Закупки на 360° C

Вера Борисовна Бокарева

Дизайнер обложки Вера Филатова

© Вера Борисовна Бокарева, 2020

© Вера Филатова, дизайн обложки, 2020

ISBN 978-5-4498-1645-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Книга «Закупки на 360° C» является конспектом одноименных тренинга и курса Веры Бокаревой.

Автор имеет 17-летний практический опыт работы в сфере закупок, продаж и маркетинга.

Что отличает эту книгу? Это лаконичное, но комплексное руководство для современного руководителя компании, руководителя отдела закупок и специалиста в этой сфере. Здесь:

• собраны базовые подходы и инструменты для работы

• рассмотрены технологии и нюансы переговоров в закупках

• даны инструменты, как занимать лидирующую позицию, всегда получать от закупщика лучшие условия

• показаны основные направления, как закупщику строить успешную карьеру и повышать свою экспертность.

Здесь полезный концентрат инструментов, как выстраивать закупки на предприятии и получать от них максимальную пользу для компании.

В каждой главе полезные задания, которые помогут лучше усвоить материал, а еще есть интересные кейсы.

Конечно, ничто не заменит живое обучение, решение практических упражнений, отработку заданий, кейсов. Но книга — отличный вариант чтобы структурировать или освежить знания, всегда иметь под рукой нужную информацию в удобном, структурированном виде.

Закупки в Вашей компании — это прибыльное, прогрессивное направление или просто затраты? Пытались ли Вы проанализировать, с чем это связано? И хотите ли от этого направления больше эффективности и, соответственно, результатов?

Закупщик, снабженец или категорийный менеджер сегодня — не только аналитик, работающий с матрицами цифр. От его решений во многом зависит прибыльность компании, стабильность поставок и выгодное конкурентное положение компании на рынке. Важно выработать свой подход к управлению закупками и расставить приоритеты, чтобы компания несла меньше рисков, не теряла прибыль и имела дополнительные стратегические преимущества.

Эта книга — концентрат только полезной теории и практики. Она поможет шире посмотреть на процесс закупок в компании, а также «прокачать» переговорные навыки и получать для предприятия лучшие условия сотрудничества. Еще здесь собраны действительно рабочие практические инструменты, которые помогают анализировать и держать под контролем все основные процессы, быть на шаг впереди конкурентов.

Здесь практичные, рабочие советы от человека, который работал по разные стороны баррикад: в сфере продаж, закупок, маркетинга, не понаслышке знаком с работой руководителя и организацией процессов продаж и закупок на предприятии.

Востребованный на рынке руководитель отдела закупок или просто специалист должен знать много всего. Но в этой книге мы не будем углубляться в знание — теорию. Здесь мы больше сосредоточимся на практике: что уметь, как применять.

Современный закупщик — это гораздо больше, чем, функциональная единица, обеспечивающая бесперебойную поставку продукции по определенным стандартам на свое предприятие. В рамках своей зоны ответственности он должен влиять:

— на повышение прибыли компании

— на формирование и поддержание определенного имиджа его предприятия

— на установление и сохранение долгосрочных отношений с партнерами компании по наиболее выгодным условиям для своего работодателя

— на уровень технического, технологического, системного развития компании.

Для этого он должен владеть всем комплексом аналитического инструментария, уметь вести переговоры в различных условиях и с помощью различных средств создавать стратегические преимущества для своей компании.

Целевая аудитория книги:

• руководители отделов закупок, менеджеры по закупкам, категорийные менеджеры;

• топ-менеджмент и предприниматели, коммерческие директора;

• все те, кто по роду своей деятельности связан с переговорами и продажами;

• учащиеся вузов.

Прочитав эту книгу, Вы получите:

• Системные знания, которые помогут акцентироваться на главном в закупочной деятельности, чтобы получить долгосрочные преимущества и избежать узких мест.

• Новые инсайты по развитию закупок в компании, по улучшению взаимодействия с другими отделами.

• Оптимальный набор инструментов для организации закупочной деятельности.

• Инструменты оценки и классификации поставщиков.

• Методы мониторинга и контроля деятельности поставщика с целью избегания рисков в закупочной деятельности.

• Тренировку техник переговоров со сложными поставщиками.

• Навыки выявления манипуляций со стороны поставщиков и техники противостояния манипуляциям.

• Понимание, как отстаивать позицию в условиях повышения цен.

• Техники «продажи» своей компании поставщику для получения более выгодных условий.

• Технологии обратного маркетинга, которые помогут выбрать и выстроить выгодную для компании стратегию взаимодействия с поставщиком.

Об авторе

Вера Бокарева

Бизнес-тренер, консультант по продажам, закупкам и личной эффективности.

Лауреат Всероссийского конкурса «Мастер бизнес-тренинга 2019».

Практический опыт в B2B и B2C — 17+ лет, 12 из которых — на руководящих позициях. Прошла путь от рядового менеджера до директора направления.

Кандидат социологических наук (социология управления), доктор философии в области социологии (PhD) — международный статус.

11 лет совмещала проведение тренингов с практическим руководством отделами продаж, маркетинга и закупок. Поэтому в программах обучения — именно те подходы и инструменты, которые демонстрируют наибольшую отдачу и результативность. Считает, что только побывавший во всех ролях специалист может дать комплексную оценку и выделить главное.

Имеет опыт построения отделов продаж и маркетинга с нуля, организации системы продаж, продвижения, закупок и обучения персонала. Знает специфику работы от мелких деталей до стратегии: продажи на высококонкурентных рынках, продажи трудным клиентам, организация работы и реанимирование деятельности отдела продаж. Сама разрабатывала и проводила обучающие программы для персонала. Опыт ведения проектов по организации продаж и маркетинга на предприятиях.

Специализация

• Продажи на B2B- и B2C-рынках.

• Сбыт и управление продажами.

• Закупочная деятельность.

• Личная эффективность.

• Маркетинг.

• Бизнес-психология.

• Коучинг.

Образование:

2018–2019 Квалифицированный бизнес-тренер и консультант (Международный университет профессиональных инноваций).

2019-по н. в. Психолог-консультант, коуч, психотерапевт (Национальный исследовательский институт дополнительного профессионального образования).

2014–2015 MBA: Мастер делового администрирования.

2008-по н. в. Десятки тренингов и семинаров по управлению, продажам, маркетингу, психологии.

2002–2008 Специалист по связям с общественностью (Нижегородский государственный технический университет).

Ученые степени:

2012–2017 PhD, Доктор философии (в области социологии). Направление: управление средним и малым бизнесом.

2008–2010 Кандидат социологических наук, социология управления (Современная гуманитарная академия). Направление: корпоративный тайм-менеджмент.

Профессиональный опыт

• Опыт организации и ведения закупок на предприятиях профиля металлопроката, строительных материалов, химической продукции, сферы услуг.

Основные обязанности в рамках направления: поиск и отбор поставщиков, разработка системы критериев для отбора, мониторинг деятельности поставщиков, тестирование новых продуктов, разработка новых продуктов совместно с партнерами-поставщиками, подготовка аналитических обзоров (сравнение моделей, материалов), проведение тендеров, бюджетирование закупок.

• Построение отделов продаж с нуля и реанимирование продаж и продвижения (металлопрокат, сельское хозяйство, химическая продукция).

Основные обязанности в рамках направления: построение отдела с нуля, разработка функционала и KPI, вывод отдела на плановые показатели, контроль и повышение эффективности деятельности.

• Опыт личных продаж в сферах B2B и B2C (химическая продукция, строительные материалы, услуги, телекоммуникация, реклама и издательская деятельность, мебель).

Основные обязанности в рамках направления: активные продажи, продажи в полях, разработка собственных инструментов привлечения клиентов и завершения сделки, работа с VIP-клиентами.

• Обучение персонала продаж (издательские услуги, услуги рекламы, мебель, строительные материалы).

Основные обязанности в рамках направления: разработка системы обучения персонала продаж, проведение тестирования и оценки персонала, реализация программ обучения.

2014-по настоящее время Консалтинг и проведение корпоративного обучения.

2015-по настоящее время Unipack (главный портал об упаковке в России и СНГ). ТОП-обозреватель, эксперт рынка упаковки.

2014–2019 ТИКО-Пластик (производство полимерной упаковки). Руководитель службы маркетинга.

2012–2013 Даймонд (металлопрокат, строительные материалы). Директор по развитию, R&D.

2010–2013 Агентство «Амур» (проведение праздников, кейтеринг). Директор.

2010–2011 Сеть фитнес-клубов World Class. Бренд-менеджер.

2009 Евросеть. Дивизион маркетинга и PR.

2006–2008 Агропредприятие. Ведение закупок стройматериалов.

2004–2006 Издательский холдинг Принт-Бизнес. Менеджер активных продаж.

Клиенты:

Работает с производственными и торговыми предприятиями, с сетевой розницей.

Завод химического оборудования «Заря», Завод герметизирующих материалов, Транспортное агентство, Ремарк, Unipack, Трансагентство, Деньги Актив, Дзержинская производственная компания, КанцЛайн, Бизнес-инкубатор и другие.

Преподавательский опыт:

Преподает MBA и курсы переподготовку для руководителей по теме: «Логистика закупок».

Преподает с 2004 года (СГА, МГОУ, ИДК).

Сотрудничает с ведущими бизнес-школами Москвы.

Ведет открытые образовательные программы для малого бизнеса в МБУ Бизнес-инкубатор, Торгово-Промышленная Палата (г. Дзержинск Нижегородская обл.)

Книги, статьи:

Автор книг: «Активные продажи 4.0», «33 зуба маркетолога», «Трендология: трендвотчинг для бизнеса», «Основы продаж для руководителя».

Более 150 публикаций в деловых и отраслевых изданиях: «E-xecutive», «Деловой мир», «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «B2B journal», «Вестник бизнеса и промышленности», «Тара и Упаковка», «Пластикс», «Академия гостеприимства», UNIPACK, «ЭкспоЮвелир», «Russian Food & Drinks Market Magazine» и др.

