Фрик Вермюлен

Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса

Freek Vermeulen

Business exposed

THE NAKED TRUTH ABOUT WHAT REALLY GOES ON IN THE WORLD OF BUSINESS

© Freek Vermeulen, 2010

Prentice Hall LIFE

is an imprint of

PEARSON

Переводчик – Ирина Сацевич

Данный перевод книги «BUSINESS EXPOSED. The naked truth about what really goes on in the world of business», первое издание, печатается с разрешения Pearson Education Limited.

«Вермюлен собрал совокупность удивительно интересных, парадоксальных и порой пугающих открытий о менеджменте. Он излагает материал кратко, доходчиво и не без юмора, иллюстрируя свои выводы неотразимыми примерами. Результатом стала уникальная по ценности книга, которая будет познавательной и развлекательной для самых различных „акционеров“, к числу которых в конечном итоге относимся мы все».

Джеймс Вестфаль, профессор управления бизнесом и профессор стратегии, Школа бизнеса им. Росса Мичиганского университета

«Эта книга очаровательна. Фрик Вермюлен дарит нам аппетитное блюдо из остроумных размышлений о современном менеджменте, преподносимых в откровенной и обезоруживающей манере. Его умение вскрыть сущность сложных идей и очистить их от часто неоправданного пафоса восхитительно. Оно предлагает менеджерам множество тем для обсуждения».

Габриэль Шулански, профессор стратегии, INSEAD

«Фрик – один из тех редких людей, которые умеют сочетать познавательность содержания с изяществом изложения, делая сложные вещи совершенно понятными. Он – один из тех, кто заставляет нас чувствовать себя умнее. Он предлагает свежий, честный и необычный взгляд на вопросы менеджмента, задуматься о которых мало кому хватает времени. Эта книга не разочарует вас. Вермюлен разъясняет и излагает результаты исследований бизнеса интеллигентно и остроумно. Он использует свои обширные познания в областях научного исследования и практики бизнеса для увлекательного представления новейших научных взглядов на бизнес.

Существует мнение, что книги о бизнесе часто имеют сомнительную базу, их рекомендации не подтверждаются надежными свидетельствами. Но к книге "Бизнес под прицелом" это не относится, она основана на фактах и результатах исследований. Стиль Фрика едва ли можно назвать профессорским – он стремителен, остер и содержит большую долю юмора».

Руби Макгрегор-Смит, генеральный директор MITIE Group plc

«"Бизнес под прицелом" – это очарование! Используя данные научных исследований и простой здравый смысл, автор живо и остроумно обнажает истинную суть многих вещей в бизнесе, которые мы считали само собой разумеющимися. В этом процессе он развенчивает общепринятые взгляды и показывает, как реально идут дела в странном мире бизнеса. Вермюлен – прекрасный рассказчик, и его книга – тому доказательство. Она навсегда изменит ваши представления о бизнесе».

Костас Маркидес, профессор и заведующий кафедрой стратегического лидерства им. Роберта Баумана Лондонской школы бизнеса

«Если генеральный директор – это главный рассказчик, то Вермюлен – главный скептик. Это мальчик, смеющийся над голыми корпоративными королями. Но он и нас заставляет смеяться над ними. И мы уже никогда не будем смотреть на бизнес прежними глазами».

Стиви Спринг, генеральный директор Future plc

«Эта глубокая и местами противоречивая книга будет очень интересной для менеджеров и бизнес-обозревателей. В ней проделана удивительная работа по извлечению выводов из научных исследований поведения людей и приложению этих выводов к бизнесу, чтобы показать, как менеджеры иногда могут систематически отклоняться от рационального поведения».

Ранджай Гулати, профессор кафедры управления бизнесом Гарвардской школы бизнеса

«Профессор Фрик Вермюлен не только занимает высокое положение в своей сфере, но и умеет сделать исследования менеджмента доступными для восприятия каждого человека. Его книга выявляет многие глупые вещи, происходящие в бизнесе, и вы можете намного повысить эффективность своей работы, если осмыслите и исправите их. „Бизнес под прицелом“ не только открывает глаза читателю, она еще и очень увлекательна!».

Мортен Т. Хансен, профессор менеджмента в Калифорнийском университете в Бекли и профессор предпринимательства в INSEAD

Благодарности издателя

Издатель хотел бы выразить благодарность за разрешение воспроизвести их рисунки Роджеру Билу (Roger Beale), Дейву Карпентеру (Dave Carpenter), Дейву Коверли (Dave Coverly) и Майку Шапиро (Mike Shapiro).

Об авторе

Фрик Вермюлен (Freek Vermeulen) – адъюнкт-профессор Лондонской школы бизнеса, где он преподает дисциплину «Стратегический и международный менеджмент». Его студенты – будущие магистры делового администрирования (программа MBA) и топ-менеджеры. Он разработал и провел некоторые из наиболее успешных курсов этой школы, в частности, курсы «Стратегическое управление», «Общее управление», «Стратегии роста» и «Слияния, приобретения и союзы», которые в совокупности принесли ему премию «Лучший преподаватель Школы». Кроме того, в 2008 году он стал первым лауреатом премии Лондонской школы бизнеса «За выдающееся мастерство в преподавании».

В последние годы Вермюлен работал консультантом в ряде компаний, включая BP, EDS, The Guardian, Fiat Group, IBM, KPMG, Lloyd’s, Maersk, Novartis, PwC, Roche, Sara Lee, ThyssenKrupp, Toshiba и Vodafone, и разрабатывал для них организационные программы. Он также очень востребован как основной докладчик на корпоративных и отраслевых конференциях, касающихся стратегических инноваций, функционирования бизнеса, стимулирования роста и международной стратегии. В 2009 году газета Financial Times («Файнэншел Таймс») писала о нем: «Адъюнкт-профессор Лондонской школы бизнеса – восходящая звезда, его глубокие наблюдения и доступны, и авторитетны».

Исследования Вермюлена в области стратегий роста широко публикуются в самых авторитетных научных журналах, включая Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly и Strategic Management Journal. За его исследование международной экспансии журнал Academy of Management Journal присудил ему престижную премию «За лучшую статью». Его статьи, в которых он предлагает свой взгляд на менеджмент, публикуются в таких мировых отраслевых изданиях, как Harvard Business Review, Sloan Management Review и Wall Street Journal. Кроме того, Вермюлен ведет популярный бизнес-блог «Strategy Freek» в Harvard Business Review, цитируемый такими изданиями, как Business Week, The Washington Post, Financial Times и др.

Сегодня Вермюлен входит в редколлегии изданий Academy of Management Journal, Organization Science, Strategic Organization и European Management Review, является членом Общества стратегического менеджмента и Академии менеджмента и работает в консультативном совете журнала Academy of Management Journal. Степень доктора философии по управлению бизнесом он получил в Тилбургском университете (Нидерланды), а степень доктора философии по исследованиям организаций – в Утрехтском университете (Нидерланды).

Введение. История про обезьян

В эксперименте использовали одиннадцать обезьян, клетку, банан, лестницу и брандспойт.

Пятерых обезьян поместили в клетку, к потолку которой подвесили банан. К счастью для обезьян (или так только казалось), прямо под бананом была лестница. Разумеется, одна из обезьян сразу бросилась к ней, чтобы взобраться наверх и схватить банан. Но только она начала подниматься, садист (деликатно называемый «ученым»), окатил ее ледяной водой из брандспойта. Правда, заодно досталось и остальным обезьянам.

Когда взобраться на лестницу приготовилась вторая обезьяна, порция ледяной воды досталась и ей (и снова всем остальным). То же произошло и с третьей обезьяной и то же ждало бы четвертую, будь она достаточно настойчивой (или глупой). В итоге все они усвоили: есть ли наверху банан, нет ли его, соваться на лестницу нельзя.

Чтобы продлить удовольствие или, я думаю, продолжить эксперимент, садист (ученый) заменил одну из обезьян новой. Как и ожидалось, она, увидев банан, подумала: «Почему эти дуры не хватают его?», и стала подниматься по лестнице. Тут дело повернулось интересно: остальные четыре обезьяны, отведавшие холодной воды, бросились к ней и избили ее. Новая обезьяна, ничего не знавшая об истории с холодной водой, поняла одно: соваться на лестницу нельзя, есть ли наверху банан или нет его.

Когда злодей заменил вторую обезьяну, все повторилось: она бросилась к лестнице, остальные обезьяны избили ее, и попыток она не повторяла. Но интересно вот что: первая «новая» обезьяна участвовала в избиении с той же яростью, что и «старые», хотя ледяной водой ее не обливали (и она даже ничего не знала об этой процедуре).

Когда исследователь заменил третью обезьяну, все снова повторилось. То же было и с четвертой и пятой. В результате в клетке оказались только обезьяны, не испробовавшие ледяной воды и ничего не знающие о ней.

Тогда в клетку впустили еще одну обезьяну. Она бросилась к лестнице и тоже была избита. Однако эта обезьяна огляделась и спросила: «Почему вы бьете меня, когда я пытаюсь достать банан?». Остальные обезьяны остановились, недоуменно переглянулись, наконец пожали плечами и ответили: «Не знаем, но так здесь принято».

Об этой книге

Мой друг и коллега по Лондонской школе бизнеса, блистательный Костас Маркидес, любит рассказывать эту историю своим студентам. Она напоминает ему (и мне) о бесчисленном количестве организаций, виденных нами за многие годы. Дело в том, что мир бизнеса полон стереотипов (и, как я думаю, обезьян…): мы воспринимаем их как данность и никогда не задаемся вопросом: «Почему так?».

Однако иные из них очень странны. Знаете ли вы разницу между тем, как компании на деле принимают важные стратегические решения, и тем, как они изображают этот процесс? Не поражает ли вас иногда, что советы директоров – это сборища «полуставочников» и дилетантов? Полагаете ли вы на самом деле, что «китайская стена» в инвестиционных банках так непроницаема, как вам ее представляют, рекомендуя приобретать акции компаний – клиентов банка? Не кажется ли вам немного странным, что часто не меньше 80 % зарплаты руководителей составляют фондовые опционы, что, как показывают исследования, сильно склоняет их к рискованному поведению, хотя мы, вроде бы, мечтаем о более осторожных руководителях? И, к слову, почему так многие из них явно выглядят самовлюбленными нарциссами?

Не знаю, как вас, а меня удивляет и то, почему новые модные увлечения в менеджменте (например, Six Sigma, Empowerment или Managing by Objectives) продолжают фланировать по корпоративному ландшафту. Почему толпы консультантов так старательно рекомендуют сокращение штатов в качестве панацеи от всех болезней бизнеса, как рекомендовали средневековые шарлатаны лечить все болезни кровопусканием? И почему мы регулярно видим всплески приобретательства в большинстве отраслей, хотя исследования убедительно показывают, что приобретатели теряют деньги? Я мог бы и хотел бы продолжать и продолжать, но моя цель состоит в том, чтобы указать: лишь об очень немногих из представляющихся нам очевидными вещах в мире бизнеса мы, хоть и редко, задумываемся и говорим. Хотя с них стоит сорвать покров очевидности и показать, что они собой представляют на самом деле, чтобы можно было спросить себя, а являются ли они разумным «способом ведения дел».

Поэтому здесь я покажу, что на самом деле происходит внутри бизнес-структур, рассмотрю, что представляют собой генеральные директора, и раскрою соблазны и влияния, а также (иногда неразумные) связи и стратегии корпораций.

Однако поймите меня правильно: хотя мне, кажется, удалось сделать книгу доступной и выдержать хороший темп изложения, вся она основана на строгих исследованиях и поддающихся проверке фактах. Так уж я устроен. Я – ученый, который исследует менеджеров точно так же, как криминалист изучает преступников, а зоолог – горных горилл (или обезьян в клетках). Я анализирую их поведение и выявляю то, что в действительности происходит в их мире: кто творит его, кто нет, и почему дела идут именно так, а не иначе.

Это значит также, что данная книга – не учебник по бизнесу. Возможно, вы видели ее в разделах бизнеса книжных магазинов, но, прошу прощения, это, все же, не учебник по бизнесу. Это книга о бизнесе. И это не просто игра смыслов. Учебники по бизнесу учат вас, что нужно делать (если вы хотите преуспеть в бизнесе). Это книги для людей в костюмах и галстуках в тонкую полоску, убеждающие вас, что автор (неизбежно преподносимый как «гуру в менеджменте») полагает (простите, знает): «как» вы должны действовать, а затем на 124 страницах приводят примеры компаний или людей, добившихся успеха как раз потому, что действовали именно так. Я не собираюсь говорить вам, как действовать. Я не собираюсь говорить вам, что делать. Я намерен рассказать вам, как идут дела в странном мире бизнеса.

Однако я думаю, что, если вы хотите добиться успеха (а в этом нет ничего зазорного!), вам нужно понять, как все «работает» в мире, где вы хотите добиться успеха. Поэтому поймите меня правильно – то, что я перед вами раскрою, касается основ природы современного бизнеса. Я хочу разрушить привычные представления о том, как работает бизнес, чтобы показать вам, что происходит на самом деле и как это влияет на эффективность действия компании. Объяснить, как сегодняшний успех может завтра стать провалом; кто становится героем компании, а кто злодеем, и как деньги приносят успех или неудачу.

Итак, если вы занимаетесь бизнесом, пусть мое разоблачение поможет вам отточить свою деловую смекалку. А если вы любознательный наблюдатель, я надеюсь, что вскрытые факты и реалии позабавят вас (а возможно, немного напугают).

Фрик Вермюлен

Глава 1. Менеджмент имеет место

Побуждение к глупости

Исследователь Джессика Нолан из Арканзасского университета хотела побудить жителей одного из городков в Калифорнии больше экономить энергию в доме. Она составила четыре варианта обращения для рассылки по домам. Суть этих обращений сводилась примерно к следующему.

1. Экономьте, потому что это помогает сберечь окружающую среду.

2. Экономьте, потому что это приносит пользу обществу.

3. Экономьте, потому что это сберегает ваши деньги.

4. Экономьте, потому что все уже экономят.

До того как начать рассылку этих обращений, она обошла ряд домов, спрашивая жителей, какой из доводов скорее всего убедит их. Почти все говорили: «Только не четвертый!» (Я забочусь об окружающей среде, я забочусь о благе общества, я, конечно, забочусь об экономии своих денег, а что делают все, меня заботит меньше всего.) Но так ли это?

Затем Джессика снова обошла дома, оставляя в каждом почтовом ящике по одному из обращений. Через некоторое время она собрала данные о расходе электроэнергии. И представьте себе: в тех домах, которые получили четвертый вариант обращения («все экономят»), он снизился намного больше, чем во всех прочих.

Наше поведение и принятие нами решений очень сильно зависят от нашего знания о том, что делают другие, хотя мы не всегда ясно осознаем это (и решительно отрицаем!). Мы можем думать, будто нас не заботит, что делают другие, но нас это заботит. Это в природе человека.

Даже топ-менеджерам свойственны некоторые человеческие слабости (по крайней мере, некоторым из них).

Даже топ-менеджерам свойственны некоторые человеческие слабости (по крайней мере, некоторым из них). Исследованию того, что влияет на принятие топ-менеджерами стратегических решений (например, на выбор между стратегиями А и В), посвящено много работ. И одна из исследованных «слабостей» – подражание.

Проводились исследования того, как компании решают, где разместить новое предприятие, выйти ли на такой-то рынок, принять ли новую организационную структуру или новые инструменты управления и т. д. Результаты неуклонно свидетельствуют, что менеджеры руководствуются ответом на один простой вопрос: «Что делают мои конкуренты?». И делают то же самое.

Однако проблема в том, что ваши конкуренты иногда делают глупости. Например, исследования показали, что в некоторых отраслях стандарты качества ISO 9000 контрпродуктивны. Тем не менее в 1990-х годах компании, подражая друг другу, приняли эту систему.

Но есть вещи похуже. Иногда, если ваша компания не переняла некую новую практику, на вас начинают смотреть с подозрением. Аналитики, акционеры, клиенты и прочие заинтересованные лица задают вопросы: «Все действуют так-то, не должны ли и вы действовать так же?». Говорят: «Не могут же все ошибаться». Еще как могут!

В данном случае вследствие того что клиенты начинают сторониться компании, аналитики занижать ее рейтинги и т. д., компания может действительно пострадать из-за того, что не переняла глупую практику. Ее побуждают действовать глупо только ради того, чтобы не выделяться и быть принятой в «общество». Нужна большая смелость, чтобы противостоять такому порочному кругу подражания.

Коллективная инерция – если вы не примкнули к ним, вы можете их победить!

Склонность к приспособленчеству, стремление вести себя, как все, могут иногда приводить к чрезвычайно странным и явно иррациональным ситуациям. Например, задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему газетные листы так несуразно велики? Если вы пытались читать газету в саду в солнечный, но ветреный день, вам, вероятно, приходилось поминутно отлеплять страницы от своего лица. А читая газету в поезде, вам, возможно, доводилось въехать локтем в лицо соседу, когда вы переворачивали страницы. Мне доводилось. Нет, не въехать в лицо соседу, а удивляться, почему эти страницы должны быть такими нелепо огромными. Я просто предположил, что печать на больших листах обходится дешевле, чем на листах меньшего формата. Оказалось, я ошибся.

К своему удивлению, я узнал, что печать на больших листах дороже, а не дешевле! Почему же печатают на них? Неужели все эти работники Times, Guardian и Daily Telegraph – садисты, находящие тайное удовольствие в том, чтобы заставлять нас каждый день воевать с покрытыми типографской краской страницами? Выяснилось следующее. В 1712 году британские газеты были обложены налогом, исчисляемым по количеству страниц. Издатели решили печатать газеты на огромных страницах, чтобы уменьшить их число, откуда и возник этот формат. В 1855 году этот налог был отменен, но формат, хотя он и был значительно более дорогим, сохранился.

Несколько лет назад, когда стала выходить малоформатная независимая газета Metro, газета The Independent также отказалась от большого формата, став «таблоидом». Ее продажи резко возросли. Вскоре ее примеру последовала The Times, а потом и Guardian, которые тоже выиграли от этого. Но почему на это потребовалось столько времени? Неужели никому не приходила в голову мысль печатать газеты на меньших (и более дешевых) страницах?

Разумеется, приходила. За полтора столетия много раз кто-нибудь спрашивал: «Не начать ли нам печатать на страницах меньшего формата?». Но предложение отвергали с порога: «Так никто не делает», а чаще всего: «Этого не хотят читатели». Но мы хотим!

Я называю это поведение «коллективной инерцией». Каждый игрок в отрасли боялся нарушить традицию и рискнуть. Изучив много разных компаний, я узнал также, что «коллективная инерция» свойственна и другим отраслям: все придерживаются некоего образа действия, но практически никто не помнит, почему.

И почти никто не решается выступить против. А именно здесь кроются возможности для бизнеса. Если вы первым отмените глупую традицию (например, гарантию обратного выкупа в книгоиздательском деле, «детейлинг» в фармацевтической отрасли, безумные рабочие часы в инвестиционных банках) и начнете действовать иначе, это, черт возьми, может принести вам уйму денег.

И это избавит нас, читателей, от ежедневных ударов локтем в физиономию.

Фармацевтика – дьявол кроется в «детейлинге»

Позвольте мне привести пример того, что, как мне представляется, может быть «коллективной инерцией», хотя у меня, возможно, нет твердых доказательств этого. Но фармацевтические компании иногда действительно ведут себя подобно группе обезьян (уставившихся на банан).

Как вы думаете, на что тратят фармацевтические компании бо`льшую часть своих денег? На исследования и разработку новых лекарств? Подумайте еще.

Действительно, фармацевтические компании тратят на исследования и разработку очень много денег, как показывает анализ, – около 14 % дохода. Но на маркетинг они тратят примерно треть дохода. Именно так: на маркетинг лекарства они тратят в среднем в два-три раза больше, чем на его разработку. (И если высокопоставленный представитель такой компании станет уверять, что столь высокие цены на их лекарства объясняются большими расходами на их разработку, решительно возразите ему.)

Подавляющая часть этих маркетинговых расходов приходится на «детейлинг»[1]: целая армия представителей компании является к врачам, заваливая их информацией, бесплатными образцами и убедительными доводами (а также «доброй дозой» подарков и бесплатных туров), утверждая, что лекарство их компании чудесно и что оно реально оказывает то воздействие, которое указано на его упаковке. Обосновывают эту практику тем, что врач, по своей человеческой природе, способен запомнить, а следовательно, и прописывать лишь ограниченное количество наименований препаратов, очень малую долю всех существующих. Поэтому фармацевтической компании важно, чтобы врачи знали их препараты, и они вдалбливают их названия в головы врачей (если нужно – грубой силой!).

Более того, в последний десяток лет армия этих визитеров росла особенно быстро. Например, только в США за время с 1996 по 2000 годы орда шарлатанов с кейсами, полными пилюль и мазей, выросла с уже тогда внушительной цифры в 41 800 до 83 000 человек.

Но эффективна ли эта практика «детейлинга»? Сомнительно (в лучшем случае).

Исследования показали, например, что ради того чтобы врач один раз назначил новое лекарство пациенту, нужны три визита представителя компании в клинику, а чтобы добиться еще одного назначения, приходится потратить в среднем 26 бесплатных образцов. Вряд ли это можно назвать эффективностью. Тогда почему же фармацевтические компании продолжают полагаться на «детейлинг»? Правда, внутренние исследования фармацевтических компаний не дают бесспорных свидетельств его неэффективности. Значит, у компаний нет 100-процентной уверенности в том, что эта практика устарела. Они боятся, что, если прекратят ее, то могут потерять деньги, а идти на такой риск они не хотят.

Вы можете возразить, что, продолжая эту практику, они также рискуют потерять деньги. И вы будете правы. Однако исследования (например, на основе вариантов «теории перспектив» нобелевских лауреатов Канемана и Тверски) показали, что, рискуя потерять деньги, люди чувствуют себя гораздо комфортнее в случае, когда на тот же риск идут другие, чем в случае, когда рискуют в одиночку (даже если ожидаемая потеря во втором случае значительно меньше, чем в первом).

Например, если компания прекратит практику «детейлинга», и это окажется ошибкой, вызвавшей потерю денег и доли рынка, мы (люди) скажем: «Вы глупы – никто так не делает». Сегодня, продолжая практику «детейлинга», компании, возможно, теряют гораздо больше, но никто из нас не назовет их глупыми, потому что так же поступают и все другие, а мы просто не уверены, что эта практика неэффективна. Поэтому риск при нетрадиционном действии воспринимается гораздо более серьезным, чем риск при бездумном принятии существующего положения дел.

Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу.

Эта ситуация похожа на рассмотренную выше ситуацию с газетными издательствами, которые долго не решались переходить на таблоидный формат: они просто не были уверены, что газеты меньшего формата будут популярны. Следовательно, раз все продолжали печатать на больших листах, никто не отваживался пойти на риск и поменять формат издания.

Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу. Обычно это бывает пришелец со стороны или компания, испытывающая финансовые затруднения (так что она просто вынуждена идти на риск), как раз, как The Independent, которая находилась в трудном положении, из-за чего и перешла на меньший формат. Поскольку в сфере фармацевтики с ее высоким входным барьером и глубокими карманами пришельцы со стороны и финансовые трудности маловероятны, практика «детейлинга» может еще просуществовать некоторое время.

Парадокс Абилина

Разумеется, приспосабливаются к действиям других не только компании, но и отдельные люди. Так, в социальной психологии хорошо известно, что люди не склонны высказывать мнение меньшинства. Вы могли убедиться в этом на собственном опыте: когда кажется, что целая группа людей солидарна в отношении к чему-либо (образу действий, предложению и т. п.), а вы в этом сомневаетесь, возражать бывает трудно. Но если вы даже наберетесь смелости возразить, вы делаете это с неохотой, готовые встретить отпор.

И в этом есть резон. Исследования показывают, что такие инакомыслящие часто бывают «наказанными» – в том смысле, что большинство раздражается и упрекает вас в развале дела, а некоторые даже начинают третировать вас, если не плевать исподтишка в ваш чай.

Поэтому очень часто человек, несогласный с каким-то образом действий, не высказывает своего мнения, если опасается, что окажется в единственном числе. Такие люди хранят молчание. Из этого вытекает интересное следствие. Мы узнаем, что кто-то не согласен, только в том случае, когда он говорит об этом. А если он молчит, мы склонны думать, что он согласен! Поэтому часто бывает, что мы молчим потому, что думаем, будто все остальные «за», когда на самом деле многие молчат лишь по той же ошибочной причине!

В социальной психологии этот феномен известен под названием «типичное заблуждение», или парадокса Абилина. В теории принятия решений – «Обманчивый успех единодушного принятия решения в команде».

Первым описал этот парадокс профессор Джерри Харви из Университета Джорджа Вашингтона. Он рассказал про увеселительную поездку, которую он, его жена и его родители совершили в июле в Техасе на не имевшем кондиционера старом «бьюике» его родителей в городок Абилин. На эту поездку согласились все, но, как выяснилось впоследствии, никто из них ехать не хотел, просто каждый думал, что остальные хотят. «Мы, четыре достаточно разумных человека, по доброй воле только что проехали 170 километров по унылой пустыне с температурой, как в печи, и в густом облаке пыли, чтобы поесть невкусной пищи в Абилинской забегаловке, хотя на самом деле никто не хотел ехать».

Естественно, такое поведение свойственно не только техасцам. Оно типично и для мира бизнеса. Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета обнаружил признаки парадокса Абилина на заседаниях советов директоров. Он собрал данные о советах директоров 228 американских акционерных компаний среднего масштаба, используя различные базы данных и опросные листы. Он установил, что внештатные директора часто не высказываются против действующей стратегии компании даже тогда, когда сомневаются в ее правильности. В то же время они сильно недооценивают степень сомнений в ней других директоров! В итоге низкоэффективные компании не предпринимают достаточного количества шагов по совершенствованию своей стратегии и продолжают неэффективный курс.

Таков парадокс Абилина. Возможно, что никто не считает курс правильным, но если никто не готов раскачивать лодку из боязни оказаться в одиночестве, все может и дальше идти, как шло, пока лодка не потонет.

Такой же, но иной

Но это не значит, что нам не нравится быть иными и делать что-то другое. Просто это немного рискованно.

Нормальные люди – вы и я (хорошо…, по крайней мере, вы) – склонны подчиняться вкусам своей группы в отношении одежды, манеры речи, музыки, того, как часто мы чистим зубы, покупаем автомобили и проводим выходные. С другой стороны, мы, как нормальные люди, любим также держаться немного в стороне от толпы (пусть даже чуть-чуть). Это называется «теорией оптимального отличия».

И генеральные директора иногда ведут себя совершенно как нормальные люди.

«Мы любим также держаться немного в стороне от толпы. Это называется «теорией оптимального отличия».

Несколько лет назад я сотрудничал с одним руководителем (пусть остается в блаженном неведении, что я пишу о нем), который отвечал за распространение деятельности своей компании на зарубежные рынки, в основном – путем приобретений. Мы проанализировали его стратегию и различные характеристики рынков, и нам стало ясно, что для его компании наиболее привлекателен скандинавский рынок. Однако он явно не хотел даже думать о вхождении на этот рынок. Я настаивал, чтобы он объяснил, почему. Его ответ был откровенным: «Посмотрите – там нет никого из наших конкурентов, значит, там что-то должно быть не так».

Я был немного ошарашен, но тем дело и кончилось. Через несколько месяцев я снова встретился с ним. На вопрос, что он собирается делать, он ответил: «Я только что вышел на скандинавский рынок». Обрадованный, я спросил, не мои ли советы в итоге убедили его. Он замялся: «Не совсем так… Просто на этот рынок вышел мой главный конкурент, значит, это должно быть хорошим местом».

Я не выдумал этого и даже не преувеличил. Было ли его поведение необычным? Я думаю, необычным было не столько его поведение, сколько его откровенность. Как я уже отметил, одним из наиболее сильных факторов, влияющих на принятие стратегических решений (если не самым сильным), является подражание. Мы поступаем так, как поступает наше окружение. Научные исследования снова и снова подтверждают преобладающую роль подражания в принятии широкого спектра управленческих решений, в том числе о включении конгломератов в состав компании, выборе внешнего рынка, реализации программ управления эффективностью (например, ISO 9000 или Six Sigma), выходе на рынок продукта, матричной организации управления и др. Однако, подобно отдельным людям в обычной жизни, руководители не любят поступать в точности так же, как все остальные; иногда они хотят действовать чуть-чуть иначе. Например, недавно я анализировал большую базу данных о примерно 800 фармацевтических компаниях, сосредоточившись на широте ассортимента их продукции. Статистические данные показали, что иногда компании выбирают стратегии, прямо противоположные стратегиям аналогичных компаний, просто ради того, чтобы немного отличаться.

Похожий случай: недавно мне пришлось работать с высшими руководителями нескольких британских газет, которым предстояло решить вопрос, уже рассмотренный мною выше: принять ли уменьшенный формат, как это уже сделали их коллеги-конкуренты. В итоге они решили не принимать его: «Выдвинь мы эту идею первыми, мы бы так и поступили, но, раз другие нас опередили, мы не можем этого сделать – это было бы слишком банально». В какой-то мере мне нравится эта позиция. Однако не сомневайтесь: если вы поступаете противоположно тому, как поступают другие, или явно не хотите делать что-то потому, что другие уже сделали это, вы подвержены влиянию конкурентов в не меньшей мере, что и подражатели, только с противоположным знаком. Хотя это привносит в мир некую долю разнообразия, делая жизнь немного более интересной. То, что ваша компания стоит чуть в стороне от других, кто знает, может, принесет вам прибыль выше средней.

Однако, хотя мы любим отличаться, решиться стать другими трудно, поскольку часто неизвестно, к чему это приведет. Например, если бы мы хотели войти в газетный бизнес, скажем, в 1990 году, мы бы уже имели очень хорошее представление о том, что будет, если мы выберем большой формат: рынок газет этого формата уже существовал и поддавался оценке. Но в случае выбора таблоидного формата в XIX веке спрогнозировать последствия было бы гораздо труднее: этого рынка еще не было, поэтому анализировать было еще нечего и основывать прогнозы было не на чем. А мы обычно основываем свои решения на том, что можем видеть и анализировать, не уделяя внимания тому, чего не можем видеть.

Это касается более широкого, часто не замечаемого, но очень распространенного и значимого в мире бизнеса феномена – скрытой опасности «ошибки выборки».

Ошибка выборки

В ходе Второй мировой войны американские военные заметили, что некоторые места самолетов поражаются чаще, чем другие. Они проанализировали пулевые пробоины в возвращающихся самолетах и разработали программу усиления этих частей, чтобы они лучше выдерживали огонь противника. Казалось бы, вполне естественное решение, но оно содержит принципиальную ошибку – ошибку выборки.

Предположим, что самолет получает пробоины во всех местах. Если поражаются жизненно важные места (назовем их зоной А), шансов вернуться на базу у самолета мало – он упадет. Если пули попадают в не столь важные места (зона В), вероятность вернуться на базу у самолета гораздо больше. Осмотрев вернувшийся самолет, персонал сделает вывод: «И у этого самолета поражена зона В! Давайте-ка усилим ее».

Разумеется, этот вывод неверен. Самолеты получают пробоины в зонах А и В одинаково часто, но пораженные в зону А просто не возвращаются на базу. Что еще хуже – усиление зоны В является принципиальной ошибкой, эта зона не столь важна. Усиливать нужно именно зону А.

Поэтому мы называем такую ошибку «ошибкой выборки»: выборка делается только из результатов, имеющихся в нашем распоряжении, почему и ведет к неверным выводам. И мир бизнеса полон таких ошибок. Рассмотрим распространенное мнение, что для создания инновационных проектов нужны смешанные команды из специалистов разных профилей. Это мнение основано на том, что прорывные инновационные проекты, как показывает анализ, часто создавались именно такими командами. Однако Джеркер Денрелл из Оксфордского университета предположил, что проекты разнопрофильных команд часто терпели и самые сокрушительные провалы. Естественно, в результате этих провалов не появлялось никаких новых продуктов, поэтому данные проекты с этой точки зрения не анализировались. При анализе же проектов, которые привели к важным инновациям, приходили к выводу, что разнопрофильные команды работали гораздо эффективнее. Но, возможно, что в среднем в активе команды из специалистов одного профиля хотя и не было нескольких истинно крупных изобретений, они могли работать гораздо лучше, всегда получая хорошие надежные результаты.

Подобным образом мы восхищаемся смелыми, готовыми на риск руководителями, действующими больше согласно своей интуиции, чем тщательному анализу. Однако риск, по определению, кого-то может привести к успеху, а кого-то – к провалу и полному забвению. Последних мы никогда не рассматриваем. Мы восхищаемся только теми, кто оказался на самом верху. Однако, если мы бы имели возможность видеть всю картину – всех руководителей, все инновационные команды и все боевые самолеты, мы могли бы прийти к совершенно иным выводам.

Числа и стратегия – совместимы ли они?

В мире бизнеса подобная – и не менее опасная – ошибка совершается в отношении чисел: очень много внимания мы уделяем тем данным, которые можем измерить, рассчитать и сделать «объективными».

Если вы предлагаете своей компании новую линейку продуктов или услуг либо какой-то иной проект, который, по вашему мнению, очень перспективен для нее, и хотите чтобы компания вложила в него деньги, что хочет видеть руководство? По моим оценкам – расчеты «срока окупаемости» или «чистой текущей стоимости» либо какие-то еще цифры в бизнес-плане. Верно? И если вы не можете представить эти цифры, ни черта вы не получите. Но в этом-то и кроется проблема: иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами.

«Иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами».

Возьмите изобретение микропроцессора компанией Intel. Когда она начинала работу над ним и вкладывала в эту работу очень большие деньги, были ли у нее бизнес-план, расчеты чистой текущей стоимости и срока окупаемости? Ничего подобного. Они даже не знали, как использовать то, над чем работают. У них представления не было о возможных приложениях микропроцессора (они мечтали лишь встроить его в карманный калькулятор), пока не появилась IBM, которая много поработала, дабы убедить руководство Intel, что лучше всего использовать эту проклятую штуковину в ее персональных компьютерах.

Появились бы микропроцессоры Intel на свет божий, если бы руководство компании настаивало на расчете «срока окупаемости»? Нет, настаивай они на цифрах, мы бы по сей день считали на счетах (ладно, здесь я, возможно, преувеличиваю), а Intel никогда не добилась бы сегодняшнего грандиозного (здесь преувеличения нет) успеха.

Итак, настаивать ли на цифрах, когда речь идет о стратегии? Истинная стратегия, по определению, имеет дело с долгосрочными задачами, неопределенностью и неоднозначностью. Следовательно, от цифр здесь мало толку: они ненадежны, могут ввести в заблуждение, да иногда в подобных ситуациях их просто невозможно получить. И мне кажется, что именно поэтому и мы, и компании так жаждем видеть их. Долгосрочные, неопределенные выгоды от таких стратегических инвестиций лишают нас уверенности в том, что мы действуем правильно. Мы и в самом деле хотели бы видеть какие-то цифры, которые вселили бы в нас веру, что мы действуем обстоятельно, выявили факты и имеем надежную базу для того, чтобы принять или отвергнуть предлагаемый курс. Разумеется, это чистое самовнушение (вы можете заставить цифры говорить именно то, что вы хотите услышать), способное сделать вас близорукими, так что вы не обратите внимания на вещи, которые трудно охарактеризовать количественно, но которые могут быть важными.

Предлагаю ли я вообще отказаться от цифр при выборе стратегии? Вовсе нет. Заставив себя проделать некоторые вычислительные упражнения, вы можете иногда открыть для себя то, о чем раньше не думали. Но затем вы должны поступить так, как поступает один генеральный директор (не буду называть его имени) после выполнения всех финансовых расчетов, касающихся новых предложений. Вот, что он говорит: «Внимательно и добросовестно проделав все расчеты, мы откладываем полученные цифры в сторону и принимаем решение, исходя из своей интуиции и опыта».

Цифры в стратегии могут быть одним из факторов (не самым важным), влияющих на принятие решения, но не принимайте их за реальность: проведите расчеты, а потом отбросьте цифры и руководствуйтесь собственными соображениями и здравым смыслом.

Пьяные велосипедисты

Действительно, люди бизнеса, требующие цифр, напоминают мне анекдот о человеке, который искал ключи под фонарем. Поздно ночью из бара выходит парень и видит человека, который ползает на четвереньках у фонарного столба и явно что-то ищет. Парень спрашивает: «Что вы ищете?», а тот (не вполне трезвый) отвечает: «Ключи от велосипеда. Я, должно быть, выронил их».

«Я помогу вам», – говорит парень и тоже опускается на четвереньки и начинает искать. Прошло добрых десять минут, ключи так и не нашлись, и парень обращается к велосипедисту: «А вы уверены, что обронили их здесь? Мы все обшарили, им негде здесь быть».

«Нет, – отвечает тот, указывая на другую сторону дороги. – Вон там, но там слишком темно, и я бы не смог их там найти».

Мораль этой истории в том, что мы часто ищем решения там, где светло и можно что-то разглядеть, тогда как реальная причина проблемы лежит в области, исследовать которую гораздо труднее.

Менеджеры часто уподобляются этому пьяному велосипедисту. Если у компании или ее подразделения возникают финансовые трудности, она начинает урезать расходы, сокращать штат, изымать инвестиции, ставить более жесткие цели и т. п.: она может зациклиться на цифрах (то есть на том, где «светлее»), хотя причина бед может быть гораздо более тонкой и лежать в подмоченной репутации, недостаточно боевом настрое персонала или низком качестве услуг. И тщательные поиски «на свету» не позволят найти ключ к ускорению решения проблемы. С другой стороны, как раз материальные факторы (которые могут быть выражены цифрами), такие, как производственные мощности, численность персонала и т. п., не смогут дать вам конкурентного преимущества: их легко «купить», и ваши конкуренты также могут воспользоваться ими. Вырваться вперед помогут именно нематериальные факторы – боевой дух, репутация, организационная культура и т. п. (учету которых мы не уделяем достаточного внимания в большой мере потому, что их трудно заметить и тем более выразить цифрами), поскольку «купить» их нельзя, а их формирование требует больших усилий и времени.

Поэтому не дайте себя увлечь материальными факторами, которые вы можете измерить. Да, они нужны, но они редко могут дать вам конкурентное преимущество или избавить вас от трудностей. Именно нематериальные факторы, которые мы не можем пощупать и измерить, нужно пестовать и контролировать.

Принятие решений – проще простого

Это упование на цифры и анализ показывают две различные точки зрения на то, чем занимаются топ-менеджеры, или, возможно, две стороны их повседневной работы.

1. Принятие решений (об инвестициях, приобретениях, рынках, на которые нужно выйти, и т. п.).

2. Строительство компании и управление ею.

Разумеется, эти две задачи перекрываются, но они не тождественны.

Несколько лет назад мы с моим другом и коллегой по Лондонской школе бизнеса Пханишем Пуранамом провели краткий опрос 111 менеджеров, окончивших курс высших руководителей (результаты его не были опубликованы). Им раздали перечень 35 стратегических задач управления и попросили оценить их по семибалльной шкале – от неважных до очень важных для руководителей компаний в сегодняшней бизнес-среде.

На основе своих представлений и опыта самыми важными они признали три следующие задачи.

1. Привлечение и удержание талантов.

2. Выбор направлений дальнейшего роста компании.

3. Нацеливание организации на одну общую задачу.

Некоторый последующий (статистический) анализ показал, что самая важная задача, «привлечение и удержание талантов», касается таких аспектов, как формирование эффективной команды верхнего эшелона управления и управление преемственностью в этом верхнем эшелоне. Привлечение и формирование других лидеров считают своей главной задачей многие лидеры бизнеса, и наши руководители высшего звена, похоже, не стали исключением.

Вторая по важности задача – «выбор направлений дальнейшего роста компании» – напомнила мне опрос, ежегодно проводившийся среди руководителей высшего эшелона одной знаменитой консалтинговой компании. Им задавался вопрос: «Что заставляет вас просыпаться среди ночи?». Это была одна из пиар-затей, направленных на приобретение дешевой популярности в бизнес-прессе путем представления себя источником управленческих знаний и мудрости. Опросы не имели большого успеха, и компания прекратила их просто потому, что каждый год на первую строчку выходил один и тот же ответ: «Направление дальнейшего развития компании» (а это надоедало и вряд ли могло вызвать восторг у деловой прессы).

Третья задача – «нацеливание организации на одну общую задачу», – которая у людей, не относящихся к топ-менеджерам (включая профессоров школы бизнеса), обычно вызывает усмешку, касается формирования стратегической задачи и формулирования концепции. Эти концептуальные усилия неизбежно приводят к неким общим, но устрашающим выражениям (например, «быть лучше всех» в чем-то), генерировать которые способны только вывернутые мозги консультантов. Более того, они всегда оказываются очень похожими по терминологии на выражения, запечатленные на стенах соседней фирмы. Тем не менее высшие руководители, похоже, воспринимают их серьезно. Мне кажется, они типичны для топ-менеджеров, бьющихся за «нацеливание организации на одну общую задачу». В своем усердии они даже готовы вырубить формулировки «цели» и «концепции» на стене столовой. Считайте это настоящей борьбой.

Однако поражает меня во всех этих трех позициях отсутствие решений. Создается впечатление (в частности и в результате анализа ответов на остальную часть вопросника), что топ-менеджеры не интересуются стратегическими решениями, насколько бы важными и масштабными они ни были. Но просыпаться их заставляют вещи, им неподвластные, например наличие эффективной команды, собственный рост компании или единомыслие в коллективе компании.

В самом деле, вы же не можете просто заявить: «Я решил, что собственный рост нашей компании в следующем году должен составить 30 %». Нет, вам придется строить и пестовать организацию, способную поощрять инновации и побуждать к личному росту персонал и других акционеров. Вы не можете просто решить, что так должно быть, как вы решаете заняться конкретным приобретением, выйти на зарубежный рынок или создать новые направления развития бизнеса. Точно так же вы не можете просто решить привлечь и удержать таланты или решить, что «отныне у всех должна быть одна и та же точка зрения и одно и то же стремление». Это просто не подействует. Похоже, топ-менеджерам гораздо удобнее иметь дело с теми вещами, относительно которых они могут принимать решения, чем с теми, которыми они не могут управлять непосредственно, которые нужно долго строить и тщательно пестовать. И не нужно упрекать их: об этих вещах легче говорить, чем создавать их.

Хорошо ли вы знаете свою компанию (похоже, что плохо)

До сих пор я объяснял, что во многих компаниях и в процессах принятия решений имеет место крен в сторону придания первостепенного значения фактам, которые можно видеть и измерить. Цифры дают нам ощущение безопасности (обманчивое); нам кажется, что мы объективны и контролируем процесс. Однако насколько точны наблюдения менеджеров и насколько хорошо они вообще знают цифры, о которых любят говорить? Позвольте привести несколько примеров.

В 1970-х годах был проведен ряд научных исследований восприятия менеджерами «изменчивости» бизнес-среды в их компаниях. Все эти исследования показали, что представления менеджеров одной и той же компании об изменчивости их бизнеса сильно различаются: корреляция между оценками разных людей была близкой к нулю. Более того, эти исследования показали, что корреляция практически отсутствует также между объективными показателями изменчивости и оценками этих показателей менеджерами (а если она и наблюдалась, то была скорее отрицательной: менеджеры в стабильной среде считали свой бизнес довольно неспокойным, и наоборот). Подобные результаты были получены и для других переменных. Исследователи пришли к выводу, что представления менеджеров о своем бизнесе чаще всего явно ошибочны.

Два профессора школы бизнеса, Джон Мезиас и Билл Старбак, во время работы в Нью-Йоркском университете захотели проверить это утверждение просто потому, что в него было трудно поверить, во всяком случае, сначала (и через несколько лет опубликовали полученные результаты). Они решили, что понятие «изменчивость бизнеса» несколько неопределенно и абстрактно, поэтому лучше начать с чего-нибудь попроще, и попросили руководителей широкого круга компаний назвать объемы продаж подразделений их компаний за предыдущий год. Затем они посмотрели фактические цифры этих продаж. Средняя ошибка ответов составила 475,7 %! И это касалось объемов продаж их собственных компаний!

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».

Это казалось правдой: многие менеджеры проходили курсы обучения повышению качества, в каждом подразделении имелся специальный отдел повышения качества, и компания разработала различные системы показателей качества. Более того, все менеджеры ежеквартально получали отчеты о повышении качества, и 74 % из них отметили, что рассчитывают на значительное увеличение своих вознаграждений, если их подразделение сумеет повысить качество. Да, качество было важно для них!

Качество в компании оценивалось по специальной методике значениями показателя «сигма», характеризующего долю дефектов в произведенной продукции. Джон и Билл стали спрашивать у менеджеров, какими были значения «сигмы» в их подразделениях. Средняя ошибка ответов составила… (крепитесь!)… 715,1 %. Целых 715,1 %! Они представления не имели об истинном положении вещей.

Заметьте, что это еще были менеджеры, которым хватило смелости вообще дать ответ: 70 % опрошенных менеджеров отказались отвечать. «Не знаю», – говорили они. Похоже, они понимали, что ничего не знают, и предпочитали не высказываться, чтобы не выставлять себя полными идиотами.

Разумеется, когда Джон и Билл попросили этих более отважных менеджеров дать оценку не в пресловутой «сигме», а в понятной доле дефектов, ответы были несравненно ближе к истине: ошибки 70 % ответов были меньше 50 %.

Конечно, не все эти люди – дураки. Они обычно сообразительны, хорошо подготовлены и работают усердно. Просто они не имеют представления о цифрах, характеризующих их бизнес. Это свойственно менеджерам. Мы тратим много времени, денег, сил и внимания, пытаясь количественно охарактеризовать все аспекты деятельности своей организации, а в конце дня принимаем решения, игнорируя все эти цифры и основываясь на своем опыте, качественных оценках и чутье. Возможно, это и к лучшему. Принимай мы решения на основе нашего (якобы) знания цифр, мы с большой вероятностью могли бы прострелить не только свои ноги, но и подбородок, голову и спину, а также жизненно важные части тела нескольких своих соседей.

Как разработать притягательную стратегию за шесть легких шагов

Кажется, будто цифры и анализ составляют часть корпоративного фасада структурированного процесса принятия решений. Однако мои многолетние наблюдения того, как обычно в корпорациях формируются стратегии, показывают совершенно иное. Представляется, что этот процесс состоит из шести последовательных этапов.

Этап 1. 15 октября (или в любой другой день) мы (руководители компании) рассылаем руководителям подразделений своей компании докладную записку, в которой сообщаем, что к 1 декабря нам нужно получить исходные данные для формирования стратегии с детальным описанием того, как они вписываются в общую стратегию компании.

Этап 2. Руководители подразделений задаются вопросом: «А какой же была стратегия нашей компании?», и лезут в документы предшествующих лет.

Этап 3. Они прикидывают, какими должны быть исходные данные их подразделений в соответствии с общим направлением деятельности компании, и, примерно через неделю, поручают неким молодым сотрудникам, консультантам или практикантам подготовить цифры о рынке, прогнозы, сопоставительный анализ (в отношении того, что делают наши конкуренты) и т. п. Им предоставляют документы предшествующих лет, всем руководителям групп рассылают электронные послания с требованием к 1 декабря предоставить необходимые данные («поскольку подошло время, и компании они нужны»).

Этап 4. Недели через две руководители подразделений интересуются, как идут дела, и выясняют, что руководители групп не торопятся предоставлять требуемую информацию. После еще одного напоминания по электронной почте (с пометкой «срочно») информация начинает поступать, и к середине ноября ее накапливается много. В последующие две недели они (пролистывая некоторые страницы документов прошлых лет) составляют несколько страниц текста о том, что делали их подразделения в предшествующем году (эти данные удивительно хорошо соответствуют тому, что говорилось год назад о планах на будущий год), что они будут делать в следующем году и какой вклад внесет все это (пусть даже под нажимом!) в общую стратегию компании. 1 декабря мы обнаруживаем в своем электронном почтовом ящике, что получили документ, отправленный накануне вечером, 30 ноября в 23:37 (точно в срок!), с легким чувством вины, понимая, что к этому времени мы уже легли спать (прикончив добрую бутылку австралийского «Шираза»).

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

Согласен, возможно, я несколько преувеличил, но не слишком сильно (и только для того, чтобы обозначить тему)! Разумеется, не больше, чем люди, которые притворяются, что процесс формирования стратегии в их компании рационален, систематичен и объективен. Меня продолжает изумлять, что иногда провозглашают люди в своей бизнес-стратегии. Возьмем, например, принципы, на которых, как я часто слышал, люди строят основу своей стратегии приобретений.

Когда рассматривается некая конкретная сделка, руководство компании должно выступить и представить топ-менеджерам, инвесторам и аналитикам ее обоснования. Однако обычно стратегические доводы придумываются уже после того, как руководство компании решило, что сделка «желательна». Очень часто эти доводы оказываются натянутыми, слишком сложными или попросту подогнанными под сделку, а не вытекают в первую очередь из хорошо продуманной стратегии.

Например, я часто слышал доводы, оправдывающие сделку комплементарностью: «Это идеальный вариант, потому что их географический охват в точности совпадает с нашим», или «Их портфель продуктов дополняет наш». Столь же часто я слышал совершенно иную логику, например на основе совпадения: «Это идеальный вариант, поскольку они действуют точно на тех же рынках, что и мы».

Сам тот факт, что вы «дополняете» друг друга, еще не составляет стратегии. Возможно, что объединение сил и впрямь полезно, но прежде всего нужно объяснить, каким образом это позволит вам создать дополнительную стоимость. Без такого объяснения все это несерьезно и бессмысленно. Подобным образом из самого факта идеального совпадения отнюдь не следует, что это хорошая стратегия. Почему объединение позволит вам делать что-то такое, чего вы не могли делать раньше?

Но что всегда достает меня, так это «матрица». Да, именно матрица. По горизонтальной оси откладываются страны (в которых работает компания), а по вертикальной – направления бизнеса (в которых она работает). Клетки на тех пересечениях строк и столбцов, где компания в данной стране работает в данном направлении, помечаются решительными крестиками. Стратегия такова: нужно помечать клетки. Как можно больше.

