Джон Калвин Максвелл

Воспитай в себе лидера 2.0

Эта книга посвящается Марку Коулу, главному исполнительному директору моих компаний.

Никто не служит мне лучше, чем он.

Никто не помогает мне больше, чем он.

Он полностью разделяет мое ви́дение.

Он последовательно руководит моей миссией.

Он честно ведет мой бизнес.

Он любит меня!

DEVELOPING THE LEADER WITHIN YOU 2.0 / by John C. Maxwell, HarperCollins Leadership

© 2018 by John Maxwell Published by arrangement with HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC.

© Перевод. Оформление. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

Предисловие

Мне с трудом верится, что после выхода в свет первого издания книги пролетело уже двадцать пять лет. Когда я взялся за свою четырехцветную ручку и приступил к работе над рукописью, мне казалось, что это будет моя единственная книга о лидерстве. К сорока пяти годам я успел довольно далеко продвинуться по пути лидерства. Начиная свою профессиональную карьеру священника в сельском захолустье Индианы в 1969 году, я не задумывался о лидерстве, а просто трудился не покладая рук. Лишь после перевода в другую церковь в начале семидесятых я осознал, что все взлеты и падения определяются лидерством. Это побудило меня заняться своим интенциональным ростом, и одной из областей, где мне больше всего хотелось развиваться, было лидерство. Став пастором своей второй церкви в Огайо, я начал обучать лидерству других. В начале 1980-х годов я получил место старшего пастора в одной из церквей Сан-Диего, которая со временем вошла в десятку самых влиятельных церквей в Америке. Там я и написал эту книгу, после чего стал получать намного больше приглашений выступить с лекциями. Вскоре мне пришлось создать компанию, которая помогала мне готовить лидеров и распределять учебные ресурсы. Предложения заниматься обучением лидеров не только по всей стране, но и за рубежом требовали все больше времени, и в 1995 году я решил оставить сферу церковного служения и полностью посвятить себя написанию книг, публичным выступлениям и обучению лидеров.

Но давайте вернемся к работе над первым изданием этой книги. Одной из главных причин ее написания стало великое открытие, сделанное мною за время служения в этих трех церквях. Я убедился в том, что лидерские способности можно развить, и сумел воспитать лидера в себе самом. Вот почему мне захотелось поделиться опытом своего продвижения по пути лидерства и научить других людей тому, чему научился я сам, чтобы они тоже смогли воспитывать в себе лидеров.

Тогда мне казалось, что опыт первых двадцати пяти лет моей лидерской жизни достаточно велик, но сегодня, оглядываясь назад, я поражаюсь тому, как много узнал за прошедшую с той поры четверть века. Наверное, это не должно меня удивлять, особенно если учесть, как много других книг о лидерстве я написал. Однако порой человек не осознает, какой долгий путь он прошел, пока не обернется и не посмотрит, с чего начал. Это все равно что через двадцать пять лет вернуться в дом, где ты вырос: он оказывается намного меньше, чем выглядел в твоих воспоминаниях!

Не передать словами, как меня радует возможность поделиться с вами знаниями, которые я усвоил за это время. Я должен рассказать вам так много, что мне будет очень трудно уместить все это в десяти главах.

Я в буквальном смысле переписал всю книгу. Вот почему в названии этой версии указано «2.0». В ней содержатся те же самые основополагающие уроки, необходимые для того, чтобы стать хорошим лидером. Эта книга по-прежнему занимает первое место в списке литературы, которую я рекомендую лидерам, желающим стать наставниками других лидеров. Но я постарался сделать ее более глубокой и сфокусироваться на конкретных потребностях лидера. Например, вместо общих рассуждений о цельности личности и позиции, изложенных в первоначальной версии, я подробно объясняю, какие именно качества могут сделать человека лучшим лидером.

Кроме того, я удалил две главы о развитии персонала (эти темы подробно рассматриваются в других моих книгах) и заменил их двумя новыми главами, посвященными жизненно важным аспектам развития лидера: служению, как сердцу лидерства, и расширению лидерства посредством личностного роста. Сейчас я оглядываюсь назад и думаю: «Как я мог упустить эти темы в первом издании?»

Если вы читали книгу в первоначальной версии, вас обрадует количество новых материалов и идей, включенных в это издание, написанное к 25-й годовщине первой публикации. Лучший лидерский апгрейд, чем этот, трудно представить.

Если вы читаете эту книгу впервые, вас ждет изысканное пиршество идей, потому что вы получите все необходимое, чтобы добиться значительного прогресса на пути к вершинам лидерства. И если вы будете выполнять все практические рекомендации, предлагаемые в конце каждой главы, вам останется лишь поражаться тому, как быстро возрастут ваше влияние и эффективность.

Так что беритесь за дело. Переверните страницу и начните воспитывать в себе лидера.

Хочу выразить признательность:

Чарли Ветцелю, моему литературному обработчику;

Стефани Ветцель, редактору черновика;

Кэролин Кокинда, наборщице текста;

Линде Эггерс, моему исполнительному помощнику.

Глава первая. Определение лидерства: влияние

О нем все говорят, но мало кто понимает, что это. Большинство людей мечтают развить высокую способность к нему, но удается это лишь немногим. В моей личной картотеке можно найти более пятидесяти определений и описаний данного понятия. Если вы его загуглите, поисковик выдаст вам более 760 миллионов ссылок. О чем я говорю? О лидерстве.

Когда в 1992 году я работал над первым изданием этой книги, внимание всех, кто хотел добиться успеха в коммерческих и других организациях, было приковано к менеджменту. Каждый год разгорался ажиотаж вокруг очередной управленческой моды. Интерес к лидерству проявляли немногие. Радары большинства людей его не засекали.

У меня есть три научные степени: бакалавра, магистра и доктора. Однако до 1993 года, когда вышла в свет книга «Воспитай в себе лидера», я не прошел ни одного курса лидерства. Почему? Потому что ни в одном из университетов, где я получал образование, не было учебных программ по этому предмету.

Однако сегодня лидерство пользуется всеобщим признанием. Данная дисциплина включена в программы школ и университетов. При желании вы можете получить ученую степень в этой области более чем в сотне аккредитованных университетов. Курсы лидерства теперь есть во всех трех университетах, где я учился.

Почему лидерство стало таким важным? Потому что теперь всем ясно, что хороший лидер изменяет жизнь. Все взлеты и падения определяются лидерством. Когда люди становятся лучшими лидерами, мир становится лучшим местом для жизни. Развитие лидерского потенциала изменит для вас буквально всё. Вы сможете повысить свою эффективность, компенсировать свои слабости, уменьшить рабочую нагрузку и умножить силу своего влияния.

ПОЧЕМУ МНОГИЕ ЛЮДИ НЕ РАЗВИВАЮТСЯ КАК ЛИДЕРЫ

Все больше и больше людей признают ценность лидерства, однако количество желающих поработать над развитием своих лидерских качеств растет довольно медленно. Почему? Несмотря на изобилие книг о лидерстве и всевозможных учебных курсов, многие люди думают, что это поприще не для них. Возможно, дело в одном из следующих стереотипных предположений.

Я не прирожденный лидер, значит, не могу вести за собой других

Лидерами не рождаются. Хотя лидеры рождаются точно так же, как все люди. Я еще ни разу не встречал лидера из пробирки. (И не хотел бы встретить.) Если серьезно, способность к лидерству не является врожденной. Конечно, у некоторых есть природные задатки, которые помогают им становиться лидерами высокого уровня, однако потенциал, необходимый для того, чтобы стать лидером, есть у всех. Поэтому развить и улучшить лидерские способности может каждый, кто приложит к этому усилия.

Продвижение по службе автоматически сделает меня лидером

Это убеждение, типичное для представителей моего поколения и поколения моих родителей, в какой-то степени сохраняется до сих пор. Люди думают, что станут лидерами, когда их назначат на ответственную должность, но на самом деле, чтобы стать хорошим лидером, требуется лишь сильное желание и некоторые базовые инструменты. Кто-то может занимать высокую должность и не проявлять никаких лидерских способностей, а кто-то может не занимать никакой должности и быть хорошим лидером.

Опыт работы автоматически сделает меня лидером

Способность быть лидером подобна зрелости. Она не приходит автоматически, вместе с возрастом. Иногда приходит только возраст. Длительная работа на одном месте не стимулирует развитие лидерских способностей, а лишь обеспечивает право на бессрочный контракт и получение доплаты за выслугу лет.

Я подожду, когда займу солидное положение, и тогда начну развиваться как лидер

Меня, как человека, обучающего лидеров, такое умонастроение расстраивает сильнее всего. Когда я только начинал проводить конференции по вопросам лидерства, люди говорили: «Если я когда-нибудь стану лидером», – подразумевая, что если их когда-нибудь назначат на руководящую должность, – «тогда, может, и приду на один из ваших семинаров». В чем их проблема? Как сказал легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден, «когда приходит возможность, готовиться к ней уже слишком поздно». Начиная учиться лидерству прямо сейчас, вы не только увеличите количество будущих возможностей, но и сможете выжать из них максимум пользы, когда они появятся.

КАК ВЫ БУДЕТЕ ВОСПИТЫВАТЬ В СЕБЕ ЛИДЕРА?

Если вы никогда ничего не делали для развития своих лидерских качеств, то можете приступить к этому прямо сейчас. А если вы уже начали продвигаться по данному пути, то целенаправленное взращивание лидера внутри себя позволит вам постоянно совершенствоваться.

Что для этого потребуется? Об этом и пойдет речь в данной книге. В ее десяти главах содержится то, что я считаю десятью важнейшими компонентами вашего развития как лидера. Кроме того, я создал бесплатный ресурс дополнительных материалов на сайте MaxwellLeader.com. Там вы сможете пройти тест, который поможет оценить текущий уровень вашей способности к лидерству. Настоятельно рекомендую пройти его прежде, чем вы продолжите читать.

Давайте начнем с самой важной концепции – влияния. После пятидесяти с лишним лет наблюдений за лидерами во всем мире и многолетнего развития своего собственного лидерского потенциала я пришел к выводу, что лидерство – это влияние. Ни больше ни меньше. Вот почему мой любимый афоризм на тему лидерства звучит так: «Если вы думаете, что кого-то ведете, но никто за вами не следует, значит, вы просто гуляете». Если вы хотите быть лидером, за вами должен кто-то следовать. Мне очень нравится, как выразил эту мысль основатель и председатель тренинговой компании PAR Group Джеймс Джорджес: «Что такое лидерство? Уберите все скрытые за этим термином моральные аспекты, и останется только одно определение: лидерство – это способность приобретать последователей».

Каждый человек – хороший или плохой, – побуждающий других следовать за собой, является лидером. Это значит, что лидером был Гитлер. (Вы знали, что в 1938 году журнал Time назвал Гитлера человеком года, потому что он оказал на мир более сильное влияние, чем кто-либо другой?) Лидером был Усама бен Ладен. Лидером был Иисус из Назарета. Лидерами были Жанна д’Арк, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг – младший и Джон Кеннеди. Системы ценностей, способности и цели у всех этих людей были разными, но каждый из них притягивал последователей. Все они обладали влиянием.

Лидерство – это способность приобретать последователей.

Джеймс Джорджес

Именно с влияния начинается подлинное лидерство. Если вы ошибочно определяете лидерство как способность добиться высокого положения, а не как способность привлекать последователей, то желание стать лидером заставит вас сфокусироваться на получении звания или должности. Но такая ориентация приводит к двум распространенным проблемам. Во-первых, что вы будете делать, если получите статус лидерской должности, но испытаете разочарование, когда никто за вами не последует? И, во-вторых, что, если вы никогда не достигнете «нужного» должностного положения? Будете упорно дожидаться подходящего момента, чтобы попытаться оказать позитивное воздействие на мир?

Я написал данную книгу, чтобы помочь вам понять механизм влияния и использовать понимание как отправную точку для обучения более эффективному лидерству. Каждая глава призвана помочь вам овладевать навыками и способностями, которые будут способствовать вашему дальнейшему развитию. С приобретением каждого нового набора навыков вы будете становиться лучшим лидером.

СООБРАЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ ВЛИЯНИЯ

Прежде чем мы приступим к подробному рассмотрению механизма влияния на других людей и способов его усиления, давайте отметим несколько важных моментов.

1. Каждый человек на кого-то влияет

Мой друг Тим Элмор, основатель организации Growing Leaders, однажды рассказал мне, что, по оценкам социологов, даже самый ярко выраженный интроверт за время своей жизни оказывает влияние на десять тысяч других людей. Разве это не поразительно? Каждый день вы влияете на других. И другие влияют на вас. Это означает, что все мы одновременно являемся лидерами и последователями.

Механизмы влияния работают всегда, в каждой конкретной ситуации и в каждой группе людей. Позвольте проиллюстрировать это на примере. Скажем, ребенок собирается в школу. Доминирующее влияние в этом процессе обычно оказывает его мать. Она может выбрать, что он съест на завтрак и что наденет. Когда ребенок придет в школу, он сможет оказывать влияние в группе своих друзей. После начала урока доминирующее влияние оказывает учитель. После школы, когда ребенок выходит на улицу поиграть, самое сильное влияние может оказывать соседский хулиган. Во время ужина самыми влиятельными людьми за столом становятся родители.

Если вы наблюдательны, вам нетрудно обнаружить явного лидера в любой группе. Эта роль не зависит от должности или формального положения. Просто последите за людьми, собравшимися вместе. Чье мнение считается самым веским, когда они решают какой-то вопрос или принимают решение? К кому больше всего прислушиваются при обсуждении? С кем быстрее всего соглашаются? Кому подчиняются и за кем следуют? Ответы на эти вопросы покажут, кто является реальным лидером в конкретной группе.

Все мы обладаем влиянием в этом мире, но каждый лидер обязан стремиться реализовать свой потенциал. Если вы направите достаточно усилий на развитие своих лидерских способностей, то сможете оказывать влияние на большее количество людей и делать это более эффективными способами.

2. Мы не всегда знаем, на кого и в какой степени влияем

Чтобы получить представление о силе влияния, подумайте о тех случаях, когда какие-то люди или события производили на вас сильное впечатление. Значительные события накладывают отпечаток на всю нашу жизнь и навсегда врезаются в память. Спросите у людей, родившихся до 1930 года, чем они занимались 7 декабря 1941 года, когда услышали о нападении на Пёрл-Харбор, и они подробно опишут свои чувства и все, что происходило вокруг, когда на них обрушилась эта ужасная новость. Или попросите тех, кто родился раньше 1955 года, рассказать, что они делали 22 ноября 1963 года, когда в новостях передали сообщение о покушении на Джона Кеннеди. Уверен, что их описание будет таким же подробным. Представители каждого поколения помнят события, которые потрясли их сильнее всего: день, когда взорвался шаттл «Челленджер», трагедию 11 сентября и т. п. Список таких событий есть у каждого. Какое из них стало особенно памятным для вас? Какое влияние оно оказывает на ваши мысли и поступки?

А теперь подумайте о людях, которые оказали на вас особенно сильное влияние, или о мелочах, имеющих большое значение для вас лично. Например, я могу рассказать о том, как в юности на меня повлияло пребывание в летнем лагере и как оно помогло мне определиться с выбором карьеры. О том, как Глен Лезервуд, мой учитель в седьмом классе, пробудил во мне осознание моего жизненного предназначения, которому я следую даже сегодня, когда мне перевалило за семьдесят. Когда мама купила электрическую гирлянду для рождественской елки, она не могла знать, что это воспоминание будет каждый год пробуждать во мне ощущение Рождества. Помню полученную от преподавателя в колледже подбадривающую записку, которая помогла мне продолжить учебу, когда я начал сомневаться в своем призвании. Мой список бесконечен. Ваш тоже.

Каждый день мы подвергаемся влиянию очень многих людей. Иногда даже какие-то мелочи производят очень сильное впечатление. Все это делает нас теми, кем мы являемся. Мы, в свою очередь, оказываем влияние на формирование других, и часто это происходит тогда, когда мы меньше всего ожидаем. Как сказал христианский писатель Джеймс Рассел Миллер, «бывают мимолетные встречи, оставляющие незабываемые впечатления на всю жизнь, навечно. Никто из нас не может понять то загадочное, что мы называем влиянием… Тем не менее каждый из нас постоянно оказывает влияние на других, в одних случаях исцеляя, благословляя, оставляя прекрасные воспоминания, в других – причиняя боль и обиду, отравляя, оставляя в чужой жизни черные следы».

3. Самой лучшей инвестицией в завтрашний день станет развитие вашего влияния сегодня

Какая инвестиция в будущее может оказаться для вас самой ценной: покупка акций, недвижимости, дальнейшее образование? Все это ценится очень высоко. Но я твердо убежден, что одним из лучших вложений в самого себя является развитие силы своего влияния. Почему? Потому что, если вы стремитесь чего-то достичь, у вас будет больше шансов добиться цели, если другие готовы вам помочь.

Авторы книги «Лидеры» Уоррен Беннис и Берт Нанус говорят: «Истина в том, что возможностей для лидерства – великое множество и они доступны большинству людей». Это в равной степени относится к бизнесу, волонтерским организациям и социальным группам. Если вы предприниматель, количество возможностей растет экспоненциально. Вопрос в том, будете ли вы к ним готовы, когда они появятся? Чтобы выжать из них максимум пользы, вы должны уже сегодня подготовиться к роли лидера, научиться развивать силу своего влияния и использовать ее для проведения позитивных изменений.

Роберт Диленшнайдер, основатель и директор Dilenschneider Group и бывший руководитель PR-фирмы Hill and Knowlton Strategies, на протяжении многих лет является одним из самых известных американских торговцев влиянием. В своей книге «Власть и влияние» (Power and Influence) он предлагает лидерам повышать эффективность с помощью так называемого треугольника власти. Тремя составляющими этого треугольника являются коммуникация, признание и влияние. «Если вы сумеете наладить эффективную коммуникацию с аудиториями, на которые пытаетесь повлиять, – пишет Диленшнайдер, – это обеспечит вам позитивное признание людей, которые будут думать, что вы поступаете правильно и делаете это как следует. Когда вы добиваетесь позитивного признания, ваше влияние усиливается. Вас считают компетентным, эффективным, заслуживающим уважения – и наделяют властью. Чтобы достичь власти, нужно помнить о связи между коммуникацией, признанием и влиянием и научиться правильно использовать эту связь».

В молодости я шел по пути улучшения лидерства, потому что от природы был наделен хорошими коммуникативными способностями. Развивая их, я завоевал признание. Вскоре меня стали приглашать вести курсы обучения лидеров. Однако я чувствовал, что формула лидерства сложнее, чем простое сочетание коммуникации, признания и влияния. Это заставило меня заняться созданием схемы, которая поможет другим понять, как работает механизм влияния и, что еще важнее, как его можно использовать в жизни. Я был уверен, что, если люди, которым я помогал, станут инвестировать в свое влияние на окружающий мир достаточно усилий, они смогут оказывать позитивное воздействие на всех, на кого потребуется.

ПЯТЬ УРОВНЕЙ ЛИДЕРСТВА

Я начал глубже изучать тему влияния, анализируя собственный опыт лидерства и достижения лидеров, которые вызывали у меня уважение и восторг. Вскоре я обнаружил, что в процессе развития влияния можно выделить пять этапов, и разработал схему пяти уровней лидерства. Она объясняет механизм влияния, помогает лучше понять динамику лидерства и может служить дорожной картой усиления вашего влияния на других. Более тридцати лет я использую эту схему в программах обучения лидерству и вряд ли смогу сосчитать количество людей, которым она помогла. Надеюсь, вам она поможет так же, как и им.

ПЯТЬ УРОВНЕЙ ЛИДЕРСТВА

Давайте рассмотрим каждый из этих уровней.

Уровень 1. Положение

Этот уровень является начальным. Почему он находится в самом низу? Потому что на нем оказываются те, кому положение лидера достается прежде, чем они осваивают умение влиять на людей, которых ведут за собой. В прежние времена люди следовали за лидерами просто потому, что те были наделены властными полномочиями и позиционным авторитетом. Но для сегодняшней культуры это не характерно. Люди соглашаются следовать за позиционными лидерами, только если их вынуждают это делать.

Когда в 1969 году я приехал на место своей первой работы и стал формальным лидером церковной общины, прихожане отнеслись ко мне уважительно и благожелательно. Но у меня не было никакого реального влияния. Мне было двадцать два года. Люди видели, как мало я знал, хотя мне самому это было еще неизвестно. Первое собрание совета общины показало, насколько ничтожным было мое влияние. Я открыл собрание, но не успел даже приступить к оглашению своей повестки дня, как роль ведущего взял на себя Клод. Это был обычный пожилой человек, фермер, но все члены совета считали его бесспорным лидером. Все, что он говорил, звучало очень весомо. Клод не оттеснял меня на второй план и не проявлял неуважения. Он не пытался отнять власть. Ему это было не нужно. Вся власть уже находилась в его руках. Просто Клод хотел, чтобы было сделано все необходимое.

Тогда я был лидером первого уровня. В моем арсенале лидерских инструментов не было ничего, кроме официального положения, добросовестного отношения к должностным обязанностям и стремления изменить мир к лучшему. За время пребывания на первом уровне я приобрел больше знаний, чем в любой другой из начальных периодов своей карьеры лидера. Вскоре я понял, что ни звание, ни должность не помогут человеку далеко продвинуться по пути лидерства.

Люди, получившие назначение на руководящую должность, могут иметь авторитет, но этот авторитет не распространяется за рамки их служебных полномочий. Позиционные лидеры наделяются определенными правами. У них есть право требовать соблюдения правил. Есть право говорить людям, что они обязаны выполнять порученную работу. Есть право использовать любые средства воздействия, предоставленные в их распоряжение.

Но настоящее лидерство – это нечто большее, чем наделение властью. Истинными лидерами становятся те, за кем люди следуют с радостью и уверенностью. Истинные лидеры знают разницу между положением и влиянием.

Давайте посмотрим, чем отличаются действия руководителей и лидеров:

Руководители командуют работниками.

Лидеры обучают их.

Руководители зависят от авторитета.

Лидеры зависят от готовности людей следовать за ними.

Руководители внушают страх.

Лидеры разжигают энтузиазм.

Руководители говорят «я».

Лидеры говорят «мы».

Руководители ищут виновников неполадок.

Лидеры устраняют неполадки.

Руководители знают, как надо делать.

Лидеры показывают, как делать.

Руководители приказывают: «Идите».

Лидеры говорят: «Давайте пойдем!»

Первый уровень подходит для начала движения по пути лидерства, но оказывается ужасным местом для тех, кто не может подняться выше. Позиционные лидеры зависят от территориальных прав, протокольных правил, традиций и структурных схем организации. Эти условия не являются однозначно негативными – если не становятся единственной основой авторитета. Они не могут заменить собой лидерские навыки.

Первый уровень подходит для начала движения по пути лидерства, но оказывается ужасным местом для тех, кто не может подняться выше.

Если вы долгое время занимали руководящую должность, как узнать, не слишком ли вы полагаетесь на свой пост? Вот три характеристики позиционных лидеров.

Позиционные лидеры стремятся к безопасности, основанной не на таланте, а на положении

Однажды во время Первой мировой войны какой-то солдат заметил, что в его окопе зажегся огонек, и заорал: «Погаси спичку!» Но затем с ужасом обнаружил, что нарушителем светомаскировки был генерал Блэк Джек Першинг. Опасаясь сурового наказания, солдат принялся извиняться, но генерал похлопал его по спине и сказал: «Не бойся, сынок. Радуйся, что я не младший лейтенант».

Чем выше уровень способностей и сила влияния лидера, тем более защищенным и уверенным он себя чувствует. У новоиспеченного младшего лейтенанта мог бы возникнуть соблазн лишний раз продемонстрировать свою власть и наказать подчиненного. Генералу это было не нужно.

Позиционные лидеры полагаются не на собственное влияние, а на влияние своего лидера

Менеджером New York Giants с 1948 по 1955 год был член Национального зала славы бейсбола Лео Дюроше. Однажды на показательном матче в Военной академии США он вышел на поле в роли помощника тренера у первой базы. Всю игру один из кадетов на трибунах во весь голос критиковал действия Дюроше, пытаясь вывести его из себя.

– Эй, Дюроше! – крикнул он. – Скажи, как такому сопляку, как ты, удалось пролезть в высшую лигу?

– Меня назначил мой конгрессмен! – прокричал в ответ Дюроше.

Назначение людей на руководящие должности не означает, что они автоматически смогут развить силу своего влияния. Поскольку некоторые позиционные лидеры не могут этого сделать и не обладают собственным влиянием или авторитетом, они полагаются на авторитет своего руководителя или человека, который их назначил. Когда позиционные лидеры боятся, что члены их команды не последуют за ними, они обычно говорят: «Нам нужно это сделать, потому что так говорит большой босс». Проблема в том, что через какое-то время этот заимствованный авторитет может иссякнуть.

Позиционные лидеры не могут заставить людей следовать за ними дальше, чем позволяют их полномочия

В ответ на призывы позиционных лидеров последователи обычно делают лишь то, что от них требуется, – не больше. Если вы видите, что лидеры просят людей взять на себя какие-то дополнительные функции, подольше задержаться на работе или сделать что-нибудь не так, как положено, а в ответ слышат отказ или «Мы не обязаны», это, скорее всего, результат позиционного лидерства. Люди соглашаются делать лишь то, что от них вправе требовать руководители конкретного ранга. У людей не возникает желания стремиться к осуществлению ви́дения, предлагаемого позиционными лидерами.

Наличие у вас любого из этих трех признаков может означать, что вы слишком сильно полагаетесь на свои полномочия, поэтому вам следует направить больше усилий на развитие своего влияния. Пока вы этого не сделаете, команда не сможет действовать энергично и каждое задание будет становиться для вас суровым испытанием. Чтобы изменить ситуацию, нужно выйти на следующий уровень лидерства.

Уровень 2. Разрешение

Как говорит мой друг и наставник Фред Смит, «лидерство заключается в умении заставить людей работать на вас, когда они не обязаны этого делать». Данные слова представляют суть второго уровня лидерства.

Лидеры, которые остаются на первом уровне и не учатся влиять на людей, часто прибегают к запугиванию. Они похожи на кур, которых изучал норвежский психолог Торлейф Шельдеруп-Эббе. Ученый обнаружил, что у кур формируется порядок клевания, свойственный всем типам иерархических организаций. В каждой группе кур одна курица обычно доминирует над остальными. Она может клевать любую другую, не позволяя никому клюнуть себя в ответ. Курица, занимающая в иерархии второе место, может клевать всех, кроме главной курицы. Остальные члены группы организованы в порядке нисходящей иерархии, вплоть до несчастной последней курицы, которую могут клевать все, но она не вправе клевать никого.

Второй уровень лидерства характеризуется хорошими взаимоотношениями. Его девиз можно сформулировать так: «Людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно». Человек, действительно умеющий оказывать влияние на окружающих, воздействует на сердца, а не на головы. Делать это возможно лишь благодаря личным связям, а не правилам и инструкциям. Работа на данном уровне направлена не на формирование порядка клевания, а на укрепление связей между людьми. Лидеры, которые добиваются успеха, тратят свое время и энергию на удовлетворение потребностей и пожеланий членов своей команды и укрепляют связь с ними.

Классическим примером того, кто этого не делал, служит Генри Форд в период становления компании Ford Motor. Он хотел, чтобы его рабочие трудились, как автоматы, и пытался контролировать их взаимоотношения вне работы посредством правил и инструкций. Кроме того, он полностью фокусировался на своем продукте, Ford Т, который считал идеальным автомобилем и категорически отказывался изменять. Когда люди начали спрашивать, можно ли выпускать машины этой модели, окрашенные в другие цвета, кроме черного, он ответил знаменитой фразой: «Цвет может быть любым – при условии, что он черный».

Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами. Стоит ли говорить, что вы можете заботиться о людях, не пытаясь вести их за собой, но не сможете быть хорошим лидером, не проявляя заботу о них. Люди не пойдут за вами, если не смогут наладить с вами хорошие отношения. Такова жизнь.

Когда на втором уровне вы устанавливаете контакт с людьми, строите взаимоотношения с ними и завоевываете их доверие, ваше влияние на них начинает расти. Это вызывает желание работать вместе, сотрудничать и способствует формированию позитивной обстановки, воздействуя на энергетику каждого человека. В результате люди проявляют готовность дольше оставаться на работе и отдавать ей больше сил.

Назначение на лидерскую должность означает, что разрешение вести людей вы получаете от руководства. Когда же вы приобретаете влияние, то разрешение вести людей вы получаете от них самих. Это гигантский шаг вперед. Однако я должен вас предупредить. Если люди с высокой мотивацией останутся на этом уровне слишком долго, не пытаясь подняться на следующий уровень, у них начнет развиваться беспокойство. Так что давайте перейдем к обсуждению третьего уровня.

Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами.

Уровень 3. Продуктивность

Добиться успеха на первых двух уровнях лидерства способен почти каждый. Люди могут получить положение и разрешение, не имея почти или совсем никаких врожденных лидерских способностей. Если вы будете заботиться о людях и станете охотно с ними сотрудничать, ваше влияние начнет расти. Но его рост будет серьезно ограничен. Для того чтобы снять это ограничение, вам нужно перейти на уровень продуктивности.

На третьем уровне лидеры делают то, что от них требуется, и помогают членам своих команд справляться с порученной работой. Совместными усилиями они добиваются результатов. Именно тогда в организации начинают происходить позитивные события: повышается продуктивность, люди достигают поставленных целей, растут прибыли, укрепляется моральный дух, снижается текучесть кадров, усиливается лояльность команды.

Организации, в которых лидеры эффективно работают на первых трех уровнях лидерства, становятся чрезвычайно успешными и начинают одерживать победы, благодаря чему в них возникает мощная движущая сила. Они растут, легче справляются с проблемами, победы становятся для таких организаций нормой, а рабочая среда насыщается энергией. Лидерам становится легче вести людей, а людям – приятнее следовать за лидерами.

Прошу учесть, что большинству людей свойственно испытывать тягу либо к уровню разрешения, либо к уровню продуктивности. Это зависит от того, на что они нацелены от природы: на взаимоотношения или на результаты. Если люди обладают естественной склонностью к созданию взаимоотношений, они могут получать удовольствие от совместного времяпрепровождения, но делать это с единственной целью – находиться вместе и наслаждаться обществом друг друга. Если вы когда-нибудь работали в обстановке, где все совещания проходили гладко и все люди прекрасно уживались, но ничего не достигалось, значит, вы работали с теми, кто находится на втором, а не на третьем уровне лидерства. А если вы работали там, где совещания были продуктивными, но взаимоотношения плохими, значит, вы работали с лидерами третьего, а не второго уровня. Однако если вы, как лидер, сумеете соединить результаты со взаимоотношениями и создать команду людей, которые будут нравиться друг другу и делать все, что от них требуется, тогда у вас получится необычайно мощная комбинация.

Во всем мире организации ищут людей, способных достигать результатов, потому что понимают, какое воздействие эти люди могут оказывать. Одна из моих самых любимых анекдотических историй о новичке-коммивояжере по имени Гуч и о потрясении, которое вызвал у лидеров компании присланный им первый отчет о продажах. Гуч написал: «Нашево товару тут раньше савсем не пакупали. Я кой-чего прадал и теперь еду в Чекаго».

Прежде чем менеджер по продажам успел отправить безграмотному сотруднику уведомление об увольнении, из Чикаго пришло следующее сообщение: «Я преехал сюда и прадал на полмильена».

Не решившись уволить неграмотного продавца – и побоявшись его оставить, – менеджер написал докладную записку и передал вопрос на рассмотрение президенту компании.

Когда на следующее утро сотрудники отдела продаж подошли к доске объявлений, они увидели рядом с двумя письмами от безграмотного продавца следующую резолюцию от президента:

Мы тратим слишкам много времени на граматнасть лучше бы тратили на тарговлю. Пасматрите какие прадажи. Пускай каждый прачитает эти письма от Гуча каторый в паездке делает для нас атличную работу и вам нужно ехать и работать как он.

Мне так понравился этот анекдот, что я его распечатал, заламинировал и ношу с собой на лекции вместе с несколькими другими перлами. Конечно, если бы мы были лидерами продавцов, нам хотелось бы нанимать людей, которые умеют не только продавать, но и грамотно писать. Но суть вы уловили. Результаты важны – и для тех, на кого мы работаем, и для тех, кого мы ведем за собой.

Когда вы лидер продуктивной команды, членам которой нравится работать вместе, у других людей возникает желание работать с вами и следовать за вами. Например, если вы станете набирать игроков в баскетбольную команду и у вас будет возможность сделать выбор между мной и Джеймсом Леброном, вы, конечно, выберете парня, который побеждает в чемпионатах, а не старика, который играл в баскетбол в старшей школе пятьдесят с лишним лет назад! Вы захотите получить парня, способного продуктивно действовать и вдохновлять товарищей по команде продуктивно действовать вместе с ним.

Уровень 4. Развитие людей

Если на уровнях 1, 2 и 3 вы продемонстрируете способность оказывать благотворное влияние на команду, люди станут считать вас фантастическим лидером. Вы добьетесь больших успехов и заработаете отличную репутацию. Однако существуют более высокие уровни лидерства, на которых выдающиеся и великие лидеры делают намного больше, чем просто добиваются результатов.

Лидерами становятся самые разные люди: мужчины и женщины, независимо от физических данных, возраста, опытности, расовой и национальной принадлежности, как гении, так и люди со средним интеллектом. Но чем хороший лидер отличается от великого?

Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других. Успех без преемников – это заведомое поражение. Чтобы построить что-то долговременное, создать команду или организацию, способную расти и совершенствоваться, лидер должен выполнять свою главную миссию – развивать других людей, помогать им раскрывать свой потенциал, как можно эффективнее выполнять порученную им работу и становиться лучшими лидерами. Такое развитие людей приводит к воспроизводству лидеров.

Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других.

Развитие людей вызывает умножающий эффект. Когда лидеры начинают развивать других, команды и организации переходят на совершенно новый уровень. Если в одной команде появляется достаточно много лидеров, возникает возможность создавать дополнительные команды. Поскольку все взлеты и падения определяются лидерством, появление большего количества лучших лидеров приводит к улучшению организаций.

У развития людей есть еще один позитивный побочный эффект – повышение лояльности к лидеру. Людям свойственно проявлять лояльность к наставнику, который помогает им улучшить их жизнь. Если вы понаблюдаете за ростом влияния лидера при переходе на новые уровни, то сможете увидеть, как прогрессируют его взаимоотношения с людьми. На первом уровне члены команды вынуждены следовать за лидером. На втором уровне члены команды хотят следовать за ним. На третьем уровне члены команды высоко ценят лидера и восхищаются тем, что он делает для команды. На четвертом уровне у членов команды формируется преданность лидеру, поскольку они видят, что он делает для каждого из них. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.

Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести.

Джеймс Кузес и Барри Познер

Не каждый хороший лидер работает над развитием влияния на четвертом уровне. По правде говоря, большинство лидеров даже не подозревают о его существовании. Они настолько сосредоточены на собственной продуктивности и продуктивности своей команды, что не видят необходимости заниматься развитием людей. Для тех, кто принадлежит к их числу, я подготовил несколько вопросов об отношении к развитию людей. Тщательно обдумайте ответы, чтобы понять, каковы ваши шансы добиться успеха на четвертом уровне.

1. Испытываю ли я страстное стремление к личностному росту?

Только растущие личности способны эффективно помогать расти другим. Если в вас до сих пор горит огонь такой страсти, люди это почувствуют. Мне перевалило за семьдесят, а я все еще одержим стремлением расти.

2. Вызывает ли доверие мой путь роста?

Когда вы предлагаете людям помочь им расти, они первым делом интересуются, можете ли вы предложить им что-то действительно полезное. Ваш ответ должен вызвать у них доверие. В книге «Управляй как бог» Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют суть того, что они называют первым законом лидерства Кузеса – Познера: «Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести». Продолжая тему доверия, они утверждают, что «от него полностью зависит лояльность, преданность, энергичность и продуктивность».

3. Тянутся ли ко мне люди, потому что я расту?

Люди хотят учиться у лидеров, которые растут и учатся на их глазах. Однажды на конференции Leadership Open, которую моя некоммерческая организация EQUIP проводила в Пеббл-Бич, многие участники отметили невероятный личностный рост моего исполнительного директора Марка Коула. Это поразительный рост столь скромного человека показался людям чрезвычайно привлекательным.

4. Достиг ли я успеха в тех областях, где хочу развивать других?

Вы не сможете дать то, чего у вас нет. Занимаясь развитием людей, я стараюсь помочь им прежде всего в тех областях, где сам достиг успеха: в публичных выступлениях, письменном творчестве и лидерстве. Хотите узнать, какие области являются для меня запретными, как для советника и консультанта? Пение, технологии, гольф. Мои соображения по этим вопросам никого не интересуют. Разговоры со мной на эти темы станут пустой тратой времени.

5. Пересек ли я границу между тратой времени и инвестированием времени?

Большинство людей тратят время на других. Лишь немногие инвестируют время в других. Если хотите добиться успеха на четвертом уровне, вам нужно стать инвестором времени. Это значит не только повышать ценность людей, но и рассчитывать на получение отдачи от вашей инвестиции. Отдача выражается не в форме личной выгоды, а в личностном росте людей, в повышении эффективности их лидерства, в результативности их работы и в том, как они повышают ценность команды и организации. Я усвоил этот урок в сорок лет, когда осознал, что мое время ограничено и что в дальнейшем я не смогу работать больше или дольше (подробнее мы поговорим об этом в главе 2). Единственным решением данной проблемы стало воспроизведение себе подобных путем инвестирования в других людей. Чем лучше становились они, тем лучше становилась команда. И тем лучше становился я.

6. Помогает ли мой образ жизни сохранять способность к обучению?

Самыми лучшими учителями являются те, кто сам готов учиться. Чтобы развивать людей, мне нужно было сохранять желание учиться, тщательно выбирать, чему учиться, стремиться передавать усвоенные знания и точно определять, кому их следует передавать.

7. Хочу ли я быть примером для подражания и коучем, который демонстрирует свое несовершенство?

Развивая людей путем инвестирования в них, не делайте вид, что у вас есть ответы на все вопросы. Будьте искренними, признайте, что чего-то не знаете и допускаете ошибки, и учитесь у людей, которых развиваете. Обучение – это улица с двухсторонним движением. Осознание того, что в процессе развития других я продолжаю развиваться сам, доставляет мне громадное удовлетворение.

8. Становятся ли успешными люди, которых я развиваю?

Высшей целью развития людей является оказание помощи в преобразовании их жизни. Обучая других, вы надеетесь, что личностный рост поможет им изменить свою жизнь к лучшему. Как вы узнаете, что это случилось? Когда увидите, что человек, в которого вы инвестируете, добивается успехов. Это не только самое бесспорное доказательство позитивной трансформации, но и самая высокая награда для лидера, который развивает людей.

Ну, как успехи? Чем больше честных ответов «да» вы дали на эти восемь вопросов, тем лучше подготовлены к тому, чтобы развивать людей. Если ответов «нет» оказалось больше, чем «да», не отчаивайтесь. Сфокусируйтесь на собственном росте. Это поможет вам подготовиться к будущему успеху на четвертом уровне, когда вы станете помогать развитию других. Вы не пожалеете о затраченных усилиях, потому что именно в этом кроется секрет долгосрочного успеха. Занимаясь развитием лидеров, вы обеспечите непрерывный рост организации, людей, которых ведете, и своего лидерского воздействия. Сделайте все возможное, чтобы перейти на этот уровень и остаться на нем.

Уровень 5. Вершина

Высший уровень лидерства я называю вершиной. Те, кто читал первоначальную версию этой книги, возможно, помнят, что в ней я дал этому уровню название «личность». Но думаю, что слово «вершина» лучше выражает его сущность. Этот самый высокий уровень базируется на репутации. Воздух на вершине очень разреженный, и покорить ее удается немногим. Для этого нужно всю жизнь умело вести за собой людей и постоянно доказывать эффективность своего лидерства, инвестировать в других лидеров и выводить их на четвертый уровень, а также добиться такого роста влияния, чтобы его признали не только в вашей организации, но и за ее пределами.

Лидеры, достигшие уровня 5, известны не только за пределами своих организаций, но и за пределами своих отраслей, стран и даже эпох. Например, Джек Уэлч является лидером пятого уровня в бизнесе. Нельсон Мандела был лидером пятого уровня в сфере управления государством. Мартин Лютер Кинг – младший был лидером пятого уровня среди общественных деятелей. Леонардо да Винчи был лидером пятого уровня в области изобразительного искусства и технологий. Аристотель был лидером пятого уровня в сфере образования и философии.

Может ли каждый человек достичь такого уровня лидерства? Нет. Следует ли нам к этому стремиться? Безусловно. Но мы не должны на этом фокусироваться. Почему? Потому что не можем сами создать у других людей уважительное отношение к себе и не вправе требовать этого от них. Уважение должно быть продуктом их собственной воли, следовательно, мы не можем его контролировать. Поэтому на уровнях 2, 3 и 4 не следует зацикливаться на уважении. Нужно сфокусироваться на развитии влияния и день за днем, год за годом и десятилетие за десятилетием упорно трудиться над его сохранением и укреплением. Если мы это сделаем, значит, сделаем все, что в наших силах.

КОМПАС ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО УРОВНЯМ ЛИДЕРСТВА

Надеюсь, что схема пяти уровней лидерства послужит вам четким визуальным напоминанием о том, как работает механизм влияния. В ней заключена парадигма лидерства и путь к лидерству. Теперь, когда вы можете держать эту схему перед глазами, я хочу предложить несколько идей, которые помогут вам, как лидеру, взять ее на вооружение и использовать в качестве компаса:

• Схему пяти уровней лидерства можно применить в любой сфере вашей жизни – как в личной, так и в профессиональной.

• В отношениях с каждым конкретным человеком в вашей жизни вы находитесь на разных уровнях.

• Каждый раз, когда вы переходите на новый уровень взаимоотношений с другим человеком, ваш уровень влияния повышается.

• Поднимаясь на новый уровень, вы никогда не покидаете предыдущий. Уровни наращиваются и дополняют друг друга. Новые достижения не заменяют старых.

• Если вы попытаетесь пропустить какой-то уровень, чтобы ускорить процесс, вам все равно придется вернуться назад и освоить пропущенный уровень, чтобы обеспечить долговечность взаимоотношений.

• Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени занимает подъем.

• Каждый раз, когда вы меняете работу или входите в новый круг людей, вам приходится начинать с самого нижнего уровня и проходить весь путь наверх.

• Достигнутый уровень необходимо все время удерживать. Лидерами не рождаются. В лидерстве нет ничего постоянного.

• На каждом уровне вы можете не только укрепить влияние, но и потерять его.

• Подъем на уровень может быть долгим, а падение с него – очень быстрым.

На нынешнем жизненном этапе использование схемы пяти уровней лидерства стало моей второй натурой. Сразу после знакомства с новыми людьми я приступаю к строительству взаимоотношений. Как только мы устанавливаем связь, я пытаюсь перевести отношения на уровень продуктивности и добиться чего-нибудь совместными усилиями. Кроме того, я начинаю искать возможности повысить ценность людей и инвестировать в них. Уверен, что вы сможете расширять свое влияние так же, как это делаю я. Все, что для этого требуется, – это желание и интенциональность.

Однажды мне попалось стихотворение под названием «Мое влияние». Не знаю, кто его написал, но посыл автора произвел на меня неизгладимое впечатление:

Прежде чем закончится этот день

И зайдет вечернее солнце,

Моя жизнь затронет жизни десятков людей

И оставит бесчисленные следы добра или зла.

Я всегда желаю и молюсь лишь об одном:

«Господи, пусть моя жизнь поможет жизням тех,

Кого она затронет».

Если вы похожи на меня, значит, у вас есть цели. Вы хотите не только добиваться успехов, но и чувствовать свою значимость. Вы хотите, чтобы ваше лидерство изменило мир к лучшему. Уровень, которого вы достигнете, зависит от вашего влияния сильнее, чем от любого другого фактора. Вот почему влияние так важно. Вам не дано знать, жизни скольких людей вы затронете. Все, что вы можете делать, – это развивать свое влияние, чтобы при появлении возможностей вам удалось выжать из них как можно больше. Никогда не сомневайтесь в мощной силе влияния личности. Вспомните об Аристотеле. Он был наставником Александра Македонского, и Александр покорил весь мир.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ИНФЛЮЕНСЕРА

Одна из самых больших трудностей применения схемы пяти уровней лидерства заключается в том, что необходимо развивать влияние на каждого отдельного человека, независимо от общего уровня влияния на других, который каждый день либо повышается, либо понижается. Вот почему сначала следует сфокусироваться на интенциональном усилении влияния на ограниченное количество людей.

Предлагаю прямо сейчас выбрать двух важных для вас людей и приступить к интенциональному усилению влияния на них. Пусть одним из них станет кто-то из вашей профессиональной жизни, например босс, ключевой член команды, коллега или клиент. А другим – кто-то из вашей личной жизни: ваша законная половина, ребенок, родитель или сосед. (Да, вполне возможно, что в отношениях со своей половиной или ребенком вы находитесь на самом нижнем уровне и вам нужно вывести – или вернуть – свое влияние на более высокую ступень.) Если у вас высокий потенциал, большие амбиции и неисчерпаемый запас энергии, тогда можно выбрать трех человек.

Прежде всего определите, какой уровень лидерства вы сейчас занимаете в отношениях с каждым выбранным человеком. Затем воспользуйтесь следующими инструкциями, чтобы приступить к работе над переходом на следующий уровень и над усилением своего влияния на более низких уровнях.

Уровень 1. Положение: влияние, основанное на правах

• Тщательно изучите свою роль или должностную инструкцию.

• Выполняйте свою работу с неизменной безукоризненностью.

• Делайте больше, чем от вас ожидают.

• Принимайте на себя ответственность за свои действия и лидерство.

• Извлекайте уроки из каждого выступления в роли лидера.

• Учитывайте влияние прежнего опыта на динамику личностного развития.

• Не используйте свою должность или звание, чтобы облегчить роль лидера.

Уровень 2. Разрешение: влияние, основанное на взаимоотношениях

• Цените другого человека.

• Задавая вопросы, научитесь смотреть на ситуацию его глазами.

• Больше заботьтесь о человеке, чем о правилах.

• Сделайте его своим спутником, изменив фокус с я на мы.

• Сделайте успех другого человека своей целью.

• Практикуйте лидерство-служение.

Уровень 3. Продуктивность: влияние, основанное на результатах

• Инициируйте и примите на себя ответственность за собственный личностный рост.

• Развивайте ответственность за результаты, начиная с себя.

• Подавайте пример и достигайте результатов.

• Помогайте другому человеку находить и использовать возможности вносить как можно больший вклад.

Уровень 4. Развитие людей: влияние, основанное на воспроизводстве

• Считайте людей своим самым ценным активом.

• Открыто и честно говорите о своем пути роста.

• Предоставляйте другому человеку возможности для роста и лидерства.

• Создайте человеку благоприятные условия для успеха.

Уровень 5. Вершина: влияние, основанное на уважении

• Сфокусируйте свое влияние на самых перспективных 20 процентах людей, которых вы ведете.

• Обучайте их и помогайте становиться лидерами высших уровней.

• Используйте свое влияние для продвижения организации.

• Расширьте свое влияние за пределы организации, чтобы изменить к лучшему весь мир.