Выступления на конференциях:

Большой опыт выступления на деловых мероприятиях в качестве спикера и модератора. Многократные выступления на официальных мероприятиях деловой программы выставок: Росупак, Упаковка, Агропродмаш, HouseHold.

Глава 1

Проблемы в деятельности закупщиков и их решения

Руководитель отдела закупок, снабжения отвечает за множество вопросов: своевременная поставка сырья и материалов, целевое расходование бюджета, аналитика обращения запасов и принятие решений по вводу или выводу позиций, обеспечение должного качества поставляемых продуктов, соблюдение всех норм и многое другое.

От современного закупщика или руководителя направления ждут, что он будет быстрый, всезнающий, честный и справедливый. К этим требованиям еще прибавляется желание руководства постоянно оптимизировать процессы и сокращать затраты.

Поэтому в равной степени важны аналитические компетенции и умение владеть навыками ведения переговоров. Второе даже зачастую важнее, потому что аналитические функции частично можно автоматизировать. Но люди договаривались и договариваются вживую, в ходе личной встречи или по телефону.

И каждый раз новые условия, сложности отношений, необходимость быть жестким, отстаивать интересы своей компании и при этом держать лицо, укреплять свою экспертность и ценность на рынке…

В этой книге как раз собраны подходы, методы, технологии, как выстраивать оптимальную систему закупок в компании, как легче и эффективнее вести деятельность современного закупщика. Здесь не только удобные инструменты для аналитики и ведения переговоров.

Эта книга поможет лучше понять, за счет чего можно развивать карьеру и усиливать свои конкурентные преимущества на кадровом рынке.

Глава 2

Подходы к закупкам в компании

Меняется ли подход к закупкам в современных компаниях?

Мой ответ — да.

Только в каких-то предприятиях перемены только назревают, а в некоторых — уже выработалась современная модель.

Можно выделить следующие этапы развития закупок на отечественных предприятиях:

1 Этап «Советский» — до начала 1990 — х годов.

По сути это просто канцелярская работа по учету, оформлению снабженческой деятельности. Стоит учесть, что в тот период на многих сферах существенно сказался тотальный дефицит.

В советский период не рассматривались вопросы вклада подразделения в экономику предприятия.

2 Этап «Хаотичный» — 90-е годы ХХ века.

Закупки проводились без последовательного планирования: с целями либо срочно закрыть потребность, либо из спекулятивных интересов.

В тот период были попытки сэкономить для предприятия, но из-за нестабильной ситуации потерь все же было больше.

3 Этап «Изменение подходов» — 2000–2006 годы.

Началось формирование постоянных баз поставщиков. Предприятия коммерческого сектора начали практиковать конкурентные закупки.

Некоторые участники рынка того периода отмечают, что благодаря этим мерам удалось снизить величину первоначальной стоимости закупаемых ресурсов на 1—10 %.

4 Этап «Развитие» — с 2007 по 2017 год.

Увеличение доли конкурентных закупок. Целевая работа с базой поставщиков: развитие, оценка, определение специализации.

Усилия предприятий в этой сфере направлены не только на своевременное обеспечение предприятия нужными товарами, материалами, услугами, но и дальнейшее снижение издержек за счет усиления конкуренции между поставщиками и получения эффекта от длительного взаимодействия.

5 Этап «Системный» — с 2018 года по настоящее время.

Его можно связать с началом активного декларирования развития индустрии 4.0, концепции Циркулярной экономики в мире.

Транснациональные компании, и просто компании, уделяющие внимание клиентоориентированности, экологическим аспектам, созданию долгосрочных стратегических преимуществ, развивают собственные комплексные модели по работе с закупками. Среди решаемых задач не только своевременное обеспечение компании и снижение издержек, но и вовлечение поставщиков в программы развития компании, создание дополнительных конкурентных преимуществ.

Ключевые вопросы при планировании закупок в компании

Вот главные вопросы, которые задает руководитель отдела закупок (или специалист, который рассчитывает на карьерный рост, развитие):

• Зачем это нужно закупать?

• Почему нужно закупать именно это?

• Почему это нужно закупать именно в таком объёме?

• Почему это нужно закупать именно по такой цене?

Такие вопросы нужны и для среднесрочного, и для операционного планирования.

Поэтому их закупщик должен задавать, не дожидаясь, пока руководство укажет ему на какие-то неудовлетворительные моменты.

Осознанные ответы на эти четыре вопроса помогают избежать многих ошибок.

Часто главные ошибки в закупочной стратегии или просто локальных решениях в рамках этого направления связаны с неверной расстановкой приоритетов. Вот распространенные последствия, которые так или иначе знакомы практически каждой компании:

— Много сил тратим на второстепенные задачи

— Мало внимания стратегическим вопросам

— Слабая операционная деятельность

— Подводят партнеры

Подходы к расстановке приоритетов в закупочной деятельности

Как и в любых других бизнес-процессах компании, в закупках оптимально использовать следующие подходы:

1) Матрица Эйзенхауэра:

Распределение дел/задач/SKU по принципу соотношения важности и срочности:

1. Срочное и важное

2. Несрочное и важное.

3. Срочное и неважное.

4. Неважное и несрочное.

2) Принцип Парето.

«Золотой принцип» 20/80 универсален и применим, в том числе, и в том виде деятельности.

3) Специальный подход.

Его я предлагаю основывать на оценке важности степени участия конкретного специалиста в этом вопросе и оценке задействования других подразделений в какой-то задаче.

• Где все будет нормально без вашего контроля:

Что поставщики сделают хорошо без вашего контроля, что ему можно перепоручить.

• Где не обойдется без вашего контроля:

Как влияет данный вопрос/задача на реализацию стратегических целей компании.

• Как влияет на операционные задачи компании:

Данные задачи потянут за собой проблемы/задержки в работе других подразделений компании.

Разумеется, в каждой компании свои приоритеты и своя специфика, но можно выделить базовые направления, которые в 80 % случаев на каждом предприятии являются наиболее значимыми:

1. Сокращение затрат благодаря сотрудничеству с поставщиками с низкими издержками, снижению доли брака

2. Повышение конкурентоспособности за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок

3. Влияние закупок на ценность конечного продукта.

Операционные приоритеты в закупочной деятельности:

1. Достаточность запасов

2. Своевременность поставок

3. Управляемость

4. Соответствие бюджету

Что отличает успешные компании в области закупок?

Конечно, у всех своя история, свои точки роста, сильные и слабые стороны. Но у большинства компаний с развитой, современной системой закупок есть четыре ключевых принципа, на которые они ориентируются:

1. Систематически пересматривают задачи

2. Уделяют большое внимание развитию персонала

3. Объединяют всех сотрудников организации общей целью

4. Задачи снабжения соответствуют корпоративным, стратегическим приоритетам

ЗАДАНИЕ

1) Расставьте приоритеты в текущей закупочной деятельности на Вашем предприятии

2) В соответствии с ними скорректируйте оперативные цели на ближайший год.

Глава 3

Четыре главные роли закупщика

Руководитель отдела закупок, менеджер по снабжению, категорийщик с точки зрения организации — это набор определенных функций.

Эти функции, задачи перечислены в должностной инструкции, регламентах и прочих документах.

Если Вы хотите строить карьеру, хотите занимать достойную позицию в компании, в профессиональной среде, в собственных глазах, — важно еще оценивать себя с позиции ролей.

1. Закупщик и HR

2. Закупщик и руководитель

3. Закупщик и отдел продаж

4. Закупщик и партнеры

Закупщик и HR

Вот типичный пример требований, указанных в описании вакансии в сфере закупок:

1) поиск поставщиков, которые предлагают товар по наиболее выгодным ценам;

2) предоставление сведений другим отделам предприятия;

3) доведение информации до руководства;

4) формирование заказов;

5) расчет необходимых товарных объемов;

6) отслеживание результатов исполнения заказа;

7) оценивание рынка и спроса;

8) контролирование продаж товара;

9) изучение новых предложений;

10) определение товара, который следует добавить в ассортимент или убрать;

11) осуществление проверки качества продукции;

12) обеспечение склада необходимым объемом товара;

13) устранение конфликтных ситуаций с поставщиками, потребителями;

14) контроль транспортировки и сроков отгрузки заказанного;

15) способствование решению проблем на таможне;

16) консультирование продавцов;

17) осуществление контроля по выплатам за приобретаемое.

Но это лишь набор функций. А карьера, как известно, — это далеко не только выполнение должностных обязанностей. Это умение себя позиционировать, умение общаться, умение подавать в нужном свете собственные результаты и даже их отсутствие, умение просчитать на шаг вперед.

В глазах специалиста по персоналу, если смотреть обобщенно, закупщик должен обладать этими качествами:

— Соответствие перечню компетенций, качеств

— Предсказуемость в плане карьерной стратегии

— Ориентация на цели компании

Вот всем известные базовые модели карьеры:

вертикальная карьера — предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии, повышение в должности, сопровождающееся более высоким уровнем оплаты труда.

горизонтальная карьера — предполагает расширение или усложнение задач на прежней ступени с адекватным изменением вознаграждения.

ступенчатая карьера — совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

У всех разные цели и амбиции, но, как правило, при должных усилиях, при спланированной активности, чаще карьера развивается по ступенчатой модели.

Что нужно для построения любой карьеры, и карьеры в сфере закупок, в частности:

— Знания

— Навыки

— Образование

— Достижения

— Проекты

— Цели

— Коммуникация

— Отношения (с руководством, коллегами, партнерами)

Оцените по 10-балльной шкале, как у вас обстоят дела с каждой из этих составляющих. Вот и ответ на вопрос — что делать дальше.

Нет волшебной таблетки построения карьеры. Но есть правильные точки опоры, которые помогают идти вверх. Вот они:

• развивайте категорийную экспертизу, ИТ-компетенции, получайте кросс-функциональный опыт;

• демонстрируйте лидерство и проактивность;

• встраивайтесь в глобальную систему бизнес-процессов компании;

• реализуйте стратегические проекты;

• правильно презентуйте результаты и показывайте свою ценность как для компании, так и на рынке;

• развивайте кросс-функциональный опыт.