«Да, это приобретение обходится нам дорого, зато мы можем сразу же пометить шесть клеток!» Прекрасно, это обеспечивает вам 80 % комиссионных за сделку поглощения – в самом деле, отличная работа: шесть клеток! «Мы работаем хорошо, не правда ли?»

Согласен, стратегия проста, но это не та простота!

Стратегия – это не то же, что азартная игра, это не расстановка фишек на карте мира. Бесспорно, развитие множества направлений бизнеса в данной конкретной группе стран может быть преимуществом, но без строгого объяснения того, почему выбираются именно эти, а не другие страны и именно эти, а не другие направления бизнеса и почему выгодно работать во всех, все это становится огромной азартной игрой, только без реальных денег и реальных людей.

«Состязание воззрений»: что на деле происходит на совещаниях по выработке стратегии

Итак, если выработка стратегии обычно не является рациональным структурированным процессом, где разрабатываются и анализируются варианты, по которым выносятся решения, то что же происходит на совещаниях по выработке стратегии?

Одна из первых серий таких совещаний, на которых мне довелось присутствовать, прошла в крупном газетном тресте. Я был, в сущности, мухой на стене, наблюдавшей процесс со смесью любопытства, недоумения и изумления, вроде того, как марсианин мог бы наблюдать игру в крикет (как мне кажется). Я быстро заметил кучку заранее сложившихся групп со своими мнениями и программами действий. Там были люди, которые хотели видеть трест открытым акционерным обществом, были те, кто думали, что ему следует диверсифицироваться и расширить спектр деятельности, были желающие превратить его в «зеленую компанию» и т. д. Были и такие, которые считали, что им в принципе не следует забивать себе голову заботами.

Естественно, какую-то роль играли и политические мотивы, но большинство людей казались искренне убежденными, что именно их мнение является самым лучшим для будущего треста. И, вместо органа для выдвижения новых идей, совещания представлялись собраниями разных людей, которые стремились убедить других поверить в их представление о тресте, его будущем и необходимых изменениях.

Через много лет я прочел докторскую диссертацию Сары Каплан, бывшего консультанта компании McKinsey, а ныне профессора Уортонской школы бизнеса. Она назвала такого рода совещания по выработке стратегии «состязаниями воззрений». Эти состязания показывают, «как действующие лица пытаются с помощью ряда взаимодействий в организации превратить свои личные представления в преобладающие коллективные представления». И хотя мне пришлось несколько раз перечесть эту фразу (прежде чем я попытался хотя бы начать верить, что я хоть что-то понимаю в написанном), постепенно я понял, что это очень верно.

На совещаниях по выработке стратегии люди стремятся убедить друг друга, рисуя мысленную картину будущего: что будет, если продолжить следование сегодняшним курсом, и что может быть, если пойти курсом, который предлагают они. Они могут представить некие цифры, основанные на «исследованиях» (подобранные спустя много времени после того, как у этих людей сложилось данное мнение), и пуститься в горячие споры на повышенных тонах с закатыванием глаз и жестикуляцией.

Вы победите в этом состязании, если сумеете в ходе серии обсуждений убедить других принять ваше представление о компании и ее будущем в качестве преобладающего общего представления, определяющего, как должна видеть себя организация и чего она пытается добиться на рынке.

Возможно, это не такой уж плохой способ вести дела. Я видел, как разворачивался такой процесс (вполне успешно) в компании Hornby по производству моделей поездов. Решалось, что делать – прекратить производство, диверсифицировать его, вложить дополнительные средства или перенести производство в Китай (победила последняя точка зрения). Как хорошо известно, такие же обсуждения за несколько лет привели компанию Intel к отказу от производства запоминающих устройств и переходу на производство микропроцессоров.

Бывший главный исполнительный директор Intel Энди Гроув сказал об этом: «В дебатах победила группировка, отстаивавшая производство микропроцессоров х86, хотя процессор 386 еще не приносил такой большой прибыли, которую он стал приносить впоследствии».

А вот, что пишет об этом случае профессор Роберт Бургельман из Станфордского университета, внимательно изучающий феномен Intel: «Некоторые менеджеры почувствовали, что тогдашняя стратегия компании уже не соответствовала требованиям времени, и появились конкурирующие взгляды на то, какой должна быть новая стратегия. По-видимому, высшее руководство следило за тем, как организация сортирует сталкивающиеся взгляды».

Позднее Энди Гроув признал, что все именно так и происходило, и делалось это вполне сознательно: «Вы немного танцуете вокруг да около, пока дело не становится ясным все более широкой группе людей. Именно поэтому так важна длительная аргументация. Intel – очень открытая система. Никто никому не затыкал рот, но всем предлагали привести более убедительные доводы».

Поэтому, когда вам в следующий раз придется обсуждать стратегию компании, понимайте, что вы участвуете в состязании воззрений. Нужнее всего вам будут не идеи, а сила убеждения. И вам понадобятся цифры, анализ и программа PowerPoint для их представления. Не для того, чтобы сформировать свое мнение (оно у вас, возможно, уже есть), а в качестве молота и дубинки – именно эти орудия нужны для победы в состязании воззрений.

Похоже, у нас нет стратегии…

Но позвольте мне в конце этой короткой главы попытаться не оставлять у вас впечатления, что все совсем плохо. Я почти готов допустить, что особенно успешные и новаторские стратегии обычно появляются не в результате каких-то рациональных, иерархически организованных процессов. У меня нет формального доказательства этого, но есть несомненное ощущение, возникшее в результате изучения многих компаний и их стратегий.

Когда бы я ни расспрашивал людей в конкретной компании о ее стратегии, – например, под предлогом, что я пишу о ее экономической модели, – я стремлюсь узнать не столько суть стратегии и то, как она работает, сколько то, как она возникла, как вышла на первое место. И чаще всего я получаю вполне логичный и разумный ответ – по крайней мере, поначалу… Однако стоит мне копнуть глубже, расспрашивая менеджеров среднего звена и инженеров (проработавших в данной компании достаточно долго), снова поговорив с руководителем, почитав внутренние документы компании и т. д., обычно выясняется, что (чудесная) стратегия возникла вовсе не в результате рационального обсуждения. Напротив, всегда оказывается, что был какой-то удачный момент или было неожиданное событие, побудившие компанию изменить курс и двинуться в новом направлении.

Компания Hornby случайно нашла себя на рынке увлечений (а не игрушек), когда пустила средства, сэкономленные в результате перевода производства в Китай, на дополнительные детали и повышение качества своих продуктов. Компания CNN поняла, что может стать всемирной, а не только американской, новостной компанией, когда Фидель Кастро (ловивший сигнал американского спутника в Гаване) сказал ее основателю Теду Тэрнеру, что все время принимает ее передачи. Компания Southwest придумала дешевые авиалинии, когда конкуренция вынудила ее продать один из своих самолетов. Она попыталась выполнять те же рейсы тремя самолетами вместо четырех и преуспела. А основателя компании Bisque Джеффри Уорда заняться вместо сантехнических работ продажей стильных радиаторов подтолкнул такой случай. Чтобы сделать свою мастерскую похожей на магазин (и этим отвязаться от чиновников, заявлявших, что она незаконно находится в зоне розничных магазинов), он поместил в ее окне снятый у клиента радиатор необычной формы, и в двери его мастерской стали стучаться люди, спрашивая, нельзя ли купить этот забавный радиатор.

Но почему люди хотят задним числом представить дело так, будто стратегия стала плодом строгого анализа и новаторского мышления. Самомнение? Смущение? Я думаю, это может играть роль: «рациональное мышление» звучит лучше, чем «ммм… мы споткнулись об это, я думаю…». Но я обнаружил, что и люди, которые не работали в компании, когда она выбрала эту стратегию, и, следовательно, не могли отвечать за нее, представляли ее вполне логичной. Дело, как мне кажется, в том, что в ретроспективе все это представляется для достижения успеха совершенно очевидным: перейти на рынок развлечений, расшириться на весь мир, отказаться от предоставления бесплатного питания, газет и горячих полотенец на рейсах продолжительностью до 45 минут (но зато сосредоточиться на том, чтобы на аэродроме подготавливать самолет к следующему полету за 20 минут). Не так уж и важно, чтобы все это было результатом строгого анализа и обдумывания, правда?

«Самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего».

Однако признание, хотя бы только для себя самого, что самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего, может помочь вам ловить удачу чаще. Бывший главный исполнительный директор, а ныне президент Intel Энди Гроув понял это после того, как IBM (в конце концов) убедила руководство Intel делать микропроцессоры для ее компьютеров, и она действительно готова покупать их. После этого он сказал: «Мы говорим, что у нас продуманная стратегия. Но мы не действуем продуманно. На это можно смотреть как положительно, так и отрицательно. При положительном взгляде это выглядит как естественный отбор по Дарвину: мы позволяем победить лучшим идеям, мы приспосабливаем развивающуюся технику к изменяющимся возможностям. При отрицательном взгляде создается впечатление, что у нас нет стратегии».

И не сомневайтесь, идеи приходят к вам отовсюду: от поставщиков, клиентов, конкурентов, проклятых чиновников и даже от Фиделя Кастро.

Глава 2. Капкан успеха (и некоторые соображения, как из него выбраться)

Почему гибнут успешные компании

Знаете ли вы, что если взять список Fortune 100 – ста крупнейших компаний США за 1966 год – и посмотреть, что с ними стало к 2006 году, то окажется, что 66 компаний вообще прекратили свое существование, 15 хотя и сохранились, но в сотню крупнейших не попали, так что из того списка в ней осталось всего 19 компаний.

Этот феномен мы называем «капканом успеха». Исследования и статистические данные по многим отраслям показывают, что очень успешным компаниям трудно удерживаться на гребне успеха, приспосабливаясь к изменениям бизнес-среды (появлению новых конкурентов, изменениям спроса, радикально новым технологиям или бизнес-моделям и др.). Они годами делают упор на то, что принесло им успех (конкретные продукты, услуги, методы производства и т. п.). Но совершенствование успешных продуктов достигается за счет других продуктов, процессов и точек зрения, которые считаются гораздо менее важными и от которых часто даже отказываются. В итоге в чем-то одном компания оказывается очень успешной, но только в этом одном. Пока среда не изменится, это не создает проблем. К несчастью, среда имеет скверную привычку изменяться.

В изменившейся среде такая компания оказывается беззащитной, и ей приходится приспосабливаться к обстоятельствам. Отчасти это поучительно. Как случилось, что в начале 1980-х годов IBM так сильно недооценила появление персональных компьютеров? Как случилось, что незначительные японские новички вроде Honda, которые делали совершенно другие мотоциклы, чуть не вытеснили с рынка Harley-Davidson? Как случилось, что главенствовавшая некогда компания Firestone полностью проглядела появление шин с радиальным кордом и ушла в небытие? Список некогда ведущих компаний, в какой-то момент потерявших ориентиры и попавших в беду, можно продолжить: Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware, Revlon…

Некоторые из них возродились, другие сошли на нет, ибо самонадеянно полагали, будто то, что они до сих пор делали и что принесло им успех, будет и дальше всегда работать. Они получили тяжелый удар, убедившись, часто слишком поздно, что ошибались и что мир в них больше не нуждается.

Если в первой главе я говорил о разных ключевых факторах многих крупных решений, то здесь я хочу привлечь ваше внимание к одному – успеху. Опыт успеха – очень важный фактор, влияющий на принятие многих последующих решений компании о выборе курса. Однако, как показывает феномен капкана успеха, он не всегда положителен. Здесь я покажу, что происходит с организациями, попавшими в этот капкан. Я хотел бы также рассказать вам о креозотовом кусте, провести аналогию с крупной военной операцией в ходе Второй мировой войны и поделиться некоторыми взглядами на эксперименты, за которые была присуждена Нобелевская премия.

Во второй части данной главы я использовал эти экскурсы для того, чтобы объяснить, что могут делать компании для предотвращения кризиса, ограничен ли кризис рамками одной организации, ее отраслью или обусловлен глобальным спадом. Я хочу взяться за мучительный, но ключевой вопрос: «Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?».

Парадокс Икара

В мире бизнеса капкан успеха называют также парадоксом Икара. Икар – это персонаж из греческой мифологии. Вместе со своим отцом Дедалом он томился в плену в лабиринте, выбраться из которого было очень трудно (как-никак, а все же лабиринт!). И даже найдя выход, они все еще были на острове. Тогда Дедала осенила блестящая идея. Он стал собирать падавшие с неба перья (я могу лишь предположить, что их теряли пролетавшие птицы, но мало ли что могло происходить в греческой мифологии) и приклеивать их воском к прутьям. Таким образом он сделал две пары крыльев.

Он сказал сыну: «Давай улетим отсюда!». Сначала Икар подумал: «Да, старик, вот это дело: пара крыльев!». Но Дедал сказал: «Поверь мне, сын, – они годятся, попробуй их». И Икар попробовал. Он надел крылья и стал осторожно махать руками. К своему удивлению, он взлетел!

Сначала он летел осторожно, но постепенно обрел уверенность, и полет стал его радовать. Он начал набирать высоту. Отец закричал: «Не поднимайся слишком высоко!», но Икар не услышал его (или, что более похоже на молодых, пренебрег предостережением) и поднимался все выше, пока не подлетел слишком близко к Солнцу… Воск расплавился, перья отклеились, и Икар, упав на землю, разбился (греки суровы в своей мифологии).

Вот почему мы говорим о парадоксе Икара: к падению его привело то же, что помогло бежать из плена и полететь. В своей самонадеянности он не узрел опасности полета слишком близко к Солнцу.

И мы видим, что то же самое часто происходит с очень успешными компаниями. Они достигают большого успеха, делая что-то одно, но это вселяет в них самоуверенность и мешает увидеть опасности, которые могут представлять для их бизнеса новые разработки, что может в итоге привести к падению.

Но в чем причина этого? Причин может быть несколько, но одна из них связана с тем, как воспринимает высшее руководство компании изменения в бизнес-среде. В какой-то мере это старая добрая узость взгляда.

Узость взгляда – «в конечном счете есть только поток»

«Узость взгляда вызывается оптическим грибком, который размножается, когда мозг менее активен, чем субъект. Это осложняется подверженностью воздействию политики. Когда здравая идея проходит через фильтры и компрессоры обычной узости взгляда, она не только теряет масштаб и значимость, но в своей новой догматической форме создает эффекты, противоположные тем, для которых она первоначально предназначалась».

Том Роббинс. Натюрморт с дятлом

Исследования профессора Аллена Эймсона из Университета штата Джорджия и Энн Муни из Технологического института Стивенса показали, в частности, что руководство компаний с довольно высокой эффективностью значительно более склонно видеть в изменениях их бизнес-среды угрозу, чем руководство менее благополучных компаний, которое чаще видит в этих изменениях благоприятный фактор.

И это можно понять. Если вы звезда в своей отрасли, любая перемена выглядит угрозой, поскольку дела идут так, что лучше некуда, и могут только ухудшаться. Слава богу, вас все устраивает. Если же вы сегодня выглядите простофилей, так как руководите компанией, уступающей другим по эффективности, любые перемены желанны. Они открывают возможность изменения положения дел и только они могут открыть вам путь вверх.

Аллен и Энн показали также, что, как следствие этого, руководство высокоэффективных компаний гораздо хуже реагирует на стратегические изменения, не тратя больших усилий на оценку других возможных направлений деятельности, не проводя серьезных исследований и анализа. Оно ни в коем случае не ищет внешней помощи или иных мнений.

В такой ситуации руководство чаще всего пытается продолжать прежний курс, сопротивляясь переменам или сводя к минимуму их воздействие. Однако, если эти перемены велики, игнорировать их бессмысленно – это не поможет. И это было проблемой во все времена. В 1970-х годах в Швейцарии были изобретены кварцевые часы, но швейцарская часовая промышленность, не имевшая себе равных в производстве механических часов, не стала заниматься ими. И когда компании из Гонконга и Японии заполонили мир дешевыми кварцевыми часами, швейцарские компании не признавали значимости происходящих перемен, пока не оказались на грани краха.

«Когда ваша компания очень успешна, вы не хотите видеть, что мир меняется».

Примерно в те же годы производитель шин, компания Firestone, отреагировала на появление шин с радиальным кордом попыткой нарастить производство старых, с диагональным кордом (в результате ее финансовые показатели падали все ниже, пока ее, приобретя, не спасла от разорения компания Bridgestone). Позднее традиционные газетные тресты пытались бороться с публикацией новостей в Интернете путем судебных исков к Интернет-компаниям и помещения своих газет в веб-сайтах, а компания Kodak долгое время пыталась игнорировать цифровую фотографию, оплакивая свои впечатляющие достижения в производстве фотопленки.

«В конце концов, есть только постоянное движение, уходит все».

Я полагаю, что именно поэтому мы можем назвать это старомодной узостью взгляда. Когда ваша компания очень успешна, вы не хотите видеть, что мир меняется. И когда в итоге вам приходится внедрять новую технологию (или что-то еще, что колеблет ваш мир), вы пытаетесь втиснуть ее в свое представление о реальности, вместо того чтобы признать, что меняется сама реальность. Но реальность состоит в том, что даже такие гиганты отрасли, как Google, Intel или Microsoft, тоже сойдут со сцены. Поскольку, как сказал Гераклит еще за несколько веков до новой эры, «все течет, все меняется» и «в конце концов, есть только постоянное движение, уходит все».

Узость взгляда свойственна, разумеется, не только организациям из мира бизнеса. Уместен пример операции «Маркет-Гарден», проведенной силами союзников в ходе Второй мировой войны, который я всегда помню.

Операция «Маркет-Гарден»

Во время Второй мировой войны мой отец был ребенком. Он рос в маленькой нидерландской деревне немного южнее реки Маас, параллельной двум рукавам Рейна, которая делила страну на две части. В 1944 году, когда Войска союзников, наступая на север после высадки в Нормандии, приближались к Нидерландам, в сарае за нашим домом помещался немецкий полевой госпиталь, а в нашей гостиной жили немецкие офицеры. Когда немцы отступили, сарай заняли раненые солдаты союзников, а немецких офицеров за обеденным столом сменили офицеры, говорившие по-английски.

Отец никогда не рассказывал мне, что он видел в сарае, но с умилением вспоминал сладости и сигареты, которыми угощали его солдаты (ему было тогда 10 лет), и немецкие и американские. И он любил рассказывать мне об операциях, которые проводили союзники для форсирования больших рек. Одной из них была операция «Маркет-Гарден». Это была крупная операция, в которой участвовало около 35 000 человек. Солдаты, техника и транспорт были высажены с воздуха вблизи мостов через эти три реки, чтобы захватить их, удерживать и не дать немцам взорвать до подхода главных сил, наступавших на юге Нидерландов.

Спустя много лет я видел фильм «Мосты слишком далеко» с участием таких звезд 1970-х годов, как Дирк Богард, Джеймс Каан, Майкл Кейн, Робен Редфорд, Шон Коннери и Энтони Хопкинс. Фильм передавал события очень точно.

К этому времени я уже был дипломированным специалистом и занимал должность помощника профессора стратегии в Лондонской школе бизнеса. Именно тогда меня поразило сходство процессов, приводящих к впечатляющим провалам в бизнесе, с процессами, вызвавшими провал операции «Маркет-Гарден».

Эта операция стала очень большим провалом, одним из крупнейших за всю войну. В ней погибло больше людей, чем при высадке в Нормандии. Союзники не смогли удержать третий мост в Арнеме, и северную часть Нидерландов удалось освободить только через 8 месяцев. Наступившей «голодной» зимой от голода погибли тысячи людей, отрезанных от сельскохозяйственных земель на юге.

Однако разработчики операции заблаговременно располагали многими указаниями на то, что операция будет очень тяжелой, так как мосты слишком далеко. Голландские силы Сопротивления посылали шифрованные сообщения, что, по крайней мере, одна немецкая танковая дивизия дислоцирована ближе к намеченной зоне высадки, чем предполагалось (этими предупреждениями пренебрегли); английские самолеты-разведчики, которые вели съемку намеченного района высадки, засняли там танки (эти снимки были отброшены); большие опасения в отношении подготовки к операции выражали офицеры и один генерал (их опасениям не уделили внимания), а солдаты спрашивали, будут ли работать рации, жизненно важные для обеспечения связи и координации с основными наземными силами (они не работали).

Почему же генерал Браунинг, отвечавший за подготовку операции, пренебрег всеми этими тревожными знаками? Да по той же причине, по которой топ-менеджеры проталкивают крупное приобретение, когда осмотрительность подсказывает, что это плохая идея, и по которой компании продвигают запланированный продукт, несмотря на предупреждения представителей торговли о том, что продукт не готов. Мы называем эту причину «эскалацией решимости». На проект поставлено многое – как в отношении целей (будущее компании, война), так и в отношении репутации ответственного лица. Если вы остановитесь, вы можете предстать в глазах людей человеком глупым и некомпетентным, а победа сделает вас героем. И вы публично высказали большую решимость осуществить этот проект, отстаивая его с самого начала. Остановиться уже нельзя.

«Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. Здесь требуется обращение к здравому смыслу».

Но при планировании любой масштабной операции, будь то «Маркет-Гарден» или крупное приобретение, все не может идти гладко. Если останавливаться каждый раз, как что-нибудь пойдет не так, вы никогда ничего не достигнете. Когда возникают препятствия, вам необходимы очень высокие решимость и упорство.

Однако в некий момент ваша решимость становится чрезмерной, но предостережения накапливаются. Важно вовремя понять, когда нужно остановиться. К сожалению, здесь нет возможности ввести все данные в электронную таблицу и нажать «Enter», чтобы получить ответ. Здесь требуется обращение к здравому смыслу.

Опоздав с этим обращением, вы понимаете, что дело зашло слишком далеко и вам предстоит проглотить пилюлю и признать, что причина вашей ошибки – только человеческий фактор. А последствия могут оказаться катастрофическими – мост, и правда, слишком далеко.

Мысленные модели – давайте думать в одном русле

Явления, относящиеся к капкану успеха, – узость взгляда и эскалация решимости – так коварны потому, что к затруднениям вас могут привести те же факторы, которые привели к успеху. Так, иногда для успеха нужна некоторая упертость – нужно продолжать идти дальше там, где другие бы остановились. Но ясно, что так можно зайти слишком далеко и прийти к провалу. Это в большой степени вопрос разумности, равно относящийся и к отдельным людям, и к организациям.

Блестящая личность, бывший председатель правления IBM Томас Уотсон, однажды сказал: «Как только человек или организация решают, что успех достигнут, прогресс останавливается». Он имел в виду, что успешной компании очень трудно решиться на изменения, например в ответ на перемены в ее бизнес-среде. (К сожалению, он же, будто бы, сказал: «Я думаю, в мире есть рынок штук для пяти компьютеров». На это я бы ответил: «Врач, исцелися сам», но не думаю, что он ошибался в первом случае!)

Как уже сказано, эта непреклонность из-за успеха отчасти объясняется особенностью мышления. Когда что-то долгое время приносит нам успех, мы словно забываем, что вести дела можно и иначе. Мы вообще можем дойти даже до того, что перестанем замечать перемены в обстановке. Поэтому давайте не впадать в ошибку, полагая, будто все прочные стереотипы мышления в области того, как вести свой бизнес, плохи. Они могут дать и очень большие преимущества. Рассмотрим такой отрывок:

«Сослагно иссленаводиям проныведнем в Анйгликсом уверниситете, не иемет знанечия, в каокм пордяке расопжолены бвукы в совле, досчотатно, чобты на сивох мастех блыи паревя и посяледня бувкы. Джае елси онастльне бдует полонй менишаной, вы лкего смежоте чаитть. Делео в том, что мы не чаитем куджаю бувку ольдетно, а вроспиманием своло как цоеле».

Строго говоря, весь этот отрывок – полная бессмыслица: в нем вообще нет слов, одни бессмысленные буквосочетания. Но есть нечто, позволяющее прочесть его без большого труда. Дело в том, что в нем присутствуют все требуемые элементы информации (все буквы), причем в приблизительно правильной форме. Плюс – для нас имеет смысл контекст (высказывание). Остальное доделывает наш мозг. Мы можем понять этот текст потому, что все его элементы (слова) уже видели раньше и понимаем контекст.

То же и в бизнесе: мы можем быстро понять и истолковать конкретный случай, если понимаем контекст и уже сталкивались с подобными ситуациями. Нам не нужно изобретать колесо каждый раз, как мы видим похожую проблему, – мы можем положиться на свой опыт. У нас уже есть построенные мысленные модели. Они позволяют нам быстро принимать решения, не располагая всей информацией. Это очень важный фактор для любой организации. Вам не нужно, чтобы каждый думал по-своему. Группа людей, мыслящих в одном русле и имеющих большой общий опыт, может быть очень мощным активом.

«Групповое мышление может быть благом, если у вас есть несколько групп».

Не исключено, что при разумном построении организации отрицательного эффекта общих мысленных моделей (слепоты к изменениям и точкам зрения, не укладывающимся в модель), называемого иногда «групповым мышлением», можно избежать. Так, я встречал крупные организации, которые в своей структуре создали ряд сходных подразделений, внутренне связанных, когерентных, но между собой различающихся. Эти организации пытались использовать преимущества обоих миров: когерентности внутри подразделений и различия между подразделениями.

Следовательно, групповое мышление может быть благом, если у вас есть несколько групп.

Креозотовый куст: как «эксплуатация» вытесняет «эксперимент»

Конфликт между стремлениями создать узконаправленную организацию, извлекающую прибыль из того, что хорошо идет сегодня, эксплуатирующую достигнутое, и организацию, способную выходить за рамки, экспериментировать и порождать новые источники роста и дохода, присущ экономической политике многих компаний. Возможно, именно этот конфликт большинство топ-менеджеров, с которыми мне доводилось говорить, воспринимают как ключевой момент, как истинную и постоянную борьбу. Дело в том, что устоявшимся высокоприбыльным компаниям очень трудно продолжать линию новаторства (а это может со временем привести их к проблемам). А предприимчивым молодым новаторским компаниям часто бывает трудно начать эффективное производство и извлекать надежную прибыль из своих нововведений. Потому что тип организации, требуемый для творчества и новаторства, сильно отличается от типа, подходящего для эффективного крупномасштабного производства.

Профессор Джим Марч из Станфордской школы бизнеса, красноречиво излагая суть существующего принципиального конфликта между «эксплуатацией и экспериментом», говорит, что «эксперимент» включает в себя инновации и творческий подход (креативность), что обычно требует значительной самостоятельности работников организации и свободной организационной структуры, а «эксплуатация» связана с такими понятиями, как производительность, эффективность и управление, требующими иерархической организации и четких правил и процедур.

Если эффективность компании высока, «эксплуатация» часто начинает вытеснять «эксперимент». Это связано с понятием «капкана успеха»: организация начинает все больше сосредоточиваться на том, что ей хорошо удается и приносит успех и процветание, игнорируя другие возможности роста, которые могут и не приносить такую прибыль сегодня, но оказаться важными для компании в будущем.

В этот капкан попала даже знаменитая компания Intel. В 1980-х и 1990-х годах она добилась очень больших успехов в сфере микропроцессоров, вводя инновации и проводя множество экспериментов в области полупроводниковой техники. Однако, добившись огромного прогресса в производстве микропроцессоров, она постепенно перестала заниматься чем-либо другим. В 1996 году ее генеральный директор Энди Гроув осознал, что это может грозить опасностью в будущем. Он сказал: «Наши большие успехи в этом деле таят в себе опасность. Дело в том, что успехов мы добились только с одним продуктом». Однако возродить творческую предприимчивость Intel он не сумел.

В 1993 году микропроцессоры приносили компании Intel 75 % ее дохода и 85 % прибыли. К 1998 году их доля в доходах выросла до 80 %, а в прибыли – до 100 %! То есть у этой огромной компании, по существу, был единственный продукт, на который она могла полагаться в отношении получения прибыли. Если вы считаете, что это небезопасно, я согласен с вами. Исполнительный директор Intel Крейг Барретт сказал по этому поводу, что главное направление бизнеса его компании «стало походить на креозотовый куст». Для тех, кто не сведущ в ботанике (и, подобно мне, различает растения только на тарелке), сообщаю, что креозотовый куст – это растение пустыни, которое, чтобы выжить, отравляет почву вокруг себя, так что рядом с ним ничто другое расти не может. Очень необычная характеристика для лучше всего продающегося продукта, но аналогия неплохая. Микропроцессоры имели такой успех, что никакие другие продукты в Intel расти не могли, так как не выдерживали сравнения с ними.

Из всех организаций, которые я изучал за последние полтора десятка лет, больше всего меня в этом отношении впечатлил, пожалуй, знаменитый лондонский театр «Сэдлерс Уэллс» (Sadler’s Wells). С одной стороны, его отличает исключительное новаторство: он ставит самые новые и творчески интересные современные танцевальные спектакли на планете. Но, с другой стороны, он ставит и довольно много «проверенных» спектаклей, которые заведомо принесут ему хорошую прибыль.

Как ему удается так хорошо сбалансировать эти направления? Тому есть несколько дополняющих друг друга объяснений, но одно из них состоит в том, что театр работает над этим постоянно, буквально ежедневно. Он стремится иметь в репертуаре 15–30 % совершенно новых и новаторских спектаклей (рождающихся иногда в результате сотрудничества актеров, обычно вместе не работающих из-за различия стилей, школ или квалификации) и постоянно обсуждает эту тему. Обсуждение происходит как на регулярных официальных совещаниях, в которых всегда принимают участие работники разных подразделений, так и в неофициальной обстановке – в коридорах, ресторане, фойе.

Всегда обсуждается, какие спектакли должны быть в репертуаре театра, как долго они должны идти, когда и с какими другими спектаклями они должны соседствовать в календаре и т. д. Именно благодаря постоянным обсуждению и работе над репертуаром и удается поддерживать оптимальный баланс. И цифры четко показывают, что часто спектакли, которые поначалу ставились как пробные и считались новаторскими и рискованными, сегодня приносят театру наибольшую прибыль.

Горькая пилюля

Рассмотрим для контраста фармацевтическую промышленность. Лучший бизнес трудно себе представить. Подумайте только, могут ли быть покупатели, более равнодушные к ценам? Во многих странах благодаря системе медицинского страхования люди, которые решают, какой продукт покупать (то есть врачи), это не те люди, которые платят за него. Не платят за него непосредственно и те, кто глотает пилюли! А если бы платить пришлось им самим, они бы сказали: «Вы издеваетесь? 30 долларов за эти пилюли! Да я лучше умру!». Ладно, это проблема, которую вы могли бы…

При этом замен химическим препаратам не так много – иглотерапия да грязевые ванны, вот, пожалуй, и все. Более того, поставщики сырья для фармацевтических компаний едва ли могут много заработать на продуктах для этих процедур, так как это в основном массовые, доступные продукты. В добавление ко всему, эту отрасль характеризуют очень высокие входные барьеры, обусловленные, в частности, большими сроками разработки новых препаратов и необходимостью больших предварительных вложений (в среднем 800 млн долл. для одного нового препарата).

Но лучше всего то, что спрос практически не ограничен! Лекарства ведь не избавляют сразу от болезней. Многие препараты вызывают такие сильные побочные эффекты, что для избавления от них требуются новые лекарства! Самый эффективный цикл из всех, какие мне проходилось видеть. Нет, фармацевтика, и впрямь, лакомое местечко.

Однако в последнее время фармацевтические компании стали проявлять признаки недомогания. Оно относительно, так как компании продолжают грести деньги лопатой, но, если вы привыкли жить широко, отвыкать трудно. Одна из причин недомогания состоит в том, что у многих компаний почти иссякли «источники питания»: их отделы разработки просто не предлагают новых продуктов.

Причины тому могут быть разными, но исследования показывают, что по мере того как вы стареете и богатеете, предлагать новшества становится все труднее. Профессор Генрих Грив из Школы бизнеса Европейского института управления бизнесом (INSEAD), несколько десятков лет изучавший японские судостроительные компании, обнаружил, что более богатые компании вкладывали в научно-исследовательские и конструкторские работы несколько больше средств, но при этом выпускали меньше новых продуктов. Профессора Еспер Серенсен и Тоби Стюарт, когда работали в Чикагском университете, изучали компании, занимающиеся биотехнологиями и полупроводниками, и нашли, что более старые компании предлагают больше инноваций, но их инновации обычно менее значительны и представляют собой вариации уже известных тем.

Трудность положения топ-менеджеров состоит в том, что проблему нехватки инноваций не решить одними денежными вливаниями. Они в силах делать многие вещи: как уже отмечалось в главе 1, они могут решить купить компанию Х – выделят деньги, подключат команду банкиров, и дело будет сделано; они могут решить начать действовать в стране Y – дадут поручение отделу развития бизнеса, и дело пойдет. Они могут решить изменить систему стимулирования, например, заменив индивидуальные поощрения групповыми, и отдел кадров сделает все, что нужно. Но невозможно просто решить вводить больше инноваций. Вы можете говорить об этом, приказывать, громко кричать, но новые продукты по волшебству не возникнут. Инновации – дело тонкое, охватывающее ряд сторон деятельности организации, часть которых осязаема, но многие менее явны и трудно формализуемы.

Восприятие чего-либо как угрозы или новой возможности радикально меняет наш выбор

До сих пор я говорил о том, как прежний успех формирует мысленные модели своего бизнеса и его среды. Вспомните рассмотренное выше исследование Аллена Эймсона и Энн Муни, которое показало, что руководство очень успешных компаний склонно видеть в изменениях среды угрозу, а руководство менее успешных – положительный фактор. Оно напомнило мне знаменитый эксперимент нобелевских лауреатов Дэниела Канемана и Эймоса Тверски. Дело было так.

Вообразите, что в США вот-вот разразится эпидемия необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, умрут 600 человек. Для борьбы с эпидемией были предложены две программы.

Допустим, что точные научные оценки последствий таковы:

если принять программу А, можно будет спасти 200 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 будут спасены 600 человек, но с вероятностью 2/3 не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы бы предпочли?

Канеман и Тверски установили, что значительное большинство людей выбрало бы программу А.

Тогда они опросили другую группу людей, предложив им такие формулировки:

если принять программу А, погибнут 400 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 не погибнет никто, но с вероятностью 2/3 погибнут 600 человек.

В этом случае явное большинство выбрало программу В! Но ведь программы-то в обоих случаях были одними и теми же! Почему же при выборе одинаковых вариантов, лишь сформулированных по-разному, предпочтения людей оказались разными?

Это вызвано так называемым «эффектом восприятия», который очень сильно влияет на предпочтения и решения людей. В первом случае программа А выражена через уверенность в том, что столько-то человек выживет (что людей радует), а во втором – через уверенность в том, что столько-то человек умрет (что людей вовсе не радует!). Поэтому под воздействием первого описания люди выбирают программу А, а под воздействием второго – программу В, хотя программы в обоих случаях одинаковы.

Это влияние мы видим и в случае принятия стратегических решений в зависимости, например, от того, как воспринимается некое конкретное изменение бизнес-среды – как открывающее новые возможности (что нас радует) или как угроза (что нас не радует). Несколько лет назад профессор Кларк Гилберт, занимавший тогда должность профессора Гарвардской школы бизнеса, проанализировал реакции американских газет на появление сетевых СМИ в середине 1990-х годов.

Он обнаружил, что те газеты, которые в своих внутренних переговорах и обсуждениях описывали сетевые СМИ как источник новых возможностей (например, «новый путь привлечения доходов от рекламы»), пережили их возникновение вполне благополучно. В отличие от них, газеты, в которых сетевые СМИ воспринимались как угроза (например, «они отберут у нас долю рекламного рынка»), с этим вовсе не справились. Ожидая угрозы, они уменьшили инвестиции в экспериментирование, приняли более авторитарную организационную структуру и стиль менеджмента и больше сосредоточились на имевшихся ресурсах и прежних направлениях деятельности. В итоге они кончили тем, что стали помещать во Всемирной Паутине копии своих печатных изданий, а это совершенно не имело успеха. Многие из них не выжили.

Этот эффект проявляется во всем. От того, как вы представите кому-то (например, своему боссу) требующую решения ситуацию, в очень большой степени зависит то, какое решение он примет. От того, как работали люди, которые представляли ситуацию вам, зависит то, какое решение выберете вы. И я думаю, что оно само может быть возможностью (или угрозой…).

При спаде заботьтесь о доходах, а не тратах

Все описанное выше в этой главе касалось капкана успеха: процесса постепенного зацикливания на том, что в прошлом принесло вам успех, но сегодня создает проблемы. В результате мы кое-что узнали (из исследований в области науки об организациях) о том, как компании попадают в этот капкан. К сожалению, мы очень мало знаем (честно говоря, едва ли вообще что-нибудь знаем) о том, что они могут сделать, чтобы выбраться из этого капкана.

Поскольку для кого-то (например, если у вас неприятности) это, к крайнему сожалению, очевидно, может быть очень важным вопросом, позвольте мне немного поговорить о том, что могут попытаться сделать компании, попавшие в критическое положение.

Итак, предлагается вот что. В пору процветания компании очень часто не могут устоять против соблазна многих предоставляющихся им возможностей роста. По отдельности многие инициативы в отношении новых продуктов, новых рынков или новых клиентов выглядят привлекательно, но если хвататься за все сразу, эффект может оказаться отрицательным и замедлить рост. Успешным компаниям трудно сопротивляться всем этим соблазнам именно потому, что по отдельности они выглядят очень привлекательными. Денег у таких компаний много, и поэтому они склонны браться за множество дел сразу.

Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув хорошо понимал это. Главный продукт Intel – микропроцессоры – приносил компании много денег, которые она могла расходовать. Но Гроув был против того, чтобы тратить их на какие-то другие дела и другие направления бизнеса. Он говорил своим людям: «Все это – только отвлечение, сосредоточьтесь на деле номер 1 (микропроцессорах)». Это сделало Intel одной из самых успешных компаний всех времен.

Однако в затруднительном положении, например при спаде, компании часто поступают наоборот. В научных работах мы называем это эффектом «ригидности при угрозе». Они еще сильнее сосредоточиваются на своем основном бизнесе, отказываясь от всего остального и уделяя еще больше сил тому, что делали раньше и что считают своим самым сильным местом, одновременно пытаясь уменьшить расходы, чтобы выдержать бурю.

Сама по себе идея минимизации расходов не плоха (даже во времена процветания!), но эти компании забывают одну вещь: управлять нужно не только расходами, но и доходами. И, что еще важнее, состав доходной базы в трудные времена должен отличаться от ее состава в хорошие времена. Если в благополучные времена компании часто склонны слишком разбрасываться, то в трудные – наоборот, слишком сосредоточиваться, хотя больше смысла в этом случае имеет как раз диверсификация доходов.

Так почему же в трудные времена больше смысла имеет расширение доходной базы? Среди прочего потому, что никакое одно дело не будет достаточно большим, чтобы удержать на плаву всю компанию. На плаву компанию держит только доступ к различным мелким источникам дохода. Поэтому вместо того чтобы сосредоточиться на деле номер 1 в надежде, что его хватит для сохранения компании, ей нужно искать и создавать дополнительные источники дохода. При спаде ни один из них не будет достаточно большим. Более того, в пору успеха многие из них не были бы привлекательными, потому что у компании не было бы возможности их расширять. Но сейчас речь не о росте, а о выживании.

Диверсификация доходной базы уменьшает зависимость компании, а следовательно, и риск. В трудные времена вероятность истощения отдельных источников высока, поэтому компании нельзя полагаться на какой-то один источник или небольшое их число.

Однако не обойдется ли поиск дополнительных источников дохода слишком дорого? Да, без расходов не обойтись, но слишком дорогим он не должен быть по определению. Как это ни парадоксально, компании не нужно стремиться ни добыть каких-то крупных партнеров или клиентов, ни запустить какой-то важный продукт. Она должна нацелиться на множество менее крупных дел. Их дешевле начать, и компании часто знакомы с ними, но в прошлом отказывались рассматривать, считая тогда слишком мелкими и не заслуживающими развития.

К тому же эта стратегия использования многих небольших источников дохода подготовит компанию к началу экономического подъема, который рано или поздно неизбежно наступит. Ее разносторонняя доходная база станет фундаментом для новых источников роста. Компания сумеет быстро извлечь выгоду из подъема экономики. Пусть многие из мелких источников дохода так и останутся мелкими – компания сможет отказаться от некоторых из них, зато новый стратегический ландшафт будет более благодатным, чем прежний. И некоторые из них, хотя наперед нельзя предсказать, какие именно, могут стать новыми звездами компании.

Когда вам плохо, вводите новшества

Если вы не согласны с изложенным выше, позвольте мне предложить другой вариант (или, скажем, то же вино, но в иной бутылке): недавно один руководитель (бывший мой студент) говорил мне о своей компании. У нее есть несколько конкурентов (это местный аналогичный бизнес), и все они в сложном экономическом климате теряют деньги. Теперь один из конкурентов – наименее успешный из всех – начал принимать заказы по сниженной цене, едва достаточной для покрытия его переменных издержек и возврата малой доли постоянных издержек. Бывший мой студент спросил меня: «Что нам делать?».

Ответить на этот вопрос нелегко. Но это, несомненно, типичная ситуация. Она встречается в большинстве отраслей, когда для них наступают трудные времена. Некоторые чертовы конкуренты (обычно те, чье положение хуже всех) начинают вести продажу ниже себестоимости – исключительно от отчаяния. Реакция компании моего бывшего студента была типичной: «Их продукт хуже нашего, мы предлагаем качество, и покупатели всегда захотят платить за него» (и его компания сохранила более высокую цену). А покупатели не захотели. И редко хотят. Даже если есть небольшая разница в качестве (а она обычно и в самом деле мала, во всяком случае, в глазах покупателя), но разница в цене значительна, вы потеряете много покупателей, больше, чем вы можете себе представить.

Так что же делать? Что вы можете сделать кроме того, чтобы тоже снизить цену, затянуть пояс, задержать дыхание и надеяться, что кризис минует раньше, чем вы обанкротитесь? Потому что с компаниями обычно происходит именно это.

Я бы сказал, что явление это – общее, поэтому решения быть не может.

Это напомнило мне положение в британском газетном бизнесе несколько лет назад, о котором я уже упоминал вкратце. В трудном положении были все лучшие газеты, многие газеты начали пытаться работать в Сети, рынок заполонили бесплатные газеты вроде Metro, и, плюс ко всему, люди стали просто меньше читать. Теряли деньги все четыре крупнейших игрока на лондонском рынке: The Guardian, The Times, Daily Telegraph и The Independent, но ожидалось, что первой падет The Independent. У остальных денег было больше (благодаря богатым владельцам), а в прошедшей несколькими годами раньше ценовой войне больше всего пострадала The Independent, так что она была практически обречена.

«Когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного».

Она могла бы сделать то, что делают в подобной ситуации большинство компаний: постонать, сократить некоторые расходы и попытаться оттянуть неизбежную гибель. Но она не стала этого делать. Она пошла на риск. Она перешла на уменьшенный формат – презираемый «таблоидный». О нем уже давно говорили все газеты, но все отвергали его как слишком рискованный («читателям он не понравится»), «неправильный» и откровенно дешевый. Но The Independent перешла на него, и это помогло (читателям он понравился). Газета выжила.

Случайно ли, что из четырех крупнейших игроков именно The Independent пошла на этот риск? Разумеется, нет. Ей, по существу, было нечего терять. Продолжай дела в отрасли идти и дальше, как шли, она бы первой пошла ко дну. Но она решила не просто оттягивать гибель: она пошла на решительный шаг и возродилась.

Примерно такая же история произошла и с компанией Southwest Airlines. В первые дни, когда она начала нести потери, ей пришлось продать один из своих четырех самолетов. Но она не стала пытаться сокращать какие-то расходы и количество своих операций, оттягивая неизбежную гибель. Она заявила: «Мы намерены сохранить все свои операции, но выполнять их тремя самолетами». Она изобрела принесшую большой успех модель дешевых рейсов, отказавшись от всех излишеств и введя новую культуру успеха.

Итак, когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного, оттягивая конец в ложной надежде выдержать бурю. Бури губят, уклоняйтесь от них, пока можете.

Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?

Честно говоря, несмотря на мои благонамеренные (и, возможно, несколько безнадежные) рассуждения на предыдущих страницах, на деле на вопрос, «что может сделать наша компания, чтобы выжить в условиях экономического спада?», я, как профессор стратегического менеджмента, вынужден буду ответить: «Мне жаль, но не так уж много».

Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие. А экономический спад подобен зиме на Аляске. Весной, летом и осенью там могут прекрасно жить многие животные, но когда приходит зима, Аляска оказывается не самым хорошим местом. Условия становятся гораздо более суровыми, и выживают только наиболее приспособленные.

«Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие».

Если вы недостаточно сильны, не накопили достаточно жира или не обладаете способностью впадать в спячку, вам, боюсь, придется туго. Вы можете кричать: «Но что делать, чтобы стать сильнее? Добыть более толстую шкуру? Становится холодно!». Мне жаль (опять), но зима на Аляске – не лучшее время для того, чтобы пытаться стать сильнее и стать сильнее. Слишком поздно. Но я действительно считаю, что существует несколько способов выживания, которым можно научиться на примере тех, кто выжил, хотя эти стратегии не для малодушных.

Во-первых, мы видим, что многие компании проявляют то, что я выше назвал «эффектом ригидности при угрозе». При возникновении угрозы, видя снижение эффективности, они склонны сузить рамки деятельности и сильнее сосредоточиться на том, что у них получается действительно хорошо (например, на важнейшем продукте или важнейшей услуге), прекратив заниматься всем прочим и устанавливая более жесткую иерархическую структуру управления сверху вниз. К сожалению, это обычно только усугубляет положение или, во всяком случае, не позволяет предложить какое-либо решение.

Компаниям в этих условиях лучше открыться: рассмотреть новые возможности получения дохода, экспериментировать с процессами генерации идей и инноваций снизу. Вот вам пример. Я сейчас контактирую с одной лондонской компаний, которая создает заказное программное обеспечение для всех видов логистических систем и предлагает обучение персонала заказчика работе с ними. К сожалению, большинство ее заказчиков – это компании автомобилестроительной отрасли (General Motors, Ford и др.), которым, ясное дело, самим сейчас нелегко. Для нее этот кризис явно стал той самой зимой на Аляске, и поначалу она пошла по обычному пути урезания расходов и откладывания второстепенных дел.

Однако через некоторое время ее генеральный директор решил испробовать нечто иное. Он призвал всех работников выдвигать предложения о новых потенциальных источниках дохода. Призыв был принят с энтузиазмом (ничего лучшего у них, похоже, не было…). Большинство идей было чепухой, некоторые еще куда-то годились, но несколько идей оказались поистине хорошими! Одна из них сегодня приносит компании значительный доход. Одна группа заметила, что у всех их автомобилестроительных заказчиков есть одно подразделение, дела которого идут хорошо: это отдел запчастей. Оно и понятно: в тяжелые времена люди перестают покупать новые автомобили, предпочитая ремонтировать старые. И эта группа предложила разработать программу управления запасами, рассчитанную именно на автомобильные запчасти. И это сработало.

Это пример действия, противоположного обычному «эффекту ригидности при угрозе»: вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то узком и управлять сверху вниз, компания раскрылась, инициировала «восходящие» процессы и попробовала нечто новое. Когда зимние метели отмораживают ваши уши, нужна смелость, чтобы решиться на нововведение, так как это больше похоже на трату денег, чем на экономию. Но если вы найдете среди своих клиентов «отдел запчастей», это поможет вам выкарабкаться из ямы.

Глава 3. Страсть к завоеваниям

Как велик ваш клубень ямса? (речь не о ценности)

Почему столь многие руководители так озабочены размером своей компании? Как будто «больше» всегда означает «лучше». Это особенно раздражает меня, когда стремление к увеличению используется для оправдания приобретений. «Это приобретение сразу делает нас крупнейшей компанией в отрасли». Так? В этом ваша цель?

Несомненно, положение самого крупного дает некоторые преимущества, но это не значит, что «больше» (речь сейчас не о «самом крупном») равнозначно «лучше». Если вы объясните мне, почему больший масштаб лучше, я соглашусь, но до тех пор буду оставаться скептиком.

Да, размер компании часто ассоциируется с финансовым успехом. Например, компании, всегда присутствующие в списках «самых уважаемых», это обычно гиганты вроде Toyota, Dell, Intel, Wal-Mart или Pfizer. Некоторые из них действительно стали такими большими в результате приобретений.

И я не сомневаюсь, что компания, которая стоит 10 млрд долл., привлекает больше внимания (например в бизнес-прессе), чем любая из десятка компаний, которые стоят всего по 1 млрд долл. Но это не значит, что 10-миллиардный гигант получает больше прибыли, чем эти десять меньших компаний вместе. Десяток небольших компаний не так заметен, как одна огромная, но проку (и денег) от них может быть больше. Важно, что менеджеры, которые выбирают стратегию увеличения масштаба, путают следствие с причиной. Хотя успех часто ведет к росту, борьба за рост не обязательно делает вашу компанию более успешной.

Это напоминает мне аборигенов острова Понапаэ в Микронезии, где человека почитали в зависимости от размера имевшегося у него клубня ямса. Эта традиция возникла потому, что размер выращенных клубней служил показателем мастерства человека как земледельца. Однако со временем стремление людей приобрести или вырастить один огромный клубень стало вредить их благополучию, так как отвлекало их от других дел, приводя к недоеданию и даже голоду. Люди вкладывали все силы в выращивание одного огромного клубня, а их поля оставались необработанными, жилища рушились, а дети плакали от голода.

«Усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее».

Подобным образом усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее. Вполне вероятно, что концентрация всех ресурсов и усилий компании на ее укрупнении (чтобы она была большой) уменьшит ее шансы стать успешной. Успех может привести к росту, но гонка за ростом вместо успешной может стать губительной.

В главе 2 я показал, почему так часто компании, которые выглядят быстро растущими и успешными, через несколько лет оказываются в страшной нужде. Теперь же я хочу с помощью нескольких ясных концепций и примеров объяснить, откуда берется эта страсть к росту. Я объясню также, почему она не работает. Особое внимание я уделю приобретениям и роли отдельных руководителей и их амбиций. Я представлю читателям Heineken (компанию, а не пиво), приведу некоторые пугающие факты о доле успеха приобретений и, чтобы поднять вам настроение, расскажу анекдот (хотя, возможно, и простоватый).