Если в процессе развития вам потребуется помощь, посетите, пожалуйста, сайт MaxwellLeader.com, чтобы получить дополнительные материалы, подготовленные специально для вас. И непременно пройдите тест на оценку своего лидерского потенциала.

Глава вторая. Ключ к лидерству: приоритеты

Вам хватает времени на все, что нужно сделать за день? Готов поспорить, что нет. Я еще не встречал активных лидеров, считающих, что у них более чем достаточно времени, чтобы сделать все, что они хотят. В главе 1 я рассказал, как в сорок лет осознал, что в одиночку не смогу работать больше и дольше, поэтому начал инвестировать в людей. Кроме того, я осознал, что мне необходимо научиться лучше управлять собой и своим временем.

Люди много разглагольствуют на тему управления временем, но, к сожалению, управлять им невозможно. Управлять – значит контролировать и изменять. Когда речь идет о времени, нам просто нечем управлять. Каждый получает в свое распоряжение сутки, состоящие из двадцати четырех часов. Мы не можем ни увеличить, ни уменьшить эту цифру, как не можем ни замедлить, ни ускорить ход времени. Так уж получилось, что время нам неподвластно.

Коуч и оратор Джейми Корнелл написала в своем блоге: «Временем невозможно управлять, и у вас никогда не будет его больше, чем есть. Поэтому все упирается в решения, которые вы принимаете как вместе с другими, так и самостоятельно. В каждый момент каждого дня именно вы выбираете, как использовать свое время, даже если сами в это не верите».

Каждый лидер должен спрашивать себя не о том, будет ли заполнен его ежедневник, а о том, кто и что его заполнит. Когда мне не хватает времени, я знаю, что должен проанализировать выбранные мною решения, свой ежедневник, свои приоритеты. Это то, что, в отличие от времени, мы можем контролировать. Нужно определить, как мы будем тратить двадцать четыре часа, которые каждый день будут предоставляться в наше распоряжение. Для того чтобы за это время произвести больше продукции, мы должны распределить его в соответствии со своими приоритетами. Это особенно важно для лидеров, потому что наши поступки оказывают воздействие на очень многих людей.

На одной из конференций я услышал, как кто-то из ораторов сказал: «Труднее всего заставить людей думать и решать вопросы в порядке важности». Темой его выступления было выявление приоритетов. Хорошие лидеры всегда думают на несколько шагов вперед и определяют последовательность выполнения своих дел. Говорят, что:

• практичные люди знают, как получить то, чего они хотят;

• философы знают, чего им следует хотеть;

• лидеры знают, как получить то, чего им следует хотеть.

Вот почему я хочу помочь вам определить, чего вам следует хотеть как лидеру – в соответствии не с моими приоритетами, а с вашими. Я хочу помочь вам эффективно решать эти задачи, чтобы вы смогли улучшить свою жизнь и стать лучшим лидером.

ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИОРИТЕТАМИ

Все мы подвержены перегрузкам современной жизни, и, поскольку всем нам приходится иметь дело с неимоверным количеством требований, дедлайнов и трудностей, задача расстановки приоритетов может показаться невероятно сложной. Вот то, что я считаю бесспорным.

Большинство людей переоценивают важность большинства дел

Многие люди каждый день составляют длинный список дел, которые они хотят, должны и обязаны сделать. Но не все они важны. Психолог Уильям Джеймс сказал: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания». Мелкие задачи могут украсть большое количество нашего времени. Если мы не примем меры предосторожности, то можем начать жить неправильно.

Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания.

Уильям Джеймс

Слишком большое количество приоритетов парализует людей

Одними из самых популярных цирковых номеров на протяжении многих лет были выступления укротителей львов. Дрессировщик входил в клетку, полную опасных хищников, и заставлял их делать то, что он хотел. Однажды я прочитал статью о том, почему многие из них вносили с собой в клетку табуретку или стул. Оказывается, что, когда укротитель держал стул за спинку так, что его ножки были обращены ко льву, животное пыталось сосредоточиться на всех четырех ножках сразу. Это разделение фокуса внимания ошеломляло зверя, приводило в парализующее состояние нерешительности и резко снижало его агрессивность.

То же самое происходит с нами. Почти у каждого бывают дни, когда перед нами лежат длинные списки неотложных дел и горы бумаг, сотовые телефоны звонят без умолку, а к нам в офис ломятся люди, которым что-то от нас нужно. Если вы похожи на большинство людей, тогда все эти требования могут привести вас в состояние ступора.

Много лет назад ко мне пришла Шерил – одна из наших самых продуктивных сотрудников. Она выглядела измученной. Выяснилось, что Шерил чувствовала себя перегруженной неподъемным количеством обязанностей. Я попросил сотрудницу составить список заданий и проектов, над которыми она работала. Затем мы вместе с ней просмотрели перечень и расставили приоритеты. Эффект был мгновенным: словно с плеч Шерил сняли гигантский груз. Я до сих пор помню выражение облегчения на ее лице, когда она поняла, что может сосредоточиться на самом важном, а другие дела на время отложить.

Если слишком много внимания уделяется мелким неприятностям, возникают большие проблемы

Мелочи жизни часто загоняют нас в опасную ловушку. Трагическим примером этого может служить катастрофа, которая произошла ночью 29 декабря 1972 года с самолетом компании Eastern Airlines, выполнявшим рейс 401 по маршруту Нью-Йорк – Майами. На борту авиалайнера находилось 163 пассажира и 13 членов экипажа. При заходе на посадку не загорелась лампочка индикатора выпуска передней стойки шасси. Командир корабля увел машину в зону ожидания, и члены летного экипажа стали выяснять, что случилось.

Пока самолет описывал круг над болотами заповедника Эверглейдс, летчики пытались определить, что произошло: отказала гидравлика или просто перегорела лампочка индикатора. Немного повозившись, они заменили лампочку, но уверенности в том, что передняя стойка вышла нормально, все равно не было. Тогда командир поручил бортинженеру спуститься в отсек электрооборудования под кабиной, чтобы оттуда попробовать разглядеть положение шасси.

Увлекшись выявлением проблемы, три опытных летчика упустили из виду нечто более важное – показания альтиметра. Автопилот был включен в режиме выдерживания высоты, но в какой-то момент командир довольно сильно задел штурвал, что привело к отключению автопилота и самолет стал постепенно снижаться. Через десять секунд после того, как они это заметили, самолет врезался в болото на полной скорости. В результате катастрофы погибло 99 человек. В ходе расследования эксперты выяснили, что единственной проблемой была перегоревшая лампочка.

Говорят, что Роберт Дж. Маккейн однажды заметил: «Большинство неудач в достижении важных целей связано с тем, что мы тратим слишком много времени, выполняя в первую очередь второстепенные дела». Или даже третьестепенные. Всякий раз, когда мелкие неприятности или незначительные дела отвлекают нас от важных задач, мы можем попасть в большую беду.

Когда приоритетным становится всё, это означает, что приоритетным не является ничего

Одна городская семья, уставшая от шума и суеты мегаполиса, накопила денег и осуществила свою давнюю мечту. Они продали свою тесную квартиру, купили ранчо и переехали на запад. Им хотелось переселиться в сельскую местность, чтобы наслаждаться жизнью на бескрайних просторах и выращивать скот.

Через месяц к ним в гости приехали друзья из города и спросили, как они назвали свое ранчо.

– Вообще-то, – сказал новоявленный владелец ранчо, – я хотел назвать его «Летуны». Но моя жена хотела назвать его «Танцоры». Наш старший сын требовал назвать его «Весельчаки», а младший надеялся, что мы назовем его «Лентяи». В итоге мы пришли к компромиссу и назвали его «Ранчо летунов, танцоров, весельчаков и лентяев».

– Вау! – сказали друзья. – А можно посмотреть на ваших коров?

– Нет, – ответил хозяин ранчо. – После выжигания клейма с названием ранчо не выжила ни одна из них!

Согласен, анекдот с бородой, но он мне нравится, поскольку наглядно иллюстрирует тот факт, что, если вы считаете приоритетным всё, приоритетным для вас не является ничего. Это говорит о том, что вы не хотите или не можете принять решение, поэтому вообще ничего не делаете.

Если вы считаете приоритетным всё, приоритетным для вас не является ничего.

Иногда люди определяют приоритеты только в чрезвычайных ситуациях

Для некоторых людей единственной причиной пересмотреть приоритеты становится критическая ситуация. Именно это случилось в ночь с 14 на 15 апреля 1912 года, когда роскошный океанский лайнер «Титаник» наскочил в Атлантике на айсберг. Одна из самых любопытных историй, порожденных этой катастрофой, посвящена женщине, у которой было место в спасательной шлюпке. Буквально в последний момент она спросила, может ли вернуться в свою каюту за одной важной вещью. Ей сказали, что у нее всего три минуты. Она понеслась по коридорам, перепрыгивая через оброненные в спешке деньги и другие ценности. Ворвавшись в свою каюту, женщина не попыталась собрать собственные драгоценности, а схватила три апельсина. Затем она быстро вернулась на свое место в шлюпке.

Всего за несколько часов до этого она не обменяла бы самую мелкую из своих драгоценностей на целый вагон апельсинов, но обстоятельства изменили ее приоритеты. То же самое они могут сделать для многих из нас.

ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ

Кто-то сказал: «Младенец рождается со сжатыми кулачками; старик покидает наш мир с раскрытыми ладонями. У жизни свое отношение к тому, что кажется нам таким важным». Если вы хотите воспитать в себе лидера, не ждите, пока какая-нибудь трагедия заставит вас пересмотреть свои приоритеты. Займите проактивную позицию и приступите к этому процессу прямо сегодня. Начните с признания следующих принципов.

1. Умственные усилия приносят больше пользы, чем физические

Писатель Франц Кафка сказал: «Продуктивность – это способность делать то, что вы не могли сделать раньше». Что для этого требуется? Если вы будете делать то же самое с большей интенсивностью, это вряд ли поможет. Как отметил Альберт Эйнштейн, самая большая глупость – это делать то же самое снова и снова и надеяться на другие результаты.

Но как улучшить результаты? Для этого нужно переосмыслить свои действия. Нужно работать с умом, находя лучшие способы выполнения работы и выжимая максимум из тех моментов, которые у вас есть. Эксперт по маркетингу Дэн Кеннеди говорит: «Рациональное использование времени, которое все остальные теряют впустую, может обеспечить вам солидное преимущество». Кому из лидеров этого не хочется?

Рациональное использование времени, которое все остальные теряют впустую, может обеспечить вам солидное преимущество.

Дэн Кеннеди

2. Невозможно иметь все

Когда мой сын Джоэл был маленьким и мы с ним ходили по магазинам, мне постоянно приходилось говорить ему: «Невозможно иметь все». Так же как и многим, ему было очень трудно сокращать список своих желаний. Но я убежден, что достижение любой цели на 95 процентов зависит от знания того, что вам нужно. Это особенно важно для тех, кто ведет за собой других.

Много лет назад я прочитал историю о группе людей, которые готовились покорить гору Монблан во Французских Альпах. Вечером накануне восхождения француз-инструктор объяснил им, в чем заключается залог успеха. Он сказал: «Чтобы добраться до вершины, вы должны нести с собой лишь то, что необходимо для восхождения. Все остальное вам придется оставить в лагере. Это очень тяжелый маршрут».

Один молодой англичанин пренебрег советом эксперта и на следующее утро, помимо снаряжения, взял с собой целую кучу вещей: яркое одеяло, большие куски сыра, бутылку вина, пару фотокамер со сменными объективами и несколько плиток шоколада.

– Со всем этим вы никогда не доберетесь до вершины, – сказал инструктор. – Возьмите лишь то, что абсолютно необходимо.

Но англичанин был молод и упрям. Он двинулся в путь один, впереди группы, чтобы доказать, что способен это сделать.

По пути к вершине остальные члены группы, которые несли только необходимые вещи и двигались под руководством инструктора, начали натыкаться на брошенные их товарищем предметы. Первым из них стало яркое одеяло. Затем бутылка вина и несколько кусков сыра. Фотооборудование. И наконец, плитки шоколада.

Когда они поднялись на вершину, там уже находился англичанин. Он поступил разумно, избавившись от всего лишнего, и сумел покорить вершину.

Много лет назад я прочитал стихотворение покойного ныне Уильяма Хинсона, в котором этот выдающийся пастор изложил бесценный урок на тему приоритетов:

Тот, кто стремится только к одной цели,

Может надеяться достичь ее до конца жизни.

Но тот, кто стремится ко всему, что видит,

Будет вынужден пожинать вокруг себя то, что посеял, —

Урожай бесплодных сожалений.

Если вы хотите быть успешными как человек и как лидер, то обязаны выбирать. Вы должны уметь расставлять приоритеты. Вы не можете иметь все. Никто не может.

3. Хорошее всегда является врагом самого лучшего

Большинство людей способны предпочесть хорошее плохому или правильное неправильному. Проблема возникает, когда они сталкиваются с двумя хорошими вариантами. Какой им следует выбрать?

Отличной иллюстрацией может послужить история со смотрителем маяка на скалистом мысе, которая произошла до появления электричества. Раз в месяц смотрителю доставляли бочку масла, чтобы поддерживать огонь в светильнике маяка.

Маяк находился недалеко от деревни, и ее жители часто приходили к смотрителю. Однажды вечером к нему пришла старушка и попросила немного масла, чтобы обогреть дом. Смотритель пожалел ее и дал масла. В другой раз обеспокоенный отец попросил немного масла для лампы, чтобы разыскать пропавшего сына. Еще одному человеку понадобилось немного масла для механизмов в его мастерской, чтобы он и его помощники смогли продолжить работу. Каждая просьба была обоснованной, и каждый раз смотритель давал людям масло на важное дело.

В конце месяца он заметил, что масла в бочке осталось слишком мало. В последний день месяца оно закончилось и маяк перестал светить. А в ту ночь разбушевался шторм и один корабль разбился о скалы. Погибли люди.

Когда власти проводили расследование, смотритель раскаивался и просил его пожалеть. Но в ответ слышал только одно: «Вам давали масло только для одной цели – поддерживать огонь этого маяка!»

По мере того как вы будете становиться более успешными и занятыми, вам придется учиться выбирать между двумя возможностями. Вы не сможете всегда получать обе. Как вы будете выбирать? Помните: хорошим иногда приходится жертвовать ради лучшего.

4. Действовать проактивно лучше, чем реактивно

Когда дело доходит до планирования, каждый человек становится либо инициативным либо реактивным. На мой взгляд, это ситуация «выбирай или проиграешь». Действовать проактивно – значит выбирать. Действовать реактивно – значит проиграть. Вопрос не в том, будет ли вам чем заняться, а в том, будете ли вы заниматься тем, что изменит мир к лучшему. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть проактивными. Посмотрите на разницу между инициативными и реактивными лидерами:

Если у вас есть сомнения насчет того, как проактивность и реактивность сказываются на вашей продуктивности, подумайте о неделе перед уходом в отпуск. Возможно, это ваша самая продуктивная и эффективная неделя за весь год. Почему? Потому что у вас есть четкие приоритеты и жесткий дедлайн. Прежде чем уйти в отпуск, нужно принять решения, завершить проекты, навести порядок на рабочем столе, ответить на звонки и закрыть текущие вопросы с коллегами.

Выбирай или проиграешь. Действовать проактивно – значит выбирать. Действовать реактивно – значит проиграть.

Почему мы не можем всегда идти по жизни этим путем? Вообще-то можем, но для этого нужно изменить менталитет. Вместо того чтобы фокусироваться на эффективности и использовать менталитет выживания, нужно думать об эффективности и использовать менталитет успеха. Вместо того чтобы фокусироваться на том, чтобы делать все правильно, нужно фокусироваться на том, чтобы делать только то, что правильно. Необходимо постоянно проявлять проактивность.

5. Важное должно иметь приоритет над срочным

Чем больше ответственности возлагается на вас как на лидера, тем больше у вас забот. Каждый успешный лидер обязан научиться грамотно жонглировать множеством проектов высокой приоритетности. Когда список задач становится слишком длинным, остается лишь два варианта: впасть в отчаяние либо правильно распределить задачи. Лично я предпочитаю второе.

Вот простой, но эффективный способ классификации задач, с помощью которого вы сможете в каждой конкретной ситуации быстро расставить приоритеты. Идея в том, чтобы определить степень важности и срочности каждой задачи. Неэффективные лидеры, не задумываясь, перепрыгивают с одних важных задач на другие. Эффективные лидеры оценивают каждую задачу по этим двум критериям и располагают их в следующем порядке:

• Очень важная/Очень срочная. Эти задачи следует выполнять в первую очередь.

• Очень важная/Не очень срочная. Установите крайние сроки выполнения этих задач и найдите для них место в своем ежедневном расписании.

• Не очень важная/Очень срочная. Постарайтесь быстро и эффективно выполнить эти задачи, с минимальными затратами сил и времени. Если возможно, поручите их кому-нибудь другому.

• Не очень важная/Не очень срочная. Если эти задачи можно игнорировать, вычеркните их из списка. Если их можно делегировать, найдите тех, кто с ними справится. Если их должны выполнить вы сами, выделите для этого один час в неделю, но никогда не занимайтесь ими, когда ваша эффективность находится на самом высоком уровне.

Вам не потребуется много времени или сил на то, чтобы каждое утро просматривать свой список дел и оценивать каждую задачу с точки зрения важности и срочности. Это поможет вам правильно расставить приоритеты, быстро определить очередность выполнения задач и оптимально спланировать свой день.

Стратегия составления ежедневного списка дел в порядке приоритетности поистине бесценна. Ведь если вы будете пытаться заниматься всем, это неизбежно приведет к тому, что ничего не сможете сделать хорошо. И даже если у вас не будет других способов определения приоритетности, кроме этого, вы все равно будете реактивным, а не проактивным лидером. Поэтому я хочу предоставить вам несколько инструментов, которые помогут разобраться с приоритетами в контексте большой картины.

ПРОАКТИВНОЕ ПРИОРИТЕТНОЕ РЕШЕНИЕ № 1: ПРИНЦИП ПАРЕТО

Один многоопытный специалист по принятию решений дал мне следующий простой совет: реши, что делать, и сделай это; реши, чего не делать, и не делай этого. Идея мне нравится, но часто проблема оценки приоритетов оказывается совсем не такой простой. Во многих случаях знание того, что нужно делать, не является черно-белым, а состоит из множества оттенков серого.

Много лет назад, посещая курсы предпринимательства, я познакомился с принципом 80/20, или принципом Парето, названным в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето. Я быстро осознал ценность данной концепции и начал применять ее в своей жизни. Сорок пять лет спустя я все еще считаю ее чрезвычайно полезным инструментом определения приоритетов для себя, для всех, кого обучаю, и для всех организаций. Принцип Парето в контексте бизнеса гласит:

20 процентов ваших приоритетов принесет вам 80 процентов продукции, ЕСЛИ вы нацелите свое время, энергию, деньги и персонал на высшие 20 процентов своих приоритетов.

Вот несколько примеров того, как принцип Парето работает в реальной жизни. Некоторые из них могут показаться курьезными, но все они полностью соответствуют истине:

Время: за 20 процентов времени мы достигаем 80 процентов результатов.

Консультирование: 20 процентов людей съедают 80 процентов нашего времени.

Продукты: 20 процентов всех продуктов приносит 80 процентов прибыли.

Книги: в 20 процентах текста заключается 80 процентов содержания.

Работа: 20 процентов нашей работы доставляет нам 80 процентов удовлетворения.

Выступления: 20 процентов презентации производит 80 процентов воздействия.

Доноры: 20 процентов спонсоров дают 80 процентов денег.

Налоги: 20 процентов людей вносят в казну 80 процентов налогов.

Лидерство: 20 процентов людей принимают 80 процентов решений.

Пикники: 20 процентов людей съедят 80 процентов еды.

Взгляните почти на любую ситуацию и увидите, что в ней работает принцип 80/20. Почему? Не знаю. Просто работает, и все.

Вам, как лидеру, необходимо понять этот закон, поскольку он применим ко всему, что вы делаете. Вот как будет выглядеть схема принципа 80/20, если у вас будет десять приоритетов:

ПРИНЦИП ПАРЕТО

Темный сектор на иллюстрации представляет два ваших высших приоритета. Направляя время, энергию, деньги, персонал и т. д. на эти две позиции, вы обеспечите четырехкратную отдачу продуктивности. Остальные восемь принесут минимальную отдачу.

Выводы очевидны: поскольку верхние 20 процентов пунктов в списке ваших дел приносят 80 процентов отдачи, вам следует сфокусироваться на них. Лучшие 20 процентов персонала приносят вам 80 процентов успеха, значит, сосредоточьте свое время и энергию на них. Лучшие 20 процентов клиентов приносят вам 80 процентов прибыли, значит, сфокусируйтесь на них. Лучшие 20 процентов продуктов приносят 80 процентов дохода, значит, сфокусируйтесь на их продаже.

Сильнее всего действие этого принципа проявляется в работе лидеров с людьми, которых они ведут. Наемные работники влияют на организацию неодинаково. Лучшие 20 процентов несут основную нагрузку и вносят основной вклад в успех. К сожалению, больше всего времени и внимания часто требуют люди, составляющие худшие 20 процентов работников. В отличие от них лучшие 20 процентов часто требуют от своих лидеров меньше всего внимания, потому что они хорошо мотивированы и самостоятельны. Но в кого вам следует инвестировать больше всего времени? В лучшие 20 процентов.

Вот как нужно применять принцип Парето к людям в вашей команде:

• Определите, какие 20 процентов ее участников работают наиболее продуктивно.

• Тратьте 80 процентов времени работы с людьми на эти лучшие 20 процентов.

• Расходуйте на эти лучшие 20 процентов 80 процентов денег, выделенных на личностное развитие.

• Помогите лучшим 20 процентам определить, какие 20 процентов их работы приносят максимальную отдачу, и позвольте этим людям тратить на них 80 процентов своего времени.

• Позвольте им делегировать 80 процентов своих заданий другим, чтобы они могли освободиться для того, что делают лучше всего.

• Попросите лучшие 20 процентов обучать на рабочих местах следующие 20 процентов.

Как выявить лучшие 20 процентов в своей команде, подразделении или организации? Чтобы помочь вам с этим, я поместил в конце главы рабочую таблицу. Настоятельно рекомендую не пожалеть времени на ее использование, потому что крайне важно инвестировать свои усилия в лучшие 20 процентов. Если у вас в команде пять человек, значит, в лучшие 20 процентов входит тот, кто занимает первое место в списке. Если десять, тогда первый и второй человек в списке. Если двадцать, тогда первая четверка. Думаю, идею вы поняли. Вы должны инвестировать необходимые ресурсы в лучшие 20 процентов своих людей и предоставить им возможность проявлять свои лидерские качества. От этих членов вашей команды будет зависеть, достигнет ли она успеха.

ПРОАКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ № 2: ОСНОВА

Если вы принадлежите к моему поколению, то помните, что школьные учителя называли чтение, письмо и математику основой образования. Я хочу предложить другую основу, которая поможет вам стать более проактивными в определении приоритетов и их применении. Для этого нужно шире взглянуть на жизнь. Эту основу составляют требование, отдача и вознаграждение. Вы выявите свои приоритеты, если зададите себе следующие три вопроса.

Что от меня требуется?

Каждая роль предполагает выполнение обязанностей, которые не подлежат передаче. Что-то вы должны делать сами и не можете никому делегировать. Вы знаете, что именно? Став лидером церкви Skyline в Сан-Диего, я поинтересовался у совета общины, который меня нанимал: «Что мне нужно будет делать такого, что способен делать только я и что нельзя поручить другим?» Мы обсуждали этот вопрос несколько часов. Они решили, что таких дел совсем немного. В частности, я должен был выступать основным коммуникатором на большинстве воскресных мероприятий, продвигать ви́дение церкви и сохранять свою личностную целостность. Эти обязанности не подлежали передаче, и их не мог выполнять никто, кроме меня.

В принципе, лидер может отказаться от всех обязанностей, кроме ответственности за конечный результат. Если вы являетесь наемным работником, они помогут вам ответить на вопрос о требованиях. Если же вы самозанятое лицо или владелец бизнеса, ответить на него труднее. Но сделать это необходимо. Иначе вы можете сфокусироваться не на том, что действительно необходимо, а это приведет к бесполезной трате времени, таланта и энергии.

Что приносит мне самую большую отдачу?

Что вы умеете делать лучше всего? Важно, чтобы вы ответили себе на этот вопрос, так как именно от вашего ответа зависит то, какими будут результаты вашей деятельности. Какие из ваших инвестиций времени и энергии приносят организации наибольшую отдачу? Я постоянно задаю себе этот вопрос. Дело в том, что результат обеспечивается не активностью, а продуктивностью. Мои действия являются наиболее продуктивными, когда я использую свои таланты, дарования и опыт, занимаясь тремя делами: коммуникацией, письменным творчеством и лидерством. Эти занятия приносят наибольшую отдачу мне и моим организациям. Все остальное я делаю не так хорошо.

Результат обеспечивается не активностью, а продуктивностью.

Знать, какие виды вашей деятельности приносят самую большую отдачу, жизненно необходимо. За выполнение какой работы вас больше всего хвалят? Какие обязанности вас обычно просят взять на себя? Какие ваши дела оказывают самое сильное позитивное воздействие и приносят самый большой доход?

Эти подсказки помогут вам ответить на вопрос об отдаче.

Что является для меня самой большой наградой?

Жизнь слишком коротка, чтобы лишать себя радостей. Лучше всего нам работается тогда, когда работа нравится. Она сама по себе становится для нас большой наградой в ментальном, эмоциональном и духовном плане. Вот стандартная схема, которую я часто предлагаю, чтобы помочь людям ответить на вопрос о вознаграждении. Найдите такое дело, которое нравится вам настолько сильно, что вы с радостью занимались бы им бесплатно. Затем научитесь делать его так хорошо, чтобы люди с радостью платили вам за это. Когда вы что-то делаете и говорите себе: «Я был рожден для этого», значит, находитесь на правильном пути.

Вашей долгосрочной карьерной целью должно стать объединение задач, которые стали ответами на вопросы о требованиях, отдаче и вознаграждении. Если то, что вы должны делать, то, что получается у вас лучше всего, и то, чем вам нравится заниматься, – одно и то же, значит, ваши карьерные приоритеты синхронизированы, и вы будете жить продуктивной, полноценной жизнью. Объединение этих задач требует времени и упорного труда. В конце данной главы я поместил дорожную карту, которая поможет вам оценить, насколько вы продвинулись в овладении каждой из них, чтобы вам было легче приступить к работе над их объединением.

ПРОАКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ № 3: ОСТАВЛЯЙТЕ ПОЛЯ

В течение многих лет я добросовестно посвящал несколько часов в конце каждого месяца планированию своего расписания на следующий месяц. Я буквально по часам расписывал ежедневные планы занятий всеми приоритетными заданиями и очень гордился тем, что высоко ценил и умело организовывал свое время. Я ошибочно убедил себя в том, что если буду соблюдать расписание и работать быстро, то со временем научусь успевать делать все. И тогда в моей жизни появятся поля – свободное пространство для отдыха, расслабления, размышлений.

Потратив годы на эту бесплодную практику, я в конце концов обнаружил, что обманывал сам себя. Я убедился в справедливости закон Паркинсона: «Работа заполняет все отпущенное на нее время». Если я не стану специально оставлять поля, у меня никогда в жизни не будет свободного времени.

Много внимания теме полей уделяет доктор медицины и автор Ричард Свенсон. В своей книге «Поля: восстановление эмоциональных, физических, финансовых и временных резервов в перегруженной жизни» (Margin: Restoring Emotional, Physical, Financial, and Time Reserves to Overloaded Lives) он пишет: «Поля – это пространство между нашей нагрузкой и нашим пределом. Это количество ресурсов, отпущенное сверх необходимого. Это то, что хранится в резерве на случай чрезвычайных обстоятельств или непредвиденных ситуаций. Это расстояние между отдыхом и переутомлением, промежуток между возможностью свободно дышать и удушьем. Поля – это противоположность перегрузки».

Поля – это пространство между нашей нагрузкой и нашим пределом.

Ричард Свенсон

Вместо того чтобы заполнять все пространство в ежедневнике, мне нужно было создать немного пустого пространства. Я понял, что, если не сделаю это сам, никто не станет делать это за меня. Люди, которые поджигают свечу с обоих концов, не так умны, как им кажется. Мне нужно было измениться и начать создавать поля в своей жизни.

В книге «21 неопровержимый закон лидерства» я писал о законе приоритетности, который гласит: «Лидеры понимают, что активная деятельность необязательно означает продвижение к цели». Должен признаться, что следовать этому закону было очень трудно, и прошло больше двадцати лет, прежде чем я этому научился. Создавать поля особенно нелегко тому, кто любит работать, не может жить без поджимающих сроков и постоянно испытывает стремление инициировать различные события. Но я осознаю, что чем более серьезные обязанности возлагаются на лидера, тем важнее для него создавать поля в своей жизни.

Было бы преувеличением сказать, что я идеально справляюсь с этой задачей, тем не менее я стараюсь. Если вы, как лидер, хотите жить в соответствии со своими приоритетами и полностью раскрыть свой потенциал, тогда вам тоже нужно научиться создавать поля. И вот почему.

1. Поля улучшают самоосознание

Эмоциональным интеллектом (ЭИ) называется способность идентифицировать и понимать эмоции – как свои, так и окружающих, – и, исходя из этого, управлять своим поведением и взаимоотношениями с людьми. Лишь немногие способности являются более важными для лидерства, чем ЭИ. Специалисты обучающей и консалтинговой организации TalentSmart протестировали ЭИ у более чем миллиона людей и выяснили, что 90 процентов самых продуктивных работников наделены высоким ЭИ.

Одна из фантастических особенностей ЭИ заключается в том, что его можно развивать так же, как лидерские способности. Основополагающей характеристикой ЭИ является самоосознание. Способность признавать и понимать свои собственные эмоции можно развивать во время размышлений, часто наедине с собой. Но у вас не будет на это времени, если вы перегружены и вам некогда заниматься саморефлексией. Создавая поля, вы предоставляете себе время и возможность развивать ЭИ.

2. Поля дают вам время, необходимое для размышлений

Большинству лидеров, которых я знаю, свойственна тяга к действиям. Мне в том числе. Но если я буду тратить все свое время на действия и не стану думать о том, что делаю, то вряд ли смогу быть очень эффективным лидером. Когда я веду других, мне нужно видеть больше, чем они, и замечать все раньше. Мне нужно думать больше и быстрее, чем те, кого я веду. Трутт Кэти, основатель сети закусочных Chick-fil-A, сказал мне: «Прежде всего нам нужно стать думающими лидерами. Только тогда мы сможем стать рыночными дельцами». Создание полей позволяет нам достичь этой цели.

Сегодня мы находимся там, куда нас привели наши мысли, а завтра отправимся туда, куда нас поведут наши мысли. Вот почему я уделяю так много времени рефлексивному мышлению и так много пишу о нем в своих книгах. Если вы хотите стать хорошим мыслителем, вам нужно отвести для такого мышления специальное место в своем ежедневнике, а не просто посвящать ему минутку сегодня и пару секунд завтра. Нужно выделить для него достаточно времени. Если вы с рассвета до заката постоянно разрываетесь между неотложными делами и встречами, вам никогда не стать хорошим мыслителем.

Если вы с рассвета до заката постоянно разрываетесь между неотложными делами и встречами, вам никогда не стать хорошим мыслителем.

3. Поля предоставляют возможность обновлять энергию

Мы живем в культуре постоянной занятости, и часто самыми занятыми людьми являются лидеры. Журналист и писатель Тони Шварц, основатель и исполнительный директор компании The Energy Project, много лет занимается изучением вопросов продуктивности и управления энергией. В своей колонке в New York Times он пишет: «Мы все чаще и чаще оказываемся не в состоянии справляться с необъятным множеством задач и поддерживать невыносимый темп». Что он предлагает? «Как это ни странно, – говорит Тони Шварц, – самый лучший способ сделать больше может заключаться в том, чтобы больше отдыхать. Новые данные междисциплинарных исследований показывают, что стратегическое обновление (включающее физические упражнения и короткий сон днем, увеличение продолжительности ночного сна и времени, проводимого вне работы, а также более долгие и частые отпуска) резко повышает продуктивность, производительность труда и, разумеется, укрепляет здоровье».

Для того, что Шварц считает полезным, требуются поля. Он говорит, что периоды использования энергии человек должен чередовать со временем на ее восстановление. Так что если вы хотите находиться на пике формы, нужно найти способы подзаряжаться энергией. Вы можете делать это, создавая пространство для взаимоотношений, упражнений, отдыха, путешествий, музыки и так далее. Все, что подзаряжает ваши аккумуляторы, пойдет на пользу. Но для этого необходимо оставить свободное время – создать поля.

КАК СОЗДАВАТЬ ПОЛЯ

Я уже говорил, что мне очень трудно создавать поля. Но я упорно продолжаю это делать, так как знаю, что поля помогают мне жить в соответствии со своими приоритетами и быть лучшим лидером. Вот два проверенных способа, которые, надеюсь, помогут и вам.

Постоянно оценивайте то, что делаете, и исключайте лишнее

Я все время стараюсь упростить свою жизнь: пытаюсь не тратить время на то, что у меня не очень хорошо получается; делегирую или игнорирую все, что не соответствует трем составляющим моей основы, и везде, где возможно, использую принцип 80/20, чтобы избавиться от лишнего. Вы тоже сможете это делать. Для начала задайте себе некоторые из следующих вопросов:

• Какие 20 процентов имущества приносят мне больше всего пользы?

• Какие 20 процентов одежды я ношу 80 процентов времени?

• Какие 20 процентов способов проведения досуга приносят мне 80 процентов удовольствия?

• Кто входит в 20 процентов близких людей, общение с которыми доставляет мне больше всего радости?

Вполне возможно, что ответить на перечисленные вопросы вам было совсем нетрудно. Просто вы никогда не рассматривали эти аспекты жизни под таким углом. Сфокусируйтесь на том, что приносит вам больше всего пользы. Из всего остального создайте поля. Избавьтесь от бесполезной одежды и имущества. Упростите свою жизнь.

Старайтесь оставлять 20 процентов своего ежедневника незаполненными

Времена, когда я автоматически заполнял весь ежедневник заданиями, ушли в прошлое. Теперь я специально оставляю в расписании «форточки». Соблюдая принцип Парето, я всегда стараюсь оставить свободными 20 процентов времени. Советую и вам приложить все усилия для достижения такого показателя.

Как это может выглядеть? Один из вариантов – создавать поля каждый день. Если вы проводите в состоянии бодрствования в среднем шестнадцать часов в сутки, значит, каждый день у вас должно оставаться три часа и двенадцать минут нерасписанного времени. Если вы предпочтете заняться организацией недельного расписания, тогда за неделю общее количество свободного времени должно составить около двадцати двух с половиной часов. Если нужно создать поля на месяц, оставьте совершенно свободными шесть дней. В годовом расписании нужно будет оставить свободными семьдесят два дня.

Возможно, сейчас вы говорите себе: «Я не смогу этого сделать. Не смогу освобождать три часа в день и шесть дней в месяц. И определенно не собираюсь бездельничать семьдесят дней в году!» Я думаю точно так же. Вот почему нам трудно удержаться от заполнения полей какими-то делами. Тони Шварц согласен с этим объяснением: «Большинству из нас идея увеличения времени отдыха кажется противоречащей здравому смыслу. К тому же она противоречит трудовой этике, сложившейся в большинстве компаний, где время простоя обычно рассматривается как потерянное впустую. Вот почему больше одной трети наемных работников регулярно съедают свой обед прямо на рабочем месте и больше 50 процентов решают работать без отпусков».

Однако научиться создавать поля, выделяя время на отдых, – это именно то, что нужно. Вы не сможете соблюдать закон приоритетности, если заполните делами всю жизнь.

Если вы энергичны и деятельны, вам будет трудно остановиться, провести ревизию своих видов деятельности, определить приоритеты и объективно оценить, что и как вы делаете. Но вам обязательно нужно это делать – не в разовом порядке, а изо дня в день, из года в год. Приоритеты никогда не стоят на месте. Тем не менее, если вы сможете усвоить принципы приоритетности и заставить себя дисциплинированно их применять, ваша личная и профессиональная эффективность поднимется на небывалую высоту. Мало что дает лидеру такую высокую отдачу, как правильно расставленные приоритеты. Вот почему я считаю их ключом к успешному лидерству.

Приоритеты никогда не стоят на месте.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ПРИОРИТИЗАТОРА

Задача определения приоритетов может показаться очень сложной, особенно в современной культуре, где ценится занятость и всячески поощряются переработки. По этой причине выполнять предложенные далее рекомендации лучше всего поэтапно.

Примите на вооружение принципы приоритетности

Начните с определения тех областей жизни, в которых вы неправильно расставили свои приоритеты. Подумайте, как изменить свои привычки. Ответьте на следующие вопросы (основанные на принципах приоритетности):

1. В каких областях мне нужно работать умнее, а не интенсивнее?

2. Что мне нужно изменить, чтобы перестать пытаться иметь все?

3. От каких хороших занятий я могу отказаться ради самых лучших?

4. Что мне нужно сделать, чтобы не быть реактивным и стать проактивным?

5. Что мне нужно сделать, чтобы перестать заниматься срочными, но неважными делами?

Рабочая таблица применения принципа Парето

Принцип Парето можно применять почти во всех областях вашей личной и профессиональной жизни. Для лидеров самой важной сферой его применения является инвестирование в людей. Вам нужно выявить лучшие 20 процентов своей команды.

1. В правой колонке запишите имена всех членов своей команды.

2. В крайней левой колонке напротив каждого имени поставьте букву, за которой следует подходящее завершение предложения: Если данный человек покинет команду или станет работать против меня, то…

А…это может привести к развалу команды или оказать крайне негативное воздействие на ее эффективность. (Мой друг Билл Хайбелс говорит, что при одной мысли о потере такого человека у него сердце уходит в пятки.)

Б…это негативно скажется на эффективности команды, но никогда не приведет к ее развалу.

В…это не окажет негативного воздействия на команду и, может быть, даже укрепит ее.

Теперь напротив каждого имени у вас должна стоять одна из трех букв.

3. А сейчас оцените степень важности своих А. Поставьте цифру 1 напротив того, кто оказывает самое сильное воздействие, цифру 2 напротив следующего по силе воздействия и так далее. Затем точно так же оцените своих Б и В.

4. Отметьте звездочкой (*) имена тех, кто составляет лучшие 20 процентов команды (одного, если в вашем списке пять человек, двоих – если десять и так далее).

5. На другом листе бумаги перечислите от двух до пяти доступных вам способов повышения ценности и развития ваших лучших людей.

6. Подумайте о тех, кого вы пометили буквой В. Если у вас достаточно полномочий, попробуйте помочь им найти место в других командах, где они смогут принести больше пользы.

Рабочая таблица для трех составляющих основы

На следующей странице составьте список своих обязанностей. Затем используйте каждую колонку, чтобы их оценить. Начиная с колонки «Требование», проставьте оценку 3 (высокая важность), 2 (умеренная важность) или 1 (малая важность). Затем сделайте то же самое в колонках «Отдача» и «Вознаграждение». После того как вы определите рейтинг для каждого пункта в каждой колонке, сложите баллы. На основании полученных результатов проставьте в крайней левой колонке порядковые номера приоритетности своих обязанностей.

В итоге у вас получится похожая таблица:

Взгляните на обязанности с самыми высокими оценками. Затем определите, соответствуют ли этим обязанностям ваши повседневные занятия. Хорошо обдумайте данный вопрос. Если не уверены в ответе, попросите помощи у кого-нибудь из друзей, членов семьи или коллег, которые всегда ведут себя с вами честно. После завершения процесса объективной оценки составьте план приведения своей жизни в соответствие со своими приоритетами.

Корректировка количества полей

Проанализируйте свой ежедневник. Сколько в нем свободных мест? Если их меньше 20 процентов, значит, нужно что-то вычеркнуть. (Если вы не пользуетесь ежедневником, значит, у вас есть еще одна проблема с приоритетами. Заведите его прямо сегодня.) Используйте проделанную в этой главе работу как пособие, которое в дальнейшем будет помогать вам определять, что нужно сократить, а что оставить.

Глава третья. Основа лидерства: характер

Двенадцатого октября 2016 года мне выпала честь встретиться с папой римским Франциском и провести с ним несколько минут. Его скромность и характер произвели на меня сильное впечатление. Когда конклав избирает папу, избранного кардинала спрашивают: «Принимаешь ли канонический выбор тебя верховным первосвященником?», и он по традиции отвечает: «Принимаю». Но вместо этого новоизбранный Франциск сказал: «Я великий грешник, но верую в бесконечную милость и терпение Господа нашего Иисуса Христа и принимаю его в духе покаяния».

Этот человек является для лидеров церкви примером постоянного совершенствования характера. Зная об искреннем стремлении папы римского к трансформации, я дерзнул попросить его помолиться за основанную мною некоммерческую организацию John Maxwell Foundation, которая видит свою миссию в том, чтобы стать катализатором позитивных преобразований в таких странах, как Гватемала и Парагвай. Я был чрезвычайно польщен, когда он сказал да.

РОЛЬ ХАРАКТЕРА В ЛИДЕРСТВЕ

Во время подготовки к аудиенции у понтифика я просмотрел множество материалов о нем. Среди них мне попалась опубликованная в Harvard Business Review статья Гэри Хэмела – консультанта по менеджменту и основателя международной консалтинговой компании Strategos. Хэмел описал встречу папы Франциска с группой лидеров, в ходе которой первосвященник обозначил пятнадцать типичных проблем в сфере лидерства, назвав их «лидерскими недугами». Большинство из них связано с характером:

1. Представление о себе как о бессмертном, безгрешном и незаменимом человеке является злейшим врагом смирения и служения.

2. Чрезмерная занятость вызывает стресс и перевозбуждение.

3. Интеллектуальное и душевное очерствение приводит к потере человечности.

4. Чрезмерное планирование и функциональность ведут к потере гибкости.

5. Несогласованность усилий приводит к утрате духа товарищества и сотрудничества.

6. Своеобразный лидерский «Альцгеймер» возникает, когда лидеры забывают о тех, кто их растил, наставлял и поддерживал.

7. Соперничество и тщеславие имеют место, когда главными целями лидеров становятся привилегии и звания.

8. Экзистенциальная шизофрения наблюдается, когда лидеры ведут лицемерную двойную жизнь.

9. Сплетни, ворчливость, злословие характерны для лидеров, которые трусливо обсуждают людей за их спиной.

10. Преклонение перед начальством свойственно лидерам, заискивающим перед высшими по званию в надежде снискать их благоволение и продвинуться по службе.

11. Равнодушие к ближнему проявляется у лидеров, думающих только о себе.

12. Угрюмое лицо свойственно лидерам, заносчиво и сурово обращающимся с теми, кого они считают ниже себя.

13. Скопидомство характерно для лидеров, накапливающих материальные ценности, чтобы почувствовать себя в безопасности.

14. Болезнь «своего круга» заключается в том, что принадлежность к группе избранных становится для лидеров важнее общего дела и сотрудничества.

15. Сумасбродство и желание быть на виду проявляются в стремлении лидеров к власти и признанию.

Я нахожу этот список весьма показательным. Совершенно ясно, что папе Франциску за время его долгого служения доводилось иметь дело с лидерами самых разных типов. И он побудил меня проанализировать мой собственный характер. Мне захотелось узнать, являюсь ли я здоровым лидером? Я прочитал список вопросов, которые были включены в статью, чтобы помочь лидерам провести процесс самоанализа. Мне предлагалось подумать:

Чувствую ли я себя выше тех, кто на меня работает?

Забочусь ли я о равновесии между профессиональной и личной жизнью?

Не заменяю ли я живое человеческое общение формальным?

Не слишком ли я полагаюсь на планы? Доверяюсь ли я интуиции? Склонен ли к импровизации?

Не мало времени я уделяю разрушению силосов[1] и наведению мостов?

Не забываю ли я о том, что многим обязан своим наставникам и другим людям?

Не слишком ли много у меня льгот и привилегий?

Не изолирую ли я себя от клиентов и сотрудников первого уровня?

Не принижаю ли я значимость побуждений и достижений ближних?

Не проявляю ли я излишнюю покорность и подобострастие?

Не ставлю ли я свой успех выше успеха других людей?

Удается ли мне создавать приятную и радостную обстановку на работе?

Не проявляю ли я эгоизм, когда речь идет о поощрениях и похвале?

Не культивирую ли я междоусобную рознь? Не принижаю ли роль командного духа?

Не веду ли я себя эгоцентрично в глазах других людей?

Подобные вопросы усиливают осознание потребности непрерывно улучшать мой характер, особенно в контексте лидерства, потому что усиление влияния лидеров умножает силу их воздействия на других людей – как позитивного, так и негативного. Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно. Указывать другим, что им делать, гораздо легче, чем делать это самому. Я знаю это не понаслышке.

Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно.

Чтобы не сбиться с пути, я должен постоянно напоминать себе, почему мой характер имеет такое большое значение. Мне, как верующему человеку, свойственно искать мудрые высказывания о характере у христианских авторов. Вот какой список причин, по которым следует уделять первоочередное внимание характеру, я нашел в книге Дэвида Кадали «Справочник лидера» (Leader’s Resource Kit). Если эти мысли со ссылками на текст Священного Писания не соответствуют вашим убеждениям или задевают ваши чувства, пожалуйста, пропустите их.

• Наши сердца могут быть обманчивыми (ср. Иеремия 17:9; Псалтирь 139:23, 24).

• Мы можем стремиться к лидерству по неправильным причинам (ср. Матфея 20:17–28).

• Характер подвергается наибольшим нападкам (ср. Римлянам 7; Галатам 15:16–24).

• Характер – основа христианского лидерства (ср. 1-е Тимофею 3:1–13; Титу 1:6–9).

• Без него нам трудно устоять перед соблазнами, которые приходят с навыками, талантами и дарованиями (ср. Римлянам 12:3–8).

• Очень легко скатиться к лицемерной жизни и забыть, что однажды нам придется дать отчет (ср. Евреям 4:13).

• Нам свойственно пренебрегать этим аспектом развития и фокусироваться на других (ср. 1-е Тимофею 4:7–8).

• Мы скоро обнаруживаем, что сила характера приобретает первоочередное значение в трудные времена (ср. 2-е Коринфянам 4:16–17).

Работа над характером – это нескончаемый процесс, но усилия того стоят. Махатма Ганди сказал: «Человек с характером сделает себя достойным любой должности». Я хочу быть достойным лидером, но знаю, что порой мне чего-то не хватает. Я хочу улучшить свой характер – и призываю вас улучшить свой – не потому, что он приносит мне то, чего я хочу, а потому, что он помогает мне быть тем, кем я хочу. И я убедился: чем больше я ценю людей, практикую самолидерство и принимаю позитивные ценности, тем сильнее становится мой характер.

О ЦЕННОСТИ ХАРАКТЕРА

Хороший характер не гарантирует успеха в жизни или лидерстве. Но можете быть уверены, что плохой характер неизбежно пустит вашу личную и профессиональную жизнь под откос. А теперь хорошая новость: если ваш характер вас не устраивает, вы можете его изменить. Неважно, что было в прошлом. Вы можете выбрать лучший путь продвижения вперед, начиная с сегодняшнего дня. Как говорится, пусть нельзя вернуться назад и начать все сначала, зато каждый может прямо сейчас начать жить по-новому.