Вот пример матрицы компетенций менеджера по снабжению. Такие матрицы я рекомендую составлять отдельно на профессиональные качества и отдельно на личностные качества.

Профессиональные компетенции

Личностные компетенции

Закупщик и руководитель

Высший пилотаж в деятельности организации, это когда у нее не только есть осознанная миссия, понимаемая и принимаемая всеми сотрудниками, но и у каждого подразделения есть своя миссия, соответствующая генеральной.

Упрощенно можно разделить уровни состояния системы закупок в компании следующим образом:

Вот примеры миссии отдела закупок, которые удавалось увидеть:

— Каждый клиент, который обратился к Вам в компанию, может купить нужный ему товар

— У вас на складе или на витринах всегда должен быть товар в нужном количестве по минимальным ценам.

До сих пор во многих компаниях до сих пор закупки оценивают как затратное подразделение. Однако подход будущего (а для кого-то уже настоящего) — это подход к закупкам как к подразделению, которое помогает приращивать зарабатывать предприятию.

Каковы основные мотиваторы для закупщика?

Что должен сделать закупщик, чтобы выполнить эту задачу: ВОВРЕМЯ закупить ПРАВИЛЬНОЕ количество товара.

Мотиваторы закупщика:

• Обнуление остатков

• Мертвый запас

• Снижение затрат

• Глубина остатка — количество дней, через которое мы продадим текущий остаток товара

• Участие в выводе новых продуктов на рынок

4 типа закупщика глазами руководителя:

Генератор

Хороший исполнитель

Плохой исполнитель

Эксперт

Все наименования ролей понятны. Единственное, дам комментарий по «генератору» — то есть это человек, который:

• сам дорабатывает стандарты работы, подходы к работе

• сам инициирует новые проекты

• периодически выходит на руководство с идеями по оптимизации, улучшению

• принимает активное участие в проектах взаимодействия с другим подразделениями

• умеет смотреть на вопросы стратегически

Закупщик и отдел продаж

Эти отделы часто взаимодействуют между собой. Не раз я встречала структуры компаний, где и закупки, и продажи подчинялись одному руководителю, например, коммерческому директору.

Тем не менее, конфликты между продажами и закупками не редкость.

Вот 4 типичных конфликта между этими подразделениями:

1) Стремление к разным результатам:

Продавец: — Продать. Удовлетворить клиента.

Закупщик: — Уложить в бюджет, срок. Потратить меньше.

2) Нет четкого разделения зон ответственности: Продавец: — Надо быстрее. Постоянно меняется запрос

с рынка.

Закупщик: — Сделать меньше. Сделать по привычной схеме.

3) Конкуренция между отделами: Доносы друг на друга руководству Борьба за ресурсы

4) Конфликт на почве личных интересов.

Первые три типа конфликтов удается преодолеть за счет:

• Постановки единых целей, касающихся работы обоих подразделений

• Определения единой «системы координат»

• Введения более четкой регламентации деятельности

• Увеличения числа совместных совещаний, совместных задач

В четвертом типе все многообразно и индивидуально.

Закупщик и партнеры

Существует 7 типов закупщиков глазами партнеров:

Строгий, но справедливый

Ничего не решает

Подозрительный, с завышенными требованиями

Непостоянный

Свой в доску

Проблемный

Равнодушный / ленивый

Именно первый, «строгий и справедливый» является некоей идеальной моделью специалиста. В меру требовательный, знающий и соблюдающий стандарты компании.

Но, как и в любой типологии, типажа в чистом виде не бывает. Так или иначе примешиваются другие типажи.

Вот они, главные принципы стратегического партнерства поставщика и клиента:

• Понимание стратегии клиента

• Знание закупочной политики клиента

• Понимание специфики деятельности поставщика

• Регулярный открытый мониторинг рынка

• Договорные отношения в приоритете

Сама модель стратегического партнерства включает следующие составляющие:

Постоянная оптимизация процессов

Удешевление и упрощение повторяющихся операций

Обмен информацией о рынке

Освоение новых технологий

Приоритет клиентов заказчика

ЗАДАНИЕ

1) Разработайте программу:

— Как усилить одну из компетенций на пользу компании без затрат,

— Выбор слабых зон и точек роста. Разработайте план действий — что закупщик может

реализовать в Вашей компании в течение года, чтобы усилить свою экспертную позицию в глазах руководства, повысить эффективность деятельности компании

2) Составьте план взаимодействия отдела закупок и отдела продаж, чтобы:

— сократить количество конфликтных ситуаций

— выработать общее видение на спорные вопросы Проведите мозговой штурм: идеи для улучшения взаимодействия закупок и продаж в Вашей компании. Запишите ключевые идеи

3) Составьте себе план действий на ближайший квартал: за счет каких действий Вы сможете дополнительно подтвердить свою ценность в глазах руководства.

4) На основе матрицы оценки компетенций:

— Оцените себя и своих сотрудников

— Составьте на ближайший год план действий по развитию необходимых качеств по себе и сотрудникам: темы, план обучения, форматы обучения

5) Решите кейс:

Компания-дилер по продаже сувенирной продукции.

Закупщик выступает в роли категорийного менеджера, на нем ответственность за выбор и своевременную поставку ассортимента.

Менеджерам просто «спускают сверху» прайс, каталог, согласно которым они продают. Продавцы видят, что не вся эта продукция востребована клиентами. Наряду с этим, клиенты просят определенные позиции, которых нет.

Закупщик ссылается на статистику продаж за прошлые периоды, утверждает, что это оптимальная ассортиментная матрица на сегодняшний день.

У закупщика ключевой KPI — отсутствие остатков

У продавцов — объем продаж.

Как разрешить ситуацию?

Глава 4. Выбор поставщика

Выбор поставщика и выстраивание отношений с поставщиками — это одни из ключевых функций закупочного подразделения.

От верного выбора и умения сохранять партнерские отношения во многом зависит качество конечно продукции и услуг, восприятие компании на рынке.

Подходы к выбору поставщика:

1) Аналитический — на основе подбора, проверки и сопоставления достаточного количества данных

2) Экспертный — к набору аналитических методов добавляется еще собственная оценка, мнение, исходя из имеющегося практического опыта.

3) Комплексный — при таком подходе задействуются и аналитические методы, раскрывается более целостное представление о рынке, ведется сбор информации от партнеров, клиентов.

4) Исторически сложилось — доверие определенному кругу поставщиков, действия больше по инерции, привычке.

Оптимальные подходы, которые помогают принимать объективное решение, — это экспертный и комплексный. Но на определенном этапе карьеры, за неимением экспертных знаний, вполне применим и аналитический подход.

Классическая процедура выбора поставщика осуществляется по 7-шаговому алгоритму:

Постановка цели поиска поставщика.

Определение достаточного количества источников информации.

Критерии выбора поставщиков.

Выбор каналов и инструментов сбора информации.

Непосредственно сам поиск.

Подведение итогов.

Выбор, аргументация.

7-шаговый алгоритм выбора поставщика

1) Определение цели поиска поставщика

— Под продукт, для стратегического партнерства

— Для мониторинга рынка

— Для мониторинга

— Конкурентов

2) Определение достаточного количества источников

— Поисковик

— Собственная база поставщиков

— Базы

— Отраслевые порталы

— Площадки

— Каталоги

3) Критерии выбора поставщика:

— Цена

— Ассортимент

— Гарантии

— Репутация

— Опыт работы с ним

4) Выбор инструментов сбора информации:

— КП на определенные позиции

— Сравнение прайсов

— Аудит производства

— Телефонное интервью

— Опрос экспертов

— Опрос участников рынка

5) Непосредственно поиск

6) Подведение итогов

7) Выбор, аргументация

Основные принципы отбора поставщиков

Главные принципы отбора поставщиков, как и принципы любого ведения дел, основываются на изучении информации, честности, открытости.

Прозрачность и открытость — доступность информации о порядке отбора поставщиков для всех заинтересованных лиц по их запросу

Справедливость — единые стандарты сотрудничества, отсутствие дискриминации при выборе поставщиков, все критерии отбора являются одинаковыми для всех

Эффективность — приоритет отдается товару с наиболее удачным соотношением цены / качества / скорости

Конфиденциальность — гарантия неразглашения конфиденциальной информации и информации, составляющей коммерческую тайну, если такая информация получена в ходе взаимодействия сторон

Добросовестность — строгое соответствие всех предоставляемых сведений реально существующим

Существуют 4 базовых подхода к выбору поставщика, к проведению сравнения между несколькими поставщиками

Выбор поставщика балльным методом

Балльный метод — определяется наибольшее значимые критерии для оценки поставщиков. Выбирается определенная система баллов и величина оценки. Определяется значимость критериев в долях единицы. Где сумма баллов максимальная, тот поставщик имеет большую значимость, чем другие.

Выбор поставщика методом парных сравнений

Метод парных сравнений — попарно сравниваются каждые два объекта и определяется первенство одного из них.

Исходное значение факторов

Метод исходного значения факторов — фиксируются значения факторов.

Выбирают крайние значения. Выбирается оптимальный поставщик, у которого по основным параметрам наиболее выгодные условия.

Оценка весомости факторов

Метод оценки весомости факторов — проставление веса фактора, соотнесение баллов по каждому пункта с весом фактора, выбор итогового оптимального критерия.

При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии:

• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность;

• наличие резервных мощностей;

• сроки выполнения экстренных заказов;

• организация управлением качеством;

• удаленность поставщика от потребителя.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводиться работа по заключению договорных отношений.

В выборе поставщика, как и в любом другом деле важно расставлять приоритеты. Вот отправные точки к выбору приоритетов:

• Долгосрочное/краткосрочное партнерство

• Разделение заказов между поставщиками

• Влияние на производство/продажу основного продукта

• Влияние на производство/продажу нового продукта

ТОП-13 критериев по выбору поставщика:

Надежность снабжения.

