подрядчиков используют внепрофсоюзных рабочих, а некоторые из них располагаются в сельской местности, где рабочая сила дешевле. Тримм вел напряженную борьбу за то, чтобы сохранить свое предприятие в группе А или В, и в течение многих лет ему это удавалось. Но он всегда знал, что, если оступится, его заменят. А если склад как целое будет отставать, его также могли заменить внешним подрядчиком.

С другой стороны, Тримм подвергался давлению из-за необходимости соблюдать нормы безопасности. Изо дня в день его мозг сверлила мысль, что Koch предписывает соблюдать правила на 10 000 %. По мнению Тримма и его коллег-супервайзеров, дело было не столько в обеспечении безопасности, сколько в обеспечении ее так, как предписывает Koch. Если менеджер или водитель не следуют неукоснительно каждому правилу, их могут наказать. Менеджеров учили постоянно быть бдительными в отношении любых нарушений безопасности и немедленно сообщать о них.

Это изматывало, и порой казалось, что истощение было частью замысла. Водителей стравливали друг с другом в рейтингах. Супервайзеров настраивали против других организаций страны. А в это время через склады перемещалось все больше продукции по более низким ценам. Все эти усилия подталкивали к тому, чтобы меньшее количество людей больше работало за меньшие деньги. «Я даже сказал нескольким парням, с которыми работал, я сказал им: “Ребята, это всего лишь упражнение по избавлению от людей”», — рассказывал Тримм.

У склада не получилось избавиться от Трэвиса МакКинни [573]. Он прочно закрепился на этой работе. Его часто заставляли работать сверхурочно, приходить затемно по утрам в выходные, заходить в LMS, следить за экраном, заполненным командами, объезжать склад как можно быстрее, чтобы превзойти ожидаемые показатели времени.

МакКинни делал это, потому что точно знал, что ждет за дверями склада, если он потеряет работу.

МакКинни и его жена оба работали сверхурочно, чтобы делать выплаты по ипотеке — скромные, по стандартам Портленда, — оплачивать счета за медицинские услуги и держать холодильник полным. Но жизнь, конечно, не стояла на месте. В какой-то момент жену МакКинни понизили в должности в продуктовом магазине, что резко сократило ее зарплату. У пары также появился первый ребенок, маленькая девочка, у которой диагностировали аутизм. Они оплачивали крупные медицинские счета.

МакКинни приходилось покупать бензин для длинных поездок на работу. Налог на недвижимость увеличили.

Как и большинство американцев из среднего класса, они часто пользовались кредитными картами, чтобы компенсировать разницу между своими ежемесячными расходами и доходами. Удивляло, как быстро мелкие покупки складывались в выписки по кредитной карте.

Семья МакКинни имела задолженность по кредитной карте в размере $15 000, даже $20 000, каждый месяц выплачивая проценты. В этом отношении они не отличались от других.

Средний размер долга по кредитным картам среди американских домохозяйств, имеющих задолженность, неуклонно возрастал в течение 2000-х гг., от $14 185 в 2002 г. до $16 911 в 2008. Средняя процентная ставка по кредиту составляла почти 19 %, а это означало, что домохозяйства каждый год тратили около $1300, только чтобы вовремя выплатить проценты.

МакКинни знал, что его работа под защитой профсоюза, со льготами в области здравоохранения и пенсией, была редким сокровищем в таком экономическом окружении.

Поэтому он прибывал на склад каждый день, работал сверхурочно, когда от него это требовали, и терпеливо участвовал в гонках по лабиринтам, устроенным LMS.

Другие водители делали то же самое.

Стив Хэммонд часто приезжал на работу в плохом настроении [574]. С тех пор как владельцем стала Koch Industries, он видел, как жизнь покидает помещение склада.

Работа здесь и раньше не приводила в восторг — никто не мечтал вырасти и стать водителем погрузчика. Но раньше она была приемлемой. Товарищеские отношения, шутки, чувство принадлежности, присущее членам профсоюза IBU, — все вместе это делало возможным пребывание на складе каждый день. Но теперь все это было уничтожено.

Водители стали роботами, четко сосредоточенными на задаче снижения цены за единицу и достижении рейтинга в 110 баллов в системе LMS, чтобы точно оставаться в зеленой зоне. Люди больше не разговаривали друг с другом.

С момента прихода на работу Хэммонд с нетерпением ждал окончания рабочего дня.

В 2008 г. Хэммонд решил что-то с этим сделать. Он объявил, что будет баллотироваться на выборах, чтобы стать штатным сотрудником Профсоюза работников внутреннего водного транспорта. Он хотел отстаивать интересы коллег и бороться за превращение труда в нечто подобное тому, чем он был раньше.

У Хэммонда были веские основания полагать, что он сможет что-то изменить в качестве переговорщика от IBU.

В 1990-х IBU влился в очень крупный и воинственно настроенный профсоюз под названием Международный союз рабочих портов и складов, или ILWU (International Longshore and Warehouse Union). Все знали ILWU просто как «портовиков», и, возможно, он был самым сильным профсоюзом, оставшимся в Соединенных Штатах. Теперь офис IBU располагался в здании Профсоюза портовиков возле склада Georgia-Pacific. На улице возле здания профсоюза на каменном обелиске была выгравирована символика портовых рабочих: кулак, который сжимает грузовой крюк, похожий на средневековое оружие. А над крюком на камне был выгравирован девиз портовых рабочих: «Обида одного — общая обида».

Хэммонд баллотировался на выборах на место «патрульного» Профсоюза, что означало место заместителя регионального директора профсоюза. К своему удивлению, Хэммонд победил на выборах с незначительным перевесом голосов. Теперь ему предстояло сразиться с Koch Industries и обернуть вспять некоторые изменения, которые были так тяжелы. «Я думаю, что люди просто ненавидели себя за работу там, — рассказал Хэммонд. — Мне хотелось… Я хотел попытаться помочь. Я просто хотел посмотреть, смогу ли я что-нибудь сделать, чтобы люди не чувствовали себя плохо все время, приходя на работу».

Пока Стив Хэммонд в конце 2008 г. готовился к битве с Koch, поле боя вокруг него изменилось. Судороги стали сотрясать экономический ландшафт и рушить структуры, которые стояли там прежде. В том потоке изменилось все.

Это был наихудший из кризисов, ударивший по экономике и Koch Industries со времен Великой депрессии. И все указывало на то, что Чарльз Кох не был к нему готов.

Глава 17

Крах

(2008–2010)

Летом 2008 г. Дэвид Кох активно занимался благотворительностью [575]. У него были все основания для оптимизма и щедрости. Дэвид и Чарльз Кохи поделили свои акции в Koch Industries поровну, при этом каждому брату принадлежало чуть более 40 % компании. За предыдущее десятилетие их состояние резко увеличилось. В 2002 г. половина семейного состояния Дэвида составляла примерно $4 млрд. К 2008 г. она выросла до примерно $19 млрд. Масштабы этой суммы было трудно представить.

Если человек зарабатывает $300 в час и работает полный рабочий день без отпуска, ему потребуется 30 449 лет, чтобы заработать $19 млрд. Дэвид Кох же нажил такое богатство за одну короткую жизнь.

И в отличие от своего брата Чарльза, который оставался в родном Уичито и целыми днями работал в Башне Koch, Дэвид Кох был склонен наслаждаться своим богатством. Он переехал в Нью-Йорк и стал звездой малочисленного общества очень богатых и знаменитых. Он посещал оперу и открытия в галереях. Поддерживал балет и жил в одной из самых дорогих квартир города. Когда он продавал одну квартиру и покупал другую, это становилось сенсацией. В городе почти неисчислимых богатств Дэвид Кох, вероятно, был самым богатым жителем. И он был настроен делиться дарами судьбы.

В октябре 2007 г. Дэвид Кох передал $100 млн Массачусетскому технологическому институту, его alma mater и alma mater его братьев и отца. На эти средства был основан Центр исследований рака, задача, значимая лично для Дэвида Коха после его успешной борьбы с раком простаты. Дэвид Кох выделил $20 млн Американскому музею естественной истории на новое крыло для демонстрации останков динозавров. Он передал $20 млн медицинской школе имени Джона Хопкинса в Балтиморе, которая также занималась изучением рака.

Затем, в июле, Дэвид Кох сделал пожертвование, которое привлекло внимание всей страны. Он выделил $100 млн Государственному театру Нью-Йорка, грандиозному зданию на Манхэттене, которое являлось социальным центром светского общества города. В театре проходили важнейшие события из элитного календаря светских мероприятий. В те вечера Дэвид Кох и его жена Джулия присоединялись к другим знаменитым парам, одетым в смокинги и вечерние платья, шутили и беседовали о том о сем в лобби, а затем садились и наслаждались ньюйоркским балетом или нью-йоркской оперой в Линкольнцентре. Теперь театр Нью-Йорка стал называться Театром Дэвида Коха.

У Дэвида Коха было много возможностей делать такие щедрые подарки. The New York Times сообщала, что пожертвование Государственному театру составляло примерно половину процента от его состояния, но даже это преувеличивало эту долю. Сумма перечислялась в течение десяти лет, а это означало, что на деле она является лишь небольшой частью денег, которые Дэвид Кох зарабатывает от процентов на свое состояние, — совсем крошечной каплей. Он мог делать такие подарки, не беспокоясь о том, что его богатства станут существенно меньше.

Летом 2008 г. были все основания полагать, что состояние Дэвида Коха будет еще больше возрастать. За предшествующие восемь лет Koch Industries превратилась из среднего размера компании по добыче природных ресурсов в диверсифицированный промышленный конгломерат и частную акционерную компанию. В 90-е Чарльз Кох верил, что его фирма может стать гигантом. В 2000-е он доказал, что был прав. Правда, основой прибыли Koch Industries по-прежнему был бизнес ископаемого топлива. Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде оставался надежным источником денежных средств, снабжавшим остальные части системы деньгами для инвестиций. Топливные трубопроводы и нефтеперерабатывающий завод в Корпус-Кристи также приносили стабильный доход. Но Koch также владела компаниями Georgia-Pacific, Invista и одной из крупнейших и наиболее прибыльных компаний по производству азотных удобрений в Соединенных Штатах. Ее отделы торговых операций в Хьюстоне, Нью-Йорке и Лондоне конкурировали с подобными отделами любого инвестиционного банка. Рост Koch не был медленным и устойчивым — он был взрывным, периоды спокойного продвижения перемежались с крупными рывками вперед.

Чарльз Кох утверждал, что нашел рецепт создания процветания, и выстроенная им сейчас машина по производству богатств, казалось, не знала преград.

Дэвид Кох давал интервью средствам массовой информации и был экспансивен и благожелателен в своих комментариях. Казалось, он был готов делать еще больше пожертвований. Он рассказал TheTimes, что недавно был вдохновлен одним из своих соседей, титаном-миллиардером в сфере прямых инвестиций Стивеном Шварцманом, который передал нью-йоркской публичной библиотеке $100 млн. «Я безмерно восхищаюсь подобными людьми, которые располагают огромными богатствами, но так щедро поддерживают общественно значимые проекты», — говорил Дэвид Кох.

Это благостное время, лето дарения и изобилия, оказалось кульминацией американской экономической жизни. Это был гребень волны десятилетнего роста. Никто не подозревал тогда, что волна собиралась обрушиться. Еще в июле 2008 г. появились сигналы, предвещавшие проблемы. Цены на нефть были высокими, рынок жилья замедлил рост, и один крупный инвестиционный банк только что обанкротился. Но только оглядываясь назад люди поймут, насколько хорошо все шло тогда. Америка не будет вновь жить так хорошо по крайней мере в последующие десять лет.

Первые тревожные признаки обнаружили трейдеры из Хьюстона, с торговой площадки Koch [576]. Однако более обширную картину из этих ранних сигналов собрать было трудно. Сначала появились явные признаки ослабления рынка жилищной недвижимости. У Georgia-Pacific стало меньше заказов на производимые ей фанерные, изоляционные и гипсовые строительные панели, устанавливаемые в новых жилых домах и зданиях по всей стране. Еще в 2006 г. рынок замедлил рост. К 2008 г. казалось, что строительство новых домов остановилось.

Цены на бензин поднялись слишком высоко и слишком быстро, и рынок накалился до предела, так как спекулянты повышали цены из-за спроса со стороны Китая и других развивающихся стран. В 2007 г. нефть продавалась по цене менее $60 за баррель; к июлю 2008 г. она стоила рекордные

$145 за баррель. Чересчур высокие цены вынуждали людей ограничить потребление, а это снизило спрос и сократило продажи бензина в Koch Industries. Сокращение потребительских расходов нанесло ущерб также ритейлерам и ресторанам.

В последние недели лета на экранах трейдеров стало мигать больше красных огоньков. В то время многие предсказывали рецессию. Но очень немногие могли предсказать истинные масштабы того, что произойдет.

Крис Франклин, молодой трейдер из Хьюстона [577], наблюдал, как все разворачивалось. В 2008 г. он работал в торговом отделе под названием FXIR, или «Валютные курсы и процентные ставки» (Foreign Exchange and Interest Rates). Там его будни проходили в водовороте международных финансов, и когда финансовые рынки «заклинило», он находился в центре событий. Хотя.

Франклин не был сотрудником крупного отдела Koch по купле-продаже ценных бумаг, покупавшего и продававшего миллионы пакетов акций в компаниях по всей стране, позже он мог просматривать данные по этим операциям. По прошествии времени было грустно видеть, что тогда происходило с этими цифрами.

«Оглядываясь назад, можно заметить предупреждающие знаки, — вспоминал Франклин. — После того как прошло время, можно посмотреть на динамику цен в их торговых стратегиях… там были явные признаки того, что уровень потенциальных рисков на рынке нарастал в течение какогото периода времени, предшествовавшего обвалу».

Риски, как оказалось, были везде.

Риски распространились вплоть до самого основания экономической системы [578] — домохозяйств таких людей, как Стив Хэммонд и Трэвис МакКинни, работавших на складе Georgia-Pacific в Портленде. В их семьях не наблюдалось значительного роста доходов в течение многих лет, но они продолжали повышать жизненные стандарты в соответствии со своими ожиданиями. Разница между суммой их доходов и расходов компенсировалась кредитами. Сумма долга домохозяйств США пережила взрывной рост в период с 2000 по 2008 г. В начале десятилетия их общий долг составлял примерно 100 % от годового ВВП страны, который выражает стоимость всего, созданного в экономике, за год. К 2008 г. долг домохозяйств составлял около 140 % ВВП. Трудно найти похожие случаи роста задолженности в истории страны.

Большая часть этого долга приходилась на ипотечные кредиты [579]. Ипотека некогда была краеугольным камнем благосостояния семьи. В свое время считалось, что цены на жилье подчиняются простым законам и повышаются постепенно и непрерывно. Но в течение 2000-х они отошли от модели постепенного роста и стали повышаться резко.

Это было обусловлено в значительной степени действиями Федеральной резервной системы, которая поддерживала процентные ставки на исторически низком уровне в течение исторически долгого периода времени. Низкие процентные ставки сделали заем средств для покупки жилья намного проще, и возникла целая индустрия, удовлетворяющая возросший спрос. Такие компании, как Countrywide Financial, отправляли агентов во все уголки страны для поиска клиентов, которые захотели бы подписать документы на ипотеку. Кредиты стали небывалыми и слабо регулировались. Люди ставили подписи на документах, не задумываясь о том, что могут означают упомянутые в них сложные финансовые термины. Это была эра соблазнительных процентных ставок и крупных единовременных платежей, а также ипотечных кредитов с выплатой только плавающей процентной ставки. Поток низких процентных ставок и легкодоступных кредитов надул шатер над некогда сонной индустрией недвижимости и сделал всех спекулянтами.

Само по себе это не могло разрушить экономику. Но процесс сопровождался переходом торговли на финансовых рынках к черному ящику теневой банковской системы.

Например, когда люди брали ипотечные кредиты, эти кредиты мгновенно перепродавались финансовым трейдерам и не оставались на балансе банка. Затем кредиты упаковывались в сложные формы долговых обязательств, таких как облигации, обеспеченные кредитом, или CDO [580], а те покупались и продавались. CDO, в свою очередь, стали благодатным ресурсом для зарабатывания еще большего количества денег, поскольку трейдеры покупали и продавали страховки на CDO, называемые свопами на кредитный дефолт. Все эти финансовые инструменты были, по сути, просто разными формами производных финансовых инструментов, которыми учился торговать Бренден О’Нил в начале работы в Koch Energy Trading в Хьюстоне. О’Нил делал миллионы на торговле коллами и путами, но в теневой банковской системе его сделки считались консервативными. По всему земному шару продавались бесчисленные опционные контракты и деривативы, привязанные к базовой стоимости ипотечных кредитов на жилье, задолженности по кредитным картам потребителей и даже долгам таких корпораций, как General Electric.

Все эти сделки по деривативам были непрозрачными [581]. Их часто совершали два человека во время телефонного разговора, а условия и размер сделки по деривативам записывались в секрете и были известны только двум сторонам-участникам. Так происходило не случайно. Рынок деривативов был устроен почти так же, как рынок электроэнергии в Калифорнии, который помогал создавать Стив Пис в 1990-х. Он создавался перегруженными работой законодателями. В непримечательных залах заседаний они разрабатывали сложное законодательство, за каждым пунктом которого следили высокооплачиваемые лоббисты.

В конце 1990-х гг. регулятор администрации Клинтона по имени Бруксли Борн [582], которая возглавляла Комиссию по торговле товарными фьючерсами, выступала за то, чтобы торговля деривативами регулировалась Комиссией и велась на прозрачных биржах. Ее предложение успешно задавили министр финансов администрации Клинтона Роберт Рубин, бывший трейдер Goldman Sachs, а также заместитель Рубина Ларри Саммерс и председатель ФРС Алан Гринспен. Борн была выставлена неискушенным вашингтонским инсайдером, совсем не понимающим преимущества современных финансов. Во многом подобно ей, ранние критики системы торговли электроэнергией в Калифорнии обвинялись в непонимании преимуществ, позволявших Enron и Koch торговать электроэнергией.

Финансисты и их сторонники выиграли в обоих случаях.

Администрация Клинтона обеспечила сохранение рынка деривативов непрозрачным, вне поля зрения регуляторов и бирж, приняв Закон о модернизации товарных фьючерсов 2000 г., который освобождал деривативы от надзора со стороны CFTC. Функционирование рынка деривативов было оставлено на усмотрение тех, кто заключал биржевые сделки. Финансовая система «черного ящика» расширялась [583] в течение 2000-х. По оценкам одной из отраслевых торговых групп, в 1992 г. было заключено контрактов на деривативы на сумму около $11 трлн. К 2001 г. эта сумма составила $69 трлн. К 2007 г. — $445 трлн.

В конце 2008 г. никто не знал размеров чужих обязательств. Люди заключали сделки по деривативам по телефону, и оставалось только гадать, какие еще сделки могут заключить их контрагенты. Сделка по деривативам устраняла определенный вид риска, называемый ценовым риском, и давала вам своего рода страховку от сильных ценовых колебаний на рынке. Но она создавала еще более глубокий вид рисков, который упускали из вида, — он назывался риском невыполнения обязательств партнером, что означало риск того, что тот, кто заключил с вами сделку по деривативам, может обанкротиться до того, как выполнит свои обязательства.

Это и привело к панике. Риск невыполнения обязательств стал неизмеримой и смертоносной силой, которая сдетонировала случайным образом по всему земному шару. Наиболее впечатляющий взрыв произошел внутри непрозрачной торговой структуры фирмы Lehman Brothers с Уолл-стрит. Эта компания накопила огромные объемы долговых обязательств, обеспеченных ипотекой (CDO), и других ипотечных долгов. Но это было еще не самое худшее.

Lehman использовала CDO и другие ипотечные продукты в качестве залога для того, чтобы брать в долг огромные денежные суммы. Эти кредиты предоставлялись в форме межсуточных займов, так называемых соглашений о продаже с последующим выкупом, или договоров РЕПО.

Такие фирмы с Уолл-стрит, как Lehman, полагались на кредиты РЕПО, чтобы оставаться в бизнесе; они использовали заемные средства, чтобы оставаться на плаву.

Компании чувствовали себя комфортно, выдавая межсуточные займы, потому что существовали гарантийные обязательства для их поддержки. Но когда люди осознали, что они могут не иметь никакой реальной ценности, началась паника. Рынок однодневных кредитов завис, и у инвестиционных банков Уолл-стрит не было средств для продолжения работы.

Lehman Brothers объявила о банкротстве [584] 15 сентября 2008 г. Вот тогда началась настоящая паника.

Рынок однодневных кредитов застыл. Стоимость CDO резко упала, что потребовало миллионов платежей по свопам кредитного дефолта, а у компаний не было денег для их покрытия.

Потери в торговом отделе Криса Франклина [585] были огромны. Но это были не те потери, которые могли бы утянуть Koch Industries на дно вслед за Lehman Brothers.

Чарльз Кох организовал масштабную деятельность по торговле ценными бумагами, но строил ее согласно своей консервативной философии. Были установлены строгие ограничения на размер ставок, которые разрешено было делать трейдерам. Крис Франклин и другие трейдеры часто встречались с сотрудниками по контролю за рисками, которые заставляли трейдеров анализировать свои позиции и то, насколько далеко все может зайти при наихудших сценариях. Трейдерам было разрешено делать ставки только до уровня, называемого «стоимость, подверженная риску», или VAR. Торговцы знали свой VAR и знали, что его нельзя превышать. Это была красная линия, которую нельзя пересекать. VARы ограничивали возможности Koch, когда рынок рос, но теперь они защищали фирму во время краха.

Koch словно проложила рвы с водой вокруг торговых отделов, и теперь они защищали ее от пожара.

Но даже при наличии VAR команда Франклина теряла деньги. Не было возможности закрыть позиции настолько быстро, чтобы избежать потерь. За короткое время команда Франклина достигла своего «лимита просадки», то есть потеряла все деньги, которые ей разрешалось потерять.

Франклину сообщили, что Чарльз Кох лично решит, закрывать ли отдел или разрешать продолжать работу.

Чтобы сохранить команду трейдеров невредимой, Koch Industries нужно было вкладывать больше денег. Прежде чем начать вложения, Чарльз Кох хотел пообщаться с членами группы лично. Франклину сказали, что сотрудники его отдела поедут в Уичито.

Франклин и его коллеги лихорадочно работали над подготовкой презентации для Чарльза Коха. Они полетели в Уичито, где их сопроводили в черную Башню. Атмосфера внутри была мрачной. Примечательно, насколько быстро все менялось в конце сентября 2008 г. Годы экономического роста сошли на нет в считаные дни. Исчезли сотни тысяч рабочих мест. Сотни миллиардов долларов состояний были потеряны. В считаные дни после банкротства Lehman Brothers исчезли последние два инвестиционных банка Уолл-стрит: Goldman Sachs и Morgan Stanley были преобразованы в холдинговые компании.

Членов команды Франклина проводили в зал заседаний.

Они заняли места за большим деревянным столом в комнате без окон. Чарльз Кох сел во главе стола и предложил команде трейдеров обосновать, почему ее следует сохранить. Франклин не ожидал, что ему придется много говорить, но вскоре после начала встречи Чарльз Кох начал задавать ему вопросы. Франклин говорил негромко и прямо.

Он был напряжен во время встречи, но изо всех сил старался отвечать на все вопросы основательно и кратко.

Он был потрясен тем, что Чарльз Кох вообще разговаривает с ним: казалось, у генерального директора — миллиардера есть дела и поважнее. Франклин видел его раньше только пару раз, один из них на встрече в Уичито при намного более приятных обстоятельствах. Франклину казалось, сам он тогда ни слова не произнес, поэтому был удивлен, когда позже столкнулся с Чарльзом Кохом, а тот посмотрел на него и быстро произнес: «Привет, Крис!» Франклин даже не помнил, чтобы называл Коху свое имя.

Теперь Чарльз мучил его одним вопросом за другим, и Франклин понимал, что генеральный директор не просто интересуется рыночными силами, которые стоят за его потерями. Кох пытался определить характер Франклина.

Казалось, прежде всего он хотел убедиться, что может доверить Франклину ведение торговли. Не явились ли потери Франклина результатом его честолюбия и кратковременной жадности? Пытался ли Франклин уклониться от ответственности или скрыть правду?

Франклин объяснял причины совершаемых им сделок, свое видение рынков процентных ставок и валют и то, почему Koch следует оставаться в этом бизнесе.

Одного Франклин не замечал в Чарльзе Кохе: паники. В том, как тот расспрашивал команду из Хьюстона, не чувствовалось никакого отчаяния. Он задавал вопросы о том, какими должны быть будущие торговые стратегии Koch, и, казалось, не нервничал из-за тех денежных сумм, которые уже потерял. В какой-то момент Чарльз Кох просто замолчал. «Я помню, как в какой-то момент в конце встречи Чарльз Кох просто сидел и думал… знаете ли, размышляя о том, позволить ли нам работать дальше, — вспоминал Франклин. — По сути, он взвешивал, во что он хотел инвестировать, сохраняя уверенность».

В течение нескольких недель кризиса все остальные, кто работал с Чарльзом Кохом, видели, что он ведет себя точно так же [586]. Он казался спокойным и рассудительным. Он не был потрясен, как после краха Purina Mills. Он не унывал, как в начале 1970-х гг., когда опасался, что эмбарго ОПЕК может утянуть ко дну его компанию. Сейчас, во время величайшего экономического кризиса со времен Великой депрессии, он был уравновешен. Чарльз Кох, казалось, смотрел на происходящее бедствие как на крупную сделку. Он взвешивал, какие капиталовложения готов произвести и от чего ему следует отказаться.

Один из сотрудников высшего звена по имени Джереми Джонс часто общался с Чарльзом Кохом в этот период [587]. Джонс был инженером и финансистом из Бостона, который управлял в Koch Industries группой венчурного капитала под названием Koch Genesis. Маленькое предприятие было дорого сердцу Чарльза Коха. Джонс и его команда нашли новые технологии, в которые могла инвестировать Koch Industries, такие как биотопливо и наноматериалы, и они могли обеспечить компании годы роста. Теперь, когда горизонт был охвачен пламенем кризиса, пришло время сворачиваться, а не расширяться.

Чарльз Кох, казалось, делал это с легкостью.

«Он возвращается к своей основной мысли: каково наше отношение к тому, что должно произойти? Как долго будет продолжаться этот спад? Как это повлияет на модели совершения покупок? — вспоминал Джонс. — И сколько времени потребуется, учитывая этот ипотечный кризис, чтобы сократить эти рискованные рыночные позиции?»

Если Чарльз Кох был достаточно уверен в будущем своей компании, то у него были для этого причины.

Компания, которой он управлял в 2008 г., была более крупной, более разнообразной и более способной к адаптации, чем когда-либо прежде. Она была устроена так, чтобы противостоять рыночным потрясениям. Некоторые подразделения сильно пострадали, например подразделение по производству строительных материалов и фабрики по производству коврового волокна. Но другие части, такие как нефтеперерабатывающие заводы и отделы торговых операций, чувствовали себя намного лучше. Финансовые трудности были весьма ощутимыми, но не возникало никаких сомнений в том, что Koch Industries переживет их и станет здоровой и прибыльной компанией.

Выживание компании, конечно, не гарантировало сохранения конкретных рабочих мест в Koch Industries.

Сотрудники Уичито чувствовали это на себе. Страх проник в коридоры здания Koch Industries и в офисы по всей стране и подкреплялся осознанием того, что теперь каждая должность считалась той, от которой можно отказаться. И когда сотрудникам сообщили, что в большом зале штабквартиры Koch прямо перед Рождеством состоится собрание всей компании, настроение было совсем не праздничным.

Такие ежегодные встречи обычно были временем празднования наступающего Рождества и подведения итогов успешной работы в прошедшем году.

Для Чарльза Коха это было временем, когда он надевал дурацкий рождественский свитер или представлял пародию, где фигурируют продукты Georgia-Pacific. В этом году, когда Джереми Джонс и его коллеги вошли в зал, они знали, что могут услышать самое худшее.

Чарльз Кох вышел на сцену, и он был мрачен. Стоя перед толпой, он описывал всю серьезность экономического спада. Он не пытался скрывать ужасную правду или избегать прямо говорить о том, что, как многие знали, происходит. Чарльз Кох прошелся по всем подразделениям компании и объяснил, какие убытки они несут. В Georgia-Pacific снизился спрос на строительные материалы. Упал спрос на ковровые покрытия и одежду в Invista. Сократился спрос на удобрения, на бензин с НПЗ. Не все в компании вернутся на работу после праздников.

«Он стоял там перед, вероятно, двумя тысячами людей, говоря: “Смотрите, мы, очевидно, справимся с этим. Но я буду очень откровенен с вами, ребята. Нам придется осуществить некоторые очень серьезные корректировки, чтобы справиться с этим”», — вспоминает Джонс.

Одна из антикризисных мер касалась Джонса. Его венчурный фонд Koch Genesis закрывали [588]. Другие меры уже быстро начинали изменять деятельность Koch по всей стране. В начале октября Koch закрыла фанерный комбинат Georgia-Pacific в Уайтвилле, штат Северная Каролина, сократив 400 рабочих мест. Две недели спустя Koch сократила еще 400 человек на одном из заводов Invista в Сифорде, в штате Делавэр. Затем 395 рабочих мест исчезло после закрытия нефтехимического завода в Одессе, штат Техас. Еще три сотни человек сократили на заводе Georgia-Pacific в Алабаме. В начале декабря в Invista в Вирджинии потеряли работу 575 человек. Еще 70 рабочих мест Georgia-Pacific были сокращены в Нью-Йорке. В январе 2009 г. в штаб-квартире Koch Industries в Уичито сократили 150 сотрудников. В течение нескольких месяцев после банкротства Lehman Brothers Koch сократила минимум 2000 рабочих мест.

Сокращения в Koch, хотя и быстрые, и беспрецедентные по размерам, были умеренными [589] по сравнению с тем, что происходило в остальной экономике. В сентябре 2008 г. американские работодатели уволили 159 000 сотрудников, что стало наихудшим месячным показателем за последние пять лет. Но даже эти сокращения казались мелкими и не отражали глубину кризиса. В октябре было сокращено 240 000 рабочих мест. Затем 524 000 в декабре. В следующем месяце 598 000. Затем 651 000. Потом 663 000.

Многие из рабочих мест, ликвидированных в 2008 г., так и не были восстановлены [590]. Между 1948 и 2007 гг. только около 13 % людей, потерявших работу, не могли найти новую в течение шести месяцев. К 2010 г. это число возросло до 45 %. Безработица стала образом жизни, а не временной неудачей. Отчаяние, которое переживали эти работники, изменило американскую политику в следующее десятилетие.

Но отчаяние было не повсюду одинаково интенсивным.

Вещи выглядели во многом иначе из кабинета Чарльза Коха [591]. Спад был болезненным: согласно публичным заявлениям Дэвида Коха, прибыль Koch Industries в 2009 г. оказалась вдвое меньше, чем в предыдущем. Но даже с учетом такого сокращения прибыли кризис предоставил компании Koch Industries новые возможности. После 40 лет жизни и работы в нестабильном мире товарно-сырьевых рынков Чарльз Кох, наконец, создал машину, которая была способна процветать и даже приносить прибыль в условиях жестких рыночных изменений. Эта способность частично основывалась на том, что Чарльз Кох называл «мышлением трейдера». При таком мышлении не имело большого значения, растут или падают рынки; важно было то, что трейдеры могли находить способ использования крупных изменений на рынках. В нестабильные периоды компании, правительство и конкурирующие трейдеры теряли равновесие. Цены отходили от нормы. Поставки нарушались. Возникала разница между рыночной ценой и базовой ценностью. Koch смогла ловко, даже искусно, использовать эту разницу себе на пользу.

«Когда рынок стабилен, трейдеры не зарабатывают деньги, — объясняла Мелисса Беккет, трейдер-звезда, которая когда-то торговала фьючерсами на электроэнергию.

— Трейдеры зарабатывают на переменах».

Благодаря своему мышлению трейдера и ресурсам, Koch Industries могла во время кризиса использовать недоступные для большинства компаний, и тем более большинства домохозяйств, возможности. Они были наиболее заметными на нефтяных рынках. Здесь трейдеры Koch обнаружили возможности для торговли, благодаря которым можно было заработать миллионы долларов чистой прибыли.

Они воспользовались ими.

Впервые со времен Второй мировой войны экономики Японии, Европы и США одновременно вступили в период рецессии. Последствия для мировых рынков нефти было немедленными и катастрофическими. За несколько месяцев цена нефти упала с почти $145 за баррель до примерно $35 за баррель. Причиной был ее избыток. Пока цены были высокими, нефтяные компании работали на полную мощность, чтобы добывать как можно больше нефти. Когда спрос упал, непонятно стало, что делать со всей этой нефтью: некому было ее покупать. Этот избыток на рынке вызвал мало кому известный эффект, который могли заметить только такие люди, как нефтяные трейдеры Koch в Хьюстоне. Рынки вступили в редкую фазу, которую трейдеры называли «контанго». Koch искала несоответствия на рынке, и это было одним из самых крупных за последние годы.

Человеку со стороны сложно понять природу рынка в фазе контанго [592]. В общем и целом, цена нефти на рынке наличного товара, которая является ценой на сегодняшний день, обычно ниже цены нефти, чьи поставки надо осуществить в будущем. Это объясняется множеством сложных причин[50]. В относительно редком случае, когда нефть на текущий день дешевле, чем будущие поставки нефти, говорят, что рынки находятся в состоянии контанго, и это обычно длится не очень долго. Обычно рынок возвращается к своему нормальному состоянию, когда в будущем нефть стоит дешевле.

Когда рынок входит в контанго, трейдеры Koch получают множество способов получения прибыли [593]. В конце 2008 г. потенциальные прибыли были экстраординарными. Величина контанго стала огромной: разница в цене между нефтью, продаваемой и поставляемой немедленно, и нефтью, проданной для поставки через несколько месяцев, составила примерно $8 за баррель.

Более привычный размер контанго колебался в диапазоне от

$2 до $4 за баррель. И разница теперь была не просто большой, она сохранялась длительное время. Рынки оставались в фазе контанго в течение нескольких месяцев.

Koch Industries и несколько других крупных производителей нефти смогли использовать эту разницу особым образом. Поскольку Koch Industries вела продажи как на фьючерсных рынках, так и на рынках наличных товаров, она могла участвовать в том, что называется «игра на ожиданиях роста цен на сырье из-за расходов на хранение». Один из бывших старших трейдеров Koch Supply & Trading назвал это поведение главной стратегией нефтяного подразделения Koch.

Механика игры кажется обманчиво простой. Трейдер из.

Koch Industries покупает нефть на рынке наличного товара, где она стоит дешево. Затем трейдер продает нефть на фьючерсном рынке, где она стоит дороже. Когда величина контанго составляет $8, легко представить, как быстро возникает прибыль. Трейдер может купить нефть за $35 и продать за $43 почти мгновенно.

Однако есть одна загвоздка. Чтобы сыграть на ожиданиях роста цен на сырье, трейдер должен быть в состоянии сделать то, на что не способно большинство трейдеров: он должен иметь возможность осуществлять поставки настоящей, физической нефти в этом будущем месяце. Если типичный спекулянт рынка нефти, у которого нет нефтеперерабатывающих заводов, резервуаров для хранения или нефтетанкеров, попытается заключить сделку, ожидая повышения цен из-за расходов на хранение, он может оказаться «за бортом». Ведение торговли с использованием контанго требовало не только глубоких знаний малопонятных рынков грузоперевозок и транспортного законодательства; это также требовало глубоких связей внутри мира добычи нефти. «Чтобы использовать это, нам нужно было много вспомогательных систем поддержки», — рассказывала Беккет. У Koch была такая система. Koch могла делать поставки нефти.

Чужаки, которые пытались войти на рынок в течение 2009 г., получали отказ [594]. Сырьевой трейдер из Сент-Луиса С. Джонсон жаловался Kansas City Star на то, что не может вести игру на ожиданиях роста цен на сырье.

Джонсон говорил, что математика, стоящая за торговлей, была совершенно простой. Но заключение сделок требовало заключения соглашений с владельцами супертанкеров, крупными нефтедобывающими компаниями и даже владельцами трубопроводов. Джонсон не мог добиться того, чтобы эти участники отвечали на его звонки. «Они не хотят, чтобы я участвовал в игре», — говорил он.

В первые месяцы 2009 г. трейдеры Koch погрузились в игру на ожиданиях роста цен на сырье. Koch покупала дешевую нефть и продавала более дорогие фьючерсы. Она хранила нефть для будущих поставок в резервуарах, которые Koch уже взяла в аренду. Торговля была настолько прибыльной, что Koch начала арендовать супертанкеры, заполненные нефтью, используя их в качестве временных плавучих хранилищ. Танкеры плавали в Мексиканском заливе, ожидая, когда придет время поставки, что позволяло Koch увеличить масштабы торговли, не опасаясь «сквиза».

Несколько других компаний, которые имели возможность осуществлять такие операции, такие как BP и ConocoPhillips, также арендовали супертанкеры и отправляли их дрейфовать в море, ожидая срока поставки груза. BP рассказывала своим инвесторам, что игра на контанго принесла компании около $500 млн только в первом квартале 2009 г.

Когда в середине 2009 г. тактика стала общеизвестной, последовали обвинения в том, что Koch и другие трейдеры манипулировали нефтяными рынками, ограничивая поставки и накачивая цены. Это было справедливо, но только до определенной степени. Исчезновение спроса вызвала глобальная рецессия, а это, в свою очередь, привело к обвалу цен на поставки нефти в краткосрочном периоде. Без возникновения избытка нефти торговля на ожиданиях роста цен на сырье была бы невозможна.

Трейдеры нефтяного подразделения Koch считали, что просто реагируют на рыночные условия, а не манипулируют ими. Удерживая нефть для поставки в будущем, Koch Industries помогала ликвидировать разницу в ценах на рынке, пусть даже получала от этого прибыль.

«Рынок действительно хотел, чтобы вы это сделали, — говорила Беккет. — Рынок на переднем крае на сегодня переполнен, поэтому цены низкие. Значит, надо, чтобы часть предложения исчезла. Рынок сигнализирует, что чегото слишком много». Koch прислушивалась к рынку, скупая нефть сегодня и откладывая поставки «на завтра», когда спрос станет выше.

Торговля в условиях ожидания роста цен на сырье помогла Koch компенсировать убытки в самый тяжелый период 2009 г., когда фирма сокращала рабочие места и останавливала заводы.

Зимой 2008 г. даже Дэвид Кох был вынужден скорректировать поведение и взгляды [595]. Ему стало поступать больше запросов на крупные пожертвования после того, как всем стало известно о его предыдущих дарениях. Но Дэвид Кох не считал, что сейчас время делать новые пожертвования. Были и другие проблемы, которые беспокоили его и Чарльза. Koch Industries способна была пережить экономический кризис. Но произошла еще одна катастрофа, которая могла оказаться гораздо опаснее. Это был крах американского консерватизма и политической программы Кохов. Даже во время встреч с обсуждением выхода из экономического кризиса Чарльз Кох размышлял об этом политическом кризисе.

В один из вечеров в Хьюстоне Крис Франклин и его жена готовились к эксклюзивному светскому мероприятию [596]. Они были приглашены на ужин в дом президента Koch Supply & Trading Стива Мауэра вместе с другими старшими менеджерами и трейдерами. В тот вечер ожидали специального гостя. Чарльз Кох был в городе и хотел выступить с обращением к группе.

Чарльз Кох нередко приезжал в Хьюстон и встречался с трейдерами. Он не вникал в мелочи повседневной торговли, но любил встречаться с руководителями, такими как Франклин, и обсуждать их стратегии. Сегодняшний ужин обещал стать другим. Казалось маловероятным, что Чарльз Кох будет говорить о торговых стратегиях. Похоже, он хотел обсудить нечто другое.

У Франклина были основания для хорошего настроения, когда они с женой прибыли на прием. После посещения Уичито Франклин узнал, что Чарльз Кох удовлетворил его просьбу о выделении дополнительных средств. Группа по торговле валютой и процентными ставками осталась в бизнесе. Как оказалось, это было мудрым решением.

Франклин и его команда изучили то, что осталось от валютных рынков, и нашли новые возможности для торговли, используя волатильность, точно так же, как нефтяные трейдеры Koch воспользовались контанго. Группа Франклина снова вышла на прибыль. В течение нескольких лет их прибыли достигли рекордного уровня.

Франклин и его жена вошли в дом Мауэра, чтобы присоединиться к гостям, которые стояли группами, занимая себя предшествовавшими ужину светскими беседами. Дом был полон голосов трейдеров и их жен.

Франклин заметил в толпе Чарльза Коха.

Чарльз Кох стоял и улыбался, общаясь с гостями как прибывший с визитом высокопоставленный гость. В

Чарльзе Кохе в этот период жизни появились черты, делавшие его более коммуникабельным. Он стал похож на профессора экономической философии не меньше, чем на сурового генерального директора. Свойственный ему в молодости дух соперничества, некогда делавший его жестким, казалось, ослаб. Франклин сказал жене, что хочет поздороваться с директором и представить ее. Они прошли через комнату и дожидались, чтобы пожать руку одному из самых богатых людей в мире.

В ожидании встречи с Чарльзом Кохом Франклин придумал шутку. Девичья фамилия его жены также писалась Koch, хотя он знал, что она не имеет никакого отношения к семье Чарльза Коха. Мало того, что его жена не имела отношения к семье Кохов, она и произносила свою фамилию как «кук», а не «коук». Франклин решил, что пошутит над этим, когда будет знакомить ее с Чарльзом.

«Я сказал: “Знаете, Чарльз, это моя жена, ее девичья фамилия пишется K-o-c-h, и она говорит, что вы произносите ее неправильно”, — сказал Франклин. — Он посмотрел на меня и сказал: “Правда, что ли?”. Он был легким в общении и от души посмеялся над этим».

Чарльз Кох рассказал молодой паре семейное предание, которое передавалось у Кохов. Он поведал, что его отец, Фред, вырос, произнося свою фамилию по-голландски, с гортанным звуком «х» в конце. Но однажды на вокзале Фреда Коха вызвали по громкой связи, и диктор неправильно назвал его «Коук». Фред решил, что этот вариант намного лучше, и так стал произносить свою фамилию впоследствии.

Кох так и не научился общаться с людьми так же непринужденно, как это делал восхищавший его Стерлинг Варнер. Но он сумел выработать собственный стиль общения. Самоирония, отеческое обращение, неброская рубашка с воротником на пуговицах и пиджак без галстука — все это помогало. Толпа трейдеров вокруг Чарльза Коха с интересом следила за ним и с нетерпением ждала, что еще он скажет.

После ужина гости перешли в большую гостиную, где по кругу были расставлены стулья, а в центре встал Чарльз Кох, чтобы обратиться к ним. Встреча больше напоминала общение в литературном салоне, чем деловую презентацию.

Чарльз Кох не хотел говорить об Управлении на основе принципов свободного рынка, состоянии нефтяных рынков и даже о бизнес-стратегии Коха. Он думал о более серьезных проблемах. Ему хотелось поговорить о состоянии страны, ее политических партий и «текущей ситуации в Америке», как назвал это позже Франклин.

Чарльз Кох задал вопрос, который волновал его с 1970-х:

«Где свободный капитализм находится в опасности?»

После кризиса казалось, что капитализм в опасности по всем Соединенным Штатам. В общественном дискурсе виновницей кризиса чаще всего считалась несостоятельность свободного рынка и частного предпринимательства: жадные банкиры получили полную свободу действий и разрушили экономику. В решении проблемы американская общественность рассчитывала на федеральное правительство, а не на систему свободного предпринимательства.

Первым шагом стало появление масштабного правительственного плана по выходу из кризиса [597], разработанного и координируемого администрацией Буша.

Цена реализации плана составила около $700 млрд.

Казначейство США использовало деньги налогоплательщиков, чтобы выкупать безнадежные кредиты и прогнившие активы у тех самых банков, которые их создали. Секретарь Казначейства Генри Полсон, бывший руководитель Goldman Sachs, пропагандировал план по национальному телевидению, заявляя, что тот критически важен для предотвращения очередной Великой депрессии.

Другими словами, республиканец выступал с пылкими аргументами в пользу государственного вмешательства, сравнимыми по масштабам с политикой «Нового курса».

Удивительно, но самое сильное сопротивление принятию плана возникло со стороны собственной партии Полсона.

Республиканцы в Конгрессе проголосовали против плана выхода из кризиса в сентябре 2008 г. Фондовый рынок упал более чем на 700 пунктов, когда они это сделали. План в конце концов все-таки был принят. Это выглядело как последний рубеж в теории невмешательства государства в экономику.

Еще хуже, с точки зрения Чарльза Коха, оказалось избрание Барака Обамы на пост президента в ноябре.

Теперь демократы контролировали все три ветви власти.

Взгляды американцев решительно противоречили убеждениям Чарльза Коха. Настроения были глубоко «нелиберальными», как он их назвал бы. Граждане требовали более сильного вмешательства со стороны правительства, более сильного регулирования и выделения больших средств на программы социальной защиты.

То, о чем не говорили, но что было понятно Чарльзу Коху, — все это также означало повышение налогов [598].

В январе 2008 г., еще до прихода к власти демократов, Чарльз Кох предупреждал, что слишком большое количество американцев слишком сильно доверяют государственным программам в решении своих проблем.

Результат был неизбежен: «Для поддержания этих расходов налоги будут увеличены», — писал Чарльз Кох в информационном бюллетене компании. А кто всегда был главным объектом более высоких налогов в американской истории? Самые богатые американцы и крупнейшие корпорации. Чарльз Кох оказался владельцем одного из крупнейших состояний в мире и одной из крупнейших частных корпораций в стране. Демократическая партия недвусмысленно обещала энергично бороться с концентрацией капитала.

Этот момент был опасным, по мнению Чарльза Коха [599]. Свободное предпринимательство не испытывало такой прямой угрозы с момента избрания Франклина Делано Рузвельта. «Новый курс» Рузвельта сжимал в тисках корпоративную Америку в последующие 30 лет.

Президентство Барака Обамы обещало сделать то же самое.

Сравнения не были ни тонкими, ни скрытыми. 24 ноября 2008 г. на обложке журнала The Time была размещена фотография, где лицо Барака Обамы было наложено на тело Рузвельта, который, улыбаясь и держа в зубах длинный мундштук, сидел в машине. Заголовок гласил: «Новый Новый курс».

«Новый Новый курс», казалось, уже был в разработке.

Всего чуть больше месяца прошло после вхождения в должность президента, как Барак Обама принял пакет правительственных мер по стимулированию экономики, направленных на ускорение экономического роста.

Стоимость пакета мер оценивалась в $787 млрд и включала новые программы расходов на проекты в области инфраструктуры и возобновляемых источников энергии. За этими вмешательствами кипела активная политическая энергия. В массовом сознании считалось, что пришел политический спаситель подавить наихудшие инстинкты неуправляемого частного рынка.

Но история, которую Чарльз Кох рассказал сотрудникам в тот вечер на ужине, была совсем другой. Кох рассказывал группам сотрудников о злоупотреблении правительства властью, общественном невежестве и нанесении все большего ущерба свободному предпринимательству и процветанию. Чарльз Кох не считал, что рынки следует обуздывать. То, что так много людей разделяло это убеждение, демонстрировало, что большинство американских избирателей были введены в глубокое заблуждение. Даже генеральные директора и лидеры бизнеса страдали от этого заблуждения. Они отказались принимать самый важный, самый главный факт: американская экономика не была в первую очередь системой свободного предпринимательства. Когда избрали Франклина Рузвельта, она не была системой свободного предпринимательства и, разумеется, не являлась таковой сейчас. Государственный контроль и вмешательство так глубоко укоренились в жизни американцев, что люди даже перестали их замечать. Люди не понимали, что не свободный рынок стал причиной краха 2008 г.; и в 2008, и в 1929 г. его причиной стал чрезмерный государственный контроль.

На это Чарльз Кох указывал еще в 1974 г., когда выступал в своем аналитическом центре, Институте гуманитарных исследований. Тогда он сказал собравшимся перед ним людям: «Мы сами содействовали разрушению системы свободного предпринимательства».

Он продолжил: «Мы позволили обвинить свободный рынок в благоприятствовании экономическим кризисам, когда на деле свободного рынка в момент наступления кризисов даже не существовало. Критический анализ Великой депрессии иллюстрирует этот момент. Те, кто считает, что экономика до 1929 года, засоряемая манипуляциями правительства с денежной массой, являлась свободным рынком, не могут противостоять утверждениям, что причиной Великой депрессии стала нерегулируемая рыночная деятельность».

После таких кризисов, по горчайшей иронии, американцы обвинили в проблемах капитализм [600] и допустили еще большее вмешательство правительства в проблему в надежде ее разрешить. Вот что, по убеждению Чарльза Коха, случилось при Рузвельте, который дезинформировал людей в отношении реальных причин кризиса и усугубил проблему, проводя в жизнь политику «Нового курса». Чарльз Кох упоминал в информационном бюллетене компании в 2009 г., что экономика в 1930-х гг., после принятия «Нового курса», была вялой и погрузилась в рецессию. Чего Кох не упомянул в бюллетене, так это того, что страна пережила три десятилетия экономического роста и преуспевание стало широко распространенным в эпоху, следующую за консенсусом «Нового курса», который в реальности закончился только в середине или в конце 1970-х.

Кох считал, что в 2009 г. Америка повторяет те же ошибки. По его мнению, кризис 2008 г. был вызван «ошибочной государственной политикой», а не недостатками свободного предпринимательства. Эта политика включала постоянное вмешательство Федерального резервного банка в денежное обращение.

ФРС поддерживала процентные ставки на чрезвычайно низком уровне в течение чрезвычайно долгого времени в 2000-х гг. в надежде на ускорение экономического роста.

Чарльз Кох обвинял это вмешательство в формировании «мыльного пузыря на рынке недвижимости», и эта точка зрения почти бесспорно подтверждалась всеми имеющимися данными.

Чарльз Кох говорил, что настоящей угрозой процветанию является не свободный от ограничений капитализм. Риск исходил от централизованной командноадминистративной системы, установленной Бараком Обамой и демократами Конгресса. Существовал риск того, что люди окажутся введены в заблуждение публичным нарративом о том, что только влиятельное правительство может обеспечить социальную справедливость и экономический рост. В Koch Industries будут делать все возможное для борьбы с этой надвигающейся угрозой.

Действия начнутся с каждого сотрудника, выполняющего свою работу каждый день. Сама Koch Industries стала микромиром свободного предпринимательства, системой, которая ежедневно стремилась следовать истинным законам процветания. Ожидалось, что жители этого микромира будут придерживаться его ценностей и распространять эти ценности среди других людей в той степени, в которой это возможно.

Такие идеи были положительно восприняты в гостиной Стива Мауэра [601]. Такие сотрудники, как Крис Франклин, интуитивно восприняли послание Чарльза Коха. Когда мероприятие завершилось и все пошли домой, слова Чарльза Коха звучали в голове Франклина. Он видел в них зерно истины. «Вы можете измерить мораль общества количеством законов, которые оно имеет. Ну, у нас много законов. Это прискорбно», — говорил Франклин.

Той ночью Чарльз Кох покинул Хьюстон и отправился обратно в Уичито. Оказавшись там, он вернулся к распорядку, которому следовал с 1970-х гг. Просыпался очень рано в окруженном лесом семейном поместье, где когда-то вырос, собирался на работу и часто сидел в машине по пути в офис раньше 7:30. Въезжал на парковку для сотрудников, когда та только начинала заполняться.

Иногда предпочитал подниматься на третий этаж пешком, а не на лифте, идя по очень широкой лестнице с резко очерченными перилами. В начале 2010 г. Башня Koch Industries стала памятником успеху Чарльза Коха. Он намеревался показать миру, что открыл законы процветания, и его компания, казалось, была живым доказательством того, что он сделал.

Когда Чарльз Кох поднимался на третий этаж и шел по коридору, он проходил мимо зала заседаний и кабинетов топ-менеджеров, которые являлись центром командования корпоративной империей. Десятки тысяч сотрудников.

Миллиарды долларов доходов и прибыли. Офисы и отделы торговых операций по всему миру. Деятельность компании затрагивала повседневную жизнь практически всех, кто пользовался бензином, носил одежду из спандекса, жил в доме со стенами из гипсовых панелей, надевал на детей подгузники и ожидал, что станет теплее, настраивая термостат. Ко всему этому приложила руку Koch Industries.

Компания только что пережила величайший экономический кризис со времен Великой депрессии; она адаптировалась, провела сокращения и даже нашла способы получать прибыль во время хаоса. И теперь, как выяснилось, оказалась в более сильном положении, чем когда-либо прежде.

Чарльз Кох входил в свой просторный кабинет, проходил мимо зоны отдыха со стильным диваном и столом для чтения, мимо стен, вдоль которых стояли книжные шкафы. Он садился за стол, налево от него были окна с видами на просторы зеленых прерий. В спокойные моменты он мог повернуться и смотреть на горизонт, когда ему нужно было немного тишины, чтобы подумать. Но в большинстве случаев перед глазами Чарльза Коха был не этот вид.

На стене напротив своего стола Кох повесил картину, вызывавшую довольно неприятное чувство [602]. Ее нарисовала дочь Чарльза Элизабет. Это была картина в темных тонах с преобладанием красного, изображающая лицо того, кто, по всей видимости, был китайским крестьянином. Лицо мужчины было в синяках и со следами побоев. Оно выражало страдание. Картина казалась напоминанием и предупреждением. Это был тотем репрессивных режимов; лицо коммунизма, социализма и государственного контроля. Казалось символичным, что Чарльз повесил ее на такое заметное место, где она была почти всегда у него в поле зрения. В 2009 г. Кох, казалось, считал, что Соединенные Штаты движутся к тирании.

Представляя будущее, он видел угрозу. Власть государства укреплялась, и Koch Industries была прямо в центре ее внимания.

Но Чарльз Кох за всю свою жизнь ни разу не отступил, когда надо было сражаться. И мир вокруг скоро уяснит это для себя.

Часть III

Голиаф

Глава 18

Солидарность

(2010–2011)

Ранним утром вокруг кампуса штаб-квартиры Koch Industries [603] образовались небольшие пробки: тысячи сотрудников направлялись в сторону парковки компании.

Уже в 7:30 утра автомобили, выстроившись в длинные очереди, впритык друг к другу медленно въезжали на парковочную территорию. Все знали, что Чарльз Кох, вероятно, был уже в офисе, его скромный универсал был припаркован на тротуаре через несколько парковочных мест от входа в Башню.

Большинство сотрудников оставляли машины на большой парковке к северу от комплекса штаб-квартиры.

Выйдя из автомобиля, они мельком показывали свой корпоративный пропуск охраннику, а затем спускались по лестнице в подземный туннель, который вел в здание штабквартиры. Стены туннеля были украшены фотомонтажами, на которых была запечатлена история компании Koch Industries: черно-белые фотографии первых торговых терминалов, нефтеперерабатывающего завода Pine Bend и улыбающегося Фреда Коха. Каждый сотрудник глубоко проникался прошлым компании и ее историей к тому моменту, как доходил до лифтового холла, откуда поднимался к себе в офис.

Сейчас Чарльз Кох уже не мог встречать всех своих сотрудников. Не мог он и учить своим управленческим методам по модели университета Коха 1980-х, когда на больших семинарах он обучал менеджеров, а те в свою очередь обучали сотрудников. Компания стала слишком большой и обширной. Как раз в период между 2004 и 2007 г. компания стала примерно в шесть раз крупнее, ее штат увеличился на 73 000 человек. Однако Чарльз Кох считал, что каждый новый сотрудник должен стать приверженцем философии Koch Industries, научиться говорить на языке компании и понимать ее миссию. Особенно важно это было для сотрудников, которые работали в Башне и каждое утро проходили сквозь пешеходный туннель к зданию компании.

Эти сотрудники были элитой кадрового состава организации, они отвечали за управление активами компании Koch по всему миру. Они были словно управляющие партнеры в крупном холдинге, которые курировали разбросанные по миру инвестиции Koch Industries. Хотя работа стала сложнее, чем раньше, Чарльз Кох нашел новые способы интегрировать каждого сотрудника в структуру компании, научить их философии, которую он назвал Управлением на основе свободного рынка (MBM). Обучение начиналось со строгой процедуры найма, в ходе которой выбирался только определенный тип сотрудников [604]. Компания Koch Industries разработала процесс проведения собеседования, которое состояло из четырех частей и основывалось на «Десяти руководящих принципах» Чарльза Коха. Соискатели, многие из которых только недавно закончили колледж, должны были ответить на длинные списки вопросов, целью которых было определить, будут ли они придерживаться принципов Koch Industries. Отбор проходили единицы.

«До некоторой степени вам необходимо разнообразие», — объяснял Рэнди Полман, руководивший отделом кадров в Koch Industries до 1990-х гг. «Однако Koch Industries не нужны люди, которые не верят в свободную торговлю.

Здесь такие люди не добьются успеха. Такого рода разнообразие вам не нужно… Если вы начнете брать на работу каждого второго соискателя, как это делают социалисты, чтобы сделать коллектив разнородным, это не сработает», — говорил Полман.

Как только приверженцы свободной торговли были наняты, Кох незамедлительно начинал их обучение [605].

Новые сотрудники собирались в группы и спускались по длинному коридору, расположенному на подземном этаже Башни, в большой конференц-зал, где для них устанавливались круглые столы. Обучение начиналось с видеообращения Чарльза Коха, показанного на большом экране. Он излагал основные принципы философии MBM и особое внимание обращал на важность изучения свода правил. После окончания видеозаписи сотрудники узнавали конкретные правила и нормы нового образа мышления. Они разбивались на небольшие группы и имитировали ситуации, в которых они применяли новые принципы на практике.

Обучение длилось около двух дней.

После того как сотрудники приступали к работе, корпоративная культура и словарный запас ежедневно закреплялись в ходе совещаний и переговоров, в результате чего новая культура закладывалась глубоко в подкорке мозга работника. Сплоченность в коллективе Koch Industries

[606] было трудно переоценить или просто четко сформулировать для посторонних. Это была команда людей, работающих в закрытой компании, благодаря которой работал весь мир. Они управляли невероятно сложной техникой, лежащей прямо под поверхностью современного общества: трубопроводами, нефтеперерабатывающими заводами, заводами по производству удобрений, швейными фабриками и торговыми терминалами. Огромная прибыль, которую они получали от своей деятельности, казалось, только укрепляет их чувство превосходства над внешним миром. Когда настал момент бороться с внешним миром, в этой борьбе не было места злобе и пренебрежению. Ей было присуще чувство жалости. Люди за стенами компании воспринимались заблудшими, необразованными, не помнящими о том, что заставляет лампочку в их доме светиться. Koch Industries терпеливо работала над тем, чтобы решить эти проблемы и сделать мир лучше.

Одним из самых верных сторонников Koch Industries был молодой научный сотрудник по имени Эйбел Уинн [607]. Он закончил аспирантуру в Университете Джорджа Мейсона, в котором находится основанный Чарльзом Кохом Mercatus Center, и отлично разбирался в работах Хайека и фон Мизеса. Получив приглашение на собеседование в Уичито, Уинн еще не знал, что ему выпала особая честь.

Его ждала встреча с самим Чарльзом Кохом. Они встретились в кафетерии для сотрудников компании Koch — в просторном и приятном заведении, которое, по мнению одной из местных газет, было признано лучшим рестораном в Уичито. Поскольку это было собеседование, Чарльз Кох отвел Уинна в закрытую столовую. Практически сразу после начала общения Кох постарался создать комфортную обстановку. Кох вел себя очень скромно и больше хотел услышать об опыте Уинна, чем говорить о своем собственном. Он сразу же начал задавать Уинну вопросы.

Кох хотел узнать побольше об экспериментальной экономике — специфической области работы Уинна. Уинн изучал эту дисциплину в Университете Джорджа Мейсона под руководством Нобелевского лауреата экономиста Вернона Смита. Экспериментальная экономика представляла собой систему для проверки экономических теорий в лабораторных условиях. Эта идея, похоже, понравилась Чарльзу Коху — с помощью экспериментальной экономики можно доказать или опровергнуть основные принципы Управления на основе принципов свободного рынка.

Чарльз Кох спросил Уинна об ограничивающих факторах этих экспериментов. Мог ли экономистэкспериментатор в ходе своих исследований выявить лучший способ обучения людей? Могло ли исследование показать, насколько эффективны государственные школы?

Уинн сказал, что все не так просто: эксперименты не могли эффективно измерять такие большие величины. Но с помощью экспериментов можно было бы разбить школьную систему на более мелкие компоненты и проверить их эффективность. «Вы не можете проанализировать всю систему образования целиком, однако, возможно, вам удастся оценить отдельные ее компоненты», — вспоминал Уинн.

Чарльз Кох выглядел впечатленным. Он нанял Уинна, чтобы тот стал директором нового совместного предприятия между Koch Industries и Уичитским государственным университетом — академического центра, который бы проверял истинность утверждений MBM и инициировал новые открытия в отношении рынков и человеческого поведения. Новое совместное предприятие получило бы название MBM Center в Уичитском государственном университете. В сентябре 2006 г. администрация Уичитского университета отремонтировала несколько аудиторий на цокольном этаже исторического здания Клинтон Холл, чтобы освободить место для центра.

После того как Уинн был нанят, он помог спроектировать большую лабораторию [608] в центре, где он мог бы проводить свои эксперименты. Он установил столы с компьютерами, каждое рабочее место отделялось от остальных высокими перегородками. Компьютеры были объединены в локальную сеть и соединялись с главным компьютером, которым управлял Уинн. Объектами его тестирования были студенты, многие из которых учились на бухгалтерских и финансовых факультетах бизнес-школы.

Они выступали в роли своеобразных подопытных кроликов.

Во время эксперимента студенты сидели за компьютерами и не могли видеть, чем занимаются их соседи, из-за высоких перегородок. Студенты играли в сложные компьютерные игры, которые были разработаны для имитации реальных экономических проблем, таких как покупка дома или заключение контракта. Имитационные модели запускались из главного компьютера, который упорядочивал ответы студентов и создавал базы данных, которые Уинн анализировал и искал шаблоны.

Один из самых важных экспериментов Уинна был направлен на то, чтобы выяснить, как Koch Industries может победить своих оппонентов. В частности, эксперимент был направлен на поиск наилучшего способа преодоления экономической дилеммы, называемой «проблемой саботажника». Проблема саботажников была широко распространена в трубопроводном подразделении Koch Industries. Любой трубопровод может иметь протяженность в сотни и даже тысячи миль и проходить по земле, принадлежащей сотням владельцев собственности.

Трубопроводная компания должна была убедить каждого из этих собственников продать свою землю (или по крайней мере предоставить право прохода через нее) по пути пролегания трубопровода. Это было нелегко.

Землевладельцы обычно стараются заставить компании дорого заплатить за право пересекать их территорию.

Стоимость сбора прав собственности и аренды для новой трассы трубопровода может быстро взлететь до небес[51].

Настоящая проблема возникала, когда трасса трубопровода пересекала территорию «саботажника» — представителя той породы обидчивых землевладельцев, которые упорно отказываются от продажи земли. Один-единственный «саботажник» обладает исключительной способностью замедлить реализацию проекта строительства трубопровода и увеличить его стоимость. Самые непримиримые «саботажники» вовсе отказываются от продажи. Целью эксперимента Уинна было найти способ их перехитрить.

Главный компьютер в этом эксперименте выступал в роли трубопроводной компании. Студенты за своими изолированными столами становились владельцами недвижимости. В мастер-блок заранее были заложены программы имитации покупок. Он посылал сообщения о ценах студентам, которые решали, принимать или отклонять предложения. Как писали позднее Уинн и один из соавторов проекта, главной целью эксперимента было «отбить охоту у продавцов торговаться».

По мере проведения эксперимента главный компьютер постоянно применял к ученикам различные стратегии.

Около 140 студентов сидели в одиночестве в своих кабинках, не видя соседей, а на мониторе один за другим мелькали слайды с различными ценовыми предложениями за их участок земли. Когда цена их устраивала, они нажимали на слайд. Главный компьютер раз за разом запускал свои алгоритмы и каждый раз собирал данные. В итоге было собрано более 7000 записей о поведении студентов. В результате Koch Industries подготовила очень богатый набор данных, с помощью которого компания могла понять «саботажников» и найти способы победы над ними.

«Саботажник» Стив Хэммонд работал в убогом маленьком офисе [609] на втором этаже здания Профсоюза портовых рабочих в Портленде вниз по улице от склада компании Georgia-Pacific. Когда он выиграл выборы на должность профсоюзного работника в 2008 г., то удивился этому так же сильно, как и все остальные. Он сразу сказал, что понятия не имеет, как собирается бороться с Koch Industries.

«Это было выше моего понимания», — вспоминал он.

Хэммонд не был в одиночестве. Он был избран вторым руководителем в местном отделении профсоюза работников портовых рабочих (IBU) и занимал позицию бизнес-агента.

Его новым боссом, региональным директором IBU, был парень по имени Гари Бакнум. К сожалению, Бакнум тоже буквально только что был избран на свой пост. Он был новичком, который также был удивлен, когда стал главой профсоюза. Бакнум подал свою кандидатуру развлечения ради. Он работал не в Georgia-Pacific, а в компании, занимающейся нефтепогрузочными операциями, интересы которой также представлял IBU. Когда он выиграл выборы, реакция Бакнума была простой: «Вот черт».

Бакнум решил участвовать в выборах, потому что разочаровался в руководстве профсоюза. Союз выглядел слабым, подача жалоб ни к чему не вела, платежи и пособия задерживались. Отличительной чертой Бакнума было упрямство — он так много жаловался руководству своего профсоюза, что среди работников IBU получил прозвище «Анархист Гари». Несмотря на воинственную кличку, он не выглядел профсоюзным головорезом. Бакнум был худ, у него были большие круглые глаза и толстые очки. Он сошел бы за своего на съезде любителей комиксов. Его профсоюзная воинственность выглядела суетливой и дотошной, как если бы упрямый бухгалтер отказывался принимать электронную таблицу, цифры в которой не желали сходиться. Уговор есть уговор. А правила есть правила. Когда IBU недостаточно агрессивно, по мнению Бакнума, поддержал эти правила, он сделал свой выбор:

«Вместо того чтобы сидеть и жаловаться, нужно взять и попытаться что-то сделать».

К 2009 г. Хэммонд и Бакнум работали вместе. Будучи технически независимым, IBU арендовал офисное помещение у профсоюза портовых рабочих после того, как два союза объединились. Ярко-синий флаг IBU висел на стене рядом с дверью офиса. За ней располагался небольшой конференц-зал со столом и стульями, несколько шкафов для бумаг и кофемашина. С другой стороны находился тесный офис, в котором за широким столом с двумя компьютерами сидели Бакнум и Хэммонд. А позади из большого окна открывался потрясающий вид на промышленный район Портленда: трансформаторную подстанцию, посыпанную гравием парковку с частыми большими лужами и проходящие мимо грузовые поезда.

Это место станет своеобразным командным пунктом в продолжительной битве с Koch Industries.

Битва началась в 2010 г., когда пришло время пересмотреть трудовой контракт для двух крупнейших дистрибьюторских центров Koch Industries на реке Уилламетт: склада «Фронт Авеню» и расположенного дальше по течению склада «Ривергейт». Хэммонд работал в этом районе с 1980-х гг. Именно там он хотел добиться изменений. Переговоры по контракту наконец предоставили ему такой шанс.

Задача была грандиозной. Условия труда сотрудников IBU ухудшились сильнее, чем многие из них осознавали [610]. Эта деградация была проиллюстрирована в анализе трудовых контрактов работников складских комплексов, охватывающем период с 1970-х гг. В соответствии с результатами анализа, с каждым годом работа сотрудников склада становились все более эффективной: число перемещаемых контейнеров росло, а трудозатраты уменьшались. Но даже при этом их благосостояние ухудшалось. Например, в 1975 г. такие складские работники, как Хэммонд, в час зарабатывали $6,90. К 2005 г. в час они зарабатывали $19,74, что может показаться значительным увеличением. Но с учетом инфляции в 1975 г. складские работники на самом деле зарабатывали $25,77 в час. Другими словами, более чем за 30 лет зарплата Хэммонда и его коллег сократилась на 23 %. И пока их доход падал, условия работы становились тяжелее. Из-за системы организации труда у них не было времени даже на то, чтобы перекинуться парой слов или передохнуть. Они были обязаны записывать время, которое провели в уборной, отчитываться о каждой минуте, потраченной на то, чтобы рассказать анекдот.

Такой экономический застой был характерен не только для складских работников Georgia-Pacific [611]. В период с 1948 по 1973 г. производительность труда американских рабочих неуклонно росла, а вместе с ней повышалась и их заработная плата. Однако в начале 1970-х гг. эпоха нестабильности сотрясла политическую инфраструктуру «Нового курса», и рост производительности перестал соответствовать изменению заработной платы. С 1973 по 2013 г. производительность выросла на 74,4 %, заработная плата тем временем выросла лишь на 9,25 %.

Хэммонд и Бакнум были избраны [612] для того, чтобы каким-то образом изменить ухудшающееся положение работников IBU. Они начали работу за несколько месяцев до официального истечения трудового договора в марте 2010 г. У них было буквально несколько недель на подготовку к официальным переговорам. Они не знали, чего можно ждать от Koch Industries, однако понимали, что простые рабочие IBU были готовы стоять до конца ради заключения новой более выгодной сделки.

Эйбел Уинн внимательно изучил данные, полученные в Центре MBM в Уичито [613]. Несколько четких закономерностей выявились уже на ранних стадиях опыта.

Данные в определенной степени удручали: поначалу казалось, что простого способа справиться с «саботажником» не существовало. Главный компьютер Уинна раз за разом прогонял симуляции, и каждый раз было видно, что переиграть «саботажника» будет тяжело. Один упрямый землевладелец мог бы получить кучу денег за свою собственность — при условии, что он твердо решил стоять на своем.

Со временем, однако, в ходе испытаний начала вырисовываться одна многообещающая стратегия. Одна из симуляций показала, что трубопроводная компания может обойти «саботажников», если будет вести переговоры со всеми владельцами недвижимости сразу, вместо того чтобы покупать участки земли по очереди. Такая стратегия покупки, похоже, привносила в сознание продавцов некоторый фактор неопределенности — каждый продавец не знал, будут ли его соседи продавать или нет, что усиливало давление на них в этом вопросе. Стратегия работала еще эффективнее, если продавцы были изолированы друг от друга и не знали, какую цену предлагают их соседям. Если у продавцов не было возможности поделиться информацией друг с другом — другими словами, если они не знали, сколько готов заплатить главный компьютер, — тогда существовала вероятность договориться о более низкой цене.

Уинн осознавал, что в реальном мире трудно заключать такие сделки. Соседи ведь любят поболтать. Компания не могла действовать в полной секретности. Однако лучше было держать продавцов в неведении, насколько это было возможно.

Позднее в научной статье, основанной на данном эксперименте, Уинн и соавтор проекта заметили: «В реальности по-настоящему одновременная сделка трудно достижима или невозможна, однако приближенного эффекта можно добиться, ограничив распространение информации между продавцами».

Таким образом, заключение сделки с «саботажником» не сильно отличалось от торговли на товарной бирже.

Преимущество получала та сторона, которая знала больше и могла наилучшим образом использовать любую разницу в уровне осведомленности участников сделки. Лучшим вариантом было заставить продавцов теряться в догадках и быть настороже.

Когда Хэммонд и Бакнум вели переговоры [614] по трудовому контракту, они обычно общались со старшими менеджерами или владельцами небольших частных фирм.

Обычно они добивались заключения нового трудового договора за один или два месяца. Но с Koch Industries все было иначе.

Когда момент вести переговоры настал, Хэммонд и Бакнум встретились с командой профессиональных переговорщиков, чья постоянная работа заключалась в поездках по стране и заключении трудовых соглашений на предприятиях Georgia-Pacific. Они обучались своему мастерству в ведущих юридических фирмах и консалтинговых компаниях страны и зарабатывали на жизнь тем, что отражали атаки профсоюзов. Этот навык был весьма востребован и хорошо оплачивался. Рынок людей, профессионально занимающихся ослаблением силы профсоюзов, процветал, и руководство IBU знало об этом.

Команда переговорщиков IBU, напротив, состояла из рядовых работников склада. Они были избраны коллегами в переговорный комитет из шести человек и должны были помогать Хэммонду и Бакнуму. Некоторые члены комитета никогда раньше не вели переговоров о заключении контракта. Главным переговорщиком в комитете 2010 г. был Дэвид Фрэнзен, давний коллега Хэммонда, который имел горячий нрав и репутацию скандалиста.

Команда IBU должна была за несколько недель научиться искусству ведения переговоров о заключении трудовых соглашений. У них не было денег нанимать консультантов и времени, чтобы искать в LinkedIn людей с такими навыками, как «организация труда» или «солидарность». Тем не менее команда IBU сделала все, что могла. Они получили поддержку от двух преподавателей Университета Орегона, которые предложили обучение для представителей местных профсоюзов в рамках программы под названием «Центр образования и исследований в области труда», или сокращенно LERC (Labor Education & Research Center). Когда IBU обратился за помощью, университет прислал Линн Фикин [615], женщину с мягким тихим голосом и густыми седыми волосами, в речи которой остался среднезападный акцент после ее многолетнего проживания в Висконсине. Фикин работала с профсоюзами на Среднем Западе, прежде чем переехала преподавать в Орегон. К ней присоединился профессор Рон Тенинти, говорящий очень быстро эксперт по трудовым договорам, который, похоже, с радостью проводил долгие часы, перебирая мелочи из трудовых соглашений.

Фикин и Тенинти прибыли в здание Профсоюза портовых рабочих и провели интенсивный учебный курс для команды IBU в большом конференц-зале, попасть в который можно было, пройдя по коридору от офиса IBU.

Команда собралась за большим складным столом, расположившись в офисных креслах на колесиках. Стена за местом во главе стола была украшена черно-белыми изображениями, иллюстрирующими дни славного прошлого Профсоюза портовых рабочих: портретами бывших президентов профсоюза, хмуро смотрящих вниз с фотографий, снимками с мест разгрузки судов и изображениями профсоюзных собраний. В дальней стене за столом было большое окно, из которого открывался вид на ряд сосновых деревьев, посаженных на улице возле здания профсоюза. IBU сдал конференц-зал в аренду на весь день, который обещал быть долгим.

Во время многочасовой серии лекций Фикин ознакомила команду IBU со стандартным юридическим процессом заключения договоров. При проведении переговоров существовал ряд обязательных шагов, а также множество юридических ловушек, которых переговорному комитету следовало избегать. Однако главной целью Фикин было научить переговорщиков из IBU более глобальным вещам.

Она хотела научить их тому, как можно заключить лучший возможный контракт, когда они столкнутся с опытными специалистами по ведению переговоров. Главной ее идеей было не полагаться на свое красноречие. Словесные баталии, разыгравшиеся в стенах переговорной, на самом деле были менее важны, чем происходящее за ее пределами.

Именно соотношение сил — баланс или дисбаланс рычагов воздействия между работодателем и работником — в итоге определяло, кто выиграет, а кто проиграет в переговорах по контракту.

Команда IBU интуитивно понимала, что это соотношение не в их пользу. Количество членов профсоюзов в Америке уменьшалось практически каждый год в период с 1975 по 2010 г. К тому времени, когда IBU был готов вступить в борьбу с Koch Industries, лишь около 10 % работников, получающих заработную плату, состояли в профсоюзе. Эта тенденция привела к смещению центра тяжести на рынке труда: теперь не объединенные в профсоюз работники обладали наибольшим влиянием, отнимая заработную плату и льготы у работников, состоящих в профессиональных организациях. В то время, как у большинства работников не было гарантированного рабочего места или повышения заработной платы, такие привилегии, выигранные профсоюзами, казались несправедливыми.

Другие культурные изменения вынудили профсоюзы отступить. В 1970-х гг. компаниям было трудно массово увольнять рабочих во время забастовок и вместо них нанимать новых. Отчасти это было связано с прочностью заслона пикетчиков, но также это было связано и с тем, что нанимать других рабочих вместо бастующих считалось неэтичным. Ситуация изменилась в 1981 г., когда Рональд Рейган уволил бастующих федеральных авиадиспетчеров и нанял других. Рейган не менял никаких законов, он просто подал пример. После этого забастовка стала гораздо более рискованным мероприятием для работников.

Однако Тенинти и Фикин вселили в команду IBU надежду. Тенинти отметил, что ни одна компания не хочет участвовать в затяжном трудовом конфликте. Тенинти объяснил, что IBU должен показать Koch Industries, что профсоюз силен и его члены сплочены и едины. «Ваша задача — убедить работодателя в том, что лучше с вами договориться, чем драться, — вспоминает Тенинти. — В этом, по правде говоря, и заключается основная цель.

Именно на этом всегда была основана деятельность профсоюзов». Этот разговор очень вдохновил таких ребят, как Дэвид Фрэнзен. Всю свою взрослую жизнь (за исключением трех лет службы на флоте США) он был водителем вилочного погрузчика. Каждый его шаг на работе контролировался начальством и системой организации труда. Теперь же ему выдался шанс ответить.

После всего того, что случилось дальше, Фрэнзену будет сложно вспомнить то чувство надежды и вдохновения, которое он испытал в тот момент. «С тех пор было выпито много банок пива, — сказал он. — Куча плохих воспоминаний».

Первая переговорная встреча [616] прошла на складе Georgia-Pacific, в конференц-зале на втором этаже. К

Бакнуму присоединились Хэммонд и шестеро переговорщиков, работавших на складе. В команде Koch Industries было трое менеджеров со складов, но они были не слишком разговорчивы. Команду Koch Industries возглавлял Дон Барнард, специалист по ведению трудовых переговоров, которого Georgia-Pacific прислала самолетом из Атланты. Барнард был вежлив, но его лицо было непроницаемо. Он поздоровался и сразу же приступил к работе.

Бакнум смотрел, как Барнард водрузил на стол толстую папку-регистратор. Вместо битвы, к которой готовилась команда IBU, их ждал бюрократический процесс, которым руководил неулыбчивый, но чрезвычайно любезный и безобидный Дон Барнард. Он внимательно выслушал предложения IBU. Ежегодное повышение зарплаты.

Увеличение расходов на здравоохранение. IBU даже нанял внешнего специалиста, чтобы разработать новые правила для программного обеспечения системы организации труда, которые могли бы сделать рабочий день чуть менее утомительным для сотрудников.

Барнард все это выслушал и сверился с данными в папке-регистраторе, после чего перечислил команде IBU, какие из данных пунктов можно выполнить. Для начала членам IBU нужно отказаться от текущего плана медицинского обслуживания и перейти на программу медицинского страхования Koch Industries. Только после выполнения этого пункта можно начинать думать о переговорах относительно повышения заработной платы.

Кроме этого, проблемой была и профсоюзная пенсионная программа. Koch Industries предпочитала, чтобы сотрудники были включены в осуществляемый компанией план «Фороу-уан-кей» (наиболее популярный пенсионный план частной пенсионной системы в США).

Барнард был согласен с тем, что в правила поведения на рабочем месте нужно внести изменения: их необходимо значительно ужесточить. В частности, было необходимо скорректировать политику в отношении сотрудников, отсутствующих на рабочем месте. Складские работники слишком легко могли прогулять работу и избежать дисциплинарных взысканий. Koch Industries предложила политику прогулов, которая позволяла сотрудникам пропускать не более 1 % от общего запланированного времени работы.

Ни Хэммонд, ни Бакнум, ни кто-либо другой в команде IBU раньше не сталкивался ни с чем подобным. Обычно профсоюз требовал повышения зарплаты на 6 %, а компания предлагала 3 %. Сейчас профсоюз просил 5 %, а взамен ему предложили полностью пересмотреть все трудовое соглашение.

Предложение о том, чтобы члены IBU отказались от существующего плана медицинского обслуживания, было особенно оскорбительным. План медицинского обслуживания работников склада с 1960-х гг. принадлежал и управлялся IBU и регулировался через трест медицинской помощи. Он был собственностью профсоюза, контролировался им, и правила устанавливались также IBU.

Когда представители Koch Industries раскрыли правила собственного плана здравоохранения, стало очевидно, что там нарушено почти все, за что выступает профсоюз. В медицинском страховом плане Koch Industries использовалась членская программа в так называемом «стиле кафетерий»: ее участники могли сами выбирать уровень медицинского покрытия. Это означало, что молодой работник, не состоящий в браке и не имеющий детей, может делать ежемесячный страховой платеж в размере $150. С другой стороны, работник старшего возраста, у которого четверо детей, ежемесячно может платить $500. В страховой программе IBU каждый сотрудник платил одну и ту же сумму. Не состоящий в браке работник платил $300. Отец четверых детей платил

$300. Это было экономическим воплощением солидарности профсоюза. Медицинский план Коха официально устанавливал разграничения между работниками. Водители и так уже соревновались друг с другом по рейтингу в системе организации труда. Теперь и в программе медицинского страхования каждый стал бы сам за себя.

Команда переговорщиков Koch Industries настаивала, что их предложения — это не просто способ сэкономить деньги, а отражение принципов компании. Сотрудники должны были действовать как владельцы и предприниматели.

Именно поэтому Koch Industries не только хотела, чтобы работники присоединились к программе медицинского обслуживания в «стиле кафетерий», но и хотела, чтобы работники тратили больше денег из своего кармана на страховые взносы. До этого в соответствии со страховым планом IBU ежемесячный взнос сотрудника полностью покрывал медицинские расходы. Теперь Koch Industries настаивала на том, что оплачиваться будет лишь 80 % от стоимости услуги, а оставшуюся часть сотрудники берут на себя. Логика такого предложения восходит к самым истокам Управления на основе принципов свободного рынка. Чарльз Кох считал, что если услуга достается сотруднику бесплатно, то он будет злоупотреблять ею.

Сотрудники должны были быть заинтересованы в том, чтобы не слишком часто прибегать к услугам медицинского страхования.

Принципы Коха усложняли ход переговоров. Трудно было достичь компромисса, когда Кох считал, что подход профсоюза был пагубным и неверным. И все же члены IBU пытались спорить. Тогда-то они и обнаружили в методе.

Koch Industries раздражающую закономерность. Допустим, Дэвид Фрэнзен или Стив Хэммонд предлагали Барнарду какую-то идею. Тот кивал и говорил, что ему нужно связаться с Атлантой, чтобы обсудить ее. Команда IBU приходила к выводу, что Барнард не отвечает за ход процесса и нуждается в получении разрешения из штабквартиры. После того как члены IBU выдвигали предложение, команда Koch Industries собирала вещи, вставала и выходила из переговорной, обещая вернуться в ближайшее время с ответом.

Шли часы. Наступал полдень. Бакнум звал переговорный комитет на обед. Парни ходили по тротуару, курили и говорили по мобильным телефонам. Наконец, команда Koch Industries возвращалась.

«Нам говорили: “Что ж, мы рассмотрели ваше предложение”, — рассказывал Бакнум. — Они не говорили напрямую “нет”. Вместо этого они говорили что-то вроде:

“Вот наше встречное предложение” или “Мы придерживаемся нашего прежнего предложения на одиннадцатой строчке” и так далее. Общение с этими людьми было очень скучным и утомительным».

Koch Industries затягивала сделку еще одним способом: Барнард был готов проводить встречи лишь три дня в неделю. Понедельник был днем приезда, когда Барнард прилетал в Орегон из Атланты. Пятница была днем отъезда, когда он улетал домой. Встречи иногда заканчивались в два часа дня, потому что в это время в Атланте было пять вечера и люди начинали уходить домой с работы.

Переговоры велись в предсказуемом ритме. Утром все садились за стол, и команда IBU вносила предложение.

Люди Koch Industries уходили на несколько часов, возвращались, ни с чем не соглашались и говорили, что на сегодня хватит и пора идти домой. После переговоров, завершенных в четверг, команда Koch Industries возвращалась в Атланту. Иногда проходили недели, прежде чем они могли найти свободную дату для очередной встречи в своем календаре. Девять месяцев переговоров, казалось, не дали никаких результатов. Тем не менее команда IBU не уступала.

Наконец-то маленькая победа. Дон Барнард согласился позволить IBU сохранить свою программу медицинского страхования и не переходить на программу Koch Industries, при условии, что сотрудники IBU первое время будут платить свои деньги. В начале они должны были платить 20 % из своего кармана, а в последующие годы — 25 %.

После стольких часов утомительных переговоров IBU согласились.

Практически сразу после этого события команде IBU сообщили, что Дон Барнард больше не работает в Koch Industries. Им предстояло встретиться с новым специалистом по ведению переговоров. В этом внезапном увольнении было что-то обескураживающее, как если бы дипломата какого-либо враждебного государства казнили прямо у вас на глазах за неподчинение своему правительству. Команда IBU была убеждена, что Барнарда уволили за то, что тот позволил IBU сохранить свою программу медицинского обслуживания, хотя бывший босс Барнарда утверждал, что дело было не в этом.

Так или иначе, увольнение Барнарда вызвало опасения у команды IBU. Вернувшись в свой тесный офис в здании Профсоюза портовых рабочих, Бакнум попытался выяснить, кто заменит Барнарда. По внутренним каналам Бакнуму сообщили, что команда IBU будет «сильно скучать по господину Барнарду». И, как сказал Бакнум, это предупреждение оказалось правдой.

Когда Дон Барнард докладывал в Атланту, он отчитывался перед человеком по имени Кен Харрисон [617]. Харрисон был вице-президентом по вопросам трудовых отношений в Georgia-Pacific, курировал переговоры компании с профсоюзами на различных заводах. Он был опрятным человеком слегка за 60, и его многолетняя профессиональная карьера близилась к концу. Его некогда ярко-рыжие волосы поредели и стали седыми. У него была тщательно подстриженная седая козлиная бородка, подчеркивающая суровость его высоких скул и узкого лица.

Одной полуулыбки или слегка покривившегося выражения лица было достаточно, чтобы передать целую гамму чувств.

Харрисон тщательно выбирал слова и с хирургической точностью доносил их до собеседника. Харрисон начал часто приезжать в Портленд, чтобы вести переговоры с IBU напрямую. «Казалось, будто он считал, что эта маленькая группа из ста человек в Портленде, штат Орегон, была ниже его уровня зарплаты. Он был не очень-то в восторге от того, что ему приходилось отвлекаться на нас, — вспоминал Бакнум. — Он неодобрительно смотрел и на нас, и на людей, сидящих за его половиной стола».

После того как Харрисон возглавил переговоры, они перешли в более сложную фазу. Благодушная и неторопливая манера Барнарда раздражала, но Харрисон был просто несгибаем. «Я помню, как Кен Харрисон однажды взглянул через весь стол и сказал: “Какую часть слова «нет» вы, ребята, не понимаете?”», — вспомнил Хэммонд. От таких воспоминаний он покачал головой и округлил глаза. Команда IBU наивно полагала, что процесс переговоров станет чередой компромиссов. Харрисон освободил их от этих иллюзий.

«Это просто поразило нас, понимаете? — сказал Хэммонд. — Мы же никогда не слышали ничего подобного.

Не забывайте, что мы просто кучка водителей погрузчиков и все такое. Мы лишь матросы на палубе, а ведем переговоры против юристов. У простых рабочих вроде нас все равно никогда не было особых шансов против этих ребят». Когда Харрисон не сидел за столом переговоров, он на удивление легко говорил о себе. Когда его спросили, как он стал одним из высокопоставленных сотрудников Georgia-Pacific, занимающимся делами профсоюзов, Харрисон выдавил подобие улыбки и ответил: «Пьяный моряк проложил мой жизненный курс».

Прежде чем построить карьеру в Georgia-Pacific, Харрисон получил образование [618] в области бизнеса и права. Одна из причин, почему Харрисон был настолько строг за столом переговоров и так следил за тем, что говорил, заключалась в том, что он знал: неточное слово может вызвать хаос. Если вторая сторона не поверит вашим словам, это может разрушить ожидания, зародить чувство неуверенности и затянуть процесс. В результате могут пострадать рычаги воздействия компании.

«Полное доверие и уважение; всегда держи свое слово, — говорил Харрисон. — Если это не так, ты заплатишь больше, чем кто-либо другой».

И Харрисон не импровизировал. Как и коммерсанты Koch Industries, торгующие потребительскими товарами, Харрисон основывал свои действия на глубоком анализе. Во время каждой сессии переговоров Харрисон со своей командой организовывал «закрытое совещание», на котором они могли выработать стратегию. Это стало возможным, поскольку место проведения переговоров было перенесено из офисов Georgia-Pacific в близлежащую гостиницу под названием «Красный лев», которая была признана нейтральной территорией. Одну комнату стороны арендовали для переговоров, и еще одну Koch Industries арендовала для своей команды. В комнате для совещаний переговорщики Koch Industries пили горячий кофе, сидели за столом со своими ноутбуками и обменивались мнениями.

Комната для совещаний, по сути, была импровизированным торговым залом. У Харрисона и его команды сформировалась точка зрения на большую, многолетнюю торговлю, которой они занимались в Koch Industries. Они определили многолетнюю сумму, которую Koch Industries должна была заплатить за труд работников IBU, и отнеслись к этой сделке точно так же, как Koch Industries относилась к многолетнему хеджированию цен на нефть. Они получали данные из различных источников, таких как федеральная статистика труда, частные финансовые фирмы и даже другие профсоюзы. Опираясь на графики и таблицы команды аналитиков, они проанализировали рынок и определили свою точку зрения на то, какой должна быть истинная цена рабочей силы.

Koch Industries пользовалась этой технологией как минимум с 1990-х гг. Рэнди Полман, бывший руководитель отдела кадров компании, сказал, что, даже когда переговорщики работали в соседней комнате, в комнате для совещаний команда Koch Industries трудилась над электронными таблицами, чтобы подкорректировать и адаптировать цифры.

Когда Харрисон и команда определили цену за труд работников IBU, было решено не платить им ни центом больше. Хотя Кох не предлагал команде Харрисона никакой радикально новой тактики переговоров в Georgia-Pacific, новые владельцы тем не менее поставили новые приоритеты: «Более эффективная работа за более низкую цену». Из-за миллиардных долгов, которые Koch Industries пришлось заплатить за Georgia-Pacific, Харрисону было поручено помочь везде, где это возможно, снизить затраты и накладные расходы. (Кох позже сказал, что начальство Харрисона не помнит, чтобы давало ему такое указание. Но компания все-таки приняла стратегию повышения эффективности работы Georgia-Pacific.) Это объясняет глубокую пропасть между тем, чего хотел IBU, и тем, что готова была предложить Koch Industries. После того как процесс затянулся на месяцы, команда IBU применила уроки, которым их научила Линн Фикин. Они решили сражаться за пределами комнаты переговоров.

IBU организовал большую сцену на площади Пайонир-Кортхаус-сквер в центре Портленда [619]. Площадь была похожа на неглубокую чашу, окаймленную плавными склонами со ступеньками, на которых сидели любопытные зрители и смотрели представление. Бакнум и Дэвид Фрэнзен пришли на митинг, неся в руках плакаты с деревянными ручками, на которых была изображена эмблема IBU и виднелась надпись: «МЫ ЕДИНЫ —

УВАЖАЙТЕ НАШИ ПРАВА». Другой протестующий нес транспарант с надписью: «МЕНЯ ТОШНИТ ОТ

КОРПОРАТИВНОЙ ЖАДНОСТИ».

Это был современный эквивалент линии профсоюзного пикета, то есть вообще не было пикетом. Митинг IBU проходил в сотрудничестве с местной прогрессивной политической группой «Портленд Райзинг» и национальной группой «Работа и справедливость». Это было похоже на цирковое представление и было призвано привлечь внимание общественности и пристыдить Koch Industries, чтобы компания согласилась на лучшую сделку. IBU не обладал достаточным влиянием, чтобы объявить настоящую забастовку, и члены профсоюза знали это. Митинг был направлен на то, чтобы получить огласку, и не являлся экономическим оружием.

Перед маршем со сцены было произнесено несколько речей. В воздух были подняты кулаки. Несмотря на наличие рядом микрофона и подиума, говорили в громкоговоритель.

Корпоративная жадность была осуждена. Качества рабочего человека превознесли. Бакнум сидел рядом со сценой, и на лице его была сардоническая улыбка, когда его кто-то сфотографировал. Его выражение лица было почти болезненным. В митинге, да и в протесте в целом, было чтото такое, что не вписывалось в общую картину современного американского политического курса. Даже в эпоху Обамы американский образ жизни стал ориентирован на индивидуальные достижения. Это была страна, которая боготворила своих предпринимателей, своих звездных спортсменов и своих знаменитостей, которые всего добились сами. Было что-то почти… неприличное в таком публичном собрании людей, требовавших большую зарплату. Возгласы и крики раздавались над площадью, отражались от ближайших небоскребов и растворялись в пустоте. Освещение в СМИ было крайне вялым, внимание к митингу было минимальным.

Наверное, самым главным было то, что мероприятие прошло в нескольких милях от склада. Марширующие прошли по улицам центра города, но их целью было привлечь внимание, а не замедлить производство. О митинге Кен Харрисон узнал от знакомых в Портленде. «Я живу в Атланте, — сказал он. — Это никак на меня не повлияло».

Протест не нанес никакого вреда Koch Industries, но зато он не дал угаснуть огню [620] в сердцах членов IBU. Хэммонд и Бакнум решили использовать это. Они назначили голосование по условиям контракта, которые предлагал Кен Харрисон. Если бы члены профсоюза проголосовали против, это могло бы усилить позиции IBU, привлечь внимание общественности и заложить основу для забастовки.

Голосование по контракту состоялось в большом зале на первом этаже зала здания Профсоюза портовых рабочих.

Помещение представляло собой архитектурное воплощение профсоюзной борьбы. Вдоль одной из стен висел большой белый баннер, на котором был текст стихотворения в прозе «Скэб» писателя и журналиста Джека Лондона. Первые слова были такими: «После того как Бог закончил сотворение гремучей змеи, жабы и вампира, у него осталась немного отвратительной массы, из которой он сделал скэба». Так стихотворение начиналось, и по мере продолжения автор все злее отзывался о рабочих, которые готовы пройти сквозь ряды протестующих. На другой стене сентиментальная фреска запечатлела дни славного прошлого Профсоюза портовых рабочих: на ней были изображены фигуры рабочих, мужественно и уверенно стоявших среди подъемных кранов и грузовых судов.

Похоже, что, когда работники Georgia-Pacific пришли голосовать за подписание контракта, они были буквально опьянены окружающей обстановкой.

Тем не менее результаты голосования удивили всех. Все рабочие до единого участвовали в голосовании, и ни один из них не поддержал подписание договора. «Портовые рабочие… были просто потрясены его условиями. Никогда они не видели ничего подобного», — вспоминал Хэммонд.

Профсоюзные рабочие вышли из зала ликующими. Они были полны решимости победить братьев Кох. IBU проинформировал команду Харрисона о случившемся.

Команда планировала вернуться за стол переговоров, у нее появились новые инструменты воздействия и силы продолжать борьбу. «Все они буквально светились от удовольствия», — вспоминал Фрэнзен. «Ну мы им сейчас все выскажем, мы им покажем. Мы своего добьемся», — говорили члены профсоюза.

А затем случилось то, чего не ожидал никто. Кен Харрисон отказался с ними встречаться. По мере того как время шло, а Харрисон не приезжал, боевой дух профсоюза начал утихать. Фрэнзен и его коллеги получили то единственное, в чем они нуждались меньше всего. Им дали время, чтобы все обдумать. И Koch Industries знала, как заставить их задуматься.

В течение 2010 г. Эйбел Уинн внес последние штрихи в свое исследование [621], посвященное поиску способов победы над «саботажниками». В сентябре он представил результаты в рецензируемом издании под названием.

«Журнал экономического поведения и организации». У

Уинна были основания для оптимизма по поводу того, что его работа будет отобрана для печати. Его данные выявили нечто весьма удивительное. Ранние данные, полученные в ходе эксперимента, говорили, что, возможно, «саботажника» победить не удастся. Различные стратегии могут подорвать рычаги воздействия «саботажника», но полностью он не может быть ликвидирован. Однако была одна стратегия, которая практически решила проблему «саботажников». И данные относительно результатов этой стратегии просто поражали. Лучший способ победы над «саботажником» — это дать ему понять, что его земля может перестать представлять ценность.