Руководители-завоеватели – первобытные инстинкты

В этой главе я представлю немало ссылок на работы в областях культурной и биологической антропологии, ибо высшие руководители – тоже люди (да, действительно), а руководство компании, похоже, часто высвобождает первобытные инстинкты. Более того, любая организация – это всего лишь группа людей. А группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи.

Как вы увидите, в этой главе я много внимания уделю приобретениям. Дело в том, что именно приобретения наглядно выявляют (и даже подчеркивают) стремление топ-менеджеров властвовать и завоевывать. А это не всегда сулит что-то хорошее… Поскольку многие топ-менеджеры, похоже, слишком увлечены масштабом, они часто буквально помешаны на приобретениях. Приобретения служат им чем-то вроде насоса для накачки адреналина. Возьмем «впавшего в ересь» бывшего генерального директора компании Ahold Сеса ван дер Хувена (ныне осужденного компанией). Начинала Ahold с очень осторожного подхода к приобретениям, но со временем совершенно потеряла тормоза, как Имельда Маркос (жена бывшего президента Филиппин. – Прим. пер.) в обувном магазине.

«Группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи».

Мне представляется, что руководителей-завоевателей порождают два фактора. Один – это тип личности человека, который становится генеральным директором, а другой – тип личности, который мы формируем из генерального директора. Давайте сначала рассмотрим первый, а дальше в этой главе обратим внимание на второй.

В ходе интересной серии исследований в области социальной антропологии изучался вопрос, какой тип личности имеет больше шансов пройти все ступени общественного положения и вырасти в вождя племени. Обычно это самый неудержимый, честолюбивый и агрессивный воин, готовый сразиться со всеми соперниками на пути к лидерству.

Но вот что интересно, такие качества, как неудержимость и честолюбие, полезные для роста до вождя племени, не всегда полезны для будущего этого племени, потому что вожди такого склада склонны вовлекать свое племя в войны. А это сразу сказывается на численности племени, его силе и шансах на выживание. То есть те же качества, которые помогают человеку стать вождем племени, могут привести племя к беде.

То же самое в большой степени относится к генеральным директорам. Люди достаточно честолюбивые, готовые к риску и проявляющие агрессию, чтобы достичь положения генерального директора, став им вполне могут повести свою компанию к завоеваниям.

Приобретения привлекательны азартом охоты. Вы выбираете жертву, мобилизуете ресурсы и начинаете атаку. Иногда на вашу жертву бывают нацелены и другие, но искусные маневры и яростная атака вновь приносят вам победу. А новая победа – это шапки в газетах, выстрелы бутылок шампанского и увеличение племени, которым можно править.

Генеральные директора, браки, слияния, миллионеры-старцы и стыдливые невесты

Меня очень удивляло, как могут приобретения быть так открыто связанными с личными стремлениями и карьерными успехами руководителей компаний. Например, часто почти не скрывается, что главным фактором, определяющим, пройдет ли некое конкретное слияние или нет, является вопрос о том, кто станет во главе нового объединения. Нынешний генеральный директор компании 1 или генеральный директор компании 2? Предполагавшееся (до кризиса) слияние голландских банков ING и ABN-Amro сорвалось, как говорят, из-за того, что их руководители не смогли договориться о том, кто станет к рулю. Но являются ли эти причины подталкивания к сделке (или отказа от нее) полезными, стратегически оправданными и разумными? Вопрос, если вы сами не догадались, риторический…

Подобным образом слияние в 1999 году Viacom и CBS зависело от того, как договорятся их генеральные директора Самнер Редстоун и Мел Кармазин о распределении обязанностей. В итоге причина 40-миллиардной сделки – на тот момент крупнейшей в истории сделки в мире СМИ – представлялась скорее эмоциональной, чем стратегически обоснованной.

Так, LA Times ссылалась на «секретную встречу» этих двоих, где Редстоун «дорос до понимания волшебства предлагаемого Кармазиным брака», а New York Times цитировала Редстоуна, который сказал о Кармазине следующее: «Он умелый коммивояжер и убедил меня», и также говорил о «браке, который был совершен после двухгодичного флирта и коротких, но напряженных двухнедельных добрачных переговоров. “Мел соблазнил меня”, – как во сне сказал репортерам и инвесторам Редстоун после объявлении о слиянии, представ перед всем миром в образе стыдливой невесты».

Но в 2004 году брак неожиданно распался, когда Кармазин раздраженно уволился. Что оказалось причиной? Когда в 1999 году эта пара соединялась в счастливом браке, было условлено, что если старый Самнер (ему тогда был 81 год) умрет до истечения срока контракта Кармазина с компанией Viacom, то руль перейдет к Кармазину. Но старый Самнер не собирался умирать… и Кармазину пришлось ждать наследства дольше, чем он рассчитывал. В 2005 году CBS и Viacom разделились.

Меня такого рода переговоры заставляют думать, что за логикой сделки стоит не столько стоимость объединенной компании, сколько карьерные интересы людей, проталкивающих эту сделку. Если вы – инвестор или член правления, я предположу, что подозрения не беспочвенны.

Приобретение совершено, и что?

Мы видели, что многие компании бросаются в разгул приобретений под влиянием нового честолюбивого генерального директора (которому вскоре приходится уйти без особой славы). К власти его привели агрессивность, дерзость и готовность к риску, но эти качества не всегда позволяют ему выработать разумную корпоративную стратегию. Приобретений оказывается слишком много, а плата за них слишком высокой.

Предполагается, что компании основывают цену за сделку и, следовательно, маржу, которую они надеются получить, на расчетах роста эффективности благодаря заключению сделки. Хотя надежно рассчитывать долгосрочную выгоду всегда трудно, компании (как предполагается) делают все, что могут, и только после этого определяют максимальную цену.

Однако, когда руководители твердо нацелились на приобретение конкретного объекта, но конкурент предлагает более высокую цену, смириться с этим бывает трудно. Похоже, что это пробуждает в них воинов. Они требуют от своих людей «найти еще сотню миллионов ожидаемых выигрышей» в ресурсах объекта приобретения, что позволило бы поднять ставку. Признаки такого поведения были видны, когда компания Mittal стремилась приобрести Arcelor.

Несомненно, это опасная фаза торга. Тщательные исследования, например «эскалации решимости» (о которой я писал в главе 2), при оценках и анализе слияний и поглощений, показывают, что вошедшее в азарт руководство не склонно отказываться от сделки, когда следовало бы, таинственным образом открывая в ней новые преимущества, если соперники начинают повышать цену. Но я понимаю – это всего лишь человеческие слабости. Меня всегда поражает то, что наступает после этого. Компания, которая в итоге «выигрывает» торг, объявляется победителем: о ней пишут газеты и деловые журналы, ее люди празднуют и пьют шампанское, а «проигравшие» надувают губы и проводят кризисные совещания.

Но можете ли вы быть уверенными в том, что вы «победитель», если заплатили 300 млн за компанию, первоначальная оценка которой была вдвое ниже? И можете ли вы быть уверенными в проигрыше, если только что заставили соперника заплатить на 150 млн больше, чем стоит его приобретение? Лично я не уверен, что бы там ни писали газеты.

«Расточительность уплотнения времени» – слишком много, слишком быстро

Стремление быстро вырасти напоминает мне мои уроки игры на виолончели в детстве. Учиться я начал в девять лет, и с тех пор меня постоянно волнует расточительность уплотнения времени. Разумеется, в те годы я не знал таких слов, но само явление меня волновало.

Уроки обычно проходили в субботу утром. Я должен был исполнить перед преподавателем заданное музыкальное произведение, после чего он давал мне новое для разучивания на следующую неделю.

В иные недели я занимался по полчаса в воскресенье, понедельник, вторник и так далее, то есть к следующему уроку я практиковался три полных часа (6 дней по полчаса). И обычно это позволяло мне исполнить заданное произведение хорошо.

Но бывало, что в воскресенье я не занимался, потому что играл в футбол, в понедельник – потому что был на сборе бойскаутов, во вторник – потому что играл в доме своего друга, в среду просто забывал о занятиях и т. д. В пятницу я спохватывался: «Завтра же у меня урок, а я не начинал готовиться».

«Организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное».

И я обычно решал: «Позанимаюсь три часа подряд. Ведь это то же количество времени, что по полчаса в течение шести дней, и я уверен, что все будет прекрасно». Но прекрасно никогда не получалось. Это никогда не срабатывало. Звуки моей виолончели были совершенно ужасными, вызывая слезы у безвинных прохожих, а уши моего учителя (и мои) болели еще несколько часов после того, как он выгонял меня.

И как девятилетний пацан я удивлялся, как такое может быть? Три часа и есть три часа, верно? Почему же три часа в пятницу не дают того же результата, что полчаса в каждый из шести дней подряд?

Разумеется, став взрослыми, мы понимаем, что наш мозг требует передышки между занятиями. Ему нужно восстановиться, прежде чем вы начнете вкладывать в него новую информацию и новые навыки, и периоды бездействия не менее важны для него, чем периоды практики. Занятия становятся гораздо менее эффективными, если не делать перерывов между ними.

Однако сегодня, изучая стратегию корпораций, я вижу, что многие из них, чрезмерно увлекшись ростом, забывают об этом. Например, стремясь обойти конкурентов, они с удвоенной скоростью выходят на новые рынки, совершают вдвое больше приобретений или нанимают вдвое больше работников. Но, к сожалению, это не приносит ожидаемых результатов. Как и мне при обучении игре на виолончели, организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное. Удвоение усилий не приведет к удвоению преимуществ. Есть некий предел темпа роста, превышение которого вредит.

Мы называем это «издержками уплотнения времени» (термин ввели профессора Дирикс и Кул из INSEAD). Когда вы, как организация, пытаетесь втиснуть слишком много усилий в короткий период, чтобы вырасти быстрее, эти усилия никогда не дадут такого эффекта, какой могли бы дать, если их растянуть по времени (почему мы и называем это «расточительностью»).

Проведенное мною большое исследование 25 транснациональных компаний совершенно ясно показало: рост с умеренной, но стабильной скоростью увеличивает прибыльность гораздо больше, чем короткие всплески бурного расширения. И в отличие от воздействия моих детских уроков игры на виолончели на уши моего учителя, «исполнение» этих компаний было музыкой для ушей их акционеров.

Семена и удобрения – как вырастить компанию

Американский гость: «Как Вы сумели создать такой роскошный газон?».

Лорд: «Ну важнее всего, я думаю, качество почвы».

Американский гость: «Нет проблем».

Лорд: «Затем необходимо высочайшее качество семян и удобрений».

Американский гость: «Прекрасно».

Лорд: «Разумеется, очень важны ежедневный полив и еженедельная стрижка».

Американский гость: «Не волнуйтесь, предоставьте это мне».

Лорд: «Ну вот и все».

Американский гость: «Вы не шутите?! Это все?».

Лорд: «Абсолютно. Больше ничего, старина, только нужно неуклонно делать это лет пятьсот».

Этот анекдот, хотя он, возможно, простоват, очень точно характеризует особенности роста организаций и управления ими. Многие фирмы, стремящиеся быстро вырасти, не понимают, что компании подобны газонам. Приобрести все необходимые элементы – купить технику, арендовать здание, нанять людей, приобрести активы и т. д. – вы можете очень быстро, но это не значит, что вы получите эффективную организацию.

Для эффективности компании необходимо, чтобы элементы ее организации – как «железо» (т. е. структура, система поощрений и др.), так и «софт» (культура места, характер неформального общения и др.) – органично взаимодействовали между собой, дополняя и усиливая друг друга. Для создания такой организации мало «обладать составными частями», нужна целеустремленная напряженная работа, и, что самое главное, для этого просто требуется время.

Это очень важно и для того, как вы можете обеспечить своей компании конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом мы часто считаем то, чем компания располагает: известное имя (бренд), комплект патентов, уникальное местоположение и т. д. Действительно, факторы, которыми вашим конкурентам трудно располагать, могут дать вам стабильное конкурентное преимущество перед ними. Однако, как показывает приведенный выше анекдот, организация дела сама по себе может стать постоянным конкурентным преимуществом.

Например, если вы за годы целеустремленной работы в разных частях мира построили хорошо работающую организацию, активную в разных направлениях бизнеса, вашим конкурентам воспроизвести такую работу будет очень трудно. Возможно, они сумеют приобрести все необходимые компоненты – дочерние предприятия и филиалы в разных частях мира – и в результате этого будут выглядеть на бумаге почти так же, как вы, но на практике их организация может не работать с такой же эффективностью, потому что это будет конгломерат собранных вместе, но плохо пригнанных друг к другу частей. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество вы можете приобрести, даже не имея особенно важных патентов, громкого имени или ценных предложений на рынке, – просто благодаря терпению.

«Я победил… Я победил!»

Яркой иллюстрацией нескольких рассмотренных выше в этой главе положений может служить история компании, которую я начал изучать, когда она еще шла вверх (к Солнцу…): Ahold и ее легендарного генерального директора Сес ван дер Хувена.

Первый раз я говорил с руководством этой компании в 1994 году, когда начал собирать материалы для своей докторской диссертации о росте компаний и их приобретениях за пределами свой страны. Сес ван дер Хувен согласился говорить со мной только на условиях конфиденциальности, потому что, как он выразился, я был прав в отношении того, что они стали работать и в других странах, но они не хотят рекламировать это, дорожа своим имиджем чисто голландской розничной сети. Но всего через пять лет, когда я закончил свою диссертацию, Ahold уже получала две трети своих доходов в США. Она стала поистине транснациональной компанией, третьей в мире по величине сетью супермаркетов, уступая только сетям Wal-Mart и Carrefour. Этот рост в международном масштабе – в основном за счет приобретений – был и впрямь колоссальным и для многих впечатляющим.

Он совпал со временем, когда у руля стоял Сес ван дер Хувен, выросший как менеджер в компании Shell. В Ahold он сначала был главным финансовым директором, но всю жизнь стремился стать официальным главой компании, и когда он занял этот пост, он громко прокричал в коридорах компании: «Я победил… Я победил!».

Ahold уже занимала заметное положение в США, когда в 1970-х и 1980-х годах приобретала такие компании, как BI–Lo, магазины Giant Food, супермаркеты First National и Tops, рассматривая не меньше дюжины других потенциальных объектов приобретения, проводя долгие проверки их финансового положения и многократно направляя к ним всех членов своего высшего руководства, включая некоторых в роли тайных осведомителей.

Когда в 1993 году Сес ван дер Хувен занял высший пост, он хотел в течение пяти лет удвоить доходы и прибыль, увеличивая при этом дивиденды на акцию не меньше чем на 10 % в год. В том же году ему была присуждена Голландская премия за лучшие отношения с инвесторами (Dutch Investor Relations Award, DIRA), а компания Ahold начала действовать в Восточной Европе, Португалии и Сингапуре. Через несколько лет солидного роста, выражаемого двузначными цифрами процентов, когда он каждый год получал премию DIRA, ван дер Хувен самонадеянно заявил, что прогнозируемый рост прибыли на последующие пять лет следует увеличить до 15 %. В 1996 году он всего за несколько месяцев вышел на пять рынков: Таиланда, Малайзии, Испании, Китая и Бразилии.

Однако, похоже, что объекты приобретений не были изучены с той же тщательностью, что прежде, и поползли слухи, что эти приобретения были к тому же плохо интегрированы в систему. В 1997 году один из самых заслуженных членов высшего руководства Ahold досрочно подал в отставку и в прощальной речи прямо обратился к ван дер Хувену: «Сес, вы должны стремиться стать не самым большим, а самым лучшим. Тогда вы автоматически станете самым большим».

В 1997 году Ahold нацелилась на увеличение прибыли на 30–45 % и снова получила премию DIRA. В 1998 году ван дер Хувен заявил, что в последующие пять лет Ahold вырастет еще вдвое.

В ходе одного из традиционных еженедельных ланчей руководства Ahold по понедельникам, прозванных «ланчами приобретений», было одобрено значительное количество новых покупок на четырех континентах. Одна из них, американская компания Pathmark, была ранее отвергнута как недостаточно эффективная, потому что четким требованием Ahold всегда было приобретение только компаний, имевших наивысшие показатели прибыльности. В ответ на сомнения ван дер Хувен сказал, что объект приобретения не обязательно должен быть самым прибыльным, но должен иметь наивысший «потенциал прибыльности».

Однако внутренний аудит, проведенный в 1999 году в связи с ростом проблем у дочерних предприятий, показал, что от 30 до 40 % проверенных предприятий управляются плохо. И хотя правление выразило беспокойство, ван дер Хувену присудили звание лучшего генерального директора года в Нидерландах. В последующем 2000 году конкурент Ahold, компания Delhaise, приобрела компанию Hannaford Brothers, которую Ahold считала идеальным объектом покупки. Затем сеть Carrefour сумела приобрести сеть Promodes. Аналитики начали выражать сомнения, что Ahold сможет выполнить обещания ван дер Хувена о 15 %-ном ежегодном росте. Было намечено приобретение британской торговой сети Tesco, но секретные переговоры между Ahold и Tesco окончились безрезультатно.

Ван дер Хувен и его команда отреагировали в истинном стиле Ahold, приобретя 50 % акций большой скандинавской компании ICA, американскую бакалейную Интернет-сеть Peapod и несколько межкорпоративных сетей, включая американскую Foodservice (о которой ван дер Хувен сказал, что «всего шесть месяцев назад она даже не стояла в нашем списке кандидатов»), а также сеть супермаркетов Bruno, которая ранее подавала заявление о банкротстве. В 2001 году Ahold снова получила премию DIRA. Тринадцать приобретений Ahold в 2000 году добавили 3600 магазинов к уже имевшимся у нее 4500, позволив ей охватить 24 страны, что привело к формулированию стратегии, которая была названа «многоформатной, многозонной и многоканальной».

И хотя ван дер Хувен продолжал твердить, что им нужны «четкие цели» и «высочайшие задачи», а в США Ahold была названа «розничной сетью года», в начале 2002 года у нее начали возникать серьезные конфликты в Чехии, Нидерландах и Скандинавии, а напряженность в Португалии стала выходить из-под контроля.

4 июля 2002 года компания Ahold выпустила первое предупреждение о прибылях, а 19 ноября второе, после чего объявила о семи новых приобретениях на продуктовом рынке США. Изыскания внутренних аудиторов компании выявили, что 30–35 млн долл. было истрачено на незаконные комиссии в Аргентине. Несмотря на растущие трудности, Ahold выиграла в 2002 году приз Доброй славы Голландии, обойдя таких конкурентов, как Heineken и IKEA.

Февраль 2003 года принес компании Ahold величайший скандал: было объявлено, что сумма нереализованной прибыли из-за финансовых мошенничеств в US Foodservice достигла 880 млн долл. В марте 2003 года правление Ahold уволило ван дер Хувена. В результате судебного процесса ван дер Хувен за злоупотребление служебным положением был через несколько лет приговорен к тюремному заключению условно.

История Ahold типична. Оглядываясь назад, мы все думаем, как такое могло произойти? Да это здание не могло не рухнуть! Но когда-то мы все были ее покупателями – ее бакалеи и ее акций. Дело в том, что это история не об одном человеке. Бесспорно, ван дер Хувен был слишком жаден до приобретений, вызывая жуткую ассоциацию с Икаром. Это также история о расточительности уплотнения времени, о чрезмерном увлечении цифрами, о стратегии, подогнанной к действиям компании, и одном очень большом клубне ямса. И она поучительна для всех менеджерских команд, правлений, банков, акционеров, аналитиков, комитетов по присуждению наград, деловой прессы, бизнес-школ (которые отважно описывают бизнес-ситуации и присуждают почетные степени за истории, слишком хорошие, чтобы быть правдивыми). Это целая система. И эта система может в какой-то момент подтолкнуть человека слишком близко к Солнцу, чтобы затем наблюдать его падение, изумленно качая головой.

Большинство приобретений – на деле потери

Разумеется, приобретения сыграли большую роль в истории Ahold. Процессы, которые подтолкнули компанию к слишком большому числу приобретений за слишком короткое время, мало отличаются от процессов, заставивших ее слишком дорого платить за эти приобретения. Первые привели к плохой интеграции приобретений и созданию слишком малой новой стоимости, а вторые – к очень большим переплатам. Переплаты – суммы, которые приобретатель платит сверх реальной стоимости приобретаемого объекта, – часто бывали огромными, достигая нередко 70–80 %. Сочетание сильно завышенной цены с малостью созданной новой стоимости гибельно.

И я почти не сомневаюсь, что именно это сочетание стало главной причиной того, что результат этих приобретений (в отношении создания дополнительной стоимости) оказался поистине плачевным. Позвольте мне еще раз напомнить вам статистику слияний и поглощений. Возможно, вы уже знакомились с ней, но поскольку я уверен, что вы (все еще) не верите ей, я приведу ее снова.

От 70 до 80 % приобретений приводят к снижению стоимости фондов. Два обзора, приведенных уважаемым журналом Strategic Management Journal, показывают, что за 10 дней после объявления о приобретении курс акций компаний-приобретателей падает на 0,34…1,0 %. И этот результат неизменно прослеживался по данным за 75 лет!

«Но это всего 10 дней! – можете сказать вы. – Возможно, ведь, что впоследствии эти приобретения принесли прибыль, верно?». Нет, неверно. Исследования журнала Journal of Finance показали, что за пять лет после завершения слияния компании теряют 10 % своей стоимости.

«Но, может быть, фондовый рынок поначалу слишком пессимистичен?» Как раз наоборот: исследование 131 крупной сделки (на общую сумму больше 500 млн долл.) показало, что в 59 % случаев приведенная к рыночным ценам отдача упала после объявления о сделке. Но это значит, что на 41 % сделок рынок отреагировал положительно. Не такая уж плохая доля, хотя она могла быть и хуже. Или…?

Через 12 месяцев отрицательные последствия имел 71 % всех сделок, о которых идет речь. Это значит, что из 41 % случаев, когда после объявления о сделке рынок пошел вверх, только 55 % через год все еще приносили положительные результаты! Даже при том, что поначалу фондовый рынок был слишком оптимистичен. Еще больше сделок окончились разрушением стоимости, которую они, как ожидалось, должны были создать.

Однако каждый раз, как я привожу эту статистику группе руководителей, они хмурятся и заявляют: «Мы знаем это, но у нас это не так», часто добавляя: «Мы проанализировали все свои сделки, и две трети из них успешны» (не уверен, что это всегда две трети, но говорят почти всегда примерно так). Да, все верно.

Так бывает почти неизменно, когда в ходе ряда интервью или опросов, иногда дополняемых несколькими таблицами и цифрами подозрительного спада, спрашиваешь кого-либо из бизнес-структур, считают ли они данную конкретную сделку успехом. Если же они отвечают «нет» (едва ли не риторически), можете биться об заклад: это просто-напросто крах.

Из всех проведенных сделок две трети оказались «некатастрофичными», а это не то же самое, что успешными. Возможно, оставшаяся треть не вызвала больших проблем, если интеграция прошла успешно, но это не значит, что сделка (обычно очень дорогая) действительно создала новую стоимость, хотя бы покрывшую переплату при сделке. И хоть вы и избежали катастрофы, возможно, лучше было отказаться от этой сделки.

Итак, верьте мне, две трети приобретений – это на самом деле потери.

«Heerlijk, helder, Heineken»

Я осознаю, что подходит время сказать что-то хорошее о практике приобретений. Поскольку я считаюсь, мягко говоря, немного скептичным (да, это хороший эвфемизм) в отношении корпоративных приобретений, люди иногда спрашивают меня, стратегия приобретений какой компании мне нравится. Ответом обычно бывает тягостное молчание. Но, довольно! Так как я не хочу оставить ошибочное впечатление, будто я считаю все приобретения и всех приобретателей плохими, я решил поискать хоть одну хорошую стратегию.

И я воскликнул: «Heerlijk, helder, Heineken». Если вы не голландец, для вас эти слова едва ли много значат. Их перевод: «чудесный светлый Heineken», и это старый рекламный слоган продукта, который я активно «изучал» в студенческие годы, – пива. Уже будучи взрослым (к сожалению), я несколько лет назад и в самом деле глубоко вник в стратегию приобретений компании Heineken в прошлые годы, чтобы понять, принесла ли она какую-то пользу. И я вынужден был сказать «Heerlijk, helder, Heineken», то есть «да».

Нет, я не жду гонорара за перевод их старого рекламного слогана: он просто напомнил мне о стратегии, которую использовала компания под руководством блестящего председателя ее правления Фредди Хейнекена (к сожалению, умершего несколько лет назад).

«Фредди обычно говорил: “Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим”. В итоге таким он и стал».

Вот что мне в ней нравится: многие менеджеры видят в приобретениях средство более легкого и быстрого увеличения масштаба своей компании, чем кропотливая работа по обеспечению внутреннего роста. Но они забывают, что пять пальцев – еще не кулак: обладание группой компаний не обязательно делает ее организацией. Успешные компании часто характеризуются высоким уровнем координации различных направлений своей деятельности и различных своих подразделений. Эта координация включает в себя не только технологию и системы, но и такие неосязаемые вещи, как общая культура и неформальные сети, формирование которых подобно формированию газона английского лорда, о чем я говорил выше.

Исследование Цай Вэньпиня и Сумантры Гхошала, опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показало, что для формирования и развития этих качеств организации требуется время. Фредди Хейнекен это понимал. Он сделал всего несколько приобретений, не гонясь за количеством, и тщательно соединял их и интегрировал в свою компанию. Более того, он видел в приобретениях не замену внутреннему росту, а его катализатор. Приобретения он совершал обычно с четкой целью получить новые возможности для внутреннего роста как приобретенной компании (которая получала в свое распоряжение познания компании Heineken, ее покупательную способность и управленческие возможности), так и самой Heineken (которая получала в свое распоряжение дополнительную сеть местной дистрибуции).

Хейнекен всегда делал упор на прибыльность, а не на масштаб как таковой. Это позволило ему стойко сопротивляться громким призывам (аналитиков, инвесторов и некоторых профессоров школ бизнеса) к объединению с основным конкурентом. Фредди обычно говорил: «Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим». В результате таким он и стал.

Жабы и приобретения – откуда берется самомнение руководителей

Большинство приобретений не создает значительной стоимости. Знаменитый инвестор Уоррен Баффет однажды сказал, что многие корпоративные приобретатели видят себя прекрасными принцессами, чей поцелуй способен превращать жаб в красавцев-принцев. Они платят за приобретение значительно больше его рыночной стоимости, веря, что могут освободить пленного принца. Однако, как отметил Баффет, «мы видели много поцелуев, но очень мало чудес».

Как уже говорилось выше, когда одна компания покупает другую, она обычно платит значительно больше, чем на деле стоит ее приобретение. Это значит, что она платит за акции приобретаемой компании намного больше того, что они стоили на фондовом рынке до приобретения, лишь для того, чтобы приобрести большинство акций и, следовательно, получить контрольный пакет.

Исследования показывают, что эта переплата обычно составляет от 50 до 70 % в зависимости от отрасли, размера приобретаемой компании и др. Такую большую переплату оправдывают тем, что компания-приобретатель сможет получить от купленной компании гораздо больше, чем та получала сама. Как я уже отмечал, обычно это бывает не так, но компании продолжают делать это!

Когда вы начинаете выяснять, кто же переплачивает больше всего, вскрываются интересные вещи. Мой бывший коллега по Лондонской школе бизнеса Мэтью Хейуорд, работающий теперь в Колорадском университете, вместе со своим коллегой Доном Хэмбриком провел несколько мальчишеский анализ. Они полагали, что обычно больше всего переплачивают слишком самоуверенные руководители, страдающие гордыней и склонные переоценивать свои способности поставить на ноги «падающие» компании. Поэтому они подсчитали количество хвалебных статей о генеральных директорах, опубликованных в таких деловых изданиях, как The Financial Times или Business Week.

Затем они провели подсчеты, чтобы проверить, правда ли, что больше переплачивают те, кого больше хвалят в прессе. Оказалось абсолютно ТАК! Говоря конкретнее, каждая очень хвалебная статья увеличивала переплату не меньше чем на 4,8 %. В случае приобретения на миллиард долларов это соответствует 48 млн долл. И это за каждую статью!

И на деле эти 48 млн долл. вылетали в трубу, потому что руководители, больше всего нахваливаемые в прессе, оказывались совершенно неспособными получить дополнительную стоимость от своих приобретений. Они просто переоценивали себя.

Облить помоями этих глупых самонадеянных руководителей, их жалкие компании и их правления очень соблазнительно. Но для меня не менее интересно, что исследование Хейуорда и Хэмбрика выявило и то, откуда берется это гипертрофированное самомнение: его порождаем мы! Это мы славим топ-менеджеров, печатаем их портреты в газетах и журналах, восхваляем их решительность и прозорливость, присуждаем им награды и относимся к ним как к суперзвездам. И эти несчастные виновны только в том, что верят всем бизнес-глупостям, что мы пишем о них.

Глава 4. Кумиры и злодеи

Герои нашего времени

Эта глава, которую я начну с того, на чем закончил предыдущую, специально посвящена примечательному феномену генеральных директоров. Для многих людей они – герои нашего времени. О них рассказывают истории, им посвящают занятия в школах бизнеса, пишут их биографии. Они становятся знаменитыми, героями и суперзвездами, которых возносят и чуть ли не обожествляют (как Джека Уэлча из General Electric). Мы помещаем их портреты на обложки таких журналов, как Fortune и Business Week, присуждаем им награды и почетные ученые степени и платим большие миллионы, а они платят громадные деньги за послеобеденные речи, в которых их «обливают» обожанием благоговеющие люди, рассчитывающие на их расположение и утоляющие свою жажду личного успеха в бизнесе щедро оплаченными словами о своем великом руководителе.

Похоже, однако, что мы склонны с такой же легкостью сбросить их с пьедестала и взвалить на них лично вину за крах целого конгломерата (как на Джеффа Скиллинга из корпорации Enron).

В этой главе и будут рассмотрены названные процессы с привлечением примеров и результатов исследований. Говорят, что «генеральными директорами становятся люди определенного типа», но есть также свидетельства того, что такими их делает мир. Я объясню, почему большинство успешных генеральных директоров, по определению, некомпетентны, приведу вас на обед в Нью-Йорке, посвященный награждению, и представлю немного статистики, показывающей, когда генеральные директора чаще всего передают эстафету. Наконец, чтобы обсудить жизненно важную, но часто не замечаемую роль бизнес-лидера, я приведу пример Стиви Спринг, которая, будучи генеральным директором, в шутку называла себя главной рассказчицей.

Кто победит – нарцисс или скромник?

Слыхали ли вы о Нарциссе – персонаже из греческой мифологии? Это был очень красивый юноша, настолько красивый (и занятый собой), что влюбился в свое отражение в воде. Он не мог оторваться от него и даже не пил, боясь, что отражение исчезнет и он больше не увидит себя. По его имени мы и называем самовлюбленных людей нарциссами.

Как распознать нарциссов среди генеральных директоров (поскольку они, разумеется, отнюдь не все исключительно красивы)? Серьезно, вдумайтесь – по каким признакам вы определяете самовлюбленного генерального директора?

Это тот, кто помещает свою фотографию на видном месте в каждом годовом отчете компании? Это вечное присутствие во всех пресс-релизах? Выступления от своего имени (я, мне, мое, я лично…) в интервью бизнес-прессе? Или соотношение зарплат его и второго лица в компании?

Ариджит Чаттерджи и Дон Хэмбрик из Пенсильванского университета оценили по наличию этих признаков 111 генеральных директоров компаний, занимающихся компьютерной техникой и программным обеспечением, чтобы определить меру их нарциссизма. Эти области они выбрали потому, что, по мнению авторов предшествующих работ о лидерстве, в таких, как эти, очень динамичных и быстро развивающихся отраслях, нарциссизм у генерального директора может быть полезен. Затем они рассмотрели ряд характеристик стратегий этих компаний, дабы определить, что эти самовлюбленные генеральные директора делают (в промежутках между периодами любования своим отражением, я думаю) не так, как их более скромные коллеги.

И, как мне кажется, они нашли: более самовлюбленные генеральные директора чаще меняют стратегию своих компаний. Более того, они стремятся делать гораздо больше приобретений, и притом гораздо более крупных. Эффективность их компаний (возможно, отчасти именно вследствие этого) колеблется гораздо сильнее, чем у их более скромных коллег.

«Самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

Но каков уровень эффективности их компаний? Может быть, он колеблется сильнее, но в среднем оказывается более высоким, чем у их скромных коллег? Вовсе нет. Он оказывается не выше и не ниже (в отношении отдачи от активов и общего успеха на фондовом рынке).

Ариджит и Дон пришли к заключению, что «самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

В таком случае я бы сказал, что лучше обходиться без них. И дело здесь не только в деньгах – такие люди просто раздражают. И раз они не приносят больше денег, чем их более приятные коллеги, лучше иметь дело со скромниками.

Самонадеянными генеральными директорами рождаются или становятся?

Но откуда берется нарциссизм? Хороший материал для ответа на этот вопрос дают примеры слияний и приобретений, когда, например, одна компания покупает другую.

Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери. Это уже даже не спорный вопрос или чье-то мнение; данные множества солидных исследований ошеломительны: 70 % приобретений ведет к потере стоимости, и так идет уже много десятилетий.

Что же заставляет руководителей компаний делать приобретения, невзирая на удручающую статистику? Как уже говорилось выше, одно из очевидных объяснений состоит в том, что такой генеральный директор страдает чрезмерной самонадеянностью. Он думает, что сумеет получить от приобретенной компании больше прибыли, чем ее нынешние глупые владельцы, так как он гораздо лучше и сообразительнее жалких людишек, руководящих этой грудой кирпичей, которую они называют компанией.

«Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери».

Поэтому он готов переплачивать. Но очевидно, что такие люди обычно переоценивают свои способности, поскольку среднее приобретение не создает дополнительной стоимости, как раз напротив. Факт в том (мы исходим из предположения, что генеральные директора руководствуются благими намерениями и действительно рассчитывают создать новую стоимость в результате приобретения, хотя некоторые люди не согласны с таким предположением), что большинство из них слишком самонадеянны – в 70 % случаев они не справляются с взятой на себя задачей.

Но вернемся к теме: откуда берется эта чрезмерная самонадеянность у среднего руководителя? Может быть, это и есть та черта характера, которая позволяет выбиться на самый верх? Это одна возможность. Вторая состоит в том, что человек становится самонадеянным постепенно, в ходе подъема по карьерной лестнице, а не был таким изначально.

Именно этот вопрос исследовали профессора Мэтью Биллет и Цянь Имин из Университета штата Айова. Они рассмотрели 2487 генеральных директоров американских компаний (которые за период 1980–2002 годы совершили в совокупности 3795 сделок) и получили ряд очень убедительных свидетельств того, что самонадеянными генеральные директора становятся, а не рождаются.

Вначале они обнаружили четыре вещи.

1. Они установили, что первая сделка в среднем не приводила к потерям: ее влияние на рыночную стоимость компании было просто очень близким к нулю.

2. Те генеральные директора, первое приобретение которых приносило отрицательный эффект на фондовом рынке, обычно теряли желание делать новые приобретения.

3. Те же генеральные директора, которым первое приобретение – ура-а-а! – приносило успех на фондовом рынке, становились большими охотниками до новых сделок; вероятность того, что в последующие годы они сделают еще больше приобретений, была высока.

4. Однако эти последующие сделки, то есть совершенные теми генеральными директорами, у которых уже были успешные сделки раньше, в среднем приносили потери акционерам! Следовательно, систематически установленный многими исследованиями факт, что приобретения ведут к потере стоимости, обусловлен, по-видимому, только последующими сделками генеральных директоров.

Мэтью и Имин пришли к заключению, что самонадеянными генеральных директоров делает успешная первая сделка, которая не только подталкивает их к новым приобретениям, но и склоняет к еще более высоким переплатам в этих последующих сделках, что приводит обычно к неспособности возместить затраты на приобретение.

«Самонадеянными генеральные директора становятся, а не рождаются».

Наконец, они исследовали «внутреннюю торговлю»: покупали ли генеральные директора акции собственных компаний перед тем, как приобретали другую компанию (в расчете на то, что их стоимость в результате сделки возрастет). Большинство покупали, причем как новички, готовящие свою первую сделку, так и опытные приобретатели (уже совершавшие сделки раньше). Однако для опытных приобретателей эффект был вдвое сокрушительней, чем для новичков. Похоже, слишком самонадеянные генеральные директора, совершавшие не по одной сделке (и обычно кончавшие тем, что губили свои компании), в большинстве случаев попадали в собственные ловушки: они приобретали акции, которые были готовы обесценить! Что ж, в этом есть намек на справедливость…

Повесить героя

Известны многие топ-менеджеры, которые стали олицетворять собой свои компании и их успехи, потому что мы видим их на экранах телевизоров и постоянно читаем о них в газетах и на веб-сайтах. Таковы Стив Джобс и Apple, Карлос Гхош и Nissan, и, естественно, Джек Уэлч и General Electric.

Но генеральные директора могут попасть и в злодеи. Они начинают олицетворять собой нищету, в которую ввергла нас их компания. Мы высмеиваем их, смешиваем с грязью и готовы отправить в тюрьму. Сес ван дер Хувен, получивший условный тюремный срок, олицетворяет бесславный конец Ahold, Джефф Скиллинг из компании Enron отбывает 24-летний срок в тюрьме штата Миннесота, а бывший медиа-магнат Конрад Блэк может греться в лучах солнца через решетку своей камеры во Флориде.

Но верим ли мы на самом деле, что организация, в которой работают 100 000 человек, имеющая подразделения на разных континентах во всех уголках мира, производящая десятки продуктов во множестве отраслей и действующая на многих рынках, управляется решениями одного человека, принимаемыми за ланчем? Может ли один человек быть таким всемогущим?

«Генеральные директора могут попасть и в злодеи».

Я думаю, сказанное относится не только к руководителям бизнеса. У Льва Толстого было ясное мнение по этому вопросу (заведомо риторическому). В своем великом романе «Война и мир», где анализируются причины окончательного поражения Наполеона после Бородинского сражения, он скептичен в отношении любого приписывания всемогущества. Толстой пишет:

«Многие историки говорят, что Бородинское сражение не было выиграно французами потому, что у Наполеона был насморк, что ежели бы у него не было насморка, то… Россия бы погибла, et la face du monde eut été changée (и облик мира изменился бы).

Ежели от воли Наполеона зависело бы дать или не дать Бородинское сражение и от его воли зависело сделать такое или другое распоряжение, то очевидно, что насморк, имевший влияние на проявление его воли, мог быть причиной спасения России и что поэтому тот камердинер, который забыл подать Наполеону 24-го числа непромокаемые сапоги, был спасителем России…

Но для людей, не допускающих того, чтобы Россия образовалась по воле одного человека… рассуждение это не только представляется неверным, неразумным, но и противным всему человеческому. На вопрос о том, что составляет причину исторических событий, представляется другой ответ, заключающийся в том, что ход мировых событий… зависит от совпадения всех произволов людей, участвующих в этих событиях, и что влияние Наполеонов на ход этих событий есть только внешнее и фиктивное».

Я думаю, что и мы несколько перебарщиваем в своем полном и беззаветном обожании успешных руководителей компаний. Но подобным образом не перебарщиваем ли мы и тогда, когда хулим руководителей компаний, потерпевших неудачу?

Возможно, одним показательным (и печальным) примером последнего может служить история Уоррена Андерсона, бывшего генерального директора корпорации Union Carbide, возглавлявшего этот гигант, когда 3 декабря 1984 года на одном из его заводов в Бхопале (Индия) произошла, пожалуй, самая гибельная за всю историю промышленности катастрофа: утечка ядовитого газа вызвала смерть тысяч человек непосредственно в этот день, а еще десятки тысяч умерли впоследствии.

«Когда мы восхваляем человека, мы, возможно, перебарщиваем; когда мы хулим падшего, мы, возможно, тоже перебарщиваем».

Жители Бхопала видели (и поныне видят) в Андерсоне главного виновника постигшего их бедствия. Они до сих пор пишут на стенах «Повесьте Андерсона!» и жгут его чучела. Нес ли Андерсон ответственность? Не сомневаюсь, что нес. Доля ответственности не может не лежать на человеке, которому принадлежит 51 % завода. Персональную направленность гнева жителей Бхопала можно понять, как и то, что обожание Джека Уэлча и ему подобных, похоже, отвечает некой глубинной склонности человека сотворять себе кумиров. Но на самом деле как успех, так и провал дела являются, как писал Толстой, результатом «совпадения всех произволов людей, участвующих в этих событиях». Когда мы восхваляем человека, мы, возможно, перебарщиваем; когда мы хулим падшего, мы, возможно, тоже перебарщиваем.

Знаменитые руководители и бремя неоправданных ожиданий

Одно большое исследование в отношении генеральных директоров касалось последствий получения наград. Оно было сосредоточено на деятельности бывшего бизнес-журнала Financial World, который ежегодно проводил широко рекламируемый конкурс «Генеральный директор года» (CEO of the year). На основе рассмотрения большого числа кандидатур он присуждал медали высшим руководителям ряда крупных американских компаний. Из пары тысяч кандидатов несколько сотен получали бронзовые медали, около десятка – серебряные, а одна золотая вручалась истинному Богу Бизнеса. Награждение происходило во время роскошного и фальшиво-дружеского обеда в Нью-Йорке. Журнал давно ушел в небытие (хотя, говорят, что такие обеды он давал до самого своего печального конца), но некоторые из наград и доныне вызывают пересуды.

Несколько лет назад профессор Джеймс Уэйд со своими коллегами из Джорджтаунского университета провел исследование того, как складывались судьбы лауреатов и их компаний после получения престижных наград. Сначала они посмотрели, действительно ли компании лауреатов действовали успешнее, чем компании «тупиц», не получивших наград. Оказалось, что вовсе нет. Уэйд с коллегами сформулировал это несколько тактичнее: «Звездные руководители не оказывали ни положительного, ни отрицательного влияния на результаты деятельности их компаний», но, по сути, это значит «нет».

Тогда исследователи посмотрели, не заработали ли эти звездные руководители (для себя лично) после получения медалей больше денег (в виде вознаграждения от правлений своих компаний), чем неудачливые тупицы. Ответом было четкое «да», хотя с одним исключением. Вознаграждение лауреатов возрастало примерно на 10 %, но если компания работала плохо (настолько плохо, что несла убытки), хваленому руководителю доставалось меньше денег, чем его коллегам, не получившим медалей. Видимо, правлениям льстит звездность руководителя, и они вознаграждают его. Но если руководитель делает большие промахи, его наказывают.

Однако влияние плохой работы на вознаграждение руководителей было не очень сильным. В конце концов, существует не так много компаний с отрицательной рентабельностью. Фондовый рынок, как обычно, был беспощаднее. Уэйд с коллегами исследовал, как реагировал фондовый рынок на генеральных директоров, получивших награды. Поначалу цены на акции немного (примерно на четверть процента) подпрыгивали (и, что важно, при этом росла и стоимость пакета акций руководителя). Однако в большинстве случаев через несколько дней курс акций компании начинал снижаться, и это снижение продолжалось несколько месяцев. Месяцев через восемь курс акций компании лауреата оказывался на восемь с лишним процентов ниже, чем у компаний, генеральные директора которых не удостоились похвал. Восемь процентов! В случае компании стоимостью в миллиард долларов это значит, что ее генеральный директор, в сущности, понизил ее стоимость на 80 млн долл. Очень дорогая медаль!

Как же получается, что похвала может дать такой отрицательный эффект? Я думаю, все дело в ожиданиях. Вспомните, ведь первоначальный эффект (как в отношении вознаграждения генерального директора, так и в отношении реакции рынка) был положительным. Но через некоторое время появилось раздражение. Если награжденный руководитель не оправдывал повысившихся ожиданий, рынок отвечал разочарованием, и акционеры голосовали ногами. А исследования Уэйда показали, что в среднем генеральным директорам не удавалось оправдывать эти повышенные ожидания.

Награда может повысить уровень вознаграждения генерального директора и заставить фондовый рынок зашевелиться в ожидании, но от награжденного и ждать начинают большего, и если эти ожидания не оправдываются, награда возвращается бумерангом и преследует их. И я уверен, что не это они представляли себе, когда под сверкание блицев с гордостью принимали награду на торжественном обеде на Манхэттене.

Не сомневайтесь – успешные менеджеры некомпетентны

То, что знаменитые менеджеры работают лучше менее известных, может вызывать сомнения. Во всяком случае, подтверждений этому нет. Можно даже пойти дальше и смело высказать то, чего еще никто не говорил: что успешнее всех самые тупые менеджеры… Позвольте объяснить.

Мир бизнеса связан с риском. Это неизбежно. Мы можем анализировать все, что хотим, собирать информацию и обдумывать ее до головной боли, но иногда дела просто не идут, и никто не может предвидеть этого.

Так что же такое хороший менеджер, готовый пойти на риск? Ну, это человек, который тщательно выбирает наилучшие шансы. Иногда он выигрывает, иногда проигрывает. Но он всегда выбирает взвешенный компромисс между оценками риска и отдачи: наибольшую ожидаемую отдачу при наименьшем риске. Иногда хорошие менеджеры выбирают небольшую отдачу, если она надежна (например, как при покупке государственных облигаций), а иногда идут на гораздо больший риск, если ожидают высокой отдачи (как при вложениях на фондовом рынке).

«Мир бизнеса связан с риском. Это неизбежно».

Но плохие менеджеры не понимают этого. Они идут на худшую в среднем отдачу при более высоком риске. Ясно, что это глупо. Но тут-то и возникает фокус. Потому что, если они идут на высокий риск, несмотря на малость вероятного выигрыша, изредка кто-то один из этих идиотов отхватывает джек-пот…[2] То есть, если взять один верхний процент из числа людей, показавших лучшие результаты, они с большой вероятностью окажутся именно теми людьми, которые вовсе ничего не понимают в бизнесе… Им просто невероятно повезло!

Как утверждает профессор Станфордского университета Джим Марч, это справедливо и в отношении генеральных директоров. Самые заметные топ-менеджеры – это как раз люди, которые ничего не понимают в бизнесе. Опасность состоит в том, что именно они получают наивысшую отдачу в своей отрасли. Поэтому мы наивно полагаем, что они «понимают», что они в самом деле блестящи. Более того, они сами начинают в это верить («Я снова выиграл; я, должно быть, великолепен!»). Да, им однажды повезло, им может повезти в другой и в третий раз (именно после этого мы и начинаем замечать их), но рано или поздно удача им изменит (на память приходят Бернар Тапи, Джефф Скиллинг, Сес ван дер Хувен и Конрад Блэк).

То же самое часто справедливо и в отношении распорядителей фондов и других людей, пытающихся делать деньги на фондовом рынке. Наилучшие результаты не всегда показывают наиболее компетентные фонды. Приходилось ли вам сталкиваться с соревнованиями, на которых люди получают стартовую сумму для «игры на бирже», и примерно через полгода участник, заработавший больше всех, получает приз или даже работу? Схема глупа по замыслу: больше всех, по определению, зарабатывает человек, который понятия ни о чем не имеет, так как вернейший способ выиграть такое соревнование состоит в том, чтобы делать самые глупые, нелогичные и рискованные вложения денег и поймать удачу. Умные и осторожные игроки не потеряют свои деньги и, вероятно, получат приличный доход, но не самый высокий.

Вывод таков: удача достанется какому-нибудь лоху. Девяносто девять человек из ста проиграют, но выиграет сотый идиот. Такое соревнование по самой своей природе выводит в победители болвана.

Поэтому в любом бизнесе и в любой ситуации, связанной с риском, берегитесь «лучших». На самом верху чаще всего оказывается болван, которому просто повезло.

Руководители: больше люди, чем…

Хотя все сказанное выше может быть преувеличением, я уверен, что мы обычно не очень сильны в объяснении успеха, особенно, когда дело касается нас самих.

Хорошо известен такой аспект нашего повседневного поведения: когда мы что-то делаем хорошо, мы хвалим себя, когда что-то идет не так, мы виним обстоятельства (или кого-то другого). Этот эффект, известный под названием «атрибутивное смещение», хорошо задокументирован социальными психологами, но я думаю, что научных подтверждений нам и не нужно – это распространенное явление в повседневной жизни.

Профессора Джон Вагнер и Ричард Гудинг из Мичиганского университета выясняли, страдают ли этой ошибкой менеджеры. Они выбрали 102 руководителя и подвергли их длительным экспериментам, а результаты – статистическому анализу. Загружать вас деталями я не стану, но ответ был (удивительно, удивительно) «да». Когда дела их компаний шли хорошо, руководители заявляли, что это благодаря их блестящим действиям (и сами в это верили!), если же дела шли плохо, виноват был кто-то другой, а они, честное слово, ни при чем. Да, руководители – такие же люди.

Тогда Джон и Ричард проделали нечто весьма интересное. Они не только просили руководителей объяснить результаты работы их компаний (как выше), но и спрашивали, что они думают о причинах успеха или неуспеха компаний их коллег-конкурентов.

Как я уже сказал, когда дела их компаний шли хорошо, руководители приписывали это своим действиям, а когда дела шли плохо, они винили внешние обстоятельства. Но когда они оценивали деятельность своих коллег, атрибутивное смещение меняло знак! Их успехи они объясняли «некоторыми внешними обстоятельствами», и неудачи – их личными ошибками!

Среди обычных людей такого до сих пор не было отмечено. Поэтому, я думаю, мы должны заключить, что менеджеры – люди с пограничным уровнем интеллекта или, возможно, даже больше люди, чем все остальные… Выбирайте сами.

Топ-менеджеры, повсюду топ-менеджеры…

Расстояние между героем и злодеем иногда пугающе мало, и генеральному директору очень легко оказаться переброшенным слева направо. При этом вернуться обратно будет почти невозможно. Когда из-за постоянно плохих показателей работы компании правление в итоге вышвыривает вас, ваша репутация гибнет, и шанс вернуться на руководящие должности оказывается не больше шанса алкоголика найти работу в винном магазине. (Не очень удачная аналогия для России: здесь это, похоже, как раз самое место для алкоголиков – кто, как не они, работает там грузчиками? – Прим. пер.). Показатели работы компании, несомненно, сильно влияют на возможность увольнения руководителей верхнего звена, даже когда пресс-релизы пытаются представить другую картину. Топ-менеджеры часто передают эстафету и отправляются «искать другие места приложения своих способностей» просто потому, что их вынуждают к этому правления их компаний.