Качество поставляемой продукции.

Приемлемая цена.

Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

Способность обеспечить поставку запасных частей

в течение всего срока службы поставленного оборудования.

Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

Организация управления качеством продукции у поставщика.

Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

Репутация и роль в своей отрасли.

Имидж.

Оформление товара (упаковка).

Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Существует еще Шкала Майкла Р. Линдерса и Харольда Е. Фиронаом (критерии расположены в порядке приоритета):

Качество продукции;

Своевременность доставки (авторы предлагают создавать рейтинг поставщиков на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);

Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.);

Повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность;

Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

Детальная оценка финансов и управления.

Кстати, в ряде случаев удобно использовать 5 блоков критериев:

Качество продукции.

Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

Надежность поставщика.

Честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.

Цена.

В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

Качество обслуживания.

Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

Условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Кто в компании принимает решение о выборе поставщика?

Существуют 4 базовых подхода

1) Комиссия

— Кто во главе

— Кто по каким критериям имеет консультационный голос

2) Единоличный выбор

— Все права у закупщика

3) Автоматизированный выбор

— Система

4) По ситуации

— Долгосрочные партнеры — комиссией

— Краткосрочные партнеры — единолично закупщиком либо по упрощенной схеме.

Бывают поставщики для долгосрочных проектов, на которых мы можем рассчитывать на протяжении длительного периода времени и в разных обстоятельствах. Но бывают и одноразовые поставщики. Нужны и те, и другие.

Вот критерии таких поставщиков.

Одноразовый поставщик

Влияет только на операционные вопросы

Хорошие отзывы

Проверенные отзывы

Низкая цена

Гарантия

Короткие сроки

Соответствие стандартам

Долгосрочный партнер

Влияет на операционные вопросы Влияет на стратегические вопросы Соотношение цена/качество Равные Вам темпы развития или темпы, превышающие Ваши Знание Вашего бизнеса Честность

Соответствие стандартам

Разделение заказов между поставщиками — очень важное направление.

Вот основы, от которых можно отталкиваться при выборе партнера:

• Значимость товара

• Уровень конкуренции

• Оценка уровня риска

• Уровень необходимого запаса на складе

ЗАДАНИЕ

1) Проведите экспресс-оценку поставщиков по предложенным алгоритмам.

2) Решите кейс

Компания-производитель картонной упаковки с нанесением печати.

Выпускает серийную продукцию (упаковку типовых форматов) и упаковку на заказ.

Соотношение в выручке и прибыли от серийной и заказной продукции 2/3

Закупает: разные виды пленки в рулонах, краски, клеи, запчасти для оборудования

Сотрудничает:

— С заводами-производителями материалов напрямую

— С посредниками

— Сама производит один вид пленки

— Сама смешивает краски и делает некоторые клеевые растворы

Высокий сезон: август-декабрь В прошлом году были сложности:

— Избыток на складе определенных видов пленки

— Не хватило дорогого клея европейской марки на изготовление партии под заказ

— В высокий сезон посредники поднимают цены Какие рекомендации по ранжированию поставщиков для данной компании Вы предложите?

Какие дадите рекомендации по выстраиванию отношений с поставщиками?

Глава 5. Выстраивание отношений с поставщиком

Выстраивание отношений с поставщиком — это важный вид партнерства для компании. Как мы уже упоминали в предыдущей главе, существует долгосрочное партнерство и краткосрочное — одноразовые поставщики.

Выбор того или иного вида сотрудничества определяется задачами, которые ставит компания-заказчик и специалист по закупкам.

Задачи краткосрочного партнерства:

• Срочно закрыть потребность

• Купить быстро

• Купить дешево.

Задачи долгосрочного партнерства:

• Закрыть потребность в разрезе определенного времени

• Повлиять на оптимизацию процессов компании

• Получить стратегические преимущества. Конечно, идеальная ситуация, когда есть возможность купить дешево, качественно, еще и выиграть на сроках.

Но всегда приходится искать баланс: просто выиграть разово за счет сильного дожима партнера или удачного стечения обстоятельств или создать долгосрочные партнерские отношения, выгодные обеим сторонам.

При втором подходе намного проще планировать, можно действительно положиться на партнера.

Для закупки значимых материалов, продуктов, услуг, ингредиентов, которые составляют существенную долю в коммерциализации готовой продукции компании, больше подходит стратегическое партнерство. Оно позволяет:

• точнее планировать на среднесрочный и долгосрочный период

• привлекать возможности поставщика для развития своей компании и продукта

• иметь больше гарантий от партнера.

Задачи в работе со стратегически значимыми партнерами заключаются в возможности их получать от них больше благ, не ограничиваясь более выгодным ценовым предложением. А еще более активное вовлечение в развитие компании.

При работе с одноразовыми поставщиками важно минимизировать риски и оценить возможности, как в будущем можно использовать потенциал данного поставщика.

Так получается, что и заказчику нужно себя «продать» поставщику. Это нужно для того, чтобы при прочих равных данный поставщик видел приоритет в сотрудничестве с данным клиентом, старался для него, задействовал все возможные резервы, чувствовал больше ответственности за результат.

По аналогии с позиционированием продавца на рынке выстраивается и позиционирование компании-закупщика.

Актуальны следующие триггеры позиционирования (триггер — это некое событие, запускающее у человека определенную эмоциональную реакцию):

• Надежность

• Серьезные партнеры

• Платежная дисциплина

• Умеренные требования

• Специализация

• Экспертность

Вот пример 10 критериев позиционирования компании в глазах поставщиков, которые используются довольно часто:

1) Вовремя платит

2) Адекватные критерии отбора

3) Простота процедуры отбора

4) Низкие фильтры входа

5) Давно на рынке

6) Работает с крупными компаниями

7) Может дать эксклюзивное право поставщику на категорию и пр.

8) Удобство взаимодействия

9) Лидер рынка

10) Специальные условия постоянным поставщикам

Результат донесения этой информации до партнера — четкий ответ на вопрос «Почему для нас надо стараться».

Эти триггеры могут строиться как на обещании комфортной работы, гарантий, стабильности, так и на возможной угрозе строго наказания за некачественную работу, потере объемов сбыта и ухудшения репутации.

Стратегии взаимодействия с поставщиками

Выделяют три базовых стратегии во взаимодействии с конкретным поставщиком. В большинстве случаев взаимодействие сводится к одному из трех сценариев.

• Стратегия прогресса (повышение объемов поставок)

Новые продукты Внедрение новых технологий Долгосрочные договоры Стратегический поставщик

Проекты по снижению цены в течение срока действия договора

Поставщик будущего

Собственное производство не планируется

• Стратегия укрепления (выбора)

Поставщик хорошо зарекомендовал себя Постоянство объема закупок Проекты по рационализации работ

Возможность привлечения альтернативных поставщиков Анализ потенциала при смене поставщика Возможность планирования собственного производства

• Стратегия ухода (снижение объемов поставок)

Новые проекты с этим поставщиком не планируются Отсутствие запросов на поставку Поддержка существующего уровня цен Замена поставок данного поставщика собственным производством

Работа с альтернативными поставщиками Обеспечение запасными частями для товаров, поставленных данным поставщиком

Модели оценки деятельности поставщика

Существует базовая модель оценки деятельности, качества товаров и услуг поставщика.

7С — модель оценки поставщиков по Картеру

Competence — компетентность поставщика;

Capacity — мощности поставщика;

Commitment — обязательства по качеству;

Consistency — стабильность поставок;

Control system — корпоративная информационная система;

Cash stability — финансовая стабильность;

Cost — цена, НО в соответствии с первыми шестью «С».

Есть еще такая расширенная модель из 10 пунктов.

Модель оценки поставщика: 10C

1) competence — компетентность поставщика решать поставленные задачи;

2) capacity — мощности поставщика, способные удовлетворить потребности покупателя;

3) commitment — обязательство поставщика перед потребителем относительно качества, цены и обслуживания;

4) control systems — системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации;

5) cash resources and financial stability — ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом «здоровье» поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем;

6) cost — цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания;

7) consistency — стабильные поставки (где это возможно), совершенствование качества и услуг;

8) culture — и поставщик, и потребитель имеют общие корпоративные ценности культуры обслуживания, традиции;

9) clean — поставщики и поставляемый ими товар должны соответствовать требованиям законодательства и экологической безопасности;

10) communication — возможность коммуникаций Интернета и общение с помощью электронных средств.

Даже, если изначально поставщик зарекомендовал себя с лучшей стороны и предъявил все необходимые сертификаты, то в любом случае не стоит пренебрегать инструментами промежуточного и итогового контроля.

Важным в этом направлении является мониторинг.

Методы мониторинга деятельности поставщика

По охвату:

• тотальный или полный контроль — проверяется абсолютно вся продукция;

• выборочный мониторинг качества продукции — проверке подвергается лишь часть, выбранная случайным образом.

Также различают несколько форм контроля на производстве:

• входной — проверяется продукция поставщиков, которая будет использоваться для создания товаров;

• операционный или текущий контроль — продукция проверяется между этапами производства, когда закончена одна операция;

• контроль готовой продукции — проверка изделий на соответствие требованиям стандартов после завершения производственного процесса.

Пример плана проверки качества товара/услуг поставщика

1) Цель контроля: выявление дефектов, оценка качества в общем, перенастройка оборудования и т. д.

2) Выбор метода мониторинга: полный контроль, выборочный контроль и т. д.

3) Составление плана мониторинга — в нём содержится основная информация о предстоящей проверке

4) Определения фиксированных и полученных значений критериев контроля — соотнесение, к примеру, установленных размеров изделия и получившихся при производстве

5) Нахождение закономерности в несоответствиях — если размер не соответствует у большинства изделий, то это какая-то ошибка производственной линии, требующая настройки оборудования. Если несоответствия есть

у нескольких изделий из большой партии — то это индивидуальный брак, который, скорее всего, зависит от рабочих или случайных факторов.