Уинн обнаружил этот факт, когда в ходе его экспериментов виртуальные землевладельцы были разделены на группы и затем им дали понять, что некоторые из них могут потерять возможность участвовать в сделке, если будут торговаться слишком упорно. В этом сценарии трубопроводная компания хотела приобрести землю, на которой можно было бы проложить маршрут, но могла пойти и альтернативным путем. В этом случае не было необходимости уговорить всех землевладельцев продать свой участок под строительство газопровода.

Компания могла бы проложить маршрут, не используя территорию некоторых землевладельцев.

Такая стратегия с точки зрения трубопроводной компании создавала прекрасную динамику. Этот подход создал конкуренцию между землевладельцами. Это привело к тому, что каждый продавец гораздо осторожнее диктовал свои условия, поскольку помнил о существовании соседей, которые также участвовали в сделке. Все начали оглядываться друг на друга и беспокоиться, как бы их не обошли, если они слишком долго будут отстаивать высокую цену. «Существование конкуренции полностью устраняет эту проблему, — сказал Уинн. — Все стали намного сговорчивее».

Выяснилось, что у работников IBU были внешние конкуренты [622], и их руководство на складе постоянно напоминало об этом.

Пока профсоюз ждал встречи с Харрисоном, работники склада ежедневно отчитывались о своей работе. Кроме того, они продолжали регулярно посещать групповые собрания со своими начальниками. Во время этих встреч руководство обсуждало повседневные вопросы, но при этом обращало внимание и на кое-что еще: на неослабевающую конкуренцию, с которой предприятие сталкивалось каждый день. Деннис Тримм, менеджер склада, который в свое время помогал внедрить систему организации труда, сказал, что основная мысль, звучавшая на многих таких собраниях, была проста: «Завтра на твоем месте может работать другой». Работникам показывали слайды с подборками данных об эффективности складов в Портленде, которые Тримм просматривал не реже одного раза в месяц. Эти данные сравнивались с результатами других распределительных предприятий, входящих в сеть Georgia-Pacific. Склады в Портленде обычно занимали лидирующие позиции, но им приходилось бороться за то, чтобы каждый день находиться вверху рейтинговой таблицы. Другие предприятия, отнюдь не случайно, представляли собой не входящие в профсоюз цеха, на которых работали внешние подрядчики. Сторонние подрядчики конкурировали друг с другом и с IBU, стараясь предложить Georgia-Pacific свои услуги по более низкой цене. В Koch Industries каждый день думали, стоит ли заменить команду IBU людьми со стороны.

Пыл от принятого решения не голосовать за подписание контракта начал угасать. Фактически он стал помехой.

Призыв «не голосовать» повис в воздухе и служил постоянным напоминанием о воинственности профсоюза и доказательством того, что IBU на самом деле мешает эффективной складской работе Koch Industries.

Коллеги Дэвида Фрэнзена начали звонить ему на мобильный. Храбрость пропала в их голосах. Они упрашивали его, практически молили, чтобы он как-то урегулировал все дела с Koch Industries. Они хотели, чтобы контракт был закрыт, а сделка заключена. Даже если условия контракта были хуже, чем они надеялись, им необходимо было знать, что договор заключен. «Они звонили мне, буквально плакали в трубку. Парни с семьями говорили мне: “Мы не можем объявить забастовку. Нас никогда не возьмут назад. Мы никогда не найдем другую работу. Они нас предупредили”», — рассказывал Фрэнзен.

Давление на IBU резко усилилось. Хэммонду и Бакнуму сообщили, что пенсионный фонд профсоюза серьезно пострадал после финансового кризиса. Фонд потерял около трети своего капитала и теперь может стать неплатежеспособным. Это означало, что федеральное правительство может взять на себя реализацию программы и значительно сократить пенсионные выплаты. В связи с такой перспективой настроения в коллективе стали практически паническими. Пенсионные выплаты могут быть урезаны наполовину. Бакнум работал до самого утра, сидя за компьютером у себя дома и пытаясь разобраться в юридических аспектах пенсионного обеспечения. Он так до конца и не понял, какую позицию занимали члены его профсоюза в пенсионной системе. Команда IBU спросила у компании Koch Industries, собирается ли она участвовать в программе пенсионного обеспечения, это решение приняли все другие работодатели IBU. Koch Industries заявила, что компания будет участвовать в программе только в том случае, если сами работники также будут платить часть своей зарплаты в фонд пенсионного обеспечения. По словам Бакнума, такую жесткую позицию не заняла ни одна другая компания.

Прошло почти полтора года с момента начала переговоров по контракту. У работников так и не было нового договора. Они боялись, что на их место наймут других. Похоже, никакого прогресса они не добились. А теперь у них был еще и страх потерять пенсию.

Переговорщики из Атланты связалась с Хэммондом и Бакнумом и сообщили, что они нашли время для встречи.

И вот что ждало IBU [623].

Они могли остаться на своей программе медицинского страхования, о чем профсоюз договорился с Барнардом. Но вместо 20 % от суммы страхового платежа они должны будут платить 25 %. Помимо того, что это сделало программу более дорогостоящей, это также увеличило риск для работников. Если цена на медицинское страхование резко возрастет в течение срока действия договора, то сотрудники будут вынуждены платить 25 % страховых взносов независимо от стоимости. IBU должны без какихлибо изменений принять новую политику Koch Industries в отношении присутствия персонала на рабочем месте. Если работник отсутствует более 1,9 % от общего рабочего времени, он может получить дисциплинарное взыскание и даже быть уволен.

Никаких изменений в системе организации труда не будет. Переговорщики IBU отказались от всех предложений по преобразованию системы организации труда, поскольку они добивались сохранения медицинской и пенсионной программы. Повышение зарплаты будет минимальным. В первый год зарплата работников IBU увеличится на 2 %, во второй год — на 1 %, потом снова на 2 % и затем опять 1 %.

Повышать заработную плату таким образом было все равно что толочь воду в ступе. Что касается пенсии, работники оставались на программе IBU, однако должны были платить из своего кармана, чтобы восстановить фонд.

Еще один пункт запрещал IBU соблюдать линии пикетирования — это важнейшее положение все чаще встречалось в трудовых договорах по всей стране. Это положение подрывало дух солидарности между коллективами, поскольку отказ пересекать заслон пикетчиков другого профсоюза становился нарушением, за которым следовало увольнение. Забастовка на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend компании Koch в 1972 г. продолжалась до тех пор, пока представители Teamsters отказывались пересечь линию пикета OCAW.

Теперь же, если профсоюз отказывался нарушить пикетную линию, рабочих незамедлительно увольняли.

Контракт именно с такими условиями предложила компания Koch зимой 2011 г. Хэммонд попытался было возразить, однако команда Koch Industries сказала: «Это последняя и лучшая версия контракта, которую мы предлагаем, и изменению она не подлежит. Что именно вам не понятно в этих словах? Это наше последнее предложение, лучше вы от нас не получите. Если вы от него откажетесь, будет хуже». И IBU назначил новое голосование по контракту.

В тот вечер Дэвид Фрэнзен вошел в зал профсоюза, готовый призывать коллег идти на забастовку [624]. Он думал, что компания блефует и что она не посмеет уволить рабочих или взять на их место других. Даже если бы до этого дошло, он, похоже, готов был рискнуть. Но прежде чем Фрэнзен смог выйти на сцену и обратиться к коллегам, Гари Бакнум остановил его.

«Мне пришлось отвести его в сторону», — рассказывал Бакнум. «Лучше согласись, — обратился он к Фрэнзену. —

Потому что дальше будет только хуже». Когда Стив Хэммонд вышел на сцену, чтобы обратиться к своим товарищам, он сказал, по сути, то же самое. Хэммонд излучал дух поражения. Он был представителем профсоюза, вдохновленным надеждой, полным решимости что-то изменить. И в декабре 2011 г. все, чего он смог достичь, был неудачный компромисс и частичная капитуляция. Членам IBU он посоветовал проголосовать за договор, потому что лучшей альтернативы у них не было.

Члены профсоюза были в ярости. За плечами были месяцы борьбы. Они ходили на митинги. Прибавку к зарплате они не видели уже полтора года с того момента, как начались долгие переговоры. Самым болезненным было ощущение неоправданных ожиданий. Профсоюз должен был сделать жизнь своих членов лучше, и он подвел их.

Члены профсоюза единогласно проголосовали против предыдущего соглашения, и теперь им, похоже, нечего было предъявить.

Алан Коте, президент IBU из Сиэтла, обратился к толпе и объяснил им суровые реалии ведения переговоров с Koch Industries. Люди не хотели ничего об этом слышать. «Какойто парень встал и крикнул президенту профсоюза что-то вроде: “А ты-то что в этом понимаешь? Ты просто повар на буксире, и для меня ты ни черта не значишь!”», — вспоминал Бакнум. Гул не утихал. За всю проделанную работу Хэммонд, Фрэнзен и Бакнум получили лишь презрение своих собратьев.

Но это презрение не могло быть воплощено в конкретные действия. Идея пойти на забастовку была немыслима. Кто-то выплачивал ипотеку. У кого-то была медицинская страховка. У других — кредиты, у третьих — счета за обучение. У членов IBU не было выбора, они не могли лишиться работы. По результатам голосования контракт был принят.

Гари Бакнум решил не выдвигать свою кандидатуру на переизбрание. Бессонные ночи, работа в выходные и разочарование — это было слишком. Хэммонд, однако, решил снова участвовать в выборах и победил. За столом переговоров он проиграл, и он это знал. Чувство надежды, которое побудило его стать профсоюзным лидером, теперь превратилось в чувство смирения. Он стал вести оборонительную игру и быстро понял, что проигрывает.

И все же были доказательства того, что борьба IBU не была напрасной [625]. Хэммонд и его команда одержали ряд побед для членов профсоюза, пусть даже эти победы и казались незначительными. Рон Тенинти, профессор Орегонского университета, перенес в электронную таблицу все имеющиеся с 1975 по 2016 г. данные по контрактам IBU для складов «Фронт Авеню» и «Ривергейт» компании Georgia-Pacific. (Некоторые контракты, заключенные в 1980-х и 1990-х гг., отсутствовали и не были включены в анализ.) Тенинти обнаружил, что IBU добился умеренной прибавки для складских работников в период между 2010 и 2016 г. Тенинти включил заработную плату, медицинское страхование и пенсионные выплаты в оценку дохода складского работника и обнаружил, что общая ставка возросла с $25,37 в час в 2010 г. до $34,50 в 2016 г.

С поправкой на инфляцию почасовая заработная плата работников выросла, но всего на 8 % за шесть лет, или примерно на 1,3 % в год. В последующие годы большая доля этих прибавок уходила на оплату медицинской страховки.

Так что работники этих денег практически не видели. Если взять более длительный период времени, то с 2000 г. их зарплата выросла всего на 9,5 % — в среднем всего лишь на 1,7 % в год. Разумеется, эти показатели были незначительными, но у многих работников, не состоящих в профсоюзе, дела обстояли еще хуже.

Тем не менее, если смотреть в долгосрочной перспективе, положение работников склада ухудшалось, и они знали это. С поправкой на инфляцию в 2016 г. рабочие зарабатывали на 21,5 % меньше, чем они зарабатывали по контракту, который истек в 1981 г. Для таких сотрудников, как Дэвид Фрэнзен, это были не пустые слова. Он работал на складе в 80-х. А после 30 лет и бесчисленных часов работы ему снизили зарплату.

После окончания переговоров Фрэнзен вернулся за руль вилочного погрузчика [626]. За полтора года переговоров Фрэнзена стали обвинять в нарушении правил системы организации труда. Он всегда отличался высокими показателями по скорости доставки, но теперь его стали обвинять в мелких нарушениях, например в том, что в неподходящее время он отсутствовал на рабочем месте. Он возражал против этих обвинений и утверждал, что они были ошибочными. В конце концов его нрав дал себя знать.

Однажды он загнал одного менеджера в угол и обвинил в том, что, по его мнению, коллеги относятся к нему несправедливо. Позже Фрэнзен увидел этого руководителя в баре и предложил ему выйти поговорить на улицу. На улицу никто не вышел и до драки не дошло, но ущерб был нанесен.

Фрэнзену было сделано «последнее предупреждение»: еще одно нарушение трудовой дисциплины — и его уволят.

По его словам, он проработал в таких условиях еще шесть лет. Он прекрасно понимал, из-за чего у него на работе возникают проблемы. «Пока я остаюсь главным переговорщиком, у меня будут проблемы». Представители Koch Industries утверждали, что Фрэнзен не подвергался дисциплинарным взысканиям за нарушения системы организации труда, по их словам, ему лишь было сделано «последнее предупреждение» за то, что он вышел из себя при общении с коллегой. Компания уволила Фрэнзена в начале 2018 г., когда тот не вернулся на работу после того, как взял отпуск для получения трудовой компенсации.

Кен Харрисон ушел на пенсию в 2012 г. и открыл консалтинговую фирму по вопросам трудовых соглашений.

Когда его спрашивали о работниках IBU, Харрисон выражал искреннее сочувствие. Но Koch Industries определила рыночную стоимость их труда и именно столько платила. «Люди всегда хотят большего», — сказал Харрисон. Неясно, знал ли вообще Чарльз Кох о битве, которую вела Georgia-Pacific за укрощение IBU. Это был всего лишь один из многих примеров переговоров по контракту. Но, несмотря на то что борьба с IBU была лишь каплей в океане деятельности Koch Industries, она представляла собой миниатюрную модель большого сражения, в котором начинали участвовать Чарльз Кох и его компания.

Чарльз Кох был обеспокоен избранием Барака Обамы и приходом к власти в Америке либералов [627]. После выборов 2008 г. глубочайшие опасения Чарльза Коха подтвердились, а затем еще более усилились. План стимулирования, принятый в начале 2009 г., вызывал тревогу. Он подтверждал тот факт, что федеральное правительство играет значительную роль в решении экономических проблем и в то же время значительно увеличивает объем государственного долга. Чарльз Кох считал, что каждый лишний доллар долга только увеличивает вероятность дальнейшего повышения налогов.

И этот план был лишь началом. Обама инициировал национальную кампанию по преобразованию системы здравоохранения, которая не слишком отличалась от противостояния Кена Харрисона и Стива Хэммонда в отношении программы медицинского страхования IBU.

Обама настаивал на создании национальной системы здравоохранения, в основе которой были те же идеологические принципы, что и у программы IBU. Закон о доступном медицинском обслуживании основывался на принципах солидарности. Предполагалось, что план будет иметь скользящую шкалу стоимости, поскольку он направлен на обеспечение каждого американца медицинским обслуживанием, независимо от его дохода.

Для поддержания такой системы с самых богатых американцев, таких как Чарльз и Дэвид Кохи, будет взиматься больше налогов. Закон о доступном медицинском обслуживании полностью противоречил всему, за что боролся Чарльз Кох. Вместо того чтобы заставить людей самим платить за медицинское обслуживание, чтобы мотивировать их не злоупотреблять услугами, программа медицинского обслуживания укрепила и усилила систему государственного субсидированного страхования. Это негативно влияло на цены и разрушало правильные экономические стимулы. В марте 2010 г. Закон о доступном медицинском обслуживании был принят.

И на этом все не заканчивалось. Программа Обамы продолжила развиваться, поддерживаемая демократическим большинством в Конгрессе. Теперь администрация нацелилась на банки, вводя новые правила, чтобы сократить спекуляцию и торговлю производными инструментами.

Представители Комиссии по торговле товарными фьючерсами начали обращаться в Koch Industries и задавать компании вопросы касательно ее стратегии торговли нефтью. Щупальца правительства дотянулись почти до всех отраслей промышленности, в которых вела деятельность компания Koch.

Но все это не имело никакого значения по сравнению с самой главной угрозой, самой масштабной битвой, очертания которой начали вырисовываться перед Чарльзом Кохом в 2010 г. В планах администрации Обамы было атаковать самое сердце бизнеса Koch Industries. Следующим пунктом в программе Обамы было снижение выбросов углекислого газа в США и во всем мире. В случае успеха этой кампании было совершенно неясно, как Koch Industries сможет продолжать существование в нынешнем состоянии.

Любое жесткое ограничение выбросов углерода могло стоить компании Koch Industries сотни миллиардов долларов, если не больше.

Программа Обамы заставила Чарльза Коха занять непривычную позицию «саботажника». Теперь именно Обама и его сторонники пытались проложить политический путь, основанный на голосах в Конгрессе, и привести Америку к будущему, которое видел Обама. Это будущее меньше зависело от использования ископаемого топлива.

Чарльз Кох намеревался помешать Обаме следовать по этому пути.

Казалось, что Барак Обама неудержим. Однако не было никаких признаков того, что это пугало Чарльза Коха.

Возможно, дело было в том, что он готовился к этой борьбе 20 лет, ведя в Вашингтоне работу по укреплению политического влияния, не имевшую аналогов в современной Америке. Когда пришло время Чарльзу Коху сыграть роль «саботажника», он был полностью к этому готов.

Глава 19

Потепление

(2008–2009)

Каждый год в декабре Чарльз Кох устраивал у себя дома частную вечеринку [628]. На ней собиралась элита компании Koch Industries — сотрудники, которые пожертвовали Комитету политических инициатив Koch Industries максимально допустимую по закону сумму денег.

По мере наступления вечера вереница машин проезжала через ворота на засаженную деревьями территорию дома детства Чарльза Коха. Посетители парковали автомобили аккуратными рядами на просторной лужайке и, обдуваемые зимним ветром, поднимались по подъездной дорожке на теплое, ярко освещенное крыльцо.

Внутри не умолкал веселый гул: около 200 человек сновали по просторным комнатам и коридорам. Гостями вечеринки были одетые в лучшие праздничные наряды сотрудники и руководители компании и их супруги. Они угощались экзотическими закусками, которые подносили им на подносах одетые в униформу официанты. Чарльз и Дэвид Кохи приветствовали приглашенных в гостиной, иногда стоя рядом друг с другом, когда гости по очереди подходили к ним, чтобы выразить уважение. Чарльз был вежлив и улыбчив. Однако у него также была привычка управлять вечеринкой, как корпоративным собранием.

Когда Дэвид Кох и кто-нибудь из гостей слишком долго говорили о художественной коллекции Дэвида, Чарльз Кох их перебивал и напоминал паре, что за ними в очереди ждут другие гости. «Чарльз говорил: “Дэвид, не стоит медлить”, — вспоминал один из гостей. — Это очень похоже на Чарльза. Он будто говорил: “Это церемония. Мы всех приветствуем. Немного разговариваем. А затем двигаемся дальше”».

Было ощущение эксклюзивности, особой принадлежности, которое объединяло и вдохновляло людей в комнате. Праздничная вечеринка проходила примерно во время ежегодного заседания директоров, поэтому многие члены правления и высшее руководство находили время для посещения. Чтобы получить приглашение, сотруднику было необходимо в течение года пожертвовать $5000 в комитет политических инициатив компании Koch. Деньги собирались и массово перечислялись политическим кандидатам, которые пользовались благосклонностью представителей комитета. Было понятно, что комитет всегда нуждается в пожертвованиях и что Чарльз Кох пристально следит за его работой. Наличие твоего имени в оглашенном списке людей, участвующих в федеральной кампании, было чем-то похоже на членство в загородном клубе для избранных. Это выглядело хорошо. Было и еще одно, негласное преимущество: если твоя фамилия была в списке, это означало, что у тебя был успешный год и солидная премия, которой не стыдно и похвастаться. Когда сотрудники в течение нескольких лет отсутствовали в числе приглашенных, создавалось впечатление, что, возможно, их премии не были такими уж и крупными.

Несмотря на то что собрания всегда были веселыми, в 2009 г. вечеринка проходила в атмосфере напряженности.

Во время предыдущих выборов участники пожертвовали комитету политических инициатив большие суммы денег — в общей сложности $2,6 млн за 2008 г., однако Барак Обама все же победил и демократы имели подавляющее большинство голосов в Конгрессе. Практически все политические начинания, которые были важны Koch Industries, приостановились. Республиканская партия, похоже, находилась под угрозой остаться в постоянном меньшинстве. Либертарианская партия вообще не воспринималась всерьез.

В углу гостиной Чарльза Коха на слегка приподнятом участке пола находился книжный шкаф, заполненный коллекционными изданиями любимых мыслителей Коха, таких как Хайек и фон Мизес. Эта коллекция была похожа на собрание древних музейных экспонатов, оставшихся после исторических событий. Гости, собравшись в группы, стояли рядом с книгами и обсуждали состояние политики и свободно падающие рынки и ждали, что Чарльз Кох мог бы сказать обо всем этом.

Каждый год Чарльз Кох произносил на вечеринке короткую речь. Иногда к нему присоединялся Ричард Финк, топ-менеджер Koch Industries, занимающийся политическими вопросами. Речи Чарльза Коха, как правило, были успокаивающими и учтивыми. Он благодарил собравшихся сотрудников за их поддержку и напоминал им о том, как жизненно важно поддерживать экономическую свободу в Соединенных Штатах как для долговременного благополучия Koch Industries, так и для населения страны. В 2009 г. это обращение Чарльза Коха было более злободневным. Он чувствовал, что будущее Америки находится под угрозой. Он поблагодарил всех приглашенных за их пожертвования, но гости поняли, что политическая борьба только начинается.

Одна инициатива со стороны администрации Обамы казалась особенно опасной по сравнению с остальными. Это была угроза введения нового масштабного законопроекта, ограничивающего объемы выбросов парниковых газов, удерживающих тепло в земной атмосфере. Этот закон создавался постепенно на протяжении десятилетий, как при республиканской, так и при демократической администрации. Чарльз Кох боролся против него все время.

И сейчас угроза его принятия оказалась неминуемой. Хотя и Обама, и его оппонент со стороны республиканцев, сенатор Джон Маккейн, обещали ограничить неконтролируемые выбросы парниковых газов, Обама сделал эту инициативу основой своей кампании. С того самого месяца, когда демократы взяли Конгресс под контроль в 2006 г., они начали работать над созданием режима управления выбросами углекислого газа. Работа шла полным ходом, предложенный закон, объем которого превысил 1000 страниц, прошел чтения в Конгрессе. Обладая подавляющим большинством в Палате представителей и Сенате, демократы были готовы передать законопроект президенту, который бы с радостью его подписал.

В Koch Industries считали, что режим контроля за выбросами углекислого газа может оставить компанию не у дел [629]. Поэтому переоценить важность предстоящей битвы было невозможно. Законопроект в Конгрессе был направлен на полную реорганизацию американской энергетической системы. В случае его принятия имелись основания полагать, что мир последует примеру США. Уже существовало два международных соглашения, которые устанавливали ограничения на мировые выбросы углеводородов — одно было подписано в Рио-де-Жанейро в 1992 г., другое — в Киото в 1997 г., — и американская система регулирования могла быть быстро включена в эту глобальную структуру.

Режим контроля за выбросами углекислого газа поставит компанию Koch перед совершенно новой регулирующей структурой, но при этом он также будет препятствовать получению доходов в течение следующих десятилетий по мере того, как мир будет отходить от использования ископаемого топлива. Суммарные инвестиции Koch Industries в бизнес, связанный с добычей ископаемых видов топлива, исчислялись миллиардами долларов. Они нашли отражение в двух нефтеперерабатывающих заводах, трубопроводах и других активах компании. Будущие доходы, которые должны быть получены от этих активов за последующие десятилетия, вероятно, исчисляются триллионами долларов.

Расследование кражи нефти в индейской резервации в Оклахоме, проведенное Сенатом США в 1989 г., стало неожиданностью для Чарльза Коха [630]. Чарльз Кох извлек уроки из этого случая. В 2009 г. ситуация была совершенно иной. Еще в 1998 г. Koch Industries тратила на лоббистов в Вашингтоне всего $200 000 в год. К 2005 г. Кох тратил

$2,19 млн. Когда демократы возглавили Конгресс в 2006 г., расходы взлетели до $3,97 млн в 2006 г., а затем до $5,1 млн в 2007 г. Перспектива президентства Обамы еще больше увеличила эти расходы. В 2008 г. Koch Industries тратила на лоббирование $20 млн. В расходы на лоббирование Кох добавил пожертвования на предвыборную кампанию. В 1998 г. комитет Koch Industries по политическим инициативам потратил чуть более $800 000. В 2006 г. он потратил $2 млн. В 2008 г. он потратил $2,6 млн.

Даже такие расходы не были близки к тому, чтобы охватить размер политической машины Чарльза Коха [631].

По крайней мере с 1974 г. Чарльз Кох мечтал о машине политического влияния, которая была бы многогранной, включала аналитические центры, исследовательские институты, отраслевые торговые ассоциации и ряд благотворительных организаций, которые поддерживали бы ее финансово. И сейчас такая машина стала реальностью.

Аналитические центры и академические программы финансировались через такие некоммерческие организации, как Благотворительный фонд Чарльза Г. Коха и Благотворительный фонд Клода Р. Ламба. В одном только 2008 г. в виде грантов и пожертвований фондом Чарльза Коха было выделено $8,39 млн, а фондом Ламба — $2,56 млн. Эти гранты были предназначены консервативным специалистам и оплачивали якобы независимые политические отчеты, публикуемые вашингтонскими аналитическими центрами. Годовой доход либертарианского аналитического центра Института Катона, одним из основателей которого был Чарльз Кох, финансирующий центр до сих пор, составлял в 2008 г. $23,7 млн, в то время как в 2001 г. эта сумма равнялась $17,6 млн.

В более поздние годы эта политическая структура стала известна под названием «Кох-Топус»[52], поскольку казалось, что у нее было множество щупалец и каждое держалось за рычаг формирования политики. Такое название придало политическому аппарату Коха ощущение непобедимости, как будто это был неуязвимый гигант, с помощью которого Чарльз и Дэвид Кохи могут подкупать политиков, определять политический курс и заставлять федеральное правительство действовать в соответствии с их желаниями. Этот аппарат не признавал главной правды о рынке влияния в Вашингтоне: не существует четкой зависимости между количеством потраченных денег и получением того, чего вы хотите. Рынок влияния и политических решений был более туманным и сложным, чем любой другой рынок, на котором осуществляла деятельность Koch Industries.

Той ночью у себя дома в Уичито Чарльз Кох объяснил, что намерен завоевать этот рынок, как Koch Industries завоевала другие. На кону было выживание компании.

В тот самый момент больше всего проблем для Koch Industries приносила небольшая группа самоотверженных либеральных работников Конгресса, проводивших долгие часы в темном подвальном офисе в Вашингтоне. Эти люди потратили годы на то, чтобы написать 1000-страничный закон о контроле за выбросами парниковых газов. Им недоплачивали, они перерабатывали, однако это были идеалисты. Одним из них был трудоголик Джонатан Филлипс. В то время Филлипс не много знал о Чарльзе Кохе.

Это объясняет, почему он все еще был оптимистично настроен относительно того, что история была на его стороне.

В другой вселенной Джонатан Филлипс мог бы оказаться сотрудником Koch Industries [632]. Он подходил под шаблоны компании. Он был предприимчив, идеалистичен и полон духа Среднего Запада. В 2000 г., когда он стал достаточно взрослым, чтобы пойти на выборы, первым президентом, за которого он голосовал, был Джордж Буш — младший. Как и многие сотрудники Коха, он был спортивным и следил за собой. У Филлипса были короткие светлые волосы, а когда он говорил, его голубые глаза светились абсолютной искренностью.

Филлипс мог бы стать вполне уважаемым консерватором, если бы не служил в Корпусе мира, из-за которого ему пришлось покинуть уютные кварталы пригорода Чикаго и перебраться в палатку в Монголии. Он получил более широкое представление о мире и роли Америки в нем. Он жил в условиях крайней нищеты, и у него образовались своеобразные взгляды на капитализм.

Находясь за границей, он наблюдал за тем, как Джордж Буш начал вторжение в Ирак, которое было катастрофическим со стратегической и моральной точки зрения. Филлипс вернулся домой из Корпуса мира и попытался понять, как он может помочь улучшить этот мир. Он поступил в Школу управления им. Джона Кеннеди в Гарварде и после окончания учебы получил работу на Капитолийском холме в качестве сотрудника Конгресса в Палате представителей.

Так Филлипс оказался в центре процесса пересмотра энергетической системы Америки.

Зимой 2009 г. Филлипс работал в офисном здании Лонгворт Хаус, небоскребе недалеко от Капитолия США.

Внутри Лонгворт Хаус были суровые и холодные облицованные мрамором коридоры со сводчатыми потолками. Каждое утро Филлипс проходил по этим величественным коридорам к лестнице, которая вела его в подвальные помещения. Внизу были цементные гладкие полы, на потолке виднелись открытые воздуховоды, трубы и вентиляционные отверстия. Филлипс подходил к дверям, которые выглядели так, будто за ними находились подсобные помещения. Это была штаб-квартира Специального комитета по энергетической независимости и глобальному потеплению.

Комитет по глобальному потеплению был сформирован в 2007 г. Это стало одной из первых официальных инициатив Нэнси Пелоси [633] после того, как она стала спикером Палаты представителей. Создание специального комитета звучит буднично, но на самом деле это было решительной акцией неповиновения, по крайней мере, в Конгрессе. Чтобы понимать, почему это было так, нужно понимать структуру Конгресса.

Обычно думают, что Палата представителей США — это единая организация, состоящая из 435 членов, которые предлагают законы, а затем голосуют по ним. На самом деле Палата представителей — это несколько более мелких руководящих органов, называемых комитетами, каждый из которых имеет собственные полномочия. Например, существует комитет, который пишет законы о налогообложении, другой комитет занимается разработкой законов об охране окружающей среды. В каждом комитете есть председатель, который выступает в качестве генерального директора. Законопроекты в Палате представителей пишутся сотрудниками комитета, затем утверждаются путем голосования его членов. Такая структура дает огромные полномочия председателям комитетов, и это объясняет, почему любой законопроект об ограничении выбросов парниковых газов никогда не имел шансов на принятие.

Органом, который наблюдал за изменением климата, был Комитет Палаты представителей по энергетике и торговле, который в 2007 г. возглавлял демократ из Мичигана Джон Дингелл — младший. Дингелл занимал позицию председателя комитета, или высшее положение демократа, в органе с 1981 г., и он не одобрял ни одного законопроекта, который мог бы ограничить выбросы углекислого газа. Дингелл был не просто близок с детройтскими автопроизводителями в своем родном штате, он был одним из них, поскольку владел акциями в автомобильной индустрии более чем на $500 000.

Вместо того чтобы убедить Дингелла принять законопроект об изменении климата, Пелоси просто пошла обходным путем и на ровном месте создала новый Комитет по глобальному потеплению и изменению климата, офис которого разместился в подвале Лонгворт Хаус. Дингелл был не слишком этому рад. «Такого рода комитеты так же необходимы и уместны, как и перья на рыбе», — сказал он репортеру. Возглавить свой новый комитет Пелоси поручила конгрессмену из Массачусетса Эду Марки. Марки был страстным сторонником природоохранного законодательства, и он с самого начала, казалось, стремился к достижению реальных результатов. Он нанял самых талантливых сотрудников, которых только мог найти, и сразу же приступил к работе, чтобы разрушить барьеры, которые на протяжении многих лет препятствовали регулированию изменения климата.

Эд Марки создал команду, похожую на одну из тех разношерстных групп профессионалов, которые объединились, чтобы провернуть ограбление банка [634].

Джон Филлипс был экспертом по законодательству в области возобновляемых источников энергии. Джоэл Бове был хорошо оплачиваемым адвокатом и экспертом по закону о чистом воздухе, однако он согласился на значительное сокращение зарплаты, чтобы помочь комитету написать свой законопроект по контролю за выбросами углекислого газа. Ана Унрух Коэн когда-то была сотрудницей Конгресса, позже изучала вопросы изменения климата для Центра американского прогресса, либерального аналитического центра. Майкл Гу был сотрудником Конгресса и, похоже, знал всех в Палате представителей.

Еще одним членом группы был Джефф Шарп: когда-то он был лоббистом и сотрудником предвыборного штаба и специализировался на коммуникациях. Все в команде знали, что работают сверхурочно и платят им меньше обычного.

Но они чувствовали, что являются частью чего-то большего.

Многие приезжали в Вашингтон, чтобы изменить мир.

Члены этого комитета были как никто другой близки к тому, чтобы сделать это.

Почти сразу же Комитет по глобальному потеплению начал будоражить и провоцировать практически всех в Конгрессе. Члены комитета не имели права принимать законопроекты, но могли проводить слушания, что они и начали делать в весьма агрессивном духе. Филлипс тратил много времени, бронируя комнаты для слушаний и привлекая специалистов, чтобы те высказали экспертное мнение. Шарп, ответственный за коммуникации, помогал сделать так, чтобы эти слушания привлекали как можно больше внимания СМИ. Наряду с экспертами и политиками комитет начал приглашать знаменитостей для того, чтобы они высказали свою точку зрения. Филлипс познакомился с актером Робом Лоу и провел ему экскурсию по Капитолию, прежде чем Лоу выступил на слушании, посвященном электрическим автомобилям.

«Мы всегда искали знаменитостей. Нам всегда были нужны своего рода слезливые истории, — вспоминает Филлипс. — Мы всегда искали способы наладить эмоциональный контакт с людьми, чтобы поднять этот вопрос на более высокий уровень. Это не только средство коммуникации, но и инструмент для установления фактов».

Джонатан Филлипс и его товарищи по команде не были движимы жаждой внимания. Для них была важна причина.

Они искренне верили, что будущее человечества на Земле висит на волоске. Чтобы лучше понять их приверженность делу, стоит обратить внимание на историю, которую комитет пытался донести до общественности во время целой серии слушаний.

Эта история о беспрецедентном геологическом явлении, произошедшем по вине человека. Его можно описать как взрыв гигантской углеродной бомбы. Сама суть этой истории могла бы стать предметом споров, и такие группы, как Koch Industries, тратили бы миллионы долларов, чтобы посеять сомнения в отношении основных фактов и более широкого толкования этих фактов.

Фитиль углеродной бомбы начал тлеть примерно в 1800 г., [635] когда промышленно развитые города начали сжигать уголь для отопления домов и использования примитивных двигателей. В 1850 г. в атмосферу было выброшено около 198 млн тонн углекислого газа.

Углекислый газ является на удивление стойким веществом [636]. Он может оставаться в атмосфере тысячи лет, не разрушаясь. Углекислый газ имеет еще одно важное свойство — он полупрозрачный. Это означает, что он лишь частично блокирует солнечный свет, как дымовая завеса.

Эта полупрозрачность имеет жизненно важное значение для жизни на Земле. Тонкий слой соединений, таких как углекислый газ и водяной пар, в атмосфере действует как щит, сохраняя часть солнечного тепла на поверхности планеты. Механика того, как это работает, проста и понятна. Около двух третей солнечного тепла попадает на Землю, но затем отражается обратно в космос. Оставшаяся треть удерживается на Земле, потому что тонкий слой полупрозрачных элементов не дает ему покинуть атмосферу планеты. Примерно последние 400 000 лет уровень углекислого газа в атмосфере колебался в очень узком диапазоне, примерно от 200 до 400 частей на миллион. Этот период относительной климатической стабильности совпал с периодом роста сельского хозяйства и развития цивилизации.

Фитиль углеродной бомбы по-настоящему разгорелся в 1859 г., когда фонтан нефти забил из скважины Эдвина Дрейка в Пенсильвании. При сгорании барреля сырой нефти в воздух выбрасывается около 317 килограммов невидимого углекислого газа [637]. В 1890 г. в атмосферу было выброшено 1,3 млрд тонн углекислого газа. Часть осела на деревьях, часть ушла в океан, но часть осталась в атмосфере. В 1930 г. в атмосферу было выброшено 3,86 млрд тонн углекислого газа. В 1970 г. этот объем составил

14,53 млрд. Помимо углекислого газа, в атмосферу выбрасывались другие газы, выделяемые заводами, нефтеперерабатывающими предприятиями, базами для откорма скота и фабриками удобрений. В число этих газов входили метан и закись азота — они так же, как и углекислый газ, невидимы и, на первый взгляд, безвредны для окружающей среды. Некоторые из этих газов блокировали гораздо больше света, чем углекислый, они делали это примерно в 30–50 раз эффективнее. Чем больше будет объем выброса этих газов в атмосферу, тем больше тепла будет задерживаться на планете. Это неопровержимо.

В 1950-х гг. химик и океанограф по имени Чарльз Дэвид Килинг установил монитор качества воздуха на вершине вулкана Мауна Лоа на Гавайях. Наблюдения показали, что углекислый газ накапливался в атмосфере. В 1959 г. содержание углекислого газа в атмосфере составляло 316 частей на миллион. В 1970 г. этот показатель был равен 325 частей на миллион. В 1990 г. — уже 354 части на миллион.

Одновременно с этим открытием ученые провели испытания образцов воздуха, который был извлечен из крошечных пузырьков в ледниках Антарктиды. В результате было доказано, что в течение первых тысячелетий существования человека уровни углекислого газа оставались в узком диапазоне примерно от 200 до 300 частей на миллион. Теперь, когда уровень углекислого газа превысил этот порог, начали возникать тревожные вопросы: каким был бы климат на планете, если количество углекислого газа составляло бы 360 частей на миллион?

380? Или 400? Определенного ответа не существует.

В 1988 г. группа ученых, сотрудничающих с Организацией Объединенных Наций, сформировала консорциум под названием Межправительственная группа экспертов по изменению климата, или МГЭИК, который поставил перед собой задачу объединить исследования в области глобального изменения климата, проводящиеся во всем мире [638]. В начале МГЭИК проявляла большую осторожность и даже, казалось бы, принижала потенциальный риск, связанный с повышенной концентрацией углекислого газа. Группа заявляла о необходимости дополнительных исследований, а также о том, что не следует предпринимать никаких поспешных действий, которые могли бы негативно сказаться на уровне благосостояния людей, завязанном на сжигании ископаемого топлива. Однако каждый новый доклад МГЭИК был все более однозначным по сравнению с предыдущим. Концентрация углерода увеличивалась, что неизбежно приводило к увеличению количества тепла в атмосфере. И в этой ситуации были виноваты люди.

Будущие последствия были непредсказуемы, но могли стать тяжелыми. Ливни в мире могли стать обильнее, а грозы сильнее, отчасти потому, что более теплый воздух удерживал больше влаги. В районах, страдающих от отсутствия влаги, станет еще суше. Согласно метеорологическим данным, мир уже становится теплее, как это и предсказывалось в случае увеличения выбросов парниковых газов.

В то время как ученые были согласны с данными фактами, американская общественность пребывала в сомнениях. И это было не случайно. Еще в 1991 г. Чарльз Кох и другие руководители компаний, связанных с индустрией потребления ископаемого топлива, способствовали росту скептицизма в отношении фактов изменения климата. Когда Джордж Буш объявил о том, что намерен поддержать соглашение об ограничении выбросов углерода, Институт Катона провел в Вашингтоне семинар под названием «Глобальные экологические кризисы: Наука или политика?»

В семинаре приняли участие ученые, которые поставили под сомнение преобладающее мнение о том, что антропогенные выбросы углерода в атмосферу привели к нагреву нашей планеты. В их числе был профессор метеорологии Ричард Зигмунд Линдзен из альма-матер Чарльза Коха, Массачусетского технологического института (MIT). В брошюре к семинару крупным шрифтом была написана цитата Линдзена, в которой он говорил:

«Представление о том, что глобальное потепление является неоспоримым фактом и будет иметь катастрофические последствия, настолько глубоко укоренилось в сознании людей, что любое сомнение в этом кажется удивительным, и тем не менее доказательств этому очень мало».

Этот семинар не был второстепенным мероприятием.

Пока Линдзен и другие докладчики были в городе по случаю конференции, из Белого дома поступило внутреннее распоряжение Нэнси Мэйнард, которая работала в президентском офисе по вопросам политики в области науки и технологий. Согласно этому распоряжению, их пригласили присоединиться к сотрудникам Белого дома в комнате Рузвельта. Начальник Мэйнард передал это приглашение руководителю администрации Буша Джону Генри Сунуну в рамках темы «Альтернативные взгляды на глобальное потепление».

Koch Industries, ExxonMobil и другие фирмы потратили миллионы долларов, чтобы поддержать идею о том, что в период с 1991 по 2009 г. существовал «альтернативный» взгляд [639] на изменение климата. В обсуждении эти группы пользовались явным преимуществом.

Потребовалось много десятилетий, чтобы сформировать четкое и единое научное мнение. Ученые по своей природе осторожны и склонны к сомнениям. Они не спешили делать заявления, пока не было соответствующих фактов. А механизмы изменения климата были невероятно сложны и трудно поддавались количественной оценке. Трудно, например, оценить, сколько углерода способен поглотить Мировой океан за определенный период времени или на сколько именно градусов может потеплеть Земля за 100 лет, если уровень содержания углерода в атмосфере достигнет 400 частей на миллион. Даже когда мировое научное сообщество медленно приняло тот факт, что человеческая деятельность является причиной изменения климата, такой обывательский подход продолжал процветать — подход, направленный на то, чтобы выделить все вопросы в научных дебатах, вызывающие сомнения.

Впоследствии ExxonMobil отказалась от этой стратегии, однако Koch Industries продолжила ее придерживаться [640]. В 2014 г. ведущий лоббист Koch Industries Филип Эллендер заявил, что доказательства вызывают сомнения.

«Знаете, я не климатолог, — говорил Эллендер. — За последние сто лет Земля потеплела. За последние восемнадцать — она стала прохладнее…[53] До сих пор вызывает вопрос, являются ли увеличения и колебания температуры антропологическими».

В приватной обстановке должностные лица Koch Industries еще более пренебрежительно [641] относились к научным данным об изменении климата. Один из бывших руководителей Koch Industries, квалифицированный ученый, который принимал деловые решения только после предварительного анализа множества данных, заявлял, что считает глобальное потепление мистификацией, затеянной либеральными политиками, которые пытались использовать эту фикцию, чтобы объединить население против вымышленного врага. Как он объяснял, после краха Советского Союза в 1991 г. американской элите нужен был новый глобальный враг, которым можно было бы запугивать массы, — так и было придумано глобальное потепление. По его словам, все данные об уровне углерода в атмосфере и повышении температуры были частью этого заговора.

Именно из-за такого подхода Филлипс и его команда приходили в отчаяние [642] после серии слушаний по проблеме изменения климата. Они проводили дни за чтением научных исследований о глобальном изменении климата, и у них было ощущение, что им вдруг открылась ужасная истина, о которой должно знать гораздо больше людей. Это и было причиной целой серии слушаний и выступлений знаменитостей на Капитолийском холме. Их отчаяние было обусловлено тем, что их, казалось, никто не слушал.

Когда члены комитета Марки поняли, что слушания сами по себе не меняют политическую направленность, они предприняли более провокационный шаг [643]. Они написали свой законопроект. Специальный комитет не мог принять этот закон или даже представить его на голосование. Но команда знала, что из-за самого существования законопроекта эту тему будет труднее игнорировать.

Форма законопроекта отражала политику того времени.

Существовало много способов, с помощью которых правительство могло остановить выбросы парниковых газов. Конгресс мог бы облагать налогом выбросы углекислого газа, мотивируя компании использовать низкоуглеродные источники энергии. Или Конгресс мог приравнять углекислый газ к загрязняющим веществам и установить строгие ограничения на его выброс. Вместо того чтобы придерживаться этих прямых подходов, комитет выбрал сложную, далеко идущую структуру регулирования, которая воплощала в себе внутренние парадоксы неолиберальной философии, доминировавшей в политике со времен администрации Клинтона. Законопроект был нацелен на кардинальное расширение сферы влияния правительства и одновременное задействование возможностей частных рынков. В данном случае подход назывался системой «ограничения и торговли квотами на выброс вредных веществ».

Удивительно, что в комитете не возникло особых разногласий по поводу такого подхода. «Очень рано у людей появилось ощущение, что это станет законопроектом об ограничении и торговле квотами, — вспоминал Филлипс.

— Аналитические центры в городе и все ведущие новостей — никто из них не говорил о налоге на выбросы углекислого газа. Все считали, что средством реализации станет система ограничения и торговли квотами. В то время сложилось мнение, что это является наиболее мягким и экономически эффективным способом борьбы с загрязнением окружающей среды».

Филлипс сказал, что эта модель привлекательна еще и тем, что пользуется поддержкой обеих партий. «Это была идея республиканцев», — сказал он.

Политика «ограничения и торговли квотами» стала известна при президенте Джордже Буше, который использовал ее как способ борьбы с кислотными дождями.

Идея была проста. Правительство ограничивало суммарное количество выбросов определенного загрязняющего вещества. Но затем оно давало компаниям разрешение на выброс этого вещества. Компания могла загрязнять окружающую среду сколько захочет, но должна была платить за это, покупая специальные «кредиты». Если компания сокращала количество выбрасываемых ею загрязняющих веществ, она могла заработать на этом кредиты, которые могла продавать. Это создавало «рынок» выброса загрязняющих веществ. Компании, загрязняющие окружающую среду, платили за это загрязнение, а компании, сокращающие объемы выбросов, зарабатывали на этом деньги. В то же время правительство определило допустимый общий объем загрязняющих веществ и установило верхний предел. Правительство могло бы закрутить гайки, снизить максимальный допустимый уровень и тем самым еще сильнее стимулировать компании сократить объем выбросов вредных веществ.

Система ограничения и торговли квотами получила поддержку после того, как Буш распорядился о ее внедрении на электростанциях, выделяющих диоксид серы, который вызывал кислотные дожди. К 2008 г. объем выбросов снизился на 60 % по сравнению с 1980 г. Что еще более важно, затраты на это сокращение были гораздо ниже, чем предсказывали. Система ограничения и торговли квотами на выброс диоксида серы была введена в 1990 г.

Своим законопроектом члены комитета Марки поставили перед собой цель создать крупнейшую в истории систему ограничения и торговли квотами. Ограничение выбросов парниковых газов затронуло практически все области современной экономики — от автомобилей до электростанций и фабрик. Разработанные для этого политические механизмы были крайне сложны.

Эд Марки обнародовал законопроект в мае 2008 г., дав ему запоминающееся название «iCAP». Приход Обамы к власти приободрил Нэнси Пелоси. Она содействовала осуществлению переворота в Комитете по энергетике и торговле. Голосование, которое обычно носило формальный характер, на этот раз привело к тому, что Дингелл перестал быть председателем комитета. На его место пришел калифорнийский либерал Генри Ваксман, который пообещал принять закон о контроле за выбросами углекислого газа. Эд Марки и его комитет после многих лет агитационной работы из подвального офиса теперь могли делать нечто большее, чем просто волновать общественность. Они были в состоянии управлять. Они нашли возможность протолкнуть свой законопроект через комитет Ваксмана.

Закон iCAP, внесенный для обсуждения в законодательный орган в 2009 г., был открыт для повторного рассмотрения. Он стал известен как законопроект Ваксмана — Марки: масштабная система ограничения и торговли квотами, которая быстро стала центральным элементом законодательной программы Обамы. Законопроект разрабатывался в течение многих лет и был предметом сотен часов слушаний в Конгрессе. В первые дни правления Обамы прошло еще больше слушаний. Специальный комитет работал еще усерднее, разрабатывая новые формулировки, и встречался с членами Конгресса, лоббистами из энергетических компаний и членами экологических групп.

Для Филлипса длинные дни доработки законопроекта были в некотором роде захватывающими. У него было ощущение, что он является частью истории. И он был не единственным. По вечерам Филлипс с друзьями пропускали стаканчик-другой в дешевых барах. Должно быть, они чувствовали то же, что и молодые сотрудники Конгресса 1930-х гг. во время формирования мощных законодательных столпов «Нового курса». Они закладывали основы системы управления для будущих поколений.

Они были частью сильнейшей правящей коалиции за многие годы, а может, и десятилетия. Один из знакомых Филлипса, молодой спичрайтер Дилан Леве, написал в то время книгу под названием «Синий навсегда: как демократы могут положить конец республиканской партии и править будущим поколением» (Permanently Blue: How Democrats Can End the Republican Party and Rule the Next Generation). Копии рукописи разошлись по всему Вашингтону. Люди читали прогноз Леве о том, что Демократическая партия способна удержать в своих руках Белый дом и Конгресс на следующую четверть века, и это предположение казалось вполне правдоподобным.

Республиканцы были в численном меньшинстве, и у них не было четкого понимания, как вернуться к власти. У

Демократической партии же был исторический опыт, который помогал ей двигаться вперед.

Лоббистский офис Koch Industries располагался на восьмом этаже величественного каменного здания [644], расположенного в двух кварталах от Белого дома. Дэвид Хофман был юристом, специализирующимся на вопросах окружающей среды, в свое время он помог навязать доктрину Коха «10 000 % соответствия» заводам Invista. В начале 2009 г. Вашингтон для него все еще оставался относительно новым местом. В 2007 г., после нескольких лет работы в Уичито, он попросил перевести его в Вашингтон, чтобы он и его жена могли наслаждаться культурой большого города. Он стал работать в лоббистском офисе Koch Industries, несмотря на то что все еще оставался адвокатом по соблюдению нормативных требований. Даже если Хофман и симпатизировал некоторым элементам режима Обамы, тем не менее он видел обратную сторону федерального правительства — сложную бюрократию и чрезмерную бумажную волокиту, необходимую для соблюдения законов об охране окружающей среды. По его словам, закон о чистом воздухе был ярким примером. Чтобы его соблюдать, нужно проверить «чуть ли не тысячи пунктов, по которым требуется соответствие. Нужен штатный сотрудник, работающий круглосуточно, чтобы выполнить часть этих проверок».

Несмотря на то что Хофман не был лоббистом, он помогал коллегам в отделе по связям с общественностью компании Koch и делился знаниями и опытом в вопросах соблюдения нормативных требований. Именно поэтому он был втянут в самую большую лоббистскую схватку, которую когда-либо вела Koch Industries, против законопроекта об ограничении и торговле квотами, который в то время разрабатывал Филлипс со своей командой.

До 2008 г. усилия лоббистов Koch Industries были разрозненными [645]. Одна команда лоббистов работала в Invista, другая — в Georgia-Pacific, третья — в нефтеперерабатывающем подразделении Flint Hills Resources. Такая разрозненность отражала стремление Koch Industries сохранить корпоративную завесу и организовать различные подразделения в соответствии с правовой структурой, которая превращала каждое подразделение в самостоятельное предприятие. Эта структура помогла компании Koch ограничить свою юридическую ответственность, однако это мешало деятельности лоббистов корпорации. Поскольку Invista и Flint Hills не координировали свою деятельность между собой, они могли дублировать действия друг друга или посылать противоречивую информацию законодателям. В 2008 г.

Koch Industries решила объединить свою лоббистскую деятельность в единую недавно созданную компанию под названием Koch Companies Public Sector. Теперь все лоббисты компании Koch работали бок о бок, обменивались информацией и стратегиями поведения ради достижения общих целей.

Хофман возглавил внутренний комитет компании Koch [646] и изучал способы, с помощью которых компания могла бы не только адаптироваться к схеме регулирования ограничения и торговли квотами, но и извлечь выгоду из ситуации. Он пришел на эту позицию почти случайно.

Газеты были переполнены сюжетами о законопроекте Ваксмана — Марки. Хофман знал, что если закон будет принят, то он мгновенно станет самым значимым законом, с которым ему и его команде по соблюдению нормативных требований в Invista предстоит столкнуться. Он создал комитет для изучения этого вопроса. Хофман полагал, что Invista может найти новые способы соблюдения закона, которые могут быть адаптированы для других подразделений компании Koch Industries. Он был приверженцем методов Управления на основе принципов свободного рынка и считал, что адаптация к системе ограничения и торговли квотами идеально подходит к системе MBM. «Чарльз Кох хочет дать своим сотрудникам возможность решать, куда движется отрасль, — говорил Хофман. — Мы чувствовали, что поступаем точно в соответствии с философией Коха. А именно: мы надеялись на лучшее, но готовились к худшему».

Хофман позвал к себе в команду нескольких коллег из Invista. Проконсультировавшись с лоббистами Коха, он быстро понял, что будущее Koch Industries в мире, где главенствует система ограничения и торговли квотами, достаточно оптимистично или, по крайней мере, есть основания для оптимизма в отношении Invista. Invista уже вкладывала средства в сокращение выбросов углекислого газа. Например, компания переоснащала старые заводы новыми печами, которые работали на природном газе, а не на угле. Такие шаги позволяли сэкономить деньги и повысить эффективность, но благодаря им Invista также могла зарабатывать крéдиты на выброс углекислого газа, которые впоследствии можно было продавать. Koch Industries также управляла более мелкими подразделениями, которые производили оборудование для борьбы с загрязнением окружающей среды. Если бы закон об ограничении и торговли квотами был принят, эти подразделения могли бы добиться успеха в бизнесе.

Хофман работал, исходя из предположения, что какая-то версия закона об ограничении и торговле квотами будет принята в любом случае. Но тогда он не знал, что придерживается мнения меньшинства в лоббистском офисе Коха.

Каждый понедельник утром команда лоббистов Коха собиралась [647] в большом конференц-зале, расположенном вниз по коридору от главной приемной.

Лоббисты один за другим входили в помещение и занимали места вокруг большого деревянного стола в центре комнаты. На столе были толстые кожаные подставки для кружек с тисненым логотипом Koch Industries. В остальном интерьер был аскетичен. На штативе возле окна стоял офисный мольберт, на листах которого можно было записывать идеи и разрабатывать стратегии. Единственным художественным украшением комнаты была небольшая металлическая скульптура лесоруба на полке — явная дань уважения Georgia-Pacific и ее бывшим работникам.

Еженедельное собрание возглавлял ведущий лоббист Koch Industries Филип Эллендер. Он не был похож на типичного лоббиста. Он жил в Атланте, работал там в офисе Koch Industries и прилетел в Вашингтон на самолете. В то время как большинство лоббистов приезжали на работу около 9:30 или 10 утра, поскольку накануне допоздна засиживались на званых ужинах, Эллендер работал по уичитскому времени. Он приезжал рано и часто разговаривал по телефону с коллегами в Канзасе. Кроме того, он был истинным приверженцем философии Чарльза Коха. «Мы чуть более чисты с философской точки зрения, — объяснял Эллендер, — дело в том, что мы без тени смущения признаем, что мы свободные трейдеры, мы верим в возможность зарабатывать с помощью экономических, а не политических инструментов. Мы против “блата”. Мы против субсидий. Мы против передачи полномочий». Он дополнил речь терминологией Управления на основе принципов свободного рынка.

По мере того как политическое влияние Koch Industries росло, компания все настойчивее утверждала, что ее лоббисты преследуют исключительно идеологические цели.

Лоббисты и команды по связям с общественностью Koch Industries говорили, что их целью было не увеличение прибыли компании, а отстаивание идей свободы и процветания. Эллендер и другие поспешили напомнить о тех временах, когда компания Koch выступала против субсидий или налоговых льгот, которые могли бы пойти на пользу компании. И тем не менее Эллендер и его команда основное внимание уделяли вопросам, которые все же имели значение для деловой активности Koch Industries: заумным правилам в отношении химической безопасности, выставления счетов и налогов для нефтяных компаний.

Koch Industries также согласилась на существующие субсидии и налоговые льготы — Эллендер сказал, что отказ от использования данных преимуществ поставит Koch в крайне невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

При всех разговорах об идеологической чистоте в действительности работа Эллендера была более сложной и многогранной [648]. Лоббисты не действовали в соответствии с чистыми партизанскими принципами.

Большинство американцев думали о вашингтонском лоббисте в несколько карикатурном стиле: хорошо одетый человек, использующий свое влияние для достижения личных целей, который приглашает политиков на дорогие ужины и коктейльные круизы по реке Потомак. Любой политик, считали они, после достаточного количества ужинов со стейками, круизов и взносов на нужды кампании в итоге поддавался влиянию лоббиста. И если этот взгляд на лоббирование когда-то и соответствовал действительности, то к 2009 г. он, безусловно, был неактуальным. Причина этого была структурной: количество корпоративных лоббистов резко возросло за последние 30 лет. Тысячи лоббистов пытались донести свои идеи, однако количество людей, которым эти послания были адресованы, было очень ограниченно. В Палате представителей было всего 435 членов, в Сенате — 100, всего 535 каналов, через которые были вынуждены направлять свои сообщения все корпорации Америки.

Конкуренция за эти каналы усиливалась с каждым избирательным циклом. В 1983 г. группами, стремящимися повлиять на политику Вашингтона, было потрачено около

$200 млн. К 2002 г. эти группы, включая корпорации, профсоюзы и правозащитные организации, представляющие интересы пенсионеров или активистовэкологов, потратили $1,82 млрд на лоббирование, то есть в семь раз больше. К 2010 г. расходы на лоббирование вновь почти удвоились и составили $3,55 млрд. И эта цифра включала в себя лишь долю всех расходов на лоббирование — долю, о которой сообщалось в соответствии с законами об обнародовании информации и которая не учитывала объем средств, выделенных на проведение кампании или тематическую рекламу.

Рост расходов на лоббирование не был одинаковым для всех заинтересованных групп. Деловые предприятия и бизнес-группы тратили намного больше средств по сравнению с прочими категориями заинтересованных сторон, такими как профсоюзы и защитники прав потребителей. К 2012 г. на корпорации, торговые ассоциации и бизнес-ассоциации приходилось 78 % всех расходов на лоббирование. Друтман обнаружил, что коммерческие предприятия обогнали другие заинтересованные группы в соотношении 22 к 1 в 1998 г. и 35 к 1 в 2008 г.

И даже среди крупных компаний особенно выделялась Koch Industries. Крупнейшие корпорации намного опередили всех остальных. Около 90 % всех американских корпораций не имели даже одного штатного лоббиста и были представлены только через торговые ассоциации.

Крупнейшие компании, такие как Koch Industries, имели значительное преимущество.

В этих условиях основной задачей лоббистов компании Koch был сбор и анализ информации. Закрытая информация на рынке влияния была, пожалуй, даже важнее, чем на рынке сырой нефти. Конгресс представлял собой невероятно непрозрачную систему, сложную разветвленную сеть политических идей, циркулировавших между 535 офисами в Палате представителей и Сенате.

Меняющаяся каждую минуту информация о внутренней работе Конгресса была чрезвычайно ценной и недоступной для большинства компаний. Лоббисты Koch Industries, как и большинство других корпоративных лоббистов, тратили время на сбор подробных сведений. Они определяли, из каких кабинетов поступают конкретные законопроекты, какие законопроекты имеют ход, а какие нет, какому политику нужна помощь при проведении предвыборной кампании и какую позицию этот политик занимает по важным для Koch Industries вопросам. Такая потребность в закрытой информации объясняет, почему так много лоббистов являются бывшими сотрудниками Конгресса.

Они сохраняют личные связи с конгрессменами и их подчиненными. Они знают, какие законопроекты будут обсуждаться и получат ход в системе. Ценность лоббиста определяется не только тем, что он может повлиять на весь этот процесс, но и тем, насколько хорошо он о нем осведомлен.

Команда Эллендера была небольшой, учитывая масштаб их работы [649]. В 2009 г. у Koch Companies Public Sector было всего пять штатных лоббистов. В этом же году военный подрядчик Lockheed Martin имел штат из лоббистов, насчитывающий 30 человек.

Штатная команда лоббистов Эллендера много знала о республиканцах в Палате представителей и Сенате. Koch Industries на протяжении многих лет жертвовала крупные суммы и поддерживала республиканцев в их консервативных начинаниях. Например, на выборах 2008 г.

Koch Industries выделила $1 млн на финансирование республиканцев и всего лишь $186 500 на поддержку демократов.

Когда в 2009 г. Эллендер и его команда собрались вместе, перед ними встала задача найти способ узнать больше о недавно пришедшим к власти демократах.

Казалось бы, это было невозможно для небольшой группы лоббистов — вся команда Koch Industries могла бы поместиться за одним столом переговоров, и еще остались бы незанятые стулья. Но их возможности были больше, чем можно было предположить. Каждый лоббист Koch Industries был как региональный менеджер франшизы. У них накопился опыт в некоторых вопросах политики, таких как законодательство об изменении климата или торговля производными финансовыми инструментами, а также они могли нанимать подрядчиков из сторонних фирм, если им требовалось поднять уровень квалификации коллектива.

Это позволяло компании Koch регулировать уровень своих экспертных знаний по различным темам по мере того, как они возникали в Конгрессе. Иногда сторонние подрядчики присоединялись к команде Koch Industries на встречах в понедельник.

Одним из лоббистов за столом заседаний Эллендера была женщина по имени Келли Бингель [650], подрядчик от двухпартийной лоббистской фирмы Mehlman Vogel Castagnetti. Такие предприятия, как Mehlman Vogel, выступали в роли амортизаторов, которые защищали корпорации от популистской страсти. Когда консерваторы обосновались в Конгрессе, Mehlman Vogel наняла республиканских лоббистов, чтобы помочь в переговорах о новых условиях. Когда к власти пришли либералы, Mehlman Vogel наняла демократов.

Koch Industries впервые начала сотрудничать с Mehlman Vogel в 2007 г., когда демократы получили большинство в Конгрессе, и выплачивала фирме $10 000 в месяц в течение всего 2008 г. К концу 2009 г. Koch Industries платила фирме

$20 000 в месяц, а на компанию работало уже 13 лоббистов, в том числе и Бингель. Она раньше работала в команде сенатора Бланш Линкольн, демократа из Арканзаса, и была близко знакома со многими сенаторами-демократами и их подчиненными.

В 2009 г. Бингель состояла в закрытом политическом движении, которое можно было окрестить «Демократы за.

Koch Industries». Она проводила время в дешевых буфетах Конгресса, таких, как, например, заведение на цокольном этаже рядом с офисом Джонатана Филлипса. Когда Бингель видела знакомого сотрудника, она садилась рядом и начинала сплетничать. Она подолгу разговаривала по телефону и собирала информацию. Когда ее друзья из офиса хотели прогуляться, Бингель звала их обедать.

Бингель стала связующим звеном между Koch Industries и либеральными политиками, которых компания отвергала на протяжении стольких лет. «Моя работа заключалась в том, чтобы познакомить их с демократами», — говорила она.

Для такого лоббиста, как Бингель, было два способа привлечь внимание политика [651]. Первый заключался в том, чтобы быть членом штата этого политика, а после ухода сохранять близкие отношения с бывшими коллегами.

Именно так и делала Бингель. Вторым способом был поиск денег для политика. Именно поэтому лоббисты часто устраивают обеды по сбору средств, банкетные ужины и другие мероприятия. Вопрос сбора средств должен был решаться деликатно. Взяточничество преследуется в Соединенных Штатах по закону. Если лоббист предлагает деньги законодателю в обмен на его голос, то оба человека могут оказаться в тюрьме.

Чтобы свести на нет эту проблему, в Вашингтоне сложилась продуманная система этикета. Лоббист выступал с пламенной речью перед законодателем и уходил. Позже в офисе законодателя раздавался телефонный звонок и лоббист сообщал, в каком восторге он пребывает от перспективы проведения ужина по сбору средств для этого законодателя. Если бы лоббисты упоминали о сборе средств в середине своего выступления, это было бы дурным тоном, все равно что явиться на официальный ужин без рубашки.

Все в зале были бы шокированы.

Когда Бингель привела коллег из Koch Industries на встречу с демократическими политиками, они действовали по сценарию лоббиста с хорошими манерами. Они сосредоточились на трех факторах, которые могли оказать влияние на мышление законодателя. Факторы были следующими.

1. Привилегии для электората законотворца. Это был самый важный фактор для законодателя. Больше всего он заботится о победе на следующих выборах. Законотворцы стремятся оставаться в безопасности в зоне одобрения избирателей.

2. Расширение политического влияния избирателя. Поскольку каждый законодатель принадлежит к политической партии, он также одержим своим положением внутри нее и своим политическим будущим. Хороший лоббист указывает, как каждый отданный голос вписывается в задачи партии.

3. Личные убеждения и особенности законодателя. Это был самый раздражающий и самый неоднозначный фактор. Законодатели в конце концов всего лишь люди. Большинство из них выдвигали свою кандидатуру на должность по глубоко личным, а иногда иррациональным причинам. Невозможно переоценить, насколько важную роль эти личные мотивы играют в том, как распорядится своим голосом законотворец. Хорошие лоббисты были отлично осведомлены о личных причудах и убеждениях законодателя.

Обычно во время встречи с законотворцами лоббист Koch Industries использовал все эти рычаги влияния. Чтобы потянуть за первый рычаг, лоббист подчеркивал тесные связи, которые Koch Industries поддерживает с избирателями законодателя, и перечислял рабочие места, которые компания Koch обеспечивает в штате или конкретном избирательном округе. Использование второго рычага сводилось к тому, что лоббист начинал разговор о правовых вопросах, которые были важны для партии законодателя. Но была одна вещь, о которой не говорили, однако о ней знали все присутствующие в зале, — это большой объем политических взносов Koch Industries, которые могли бы помочь любому политическому деятелю занять достойное место в своей партии. Наконец, хороший лоббист уделял особое внимание личным особенностям законодателя: он говорил о конкретном вопросе с точки зрения соблюдения справедливого налогообложения в одном кабинете и рассуждал о том же, но уже с учетом инвестирования в инфраструктуру, в другом.

Бингель и другие демократы компании Koch помогали компании понять сложную динамику власти внутри демократического большинства в Конгрессе. Было очевидно, что большинство демократов в Палате представителей считают, что имеют право продвигать повестку дня Обамы. Но разговоры со служащими в кафетериях позволили узнать важные детали. Начальник штаба Обамы, бывший конгрессмен Рам Эмануэль, хотел, чтобы Обама продвигал свою повестку дня в три этапа: три основных законопроекта должны были пройти через Палату представителей и Сенат, как железнодорожный состав.

Первым должна была быть реформа здравоохранения, вторым — реформа финансового сектора, и третьим — законопроект по борьбе с изменением климата. Это было на руку Koch Industries, ExxonMobil и другим компаниям, занимающимся добычей ископаемых видов топлива, которые хотели сорвать попытки контроля над выбросами углекислого газа. Если бы законопроект об изменении климата стал последним вагоном этого поезда, то у его противников было бы больше времени, чтобы начать борьбу с ним. План такого противостояния и разрабатывали лоббисты Koch Industries, пока сидели на долгих утренних совещаниях по понедельникам и записывали идеи на офисном мольберте.

Дэвид Хофман в течение нескольких месяцев работал [652] над исследованием, в котором он изучал вопрос, как Koch Industries может приспособить свой бизнес к закону об ограничении и торговле квотами. То, что он обнаружил, очень его обрадовало. Комитет Хофмана обнаружил, как Koch Industries может заработать на рынке выбросов углекислого газа. Компания Invista осуществляла выброс в атмосферу огромного количества закиси азота — химиката, который задерживал тепло в 290 раз сильнее, чем это делал углекислый газ. Если бы Invista сократила выбросы закиси азота, она смогла бы получить чрезвычайно ценные кре́диты на выброс углекислого газа. Оказалось, что будущее в условиях ограничения и торговли квотами не такое и безрадостное.

Несмотря на эти данные, Хофман не был уверен, что ктото в Koch Industries интересовался работой его комитета.

Казалось, что его отчеты и новые сообщения игнорировались. Причину этого Хофман понял после того, как его позвали на совещание высокого уровня, посвященное лоббистской деятельности компании. Темами встречи стало введение Агентством охраны окружающей среды закона о чистом воздухе и законопроект об ограничении и торговле Ваксмана — Марки. Встреча проходила [653] в том же самом конференц-зале, где лоббисты компании Koch проводили свои утренние заседания по понедельникам.

Обычно Хофман не посещал такие встречи, но на эту, очевидно, его пригласили из-за его позиции юриста по вопросам соблюдения закона об охране окружающей среды.

Первая часть совещания была посвящена в основном новому импульсу со стороны Агентства по охране окружающей среды, направленному на укрепление правил, касающихся выбросов веществ в атмосферу. Возглавлял собрание Филипп Эллендер, но на заседании присутствовали некоторые из самых высокопоставленных лиц, участвующих в политической деятельности Koch Industries.

Среди них был Ричард Финк, занимавший вторую по значимости позицию после Чарльза Коха в политической деятельности компании. Финк приложил руку практически ко всем аспектам политической деятельности Koch Industries, начиная с аналитического центра Института Катона и заканчивая академическими исследованиями в Университете Джорджа Мейсона и зарегистрированными лоббистами. Лишь горстка людей знала о внутреннем устройстве всех этих групп, и Финк был одним из них.

Также на встрече присутствовала Лори Сахаджан, одна из самых высокопоставленных юристов Koch Industries, которая специализировалась на соблюдении требований по охране окружающей среды[54]. К ней присоединился Дон Клей, бывший сотрудник Агентства по охране окружающей среды, который работал в лоббистском офисе компании Koch с 1990-х гг.

Перед тем как Хофман занял свое место в конференцзале, он считал, что подход Koch Industries заключается в том, чтобы смягчить последствия законопроекта Ваксмана

— Марки для компании, что он сам пытался сделать. В процессе обсуждения он понял, что его мнение разделяет меньшинство.

Когда дискуссия перешла к законопроекту об ограничении и торговле квотами, обсуждение началось с подшучивания и непринужденной беседы. Было понятно, что большинство участников считали изменение климата «мистификацией», — вспоминал Хофман. Ему было трудно это осознать. Люди в зале были очень умны. Многие из них обладали почти энциклопедическими знаниями о выбросах вредных веществ, производимых заводами и нефтеперерабатывающими предприятиями Koch Industries, а также о том, как эти выбросы взаимодействуют с земной атмосферой. Наука о глобальном потеплении не была фундаментально сложной дисциплиной: углекислый газ не дает теплу покинуть атмосферу, чем больше углекислого газа, тем больше тепла остается на планете, а объемы антропогенных выбросов СО в атмосферу беспрецедентно 2 высоки.

Но Хофман понял, что большинство присутствовавших на встрече людей сомневались в глубинной проблеме, которую пытался решить закон Ваксмана — Марки. Если глобальное потепление не было реальным, тогда не было никаких оснований для существования закона. В комнате было ощущение, что законопроект Ваксмана — Марки представлял угрозу для существования Koch Industries.

Корпоративные лоббисты были особенно оскорблены законопроектом, потому что создавалось впечатление, что он нацелен именно на нефтеперерабатывающие заводы в попытке заменить их ветряными электростанциями и солнечными панелями.

Лоббисты Коха распространили круговую диаграмму, которая, похоже, подтверждала их правоту. В ней особенно выделялся сложный пункт закона об ограничении и торговле квотами, который, казалось, был направлен против Koch Industries. Речь шла о так называемой квоте на выброс углекислого газа. По сути, когда закон об ограничении и торговле квотами вступит в силу, правительство мгновенно распределит квоты среди представителей частного сектора, что позволит компаниям осуществлять выбросы определенного количества парниковых газов в атмосферу.

Это была отправная точка для рынка торговли квотами на выбросы углекислого газа; после того как компания израсходует лимит, она будет вынуждена платить деньги за весь дополнительный объем выбросов СО2.

В соответствии с предложенным законом, объем первоначальных квот на выброс углекислого газа будет составлять около $1 трлн. Наибольшая доля квот, составляющая около 37 %, будет предоставлена электроэнергетическим компаниям. Теория, лежащая в основе решения выделить такой объем квот коммунальным предприятиям, состояла в том, что в итоге это облегчит нормативное бремя большинства потребителей, которые были вынуждены использовать электроэнергию. НПЗ же, напротив, будет предоставлено лишь 1,7 % от общего объема квот. Эта крошечная доля была едва заметна на круговой диаграмме, которую распространили лоббисты Koch Industries. Даже Хофман был потрясен этой графической презентацией.

«Было совершенно ясно, что Конгресс нацелился на нефтеперерабатывающую промышленность, — сказал он.

— Это казалось совершенно несправедливым».

У компании Koch были и другие причины для беспокойства. Со временем правительство могло сократить объем квот, что сделало бы существование нефтеперерабатывающих заводов еще более сложным. Это было похоже на план оставить нефтеперерабатывающий бизнес в прошлом.

Так случилось, что положения закона Ваксмана —

Марки о квотах на углекислый газ были написаны Джонатаном Филлипсом [654], 29-летним помощником конгрессмена, трудившимся на цокольном этаже Лонгворт Билдинг. Филлипс понятия не имел, что только что стал главным антагонистом Koch Industries. Он был слишком занят работой.

Весной 2009 г. долгожданная мечта либералов о принятии закона об ограничении и торговле квотами начала казаться вполне реальной [655]. Генри Ваксман возглавлял комитет по энергетике Палаты представителей, Эд Марки лоббировал коллег в Конгрессе, а президент Обама выступал за его принятие. Комитет по глобальному потеплению потратил годы на то, чтобы подтолкнуть Конгресс к действию, и теперь это произошло. Филлипс и его коллеги знали, что у них есть всего один шанс, чтобы сделать все правильно.

Филлипса попросили написать значительную часть законопроекта, который бы создал мандат для стимулирования получения энергии из возобновляемых источников, таких как ветряные турбины и солнечные батареи. Создать закон об экономических преобразованиях в 2009 г. было не так сложно, как в начале 1930-х, когда администрация Франклина Рузвельта заложила основу для «Нового курса». Основной политический механизм «Нового курса» оставался неизменным, что создавало самостоятельный импульс для роста федеральной власти.

Поскольку Филлипс и его коллеги стремились построить систему ограничения и торговли квотами, все, что от них требовалось, — это незначительно изменить существующую масштабную законодательную структуру.

Весь закон Ваксмана — Марки на самом деле был всего лишь поправкой к Закону о чистом воздухе, Федеральному закону об энергетике и другим существующим законам. Не было даже необходимости создавать новое федеральное агентство для реализации закона. Ограничение на выбросы углекислого газа может быть введено и контролироваться Агентством по охране окружающей среды, а мандат на возобновляемые источники энергии может быть введен, например, Федеральной комиссией по регулированию энергетики.

Одним словом, это был худший кошмар Чарльза Коха.

По мере того как правительство приобретало все большую власть, полномочия становилось все легче расширять.

Технические вопросы были в основном решены к началу 2009 г. Филлипс и его коллеги теперь работали над другим аспектом законопроекта — его политикой. Им нужно было заручиться поддержкой большинства демократов, что было проблематично. Одним из неоспоримых фактов в отношении законопроекта об ограничении и торговле квотами являлось то, что он устанавливал цену на углекислый газ и тем самым поднимал цены на энергоносители, по крайней мере, в ближайшем будущем.

Цены на нефть будут расти. Цены на уголь будут расти.

Счета за электричество будут расти. Члены Конгресса знали, что поддержка законопроекта приведет к беспощадным политическим атакам, которые начнутся в тот момент, когда более высокие цены на энергию вступят в силу. Конечно, снижение выбросов углекислого газа могло бы смягчить возможную климатическую катастрофу, но это не поможет конгрессмену переизбраться на свой пост через два года.

Филлипсу и его коллегам нужно было нечто большее, чем просто аргумент, чтобы убедить колеблющихся демократов. К счастью, у них действительно было нечто полезное: огромный мешок денег, который назывался квотами на выбросы углекислого газа. Когда для выбросов углекислого газа будет установлен лимит, право на загрязнение атмосферы парниковыми газами мгновенно будет стоить как минимум миллиарды долларов. И у правительства появилась бы недавно изобретенная копилка, из которой оно могло бы выплачивать деньги.

Отчасти основываясь на европейском опыте торговли эмиссионными квотами, большинство экспертов подсчитали, что в первые годы работы рынка цена на выбросы углекислого газа будет колебаться в районе $13–15 за тонну. Законопроект Ваксмана — Марки позволял получить около $1 трлн в виде средств от продажи эмиссионных квот в течение первых 13 лет действия закона.

С течением времени стоимость первоначальных квот может стать еще более высокой, поскольку законопроект предусматривал снижение общего объема выбросов парниковых газов на 17 % по сравнению с уровнем 2005 г. к 2020 г. «Мы создали товар из ничего», — говорил Филлипс.

Комитет пригласил консервативных демократов обсудить [656] распределение квот, которое создаст благоприятные условия для ранних приверженцев системы.

Филлипс и его коллеги провели закрытые встречи с сотрудниками таких конгрессменов, как Джин Грин из Техаса и Рик Бушер из Вирджинии, в родных округах которых было большое количество рабочих мест, связанных с ископаемым топливом. В апреле и мае переговоры набирали обороты и становились все жестче, по мере того как законопроект Ваксмана — Марки получал поддержку в Палате представителей. Филлипс сказал, что пользующиеся поддержкой энергетических компаний демократы упорно торговались за больший размер квот. Комитет не мог не подчиниться. «Меньше всего мы хотели быть ответственными за ликвидацию американской промышленности, — сказал Филлипс. — Так что нам выбирать не приходилось».

Самая большая доля квот — около $378 млрд — была отдана электроэнергетическим компаниям. Всего 6 % от общего количества было направлено на поддержку проектов, использующих возобновляемые источники энергии, и на реализацию государственных программ по повышению энергоэффективности. Это меньше, чем 6,5 %, предложенных коммунальным предприятиям, использующим природный газ.

По словам Филлипса, нефтеперерабатывающие компании упорно добивались выделения дополнительных квот, в основном через офис Джина Грина, в родном округе которого, Техасе, находилось множество нефтеперерабатывающих заводов. В конце концов о цене договорились. По законопроекту нефтеперерабатывающие компании должны были получить $17,8 млрд. Филлипс и его коллеги пошли на эту уступку несмотря на протесты экологических групп, которые уже утверждали, что система ограничения и торговли благоприятствует загрязняющим компаниям. И даже при таком давлении со стороны либеральных демократов субсидирование нефтеперерабатывающих заводов казалось необходимым шагом для принятия законопроекта. «Им удалось заключить отличную сделку», — сказал Филлипс.

Однако его мнение не разделяли лоббисты Koch Industries [657]. В то время как Филлипс использовал эмиссионные квоты на выбросы углекислого газа для борьбы с консервативными законодателями, которые не решались поддержать законопроект, лоббистский цех Koch применял другую тактику.

Дэвид Хофман услышал стратегию, изложенную во время встречи лоббистов компании Koch. Компания решила нацелиться на умеренных республиканских политиков, у которых может возникнуть соблазн поддержать эту меру. В

Конгрессе не хватало голосов республиканцев, чтобы отменить законопроект, но их сопротивление могло затормозить его принятие и заставить консервативных демократов дважды подумать о том, чтобы поддержать его.

Это были те самые голоса, которые Филлипс и его коллеги пытались получить в начале лета 2009 г. Если бы компания Koch смогла ослабить поддержку со стороны республиканцев, все старания могли бы оказаться напрасными. «Речь шла о том, чтобы выявить тех представителей, которые не спешили сделать свой выбор, — вспоминал Хофман. — Я просто помню, как они говорили об отдельных представителях, до которых им нужно было достучаться».

И в этих начинаниях не было лучшей цели, чем крайне консервативный конгрессмен из Южной Каролины по имени Боб Инглис. Он был близким соратником Koch Industries, принимал пожертвования на нужды своей кампании от корпорации и часто посещал ее предприятия.

Но позже Инглис признается, что в одном вопросе он не придерживался общепринятого мнения. Речь шла о глобальном потеплении. Это сделало бы его примером для коллег — и разрушило бы его карьеру.

Боб Инглис был надежным консервативным республиканцем [658] с внушительным списком избирателей в одном из самых консервативных округов в самом консервативном штате страны. Само собой разумеется, он не считал, что глобальное потепление реально.

«В течение шести лет я говорил, что изменение климата — это чушь. Я ничего об этом не знал, кроме того, что Эл Гор занимался этим вопросом, — вспоминает Инглис. — На этом вопрос для меня был закрыт. Эл Гор за борьбу с изменением климата. Я против. Дальше».

Инглис мог бы и дальше оставаться при своем мнении, но его избрали в Конгресс, а затем он стал старшим членом Комитета по науке, космосу и технологиям Палаты представителей. Во время работы в комитете Инглис отправился в Антарктику и посетил лабораторию, занимающуюся исследованием пузырьков воздуха, которые были заточены в кернах льда из глубин древних ледников.

Доказательства, полученные в результате этих испытаний, поразили Инглиса и выглядели просто неопровержимыми.

Данные показали, что концентрация углерода в атмосфере резко возрастала. Эла Гора поблизости не оказалось, и свое мнение он высказать не мог.

Имелись лишь очевидные факты.

Ход мыслей Инглиса постепенно начал меняться. Этому способствовали другие поездки, которые он совершил, будучи членом Научного комитета. Он посещал коралловые рифы, которые умирали из-за повышенного содержания углекислого газа в воде, из-за которого океаны становились более «кислыми». Он изучал влияние способности углекислого газа удерживать тепло, а также огромные объемы выбросов СО в результате промышленной 2 деятельности. Он пришел к выводу, что выбросы углекислого газа представляют собой медленно надвигающуюся антропогенную катастрофу, которая в итоге может поставить жизнь на Земле под угрозу.

Во время выборов в Конгресс в 2008 г. Инглис баллотировался на платформе, поддерживающей отрасль возобновляемой энергетики. Он считал, что таким образом в его родном округе появится больше рабочих мест. Инглис не видел никакой политической опасности на этом посту.

Он с участием относился к проблемам избирателей в Четвертом округе Южной Каролины, представлявшем собой в основном сельскую местность, на которой расположились два небольших города — Гринвилл и Спартанберг. Он считал, что, делая ставку на сохранение и развитие возобновляемых источников энергии, он ставил на фаворитов. Компания General Electric в его округе производила ветряные турбины, а расположенный там завод Michelin производил шины, предназначенные для снижения расхода топлива в автомобилях. Когда Инглис баллотировался на должность, одним из его лозунгов был «Путь к энергетической независимости начинается в Южной Каролине».

Когда Инглис говорил о контроле над выбросами углекислого газа, он говорил об этом словами рынков, капитализма и инноваций. Как ему казалось, загрязнение становилось проблемой, если оно не имело цены. Это была классическая рыночная проблема «внешних факторов», когда компании перекладывали затраты на производство на других, как это было, например, с загрязнением. Выбросы углекислого газа были, пожалуй, крупнейшим внешним фактором в истории человечества. Расходы, связанные с выбросами загрязняющих веществ, лягут тяжелым бременем на плечи будущих поколений, а компаниям, сжигающим углерод сегодня, не нужно платить за это ни цента. «Компании, использующие технологию сжигания угля, попросту сжигают мусор и извергают его в атмосферу и не платят за то, что наносят вред окружающей среде», — говорил Инглис[55].

Несмотря на это убеждение, Инглис не мог выступать с поддержкой закона Ваксмана — Марки. Он чувствовал, что законопроект слишком сложен и обширен, чтобы реально работать. Но Инглис не мог позволить себе просто проголосовать «нет». «Знаете, я придерживаюсь такого бойскаутского правила: прежде чем выступить против чегото, предложи что-нибудь свое», — говорил он.

В конце мая Инглис предложил закон под названием «О повышении заработной платы и сокращении выбросов углекислого газа от 2009 г.». Законопроект был похож на многие законы «Нового курса» в том, что он был жестким, далеко идущим и элегантным в своей простоте. В нем предлагалось установить налог на углерод, но соотнести его со снижением налогов на заработную плату. Это означало, что любое повышение налога на потребителей может быть компенсировано снижением налога на их доходы. И если люди хотели избежать уплаты налога на выбросы углекислого газа, они могли отказаться от углеродоемких видов топлива. В этом налоге будет предусмотрена «таможенная корректировка», то есть он будет взиматься с импортной продукции из Китая и других стран, что позволит избежать несправедливого обременения американских производителей необходимостью платить за выбросы СО2.

Несмотря на это, на протяжении большей части своей политической карьеры Инглис тесно сотрудничал с Koch Industries [659]. После того как Инглис был избран в 2004 г., Кох пригласил его на экскурсию по заводу компании Invista в его округе, которая создавала около 1000 рабочих мест.

Инглис не забыл лоббистов Koch Industries, прилетевших из Вашингтона, чтобы сопровождать его в поездке. Он пожимал руки работникам, знакомился с производственным ассортиментом Invista и прекрасно проводил время.

Симпатия казалась взаимной. Между 2005 и 2006 гг.

Комитет политических инициатив Koch Industries пожертвовал $7000 на кампанию Инглиса, став четвертым по величине спонсором. В 2008 г. Комитет политических инициатив пожертвовал $10 000 на его кампанию, заняв второе место среди спонсоров.

В 2009 г. в связи с предстоящим голосованием по законопроекту Ваксмана — Марки Инглис оказался в безвыходном положении. Он долгое время утверждал, что глобальное потепление представляет опасность, но теперь его убеждения должны были пройти проверку на прочность.

Ситуация обострилась в конце мая, когда законопроект Ваксмана — Марки был принят [660] Комитетом по энергетике и торговле, все решения которого столько лет до этого подавлялись при председательстве Джона Дингела.

Генри Ваксман, новый председатель, так быстро провел законопроект через комитет, что даже разрабатывающие его сотрудники были удивлены. Филлипс считал, что прохождение законопроекта через комитет будет сопряжено с большими трудностями, чем его прохождение через всю Палату представителей, ведь в комитете работали консервативные демократы, имеющие тесные связи с энергетической отраслью.

«Я разволновался [во время голосования]. Я помню, как оглядывался, стоя на сцене, и у меня наворачивались слезы, — вспоминает Филлипс. — В этот день я действительно подумал, что, черт возьми, все может получиться. Возможно, все получится».

Выглядело так, будто в июне законопроект будет вынесен на голосование всех членов Палаты представителей. Для мира законодательства такая скорость была потрясающей. В течение месяца после того, как комитет принял законопроект, каждый член Палаты должен был определиться, какую позицию в отношении закона об ограничении и торговле квотами он занимает. Боб Инглис не был исключением. Пытаясь понять, будет ли он голосовать за закон Ваксмана — Марки, он продолжал поддерживать тесные отношения со спонсорами своей кампании. Как и большинство конгрессменов, Инглис каждую неделю тратил по несколько часов на сбор денег.

Он никогда не мог позволить себе роскошь полностью сосредоточиться на занятиях политикой; до промежуточных выборов 2010 г. оставалось чуть больше года, и у Инглиса должно было быть под рукой достаточно денег.

Сбором денег он занимался в небольшом офисном здании, расположенном всего в нескольких минутах ходьбы от его кабинета на Капитолийском холме [661]. Офис находился в невзрачном таунхаусе, в котором размещался Национальный республиканский комитет Конгресса (NRCC), — подразделение республиканцев, занимающееся сбором средств. Для членов Конгресса, кем являлся Инглис, было незаконно использовать собственные офисы для сбора денег, поэтому NRCC предоставил им маленький контактный центр для выполнения этой задачи. Инглис и сотрудница его штаба появились в NRCC и прошли по коридору до небольшого личного кабинета, который Инглис назвал «каморкой». В помещении было два стула и два телефона. Сотрудница штаба Инглиса делала звонки до тех пор, пока ей кто-то не отвечал, передавала телефон конгрессмену, чтобы он мог попросить денег, и начинала набирать номер следующего спонсора.

Koch Industries была надежным спонсором, поэтому Инглис старался связаться с ними пораньше.

Инглис позвонил в лоббистский офис Koch Industries, чтобы узнать, может ли он снова рассчитывать на поддержку компании. Звонки, подобные этому, были самыми простыми — конгрессмен поддерживал отношения, а не пытался построить новые.

Но на этот раз звонок не задался с самого начала.

Человека, с которым обычно говорил Инглис, не было. На вопрос, посетит ли лоббист Koch Industries завтрак по сбору средств, Инглису сказали, что это невозможно. Разговор длился недолго.

«Я только помню, что общение было прохладным», — вспоминал он. Инглис повесил трубку и подумал, что денег от компании на этот избирательный цикл он не получит.

Этот телефонный разговор был всего лишь первым из целого ряда сообщений, которые Koch Industries отправит Инглису.

Джонатан Филлипс стоял в галерее [662] Палаты представителей Конгресса США и смотрел вниз на широкое открытое пространство, где концентрическими полуокружностями располагались места конгрессменов. В пятницу, 26 июня 2009 г., Палата должна была провести голосование по законопроекту Ваксмана — Марки.

Филлипс совершенно не был уверен в том, что законопроект будет принят. Поддержка была ограниченной, и любой поменявший мнение демократ мог загубить все дело. И оказалось, что такие действительно были. Похоже, Пелоси провела работу среди публики, заключала с людьми сделки, успокаивала их. «Я не знаю, что за жесткие переговоры она вела, — вспоминал Филлипс. — Понимаете, это та ситуация, когда голоса получены за то, что Пелоси пообещала людям что-то взамен».

В течение следующих нескольких часов республиканцы и консервативные демократы озвучивали свое несогласие с законопроектом, опираясь на доводы, разделяемые всеми.

Конгрессмены не подвергали сомнениям факты, связанные с изменением климата, и не оспаривали необходимость продвижения возобновляемых источников энергии. Вместо этого они критиковали законопроект Ваксмана — Марки и называли его экономической катастрофой; высокий налог для всех, который повысил бы цены на электричество, бензин и энергоносители. Теория, лежащая в основе системы ограничения и торговли квотами, конечно, состояла в том, что с течением времени рынок поможет решить ценовую проблему, поскольку компании смогут изобрести новые технологии, не связанные с выбросами углекислого газа, и внедрить их на рынок.

После почти восьми часов процедурных манипуляций и дебатов Эд Марки обратился к Конгрессу. Он не пытался последовательно опровергнуть многочисленные замечания.

Он призвал людей оставить след в истории. «В этом законопроекте слились воедино амбиции полета человека на Луну, моральный императив Закона о гражданских правах и масштаб Закона о чистом воздухе», — сказал он.

После того как республиканцы исчерпали все свои аргументы, они были готовы выступить с заключительным словом. Эту честь они предоставили восходящей звезде Палаты представителей, бывшему консервативному радиоведущему из Индианы, впервые избранному в Палату представителей в 2001 г., Майку Пенсу.

Пенс подошел к трибуне, взглянул на мгновение вниз и начал речь. Он был поразительной фигурой — красивым мужчиной с квадратным подбородком и жесткими седыми волосами. Когда он начал говорить, его опыт работы в шоубизнесе стал очевиден. Если другие конгрессмены запинались во время речи, неловко читая текст с бумажки, Пенс чувствовал себя вполне комфортно.

«С чего бы начать», — покачивая головой, сказал он и сделал длинную драматическую паузу, которая длилась большую часть отведенного ему времени, но эффект от которой, однако, был потрясающим.

Все слушали, затаив дыхание. «Экономике приходится нелегко. На плечи американских семей лег груз самой тяжелой за последнее поколение рецессии, — с большой печалью и огромным состраданием в голосе сказал он. — В разгар тяжелейшего за поколение экономического спада эта администрация и это большинство в Конгрессе готовы принять национальный энергетический налог, который поднимет стоимость энергоносителей для каждой американской семьи».

И тогда Пенс сделал то, чего никто из его коллег, казалось бы, ни разу не сделал за весь восьмичасовой день.

Он посмотрел прямо в камеру канала C-Span и обратился ко всем зрителям у экранов, кем бы они ни были. Указав на них пальцем, он призвал их самим начать менять ситуацию к лучшему. «Если вы против национального налога на энергоносители, прямо сейчас возьмите и позвоните своему конгрессмену! — воскликнул он. — Как однажды замечательно сказал Александр Гамильтон, “Здесь, сэр, правит народ”. Мы можем остановить этот законопроект.

Мы можем добиться большего. Мы должны это сделать».

Это была проникновенная речь, но лозунг Пенса казался странным и неуместным. Похоже, среди аудитории C-Span было не много избирателей, готовых выступить против повестки дня Обамы. Пенс замолчал и вернулся в галерею.

Он был похож на Крысолова, на звуки дудочки которого никто не польстился.

Через несколько часов дебаты были закончены и началось поименное голосование. Филлипс и его коллеги наблюдали за тем, как подсчитывались голоса, и с каждой минутой их восторг усиливался. Их преимущество становилось неоспоримым. Разница в один или два голоса превратилась в отрыв на семь пунктов. Законопроект был принят 219 голосами против 212. За него проголосовал консервативный техасский демократ Джин Грин из нефтеперерабатывающего региона страны, а также Рик Бушер из угольного региона. Примечательно, что восемь республиканцев покинули ряды своих соратников и поддержали законопроект, что превысило все ожидания Филлипса и других членов его комитета.

Когда подсчет голосов завершился, Филлипс и его коллеги направились в штаб Комитета по энергетике и торговле. Это были хорошие офисы с просторными помещениями, далекие от условий тесного подвала, в котором в течение многих лет работал Филлипс.

Шампанское было открыто, бокалы розданы. И Ваксман, и Марк были в комнате и общались с сотрудниками. Оба мужчины произнесли речь. В воздухе витало невероятное чувство выполненного долга. Все пили, смеялись и хлопали друг друга по спине; они были уверены, что законопроект будет принят Сенатом в течение нескольких месяцев, возможно, к Рождеству.

«Мы сделали то, на что рассчитывали, — сказал Филлипс. — Я чувствовал, что именно ради этого я и приехал в Конгресс».

Каждый квартал Чарльз Кох проводил собрания в зале заседаний совета директоров компании [663], чтобы оценить прогресс каждого крупного подразделения его организации. Он задавал вопросы руководителям, оценивая их презентации на предмет слабых мест и обсуждая их планы на будущее. К середине 2009 г. Чарльз Кох изучал подобные презентации и от своих политических деятелей.

Он сидел за большим столом из полированного дерева и слушал, как ведущие сотрудники его политической сети обсуждали события последних месяцев, делились своим взглядом на ситуацию и излагали планы на будущее.

В середине 2009 г. новости, связанные с политической деятельностью, были крайне печальными. Законопроект Ваксмана — Марки был принят Палатой представителей и быстро продвигался к Сенату. Что еще хуже, по закону о стимулирующих мерах Обамы конкуренты Koch Industries, специализирующиеся на ветровой, солнечной и возобновляемой энергетике, получали миллиарды долларов.

Чарльз Кох воспринял эту информацию с явным бесстрастием, как если бы речь шла о бизнес-единице. Он попросил предоставить ему данные и тщательно их проанализировал. Один из старших сотрудников политического направления вспоминал, как послал Чарльзу Коху электронную таблицу с данными опросов об отношении участников голосования. В презентации были приведены максимальные цифры, показывающие широкое отношение голосующих, которые сопровождались несколькими сводными отчетами с подробными данными, разбивающими результаты опроса по демографическим группам. Пока сотрудник представлял результаты Чарльзу Коху и другим директорам компании, Кох перестал задавать вопросы об этих данных.

Он спросил о цифрах в перекрестных таблицах. Он хотел узнать, почему женщины в одном географическом регионе чувствуют то, что чувствуют. Сотрудник был шокирован глубиной знаний, лежащих в основе этого вопроса. Своим политическим начинаниям Чарльз Кох уделял столь же пристальное внимание, как и корпоративным.

Еще более удивительным казалось то, что Чарльз Кох мог удерживать в уме все свои политические операции.

Контуры политической машины Коха были намеренно затуманены и сложны. Сторонние аналитики потратили бы годы, пытаясь собрать воедино все его различные части.

Политическая машина состояла по крайней мере из десятков фиктивных групп, финансируемых анонимными спонсорами, в которых работали действующие и бывшие сотрудники Koch Industries. Сеть включала главный лоббистский офис в Вашингтоне; всех лоббистов, нанятых по контракту; относительно непрозрачную группу активистов под названием «Американцы за процветание» (Americans for Prosperity) с отделениями в нескольких штатах; по крайней мере несколько частных политических консультантов; корпоративный Комитет политических инициатив Koch Industries; различные аналитические центры; академические программы и стипендии; и объединение состоятельных спонсоров, которых Чарльз и Дэвид Кохи приглашали дважды в год на благотворительный вечер, посвященный сбору больших пожертвований на избранные дела Koch Industries. И эти составляющие были лишь самыми заметными элементами политической машины Коха.

Общее представление обо всем политическом аппарате можно было получить только сверху, оно было доступно горстке людей, наделенных полномочиями наблюдать за всей картиной целиком. Этими людьми были Чарльз Кох, Дэвид Кох и их главный политический деятель Ричард Финк. Из них Чарльз Кох, несомненно, обладал наибольшей властью. Именно Чарльз Кох оказал основное влияние на то, как эта политическая машина отреагирует на удивительную динамику, заложенную в законопроекте Ваксмана — Марки. Его реакция показалась бы обычной любому, кто хорошо его знал. Чарльз Кох был непреклонен в многолетней судебной тяжбе против своего брата Билла.

