Роберт Каплан, Дэйвид Нортон

Награда за блестящую реализацию стратегии

Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества

УДК 338.26 ББК 65.290-2

Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без официального разрешения издателя.

Robert S. Kaplan, David P. Norton

The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage

© 2008 by Harvard Business School Publishing Corp. All rights reserved.

ISBN 978-5-9693-0168-9 (рус.)

ISBN 978-1-4221-2116-0 (англ.)

© ЗАО «Олимп — Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2010 Все права защищены.

Вступительное слово

Пять лет назад в качестве ключевой технологам стратегического планирования и операционализации стратегии ФК «УРАЛСИБ» выбрала концепцию, предложенную Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном.

Сейчас уже можно сказать, что для эффективного управления корпорацией, ее стратегическими бизнес-единицами и ключевыми функциональными подразделениями мы используем понятные всем стратегические карты и ССП. Это позволяет нам наглядно представить, описать и разъяснить каждому сотруднику весь тот маршрут, по которому происходит реализация стратегического видения, замысла и намерений акционеров и менеджмента. В итоге каждое стратегически значимое структурное подразделение применяет систему взаимоувязанных приоритетов, целевых ориентиров, индикаторов, целей, показателей и инициатив.

Важно, что теперь менеджеры разных уровней обладают необходимыми стратегическими компетенциями и технологиями, говорят на понятном для всех языке стратегии, эффективности и ценностей. В итоге мы имеем единое понимание корпоративной стратегии, понятную всем модель ее развертывания и, соответственно, эффективную систему управления. В этом я вижу одну из самых сильных наших ключевых компетенций.

Внешний аудит, признание нашего опыта и результатов в ряду лучших мировых практик, включение Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» в Зал славы ССП стали итогами большой целенаправленной работы всей команды менеджеров. Безусловно, в этом свою роль сыграли и книги Нортона и Каплана, и практическая помощь со стороны Balanced Scorecard Collaborative / Palladium Group.

Представляя новую книгу этих авторов, мы надеемся, что опыт ведущих компаний мира, описываемый в ней, поможет отечественным компаниям определиться в выборе своих стратегий и путей повышения эффективности бизнеса.

Николай Цветков, председатель совета директоров ФК «УРАЛСИБ»

Обращение к российскому читателю

О КНИГАХ РОБЕРТА КАПЛАНА И ДЕЙВИДА НОРТОНА

Книгу «Награда за блестящую реализацию стратегии», как и предыдущие книги Каплана и Нортона, мы ожидали с нетерпением. Чтобы ускорить процесс выхода книги в свет для российского делового сообщества, финансовая корпорация «УРАЛСИБ» принимала участие в подготовке ее к изданию на русском языке.

О чем новая книга? Она о тех «наградах», которые организации получают в результате продуманной последовательности процессов: разработки, операционализации, развертывания и исполнения стратегии. Формат книги, построенный в виде мастер-классов от ведущих компаний мира, наглядно и на реальных примерах показывает, какие преимущества получают организации, реализовавшие стратегии, опираясь на концепцию сбалансированной системы показателей (ССП).

Сейчас концепция Каплана и Нортона находится на пике своего развития, и нет сомнений в ее практической ценности. Вытеснив на второй план другие подходы и решения, она стала самой популярной во всех секторах экономики — от бизнеса и некоммерческого сектора до различных сфер государственного управления.

Я уверен в том, что «Награда за блестящую реализацию стратегии», как и предшествующие четыре книги этих авторов, станет для многих российских менеджеров не просто очередным руководством по менеджменту, а практическим и очень полезным методологическим пособием.

Несмотря на то, что все работы Каплана и Нортона посвящены одной теме, рекомендую изучать их в той последовательности, в которой они издавались. Это поможет увидеть эволюцию процесса зарождения концепции, приобретения ею черт законченной системы, наращивания ценности и практической полезности. Поэтому я решил предложить вам краткий обзор всех книг, демонстрирующий их полезность именно в совокупности.

Первая книга «Сбалансированная система показателей» дает возможность погрузиться в тему и понять важность смены подходов к разработке и исполнению стратегии. Она дает базовые знания о сбалансированном системе показателей, разъясняет ключевые принципы и алгоритм ее разработки.

Вторая книга «Организация, ориентированная на стратегию», описывающая пять принципов, сформулированных авторами, показывает тот путь изменений, который нужно пройти компании, чтобы добиться в итоге этой «ориентированности». Знание принципов, внедрение и применение их на практике позволяют «сонастроить» на стратегию менеджмент, персонал, ключевые элементы и системы.