6) Подведение итогов.

7) Оформление результатов в письменном виде.

8) Общая проверка мониторинга качества продукции.

9) Отчет перед ответственным лицом.

10) Принятие мер по устранению недочетов.

Как минимизировать риски в взаимоотношениях с поставщиком?

Это важный вопрос, проработке которого необходимо уделать больше внимания.

Чтобы минимизировать риски, важно выстраивать такие взаимоотношения, при которых отношения будут строиться на условиях заказчика.

Модели построение отношений на условиях компании-закупщика

ЗАДАНИЕ

1) Классифицировать поставщиков на одноразовых и долгосрочных партнеров

2) Доработать позиционирование компании в глазах контрагентов, описать основные пункту позиционирования

Глава 6. Рабочие инструменты закупщика

В этой главе разберем базовые инструменты, которыми пользуется закупщик.

Управление поставщиками — деятельность по созданию портфеля (базы) поставщиков, планированию, организации и регулированию отношений с поставщиками.

Деятельность по управлению поставщиками включает в себя следующие мероприятия:

• формирование базы поставщиков и контрактов;

• формирование и соблюдение стратегии работы с поставщиками;

• оценка и отбор поставщиков;

• оценка рисков;

• ведение переговоров с поставщиками;

• согласование и заключение контрактов;

• пересмотр и прекращение контрактов;

• управление стандартными контрактами, условиями и терминами;

• управление спорами, возникающими при заключении договора.

Категоризация поставщиков

Категоризация поставщиков помогает определить наиболее значимых и тех, кому стоит уделять меньше внимания.

4 удобных инструмента категоризации поставщиков:

Принцип Вильфредо ди Парето (20/80);

Категоризация поставщиков (партнёров) по системе «ABCD»;

Цикл жизни продукта (партнёрских отношений, компании, клиента, рынка…);

Автоматизированные платформы закупок

Вот пример групп, как можно категоризировать поставщиков:

• Партнеры — тесные долгосрочные связи

• Сертифицированные — поставка материала без входной проверки качества

• Предпочтительные — подходят по большинству критериев отбора

• Одобренные — не имеют длительной истории поставок или закупок на нерегулярной основе

• Потенциальные — еще не прошедшие процедуру отбора

• Забракованные — не отвечают требованиям по итогам отбора

Специфика ABC XYZ анализа

АВС

С его помощью анализируют ассортимент в части влияния ассортиментных позиций на общую выручку (или прибыль, если кому-то это важнее).

XYZ

Посредством него анализирует качество поставок (на прилавок, к примеру).

Колебания второй тройки дают понимание постоянство спроса и трендовость ассортиментной позиции среди клиентов.

C помощью ABC и XYZ анализа Вы можете выяснить, насколько важен конкретный товар в продуктовой линейке.

АВС-анализ

АВС-анализ основан на принципе Парето

Позиции А — это более доходные для предприятия ассортиментные позиции, которые приносят порядка 80 % выручки (прибыли).

Позиции В — это менее доходные позиции, которые приносят предприятию порядка 15 % выручки (прибыли).

А позиции С приносят предприятию только 5 % выручки (прибыли). Поэтому следует задуматься об исключении товаров из группы С из ассортимента.

Вот расшифровка:

Группа А. Сюда относят именно те 20 % товаров/ресурсов, которые и приносят 80 % дохода/дают 80 % оборота.

Группа В. Сюда включают 30 % товаров/ресурсов, приносящих 15 % дохода/дают 15 % оборота.

Группа С. В нее включают оставшиеся 50 % товаров/ресурсов, приносящих около 5 % дохода/ дающих око

Параметры для анализа:

Выручка

Маржа

Количество проданных единиц

Количество единиц складского хранения

Сумма закупленного товара

Количество поставок

Суммы бонусов

Частота закупок

Показатели деятельности сотрудников

Удельный вес (ориентировочно)

А — 50 % выручки/ прибыли

В — 30 % выручки

С — 20 % выручки (они не всегда проблемные, часто высокомаржинальные)

Стоит учитывать специфику АВС-анализа:

— Часто товары, которые мы продаем в рознице, взаимосвязаны между собой

— Не учитывается каннибализм внутри товарных категорий

— Не учитывается массовость/эксклюзивность товара

XYZ-анализ

С помощью XYZ анализа исследуются такие показатели, как выручка, прибыль, объемы продаж и другие. XYZ анализ показывает, насколько, например, спрос на тот или иной товар отклоняется от средней величины спроса, то есть, насколько велика его вариация. Буквы обычно обозначают следующие группы товаров (анализ ассортимента продукции): X — 0—10 % это коэффициент вариации, который говорит о том, что товары, которые относятся к этой группе, обладают устойчивым спросом. Y — 10–25 %. Такой коэффициент вариации показывает, что товары из этой группы имеют изменчивый под воздействием различных факторов спрос. Z — больше 25 %, то есть спрос меняется достаточно неопределенно, точнее, спрос сам по себе неопределенный, случайный.

Вот расшифровка:

Группа Х — устойчивый спрос + высокая точность прогноза, поэтому их объем продаж легко прогнозировать (0—10 %);

Группа Y — изменчивый спрос (в частности, из-за сезонности и акций), но прогноз возможен. Для более надежных результатов можно провести дополнительный анализ (10–25 %);

Группа Z — случайный спрос, прогноз невозможен, так как нет закономерностей в потреблении (от 25 %).

Этот анализ позволяет планировать и прогнозировать степень стабильности / степень отклонения параметров объекта в периоде.

С помощью XYZ анализа исследуются такие показатели, как выручка, прибыль, объемы продаж и другие. XYZ анализ показывает, насколько, например, спрос на тот или иной товар отклоняется от средней величины спроса, то есть, насколько велика его вариация. Буквы обычно обозначают следующие группы товаров (анализ ассортимента продукции):

X — 0—10 % это коэффициент вариации, который говорит о том, что товары, которые относятся к этой группе, обладают устойчивым спросом.

Y — 10–25 %. Такой коэффициент вариации показывает, что товары из этой группы имеют изменчивый под воздействием различных факторов спрос.

Z — больше 25 %, то есть спрос меняется достаточно неопределенно, точнее, спрос сам по себе неопределенный, случайный.

Объекты в закупках для проведения XYZ анализа

• Товары

• Товарные запасы

• Товарные категории

• Поставщики

• Сотрудники

Параметры для проведения XYZ анализа

• Выручка

• Маржа

• Количество продаж

• Количество единиц складского хранения

• Сумма закупленного товара

• Количество поставок

• Показатели деятельности сотрудника

• Удельный вес

Вы сортируете и группируете товары по характеру спроса:

— насколько он стабилен

— насколько точно его можно спрогнозировать

Вот ориентировочный план действий по категориям AZ, BY, CX, CY:

— Тщательное внимание

— Систем стабильного учета и выборочного контроля

— Стабильное фиксирование отклонений

— Прогнозирование с отклонениями: дефицит может возникать в группах CY, AZ

— Допускается страховой запас для BY AZ План действий по категориям BZ, CZ:

— Нужно уделять внимание

— Использовать систему учета и выборочного контроля

— Прогнозирование: дефицит может возникать

— Для BZ допускается страховой запас

Нюансы составления договора

Договор — это один из рабочих инструментов закупщика.

От нюансов его составления зависит, насколько застрахована компания от форс-мажоров, от действий непорядочных поставщиков и ряда других факторов.

Вот главные составляющие, которым стоит уделить максимальное внимание при составлении договора:

1) Справедливые штрафные санкции.

Часто происходят ситуации, когда пени, штрафы, прописанные в договоре, совсем не покрывают реальных убытков компании.

Пункт со штрафами не должен быть типовым. При его прописывании в отношении конкретного поставщика и конкретной группы товаров или услуг важно оценивать реальные риски для заказчика.

2) Выявление узких мест.

Важно заранее прогнозировать узкие места и прописывать условия в договоре и соглашениях с учетом возможности их возникновения.

3) Периодический и точечный контроль.

Меры периодического и точечного контроля лучше указать в договоре.

Или оставить себе «поле» для реализации таких методов.

Методы точечного контроля подразделяются в зависимости от:

— Отношения к узким местам

— Менее контролируемыми участками

— Участкам, которые проще контролировать

ЗАДАНИЕ

1) Решить кейс: разработать систему штрафов

Вы строительная компания, занимаетесь частным домостроительством, отделкой помещений

Закупаете лесопильный материал (доску, евровагонку, брус) у посредника

Тот дает низкие цены, но может подвести по срокам и качеству

Был опыт направления ему претензий. Вину свою признает неохотно

Какую систему штрафов вы предложите для данного поставщика

2) Провести анализ на основе полученных инструментов.

Глава 7. Лидерство в закупках

Понятие «лидерства» — широкое и многомерное. Оно включается в себя умение влиять, вести за собой, мотивировать, брать на себя ответственность за результат и другое.

В этой главе поговорим про лидерство в закупках как про функцию, которая позволяет ставить себя и свою компания в позицию «главной» на переговорах. Чтобы эта позиция воспринималась другой стороной естественно и не оспаривалась.

Зачем это нужно?

— Чтобы вести игру по правилам Вашей компании

— Чтобы всегда быть у данного поставщика в приоритете

— Чтобы получать более выгодные условия сотрудничества

— Чтобы серьезно восприниматься другой стороной

— Чтобы для Вас и Вашей компании делали больше, старались больше, чем для других компаний

— Чтобы владеть ситуацией, задействовать все рычаги влияния

Есть такое понятие «ситуационное лидерство».