Давайте назовем три главные причины, по которым нам стоит заниматься улучшением своего характера.

1. Хороший характер вызывает сильное доверие

Недавно я предложил небольшой группе руководителей записать имена трех человек, которым они доверяли больше всего. У всех без исключения такими людьми оказались родственники и друзья. Меня поразило то, что никто не включил в число самых доверенных лиц своих лидеров или коллег.

Затем я попросил их записать имена трех человек, от которых больше всего зависело их благополучие и счастье. Абсолютно все включили в этот список или своего босса, или коллегу.

После этого я спросил: «Если бы я выполнял это упражнение с вашими подчиненными и попросил их составить список самых доверенных лиц, включили бы они вас в тройку тех, кому доверяют больше всего?» Участники группы стали перешептываться. И тогда я спросил: «Что изменилось бы, если бы кто-то внес вас в свой список?»

В итоге участники сошлись на том, что, если люди будут доверять своим коллегам и лидерам, рабочая среда станет более позитивной, повысится продуктивность сотрудников и уменьшится текучесть кадров. Это согласуется с моей убежденностью в том, что люди покидают людей, а не компании. Основной причиной текучести кадров в организациях является отсутствие доверия.

Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия» показал, как низкий уровень доверия приводит к потере времени и денег, и проиллюстрировал это на замечательном примере. Сразу же после террористической атаки 11 сентября резко упало доверие американцев к системе обеспечения безопасности полетов. Кови говорит, что до 11 сентября он приезжал в аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти досмотр. Но после того как министерство транспорта ужесточило меры безопасности, ему пришлось приезжать в аэропорт за два часа до вылета внутренними рейсами и за три часа до вылета международными рейсами. Падение доверия привело к снижению скорости передвижения и повышению цен.

Слишком часто мы говорим о доверии так, словно это разовый акт. Но на самом деле это форма отношений между доверителем и доверенным лицом. Как для танго, так и для доверия нужны два человека. Роль доверителя состоит в том, чтобы взять на себя риск доверия, а роль доверенного лица – в том, чтобы показать, что ему можно доверять. Когда оба человека хорошо исполняют свои роли, между ними возникают доверительные отношения.

Доверие не является односторонним, потому что люди периодически меняются ролями. Доверитель становится доверенным лицом, и наоборот. Это улица с двухсторонним движением. Если какая-то из сторон не справляется со своей ролью, доверие пропадает.

Вот как авторы Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют важность доверия к лидерам:

В конечном счете только вы можете решить, стоит ли брать на себя риск доверия другим людям и оправдан ли он. Это означает, что если вы хотите, чтобы другие вам доверяли, то должны активно проявить инициативу и не можете ждать, пока другие сделают первый шаг. По мнению многих лидеров, доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку. Лидеры всегда считают, что ставка стоит риска. Засевая семена доверия, они создают в организациях поля сотрудничества, необходимые для достижения выдающихся результатов.

Доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку.

Джеймс Кузес и Барри Познер

На протяжении многих лет я объясняю лидерам, что в своих взаимоотношениях с другими они создают счета доверия. Каждое взаимодействие с другим человеком становится либо вкладом на этот счет, либо снятием с него. Лучшим способом регулярного пополнения счета доверия является последовательное формирование хорошего характера. Почему? Потому что действия лидера убеждают людей лучше, чем его слова. Я полностью согласен с промышленником и филантропом Эндрю Карнеги, который сказал: «С возрастом я стал обращать меньше внимания на то, что говорят люди. Я смотрю только на то, что они делают». Слова могут почти ничего не стоить. Журналист Артур Гордон был прав, когда сказал: «Нет ничего легче, чем произносить слова. Нет ничего труднее, чем жить в соответствии с ними, день за днем. То, что вы пообещаете сегодня, вам придется подтвердить завтра и подтверждать снова и снова во все последующие дни». Вот почему в лидерстве пинта примера приравнивается к галлону советов.

На первом этапе отношений слова значат больше, чем действия. Поскольку люди вас не знают, они могут предположить, что вы говорите то, что думаете, и делаете то, что говорите. Однако со временем ваши действия начинают значить больше, чем слова. Люди видят, что вы делаете. Когда ваши слова не согласуются с делами, возникает сумятица. Если эти расхождения продолжатся, вы не только собьете с толку людей – вы их потеряете. Марк Твен был прав, когда сказал: «Поступать правильно – это замечательно. Учить других поступать правильно – это еще более замечательно… и намного легче». Легче? Да. Эффективнее? Нет.

В лидерстве пинта примера приравнивается к галлону советов.

Противоположностью непоследовательности и недоверия является моральный авторитет. Он приобретается на самом высоком уровне лидерства. Чтобы его заработать, нужно последовательно демонстрировать хороший характер и постоянно делать вклады на счета доверия в отношениях с людьми. Харизма лидера может привлечь к нему людей, но лишь на ранней стадии, поскольку только доверие способно побудить их следовать за ним. Когда лидер обладает заслуженным моральным авторитетом, ему достаточно сказать: «Следуйте за мной», – и люди пойдут за ним. Они будут уверены, что его слова не расходятся с делом и что он указывает им верное направление. Каждый ли лидер может заслужить моральный авторитет? Пожалуй, нет. Но каждый из нас должен стараться приблизиться к этому уровню, делая все возможное для развития и демонстрации хорошего характера.

Должен признаться, что с годами моя точка зрения на характер и моральный авторитет изменилась. Раньше мое восприятие доверия было черно-белым. Теперь я стал старше, мудрее и, мне кажется, лучше понимаю, как работает механизм доверия и какую роль в нем играет характер. Поэтому хочу рассказать вам о некоторых изменениях, которые произошли в моих взглядах. Посмотрим, согласитесь ли вы с ними. Может, да, а может, нет. Меня это не пугает. Еще одно преимущество возраста заключается в том, что теперь я не испытываю дискомфорта, общаясь с людьми, которые не всегда со мной соглашаются.

Я считал, что доверие неплохо бы иметь

В начале своего лидерского пути я не осознавал важности доверия. Оно казалось мне полезным, но необязательным. Кто не захочет, чтобы ему доверяли, если у него есть выбор? Но теперь я понимаю, что в лидерстве доверие играет ключевую роль. Без него невозможно обойтись. Если вы потеряете доверие, вашему лидерству придет конец.

Доверие оказывает огромное воздействие на такие важные аспекты лидерства, как вовлеченность последователей, укрепление связей, поддержка и эффективность. Доверие – фундамент лидерства. Крепкий фундамент – это не роскошь. Не то, что неплохо бы иметь. На нем все держится.

Я думал, что доверие зависит от других людей

Некоторые лидеры, особенно те, кто полагается на должность или звание, а не на свое влияние, полагают, что люди должны безоговорочно им доверять и постоянно доказывать, что они сами заслуживают доверия. Такие лидеры возлагают бремя развития доверия не на себя, а на других. Но формирование отношений доверия – это обязанность лидера. Если я хочу быть хорошим лидером, это зависит не от моих последователей, а от меня. Это я должен сделать первый шаг и довериться людям, которых веду за собой. Это я должен сделать все возможное, чтобы заслужить их доверие. Хорошие лидеры берут риск на себя и двигаются в обоих направлениях. Если люди станут мне доверять, я завладею их вниманием. Но если я покажу, что сам доверяю им, они сделают то, что я им скажу. А, как известно, главным показателем успешного лидерства является результат.

Если люди станут мне доверять, я завладею их вниманием. Но если я покажу, что сам доверяю им, они сделают то, что я им скажу.

Я думал, что доверие может расти только медленно

Действительно, чаще всего доверие растет медленно, но порой механизм работает иначе. Например, когда люди, которым вы доверяете, ручаются за того, кому доверяют они, у вас возникает желание предоставить этому человеку кредит доверия. И основанием в данном случае являются ваши доверительные дружеские отношения с теми, кто доверяет ему. Свое доверие к друзьям вы переносите на этого человека – по крайней мере, до тех пор, пока у вас не возникнут собственные причины лишить его вашего доверия.

Еще одним способом быстро заслужить доверие может стать бескорыстный поступок, имеющий значение для другого человека. Я понял это в самом начале своей лидерской карьеры, когда в критический момент меня поддержал другой лидер. Его поддержка на собрании расположила ко мне других участников. Я был искренне признателен ему, поскольку сам не сделал ничего, чтобы склонить людей на свою сторону, и знал, что его выступление не могло принести ему никакой выгоды. Своим поступком этот человек мгновенно завоевал мое доверие.

Думаю, каждый из нас может стать человеком, который бескорыстно делает что-то для других. Такие поступки делают мир лучше. И если мы будем помогать своим последователям становиться более успешными, это позволит нам значительно ускорить процесс формирования доверительных отношений.

Я думал, что одной ошибки достаточно, чтобы разрушить доверие

Одна ошибка действительно способна уничтожить доверие, но такое случается далеко не всегда. Она может стать решающей каплей, если уровень доверия уже опущен до критической точки. Но если доверие находится на высоком уровне, одна ошибка редко уничтожает выстроенные людьми отношения.

Если вам столько же лет, сколько мне, вы помните президента Никсона и Уотергейт. Сразу после этого скандала уровень доверия американцев к лидерам упал ниже плинтуса. Помню, как в те дни Билли Грэм, которого я бесконечно уважаю, сказал: «В каждом из нас есть немножко Уотергейта». Этими словами он приблизил к реальности наше идеализированное представление о лидерах. Если даже в таком человеке, как Билли Грэм, есть немножко Уотергейта, то во мне и подавно. И в вас тоже.

Всегда поступать правильно, независимо от ситуации, противно нашей природе. Но мы можем постараться делать это в большинстве случаев. И можем быть уверены, что, пока продолжаем вносить вклад на свой счет доверия в отношениях с людьми, у нас есть шанс справиться с ошибками, которые мы совершаем. Эта уверенность позволяет мне, как лидеру, прощать себе свою человечность. И помогает распространять готовность к прощению на других лидеров, когда из-за своей человечности они совершают ошибки.

Теперь мое представление о характере стало совсем не таким однозначным, как много лет назад. Я осознал, что развитие характера – пожизненный процесс. Мне нравится описание этого процесса, предложенное специалистом по нетворкингу Робом Брауном в книге «Создайте себе репутацию» (Build Your Reputation).

В мире работы и бизнеса статус палочки-выручалочки нельзя заслужить в одночасье или случайно. Вы строите его как платформу или как дом. Кирпич за кирпичом. Комментарий за комментарием. Разговор за разговором. Даже если вы сумеете построить его быстро, насколько прочным он окажется?..

Вы же не хотите стать звездой одного хита. Получить разовую работу может любой дурак. Самые востребованные лидеры и главные кандидаты на выдвижение начинали не вчера. Они проделали долгий путь, упорно трудились и потратили немало времени. И их усилия окупаются сторицей!..

Но не питайте иллюзий. Создание хорошей репутации требует последовательных, сфокусированных усилий. Вспомните притчу о Зайце и Черепахе. Гонку выигрывает тот, кто движется вперед пусть и медленно, но стабильно. Это марафон, а не спринт. Может быть, с несколькими небольшими рывками.

В лидерстве очень многое зависит от хорошего характера. Он создает доверие. Оберегает талант. Охраняет душевный покой. Люди не могут подняться выше ограничений своего характера. Лидеры не могут добиться успеха, не используя всю силу своего характера. Настоящие лидеры могут сделать мир лучше, а характер помогает им самим стать лучше и служит им надежной защитой. Настоящие лидеры часто становятся подарком для нашего мира. И характер оберегает этот подарок.

2. Успешные лидеры используют четыре аспекта характера

В книге «Сошедшие с рельсов: 5 уроков из катастрофических неудач лидеров» (Derailed: Five Lessons Learned from Catastrophic Failures of Leadership) психолог Тим Ирвин говорит, что существует четыре главных аспекта характера: аутентичность, управление собой, смирение и мужество. Я с ним согласен и хочу использовать эти четыре аспекта как основу для описания процесса построения характера. Давайте рассмотрим каждый из них.

Существует четыре главных аспекта характера: аутентичность, управление собой, смирение и мужество.

Аутентичность

Я заметил, что многие лидеры испытывают проблемы с аутентичностью. Возможно, чувствуют, что находятся в безвыходном положении. Они боятся рассказывать о своих неудачах, чтобы не потерять доверие, но если попытаются скрыть свои неудачи, их поймают на лжи. Такие лидеры боятся, что если будут скрывать свои успехи, то не смогут заслужить доверие. А если они станут говорить только о своих успехах, их посчитают самонадеянными и малосимпатичными. Как лидеру разрулить эту ситуацию?

Обычно я советую лидерам стараться лавировать между крайностями. Позвольте пояснить. Справа от моего пути лидерства проходит линия успеха. Когда я приближаюсь к ней, все идет как нельзя лучше: я добиваюсь успеха и одерживаю победы. Слева от меня располагается линия неудачи. Когда я приближаюсь к ней, у меня ничего не получается и моим миром правит закон Мерфи: если что-то плохое может случиться, оно обязательно случится, причем в самое неподходящее время. Я описываю эти две крайности следующим образом:

Почти весь наш жизненный путь проходит между этими двумя линиями. Находясь на линии успеха, мы должны вести себя осторожно, чтобы не возомнить себя любимцами фортуны. Мы не должны выглядеть как спортсмен, который выигрывает золотую медаль или Суперкубок и начинает верить, что всегда будет великолепен во всем. Так не бывает. Люди могут попытаться возвести этого человека на пьедестал, но тот обязательно с него упадет.

Бывают времена, когда мы движемся по линии неудачи: совершаем ошибки, выбираем плохие решения, не достигаем целей. Тут тоже нужно быть осторожными, чтобы не причислить себя к категории безнадежных лузеров и не потерять желание по утрам вставать с постели. Обе эти линии – успеха и неудачи – являются крайностями. На самом деле мы не настолько хороши или плохи, как нам кажется в этих крайних ситуациях.

Суть аутентичности заключается в том, чтобы вести открытую жизнь между этими линиями. В молодости мне хотелось рассказывать другим лишь о том, как я продвигался к успеху. Я стремился произвести впечатление. Но, став старше, почувствовал потребность делиться опытом неудач, так как понял, что это лучше стимулирует людей. С тех пор как я стал публичной фигурой, меня видят, как правило, в самой лучшей, а не в самой худшей форме. По этой причине некоторые доверяют мне больше, чем я заслуживаю. Это меня беспокоит. Я не хочу, чтобы людей привлекали только мои прорывные достижения, поэтому стараюсь обратить их внимание на состояние разделенности, которое ведет меня к таким прорывам.

Мне нравится представлять себя чем-то вроде мозаики, собранной из множества отдельных кусочков. Позвольте проиллюстрировать эту мысль выдержками из превосходного поста о мозаике, опубликованного автором и блогером Розалиной Чаи.

Мозаика сочетает в себе сложность и великолепие. Больше всего нас впечатляет то, что эта хрупкая красота создана из отдельных частей… Может, из них создана и наша человеческая сущность?.. Почему мы так боимся это признать?

Что случится, если мы признаем и примем тот факт, что разделенность является неотъемлемой частью человеческого бытия? Что потребуется от нас, чтобы перестать считать разделенность чем-то плохим? Что произойдет, когда мы перестанем это делать? Я могу с уверенностью представить только одно последствие – воцарение покоя в душе.

Признание и принятие разделенности – это совсем не то, что использование разделенности другого для повышения нашего мнения о себе. Скорее, это признание нашей общей человечности. Когда я признаю свою собственную разделенность и не пытаюсь строго осуждать себя за это, мне становится намного легче проявлять сочувствие к другим независимо от того, знаю ли я, какую форму разделенности ощущают они.

Целостность – не синонимом совершенства. Она означает способность принимать разделенность как органичную составляющую жизни. Мой друг Макс Лукадо говорит: «Бог предпочитает, чтобы мы иногда прихрамывали, а не ходили все время с гордым видом». Я учусь принимать свою хромоту, потому что она очень многому меня учит.

Бог предпочитает, чтобы мы иногда прихрамывали, а не ходили все время с гордым видом.

Макс Лукадо

Все мы не без изъяна. Хорошие люди совершают плохие поступки. Умные делают глупости. У всех нас бывают моменты, когда мы испытываем соблазн сделать что-нибудь заведомо неправильное, и все мы то и дело сбиваемся с курса. Осознание этого помогает нам проявлять смирение. Готовность рассказывать об этом другим является одним из главных признаков аутентичности.

Управление собой

Автор и оратор Рут Хейли Бартон говорит: «Призывая молодых лидеров воображать, чтó они смогут сделать, не задумываясь о том, какими людьми им следует стать, мы подталкиваем их к падению». Другими словами, молодым людям сначала нужно укрепить характер, освоив навыки управления собой.

Призывая молодых лидеров воображать, что́ они смогут сделать, не задумываясь о том, какими людьми им следует стать, мы подталкиваем их к падению.

Рут Хейли Бартон

Характер наделяет нас способностью делать правильный выбор, и его нельзя отождествлять с интеллектом. Политический обозреватель Дэвид Герген, работавший в четырех администрациях Белого дома, считает, что если бы интеллект и характер выполняли одинаковые функции, то Никсон и Клинтон могли бы войти в число лучших президентов США. «Интеллектуальные способности имеют значение, но после того, как кандидат побеждает на выборах, главную роль начинает играть характер», – отмечает Герген.

Многие лидеры обладают высоким IQ (коэффициентом интеллекта), тогда как их CQ (коэффициент характера) оставляет желать лучшего. Чтобы повысить CQ, нам необходимо развивать умение управлять собой. Одним из самых лучших помощников в этом вопросе может стать установка своего рода ограждений для характера, не позволяющих сбиться с курса. Подобные ограждения на опасных участках дорог удерживают автомобили от падения с большой высоты. Благодаря им у вас увеличиваются шансы выжить в случае катастрофы.

Когда речь идет о характере, самыми лучшими ограждениями я считаю решения, которые вы принимаете до того, как сталкиваетесь с напряженными ситуациями. Управлять собой будет легче, если вы уже примете трудные решения, связанные с вашими ценностями. Сохранять хороший характер невозможно, если вы не знаете, каковы эти ценности. Вы цените честность и целостность? Какое ограждение они для вас создадут? Чего вы не захотите делать? Определитесь с этим прежде, чем подвергнетесь соблазну. Вашей главной ценностью являются взаимоотношения? Что станет вашим ограждением в этом случае? Что вы должны делать, чтобы сохранить отношения? Определите свои ценности и решите, какие границы не станете переходить, задолго до того, как у вас может появиться искушение их пересечь.

Я подробно рассмотрел эту концепцию в своей книге «Важно только сегодня». Многие ценности были выбраны мною в молодые годы, но мне до сих пор приходится осознанно контролировать свое поведение в тех областях, где расставлены опасные ловушки для моего характера. Например, когда вы доживете до моих лет и добьетесь заметных успехов, люди начнут оказывать вам почести и осыпать наградами. Я не могу допустить, чтобы это вскружило мне голову. Мой наставник Фред Смит любил повторять, что талант важнее личности в том смысле, что человек может совершить очень многое, даже если у него масса недостатков. Мне известно, на что я способен. Я вовсе не так хорош, как считают некоторые. Я знаю, что все свои таланты получил от Бога и не заслуживаю, чтобы меня за них хвалили. Вот почему мне нужно фокусироваться на укреплении своей целостности, а не имиджа.

Чтобы не отрываться от земли, я задаю себе следующие вопросы:

«Остаюсь ли я самим собой независимо от того, с кем общаюсь?»

«Принимаю ли я решения в интересах других людей даже тогда, когда лично мне подошел бы другой вариант?»

«Выражаю ли я признательность окружающим за их усилия и вклад в мой успех?»

Если я могу ответить «да» на эти вопросы, то есть хороший шанс, что я не сбиваюсь с пути в этой области.

Какие ловушки особенно опасны для вашего характера? Какими ценностями вы дорожите? Какие решения вам нужно принять прежде, чем вы подвергнетесь соблазну? Какие вопросы вам нужно постоянно задавать себе, чтобы лучше управлять собой? Это лишь некоторые из вопросов, над которыми вы должны постоянно задумываться, будучи лидером. Если вы сумеете удержаться на трассе и не слететь под откос, значит, сможете продолжать вести за собой других и делать мир лучше.

Смирение

Никому не нравится работать с лидером, который думает только о себе и работает только для себя. Люди хотят работать с лидером, который проявляет смирение. Что это значит? Мне нравится определение, которое Роберт Ф. Морно сформулировал в своей книге «Смирение: 31 размышление о христианских добродетелях» (Humility: 31 Reflections on Christian Virtues): смирение – «это благоприобретенное качество, благодаря которому мы живем в истине, то есть ясно осознаем, что являемся созданиями, а не Создателем; что наша жизнь – это соединение добра и зла, света и тьмы; что в нашей ничтожности мы наделены невероятно высоким достоинством… Смирение – это способность говорить категорическое „да“ человеческой природе».

Смирение – это способность говорить категорическое «да» человеческой природе.

Роберт Ф. Морно

Мне нравится такой подход. Да, мы несовершенны. Да, мы совершаем ошибки. Да, мы люди. И это нормально.

Дейл Карнеги говорил: «Если вы скажете мне, каким образом добиваетесь собственной важности, я скажу вам, кто вы такой». Наш характер определяется тем, где и как мы ищем признания. В молодости я хотел поразить весь мир своими достижениями. Это было для меня самым важным. По сути, я думал только о себе, своих целях и своем успехе. Но со временем я осознал, что существую на этой земле не для того, чтобы увидеть, насколько важным сумею стать, а для того, чтобы увидеть, как сумею изменить к лучшему жизнь других людей.

Писатель и художник Джон Рёскин (Раскин) утверждал: «Я верю, что первым испытанием для истинно великого человека является смирение… Истинно великие люди обладают странным осознанием собственной немощи, чувствуя, что великое не в них, а совершается только через них и что они могут делать и быть только тем, что вложено в них Богом». Для большинства людей смирение становится благоприобретенным качеством. Оно развивается со временем, по мере того как вы принимаете свои слабости и проявляете снисходительность к слабостям других.

В колледже я прочитал слова, написанные Фомой Кемпийским: «Если себя не можешь сделать таким, каким желаешь, как можешь сделать, чтобы другой был таков, как тебе угодно?» Они произвели на меня сильное впечатление, потому что в то время я не стремился изменять других. Мне нужно было научиться фокусироваться на улучшении собственной личности. Но этого можно добиться лишь тогда, когда вы признаете, что ваши недостатки настолько серьезны, что их необходимо исправить. Для этого требуется – и так формируется – смирение. И когда вы начинаете культивировать в себе данное качество, вам становится легче служить людям, которых вы ведете за собой.

Если себя не можешь сделать таким, каким желаешь, как можешь сделать, чтобы другой был таков, как тебе угодно?

Фома Кемпийский

Мужество

Мужество открывает возможность для формирования характера. Оно дает нам силу делать то, что правильно, невзирая на страх, усталость и неуверенность. Характер не закаляется в тишине и покое. Только опыт, испытания и страдания укрепляют душу.

В жизни каждого лидера бывают моменты, когда он чувствует себя обязанным вести людей туда, где еще не бывал сам, и рассказывать о том, чего еще не видел сам. Это в полной мере относится и ко мне. В такие моменты я не чувствую себя достаточно компетентным, достаточно опытным, достаточно сильным, достаточно надежным, достаточно мудрым, достаточно квалифицированным. В такие моменты я должен признать свои слабости, попросить Бога и других людей помочь мне, а затем мобилизовать все свое мужество и действовать.

Чтобы привести жизнь в соответствие с характером, мы должны постоянно размышлять, проявлять жесточайшую честность, демонстрировать мужество и поступать правильно. Иногда нам приходится трудиться над восстановлением хорошего характера после принятия плохих решений. Это требует времени, интенциональности и усилий.

Недавно один из коучей John Maxwell Team прислал мне стихотворение о лидерстве и характере, которое он написал после посещения одного из наших учебных мероприятий. Думаю, в нем хорошо выражена суть мужества, необходимого для развития и поддержания характера.

Зеркало и я

Когда я смотрюсь в зеркало, что я вижу?

Отражение двух сторон своей личности.

Одна сторона – это все, чего я надеюсь достичь.

А другая – это моя самая большая проблема.

Временами я спешу вырваться вперед

И становлюсь лидером, хотя мне самому нужен лидер.

Где мне найти мужество, чтобы преодолеть себя?

Как мне вести других, оставаясь самим собой?

Я буду помнить о лучшем и худшем во мне.

Это поможет мне расти со смирением.

Я буду искать других, более сильных, чем я,

И просить помочь мне справиться с моими слабостями.

Я смогу быть лидером и поступать правильно.

Для этого я буду регулярно смотреться в зеркало.

Если вы хотите сформировать характер, который поможет вам оставаться лидером, используйте четыре рассмотренных выше аспекта характера: аутентичность, управление собой, смирение и мужество. И никогда не бойтесь признавать свою неправоту. Делая это сегодня, вы становитесь мудрее, чем были вчера.

3. Характер делает вас сильнее внутри

Те изменения, которые мы осуществляем в своем внутреннем мире, преобразовывают наш внешний мир. Это непреложная истина. Характер сначала строится внутри и лишь потом проявляется снаружи.

Разницу между внутренней и внешней сторонами нашей личности хорошо описал колумнист New York Times Дэвид Брукс. Взяв за основу концепцию, изложенную раввином Йосефом Соловейчиком в книге «Одинокий верующий человек», Брукс отметил, что люди, подобно ветхозаветному Адаму, подвергаются противоположному воздействию внутренних и внешних сторон личности. В Книге Бытия создание Адама описывается дважды, и эти два описания характеризуют раздвоенность внутренней природы каждого из нас. Брукс назвал их Адамом I и Адамом II.

Адам I стремится строить, создавать, производить и открывать новое. Он хочет достичь высокого положения и одерживать победы. Адам II – это внутренний Адам. Он стремится воплощать определенные моральные качества. Адам II ищет внутренней безмятежности, спокойного, но уверенного ощущения, что хорошо, а что плохо. Он хочет не только делать добро, но и быть добрым. Адам II жаждет всецело отдаваться любви, жертвовать собой ради блага других, руководствоваться в жизни некой высшей истиной, обладать духовной целостностью, достойной и Творца, и собственных талантов человека.

Мир подбадривает Адама I в каждом из нас. Но я верю, что, фокусируясь на развитии Адама II, мы выбираем тот тип характера, который способен нас поддерживать, снабжать топливом и даровать мудрость нашему Адаму I. Вот что Брукс сказал о внутреннем характере:

Им руководит иная логика – нравственная, а не экономическая. Отдавай, чтобы получить. Покорись внешнему – и обретешь внутреннюю силу. Побеждай свои желания – и получишь желаемое. Успех оборачивается величайшим поражением – гордыней. Поражение оборачивается величайшим успехом – смирением и опытом. Чтобы реализовать себя, нужно забыть о себе. Чтобы найти себя, нужно себя потерять.

Успех оборачивается величайшим поражением – гордыней. Поражение оборачивается величайшим успехом – смирением и опытом.

Дэвид Брукс

Внутренний голос стремится сделать вас сильнее внутри. Внешний голос желает сделать вас сильнее снаружи. Голос, к которому вы прислушаетесь, одержит победу. Когда ваш внутренний голос говорит: «Я поступаю неправильно», – у вас есть шанс произвести изменения, чтобы справиться с осознанием неконгруэнтности характера или лицемерия. Это позволяет вам обрести уравновешенность.

Внешний голос призывает вас казаться сильнее снаружи – часто за счет того, кем вы являетесь внутри. Он создает когнитивный диссонанс, нездоровое лицемерие. Этот внешний голос может говорить что-нибудь вроде «То, что я говорю, и то, что я делаю, – не одно и то же. И никогда не будет. Такова жизнь. Нужно просто делать вид, что все нормально». Но дорога вниз никого не доведет до добра. Для лидеров она особенно опасна, потому что может привести к потере аутентичности, поискам оправданий и необучаемости.

Мне постоянно приходится с этим сталкиваться. Я знаю, что иногда мои слова расходятся с делами, но упорно стараюсь приводить их в соответствие. Я еще не достиг цели, но приближаюсь к ней. Я не обращаю внимания на внешний голос, который призывает заботиться об имидже, и пытаюсь прислушиваться к внутреннему голосу, который призывает к целостности.

Чтобы развить характер и стать сильнее внутри, мне нужно преодолевать свои слабости. Я должен принимать поражения и делать соответствующие выводы. Я должен выбирать более правильный путь вперед. Многие годы у меня был один подотчетный партнер, который каждый месяц задавал мне пять контрольных вопросов о моем характере. Последним всегда был следующий: «Ты солгал, отвечая на какие-нибудь из четырех предыдущих вопросов?» Часто я говорил да, и тогда мы возвращались назад и мне приходилось признавать ошибки. Этот последний вопрос был предназначен для того, чтобы удерживать меня от соблазна вести двойную жизнь.

Активист и основатель образовательной некоммерческой программы Center for Courage & Renewal Паркер Палмер описал, что происходит, если мы позволяем себе «раздваиваться»:

Если я веду двойную жизнь, мне приходится дорого за это платить: чувствовать себя обманщиком, бояться, что меня разоблачат, и быть подавленным из-за того, что отрицаю собственную сущность. Окружающим тоже приходится платить, потому что теперь они ходят по земле, которая стала неустойчивой из-за моей раздвоенности. Как я могу подтверждать идентичность других, если отрицаю собственную? Как поверить в честность других, если не могу поручиться за собственную? Линия разлома проходит ровно по линии, разделяющей мою жизнь пополам, и всякий раз, когда она раскалывается – отделяя мои слова и действия от истины, которую я храню внутри, – все вокруг становится шатким и начинает разваливаться.

Результатом развития сильного характера становится уважение к себе, порожденное не достижениями и свершениями, а выбором правильных решений. Дэвид Брукс писал: «Оно появляется потому, что вы превосходите самого себя, преодолеваете испытания, не поддаетесь соблазнам. Самоуважение питается внутренними, а не внешними победами».

Самоуважение питается внутренними, а не внешними победами.

Дэвид Брукс

Фокусируясь на внутреннем мире, мы проявляем заботу о своих душах. Вот что пишет об этом пастор Джон Ортберг в книге «Сохранение души» (Soul Keeping):

Ваша душа – это то, что объединяет вашу волю (намерения), разум (мысли и чувства, ценности и совесть) и тело (лицо, язык тела и действия) в единую жизнь. Душа является здоровой – хорошо упорядоченной, – когда между этими тремя сущностями и Божьим намерением для всего творения существует гармония. Когда вы связаны с Богом и другими людьми в жизни, ваша душа здорова.

Далее Ортберг поясняет: «Наш мир заменил слово „душа“ словом „я“, но это не одно и то же. Чем больше мы сосредоточиваемся на своих „я“, тем больше пренебрегаем своими душами».

Здоровая душа – цельная, не фрагментированная. Она характеризуется внутренней целостностью. Целостность – это больше чем соблюдение правил морального кодекса. Толковый словарь определяет слово «целостность» как «качество или состояние завершенности, неразделенности, единства». Это противоположность состоянию раздвоенности. Двойная жизнь отделяет нас от нашей души. Цельная жизнь укрепляет наш характер, делая его сильнее.

Когда душа теряет эту внутреннюю цельность, у нас возникают проблемы во внешнем мире. Используя сравнение с попыткой удержаться на механическом быке, Ортберг говорит: «Если вашей душе не хватает сердцевины, когда жизнь стремительно набрасывается на вас, бык сбросит вас со своей спины. Независимо от того, как сильно вы пытаетесь удержаться, в конце концов вы окажетесь на земле. Душа без сердцевины находит свое проявление в нашем поведении».

В чем вы пытаетесь себя выразить? В имидже, в достижениях, в признании ваших заслуг? Или в своем характере? Характерна ли для вас способность фокусироваться на выборе правильных решений, на улучшении себя, на выполнении своих обязательств, на оздоровлении души? Сосредоточившись на внешней стороне, вы неминуемо позабудете о внутренней. Фокусировка же на внутреннем мире всегда идет на пользу внешнему.

Недавно я прочитал статью о Тео Эпштейне – президенте бейсбольной секции Chicago Cubs. Болельщики начали признавать его заслуги, потому что в 2016 году Cubs, наконец, выиграли Мировую серию, что не удавалось им ни разу с 1908 года! До прихода в Chicago Cubs Тео работал с несколькими командами, включая Boston Red Sox, и успел убедиться в важности характера:

Когда я только начинал работать в Бостоне, я часто смеялся над этим, – сказал Эпштейн в ответ на вопрос о значении характера приглашаемых игроков. – В то время я подумал: «Знаете, как мы победим? Набирая парней, которые осаливают больше баз, чем другая команда, и питчеров, которые подают мячи так, что их нельзя нормально отбить». Побеждает талант. Но… с каждым годом, проведенным на этой работе, я все лучше понимал, насколько важен человеческий фактор и насколько больше побед может одержать команда, когда у вас есть игроки, которые заботятся о победе, заботятся друг о друге, развивают эти отношения и обсуждают эти темы. Так создается среда, в которой сумма оказывается больше, чем слагаемые.

Эпштейна пригласили на пост президента Cubs в октябре 2011 года. В январе 2012 года он созвал всех менеджеров, тренеров, инструкторов и прочий персонал бейсбольной секции клуба на четырехдневное совещание. Они потратили один день на обсуждение подач, один день – на отбивание, один день – на защиту и бег по базам, один день – на развитие характера. Принятые решения послужили основой для достижения единственной цели, которую Эпштейн поставил перед организацией, – выиграть чемпионат.

В пятый сезон работы с молодой командой Cubs Эпштейн дошел до финала и оказался на пороге достижения этой цели. Корреспондент журнала Sports Illustrated Том Верлуччи сказал, что решающим моментом стал перерыв на дождь после девятого иннинга в седьмой игре финальной серии, когда Cleveland Indians собирались поставить победную точку в чемпионате. Молодые игроки Cubs не сломались. Не дрогнули. Что они сделали? Ребята собрались в тесной комнатке для взвешивания, расположенной позади скамейки запасных на стадионе Progressive Field, чтобы провести совещание без посторонних. Верлуччи назвал совещание «ярким олицетворением идей Эпштейна о сотрудничестве и характере». Этого оказалось достаточно, чтобы вырвать победу со счетом 8:7.

Характер Cubs помог им в тот самый момент, когда был больше всего нужен. Этот пример показывает, к чему должны стремиться все мы – от членов команды до лидеров. Характер всегда имеет значение.

КАК ВОСПИТАТЬ В СЕБЕ ЧЕЛОВЕКА С ХАРАКТЕРОМ

Как сфокусироваться на развитии своего характера? Как сформировать в себе сильную личность? Я уверен, что суть характера сводится к трем главным признакам: принятию правильных ценностей, практике самолидерства и признанию ценности людей.

Примите правильные ценности

Если вы никогда не задумывались о своих ценностях и не составляли их список, значит, вам нужно сделать это сейчас. Что вы считаете не подлежащим обсуждению? Какие границы откажетесь переходить? Какие идеи будете отстаивать?

Если вы это уже делали, тогда посмотрите, что написали в предыдущий раз, и сравните с нынешним списком. Что-нибудь изменилось? Что вам хотелось бы добавить? Что вычеркнуть?

Практикуйте самолидерство

Суть самолидерства заключается в том, чтобы поступать правильно даже тогда, когда вам не хочется этого делать, и не поступать неправильно, когда вам хочется это делать. Я называю это управлением уже принятыми решениями. Определиться со своими ценностями – значит решить, что вы будете делать и чего не будете. Когда впоследствии у вас будут возникать трудные моменты, вам нужно будет лишь выполнить эти решения.

Что вы должны сделать, чтобы поставить себя в более удобное положение для управления своими решениями и их выполнения?

Цените людей

Ставя других на первое место, вы перестаете фокусироваться на себе и вам становится труднее проявлять эгоизм. Это укрепляет характер. Подумайте, что вы можете делать каждый день, чтобы показывать людям, насколько вы их цените. В первую очередь демонстрируйте это тем, с кем у вас мало общего или кто вам не очень нравится.

Глава четвертая. Главный экзамен на лидерство: проведение позитивных изменений

Несколько лет назад мне представилась возможность поиграть в Национальном гольф-клубе в Огасте, куда меня пригласил Лу Хольц. Если вы фанат студенческого американского футбола, вам известно, кто он такой. Лу Хольц – кумир Америки. В 1988 году футбольная команда Университета Нотр-Дам, которую он тренировал, провела сезон без единого поражения и выиграла национальный чемпионат. Одно изречение Лу, которое нравится мне больше всего, я услышал от него во время нашего первого знакомства за ланчем. Он сказал: «Я тренировал и хороших игроков, и плохих. Чем лучше игроки, тем лучше я выгляжу как тренер».

Помимо прочего, Лу славится своим сарказмом. Мы провели с ним в Огасте три незабываемых дня, наслаждаясь игрой на одном из лучших полей в мире, и Лу заставлял нас смеяться до колик в животе. В первый день право начать игру выпало ему. Он установил мяч на подставку, выполнил удар и сразу же зашагал в сторону лунки. «Что он делает?» – подумал я. Повернувшись к Харви Маккею, хорошему другу Лу, который играл с нами, я сказал:

– Лу даже не подождал, пока мы пробьем.

– Он никогда этого не делает, – ответил Харви. – Просто не может стоять на месте.

Это правда. На протяжении всех трех дней Лу выполнял удары с ти-боксов и сразу отправлялся к лункам, не дожидаясь, пока пробьют остальные игроки. Стоит ли говорить, что нам постоянно приходилось кричать: «Берегись!», когда наши мячи летели в его направлении. В ответ Лу лишь прикрывал рукой затылок и продолжал шагать. Я никогда не видел ничего подобного.

Когда Лу казалось, что мы играем слишком медленно, он говорил: «Эй, постарайтесь угнаться за группой позади вас». Если один из нас слишком долго прицеливался перед выполнением патта, Лу говорил: «Постарайся ударить до того, как я умру, хорошо?»

КАК ТРЕНЕРЫ ПРОИЗВОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ

Я никогда не забуду те раунды на поле для гольфа, но самыми приятными в Огасте стали для меня вечера, когда мы сидели в гостевом домике и слушали рассказы Лу о его тренерской карьере в колледже. С 1969 по 2004 год Лу работал в шести разных университетах. Ни одна из команд, куда он приходил, не была победительницей. Самое лучшее соотношение побед и поражений было у команды Арканзасского университета: 5:1. Остальные проигрывали большинство игр. Две команды имели результат 1:10. Примечательно, что уже на второй год его работы каждая команда не только имела рекорд по победам, но и получала приглашение на участие в матче Кубка колледжа. Это удивительное достижение. Привести команду к такому успеху один или два раза – это выдающийся результат. Но шесть раз?!

Особый интерес вызывали у меня разговоры о том, какие изменения необходимо произвести для превращения футбольной команды из неудачницы в победительницу за такое короткое время.

Лу Хольц – это лидер, который понимает, как нужно добиваться позитивных изменений. Он относится к категории людей, которых мне нравится называть «мастерами разворотов на 180 градусов». Такие лидеры способны прийти в организацию, которая катится под откос, остановить негативную динамику, изменить направление ее движения и направить ее вверх, чтобы создать позитивную динамику. Джордж Келли, карьерный коуч, который работал с Хольцем в Университете Нотр-Дам, сказал, что Лу обладал тремя качествами, которые есть у всех великих тренеров: он ничего не принимал на веру, был превосходным учителем и был великолепно организован. В придачу ко всему Лу наделен позитивным ви́дением. Он изменял культуру команд, в которых работал, и таким образом приводил их к успеху.

Главным экзаменом для выдающегося лидера становится проверка его способности развернуть организацию на 180 градусов, играя роль агента позитивных перемен. Выйти перед людьми, которые уже движутся в правильном направлении, и призвать их продолжить движение может каждый. Но лишь очень немногие способны производить изменения, необходимые для того, чтобы развернуть группу людей, движущихся в неправильном направлении.

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЗМЕНЕНИЙ НЕЛЕГКО

Каждый, кому доводилось быть лидером изменений, знает, что это трудно. Но я убежден, что люди сопротивляются не столько изменениям, сколько необходимости измениться самим. Недавно я увидел комикс из двух рисунков, в котором лидер спрашивает: «Кто хочет перемен?» – и все поднимают руки. Но на втором рисунке, когда он спрашивает: «Кто хочет измениться?» – не поднимается ни одна рука. Это прекрасно характеризует человеческую природу. Мы хотим получать выгоду от позитивных изменений, не занимаясь болезненными изменениями самих себя. Почему? Я считаю, что это обусловлено несколькими причинами.

Люди сопротивляются не столько изменениям, сколько необходимости измениться самим.

1. Делая что-то новое, люди испытывают дискомфорт

Изменения вызывают неудобство. Не верите? Проведем эксперимент. Сцепите руки в замок естественным для вас способом. Большой палец какой руки оказался сверху: правой или левой? Повторяя это действие, вы каждый раз будете неосознанно выполнять его точно так же.

А теперь расцепите руки и снова переплетите пальцы, но на этот раз расположите сверху большой палец другой руки. Какие ощущения вы испытываете? Готов спорить, что вам неудобно. Если вы похожи на большинство людей, то вам очень хочется сцепить руки привычным образом.

Аналогичная проблема возникла у меня с игрой в гольф. Когда я окончил школу, мне подарили набор клюшек для гольфа. Возможность попробовать себя в новом виде спорта обрадовала меня так сильно, что я даже не попытался пройти курс обучения. Природа наделила меня довольно приличными спортивными данными, поэтому я смог выйти на поле и играть. Но делал я это на уровне новичка и, как ни старался, не мог улучшить технику игры. Когда я, наконец, стал брать уроки у профессионального гольфиста, он сказал, что моему прогрессу препятствовали неграмотный хват клюшки и неправильная постановка удара. По его мнению, мне нужно было полностью изменить свою доморощенную технику.

Правильная техника казалась ужасно неудобной. Я понимал, что эти изменения необходимы, но все они противоречили моим естественным склонностям. Поэтому всякий раз, когда в порыве азарта мне хотелось исполнить особенно хороший удар, я неосознанно возвращался к старой технике, более удобной для меня, несмотря на то что новая техника предоставляла возможность выполнить удар гораздо лучше. Постепенно изменения перестали вызывать ощущение дискомфорта, но, чтобы довести их до автоматизма, потребовалось несколько месяцев.

Большинству людей удобнее иметь дело со старыми проблемами, чем с новыми решениями, потому что новое всегда сопряжено с неизвестностью. Автор и оратор Мэрилин Фергюсон сформулировала эту мысль следующим образом: «Дело не столько в нашем страхе перед изменениями или в любви к старым методам, сколько в том, что мы боимся оказаться в пустом пространстве между перекладинами воздушных трапеций. Там не за что держаться. Мы не хотим попасть в положение Лайнуса из комиксов Peanuts, когда его одеяло безопасности сушится после стирки».

2. Люди фокусируются прежде всего на том, от чего им придется отказаться

Когда люди слышат о предстоящих изменениях, первое, что они делают, – это спрашивают: «Как это скажется на мне?» Почему? Потому что они боятся, что им придется от чего-то отказаться. Иногда этот вопрос жизненно важен, например когда над вами нависла угроза потери дома или работы. Но в большинстве случаев жизнь – это череда сделок. Поэт Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «За все, что получаете, вы теряете что-то другое». Поэтому нельзя надеяться на то, что вам не придется ни от чего отказаться. Тем не менее многие люди так упорно цепляются за то, что у них есть, что готовы отказаться от чего угодно – даже от прогресса. Мы, как лидеры, должны помогать им изменить эту установку.

За все, что получаете, вы теряете что-то другое.

Ральф Уолдо Эмерсон

Я думаю, что эта установка во многом зависит от типа личности и жизненного опыта человека. Например, одним людям нравится хранить вещи, а другим – выбрасывать. Я отношусь к последним. Как только что-то начинает казаться мне ненужным, я выбрасываю это в мусорную корзину. Вряд ли в моей взрослой жизни был хотя бы один день, когда мне не приходилось перерывать корзину с мусором в поисках бумажки, которую я выбросил раньше, чем следовало. Выбрасывание вещей всегда доставляет мне огромное удовлетворение. Это просто одна из особенностей моего характера.

Большинство людей больше похожи на мою жену Маргарет. Она сохраняет все, что только можно. Если она думает, что мы сможем использовать какую-то вещь в будущем, то ни за что не избавится от нее. В то же время она не скопидом, так что наш дом не завален всяким хламом. Но будь моя воля, девиз нашей жизни был бы таким: «Если сегодня мы хотим купить что-то новое, нам нужно избавиться от чего-то старого».

Нам свойственно цепляться не только за вещи, но и за идеи, за способы действий. Вот что написали об этой человеческой склонности авторы Эрик Харви и Стив Вентура:

Все мы несем в головах некоторое количество бесполезного балласта, который тянет нас на дно… и тормозит наше продвижение вперед.

Этим балластом становятся убеждения и практики, которые в свое время были полезными и актуальными, но теперь устарели, а также ошибочная информация и ложные концепции, которые мы принимаем (и даже применяем) без надлежащей проверки или обдумывания.

Почему нужно избавляться от этого балласта? Потому что он негативно воздействует на нас, на людей, с которыми мы работаем, на среду, в которой мы работаем, и на результаты, которые мы получаем. Проще говоря, от того, что мы принимаем и во что верим, зависит наше поведение… а от нашего поведения зависит то, чего мы достигаем (или не достигаем).

Какое решение предлагают Харви и Вентура? «Наш мозг подобен платяному шкафу, – говорят они. – Со временем он переполняется вещами, которые мы больше не носим. Время от времени его нужно очищать от этого барахла».

Питер Друкер, которого часто называют основоположником современного менеджмента, говорил, что компаниям нужно каждые три года проверять жизнеспособность всех своих продуктов и процессов. В противном случае их обойдут конкуренты. Такого же мнения придерживается Билл Гейтс. Он признает, что срок жизни продуктов компании Microsoft составляет примерно три года. «Единственный вопрос в том, – говорит Гейтс, – успеем ли мы убрать эти устаревшие продукты с рынка до того, как это сделает кто-то другой».

3. Люди боятся стать объектом насмешек

Люди, которые делают что-то не так, как принято, всегда рискуют подвергнуться насмешкам или издевательствам, и это может оказаться серьезным препятствием для изменений. Недавно автор Малкольм Гладуэлл осветил эту тему в своем подкасте. Передача называлась «Большой человек не может бросать» и была посвящена лауреату баскетбольного Зала славы Уилту Чемберлену.

С 1959 по 1973 год Чемберлен профессионально играл на позиции центрового и установил несколько рекордов НБА. При этом он был заведомо плохим исполнителем штрафных бросков. Средний показатель результативности штрафных за всю его карьеру составил 51 процент. Но в сезоне 1961/1962 Чемберлен пытался что-то изменить, чтобы улучшить свои штрафные броски. Вместо традиционного броска сверху, в настоящее время применяемого почти всеми баскетболистами, Чемберлен попытался использовать бросок Рика Бэрри, который в то время был лучшим исполнителей штрафных. Чемберлен воспользовался бабушкиным стилем, выполняя броски обеими руками «из-под юбки».