Это непростой, но, на мой взгляд, обязательный маршрут. Важно, чтобы топ-менеджеры осознали необходимость изменений, возглавили их и своим примером показывали, какие преимущества можно получить.

Третья книга «Стратегические карты» — прекрасное дополнение к предшествующим двум. Она великолепный источник знаний и примеров построения стратегических карт организациями различных типов. В ней даются рекомендации и инструменты, проиллюстрированные множеством практических примеров того, как добиваться стратегического соответствия и готовности ресурсов и потенциала к исполнению стратегии. Ресурсы и потенциал структурируются в виде трех видов капитала: организационного, человеческого и информационного. Особое внимание авторы уделили приведению в соответствие следующих нематериальных активов: ключевых компетенций и ноу-хау; знаний и навыков; IT-решений и систем, баз данных; мотивированности, лояльности, ответственности и инициативности персонала; организационного соответствия и систем менеджмента; охвата сотрудников стратегией и ССП; корпоративной культуры и т. п.

Четвертая книга «Стратегическое единство» раскрывает основные принципы развертывания стратегии на операционном уровне и создания синергии между стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), а также между ними и стратегическими функциональными единицами (СФЕ), организацией и ее партнерами, поставщиками и т. д.

Кроме представленных выше четырех работ с разрешения Каплана и Нортона издательством «Олимп — Бизнес» была выпущена книга «Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей». Она явилась неким собранием наиболее интересных статей и кейсов, опубликованных в разные периоды в журнале «Balanced Scorecard Report». В книге на примерах организаций, вошедших в Зал славы ССП Palladium / Balanced Scorecard Collaborative[1], можно увидеть, каких прорывных результатов достигают организации, проходя весь маршрут изменений.

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ, ПОДХОДОВ И РЕШЕНИЙ

Сейчас, в период кризиса, как никогда важно задуматься о своей стратегии, организационных изменениях, соответственной «сонастройке» систем, людей и процессов. Сила любой организации в ее людях, их эмоциональной энергетике, вере в лидеров и будущее. Запуск проекта внедрения концепции и подходов Каплана и Нортона может сплотить команду, поднять общий энергетический потенциал, дать сотрудникам необходимую уверенность.

Как и раньше, акционеры и топ-менеджмент компаний, думая о будущем, независимо от масштабов деятельности задают себе примерно одни и те же вопросы. Как подойти к формулированию стратегии и организовать работу по ее исполнению? Как привести в стратегическое соответствие системы, технологии, инструменты и людей? Как создать адекватные системы оценки, индикаторов и показателей? И самое главное и сложное — как спланировать и организовать деятельность подразделений и сотрудников, чтобы параллельно с текущей работой решать и стратегические задачи?

Несмотря на то что на разработку стратегии тратится много усилий, времени и средств, чаще всего она так и остается на бумаге. И хотя потребность в ясной стратегии и заинтересованность в ее реализации очевидны, процессы стратегического планирования в большинстве своем носят эпизодический, хаотичный и, мягко говоря, слабо формализованный характер. Как правило, работа над стратегией заканчивается ее описанием на корпоративном уровне. Только некоторые организации увязывают стратегию с операционной деятельностью и делают процесс исполнения стратегий непрерывным.

Почему это происходит? Почему разработать стратегию оказывается легче, чем довести ее до исполнителей и претворить в жизнь?

Дело в том, что, несмотря на огромный объем литературы по стратегическому менеджменту, в мире пока еще отсутствуют устоявшиеся процессы стратегического планирования и управления, как, например, бухгалтерский учет или финансовая отчетность.

Для того чтобы стратегии исполнялись, чтобы они вызывали доверие и уважение всех сотрудников организации, необходимо, чтобы они стали такими же продуманными, формализованными, обязательными, постоянными и рутинными, как и производственные процессы для рядовых работников.

Это ни в коей мере не говорит о том, что сама стратегия не должно быть гибкой, реактивной, инновационной, иметь неожиданные решения и содержать предпринимательские замыслы, устремленные в будущее.

В ЗАЛЕ СЛАВЫ ССП PALLADIUM / BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE — ПЕРВАЯ РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ

Зал славы ССП был создан для того, чтобы отбирать лучшие мировые примеры внедрения стратегических карт и сбалансированной системы показателей.

ФК «УРАЛСИБ» стала первой российской компанией среди лидеров бизнеса и государственного управления в Зале славы ССП.