Ситуационное лидерство — выбор стиля управления в зависимости от ситуации

Существуют 4 базовых стиля:

1) Директивный: констатировать, вести, указывать, направлять

Подходи тем, кто мотивирован, но недостаточно профессионален, имеет недостаточную базу

2) Наставнический: объяснять, пояснять, убеждать, показывать пример

Подходит тем, кто не профессионален, не мотивирован

3) Поддерживающий: поощрять, участвовать, сотрудничать

Подходит развивающимся, перспективным партнерам

4) Делегирующий: делегировать, наблюдать, отслеживать, завершать

Подходит мотивированным и профессиональным

Закупщику лучше владеть всеми четырьмя стилями и доставать их как инструменты из яичка в зависимости от ситуации, от ложности проблемы.

Нет плохих и хороших стилей. Важно ориентироваться в ситуации, в задаче, которую вы себя ставите по конкретной ситуации.

Так бывает, что переговоры с поставщиками проходят в условиях жесткого дефицита времени. Одно дело, что именно Вы создали этот дефицит, это Вам выгодно на данный момент. Другое дело, когда это происходит больше по вине обстоятельств или рядом поставщик очень влиятельный, под которого отчасти вынуждены подстраиваться.

Когда переговоры происходят в условиях жесткого дефицита времени, то важно, в первую очередь, обговорить эти составляющие.

— Ключевая проблема

— Сроки

— Бюджет

— Подтверждение опыта

— Сразу озвучить красную черту

Если поставщик «трудный», но Вы за него держитесь, он Вам интересен.

Поможет занять особую позицию следующее:

• Знать его боль

• Знать его ключевых клиентов

• Знать его годовую стратегию

• Найти общее:

— В стратегии

— В деятельности

• Помогать:

— В маркетинге

— В PR

— В производстве

Что касается помощи, то не стесняйтесь по согласованию с собственным руководством привлекать другие подразделения к выстраиванию взаимоотношений с поставщиком. Со сторон обеих компаний есть незакрытые вопросы, которые все равно надо решать. Так Вы прослывете ответственным партнером и обретете дополнительное конкурентное преимущество в глазах этого партнёра.

Вот техники, которые помогают перехватить инициативу в переговорах:

1) Программирование

Вы мягко определяете последовательность беседы.

— Сейчас мы обсудим качество материалов, потом посмотрим образцы и перейдем к обсуждению коммерческих условий

2) Подхватывание

Повторяете последнюю фразу партнера или к ней присоединяетесь и ведете в свою сторону.

— Здорово, что у вас есть сертификаты, значит можете подтвердить качество. Нам бы еще хотелось убедиться в....

3) Задавать вопросы

Просто задавать больше вопросов.

Кто задает вопросы — тот рулит беседой.

4) Стоп-фразы

Обрывать, прерывать собеседника, когда с чем-то не согласны.

— Прежние заслуги не относятся к теме контракта этого года.

5) Действие

Точно и кратко пояснить — что именно вы хотите, чтобы человек сделал

— Сначала я хочу подробнее услышать о вашем ассортименте, а потом посмотреть прайс

6) Резюмирование

Подведение итогов или промежуточных итогов.

— Итак, вы озвучили условия по логистике и сервису.

7) Инициатива без инициативы.

Делаете вид, что уже обо все договорились и собеседник тоже не против

— Итак подписываем на условиях 5 % скидки

8) Искусственный дедлайн

Когда в Ваших интересах скорее завершить переговоры, достигнуто определенное условие, резко вводите ограничение сроков.

— Через 15 минут мне нужно срочно на производство. Давайте подписывать соглашение на оговоренных выше условиях. К сожалению, потом долго не смогу вернуться к вопросу.

Вот на чем важно сделать акцент при построении переговоров с «трудными» поставщиками, если ваш объем закупок для поставщика не интересен:

• Что выгодно компании

• Что выгодно лично поставщику

• Каких рисков он боится

• Акцент на сильных сторонах

И, помните, инициативу и лидерство не дают, их берут.

ЗАДАНИЕ

Назовите самую главную «боль» любых Ваших трех поставщиков

Глава 8. Переговоры с поставщиком

Мы вступаем в переговоры, чтобы получить определенные блага для нашей компании на условиях, которые интересны нашей компании.

Естественно, в таком взаимодействии поставщика и закупщика есть противоречие: один хочет продать подороже, другой — купить подешевле.

Недостаточно заявить о своих намерениях. Чтобы взаимодействие было результативным — важно готовиться к переговорам и в ходе встречи двигаться пошагово.

Вот базовые этапы переговоров:

1) Вводная часть

2) Первичное предложение / Выявление потребностей

3) Обозначение позиций

4) Торг

5) Обсуждение предварительного решения

6) Корректировка, доработка решения

7) Закрепление договоренностей

На этапе вводной части устанавливается контакт, обговаривается общий регламент. На этапе первичного предложения либо производится более точно установление потребностей, либо (если это не требуется) — стороны обозначают свою позицию в общих чертах.

На этапе обозначения позиций стороны более конкретно озвучивают объемы, возможные цены и другие составляющие. Затем начинается процесс торга. После череды взаимных уступок и уточнения условий выдвигается предварительное решение. Далее ведутся обсуждения по этому решению, вносятся необходимые корректировки. В итоге на основании доработанного решения выносятся договоренности и закрепляются.

Универсальные методы подготовки к переговорам

Важна подготовка к переговорам. Она включает:

— Прогнозирование стратегии оппонента

— План А

— План Б

Необходимо собрать информацию, которая поможет обезопасить компанию и знать больше о потенциальном партнере.

Источники сбора информации:

— Сам поставщик

— Партнеры

— Независимые рейтинги, порталы, СМИ

— Конкуренты поставщика

— Сотрудники своей компании

При составлении перечня к поставщику важно проработать следующие параметры:

• Цены

• Ассортимент

• Сроки

• Сервис

• Скидки

• Бонусы

• Территориальная удаленность

• Производственные мощности

• Резервные мощности

• Доставка

• Работа с конкурентами

• Гарантии

Это поможет более конкретно формулировать свои требования и понимать, где делать уступки, а где быть жестче.

Анализ и ранжирование уступок удобно проводить в рамках следующих направлений:

— деньги

— время

— качество

— гарантии

— безопасность

— энергия

— уникальность

— сервис

Типичные ошибки в переговорах о закупках:

Отсутствие продуманных целей и задач предстоящих переговоров

Отсутствие дорожной карты

Незнание интересов и целей оппонента

Отсутствие торга вообще

Торг по мелочам

Не учтено рациональное/эмоциональное

Если в ходе переговоров пришли к какому-то обоюдовыгодному решению, то это еще не конец переговоров. Важно закрепить, зафиксировать договоренности.

Инструменты фиксации договоренностей:

— Письменная фиксация договоренностей

— Комплимент деловым, профессиональным, иногда личным качествам оппонента (хороший переговорщик, знание рынка, приятно общаться)

— Дата и содержание следующего контакта

Удобные форматы для фиксации ответственности поставщика:

Договор

Протокол о намерениях

Письмо-резюме после встречи

Письмо-резюме вышестоящему сотруднику/сотруднику из параллельного отдела

Договоренность о механизме контроля поставок и взаимодействию по договору

Публикация новости в открытых источниках

ЗАДАНИЕ

1) Спрогнозируйте основные возражения поставщиков перед ближайшими переговорами. Приведите ответы на эти возражения.

2) Разработайте обоюдовыгодные условия договора, которые могут учитывать риски маленьких объемов, нестабильных поставок

3) Провести подготовку предстоящим важным переговорам на основе изученных инструментов.

4) Решите кейс:

Вы начинающий производитель теплогенераторов. Вам нужно заключить договор на поставку материалов для производства на год по фиксированной цене, поскольку это одно из условий, что вам на этот года будет специальная субсидия от местного правительства.

Делает продукцию под заказ, постоянных контрактов нет, поэтому объем заказов, соответственно, потребляемых материалов не можете спрогнозировать.

Вы пришли на переговоры к крупному поставщику, который торгует своими материалами и является дилером ряда импортных компаний.

Глава 9. Позиции, торг, возражения в переговорах с поставщиком

Отдельно стоит рассмотреть вопрос правила торга и работы с возражениями поставщика на переговорах.

Что важно в торге?

Важно правильно торговаться.

Вот что помогает:

— Оттягивать момент первой уступки

— Уступка за уступку. Всегда оценивайте: можно ли упасть меньше, можно ли упасть позже, что попрошу взамен

— Более мелкие ставки торга — не 10, а 1, 2. Ваше следующее падение должно быть мельче предыдущего

— Шкала интересов. Соотносите интересы сторон: если Вас ужимают — нужно где-то увеличить

Как правильно обозначить позицию при торге:

• Всегда называть исходную точку выше Вашей красной линии

• Цену просить адекватно ниже

• Не оправдывайтесь! Озвучили условия, и дальше молчите. Обосновывайте только когда Вас просят об этом

• Ждите оправданий от партнера

• Больше молчите

В общем, не спешите, не соглашайтесь сразу, торгуйтесь медленно и обстоятельно.

Часто актуален вопрос, как усилить позицию во время переговоров. Этому способствуют:

— Хорошая подготовка

— Собственная экспертность

— Количество участников

— Качество участников (статус, возраст)

— Эффект дефицита

— Эффект безразличия

— Ограниченный срок принятия решения

— Неожиданный бонус для оппонента

Вот примеры типичных возражений поставщика, и как их можно обрабатывать

Обработка возражений со стороны поставщиков сильно напоминает обработку возражений в продажах. По сути, нужно также отбить негативные нападки, показать благонадежность своей компании, подтвердить репутацию и усилить ее значимость.

ЗАДАНИЕ

1) Усилить собственную позицию в переговорах, подготовить ответы на типовые возражения поставщика.

2) Решить кейс:

Вы начинающий производитель теплогенераторов. Вам нужно заключить договор на поставку материалов для производства на год по фиксированной цене, поскольку это одно из условий, что вам на этот года будет специальная субсидия от местного правительства.

Делает продукцию под заказ, постоянных контрактов нет, поэтому объем заказов, соответственно, потребляемых материалов не можете спрогнозировать.