У Рика Бэрри результативность исполнения штрафных за карьеру превысила 89 процентов. В разговоре с Гладуэллом он объяснил причину, по которой использовал эту технику на протяжении всей карьеры:

С точки зрения механики броска этот способ намного лучше. Меньше вероятность допустить ошибку в технике, и не надо так сильно беспокоиться о правильном повторении движений, чтобы бросок оказался успешным. Но есть и другой аспект… кто ходит вот так [с поднятыми перед собой руками]? Это неестественное положение. Когда я выполняю штрафные «из-под юбки», как располагаются мои руки? Они опущены вниз, то есть находятся в естественном положении. Поэтому я полностью расслаблен. Это не та ситуация, когда мне нужно беспокоиться о том, насколько напряжены или закрепощены мои мышцы. Поэтому бросок получается более мягким. Очень часто, даже если мяч не попадает точно в цель, он сталкивается с обручем настолько мягко, что все равно падает в корзину.

Как раз в период экспериментов с выполнением штрафных «из-под юбки» 2 марта 1962 года Чемберлен установил абсолютный рекорд результативности в одной игре, набрав космические 100 очков. Кстати, его результат не превзойден до сих пор. Двадцать восемь очков из этой сотни ему принесли штрафные броски. Он забросил 28 штрафных из тридцати.

Несмотря на успех, Чемберлен отказался от «бабушкиного стиля» и вернулся к своей старой технике – и к старой привычке промахиваться. Почему? Новая техника приводила его в смущение. Гладуэлл цитирует то, что Чемберлен написал в своей автобиографии: «Бросая „из-под юбки“, я выглядел глупо и женоподобно. Я понимал, что неправ, поскольку бабушкин стиль использовали некоторые лучшие исполнители штрафных, включая Рика Бэрри. Но просто не мог заставить себя это делать».

Некоторые люди подвержены смущению сильнее, чем другие. В то время как Рик Бэрри не придавал никакого значения тому, что думали о нем люди, и использовал стиль, который вызывал насмешки, Уилта Чемберлена волновало мнение других и он не хотел, чтобы над ним насмехались. Когда вы, как лидер, производите изменения, вам обязательно нужно принять в расчет этот страх и не забывать, что у разных людей разный уровень устойчивости к насмешкам.

4. В процессе изменений люди могут чувствовать себя одинокими

Когда человек сталкивается с изменениями, особенно если они производятся в какой-то организации, то этот процесс, как правило, затрагивает не только его, но он все равно чувствует себя одиноким. Это может стать причиной невыносимого эмоционального напряжения. По мере усиления беспокойства слабеет мотивация. Мы, как лидеры, конечно, можем поддаться соблазну потребовать, чтобы они взяли себя в руки и справились со своими эмоциями, но вместо этого нам нужно проявить терпение, признать их человеческие слабости и вдумчиво с ними работать. Это не только поможет людям воспринять изменения как процесс, но и поможет нам быстрее повлиять на них и побудить их двигаться вперед.

Должен признаться, что в бытность мою молодым лидером плохо справлялся с этой задачей. Часто я призывал людей игнорировать их чувства во времена перемен. Я говорил им: «Тут нет ничего страшного. Мы занимаемся этим все вместе. Не бойтесь». Но это все равно, что услышать от зубного врача: «Не бойтесь. Будет совсем не больно».

Кроме того, в первые годы лидерской карьеры я думал, что изменение – это событие, а не процесс. Потребовалось немало времени, чтобы осознать: люди всегда находятся на разных уровнях готовности к изменению. Нельзя просто объявить об изменении, осуществить его и двигаться дальше. Это вызовет лишь сопротивление. Вам нужно дать людям время и позволить им воспринять изменения как процесс. Вас поддержат не все, но многие сделают это, если вы проявите готовность им помочь. Запомните: люди должны знать, почему вы, как лидер, делаете именно это. Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей. В этом состоит суть лидерства.

Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей.

Того, кто ведет за собой людей по пути изменений, вполне можно сделать объектом бородатых шуток из серии «сколько нужно кого-то там, чтобы заменить перегоревшую лампочку?». Эти вопросы могут быть одновременно и трудными, и смешными. Вот несколько из найденных мною вариаций этих шуток.

Вопрос: Сколько актеров нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Только один. Они не любят, когда кто-то оказывается в лучах славы вместе с ними.

Вопрос: Сколько академиков нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Ни одного. Для этого есть младшие научные сотрудники.

Вопрос: Сколько инструкторов по аэробике нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Пятеро. Четверо, чтобы делать это синхронно, и один, чтобы стоять и командовать: «Левее, левее, левее, еще левее, вынимай, опускай, поднимай, вставляй, правее, правее, правее, еще правее…»

Вопрос: Сколько инженеров-ракетчиков нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Ни одного. Вы же знаете, что для этого не нужно быть инженером-ракетчиком.

Вопрос: Сколько фанатов американского футбола нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Трое. Один, чтобы ее поменять, и еще двое, чтобы вывернуть на голову тренера содержимое ведра со льдом и поздравить его с успехом.

Вопрос: Сколько рыбаков нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Вы бы видели эту лампочку! Она была во-о-от такой огромной! Мы еле-еле справились с ней впятером!

Вопрос: Сколько археологов нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Трое. Один, чтобы ее поменять, и двое, чтобы определить возраст старой лампочки.

Вопрос: Сколько блондинок нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Одна. Она будет держать лампочку, а мир – вращаться вокруг нее.

Вопрос: Сколько автомехаников нужно, чтобы заменить лампочку?

Ответ: Шестеро. Один, чтобы загнать ее в патрон молотком, и пятеро, чтобы отправиться на поиски новых лампочек.

Вопрос: Сколько настоящих мужчин нужно, чтобы заменить перегоревшую лампочку?

Ответ: Ни одного. Настоящие мужчины не боятся темноты!

Думаю, что в нашем контексте вопрос можно сформулировать так: сколько людей нужно, чтобы произвести позитивное изменение? Мой вариант ответа: достаточно одного человека, который готов провести через процесс всех, кого касается изменение, и сделать все возможное, чтобы увлечь за собой как можно больше людей.

МЫ ПЕРЕОЦЕНИВАЕМ СОБЫТИЕ И НЕДООЦЕНИВАЕМ ПРОЦЕСС

К двадцати семи годам, когда мой стаж лидерского служения перевалил за пять лет, я окончательно убедился в том, что не могу просто что-то изменить и ждать, что все с радостью последуют за мной. Это осознание пришло в тот момент, когда мне пришлось инициировать крупное организационное изменение – построить новое здание и перепрофилировать существующее. Мне стало ясно, что, если я хочу добиться успеха как лидер, мне нужно разработать модель процесса, позволяющую составить план проведения необходимых изменений, довести его до людей, помочь им преодолеть ментальное и эмоциональное сопротивление изменениям и привести план в действие.

Успешно применив разработанную модель на практике, я включил ее в свой арсенал лидерских инструментов под названием «Планируйте заранее». С тех пор она исправно работает у меня уже почти пятьдесят лет! Уверен, что у вас она будет работать так же эффективно. Вот как она выглядит:

Определите, какие изменения необходимы.

Распланируйте свои шаги.

Пересмотрите свои приоритеты.

Известите ключевых людей.

Предоставьте время для принятия изменений.

Приступите к действиям.

Ожидайте проблем.

Всегда указывайте на успехи.

Ежедневно отслеживайте свой прогресс.

А теперь давайте последовательно рассмотрим эти шаги. Настоятельно советую использовать их для сдачи главного экзамена на лидерство – проведения позитивных изменений.

Определите, какие изменения необходимы

Мой друг Рик Уоррен, основатель церкви Saddleback, сказал: «Самый худший враг завтрашнего успеха – успех сегодняшний». Чтобы быть хорошим лидером, вы не должны самоуспокаиваться. Не должны довольствоваться сегодняшним успехом. Это значит, что вам нужно не только приветствовать изменения, но и возглавлять их. В противном случае ваша команда, подразделение или организация попадут в беду. Чтобы убедиться в справедливости моих слов, прочитайте первое издание книги «100 лучших компаний – работодателей Америки» (The 100 Best Companies to Work For in America), опубликованное в 1984 году. Когда через девять лет после этого вышло в свет второе издание, почти половина компаний из первоначального списка уже прекратила свое существование.

Самый худший враг завтрашнего успеха – успех сегодняшний.

Рик Уоррен

Иногда трудно определить, какие изменения нужно произвести в организации, потому что мы настолько привыкаем к проблемам, что перестаем их замечать. С этой распространенной ситуацией столкнулась в 1977 году железнодорожная компания British Rail. Председателю правления компании, сэру Питеру Паркеру, нужно было решить, кому отдать контракт на рекламные услуги – одному крупному, давно существующему агентству или довольно мелкой, недавно созданной фирме Allen Brady and Marsh (ABM). Когда Паркер посетил ABM вместе с другими руководителями British Rail, они обнаружили, что в фойе агентства царили грязь и беспорядок. Пепельницы были переполнены окурками, тут и там стояли полупустые кофейные чашки, на полу валялись журналы.

Секретарь в приемной не улучшила первое впечатление. В одном отчете говорится, что на группу посетителей она не обратила внимания, так как была увлечена личным разговором по телефону. В другом отчете указано, что она курила и подпиливала ногти, а в ответ на вопрос о том, как долго им придется ждать, заявила: «Понятия не имею».

Прождав двадцать минут, Паркер сообщил секретарю, что они уходят. В этот момент в приемную вошел председатель ABM Питер Марш и сказал: «То, что вы сейчас увидели, – это результат отношения общественности к British Rail. А теперь давайте посмотрим, как мы можем это исправить».

Вы, как лидер, обязаны проанализировать все аспекты работы своей команды и выяснить, что нужно изменить. Мне нравится следующая схема анализа:

• Если вы делаете что-то на протяжении одного года, присмотритесь к этому внимательнее.

• Если вы делаете это на протяжении двух лет, взгляните на это с подозрением.

• Если вы делаете это уже пять лет – перестаньте смотреть на это и сделайте что-нибудь, чтобы это изменить.

Первый шаг всегда заключается в том, чтобы заранее определить, что нужно изменить. Когда вы это поймете, можно будет перейти ко второму шагу.

Распланируйте свои шаги

Как уже говорилось, я разработал модель «планируйте заранее», когда мне нужно было сдать главный экзамен на лидерство в моей второй церкви, в Ланкастере, штат Огайо. Нам не хватало места в существующем здании, поэтому нам нужно было построить новое здание и перепрофилировать старое. Проблема заключалась в том, что полторы тысячи человек любили это здание и не хотели оттуда уходить. Что еще хуже, мне нужно было собрать у этих людей деньги на строительство. Без тщательного планирования предстоящих шагов я рисковал восстановить всех против себя, и моя попытка повести их туда, куда им нужно было пойти, могла провалиться.

Я потратил много времени на обдумывание процесса, тщательную разработку проекта успешного изменения и понял, что мне нужно задать вопросы, выслушать ответы, обсудить трудности и поручить ключевым лидерам подыскать способы решения нашей проблемы. Я позволил этой стадии тянуться около года. Как я и ожидал, другие лидеры пришли к такому же заключению и рекомендовали именно тот порядок действий, который я считал лучшим. Кроме того, к моменту, когда лидеры представили доказательства в поддержку своего вывода, они уже были лично вовлечены в процесс и убедили своих людей присоединиться к ним.

Был ли я доволен тем, что мой проект осуществлялся так медленно? Нет, но я знал, что задача была поистине громадной, и помнил, что народная мудрость советует есть слона маленькими кусочками. Именно так мы и действовали. Каждый маленький шаг вперед укреплял нашу уверенность и усиливал мое влияние.

Пересмотрите свои приоритеты

В фильме «Загадочная история Бенджамина Баттона» главный герой говорит своей дочери: «Надеюсь, ты проживешь жизнь, которой сможешь гордиться. А если нет, то, надеюсь, у тебя будут силы, чтобы начать заново». Другими словами, если мы хотим измениться к лучшему, то нужно провести ревизию своих приоритетов.

Надеюсь, ты проживешь жизнь, которой сможешь гордиться. А если нет, то, надеюсь, у тебя будут силы, чтобы начать заново.

«Загадочная история Бенджамина Баттона»

Самой большой опасности на этой стадии подвергаются лидеры, которые могут перепутать косметические изменения с радикальными. Производить косметические изменения легко, но они малоэффективны, так как не затрагивают действительно важного и происходят снаружи. Радикальные же изменения производятся внутри человека, поэтому осуществлять их гораздо труднее.

Лидеры, которые фокусируются на заблуждениях, уподобляются Чарли Брауну из комиксов Peanuts. Чарли говорит своему другу Лайнусу: «Всю жизнь я надевал ботинки с левой ноги. Но на прошлой неделе я случайно надел ботинок сначала на правую ногу. Во все другие дни той недели я тоже начинал надевать ботинки с правой ноги, и знаешь что? Моя жизнь нисколечко не изменилась».

Радикальные изменения вызывают сильный эффект. Кроме того, они требуют значительных затрат времени, энергии, ресурсов, креативности, рвения и влияния. Если они обходятся вам недорого, значит, нужно проверить, насколько реальны эти изменения. Разумеется, отсутствие изменений тоже обходится недешево. Если бы я решил выбросить на ринг полотенце, когда нам стало не хватать места в Ланкастере, рост организации мог бы остановиться, и это стало бы началом конца. Вместо этого мы собрали команду ключевых лидеров, изменили свои приоритеты и подготовились к следующим шагам.

Известите ключевых людей

Хорошие лидеры не делятся информацией об изменениях со всеми членами организации сразу. Они не пытаются сделать коммуникацию «справедливой». Они используют ее как стратегический ресурс. Прежде чем позволить массам узнать, что происходит, вы, как лидер, должны встретиться с ключевыми людьми и объяснить все им.

Какие люди являются ключевыми? Я нахожу их, когда задаю себе два вопроса: «Кого нужно собрать, чтобы сдвинуть поезд перемен с места? Кому нужно предоставить места в первом вагоне?» Ответы на эти вопросы указывают мне на людей, которые должны узнать об изменениях раньше остальных.

Сначала я встречаюсь с людьми, чье влияние необходимо, чтобы сдвинуть с места локомотив изменений, потому что если они меня не поддержат, то мой план не сработает. Чтобы заручиться их поддержкой, мне нужно с ними встретиться и провести разъяснительную работу. Обычно эти предварительные встречи происходят один на один или в малых группах. Я часто использую подход, который описал в главе «Поделитесь своим секретом» книги «25 способов завоевать расположение людей». Рассказывая им об изменениях раньше, чем остальным, я предоставляю этим людям ценную информацию, которая вызывает у них ощущение собственной значимости и желание принять участие в предстоящем путешествии. Большинство людей высоко ценят оказанное им доверие. Помимо прочего, персональный подход стимулирует открытые дискуссии, желание честно выражать свое мнение, высказывать сомнения и возражения.

Если предварительные встречи с ключевыми людьми проходят успешно, они проявляют интерес к реализации моих идей и выражают готовность взять на себя основную часть работы по осуществлению плана. Затем я начинаю проводить встречи с более крупными группами этой организации.

Если какая-то из предварительных встреч не дает нужного результата, я встречаюсь с этими людьми снова и снова – до тех пор, пока мы не преодолеем возражения и они не согласятся поддержать процесс изменений. Чтобы процесс работал эффективно, ключевые игроки в команде или в организации должны участвовать в нем добровольно и с энтузиазмом.

Итак, мы разобрались с первой половиной модели «планируйте заранее». А теперь давайте перейдем к рассмотрению второй.

Предоставьте время для принятия изменений

Для того чтобы принять изменения, людям обычно требуется довольно много времени. Как правило, схема принятия выглядит так:

1. Это не будет работать.

2. Это будет слишком дорого стоить.

3. Я с самого начала думал, что это хорошая идея.

Ну а если без шуток, то лидеры не должны допускать, чтобы принятие длилось слишком долго, потому что часто они видят больше, чем их люди, и видят это раньше них. Кроме того, ожидание предстоящих изменений может стать причиной замешательства, непонимания или даже хаоса в организации.

Недавно я прочитал книгу своего друга Сэма Чанда «8 шагов к вашему предназначению: приведите свою жизнь к цели» (8 Steps to Achieve Your Destiny: Lead Your Life with Purpose). В главе «Новые перспективы» он пишет, что лидерам необходимо постоянно меняться, но его наблюдения в равной степени применимы к изменениям, которые лидер осуществляет в организации:

Потребность в изменениях существует всегда. Только потому, что нечто работает сегодня, не гарантирует, что оно продолжит работать завтра. Вы должны развиваться, чтобы не погрязнуть в застое.

Большинство лидеров [и почти все последователи] признают необходимость изменений лишь после того, как начинается падение; они не предпринимают никаких действий, пока что-то не сломается. Это иллюстрирует точка B на S-образной кривой Чарльза Хэнди. Самое лучшее, что они могут сделать в этой точке, – нажать на тормоз, чтобы замедлить падение, перейти в режим кризисного управления и запустить его.

Когда вы опережаете кривую и вносите изменения (в точке А), никто не может понять, что и зачем вы делаете. Этот период между началом изменения и тем моментом, когда другие начинают видеть то, что видели вы, известен как хаос.

Хорошие лидеры всегда предоставляют время для принятия. Но когда они обнаруживают, что принятие происходит медленно или люди испытывают описанный Сэмом Чандом хаос, то принимают дополнительные меры, чтобы помочь им адаптироваться к изменениям. Вот что вы можете сделать в подобных ситуациях.

1. Сбавьте скорость

Если вы продолжите рваться вперед, не обращая внимания на медленную реакцию своих людей, они начнут делать негативные предположения на ваш счет. Они могут подумать, что:

• Вы плохо подготовились.

• У вас есть тайный план.

• Вы преследуете собственные цели.

• Вас мало заботит то, что думают и чувствуют ваши люди.

Любое из этих подозрений способно ослабить ваше влияние. А все вместе они создают барьеры на пути изменений. Чтобы справиться с этой проблемой, сбавьте скорость и дайте своим людям время. Продолжайте их воодушевлять. Терпеливо отвечайте на вопросы. Но не пытайтесь форсировать события.

2. Сделайте коммуникацию ясной и простой

Это позволит вам вдохновлять людей на изменения и привлекать новых сторонников. В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым. Я знаю, что сообщения лидера всегда должны быть простыми и понятными, поэтому задаю себе несколько вопросов, которые помогают мне повысить эффективность коммуникации.

• Понимаю ли я, что собираюсь сказать?

• Поймут ли мои люди то, что я собираюсь сказать?

• Смогут ли они пересказать другим то, что говорю я?

• Поймут ли другие, что говорят им мои люди?

Почему я это делаю? Потому что люди не принимают того, чего не могут понять. Кроме того, вы хотите, чтобы люди, которые действительно втягиваются в процесс и принимают изменения, помогали другим делать то же самое. Они смогут сделать это лишь в том случае, если сумеют донести до остальных предложенные вами идеи. Упрощая сообщения, адресованные своим последователям, вы даете им легкие для запоминания формулировки, которые они смогут использовать, когда будут призывать к изменениям других.

В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым.

Фантастическим примером этого может служить инициатива Роберто Гисуэты, председателя правления, президента и исполнительного директора компании Coca-Cola с 1980 по 1997 год. За время своей работы на этих постах он сделал бренд Coca-Cola самым узнаваемым в мире. Гисуэта был выходцем с Кубы, и вот что написал о нем Мак Андерсон в своей книге «Лидерство в точке кипения» (212 Leadership):

Несмотря на то что английский был его третьим языком, своим успехом он обязан в первую очередь блестящей способности инкапсулировать сложные идеи и представлять их в сжатой, убедительной форме. Наибольшую известность Роберто принесло его часто повторяемое описание бесконечного потенциала роста Coca-Cola:

«Каждый из шести миллиардов людей на этой планете выпивает в среднем шестьдесят четыре унции жидкости в сутки, из которых лишь две унции приходится на долю Coca-Cola».

Когда Гисуэта впервые озвучил эту формулировку, сотрудники Coca-Cola были поражены оригинальностью и смелостью идеи. Но в конце концов стремление ликвидировать этот шестидесятидвухунциевый разрыв стало главным источником вдохновения и мотивации сотрудников компании.

Идея ликвидации шестидесятидвухунциевого разрыва была простой и ясной. Это послание было легко повторять и использовать в процессе доведения до людей информации об изменениях. Кроме того, в результате многократных повторений сила послания не становилась слабее.

3. Дайте людям время переварить идеи

Если вы работаете с людьми в более формальной обстановке, такой как заседание совета директоров, и вам нужно дать им время, чтобы принять изменение, используйте такую повестку дня, которая предоставит участникам время для обдумывания. На протяжении многих лет я проводил заседания совета директоров в следующем формате:

• Информационные вопросы. Я начинал с вопросов, представляющих интерес для присутствующих. Как правило, это были позитивные сообщения, которые поднимали настроение и позволяли начать совещание на высоком энергетическом уровне.

• Вопросы для изучения. Их нам нужно было обсудить, но не ставить на голосование. Рассмотрение таких вопросов в спокойной обстановке, когда до принятия решения оставалось еще одно или несколько совещаний, позволяло каждому высказывать идеи, сомнения или возражения, не пытаясь отстаивать конкретную точку зрения. Когда темой обсуждения было какое-то серьезное изменение, я часто включал ее в повестку на нескольких совещаниях, чтобы дать всем время тщательно обдумать нюансы и прийти к соглашению.

• Вопросы, требующие действий. Я переводил вопросы в эту категорию лишь после того, как они проходили стадию изучения и тщательной проработки, и у меня не оставалось сомнений в том, что все готовы принять по ним позитивное решение.

К тому моменту, как большинство лидеров убедятся в необходимости перемен, проанализируют возможные проблемы, рассмотрят варианты решений и разработают стратегический план осуществления изменений, они уже будут готовы к действиям. Но попытка приступить к действиям до того, как ключевые люди примут изменения, приведет к катастрофе. Мой друг Норвуд Дэвис, главный финансовый директор John Maxwell Company, недавно выразил суть этого подхода в виде следующей формулы:

Э = К × П.

Это означает «Эффективность = Качество × Принятие». И, как напомнил мне Норвуд, если идею с качеством в 10 баллов умножить на нулевое принятие, ее эффективность будет равна нулю. Принятие – это ключ к результативности лидера.

Приступите к действиям

После того как вы заручитесь поддержкой ключевых игроков, поезд перемен сможет наконец покинуть станцию и начать движение. Конечно, это не значит, что в ваш поезд сядут все. Перефразируя наблюдение сенатора Роберта Кеннеди, хочу отметить, что в 100 процентах случаев 20 процентов людей выступают против любых изменений. Но вы не можете дожидаться всех. Если у вас есть влияние и люди, которые займутся осуществлением изменений, вы можете приступить к действиям, а со временем к вам захотят присоединиться многие другие.

Мне довольно часто приходится слышать выражение «ви́дение объединяет людей». Я не согласен. Ви́дение разделяет людей. Оно отделяет тех, кто хочет, от тех, кто не хочет, – и это хорошо. Когда вы начнете действовать, люди станут «слезать с забора», и вы увидите, кто есть кто. Вы не узнаете, насколько привержены вам ваши люди, пока не призовете их к действию. Вам нужно стремиться привлечь на свою сторону тех, кто действительно станет вам помогать.

Вы не узнаете, насколько привержены вам ваши люди, пока не призовете их к действию.

Как определить вероятность того, что люди к вам присоединятся? Для этого нужно провести ревизию ресурсов своего влияния. В кармане у каждого лидера есть некоторое количество «мелких денег». Так я называю эмоциональную поддержку, которая служит лидеру средством расчетов за его действия. Каждый раз, когда он делает что-то позитивное, запас имеющейся у него «мелочи» увеличивается. Но когда люди воспринимают действия лидера как негативные, то отношения между ними ухудшаются и лидер расплачивается за это потерей части «мелочи». Если он будет продолжать делать то, что ослабляет его отношения с людьми, то может стать банкротом.

Всегда помните, что за каждое изменение вам придется отдать часть «мелких денег». Чем больше «мелочи» у вас в кармане, тем больше изменений вы сможете внести в жизнь людей. Чем меньше запас «мелочи», тем труднее перейти к действию.

Ожидайте проблем

Каждый раз, когда кто-то инициирует некое движение, возникают проблемы. Как говорится, движение вызывает трение. Одни из этих проблем порождаются непредвиденными трудностями. Источниками других становятся люди и их возражения. Людям свойственно преувеличивать достоинства прошлого и заявлять, что тогда жилось намного лучше, даже если это неправда. Они жалуются на боль, которую причиняет им настоящее, словно считают, что жизнь должна быть свободной от конфликтов, но так не бывает. И они зацикливаются на своих страхах перед будущим, полагая, что оно не сулит ничего хорошего. Все эти реакции совершенно естественны.

Я часто совершал ошибку, принимая на свой счет сопротивление людей моим попыткам подтолкнуть их к изменениям или к прогрессу. Люди упирались, и я спрашивал себя: «Почему они этого не видят? Почему они мне не доверяют? Почему мы не можем просто попробовать?» Мне приходилось постоянно напоминать себе о том, что здесь не было ничего личного. Инициировать изменения достаточно трудно, даже если эта задача не усложняется нежелательными эмоциями.

Самый лучший способ решения проблем состоит в том, чтобы заблаговременно занять проактивную позицию и рассмотреть самые худшие сценарии:

• Заранее подумайте о самом худшем. Что может пойти не так? Тщательно обдумайте все возможные варианты и попросите других лидеров помочь вам подготовиться.

• Заранее поговорите о самом худшем. Сообщите людям, что вы знаете, как они себя чувствуют и что думают. Если обнаружите проблемы, признайте их. Как правило, людей больше всего беспокоит то, что их лидеры знают меньше, чем они, поэтому не готовы работать над проблемами. Когда вы показываете людям, что владеете обстановкой и работаете над ее улучшением, они чувствуют себя в большей безопасности.

• Заранее ответьте на вопросы о самом худшем. Когда люди начнут задавать вопросы и выражать свои тревоги и опасения, не уклоняйтесь от обсуждения и не рисуйте радужную картину. Отвечайте честно.

• Заранее сообщите, что им придется пройти через худшее, чтобы прийти к лучшему. Люди желают, чтобы лидеры их подбадривали. Если вы дадите им понять, что будете с ними до конца и что нуждаетесь в них, они, скорее всего, захотят работать с вами.

Даже самые проактивные лидеры, которые стараются предвосхищать проблемы, сталкиваются с непредвиденными трудностями. Но если вы настроитесь на ожидание проблем и будете действовать проактивно, то сможете сделать все от вас зависящее, чтобы дать необходимым изменениям шанс осуществиться.

Всегда указывайте на успехи

В своей книге «Изменение – это хорошо… Идите первыми» (Change Is Good… You Go First) Мак Андерсон и Том Филтенштейн подчеркнули значимость положительного подкрепления:

Я уверен, что вы слышали о трех главных правилах выбора недвижимости… место, место и еще раз место. Ну а теперь вы услышите о трех главных правилах проведения вдохновляющих изменений… Подкрепляйте, подкрепляйте и еще раз подкрепляйте. Во времена перемен многие лидеры сильно недооценивают необходимость постоянного подкрепления. В идеальном мире мы слышим что-то один раз, записываем это в своей голове и больше никогда не испытываем потребности слышать это снова. Но в реальном мире наши слова далеки от совершенства. Во время перемен у нас возникают сомнения, страхи и периодические разочарования. Иногда эти сомнения усиливают друзья, родственники и коллеги, которые говорят: «Это не сработает».

Учитывая множество проблем, препятствий, конфликтов и скептиков, работающих против тех, кто осуществляет изменения, мы, как лидеры, должны стимулировать желание наших людей продолжать двигаться вперед и поступать правильно. Один из лучших способов сделать это – отмечать их успехи как крупные, так и мелкие.

Один из моих кумиров, Джон Вуден, очень успешный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анжелесе, всегда акцентировал внимание на факторе командных усилий. Вуден требовал, чтобы каждый раз, когда игрок получал хороший пас, позволявший ему поразить корзину, автор результативного броска указывал жестом на ассистента, чтобы отдать ему должное. Говорят, что, когда один из игроков спросил: «Тренер, а что, если я укажу на ассистента, а он не будет на меня смотреть?», Вуден ответил: «Он обязательно будет смотреть». Люди жаждут одобрения и поощрения. Такова человеческая природа.

Положительное подкрепление успехов людей, которые ведут борьбу за изменения, повышает значимость изменений, которые они производят. Вот почему вам нужно всегда указывать на позитивность изменений и на людей, которые заставили их произойти.

Ежедневно отслеживайте ваш прогресс

Этот завершающий шаг в процессе заблаговременного планирования жизненно необходим по двум причинам. Во-первых, вам нужно убедиться, что вы не сбились с пути и продолжаете продвигаться вперед. И во-вторых, он помогает вам помнить о необходимости продолжать призывать людей к внедрению изменений. Это всегда трудно, потому что, пока изменения не станут частью культуры вашей организации или команды, люди забывают об этом и возвращаются к своим старым способам действий.

Уинстон Черчилль саркастически заметил: «Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто». Конечно, мы не можем достичь совершенства, но можем попытаться приблизиться к нему настолько, насколько возможно. Это означает, что нам нужно изменяться ежедневно. Чтобы ваши люди не забывали, что процесс изменений не должен останавливаться, вы должны:

• Говорить об изменениях четко.

• Говорить об изменениях креативно.

• Говорить об изменениях постоянно.

Если вы будете это делать и ежедневно отслеживать прогресс, процесс изменения станет неотъемлемой, общей и важной частью жизни ваших людей.

Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто.

Уинстон Черчилль

КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО – ДОВЕРИЕ

В конечном счете ваша способность создавать позитивные изменения будет зависеть от того, захотят ли люди, которых вы ведете, поддержать вас как лидера. Закон полного доверия из моей книги «21 неопровержимый закон лидерства» гласит: «Людей привлекает лидер, и лишь затем – его ви́дение». Фундаментом доверия к лидеру служит его целостность, о которой мы говорили в предыдущей главе. Часто лидеры рассказывают мне, что ви́дение, которое они создали для своей организации, предполагает изменения. Они вкратце описывают это ви́дение и спрашивают: «Как вы думаете, люди поверят в мое ви́дение?»

В ответ я спрашиваю: «Они доверяют вам как лидеру?» Это вопрос, на который нужно ответить прежде, чем лидер попытается осуществить изменение. Доверие создает авторитет, который включает в себя все, о чем мы говорили: влияние, приоритеты и целостность. Если люди верят в вас, они захотят того же, что и вы, поскольку доверяют вам. И они примут ваше ви́дение, даже если оно требует изменений. Авторитет позволяет добиваться многого – даже разворачивать организацию на 180 градусов, как Лу Хольц.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ АГЕНТА ПЕРЕМЕН

В вашей организации наверняка есть многое, что вы хотели бы изменить и улучшить. Используйте руководство по применению этой главы, чтобы помочь вам распланировать процесс изменений.

Сколько «мелочи» есть у вас как у лидера?

Прежде чем начать процесс планирования изменений, выделите немного времени, чтобы оценить свои отношения с людьми. На каком уровне находится доверие к вашему лидерству? Сколько «мелочи» у вас в кармане? Заслужили ли доверие, чтобы произвести изменения, к которым стремитесь? Если трудно вынести объективное суждение, обратитесь за советом к коллеге, чье превосходство признаете.

Прямо сегодня начните использовать модель «планируйте заранее»

Используйте описанный в этой главе план, чтобы подготовиться к изменению, которое вы стремитесь произвести. Подумайте, что вам нужно будет сделать на каждой стадии. Затем приступайте к планированию изменений, следуя предложенной модели.

Определите, какие изменения необходимы

Подробно опишите необходимое изменение и почему оно необходимо.

Распланируйте свои шаги

Запишите все шаги, которые вам нужно будет предпринять, чтобы осуществить изменение. Опишите место, где вы находитесь сейчас, а затем шаг за шагом распишите весь логический процесс, который должен будет привести вас к месту назначения. Выполнение этого задания может занять довольно много времени.

Пересмотрите свои приоритеты

Какие приоритеты необходимо изменить, чтобы подготовить организацию и людей к предстоящим изменениям?

Известите ключевых людей

Кто входит в число ключевых людей, с которыми вы должны поговорить в первую очередь? Составьте два списка: инфлюенсеров и исполнителей.

Предоставьте время для принятия изменений

Это время будет трудно рассчитать заранее. Прикиньте, как долго люди будут прорабатывать все вопросы, а затем используйте свои глаза, уши и интуицию, чтобы решить, что прошло уже достаточно времени и им пора занимать места в поезде.

Приступите к действиям

Опишите, как будут выглядеть первые шаги и как они повлияют на организацию.

Ожидайте проблем

Опишите проблемы, которые с наибольшей вероятностью могут возникнуть в процессе осуществления изменений.

Всегда указывайте на успехи

Начните планировать способы выражения признательности и празднования важных рубежей на пути реализации изменений.

Ежедневно отслеживайте свой прогресс

Опишите метод, который вы будете использовать для отслеживания процесса изменений. Какие показатели станете использовать? С какими людьми будете регулярно беседовать, чтобы оценивать состояние морального духа? Какие конкретные результаты станут свидетельством того, что изменение успешно осуществлено?

Глава пятая. Кратчайший путь к лидерству: решение проблем

Много лет назад я прочитал книгу Моргана Скотта Пека «Непроторенная дорога», и она изменила мою жизнь. Буквально с первых страниц я осознал тщетность наивных надежд на то, что моя жизнь может стать легкой и что мне всегда будет сопутствовать удача. Пек писал:

Жизнь трудна. Это великая истина. Одна из величайших истин вообще. Величие ее состоит в том, что если мы эту истину видим по-настоящему, то уже преодолеваем ее, выходим за ее пределы. Если мы действительно знаем, что жизнь трудна, если воистину понимаем и принимаем данный факт, то она перестает быть трудной. Ибо если это воспринято, то трудности жизни больше не властны над нами.

Большинство людей не очень хорошо понимают, что жизнь трудна. Они более или менее непрерывно стонут, кто вслух, кто втихомолку, от непомерности проблем, от бремени трудностей – как будто жизнь бывает легкой, как будто она должна быть легкой.

Жизнь действительно трудна, причем для всех. Но если для отдельных людей жизнь тяжела, то для лидеров она во сто крат тяжелее. Главным приоритетом в мышлении отдельных людей может быть понятие «я», но у лидеров на первом месте должно стоять понятие «мы». Жизнь лидера не принадлежит только ему одному. Если для вас главной является концепция «мы», значит, вы думаете не только о себе, но и о других людях, и считаете их проблемы своими.

Тут следует отметить, что в организации с хорошо налаженным лидерством проблемы решаются на как можно более низком уровне. Это означает, что проблемы, с которыми приходится иметь дело лидерам, часто являются самыми трудными. Они слишком сложны, чтобы их можно было решить на местах, поэтому попадают на рабочий стол лидера. В жизни лидера редко бывает так, чтобы два дня подряд не возникало проблем. Обычно они находятся либо на начальном этапе кризисной ситуации, либо в ее разгаре, либо на ее завершающей стадии. Может быть, поэтому, когда на одной научной конференции группу психиатров спросили: «Что такое жизнь?», они ответили: «Жизнь – это стресс, и следует к этому привыкнуть».

В данной главе обобщен мой позитивный подход к решению проблем, которые делают лидерство таким трудным. Надеюсь, что эти практичные советы помогут вам как можно быстрее завоевать и укрепить доверие к себе как к лидеру. Что значит быть прагматичным? Как недавно напомнил мне мой исполнительный директор Марк Коул, прагматизм позволяет человеку взять то, что другие считают проблемами или неурядицами, и разглядеть в них возможности.

Прагматизм позволяет человеку взять то, что другие считают проблемами или неурядицами, и разглядеть в них возможности.

Проблемы не должны становиться проблемами, пока вы не позволите им этого сделать. Почему я так говорю? Дело в том, что они несут в себе потенциальные выгоды, поэтому решение проблем является самым кратким путем к лидерству. Проблемы помогают нам увидеть возможности, узнать себя и других. Я хочу, чтобы работа над данной главой помогла вам понять эти принципы, принять их и применить на практике для успешного решения проблем.

ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УЗНАТЬ СЕБЯ

Я уже рассказывал о начальном этапе своего лидерского пути, в том числе о первых трех годах в роли лидера. Тогда я находился на самом нижнем из пяти уровней лидерства – был позиционным лидером и обладал минимальным влиянием. Так же как у любого другого лидера, мое вступление на путь лидерства не обошлось без проблем. И столкновения с этими проблемами заставили меня познать себя как молодого, развивающегося лидера. Вот шесть самых важных уроков, которые я усвоил на этом начальном уровне.

1. Наши решения часто зависят от степени нашей близости к проблеме

Много лет назад я услышал, что в процессе создания космического корабля серии «Аполлон» между учеными и инженерами НАСА возникли разногласия. Зная, что вес корабля и объем внутреннего пространства ограничены, ученые требовали зарезервировать весь доступный объем загрузки, до последнего грамма, под научное оборудование, которое можно было бы использовать для исследований и получения данных о состоянии астронавтов в космосе. По мнению ученых, главной целью разработчиков должно было стать создание корабля, лишенного каких-либо дефектов. Это позволило бы значительно увеличить количество научного оборудования на борту.

Инженеры считали задачу доведения корабля до совершенства нереальной. Они резонно полагали, что нештатные ситуации будут возникать, но точно предсказать, какие системы дадут сбой, невозможно. По их мнению, единственно верное решение заключалось в том, чтобы оснастить корабль дублирующими системами, способными компенсировать любые неполадки. К сожалению, это означало, что на борту останется меньше места для научной аппаратуры.

Говорят, что конфликт был разрешен после того, как свое мнение высказали астронавты. Все они поддержали вариант использования дублирующих систем. Тут нечему удивляться, поскольку это им пришлось бы застрять в космосе, если бы что-то пошло не так!

Чем больше вы, как лидер, оторваны от своих людей, тем дальше от возникающих проблем можете оказаться. Если это произойдет, в вашем лидерстве пропадет элемент человечности. Я начал это понимать, уже будучи молодым лидером, и решил держаться как можно ближе к тем, кого вел. Вместо того чтобы сидеть в кабинете, я отправлялся туда, где находились люди, и медленно шел сквозь толпу. Я хотел ощутить на себе воздействие того, что воздействовало на них, и надеялся, что так мне будет легче принимать хорошие решения.

2. Тарелки лидеров всегда будут наполнены проблемами

Когда я был начинающим лидером, один владелец молочной фермы сказал мне: «Джон, главная трудность в работе с коровами заключается в том, что их нельзя выдоить раз и навсегда». Проблемы, с которыми я работаю как лидер, похожи на коров в том смысле, что с ними никогда нельзя разделаться окончательно. Бывают дни, когда я чувствую себя, как парень из одного анекдота. Перед завтраком он провел четыре телефонных разговора с клиентами из разных штатов. Каждый разговор выявлял какую-то проблему, и каждый клиент требовал, чтобы молодой человек немедленно вылетел к нему на помощь.

Парень не стал завтракать и выскочил из дома так быстро, как только мог, но у него не завелась машина. Поэтому он вызвал такси. Пока молодой человек ждал такси, ему позвонили по поводу еще одной проблемы. Когда такси наконец прибыло, он прыгнул на заднее сиденье и сказал:

– Поехали!

Главная трудность в работе с коровами заключается в том, что их нельзя выдоить раз и навсегда.

– Куда поедем? – спросил таксист.

– Неважно, – гаркнул пассажир. – У меня проблемы повсюду.

Какой-то умник сказал: «Если человек улыбается каждый раз, когда что-то идет не так, он либо кретин, либо ремонтник». А я бы сказал, что он лидер в процессе становления. Жизнь лидера такова, что он вынужден каждый день иметь дело с проблемами. Ожидать чего-то другого не приходится. Так что, если вы лидер, не удивляйтесь, что у вас без конца возникают проблемы, и помните, что решать их – ваша обязанность.

3. Лидеры должны быть прагматичными

На своей первой лидерской должности я был завален проблемами и вынужден принимать множество решений. Необходимость справляться с таким количеством задач и отсутствие помощников заставили меня искать решения методом проб и ошибок. Сталкиваясь с очередной проблемой, я стремился выяснить, что работало, а что нет.

Эксперименты с разрешением проблем научили меня быть очень прагматичным, и этот подход помог мне научиться вести людей настойчиво и терпеливо. Поскольку я не всегда знал самые лучшие ответы, мне приходилось тщательно заниматься их поисками. Благодаря своему терпению я начал набираться мудрости. Каждый достигнутый успех подпитывал мою настойчивость, и моя эффективность в плане разрешения проблем и принятия решений стала возрастать.

С годами мой подход к решению проблем изменился. Я изучил свои сильные стороны (стратегическое мышление), недостатки (нетерпеливость) и эмоции (уверенность в себе). И что в результате? Мне пришлось отпустить потребность быть правым и сосредоточиться на более важной потребности поступать правильно. И я стараюсь никогда не забывать слова автора книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза: «Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: „Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить“».

4. Вера в то, что ответ есть всегда, – это ценный актив

Возможно, самым важным для разрешения проблем стал навык ментальной гибкости, который я успешно освоил и применяю на протяжении многих лет. Я ищу ответы всегда, всегда верю, что смогу их найти, и убежден, что у каждой проблемы есть больше одного решения.

Возможно, самым важным для разрешения проблем стал навык ментальной гибкости, который я успешно освоил и применяю на протяжении многих лет.

Я обнаружил, что, когда хорошие лидеры работают в режиме разрешения проблем, это выглядит так, словно они смотрят на два пазла и складывают их одновременно. Первый пазл – это безотлагательная проблема, ситуация, с которой нужно разобраться как можно быстрее. Лидеры работают над этим, но в то же время смотрят на пазл большой картины – своей организации, отрасли или тренда. Они смотрят на то, как маленькая проблема соотносится с большой картиной и всеми ее сложными элементами. Работа над большим пазлом может никогда не закончиться, потому что он постоянно меняется и состоит из не поддающегося подсчету количества деталей, но хорошие лидеры складывают маленький пазл с учетом информации о контексте большого. Для этого и нужна ментальная гибкость.

Вот как мне нравится представлять механизм работы ментальной гибкости лидера. Когда она у вас есть, вы можете:

• Переключаться с одного пазла на другой, не отвлекаясь.

• Держать какой-то элемент пазла в уме на протяжении нескольких недель или дольше, не теряя веры в то, что в нужный момент он встанет на свое место.

• Позволять большой картине влиять на маленькую и в то же время отдавать приоритет и уважение маленькой картине.

• Жить, испытывая противоположное воздействие двух сил: точности, необходимой для разрешения проблемы, и гибкости, позволяющей определить, когда нужно предпринять необходимые шаги.

Чтобы использовать ментальную гибкость, вам следует верить в свою способность решать проблемы. В 1970-е го-ды психолог Мартин Фишбейн разработал мотивационную теорию ожидаемой стоимости, которая гласит, что поведение людей определяется тем, насколько высоко ценится их цель и насколько сильно они верят, что смогут ее достичь. Другими словами, если вы считаете, что сумеете найти ответы на проблемы, которые, на ваш взгляд, должны быть решены, значит, у вас будет больше мотивации к тому, чтобы продолжать работу над ними. И чем больше вы станете работать над ними и добиваться успехов, тем больше инструментов для решения проблем создадите. Таким образом вы сформируете позитивный цикл успеха.

5. Наши действия могут привести к увеличению количества и размера проблем

До сих пор я рассказывал в основном о позитивном опыте познания себя в процессе решения проблем. Однако должен признаться, что, двигаясь по этому пути, совершал много ошибок, указывавших на мои недостатки. Иногда эти ошибки не только мешали решать проблемы, но и усугубляли их! Мои проблемы множились всегда, когда я:

• утрачивал перспективу;

• отказывался от важных личных ценностей;

• терял чувство юмора;

• чувствовал жалость к себе;

• обвинял других в своей ситуации;

• надеялся, что проблемы исчезнут сами собой, вместо того чтобы работать над ними.

Извлекая уроки из этих ошибок, я понял, что мне нужно всегда брать на себя ответственность за решение проблем, стараться контролировать свои установки и эмоции и делать все возможное, чтобы отыскивать решения, которые были бы оптимальными для моей команды и организации.

6. Грамотное решение проблем делает нас лучше

Это подводит меня к завершающему открытию, которое я совершил в себе. Когда я не сдавался перед возникшей проблемой и поступал правильно – даже если поначалу это не приводило к ее разрешению, – то становился лучше как человек и как лидер. Трудности жизни развивают в нас смирение. Будучи молодым лидером, я надеялся, что со временем жизнь станет легче. Но годы шли, а проблем не становилось меньше. В конце концов я понял, что жизни без проблем не бывает, поэтому мне нужно самому стать лучше. Я считаю это чрезвычайно полезным свойством проблем: когда вы с ними справляетесь, они обещают сделать вас лучше.

Полезное свойство проблем: когда вы с ними справляетесь, они обещают сделать вас лучше.

Много лет назад я где-то прочитал, что многие значительные достижения в истории человечества появились в результате столкновений с серьезными проблемами:

Флоренс Найтингейл, которой часто было очень тяжело подняться с постели, реорганизовала больничную систему Англии. Полупарализованный и постоянно находившийся под угрозой апоплексического удара Луи Пастер совершил важнейшие открытия в области медицины. Бόльшую часть своей жизни американский историк Фрэнсис Паркман страдал так сильно, что не мог работать дольше пяти минут подряд. Его зрение было настолько слабым, что за эти минуты он мог нацарапать гигантскими буквами лишь несколько слов, но в итоге ему удалось написать двадцать великолепных томов истории Америки.

Мои собственные исследования Библии показывают, что Псалтирь был составлен в пору тяжких испытаний и что большинство посланий Нового Завета апостолы писали из тюрем.

Когда лидеры с сильным характером сталкиваются с проблемами, они стараются оказаться на высоте положения, и такая реакция часто способствует формированию выдающейся личности. Заставьте человека провести кошмарную зимовку в Вэлли-Фордж – и у вас появится Джордж Вашингтон. Вырастите его в ужасающей нищете – и у вас появится Авраам Линкольн. Сразите его параличом – и он станет Франклином Д. Рузвельтом. Обожгите ему ноги так сильно, что врачи потеряют надежду вернуть ему способность ходить, – и у вас появится Гленн Каннингем, который в 1934 году установил мировой рекорд по бегу на милю. Подвергните его жестокой расовой дискриминации – и он станет Букером Т. Вашингтоном, Мариан Андерсон, Джорджем Вашингтоном Карвером или Мартином Лютером Кингом – младшим. Назовите его умственно отсталым и необучаемым – и у вас появится Альберт Эйнштейн. Проблемы должны не ломать, а формировать нас.

Когда вы испытываете соблазн уклониться от проблем и ответственности, потому что они кажутся слишком тяжелыми, просто вспомните юношу, который спросил своего наставника: «Какое бремя является самым тяжелым в жизни?» В ответ он услышал: «Когда тебе нечего нести». То, с чем вы сталкиваетесь, помогает вам взглянуть в лицо самому себе, а то, что вы способны нести, формирует вашу личность.

ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УЗНАТЬ ДРУГИХ

Недавно я попросил одного своего друга оценить характер человека, которого мы оба не очень хорошо знали. Он ответил: «Я не могу ничего сказать о его характере. Я никогда не видел, как он ведет себя в трудных ситуациях». И я подумал: «Как точно сказано!» Понаблюдав за тем, как вы справляетесь с проблемами, вы можете многое узнать о себе, а глядя на то, как на эти проблемы реагируют другие люди, вы можете многое узнать о них. Для лидеров эта информация крайне важна. Реакция людей на проблемы и трудности воздействует на химию вашей команды и на результат их усилий.