Роберт Хауи, президент Palladium Group / Balanced Scorecard Collaborative, объявляя результаты отбора и оценки наиболее зрелых европейских организаций в области разработки и исполнения стратегии, отметил: «В 2008 году борьба за право войти в Зал славы ССП была чрезвычайно напряженной. Несмотря на это, Финансовой корпорации „УРАЛСИБ" удалось доказать свое право быть среди шести лучших из них. В результате — высшая оценка и признание опыта корпорации, соответствующим лучшим мировым практикам»[2].

После вручения президенту ФК «УРАЛСИБ» Николаю Цветкову хрустальной звезды «Золотой стандарт исполнения стратегии» в своем интервью корреспонденту ИТАР-ТАСС Роберт Каплан сказал: «Корпорация „УРАЛСИБ" доказала свое право быть лучшей. Это компания с прекрасной системой стратегического управления. Развивающимся экономикам, таким как Россия, нужны сильные финансовые институты, которые помогут стране в ее становлении. Надеюсь, что теперь и другие российские компании начнут внедрение наших подходов и методик».

ПОДХОДЫ И МОДЕЛЬ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ФК «УРАЛСИБ»

Президент корпорации в начале 2005 года в качестве приоритетной задачи определил проведение серьезных преобразований в области менеджмента. Была поставлена цель — создать сквозную систему стратегического планирования и управления по целям. Из множества существующих концепций и подходов необходимо было выбрать и развернуть те, которые дали бы наибольший эффект и соответствовали масштабу корпорации.

В качестве базовой модели будущей системы менеджмента была принята модель управления стратегией[3], которая предусматривала в том числе и использование концепции «организации, сфокусированной на стратегию» Роберта Каплана и Дейвида Нортона.

По мере внедрения модель развивалась, принималась менеджментом и постепенно становилась корпоративным стандартом. В 2007 году во время европейского саммита в Праге Роберт Каплан отметил: «УРАЛСИБ» творчески подходит к внедрению нашей концепции. Модель управления стратегией, на основе которой происходит внедрение стратегических карт и ССП, — прекрасный тому пример».

Система менеджмента «Связь стратегии с операционной деятельностью», которую предложили авторы в этой книге, и модель управления стратегией, используемая нами эти годы, великолепно дополняют друг друга.

Коротко о модели. Она включает в себя семь последовательных модулей: ситуация и тренды, бизнес и бизнес-процессы, организация и менеджмент, ценности и регуляторы, цели и стратегии, индикаторы и инициативы.

Модель предполагает развертывание стратегии на пяти уровнях: корпоративные намерения и стратегическая архитектура, корпоративная стратегия и стратегическое соответствие, цели и стратегии СБЕ и СФЕ, цели и планы структурных подразделений, персональные цели и планы.

В комбинации модули и уровни дают набор последовательных шагов, которые увязаны в годовой сценарий (цикл). В итоге это дает понятную всем последовательность работы, возможность назначить ответственных за каждый шаг, сформировать рабочие группы, определить роли и степень участия внешних консультантов. Каждый шаг имеет проверенные временем и масштабом внедрения сценарии и форматы. Конечная цель модели — дать понятный маршрут от разработки стратегии и «сонастройки» ключевых элементов на стратегию до развертывания ее на всю организационную глубину.

Соблюдение маршрута, заложенного в модель, и годовой сценарий, наличие необходимых стратегических компетенций обеспечивают так называемый стратегический ритм[4]. В итоге достигается стратегическое соответствие и согласованность взаимозависимых систем планирования и управления.

Как инициатор и организатор этих процессов в ФК могу сказать, что на этом пути есть два переломных момента. Во-первых, это преодоление непонимания и сопротивления на старте проекта и, во-вторых, на его середине, когда накапливается некоторая усталость команды и появляется желание все бросить. Важно это понимать, вовремя принимать правильные решения и управлять ситуацией.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация, если она нацелена в будущее, в той или иной степени пройдет подобный маршрут. Этому помогут и предложенные авторами книги подходы.

Я глубоко уверен, что «Награда за блестящую реализацию стратегии» будет с интересом принята как профессиональным сообществом консультантов по стратегии и менеджменту, менеджментом организаций, в которых происходит внедрение и использование системы стратегических карт и ССП, так и теми, кто только начинает знакомиться с этой темой.

Желаю успехов в бизнесе.