Вы пришли на переговоры к крупному поставщику, который торгует своими материалами и является дилером ряда импортных компаний.

Глава 10. Главные психологические хитрости в переговорах с поставщиком

В любых переговорах обоим оппонентам необходимо чувствовать свою важность и нужность. Этому способствует использование техник активного слушания. К тому же, внимательное, качественное слушание помогает не упустить важную информацию, узнать все, что нужно на данном этапе.

Техники активного слушания

Вот хитрости, которые знает опытный переговорщик. Они помогают ему всегда занимать лидирующую позицию

1) «У другого лучше»

Априори оппонент считает свою позицию слабее, а позицию оппонента — более выигрышной.

2) Всегда держите лицо

Любой оппонент чувствует силу — не прогибайтесь.

3) Не покупайте в состоянии нужды

Не ведите переговоры в состоянии нужды. Важно всегда иметь под рукой список поставщиков, анализировать складской запас, иметь возможность — где срочно что-то докупить.

4) Помните истинные цели оппонента»

Истинные цели могут лежать не только в плоскости

материальной выгоды, но и в удовлетворении личных амбиций, нежелании тратить лишнее время, в необходимости самоутвердиться перед коллегами.

5) Эмоциональное иногда может заменить рациональное

Похвалите, подчеркните статус, поблагодарите. Вам это

ничего не стоит, но поможет расположить собеседника, создать более комфортную атмосферу. Соответственно, получить больше.

6) Создайте оппоненту зону комфорта

Создайте зону комфорта, пусть оппонент расслабится, чувствует себя в безопасности. Так он будет менее активно торговаться, вероятнее примет Вашу условия.

7) Win Win

Значимость этого подхода никто не отменял. Всегда давайте возможность второй стороне почувствовать, что она тоже что-то выиграла от этих переговоров.

Следует всегда помнить слабые места продавцов:

— Их надо знать и использовать в свою пользу

— У продавцов часто есть нужда продать

— Они понимают, что большая конкуренция

— Они понимают, что Вы можете не давать им всей полноты информации

— Они понимают, что могут продать, но Вас не устроит качество, сервис

Используйте механизмы контроля за ходом переговоров

• Техническая составляющая:

— Соблюдение тайминга

— Наличие динамики

— Полнота информированности обеих сторон

• Психологическая составляющая:

— Программирование

— Задавать вопросы

— Подхватывать

— Резюмирование

— Инициатива без инициативы

— Искусственный дедлайн

— Просить действия от партнера

— Инициировать действия

В общем, лидерство в переговорах занимает уверенный в себе закупщик, у которого налажены процессы, нет острой нужды купить здесь и сейчас. Он задает вопросы, лидирует в беседе.

ЗАДАНИЕ

Выберете для себя не менее трех техник, которые будете использовать в ходе ближайших переговоров

Глава 11. Манипуляции и модели влияния на поставщика

Большинство продавцов не стесняются прибегать к манипуляциям. Бывают жесткие и коварные манипуляции, бывают мягкие. В любом случае — это воздействие на оппонента, когда ему кажется, что он принимает решение или действует по своей воле, но на практике это далеко не так.

Бывает, что снабженцу жалко продавца, он чувствует себя ему обязанным, он покупается на надуманную срочность или ограниченность предложения и так далее. Все это следствие умело реализованных манипуляций.

Эти манипуляции нужно вовремя распознавать и уметь на них реагировать.

Типичные манипуляции, которые используют продавцы при взаимодействии с закупщиками:

— Сроки

— Ограниченное количество

— Эксклюзивность

— Угроза пойти к конкурентам

— Высокий уровень экспертности

— Жалость к себе

Главное, что стоит помнить о манипуляциях:

Все манипуляции основаны на эмоциях. Эмоцио как раз отключает рацио. При взаимодействии с собеседником всегда нужно совмещать рацио и эмоцио.

Манипуляторы пытаются вызывать любые эмоции. Должна быть четкая понятная эмоция (зависть, агрессия и т. д.). Отличный прием — рисование эмоциональной картинки с максимумом мелких деталей, которые захватывают больше внимания. От таких картинок эффект длится дольше. Картинка на негативных эмоциях больше захватывает внимание и эффект дольше

Как выявить манипуляцию?

Вот основные признаки:

• Обращение к эмоциям

• Побуждение к действию или изменению мотивации

• Скрытый характер воздействия

• Используется ограничение (временное, ценностное и пр.)

• Искажение информации

• Скрытие информации

• Несоответствие слов делу

ТОП-20 манипуляций продавцов и на чем они основаны

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Логика работы с манипуляцией следующая:

—>

Вскрыть сам факт манипуляции — Понять цель Предпринять контрмеры

8 ключевых методов, как себя вести с манипуляторами. Эти способы предотвращают манипуляции

Умейте распознавать манипуляции и предпринимать действия, чтобы предотвратить их влияние на переговоры.

ЗАДАНИЕ

Вспомните не менее 3-х ситуаций в любых деловых переговорах, когда в отношении Вас применялись манипулятивные техники. Перечислите, какие это техники были?

Глава 12. Как получать от поставщика лучшие условия?

Естественно, хочется получать от поставщика лучшие условия. Чтобы при прочих равных именно Вашу компанию он считал приоритетной для сотрудничества, чтобы охотнее давал скидки, старался «как для себя».

Вот что напрямую влияет на улучшение закупочных цен и, в целом, улучшение условий сотрудничества. Все просто:

— Всегда контролировать ситуацию

— Регулярно мониторить других поставщиков

— Иметь страховочный запас

— Регулярно просить о скидках, привилегиях

— Находить слабые стороны поставщика

Методы, которые стоит предпринимать до повышения цены:

• Шпаргалка закупщика — заранее собирать факты о минусах работы с данным поставщиком, чтобы в случае чего можно было на них ссылаться и иметь больше аргументов для того, чтобы просить скидку

• Фиксированная цена — заранее прописывать это в договоре

• Когда лучше подписывать договор — выбирать период несезона поставщика, когда он охотнее дает скидки

• Упрощаем работу поставщику и получаем выгоды — облегчаем документооборот, делаем более оперативные согласования и т. д.

Методы во время повышения:

• Красная черта — вспоминаем эту технику из раздела по переговорам

• 6 шагов сопротивления:

— Отказать

— Потребовать письменное обоснование

— Торговаться за снижение суммы скидки

— Увеличить сроки перехода на новую цену

— Получить компенсацию

— Получить долгосрочное преимущество

Методы после повышения цены:

• Улучшение условия работы — сразу просить улучшения условий сотрудничества и дополнительных привилегий

• Получение скидок и дальнейшее улучшение условий закупок без ущерба для всего остального

• Виды скидок — просить разные варианты скидок (см. ниже)

• Подбор аргументов для получения лучших условий от поставщика — учитывать индивидуальную ситуацию и требовать, исходя из нее.

Варианты скидок

• За объем

• За длинные сроки

• За выборку групп

• За выборку SKU

• За рекомендации

• За частоту покупок

• За отсутствие дебиторки

• За опт

• Накопительная

• К событию

• За запуск товара

• За нал/безнал

• За первую покупку

• Сезонная

• Trade-in-скидка

• Экспортные скидки

• Дилерские скидки

• За ускорение оплаты

• Верному покупателю

• Купонная

• Вертушка

Как видите, вариантов скидок очень много. имея весь этот арсенал, проще выторговать что-то для себя.

8 стратегий, как получать скидку:

1) Это дорого (относительно)

2) Это новый товар, высокие риски, непонятно как будет продаваться

3) Такая цена не позволит нам конкурировать на полке с конкурентами

4) Конкурентам предлагается аналогичная продукция со скидкой 15–18%

5) Озвученные вами преимущества не стоят той разницы в цене (конечный потребитель не поймет разницу в толщине…)

6) Если будет скидка — сможем увеличить объем закупок у вас в 2, 3 раза

7) Стратегия «вообще откажемся работать либо по низкой цене»

8) Удержанием старой цены вам необходимо компенсировать старые промахи

Мотивы

Не забывайте о мотивах. Любой продавец, поставщик это человек. И неплохо учитывать весь спектр мотивов и обращаться к одному или нескольким

В общем:

— просите чаще

— просите настойчивее

— будьте более изобретательны в аргументах. И будете получать самые лучшие условия.

ЗАДАНИЕ

1) Проведите переговоры по модели 6 ступеней

2) Выберете не менее 3-х видов скидок и попросите о них у своих действующих поставщиков в течение ближайшего квартала.

Глава 13. Обратный маркетинг: создаем будущее в отношениях с поставщиком уже сегодня

В этой главе мы с Вами разберемся в сути обратного маркетинга, в том, как его использовать на пользу закупок в Вашей компании.

Основные стратегии развития поставщиков

1. Стимулирование конкуренции:

— Постоянная работа с несколькими поставщиками

— Распределение объемов

— Постоянная установка «планки» — по какому критерию поставщику нужно улучшить работу

— Регулярные конкурсные отборы, тендеры

2. Комплексная оценка, сертификация:

— Использование собственной методики оценки

— Долгосрочное действие данной методики

— Ее постоянное улучшение

— Транслирование всем поставщиком данных критериев (в том числе и потенциальным)

3. Точечное развитие:

— Локальные задания поставщикам, направленные на улучшение конкретных показателей деятельности

4. Непосредственное участие в деятельности поставщика:

— Оценка контрактов

— Анализ материалов

— Принятие участия в стратегических сессиях компании

— Инвестиции в деятельность поставщика

— Покупка доли акций

— Участие в аутсорсинге и инсорсинге персонала

— Обучение сотрудников

5. Совместные проекты:

— Ведение совместных разработок, R&D

6. Реактивная стратегия:

— Заказчик озвучивает поставщику свои планы и ждет его предложений по участию в достижении стратегических целей (оптимизация материалов, удешевление проектов, сокращение сроков и т. п.)

С помощью этих мер можно существенно повышать эффективность взаимодействия с поставщиками и видеть от них больше отдачи:

• Заказы альтернативным поставщикам, чтобы создать ситуацию соревновательности среди действующих поставщиков.