Он был непреклонен в борьбе с родственниками и акционерами, которые хотели сделать компанию публичной. Он был непреклонен в схватке с профсоюзами.

Был непоколебим он и теперь.

В 2009 г. политическая машина Коха заработала как никогда раньше. На нужды новой политической сети были вновь направлены миллионы долларов на государственном уровне. Сотни, возможно, тысячи новых активистов были привлечены к работе. Будут организованы новые агрессивные кампании, выбраны и поддержаны новые политические кандидаты.

В борьбе, которую собирался вести Чарльз Кох, не было места компромиссу. Даже не рассматривался вариант изменить законопроект Ваксмана — Марки или выиграть субсидии за счет выделения квот на выбросы. Не будет предпринято никаких усилий для того, чтобы предложить альтернативный путь снижения выбросов углекислого газа, как, например, налог на его выбросы. Не будет даже признания того, что изменение климата действительно имеет место.

Центральная стратегия останется такой же, как та, которая была изложена в лоббистском офисе Коха ранее летом. Главной мишенью кампании Коха станут республиканцы, поддерживающие законопроект Ваксмана

— Марки, и любые республиканцы, выступающие против Koch Industries по вопросу изменения климата.

То, что именно они стали основной целью, было неслучайно. Долгосрочный план Коха состоял в том, чтобы преобразовать республиканскую партию, и эти ее члены станут примером для других. Стратегия была не нова, однако средства, которые Кох использовал для ее реализации, были беспрецедентными.

После принятия законопроекта Ваксмана — Марки Филлипс и другие члены Комитета по борьбе с глобальным потеплением [664] передали большую часть своей работы коллегам в Сенате. В связи с четвертым июля в Конгрессе были объявлены выходные, и его члены вернулись в свои округа для участия в ежегодных учредительных собраниях и парадах.

Во время праздников директор по коммуникациям Комитета по борьбе с глобальным потеплением Джефф Шарп продолжал работать и следил за сообщениями СМИ о законопроекте Ваксмана — Марки. Осенью в Сенате начнется его обсуждение, и Шарп хотел быть в курсе событий. Во время праздников Шарп начал получать тревожные телефонные звонки и электронные письма.

Начались протесты. И не заметить их было невозможно. В

День независимости протестующие стояли вдоль маршрута участников парада, размахивали плакатами и кричали на проезжавших мимо членов Конгресса. Шарп не мог вспомнить, чтобы что-то подобное происходило раньше.

«На каждом параде группа из четырех-шести человек выкрикивала лозунги: “Никакого ограничения и торговли квотами! Никакого ограничения и налогов!” Их переполняла ярость по этому поводу. На параде. Но ведь это парад, правильно? Обычно, если вы пришли на парад, вы не услышите, как люди кричат о какой-то проблеме, особенно если это такая специфическая проблема, как ограничение и торговля квотами».

Протестующие также появлялись на собраниях, проводимых членами Конгресса в здании муниципалитета, — на тех самых скучных сборищах, на которые приходили, влекомые чувством гражданского долга, не более полутора десятков человек. Теперь же здания городской администрации были переполнены разгневанными избирателями. Они выкрикивали оскорбительные комментарии в адрес членов Конгресса, а их голоса дрожали от злости. Эти протестующие не были похожи на типичных демонстрантов. Это были люди среднего возраста. В основном белые. Они были хорошо одеты. Они были не похожи на тех, кого большинство конгрессменов привыкли видеть в рядах протестующих.

Шарп получил видеозапись с заседания в здании мэрии, которое проводил республиканец из Делавера по имени Майк Касл, отдавший голос за законопроект Ваксмана —

Марки. Протестующие выстроились в задней части ратуши.

Они громко возмущались и кричали. Они постоянно задавали вопросы о плане ограничения и торговле квотами.

«По поводу этой энергетической проблемы, — сказал один протестующий, — выбросы CO и парниковый эффект

2 не имеют ничего общего с глобальным потеплением. Это все фикция! Лично я не могу понять, как ты мог стать одним из восьми предателей-республиканцев».

При слове «предатели» раздались громкие аплодисменты. Касл, стоя на подиуме, послушно делал записи, пока протестующие выдвигали свои претензии.

После мероприятия женщина в толпе остановила Касла и заявила ему, что на самом деле Земля охлаждается. Она спросила, знает ли он, насколько сильно система ограничения и торговли квотами может навредить птицеводству в Делавэре.

Шарп снова и снова пересматривал эти записи.

Высказывания казались ему странными. Ограничение и торговля квотами, а также глобальное потепление никогда не вызывали такого патологического гнева со стороны публики. Обычно люди не появлялись на парадах и не кричали об одном-единственном вопросе. И он слышал одни и те же фразы, одни и те же тезисы, снова и снова.

Протестующие говорили об ограничении и торговле квотами, о «фикции» и о «налоге на энергоносители». Как будто протестующих заранее подготовили или дали текст.

Это не было чем-то революционным. Шарп был знаком с подобной тактикой, она широко использовалась в годы его работы в области пиара и занятий лоббистской деятельностью.

Увидев эти протесты, Шарп понял, что это скоординированная кампания. «Я помню, как смотрел на это и [думал]: “Здесь явно есть что-то искусственное” , — вспоминает он. — Эта реакция не была естественной».

Шарп продолжал смотреть видео, на котором Майка Касла поносили в здании мэрии. Из головы не выходил протестующий в задних рядах, который назвал изменение климата «фикцией».

«Я помню, как смотрел на него и думал: “Откуда же ты это взял, парень?” »

Глава 20

Горячее

(2009–2010)

При достаточно развитом и организованном характере общественных настроений, проявляющихся в Конгрессе, они могут одержать верх над неуступчивостью президента.

Джон Мичам, The Soul of America: The Battle for Our Better Angels, 2018

Как бы жарко нам ни было сегодня, если мы продолжим работать над этим вопросом, Бараку Обаме и Гарри Риду будет еще жарче! Потому что я думаю, что американский народ сыт по горло! Не так ли?

Тим Филлипс, президент организации «Американцы за процветание», во время выступления на митинге у

Капитолия, 7 августа 2010 г.

Управлять обстановкой было невозможно. Боб Инглис стоял в зале [665] перед очень большой толпой людей и пытался сделать так, чтобы его услышали. Он проводил собрание в здании городской администрации, и, хотя у него в руке и был микрофон, его слова заглушались криками и возгласами. Он выглядел ошарашенным, как будто не мог понять, что происходит.

Первое, в чем он никак не мог разобраться, так это размер толпы. В комнате было около 500 человек, может быть, больше. Это было необъяснимо. Боб Инглис много лет проводил мероприятия в здании мэрии, и хорошо было, если приходило хотя бы 15–20 человек. Американцы просто не приходили на гражданские мероприятия, даже если вы предлагали бесплатную еду. Но на одной из его встреч тем летом собралось около 700 человек. Пришли даже пожарные, чтобы прогнать народ.

Второе, что было непонятно Инглису, — это ярость. Вся толпа кипела от гнева. На большинстве политических встреч мало кто из присутствующих вставал и говорил в микрофон; а те немногие, кто это делал, были одними и теми же назойливыми личностями, которые выступали на каждом митинге. На этот раз толпа была другой. Они были не просто готовы встать и высказаться. Казалось, они были готовы ринуться на сцену. Они кричали. Выражали недовольство. Складывали руки рупором и улюлюкали.

Толпа ревела, а Инглис пытался сделать так, чтобы люди его услышали и немного успокоились. Но акустика в зале была ужасной, а звуковая система оставляла желать лучшего. Его голос тонул в реве толпы.

Один из политических помощников Инглиса, молодой человек по имени Прайс Аткинсон, был в толпе и передавал микрофон участникам, чтобы те могли задать вопросы. На Аткинсоне был костюм и галстук, его короткие темные волосы были аккуратно причесаны. В какой-то момент Аткинсон наклонился и протянул микрофон особенно взволнованной женщине среднего возраста с длинными темными волосами, которая была одета в рубашку персикового цвета. Женщина размахивала стопкой бумаг.

Она сказала, что держит в руках копию Закона о доступном медицинском обслуживании, более известного как Obamacare. По ее словам, она провела несколько часов, читая весь законопроект, и была в ужасе от того, что увидела там.

«В этом законопроекте о здравоохранении есть вещи, о которых люди не подозревают! — кричала она. — Они хотят чипировать каждого из нас! Об этом говорится вот здесь!» — заявила она, перелистывая страницы. Она утверждала, что если закон Obamacare будет принят, то каждый американец будет должен вживить микрочип в свое тело, и это позволит правительству следить за населением[56].

Это заявление вызвало перекрестные крики остальной толпы. Люди подняли руки, чтобы им дали микрофон. За этим последовали новые крики. Женщина, казалось, решила прочитать соответствующую часть законопроекта, и из толпы стали кричать: «Дайте ей прочитать», в то время как остальные свистели и улюлюкали.

Инглис снова попытался заговорить. Так продолжалось все лето. Люди, приходившие на его публичные встречи, были в ярости от Вашингтона, Барака Обамы и самого Инглиса. Они были в ярости по поводу правительственной помощи, стимулирующих мер, Obamacare и по поводу законопроекта об ограничении и торговле квотами Ваксмана — Марки, против которого проголосовал Инглис.

Как выяснилось, голосования против законопроекта было недостаточно. Толпа была в курсе взглядов Инглиса на изменение климата и предложенного им законопроекта о принятии налога на выбросы углекислого газа. Он терпеливо пытался объяснить свой пятнадцатистраничный законопроект и рассказать, как налог на выбросы углекислого газа будет уравновешен сокращением налогов на заработную плату. Но толпа продолжала сомневаться.

Люди назвали обсуждаемый законопроект Ваксмана —

Марки законом об «ограничении и налоге» и законом об «испражнении и налоге».

Среди всех этих криков были некоторые детали, которые приводили Инглиса в недоумение.

Во время собрания в мэрии, когда женщина размахивала страницами и предупреждала о том, что всех будут чипировать, Инглис заметил кое-что позади нее. Там, в задней части комнаты, стоял человек и снимал эту сцену.

Причем у него была хорошая видеокамера на штативе. Это не выходило у Инглиса из головы. За этим явно что-то крылось.

«Обычный человек не станет приходить с камерой, установленной на штативе», — сказал он. Здесь ощущалась чья-то поддержка.

Когда в выходные 4 июля 2009 г. по всей стране разгорелись бурные акции протеста [666], одно из крупнейших мероприятий спонсировалось малоизвестной политической группой под названием «Американцы за процветание». Как ни странно, это мероприятие проходило в традиционно либеральном штате Нью-Джерси, в котором подавляющее большинство избирателей проголосовало за Барака Обаму. Ведущим мероприятия был Стив Лонеган, директор организации «Американцы за процветание» в Нью-Джерси. Протестная акция проходила в большом городском парке, и Лонеган был назначен одним из главных выступающих.

В тот день было солнечно, и, когда Лонеган вышел на большую сцену и приготовился выступить перед толпой, на нем была рубашка с коротким рукавом и красный галстук.

Он стоял возле подиума, обтянутого ярко-желтой материей

— Гадсденовским флагом, на котором над девизом «Не наступай на меня» была изображена свернувшаяся кольцами гремучая змея. Флаг появился во время войны за независимость, и его можно было часто увидеть тем летом.

Когда Лонеган взялся за микрофон, он не был похож на революционера. Он выглядел точно так же, как и 12 лет назад, когда был мэром маленького городка. Рубашка была заправлена в брюки, а галстук, похоже, был завязан слишком туго. Он был полноват и носил очки. Однако он был хорошим оратором и знал, как завести толпу. Лонеган, республиканец, оттачивал навыки ораторского искусства в течение десяти лет, пока он был мэром небольшого либерального городка под названием Богота (произносится с ударением на второй слог). Он оттачивал эти навыки и после того, как ушел с государственной должности, когда стал путешествующим евангелистом политического видения Чарльза Коха.

Лонеган был принят на работу в качестве одного из первых директоров штатов организации «Американцы за процветание». Когда он присоединился к AFP, как сокращенно называли «Американцев за процветание» члены организации, Лонеган был лишь одним из нескольких директоров штатов. Группа была основана в 2003 г., и в течение года в нее вошли отделения в штатах Канзас, Техас и Северная Каролина. В то время AFP была небольшой странноватой организацией, имеющей второстепенное значение в американской политике. Ее бюджет составлял около $3 млн в 2003 г. и всего $1 млн в 2004 г. Тем не менее у Лонегана были тесные дружеские связи с ранними директорами и членами совета директоров AFP. Лонеган подчинялся непосредственно президенту AFP, активисту по имени Тим Филлипс, которого Кох взял на работу из консервативного христианского движения.

Когда Филлипс присоединился к AFP, он прекратил вести агитацию против абортов и однополых браков и начал кампанию за снижение налогов и отмену нормативных требований. Лонеган страстно верил в это послание и с удовольствием взялся за дело. Он начал собирать деньги для отделения AFP в Нью-Джерси. За шесть лет, по его утверждениям, он увеличил ежегодный сбор средств в своем штате со $150 000 до $1,6 млн.

Лонеган потратил огромное количество личного времени. Он ездил из города в город по всему Нью-Джерси и выступал с речами в библиотеках и на собраниях клуба «Ротари», и даже на собраниях Демократической партии.

Он был ведущим местной радиопередачи, где выступал против ползущих щупалец государственной власти в Нью-Джерси. Зачастую он в течение нескольких часов вел автомобиль, чтобы выступить в какой-нибудь публичной библиотеке, куда приходило только четыре или пять человек, чтобы услышать его речь.

Теперь же люди слушали. В ту субботу, 4 июля, Лонеган смотрел на толпу из сотен человек. В основном это были представители старшего поколения, и среди них почти не было темнокожих. Все они выглядели состоятельными.

Кто-то принес с собой большой американский флаг, который развевался на ветру. Десятки людей принесли стулья для кемпинга и установили их полукругом на траве перед сценой.

Толпа была едина в своем возмущении, однако жалобы у всех были разными. Седовласый человек в солнечных очках и шортах держал в руках плакат, на котором было написано:

«Я ХОЧУ ОБРАТНО СВОЮ СТРАНУ». Женщина средних лет в соломенной шляпе держала в руках желтый плакат с напечатанной надписью: «ПРОСТО СКАЖИ “НЕТ”.

НИКАКИХ БОЛЬШЕ ТРАТ. НИКАКИХ ПОВЫШЕНИЙ

НАЛОГОВ. НИКАКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

БИЗНЕСА». На других транспарантах было написано:

«СКАЖЕМ “НЕТ” СОЦИАЛИЗМУ!» и «ДАЛЬШЕ

МОЛЧАТЬ НЕЛЬЗЯ!»

Жалобы толпы были разрозненными, и Лонеган должен был их собрать воедино. Он сплотил толпу, выступив с речью, которую AFP помогала ему разрабатывать на протяжении многих лет.

«Знаете, мы много чего слышим о глобальном потеплении, верно? — сказал Лонеган. — Причина, по которой происходит передел экономики и промышленности нашей страны, по всему миру скрывается под предлогом глобального потепления. Нам говорят, что мы наносим вред окружающей среде и уничтожаем популяцию белого медведя».

При упоминании белых медведей толпа завыла и засвистела. Люди были у Лонегана в руках. Он подогрел их недовольство, заявив, что Агентство по охране окружающей среды замяло отчет, свидетельствующий о том, что популяция белого медведя на самом деле растет, несмотря на истерические предостережения Эла Гора. Чтобы подчеркнуть свою точку зрения, Лонеган представил приглашенного докладчика, человека в костюме белого медведя, который бродил среди толпы с табличкой, на которой было написано: «Я — AFP!»

Парень в костюме белого медведя, представленный как «Белый медведь Просперо», подошел к микрофону, и толпа захихикала.

«Я не знаю, многие ли из вас меня слышат? — спросил Просперо в микрофон, и тут же послышался ответный возглас толпы. — Белых медведей слишком много!»

Раздался резкий смех. «Когда я рос, места было много, — продолжал Просперо. — Теперь нас пятьдесят тысяч. И нас становится все больше. Говорят, становится теплее и айсберги тают. Ну, мне нужно было больше места, вот я пришел сюда». Манера поведения Просперо была уморительна. Когда он отошел назад, Лонеган взял микрофон и процитировал отцов-основателей и Конституцию США, тем самым подчеркнув важность свободы и ограничений, которые должны быть наложены на правительство. Риторика была элегантна и убедительна.

Она приравняла законопроект об ограничении и торговле квотами к правительственной тирании, а борьбу против законопроекта — с исконной борьбой Америки против угнетения.

В речи Лонегана прослеживалась особая стратегия.

Делая акцент на законопроекте о борьбе с изменением климата и превращая его в основной источник недовольства населения американской политикой в 2009 г., Лонеган продолжил корпоративную лоббистскую кампанию, инициированную Чарльзом Кохом в зале заседаний совета директоров в Уичито. Продвижение этой стратегии являлось главной задачей AFP внутри политической сети Коха. С самых первых дней существования AFP была похожа франшизу фастфуда. AFP состояла из полуавтономных отделений в штатах, но все они предлагали продукты из одного и того же меню.

Разработкой меню со всей тщательностью и щепетильностью занимались Чарльз и Дэвид Кохи, а также их помощники в лоббистской деятельности Koch Industries.

Это означало, что директора на уровне штата обладали значительной автономией. Лонеган создал собственный пул местных спонсоров и мог свободно нанимать собственных директоров на местах и решать, где он будет выступать. Но в итоге штаб-квартира AFP сообщала Лонегану и другим директорам на уровне штата, что и как они должны говорить.

«Я должен был отчитываться перед национальным офисом, — вспоминает Лонеган. — Они давали указания о том, что мы должны обсуждать… Я регулярно отчитывался перед своим начальством о новых возникающих вопросах, и мы определяли, как нужно эти вопросы решать. Не всегда то, что я воспринимал как проблему, являлось таковой в глазах руководства».

Такое сочетание местной автономии и централизованного контроля создало исключительно мощную и эффективную политическую организацию. AFP могла инициировать тот тип гражданской вовлеченности, который большинство называет поддержкой среди народных масс. Однако такая поддержка населения сочеталась с умным руководством, осуществляемым в рамках одной из самых хорошо финансируемых корпоративных лоббистских команд в Америке. Это означало, что AFP могла заставить людей маршировать на улицах, причем эти марши будут проходить именно по тем улицам и в тех избирательных округах, где они будут наиболее эффективны с точки зрения стратегических интересов компании Koch. Лоббистский офис при Филиппе Эллендере достиг такого уровня и глубины политической разведки в реальном времени, который был возможен только для самых крупных корпораций. Впоследствии полученная информация распространялась по сети местных активистов в каждом штате, которая была аналогична той, которую создавал Лонеган на протяжении многих лет в Нью-Джерси.

Лоббистов Коха отличала способность тесно координировать свою деятельность с сетью «сторонних» групп, которые Koch Industries поддерживала и развивала.

По словам человека, знакомого с политической деятельностью Koch Industries, лоббисты компании «ежедневно — по несколько раз в день» звонили сотрудникам компании Koch, занимающимся координацией сторонних групп.

Такое согласование действий могло происходить и на самом высоком уровне. Ричард Финк, главный политический помощник Чарльза Коха, с самого начала входил в совет директоров AFP. Он также участвовал в совещаниях, посвященных определению стратегии лоббирования в Вашингтоне, в которых принимали участие Эллендер и юрист по соблюдению законодательства Дэвид Хофман.

В первые годы существования AFP потенциал такой жесткой координации не был очевиден. Во время правления Джорджа Буша AFP была не более чем политическим шоу.

Даже в 2008 г. деятельность организации сводилась к постановке дешевых политических трюков. Группа взяла напрокат воздушный шар и прикрепила к нему плакат, на котором было написано, что беспокойство по поводу изменения климата — это не более чем «сотрясение воздуха»[57]. Она наняла съемочные группы, чтобы те приставали к людям, приезжающим на выступление Эла Гора, и спрашивали, почему они приехали на мероприятие за рулем, раз вождение автомобиля подразумевает сжигание ископаемого топлива.

Но на полную мощь AFP заработала только после того, как законопроект Ваксмана — Марки начал угрожать Koch Industries. По мере того как угроза регулирования выбросов углекислого газа возрастала, Чарльз и Дэвид Кохи резко увеличили финансирование и сферу влияния «Американцев за процветание». В 2007 г. бюджет группы составлял $5,7 млн. К 2009 г. этот показатель составлял $10,4 млн. В 2010

— $17,5 млн.

В 2009 г. AFP начала играть центральную роль в деятельности компании Koch в сфере оказания политического влияния. Она подготовила документы для отделений в 33 штатах и в округе Колумбия. Сотрудники отделений открыли Facebook и составили списки рассылки для волонтеров. Лонеган с трудом справлялся с увеличением финансирования, появлением новых сотрудников и открытием новых отделений в штатах.

Хотя увеличение финансирования было важным для AFP, было кое-что, еще более значимое для группы.

Наконец-то у Лонегана и AFP появилась аудитория. После избрания Барака Обамы Лонеган больше не обращался к группе из четырех-пяти человек в общественных библиотеках — его слушали сотни. Толпа, которая появилась на митинге в честь Дня независимости, была только началом. Повсюду, даже в Нью-Джерси, были люди, которые были по горло сыты тем, куда двигалась американская политика, и впервые в жизни они стали активистами. Это течение стало называть себя «Движением чаепития».

И как оказалось, Чарльз Кох за много лет до этого чаепития уже накрыл белую скатерть и приготовил прекрасный фарфор. Пункты, за которые выступал Чарльз Кох, — сокращение государственного долга и ограничение доступа федерального правительства к частным рынкам — были темами, которые крайне волновали активистов «Чаепития».

Koch Industries и лидеры движения «Американцы за процветание» не создавали и даже не управляли «Движением чаепития». Но они были к нему готовы, были готовы направлять его и формировать его интересы.

Лонеган и другие представители AFP помогли сделать вопрос борьбы с изменением климата центральной темой «Движения чаепития». Когда Лонеган организовывал митинги, он и его команда были готовы записать адрес электронной почты любого, кто будет его освещать. Они обзвонили волонтеров и организовали для них обучение.

Они раздавали активистам номера телефонов местных конгрессменов и инструктировали их, когда лучше всего сделать телефонный звонок. (Иногда лучше это было делать поздним вечером, чтобы волонтеры могли оставить голосовые сообщения, которые будут оставаться в телефоне и дожидаться своего часа, когда политик придет на работу на следующий день.) Они научили волонтеров тонкостям звонков на радио, а также тому, как правильно сообщить адрес электронной почты или сказать номер телефона, когда они будут в эфире.

Лонеган и его коллеги сделали больше, чем просто заставили активистов «Движения чаепития» сосредоточиться на законопроекте Ваксмана — Марки.

Организация «Американцы за процветание» также помогла направить увлечение активистов на очень специфическую группу мишеней — республиканских политиков. Атака на республиканцев с первых дней было одной из центральных стратегий AFP. В 2006 г. Лонеган принял участие в частном мероприятии AFP, организованном Чарльзом и Дэвидом Кохами в Аспене, штат Колорадо. Это был ежегодный симпозиум с участием богатых консервативных политических спонсоров, ученых и активистов. Чарльз Кох начал проводить это мероприятие с 2003 г. одновременно с тем, когда он способствовал учреждению организации «Американцы за процветание». Эти семинары стали еще одним нововведением масштабной политической стратегии Чарльза Коха: вместо того чтобы финансировать свои политические начинания в одиночку, Чарльз Кох стремился привлечь коллег-спонсоров. Дважды в год спонсоры посещали семинары в Аспене, Палм-Спрингс или других живописных местах, жертвовали деньги на нужды Коха и слушали политиков, выступавших с целью заручиться политической поддержкой Коха. Когда Лонеган услышал выступление Чарльза Коха на семинаре в 2006 г., его воодушевили амбициозный взгляд Коха на вещи и его стратегический ум. На Лонегана также произвел впечатление план Чарльза Коха использовать ресурсы спонсоров для нанесения удара по консерваторам, а не по либералам. Эта стратегия показалась ему парадоксальной, но эффективной.

«Мне очень нравится то, что делает Чарльз Кох. Я считаю его гениальным и эрудированным парнем, причем он это и сам понимает, — говорит Лонеган. — Он сказал:

“Наша проблема не в Демократической партии. Они занимаются тем, чем должны заниматься демократы. Наша проблема — Республиканская партия. Мы должны заставить республиканцев вести себя как подобает республиканцам”».

Koch Industries и «Американцы за процветание» оказывали давление на республиканскую партию, заставляя ее отойти от правых принципов, компромиссов неолиберализма и подталкивая ее к концепциям, которые пропагандировали австрийские экономисты вроде Фридриха Хайека. С каждым днем у организации появлялось все больше добровольцев, которых она направляла к одной цели: республиканским политикам, таким как Боб Инглис.

В избирательном округе Боба Инглиса в Южной Каролине находился крошечный городок Бойлинг-Спрингс [667], расположенный чуть севернее Спартанберга. Его легко было не заметить. Наиболее характерной его особенностью была линия магазинов рядом с Шоссе номер 9 и супермаркет Walmart на северной окраине города. Но Бойлинг-Спрингс стал важным ориентиром на политической карте в 2009 г., когда у женщины по имени Мария Брэди было видение от Бога. Видение посетило ее, когда она была на работе. Оно стало началом ее пути к прямому столкновению с Бобом Инглисом.

Брэди и ее муж Майкл владели типографией в Бойлинг-Спрингс, которая издавала местную газету Boiling Springs Today. Мария работала у себя дома и сидела перед компьютером. Именно в этот момент у нее случилось озарение. Она услышала в голове голос, который сказал очень ясно: «Хватит жаловаться. Перестань жаловаться и сделай что-нибудь».

Той зимой 2009 г. у Брэди было достаточно поводов для жалоб. После финансового краха бизнес в типографии рухнул. Компания печатала рекламные проспекты, а местные предприятия резко сократили бюджет на рекламу во время глубокой рецессии. Мария и Майкл сократили сотрудников, снизили объемы производства и были обеспокоены оплатой счетов. Однако всякий раз, когда Мария включала телевизионные новости, она видела, как те же самые генеральные директора с Уолл-стрит, которые были повинны в финансовой катастрофе, получали многомиллиардные программы экстренной помощи от правительства. Они даже премии не лишались.

После того как Брэди услышала голос Бога, она упала на колени и начала молиться, спрашивая, что Он имеет в виду и чего хочет от нее. Когда позднее Майкл вернулся из типографии, он выглядел так, словно увидел призрака. Он сказал Марии, что Бог только что говорил с ним, и сказал, что он должен сделать что-то, чтобы помочь своей стране.

Мария, в свою очередь, поведала о своем видении. Было ясно: они были призваны что-то сделать.

Мария начала прочесывать интернет. Это был апрель

2009 г. Она наткнулась на упоминания о новой форме протеста, в котором участвовали люди, сытые по горло состоянием Америки. Она слышала о мероприятиях, которые люди называли «Движением чаепития». Идея поучаствовать в таком «Движении» была не лишена романтики. Это было патриотично. Она вызывала в воображении образы первых американских революционеров, сбрасывающих с себя гнет Британской империи.

«Движение чаепития» впервые стало частью общенационального дискурса [668] в феврале того же года, во время эфира финансовой новостной сети CNBC.

Ведущие обсуждали предложение администрации Обамы изменить ипотечные кредиты многих потребителей после того, как миллионы домов стали дешевле, чем задолженность по ним. Ведущие переключились на репортера Рика Сантелли, который вел прямой эфир с торговой площадки CME Group в Чикаго. Позади Сантелли виднелись ряды трейдеров, сидящих за столами, покупающих и продающих фьючерсные контракты и другие деривативы. Они не выглядели счастливыми. Сантелли был очень взволнован и сказал, с каким презрением он относится к идее того, что правительство может оказать финансовую помощь владельцам домов, попавшим в ловушку дорогих ипотечных соглашений.

«Правительство поощряет неправильное поведение!» — закричал Сантелли в камеру. Он насмехался над администрацией Обамы, а окружавшие его трейдеры аплодировали и подбадривали его. Сантелли повернулся и, махнув в сторону торгового зала, крикнул: «Это Америка!»

Затем он обратился к трейдерам: «Сколько из вас хочет оплатить ипотеку соседа, у которого есть лишняя ванная комната и который не может оплатить свои счета?»

Трейдеры начали громко возмущаться, а Сантелли повернулся к камере и спросил: «Президент Обама, вы слышите?»

«Мы думаем устроить Чаепитие в Чикаго в июле, — продолжал Сантелли. — Я приглашаю всех капиталистов прийти на озеро Мичиган. Думаю, нам стоит выкинуть парочку деривативных ценных бумаг. Что скажете?»

Идея организации Чаепития начала распространяться.

Движение было естественным и спонтанным, в его основе были такие люди, как Мария Брэди. Обычные люди, которые никогда не были политическими активистами, общались со своими друзьями, организовывали электронные рассылки и старались оставаться на связи.

Менеджеры среднего звена, домохозяйки, сантехники и даже коммивояжеры начали собираться вместе.

Мария и Майкл Брэди составили список электронных адресов своих друзей и соседей и помогли организовать Чаепитие в Бойлинг-Спрингс [669]. Они запланировали проведение мероприятия на середину апреля в последний день уплаты налогов. Мария заказала костюм для Майкла: треуголку и элегантный пиджак с золотыми лацканами.

Когда он надел этот костюм, выглядело так, будто он был прямиком из 1776 г. Сотни людей пришли на протест, хотя он и был организован в кратчайшие сроки. Мария была поражена. Когда она впервые вышла на публику с плакатом в руках, она почувствовала себя более чем счастливой. Она ощутила чувство сопричастности.

«Это было самое трудное, что я когда-либо делала, — вспоминает она. — Мне это нравилось. Это была эйфория.

Было приятно осознавать, что на самом деле я не одинока».

В течение нескольких недель после протеста члены недавно сформированного офиса «Движения чаепития» в Бойлинг-Спрингс продолжали тесно общаться. Они назначили еще одну, более крупную акцию, которая должна была состояться 4 июля.

На этот раз Марии и Майклу помогли [670]. Они связались с отделением «Американцев за процветание» в Южной Каролине. Группы «Движения чаепития» по всей стране делали то же самое. «Американцы за процветание» Марию и Майкла Брэди не направляли и даже не вдохновляли. Однако AFP предоставила группам «Движения чаепития» и другим лицам конкретную помощь, которая усилила их послание и энергию в нескольких жизненно важных аспектах.

Отделение организации «Американцы за процветание» в Южной Каролине создало страницу в Facebook и веб-сайт, который стал центром обмена информацией для активистов «Движения чаепития». Когда такие люди, как Мария Брэди, воздели руки к небу и вышли в интернет, они наткнулись на сайт «Американцев за процветание». На нем была размещена информация о способах участия. Он стал платформой для общения с коллегами-активистами.

На сайте рассказывалось о предстоящей акции протеста Марии и Майкла 4 июля, а также были указаны имя и номер телефона Майкла Брэди для всех, кто хотел принять в ней участие. Страница также включала длинный список других активистов, планирующих провести акции протеста в День независимости. Кроме того, на сайте AFP была размещена база данных по стране с указанием времени проведения собраний конгрессменов, а также адреса зданий мэрии, в которых эти собрания должны были состояться; помимо прочего, сайт призывал активистов принять участие в этих мероприятиях. В список были включены здания мэрии, в которых выступал и Боб Инглис. На сайте была размещена форма, после заполнения которой происходила автоматическая рассылка писем членам Сената с просьбой «проголосовать против принятия закона об ограничении и торговле квотами».

Этим летом отделения AFP в Нью-Джерси и других штатах предоставили участникам акции бесплатные автобусы для того, чтобы они могли добраться до митинга в Вашингтоне. По прибытии в столицу протестующие получали бесплатные ланч-боксы и блестящие транспаранты. К протестующим присоединился Тим Филлипс, президент AFP, и произнес зажигательные речи.

Такая четкая координация скрывала ключевые точки разногласий между активистами «Движения чаепития» и политическим видением Чарльза Коха [671]. Одно из очень немногих тщательных исследований «Движения чаепития» показало, что политические убеждения участников группы были далеки от либертарианских. Активисты «Движения чаепития» активно поддерживали такие популярные программы социальной защиты, как, например, государственная программа медицинского обслуживания престарелых и программа «Социальное обеспечение». Ими двигала не ненависть к большому правительству, а скорее убеждение в том, что пособия распределяются несправедливо — среди людей, которые работают не слишком усердно и не заслуживают их. Причиной их недовольства была эксплуатация среднего класса, а не существование жестких программ социальной защиты в рамках «Нового курса». Расистский оттенок недовольства угадывался безошибочно, однако он был не так однозначен.

Представители многих отделений «Движения чаепития» изо всех сил старались избегать расистских высказываний на своих протестах и приветствовали представителей меньшинств. Однако было очевидно и то, что лицами, несправедливо получающими пособия, в их глазах были испаноязычные иммигранты и афроамериканцы, проживающие в бедных районах в центре города.

Так, например, Мария Брэди понятия не имела в 2008 г., кто такой Чарльз Кох. Она не изучала Хайека или фон Мизеса и не читала работы из Института Катона. Вместо этого она начала свое политическое образование в интернете. Истории, которые она там нашла, были возмутительными. Она прочитала, что Нэнси Пелоси заказала для собственного пользования два реактивных самолета и что Конгресс одобрил эту покупку за деньги налогоплательщиков. Брэди и ее муж платили за частный самолет Нэнси Пелоси, и никто об этом не говорил![58]

Брэди обнаружила один надежный источник новостей и информации. Его рекомендовали ей ее друзья-патриоты.

Она начала смотреть телепередачу, которую вел Гленн Бек.

«Я получила своего рода образование. Оно началось, наверное, с Гленна Бека. Это был единственный человек, который говорил о проблемах и с которым я была согласна». Гленн Бек был самой заметной фигурой [672] в «Американском движении чаепития», и понимание политической философии Бека имело решающее значение для понимания «Движения чаепития» и отношения группы к политическим инициативам Чарльза Коха.

Телепередача Гленна Бека на канале Fox News привлекла к экранам в 2009 г. около трех миллионов зрителей, превысив совокупный рейтинг всех шоу его конкурентов.

Бек много лет оттачивал мастерство политического шоумена на радиопередачах, где главной валютой была провокация. Дебаты ценились выше обсуждений. Чувство ожидания и тревоги было лучше, чем удовлетворение.

Гленн Бек поднял этот жанр на новые высоты. Сюжеты, которые он рассказывал в шоу, ужасали и якобы раскрывали масштабные очертания леденящего душу мирового заговора. На своей передаче Гленн Бек одевался в костюм учителя средней школы: в дешевое, плохо сидящее пальто и галстук. Он стоял перед доской. Во время одного шоу на доске было три логотипа: символ Организации Объединенных Наций, исламский полумесяц и известный коммунистический знак — серп и молот. Бек объяснил, что эти три логотипа представляют собой три глобальных движения, которые в настоящее время усердно работают над тем, чтобы поработить и контролировать его зрителей.

«Мир в огне, — говорил Бек удивительно непринужденным и цивилизованным тоном. — И существуют три группы людей, которые хотят нового мирового порядка».

Одной из любимых тем Бека были действия администрации Обамы по продвижению альтернативных видов топлива. Бек изображал все в виде глобального заговора, цель которого в том, чтобы отобрать деньги у среднего класса и передать их элитной группе либеральных миллиардеров. Первый этап заговора, объяснил Бек, заключался в том, чтобы одурачить всех, заставив поверить, что человеческая деятельность и сжигание ископаемого топлива приводят к изменениям климата. «Изменение климата — это ложь», — заявлял Бек, подкрепляя свои слова высказываниями недобросовестных ученых, которые отбирали и искажали факты.

«Американцы за процветание» помогали продвигать эту точку зрения [673]. Фил Керпен, национальный директор AFP по политике, пришел на шоу к Гленну Беку летом 2009 г. Он помог ведущему проанализировать глобальное потепление и заговор, связанный с использованием чистой энергии. Керпен сидел напротив Бека, возле доски, снизу доверху покрытой паутиной переплетающихся кругов и стрелок. Заговор, о котором шла речь, был непрост и включал в себя несколько аналитических центров, правительственных чиновников, неправительственные организации и правительственные программы. Бек напомнил зрителям, что крестовый поход в поисках чистой энергии был направлен на то, чтобы украсть их свободу.

— Вот в чем дело. Вот в чем суть. Это, по меньшей мере, главное действующее лицо в том, что происходит в Америке! — воскликнул Бек. Затем он посмотрел прямо в камеру и сказал:

— Я думаю, Америка, что это, наверное, самый большой — поправьте меня, если я ошибаюсь… — самый большой прецедент в истории. У нас похищают нашу республику. Да или нет?

Керпен закивал в знак согласия.

— Я думаю, вы правы, — сказал Керпен. — И самое удивительное для меня, что они такие наглые! Стыд и позор!

Бек был воодушевлен этими замечаниями и светился от радости.

— Это огромные деньги! И дай-ка я тебе скажу кое-что, Америка. Такого по телевизору вам никто не скажет, — произнес Бек. — У нас похищают нашу страну.

Шоу Бека выступило в роли самообразования для Марии Брэди [674]. Она изучала масонов, язычество и Сенат США.

«Всем управляет наше правительство, — говорила она. —

Они все забрали и проделали отвратительную работу. Все, на что они наложили свои маленькие вшивые ручонки, они испортили. Я на 100 % уверена, что то, что правительство все контролирует, — это неправильно».

Это был фон Мизес на локальном уровне. Брэди сама пришла к тем же выводам, к каким пришел Чарльз Кох много десятилетий назад. Но она не придерживалась стерильных взглядов австрийского экономиста на свободный рынок. Ее исследования в интернете привели ее в более темные места.

«Я полностью убеждена, что, вероятно, от 70 до 75 % нашего правительства управляется сатанистами, — говорила Брэди. — Вот в чем проблема этой страны».

Точка зрения Марии Брэди не укладывалась в рамки политических дебатов, женщина не шла на компромисс с людьми другого вероисповедания. Она стала политическим активистом, который был непреклонен и религиозно предан делу спасения своей страны от злых сил.

Под руководством и при содействии «Американцев за процветание» Брэди нашла свою первую политическую цель. Это был конгрессмен из ее округа, который баллотировался на переизбрание, по имени Боб Инглис.

Когда Боб Инглис провел собрание в здании мэрии в Бойлинг-Спрингс, Мария Брэди и ее соотечественники были готовы [675]. Брэди разослала информацию на электронную почту своим товарищам по «Движению чаепития». Появившись на месте, Брэди держала в руках стопку маленьких листочков с надписью «розовый листок»[59]. Снаружи она раздала розовые листки своим товарищам. Идея состояла в том, чтобы в какой-то момент начать бросать их на сцену, что означало бы, что избиратели готовы отправить Боба Инглиса в отставку.

Брэди заняла место в первом ряду, поэтому, когда Инглис вышел на сцену и начал говорить, она была готова. По ее оценкам, в толпе было от 300 до 400 человек.

Для Брэди ключевой момент наступил, когда начались ответы на вопросы. Она хотела знать одну вещь: как мог Боб Инглис голосовать за то, чтобы позволить Нэнси Пелоси купить два роскошных реактивных самолета для собственного использования на деньги налогоплательщиков? Она взяла микрофон и задала этот вопрос, и ответ на него поверг ее в ужас.

«Он ничего об этом не знал! — вспоминает Брэди. — Он посмотрел на меня и спросил: “Что? О чем вы говорите? Я ничего об этом не знаю”».

Именно в этот момент Брэди поняла, что должна сделать все от нее зависящее, чтобы Инглис потерял свое место в Конгрессе. Даже если то, что Нэнси Пелоси купила два самолета, было неправдой, Брэди была права в одном: Инглис казался совершенно неспособным ответить на ее вопрос. Он стоял на сцене в синем блейзере и в белой застегнутой рубашке и пытался успокоить кричащую толпу.

Одна женщина перебила Инглиса и закричала: «Я боюсь Обамы!» Инглис остановился и спросил ее: «Почему вы его боитесь?» И тут толпа взорвалась. Мужчина закричал:

«Потому что он социалист!» «Позвольте мне спросить коечто. Это очень поможет, — сказал Инглис. — Откуда вы это берете?» Он улыбался и размахивал рукой, ведя себя так, как будто участвовал в политическом споре с товарищами.

Кто-то крикнул, что они «берут это» от Гленна Бека. «Гленн Бек, — сказал Инглис. — Вот что я вам скажу: выключайте телевизор, когда он появляется на экране». В этот момент Инглис потерял аудиторию. Люди обрушились на него потоком криков и оскорблений. И снова его едва было слышно во всем этом шуме. Однако он все равно попытался. «Позвольте мне объяснить вам, почему. Он торгует страхом. Я думаю, что, если человек торгует страхом… он не может быть лидером. Вы следуете за напуганными людьми», — сказал Инглис. Этот момент запомнился Брэди, потому что именно тогда ее товарищи начали бросать розовые листки в Инглиса.

Инглис не был глупым человеком или неумелым политиком. Он знал, как работать с аудиторией. Причина, по которой ему многократно не удавалось завоевывать толпу на таких городских собраниях, заключалась в том, что он не говорил то, что от него хотели услышать. Его предвыборным лозунгом в 2010 г. было «Солнце Америки все еще восходит». Слоган был ужасен, Инглис знал это. Ни у кого не было ощущения, что солнце все еще восходит.

Инглис знал, что ему нужно было говорить: «Ладно, я ненавижу Обаму так же сильно, как и вы. Даже больше, чем вы». Он знал, что должен был выглядеть «пытающимся вернуть старые добрые времена до прихода чернокожего в Белый Дом», — так он это сформулировал. «Я просто не хотел становиться таким человеком. Я хотел быть тем, кто скажет: “Да, дело касается топлива будущего. И я понимаю, что мы в самом центре Великой рецессии, но мы — американцы, и мы сможем это преодолеть”».

Инглис оставил свой лозунг и изменил свой курс.

Деятельность Koch Industries в Южной Каролине была всего лишь частью глобальной стратегии [676]. Главной задачей этих действий было уничтожение законопроекта Ваксмана

— Марки до того, как он мог быть принят Сенатом США.

Стив Лонеган, директор AFP в Нью-Джерси, пришел к пониманию этой глобальной стратегии во время конференцзвонков и встреч с политическими деятелями компании.

Koch. Koch Industries должна увеличить свою деятельность за пределами Сената и усилить давление на политиков, которые там работали. Для этого будут задействованы все политические ресурсы Koch Industries, начиная с пожертвований на кампанию и заканчивая лоббистами и даже аналитическими центрами.

Одной из непосредственных целей должны были стать республиканские законодатели, проголосовавшие за принятие законопроекта Ваксмана — Марки в июне [677].

Они бы стали показательным примером, как и Инглис.

Всего их было восемь, трое из них были из Нью-Джерси: конгрессмены Крис Смит, Леонард Лэнс и Фрэнк Лобиондо.

Лонеган немедленно приступил к тому, чтобы превратить их политическую жизнь в ад.

На офис Лобиондо обрушилась волна телефонных звонков с критикой по поводу его голосования за закон Ваксмана — Марки, в результате чего один из помощников Лобиондо был вынужден отправлять ежедневно по факсу от 100 до 150 кратких отчетов о звонках. Часто звонили из другого штата. Это раздражало и утомляло. Тактика Лонегана выходила за рамки того, что обычно ассоциируется с политическими кампаниями. Он и его растущая команда объяснили активистам недавно появившейся группы «Движения чаепития», как оказать максимальное давление на «трех налоговиков», как он назвал конгрессменов.

«Устройте митинг на его заднем дворе. Пусть куча людей звонят ему в офис и говорят: “Какого черта ты делаешь?” Электронная почта, телефонные звонки. Пусть люди останавливают его, когда он идет в закусочную.

Именно так люди учатся быть хорошими активистами.

Большинство людей не знает, что делать, — говорил Лонеган. — Так что я буду учить их».

Действия Лонегана не преследовали цель изгнать трех налоговиков. Все трое сохраняли свои места. Целью было отправить послание сенаторам США. AFP нацелилась на консервативных демократов, таких как сенатор Макс Бокус, в штатах которых была широко развита промышленность по добыче ископаемых видов топлива. Целью также стали колеблющиеся республиканские сенаторы. Не давая покоя конгрессменам в Нью-Джерси, AFP показала, что цена за поддержку регулирования в области изменения климата высока.

Когда законопроект был внесен на рассмотрение в Сенат, сначала он должен был быть одобрен одним из влиятельных комитетов. Именно в этот момент все усилия по регулированию выбросов углекислого газа могли быть уничтожены на корню. Слушания в комитете Сената не привлекали большого внимания общественности. Процесс мог идти медленно, был скучным и наполненным сложными техническими деталями. Такая задержка давала Koch Industries отличные шансы уничтожить закон об ограничении и торговле квотами. И компания воспользовалась им.

Лидер демократического большинства Гарри Рид из Невады был мастером управления политическим процессом [678].

Показательно, что он передал законопроект Ваксмана —

Марки в Комитет Сената по вопросам окружающей среды и общественных работ. Председателем комитета была Барбара Боксер, сторонница природоохранной деятельности из Калифорнии, которая была искренним приверженцем системы ограничения и торговли квотами. Демократы не просто контролировали комитет они имели подавляющее большинство мест: 12 голосов демократов против семи республиканцев. У республиканцев не было особых шансов остановить принятие законопроекта и отправить его на общее голосование в Сенат.

Тем не менее лидер республиканцев в Комитете по окружающей среде, Джеймс Инхоф из Оклахомы, не сдавался. У него было один козырь. Сенат был устроен таким образом, что максимально использовал силу слова «нет». Палата представителей действовала по правилам простого большинства. Сенат же был призван не допустить идею правления большинства и способствовать достижению консенсуса между партиями. Чтобы завершить дебаты по той или иной теме, в Сенате требовалось 60 голосов. Двухпартийность была не благом на этой арене, а скорее необходимостью.

Утром на первом слушании в Сенате, сразу после праздников, посвященных 4 июля, Инхоф занял свое место в Комитете, в центре п-образной кафедры, рядом с Боксер.

Она начала слушания с того, что выступила с критикой в адрес Инхофа, назвав его обструкционистом. Он ответил ей без колебаний.

«Вы заявили, что мы — партия, которая говорит “нет”.

Это так. Мы говорим «нет» более высоким ценам на энергию. “Нет” — финансированию восточного и западного побережья за счет центральной части страны. “Нет” — увеличению бюрократии и бесконечной бумажной волоките. “Нет” — крупнейшему в истории Америки увеличению налогов и “нет” — переносу наших производственных рабочих мест в Китай и Индию», — сказал Инхоф.

Готовность Инхофа сказать «нет» давала понять, что демократы в Сенате были сами по себе. Демократическая партия имела сверхбольшинство голосов в начале 2009 г., однако такое положение было хрупким. Макс Бокус, например, в прошлом голосовал против законопроекта об ограничении и торговле квотами. Клэр МакКаскилл из Миссури сказала в 2009 г., что проголосует против этой меры. В этих условиях было бы трудно набрать 60 голосов.

В июле и августе компания Инхофа и организация «Американцы за процветание» очистили игровое поле от всех участников-республиканцев. К осени все республиканцы в комитете Барбары Боксер бойкотировали голосование. И однажды днем Боксер оказалась в одиночестве в центре кафедры. Арлен Спектер из Пенсильвании, консервативный республиканец, который в апреле поменял свою партийную принадлежность к демократам, заявил в Pittsburgh Post-Gazette, что бойкот был актом «по-настоящему слепой приверженности», равного которому он не видел ранее в Сенате. «Я был участником некоторых очень горячих споров, но это были споры по существу… Но вы не можете расходиться во мнениях с пустым стулом», — сказал он.

А стулья оставались пустыми. Барбара Боксер первоначально заявила, что ее комитет примет законопроект и вынесет его до 8 сентября на всеобщее голосование в Сенате. Затем, в конце августа, эта дата была передвинута на конец сентября. После этого ее перенесли на октябрь.

Законопроект оказался в тени столкновений на почве принятия более масштабных, более заметных законопроектов. Одновременно в Сенате обсуждался закон «О доступном здравоохранении», который заставил участников «Движения чаепития» выходить толпами на митинги возле зданий мэрии и участвовать в парадах.

Организация «Американцы за процветание» поддерживала эти инициативы, предоставляя автобусы для поездок и составляя списки для рассылки электронной почты с целью информирования членов движения о времени и месте проведения публичных собраний, на которых они могли бы присутствовать. Борьба за принятие закона «О доступном здравоохранении» требовала времени, внимания и ресурсов со стороны Гарри Рида, администрации Обамы и остального руководства Демократической партии. Все понимали, что политическая воля и энергия Вашингтона ограниченны. Это и было тем ключевым преимуществом, которое получила Koch Industries. В Сенате преимущество всегда получал тот, кто хотел что-то остановить, а не создать.

В октябре Барбара Боксер и Гарри Рид пошли на крайние меры, называемые ядерным вариантом: поставили законопроект на голосование в комитете вопреки возражениям республиканцев. Законопроект был принят без единого голоса республиканцев. С этого момента законопроект был запятнан, поскольку был принят единственной партией. С каждой неделей другим сенаторам было все проще оставаться в стороне и позволить законопроекту опуститься на дно.

Когда закон об ограничении и торговле квотами попал в Сенат, он вызвал бурную реакцию среди его членов: одни пытались придать ему форму, другие хотели его поддержать, а третьи — уничтожить. В этот период Koch Industries стремилась еще больше увеличить давление на каждого сенатора, который рассматривал возможность поддержки законопроекта. Для этого компания Koch использовала тактику, известную как «эхо-камера», которой владела в совершенстве. Эхо-камера позволила Koch Industries усилить свое послание, оставаясь при этом в тени.

Эта стратегия родилась из сети аналитических центров и академических программ, которые Чарльз Кох создавал в течение почти 40 лет [679]. В 1974 г., когда Чарльз Кох изложил свою стратегию начала либертарианской революции в США, он назвал образование первым из четырех столпов своей стратегии[60]. Он осуществил эту стратегию с большим успехом, создав аналитический центр в Институте Катона и академические центры, такие как Центр Меркатуса при Университете Джорджа Мейсона.

Характер его деятельности был философским и почти благородным. Заявленной целью было финансирование деятельности ученых и реализации масштабных идей, которые способствовали бы постепенному приближению общества к пониманию политического видения Чарльза Коха. К 2009 г. образовательные учреждения превратились в сеть подставных предприятий и скрытых источников финансирования, которые оказывали непосредственную тактическую поддержку лоббистским целям Koch Industries.

Идеи являются исходным материалом всего законодательства. В Вашингтоне располагается удивительно мало аналитических и политических центров, информационных площадок и научных учреждений, которые формируют повседневную политическую дискуссию. На протяжении десятилетий Koch Industries научилась мастерски наполнять эту территорию собственными идеями и собственными специалистами, причем делала это таким образом, что никто не замечал ее влияния.

Тактика эхо-камеры начинала работать тогда, когда лоббисты Koch Industries заказывали и оплачивали академическое исследование, не претендуя на признание своих заслуг. Это исследование, на первый взгляд независимое от Koch Industries, затем использовалось в ряде аналитических центров и организаций, подконтрольных компании Koch. И в итоге работа аналитических центров использовалась в качестве орудия в политических кампаниях. В результате послание лоббистов Koch Industries становилось гораздо громче и привлекательнее, чем оно было на самом деле. Это, в свою очередь, оказывало удивительно сильное воздействие на сенаторов и других законодателей, которые обращали особое внимание на общественные настроения.

Например, в 2007 г. Koch Industries негласно профинансировала работу демократического аналитического центра, называющегося «Третий путь» [680]. Этот аналитический центр пропагандировал «новую демократическую» политику, подобную той, которую принял Билл Клинтон: неолиберальную политику, направленную на сочетание целей «Нового курса» с методами свободного рынка. Лоббисты из офиса Koch Industries знали, что программа экономических исследований «Третьего пути» поддерживала политику свободной торговли, такую как NAFTA. Такая торговая политика подверглась критике в 2007 г., поскольку не принесла тех экономических выгод, которые обещала огромным массам американского населения. Текстильная промышленность Южной Каролины, например, была уничтожена в результате заключения таких торговых соглашений, как NAFTA. Это было источником противодействия таким торговым соглашениям со стороны политических деятелей как от демократов, так и от республиканцев.

Koch Industries поддерживала соглашения о свободной торговле и хотела обеспечить заключение будущих торговых сделок, не допуская при этом каких-либо откатов в отношении уже заключенных договоров. Возможность любой торговой войны была опасна для Koch Industries не только потому, что компания имела обширную сеть предприятий по всему миру. Приведем один конкретный, но очень показательный пример: нефтеперерабатывающий завод компании Koch в Pine Bend, который оставался одним из основных источников прибыли для компании, сильно зависел от импорта нефти из Канады. Любые торговые споры, разгоравшиеся в результате переговоров по пересмотру NAFTA, могли серьезно отразиться на доходах компании Koch. Лоббисты Koch Industries знали, что демократы не очень-то будут их слушать. В 2007 г. очень немногие либералы видели пользу от содействия начинаниям Koch Industries. Поэтому компания использовала «Третий путь», чтобы высказать свою точку зрения: либералы прислушивались к специалистам из «Третьего пути».

Лоббисты Koch Industries направили деньги на финансирование отчета «Третьего пути», который был опубликован в ноябре 2007 г. и назывался «Почему Лу Доббс выигрывает». Доббс был известным ведущим, работающим на кабельном телевидении и выступающим против сделок по свободной торговле, которые, по его словам, наносили ущерб среднему классу. В докладе «Третьего пути» Доббс был назван частью опасного «неопопулистского» движения, которое угрожало навредить будущему Америки, заставив страну замкнуться в себе. В докладе не упоминалось о поддержке Koch Industries, более того, «Третий путь» не признавал поддержку со стороны компании Koch ни в одном из своих информационных материалов. Тем не менее в списке благодарностей значилось имя Роба Холла, лоббиста Invista, подразделения компании Koch, за «его поддержку в оказании нам помощи в разработке и проектировании торгового проекта “Третьего пути”». При этом факты финансирования со стороны Koch или Invista не раскрывались. «Третий путь» не был обязан раскрывать информацию о поддержке со стороны Koch Industries при подаче налоговых деклараций и не делал этого. Кох с успехом способствовал продвижению своего взгляда на торговлю, практически не оставив следов.

В 2009 г. использование эхо-камеры стало более целенаправленным и усиленным. Операция началась в лоббистском офисе Koch Industries, где один из старших менеджеров поручил лоббистам оплатить экономический отчет третьей стороны, который, по словам человека, осведомленного о политических действиях компании Koch, подорвал бы поддержку законопроекта об ограничении и торговле квотами со стороны Сената.

Для подготовки отчета лоббисты компании выбрали надежный консервативный аналитический центр, занимающийся экономическими вопросами, под названием «Американский совет по формированию капитала» (American Council for Capital Formation) [681]. ACCF не скрывал своих склонностей к идеям свободного рынка, а налоговая отчетность свидетельствовала о том, что его деятельность финансировалась компанией ExxonMobil и другими корпорациями. Но Koch Industries приложила все усилия, чтобы скрыть свое отношение к отчету, который она заказала в 2009 г. Компания привлекла еще одну группу лоббистов, именуемую Национальной ассоциацией промышленников, чтобы «спонсировать» доклад, хотя на самом деле за него платила Koch Industries.

Сеть Koch Industries финансировала ACCF в течение многих лет, хотя и скрывала свои вклады, используя благотворительный фонд Клода Ламбе [682], который контролировался семьей Кохов. В 2006 г. Фонд Ламбе выделил ACCF $40 000. В 2007 г. — $50 000. Koch Industries привлекла ACCF для проведения исследования, посвященного экономическому ущербу, который может нанести законопроект об ограничении и торговле квотами экономике США. Человек, знакомый с подобной деятельностью, скажет, что такое исследование обойдется примерно в $100 000. Как в 2008, так и в 2009 г.

Благотворительный фонд Клода Ламбе выделил ACCF $100 000. Затем объем пожертвований снизился до $50 000 в 2010 г.

Доклад был опубликован в августе 2009 г. Его название имело сухой научный оттенок, который внушал ощущение доверия и серьезности в Вашингтоне: «Анализ законопроекта Ваксмана — Марки «Закон безопасности американской чистой энергии 2009 г.”». Ведущим автором доклада была опытный экономист ACCF Марго Торнинг.

Исследование было анонсировано [683] пресс-релизом от Национальной ассоциации промышленников. В этом сообщении ничего не говорилось об участии Koch Industries. Вместо этого исследование, по-видимому, получило поддержку со стороны торговой группы, в основе которой лежали интересы широкого круга компанийпроизводителей.

Исследование жестко оценивало законопроект Ваксмана

— Марки. «К сожалению, это исследование подтверждает, что закон Ваксмана — Марки “препятствует появлению рабочих мест и экономическому росту”», — заявил в прессрелизе исполнительный вице-президент Национальной ассоциации промышленников Джей Тиммонс.

Прогнозы исследования были такими мрачными, отчасти из-за того, что ACCF в основе своего анализа использовала ряд экономических предположений, которые не применялись в большинстве других исследований. Группа, например, предсказывала, что для начала использования возобновляемых источников энергии нужно больше времени, чем предсказывали многие аналитики, что приведет к энергетическому кризису в Соединенных.

Штатах. По оценкам ACCF, если законопроект Ваксмана —

Марки будет принят, это приведет к сокращению 2,4 млн рабочих мест в период с 2012 по 2030 г. Предполагается, что к 2030 г. цены на электроэнергию подскочат на 50 %, а состояние экономики ухудшится в эквиваленте $3,1 трлн.

Как только исследование ACCF было опубликовано [684], Koch Industries реализовала следующий этап своей системы эхо-камеры. В скором времени это исследование было освещено аналитическим центром, называющимся «Институт энергетических исследований» (IER), который 13 августа обнародовал пресс-релиз, в котором подчеркивались результаты работы. IER был создан Чарльзом Кохом на основе либертарианского аналитического центра, Института гуманных исследований (IHS)[61]. К 2009 г. IER финансировался компанией Koch и другими организациями, а бывший лоббист Koch Industries Уэйн Гейбл вошел в совет директоров IER.

После того как исследование было освещено IER, оно было вторично использовано другим аналитическим центром, связанным с Koch Industries [685]. Этот центр назывался «Американский энергетический альянс» и, по сути, являлся политическим подразделением IER. АЕА был организован в соответствии с налоговым кодексом таким образом, что мог быть непосредственно вовлечен в политику, в то время как IER являлся «образовательным» фондом, который не мог заниматься лоббированием или участвовать в политических кампаниях. Если IER должен был действовать профессионально и достойно, то АЕА использовал принципы уличной драки. Во главе AEA стоял бывший лоббист Koch Industries Томас Пайл, который сохранял тесные связи с бывшими коллегами в лоббистском отделе компании Koch.

AEA подготовил серию политических рекламных роликов на радио, которые были основаны на новых результатах ACCF, а также других статистических данных, которые подчеркивали потенциальную экономическую угрозу, связанную с законопроектом об ограничении и торговле квотами. Диктор в одном из роликов восклицал:

«Этот налог еще больше подорвет нашу и без того переживающую непростые времена экономику: он приведет к потере еще большего числа американских рабочих мест.

Больше налогов и меньше рабочих мест — о чем думает Конгресс?» Соответствующий этому заявлению информационный листок ссылался на ACCF. Идея политических роликов AEA была в том, чтобы извлечь максимальную выгоду из отличного понимания процессов, связанных с принятием законопроекта Ваксмана — Марки в Сенате. Особой мишенью был Линдси Грэм из Южной Каролины. «Зачем сенатору Линдси Грэму поддерживать новый национальный налог на энергетику, закон об ограничении и торговле квотами?» — этими словами начинался один из роликов. Ссылаясь на исследование ACCF, в рекламе утверждалось, что «ограничение и торговля квотами … может значительно увеличить счета за электричество, цены на газ и привести к сокращению американских рабочих мест».

Во всех этих заявлениях и роликах снова и снова использовался один и тот же набор цифр: более двух миллионов потерянных рабочих мест. К 2030 г. цены на электроэнергию будут на 50 % выше. Эти цифры были также доведены до сведения Конгресса в форме непреложных фактов. Когда финансовый комитет Сената попытался узнать больше об экономике изменения климата, комитет пригласил для выступления Марго Торнинг.

Исследование ACCF заранее было представлено в качестве доказательства. «Очевидно, что расходы перевешивают прибыль» [686], — сказала Торнинг комитету. Председатель Макс Бокус, консервативный демократ из Монтаны, отметил, что результаты исследования ACCF были гораздо более негативными, чем многие другие. «Вы немного сгущаете краски», — сказал Бокус. «Мы изо всех стараемся делать реалистичные предположения», — говорила Торнинг ранее.

Внутри Koch Industries доклад ACCF был воспринят как невероятная победа [687]. Точка зрения Коха получила воплощение в реальном мире — в виде пресс-релизов, выступлений в Сенате, обсуждений в аналитических центрах и агрессивных рекламных роликов. Причем имя его нигде не упоминалось.

Koch Industries была не единственной компанией, которая использовала подобную тактику [688]. ExxonMobil также финансировала сторонние организации, которые пытались зародить сомнения в отношении науки об изменении климата и бороться с законопроектом о введении ограничения и торговле квотами. Но Гринпис, группа активистов за охрану окружающей среды, которая изо всех сил боролась за уменьшение загрязнения воздуха, обнаружила, что Koch Industries участвовала в подрыве единого научного мнения в отношении изменения климата дольше и ожесточеннее, чем даже Exxon. В 2010 г. Гринпис провел анализ расходов корпораций на группы по отрицанию климатических изменений в период между 2005 и 2008 гг. и обнаружила, что Koch Industries и ее филиалы потратили $24,9 млн на поддержку таких групп, что почти в три раза больше, чем у Exxon — $8,9 млн[62]. Причем Koch Industries была более бескомпромиссной, чем Exxon, лоббисты которой дали понять, что Exxon может поддержать какую-то программу по сокращению выбросов углекислого газа, например налог на выбросы СО2.

Попытки ослабить народную поддержку законопроекта об ограничении и торговле квотами оказались эффективными [689]. Согласно опросу Исследовательского центра Пью, в конце 2009 г. 57 % американцев считали, что существует убедительное доказательство того, что глобальное потепление реально. И хотя это было большинство, оно было меньше, чем в 2008 г., когда данный показатель составлял 71 % американцев. В 2006 г. в изменение климата верили 77 % опрошенных.

Во время обсуждения в сенате Koch Industries увеличила давление еще больше [690]. Сначала она наказывала конгрессменов, проголосовавших за закон Ваксмана —

Марки, после этого очернила законопроект с помощью принципа эхо-камеры, а затем компания Koch использовала новую тактику. Она была основана на результатах исследования Эйбела Винна, посвященного борьбе с «саботажниками»: проблема исчезает, если возникает соперничество… Все ведут себя намного лучше. Koch Industries усилила конкуренцию среди законодателей, всячески поддерживая тех, кто бросает друг другу вызов.

В 2009 и 2010 гг. политическая сеть Koch Industries, казалось бы, на пустом месте создала новых республиканских кандидатов, которые сразу бросили вызов действующим конгрессменам и сенаторам. Отобранные кандидаты Koch Industries подвергли критике правых политиков, утверждая, что Республиканская партия недостаточно консервативна и слишком уступчива по отношению к повестке дня Обамы. Основной посыл заключался в том, что компромиссу с демократами должен быть положен конец.

Боб Инглис был удивлен как никто другой, что ему бросил вызов кандидат компании Koch [691]. Инглис получил рейтинг в 84 % от Американского консервативного союза (American Conservative Union), который отслеживал голоса законодателей. Инглис понял, что голосовать в соответствии с профсоюзом в течение 84 % своего времени недостаточно. Было ощущение, что Инглис саботировал повестку дня Koch Industries, поскольку упорно продолжал выступать за контроль над выбросами парниковых газов.

Кто был соперником Инглиса, выяснилось в мае: им оказался окружной прокурор из Спартанбурга по имени Трей Гоуди. Инглис и Гоуди были давними союзниками и даже друзьями. Когда однажды утром Гоуди позвонил своему другу и сообщил о своей кандидатуре, Инглис буквально рухнул обратно в постель. Гоуди был грозным противником. Инглис не получал от Koch Industries денег во время этой кампании, однако Гоуди получил от корпорации как минимум $7500. Организация «Американцы за процветание» способствовала тому, что активисты «Движения чаепития» присутствовали на протестах во время общих собраний Инглиса, однако никаких доказательств того, что AFP направляла подобные акции против Гоуди или сомневалась в его консервативных взглядах, нет. Гоуди, в свою очередь, доказал, что будет поддерживать наиболее важные политические интересы Koch Industries летом 2009 г.

Тем летом Инглис и Гоуди встретились, чтобы обсудить эти вопросы на форуме кандидатов, который прошел в тени большого шатра рядом с шоссе [692]. Ведущим был консервативный диктор на радио. Кроме Инглиса и Гоуди было еще двое кандидатов, но Инглис считал Гоуди единственным настоящим соперником.

Ведущий спросил кандидатов, считают ли они, что изменение климата является искусственной проблемой, а затем добавил: «Поддержите ли вы законопроект, который вводит налог на выбросы углекислого газа?»

Это вызвало бурный смех в толпе. Они точно знали, насколько болезненным для Инглиса должен быть такой удар. Инглис взял микрофон и начал отталкивать от себя практически всю аудиторию:

«Я верю, что люди способствуют изменению климата.

Хотя, знаете, нет, позвольте мне сказать иначе. Я не верю в это. Для меня это не вопрос веры. Моя вера велит мне взглянуть на данные. И данные говорят, что это происходит.

И именно поэтому у меня есть предложение, отличное от закона об ограничении и торговле квотами». Он объяснил детали законопроекта о налоге на выбросы углекислого газа, а также то, каким образом он будет «нейтральным с точки зрения доходов» за счет снижения налогов на заработную плату.

Когда поднялся Гоуди, он был краток: «Никаких ограничений и торговли квотами, никаких налогов на выбросы углекислого газа».

«Я был прокурором шестнадцать лет, — продолжил Гоуди. — Я привык к тому, что мне что-то доказывают и я что-то доказываю другим. Мои избиратели, которым я стараюсь служить, не были удовлетворены доказательством глобального потепления».

Гоуди прервали громкие аплодисменты. Толпа продолжала аплодировать и шуметь, пока Гоуди садился на место.

Боб Инглис знал, что проигрывает кампанию. Чего он не знал, так это того, что он был не один. Koch Industries и «Американцы за процветание» использовали одну и ту же стратегию в других избирательных округах по всей стране.

В Вашингтоне действующие республиканские законодатели начали нервничать и говорить, что они проигрывают праймериз кандидатам, финансируемым компанией Koch.

Один неверный шаг мог привести к тому, что они будут вынуждены участвовать в безжалостной конкуренции. Как и предсказывал Винн, все начали вести себя гораздо лучше.

Благодаря оказанному внешнему давлению система Koch Industries привела к тому, что вокруг законопроекта Ваксмана — Марки в Сенате образовалась жесткая стена из отрицательных голосов [693], препятствующая дальнейшей поддержке проекта.

Начиная по крайней мере с 2008 г., организация «Американцы за процветание» просила политиков подписать обязательство о том, что они будут «выступать против любого законодательства, связанного с изменением климата, которое предполагает чистое увеличение государственных доходов». Формулировка была составлена таким образом, чтобы выглядеть как антиналоговая мера, а не как обещание уничтожить любые усилия по контролю над выбросами парниковых газов. Однако она преследовала ту же цель. Установление цены на выбросы углекислого газа — путем ограничения и торговли квотами или путем введения налога на выбросы углекислого газа — рассматривалось как наиболее реалистичный способ контроля за загрязнениями. Право устанавливать цену было только у федерального правительства, поэтому обещание, данное Koch Industries, приводило к прекращению любой деятельности в этом направлении.

В 2009 г. «углеродное обязательство», как его назвали, было подписано 223 политиками штатов и федеральными политиками. Одним из них был конгрессмен из Индианы Майк Пенс. Пенс, который называл изменение климата «мифом», был единственным членом делегации из Индианы, поставившим подпись под данным обещанием. В этом плане он был первопроходцем. К сентябрю 2010 г. четыре члена делегации Индианы подписали это обещание, а в общей сложности свою подпись поставили 627 законодателей и кандидатов от штатов и федеральных органов власти.

Когда Koch Industries оградила законопроект Ваксмана

— Марки своим углеродным обязательством, демократы направили свою энергию на принятие закона Obamacare [694], который был одобрен в Сенате в канун Рождества 2009 г. и введен в действие весной 2010 г. Затем демократы сосредоточились на законе о финансовой реформе Додда —

Франка, который вводил новые правила в отношении банков на Уолл-стрит. Он был принят Сенатом в мае 2010 г. и утвержден в июле.

В течение этих месяцев законопроект об ограничении и торговле квотами пребывал в забвении, а группа сенаторов во главе с Джоном Керри безрезультатно пыталась найти некий компромисс, в результате которого законопроект мог бы стать приемлемым для 60 сенаторов. Весной и летом 2010 г. политическая атмосфера все более накалялась, подпитываемая AFP и другими консервативными группами, а вопрос о регулировании выбросов углекислого газа становился все более болезненным.

В этот момент Боб Инглис участвовал в праймериз против Трея Гоуди [695], назначенных на июнь 2010 г.

Инглис не захотел отказываться от своего предвыборного лозунга «Солнце Америки все еще восходит». Оглядываясь назад, Боб Инглис сказал, что был один момент, когда он должен был понять, что ему не выиграть. Это был единственный случай в его политической карьере, когда он всерьез переживал, что его могут убить. Это случилось во время общего собрания в государственной школе недалеко от дома Инглиса в городе Трэвелерс Рест. Поскольку это мероприятие было очень близко к его дому, он привел с собой жену и детей. Когда они приехали, толпа была настолько велика, что местный начальник пожарной охраны просил людей разойтись. Еще до того, как Инглис начал речь, толпа на улице была в ярости.

Атмосфера внутри была еще хуже. В зале было душно, полно народу, и воздух, казалось, был наполнен злобой.

Инглис знал, что многие из его соседей в районе Трэвелерс Рест носили с собой оружие. Он был уверен, что тогда вечером в той комнате было полно оружия. Выйдя на сцену, он начал произносить политическую речь. При обычных обстоятельствах он указал бы на жену и детей в зале, что было стандартным жестом для кандидата, избирающегося в Конгресс, однако в тот вечер он этого не сделал.

«Я не представлял свою жену и детей, потому что беспокоился за их безопасность. Довольно просто понять, что, когда все вокруг тебя буквально пульсирует от злости, представлять жену и детей — не лучшая затея, — рассказывал Инглис. — Если бы меня должны были пристрелить, то, вероятно, это случилось бы там. На том общем собрании».

В конце вечера женщина, стоящая рядом со сценой, закричала на Инглиса: «Мы тебе больше не доверяем!»

Если конгрессмен терял доверие избирателей, то это был билет в один конец. Первичное голосование состоялось 22 июня, и Инглис вместе с предвыборным штабом собрались вместе в центре Гринвилла, чтобы следить за этим процессом. На встрече у Боба Инглиса и его близких появился шанс стать свидетелями самого публичного и унизительного поражения в его политической карьере. Он проиграл гонку, набрав 29 % голосов против 70 % Гоуди.

Инглис беспокоился о том, что это может значить для будущих политиков. «Мне действительно было очень грустно наблюдать за ростом этого популистского пожара, который может только сжигать. С его помощью нельзя ничего создать. Особенно печально было то, что этот пожар, который, как я думал, скоро потухнет, разгорался только сильнее».

Трудно сказать, когда именно «погиб» закон об ограничении и торговле квотами. Не было никакого голосования, после которого было объявлено о его окончательном крахе [696]. Законопроект просто потерял ход, а затем постепенно сошел на нет. В конце апреля 2010 г. Линдси Грэм покинул группу сенаторов, которые продвигали законопроект. Ни один республиканец не захотел вмешаться и заменить его. Гарри Рид объявил, что Сенат в первую очередь будет работать над тем, чтобы принять всеобъемлющую иммиграционную реформу, прежде чем решать проблему изменения климата.

Джонатан Филлипс и другие сотрудники, которые работали над написанием законопроекта, знали, что решение Рида было смертным приговором. Момент, в который можно было принять важные положения по выбросам парниковых газов, был упущен.

Организация «Американцы за процветание» летом 2010 г. была сильна, как никогда ранее [697]. Стив Лонеган в Нью-Джерси с трудом поспевал за ее ростом. Приток людей и ресурсов в организацию становился все больше. Когда Лонеган присоединился к AFP, она была дерзким политическим стартапом, группой аутсайдеров, похожей на пиратскую команду, которая пыталась извне повлиять на политику правительства. Такая атмосфера быстро исчезла, и ее заменила хорошо продуманная корпоративная модель.

«Вначале мы были непокорными и вздорными. Было меньше контроля, — вспоминает Лонеган. — Но по мере того как масштаб деятельности рос, нам приходилось привлекать все больше юристов и бюрократов. Несмотря на то что организация все еще была эффективной, она становилась более бюрократизированной. Но я думаю, что это было необходимо».

По мере того как AFP укрепляла позиции [698], она все теснее связывалась с Республиканской партией и изменяла ее изнутри. AFP стала активно нанимать и переманивать к себе молодых и перспективных сотрудников из Республиканской партии. Две трети всех директоров AFP ранее были членами Республиканской партии. Однако более важно то, что примерно треть всех директоров штата, покинувших AFP, стали членами Республиканской партии, сохранив связи и знания, полученные в результате работы на политическую организацию Koch Industries.

Глубокие связи AFP с Республиканской партией были открыты лишь много лет спустя, когда два политолога из Гарварда, Тида Скокпол и Александр Эртель-Фернандес, провели одно из самых тщательных независимых исследований недавно разросшейся сети «Американцев за процветание». «Эти данные показывают, что федерация AFP сумела проникнуть на карьерную лестницу Республиканской партии, — пишут Скокпол и Эртель-Фернандес. — Сотрудники, которые постоянно работали то на одном месте, то на другом, как правило, были

“молодыми людьми тридцати или сорока лет”, у которых, предположительно, впереди была долгая политическая карьера».

AFP параллельно реформировала Республиканскую партию и укрепляла ее. В 2010 г. сеть Коха сместила акцент деятельности с борьбы с законопроектом Ваксмана —

Марки на избрание как можно большего числа республиканцев на промежуточных выборах в Конгресс.

В ноябре волна голосов республиканцев и активистов.

«Движения чаепития» завершила период, когда в Палате представителей у демократов было большинство [699].

Республиканцы также добились больших успехов в Сенате, хотя и не получили контроля. Эпохе демократического сверхбольшинства в 60 голосов был положен конец. Затягивание принятия политических решений вновь стало удивительно мощным инструментом оппозиции. Теперь, если Гарри Рид захотел бы принять законопроект, то ему бы понадобились республиканцы, готовые отказаться от подобной практики. Однако вероятность этого стремилась к нулю.

Масштабы этой победы были огромны [700] для Koch Industries. Из 85 республиканцев, только что избранных в Вашингтон, 76 подписали углеродное обязательство, навязанное «Американцами за процветание», пообещав, что никогда не поддержат федеральный законопроект о борьбе с изменением климата, который увеличит налоговые поступления в правительство. Согласно анализу, проведенному в рамках семинара по журналистским расследованиям в Американском университете, из этих 76 человек 57 получали взносы на предвыборную кампанию от Комитета политических инициатив Koch Industries. Koch Industries окончательно прекратила рассмотрение законопроекта Ваксмана — Марки в Сенате, и теперь посыпала землю солью, чтобы гарантировать, что новый законопроект об изменении климата никогда не появится.

Одним из первых шагов нового республиканского большинства стало прекращение финансирования Специального комитета по энергетической независимости и глобальному потеплению [701]. Участники группы начали постепенно собираться и освобождать помещение в подвальном помещении Лонгворт-Билдинг.

Джонатан Филлипс, молодой сотрудник, написавший разделы законопроекта о содействии развитию возобновляемых источников энергии, покинул Конгресс и устроился на работу в Агентство США по международному развитию. Он отправился в Африку и стал помогать компаниям строить новую инфраструктуру для получения экологически чистой энергии. Два юриста из команды, Майкл Гу и Джоэл Бове, перешли в Агентство по охране окружающей среды, где начали работать над планом по регулированию выбросов углекислого газа на электростанциях, работающих на угле. Постановление Агентства по охране окружающей среды, получившее название «План экологически чистой энергетики», было мерой, наиболее близкой к закону о контроле за выбросами углекислого газа, которую, по мнению чиновников в администрации Обамы, они могли бы реализовать.

«Американцы за процветание» быстро поняли, куда дует ветер, и тут же начали нанимать через свой сайт сотрудников для оппозиции.

В отсутствие регулирования выбросы парниковых газов продолжали расти [702]. В 2011 г. население Земли было ответственно за выброс 32,27 млрд тонн углекислого газа в атмосферу, что более чем в 150 раз превышает данные показатели до начала промышленной революции. После краха законопроекта Ваксмана — Марки концентрация углекислого газа в атмосфере росла с каждым годом.

Ученые предупреждали, что во избежание катастрофических для окружающей среды последствий люди должны стремиться удерживать уровень углекислого газа на уровне 350 частей на миллион. Пока законопроект Ваксмана — Марки обсуждался, уровень углекислого газа колебался около значения 370 частей на миллион. В течение пяти лет после его краха уровень углекислого газа достиг 400 частей на миллион, что является самым высоким показателем за всю историю человечества.

После того как Боб Инглис ушел из политики, он создал группу, которая выступала за свободные рыночные решения проблемы изменения климата [703]. Его мнение оставалось непопулярным в республиканских кругах. И всюду, где бы Инглис не находился, его не покидало то самое неприятное ощущение, появившееся у него в 2010 г., в тот момент, когда он смотрел на задние ряды кресел на общем собрании и видел там снимающего его человека с видеокамерой на штативе — человека, «за действиями которого ощущалась поддержка со стороны, понимаете, о чем я?»

Видимо, это содействие со стороны никуда не исчезло.

Инглис присутствовал на дебатах по вопросам политики в области изменения климата в Вашингтоне, которые частично были организованы либертарианским фондом Reasons. Когда Инглис приехал на место, его заинтересовал один любопытный факт. На каждом пустом месте была размещена кнопка, сделанная в стиле предвыборной кампании. На каждой из кнопок была простая надпись: «70–29». Это была та разница в количестве голосов, с которой Инглис проиграл Трею Гоуди, — 70 на 29 %.

Кнопки не выходили у Инглиса из головы. Кто-то должен был их распечатать, заплатить за них и положить на пустые сидения. Для таких вещей нужны были деньги и координация. Через пару лет после того, как Инглис лишился своей позиции, у него наконец-то появились сильные подозрения, кому он этим обязан. Когда он взял кнопку в руки, в голову ему пришла мысль: «Сдается мне, что это почерк Коха».

В конце 2010 г. у Чарльза Коха были причины для ликования. Koch Industries столкнулась с невиданной экономической угрозой в виде законопроекта Ваксмана —

Марки и сыграла ключевую роль в его провале.

Собственные политические идеалы Коха столкнулись с беспрецедентной угрозой в виде, на первый взгляд, вечного демократического большинства в Вашингтоне и популярной повестки дня Обамы. Он сыграл важнейшую роль в том, чтобы положить конец данному положению вещей. Политическая деятельность Koch Industries была масштабнее, мощнее и оказывала больше влияния, чем когда бы то ни было прежде.

Однако Чарльз Кох все еще чувствовал себя в опасности [704]. Ему казалось, что борьба только начинается. На празднование победы времени не было. 24 сентября он отправил письмо богатым политическим спонсорам, которых он надеялся привлечь к своему делу.

«Процветание, являющееся результатом свободного общества, выгодно всем. Но это процветание поставлено под угрозу нынешней администрацией и многими избранными чиновниками, — писал Чарльз Кох. — Мы должны остановить и отбросить это внутреннее покушение на наши фундаментальные принципы».

Письмо было приглашением на восьмую частную вечеринку Чарльза Коха, устраиваемую для богатых консервативных спонсоров и политиков, обратившихся к ним за помощью. Конференция состоялась в январе 2011 г. на курорте недалеко от Палм-Спрингс в Калифорнии.

Безопасность конференции спонсоров была на высочайшем уровне [705]. Регистрация участников проходила через лоббистский офис Koch Industries в Вашингтоне, а не в принимающей гостинице. На самом мероприятии участники должны были постоянно носить идентификационный пропуск. Их также попросили следить за своими материалами и не размещать их в социальных сетях во время проведения собрания. На территорию не допускались представители СМИ.

Чарльз Кох любил рассказывать одну нравоучительную историю своим политическим деятелям. Это было изречение о китах и гарпунах. «Гарпун попадает в кита, который поднимается выше уровня моря», — так вспоминал эти слова один человек.

Аллегория была ясна. Было безопаснее оставаться под поверхностью. Лучше, чтобы политическая деятельность компании Koch оставалась анонимной. Это объясняло сложность формирующейся политической организации Чарльза Коха, бесконечно запутанную сеть подставных организаций и секретных пожертвований. Это также объяснило безопасность и закрытость встреч со спонсорами, которые дважды в год проводил Чарльз Кох.

С 2006 г., когда Стив Лонеган посетил одну из самых ранних конференций в Аспене, эти мероприятия стали более масштабными и роскошными [706]. На мероприятиях стали присутствовать члены Верховного суда Антонин Скалия и Кларенс Томас; конгрессмены Республиканской партии Майк Пенс, Том Прайс и Пол Райан; республиканские губернаторы Бобби Джиндал и Хейли Барбур, а также такие знаменитости, как Раш Лимбо, Чарльз Краутхаммер и Джон Стоссел. На летней конференции 2010 г. одним из основных докладчиков был лидер «Движения чаепития» Гленн Бек, чья речь называлась «Стоит ли Америка на пути к крепостному праву?». Но соблюдать закрытость становилось все сложнее. Организация «Американцы за процветание» была одной из самых влиятельных политических организаций 2010 г. Ряд агентств, таких как «Центр за целостность общества» и «Семинар по журналистским расследованиям в Американском университете», которые занимались проведением журналистских расследований, начали копаться в многолетней истории вмешательства Чарльза и Дэвида Кохов в политический процесс. Обе группы опубликовали подробные отчеты, в которых рассказывалось о значительных политических пожертвованиях братьев Кох.

Активистские группы также не остались в стороне. В марте

2010 г. Гринпис выпустил свой 43-страничный доклад под названием «Koch Industries: тайное финансирование механизма отрицания изменений климата» (Koch Industries: Secretly Funding the Climate Denial Machine), в котором подробно были описаны обширные пожертвования Коха таким группам, как Центр Меркатуса, Институт Катона и.

Институт конкурентного предпринимательства.

Публичность достигла своего пика в августе 2010 г., [707] когда журнал The New Yorker опубликовал подробный отчет о политической истории Koch Industries, содержащий актуальную информацию о координации активистов «Движения чаепития» со стороны организации «Американцев за процветание». Джейн Майер, одна из самых известных в Америке журналистов, ведущих расследования, написала статью «Оперативно-диверсионная деятельность: Братья-миллиардеры ведут войну против Обамы» (Covert Operations: The Billionaire Brothers Who Are Waging a War Against Obama). После этого за братьями Кох прочно закрепилась роль общественных деятелей, оказывающих сильное влияние на политические процессы.

Среди членов политической элиты Америки получил широкое распространение слух о том, что братья Кох не просто помогали «Движению чаепития», но и сами создали его. Эта история была еще больше раздута решением Верховного суда 2010 г. по делу Объединенные граждане против Федеральной избирательной комиссии, которое сняло ограничения на пожертвования на избирательные кампании для независимых политических групп. Это давало право осуществлять неограниченные поступления денежных средств, предназначавшихся сторонним группам, которые компания Koch умело использовала в работе.

Оказалось, что не существует никаких ограничений на политическую власть, которой могут обладать миллиардеры. По всем признакам в сложившейся ситуации братья Кох были главными бенефициарами.

Кит показался над водой. И гарпуны взмыли в воздух [708]. Когда Чарльз Кох прибыл в Ранчо-Мираж на восьмую конференцию спонсоров, он обнаружил, что завеса секретности навсегда исчезла. Возле отеля Omni Rancho Las Palmas Resort & Spa собралось около 1000 протестующих.

Курорт представлял собой комплекс приземистых зданий, построенных в стиле гасиенда[63] из необожженного кирпича, расположенных вокруг бассейна и поля для гольфа. Протестующие заполнили всю близлежащую улицу и стояли между рядами пальм, качавшихся от легкого ветерка. Охранники стояли на крышах гасиенд и смотрели вниз на толпу, в то время как кордоны местных полицейских в защитном снаряжении теснили ее с боков.

Полиция оправдывала военизированное присутствие тем, что на мероприятии у братьев Кох на территории курорта находилось несколько федеральных судей.

Протестующие шумели и были одеты в яркие костюмы.

В руках у них были большие транспаранты с надписью:

«Изолируйте Koch Industries», рядом с которой были изображены знаки биологической опасности. Попадались плакаты, на которых было написано: «Сорвите с братьев Кох маски!», а также «“Чаепитчики” ПОДЛИЗЫВАЮТСЯ к Koch Industries»[64]. Люди скандировали лозунги и пели песни в громкоговорители.

Гул толпы можно было слышать на всей территории отеля. Но в залах заседаний мероприятия продолжались.

Чарльз Кох разъяснил присутствующим, что это мероприятие не является празднованием победы и устроено не ради того, «чтобы поваляться на солнышке», как он выразился. Мероприятие было рабочей поездкой, шансом повлиять на будущее их стратегии. Его речи о политической борьбе были практически апокалиптическими. На конференции спонсоров в 2011 г. он сказал собравшимся, что будущее Америки может буквально повиснуть на волоске, если Барак Обама пойдет на второй срок. «Это первопричина всех войн, которые мы будем вести в течение следующих полутора лет. Войн за жизнь или смерть нашей страны», — сказал Кох.

Чарльз был главным героем всех семинаров, однако вел себя сдержанно. Ему не нравилось заниматься постоянным пожиманием рук политикам и участием в совместных фотосессиях. Когда это было возможно, он даже избегал встреч с самыми высокопоставленными политическими лидерами, которые просили о личной встрече с ним. Если же это случалось, Кох смотрел на них свысока.

«Я помню, как он разговаривал с ним. Думаю, он видел в конгрессменах жертв системы [709]. Я знаю, что это так», — сказал человек, знакомый с политической деятельностью Коха. Чарльз Кох, который ценил дальновидность и который пропагандировал важность создания системы стимулов и премий для ее укрепления, смотрел на Конгресс и видел плохо функционирующую систему, раздираемую токсичными действиями ее участников. Политики были лишь пешками. Они просто не могли не делать ошибок.

«Он понял, как устроен процесс. Есть конгрессмены.

Они избираются каждые два года. Внутри системы сложно оставаться независимым. Трудно что-то сделать. Трудно не тратить много времени на политику и сбор денег. И он просто… я думаю, он считал, что система неисправна», — говорил этот человек.

Политическая машина, которую создал Чарльз Кох, была чрезвычайно успешной — не в том, чтобы устранить неисправность в системе, а в том, чтобы гарантировать ее несовершенство и неспособность принять масштабные деловые требования, которые определяли «Новый курс».

Чарльз Кох мыслил долгосрочными категориями, думая о системе, определяемой краткосрочными периодами выборов, и выиграл многие из важнейших битв, которые имели для него значение.

После окончания конференции в Палм-Спрингс Чарльз Кох вернулся в Уичито. В Koch Tower он написал отчет о проделанной работе и обнаружил, что в его номере для руководителей на третьем этаже ждет куча бумажной работы. Пока он говорил о политике, войнах и разрушении, состояние дел в Koch Industries свидетельствовало о другом.

Президентство Обамы отличала одна поразительная особенность: в этот период дела Чарльза Коха и Koch Industries с экономической точки зрения шли просто превосходно.

За годы Обамы в Белом доме чистые активы Чарльза Коха удвоились [710]. Его состояние росло быстрее, чем в любой предыдущий период. Одной из причин такого скачка был крах закона об ограничении и торговле квотами. Цена на выбросы углекислого газа не была установлена, и это не помешало бизнесу по добыче ископаемых видов топлива.

Вместо этого новая техника бурения, получившая название «гидроразрыв пласта», помогла закрепить центральные позиции ископаемого топлива в экономической жизни Америки.

Во время этого сдвига, произошедшего в американской энергетике, Koch Industries заняла центральную позицию и извлекала выгоду таким образом, что посторонний человек не мог этого видеть. В том, что касалось делового аспекта жизни Чарльза Коха, тот кит все еще находился глубоко под водой и становился все крупнее и сильнее, чем когда-либо прежде.

Глава 21

Война за американские БТЕ

(2010–2014)

Зимой 2010 г., в то время как законопроект об ограничении и торговле квотами томился внутри стен Сената США, Koch Industries начала незаметно совершать серию деловых сделок [711]. Возможно, для посторонних эти сделки выглядели странно или даже иррационально. Например, в марте 2010 г. компания Koch объявила об увеличении пропускной способности своих трубопроводов на юге Техаса на 25 %. Это было похоже на строительство очень большой парковки возле торгового центра, в который никто больше не заходил. Южный Техас был сонным захолустьем нефтяного бизнеса, бесплодным оазисом с чахлыми кустарниками, городами, разбросанными по всей территории штата, и одинокими нефтяными вышками.

Добыча нефти в Южном Техасе долгие годы находилась в упадке. Но Кох тратил миллионы долларов на расширение своей трубопроводной сети в этом районе.

В последующие месяцы сделки Коха значительно ускорились [712]. В сентябре Koch объявил о партнерстве с неизвестной компанией под названием Arrowhead Pipeline для транспортировки 50 000 баррелей сырой нефти в день из южного Техаса. В то время это составляло примерно половину добычи всего региона. Затем, месяц спустя, Кох объявил о партнерстве с другой малоизвестной фирмой под названием NuStar Energy для повторного открытия 60 миль неработавшего трубопровода, по которому можно было бы перекачивать 30 000 баррелей нефти в день.

В ноябре республиканцы получили контроль над Палатой представителей США. Месяц спустя Koch объявила о другой сделке, крупнейшей в своем роде: компания построит новый 16-дюймовый трубопровод, который пройдет от удаленного округа Карнс, штат Техас, до нефтеперерабатывающего завода компании Koch в Корпус-Кристи. Он сможет осуществлять транспортировку 120 000 баррелей сырой нефти в день. Причем его пропускная способность может быть увеличена до 200 000 баррелей нефти в день. В феврале 2011 г. была заключена еще одна сделка: Koch Industries приобрела причал Ingleside в Корпус-Кристи, отгрузочный терминал, через который компания могла отгружать на баржи по 200 000 баррелей нефти в день. Два месяца спустя Koch объявила о том, что из Петтуса, штат Техас, в Корпус-Кристи будет проложен новый 20-дюймовый трубопровод, способный транспортировать 250 000 баррелей нефти в день.

Эти сделки привлекли очень мало внимания. В местных СМИ появилось несколько корпоративных репортажей и небольших сюжетов. Посторонние не понимали, что Koch Industries только что построила супермагистраль для транспортировки сырой нефти, по которой ежедневно из южного Техаса на нефтеперерабатывающий завод Koch в Корпус-Кристи можно было транспортировать сотни тысяч баррелей нефти, а благодаря терминалу на пирсе Ingleside можно было осуществлять экспорт избыточных поставок на зарубежные рынки.

Загадка этой супермагистрали заключалась в том, что она была создана для транспортировки, казалось бы, несуществующих запасов нефти [713]. Весь этот путь начинался в Техасе, в месте под названием Eagle Ford Shale.

Уровень добычи нефти там оставался неизменным. На самом деле единственным общепринятым фактом о добыче нефти в США было то, что, достигнув пика в начале 1970-х гг., она больше никогда не будет увеличиваться. Eagle Ford Shale не был исключением. В 2007 г. в районе Eagle Ford работала 51 буровая установка, добыча составляла около 54 000 баррелей нефти в день. К концу 2008 г. в регионе действовало 62 нефтяные буровые установки, на которых добывалось 57 000 баррелей нефти в день. В 2010 г. добыча в Eagle Ford фактически упала до 55 000 баррелей в день.

Тем не менее компания Koch строила систему для транспортировки сотен тысяч баррелей сырой нефти из этого региона. Эти сделки были частью стратегии, которую компания разрабатывала в течение года. Koch Industries заметила кое-что в Eagle Ford. Это не укрылось и от взгляда остальных, однако компания Koch была первой, кто сумел этим воспользоваться. Несмотря на то что добыча до начала 2010 г. оставалась на прежнем уровне, количество буровых установок увеличилось более чем в три раза чуть более чем за год, с 30 до 104 единиц. Это число являлось важным показателем. На скважинах должна была начаться добыча и приток новой нефти. Koch Industries была готова к переменам.

Скважины, которые бурились на юге Техаса, стали лицом энергетической революции [714], которой было суждено переопределить мировые нефтяные рынки и американскую экономику. Они стали частью трансформации, происходящей один раз в поколение. Ее наступление происходит незаметно, но она меняет все. За одно короткое десятилетие, с 2005 по 2015 г., Америка из крупнейшего импортера нефтепродуктов превратилась в крупнейшего экспортера. Страна, которая когда-то была примером для подражания в том, что касается добычи нефти, обнаружила, что на ее территории находятся месторождения нефти и природного газа, которые, вероятно, обширнее, чем запасы, обнаруженные в Саудовской Аравии. Ситуация в области ископаемого топлива кардинально поменялась еще до того, как люди осознали, что происходит. Эти изменения были столь же губительны для нефтяных рынков, как и эмбарго, введенное ОПЕК в 1970-х гг. Но на этот раз преобразования принесли пользу Америке. Стоимость нефти упала, ОПЕК была ослаблена, и Америка стала, по сути, самодостаточным потребителем нефти.

Революция была спровоцирована комплексом технологий бурения, которые использовались наряду с технологией, получившей название гидравлического разрыва пласта, или ГРП. О ГРП было известно уже несколько десятилетий, однако он был абсолютно неприбыльным. Метод продолжал использоваться только за счет гигантских и длительных государственных субсидий и налоговых льгот. Коммерчески эффективным гидроразрыв пласта стал только благодаря скачкам цен на нефть в 2007 и 2008 гг. Когда ГРП получил широкое распространение, он позволил открыть огромные запасы ископаемого топлива в Соединенных Штатах, которые долгое время считались недостижимыми.

Эта революция, хотя и имела далеко идущие последствия, не изменила один из важных элементов энергетического бизнеса. Революция не изменила главных бенефициаров энергетического бизнеса (по крайней мере, в течение первого десятилетия). Экономика гидроразрыва пласта была новой, но лица, получавшие прибыль, были прежними. Больше всего от этого выиграли такие давно существующие компании, как Koch Industries.

Бум гидроразрыва сыграл на руку компании Koch, и одним из этих ключевых преимуществ была способность компании Koch процветать в условиях нестабильности на рынках. Бум ГРП ознаменовал окончание периода практически беспрецедентной волатильности в период между 2010 и 2014 гг. Компания Koch Industries была создана для того, чтобы реагировать на нестабильность, и ее беспрецедентный опыт работы в таких условиях был налицо, когда компания без лишнего шума создала целую нефтяную супермагистраль, ведущую из региона Eagle Ford.

Эта работа началась, когда сырьевые трейдеры Koch начали получать ранние сигналы о том, что на нефтяных рынках вот-вот произойдет что-то грандиозное.

Первые сигналы начали появляться на электронных площадках торговли природным газом примерно в 2009 г.

[715] Именно тогда было впервые обнаружено появление гидроразрыва пласта.

Предыдущие два года были крайне нестабильными. В 2007 и 2008 гг. цены на сырую нефть достигли рекордных уровней. За сырой нефтью произошел скачок природного газа, как это обычно бывает. Цены на энергоносители резко упали во время рецессии из-за слабого спроса, который был вполне предсказуем. Но потом случилось нечто странное: цены на нефть снова начали расти, но цены на природный газ на этот раз не начали увеличиваться. Наоборот, они стали снижаться. Потом падать. Потом они обрушились.