Геннадий Озеров[5], научный редактор книги

Об авторах

Роберт С. Каплан — профессор фонда Бейкера (Baker Foundation)[6] в Гарвардской школе бизнеса. Он является автором и соавтором 17 статей в журнале «Harvard Business Review», более сотни публикаций в других научных журналах и 14 книг (пять из них написаны с Дейвидом Нортоном). Его научные исследования, педагогическая и консультационная работа сфокусированы на связи стратегии и систем управления эффективностью и затратами. Речь идет прежде всего о сбалансированной системе показателей и учете затрат по видам деятельности. Каплан является членом Зала славы бухгалтеров и лауреатом многочисленных наград. Среди них «Outstanding Educator Award» («Выдающемуся деятелю просвещения») и «Seminal contributions to Accounting Literature Award» («За плодотворный вклад в бухгалтерскую литературу»), присуждаемые Американской бухгалтерской ассоциацией, «For Outstanding Contributions to the Accountancy Profession» («За выдающийся вклад в бухгалтерскую профессию») Института присяжных бухгалтеров управленческого учета в Великобритании. С Робертом Капланом можно связаться по электронному адресу rkaplan@hbs.edu

Дейвид П. Нортон — сооснователь Balanced Scorecard Collaborative и директор Palladium — фирмы специализированных услуг, которая занимается пропагандой и распространением подхода, состоящего в применении сбалансированной системы показателей к реализации стратегии. Возглавлял ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Ранее был сооснователем (1992) и президентом международной консалтинговой фирмы Renaissance Solutions, Inc., в течение 17 лет — президентом компании Nolan, Norton & Company. Дейвид Нортон — известный исследователь, консультант и лектор в области управления стратегической эффективностью предприятия. Вместе с Робертом Капланом он создал концепцию сбалансированной системы показателей. Является соавтором семи научных статей в журнале «Harvard Business Review» и четырех книг («Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей», «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», «Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей»). Нортон входит в попечительский совет Вусгерского политехнического института. С ним можно связаться по электронному адресу dnorton@thepalladiumgroup.com

О книге

СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТАНА. А ВЫ СМОЖЕТЕ ЕЕ РЕАЛИЗОВАТЬ?

Кажется, сегодня успешные компании систематизировали все бизнес-процессы — от завоевания новых клиентов до управления взаимоотношениями с ними, от менеджмента качества до оценки эффективности. Отраслевые лидеры наконец поняли, что систематизация процессов уменьшает риски, предотвращает ошибки и гарантирует достижение желаемых результатов. И тем не менее вопреки пониманию данной идеи компании в большинстве своем все еще не приступили к созданию системы управления для самого важного процесса — разработки и реализации стратегии.

В своей книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» Роберт Каплан и Дейвид Нортон наглядно доказывают, что компании, в которых действуют официальные системы реализации стратегии, постоянно опережают своих конкурентов. Тогда почему же многие организации терпят неудачу при попытках осуществить задуманное? Авторы утверждают: несмотря на уже имеющийся арсенал инструментов для эффективного претворения стратегии в жизнь, отсутствует система, которая связала бы воедино все ее элементы.

Своими книгами «Сбалансированная система показателей» и «Организация, ориентированная на стратегию» Каплан и Нортон убедительно показали, как особый акцент на стратегию способствует объединению организации и обеспечивает более высокие результаты ее деятельности. В данной работе они используют свои исследования и наблюдения для создания новой универсальной системы управления, которая позволит любой компании безупречно осуществить свою стратегию. Разработанный авторами шестиэтапный процесс научит вас:

• четко формулировать стратегии, правильно выбирая цели и проводя стратегический анализ;

• планировать стратегию, выбирая показатели, задачи и инициативы для всех направлений основной деятельности и добиваясь ответственного отношения к работе;

• обеспечивать соответствие организации и стратегии;

• планировать производственную деятельность по принципу выбора приоритетов и распределения ресурсов;

• контролировать операционную деятельность и ход реализации стратегии, приобретая новый опыт;

• тестировать и корректировать стратегию.

Для контроля перечисленных процессов авторы предлагают создавать на предприятиях отделы стратегического менеджмента (ОСМ)[7]. Фактически, роль ОСМ сводится к роли дирижера оркестра, то есть к координации работы всех функциональных подразделений и бизнес-единиц, а также синхронизации действий сотрудников. В результате рождается организация, способная показать настоящий мастер-класс по быстрой и эффективной реализации стратегии.