Однако плохие показатели работы компании – не единственная причина ухода руководителей из компаний. Ряд исследований, в том числе профессоров Вагнера, Пфеффера и О'Рейли, показали, что высшие руководители уходят не только тогда, когда показатели их компании опускаются до самого дна (наверняка с хорошим толчком от правления, если не с пинком под зад), но и тогда, когда компания работает сравнительно хорошо. Вагнер объясняет это тем, что топ-менеджеры в дефиците на рынке и могут найти себе новое тучное пастбище.

Так случилось (хотя вряд ли потому, что кто-то хотел позабавиться), что ко мне в руки попала база данных о нескольких сотнях голландских топ-менеджеров, и мне было интересно проверить, верно ли все сказанное и в отношении этих людей (да, все они люди…). И добрая порция статистического анализа в дождливый день показала, что и голландские топ-менеджеры порой уходят тогда, когда их компании работают отлично. А что, они совсем не уходят, когда дела плохи?! Похоже, голландские менеджеры не так легко получают отставку даже тогда, когда дела фирмы не блестящи.

Интересно, однако, что эти топ-менеджеры сами уходят не только тогда, когда показатели работы их компаний довольно высоки, но и тогда, когда они только начинают (быстро) ухудшаться. Сохранив незапятнанной репутацию и имея готового преемника, они сбегают до падения. Дело тут в том, чтобы правильно уловить нужный момент. Что может быть лучше момента, когда вы еще «на вершине», но ваш карточный домик вот-вот сложится?

Главный рассказчик

Остается вопрос, в чем же на самом деле роль генеральных директоров? Потому что, хотя их влияние может быть преувеличено (как в лучшую, так и в худшую сторону), оно, несомненно, существует. Так какова же их роль?

Генеральный директор компании Future plc (издателя британского журнала) Стиви Спринг недавно выразила мне это следующими словами: «На самом деле я не главный руководитель, я главная рассказчица». Что она имела в виду, черт возьми?

Давайте подумаем, что же такое организация. Ладно, это группа людей (иногда очень большая), которые, как предполагается, работают на общую цель. Этой целью может быть просто прибыль, но наличие общего представления о том, что нужно делать, чтобы получить эту прибыль, всегда помогает. Следовательно, речь идет о выборе четкого стратегического направления. Четкое стратегическое направление – это не 40-страничный документ, описывающий стратегию компании, – тому место в ящике письменного стола. Это конкретный набор решений, определяющих, что делать и чего не делать.

«Четкое стратегическое направление – это конкретный набор решений, определяющих, что делать и чего не делать».

Например, для Future plc это может звучать примерно так: «конкретные интересы, журналы для молодых мужчин на английском языке, возможно, с выдачей новостей в Интернет». Например, они могут издавать журнал о «гитарном роке», но не о «музыке» вообще (недостаточно сосредоточенный на конкретном интересе). Они будут издавать его в США, но не в Германии (там они могут предоставить лицензию на издание перевода); они могут писать о мотогонках, об игровых приставках или виндсерфинге, но не о вязании (если не считать, что недавно вязание вошло в моду у 20-летних мужиков, хотя мы еще не осознали этого). То есть стратегическое направление определяет, что вы должны делать, а чего не должны, потому что это не соответствует вашему опыту, традициям и возможностям.

И Стиви Спринг снова и снова рассказывает эту историю разным слушателям – аналитикам, распорядителям фондов, советам директоров, работникам, клиентам и даже случайному профессору школы бизнеса.

Хорошему генеральному директору есть что рассказать. Тони Коэн из Fremantle Media говорит, что им нужна телевизионная продукция, на которую бы они имели авторские права с возможностью передачи в другие сферы (например, в Интернет) и которую можно было бы реплицировать в разных странах – просто и концентрированно. Алистер Сполдинг из лондонского театра Sadler’s Wells хочет активно участвовать в продюсировании широкого круга новейших современных танцев, ориентированных на лондонского зрителя. Фрэнк Мартин из Hornby хочет выпускать близкие к совершенному подобию модели поездов для коллекционеров, взывающие к некоему чувству ностальгии (и игрушечные гоночные трассы Scalextric). Эти истории ясны и просты, так что понять их и поверить в них равно могут работники самой компании, инвесторы и клиенты.

Но достаточно ли умения рассказать убедительную историю для хорошей стратегии? Не думаю. Я вспоминаю аналитика Голдмана Сакса, который писал о компании Enron в октябре 2001 года (за несколько недель до ее банкротства): «Enron все еще лучшая из лучших. Мы недавно говорили с большинством ее руководителей, мы очень доверяем им».

Однако убедительная история, несомненно, помогает. Если ваша стратегия плоха, недостаточно сконцентрирована или логична, придумать четкую и убедительную историю трудно. И именно хорошая история способна убедить людей вложить в вас деньги, помочь вам, когда вам понадобится поддержка правления (например, в случае принятия решения, куда вкладывать деньги, а откуда изымать их), и помочь вашим работникам увидеть свою цель и принимать решения в русле общего стратегического направления компании. Именно убедительность истории делает генерального директора.

Управленцы и лидеры: различаются ли они?

История Стиви Спринг напомнила мне знаменитую давнюю статью Абрахама Залезника о лидерстве, которую опубликовал журнал Harvard Business Review. Обычно статьи о качествах хороших лидеров или генеральных директоров вызывают у меня скептическое отношение, иногда даже тошноту. Когда я смотрю на историю компании и анализирую развитие ее стратегии, меня всегда поражает, что на разных этапах оно, казалось бы, требовало людей с совершенно разными качествами и взглядами. Не существует одного типа лидера, который годился бы на все.

Возьмем мою любимую маленькую британскую компанию Hornby, выпускающую модели поездов. Когда 10 лет назад она попала в трудное положение, ее правление назначило генеральным директором жесткого Питера Ньюи. Он срезал затраты, резко сократил портфель компании и уволил много народа. Он был не самым популярным человеком в компании (ему хватило сообразительности не жить в родном городе компании – там он мог получить нож в спину), но, оглядываясь назад, мы видим, что люди уважали его: именно такой человек нужен был тогда компании. Сомнительно, чтобы она смогла выжить без него.

Но затем компания наняла человека со стороны – Фрэнка Мартина. Первое, что мне сказали о нем работники компании, было: «Он исключительно хорошо управляет взаимоотношениями» (это то, о чем Ньюи, мягко говоря, представления не имел). И это было верно. Он выстроил превосходные взаимоотношения с поставщиками, покупателями, розничной торговлей и инвесторами. И компания расцвела.

Но мог ли он совершить жесткий поворот компании? Сомнительно. У него просто были не те качества. Но он тоже был нужным человеком в свое время, как Ньюи в свое.

То же самое можно видеть в разных компаниях снова и снова. Возьмите Apple. В начале ее становления Стив Джобс был именно тем человеком, который был нужен начинающей компании. Однако, когда к рулю стал приземленный Джон Скулли (к большому неудовольствию Джобса), начался один из самых прибыльных периодов ее истории. Скулли не вводил новшеств, не делал смелых новых шагов, не предлагал перемен. Он сосредоточился на том, чтобы делать деньги. И делал он это хорошо.

И именно в этом нуждалась Apple в то время. Позднее, когда компании понадобилось повернуть и двинуться в новом направлении, снова наступило время Джобса, чтобы вдохновить компанию и обеспечить ей рост. И он опять прекрасно выполнил свою задачу. Примерно то же происходило в знаменитой швейцарской часовой компании Swatch: Эрнст Томке создал организацию, которая привела к появлению новаторской компании Swatch. Следующий генеральный директор Николас принял эстафету и жестко повел компанию по долгому пути господства и прибыльности. Не существует одного типа лидера, который годился бы для всего этого. Разным компаниям в разные периоды нужны разные люди.

В своей классической статье «Управленцы и лидеры: различаются ли они?» (Managers and leaders: Are they different?) в журнале Harvard Business Review Абрахам Залезник ответил на этот интригующий (и несколько провокационный) вопрос однозначным «да». Лидеры вдохновляют, они эмоциональны, если не нервозны, и они родились такими. Управленцы совсем другие. Они рассудительны, уравновешены, невозмутимы, и с ними легко иметь дело (хотя они могут быть несколько докучливыми). И нельзя сказать, что какой-то из этих типов лучше другого. Просто разным компаниям на разных этапах их развития требуется человек, способный вдохновлять и совершать неординарные поступки. Однако на других этапах бывает нужен некто рассудительный, объективный и, возможно, немного докучливый. Такой человек никогда не станет «лидером», но может быть очень хорошей рабочей лошадью.

Иногда нам нужно воодушевиться, пойти на риск и мечтать о странных вещах. Иногда нет. На ум приходят банки. Иногда в докучливом банкире нет ничего плохого. Как и в докучливом политике.

Женщины у руля

Позвольте мне заключить эту главу еще одной спорной мыслью, основанной на моих личных наблюдениях, – о женщинах в роли генеральных директоров.

В общем генеральные директора выглядят обычными людьми. Среди них есть приятные и неприятные, скромные и тошнотворно самовлюбленные, яркие и тугодумы, предупредительные и цинично эгоистичные (и я могу привести примеры каждого из этих типов). Большинство из них очень богаты, хотя… И большинство из них – мужчины.

Однако в разные годы мне приходилось брать интервью у нескольких женщин – генеральных директоров: Барбары Кассини, когда она была генеральным директором Go Airlines (позднее приобретенной компанией EasyJet); Слай Бейли, когда она еще была генеральным директором IPC Media (сегодня она – генеральный директор газетной группы Trinity Mirror); Гейл Ребак, генерального директора книжного издательства Random House (которая подтвердила известные слухи о том, что она подписала большой контракт в больнице, где рожала) и, недавно, у Стиви Спринг, генерального директора журнального издательства Future, и у Руби Макгрегор-Смит, генерального директора большой компании по управлению имуществом MITIE. И все они очень милы!

Я имею в виду, что они действительно очень милы. Не в том смысле, чтобы принести мне пирожное и потрепать меня по щеке, но милы доброжелательностью, реалистичны, симпатичны и прагматичны. И все очень ярки. Я не встречал тупиц среди женщин в роли генеральных директоров.

И я думал, почему же это так. Я имею в виду, что это просто не соответствует норме.

Я рассуждаю так: подъем по карьерной лестнице до поста генерального директора сходен с естественным отбором по Дарвину. Начинают подъем множество людей, но верхней ступени достигают очень немногие. Женщине, чтобы подниматься по этой лестнице, на каждой ступени нужно нечто большее, чем мужчине, особенно в компании, которой приходится иметь дело с Сити (финансовым центром Лондона). И я думаю, что это нечто большее есть ум и такт (очень редкое сочетание, между прочим, и среди профессоров). Без ума или такта (или того и другого) мужчины, похоже, еще могут ориентироваться и выживать в корпоративных джунглях. Но женщины без ума и такта очень быстро «отсеиваются». Поэтому, если вы видите, что женщина идет вверх, не сомневайтесь – она не может не быть достойной.

Не поймите меня превратно, мне встречались и «милые» генеральные директора мужского пола – доброжелательные, практичные, симпатичные и прагматичные.

Почти все женщины – генеральные директора высказывали такую позицию: «Перестаньте ныть по поводу того, что для женщины это очень трудно. Просто смиритесь с этим». Но они признавали: да, они чувствовали, что им нужно что-то особенное, на каждом этапе. Я не сторонник того, чтобы облегчить женщинам подъем на самый верх до поста генерального директора, потому что тогда мы будем иметь больше в роли генеральных директоров женщин неприятных, тошнотворно самовлюбленных и цинично эгоистичных. Просто в корпоративной жизни нам, возможно, следует относиться к мужчинам почти так же, как мы относимся к женщинам. Но будет ли это «мило»?

Глава 5. Связи и интриги

Факты против вымыслов

Эта глава о связях и интригах в мире бизнеса подозрительно длинна. Дело в том, что фактов, подтверждающих их роль в часто полной драматизма пьесе под названием «Бизнес», очень много. Конечно, слухов и малообоснованных обвинений там тоже хватает, но данная глава основана исключительно на надежных свидетельствах: тщательных научных исследованиях масштаба конфликтов, истинных причин и последствий чрезмерных выплат и влияния знакомств в бизнесе.

Будут рассмотрены три темы: инвестиционные банки и их аналитики, советы директоров и вопросы оплаты труда представителей высших эшелонов руководства. Предъявлять вам факты я буду по частям. Как в любой хорошей «мыльной» опере, этими фактами можно наслаждаться по отдельности, но согласованную картину они дают в совокупности.

Насколько влиятельны эти аналитики капиталов? Как разрешают банки конфликты интересов (и разрешают ли)? Как избираются новые члены правлений (советов директоров)? В этой главе будут высказаны соображения о причинах чрезмерно высоких зарплат высшего руководства, развенчан миф о фондовых опционах и раскрыт секрет деятельности кругов «старых дружков» (называемых также советами директоров).

Все это может показаться скверным романом, но это вовсе не беллетристика.

Аналитики, астрологи и лемминги – все в одном роде?

«Финансовое прогнозирование – это наука, по сравнению с которой астрология выглядит респектабельной», – сказал однажды профессор экономики Принстонского университета Бертон Малкил.

Как вы знаете, аналитики, работающие в инвестиционных банках, отслеживают работу ряда компаний (обычно из какой-то одной отрасли), оценивают их и предлагают рекомендации – продавать, покупать или держать их акции.

Однако в среднем эти аналитики продавать советуют меньше чем примерно в 5 % случаев, хотя ясно, что в цене падают акции больше, чем у 5 % отслеживаемых компаний. Что же происходит?

Объяснения предлагаются разные, но одно из них состоит в том, что по разным причинам (касающимся побудительных мотивов) аналитики склонны поддерживать компании, акции которых, как ожидается, будут расти. Поэтому решение о том, какие компании поддерживать, возможно, даже важнее решения предлагать ли покупку, продажу или придержание акций.

«Исследования показали, что курс акций компаний, получивших поддержку аналитика, начинает расти».

И вот тут-то и начинается фокус (почти самореализующееся пророчество). Исследования показали, что курс акций компаний, получивших поддержку аналитика, начинает расти. Таким образом, один только факт, что исследовательский отдел банка (в котором работает аналитик) решает оказать поддержку такой-то компании, повышает курс ее акций. Возможно, это происходит потому, что компания становится более заметной, привлекает внимание новых инвесторов, которые позволяют ей быстрее нарастить капитал, и т. д.

Но на основе чего банки решают начать поддерживать какую-то компанию? Исследования профессоров Хагги Рао, Генриха Греве и Джерри Дейвиса показали, что очень большую роль в данном случае играет подражание. Они проанализировали 1442 компании, зарегистрированные на бирже NASDAQ, и рекомендации поддерживающих эти компании аналитиков. Сложный статистический анализ дал убедительные свидетельства того, что, когда один аналитик начинает поддерживать какую-то компанию, его коллеги из других инвестиционных банков склонны делать то же самое (независимо от показателей работы этой компании). Возникает «каскад» поддержек. Вспомните главу 1, где говорилось о жителях одного из городков в Калифорнии, которые начали экономить электроэнергию потому, что все вокруг экономили ее (или они только так думали?). Видимо, аналитики не отличаются от них: они идут за толпой, хотя, возможно, даже не осознают этого.

Однако затем Хагги и его коллеги выявили и еще кое-что. Их модели показали, что в таких «каскадах» аналитики-подражатели больше, чем обычно, склонны переоценивать будущие показатели поддерживаемых ими компаний. И это напоминает уже палку о двух концах. Поскольку аналитики склоны прекращать поддержку компаний, показатели которых оказались ниже их прогнозов (а из-за чрезмерного оптимизма аналитиков такое случается часто), компании, которые поначалу выиграли от усиленной поддержки, с большей вероятностью пострадают от ее прекращения.

Аналитики, подобно леммингам (мышкам-полевкам), бросаются кучей на поддержку лишь для того, чтобы обнаружить: место, где они оказались, вовсе не так привлекательно, как они ожидали. Тогда они, спасая свою шкуру, кидаются назад, оставляя компании, которые они поддерживали, побитыми и растоптанными.

Конфликт интересов: верно ли, что аналитики более благосклонны к тем компаниям, которые являются клиентами их банков

Вы слыхали, что Великую Китайскую стену можно увидеть из космоса? Ладно, это миф.

А доводилось ли вам слышать о «китайских стенах» внутри таких профессиональных организаций, как консалтинговые компании или адвокатские конторы, которым приходится сталкиваться с конфликтами интересов из-за того, что их сотрудники работают на клиентов, конкурирующих в одном сегменте бизнеса? Там утверждают, что внутри их организаций действительно существуют «китайские стены», ибо их консультантам и адвокатам не разрешается даже просто общаться друг с другом, не говоря уже о том, чтобы поделиться информацией. Поверьте мне, в большинстве случаев это тоже миф.

Возьмем инвестиционные банки. В них часто есть исследовательские отделы, которые нанимают аналитиков, чтобы те давали рекомендации, покупать или продавать акции такой-то компании. Рекомендации «продавать» очень болезненны для исследуемых компаний, потому что влияние этих рекомендаций может быть весьма существенным, вызывая падение курса акций этих компаний. Рекомендации «покупать» гораздо приятнее.

«В 80 % случаев оценки компаний-клиентов были выше оценок, которые давали им коллеги из других инвестиционных банков».

Однако в инвестиционных банках часто есть и отдел корпоративных финансов, который пытается склонить компании к сделкам, давая им рекомендации по таким вопросам, как долги, собственный капитал или слияния и приобретения. Потенциальный конфликт интересов очевиден: если аналитик банка рекомендует продавать акции компании, которая является его клиентом (хотя бы потенциальным), дело идет к тому, что она станет одним из «разочарованных» уважаемых клиентов.

Известно, что некоторые компании доверяют обслуживание своих сделок только тем банкам, которые в прошлом давали им рекомендации, принесшие успех. В любом случае, если банк заигрывает с клиентом на левой стороне, но рекомендует «срочно продавать его акции!» на правой, то клиент может просто послать его…

Так как же справляются банки с такими потенциальными конфликтами интересов? Они так твердо заявляют о «китайских стенах», что вы почти верите им. «У нас в компании возведены китайские стены, так что парни из отдела корпоративных финансов не могут не то что давить на аналитиков, а даже пообедать с ними». Ну-ну…

Именно этот вопрос исследовали профессора Мэтью Хуйорд и Уоррен Бокер, когда работали в Лондонской школе бизнеса. Они выбрали 70 компаний из разных отраслей (биотехнологии, нефтегазовая, ресторанный бизнес и телекоммуникации), собрали 8169 оценок этих компаний аналитиками и проанализировали действия инвестиционных банков, занимавшихся их капиталами, долгами, слияниями и приобретениями. С помощью статистического анализа они выясняли, верно ли, что аналитики давали более высокие оценки тем компаниям, которых их банки обслуживали как клиентов. Ответ был: «Да, черт возьми». В 80 % случаев эти оценки были выше оценок, которые давали их коллеги из других инвестиционных банков.

Это было и тогда, когда оценки давались до сделки – в то время, когда отдел корпоративных финансов нацеливался на потенциального клиента или, хотя бы, начинал присматриваться к нему, и после сделки, когда компания официально становилась клиентом банка и подавала надежды укрепиться. И чем ближе была дата выставления оценки к дате сделки, тем сильнее факт сделки оказывал влияние на оценку.

И если Великая Китайская стена, возможно, помогала задерживать кочевников, рвущихся в Китай, мифические китайские стены внутри наших профессиональных организаций, похоже, гораздо меньше мешают давлению крупных акционеров. Наличие этих стен всегда можно измерить и ощутить в конце дня в карманах акционеров.

Нечеткие банковские классификации – получите и съешьте свой пирожок

«Животные подразделяются на: (а) принадлежащих императору, (б) мумифицированных, (в) дрессированных, (г) молочных поросят, (д) русалок, (е) сказочных, (ж) бродячих собак, (з) включенных в настоящую классификацию, (и) дрожащих, как бешеные, (к) бесчисленных, (л) нарисованных очень тонкой кисточкой из верблюжьей шерсти, (м) прочих, (н) только что разбивших цветочную вазу и (о) тех, которые издалека кажутся мухами».

Эту классификацию из древней китайской энциклопедии привел Хорхе Борхес в своей книге «Новые расследования» (Otras inquisiciones). Меня радует, что в мире бизнеса, когда дело касается рекомендаций аналитиков покупать, продавать или держать акции определенных компаний, мы используем гораздо более четкую классификацию, разве нет? Точно ли?

Как я уже отмечал, аналитики часто сталкиваются с конфликтом интересов. В принципе ожидается, что они дают обоснованный и беспристрастный ответ, стоит ли покупать акции данной компании (ибо они ожидают роста их курса) или пора избавляться от акций, которые вы купили ранее (ибо они ожидают падения их курса). Однако для их банка эта компания очень часто является клиентом, которому банк дает рекомендации относительно сделок по слияниям и приобретениям, с акциями и долгами. И штука в том, что компании не любят (и это еще мягко сказано), когда обслуживающий их инвестиционный банк рекомендует продавать их акции.

Так как же выходят инвестиционные банки из этого положения? Как я уже говорил, часто они просто ничего не делают. Они бессовестно дают рекомендации покупать акции той или иной компании просто для того, чтобы удержать ее как клиента. Однако со временем банку становится делать это все труднее – как потому, что правда начинает выплывать наружу (мы знаем примеры неофициального общения работников банков между собой по электронной почте, когда они смеялись над клиентами, чьи акции они официально рекомендовали покупать), так и потому, что их поведение начинает привлекать внимание надзорных организаций. Больше всего репутация банков страдает, если их рекомендации (например, покупать) впоследствии оказываются совершенно ошибочными, приводящими к потерям или откровенно глупыми.

Так как же решают банки эту дилемму? Адъюнкт-профессор Торонтского университета Энн Флейшер провела любопытный анализ. Она рассмотрела неопределенность банковских систем выставления оценок в соотношении с такими конфликтами интересов.

Нужно иметь в виду, что в своих рекомендациях относительно привлекательности пакетов акций банки используют разные классификационные схемы с неодинаковой степенью неопределенности. Например, покупать, продавать, держать – достаточно просто, правда? Но многие компании используют пять категорий рекомендаций, включая «покупать как можно больше» и «срочно продавать». Весьма неопределенно, верно? А что насчет таких: «покупать/риск велик» и «покупать/риск мал»? Еще мудренее? Или: «покупать, положительно, держать, нейтрально, отрицательно»? А в чем разница между «покупать» и «накапливать» (оба эти понятия входят в одну и ту же классификационную схему)? Некоторые банки используют до 16 разных категорий рекомендаций покупать нам или не покупать. Но для чего создаются такие непрозрачные и неопределенные схемы рекомендаций?

«Банкам иногда вовсе не нужна ясность».

Не для того ли, чтобы прикрыть задницу в случае конфликта интересов? Может ли это помочь им остаться в стороне, не давая однозначной рекомендации продавать акции своего клиента (с риском потерять его), когда на деле их анализ перспектив этого клиента неутешителен? Ведь если банк уверенно порекомендует покупать, а курс акций упадет, банк выставит себя некомпетентным, если не хуже. А если он порекомендует «спекулятивную покупку»? Это может смягчить позор и позволить соскочить с крючка. Возможно, такие запутанные схемы позволяют банкам давать неопределенные рекомендации и тем сдерживать как разгневанных инвесторов, так и властных клиентов. Неужели банки так непорядочны?

Энн не просто думает так, она исходит из фактов. Она располагала оценками нескольких финансовых специалистов в отношении степени неопределенности рейтинговых схем 207 брокерских компаний и подсчитала, в какой степени эти компании сталкивались с потенциальным конфликтом интересов, когда рекомендовали покупать акции определенных компаний и привлекали эти компании в качестве клиентов, страхуя их долги и сделки с акциями или поддерживая их действия в области слияний и приобретений. Результат был однозначным: те банки, которые сталкивались с конфликтом интересов, разрабатывали более неопределенные схемы для «совета» покупать или продавать акции компаний.

Ясно, что при разработке всех этих систем оценки капитала целью являются вовсе не однозначные оценки и ясность. Как раз наоборот, банкам иногда вовсе не нужна ясность. Неопределенность границ помогает им прятать концы в воду и делать деньги на обеих сторонах таблицы, получая и там и там свой пирожок.

Волнами правят аналитики (нравится нам это или нет)

К вопросу о конфликте интересов я вкратце вернусь позднее, а сейчас позвольте мне рассмотреть немного подробнее влиятельность финансовых аналитиков. Что их влияние на курсы акций значительно, как и следовало ожидать, известно. Именно они определяют объем финансовых ресурсов, доступных компании. Однако их влияние идет гораздо дальше этого: располагая возможностью управлять доступом компаний к финансовым инструментам, они оказывают большое влияние и на выбор типа стратегии, проводимой компанией в первую очередь. Наглядным примером этого может служить диверсификация.

В 1960-х годах прошла «волна диверсификации» корпораций, в результате чего появились так называемые конгломераты. Они действовали на всех направлениях бизнеса, часто мало связанных между собой. Примером может служить знаменитый британский конгломерат Hanson plc, в состав которого входили химические заводы, энергосети, золотые прииски, производство сигарет и батареек, беспошлинные магазины в аэропортах, магазины одежды и универмаги. Диверсификация была популярна, и конгломераты процветали.

Однако в 1990-х годах тенденция сменилась на противоположную, и прошла «волна дедиверсификаций». Компании стали концентрироваться на «основном бизнесе», разделялись, конгломераты распадались, и диверсификацию стали воспринимать немодной, вредной и просто неработающей.

Что ж привело к этой смене тенденций? Экономисты говорили, что дело в акционерах. Акционеры могут сами диверсифицировать свои портфели акций, им не нужно, чтобы это за них делали компании. Менеджеры занимались этим только в собственных интересах, удовлетворяя свое неуемное стремление к строительству империй, масштабу и безопасности. В 1990-х годах акционеры сказали «баста» и заставили менеджеров повернуть обратно.

У социологов точка зрения мягче. Они говорят, что в 1960-х годах распределение риска и диверсификация считались хорошей практикой и поэтому были вполне оправданы. Менеджеры вовсе не были эгоистичными злодеями, они просто делали то, чего от них ждали. Когда же акционеры сказали: «Мы больше не хотим, чтобы вы делали это» (возможно, потому, что рынок стал более прозрачным и эффективным), менеджеры послушно исполнили их пожелания и сосредоточились на своих компаниях.

Однако в последнее время исследователи стали более внимательно присматриваться к роли, которую сыграли и продолжают играть аналитики в расхолаживании компаний к распределению своих действий по различным направлениям. В конце концов, иногда диверсификация вполне целесообразна. Например, компаниям вроде Monsanto явно имеет смысл заниматься фармацевтикой, химикатами сельскохозяйственного назначения и сельскохозяйственной биотехнологией, поскольку их профессиональная компетенция охватывает все эти области, и одновременное ведение дел в них полезно. Но если что-то имеет смысл со стратегической точки зрения, это не значит, что оно имеет смысл в глазах обедающего аналитика.

Вы можете спросить, а что общего имеет обед аналитика со всем этим.

Ну… для зарегистрированных компаний поддержка аналитиков очень важна.

«Волнами (диверсификации или дедиверсификации) правят аналитики».

Множество исследований показывает, что акции компаний, получающих меньшую поддержку, котируются значительно ниже. И вот вам цитата из аналитического отчета компании PaineWebber от 1999 года:

«Эксперименты из области наук о жизни бесполезны для нашего анализа и для практики. Тщательный анализ Monsanto требует профессиональной компетенции в трех областях: фармацевтики, химикатов сельскохозяйственного назначения и сельскохозяйственной биотехнологии. К сожалению, из-за своей сложности эти три области на Уолл-стрит рассматриваются по отдельности. В компании PaineWebber сотрудничество аналитиков позволило соединить их профессиональные знания по каждой области. Мы можем свидетельствовать, что такое объединение представляет большие трудности: даже простое согласование графиков работ требует больших усилий. Хотя мы готовы платить за то, чтобы этот процесс заработал, он едва ли будет принят на Уолл-стрит для широкой практики. Поэтому компании Monsanto, возможно, придется изменить свою структуру, чтобы анализировать и оценивать ее было проще»[3].

Минутку… Они что, предлагают компании Monsanto разделиться только из-за того, что для ее поддержки нужна работа трех специалистов из разных областей, а те не могут найти времени встретиться? Боюсь, что так.

Примерно тем же путем профессор Массачусетского Технологического института Эзра Цукерман в результате большого исследования пришел к выводу, что компании изымают средства из каких-то направлений бизнеса и разделяются только ради того, чтобы стать более понятными для аналитиков. Те из них, кто по каким-то причинам представляли собой организацию с необычной комбинацией направлений работы, и поэтому плохим аналитикам было «трудно их понимать», котировались значительно ниже. Они могли долго объяснять свою стратегию, но довольно скоро им приходилось разделиться. Бывший генеральный директор URS Corporation, который и начал этот процесс разделения, сказал: «Я понимал, что аналитики похожи на всех нас. Дайте им что-нибудь понятное, и они возьмутся за него. А понимать нас [до разделения] им было трудно».

Аналитики ценных бумаг обычно специализируются на какой-то одной отрасли или конкретном сочетании отраслей. Если профиль компании не соответствует этому разделению труда аналитиков, им сложнее ее понимать и анализировать, поэтому она котируется по более низкой цене. Значит, ей есть смысл уступить желаниям аналитиков, сосредоточиться на чем-то одном и упроститься, даже если в строго деловом отношении она станет слабее. Таким образом, волнами (диверсификации или дедиверсификации) правят аналитики. И котировка ваших акций определяется в их обеденный перерыв.

Менеджеры инвестиционных банков сродни сиренам

Как уже сказано, аналитики оказывают очень сильное влияние на котировку акций компаний, а следовательно, и на их доступ к финансовым ресурсам, а значит, и на избираемые ими стратегии. Кроме того, они сталкиваются с конфликтами интересов, поскольку им приходится оценивать компании, часто являющиеся клиентами их банков (или потенциальными клиентами). И я бы сказал, что эти конфликты интересов глубже и не связаны только с одними аналитиками из банков. Соответственно и влияние банков на стратегии компаний глубже, чем это часто понимают. Позвольте мне для пояснения вернуться к уже знакомой теме приобретений. Не так давно я брал интервью у генерального директора компании FTSE 100, которая за предыдущие годы купила десятки компаний, и речь зашла о менеджерах инвестиционных банков. Он спросил меня, знаю ли я, кем были сирены из греческой мифологии. Я ответил «да» (и потому, что я действительно знал, и потому, что не хотел показаться невеждой). Сирены – это были чрезвычайно сладкоголосые полуженщины, полуптицы, которые жили на окруженном рифами острове и своим пением заманивали моряков на рифы, где те гибли.

«Хорошо, – продолжал этот генеральный директор. – Так вот, менеджеры инвестиционных банков и суть те самые сирены». Это привлекло мое внимание. «Как так?» – спросил я. «Они постоянно соблазняют вас совершить еще одну сделку, совершенно не заботясь о том, имеет ли она смысл для вашей компании. Они словно стараются заманить вас на гибельные скалы исключительно ради своей выгоды», – сказал он. Отлично… это неплохая (хотя и слегка необычная) характеристика собственных советников.

Он знал, что говорил: от сделки могут выигрывать не только компании и их акционеры. Существует целая обширная отрасль, занимающаяся тем, что инициирует, оценивает, согласовывает и заключает транзакции. Однако интересы одних сторон, например инвестиционных банков, не всегда совпадают с интересами компаний. Особенно когда для завершения сделки по слиянию и приобретению требуется длительное время. Менеджеры этих банков в таком случае могут пытаться инициировать сделки, о которых трудно сказать наперед, пойдут ли они на пользу приобретателю.

Как сказал мне некогда один бывший менеджер инвестиционного банка, «когда дела идут медленно, мы все обращаемся к своим адресным книгам, чтобы найти компании, которые давно не совершали сделок, потому что их обычно удается уговорить пойти на новую сделку».

Однако при желании можно возразить, что эти люди не обязательно заслуживают порицания: они преследуют свои интересы, но уже ваше дело – соглашаться на предлагаемую сделку или нет.

Однако сделки могут быть соблазнительными, а менеджеры банков – убедительными. Иногда генеральные директора, склонные прислушиваться к своему инвестиционному банку, поступают по примеру Одиссея, который хотел послушать пение сирен, но не хотел разбивать свой корабль о скалы. Поэтому он залепил уши всем своим спутникам воском, а себя велел крепко привязать к мачте, после чего они благополучно проплыли мимо острова сирен. Одиссей был совершенно зачарован их пением, но, будучи привязанным, не мог поддаться их призывам и направить корабль на скалы.

Итак, все, что нам нужно, это правление с залепленными воском ушами и мачта. Веревку могу принести я.

Как приручить аналитика

Посмотрим фактам в лицо: аналитик – очень странное явление в нашей глобальной экономике. Примеры тому уже были приведены выше. Эти люди советуют вам покупать, продавать или держать акции такой-то компании, но всем известно, что нанявшие их банки зарабатывают, когда мы покупаем. Что еще важнее, мы знаем, что те компании, относительно которых они дают нам советы (например, при сделках по слияниям и приобретениям), являются клиентами их банков, а это создает очень большой конфликт интересов (особенно в тех случаях, когда правильной была бы рекомендация «срочно продавать»). А на какой информации основывают свои рекомендации аналитики? Первое – на тех же «таких надежных» цифрах, которыми располагаем и мы, и второе – на разговорах со сладкоголосыми генеральными директорами. О-о-о… это обнадеживает.

Разумеется, для рядового аналитика приглашение на аудиенцию к живому генеральному директору – большая честь. Подумайте, однако: если вы после этого не расхвалите его компанию, едва ли он пригласит вас снова! Это вам урок!

А если вы думаете, что я преувеличиваю или рисую карикатуру на очень серьезный финансовый бизнес, позвольте рассказать вам историю. И это будет история о фактах.

Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета и Майкл Клемент из Техасского университета в Остине изучали взаимоотношения между генеральными директорами и аналитиками. Они опросили 4595 американских аналитиков и рассмотрели стратегии и показатели работы компаний, которым они давали рекомендации.

Они спрашивали аналитиков, как часто те удостаивались чести персонального доступа к некоторым руководителям верхнего эшелона в форме ли личной встречи, ответа на телефонный звонок, приглашения на совещание и т. п. и как часто получали отказ в таком доступе. Кроме того, они спрашивали аналитиков о возможных проявлениях личной благосклонности этих генеральных директоров к ним, когда, например, директора знакомили их с менеджерами других компаний, выдвигали на повышение или давали советы по личным или карьерным делам. Потом Джеймс и Майкл обработали все полученные данные.

Их статистические модели показали прежде всего, что генеральные директора компаний, чьи доходы падали, начинали проявлять гораздо больше признаков благосклонности к своим аналитикам, удостаивая их личных встреч, живо отзываясь на телефонные звонки и знакомя с очень ценными людьми. Примерно так же вели себя генеральные директора компаний, которые готовились вот-вот совершить диверсификационное приобретение – неоднозначный, если не сомнительный поступок, который неизбежно вызовет раздражение фондового рынка. Совершенно ясно – эти генеральные директора пытались умаслить аналитиков и смягчить их мнение, перед тем как сделать предстоящее разочаровывающее заявление. Вопрос, помогало ли это.

Как вы думаете? Католик ли Римский Папа? Талантливее ли Стив Джобс, чем Макгивер? Гетеросексуал ли Билл Клинтон?!?! Извините, не заставляйте меня продолжать аналогии. Ответ: «да».

«Аналитики, обласканные генеральными директорами, давали акциям компании завышенную оценку».

Разумеется, да! Это помогало. Аналитики, обласканные генеральными директорами, давали акциям компании завышенную оценку, когда те объявляли разочаровывающие показатели или выбирали сомнительные стратегии. А если они этого не делали? Вы правильно поняли: те из них, кто, несмотря на благосклонность начальства, осмеливался понизить оценку, немедленно лишались благосклонности: на их звонки переставали отвечать, им больше не предлагали личных встреч и, можете не сомневаться, им больше не давали телефонов компаньонов начальства по гольфу. И единственный совет, который они могли получить после этого, это не быть идиотами.

И это наказание часто помогало. Другие аналитики извлекали из этого урок и не повторяли ошибок, чтобы не лишиться положения и не упасть на дно общества. Они теряли желание занижать оценку компании мстительного генерального директора. Так что, аналитики, задача которых состояла, казалось бы, в том, чтобы давать объективные оценки, оказывались под сильнейшим давлением генеральных директоров инспектируемых ими компаний.

Все это показывает, что сладкие речи работают. Но по большей части, если они сопровождаются хорошей порцией старомодных угроз.

Советы или влиятельность? Почему компании приглашают в директора государственных чиновников

Будем честны: директора со стороны – странное явление в нашей глобальной экономике. Аналитики могут быть экстравагантными, но советы директоров, несомненно, выглядят управляющими структурами удивительнее фантастики. Ибо это кучки дилетантов и полуставочников. В самом буквальном смысле. Иногда это даже не представители бизнеса, а профсоюзные деятели или политики. Более того, надзор за руководством глобально диверсифицированной компании – это то, чем они занимаются на досуге, день-два в год. Часто они являются генеральными директорами и других компаний – где-то это может немного помочь компании (или навредить), – но обычно эти люди имеют с полдюжины таких должностей. Поэтому они не могут позволить себе уделить слишком много внимания какой-то одной из них.

Это несколько похоже на распоряжение личными финансами – оплату счетов, заполнение банковских документов и т. п. Вечером после тяжелого рабочего дня, сидя перед телевизором, мы быстро проглядываем денежные документы и ставим самые необходимые подписи, после чего выпиваем чашку кофе и переключаем внимание на газету. Счета, банковские документы, счета транснациональной компании, какая разница?

Однако, как я уже говорил, не все внешние директора – это бывшие генеральные директора. Очень часто компании приглашают в советы директоров отставных чиновников. Причины этого, как показали исследования, понять нетрудно: они могут дать совет, но могут и обеспечить влияние. В покупке советов я не вижу ничего плохого, но покупка влияния, с моральной точки зрения, весьма спорна…

Правительственные чиновники могут дать конкретный совет по вопросам, требующим взаимодействия с правительством. Они обладают определенными знаниями и опытом, и их советы могут быть ценными. Но отставные чиновники могут также предоставить контакты и связи, недоступные другим компаниям. Тогда директорская должность становится валютой, на которую можно купить влияние, что уже вызывает сомнения. И это становится бесспорно сомнительным, если эти директора открывают дорогу к непосредственному влиянию на политические решения. Некоторые люди даже считают, что директорский пост для бывших чиновников – это вознаграждение за услуги, оказанные ими, когда они еще были на службе, что уже относится к категории «едва законно».

Установить, какие из перечисленных причин побуждают компании привлекать в свои правления бывших чиновников, – то ли законные (ради профессиональных советов), то ли сомнительно законные (возможность влиять и вознаграждение за прошлые услуги), трудно. Однако представление о происходящем можно получить, посмотрев, что за людей приглашают в правления. Профессор Ричард Лестер из Техасского университета управления и некоторые его коллеги исследовали вопрос о том, каких именно чиновников чаще всего приглашают в совет директоров. Они отследили всех сенаторов, конгрессменов и министров президентского кабинета, оставивших службу в период с 1988 по 2003 годы, и выяснили, кого из них приглашали в директора.

Оказалось, что чем дольше служил чиновник в правительстве, тем с большей вероятностью к нему обращались с предложением. Я думаю, это может объясняться не только тем, что больший опыт обеспечивает им и более значительную влиятельность, но и тем, что он делает их более ценными советчиками. Но это еще не все. Министры президентского кабинета приглашались чаще, чем сенаторы, а те чаще, чем конгрессмены. Похоже, предположение о «влиятельности» начинает становиться более правдоподобным, чем предположение о «ценности советов». Но если вы хотите отстаивать последнее, я думаю, можно допустить, что кабинет министров просто способен формировать лучших советчиков.

Но обнаружился еще один четкий факт: этих людей либо приглашали вскоре после ухода с их постов, либо не приглашали совсем. Сенаторов и бывших министров расхватывали в течение первого года после отставки. Едва ли это можно объяснить тем, что через год они теряют способность давать ценные советы. Гораздо лучше это согласуется с тем фактом, что после ухода быстро ослабевает их способность влиять на решения правительства. И это вполне согласуется с предположением, что работу им предлагают в качестве вознаграждения за прежние услуги.

И наконец, Ричард с коллегами исследовал, что происходит в случае смены власти, то есть если большинство в сенате, палате представителей или Белом доме переходит от демократов к республиканцам, или наоборот. Эффект был совершенно четким. Приглашения чиновникам из партии, потерявшей власть, быстро прекращались. Эти люди сразу теряли привлекательность в качестве членов правлений, поскольку с приходом к власти другой партии они утрачивали все свое влияние, а значит, и ценность в качестве членов правления. Это ясно говорит в пользу довода о «влиятельности». Компании приглашают бывших чиновников в свои правления, чтобы те склоняли правительство к решениям в их пользу. И я боюсь, что это ставит таких чиновников в положение «едва законных».

Советы директоров: шайки и элиты

Позвольте мне немного развлечь вас историями из сомнительного мира советов директоров. И показать, как они формируют бизнес-элиту, действующую как бесконтрольные шайки.

В 1980-х годах в США акционеры (особенно, институциональные инвесторы) стали добиваться того, чтобы директора компаний приняли какие-то меры по ограничению возможностей топ-менеджеров наживаться за счет инвесторов, а именно – предпринимать какие-либо стратегические действия, идущие на пользу только им самим, а не акционерам компании. Однако после нескольких первых шагов дело застопорилось, и в 1999 году доля американских компаний с независимым председателем правления (совета директоров) или независимым комитетом по назначению на должности (а это две позиции, за которые ратовали инвесторы) была лишь чуть больше, чем в 1989 году.

Что так? Почему остановилась реформа правлений? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор Джеймс Вестфаль (работающий сегодня в Мичиганском университете) провел дотошное исследование. Он собрал данные о 417 компаниях, взял интервью у множества топ-менеджеров и директоров, получил в разное время обзоры по этой теме от 1098 директоров и 197 генеральных директоров и пришел к любопытному выводу. Он обнаружил, что топ-менеджеры и члены правлений крупнейших американских компаний составляют некую «элиту», которая ведет себя подобно «банде школьных хулиганов». Позвольте пояснить.

В частности, Джеймс проследил, как голосуют директора, когда в компании предлагается какая-либо из следующих четырех мер (ограничивающих власть топ-менеджеров).

1. Запрет генеральному директору занимать одновременно пост председателя правления (чтобы правление могло действовать независимо).

2. Требование, чтобы назначением новых членов правления ведал комитет по назначениям, а не генеральный директор.

3. Требование сместить плохо работающего генерального директора (что, конечно, противоречит интересам генерального директора!).

4. Требование отменить так называемую ядовитую пилюлю – условие, затрудняющее приобретение компании другой организацией против воли ее правления (чтобы новый владелец не мог выгнать даже плохо работавшее прежнее руководство).

Затем он рассмотрел, что случалось с директорами, которые голосовали за принятие каких-либо из этих («сомнительных») мер. Прежде всего, следует иметь в виду, что члены правления данной компании часто входят и в состав правлений других компаний. Если кто-то из членов правления в какой-то момент проголосовал за одну из этих мер, которая лишала привилегий высшее руководство (то есть членов «элиты») и передавала их инвесторам (которые не считаются принадлежащими к элите), его коллеги из правлений других компаний начинали демонстративно игнорировать его. Он терял популярность и в своем правлении, где его начинали считать предателем.

Опросы и интервью (как с самими «потерявшими доверие» членами правления, так и их бывшими «друзьями») четко показали, что другие члены правления начинали потихоньку выживать их – не приглашали на неофициальные встречи, не спрашивали их мнений и не обращались за советами на официальных встречах, не прислушивались к их замечаниям в ходе дискуссий, распространяли повсюду сплетни и т. д. Типичный стиль поведения – не замечать «провинившегося».

Так, члены правлений говорили, что инакомыслящие «могут ожидать изгнания» и что «у людей пропало желание работать с ними». Один из директоров сказал: «К директорам [которые проголосуют за одно из этих четырех изменений] начинают относиться по-другому. Я думаю, их берут на заметку». А вот что сказал другой: «Это сильно повредит вам. Вас не выгонят из правления, но относиться к вам, как прежде, наверняка не будут. В вас будут видеть (или, по крайней мере, подозревать) врага». Один из директоров, некогда проголосовавший за одну из названных мер, так передал свое впечатление: «После того как мы сняли генерального директора, в других правлениях ко мне стали относиться неприязненно… меня не приглашали на важные встречи».

Это не напоминает вам школьные годы? Бойкот одноклассников, вода в вашем шкафчике для одежды, надпись «пни меня» на спине, ваши учебники в мусорном контейнере, пропажа вашей одежды после урока физкультуры? Таков удел члена правления, который пошел против желания элиты.

И это действует, не сомневайтесь. Джеймс в своем статистическом анализе исследовал и дальнейшее поведение директоров, испытавших такое отношение к себе. Когда бы в последующие годы ни ставились на голосование какие-то из этих названных выше мер, такой директор всегда голосовал против. Он больше не осмеливался идти наперекор элите.

Клонирование правлений – полезный обычай

Кто, по мнению генерального директора, должен наследовать ему? Естественно, кто-то, похожий на него.

А кто должен наследовать ему, по мнению правления? Естественно, кто-то, кто больше всего похож на членов правления.

А каким, по мнению генерального директора, должен быть в идеале новый член правления? Естественно, кто-то похожий на него.

А согласны ли с этим нынешние члены правления? Обычно нет. Они считают, что новый член правления должен быть гораздо больше похож на них.

Таков итог исследования преемников генеральных директоров и биографических данных вновь назначаемых членов правлений, которое провели в середине 1990-х годов Джеймс Вестфаль и Эд Заяц, работавшие тогда в Северо-Западном университете. И это не должно удивлять: нам всем нравятся люди, похожие на нас, и мы думаем, что они гораздо компетентнее прочих. Но меня удивляет (если не поражает), как могли Джеймс и Эд с такой легкостью выявить эту тенденцию на основе очень скромной статистики.

Они рассмотрели некоторые очевидные характеристики этих парней (извините… да, обычно парней) – их возраст, образование и др. – из 413 компаний, вошедших в список Fortune 500. C помощью этих данных они «рассчитали», насколько отличались новые генеральные директора от своих предшественников, а новые члены правлений – от тех, кто уже состоял в этих правлениях.

Если уходящий генеральный директор был достаточно влиятелен (потому что был еще и председателем правления, долго занимал свой пост, а компания работала достаточно успешно, и потому что в правлении были и внешние директора, имевшие небольшие пакеты акций), то новый генеральный директор и новые члены правления оказывались очень похожими на него – естественно, он использовал все свое влияние для того, чтобы избранным оказался человек, которого можно было бы принять за его клон. Но то же происходило и в противоположной ситуации, когда более влиятельными были члены правления: они выбирали человека, совсем не похожего на генерального директора и гораздо больше похожего на них самих.

Интересное положение складывается, когда генеральному директору удается вводить в правление все больше людей, похожих на него самого. Тогда процесс ускоряется, ибо членам правления и генеральному директору начинают нравиться одни и те же люди! Постепенно все в компании начинают сходно выглядеть, сходно высказываться, иметь примерно одинаковое образование, сходные автомобили, одежду, развлечения и т. д. Знакомая картина? Знаете какую-нибудь компанию такого рода? Возможно, вы даже работаете в подобной (и с большой вероятностью прекрасно ей подходите). А может быть, это напоминает вам феномен «капкана успеха»? Или, возможно, – и что еще хуже – верно и то и другое?

Интересный факт выявило исследование Джеймсом и Эдом того, что происходит с зарплатой генеральных директоров, когда тем удается ввести в правление все больше людей, похожих на них. Догадываетесь? Доля этой зарплаты, зависящая от успехов компании, уменьшается, а объем ее растет!

Мне представляется, что не только генеральные директора любят и выбирают людей, похожих на них, но и эти люди тоже очень любят своего генерального директора. И щедро вознаграждают его. Ведь, с их точки зрения, он, несомненно, «обладает самыми удивительными личными качествами».

Друзья в правлении

В последнее время на правления компаний (советы директоров) обрушился довольно большой поток неодобрения, ненависти и насмешек, сопровождаемых неприличными жестами. «Все они – части одной элиты», «корпоративные дилетанты», «не бывают объективными», «далеки от независимости», «старые дружки» и т. п. Говорят, конечно, что те директора, которые являются личными друзьями генерального, это самые бесполезные фигуры. Они всегда только поддерживают его и никогда не критикуют, если приходится отвечать на неловкие и неприятные вопросы.

Но всегда ли так? Всегда ли «друзья» поддерживают плохих генеральных директоров? Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета (да, опять он) усомнился в правоте скептиков. Он исследовал, всегда ли общественные отношения между членами правления и генеральным директором так вредны, как принято считать. Он опросил 243 генеральных директора и 564 внешних директора из правлений компаний этих генеральных директоров. Его интересовало, верно ли, что личная дружба и знакомство делают членов правления менее полезными.

Он установил, прежде всего, что друзей в правлении едва ли можно обвинить в более слабом «контроле» работы своих генеральных директоров (имеется в виду проверка стратегических решений, официальная оценка показателей компании и т. д.). Оказалось, что они очень активны в этом отношении, несмотря на личную дружбу с генеральным директором.

«Возможно, иметь друзей в правлении не так уж плохо».

Джеймс обнаружил также, что друзья по правлению ведут себя по отношению к генеральному директору совсем не так, как другие члены правления: они постоянно дают ему советы и консультируют. Они обеспечивают генеральному директору неформальную обратную связь в отношении выработки стратегии компании: действуют как «комитет зондирования», постоянно сообщая ему о реакции на его действия, вносимые предложения и т. п. Все это происходит помимо официальных собраний в компании. Те члены правления, которые не являются личными друзьями генерального, не имеют такой возможности.