Причина была поразительной. Поставки природного газа, которые с каждым годом считались все более скудными, вдруг начали увеличиваться. В итоге Соединенные Штаты добывали 1,65 трлн кубических футов природного газа в месяц. За два коротких года объем поставок взлетел на 23 %, достигнув в 2011 г. отметки 2,03 трлн кубических футов в месяц. И это не случайность. К

2015 г. объем поставок достигнет 2,3 трлн кубических футов.

Это было началом сланцевой революции [716]. ГРП — это короткий термин, который относится к совокупности трех технологий, которые при совместном использовании позволяют извлекать природный газ из месторождений, которые когда-то были недоступны. Первая технология называется микросейсмическим мониторингом, она представляет собой систему, используемую для картирования подземных газовых залежей, запертых в плотных сланцевых породах. Залежи сланцевого газа ранее считались недостижимыми из-за их странного образования: они состоят из сильно распыленных газовых капель, попавших в горную породу. Месторождения имеют форму гигантской обеденной тарелки — очень широкой и неглубокой. Бурение в них подобно забиванию гвоздя в тарелку: бур контактирует лишь с крошечной частью газовых залежей.

На этом этапе используется вторая технология: горизонтальное бурение. При горизонтальном бурении гвоздь частично проникает в толщу «обеденной тарелки», а затем резко меняет свое направление и проходит вдоль плоскости всего месторождения. Заключительной технологией была группа химических веществ, известных как проппанты фракции, которые можно было закачивать в сланцевую породу вместе с песком, тем самым вытесняя газ и извлекая его на поверхность. Когда в 2007 г. газ подорожал, это окончательно оправдало дорогостоящий процесс его добычи методом ГРП.

Первые волны этой новой технологии стали сюрпризом для руководства компании Koch [717]. Бум был катастрофическим для цен на газ, которые упали примерно на 85 % в период с 2008 по 2012 г., с пиковой отметки $12,69 за миллион БТЕ (или британских тепловых единиц — показатель, широко используемый в качестве базового измерения энергопотребления) до всего лишь $1,95. Как оказалось, эта катастрофа сыграла на руку Коху, поскольку природный газ является основным ингредиентом азотных удобрений. Когда цены упали, Кох вдруг смог производить собственные удобрения с минимальными затратами. Это был потрясающе удачный шанс сделать перерыв.

Розничные цены на удобрения оставались высокими из-за высокого спроса со стороны фермеров, которые больше, чем когда-либо, нуждались в удобрениях для поддержания высокого уровня производства. Когда цены на газ и себестоимость производства упали, прибыль Koch Industries резко возросла. Компания стала четвертым по величине производителем удобрений в США благодаря тому, что в 2003 г. за гроши приобрела заводы по производству удобрений компании Farmland. Теперь эти заводы буквально печатали деньги.

Тем не менее высшему руководству компании Koch было нелегко. Они не предвидели такого поворота.

«Оглядываясь назад, конечно, можно сказать: “Да, это было очевидно! Как я это пропустил?” — сказал Стив Файлмайер, финансовый директор Koch Industries. — Мы начали размышлять над тем, как же “мы это пропустили”».

В основном об этом думали в офисах Flint Hills Resources — подразделения компании Koch по нефтедобыче и нефтепереработке. Как только менеджеры Koch начали изучать бизнес по гидроразрыву пласта, они сразу стали предполагать, куда он может пойти дальше. Из-за того, что они пропустили появление новых поставок газа, это помогло им увидеть следующий шаг. Брэд Разук, генеральный директор Flint Hills, имел основания полагать, что революция в области гидроразрыва пласта не остановится на месторождениях природного газа.

Брэд Разук и другие руководители Flint Hills работали в офисах компании, расположенных на верхнем этаже Башни [718], из окон которых открывался вид на центр Уичито на юге и на равнинные луга и пригородные районы на севере.

В центре верхнего этажа расположился лабиринт из перегородок. Здесь работали трейдеры Flint Hills.

Торговый зал мог бы запросто сойти за филиал какойнибудь страховой компании в центральном Канзасе. Никто не выкрикивал приказы и не размахивал руками.

Раздавалось лишь тихое бормотание людей, говорящих по телефону. На бежевых перегородках между столами были заметны унылые попытки индивидуализировать каждое место: вырезанный из картона талисман Уичитского государственного университета — пугалоподобная фигурка WuShock — и семейные фотографии. Единственной общей чертой всех рабочих мест были многочисленные компьютерные мониторы, мигающие цифрами и графиками.

Ряд часов, расположенных вдоль одной стены, отображал местное время в торговых центрах по всему миру.

В течение всего 2011 г. молодые трейдеры Коха наблюдали странные явления на нефтяных рынках.

Трейдеры, покупавшие нефть для НПЗ Pine Bend, видели, какой хаос царит на местных рынках Среднего Запада.

Новые поставки шли на рынок со всей территории Северной Дакоты, вызывая перенасыщение рынка, транспортные заторы и прочие проблемы. И все это происходило в регионе, где нефтяная промышленность была мертва на протяжении десятилетий. Поставки нефти из Северной Дакоты были похожи на новые поставки природного газа: и то и другое добывалось с помощью технологии ГРП в районе, называемом Баккеновской формацией. Фонтан сырой нефти забил в северной части Великих равнин, и никто не знал, что с ним делать. «Было почти смешно, сколько сырой нефти поступало на рынок, — говорит Тони Сементелли, финансовый директор компании Flint Hills. — Мы сгорали от любопытства, ведь в это было практически невозможно поверить».

Разук и Сементелли начали проводить совещания, чтобы выяснить, что происходит. Сигналы с рынка приводили в замешательство. В результате ГРП уже были открыты новые месторождения природного газа. Однако главный вопрос был в том, можно ли применить этот процесс к добыче сырой нефти. Неконтролируемое перенасыщение рынка сырой нефтью из Северной Дакоты стало вполне красноречивым ответом. Но результаты этого эксперимента вызывали еще больше вопросов. Если гидроразрыв пласта возможен в Северной Дакоте, значит, он осуществим и в других местах? Если ГРП работает, насколько велики были запасы нефти, которую можно добыть?

Ответ Разука на такую неопределенность стал воплощением его двадцатилетнего опыта работы. Разук пришел в Koch Industries в 1985 г., после окончания Канзасского государственного университета со степенью бакалавра в области делового администрирования. Но настоящее образование он получил в университете Коха. В частности, его обучение состояло из уроков Стерлинга Варнера, наставника Чарльза Коха, который говорил рядовым сотрудникам постоянно находиться в поиске новых возможностей. К 2010 г. мудрость Стерлинга Варнера была доведена до рутинного процесса. Трейдеры компании сообщили о том, что они обнаружили, затем Разук и Сементелли поделились своими знаниями, и Koch Industries ринулась использовать представившуюся возможность.

Разук направил одного из своих самых ценных сотрудников, Брэда Урбана, изучать гидроразрыв пласта в течение всего своего рабочего времени. В конце концов команда Урбана расширилась до более чем десятка человек.

Они изучали рынок Северной Дакоты и пытались понять, куда теперь может привести сланцевый бум. Они хотели первыми открыть следующую Баккеновскую формацию.

Одна из причин, по которой ГРП застал всех врасплох, заключалась в том, что он существовал с 1970-х гг. [719] В течение 40 лет технология не давала никаких значимых результатов. Она попросту была слишком дорогой, чтобы быть экономически жизнеспособной. ГРП на самом деле сохранился только благодаря неоднократному вмешательству правительства. На протяжении десятилетий индустрия ГРП была, по сути, подконтрольна государству, поддерживалась благодаря щедрым правительственным субсидиям, налоговым льготам и исследованиям, финансируемым государством.

В 1980 г. федеральный закон под названием «Закон о налоге на разовую прибыль при добыче сырой нефти» предусматривал налоговые льготы для поставок природного газа [720], добываемого нетрадиционными способами, такими как гидроразрыв пласта. Целью налоговых льгот было содействие развитию новых источников энергии.

Налоговые льготы были чрезвычайно щедрыми и составляли 50 центов на каждую 1000 кубических футов газа. Так называемая налоговая льгота по Разделу 29 сохранялась десятилетиями. По оценкам Национального бюро экономических исследований в 2007 г., только в период с 2007 по 2011 г. налоговые льготы обойдутся федеральному правительству в $3,4 млрд.

Федеральное правительство также приняло решение поддержать компании, использующие технологии ГРП, путем долгосрочных и дорогих экспериментальных исследований. Именно на такие исследования частные компании неохотно предоставляют финансирование, поскольку технологии слишком рискованны. При государственной поддержке национальные лаборатории Сандия разработали технологию трехмерного микросейсмического мониторинга, которая сделала возможным проведение ГРП. В рамках федерального проекта под названием «Центр энергетических исследований Моргантауна» (Morgantown Energy Research Center, или MERC) в партнерстве с компаниями были организованы экспериментальные буровые работы для испытания ГРП. Именно два инженера из MERC запатентовали жизненно важную технологию горизонтального или наклонно-направленного бурения, как ее называют в промышленности. В 1986 г. программа Министерства энергетики в партнерстве с частными компаниями впервые продемонстрировала многоступенчатый горизонтальный разрыв пласта на девонских сланцах.

Несмотря на все содействие, ГРП так и не принес прибыли. Это была маргинальная отрасль, существовавшая за счет социальных дотаций, в которой работали мечтатели и авантюристы, надеявшиеся на большие прибыли.

В 2009 г. ситуация быстро изменилась. В результате сотрудничества бизнеса и государства был найден ответ, как сделать процесс ГРП более дешевым. Затем скачок цен 2008 г. сделал ГРП конкурентоспособным. После этого индустрия стала набирать обороты и ускоряться. Банки начали предоставлять кредиты компаниям, осуществляющим ГРП, от Пенсильвании до Северной Дакоты, и тогда эти организации обратили взоры на новые резервуары ископаемого топлива.

Брэд Урбан и его команда тщательно изучили отрасль [721]. Трейдеры компании Koch покупали нефть и опрашивали бурильщиков. За счет этого они открывали новые горизонты для ведения бизнеса в области ГРП. Такая нефть называлась «нефтью из плотных пластов». Это была сырая нефть, запертая в пористой породе. Нефть из плотных пластов имела тенденцию быть чрезвычайно «легкой», что означало низкое содержание в ней серы, и это отличало ее от тяжелой серной нефти, которая импортировалась из-за рубежа.

Нефтеперерабатывающий завод компании Koch в Корпус-Кристи специализировался на переработке легкой нефти. Кроме того, оказалось, что одно из крупнейших месторождений легкой, плотной нефти находилось в южном Техасе, буквально на заднем дворе у Корпус-Кристи.

Нефтяные бурильщики рассказали Koch Industries о районе под названием Eagle Ford Shale, территории, полумесяцем идущей от юго-запада Техаса вверх через большое пустое пространство между Сан-Антонио и Корпус-Кристи.

Компания Koch начала делать оценки того, сколько нефти может быть извлечено при ГРП в Eagle Ford. В регионе добывалось около 55 000 баррелей нефти за день до прибытия компаний, использующих ГРП. Возможно, добыча дойдет до 100 или 200 000 баррелей в сутки, когда будут пробурены новые скважины. Вскоре люди заговорили о 500 000 баррелей в сутки[65]. Команда Урбана наняла стороннего геолога, чтобы тот изучил местность и нашел истину среди многочисленных хвастливых заявлений бурильщиков. Команда Flint Hills считала, что значение 200 000 баррелей в день вполне соответствует действительности.

Команда Koch начала разрабатывать план. Она планировала добыть из Eagle Ford и отгрузить как можно больше нефти из плотных пластов и отправить ее в Корпус-Кристи. Казалось вполне вероятным, что внезапное насыщение рынков нефтью из Eagle Ford создаст излишек, что спровоцирует тот самый затор в транспортировке, который компания наблюдала в Баккеновском месторождении. Это означало, что нефть подешевеет. Если бы это произошло, нефтеперерабатывающий завод компании Koch в Корпус-Кристи мог бы внезапно превратиться во второй НПЗ Pine Bend — в завод, который мог бы закупать сырую нефть по низкой цене благодаря переизбытку местных запасов, а затем продавать бензин на дорогостоящих розничных рынках.

Компания Koch имела преимущество перед другими нефтеперерабатывающими заводами в Корпус-Кристи в связи с одной исторической случайностью. Большинство нефтеперерабатывающих заводов в окрестностях Корпус-Кристи перерабатывали в основном импортную нефть — тяжелую с высоким содержанием серы. В течение многих лет эти НПЗ инвестировали миллионы в оборудование, специализирующееся на переработке такой нефти. В этом отношении компания Koch была исключением. Ее нефтеперерабатывающий завод в Корпус-Кристи перерабатывал больше легкой нефти, поскольку именно она использовалась в качестве сырья для завода Koch Industries по производству параксилола. Другими словами, компания Koch была отлично подготовлена к новой волне легкой нефти. Ее конкуренты не смогли бы осуществлять переработку новых поставок.

Однако был риск. Буровые компании, использующие принцип ГРП, только начали появляться в Eagle Ford, и рынок был открыт всем. Существовала большая вероятность того, что компании, использующие ГРП, будут продавать свою нефть на НПЗ в районе Хьюстона. Если Koch Industries нужно, чтобы нефть поступала в Корпус-Кристи, компания должна была действовать быстро. Разук и Сементелли начали общаться с инженерами, чтобы выяснить, сколько будет стоить строительство новой сети трубопроводов между Eagle Ford и нефтеперерабатывающими заводами Koch. Все оценки были из разряда «плюс-минус 100 %», что означало, что стоимость либо будет соответствовать расчетной, либо будет ее превышать в два раза. Koch и другие компании обычно финансировали проекты с коэффициентом риска «плюс-минус 10 %».

После нескольких месяцев исследований Разук, Сементелли и Урбан разработали план. Они хотели проложить трубопроводы в регион, содержащий неизвестные объемы нефти, по цене, которую они не могли подсчитать. Специалисты по корпоративному планированию привыкли иметь в своем плане некоторые переменные. На этот раз все было иначе. «Все в этом проекте было переменной», — говорил Сементелли. Тем не менее они были готовы передать проект Чарльзу Коху.

Зал заседаний совета директоров компании Koch Industries по-прежнему располагался напротив офиса Чарльза Коха [722]. Посетители входили в просторный вестибюль на третьем этаже Башни, проходили мимо бюста Фреда Коха, установленного на пьедестале, и поворачивали налево, чтобы войти в зал. В комнате не было окон, она была декорирована темными деревянными панелями, что создавало почти клаустрофобное ощущение, как будто посетители были в водолазном колоколе. Лампы, расположенные в нишах на потолке, проливали свет на массивный деревянный стол, стоявший в центре помещения. Стол имел форму кольца, центр которого оставался пустым, а вокруг располагались офисные кресла.

Именно здесь руководство Koch Industries обсуждало свои идеи.

Разук и Сементелли представили свои планы Чарльзу Коху, Дэвиду Робертсону и Стиву Файлмайеру. Они объяснили, что, скорее всего, в ближайшие годы добыча нефти из сланца Eagle Ford будет увеличиваться и что Корпус-Кристи готов для переработки поставок дешевой нефти. Аналогию с нефтеперерабатывающим заводом в Пайн Бенде, который оставался надежным источником дохода для Koch Industries в течение десятилетий, даже не нужно было подчеркивать. «Преимущество сырья, безусловно, очевидно», — как выразился Сементелли.

План Разука и Сементелли был неопределенным, рискованным и имел опасно расплывчатый ценник. Одни только трубопроводы стоили бы сотни миллионов долларов.

Или, может быть, в два раза больше.

Чарльз Кох и его команда, казалось, мгновенно поняли правила игры. И одобрили их. «Нам не пришлось их убеждать», — вспоминал Разук.

«Они просто хотели быть уверенными, что мы думаем достаточно масштабно», — вспоминал Сементелли.

План был грандиозным. Были созданы партнерства, расширена трубопроводная сеть и куплен пирс для экспорта. Затем они обратились ко всем буровым компаниям в Eagle Ford, которых знали, и начали подписывать с ними контракты на покупку всей нефти, которую те могли поставить. Предложение Koch Industries было заманчивым. Компания предоставляла трубопроводы для транспортировки. Компания предлагала нефтеперерабатывающий завод для переработки нефти. А если буровые компании не хотели продавать нефть Koch Industries, у компании был экспортный терминал, через который буровые компании могли экспортировать свою нефть.

К 2011 г. компания Koch инвестировала сотни миллионов в трубопроводы и подписала контракты на поставку сотен тысяч баррелей в день. Эти инвестиции были крайне рискованными. Если Eagle Ford не окупится, то эти инвестиции станут полным провалом. У Koch были бы километры никчемных трубопроводов, проходящих через мили пустынной территории с чахлыми кустарниками.

«На этапе логистики на кону были сотни миллионов [долларов], — вспоминает Сементелли. — Все это было очень рискованно. Множество переменных было скрыто от нас».

А затем поток нефти хлынул по трубопроводам.

В июле 2010 г. в Eagle Ford [723] добывалось 82 000 баррелей нефти в сутки. В конце года добыча составляла 139 000 баррелей в сутки.

В конце 2011 г. в Eagle Ford добывали 424 000 баррелей в сутки. Оказалось, что это ничто по сравнению с тем, что было дальше.

В конце 2012 г. в Eagle Ford добывалось 811 000 баррелей в день. Это более чем в 14 раз превышало объем добычи до прихода буровых компаний, использующих ГРП.

В конце 2013 г. добыча достигла 1,2 млн баррелей в сутки.

В конце 2014 г. — 1,68 млн.

Нефть, которая ежедневно поступала из Eagle Ford, составляла почти 20 % всей нефти, добываемой в США, даже на пике добычи в 1970 г. Добыча Eagle Ford была равна примерно одной трети всей добычи США в 2008 г.

Сланцевая революция шокировала, ошеломляла и меняла положение вещей на нефтяных рынках. Она создала совершенно новую энергетическую экономику. Все изменилось не только из-за объема новых запасов нефти, все дело было в структуре новой индустрии добычи с использованием ГРП. Начиная по крайней мере с 1960-х гг., нефтяной бизнес контролировался крупными централизованными картелями, такими как группа компаний, известная как «Семь сестер», и национальными нефтедобывающими компаниями в ОПЕК. Такие картели, как ОПЕК, могли более или менее изменять объем добычи нефти по команде. Саудовская Аравия, в частности, имела возможность снижать или увеличивать уровень добычи в зависимости от пожеланий монархии Саудитов. Но американские запасы осваивались тысячами независимых буровых компаний. Их никто не контролировал. Когда казалось, что мир переполнен нефтью, буровые компании, добывающие сланцевую нефть, не хотели закрывать скважины и ждать, пока цены поднимутся. Вместо этого каждая компания держалась как можно дольше и продавала все, что могла. Скважина, в которой осуществлялся гидроразрыв, закрывалась только тогда, когда не было других вариантов. Такая особенность метода ГРП могла привести к снижению цен на нефть на многие годы. Даже когда цены на нефть упали вдвое из-за аварии в 2014 г., многие компании, использующие ГРП, продолжали качать нефть. А те, кто останавливался, только и ждали, чтобы вернуться в дело. На мировых нефтяных рынках, на которых некогда был невероятный дефицит, уровень поставок американской сланцевой нефти был стабильно высок.

И хотя эта ситуация переопределяла положение вещей, не все в нефтяном бизнесе менялось столь кардинально.

Когда, наконец, появилась первая волна новых поставок американской нефти, она разбилась о систему нефтеперерабатывающих заводов, которые более чем за 40 лет не претерпели никаких фундаментальных изменений.

Система НПЗ представляла собой «узкое место», которое непредсказуемым образом перекрывало поток нефти, принося прибыль владельцам НПЗ, которая на порядок превышала средний мировой показатель. Это узкое место являлось тем сегментом энергетической промышленности, в котором преуспела компания Koch, и именно оно сыграло решающую роль в игре Koch Industries в Eagle Ford.

Вдоль Техасского побережья Мексиканского залива расположились башни нефтеперерабатывающих заводов [724], привлекая к себе особое внимание своей первозданной белизной. Например, нефтеперерабатывающий городок Порт-Артур представлял собой скромное собрание осыпающихся каменных строений, в разбитых окнах которых кое-где виднелись фанерные листы. Сквозь трещины в асфальте тротуаров повсюду прорастали сорняки. Многие дома давно уже надо было покрасить, да и крышам не помешал бы ремонт.

Однако стоило только выехать за город и проехать вдоль побережья, огромные белые башни нефтеперерабатывающих заводов вырастали перед взором, словно легендарный город. Эти автономные города за высокими заборами с колючей проволокой функционировали круглосуточно, днем из башен шел пар, а ночью их вершины окаймляли огни. Казалось невозможным представить, сколько денег было заработано на их территории.

С 1977 г. в Соединенных Штатах не было построено [725] ни одного нового крупного нефтеперерабатывающего завода. Во время президентства Джимми Картера в производство был запущен новый нефтеперерабатывающий завод в Гаривилле (штат Луизиана). Это был последний раз, когда на рынок нефтепереработки вышел новый крупный конкурент.

Основным препятствием для строительства нового НПЗ был Закон о чистом воздухе [726], который требовал, чтобы все новые предприятия соответствовали нормам загрязнения, от соблюдения которых освобождались существующие нефтеперерабатывающие заводы. Как указывалось ранее, существующие НПЗ использовали положение Закона о чистом воздухе, получившее название «Обзор новых источников», которое позволяло расширять существующие заводы и, таким образом, избегать обременительных мер по борьбе с загрязнением, применяемых на новых НПЗ. Министерство юстиции вплотную подошло к тому, чтобы предъявить нефтеперерабатывающим заводам обвинения в нарушении Закона о чистом воздухе, но вместо этого разрешило им продолжать заниматься бизнесом, ужесточив контроль. С тех пор существующие нефтеперерабатывающие заводы, в том числе и предприятия компании Koch, действовали в соответствии с данным решением. И хотя оно, возможно, и помогло ограничить загрязнение окружающей среды, оно ничего не сделало для стимулирования конкуренции в сфере нефтепереработки. Закон о чистом воздухе заморозил игровое поле для новых конкурентов в данной области, сохранив на месте только действующих игроков. Им оставалось только разделить бизнес между собой.

В 1980-е гг. у нефтеперерабатывающих предприятий страны становилось все меньше и меньше собственников.

После того как администрация Рейгана ослабила антимонопольное законодательство, по отрасли прокатилась волна слияний. Процесс слияний ускорился во время правления администрации Клинтона. В период с 1991 по 2000 г. среди нефтеперерабатывающих предприятий произошло 338 слияний [727]. Консолидация продолжалась и во время президентства Буша.

В 2002 г. в США насчитывалось 158 НПЗ. К 2012 г. осталось всего 115 предприятий, производящих топливо [728][66]. Администрации сменяли одна другую, на место республиканцев приходили демократы и наоборот, но казалось, что федеральное правительство делало все возможное, чтобы новые нефтеперерабатывающие заводы не вышли на рынок. Компания Arizona Clean Fuels начиная с 1998 г. пыталась построить [729] многомиллиардный нефтеперерабатывающий завод, чтобы решить проблему дефицита поставок на Юго-Западе. Однако реализация проекта тормозилась многолетними спорами о выдаче разрешений. Даже к 2009 г. компания все еще не была готова начать работу. В 2011 г., когда проект казался мертвым, он был возрожден. Говорили, что к 2018 г. завод может быть построен, но нормативные барьеры никуда не делись.

Все меньше компаний занимались нефтепереработкой и использовали для этого все большие мощности [730]. Даже без новых заводов американские перерабатывающие мощности в период с 2002 по 2012 г. выросли с 16,5 млн баррелей до 18 млн баррелей в сутки.

Однако, хотя НПЗ и перерабатывали больше нефти, было очевидно, что они увеличили производство лишь настолько, чтобы идти в ногу с растущим спросом, но не более того. Стимула увеличить мощности до такой степени, чтобы в результате цена на бензин снизилась, не существовало.

К 2004 г. в нефтеперерабатывающей промышленности уже отсутствовала «совершенная конкурентная среда» [731], говорится в докладе Счетной палаты США. В докладе отмечалось, что нефтепереработчики обладают огромной рыночной властью и что «они, по сути, контролируют продажу бензина на оптовом уровне». Расследование Счетной палаты показало, что в результате консолидации бензин обходится потребителям дороже. Повышенная рыночная концентрация «в целом привела к повышению цен на обычный бензин и эксклюзивные виды топлива», — говорится в заключении доклада.

К тому времени, как показалась гигантская нефтяная волна из Eagle Ford [732], американские нефтеперерабатывающие заводы работали с полной загрузкой, перерабатывая лишь необходимое количество нефти, чтобы быть в состоянии удовлетворить спрос на бензин. К 2016 г. американские НПЗ работали в среднем на 90 % от своего максимума по сравнению со средним мировым показателем в 83 %. Только Индия эксплуатировала свои нефтеперерабатывающие заводы с меньшим запасом свободных мощностей. В системе просто не было избыточных мощностей, и не существовало новых компаний, готовых войти в бизнес и восполнить эту нехватку.

Это узкое место стало серьезной проблемой. К 2015 г. даже стандартные перебои в работе НПЗ приводили к катастрофическому росту цен [733] на бензин. Тем летом BP частично закрыла свой завод в Уайтинге (штат Индиана) для ремонта ряда протекающих труб. В связи с остановкой производства цены на бензин во всем окрестном регионе начали повышаться, а в Чикаго подскочили на 60 центов за галлон. Это был самый большой скачок цен с тех пор, как ураган «Катрина» пронесся по побережью Мексиканского залива в 2005 г. Производящие мощности были настолько ограниченны, что даже обычный ремонт был похож на ураган.

В этих условиях рентабельность американских нефтеперерабатывающих заводов была поразительной [734]. В 2010 г. средняя маржа прибыли при переработке барреля сырой нефти в США составляла около $6 за баррель, что, безусловно, является самым высоким показателем в мире. Следующий по величине показатель рентабельности был зафиксирован в Европе, где он составлял около $4 за баррель. Спустя год маржа прибыли от нефтепереработки в США выросла более чем до $16 за баррель, что более чем в три раза превышает ближайший по величине показатель в Европе, который составил почти $6 за баррель. Такая прибыль была частично результатом технологии ГРП, благодаря которой осуществлялись поставки большого количества дешевой нефти для переработки. По счастливой случайности гидроразрыв пласта также снизил стоимость природного газа, который перерабатывающие предприятия использовали для электроснабжения своих заводов. Прибыль, которую получали американские нефтеперерабатывающие заводы, намного превышала прибыль, получаемую в других странах мира.

Если бы Koch Industries получала средний уровень прибыли от переработки нефти в Корпус-Кристи в том году (и компания утверждает, что она превысила среднее значение в этой области) и эксплуатировала нефтеперерабатывающий завод в течение 350 дней в году на уровне 280 000 баррелей в день (и то и другое по весьма скромным оценкам), то только один НПЗ обеспечил бы компании $1,2 млрд прибыли.

Рентабельность резко снизилась после 2011 г. [735], опустившись примерно до $13 за баррель в 2012 г., а затем до $12 в 2014 г. Но прибыль никогда не опускалась до нуля, а всегда была значительно выше, чем у нефтеперерабатывающих заводов в остальных странах.

Компания Koch повысила рентабельность своего нефтеперерабатывающего комплекса Corpus Christi за счет использования своих торговых площадок в Хьюстоне [736][67]. Со своей позиции трейдеры компании Koch смотрели на реальность американской системы ископаемого топлива как на фрагментированную сеть, удерживаемую вместе устаревающей инфраструктурой. На нефть и бензин не существовало национальных, не говоря уже о глобальных, цен. Имелось только скопление смутных центров, где можно было купить и продать нефть и бензин, а также были нефтесклады, бензозаправочные терминалы и пирсы для импорта, на которых загружались и разгружались баржи. Нелегко было доставлять ископаемое топливо из одного региона страны в другой. Рынки в Калифорнии были подорваны государственными стандартами чистого топлива, что приводило к фиксированной завышенной цене.

Рынки на восточном побережье зависели от одного устаревающего трубопровода под названием Colonial Pipeline, по которому бензин транспортировался от побережья Мексиканского залива до Нью-Джерси. Такой раздробленный рынок открывал широкие возможности для торговли, и компания Koch преуспела в их реализации.

Корпус-Кристи стал центром для совершения ряда сделок, которые в глазах трейдеров были попросту элегантными и красивыми. Koch Industries закупала дешевую нефть, которая накапливалась в терминалах вокруг сланцевого месторождения Eagle Ford, — сверхлегкую нефть, перерабатывать которую могли лишь некоторые заводы. Затем трейдеры продавали бензин на рынки процветающих мегаполисов, где ощущался дефицит поставок топлива, например в Сан-Антонио и Остине (Техас). Оба эти города росли отчасти благодаря буму технологии ГРП в Техасе, и рост застопорился в связи с высоким спросом на бензин. Ни в том, ни в другом городе не было надежного общественного транспорта, и оба обладали разветвленной сетью автомобильных дорог, по которой люди на своих машинах ежедневно приезжали на работу.

В этих условиях НПЗ Corpus Christi стал вторым заводом Pine Bend — предприятием, расположенным в самом центре плохо функционирующего рынка и приносящим сверхприбыль. По сдержанным словам бывшего нефтяного трейдера компании Koch Уэса Осборна «Компания обладает активом, который выгодно отличается от активов многих ее конкурентов».

Koch Industries осуществляла и другие сделки, используя предприятие Corpus Christi [737], извлекая максимальную выгоду из того, что была первой, кто проложил трубопроводы вглубь Eagle Ford. Волна сверхлегкой нефти была слишком большой даже для компании Koch. Она экспортировала все, что могла. Затем компания потратила сотни миллионов долларов на модернизацию НПЗ Corpus Christi и приобрела оборудование, благодаря которому объем перерабатываемой низкосернистой нефти увеличился еще больше и стал составлять примерно 305 000 баррелей в сутки. В июле 2014 г. Koch Industries за $2,1 млрд купила недавно построенный химический завод в Хьюстоне, который перерабатывал легкую сырую нефть в химическое вещество под названием «пропилен», используемое для производства промышленных химикатов и пластиковых изделий, таких как пленки, упаковки и пластмассовые крышки. Завод по производству пропилена был еще одним местом, куда могла стекаться легкая сырая нефть, и предоставлял доступ на очередной рынок, на котором могла развиваться Koch Industries.

Сделки, которые могли быть заключены вокруг Corpus Christi и сланцевого месторождения Eagle Ford, казалось, были невосприимчивы к убыткам: они приносили огромные прибыли, даже когда цены на нефть начали падать, а экономика сбавила темпы роста в период с 2011 по 2015 г.

Тем не менее была одна угроза, которая становилась все опаснее для нефтеперерабатывающих предприятий Коха.

Нефтяные аналитики начали беспокоиться о том, что казалось немыслимым в 2008 г., в условиях дефицита нефти. Бум ГРП повысил вероятность того, что на смену эре «пика добычи нефти» может прийти эра «пикового спроса».

Несмотря на то что нефть была дешевой, спрос мог упасть.

Впервые в истории энергетический рынок предлагал потребителю альтернативы: появились такие виды энергии, как ветровая и солнечная.

Администрация Обамы не смогла принять законопроект о регулировании выбросов углекислого газа [738]. Однако намного успешнее она сумела способствовать росту альтернативных источников энергии. Основным инструментом стал законопроект о стимулирующих мерах, который предоставил беспрецедентную сумму в $90 млрд в виде субсидий на возобновляемые источники энергии.

Благодаря этому законопроекту также удалось привлечь дополнительно $100 млрд на финансирование частного сектора. Подобно тому, как правительство в течение многих лет развивало технологию гидроразрыва пласта, субсидирование возобновляемых источников энергии помогло сделать ветряную и солнечную энергию более доступной. И эти субсидии в очередной раз трансформировали энергетическую отрасль.

В 2007 г. возобновляемые источники энергии составляли всего 6,5 % от общего объема потребления БТЕ в Америке [739], в то время как ископаемые виды топлива — 85 %. К 2013 г. на возобновляемые источники приходилось 9,5 % от общего объема энергии, а на ископаемые виды топлива — 81,8 %. (Самые крупные потери в результате сдвига в энергетическом секторе были связаны с угольной промышленностью. Вместо угля в качестве топлива для электростанций стали использовать природный газ.) Это может показаться небольшим сдвигом, но на сырьевых рынках даже небольшие изменения могут иметь широкий волновой резонанс.

Администрация Обамы еще больше усилила этот эффект, настаивая на новых стандартах топливной эффективности для автотранспорта, заставляя автопроизводителей делать автомобили, потребляющие меньше бензина, даже по мере того, как электромобили становятся все более доступными.

Даже в то время, когда Кох перерабатывал сырую нефть из Eagle Ford, признаки пикового спроса на бензин начали появляться по всей Америке [740]. По оценкам компании Turner, Mason & Co, предоставляющей консалтинговые услуги в области энергетики и считающей своим клиентом Koch Industries, рост спроса на возобновляемые источники энергии приведет к снижению спроса на готовые нефтепродукты в США в период с 2016 по 2025 г. в размере около 0,1 % в год. Такие низкие темпы роста поставили под угрозу деятельность компании Koch в Eagle Ford. Если спрос на бензин ослабнет, цены упадут, а маржа прибыли сократится, возможно, навсегда.

Работники компании ясно понимали эту угрозу. Все было видно буквально с заднего двора Koch Industries.

Гигантские ветряные электростанции возвышались на плоской, обдуваемой ветрами территории Канзаса, и их развитие поддерживалось законодательными органами штата. В Канзасе политическая поддержка ветровой энергетики осуществлялась со стороны обеих партий. Даже республиканский губернатор Сэм Браунбэк с энтузиазмом поддержал развитие ветроэнергетики в штате.

Строительство ветряных электростанций и новой коммунальной сети создало рабочие места. Ветроэнергетика была редким сигналом будущего экономического роста в штате. Компании, использующие ГРП, в Канзасе не закрепились, загоны для откормки скота столкнулись с рядом проблем, и сельское хозяйство могло обеспечить не так уж много семей.

Как и в 29 штатах по всей стране, в 2011 г. законодатели Канзаса приняли закон, обязывающий коммунальные компании приобретать 10 % электроэнергии [741] из возобновляемых источников и собирались увеличить этот показатель до 20 % к 2020 г. В результате ветряных электростанций становилось все больше, а стоимость их строительства неуклонно снижалась по мере того, как технологии передовой ветроэнергетики совершенствовались. Возобновляемые источники энергии должны были постепенно вытеснить ископаемые виды топлива в родном штате Чарльза Коха и других местах.

Чарльз Кох знал, что такого развития событий можно было избежать. Если правительственная политика поддерживает возобновляемые источники энергии, то ее можно изменить.

Одним из основных навыков Чарльза Коха было умение распознавать недооцененные товары. К 2013 г. стало очевидно, что политическая власть в штате Канзас является таким недооцененным товаром.

Штат был крайне республиканским и по-прежнему в основном сельским. Это означало, что большинство должностных лиц штата Канзас — чиновников, состоявших в палате представителей легислатуры штата и в сенате штата, — были избраны в ходе первичных выборов в своих округах. За политика в Канзасе в ходе первичных выборов могло проголосовать не более 1000 избирателей. Такие выборы приводили к почти нулевой явке и практически не привлекали внимания средств массовой информации. Зато, как правило, предвыборная кампания стоила $10 000.

Многие законодатели штата Канзас были похожи на Тома Моксли [742], владельца ранчо в крохотном городке Каунсил Гров, расположенного примерно в 100 милях к северо-востоку от Уичито. Моксли было 60 с небольшим, когда он решил баллотировался на место в ратуше штата в Шестьдесят восьмом округе Канзаса. Он решил, что пришло его время заняться общественной деятельностью после десятилетий ведения небольшого бизнеса.

Работать в палате представителей легислатуры штата Канзас было серьезнее, чем вступить в местную пожарную команду добровольцев, но ненамного. Ежегодно в январе 125 членов законодательного собрания собирались на законодательную сессию, которая обычно заканчивалась в мае. Заседания они проводили в здании законодательного собрания штата в Топике, тихом городке, расположенном примерно в часе езды на запад от Канзас-Сити.

Моксли присоединился к законодательному собранию в 2007 г. За следующие несколько лет он узнал изнутри, как все работает. Затем, начиная примерно с 2011 г., он наблюдал за тем, как Koch Industries все трансформирует.

Основным направлением деятельности Koch было противодействие инициативе по поддержанию возобновляемых источников энергии. Поскольку Моксли входил в состав Комитета по энергетике и окружающей среде, он мог своими глазами наблюдать, как реализуется стратегия Коха. В 2013 г. группа экспертов посетила здание собрания в Топике, чтобы выступить с докладом о возобновляемых источниках энергии. Моксли называл таких ученых «тяжеловесами» — людьми высокого уровня, которые редко появляются на слушаниях в здании легислатуры. Ученые прибыли из аналитических центров, таких как Институт Катона в Вашингтоне, и сообщили о крайне пагубных экономических последствиях использования энергии ветра и правительственных мандатов в этой сфере.

Мандаты в области возобновляемой энергетики были приняты в Канзасе в 2009 г. как решение, удовлетворяющее обе партии. Штат собирался одобрить строительство новой угольной электростанции, и мандаты на покупку возобновляемых источников энергии были обязательным условием. Опасения, которые стояли за данным решением, касались как экономической, так и экологической составляющей вопроса: Канзас получал большую часть электроэнергии из угля и страдал от высоких цен на него, несмотря на то что соседние штаты получали более дешевую энергию за счет природного газа. Ветроэнергетика с каждым годом становилась дешевле благодаря государственной поддержке по всей стране и стимулирующим финансовым мерам со стороны Вашингтона. Канзасу была нужна замена углю.

В 2013 г. член законодательного собрания штата Канзас из Уичито выдвинул на рассмотрение законопроект об отмене мандатов на возобновляемые источники энергии [743]. Это был республиканец Деннис Хедке, председатель Комитета по энергетике, в котором состоял Моксли. Хедке был геофизиком, который консультировал региональные нефтегазовые компании, и его стремление к отмене мандатов по возобновляемым источникам энергии показалось странным для Моксли, который поддерживал строительство новой угольной электростанции в 2009 г., но также видел преимущества использования энергии ветра и солнца. «Ветроэнергетика оказалась дешевле, чем любой другой источник энергии в Канзасе, — сказал Моксли. — Я думаю, что [мандаты] на возобновляемые источники энергии — это в целом хорошее решение для всех».

В здании легислатуры штата Канзас состоялся ряд слушаний по вопросу глобального потепления. Тяжеловесы выстроились в очередь, чтобы сделать доклады. Моксли разделил этих экспертов на две группы: «искренне верующие», которые считали, что антропогенное изменение климата — это надвигающийся экологический кризис, и «скептики», которые говорили, что ученые сомневаются, а проблему изменения климата продвигают истеричные либералы. Искренне верующие пришли благодаря лоббистам ветроэнергетики, которые только начинали закрепляться в Топике. Скептики своим присутствием были обязаны группам, финансируемым Koch Industries, таким как «Американцы за процветание», Институт Heartland, Институт Beacon Hill, Канзасский политический институт и Канзасская торговая палата.

Слушания буквально приковали к себе внимание Моксли, потому что он не знал, к какой группе себя отнести: к скептикам или искренне верующим. Он был убежденным республиканцем и поэтому с недоверием относился к Элу Гору и АООС. Но, как и Боб Инглис, Моксли получил научные знания в области выбросов углекислого газа, и это определило его мышление.

Постепенно он пришел к убеждению, что у скептиков нет серьезных доказательств. «Я всегда открыт для убедительных научных фактов, но эти ребята просто пускали пыль в глаза, вот и все», — вспоминал Моксли. Он окончательно отвернулся от них, когда выяснилось, что один из климатических скептиков показывал законодателям климатическую схему Земли, в которой удобным образом были опущены последние 100 лет, когда температура начала повышаться.

Пока Моксли оставался неудовлетворенным аргументами против глобального потепления, Koch Industries использовала другие инструменты, чтобы переманить законодателей на свою сторону. Моксли начал слышать от коллег истории об изменении политической ситуации.

Во время первичных выборов в сельских районах Koch Industries и ее различные политические структуры вкладывали $50 000 в местные предвыборные кампании.

Это были жалкие гроши по национальным политическим стандартам, но в таких городах, как Ларнед, Каннаполис и Грэйт Бенд, это было равносильно тактике «Шок и трепет».

По словам Моксли, Koch Industries была экспертом в сотрудничестве с другими консервативными группами, такими как Национальная стрелковая ассоциация (National Rifle Association), группа против абортов Kansans for Life, Торгово-промышленная палата штата и, конечно, «Американцы за процветание».

Моксли проследил регулярно повторяющуюся стратегию. По его словам, компания Koch выбирала кандидата на первичных выборах, говорила ему не высовываться, а затем уничтожала его оппонента негативными посланиями в виде почтовых открыток, рекламных роликов и сообщений от ходящих от двери до двери пропагандистов. Такое поведение усилилось в 2012 г. и уничтожило тех, кто показывал, что не согласен с политическим видением Чарльза Коха.

«Суть в том, что они сделали так, что сенат [штата Канзас], который разделял довольно традиционные республиканские взгляды, стал думать в соответствии со взглядами компании Koch. Это довольно драматично. И это продолжает происходить до сих пор», — говорил Моксли.

Он стал пренебрежительно относиться к новой породе законодателей штата, которые появились в Топике и, похоже, больше заботились о том, чтобы следовать линии поведения, установленной Koch Industries, чем о том, чтобы думать своей головой.

«Они похожи на дуболомов. Все, что они могут делать, это исполнять приказы Палаты и Коха, — рассказывал Моксли. — Они не думают. Они не похожи на тех, кто читает газеты или знает историю. Они просто делают то, что хочет Кох».

Усилия Коха в Канзасе были частью многонациональной кампании по отмене субсидий на возобновляемые источники энергии [744]. Основной целью компании Koch были так называемые стандарты на возобновляемую энергию, в соответствии с которыми штаты обязаны покупать ветровую и солнечную энергию. Кох охарактеризовал эти мандаты как одну из форм «кумовского» капитализма. Институт Heartland, который финансировался компанией Koch, помог написать законопроект об отмене таких стандартов. Затем законопроект был рассмотрен членами ALEC, финансируемой Кохом конференции законодателей штатов, а затем представлен более чем в дюжине штатов в период с 2013 по 2014 г.

Усилия ALEC принесли свои плоды [745]. Огайо и Западная Вирджиния отменили стандарт на возобновляемую энергию. В Канзасе борьба продолжалась годами. Моксли и горстка других республиканцев, а также большое количество демократов неоднократно голосовали против законопроекта об отмене мандатов. Но финансовая мощь, стоящая за законопроектом, была слишком велика, чтобы сопротивляться. В 2015 г., наконец, была принята версия законопроекта, в соответствии с которой обязательные субсидии отменялись и стандарты на возобновляемые источники энергии становились добровольными. Для компании Koch это была лишь частичная победа. Ветроэнергетика продолжала набирать обороты в Канзасе отчасти потому, что она была такой дешевой. Коммунальные компании уже соблюдали стандарты на возобновляемые источники энергии, независимо от того, являлись они обязательными или нет.

Тем не менее Коху удалось добиться в Канзасе и других штатах эффекта, похожего на тот, который он получил в Вашингтоне. Он политизировал проблему возобновляемых источников энергии. Он очернил усилия по разжиганию конкуренции в энергетической отрасли, назвав их формой государственной коррупции, и провел черту, за которую не смели ступить республиканские политики.

В итоге Моксли покинул законодательное собрание штата Канзас в 2016 г., решив не участвовать в повторных выборах. «Возраст уже не тот», — сказал он. Но время, проведенное в консервативном собрании штата, изменило его представление об антропогенных изменениях климата.

Он волновался об этом больше, чем раньше. Вернувшись на свое ранчо в Каунсил Гров, он установил несколько больших солнечных панелей и теперь платит за сетевое электричество только около пяти месяцев в зимний период.

Примерно через год после ухода из политики Моксли начал приходить в себя.

«Я просто гулял по двору и вдруг начал насвистывать», — сказал он.

К 2014 г. чувство превосходства переполняло Koch Industries [746]. Компания процветала даже в эпоху практически беспрецедентной нестабильности, царившей в мировом энергетическом бизнесе, и слабого экономического роста в США. Прибыльные нефтеперерабатывающие заводы Koch на сланцевом месторождении Eagle Ford, а также непрекращающиеся денежные потоки от Pine Bend выливались в настоящий денежный гейзер. Прибыли от огромной сети заводов по производству азотных удобрений Koch росли невероятными темпами благодаря обвалу цен на природный газ. Что касается Georgia-Pacific, дела там также шли хорошо, бизнес процветал благодаря экономическому подъему на рынке жилья. Успех компании выглядел как доказательство правоты концепции Управления на основе принципов свободного рынка. Koch Industries, казалось, участвовала во всем: бумажные полотенца, бензин, одежда, кукуруза, торговля деривативами — и каким-то образом преуспевала, даже когда другие рынки взлетали и падали.

Кроме того, Чарльз Кох и его команда также доказали, что могут овладеть искусством политики. Революция Обамы была подавлена. Дни вечного либерального большинства и очередного «Нового курса» остались в прошлом. Обама, конечно, был переизбран в 2012 г., но его реальная власть была ослаблена Конгрессом, который с каждыми выборами все больше и больше переходил под контроль республиканцев. Отобранные Кохом кандидаты в Конгресс получили большинство мест в середине 2014 г. Во всех штатах политическая сеть Коха была сильна как никогда. Самая большая правовая угроза для бизнеса компании Koch — регулирование выбросов парниковых газов — была отправлена на задворки американской политической жизни. Чарльз Кох столкнулся с политическим движением, которое посчитал опасным для будущего Америки, и в борьбе с ним одержал значительную победу.

Как и всегда, Чарльза Коха отличала дальновидность взглядов. Огромная часть прибыли, которую приносили предприятия Коха, снова направлялась обратно в компанию. Koch Industries инициировала процесс поглощений, который можно сравнить лишь со стратегиями бурного роста в 1990-х гг. В течение 2013 и 2014 гг. Koch Industries потратила миллиарды долларов на накопление новых активов и освоение новых сфер деятельности.

Компания приобретала предприятия в самых разных отраслях промышленности: от сталелитейной и стекольной до производства поздравительных открыток.

В конце 2012 г. Koch Industries приобрела долю в частной стекольной компании Guardian Industries и стала крупнейшим акционером. Koch поставила своего человека на пост исполнительного директора в совет директоров Guardian и следила за деятельностью компании, в итоге выкупив остальные акции. В 2013 г. Koch Industries заплатила $7,2 млрд за приобретение технологической компании Molex, которая занималась производством электронных датчиков и чипов. Это приобретение дало Koch первое крупное присутствие в технологическом секторе, а также способствовало развитию Koch Industries как сырьевой компании: в процессе производства продукции Molex использовала огромные количества редкоземельных материалов и металлов.

Также в 2013 г. компания Koch инвестировала $1 млрд в строительство высокотехнологичного сталелитейного завода в Арканзасе, ожидая, что производимая на нем специальная сталь будет пользоваться высоким спросом, поскольку по мере роста американской экономики назревала необходимость замены устаревающей электросети. Насколько бы необычным это ни казалось, но в апреле 2013 г. компания Koch заключила сделку по приобретению компании American Greetings, занимающейся производством поздравительных открыток. Сумма сделки составила $878 млн. Сторонние наблюдатели задавались вопросом, не является ли это чем-то вроде дополнения к бумажному бизнесу Чарльза Коха, но, похоже, он просто полагал, что компания по производству открыток — это хорошая покупка. В августе Koch заплатил $1,45 млрд за приобретение Buckeye Technologies — компании, производящей специальные ткани и материалы из дерева и хлопка, которая затем вошла в состав подразделения Georgia-Pacific.

Чувство превосходства, царившее внутри Koch Industries, еще больше усилилось в 2014 г., когда Чарльз Кох и его команда расширили и обновили штаб-квартиру компании [747]. Корпоративный кампус не сильно вырос с момента постройки Башни в 1990-х гг., а теперь Коху требовалось больше места для размещения растущего штата сотрудников. Единственным препятствием для такого расширения была Тридцать седьмая улица — оживленная двухполосная дорога, которая проходила возле северной части комплекса головного офиса. Многим сотрудникам приходилось парковаться на северной стороне Тридцать седьмой улицы и пользоваться подземным пешеходным переходом, чтобы безопасно попасть в здание Башни.

Чтобы решить данную проблему, Koch Industries заплатила за то, чтобы Тридцать седьмая улица была демонтирована и проложена по большому полукругу, траектория которого пролегала вокруг штаб-квартиры. Заново проложенная Тридцать седьмая улица имела форму гигантской подковы.

Внутри подковы Кох построил новое офисное здание площадью 210 000 квадратных футов, рассчитанное на 745 сотрудников.

Однако самым заметным обновлением стала стена.

Компания Koch Industries возвела земляную стену, которая окружала северную часть комплекса и тянулась вдоль заново проложенной Тридцать седьмой улицы. Стена была высокой и наклонной, по ее длине были посажены деревья. Перед возведением стены посетители могли повернуть с Тридцать седьмой улицы и заехать сразу на парковку Башни. Непрошеные визитеры могли пройти прямо с парковки в вестибюль Башни. Теперь же единственным способом входа был ряд контрольнопропускных пунктов. Два из них были расположены с северной стороны, где в боковую часть стены были вмонтированы металлические ворота. Чтобы получить доступ, посетитель должен был сначала получить электронное письмо с адреса DoNotReply-SAFE@kochind.com, в котором был указан штрихкод.

Охранник, находившийся внутри приземистого здания рядом с воротами, сканировал штрихкод специальным прибором. Если все было в порядке, то желтое ограждение поднималось, и посетитель мог попасть внутрь.

Стена вокруг Koch Industries отражала цену политических побед Чарльза Коха. Десятилетиями Чарльз Кох яростно оберегал свою частную жизнь. Всего за несколько коротких лет он стал общественным деятелем и ходячей политической карикатурой. «Братья Кох», под которыми подразумевались Чарльз и Дэвид, стали лакомым кусочком для бесконечных политических рекламных роликов и разоблачений. Их образ стал краткой иллюстрацией влияния больших денег на политику. Чарльз Кох начал постоянно получать угрозы о расправе. Земляная стена помогала удерживать такие угрозы на расстоянии.

Теперь посылки, приходившие в Koch Industries, сначала поступали в защищенное от взрывов помещение в Башне, где просвечивались рентгеновскими аппаратами на предмет наличия взрывчатых веществ. В тот момент, когда Чарльз стал парковаться на специальном участке с внутренним доступом в здание, Koch Industries стала еще больше похожа на крепость, стала более изолированной в культурном отношении, даже несмотря на то, что с каждым днем она расширяла охват, превращаясь в индустрию, лежащую в основе современной жизни.

Чарльз Кох проводил долгие рабочие дни в окружении людей, которые были ему благодарны за зарплату, которую он им платил. Его офис был сердцем корпоративной империи, над которой у него был почти абсолютный контроль. Но при всей этой власти была одна вещь, которую Чарльз Кох не мог контролировать: это был неумолимый ход времени. В 2015 г. ему исполнилось 80 лет. Но, похоже, никто не ждал, что он уйдет в отставку.

«Чарльза вынесут оттуда на носилках. И я думаю, что он будет счастлив», — пошутил Лесли Радд, давний друг Чарльза Коха в Уичито.

Но даже если Чарльз Кох никогда не уйдет в отставку, он не сможет вечно руководить компанией. И это вызвало тревожный вопрос: «Возможно ли процветание Koch Industries без него?» Корректный ответ, принятый среди сотрудников компании, гласил, что Управление на основе принципов свободного рынка возможно и без создавшего его харизматичного генерального директора. Мудрость Чарльза Коха была заложена в механизм, его ум продолжал работать, и механизм смог бы добиться результатов без его личного вмешательства. Но в истории было много примеров компаний, которые после ухода их основателей пришли в упадок. Koch Industries казалась наиболее вероятным кандидатом на то, чтобы разделить такую судьбу. Чарльз Кох упорно продолжал удерживать контроль над компанией в своих руках с тех пор, как стал ее генеральным директором в 1967 г. Никто не знал, как корпорация будет работать без него.

У Чарльза Коха был план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Он подстраховался на случай смерти, попытавшись противостоять ходу времени.

Существовала вероятность того, что Koch Industries может быть передана в руки наследника, молодого человека, который смог бы продолжить род Кохов и сохранить традиции семейного бизнеса.

Чарльз Кох воспитывался в семье с четырьмя сыновьями, четырьмя потенциальными наследниками семейного бизнеса. С другой стороны, у Чарльза был только один сын. Он возлагал на него много надежд и потратил много времени на его воспитание, поэтому к 2015 г. сын Чарльза Коха считался очевидным наследником корпорации.

Его имя было Чейз Кох, и все, кто с ним был знаком, считали, что однажды он станет генеральным директором Koch Industries.

Но люди не знали, был ли он готов к этому. Или, что более важно, хотел ли он этого.

Глава 22

Образование Чейза Коха

(1977–2016)

В детстве Чейз Кох мог показаться неспособным к обучению [748]. Но это не означало, что его отец не пытался. По воскресеньям после обеда отец проводил частные занятие для Чейза Коха и его старшей сестры

Элизабет.

Для семей в Уичито обычным делом по воскресеньям было ходить в церковь, дети отправлялись в воскресную школу, в то время как взрослые слушали проповедь у алтаря. В доме Чарльза Коха такой традиции не существовало. Чарльз Кох разработал собственную учебную программу для обучения детей, программу, которая научила их систематическому взгляду Чарльза Коха на человеческое поведение, так же тому, как лучше всего организовать человеческое общество. По воскресеньям Чарльз Кох собирал Элизабет и Чейза в семейной библиотеке.

Она представляла собой большое впечатляющее помещение, расположенное в задней части дома, по стенам которого тянулись полки с тысячами книг. Книги по философии, истории и науке были ядром мировоззрения Чарльза Коха, которое он заложил в основу книги «Управление на основе принципов свободного рынка».

Когда Элизабет и Чейз Кох занимались с отцом в библиотеке, они, вероятно, были единственными людьми на Земле, кто получал настолько глубокие, индивидуальные уроки по системе MBM от самого ее создателя.

Чарльз Кох запускал аудиозаписи лекций таких экономистов, как Уолтер Э. Уильямс и Милтон Фридман.

Экономисты и философы бубнили свои лекции, а Чарльз Кох периодически останавливал запись и задавал вопросы детям.

«Он ставил лекцию на паузу и говорил: “Итак, что вы, дети, вынесли из этого?”» — вспоминал Чейз. В тот момент ему было, наверное, лет восемь; по его словам, точно «не больше десяти».

Элизабет, которая была старше, всегда, казалось, хотела угодить, она была внимательна к урокам и искренне отвечала отцу. Чейз же изо всех сил пытался не спать на уроках. «Буквально половину всего времени меня ловили на том, что козырек бейсболки был надвинут мне на глаза — я пытался незаметно поспать, — говорил он. — А моя сестра была послушным первым ребенком… она была отличницей или, может быть, вторым учеником в своем классе. Так что она в своем юном возрасте буквально заглатывала знания».

Чарльз Кох пытался учить сына, но оказалось, что учиться он не хотел. Упрямство или безразличие Чейза мешало Чарльзу Коху и его планам на будущее.

А планы эти казались очевидными всем с самого дня появления Чейза Коха на свет [749], в июне 1977 г. В тот момент группа сотрудников компании Koch Industries взяла на себя инициативу напечатать плакат и повесить его над столами, чтобы, когда Чарльз Кох вернулся в офис, он увидел его.

На плакате было написано: «ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ

НАСЛЕДНОМУ ПРИНЦУ».

Рождение дочери Чарльза Коха не было встречено с таким восторгом. Дело, наверное, было в консервативной культуре Уичито того времени. «В те дни было логично, если ваш сын следовал за вами, — рассказывал Лесли Радд.

— В тех местах такое встречалось повсеместно: сын шел по стопам отца». Это была семейная традиция Кохов. Чарльз Кох брал пример со своего отца Фреда, который подталкивал его, дисциплинировал, учил его бороться, а затем настоял на том, чтобы он вернулся в семейную компанию и взял бразды правления в свои руки. Казалось естественным, что Чейз, в свою очередь, последует за Чарльзом. «Чарльз готовил Чейза к успеху. Но практически невозможно заставить человека делать что-либо против его воли», — говорил Радд, который проводил отпуск в компании Чарльза и присутствовал на многих мероприятиях, организованных семьей Коха.

Чарльз и его жена Лиз усердно работали над тем, чтобы привить детям дух соперничества [750]. Они сказали Чейзу и Элизабет, что те должны найти внешкольный вид спорта, в котором они могли бы преуспеть. Когда Чейзу было около десяти лет, родители записали его в местную баскетбольную лигу, спонсором которой была Армия Спасения. Одним из тренеров был Брэд Холл, который позже стал финансовым директором компании Koch Supply

& Trading. Холл часто наблюдал за игрой Чейза Коха и видел нескладного, посредственного игрока. Но моральные качества мальчика впечатляли Холла. Чейз много работал.

Он не был высокомерен. Он никогда не афишировал свою фамилию. Холл помнит, как видел Чарльза Коха на играх и как внимательно тот следил за матчами.

Когда стало ясно, что у Чейза нет будущего в баскетболе, семья сосредоточилась на другом виде спорта — теннисе. К теннису у Чейза была явная предрасположенность. Если Чарльз Кох родился с мозгами, созданными для математики, то Чейз Кох родился с телом, предназначенным для тенниса. Он был высоким, худощавого телосложения, с сильными и крепкими ногами.

Он добегал до дальних углов корта раньше оппонента. У него был сильный замах. К сожалению, игра в теннис требовала от Чейза Коха больших временных затрат — он проводил выходные, вечера и летние месяцы в Wichita Country Club.

Как и его отец Фред, Чарльз Кох поклялся, что никогда не будет растить «бездельников из загородных клубов». Но.

Чейз Кох, похоже, очень хотел оставаться таким бездельником. Оказалось, что он довольно общителен и ему нравится иметь друзей. В конце концов природный талант Чейза к теннису победил. Ему разрешалось проводить часы и целые дни в летний период со своими друзьями на теннисном корте.

Для Элизабет все было не так просто [751]. Она так и не нашла своего аналога игре в теннис. За рамками спорта социальные контакты были рискованны и сложны для детей Коха. Элизабет Кох писала позже о том, как было тяжело расти дочерью самого богатого человека в городе. Она могла ехать, куда захочет, но нигде ей было невозможно скрыться от своей фамилии. «Я хочу нравиться людям, но уже маленькой девочкой, выросшей в маленьком городке, я поняла, что наличие денег приводит к тому, что люди тебя ненавидят», — писала Элизабет Кох.

Каждый год фотографии с портретом семьи Кох печатались и рассылались в качестве рождественских открыток сотрудникам Koch Industries [752]. Семья занимала именно ту неловкую позу, которую, похоже, стремятся запечатлеть все профессиональные фотографы: Элизабет Кох сидит на полу, отец стоит на коленях за ней, обнимая ее за плечо. Чейз и мать нависают над ними с застывшими улыбками. Кажется, что Элизабет так и не избавилась от чувства неловкости, изображая дочь Чарльза Коха. В молодости ее переполняла злость, и это осложняло ее отношения с родителями.

«У меня ужасный характер, — писала Элизабет Кох в онлайн-эссе в 2007 г. — Я злюсь, что те девочки на игровой площадке в шестом классе называли меня богатой стервой, хотя не знали обо мне ничего, кроме моей фамилии. Гнев переполняет меня, потому что у меня есть все, о чем я могу мечтать, и несмотря на это я все равно злюсь».

Возможность проводить время на теннисных кортах избавила Чейза Коха от некоторых подобных проблем [753].

На теннисном корте все было понятно и просто. Зачастую разговоров было совсем немного. Все были сосредоточены на мяче. Чейз Кох был на теннисном корте утром, после обеда и в выходные. Он много тренировался и сам ездил на корт. Вскоре Чейз начал играть на региональных турнирах и побеждать. Его признали одним из сильнейших молодых игроков в Уичито, а затем и во всем Канзасе. Он стал одним из лучших игроков на конференции Missouri Valley, в которой участвовало несколько штатов. На теннисном корте фамилия Чейза Коха не имела значения. И если Чейз побеждал, его отец был доволен.

Когда Чейз перешел в среднюю школу, теннисный режим стал трудно поддерживать [754]. На теннис уходило все его свободное время. Даже время с матерью он проводил только тогда, когда они ехали на региональные теннисные турниры. Чейз начал перегорать. Он начал ненавидеть эту игру. И он восстал.

«Я познакомился с новыми друзьями, проводил с ними время и просто наслаждался этим аспектом жизни, не связанным с теннисом, — вспоминает Чейз. — На некоторых региональных матчах я начал намеренно отдавать партии, чтобы вроде как проиграть, потому что хотел поскорее вернуться домой и повеселиться с друзьями».

Мать Чейза Лиз не могла понять, что происходит. Чейз проигрывал в ранних раундах, в которых раньше легко выигрывал. Это раздражало ее и доводило до слез.

«Поэтому она сообщила об этом моему отцу», — рассказывал Чейз.

После того как Чарльз Кох услышал о неудачах Чейза на корте, он пригласил сына в штаб-квартиру Koch Industries, чтобы поговорить с ним. Чейз рассчитывал, что они смогут пообедать. Когда он приехал, обеда не было.

Чарльз Кох поставил сына перед выбором. Вот-вот должно было начаться лето, и Чейз мог выбрать одно из двух. Он мог бы провести лето, работая в Koch Industries, а мог бы снова заняться теннисом и участвовать в соревнованиях.

Тем летом Чейзу исполнялось 15 лет. Это был его последнее лето перед старшей школой. Он выбрал работу в семейной компании. Он думал, что получит офисную работу, чему-нибудь научится и сможет проводить вечера с друзьями. Плюс он заработал бы немного денег. Решение было простым.

«Я сказал: “Хорошо, дай мне работу. Меня так все достало. Я устал. Я перегорел. Я хочу делать что-то новое”», — вспоминал Чейз.

На следующий день Чейз Кох проснулся и узнал, что отец собрал за него вещи. Чейз уезжал на все лето. За Чейзом приехала машина. Они должны были ехать четыре с половиной часа на восток от Уичито, в крохотный городок под названием Сиракузы.

Через 30 минут после того, как они выехали из города, ландшафт стал более плоским и пустынным. На бесконечно тянущихся необъятных травяных полях изредка попадалась одиноко стоящая нефтяная вышка. В двух часах езды от Уичито, посреди прерий, человек будет чувствовать себя абсолютно отрезанным от остального мира. Два часа спустя Чейз Кох прибыл в пункт назначения.

В Сиракузах находился один из крупнейших загонов для откормки скота компании Koch Beef Company, который стал средоточием усилий обреченной в 1990-е гг. компании по переосмыслению агропромышленного сектора. Чейз стал чувствовать запах этого места на расстоянии многих миль.

Около 50 000 голов крупного рогатого скота толклись в грязных загонах под зернохранилищем, которое было одним из самых высоких сооружений на ландшафте Сиракуз. Чейза Коха высадили и показали место, где он будет жить. Это был обычный трейлер парня по имени Келли Финк, управляющего загона. Финк сказал Чейзу, что летом он будет спать на диване. Чейз разложил вещи и попытался устроиться. Финк спал в коридоре, на единственной кровати, которая была в трейлере.

Чейз подозревал, что отец отдал Келли Финку конкретные указания, которые должны были сломить дух сына. Чейз должен был копать навоз и выдергивать сорняки. «Первые две недели мне было просто противно.

Мне вручили лопату и сказали: “Иди выгреби навоз из того стойла, а потом выдерни все эти сорняки”. Эта была бесполезная работа, которая должна была поставить мне мозги на место».

Чейз работал минимум по десять часов в день, семь дней в неделю. У него был один выходной, 4 июля. В тот день родители позвонили ему из Вейла, штат Колорадо, где они отдыхали. Они сказали ему, что там идет снег. Разве не замечательно?

Чейз продолжал работать и потихоньку сходиться с Финком. Финк постепенно начинал ему нравиться. Потом, как ни странно, ему начала нравиться работа. К концу лета Чейз почувствовал то, чего раньше никогда не испытывал.

Он чувствовал, что выдержал испытание и действительно что-то заработал.

Когда Чейз учился в шестом классе, его отец помог ему с написанием одного доклада. Чейз должен был выбрать философа и написать о его идеях. Чарльз Кох посоветовал сыну выбрать Аристотеля, и они вместе прочитали его труды. Чарльз Кох делал заметки своим аккуратным инженерным почерком, перечисляя номера страниц из выдающейся работы Аристотеля, которые Чейз должен был изучить. Когда Чейз сдал работу, он кратко обобщил то, что, по его мнению, было одной из самых важных идей Аристотеля.

«Аристотель учил, что цель в жизни — быть счастливым, а чтобы быть счастливым, нужно использовать свои природные способности» [755], — написал Чейз Кох.

Теперь, в конце лета, перед первым классом старшей школы, Чейз начал понимать, что имел в виду Аристотель.

И что имел в виду его отец. Чейз Кох чувствовал себя счастливым. Он испытывал чувство выполненного долга.

Чейз поступил на первый курс Университетской школы в Уичито [756], частной академии, расположенной на просторной территории с большим количеством газонов, менее чем в двух кварталах от семейного имения Коха. По утрам, чтобы дойти до школы, Чейз выходил через главные ворота из дома Кохов, поворачивал налево на Тринадцатую улицу и направлялся на восток, проходя мимо главных ворот Wichita Country Club, а затем поворачивал направо на парковку своей старшей школы. Именно этот недлинный путь стал его основным маршрутом, когда он был подростком.

Классные помещения Wichita Collegiate располагались в нескольких скромных бежево-кирпичных зданиях, отгороженных от улицы группой густых лиственных деревьев. На восточной стороне кампуса находилось футбольное поле и дорожка для бега, а в глубине было несколько теннисных кортов, расположенных рядом друг с другом. Именно здесь Чейз Кох проводил большую часть свободного времени, будучи подростком. Теннисные корты были территорией высокого, внушительного человека по имени Дэйв Хоули [757], одного из самых успешных тренеров по теннису в истории Канзаса[68]. В обычный весенний день можно было видеть, как Хоули ходил от одного теннисного корта к другому, окликивая своих игроков громовым голосом. Хоули был непреклонен в своей дисциплине и требованиях. Если ему казалось, что ученики недостаточно усердно тренируются, он отправлял их домой.

Если он чувствовал, что они не справляются с поставленными задачами, он не стеснялся открыто критиковать их. Тем не менее Хоули мог быть дружелюбным и общительным. Когда все было тихо, он давал уроки маленьким детям. Тренируя одну маленькую девочку, Хоули напоминал ей, что теннис не похож на боулинг; у тебя нет времени на то, чтобы не спеша приготовиться к удару. Игра была личным соревнованием с соперником, задача которого — не дать тебе времени на раздумья и самому оставаться непредсказуемым. Когда Хоули подавал девочке мячи, он кричал ей: «Ты никогда не знаешь, что произойдет! Ты никогда не знаешь, что произойдет!»

Чейз Кох весьма преуспел в этом мире. За время своей школьной карьеры Чейз столкнулся с более чем сотней соперников и победил всех, кроме одного. Единственным учеником, который победил Чейза, был Мэтью Райт, его одноклассник и товарищ по команде Хоули.

Чейз Кох был одним из лучших игроков, с которыми Хоули когда-либо работал в течение своей десятилетней карьеры. «Если бы у меня была гора Рашмор с лицами игроков, которых я тренировал, его лицо точно было бы высечено на ней, — сказал он о Чейзе. — Он был бы одним из четырех — ну в крайнем случае одним из шести — лучших игроков-мальчиков, которых я когда-либо тренировал».

Стиль игры Чейза Коха отражал его индивидуальность.

Его игра опиралась на две его основные способности [758]: умение сохранять спокойствие и быстро реагировать на действия соперников, а также готовность работать больше, чем практически все остальные в штате. Хоули почти сразу заметил тихий нрав Чейза Коха. Теннисная команда проводила вместе много времени, и Хоули мог часами наблюдать за тем, как Чейз общается с одноклассниками.

Хоули видел ребенка, от которого все ожидали совсем другого поведения. Все в Уичито знали, кто такой Чейз, стоило ему только войти в комнату. Аура власти и богатства вокруг имени Коха была неотвратима. Но каким-то образом Чейз сделал ее невидимой. Его действия не были наполнены чувством превосходства. Он не вел себя так, как будто он лучше других. Он не рассказывал истории о частных самолетах и не говорил, что мог бы каждый год ездить на Открытый чемпионат США с семьей. Счастливее всего он выглядел на корте, когда соревновался в молчаливом напряжении со своим соперником. «Если бы вы понятия не имели, кто он такой, вы никогда бы об этом не догадались», — говорил Хоули.

Чейз относился к игре в теннис как к работе без выходных. Хоули никогда не видел, чтобы Чейз халтурил во время тренировки. Чейз разработал стиль, который тренер Хоули назвал «игрой по всей площадке». Основным навыком Чейза было умение находиться в любой точке корта еще до того, как соперник отправлял туда мяч.

Стратегия Чейза частично основывалась на выматывании противников, удар за ударом, пока они не совершали слишком много ошибок и не проигрывали. Это была тактика, в основе которой лежали упорный труд, длительная тренировка и физическая форма. В игре Чейза Коха не было никаких тайных гениальных приемов. Он просто играл лучше и быстрее соперников.

Тем не менее Чейз Кох никогда не мог переиграть Мэтта Райта [759]. Если игра Чейза впечатляла, то Райт просто был чуть лучше. Такой близкий уровень способностей привел к дружескому соперничеству между товарищами по команде. Во время тренировок часто именно борьба Чейза Коха и Мэтта Райта была наиболее ожесточенной.

Поскольку Чейз преуспел в школе и теннисе, он получил больше свободы. Ему купили Ford Explorer, и на втором курсе он получил водительские права.

В субботу 18 сентября 1993 г. Чейз взял машину на вечер [760]. Он планировал отвезти несколько своих друзей в торговый центр. Чейз был за рулем, и, как и многие мальчики-подростки, он, должно быть, наслаждался свободой, которую давал ему автомобиль. Он нажал на газ и упивался мощью своего внедорожника.

Чейз Кох был за рулем, и ехал он быстро.

В тот вечер женщина по имени Нола Фолстон вышла на прогулку [761]. Она работала прокурором в округе Седжуик, в который входит Уичито. Прогуливаясь, Фолстон увидела Ford Explorer, который проезжал через этот район. Позже она сказала, что Explorer ехал так быстро, что она обратила внимание на машину и запомнила, как она выглядела. Машина ехала по жилым улицам. Неясно, видела ли она подростка, который вел машину.

В тот момент двенадцатилетний мальчик по имени Закари Зайберт вышел на пробежку [762]. Зак, как его звали в семье, три раза в неделю выходил на пробежку по трехмильному маршруту, петлей огибающему его дом. Его отец Уолтер разработал маршрут. Сам Уолт был опытным бегуном; он познакомился с матерью Зака во время тренировки в Боулдере, штат Колорадо, для участия в Олимпийских играх. Зак был самым старшим ребенком в семье, в сентябре 1993 г. ему было почти 13 лет, и он с большим энтузиазмом относился к бегу. Он часто просыпался раньше пяти утра, чтобы успеть на пробежку до начала занятий в школе.

Уолт всегда наставлял сына не забывать о машинах. В тот вечер, когда Зак бежал на юг неподалеку от своего дома, он добежал до перекрестка на Ист-Дуглас-авеню, четырехполосной дороге, которая была главной транспортной артерией города. Он остановился на пешеходном переходе у светофора и нажал кнопку, чтобы дождаться зеленого света. Зак был в наушниках и слушал Криса Кросса, энергичную хип-хоп группу с зажигательными треками.

На светофоре зажегся желтый, потом красный свет. На ближайшей к Заку полосе замедлился, а потом остановился большой фургон. Фургон заслонял обзор Заку, когда он смотрел налево, чтобы убедиться, едут ли по Дуглас-авеню машины в западном направлении. Уолт всегда учил Зака смотреть в обе стороны прежде, чем перейти улицу по пешеходному переходу. Поэтому Зак, скорее всего, сделал это.

Затем он стал перебегать улицу. Когда Чейз Кох вел свой Explorer по Дуглас-авеню, в машине с ним был по крайней мере один товарищ. Они ехали в торговый центр под названием Таун Ист Сквер, предположительно, чтобы провести субботний вечер в лучших традициях подростков: поесть в фудкорте, встретиться с друзьями, поглазеть на витрины.

Чейз ехал быстро. Он был примерно в квартале от торгового центра и ехал по левой полосе. Когда он был недалеко от пешеходного перехода, на светофоре зажегся красный, а на правой полосе остановился большой фургон.

В тот самый момент, когда Чейз проезжал мимо фургона, из-за него выскочил Зак. Скорее всего, у Чейза было меньше секунды, чтобы среагировать. Передний правый угол машины Чейза задел Зака, а Чейз продолжил движение. Он проехал еще около 200 ярдов, пока не доехал до парковки, где развернул машину. С телефона, установленного в автомобиле, он позвонил 911, чтобы сообщить об аварии.

Закари Зайберт был еще жив, когда приехала скорая и доставила его в медицинский центр HCA Wesley [763]. Ктото позвонил его отцу, Уолту, который помчался в больницу, чтобы быть рядом с сыном. Когда Уолт приехал, ему сказали, что Зак все еще жив. Подробностей было мало, но, похоже, все были в курсе, что водитель машины — сын самого богатого человека в городе. Это создавало неловкую, болезненную обстановку. Уолт Зайберт мало думал об этом, его волновали лишь новости о сыне, но долго игнорировать эту обстановку он не мог.

«В больнице был полицейский … из полицейского участка Уичито, который сказал мне не “ждать крупных компенсаций” в тот момент, когда я терялся в догадках, выживет ли мой сын», — вспоминает Зайберт. Он предположил, что полицейский намекает, что они могут подать в суд на семью Коха и извлечь выгоду из трагедии.

Зайберт сказал, что он даже подумать о таком не мог.

Зак умер примерно через час после прибытия в больницу.

Чарльз Кох был не просто выдающимся гражданином Уичито — его компания была одним из экономических двигателей города [764]. Во вторник 21 сентября 1993 г. подписчики Wichita Eagle узнали, что сын Чарльза Коха Чейз был за рулем автомобиля, причастного к ужасной трагедии.

Чарльз и Лиз Кох предприняли оперативные действия, чтобы оградить своего сына. Однако также не менее быстро они заставили Чейза Коха осознать страшные последствия своей ошибки. То, что они предприняли, было жесткими мерами и гарантировало, что он никогда не сможет отрицать то, что сделал.

Чтобы защитить Чейза, Кохи привлекли Дона Кордеса, упорного и жесткого адвоката, который в то время был главным юристом Koch Industries. Кордес говорил от имени семьи Кохов и представил ситуацию в свете, который свел к минимуму вину Чейза в аварии.

Кордес повторил для Wichita Eagleслова Чейза, которые он сказал властям после аварии: когда Чейз Кох приблизился к светофору, он думал, что на нем горит желтый. Кордес сказал: факт превышения Чейзом скорости маловероятен отчасти потому, что на месте происшествия не было никаких следов заноса. «Мы исходим из теории, что при повороте налево, если бы он ехал с высокой скоростью, его бы занесло. Это один из тех печальных несчастных случаев, — говорил Кордес газете. — Не было ни следов алкоголя, ни наркотиков. Это хороший парень.

Отлично учится, спортсмен».

Чарльзу и Лиз Кох ничего не стоило спрятать сына за спиной адвоката их компании. Более того, это было бы прагматично. Они не знали Зайбертов, не знали, захотят ли они требовать «большую компенсацию».

Но Кохи избрали иную стратегию. Вскоре после смерти Закари Зайберта Чарльз и Лиз Кох велели сыну навестить родителей Зака в их доме [765], чтобы он нес ответственность за то, что сделал. В то время Уолтер Зайберт все еще пытался осознать случившееся. Элизабет Кох сопровождала Чейза, когда тот отправился в дом родителей погибшего мальчика. Уолт Зайберт сказал, что хочет поговорить с Чейзом наедине и предложил подростку посидеть на передних сиденьях своего фургона. Чейз согласился. Закрыв двери, Чейз и Уолт остались сидеть в тишине. Уолт Зайберт видел, что шестнадцатилетний мальчик, находившийся рядом с ним, был в смятении и, возможно, в ужасе.

«Я просто хотел, чтобы он рассказал мне свою версию того, что случилось. Он очень, очень нервничал. Это было понятно, учитывая, через что он прошел», — сказал Зайберт. Чейз просил прощения, и его глубокое раскаяние казалось совершенно искренним. Зайберт попытался добиться от мальчика подробностей происшествия.

«Он просто сказал, что не знает, что произошло. Он думал, что свет был желтым, и ничего не говорил о превышении скорости», — вспоминал Зайберт. Этот факт позже не будет давать Зайберту покоя: он чувствовал, что всей истории он не знает. Прокурор округа Нола Фолстон позже сообщила ему, что перед аварией видела, как машина Чейза неслась по району. В тот день Чейз, возможно, и пытался как-то неловко оправдаться в разговоре с Зайбертом, но позже в суде он открыто признается, что проехал на красный свет, и возьмет на себя вину за содеянное.

Чарльз, Лиз и Чейз Кох присутствовали на похоронах Закари Зайберта [766]. Позже друг семьи Зайбертов рассказал Wichita Eagle, что было «эмоционально больно наблюдать за [семьей Коха] на похоронах… Требовалось много мужества, чтобы присоединиться к этой группе людей. Все в той церкви не сводили с них глаз».

Чейз Кох, должно быть, физически ощущал эти взгляды.

Такой опыт навсегда остается у человека в памяти. Чейз Кох был небрежен и безрассуден, как и все мальчикиподростки. Но за одно мгновение такое безрассудство привело к последствиям, которые уже невозможно будет стереть из жизни тех, кто был вовлечен в эту трагедию.

Нола Фолстон отказалась от роли обвинителя, поскольку была потенциальным свидетелем по делу [767]. На дело был назначен специальный прокурор по имени Стивен Джозеф, который обвинил Чейза Коха в неосторожном вождении со смертельным исходом. Это было не такое тяжелое обвинение, как неумышленное убийство, преступление в котором могут обвиняться участники дорожнотранспортных происшествий, если водители действуют с осознанием того, что их поведение угрожает человеческой жизни, или просто не думают о безопасности окружающих.

Джозеф не считал, что факты дела предполагают вынесение такого сурового вердикта.

В декабре Чейз Кох признал себя виновным в неосторожном вождении со смертельным исходом. В январе, в начале второй половины второго курса старшей школы Чейз был приговорен к полутора годам условно, 100 часам общественных работ и запрету покидать дом в ночное время суток в течение 10 месяцев. Он также должен был оплатить похороны Закари Зайберта и пройти курс безопасного вождения.

Уолтер Зайберт сказал, что был удовлетворен приговором и считает, что справедливость восторжествовала [768]. Но десятилетия спустя Зайберта все еще беспокоил разговор с Чейзом Кохом в том фургоне.

Он чувствовал, что Чейз пытался уйти от ответственности.

«Он ехал с тремя другими подростками в машине. Значит, они валяли дурака, ехали на слишком высокой скорости, — сказал Зайберт. — Мне он не сказал, что проехал на красный свет. Он не говорил мне о том, что не видел, какой был свет на светофоре. Суть в том, что он очень, очень нервничал. Честно говоря, его нельзя за это винить. Но дело в том, что он все равно убил моего сына. И он не признался в том, что сделал».

Зайберт не знал об этом, но Чейз Кох так никогда и не смог уйти от того, что он сделал [769]. Чейз взрослел, поднимался все выше по служебной лестнице Koch Industries и редко упоминал о том несчастном случае.

Однако мысли о нем не покидали его ни на день. «Как бы я хотел все исправить, — говорил Чейз Кох об аварии. — Я не смогу простить себя за то, что я сделал. И я не жду, что кто-то другой простит».

С аварией из жизни Чейза Коха навсегда исчезла частичка невинности. Жизнь разделилась на период до аварии и после. Годы шли, но воспоминания о том, что случилось, так и не ушли. «Я полностью несу ответственность за то, что случилось, — говорил Чейз. — И я думаю, что буду жить с этим всю оставшуюся жизнь».

Во второй половине своего обучения в школе Чейз Кох продолжал играть в теннис [770]. Его школьный карьерный рекорд составил 110 побед и 14 поражений. Все эти поражения он потерпел в матчах против своего товарища по команде Мэтта Райта.

Когда Чейз Кох был на последнем курсе, тренер Хоули предложил ему сыграть в паре с Мэттью Райтом на чемпионате штата. Хоули считал, что Чейз по праву заслуживает титул чемпиона штата, и он мог бы получить его, играя в команде с Райтом. Чейз сказал Хоули, что подумает об этом на выходных. Вернувшись в понедельник, он сказал, что не хочет этого делать. Завоевание титула чемпиона штата казалось менее важным, чем быть оцененным по собственным заслугам.

После того как Чейз Кох окончил старшую школу, в НПЗ

Koch Industries в Корпус-Кристи было созвано экстренное собрание руководства [771]. Одному из менеджеров только что сообщили, что сын Чарльза Коха приедет работать на завод на лето. Все были близки к панике. Одним из сотрудников на собрании в тот день был Бренден О’Нил, инженер, который позже заработает миллионы на торговле деривативами для компании Koch.

«Это было довольно забавно, — вспоминал О’Нил о встрече по поводу прибытия Чейза. — Это было что-то вроде “Что нам делать?” и “Нам нужно о нем позаботиться, и занять его чем-то, и дать ему какую-то работу”».

Но поначалу ситуация долгое время не казалась О’Нилу забавной. Ему сообщили, что Чейз Кох будет работать непосредственно под его началом. Для этого потребовалось найти чрезвычайно непростой компромисс. Менеджеры считали, что Чейза необходимо подталкивать, однако, с другой стороны, с ним нужно было хорошо обращаться.

Работа должна была быть тяжелой, но не изнурительной. И ежедневную ответственность за такое противоречие нес О’Нил. От своего босса он получил одно основное предупреждение: «Главное, чтобы он не пострадал». Когда Чейз приехал, он не был похож на того, кого представлял О’Нил. Он был высоким, тихим и скромным. «В восемнадцать лет он не был трудоголиком, скажем так, — вспоминал О’Нил. — Он не вел себя так, будто говорил:

“Эй, когда-нибудь я возглавлю компанию”».

В начале лета Чейз рассказал О’Нилу историю, после которой тот почувствовал себя спокойнее. Чейз сообщил, что до того, как он приехал в Корпус-Кристи, отец вызвал его в офис, а затем, пока Чейз был рядом и слушал, позвонил по телефону менеджеру завода. «Чарльз звонит управляющему завода и говорит: “Если Чейз облажается, я хочу, чтобы ты уволил его на месте. А если у тебя не хватит на это духу, я сделаю это сам”, — рассказывал О’Нил. —

Это Чейз мне рассказал. Не менеджер завода».

О’Нил обнаружил, что Чейз Кох на удивление обычный подросток. Чейз хотел завести друзей и проводил много времени, занимаясь своим автомобилем: в свободное от работы время он устанавливал продвинутую стерео- и аудиосистему. O’Нил давал Чейзу работу, которая держала его подальше от крекинговых установок и башен нефтеперерабатывающего завода, где под высоким давлением циркулировали горючие химические вещества.

Чейз анализировал электронные таблицы с данными о работе НПЗ и помогал O’Нилу и его коллегам анализировать работу установок. Именно такая работа была ему как раз: достаточно познавательная, но не подвергающая Чейза слишком большой опасности.

О’Нил очень редко видел, чтобы Чейз был взволнован, не говоря уже о том, чтобы он терял контроль над собой.

Один из тех немногих случаев, когда это произошло, отчетливо запомнился О’Нилу на многие десятилетия.

Однажды, когда они трудились в офисе, к ним подошел сотрудник из расчетного отдела, который искал «Чарльза Коха». Сотрудник, вероятно, опирался на полное имя Чейза, которое было указано в справочнике: Чарльз Чейз Кох.

Чейз знал, что работник расчетного отдела искал его. «Я мог заметить, что Чейза явно оскорбило то, что его назвали Чарльзом», — заметил О’Нил. Ответ Чейза был быстрым и лаконичным. «Меня зовут не Чарльз. Я — Чейз».

Фред Кох учился в Массачусетском технологическом [772].

Чарльз Кох пошел по его стопам и, поступив в МТИ, получил там степень бакалавра, а также несколько дипломов магистра. Дэвид Кох тоже учился в Массачусетском технологическом институте. И Билл Кох также окончил его же.

Чейз Кох учился в Техасском механикосельскохозяйственном университете. Чейз окончил его по специальности «Маркетинг» [773]. Он не играл в теннис и впервые жил за пределами небольшого семейного имения Кохов, Wichita Country Club и территории Университетской школы в Уичито. Переехав в Колледж-Стейшен, штат Техас, Чейз попал в место, где фамилия Кох ничего не значила. Впервые в жизни он мог быть Чейзом, а не Чейзом Кохом.

После окончания университета Чейз Кох решил не возвращаться домой. Он хотел проложить собственный путь и работать в компании, где его фамилия не была бы написана на фасаде. Он переехал в Остин, штат Техас, и был принят на работу в небольшую консалтинговую фирму, занимающуюся маркетингом. В свободное от работы время Чейз начал заниматься музыкой и присоединился к группе, которая выступала с концертами вокруг Остина. Они перепевали песни Led Zeppelin, Pink Floyd и Widespread Panic, а также исполняли вещи собственного сочинения.

Это было «что-то в стиле джем-бэнд», как он сам это называл, они играли для публики, которая слушала их, изрядно налегая на пиво.

Это было счастливое время, но Чейза постепенно начало охватывать ощущение тревоги и беспокойства. Он жил как обычный парень, проводящий серые дни в офисе. Но в его мире эту жизнь можно было считать неудачей. Мифология его отца тяготила его. Чарльз Кох получил несколько дипломов в Массачусетском технологическом институте и стал генеральным директором Koch Industries, когда ему было едва за 30. По сравнению с этим казалось, что в жизни Чейза Коха происходит стагнация, или даже он терпит неудачу.

В 2003 г. Чейз Кох отправился в Нью-Йорк, чтобы вместе с семьей [774] посмотреть Открытый чемпионат США. Когда игра была отменена из-за дождя, Чейз пошел обедать со своим отцом и другом семьи Лесли Раддом. Сев за стол, Радд начал расспрашивать Чейза о том, нравится ли ему Остин, как работа в маркетинге, как вообще жизнь, счастлив ли Чейз. Чарльз Кох сидел молча и смотрел. Чейз пытался отвечать нейтрально и уклонялся от вопросов. Дела — хорошо. Работа — нормально. Остин — прекрасно.

Радд не сдавался. Он прямо спросил Чейза: почему тот не вернулся в Уичито и не стал работать в семейной компании? Почему тратил время в Техасе, выступая в группе? Потом Радд перешел в активное наступление. Чейз должен был серьезно подумать над возвращением в семейный бизнес.

«Я сказал ему так: “Чейз, это потрясающая компания.

Твой отец прекрасный генеральный директор”, — вспоминал Радд. — Это нормально, если ты захочешь отказаться, но ты должен заслужить право на отказ. Ты должен пойти и понять для себя, что это такое, поработать там, а потом уже решать. Ты не можешь просто сказать

“нет”, основываясь на предположениях”».

Чейз посмотрел на отца, который не выказывал ни малейшего интереса к допросу Радда. Позже Радд утверждал, что Чарльз Кох не вынуждал его убедить Чейза вернуться. Радд сказал, что Чейз дорог ему и он дал ему совет, который дал бы своему собственному сыну.

Разговор изменил жизнь Чейза Коха. Он бросил работу в.

Остине, ушел из группы и вернулся домой в Уичито. Вскоре после возвращения Чейз Кох побывал на встрече со своим отцом и Стивом Файлмайером, финансовым директором Koch Industries. Чарльз Кох и Файлмайер объяснили, что Чейзу Коху нужно будет выполнять ряд обязанностей, которые станут чем-то вроде обучения. В течение первых лет работы в компании он получит образование, эквивалентное степени магистра делового администрирования. Но эта степень была специально разработана в соответствии с подходом Коха к ведению бизнеса. Так началось реальное образование Чейза Коха, посвященное изучению его семейной компании.

Чейз Кох начал работать поочередно на различных должностях высокого уровня, что позволило ему ознакомиться со стратегическими направлениями текущей деятельности Koch Industries [775]. А вот чему Чейз Кох не учился. Его не отправляли ни на нефтеперерабатывающие заводы, ни на нефтепроводные установки, ни на завод по переработке природного газа. Чарльз Кох считал, что знания в энергетике не были обязательными для его сына.

Вместо этого Чарльз Кох выбрал ряд позиций, которые отражали то, во что превратилась Koch Industries за последнее десятилетие, а также то, по какому пути она будет развиваться в будущем.

Порядок должностей, на которых должен был работать Чейз, был определен примерно следующим образом.

Занятие 1. Прямые инвестиции, слияния и поглощения.

Занятие 2. Бухгалтерский учет и налоги.

Занятие 3. Управление на основе принципов свободного рынка.

Занятие 4. Трейдинг.

Одним из первых назначений Чейза было присоединение к составу группы [776] развития компании Koch — внутреннему комитету, работавшему над поиском новых компаний, которые можно было бы приобрести. Он вошел в подразделение Koch Equity Development, которое занималось покупкой акций компаний открытого типа. Чейз работал в этом офисе в момент, когда волна приобретений Koch достигла своего пика, вскоре после сделок с Invista и Koch Fertilizer, во время покупки компании Georgia-Pacific за $21 млрд.

Чейз составлял электронные таблицы и проводил другие анализы, чтобы определить лучшие способы оценки компании. Это имело решающее значение для общей стратегии Koch Industries: это помогало сформировать более четкое и точное представление о рынке по сравнению с конкурентами. Кох искал бреши на рынке, небольшие сбои в его функционировании, которые открывали перед Кохом новые возможности.

Чейз также работал в группе аналитиков по налогообложению и бухгалтерскому учету. Это может звучать заумно и скучно. Никто в детстве не мечтает стать налоговым аналитиком. Но Чейз мог заметить, что такие навыки так же важны для успеха компании Koch, как и опыт организации в управлении сложными трубопроводными и нефтеперерабатывающими системами.

В американской экономике практически не было такой области, которая была бы более сложной, более подверженной манипуляциям и более ценной с финансовой точки зрения, чем американский налоговый кодекс.

Управление процессом уплаты огромных налогов Koch Industries, объем которых ежегодно измерялся миллиардами долларов, создавал серьезный конфликт между двумя главными философскими принципами Чарльза Коха.

Первый принцип заключался в том, что государственное налогообложение было ненамного лучше, чем санкционированное государством воровство [777]. Мюррей Ротбард, который наряду с Чарльзом Кохом и Эдом Крейном основал Института Катона, среди прочего называл налоги «государственным грабежом». В результате налогов деньги забирались у успешной группы людей и тратились таким образом, что эти люди не могли этого контролировать.

Казалось морально оправданным уклоняться от уплаты налогов всеми возможными способами. Но второй принцип, в который верил Чарльз Кох, заключался в соответствии требованиям на 10 000 %. Чарльз Кох считал необходимым повиноваться букве каждого закона, каждый день. Если закон обязывает компанию платить налоги, она должна платить налоги.

Эти две конкурирующие идеи [778] заставили Коха избрать подход к уплате налогов, который стал стандартом для крупных корпораций в Америке, от Apple до General Electric. Кох использовал сложность самого налогового кодекса США как инструмент, позволяющий избежать уплаты как можно большего количества налогов. Компания создала многочисленные фирмы, корпорации с ограниченной ответственностью (сокращенно LLC) и дочерние компании по всему миру. Многие из них казались не более чем названием на почтовом ящике. Чарльз Кох, например, числится сотрудником или директором [779] таких компаний, как KCM Advisors/GP, LLC; EKLP, LLC; и FHR Alaska Guarantor, LLC.

Потребовалось огромное количество времени и усилий, чтобы распределить эти юридические лица по всему миру, но зато отдача была колоссальной. К 2016 г. федеральное правительство США теряло около $128,5 млрд налоговых поступлений в год от корпораций из-за того, что те использовали налоговые убежища, такие как Каймановы острова или маленькое европейское государство Люксембург. Такие «налоговые гавани» были доступны только крупным компаниям, которые могли позволить себе нанять команду налоговых аналитиков, адвокатов и трейдеров для реализации своих планов.

У Koch Industries, как и у многих других американских компаний [780], был офис на Большом Каймане, самом большом острове маленькой карибской страны. Офис компании Koch был невзрачным и его запросто можно было не заметить. Он был расположен по адресу Уэст Бэй Роуд, 802, на усаженной пальмами улице, которая проходила по западной стороне узкого острова, всего в нескольких минутах к югу от гольф-клуба Ritz-Carlton Golf Club.

Большой Кайман — островное государство без подоходного налога и с либеральным набором корпоративных законов, в которые входят только базовые требования, необходимые для регистрирования компании.

Для создания офиса на Большом Каймане компании необходимо иметь лишь табличку с названием на двери и, возможно, одного-двух сотрудников. Свободная от налогов зона Каймановых островов привлекла на Большой Кайман, самый крупный из островов, крупнейшие финансовые компании в мире. На Большом Каймане существовала система частных школ, качество обучения в которых сопоставимо со школами в Соединенных Штатах, кроме того, там были элитные магазины, ночные клубы, поля для гольфа и, казалось бы, бесконечные километры пляжей, на которых можно было проводить выходные.

Список холдингов Koch Industries на Кайманах был на удивление разнообразным [781], учитывая то, что страна имела мало природных ресурсов и очень немного промышленных объектов. Либеральная активистская группа под названием «Американский мост» (American Bridge) тщательно изучила списки компаний, зарегистрированных на Кайманах, и обнаружила более 200 организаций, которые, как она подозревала, были связаны с компанией Koch, с такими названиями, как Koch Minerals Cayman, Ltd., Koch NGL Cayman, Ltd., и Koch Nitrogen Shipping, Ltd.

Способы, с помощью которых компания Koch могла использовать [782] такие компании для уклонения от уплаты налогов, были выявлены в 2014 г., когда часть налоговых документов попала в руки надзорной группе под названием «Международный консорциум журналистов, ведущих расследования» (Consortium of Investigative Journalists). Документы, подготовленные для Koch Industries налоговой консалтинговой фирмой Ernst & Young, заложили ориентиры для перевода денег из предприятий компании Koch в европейские «налоговые гавани». В результате этого проекта, получившего название Project Snow, была создана сложная паутина малоизвестных компаний, между которыми циркулировали сотни миллионов долларов. В качестве ключевого компонента Project Snow Кох использовал свое подразделение Invista.

Он создал внутренний банк под названием Arteva Europe Sarl, который координировал денежные потоки между различными компаниями. Банк создал швейцарское отделение, которое, по всей видимости, должно было извлекать выгоду из низких налоговых ставок Швейцарии.

Деньги передавались туда и обратно, акции конвертировались в долги, а компании ликвидировались.

Некоторые стратегии выглядели как финансовая магия: в одном случае ссуда на $736 млн переводилась между компаниями до тех пор, пока в конечном итоге она не перешла к американской дочерней компании, которая была «как заемщиком, так и кредитором одного и того же долга», что, по сути, позволило обнулить долг. Центр за целостность общества отметил, что в период с 2010 по 2013 г. банк Arteva заплатил всего $6,4 млн в виде налогов на прибыль в $269 млн и ни разу не получала ставки ежегодно взимаемого налога выше 4,15 %. Когда произошла утечка налоговых документов, команда по связям с общественностью компании Koch сообщила, что организация соблюдала действующее налоговое законодательство.

Образование налогового аналитика, полученное Чейзом Кохом в компании, научило его тому, что оплатить налоговый счет — непростая вещь. Это было царство сложных стратегических приемов и потенциально огромных прибылей. В этом смысле налоговый анализ имел нечто общее с тем набором навыков, которые Чейз Кох приобретет в будущем. Проработав в сфере приобретений и налогов, он хотел перейти в ту часть Koch Industries, которая, как он знал, играла ключевую роль для организации. «Я сказал: “Отправьте меня в Хьюстон. Я хочу работать с трейдерами в торговом зале”», — вспоминает Чейз. Когда у Чейза Коха впервые появился шанс заниматься сырьевым трейдингом, это было похоже на первый раз, когда он схватился за теннисную ракетку [783].