Отзывы о книге

Эта великолепная книга дает то, что мы так долго искали, — методику установления взаимосвязи планирования и реализации. Опыт применения стратегических карт и сбалансированной системы показателей, представленный на ярких примерах, свидетельствует о блестящей концепции и исключительной пользе предлагаемых приемов и инструментов даже для руководителей высшего звена.

Гарри Готтлиб, президент Brigham and Women's Hospital

Книга «Награда за блестящую реализацию стратегии» должна представлять огромный интерес для лидеров, которые упорно пытаются управлять и стратегией, и процессами ее практического осуществления, стараясь при этом сохранить разумный баланс между ними. Каплан и Нортон сформулировали полную и детализированную систему управления, которая делает стратегию и ее реализацию единым целым.

Рене Моборн, соавтор международного бестселлера «Стратегия голубого океана»

Сегодня компании глобального уровня действуют в такой бизнес-среде, где временной цикл, отпущенный на реагирование и адаптацию, становится все короче и короче. Очевидно, что в таком стремительно движущемся мире маневренность и дисциплинированность при реализации стратегии становятся жизненно необходимыми. «Награда за блестящую реализацию стратегии» — это настольная книга руководителей, управляющих своими организациями на пути к долгосрочному успеху.

Крис Гопалакришнан, главный исполнительный директор корпорации Infosys Technologies Limited

Во времена крайнего разброса понятий и методов, часто противоречащих друг другу, идеи Каплана и Нортона остаются мощной движущей силой интегративного мышления. Представленная ими в книге «Награда за блестящую реализацию стратегии» система замкнутого цикла менеджмента дает компаниям великолепный набор инструментов для повышения эффективности и получения устойчивых блестящих результатов.

Адриан Дж. Сливотеки, автор «The Upside» и партнер Oliver Wyman

Книга Каплана и Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии» — прекрасный пример успешного претворения стратегии организации в жизнь. Наша собственная система воплощения стратегии, основанная на методологии авторов, доказала свою жизнеспособность в японских филиалах компании и оказалась до такой степени успешной, что за три последних года Nippon Boehringer Ingelheim стала в Японии самой быстрорастущей компанией.

Томас Хил, глава представительства Boehringer Ingelheim, Japan

Все руководители стремятся к высоким результатам. Подход, описанный в книге, регулирует работу организации не только ради достижения таких результатов, но и для их стабильности.

Джек Клинк, исполнительный вице-президент компании State Street Corporation

От авторов

Мы извлекли огромную пользу из опыта организаций, о которых говорили в своей книге. Их способность воплощать наши идеи на практике — пример великолепных управленческих инноваций и движения вперед. В частности, мы благодарим за вклад:

Такэхико Нагумо (Bank of Tokyo-Mitsubishi); Томаса Боусена (Воrealis); Жозе Аугусту Коэльу (Национальная конфедерация промышленности Бразилии — Brazilian National Confederation of Industry, CNI); Грэма Шера, Софи де Виллерс, Энди Шоу (Донорская служба Канады — Canadian Blood Services, CBS); Федеральное бюро расследований; Денниса Ричардсона, Марию Кристалли (Hillside Family of Agencies); Питера Олдриджа (HSBC Rail); Мишель Сейранян, Леза Эванса (KeyCorp); Эда Миан, Памелу Сантьяго, Ричарда Диннана, Ланса Фридмана, Джеффа ДеЛеона, Марию Расми, Джоша Сталера (Lockheed Martin); Рона Вирахадираксу (LG Philips LCD); Джона Роудса, Дэвида Рикса (Luxfer Gas Cylinders); Карла Суини (Marriott Vacation Club Internatonal, MVCI); Марка Херлберта (Motorola GEMS); Дэвида Бейли (Nemours); Свена Эдвинссона (Nordea); Шерил МакДауэлл (Oracle/Latin America); Сэма Итиоку, Брэда Нельсона, Мэрилин Майклз (Ricoh Corporation); Дэвида Шверброка (SAS International); Роланда Баумана, Лоренса Ганти (Merck Serono); Бьярта Богснеса (Statoil); Джека Клинка (State Street Corporation); С. Шринивасана (Thai Carbon Black); Майкла Артура, Саймона Донохью (Университет Лидса — University of Leeds).