Люди, усугубляющие проблемы

Некоторые люди, сталкиваясь с проблемами, могут их усугубить. Я часто говорил своим сотрудникам, что все люди в организации носят с собой два ведра. Одно из них наполнено бензином, а другое – водой. Сталкиваясь с искрой проблемы, они выбирают, какое ведро пустить в ход: с бензином, чтобы разжечь пламя, или с водой, чтобы погасить.

Как окружающие вас люди реагируют на искры жизни: как поджигатели, раздувающие пламя, или как пожарные, которые его тушат? Каждый, кто с удовольствием подливает бензин в огонь, несет ответственность перед вами и организацией.

Как окружающие реагируют на искры жизни: как поджигатели, раздувающие пламя, или как пожарные, которые его тушат?

Люди, которые становятся магнитом для проблем

Люди, фокусирующиеся на проблемах, раздувающие их значимость или умножающие их количество, привлекают к себе других искателей проблем. Так работает закон магнетизма, описанный в моей книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Вы притягиваете таких же, как вы сами». В конечном итоге эти люди сами часто становятся проблемой.

Если вы тот, кто не видит ничего, кроме проблем, то и получаете от жизни массу проблем. Если вы не видите ничего, кроме возможностей, то и получаете массу возможностей.

Первый закон ям гласит: «Если вы вдруг оказались в яме, перестаньте копать!» Можете ли вы, как лидер, помочь человеку перестать примагничивать к себе проблемы? Можете ли вы отобрать у него лопату и помешать ему профессионально копать себе могилу? В принципе, да. Но человек должен захотеть измениться, и, чтобы изменить образ мышления, ему может потребоваться сильная поддержка.

Первый закон ям гласит: «Если вы вдруг оказались в яме, перестаньте копать!»

Люди, которые опускают руки перед проблемами

Много лет назад я нанял нового ответственного секретаря, Барбару Брумагин. После того как она проработала у нас пару недель, я попросил ее найти телефонный номер человека, с которым мне нужно было связаться. Через несколько минут Барбара вернулась в мой кабинет и сказала, что не может найти номер. Я понял, что она опустила руки перед проблемой, и решил, что это хорошая возможность задать нужный тон ее отношению к работе.

В те времена интернета и Google еще не существовало и секретари пользовались барабанными картотеками Rolodex. Я попросил Барбару принести мне ее Rolodex и присесть рядом со мной.

Когда она это сделала, я немного подумал и принялся перелистывать картотеку. Отыскав номер человека, который мог стать отправной точкой для поиска, я начал делать звонки. Не помню, сколько человек мне пришлось потревожить, пока в конце концов я не нашел того, кто сообщил мне искомый номер. Думаю, поиск занял у меня около сорока пяти минут.

Я записал номер, вручил его Барбаре, чтобы она занесла его в Rolodex, и сказал: «Вот видите, любую проблему можно решить, если не опускать перед ней руки».

Впоследствии Барбара рассказала мне, что в тот день она усвоила три важных урока. Во-первых, ответ всегда есть. Во-вторых, его не всегда легко найти. И в-третьих, она поклялась себе никогда больше не сваливать свои проблемы на меня, а искать ответы самостоятельно. Барбара проявила готовность измениться, и в тот день превратилась из искателя проблем в их решателя. Она взяла на себя ответственность за поиск решений.

Люди, которые используют проблемы как средство достижения успеха

В книге «Колыбель величия» (Cradles of Eminence) ее авторы, Виктор Герцель и его жена Милдред, рассказали об исследовании биографий более чем четырехсот чрезвычайно успешных мужчин и женщин, которые добились выдающихся достижений в своих областях. В этот список вошли Франклин Д. Рузвельт, Хелен Келлер, Уинстон Черчилль, Альберт Швейцер, Клара Бартон, Махатма Ганди, Альберт Эйнштейн и Зигмунд Фрейд. Тщательное исследование их детства привело к нескольким поразительным открытиям:

• Три четверти этих знаменитостей провели детство в нищете, в неполных или трудных семьях, подвергаясь побоям и оскорблениям со стороны родителей.

• Семьдесят четыре из восьмидесяти пяти включенных в исследование писателей и драматургов и шестнадцать из двадцати поэтов были свидетелями напряженных психологических драм, происходивших между их родителями.

• Более четверти участников исследования страдали серьезными физическими недугами, такими как слепота, глухота или другими.

Почему эти успешные люди справились со своими проблемами, в то время как многие другие не смогли? Они не считали проблемы камнями преткновения. Проблемы побуждали этих людей к действию, и они использовали их как трамплины. Они понимали, что решение проблем зависит от выбора, а не от обстоятельств.

Вам, как лидеру, нужно обращать внимание на то, как ваши люди реагируют на проблемы, и по возможности помогать им реагировать правильно. Что для этого требуется? Прежде всего, время. Вы должны тщательно наблюдать за людьми, когда они сталкиваются с проблемами, чтобы увидеть, как они реагируют. И вам нужно потратить время, помогая им научиться воспринимать проблемы в позитивном ключе. Не следует решать проблемы за них, иначе вам придется заниматься этим без конца. Вы должны решать проблемы вместе с людьми – по крайней мере, до тех пор, пока они не привыкнут делать это самостоятельно.

Когда они увидят, как вы подходите к проблемам, и начнут применять аналогичный подход, попросите их всегда консультироваться с вами, прежде чем предпринимать серьезные шаги. И потребуйте, чтобы вместе с каждой проблемой люди предлагали три возможных решения. Если все решения окажутся плохими, попросите их придумать новые варианты. Если все решения будут хорошими, спросите, какое кажется им предпочтительным и почему. Если хорошим является только одно из решений, спросите, какое из трех они выбрали бы сами и почему. Если люди выберут правильный вариант, похвалите их. Если выберут неправильный, используйте это как повод для ценного урока.

Говорят, что за день до вступления Джона Кеннеди в должность президента уходящий президент Дуайт Эйзенхауэр поделился с ним одной мудрой мыслью: «Вы обнаружите, что легкие проблемы никогда не доходят до президента Соединенных Штатов, – сказал Эйзенхауэр. – Если они легко решаются, значит, кто-то их уже решил».

Возможно, на президентском уровне так бывает всегда, но в других организациях это происходит лишь тогда, когда сотрудников призывают решать проблемы прямо на местах и предоставляют им инструменты и полномочия, необходимые для решения проблем. Если мелкие вопросы продолжают выносить на ваш уровень, значит, вы сами затрудняете себе работу, не помогая своим людям становиться успешными решателями проблем.

ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УВИДЕТЬ ВОЗМОЖНОСТИ

Альберт Эйнштейн сказал: «В сердцевине трудностей лежит возможность». Эту точку зрения разделяют далеко не все. Но любой лидер, который сможет изменить свою позицию с «Есть ли ответ?» на «Ответ есть всегда» и далее на «Всегда должен существовать хороший ответ», потенциально способен стать не только фантастическим решателем проблем, но и агентом изменений, умеющим выявлять возможности.

В сердцевине трудностей лежит возможность.

Альберт Эйнштейн

Силу этого подхода к разрешению проблем хорошо описал в одной из своих статей бизнес-консультант Гленн Ллопис. Сначала он процитировал выдающегося философа, сэра Карла Поппера: «Вся жизнь – решение проблем». А затем продолжил: «Самые эффективные лидеры лучше всех решают проблемы. Им хватает терпения сделать шаг назад и взглянуть на проблему более широко… Самые лучшие лидеры рассматривают проблемы через призму возможностей».

Как научиться смотреть на проблемы через призму возможностей? Советую начать с выполнения следующих восьми действий.

1. Распознайте потенциальную проблему, прежде чем она станет реальной

У выдающихся лидеров редко бывают слепые зоны. Подобно боксерам, они понимают, что сбить их с ног может удар, подготовку к которому они не заметят. Поэтому они всегда внимательно следят за признаками, указывающими на существование впереди каких-либо потенциальных проблем. Любая проблема подобна той, с которой столкнулся нарушитель границ одной из ферм в Индиане, когда увидел на столбе ограды надпись: «Если вы решите пересечь это поле, вам лучше сделать это за 9,8 секунды. Наш бык может проделать это за 10 секунд».

Хорошие лидеры предчувствуют проблемы, и это позволяет им выводить свои команды на оптимальную для успеха позицию. Какие потенциальные проблемы вы видите в своем мире? Как планируете с ними справляться, когда они возникнут? Минусы редко удается превратить в плюсы, если только вы не будете заранее к ним готовы.

2. Составьте четкое представление о проблеме

Вы когда-нибудь слышали поговорку «Предположение – мать неприятностей»? Если в повседневной жизни предположения создают неприятности, то в лидерстве они становятся причиной катастроф. Финансист и титан бизнеса Джон Пирпонт Морган утверждал: «Ни одну проблему нельзя решить, пока она не будет сведена к какой-то простой форме. Преобразование смутной трудности в четкую форму является одним из важнейших элементов мышления».

Минусы редко удается превратить в плюсы, если только вы не будете заранее к ним готовы.

Данный процесс начинается с определения сути проблемы. Мой друг Бобб Биэль, который на протяжении многих лет давал мне замечательные советы, однажды сказал: «Решение – это твой выбор между двумя или несколькими альтернативами. Проблема – это ситуация, которая противоречит твоим намерениям и ожиданиям». Так что же вы должны делать, когда сталкиваетесь с одной из таких ситуаций? Следуйте совету автора Макса Де При, который сказал: «Первейшая обязанность лидера – объективно оценить реальность».

Природный оптимизм часто мешает мне справиться с этой задачей. Я веду себя как тот парень, который обратился к врачу по поводу какого-то недомогания. Врач назначил рентгеноскопию, которая выявила серьезную проблему.

– Вам потребуется хирургическое вмешательство, – посоветовал врач.

– Насколько серьезное? – поинтересовался мужчина.

– Оно будет очень болезненным и очень дорогостоящим.

– В таком случае, – ответил мужчина, – не могли бы вы просто подретушировать рентгеновские снимки?

Неспособность составить четкую картину проблемы или нежелание посмотреть в лицо реальности не помогут вам решить проблему. Мне часто напоминает об этом мой брат Ларри, который в течение многих лет являлся моим постоянным наставником, особенно в вопросах бизнеса и принятия финансовых решений. Как-то после очень неудачного года у одной из моих компаний я поделился с Ларри своей надеждой на то, что следующий год будет получше. В отличие от меня, Ларри яснее представлял картину происходящего, поэтому сказал: «Джон, одной надежды недостаточно. Взгляни в лицо реальности, и пусть твоя первая потеря станет последней».

Ларри посоветовал мне не приукрашивать ситуацию и не оправдывать свои плохие решения. Для того чтобы преодолевать трудности и добиваться прогресса, обязательно нужно получить четкое представление о ситуации и затем предпринять надлежащие меры. В противном случае вы рискуете заняться тем, что мой друг, автор Харви Маккей, называет поливом сорняков.

3. Задавайте вопросы, чтобы помочь себе решать проблемы

Я уже говорил, что люблю задавать вопросы. Они не только помогают мне собирать информацию и искать решения, но и позволяют понять, что думают и чувствуют люди, прежде чем я поведу их за собой. На мой взгляд, большинство лидеров слишком спешат поучать и вести, но совсем не торопятся задавать вопросы и слушать.

Вот набор вопросов, которые, как я надеюсь, помогут вам находить решения проблем и реализовывать эти решения.

Вопрос об информации: «Кто больше всего знает об этой проблеме?»

Одна из ошибок, которые иногда совершают самоуверенные лидеры, заключается в том, что они начинают решать проблемы до того, как получают достаточно информации. Поэтому их выводы часто оказываются поспешными. Во избежание этой ошибки вам, как лидеру, следует поговорить с теми, кто лучше осведомлен о проблеме, и внимательно выслушать их замечания и предложения. Возможно, они уже знают, что нужно сделать, и им лишь не хватает ресурсов и полномочий.

Вопрос об опыте: «Кто знает то, что нужно знать мне?»

Драматург Бен Джонсон сказал: «Тот, кто учится только на собственном опыте, берет себе в наставники дурака». Учиться только у самого себя – это все равно что иметь в наставниках дурака. Если вы единственный источник информации и идей, значит, вы в беде. Кто из знакомых способен вам помочь, дать совет, стать вашим наставником? Автор Джим Коллинз называет это «удача в людях». Если вы знаете выдающихся людей, способных вам помочь, значит, она у вас есть. Чем больше у вас будет удачи в людях, тем быстрее вы сможете решить многие проблемы.

Вопрос о желании пройти испытание: «Кто хочет справиться с этой проблемой?»

Решая проблемы, мы первым делом обращаем внимание на способности членов нашей команды. «Кто может это сделать?» – спрашиваем мы. Это хороший вопрос, но лучше спросить: «Кто хочет это сделать?» Решение проблем требует энергии. Если желание человека решить проблему очень велико, вероятность того, что он исчерпает свои силы раньше, чем с ней справится, довольно низка. Одних способностей может оказаться недостаточно.

Тот, кто учится только на собственном опыте, берет себе в наставники дурака.

Бен Джонсон

Вопрос о масштабе: «Кого нужно привлечь на свою сторону и сколько времени это займет?»

Успешное решение проблем в значительной степени зависит от способности точно определить, где находятся ваши люди, что они чувствуют и готовы ли пойти с вами. Обдумывая решение проблемы, вы должны задать себе вопросы: «Насколько серьезна проблема? Как она воздействует на работу людей? Как она влияет на их жизни?»

Чем сильнее воздействие, тем серьезнее последствия, и чем труднее решения, тем больше требуется поддержка людей. Люди поддержат вас намного охотнее, если им будет дана возможность участвовать в принятии решений, даже если это не те решения, которые они предложили бы сами.

Вопрос о доверии: «Достаточно ли доверия мы заслужили, чтобы произвести необходимые изменения?»

Это один из самых важных вопросов, который вам следует задать при подготовке к инициированию изменений. Когда доверие внутри команды или организации находится на высоком уровне, лидер может произвести больше изменений без каких-либо негативных последствий. Если же уровень доверия низок, то лидерское влияние ограничено, и вы сможете произвести слишком мало изменений прежде, чем люди начнут им сопротивляться. Если поддержка людей окажется слишком слабой, вы можете потерпеть неудачу, даже если у вас есть отличные решения. Если люди не будут вам доверять, они не примут никаких изменений.

Вопрос о себе: «Какие вопросы мне нужно задать самому себе?»

Этот последний вопрос позволяет убедиться в том, что вы на правильном пути. Когда мне приходится иметь дело с проблемами, я использую его в качестве градусника, чтобы регулярно измерять свою «температуру». Вопрос «Что я чувствую?» позволяет проверить мои эмоции. Вопрос «Что я думаю?» стимулирует мое мышление. Вопрос «Что я знаю?» мобилизует мой опыт. Я не хочу заниматься решением проблем, не учитывая собственное состояние.

А у вас в арсенале есть самоанализ и оценка степени готовности к решению проблем? Вы ведь не хотите полагаться на поспешные решения! Хорошие лидеры решают проблему не для того, чтобы быстро смахнуть ее со своей тарелки ради собственного комфорта. Они помогают создавать решения, которые продвигают их людей и организацию вперед, позволяя занять более выгодное положение, чем то, в котором они находились до столкновения с проблемой. В этом заключается главная цель вашей работы.

4. Создайте систему оценки проблем и решений

Как только вы убедитесь в наличии проблемы, начинайте собирать информацию, чтобы получить четкое представление о ней. Независимо от того, какие данные вы соберете, они помогут вам лишь в том случае, если у вас есть система оценки того, что вы узнаете. Иначе как вы истолкуете то, что обнаружили?

В моей системе шесть ключевых критериев:

• Лидерство. Как эта проблема сказывается на наших людях?

• Кадры. Есть ли у нас люди, способные помочь нам с этой проблемой?

• Выбор времени. Подходит ли текущий момент для реализации решения? Достаточно ли у нас для этого времени?

• Ви́дение. Как эта проблема сказывается на цели, которую мы пытаемся достичь?

• Приоритеты. Не отвлекают ли мои проблемы меня или команду от наших приоритетов?

• Ценности. Не ставит ли эта проблема под угрозу мои ценности или ценности команды?

Проблемы очень легко могут заставить нас сбиться с пути или отвлечь наше внимание от цели. Часто они вызывают эмоции и сбои в работе, которые заслоняют от нас большую картину. Сохранять правильный взгляд на положение вещей мне помогает моя система. Советую вам разработать собственную систему, которая поможет не сбиваться с пути.

5. Используйте формулу совместного решения проблем

Самые лучшие решатели проблем не работают в одиночку. Они призывают на помощь других мыслителей и используют сократовский метод постановки вопросов, чтобы ставить себе на службу мышление других людей. Этот метод помогает им стать лидерами, умеющими эффективно решать проблемы.

Лучшие решатели проблем не работают в одиночку.

Жаль, что я не научился этому в самом начале своей карьеры лидера. Я считал, что рассказывать о проблеме другим нужно лишь после того, как я найду ее решение. Я думал, что просить о помощи слишком рискованно. Девяносто процентов работы над решением я проделывал в одиночку, после чего просил других внести свою лепту в оставшиеся 10 процентов. По сути, мне хотелось получать от них не столько помощь, сколько аплодисменты.

Сегодня я использую для решения проблем формулу 10/80/10, в которой на мою долю приходятся первые и последние 10 процентов работы, а остальные 80 процентов выполняются вместе с другими. Первые 10 процентов часто направлены на то, чтобы сформулировать проблему для всех нас. Следующие 80 процентов своего времени и усилий я трачу на то, чтобы выслушивать идеи членов команды и стимулировать их мышление. Последние 10 процентов работы составляет моя попытка повысить ценность решения с помощью своего лидерского опыта. Я называю это «вишенкой на торте». Улучшать разработанные командой решения у меня получается не всегда, но я стараюсь.

Очевидно, что залогом успешности данного подхода является создание рабочей среды, в которой люди готовы делиться своими идеями и высказывать свои мнения. Без такой среды формула совместного решения проблем работает не очень эффективно. Однако хорошая новость заключается в том, что вы всегда можете создать такую среду, выполнив следующие действия.

Ликвидируйте силосы

Гленн Ллопис утверждает: «Организационные силосы лежат в основе большинства проблем на рабочих местах и являются главной причиной того, что многие из этих проблем никогда не решаются. После разрушения силосов лидеру становится намного проще вызвать у сотрудников желание запачкать руки и решить проблему совместными усилиями. Это не столько инструмент корпоративного политиканства, сколько средство поиска решений и укрепления организации».

Организационные силосы лежат в основе большинства проблем на рабочих местах и являются главной причиной того, что многие из этих проблем никогда не решаются.

Гленн Ллопис

В качестве яркого примера организации, которая ведет борьбу с силосами, я часто привожу Richards Group, рекламное агентство в Далласе, штат Техас. Его основатель Стэн Ричардс построил то, что он называет мирным королевством, – организацию без трайбализма и силосов. Он даже написал книгу с таким названием. В своей организации Ричардс предотвращает трайбализм и фракционность, ликвидируя подразделения, открыто распространяя информацию, заставляя людей всех профессий работать бок о бок в кубиклах и разрушая стены – буквально. Люди работают в открытом пространстве. Даже в кабинете Стэна нет ни дверей, ни стен. И когда ему нужно проинформировать людей о делах компании, он может за пять минут собрать все шесть сотен сотрудников для того, что он называет совещанием в лестничном пролете, где люди на трех этажах могут видеть друг друга с открытой лестницы и прилегающих балконов. Это поразительно.

Если вы хотите, чтобы люди открыто помогали вам в решении проблем, то должны избавиться от силосов. Люди, которые хотят увеличить и защитить свою территорию, редко выражают желание свободно предлагать идеи, которые принесут пользу кому-либо, кроме них самих и их команды.

Создайте благоприятную среду для открытого выражения мнений

Что происходит, когда ваших людей просят поделиться своими проблемами или предложить идеи для организации? Они набирают в рот воды? Прячутся? Избегают зрительного контакта и смотрят в пол? Если да, значит, обстановка не способствует открытому выражению мнений. Вы, как лидер, должны приложить все усилия, чтобы это изменить.

Культура открытого выражения мнений приветствует комментарии, поощряет участие и вознаграждает за хорошие идеи. Люди знают, что, вскрывая проблемы, они не рискуют работой. И уверены, что их не станут сбрасывать со счетов или подвергать обструкции, если они предложат неудачную идею.

Чтобы сформировать такую среду, вам нужно создать атмосферу, в которой побеждают самые лучшие идеи. Когда людей призывают делиться любыми идеями, они убеждаются в том, что из множества идей появляются хорошие идеи, а из множества хороших идей – великие. Вот некоторые рекомендации, которые необходимо иметь в виду, когда вы поощряете людей высказываться открыто:

• Никогда не поощряйте веру в то, что у вас всегда есть самые лучшие ответы. Это приведет к тому, что люди почувствуют зависимость от вас и потеряют желание высказываться.

• Задавайте вопросы. Это самое важное из того, что вы можете сделать. Используя правильные вопросы, вы поможете людям проанализировать проблему и продумать все нюансы решения.

• Старайтесь быть коучем, а не королем. Коуч выявляет в людях самые лучшие качества, помогая им полностью раскрыть свой потенциал. Король отдает приказы.

Помните, что самые лучшие лидеры помогают своим людям научиться самостоятельно распознавать и решать проблемы.

Социализируйте идеи

Мне нравится то, что вице-президент компании Lennox International Пол Ларкин называет социализацией идей. Это стратегия, в рамках которой лидеры в течение рабочего дня делятся своими идеями в неформальной обстановке, чтобы эти идеи смогли получить признание, прежде чем будут официально рекомендованы к внедрению. Таким образом они предоставляют людям возможность обдумать идеи и сами получают достаточно времени для их доработки. Используя данную концепцию, они добиваются значительного усиления поддержки снизу.

6. Всегда предлагайте больше одного решения

На протяжении многих лет мой потенциал решателя проблем был сильно ограничен. Я находил одно решение для каждой проблемы и затем пытался навязать его своим людям. Сегодня я пытаюсь проявлять больше креативности. Стараюсь найти как можно больше решений и позволяю самому лучшему из них самому завоевать себе признание.

Чтобы справиться с проблемой, запишите как можно больше вариантов ее решения. Имейте в виду, что у проблем очень редко бывает только одно решение. Чем больше вариантов, тем лучше, потому что проблемы постоянно изменяются. Лидеры, не подготовившие запасных решений, быстро оказываются в затруднительном положении.

По мере своего роста как лидера, умеющего решать проблемы, вы начнете замечать, как прогрессирует ход ваших мыслей. Это может выглядеть примерно так:

Ответа нет.

Возможно, ответ существует.

У меня есть идея.

Ответ действительно есть.

Ответов может быть больше.

У меня есть еще идеи.

Есть несколько ответов.

Есть идеи получше.

Истина в том, что хорошие идеи не возникают внезапно. Они развиваются постепенно. Но это происходит лишь тогда, когда вы полны решимости исследовать идеи и искать новые, лучшие решения.

7. Культивируйте тягу к действиям

Одной из самых больших опасностей для вдумчивого человека является склонность тратить слишком много времени на поиск решения проблемы и слишком мало времени на реализацию найденного решения. У лидеров, которые не хотят или не могут осуществить решение, ход мыслей выглядит так, словно они командуют себе: «Готовьсь, цельсь, цельсь, цельсь…», но никогда: «Пли!»

Выход в том, чтобы развивать тягу к действиям. Не спрашивайте себя: «Смогу ли я?» Думайте: «Как я смогу?» И затем начинайте продвигаться вперед. В тот момент, когда возникшая проблема побуждает вас действовать, вы начинаете ее решать. Если бы великие изобретатели и исследователи не совершали осязаемых, обдуманных шагов вперед, разве внесли бы они тот вклад, который принес им известность? Нет! Убежденность в своей правоте побуждала их к действиям, а действия приводили к результатам. Идеи развиваются, когда вы двигаетесь, и по мере продвижения вперед в поле вашего зрения появляются самые лучшие решения. Дело в том, что желание или ожидание не поможет вам преодолеть трудности. Чтобы проложить этот путь, вам нужно работать.

8. Активно ищите возможности и уроки в каждой проблеме

Президента Джона Кеннеди однажды спросили, как он стал героем войны. Со свойственным ему сдержанным юмором он ответил: «Это вышло непроизвольно. Мой катер потопили». Слова Кеннеди замечательно иллюстрируют его способность видеть возможности в сердцевине проблемы. Независимо от степени трудности ваших обстоятельств, всегда можно найти решение, которое позволит не только справиться с проблемой, но и улучшить вашу жизнь и лидерство.

Развивайте тягу к действиям. Не спрашивайте себя: «Смогу ли я?» Думайте: «Как я смогу?»

Я много раз видел подтверждение этой истины на практике. На своем первом месте пасторского служения в Индиане я ощутил острую потребность в идеях, которые помогли бы мне научить прихожан лучше управлять своей жизнью. Целыми днями я искал полезную литературу в книжных магазинах и библиотеках, но ничего не нашел. Пришлось искать другой путь. И тогда я решил развивать собственные идеи и использовать их для обучения людей. Это решение принесло успех и стало плодотворным семенем, которое со временем взошло и побудило меня написать свою первую книгу. А затем еще, и еще, и еще. Сегодня я оглядываюсь назад и вижу больше сотни книг, проданных общим тиражом более 28 миллионов экземпляров и переведенных на пятьдесят с лишним языков. Я создал такое наследие, о каком даже не мечтал, когда в двадцать три года попытался решить возникшую у меня проблему.

Еще одна проблема, которая определила мою судьбу, стала результатом моего стиля лидерства и обнаружилась после того, как я покинул свой первый приход. За время моего служения конгрегация выросла до трехсот прихожан. Но через полгода после моего отъезда их количество упало до ста.

Несколько месяцев я ломал голову, пытаясь понять, что случилось. И в конце концов до меня дошло: я не обеспечил необходимыми знаниями и навыками ни одного человека, чтобы организация могла процветать без меня. Как только я ушел, все развалилось.

Осознав свою ошибку, я решил сделать обучение и развитие людей своим главным приоритетом. С тех пор я уже сорок пять лет занимаюсь решением данной задачи. Мои усилия увенчались успехом 26 июня 2015 года, когда в своей некоммерческой организации EQUIP я провел семинар по лидерству для молодых лидеров из Республики Кирибати, расположенной в юго-западной части Тихого океана. Именно в этот день мы смогли сказать, что нашей программой подготовки лидеров охвачены все страны мира. Мы обучили в общей сложности шесть миллионов лидеров. И все это началось из-за неудачи, которую я потерпел на своей первой лидерской должности, и уроков, которые я из нее извлек.

Мой стиль публичных выступлений тоже сформировался в ходе решения серьезной проблемы. На четвертом десятке лет я сорвал спину, играя в ракетбол. Три дня я не мог подняться с постели, а на четвертый смог стоять на ногах только пару минут за один раз.

На следующей неделе у меня было запланировано выступление на важном мероприятии в Аллентауне, штат Пенсильвания. Когда спонсоры узнали, что я получил травму, то забеспокоились. Но я был полон решимости выполнить взятое на себя обязательство. Мне пришло в голову попросить стул, чтобы общаться с аудиторией сидя. Но во время выступления я был поражен тем, какая тесная связь возникла у меня со слушателями. Мне сразу стало ясно: это произошло потому, что я сидел. Получив этот удивительный урок, я больше никогда не выступал стоя. Вот так моя больная спина и способность общаться с аудиторией на высоком уровне изменили мою жизнь.

Вы, как лидеры, должны относиться к возможностям иначе, чем большинство людей. Они предоставляют вам шанс лучше узнать себя, свою команду и ваши возможности. Используйте их как средство, позволяющее улучшить вашу собственную жизнь, жизни других людей и приобрести влияние. Вот почему я говорю, что решение проблем является кратчайшим путем к лидерству. Надеюсь, это поможет вам по-новому взглянуть на свою миссию и вы начнете использовать трудности и умение решать проблемы в качестве ценных инструментов своего лидерства.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ РЕШАТЕЛЯ ПРОБЛЕМ

Умение решать проблемы предоставляет уникальные возможности не только тем, кто желает стать лидером, но и тем, кто уже выполняет обязанности лидера и стремится увеличить силу своего воздействия. Чтобы помочь себе расти как лидеру, ответьте на следующие вопросы.

Как характеризует меня мой подход к проблемам?

Отношение к проблемам определяет вашу установку и стиль лидерства. Вы видите в них возможность использовать свое лидерство для улучшения своей команды и организации? Или неудобства, которые разрушают ваши планы и мешают достижению прогресса?

Хорошая новость состоит в том, что ваш подход к проблемам и их решению можно изменить. Составьте список прошлых проблем, которые привели к урокам или возможностям, подобно тому как я описал свой опыт в конце данной главы. Затем примите решение отныне и впредь искать в своих проблемах потенциальные плюсы.

Как я смогу привлечь других в качестве решателей проблем?

Прямо с этой недели, сталкиваясь с проблемами, начните использовать вопросы, чтобы больше узнавать о способностях членов своей команды, собирать информацию, проводить мозговые штурмы и находить несколько решений проблемы. Вот вопросы, которые вам помогут:

• Когда возникла проблема?

• С чего она началась?

• Кто первым ее заметил?

• Каковы несколько возможных ее причин?

• Какое негативное воздействие оказывает проблема? На кого?

• Какие еще негативные последствия она может иметь?

• Является ли она частью более серьезной проблемы? Если да, то какой?

• Кому удавалось успешно справляться с проблемами такого рода?

• Какие подходы к ее решению можно использовать?

• Какие специалисты и ресурсы потребуются для реализации этих решений?

• Поддержат ли ваши люди данные решения?

• Сколько времени займет выполнение каждого из этих решений?

• Какие преимущества в будущем может дать нам принятие данных решений?

• Какие уроки можно извлечь из всего этого?

Какие будущие возможности скрываются в текущих проблемах?

Выберите одну из серьезных проблем, над которыми вы сейчас работаете. В ходе поиска решений проведите мозговой штурм, чтобы найти как можно больше креативных возможностей, скрывающихся в проблеме и решениях. Постарайтесь увязать процесс решения проблемы с использованием этих возможностей. Помните, что если вы сумеете использовать проблему, чтобы продвинуть вперед свою команду или организацию, то выполните одно из самых трудных предназначений лидера – станете агентом изменений.

Глава шестая. Дополнительный плюс лидерства: установка

Переберите в памяти имена друзей, коллег, родственников и наставников, которыми вы восхищаетесь. Не торопитесь. Оторвитесь от книги. Подумайте, кто вызывает у вас наибольшее восхищение, и запишите имя этого человека.

А теперь попробуйте назвать пять его качеств, которыми вы восхищаетесь. Уверен, что это задание поможет вам совершить интересное и важное открытие. Поэтому, пожалуйста, снова оторвитесь от книги и запишите, чем именно вы восхищаетесь.

Почему я попросил вас это сделать? Потому что в большинстве случаев качества, которые восхищают нас в других людях, связаны с тем, что я называю установкой. Нам нравится находиться рядом с теми, кто позитивен, настойчив и с надеждой смотрит в будущее. Люди с правильной установкой воодушевляют и вдохновляют нас.

В контексте лидерства установки приобретают еще большее значение. Лидер должен замечать возможности там, где другие их не видят, подбадривать людей, когда они готовы признать поражение, и демонстрировать приверженность цели, когда другие хотят все бросить.

Автор и пастор Чарльз Свиндолл считает, что правильная установка является залогом успеха:

Чем дольше я живу, тем лучше осознаю воздействие установки на жизнь человека. На мой взгляд, установка важнее, чем факты. Важнее, чем прошлое, чем образование, деньги, обстоятельства, неудачи, успехи и все то, что говорят, думают и делают другие. Важнее, чем внешность, одаренность и мастерство. Она определяет разницу между процветанием и крахом компании, церкви и семьи. Особенно впечатляет то, что нам каждый день предоставляется право выбрать установку на весь этот день. Мы не можем изменить прошлое. Не можем изменить тот факт, что люди ведут себя так, а не иначе. Не можем изменить неизбежное. Единственное, что мы можем сделать, – это сыграть на той струне, которая находится в нашем распоряжении и называется нашей установкой. Я убежден, что жизнь лишь на 10 процентов состоит из того, что со мной происходит, и на 90 процентов – из того, как я на это реагирую. То же самое касается и вас… Наши установки – в наших руках.

Правильная установка – это дополнительный плюс в жизни. Она делает нашу жизнь лучше. Кроме того, она делает лучше нас как лидеров, потому что психологический настрой в данном случае играет более важную роль, чем должностное положение. Установка особенно важна для лидеров, потому что она влияет на мысли и чувства людей, которые следуют за ними. Хорошие лидеры понимают, что позитивная установка создает позитивную атмосферу, которая вызывает у людей позитивные, продуктивные реакции.

УСТАНОВКА ЛИДЕРА: «ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО В МОИХ СИЛАХ»

Если вы попросите меня назвать самый важный аспект установки успешного лидера, я скажу, что это стремление делать все, что в его силах. Установка на полную самоотдачу выполняет функцию невидимой линии, которая отделяет тех, кто добивается результатов, от тех, кто просто мечтает об этом. Выдающиеся лидеры нацелены на достижение успеха, невзирая на все проблемы, и ни перед чем не останавливаются, чтобы помочь команде выиграть. Подход «делать все, что в моих силах» является общей чертой всех выдающихся лидеров и отлично служит как им самим, так и их людям.

Если вы попросите меня назвать самый важный аспект установки успешного лидера, я скажу, что это стремление делать все, что в его силах.

Данная глава поможет вашей установке набрать мышечную массу. Чтобы быть эффективным лидером, не нужно все время излучать счастье или выступать в роли чирлидера. Тем не менее в трудные времена необходимо подавать пример установки на позитивное ви́дение. Подход лидера должен служить образцом решимости, упорства, целеустремленности и приверженности. Лидер обязан демонстрировать последовательность, видеть возможности и бороться за победу в любых обстоятельствах.

Такую установку нетрудно понять, но трудно сохранять в реальной жизни. Поэтому я хочу предложить вам несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы развить ее и воплотить в качестве лидера.

1. Избавьтесь от беспомощности

Лидеры, практикующие подход «делать все, что в моих силах», энергично ищут решения. Вы никогда не услышите от них: «Мы ничего не можем с этим поделать». Эти слова характеризуют менталитет жертвы. Профессор и эксперт по организационному поведению Роберт Куинн пишет:

В роли жертвы выступает человек, который терпит ущерб от действий других людей. Жертвам свойственно думать, что спасение могут приносить только действия других. У них нет другого выбора, кроме как ныть и ждать, пока не случится что-то хорошее. Жизнь с человеком, который выбирает роль жертвы, высасывает все силы; работа в организации, где роль жертвы выбирают многие люди, вызывает глубокую депрессию. Это состояние распространяется, как заразная болезнь.

К сожалению, все больше и больше людей меняют установку «я могу» на признание собственной беспомощности. В своей инаугурационной речи Джон Кеннеди призвал молодежь Америки не спрашивать, что страна может сделать для них, а спросить, что они могут сделать для своей страны. Сотни тысяч молодых людей откликнулись на этот призыв и вступили в Корпус мира, который служит людям на всей планете. Президент Кеннеди использовал подход «делать все, что в моих силах», и его лидерская установка распространилась на всю страну.

С тех пор прошло больше полувека, и сегодня американцы перестали думать: «Мы можем сделать мир лучше». Они считают: «Мы ничего не можем изменить». Решимость созидателей уступила место требовательности потребителей. Как это случилось? Лидеры нации начали предоставлять правительству возможность заниматься удовлетворением потребностей населения. Груз ответственности постепенно перекладывается с плеч каждого отдельного человека на правительство. Лидеры прекратили призывать людей искать ответы на свои проблемы и стали позиционировать себя как единственный источник ответов. Людей приучают ждать и надеяться на решения, которые принимают другие, вместо того чтобы действовать проактивно и полагаться на самих себя.

Чтобы быть успешными лидерами, вы должны отказаться от признания собственной беспомощности и помочь членам своих команд сделать то же самое. Вы сможете этого добиться, если станете наделять их полномочиями. Воспользуйтесь следующими советами:

• Никогда не оправдывайтесь.

• Создайте среду, в которой люди смогут решать свои проблемы.

• Подавайте своей команде пример подхода «делать все, что в моих силах».

• Организуйте обучение, которое позволит членам команды добиваться успехов.

• Призывайте людей брать на себя ответственность за свою продуктивность.

• Дайте каждому члену команды почувствовать себя ее ценной и важной частью.

• Проводите с членами команды детальные разборы попыток справиться с трудностями.

• Отмечайте достигнутые успехи вместе с членами команды.

• Давайте людям больше заданий, чтобы проверять их рост и способность побеждать.

На первый взгляд может показаться, что в условиях нашей сегодняшней культуры невероятно трудно вдохновить людей отказаться от осознания беспомощности и стать более активными. Но на самом деле для этого нужна только вера в нашу способность изменить мир к лучшему. Много лет назад я прочитал статью колумниста Нелл Мони, в которой она рассказала о двойном слепом эксперименте, проведенном в районе залива Сан-Франциско. Директор одной из школ собрал троих учителей и сказал: «Поскольку вы трое являетесь лучшими в районе и обладаете самым большим опытом, мы дадим вам девяносто учеников с высоким IQ. Весь следующий год мы позволим вам проводить занятия в подходящем для этих учеников темпе и посмотрим, как много знаний они смогут усвоить».

Учителя и ученики пришли в восторг. В течение всего учебного года те и другие получали массу удовольствия. Учителям нравилось обучать самых лучших учеников. Ученикам шло на пользу пристальное внимание и обучение у высококвалифицированных преподавателей. К концу года они усвоили на 20–30 процентов больше материала, чем другие школьники в этом районе.

В конце эксперимента директор снова собрал учителей и сказал:

– Я должен кое в чем признаться. Девяносто учеников, с которыми вы работали, не были особо одаренными. Они были самыми заурядными. Мы наугад выбрали девяносто ребят из разных школ района.

Учителя сказали: «Это значит, что мы исключительно хорошие преподаватели».

– Должен признаться еще кое в чем, – сказал директор. – Вы не самые лучшие учителя. Ваши имена были первыми тремя, которые мы выбрали по жребию.

Как смогли три рядовых учителя достичь таких высоких результатов с девятью десятками средних учеников? Просто у тех и других был исключительно позитивный настрой и проактивная установка. Они не чувствовали себя беспомощными. Не считали себя жертвами. Они верили, что смогут добиться успеха, и сделали это.

2. Возьмите быка за рога

Президент Теодор Рузвельт сказал: «В моем послужном списке нет ничего примечательного, за исключением, пожалуй, одного: я делаю то, что, на мой взгляд, должно быть сделано… и, приняв решение, действую». Это прекрасное описание лидеров с установкой «делать все, что в моих силах». Они бесстрашно и без колебаний берут быка за рога и валят его на землю. Они действуют. Эффективные лидеры, которые хотят молока, не сидят на табуретке посреди поля в надежде, что корова сама к ним придет.

В моем послужном списке нет ничего примечательного, за исключением, пожалуй, одного: я делаю то, что, на мой взгляд, должно быть сделано… и, приняв решение, действую.

Теодор Рузвельт

Автор Дэнни Кокс рассказал, как брал интервью у одного бывшего заключенного, который стал успешным предпринимателем. Отвечая на вопрос о том, что стало залогом его успеха, мужчина сказал, что он задавал себе следующие вопросы и очень внимательно выслушивал собственные ответы:

• Чего я хочу на самом деле?

• Во что мне это обойдется?

• Готов ли я заплатить такую цену?

• Когда мне нужно будет начинать платить?

Отметьте, что последний вопрос служит побуждением к действию. Если лидер не ответит на последний вопрос и не определится с датой начала действий, то первые три вопроса не будут иметь никакого значения. И конечно, правильным ответом на последний вопрос является «прямо сейчас».

Одна из самых лучших историй, иллюстрирующих разницу между людьми, которые проявляют инициативу, и теми, кто этого не делает, произошла 14 февраля 1876 года. Именно в этот день изобретатель Илайша Грей пришел в патентное бюро со своей идеей устройства, потенциально способного передавать голос по проводам. Грей уже давно экспериментировал с идеями такого устройства. Но даже в тот февральский день он подал не заявку на патент, а лишь уведомление о своем намерении создать указанное устройство и попытаться его запатентовать.

Но в патентном бюро он узнал, что всего за пару часов до него туда пришел другой изобретатель и заполнил заявку на патент очень похожего устройства. Кто это был? Александр Грейам Белл. Когда Белл получил патент, Грей попытался оспорить его в суде, утверждая, что первым изобретателем телефона был он, а не Белл. Однако суд признал первенство за Беллом.

Вряд ли вы хотите оказаться в положении Грея. Чтобы быть успешным лидером, нужно проявлять инициативу. Этому меня научил Уильям Клемент Стоун. В 1976 году мне посчастливилось оказаться в Дейтоне, штат Огайо, на его лекции о борьбе с прокрастинацией. Стоун предложил всем присутствующим в течение тридцати дней каждое утро, прежде чем встать с постели, пятьдесят раз повторять вслух: «Сделай это сейчас». И еще пятьдесят раз повторять эту фразу в конце каждого дня, перед отходом ко сну.

«Делайте это каждое утро и каждый вечер на протяжении тридцати дней, – сказал он, – и в конце месяца автоматически станете демонстрировать позитивную реакцию на любую возможность!» Добросовестное выполнение его совета радикально изменило мою установку и позволило преодолеть природную склонность откладывать дела на потом. Попробуйте выполнять это упражнение в течение тридцати дней. А затем отправляйтесь на поиски быков!

3. Войдите в «зону без нытья»

Люди с установкой «делать все, что в моих силах» знают, как обращаться со своими чувствами. Они используют свою установку, чтобы контролировать эмоции. Всех нас порой охватывают негативные чувства. Правильная установка вряд ли сможет остановить наши чувства, но может помешать чувствам остановить нас. В конце концов, что толку сидеть и жаловаться? Это ни к чему не приведет.

Всех нас порой охватывают негативные чувства. Правильная установка вряд ли сможет остановить наши чувства, но может помешать чувствам остановить нас.

Нытиков никто не любит. Они действуют на нервы. В человеке, который жалуется, нет ничего привлекательного. Это в полной мере относится к лидерам и их командам. Когда я встречаю лидеров, которые позволяют членам своей команды ныть и жаловаться, то у меня возникает вопрос: за что работодатели платят этим лидерам деньги? Ведь их люди готовы заниматься этим совершенно бесплатно!

Что лучше всего сделать, чтобы не стать нытиком? Культивировать благодарность. Это самый эффективный антидот от негативной установки и склонности жаловаться. Вот три совета по его применению.

Выражайте благодарность независимо от своих чувств

Иногда у меня на сердце бывает так тяжело, что эта тяжесть подавляет желание выражать благодарность словами. Но невысказанная благодарность равносильна выражению неблагодарности. Поэтому в такие моменты я заставляю свой язык высказать благодарность – не потому, что мне этого хочется, а потому, что это правильно. Часто мои слова помогают снять камень с сердца и я действительно чувствую благодарность, которую высказываю.

Выражайте благодарность за мелкие и обычные дела

Мне нравится история об одном иммигранте-лавочнике, чей сын однажды пришел его навестить и пожаловался:

– Папа, я не понимаю, как ты ведешь дела. Ты держишь счета к оплате в коробке из-под сигар. Все счета к получению накалываешь на гвоздь. А всю наличность держишь в кассовом аппарате. Ты никогда не знаешь, какая у тебя прибыль.

– Сынок, – ответил отец, – позволь тебе кое-что объяснить. Когда я приехал в эту страну, у меня не было ничего, кроме пары штанов. А теперь твоя сестра – учитель рисования. Твой брат – врач. Ты сам дипломированный бухгалтер. Мы с твоей мамой владеем домом, машиной и этой маленькой лавкой. Сложи все это, вычти штаны, и ты получишь величину прибыли.

Чем больше мы жалуемся, тем меньше получаем. Или, как сказал Майкл Ангьер, основатель и главный вдохновитель организации SuccessNet, «если мы научимся больше ценить то, что у нас уже есть, мы получим гораздо больше». И если мы научимся ценить маленькие дела, то большие дела будут еще значительнее.

Выражайте благодарность в особенно трудные времена

Мало что может послужить лучшей проверкой нашей установки, чем трудности. Я искренне восхищаюсь людьми, способными в тяжелые времена сохранять бодрость духа, и стараюсь им подражать. Я читал, что в 2002 году, сразу после того, как Чарлтону Хестону сообщили, что у него болезнь Альцгеймера, он полетел из Лос-Анджелеса в Юту вместе со своим близким другом, политическим консультантом Тони Макрисом.

Если мы научимся больше ценить то, что у нас уже есть, мы получим гораздо больше.

Майкл Ангьер

Макрис сказал, что во время полета Хестон был в приподнятом настроении: «Взглянув на меня, он поинтересовался:

– Чего хмуришься, приятель? Переживаешь за меня?

– Да, – подтвердил я.

– Не надо, – сказал он. – Я был нормальным Чарлтоном Хестоном почти восемьдесят лет. Это более чем справедливо».

Когда мы выражаем благодарность, страх исчезает и появляется вера. Это придает нам силу и побуждает к действиям. Хорошие лидеры никогда не жалуются. Они действуют. Когда дела идут плохо, они берутся за дело и привлекают помощников.

4. Наденьте новую пару ботинок

Искусство лидерства состоит в том, чтобы добиваться результатов вместе с другими людьми и благодаря их помощи. По мере того как человек воспитывает в себе лидера, он начинает тратить меньше времени на повышение личной результативности и больше работать с теми, кто помогает ему получать результаты. Чтобы добиться успеха в этом вопросе, вам нужно научиться смотреть на все с точки зрения этих людей или, как говорится, провести день в их ботинках. Президент Гарри Трумэн мудро заметил: «Когда мы понимаем точку зрения другого парня – понимаем, что он пытается сделать, – в девяти случаях из десяти это означает, что он пытается поступить правильно».

Я, как лидер, всегда стараюсь смотреть на ситуацию глазами двух человек: того, с кем я работаю, и собственными. Точку зрения другого человека я использую для того, чтобы установить с ним связь, а свою – для того, чтобы указать ему направление. Но увидеть ситуацию чужими глазами мне удается лишь тогда, когда я хочу быть открытым для других людей. Важность этого момента подчеркнул рано ушедший от нас Тим Хэнсел, основатель школы выживания Summit Expedition, в своей книге «Через неосвоенные просторы одиночества» (Through the Wilderness of Loneliness):

Трудно получать, когда руки сжаты в кулаки.

Невозможно обниматься, когда руки скрещены на груди.

Трудно видеть, когда глаза закрыты.

Трудно делать открытия, когда уже все решено.

И сердце, которое запрещает себе отдавать, само лишает себя способности получать любовь.

Я люблю людей, но мне все равно приходится прилагать активные усилия, чтобы установить с ними связь. У меня есть правило – перед выступлением знакомиться с людьми и приветствовать их. Для этого я перехожу от стола к столу, чтобы поздороваться со слушателями, или просто выхожу в зал перед сценой, чтобы поболтать с ними. Я называю это «медленный проход через толпу».