Он открыл для себя область, в которой мог бы преуспеть и где ему очень нравилось проводить время.

На теннисном корте Чейзу не нужно было ни говорить, ни объясняться. Он просто должен был встретиться лицом к лицу с противником. На торговой площадке ситуация была та же. Здесь рынок выносил однозначное суждение о том, принял ли Чейз хорошее или плохое решение. Рынку было наплевать на фамилию Чейза Коха. Его заботило только то, что он сделал. Чейзу не нужно было волноваться о том, что кто-то им манипулирует. Рыночные показатели были ясны и неопровержимы.

«Это был первый раз… мое сердце забилось сильнее, — вспоминал Чейз со смехом. — Понимаете, что я имею в виду? Что-то меня очень взволновало. Мне нравилась реакция от занятия трейдингом — обратная связь с рынком — и просто энергетика на торговой площадке».

Чейз получил уникальную возможность познакомиться с торговыми операциями, которой не было даже у большинства трейдеров [784]. Он неделями наблюдал за Брэдом Холлом, финансовым директором компании Koch Supply & Trading, который дал Чейзу Коху подробное представление обо всей трейдинговой группе компании Koch. Холл рассказал Чейзу о сложных системах бухгалтерского учета и налогообложения, которые поддерживают трейдинговые операции Koch Industries, а также сформировал представление Чейза о заключении крупных энергетических сделок с арабскими шейхами в Персидском заливе, руководителями азиатских нефтеперерабатывающих заводов, и генеральными директорами американских компаний, таких как United Airlines.

Холлу и другим руководителям было ясно, что Чейза Коха готовят к назначению на высшую руководящую должность в компании. Чейз работал, и было видно, что он хочет заслужить ее. «Он постоянно задавался кучей вопросов и хотел все понять. Он ничего не делал для галочки», — вспоминал Холл.

Чейз проработал на торговой площадке в Хьюстоне всего около года, прежде чем вернулся обратно в Уичито и стал работать в команде Koch Equity Development.

Примерно в это же время, в 2006 г., Чейз начал ощущать беспокойство. После работы на различных позициях в Koch Industries у Чейза появился особый взгляд на компанию, которого мало кто мог достигнуть. Но он чувствовал, что его образование обширно, но неглубоко. Он ничем не овладел в совершенстве.

Шанс остановиться и по-настоящему овладеть одним из аспектов деятельности компании появился, когда открылась вакансия в Koch Fertilizer [785]. Стив Пакебуш все еще был президентом Koch Fertilizer, и он предложил Чейзу работу, благодаря которой Чейз занял бы средние позиции в иерархической лестнице подразделения. Чейз стал региональным продавцом и путешествовал по северу центральной части США, занимаясь продажей удобрений фермерским кооперативам.

В начале карьеры Чейз Кох вместе со старшим продавцом связался с клиентом из Айовы. Покупатель был недоволен ранее заключенной сделкой и долго еще жаловался, пока наконец не заметил, что Чейз находится в комнате.

«Наконец он посмотрел на меня и спросил: “А ты еще кто?” Я ответил: “Меня зовут Чейз”», — вспомнил Чейз.

«Тогда он сказал: “Да ты знать ничего не знаешь об удобрениях!”»

На что Чейз ответил: «Вы правы, сэр. Но я надеюсь, что вы сможете помочь мне с этим».

Чейз досконально разобрался в теме как продавец и узнал мельчайшие подробности [786] о ведении бизнеса, связанного с продажей азотных удобрений. Затем он стал работать там, где ему нравилось больше всего: он присоединился к небольшой группе, которая торговала удобрениями для Koch, и получил для торговли небольшой портфель азотной продукции под названием «удобрение.

UAN»[69]. Его трейдинговая деятельность была достаточно успешной, и ему предоставлялся все больший и больший портфель. По его оценкам, в итоге он торговал примерно половиной всех трейдерских активов.

В этот период карьера Чейза стремительно развивалась, причем в основе были лишь те деньги, которые он зарабатывал на рынках. Никто не мог обвинить его в том, что он пробился вперед только благодаря имени, и коллеги говорили, что Чейз выглядел счастливым.

Уэс Осборн, который торговал нефтью в офисе Koch Industries в Уичито, приходил на работу раньше остальных.

Но, похоже, когда бы он ни появлялся, Чейз уже был в офисе. Независимо от того, во сколько Осборн появлялся на работе, машина Чейза Коха уже была припаркована на стоянке.

Однажды вечером, когда группа трейдеров собралась пойти поужинать, они пригласили с собой и Чейза Коха.

Осборн подумал, что это ошибка. Он не хотел проводить время с сыном генерального директора.

«Я подумал: “Не хочу идти на ужин с этим парнем, ведь он будет таким заносчивым. Я этого не вынесу”», — сказал Осборн.

Так случилось, что Чейз Кох приехал к Осборну пораньше, и перед ужином они сидели вдвоем и разговаривали. Осборн был потрясен. Чейз Кох на самом деле был приятным парнем и казался искренним. В течение вечера это впечатление так и не поменялось. Казалось, что он не притворялся.

«Если бы я не знал хорошо, кем он был, я бы никогда не догадался, — вспоминал Осборн. — Я помню, что в конце ужина мы сидели и пили коктейль, и помню, как сказал ему, что не слишком-то сильно я ждал того вечера. И что я очень удивлен тем, каким скромным и приземленным он оказался.

И [Чейз] ответил: “Что ж, большое спасибо”».

Комплимент был искренним, и Чейз Кох, скорее всего, оценил его. Но, кроме того, комплимент был резким напоминанием. Независимо от того, как он действовал и чего достиг, он все равно оставался Чейзом Кохом. Сыном босса.

Сестра Чейза Коха Элизабет пошла по стопам своего дяди Фредди [787]. Она уехала из Уичито, переехала в Нью-Йорк и, похоже, не играла значительной роли в работе семейной компании. Элизабет стала писательницей, публикуя эссе, рассказы, рецензии на книги и другие художественные произведения, которые она выпускала под псевдонимом.

Элизабет основала в Бруклине издательскую компанию Catapult Press, которая специализировалась на выпуске экспериментальных художественных и других нишевых книг. Она сохранила за собой место в совете директоров Фонда Чарльза Коха и иногда посещала заседания фонда в Вашингтоне. Один из лоббистов Коха вспомнил визит Элизабет в отдел по связям с общественностью. Она приехала на несколько часов раньше, и лоббист должен был составить ей компанию. Они сидели в его офисе и вели светскую беседу. Элизабет одобрительно отозвалась об обстановке внутри офиса, и лоббисту она показалась приятной собеседницей.

Похоже, что отношения Элизабет с Чарльзом Кохом были ограниченными и напряженными [788]. В 2008 г. она написала эссе для литературного журнала Guernica, в котором от первого лица рассказывалось о неприятном воссоединении женщины с отцом после того, как она не видела его много лет.

Элизабет писала:

На прошлой неделе мой отец приехал в город. Я не видела его шесть лет. Я напилась. Он смотрел, вытаращив глаза и широко раскрыв рот, на то, как я ужинаю. Мой парень сказал, что куриная кость треснула у меня между зубами, как мятная палочка. На следующее утро мы попрощались с отцом. Он поцеловал меня в щеку и сказал: «А у тебя неплохой аппетит». «Да что вы говорите», — ответил мой парень.

В детстве Элизабет активно постигала принципы Управления на основе свободного рынка. Повзрослев, она переложила бремя работы в Koch Industries на брата.

Добившись успеха в торговле удобрениями, Чейз Кох получил повышение [789]. Стив Пакебуш перевел Чейза на новую должность в сфере международного развития. Чейз начал путешествовать по миру, помогая Koch Fertilizer расширить сферу деятельности. За это время Koch Fertilizer построил сеть терминалов в Бразилии, Мексике, Австралии, Великобритании и Франции.

Будучи удовлетворенным этими результатами, Пакебуш снова повысил Чейза Коха в 2012 г. до руководителя подразделения под названием Koch Agronomic Services, которое занималось производством специализированной продукции. На этой позиции Чейз мог общаться с венчурными капиталистами, изобретателями и руководителями стартап-компаний. Они производили высокотехнологичные химикаты, предназначенные для повышения результатов крайне неэффективных азотных удобрений. Большинство азотных удобрений попадали непосредственно в атмосферу и местные водоемы после того, как фермеры опрыскивали ими свою землю. Азот с ферм Среднего Запада оказывался в реке Миссисипи, а затем по ней попадал в Мексиканский залив, где высокие уровни содержания этого элемента способствовали росту водорослей, которые поглощали кислород из воды и создавали огромные мертвые зоны, разрушающие водные экосистемы. Koch Industries купила компанию Agrotain, которая производила добавки, замедляющие процесс и сохраняющие азот в почве.

Чейзу нравилась его работа в компании Koch Agronomic Services так же сильно, как ему нравился трейдинг. Было очень приятно встречаться с изобретателями и узнавать об их новой продукции. Теперь Чейз был не просто сыном Чарльза Коха. У него был собственный опыт в бизнесе по производству удобрений. Он занимался продажами в Айове.

Он занимался трейдингом поставок удобрения UAN из Уичито. Он помогал строить терминалы по всему миру. Он знал, о чем говорил.

Однажды Пакебуш позвонил Чейзу Коху в офис и предложил ему сделать самый большой прорыв в своей карьере [790]. Koch Fertilizer собиралась расширить энергетический бизнес, связанный с закупками природного газа, и создать отдельное подразделение по производству удобрений. Пакебуш хотел, чтобы Чейз стал президентом нового подразделения компании по производству удобрений.

«Пакебуш сказал: “Ты готов для того, чтобы получить ключи от зве- ря”», — вспоминает Чейз.

Чейз стал генеральным директором собственной компании с 3000 сотрудников и предприятиями по всему миру, ежегодный доход которой составлял несколько миллиардов. Компания владела многомиллиардными заводами по производству удобрений, которые требовали круглосуточного надзора и бдительности для предотвращения несчастных случаев. Она легко вошла в число наиболее важных подразделений компании Koch Industries, уступая по размеру лишь компаниям Georgia-Pacific и Flint Hills Resources.

Пакебуш предложил Чейзу Коху, если он захочет, взять на себя управление всей организацией.

«В тот момент я подумал: “Вот черт” », — вспоминает Чейз.

Впервые Чейз должен был стать публичным лицом Koch Industries [791]. По этому случаю в октябре 2013 г. на заводе компании по производству удобрений в Иниде, штат Оклахома, состоялась торжественная церемония закладки фундамента. Для проведения мероприятия компания возвела небольшой шатер за пределами завода. Чейз появился в костюме и галстуке — такой уровень формальностей был редкостью для высшего руководства компании Koch. Это было одним из первых больших публичных выступлений в его карьере.

Koch Fertilizer вложила $1,3 млрд в завод в Иниде, чтобы расширить его площадь и увеличить объем производства. В то время в бизнесе по производству удобрений наблюдалась золотая лихорадка благодаря обвалу цен на природный газ, что привело к росту прибыли. Компания Koch использовала свое преимущество, расширяя завод до того, как конкуренты могли вступить в игру и украсть ее долю на рынке. Именно такие заявления любили делать представители компаний, перерезая ленточки и участвуя в других церемониях, привлекавших к себе внимание местных общественных лидеров. Под небольшим шатром на складных стульях разместились гражданские лидеры города, сотрудники завода и местные правоохранительные органы.

День был совершенно неподходящий для толкания речей [792]. Сильный порывистый ветер заставлял всех цепляться за свои бумаги, а прическа Чейза была совершенно испорчена, когда он ступил на маленькую деревянную сцену и подошел к подиуму. Однако он игриво и весело сказал речь, перекрикивая ветер, а затем повернулся, чтобы посмотреть, как экскаватор исполняет свою торжественную роль. Чейз также произнес несколько слов в банкетном зале, где собралось большое количество бизнесменов из Инида.

На этот раз звук был лучше. Чейз читал по сценарию, в котором чувствовалась ораторская живость пресс-релиза:

«Заглядывая вперед, мы полны энтузиазма по поводу будущего Koch Fertilizer, — говорил Чейз. — Мы видим положительные тенденции в мировом спросе, так как численность населения растет. В течение следующих тридцати-сорока лет оно увеличится с семи миллиардов человек до девяти миллиардов, в связи с чем возникает потребность в более эффективной продукции, в большем количестве услуг и в дополнительных инновациях».

Чейз Кох не пытался никого впечатлить. Он ничем не отличался от парня, с которым за эти годы столкнулось так много людей: он был тихий, сдержанный и скромный. Став руководителем Koch Fertilizer, Чейз проявил свой стиль управления, который культивировался в течение десятилетий напряженной работы: часто в моменты, когда Чейз был в одиночестве — на теннисном корте или на торговых площадках — он был тихим, сосредоточенным и целеустремленным. Несмотря на то что он мог показаться слегка подавленным, было видно, что он вполне уверен в себе. Ему так и не удалось избежать фамилии Коха, но он начал носить ее с ощущением легкости.

Уверенность Чейза Коха, возможно, отчасти привела к изменениям в его личной жизни [793]. 1 ноября 2010 г. Чейз женился на девушке из Уичито по имени Энни Брайтенбах, медсестре, которая ходила в колледж при Университете Канзаса. Лесли Радд заметил, что после свадьбы Чейз изменился. Энни Кох явно думала своей головой. Она сама принимала решения. Ее независимость, казалось, помогла Чейзу найти собственный фундамент во взрослой жизни. «Я думаю, что [Энни] стала идеальной женой для Чейза, — рассказал Радд. — Она умная. Она решительна, и у нее есть собственное мнение; на него не влияют ни Чарльз, ни Лиз.

Я думаю, Чейз чувствует это. Он чувствует, что у него есть поддержка за пределами его семьи».

Чейз и Энни Кох потратили $3 млн на покупку 70 акров земли в Уичито для своего дома [794]. Большая часть территории осталась незастроенной. У Чейза Коха теперь было собственное семейное гнездо. У них с Энни родился сын, и Чейз стал отцом. Затем родился второй сын.

В небольшом кругу уичитских бизнесменов много говорили о Чейзе Кохе. Его подъем до самых вершин Koch Industries, казалось, был гарантирован. С самого детства Чейза его неотступно преследовал призрак «ДОБРО

ПОЖАЛОВАТЬ НАСЛЕДНОМУ ПРИНЦУ», и теперь он был на пути к тому, чтобы занять эту должность. Путь к должности топ-менеджера Koch Industries казался коротким, прямым и предсказуемым.

Единственное, что стояло на пути Чейза Коха к этой цели, было то, что он был несчастлив.

Должность президента Koch Fertilizer была далека от того, о чем могло бы подумать большинство людей [795]. Работа была изнурительным, бесконечным циклом совещаний.

Чейз Кох часто приезжал в штаб-квартиру компании около

5 или 5:30 утра, задолго до рассвета, и сидел за столом в офисе в то время, как другие отцы завтракали со своими детьми. Чейз приезжал так рано, чтобы успеть подготовиться к собраниям, которые начинались около 6:30 и продолжались — «от звонка до звонка» — до 6 или 7 вечера. Из-за собраний у Чейза не оставалось времени на формирование стратегического ви́дения компании Koch Fertilizer. Он был слишком занят контролем разросшейся, сложной и опасной промышленной системы.

Чейз не мог позволить мелким деталям идти своим чередом. Он знал, что малейшие недосмотры могут привести к катастрофе. Он не позволял другим людям принимать решения. И это оказалось стратегической ошибкой.

«Я задыхался от работы», — говорит он. Чейз начал приносить свои проблемы и стресс домой. От этого страдала его семейная жизнь.

Чейз пришел к Дэвиду Робертсону, который уже долгие годы занимал руководящую должность в компании Koch и стал ее президентом в 2005 г. Робертсон был молчаливым начальником, который тщательно подбирал слова и говорил решительно. Он был твердым приверженцем Управления на основе принципов свободного рынка. Кроме того, считали, что в будущем он может стать генеральным директором Koch Industries. Если бы Робертсон получил эту должность, он стал бы первым генеральным директором, фамилия которого не была бы Кох. Некоторые считали, что это делает его соперником Чейза Коха. Никто не знал, как сложится ситуация в будущем.

Если Чейз Кох и Дэвид Робертсон и боролись за должность генерального директора, они не вели себя как враги. Чейз обращался за помощью к Робертсону, когда больше всего в ней нуждался, а Робертсон давал ему мудрый совет.

«Я вошел в офис Дэйва и сказал: “Мне нужна помощь. У меня большие проблемы”», — вспоминал Чейз.

Робертсон попросил Чейза рассказать о своем обычном рабочем дне. Чейз рассказал о собраниях, о бесконечном количестве того, что нужно делать для организации. О том напряжении, которое он испытывал. Робертсон сказал Чейзу, что он стал жертвой классической ошибки руководителя. Он взвалил на себя слишком много.

«Робертсон сказал: “Только ты контролируешь свое расписание. Ты единственный, кто может сказать «нет» делам. Ты должен нести ответственность за выполнение своих обязанностей и реально работать над вещами, где ты действительно можешь принести пользу”», — вспоминает Чейз.

Чейз пытался научиться делегированию. Он убедился, что у него есть нужные люди, и доверил им выполнять свою работу. И все же он чувствовал, что что-то не так. Чейз понял, что был намного счастливее до того, как его повысили, в то время, когда он управлял Koch Agronomic Services. Ему нравились инновации в работе, встречи с инвесторами и изобретателями. Чейз вспомнил совет, который дал ему Дэвид Робертсон. Робертсон сказал, что самое главное, что может сделать лидер, это разработать видение. Теперь у Чейза было четкое видение. Просто оно не совпадало с тем, которое ассоциировалось с ним у всех остальных в Уичито.

Чейз Кох договорился о встрече со Стивом Пакебушем и сообщил ему новость. «Стив, я не подхожу для этой должности», — сказал Чейз. Он хотел уйти. Пакебуш пытался отговорить Чейза. «Он сказал: “Просто подожди немного. Нужно время, чтобы по-настоящему научиться этому”», — вспоминал Чейз.

Но Чейз не отступил. Он хотел, чтобы Пакебуш превратил Koch Agronomic Services в независимую компанию, а Чейз стал бы ее руководителем. Должность была менее престижной и выглядела бы как шаг назад или вовсе шаг в сторону от пути к креслу генерального директора. Но именно на этом настаивал Чейз Кох.

«Здесь мое место. В этом мое призвание», — сказал Чейз.

В конце 2015 г. Чейз Кох ушел с должности. Он сошел с прямого пути наверх, ведущего его по стопам отца. Его довод был прост: «Жизнь слишком коротка».

Несколько лет спустя Чейза Коха спросили о его самом важном стратегическом решении на посту главы Koch Fertilizer, и, задумавшись на некоторое время, он сказал, что это было его решение уволиться.

«Я думаю, это было важное стратегическое решение для всего бизнеса в целом и для меня лично», — сказал он.

Образование Чейза Коха научило его тому, что важнее следовать собственным путем, независимо от ожиданий других. Не похоже, чтобы он когда-либо сожалел об этом.

Решение Чейза Коха разрушило то, что казалось сотрудникам компании Koch ясным планом преемственности. Когда Чейз ушел с должности, среди руководителей высшего звена Koch Industries началась негласная борьба за то, чтобы стать первым генеральным директором после ухода Чарльза Коха из компании. Это был не единственный источник неопределенности для Чарльза Коха в 2015 г. Даже для того, кто смирился с нестабильностью, события 2015 и 2016 гг. были тревожными.

Американская общественность, по-видимому, хотела идти своим путем, независимо от последствий. Повсюду шумели восстания, кульминацией которых стал кризис американского управления, угрожавший подорвать политический проект, над которым Чарльз Кох работал в течение 40 лет.

Восстания и проблемы происходили и внутри компании.

Ряд трудноразрешимых, опаснейших проблем возник внутри Georgia-Pacific, одного из самых больших и важных подразделений Коха. Наверное, самым разочаровывающим является то, что эти проблемы не решались с помощью принципов Управления на основе свободного рынка. Люди умирали, и никакие усилия руководства, казалось бы, не работали.

Гнев среди американских рабочих бушевал все сильнее, и жар его был особенно сильным в складских предприятиях компании в Портленде, штат Орегон. Именно там Стив Хэммонд собирался дать свой последний бой в качестве официального представителя профсоюза IBU.

Глава 23

Сделаем IBU снова великим

(2015–2017)

Стив Хэммонд вызвался стать официальным представителем профсоюза [796], потому что хотел добиться улучшения ситуации. Он хотел облегчить жизнь на складе Georgia-Pacific. Он хотел ограничить власть LMS (системы организации труда) и выиграть повышение заработной платы для работников. Он хотел вернуть Профсоюзу работников внутреннего водного транспорта былое величие. Вместо этого он потратил необыкновенно большую часть своего времени в длительных и сложных спорах с Koch Industries.

В Портленде жили сотни членов IBU, которые работали на различные компании. Но Хэммонд подсчитал, что 75 % своего времени он потратил на рассмотрение жалоб от примерно сотни сотрудников склада Georgia-Pacific.

Система организации труда их уничтожала. Их заставляли работать сверхурочно, увольняли за мелкие нарушения и прогулы. Работники постоянно приходили в офис Хэммонда, требуя, чтобы он помог им и подал для них жалобу. Когда переговоры возобновились, они стали умолять его выбить им более приемлемые условия трудового договора. Каждый день, когда Хэммонд входил в офис, он проходил мимо большой каменной таблички у входа в зал профсоюза с девизом «Травма одного — это травма для всех». Девиз казался откровенным вызовом Хэммонду. Перед ним встал открытый вопрос, является ли этот девиз и выраженный в нем дух солидарности музейным экспонатом или же это олицетворение первобытной силы, которая может быть использована во благо рабочих.

Именно этот вопрос лег в основу последней битвы [797], которая состоялась между Хэммондом и Koch Industries в

2016 г. И этот вопрос стал краеугольным камнем тревожной динамики, наметившейся в Georgia-Pacific.

Конфиденциальные данные внутри компании свидетельствовали о том, что количество травм, получаемых работниками в Georgia-Pacific, с каждым годом неуклонно росло, поскольку Koch Industries подталкивала сотрудников к достижению максимальной прибыли для компании и увеличению производства. Увеличивался процент как мелких, так и серьезных травм. Количество ожогов, отсечения конечностей и смертей на рабочем месте увеличивалось из года в год, хотя общественность об этом и не знала. Хэммонд не имел доступа к этим данным и не знал, что происходит. Но он лично наблюдал за тем, как усиливается давление на рабочих. Его задача состояла в том, чтобы воплотить на практике теорию о том, что травма одного человека — это травма для всего коллектива, и показать, что рабочие все еще могут определять условия на своем рабочем месте.

В 2015 г. Хэммонд продолжал работать в маленьком офисе IBU на втором этаже зала Профсоюза портовых рабочих [798], но у него появился новый босс. Гэри Бакнум ушел в отставку с поста регионального директора, и его место занял человек по имени Брайан Додж, который получил прозвище «Доджер».

Доджер был крепким человеком невысокого роста, но у него была аура внушительного профсоюзного босса. Он говорил громко и отрывисто, а его голубые глаза светились энергией. У него были запоминающиеся черты лица, квадратная челюсть, ежик седых волос и властные, глубоко сидящие глаза. Мимоходом в разговоре он дал понять, что постоянно носит с собой нож. Вскоре после того как Додж согласился на должность, он дал Хэммонду прозвище «Молот», которое совершенно не соответствовало совиной внешности Хэммонда, но, похоже, подходило члену профсоюза.

Доджер и Молот работали бок о бок в тесном офисе.

Хэммонд часто сидел молча, в то время как Додж отвечал на телефонные звонки членов IBU, звонивших из различных предприятий, расположенных вниз и вверх по реке Колумбия. «Здорово, братан», — говорил Додж, отвечая на звонки. Потом он кричал: «Да ты охренел!» и заливался почти маниакальным хохотом. Затем, как типичный профсоюзный босс, он пускался в жаркий спор, скороговоркой произнося слова: «Да. Черт. Заплати еще десять в час. Донкерман — не ведущий донкерман — зарабатывает сорок долларов и сорок центов. Ладно… да, хорошо. Тридцать четыре доллара. С этим я могу на них как-то надавить».

В 2015 г. перед Доджером и Молотом возник самый серьезный вызов за время их сотрудничества [799]. Пришло время пересмотреть трудовой договор с Georgia-Pacific.

Жестокие переговоры 2010 г., продолжавшиеся полтора года, стоили профсоюзу шрамов и практически уничтожили его. Когда срок контракта подходил в 2013 г. к концу, IBU не стал вести переговоры, а решил заранее капитулировать.

При поддержке членов профсоюза Хаммер и Доджер сообщили Koch Industries, что хотят продлить контракт 2010 г., то есть они принимали все его условия и соглашались на них в течение следующих двух лет. Это еще больше упрочило результаты поражения 2010 г., включая низкую ежегодную прибавку к зарплате, но позволило членам профсоюза сохранить пенсию и избавило их от очередной изнурительной борьбы.

В 2015 г. члены профсоюза дали понять, что не хотят снова продлевать старый контракт. Они хотели, чтобы Доджер и Молот боролись и выбили им что-то получше.

Примерно в это же время Стив Хэммонд начал каждый день выпивать. Алкоголь всегда был частью складской жизни.

Парни потягивали пиво на парковке после смены. По особым случаям Хэммонд пил виски, потягивая время от времени из стакана дорогой Glenlivet. Начав работать на полную ставку в IBU, он начал пить виски еженедельно, затем каждый вечер, потом перешел на более дешевую выпивку, такую как Dewar’s и Johnnie Walker Red.

«Очень скоро я выпивал от половины до трех четвертей бутылки в день, — сказал Хэммонд. — Я просто сидел [дома] каждый вечер и напивался до чертиков. Потом я падал в кровать, просыпался, чувствовал себя паршиво и шел на работу».

По мере того как выпивка Хэммонда становилась все хуже, жизнь внутри IBU следовала этой же тенденции.

Между профсоюзными должностными лицами и работниками возникли странные отношения. Это было похоже на отношения между родителем и рассерженным подростком, на личную связь, сотканную из обиды и вынужденной зависимости. Еще в 1980-х гг. члены профсоюза воспринимали должностных лиц IBU в качестве своих представителей: члены профсоюза решали, чего они хотят, а профсоюз передавал это послание. Теперь члены профсоюза, похоже, считали, что должностные лица IBU — это второй уровень управления. Они думали, что должностные лица IBU были каким-то образом ответственны за заключение лучшей сделки с Koch Industries и что они были в состоянии разрешить разногласия с руководством Koch относительно работы на складе. Хэммонд считал, что такой современный взгляд на ситуацию был абсолютно ошибочным. Настоящая сила профсоюза исходила от его членов, а также от их готовности держаться вместе и устраивать забастовки.

Импульс шел не из офиса профсоюза. И все же рабочие продолжали обращаться в профсоюзный офис в поисках решения.

Доджер впервые почувствовал проявление сложившейся атмосферы после того, как стал региональным директором и договорился о продлении контракта в 2013 г. Члены IBU хоть и согласились на продление контракта, но выражали крайнее недовольство. Додж чувствовал, что продление условий контракта — их единственный выбор. После всего лишь нескольких встреч с представителями Koch Industries Додж со своей показной воинственностью быстро понял, где находятся пределы, за которые не стоит заходить в процессе ведения переговоров. Позиция Koch Industries была непоколебимой. «Парни в Калифорнии получают тридцать долларов в час. Эти парни [из IBU] получают сорок! Как, черт возьми, я могу пойти туда и потребовать для них прибавку? Пожалуйста — скажи мне! Я понятия не имею», — говорил Додж.

Когда Хэммонд вступил в профсоюз, его члены встречались каждую неделю. Теперь же они встречались раз в месяц (исключая июль и август). Раньше на собраниях собиралось 200 человек. Сейчас там было от силы человек 14. Большинство присутствовавших входили в состав исполнительного комитета профсоюза, что означало, что из всех, кто пришел, было только два человека, кто присутствовал на встрече добровольно. Большинство членов профсоюза посещало собрание только для того, чтобы высказать свои жалобы. И когда они жаловались, они хотели, чтобы Хэммонд и Додж решили их проблему.

«Такое ощущение, что ты их мама или папа», — говорил Хэммонд. Жизнь на складе, казалось, с каждым днем становилась все хуже, и профсоюз должен был все исправить. Разъединение и цинизм были заразны.

Недовольство, царившее в Georgia-Pacific, выходило за рамки экономических проблем [800]. По мере роста производительности труда и прибылей начало повышаться количество травм. Что-то в системе сломалось, и проблему никак не удавалось исправить. Высшее руководство компании Georgia-Pacific, начиная с генерального директора Джеймса Ханнана и заканчивая менеджерами на заводе, было осведомлено об этой ситуации. Однако ничто из того, что они делали, казалось бы, не снижало уровень травматизма в период с 2010 по 2018 г. В 2014 г. количество смертей рабочих выросло до такого показателя, которого не было с начала 2000-х гг. Опасения росли все сильнее и сильнее. «Мы только и делаем, что убиваем людей в Georgia-Pacific», — сказал один из давних сотрудников Georgia-Pacific.

Когда в 2005 г. Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific, вместе с ней она получила новую систему мониторинга [801] TRAX, которая фиксировала широкий спектр показателей деятельности компании. Эта информация собиралась в единой базе данных для анализа, что позволяло компании Koch улучшать безопасность и увеличивать производительность в рамках всей компании.

Анализ данных с помощью TRAX играл важную роль и помогал Koch Industries увеличить прибыль, а также помогал Georgia-Pacific выплачивать миллиарды долларов, которые были зачислены на баланс компании после ее приобретения. Ключевым показателем, регистрируемым системой TRAX, были травмы и несчастные случаи на рабочем месте.

В период примерно с 2005 по 2009 г. данные системы TRAX были неоднородными [802]. Компания все еще занималась проектированием системы, определяла, что именно нужно регистрировать, и обучала сотрудников вводить в нее данные. К 2010 г. система TRAX была полностью введена в эксплуатацию. В том же году система зарегистрировала в общей сложности 579 «травм, регистрируемых УОТ США» в Georgia-Pacific, то есть травм, которые были достаточно значительными, чтобы о них необходимо было сообщать в Управление по охране труда Министерства труда США. В том же году один из рабочих Georgia-Pacific погиб.

Руководители Koch Industries имели основания быть удовлетворенными этими результатами. По сравнению с показателями Georgia-Pacific до ее приобретения компанией Koch, налицо было значительное улучшение. На протяжении 1960-х и 1980-х гг. стандарты безопасности труда были ужасными. «Это было похоже на нечто вроде:

“Добро пожаловать в [Georgia-Pacific]. Смотри не покалечься”», — вспоминал один из сотрудников.

Даже к началу 1990-х гг. в Georgia-Pacific сообщали о шести смертельных случаях среди рабочих по всей стране в год [803]. В то десятилетие ситуация улучшилась, но в начале 2000-х снова стала хуже. Именно тогда Уэсли Джонс, исполнительный директор компании Georgia-Pacific, заявил, что компания резко сократила объем инвестиций в свои заводы, поскольку была перегружена долгами. В 2000 г. в компании погибло семь рабочих. Шестеро погибали каждый год в 2001 и 2002 гг. Ситуация вновь улучшилась, и в 2004 г. не погибло ни одного работника.

Koch Industries получила своеобразную передышку [804], начавшуюся в 2008 г., когда на рынке жилья произошел крах. Заказы на строительные материалы резко сократились, а во время последовавшей рецессии резко снизились и заказы на бумагу и ткани. Во время этого спада Koch Industries делала то, что делала лучше всего: инвестировала вопреки экономическому циклу и вливала миллиарды долларов в Georgia-Pacific. Большая часть этих инвестиций была направлена на улучшение мер безопасности.

Это было непросто. Безопасность на рабочем месте — это практически неразрешимая инженерная задача. Она включает в себя практически неограниченное количество факторов, которые взаимодействуют друг с другом невероятно сложным образом. Руководитель предприятия должен учитывать опасность, исходящую от каждого гигантского механизма, а также все многочисленные способы, с помощью которых этот агрегат может лишить человека жизни. Кроме того, необходимо учитывать, как каждый механизм взаимодействует друг с другом в сложном производственном цикле, который, во многих случаях, является круглосуточным.

Наконец, есть человеческий фактор. Люди совершенно непредсказуемы. На работе они могут совершать спонтанные действия, нарушать правила, попадать в неожиданные места и создавать непредвиденные опасные ситуации. Компания Koch боролась с этими факторами двумя способами: модернизируя оборудование и совершенствуя мышление и поведение персонала.

Например, на крупном гипсовом заводе недалеко от Саванны, штат Джорджия, компания Koch установила новые ограждения вокруг опасных механизмов и изменила давно сложившиеся порядки работы, которые подвергали сотрудников опасности. По всему заводу были установлены светло-желтые ограждения, чтобы работники находились подальше от вращающихся деталей и других препятствий.

Больше всего изменений, направленных на повышение безопасности, которые инициировала Koch Industries, было связано с культурой. Все сотрудники компании узнали об Управлении, основанном на принципах свободного рынка, и о том, как это можно использовать для предотвращения несчастных случаев. Они узнавали о «Десяти руководящих принципах» и пяти аспектах MBM, кроме того, им сообщили, что такая система убеждений поможет им одновременно наращивать производство и при этом оставаться в безопасности. Возможно, более важным было то, что рабочим постоянно напоминали о соответствии требованиям на 10 000 % и неоднократно рекомендовали выключать машины всегда, когда они считали, что условия их работы небезопасны.

В период спада производства после краха на рынке жилья количество травм, полученных рабочими, снизилось [805]. Внутренний отчет Koch Industries показал, что в 2005 г., до приобретения, в Georgia-Pacific было зарегистрировано 730 травм, о которых необходимо было сообщить. Компания Koch сократила это число на 20 %. Тем не менее в Georgia-Pacific каждый год погибал один рабочий, за исключением 2007 г., когда в результате несчастного случая на производстве погибли четверо.

К 2010 г. менеджеры Koch Industries считали, что внедренные ими системы и методы позволят закрепить достижения в области безопасности. В период с 2010 по 2011 г. число травм, подлежащих учету, сократилось с 579 до 545.

В 2011 г. жилищный рынок и экономика начали восстанавливаться [806]. Количество новых строящихся домов выросло за год примерно на 21 %, и в декабре их количество составило 697 000. Такой подъем в сфере жилищного строительства, который сохранится в течение многих лет, увеличил спрос на фанеру, гипсокартон, теплоизоляционные материалы и другую строительную продукцию. Заказы начали поступать в Georgia-Pacific.

Недавно отремонтированные объекты компании Koch на территории Georgia-Pacific прошли тестирование [807]. В одном эта система имела несомненный успех: фабрики и заводы были более эффективными и производительными.

Прибыль увеличилась, доходы выросли, и Koch Industries начала активно выплачивать долг Georgia-Pacific. До того, как Koch выкупила компанию, долг Georgia-Pacific был классифицирован как мусорные облигации. Это означало, что существовал высокий риск того, что долг не будет погашен. Но рейтинг задолженности неуклонно рос по мере того, как Georgia-Pacific набирала обороты. В 2016 г. долговой рейтинг Georgia-Pacific имел класс А+ по версии Standard & Poor’s, что означало высокую инвестиционную оценку. Прибыль увеличилась примерно вдвое. За год до покупки Georgia-Pacific компанией Koch чистая прибыль организации составила $623 млн. К 2016 г. Koch Industries увеличила это значение примерно до $1 млрд.

Такой рост привел к тому, что генеральный директор Georgia-Pacific Джим Ханнан стал восходящей звездой компании [808]. Ханнан входил в состав группы разведчиков, которая впервые провела инспекцию Georgia-Pacific в начале 2000-х гг. После того как он возглавил компанию, он стал классическим человеком Коха. Он был неумолим, сосредоточен, демонстрировал скромность и приносил положительные результаты. Он в совершенстве владел языком MBM и приписывал успех компании не личным качествам, а эффективной философии Управления на основе принципов свободного рынка.

Но на фоне растущей прибыли появилась одна никак не поддающаяся решению проблема [809]. С 2011 по 2012 г. количество травм на рабочем месте увеличилось с 545 до 584. Это было бы весьма досадным фактом для Чарльза Коха, гордившегося тем, что управлял чистыми предприятиями, которые были одновременно и безопасными, и прибыльными. Но такое незначительное повышение показателя можно было бы легко посчитать случайностью. С 2012 по 2013 г. количество травм несколько снизилось.

Затем, после 2012 г., рынок жилья начал резко расти, а условия труда на предприятиях Georgia-Pacific с каждым годом становились все более небезопасными. Смертность начала расти, и количество травм росло почти параллельно с количеством заказов, поступавших в период с 2012 по 2014 г.

В период с 2013 по 2014 г. количество травм резко возросло [810] с 527 до 644. Девять сотрудников в том же году потеряли конечности или части тела, 154 сотрудника получили термические ожоги, по сравнению с 134 в прошлом году и 126 в позапрошлом. Количество поражений электрическим током в 2014 г. выросло до 19 по сравнению с предыдущим годом. В 2013 г. погибли два работника.

Во многих отношениях рост вреда, причиняемого рабочим, был необъясним. Компания Koch продолжала осуществлять повторные инвестиции на заводах.

Менеджерам было дано указание вбить в сознание людей принципы 10 000 % и «безопасность прежде всего».

Риторика была однозначной. Но все больше и больше людей получали травмы.

Но беспокоило даже не количество травм. Частота происшествий также увеличивалась [811].

Это развеяло утверждение, что, возможно, большее количество травм было связано с большим количеством постоянно работающих сотрудников, что увеличивало вероятность происшествия. Коэффициент несчастных случаев, по данным Федерального агентства по охране труда и здоровья, неуклонно рос каждый год с 2013 по 2017 г., увеличившись за этот период на 44 %. Для работников становилось все более опасно появляться на работе.

С 17 по 18 марта 2014 г. Ханнан вместе с высшим руководством [812] провел совещание в Атланте, на котором обсуждались проблемы безопасности.

«Последние шесть месяцев неприемлемы», — сказал Ханнан согласно протоколам встречи, которые велись одним из присутствующих сотрудников. Ханнан назвал несчастные случаи и гибель людей Georgia-Pacific «событиями, из которых следует извлечь урок», имея в виду, что каждый несчастный случай учит компанию лучшим способам обеспечения безопасности. Но компания не училась. Ханнан подчеркнул, что в решении проблемы решающую роль будет играть корпоративная культура.

«Нам необходима культура, основанная на ценностях, нам нельзя допускать и терпеть индивидуальные или организационные риски. Мы должны учиться друг у друга.

Работать над вещами, сопряженными с наибольшим риском».

«Постройте культуру, в основе которой лежит MBM®», — говорится в протоколе[70]. Ханнан заявил, что на кону будущее компании. «Если мы не можем обеспечить безопасность, в чем смысл инвестиций?» — спросил Ханнан. Эту проблему нужно решать с помощью Управления на основе принципов свободного рынка. Но это было не так.

В этот период Koch Industries изменила способ работы людей [813] на заводских площадках всего подразделения Georgia-Pacific. Компании удалось вдвое сократить число профсоюзных работников — с 22 000 в 2005 г. до примерно 11 800 в 2016 г. Это дало компании Koch гибкость и позволило избежать таких правил обременительной работы, против которых выступал Чарльз Кох с тех пор, как в 1972 г. возглавил нефтеперерабатывающий завод Pine Bend. Эти изменения были очевидны на расположенном недалеко от Саванны обширном заводе Georgia-Pacific, одном из крупнейших предприятий по производству салфеток и бумажных полотенец в Соединенных Штатах.

Завод был хорошо оборудован механизмами, а его похожий на пещеру интерьер был чистым и приятным для посещения. Пространство напоминало промышленную мастерскую Санта-Клауса: сложный лабиринт станков, которые раскатывали, скручивали и упаковывали бесчисленное количество рулонов туалетной бумаги.

Автоматические погрузчики проезжали между станками, направляемые лазерными лучами, идущими по полу перед ними. Работники следили за механизмами и исправляли возникающие проблемы. Одним из таких сотрудников был Дана Блокер, мускулистый и энергичный человек, который работал в компании Georgia-Pacific с 1990-х гг.

До того, как компания Koch купила организацию, такие сотрудники, как Блокер, работали по определенным должностным инструкциям и должны были следить за конкретными машинами. Человек, например, мог быть оператором намоточного станка, оберточного станка или упаковочного оборудования. После прихода Koch Industries такое разграничение было убрано. Должность Блокера стала называться «техник по надежности»: это означало, что он был ответственным за самые разные машины и процессы.

«Теперь ты техник, от тебя ждут, что ты будешь работать со всем оборудованием на линии. Значит, никто не привязан к одному оборудованию. Ты должен управлять всем процессом, — говорил Блокер. — Когда люди спрашивают меня сейчас, кем я работаю, какие у меня обязанности, я отвечаю, что управляю всей линией. У меня нет одной конкретной работы. Что бы ни возникло, ты должен это сделать».

Коллега Блокера, Марк Колдвелл, сказал, что в рабочем процессе появилась гибкость. «Возможно, вы не определите, кто здесь инженер-технолог, кто механик, а кто техник. Вы не сможете отличить, кто какую роль выполняет, потому что мы все работаем в едином потоке.

Мы все делаем то, что требуется».

Оба мужчины одобрительно отзывались о новой системе. Блокер сказал, что она помогает развивать командный дух и побуждает его мыслить как предприниматель, а не как простой рабочий на заводе.

«Похоже, что это всем помогло. Никого нельзя обвинять или ссылаться на кого-либо из-за того, что он управляет каким-то оборудованием определенным образом. Вы все пытаетесь помочь друг другу, чтобы получить лучший результат», — сказал он. Оба мужчины также подчеркнули, что менеджеры поощряли их отключать машины в случае опасности. Безопасность была на первом месте.

Хотя профсоюзы, казалось бы, упрямо придерживались правил работы и должностных инструкций, традиция соблюдения этих требований уходит своими корнями в небезопасные условия труда начала 1900-х гг. Привязка к определенной работе помогала рабочим укрепить знания не только в отношении конкретного процесса, но и в отношении конкретного станка. Оборудование, установленное на территории Georgia-Pacific, было такого масштаба, что требовало невероятно глубоких знаний и опыта. Некоторые механизмы были размером с небольшой дом и вращали гигантские рулоны бумаги весом в 2000 фунтов. Знание особенностей и опасностей таких станков было жизненно важным. Но сотрудники, работающие в Georgia-Pacific, все чаще попадали в ситуации, когда им приходилось учиться на месте.

Koch Industries пыталась смягчить риски в области безопасности [814], устанавливая сложный набор правил и норм, регулирующих повседневную жизнь работников. Эти правила и стандарты были систематизированы в ряде документов, доступ к которым можно было получить через внутреннюю компьютерную сеть компании. Работникам было сказано изучить правила, но это было нелегко. Один документ «Стандарт работы» определял, как должны вести себя работники при выполнении «нестандартной» работы вне привычного для них режима, и объем документа составлял более 20 страниц. Другой «стандарт работы», предписывающий, как сотрудники должны выключать оборудование перед ремонтом, составлял около 25 страниц.

Один сотрудник подсчитал, что всего общее количество рабочих стандартов составило 1000 страниц. От работников ждали, что они будут соблюдать эти стандарты, и если они этого не делали, то можно было заявить, что они выполняют свои обязанности с нарушениями.

Именно такая система применялась в 2014 г., когда по Georgia-Pacific прокатилась волна смертей.

Одиннадцатого августа 2014 г. на бумажном заводе Georgia-Pacific в Кроссете, штат Арканзас, работал 40-летний мужчина по имени Роберт Вессон [815]. Он жил в соседнем городе Гамбурге со своей женой Лизой. У Вессона было лицо с тонкими, резкими чертами, короткие черные волосы и тонко подстриженная борода, подчеркивающая его острый подбородок. В тот день он работал с большим намоточным станком — устройством, на котором вращались рулоны бумаги промышленных размеров весом в тысячи фунтов.

По мере того как большие рулоны спускались по конвейеру, Вессон прикладывал ленту к «хвостам» так, чтобы рулоны не разматывались при отгрузке[71]. По так и не выясненным причинам Вессон покинул зону, где он должен был находиться, и пошел дальше вниз по линии, чтобы нанести больше клейкой ленты на рулоны, возможно, потому, что в первый раз что-то пошло не так. Его движения можно охарактеризовать как «нестандартные» с точки зрения норм Georgia-Pacific. Если Вессон пытался исправить проблему с лентой, то, в соответствии с многотомными стандартами работы Koch Industries, он должен был следовать процедуре, которую сотрудники называют LOTO, или «Lock-out, Tag-out» (выключить оборудование и отключить электропитание). В соответствии с LOTO, Вессон должен был заглушить оборудование, остановив его, а затем записать причины этого в журнал, и затем снова проверить, что механизм действительно отключен. Документ рабочего стандарта LOTO в Georgia-Pacific состоял примерно из 25 страниц.

Вессон не последовал процедуре LOTO и вместо этого подошел к рулонам, чтобы наклеить ленту.

Производственный процесс шел гладко.

Когда Вессон подошел к бумажному рулону, он не обратил внимание на большой движущийся механизм под названием «выбрасыватель» — гигантский металлический манипулятор, который толкал тяжелые рулоны вниз по сборочному конвейеру. Когда Вессон стоял рядом с рулоном, выбрасыватель пришел в движение и раздробил ему череп, убив его. Позже коллеги обнаружили его тело.

Смерть Вессона стала пятой смертью в Georgia-Pacific в 2014 г. [816]

Несколькими месяцами ранее, в марте, когда Ханнан присутствовал на совещании по безопасности в Атланте, в том году не погиб еще ни один рабочий. Ханнан сообщил эту хорошую новость команде, но оказалось, что это скорее исключение из правил. Количество несчастных случаев и травм резко возросло к концу года.

Примерно через месяц после презентации Ханнана на заводе Georgia-Pacific в Пеннингтоне (штат Алабама) по контракту работал человек по имени Сэм Саутерленд [817].

Он не был близко знаком с объектом. Саутерленду, которого звали Самбо, было 29 лет, и он был женат на своей возлюбленной детства, Микеле. У него был сын по имени Карсон и новорожденная дочь Кейлин. Саутерленд был похож на деревенского парня с широкой улыбкой, который любил охотиться и играть в бейсбол со своим сыном. 15 апреля Саутерленд находился на заводе Georgia-Pacific и держал нижнюю часть 28-футовой раздвижной лестницы.

Он сделал шаг назад, возможно, пытаясь найти лучшее место для лестницы, и провалился в отверстие в полу. Он упал в расположенный внизу на расстоянии 30 футов котел с ядовитыми химикатами, который назывался «варочной установкой» и использовался для переработки сырьевых материалов для производства бумаги. В результате падения Саутерленд получил множественные переломы, а также химические и термические ожоги тела, и погиб.

Менее чем через две недели на заводе Georgia-Pacific в Корригане [818] (штат Техас) в высокой силосной башне, где собиралась древесная пыль, вспыхнул пожар.

Сотрудники бросились тушить пожар, многие из них работали на площадке и не были обученными пожарными.

Несколько мешков внутри силоса блокировали проход к ряду вентилей, предназначенных для выпуска пламени и давления внутри силоса в случае чрезвычайной ситуации.

Давление нарастало, и в какой-то момент клапаны не выдержали и нескольких сотрудников объяло пламя. По разным сообщениям в новостях, от семи до девяти работников получили ожоги и были доставлены в местные больницы. Некоторые из них провели в ожоговых отделениях несколько недель. 30 мая от полученных ран скончался 56-летний работник Georgia-Pacific по имени Чарльз Ковар. Примерно через неделю в больнице скончался 58-летний Кенни Моррис. У обоих мужчин остались жены и дети. В некрологе Ковара говорится о том, что он прожил полноценную жизнь, наполненную христианской верой. «Он только что отпраздновал свою лучшую Пасху, поедая знаменитый банановый пудинг тети Дианы», — было сказано в некрологе.

Двадцать четвертого июля 63-летняя сотрудница компании Georgia-Pacific Лидия Фэрклот [819] заканчивала смену на заводе компании в городе Сидар Спрингс, штат Джорджия. Всего двумя годами ранее Фэрклот была отмечена во внутреннем бюллетене по безопасности Georgia-Pacific. Она придумала фразу, направленную на повышение осведомленности о правилах безопасности, которая, согласно бюллетеню, звучала так: «ПУСТЬ

ОКРУЖАЮЩИЕ УВИДЯТ БЕЗОПАСНОСТЬ В ТЕБЕ».

Когда Фэрклот уходила, была уже почти полночь. Она шла через зону, по которой промышленные погрузчики перевозили большие объемы продукции. Она следовала по специально размеченному пешеходному переходу, и в этот момент ее сбил грузовик, за рулем которого сидел ее коллега. Она скончалась от серьезных внутренних повреждений.

Это произошло менее чем через месяц после того, как Вессон погиб на заводе в Кроссете [820]. Примерно через полтора месяца после этого подрядчик по имени Бобби Крич на заводе в Кроссете, занимающийся уходом за заводским газоном, ехал на четырехколесном квадроцикле.

Когда Крич преодолел холм, квадроцикл перевернулся и убил его. Имя этого работника было по-разному написано во внутренних документах Коха, встречались варианты Бобби Крич и Бобби Креч, однако документальных доказательств его смерти очень мало.

К Рождеству 2014 г. в Georgia-Pacific погибло шесть сотрудников [821]. Уровень травматизма и общее количество полученных травм продолжали расти [822].

Коэффициент несчастных случаев подскочил на 18 % по сравнению с предыдущим годом. Общее количество травм, о которых было необходимо сообщить, выросло на 22 %.

В период с 2015 по 2017 г. число несчастных случаев и травм, а также уровень травматизма продолжали расти ежегодно. Растущая опасность на рабочем месте казалась тесно связанной с ростом производства: рост травматизма все еще отражал повышение в области жилищного строительства и экономический подъем.

На приведенной ниже схеме представлены данные о зарегистрированных травмах, взятые из собственной внутренней системы отслеживания TRAX компании Koch.

С 2010 по 2017 г. общее количество несчастных случаев увеличилось на 30 %.

Уровень травматизма за этот период вырос еще больше.

Система TRAX фиксировала два показателя травматизма:

«Показатель OSHA», который отслеживал травмы, и «Показатель DART», который в основном отслеживал потерю рабочего времени из-за травм. Показатель OSHA вырос на 45 %, а показатель DART увеличился на 57 %.

Koch Industries должна была изменить способ ведения бизнеса в Georgia-Pacific [823]. Однако как это сделать, было неясно. В прошлом компания Koch изменила опасные технологии после вмешательства правительства, а также публичного оглашения нарушений, допущенных компанией. В 1990-х гг. массовые уголовные обвинения и гражданские штрафы из-за экологических нарушений побудили Чарльза Коха разработать доктрину соответствия требованиям на 10 000 %. Видимо, проблема травматизма на рабочем месте была связана с чем-то другим. Федеральные регулирующие органы постановили, что Koch Industries нарушила десятки федеральных правил охраны труда на предприятиях в Georgia-Pacific, но штрафы за это были относительно незначительными.

Согласно записям OSHA, Georgia-Pacific была оштрафована на $5000 [824] за нарушения, связанные со смертью Роберта Вессона. Компания выплатила $14 000 в качестве штрафа за нарушения, повлекшие за собой смерть Чарльза Ковара и Кенни Морриса в результате ожогов. За серию нарушений, получивших по оценке OSHA рейтинг «серьезных», из-за которых погибла Лидия Фэрклот, компания была оштрафована на $35 050. Эти смерти происходили по всей стране и мало упоминались за пределами местных средств массовой информации, которые часто характеризовали эти события как несчастные случаи и предоставляли мало дополнительной информации. В отличие от этого, в 2000 г. АООС и Министерство юстиции оштрафовали Коха на $30 млн за серию утечек из трубопровода и другие нарушения, что привлекло внимание национальных средств массовой информации, поскольку это был самый крупный подобный штраф в истории.

В отсутствие заголовков в газетах и крупных штрафов Koch Industries отреагировала на кризис безопасности в Georgia-Pacific, вновь лишь подчеркнув, что работники должны следовать принципам [825] Управления на основе свободного рынка. Во внутренней презентации Koch Industries, подготовленной в 2017 г., кризис безопасности описывался терминами, которые военное командование могло бы использовать для описания крупномасштабного восстания. В «Главном обсуждении» презентации говорилось о том, что компании Koch необходимо «задействовать сердца и умы» сотрудников, чтобы положить конец становящимся все более опасными условиям труда. «Неужели мы делаем слишком большой акцент на том, что “мы улучшаем”, в то время как мы не удовлетворены нашим текущим положением и нашими темпами развития?» — задавался вопрос в презентации. В докладе было отмечено, что в период с 2016 по 2017 г., несмотря на усилия компании, количество серьезных травм «оставалось неизменным или росло».

В презентации было отмечено, что уровень безопасности Georgia-Pacific ниже, чем у конкурентов компании Koch [826]. На одной из внутренних таблиц было отмечено, что показатели безопасности компании Georgia-Pacific находятся в нижней части рейтинга целлюлозно-бумажных компаний США. Примечательно, что по показателям безопасности Georgia-Pacific уступала трем своим основным конкурентам в США: Weyerhaeuser, International Paper и Pratt Industries. Единственными компаниями, которые оказались ниже Georgia-Pacific, были относительно малоизвестные, а иногда и совсем маленькие компании, такие как Deltic Timber Corporation, Flambeau River Papers и Turners Falls Paper.

Эта диаграмма стала серьезным вызовом для высшего руководства компании Koch. Ни одна из компаний, опередивших Коха, не разделяла принципов Управления на основе свободного рынка, однако их показатели были выше, чем у Koch Industries. Цифры бросили вызов ортодоксальному подходу компании.

Ответом Koch было решение подтвердить свою приверженность философии Чарльза Коха и снизить риск [827] путем «применения пяти аспектов MBM® по всей организации». Руководство поставило перед собой амбициозную цель. Оно стремилось в будущем достичь «нулевого уровня значительных инцидентов» в Georgia-Pacific. На одной диаграмме был показан «Путь непрерывного снижения рисков безопасности в Georgia-Pacific», который позволит к 2035 г. постепенно сократить число несчастных случаев до уровня, близкого к нулю. На другой диаграмме было показано, что каждое 10-процентное снижение количества серьезных инцидентов принесет компании от $5 до $25 млн.

Еще одна диаграмма, озаглавленная «Ставка на 20 лет в Georgia-Pacific» [828], была составлена в классическом стиле Управления на основе принципов свободного рынка.

На ней были изображены цветные рамки, соединенные темными линиями в форме колеса и спиц. В центральной рамке было написано «Критические зоны риска», а в связанных рамках были перечислены различные предприятия Georgia-Pacific и риски, связанные с различными опасными явлениями, например «Горючие пыли» и «Правила электробезопасности на производстве».

(Количество инцидентов, связанных с поражением электрическим током в Georgia-Pacific, резко возросло, увеличившись с одного в 2010 г. до 23 в 2015 г. и до 31 в 2017 г.) На диаграмме было сказано, что риск может быть уменьшен за счет изменения «сердец и умов» работников.

Работники компании должны были изменить свое мышление и сменить свой подход к соблюдению норм безопасности с «Я должен» на «Я хочу». Тем не менее, количество несчастных случаев на рабочем месте в том году продолжало увеличиваться.

В последние десятилетия безопасность труда была одним из основных направлений деятельности профсоюзных переговорщиков. В первые годы «Нового курса» несчастные случаи на производстве были основным фактором объединения работников в профсоюзы. Однако к 2016 г. профсоюзы были настолько разобщены и подавлены, что придерживались оборонительной стратегии, просто пытаясь сохранить те преимущества, которые у них остались.

Такова была реальность, с которой столкнулись Доджер и Молот [829], когда готовились к переговорам по новым условиям контракта с компанией Koch в 2016 г. Хэммонд знал, что это, скорее всего, будет последним контрактом, который он заключит от имени IBU, его последним шансом после почти десять лет борьбы за улучшение ситуации.

Еще до начала переговоров от Georgia-Pacific поступили убедительные и зловещие сообщения в адрес IBU. В 2015 г.

Koch Industries сообщила IBU, что представители Georgia-Pacific вышли из состава попечительского совета, который курировал и пенсионный фонд IBU, и фонд медицинской помощи. Обычно компании помогали контролировать фонды, и уход Koch из совета казался первым шагом на пути к прекращению всей поддержки пенсионных и медицинских планов.

Доджер был встревожен. «Внезапно я подумал, уж не собираются ли они полностью выйти из медицинского траста и послать нас к черту?» — сказал он.

Команда IBU связалась с Джеки Стил, экспертом по трудовым отношениям в Georgia-Pacific, которая была их новым партнером по переговорам. Стил отправила сообщение: Georgia-Pacific, возможно, позволит работникам оставить пенсию и медицинское обслуживание, а также даст им прибавку к зарплате. Но казалось невероятным, чтобы компания смогла сделать и то, и другое.

Додж и Хэммонд передали это сообщение остальным членам профсоюза. Работников профсоюза это не устраивало. Они хотели сохранить социальные льготы, и им нужно было получить прибавку к зарплате. Уже много лет повышение их зарплаты не соответствовало повышению стоимости жизни. «Парни хотят все больше, больше и больше, — говорил в отчаянии Додж. — Они не знают, чего тебе все это стоит!»

Члены IBU не хотели слушать Хэммонда и Доджа. В действительности они вообще не были склонны слушать представителей профсоюза. Это стало до боли понятно в начале 2016 г., в год президентских выборов. Члены IBU и Профсоюза портовых рабочих поддержали кандидата от Демократической партии Берни Сандерса. Когда Сандерс проиграл в первичных выборах, профсоюзы по всей стране попросили своих членов переключить свою поддержку на того, кого они считали вторым лучшим кандидатом: представителя демократической партии Хиллари Клинтон.

Многие складские работники IBU, впервые за всю историю существования, заявили, что планируют проголосовать против пожеланий руководства профсоюза. Они хотели проголосовать за республиканца. И их претензии готовы были вспыхнуть с новой силой.

В очередной раз Доджер и Молот прибыли в отель «Красный лев», чтобы вести переговоры с командой компании Koch [830]. Члены IBU заняли свои места в знакомом конференц-зале с видом на реку, по соседству с роскошно обставленной комнатой, где сидели переговорщики Koch Industries, уставившись в ноутбуки.

Это было похоже на просмотр одного и того же фильма в третий раз. Но в этот раз, по крайней мере, процесс, к счастью, был коротким.

На второй день они обсудили деньги. Додж сказал, что работники IBU хотели бы сохранить профсоюзное медицинское обслуживание и пенсию. Они также хотели бы получить ежегодную прибавку к зарплате, чтобы компенсировать им примерно шесть лет отсутствия прибавок.

«Я сказал: “Есть ли шанс получить то, что мы просим, что вы об этом думаете?” — вспоминает Додж. — Стил ответила: “Да, возможно, мы сможем что-нибудь придумать”». Стил вышла из комнаты. Но вернулась она с плохими новостями. Компания этого делать не собиралась.

Если IBU хочет сохранить пенсию и здравоохранение, то Georgia-Pacific не даст работникам годовое повышение зарплаты. Вместо этого компания предлагала бы ежегодную премию.

Премии были проклятием для рабочих, поскольку они не индексировались ежегодно так же, как повышение зарплаты

[831]. Повышение заработной платы было лестницей среднего класса на пути к процветанию на протяжении десятилетий. Но после экономического краха 2008 г. американские работодатели начали отказываться от ежегодного повышения заработной платы. Еще в 1991 г. бонусы и временные вознаграждения составляли лишь 3,1 % от всех компенсаций, выплачиваемых американскими компаниями. Годовое повышение заработной платы же составило 5 % от всех компенсаций в том году. Это соотношение изменилось к 2017 г., когда бонусы составили 12,7 % от расходов компании на выплату компенсаций, а повышение зарплаты — всего лишь 2,9 %.

Доджер сказал, что он на такое не согласен [832]. Если он выйдет из «Красного льва» с контрактом, в котором не будет обещания ежегодных повышений зарплаты, члены его профсоюза откажутся голосовать за этот договор.

«Пойди мне на встречу, Джеки!» — вспоминает свои слова Додж.

К концу того дня Додж и Молот уступили. Они согласились на 2 % прибавки за два года и на $1000 годовых бонусов за следующие два года действия контракта.

«Худшие контракты, которые я когда-либо заключал с Georgia-Pacific, — горько сказал Додж. — Нет никаких рычагов воздействия. Вообще никаких».

В общей сложности переговоры по контракту заняли меньше недели. Додж сказал Джеки Стил, что если Georgia-Pacific хочет, чтобы контракт был принят, то они должны помочь ему как можно скорее провести голосование.

Компания согласилась освободить своих сотрудников от работы пораньше, чтобы они могли спуститься в зал профсоюза для голосования. «Если все они будут здесь, только тогда у меня появится единственный способ принять этот дрянной контракт», — сказал Додж.

Члены IBU вошли в большой зал Профсоюза портовых рабочих, над которым располагался офис Хэммонда и Доджа [833]. Урны для голосования уже были подготовлены к сегодняшнему дню. Рабочие собрались вокруг сцены в дальнем конце большого зала — слегка возвышающейся платформы с американским флагом и подиумом, который был украшен гербами Профсоюза портовых рабочих.

Стив Хэммонд смотрел на толпу рабочих, которые уже были недовольны. Окинув взглядом комнату, он посмотрел на символы, отражающие силу организованного труда. На большой фреске были изображены трудовые конфликты и сплоченность старых времен. На другой стене висело знамя со словами из поэмы Джека Лондона «Скэб». А рядом была большая стеклянная витрина, полная старых ручных грузовых крюков. Место выглядело как музей профсоюзной мощи. Тотемы, транспаранты, фреска. На всем этом был отпечаток старости и ветшания. Как у пожелтевшей бумаги.

В толпе ходили слухи, что работники не получат ежегодных прибавок к зарплате. Многие члены профсоюза не могли себе представить, как такое могло случиться.

Зачем они платили профсоюзные взносы, если контракты становились только хуже? Почему им постоянно говорили, что их склады работают намного лучше, чем большинство других объектов Georgia-Pacific, однако эти слова о прогрессе так и не превратились в значительное повышение заработной платы?

Почему Хэммонд не вел более жесткие переговоры?

Почему этого не делал Додж? Почему они никогда не могли выиграть со значительным перевесом?

«Парни были в бешенстве. Парни на складе неистово орали: “Ни за что!”» — вспоминает Додж. Они кричали и вопили.

Стив Хэммонд вышел на сцену. И, впервые на своей памяти, он вышел из себя.

Хэммонд начал распекать всех собравшихся членов профсоюза. Он ругал их. Оскорблял их. Он сказал им кучу слов о том, что они ждут, как они с Доджем сделают именно то, чего профсоюзные переговорщики сделать не могут: выиграют переговоры с помощью красноречия.

Профсоюзная сила во время переговоров сводилась к рычагам воздействия, а у IBU их не было. Работники склада не могли позволить себе бастовать, и все это знали, включая Koch Industries.

Дэвид Фрэнзен слушал речь, слегка потрясенный тем, что Хэммонд вышел из себя. «Он говорил: “Вот оно, ребята.

Вот ваше лучшее предложение. Вы все равно не будете бастовать”, — вспоминает Фрэнзен. — Если вы не делали этого в прошлый раз, с чего вы взяли, что пойдете на забастовку теперь? Никто из вас, ребята, ничего не сделал.

Мы сказали вам быть готовыми через четыре года, но вы этого не сделали».

Потом Хэммонд сказал вещь, которая запомнилась всем на долгие годы: «Вы, ребята, всего лишь кучка любителей Трампа. Давайте — голосуйте за него», — вспоминал Фрэнзен слова Хэммонда.

Хэммонд замолчал и ушел со сцены. Додж не знал, что и думать. Хэммонд и правда стал настоящим Молотом, но только выступил против членов своего же профсоюза. «Он, по сути, отчитал их и сказал им: “Голосуйте против дерьмового контракта. Мы с Доджером сядем и снова, черт возьми, начнем переговоры”».

Члены профсоюза проголосовали на выборах, которые казались предрешенными. Контракт прошел с более чем 65 % голосов. Именно так Стив Хэммонд ушел из IBU в отставку.

После ухода в марте 2016 г. Хэммонд начал приходить в себя [834]. Он провел месяцы, просто сидя дома, пытаясь понять, что же случилось.

Самому ему не на что было жаловаться. Он ушел в отставку с полной пенсией — $3000 в месяц плюс социальное обеспечение. Две его дочери выросли и были счастливы, он часто навещал их. Он снова женился и был счастлив в браке. Что его огорчало, так это мысли о членах IBU, которых он оставил. Он вступал в бурный, воинственный профсоюз, а оставил его разрозненным, умирающим. И то, что он видел внутри IBU, казалось, происходило по всей стране.

«Я думаю, что мы сами все испортили, честно говоря, — говорил Хэммонд в своей гостиной, возле большого окна, через которое лился мягкий дневной свет и из которого открывался вид на величественные кедровые деревья и нетронутую зеленую траву. — Я думаю, что наши предки — просто возьмем в качестве примера — из кожи вон лезли, чтобы получить прекрасные контракты. А потом передали отличные условия работы своим детям, племянникам, младшим братьям и так далее. И у нас было все это: сорок часов работы в неделю. Пять дней в неделю. Если ты работал в субботу и воскресенье, то это была полуторная ставка в субботу и двойная — в воскресенье. И куча всего другого, понимаете? И вот пришли мы, их дети, и пустили все псу под хвост. Мы просто восприняли все как должное, считали, что все это — наше».

В последние месяцы 2016 г. члены IBU сосредоточились на очередных выборах президента США [835]. Магнат недвижимости, звезда реалити-шоу и кандидатреспубликанец Дональд Трамп на протяжении всей осени неустанно вел предвыборную кампанию. Он последовательно отстаивал неизменную позицию: выборы сфальсифицированы. Их контролировали недобросовестные лица, объединившиеся против рабочих семей. А Хиллари Клинтон, «Кривая Хиллари», была лицом воровской элиты.

Эта сюжетная линия нашла отклик у многих членов IBU, таких как Дэвид Фрэнзен. Всю свою взрослую жизнь Фрэнзен голосовал за демократов, но его жизнь, похоже, не улучшалась в материальном плане. Профсоюз велел ему голосовать за Хиллари, и впервые он не собирался этого делать.

Кандидатура Трампа также нарушала и планы Чарльза Коха [836]. В апреле 2015 г. Чарльз Кох дал редкое интервью газете USA Today, чтобы обрисовать свою политическую стратегию на 2016 г. Кох планировал быть более вовлеченным, чем обычно, в политику республиканцев. Его сеть спонсоров впервые предоставит деньги для оказания влияния на республиканских кандидатов в первичных выборах. Сеть планировала потратить $900 млн — сумму, соперничающую с расходами Национального комитета республиканской партии.

Примерно треть из них будет направлена непосредственно кандидатам, а остальное пойдет на «просветительскую» деятельность и другие мероприятия. Кох рассказал USA Today, что его сеть отобрала пять претендентов, которые могут получить деньги: губернатор Висконсина Скотт Уолкер, бывший губернатор Флориды Джеб Буш и три сенатора США: причисляющий себя к либертарианцам Рэнд Пол и консерваторы Тед Круз и Марко Рубио.

Кох тщательно подготовил игровую доску [837]. Затем появился Трамп и перевернул ее. В течение нескольких месяцев Трамп вытеснял из гонки всех кандидатов, поддерживаемых Чарльзом Кохом. К всеобщему удивлению, Дональд Трамп стал лидировать. Вместо того чтобы поддержать проигравшего кандидата или рискнуть потерпеть неудачу в случае прямого столкновения с Трампом, Кох отступил на периферию политической арены.

8 ноября 2016 г. Дональд Трамп победил на президентских выборах. Его победа была обусловлена поражением Хиллари Клинтон в ряде штатов с большим количеством профсоюзов, которые получили название «Голубая стена»: Мичиган, Висконсин и Пенсильвания.

Во многих отношениях Дональд Трамп представлял большую политическую угрозу для политической повестки Чарльза Коха, чем Барак Обама. Трамп не стремился бороться с американским консерватизмом — он скорее намеревался трансформировать его изнутри. Чарльз Кох пытался подвести республиканскую партию к либертарианскому взгляду; теперь же Дональд Трамп склонялся к националистической, популистской философии, которую Чарльз Кох считал отвратительной.

Политика Трампа была направлена на то, чтобы принести пользу конкретным группам американского населения, а не просто ограничить государственное вмешательство в рынок.

Вскоре после избрания Трампа республиканцы Конгресса спешили переориентироваться на «трампизм» [838]. Многие члены Конгресса знали, что Трамп получил в своих округах больше голосов, чем было у них. Они не собирались выступать против него. Если Дональд Трамп пойдет на два президентских срока, это почти наверняка означает конец политического проекта Чарльза Коха.

Республиканская партия стала бы партией Трампа, а не Хайека или фон Мизеса. Уход Koch Industries от выборов 2016 г. был хорошо освещен, и члены администрации Трампа поспешили указать на то, что политическое влияние сети Коха уменьшается и это, скорее всего, к лучшему.

Чарльз Кох придерживался другой точки зрения. Он умел добиться процветания в условиях нестабильной обстановки. Он думал о долгосрочной перспективе и старался избегать волн шума и медийных споров, которые каждый день исходили из Белого дома. Чарльз Кох занимался более долгосрочными политическими перспективами, и это давало ему преимущество. Он потратил более 40 лет на создание тесно взаимосвязанной сети политических деятелей и учреждений в столице страны. Дональд Трамп этого не делал.

Когда Трамп прибыл в Вашингтон, Чарльз Кох был к этому готов.

Глава 24

Еще жарче

(2017–2018)

В 2017 г. весна пришла в столицу страны рано [839]. В начале февраля воздух был не по сезону теплым, и на деревьях уже начали появляться почки. В парке Лафайетт, к северу от Белого дома, распустились яркие цветы, из клумб показались первые тюльпаны, а вишневые деревья все были в розовой и белой глазури цветов. В пригороде бурно зацвела ярко-желтыми всплесками форсайтия, а иудины деревья окрасились в фиолетовый оттенок. Буйные цвета весны, обычно празднующие окончание зимних месяцев в столице, сейчас были неуместны и тревожны, словно мигающие сигналы на приборной панели. По всей стране весна пришла на несколько недель раньше, а зона цветения продвинулась на север дальше, чем обычно. Выборный 2016 г. стал самым жарким годом на Земле с тех пор, как в 1880 г. начала вестись постоянная запись. НАСА сравнило среднюю температуру поверхности Земли с периодом в середине 1990-х и обнаружило, что средняя температура с каждым годом неуклонно растет. 16 из 17 самых теплых зарегистрированных лет произошли после 2001 г., достигнув своего пика в 2016-м. Восемь из 12 месяцев в 2016 г. побили все рекорды и стали самыми жаркими из когда-либо зафиксированных. Ученые в NASA были едины в своем мнении о том, что вызвало потепление. Причина была в «изменении, вызванном в значительной степени увеличением антропогенного выброса углекислого газа и других веществ в атмосферу», — сказали представители агентства. Зимой 2017 г. концентрация углекислого газа в атмосфере достигла 407 частей на миллион, что намного превысило предел, после которого большинство ученых считали радикальное изменение климата неизбежным.

В политических сезонах в Вашингтоне также произошли нарушения [840]. 20 января Дональд Джон Трамп встал на почетное возвышение в тени купола Капитолия, положил руку на Библию и дал клятву президента. Ни один кандидат в истории США не попал в Белый дом так, как это сделал олигарх в сфере недвижимости. Он не был поддержан ни одной из партий, его не поддерживали никакие явные внешние силы, и у него не было никакого опыта работы в правительстве или в несении военной службы. Обычно устойчивые сети политического влияния были разорваны в 2017 г. Никто не знал, кто входил в политический круг Трампа или выходил из него. Никто не знал, чего он на самом деле хотел — какие его заявления не стоило принимать всерьез, а что было его настоящей предвыборной платформой. Лоббисты Koch Companies Public Sector и в других компаниях приспосабливались к политическим потрясениям и раньше, но на этот раз все было по-другому.

Администрация Трампа воспринимала себя как революционную силу [841], независимую от обеих политических партий. Один человек, близкий к администрации и к политическим операциям Коха, сказал, что администрация Трампа рассматривает Вашингтон как шахматную доску, на которой сражаются три оппонента.

Одним из противников (и самым слабым) была номенклатура Демократической партии — «Команда Д».

Другим был республиканский истеблишмент — «Команда

«. Наконец, была администрация Трампа, «Команда Т», которая планировала победить всех остальных.

Когда Трамп выступил с инаугурационной речью, он ясно дал понять, что нарушает политический порядок. Он говорил громко и решительно.

«Сегодня мы не просто передаем власть от одной администрации к другой или от одной партии к другой, мы берем власть у Вашингтона и возвращаем ее вам, американскому народу», — сказал Трамп. Его видение было почти апокалиптическим, он говорил об «американской резне», которую только его администрация могла остановить. Ему удалось оскорбить и оттолкнуть от себя практически каждого политика и бывшего президента, находящегося в галерее позади него.

«Слишком долго небольшая группа в столице нашей страны пожинала плоды правления, в то время как затраты на это несли люди, — говорил Трамп. — Вашингтон процветал, но народ не разделял этого богатства. Политики преуспевали, но количество рабочих мест сокращалось, а фабрики закрывались. Политическая элита защищала себя, а не граждан нашей страны».

Чарльз Кох считался частью этой элиты. И то, что отстаивал Трамп, угрожало всему политическому проекту.

Чарльза Коха. Президентство Дональда Трампа могло уничтожить все, что создал Чарльз Кох. В соответствии с политическими чертежами Чарльза Коха, федеральное правительство должно было прекратить практически любое вмешательство в дела рынка. Но основополагающая политическая философия Дональда Трампа заключалась в том, что инструменты правительства должны были активно использоваться для того, чтобы направить экономическую деятельность на благо людей, которые за него проголосовали. Трамп обещал расторгнуть торговые сделки и ввести тарифы, чтобы защитить белых представителей рабочего класса и состоятельных избирателей, благодаря которым он стал президентом. Трамп выступал за введение штрафных санкций в отношении компаний, которые препятствовали реализации этой стратегии, и положительно отзывался о программах, которые финансировались за счет налогов для обеспеченных слоев населения. Вызывало тревогу и то, что Трамп лично критиковал бизнес-лидеров, которые враждебно к нему относились, и использовал Twitter в качестве излюбленного оружия. В качестве мишеней Трамп выбрал Джеффа Безоса, генерального директора Amazon, и компанию Carrier, занимающуюся производством кондиционеров, утверждая, что их экономические решения наносят вред Америке. Было ясно, что этот же мстительный прием может быть применен и против Чарльза Коха. Основываясь на предвыборной риторике Трампа, казалось абсолютно правдоподобным, что новый президент готов использовать все доступные рычаги государственной власти, от Налогового управления США и Агентства по охране окружающей среды до простого использования аккаунта Белого Дома в Twitter.

Чарльз Кох ответил на эту угрозу стратегией, которая в своей основе повторяла его отличительные особенности [842]: терпение, настойчивость и использование своих конкурентных преимуществ. Чтобы противостоять «трампизму», политическая машина Коха использовала стратегию, которую можно назвать «блокирование и поддержка». Чарльз Кох «блокировал» инициативы Трампа, когда в своих действиях Трамп отклонялся от желаний Коха — например, когда он устанавливал тарифы, повышал налоги или поддерживал программы, дающие право на льготы. Но Koch Industries «поддерживала» Трампа в тех случаях, когда его инициативы совпадали с планами Чарльза Коха отменить какой-либо проект, и компания помогала администрации президента в таких вещах, как ликвидация регулирующих органов, снижение налогов или назначение экономически консервативных судей в федеральные органы власти и Верховный суд.

Однако для того, чтобы эта стратегия работала, Чарльзу Коху нужно было доказать, что его политическая машина все еще остается актуальной и мощной силой в Вашингтоне Дональда Трампа. К счастью, Кох получил возможность сделать это очень рано, всего через два месяца с начала пребывания Трампа в должности.

В марте 2017 г. у Дональда Трампа не оставалось другого выбора, кроме как зайти на территорию, где господствовала Koch Industries. Пришло время Трампу воплотить предвыборные обещания в реальность и доказать, что он действительно специалист по заключению сделок и может решить проблемы Вашингтона. Это казалось вполне осуществимым — республиканцы контролировали Палату, Сенат и Белый дом. Ничто не стояло на пути повестки дня Трампа. Но чтобы принять эту повестку, у Трампа не было другого выбора, кроме как работать с Конгрессом. Ему пришлось участвовать в сложном, безумном процессе написания и принятия законов. Именно на этой территории Koch Industries ждала его.

Первым делом ему нужно было отменить Obamacare [843].

Республиканцы пытались сделать это более шести лет, и теперь у них появился шанс. Казалось, что этот проект был идеальным кандидатом для поддержки Чарльза Коха.

Obamacare, как и опасался Кох, стал массовой правительственной программой, которая перераспределяла богатство очень богатых слоев населения и направляла его рабочему классу и бедным. По оценкам правительства, Obamacare увеличивал налоговый счет 1 % самых богатых американцев примерно на $21 000, направляя около $16 млрд богатейших американцев в беднейшие слои населения, в основном в виде субсидий на медицинское страхование.

На протяжении всей своей кампании Трамп обещал, с одной стороны, отменить суперсложный закон, а с другой — заменить его чем-нибудь иным [844]. И вот тут-то и возникала проблема. В глазах Чарльза Коха Дональд Трамп не казался достаточно заинтересованным в том, чтобы вырвать с корнем эту систему и ничем ее не заменять.

Трамп, казалось, был готов к компромиссу.

В процессе Трамп делал заявления, которые вызывали особое беспокойство у либертарианцев, показывая, что его преданность принципам свободного рынка сомнительна.

После вступления в должность Трамп дал обещания, слишком масштабные, чтобы их можно было выполнить без значительного вмешательства правительства, обещания более грандиозные, чем те, которые осмелился бы дать даже Барак Обама.

«У нас будет страховка для всех, — сказал Трамп корреспонденту Washington Post во время январского интервью. — В некоторых кругах была распространена философия, что если ты не можешь за нее заплатить, то ты ее не получишь. При нас такого не будет».

Хотя заявления Трампа были потенциально враждебными по отношению к Чарльзу Коху, они были прочно основаны на политической реальности. Миллионы людей зависели от Obamacare. Бюджетный комитет Конгресса подсчитал, что даже ограниченная отмена закона лишит медицинской страховки 14 млн человек в первый год и еще 24 млн — в следующее десятилетие. Трамп и другие республиканцы стремились избежать подобной политической катастрофы. Они планировали найти золотую середину, которая сохранила бы некоторые льготы и субсидии для рабочего класса и бедных слоев населения.

У Трампа была еще одна причина для компромисса [845]. И это помогло бы быстрее аннулировать Obamacare.

Трамп хотел предстать в свете величия законодательной бури в первые 100 дней своего пребывания на посту президента, которая бы позволила ему соперничать с Рузвельтом. Он отменил бы Obamacare, затем принял бы налоговую реформу, потом принял бы закон об инфраструктуре, после этого — закон об иммиграции, который предусматривал строительство стены вдоль границы с Мексикой. Благодаря всем этим достижениям Трамп стал бы самым эффективным президентом современности.

Чарльз Кох содействовал тому, чтобы эта программа провалилась. Политическая сеть Коха должна была воспрепятствовать попыткам аннулирования Obamacare, и, таким образом, это стало бы второй победой, доказательством своей силы, а также гарантировало бы место за столом переговоров для Чарльза Коха.

Шестого марта Палата представителей обнародовала план по отмене и замене Obamacare [846] законопроектом под названием «Американский закон о здравоохранении».

На следующий день «Американцы за процветание» мобилизовались против этого плана точно так же, как они мобилизовались в свое время против Обамы. Большие экскурсионные автобусы, арендованные и оплаченные «Американцами за процветание», прибыли 7 марта в Вашингтон, высаживая сотни пассажиров на перекрестке около Юнион Стейшн, в пределах видимости Капитолия.

Толпа была похожа на туристов из Диснейленда.

Большинство из них были пожилыми доброжелательными людьми, которые явно наслаждались бесплатной поездкой в столицу страны. Любезные сотрудники в ветровках AFP направляли их вниз по тротуару и провожали в тихий отделанный мрамором вестибюль элитного офисного здания. Волонтеров провожали в лифты и отправляли на крышу здания, где они проходили в роскошное пространство для проведения мероприятий, находящееся в тени навеса для вечеринок. Оттуда открывался прекрасный вид на город. Входя в здание, волонтеры получали глянцевые плакаты с изящным логотипом мероприятия со словами: «Вы обещали». Послание дня состояло в том, что этих избирателей подвели члены Конгресса, которые на протяжении многих лет обещали отменить закон о здравоохранении и не выполняли его.

Посетители сидели на стульях, поставленных рядами перед сценой, вокруг которой были установлены телевизоры с большими экранами. Толпе показали видеозаписи, сделанные AFP, на которых обычные люди рассказывали, как они якобы стали жертвами ужасающих результатов Obamacare. Сообщения жертв о последствиях были несколько непоследовательными с политической точки зрения. Большинство их заявлений сводилось к тому, что медицинское обслуживание является слишком дорогим и доступным лишь периодически и другие промышленно развитые страны решили эти проблемы путем национализации сектора здравоохранения. Но общий посыл был следующим: Obamacare — это невыносимое бремя и Конгресс делает недостаточно, чтобы его отменить.

После презентации толпу вывели на террасу. Стояла чудесная весенняя погода. Людям раздали бесплатные ланчбоксы. Они бродили и разговаривали, а позже участников мероприятия отвели на Капитолийский холм, где они встретились со служащими Конгресса и представителями и высказали им свои требования. Началось народное восстание против Американского закона о здравоохранении.

В Палате представителей США во главе сопротивления плану Трампа стоял Свободный кокус [847] (Freedom Caucus) Конгресса США — группа законодателей, мировоззрение которых было наиболее близко для Чарльза Коха. По данным Politico, Koch Industries была вторым по величине участником Freedom Caucus, уступая только Клубу Роста (Club for Growth), который частично финансировался политической сетью Коха. Свободный кокус заявил, что Американский закон о здравоохранении является неприемлемым компромиссом консервативных принципов.

Марк Медоус, конгрессмен из Северной Каролины, который был председателем Свободного кокуса, возглавил инициативу. В день внесения законопроекта Медоус опубликовал на сайте Fox News редакционную статью, в которой заявил о своем принципиальном несогласии с ним.

«Мы призываем лидеров Конгресса сдержать свое слово перед американским народом и настоять на реальной отмене Obamacare, и сделать это сейчас», — написал Медоус. Проблема AHCA (так назвали Американский закон о здравоохранении) заключалась в том, что в него были включены налоговые льготы, которые помогли бы миллионам людей заплатить за медицинское страхование, — «семьи получат деньги других людей в размере до $14 000», — посетовал Медоус. Он отметил, что законопроект также вынуждает страховые компании налагать штрафы на своих клиентов, если они отказываются от медицинской страховки, что является подлым способом увековечить тот факт, что Obamacare обязывает покупать страховку.

Законопроект также включал субсидии страховым компаниям, приближающимся к $100 млрд, сказал Медоус.

Одно дело для Свободного кокуса было мешать Обаме.

Теперь же он встал на пути у своей партии, президента и более широкой республиканской повестки дня.

Тянулись недели, и Дональд Трамп стал выглядеть так же неэффективно, как и Барак Обама. Он не мог сдвинуть с места Свободный кокус. Обструкционисты в Конгрессе знали, что время на их стороне: чем дольше задерживался законопроект, тем слабее становилось влияние Трампа.

Появилось либеральное движение сопротивления по образцу «Чаепития», которое противостояло членам Конгресса на городских собраниях в школьных гимназиях и зрительных залах. Появились новые исследования, демонстрирующие, какой глубокий ущерб может нанести законопроект, лишив миллионы людей их страховки. С каждым днем законопроект становилось все труднее принять.

Пол Райан, конгрессмен штата Висконсин и спикер Палаты представителей, выступил за прекращение работы по принятию законопроекта [848]. Райан исполнял свои обязанности с энтузиазмом руководителя похоронного бюро: безукоризненно одетый, непоколебимо спокойный, но с весьма унылым взглядом. Он произнес аргументированные речи и подчеркнул необходимость скорейшего вывода AHCA из Палаты. Он не мог никак повлиять на Свободный кокус.

Кризис разразился 20 марта. Райан хотел поставить законопроект на голосование в Палате. Было неясно, достаточно ли у законопроекта голосов для его принятия, но, похоже, необходимо было передать его на рассмотрение в Сенат, пока это не затянулось слишком надолго. Дональд Трамп делал смелые жесты в поддержку законопроекта. Он ездил на Капитолийский холм и задабривал законодателей.

Он сказал: победа нужна им во что бы то ни стало и им нужно доказать, что они могут руководить. Трамп отдельно обратился к Медоусу и пригрозил обрушить на него весь вес Белого дома, если он не уступит. «Я за тобой приду», — с улыбкой предупредил Трамп Медоуса, согласно репортажам СМИ о закрытом заседании.

Тем не менее Медоус не уступал. На той неделе Трамп поставил перед группой ультиматум: либо они принимают закон о здравоохранении, либо он полностью прекращает все свои действия и возлагает вину на них.

В этот момент вмешались Чарльз и Дэвид Кохи [849] с целью поддержать Свободный кокус. Они сделали это беспрецедентным способом. В течение 40 лет Чарльз Кох дорожил своей свободой действий в политике и возможностью финансирования кандидатов и лоббистских групп через непонятные организации с такими названиями, как 60 Plus Association, Corner Table LLC и PRDIST LLC. Но 22 марта Чарльз и Дэвид Кохи вышли на публику, желая изменить исход законотворческого процесса. Организации «Американцы за процветание» и Freedom Partners (клиринговая организация, занимающаяся пожертвованиями компании Koch) объявили, что они будут поддерживать любого члена Конгресса, который проголосует против законопроекта о здравоохранении. Если бы Свободный кокус Конгресса США выступил против Трампа, то сеть Коха могла бы защитить его членов после этого. Обе организации объявили, что они собирают «семизначный резервный фонд», которым могут воспользоваться члены Конгресса, препятствующие прохождению законопроекта, если они проголосуют «против». «Республиканцы обещали полностью отменить Obamacare с тех пор, как он вступил в силу. Данный законопроект этого не делает», — сказал Politico Джеймс Дэвис, исполнительный вице-президент Freedom Partners, когда было объявлено о создании фонда.

Такая тактика была сопряжена с риском [850]. Когда Верховный суд США вынес решение по делу «Объединенных граждан», суд подчеркнул, что попрежнему незаконно заниматься коррупцией на взаимной основе, то есть явным образом покупать голоса за деньги.

Если заявление от Freedom Partners и «Американцев за процветание» не было обещанием денег за голоса, тогда непонятно, что это было. Независимо от рисков, поддержка Коха укрепила дух участников Свободного кокуса. На частной встрече с Дональдом Трампом в Белом доме члены организации заявили, что все еще не готовы поддержать законопроект. В пятницу, 24 марта, Пол Райан признал поражение. Он снял законопроект с рассмотрения и этим закрепил неудачу Дональда Трампа.

Летом в законопроекте снова затеплилась жизнь [851]: он был реанимирован и незначительно изменен, что в конце концов завоевало поддержку Медоуса и его фракции[72].

Когда законопроект был принят Палатой представителей, Дональд Трамп вместе с улыбающимся Полом Райаном и другими лидерами Палаты отпраздновали победу, транслируемую по телевизору. Но законопроекту было суждено разделить судьбу закона об ограничении и торговле квотами в 2010 г. Он был отправлен в Сенат, где долгое время лежал на рассмотрении. В конце концов по законопроекту были вынуждены провести голосование, несмотря на то что поддержка была слабой и руководство могло надеяться только на то, что он будет принят с минимальным перевесом. Законопроект не был принят из-за сенатора Аризоны Джона Маккейна, который проголосовал против него.

Дональд Трамп был побежден в Конгрессе. И как только это произошло, сеть Коха укрепила свое преимущество.

Борьба за здравоохранение была опосредованной — так сеть Коха смогла доказать свою силу. Настоящая битва была впереди.

После того как Дональд Трамп отказался от аннулирования Obamacare, он перешел к реформированию национального налогового кодекса. У Трампа были конкретные идеи о том, как это сделать, и многие из них шли вразрез с интересами Чарльза Коха. Сеть Коха была готова к борьбе. В очередной раз «Американцы за процветание» арендовали автобусы и заплатили волонтерам за поездку в Вашингтон, на этот раз в знак протеста против налогового плана Дональда Трампа.

У республиканцев был один-единственный шанс переписать американский налоговый кодекс. Партия контролировала все три ветви власти, что давало ей свободу в написании налогового законопроекта, который был бы поистине республиканским и не был бы испорчен стремлением демократов поднять налоги и поддержать программы социальной защиты.

Организация этой задачи была возложена на Пола Райана. Он допустил ошибку, помогая написать законопроект, отражающий традиционные республиканские принципы, но противоречащий интересам Чарльза Коха.

Ошибка Пола Райана была вызвана, казалось бы, благими намерениями [852]. Он сотрудничал с техасским республиканцем Кевином Брэди, главой могущественного Комитета по путям и средствам Палаты представителей.

Они написали законопроект, который должен был резко сократить подоходный налог для американских корпораций и семей среднего класса, оставаясь при этом «нейтральным с точки зрения доходов», что означает, что это не приведет к увеличению государственного долга. Это могло бы показаться весьма практичным, поскольку снижение госдолга было предвыборной платформой республиканцев как минимум в течение семи лет. Но в глазах Чарльза Коха этот подход был в корне неверен.

Проблема была в том, что Пол Райан пытался сделать сразу три вещи: избежать увеличения дефицита США, снизить ставки корпоративных налогов и удовлетворить желания республиканских избирателей, избравших Дональда Трампа. Райан думал, что сможет достичь всех этих целей, используя неясное налоговое положение, называемое «Налог на корректировку границ»[73], которое стало важнейшим элементом налогового плана Райана.

Положение BAT стало причиной сопротивления со стороны сети Коха.

Легко понять, почему Пола Райана соблазнила логика BAT [853]. Подобная корректировка уже имела место в более чем 140 странах и не была такой уж редкой или противоречивой[74]. Имеются веские доказательства того, что положение BAT могло бы стать одной из важнейших платформ кампании Дональда Трампа — оно стимулировало бы экономический рост в пределах границ США и отбило бы у компаний желание перенести свои заводы за рубеж. Создание BAT также помогло бы собрать деньги для компенсации предложенного Райаном массового сокращения налога на прибыль корпораций, понизив ставку с 35 до 20 %. Если бы ставка для корпораций была снижена без каких-либо других изменений, это резко увеличило бы дефицит. Положение BAT предлагало элегантное решение.

Оно позволило бы правительству собрать за десятилетие $1 трлн, что помогло бы укрепить бюджет.

Положение BAT сделало бы это, осуществив, казалось бы, незначительный переход на систему подоходного налога с корпораций США, который имел бы чрезвычайно большой эффект. Согласно действующему налоговому кодексу в 2017 г., американские компании облагались налогом на основе прибыли, которую они получали от того, что они произвели в Соединенных Штатах. В соответствии с BAT компании будут облагаться налогом на прибыль, полученную от того, что они продали в Соединенных Штатах. Эта разница, хотя и казалась туманной, нарушила бы экономическую логику, которая побуждала компании отправлять свои заводы в Мексику и Китай. По сути, BAT является большой налоговой льготой для экспортеров[75]. В соответствии с BAT экспортеры, которые производят товары в Соединенных Штатах и продают их за рубежом, не будут облагаться налогом на доходы от их продажи. И наоборот, если компания производит товары в Китае и продает их в США, то платит 20-процентный налог с прибыли.

Конечный результат этого налогового сдвига был, несомненно, «трампистским». Большинство экспертов предсказывали, что BAT будет стимулировать компании размещать свои заводы в США и производить товары для продажи за рубежом. Изменение не было бы значительным, но приблизило бы страну к видению Дональда Трампа «Америка прежде всего». Существующий в США налоговый кодекс 2017 г. делал противоположное: он поощрял компании размещать свое производство в странах с низкими затратами, такими как Китай (потому что Соединенные Штаты не облагали налогами прибыль от зарубежного производства) и продавать ее в Соединенных Штатах. По этой причине Райан начал называть существующий налоговый кодекс «Налог — сделано в Америке». Он подкрепил свои доводы в пользу BAT цифрами опросов — новая волна избирателей Трампа поддержала идею BAT в подавляющем большинстве. Они хотели сделать все возможное, чтобы вернуть заводы в Висконсин и Мичиган.

Чарльз Кох выступил против BAT по двум причинам [854]. Первая из них была идеологической: BAT вводит новый налог, а сеть Коха выступала против всех новых налогов. Вторая причина была более значимой для деятельности Koch Industries. BAT представляет серьезную угрозу для прибыли компании. В декабре 2016 г., до инаугурации Дональда Трампа, лоббистский офис компании Koch финансировал исследование, проведенное консалтинговой фирмой Brattle Group. В отличие от других групп, которые публиковали исследования, финансировавшиеся компанией, в начале отчета Brattle Group однозначно признавала поддержку Koch Industries.

Кевин Нилс, принимавший участие в написании исследования, сказал, что Koch Industries косвенно настаивала на том, чтобы ее поддержка оставалась в тайне.

Но сокрытие финансирования от компании нарушило бы политику Brattle Group, поэтому компания Koch Industries в конце концов позволила Brattle обнародовать свое имя.

Исследование продемонстрировало, почему компания Koch испытывает глубокие опасения по поводу BAT. Налог может повлечь за собой высокие расходы для энергетических компаний, которые импортируют сырую нефть или другие виды топлива из-за рубежа. В отчете Brattle Group утверждалось, что BAT, введя 20-процентный налог на импортируемую нефть, продаваемую на территории США, поднимет цены на бензин примерно на 13 %, или примерно на 30 центов за галлон. Это может стать кошмаром для нефтеперерабатывающих заводов, которые импортируют сырую нефть и продают ее внутри страны.

Потенциальный ущерб может иметь двойной эффект и быть очень серьезным. Во-первых, может снизиться прибыль нефтеперерабатывающих заводов. Во-вторых, и это самое опасное, налог может снизить спрос на бензин из-за повышения цен. Если это произойдет, то это приведет к росту спроса на альтернативные источники энергии, что усугубит долгосрочную проблему пикового спроса на газ.

Позднее Koch Industries будет настаивать на том, что она выступала против BAT только по чисто идеологическим причинам. Компания утверждала, что на самом деле получила бы реальную выгоду, если бы пограничная корректировка была введена, поскольку налог повысил бы потребительские цены на бензин и другую продукцию, которую продает компания Koch. Но влияние BAT на бизнес Коха не было бы однозначным. Существовали веские доказательства того, что налог может представлять угрозу для нефтеперерабатывающего завода Koch Industries в Пайн Бенде [855], который до сих пор считался предметом гордости компании. Спустя десятилетия НПЗ Pine Bend все еще извлекал выгоду из того, что занимал ошеломляюще прибыльное «узкое место» в энергетической системе США.

Дешевая нефть из канадских нефтеносных песков копилась на границе США, и особых покупателей, за исключением Koch Industries, на нее не было, а компания Koch все еще могла продавать свой переработанный бензин на среднезападных рынках, где цены были относительно высокими благодаря отсутствию мощностей по переработке нефти. НПЗ Pine Bend в значительной степени зависел от импорта, и из-за BAT этот импорт становился более дорогим.

В одном только феврале 2017 г. Koch Industries приобрела 9,55 млн баррелей канадской сырой нефти [856] на Pine Bend. Средняя цена на тот момент составляла $39,41 за баррель. Если бы был введен налог BAT, правительству причиталось бы $75,3 млн в виде новых налогов на продукты Koch, произведенные из этой нефти, всего за один месяц производства. Что еще более важно, новый налог мог бы свести на нет ценовое преимущество, которое давно было у компании Koch благодаря приобретению канадской нефти. После введения BAT стоимость канадской нефти повысится на 20 % и будет составлять $47,29. Это все еще было бы лучше по сравнению со покупкой барреля WTI в Техасе (цена которого составляла $53,47), но преимущество было бы гораздо меньше, чем раньше[76]. И это изменение было бы постоянным. Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде — драгоценный камень короны компании Koch — может потемнеть, а долгосрочные продажи могут пострадать от более высокой стоимости бензина.