Мы в долгу перед специалистами из Balanced Scorecard Collaborative и Palladium Group, которые, применяя эти подходы, помогают своим клиентам достичь высот в реализации стратегии. В частности, выражаем свою признательность Киту Джексону, научившему нас, как использовать стратегические направления в разнообразных процессах воплощения стратегии в жизнь, и предоставившему бесценный материал для этой книги; Эду Барроузу за его работу над процессами создания стратегии; Энн Невиус за вклад в менеджмент системы здравоохранения; Лоре Даунинг, активно участвующей в управлении организациями общественного сектора экономики и конструктивно обсуждавшей первые варианты книги. Кроме того, нам хотелось бы поблагодарить Питера JIaKacce, Майкла Контраду и Матиаса Мангелза за работу по управлению инициативами; Кэри Грин, Филиппа Пека и Дуэйна Панньюерта за создание систем планирования с помощью информационных панелей управления и на основе учета рыночных факторов, а также за разработку системы скользящих прогнозов; наших коллег из компании Symnetics (Бразилия) Ренальду Манзини и Фанни Шварц за предоставленные примеры эффективной взаимосвязи стратегии и процессов операционного совершенствования, а также Андре Котиньу, который распространил концепцию стратегических карт, сбалансированную систему показателей и стратегические инициативы в провинциях Бразилии, например в Риу-Гранди-ду-Сул. Нельзя не вспомнить Рэнди Рассела, эффективно координировавшего программы исследований, а также Роба Хоуи и Линду Чоу — руководителей программы Зала славы ССП.

Деннис Кемпбелл из Гарвардской школы бизнеса показал нам, как использовать аналитику для создания операционных информационных панелей (см. пример компании TD Canada Trust в главе 6) и для тестирования причинно-следственных связей в стратегии (см. пример компании Store 24 в главе 9).

Сотрудникам издательства HBS Press — наша признательность за великолепную (как всегда!) поддержку в подготовке книги к печати. Особая благодарность Холлису Хеймбаучу, редактору всех пяти наших книг о сбалансированной системе показателей; Брайану Суретту, литературному редактору Джен Уэринг и редактору Бетси Хардингер.

И наконец, мы безмерно благодарны Стиву Фортини, выполнившему великолепную и сложнейшую графику в книге, нашим помощникам — Роуз ЛаПиана и Дэвиду Портеру за великолепную организацию всех логистических процессов при подготовке книги к изданию, а также женам, Эллен и Мелиссе, за терпение, с которым они неизменно переносили нашу писательскую одержимость, когда вместо того, чтобы повышать свое мастерство в гольфе, как большинство наших приятелей, мы упорно сидели за письменным столом.

Примечания

1

За прошедшие 10 лет в Зал славы ССП было включено около 100 организаций со всего мира. В их числе такие лидеры, как министерства обороны США, Великобритании и Франции, Canon, Dupont, Mobil, Nordea, Motorola, Siemens, BMW, Volvo, Chrysler, HSBC, Hilton, The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LG-Philips, UPS и др.

2

Оценка проводилась координационным советом Balanced Scorecard Hall of Fame. Основанием для этого были результаты ежегодных аудитов, проводимых в корпорации ключевыми экспертами Palladium / Balanced Scorecard Collaborative.

3

© 2008, Озеров Г. М. (TMI Russia). На начальной стадии внедрения она имела название «модель сбалансированного управления».

4

© 2008, Озеров Г. М. (TMI Russia).

5

Озеров Геннадий Михайлович с 1988 года является президентом и шеф-консультантом группы компаний TMI Russia. С 2004 г. по настоящее время работает в ФК «УРАЛСИБ» (руководитель аппарата президента, главный исполнительный директор, руководитель офиса стратегического менеджмента, советник председателя правления).

6

Элберт Бейкер II — основатель фонда, базирующегося в Тахоме (штат Вашингтон), который финансирует среди прочего образовательные программы. — Примеч. редактора.

7

В российской литературе часто встречаются такие названия данного отдела: офис стратегического управления, департамент стратегического управления, отдел управления стратегией. Все эти термины можно считать синонимичными. — Примеч. редактора.

Content

Роберт Каплан, Дэйвид Нортон
Награда за блестящую реализацию стратегии
Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества

Вступительное слово

Обращение к российскому читателю О КНИГАХ РОБЕРТА КАПЛАНА И ДЕЙВИДА НОРТОНА

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ, ПОДХОДОВ И РЕШЕНИЙ

В ЗАЛЕ СЛАВЫ ССП PALLADIUM / BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE — ПЕРВАЯ РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ

ПОДХОДЫ И МОДЕЛЬ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ФК «УРАЛСИБ»

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Об авторах

О книге СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТАНА. А ВЫ СМОЖЕТЕ ЕЕ РЕАЛИЗОВАТЬ?

Отзывы о книге

От авторов

Примечания