Лидеры должны устанавливать связь с людьми не только ради создания позитивных взаимоотношений, что, конечно, важно, но и для того, чтобы оптимизировать строительство своих организаций. Знакомясь с новыми людьми, я стараюсь понять, какую роль они потенциально способны сыграть в моих организациях. Чтобы оценить их талант, я спрашиваю себя: «Могут ли они?» А затем спрашиваю: «Хотят ли они?» Чтобы ответить на этот вопрос, мне нужно понять их точку зрения и их установку. Вот почему мне нужно попытаться посмотреть на ситуацию их глазами. Если они могут и хотят, значит, вероятность того, что мы сможем работать вместе, очень высока.

5. Взрастите свою страсть

Лидеры с правильной установкой и подходом «делать все, что в моих силах» обычно излучают энергию и энтузиазм, которые подпитывают их стремление к совершенству. Вот почему я считаю, что лучший карьерный совет, который может получить человек, – это «найти свою страсть и следовать ей». Именно этим я занимаюсь уже полвека. Благодаря страстной увлеченности своей миссией я чувствую себя так, словно мне не приходится работать ни одного дня в жизни. Я просто делаю то, что люблю делать.

Говорят, что после выхода на пенсию человек может заниматься тем, что ему нравится, в любое время. Если это правда, значит, я на пенсии! Повышать ценность людей с помощью книг, выступлений и инвестирования времени в свои компании – вот чем мне нравится заниматься. И поскольку я занимаюсь этим каждый день, выходит, я делаю это тогда, когда мне хочется.

Говорят, что после выхода на пенсию человек может заниматься тем, что ему нравится, в любое время. Если это правда, значит, я на пенсии!

Автор и пастор Кен Хемфилл говорит: «Рост стимулирует не ви́дение, а страсть. Страсть служит топливом для ви́дения, а в ви́дении фокусируется сила страсти. Ви́дение создают лидеры, которые страстно увлечены своим призванием». Я полностью с ним согласен.

6. Превзойдите ожидания

Одна из моих компаний, John Maxwell Team, занимается обучением и развитием людей, желающих стать коучами и ораторами. Мы уже подготовили шестнадцать тысяч коучей более чем в ста странах. Дважды в год компания проводит в Орландо международное сертификационное мероприятие по программе четырехдневного интенсивного обучения. Каждый раз, выступая перед новоиспеченными коучами, я акцентирую особое внимание на необходимости меньше обещать и больше делать, чтобы всегда превосходить ожидания клиентов. Как показывает практика, когда дело доходит до выполнения обещаний, 75 процентов людей не оправдывают ожиданий и всего 5 процентов людей превосходят возлагаемые на них ожидания. Но я твердо убежден, что именно эти 5 процентов заставляют наш мир вращаться. Кроме того, установка на перевыполнение обещаний чрезвычайно полезна для них самих.

Мало что способствует развитию лидера сильнее, чем осознанное решение превосходить ожидания. Оно сыграло ключевую роль в моем личном развитии. Мне было всего двадцать два года, когда я приступил к исполнению обязанностей лидера церкви. Люди относились ко мне благожелательно, и я оправдывал их ожидания, посещая больных, читая воскресные проповеди и предлагая советы тем, кто об этом просил.

Но после нескольких месяцев такого служения я начал ощущать беспокойство. Мне хотелось делать больше. Мое ви́дение изменений к лучшему выходило за рамки того, чего ждали от меня люди. Мною овладело страстное стремление привлечь в конгрегацию новых людей. У меня появлялись грандиозные идеи. Что мне нужно было делать? Потратив пару недель на обдумывание проблемы, я принял следующее решение: независимо от того, где я буду находиться, с кем работать и чем заниматься, я при каждой возможности начну устанавливать собственную планку ожиданий выше той, что будут устанавливать для меня другие.

Это обязательство определяет путь моего развития как лидера на протяжении пятидесяти лет. Оно заставляет меня нести ответственность за свой лидерский рост. Высоко установленная собственная планка побуждает меня расти, чтобы ее достичь. Если вам интересно, что для этого требуется, рассмотрите следующие аспекты:

• Одаренность. Самую высокую планку я устанавливаю для себя в тех областях, где силен, потому что там у меня больше всего возможностей расти и добиваться отличных результатов. В тех областях, где я слаб, мне приходится просить помощи у других.

• Рост. После того как процесс развития сильных сторон выводит меня на определенный уровень успеха, я не останавливаюсь на этом достижении, а использую его как фундамент для дальнейшего роста. Это означает, что мне нужно снова поднять планку. Если этого не сделать, мне грозит застой.

• Возможности. Я рассматриваю любую возможность использовать свои сильные стороны как возможность стать лучше, практикуя и применяя то, чему научился. Эта установка помогает мне продолжать расти и совершенствоваться.

• Ожидания других людей. Я всегда использую вопросы, чтобы выяснить ожидания людей, которые желают получать мои услуги. Я не могу удовлетворять или превосходить те ожидания, о которых не знаю. Вся моя карьера построена на том, что мне нужно как минимум соответствовать возлагаемым на меня ожиданиям.

• Мои собственные ожидания. Опираясь на ожидания других людей как на фундамент, я получаю возможность выстраивать свои собственные ожидания. Я стараюсь понять, что еще можно дать такого, что им понравится и еще больше повысит их ценность. Мне хочется всегда приводить их в восторг.

Эта установка на превышение ожиданий принесет вам, как лидеру, высокую отдачу. Как я говорю своим людям, «если вы выполните то, что обещаете, и оправдаете ожидания, вам заплатят. Если вы превзойдете ожидания, то получите еще один контракт. Все, что вам нужно, – это давать людям больше, чем они от вас ожидают!»

7. Никогда не довольствуйтесь сделанным

Еще одним качеством лидеров с установкой «делать все, что в моих силах» является позитивное недовольство. Хорошие лидеры никогда не удовлетворяются тем, что есть. Они видят, что могло бы быть, и постоянно стремятся реализовать свое ви́дение. Это побуждает их становиться лучше, достигать большего и выводить своих людей на новые территории. Будущее принадлежит людям, которые стремятся сделать лучше свой мир, свои команды и самих себя.

КАК ПРИВЕСТИ В ДЕЙСТВИЕ УСТАНОВКУ «ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО В МОИХ СИЛАХ»

Ярким примером тех, кто никогда не бывает доволен своими прошлыми достижениями, может служить президент John Maxwell Team Пол Мартинелли. Не многие так привержены неустанному стремлению к совершенствованию, как он. Под его руководством компания стала бурно развиваться. Тем не менее он продолжает упорно трудиться, чтобы сделать еще больше. Недавно, когда я поздравил его с очередным очень успешным годом, он улыбнулся и сказал: «Джон, мы пока еще далеки от полного раскрытия нашего потенциала. Мы все еще учимся справляться с неудачами». Пол всегда использует подход «делать все, что в моих силах», и именно поэтому он так успешен.

Я хочу познакомить вас с тем, как Пол применяет на практике свою установку «делать все, что в моих силах». Уверен, что это поможет вам развить свои лидерские качества в этой области.

1. Устраивайте проверки

Там, где других парализует беспокойство, страх или тревога, Пол берется за дело. Он никогда не ждет идеального момента, чтобы действовать. Не зря говорят, что дольше всего делается та работа, которая никогда не начиналась. Пол проверяет свои идеи на практике, чтобы посмотреть, как он далек от идеального результата.

Дольше всего делается та работа, которая никогда не начиналась.

Нефтяной магнат Томас Бун Пикенс напоминал лидерам, как важно совершать позитивные шаги вперед, приводить все в движение:

Иногда окно возможностей открывается лишь на короткое время. Ожидание – это не решение, хотя многие думают иначе. Будьте готовы принимать решения. Это самое важное качество хорошего лидера. Не становитесь жертвой того, что я называю синдромом «готовьсь, цельсь, цельсь, цельсь…». Вы должны быть готовы выстрелить.

Чтобы помочь вам быть готовыми проверять свои идеи, предлагаю принять во внимание и применить на практике следующие три совета.

Ставьте под сомнение каждое предположение

Хорошие лидеры всегда ставят предположения под сомнение. Они не принимают предположения без доказательств, так как понимают: первейшая обязанность лидера – объективно оценить реальность. Они должны зреть в корень, знать, что происходит на самом деле, и доводить до своих людей информацию о реальном положении вещей.

Ставить предположения под сомнение особенно важно в те времена, когда дела идут успешно. Если ваша организация растет очень быстро, вы можете решить, что все ее системы и процессы работают как нельзя лучше. Но это предположение может оказаться ошибочным. Возможно, при таком способе ведения дел вы используете далеко не все возможности или не очень рационально расходуете материальные ресурсы. Единственное хорошее предположение, касающееся любого бизнеса, заключается в том, что существует более оптимальный способ ведения этого бизнеса.

Всегда задавайте вопросы

Как определить, оказалась ли ваша проверка успешной? Как вы станете находить лучшие способы ведения дел? Для этого вам нужно научиться задавать трудные вопросы. Нельзя допустить, чтобы страх услышать негативные ответы удерживал вас от постановки вопросов. Суровая правда – если отреагировать на нее правильно – поможет вам стать лучше. Спросите себя:

• Существуют ли лучшие способы делать то, что мы делаем?

• Чему мы можем научиться у тех, кто делает то же, что и мы?

• Кто способен помочь нам лучше делать то, что мы делаем?

• Являются ли наши текущие показатели самыми лучшими, каких мы только можем достичь?

• Расту ли я, из года в год продолжая делать то, что делаю?

• Как мне стать лучше, чтобы помочь стать лучше своей команде?

Пол называет подобные вопросы «дверями к готовности» – к готовности пробовать новое, больше рисковать, изменять то, что не работает, и стремиться быть лучше, чем мы были в прошлом. Мне нравится этот термин.

Ориентируйтесь на свой потенциал, а не на свое прошлое

Слишком часто лидеры определяют успешность года, сравнивая его с предыдущим. Но великие достижения никогда не совершаются теми, кто использует в качестве ориентира вчерашний день. Это установка на предохранение от потерь, а не на улучшение результатов. Чтобы добиться значительного прогресса, лидеры должны ориентироваться на будущий потенциал своей команды или организации и на возможности, которые перед ними откроются. Только так они смогут изменить текущее положение дел и реализовать этот потенциал.

2. Терпите неудачи

Проверка может казаться трудным и пугающим испытанием. Почему? Потому что она способна привести к неудаче. Однако неудача является одной из важнейших составляющих успеха. Пол сказал: «Лидер должен подавать пример готовности потерпеть неудачу, чтобы команда последовала его примеру». Если мы позволим страху перед неудачей управлять нашей установкой и действиями, то никогда не станем такими лидерами, какими потенциально способны стать. И мы никогда не приведем свои команды или организации туда, где они смогут реализовать свой потенциал роста, совершая все, на что они способны.

Пол больше десяти лет посвятил коучингу, помогая людям добиваться полного раскрытия их потенциала. Будучи молодым предпринимателем, он хотел обучать бизнес-лидеров тому, чему научился сам методом проб и ошибок. Он знает, что некоторым трудно идти на риск. Пол сказал:

Большинство людей – включая лидеров – всячески стараются избегать неудач. И это вполне естественно. Но им не следует избегать больших ставок, больших рисков и бояться пробовать что-то новое, потому что в случае неудачи у лидеров и их людей появится возможность мобилизовать все силы на поиски путей роста. Я считаю, что к некоторым из наших самых больших достижений меня и мою команду привело не стремление делать все как можно лучше. Так мы должны действовать всегда. Скорее, причина заключается в том, что мы старались делать все, что только могли. Проверять все возможности без исключения, проверять абсолютно все инновационные идеи, проверять способности и потенциал каждого человека.

Чтобы быть успешными, вы должны быть готовы терпеть неудачи. Вам нужно сохранять позитивный настрой и сильную веру в себя даже тогда, когда вы падаете навзничь. Что это значит? Как вы сможете поддерживать правильную установку?

Относитесь к неудачам как к неразлучным спутникам успеха

Прогресс всегда подразумевает вступление на неизведанную территорию. Это означает, что за вами будут внимательно следить и критиковать. На вас будут давить и требовать результатов. Вполне естественно, что у вас возникнут сомнения в своей способности справиться с этим испытанием. Встревоженный внутренний голос станет уговаривать вас не рисковать. Именно он отбивает у многих потенциальных лидеров желание действовать и мешает им становиться продуктивными и эффективными.

Неудачи – плата за успех. Кто-то сказал, что благодаря взрывам ракет на старте мы оставили следы на Луне и что благодаря коротким замыканиям наш мир сейчас освещен электричеством. Если мы хотим достичь успеха, нам нужно научиться извлекать пользу из неудач.

Неудачи – плата за успех.

Выдающийся хореограф Твайла Тарп на протяжении десятилетий раздвигает границы своего искусства. В интервью журналу Harvard Business Review она сказала: «На пути перемен обязательно бывают неудачи – но не в общепринятом смысле этого слова. Если вы делаете только то, что умеете, и делаете очень-очень хорошо, возможно, неудача обойдет вас стороной. Просто в работе у вас наступит застой, она будет становиться все менее и менее интересной, а это выгорание – тоже неудача. Настоящие же ошибки – свидетельство профессиональной состоятельности в том смысле, что вы пробуете нечто новое, непривычное».

Единственные, кто не терпит неудач, – это те, кто не пробует ничего нового. Нужно помнить, что метод проб и ошибок по определению предполагает совершение ошибок. Мы должны к этому привыкнуть.

Воспринимайте успех как красочное, а не однотонное явление

Как бы нам жилось, если бы все наши попытки что-то сделать оказывались успешными? Думаю, такая жизнь была бы скучной, предсказуемой и пресной. Борьба с трудностями придает смысл достигнутым успехам. Разве стали бы мы высоко ценить прогресс, доставшийся без боли? Вот почему нам нужно приветствовать неожиданное и быть открытыми для картины успеха, отличающейся от наших ожиданий.

Борьба с трудностями придает смысл достигнутым успехам. Разве стали бы мы высоко ценить прогресс, доставшийся без боли?

Продуктивная жизнь красочна, а не однотонна, и ваш прогресс может принимать самые разные формы. Неудачи в достижении желаемого часто приводят к совершенно другому виду успеха – и эта версия может превзойти ваши самые смелые ожидания.

Преодоление неудачи становится поводом для веселья. Неудача расширяет цветовую палитру успеха, добавляя в нее оттенки, которых вы могли бы не увидеть. Успех – это история, наполненная хорошими, случайными, трудными и новыми событиями. Независимо от того, какого рода работой вы занимаетесь, так называемые преднамеренные случайности – это почти универсальное явление.

Поэтому примите совет Эллисон Эк, которая работает в команде научно-популярного сериала NOVA на телеканале PBS: «Приветствуйте случайное. Отклоняйтесь от ожидаемого, но всегда учитывайте контекст, в котором вы это делаете. В чем причина вашего случайного отклонения? Как оно соотносится со всем остальным в вашей истории, произведении искусства или дизайнерском проекте? Совершайте ошибки громко и преднамеренно». Другими словами, будьте готовы терпеть неудачи.

Составьте план игры, который поможет справиться с неудачей

Почему очень многие люди увязают в трясине неудач? Консультант по развитию социальных стартапов Сара Рэпп считает: «В том, что касается неудач, нашим злейшим врагом является собственное эго. Как только что-то начинает идти не так, у нас срабатывают защитные механизмы, вызывающие соблазн сделать все возможное, чтобы сохранить лицо». В своей статье «Почему успех всегда начинается с неудачи» она говорит, что неудача вызывает целый ряд реакций. Первая – это отрицание: «Нам невероятно трудно признать, что мы совершили ошибку, которую необходимо исправить. Для этого нужно поставить под сомнение статус-кво, который мы сами создали». Другая – это стремление отыграться после проигрыша: «Мы так боимся поставить крест на решении, о котором сожалеем, что в конечном итоге причиняем себе еще больший ущерб. Например, когда игроки в покер проигрывают какую-то сумму, им так хочется поскорее отыграть потерянные деньги и стереть воспоминание о допущенной ошибке, что они начинают делать более рискованные ставки, чем обычно».

Рэпп советует относиться к неудачам как можно спокойнее и не слишком сильно цепляться за свои планы. «Наиболее опасным является план, который рождает у нас ложную уверенность в том, что неудача невозможна и что нам не нужно адаптироваться к реальности. Такой план подобен „Титанику“, который считался непотопляемым, пока не напоролся на айсберг».

У меня есть свой план действий, который помогает справляться с неудачами. Он похож на мой план успеха в том, что в нем используется правило двадцати четырех часов. Я даю себе всего двадцать четыре часа, чтобы отпраздновать успех или поплакать над неудачей. А после этого двигаюсь дальше. Как лидер, я не могу позволить вчерашнему дню контролировать сегодняшний. Вчерашний день закончился вчера вечером. Мне нужно смотреть вперед и готовиться к сегодняшнему дню.

3. Учитесь

Однажды кто-то из друзей познакомил меня с формулой достижения успеха за одну ночь:

Ты каждый день приходишь на работу.

Ты усердно трудишься.

Ты пробуешь новое.

Ты терпишь неудачу.

Ты совершенствуешься.

Ты растешь.

Ты сталкиваешься с бесчисленными трудностями

и отказами.

Ты сомневаешься в себе.

Тебе хочется все бросить.

Но ты не сдаешься.

И ты делаешь все это снова и снова.

Поступай так месяцами, годами,

даже десятилетиями — и однажды сможешь добиться успеха за одну ночь.

После проверки и неудачи проявляется важное преимущество правильной установки лидера. Именно тогда у нас возникает самая лучшая возможность чему-то научиться. Как любил говорить пастор и наставник лидеров Роланд Ниднагель, «ошибка становится неудачей, только если вы на ней не учитесь». Эту истину принимают далеко не все лидеры. Как показывает мой опыт, после неудачи люди обычно делают одно из трех:

• Решают больше не совершать ошибок – это глупо.

• Позволяют своим ошибкам делать из них трусов – это фатально.

• Учатся на ошибках, чтобы обеспечить свою безопасность, – это плодотворно.

Ошибка становится неудачей, только если вы на ней не учитесь.

Роланд Ниднагель

Мне нравится объяснение роли обучения, предложенное Полом Мартинелли. Отмечая, что слова «информация» и «формирование» имеют общий корень, он говорит, что неудачи и извлекаемые из них уроки формируют из нас тех, кем мы являемся:

Самое интересное заключается в том, что обучение, если лидеры для него открыты, действительно формирует этих лидеров и их команды во всех значимых отношениях. У них формируются новые модели мышления, стили коммуникации, взаимоотношения, привычки, убеждения, ментальные модели. Внутри нас возникают новые внутренние формы, которые становятся более прочным фундаментом для нашего дальнейшего развития и жизни. Процесс «проверка – неудача – обучение» формирует новое содержание жизни лидеров и их команд, на основе которого составляется учебная программа нашей эволюции. Мы узнаем, что работает и что не работает. Мы узнаем, как нужно и как не нужно мотивировать и подталкивать наши команды. И то и другое необходимо и одинаково ценно для каждого лидера.

Я не встречал еще ни одного успешного лидера, не желающего учиться. И самое приятное заключается в том, что для обучения не нужен талант или опыт. Необходима только правильная установка. Если мы будем считать неудачи нормой и извлекать из них позитивные уроки, то сможем идти на риски. Мы сможем смело вступать на неизведанные территории и стойко переносить потери. Сможем полностью раскрыть свой лидерский потенциал и помочь нашим людям превзойти их самые смелые ожидания в отношении самих себя.

4. Становитесь лучше

В чем самая большая ценность обучения? Я считаю, что она проявляется по мере того, как мы становимся лучше. Вот где резина сцепляется с дорогой. Без этого все полученные знания остаются теоретическими.

Успех часто связан с вопросом «Что я получаю?». Совершенствование всегда связано с вопросом «Кем я становлюсь?». Совершенствование посредством роста – это единственная гарантия того, что завтрашний день будет намного лучше. Профиль личности человека, который становится лучше, отличается от профиля других людей.

Вот как социальный психолог Хайди Грант Хэлворсон характеризует разницу между теми, кто стремится стать лучше, и теми, кто пытается доказать другим, что они достаточно хороши:

Люди подходят к любой задаче с одной из двух установок: «покажи, как ты хорош» или «стань лучше». В первом случае вы стараетесь доказать, что на многое способны и уже знаете, что делаете. Во втором вы фокусируетесь на развитии своих способностей. Это можно представить как разницу между желанием доказать, что вы умны, и желанием стать умнее.

Главный недостаток установки «покажи, как ты хорош» заключается в том, что она вызывает проблемы, когда мы сталкиваемся с чем-то трудным или незнакомым. Мы начинаем испытывать страх перед ошибками, потому что они показывают, что нам не хватает способностей, а это становится причиной беспокойств и разочарований…

Успех часто связан с вопросом «Что я получаю?». Совершенствование всегда связано с вопросом «Кем я становлюсь?».

Что касается установки «стань лучше», то она практически пуленепробиваема. Когда мы смотрим на то, что делаем, с точки зрения обучения и повышения уровня мастерства, понимая, что без ошибок не обойдется, это позволяет нам сохранять мотивацию, невзирая на неудачи.

В книге «Управляй как бог» Джеймс Кузес и Барри Познер пишут: «Лидеры должны точно оценить сложность процесса, поскольку любая система будет бессознательно плести заговоры, пытаясь сохранить статус-кво и предотвратить какие бы то ни было изменения». Если вы ведете группу людей, вам обязательно нужно дать команде установку на улучшение и помочь людям ее принять. Когда люди совершенствуются и повышают свою ценность в самых важных для себя областях, это изменяет их точку зрения на границы возможного и расширяет потенциал.

Лидеры должны точно оценить сложность процесса, поскольку любая система будет бессознательно плести заговоры, пытаясь сохранить статус-кво и предотвратить какие бы то ни было изменения.

Джеймс Кузес и Барри Познер

Хочу добавить еще одну мысль насчет совершенствования. Я считаю, что достижение любого измеримого успеха может ослабить нашу способность вообразить достижение чего-то лучшего. В прежние времена я так сильно радовался своей причастности к любому успешному мероприятию, что думал: «Ничего лучше и быть не может!» Но правда заключается в том, что, даже когда мы очень успешны, нам нужно продолжать искать способы стать лучше.

Я называю это эффектом горизонта успеха. Дело в том, что, когда мы добиваемся успеха, нам становится трудно увидеть потенциал, который лежит за горизонтом этого успеха. Но мы не можем допустить, чтобы это помешало нам продолжать совершенствоваться. Мы не можем позволить себе почивать на лаврах. Когда речь идет об улучшении нас самих и тех, кто нас окружает, соблюдение старинного принципа «не чини, пока не сломалось» может принести много бед.

Хорошим примером необходимости выйти за горизонт успеха может служить моя работа над новым изданием данной книги. Почему я взялся за переработку книги, которая разошлась тиражом более двух миллионов экземпляров? В мире литературы нон-фикшен – это все равно что Большой шлем в теннисе. Причиной стала моя убежденность в том, что я могу сделать ее лучше. Такое стремление выйти на следующий уровень является бесценным для любого лидера.

5. Вернитесь к служению

Вы проверили новый способ достижения какой-то цели, потерпели неудачу, извлекли из нее уроки, применили то, чему научились, и теперь готовы вернуться в гонку, вооружившись модернизированной установкой «делать все, что в моих силах» и новыми подходами к преодолению трудностей и лидерству. Практика показывает, что когда я осуществляю этот процесс, моя приверженность цели растет и я становлюсь лучше как лидер.

В середине 1970-х годов, когда я был лидером своей второй конгрегации в Ланкастере, штат Огайо, у меня стали возникать трудности, перед которыми хотелось опустить руки. Но я знал, что это было бы неправильно. Мне необходимо было проявить настойчивость. Поэтому я старался извлечь урок из каждой неудачи и применить его в своей жизни, чтобы стать лучше. Тем не менее это не спасало меня от периодических приступов уныния. И тогда я составил специальную памятку, которая помогала мне держать себя в руках. Идею я позаимствовал у шотландского альпиниста Уильяма Хатчинсона Мюррея. Я держал этот текст при себе на ламинированной карточке. Вот что было на ней написано:

ГЛАВНОЕ – РЕШИТЬСЯ

Пока я буду пребывать в нерешительности, у меня будут оставаться сомнения и возможность отступить. Но в тот миг, когда я на что-то решусь, начнет действовать Господь, и это повлечет за собой целый поток событий – всевозможных полезных совпадений и встреч, – а также поток людей и предложений о материальной поддержке, в которые я никогда бы не поверил ранее. Все это начнет плыть ко мне… в тот миг, когда я приму решение.

Позднее, став лидером своей третьей церкви в Сан-Диего, я заламинировал множество карточек с этим текстом и раздал их своим помощникам. Мне хотелось, чтобы в моменты уныния эти слова побуждали их укрепиться в своей решимости продолжать вести за собой других.

Надеюсь, в этой главе мне удалось вызвать у вас стремление сформировать установку «делать все, что в моих силах», которая станет дополнительным плюсом для вашего лидерства. Этот бонус обеспечит вам преимущество не только в плане продуктивности мышления, но и в способности привлекать, вести и вдохновлять других.

Если вы похожи на меня, воспользуйтесь моим советом и как можно чаще читайте позитивные тексты, чтобы поддерживать позитивную установку. Я постоянно занимаюсь поиском книг и цитат, которые побуждают меня высоко держать голову и подбадривать членов моей команды. Недавно я нашел кое-что полезное у пастора и автора Марка Баттерсона в его книге «Охотьтесь на льва» (Chase the Lion). В ней он предлагает своеобразный манифест охотника на львов. Марк, как и я, человек верующий, поэтому надеюсь, что вы не отнесетесь к его точке зрения предвзято. Но даже если не обращать внимания на слова, связанные с Богом и верой, вы наверняка найдете его послание воодушевляющим.

МАНИФЕСТ ОХОТНИКА НА ЛЬВОВ

Перестаньте жить так, словно смысл жизни заключается в том, чтобы благополучно дождаться смертного часа. Бегите на рёв.

Ставьте перед собой цели божественного масштаба. Преследуйте дарованные Богом устремления.

Идите за мечтой, которая без вмешательства свыше будет обречена на провал.

Перестаньте указывать на проблемы. Станьте частью их решения.

Перестаньте повторять прошлое. Начните создавать будущее.

Смотрите прямо в лицо своим страхам. Сражайтесь за свои мечты.

Хватайте возможность за гриву и не отпускайте!

Живите так, словно сегодня первый и последний день вашей жизни.

Сожгите греховные мосты. Осветите новые тропы.

Живите ради аплодисментов пробитых гвоздями рук.

Не позволяйте своим ошибкам мешать вам поклоняться тому, что правильно для Бога.

Осмеливайтесь терпеть неудачи. Дерзайте быть другими.

Хватит тянуть время. Хватит сдерживаться. Хватит убегать.

Начните охоту на льва.

Кем бы ни был этот лев в вашей жизни, я призываю вас воспользоваться установкой «делать все, что в моих силах» и устроить охоту на него. Вы никогда об этом не пожалеете, даже если не сможете его поймать.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ПОЗИТИВНОГО ВЕРУЮЩЕГО

Жизнь показывает, что люди рождаются с естественной склонностью к той или иной установке. Например, в нашей семье отец прививал всем детям позитивные качества и был постоянным вдохновителем, но, когда мы выросли, он признался мне, что не был таким с рождения. Ему пришлось много потрудиться, чтобы стать уверенным в своих силах и способностях других людей.

Кем вы родились: победителем или неудачником?

Какова ваша естественная склонность? Кем вы считали себя с детства: победителем или неудачником? Героем или жертвой? Если вы уже являетесь позитивной личностью, это замечательно. Так держать! Но если вам свойственно видеть стакан наполовину пустым, то чтобы воспитать в себе лидера, вам нужно изменить свою установку. Для начала заведите журнал благодарностей. Каждое утро составляйте список того, за что вы благодарны. Не начинайте новый день, пока не внесете в него хотя бы один пункт. А перед отходом ко сну добавляйте к утреннему списку все, за что благодарите только что прожитый вами день. Так, день за днем, продолжайте пополнять свой журнал.

Через месяц спросите тех, кто хорошо вас знает, не заметили ли они каких-либо изменений в вашей установке.

Намеренно терпите неудачи

В течение месяца подвергайте себя профессиональному риску, который с большой вероятностью приведет вас к неудаче, а затем воспользуйтесь описанным в данной главе процессом улучшения установки.

1. Устроить проверку.

2. Потерпеть неудачу.

3. Извлечь урок.

4. Стать лучше.

5. Вернуться к служению.

Для начала решите, какую проверку вы устроите. Опишите этот шаг в пункте 1. После того как вы решите, какой будет проверка, проведите ее. Если потерпите неудачу, опишите ее в пункте 2. И затем перейдите к уроку, который вы извлечете, к тому, как вы сможете стать лучше и что вам нужно сделать, чтобы вернуться к выполнению обязанностей лидера.

Если неудача вас не постигнет, все равно выполните шаги 3–5, а затем устройте еще одну проверку. Помните, что вы не получите реальной пользы от этого процесса, пока не потерпите неудачу и не получите опыт ее преодоления.

Глава седьмая. Сердце лидерства: служение людям

Мой лидерский путь начался в сфере церкви, и я посвятил пасторскому служению в общей сложности двадцать шесть лет. Однако мои первые шаги на этом поприще не были продиктованы стремлением бескорыстно служить людям. Мною владела жажда больших свершений и карьерного роста. Вся система моего образования и подготовки была основана на иерархическом подходе к лидерству. Молодым пасторам, получившим образование, посвящение в сан и назначение в приход, полагалось демонстрировать обособленность и превосходство над членами своих конгрегаций. Круг наших обязанностей ограничивался чтением проповедей, предоставлением мудрых советов и проведением религиозных обрядов. Все модели лидерства были вертикальными.

Но однажды я пришел на выступление Зига Зиглара и услышал, как он сказал: «Если вы поможете людям получить то, чего хотят они, они помогут вам получить то, чего хотите вы». На самом деле его слова означали, что суть лидерства заключается в служении, и эта идея пошатнула устои моего мира.

ПЕРЕВОРОТ В СЕРДЦЕ

Выказывание Зига заставило меня кое-что понять: раньше я пытался заставить других помогать мне, но не пытался помочь им. Мне стало ясно, что такой подход к работе с людьми был неправильным. Это заставило меня задуматься и в конечном итоге привело к осознанию того, что суть лидерства заключается в том, чтобы служить другим, а не самому себе. Чтобы привести мое представление о лидерстве в соответствие с этой истиной, мне пришлось перевернуть пирамиду власти и поставить других на ее вершину, а себя – в ее основание.

Суть лидерства заключается в том, чтобы служить другим, а не самому себе.

Я начал изменять свою лидерскую ориентацию, стараясь предоставлять другим возможность делать то же, что делал я. Но истинное озарение посетило меня, когда я прочитал одно библейское высказывание и увидел его в совершенно новом свете. «И Он поставил одних Апостолами, других пророками, иных Евангелистами, иных пастырями и учителями, к совершению святых, на дело служения, для созидания Тела Христова» (К Ефесянам 4:11–12). Мне вдруг стало ясно, что моя обязанность как пастора заключается в том, чтобы снаряжать верующих для выполнения Его работы и строительства церкви. Я осознал, что людей нужно мотивировать помогать мне увеличивать численность конгрегации. Я должен был служить людям и помогать им строить Божью церковь. С этого дня мое лидерство всегда было ориентировано на служение другим, а не на то, чтобы другие служили мне.

С тех пор прошло сорок пять лет. Мое представление о лидерстве и подход к нему до сих пор продолжают формироваться под воздействием других людей, посвятивших себя этой деятельности. Особенно большое влияние на меня оказал Роберт Гринлиф. В 1970 году он опубликовал эссе «Слуга в роли лидера» (The Servant as Leader), на основании которого впоследствии написал книгу «Лидерство-служение» (Servant Leadership). Гринлиф указывал:

Лидер-служитель сначала становится слугой… Все начинается с осознания необходимости служить людям. Лишь после этого сознательный выбор пробуждает у человека стремление вести за собой других. Лидер-служитель резко отличается от того, кто стремится стать в первую очередь лидером… Тот, кто в первую очередь стремится служить, заботится об удовлетворении приоритетных потребностей других людей. Самой лучшей и самой трудной проверкой для него становятся вопросы: «Растут ли те, кому он служит, как личности? Становятся ли они более благополучными, мудрыми, свободными и независимыми? Возникает ли у них стремление тоже стать слугами? И какое воздействие его служение оказывает на наименее привилегированных членов общества? Приносит ли оно им пользу? Не усугубляет ли их бедственное положение?»

Значительную помощь в превращении в лидера-служителя мне оказали такие книги, как «Лидерство – это искусство» (Leadership Is an Art) Макса Де При, основателя компании Herman Miller, и «Душа фирмы» (The Soul of the Firm) Уильяма Полларда, почетного председателя компании ServiceMaster. Но самое сильное воздействие на меня произвела книга Юджина Хабекера «Обратная сторона лидерства» (The Other Side of Leadership). Она убедила меня в том, что основной целью моего лидерства должно быть повышение ценности других людей. Я знаком с Юджином уже тридцать с лишним лет. Описывая в книге собственную жизнь, он говорит: «Подлинный лидер всегда служит. Он служит людям. Служит их фундаментальным интересам, и на этом пути он далеко не всегда будет популярен, не всегда сможет производить впечатление. Но поскольку подлинных лидеров мотивирует насыщенная любовью забота, а не стремление к личной славе, они готовы платить такую цену».

Вдохновленный жизнью Юджина и его книгой, я принял два решения: во-первых, ставить интересы других выше собственных и, во-вторых, безоговорочно любить людей. Для первого требовалась сила воли. Второе требовало изменения установки. Будучи верующим человеком, я взял из Библии следующие слова и сделал их главным принципом своей жизни:

Богатых в настоящем веке увещевай, чтобы они не высоко думали о себе и уповали не на богатство неверное, но на Бога живого, дающего нам всё обильно для наслаждения; чтобы они благодетельствовали, богатели добрыми делами, были щедры и общительны, собирая себе сокровище, доброе основание для будущего, чтобы достигнуть вечной жизни (1-е Тимофею 6:17–19).

Стараясь следовать этому наставлению, я сформулировал правила лидерства, которыми руководствуюсь каждый день, чтобы становиться лучшим лидером-служителем:

• Я не полагаюсь на свою должность или звание. Я благодарен за достижения, которых добился, но не рассчитываю, что они помогут мне вести за собой людей. Вместо этого я каждый день зарабатываю уважение, выполняя свои обещания и обязанности служителя.

• Я предпочитаю верить в людей и их потенциал. Я забочусь о людях, потому что это правильно. Вместе с тем моя вера в них приносит практическую пользу. Как показывает мой опыт, чем больше я верю в потенциал людей и чем лучше я им служу, тем сильнее растет их потенциал. Это выгодно всем.

• Я стараюсь смотреть на мир глазами других. Быть хорошим лидером и хорошо служить людям можно только тогда, когда вы знаете, что нужно их умам и сердцам. Чтобы повысить качество своего служения, я стараюсь устанавливать тесные связи с людьми и смотреть на мир их глазами.

• Я работаю над созданием атмосферы поощрения. Мало что на свете доставляет больше радости, чем работа с командой, члены которой стремятся служить друг другу. Когда лидеры готовы служить людям и поощрять их стремление служить другим, следуя принципу «один за всех, и все за одного», атмосфера насыщается духом сотрудничества, обстановка становится позитивной и развивает у членов команды чувство преданности.

• Я измеряю свой успех тем, насколько мне удается повысить ценность других. Когда вы принимаете решение служить другим в качестве лидера, успех команды становится вашим успехом. Я никогда не забуду ощущение, которое вызвал у меня этот переворот в моем мышлении. Мне показалось, что мой мир мгновенно расширился до бесконечности. Не зря говорится, что одного человека слишком мало, чтобы достичь величия. Трудно придумать что-то более восхитительное, чем осознание того, что вы помогаете своей команде одерживать совместную победу.

В том, что касается служения людям, я все еще не достиг желаемых высот, но постоянно продолжаю к этому стремиться.

МОЩНАЯ СИЛА СЛУЖЕНИЯ ДРУГИМ

Мое стремление служить людям неразрывно связано с верой в Бога, но для того, чтобы испытывать желание служить другим, вовсе не обязательно быть религиозным. Правильная установка, приоритеты и практика служения полезны с точки зрения бизнеса и доступны каждому. Организационный консультант Крис Эдмондс определяет лидерство-служение как «бескорыстное стремление человека помогать другим наилучшим образом проявлять себя дома, на работе, в церкви. Служить – и быть лидером – может любой человек, независимо от своей должности или роли в семье, организации и общине».

Когда вы принимаете решение служить другим в качестве лидера, успех команды становится вашим успехом.

В наследии многих лидеров, вызывающих восхищение у всего мира, можно найти высказывания на тему лидерского служения. Вот несколько примеров:

• Джордж Вашингтон: «Почетна любая должность, на которой человек может служить своей стране».

• Бенджамин Франклин: «В этом мире пользу приносит каждый, кто облегчает бремя другого человека».

• Махатма Ганди: «Лучший способ найти себя – это раствориться в служении другим людям».

• Альберт Швейцер: «Я не знаю, как сложится ваша судьба, но одно знаю точно: только те из вас будут счастливы, кто станет искать и найдет возможность служить другим».

• Мартин Лютер Кинг – младший: «Великим может стать каждый. Потому что каждый может служить».

• Нельсон Мандела: «Я стою перед вами сегодня не как пророк, а как ваш покорный слуга, слуга народа».

Всех этих людей объединяет общая черта: они трансформировали собственную жизнь и чудесным образом изменяли жизнь всех, с кем соприкасались. Их ценности передавались другим. Их самоотверженное служение не только помогало другим, но и становилось образцом для подражания. Как говорится, они учили людей ловить рыбу, а не просто раздавали ее. Они поощряли стремление людей к самостоятельности и закладывали фундамент для процветания будущих поколений, стараясь производить устойчивые изменения, а не культивировать зависимость, основанную на их служении своему лидеру.

В этом мире пользу приносит каждый, кто облегчает бремя другого человека.

Бенджамин Франклин

Интересную точку зрения на эту тему предложили Энн Макги-Купер и Дуэйн Трэммелл. Они считают, что в нашей культуре лидеры позиционируются как герои. По их мнению, вместо этого лидеры должны превратиться из героев в служителей. В своей статье «От лидера-героя к лидеру-служителю» они пишут: «Подлинными героями нового тысячелетия станут лидеры-служители, которые будут спокойно, не привлекая всеобщего внимания, работать над трансформацией нашего мира». Что для этого требуется? Лидеры-служители должны слушать, не вынося суждений, быть аутентичными, повышать жизнестойкость общины, делиться властью и развивать людей.

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ЛУЧШЕ СЛУЖИТЬ ЛЮДЯМ

Я очень хочу, чтобы вы стали лидерами, которые будут каждый день служить людям. Задайте себе несколько вопросов, чтобы понять, что потребуется от вас для выполнения этой роли.

1. Вопрос о повышении ценности: «Что я могу делать для людей, чтобы помогать им добиваться успеха?»

Хелен Келлер однажды подметила: «В одиночку мы можем сделать так мало, зато сколько мы можем сделать все вместе!» Поскольку лидеры-служители воспринимают успехи других как свои собственные, они стараются помогать им добиваться успеха. А для этого необходимо повышать ценность людей.

Сегодня в моем ежедневнике записано, что мне предстоит сделать четыре звонка. Два из них – моим ученикам. Полагаю, им нужен совет по вопросам лидерства. Я сделаю все возможное, чтобы им помочь.

Остальные два – руководителям двух компаний, где я скоро буду выступать. Эти предварительные звонки помогут мне выяснить, как сделать выступления максимально полезными для организаторов мероприятий. Я совершаю такие звонки перед каждым выступлением и задаю много вопросов, в частности:

• Вы определились с темой конференции?

• Чего вы от меня ждете?

• На каких моментах мне следует акцентировать внимание, чтобы оказать вам наибольшую помощь?

• Есть ли что-нибудь еще, что я могу сделать для вас, помимо выступления?

Мой ассистент, Линда Эггерс, всегда присоединяется ко мне во время этих звонков и делает подробные заметки, чтобы мы ничего не упустили. Практика показывает, что высказывать свои соображения насчет помощи им я могу лишь после того, как задам все необходимые вопросы и выслушаю ответы. В заключение мне нужно будет удостовериться, что слушатели согласны с моими предложениями.

Зачем я так усложняю себе задачу? На первый взгляд моя роль оратора кажется простой – произносить речь перед публикой. Очень многие выступающие располагают несколькими рыбами текстов и используют их в работе со всеми аудиториями, независимо от того, что требуется слушателям. В отличие от них, я хочу оказывать качественные услуги тем, кто меня приглашает, и их людям. Каждое мое выступление должно соответствовать их потребностям, поскольку я знаю, что их интересы для меня превыше всего. Завершая общение с людьми, я всегда спрашиваю: «Помог ли я вам?» Я согласен с точкой зрения Тома Питерса, который сказал: «Организации существуют для того, чтобы служить. Точка. Лидеры живут для того, чтобы служить. Точка».

Организации существуют для того, чтобы служить. Точка. Лидеры живут для того, чтобы служить. Точка.

Том Питерс

Одним из лучших лидеров-служителей, которых я знаю, является Марк Коул, исполнительный директор моих компаний. Он лучший из всех вторых лиц, с которыми я когда-либо работал. Когда наши жизненные пути сошлись, он спросил меня, как ему лучше всего служить мне. Я ответил: «Просто оставайся рядом со мной и хорошо представляй меня в моих компаниях». Эта просьба согласуется с принципом близости, которому я обучаю людей и следую сам: «Те, кто держатся ближе всего к лидеру, находят больше всего возможностей ему служить».

Обычно Марк сопровождает меня в моих турне, поэтому мы можем постоянно говорить о наших компаниях. Но даже когда мы не находимся рядом физически, мы все равно близки друг к другу. Марк доступен для меня в режиме 24/7. Как и мой ассистент Линда Эггерс, которая работает со мной уже больше тридцати лет. И они оба делают это с радостью. Их повестка дня состоит в том, чтобы выполнять мою повестку дня.

Как Марк служит мне, так и я служу ему. Моим ответом на вопрос «Что я могу сделать, чтобы помогать ему добиваться успехов?» становится предоставление ему моего времени. Я выступаю в роли наставника Марка. Я обеспечиваю его ресурсами, необходимыми для выполнения работы. И я активно ищу возможности способствовать его росту. В настоящее время я помогаю ему работать над стилем публичных выступлений.

2. Вопрос о повседневных потребностях: «Что мне следует ежедневно давать людям прежде, чем они не попросят меня об этом?»

Самые лучшие лидеры-служители заранее знают, что людям от них требуется. Они проактивно помогают тем, кого ведут за собой. Слишком многие лидеры считают: «Если им что-то нужно, пусть просят. Моя дверь всегда открыта». Я предлагаю лидерам действовать иначе: «Вместо того чтобы оставлять дверь открытой, выйдите туда, где находятся ваши люди, и поищите то, что им нужно. А затем дайте это раньше, чем они попросят». Не рассчитывайте на то, что у других такие же желания и ожидания, что и у вас.

Я искренне восхищаюсь папой Франциском. Мне выпала честь встретиться с ним и в течение нескольких часов наблюдать за его лидерским служением. Недавно я прочитал его послание диаконам, в котором он сказал:

Как мы становимся «добрыми и верными слугами» (ср. Мф 25:21)? Первым шагом к этому должна стать наша доступность. Слуга ежедневно учится запрещать себе отказываться делать все по-своему и жить так, как хочется ему. Каждое утро он приучает себя щедро отдавать свою жизнь и осознавать, что остаток дня будет принадлежать не ему, а другим. Тот, кто служит, не может ревниво оберегать свое свободное время; он должен отказаться от идеи быть хозяином своего дня. Он знает, что его время – это не его собственность, а дар Божий, который затем будет снова ему предложен. Только так оно принесет плоды. Тот, кто служит, не является рабом своей собственной повестки дня, но всегда готов иметь дело с неожиданностями, всегда доступен для своих братьев и сестер и всегда открыт для постоянных Божьих сюрпризов. Слуга знает, как распахивать двери своего времени и внутреннего пространства окружающих, включая и тех, кто стучится в его двери в неурочные часы, даже если для этого приходится оставить любимое занятие или пожертвовать заслуженным отдыхом. Дорогие диаконы, если люди будут знать, что вы всегда открыты для общения с ними, ваше служение будет избавлено от своекорыстия и станет по-евангельски плодотворным.

Это отличный совет для всех лидеров, а не только для тех, кто служит церкви. Служение другим начинается с установки и затем становится действием. Если вы будете каждый день спрашивать себя, что нужно другим, и действовать в соответствии со своими ответами, служение людям быстро войдет у вас в привычку.

Мне нравится одна песня, написанная моими друзьями, The Goads. Это семья певцов, наделенных сердцами истинных служителей. Когда мой сын Джоэл находился в трудном подростковом возрасте, они взяли его с собой в турне в составе своей технической команды. Это дало ему шанс расправить крылья и развить свои таланты. Они тоже полюбили его и инвестировали в него свое время и деньги.

Песня, которую сочинили The Goads, называется «Следуй за мной»:

Я хочу быть тем, кто делает мир лучше.

Тем, кто поможет тебе достичь самого верха.

Никогда не сдерживаясь, делая больше, чем требуется,

Я отдам тебе все, что у меня есть.

Следуй за мной, я всегда буду рядом.

Давай помогу тебе поднять груз.

Позволь облегчить твое бремя,

Пока мы идем по этой дороге.

Я верю в то, что ты делаешь.

Позволь помочь тебе довести дело до конца.

Я сделаю все, что смогу, чтобы твои мечты сбылись.

Следуй за мной, я всегда буду рядом.

Я каждый день буду прилагать максимум усилий,

Чтобы помочь тебе принимать решения.

В бедах и испытаниях

Я буду проходить лишнюю милю.

Мы дойдем до цели, чего бы это ни стоило.

Я никогда не стану оправдываться

И буду рисковать всем.

Делать то, чего не хотят другие.

Делать больше, чем от меня ждут,

Даже если это не моя работа.

Ведь цель намного важнее роли.

В этих словах выражен образ мышления людей, которые дают то, что нужно другим, даже когда те не хотят об этом просить. Мы, как лидеры, должны думать именно так.

3. Вопрос об улучшении: «Над чем мне следует поработать, чтобы я мог лучше служить людям?»

Главное место в концепции лидерства-служения занимает человек, которому мы служим. Чтобы повысить эффективность служения, нам нужно ценить то, что представляет ценность для этого человека. Нужно стремиться не просто стать лучше, а стать лучше в тех областях, которые важны для тех, кому мы служим. Обладаем ли мы, как лидеры, тем, что требуется членам наших команд, особенно в тех областях, которые могут принести пользу нашим людям?

Более двадцати лет назад Чарли Ветцель предложил мне свои услуги литературного обработчика. Мне понравился его стиль, но, чтобы наше сотрудничество было плодотворным, он должен был точно знать, что мне требовалось. Поэтому сначала я дал Чарли прослушать сотню кассет с записями моих выступлений, чтобы он понял мой стиль подачи информации. Но этого было недостаточно. Я знал, что Чарли сможет служить мне и моим организациям лишь в том случае, если я стану проактивно служить ему.