Команда Коха по связям с общественностью утверждала, что НПЗ Pine Bend на самом деле может выиграть от BAT, потому что налог повысит цены на бензин. Трудно опровергнуть этот гипотетический аргумент, но три бывших сырьевых трейдера компании Koch сказали, что почти немыслимо, чтобы BAT принес выгоду Pine Bend.

Один из нефтетрейдеров, близко знакомый с экономикой НПЗ Pine Bend, сказал, что не существует «никакого сценария», при котором НПЗ выиграл бы от пограничного налога. Другой отметил, что любое 20-процентное увеличение стоимости сырья может навредить процессу переработки, даже если цены на бензин вырастут.

Независимо от гипотетических сценариев, при которых НПЗ Pine Bend выигрывал бы, нет никаких сомнений в том, что BAT может нарушить его работу.

Политическая сеть Коха сразу начала действовать и отчаянно бороться [857] с этой угрозой. Сеть начала атаку на BAT в декабре и январе, до инаугурации Трампа и до того, как общественность, или даже большинство членов Конгресса, начали думать об этом законе. Цель казалась ясной: уничтожить BAT в зародыше, еще до начала публичных дебатов.

Политические деятели Koch Industries хорошо подготовились к атаке [858]. После декабрьской публикации отчета Brattle Group Koch Industries подробно не говорила о том, какой ущерб наносит BAT ее нефтяному бизнесу. Вместо этого политические группы, подконтрольные компании, начали выдвигать по этому вопросу различные аргументы. «Американцы за процветание» начали говорить о налоговом кодексе США как о «кумовском капитализме» и «фальсифицированной экономике». Группа представила BAT как гнусную игру в поддавки с корпорациями. По словам группы, компании добьются снижения налогов, поскольку ставка корпоративного налога снизится с 35 до 20 %. Но по счетам будут платить потребители, потому что цены на импортируемые товары — игрушки, бензин, электронику — будут расти. Это было ложное толкование того, что будет делать BAT. Более 100 стран ввели BAT (или его аналог), и данные показывают, что этот налог привел лишь к временному росту потребительских цен. Причины этого были сложными, но они объяснялись тем, что BAT повышал курс валюты страны происхождения. Это способствовало бы стимулированию отечественного производства, в стране создавались бы рабочие места и повышалась заработная плата. Реальными лицами, которым был бы нанесен ущерб от BAT, стали бы компании, которые стремились создать рабочие места за рубежом, а также самые богатые американцы, владеющие акциями в таких компаниях. Согласно оценке, приведенной в докладе Налогового фонда, финансовое бремя BAT ляжет в первую очередь на 1 % самых богатых американцев.

Зимой, в январе и феврале, в то время как основное внимание общественности было сосредоточено на борьбе за Obamacare, «Американцы за процветание» были в полной готовности для того, чтобы одержать победу над BAT. В мае группа запустила получившую широкую огласку кампанию под названием «Конец фальсификации экономики» (Un-Rig the Economy), которая сделала победу над BAT своей главной задачей. AFP опубликовала заявление, в котором говорилось, что «72 % американцев считают, что наша экономика сфальсифицирована и используется в интересах богатых и сильных», а также то, что самый большой вклад в мошенническую экономику нашей страны вносит Налоговый кодекс США.

В борьбе с BAT Koch Industries, казалось, перестала идти в ногу с избирателями-республиканцами [859]. Кох успешно внедрил идею о борьбе против законопроекта об ограничении и торговле квотами в сознание участников движения «Чаепитие», однако передать ее консервативному движению, которое только что проголосовало за президента, говорящего «Америка прежде всего», было сложнее. Свободный кокус, который оставался самым сильным союзником Коха в Конгрессе, медленно развивал дело Koch Industries. Когда в январе Свободный кокус устроил приватное собрание для обсуждения BAT, группа разделилась во мнениях. Некоторые члены поддержали идею снижения налоговых ставок и возвращения рабочих мест на территорию страны.

После закрытого собрания Марк Медоус сказал, что он вполне готов рассмотреть идею поддержки BAT, даже несмотря на то, что у него имеются некоторые сомнения.

«Пограничная корректировка будет составлять 20 %, так что это имеет смысл», — сказал Медоус CQ Roll Call.

В выходные после того, как Медоус высказал свое мнение, организация «Американцы за процветание» направила письмо председателю Комитета по путям и средствам Кевину Брэди [860], в котором четко заявила о своем несогласии с введением BAT, заявив, что налог нанесет ущерб американцам с низким уровнем доходов, сделав импорт более дорогим. В те выходные президент AFP Тим Филлипс выступил с волнующей речью на конференции спонсоров в Калифорнии, заявив, что группа расходует свои ресурсы на победу над BAT, поскольку он является беспринципным. В течение нескольких недель Медоус изменил свои взгляды. Он начал заявлять, что отказывается поддержать законопроект. Но он все еще занимал умеренную позицию. «Давайте примем [налоговый законопроект] без пограничной корректировки, так мы сможем снизить корпоративные [налоги] до 20 % и стабилизируем цены для физических лиц», — сказал Медоус в интервью информационному агентству Axios.

Пол Райан был непреклонен [861]. Он продолжал упорно настаивать на том, что BAT является необходимой частью налоговой реформы, хотя его позиция теперь означала, что он борется с одной из крупнейших спонсорских групп Республиканской партии. «Я считаю, что корректировка границ — это, бесспорно, умный шаг, — сказал Райан во время пресс-конференции в мае. — Я думаю, что она сделает Налоговый кодекс наиболее конкурентоспособным на международном уровне по сравнению со всеми другими версиями, которые у нас есть. И я думаю, что он отменит все налоговые льготы для компаний, из-за которых они стремятся переместить … свою продукцию за рубеж».

«Американцы за процветание» привезли своих волонтеров и сотрудников в Вашингтон для начала протестов против введения BAT. Они встретились с законодателями из Огайо, Северной Каролины, Флориды и Вирджинии. Группа провела рекламную кампанию, направленную против BAT. «Пока можно сказать, что эти действия стоили семизначной суммы», — сказал Тим Филлипс в интервью для Congressional Quarterly.

Тот факт, что Райан ратовал за принятие BAT, объяснялся проблемой с дефицитом. В течение многих лет он вел кампанию, обещая уменьшить дефицит. Теперь сеть Коха подталкивала Райана к тому, чтобы он выступил за налоговый план, который увеличил бы государственный долг США еще больше. Со стороны сети Koch Industries это не выглядело лицемерием. По сути, это стало проявлением долгосрочных целей и стратегий компании. Это раскрыло реальное мышление Чарльза Коха относительно государственного финансирования и той роли, которую должны играть меры по снижению налогов.

Это мышление нашло отражение в политической стратегии, сформулированной в 1977 г. Мюрреем Ротбардом [862], партнером Чарльза Коха по финансированию либертарианского Института Катона.

В конфиденциальном отчете, озаглавленном «На пути к стратегии либертарианских социальных перемен», Ротбард сказал, что цель снижения налогов заключается не только в стимулировании экономического роста. Цель также состоит в борьбе с угнетением, представшим в виде санкционированного государством грабежа.

Либертарианцы, писал Ротбард, не должны беспокоиться о том, что сокращение налогов приведет к возникновению дефицита бюджета. Дефицит ослабляет «врага» — так Ротбард называл государство — и укрепляет право либертарианцев требовать от государства сокращения их расходов и снижения его роли в жизни общества. Иными словами, дефицит и долг полезны, потому что они ослабляют государство.

«И республиканцы, и демократы спорят об уровне налогообложения», — писал Ротбард. Далее он говорил:

«Либертарианец же, напротив, должен всегда и везде поддерживать снижение налогов, поскольку это означает сокращение грабежа со стороны государства. А если обсуждается бюджет, либертарианец опять же должен поддерживать сокращение государственных расходов, направленных на устранение дефицита. Дело в том, что государству необходимо противостоять и во всех отношениях, и на каждом этапе: например, путем поддержки снижения налогов или сокращения государственных расходов. Выступать за повышение налогов или против их сокращения с целью сбалансирования бюджета означает выступать против либертарианской идеи и даже подрывать ее».

Пол Райан был совершенно прав, если считал, что политическая сеть Коха закрывала глаза на его мольбы о фискальной ответственности в форме поддержки налога на пограничную корректировку. Цель усилий сети Коха была не в том, чтобы сбалансировать бюджет, а в том, чтобы атаковать само государство.

В то время как «Американцы за процветание» публично настаивали на своем, группа проводила закрытые встречи с администрацией Трампа, чтобы помочь сформировать налоговый законопроект [863]. Одним из наиболее важных связующих звеньев между сетью Коха и Белым домом был 47-летний чиновник по имени Марк Шорт. Он долгое время работал с Koch Industries и поддерживал тесные рабочие отношения с президентом AFP Тимом Филлипсом. Марк Шорт присоединился к сети Коха в 2011 г., помогая финансировать Freedom Partners — некоммерческую организацию, которая действовала как клиринговый центр сети спонсоров Koch Industries. Freedom Partners собирала пожертвования и распределяла их среди групп, финансируемых Кохом. Мало кто знал о внутреннем устройстве политической сети Коха лучше, чем Шорт.

Шорт был директором Белого дома по вопросам законодательства и ключевым связующим звеном между Трампом и Капитолийским холмом. Он своими глазами видел, как «Американцы за процветание» препятствовали отмене Obamacare. Он сказал, что администрация усвоила урок к тому времени, как на горизонте появился налоговый законопроект: Шорт заблаговременно подключил сторонние группы, такие как AFP. Он несколько раз встречался с Тимом Филлипсом в здании Исполнительного управления, находящегося по соседству с Белым домом.

Шорт на протяжении многих лет тесно сотрудничал с Филлипсом. У них были хорошие отношения. Во время встреч Филлипс говорил, что AFP поставила перед собой несколько ключевых целей в рамках налогового плана.

Одна из них заключалась в том, чтобы устранить BAT.

Другая цель состояла в том, чтобы убрать множество личных вычетов, которые десятилетиями вписывались в налоговый кодекс, позволяя людям получать налоговые льготы для своих детей, домашних офисов и других расходов. Эти вычеты были самым близким аналогом подставных компаний на Каймановых островах, доступным для семей среднего класса. Они были основным способом снижения налоговой нагрузки, и многие семьи полагались на них при подаче налоговых деклараций. Налоговый кодекс должен быть упрощен, сказал Филлипс.

Шорт транслировал озабоченность Филлипса обратно в Белый дом. Шорт вспомнил, как Трамп был готов отказаться от BAT, несмотря на то что это соответствовало его доктрине «Америка прежде всего». Трамп чувствовал, что BAT слишком сложен в объяснении. Он сомневался, что сможет мобилизовать политическую поддержку для этой меры. Он также был готов подписать законопроект, отменяющий отчисления.

Тим Филлипс вместе с несколькими другими лидерами консервативных движений был приглашен на встречу с Трампом в Белый дом. Она прошла в дружелюбной обстановке. Когда Трамп увидел Филлипса, он сказал: «Ты тот самый парень Коха, да?», вспоминает Шорт. Филлипс сказал, что AFP довольна налоговым законопроектом.

Трамп мог рассчитывать на поддержку бойцов AFP. Было понятно, что BAT пришел конец.

Двадцать седьмого июля Пол Райан и Кевин Брэди опубликовали заявление [864], в котором говорилось, что положение BAT аннулировано и не будет включено в республиканскую налоговую реформу. Кох одержал победу над BAT еще до того, как публичная борьба началась.

Теперь, когда BAT был снят с повестки дня, сеть Коха вступила во вторую фазу реализации стратегии «блокирования и поддержки». После того как политическая сеть заблокировала пограничную корректировку Трампа, она стала оказывать всяческую поддержку Конгрессу и президенту в борьбе с любой оппозицией, выступающей против принятия законопроекта о сокращении налогов, который в большей степени соответствовал видению Чарльза Коха.

31 июля AFP опубликовала заявление, в котором буквально кричала о своем достижении [865]: «Победа AFP над BAT открывает путь для проведения принципиальной налоговой реформы». С этим законопроектом вели борьбу другие заинтересованные группы, возглавляемые такими розничными компаниями, как Walmart и Best Buy, которые полагались на импорт для своих продаж. Но ни одна из них не имела политической сети, которая могла бы соперничать с Чарльзом Кохом. Ни у одной из них не было армий добровольцев или сети богатых спонсоров, которые могли бы финансировать агрессивные рекламные кампании.

8 августа организация «Американцы за процветание» арендовала большое помещение [866] для проведения мероприятий в Музее журналистики и новостей на Пенсильвания-Авеню в центре Вашингтона. Чартерные автобусы группы приехали из небольших городов со всей Вирджинии. Волонтеры прибыли из Северной Каролины и Огайо. Они вошли в конференц-зал и получили глянцевые плакаты с требованием, чтобы законодатели «прекратили фальсификацию экономики», сократив налоги.

Марк Медоус был основным докладчиком. Если раньше он занимал умеренную позицию, выступая против BAT, то сейчас он яростно отстаивал свое мнение.

«Некоторые сказали: “Знаете, эти лоббистские группы хотят, чтобы был введен налог на пограничные корректировки”, — сказал Медоус. — Я вот что скажу.

“Американцы за процветание” много раз были первыми, кто говорил: “Это очередной налог для американского народа”.

Когда мы говорим о нейтральном уровне доходов, на самом деле это означает, что мы собираемся снизить ваши налоги в одном месте и добавить их в другом. От этого нет никакой выгоды».

Медоус призвал толпу выйти и бороться за принятие нового плана по снижению налогов, который был на рассмотрении в Конгрессе. Он предупредил людей, что теперь самое главное — это скорость: законопроект должен быть принят до того, как появится оппозиция. Медоус, который раньше возглавлял борьбу с повесткой Трампа, сказал, что время для обструкционистских действий прошло.

«У нас в Белом доме есть президент, который не примет никаких оправданий. Он говорит, что мы должны это сделать. И мы сделаем это. И, откровенно говоря, именно члены Сената и Палаты удерживают его от выполнения своей программы!» — сказал он.

Медоус провел дебаты о налоговой реформе в популистских терминах. Он собрал добровольцев и заверил их в том, что если они помогут принять законопроект о снижении налогов, то это поможет снизить уровень коррупции в Вашингтоне.

«Слишком долго наш налоговый кодекс работал на руку влиятельным или обеспеченным людям, — сказал он. — В этом году все изменится, когда мы начнем возвращать вам деньги, которые вы заработали».

Законопроект о налогах был принят Конгрессом в декабре и до Рождества вступил в силу [867]. Самой значительной частью законопроекта было сокращение подоходного налога для корпораций, постоянно снижающее их налоговую ставку с 35 % до 21 %, что за десять лет составляло около $1 трлн. Законопроект также снизил ставку подоходного налога для самых богатых американцев с 39,6 % до 37 %.

Без пограничной корректировки снижение налогов для корпораций увеличило федеральный дефицит, что затрудняло прохождение законопроекта через Сенат.

Причины этого были сложными. Республиканцы планировали использовать процесс, называемый «урегулированием бюджетных противоречий», для чего потребовался бы лишь незначительный перевес голосов.

Это позволило им избежать затягивания процесса принятия решения. Но законопроект, принятый через процедуру урегулирования, мог добавить лишь ограниченное количество денежных средств к дефициту, а без BAT нынешний план по сокращению налогов добавлял слишком много. Чтобы приспособиться к этому факту, республиканцы придумали простой маневр. Они сделали снижение налогов для семей среднего класса временным.

Налоговые сокращения начнут прекращать действие в 2022 г. и будут полностью отменены к 2027 г., в результате чего налоги многих семей будут повышены. До этого в течение нескольких лет среднему классу будет предоставлено снижение налогов на меньшую сумму, таким образом цифры должны были сойтись.

В конце концов законопроект выглядел очень похожим на типичный налоговый законопроект, который Марк Медоус описал [868] во время августовского собрания «Американцев за процветание». В первую очередь от него выигрывали самые высокооплачиваемые и влиятельные люди. После сокращения налогов на 20 % богатейшие американцы получили прибыль в размере 65,3 %.

Американцы со средним достатком не получили никакой выгоды от снижения налогов после того, как истекал срок временных сокращений.

Согласно Центру налоговой политики, начиная с 2027 г. самые большие налоговые льготы по плану будут предоставляться 5 % самых богатых американцев, в то время как для беднейших слоев населения налоги вырастут, хоть и незначительно. Используя ряд предположений о прибыльности Koch Industries, либеральная политическая группа под названием «Американцы за налоговую справедливость» (Americans for Tax Fairness) подсчитала, что сокращение налогов позволит Дэвиду и Чарльзу Кохам сэкономить на налогах более $1 млрд в год.

К лету 2017 г. стратегия «блокирования и поддержки» Коха принес-ла плоды [869]. Компания Koch доказала свою силу в борьбе, связанной с Obamacare, и преобразовала налоговый закон из законопроекта Трампа в законопроект Коха. С такими победами за плечами сеть Коха могла выполнять более полезную функцию. Как оказалось, у администрации Трампа и сети Коха была одна общая важная цель. Обе группы хотели добиться того, чтобы парниковые газы никоим образом не регулировались, а индустрия ископаемого топлива сохранила бы свою доминирующую роль в американской энергетической системе. Koch Industries обладала даром занимать лучшую позицию для использования удачных возможностей, и избрание Дональда Трампа оказалось чрезвычайно удачным в этом отношении. Трамп вел войну с регулированием изменения климата во всем федеральном правительстве, от Министерства сельского хозяйства США до НАСА и Пентагона. Koch Industries была готова помочь ему в этом деле.

Отправной точкой для этой борьбы стала штаб-квартира агентства, которое десятилетиями выступало против Koch Industries, — Агентства по охране окружающей среды.

Когда группа администрации Трампа, занимающаяся вопросами переходного периода, прибыла в штаб-квартиру EPA, члены группы описали свои действия в военных терминах [870]. После выборов Трамп направил в АООС группу, называющую себя «десантной группой». В нее входили должностные лица, отвечающие за переходный период. За ними последовала «группа по подготовке плацдарма» в составе 12 лиц, которые должны были взять на себя контроль над агентством. Лица, входящие в состав группы по подготовке плацдарма, были обозначены как «Волна 1», это предполагало, что за ними могут прибыть резервные силы.

До вторжения, однако, все было тихо. Рядовые служащие АООС ожидали, что группа должностных лиц Трампа прибудет на следующий день после выборов, что было стандартной процедурой. Но никто не пришел. На второй день — тоже. Никто не появился и в конце первой недели. И было совершенно непонятно, кто и когда придет.

Кадровые работники АООС, подобно солдатам на пустом пляже, молча ждали появления десанта.

Затем 22 ноября, во вторник перед Днем Благодарения, в штаб-квартиру EPA в центре Вашингтона прибыл первый член переходной группы Трампа [871]. Это был пожилой человек с седыми волосами, приятный в общении и разговорчивый. Его звали Майрон Эбелл, и большая часть его взрослой жизни, казалось бы, была направлена непосредственно на уничтожение АООС.

Эбелл был старшим научным сотрудником исследовательского центра в Вашингтоне под названием «Институт конкурентоспособного предпринимательства» (Competitive Enterprise Institute), финансирование которого осуществлялось Koch Industries, ExxonMobil и другими корпорациями. CEI — так называли институт — был либертарианским и изучал растущее давление со стороны федерального правительства. Мыслительный центр выпускал популярный ежегодный доклад под названием «Десять тысяч заповедей» — один из немногих надежных источников, отслеживающих постоянное появление новых федеральных правил и расходы частного сектора, связанные с их соблюдением. Эбелл заработал себе репутацию ведущего интеллектуального противника не только АООС, но и любых норм, которые могут ограничивать выбросы углекислого газа и использование ископаемого топлива. Его голос в Вашингтоне считался решающим, и он ставил под сомнение реальность антропогенного изменения климата и говорил, что так называемое «глобальное потепление алармизма» стало новой религией. В 2012 г. он заявил, что консенсус в отношении изменения климата является политическим, а не научным.

К 2016 г. Эбелл признал, что человеческая деятельность является причиной изменения климата, однако он сказал службе новостей Climatewire, что данное убеждение не означает, что изменение климата «является серьезной проблемой и что для ее решения можно пойти на какие угодно меры и заплатить любую цену».

Нет необходимости говорить, что после этого Эбелл вступил в прямое противоречие с кадровым составом Агентства по охране окружающей среды [872]. После того как в 2010 г. Конгресс не смог принять закон об ограничении и торговле квотами, усилия по регулированию выбросов парниковых газов постепенно переместились в штаб-квартиру АООС. Та же самая команда, которая работала с Джонатаном Филлипсом в подвале Лонгворт Билдинг, а именно Джоэл Бове, Майкл Гу и Шеннон Кенни, переехала прямо в АООС и продолжила эту работу там.

Команда быстро поняла, что полномочия АООС на какиелибо действия ограниченны. Только Конгресс мог принять масштабное законодательство, которое могло бы значительно сократить выбросы углекислого газа. Но это ограничение компенсировалось положительным моментом.

Бум использования ГРП заменил угольные электростанции на электростанции, работающие на природном газе, что позволило сократить выбросы углекислого газа в Америке.

Экономика дешевого природного газа, по сути, навсегда поставила крест на угле как на главном источнике энергии.

Но команда АООС, включая Бове и Гу, предприняла «арьергардные действия», чтобы гарантировать, что уголь никогда не вернет себе прежние позиции и не станет снова увеличивать выбросы углекислого газа в атмосферу. Такая арьергардная мера приняла форму нормы АООС, названной «Планом экологически чистой энергии», в соответствии с которым штаты должны были выполнить ряд действий по сокращению выбросов углекислого газа на электростанциях. Цель этого постановления состояла в том, чтобы к 2030 г. сократить выбросы примерно на треть по сравнению с уровнем 2005 г. План экологически чистой энергии был лишь частью усилий АООС по ограничению выбросов углекислого газа. На верхнем этаже штабквартиры агентства находился головной офис Отдела по борьбе с изменением климата — обширное офисное пространство, в котором сотрудники агентства собирали данные о выбросах парниковых газов, что является жизненно важным инструментом контроля за ними.

Когда Майрон Эбелл, наконец, прибыл в АООС, его встретили два старших сотрудника агентства [873] и предложили обсудить, как команда Трампа собирается руководить работой АООС. Этими сотрудниками были Мэтт Фриц и Шэннон Кенни, которым было поручено оказывать содействие во время переходного периода. Эбелл был заурядно выглядящим человеком, а его манера говорить напоминала мягкий стиль профессора колледжа.

Он носил круглые, совершенно немодные очки, консервативные костюмы и галстуки. Он был почти чрезмерно вежлив, даже аристократичен, как английский джентльмен, который никогда бы не сказал ничего оскорбительного. Это не означало, что его обаяние покорило работников Агентства по охране окружающей среды. Среди сотрудников агентства он получил прозвище «Жуткий дедушка», которое отражало и их презрение, и недоверие.

Казалось, по крайней мере, со стороны сотрудников АООС, что это презрение было обоюдным. По мере того как проходили недели и Эбелл общался с все с большим количеством работников АООС, он становился все более радушным, но им казалось, что он скорее ликует. «Он всегда был очень вежлив, но у него такая садистская улыбка, — вспоминает один из сотрудников. — Он хочет убедиться, что ты точно понимаешь, что он тебя одурачил».

Когда Дональд Трамп появился в Вашингтоне, у него не было ни связей, ни политической сети, в которой он мог бы брать нужных людей, чтобы ставить их на различные должности в государственных учреждениях. Чарльз Кох, напротив, потратил 40 лет на создание политических сетей в Вашингтоне. В течение многих лет он выращивал экспертов и политических работников и ставил их на должности в аналитических центрах, лоббистских офисах и финансируемых им университетах. Когда Дональд Трамп начал нанимать людей, ему почти всегда попадались те, кто разделял взгляды Чарльза Коха, а то и вовсе были напрямую обязаны Чарльзу за его щедрость.

Это влияние открыто читалось в команде по подготовке плацдарма, которая прибыла в АООС [874]. Команда не была укомплектована Кохом, но в ней было много людей, которые понимали его и сочувствовали ему. Майрон Эбелл был самым очевидным связующим звеном, но не единственным. Был также Чарльз Муньос, посредник в Белом доме, который помог организовать Невадское отделение «Американцев за процветание». Был Дэвид Кройцер, старший научный сотрудник Heritage Foundation, которое частично финансировалось Koch Industries. Был Джастин Шваб, адвокат, который помогал разрабатывать юридическую доктрину АООС; ранее он работал адвокатом в фирме BakerHostetler, и одним из его клиентов была компания Big River Steel, мажоритарным акционером которой была Koch Industries.

Одним из наиболее важных членов команды по подготовке плацдарма был Дэвид Шнаре. Он был бывшим сотрудником АООС, который проработал в агентстве более 30 лет и ушел из него, чтобы преподавать право в Институте юриспруденции в области энергетики и защиты окружающей среды. Институт частично финансировался группой Donors Trust, а она частично финансировалась сетью Коха.

Шнаре был внушительной фигурой [875], как внешне, так и в личном плане. У него была седая козлиная бородка и низкий голос, а в его предложениях чувствовалась юридическая точность. Он также обладал глубокими знаниями о деятельности АООС и работе правительства в Вашингтоне. Шнаре должен был написать подробный план для администрации Трампа по выполнению своих предвыборных обещаний в АООС. Очень быстро выяснилось, что план не предусматривал управление агентством так, как это было при предыдущих администрациях. «Некто приближенный к власти сказал мне: “Ты должен придумать план, чтобы избавиться от него”», — вспоминает Шнаре. В данном случае под «ним» подразумевалось все Агентство по охране окружающей среды. «На что я сказал: “Нельзя просто взять и сделать это.

Есть законы и все такое прочее. АООС не может просто так исчезнуть”», — рассказывал Шнаре. Его начальство стояло на своем. «Мне сказали: “Читай по губам. Ты должен придумать план, как избавиться от агентства”».

Поэтому Шнаре придумал этот план [876]. Он подсчитал, что все агентство может быть разделено на составные части и его функции могут быть переданы другим агентствам или же от них вообще откажутся.

Достичь этого можно было к шестому году правления Трампа. На это потребовалось бы время, но план был реальным.

Команда по подготовке плацдарма переехала в северное здание головного офиса АООС, в величественное каменное строение, возведенное в эпоху «Нового Курса», к югу от Белого Дома на Пенсильвания-авеню. Здание было построено полукругом. Оно опоясывало внутренний каменный двор с множеством столиков, за которыми офисные работники с бейджиками на шее могли пообедать, а в это время мимо них сновали толпы любителей достопримечательностей, на многих из которых в начале зимы 2017 г. были надеты красные бейсболки с надписью «Сделаем Америку снова великой». Парадная дверь вела в вестибюль АООС — величественное и полное эха пространство, напоминающее гигантское фойе банка, с мраморными полами, каменными стенами и коридорами со сводчатыми потолками. Большая винтовая лестница с балясинами из кованого железа, по всей длине украшенная орнаментом, вела из вестибюля на третий этаж, где размещались офисы руководства агентства.

Офис Дэвида Шнаре был на этом этаже [877], рядом с офисом администратора. Здесь он работал над детальным планом переходного периода. План Шнаре показывал то, что в нем особо подчеркивалось. Агентство по охране окружающей среды создало нагрузку на американский бизнес, как крупный, так и малый. Его многочисленные правила касались фермеров, владельцев малого и среднего бизнеса, и все они жаловались на правила, касающиеся загрязнения пылью, необходимости проведения уборки на площадках в соответствии с законом «О суперфонде» и других моментов. Но приоритетным направлением работы команды Трампа было не изменение этих правил. Основные действия почти полностью сфокусировались на правилах, которые были обузой для отрасли по добыче ископаемых видов топлива.

Переходный план Шнаре, насчитывающий 47 страниц и озаглавленный «План работы агентства» [878], начался с обзора деятельности АООС. Следующий заголовок гласил:

«Инициативы по первостепенным изменениям».

Первоочередное изменение звучало следующим образом:

«ОСТАНОВИТЬ. Климатическая повестка дня Обамы, в том числе положения о парниковых газах в соответствии с законом “О чистом воздухе” для новых (NSPS) и существующих (ESPS, или “План экологически чистой энергетики”) электростанций, работающих на угле и природном газе, стандарты корпоративной средней экономии (CAFE), нормы выброса метана и др.». Эти приоритеты можно с точностью назвать главными приоритетами компании Koch Industries. Стандарты корпоративной средней экономии топлива, например, ссылаются на федеральные требования к эффективности использования топлива, которые снижают спрос на бензин.

План экологически чистой энергетики был самым близким аналогом углеродного регулирования, которого удалось достичь администрации Обамы.

Затем в плане был указан график изменений. Первый пункт о сроках гласил: «День первый — издать директивы по соблюдению распоряжений по отмене приказов об изменении климата, включая регулирование выбросов парниковых газов для новых и существующих электростанций, приостановить до рассмотрения (выход из состава Административно-бюджетного управления) все основные окончательные правила, которые не были опубликованы…» Импульс к отмене правил по борьбе с изменением климата поступил из очевидного источника — смысла речей Дональда Трампа во время его кампании.

«Майрон Эбелл всегда говорил: “Послушайте, что говорит президент во время своей кампании, зайдите на его сайт… это было в основе нашего плана для переходного периода”», — вспоминает Шнаре.

Сложно точно определить, откуда у Дональда Трампа взялась эта постоянная идея борьбы с регулированием изменения климата. Эта тяга прослеживалась в его предвыборных выступлениях, а затем в действиях его администрации практически во всех федеральных министерствах. Везде — от Министерства сельского хозяйства США до Министерства энергетики и внутренних дел и внутренних офисов Агентства по охране окружающей среды — было оглашено требование свернуть всю деятельность по борьбе с изменением климата.

Одним из правдоподобных объяснений этого желания Трампа было то, что он отвечал на политические реалии современного республиканского электората. Если Трамп и был в чем-то гениален, так это в умении читать толпу и говорить людям то, что они хотели услышать, еще до того, как они сами понимали, чего же они хотят. Он безошибочно понимал, что вызовет одобрение публики, и использовал эти козыри наиболее эффективно. Таким образом, нацеленность Трампа на отрицание реальности изменений климата можно рассматривать как отголосок многолетней работы Koch Industries по политизации данного вопроса, когда научные доводы были поставлены под сомнение, а регулирование выброса углекислого газа было изображено как правительственный заговор против свободы. Политика, которую Кох начал проводить в 2010 г., стала политикой, которую принял Трамп в 2017 г.

А реализовывать эту политику будет новый администратор АООС [879]. Для этой роли Трамп выбрал Скотта Пруитта, генерального прокурора штата Оклахома — штата, в котором интересы нефтяников доминировали на политическом ландшафте. Ряд групп, получавших финансирование от Koch Industries, подписали открытое письмо в адрес сенаторов США, в котором они настоятельно рекомендуют утвердить Пруитта.

Кандидатура Пруитта была утверждена на голосовании в соотношении 52 к 46. Только одна сенатор-республиканец, Сьюзен Коллинз из штата Мэн, проголосовала против него[77].

Пруитт начал работу [880] весной 2017 г. Одним из первых людей, с которыми Пруитт встретился, прибыв в штаб-квартиру АООС, был Дэвид Шнаре. «Я встретил его у двери, — сказал Шнаре. — Я передал ему книгу, в которой содержались все указания, которые должно выполнять АООС. Она была толщиной около трех — трех с половиной дюймов. И я сказал: “Добро пожаловать в команду, сэр, вот краткая инструкция”».

Этот подарок был не просто добродушной шуткой. Это было еще и предупреждение. Шнаре знал, что задачей Пруитта было уничтожение Агентства по охране окружающей среды. Однако это было не так просто, как могло бы показаться Трампу во время его предвыборной кам-пании.

Почти сразу после того, как Скотт Пруитт занял кресло в своем офисе [881] в штаб-квартире АООС, он понял, что, очевидно, многие люди внутри и снаружи здания хотели его убить.

Он попросил дать ему охранника, чтобы тот сидел за дверью его офиса, за пуленепробиваемым столом. Стол предположительно должен был действовать как заграждение против любого, кто зашел бы в офис и открыл огонь. Также в качестве личного транспорта Пруитт запросил пуленепробиваемый джип с пуленепробиваемыми сиденьями. Он значительно расширил размер своей службы безопасности, создав команду, которая могла бы защищать его круглосуточно. Он досконально изучил офис администратора на предмет подслушивающих устройств и приказал отделу безопасности АООС соорудить внутри своего офиса звуконепроницаемую кабину, из которой он мог бы совершать телефонные звонки и его не могли бы подслушать кадровые сотрудники АООС. Все это обошлось налогоплательщикам в $43 000.

Для новых администраторов АООС было обычным делом проводить общие собрания с сотрудниками АООС, чтобы встретиться с командой и наметить приоритетные направления деятельности. Однако Пруитт редко общался с какими-либо сотрудниками, в том числе и со старшими. Он стал довольно любопытной фигурой внутри АООС. Он редко видел сотрудников, редко с ними разговаривал, а когда он проходил мимо них в коридоре, то эффект порой был обескураживающим. Он весело здоровался и ни с того ни с сего цитировал библейское Писание, причем цитата не имела явного отношения к ситуации. Однажды Пруитт произнес длинную цитату о тяжелом труде на полях, которая поставила сотрудников в тупик. Два работника подозревали, что цитата была из Ветхого Завета, но они не знали Писание наизусть и не были в этом уверены.

Однажды в офисе распространился слух о том, что Пруитт впервые за долгое время появился на людях и по непонятным причинам стоит возле лифтов и вручает женщинам длинные розы, когда те приезжают на работу.

Хотя личность Пруитта оставалась загадкой, его политические позиции были хорошо известны [882]. Когда Пруитт стал генеральным прокурором штата Оклахома, он стал чрезвычайно близок к государственным компаниям по добыче ископаемых видов топлива. В 2011 г. юристы компании Devon Energy составили письмо АООС с жалобой на регулирование загрязнения воздуха. Пруитт вклеил письмо в официальный государственный документ с официальной печатью генерального прокурора штата и отправил его в АООС. После того как Пруитт сделал это, лоббист компании Devon по имени Уильям Уитсетт прислал Пруитту электронное письмо, в котором говорилось:

«Невероятно!» Причастность Devon Energy к отправке письма была раскрыта лишь в 2014 г., когда оно было обнародовано репортером The New York Times Эриком Липтоном. И это лишь один пример из многих.

Политическая карьера Пруитта постепенно, шаг за шагом, формировалась внутри политической культуры Оклахомы [883]. Однако, когда он приехал в Вашингтон, казалось, что он не готов к тому, что его ждет. Особенно он не был готов к критике. Весной 2017 г. Пруитт посетил конференцию в отеле «Мэйфлауэр» в Вашингтоне, организованную Советом штатов по окружающей среде, или ECOS (Environmental Council of the States), — некоммерческой группой, представляющей органы государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды. На мероприятии было двое протестующих. Это были женщины, которые несли корзины апельсинов с наклейками, подчеркивающими факт использования пестицида под названием «хлорпирифос».

Недавно администрация Пруитта разрешила продолжить использование этого пестицида, несмотря на то что было доказано, что он наносит вред здоровью человека.

Женщины кричали и были выведены из конференц-зала.

Это была стандартная ситуация в Вашингтоне, где собрания в Сенате часто сопровождались протестами.

Однако, когда Пруитт вернулся в штаб-квартиру АООС, он, казалось, был глубоко потрясен [884] выступлением тех женщин. В ходе встречи, состоявшейся в его офисе по другой теме, Пруитт продолжал возвращаться к протестующим и к той угрозе, которую они для него представляли. Он, похоже, предположил, что организаторы конференции были замешаны в том, что протестующих впустили в здание.

«Он говорил про это так, будто в него стреляли. Он не собирался все это так оставить… он был в ярости из-за того, что организаторы конференции не защищали его», — вспоминает один из присутствовавших на совещании.

Пруитт часто зацикливался на том, что считал угрозой своей безопасности, сказал этот человек. «Он становился одержимым. Я думаю, что он действительно верит в то, что он вроде как выполняет Божественную задачу и есть люди, которые стремятся его остановить».

Новый руководящий состав Пруитта в основном состоял из верных ему людей из Оклахомы [885]. Они забаррикадировались от остальной части агентства и каждое утро проводили многочасовые встречи без присутствия сотрудников АООС. Дэвид Шнаре присутствовал на этих собраниях, и он все больше разочаровывался от того, что Пруитт отказывался встречаться с сотрудниками АООС.

Это мешало Пруитту понять агентство и мобилизовать людей, которые там работали.

«Скажем так. Он не хотел, чтобы кто-то сказал ему, что он ничего не может сделать. Он хотел просто говорить людям, что они должны делать, но иногда кто-то должен встать и сказать, что этого сделать нельзя. И в итоге люди не выдержали», — сказал Шнаре.

С Пруиттом были связаны и другие проблемы [886].

Шнаре начал сомневаться, что Пруитт, несмотря на все его тесные связи с энергетическими компаниями, может стать надежным инструментом для полной ликвидации правовой основы регулирования изменения климата. Шнаре обсудил план переходного периода с Пруиттом и объяснил важность борьбы с климатическими нормами. Но, кажется, Пруитта это не интересовало. Вместо этого Пруитт попросил своих сотрудников придумать быстрые инициативы, которые могли бы привлечь внимание к заголовкам и дать ему возможность посетить штаты для проведения общественных мероприятий.

«Если бы у него был план, он был бы следующим: повысить Скотта Пруитта до следующей должности, — сказал Шнаре. — Он искал возможности, которые дали бы ему шанс отправиться в такие штаты, как Айова и Нью-Гэмпшир».

Той весной Шнаре ушел из АООС. Внутреннее окружение Пруитта стало еще малочисленнее. Утренние встречи шли долго, иногда по три часа, и команда Пруитта начала выпускать политические предложения, которые были полностью сформированы, однако в них не участвовал никто из сотрудников АООС. В течение года команда Пруитта издала приказы об аннулировании или откате 46 правил и положений. Многие из них были основными.

Группа выпустила предложение об аннулировании «Плана экологически чистой энергетики» и отмене стандартов CAFE по эффективности использования топлива.

В июне Пруитт присутствовал на церемонии в Розовом саду Белого дома, где он был представлен президенту Трампу [887]. Целью мероприятия было объявить о выходе Америки из Парижского соглашения, регулирующего меры по снижению глобальных выбросов парниковых газов. Это был уже третье глобальное соглашение по борьбе с изменением климата, от участия в котором отказались Соединенные Штаты. Пруитт был ярым сторонником этого выхода, и его аргументы одержали верх над доводами чиновниками, которые считали, что международные обязательства должны выполняться всеми администрациями.

Выход был типичен для подхода администрации Трампа к управлению и соответствовал взглядам Чарльза Коха [888]. Трамп и его советники считали чиновничий аппарат Вашингтона паразитами на теле американской экономики.

Для борьбы с ними администрация оставила рабочие места незаполненными, перевела карьерных сотрудников, считавшихся нелояльными, на тупиковые должности и решила не назначать сотрудников в единственный наблюдательный совет, который рассматривал жалобы работников. Это медленное разрушение государственной службы гармонично вписалось в планы Чарльза Коха. Не будет никакого вреда в том, чтобы позволить административному государству отойти на второй план.

Тем не менее было неясно, насколько эффективен Пруитт [889] в своем стремлении расформировать или навсегда разрушить АООС. Его попытки отменить «План экологически чистой энергетики» и противодействовать другим мерам неизбежно столкнулись бы с правовыми проблемами. Пруитт также, похоже, затягивал утомительную и отнимающую много времени работу по лишению АООС определенных полномочий и делегированию их другим учреждениям, как предлагал Шнаре. Наконец, к середине 2018 г. Пруитт стал сильно отвлекаться от изначального курса: он оказался в центре внимания 11 федеральных расследований из-за своих расходов на обеспечение безопасности и из-за связи с лоббистами. Он попросил одного из своих сотрудников, например, связаться с сетью закусочных Chick-fil-A, чтобы получить для жены франшизу.

В июле 2018 г. Пруитт подал в отставку [890]. Его временно заменил его заместитель, Эндрю Уилер, бывший лоббист угольной промышленности. В определенных кругах существовала надежда, что Уилер будет более целеустремленным и дисциплинированным в продвижении некоторых целей, изложенных в переходном плане Шнаре.

Даже несмотря на хаос, царивший вокруг Пруитта, пока тот занимал должность, он добился важных для Koch Industries результатов. АООС прекратило действия по регулированию эмиссий парниковых газов, по крайней мере, временно, что отодвинуло еще дальше дату, когда ограничения на выбросы углекислого газа могут нанести вред нефтеперерабатывающим и торговым предприятиям Коха.

Администрация Трампа также сделала нечто, что казалось невозможным, — она политизировала проблему изменения климата еще больше, чем это было сделано в 2010 г. В эпоху Трампа казалось немыслимым, что любой республиканец или консервативный демократ мог даже затронуть тему борьбы с изменением климата. И реальные последствия такого положения можно измерить. Когда Джордж Буш был избран президентом, концентрация углерода в атмосфере составляла 375 частей на миллион, что намного превышало максимальный уровень, зафиксированный в истории человечества. Когда Барак Обама настаивал на принятии закона об ограничении и торговле квотами в 2010 г., концентрация углекислого газа составляла 393 части на миллион. В 2018 г. концентрация достигла 410 частей на миллион, что является новым рекордом.

В конце 2017 г. политическая сеть Чарльза Коха выпустила меморандум для своих спонсоров. В нем говорилось о двух больших достижениях того года [891]. Первым из них стал «всеобъемлющий законопроект о налоговой реформе», который, как сказано в памятке, имеет первостепенное значение в работе сети. Второе — это откат регулирующих нормативов, осуществляемый такими членами правительства, как Скотт Пруитт, включая предлагаемую отмену «Плана экологически чистой энергетики» и выход из Парижского соглашения.

В этом не было заслуги сети Коха. Группа сформировала повестку дня Трампа, но не писала ее. Баланс сил между администрацией Трампа и сетью Коха все еще был неопределенным. Кох заявлял о некоторых победах, но было ясно, что Дональд Трамп был полон решимости идти своим путем. Трамп отменил крупную торговую сделку в Азии и ввел пошлины на товары из Европы и Китая — он вел политику, которую Чарльз Кох решительно отвергал.

Внутри администрации Трампа к Чарльзу Коху относились с презрением [892], потому что его считали слишком идеологическим, негибким и не ориентирующимся на американских избирателей.

Влиятельный советник Трампа по вопросам политики Стив Беннон публично озвучил это презрительное отношение в интервью The New York Times Magazine, опубликованном в марте 2017 г. Беннон, косвенно восхваляя гениальность Дональда Трампа, оскорбительно отозвался о Демократической партии. Затем он кинул камень непосредственно в огород Чарльза Коха: «И вот еще республиканцы, и этот теоретический институт Катона, австрийская экономика, ограниченное правительство, все это очень поверхностно. Они живут в вымышленном мире».

Казалось, что администрация Трампа и сеть Коха — это два шахматиста [893], которые никак не могут закончить игру. Не было явного победителя. Но Чарльз Кох использовал свое преимущество. Его спонсорская сеть объявила, что они потратят от $300 до $400 млн во время промежуточных выборов 2018 г., помогая сформировать важнейшую политическую борьбу в период президентства Трампа.

С помощью этих денег сеть Коха максимально увеличила свое влияние [894], установив связь с одним высокопоставленным членом администрации Трампа, с которым у Чарльза Коха сохранялись длительные тесные отношения, — с вице-президентом Майком Пенсом. Будучи конгрессменом из Индианы, Пенс был близким союзником «Американцев за процветание», и отношения сохранились и после того, как Пенс попал в Белый дом. В июне 2017 г., когда Чарльз Кох посетил собрание своей сети спонсоров в Колорадо-Спрингс, он также изменил маршрут и провел частную встречу с Пенсом и несколькими его сотрудниками в отеле Бродмур. Встреча длилась около часа и не входила в официальное расписание Пенса на этот день. Кох и Пенс обсудили повестку дня Трампа в плане законодательства, включая сокращение налогов и реформу здравоохранения.

Позднее Пенс стал ответственным за управление стратегией Трампа в середине 2018 г. Трамп сказал, что если демократы получат контроль над Палатой представителей или Сенатом, то первое, что они сделают, — это проведут процедуру импичмента, что приведет к срыву президентской власти. Политическая борьба была жизненно необходима, и Чарльз Кох позаботился о том, чтобы стать одним из главных игроков в этом процессе.

С этими деньгами на счету в январе 2018 г. Чарльз Кох отправился в Палм-Спрингс [895] и провел там встречу своих спонсоров. В ходе мероприятия Чарльз Кох вышел на сцену и встал за подиум. Вечерний ласковый ветерок пронесся по роскошному курорту. Кох был одет в пиджак и голубую рубашку без галстука. Он выглядел совершенно уверенным в себе и сказал коллегам, что в эпоху Трампа они добиваются больших успехов.

«Я больше чем когда-либо воодушевлен тем, что мы делаем, и нашими возможностями, — сказал он. — За последние пять лет мы добились большего прогресса, чем я за предыдущие 50».

После этого, как обычно, Кох пошутил про самого себя, что некоторые люди могли бы задуматься над тем, чем он тогда все эти 50 лет занимался, раз не достиг отличных результатов. Комментарий вызвал легкий смех. Однако то, чем он занимался, было достаточно ясно. Он создавал политическую сеть, охват и влияние которой, возможно, были сильнее, чем у любой другой корпоративной сети в Америке. Только генеральный директор Koch Industries мог привлечь огромный штаб лоббистов, армию рядовых активистов, сеть спонсоров с миллиардными взносами, а также бесконечное множество политических групп и спонсорских автомобилей, которые постороннему человеку практически невозможно даже представить. Если бы генеральный директор General Electric или любой другой публичной компании попытался создать подобную машину для оказания влияния на государственную политику и посвятил бы ей столько же времени и денег, сколько Чарльз Кох, то его почти наверняка остановил бы совет директоров. Благодаря своему желанию сохранить жесткий контроль над Koch Industries Чарльз Кох не сталкивался с такой проблемой. Его политическая сеть была прочна и масштабна. И она почти наверняка переживет администрацию Трампа.

У Чарльза Коха было качество, которого, казалось, не хватает Дональду Трампу: он обладал почти безграничным терпением и горизонтом прогнозирования, который измерялся десятилетиями.

После того как смех от шутки утих, Чарльз Кох объяснил, что его 50 лет работы в политике имели четкое направление, даже если результаты были медленными.

«Перед тем как строить дом, вы должны заложить фундамент, — сказал он. — Могу вас уверить, именно над этим я и работал».

Глава 25

Контроль

(2018)

Было около 6 часов утра, середина зимы, над семейным особняком Чарльза Коха [896] в Уичито поднималась заря.

За высокими стенами в слабом свете стали проявляться вершины деревьев, ветви которых казались голыми и острыми. Небо стало бледно-лиловым, затем розовым. За пределами территории усадьбы в большом черном Chevrolet Tahoe с тонированными окнами сидел мужчина и, повидимому, наблюдал за стенами. Мужчина сидел тихо и терпеливо. Он смотрел вниз на телефон и ждал, свет экрана освещал его лицо. Фары его автомобиля были выключены, и он был почти невидим для ранних водителей, проезжающих мимо. Затем, почти в 6:30 утра, мужчина включил фары и поехал вперед. В это же время еще один черный внедорожник показался из дома Чарльза Коха, выехав из главных ворот, частично заслоненных кустарником. Мужчина в Tahoe присоединился к потоку машин и последовал за другим джипом. Обе машины направились на север, в сторону штаб-квартиры Koch Industries.

Частью легенды о Чарльзе Кохе было то, что он каждый день ездил на работу, самостоятельно ведя автомобиль, парковался перед штаб-квартирой Koch Industries и поднимался по лестнице в свой офис. Реальность была иной. Все в Уичито знали, что Чарльз Кох ездил на работу в сопровождении вооруженных охранников в колонне бронированных автомобилей. Это считалось прагматичным.

С тех пор как Чарльз Кох стал занимать политически активную позицию, он стал настоящим магнитом для смертельных угроз. Он был закрытым человеком, его мало кто понимал и много кто ненавидел. Кроме того, он также был одним из самых богатых людей на земле, поэтому служба безопасности была ему необходима. Чарльз Кох мастерски умел анализировать и снижать риски.

В этот ранний час машин было немного. Двигаясь в северном направлении, черные внедорожники проехали мимо торговых центров. Небо продолжало понемногу светлеть. В это время дня дорога до штаб-квартиры компании Koch занимала всего несколько минут. Офисный комплекс Koch Industries был виден издалека. Башня располагалась в самом центре комплекса и была самым высоким зданием из всех. Первые лучи утреннего солнца отражались от темно-коричневых гранитных стен и матовых окон. Парковочная зона вокруг Башни, несмотря на раннее утро, была освещена яркими фонарями, установленными на высоких черных столбах. Из-за освещения казалось, что комплекс был замкнутой вселенной, великолепным островом сияющих звездных огней, окруженным стеной. Утром это было прекрасное зрелище. Страна Кохленд.

Когда Чарльз Кох приехал на работу, его машина остановилась в специальном гараже с усиленной охраной.

Гараж находился возле взрывоустойчивого помещения, где осуществлялась проверка входящей корреспонденции. Это была вселенная, создателем которой был, в первую очередь, он. Люди, с которыми он встречался, говорили на языке, который он изобрел, работали в бизнес-подразделениях, которые он курировал и которые создавали для него ту уникальность, которой пользовались национальные лидеры.

Войдя в вестибюль своего офисного здания, Чарльз Кох мог подняться на лифте на третий этаж или пройти туда по просторной и хорошо освещенной лестнице.

По утрам в коридорах было тихо. Обстановка третьего этажа, где располагались апартаменты Коха, за 20 лет почти не изменилась. Проход в офис генерального директора был возле лифтов. Войдя в эту дверь, Чарльз Кох оказался в просторном вестибюле. Перед столом, за которым сидел его помощник, стояли диван, стол и небольшой книжный шкаф.

За столом была дверь в его кабинет. А слева, по другую сторону вестибюля, находился вход в зал заседаний совета директоров корпорации, место бесчисленных стратегических сессий и споров на протяжении десятилетий.

На пути в свой кабинет Чарльз Кох прошел мимо скульптуры. Это был бюст его отца, установленный на высоком пьедестале, окруженный декоративными растениями. Он выглядел как памятник основателю нации.

С тех пор, как умер Фред Кох и Чарльз возглавил корпорацию, прошло 50 лет. Фред Кох, этот сложный и энергичный человек, теперь был навсегда увековечен в виде мемориала, безмолвного бюста. Человека, который заставлял своих сыновей надевать боксерские перчатки и драться друг с другом, человека, который говорил Чарльзу Коху выкапывать ложкой сорняки на семейном дворе, человека, который отправил Чарльза в военную школу и который давил на чувство вины, чтобы вернуть Чарльза домой в Уичито, чтобы тот встал во главе компании, — больше не было. Осталась только память о нем — память, которую облек в форму и развил его сын Чарльз. Каждый год в сентябре Чарльз Кох устраивал памятное мероприятие «День основателя», где рассказывал о наследии своего отца.

Он писал об отце и снимал о нем видео. Он контролировал ход повествования. И одна часть повествования, которую Чарльз Кох не подчеркивал, возможно, потому что ему это было не нужно, заключалась в том, что достижения Чарльза превзошли достижения его отца. Фред Кох оставил после себя компанию, которая представляла собой пестрый набор активов: ранчо крупного рогатого скота, долю в нефтеперерабатывающем заводе, газодобывающее предприятие. Чарльз Кох соединил их воедино. Именно Чарльз был создателем Koch Industries. Фред Кох занимался публикацией политического трактата и продавал его по почте. Фред Кох был одним из основателей Общества Джона Берча, параноидальной маргинальной политической группы, которая постепенно ушла в забвение. Чарльз Кох написал свои собственные политические трактаты, а также две книги по Управлению на основе принципов свободного рынка, одна из которых стала национальным бестселлером.

Чарльз Кох стоял за созданием политической сети, которая, возможно, была более влиятельной, чем любая другая корпоративная сеть в Америке. Журналисты и писатели колесили по всей стране, пытаясь добиться возможности пообщаться с Чарльзом Кохом. Его политические заявления попадали в вечерние новости.

Все достижения Фреда Коха Чарльз Кох превзошел.

И хотя Чарльз Кох мог не признаваться в этом, он, должно быть, в глубине души осознавал это превосходство, когда проходил мимо бюста своего отца. Он прошел мимо стола секретарши в свой кабинет. Он прошел мимо небольшого кожаного дивана и кофейного столика, мимо стен со встроенными книжными полками, на которых стояли книги из его личной библиотеки. Его письменный стол все также стоял на своем месте, возле окна. Часто проходило совсем немного времени после рассвета, а Чарльз Кох уже садился за свой стол у себя в офисе.

Когда Чарльз Кох сел в кресло, ему стоило лишь повернуть голову, чтобы окинуть взглядом весь горизонт Канзаса. Примерно за последние десять лет вид изменился.

Теперь это было не пустынное пространство. К северу от штаб-квартиры Коха появилось здание государственной школы, а к северо-востоку — несколько пригородных кварталов. Однако изменения произошли только из-за того, что на это была санкция Чарльза Коха. Ему принадлежала практически вся земля, которую он мог видеть, вплоть до самого горизонта. Территорию он приобретал постепенно, по разумным ценам. Часть земли, на которой находилась школа, он пожертвовал для ее строительства. Когда Чарльз Кох смотрел в окно, он видел пейзаж, который он держал под своим контролем.

Если бы этот контроль был подобен гравитационному полю, формирующему все внутри себя, то эпицентром поля был бы офисный комплекс Koch Industries. Комплекс простирался на север и был окружен большой, изгибавшейся полукругом стеной, вдоль которой были посажены деревья. За стеной была организована огромная автостоянка, которая с самого утра заполнялась автомобилями. Чарльз Кох мог сидеть за столом и наблюдать, как сотрудники выходят из машин и направляются ко входу в подземный пешеходный туннель, который вел их в Башню. Пока сотрудники шли по туннелю, они проходили мимо установленных фотоколлажей с черно-белыми снимками истории семьи Кох. Когда они доходили до лифтового холла внизу Башни, их встречал портрет улыбающегося Чарльза Коха. Портрет состоял из крошечных фотографий сотрудников Koch Industries, будто из них состоял сам Чарльз Кох.

Каждый квартал высшее руководство различных подразделений компании Koch приезжало в Башню для отчета перед Чарльзом Кохом [897]. Когда наступал момент участвовать в такой встрече, Чарльз Кох мог просто встать из-за стола и пересечь небольшой вестибюль, после чего он попадал в зал заседаний, где за большим круглым столом сидела группа старших руководителей. Изнутри зал заседаний по-прежнему выглядел аскетично. Пухлые кожаные офисные кресла ничем не были примечательны.

Единственной отличительной деталью были кожаные подставки для кружек, разложенные перед каждым креслом и украшенные логотипом компании. Дополнительные стулья, расставленные вдоль внешней стены комнаты без окон, могли использоваться вспомогательным персоналом.

Чарльз Кох сидел и слушал, как бизнес-руководители рассказывали о своем последнем квартале. Он задавал им вопросы и искал слабые места в их выступлениях. Всегда было понятно, что рынок в своем хаосе будет без разбора ломиться через их парадные двери, и каждый несет ответственность за то, как он будет на это реагировать. Если подразделение несет убытки, то его президент должен представить детальную стратегию восстановления прибыли в долгосрочной перспективе.

В 2018 г., слушая информацию от руководителей подразделений [898], Чарльз Кох видел корпорацию, которая, казалось, отстаивала все его убеждения. В 2000 г. все эти масштабные, прибыльные подразделения компании даже не существовали, пока Чарльз Кох не начал вести новаторскую деятельность после катастроф 1990-х гг.

Например, Georgia-Pacific приносила в среднем более $1 млрд годовой прибыли. Подразделение The Koch Fertilizer, появившееся в результате рискованной сделки 2003 г., приносило миллиарды доходов каждый год. Кроме того, еще была компания Molex, занимающаяся производством микрочипов, и Guardian Industries. Чарльз Кох мог бы утверждать, что его компания не только постоянно растет, но и постоянно трансформируется, входит в новые отрасли, отказывается от старых, всегда находится в поисках новой возможности. И эта экспериментальная деятельность поддерживалась этими высокодоходными предприятиями.

Нефтеперерабатывающий завод Pine Bend, по-прежнему перерабатывающий дешевую нефть и продающий дорогой бензин, круглосуточно приносил большую прибыль. А теперь предприятие в Корпус-Кристи повторяет этот же прием благодаря революционной технологии ГРП.

Трейдинговое подразделение продолжало продавать ценные бумаги и торговать на рынках, на которых у него был беспрецедентный взгляд на поставки и уровни запасов в реальном времени.

Во время этих встреч убеждения Чарльза Коха могли бы подтвердиться и другим способом [899]. Все, о чем говорили представители высшего руководства Koch Industries, было сформулировано в выражениях Управления на основе принципов свободного рынка. Одним из неоспоримых достижений Чарльза Коха за последние 30 лет было создание организации, в которой все сотрудники поголовно подписывались следовать одной и той же замысловато закодированной философии. Руководители подразделений, приезжавшие в Уичито, говорили о ментальных моделях, процессах открытия и пяти измерениях. Они говорили о принципиальности. О праве принимать решения. О процессах вызова. Об экспериментальных открытиях. О положительных чертах и таланте. Это были не скрытые послания сторонникам и не броские фразы. Это был внутренний язык страны Кохленд.

Умение на нем говорить было первым условием для того, чтобы получить место за этим столом. Внизу, на втором этаже Башни, было расположено множество классов, в которых во время дневных занятий за круглыми столами сидели новые сотрудники и учили этот корпоративный язык, а также узнавали правила Управления на основе принципов свободного рынка. Как говорил сам Чарльз Кох, новички либо полностью принимали эту философию, либо уходили из Koch Industries. Промежуточного варианта не было.

Реальный результат эффективности MBM был менее очевиден, чем вера Чарльза Коха в него. В 2018 г., когда Чарльз Кох слушал выступление нескольких представителей высшего руководства, описывавших свою деятельность, можно было увидеть, что в Koch Industries начались проблемы. Если MBM действительно было залогом достижения процветания, то это процветание обязательно было неравномерным и нестабильным.

Например, много сомнений и беспокойства было в отношении Invista [900]. В своем мнении люди делились на тех, кто считал, что приобретение Invista в 2004 г. было разочарованием, и на тех, кто считал, что это — катастрофа.

Весной 2018 г. отделение Invista в штаб-квартире Koch Industries было похоже на город-призрак пустых рабочих мест. Только в 2017 г. Invista сократила 52 сотрудника в Афинах, штат Джорджия, продала завод в Теннесси и еще один в Дерри, Ирландия. Казалось, что Управление на основе принципов свободного рынка не может излечить недуг, настигший Invista и мировой рынок синтетических тканей. Точно так же MBM, казалось, не в состоянии снизить уровень травматизма на рабочем месте в Georgia-Pacific. В течение первых нескольких месяцев 2018 г. уровень травматизма несколько снизился, но все еще оставался на высоком уровне 2012 г. Джим Ханнан и его команда все еще пытались решить эту проблему, однако безуспешно.

Были также признаки того, что Koch Industries, несмотря на строгое следование MBM, повторяла некоторые ошибки 1990-х гг. Стремление компании к приобретению активов вновь привело к тому, что у нее под одной крышей оказались крайне разнородные подразделения, которые, похоже, совсем не сочетались друг с другом: стекло, сталь, компьютерные датчики, поздравительные открытки и новейшие удобрения. Molex, компания по производству микрочипов и сенсоров, уже давала неоднозначные результаты. В 2017 г. на заводе Molex в Миннесоте уволили 136 сотрудников.

Весной 2018 г. положение дел в экономике было весьма шатким [901]. На фондовом рынке наблюдались бурные колебания, рост и падение происходили с такой волатильностью, какая не наблюдалось уже много лет. Были предположения, что экономика перегрелась, отчасти благодаря вмешательству правительства, которое так презирал Чарльз Кох. После краха 2008 г. Федеральный резервный банк в течение нескольких лет удерживал процентные ставки на нулевом уровне, накачивая мировые рынки легкими деньгами. Это усугублялось программой под названием «Количественное смягчение», в рамках которой денежные вливания в экономику США составили, по сути, более $3,5 трлн. Если эта радикальная денежнокредитная политика привела бы к появлению пузырей в различных слоях американской экономики, то эти пузыри могли скоро лопнуть. И когда это произойдет, на долю корпоративной структуры Koch Industries выпадут такие испытания, каких не было на протяжении десятилетий.

Более слабые подразделения могли понести огромные потери.

Если в зимние и весенние месяцы 2018 г. экономическое будущее и было неопределенным, то Чарльз Кох казался спокойным как никогда. Возможно, это было связано с уверенностью в том, что даже если дела в экономике будут идти хуже некуда, то никакого правдоподобного сценария провала всей Koch Industries нет. Могут быть увольнения.

Компании, возможно, придется продать некоторые подразделения по сниженным ценам. Но сама компания Koch Industries, основное направление деятельности которой руководители называли KII, казалось, была невосприимчива к поражению. У компании было слишком много наличных денег и слишком мало долгов, чтобы представить, что все пойдет прахом. Основные активы Koch, поддерживающие ее на плаву, — нефтеперерабатывающие заводы, заводы по производству удобрений, целлюлозно-бумажные предприятия, отделы по торговле товарами — все это было частью механизма, который обеспечивал жизненно необходимые потребности населения. Люди покупали бензин и удобрения во время любой рецессии, и был весьма маловероятен тот факт, что крупные компании смогли бы резко включиться в игру и построить многомиллиардные заводы, чтобы украсть долю Koch в этом бизнесе. Деятельность компании Koch также была защищена мастерски сотканной корпоративной сетью — масштабной, многокамерной юридической оболочкой, которая, словно панцирь наутилуса, отгораживала различные части компании друг от друга. Подразделения могли потерпеть неудачу, их могли привлечь к ответственности, но ущерб никогда не проникал в сердце KII.

У Чарльза Коха были и другие причины быть абсолютно спокойным в течение 2018 г. Если к банкротству была невосприимчива компания Koch Industries, то и в отношении самого себя Чарльзу Коху было совершенно не о чем беспокоиться. Если где-то и существует доказательство его веры в собственные силы и мощь MBM, то оно заключается в размере его личного состояния.

В 1991 г. журнал Fortune подсчитал, что состояние Чарльза и Дэвида Кохов в совокупности составило $4,7 млрд [902], что делало их одними из самых богатых людей в мире. Эту сумму составляла поровну разделенная между братьями доля акций в Koch Industries, равная примерно 80 %.

Это состояние не уменьшилось из-за политики Клинтона. В 1990-х гг. семейный объем средств Кохов увеличился почти вдвое. В 2002 г. журнал Forbes подсчитал, что их совокупное состояние достигает $8 млрд.

Объем их средств резко увеличился во время президентства Буша на фоне растущего правительства, неравномерного экономического роста и военных компаний за рубежом. В 2007 г. состояние одного только Чарльза Коха оценивалось в $17 млрд. Совокупное состояние братьев достигло $34 млрд и являлось третьим по величине в Соединенных Штатах после состояния Уоррена Баффета.

В годы правления Обамы — годы, когда «Американцы за процветание» неоднократно предупреждали об угрозе коварно распространяющегося социализма, — состояние Чарльза и Дэвида Кохов снова увеличилось более чем в два раза. В конце правления Обамы состояние Чарльза Коха оценивалось в $42 млрд. Совокупный объем средств Чарльза и Дэвида составил $84 млрд — больше, чем $81 млрд Билла Гейтса. К 2018 г. состояние Чарльза Коха достигло $53,5 млрд.

Чарльз Кох был так богат отчасти потому, что в течение многих лет он упорно боролся за то, чтобы сохранить свою компанию закрытой. Подавляющее большинство акций Koch Industries не было распределено между тысячами акционеров, а принадлежало лишь двоим. Сотрудники Koch Industries, даже высшее руководство, не могли получить реальную долю в компании, как бы усердно они ни работали. Вместо этого они получали право на теневые акции, по сути, на договор о производных финансовых инструментах, основанный на результатах деятельности компании. Они также получали единовременные премии за своих успехи.

Такая структура собственности, хоть и редко встречающаяся в корпоративной Америке, отражала экономику США [903] в 2018 г. Семья Чарльза Коха входила в состав эксклюзивного клуба — около 160 000 семей в Америке принадлежали к самым богатым 0,1 % населения. Эта группа процветала так же, как и Чарльз Кох.

В 1963 г. богатейшие 0,1 % семей владели 10 % всего американского богатства. К 2012 г. они владели 22 %. Такой скачок стал результатом того, что у подавляющего большинства американцев дела шли неважно. В середине 1980-х гг. беднейшие 90 % американцев владели примерно 35 % национального богатства. Примерно к 2015 г. их доля упала до 23 %.

Американский рынок труда напоминал рынок труда внутри страны Кохленд [904]. Для все большего числа американцев занятость и доходы теперь были условными, временными и отражали колебания неустойчивого рынка.

Профсоюзы, которые десятилетиями защищали рабочих от финансовой нестабильности, теперь играли незначительную и второстепенную роль на экономической сцене Америки.

Воинственные профсоюзы, такие как OCAW на нефтеперерабатывающем заводе в Пайн Бенд, были редким явлением, единичной иллюстрацией из учебников истории.

Даже современные и относительно бессильные профсоюзы, такие как IBU в Орегоне, были исчезающим видом.

Штатные сотрудники, работающие на полную ставку, все чаще заменялись внештатными работниками и сотрудниками, работающими на условиях неполного рабочего дня. Пенсии заменялись планами 401(k), стоимость которых росла и снижалась вместе с рынками.

Оплата труда не была стабильной и все чаще зависела от бонусов, а не от ежегодных повышений. Во всей Америке владение богатством отражало структуру собственности Koch Industries. Подавляющее большинство американцев владели теневыми акциями американских предприятий.

Это неравенство в американском благосостоянии отражало неравенство в политической власти [905]. Богатые люди с хорошими связями формировали политику в Америке. В 2018 г. это помогло иметь в своем распоряжении несколько сотен миллионов долларов, крупный лоббистский офис, а также аналитические центры и народную поддержку для того, чтобы ваши политические предпочтения были приняты во внимание. В 2014 г. группа политологов из Принстона изучила результаты политики по 1779 вопросам в период с 1980 по 2002 г. Они обнаружили, что ни одна группа в Америке не имела уверенности в том, что сможет влиять на формирование политики. Однако состоятельные люди — или «экономическая элита» — имели, несомненно, наибольшие шансы превратить свой политический выбор в реальность. Вторыми самыми могущественными объединениями в Вашингтоне были объединенные группы компаний-производителей, такие как лоббистские организации, которые имели меньший успех, чем экономическая элита, но все же оказывали значительное влияние на политику. Примечательно, что влияние американцев со средним доходом, иными словами, большинства, на результаты политики было «близко к нулю». Исследование завершалось выводом: «Когда большинство граждан не согласны с экономическими элитами или с организованными корпоративными группами, они, как правило, проигрывают».

Во многих отношениях, однако, политика была для Чарльза Коха отвлекающим маневром. Была еще одна, более важная, кампания, которая касалась руководства внутри Koch Industries. После того как сын Чарльза Коха, Чейз Кох, снялся с гонки за пост генерального директора, соперничество за звание преемника Чарльза Коха началось между тремя конкурентами. Трое руководителей, казалось, были готовы занять эту должность, и по мере роста бизнеса Чарльз Кох мог оценить каждого из них.

Контуры этой гонки определились в 2017 г., когда в Koch Industries была проведена крупнейшая с 2000 г. реструктуризация [906]. На этот раз компания была реорганизована в два подразделения: Koch Enterprises и Koch Resources. Подразделение Enterprises включало в себя Georgia-Pacific, Molex и Invista — по сути, все подразделения Koch Industries, которые производили потребительские товары или их части. Подразделение Resources включало в себя традиционные виды деятельности компании Koch, связанные с ископаемым топливом и другими добывающими отраслями. В это подразделение входили Flint Hills, Koch Minerals, Koch Ag & Energy Solutions (которое включало в себя предприятия по производству удобрений), а также предприятия по торговле сырьевыми товарами, Koch Supply & Trading.

Джим Ханнан получил повышение с должности генерального директора компании Georgia-Pacific до генерального директора компании Koch Enterprises. Брэд.

Разук был повышен с должности генерального директора Flint Hills до генерального директора Koch Resources. На этих должностях оба директора стали негласными соперниками. Каждое подразделение отчитывалось о результатах перед Чарльзом Кохом. Он мог оценить их прогресс и определить, кто лучше всего подойдет для того, чтобы возглавить компанию. Затем был Дэвид Робертсон, президент Koch Industries, которая выступала в качестве холдинговой компании как для Enterprises, так и для Resources. На протяжении многих десятилетий работы Робертсон незаметно добрался до самой высокой позиции возле самого Чарльза Коха. Робертсон был любезным, прямым человеком и на 100 % разделял философию Управления на основе принципов свободного рынка. Он знал, как достигать больших целей и, похоже, не придавал этому особого значения. Если Чарльз Кох предполагал, что корпоративная культура его компании может решить проблему замены его как харизматичного генерального директора, то Дэвид Робертсон был подходящим инструментом для реализации этой идеи.

Однако если бы кто-то из этих людей стал генеральным директором [907], они, скорее всего, взяли бы на себя роль опекуна, потому что очевидным наследником все еще был Чейз Кох. Проработав некоторое время в специальном подразделении по производству удобрений, Чейз Кох создал для себя новую роль. Он проводил много времени с венчурными капиталистами, желавшими, чтобы Koch Industries финансировала их проекты, и был увлечен многими их идеями. Он обсудил это с отцом, когда они вдвоем ужинали в доме детства Чейза. Он рассказал отцу, что Koch Industries упускает из виду будущие перспективы, поскольку недостаточно активно сотрудничает с венчурными фирмами и не делает рискованные вложения в новые технологии. Они обдумали эту идею и создали новое подразделение компании Koch под названием Koch Disruptive Technologies (KDT). Чейз был поставлен во главе нового подразделения. Он должен был помочь компании определять следующий виток развития в мире крупного бизнеса, в который можно было бы инвестировать. Одна из первых инвестиций группы была в израильскую компанию по производству медицинского оборудования.

Подразделение Чейза переехало в новое крыло штабквартиры компании Koch. В начале 2018 г. офисы KDT все еще оставались пустыми, множество рабочих мест и небольшие офисы находились в стадии строительства. Чейз сидел во главе стола в небольшом конференц-зале рядом с помещением и вел собрание своей группы. Его отношение было несколько жестким, но авторитетным. После стольких лет он, казалось, чувствовал себя уверенно. Когда его спросили, будет ли он когда-нибудь генеральным директором, Чейз ответил, что это, безусловно, возможно.

Он сказал, что займет подходящую должность только в подходящее время.

Однажды Чарльз Кох прислал сыну небольшую папку со старыми бумагами [908], к которой была приложена рукописная записка. Записка была написана на маленьком листочке желтой бумаги с простым штампом: «Чарльз Кох». Изящным наклонным почерком Чарльза Коха было написано:

Чейз, Я просматриваю свои старые записи для проекта книги. Я нашел эти заметки для твоего проекта по Аристотелю.

Папа К письму были приложены заметки, которые Чарльз и Чейз написали во время работы над проектом Чейза для начальной школы об Аристотеле. Аристотель верил, что люди стремятся к свершениям, и именно это придает их жизни смысл. Именно этот смысл является источником счастья. Это и было послание, которое Чарльз передал своему сыну.

Смысл, который Чарльз Кох обрел в ходе своих рабочих дней в 2018 г., похоже, во многом был связан с «проектом книги» [909], о котором он упомянул в короткой записке Чейзу. Люди, близкие к Чарльзу Коху, говорили, что он в какой-то мере отдалился от бизнеса, чтобы посвятить время работе над книгой, которая стала его личным увлечением.

Близкий друг Чарльза Коха Лесли Радд сказал, что Чарльз, наконец, похоже, испытывает чувство, весьма необычное для него: чувство удовлетворения. «Я думаю, что Чарльз сейчас занимается именно тем, чем хочет: делает доброе дело», — сказал Радд.

Чарльз Кох уже опубликовал две книги об Управлении, основанном на принципах свободного рынка, которые, по его мнению, являются лучшим решением для управления успешным бизнесом. Но даже в этих книгах он косвенно дал понять, что управление, основанное на принципах свободного рынка, — это нечто большее, чем бизнесфилософия. В новой книге Чарльз Кох рассчитывал показать последнюю грань управления, основанного на рыночных принципах. Он хотел показать, что это был справочник не только для действующих компаний, но и для целых обществ. Правильной формой американского общества была форма страны Кохленд.

Чарльз Кох не питал иллюзий насчет того, что, как только его новая книга будет опубликована, Америка мгновенно примет его кредо. Путь был долгим и противоречивым. Он прокладывал этот путь уже 50 лет. Но он всегда работал, ориентируясь на очень долгий срок, измеряя свой успех в масштабе лет и даже десятилетий.

Его план, над которым он уже так долго трудился, все еще находился на ранних стадиях.

Благодарности

В создании книги участвовало так много людей на протяжении стольких лет, что мне не удастся отблагодарить их всех должным образом.

Я глубоко признателен всем нынешним и бывшим сотрудникам компании Koch Industries, которые беседовали со мной в процессе работы над этой книгой. Понять компанию без них было бы просто невозможно. Самое трудное в журналистской работе — это пытаться сопоставить хорошее и плохое и создать историю, которая была бы максимально честной и близкой к истине. Без хороших источников невозможно даже попытаться сделать это, и я в большом долгу перед всеми, кто помогал мне на этом пути. Спасибо.

Эта книга стала возможной только благодаря руководству, инициативе и неустанной поддержке моего редактора Присциллы Пейнтон. Она неизменно была рядом, несмотря на то что прошли годы и остался позади не один крайний срок. На каждом шагу я полагался на суждения Присциллы, ее этические принципы, ее терпение и ее потрясающе чувство языка. Я безмерно благодарен тому, что у нас есть такие редакторы, как Присцилла, благодаря которым существует эта важная работа. Я также благодарен всей команде Simon & Schuster за их поддержку. Джонатан Карп на ранней стадии подал мне прекрасные идеи и подтолкнул меня к тому, чтобы задать правильные вопросы.

София Хименес и Меган Хоган являлись важнейшими членами команды. Дана Трокер и Ларри Хьюз на протяжении многих лет оказывали мне неоценимую помощь в том, чтобы донести эти идеи до более широкой аудитории. Саманта Хобак и ее команда проделали удивительную работу, улучшив этот текст и отшлифовав его в срок. Эдвард Кларис и Алексиа Бедат из юридической фирмы Klaris Law — это лучшие друзья, которые могут быть у репортера: умные, трудолюбивые юристы, преданные делу защиты свободы прессы. Их тщательный анализ и отзывы сделали эту книгу намного мощнее.

Я не мог положиться ни на кого сильнее, чем на моих агентов, Лорен Шарп и Дэвида Куна. Они усердны, честны в своих критических замечаниях и всегда готовы потратить дополнительные часы, чтобы сделать работу лучше. Они мгновенно поддержали идею создания «Koch Industries», даже несмотря на то, что шансы на успех на рынке были весьма неравны. Без них я бы не смог ориентироваться в этом деле.

В конце 2011 г., когда я задумал идею написания «Koch Industries», в моей жизни появились два человека, которые помогли мне измениться как писателю: Стив Кол и Андрес Мартинес. Они выделили мне грант в рамках фонда «Новая Америка» (New America Foundation), и я не перестаю быть им благодарными за предоставленную возможность. Я никогда не смогу отплатить им за этот дар, но я буду стараться. Спасибо. Этой книги не было бы, если бы не шанс, который вы мне дали.

В «Новой Америке» мне несколько лет помогали самые замечательные люди. Бекки Шейфер, будучи другом и коллегой, оказала мне неоценимую помощь, начиная с процесса исследования нефтеперерабатывающих заводов и «обзора новых источников» АООС и заканчивая помощью в поиске архивных материалов. Кирстен Берг — одна из самых выдающихся и трудолюбивых репортеров, с которыми я когда-либо сотрудничал. Она раскопала горы документов о Koch Industries, которые сам бы я никогда не нашел, и помогла осветить все вопросы, начиная с нефтяной политики США в 1970-х гг. и заканчивая налоговыми схемами на Каймановых островах в 2000-х гг. Я чрезвычайно благодарен ей за помощь с самых первых дней создания книги и до самого ее конца. Рейчел Уайт была неустанным сторонником «Новой Америки» и моей работы — я никогда этого не забуду. Джефф и Кэл Леонард были невероятно великодушными и поддерживали меня.

Мое пребывание в «Новой Америке» стало возможным благодаря поддержке проекта 11th Hour некоммерческого благотворительного фонда Schmidt Family, расположенного в Пало-Альто. Фонд финансировал мою работу в рамках новой модели некоммерческой журналистики, предоставляя деньги учреждению, которое, подобно новостной редакции, способствует тому, чтобы репортеры могли продолжать свою работу без постороннего вмешательства и влияния. В этом отношении команда 11th Hour была идеальна. Они стараются заглянуть далеко в будущее и понимают, насколько важна независимая журналистика. Никто из участников проекта 11th Hour не видел никаких материалов, необходимых для написания этой книги в процессе ее создания, не пытался каким-либо образом повлиять на нее и не пытался никоим образом контролировать мои запросы. Я глубоко ценю полную независимость. Я глубоко признателен руководству 11th Hour: Венди Шмидт, Эми Рао и Джозефу Шортино. Я весьма благодарен Саре Белл — она потрясающий человек и замечательный партнер. Большое спасибо за всю тяжелую работу, поддержку и терпение. Я также очень благодарен за помощь Эллин Пибоди, Майклу Робертсу, Кристине Врахнос, Лорен Дэвис, Джейми Дина, Мелоди Гонзалес и Джейку Могану. Было приятно работать со всеми вами. Я особенно благодарен другим грантополучателям проекта 11th Hour, с которыми мне довелось познакомиться, — меня вдохновляет ваш идеализм, ваша борьба с предрассудками и ваши усилия, направленные на то, чтобы сделать мир лучше.

Как раз в тот момент, когда мне это было необходимо больше всего, в 2017 г. мне вручили премию «Работа в процессе» имени Дж. Энтони Лукаса (J. Anthony Lukas Work-In-Progress). Я очень рад, что такая премия существует. Книги чрезвычайно важны для нашей общественной дискуссии, и их написание невозможно без таких грантов, как премия «Лукаса». Благодарю вас за то, что вы есть, что вы даете писателям надежду и оказываете поддержку. Спасибо Джонатану Алтеру и Энн-Мари Липински. Я в долгу перед теми, кто присудил мне эту премию: Джоном Даффом, Мартой Левин и Сарой Туборг.

Я не забуду, что вы подарили мне шанс завершить эту книгу. Большое спасибо за ваш кредит доверия, предоставленный мне еще до того, как эта книга была закончена.

В «Новой Америке» мне очень помогло то, что я учился у многих людей, которые были намного умнее меня. Лина Хан, Сабил Рахман, Яша Маун, Марк Шмитт и Майкл Линд — все они не жалели своего времени и помогали мне рассказывать об истории и политической экономике. Я так многому у них научился. Ли Друтман, один из лучших политологов нашего времени, посвятил меня в искусство лоббирования и дал мне кое-что еще: однажды за разговором в картотеке он придумал название для этой книги. Я хотел назвать ее The Republic of Koch («Республика Кох»), и он сказал мне, что настоящее название — «Kochland». Спасибо, что спас меня. Барри Линн, как всегда, давал прекрасные уроки о корпоративной власти и монополиях. Константин Какаэс — замечательный человек, и он поможет ясно взглянуть на вещи и разрушить слабые аргументы. Фил Лонгман, невероятный специалист в области истории, помог мне проработать огромное количество идей по этой книге и всегда помогал мне шире взглянуть на вещи. Джесси Айзингер был отличным напоминанием о том, как должны вести себя настоящие репортеры. Он также прочитал первые главы этой книги и дал мне неоценимую обратную связь. Рания Абузейд вдохновляет своим мужеством и мастерством. Азмат Хан была так необыкновенно добра и всегда своим примером способствует тому, чтобы я становился лучше. Ананду Гопал, мой первый друг в «Новой Америке», лучше не бросай писать книги, ведь ты делаешь это лучше большинства других, мы на тебя рассчитываем. Габриэль Шерман многому научил меня в области репортажей и показал, что необходимо быть стойким. Я часто полагался на его советы и пример. Алекс Холт, обладатель непревзойденного ума, всегда являлся источником объективных замечаний и был верным другом. Шайенн Полимедио помогла мне разобраться в политике. Джош Фридман не жалел времени и сил, его блестящий ум всегда был бесценным подспорьем в понимании американской политической системы. Фузз Хоган, Лорен Маккарти и Кэти Брайан были прекрасными друзьями и советниками, благодаря которым все получилось. Питер Берген невероятно помог тем, что был руководителем стипендиальной программы и всегда следил за общей картиной. Альберт Форд всегда был очень дружелюбен и задавал отличные вопросы. Ависта Аюб была любезным соратником и коллегой. Ребекка А. и Лора К. были весьма добры и любезны, вы помогали увидеть то, чего мне не хватало, — я так многим вам обязан. Луи Палу — отличный друг и вдохновитель. Сью Бенкуя тщательно проверяла эту книгу на предмет фактических неточностей и была бесценным помощником в исправлении ошибок и уточнении формулировок. Спасибо.

Стив Левин был невероятным другом и наставником с тех пор, как я приехал в Вашингтон. Стив любезно прочитал раннюю версию этой книги и помог мне сделать ее лучше. Его собственные книги и советы служат указателями, помогающими найти правильный путь, мне очень помогла его мудрость. Я буду продолжать пытаться идти по этому пути.

Я невероятно благодарен своему другу и наставнику Уильяму Вольманну. Пока я писал эту книгу, Билл давал мне бесценные советы и наставления. Совет мог быть таким: «Не позволяй Koch Industries или твоему редактору помыкать тобой». Наставление: «Я счастлив, если ты работаешь каждый день».

Я рад, что Сеймур Херш смеялся надо мной и давал советы. Он постоянно спрашивал меня, почему я вечно ошиваюсь рядом, и истинная причина была в том, что я рад осознавать, что в нашем деле есть такие репортеры, как он, — я могу смотреть на них и учиться.

Как я уже писал в этой книге, мне посчастливилось работать с отличными редакторами газет и журналов, которые помогли мне опубликовать работу, углубившую мое расследование о компании Koch. Брайан О’Киф из журнала Fortuneподарил мне замечательную возможность написать мой первый портрет Koch Industries. Он не только умен и проницателен, он также продемонстрировал твердость и настойчивость, не отступив в тот момент, когда компания Koch не хотела сотрудничать. Я безмерно рад, что работал с ним. Работать с Ромешем Ратнесаром, Брэдом Вайнерсом, Джереми Кином и Мэтью Филлипсом из Bloomberg Businessweekбыло невероятно полезно — большое спасибо за вашу поддержку. Энди Сервер из Yahoo! Finance дал мне возможность написать о компании Koch и взять интервью у Чарльза Коха, за которое я всегда буду благодарен. С Келли Джонсон из Washington Postбыло невероятно приятно работать, она смогла мастерски придать нужную форму истории о Georgia-Pacific.

Пит, Тина и мальчики Фаррелли оказались невероятно гостеприимными хозяевами, которые предоставили мне жилье и у которых я чувствовал себя в Портленде, штат Орегон, как дома во время моих долгих командировок.

Спасибо! Благодаря вам моя одинокая работа стала веселее.

Джейн Майер и Дэниел Шульман — два невероятных репортера, которые опередили меня в написании книг о братьях Кох. Можно было бы задаться вопросом, зачем нужна еще одна, но я надеюсь, что с ее помощью привнес что-то новое в наш мир. Я искренне благодарен им за ту неоценимую поддержку, которую они оказали мне в работе над книгой.

После того как я покинул «Новую Америку» в 2017 г., мне снова невероятно повезло найти пристанище (в очередной раз) в Школе журналистики Университета Миссури, где мы надеемся создать новые возможности для еще большего количества книг и репортажей. Я очень благодарен декану Дэвиду Курпиусу и его дальновидному взгляду. Большое спасибо Рэнди Пихту за его руководство, помощь, талант руководителя и поддержку. Шеннон Берк-Кранцберг прилагала неустанные усилия, чтобы воплотить эту идею в жизнь. Рэндалл Смит развивал эту идею и привлек к ней меня — спасибо тебе, сосед. Марк Хорвит был моим постоянным соратником и большим вдохновителем, а лидерские качества Эрнеста Перри оказались для меня жизненно необходимыми, хотя я все еще его немного побаиваюсь — раньше он был моим главным редактором. Большое спасибо Колину Килпатрику и Марте Пикенс за то бесчисленное количество часов, которое вы потратили на то, чтобы сделать этот проект возможным. Скай Чадде, также из Миссури, способствовала моему изучению политической деятельности компании. Это неутомимые репортеры, и я с нетерпением ожидаю увидеть, какое будущее нас ожидает.

Все жители Канзас-Сити были рядом со мной все это время, даже когда я был далеко. Я могу искренне заявить, что каждый день скучаю по вам. Большое спасибо Робертсонам, Леонардам, Лондерсам, Спрэдли, Кинсам, Фогелям, Циммерам, Эклсам, Волбахам, Дикки, Моро, Мурам и всем другим семьям, которые сделали меня тем, кем я являюсь. Я от всего сердца благодарю вас. Всем моим друзьям в Сент-Луисе — Андресам, Дикемперам, Ричам, Добсонам, Хигдонам, Лейнам, Вулфам и Берзонам — я хочу сказать: «Мне очень жаль, что нам пришлось уехать».

Прощание со всеми вами было одной из самых трудных вещей, которые мне когда-либо приходилось делать. Я до сих пор еще не оправился от этого.

Говорят, что родителей жены не выбирают, так что, наверное, мне просто очень повезло. Джон и Джоан Миллер, вы самые лучшие, самые заботливые тесть и теща, которые могут быть у мужчины. С самого начала они помогали этому проекту, делали его лучше, задавали вопросы, комментировали и высказывали свою точку зрения. Спасибо. И спасибо Клэр, Дрю и Мэри Эллен за все те счастливые моменты, когда у нас случился небольшой отпуск.

Дэвид, Блайт и мама: я всем вам обязан. Я не знаю, как еще выразить свою благодарность: спасибо вам.

Папа: надеюсь, тебе понравится эта книга. Ты все время был за моим столом.

Джози: есть причина, по которой ты всегда первая читаешь то, что я пишу. Я не просто доверяю твоим суждениям, я не могу обойтись без них. Ты была со мной все семь непростых лет, в течение которых этот проект переживал взлеты и падения. Пока мы воспитывали детей, ты не переставала помогать мне находить правильный путь в непростой работе журналиста, в которой практически ни на что нельзя полагаться. Я знаю, что всегда могу на тебя рассчитывать. Без тебя все это было бы невозможно.

Дети: все это для вас.

Приложение

Указатель имен важных персонажей книги

Бакнум, Гэри. Бывший местный президент Профсоюза портовых рабочих, или IBU, на складе Georgia-Pacific в.

Портленде, штат Орегон. Бакнум не работал на Georgia-Pacific, он вступил в профсоюз из другой компании, которую и представлял. Он присоединился к профсоюзу в 2008 г., одновременно со Стивом Хэммондом. Бакнум вел затянувшиеся переговоры с Georgia-Pacific и не стремился к переизбранию. Также известен как «Анархист Гэри».

Баллен, Кен. Адвокат, нанятый Сенатом США для расследования кражи компанией Koch нефти на территории индейских резерваций в 1980-х гг. Баллен обнаружил исчерпывающие доказательства данной кражи и передал их в прокуратуру США в Оклахома-Сити.

Барнард, Дон. Переговорщик по трудовым вопросам от Georgia-Pacific. Представлял компанию во время продолжительных переговоров, прошедших одними из первых после того, как Georgia-Pacific была куплена компанией Koch Industries.

Беккет, Мелисса. Сырьевой трейдер Koch Industries. Беккет занималась реализацией бензина и топливных продуктов.

Она изучала «игру на ожиданиях роста цен на сырье» и другие стратегии. Позднее она перешла в торговый отдел Koch Energy, где торговала мегаватт-часами на калифорнийском рынке. В конечном итоге она перешла в трейдинговую группу, занимающуюся реализацией удобрений, и работала на Чейза Коха.

Бингель, Келли. Лоббист-демократ, представлявшая Koch Industries в 2010 г., когда компания стремилась сорвать законопроект об ограничении и торговле квотами.

Брэди, Мария. Активист «Движения чаепития» из Бойлинг-Спрингс, Южная Каролина. Брэди заняла активную политическую позицию после того, как получила божественное откровение. Ее группа способствовала тому, что республиканский конгрессмен Боб Инглис лишился должности. Деятельность ее отделения «Движения чаепития» была поддержана «Американцами за процветание».

Варнер, Стерлинг. Давний сотрудник Koch Industries и протеже Фреда Коха. Варнер стал идеалом отца для Чарльза Коха в конце 1960-х гг. и заслуженно считается человеком, оказавшим глубокое влияние на корпоративную культуру компании Koch. Варнер стал президентом Koch Industries в 1974 г. и занимал эту должность в течение 13 лет. Он ушел в отставку с поста вице-председателя совета директоров Koch в 1989 г., но продолжал активно работать в компании и консультировал Чарльза Коха.

Винн, Эйбел. Руководитель экспериментальной экономической лаборатории Коха, работающей в партнерстве с Уичитским государственным университетом, который тестировал принципы Управления на основе принципов свободного рынка. Винн провел масштабный эксперимент, направленный на поиск способов победить «саботажников», которые торговались, чтобы получить более выгодное предложение.

Войлз, Джеймс. Адвокат Koch Industries, участвовавший в деле о загрязнении окружающей среды на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в середине 1990-х гг. Войлз противодействовал усилиям сообщившей о нарушениях сотрудницы Хезер Фарагер, когда она пыталась ограничить незаконное загрязнение на нефтеперерабатывающем заводе.

Джонс, Джереми. Руководитель венчурной группы Koch Genesis компании Koch. Джонс тесно сотрудничал с Чарльзом Кохом, но покинул компанию, когда Koch Genesis была закрыта после кризиса 2008 г.

Джонс, Нэнси. Помощник прокурора США в Оклахома-Сити, который руководил расследованием по делу о краже нефти компанией Koch. Джонс заявляет, что подготовила доказательства, указывающие на то, что за кражей стояло множество менеджеров Koch Industries. Она уволилась с работы во время поиска улик против высшего руководства компании. После ее ухода дело было прекращено.

Джонс, Уэсли. Менеджер Georgia-Pacific, получивший от Коха повышение до должности руководителя целлюлозного завода компании. Позже Джонс снова получил повышение и стал исполнительным вице-президентом по операционной деятельности. Он своими глазами видел, как изменилась деятельность компании Georgia-Pacific после ее приобретения компанией Koch.

Додж, Брайан. Местный президент Профсоюза портовых рабочих, или IBU, на складе компании Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Додж был боссом Стива Хэммонда и был избран на эту должность после ухода в отставку его предшественника Гари Бакнума. Додж заключил множество трудовых договоров с Koch Industries, но чувствовал, что у него нет никаких рычагов воздействия.

Также был известен как Доджер.

Дэвид, Стив. Менеджер по экологическому инжинирингу на НПЗ в Пайн Бенд в середине 1990-х гг. Контролировал работу сообщившей о нарушениях сотрудницы Хезер Фарагер, когда НПЗ Pine Bend осуществлял выброс аммиака в окружающую среду.

Дэвис, Грей. Губернатор Калифорнии во время электроэнергетического кризиса в 2000 г. Кризис положил конец политической карьере Дэвиса.

Дюбоз, Фил. Давний сотрудник Koch Industries, пришедший в компанию в 1968 г. Дюбоз много лет работал замерщиком нефти, занимаясь сбором нефти для трубопроводной системы Koch Industries. Дюбоз собирал нефть по методу Коха, в соответствии с которым он намеренно неправильно измерял поставки нефти в пользу Koch Industries.

Зайберт, Уолтер. Отец двенадцатилетнего Закари Зайберта, пешехода, погибшего в автомобильной аварии 1993 г., в которой участвовал Чейз Кох, находившийся за рулем. По настоянию Лиз и Чарльза Кох Уолтер Зайберт провел с Чейзом Кохом разговор после аварии.

Инглис, Боб. Конгрессмен-республиканец из Южной Каролины. Инглис когда-то был союзником Koch Industries и принимал от организации пожертвования на свою кампанию. Однако его позиция в отношении глобального потепления привела к тому, что корпорация отвернулась от него. Koch Industries спонсировала его оппонента, чтобы тот составил ему конкуренцию на праймериз в 2010 г., и способствовала тому, что Инглис потерял свое положение.

Кордес, Дон. Главный юрисконсульт Koch Industries на протяжении 1980-х и 1990-х гг. В это время он был вицепрезидентом по правовым вопросам и директором по корпоративным вопросам. Он вошел в совет директоров компании в 1996 г. Кордес был юридическим советником Чарльза Коха, когда Сенат США расследовал кражу нефти компанией Koch в Оклахоме, а также когда Билл Кох вел многолетнюю юридическую войну против Чарльза Коха.

Кох, «Билл» Уильям. Младший брат Чарльза Коха и близнец Дэвида Коха. Билл Кох возглавил попытку переворота, целью которого было смещение Чарльза Коха с поста генерального директора в 1980-х гг. После того как переворот провалился, Билл Кох начал судебную тяжбу против своего брата, которая продолжалась в течение многих лет. В конце концов он возглавил собственную небольшую компанию под названием Oxbow.

Кох, Дэвид. Брат-близнец Билла Коха и младший брат Чарльза Коха. Дэвид Кох присоединился к семейной компании после того, как закончил MIT. Владеет долей акций компании, равной доле Чарльза. Давние руководители компании описывают Дэвида как «негласного партнера», который в большой степени разделяет взгляды Чарльза Коха. Дэвид Кох ушел на пенсию в 2018 г. из-за проблем со здоровьем.

Кох, Лиз. Замужем за Чарльзом Кохом более 45 лет. Она участвует в общественной и благотворительной деятельности компании Koch.

Кох, Фред. Основатель Koch Industries. Фред Кох вырос в маленьком городке в Техасе. За долгие годы он построил небольшую корпоративную империю с активами в области нефтепереработки, транспортировки нефти и скотоводства.

Он умер от сердечного приступа в 1967 г.

Кох, Фредерик «Фредди» младший, старший из четырех братьев Кох, назван в честь своего отца. Фредди избегал семейной компании и переехал в Нью-Йорк.

Кох, Чарльз. Генеральный директор и председатель Koch Industries. Чарльз Кох возглавил компанию в конце 1967 г., после смерти своего отца Фреда, и с тех пор руководит фирмой.

Кох, Чейз. Сын Чарльза Коха, родился в 1977 г. Чейз начал работать в семейной компании еще подростком и начал работать в ней на полную ставку через несколько лет после окончания колледжа. Он поднялся по карьерной лестнице и стал президентом Koch Fertilizer, после чего оставил эту должность и в конечном итоге основал подразделение компании под названием Koch Disruptive Technologies.

Широко распространено мнение, что Чейз является очевидным наследником, который однажды может стать преемником своего отца на посту генерального директора.

Кох, Элизабет. Дочь Чарльза Коха, 1975 года рождения.

Несмотря на то что она является членом многих советов директоров Koch Industries, она не занимала значительных постов в компании. Она управляет издательской компанией в Нью-Йорке.

Куинн, Джозеф. Член профсоюза OCAW в Пайн Бенде, который участвовал в девятимесячной трудовой забастовке

1972–1973 гг.

Леонард, Тимоти. Бывший прокурор США в Оклахома-Сити, который руководил уголовным расследованием кражи нефти компанией Koch. Леонард был назначен федеральным судьей и отказался от дела против Koch Industries до того, как занял эту должность.