Генеральному директору обычно не так легко постоянно принимать советы и выслушивать чужие мнения, а тем более просить об этом. Исследования показывают, что просить совета мешает главным образом опасение, что такая просьба может повредить восприятию статуса просящего. Люди боятся, что потребность в совете может быть принята за проявление неуверенности или зависимости, за недостаточную компетентность или уверенность в своих силах.

Почти нет сомнений, что генеральные директора (от которых ожидают неколебимости, гордости и самоуверенности) тоже подвержены этой слабости! Жесткому генеральному директору с сильным мужским началом может быть нелегко воспринимать критику и даже принимать советы, но если член правления – твой друг, делать это легче. Прислушиваться к критике, исходящей от человека, которого вы знаете и которому доверяете, психологически легче, чем исходящей от чужого человека. Поэтому иметь друзей в правлении, возможно, не так уж плохо.

Генеральные директора и их фондовые опционы… (о, пожалуйста…)

Позвольте мне обратить свое (надеюсь, и ваше тоже) внимание на то, как правления обычно оплачивают труд генеральных директоров. Важная составляющая этой оплаты – знаменитый фондовый опцион. У вас есть предположения, почему так происходит? Сегодня мы воспринимаем это как данность, но почему эта практика стала играть такую важную роль?

Вы можете сказать, «потому что оплата зависит от успешности работы человека; вы оплачиваете генеральному директору его достижения». Вроде бы, справедливо, так как заработок большинства из нас, смертных, в какой-то степени зависит от успешности нашей работы. Но представьте себе, что у генерального директора эта составляющая оплаты может достигать 80 %! Много ли вы знаете людей (работающих даже в той же крупной компании), чей заработок зависел бы от результатов их труда на 80 %? Подозреваю, что немного.

Теоретически большие корпорации, вознаграждающие своих топ-менеджеров акциями, правы. Слово «теоретически» я употребил с полным основанием. Дело в том, что такую практику вознаграждения прямо рекомендует так называемая «теория агентства» – одна из немногих теорий в науке об управлении, которая действительно оказала влияние на практику в мире менеджмента. В сущности, это теория, исходящая из экономики. Она утверждает, что нужно согласовывать интересы людей, управляющих компанией (топ-менеджеров), с интересами акционеров, иначе менеджеры будут действовать только в собственных интересах, будут пассивны, ленивы и будут откровенно мошенничать. Веселенькое мировоззрение у этих экономистов. Но почему же так велика зависящая от эффективности работы составляющая оплаты у большинства топ-менеджеров?

А хотите ли вы, чтобы вашей компанией управляли такие люди? Ленивые и стремящиеся действовать лишь в собственных интересах, дай им такую возможность? Нужен ли вам генеральный директор, которому требуется оплата по результатам и который без такой оплаты ничего бы не делал? Если вы над этим не задумывались, считайте мои вопросы риторическими.

Но, так или иначе, чтобы побуждать их к действиям, мы даем им акции – и много. Но остается вопрос: почему именно опционы? А это уже отдельная история.

Теория агентства утверждает не только, что люди будут лениться и мошенничать, дай им возможность. Она утверждает и то, что менеджеры по природе своей склонны к риску, причем в большей степени, чем этого хотели бы акционеры. И предписывает давать им фондовые опционы, а не просто акции, чтобы побудить их к большему риску.

«Больший риск!?» – можете подумать вы. Неужели вы хотите, чтобы генеральные директора крупных корпораций рисковали сильнее? Разве недавние события в мире бизнеса не заставляют нас желать, чтобы высшие руководители имели меньше склонности к риску, принимая новаторские решения? Да, сегодня вы можете думать именно так, но теория агентства смотрит на вещи иначе, и не на это нацелена сегодня структура стимулирования большинства крупных корпораций.

Потому что фондовые опционы, как показывают исследования, побуждают именно к риску. Опционы, как вы, возможно, знаете, представляют собой право покупки акций по наперед установленной цене в течение оговоренного срока. И если вы получаете право в январе будущего года купить у компании Х акции по цене 100 долл., а их цена к этому времени вырастет до 120 долл., то вы положите в карман по 20 долл. за акцию. Но если курс этих акций к тому времени упадет до 90 долл., ваш опцион становится бесполезным (или, как принято говорить, «бесприбыльным»): вам нет смысла пользоваться своим правом приобретения акций по цене 100 долл., когда они стоят всего 90 долл.

Если у генерального директора компании Х есть много фондовых опционов, это подталкивает его к рискованным действиям. Если в августе текущего года акции стоят по 90 долл., он захочет предпринять рискованные действия, чтобы заработать на них. Если риск оправдается и цена акций поднимется значительно выше 100 долл., опцион принесет ему кучу денег. Если же он проиграет и цена акций упадет хоть до 60 %, он ничего не потеряет: право покупки акций по 100 долл. равно бессмысленно, стоят ли они 90 или 60 долл.

Но к какому роду рискованного поведения приведет это на деле? Теория агентства не учитывает и не исследует того обстоятельства, что существуют разные типы риска. Одни из них хороши, другие не очень. Уверены ли вы, что фондовые опционы подталкивают к разумному риску?

Фондовые опционы, риск и махинации

Я не уверен. Этот вопрос исследовали два профессора – Джерри Сэндерс из Университета Райса и Дон Хэмбрик из Пенсильванского университета. Они выбрали 950 генеральных директоров американских компаний, рассмотрели их фондовые опционы и их рискованное поведение. Они установили, что генеральные директора, имеющие много опционов, ведут гораздо более крупную игру: делают больше приобретений, причем более крупных; в более крупных размерах инвестируют капитал и тратят больше средств на исследования и разработки. Например, там, где генеральные директора, имеющие мало фондовых опционов, предпочтут вложить 50 млн долл., эти раскошелятся на все 100 млн.

Кроме того, они склонны вкладывать деньги (и весьма немалые) в дела с гораздо большей изменчивостью (неопределенностью). Так, если есть проект, который может принести им прибыль или убыток в 20 %, и проект, который может принести прибыль или убыток в 50 %, они выберут последний. Большие ставки с большим разбросом возможных результатов.

Однако я полагаю, что это еще можно считать «хорошим риском». Но Джерри и Дон выяснили и еще кое-что: генеральные директора с большими опционами теряют значительно больше, чем выигрывают! Крупные ставки чаще не оправдывают себя. Разумеется, это не то, чего хотел бы кто-либо.

А почему так? С помощью этих фондовых опционов вы формируете из высших руководителей таких людей, которые хотят видеть только светлую сторону и не заботятся о масштабе темной стороны. Потеряют ли они 10 или 100 млн долл., их фондовые опционы одинаково ничего не будут стоить.

Но есть вещи и похуже. Профессор Чжан Сяомэн и его коллеги из Американского университета в Вашингтоне исследовали взаимосвязь между фондовыми опционами и манипуляцией доходами – делом, прямо незаконным. Они рассмотрели 365 махинаций с доходами и показали, что генеральные директора, имевшие много бесприбыльных опционов, чаще искажали финансовые показатели своих компаний (и их ловили на этом!).

И я думаю, этому не обрадовался бы самый склонный к риску акционер. Следовательно, даже если вы, как член правления или акционер, хотите побудить генерального директора к большему риску (а я полагаю, что это очень большое «если»), едва ли фондовые опционы подтолкнут его к тому виду риска, который вам нравится. Да, опционы подталкивают к риску, но не всегда к такому, какой вы хотели бы видеть в работе генерального директора.

Слишком горячо: объяснение чрезмерно больших зарплат высших руководителей

Во многих странах тема «чрезмерной оплаты труда высшего руководства», особенно генеральных директоров, вызывает массу эмоций, протестов общественности и даже призывов к политикам окончательно урегулировать этот вопрос и установить обязательные потолки зарплаты. Я полагал, что все это не имеет смысла, поскольку большие заработки руководящего состава – это просто результат действия рыночного механизма, «естественный ход событий» (и, во всяком случае, не дело политиков вмешиваться в это). Однако, чем больше я узнаю о заработках генеральных директоров из научных работ и из практики правлений компаний, которые обычно и назначают зарплату генеральному директору, тем больше я понимаю, что дело гораздо серьезнее.

Прежде всего, было очень много исследований, авторы которых пытались показать, что оплата труда генерального директора связана с успехами его компании. Оказалось, что вовсе нет. Авторы старались, очень старались, но так и не смогли представить подтверждений этому. Возможно, в каких-то работах удавалось выявить небольшую положительную связь между зарплатой и показателями работы компании, но этого было явно недостаточно. Размер заработка среднего генерального директора представляется совершенно не связанным с тем, насколько хорошо работает его компания.

«Крупные компании платят больше».

Единственный заслуживающий упоминания экономический фактор, который удалось уверенно связать с размером оплаты труда генерального директора, это размер компании: крупные компании платят больше. Хотя это кажется естественным, дело не так просто.

Почему генеральные директора крупных компаний получают больше? Разве они затрачивают больше рабочего времени? Насколько я знаю, нет. Разве управлять компанией, в которой работают 100 000 человек, труднее, чем вдесятеро меньшей? Не всегда. Так в чем же дело? Я полагаю, дело в том, что в крупной компании топ-менеджер может натворить больше вреда, если провалится, и поскольку у крупных компаний ресурсов обычно больше, чем у маленьких, они могут нанимать (и оплачивать) самых лучших. Да… я так думаю… Хотя исследования показали также, что крупные компании не прибыльнее маленьких, и, следовательно, высокооплачиваемые парни не всегда лучше делают свою работу. Но мы, во всяком случае, нашли хоть какое-то правдоподобное объяснение подхода к определению размера оплаты труда высших руководителей, так что не будем придираться, а примем его благосклонно.

Но что еще, кроме масштаба компании, определяет размер оплаты труда генерального директора? Начнем с того, кто его определяет. В большинстве стран в акционерных компаниях его определяет правление (совет директоров). А конкретно – директора, которые служат в комитете по оплате (обычно это от трех до пяти внешних директоров). И таки есть работа, посвященная исследованию этих болванов.

Три профессора, исследовавших взаимосвязь между оплатой труда генерального директора и советом директоров, это Чарлз О'Рейли и Греф Кристал из Калифорнийского университета в Беркли и Брайан Мейн из Университета Св. Андрея в Шотландии. Они обследовали 105 крупных американских компаний и сначала попытались выяснить соотношение между рядом экономических факторов (в том числе показателями работы и размером компании) и зарплатой генеральных директоров. Единственное, что им удалось установить, это соотношение между объемом продаж компании и зарплатой генерального директора. Вкратце его можно определить так: если продажи компании возрастали на 100 млн долл., зарплата генерального директора увеличивалась на 18 000 долл. Не очень-то впечатляет, правда?

«Чем больше получают директора, которых вы вводите в свое правление, тем великодушнее они склонны вознаграждать вас».

Затем эта троица проделала нечто более интересное. Нужно иметь в виду, что директора, входящие в составы комитетов по оплате, это обычно действующие или бывшие генеральные директора. Поэтому Чарлз с коллегами сопоставил зарплаты этих директоров – генеральных директоров с зарплатами генеральных директоров тех компаний, в которых первые служат в комитете по оплате. Соотношение оказалось очень четким. Увеличению зарплаты такого внешнего директора, скажем, на 100 000 долл. соответствовал скачок зарплаты генерального директора (после внесения статистических поправок во все данные на размер компании, ее прибыльность и т. д.) в 51 000 долл.! Чарлз, Греф и Брайан говорят, что такой факт может быть объяснен только неким психологическим процессом социального сопоставления. Решая, какую зарплату назначить генеральному директору, директора из комитета по оплате просто смотрят, а сколько они сами получают в своих компаниях. При этом они не чувствуют себя связанными такими не имеющими отношения к делу факторами, как реальные показатели компании под руководством этого генерального директора и другие подобные глупости!

И попробуйте догадаться, кто обычно выбирает кандидатуру на пост внешнего директора в своей компании. Есть предположения? Новых внешних директоров обычно назначает генеральный директор компании. Не создает ли это для него соблазна приглашать в свое правление только очень высокооплачиваемых коллег? Я думаю, создает…

Да, чем больше получают директора, которых вы вводите в свое правление, тем великодушнее они склонны вознаграждать вас! Таким образом, их благосостояние прекрасно может трансформироваться в ваш банковский счет. Меньше всего вы хотели бы иметь в своем правлении людей со скудными доходами, ибо они, вероятно, будут стремиться сдерживать и ваши доходы. Лучше приводите богатых людей – они и вас сделают богатым!

Как оправдать слишком высокую зарплату топ-менеджеров

Как я уже говорил, уровень зарплаты топ-менеджеров часто служит предметом споров. Большинство людей считают, что им платят слишком много. Они говорят, что это просто результат действия рыночных механизмов, соотношения спроса и предложения: хороших менеджеров мало, и поэтому им предлагают высокую зарплату (как кинозвездам, футболистам и прочим полубогам).

Хотя рынок, конечно, играет некоторую роль, нужно сказать, что люди, которые определяют зарплату генерального директора компании, а именно члены ее совета директоров, сталкиваются с некоторым конфликтом интересов. Членство в совете директоров – прекрасная должность: она обычно весьма прибыльна и приносит человеку приятные ощущения влиятельности и престижа. Но здесь-то и возникает конфликт интересов: как я уже говорил выше, члены совета директоров – это, в основном, топ-менеджеры компании, от которых зависит назначение новых членов. Исходя из принципа «не кусать руку, которая тебя кормит», они склонны щедро вознаграждать своих благодетелей, то есть генеральных директоров, назначая им высокие зарплаты.

Более того, как уже тоже говорилось выше, те члены совета директоров, которые не следуют этой социальной норме, например голосуют за сравнительно низкую зарплату генерального директора, осуждаются и третируются остальными членами бизнес-элиты, пока не «опомнятся» и не изменят свое скандальное поведение.

По этой причине в разных странах советам директоров приходится оправдывать назначение высокой зарплаты генеральным директорам путем прямого сопоставления компании и ее показателей с аналогичными компаниями и их показателями. Идея здесь состоит в том, что из-за необходимости представлять результаты таких сопоставлений – правлениям компаний труднее переступать черту. Но вопрос в том, как определить круг «аналогичных» компаний.

Представляется самым логичным просто брать для примера компании того же профиля, верно? Оно так, но даже компании одного профиля обычно не вполне сопоставимы: есть много разных типов банков, фармацевтические компании часто очень сильно различаются, компании по разработке программного обеспечения тоже отнюдь не одинаковы, да и розничные торговцы не похожи друг на друга. Это предоставляет правлениям некоторую свободу маневра в выборе компаний, включаемых в группу «аналогичных». А тут, естественно, возникает соблазнительная возможность смошенничать.

Профессора Джо Порэк, Джим Уэйд и Тим Поллок проанализировали состав групп «аналогичных» компаний, скомплектованных правлениями 280 крупных американских компаний. Для каждой группы «аналогов» они исследовали, как много компаний в ней отличаются по профилю от компании, комплектующей эти группы, полагая, что в этом может крыться что-то сомнительное. Затем для каждой «комплектующей» компании они рассмотрели финансовые показатели этих групп «аналогов», самих рассматриваемых компаний, показатели отраслей каждой из них и размеры зарплаты их генеральных директоров.

Они нашли, что группы обычно составлялись из компаний того же основного профиля, что и «комплектующая». Доля компаний иных профилей составляла в среднем около 30 %. Но интересно вот что: у компаний с плохими показателями доля инородных компаний в группе «аналогичных», оказывалась значительно больше. В этих случаях совет директоров норовил составить группу из компаний, пусть более далеких по профилю, но зато с посредственными показателями, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Так же подбирались «аналоги» и в случае, когда все компании в данной отрасли работали хорошо: совет директоров подбирал в группы компании другого профиля с плохими показателями, скрывая тот факт, что в хорошей работе их генерального директора нет ничего необычного, опять же представляя последнего в более выгодном свете.

Наконец, сравнительно плохо работающие компании включались в группы «аналогов» в тех случаях, когда генеральный директор своей компании получал уж слишком большую зарплату: ее можно было объяснить якобы очень хорошей работой компании.

Джо, Джим и Тим пришли к выводу, что «советы директоров избирательно определяют “аналогов ” так, чтобы выгоднее представить себя».

Это значит, что они просто дурачат нас, чтобы побольше платить мошенникам.

Генеральные директора хотят получать советы – если им платить за это…

Итак, теперь вы знаете, как меняют фондовые опционы поведение топ-менеджеров (по отношению к риску), но как вообще обстоят дела с оплатой, зависящей от успехов в работе? Меняет ли она их поведение и в других отношениях? И улучшает ли она его?

Как я уже говорил, мне вообще кажется несколько странным, что топ-менеджерам надо платить в зависимости от успехов компании. Хотите ли вы на самом деле, чтобы человек, стоящий у руля вашей компании, работал усердно и толково только при условии, что ему будут платить прямо пропорционально его усилиям? Однако, сколь бы риторически ни звучал этот вопрос, я готов допустить, что это в природе человека…

Людям свойственно изменять поведение под влиянием зависимости оплаты труда от его результатов, и ни вы, ни я, вероятно, не являемся исключениями. Трудность заключается в создании правильной системы оценки этих результатов, и при этом важно не перестараться. Слишком сильная зависимость оплаты труда от достижений может изменить поведение высших руководителей совсем не в ту сторону, которую вы имели в виду! В последние годы мы видели много примеров тому… На память приходят Enron, Lehmann и Worldcom.

Так как же может это изменить поведение высших руководителей в полезную для нас сторону? Профессора Майкл Макдоналд из Университета Центральной Флориды, Пунам Хана из Аризонского университета и Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета изучали такой интригующий аспект поведения генеральных директоров, как готовность принимать советы от других.

Они часто хотели бы получить совет по стратегическим вопросам от руководителей других компаний. Однако исследования показывают, что они, как и все мы, часто склоны спрашивать «совета» у друзей и других людей, похожих на них самих. В таких случаях это – желание не столько действительно получить полезный совет, сколько укрепиться в своем мнении.

Люди ищут подтверждения того, что они действуют правильно, а что может здесь быть лучше, чем спросить мнение своих друзей?

«Люди ищут подтверждения того, что они действуют правильно, а что может здесь быть лучше, чем спросить мнение своих друзей?».

Чтобы исследовать, какие генеральные директора ищут именно таких псевдосоветов, а какие обращаются к людям, которые могут быть не согласны с ними, Макдоналд с коллегами обследовал 225 крупных американских компаний из производственной сферы и сферы услуг. Им удалось получить информацию о том, как часто генеральные директора этих компаний обращались за советами к топ-менеджерам других компаний и насколько близко они были знакомы с ними. Затем они статистическими методами исследовали корреляцию между этими данными и долей оплаты труда этих менеджеров, зависящей от показателей работы их компаний. Результаты оказались вполне определенными.

Те генеральные директора, у которых зависящая от показателей работы доля оплаты их труда была очень малой, почти не искали по-настоящему полезных советов. Они обходились тем, что спрашивали своих друзей (а возможно, также жен, дядьев и родителей), считают ли те тоже, что они действуют прекрасно и блестяще, и попадали в точку.

А те генеральные директора, у кого зависящая от показателей работы доля оплаты их труда была большой, гораздо чаще обращались за советами к руководителям других компаний, не являвшимся их друзьями и имевшим иные образование и профессиональный опыт. Эти люди могли быть несколько неприятными (они могли, например, сказать, что все, что вы говорите, – вздор!), но могли быть при этом полезными. Более того, Макдоналд с коллегами показал, что такой поиск по-настоящему полезных советов существенно улучшал финансовые показатели работы компаний этих генеральных директоров, повышая отношение рыночной цены компании к ее бухгалтерской оценке и отдачу от активов. Так что, противное лекарство может принести реальные деньги!

Итак, система платы за показатели оправдывает себя: она побуждает руководителей подавлять свою «чисто человеческую» склонность избегать спрашивать мнение людей, которые могут быть не согласны с ними. Спрашивать совета у людей, которые скажут, что вы великолепны, гораздо приятнее и безопаснее, но гораздо полезнее (и прибыльнее) на деле проверять себя. И генеральные директора, как большинство людей, будут отваживаться на такую проверку только в том случае, если их вознаграждать за это.

Грязное белье: кто прячет недостатки

Позвольте мне заключить главу небольшой интригой. Склонны ли компании иногда скрывать неприятную информацию, например при общении с акционерами. Что вы думаете об этом? А-а… боюсь, что я становлюсь предсказуемым…

Несколько лет назад два исследователя – Эрик Абрахамсон из Колумбийской школы бизнеса и Чоелсун Парк из Сеульского университета, работавший тогда в Лондонской школе бизнеса, – системно рассмотрели этот вопрос. Они пришли к выводу, что да, склонны (вряд ли это вызовет удивление).

К счастью, они на этом не остановились. Возможно, более интересен вопрос, кто же скрывает недостатки, или, иными словами, какие компании прячут грязное белье.

Абрахамсон и Парк исследовали так называемые письма акционерам от 1118 компаний, опубликованные в их ежегодных отчетах. Есть много свидетельств того, что эти письма служат одним из главных средств общения компаний со своими акционерами и оказывают реальное влияние на курс акций компании. С помощью компьютерного анализа формулировок Абрахамсон и Парк оценили количество негативной информации, содержащейся в них.

Кроме того, они собрали сведения о нескольких других переменных, в частности о показателях работы компании (после представления отчета), доле сторонних директоров в их правлениях, количестве акций у этих сторонних директоров, институциональной собственности компаний, аудиторских отчетах и др. И они обнаружили некоторые весьма неприятные вещи.

Первое открытие состояло в том, что президенты компаний (от имени которых официально пишутся письма акционерам) склоны лгать и скрывать неприятные новости о своих компаниях. Я напоминаю – это людская слабость. Мне представляется, что многие из нас склонны принижать свои неудачи (и несколько преувеличивать успехи) в публичных высказываниях, чтобы не конфузиться и выглядеть более успешными. Но в деле управления компаниями можно принять некоторые меры по обузданию этой природной склонности скрывать правду.

Это подводит меня ко второму открытию Абрахамсона и Парка: наличие внешних директоров в правлениях компаний заставляет их лгать меньше. Чем больше было внешних директоров в правлении компании, тем более откровенной она была в отношении плохих новостей. К большей откровенности в отношении неудач в письмах акционерам компании подталкивало и наличие крупных институциональных инвесторов. Такие инвесторы обычно довольно строго контролируют компании, в которые они вложили средства, что ограничивает возможности этих компаний скрывать отрицательные факты.

Теперь третье открытие: если дать внешним директорам в правлении акции компании, тенденция обращается! Компании, в правлениях которых внешние директора владели большими пакетами акций, были менее откровенными в отношении плохих новостей. Похоже владение пакетом акций компании порождает у этих директоров конфликт интересов, побуждая их поощрять стремление компании скрывать свое грязное белье, а не демонстрировать его.

Далее: обилие мелких институциональных инвесторов, которые не контролируют компании так тщательно, тоже обращает тенденцию. Компании, имеющие много таких инвесторов, чаще прячут свои недостатки – возможно, из боязни, что эти инвесторы «сделают ноги» при малейшем намеке на плохие новости (а так обычно и бывает), а это может создать снежный ком и обрушить акции компании. Итак, иметь внешних директоров в правлении компании может быть и полезно, но только если у них нет больших пакетов акций этой компании. Институциональные инвесторы также могут быть полезны, но только если их пакеты акций велики.

Кстати, еще одно интересное открытие Абрахамсона и Парка: высшее руководство компаний, скрывавшее плохие новости, спешило полностью избавиться от своих личных пакетов акций этих компаний после опубликования «приукрашенных» писем к акционерам. Я делаю вывод, что корпоративные мошенники не только лгут, но еще и крадут.

Глава 6. Мифы в менеджменте

Не удивительнее фантастики

В этой главе речь пойдет о практике менеджмента – о том, что делают компании для улучшения работы своих подразделений, часто просто копируя действия других. Однако многие методы управления на практике приводят совсем не к тем последствиям, которые были их целью. В этой главе будут показаны некоторые из этих непредвиденных последствий. Радует хоть то, что не все эти последствия плохи! Знаете ли вы, например, что отдел НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок), ни разу не предложивший ничего нового, может быть все же полезен? Да, может.

С другой стороны, некоторые из этих методов… как бы это помягче выразиться… они не то что не творят чудес. Они вообще не работают! И не думайте, что, раз эти методы применяют все и все рассказывают вам, как они хороши, в них и на самом деле есть что-то хорошее. Некоторые из них просто бесполезны – и это еще в лучшем случае.

В этой главе я познакомлю вас с некоторыми хорошо известными на практике методами менеджмента, широко применяемыми во всем мире бизнеса, а затем расскажу, что мы знаем об их эффективности из научных исследований. Надо будет не спешить с недоверием, принять хорошую дозу разоблачений и иногда прибегать к корпоративным заклинаниям. Поэтому, как и в главе 5, мы будем основываться на твердо установленных научных фактах. Речь пойдет о том, как распространяются и становятся популярными некоторые методы (несмотря на их сомнительную иногда эффективность). Приготовьтесь столкнуться с повальными увлечениями, самосбывающимися предсказаниями и патентными акулами.

Только скажите, что хотите сделать то-то, и эффект будет

Главу 5 я закончил некоторыми сведениями об оплате труда генеральных директоров и топ-менеджеров. Хотя этот вопрос продолжает обсуждаться и исследоваться, почти все согласны с тем, что размер выплат им должен быть тесно связан с показателями работы их компаний[4].

Однако измерить «показатели работы компании» не так просто. Какие именно показатели? И за какой период? Поэтому десяток-другой лет назад появились «планы долгосрочного стимулирования», в соответствии с которыми топ-менеджеры, попросту говоря, получали или не получали к определенным датам вознаграждение (в форме акций или наличных денег) в зависимости от того, были достигнуты некие заданные цели или нет. Предполагалось, что такие планы гораздо теснее связывают вознаграждение с успешностью менеджмента, стимулируя руководителей сосредоточивать внимание на долгосрочной прибыльности, а не на сиюминутном выигрыше.

Эти планы нравятся представителям фондового рынка (то есть инвесторам и аналитикам). Как показали многочисленные исследования в области экономики финансов, как только компания объявляла (например, в пресс-релизе или в сообщении о предстоящем ежегодном собрании акционеров) о принятии такого плана, курс ее акций сразу подскакивал. Менеджерам эти планы могут нравиться не всегда – зависимость получения (или неполучения) вознаграждения от достижения вполне конкретной цели к конкретному сроку не очень веселит, – но противиться им было трудно. Отказавшись от принятия одной из этих новых штучек, вы начинали выглядеть белой вороной. Поэтому топ-менеджеры многих компаний, скрепя сердце, принимали эти планы.

Профессора Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета и Эд Заяц из Северо-Западного университета решили еще раз исследовать влияние этих планов долгосрочного стимулирования на фондовый рынок, но сделали несколько больше. Во-первых, как и ожидалось, рассмотрев 408 крупных американских компаний, они тоже нашли, что у тех из них, кто объявлял о намерении принять эти планы, курсы акций сразу повышались.

Затем Джеймс и Эд попытались выяснить, связано ли это с формулировкой причин, приводимых компанией для объяснения принятия этих планов: то ли это желание теснее связать зарплату генерального директора с благополучием акционеров («правильная причина» по мнению инвесторов; так поступил мировой производитель алюминия Alcoa), то ли некое более общее описание, например некая кадровая политика («этот план улучшает наши возможности привлекать таланты», как заявила компания AT&T), или вообще отсутствие какого-либо объяснения. Оказалось, что курс акций компаний, которые приводили «правильную причину», повышался на величину до 2,4 %, а курс акций компаний, которые объявляли тот же план, но с какими-то иными объяснениями, лишь на 1,2 %, то есть вдвое меньше. Это значит, что некоторые компании выигрывали вдвое больше других только потому, что более вдумчиво выбирали слова! Легкие деньги!

А дальше дела пошли еще интереснее. Джеймс и Эд поинтересовались, что произошло с курсами акций тех компаний, которые объявили о намерении принять план долгосрочного стимулирования, но так и не приняли его (а таких оказалось целых 52 %!).

И вот что они обнаружили. Первое: после объявления курсы их акций пошли вверх, как и у всех других компаний (а почему бы и нет – ведь рынок не мог знать, что они на самом деле не собирались вводить этот план!). Затем Джеймс и Эд посмотрели, а что же сталось с курсами их акций через неделю после объявления планов (когда они все еще не были введены). Ничего: они не опустились. Не опустились они и через месяц, и даже через год!

После объявления о намерении ввести план стимулирования курс акций поднимается. И хотя план так и не вводится, курс акций не падает ни через месяц, ни даже через год! Это ли не легкие деньги?!

Неужели фондовый рынок глуп, или дело в чем-то еще? Ну… в какой-то степени «да», но есть, возможно, и более тонкая причина. Похоже, для вас и для меня, для инвесторов и аналитиков выбор правильных слов компаниями гораздо важнее их реальных дел. Поэтому мы вознаграждаем их за слова, которыми они обозначают свое поведение, а не за само поведение. Мы можем даже не до конца осознавать это, но ценим мы именно слова. Мы хотим, чтобы компания выглядела порядочной (в отличие от жены Цезаря Помпеи, которая должна была не только выглядеть, но и быть порядочной), а порядочна ли она на самом деле, нас не заботит!

Менеджеры и их самосбывающиеся предсказания

Я понимаю, что все сказанное в предыдущих главах должно было создать у вас впечатление, что я несколько скептически отношусь к умственным способностям людей в бизнесе, включая топ-менеджеров. Уверяю вас, это не так! Ну-у… я и впрямь думаю, что их умственные способности ограниченны… Но вот в чем я больше всего хочу убедить вас: причина этой ограниченности в том, что они – всего лишь люди. Или, скажем, почти люди (точно так же, как профессора школ бизнеса и другие подозрительные мутанты человеческого рода), так как они делают множество «самосбывающихся предсказаний» – прогнозов, которым потом сами помогают сбыться, так как начинают действовать в соответствии со своими ожиданиями. Позвольте привести вам пример.

Мой бывший коллега по Лондонской школе бизнеса Олей Соренсон (сегодня он работает в Торонтском университете) и его коллега Дейвид Уэгспек изучали работу дистрибьюторов в киноиндустрии США. У этих дистрибьюторов всегда есть предварительные соображения о том, какие фильмы будут иметь кассовый успех – в зависимости от числа звезд в составе исполнителей, прежних успехов этих актеров, опыта продюсерской команды и т. п.

Когда Уэгспек и Соренсон проанализировали данные о 5000 с лишним фильмов, они обнаружили, что дистрибьюторы, похоже, были правы в своих прогнозах: фильмы, от которых они ожидали успеха, действительно делали большие сборы.

Тогда Соренсон и Уэгспек проделали более любопытное исследование: они проанализировали ресурсы, выделяемые дистрибьюторами на эти фильмы: денежные средства, усилия по рекламе, число экранов, на которых демонстрировались эти фильмы в день премьеры, благоприятность времени выпуска на экран (например, в рождественские каникулы, когда люди больше ходят в кино). И обнаружили поразительный факт: причину, по которой фильмы, на которые их создатели заранее возлагали надежды, действительно имели успех, можно целиком объяснить тем, что им благоприятствовали дистрибьюторы, выделяя соответствующие ресурсы.

«Людям свойственно заранее уверить себя в том, что вот это будет работать, а вот то не будет».

Когда Соренсон и Уэгспек ввели в результаты своего статистического анализа поправку на то, что дистрибьюторы выделяли на эти фильмы такую большую долю из своих скудных ресурсов, оказалось, что прогнозы создателей были совершенно ошибочными. Сборы этих фильмов были бы ниже. И единственная причина, по которой эти фильмы все же принесли прибыль, состоит в том, что дистрибьюторы выделили на них больше ресурсов. А лучше было бы выделить эти скудные ресурсы на поддержку других фильмов. Первоначальные ожидания создателей были ошибочными, они просто стали казаться правильными впоследствии благодаря их собственным действиям по их подтверждению.

Только ли в Голливуде существуют такие самосбывающиеся предсказания? Полагаю, что нет. Подобного рода динамика распространена везде. Людям свойственно заранее уверить себя в том, что вот это будет работать, а вот то не будет, и затем (неосознанно) прилагать все усилия к тому, чтобы оказаться правыми. А менеджеры, что ни говори, тоже люди.

Вами правят ваши ожидания

Самосбывающиеся предсказания можно найти в разных формах в религиозных сказаниях и текстах многих культур (греческой, индийской, арабской). Они фигурируют также в cказках (на память приходит практически каждый смышленый сказочный герой) и в психологических исследованиях. Например, когда учителя приходят к заключению, что некий ученик имеет большие способности, он и в самом деле часто начинает учиться лучше своих одноклассников. А дело просто в том, что большее внимание со стороны преподавателя придает ему уверенности в себе, возникает положительная обратная связь, и ученик (на самом деле ничем не выделяющийся) начинает делать успехи. Знаменитый социолог и футуролог Роберт Мертон назвал этот эффект «самосбывающимся предсказанием».

А мир бизнеса (и экономика вообще) – полон ими. Позвольте привести вам еще один пример. Он касается исследования, которое провел в 1970-х годах профессор Альберт Кинг, преподававший тогда менеджмент и производственные отношения в Канзасском университете [его результаты представлены в книге Билла Старбака «Производство знания» (Bill Starbuck, The Production of Knowledge)].

Кинг провел два эксперимента на четырех заводах, принадлежащих одной компании. Директор по производству поручил менеджерам заводов 1 и 2 провести эксперимент с «расширением задач»: бригады рабочих должны были сами настраивать свои станки, а потом проверять выполненную работу. А менеджерам заводов 3 и 4 было поручено провести эксперимент с «ротацией задач»: рабочие должны были через регулярные интервалы времени менять род работы. Дело представлялось так, будто Кинг хочет сопоставить результаты обоих экспериментов. Но затем Кинг проделал хитрую штуку: он пошел на обман, введя еще одно ключевое различие между заводами. Менеджерам заводов 1 и 3 он сказал, будто прежние исследования показали, что ротация задач должна повысить производительность труда, а менеджерам заводов 2 и 4 – что она должна улучшить «производственные отношения» (тем самым привести к уменьшению числа прогулов).

Через 12 месяцев Кинг проверил производительность и число прогулов на всех четырех заводах. Оказалось, что там, где менеджерам было сказано, что должна повыситься производительность труда, она и повысилась на 6 %, а там, где им было сказано, что должно уменьшиться число прогулов, оно и уменьшилось на 12 % независимо от того, применялись ли расширение задач или ротация задач!

Изменение рода деятельности рабочих не сказалось никак: производительность труда на заводах, где было введено расширение задач, практически не различалось, как и не различалось число прогулов на заводах с ротацией задач. Весь эффект был обусловлен ожиданиями менеджеров.

«Но когда нам говорят, что мы звезды или бездари в своем деле, это влияет на наши дальнейшие достижения».

Кинг писал: «Результаты показали, что ожидания менеджеров в отношении производительности труда могут служить самосбывающимися предсказаниями». Когда люди верят, что должно совершиться то-то (или их убедят в этом), они как-то добиваются того, чтобы это совершилось, независимо от того, происходили какие-то изменения в организации или нет. Этим и отличается менеджмент (и наука о менеджменте) от точных наук: предсказания о возвращении кометы Галлея не влияют на ее орбиту, но когда нам говорят, что мы звезды или бездари в своем деле, это влияет на наши дальнейшие достижения.

«Обратная причинность» – увы, жизнь не так проста

Позвольте познакомить вас с явлением «обратной причинности», имеющим отношение к тому, что говорилось выше. Доводилось ли вам слышать о книгах «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), «Достроенные до конца» (Built to Last) или «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) или, может быть, даже читать их? Их авторы следуют простому, но привлекательному методу: они рассматривают ряд успешных компаний, выявляют, что они имеют общего, приходят к выводу, что «это должно быть здорово!» и пишут книгу, в которой рекомендуют всем делать то же самое и стать миллионерами. К сожалению, жизнь (и исследования менеджмента) несколько сложнее…

Один из выводов, представленных в этих книгах о бизнесе, состоит в том, что нужно сосредоточиться на небольшом числе «главных дел». Например, как показал профессор Джеркер Данрелл из Оксфордского университета, авторы книги «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) Крис Зук и Джеймс Аллан нашли, что из рассмотренных ими 1854 компаний только совокупностью главных дел занимались 78 % успешных и всего 22 % менее успешных. Из этого они сделали вывод, что компаниям нужно сосредоточиваться. Не правда ли, просто?

Да, пожалуй, слишком просто…

Эта «рекомендация» не учитывает того, что недостаточно успешно работающие компании часто «разбрасываются» для того, чтобы найти более прибыльный рынок. И их «разбросанность» – результат, а не причина малых успехов! В отличие от этого, очень успешные компании часто сужают поле своей деятельности именно для того, чтобы сосредоточиться на бизнесе, который приносит им наибольший успех. И здесь сосредоточение – результат, а не причина успеха. Наши авторы бестселлера перепутали причину и следствие, и их рекомендация всем «сосредоточиться» может оказаться, в лучшем случае, сомнительной!

Во многих подобных книгах отмечается, что все рассмотренные ими успешные компании отличает очень прочная и однородная корпоративная структура. Отсюда делается вывод: создавайте прочную корпоративную структуру! Снова заманчиво просто… К сожалению, не столь убедительно.

В экономической науке хорошо известен эффект, когда успех может со временем привести к созданию однородной организационной структуры. Опять однородная структура оказывается не причиной, а результатом успеха! Что еще хуже, замкнутая догматичная корпоративная структура может привести к трудностям: она делает компанию негибкой и мешает ей приспосабливаться к изменениям бизнес-среды (которая неизбежно со временем меняется). В итоге компания попадает в «капкан успеха», рассмотренный в главе 2.

Действительно, авторы книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) Питерс и Уотермен, которые проанализировали 43 компании из числа «самых успешных в мире», тоже пришли к выводу, что прочная корпоративная структура необходима для большого успеха в бизнесе. Однако, если посмотреть на их список 43 «самых успешных в мире» компаний сегодня, окажется, что к числу «самых успешных» можно отнести всего три или четыре компании из этого спис-ка (Johnson & Johnson, Intel, Wal-Mart и Mars). Остальные выпали из него или вообще исчезли.

Поэтому помните: «общность не означает причинной связи». Например, тот факт, что успешные компании отличает сосредоточенность на узком бизнесе или прочная корпоративная структура, вовсе не означает, что эти факторы являются причиной их успеха. И вот что важно: попытка воспроизвести эти признаки успеха может помешать вам добиться его.

Съедение дядюшки Эда – не тревожьтесь, это называется сокращением

Позвольте рассказать вам еще одну историю в подобном духе (хотя вы можете пропустить ее, если вам свойственно зрительно представлять то, о чем читаете). Лет сто назад племя форе из Папуа – Новой Гвинеи хоронило своих покойников точно так же, как многие другие народы. Но в один прекрасный день дядюшка Эд скончался как раз перед временем обеда. Его родичи уже готовились предать его земле, когда один из его двоюродных братьев (выглядевший очень голодным) сказал: «Зачем хоронить такое прекрасное мясо? Это расточительство, его же можно съесть». Что они и сделали.

Через месяц умер другой родич. С ним поступили так же, и вскоре вся деревня стала поедать своих покойных родственников, вместо того чтобы хоронить их. Преимущества были очевидны: племя форе сильно голодало, и новый обычай просто позволял людям меньше страдать от голода.

Спустя какое-то время это увидел гость из соседней деревни. Когда в его деревне умер его двоюродный брат, он быстро убедил родственников не хоронить этого доброго малого, а тут же съесть его. Постепенно эта практика распространилась на другие деревни, и в итоге новый обычай стал гордой традицией племени.

К несчастью, они съедали все, включая мозги родственников. В результате среди них распространилась болезнь куру (родственная губчатой энцефалопатии крупного рогатого скота, то есть «коровьему бешенству»). Ей свойствен очень длительный инкубационный период (от момента заражения до первого проявления болезни проходит несколько лет), и со временем люди племени форе стали заболевать и умирать во множестве. Разумеется, они поняли, что происходит нечто серьезное, но из-за давности «обедов» не могли догадаться, что причиной их бедствия является обычай поедания своих покойников. Эта практика продолжалась, пока не вымерла половина племени и пришельцы из Австралии не положили ей конец (потому, что считали ее варварской, а не потому, что видели в ней причину заболеваемости).

Зачем я рассказал вам эту историю (могло, ведь, случиться, что прочтете ее перед едой)? Причина вот в чем: многие менеджеры и компании напоминают мне племя форе. Объясняю: обычай форе был явно вредным, он губил народ. Но ясна и причина его возникновения – он давал немедленное преимущество, а именно спасение от голода. В долгосрочной перспективе он становился опасным, но из-за большой длительности инкубационного периода заболевания люди не могли понять, что именно в этом обычае заключается проблема.

Тот же характер носят многие популярные практикуемые методы менеджмента. Создаваемые ими трудности проявляются не скоро, и поэтому их недооценивают или даже вовсе не понимают, а выигрыш они дают сразу.

Возьмем, например, практику «сокращения» (или рационализации, реструктуризации, реорганизации и т. д.: то есть уменьшения численности персонала). Эта практика применяется уже десятка полтора лет: компании (даже не испытывая финансовых трудностей) вводят программы систематического сокращения численности работников в своих подразделениях. Краткосрочные преимущества ясны: уменьшение расходов (иногда сопровождаемое положительной реакцией фондового рынка на объявление программы). Есть, однако, и свидетельства отрицательных эффектов в долгосрочной перспективе: снижения новаторства и уменьшения рвения и преданности персонала. Однако обнаруживаются они далеко не сразу.

Когда компания сталкивается с серьезной трудностью, например нехваткой новинок в ассортименте продукции, ее высшее руководство обычно не осознает, что эта нехватка обусловлена программой сокращения, принятой десяток лет назад. Как людям из племени форе была непонятна причина их болезни, так менеджерам было почти невозможно связать причину со следствием и понять, в чем дело. В результате не только руководство озадаченных компаний предпринимало неверные меры для исправления положения (вроде еще одной программы сокращения расходов…), но еще и другие компании не могли понять, что сокращение вредно, и продолжали практиковать его.

«В бизнесе причина и следствие – часто очень непростые вещи».

В бизнесе причина и следствие – часто очень непростые вещи. Когда некоторые действия приносят немедленные выгоды, мы склонны думать, что они полезны вообще. Однако получение кратковременных выгод отнюдь не означает, что и отдаленные последствия будут благоприятны! А когда они оказываются неблагоприятными, мы не можем понять, что их вызвало. Предвидеть отдаленные последствия решений в бизнесе очень трудно. Однако вы хотите убедить себя, что думаете о последствиях, а на самом деле вы, еще не зная этого, уже съели дядюшку Эда.

Помогает ли вообще сокращение?

Давайте подумаем немного о практике сокращения. Что свидетельствует о его эффекте? Помогает ли оно вообще? Позвольте мне немного подсказать вам: нет, не помогает.

В последнее время (лет десять-двадцать) сокращение персонала стало популярным развлечением, и о программах увольнения объявляет все большее число компаний, даже не испытывающих финансовых трудностей. Эта практика стала распространяться в начале 1980-х годов, когда замедление развития экономики в большей или меньшей степени принуждало к нему компании, но оказалась не кратковременным увлечением, и систематическим сокращением персонала компании продолжали заниматься и в последующие десятилетия.

Разумеется, компании занимаются сокращением в надежде повысить прибыльность. Но оправдываются ли эти надежды? Есть очевидные выигрыши – работа топором очень эффективно сокращает численность персонала и, следовательно, расходы на оплату труда, но чревата и неприятными последствиями: оставшиеся начинают проявлять меньше рвения и преданности компании. И сразу нельзя понять, что перевесит, плюсы или минусы.

Поэтому профессора Джеймс Гутри из Канзасского университета и Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне решили провести системное исследование этого вопроса. Они сумели получить подробнейшие данные о 122 компаниях, проводящих сокращение, и применили различные статистические методы для того, чтобы определить, помогает оно или не помогает. Ответ был «нет».

Гутри и Датта с самого начала полагали, что сокращение может быть вредным для компаний, где персонал играет очень важную роль (например, в отраслях, где очень важны НИОКР, или в компаниях с малой капиталоемкостью), и для компаний из быстро развивающихся отраслей (поскольку там трудно оправдать массовые увольнения). И они оказались правы: у таких компаний сокращение существенно снижало прибыльность.

«Компании занимаются сокращением в надежде повысить прибыльность».

Однако они думали, что верно и обратное: компании из отраслей, где персонал менее важен для создания конкурентных преимуществ (например, компании, где ведется мало НИОКР, и компании с большой капиталоемкостью), и из медленно развивающихся отраслей могут с помощью сокращения персонала повысить прибыльность и выйти из трудного положения. Оказалось, что это не так. Даже в таком бизнесе сокращение нисколько не помогает и обычно ухудшает показатели. Им не удалось найти ни одной отрасли, в которой сокращение помогало бы компаниям.

Итак, средняя компания в любой отрасли не выигрывает от сокращения независимо от своей ситуации. Разумеется, компаниям, испытывающим трудности, нужно что-то предпринимать, однако простое сокращение персонала не помогает.

Кого сокращение не губит?

Почему программы сокращения обычно не помогают? Ну, в случае начинающих компаний это, как легко представить, не слишком хороший побуждающий фактор для оставшихся работников. Исследования подтвердили, введение программ сокращения снижает старательность работников и резко увеличивает добровольную текучесть кадров. Следовательно, принять решение о сокращении нелегко и его следует избегать до последней возможности. Но иногда положение компании может стать таким отчаянным, что избежать сокращения невозможно. Что тогда? Кто сможет с честью выйти из такого положения?

Исследовать этот вопрос решили профессора Чарли Тревор и Энтони Найберг из Висконсинского университета в Мэдисоне. Они обследовали несколько сотен американских компаний в отношении проводимых ими сокращений, добровольной текучести кадров и практики взаимоотношений с персоналом. Как и ожидалось, они нашли, что в большинстве компаний после принятия программы сокращений текучесть значительно выросла. Многие из тех, кого компании оставили, надеясь с их помощью выбраться из кризиса, решили уйти и искать работу в другом месте. Это стало неожиданным последействием для сократившихся компаний – они похудели намного больше, чем намеревались.

Однако после этого Тревор и Найберг исследовали, кто сумел выжить с помощью программ сокращения, или, иными словами, какого рода компании не пострадали от такого неожиданного всплеска текучести кадров после программы сокращения. Ответ оказался совершенно недвусмысленным. В компаниях, которые использовали в работе с кадрами методы, направленные на обеспечение процедурной честности и справедливости, имевшие в своем штате омбудсмена (в России – Уполномоченный по правам человека. – Прим. пер.) для рассмотрения претензий работников, конфиденциальные горячие линии для разрешения проблем, проводившие процедуры рассмотрения жалоб и обращений работников, не состоящих в профсоюзе, и т. п., сокращения не вызывали всплеска текучести. Видимо, оставшиеся в такой компании работники понимали, что сокращение было неизбежным и справедливым.

«Сокращение может помочь, но только при условии, что вы всегда всерьез внимательны и заботливы по отношению к своим людям».

Тревор и Найберг нашли также, что гораздо лучше преуспевали в преодолении отрицательных последствий сокращения те компании, которые оплачивали длительные отпуска, имели детские учреждения, четкие планы и гибкие или нестандартные графики прихода на работу и ухода с работы. Оставшиеся у них работники лучше понимали действия компании, проявляли больше заинтересованности в работе или просто находили свою компанию слишком хорошим местом, чтобы бросать ее!

В общем, все это показало, что сокращение может помочь, но только при условии, что вы всегда всерьез внимательны и заботливы по отношению к своим людям. Если же ваши работники чувствуют, что вы можете отнестись к делу легкомысленно, они проголосуют ногами. И вы можете потерять гораздо больше людей, чем планировали. Или, как отметил журнал Fortune, большинство компаний, предпринявших сокращение, «кончили тем, что стали не худыми и скромными, а худыми и увечными».

Что приносят повальные увлечения менеджмента

Давайте припомним некоторые другие (немного сомнительные) методы, используемые в практике управления: управление по задачам, бюджет с нулевой базой, Т-группы, теорию Y, теорию Z, диверсификацию, матричную организацию, управление с участием коллектива, управление методом MBWA (непосредственного участия менеджеров в делах подчиненных, «хождения в народ»), расширение задач, организацию кружков качества, реорганизацию, комплексное управление качеством (TQM), создание бригад, Six Sigma, ISO 9000 и поддержку новичков.

Вы, наверное, испытали на себе какие-то из них? Большинство из них вышли из моды. Мы называем их преходящими увлечениями менеджмента. Но дают ли они хоть что-нибудь? Ну… «да», но, возможно, не то, чего вы от них хотели или что они должны были дать.

Профессора Барри Стоу и Лайза Эпстейн из Калифорнийского университета в Беркли провели тщательный статистический анализ по ряду показателей последствий использования организациями подобных методов. Они собрали данные ровно для 100 компаний из списка Fortune 500, включая данные об использовании ими методов управления качеством (например TQM), о бригадах и поддержке новичков, репутации компании (согласно списку «Самые уважаемые компании» журнала Fortune), их финансовых показателях и, естественно, о зарплате генеральных директоров. И вот что выяснилось. Работа компаний, применявших модные методы управления (например TQM), была впоследствии ничуть не лучше работы компаний, которые не применяли эти модные методы. Если Стоу и Эпстейн и обнаруживали какой-то эффект от использования этих методов, то только отрицательный. Обычно же просто не было никакого эффекта.

Затем они исследовали влияние применения таких методов на репутацию компаний, оцениваемую по положению компании в упомянутом списке «Самые уважаемые компании» журнала Fortune. Анализ явственно показал, что принятие «на вооружение» популярного метода менеджмента существенно повышает рейтинг компании в этом списке независимо от фактических показателей ее работы. Точнее говоря, эти компании представлялись более новаторскими и лучше управляющими качеством. Но на деле руководству компании, похоже, не приходилось тяжко трудиться, для того чтобы повысить свою репутацию во внешнем мире.