• Оценочный анализ производительности поставщиков.

• Повышение требований к продуктивности поставок.

• Поощрение наградами и общественным признанием самых лучших из поставщиков.

• Готовность содействовать существующему и будущему бизнесу поставщиков при условии улучшения эффективности их работы.

• Обучение и тренинги персонала фирм-поставщиков.

• Деловые визиты представителей фирмы-покупателя «на дом» к поставщику.

• Создание объединенных команд, чтобы уменьшить траты и убытки поставщиков и помочь в решении актуальных проблем.

• Интегрированные «дорожные карты» (планы скоординированных действий).

• Доступ к автоматизированным системам проектирования CAD\CAM.

• Финансовая поддержка — поставщики могут пользоваться скидками от объемов поставок, получать специальные ссуды и займы или предоплату.

Развитие партнерства основывается на следующих направлениях:

• Нормы активности специалистов отдела закупок по отношению к поставщикам

• Индекс стратегического развития поставщика (ИСРП)

• 3 правила: требовательность, контроль, постоянное развитие

• Требования поставщиков к Вам (Вашей Компании)

• Ценности Компании: как они помогают в развитии поставщиков (партнёров)?

• Показатели эффективности работы с поставщиками

• Стратегии дальнейшего развития и совершенствования навыков

• Систематизация навыков управления закупками

• Как развивать (совершенствовать) навыки самостоятельно?

• Технология развития нового навыка в любой сфере

Теперь переходим к сути обратного маркетинга.

Как правило, у компаний, которые поставляют Вам продукцию, маркетинг строится по одному из принципов:

— Ориентация на производство

— Ориентация на сбыт

— Ориентация на продукт

— Ориентация на потребителя

В этих условиях работаете Вы, работают Ваши поставщики:

• Происходит сокращение числа субподрядчиков.

• Более короткие жизненные циклы продуктов заставляют сокращать время поставки продукта на рынок (точно в срок).

• Ужесточаются требования к субподрядчикам (продукт всегда должен быть в наличии). Кроме того, фирмы требуют от поставщиков прохождения сертификации. Те, кто не удовлетворяет этим требованиям, могут быть исключены из рассматриваемого списка поставщиков.

• Приобретение продукта по низкой цене более не является единственной целью закупочной деятельности.

Вывод один — долгосрочные партнерские доверительные отношения выгодны обеим сторонам.

Что из себя представляет обратный маркетинг?

Сущностью обратного маркетинга является то, что покупатель берет на себя инициативу обращения к новым или уже существующим поставщикам и предлагает им удовлетворить его требования по поставкам.

Обратный маркетинг (Reverse marketing) — процесс, в ходе которого фирма-покупатель старается убедить поставщика поставлять именно те виды продукции, которые ей нужны.

Обратный маркетинг — концепция маркетинга, которая заключается в том, чтобы побудить клиентов самим искать компанию-продавца и хотеть купить у неё вместо того, чтобы компании «гоняться» за клиентами, настырно предлагая свои товары и услуги.

Традиционный маркетинг выстраивается на концепции анализа и изучения потребительских запросов.

Сущность обратного маркетинга — это побуждение потребителя брать на себя инициативу. Клиент сам ищет лучшее решение, обращается к знакомым компаниям.

В результате, бизнес получает плотную и постоянно увеличивающуюся клиентскую базу.

Инициатива покупателя — основа обратного маркетинга. Агрессивность и инициатива со стороны покупателя — вот в чем суть обратного маркетинга. При обратном маркетинге покупатель обладает инициативой и может выставлять расценки, сроки и условия.

Три стороны обратного маркетинга:

1) более энергичное участие службы закупок, которого не было при прежнем выборе поставщика

2) учет будущих потребностей клиентов закупщика:

— технологическая

— сервисная

3) снижение затрат методом целевых затрат и помощь поставщикам в достижении этих целей

Очень полезный пример — организация стратегических сессий между потенциальными и действующими партнерами для трансформации отношений.

По стратегическим сессиям важно:

• Регулярное проведение:

1 раз в год, полугодие, квартал

Заранее согласованный список участников

• Понятные задачи и приоритеты

• Фиксация предложений и договоренностей

• Приглашение потенциальных и действующих поставщиков

Активнее вовлекайте поставщиков в свои программы развития, пусть помогают тем, что в их силах.

Вот подходящие приемы:

— Формирование годовых целей

— Транслирование требований к поставщику

— Постоянно «подтягивать» уровень поставщика под требования компании

— Локальные задачи

— Участие поставщика в проектах по новым продуктам

— Частичный аутсорсинг задач (выборочно) передавать поставщику

— Задействование различных подразделений поставщика (маркетинг, производство, инженерное, IT)

Пусть Ваш поставщик сделает чуть больше, чем может. Пусть он действительно старается.

Как нагрузить поставщика на 120 % и самому быть в шоколаде:

1) Постоянные сомнения

2) Перекладывать часть проблем

3) Ставим цели заранее

4) Ставим цели поставщику в рамках своих целей

5) Привязываем свои KPI к критериям оценки деятельности поставщика

6) Делимся проблемами

7) Контролируем ход выполнения

8) Знаем слабые места продавца

9) Знаем слабые места компании

10) Периодически общаемся через голову

11) Четко формулируем ожидания

Подход обратного маркетинга в случае с закупками:

— регулярное взаимодействие с поставщиком

— регулярная постановка задач

— активное привлечение к развитию

ЗАДАНИЕ

Составить годовой план работ по вовлечению поставщиков в программу развития предприятия. Приступайте к реализации!

Глава 14. Главное в деятельности закупщика

Резюмируем главное, что сказано в данной книге.

Закупщик и руководитель отдела закупок как профессия была и будет востребованной.

Но чтобы занимать особое место в компании, быть весомым сотрудником в глазах руководства недостаточно просто выполнять свой базовый функционал.

Не стоит ждать, пока руководитель директивно добавит Вам задач из области стратегии, развития, инноваций. Зачастую он сам пока затрудняется, каким образом можно задействовать Вас. Но, вместе с тем, понимает, что необходимость назрела.

Упредите ситуацию, посмотрите на Вашу компанию, Ваш рынок, Ваших партнеров как бы со стороны. Систематизируйте, оптимизируйте, предлагайте нововведения. В целом чаще беритесь за новое. Это может быть, как введение новой линейки продуктов, так и изменения в подходах, стандартах.

Закупщик — это своеобразный фильтр и щит. Он в силах повлиять на то, с какими партнерами, какой продукцией стоит компании работать, а с какими нет. Он транслирует во вне подход компании к сотрудничеству, информацию о критериях и уровне контроля.

Давно прошли времена, когда снабженец просто заказывал номенклатуру по списку. Как раз такой функционал и попадает под сокращение, оптимизацию.

А настоящего эксперта рынка, который умеет оценивать ситуацию на несколько шагов вперед, просто невозможно сократить, уволить, снизить ему зарплату. Потому что он нужен, потому что он — значимая единица в компании.

Он ее развивает и отстаивает интересы предприятия.

Как раз отстаивать интересы, получать своевременную информацию помогает владение навыками переговоров. Здесь важна и методология, и аналитические функции, и умение занять лидерскую позицию, и просто активность и настойчивость.

Конечно никто не отменяет значимости анализа ассортимента, работы в соответствии со стандартами компании, отлаженных операционных процессов. Все это обязательные составляющие данной позиции в компании. Но функции развития, управления и переговоров — это именно то, за счет чего на кадровом рынке Вам удастся конкурировать и выигрывать.

Будьте экспертами в своей профессии! Смотрите на ситуацию стратегически, при этом не упускайте операционный аспект.

Знаю, что Вам непросто. Но в сфере закупок, снабжения, логистики работают сильные и компетентные люди. Уверена, что Вы со всем справитесь и еще больше вырастите в плане карьеры, дохода и саморазвития!

По всем вопросам пишите мне на электронную почту vera_borisovna@list.ru

Читайте меня в соцсетях

Заходите на сайт www.verabo.ru

Я в Вас верю!

Вера Бокарева

Content

Закупки на 360° C
Вера Борисовна Бокарева

Аннотация

Об авторе

Глава 1 Проблемы в деятельности закупщиков и их решения

Глава 2 Подходы к закупкам в компании

Ключевые вопросы при планировании закупок в компании

Подходы к расстановке приоритетов в закупочной деятельности

Что отличает успешные компании в области закупок?

ЗАДАНИЕ

Глава 3 Четыре главные роли закупщика

Закупщик и HR

Закупщик и руководитель

Закупщик и отдел продаж

Закупщик и партнеры

ЗАДАНИЕ

Глава 4. Выбор поставщика

7-шаговый алгоритм выбора поставщика

Основные принципы отбора поставщиков

Кто в компании принимает решение о выборе поставщика?

ЗАДАНИЕ

Глава 5. Выстраивание отношений с поставщиком

Стратегии взаимодействия с поставщиками

Модели оценки деятельности поставщика

Методы мониторинга деятельности поставщика

ЗАДАНИЕ

Глава 6. Рабочие инструменты закупщика

Категоризация поставщиков

Специфика ABC XYZ анализа

Нюансы составления договора

ЗАДАНИЕ

Глава 7. Лидерство в закупках

ЗАДАНИЕ

Глава 8. Переговоры с поставщиком

ЗАДАНИЕ

Глава 9. Позиции, торг, возражения в переговорах с поставщиком

ЗАДАНИЕ

Глава 10. Главные психологические хитрости в переговорах с поставщиком

ЗАДАНИЕ

Глава 11. Манипуляции и модели влияния на поставщика

ЗАДАНИЕ

Глава 12. Как получать от поставщика лучшие условия?

ЗАДАНИЕ

Глава 13. Обратный маркетинг: создаем будущее в отношениях с поставщиком уже сегодня

ЗАДАНИЕ

Глава 14. Главное в деятельности закупщика