Лонеган, Стив. Директор штата «Американцев за процветание» в Нью-Джерси. Лонеган был одним из первых оплачиваемых директоров, нанятых для руководства отделом группы активистов. Он поддерживал оппозиционную деятельность против законопроекта об ограничении и торговле квотами и способствовал принятию карательных мер против республиканцев, проголосовавших за этот закон.

МакКинни, Трэвис. Водитель вилочного погрузчика на складе Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Он был благодарен за то, что получил эту работу, и приступил к своим обязанностям в тот момент, когда Georgia-Pacific внедрила систему организации труда. Он был активным членом Профсоюза портовых рабочих, или IBU, в период, когда его влияние сокращалось.

Маркел, Ф. Линн. Бывший финансовый директор Koch Industries, занимавший эту должность в период взрывного роста компании в 1990-х гг. Маркел был принят на работу в качестве бухгалтера и поднялся по карьерной лестнице, когда в компании происходила трансформация систем финансового контроля. Он покинул компанию в 2000 г. после того, как проработал в ней 24 года.

Марки, Эд. Сенатор-демократ из Массачусетса. Когда он был конгрессменом от этого штата, он руководил деятельностью, направленной на принятие закона об ограничении и торговле квотами с целью регулирования выбросов парниковых газов. Марки возглавлял специальный подкомитет, который потратил годы на разработку данной меры.

Медоус, Марк. Республиканский конгрессмен из Северной.

Каролины и лидер Свободного кокуса Палаты представителей, солидарного с «Движением чаепития» в течение 2017 г. Медоус часто оказывался в центре политических разногласий, возникавших между сетью Коха и администрацией Трампа.

Моуэр, Стив. Президент компании Koch Supply & Trading с 2000 по 2014 г. Моуэр провел у себя дома светское мероприятие, где Чарльз Кох выступил перед трейдерами с салонной речью, в которой говорил о политике и экономике.

Несмит, Том. Продавец в коммунальной компании Public Service Company of New Mexico (PNM). Несмит предложил стратегию «парковки» для компании Koch Energy Trading, которая позволила компании играть на рынках электроэнергии в Калифорнии. Участие PNM было жизненно необходимым для успеха стратегии «парковки».

Обама, Барак. 44-й президент США, избранный в 2008 г. и переизбранный в 2012 г. Обама положил начало либеральной политической волне, которую Чарльз Кох считал опасной для будущего нации.

О’Нил, Бренден. Торговец производными финансовыми инструментами Koch Industries, заработавший миллионы долларов во время резкого скачка цен на природный газ.

O’Нил был инженером на нефтеперерабатывающем заводе Koch в Корпус-Кристи до того, как присоединился к группе трейдеров. Некоторое время он был боссом Чейза Коха, когда тот работал на НПЗ Corpus Christi.

Осборн, Уэс. Трейдер по торговле энергоресурсами и бензином в компании Koch Supply & Trading в Уичито и Хьюстоне. Осборн торговал физическими поставками бензина в Уичито и бумажными инвестиционными инструментами, такими как фьючерсные контракты, в Хьюстоне.

Пакебуш, Стив. Бывший президент компании Koch Fertilizer. Пакебуш был в числе сотрудников компании Koch Nitrogen, которые в 2003 г. осуществили сделку по приобретению заводов по производству удобрений компании Farmland Industries. Позднее он стал президентом нового подразделения. Он был основным наставником Чейза Коха и вовлек его в бизнес по производству удобрений, а позднее подтолкнул его к тому, чтобы тот стал президентом.

Пис, Стив. Сенатор штата Калифорния, известный как «отец» законопроекта штата о дерегулировании электроэнергетики, одним из инициаторов которого он выступил. Пис довел этот законопроект до статуса закона и позже пытался предупредить регулирующие органы о том, что системой манипулируют такие компании, как Enron и Koch Industries.

Полсон, Бернард. Руководитель нефтеперерабатывающей компании, нанятый Чарльзом Кохом для контроля за нефтеперерабатывающим заводом Pine Bend в начале 1970-х гг. Полсон возглавил деятельность, направленную на развал профсоюза OCAW во время забастовки 1972–1973 гг. Позднее он был повышен и стал курировать деятельность компании Koch по переработке нефти из Уичито, где тесно сотрудничал с Чарльзом Кохом.

Пруитт, Скотт. Бывший генеральный прокурор штата Оклахома, который с 2017 г. до середины 2018 г. был администратором АООС. Пруитт осуществил многочисленные дерегулирующие меры, к которым долгое время стремились представители энергетической отрасли и Koch Industries.

Радд, Лесли. Давний друг Чарльза Коха и семьи Кохов в Уичито. Радд уговорил Чейза Коха присоединиться к семейной компании после окончания колледжа. Радд умер 3 мая 2018 г. в возрасте 76 лет.

Разук, Брэд. Бывший генеральный директор Flint Hills Resources, подразделения компании Koch, занимающегося производством нефтепродуктов. Разук сыграл ключевую роль в организации работ компании Koch по проведению гидроразрыва пласта в районе сланцевого месторождения Eagle Ford в Техасе. Позднее он был назначен генеральным директором Koch Resources, крупного подразделения, в состав которого входят Flint Hills и другие компании, занимающиеся добычей природных ресурсов. Разук рассматривается как кандидат на пост генерального директора Koch Industries после ухода Чарльза Коха из компании.

Райан, Пол. Республиканский конгрессмен из Висконсина, который был спикером Палаты представителей в 2017 и 2018 гг. Райан часто оказывался в центре политических разногласий между сетью Коха и администрацией Трампа.

Робертсон, Дэвид. Нынешний президент Koch Industries.

Он присоединился к компании в 1984 г. Робертсон курировал основные аспекты катастрофической деятельности Koch в сфере производства говядины и агропромышленного бизнеса в 1990-х гг. Позже он перешел в нефтеперерабатывающее подразделение Koch. Робертсон рассматривается как серьезный претендент на замену Чарльза Коха на посту генерального директора.

Роскинд, Герберт. Менеджер подразделения по торговле химическими продуктами компании Koch Industries, нанявший Билла Коха. Роскинд наблюдал за ранней торговой деятельностью Билла Коха и пытался снизить напряжение в отношениях между Биллом Кохом и его братом Чарльзом.

Ротбард, Мюрри. Библиотекарь-активист, соучредитель Института Катона вместе с Чарльзом Кохом.

Рус, Брайан. Руководитель, или «владелец процесса», подразделения Utilities Profit Center НПЗ Pine Bend в середине 1990-х гг. Осуществлял надзор за установками по очистке сточных вод, которые осуществляли выброс аммиака на близлежащие заболоченные территории.

Сементелли, Тони. Финансовый директор компании Flint Hills Resources, который сыграл ключевую роль в организации работ компании Koch по проведению гидроразрыва пласта в районе сланцевого месторождения Eagle Ford в Техасе.

Соботка, Дэвид. Президент Koch Energy Trading с 1997 по

2001 г. Соботка пришел в компанию Koch из Lehman Brothers и привнес в торговые отделы компании практики, распространенные на Уолл-стрит. Он продвигал новую компенсационную модель, которая предусматривала для трейдеров, торгующих производными финансовыми инструментами, бонусы, основанные на проценте от их прибыли.

Солимэн, Сэм. Бывший руководитель торгового отдела компании Koch в Хьюстоне. Солимэн стал финансовым директором Koch Industries в 2000 г., а после его ухода из компании на эту должность вступил Стив Файлмайер.

Соллерс, Вик. Помощник следователя Кена Баллена в.

Сенате США. Помогал контролировать расследование Сената по делу о краже нефти компанией Koch в Оклахоме.

Ездил в Уичито с Балленом, чтобы допросить Чарльза Коха.

Трамп, Дональд. 45-й президент США, избранный в 2016 г.

Трамп никогда не был близок с Чарльзом Кохом и работал вне политической сети Коха.

Тримм, Дэннис. Менеджер склада Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Тримм был менеджером, когда Koch Industries возглавила компанию, и наблюдал за реализацией ее новой политики. Во время встреч с сотрудниками он говорил им, что компания Koch может отдать их рабочие места работникам, не входящим в профсоюз. Позже он был уволен за нарушение техники безопасности.

Тромберг, Эрни. Один из членов профсоюза OCAW в Пайн Бенде, который позже вышел из профсоюза и стал одним из руководителей Koch Industries на нефтеперерабатывающем заводе, где проработал все оставшееся время.

Уильямс, Роджер. Один из первых руководителей компании Koch Industries, нанятый Чарльзом Кохом.

Уильямс курировал расширяющееся подразделение Коха по строительству трубопроводов.

Уотсон, Дин. Восходящая звезда Koch Industries, который руководил быстрым расширением Koch в агропромышленном секторе. Уотсон руководил неудавшимся приобретением Purina Mills и позже был уволен.

Файлмайер, Стив. Является финансовым директором Koch Industries с середины 2000-х гг. по настоящее время.

Файлмайер занимал эту должность во время многих крупных приобретений компании Koch и помогал обучать Чейза Коха, когда тот пришел в организацию после окончания колледжа.

Филлипс, Джонатан. Сотрудник Конгресса, который помогал в разработке ключевых частей законопроекта Ваксмана — Марки об ограничении и торговле квотами.

Филлипс, выпускник Гарварда, пришел к выводу, что глобальное потепление является фундаментальной угрозой окружающей среде.

Филлипс, Тим. Национальный президент «Американцев за процветание». До своего прихода в AFP Филлипс был активистом консервативных религиозных групп. Он возглавлял группу в период взрывного роста во время «Движения чаепития» в 2010 г.

Франклин, Крис. Трейдер Koch Industries. Франклин начал работать в подразделении компании Koch, занимающемся проектированием трубопроводов, помогая разрабатывать программные системы для управления сложными газовыми потоками. Позже он перешел в отдел торговли финансовыми продуктами. Он работал в этом отделе во время кризиса 2008 г.

Фрэнзен, Дэвид. Рабочий на складе Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Долгое время был членом Профсоюза портовых рабочих, или IBU. Входил в состав комитета, заключившего трудовой договор с Georgia-Pacific, и считал, что это навсегда запятнало его репутацию среди менеджеров. Был известен за свой буйный нрав.

Ханна, Билл. Бывший президент Koch Industries в конце

1980-х и близкий соратник Чарльза Коха.

Ханнан, Джим. Руководитель Koch Industries, который пришел в компанию в 1998 г. на должность финансового директора. Позднее Ханнан присоединился к группе, занимающейся заключением сделок, и сыграл важную роль в приобретении компании Georgia-Pacific, которое стало крупнейшим в истории компании Koch. Он стал работать в Georgia-Pacific и стал ее генеральным директором. Позднее был назначен генеральным директором Koch Enterprises, в составе которого находятся Georgia-Pacific, Invista, Molex и другие активы. После ухода Чарльза Коха из компании он рассматривается как кандидат на пост генерального директора.

Хауэлл, Рон. Давний сотрудник Koch Industries, начавший работать в компании в качестве трейдера бензина. Он курировал процесс расширения и преобразования торговой деятельности компании Koch в начале и середине 1980-х гг. по мере появления электронной торговли. Позже Хауэлл ушел в отставку и занялся политикой, став лоббистом Koch Industries в Оклахоме. Он возглавил там политическую деятельность, направленную против судебного дела о краже нефти компанией Koch.

Холл, Брэдли. Давний сотрудник Koch Industries, который пришел в компанию в 1975 г. Холл поднялся по карьерной лестнице в области финансов и заключения сделок в компании Koch и в итоге возглавил группу корпоративного развития, которая занималась оценкой потенциальных приобретений. Позже он стал финансовым директором Koch Supply & Trading и покинул компанию в 2004 г.

Хофман, Дэвид. Старший юрист по вопросам соответствия требованиям в подразделении Invista компании Koch Industries с 2005 по 2010 г. Хофман помог Чарльзу Коху внедрить доктрину соблюдения требований на 10 000 % на предприятиях Invista. Позднее Хофман перешел в лоббистский офис Koch в Вашингтоне, где принимал участие в стратегических совещаниях по борьбе с законом об ограничении и торговле квотами.

Хэммершмидт, Джозеф. Воинственный лидер профсоюза OCAW на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend, который возглавил забастовку против компании Koch в 1972 г.

Хэммонд, Стив. Работник Профсоюза портовых рабочих, или IBU, на складе компании Georgia-Pacific в Портленде, штат Орегон. Хэммонд был родом из Портленда и работал на складе с момента окончания средней школы. Он решил баллотироваться на должность профсоюзного лидера после того, как его трудовая жизнь на складе окончательно ухудшилась. Хэммонд был заместителем переговорщика в процессе заключения ряда рабочих контрактов с Koch Industries, причем условия каждого последующего договора были хуже условий предыдущего. Он ушел в отставку в 2016 г., после того как проведенные им переговоры вызвали глубокое недовольство членов профсоюза. Также был известен как Молот.

Шарп, Джефф. Директор по коммуникациям Специального комитета Палаты представителей, который в 2010 г. разработал законопроект об ограничении и торговле квотами. Шарп был одним из первых, кто обратил внимание на активистов «Движения чаепития», которые в итоге сорвали все усилия по принятию закона.

Шнаре, Дэвид. Долгое время работал в АООС, впоследствии стал критиковать то, что он назвал чрезмерной регуляторной активностью агентства. Шнаре содействовал реализации деятельности администрации Трампа, связанной с переходным периодом в АООС, и помог разработать переходный план для агентства, который совпадал с интересами Koch Industries.

Эбелл, Майрон. Ученый из Института конкурентоспособного предпринимательства, аналитического центра, финансируемого Koch Industries и другими энергетическими компаниями. Эбелл выступал против «климатической истерии» и мер регулирования, направленных на сокращение выбросов парниковых газов.

Эбелл возглавил деятельность, связанную с переходным периодом в АООС по заданию администрации Трампа.

Эллендер, Филип. Президент и генеральный директор лоббистского офиса Koch Industries, называвшегося Koch Companies Public Sector. Эллендер начал карьеру в качестве лоббиста в Луизиане, а затем был переведен в Вашингтон.

Он был необычным лоббистом из-за своей приверженности теории Управления на основе принципов свободного рынка Чарльза Коха. Он был известен как «парень из Уичито», а не как парень из Вашингтона. Способствовал тому, что лоббистская деятельность Koch Industries привела к срыву законопроекта об ограничении и торговле квотами в 2010 г.

Элрой, Джеймс. Специальный агент ФБР в Оклахоме. Он был главным следователем ФБР по делу о краже нефти компанией Koch Industries в Оклахоме и наблюдал за деятельностью сотрудников компании. Позже Элрой оказывал содействие прокуратуре США в Оклахома-Сити в расследовании этой кражи. После ухода из ФБР Элрой был нанят Биллом Кохом, когда тот возбудил гражданский иск против компании Koch Industries в связи с кражей нефти.

Энтрих, Дэррелл. Бывший трейдер, занимавшийся продажей и покупкой электроэнергии в компании Koch Energy Trading. Энтрих участвовал в «парковочных» сделках Коха во время энергетического кризиса в Калифорнии в 2000 г.

Эстес, Рут. Помощник начальника службы безопасности на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в середине 1990-х гг., принимала непосредственное участие в принятии решений по выбросу аммиака в окружающую среду.

Примечания

В следующих примечаниях указаны источники информации, используемые при создании книги «Koch Industries». Иногда факты ссылаются на один источник, а иногда указывается несколько источников, подтверждающих тот или иной факт. Для большей ясности автор решил указывать основные и наиболее надежные источники для каждого факта, а не перечислять каждое интервью или комментарий, которые его подтверждают.

Властный характер Фреда Коха, например, был подтвержден в десятках интервью и письменных источников, но только некоторые из них упоминались в книге.

Несколько человек согласились дать интервью для этой книги только при условии, что останутся неизвестными.

Информация, которую они предоставили, была включена в эту книгу лишь в тех случаях, если совпадала с данными от другого информатора или из документов, независимо полученных автором. При использовании информации из таких источников она помечается как информация, полученная из источника, пожелавшего остаться неназванным.

Предисловие. Борец

[1] Докладная записка Morgan Stanley от 20 мая 1981 г. с пометкой «конфиденциально».

[2] Анализ характера и описание Чарльза Коха отчасти основаны на интервью автора с Чарльзом и десятками бывших и действующих руководителей и менеджеров, работавших с ним в разные периоды с 1975 по 2018 г.

Описание внешности Чарльза Коха в 1981 г. дается по фото к статье «Wichita’s Koch a Private Man with Money,» Wichita Eagle, April 30, 1978.

[3] Докладная записка Morgan Stanley от 20 мая 1981 г. с пометкой «конфиденциально».

[4] Ibid.

[5] Анализ Koch Industries частично основан на заметках, сделанных во время рабочих поездок автора в Уичито и некоторые другие места в период между 2013 и 2018 гг., а также авторских интервью с Чарльзом Кохом и десятками действующих и бывших топ-менеджеров и менеджеров Koch Industries.

[6] См. примечания к гл. 5 и 7.

[7] См. примечания к гл. 3.

[8] См. примечания к гл. 1 и 7.

[9] См. примечания к гл. 19 и 20.

[10] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.; также интервью автора с Роджером Уильямсом, Линном Маркелом, Брэдли Холлом, Бернардом Полсоном, Гербертом Роскиндом, Дином Уотсоном, Рэнди Полманом, Стивом Филмейером, Дэвидом Робертсоном, Чейзом Кохом, Джимом Ханнаном, Стивом Пакебушем и другими бывшими и действующими топ-менеджерами Koch Industries в период с 2013 по 2018 г.

[11] См. примечания к гл. 9, 11 и 14.

[12] См. примечания к гл. 14.

[13] Charles Koch, The Science of Success: How Market-Based Management Built the World’s Largest Private Company(Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007); Charles Koch, Good Profit: How Creating Value for Others Built One of the World’s Most Successful Companies (New York: Crown Business, 2015); Christopher Leonard, «The New Koch,»Fortune, December 19, 2013.

[14] Leonard, «The New Koch.»

[15] Bryan Horwath, Charles and David Koch Jointly Named 5th-Richest Americans, Wichita Eagle, October 15, 2015; судебные стенограммы и вещественные доказательства по делу «Уильям Кох и др. против Koch Industries Inc. и др.»

(William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al.)

[16] Forbes Billionaires list, 2018.

[17] Заметки, сделанные во время посещения автором штаб-квартиры Koch Industries в Уичито в 2013, 2015и 2018 гг.; интервью автора с десятками нынешних и бывших сотрудников Koch Industries.

[18] Политический анализ на основе интервью и исследований, в том числе: David M. Kennedy, Freedom from Fear: The American People in Depression and War, 1929–1945 (New York: Oxford University Press, 1999); Arthur M.

Schlesinger Jr., TheAgeofRoosevelt, vols. 1–3 (Boston: Houghton Mifflin 1957–1960); Glenda Elizabeth Gilmore and Thomas J. Sugrue, These United States: A Nation in the Making, 1890 to Present(New York: W. W. Norton, 2015); Jacob S. Hacker and Paul Pierson, American Amnesia: How the War on Government Led Us to Forget What Made America Prosper (New York: Simon & Schuster, 2016).

[19] Центр ответственной политики (Centerfor Responsive Politics), База данных лоббирования, Раскрытие информации о лоббировании Koch Industries, Канцелярия, Палата представителей США; интервью автора с лоббистами Koch Industries, в том числе Филипом Эллендером, 2014–2018 гг.

[20] Charles Koch, «Corporate Cronyism Harms America,» Wall Street Journal, September 9, 2012.

[21] См. примечания к гл. 21

[22] См. примечания к гл. 21

[23] Авторские заметки, наблюдения и фотографии, сделанные во время посещения штаб-квартиры Koch Industries в 2018 г.

[24] Интервью автора с действующими и бывшими сотрудниками и руководителями Koch Industries, 2013–2014 гг.; Charles Koch, The Science of Success.

[25] Интервью автора с Полсоном, Уотсоном, Хезер Фарагер, Филиппом Дюбозом, Стивом Хэммондом, Бренденом О’Нилом, 2013–2018 гг.

[26] Интервью автора с Джеймсом Элроем, 2014–2016 гг.

Глава 1. Под наблюдением

[27] Интервью автора с Джеймсом Элроем, 2014–2016 гг.; Заключительный отчет и правовые рекомендации: отчет Специальной комиссии по расследованиям Специального комитета по делам индейцев Сената США, 20 ноября 1989 г.; показания Джеймса Элроя на открытых слушаниях Специального комитета по делам индейцев, 9 мая 1989 г.

[28] Интервью автора с Джеймсом Элроем, 2014–2016 гг.

[29] Интервью автора с Джеймсом Элроем, Кеннетом Балленом, сенатором Деннисом Де Кончини, 2014–2017 гг.; Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.

[30] Интервью автора с Джеймсом Элроем, 2014–2016 гг.

[31] Интервью автора с Оливером Ревеллом, бывшим ответственным агентом ФБР, Оклахома-Сити, 2014 г.; интервью автора с Джеймсом Элроем, 2014–2016 гг.

[32] Докладная записка ФБР «Koch Industries Incorporated, Уичито, Канзас; ПРЕСТУПЛЕНИЕ В

ИНДЕЙСКОЙ РЕЗЕРВАЦИИ — КРАЖА;

ОРГАНИЗАЦИИ, НАХОДЯЩИЕСЯ ПОД ВЛИЯНИЕМ

РЭКЕТА, И КОРРУМПИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ»

(«Koch Industries Incorporated, Wichita, Kansas; CRIME ON.

AN INDIAN RESERVATION — THEFT; RACKETEERING INFLUENCE AND CORRUPT ORGANIZATION)», 26 июля

1989; интервью автора с Элроем, Балленом, 2014–2016 гг.; Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.

[33] Интервью автора с Элроем, Балленом, 2014–2016 гг.

[34] Nicholas Confessore, «Quixotic’8 °Campaign Gave Birth to Kochs’ Powerful Network,» New York Times, May 17, 2014.

[35] Интервью автора с Элроем, 2014–2016 гг.

[36] Показания Джеймса Элроя на открытых слушаниях.

Особого комитета по делам индейцев, 9 мая 1989 г.; Джин Потит, Джеймс Сполдинг, Джеймс Элрой, показания на открытых слушаниях Особого комитета по делам индейцев, 9 мая 1989 г.; интервью автора с Элроем, 2014–2016 гг.

[37] Интервью автора с Дойлом Барнеттом, Дюбозом, Элроем, 2014 г.; дальнейшее представление о практиках управления в Koch Oil составлено на основе заявлений под присягой старших менеджеров и руководителей Koch Oil, сделанных во время дачи показаний следователям Сената США 24 апреля 1989 г. Стенограммы показаний с пометкой «конфиденциально» были впервые открыты для автора.

Описания в этой книге основаны на показаниях Чарльза Коха, Боба Дикса, Стивена Скейтса, Кита Лангхофера, Уэсли Стэнфорда, Донни Олсбрука, Уильяма Хогланда, Джека Чизма, Дэррелла Брубейкера, Томаса Кивисто, Гэри Бейкера и Дэвида Никастро.

[38] Интервью автора с Де Кончини, Балленом, 2014–2016 гг.

[39] Chuck Cook, Mike Masterson, and M. N. Trahant, «Fraud in Indian Country,» Arizona Republic, October 4, 1987; интервью автора с Майком Мастерсоном, 2014 г.

[40] Chuck Cook, Mike Masterson, and M. N. Trahant, «Honor System License to Loot,» Arizona Republic, October 4, 1987.

[41] «Senate Panel to Begin Probe of Indian Affairs Bureau,» Associated Press, October 16, 1987; интервью автора с Де Кончини, 2014 г.

[42] Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.

[43] «Senate Panel to Begin Probe of Indian Affairs Bureau,» Associated Press, October 16, 1987; «Committee Approves Funding of Indian Affairs Investigation,» Associated Press, October 30, 1987.

[44] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.; описание пейзажа взято из записей автора в Вашингтоне, 2014 г.

[45] Интервью автора с Балленом, Ревеллом, 2014 г.

[46] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[47] Ibid.; Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.

[48] Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.; интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[49] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[50] Daniel Yergin, The Prize: The Epic Quest for Oil, Money & Power (New York: Simon & Schuster, 1990).

[51] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[52] Интервью автора с Балленом, Элроем, 2014–2016 гг.

[53] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.; Внутренняя докладная записка ФБР «Koch Industries Incorporated, Уичито, Канзас; ПРЕСТУПЛЕНИЕ В

ИНДЕЙСКОЙ РЕЗЕРВАЦИИ — КРАЖА;

ОРГАНИЗАЦИИ, НАХОДЯЩИЕСЯ ПОД ВЛИЯНИЕМ

РЭКЕТА, И КОРРУМПИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ», 26 июля 1989 г.

[54] Интервью автора с Балленом, Элроем, 2014–2016 гг.; Заключительный отчет и правовые рекомендации, 20 ноября 1989 г.

[55] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[56] Ibid.

[57] Заметки, сделанные во время рабочей поездки в Уичито, Канзас, 2013 г.

[58] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.; стенограмма показаний Чарльза Коха следователям Сената США, 24 апреля 1989 г.

[59] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[60] Ibid.

[61] Все цитаты из этого диалога взяты непосредственно из стенограммы показаний Чарльза Коха 24 апреля 1989 г.

[62] Интервью автора с Балленом, 2014–2016 гг.

[63] Ibid.

[64] Стенограмма открытых слушаний Специального комитета по делам индейцев, 9–11 мая 1989 г.

Глава 2. Эра волатильности начинается

[65] Dick Dilsaver, «Fred Koch, Industrialist, Dies in Utah,» Wichita Eagleand Beacon, November 18, 1967; ibid, November 19, 1967.

[66] Bryan Burrough, «Wild Bill Koch,» Vanity Fair, June 1994; Charles Koch, видеопрезентация для сотрудников.

Koch employees «Уроки моего отца» («Lessons of My Father»), 2008, 1:05, опубликована на YouTube-канале Kochfacts TV 13 апреля

2012, www.youtube.com/watch?v=3U3NyKoMrlw; Charles Koch, Good Profit, 21–33.

[67] «Birch Society Leader Warns of Red Danger,» Wichita Eagle, October 16, 1960; Carl T. Bogus, Buckley: William F.

Buckley Jr. and the Rise of American Conservatism (New York: Bloomsbury Press, 2011), 198.

[68] John Lincoln, Rich Grass and Sweet Water: Ranch Life with the Koch Matador Cattle Company (College Station: Texas A&M University Press, 1989), 7.

[69] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.

[70] Ibid.

[71] Чарльз Кох, панельная дискуссия в Торговопромышленной палате г. Уичито, 2 ноября 2015 г., www.youtube.com/watch?v=f6UHTCdPLzY&t=1253s; Charles Koch, Good Profit, 30; описания клуба из заметок, сделанных во время журналистских поездок в Уичито в 2013, 2015, 2018 гг.; интервью автора с Маркелом, Дином Уотсоном, 2013–2016 гг.

[72] Charles Koch, Good Profit, 31.

[73] Roy Wenzl and Bill Wilson, «Koch Relentless in Pursuing His Goals,» Wichita Eagle, October 14, 2012.

[74] Ibid.

[75] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.; Charles Koch, Good Profit, 34–37; Guy Boulton, «Koch and His Empire Grew Together,» Wichita Eagle, June 26, 1994.

[76] «Industrialist Fred Koch Dies on Hunting Trip,» Wichita Eagle and Beacon, November 19, 1967; Daniel Schulman, Sons of Wichita: How the Koch Brothers Became America’s Most Powerful and Private Dynasty (New York: Grand Central Publishing, 2014), 73–74.

[77] Daniel Schulman, «The ‘Other’ Koch Brother,» Vanity Fair, May 19, 2014.

[78] Интервью автора с Чарльзом Кохом, Уильямсом, Полсоном, Маркелом, 2013–2016 гг.; Dick Dilsaver, «Koch Report Shows Firms Rank Among ‘Big Ones,’» Wichita Eagle, June 27, 1968. В этой статье цитируется анонимный источник, близкий к семье Кохов, который говорит о Чарльзе: «Нелегко быть сыном богатого человека и заработать репутацию самостоятельно».

[79] Pete Wittenberg, «Koch Building Cornerstone Falls on Walk,» Wichita Eagle, August 14, 1967.

[80] Интервью автора с Уильямсом, 2014 г.; Steve Sells, «Koch Companies Renamed: Sales Hit $250 million», Wichita Eagle, June 27, 1968.

[81] Интервью автора с Бредом Холлом, Маркелом, Полсоном, Уильямсом, 2013–2016 гг.; Guy Boulton, «Straight-shooting to the Top: Varner Quietly Helped Koch Prosper,» Wichita Eagle, June 26, 1994.

[82] Интервью автора с Холлом, Маркелом, Полсоном, Уильямсом, 2013–2016 гг.; Boulton, «Straight-shooting to the Top.»

[83] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.

[84] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.; Wenzl and Wilson, «Koch Relentless»; Jim Tankersley, «‘I Don’t Like the Idea of Capitalism’: Charles Koch Unfiltered,» Washington Post, August 1, 2016.

[85] Jerry Z. Muller, The Mind and the Market: Capitalism in Western Thought (New York: Knopf, 2002), 347–387.

Избранные тексты Фридриха Хайека, в том числе The Constitution of Liberty (Chicago: University of Chicago Press, 1960), and Law, Legislation, and Liberty (Chicago: University of Chicago Press, 1976).

[86] Интервью автора с Уильямсом, 2014–2016 гг.

[87] Ibid.

[88] Ibid.

[89] Ibid.; интервью автора с Маркелом, Холлом, 2014–2016 гг.

[90] Интервью автора с Уильямсом, Маркелом, Холлом, Уотсоном и лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2016 гг.

[91] Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.

[92] Ibid.

[93] Ibid.; Renee Ruble, «Koch Brothers Head Back to Federal Court in Latest Squabble,» Associated Press, October 1, 1999, с упоминанием свидетельских показаний Дюбоза; Asjylyn Loder and David Evans, «The Secret Sins of Koch Industries,» Bloomberg Markets, November 2011.

[94] Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.; показания Джина Потита, Джеймса Сполдинга, Джеймса Элроя на открытых слушаниях Специального комитета по делам индейцев, 9 мая 1989.

[95] Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.

[96] Интервью автора с Барнеттом, 2015 г.

[97] Кит Лангхофер, показания, данные следователям Сената США, стенограмма, 24 апреля 1989 г.

[98] Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.

[99] Charles Koch, Good Profit, 33; протоколы судебных заседаний и вещественные доказательства по делу, William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al.

[100] Richard H. K. Vietor, Energy Policy in America since 1945: A Study of Business-Government Relations (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1984), 128–130.

[101] Ibid., 129.

[102] Charles Koch, Good Profit, 44–47.

[103] Интервью автора с Полсоном, Эрни Тромбергом, Джозефом Куинном, Лоуэлл Пейтоном, 2015 г.

[104] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[105] Ibid.; «Bernard A. Paulson, Executive Profile,»

Bloomberg; «Bernard A. Paulson Presented with the Albert Nelson Marquis Lifetime Achievement Award by Marquis Who’s Who,» Marquis Who’s Who press release, September 7, 2018.

Глава 3. Война за Пайн Бенд (1971–1973)

[106] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.; физическое описание нефтеперерабатывающего завода Pine Bend на основе заметок, сделанных при посещении завода Pine Bend в марте 2015 г.

[107] Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Джимом Гротджоном, 2015 г.

[108] Заметки, сделанные при посещении Pine Bend в марте 2015 г.

[109] Интервью автора с Полсоном, 2015.

[110] Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Гротджоном, 2015 г.; заметки во время посещения Pine Bend в марте 2015 г.

[111] Morgan Downey, ch. 7, «Refining,» in Oil 101 (Echo Park, CA: Wooden Table Press, 2009), 143–165.

[112] Интервью автора с Полсоном, Куинном, Пейтоном, Тромбергом, 2015 г.

[113] Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, 2015 г.

[114] Ibid. (У Джозефа Хаммершмидта нельзя было взять интервью, потому что он погиб в дорожно-транспортном происшествии еще до того, как начался сбор информации для этой книги. Коллеги говорили, что он остановил машину на обочине, вышел и был сбит встречной машиной на шоссе. Описание Хаммершмидта дается со слов коллег, включая Бернарда Полсона.)The Facts Involved in the Strike Between Local 6-430, Oil, Chemical and Atomic Workers, AFL–CIO, and Red Wing Potteries, Inc. (памфлет OCAW, 1967).

[115] Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Гротджоном, Полсоном, 2015 г.

[116] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[117] «Refinery Union Leader’s Dismissal Is Upheld,» Minneapolis Tribune, June 26, 1973; интервью автора с Полсоном, Куинном, 2015 г.

[118] Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Полсоном, 2015; «Oil Refinery Workers Walk Out of Refinery to Defend Seniority,» Bulletin: Weekly Organ of the Workers League, January 22, 1973.

[119] «300 Workers Strike at Area Fuel-Oil Firm,» Star Tribune, Minneapolis, January 10, 1973; «Plant Struck at Pine Bend,» Pioneer Press, St. Paul (MN), January 10, 1973; интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Полсоном, 2015 г.

[120] Интервью автора с Куинном, 2015 г.

[121] B. Wills, «Twin City Labor Rallies to Defend Oil Strikers,» Bulletin: Weekly Organ of the Workers League, March 12, 1973; интервью автора с Куинном, 2015 г.

[122] Jim Jones, «Pine Bend Pickets Can Only Watch Oil Trucks Roll Along,» Star Tribune, September 19, 1973.

[123] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[124] Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Полсоном, 2015 г.; «Scabs Attack Oil Strikers,» Bulletin: Weekly Organ of the Workers League, February 12, 1973.

[125] Интервью автора с Полсоном, Тромбергом, 2015 г.

[126] «Strike Continues at Koch Refinery,» Star Tribune, January 11, 1973; Robert Hagen, «Two-Week Strike Hampers States Largest Refinery,» Star Tribune, January 22, 1973.

[127] Интервью автора с Тромбергом, 2015 г.; «Scabs Attack Oil Strikers»; «Both Sides Take Shots at Sheriff,» Star Tribune, January 24, 1973.

[128] Mike James, «OCAW Strikers Defy Koch’s Private Army,» Bulletin: Weekly Organ of the Workers League, April 9, 1973; интервью автора с Пейтоном, Тромбергом, Куинном, 2015 г.

[129] «Restraining Order Limits Pickets at Refining Plant,» Star Tribune, January 25, 1973; интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[130] «3 Charged in Violence at Refinery,» Associated Press, February 28, 1973; «Koch Strikers’ Case Continued,» Pioneer Press, March 6, 1973; интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[131] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[132] Интервью автора с Полсоном, Куинном, Тромбергом, Пейтоном, 2015 г.; «Train Run into Struck Refinery,» Star Tribune, March 16, 1973; «Reward Set in Refinery Derailment,» Pioneer Press, March 17, 1973.

[133] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[134] Интервью автора с Полсоном, Куинном, 2015 г.;

«Koch, Union Talks Planned,» Pioneer Press, March 26, 1973.

[135] «Gunshots Fired Near Refinery, Police Hold Suspect,» Star Tribune, April 18, 1973; «Plant-Shooting Suspect Held,» Star Tribune, April 18, 1973; интервью автора с Гротджоном, Полсоном, Пейтоном, Тромбергом, 2015 г.

[136] Слушания в Подкомитете по экономике потребления Объединенного экономического комитета Конгресса США, 251; интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[137] «Reward Set in Refinery Derailment,» Pioneer Press, March 17, 1973.

[138] Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, Куинном, Тромбергом, 2015 г.

[139] Интервью автора с Мартой Энн Куджава, 2015 г.

[140] Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, Куинном, Тромбергом, 2015 г.

[141] «Koch Workers Reject Offer,» Pioneer Press, September 18, 1973; «Koch Refining Strikers to Vote on Pact,» Star Tribune, September 22, 1973.

[142] Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, Куинном, Тромбергом, 2015 г.

[143] «Employees End Koch Strike,» Pioneer Press, September 24, 1973; «Koch Refining Workers Going Back to Work,» Minneapolis Star, September 24, 1973.

[144] Интервью автора с Полсоном, Куинном, Тромбергом, 2015 г.

[145] Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, Гротджоном, Куинном, Тромбергом, 2015 г. Изменения в OCAW после забастовки 1973 г. также были описаны двумя информаторами, которые в настоящее время работают в Объединенном профсоюзе сталелитейщиков, поглотившем OCAW через много лет после забастовки 1973 г. Эти лица также предоставили два трудовых соглашения для сравнения с предыдущими соглашениями: трудовое соглашение USW с Flint Hills Resources, 3 ноября 2006 г. —

13 июня 2011 г., и трудовое соглашение USW с Flint Hills Resources. 17 октября 2012 г. — 17 июня 2016 г.

Информаторы предоставили копию текущего трудового соглашения USW для рабочих в Пайн Бенде, которое можно сравнить с контрактом 1972 г., описанным вышедшими на пенсию сотрудниками.

[146] Интервью автора с Маркелом, Холлом, Полсоном и тремя бывшими топ-менеджерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2017 гг.

[147] Charles Koch, Good Profit, 53–54.

[148] «Nixon Asks Wide Energy Power,» Pioneer Press, November 26, 1973.

Глава 4. Волатильность усиливается (1973–1975) [149] Yergin, The Prize, 606–609.

[150] Charles Koch, Good Profit, 53–54; интервью автора с Холлом, 2013–2015 гг.

[151] Интервью автора с Кохом, Маркелом, Холлом, Полсоном и собеседниками, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2017 гг.

[152] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.; протоколы судебных заседаний и вещественные доказательства по делу William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al.

[153] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[154] Интервью автора с Полсоном, Холлом, 2013–2015 гг.

[155] Дело William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5011.

[156] Сводный отчет о суммарном доходе Koch Industries (Koch Industries Consolidated Income Summary), 1981–1982, представленный на заседании совета директоров Koch Industries 15 марта 1983 г.

[157] Интервью автора с Полсоном, Холлом, 2015 г.

[158] Интервью автора с Полсоном, Маркелом, Холлом, 2013–2015 гг.

[159] Интервью автора с Маркелом, 2013–2014 гг.

[160] Ibid.

[161] Интервью автора с Маркелом, Холлом и бывшими топ-менеджерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2014 гг.

[162] Интервью автора с Уильямсом, 2014 г.

[163] Чарльз Кох, «Антикапитализм и бизнес», выступление в Институте гуманитарных исследований 27 апреля 1974 г.

[164] Vietor, Energy Policy in America since 1945, 238–252; Joseph P. Kalt, Economics and Politics of Oil Price Regulation: Federal Policy in the Post-Embargo Era (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), 9–15; Rick Perlstein, The Invisible Bridge: The Fall of Nixon and the Rise of Reagan (NewYork: Simon & Schuster, 2014), 162–163.

[165] Ричард Никсон, обращение к нации 8 ноября 1973 г., видео доступно на www.youtube.com/watch?v=iuvEVwox5L8.

[166] Интервью автора с Майклом Линдом, 2014; Joshua Waimberg, «Lochner v. New York: Fundamental Rights and Economic Liberty,» Constitution Daily (blog), National Constitution Center online, last modified October 25, 2015; Doris Kearns Goodwin, The Bully Pulpit: Theodore Roosevelt, William Howard Taft, and the Golden Age of Journalism (New York: Simon & Schuster, 2013); Arthur M. Schlesinger Jr., The Age of Roosevelt, vol. 1, The Crisis of the Old Order (Boston: Houghton Mifflin, 1957).

[167] Kennedy, Freedom from Fear; Arthur M. Schlesinger Jr., The Age of Roosevelt, vol. 2, The Coming of the New Deal (Boston: Houghton Mifflin, 1958); Hacker and Pierson, American Amnesia.

[168] CAW, «National Energy Goals and FEA’s Mandatory Crude Oil Allocation Program,» Virginia Law Review 61, no. 4 (May 1975): 903–937.

[169] Кох, «Антикапитализм и бизнес», 27 апреля, 1974 г.; Чарльз Кох, письмо в поддержку Либертарианской партии, обращенное к «дорогому нефтянику Скалистых гор», датированное 23 декабря 1975 г.

[170] «Two Birch Society Members Open Book Store,» Wichita Eagle, July 15, 1975.

[171] Jane Mayer, Dark Money: The Hidden History of the Billionaires Behind the Rise of the Radical Right (New York: Doubleday, 2016), 44–46.

[172] Кох, «Антикапитализм и бизнес», 27 апреля 1974 г.

[173] Интервью автора с Холлом, Маркелом, Полсоном, 2013–2015 гг.; Charles Koch, Good Profit, 54–56.

[174] Интервью автора с Полсоном, 2015 г.

[175] Интервью автора с Холлом, Маркелом, Полсоном, Уильямсом, Уотсоном, 2013–2015 гг.

Глава 5. Война за Koch Industries (1980–1983)

[176] William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 56, 5468; интервью автора с Роскиндом, 2015 г.

[177] Интервью автора с Хауэллом, Роскиндом, Холлом и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.; The Global Source for Commodities: Koch Supply & Trading, обзорная брошюра компании, 2013 г.; Charles Koch, The Science of Success, appendix A: «Products Traded,» 167.

[178] Интервью автора с Роскиндом, Холлом, 2013–2015 гг.; Burrough, «Wild Bill Koch.»

[179] Интервью автора с Роскиндом, 2015 г.

[180] Ibid.

[181] Ibid.

[182] Интервью автора с Хауэллом, Роскиндом, Холлом и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[183] Интервью автора с Хербертом, Холлом, Маркелом, Полсоном и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[184] Интервью автора с Роскиндом, Холлом, 2013–2016 гг; William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 21, 1999.

[185] Интервью автора с Холлом, 2013–2018 гг.

[186] Ibid.

[187] Ibid.

[188] Ibid.

[189] Ibid.; William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, тт. 21, 23, 24 и 28.

[190] William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, тт. 52–59.

[191] William I. Koch et al. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 57, 5494-5546.

[192] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5089; т.

54, 5263–5272; т. 57, 5506.

[193] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5089; т.

54, 5271.

[194] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5089; т.

54, 5274.

[195] Burrough, «Wild Bill Koch.»

[196] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5089; т.

59, 5731–5734.

[197] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 54, 5284.

[198] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, тт. 21 и 54.

[199] Confessore, «Quixotic ’8 °Campaign.»

[200] Крис Хокер, письмо Чарльзу Коху от 14 июля 1978 г.

[201] Чарльз Кох, письмо Крису Хокеру от 13 февраля

1978 г.

[202] Чарльз Кох, письмо в поддержку Либертарианской партии, обращенное к «дорогому нефтянику Скалистых гор» и датированное 23 декабря 1975 г.

[203] Confessore, «Quixotic ’8 °Campaign.»

[204] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 54, 5306.

[205] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 54, 5314.

[206] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5322.

[207] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5327-5340.

[208] Burrough, «Wild Bill Koch.»

[209] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 55, 5334-5342.

[210] William I. Koch e tal. v. Koch Industries Inc. et al., стенограмма судебного заседания присяжных, т. 52, 5085-86.

[211] Brian O’Reilly and Patty De Llosa, «The Curse on the Koch Brothers,» Fortune, February 17, 1997; Boulton, «Koch and His Empire.»

[212] Интервью автора с Холлом, 2013–2014 гг.

Глава 6. Университет Коха (1983–1989)

[213] Интервью автора c Маркелом, Холлом, Полсоном, Дюбозом, 2013–2015 гг.

[214] Ibid.; Boulton, «Straight-shooting to the Top.»

[215] David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986), 311–318.

[216] Ibid.

[217] Интервью автора c Дюбозом, 2014–2015 гг.

[218] Ibid.

[219] Интервью автора c Маркелом, Холлом, Полсоном, Дюбозом и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2015 гг.; Leslie Wayne, «Pulling the Wraps Off Koch Industries,» New York Times, November 20, 1994.

[220] Интервью автора c Маркелом, Холлом, 2013–2014 гг.; Wayne, «Pulling the Wraps Off»; Boulton, «Koch and His Empire.»

[221] Интервью автора c Холлом, 2013–2014 гг.

[222] Интервью автора c Полсоном, 2015 г.

[223] Phillip Wiggins, «Sun to Sell a Refinery to Koch,» New York Times, September 25, 1981.

[224] Интервью автора c Дюбозом, 2014–2015 гг.; «Koch Brothers Head Back to Federal Court in Latest Squabble,» Associated Press, October 1, 1999; Loder and Evans, «The Secret Sins of Koch Industries.»

Глава 7. В кругу врагов (1985–1992)

[225] Стенограмма открытых слушаний Особого комитета по делам индейцев 9 мая 1989 г.; интервью автора c Балленом, Элроем, Де Кончини и другими лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2016 гг.

[226] O’Reilly and De Llosa, «The Curse»; Burrough, «Wild Bill Koch.»

[227] Интервью автора c Нэнси Джонс, Тимоти Леонардом, Элроем, 2014–2018 гг.; Детали расследования также основаны на материалах дела ФБР, впервые предоставленных автору в 2018 г., с небольшими редакциями, включая несколько сотен страниц внутренних докладных записок ФБР и стенограмм интервью.

[228] Интервью автора c Нэнси Джонс, 2015–2016 гг. Во время интервью для этой книги Джонс отказалась говорить о том, что стало известно большому жюри, или о конкретных доказательствах, представленных ему, из-за правил конфиденциальности. Она отказалась сообщить, кого присяжные вызвали в качестве свидетелей и какие документы они смогли получить. Но правила конфиденциальности разрешали ей рассказать о своей стратегии в расследовании и о том, как оно продвигалось в течение нескольких месяцев.

[229] Соединенные Штаты Америки от имени Уильяма Коха и Уильяма Пресли, истцов, против Koch Industries, Inc. и др., ответчиков, распоряжение от 6 августа 1998 г. (United States of America ex rel. William I. Koch and William A.

Presley, Plaintiffs, v. Koch Industries, Inc., et al., Defendants).

[230] United States of America ex rel. William I. Koch and William A. Presley, Plaintiffs, v. Koch Industries, Inc., et al., Defendants, распоряжение от 6 августа 1998 г.

[231] Ibid., 5.a — c.

[232] Ibid., 5.d.

[233] Интервью автора c Элроем, Дюбозом, 2014–2015 гг.; Внутренняя докладная записка ФБР «Koch Industries Incorporated, Уичито, Канзас; ПРЕСТУПЛЕНИЕ В

ИНДЕЙСКОЙ РЕЗЕРВАЦИИ — КРАЖА;

ОРГАНИЗАЦИИ, НАХОДЯЩИЕСЯ ПОД ВЛИЯНИЯМ

РЭКЕТА, И КОРРУМПИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ», 26 июля 1989 г.; Burrough, «Wild Bill Koch.»

[234] «Специальной комиссии по расследованиям Специального комитета по делам индейцев, Сенат США: Заявление Koch Industries, Inc.», подано 7 июня 1989 г.

[235] Интервью автора с Хауэллом, 2015–2016 гг.; Phillip L. Zweig and Michael Schroeder, «Bob Dole’s Oil Patch Pals,» Bloomberg Businessweek, April 1, 1996.

[236] Интервью автора с Хауэллом, 2015–2016 гг.; Zweigand Schroeder, «Bob Dole’s Oil Patch Pals.»

[237] Интервью автора с Чарльзом Тиллманом, 2015 г.

[238] «Osages Deny Tribe Swindled in Oil Deals,» Tulsa Tribune, March 21, 1990; Bob Vandewater, «Osage Royalties Probe Calls Oil Payments Fair,» Daily Oklahoman, March 21, 1990.

[239] Интервью автора с Бобом Доулом, 2016; Zweig and Schroeder, «Bob Dole’s Oil Patch Pals.»

[240] «Расследование покупки индейской нефти (Investigation of Indian Oil Purchase)», заявление Боба Доула для архива Конгресса США, March 26, 1990.

[241] Интервью автора с Хауэллом, 2015–2016 гг.; John J.

Fialka, «How Koch Industries Tries to Influence Judicial System,» Wall Street Journal, August 9, 1999.

[242] Fialka, «How Koch Industries Tries.»

[243] Сайт Центра: https://masonlec.org.

[244] Интервью автора с Нэнси Джонс, Элроем, 2014–2016 гг.

[245] Дэвид Никастро, показания, данные следователям Сената США, стенограмма, 24 апреля 1989 г.; United States of America ex rel. William I. Koch and William A. Presley, Plaintiffs, v. Koch Industries, Inc., et al., Defendants, распоряжение от 6 августа 1998 г., 45.b.i.

[246] Интервью автора с Нэнси Джонс, 2015–2016 гг.

Дэвид Никастро отказался от интервью. После данных событий он покинул Koch Industries и стал президентом Secure Source International, независимой фирмы по обеспечению корпоративной безопасности. На своем вебсайте Никастро утверждает, что может взломать даже самые сложные корпоративные системы безопасности, чтобы показать клиентам, насколько эти системы уязвимы.

[247] Интервью автора с Элроем, Нэнси Джонс, 2014–2015 гг.

[248] Отчеты ФБР по форме «302», резюмирующие интервью с замерщиками Koch в Оклахоме и Техасе, 1990; Внутренняя докладная записка ФБР, тема: «Koch Industries», 20 августа 1990 г.; Внутренняя докладная записка ФБР, 196B-OC-48271: «Назначенные в июне 1991 г. инициативы отложены до дальнейшего уведомления».

[249] Отчет ФБР по форме 302 (REV. 3-10-82), 18 июня 1991 г.

[250] Интервью автора с Нэнси Джонс, Леонардом, Доном Никлзом, 2015–2018 гг.; Zweig and Schroeder, «Bob Dole’s Oil Patch Pals.»

[251] Эта информация основана на воспоминаниях Нэнси Джонс о событиях. Арлин Джоплин отказалась обсуждать встречу и другие вещи, имеющие отношение к расследованию Koch Industries.

[252] Интервью автора с Нэнси Джонс, Леонардом, Никлзом, 2015–2018 гг.

[253] Zweig and Schroeder, «Bob Dole’s Oil Patch Pals»; Mayer, Dark Money, 133–134.

[254] Внутренняя докладная записка ФБР, тема: «Koch Industries», 20 августа 1990 г. В записке, в частности, говорится: «В течение этих шестидесяти (60) дней автор получил восемнадцать (18) заполненных форм FD-302 в результате собеседований с замерщиками из Оклахомы и замерщиками/водителями. Все эти интервью, за исключением одного, отрицали предполагаемые нарушения.

Единственное подтверждение… связывает эту практику с ленью со стороны замерщика». Внутренняя докладная записка ФБР, 196B-OC-48271: «Назначенные в июне 1991 г. инициативы отложены до дальнейшего уведомления».

[255] Внутренняя докладная записка ФБР, тема: «Koch Industries, Inc., Уичито, Канзасское мошенничество», 12 февраля 1992 г.

[256] Интервью автора с Леонардом, Никлзом, 2018 г.

[257] «Judge Finds Sufficient Evidence to Take Koch Lawsuit to Trial,» Associated Press, August 10, 1999.

[258] Ruble, «Koch Brothers Head Back to Federal Court in Latest Squabble.» В статье говорилось: «Должностные лица Koch Industries признают, что компания получала около $10 млн за счет излишков нефти. Но они говорят, что это лишь небольшая часть общих поступлений компании».

[259] Ruble, «Former Employees Testify at Federal Trial of Koch Industries,» Associated Press, October 5, 1999, and October 6, 1999.

[260] Renee Ruble, «Former Measurement Supervisor Takes Stand,» Associated Press, October 12, 1999.

[261] Danny M. Boyd, «Penalty Against Koch Approaches Settlement,» Associated Press, October 26, 2000; United States of America ex rel. William I. Koch and William A. Presley, Plaintiffs, v. Koch Industries, Inc., et al., Defendants, форма приговора 1, форма приговора 2, 23 декабря 1999 г.

[262] Данные взяты из бюджета США, 1981–1988 гг., Inside Government, Административно-бюджетное управление.

[263] Gimore and Sugrue, These United States, 576–595.

[264] Clyde Wayne Crews Jr., Ten Thousand Commandments: A Policymaker’s Snapshot of the Federal Regulatory State (Washington, DC: Competitive Enterprise Institute, 1996).

[265] Hacker and Pierson, American Amnesia.

[266] Интервью автора с Дайэнн Шоули, бывшей старшим советником отдела окружающей среды и природных ресурсов Министерства юстиции США, 2016 г.

Шоули участвовала в федеральных мероприятиях для обеспечения процесса проверки новых источников в рамках Закона о чистом воздухе, в результате чего общалась с Koch Industries и другими нефтеперерабатывающими предприятиями. Также: Shi-Ling Hsu, «What’s Old Is New: The Problem with New Source Review,» Regulation, Spring 2006; Jonathan Remy Nash and Richard L. Reeves, «Grandfathering and Environmental Regulation: The Law and Economics of New Source Review,» Northwestern University Law Review 101, no. 4 (2007).

[267] Интервью автора с Шоули, 2016 г.; Suzanne Gamboa, «Refiner Agrees to Pollution Controls,» Associated Press, December 22, 2000.

[268] Интервью автора с Зефир Тичаут (Zephyr Teachout), 2017 г. Zephyr Teachout, Corruption in America: From Benjamin Franklin’s Snuff Box to Citizens United (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2014).

[269] Glenn R. Simpson, «New Data Shows That Koch Firm Funded GOP TV Ads in ’96 Races,» Wall Street Journal, June 1, 1998.

[270] «Расследование незаконных или ненадлежащих действий в связи с федеральными избирательными кампаниями 1996 г.», Отчет Сената США 5, no. 167 (1998): 6309.

[271] Ibid., 6289–6313; Отчет Сената США 4, no. 167

(1998): 4603.

[272] Отчет Сената США 5, no. 167 (1998): 631091.

[273] Ibid., 6290.

[274] Интервью автора с Маркелом, Холлом, 2013–2014 гг.; Boulton, «Koch and His Empire»; Boulton, «Straight-shooting to the Top.»

[275] Заметки и фото, сделанные во время посещения штаб-квартиры Koch Industries и кабинета Чарльза Коха, 2015 г.

[276] Boulton, «Koch and His Empire.»

[277] Wayne Gable and Jerry Ellig, Introduction to Market-Based Management (Fairfax, VA: Center for Market Progress, 1993).

[278] Интервью автора с Маркелом, Холлом, Уотсоном, десятками действующих и бывших руководителей и сотрудников Koch Industries, 2013–2018 гг.

Глава 8. Тайное братство владельцев процессов (1995–1999)

[279] Интервью автора с Хезер Фарагер, 2015 г.; Хезер.

Фарагер, стенограмма беседы со следователями Агентства по контролю за загрязнением окружающей среды штата Миннесоты (далее именуемого MPCA), 19 декабря 1997 г.

[280] Заметки, сделанные во время посещения завода Pine Bend в марте 2015 г.

[281] Интервью автора с Хезер Фарагер, 2015 г.; Хезер Фарагер, стенограмма беседы со следователями MPCA, 19 декабря 1997 г.

[282] Интервью автора с Хезер Фарагер и десятками действующих и бывших руководителей и сотрудников Koch Industries, 2013–2018 гг.

[283] Информация в этой главе частично основана на стенограммах длинных допросов главных участников дела следователями MPCA в 1997 г. Цитаты из стенограмм бесед часто включают номер страницы, соответствующий разделам стенограммы, но не являются единственным источником информации в этом повествовании — детали каждого эпизода часто подтверждаются заявлениями из другого места допроса или допросов других участников. В основе повествования в этой главе лежат совпадающие описания всех допросов. Стенограммы допросов дополняются интервью с очевидцами, сообщениями в газетах и материалами суда.

[284] Loder and Evans, «The Secret Sins of Koch Industries.»

[285] Интервью автора с Фарагер, Лоренсом, 2015 г.; данные переписи населения США в Бейпорте, Миннесота.

[286] «Koch Begins Construction on Clean Fuels Project,»

PR Newswire, March 24, 1992.

[287] «Koch Refining Eyes Building 250-MW Petroleum-Coke Fired Unit in Minn.,» Industrial Energy Bulletin, May 19, 1995.

[288] «Annual Refining Capacity,» Oil & Gas Journal, March 18, 1985; ibid., March 18, 1986; ibid., March 18, 1995; ibid., March 18, 1996.

[289] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, Брайан Рус, Стив Дэвид, Тим Раш, Ларри Барнетт, Терри Стормоэн, Джозеф Батцер, Чарли Чэдуэлл, Гэри Иста, Тодд Аалто, Карен Холл, Рут Эстес, Эрик Эскленд, Рик Легволд — стенограммы допросов следователей MPCA, 19 декабря

1997 г.; «Whistleblower Trial Against Koch Refinery Begins in Federal Court,» Associated Press, January 4, 2000.

[290] Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г.

[291] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[292] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 64; интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[293] Интервью автора с Фарагер, 2015 г. Сотрудники службы промышленной безопасности, такие как Фарагер, считались работниками «некоммерческих» центров Koch Industries, в то время как менеджеры, управляющие работой завода, считались «владельцами собственности». Koch стремилась ограничивать расходы на свои «некоммерческие» функции. Gable and Ellig, Introduction to Market-Based Management, 41–46.

[294] Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г., 14.

[295] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 64.

[296] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Карен Холл, стенограмма допроса следователей MPCA, 4 ноября 1997 г., 1920; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 5–6.

[297] Gable and Ellig, Introduction to Market-Based Management, 41–46.

[298] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[299] Тодд Аалто, стенограмма допроса следователей MPCA, 6 ноября 1997 г.

[300] Ibid., 50.

[301] Стивен Дэвид, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 ноября 1997 г.

[302] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.

[303] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[304] Спецификация по КОС, завод Pine Bend refinery, май 1995 г.; Интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[305] Заметки и экспромтом нарисованные на встрече графики, позже предоставленные автору; Интервью автора с Фарагер, 2015 г.

[306] Тимоти Раш, директор завода, стенограмма интервью следователям MPCA, 18 ноября 1997 г., 22–23; Карен Холл, стенограмма интервью следователям MPCA, 4 ноября 1997 г.

[307] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 59.

[308] Раш, стенограмма интервью следователям MPCA, 18 ноября 1997 г., 30.

[309] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 44, 66–67, 74.

[310] Аалто, стенограмма допроса следователей MPCA, 6 ноября 1997 г.

[311] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 74; Раш, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 22.

[312] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 44.

[313] Ibid.

[314] Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 23–25.

[315] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997, 23–25.

[316] Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 40; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 62–63; Эстес, стенограмма допроса следователей MPCA, 31 октября 1997 г., 41.

[317] Аалто, стенограмма допроса следователей MPCA, 6 ноября 1997 г., 24–28; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 63–64; Раш, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 24; Стивен Дэвид, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 ноября 1997 г., 95.

[318] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 18 ноября 1997 г., 64.

[319] Эстес, стенограмма допроса следователей MPCA, 31 октября 1997 г., 44–45.

[320] Иста, стенограмма интервью следователей MPCA, 31 октября 1997 г., 31–36, 54; Расс Хокинсон, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 8, 17; Аалто, стенограмма интервью следователей MPCA, 6 ноября 1997 г., 20.

[321] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 24.

[322] Эстес, стенограмма интервью следователей MPCA, 31 октября 1997 г., 35–38.

[323] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 25–28.

[324] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.

[325] Эстес, стенограмма допроса следователей MPCA, 31 октября 1997 г., 32–61; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 42; Фарагер, стенограмма интервью следователей MPCA, 19 декабря

1997 г., 31–37; Карен Холл, стенограмма интервью следователей MPCA, 4 ноября 1997 г., 49–52.

[326] Аалто, стенограмма допроса следователей MPCA, 6 ноября 1997 г., 20.

[327] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.

[328] Служебное письмо Хезер Фарагер супервайзерам и сотрудникам завода Pine Bend, 17 января 1997 г.

[329] Черновик письма Фарагер, 1997 г.

[330] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; отредактированная версия черновика письма Фарагер, 1997 г.

[331] Ibid.

[332] Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 82–85.

[333] Фарагер, стенограмма допроса следователей.

MPCA, 19 декабря 1997 г., 142–144; Рус, стенограмма допроса следователей MPCA, 17 ноября 1997 г., 74–77; Иста, стенограмма допроса следователей MPCA, 31 октября

1997 г., 45–46; Чедуэлл, стенограмма допроса следователей.

MPCA, 20 ноября 1997 г.; Стормоэн, стенограмма допроса следователей MPCA, 6 ноября 1997 г.

[334] Интервью автора с Гротджоном и лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2015 г.

[335] Чедуэлл, стенограмма допроса следователей MPCA, 20 ноября 1997 г.; Dennis Lien, «Koch Casts Doubt on Whistle-Blower’s Motives; His Mental State and Conduct Are Scrutinized,» Pioneer Press, January 12, 2000; Dennis Lien, «Former Koch Employee Says She Was Subjected to Retaliation; Engineer’s Testimony Supports Whistleblower,»

Pioneer Press, January 11, 2000; «Чарльз Чедуэлл против.

Koch Refining Company (Charles S. Chadwell v. Koch Refining Company)», Апелляционный суд США, решение восьмого округа, 17 мая 2001 г.

[336] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г., 147–151.

[337] Дэвид, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 ноября 1997 г., 73–79.

[338] Интервью автора с Тромбергом, 2015 г.

[339] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.

[340] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Фарагер, стенограмма допроса следователей MPCA, 19 декабря 1997 г.; Lien, «Former Koch Employee Says»; Lien, «Koch Casts Doubt.»

[341] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; копии визиток Джона Бонхэджа и Морин О’Мара.

[342] «Koch Refinery Hit with Fines,» Oil & Gas Journal, October 11, 1999; «Соединенные Штаты Америки и штат Миннесота против Koch Petroleum Group (United States of America and the State of Minnesota v. Koch Petroleum Group)», определение суда об утверждении мирового соглашения.

[343] Интервью автора с Фарагер, 2015 г.; Lien, «Former Koch Employee Says.»

[344] Попытка интервью автора со Стормоэном, 2015 г.

[345] Описания вакансий, резюме, списки сотрудников Koch Industries в интернете.

[346] Loder and Evans, «The Secret Sins of Koch Industries.»

Глава 9. Вне привычной колеи (1995–2000)

[347] Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2013–2016 гг.; John Pitinger, Participant Profile, Aspen Institute, Communications and Society Program; «Innovation: Everyone’s Job,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, October 2016.

[348] Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.

[349] Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2013–2016 гг.

[350] Интервью автора с Джо Хайзом, бывшим менеджером завода по производству удобрений в Эниде, Оклахома, 2013 г. Описание продовольственной системы Америки частично основано на предыдущих репортажах автора в качестве национального репортера по теме агробизнеса для Associated Press в период с 2008 по 2012 г.

[351] Интервью автора с Уотсоном, Пакебушем, 2013–2016 гг.; Bruce Upbin and Brandon Copple, «Creative Destruction 101,» profile of Koch Industries and Koch Agriculture, Forbes, December 14, 1998.

[352] Интервью автора с Уотсоном, Перри Оуэнсом (менеджером хозяйств по откорму скота), 2016 г.

[353] Douglas Frantz, «Journalists, or Detectives? Depends on Who’s Asking,» New York Times, July 28, 1999; Burrough, «Wild Bill Koch.»

[354] Robert Tomsho, «Blood Feud: Koch Family Is Roiled by Sibling Squabbling over Its Oil Empire,» Wall Street Journal, August 9, 1989.

[355] Интервью автора с Холлом, 2013–2014 гг.; O’Reilly and De Llosa, «The Curse.»

[356] Интервью автора с Холлом, Маркелом, 2013–2014 гг.

[357] Интервью автора с Холлом, Маркелом, 2013–2016 гг.; Traci Carl, «Koch Agriculture Buys Purina Mills,» Associated Press, January 13, 1998.

[358] Christopher Leonard, The Meat Racket: The Secret Takeover of America’s Food Business (New York: Simon & Schuster, 2014), 253–269.

[359] Purina Mills, Заявка по форме 10-K в Комиссию по ценным бумагам и биржам, завершение финансового года, 31 декабря 1996 г.

[360] Ibid.

[361] Интервью автора с Эрни Самнером, 2016 г.

[362] Интервью автора с Самнером, Уотсоном, Холлом, 2016 г.

[363] Purina Mills, документы, поданные в Федеральную комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC), форма 10-12G, параграф 2, «Изменения в финансовой реструктуризации» с описанием задолженности по состоянию на 31 марта 1998 г. и 23 марта 2000 г.

[364] Интервью автора с Самнером, Уотсоном, 2016 г.

[365] Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2016 г.; E.

C. Pasour Jr. and Randal R. Rucker, Plowshares and Pork Barrels: The Political Economy of Agriculture (Oakland, CA: Independent Institute, 2005).

[366] Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.

[367] Leonard, Meat Racket, 329–333.

[368] Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2016 г.; Purina Mills, документы, поданные в SEC, форма 10-12G, «Обсуждение и анализ менеджмента», 23 марта 2000 г.

[369] Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.; «Purina Mills Names New CEO,» PR Newswire, December 21, 1998.

[370] Интервью автора с Уотсоном, Холлом, 2016 г.; Purina Mills, документы, поданные в SEC, форма 10-12G, параграф 2, «Изменения в финансовой реструктуризации», 23 марта 2000 г.

[371] Интервью автора с Холлом, 2013–2016 гг.; Purina Mills, документы, поданные в SEC, форма 10-12G, «Обсуждение и анализ менеджмента», 23 марта 2000 г.

[372] Leslie Wayne, «Zero Is the Verdict in $2 Billion Koch Family Feud,» New York Times, June 20, 1998.

[373] Интервью автора с Крисом Франклином, Маркелом, Полсоном, Холлом, 2013–2016 гг.

[374] Интервью автора с Холлом, 2016 г.

[375] Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.

[376] Интервью автора с Самнером, Холлом, 2016 г.

[377] Boulton, «Koch and His Empire.»

[378] Purina Mills, документы, поданные в SEC, форма 8-K, 9 ноября 1999 г., 22.

[379] Использование в Koch корпоративной завесы как структуры финансирования сначала обсуждалось с автором двумя информаторами, пожелавшими сохранить анонимность; оба источника были напрямую связаны с финансовой деятельностью и стратегиями Koch Industries.

Использование корпоративной завесы было подтверждено третьим источником — финансистом, работавшим в банке, который давал Koch кредит для приобретения Purina Mills, и также пожелавшим остаться неназванным. Также: Purina Mills, документы, поданные в SEC, форма 8-K, 9 ноября

1999 г., 27–28, 102–103.

[380] Интервью автора с лицом, непосредственно причастным к данной ситуации, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.

[381] «Purina Mills: Tentative Agreement for $60 Million from Parent,» Troubled Company Reporter, November 12, 1999.

[382] Интервью автора с Холлом, 2016 г.; «Economic Downturn Leads to Layoffs at Koch Industries,» Associated Press, April 13, 1999.

Глава 10. Провал (2000)

[383] Привычка Чарльза Коха каждый день самому приезжать на работу на машине и приходить очень рано была описана несколькими действующими и бывшими сотрудниками Koch Industries, многие из них особо отметили это, потому что машина Коха стояла на стоянке для сотрудников до их прибытия. Позже его привычки изменились, как отмечено в гл. 20.

[384] См. примечания к гл. 1–9.

[385] Показания Чарльза Коха следователям Сената США, стенограмма, 24 апреля 1989 г.

[386] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.

[387] В данном отрывке обобщаются сильные стороны Koch Industries на основе информации, указанной в примечаниях к гл. 1–9.

[388] Интервью автора с Чарльзом Кохом, 2015 г.

Глава 11. Техасцы у власти (2000)

[389] Подробная информация о мерах стратегической перестройки Koch Industries после анализа неудач 1990-х гг. была предоставлена автору лицом, непосредственно наблюдавшим события и пожелавшим остаться неназванным. Многие подробные детали капитальной перестройки были включены в текст после подтверждения внешними источниками — например, решение Чарльза Коха уволить многих президентов компаний оставило во внешнем мире совокупность пресс-релизов, объявляющих о кадровых изменениях. Общие планы капитальной перестройки были также подтверждены высокопоставленными источниками в Koch, такими как Брэд Холл и Ф. Линн Маркел. (Маркел ушел из компании во время переходного периода, но стал свидетелем его последствий.)

[390] «Koch Industries Names New Vice Chairman, President; New President Only Fourth in Company’s History,»

BusinessWire, August 3, 1999; Корлис Нельсон, биография и история карьеры, Ryder System; Майк Саттен, биография и история карьеры, Royal Caribbean Cruises; Рекс Клевингер, биография и история карьеры, Reliant Energy; Джим Имблер, объявление о замене Дэвидом Робертсоном, 24 января 2000 г.; Сет Вэнс, биография руководства, Bloomberg; Педро Хаас, объявление об уходе, Коса, 24 июля 2000 г.; Маркел: профиль в LinkedIn и интервью, данное автору в 2016 г.

[391] Источник, непосредственно знакомый с событиями, пожелавший сохранить анонимность, 2016 г.

[392] См. примечания к гл. 11–17; Leonard, «The New Koch.»

[393] Об использовании стратегии «корпоративной завесы» автору впервые сообщил источник, непосредственно знакомый с юридической и финансовой стратегиями Koch. Позже это было подтверждено вторым высокопоставленным лицом в Koch Industries, непосредственно осведомленным об этом. Наконец, о стратегии можно судить по следам, которые она оставила в компаниях Koch: они действительно работают с уровнем автономии, который временами может показаться избыточным для фирмы, так сконцентрированной на эффективности.

[394] Интервью автора с Чарльзом Кохом, Холлом, Филмейером, Пакебушем, Ханнаном, действующими и бывшими сотрудниками Koch Industries, 2013–2016 гг.; Leonard, «The New Koch.»

[395] Интервью автора с Чарльзом Кохом, Холлом, Филмейером, О’Нилом, Пакебушем, Ханнаном, 2013–2016 гг.; Leonard, «The New Koch.»

[396] Освещение церемонии инаугурации Джорджа Буша — младшего, 20 января 2001 г., ABC News.

[397] Текстовые источники включают: Hacker and Pierson, American Amnesia; Mounk, The People vs.

Democracy: Why Our Freedom Is in Danger and How to Save It (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2018).

[398] Gimore and Sugrue, These United States, 591–595.

[399] Рассказ о торговых операциях Koch в значительной степени основан на интервью с топ-менеджерами отдела торговых операций Koch, включая Брэда Холла, который был финансовым директором Koch Supply & Trading. Своим опытом поделились и старшие трейдеры, в том числе Бренден О’Нил, Уэсли Осборн, Крис Франклин, Мелисса Бекетт и Адам Глассман. Три бывших высокопоставленных лица из торгового подразделения Koch подробно описали его деятельность при условии, что останутся неназванными.

Также: «Koch Supply & Trading,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, January 2009; «Koch Smooths Volatile Waters,» Risk.net, November 10, 2003.

[400] Интервью автора с Хауэллом, Холлом, 2013–2016 гг.

[401] Интервью автора с Хауэллом, 2016 г.

[402] Эти ключевые представления о структуре нефтяных рынков изначально были почерпнуты из интервью 2016 г. с Мэтью Беркли, генеральным директором Genscape, который обеспечивал сырьевых трейдеров информацией о поставках энергии в режиме реального времени. Они были дополнены в интервью с Холлом, Хауэллом, Осборном, Беккетом, Глассманом и бывшими старшими трейдерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, с 2013 по 2016 г.

[403] Интервью автора с Холлом, Хауэллом, бывшими руководителями отдела торговых операций Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[404] Интервью автора с Хауэллом, 2016 г.

[405] Emily Lambert, The Futures: The Rise of the Speculators and the Origins of the World’s Biggest Markets (New York: Basic Books, 2011), 151–163, 181–187.

[406] Интервью автора с Холлом, Хауэллом, 2016 г.

[407] Интервью автора с Холлом, Хауэллом, бывшими старшими трейдерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[408] Интервью автора с Нэнси Дойл, генеральным поверенным Комиссии по торговле товарными фьючерсами; Бартом Чилтоном, бывшим комиссаром Комиссии по торговле товарными фьючерсами; лицами, пожелавшими сохранить анонимность, 2016 г.

[409] Интервью автора с Холлом, Хауэллом, бывшими руководителями отдела торговых операций Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[410] Интервью автора с бывшим топ-менеджером отдела торговых операций Koch, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.; Saule T. Omarova, «The Merchants of Wall Street: Banking, Commerce, and Commodities,» Cornell Law Faculty Publications, Cornell Law School, 2013.

[411] Интервью автора с бывшим топ-менеджером отдела торговых операций Koch, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.

[412] Gimore and Sugrue, These United States, 583–584.

[413] Интервью автора с тремя бывшими сотрудниками отдела торговых операций Koch, пожелавшими сохранить анонимность; интервью с Холлом, 2013–2016 гг.

[414] Monica Perin, «Koch Investment Group Moves Base from Kansas to Houston,» Houston Business Journal, June 17, 2001.

Глава 12. Информационное неравенство

(2000–2004)

[415] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[416] Интервью автора с Глассманом, бывшим трейдером деривативами в Koch, 2014 г.

[417] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.; заметки, сделанные во время посещения офиса Koch Supply & Trading office в 2016 г.; архив сводок погоды по Хьюстону.

[418] Заметки, фото и видео, сделанные при посещении здания по адресу Greenway Plaza, 20 в 2016 г.

[419] Фото операционного зала, сделанные Дэвидом Барбоза для статьи «Energy Traders Continue to Prowl the Floor That Enron Helped Build,» New York Times, December 6, 2001; другие фото операционного зала, взятые из профилей сотрудников Koch Supply & Trading на LinkedIn; описания отдела торговых операций из интервью автора с Франклином, О’Нилом, Осборном, двумя сотрудниками, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[420] Интервью автора с бывшим сотрудником метеослужбы Koch Supply & Trading, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.

[421] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[422] Интервью автора с Франклином, О’Нилом, Холлом, Лу Мингом (бывший специалист Koch Industries по алгоритмической торговле), 2013–2016 гг.; Perin, «Koch Investment Group Moves Base.»

[423] Интервью автора с Франклином, Беккетт, Осборном, тремя бывшими руководящими сотрудниками, пожелавшими сохранить анонимность (в данном случае в их число входят топ-менеджеры ранга вице-президента или выше), 2013–2016 гг.

[424] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[425] Larry Foster, «United Flashes New Wealth — and New Faces — After Koch Takeover,» Inside FERC, November 16, 1992; «Koch Industries Buys United Gas Pipeline,» PR Newswire, November 9, 1992.

[426] Paul W. MacAvoy, The Natural Gas Market: Sixty Years of Regulation and Deregulation (New Haven, CT: Yale University Press, 2000), 1–120.

[427] Интервью автора с Холлом, О’Нилом, бывшими старшими менеджерами отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[428] Интервью автора с бывшими старшими менеджерами отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2016 г.

[429] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[430] Интервью автора с О’Нилом, Осборном, Франклином, 2016 г.

[431] Заметки и фото, сделанные во время посещения автором бара Ginger Man bar в 2016 г. Сравнения с Coates Bar из заметок и фото, сделанных во время поездок автора в Coates Bar, 2015.

[432] Интервью автора с О’Нилом, Осборном, бывшими старшими менеджерами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2016–2017 гг.

[433] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[434] Интервью автора с О’Нилом, Франклином, Мингом, 2016 г.

[435] Автор признателен Нэнси Дойл, главному юристу Комиссии по торговле товарными фьючерсами, за разрешение прослушать курс ее лекций на юридическом факультете университета Джорджтауна под названием «Операции с комплексными производными финансовыми инструментами» в весеннем семестре 2013 г. Этот курс был абсолютно неоценим, поскольку помог автору понять непростой мир рынков фьючерсов, деривативов и свопов и нормативную базу, их окружающую. Автор также признателен за поддержку своей сокурснице Лине Хан, которая помогла ему разобраться в сложных вопросах во время долгих дискуссий. Во время занятий автор ответил всего на один вопрос, и ответил на него неправильно (стыдно, когда такое случается с группой амбициозных студентов юридического факультета Джорджтауна), но Дойл была чрезвычайно великодушна, уделив автору время на лекциях и после них, чтобы помочь разобраться в важных элементах непрозрачных рынков.

[436] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[437] Внутренняя рассылка Koch Industries, тема:

«WinterSkinny.xls», отправленная Патриком Фергюсоном трейдерам Koch Industries, включая О’Нила, 23 декабря

2002 г.

[438] Внутренняя рассылка Koch Industries, тема: «Daily Analysis.xls», включая вложения и отчет, 7 мая 2001 г.

[439] Интервью автора с Холлом и бывшими старшими менеджерами отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2014 гг.

[440] Уэйн Кнапп и Блейк Хилл, внутренний отчет Koch Industries, Koch Energy: Прогнозы и стратегии — в центре внимания газ. Обзор рынка природного газа в 2000–2001 (Koch Energy: Forecasts and Strategies — Focus on Gas. Natural Gas Point of View 2000–2001).

[441] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.; архивные цены на природный газ из базы данных TradingEconomics.com.

[442] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.; «Koch Fully Acquires Natural Gas Asset Management Company; Koch Energy Trading Increases Ownership Interest in IMDST to 100 Percent by Buying Out IMDCI,» BusinessWire, May 1, 2000.

[443] Интервью автора с О’Нилом и бывшим руководителем отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.

[444] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.; архивные цены на природный газ из базы данных TradingEconomics.com; Природный газ: анализ изменения рыночных цен (Natural Gas: Analysis of Changes in Market Price), отчет Главного бюджетно-контрольного управления комитетам и членам Конгресса, декабрь 2002 г.

[445] Показатели доходов, «Ежегодный отчет Koch Gateway Pipeline Company по форме № 2» (Koch Gateway Pipeline Company Annual Report Form No. 2), 4 июня 2011 г., 114.

[446] Интервью автора с О’Нилом; данные по доходам, сообщенные О’Нилом, подтвердил один из бывших старших менеджеров отдела торговых операций Koch, пожелавший сохранить анонимность, 2016 г.

[447] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.; данные по жилью взяты из жилищных документов и баз данных Realtor.com.

Глава 13. Нападение электронов-убийц!

(2000–2002)

[448] Интервью автора с Беккет, Холлом, бывшими старшими менеджерами отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2016 гг. Документы Федеральной комиссии по регулированию энергетики (FERC) подробно перечислены ниже.

[449] Bethany McLean and Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (New York: Portfolio, 2003), 264–283; Toni Mack, «Power Players,» Forbes, May 19, 1997.

[450] Рассказ Даррелла Энтриха отчасти основан на предварительно подготовленных показаниях, представленных им федеральным регулирующим органам.

В этих примечаниях документ будет называться «Показания для FERC». Полное название документа: «Предварительно подготовленные показания Даррелла Энтриха от имени Koch Energy Trading Inc. для Федеральной комиссии по регулированию энергетики по делу San Diego Gas & Electric Co. против продавцов энергии и вспомогательных услуг на рынках, управляемых Калифорнийским независимым системным оператором и Калифорнийской энергетической биржей», October 25, 2011, 3.

[451] Энтрих, Показания для FERC, 25 октября 2011, 3-7.

[452] Описание характера Энтриха дали Бэккет и источник, пожелавший сохранить анонимность, во время интервью с автором в 2016 г.; Энтрих, Показания для FERC, 2 октября 2003 г., 3 декабря 2003 г., 17 сентября 2009 г., 25 октября 2011 г.

[453] Заметки и фото автора, сделанные во время поездки в Сакраменто в 2016 г.

[454] Интервью автора со Стивеном Писом, 2016 г.

[455] Ibid.; Ron Russell, «Dim Bulbs,» SF Weekly, March 7, 2001; Chris Kraul, «Radical Changes in Power Industry Pass Legislature,» Los Angeles Times, September 1, 1996.

[456] Интервью автора со Стивеном Писом, 2016 г.; заметки автора, сделанные при просмотре Attack of the Killer Tomatoes! в 2016 г.

[457] Timothy P. Duane, «Regulation’s Rationale: Learning from the California Energy Crisis,» Yale Journal on Regulation, no. 2 (2002); «Исторический анализ реструктуризации регулирования электроэнергетики в Калифорнии: факторы, приведшие к принятию законодательного акта 1890 от 1996 г. («Historical Look at California’s Restructuring of Electricity Regulation: Influences Leading to the Legislature’s AB 1890 of 1996),» Бюро исследований Сената Калифорнии.

[458] Интервью автора с Писом, 2016 г.; Dan Morain, «Assembly OKs Bill to Deregulate Electricity,» Los Angeles Times, August 31, 1996; Mark Gladstone, «Gridlock Gives Way to Teamwork in Legislature,» Los Angeles Times, September 2, 1996.

[459] Интервью автора с Бонни Сью Купер, бывшим исполнительным директором ALEC, и Лизой Грейвс, исполнительным директором Центра СМИ и демократии, 2014–2016 гг.; Corporate America’s Trojan Horse in the States: The Untold Story Behind the American Legislative Exchange Council (New York: Natural Resources Defense Council and Defenders of Wildlife, 2002).

[460] Интервью автора с Писом, Купер, 2016 г.;

«Electricity Industry Restructuring: History and Background,»

The State Factor, отчет ALEC, ноябрь 1996; типовой законопроект ALEC «Закон о реструктуризации электроэнергетики»; Corporate America’s Trojan Horse in the States.

[461] Stuart Eskenazi and Mike Ward, «Lawmakers’

Corporate Classmates,» Austin American-Statesman, November 2, 1997; Eskenazi and Ward,«2 Learning Styles: Seminars and the Golf Course,» Austin American-Statesman, November 2, 1997; Corporate America’s Trojan Horse in the States.

[462] Интервью автора с Писом, 2016 г.

[463] Dan Moran, «Deregulation Bill Signed by Wilson,» Los Angeles Times, September 24, 1996.

[464] Интервью автора с О’Нилом, Беккетт и источником, пожелавшим сохранить анонимность, 2016 г.

[465] Энтрих, Показания для FERC, 25 октября 2011 г., 5–6.

[466] Интервью автора с Беккетт, 2016 г.; Энтрих, Показания для FERC, 3 декабря 2003 г., 1; фото Беккетт и Энтриха из статьи: Barboza, «Energy Traders Continue to Prowl.»

[467] Интервью автора с Писом, 2016 г.; McLean and Elkind, Smartest Guys, 264–283; Russell, «Dim Bulbs.»

[468] Интервью автора с Беккетт, 2016 г.; фото рабочего места Беккетт и окружения из статьи: Barboza, «Energy Traders Continue to Prowl.»

[469] Интервью автора с Беккетт, 2016 г.; Энтрих, Показания для FERC, 25 октября 2011 г., 7.

[470] «Blackout: The California Crisis,» Frontline, 2001;

«Enron Traders Talking About Grandma Millie,» видео, 2:11, загружено на YouTube пользователем irwinmcraw 17 марта 2009 г., www.youtube.com/watch?v=DOLNWF5QMxY.

[471] Интервью автора с Беккетт, 2016 г.; Энтрих, Показания для FERC, 25 октября 2011 г., 7.

[472] Интервью автора с Беккетт, 2016 г.; Энтрих, Показания для FERC, 3 декабря 2003 г., 3–6, и 26 октября 2011 г., 6; Показания для FERC Гэри Тэйлора, 27 февраля, 2004 г., 60.

[473] Соглашение о консультационных услугах между Koch Energy Trading и PNM, вступившее в силу в январе 2001 г. Представителем KET, согласно документу, является Дэвид Оуэнс, вице-президент Koch Energy Trading, а представителем PNM — Дуэйн Фармер, директор по оптовому маркетингу электроэнергии.

[474] Автор признателен консультанту по вопросам энергетики Гэри Тейлору, который выступал как свидетельэксперт для федеральных властей, расследующих схемы незаконной торговли в Калифорнии, за его подробные и терпеливые объяснения торговли по схеме «парковки».

Читателям, интересующимся данной темой, очень рекомендуется к прочтению тщательно проработанная и основанная на детальных исследованиях темы книга, соавтором которой он является: Market Power and Market Manipulation in Energy Markets: From the California Crisis to the Present (Reston, VA: Public Utilities Reports, 2015); интервью автора с Тэйлором, 2016 г.; Тэйлор, показания для FERC, 31 января 2005 г., 33–35, и 27 февраля 2004 г., 64–82.

[475] Тэйлор, показания для FERC, 27 февраля 2004 г., 64–82; расшифровка телефонного разговора с Несмитом, там же, 76–78.

[476] Контракт между Koch Energy Trading и PNM от 22 февраля 2000 г. подписан 28 февраля 2000 г.

[477] Из письма Дэррела Энтриха Тому Несмиту, 5 мая 2000 г.

[478] Даты и объемы «парковок» берутся из «Ответа Koch Energy Trading, Inc., на запрос указать причину», подан в FERC 31 июля 2003 г., 5–6; Энтрих, показания для FERC, 3 декабря 2003 г., 8; подробный обзор «парковочной» деятельности Koch также представлен в показаниях Тейлора FERC, 27 февраля 2004 г., 82–89.

[479] Nancy Rivera Brooks and Zanto Peabody, «Heat Triggers Moderate Power Emergency,» Los Angeles Times, May 23, 2000.

[480] «Ответ Koch Energy trading», подан в FERC 31 июля 2003, 5–6; детализация графика транзакций по парковке 22 мая, график 1–1; Энтрих, показания для FERC, 5 октября 2011 г., 9–11.

[481] Ibid.

[482] Rivera Brooks and Peabody, «Heat Brings Outages and Emptied Offices.»

[483] «Ответ Koch Energy trading», подан в FERC 31 июля 2003 г.; детализация графика транзакций по парковке

22 мая, график 2–2.

[484] Письмо Энтриха Арриага, 15 июля 2000 г.

[485] Mara Dolan, «California and the West: S.F. Cools Off but Outages Persist,» Los Angeles Times, June 16, 2000.

[486] Описание диспетчерской офиса ISO заимствовано из сообщений ABC News об отключениях электроэнергии.

[487] Nancy Rivera Brooks and Charles Piller, «Bay Area Heat Wave Strains Power Grid,» Los Angeles Times, June 15, 2000.

[488] McLean and Elkind, Smartest Guys, 264–283.

[489] Интервью автора с Писом, 2016 г.

[490] Ibid.; репортажи ABC News об отключениях электроэнергии; «Blackout: The California Crisis.»

[491] John Balzar, «Bright Days for Gray Davis,» Los Angeles Times, July 7, 2006.

[492] Интервью автора с Писом, 2016 г.; Lynda Gledhill, «Davis to Seek State Role in Energy Pricing,» San Francisco Chronicle, January 15, 2001; Nancy Vogel, Bob Drogin, and Nicholas Riccardi, «Energy Players Deeply Divided on Rescue Plan,» Los Angeles Times, January 15, 2001.

[493] Nancy Vogel and Miguel Bustillo, «Power Firm Demands Utilities Pay Bills Now,» Los Angeles Times, January 16, 2001.

[494] Интервью автора с Писом, 2016 г.; Steve Johnson and Mark Gladstone, «Federal Panel Blasted over Emergency Moves, Davis Calls Commissioners ‘Pawns’ of Electricity Sellers,» San Jose Mercury News, December 16, 2000; Bart Jansen, «Davis Asks FERC to Order Refunds for Power Customers,» Associated Press, November 9, 2000; Jon Sarchie, «Western Governors Turn Up Pressure for Electricity Price Cap,» Associated Press, December 20, 2000.

[495] Интервью автора с Писом, 2016 г.; Seth Rosenfeld, Janine DeFao, and Jaxon Van Derbeken, «Capitol Suspect

‘Flopped’—Mom Says Prison Mental Health Systems Failed Him,» San Francisco Chronicle, January 17, 2001; Jim Williams and Alison Stewart, «California’s Energy Crisis Forces.

Governor to Declare State of Emergency; Truck Driver Who Hit California Capitol Was Ex-Convict,» ABC News, January 18, 2001.

[496] Russell, «Dim Bulbs»; McLean and Elkind, Smartest Guys, 264–283; Wendy Zellner, «Enron’s Power Play,»

Bloomberg Businessweek, February 12, 2001.

[497] Интервью автора с Писом, 2016 г.; Timothy P.

Duane, «Regulation’s Rationale: Learning from the California Energy Crisis,» Yale Journal on Regulation, no. 2, 2002;

«Historical Look at California’s Restructuring of Electricity Regulation,» California Senate Office of Research; Morain, «Assembly OKs Bill»; Gladstone, «Gridlock Gives Way to Teamwork.»

[498] Энтрих, показания для FERC, 3 декабря 2003 г., 3.

[499] Неподписанное консультационное соглашение между KET и PNM от 20 ноября 2000 г., адресованное Мелиссе Беккет.

[500] Заключение FERC № 536, «Порядок подтверждения фактических выводов, регистрации документов о соответствии и возмещения убытков («Order Affirming Factual Findings, Directing Compliance Filing and Ordering Refunds»)», 10 ноября 2014 г., 62; Enronactivities, McLean and Elkind, Smartest Guys, 264–283.

[501] Интервью автора с Дюбозом, 2014–2015 гг.

[502] Энтрих, показания для FERC, 2 октября 2003 г., 3; письмо Энтриха Несмиту, 5 мая 2000 г. Энтрих писал:

«Вспомни, как ты отправляешься на свидание, чтобы настоять на игре в гольф после обеда». Повестка совещания гласила: «Встреча информационного альянса PNM/KET», 13 сентября 2000 г. Пункты повестки дня: «Экскурсия по операционному залу», «Управление и контроль рисков», «Дискуссия торгового альянса» и «Возможности торговли электроэнергией». Также компания KET представила закрытую презентацию для PNM 26 апреля 2000 г. Среди слайдов: «Прибыльность торговли электроэнергией», «Конкурентные преимущества Koch Power Trading Group» и «Потенциальные бизнес-возможности».

[503] Taylor et al., Market Power and Market Manipulation in Energy Markets, 79–83; Финальный отчет FERC по вопросам манипуляций ценами на рынках Запада, март

2003.

[504] Материалы дела «San Diego Gas & Electric Co. против продавцов энергии идополнительных услуг» (San Diego Gas & Electric Co. v. Sellers of Energy and Ancillary Services); Заключение FERC № 536, 10 ноября 2014 г., 62; Приказ FERC об одобрении неоспариваемых расчетов с Koch Energy Trading и другими от 8 октября 2015 г.

[505] Интервью автора с Писом, 2016 г.

[506] Интервью автора с Беккетом и источником, пожелавшим сохранить анонимность, 2016–2017 гг.; Taylor et al., Market Power and Market Manipulation in Energy Markets, 79–83.

Глава 14. Торгуя физическим миром (2002–2005)

[507] Eileen Appelbaum and Rosemary Batt, Private Equity at Work: When Wall Street Manages Main Street (New York: Russell Sage Foundation, 2014); интервью автора с Даниэлем Сулелесом, 2017 г.; Souleles, Songs of Profit, Songs of Loss: Private Equity, Wealth, and Inequality (Lincoln: University of Nebraska Press, 2019).

[508] Appelbaum and Batt, Private Equity at Work, 35–36.

[509] Интервью автора с Филмейером, Холлом, Пакебушем, Чейзом Кохом, 2013–2018 гг.

[510] Интервью автора с Чарльзом Кохом, Филмейером, Холлом, Маркелом, Джереми Джонсом, Пакебушем, бывшими топ-менеджерами Koch, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2014 гг.

[511] Интервью автора с Пакебушем, Уотсоном, 2013–2016 гг.

[512] Интервью автора с Пакебушем, 2013 г.

[513] Ibid.; описание заседаний совета по развитию: интервью автора с Холлом, Филмейером, Джереми Джонсом, 2013–2014 гг.

[514] Интервью автора с Уотсоном, 2016 г.; интервью автора с Джо Хайзом, бывшим менеджером по продажам удобрений Farmland Industries в Иниде, штат Оклахома, 2014–2015 гг.

[515] Интервью автора с Бобом Терри, бывшим генеральным директором Farmland Industries, 2013 г.;

«Farmland Industries Files for Protection Under Chapter 11,» отраслевой портал GrainNet, последнее обновление 31 мая 2002 г.; David Barboza, «Facing Huge Debt, Large Farm Co-op Is Closing Down; Farmland Industries Battled Major Food Conglomerates,» New York Times, September 16, 2003.

[516] Интервью автора с Пакебушем, 2013 г.

[517] Интервью автора с Холлом, Маркелом, Чарльзом Кохом, 2013–2015 гг.

[518] Интервью автора с Пакебушем, 2013 г.; Leonard, «The New Koch.»

[519] Интервью автора с Бобом Терри, 2013 г.

[520] Интервью автора с Пакебушем, 2013 г.; отчет о погодных условиях из архива погоды; Nancy Seewald, «Koch Wins Farmland’s Fertilizer Assets,» Chemical Week, April 2, 2003; Barboza, «Facing Huge Debt»; фото настенной росписи из офиса Farmland из онлайн-архива.

[521] Интервью автора с Сулелесом, 2017 г.; Appelbaum and Batt, Private Equity at Work, 18–21.

[522] Applebaum and Batt, Private Equity at Work, 37.

[523] Интервью автора с Пакебушем, Терри, 2013 г.

[524] Robert Westervelt, «Full-Year Earnings Disappoint,» Chemical Week, May 21, 2003; Seewald, «Koch Wins.»

[525] Интервью автора с Пакебушем, 2013 г.; заметки, сделанные при посещении кабинета Пакебуша в 2013 г.

[526] Интервью автора с Пакебушем, Беккетт, 2013–2016 гг.; заметки, сделанные во время посещения офиса Koch Fertilizer в 2013 г.; Leonard, «The New Koch.»

Глава 15. Захват Georgia-Pacific (2003–2006)

[527] Интервью автора с Хэннаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.; Christopher Leonard, «An Inside Look at How Koch Industries Does Business,» Washington Post, July 1, 2017.

[528] Интервью автора с Хэннаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.; заметки и фото, сделанные во время посещения здания Georgia-Pacific в 2016 г.; Georgia-Pacific, 10-K filing for fiscal year 2003.

[529] Интервью автора с Хэннаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.; заметки и фото, сделанные во время посещения 51-го этажа Georgia-Pacific Tower в 2016 г.

[530] Doug Monroe, The Maverick Spirit: Georgia-Pacific at 75 (Old Saybrook, CT: Greenwich Pub. Group, 2001); Claudia H. Deutsch, «Georgia-Pacific to Acquire Fort James,» New York Times, July 18, 2000.

[531] Интервью автора с Хэннаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.

[532] Интервью автора с Хэннаном, 2016 г.; «Koch Cellulose and Subsidiaries Acquire Fluff, Market Pulp Business,» Business-Wire, May 10, 2004; Roxana Hegeman, «Koch Industries to Buy Georgia-Pacific’s Pulp Operations,» Associated Press, January 29, 2004.

[533] Интервью автора с Хэннаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.; Charles Koch, Good Profit, 48–50.

[534] Интервью автора с Хэннаном, 2016 г.; «Koch Industries Subsidiaries to Purchase Invista,» BusinessWire, November 17, 2003; Randall Chase, «DuPont Sells Textile Unit to Koch Industries,» Associated Press, November 18, 2003;

«Koch Completes Acquisition of Invista Textile Business,» Associated Press, May 1, 2004.

[535] Интервью автора с Дэвидом Хоффманом, 2016–2017 гг.

[536] Ibid.

[537] Ibid; заметки, сделанные во время посещения штабквартиры Invista в 2013 г., 2018 г.

[538] Интервью автора с Хоффманом, 2016–2017 гг.; Invista B.V. и др. против E.I. Du Pont de Nemours and Co., жалоба, 26 марта 2008 г.

[539] Интервью автора с Уэсли Джонсом, 2016 г.; заметки и фото, сделанные во время поездки на завод в Брансуике, 2016 г.

[540] Интервью автора с Карен Маркс, 2016 г.; записки, сделанные во время поездки на завод в Саванне в 2016 г.

[541] Charles Koch, Good Profit, 48–50; Подача заявки Georgia-Pacific по форме 10-K за 2005 финансовый год; Michael Arndt, «Koch: Very Private, and a Lot Bigger,»

Bloomberg Businessweek, November 15, 2005; Dennis K.

Berman and Chad Terhune, «Koch Industries Agrees to Buy Georgia-Pacific,» Wall Street Journal, November 14, 2005.

[542] Интервью автора с Сулелесом, 2017 г.; Souleles, Songs of Profit, Songs of Loss: Private Equity, Wealth, and Inequality (Lincoln: University of Nebraska Press, 2019).