И, наконец, главное блюдо: влияние применения модных методов управления на оплату труда генеральных директоров (зарплату и бонусы)… Да, вы правильно поняли, влияние было очень сильным: если генеральный директор решал использовать какой-либо из модных методов управления, его оплата возрастала.

Итак, о чем же все это говорит нам? Прежде всего, конечно, о том, что многие преходящие увлечения менеджмента просто не работают. Они не улучшают работу компании. Но декларация о их применении делает вас более передовым и «правильным» в глазах других, в том числе в глазах руководителей других компаний, которые впоследствии голосовали за включение вас в список наиболее уважаемых, и (ура!!!) в глазах вашего совета директоров. Его члены восторженно похлопывали вас по спине за великое достижение и, с любезностью и благодарностью, повышали ваше вознаграждение.

Помните вот это: «комплексное управление качеством»?

Как систематически показывают научные исследования, многие популярные методы, используемые в практике менеджмента, совершенно бесполезны. Они просто не работают. Однако им часто подражают. Как показано выше, часто это делается просто потому, что компании имеют общую склонность подражать друг другу, в том числе в глупостях.

Уортонский профессор Марк Збарацки в начале 1990-х годов занялся изучением метода комплексного управления качеством (TQM), который был тогда в зените своей популярности. Он по многу раз побывал в пяти организациях – у подрядчика министерства обороны, в отеле, больнице, производственной компании и правительственном агентстве, – чтобы понять, как они пришли к принятию TQM.

Возникла вполне определенная картина. Во всех случаях, как только руководители организации откуда-нибудь узнавали об этой «новинке», комплексном управлении качеством, они начинали ходить на семинары и конференции, где представители других организаций рассказывали о своем опыте внедрения TQM, о том, какие улучшения принесло его внедрение. Все это излагалось в убедительной манере и часто сопровождалось статистикой. В результате довольно скоро слушатели приходили к убеждению, что им тоже нужно внедрить этот новый метод, чтобы не отстать навсегда.

И они начинали посылать своих людей на курсы обучения TQM, нанимать консультантов по новому методу, от которых узнавали множество историй о его чудесной эффективности и удивительных результатах, достигнутых с его помощью. Вскоре они, используя свое большое влияние, начинали эксперимент по внедрению TQM в одном из отделов своей организации, чтобы другие могли учиться на его примере.

Часто это сопровождалось проведением внутренних семинаров, ежеквартальной рассылкой новостных сообщений о TQM всем подразделениям организации и назначением внутренних специалистов по TQM. Затем всем подразделениям приказывалось публиковать сообщения о «первых успехах», чтобы увлекать других и укреплять всех в организации в желании освоить новый метод.

Вскоре эти сообщения становились известными людям из других организаций, менеджеры которых начинали получать приглашения послушать рассказы об успехах, вызванных внедрением TQM, на семинарах и конференциях. Однако на деле на каждую «историю успеха» приходилось по несколько провалов. Но эти провалы не попадали ни в какие внутренние или внешние сообщения, не говорилось о них и на семинарах.

В итоге менеджеры, составлявшие аудиторию конференц-залов, услышавшие раньше где-то об этом новом методе, начинали испытывать благоговение перед существенными улучшениями, которые принес метод TQM организации-докладчику. На них производили впечатление оптимистичная статистика и убедительная манера докладчика. И они возвращались в свои организации и заявляли, что новый метод действительно надо внедрить, чтобы не отстать навсегда.

Распространение определенной практики менеджмента становилось самоподдерживающимся процессом. Он часто действовал подобно вирусу бешенства. Как объяснил профессор Ричард Докинз в свое книге «Эгоистичный ген» (The Selfish Gene), свойственный этой болезни хорошо известный симптом водобоязни, вызывающий образование пены в пасти инфицированной собаки, побуждает ее стряхивать эту пену и вместе с ней вирус, что способствует его распространению. Более того, это заставляет собаку неустанно рыскать, распространяя вирус все дальше.

Подобным образом распространение глупой практики менеджмента может стимулироваться, если есть механизм, вызывающий ее распространение. Поэтому в следующий раз, когда вам доведется присутствовать на бизнес-семинаре, где докладчик будет убеждать вас яркой презентацией в блестящих достоинствах применяемого его организацией нового метода управления, и вы почувствуете, что почти готовы поддаться на его убеждения, просто представьте его себе бешеной собакой с пеной у пасти и подумайте еще раз.

ISO 9000 делает вас надежным, близоруким, эффективным и тупым – стикеры вы не изобретете

Иногда практика управления бизнесом, имеющая целью улучшение работы организации, не просто неэффективна, но приводит к неожиданным последствиям. Иногда эти последствия отрицательны, но проявляются нескоро, поэтому организации охотно начинают использовать методы, не слишком полезные для них (по крайней мере, в долгосрочной перспективе).

Возьмем серию стандартов ISO 9000. Сертификация на соответствие этим стандартам утверждает метод управления качеством, в соответствии с которым организация должна следовать (и подтверждать это документами) ряду процедур, направленных на создание эффективных процессов, для которых лучшие методы работы стандартизированы, и отклоняться от этих методов запрещается. Это ведет к созданию высококачественной продукции с минимальными отклонениями от стандартов.

Все это выглядит очень логичным, оправданным и желательным, верно? Так чем же я недоволен?

Профессора Мери Беннер из Пенсильванского университета и Майк Ташмен из Гарвардской школы бизнеса исследовали, что произошло с новаторством компаний, принявших методы ISO 9000. Они собрали информацию о 98 компаниях из фотографической отрасли и 17 компаниях из отрасли производства красок, проследив их работу за период с 1980 по 1999 годы. Они рассмотрели, в частности, все их патенты: какие из них лежат «в русле» (представляя небольшие изменения того, что уже делалось), а какие являются более «поисковыми» (представляя новые возможные пути развития). И выявили очень четкую картину.

Компании, принявшие систему ISO 9000, стали патентовать значительно больше изобретений «в русле» в ущерб серьезным инновациям. Патенты «в русле», стимулируемые процессами ISO 9000, вытеснили разведку истинно новых методов и создание истинно новаторских продуктов.

Как так получилось? Система ISO 9000, по определению, минимизирует отклонения от «наилучшего способа ведения дела» в компании. Однако наилучшие изобретения часто возникают случайно. Как в природе случайная генетическая мутация может привести к возникновению нового вида, так случайное отклонение от нормы в организациях иногда приводит к «ошибке», которая оборачивается новым, исключительно успешным продуктом. Знаете, как появились стикеры? Некто Спенсер Силвер из исследовательской лаборатории компании 3М пытался создать сверхпрочный клей. Он разработал новый клей, но у него оказалось смехотворно слабое сцепление. Он хотя и прилипал к предметам, но очень легко отделялся от них. Это была явная ошибка. Но в итоге она обернулась знаменитыми стикерами Post-It, которые принесли компании 3М немалые деньги.

Пусть отклонения от нормы обычно приводят к ошибкам, требующим срочного исправления, но если вы полностью исключите все ошибки, вам никогда не посчастливится сделать «ошибку», которая обернется стикерами Post-It. Система ISO 9000 исключает все отклонения от нормы. В результате (который не предусматривался) вы становитесь плохим изобретателем.

Как побеждает плохая практика

В беседах с руководителями я всегда расспрашиваю их о применяемых ими методах управления. При этом очень часто, когда я расспрашиваю менеджера о его компании и пытаюсь понять, как осуществляется управление ею на практике, я наталкиваюсь на нечто для мня непостижимое: на практические приемы, методы управления, перечень услуг или систему поощрения, причину выбора которых я не могу понять, например проталкивание продукта («детейлинг») в фармацевтике, гарантии обратного выкупа в издательском деле или безумное количество рабочих часов в инвестиционных банках. Когда я говорю: «Я не совсем понимаю. Не могли бы Вы объяснить подробнее?», то часто получаю длинный и бессодержательный ответ (наводящий меня на мысль, что мой собеседник сам не очень понимает, почему выбрано именно это…).

Если же я продолжаю настаивать («Простите, но я все еще не понял…»), мой собеседник раздражается, и я получаю очень убедительный ответ: «Смотрите, Фрик, все в нашем бизнесе действуют и всегда действовали именно таким образом. Не будь он самым лучшим, я уверен, от него бы давно отказались».

Я никогда не принимал этот ответ всерьез, но, честно говоря, не знаю, как доказать его несостоятельность.

Дело в том, что общепринятые экономические теории утверждают именно это: рынок подчиняется дарвиновскому закону естественного отбора. Компании, которые применяют неправильные подходы и методы управления, имеют на рынке меньше шансов, чем компании, которые все делают правильно. Поэтому они быстрее сходят со сцены, и плохие методы уходят вместе с ними, хотя на это и требуется какое-то время.

Но я все же думаю, что это не так. И сегодня я полагаю, что понял, в чем дело. Плохие методы могут распространяться и выживать в бизнесе. Позвольте мне попытаться объяснить вам, как и почему.

Фокус в том, что плохая практика может выживать, несмотря на то, что ухудшает работу компаний, подобно тому, как выживают вирусы в обществе людей: поскольку они заразны и распространяются быстрее, чем убивают, вирус (или метод управления) может выживать.

«Многие методы управления на практике и в самом деле действуют подобно вирусам, передаваясь от компании к компании, несмотря на вредоносные последствия».

Более того, уникальная особенность этого процесса состоит в том, что если некую плохую практику применяют все, то все они одинаково плохи. Однако, поскольку основой конкуренции являются относительные конкурентные преимущества, компании могут даже не замечать, что продолжение использования глупой практики ухудшает их показатели. Клиенты могут жаловаться по этому поводу (дескать, «все банки одинаково скверны!»), но им приходится выбирать какой-то из них (так же, как если бы все банки были одинаково великолепны). В итоге банки не страдают.

Многие из методов управления (в частности, TQM и ISO 9000) на практике и в самом деле действуют подобно вирусам, передаваясь от компании к компании, несмотря на вредоносные последствия. И поэтому они, подобно вирусам, выживают. Это может выглядеть парадоксальным, но некая практика управления, которая снижает эффективность работы компаний и от которой всем лучше было бы отказаться, продолжает использоваться.

Вы можете легко смоделировать все это, как только что сделал я, просто для того, чтобы показать, что это так. Поэтому в следующий раз, когда менеджер станет убеждать вас делать что-то просто потому, что это делают все, а значит, это должен быть лучший образ действий, просто улыбнитесь и скажите: «Нет, это не обязательно так. Из того, что все действуют так-то и действовали так всегда, отнюдь не следует, что это лучший образ действий».

Не пора ли перестать твердить, что рынок эффективен?

Представление о том, что практика управления действует подобно вирусам, может иметь отношение и к тому, как мы видим работу всей нашей экономики и эффективность рынка, то есть к тому, на чем большинство стран строит свои экономические модели.

Знаменитый экономист Йованович писал около четверти века назад: «Эффективные компании растут и выживают, неэффективные слабеют и гибнут». Он имел в виду, что на рынке действует дарвиновский закон естественного отбора, который отсеивает организации, чьи особенности и практика делают их менее эффективными, и гарантирует процветание эффективных организаций, так что побеждать должны только хорошие методы.

Да, все так.

Но если посмотреть, что делается в бизнесе вокруг, иногда начинаешь задаваться вопросом, а не ошибся ли Дарвин? Откуда столько компаний, приводящих нас в бешенство? Почему благополучно выживают дурацкие системы управления (чрезмерный риск, сомнительные механизмы управления, корпоративный сексизм – неравноправие полов, строгие костюмы с галстуками и др.), а такое множество людей, иногда хорошо образованных и интеллигентных, продолжают почти неколебимо верить в то, что рынок действительно эффективен и что он обеспечит преобладание лучших компаний, только дайте ему время.

Это потому, что логика здесь не совсем ошибочна. Да, естественный отбор на рынке действует, и побеждают чаще всего компании, которые наилучшим образом приспособились к его условиям. Однако наше представление о естественном отборе в бизнесе настолько упрощенно, что, боюсь, оно обозлило или рассмешило бы мистера Чарлза Дарвина, а то и заставило бы его рвать волосы из своей бороды. Дарвиновский механизм (или рыночный, если вам это больше нравится) действует на разных уровнях, и иногда между этими уровнями возникает конфликт. Позвольте объяснить.

Некоторые методы в бизнесе, вроде упомянутых выше, на практике действительно снижают уровень приспособленности применяющих их компаний и делают их менее эффективными, а те все-таки выживают. Это потому, что у них есть собственный уровень приспособленности. Грипп ежегодно убивает тысячи людей, и его «стратегия», на первый взгляд, представляется порочной: зачем убивать своего хозяина? Тем не менее, эта стратегия живет. Почему? Да потому, что грипп распространяется быстрее, чем убивает. Вирусу не важно, что он снижает иммунитет своего хозяина, потому что он перескакивает на кого-то еще раньше, чем хозяин умрет! Именно таким образом действует плохая практика в бизнесе: она распространяются быстро, а губит медленно и незаметно.

Компании не знают, что выбранная ими практика плоха. Очень плохие методы управления легко распознать, и их никто не применяет, но не эти! Они коварны. Вы выбираете их, раньше чем начнете понимать их коварство, а отрицательные последствия проявляются нескоро, как в случае поедания родственников в племени форе.

Хотите пример? Я уже объяснял, как вредит сокращение, но оно остается популярным. Несколькими страницами выше я привел также научные данные о вредных последствиях принятия системы ISO 9000, особенно в инновационных отраслях. Эти данные получили профессора Беннер из Пенсильванского университета и Ташмен из Гарвардской школы бизнеса. Они показали, что принятие системы ISO 9000 может в долгосрочной перспективе сильно навредить компании, так как препятствует инновациям. Однако краткосрочные преимущества очевидны: принятие этой системы часто повышает репутацию компании, привлекает клиентов и удовлетворяет акционеров. Однако долгосрочный отрицательный эффект может перевесить все эти преимущества.

И все же компании продолжают такую практику, так как видят краткосрочную пользу и представления не имеют о вредных отдаленных последствиях. Менеджеру, которому нужно улучшить показатели компании сегодня, такая практика кажется привлекательной, так как он видит, что компании из других отраслей (возможно, таких, где инновации менее важны) сильно выиграли, когда последовали ей, многие из конкурентов его компании тоже следуют ей сегодня, и это приносит им резкий всплеск числа заказов. Естественно, она выглядит привлекательной!

Более того, к моменту, когда проявится эффект нехватки внутренних инноваций, пройдет ряд лет, и никому не придет в голову, что эти медленно надвигающиеся трудности были изначально запущены принятием системы ISO 9000 много лет назад. Эта система принята многими компаниями и продолжает существовать, хотя без нее всем было бы лучше.

То же самое вполне может быть верным и в отношении многих других популярных механизмов управления – практики чрезмерного риска, как мы видим ее у инвестиционных банков, многих систем управления эффективностью и, несомненно, корпоративного сексизма и строгого дресс-кода жарким летним днем. Это не значит, что Дарвин неправ и открытые им механизмы неприложимы к рынку. Просто избавиться от рассмотренных систем не легче, чем от обычной простуды. И они так же приставучи.

Голуби в строгих костюмах

Практика управления, подобно вирусу, распространяется, перескакивая с одной компании на другую. Но, как и в случае вирусов, ее распространению помогает третья сторона. В данном случае этой третьей стороной могут являться консультанты. Дело в том, что консультанты сродни крысам. Или, выражаясь деликатнее, голубям (которых бывший мэр Лондона Кен Ливингстон назвал «крылатыми крысами»). Они переносят заразу.

Я некоторое время участвовал в одном большом проекте, целью которого был анализ распространения порочной практики управления бизнесом (запутанные системы управления, неправильные финансовые инструменты, контрпродуктивные методы управления и т. д.). Как я уже отмечал, может казаться, что эта порочная практика никогда не выходит на свет божий (что неверно), а если случайно и выходит, то всегда быстро вымирает и забывается (что тоже неверно). Но позвольте мне сосредоточиться на том, как она распространяется среди компаний.

Вот здесь и появляются голуби в строгих костюмах (ладно, некоторые из них – крысы). Поскольку порочная практика распространяется, как вирусы, процесс ее распространения можно успешно смоделировать, применяя методы социальной антропологии к диффузии вредоносных культурных обычаев (вроде бинтования ног в Китае, обряда женского обрезания в Египте и т. д.), не случайно перенятые у эпидемиологии.

Как я уже говорил, вирус (например гриппа) выживает потому, что передается от одного хозяина к другому до того, как первый умрет. Но часто роль играют и некие другие твари (например крысы), которые облегчают распространение инфекции среди особей другого вида (например людей). Примерно так же действуют консультанты: узнав о новой практике использования механизмов управления в одной отрасли или стране, они рекомендуют ее в других. Подобно вирусам или бактериям, одни из этих механизмов в лучшем случае вообще не слишком полезны (хотя, как уже говорилось, их вредные эффекты могут проявиться нескоро), а другие могли быть полезными в том месте (например отрасли), откуда их взяли, но совершенно не годятся в том, где их рекомендуют.

Системы TQM, ISO 9000, Six Sigma и др. приносят вам консультанты, которые и помогают вам внедрить их, то есть заразиться. Эти консультанты по менеджменту непреднамеренно (опять же, как несчастные голуби с Трафальгарской площади в Лондоне) содействуют распространению и выживанию вредоносной практики. Как сказал бывший мэр Лондона Ливингстон, лучше всего было бы запретить их и уморить голодом (голубей, не консультантов, хотя…).

Консультанты по менеджменту – удачное подталкивание

Прежде чем идти дальше, позвольте мне сказать несколько слов в защиту консультантов по менеджменту, поскольку эта профессия стала одной из тех, которые общество считает допустимым высмеивать. Похоже, открытая неприязнь к консультантам по менеджменту все больше входит в моду (но их, тем не менее, нанимают)! Я бы не сказал, что это совсем новая мода, но нелюбовь к наемникам в строгих костюмах, похоже, поднимается на небывалую высоту.

Совсем недавно я беседовал с тремя представителями высшего руководства одной британской компании (называть их не буду), которые изложили мне три главных вывода из проведенного недавно их командой «стратегического отступления». Можете верить или не верить, но один из них был «больше никаких консультантов!».

Что же сделали эти несчастные люди, чтобы завоевать такую скверную репутацию, а? Ну-у…

Это «открытая» профессия, и назвать себя консультантом по менеджменту может любой идиот (что многие и делают, а остальные, я думаю, становятся профессорами). Однако почтенные компании, похоже, провоцируют изрядную долю ворчания, плевков и жестикуляции в их адрес. Только ли из зависти? Зависть, конечно, имеет место. Видя, как консультант идет рука об руку с генеральным директором в дорогой ресторан на презентацию с помощью программы PowerPoint между пятым и шестым блюдом и открыто получает пару тысяч баксов, вполне можно позавидовать.

Однако здесь должно быть и что-то еще. Может быть, то обстоятельство, что консультант ни за что не отвечает. Мы же не задерживаем ему плату до тех пор, пока рекомендованная им стратегия не принесет положительных результатов через десяток лет (даже если они будут измеримы).

Может быть, дело в том, что все их рекомендации очень сильно напоминают дежавю: «Разве я не говорил вам этого в прошлый выходной?».

А возможно, – в том, что большинство консультантов в 1970-х годах рекомендовали диверсификацию, в 1990-х – сосредоточение на основном бизнесе, в пору пузыря дот-компаний (сетевых) рекомендовали компаниям «старой экономики» развивать «новую экономику» строго отдельно, а позднее – объединить их, убеждали IT-компании заняться консалтингом, одновременно втихую разделяя их.

«Консультанты, несомненно, полезнее, если вы искренне хотите выслушать их мнение о вашей стратегии».

Кто знает, но давайте не притворяться, будто мы знаем больше. Разумеется, у нас были и плохие и хорошие консультанты, как и плохие и хорошие клиенты. Похоже, некоторые (если не многие) руководители приглашают консультантов в расчете услышать от них только то, что хотели бы услышать в любом случае.

Консультанты, несомненно, полезнее, если вы искренне хотите выслушать их мнение о вашей стратегии. Исследования показывают, что привлечение стороннего взгляда может серьезно помочь в улучшении качества принятия решений (хотя часто ценой замедления этого процесса). Однако наем консультанта – не причина для того, чтобы перестать думать самим. Как сказал Ричард Докинз: «Это полезно – быть ментально открытым к новому, но не настолько, чтобы вываливались мозги».

Звездные работники умственного труда не стоят так дорого

Кстати о мозгах: почему мы так много платим некоторым наемным работникам? Вы можете сказать: «Да потому, что они приносят нам кучу денег!». Возможно, это верно, но этого мало. Когда пять агентов по сбыту заработают вам 7 миллионов, вы, возможно, заплатите им по 100 000. Но если те же 7 миллионов приносит вам бригада из пяти консультантов, юристов или финансовых аналитиков, вы часто отваливаете им по миллиону. А почему?

Возможно, потому, что их профессии более специализированы и редки, и если они уйдут, найти им замену будет непросто? Это может быть так, но и это еще не все. Ведь будь у вас высокоспециализированная команда агентов по сбыту с квалификацией, точно отвечающей вашему конкретному ассортименту продукции, вы вряд ли заплатили бы им по миллиону, хотя найти замену и им вам тоже было бы очень трудно. Потому что им тоже было бы трудно найти другую работу. Их квалификация настолько «подогнана» к вашей конкретной продукции, что заработать такие же деньги для какой-то другой компании они не смогут, а значит, будут для всех других менее ценны. Нам нет нужды платить им так много – им некуда уйти.

Но у консультантов, юристов и финансовых аналитиков возможность уйти есть. Они могут просто забрать свои картотеки, свои файлы, свои клиентские базы и свой опыт и перейти к вашему конкуренту, и заработать те же 7 миллионов ему, верно?

Ну-у… может быть, и нет. Мы часто и в самом деле думаем, что они могут просто «забрать все это с собой», они сами думают так же, ваш конкурент думает так же. Но часто все это не так.

Профессор Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса исследовал переносимость квалификации и опыта первоклассных финансовых аналитиков. Как известно, финансовых аналитиков нанимают инвестиционные банки для анализа компаний в конкретной отрасли. Эти аналитики, среди прочего, делают прогнозы доходов компаний, дают рекомендации по продаже и покупке акций и составляют подробные отчеты по отдельным компаниям. И если они успешны, например их прогнозы относительно доходов оказываются точными, они вполне могут зарабатывать по несколько миллионов в год (плюс бонусы). Да, это вполне реально.

Инвестиционные банки платят им так много потому, что полагают, будто те могут при желании забрать свои знания, финансовые модели, связи в отрасли и т. д., уйти с ними в другой банк и там заниматься анализом тех же секторов и компаний. Однако Гройсберг установил, что все это не так просто…

Он проанализировал результаты работы 316 финансовых аналитиков высокого ранга, сменивших место работы, пользуясь рейтингами, которые опубликовала группа Institutional Investor All-America Research Team. Оказалось, что у аналитиков, сменивших нанимателя, показатели сразу же существенно снижались. Так, у аналитика, только что сменившего место работы, вероятность выхода на первые позиции в своем секторе (за счет самых точных прогнозов и т. п.) снижалась на 50 %. Чтобы достичь прежних показателей, таким аналитикам требовалось в среднем около пяти лет.

«Мы все, вероятно, преувеличиваем мобильность наших звездных работников и свою собственную».

Таким образом, даже у финансовых аналитиков, чья работа представляется очень индивидуальной и не зависящей от организации, в которой они работают, переход в другую организацию вызывает серьезный спад показателей. Видимо, даже для выдающихся работников огромную роль играют такие нематериальные факторы, как интеллектуальный капитал, заложенный в ткань организации, взаимоотношения с коллегами и множество других социальных и скрытых процессов (идентифицировать, наблюдать и даже назвать которые непросто!). Выведите такого человека из его организации, и с разрывом социальных связей все его способности уменьшатся.

Это значит, что мы все, вероятно, преувеличиваем мобильность наших звездных работников и свою собственную.

И мы платим им слишком много.

Патентные акулы

Другой способ, который компании используют для защиты и сохранения своих эксклюзивных знаний, – это патентование. И вот тут-то и появляются патентные акулы. Вы никогда о них не слышали? Вы шутите? Ладно, допускаю… я тоже ничего о них не слышал. Но они кажутся очень страшными, верно? Ладно… может, и нет. Слово «патент», вроде бы, немного смягчает слово «акула». Однако теперь, когда я узнал о них больше, я, кажется, начинаю верить, что они должны вызывать дрожь в вашем корпоративном позвоночнике. Они и впрямь очень страшны.

Патентных акул долго изучал мой коллега по Лондонской школе бизнеса Маркус Рейтциг. Изучение интеллектуальной собственности я всегда считал довольно скучным делом, но исследования Рейтцига напомнили мне героя фильма «Челюсти III», но с портфелем, в строгом костюме и, что самое важное, со свитой адвокатов. Позвольте пояснить.

Как вы, возможно, знаете, в отношении эффективности защиты патентами лекарственные препараты занимают исключительное место. В большинстве других отраслей патент очень слабо защищает от подражаний со стороны конкурентов. Обычно ту часть продукта, которая «защищена» патентом, можно заменить «изобретенной рядом». Поэтому компаниям пришлось начать защищать каждый продукт возможно бóльшим числом патентов. В итоге в некоторых высокотехнологичных отраслях не редкость, что для защиты многих мелких компонентов продукта используется больше 1000 патентов. Там считают, что обойти один патент не так уж сложно, но когда их целая куча, в совокупности они дают более надежную защиту.

Но поскольку конкуренты делают то же самое, исследователи давно заметили, что патенты стали своего рода корпоративной валютой. Как это действует? А так: что бы вы ни захотели сделать в ходе разработки нового продукта или новой технологии, вы неизбежно нарушите чей-то патент. К счастью, кому-то может понадобиться нарушить некоторые из ваших патентов. Поэтому компании часто вместо обращения в суд договариваются между собой: «Я прощу вам нарушение вот этих 84 моих патентов, если вы простите мне нарушение 63 ваших». И эта система обычно работает очень хорошо.

Однако патентов в этих отраслях так много, что знать наперед, какие из них вы нарушите, очень трудно. И возникли компании – «патентные акулы», извлекающие пользу из этого положения. Они приобретают патенты не для того чтобы использовать их в производстве, а чтобы вытягивать деньги из неосведомленных нарушителей.

Когда патентная акула узнает, что некая компания использует технологию, в той или иной мере подпадающую под один из ее патентов, она терпеливо ждет, пока та не внедрит эту технологию в свои продукты, не начнет ее маркетинг, не вложит в нее дополнительные средства и т. д., а тогда всплывает на поверхность…

Она потребует большую компенсацию за нарушения патента. Если «нарушитель» откажется платить, она пригрозит закрыть его компанию через суд. И лучше всего (по крайней мере, для акулы) то, что патенту даже не обязательно быть действительным. Даже если его правомочность оспаривается и он имеет мало шансов на победу в суде, «акула» может убедить судью вынести постановление о приостановке работы вашей компании до вынесения окончательного судебного решения. А это может нанести компании такой ущерб, что она быстро платит, чтобы отделаться от акулы.

Например, компания NTP, являющаяся чистым держателем патентов, подала в суд на компанию RIM, производителя планшета BlackBerry, имеющего большой успех. RIM была уверена, что суд не сможет признать обоснованными претензии по тем пяти патентам NTP, по поводу нарушения которых был подан иск, поскольку Бюро патентов и торговых марок США предварительно признало все пять недействительными, а по двум даже было вынесено окончательное решение. Но когда показалось, что судья данного окружного суда Джеймс Спенсер склонен вынести постановление, из-за которого компания RIM недополучит миллиарды долларов дохода и потеряет конкурентное преимущество, она решила срочно (хотя, несомненно, без всякой радости) выплатить NTP больше 612,5 млн долл.

Испугались? Я думаю. И вполне может быть, что некая акула ходит кругами в глубине вашего синего океана… держа некий тайный патент, который может стоить вам руки и ноги, если не большего.

Избыток информации, и что с ним делать (если ее загружаете именно вы)

Знание в деле управления компаниями – вещь непростая, ибо оно является фундаментальной основой организаций, их raison d'être (разумным основанием). Мы всего лишь группа людей, работающих вместе и поэтому нуждающихся в обмене знаниями и сохранении их. Итак, для принятия большинства решений в организации требуется информация, и обычно нам приходится активно искать ее. Мы обращаемся к коллегам, которым приходилось иметь дело с подобными ситуациями и которые знают контекст, клиентов или технологию, и пытаемся включить их опыт и взгляды в общую «копилку».

В последнее время в нашей «экономике знания» многие компании поняли важность этого внутреннего опыта и стали создавать базы данных, доступные через внутренние сети компании (интранет), так что мы можем вести поиск в них. Но сегодня возникла новая проблема: информации стало слишком много!

Мы завалены информацией! К скольким базам данных вы можете обратиться? Сколько прочесть документов? Знания и мудрость скольких коллег вы можете извлечь из этих баз данных?

И это проблема не только для людей, которые ищут информацию. Во многих организациях поставщики знаний, когда кто-то пользуется их материалами, вознаграждаются более уважительным отношением, повышением статуса, а иногда, после оценки их работы за год, даже деньгами. Как поставщику знаний стать заметным в этом информационном океане?

Этот вопрос исследовали профессора Мортен Хансен и Мартин Хаас, когда работали в Гарвардской школе бизнеса. Они изучили электронные базы данных одной из Большой Четверки консалтинговых компаний и рассмотрели стратегии 43 ее «тематических групп» в вопросе о том, какие документы вносить в базу и когда. И получили в итоге удивительно ясное представление о том, что работает, а что нет.

Нужно понять, что эти различные тематические группы сталкиваются с простым, но конкретным выбором: насколько избирательными быть в отношении вносимых в базу документов, вносить ли все, что попадает нам в руки, или только часть? Какое максимальное число файлов внести в систему? Охватить ли широкий круг подтем или сосредоточиться на меньшем их числе?

Положение предельно ясно: если вы загрузите очень малое число документов, людям будет доступно только очень малое число документов. Но если вы загрузите слишком много документов, это может отпугнуть потенциальных пользователей: за деревьями они не увидят леса и с раздражением обратятся куда-нибудь еще (ругая вас за явную перегрузку и грозя кулаком экрану). Но где лежит золотая середина?

Хансен и Хаас нашли, что это зависит от темы, которой вы занимаетесь. Если тематическая группа поставляет информацию по широкой теме, которой занимаются также большое число других групп (например, «управление затратами», «управление капиталом и активами», «финансирование и первоначальное предложение акций» и т. п.), она достигает гораздо большего успеха, если очень избирательна в отношении того, что она помещает на сайт. Группа, которая предоставляет малое число действительно актуальных документов, быстро приобретает репутацию поставщика только высококачественного материала, который не заваливает вас ненужными низкокачественными извлечениями. В итоге ее сайт будет посещать больше людей.

В отличие от этого, группы, занимающиеся гораздо менее охваченными темами (например PeopleSoft, «предоставление больничных услуг» или «колл-центры»), добивались большего успеха, если поставляли гораздо больший круг документов, в которые читатели могли вгрызаться. Они приобретали репутацию типа «по теме Х лучше всего обратиться к группе А» и тоже процветали.

Итак, разные поставщики информации в рамках одной компании конкурируют между собой за внимание работников, которые ищут нужную информацию. И как на любом рынке, им приходится приспосабливать свою стратегию к конкретному продукту, который они предлагают.

Когда знание вредит

Такая вещь, как избыток информации, возможна. И знание тоже может вредить.

Последние лет десять компаниям назойливо твердят, что их знание – это их главный (если не единственный) источник конкурентных преимуществ. Светила менеджмента, академики и консультанты уверяют их в необходимости инвестиций в знание, его защиты, его выявления, кодификации и даже внесения в баланс.

Компаниям советуют тщательно выявлять наилучшую практику в этом отношении и создавать системы, которые помогали бы распространению ее по всей организации. Это позволит вам оптимально использовать великое благо, что, несомненно, обеспечит высокую отдачу, – примерно так говорят проповедники от бизнеса.

Многие компании последовали этому совету, стали создавать у себя внутренние структуры для хранения документации всех сортов и обеспечения доступа к ней, а также системы для выявления лучших специалистов внутри организации и способов привлечения их для консультаций.

Но оказались ли все эти системы управления знанием такими полезными, как нам обещали? Ну… скажем, возникли некоторые возражения.

Дело в том, что в эйфории по поводу знания мы словно забыли, что даром оно не дается. Затрат требует, например, поиск информации в джунглях корпоративных баз данных, но к затратам можно отнести и тот факт, что повторное использование прежнего знания всегда делает вас не очень оригинальным. А это уже проблема, особенно, когда вам нужно выделиться из общей массы.

Хаас и Хансен исследовали также использование систем накопления знаний группами внутренних консультантов компаний для победы на торгах. Они оценивали степень использования ими электронных документов и личных советов других консультантов компании. Они, разумеется, ожидали, что доступ к большему количеству информации будет полезен, правда?

Но они убедились, что были не правы. К своему удивлению, они обнаружили, что, чем большее количество внутренних баз данных опрашивали эти группы, тем с большей вероятностью они проигрывали торги! То же относилось и к советам коллег. Особенно сильно проявлялся этот эффект у самых опытных групп. Они добивались гораздо большего успеха, когда полагались на собственный опыт, чем тогда, когда пытались воспользоваться чужим, будь то электронная база данных или совет со стороны.

Хансен и Хаас пришли к выводу, что затраты на возможность доступа к прежним знаниям могут быть очень большими, настолько большими, что перевесят все потенциальные преимущества. Поиски в огромной массе документов и советы коллег на деле мешают группе прилагать достаточные усилия по сбору действительно оригинальных и относящихся к делу предложений. Это положение усугубляется, когда за одну цель бьются несколько конкурирующих компаний, и вам очень важно выделиться среди них. В таких случаях использование прежних знаний ведет группу к разработке типовых решений, тогда как требуются оригинальные и новаторские. В результате торги проигрываются.

Доступ к внутренним источникам информации приносит пользу только очень неопытным группам. Им консультации с внутренними специалистами помогают собрать воедино выигрышные предложения. Однако внутренние базы данных всегда оказывались в лучшем случае бесполезными. Чем больше эти новички копались в горах доступных им электронных документов, тем ниже оказывались их шансы выдвинуть выигрышное предложение.

К какому совету пришел я на основании этого исследования? Закройте ваши дорогостоящие базы данных – они приносят больше вреда, чем пользы. Они раздражают, ориентироваться в них очень трудно, и в них в любом случае не может быть ничего значимого, ибо истинное знание не втиснешь в лист бумаги. Однако поддерживайте свои системы, которые помогают находить специалистов в вашей компании и обращаться к их помощи – она иногда может быть полезной. Но пароль для обращения передавайте только новичкам.

Преувеличение для наглядности

Согласен, я несколько преувеличил, чтобы привлечь внимание к своей точке зрения. Разумеется, глупо думать, будто электронное хранение документов бесполезно вообще. Но вот в чем я совершенно серьезен: истинное глубокое понимание таких сложных вещей, как организация и ее конкурентные преимущества, обычно невозможно втиснуть в лист бумаги. Оно часто содержит большие подразумеваемые компоненты, которые невозможно сформулировать, а тем более изложить на бумаге. Необходимо личное общение.

Профессора Шулански из INSEAD и Уинтер из Уортонской школы бизнеса писали по этому поводу: «Когда дело касается сложных систем, мы нашли, что никакой отдельный специалист не в состоянии осмыслить и никакая совокупность документов не в состоянии охватить все тонкие взаимопереплетения отдельных компонентов».

Например, я видел много компаний, организовавших в той или иной форме базу данных приобретений. Приобретенные подразделения и отделы этих компаний должны были передавать созданные ими модели и документы в общую базу данных компании, чтобы они были доступны другим подразделениям, и тем не нужно было заново изобретать колесо. Но я действительно считаю, что это бесполезно (если не опасно), когда делается в отрыве от других вещей. От документов и моделей мало толку без объяснения или (что даже лучше) привлечения людей, которые и создают первоначально знание.

Эти документы и модели могут быть даже опасными, так как создают ложное ощущение безопасности. Дело в том, что каждое приобретение уникально, и ваши последующие шаги, предпринятые в отрыве от контекста, могут принести больше вреда, чем пользы. Дело еще и в том, что эти модели и документы могут помешать вам приспосабливать и всесторонне осмысливать информацию. В таких случаях (когда дело касается передачи сложного абстрактного знания) лучше обойтись вообще без баз данных, если только для них не предусмотрена система организации взаимодействия с человеком.

НИОКР – это кража

И последний вопрос, касающийся знаний в организациях, это вопрос об отделах НИОКР: может ли быть отдел НИОКР компании совершенно бесполезным? Пожалуй, нужно пояснить вопрос. Предполагается, что большинство отделов НИОКР разрабатывают новые технологии, продукты, процессы и т. д. Но не все они это делают. Похоже, что некоторые из них ни разу не создали ничего такого, что можно было бы выпустить на рынок. Ясно, что эти лабораторные крысы только тратят деньги, правда?

А может быть, и нет.

Долгое время экономисты и другие люди, изучавшие организации, подразумевали, что их отделы НИОКР должны что-то предлагать. И только при условии, что их предложения в итоге превращаются в продукт, который можно прибыльно продавать, эти отделы оправдывают вкладываемые в них средства. Если же они ничего такого не предлагают, эти деньги просто вылетают в трубу, – во всяком случае, это кажется очевидным.

Однако два профессора стратегии (заметьте, не экономисты!) Уэсли Коэн и Дэниел Левенталь обнаружили интересный аспект: бывает, что компании, отдел НИОКР которых никогда не предлагает ничего нового, все же имеют от него пользу. Как же может эта бесполезная кучка бездельников оправдывать свое существование?

Дело в том, что в некоторых отраслях (а может быть, в большинстве отраслей), что бы компания ни изобрела, это сразу обретает широкую известность, распространяясь, как радиоволны или загрязнение воздуха. А это значит, что другие компании имеют возможность копировать это. Экономисты всегда исходили из предположения, что этот процесс не требует затрат: вы просто берете нечто и воспроизводите. Следовательно, если вы работаете не в одной из тех отраслей, где патенты реально эффективны, любое чужое изобретение – благо для вас. Вы можете производить то же самое, не тратя денег на эти НИОКР!

Однако все не так просто. Подражать конкуренту не так-то легко. Компаниям, которые не тратятся на НИОКР, очень трудно украсть чужое изобретение. Они просто плохо понимают его. В отличие от них, компании, у которых есть отдел НИОКР (даже если сам он ничего не изобретает), копируют других гораздо легче. Таков неожиданный эффект пользы отдела НИОКР: он вооружает вас для краж. Вкладывая в него деньги, вы получаете возможность лучше понимать чужие технологии и применять их в собственных продуктах и процессах.

Коэн и Левенталь подробно исследовали этот феномен и опубликовали в солидных научных журналах ряд статей о нем, которым дали выразительные названия, например «Инновации и обучение: два лица НИОКР» (Innovation and Learning: The Two Faces of R&D), «Поглотительная способность: новый взгляд на обучение и новаторство» (Absorptive Capacity: A New Perspective of Learning an Innovation) и мое любимое «Удача выбирает тех, кто готов» (Fortune Favors the Prepared Firm). Таким образом, вложения в НИОКР приносят двоякую пользу: во-первых, они дают возможность изобрести что-то полезное, а во-вторых, они расширяют ваши возможности понимания, усвоения и использования в своих продуктах и технологиях того, что придумали другие.

Глава 7. Принятие решений с далеко идущими последствиями (когда нельзя предвидеть, что может выйти)

Черная Королева

«Они бежали, крепко взявшись за руки, и Королева мчалась так быстро, что Алиса едва поспевала за ней, а Королева все требовала: «Быстрее! Быстрее!». Алиса чувствовала, что у нее нет сил бежать быстрее, но она задыхалась и не могла этого сказать.

Удивительнее всего было то, что деревья и все вокруг оставались на своих местах: как бы быстро они не бежали, они не сдвигались с места».

Вы читали «Алису в Зазеркалье» Льюиса Кэррола? Тогда вы можете вспомнить приведенный выше отрывок. Королева и Алиса бежали и бежали, но оставались на месте. Подобный эффект может проявляться и при конкуренции организаций. Это гонки (неважно, в тумане или нет). Чтобы не отстать от конкурентов, компаниям нужно непрерывно меняться, осваивая новые технологии, выпуская новые продукты, принимая новые бизнес-модели и т. д. Иногда это и впрямь может выглядеть гонкой и быть крайне утомительным.

«Внезапно, когда Алиса уже совершенно изнемогала, они остановились, и Алиса увидела себя сидящей на земле, запыхавшейся и с кружащейся головой.

Она огляделась вокруг и очень удивилась:

– Как так? Похоже, мы все время были под этим деревом! Все вокруг такое же, как было.

– Конечно, – сказала Королева. – А чего бы ты хотела?

– Ну, в нашей стране, если долго бежать так быстро, как мы бежали, оказываешься в другом месте, – сказала Алиса, все еще не отдышавшись.

– Какая медлительная страна! – воскликнула Королева. – Здесь, как ты видишь, нужно бежать изо всех твоих сил, чтобы только остаться на месте. Чтобы попасть в другое место, нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!».

Но эта гонка, хоть и очень утомительная (если вы не любите бегать), делает организации сильнее. Профессор Билл Барнет из Станфорда долго изучал этот «эффект Черной Королевы» среди компаний. Он нашел, что компании, которым приходится непрерывно вести конкурентную борьбу и изменяться, существенно совершенствуются и становятся сильнее.

«Компании, которым приходится непрерывно вести конкурентную борьбу и изменяться, существенно совершенствуются и становятся сильнее».

Это обусловлено «естественным отбором» и эффектом «обучения». Прежде всего, в этой гонке самые слабые компании разоряются и выбывают, так что остаются только сильнейшие конкуренты. Кроме того, гонка заставляет компании учиться и быстро приспосабливаться. А если вы учитесь и приспосабливаетесь, становясь в результате более сообразительным и расторопным конкурентом, вашим соперникам приходится делать то же самое (иначе они погибнут). Это похоже на гонку вооружений, но с тем отличием, что она идет на пользу клиентам и обществу в целом.

Однако Билл установил еще один долгосрочный эффект: иногда все бегут не в ту сторону. Или хотя бы один немного поворачивает не туда, и все поворачивают за ним. Это связано с эффектом «капкана успеха», который я подробно описал в главе 2. Компании бежали в каком-то направлении и вдруг обнаружили, что мир изменился и более привлекательным стал другой уголок рынка. Появились новые лидеры, а прежние прилагают все усилия, чтобы удержаться, просто потому, что слишком далеко забежали не в тот угол мира.

Тут нет ничего нового. Такое происходило в сфере производства дисковых накопителей, среди грузоперевозчиков (продолжавших использовать парусные суда, когда уже появились паровые); среди розничных банков, обслуживающих инновационные продукты и технологии; среди АЗС, переходящих на самообслуживание и заводящих мойки и мини-маркеты; в сталеплавильной отрасли, когда появились мини-заводы; в производстве шин, перешедшем с диагонального корда на радиальный, и т. д. Черная Королева присутствует везде, и есть очень мало мест, где вы можете не двигаться. А если вы хотите принять участие в гонке, ищите отрасль, где все бегут в одном направлении: вскоре все они загонят себя в угол.

Бинокль в тумане

Мир бизнеса непрерывно меняется, но предсказать, что изменится и когда, очень трудно: слишком много неопределенностей. И это затрудняет выработку стратегии. Как можно составить план на десять лет, если вы понятия не имеете, что случится с вашим бизнесом в следующем году? Не очень-то просто…

Поэтому мой добрый коллега по Лондонской школе бизнеса профессор Дон Салл, мастер сравнений, часто показывает своим студентам картину, на которой изображен моряк, глядящий в бинокль. Дон при этом говорит: «Вот так мы привыкли представлять себе выработку стратегии». Нам кажется, что есть некто, способный заглянуть в будущее и составить подробный маршрут к выбранной цели. На деле процесс выработки стратегии выглядит совершенно иначе. Согласно Дону Саллу, он больше похож на езду в густом тумане: вы вглядываетесь в него сквозь ветровое стекло и пытаетесь объезжать неожиданные препятствия, возникающие на вашем пути.

«В бизнесе вы можете определить цель, к которой стремитесь, но маршрут к ней полон неопределенностей и неожиданностей».

Мне нравится это сравнение. Почти во всех областях бизнеса вы можете определить цель, к которой стремитесь, но маршрут к ней полон неопределенностей и неожиданностей. Технические достижения, спрос на рынке, действия конкурентов, появление новых игроков, смена предпочтений клиентов, извержение вулкана в Исландии, макроэкономические эффекты и т. д. – отчетливо разглядеть, что впереди, никто не способен.

Я хотел бы развить сравнение Дона с ездой в тумане: мы не одни на дороге, у нас есть конкуренты. А что большинство из нас делает, когда в тумане по этой же дороге едет кто-то еще? Мы вглядываемся в огни машины, идущей впереди, потому что они помогают нам ориентироваться и дают возможность в какой-то мере полагаться на ее водителя.

Да, это дает нам некое ощущение большей безопасности, но разумно ли это? Я думаю, это свойственно человеческой природе, но это соблазняет нас ехать быстрее, чем мы ехали бы, не будь этих огней, просто чтобы не потерять их из вида. А если туман достаточно плотен, то это побуждает нас также подтянуться к едущему впереди поближе, чем мы сочли бы разумным, если бы подумали об этом. Естественно, многократные столкновения в тумане происходят очень часто. Мы едем за идущей впереди машиной, но это не значит, что мы успеем вовремя затормозить, если та сорвется с обрыва либо врежется в дерево или другую машину.

Подобные вещи происходят и в бизнесе. Конкуренция – это гонка, причем в тумане. Часто все гонятся за быстрейшим соперником, борются за лицензии на новейшую продукцию, начинают работать в Китае, сливаются с IT-компаниями и т. д. Но иногда в конце получают большую шишку на голове.

«Конкуренция – это гонка, причем в тумане».

Однако, если вы снизите скорость, вы можете проиграть гонку. Так что же делать, столкнувшись со стремительной конкуренцией? Да то же, что при езде в тумане. Во-первых, держать безопасную дистанцию между собой и идущим впереди. Если он разобьется, у вас будет время затормозить. Во-вторых, если тот едет быстрее, чем вам удобно, не старайтесь держать его темп, снизьте скорость. Он может доехать до цели раньше вас, но может и вовсе не доехать. А риск не всегда оправдан.

Наконец, не пользуйтесь биноклем. Он сделает вас слепым. Строгое выполнение детального долгосрочного плана помешает вам увидеть нечто неожиданное на вашем пути. Вы не сможете ориентироваться в открывающихся возможностях (не говоря уже об их использовании) и в неожиданно возникающих препятствиях.

«Сегодняшняя изменчивая бизнес-среда?» Да она всегда была такой!

Не будем преувеличивать. Да, в большинстве областей бизнеса есть конкуренция и да, мир бизнеса очень изменчив. Но большинство «бизнес-мудрецов» (если не все), похоже, не устают твердить, что мир меняется все быстрее, а мне не хочется им верить.

Вы, надо думать, тоже читали что-нибудь вроде такого: «Сегодня бизнес-среду отличают все более высокие уровни неопределенности и изменчивости». Половина статей в популярных журналах по менеджменту начинается с подобных заявлений. Должен признаться, это чрезвычайно злит меня.

«В сегодняшнем быстро изменяющемся мире бизнеса…», «Во многих отраслях все чаще происходят быстрые перемены…», «…стремительно меняющаяся среда», «…растущая гиперконкуренция» – и все больше пустословия в том же духе.

Я понимаю, злиться по поводу подобных вещей несколько патетично, но злюсь. Это злит меня потому, что люди, не анализируя, просто принимают это как данность, как истину. Но неужели бизнес-среда сегодня так уж более беспокойна, чем во времена, кода по миру распространялись компьютеры, падала Берлинская стена или изобреталось электричество? Я сомневаюсь. Но люди все равно говорят, что «мир бизнеса сегодня становится все более изменчивым» (не приводя мне никаких свидетельств этого).

К счастью, мой коллега по профессии профессор Джерри Макнамара из Мичиганского университета и двое его сослуживцев, которых все это злит не меньше, чем меня, в отличие от меня, не бездействуют. Они проанализировали финансовые показатели 5700 с лишним компаний за период больше 20 лет, оценивая стабильность этих показателей, стабильность рынка, повышенную доходность, динамизм отрасли и др. И что они нашли? А ничего. Абсолютно ничего!

Проанализировав 114 191 наблюдение в разных отраслях начиная с 1970-х годов, они выяснили, что некоторые отрасли бизнеса, возможно, не стабильны, но не более, чем в прежние времена. Они сформулировали это так: «Наши данные показывают, что сегодня менеджеры имеют дело с рынком, не более динамичным, чем прежде, и возможностей приобретения и сохранения конкурентных преимуществ у них не меньше, чем в прошлом».

Так что, прекратите убеждать меня, будто «мир бизнеса меняется все быстрее». Это не так. Он таков, каким был всегда.

Не слишком ли большое значение мы придаем инновациям?

Позвольте мне поворчать на тему еще одного конька бизнес-прессы – инноваций. И посвященных им заявлений вроде «инновации – ключ современного бизнеса». Инновации – это очень важно, инновации – это то, за что мы все должны бороться, инновации – это главная тема всех историй. «Они увидели возможности там, где никто другой не сумел их увидеть; они бросили вызов судьбе; они упорно продолжали, когда все говорили, что они глупы; они испытывали лишения, но в итоге преуспели» и т. д.

Инновации очень важны, нет сомнений. Но мы очень мало знаем о тех бедолагах (а их наверняка много), которые думали, что увидели нечто стоящее, но это было всего лишь их воображение, и которые упорно продолжали трудиться над тем, что не могло работать, и продолжали испытывать трудности, пока не сошли со сцены.

Успешнее ли работают инновационные компании? Данные научных исследований неоднозначны: найти надежные свидетельства того, что у компаний, которые вводят инновации (например, получают больше патентов), показатели лучше, очень трудно.