Тогда я дал Чарли сборник цитат и попросил отметить те, которые он считал самыми лучшими. После этого я просмотрел тот же сборник и отметил цитаты, которые больше всего понравились мне. Затем мы сравнили то, что выбрали. Девяносто процентов выбранного не совпало. Мне пришлось объяснить, почему мне нравились выбранные мной цитаты, чтобы он лучше понял мой образ мышления. После того как мы выполнили это упражнение несколько раз, наш выбор совпал на 90 процентов. Если бы я не посчитал себя обязанным попытаться помочь Чарли, ему было бы намного труднее выполнять свою работу.

Чтобы выявлять самое лучшее в других, я должен сначала выявить самое лучшее в себе. Я не могу давать людям то, чего у меня нет. И вы тоже не сможете. Хорошая новость заключается в том, что ваше уважение к себе будет повышаться по мере того, как вы будете становиться лучше. Победы, которые вы одержите в работе со своей командой, станут результатом ваших побед над самим собой. Каждый шаг на пути совершенствования будет улучшать ваше мнение о себе. Как говорит мой друг Марк Коул, «ценность лидера-служителя определяется причиной, по которой он занимается этой работой, и тем, насколько хорошо он ее выполняет, а не тем, что и как часто он делает. Это позволяет лидеру понять ценность собственной личности».

Чтобы выявлять самое лучшее в других, я должен сначала выявить самое лучшее в себе. Я не могу давать людям то, чего у меня нет. И вы тоже не сможете.

Когда вы, как лидер-служитель, совершенствуетесь в областях, которые представляют ценность для ваших последователей, то не только сами становитесь лучше, но и делаете лучше людей, которым служите. Это приводит к суммированию эффективности лидера с эффективностью каждого члена команды и приносит высокую отдачу в плане личностного и организационного роста.

4. Вопрос об оценке: «Как мне узнать, хорошо ли я служу людям?»

Один из уроков, предлагаемых в моей книге «Справочник лидера» (The Leadership Handbook), звучит так: чтобы увидеть, как идут дела у лидера, посмотрите на его людей. Часто, чтобы ответить на вопрос о состоянии дел лидера, сторонним наблюдателям достаточно одного взгляда. Но как самим лидерам найти ответ на этот вопрос? Как им узнать, хорошо ли они служат своим людям?

Вчера я посвятил целый час наставлению молодого лидера, наделенного огромным потенциалом. Один из заданных им вопросов звучал так: «Какими навыками мне нужно овладеть, чтобы утвердиться в роли лидера?» Я ответил, что ему нужно научиться задавать вопросы и устанавливать ожидания. Помимо прочего, совет, который я ему дал, помогает лидерам узнать, как они служат своим людям.

Лидеру необходимо уметь задавать вопросы. Как еще вы сможете оценить ментальное и эмоциональное состояние ваших людей? Как узнаете, чего они хотят и в чем нуждаются? Другого способа узнать, как их вести, не существует. Будучи молодым лидером, я обычно давал указания, а затем задавал вопросы. (Вопросы нужны были лишь для того, чтобы убедиться в правильном понимании моих указаний.) Сегодня я всегда начинаю с вопросов и лишь потом перехожу к указаниям.

Другим обязательным качеством лидера является умение устанавливать ожидания. В молодости я предпочитал говорить об ожиданиях намеками, понемногу включая их в диалог с членами своей команды. Я рассчитывал, что в конце концов смысл моих намеков станет им ясен и не придется заявлять об этом напрямую. Однако слишком часто до людей так и не доходило, о чем я вел речь, и это приводило в отчаяние обе стороны. Сегодня я формулирую ожидания в начале любого нового проекта, чтобы все в команде ясно понимали, что от них требуется. Кроме того, я задаю вопросы, чтобы понять ожидания людей, которых веду. Мне необходимо знать, как они представляют будущую победу.

Я много говорю о своем исполнительном директоре, Марке Коуле, потому что считаю его образцовым лидером-служителем. Он одинаково хорошо служит и мне, и людям в моих организациях. Марк всегда старается выходить за рамки своих обязанностей и не жалеет сил, чтобы превзойти мои ожидания. Другими словами, делает все, что от него требуется, – и даже больше.

Собирая материалы для этой главы, я спросил Марка: «Как тебе удается постоянно превосходить ожидания команды?» Его ответ был весьма показательным. Марк сказал, что всегда старается выполнять пять правил:

• Держаться поближе ко мне, чтобы знать, что я думаю; так ему легче доводить до команды мое ви́дение.

• Сверяться со мной, чтобы убедиться в том, что он не сбился с пути служения компаниям.

• Спрашивать себя: «Как я могу превзойти ожидания наших клиентов и команды?»

• Постоянно спрашивать членов команды, как, по их мнению, они могут превзойти ожидания клиентов.

• Брать на себя личную ответственность за то, чтобы другие получали все, что им нужно, – и даже больше.

Марк говорит, что я верю в него больше, чем он сам в себя, и это помогает ему заряжаться энергией. Полагаю, это самое малое, что я могу сделать в плане служения ему. И мне, как лидеру, хочется, чтобы через него эта вера передавалась людям, которые за ним идут.

Если вас попросят оценить, насколько хорошо вы служите своим людям, какую оценку вы себе поставите? Знаете ли вы, чего ждут от вас люди? Насколько четко вы формулируете свои ожидания? Задаете ли вы своим людям вопросы, чтобы они могли сказать, что у вас получается хорошо, а в чем вы могли бы стать лучше? Если вы никогда не пытаетесь оценивать эффективность своего служения людям, значит, делаете это не так хорошо, как могли бы.

5. Вопрос о белых пятнах: «Как на них смотрят люди, которые со мной работают?»

Это мой любимый вопрос, потому что он помогает мне больше всего. У всех нас есть белые пятна – то, что мы в себе не замечаем. Я не всегда вижу себя таким, каким видят меня другие, и не всегда вижу вещи так, как другие. Уверен, что у вас все обстоит точно так же.

Если вы исполняете обязанности лидера, белые пятна суммируются. Поскольку лидеры обладают властью и авторитетом, их люди часто робеют и думают, что не могут вести себя с ними открыто и честно. И чем выше на лестнице лидерства вы находитесь, тем труднее вам получить объективное представление о том, что происходит вокруг. Люди часто говорят лидерам то, что те хотят услышать, а не то, что им нужно услышать. Это означает, что к вашим собственным белым пятнам прибавляется получение не всегда честной обратной связи от людей, которым известны ваши недостатки.

Как справиться с этой проблемой? Лично я, как лидер, использую два предположения. Во-первых, я предполагаю, что у меня есть белые пятна, которые причиняют мне вред. Во-вторых, я предполагаю, что люди могут испытывать робость передо мной, поэтому не всегда готовы помогать мне устранять мои недостатки. Вот почему я часто спрашиваю себя: «Каково это – находиться по другую сторону стола от меня?»

Ответы на этот вопрос не всегда оказываются приятными, зато помогают мне работать над своими недостатками. Вот несколько примеров того, что я о себе знаю:

• Я всегда думаю, что все можно сделать быстрее, чем это реально возможно.

• Я недооцениваю трудности, с которыми сталкивается большинство людей.

• Я слишком часто надеюсь, что люди мгновенно поймут и поддержат мое ви́дение.

• Я нетерпелив. (Это еще мягко сказано.)

• Я убежден, что все смогут делать то же, что и я, если приложат достаточно усилий.

• Я быстро справляюсь с трудностями и ожидаю, что другие будут делать это с такой же скоростью.

Я мог бы продолжать этот список еще долго, но не хочу вас утомлять. Идею вы поняли.

В процессе борьбы со своими многочисленными белыми пятнами я всегда спрашиваю: «Чего мне не хватает?» и «Можете ли вы мне помочь?». Кроме того, я разрешаю окружающим говорить мне нелицеприятную правду. Для меня это единственный способ защиты от своих белых пятен.

Кроме того, мне нужно постоянно спрашивать себя: «Я работаю, чтобы служить людям или ради своей личной выгоды?» Честный ответ должен быть утвердительным на обе части вопроса. Однако если мотив личной выгоды регулярно перевешивает стремление служить другим, значит, я теряю связь с сердцем лидерства. И тогда мне приходится напоминать себе, что, если служение другим перестанет быть моим главным приоритетом, это место автоматически займет жажда личной выгоды.

Недавно я нашел замечательный совет, который помогает мне сохранять ориентацию на служение. Он содержался в статье Дэна Прайса, основателя и исполнительного директора компании Gravity Payments, которая занимается проведением платежей по кредитным картам и поддержкой независимого бизнеса. Прайс пишет, что люди, желающие стать лидерами-служителями, должны делать следующее:

1. Не тратьте время на определение ожиданий от своей команды, займитесь поиском способов поддержать людей.

2. Пусть ваша команда следит за вашими действиями, а не наоборот.

3. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, просите их об обратной связи.

4. Сопротивляйтесь соблазну сосредоточить всю власть в своих руках. Шире наделяйте людей полномочиями.

Как работается людям, сидящим по другую сторону стола от вас? Вы об этом не задумывались? Слишком часто мы предполагаем, что легко. Но, как правило, это не так. Чем сильнее ваше лидерство и ваша личность, тем труднее с вами работать. Воспитайте в себе сердце служителя, и вы поможете облегчить эту задачу тем, кого ведете за собой.

6. Вопрос об уважении: «Как я смогу повысить свою ценность, повышая ценность других?

Много лет назад мне в руки попала книга Алана Лоя Макгинниса «Выявить лучшее в людях» (Bringing Out the Best in People). Тема книги меня настолько захватила, что я перечитывал ее снова и снова. Самое сильное впечатление на меня произвело следующее утверждение: «В мире нет более достойного занятия, чем помочь кому-то добиться успеха».

В мире нет более достойного занятия, чем помочь кому-то добиться успеха.

Алан Лой Макгиннис

Когда в 1995 году я оставил престижную должность старшего пастора в мегацеркви Skyline, это стало результатом обдуманного решения расширить сферу деятельности. На протяжении двадцати лет я занимался развитием лидеров в своих конгрегациях, но со временем начал задумываться, что произойдет, если я полностью посвящу себя служению лидерам в масштабах всей страны. Чтобы помогать большему количеству людей достигать новых уровней успеха, мне нужно было освободиться от обязанностей, связанных с поддержанием собственного успеха.

Я произвел данное изменение и ни разу об этом не пожалел. С тех пор прошло больше двадцати лет, и я могу с полной уверенностью заявить, что помогать другим одерживать победы гораздо приятнее, чем побеждать самому. Марианна Уильямсон была права, когда сказала: «Успех означает, что вечером мы ложимся спать, зная, что наши таланты и способности принесли пользу другим людям». Я на собственном опыте убедился в том, насколько важно повышать ценность других.

Служение другим и умение совершать добрые дела, руководствуясь чистыми намерениями, значительно увеличивает нашу ценность. Поэтому каждый раз, когда я повышаю чью-то ценность, возрастает и моя собственная ценность. Как сказал видный деятель мормонской церкви Дитер Фридрих Ухтдорф, «растворяясь в служении другим, мы открываем для себя собственную жизнь и собственное счастье».

7. Вопрос об одаренности: «Что из того, в чем я особенно силен, позволяет мне лучше всего служить людям?»

Мы, как лидеры, лучше всего служим другим в тех областях, в которых наиболее одарены. Оглядываясь на свою жизнь, я вижу, что самые лучшие лидеры, какие у меня были, использовали свои дарования, чтобы выявить самое лучшее во мне. Все началось с моего отца. Он не только использовал свой дар поощрения, чтобы вдохновлять меня и придавать мне уверенности, но и задействовал свои связи, чтобы познакомить меня с влиятельными лидерами и снабдить всем необходимым для выполнения лидерских функций.

Еще одним человеком, оказавшим мне бесценную помощь, стал мой наставник Том Филипп. Когда мне перевалило за тридцать и у меня появилась возможность переориентировать свою карьеру, Том, который был фантастическим бизнесменом, взял под свое крыло мою маленькую, неокрепшую компанию, чтобы не дать ей умереть, пока у меня не появится достаточно времени, чтобы вернуть управление ею в свои руки. Том и мой отец – это лишь двое из множества лидеров, которые использовали свои самые лучшие дарования, чтобы служить мне.

Я стараюсь делать то же самое для других. Лучше всего у меня получается говорить, писать и наставлять. Мой дар красноречия не только приносит пользу людям, которых я обучаю, но и помогает устанавливать контакты с другими лидерами и организациями, что весьма полезно для моих компаний. Кроме того, я регулярно выступаю в роли наставника перспективных лидеров. Встречаясь со мной пару раз в год, лидеры с высоким потенциалом получают возможность за час или два найти ответы на насущные вопросы, связанные с лидерством, и получить ценные советы в тех делах, в которых у меня есть некоторый опыт.

Подумайте, что из того, в чем вы особенно сильны, позволит вам лучше всего служить другим людям. Чтобы облегчить себе эту задачу, используйте следующие вопросы:

• Каковы мои сильные стороны? Как я могу их использовать, чтобы служить другим?

• Каков мой бэкграунд? Как я могу его использовать, чтобы служить другим?

• Каков мой опыт? Как я могу его использовать, чтобы служить другим?

• Каковы мои возможности? Как я могу их использовать, чтобы служить другим?

• Что я люблю? Как я могу это использовать, чтобы служить другим?

• В каких областях я расту? Как я могу это использовать, чтобы служить другим?

Лидеры, которые со мной работают, стремятся поставить на службу другим свои самые лучшие дарования. Марк Коул хорошо ладит с людьми, поэтому бо́льшую часть своего времени посвящает этой сфере. Пол Мартинелли, президент John Maxwell Team – моей организации, занимающейся обучением ораторов и коучей, – силен в сфере стратегического развития, поэтому служит другим, выясняя, как можно обеспечить постоянный рост и совершенствование организации. Меридит Саймс – потрясающий маркетолог, поэтому она помогает моим организациям устанавливать связи с людьми, чтобы обеспечить им свободный доступ к необходимым ресурсам. Все свои таланты вы должны направить на то, чтобы приносить как можно больше пользы другим.

8. Вопрос о примере: «Как мое служение людям может вдохновить их служить другим?»

Недавно в Палм-Бич я проводил одно мероприятие в курортном отеле Breakers Resort, который славится отличным обслуживанием. Там я познакомился с исполнительным вице-президентом отеля Дэвидом Берком и он рассказал мне, что главной целью сотрудников является повышение качества обслуживания. «В основе всего, что мы делаем здесь, в Breakers, лежит концепция лидерства-служения, – сказал он. – Все новые члены команды, прежде чем приступить к исполнению своих обязанностей, проходят двухдневный курс профессиональной ориентации. Во второй половине заключительного дня курса новые сотрудники в сопровождении одного из руководителей высшего звена отправляются в город, чтобы провести четыре или пять часов на общественных работах в благотворительных организациях, таких как Urban Youth Impact, Homeless Coalition, Food Bank, the Lord’s Place, ARC и т. п. Как видите, мы служим не только гостям, но и друг другу, и местному сообществу. Мы даже платим своим сотрудникам за то, что в выходные дни они занимаются общественной работой».

Дэвид сказал, что считает участие в общественной работе одной из их обязанностей, причем более важной, чем обеспечение высоких финансовых результатов. Мне нравится такая позиция. Еще больше мне нравится то, что руководители высшего звена подают пример служения людям.

Я, как лидер, всегда придаю особое значение тому, какой пример подаю всем, кого веду и кому служу. Часто это побуждает меня быть более открытым и уязвимым, чем я мог бы быть в противном случае. На пороге шестидесятилетия я много думал, каким мне хотелось бы войти в этот новый для меня этап жизни. После продолжительного общения с Богом я написал молитву о том, каким надеялся стать с Его помощью. Я очень хорошо знаю свои недостатки, поэтому хотел, чтобы Бог помог мне угодить Ему и стать похожим на Иисуса, который не чурался служить другим и даже выполнять такую черную работу, как омовение ног своих учеников.

Эту молитву я написал для себя, но быстро почувствовал потребность поделиться ею с другими, невзирая на то что она раскрывает некоторые из моих личных проблем. Я хочу поделиться ею и с вами – в надежде, что вам она тоже поможет. Моя молитва в шестидесятый день рождения была такой:

Господи, я становлюсь старше и хочу,

чтобы теперь во мне больше ценили…

Доступность, чем усердие.

Сострадательность, чем компетентность.

Доброжелательность, чем упорство.

Щедрость, чем богатство.

Мягкость, чем влиятельность.

Желание слушать, чем умение говорить.

Способность любить, чем живость или остроту ума.

Надежность, чем известность.

Самоотверженность, чем успешность.

Самообладание, чем увлеченность.

Вдумчивость, чем одаренность.

Я хочу быть омывателем ног!

Со времени написания этой молитвы прошло более десяти лет. Теперь мне уже за семьдесят, а я по-прежнему работаю над тем, чтобы стать таким служителем, каким мне страстно хочется быть. До этого еще далеко, но я стараюсь изо всех сил.

Очень важно понимать, почему и как вы ведете людей. Эти факторы являются определяющими для вашей личности, лидерства и, наконец, вашего вклада. Когда вы проявляете смирение, спускаетесь с пьедестала и делаете служение своей главной лидерской ценностью, это, как ни странно, позволяет вам подняться еще выше, потому что вы помогаете другим и наделяете их силой. Возможно, именно поэтому китайский философ Лао-цзы называл лучшим правителем человека, о котором народ знает лишь то, что он существует. Мудрый лидер скромен и немногословен. Когда его задача выполнена и все дела завершены, люди говорят: «Мы сами этого достигли».

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ СЛУЖИТЕЛЯ

Чтобы стать лидером, который служит другим, сфокусируйтесь на проведении изменений в двух областях.

Взрастите сердце служителя

Лидерство-служение зарождается глубоко внутри.

Люди чувствуют ваше отношение к ним. Они способны определить, смотрите вы на них сверху вниз или хотите поднять их до своего уровня. Они видят, хотите вы им помочь или помешать, чтобы помочь себе. Они видят, что вы делаете: карабкаетесь по лестнице сами или строите лестницу для них. Вот почему служение другим должно начинаться в вашем сердце.

Вы искренне заботитесь о людях и хотите помочь им раскрыть свои самые лучшие качества? Хотите, чтобы другие преуспели так же, как и вы? Большинство из нас эгоисты (я не исключение). Поэтому каждый из нас должен взрастить в себе сердце служителя. Если вам потребуется помощь, воспользуйтесь рекомендациями, приведенными в данной главе:

1. Не полагайтесь на свою должность или звание. Как изменить стиль лидерства, чтобы находить общие интересы со своими людьми, а не полагаться только на свою должность?

2. Верьте в людей и их потенциал. Как научиться поощрять успехи окружающих, даже тех, кто вам не нравится?

3. Смотрите на мир глазами других. Как наладить контакт с теми, кто вас раздражает или не вызывает симпатии, чтобы узнать их точку зрения?

4. Создайте атмосферу поощрения. Что позитивного вы можете ежедневно сообщать членам своей команды, чтобы мотивировать их?

5. Измеряйте свой успех тем, насколько вам удается повысить ценность других. Что нужно изменить, чтобы измерять успешность своего дня успехами других людей?

Начните с перечисленных изменений и посмотрите, как это улучшит вашу установку.

Действуйте как служитель

Изменение сердца подобно благодарности. Если оно выражено неявно, в нем мало смысла. Если вы стремитесь взрастить сердце служителя, обязательно сопровождайте этот процесс действиями служителя. Каждое утро просыпайтесь, думая о том, как вы сможете помочь членам вашей команды добиться успеха – в личностном и профессиональном развитии, в области взаимоотношений и так далее. Если вы сделаете их лучше и успешнее хотя бы в одном из аспектов, значит, вы на правильном пути.

Глава восьмая. Незаменимый компонент лидерства: видение

Ви́дение – обязательный компонент лидерства. Когда его нет, энергия команды угасает, люди начинают пропускать крайние сроки и преследовать личные цели, их продуктивность падает и в конце концов команда разваливается. Когда ви́дение есть, энергия команды разгорается, люди укладываются в сроки, личные цели отходят на второй план, продуктивность растет и люди, работающие вместе, становятся процветающей командой.

Пастор Энди Стэнли, автор книги «Путь видения», отметил: «Ви́дение наполняет значением и смыслом все сферы нашей жизни… Слишком часто, исполняя свои рутинные обязанности, мы думаем, что просто впустую копаем землю. Но стоит только взять те же рутинные обязанности и ту ответственность, которую вы берете на себя день за днем, и взглянуть на них сквозь призму ви́дения, как все тут же меняется. Ви́дение помогает сосредоточиться. Оно рождает порядок из хаоса. Четкое ви́дение дает возможность увидеть все в другой перспективе».

Ясное ви́дение творит чудеса не только для команды, но и для лидера. Оно обеспечивает такие важные преимущества, как направление и страсть. Ви́дение указывает лидерам направление их жизни, выполняя функцию дорожной карты. Оно определяет приоритетность действий и ценностей, помогая лидерам сохранять сфокусированность на цели. Ви́дение разжигает в них пламя, которое может распространяться на других. Как сказал мой друг Билл Хайбелс, «ви́дение – это картина будущего, которая порождает страсть. Нет такого понятия, как бесстрастное ви́дение. Возможно, поэтому Хелен Келлер, когда ее спросили, что может быть хуже, чем родиться слепой, ответила: «Хуже слепоты может быть только зрение без ви́дения».

О РОЛИ ВИДЕНИЯ

У всех лидеров есть одна общая черта. Они видят больше и раньше, чем другие. Используя это незаменимое качество, лидеры помогают своим последователям расширять и быстрее воплощать в реальность их собственные ви́дения. Если у лидера нет ви́дения, оно никогда не появится у его людей.

Почему ви́дение так важно для лидера? Почему вы должны видеть то, чего не видят другие? На это есть много причин.

1. То, что вы можете увидеть, определяет то, кем вы можете стать

Мне часто хотелось выяснить: ви́дение создает лидера или лидер создает ви́дение? После многолетних размышлений и наблюдений за лидерами я убедился в правильности первого варианта. Я знаю многих лидеров, которые теряли ви́дение и вместе с ним утрачивали способность вести за собой людей.

Люди делают то, что видят. Этот универсальный принцип лежит в основе мотивации. Иначе говоря, лидеры необходимы людям, чтобы стимулировать их ви́дение и нацеливать на его реализацию. Я считаю, что в зависимости от способности видеть картину будущего людей можно разделить на четыре категории:

• люди, которые никогда ее не видят, – они блуждают в потемках;

• люди, которые ее видят, но сами никогда не попытаются воплотить в жизнь, – это последователи;

• люди, которые ее видят и стремятся осуществить, – они добиваются успехов;

• люди, которые ее видят, стремятся осуществить и помогают другим увидеть ее и осуществить, – это лидеры.

Подавляющее большинство людей относится к первым двум категориям. Они не пытаются самостоятельно реализовать мечту. А те, кто готов это сделать, не идут к мечте напрямую; они следуют за лидерами, у которых есть мечта и которые способны эффективно донести ее до людей. Вот почему так важно, чтобы лидер культивировал ви́дение и брал на себя ответственность за воплощение этой картины в жизнь. Лишь в таком случае ви́дение будет расти и лидер сможет привлечь последователей. Как только ви́дение завладеет сознанием лидера, готового осуществить эту мечту, начнется движение.

Еще подростком я прочитал книгу Джеймса Аллена «Как человек мыслит». Она оказала на меня сильное воздействие и пробудила дремавшего во мне лидера. Аллен писал: «Мечтатели – спасители мира. Тот, кто лелеет в своем сердце ви́дение прекрасного будущего и возвышенные идеалы, однажды превратит их в реальность». Эта мысль разожгла во мне желание мечтать о большом и стремление помогать другим на пути к великим свершениям.

Из книги Аллена я извлек два замечательных урока. Во-первых, мне нужно было лелеять свои идеалы. Аллен писал:

Лелейте свое ви́дение и свои идеалы. Лелейте музыку, которую они исполняют в вашем сердце, красоту их форм в вашем разуме, очарование, окутывающее ваши чистейшие помыслы, потому что из них вырастут все те необыкновенные условия, о которых вы мечтаете. Из них, если вы сохраните им верность, в конце концов будет построен ваш прекрасный мир.

Во-вторых, мне нужно было добывать золото. Аллен писал: «Только благодаря усердным поискам и длительным раскопкам можно добыть золото и алмазы, и если человек будет глубоко копать в шахте своей души, то сможет обнаружить истины, связанные с его существом». Ви́дение, которое мы воспринимаем как лидеры, возникает внутри нас, из наших возвышенных мыслей и благородных идеалов, но, чтобы вывести их на поверхность, мы должны усердно трудиться. Иметь ви́дение – это моя ответственность как лидера.

2. Вы видите лишь то, что готовы увидеть

Государственный деятель Германии Конрад Аденауэр сказал: «Все мы живем под одним небом, но не у всех есть горизонты». Каждый потенциально способен обрести ви́дение, но не каждый это делает. В этом заключается одна из функций их мировоззрения.

Все мы живем под одним небом, но не у всех есть горизонты.

Конрад Аденауэр

В книге «Спаситель на все времена» (A Savior for All Seasons) преподобный Уильям Баркер рассказал о том, как один епископ с Восточного побережья в начале XX века почтил своим визитом небольшой теологический колледж на Среднем Западе. Он остановился в доме президента колледжа, который по совместительству преподавал физику и химию. После ужина епископ в ходе беседы заявил, что, по его мнению, почти все явления природы уже открыты и все изобретения сделаны.

Президент колледжа выразил вежливое несогласие и сказал, что открытий будет сделано еще очень много. Когда епископ предложил назвать хотя бы одно, президент высказал уверенность в том, что через пятьдесят лет люди смогут летать.

– Чушь! – воскликнул епископ. – Способность летать дарована только ангелам.

Епископа звали Милтон Райт и у него росли два сына: Орвилл и Уилбур, – которым вскоре предстояло доказать, что их ви́дение шире, чем у отца. Отец и сыновья жили под одним небом, но им были открыты разные горизонты.

Если вы хотите обрести ви́дение, необходимое вам как лидеру, к нему нужно подготовиться. Для этого нужно ощутить радостное предвкушение того, что ждет вас впереди. Оно усиливает мотивацию и помогает лучше подготовиться к созданию ви́дения. Если вы делаете это регулярно, ваше предвкушение становится катализатором вдохновения.

3. Что вы видите, то и получаете

Помимо того что ваше ви́дение определяет, кем вы можете стать и что вы видите лишь то, что готовы увидеть, вам необходимо понять и принять тот факт, что от вашего ви́дения в значительной степени зависит то, что вы получаете. В отличие от большинства людей, приученных к логической модели «чтобы поверить, я должен увидеть», лидеры понимают, что если они хотят что-то увидеть, то сначала им нужно в это поверить.

Великолепную иллюстрацию этой концепции привел всемирно известный евангелист Луис Палау в своей книге «Мечтайте о великом» (Dream Great Dreams):

Подумайте о том, как приятен освежающий вкус холодной кока-колы. Сотни миллионов людей во всем мире наслаждаются им благодаря ви́дению Роберта Вудраффа, который руководил компанией Coca-Cola с 1923 по 1955 год. Когда США вступили во Вторую мировую войну, Вудрафф заявил: «Я хочу, чтобы каждый человек в военной форме мог получать бутылку кока-колы за 5 центов независимо от того, где он находится и во сколько это нам обойдется». После войны Вудрафф пообещал, что еще при его жизни каждый человек на планете попробует кока-колу. Роберт Вудрафф был человеком ви́дения!

Используя тщательное планирование и невероятную настойчивость, Вудрафф и его коллеги сумели сделать кока-колу любимым продуктом своего поколения и всей планеты.

Когда открывался парк Disney World, Уолт Дисней уже покинул этот мир, и выступить на торжественной церемонии открытия попросили его вдову, миссис Дисней. Представляя ее публике, ведущий сказал: «Миссис Дисней, как мне хотелось бы, чтобы Уолт все это увидел!» Она встала, сказала: «Он видел», – и снова опустилась на стул.

Что вы видите, то и получаете. Уолт Дисней и Роберт Вудрафф знали об этом!

Вы, как лидеры, должны стремиться видеть больше и раньше, чем другие. Вам нужны высокие устремления. Вы должны быть противоположностью того, кого писатель Кеннет Хилдебранд называл «приземленным человеком», того, кто верит «лишь в то, что он видит, лишь в то, что можно получить немедленно, лишь в то, что он способен прибрать к рукам». Далее Хилдебранд продолжает:

Приземленному человеку не хватает глубины. Ему не хватает ви́дения. Самым бедным следует считать не того, у кого нет ни гроша в кармане, а того, у кого нет мечты. Приземленный человек похож на большой корабль, построенный для плавания в океане, но вынужденный прозябать в деревенском пруду. У него нет гавани назначения, перед ним не раскрываются широкие горизонты, в его трюмах нет ценного груза. Его дни заполнены рутиной и мелочами. Неудивительно, что он начинает испытывать разочарование и раздражение. Ему все надоедает. Одна из величайших трагедий в жизни – это человек с большим потенциалом, но мелкой душой.

Хорошие лидеры не позволяют втягивать себя в приземленные заботы. Они устремляют свои взоры к горизонту, а сердца – к людям. Они знают, как много зависит от их ви́дения. Вот почему мой друг, пастор Рик Уоррен, советует: чтобы узнать температуру организации, нужно поставить градусник ее лидеру. Лидеры не могут увести своих людей дальше, чем они способны видеть. Вот почему они должны обладать ясным ви́дением.

Чтобы узнать температуру организации, нужно поставить градусник ее лидеру.

Рик Уоррен

КАК РАЗВИТЬ СПОСОБНОСТЬ ВИДЕТЬ БОЛЬШЕ И РАНЬШЕ, ЧЕМ ДРУГИЕ

Наполеон Хилл сказал: «Лелейте свои мечты и ви́дения. Это дети вашей души. Это проекты ваших высочайших достижений». Хорошие лидеры видят больше и раньше, чем другие, и постоянно развивают эту способность. Многие считают, что она у вас либо есть, либо ее нет. Я с этим не согласен. Я убежден, что стать лучше в данном отношении может каждый. Вот что для этого нужно.

1. Знайте, что возможность видеть еще больше и раньше есть всегда

Я считаю, что мой жизненный опыт стал результатом постоянного расширения ви́дения, которое родилось из осознания потребности повышать ценность людей, а сегодня приняло множество форм и вышло далеко за пределы первоначальных надежд и мечтаний. Оглядываясь назад, я вспоминаю два знаменательных момента, когда мне казалось, что возможности видеть еще больше и раньше уже не осталось.

Впервые это случилось в начале моей карьеры, когда у меня появилась мечта создать церковь, способную помогать людям. Тогда эта мечта была очень хрупкой, потому что у меня еще не было навыков успешной работы с ви́дением. Мне не хватало опыта, необходимого для преодоления трудностей, связанных с реализацией ви́дения. Кроме того, я был слишком восприимчив к мнению друзей. Когда оно было негативным, а такое случалось довольно часто, надо мной нависала угроза отказаться от картины, которую рисовал в своем воображении, и я мог просто отбросить стремление видеть больше и раньше, чем другие, как недостижимое. Жаль, что тогда я еще не был знаком с высказыванием Джонаса Солка, создателя вакцины от полиомиелита. Он сказал: «Сначала люди скажут вам, что вы неправы. Затем они скажут, что вы правы, но то, что вы делаете, не так уж важно. И наконец, они признают, что вы правы и то, что вы делаете, очень важно; но, по большому счету, они знали это всегда».

В середине пятого десятка лет у меня вновь возникло искушение отказаться от развития способности видеть больше и раньше. Я подтвердил профессиональную репутацию в своей третьей церкви, занял влиятельное положение и мог почивать на лаврах до конца жизни. Мне казалось, что я достиг вершины. Что нужно было сделать дальше: успокоиться на достигнутом или стремиться выше?

Психолог Джудит Мейеровиц обнаружила, что в возрасте примерно сорока пяти лет со многими людьми что-то происходит. Они теряют ви́дение будущего. Некоторые люди перестают работать над собой и начинают фантазировать. Но я не захотел этого делать. Не захотел удовольствоваться той горой, на которую забрался. Я огляделся в поисках более высокой вершины и направился к ней.

Когда сегодня мне нужно сфокусироваться на развитии способности видеть больше и раньше, чем другие, сделать это мне помогают два качества: креативность и гибкость. Креативный подход помогает мне раньше увидеть то, что другие не могут, потому что я предвижу это. Гибкость напоминает мне, что всегда есть более чем один ответ. Эти два качества очень сильно влияют на мое ви́дение будущего, позволяя использовать менталитет изобилия и избавиться от мышления дефицита. Они убеждают меня в том, что нет безнадежных ситуаций; есть лишь люди, потерявшие надежду.

Я призываю вас всегда пользоваться этими двумя качествами. И никогда не позволяйте другим определять ваше ви́дение. Если вы предоставите им такую возможность, в большинстве случаев они постараются сделать его слишком маленьким.

2. Разработайте процесс развития своей способности видеть больше и раньше, чем другие

Закон планирования, описанный в моей книге «15 законов роста», гласит: «Чтобы обеспечить максимальный рост, разрабатывайте стратегии». В сфере ви́дения эта концепция работает так же эффективно, как и в сфере личностного роста. Поскольку стратегии – это всего лишь системы достижения конкретных результатов, их можно сравнить со скоростными автострадами. Они помогут вам быстро добраться туда, куда вы хотите попасть.

В главе 6 я описал процесс, который Пол Мартинелли использует для того, чтобы привести установку в действие: «устраивайте проверку → терпите неудачи → учитесь → становитесь лучше → вернитесь к служению». Этот процесс прекрасно подходит для развития способности видеть больше и раньше, чем другие.

• Устраивайте проверку. Выйдите из зоны комфорта, поделившись своим ви́дением. На ком вы можете проверить его способность вызывать позитивную реакцию? В каком новом месте можно провести эту проверку? Без подобной проверки невозможно сказать, кому ваше видение может принести пользу.

• Терпите неудачи. Неудача позволяет выяснить, что именно не работает. Это очень важно. Вы не устраните то, что не работает, пока не убедитесь в его неработоспособности. Почему бы нам не делать это почаще?

• Учитесь. Дух обучаемости в сочетании со скромностью способствует извлечению уроков, необходимых для расширения вашего ви́дения.

• Становитесь лучше. Вы, как лидер, должны постоянно спрашивать себя: «Становлюсь ли я лучше?» Именно этот вопрос каждый день волнует каждого успешного человека. Это единственный путь к совершенствованию.

• Вернитесь к служению. Все это не будет иметь практического значения, пока вы не вернетесь в игру. Человек, который падает и снова встает, может вызывать восхищение своим упорством, но это мало что дает, если он не извлекает уроков, не становится лучше и не применяет на практике то, чему научился.

Уоррен Беннис как-то сказал: «Лидерство – это способность воплощать ви́дение в реальность». Процесс, который я только что обрисовал, поможет вам сделать именно это.

3. Проводите время с людьми, которые мотивируют вас видеть больше и раньше, чем другие

В главе 5 я рассказал, что автор Джим Коллинз познакомил меня с концепцией «удача в людях», суть которой заключается в том, что сильнее всего вашу жизнь изменяют те, кого вы знаете. Я убежден, что ее использование изменит вашу жизнь к лучшему, поскольку, на мой взгляд, удача в людях является самой важной из всех видов удачи. Оглядываясь назад, я вижу, как сильно она изменяла мою жизнь. В 1971 году, будучи молодым служителем церкви, я обратился к пасторам десяти крупнейших церквей в Америке с просьбой предоставить мне тридцатиминутную аудиенцию, чтобы задать им ряд вопросов о лидерстве и успехе. Двое из них согласились, и это стало началом моего пути использования удачи в людях. Беседы с ними помогли мне научиться видеть больше и раньше, чем другие. Кроме того, эти два лидера помогли мне договориться о встречах с остальными восемью, которые сначала ответили мне отказом.

Лидерство – это способность воплощать ви́дение в реальность.

Уоррен Беннис

Я могу вспомнить множество случаев, когда меня окружали люди, расширявшие мое ви́дение и пробуждавшие во мне стремление к самосовершенствованию. После знакомства с этими двумя лидерами я целенаправленно искал людей и ситуации, которые могли бы расширить мои лидерские задатки и мое ви́дение. И вот что я обнаружил:

• Находясь с нужными людьми в нужном месте, я не трачу время, а инвестирую его, получая самую большую отдачу от инвестиций.

• Удача в людях на 90 процентов интенциональна и на 10 процентов случайна. Вы не можете просто надеяться встретить людей, которые будут помогать вам расти. Надежда – это не стратегия.

• Невозможно находиться рядом с теми, кто больше вас, и самому не стать больше. Близость к таким людям может изменить вашу жизнь.

• Чтобы находить нужных людей, используйте правильные вопросы типа «С кем из ваших знакомых стоит познакомиться и мне?».

• Предварительная подготовка и последующее обдумывание максимизируют полезность знакомств.

• Участие членов команды в поиске этого вида удачи – лучший способ расти вместе с ними. При каждой возможности берите своих людей на встречи с полезными знакомыми.

• Вторая встреча с нужным человеком имеет особенно важное значение. Обоюдное желание встретиться еще раз указывает на то, что обе стороны считают знакомство ценным и что это может стать началом долговременных взаимоотношений.

Насколько активно вы ищете людей, способных помочь вашему росту и расширению вашего ви́дения? Входит ли их поиск в список ваших главных приоритетов? Если нет, обязательно внесите его в список.

4. Задавайте вопросы, которые помогут вам развить способность видеть больше и раньше, чем другие

В своей книге «Хорошие лидеры задают правильные вопросы» я пишу, что вопросы являются ключами, которые открывают двери возможностей. Во время моего недавнего приезда в Нью-Йорк один репортер спросил меня: «В чем самое большое отличие вашего сегодняшнего стиля лидерства от того, который вы использовали в первой половине жизни?» Немного подумав, я ответил: «Когда мне еще не было сорока лет, я раздавал много указаний. Сегодня я задаю много вопросов».

Ви́дение помогает нам найти свой путь. Кроме того, мы получаем людей, которые присоединятся к нам на пути реализации этого ви́дения. А это не менее важно. Узнать их и понять, стоит ли нам отправиться в это путешествие вместе, нам позволяют правильные вопросы. К тому же вопросы предоставляют возможности для обмена замечательными идеями, которые помогут нам сформировать и донести свое ви́дение до последователей.

Лидерство, основанное на предположениях, обычно заканчивается полным кошмаром. Однако правильные вопросы убивают неправильные предположения. Чем успешнее человек, с которым вы заводите знакомство, тем правильнее должны быть ваши вопросы. И тем правильнее будут ответы, которые вы получите.

5. Каждый день старайтесь, чтобы ваш рост был связан с развитием способности видеть больше и раньше, чем другие

Я страстно увлечен личностным ростом, потому что он создает основу для постоянного расширения моих возможностей и ви́дения. Много лет назад мне довелось услышать, как Эрл Найтингейл сказал: «Если в течение пяти лет человек будет посвящать один час в день изучению избранной сферы деятельности, он станет экспертом в этой области». Я решил воспользоваться его рецептом и стал каждый день посвящать один час изучению лидерства.

Первые два года я то и дело спрашивал себя: «Сколько времени это займет?» Мне очень хотелось как можно скорее стать экспертом. Но потом случилось нечто удивительное. Я чувствовал, что становлюсь лучше. И что еще важнее, это чувствовали другие. Именно тогда я стал страстным поклонником этого процесса личностного роста. Меня перестал волновать вопрос «Сколько времени придется потратить?». Вместо этого вот уже сорок пять лет я спрашиваю себя: «Как далеко я смогу продвинуться?» Ответа на этот вопрос я еще не нашел и не думаю, что найду. Мне этого даже не очень хочется. Я все еще продолжаю расти, и мне это нравится.

Если вы работаете над чем-то увлекательным, над тем, что вас действительно волнует, вас не нужно подталкивать. Вас тянет вперед собственное ви́дение.

Стив Джобс

Стив Джобс сказал: «Если вы работаете над чем-то увлекательным, над тем, что вас действительно волнует, вас не нужно подталкивать. Вас тянет вперед собственное ви́дение». Он был прав. Стремление к личностному росту по сей день тянет меня вперед и помогает становиться лучше.

ВИДЕНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ВАШИМ СОБСТВЕННЫМ

В моей книге «Воплощение мечты» один из вопросов, которые я задаю, связан с принадлежностью мечты: «Действительно ли моя мечта принадлежит мне?» Почему? Потому что вы не сможете осуществить мечту, которая не является вашей собственной. Взгляните на основные различия между чужой мечтой и вашей собственной:

Вы никогда не осуществите свою мечту или ви́дение, если они вам не принадлежат. А если вы лидер, то не сможете заставить других поддержать ви́дение, которое не является вашим собственным.

Когда я выступаю на конференциях по вопросам лидерства, слушатели очень часто спрашивают: «Как мне создать ви́дение для своей организации?» Услышав этот вопрос, я сочувствую лидеру, который его задал, поскольку это означает, что человеку, получившему лидерскую должность, не хватает незаменимого компонента лидерства. Пока этот человек не найдет ответ на вопрос о ви́дении, он будет оставаться лидером лишь номинально. Надеюсь, что вы уже создали собственное ви́дение для своей команды или организации. Но если вы этого еще не сделали, я готов вам помочь. Конечно, я не смогу дать вам готовое ви́дение, но помогу правильно организовать его поиск и тщательно обдумать процесс его воплощения в жизнь.

Загляните в себя: «Что вы чувствуете?»

Проблема в том, что вы не можете заимствовать чужое ви́дение. Оно должно быть рождено вашей внутренней страстью. Что разжигает в вас пламя страсти? Что не дает вам уснуть по ночам, заставляет кровь бурлить, вызывает эйфорию? Это ключевые признаки ви́дения.

Одним из лидеров, вызывающих у меня самое большое восхищение, является Уинстон Черчилль. Каждый раз, приезжая в Лондон, я посещаю музей-бункер «Военные комнаты», где в подземных кабинетах премьер-министр и другие британские лидеры разрабатывали планы борьбы с нацистами во время Второй мировой войны. Невзирая на колоссальные трудности, Черчилль вел Великобританию в самые тяжкие часы, призывая миллионы людей «никогда, никогда, никогда не сдаваться!». Он говорил: «Прежде чем вы сможете вдохновить кого-либо, вы должны сами испытать соответствующие чувства. Чтобы растрогать людей до слез, вам самим придется залиться слезами. Чтобы их убедить, вы должны сами в это поверить».

Почему так важно начинать поиск ви́дения со своего внутреннего мира? Назову три главные причины. Во-первых, вы будете испытывать давление извне, которое может уменьшить значимость вашего ви́дения или отвлечь вас от него. Вы можете получить ви́дение без труда, но путь его осуществления никогда не будет легким. Каждый день кто-то или что-то будет стоять на том пути, по которому увлекает вас ви́дение. Вы будете постоянно сталкиваться с препятствиями и противодействием. Это может измотать вас и ослабить ваше ви́дение. Если такое произойдет, главным источником поддержки должна стать ваша внутренняя сила.

Во-вторых, ви́дение, рожденное внутри вас, кажется людям правдоподобным и аутентичным. Бывший президент католического Университета Нотр-Дам, преподобный Теодор Хесберг, сказал: «Ви́дение всегда должно быть четко сформулированным и убедительным. Нельзя трубить в трубу, издающую неопределенный звук». «Неопределенный звук трубы»[2] обычно является результатом того, что лидер пытается выразить чье-то ви́дение без глубокой убежденности в нем.

И в-третьих, только ви́дение, которое исходит изнутри, обладает достаточным весом для того, чтобы сделать что-то значительное. Ви́дения, не имеющие веса, легко отвергнуть. Легко пришло, легко ушло. Весомое ви́дение не кажется необязательным; оно крайне необходимо. Оно несет в себе большие возможности, но если лидер его игнорирует, это чревато последствиями. Ви́дения становятся весомыми у тех лидеров, которые готовы ими воспользоваться. Вес ви́дения может стать для них чем-то вроде Полярной звезды и указывать им направление. Он внушает доверие к лидерам, придает им дополнительный авторитет и помогает наслаждаться путешествием. Ви́дение без веса часто является заблуждением. Вес без ви́дения часто приводит к депрессии.

Ваше ви́дение станет ясным, только если вы будете смотреть в свое сердце. Те, кто смотрят наружу, видят сны. Те, кто смотрят в себя, пробуждаются.

Карл Юнг

Психиатр Карл Юнг сказал: «Ваше ви́дение станет ясным, только если вы будете смотреть в свое сердце. Те, кто смотрят наружу, видят сны. Те, кто смотрят в себя, пробуждаются». Загляните в себя, обратите внимание на то, что вы чувствуете, и начните пробуждаться для своей мечты, своего лидерского ви́дения.

Оглянитесь назад: «Чему вы научились?»

Каждое весомое ви́дение, которым обладают лидеры, выстроено на их прошлом: на уроках, которые они извлекли, на боли, которую они перенесли, на важных наблюдениях, которые они сделали. Например, в начале карьеры я полагал, что мне нужно посвящать значительную часть времени и внимания административным обязанностям. На этом фокусировались многие лидеры, которые в то время служили для меня примером. Но я быстро обнаружил у себя нехватку административного таланта и полное отсутствие терпения. Несмотря на то что усердно и долго над этим работал, все было бесполезно. Я очень расстроился. В конце концов мне пришлось признать, что я не смогу стать лучше в этом плане и мне нужно найти способы переложить выполнение основных административных обязанностей в церкви на других людей. Вскоре я начал прибегать к помощи добровольцев, которые были опытными администраторами и выполняли эту работу с удовольствием. Когда я перешел на работу во вторую церковь, мне удалось нанять помощника по административным вопросам. Какой это был счастливый день!

Я хорошо усвоил урок, полученный на первой лидерской должности. Если бы вы посмотрели, как я вел все свои организации после этого, вам сразу стало бы ясно, что я даже не пытался брать на себя роль администратора. Я предпочитаю оставлять ее людям, которые достаточно опытны в данной области. Благодаря этому у меня освобождается время для работы над улучшением своего стиля лидерства. Я всегда фокусируюсь на своих сильных сторонах.

Какие события из вашего прошлого послужили основой для вашего ви́дения? Какие уроки жизни и лидерства вы извлекли из своих успехов – и особенно из неудач? Все это является неотъемлемой частью вашего лидерского ви́дения.

Посмотрите вокруг: «Что происходит с окружающими?»

Как только внутри вас родится ви́дение, обратите внимание на людей, которые хотят помочь вам его осуществить. Почему? Согласно закону полного доверия, описанному в книге «21 неопровержимый закон лидерства», люди поддерживают лидера, а уже потом – его ви́дение. Если вы не получите поддержки людей, ваша цель никогда не осуществится.

Хорошие лидеры наблюдают за людьми, чтобы знать, как и когда представить им свое ви́дение. Они слушают окружающих, учатся у них, а затем решают, как их нужно вести. Лидеры тщательно выбирают время для этого, потому что, согласно закону своевременности, знать, когда нужно повести за собой, столь же важно, как и знать, что делать и куда двигаться.

В связи с этим я хочу рассказать вам историю о маленьком мальчике, который пришел на первый в своей жизни концерт симфонического оркестра. Юный слушатель был поражен великолепием зала, нарядами публики и профессиональным исполнением музыкальных произведений. Из всех инструментов ему больше всего понравились тарелки. Их первый драматический удар привел мальчика в полный восторг. Но потом он заметил, что ударник по большей части стоял неподвижно, лишь изредка внося свой вклад в звучание музыки.