[543] Бывший руководящий сотрудник отдела финансов.

Koch Industries, пожелавший сохранить анонимность; Appelbaum and Batt, Private Equity at Work, 45.

[544] Arndt, «Koch: Very Private»; Berman and Terhune, «Koch Industries Agrees»; интервью автора с Ханнаном, 2016 г.; Georgia-Pacific, заявка по форме 8-K, 13 ноября 2005 г.

[545] Charles Koch, Good Profit, 221–222; Georgia-Pacific, заявка по форме 8-K, 13 ноября 2005 г.; Arndt, «Koch: Very Private»; Berman and Terhune, «Koch Industries Agrees.»

[546] Интервью автора с Ханнаном, Уэсли Джонсом, 2016 г.

[547] Заметки, сделанные во время посещения автором здания Georgia-Pacific Tower в 2016 г.

[548] Интервью автора с Ханнаном, 2016 г.; описания кабинета Ханнана и стакана Dunkin’ Donuts на основе заметок, сделанных при посещении офиса Ханнана в 2016 г.

[549] Интервью автора с Ханнаном, 2016 г.; «Insulair Announces Agreement with Georgia-Pacific,» BusinessWire, June 29, 2006.

Глава 16. Зарождение Системы управления трудовыми ресурсами (2006–2009)

[550] Заметки, фото и видео, сделанные при посещении заводов Georgia-Pacific в Портленде, Орегон в 2014 г., 2017 г.

[551] Интервью автора с Хэммондом, 2013–2017 гг.

[552] Заметки, фото и видео, сделанные при посещении заводов Georgia-Pacific в Портленде в 2017 г.

[553] Интервью автора с Хэммондом, 2013–2017 гг.

[554] Интервью автора с Хэммондом, Брайаном Доджем, Адамом Смитом, Трэвисом МакКинни, Дэвидом Френзеном, Деннисом Триммом, 2013–2017 гг.

[555] Интервью автора с Хэммондом, 2017 г.

[556] Интервью автора с Хэммондом, Триммом, 2017 г.

[557] Интервью автора с Триммом, 2017 г.

[558] Видеообращение Чарльза Коха, просмотренное автором.

[559] Интервью автора с Триммом, 2017 г.

[560] Ibid.

[561] Интервью автора с Хэммондом, МакКинни, Френзеном, Триммом, 2013–2017 гг.; «Georgia-Pacific Selects North American Transportation Solution Provider,» Supply & Demand Chain Executive, August 19, 2005; «Georgia Pacific Cuts Distribution Centre Overheads by 22 % with Warehouse Management System from Red-Prairie,» портал BusinessWire, October 16, 2007, https://www.businesswire.com/news/home/200710150066 73/en/Georgia-Pacific-Cuts-Distribution-Centre-Overheads-22.

[562] Интервью автора с Хэммондом, МакКинни, Френзеном, Триммом, Доджем, Смитом, 2013–2017 гг.

[563] Интервью автора с Хэммондом, МакКинни, Френзеном, Триммом, Смитом, 2013–2017 гг.

[564] Интервью автора с МакКинни, 2017 г.

[565] Ibid.; Jacob S. Hacker, The Great Risk Shift: The Assault on American Jobs, Families, Health Care and Retirement and How You Can Fight Back (New York: Oxford University Press, 2006), 63, 68–70.

[566] Интервью автора с Триммом, 2017 г.

[567] Интервью автора с МакКинни и Френзеном.

Описание клуба Nicolai Street Clubhouse взято из заметок и фотографий, сделанных во время посещения его автором в

2016 г. За это время заведение было преобразовано из стрип-клуба в гриль-бар. Фотографии неоновых вывесок за старой сценой описаны на основе устаревших фотографий из Google Maps. Описания стрип-шоу взяты из интервью и заметок, сделанных при посещении Annie’s Saloon в.

Астории, штат Орегон, заведения с такой же постановкой сцены и планом этажа.

[568] Интервью автора с Триммом, Хэммондом, МакКинни, Доджем, Смитом, 2017 г.

[569] Charles Koch, The Science of Success, 89–93.

[570] Интервью автора с Триммом, Хэммондом, МакКинни, Доджем, Смитом, 2017 г.

[571] Интервью автора с Керри Элтом, Ширли Элт, Триммом, 2017 г.; Charles Koch, The Science of Success, 90.

[572] Интервью автора с Триммом, 2017 г.

[573] Интервью автора с МакКинни, 2017 г.; Erin El Issa, «2016 American Household Credit Card Debt Survey,»

NerdWallet, по состоянию на 2017 г.

[574] Интервью автора с Хэммондом, 2013–2017 гг.; Harvey Schwartz, Solidarity Stories: An Oral History of the ILWU (Seattle: University of Washington Press, 2009).

Глава 17. Крах (2008–2010) [575] Robin Pogrebin, «Billionaire Pledges $100 Million to New York State Theater,» New York Times, July 10, 2008; Gary Weiss, «The Price of Immortality: Does Charity Bring Status?

Ask the Second-Richest Man in New York. How David Koch Is Changing Big Philanthropy,» Condé Nast Portfolio, October 15, 2008; данные о собственном капитале Дэвида Коха взяты из списков самых богатых людей мира Forbes, 2002, 2008.

[576] Интервью автора с Франклином, Джереми Джонсом, 2013–2016 гг.; «Dealing with Difficulty,»

Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, January 2009.

[577] Интервью автора с Франклином, 2016 г.

[578] Debt figures from Alan S. Blinder, After the Music Stopped: The Financial Crisis, the Response, and the Work Ahead (New York: Penguin Press, 2013), 49–50.

[579] Blinder, After the Music Stopped, 19. Описание экономического кризиса основано также на опыте работы автора репортером отдела национального бизнеса в Associated Press с 2008 по 2012 г., когда он освещал вопросы безработицы, рынка труда и Великой рецессии.

[580] Michael Lewis, The Big Short: Inside the Doomsday Machine (New York: W. W. Norton, 2010); Adam Tooze, Crashed: How a Decade of Financial Crises Changed the World (New York: Viking, 2018).

[581] Дойл, курс на юридическом факультете университета Джорджтауна «Операции с комплексными производными финансовыми инструментами», весенний семестр, 2013 г.

[582] Peter Coy and Silla Brush, «Top Clinton Aides Blew a Chance to Avert the Financial Crisis,» Bloomberg Businessweek, May 1, 2014.

[583] Blinder, After the Music Stopped, 59–65.

[584] Carrick Mollenkamp, Susanne Craig, Serena Ng, and Aaron Lucchetti, «Lehman Files for Bankruptcy, Merrill Sold, AIG Seeks Cash,» Wall Street Journal, September 16, 2008.

[585] Интервью автора с Франклином, 2016 г.

[586] Интервью автора с Франклином, Джереми.

Джонсом, 2013–2016 гг.

[587] Интервью автора с Джереми Джонсом, 2013–2016 гг.

[588] Ibid.; «Naturally Advanced Technologies Appoints Industry Veteran VP to Advisory Board; Industry Veteran Jeremy K. Jones to Consult on Partnership and Business Development Initiatives,» PR Newswire, March 2, 2009; Jefferson Weaver, «Georgia-Pacific Plant to Close Dec.

1,» News Reporter(Whiteville, NC), October 6, 2008; Gary Haber and Dan Shortridge, «Invista to Lay Off 400 at Nylon Plant,» News Journal(New Castle, DE), October 15, 2008; Geoff Folsom, «Flint Hills Closing: Vest Vows to Find Use for Plant,» Odessa American(TX), November 7, 2008; Geoff Folsom, «Flint Hills ESOP,» Odessa American (TX), January 28, 2009; Jeff Amy, «Monroeville Area to Lose 300 Jobs,» Mobile Register Press (AL), November 12, 2008;

«Invista Will Halt Nylon Production in Waynesboro, Vice Mayor Says It’s a ‘Strong Blow’ to City,» News Virginian(Waynesboro, VA), December 10, 2008; Dan Heath, «70 to Lose Jobs at Georgia-Pacific,» Press-Republican (Plattsburgh, NY), December 11, 2008; Jimmy LaRoue, «Invista Cuts Debt by 63 Percent,» News Virginian, February 10, 2009.

[589] Национальные данные о сокращении рабочих мест взяты из архива базы данных Бюро статистики труда США.

[590] Blinder, After the Music Stopped, 10–14.

[591] Интервью автора с Чарльзом Кохом, Холлом, Беккет, Маркелом, Филмейером, 2013–2016 гг.

[592] Интервью автора с Беккетом и бывшим старшим менеджером отдела торговых операций Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2013–2016 гг.

[593] Ibid.; Robert Tuttle and Alexander Kwiatkowski, «In Troubled Times, Stockpiling Crude May Be the Way to Hit a Profit Gusher,» Bloomberg News, December 9, 2008;«Pricing for Oil, Gas Seems Peculiar,» Times Record News (Wichita Falls, TX), February 8, 2009; Guy Chazan and Russell Gold, «Big Oil Still ‘Printing Money’ Despite Slump in Crude Prices,» Wall Street Journal, April 30, 2009; «Hoarding Crude Boosts Futures Prices: Companies Stockpiling in Supertankers,» Bloomberg News, December 9, 2008.

[594] Steve Everly, «Speculators Profit by Locking in Higher Oil Prices,» Kansas City Star (MO), February 10, 2009.

[595] Mike Spector, «Big Players Scale Back Charitable Donations,» Associated Press, November 25, 2008.

[596] Интервью автора с Франклином, 2016 г.

[597] David M. Herszenhorn, «Bailout Plan Wins Approval: Democrats Vow Tighter Rules,» New York Times, October 3, 2008; Edmund L. Andrews, Michael J. de la Merced, and Mary Williams Walsh, «Fed’s $85 Billion Loan Rescues Insurer,» New York Times, September 16, 2008.

[598] «Чарльз Кох: перспектива», Discovery: Ежеквартальный информационный бюллетень компаний Koch, январь 2008.

[599] Ibid., January 2009; Bill Wilson and Roy Wenzl, «The Kochs’ Quest to Save America,» Wichita Eagle, October 13, 2012; Jake Tapper, «Billionaire Conservative Activist Charles Koch on 2012 Election: ‘We Have Saddam Hussein, This Is the Mother of All Wars,’» ABC News online, последнее обновление 6 сентября 2011 г.; Чарльз Кох «Антикапитализм и бизнес», выступление в Институте гуманитарных исследований, 27 апреля 1974 г.

[600] «Чарльз Кох: перспектива», Discovery: Ежеквартальный информационный бюллетень компаний Koch, январь 2009.

[601] Интервью автора с Франклином, 2017 г.

[602] Заметки и фото, сделанные во время посещения кабинета Чарльза Коха в 2015 г.

Глава 18. Солидарность (2010–2011)

[603] Заметки из кампуса Koch Industries, 2015 г.; интервью автора с действующими и бывшими сотрудниками Koch Industries, 2013–2018 гг.

[604] Интервью автора с Полманом, Чарльзом Кохом, Холлом и Маркелом, 2013–2015 гг.; Charles Koch, Science of Success, 77–94.

[605] Заметки, сделанные во время экскурсий по кампусу Koch Industries в 2013 г., 2018 г.; интервью автора с Уинном, Метвином и Хофманом, 2013–2016 гг.

[606] Общий анализ, основанный на интервью с десятками нынешних и бывших сотрудников Koch Industries, 2013–2018 гг.

[607] Интервью автора с Уинном, 2013 г.

[608] Ibid.; Эми Гейзлер-Джонс, «New Center to Teach Successful Koch Industries Strategy,» Inside WSU, 22 сентября

2006 г.; Майкл Д. Паренте и Эйбл М. Уинн, «Bargaining Behavior and the Tragedy of the Anticommons,» Journal of Economic Behavior and Organization 84 (ноябрь 2012): 475-490.

[609] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном, Доджем и Смитом, 2013–2017 гг.; описание офиса IBU основано на заметках, фотографиях и видео, сделанных во время репортажей в 2013 и 2017 гг.

[610] Эти цифры и анализ основаны на копиях трудовых договоров складских работников IBU, датированных 1975 г., за исключением нескольких контрактов, заключенных в 1980-х и 1990-х гг. Контракты 1970-х гг. послужили исторической основой, в то время как более поздние контракты показали динамику изменений условий труда с

2000 г. За это время владельцы склада несколько раз менялись, но само предприятие и IBU оставались неизменными. Трудовые контракты IBU: 1975, 1978, 2000, 2005, 2010 (первый контракт, заключенный с Koch Industries), 2014, 2016 гг.

[611] Лоуренс Мишель, Элис Гулд и Джош Бивенс, «Стагнация зарплаты в девяти диаграммах», рис. 2:

«Рабочие производили гораздо больше, однако рост заработной платы отставал», Институт экономической политики, 6 января 2015 г. (анализ данных Бюро статистики труда и Бюро экономического анализа); «Реальный средний доход семьи в США», данные Федерального резервного банка Сент-Луиса: https://fred.stlouisfed.org/series/MEFAINUSA672N.

[612] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном, Доджем, Маккинни и Смитом, 2013–2017 гг.

[613] Интервью автора с Уинном, 2015 г.; Паренте и Уинн, «Bargaining Behavior».

[614] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном, Доджем, Маккинни и Смитом, 2013–2017 гг.; данные с сайта LinkedIn.

[615] Интервью автора с Линн Фикин, Роном Тенинти, Бакнумом, Хэммондом и Фрэнзеном; описание зала заседаний профсоюза дано по записям и фотографиям, сделанным внутри зала во время репортажа в 2017 г.; Джозеф МакКартин, Collision Course: Ronald Reagan, the Air Traffic Controllers, and the Strike That Changed America (NewYork: Oxford University Press, 2011); Стэнли Ароновиц, The Death and Life of American Labor (Brooklyn, NY: Verso, 2014).

[616] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном и Кеном Харрисоном; IBU labor contracts, 1975, 1978, 2000, 2005, 2010; внутренние документы IBU и предложения по переговорам с 2010 г., в том числе почти 20 предложений по переговорам от IBU.

[617] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом и Харрисоном, 2017 г.

[618] Интервью автора с Харрисоном, 2017 г.; интервью автора с Полманом, 2013 г. Полман, бывший директор по персоналу в Koch Industries HR, подтвердил, что команда Коха использовала комнату «для переговоров» и глубокий анализ данных в 1990 гг.

[619] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном, МакКинни и Харрисоном, 2017 г.; описания протестов основаны на словах участников и десятках фотографий, предоставленных IBU.

[620] Интервью автора с Бакнумом, Фрэнзеном, МакКинни и Харрисоном, 2017 г.; описания зала профсоюза основаны на записях и фотографиях, сделанных во время репортажа в 2017 г.

[621] Интервью автора с Уинном, 2013 г.; Паренте и Уинн, «Bargaining Behavior.»

[622] Интервью автора с Триммом, Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном и МакКинни, 2017 г.

[623] Интервью автора с Тенинти, Хэммондом, Бакнумом, Фрэнзеном, Смитом, Доджем и МакКинни, 2017 г.; трудовые соглашения IBU, 2005, 2010, 2014; внутренние документы IBU и предложения по переговорам с 2010 г., в том числе почти 20 предложений по переговорам от IBU.

[624] Интервью автора с Хэммондом, Бакнумом, Смитом, Доджем МакКинни и Харрисоном.

[625] Эта фраза берет за основу результаты анализа трудовых договоров IBU за период 1975–2016 гг., проведенного Роном Тенинти. Он выполняет аналогичный анализ для клиентов, которые привлекают его для помощи в трудовых переговорах. Он собирает данные об оплате труда и выгодах от контрактов, корректирует их с учетом инфляции и других факторов и сводит их в единую электронную таблицу для анализа.

[626] Интервью автора с Фрэнзеном и Харрисоном, 2017 г.

[627] Интервью автора с бывшими политическими сотрудниками Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2017 гг.; Уилсон и Вензел, «Kochs’

Quest.»

Глава 19. Потепление

[628] Это событие было описано двумя бывшими старшими политическими сотрудниками Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, которые присутствовали на ежегодных собраниях Комитета политических инициатив компании Koch. Информация о расходах Комитета политических инициатив Koch взята из базы данных Центра ответственной политики.

[629] Интервью автора с Хофманом и двумя бывшими старшими сотрудниками Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2017 гг.

[630] Расходы Коха на лоббирование собраны из ежеквартальных отчетов Koch Industries по лоббированию, офис секретаря, Палата представителей США; база данных Koch Industries по лоббированию, Центр ответственной политики.

[631] Charles G. Koch Charitable Foundation, Claude R.

Lambe Charitable Foundation, форма раскрытия сведений 990 Налогового управления США, 2001–2010.

[632] Интервью автора с Джонатаном Филлипсом (бывший старший сотрудник Сената США), Шарпом (бывший сотрудник Конгресса), 2017 г.; описания здания Longworth Building и офисов комитетов сделаны на основе заметок и фотографий, полученных в ходе репортажа в 2017 г.

[633] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.; анализ Конгресса основан на интервью с лоббистами, сотрудниками Конгресса, политическими учеными, ранее цитированных книгах по политике; Джон Хейлприн, «Pelosi Shaking Up House Fiefdoms to Draft Global Warming Proposal,» Associated Press, 17 января 2007 г.; «Speaker Pelosi Announces Creation of Select Committee on Energy Independence, and Global Warming,» US Fed News, January 18, 2007; Даррен Самюэлсон, «Climate: Pelosi to Create Special House Committee for Global Warming,» Environment and Energy Daily, 17 января 2007 г.; Cathy Cash, «Key Lawmakers See Reasons to Push for Vote on Climate Bill in

’08; Will ‘Work It One-on-One,’» Electric Utility Week, December 24, 2007; «Pelosi Creating Global Warming Panel; Dingell Shrugs,» National Journal’s Congress Daily, 17 января 2007 г.; Susan Davis, «Dingell Gives Warming Panel Tepid Reception,» Roll Call, January 18, 2007; John Dingell, US House of Representatives, financial disclosure statement for calendar year 2005.

[634] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.

[635] Основано на множестве источников, связанных с изменением климата и энергетическими ресурсами. Двумя главными источниками являются: Билл МакКибен, ред., The Global Warming Reader (New York: Penguin Books, 2011), и Джозеф Ромм, Climate Change: What Everyone Needs to Know (New York: Oxford University Press, 2016). А также Дэниэл Ергин, The Quest: Energy, Security and the Remaking of the Modern World (New York: Penguin Press, 2011), 426-504.

[636] Никола Джонс, «How the World Passed a Carbon Threshold and Why It Matters,» Yale Environment 360, 26 января 2017 г.

[637] Джим Блисс, «Carbon Dioxide Emissions per Barrel of Crude,» The Quiet Road (blog), 20 марта 2008 г.; Иоханнес Фридрих и Томас Дамасса, «The History of Carbon Dioxide Emissions,» World Resources Institute online, посл. изменение

21 мая 2014 г.; углекислый газ, частицы на миллион в атмосфере, данные взяты из базы данных Национального управления по исследованию океанов и атмосферы.

[638] Reports available at IPCC online, wwwipcc.ch.

[639] Koch Industries: Secretly Funding the Climate Denial Machine (Washington, DC: Greenpeace, март 2010); Коннор.

Гибсон, «Koch Industries, Still Fueling Climate Denial,» Pol luterWatch.com, last modified 9 мая 2011 г.; Seminar Agenda for «Global Environmental Crises: Science or Politics?» 5–6 июня 1991 г., Cato Institute.

[640] Интервью автора с Эллендером, 2014–2017 гг.; Стив Колл, Private Empire: ExxonMobil and American Power (New York: Penguin Press, 2012), 534–556.

[641] Интервью автора с бывшими высшими должностными лицами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, и Хофманом, 2017 г.

[642] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.

[643] Ibid.; «Rep. Markey Announces Revolutionary Global Warming Bill,» пресс-релиз, 28 мая 2008 г.; «Rep. Edward J.

Markey Delivers Remarks on Global Warming Legislation at the Center for American Progress,» пресс-релиз, 28 мая 2008 г.; «Rep. Markey: G8 Global Warming ‘Goal’ Doesn’t Reach the Goal Line,» пресс-релиз, 8 июля 2008 г.; information on George H. W. Bush and cap-and-trade law for acid rain, Ергин, The Quest, 476–479.

[644] Интервью автора с Хофманом, 2016–2017 гг.; описание лоббистского офиса Koch Industries взято из записок, сделанных во время экскурсии по офису, и интервью с Эллендером в комнате для переговоров, 2014 г.

[645] Интервью автора с бывшими высшими политическими должностными лицами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2017 гг.; Koch Industries and related companies Lobbying Disclosure Reports, Office of the Clerk, US House of Representatives, 2005–2010.

[646] Интервью автора с Хофманом, 2016–2017 гг.

[647] Интервью автора с Эллендером, Хофманом, Келли Бингель и бывшими высшими политическими должностными лицами компании, пожелавшими сохранить анонимность; описание комнаты для совещаний взято из заметок, 2014 г.

[648] Интервью автора с Эллендером, Хофманом, Бингель (пожелавшей сохранить анонимность), Филлипсом, Шарпом и Ли Дратманом, 2013–2017 гг.; Дратман, The Business of America Is Lobbying: How Corporations Became Politicized and Politics Became More Corporate (New York: Oxford University Press, 2015), 4–40; данные о расходах на лоббистскую деятельность компании Koch взяты из отчетов по раскрытию информации в государственном секторе компании Koch, офис сотрудника Палаты представителей; база данных лоббистского офиса компании Koch, Центр ответственной политики.

[649] Koch Industries и связанные компании; отчеты о раскрытых данных лоббистской деятельности, офис сотрудника Палаты представителей, 2005–2010; база данных лоббистского офиса компании Koch, Центр ответственной политики.

[650] Интервью автора с Бингель и Алексом Вогелом (с бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность), 2016–2017 гг.; данные о затратах Koch Industries в отношении Mehlman Vogel Castagnetti получены из отчетов о раскрытых данных лоббистской деятельности, офис сотрудника Палаты представителей, 2005–2010; база данных лоббистского офиса компании Koch, Центр ответственной политики.

[651] Интервью автора с Бингель и бывшими сотрудниками Конгресса, пожелавшими сохранить анонимность, 2015–2017 гг.

[652] Интервью автора с Хофманом, 2016–2017 гг.

[653] Ibid.; график «углеродных квот» согласно закону Ваксмана — Марки под названием «Распределение квот на совокупное загрязнение в рамках программы ACES Cap and Trade Program 2012–2025», подготовленной Breakthrough Institute, 2009 г.

[654] Интервью автора с Филлипсом, 2017 г.

[655] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.; Джон Бродер, «Waxman Advances in Struggle to Wrest Committee from Dingell,» New York Times, November 19, 2008; Джон Бродер, «Obama Urges Passage of Climate Bill,» New York Times, 23 июня 2009 г.; Терин Норрис и Джесси Дженкинс, «Climate Bill Analysis, Part 1: Waxman-Markey Gives Nearly 5 Times More to Polluters Than to Clean Energy,» Breakthrough Institute, 15 мая 2009 г.; Джон М.

Бродер, «House Republicans Draft Energy Bill with Heavy Focus on Nuclear Power,» New York Times, 10 июня 2009 г.

[656] Интервью автора с Филлипсом, Шарпом, 2017 г.; Норрис и Дженкинс, «Climate Bill Analysis, Part 1.»

[657] Интервью автора с Хофманом, двумя бывшими высшими политическими должностными лицами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2017 гг.

[658] Интервью автора с Бобом Инглисом, бывшим политическим деятелем Koch Industries, 2017 г.; Луиз Радновски и Майкл Филлипс, «As US Political Divide Widened, a Friendship Fell into the Rift,» Wall Street Journal, 9 ноября 2010 г.; «Raise Wages, Cut Carbon Act of 2009,» текст документа H.R. 2380.

[659] Интервью автора с Инглисом, 2017 г.; издержки Koch Industries на кампанию Инглиса основаны на базе данных о финансировании кампании Центра ответственной политики.

[660] Интервью автора с Инглисом и Филлипсом, 2017 г.

[661] Интервью автора с Инглисом, 2017 г.

[662] Джон Бродер, «House Backs Bill, 219–212, to Curb Global Warming,» New York Times, 27 июня 2009 г.; детали о голосовании «H.R. 2454 (111th): American Clean Energy and Security Act of 2009,» GovTrack.us; комментарии Эда Марки и Майка Пенса во время голосовании взяты из архивов C-Span.

[663] Интервью автора с бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[664] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, цитаты с городского собрания Майка Касла взяты из «Mike Castle Confronts Right Wing Hatred,» 5:33, видео, загруженное на сайт YouTube 21 июля 2009 г., www.youtube.com/watch?v=lbQKry5Z_ok.

Глава 20. Горячее (2009–2010)

[665] Интервью автора с Инглисом, 2017 г.; съемка выступления Инглиса на городском собрании, «US Congressman Bob Inglis Questioned at Tea Party,» 9:50, видео, загруженное на сайт YouTube пользователем ElectionFastFacts 25 апреля 2010 г., www.youtube.com/watch?v=G_OHCGnZZAo; и «Healthcare Bill to Put Embedded Chips in Everyone?» 2:24, видео, загруженное на сайт YouTube пользователем Jonathon Hill 25 августа 2009 г., www.youtube.com/watch?v=4Ots4zUQZg8.

[666] Интервью автора со Стивом Лонеганом и бывшими высшими политическими должностными лицами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2017 г.; запись акции 4 июля, проведенной организацией «Американцы за процветание», взятая из видео «Taxpayer Tea Parties Sponsored by Americans for Prosperity New Jersey,» 4:09, загруженного на сайт YouTube пользователем trinnj 6 июля 2009 г., www.youtube.com/watch?v=qSM2rD0alMo; финансовые данные «Американцев за процветание» и перечни центров в штатах, полученные в соответствии с 990 Disclosure Forms with the IRS 2003–10.

[667] Интервью автора с Марией Брэди, Инглисом, 2017 г.

[668] Интервью автора с Марией Брэди, 2017 г.; Рик Сантелли, архивная запись CNBC, www.youtube.com/watch?v=zp-Jw-5Kx8k.

[669] Описание одежды Майкла Брэди основано на фотографии протеста «Движения чаепития» (Tea Party rally) в Бойлинг-Спрингс.

[670] Архивные сайты «Американцев за процветание»; контактные данные Майкла Брэди взяты из блога AFP South Carolina: «July 4th Tea Party Rallies in South Carolina,» 1 июля 2009 г.; адрес и время городского собрания Боба Инглиса взяты со страницы AFP «Visit Your Representatives and Senators!» 1 сентября 2009 г.

[671] Интервью автора с Марией Брэди, 2017 г.; Ванесса Вильямсон, Теда Скокпол и Джон Коггин, «The Tea Party and the Remaking of Republican Conservatism,» Perspectives on Politics, март 2011.

[672] Нелли Андреева, «Is Glenn Beck’s Popularity Fading?» Deadline online, посл. изменение 2 февраля 2011 г.; Дана Милбанк, Tears of a Clown: Glenn Beck and the Tea Bagging of America (Нью-Йорк: Doubleday, 2010); Гленн Бек, «The world is on fire;» из «Glenn Beck: The AntiChrist Revealed,» видео, www.youtube.com/watch?v=gpWPfY9hYC8; видео Бека, сомневающегося в климатических изменениях и критикующего администрацию Обамы в отношении программ по возобновляемой энергетике, www.youtube.com/watch?v=xquohKzR8QI; www. youtube.com/watch?v=JJwmi9IqUyg; www.youtube.com/watch

?v=ZKlfXtqnG; www.youtube.com/watch?v=I4HdyRovA1o.

[673] Фил Керпен, приглашенный гость Гленн.

Бек, www.youtube.com/watch?v=dJpPktn4f0M.

[674] Интервью автора с Марией Брэди, 2017 г.

[675] Интервью автора с Марией Брэди и Инглисом; высказывание о Гленне Беке из «Crazy Teabaggers & Retirees Boo Rep. Bob Inglis (R-SC) for Suggesting They ‘Turn Glenn Beck Off,’» 1:15, видео, загруженное на сайт YouTube пользователем chinacreekpj 8 августа 2009 г., www.youtube.com/watch?v=wPbs0ozEVBc.

[676] Интервью автора с Лонеганом, Хофманом и бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[677] Интервью автора с Лонеганом, 2017 г.; Джим Локвуд, «N.J. Activists Protest Against ‘Cap-and-Trade’ Law Aimed at Fighting Global Warming,» Star-Ledger (NJ), 20 июля

2010 г.; Пол Малшайн, «Here’s the Lonegan Letter,» Star-Ledger (NJ), 13 июля 2009 г.; Мэтт Фридман, «Von Savage Calls Shaftan ‘Reckless’: Lonegan Backs Primary Challenges to Three Congressmen,» New York Observer, 30 июня 2009 г.; Дерек Харпер, «Energy Vote Has the Right Angry with LoBiondo: Republican Voted for Cap-and-Trade Bill,» Press of Atlantic City (NJ), 3 июля 2009 г.

[678] Интервью автора с Филлипсом, 2017 г.; цитаты и описания слушаний в Сенате США взяты из архивных записей C-Span; Райан Лизза, «As the World Burns,» New Yorker, 11 октября 2010 г.; «Democrats Feel the Heat from the Heartland, Push Back Timeline on Global Warming Legislation,» документы и публикации Конгресса, Senate Environment and Public Works Committee, 9 июля 2009 г.;

Даррен Сэмюэльсон, «Boxer, Baucus Headed for Turf War over Cap-and-Trade Bill,» Environment & Energy Daily, 7 августа 2009 г.; «Hunt for Health Compromise Continues as Deadline Looms,» National Journal’s Congress Daily, 20 июля 2009 г., accessed 2018; Джозеф Герберт и Дина Каппиело, «Senate Climate Bill Tougher Than House Version,» Associated Press, September 29, 2009; «Boxer Readies Carbon Bill Amid Competitive Issues,» Electric Power Daily, July 17, 2009; Даррен Сэмюэльсон, «Dems Want Global Warming Law by December,» Environment & Energy Daily, 9 июля, 2009;

«Senate Democrats Further Delay Climate Bill,» Clean Air Report, 3 сентября 2009 г.

[679] Интервью автора с двумя бывшими высшими политическими должностными лицами Koch Industries, пожелавшими сохранить анонимность, 2014–2017 гг.; Koch Industries: Secretly Funding the Climate Denial Machine.

[680] Эта информация основана на данных от двух анонимных источников, имеющих прямое отношение к сделке между Koch Industries и «Третьим Путем». Интервью проведено автором в 2017 г. Источники сообщили информацию независимо друг от друга и представляли обе стороны сделки. Третий источник, бывший политический деятель Koch Industries, не имевший прямого отношения к сделке, в общих чертах подтвердил данный факт. Кроме этого: Энн Ким, Джон Лагесон и Джим Кесслер, «Почему Лу Доббс выигрывает», доклад «Третьего пути», ноябрь

2007.

[681] Основано на источнике, обладающем достоверными сведениями по данному вопросу и пожелавшем сохранить анонимность, 2017 г.

[682] Claude Lambe Charitable Foundation, 990 Disclosure Forms with the IRS, 2006–2010; Analysis of the Waxman-Markey Bill «The American Clean Energy and Security Act of 2009» отчет Американского совета по формированию капитала и Национальной ассоциации производителей.

[683] Эрин Стритер, «State-by-State Analysis of Waxman-Markey Cap and Trade Legislation Paints Dour Picture for Nation’s Economy: NAM-ACCF Study Concludes Bill Will Cost 2.4 Million Jobs,» пресс-релиз, Национальная ассоциация производителей, 3 декабря 2009 г.

[684] Интервью автора с источником, обладающим достоверными сведениями по данному вопросу и пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.; «The ACCF/NAM Estimate of Waxman-Markey,» заявление на сайте Института энергетических исследований, 13 августа 2009 г.; Ли Фэнг, «Charles Koch Personally Founded Group Protecting Oil Industry Hand-Outs, Documents Reveal,» Республиканский отчет, 29 августа 2014 г.

[685] Интервью автора с источником, обладающим достоверными сведениями по данному вопросу и пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.; Томас Пайл, отчеты об обнародовании информации, офис сотрудника Палаты представителей; Американский энергетический альянс, «Fact Sheet: AEA Radio Ad ‘Waxman-Markey Energy Tax’»; Американский энергетический альянс, «Fact Sheet: AEA TV Ad ‘Turned Off.’»

[686] Показания Марго Торнинг, Senate Finance Committee, «Climate Change and Jobs,» 10 ноября 2010 г., архивная запись C-Span.

[687] Интервью автора с источником, осведомленным о реакции внутри Koch Industries и пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[688] Koch Industries: Secretly Funding the Climate Denial Machine.

[689] Дина Каппиелло, «Poll: Americans’ Belief in Global Warming Cools,» Associated Press, 22 октября 2009 г.

[690] Интервью автора с Лонеганом и бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[691] Интервью автора с Бобом Инглисом и бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.; пожертвования Koch Industries Трею Гоуди взяты из ответов об обнародовании информации по финансированию кампании, «Trey Gowdy for Congress,» 2010; база данных по финансированию кампании, Центр ответственной политики; Рудольф Белл, «Spartanburg Prosecutor May Challenge Inglis,» Greenville News (SC), 24 мая 2009 г.; Белл, «Critics Blast Inglis,» Greenville News (SC), 17 сентября 2009 г.; Белл, «Republican Field Narrows in 4th District Race,» Greenville News (SC), 11 июля 2009 г.; «Republican Congressional Races Take Shape,» State (Columbia, SC), 14 июня 2009 г.; Radnofsky and Phillips, «As US Political DivideWidened.»

[692] «Landrum Debate, часть 12,» 6:09, видео, загруженное на сайт YouTube пользователем ThomasforCongress 24 мая 2010 г., www.youtube.com/watch?v=O8z2XsDR2qo.

[693] Данные по углеродным обязательствам взяты с сайта «Американцев за процветание»: «No Climate Tax,» архивные страницы 2009–2010.

[694] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.; Лизза, «As the World Burns.»

[695] Интервью автора с Инглисом, 2017 г.

[696] Интервью автора с Филлипсом, 2017 г.; Лизза, «As the World Burns»; «Hunt for Health Compromise Continues as Deadline Looms,» National Journal’s Congress Daily, 20 июля 2009 г.

[697] Интервью автора с Лонеганом, 2017 г.

[698] Теда Скокпол и Александр Хертел-Фернандез, «The Koch Network and Republican Party Extremism,» Perspectives on Politic s 14, № 3 (September 2016): 681–699.

[699] Джефф Зелени, «GOP Captures House, but Not Senate,» New York Times, 2 ноября 2010 г.

[700] Чарльз Льюиз, Эрик Холмберг, Алексия Фернандез Кэмпбелл и Лидия Бойд, «Koch Millions Spread Influence Through Nonprofits, Colleges,» Investigative Reporting Workshop, last modified July 1, 2013.

[701] Интервью автора с Филлипсом и Шарпом, 2017 г.

[702] Данные из базы данных Центра по климатическим и энергетическим загрязнениям, База данных по выбросам углекислого газа, www.c2es.org/content/international-emissions; Международное энергетическое агентство, «Global Energy & CO2 Status Report,» 2017 г.; Ромм, Climate Change; углекислый газ, частицы на миллион в атмосфере, данные взяты из базы данных Национального управления по исследованию океанов и атмосферы, 2018 г.

[703] Интервью автора с Инглисом, 2017 г.

[704] Charles Koch to donors, September 24, 2010.

[705] Интервью автора с бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.; Кейт Зернике, «Secretive Republican Donors Are Planning Ahead,» New York Times, 19 октября 2010 г.; Rich Connell and Tom Hamburger, «Hundreds March Outside Koch Brothers’ Retreat,» Los Angeles Times, 31 января 2011 г.; Jesse Marx, «Charles Koch to Indian Wells Donors: ‘I’m Still Here,’» Desert Sun (Palm Springs, CA), 30 января 2016 г.

[706] Повестка дня Чарльза Коха и брошюра благотворительного мероприятия в Аспене, Колорадо, 27 и 28 июня 2010 г., «Understanding and Addressing Threats to American Free Enterprise and Prosperity.»

[707] Джейн Мейер, «Covert Operations,» New Yorker, 30 августа 2010 г.

[708] Коннел и Гэмбургер, «Hundreds March»; описания протестов основаны на любительских видео с места событий; цитата Коха получена из обнародованной аудиозаписи события.

[709] Интервью автора с бывшим высшим политическим должностным лицом Koch Industries, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[710] Forbes Billionaires list, 2008–2016.

Глава 21. Война за американские БТЕ

(2010–2014)

[711] Интервью автора с Брэдом Разуком, Тони Сементелли, 2018 г.; «Koch Pipeline Company Expanding South Texas Crude Oil Pipeline Capabilities; Flint Hills Resources to Process Additional Supplies of Eagle Ford Production,» ENP Newswire, 30 ноября 2009 г.

[712] Интервью автора с Разуком и Сементелли, 2018 г.;

«Koch Pipeline and Arrowhead Pipeline Add to South Texas Crude Oil Capacity,» E NP Newswire, September 29, 2010;

«Koch Pipeline Company and NuStar Logistics Finalize Agreement on South Texas Crude Oil Pipeline Capacity to Move Eagle Ford Crude to Corpus Christi,» BusinessWire, 19 октября 2010 г.; «Koch Pipeline Company to Begin Building 16-Inch Crude Oil Pipeline in Texas,» Koch Pipeline Company online, посл. изменение 16 декабря 2010 г.; «Flint Hills Resources Adding Oil Shipping Capacity,» BusinessWire, 17 февраля 2011 г.; «New Pipeline from Pettus to Corpus Christi Will Aid Eagle Ford Shale Production,» Victoria Advocate (TX), 10 апреля 2011 г.

[713] Данные по разработке месторождения Eagle Ford взяты из информационной базы данных US Energy Information.

[714] Мэган Л. О’Салливан, Windfall: How the New Energy Abundance Upends Global Politics and Strengthens America’s Power (New York: Simon & Schuster, 2017), 1–107.

[715] Интервью автора с Разуком и Сементелли, 2018 г.; данные о добыче природного газа США взяты из информационной базы данных US Energy Information.

[716] Майкл Леви, The Power Surge: Energy, Opportunity, and the Battle for America’s Future (New York: Oxford University Press, 2013), 20–49.

[717] Интервью автора с Файлмайером, Разуком и Сементелли, 2013–2018 гг.; данные о добыче природного газа в США взяты из информационной базы данных US Energy Information.

[718] Интервью автора с Разуком и Сементелли, 2018 г.; описания офисов Flint Hills основаны на заметках и фотографиях, сделанных во время репортажа в 2018 г.

[719] Мэган Л. О’Салливан, Windfall: How the New Energy Abundance Upends Global Politics and Strengthens America’s Power (NewYork: Simon & Schuster, 2017), 21–26.

[720] Алекс Трембат, Джесси Дженкинс, Тед Нордхаус и Майкл Шелленбергер, «Where the Shale Gas Revolution Came From: Government’s Role in the Development of Hydraulic Fracturing in Shale,» Breakthrough Institute online, посл. изменение в мае 2012 г.; Тед Нордхаус и Майкл Шелленбергер, «A Boom in Shale Gas? Credit the Feds,» Washington Post, 16 декабря 2011 г.

[721] Интервью автора с Разуком и Сементелли, 2018 г.; данные по добыче на месторождении Eagle Ford взяты из информационной базы данных US Energy Information.

[722] Интервью автора с Разуком и Сементелли, 2018 г.; описания зала заседаний взяты из заметок, сделанных во время репортажа в 2018 г.

[723] Данные по добыче на месторождении Eagle Ford взяты из информационной базы данных US Energy Information; «Eagle Ford Takes Flight,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, октябрь 2011; О’Салливан, Windfall, 1–107.

[724] Заметки и фотографии сделаны во время репортажа на побережье Мексиканского залива и предприятии Flint Hills возле Порта Артур, Техас, в 2016 г.

[725] Энтони Эндрюс и др., Small Refineries and Oil Field Processors: Opportunities and Challenges (Washington, DC: Congressional Research Service, 11 августа 2014 г.).

[726] «The Petroleum Industry: Mergers, Structural Change, and Antitrust Enforcement,» Бюро экономики Федеральной торговой комиссии, исследование персонала, август 2004; Энтони Эндрюс и Роберт Пайрог, The US Oil Refining Industry: Background in Changing Markets and Fuel Policies (Вашингтон: Congressional Research Service, 27 декабря 2012 г.); Эндрюс и др., Small Refineries and Oil Field Processors; Роберт Брэдли и Томас Тантон, «US Petroleum Refining: Let the Market Function,» Institute for Energy Research, 19 декабря 2005 г.; Energy Market: Effects of Mergers and Market Concentration in the US Petroleum Industry (Вашингтон: US

General Accounting Office, May 2004).

[727] Ibid., 7; Диана Л. Мосс, «Competition in US

Petroleum Refining and Marketing: Part 1—Industry Trends,» рабочие документы, American Antitrust Institute, январь

2007.

[728] The US Oil Refining Industry, 1.

[729] Эндрюс, Small Refineries and Oil Field Processors, 8; Джойс Лобек, «3 Major Yuma-Area Projects Have Stalled, Yuma Sun (AZ), 4 сентября 2011 г.; Мишель Линк, «It’s No Race, but Arizona Clean Fuels Is Ahead, for Now,» Sioux City Journal (IA), 4 сентября 2009 г.

[730] Эндрюс и Пайрог, The US Oil Refining Industry: Background in Changing Markets and Fuel Policies (Вашингтон: Congressional Research Service, 27 декабря 2012 г.), 4–5.

[731] Energy Market, 113–14.

[732] Интервью автора с Джоном Р. Оерсом, 2018 г.; «US

Refined Product Exports Developments, Prospects and Challenges,» презентация Джона Р. Оерса на

Энергетической конференции 2017, Вашингтон, 27 июня, слайд 6.

[733] Элисон Сайдер, «Refinery Woes Stall Gasoline Price Drops,» Wall Street Journal, 23 августа 2015 г.

[734] Интервью автора с Оерсом, 2018; «The Refining Cup: US ‘Trumps’ the World — but Challenges Abound,» презентация Джона Р. Оерса на конференции AFPM Annual Environmental Conference, 17 октября 2016 г., слайд 19.

[735] Интервью автора с Оерсом, 2018 г.; «The Refining Cup,» слайд 19.

[736] Интервью автора с Осборном, 2016; Energy Market; Мосс, «Competition in US Petroleum Refining and Marketing»; Кристофер Леонард, «A Blade Strikes Steel, and the Blast Shocks a Nation’s Energy System,» Bloomberg Businessweek, 23 ноября 2016 г.

[737] Интервью автора с Осборном, Разуком и

Сементелли, 2016–2018 гг.; Бен Фокс Рубин, «Koch Industries to Buy PetroLogistics in $2.1 Billion Deal,» Wall Street Journal, 28 мая 2014 г.

[738] Майкл Гранвалд, The New New Deal: The Hidden Story of Change in the Obama Era (New York: Simon & Schuster, 2012); Брэд Пламер, «A Closer Look at Obama’s

‘$90 Billion for Green Jobs,’» Washington Post, 4 октября

2012 г.

[739] «Primary Energy Consumption by Source,» таблица

1.3, Администрация по энергетической информации

США, Monthly Energy Review, январь 2018; «US Primary Energy Consumption by Source and Sector, 2016,»

Администрация по энергетической информации

США, Monthly Energy Review, апрель 2017.

[740] Интервью автора с Оерсом, 2018 г.; «US Refined Product Exports Developments,» слайд 13.

[741] Энди Марсо, «Koch Works Behind Scenes on Renewable Energy Bill,» Topeka Capital-Journal (KS), 26 февраля 2013 г.; Тодд Уинн, «ALEC to States: Repeal Renewable Energy Mandates,» Master-Resource, 1 ноября

2012 г.

[742] Интервью автора с Томом Моксли, 2018 г.; Алан

Клаус Андерсен и др., The Economic Benefits of Kansas Wind Energy (Канзас Сити, MO: Polsinelli Shughart and Kansas Enegry Information Network, 19 ноября 2012 г.).

[743] Интервью автора с Томом Моксли, 2018 г.; Марсо, «Koch Works Behind Scenes.»

[744] Интервью автора с Томом Моксли, 2018 г.; Attacks on Renewable Energy Standards and Net Metering Policies by Fossil Fuel Interests & Front Groups 2013–2014 (San Francisco: Energy and Policy Institute, май 2014); Juliet Eilperin, «Climate Skeptic Group Works to Reverse Renewable Energy Mandates,» Washington Post, 24 ноября 2012 г.; Tim Dickinson, «The Koch Brothers’ Dirty War on Solar Power,» Rolling Stone, 11 февраля 2016 г.

[745] Интервью автора с Томом Моксли, 2018 г.; Брайан

Лори, «House OKs Ending Renewable-Energy Tax Break for Businesses,» Wichita Eagle, 14 марта 2015 г.; «Tomblin Approves Energy Act Repeal,» Associated Press, 3 февраля

2015 г.

[746] Заметки, сделанные во время репортажа в кампусе

Koch Industries в 2013 г.; Рода Мил, «Koch Buys Stake in Guardian,» Crain’s Detroit Business, 7 октября 2012 г.; «Koch Industries Acquires Guardian Industries Corp.,» пресс-релиз, Guardian Industries, 21 ноября 2016 г.; Дэвид Смит, «Koch Industries Called Steel Mill’s Largest Investor,» Arkansas Democrat-Gazette, 2 февраля 2013 г.; Андреа Мерфи, «Weiss Family to Take American Greetings Private with Help from the Koch Brothers,» Forbes, 1 апреля 2013 г.; «Molex Incorporated Agrees to be Acquired by Koch Industries, Inc. for $38.50 Per Share in Cash,» пресс-релиз, Molex Inc., 9 сентября 2013 г.

[747] Заметки, фото и видео, сделанные во время репортажа в штабе Koch Industries в 2013, 2015, 2018 гг.;

«Koch Industries, Inc., Announces Plans to Expand Wichita Headquarters,» пресс-релиз, Koch Industries, 13 декабря 2012 г.; Дэниэл МакКой, «Koch Industries Unveils Expansion,» Wichita Business Journal, 17 июня 2015 г.

Глава 22. Образование Чейза Коха

[748] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.; «Charles Koch: On Parenthood,» видео Koch Industries, 15 июня 2017 г.

[749] Интервью автора с Холлом, 2018 г.

[750] Интервью автора с Чейзом Кохом и Холлом, 2018 г.; «Charles Koch: On Parenthood,» видео Koch Industries, 15 июня 2017 г.

[751] Элизабет Кох, «The World Tour Compatibility Test: Back in Tokyo, Part 1,» Smith Memoirville, 30 марта 2007 г.;

«The World Tour Compatibility Test: Back in Tokyo, Part 2,» Smith Memoirville, 17 апреля 2007 г.; «The World Tour Compatibility Test: Back in Tokyo, Grand Finale,» Smith Memoirville, 3 мая 2007 г.

[752] Рождественская открытка с Чарльзом и Лиз

Кохами, без даты. Надпись гласит: «Я и моя семья желаем вам радости и счастья в Новом году». Подписано: Чарльз

Кох и Элизабет Кох, «World Tour Compatibility Test, Grand Finale.»

[753] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[754] Ibid.

[755] Заметки Чарльза, адресованные Чейзу, без даты.

[756] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

Описания Университетской школы в Уичито основаны на заметках с репортажей в школах в 2013, 2018 гг.

[757] Интервью автора с Дэйвом Хоули, 2018 г.; «Junior Championships, Results,» Associated Press, 25 марта 1991 г.; Тэйлор Элдридж, «Boys Tennis: Collegiate’s Dave Hawley Wins His 50th Tennis State Championship,» Wichita Eagle, 13 мая 2017 г.

[758] Интервью автора с Дэйвом Хоули, 2018 г.

[759] Ibid.; «Boys State Tennis Champions,» Kansas State High School Activities Association Championship History, 2018 г.

[760] Роберт Шорт, «Teenage Driver Ran Red Light, Police Say,» Wichita Eagle, 21 сентября 1993 г.

[761] Билл Хиршман, «Special Prosecutor Enters Koch Case,» Wichita Eagle, 2 ноября 1993 г.

[762] Интервью автора с Уолтером Зайбертом, 2018 г.; Шорт, «Teenage Driver Ran Red Light»; Дженнифер Камс

Рой, «Loss of 12-Year-Old Zac Pains Family, Classmates,» Wichita Eagle, September 21, 1993.

[763] Интервью автора с Уолтером Зайбертом, 2018 г.; Шорт, «Teenage Driver Ran Red Light»; Билл Хиршман, «Chase Koch Charged in Fatal Auto Accident,» Wichita Eagle, 4 ноября 1993 г.

[764] Шорт, «Teenage Driver Ran Red Light.»

[765] Интервью автора с Уолтером Зайбертом, 2018 г.

[766] Интервью автора с Уолтером Зайбертом, 2018; Болтон, «Koch and His Empire.»

[767] Хиршман, «Chase Koch Charged»; Хиршман, «Special Prosecutor Enters.»

[768] Интервью автора с Уолтером Зайбертом, 2018 г.

[769] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[770] Интервью автора с Чейзом Кохом и Хоули, 2018 г.

[771] Интервью автора с О’Нилом, 2016 г.

[772] Шульман, Sons of Wichita, 50–57.

[773] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[774] Интервью автора с Чейзом Кохом и Лесли Раддом, 2018 г.

[775] Интервью автора с Чейзом Кохом и Холлом, 2013–2018 гг.

[776] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[777] Мюррей Н. Ротбард, «Toward a Strategy for Libertarian Social Change,» корпоративные документы, полученные автором, 13 апреля 1977 г.

[778] Три источника, пожелавшие сохранить анонимность; Александра Робинс и Мишель Сурка, Picking up the Tab 2016: Small Businesses Bear the Burden for Offshore Tax Havens (Бостон: MASSPIRG Education Fund, ноябрь 2016); Уилл Фитцгиббон и Дин Старкман, «The

‘Paradise Papers’ and the Long Twilight Struggle Against Offshore Secrecy,» Международный консорциум журналистов-расследователей онлайн, посл. изменение 27 декабря 2017 г., www.icij.org/investigations/paradise-papers;

«The Panama Papers: Exposing the Rogue Offshore Finance Industry,» Международный консорциум журналистоврасследователей онлайн, посл. изменение 3 апреля 2016 г., www.icij.org/investigations/panama-papers.

[779] База данных Nexis, бизнес-подразделения.

[780] Два источника, пожелавшие сохранить анонимность; Гранд Кэйман бизнес-реестры; Флойд

Норрис, «The Islands Treasured by Offshore Tax Avoiders,» New York Times, 5 июня 2014 г.; Лора Дэвидсон, «Corporate America Flees Zero-Tax Caribbean Havens After Crackdown,» Bloomberg News, 15 ноября 2018 г.; Стив Лор, «Where the Money Washes Up,» New York Times Magazine, 29 марта 1992 г.

[781] American Bridge report, «How the Kochs Avoid Paying Their Fair Share,» 2016.

[782] Элисон Фицжеральд Кодиак и Марина Уолкер

Гевара, «Latest ‘Lux Leaks’ files obtained by ICIJ disclose secret tax structures sought by ‘Big 4’ accounting giants for brand name international companies,» Center for Public Integrity, 9 декабря 2014 г.; Элисон Фицжеральд Кодиак, Марина Уолкер Гевара и Колм Кина, «Koch Industries Implicated in Luxembourg Leaks,» Irish Times, 10 декабря

2014 г.

[783] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[784] Интервью автора с Чейзом Кохом и Холлом, 2013–2018 гг.

[785] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

[786] Интервью автора с Чейзом Кохом и Осборном, 2016–2018 гг.

[787] Факт того, что Элизабет Кох не участвовала в семейном деле, подтвердили несколько нынешних и бывших сотрудников Koch Industries. Это также подтверждалось тем, чего они не говорили: в течение пяти лет и десятков интервью о различных подразделениях бизнеса никто не упоминал об участии Элизабет в какомлибо деловом предприятии. Она просто выросла в этой семье, и один источник упомянул о ее участии в семейном фонде. Также: Дженнифер Мэлони, «A Literary Koch Launches New Publishing House», Wall Street Journal, 10 сентября 2015 г.

[788] Элизабет Кох, «You Don’t Say,» Guernica, 24 февраля 2008 г.

[789] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.; Кэти

Хатинг, «Taking Nitrogen Technology to the Next Level,» Farm Industry News, 7 октября 2013 г.; «Precision Agriculture,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, октябрь 2011; Гари ДиДжузеппе, «Snake Oil or Silver Bullet,» Cattleman, 1 февраля 2013 г.

[790] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г; «Koch Fertilizer Announces New Holding Company and Leadership Changes,» пресс-релиз, Koch Industries, 5 декабря 2013 г.

[791] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.; «Koch Industries Breaks Ground on Single Largest Project in Company History,» Wichita Business Journal, 10 октября 2014 г.;

«Koch’s Largest Project: Enid Expansion,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, февраль 2015.

[792] Видео о революционном расширении завода по производству удобрений Koch в Эниде.

[793] Интервью автора с Чейзом Кохом и Раддом, 2018 г.; «2010 Year in Review,» Discovery: The Quarterly Newsletter of Koch Companies, январь 2011.

[794] «Buyer of 70 Acres Is Newlywed Chase Koch,» Wichita Eagle,10 июня 2010 г.

[795] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.

Глава 23. Сделаем IBU снова великим

(2015–2017)

[796] Интервью автора с Хэммондом, 2013–2017 гг.

[797] Ibid.; ссылки на смертельные случаи среди рабочих см. в конце этой главы.

[798] Интервью автора с Хэммондом и Доджем, 2013–2017 гг.; описания офиса взяты из заметок и фотографий, сделанных во время репортажей в 2014, 2017 гг.

[799] Интервью автора с Хэммондом, Доджем, Смитом, Фрэнзеном и МакКинни, 2013–2017 гг.

[800] Интервью автора с сотрудником Georgia-Pacific, пожелавшим сохранить анонимность, 2017–2018 гг.

[801] Ibid; Внутренние отчеты TRAX Georgia-Pacific, 2008–2018. Данные TRAX за 10 лет, а также другие документы, перечисленные здесь, предоставлялись автору инсайдером Georgia-Pacific летом 2017 г. и в начале 2018 г.

Когда Koch Industries получила возможность ответить на данный материал в начале 2019 г., компания предоставила собственный набор данных TRAX, который несколько отличался от данных, полученных автором ранее.

Представители компании пояснили, что это отклонение связано с тем, что данные со временем обновлялись по мере добавления новых или исключения старых дел. Это объяснение показалось разумным. В данных наблюдаются те же закономерности на протяжении долгого времени, хотя новые данные компании показывают, что проблема хуже, чем указывалось ранее, — частота несчастных случаев выросла более резко и достигла более высокого уровня, чем это было в 2017 или 2018 гг. Для этой книги автор решил использовать новые данные компании Koch, поскольку они являлись более свежими, а отклонения были небольшими.

[802] Сотрудник Georgia-Pacific, пожелавший сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; отчет TRAX Georgia-Pacific, 2010.

[803] Внутренняя презентация по безопасности в

Georgia-Pacific, слайд 4: «Hearts and Mind: Averaging 2

Fatalities a Year Since 2007.» Презентация не датирована, но включает данные за первый квартал 2017 г.

[804] Ibid.; анализ процедур безопасности в Georgia-Pacific основан на результатах экскурсий по заводам

Georgia-Pacific в Саванне и Брунсвике, Джорджии, а также на интервью с действующими и бывшими руководителями и сотрудниками компании Georgia-Pacific, названными в данной главе.

[805] Отчет TRAX Georgia-Pacific, 2007–2011.

[806] Данные по жилью взяты из исторической базы данных Бюро переписи населения США, Министерства торговли, «New Residential Construction,» 2005–2017.

[807] Заметки и интервью на объектах Georgia-Pacific, 2016; рейтинги долговых обязательств Томаса Дж.

Надрамии и Мориса Остина, «Summary: Georgia-Pacific LLC, Standard & Poor’s Rating Services, Corporate Credit Rating: A+/Stable/A-1+»; данные по зарплатам Georgia-Pacific 10-Filing, 2005; интервью автора с Ханнаном, 2016 г.

[808] Интервью автора с Ханнаном, 2016 г.

[809] Отчеты TRAX Georgia-Pacific, 2011–2014.

[810] Ibid., 2013–2014.

[811] Отчеты TRAX Georgia-Pacific, 2013–2017.

[812] Записки с конференции «Здоровье и безопасность», 17 марта — 19 марта 2014 г.

[813] Интервью автора с Даной Блокером, Марком

Колдвеллом, 2016 г.

[814] Интервью автора с сотрудником Georgia-Pacific, пожелавшим сохранить анонимность, 2017–2018 гг.

[815] Отчет инспекции Администрации по безопасности и охране труда и сводка по несчастным случаям, 12 августа

2014 г.; интервью автора с сотрудником Georgia-Pacific, пожелавшим сохранить анонимность, 2017–2018 гг.;

«Hamburg Man Killed in Plant Accident,» KTVE online, посл. изменение 13 августа 2014 г.; Пэтти Вуттен, «Hamburg Man Killed in Accident at Georgia Pacific,» Seark Today (AK), посл. изменение 13 августа 2014 г.; внутренняя презентация по безопасности Georgia-Pacific, слайд 7, список несчастных случаев со смертельным исходом «The Heart» на Georgia-Pacific.

[816] Презентация по безопасности, слайд 7, «The Heart.»

[817] Отчет инспекции Администрации по безопасности и охране труда и сводка по несчастным случаям, 16 апреля

2014 г.; некролог Самюэля Юджина «Самбо» Саутерлендамладшего, апрель 2014.

[818] Подробная информация о нарушении правил техники безопасности и охраны труда (OSHA) и краткое описание происшествия, 23 сентября 2014 г.; подробная проверка OSHA, 27 апреля 2014 г.; Джессика Кули, «2nd Plant Explosion Victim Passes Away,» Lufkin Daily News (TX), 6 июня 2014 г.; «7 Injured in Texas Plant Explosion,»

Associated Press, 27 апреля 2014 г.; Бэйли Улам, «Nine Injured in Paper Plant Explosion,» KFOR online, посл. изменение 27 апреля 2014 г.; Гэри Басс, «Lawsuit Filed to Determine Cause of Georgia-Pacific Plant Explosion,» KTRE online, посл. изменение 5 августа 2014 г.; некролог Кеннета

У. «Кенни» Мориса, июнь 2014; некролог Чарльза Уэйна

Ковара, май 2014.

[819] Отчет об инспекции OSHA и краткая информация о происшествии, 25 июля 2014 г.; внутренняя памятка по безопасности Georgia-Pacific, «Safety Awareness for Everyone,» 20 апреля 2012 г.; Сьюзан Вернон-Дэвлин, «Colquitt Woman Killed in Tragic Accident at Georgia-Pacific,» Miller County Liberal(Colquitt, GA), 30 июля 2014 г.;

Лэнс Гриффин, «OSHA Investigating Georgia Pacific Workplace Fatality,» Dothan Eagle(AL), 28 июля 2014 г.

[820] Интервью автора с сотрудником Georgia-Pacific, пожелавшим сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; презентация по безопасности, слайд 7, «The Heart.»

[821] Презентация по безопасности, слайд 4, «Hearts and Mind: Averaging 2 Fatalities aYear.»

[822] Отчеты TRAX Georgia-Pacific, 2010–2017.

[823] Заметки с конференции «Health and Safety Conference,» 17–19 марта 2014 г.

[824] Детали нарушения OSHA, 20 января 2015 г.; детали нарушения OSHA и сводка о происшествии, 23 сентября

2014 г.

[825] Внутренняя презентация по безопасности Georgia-Pacific, слайды 1, 2 и 3. Презентация не датирована, но включает данные за первый квартал 2017 г.

[826] Презентация по безопасности, слайды 5 и 6, «2016

AF&PA Member Company TCIR Quartiles» и «2016 AF&PA Member Company DART Quartiles.»

[827] Презентация по безопасности, слайды 1, 9, 10 и 11.

[828] Презентация по безопасности, слайд 9.

[829] Интервью автора с Хэммондом, Доджем, Смитом, Фрэнзеном и МакКинни, 2013–2014 гг.

[830] Интервью автора с Хэммондом и Доджем, 2013–2014 гг.; описания отеля «Красный лев» взяты из заметок и фотографий, сделанных во время репортажа в 2017 г.

[831] Патриция Коэн, «Where Did Your Pay Raise Go? It May Have Become a Bonus,» New York Times, 10 февраля

2018 г.; US Salary Increase Survey 2017/2018 (Лондон: Aon Hewitt, 2017).

[832] Интервью автора с Хэммондом и Доджем, 2013–2017 гг.

[833] Интервью автора с Хэммондом, Доджем, Смитом, Фрэнзеном и МакКинни, 2013–2014 гг.; описания зала профсоюза взяты из заметок и фотографий, сделанных внутри комнаты для совещаний во время репортажа в 2017 г.

[834] Интервью автора с Хэммондом, 2013–2017 гг.

[835] Интервью автора с Хэммондом, Доджем, Смитом и

Фрэнзеном, 2013–2017 гг.

[836] Фредерика Шутен, «Charles Koch: We Like 5 GOP

Candidates in Primaries,» USA Today, 21 апреля 2015 г.; Фредерика Шутен, «Charles Koch: We’re Not in Politics to Boost Our Bottom Line,» USA Today, 24 апреля 2015 г.

[837] Мэтт Фледженхаймер и Майкл Барбаро, «Donald Trump Is Elected President in Stunning Repudiation of the Establishment,» New York Times, 9 ноября 2016 г.

[838] Интервью автора с бывшими высшими должностными лицами в Сенате США, пожелавшими сохранить анонимность, 2017 г.

Глава 24. Еще жарче

[839] Заметки после репортажа в Вашингтоне, 2017 г.; Джереми Уайт и Генри Фаунтин, «Spring Came Early: Scientists Say Climate Change Is the Culprit,» New York Times, 8 марта 2017 г.; «NASA, NOAA Data Show 2016 Warmest Year on Record Globally,» пресс-релиз, NASA, 18 января

2017 г.; углекислый газ, частицы на миллион в атмосфере, данные взяты из базы данных Национального управления по исследованию океанов и атмосферы.

[840] Описания инаугурации Трампа взяты из архива C-Span.

[841] Интервью автора с политическим сотрудником

Трампа, пожелавшим сохранить анонимность, 2017 г.

[842] Данный анализ основан на интервью с политическими деятелями как в окружении Коха, так и в окружении Трампа, а также на наблюдениях за политическими действиями Коха в 2017 и 2018 гг.

«Блокирование и поддержка» — это моя собственная фраза, которая, по моему мнению, отражает стратегию Коха.

[843] Джефф Стэйн, «Obamacare Jacked Up Taxes on the 1

Percent, Gave $16 Billion Annually to Poor,» Washington Post, 28 марта 2018 г.; Вероника Стракалурси, «How the GOP

Health Care Bill Failed Without a Vote,» ABC News online, посл. изменение 24 марта 2017 г.

[844] Роберт Коста и Эми Голстэйн, «Trump Vows

‘Insurance for Everybody’ in Obamacare Replacement Plan,» Washington Post, 15 января 2017 г.; Стракалурси, «How the GOP Health Care Bill Failed.»

[845] Запись «Trump’s Takeover,» Frontline, 10 апреля

2018 г.

[846] Описание мероприятия, проведенного организацией «Американцы за процветание», взято из заметок, сделанных во время репортажа в 2017 г.; Роберт

Пэр и Томас Каплан, «House Republicans Unveil Plan to Replace Health Law,» New York Times, 6 марта 2017 г.; Хьюн

Парк и Марго Сангер-Кац, «The Parts of Obamacare Republicans Will Keep, Change or Discard,» New York Times, 6 марта 2017 г.

[847] Рэнд Пол и Марк Медоуз, «Senator Paul, Rep.

Meadows: Let’s Fully Repeal ObamaCare, Then Have an Open Debate on How to Replace It,» FoxNews.com, посл. изменение

6 марта 2017 г.; Боб Брайан, «Conservatives Just Dealt

‘Trumpcare’ a Significant Blow,» Business Insider, 15 марта

2017 г.; Айзек Арнсдорф, «Club for Growth and Koch Nurtured Freedom Caucus,» Politico online, посл. Изменение

22 октября 2015 г.

[848] Запись «Trump’s Takeover,» Frontline; Алана

Абрамсон, «Read Paul Ryan’s Response to the Republican Health Care Bill Failure,» Time online, посл. изменение 24 марта 2017 г.

[849] Кевин Робилард, «Koch Network Pledges to Defend Republicans Who Vote Against GOP Health

Bill,» Politico online, посл. изменение 22 марта 2017 г.;

«Maze of Money,» визуальная карта политической финансовой сети Koch Industries, Центр ответственной политики, посл. изменение 7 января 2014 г.

[850] Интервью автора с Тичаутом, 2017 г.; Зефир

Тичаут, Corruption in America: From Benjamin Franklin’s Snuff Box to Citizens United (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2014).

[851] «White House Officials Offer Change to Failed Healthcare Bill — But Is It Enough?» Associated Press, 4 апреля 2017 г.; «House Freedom Caucus Announces Support for House AHCA Bill with MacArthur Amendment,» заявление

Свободного кокуса, 26 апреля 2017 г.; Элизабет Манн

Левеск и Молли И. Рэйнолдс, «The AHCA’s MacArthur Amendment: Unusual Politics, Unusual Policy,» Brookings Institution online, посл. изменение 12 мая 2017 г.; Томас

Каплан и Роберт Пэр, «House Passes Measure to Repeal and Replace the Affordable Care Act,» New York Times, 4 мая 2017 г.

[852] Рэйчел Бэйди Джош Доуси, «Ryan Bucks White House, Setting Up Clash on Taxes,» Politico online, посл. изменение 22 мая 2017 г.; Michelle Fox, «Border Adjustment Tax Is ‘Critical’ Part of Tax Reform, Chief GOP Tax Writer Says,» CNBC.com, посл. изменение май 2017.

[853] Стивен Олемахер, «GOP Running into Opposition from GOP on Tax Overhaul,» Associated Press, 3 февраля 2017 г.; Мэтт О’Брайан, «Tax Cuts Are Easy; Tax Reform, and Not Losing Revenue, Is the Tough Part,» Washington Post, 29 марта

2017 г.; Скотт Гринберг and Скотт A. Ходж, «FAQs About the Border Adjustment,» Tax Foundation online, посл. изменение 30 января 2017 г.; Кайл Померло, «What Is the Distributional Impact of a Destination-Based Cash-Flow Tax?»

Tax Foundation online, посл. изменение 18 января 2017 г.;

«Trump Eyes Border Tax on Imports to Pay for Wall,» Congressional Quarterly News, 26 января 2017 г.

[854] Филип К. Верлегер — младший и др., «Border Adjustment Import Taxation: Impact on the US Crude Oil and Petroleum Product Markets,» официальный документ, Brattle Group, Cambridge, MA, 16 декабря 2016 г.

[855] Лиз Хэмптон и Кэтрин Нгай, «Border Tax Ideas Roil Oil Markets, Favor Gulf Coast Refiners,» Reuters, 27 января

2017 г.; «US Oil Lobby ‘Concerned’ About Import Tax Plan,» Oil Daily, 5 января 2017 г.; «Koch-Backed Group Pledges to Fight Controversial Border Tax,» Daily Oil Bulletin, 31 января 2017 г.; Джим Герахти, «Koch Network Ready for a Fight on the Border Adjustment Tax,» National Review, 29 января 2017 г.

[856] Данные по импорту нефти взяты из базы данных

Управления энергетической информации, «Company Level Imports.» Автор выражает глубокую благодарность Лиз

Хэмптон, репортеру по энергетике из Thomson Reuters, за то, что она направила его на эту базу данных, когда он обратился за помощью. Цены на нефть из нефтеносных песков взяты из базы данных правительства Альберты, «Oil Prices.» А также: Ник Каннингем, «Canadian Oil Prices Plunge to $30,» OilPrice.com, посл. изменение 16 декабря2

017 г.; Верлегер и др., «Border Adjustment Import Taxation.»

[857] «Koch Kicks Off Lobbying Salvo Against GOP Tax Proposal,» O’Dwyer’s 31, № 5 (май 2017): 84; «How the Koch Network Is Derailing House GOP’s Border Tax,» Congressional Quarterly News, 19 мая 2017 г.; Николас Конфесуар и Алан

Рэппепорт, «Divide in G.O.P. Now Threatens Trump Tax Plan,» New York Times, 2 апреля 2017 г.; «Spending Surges in Lobbying’s Top 50,» Hill, 2 августа 2017 г.; «US Oil Lobby

‘Concerned’»; «Koch-Backed Group Pledges to Fight»; Герахти, «Koch Network Ready for a Fight.»

[858] Un-Rigging the US Economy (Арлингтон, VA: Americans for Prosperity, май 2017); «Американцы за процветание», «The Problem with a Border Tax», видео, 1:12, 17 февраля 2017 г.; Померло, «What Is the Distributional Impact?»

[859] Джонатан Суон, «Inside the Freedom Caucus Meeting on Border Adjustment,» Axios, посл. изменение 7 февраля

2017 г.; «Interview with North Carolina Congressman Mark Meadows,» CEO Wire, 7 февраля 2017 г.; «Trump Eyes Border Tax.»

[860] «Koch-Backed Group Pledges to Fight Controversial Border»; Кэтлин Оуэнс, «Rep. Meadows Likely a ‘No’ on Border Adjustment Tax,» Axios, посл. изменение 13 февраля

2017 г.

[861] Бэйд и Доузи, «Ryan Bucks White House»; «How the Koch Network Is Derailing.»

[862] Ротбард, «Toward a Strategy,» 13–14.

[863] Интервью автора с Марком Шортом, 2018 г.

[864] Дамиан Палетта, «Speaker Ryan Admits Defeat, Giving Up on Border Adjustment Tax,» Washington Post, 27 июля 2017 г.

[865] «AFP’s Defeat of the Border Adjustment Tax Clears the Way for Principled Tax Reform,» заявление «Американцев за процветание», 31 июля 2017 г.; «The Koch Brothers Put a Knife in Border Adjustment,» Congressional Quarterly News, 1 июня 2017 г.

[866] Заметки и аудиозаписи с мероприятия, проведенного организацией «Американцы за процветание», 2017 г.

[867] Томас Каплан и Алан Рэппепорт, «Republican Tax Bill Passes Senate in 51–48 Vote,» New York Times, 19 декабря

2017 г.; Хэзер Лонг, «The Final GOP Tax Bill Is Complete.

Here’s What Is in It,» Washington Post, 15 декабря 2017 г.; Даниэль Курцлебен, «Charts: See How Much of GOP Tax Cuts Will Go to the Middle Class,» NPR online, посл. изменение 19 декабря 2017 г.; «Tax Cuts Will Cross All Income Lines but Disappear by 2027,» CBS News and Associated Press, 19 декабря 2017 г.; ТомКершер, «House

Tax Plan: Permanent Tax Cuts for the Rich, Eventually Tax Hikes for All Middle-Class Families?» PolitiFact, посл. изменение 15 декабря 2017 г.

[868] Distributional Analysis of the Conference Agreement for the Tax Cut and Jobs Act (Washington, DC: Tax Policy Center report, December 18, 2017); Борис Кравченюк, «Congressional Candidates Talk Tax Cuts, Jobs,» Associated Press, 21 октября 2018 г.; Analysis: Koch Brothers Could Get up to $1.4 Billion Tax Cut from Law They Helped Pass (Washington, DC: Americans for Tax Fairness, 24 января 2018 г.).

[869] Мишель Йе Хи Ли, «Paul Ryan Credits Koch Network for Supporting GOP’s Tax Overhaul,» Washington Post, 28 января 2018 г.

[870] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; EPA «Landing Team», реестр, рассмотренный автором, 2018.

[871] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; Гаятри Вайдянатан, «How to Get a Skeptic to Believe in Climate Change? Scientists Are Studying That,» ClimateWire, посл. изменение 8 августа 2016 г.

[872] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2018 г.

[873] Ibid.

[874] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; EPA «beachhead», реестр, рассмотренный автором, 2018.

[875] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, и

Дэвидом Шнаре, 2017–2018 гг.

[876] Интервью автора с Дэвидом Шнаре, 2018 г.

Описания головного офиса EPA взято из заметок и фотографий, сделанных во время репортажа в 2017 г.

[877] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность и

Дэвидом Шнаре, 2017–2018 гг.

[878] US Environmental Protection Agency. Этот документ не датирован, но был предоставлен автору в 2017 г.

[879] «How Senators Voted on Scott Pruitt for EPA Administrator,» New York Times, 17 февраля 2017 г.

[880] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, и

Дэвидом Шнаре, 2017–2018 гг.

[881] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; Лиам Стэк, «Scott Pruitt’s Wish List: Private Jets, Fancy Furniture, 24-Hour Security,» New York Times, 6 апреля

2018 г.; Итан Сэкс, «EPA Chief Scott Pruitt’s $43K

Soundproof Phone Booth Violated Federal Spending Laws, GAO Says,» NBC News online, посл. изменение 16 апреля

2018 г.

[882] Эрик Липтон, «Energy Firms in Secretive Alliance with Attorneys General,» New York Times, 6 декабря 2014 г.

[883] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; Кевин Богардус, «EPA Protesters Deemed Threat to Pruitt, Triggered Probe,» Greenwire, посл. изменение 23 января 2018 г.

[884] Интервью автора с двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2018 г.

[885] Интервью автора со Шнаре, бывшим сотрудником

Пруитта, пожелавшим сохранить анонимность, двумя высшими должностными лицами EPA, пожелавшими сохранить анонимность, 2017–2018 гг.

[886] Интервью автора со Шнаре, 2018 г.; Harvard Law School Regulatory Rollback Tracker database, 2018.

[887] Видео Роуз Гарден с пресс-конференции, взятое из архива C-Span.

[888] Evan Osnos, «Trump vs. the Deep State,» New Yorker, May 21, 2018.

[889] Джулиет Эйлперин и Брэди Деннис «Amid Ethics Scrutiny, EPA’s Pruitt Also Finds His Regulatory Rollbacks Hitting Bumps,» Washington Post, 20 мая 2018 г.

[890] Корал Девенпорт, Лиза Фридман и Мэгги

Хаберман, «EPA Chief Scott Pruitt Resigns Under a Cloud of Ethics Scandals,» New York Times, 5 июля 2018 г.; углекислый газ, частицы на миллион в атмосфере, данные взяты из базы данных Национального управления по исследованию океанов и атмосферы.

[891] Внутренний документ для семинара в Koch Industries: «Efforts in Government: Advancing Principled Public Policy.» Эта заметка не датирована и впервые была раскрыта Ли Фангом и Ником Сурги, «Koch Document Reveals Laundry List of Policy Victories Extracted from the Trump Administration,» Intercept online, посл. изменение 25 февраля 2018 г.

[892] Интервью автора с источником, пожелавшим сохранить анонимность, 2017–2018 гг.; Роберт Дрэйпер, «Trumpvs. Congress: Now What?» New York Times Magazine, 26 марта 2017 г.

[893] Джеймс Хохман и Матея Голд, «Koch Network to Spend $300 Million to $400 Million on Politics, Policy in 2018

Cycle,» Washington Post, 28 января 2017 г.

[894] Лиза Маскаро, «Vice President Mike Pence Stops In for an Unscheduled Chat with Billionaire Charles Koch,» Baltimore Sun, June 24, 2017; Кеннет П. Вогель и

Элиана Джонсон, «Trump’s Koch

Administration,» Politico online, посл. изменение 28 ноября

2016 г.; Джон Франк, «Koch Brothers’ Conservative Network to Hold Retreat in Colorado Springs This Weekend,» Denver Post, 23 июня 2017 г.

[895] Видео речи Чарльза Коха, предоставленное компанией Koch Industries, «Charles Koch: Opening Remarks (Palm Springs 2018),» 3:29, видео, загруженное на сайт

YouTube пользователем Seminar Network 28 января 2018 г.

Глава 25. Контроль (2018)

[896] Заметки и фотографии с репортажной поездки, сделанные в штаб-квартире Koch Industries и у входа в офис

Чарльза Коха в 2018 г.; описание офиса Чарльза Коха и вид с его рабочего стола взяты из записок и фотографий, сделанных в 2015 г.

[897] Интервью автора с Паккебушем, Файлмайером, Холлом, Маркелом, руководством и сотрудниками компании, пожелавшими сохранить анонимность, 2013–2018 гг.

[898] См. предыдущие сноски. Информация о доходах

Georgia-Pacific взята из интервью с Джимом Ханнаном, 2016.

[899] Интервью автора с нынешними и бывшими сотрудниками и руководством Koch Industries, 2013–2018 гг.

[900] Интервью автора с бывшим сотрудником Koch Industries, занимавшим руководящую должность и пожелавшим сохранить анонимность, 2018 г.; заметки и фотографии, сделанные в штаб-квартире Invista в 2018 г.;

«Plant Shut-Downs, Closings & Layoffs Profile — Invista,» взяты из базы данных Nexis, «Plant Shut-Downs, Closings & Layoffs,» 27 ноября 2017 г.; Тад Мур, «In Winnsboro, One of South Carolina’s Oldest Surviving Textile Mills May Close,» Post and Courier (Charleston, SC), 20 августа 2017 г.; Кейси Уайт, «On the Chopping Block,» Shelby Star (NC), 19 июля 2017 г.; «New Owner for Derry Lycra Plant,» I rish News (Belfast, Ire.), 31 октября 2017 г.; Майк Пэр, «Kordsa

Slated to Acquire City’s Invista Plant,» Chattanooga Times Free Press (TN), 1 апреля 2017 г.

[901] Анализ основан на результатах общих докладов автора в течение 2018 г.

[902] «The Billionaires 1991,» Fortune, 9 сентября 1991 г.; все чистые активы Чарльза и Дэвида Коха взяты из списков Forbes четырех богатейших людей и миллиардеров в 2002, 2005, 2009, 2013, 2016, 2018 гг.; существование теневого фонда подтверждено бывшими и действующими сотрудниками Koch Industries.

[903] Эммануэль Саез и Габриэль Закман, «Wealth Inequality in the United States since 1913: Evidence from Capitalized Income Data,» Quarterly Journal of Economics 131, № 2 (1 мая 2016 г.): 519–578; Кристина М. Гибсон-Дэвис и

Кристина Перчески, «Children and the Elderly: Wealth Inequality Among America’s Dependents,» Demography 55, № 3 (июнь 2018): 1009–1032.

[904] Анализ, основанный на отчетах, приведенных в предыдущих главах.

[905] Мартин Гиленс и Бенджамин И. Пейдж. «Testing Theories of American Politics: Elites, Interest Groups, and Average Citizens,» Perspectives on Politics 12, № 3 (сентябрь

2014): 564–581.

[906] Интервью автора с бывшим сотрудником Koch Industries, занимавшим руководящую должность и пожелавшим сохранить анонимность, 2018 г.; Дэниел

МакКой, «CEOs of Georgia-Pacific and Flint Hills Resources Take On Larger Roles Within Koch Industries,» Wichita Business Journal, 3 марта 2017 г.; «Fischer Named GP CEO, Hannan to Assume New Role,» пресс-релиз, Georgia-Pacific, 2 марта 2017 г.; биография директора Джима Ханнана, отдел новостей Koch Industries, 2017; биография директора Брэда

Разука, отдел новостей Koch Industries, 2017.

[907] Анализ, основанный на интервью автора с Чейзом

Кохом и бывшим сотрудником Koch Industries, занимавшим руководящую должность и пожелавшим сохранить анонимность, 2018 г.; описание офисов Koch Disruptive Technologies основано на заметках и фотографиях, сделанных во время репортажа в 2018 г.

[908] Интервью автора с Чейзом Кохом, 2018 г.; фотография недатированной записки Чарльза Коха Чейзу

Коху.

[909] Интервью автора с Раддом и бывшим сотрудником Koch Industries, занимавшим руководящую должность и пожелавшим сохранить анонимность, 2018 г.

[1] В оригинале watch (часы) и smoke (дым). — Прим. пер.

[2] Некоторые замерщики и менеджеры использовали другие термины, говоря «быть в минусе» вместо «иметь недостачу» и «быть в плюсе» вместо «иметь избыток».

[3] Рабочие места в офисах открытого типа — ячейки, разделенные легкими перегородками. — Прим. ред.

[4] Автор называет организацию ОПЕК, но в действительности тогда она называлась ОАПЕК. — Прим. пер.

[5] Очевидно, это оговорка Коха, потому что ученого звали Уильям Эдвардс, а у автора первая буква J. Влияние его идей на деятельность Koch Industries подробно обсуждается в главе 6.

[6] Отсылка к фразе Джона Брэдфорда, участника английской реформации. Находясь в тюрьме и увидев преступника, отправленного на казнь, он произнес слова:

«Кабы не милость Божия, шел бы так и Джон Брэдфорд».

[7] Примерно 371 °C. — Прим. ред.

[8] Букв. «парша», рабочий, не желающий вступать в профсоюз. — Прим. пер.

[9] Как минимум одно сообщение в новостях говорило о счете 144 и 100.

[10] Это правило имело свои плюсы и минусы для членов профсоюза. Хотя оно ограничивало свободу работников на определение рабочего графика, большинство из них, похоже, одобряли обязательные выплаты сверхурочных. На нефтеперерабатывающем заводе появилась культура сверхурочного труда, и работники наслаждались увеличением заработной платы, связанной с выплатой сверхурочных. Большая часть трудовых споров о работе в дополнительное время была связана с тем, кому она достанется, а кому нет, а не с тем, сколько часов придется работать сверхурочно.

[11] В итоге OCAW объединился с более крупным профсоюзом United Steelworkers, который в настоящее время представляет интересы работников.

[12] Процветал он благодаря специальному соглашению об импорте нефти с Канадой, описанном в предыдущей главе.

[13] Так у автора. — Прим. ред.

[14] Примерно на 3,3 °C. — Прим. ред.

[15] Около 19–20 и 24–25,5 °C соответственно. — Прим. ред.

[16] Нефть, добываемая из скважины, чей срок продуктивной эксплуатации подходит к концу.

[17] «Легкая» нефть имеет низкую вязкость и легко течет при комнатной температуре. «Тяжелая» нефть более плотная и не такая текучая.

[18] Баллен сообщал, что было выявлено еще несколько случаев кражи нефти, но это были отдельные случаи в небольших компаниях. Это не были «систематические» кражи, которые подтверждались фактами, собранными в

Koch Industries.

[19] Во время интервью в 2016 г. сенатору Доулу было сложно вспомнить детали своих отношений с Koch Industries. В то время Доулу было 92 года, но даже в таком преклонном возрасте он регулярно ходил на работу в свое адвокатское бюро в центре Вашингтона, одетый в аккуратный костюм и ярко-красный галстук. Доул помнил, что работал с Дэвидом и Чарльзом Кохами, и помнил, как посещал благотворительный вечер в доме Чарльза Коха в

Уичито. Тем не менее сенатор не смог вспомнить какихлибо событий, касающихся деятельности Koch по замерам нефти или расследования в Сенате. Эта тема, похоже, не вызвала ни малейших воспоминаний из долгой и легендарной политической жизни Доула.

[20] Это просто однофамилец автора, не имеющий к нему отношения.

[21] Сам Шмидт комментировать этот факт отказался.

[22] Другие некоммерческие группы включали бухгалтеров, отдел персонала, лоббистов и юристов.

[23] В терминологии нормативов выбросы с достаточно высоким уровнем загрязнений называются подотчетным количеством, или RQ.

[24] Хотя рассматриваемый район назван «заболоченными территориями» и находится недалеко от

Миссисипи, он не включен в список государственных водно-болотных угодий.

[25] Бёрджесс покинул компанию после этих событий и в 2002 г. выиграл выборы на пост судьи окружного суда штата в округе Седжвик, Канзас, где расположен Уичито. В

2015 г. он оставался судьей штата.

[26] 186 см. — Прим. ред.

[27] Следователи были наняты фирмой Decision Strategies International, получавшей гонорар за услуги, согласно документам, обнаруженным The Times.

[28] Дин Уотсон не помнил этой встречи. Он сказал, что редко терял самообладание на работе, потому что, если бы он действительно его потерял, это противоречило бы учению MBM, которое не стремилось принуждать к чему-то или контролировать сотрудников.

[29] Хотя фиаско Purina Mills навредило Koch, оно не ухудшило кредитный рейтинг компании, который основывался на долгосрочных финансовых показателях

Koch. К 2016 г. Koch все еще сохраняла рейтинг кредитоспособности AA от Standard & Poor’s, близкий к наивысшему рейтингу, закрепленному за сверхбезопасными инвестициями, такими как казначейские обязательства.

[30] 100, умноженное на 100, равно 10 000; отсюда соблюдение на 10 000 %.

[31] OTC (over the counter) означает «продаваемый без посредника», что в целом означало, что это был контракт, который не определялся правилами, установленными на бирже. Это был просто контракт между двумя сторонами, специально разработанный для их нужд. Фьючерсные контракты, напротив, должны соответствовать определенным критериям, установленным биржами, такими как Чикагская торговая палата.

[32] Около +10 °C. — Прим. пер.

[33] Читатели узнают больше об этой катастрофе в главе

13 «Нападение электронов-убийц!».

[34] В частности, цена составляла $2,27 за миллион британских тепловых единиц, или БТЕ в рыночных терминах. Это базовая единица измерения природного газа (в англоязычных странах), используемая трейдерами, и все единицы измерения в этой главе — млн БТЕ. Британская тепловая единица — количество энергии, выделяемое определенным объемом газа. Миллион БТЕ составляет около 1000 кубических футов газа.

[35] Полное название компании — IMD Storage, Transportation и Asset Management Company LLC. Компания базировалась в Техасе.

[36] Мегаватт-час — это количество электроэнергии, необходимое для снабжения примерно 330 домов в час.

[37] По крайней мере, такие выводы может сделать зритель. Сценарий не лишен изъянов.

[38] А по большей части и сейчас.

[39] В документах заседания совета директоров ALEC многократно упоминается этот кредит. Более конкретным его источником является «Фонд Коха», предположительно имеется в виду Благотворительный фонд Чарльза Дж. Коха, или Фонд Чарльза Коха.

[40] Санта-Ана — традиционные для Калифорнии нисходящие холодные ветра, приносящие сухой воздух из глубины материка к побережью Калифорнии. Чаще всего наблюдаются осенью и зимой, хотя встречаются и в другие времена года. Вызывают на побережье очень жаркую и сухую погоду. — Прим. пер.

[41] Почти 38, 39 и 43 °C соответственно. — Прим. ред.

[42] Около $73 млн из этой суммы пошло в счет уплаты долга Georgia-Pacific, который Koch взяла на себя при покупке.

[43] Материал был изобретен в лабораториях DuPont в

1958 г. и в русском языке стал нарицательным. —Прим. пер.

[44] Неясно, какая часть этой суммы пошла в уплату долга и сколько — в финансовые активы, потому что у Koch Industries не было необходимости раскрывать эти цифры.

Однако в 2009 г., спустя почти пять лет после приобретения, Koch сообщала, что Invista имеет долг около

$2,6 млрд. В том же году Koch выплатила $1,6 млрд из этого долга.

[45] Koch постоянно конкурировала за этот титул с гигантом в сфере переработки продуктов питания и зерна

Cargill. Позже компания Cargill обогнала Koch в рейтинге и осталась лидером. Руководители Koch в частных беседах заявляли, что сторонние аналитики почти всегда ошибались в оценке полного размера Koch Industries и ошибочно считали Cargill более крупной, что Чарльза Коха вполне устраивало.

[46] Примерно $30,93 в час в ценах 2019 г.

[47] Чуть больше 198 см. — Прим. ред.

[48] Некоторые должности бригадиров в Georgia-Pacific занимали члены профсоюза, хотя многие из функций, которые они управляли, были связаны с управлением. Со временем это стало более редким.

[49] Видимо, Operational Information System, автор это не комментирует. — Прим. пер.

[50] Одна из причин заключается в том, что люди, продающие нефть на фьючерсных рынках, готовы согласиться на немного более низкие цены, просто чтобы обеспечить продажу. А люди, покупающие нефть сегодня, готовы заплатить более высокую цену, потому что нефти, как правило, мало. Когда в будущем цены на нефть понизятся, рынок переживет «бэквордацию», как называют это трейдеры.

[51] Трубопроводные компании действительно могут использовать право на принудительное отчуждение собственности, чтобы заставить землевладельцев передать права на свою территорию, однако к этому варианту прибегают в крайнем случае. Даже в этом случае земля не достанется компании бесплатно, поскольку, согласно закону, владельцам собственности должна быть предложена «справедливая компенсация». При этом стоимость и время, затрачиваемое на строительство трубопровода, резко возрастают, если владельцы собственности настаивают на более высоких ценах.

[52] «Koch-topus» созвучно с английским «octopus» — осьминог. — Прим. пер.

[53] Это заявление, очевидно, не соответствует действительности. Данные НАСА показывают, что 18 из 19 самых жарких лет в истории произошли с 2001 г.

[54] Лори Сахаджан вышла замуж и сменила имя на

Лори МакКаусланд.

[55] То есть компании не платят по тарифу на утилизацию отходов — за вывоз мусора на частную свалку.

[56] Ни в одной из версий Закона о доступном медицинском обслуживании не предлагалось вживлять микрочип каждому американцу. Теория о том, что подобное положение является частью закона, судя по всему, основана на ранних вариантах законопроекта, которые так и не были приняты. Данное положение позволило бы Министерству здравоохранения и социального обеспечения США собирать данные с помощью таких медицинских приборов, как кардиостимуляторы. Такой сбор данных помог бы ускорить сбор уведомлений об отзыве данных устройств, а также помог бы оценить их эффективность.

[57] Hot air в англ. означает «воздушный шар» и «пустая болтовня». — Прим. пер.

[58] Эта история не соответствует действительности.

Когда Пелоси стала спикером Палаты представителей, ей было разрешено использовать военный самолет для перелета в родной округ в Калифорнии. Она действительно попросила самолет больше, чем у ее предшественника, республиканца Денниса Хастерта. Его самолет был меньше, поскольку его родной округ находился в Иллинойсе.

Самолет меньшего размера не мог совершить перелет до

Калифорнии без дозаправки.

[59] «Розовый листок» является идиоматическим выражением, означающим «извещение об увольнении». —

Прим. пер.

[60] Другими тремя столпами были: информационноразъяснительная работа со средствами массовой информации, судебные процессы и политическое влияние (или лоббирование).

[61] Связь между IER и Институтом гуманитарных исследований впервые была раскрыта журналистом Ли

Фангом. В 2014 г. он заявил, что IHS временно лишился своего устава, а затем был преобразован в IER.

[62] Анализ Гринпис, возможно, преувеличивает поддержку Koch Industries так называемых групп по отрицанию изменения климата. Данные Гринпис включают общее финансирование таких организаций, как Институт Катона, ответственный за то, что подвергал сомнениям науку об изменении климата, который, однако, также занимался другой антиправительственной деятельностью. Тем не менее разница в финансировании настолько существенна, что кажется почти бесспорным то, что в этот период компания Koch инвестировала больше, чем Exxon.

[63] Гасиенда, иначе асьенда, — усадьба в колониальном стиле, характерная для Латинской Америки. Отличительными чертами являются балкончики, арочные проемы и закрытые дворики-патио. — Прим. ред.

[64] В оригинале: «Tea Partiers Are Koch Suckers!», англ. «Koch Sucker» созвучно с грубым выражением, означающим «подхалим». — Прим. пер.

[65] Даже самые оптимистичные из этих прогнозов были далеко от реального количества нефти, находящейся на этой территории.

[66] В 2012 г. было дополнительно 13 нефтеперерабатывающих заводов, которые производили смазочные масла и асфальт.

[67] Комплекс компании Koch в Корпус-Кристи включает в себя два нефтеперерабатывающих завода. Для простоты в данной книге комплекс называется просто Corpus Christi, или НПЗ Corpus Christi.

[68] За время работы Хоули в Университетской школе в Уичито к 2018 г. его игроки одержали 50 побед в чемпионате штата; кроме того, он был включен в Зал славы национальной ассоциации теннисных тренеров в старших школах.

[69] UAN расшифровывается как мочевино-аммониевый нитрат (urea-ammonium nitrate).

[70] Среди руководителей компании Koch Industries, похоже, было принято добавлять к MBM букву R, для обозначения зарегистрированного товарного знака. Чарльз Кох использовал эту аббревиатуру в своем собственном письме, и она также появилась во внутренних протоколах.

[71] «Хвост» рулона — это крайняя часть бумаги, которая висит свободно, как «хвост» висящего на стене рулона туалетной бумаги.

[72] Перемены, которые, казалось бы, определили победу Медоуса и Свободного кокуса, были неожиданно незначительными. Поправка, внесенная конгрессменомреспубликанцем Томом МакАртуром, позволила штатам просить об отказе от некоторых обязательств, налагаемых

Obamacare, по сути — от перекладывания трудного решения о сокращении охвата здравоохранения на губернаторов штатов. Аналитик из Брукингского института предположил, что поправка МакАртура сделала законопроект приемлемым отчасти потому, что она позволила Палате представителей передать законопроект в

Сенат, что сделало его проблемой верхней палаты парламента.

[73] Технически это была пограничная корректировка федерального подоходного налога, но она стала широко известна как «Налог на корректировку границ» — Border Adjustment Tax, или BAT.

[74] Подобный налог назывался налогом на добавленную стоимость при продажах внутри страны. Несмотря на то что этот налог не совсем совпадает с пограничной корректировкой, предложенной Полом Райаном, широко используемый НДС часто включал в себя пограничные корректировки, что позволяло экономистам изучить их влияние.

[75] Не ожидалось, что BAT принесет настолько большую пользу экспортерам. Большинство экспертов ожидали, что BAT в итоге укрепит доллар, сделав американскую продукцию более дорогой за рубежом. Но налоговая структура все равно, скорее всего, будет более выгодна экспортерам по сравнению с фирмами, отгружающими продукцию за рубежом.

[76] Западно-техасская средняя нефть.

[77] В 2018 г., в тот момент, когда Коллинз добивалась переизбрания, организация «Американцы за процветание» организовала агрессивную кампанию против нее, состоящую из рекламы в интернете, прямой почтовой рассылки и радиосообщений.

Переводчики Анна Балакина, Григорий Красовский

Редактор Екатерина Жукова

Руководитель проекта А. Марченкова

Дизайнер А. Маркович

Корректор Ю. Семенова

Компьютерная верстка Б. Руссо

Copyright © 2019 by Christopher Leonard

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО

«Интеллектуальная Литература», 2021

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2021

Леонард К.

Koch Industries: «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке / Кристофер

Леонард. — Пер. с англ. — М.: Интеллектуальная Литература, 2021.

ISBN 978-5-9073-9436-0

Content

Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Предисловие к русскому изданию

Предисловие Борец (1967–2019)

Часть I Метод Koch

Глава 1 Под наблюдением (1987–1989)

Глава 2 Эра волатильности начинается (1967–1972)

Глава 3 Война за Пайн Бенд (1971–1973)

Глава 4 Волатильность усиливается (1973–1975)

Глава 5 Война за Koch Industries (1980–1983)

Глава 6 Университет Коха (1983–1989)

Глава 7 В кругу врагов (1985–1992)

Глава 8 Тайное братство владельцев процессов (1995–1999)

Глава 9 Вне привычной колеи (1995–2000)

Глава 10 Провал (2000)

Часть II Экономика черного ящика

Глава 11 Техасцы у власти (2000)

Глава 12 Информационное неравенство (2000–2004)

Глава 13 Нападение электронов-убийц! (2000–2002)

Глава 14 Торгуя физическим миром (2002–2005)

Глава 15 Захват Georgia-Pacific (2003–2006)

Глава 16 Зарождение Системы управления трудовыми ресурсами (2006–2009)

Глава 17 Крах (2008–2010)

Часть III Голиаф

Глава 18 Солидарность (2010–2011)

Глава 19 Потепление (2008–2009)

Глава 20 Горячее (2009–2010)

Глава 21 Война за американские БТЕ (2010–2014)

Глава 22 Образование Чейза Коха (1977–2016)

Глава 23 Сделаем IBU снова великим (2015–2017)

Глава 24 Еще жарче (2017–2018)

Глава 25 Контроль (2018)

Благодарности

Приложение

Примечания