Ко мне в руки попала база данных о примерно 1300 компаниях, действующих в фармацевтической отрасли Китая, и обо всех их инновациях. Заметьте, что не все инновации были революционными, это могли быть просто новые виды продукции или приложения. В их число могли входить действительно новые препараты, но чаще это были новые дозировки уже существующих лекарств, новые формы их выпуска (например, таблетки вместо препаратов для инъекций) или новые приложения (например, обнаружение действенности существующих препаратов для лечения других заболеваний) и т. п. Так что, не все инновации были радикальными, но все требовали клинических испытаний перед допуском к применению.

Используя эти данные, я сначала выяснил с помощью сложной статистической методики, способствовали ли эти инновации росту компаний в последующие годы. Оказалось, что нет: новаторы росли медленнее.

Тогда я подумал: может, они потому начинали заниматься инновациями, что переставали расти? И я применил другую, еще более сложную, статистическую методику, чтобы ввести поправку на этот фактор. Ответом снова было четкое «нет»: рост новаторов впоследствии действительно проходил труднее, и это было прямым следствием их новаторства.

Я подумал, что, возможно, не там ищу, и надо было исследовать не рост, а выживаемость. Я еще раз изменил свою (уже достаточно сложную) методику, чтобы выяснить влияние новаторства на выживаемость компаний. И оказалось, что новаторы гибли (банкротились) чаще, чем те, кто не вводил инноваций.

Тогда я подумал: дело, наверное, в том, что инновации сопряжены с риском, и новаторы могут терпеть крупные провалы, но и достичь величайших успехов (мне следовало бы подумать об этом раньше… но лучше никому не говорить…). И с помощью еще более сложной методики я сопоставил не только средние значения выживаемости новаторов и тех, кто не вводил инновации, но и их разброс. Но нет… новаторы действительно гибли чаще и притом при очень малом «риске»! Попросту говоря, новаторы гибли быстро, и в этом можно не сомневаться. Никакого баланса риска и отдачи; послание совершенно ясное: не занимайтесь инновациями, и вы получите больший доход при меньшем риске.

И тогда я сдался.

Может, дело просто в том, что инновации – не такая уж разумная вещь, чтобы компаниям заниматься ими? Похоже, что организация имеет гораздо больше шансов преуспеть и меньше рисковать, если просто будет заниматься своим делом или хотя бы не будет пытаться выходить с инновациями сама (а просто терпеливо ждать, пока с ними выйдет кто-нибудь другой, чтобы потом позаимствовать их).

«Инновации действительно очень важны, и мы, как общество, нуждаемся в них».

Но если так, то лучше, пожалуй, никому не говорить об этом…

Потому что инновации действительно очень важны, и мы, как общество, нуждаемся в них. Но если каждый узнает, что ему лично лучше не заниматься ими, то люди, возможно, и перестанут ими заниматься… Поэтому давайте сохраним все это в тайне, добро?

Клиенты? А, забудьте о них

Позвольте мне быстренько поправиться в отношении сказанного выше. Я люблю инновации. Честное слово! Я просто не считаю, что ими должны заниматься все и что каждый должен стремиться к радикальным переменам. Как ни парадоксально, но в нестабильном бизнесе, где нестабильность вызывается не инновациями (как в китайской фармацевтике), а разными другими причинами, некоторым из нас, возможно, лучше сосредоточиться на том, что мы умеем делать хорошо, и постараться делать это еще лучше, чем все время выходить с новшествами.

Но это не отменяет того факта, что некоторые из крупнейших и наиболее интересных компаний в мире были и остаются очень новаторскими. И новаторство может быть восхитительным. И инновации могут сделать вас очень богатым – если сделаны удачно (но это очень большое «если»).

Сказанное выше наводит на мысль, что далеко не все компании, усердно занимающиеся инновациями, преуспевают в этом. Именно поэтому я постоянно изучаю компании, которые можно назвать выдающимися новаторами. Я пытаюсь понять, что именно они делают такого, что приносит им успех. Как они настраивают себя на новаторство? Что они делают не так, как те компании, которые выдохлись и иногда заканчивают даже тем, что попадают в капкан успеха?

Этот путь однажды привел меня в небольшую компанию Akram Khan Dance Company, которая занимается тем, что создает современные танцы. Она мала, но очень изобретательна (и очень успешна). Я взял интервью у ее соучредителя и продюсера по имени Фарук Чаудхри. Ему было что рассказать мне о компании, которая постоянно создает успешные инновации. Поразила меня одна его мысль: «Чтобы стать истинным новатором, нужно забыть о клиентах».

Как?! Я не так много смыслю в маркетинге (и, пожалуй, не стремлюсь узнать больше), но разве все вокруг не твердят постоянно «упор на клиента», «инновации, побуждаемые клиентами», «клиент всегда прав» и т. п.?

И я спросил: «Фарук, может, Вы хотите сказать, что о них нужно думать не в первую очередь?». – «Нет, нет. Я хочу сказать, что о них надо забыть напрочь».

Ну ладно. Что же, черт возьми, имел в виду Фарук? В конце концов, его компания – одна из самых инновационных в своем деле со времен… да, пожалуй, всех времен.

По его словам, если вы хотите быть настоящим новатором, вы сознательно не должны пытаться угодить клиенту. Он говорит, что если вы будете стараться создать то, что понравится клиенту, вы будете угождать сегодняшним запросам и вкусам, Вы будете идти за клиентом, а не вести его. По его мнению, истинная инновация состоит в том, чтобы изменить вкусы клиентов и дать им нечто такое, чего они никогда раньше не видели и даже не могли вообразить.

Я нашел его мнение очень привлекательным и логичным. Если вы действительно хотите сделать что-то новое, вам должно хватить смелости не спрашивать людей, чего они хотят, но дать им именно то, чего они хотели бы (возможно, даже не подозревая этого).

Средства и цели; прибыли и инновации

Моя поездка с целью изучить неизменно новаторские организации показала, что оставаться новатором нелегко. Случается, что компания выйдет с чем-то по-настоящему новым, что принесет ей большой успех. Но, став со временем прибыльной, она словно теряет дух новаторства и творчества. Мне представляется, что это связано с эффектом «капкана успеха» (см. главу 2). Одна инновация привлекательна, последующие инновации – это уже другая история.

В поисках многократных инноваций я всегда спрашиваю руководителей компаний, почему они стремятся к инновациям. И неизменно получаю ответ, что они понимают необходимость инноваций для обеспечения долгосрочной прибыльности.

Разумная точка зрения. Сегодня вы можете быть прибыльными, но если вы будете ждать с инвестициями в инновации до тех пор, пока ваша прибыльность не начнет падать, а тогда попытаетесь обновиться, чтобы выбраться из трудностей, может быть уже поздно. Инновации готовятся долго. Если вы начинаете думать о чем-то новом только тогда, когда старое уже обнаруживает признаки спада, часто это означает, что вы опоздали. Больше того, к этому времени вы, возможно, уже потеряли настрой. Прекратив вводить инновации, вернуться к этому очень трудно.

Уже около года я изучаю совсем иную, но очень новаторскую организацию – одну из самых новаторских в мире в своей области: знаменитый лондонский театр Sadler’s Wells.

Это большой театр (его главный зал вмещает около 1900 человек), занимающийся современными танцевальными шоу. Он предоставляет сцену одним из самых новаторских постановок в мире (и участвует в их продюсировании). Более того, ему удается постоянно привлекать большую аудиторию, что является большой редкостью для театров такого рода, и быть финансово независимым, процветающим и крепким.

В беседе с генеральным директором театра Крисси Шарп и главным администратором Алистером Сполдингом о многих их постановках, о том, как они организуются, об отношениях с артистами и др., я в какой-то момент задал свой обычный вопрос: «Почему вы стремитесь к новаторству?». Оба они воззрились на меня с недоумением.

Пока я обдумывал, считают ли они меня серьезным (или сумасшедшим), полагая мой вопрос невероятно глупым, и не думают ли прекратить интервью, Крисси, наконец, неуверенно пробормотала: «Но… потому что нам приходится… это наша работа».

Тогда до меня дошло – они никогда не задумывались над этим.

И постепенно, в результате бесед со многими другими людьми из этого театра, я понял, что есть одна тонкая, но принципиальная разница между стремлением к новаторству в театре Sadler’s Wells и тем же стремлением во многих других организациях, с которыми мне приходилось иметь дело. В компаниях другого рода новаторство всегда видят средством для достижения цели: новаторство необходимо, чтобы оставаться прибыльными. В театре Sadler’s Wells на дело смотрят иначе: чтобы оставаться новаторами, нужно быть прибыльными. Для него новаторство является целью, а прибыль – средством.

«Быть прибыльным хорошо, быть очень прибыльным еще лучше».

Компаниям часто трудно сохранять дух настоящего новаторства, когда они получают большую прибыль. Потребность в новаторстве и ощущение его необходимости неизбежно уходят. Не то в театре Sadler’s Wells. Они остаются новаторами, и в тем большей степени, чем больше у них прибыль. Их возбуждают не какие-то крупные, обкатанные годами проекты, а новые, рискованные творческие постановки, каких еще никто в мире не видел. Они ценят свои получившие известность постановки, но используют прибыль от них для создания новых.

Интересно, могут ли другие компании воспринять этот подход: инновации являются конечной целью. Быть прибыльным хорошо, быть очень прибыльным еще лучше. Но именно инновации позволят вам сохранить прибыльность надолго и именно они будут вдохновлять и ваших работников, и ваших клиентов.

Поймать удачу – это благо, даже для топ-менеджеров

Позвольте рассказать вам историю об инновации. Это история о компании Hornby. Если вы британец, вы ее знаете. Возможно, даже одна мысль о ней вызовет у вас ностальгию. Она производит модели железнодорожного подвижного состава и делает это очень-очень давно.

Десять лет назад она была близка к банкротству и в поисках экономии решила перенести производство в Китай. При этом, к своему большому удивлению, она обнаружила, что китайцы производят продукцию не только гораздо дешевле, но и с превосходным качеством. Тогда менеджеры среднего звена не устояли перед соблазном потратить деньги, сэкономленные на этом аутсорсинге, на повышение качества конструкции их моделей и, самое главное, на добавление новых деталей: действующих лампочек на столах в модели вагона-ресторана, стеклоочистителей на ветровых стеклах локомотивов и даже грязи (нарисованной) на днищах вагонов. Получились превосходные модели.

Руководство компании с удивлением и радостью увидело, что продажи существенно возросли. Уровень продаж не спадал, и руководство компании стало выяснять у своих дилеров, что же, черт возьми, происходит. Оказалось, что отцы покупают модели не столько для детей, сколько для себя (и при этом тратят гораздо больше денег). Так Hornby случайно перешла с рынка игрушек на рынок увлечений, производя продукцию не столько для детей, сколько для коллекционеров.

И они подумали: «Хорошая идея! Давайте этим и займемся!». Вскоре Hornby намного превзошла FTSE, а курс ее акций всего за несколько месяцев подскочил с 35 пенсов до 2,5 фунтов стерлингов.

Какие уроки можно извлечь из подобной истории? Что успех Hornby и ее новаторская стратегия – это просто случайная удача? Отчасти, так. Но это, пожалуй, лишь первый урок. Я обнаружил, что многие успешные компании с удачными инновационными стратегиями (например, Southwest Airlines, Zara и CNN) проявили значительный элемент прозорливости, когда выбирали эти стратегии. Но мы (и они тоже) часто лишь внушаем себе, что все это задумывалось заранее.

Но почему так? В везении ведь нет ничего зазорного. Хороший менеджер (как Фрэнк Мартин в Hornby) не обязательно тот, кто предлагает какую-то новую стратегию. Это может быть человек, способный чутко уловить возможность, когда она постучится в двери его компании, а затем тщательно проделать всю работу по добавлению всех необходимых стратегических элементов (маркетинга, отношений с инвесторами, дистрибуции и др.), чтобы использовать эту возможность. Просто не отвергайте важность везения и сделайте все возможное, чтобы с благодарностью использовать его.

Везет тому, кто подготовлен

Напомню вам еще одну историю. Жил когда-то в Лондоне водопроводчик Джеффри Уорд. Однажды местные чиновники потребовали, чтобы он убрал свою мастерскую и офис, так как они расположены в месте, где намечалось создать торговую зону.

Джеффри решил поместить в окне своей мастерской снятый у клиента из-за неисправности забавный старый радиатор, просто для того, чтобы мастерская выглядела как магазин. В последующие дни и недели к нему не раз заходили люди, которые спрашивали, нельзя ли купить этот прелестный радиатор. Джеффри понял, что он мог бы зарабатывать много денег, продавая такие «дизайнерские» радиаторы, и решил сменить профессию. Так возникла компания Bisque, которая занимается продажей и дистрибуцией художественных радиаторов.

Скажете, ему повезло? Но, как уже говорилось, многие люди не используют удачу даже тогда, когда она буквально напрашивается.

Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув называл это «способностью к стратегическому распознаванию». Возможно, он имел в виду «умение распознать везение» (вы, несомненно, согласитесь, что это звучит, как фантастика). Компании Intel, которая бесспорно стала одной из самых успешных в деле производства микропроцессоров, тоже повезло. В начале 1980-х годов, когда она работала над созданием микропроцессора, руководители представления не имели, где смогут его применить.

Они даже составили список возможных приложений, включив в него самые разные вещи – от карманных калькуляторов до уличных светильников. Да-да, уличных светильников. Но чего не было в этом списке, так это компьютера. Так было до тех пор, пока к ним в дверь не постучалась корпорация IBM, сказав: «Отлично, мы можем применить это ваше изделие вот в этой штуке, которую вы называете персональным компьютером».

Что, дело только в везении? Разумеется, нет. Энди Гроув и его партнеры распознали возможность, когда она постучалась к ним (здоровенным кулаком «Синего гиганта» IBM). Но дело не только в этом.

«Фортуна помогает подготовленному уму», – говорил Луи Пастер. Он сделал несколько важных, но как бы случайных открытий (вроде вакцины от бешенства). Но то, что их сделал именно Пастер, не было чистой случайностью. Да, он распознавал и использовал открывающиеся ему возможности, но обладал умением, знаниями и способностью превратить их в нечто полезное. Для этого потребовались многие годы усердной работы и обучения.

Более того, и это очень важно, он не сидел у себя на кухне, ожидая, когда счастливый случай свалится на него с неба, а усердно экспериментировал с самыми разными вещами. Большинство из них оказалось никчемными, но не все.

То же самое делала Intel: она проводила множество экспериментов в пограничных областях. Большинство из них ничего не дали и оказались пустой тратой денег. Но в вашей компании в один прекрасный день один из ваших экспериментов может привести к созданию «микропроцессора», и тогда, поверьте мне, вам не придется лить слезы по поводу всех тех, которые ничего не дали.

Иногда важно знать, когда лучше ничего не решать

Ладно, еще одна история… И обещаю, что больше не будет.

Как-то я брал интервью у Тони Коэна, генерального директора корпорации Fremantle Media, которая владеет компаниями по производству телепрограмм в разных частях мира. Иногда программа, разработанная в одной стране, может годиться и для других. И я спросил его: «Как Вы определяете, какая программа для какой страны годится?». Он ответил: «Я не определяю». – «Как я могу знать это лучше других? – продолжал он. – Я не принимаю таких решений». Но он добился создания такой системы, которая позволяет корпорации вырабатывать хорошие наборы решений. Например, каждый год она проводит однодневный «Рынок Fremantle». Он проходит в Лондоне, куда слетаются руководители всех входящих в нее компаний и обмениваются новыми, только что выпущенными проектами будущих программ.

В прошлом году я побывал на этом рынке. Руководители из разных стран усердно убеждали друг друга «купить» их новые программы, потому что Коэн ввел такую систему, что, если новую программу Fremantle, созданную, скажем, в Нидерландах, покажут, например, в Англии, то нидерландская компания получит хорошие комиссионные, которые пойдут прямо в ее бюджет. А британская компания тоже жаждет приобрести нидерландскую программу, потому что она сможет продать ее телекомпаниям в Англии и тоже получит хорошую прибыль.

Таким образом, ни Коэн, ни кто-то другой в центральном офисе Fremanle не решает, в какую программу вкладывать средства, продвигая ее в качестве следующего международного бестселлера. Они просто создали организацию, в которой решения должны приниматься на местах. Это дает возможность родиться очередному мировому хиту, хотя наперед никто не знает, какая из программ им окажется. Иногда это оказывается та программа, которую и ожидали, а иногда программа, про которую никто не думал, что она вообще увидит свет.

Но часто это не та роль, исполнения которой мы ожидаем от генерального директора. Мы ожидаем, что он должен принимать решения быстро, без колебаний и даже не вспотев.

Эта история напомнила мне об Энди Гроуве, когда он был генеральным директором Intel. Тогда, в 1980-х годах его компания колебалась, на чем сосредоточить усилия – на запоминающих устройствах (ЗУПД) или микропроцессорах, и люди (работники компании, аналитики, акционеры и др.) буквально ломились в дверь Гроува: «Пожалуйста, Энди, примите решение, чем мы будем заниматься – ЗУПД или микропроцессорами? Скажите, что нам делать». Но Гроув сказал: «Я еще не знаю и пока не намерен принимать решения. Давайте посмотрим, как пойдут дела». Он как-то сказал профессору Роберту Бургельману из Станфордского университета: «В некоторых обстоятельствах нужно уметь позволить себе сомневаться. Нужно немного походить вокруг, пока положение дел не станет ясным более широкому кругу людей в вашей компании».

Так он и сделал. Он позволил менеджерам среднего звена составить мнение о том, на что направить усилия. Он давал менеджеру своего завода формулу, в которую тот должен был ввести ряд данных, касающихся рынка, прибыльности, эффективности производства и др., и говорил: «Эта формула укажет вам, что производить (ибо я не знаю)». И постепенно все большее число менеджеров среднего звена начинали заниматься микропроцессорами вместо ЗУПД, и все большему числу менеджеров завода эта формула говорила, что нужно выпускать микропроцессоры (а не ЗУПД). И когда вся компания выбрала микропроцессоры, Гроув сказал: «Вот теперь я готов принять решение: мы станем компанией по производству микропроцессоров». И все вздохнули с облегчением, так как они уже занимались ими.

Я уже отмечал, что «нерешительность» Гроува сослужила ему хорошую службу: за два последующих десятилетия Intel стала одной их самых успешных и прибыльных компаний в мире. Но это произошло не потому, что он быстро и решительно принял волевое решение, а именно потому, что вообще не стал принимать никаких решений, а позволил им созреть самим – точно так, как Коэн позволил решать, какие программы продвигать, на местах.

Как сохранять прибыльность? Ответ – каузальная неопределенность

Разумеется, все эти возмущения и неопределенности в мире бизнеса создают трудности. Не правда ли, будь все абсолютно предсказуемым и прозрачным, жизнь была бы гораздо легче? Неверно. На самом деле, если бы все в нашем мире было однозначно, я сомневаюсь, что вообще можно было бы получать прибыль («делать деньги»). Позвольте объяснить.

Услышав, что я – профессор в школе бизнеса, мне обычно говорят: «О, так вы учите людей, как делать деньги?». А я обычно киваю с легкой улыбкой, а внутри вскипаю.

Однако как-то раз, в то время, когда я преподавал в Школе бизнеса Колумбийского университета в Нью-Йорке, я ехал в такси из аэропорта Кеннеди. Водитель, чтобы завязать беседу, спросил, чем я занимаюсь.

– Я профессор в школе бизнеса.

– Так вы учите людей, как делать деньги?

– Да (вздох), я учу людей, как делать деньги.

– И как же?

Это был небольшой кризис доверия. Немедленный и прямо на месте.

Я не помню, что я ответил. Но я помню, что впоследствии я думал, как я должен был бы ответить. Что-нибудь вроде «создавать стоимость» (и продавать ее дороже той суммы, в какую вам обошлось ее создание), ну и что-нибудь вроде «поддерживать стоимость» (ведь кто-то может начать делать в точности то же, что делаете вы, и тем сбивать цену, доведя ее в итоге до уровня, не превышающего суммы затрат).

Но во всех бизнес-планах и предложениях, с которыми мне доводилось знакомиться, люди все внимание уделяли первой части: «как создавать стоимость». Они говорили о своем уникальном предложении и о том, почему оно понравится потребителям, почему они будут покупать его, требовать его и т. д.

Но они забывали о второй части: почему именно они смогут делать это или, по крайней мере, почему они смогут делать это лучше или дешевле, чем кто-то другой? Что у них есть или чем они располагают, что позволило бы им сохранять способность создавать прибавочную стоимость и защититься от прямого подражания со стороны конкурентов?

Начинающим часто трудно иметь что-то такое, чего нет у других, и они не могут еще делать такое, чего не смогли бы другие. Дело в том, что вам не обязательно иметь это сегодня, но это непременно понадобится вам через год-другой, когда ваш бизнес начнет становиться прибыльным.

Однако не обязательно патент, известный бренд, уникальное местоположение и т. п. сделают вас «трудным для подражания». Это может быть нечто другое, то, что вы со временем создадите сами. За многие годы я сумел понять, что одним из самых действенных препятствий для подражания является весьма банальная вещь… Конкурентное преимущество компании бывает очень трудно воспроизвести, если она сама не очень знает, что именно она делает, чтобы быть такой успешной.

Мы называем это «каузальной неопределенностью». Это может звучать нелепо, но это удивительно распространено. Часто компании видят, что их затраты значительно ниже, чем у конкурентов, или что их служба продаж намного эффективнее, или процент брака гораздо ниже, но сами не очень понимают, почему это так…

Каузальная неопределенность не позволяет ткнуть пальцем в то, что обеспечивает вам преимущество перед конкурентами. Но пусть это вас не тревожит – для вас это благо! Когда вы не знаете, что делаете, конкурентам очень трудно скопировать это и делать то же самое.

Клонирование компаний – как сменить формулу успеха

Когда у компании есть то или иное конкурентное преимущество (например, более высокая эффективность), она часто пытается повторить свой успех в других частях мира. Однако это легче сказать, чем сделать, если вы сами толком не знаете, откуда оно берется. Ведь оно может оказаться не поддающимся экспорту. А тогда ничего хорошего из ваших попыток не выйдет.

Я уверен, многим из вас известны примеры того, как компании, выйдя на зарубежный рынок, не смогли приспособиться к его особенностям[5]. Продукт, манера ведения дел или даже название могли оказаться чуждыми или вообще неприемлемыми в других странах. Знаменит пример компании United Airlines, бесплатно раздававшей белые цветы на рейсах из Гонконга, где белые цветы символизируют смерть и несчастья. Индийская компания M. P. Been Products на всех продуктах, продаваемых в Индии, изображала свастику (во многих дальневосточных странах это символ удачи и благополучия), но это не пошло, когда она запустила пиво German Pilsner. А японская компания Kinki Nippon Tourist Company, впервые выйдя на зарубежные рынки, привлекла некоторых нежелательных клиентов.

И это – вечная проблема. Когда в 1920-х годах Coca-Cola вышла на китайский рынок, ее успех был более чем скромным. Тогда она решила передать свое название китайскими иероглифами, но оказалось, что по-китайски это звучит, как «кусайте воскового головастика», что отнюдь не привлекало покупателей. А еще раньше, в 1857 году, британская East India Company (Ост-Индская компания) едва не потеряла власть над Индией из-за того, что поставляла сипаям (своим индийским солдатам) патроны, покрытые свиным жиром. Дело в том, что сипаям вера запрещала употреблять свинину, а у патрона перед выстрелом нужно было откусывать кончик, и это сильно поубавило их миролюбие, и в итоге они подняли восстание.

Из всех подобных примеров следует один урок: «Приспосабливайтесь к местным условиям, глупцы!». Нельзя просто повторять то, что вы уже делали в другом месте; видоизменяйте это применительно к местным условиям.

Но, несмотря на все эти примеры, я не уверен, что прямое полномасштабное приспосабливание – это прямой путь к славе.

Организации и их бизнес-модели – это невероятно сложные системы, состоящие из множества осязаемых и неосязаемых элементов. И мы часто даже толком не знаем, что вызывает их успех. Что при этом важно, это то, что сами работники компании часто тоже не очень хорошо понимают, что именно приносит ей успех.

Возьмите феноменально успешную компанию Southwest Airlines. Чем обусловлен ее успех – эффективной логистикой, стандартизацией всех процедур, материалов и самолетов, гармоничной корпоративной структурой, лидерским стилем, процедурами привлечения работников и т. д.? Мы пока не знаем; возможно – сочетанием всех этих факторов (и еще каких-то других).

«Сами работники компании часто тоже не понимают, что именно приносит ей успех».

Или возьмем Starbucks. Она так успешна благодаря высокому качеству своего кофе, подготовке своего персонала, расположению своих баров, логистике процессов приготовления кофе, атмосфере своих баров или еще чему-то? Ну-у… возможно, конкурентное преимущество ей создает совокупность всех этих факторов и их взаимодействие.

Трудность работы с такими сложными системами состоит в том, что, когда вы изменяете два-три элемента системы, вы не знаете, что из этого выйдет. Поскольку все элементы взаимодействуют, этими изменениями вы можете все в ней перестроить так, как не ожидали, и даже не сможете понять, как распутать возникший узел.

Поэтому профессора Габриэль Шулански из INSEAD и Сид Уинтер из Уортонской школы бизнеса рекомендуют: «копируйте», то есть прежде чем даже думать о приспосабливании к местным условиям, в точности скопируйте то, что уже имеете. И только тогда, когда заставите это работать, начинайте не спеша, шаг за шагом, приспосабливать.

Рассмотрим еще раз компанию Starbucks. Ее основатель Хауард Шульц сначала в точности скопировал итальянский эспрессо-бар. «Но ведь бары Starbucks совсем не похожи на итальянские эспрессо-бары!» – можете вы воскликнуть. Совершенно верно. Но первый, в Сиэтле, был похож. В нем были только фуршетные столы, цельное молоко, классическая музыка, персонал в галстуках-бабочках и т. д. И только тогда, когда дело у Шульца пошло, он начал медленно вносить некоторые изменения, по одному, пробуя и ошибаясь. Попытайся он с самого начала сразу все приспособить, дело могло бы вообще не пойти.

Смысл «копирования» не в том, чтобы не приспосабливаться к местным условиям, а в том, чтобы не делать этого сразу, с самого начала. Не пытайтесь добиться идеального приспосабливания к местным условиям с нуля, поначалу будьте осторожны и умеренны: сначала воспроизведите то, что было в другом месте, в точности и добейтесь, чтобы оно работало на приемлемом уровне, и только после этого начинайте думать о каких-либо изменениях, и то неспешно. И тогда вы со временем можете оказаться в баре, разительно отличающемся от римского прообраза.

Когда пристрелить консультанта по слияниям и приобретениям

Поскольку организации так сложны, спешить с приспосабливанием, как ни парадоксально, нельзя, например, и тогда, когда вы распространяете свою деятельность за пределы своей страны. Ни один шаблон не годится для всего, и вам сначала нужно тщательно выяснить, каковы уникальные местные условия и обстоятельства и что и когда следует приспособить, чтобы все заработало и продолжало работать. Все это возвращает меня к теме приобретений, поскольку приобретаемые организации тоже очень сложны и уникальны.

Как-то мне довелось делать доклад группе руководителей различных компаний на тему приобретений. Большую его часть я уделил тому, насколько различными могут быть эти приобретения в отношении целей, которым они должны служить. Закончил я следующим советом руководителям: если к вам придет консультант и скажет «интегрировать приобретение нужно так-то» (рекомендуя один конкретный метод), его нужно тут же пристрелить. Поскольку различие между целями и природой приобретаемых объектов может быть огромным, они требуют фундаментально различных подходов к интеграции, и если кто-то убеждает вас, что «один шаблон годится для всего», ему лучше указать на дверь.

Я слышал, что после меня выступала дама-консультант, вооруженная впечатляющим количеством PowerPoint’ов с заголовками типа «вот как вы должны интегрировать приобретения». Она выглядела несколько извиняющейся – ее компания была главным спонсором всего мероприятия.

Как бы то ни было, примерно таково мое мнение. Потому что иногда приобретения имеют целью консолидацию в отрасли, например для уменьшения избытка производственных мощностей (вспомните, например, Daimler и Chrysler). Иногда они позволяют нескольким компаниям объединить свои усилия и выиграть от некоторых совместных действий, оставаясь сравнительно независимыми (как в случае Johnston Press, скупающей множество местных газет). Некоторые приобретения как бы заменяют НИОКР (так, Cisco скупает множество предпринимательских компаний в Силиконовой долине). Некоторые приобретения позволяют компании получить доступ к новому продукту или рынку новой страны (так, Heineken скупает местные пивоваренные заводы в разных странах), тогда как другим приходится иметь дело с размыванием границ отраслей (как в случае различных промышленных конгломератов вроде Viacom). Мысль, что со всеми этими приобретениями можно работать одинаково, очень наивна.

И можете не сомневаться, что во всех случаях вам посоветуют «иметь хороший план обмена информацией», «не переплачивать» и т. п. Но эти советы напоминают материнскую опеку. Во всяком случае, профессиональная жизнь консультанта (или профессора стратегии), который рекомендовал бы компаниям «интегрироваться плохо», «переплачивать» и «иметь отвратительный план обмена информацией», вероятнее всего, быстро оборвалась бы.

Так что же можно рекомендовать? Прежде всего, вам нужно хорошо понять мотивы задуманного приобретения, или, говоря иными словами, почему именно вы думаете о приобретении данной компании. Что именно, по вашим представлениям, позволит создать всю эту дополнительную стоимость? Поняв все это, вы сможете сделать выводы о том, что можно или нужно сохранить в приобретаемой компании, что интегрировать, а чему предоставить идти своим путем. В зависимости от итогов этого рассмотрения вы можете начать дальнейшую разработку плана приобретения, включая, разумеется, хороший план обмена информацией, тщательный подход к интеграции и определение разумной переплаты. И, возможно, даже привлечение консультанта.

Не все трудности трудны

Раз уж мы говорим о приобретениях, позвольте рассказать вам еще одну историю. Как-то я беседовал с одним генеральным директором о приобретении, недавно сделанном его компанией. Разговор зашел о трудностях, связанных с приобретениями, и он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто я всегда быстро и полностью ассимилирую все приобретенное». И правда, приобретя компанию, он сразу же полностью слил ее с остальной частью своей компании, распределив всех новых работников по разным подразделениям и офисам.

Вскоре мне довелось говорить с руководителем другой компании (отвечавшим за слияния и приобретения). И он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто предоставьте их самим себе и не вмешивайтесь». И именно так он поступал со всеми своими приобретениями. Он покупал компании, а затем предоставлял им полную автономию во всех вопросах бизнеса.

Так кто же из них прав, а кто нет? Я уверен, что оба они правы… и оба неправы.

Да, обе стратегии действительно позволяют избежать больших трудностей при интеграции. Но зато они не позволяют создать новую стоимость. Чтобы создать дополнительную стоимость сверх той, что имели обе компании до объединения, какая-то форма интеграции нужна, иначе вы просто будете владеть двумя компаниями, как любой акционер может владеть акциями нескольких компаний (вам только что посчастливилось купить их по очень высокой цене!). С другой стороны, полная ассимиляция обеих компаний разрушает всякий потенциал создания стоимости, так как полностью уничтожает различие между компаниями и просто увеличивает размер организации, что редко приводит к созданию какой-либо новой стоимости. Различие, которое вы только что уничтожили или которым пренебрегли, и есть тот самый требуемый вам потенциальный источник создания стоимости, хотя бы для того, чтобы оправдать сделку (то есть переплату).

Например, когда в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz образовалась компания Novartis, ее генеральный директор Дэниел Васелла открыто представил программу интеграции в целях создания новой организации, во многих отношениях совершенно отличной от всего, что существовало в прежних компаниях до их слияния. Это позволило примерно за год удвоить стоимость новой компании. Подобным образом поступил бывший президент объединенной фармацевтической компании Aventis Игорь Ландау. Он сказал: «Стратегия была направлена на создание новой компании, которая не была бы суммой двух прежних. Мы решили, что либо создадим что-то новое, либо потеряем в цене».

Приобретения могут быть полезными, но только при условии, что они используются для создания чего-то нового, чего не могли создать прежние компании. Да, есть соблазн избежать трудностей интеграции либо путем быстрой и полной ассимиляции приобретенной компании, либо путем предоставления ей полной автономии. Но иногда все же приходится сжать зубы и претерпеть трудности интеграции: они могут быть признаками гораздо более здорового процесса организационного возрождения и создания новой стоимости.

Перемены ради перемен

Приобретение, если оно выполнено правильно, может даже помочь выбраться из капкана успеха (или, хотя бы, не позволит попасть в него). Ибо, если вы в него уже попали, чтобы выбраться, потребуется много перемешиваний и встряхиваний. Подобную, а возможно, даже лучшую, роль могут сыграть реорганизации. Пройти через них пришлось многим из нас, и вряд ли они вам понравились. Их цель могла быть вам непонятной, а логика представляться сомнительной.

Доводилось ли вам работать в компании, которая меняла свою структуру, а вы не могли понять, почему? Мне доводилось. Давным-давно я работал в консалтинговой компании, которая была организована по «функциям»: консультанты распределялись по отделам «Стратегии», «Кадры» и т. п. Но затем руководство компании решило, что отделы должны быть организованы по «отраслям»: отделы быстро реализуемых потребительских товаров, по работе с правительством, тяжелой промышленности, услуг и т. д. А когда люди спрашивали: «почему», руководство компании представляло убедительные объяснения того, что выиграют консультанты, работающие с клиентами одного профиля, если их собрать вместе. И люди качали головами, не очень понимая и внимательно всматриваясь в новых коллег.

А я не мог отделаться от мысли, что «я мог бы представить не менее убедительные доводы в пользу того, что компании лучше было бы остаться организованной по функциям». И все это справедливо для большинства организаций. Например, легко можно объяснить, почему банку следует создавать отделы, организованные по географическому принципу: людям, работающим в одной стране, нужно координировать свои действия и полезно иметь общего менеджера. Однако столь же легко привести доводы в пользу организации филиалов по продуктам (видам услуг): людям, работающим с одним продуктом (где бы то ни было в мире), нужно координировать свои действия и учиться друг у друга. А можно привести доводы в пользу организации отделов по типам клиентов: крупные клиенты часто хотят иметь одну точку контакта независимо от типа нужных им услуг и местоположения в мире.

И я полагал, что без очень убедительных объяснений того, чем организация по «отраслям» лучше организации по «функциям», реорганизационная встряска ничем не оправдана.

Но изменил свое мнение. Ныне я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно.

«Я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно».

Позвольте мне объяснить. Процесс реорганизации имеет собственную ценность. Обычно работникам компании необходимо координировать свои действия с другими работниками в своей стране, но точно так же им нужно сотрудничать с другими работниками, занимающимися тем же продуктом (где бы то ни было в мире), с другими работниками той же «функции» и т. д. Однако вам нужно выбрать критерий организации отделов. Если вы когда-то решили сгруппировать работников, например, по функциям, то с годами люди в каждой из групп начнут сближаться друг с другом, они станут доминировать в своих сегментах и со временем могут замкнуться в своей группе, станут хуже понимать и ценить людей других «функций» и отделов, даже работающих с тем же продуктом или обслуживающих тот же географический регион.

Выйти из этого положения – и даже предотвратить его, если сделать все заблаговременно, – можно, просто перемешав всех. Сломать прежние отделы «по функциям» и распределить людей по новым отделам, организованным, например, «по продуктам» (или любому другому признаку). Людям это не понравится, так как они будут думать, что их новые коллеги странноваты (если не глуховаты и склонны к нытью), и станут убеждать вас, что в старой системе им было очень комфортно, – и именно поэтому вам следует все поменять!

Когда людям становится комфортно в своих отделах и они перестают общаться с работниками других отделов, координировать с ними свои действия и чувствовать их перспективы, пора их перетряхнуть. И очень хорошо, что первые годы после этого они будут сохранять все старые связи, перспективы и наработки своих прежних отделов «по функциям» и использовать их в работе в новых отделах «по продуктам». Это позволит использовать все лучшее из обеих структур. А когда обстановка начнет опять напоминать болото, меняйте все снова.

Меняйте все снова и снова

Большинство компаний меняется только под воздействием изменений внешних условий, то есть потому, что их прежняя структура перестает работать. Я же полагаю, что для перемен есть и другая причина: создание неформальных сетей и общая осведомленность о том, что лежит за пределами границ «своего» отдела. Взаимопроникновение неформальных общественных сетей в организации и ее формальной структуры позволяет решать проблему координации, с которой сталкивается большинство компаний: проблему необходимости обмена информацией с людьми из других отделов (людей часто бывает трудно заставить заниматься этим).

Со временем, изучая другие компании и их реорганизации, я начал понимать, что есть и еще две причины: 1) необходимость слома обострившегося распределения влияния, пока не стало слишком поздно, и 2) потребность в повышении готовности компании к переменам.

В каждой компании разные лица и отделы обладают разными степенями влияния. И в этом нет ничего плохого. Существует оптимальное распределение влияния. Однако, как мы знаем из результатов исследований, влияние людей, уже обладающих им, имеет тенденцию прирастать. А это чревато тем, что оно выйдет из-под контроля и оптимальное распределение влияния нарушится! И я заметил, что некоторые успешные компании и их генеральные директора делают, чтобы не допустить чрезмерного перекоса этого распределения: они заблаговременно идут на реорганизацию своих компаний.

Более того, исследования показывают, что со временем компании становятся более закостеневшими и инертными (уверен, что многие из вас испытали это на себе). Организации, как и люди, привыкают к своему образу действий. Периодические реорганизации компании позволяют восстанавливать ее приспособляемость, способность генерировать идеи и работать по-новому, что является ключом к успеху, а во многих отраслях бизнеса – к выживанию.

Но при всем том реорганизация неизбежно нарушает некий баланс, и здесь важно не перестараться. Сегодня преобладает мнение, что не нужно ничего менять, если к этому не вынуждают обстоятельства. А я предлагаю кучу доводов в пользу другого подхода: изменяйтесь, если у вас нет веских причин против этого, так как реорганизация заключает в себе стоимость.

«Серийный преобразователь»

В процессе изучения различных компаний и преимуществ регулярных реорганизаций в них я как-то брал интервью у некоего Эла Уэста. А он достоин внимания. Не только потому, что является основателем и генеральным директором инвестиционной компании SEI со штаб-квартирой в Оксе (шт. Пенсильвания), которая регулярно наращивает доходы на 40 % в год, но и потому, как он управляет своей компанией. Я хотел узнать у его секретаря, как попасть к нему на прием. Оказалось, что у него нет секретаря. Фактически у него нет и офиса. Когда я пришел в лондонский офис его компании, чтобы поговорить с ним, и доложился в приемной, леди за конторкой переспросила: «Кто? Вы говорите Эл Уэст? Сейчас посмотрю, есть ли в нашей компании такой человек». Эл не поразил меня как стереотипный самовластный гендиректор-мачо.

А поразил он меня как «серийный преобразователь» (как раз поэтому я и хотел побеседовать с ним) – во всяком случае, так охарактеризовал его мне один из его работников. Он все время меняет свою организацию – ее структуру, систему поощрения, процедуры принятия решений и др., никогда не удовлетворяясь сделанным и никогда не доводя изменения до конца. И я подозреваю, что в этом и кроется одна из ключевых причин его успеха.

В 1990 году Эл, катаясь на лыжах, сломал ногу и три месяца пролежал в больнице. Вернувшись к работе, он первым делом полностью реорганизовал компанию, хотя она росла и работала вполне успешно. Его работники удивлялись: «Зачем менять хорошо работающую систему? Он, видимо, страшно соскучился и не мог придумать ничего получше. Это у него наверняка пройдет». Не прошло. С тех пор он регулярно реорганизует свою компанию.

Он делает это потому, что не хочет позволить своей компании устояться и стать «уютной». SEI уже многие годы устойчиво растет с впечатляющим (и впечатляюще устойчивым) темпом 40 % в год. Однако Эл никогда не делал приобретений (он убежден, что они разрушат его гладко работающую организацию). В отличие от многих компаний, SEI не почила на лаврах, не окостенела и не обленилась. Она продолжает быть новаторской и расти.

Многие успешные компании начинают со временем испытывать трудности потому, что становятся слишком замкнутыми, узконаправленными и не ищут новых путей. При изменении условий это ведет к проблемам. А проводимые Элом постоянные перемены не дают его компании застаиваться на одних направлениях. Кроме того, известно, что влиятельные люди и группы в организации со временем обычно приобретают все большее влияние (поскольку они могут налагать лапу на все бóльшие ресурсы, средства и людей). И их влияние начинает вредить компании. А в SEI у людей нет возможности создавать вотчины и приобретать чрезмерную влиятельность, опасную для компании, – Эл не дает им времени для этого.

Примерно то же заметили мои добрые друзья и коллеги Пханиш Пуранам и Ранджай Гулати, когда изучали периодические реорганизации компании Cisco. Оказалось, что они помогли ей разрешить некоторые запутанные проблемы внутренней координации. Во многих компаниях работники со временем сосредоточиваются на своих группах или отделах и начинают видеть вещи с их позиции. Здесь находятся их социальные сети и лежат их интересы. Однако в результате регулярной перетасовки отделов работники Cisco не только вынуждены так же регулярно формировать новые позиции и сотрудничать с другими людьми, но и сохраняют взаимопонимание и контакты с членами своих прежних групп (разбросанных теперь по разным отделам), поэтому компания получает все лучшее от обоих миров. Подобные картины обнаружили и профессора Никерсон и Зенгер, изучавшие регулярные централизации и децентрализации в компании Hewlett-Packard.

Регулярные перестройки организации могут восприниматься ее работниками как боль (во всех частях тела), если не как совершенно неоправданные действия («Мы ведь работаем хорошо, правда? Зачем же что-то менять?»), но они позволяют избежать более серьезных трудностей в долгосрочной перспективе.

Все это возвращает нас к главе 1, к тому, как компании – особенно, очень успешные – на деле разрабатывают свою стратегию. Это не какой-то жесткий набор решений, это нечто, возникающее из самой организации компании. В неопределенной туманной среде (а покажите мне иную!) компании не могут что-то планировать и быть уверенными, что это будет работать. Но вы можете организовать (и реорганизовывать) свою компанию так, чтобы на ее надежность можно было полагаться и тем или иным путем оказываться в шоколаде.

«Инновационные сети» и размер пирога

Неустранимая непредсказуемость нашего мира заставляет компании организовываться таким образом, чтобы они могли вести себя столь же непредсказуемо, то есть используя описанные выше характеристики. Однако характеристики организации компании касаются не только ее внутренних свойств, но и ее связей с внешним миром, например через инновационные сети.

«Инновационные сети» становятся чем-то вроде корпоративного термина, поэтому я пишу его с некоторым смущением, но это один из терминов, которые я (с небольшим разочарованием) воспринимаю всерьез.

Все большее число руководителей компаний, с которыми мне доводится общаться, похоже, понимают, что быть новаторами в одиночку трудно. Для истинного новаторства требуется, почти по определению, широкий набор возможностей, знаний и проницательности. Найти такое сочетание в рамках одной компании трудно. Если компания пытается выйти с принципиально новыми вещами, ей, вероятно, лучше выйти за собственные рамки и посмотреть, не делает ли кто-то что-нибудь такое, что может быть полезным для нее.

Вот это и есть «инновационные сети»: заимствование и использование знаний других компаний для совместного создания чего-то такого, что ни одна из компаний в одиночку создать бы не могла. Например, IBM систематически делает это строго организованным образом, работая с конкретными партнерами над конкретными проектами. Одни из ее партнеров по таким проектам работают в других отраслях, а другие могут даже быть ее прямыми конкурентами. Например, в рамках проекта Cell Chip по созданию мультимедийных процессоров с ней сотрудничают Sony, Toshiba и Albany Nanotech. А в рамках НИОКР-проекта Foundry по разработке производственных процессов для сотовых телефонов она сотрудничает с компаниями Chartered, Infineon, Samsung, Freescale и STMicroelectronics. И IBM ведет еще несколько других проектов с разными группами партнеров.

Однако такие сети могут быть и менее формальными. Например, успешный лондонский театр Sadler’s Wells, занимающийся постановкой новаторских танцев (выше я уже писал о нем), не имеет ни своего оркестра, ни своего балета. Он пытается создавать новаторские современные танцевальные шоу, сводя друг с другом артистов, которые иначе могли бы и не объединиться для совместной работы. Он организует обеды, на которых встречаются артисты, он предоставляет им студийное время и деньги для импровизации и экспериментирования и помогает им советами и другими средствами объединить свои умения и таланты для создания новых форм современного танца. В ответ он только просит, чтобы премьера их постановки прошла в его стенах.

Но самый яркий известный мне пример неформальной инновационной сети – это знаменитая британская компания Hornby, которая выпускает модели подвижного состава железных дорог и игрушечные гоночные трассы Scalextric. У нее есть несколько более или менее официальных связей с создателями программного обеспечения и цифровых электронных устройств, и эти связи привели к созданию виртуальных железных дорог и гоночных трасс, на которых могут соревноваться, обгоняя друг друга, несколько машин (самая распространенная мечта школьников со времени появления Саманты Фокс!). Но у нее есть и неформальные связи, стимулирующие ее новаторство. Например, одна из ее последних новинок – поезд (ценой аж в 350 фунтов стерлингов) с настоящим паровозом, приводимым в движение паром. Даже свисток у него не электрический, а паровой. Интересно то, как компания пришла к его выпуску. Собственно говоря, пришла не она… Пришел один из ее клиентов. Hornby поддерживает тесные сетевые контакты со многими коллекционерами, организуя для них клубы, турниры и др. Через эти сети она узнала об одном любителе-моделисте, который и построил такой паровоз. Компания приняла его рудиментарную конструкцию и доработала ее.

Но самый поразительный пример неформальной инновационной сети компании Hornby я увидел, когда побывал у ее генерального директора Фрэнка Мартина в Маргите. В его офисе лежал отрезок игрушечной гоночной трассы. «Смотрите, – сказал он. – Совершенно новаторское и сложное покрытие. Оно гораздо больше похоже на покрытие настоящих трасс, а главное – модели автомобилей гораздо меньше скользят на нем. Нам прислал его наш испанский конкурент». – «Как? – удивился я. – Почему он это сделал? Это не шутка? Вы платите им за это?» – «Нет, – ответил он. – Каждый раз, когда они изобретают что-нибудь, они посылают это нам, а мы отвечаем им тем же». Я попытался объяснить ему смысл слова «конкуренция», но без толку…

У Hornby нет контрактов или каких-либо иных официальных соглашений для регламентации таких обменов, и я должен признаться, что понимаю, почему в этом есть смысл. Они просто пришли к выводу: «Мы можем скрыть свои инновации от конкурентов, но нам всем будет лучше, если мы станем использовать их совместно. Благодаря этому размер пирога (общий объем рынка) вырастет, и мы все выиграем гораздо больше, чем если бы мы держали свои инновации при себе».

Тип инновационной сети, в которую входят ваши клиенты и ваши конкуренты, и где вы сообща используете их инновации исключительно на основе доверия и взаимности, необычен. Но в случае Hornby он себя оправдывает. Компания сумела за последние несколько лет упятерить (мне пришлось поискать это слово) курс своих акций – отчасти за счет этих инноваций. Инновации важны для многих компаний во многих отраслях бизнеса, слишком важны, чтобы оставлять их только у себя.

Переменчивые клиенты – эффект Маккинзи

Если вы действительно восприимчивы (возможно, мне следовало сказать «практичны»), вы можете даже создать собственную сеть (и даже сеть клиентов), используя своих работников. Это – путь Маккинзи, основателя компании McKinsey.

Однажды я обедал с тремя консультантами McKinsey, и они заговорили о том, как различны люди в их компании. Я следил за их беседой и не мог не заметить, насколько они похожи друг на друга: они похоже говорили, были похоже одеты и, несомненно, похоже мыслили. Различие, которое внутри компании выглядело большим, со стороны могло казаться незначительным (или вовсе не замечаться).

Это напомнило мне сцену из «Жизни Брайана» Монти Пайтона, где Брайан выглядывает из окна и видит большую толпу, собравшуюся перед его домом в ожидании, что он заговорит. Брайан кричит: «Вы все различны!». Толпа послушно отвечает хором: «Да, мы все различны». Брайан: «Вы все – личности!». Хор: «Да! Мы все личности!».

Мне особенно нравится парень, который потом говорит: «А я – нет…».

Как бы то ни было, Маккинзи, подобно многим очень успешным людям и организациям (мой большой друг и коллега профессор Доминик Хоулдер называет его компанию самым успешным церковным орденом со времен иезуитов), вызывает в равной мере и насмешки, и восхищение. Но я считаю, что эта компания многое делает правильно. Например, хотя средняя продолжительность работы человека в McKinsey составляет три года, приходящие туда люди почти всегда становятся людьми McKinsey на всю жизнь. Если вы увольняетесь из компании, вы становитесь ее «выпускником».

И если люди уходят из вашей организации в основном к ее клиентам, то вам очень важно воспитывать у них чувство сопричастности, потому что на новых местах работы эти люди становятся вашими посланниками. И компания McKinsey с гордостью представляет их своими выпускниками (хотя сумела избежать огласки того, что Джефф Скиллинг, связанный со скандалом в Enron, был одним из самых перспективных ее выпускников). Интересно, а что делают эти ее выпускники, начав работу на новом месте? Конечно, они привлекают консультантов из McKinsey.

Эти полезные стратегии свойственны не только компании McKinsey, ими могут пользоваться и другие организации. Профессора Дипак Сомайя, Иэн Уильямсон и Наталья Лоринкова изучали переходы патентных поверенных между 123 юридическими компаниями США и 109 компаниями из списка Fortune 500, относящимися к разным отраслям. Они нашли, что, если одна из компаний, входящих в список Fortune 500, привлекала патентного поверенного из какой-то юридической компании, то последняя начинала получать от первой существенно больше работы. И я уверен, что этот закон справедлив и для многих других типов компаний.

Дипак, Иэн и Наталья нашли, что такой же эффект оказывает и перемещение в обратную сторону: если какая-то юридическая компания привлекала работника из какой-либо компании, входящей в список Fortune 500, она тоже начинала получать от этой компании больше работы. Более того, если какая-то юридическая компания переманивала работника у кого-то из конкурентов, она начинала получать больше работы от клиентов прежнего места работы человека. Похоже, компании часто следуют за своим поверенным, сменившим место работы.

Следовательно, по примеру McKinsey, вам не следует особо огорчаться текучестью персонала. Вам желательно нанимать людей ваших конкурентов и ваших клиентов, но возможно, что и уход ваших людей к вашим клиентам вам будет полезен. Поэтому не нужно ругать увольняющихся и рвать все связи с ними. Напротив, запишите их в свои выпускники и активно поддерживайте отношения с ними через клубы, рождественские поздравительные открытки и даже барбекю летними вечерами, если понадобится! Нежелателен только уход ваших людей к вашим конкурентам – они могут унести с собой и часть бизнеса.

Люди всегда будут менять места работы. Если человек уходит, позаботьтесь только, чтобы он перешел к вашему клиенту (хотя бы потенциальному), – таков метод McKinsey. И, разумеется, храните молчание, если он опозорится на новом месте работы (как выпускник Скиллинг в компании Enron) – и это тоже метод McKinsey.

Глава 8. Жесткость или мягкость?

Скрытая стоимость акций

В чем суть спора о смысле быть открытой акционерной компанией? Недавно я спросил генерального директора компании FTSE 250: «В чем преимущество регистрации на бирже?». Она подумала и сказала: «Не знаю. Возможно, это открывает вам доступ к некоторому капиталу, но помимо этого…».

Несомненно, это звучит очень по-женски и привлекательно. Многие генеральные директора хотят быть не просто генеральными директорами, а генеральными директорами открытой акционерной компании. Но в чем преимущество регистрации на фондовой бирже? Конечно, продажа акций – это источник денег, но ведь есть и другие источники денег, которых может хватить для выполнения ваших инвестиционных планов. Ну ладно, соглашусь, – это один из потенциальных источников.

Отмечу, однако, что это не даровой источник. Руководители инвестиционных банков могут рассказать вам (и очень подробно) о преимуществах и недостатках разных источников капитала, включая акции. Однако я думаю, что об одном они забывают.

Недавно я беседовал с Биллом Алланом, генеральным директором THUS (бывшей Scottish Telecom). Несколько лет назад его компания совершенно неожиданно вошла в список FTSE 100. Сразу же оказалось, что львиную долю своего времени ему приходится тратить на общение с распорядителями фондов, аналитиками, инвесторами, бизнес-прессой и т. п. Разумеется, это довольно непривычное и напряженное положение; бум телекоммуникационных технологий вывел компанию THUS в FTSE 100, когда та была к этому не вполне готова. И все генеральные директора открытых акционерных компаний, с которыми мне доводилось говорить, в частном порядке признавали, что на отношения с «рынком акций» (т. е. распорядителями фондов, аналитиками, институциональными инвесторами и прочей подобной публикой) они тратят около 30 % своего времени. Не будь они зарегистрированы на бирже, им бы не приходилось этого делать.

Задумайтесь над этим: удовольствие оказывается дорогим. Если ваша компания успешна, и вы решите выпустить в обращение ее акции (то есть начать продавать их на фондовом рынке), вы сразу же потеряете 30 % своих возможностей руководить компанией!

Вы уверены, что игра стоит свеч? Стоит этих самых 30 % времени, которые вы могли бы потратить на развитие своей компании, поощрение работников, обдумывание новых возможностей дальнейшего роста, интеграцию приобретений и т. д.?

«Быть зарегистрированным на бирже не так уж приятно и радостно».

На самом деле для многих генеральных директоров дело не ограничивается этими 30 %. На них сваливается много трудностей – давление, необходимость снова и снова объяснять (и защищать) свою позицию людям, которые имеют лишь поверхностное представление о компании и ее бизнесе, часто не имеют надлежащей подготовки в деле разработки и даже понимания стратегии, а иногда и не отличаются большой способностью к этому или желанием заниматься всем этим!

Как вы оцениваете потери от регистрации на бирже? Я не знаю. Такие вещи трудно выразить цифрами (возможно, именно в этом состоит одна из главных причин того, что мы не уделяем этим потерям должного внимания!). Но поверьте, в частной беседе большинство главных директоров скажут вам (хотя, возможно шепотом и на ухо), что быть зарегистрированным на бирже не так уж приятно и радостно. И будь у них выбор, они бы не стали с этим связываться.

«Ориентация на ценность для акционеров» – откуда это пришло?

В наши дни, если вы зарегистрируетесь на бирже, вполне вероятно, что выражение «ценность для акционеров» станет одним из часто употребляемых в вашем лексиконе. Ибо предполагается, что эта самая ценность является главной и конечной целью, к которой вы должны стремиться. Но откуда вообще взялась эта «ориентация на ценность для акционеров»? На этот вопрос есть очень простой ответ: из США. И частично – из Великобритании.

Для блаженных в своем неведении профанов объясняю: мнение, что целью открытой акционерной компании является максимизация ее ценности для акционеров, было традиционным для англо-американских обществ. В других частях Европы и в Азии традиционной была точка зрения, что открытое акционерное общество должно в большей мере ориентироваться на общество в целом и учитывать интересы всех сторон – акционеров, своих работников, клиентов, местных жителей и т. д. (хотя в последнее время «ориентация на ценность для акционеров» распространяется, как лесной пожар, – извините за сравнение, – охватывая территории, страны, в которых она прежде считалась маловероятной, например Германию и Францию).

Когда бы я ни спрашивал группу руководителей или студентов – будущих менеджеров: «Перед кем в первую очередь ответственна компания?» – девять человек из десяти вполне искренне отвечали: «перед акционерами», а меньшинство из заднескамеечников (подозреваю, долго изучавших маркетинг) отвечало, что «компания должна сосредоточиться на клиентах» (потому что это лучший способ повысить свою ценность для акционеров…).

Но почему так! Почему мы сразу же принимаем утверждение, что главными получателями благ должны быть акционеры. Я даже обнаружил, что очень многих раздражает, если не возмущает, сам факт сомнения в этом, словно это – некая данная от Бога истина, не подлежащая обсуждению, о которой даже думать (не то чтобы говорить) неловко.

Поймите меня правильно, я не говорю, что компании не должны заботиться о повышении своей ценности для акционеров, но вовсе не «закон природы», что компании в конечном итоге ответственны (только) перед акционерами. Это их выбор. И как в отношении любого выбора в бизнесе, всегда стоит подумать, тот ли это выбор, который вам принесет пользу.

Мой бывший коллега Сумантра Гхошал (к сожалению, умерший несколько лет назад) даже говорил (пусть и в подпитии), что акционеры – вовсе не владельцы, во всяком случае, – не владельцы компании. Он говорил примерно так (да простит он меня с того света, если передаю его слова неточно – во время беседы выпивал не только он…): если вы – владелец собаки, которая забежала в дом соседа и что-то там поломала, вы ответственны за весь ущерб. Но если вы – владелец акций компании, чей танкер потерпел аварию, которая нанесла ущерб в миллиард долларов, вы ответственны только в размере денежной стоимости ваших акций – это максимум, что вы можете потерять.

Хотя Сумантра, несомненно, понимал юридическую сторону ситуации, он говорил о том, что права акционера как владельца ограничены в той же мере, что и его ответственность. Как акционер вы – инвестор, и это дает вам право, например, на дивиденды, но это не делает вас «владельцем» компании в традиционном смысле этого слова.

Мы можем продолжить это рассуждение, говоря, что как работник вы часто даете компании гораздо больше – свой интеллектуальный капитал, верность, профессиональные навыки, вложения и др. Компания старательно «выпрашивает» у вас эти «дары». И, возможно, вы имеете право на гораздо большее в отношении верности со стороны компании и в отношении ее приоритетов.

Кому главное внимание? Акционерам? Вы уверены…?

Херб Келлеер – основатель и бывший генеральный директор знаменитой американской компании Southwest Airlines, любил говорить: «На первое место мы ставим своих работников».

Говорить, что вы не ставите на первое место своих акционеров, – на это нужна смелость, особенно в корпоративной Америке. Правда, он всегда сразу же продолжал: «Потому что, если ваши работники довольны, довольны будут и клиенты, а если у вас будет много довольных клиентов, причины для радости неизбежно появятся и у акционеров».

Теперь вы можете сказать: «Так мы пришли к тому же: в итоге удовлетворяются интересы всех сторон». В долгосрочной перспективе это может быть и верным, но в краткосрочной – выбор, кому уделять основное внимание, работникам или акционерам, может привести к совершенно различным решениям.

«Если ваши работники довольны, довольны будут и клиенты».

Компания Southwest Airlines направила свои деньги туда, где рот, то есть тем, кто ее кормит: она, в частности, обеспечивает превосходную защиту рабочих мест. Возьмем, например, ее реакцию на теракт 11 сентября 2001 года, вызвавший глобальный кризис авиаперевозок, что побудило многие компании сократить персонал. Тогдашний ее президент и исполнительный директор Коллин Баррет сказал: «Southwest Airlines никогда за свою трехлетнюю историю не прибегала к временным увольнениям из-за отсутствия работы, мы не будем этого делать и сейчас» (после чего работники компании предприняли совместную акцию «Подарите свою любовь», чтобы отблагодарить компанию, отказавшись от оплаты 32 часов работы в последнем квартале 2001 года).

В отличие от нее US Airways выплатила 35 млн долл. единовременных выходных пособий трем бывшим руководителям высшего эшелона, 12 000 работников были временно уволены, а пилоты согласились на 565 млн долл. за одобрение плана своего увольнения. Ракеш Гангвас, недолгий президент и главный управляющий US Airways (получивший 15 млн долл. из тех 35) заявил за несколько дней до отставки, что «атака 11 сентября позволила его компании реструктурироваться и сократиться таким образом, какой был бы невозможен в иных обстоятельствах».

Разумеется, в 2003 году US Airways заявила о банкротстве, а Southwest Airlines меньше чем за год восстановилась.

В краткосрочной перспективе признание приоритета за работниками может быть не самым оптимальным решением, но в долгосрочной перспективе картина получается иной. Улучшение благополучия акционеров (каким бы оно ни было) не улучшает благополучия вашей компании. Самый верный путь к улучшению положения организации – это улучшение положения ее работников. Реальное выдвижение на первое место благополучия ваших работников вполне может со временем вылиться в финансовую отдачу. Верность, доверие, исключительная прилежность – вещи взаимные. Мы дарим их тем, от кого получаем подобное. А организации и их работники ничем в этом отношении не отличаются.

Кто человек по природе – эгоистичный лентяй или строитель сообщества?

Это касается самой природы организаций и индивидуумов. Речь идет о том, почему мы сотрудничаем с компаниями, и что при этом движет нами как людьми. И я не уверен, что в мире бизнеса мы вполне понимаем, как согласовать фундаментальные аспекты природы человека с работой и мотивацией.

Позвольте мне разъяснить подробнее. Каждый раз, когда я спрашиваю руководителей, что нужно делать, чтобы организация стала более предприимчивой, более ориентированной на клиентов или просто более прибыльной, я практически всегда получают ответ: «Стимулировать людей». Вознаграждайте людей за их идеи, их усилия и инициативы, и они будут стараться.

Но каждый раз, когда я спрашиваю их, стали бы они сами стараться выдвигать новые идеи, проявлять предприимчивость, делать для клиентов все, что в их силах, если бы сидели на фиксированной ставке, я получаю один и тот же ответ: «Да, ведь я делаю это не ради денег». Затем люди говорят, что им нравится делать свое дело хорошо, выдвигать новые идеи и делать для клиентов все, что могут.

Но почему же мы всегда полагаем, что других людей (но не нас) стимулируют только деньги и что побудить их что-то делать можно только деньгами? Мы-то сами действуем из внутренних благородных побуждений, потому что мы хотим делать все, что в наших силах, для успеха нашей компании. Неужели все остальные так разительно отличаются от нас.

Если вы не догадались, поясню: вопрос был чисто риторическим.

Так почему мы полагаем, что для других людей мотивацией служат только деньги? Мне кажется, точнее будет спросить, почему мы организуем свои компании именно так, как мы это делаем? Потому что в нашем обществе организационные принципы компании имеют две исходные точки: 1) структуру римской армии (с ее иерархией и единоначалием) и 2) экономику.

Экономика очень сильно влияет на то, как мы руководим своими компаниями. Например, поощрение и вознаграждение высших руководителей фондовыми опционами вытекает непосредственно из «теории агентств», и распространение этой практики было связано с распространением ее проповедников в школах бизнеса США, после чего это явление и начало диффундировать. Есть и другие примеры.

«Мы сформировались как часть племени».

Однако экономика – включая теорию агентств – исходит из допущения, что люди рациональны и эгоистичны. Они работают только при условии вознаграждения за эту работу, а если они не получают за нее прямого вознаграждения или никто не замечает их усилий, они ленятся и уклоняются от работы. По этой логике вам действительно нужно стимулировать людей, иначе они просто ничего не будут делать.

И я согласен, что в какой-то мере мы и впрямь рациональны и эгоистичны, и деньги нас действительно стимулируют. Однако в нашей природе есть и другой фундаментальный аспект, который за миллионы лет эволюции сделал нас такими, какие мы есть: нам приятно чувствовать себя членами сообщества и способствовать его благополучию.

Дело в том, что мы сформировались как часть племени, а абсолютно эгоистичные, ленивые и уклоняющиеся от общей деятельности люди изгонялись из племени и забивались до смерти, если не съедались на обед. Поэтому наши гены сформировались так, чтобы мы были несколько эгоистичными, но все же и заботились о своем сообществе. Мы любим что-то делать не только ради прямого личного вознаграждения, но и потому, что этим помогаем сообществу, частью которого являемся. Это сообщество является как бы нашим племенем. А сегодня им может быть наша организация.

И если вы как менеджер (то есть вождь) сумеете использовать эти глубинные фундаментальные потребности своих работников, вы сможете построить сильную компанию. Люди любят делать то, что укрепляет их компанию, это наполняет их гордостью и вообще возвышает их в собственных глазах. Для этого нам не нужно денежного поощрения, это наша человеческая природа.

Обстановка в компаниях – как в центре Калькутты

Все, больше никаких отрицаний, я лучше признаюсь, что у меня двойственное отношение к компаниям: я и люблю их и ненавижу. С одной стороны, они фантастичны, они создают вещи, которые ни один человек не мог бы создать в одиночку – самолеты, хирургию на открытом сердце, небоскребы… С другой стороны, они могут быть невероятно глупыми. Примеры тому – компания British Gas, которая посылает 28 писем и трех судебных приставов ради счета в 100 фунтов стерлингов, хотя получила много доказательств, что счетчик принадлежит не тому человеку (это реальный случай!); Firestone, которая продолжала вкладывать деньги в производство шин с диагональным кордом, когда весь мир (включая ее работников) понимал, что будущее за технологией радиального корда, и Ahold, которая продолжала делать приобретения, хотя даже самый молодой из ее работников начинал подозревать, что дела выходят из-под контроля.

Но что меня больше всего раздражает в крупных компаниях, это то, что очень многие из моих друзей (хорошо образованных и с внутренней мотивацией) с большой неохотой отправляются на работу по утрам в понедельник, так как, несмотря на красивый фасад, внутренняя жизнь в компании скучна, однообразна и неинтересна. Как мне представляется, это, возможно, самый явный признак того, что организации плохо используют потенциал того, что могло бы стать их самым ценным ресурсом, – людей.

Правда, многие организации пытаются быть более предприимчивыми и энергичными. Поэтому они посылают своих работников на курсы повышения квалификации и на культурные мероприятия, где они совместно строят замки из песка, карабкаются на столбы, играют на барабанах и танцуют, чтобы развивать командный дух и повышать свою предприимчивость и творческое настроение.

Мне очень нравится то, что рассказывал по этому поводу мой покойный друг и коллега Сумантра Гхошал: каждый год во время летних каникул своих детей он увозил их на месяц в свою родную Калькутту. Однако в центре Калькутты в августе так жарко и влажно, что сам он был способен только лежать в постели и дремать целые дни. Однако, когда он провел весну в Фонтенбло, где он жил много лет, преподавая в Школе бизнеса INSEAD, расположенной в середине заповедного леса во Франции, он не мог нарадоваться буйному цветению; он насвистывал песни, бегал по лесу и подпрыгивал, чтобы повиснуть, ухватившись за ветку!

«В изменениях нуждаются не люди, а идея, на основе которой строятся компании».

«Беда крупных компаний в том, что они создают у себя атмосферу центра Калькутты летом, – говорил он. – И они посылают людей на курсы повышения квалификации, чтобы повысить их предприимчивость и творческий дух. Но проблема не во мне! Пустите меня весной в лес Фонтенбло, и вы найдете во мне так нужные вам энергию и творческий дух. Мне не нужны курсы – вам нужно изменить свою организацию».

Сумантра отрицал взгляд на природу человека, принятый в экономике, и, следовательно, то, как строятся и управляются корпорации в нашем обществе. Он был убежден, люди хотят быть энергичными, творческими и способствовать благополучию своего сообщества (то есть своей компании), но характер большинства компаний, организованных в соответствии с рекомендациями порочных (основанных на экономике) теорий, мешает им делать то, что они хотят. В изменениях нуждаются не люди, а идея, на основе которой строятся компании.

Платить за неравенство – хорошо это или плохо для работы команды?

Теперь давайте спустимся с абстрактных облаков и рассмотрим некоторые вполне земные вопросы менеджмента: как оплачивать работу. Если у вас есть команда, члены которой работают над общей задачей, исполняют в ней близкие роли (как в футбольной команде, струнном квартете, группе инженеров и т. п.), как лучше им платить: одинаково или создать для команды разные уровни вознаграждения?

Этот вопрос способен вызвать бурные споры, и я слышал прямо противоположные мнения. Одни громко заявляют: «Всем нужно платить одинаково, потому что это команда, и не следует создавать в ней дух враждебности и неравенства!». Другие страдальчески восклицают: «Но людей же нужно стимулировать, глупцы! Равная оплата убьет всякую мотивацию. Тем, кто вносит (или так представляется) больший вклад, нужно платить больше, чтобы он был доволен, а другие стремились бы подтянуться к его уровню и работать лучше!».

И кто знает, что на самом деле лучше? Проблема в том, что эту сторону дела очень трудно исследовать и получить убедительный и надежный ответ. Необходима точная информация об оплате членов команды, их личных показателях работы, показателях работы всей команды в целом. Кроме того, нужна целая группа идентичных команд, чтобы можно было провести значимое сравнение. А сформулировать эти требования гораздо легче, чем выполнить их.

Однако профессор Мэтт Блум из Университета Нотр-Дам решился предпринять такую попытку. И чтобы обеспечить чистоту исследования и иметь целую группу решающих одинаковые задачи идентичных команд, о которых можно было бы получить нужную информацию, он выбрал бейсбольные команды Главной лиги.

И хотя этот выбор несколько необычен, идея его, возможно, неплоха. Я слабо разбираюсь в бейсболе (и предпочел бы держаться от него подальше), но признаю, что правила здесь для всех одинаковы, численность команд тоже одинакова, все работают на одну цель и т. д. Мэтт собрал данные о 1644 игроках 29 команд и оценил их индивидуальные показатели в разных элементах игры. Показатели команд он рассматривал как сочетание двух аспектов: игрового и финансового, используя число побед в играх, доходы и рейтинги. Это позволило ему получить показатели результативности команд и отдельных игроков в каждой команде.

Затем он определил размер оплаты игроков, используя данные газеты USA Today, которая публикует сведения о зарплате и поощрениях. Наконец, он сформулировал показатель «дисперсии оплаты», характеризующий различия уровней оплаты игроков в команде. На основе всех этих данных он проанализировал, какие клубы добивались лучших результатов – те, в которых игрокам платили одинаково, или те, в которых имелись разные уровни оплаты.

И оказалось, что лучших результатов добивались те команды, где всем игрокам платили почти одинаково. Чем больше была разница в оплате, тем ниже были показатели отдельных игроков, особенно тех, кто получал меньше всех (этого можно было ожидать). Но (что более удивительно) большое различие в оплате внутри команды отрицательно сказывалось и на показателях тех игроков, которые получали больше всех.

Наконец, в отношении команд в целом: команды с большой разницей в оплате игроков показывали заметно более низкие результаты. Похоже, что значительная разница в оплате служит больше демотиватором, чем стимулятором, даже для тех, кто получает самое высокое в рамках команды вознаграждение. В результате страдает вся команда.

Что на самом деле вызвало банковский кризис 2008 года?

Я бы сказал (думаю, то же самое сказал бы и Сумантра), что банковский кризис 2008 года не был на самом деле макроэкономической проблемой – результатом неправильных действий правительств, плохого надзора за банками или даже жадности высшего руководства банков. Он отобразил структурный провал менеджмента, став прямым следствием неправильной организации крупных компаний.

Действительно, если сопоставить этот кризис с полным крахом компании Enron, кончиной компании Ahold или даже катастрофой на заводе компании Union Carbide в Бхопале в 1984 году, возникают удивительно ясные параллели. Из предшествующих глав вы узнали, что такое капкан успеха, чрезмерная эксплуатация, узость взгляда, запутанные связи между генеральными директорами, аналитиками и советами директоров, тяжелые приступы подражания, повальных увлечений и высокомерия и тень огромных крыльев Икара над всеми ними.

Дело в том, что главный элемент всех этих катастроф является следствием разделения труда и специализации внутри организаций и между ними. В случае инвестиционных банков специалисты привлекали все более сложные финансовые инструменты, в том числе объединенные активы американского рынка жилья. Однако эти специалисты плохо понимали ситуацию на этом рынке. Люди в банках и их отделениях, использовавшие эти инструменты, не понимали финансовой конструкции этого рынка. И когда все это дорастало до уровня департаментов, отделений и всей корпорации в целом, высшее руководство, несомненно, представления не имело о характере и масштабе надвигающейся угрозы.

Подобным образом в компании Enron менеджеры не понимали, что на уме у продавцов энергии, руководство Ahold давно потеряло контроль за сделками своих дочерних предприятий, разбросанных по всему миру, а руководители Union Carbide почти ничего не знали о том, что делается на химическом заводе в далеком Бхопале. Сложность организации как самих компаний, так и взаимосвязей между ними, ставшая следствием чрезмерной эксплуатации, переросла как возможности понимания любого отдельного человека, так и возможности любой из традиционных систем управления на местах.

Другую ключевую роль играла близорукость, порожденная успехом. Поначалу стратегии компаний, о которых идет речь, были ограниченными и осторожными, а когда осторожность со временем начинала исчезать, в компаниях часто раздавались критические голоса, выражающие сомнения и колебания. Свидетельства этого есть в случаях компаний Enron, Ahold и Union Carbide. Однако, когда дела начинали идти и приносить доход, как в случае банков, применение экономических инструментов расширялось, иногда очень сильно, банки смелели и начинали протягивать руки дальше. Голоса несогласных отметались или вообще глохли. Например, в случаях компаний Enron и Ahold финансовый успех их подходов подавил все сомнения в правильности их бизнес-стратегий.

«Enron восхваляли как образец современного подхода к ведению бизнеса».

Это привело к появлению третьего элемента – стадного инстинкта. Стало казаться неприличным не использовать методы, которые многим принесли такой большой успех. В случае инвестиционных банков другие банки и финансовые институты, не принимавшие такого активного участия в процессе, подвергались критике как «слишком консервативные» и «старомодные». К этой критике присоединились инвесторы, аналитики и другие заинтересованные стороны, а на контрольные и регламентирующие организации стали оказывать все более сильное давление, чтобы они ушли с дороги и не мешали инновациям и прогрессу.

Компанию Enron восхваляли как образец современного подхода к ведению бизнеса, и аналитики (чьи инвестиционные банки получали большие прибыли от успеха Enron) советовали «покупать» до самых последних дней перед крахом. А генеральный директор Ahold Сес ван дер Хувен продолжал получать награды и тогда, когда его компания уже вошла в свободное падение. Все в бизнес-окружении этих компаний активно поощряли их курсы и превратили их в необратимые тенденции.

Банки и их топ-менеджеры вынуждены были копировать порочную практику чрезмерной эксплуатации друг у друга, пока все стадо не свалилось с обрыва и не увлекло за собой мировую экономику.

Третий грех

Был, разумеется, еще и четвертый фактор управления, сыгравший большую роль в крахе компаний. Он связан с тем, что было на устах у всех сразу после каждого из перечисленных крахов: с жадностью. Так или иначе, все организации и отдельные люди, связанные с этими процессами, позволили сиюминутной выгоде взять верх над здравым смыслом и жестким контролем. Но во всех этих случаях жадность – третий грех по Библии – проявила не только небольшая кучка топ-менеджеров, которые кончили тюрьмой или вываливанием в смоле и перьях. Прибыли акционеров компании Ahold поначалу были не хуже, чем у ее руководства. Первые успехи компании Enron также были в равной степени прибыльными для инвесторов, политиков и даже клиентов. То же самое справедливо в отношении инвестиционных банков. Даже англиканская церковь срубила большие баксы, вложив деньги в тот самый курс, который потом поносила после коллапса всей системы.

Однако фактор жадности действует не в одиночку, он встроен в структуру всей корпоративной системы. Трейдеры мотивированы на делание денег, предполагается, что топ-менеджеры выше всего ставят финансовые нужды акционеров (и они подвергают себя жестокой критике, если не делают этого), а клиенты выбирают наилучшую сделку в городе, не заботясь о том, где и как рождаются прибыли.

«Фактор жадности действует не в одиночку, он встроен в структуру всей корпоративной системы».

Однако ни одна из этих сторон на самом деле не знает, что стоит за финансовыми выигрышами или откуда они берутся. Трейдеры видят только цифры, инвесторы – только свои дивиденды и прибыль на акцию, а англиканская церковь просто выбрала наилучшую сделку, причем архиепископ не знал, что она выльется в короткую продажу. Высокая степень специализации и разделения труда внутри финансовых организаций и между ними, хотя, возможно, и показала результаты, но не показала, как они достигнуты.

В совокупности все эти элементы образуют систему, которая поощряет рискованные краткосрочные стратегии, пока их последствия не станут необратимыми. Тогда делать что-то другое становится неприличным. Как в пирамиде инвестиций, все связаны между собой и выигрывают, пока вся система не рухнет, иногда с опустошительными последствиями. Банковский кризис 2008 года уникален лишь тем, что в результате большого сходства бизнес-стратегий различных корпораций и небывалой степени их финансовой взаимосвязанности он затронул не одну какую-то организацию, а весь глобальный сектор.

Все эти вещи указывают на одну общую причину: структурный провал менеджмента. Системы менеджмента, применявшиеся этими организациями, оказались не способными предотвратить неизбежное скатывание к разрушению. Поразительной общностью дел Enron, Ahold и Union Carbide в 1984 году и банков в 2008 году является абсолютная неизбежность катастрофы. Ввиду состояния этих организаций каждое из названных событий лишь ждало своего часа.

Увеличение числа правил, норм и органов бухгалтерского учета и финансового контроля вряд ли решат проблему и предотвратят подобные события в будущем. Действия всех организаций и людей, причастных к этим событиям, от топ-менеджеров до трейдеров и клиентов, направлялись и стимулировались органами бухгалтерского учета и финансового контроля. Однако сегодняшние предприятия слишком сложны, чтобы ими можно было управлять только с помощью правил и финансовых систем.

Организациям нужно использовать фундаментальное стремление людей принадлежать к сообществу (например, организации), включая их желание делать что-то для пользы этого сообщества, а не сосредоточиваться на личных интересах. Но пока эти концепции остаются чуждыми и для Сити, и для Уолл-стрит, где стимулы направлены на оптимизацию индивидуальных показателей работников на ближайшее время, а верность компании и чувство общности почти полностью разрушены финансовыми стимулами. Но когда желания людей помогать сообществу искусственно подавляются узкими схемами финансового стимулирования, могут случаться жуткие вещи, и банковский кризис 2008 года – одна из них.

Инициативы «работа – семья»? Это очень мягко и пушисто, правда?

Но как создать компанию, которая была бы сообществом в большей степени? Позвольте предложить вам один вариант: как насчет инициатив «работа – семья»? Не звучит ли это для вас слишком сентиментально и легковесно? Думаю, да. Дело касается таких вещей, как детские учреждения при компаниях, гибкие рабочие графики, инициативы по разрешению семейных трудностей и прочие глупости в этом роде.

Какая жесткая, уважающая себя компания захочет связать себя со всем этим? И нужно ли ей это? Я думаю, что на самом деле это поможет компании стать более привлекательным нанимателем, что должно в итоге улучшить ее финансовые показатели. Даже фондовый рынок должен приветствовать это, верно?

Какое-то время назад профессор Мишель Артур из Университета Нью-Мексико решила изучить реакцию фондового рынка на объявление компаниями из списка Fortune 500 о принятии инициатив «работа – семья», собрав нужные объявления из журнала Wall Street Journal. Были среди них, например, такие: «IBM вводит службу присмотра за детьми для своих работников», «Procter & Gamble расширяет рамки своей политики содействия семьям». Она нашла 231 объявление и проверила реакцию фондового рынка на каждое из них методом, который в статистике называется «изучением события».

Результаты были очевидными. В начале 1980-х годов рынок почти не реагировал на подобные легковесные инициативы. Влияние такого заявления на курс акций если и было, то отрицательным (–0,35 %). Однако в 1990-х годах положение существенно изменилось. Если в этот период компания заявляла о принятии инициативы «работа – семья», курс ее акций сразу подскакивал в среднем на 0,48 %. Вам это может показаться «семечками» – мелочью, не стоящей внимания. Но если ваша компания стоит 5 млрд долл., то даже одна такая инициатива сразу поднимает ее стоимость на 24 млн долл. Это гора семечек. И большая ценность для акционеров.

Я давно считаю, что, например, инвестиционный банк, способный предложить формулу, которая позволяла бы его людям делать реальную карьеру, не работая по 70 часов и даже по пять дней в неделю, мог бы обратить это в весомое конкурентное преимущество в своей отрасли (а дело это представляется не таким уж трудным). Но на пути внедрения такой практики, похоже, всегда стоят культура мачо и самообман (и не так уж много другого). Исследование Мишель позволяет думать, что такие компании просто застряли в 1980-х годах. Сегодня даже фондовый рынок осознает безусловную денежную ценность инициатив «работа – семья».

Я бы сказал, что пора проснуться и присоединиться к новому тысячелетию. Ибо, если вы этого не сделаете, вы разрушите свою ценность для акционеров, а это не очень-то по-мужски и серьезно, верно?

Социальная ответственность компаний – это прекрасно, но принесет ли она прибыль?

Взгляд на организации как на сообщества естественным образом ставит вопрос, должны ли они как-то помогать более крупному сообществу. Вопрос «Должны ли корпорации активно вносить вклад в общественно-полезные дела или просто сосредоточиться на делании денег?» постоянно витает в воздухе и неизменно всплывает на повестке дня бизнеса (особенно в преддверии встреч представителей бизнеса в Давосе).

Люди склонны, не мешкая, отвечать: «Но ведь здесь нет противоречия: социально ответственное поведение со временем улучшит и ваше финансовое состояние!». Но хотя за последнее время попыткам найти надежные подтверждения верности этого утверждения было посвящено 225 исследований, доказательств его, к сожалению, найти очень трудно…

Я говорю «к сожалению», потому что это было бы прекрасно, если бы социально ответственные компании получали и финансовое вознаграждение за свои благородные усилия. Но предоставить надежные подтверждения этому трудно. Например, исследования показывают, что социально ответственные компании обычно имеют лучшие финансовые показатели, но штука в том, что причинная связь здесь может быть обратной: когда компания начинает получать хорошую прибыль, она начинает проявлять социальную ответственность. Ведь когда накапливаются потери, в первую очередь отказываются от всех социальных программ. Так что не социальная ответственность делает вас более успешными. Напротив, финансовые успехи дают вам возможность вести себя более ответственным образом. Похоже, это поведение является своего рода проявлением роскоши, которое вы можете позволить себе только при условии, что оно вам по карману.

Но, к счастью, нет и свидетельств того, что социально ответственные компании менее эффективны! Так что, если социальная ответственность вам ничего не будет стоить, отчего бы не проявить ее? Однако стоить она будет: вам придется тратить больше денег, отказавшись от поставщиков, использующих детский труд; перерабатывать токсичные отходы, хотя вы могли бы легально сбрасывать их куда-то; вкладывать средства в услуги для местного сообщества и помогать семьям ваших работников, хотя вы могли бы послать их… и пусть сами о себе заботятся.

Однако эти деликатности могут оказаться привлекательными для ваших клиентов и инвесторов, сделать вас привлекательным как нанимателя и т. д. Похоже, что эти потери и выгоды в большой степени взаимно компенсируются, так что причин не быть добрым малым не видно! И все же было бы прекрасно, если бы социально ответственные компании были бы и в самом деле благополучнее, верно?

Профессора Пол Годфри, Крейг Меррилл и Яред Хансен из Университета Брайама Янга и Университета Северной Каролины выдвинули умное соображение о том, почему социальная ответственность может быть в итоге выгодна. Они не стали рассматривать социальное и финансовое поведение компаний всех типов, а сосредоточились на компаниях, попавших в затруднительное положение вследствие какого-то неблагоприятного для них события. Это мог быть судебный иск к компании (например, со стороны клиента), административное воздействие (например, денежное взыскание или штраф) со стороны государственных органов и т. д. Они исследовали, что происходит с курсом акций этих компаний после такого события. И выяснилось, что уровень «наказания» компании фондовым рынком очень сильно зависит от степени социальной ответственности компании.

Акции компаний, занимавших низкие места в рейтинге социальной ответственности, сразу падали в цене, если компании приходилось объявить о неблагоприятном событии. Компании, чья социальная ответственность оценивалась высоко, такого не испытывали. Пол, Крейг и Яред пришли к выводу, что репутация в области социальной ответственности служит для компании своего рода страховкой. Когда с вами случается что-то нехорошее, инвесторы полагают, что это была просто ошибка, которую вы наверняка больше не повторите, а в структурном отношении с вами все в порядке, и тревожиться не о чем. Но если в социальном отношении вы негодяй, фондовый рынок умывает руки, снижает свою финансовую поддержку и заставляет курс ваших акций падать.

В итоге «добрые малые» выигрывают. И доллары, которые вы потратили на социальную ответственность, возвращаются к вам и обращаются прибылью, особенно, когда вы в яме.

Берегитесь: компании творят добро и деньги (если позволяют акционеры)

Вот три вещи, которые не часто можно видеть вместе: забота о сообществе и окружающей среде, ориентация на ценность для акционеров и меры защиты от захвата. Между ними не может быть много общего, правда?

Да нет, общего у них много, во всяком случае, так представляется. Позвольте объяснить.

Прежде всего, нравится ли нам, что компания может принять меры от захвата (например, в форме «отравленной пилюли»)? «Нет, не нравится!» – хором закричат акционеры, поскольку потенциальная угроза захвата – лучшее средство не позволить генеральному директору делать что-либо, не направленное на максимизацию ценности для акционеров. Уберите эту угрозу, и проклятые генеральные директора натворят всяческих глупостей, нам отнюдь не полезных.

И я боюсь, что это, по меньшей мере наполовину, правда. И одна из этих глупостей – внимание к таким вещам, как забота о природе и сообществе. Нам, широкой публике, нравится, когда компания ведет себя таким образом, но нравится ли это акционерам, неизвестно. Ведь забота о таких «неосязаемых» вещах наносит ущерб вещам осязаемым, то есть деньгам.

Александра Касперчик из Мичиганского университета нашла умный подход к изучению этого вопроса. Она рассмотрела работу 878 открытых акционерных обществ из штата Делавэр в период с 1991 по 2002 годы. Дело в том, что в этом штате ряд судебных решений в середине 1990-х сильно затруднил враждебные поглощения. И Александра обнаружила, что после этого компании стали проявлять гораздо больше заботы о сообществе и природной среде. С исчезновением угрозы наказания в виде поглощения другой компанией, которая считает, что, отбросив все эти дорогостоящие нежности, она сможет заработать больше, им сразу стало безопасно заниматься добрыми делами.

Понравилось ли это акционерам? Ну, мягко говоря, они не приветствовали эти судебные решения и тот факт, что компании получили возможность тратить ценные деньги на такие глупости, однако им пришлось смириться с этим. Но были ли они правы в том, что это стоило им потери денег? Не совсем.

Александра рассмотрела также, что случилось с ценностью для акционеров у тех компаний, которые стали заниматься «несерьезными» делами. Она пошла вверх! В результате этих их действий коэффициент котировки их акций начал расти. И акционеры, вопреки своим опасениям, выиграли!

Возникла классическая ситуация, когда выиграли все. Избавление от угрозы враждебного поглощения позволило компаниям в Делавэре творить добро для сообщества и природной среды, что в долгосрочной перспективе обернулось для них живыми деньгами. Правда, здесь есть одно «но»…

Александра колебалась и все-таки решила рассмотреть также, что сталось с уровнями оплаты труда высшего руководства (в форме зарплаты, бонусов и прочих ежегодных льгот) компаний, которые освободились от угрозы враждебного поглощения. Оказалось, что их оплата стала расти! Видимо, оказавшись защищенными от угрозы захвата, топ-менеджеры стали проявлять больше заботы не только по отношению к более широкому сообществу, но и к себе, любимым. Они позволили другим пользоваться ростом благополучия, но и себя не забывали.

Эпилог

Новое платье короля

Я, естественно, не знаю, почему вы прочли мою книгу. Честно говоря, я даже не знаю, прочли ли вы ее вообще, поскольку кажется, что многие люди, когда им в руки попадает какая-либо книга, в первую очередь читают заключение. Но если вы не из таких людей и книгу прочли, я совершенно уверен, что она вам понравилась…

Я уверен в этом прежде всего потому, что, если бы она вам не понравилась, вы не дочитали бы ее до конца (если только вы – не моя мама), – вспомните: это называется «ошибкой выборки»! Однако есть и вторая причина: дело в том, что люди, которые читали мои писания раньше, говорили, что они им понравились.

Например, когда я только начал собирать свои мысли, я стал излагать их в блоге. Никаких претензий, просто использование некой бесплатной программы без особой рекламы. Но, к своему большому удивлению, – я ведь только начал помещать материалы в сеть, чтобы собраться с мыслями и силами для написания книги, – я увидел снежный ком читательских откликов. Люди стали комментировать прочитанное и слать мне письма по электронной почте, а Financial Times, Business Week, Washington Post, Seattle Times, Harvard Business Review и другие издания стали цитировать мой блог.

Я удивлялся – почему так? Пока один из моих читателей не написал мне следующее: «Это очень свежий, честный и необычный взгляд на вопросы бизнеса и менеджмента, остановиться и проанализировать которые у большинства людей нет времени», и еще «…это сторона бизнеса, о которой редко говорят». И я понял, что очень многим моим читателям книга понравилась потому, что им уже приходилось замечать, что король – голый. Люди читали мои материалы и думали: «Вот на улице голый человек, на котором нет ничего, кроме короны!». И им (по какой-то странной причине) очень нравилось так думать.

Я уверен, вы знаете знаменитую сказку Андерсена. Она о двух мошенниках, выдающих себя за ткачей: «Они сказали, что умеют создавать самую великолепную ткань, какую только можно вообразить. У нее не только цвета и узоры необыкновенной красоты, но есть еще и волшебное свойство: она невидима для всякого, кто очень глуп или не на своем месте».

Они убедили короля позволить им сшить для него из этой ткани платье для предстоящей процессии. К тому времени, когда платье должно было быть готово, король позвал своего самого доверенного советника – старого министра – прийти и посмотреть платье. «Честный старый министр вошел в комнату, где два ткача работали за пустыми станками. «Помоги мне, боже, – подумал он. – Я ничего не вижу!». Но он не признался в этом».

Посмотреть платье пришли еще несколько сановников, но ни один из них тоже не признался, что ничего не видит. «И вот король отправился на процессию. Люди на улицах и в окнах кричали: "Как великолепно новое платье короля! Не правда ли, оно идеально сидит на нем? А какой длинный шлейф!". И ни один человек не решался признаться, что ничего не видит, – ведь это значило бы, что он глуп или не на своем месте. Ни одно прежнее платье короля не имело такого ошеломительного успеха».

«Но ведь король – голый», – сказал маленький мальчик.

Сначала это заявление мальчика было отвергнуто с улыбкой, но оно вызвало шепот в толпе, и ее мнение стало постепенно меняться. Вскоре уже весь город кричал: «Но ведь король – голый!».

В наготе нет ничего зазорного!

В моем представлении эта книга – тот маленький мальчик, который кричал, что король гол. Поскольку мир бизнеса не всегда таков, каким хочет себя показать. Это не такой рациональный, хорошо сконструированный и смазанный механизм, как нам внушают. И мы, вроде бы, знаем это… Но мы также не хотим выглядеть «очень глупыми или занимающими не свое место».

Мне встречались люди, которые читали мою книгу с улыбкой, честное слово! Я видел, что они думают: «Он прав, на этом человеке и в самом деле нет никакой одежды…». И разве не приятно осознавать это? Это как бы вводит нас в некий клуб, правда? «Клуб людей, увидевших наготу короля». Станем ли мы говорить об этом другим? Ммм… пусть додумываются сами. И когда они додумаются, уверяю вас, это будет для них большим облегчением: «Я вовсе не так глуп, просто именно так работает мир!».

Но позвольте мне добавить вот еще что: в наготе нет ничего зазорного (это корона придает вам глупый вид). Мир бизнеса работает так, как работает. Иногда он глуп, иногда не работает, но давайте признаем, что мы все – голые. И тогда мы сможем начать что-то менять, когда станет холодно.

Поскольку некоторые вещи действительно нуждаются в переменах. В последние годы мы не раз видели, что компании, которые в какой-то момент были фаворитами фондового рынка, героями множества книг по бизнесу и семинаров по менеджменту, через несколько лет оказывались злодеями корпоративного мира. Большинству людей трудно отделить зерна от плевел. Откуда вам знать, честны ли и разумны ли рекомендации книги по бизнесу или они исходят от завтрашних Enron’ов, Lehman’ов и Worldcom’ов. Чьему знанию еще можно доверять? Откуда вам знать, не будут ли вскоре сегодняшние советы и истории представлены образцами неправильного менеджмента?

Я думаю, моя книга нравится людям еще и потому, что она основана на строгих исследованиях в области науки о бизнесе, проведенных в первоклассных школах бизнеса в разных странах мира (хотя моя издательница советовала мне не говорить вам этого, она думала, что вы соскучитесь и, возможно, бросите чтение; но радуйтесь: в любом случае – это последний кусочек книги!). Это не какая-то вздорная книжонка, излагающая личное мнение автора о том, как повести вашу организацию к мешку с золотом в конце рыночной радуги или (дальновидно) на славный путь временного роста. Не поймите меня превратно: некоторые из этих книг на тему «как», основанных на личных наблюдениях авторов, изящны, интересны, оригинальны, иногда даже полезны, но лично я люблю и факты – что мы на деле знаем о том, как работает бизнес? И я думаю, что я не один такой.

Признаю – моя книга отражает и мою личную точку зрения. Да, она основана на результатах серьезных исследований и поддающихся проверке фактах, но выбирал, какие факты и результаты каких исследований вам представить, я, ибо то, что происходит в лучших школах бизнеса и в науке о менеджменте, иногда тоже оставляет нас голыми… Не все исследования достоверны, полезны и достойны быть представленными.

Я отбирал то, что мне виделось интересным и важным, и именно это помещал в данную книгу. Я предлагаю вам ее как свою корону. На здоровье, носите ее с гордостью. Но, ради Бога, оденьтесь!

Примечания

1

Детейлинг – от англ. «detailman» – торговый представитель, знакомящий потенциальных покупателей или перепродавцов с новыми товарами. – Прим. пер.

2

В статистическом отношении хорошие менеджеры характеризуются нормальным распределением относительно довольно высокого среднего значения, а плохие – меньшим средним значением и распределением с «жирными хвостами». И именно благодаря большому правому хвосту лучшие перформеры выходят из категории «плохих менеджеров».

3

Адаптировано с разрешения правообладателя из работы Corporate Strategy, Analyst Coverage, and the Uniqueness Paradox (авторы Litov, Moreton и Zenger), Washington University at St. Louis. См. также http://papers.ssrn.com/.so13/papers.cfm?abstract id=1364037http://papers.ssrn.com/.so13/papers.cfm?abstract id=1364037

4

Возможно, я являюсь исключением из правила, но я иногда не могу избавиться от мысли, что наилучшим решением была бы фиксированная ставка.

5

См., например David A. Ricks, Blunders in International Business, 4nd ed. Blackwell (2006).

Content

Фрик Вермюлен
Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса

Благодарности издателя

Об авторе

Введение. История про обезьян

Об этой книге

Глава 1. Менеджмент имеет место

Побуждение к глупости

Коллективная инерция – если вы не примкнули к ним, вы можете их победить!

Фармацевтика – дьявол кроется в «детейлинге»

Парадокс Абилина

Такой же, но иной

Ошибка выборки

Числа и стратегия – совместимы ли они?

Пьяные велосипедисты

Принятие решений – проще простого

Хорошо ли вы знаете свою компанию (похоже, что плохо)

Как разработать притягательную стратегию за шесть легких шагов

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

«Состязание воззрений»: что на деле происходит на совещаниях по выработке стратегии

Похоже, у нас нет стратегии…

Глава 2. Капкан успеха (и некоторые соображения, как из него выбраться)

Почему гибнут успешные компании

Парадокс Икара

Узость взгляда – «в конечном счете есть только поток»

Операция «Маркет-Гарден»

Мысленные модели – давайте думать в одном русле

Креозотовый куст: как «эксплуатация» вытесняет «эксперимент»

Горькая пилюля

Восприятие чего-либо как угрозы или новой возможности радикально меняет наш выбор

При спаде заботьтесь о доходах, а не тратах

Когда вам плохо, вводите новшества

Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?

Глава 3. Страсть к завоеваниям

Как велик ваш клубень ямса? (речь не о ценности)

Руководители-завоеватели – первобытные инстинкты

Генеральные директора, браки, слияния, миллионеры-старцы и стыдливые невесты

Приобретение совершено, и что?

«Расточительность уплотнения времени» – слишком много, слишком быстро

Семена и удобрения – как вырастить компанию

«Я победил… Я победил!»

Большинство приобретений – на деле потери

«Heerlijk, helder, Heineken»

Жабы и приобретения – откуда берется самомнение руководителей

Глава 4. Кумиры и злодеи

Герои нашего времени

Кто победит – нарцисс или скромник?

Самонадеянными генеральными директорами рождаются или становятся?

Повесить героя

Знаменитые руководители и бремя неоправданных ожиданий

Не сомневайтесь – успешные менеджеры некомпетентны

Руководители: больше люди, чем…

Топ-менеджеры, повсюду топ-менеджеры…

Главный рассказчик

Управленцы и лидеры: различаются ли они?

Женщины у руля

Глава 5. Связи и интриги

Факты против вымыслов

Аналитики, астрологи и лемминги – все в одном роде?

Конфликт интересов: верно ли, что аналитики более благосклонны к тем компаниям, которые являются клиентами их банков

Нечеткие банковские классификации – получите и съешьте свой пирожок

Волнами правят аналитики (нравится нам это или нет)

Менеджеры инвестиционных банков сродни сиренам

Как приручить аналитика

Советы или влиятельность? Почему компании приглашают в директора государственных чиновников

Советы директоров: шайки и элиты

Клонирование правлений – полезный обычай

Друзья в правлении

Генеральные директора и их фондовые опционы… (о, пожалуйста…)

Фондовые опционы, риск и махинации

Слишком горячо: объяснение чрезмерно больших зарплат высших руководителей

Как оправдать слишком высокую зарплату топ-менеджеров

Генеральные директора хотят получать советы – если им платить за это…

Грязное белье: кто прячет недостатки

Глава 6. Мифы в менеджменте

Не удивительнее фантастики

Только скажите, что хотите сделать то-то, и эффект будет

Менеджеры и их самосбывающиеся предсказания

Вами правят ваши ожидания

«Обратная причинность» – увы, жизнь не так проста

Съедение дядюшки Эда – не тревожьтесь, это называется сокращением

Помогает ли вообще сокращение?

Кого сокращение не губит?

Что приносят повальные увлечения менеджмента

Помните вот это: «комплексное управление качеством»?

ISO 9000 делает вас надежным, близоруким, эффективным и тупым – стикеры вы не изобретете

Как побеждает плохая практика

Не пора ли перестать твердить, что рынок эффективен?

Голуби в строгих костюмах

Консультанты по менеджменту – удачное подталкивание

Звездные работники умственного труда не стоят так дорого

Патентные акулы

Избыток информации, и что с ним делать (если ее загружаете именно вы)

Когда знание вредит

Преувеличение для наглядности

НИОКР – это кража

Глава 7. Принятие решений с далеко идущими последствиями (когда нельзя предвидеть, что может выйти)

Черная Королева

Бинокль в тумане

«Сегодняшняя изменчивая бизнес-среда?» Да она всегда была такой!

Не слишком ли большое значение мы придаем инновациям?

Клиенты? А, забудьте о них

Средства и цели; прибыли и инновации

Поймать удачу – это благо, даже для топ-менеджеров

Везет тому, кто подготовлен

Иногда важно знать, когда лучше ничего не решать

Как сохранять прибыльность? Ответ – каузальная неопределенность

Клонирование компаний – как сменить формулу успеха

Когда пристрелить консультанта по слияниям и приобретениям

Не все трудности трудны

Перемены ради перемен

Меняйте все снова и снова

«Серийный преобразователь»

«Инновационные сети» и размер пирога

Переменчивые клиенты – эффект Маккинзи

Глава 8. Жесткость или мягкость?

Скрытая стоимость акций

«Ориентация на ценность для акционеров» – откуда это пришло?

Кому главное внимание? Акционерам? Вы уверены…?

Кто человек по природе – эгоистичный лентяй или строитель сообщества?

Обстановка в компаниях – как в центре Калькутты

Платить за неравенство – хорошо это или плохо для работы команды?

Что на самом деле вызвало банковский кризис 2008 года?

Третий грех

Инициативы «работа – семья»? Это очень мягко и пушисто, правда?

Социальная ответственность компаний – это прекрасно, но принесет ли она прибыль?

Берегитесь: компании творят добро и деньги (если позволяют акционеры)

Эпилог

Новое платье короля

В наготе нет ничего зазорного!

Примечания