После концерта родители повели мальчика за кулисы, чтобы познакомить с музыкантами. Тот сразу же отыскал ударника и обратился к нему.

– Сколько нужно знать, чтобы играть на тарелках? – спросил он.

Музыкант рассмеялся и ответил:

– Что касается тарелок, не надо знать много. Нужно только знать когда.

Хорошая идея становится великой, когда люди к ней готовы. Лидеры, лишенные терпения в работе с людьми и пытающиеся силой навязывать идеи раньше, чем они будут приняты, неизбежно разочаруются в своих попытках увидеть, как их ви́дение становится реальностью. Показателем силы лидера является не умение стремительно пробиваться вперед, а способность приспосабливать свой темп к более медленному темпу других, сохраняя при этом свою лидерскую позицию. Забегая слишком далеко вперед, лидеры теряют способность оказывать влияние на людей.

Посмотрите вверх: «Чего ожидает от вас Господь?»

Прежде чем перейти к следующему, завершающему этапу поиска мечты, которая станет вашей личной собственностью, я хочу рассказать вам, как Бог принимает участие в моей жизни. Дело в том, что, как человек верующий, я убежден в божественной природе своего ви́дения. Если это вызывает у вас раздражение, пожалуйста, пропустите данный раздел и перейдите к следующему.

Я верю, что мой потенциал дарован Богом. Моим ответным даром Ему становится то, что я делаю с этим потенциалом. Я верю: выдающиеся лидеры получают призвание свыше, которое поднимает их над толпой и заставляет стремиться к достижению чего-то значимого для других. Религиозные люди получают это призвание от Бога.

Только представьте, как это ужасно – осознавать, что вы впустую потратили время, взобравшись на вершину лестницы успеха, приставленной не к тому зданию. Вот почему я прошу Бога указывать мне правильное направление. Вот почему я буду считать свою жизнь успешной, если смогу:

• познать Бога и Его предначертания для меня;

• максимально реализовать свой потенциал;

• посеять семена, которые принесут пользу другим.

Если вы хотите, чтобы Господь помог вам определиться с вашим ви́дением и призванием, просто попросите Его о помощи. Я даю этот совет даже своим друзьям-атеистам. Попробуйте сделать то же самое и посмотрите, что случится.

Загляните вперед: «Как выглядит большая картина?»

Если вы разобрались со своими чувствами и ресурсами, осознали, чему научились, поняли, что происходит с другими и чего ожидает от вас Бог, значит, готовы взглянуть на общую картину. Осталось сделать завершающий шаг в создании ви́дения.

Недавно я принял участие в одном из подкастов организации Growing Leaders, лидером которой является мой друг Тим Элмор. Передача была посвящена обсуждению словосочетания fast forward[3] Когда ведущий попросил меня высказаться, я стал рассуждать о постоянно растущей скорости жизни. Пытаясь заглянуть вперед, мы обнаруживаем, что будущее наступает все быстрее и быстрее. Чем старше я становлюсь, тем больше мне кажется, что жизнь похожа на рулон туалетной бумаги. Чем ближе к концу, тем быстрее разматывается!

Пятьдесят лет назад, когда я делал первые шаги на поприще лидерства, увидеть большую картину было намного легче. Тогда нас призывали составлять долгосрочные планы (на десять лет), среднесрочные планы (на пять лет) и краткосрочные планы (на один-два года). Сегодня во многих компаниях потребность в изменениях и адаптации настолько велика, что долгосрочный план можно составить разве что на два года. При таких темпах способность лидера видеть больше и раньше других позволяет ему не зацикливаться на том, что есть сейчас, а сфокусироваться на том, что будет в будущем. Когда я начинал свою карьеру, видеть больше было важнее, чем видеть раньше. Думаю, что сегодня это уже не так. Залогом успеха лидера стала способность видеть раньше других. Во многих областях понятие тройки призеров безвозвратно уходит в прошлое. Есть только тот, кто приходит к финишу первым. Все остальные считаются проигравшими.

НАРИСУЙТЕ КАРТИНУ ВИДЕНИЯ ДЛЯ СВОИХ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Если вы понимаете ценность ви́дения, стремитесь видеть больше и раньше других, выполняете тяжелую работу по открытию и развитию ви́дения, что еще вам нужно? Вы должны знать, что ничего не произойдет, если вы не захотите и не сможете нарисовать людям четкую картину своего ви́дения и вызвать у них желание присоединиться к вам. Как говорит мой друг Энди Стэнли, «если ви́дению не хватает ясности, то легкая дымка в вашем разуме неизбежно обернется густым туманом в вашей организации».

Если ви́дению не хватает ясности, то легкая дымка в вашем разуме неизбежно обернется густым туманом в вашей организации.

Энди Стэнли

Картина вашего ви́дения стоит дороже тысячи слов, потому что люди думают визуальными образами и запоминают картины. Часто лидеры рисуют эти картины вербальными средствами. Автор Дональд Филлипс, который посвятил много лет изучению лидеров и ораторов, сказал: «Слух является первичным стимулятором интеллекта, а зрение – вторичным. Публичное выступление воздействует как на слух, так и на зрение, поэтому является необычайно эффективным средством коммуникации с массовой аудиторией».

Каждое великое ви́дение состоит из нескольких компонентов, и самые лучшие лидеры обязательно включают их в общую картину, чтобы люди ощутили их воздействие.

Горизонт

Предлагаемое лидером ви́дение далекого горизонта позволяет людям разглядеть вершины своих возможностей. Люди, которых вы ведете, будут сами определять, как далеко они хотят продвинуться, но ваша обязанность заключается в том, чтобы включить в картину как можно больше неба. Ныне покойный радиожурналист Пол Харви говорил, что мир слепца ограничен его осязанием, мир неуча – его знаниями, а мир великого человека – его ви́дением будущего. Выступая в роли лидера-визионера, вы рисуете людям такую картину будущего, которая сможет расширить их горизонты.

Солнце

Каждый заслуживает тепла и надежды. Когда вы рисуете людям светлое будущее, они чувствуют тепло и оптимизм, излучаемые предоставленным вами «светом». Одной из главных обязанностей каждого лидера является поддержание надежды.

Горы

Каждое ви́дение сопряжено с трудностями. Эдвин Лэнд, основатель компании Polaroid, сказал: «Первое, что вы должны сделать, – это дать людям почувствовать: желаемый образ будущего чрезвычайно важен, но почти недостижим. Это порождает в них стремление настойчиво продвигаться вперед».

Вы, как лидер, не должны делать вид, что проблем не существует. Люди сразу распознают ваш обман. Признайте существование проблем и убедите людей в том, что вы – одна команда и совместными усилиями все преодолеете.

Птицы

Наблюдая за парящим в высоте орлом, люди чувствуют, как воспаряет их собственный дух. Они нуждаются в таком вдохновении. Чтобы люди смогли взлететь, напомните им о силе человеческого духа. Как сказал генерал Джордж Паттон, «в войне используют оружие, но выигрывают войну люди. Победу обеспечивает дух человека, который ведет за собой других, и дух тех, кто идет за ним».

Цветы

Осуществление великого ви́дения требует времени, энергии и усилий. Этого нельзя достичь одним гигантским прыжком. Поэтому вы должны позволять людям останавливаться по пути и нюхать цветы. Им необходимо делать остановки, чтобы освежиться в ментальном, эмоциональном и физическом плане. Я говорю об этом, потому что сам от природы склонен двигаться вперед без передышки. Жизнь заставила меня научиться позволять людям делать остановки, когда им это необходимо.

Путь

Людей нужно направлять. Им нужно указать путь, по которому можно идти. Люди хотят знать, что вам известен этот путь и что вы можете привести туда, куда они хотят прийти. Вы должны быть похожи на проводника-индейца, который, когда его спросили, как ему удалось проложить путь через неприступные горы, непроходимые леса и коварные трясины, ответил: «Я гляжу под ноги и смотрю вдаль. Я вижу то, что рядом, и прокладываю путь по звездам».

Вы сами

Не забывайте вписать в картину самого себя. Это продемонстрирует твердость ваших намерений и желание пройти весь путь вместе со своими последователями. Вы не только проводник и образец для подражания, но и тот, кто протянет им руку, чтобы помочь вскарабкаться наверх. Как сказал бывший посол ООН Уоррен Остин, «чтобы меня поднять, вы должны находиться выше, чем я».

Что любят люди

Никогда не забывайте, что сильнее всего нас мотивируют любимые люди и вещи. Поэтому лидеры всегда должны включать их в картины, которые рисуют. Это правило применялось на парашютных фабриках во время Второй мировой войны. Парашюты нужно было производить тысячами, но этот труд был крайне утомительным. Работницам приходилось сидеть, склонившись над швейной машинкой, от восьми до десяти часов в сутки и сшивать бесконечное количество полос одноцветной материи. Даже когда процесс сшивания подходил к концу, готовое изделие выглядело как бесформенная куча ткани.

Чтобы меня поднять, вы должны находиться выше, чем я.

Уоррен Остин

Как лидеры боролись с невыносимым однообразием работы и предотвращали возможный брак? По утрам они напоминали работницам, что каждый сделанный ими стежок может послужить спасению чьей-то жизни. Их просили во время работы думать о том, что парашют, сшитый их руками, может достаться их мужу, брату или сыну. Поэтому, невзирая на тяжелые условия и длительность рабочего дня, женщины и мужчины, сражавшиеся на трудовом фронте, понимали, какой вклад вносят в общую картину. Они воплощали в жизнь ви́дение, которое помогало тем, кого они любили больше всего.

Мне нравится история о том, как Колумб своими смелыми действиями бросил вызов господствующей мудрости. Когда он отправился на запад через Атлантический океан, его корабли шли под флагом Испании, на гербе которой был начертан девиз Nec Plus Ultra, что в переводе с латинского означает «И не далее» или «Дальше ничего нет». Согласно античной легенде, эта надпись была нанесена на скалы Гибралтарского пролива, или Геркулесовы столбы, которые считались границей мира. Но после путешествий Колумба, открывшего Новый Свет, король Испании Карл V изменил девиз на Plus Ultra, что означает «Дальше предела» или «Дальше есть много». Изменилось представление людей о мире, и это побудило всю страну – и фактически весь западный мир – измениться и мобилизовать свои ресурсы.

Соучредитель Apple Стив Джобс сказал: «Единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете. Если вы еще не нашли свое дело, продолжайте искать. Не останавливайтесь. Как это бывает со всеми сердечными делами, вы узнаете его, когда найдете». Когда вы, как лидер, открываете свое ви́дение, оно становится вашей страстью, вашим вдохновением и проводником. Если вы его пока не нашли, не сдавайтесь. Продолжайте искать. Вы узнаете его, когда найдете. И когда вы это сделаете, вскормите его, взрастите, сделайте своей собственностью и нарисуйте его убедительную картину для других. Потому что ви́дение – это незаменимый компонент лидерства. Без него вы никогда не сможете полностью раскрыть свой лидерский потенциал.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ВИЗИОНЕРА

Поскольку ви́дение является незаменимым компонентом лидерства, без него трудно исполнять обязанности лидера или добиваться успехов на лидерской должности.

Определитесь со своим ви́дением

Если у вас нет ясного ви́дения, необходимого для лидерства, поработайте над пятью вопросами, предложенными в данной главе:

Загляните в себя: «Что вы чувствуете?»

Оглянитесь назад: «Чему вы научились?»

Посмотрите вокруг: «Что происходит с другими?»

Посмотрите вверх: «Чего ожидает от вас Господь?»

Загляните вперед: «Как выглядит большая картина?»

Расширьте свое ви́дение

Видите ли вы больше и раньше, чем ваши последователи? Всегда ли удается оценить большую картину и выявить проблемы прежде, чем это сделают другие? Или вам не хватает прозорливости? Часто ли вам приходится узнавать о предстоящих проблемах и трудностях от своих людей?

Если вы не будете идти впереди, последователи перестанут ценить вас как лидера. Вот почему вам нужно постоянно развивать способность видеть больше и раньше, чем они. Основное внимание уделяйте трем следующим областям:

• Проводите время с теми людьми, которые побуждают вас мечтать о большем. Кто из ваших знакомых думает и мечтает по-крупному? Попросите этого человека встретиться с вами или просто постарайтесь держаться как можно ближе к нему.

• Задавайте вопросы, помогающие вам видеть дальше и шире, чем другие. Не принимайте все за чистую монету. Развивайте пытливый ум. Выходите из своей зоны комфорта.

• Разработайте план роста своего ви́дения. Как вам стимулировать рост своего ви́дения? Может быть, стоит почитать биографии выдающихся лидеров и новаторов? Расширить свой технический потенциал? Ближе познакомиться с другими культурами? Активнее используйте свои мыслительные способности, чтобы осуществить свои ожидания. Учитесь мыслить масштабнее.

Глава девятая. Цена лидерства: самодисциплина

Президент Гарри Трумэн сказал: «Читая жизнеописания выдающихся людей, я понял, что главной победой, одержанной каждым из них, была победа над собой… У всех этих людей на первом месте стояла самодисциплина». То же самое можно сказать и об эффективных лидерах. Хорошие лидеры сначала добиваются контроля над собой и лишь потом пытаются увлечь других. Самодисциплина – обязательное условие лидерского успеха.

На мой взгляд, она необходима для эффективного лидерства. Самодисциплина, или господство над собой, характеризует людей, стремящихся взять свою жизнь в собственные руки и контролировать те ее сферы, которые принесут им успех. Это очень важно, потому что прежде, чем пытаться вести других, нам нужно взять в руки самих себя.

А это труднее всего. Многим людям с задатками лидеров не удается реализовать свой потенциал, потому что они не хотят платить эту цену. Пытаясь прийти к лидерству легкими путями, они убеждаются в том, что в долгосрочной перспективе пути наименьшего сопротивления никогда не приводят к успеху.

САМОДИСЦИПЛИНА ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ШТУРМОВАТЬ ВЕРШИНЫ ЛИДЕРСТВА

Прежде всего нужно понять и принять универсальный принцип, который лежит в основе не только лидерства, но и всей жизни. В течение последнего года я пытаюсь довести его до сознания тех, перед кем мне приходится выступать. Готовы? Тогда слушайте. Все значимое требует продвижения вверх.

Возможно, вы сейчас скажете: «После того как вы обратили на это мое внимание, я понимаю, что так оно и есть. Ладно. С этим все ясно. Давайте двигаться дальше. Каким будет следующий шаг?» Но теперь я хочу, чтобы вы на минутку остановились и тщательно обдумали данную формулировку. Все значимое требует продвижения вверх. Слово все является всеобъемлющим, то есть включает в себя все сущее. В сочетании со словом значимое оно позволяет выделить то, что является для вас очень важным, то есть желанным, подходящим, хорошим, привлекательным и полезным. Слова требует продвижения вверх означают, что процесс достижения всего, чего вы хотите в жизни и к чему стремитесь, является сложным, напряженным и изнурительным.

Нам, как лидерам, труднее всего научиться вести самих себя.

Вывод очевиден: случайных достижений не существует. Ни один человек, поднявшийся на вершину успеха, никогда не говорил: «Я понятия не имею, как мне удалось покорить эту гору. Просто в один прекрасный день я проснулся и увидел, что стою на ее вершине». Ни одному из лидеров, которые когда-либо приводили людей к чему-то значительному, успех не доставался без усилий. Любое продвижение вверх должно быть осознанным, последовательным и энергичным. Одним словом, оно должно быть интенциональным.

Осознание того факта, что все значимое требует продвижения вверх, поможет вам понять, почему самодисциплина столь необходима для успешной жизни. Именно поэтому мы сейчас перейдем к рассмотрению некоторых истин, связанных с самодисциплиной. Когда вы их примете и начнете действовать в соответствии с ними, у вас появится все необходимое, чтобы совершить захватывающее восхождение на вершину, и вы сможете заплатить полную цену за свое лидерство. Итак, начнем.

1. Самодисциплина мобилизует вас на продвижение вверх

Если я спрошу: «Вы хотите улучшить свою жизнь?», вы, конечно, ответите «да». Однако меня интересует не то, хотите ли вы, чтобы это произошло. Мне хочется знать, как вы сможете этого добиться. Ответ: проявляя интенциональность каждый день. А для этого нужно приучить себя к самодисциплине.

Самодисциплина обеспечивает переход от хороших намерений к хорошим поступкам. Благодаря ей слова и идеи воплощаются в реальные результаты. Между хорошими словами и хорошими поступками располагается одна из самых глубоких пропастей в жизни. В конечном счете наша ценность измеряется тем, что мы делаем и как наши действия формируют окружающий мир. Если нет результатов, то все самые лучшие намерения на свете остаются в лучшем случае способом саморазвлечения, а в худшем – самообмана. Самодисциплина же прокладывает дорогу к результатам.

Все значимое требует продвижения вверх.

Вы наверняка знаете людей, которые только тем и занимаются, что готовятся приступить к подготовке. Которые постоянно что-то начинают, но ничего не завершают. Я тоже. Таким людям следует прислушаться к словам поэта Эдгара Геста, написавшего стихотворение «Не уходи». Вот что он советует:

Когда все не так, как душа твоя ждет,

И путь утомительный в гору идет,

Когда денег нет, а долги велики,

И радости хочешь, но вздохи горьки,

Тревожно на сердце, и тягость в груди…

Немного расслабься, но не уходи.

Жизнь – странная штука, и что тебя ждет?

Какой будет в жизни твоей поворот?

Как много их, тех, кто ушел от борьбы,

Подумав: «Навечно застрял я в пути»,

Но ты не сдавайся, хоть медленен шаг,

И ты победишь, пусть и силен твой враг.

Успех часто ближе, чем кажется тем,

Кто слаб и трусливо не ждет перемен,

Не может он выдержать тягость пути,

А вскоре победу бы мог обрести.

Узнают, но поздно они наконец,

Как близок к ним был золотой их венец.

Успех ведь изнанка провала, паденья —

Серебряный отблеск на тучах сомненья.

Не можешь сказать ты, победа близка ли,

Но ближе она, чем ты видишь из да́ли.

Борись, когда видишь, что тьма впереди,

Все, кажется, плохо, но не уходи[4].

Когда я, будучи молодым лидером, пытался сфокусироваться на развитии самодисциплины, меня часто тянуло размышлять и рассказывать о трудностях, выпавших на мою долю. Мне было тяжело нести бремя лидерства, тяжело продвигаться вверх и хотелось, чтобы окружающие знали, что я готов заплатить необходимую цену за то, чтобы стать лучше. В ту пору я надеялся в один прекрасный день добраться до того места, где мне не придется продолжать восхождение. Но так не бывает. Сегодня я все еще продолжаю карабкаться вверх. Но самодисциплина больше не вызывает тягостных мыслей о том, что «никто не знает бед моих; никто не знает моего горя»[5]. Я возмужал и научился стойко переносить тяготы своего пути. Это можно сравнить с хорошими физическими кондициями опытного альпиниста. Мое мировоззрение изменилось, и теперь я сфокусирован не на том, через что прохожу, а на том, куда направляюсь! Вершина горы зовет меня и тянет вверх.

Самодисциплина обеспечивает переход от хороших намерений к хорошим поступкам.

Мой друг Джим Уиттакер поднимался на многие высочайшие вершины мира. Однажды за ланчем он сказал, что своим самым большим достижением считает количество людей, которых брал с собой на восхождения. А затем Джим поделился со мной мудростью: «Ты не покоряешь гору. Ты лишь побеждаешь себя».

2. Самодисциплина определяет разницу между временным и постоянным успехом

К своему утверждению «все значимое требует продвижения вверх» я хочу добавить один важный момент: на протяжении всего пути. Почему это так важно? Дело в том, что продвинуться вверх на короткое время способен любой человек. Это удается почти всем, по крайней мере однажды. Но сможете ли вы делать это постоянно? Сможете ли продвигаться вверх день за днем, год за годом? Я задаю этот вопрос не для того, чтобы привести вас в уныние. Просто хочу, чтобы вы поняли, что потребуется от вас для полной реализации вашего потенциала как личности и как лидера. Вот почему я говорю, что самодисциплина – это цена лидерства.

В книге «Сила дисциплины» (The Power of Discipline) Брайан Трейси описал свою случайную встречу с легендарным гуру успеха Копом Копмейером. Когда Трейси спросил Копмейера, какой из тысячи открытых им принципов успеха является самым важным, тот ответил: «Самый важный из всех принципов успеха много лет назад сформулировал Томас Гексли. Он сказал, что это „способность заставлять себя делать то, что должен и когда должен, независимо от того, нравится тебе это или нет“». И затем добавил: «Существует еще 999 принципов успеха, которые я открыл, читая книги и изучая опыт успешных людей, но без самодисциплины ни один из них не работает».

Делай то, что должен и когда должен, независимо от того, нравится тебе это или нет.

Томас Гексли

Мой друг Кевин Майерс, старший пастор церкви 12Stone Church, считает: «Все ищут быстрых и легких решений, хотя то, что им нужно на самом деле, – это постоянно поддерживать форму. Люди, которые ищут решения, прекращают делать то, что правильно, как только потребность в этом становится менее острой. Люди, которые поддерживают хорошую форму, способны делать то, что до́лжно, независимо от обстоятельств».

Каждый день нам приходится решать, собираемся ли мы заплатить цену лидерства. Мне нравится, как подходит к этой проблеме Рори Ваден в своей книге «Вверх по лестнице». Он называет это «парадоксом боли». Что мы собираемся делать: то, что легко и что кажется правильным в краткосрочной перспективе или то, что трудно и что действительно является правильным в долгосрочной перспективе? Ваден советует нам задать себе следующие вопросы:

«Как мне поступить: купить эту вещь или сохранить деньги на черный день?»

«Как мне поступить: съесть этот экзотический десерт или перестать набивать желудок?»

«Как мне поступить: приложить дополнительные усилия или обойтись лишь минимально необходимым объемом?»

Ваден говорит, что эти вопросы раскрывают суть парадокса боли, который заключается в следующем:

Краткосрочное легкое ведет к долгосрочному трудному, в то время как краткосрочное трудное ведет к долгосрочному легкому. Великий парадокс заключается в том, что то, что мы считали легким путем, что выглядит как легкий путь, что кажется легким путем, очень часто приводит нас к созданию жизни, которую никак нельзя назвать легкой. И наоборот, то, что мы считали самым трудным, испытания, которые выглядят самыми трудными, и требования, которые кажутся самыми жесткими, ведут нас к той легкой жизни, которой мы все хотим.

Краткосрочное легкое ведет к долгосрочному трудному, тогда как краткосрочное трудное ведет к долгосрочному легкому.

Рори Ваден

Ваден говорит, что внутри нас постоянно идет борьба между эмоциями, которые особенно сильно проявляются в текущем моменте времени, и логикой, которая опирается на длительный жизненный опыт. Со мной все обстоит именно так, потому что я сангвиник и мне свойственно желание жить в настоящем и получать удовольствие. В силу моего темперамента мне требовалась стратегия, помогающая фокусироваться на долгосрочной перспективе и бороться за будущий успех. Как мне удалось решить эту проблему, я рассказал в своей книге «Важно только сегодня». Я выделил двенадцать основных областей жизни, в которых нужно было принимать решения на основании моих ценностей, и в каждой из них взял на себя тщательно обдуманное и логичное обязательство. Я назвал перечисленные обязательства ежедневной дюжиной, потому что они помогают мне каждый день принимать правильные решения, основанные на этих двенадцати ценностях:

Сегодня я выберу правильные установки и буду жить в соответствии с ними.

Сегодня я определю свои ценности и буду их исповедовать.

Сегодня я буду общаться со своей семьей и заботиться о ней.

Сегодня я буду вести здоровый образ жизни.

Сегодня я расставлю приоритеты и буду действовать в соответствии с ними.

Сегодня я возьму на себя обязательства и буду их выполнять.

Сегодня я буду активно делать инвестиции в прочные взаимоотношения.

Сегодня я заработаю денег и правильно ими распоряжусь.

Сегодня я укреплюсь в своей вере и буду жить в согласии с ней.

Сегодня я буду заниматься самосовершенствованием.

Сегодня я запланирую и буду осуществлять акции щедрости.

Сегодня я буду дисциплинированно выполнять эти решения.

И тогда однажды я увижу, как суммируются результаты хорошо прожитого дня.

Когда эмоции побуждают меня поступать не самым лучшим образом, я прибегаю к помощи самодисциплины и заставляю себя следовать этим двенадцати установкам. Если я буду действовать так постоянно, то в один прекрасный день достигну успеха во всех этих областях. Ключевую роль играет слово «постоянно», потому что постоянство обеспечивает накопительный эффект.

3. Самодисциплина заставляет привычки служить вам, а не управлять вами

У каждого человека есть возвышенные надежды и устремления. У всех нас есть мечты, которые тянут нас вверх. Но есть и одна проблема. У каждого из нас есть привычки, которые толкают нас вниз. Это они часто мешают нам проявлять самодисциплину, чтобы упорно продвигаться выше. Почему? Потому что у привычек есть над нами власть. Взгляните на эти проницательные строки, которые несколько лет назад написал специалист по мотивации Деннис Пол Кимбро:

Я ваша постоянная спутница.

Я ваша лучшая помощница или тяжелейший груз.

Я буду толкать вас вперед или тянуть вниз.

Я полностью в вашем распоряжении.

Половину из того, что вы делаете,

Вы можете легко доверить мне,

И я завершу ваши дела быстро и правильно.

Мною легко управлять —

Нужно лишь проявить строгость.

Покажите мне, что и как нужно делать,

И после пары уроков я буду делать это

автоматически.

Я служанка всех великих людей

И, увы, всех неудачников.

Это я сделала их такими.

Я не машина,

Хотя работаю с точностью механизма.

Вы можете запустить меня себе на пользу или на беду.

Мне это безразлично.

Возьмите меня, взрастите, держите в строгости,

И я положу к вашим ногам весь мир.

Дайте мне волю, и я вас погублю.

Кто я?

Я привычка.

Привычки могут вознести нас на вершину или низвергнуть в пропасть. Выбор всегда за нами.

Каждому лидеру приходится решать две сложные задачи. Во-первых, как превратить свои вредные привычки в полезные? Во-вторых, как помочь людям, которых я веду, превратить их вредные привычки в полезные? Следовательно, вопрос в том, как мы сможем превратить вредные привычки в полезные, которые будут нашими слугами, а не поработителями?

Первым шагом к изменению привычек должно стать изменение мышления. Если вы сможете помочь другим изменить свое мышление, значит, сумеете помочь им изменить свои привычки. Мысли определяют сущность человека, а сущность определяет его поступки. Плохие мысли приводят к формированию плохих привычек. Хорошие мысли приводят к формированию хороших привычек. Если бы у меня была возможность сделать для людей только что-то одно, я помог бы им думать так, чтобы выбираемые ими решения приводили к формированию позитивных привычек, которые увлекают их вверх.

Позитивное мышление должно быть осознанным, последовательным и активным. Негативное мышление является неосознанным, непоследовательным и пассивным. Позитивное мышление приводит к продвижению вверх. Негативное мышление приводит к скатыванию вниз. Взгляните на разницу.

Позвольте объяснить, как это работает. Если у меня возникнет проблема или трудность и мне покажется, что позитивного решения нет, какой будет моя реакция? Скорее всего, я стану тянуть время или начну искать оправдания своему нежеланию действовать. Но оправдания – это указатели выхода, которые уводят нас с дороги прогресса. В одних случаях результаты оказываются трагическими, в других – комичными. Вот несколько объяснительных записок, приложенных к требованиям выплат по полисам страхования автомобилей:

«Когда я подъехал к перекрестку, внезапно появилась живая изгородь, которая закрыла мне обзор». (Как нас всех достали эти внезапно возникающие изгороди!)

«Невидимая машина появилась ниоткуда, ударила мою машину и исчезла». (Словно супергерой.)

«Телеграфный столб стремительно приближался. Я попытался от него увернуться, но он все же зацепил мой передок». (Эти телеграфные столбы себе на уме. Они такие непредсказуемые!)

«Косвенной причиной аварии послужил невысокий парень в маленькой машине с большим ртом». (Представляю себе картинку.)

«Я вел машину уже четыре года, когда вдруг уснул за рулем и попал в аварию». (Наверное, это рекорд непрерывного вождения.)

«Чтобы избежать столкновения с бампером впереди идущей машины, я сбил пешехода». (Интересный выбор.)

«Я ехал к врачу с проблемами в задней части, но мой кардан не выдержал, что и стало причиной аварии». (Без комментариев!)

Используя негативное мышление, я вырабатываю привычки к прокрастинации и поиску оправданий. Но если мое мышление позитивно, я беру ответственность на себя и действую. Мышление определяет мои привычки.

В основе того, как мы мыслим, лежит наше восприятие жизни. Многие люди считают, что жизнь должна быть легкой. Такой менталитет заставляет их надеяться, что все будет доставаться им без усилий. Они сидят сложа руки и ждут, что успех придет и найдет их. Мы можем поступить так же и решить, что все придет к нам само. Или можем взять судьбу в собственные руки и стать инициаторами происходящих в ней событий. Если мы не возьмем свою жизнь под контроль, это сделают другие. И они могут захотеть совсем не того, чего хочется нам.

Недавно Дэн Кэти, председатель правления и исполнительный директор компании Chick-fil-A, рассказал мне, что скорость внутренних изменений должна быть выше скорости внешних изменений. Это правильный подход. Продолжайте расти и осуществлять личностные изменения, начиная со своего мышления, потому что самодисциплина в мышлении поможет вам перейти от привычек, толкающих вас в пропасть, к окрыляющим надеждам. Как сказано в Священном Писании, «потому что, каковы мысли в душе его, таков и он» (Притчи 23:7).

4. Самодисциплина не даруется свыше – ее нужно развивать

Одно из моих любимых полей для гольфа принадлежит клубу города Хайлендс, штат Северная Каролина. На этом поле много лет играл гольфист-любитель Бобби Джонс. Кстати, именно он выполнил первый удар на церемонии открытия этого поля в 1928 году.

Самодисциплина в мышлении поможет вам перейти от привычек, толкающих вас в пропасть, к окрыляющим надеждам.

Бобби Джонс был одаренным гольфистом, который сумел стать легендарным игроком. Он начал играть в 1907 году, в возрасте пяти лет. К двенадцати годам Бобби стабильно показывал результаты меньше пара, чего большинству любителей не удается добиться за всю жизнь. В четырнадцать лет он прошел квалификацию на любительский чемпионат США. Но Джонс не выиграл эти соревнования. Ему помешала проблема, из-за которой он получил прозвище Швырятель Клюшек. Джонс часто терял самообладание – и способность хорошо играть. Взрывной темперамент мешал ему полностью раскрыть свой талант. Низкая самодисциплина могла стать причиной быстрого заката карьеры.

Один старый гольфист, которого Джонс называл Дедуля Барт, оставил игру из-за артрита, но продолжал работать на неполную ставку в магазине спортивных принадлежностей. Однажды он сказал Джонсу: «Бобби, ты вполне мог бы выиграть этот турнир, но тебе не видать победы, пока не научишься контролировать свой темперамент. Выполнив неудачный удар, ты расстраиваешься и поэтому проигрываешь».

Джонс прислушался к совету старика и начал работать над обузданием своих эмоций. В двадцать один год его талант расцвел и Джонс стал одним из величайших гольфистов всех времен. Он оставил спорт после того, как взял Большой шлем – выиграл четыре самых крупных гольф-турнира. Тогда ему было всего двадцать восемь лет. В связи с этим Дедуля Барт сказал следующее: «Бобби было четырнадцать, когда он овладел мастерством игры в гольф, но лишь в двадцать один год он научился владеть собой».

Отсутствие дисциплинированности ограничивает потенциал многих людей. Это плохая новость. Но есть и хорошая: самодисциплина не дается от рождения. Ее нужно развивать. Она не даруется, а зарабатывается. Другими словами, если ваш рост ограничен нехваткой самодисциплины, как это было у Бобби Джонса, вы можете снять это ограничение. Все в вашей власти.

Первым шагом к развитию самодисциплины должно стать осознание. Джонсу повезло в том, что нашелся человек, который принял участие в его жизни и указал на проблему. Так везет далеко не всем. Возможно, придется искать людей, которые хорошо вас знают и готовы рассказать правду.

Хочу предложить три совета, которые помогут вам развить самодисциплину.

Дисциплинированные люди избегают искушений

Когда я упорно пытался избавиться от лишнего веса, мой коуч Трейси Морроу сказала: «Джон, секрет успеха твоей диеты находится в продуктовом магазине. Не приноси домой еду, которая не идет тебе на пользу. Оставляй ее на полках магазина».

Люди, которые развивают самодисциплину и позитивные привычки, не ставят себя на линию огня. Если им нужно сбросить лишний вес, они не держат в ящиках своих рабочих столов вредные вкусняшки. Если им нужно избавиться от привычки транжирить деньги, они не разгуливают по торговым центрам. Такие люди старательно избегают искушений.

Дисциплинированные люди знают, когда нужно тратить энергию

Невозможно с утра до ночи, изо дня в день выкладываться на все сто процентов. В этом нет необходимости. Знание того, когда следует выложиться на все сто, крайне важно для развития самодисциплины. Почему? Потому что запас вашей энергии строго ограничен. Вам нужно выбирать, когда его использовать.

Каждое утро я просматриваю свое расписание и спрашиваю себя: «Когда нужно находиться на пике формы?» Отметив эти моменты, я регулирую расход своей энергии таким образом, чтобы в эти решающие моменты выжимать из себя максимум возможного. Я стараюсь использовать энергию, необходимую для применения самодисциплины, именно тогда, когда она нужна мне больше всего.

Гари Келлер, основатель компании Keller Williams Realty и автор книги «Начни с главного», советует: «Каждый день определяйте, что вы считаете наиболее важным». Это отличный совет. Думайте наперед и расходуйте энергию на то, что имеет самое большое значение.

Дисциплинированные люди понимают и применяют принцип «плати сейчас, играй потом»

С точки зрения дисциплины люди бывают двух типов. Одни откладывают то, что должно быть сделано, и играют сейчас, предпочитая уклоняться от оплаты. Другие платят сейчас, делая то, что необходимо, даже если это неприятно. Они готовы отложить удовольствие и сыграть потом. Однако запомните раз и навсегда, что платить приходится каждому. Всё, что вы откладываете на потом, накапливается. Если вы отложите игру, то потом сможете посвятить ей больше времени. Если вы отложите оплату, то потом вам придется заплатить больше. Жизнь не обманешь.

Каждый день определяйте, что вы считаете наиболее важным.

Гари Келлер

На интуитивном уровне вы знаете, что это правда. Чем раньше вы начнете делать взносы в свой пенсионный фонд, тем больше денег будет в вашем распоряжении в старости. Если в молодые годы вы потратите свои деньги на развлечения, тогда на пенсии у вас не будет возможности играть. Если в молодости вы будете правильно питаться и заниматься физическими упражнениями, то в старости ваше здоровье будет крепче. Если вы будете пренебрегать здоровьем, то на завершающем этапе жизни вам придется за это заплатить. Выбор за вами.

Недавно я поделился с группой слушателей следующей мыслью: «Если вы будете заниматься только тем, чем хочется, то никогда не сможете заняться тем, что вам действительно необходимо». Чтобы укрепить самодисциплину, мы должны говорить «да», когда хочется сказать «нет», и говорить нет, когда хочется сказать да. В жизни есть два вида боли: боль самодисциплины, которая облегчается правильными поступками, и боль сожаления, которая мучает нас до самой смерти.

5. Самодисциплину легче всего развивать в областях силы и страсти

Немецкий драматург Карл Цукмайер сказал: «Одна половина жизни – это удача, другая – дисциплина, и это важная половина. Ибо без дисциплины вы не знали бы, что делать с удачей». Что нужно для развития самодисциплины, которая приведет к успеху? Каждый день поступать правильно. Все, что для вас правильно, обычно связано с вашими сильными сторонами и страстью. Зная, чем вы любите заниматься и в чем вы хороши, вы сможете с легкостью определить, что для вас правильно.

Самодисциплина всегда нуждается в топливе. Самым лучшим топливом служат вдохновение и мотивация, которые обычно связаны с вашими сильными сторонами. То, что вы делаете хорошо, как правило, вдохновляет вас самих и других. Мотивация является побочным продуктом вашей страсти. Если вы любите что-то делать, значит, у вас есть мотив этим заниматься.

Фокусируясь на развитии самодисциплины в сфере своих сильных сторон и страсти, вы легче и быстрее бежите по жизни. Если пытаетесь развивать дисциплинированность в областях, где вам не хватает одаренности или страстности, бег кажется долгим и утомительным. Кроме того, если топливом самодисциплины служат ваши сильные стороны и страсть, вам легче сформировать позитивные привычки. Вы можете быть далеки от совершенства в чем-то, что делаете впервые, но если это задание связано с вашей одаренностью или страстью, то вскоре вы научитесь достаточно искусно с ним справляться.

На протяжении многих лет я трачу значительную часть своего времени на развитие самодисциплины в сфере своих сильных сторон, потому что это способствует реализации моего предназначения. Осознание того, почему я живу на этой планете, мотивирует меня еще долго после того, как спадает первый прилив энтузиазма и всплеск энергии. Полагаю, это можно назвать силой почему. Она способна вести вперед тогда, когда одной силы воли недостаточно.

Если время, энергия и ресурсы вашей жизни сосредоточены на областях, не связанных с вашими сильными сторонами или страстью, тогда переосмыслите то, что вы делаете. Может, пришла пора:

• бросить то, что вы делаете плохо, чтобы заняться тем, что делаете хорошо;

• бросить то, что вам не нравится, чтобы заняться тем, что наполняет вас страстью;

• бросить то, что не имеет значения, чтобы заняться тем, что важно;

• бросить то, что не является вашей мечтой, чтобы заняться тем, о чем мечтаете.

Если вы будете изменять то, что делаете, всегда ли это будет легко и приятно? Нет. Но каждый должен научиться говорить «нет» хорошему, чтобы получить возможность сказать «да» самому лучшему.

6. Самодисциплина и уважение взаимосвязаны

Мало что повышает уважение к себе так сильно, как самодисциплина. Автор и мотивационный оратор Брайан Трейси сказал: «Приучить себя делать то, что правильно и важно, довольно трудно, но это прямой путь к гордости, чувству собственного достоинства и удовлетворению».

Уважение – это плод дисциплинированной жизни, вызывающей уважение у вас самих и у окружающих. Говоря о развитии взаимоотношений с людьми, я часто подчеркиваю, что уважение зарабатывается в трудных ситуациях. Кроме того, в трудных ситуациях мы зарабатываем и уважение к себе. Самодисциплина сама по себе является наградой.

Покойный Луис Ламур – один из самых продаваемых авторов всех времен. Общий тираж его книг перевалил за 900 миллионов экземпляров, и, несмотря на то что он покинул этот мир в 1988 году, все его книги продолжают переиздаваться. Когда Ламура попросили раскрыть секрет своей писательской плодовитости, он ответил: «Начинать писать несмотря ни на что. Пока не откроешь кран, вода не потечет». Но открытие крана – это лишь первый шаг. Чтобы заслужить уважение, кран нужно держать открытым постоянно. Сделать это можно с помощью самодисциплины.

В трудных ситуациях мы зарабатываем уважение к себе.

7. Самодисциплина обеспечивает последовательность, а последовательность создает накопительный эффект

Последовательность не входит в число привлекательных качеств. Почему? Потому что она окупается и вознаграждается слишком медленно. В сегодняшней культуре людей больше притягивают харизма, гениальность, шарм, креативность и новаторство. Но после пятидесяти лет стремления к последовательности могу вас заверить: она приносит фантастические дивиденды. Вот лишь несколько примеров того, что может дать вам последовательность.

Последовательность создает вам репутацию

Совершать правильные поступки временами может каждый. Но лишь дисциплинированные люди могут делать это последовательно, благодаря чему окружающие обращают на них внимание в надеются, что те оправдают их ожидания. Шестого августа 1999 года мы с моим зятем Стивом Миллером отправились в Монреаль посмотреть на того, кто всегда оправдывал ожидания. Это был Тони Гвинн, аутфилдер бейсбольной команды San Diego Padres. Один из величайших отбивающих, когда-либо выступавших в Главной лиге, в игре против Montreal Expos Гвинн должен был выполнить свой трехтысячный хит. За всю историю профессионального бейсбола этот рубеж преодолели всего три десятка игроков. Почти все они стали лауреатами Зала славы. Как Тони этого добился? Исполняя хит за хитом, в каждой игре, год за годом.

Последовательность – необходимое условие выдающегося мастерства

Когда вы пробуете что-то в первый раз, результат обычно оставляет желать лучшего. Такова жизнь. Но тогда зачем пробовать что-то новое? Затем, что нам всем нужно с чего-то начинать. Первым шагом становится овладение основами. Но что потом? Достичь совершенства одним прыжком невозможно. Дорогу к нему прокладывает последовательность. Улучшения можно достичь только посредством последовательной практики.

Последовательность обеспечивает безопасность для других

Мы, как лидеры, можем обеспечить своим последователям стабильность. Возможно, самый лучший комплимент, который может получить лидер, – это слова: «На вас можно положиться». Когда люди видят вашу последовательность и уверены в вашей надежности, они чувствуют себя в безопасности.

Последовательность укрепляет ваше ви́дение и ценности

Эффективное лидерство характеризуется высокой степенью наглядности. Почему? Люди делают то, что видят. Лидеры подают пример поведения тем, кого они ведут. Когда члены команды видят, что их лидер что-то делает, то часто идут по его стопам – неважно куда. Если лидер срезает углы, они тоже срезают углы. Если лидер не пунктуален, они тоже позволяют себе опаздывать. Если лидер демонстрирует активность только тогда, когда ему этого хочется, они поступают так же. Но когда лидер последователен, приходит вовремя, выполняет обещания и оправдывает надежды, большинство людей в команде стремятся делать то же самое.

Последовательность создает накопительный эффект

В 1968 году я начал выступать перед публикой, в 1976-м решил посвятить себя обучению лидеров, в 1979-м начал писать книги, а в 1984-м начал разрабатывать и создавать информационные ресурсы. Добавляя в список целей лидерства новые пункты, я никогда не начинал игнорировать предыдущие и продолжал над ними работать. Сегодня, оглядываясь назад, я удивляюсь тому, чего смог достичь. На моем счету более 12 тысяч публичных выступлений. Мои организации подготовили более 5 миллионов лидеров из всех стран мира. Я опубликовал более сотни книг. Успех пришел ко мне потому, что я рано начал и работал последовательно. Теперь мне семьдесят и я вижу, какой накопительный эффект принесла мне последовательность.

Я хорошо помню все случаи, когда у меня возникало искушение пойти легким путем. В двадцать три года я понял, что на сцене можно просто импровизировать, вместо того чтобы тщательно готовиться к выступлению перед аудиторией. У меня была возможность пойти по этому пути. Мне хотелось выбрать легкий путь, потому что тогда у меня появилось бы больше времени на другие важные дела. Но в глубине души я знал, что это неправильно. Если бы я просто стал эксплуатировать дарованный мне талант, то не смог бы его развить и стать лучше. Поэтому я решил добросовестно выполнять свою работу. И это решение окупается на каждом выступлении на протяжении уже многих лет.

Успешные люди ежедневно делают то, что неудачники – лишь изредка. Важнейшими слагаемыми успеха являются хорошее начало и хорошее завершение. А что находится между ними? Последовательность. Если вы хотите полностью раскрыть свой потенциал лидера, самодисциплина станет ценой, которую вам придется заплатить.

Успешные люди ежедневно делают то, что неудачники – лишь изредка.

Завершая главу о самодисциплине, хочу отметить: большинство хороших лидеров, которых я знаю, стремятся помогать другим. Они хотят инвестировать в членов своей команды, развивать свои организации и побуждать других делать что-то значительное. Если вы тоже к этому стремитесь, то вам нужно иметь в виду: прежде чем пытаться помогать другим, лидеры должны приложить все силы, чтобы помочь измениться к лучшему самим себе.

Если вам доводилось летать на самолете, значит, вы слышали, как бортпроводники проводят инструктаж по технике безопасности. Что они говорят? Прежде чем надевать кислородную маску на ребенка или на того, кто нуждается в вашей помощи, наденьте маску на себя. Чем объясняется это требование? Тем, что вы не сможете эффективно помочь другим, если сначала не поможете себе. Чтобы выполнить эту инструкцию, нужна самодисциплина. Лидерам необходима дисциплина, потому что она помогает им совершенствоваться в других областях, таких как формирование характера, определение приоритетов, расширение влияния и служение людям. Если вы научитесь выигрывать сражения в сфере личностного роста, вам станет намного легче одерживать все остальные победы.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ДИСЦИПЛИНИРОВАННУЮ ЛИЧНОСТЬ

Самодисциплина не является результатом одной победы, после которой вы сможете с облегчением вздохнуть и спокойно пожинать плоды успеха. Вам придется работать над ее поддержанием и укреплением изо дня в день. Но есть и хорошая новость: чем больше сражений за самодисциплину вы выиграете, тем менее трудными будут последующие схватки. Каждая новая победа становится залогом следующей.

Начните с чего-нибудь. Накапливайте опыт побед

Как я уже говорил, самодисциплина не даруется нам свыше. Ее должен развивать каждый, у кого она находится в зачаточном состоянии. Если раньше вы ею пренебрегали, то вам нужно проложить путь к успеху маленькими победами. Попробуйте воспользоваться следующими советами:

• Избегайте искушений. В какой области своей жизни вы можете держаться как можно дальше от искушений? Трейси Морроу учила меня не приносить из магазина суррогатную пищу, чтобы дома не было соблазна питаться вредными продуктами.

• Платите сейчас, играйте потом. Выбирайте мелкие, легкие задачи, с которыми будете справляться без особого труда, а затем позволяйте себе весело отметить победу. Радуйтесь одержанной победе каждый раз, когда у вас получится отложить вознаграждение и проявить самодисциплину. Хвалите себя и используйте свой успех, чтобы вызвать желание продолжить практику самодисциплины.

• Возвращайтесь на правильный путь. Мы все терпим неудачи, и это может обескуражить. Не позволяйте ошибкам и случайным нарушениям дисциплины заставить вас сдаться. Признайте, что потерпели неудачу, извлеките из нее уроки, составьте список искушений, которых следует избегать, и вернитесь к практике самодисциплины.

Воспитывайте дисциплинированность в тех областях, где вы сильны

Чтобы фундамент для дисциплинированности в вашей жизни оказался достаточно прочным, начните закладывать или укреплять его, опираясь на свои сильные стороны. Что вы делаете особенно хорошо? Каковы ваши таланты? Чем вы страстно увлечены? Что поможет вам улучшить свою жизнь и лидерство?

Выберите область жизни, в которой победы даются вам легче всего, и определите тот аспект, в котором вам необходимо развивать дисциплинированность. Составьте план, наметьте сроки и приступайте к его последовательному выполнению.

Глава десятая. Расширение лидерства: личностный рост

К своему сорокалетию я писал урок «Мне сорок, и я подвожу итоги». Это был обобщающий урок, в котором я анализировал свою жизнь, оценивал, что сделал хорошо, а что плохо, и зачитал список из десяти пунктов, которые, на мой взгляд, людям следует реализовать к сорока годам. Работа над уроком принесла мне так много пользы, и отклики на него были такими позитивными, что к пятидесятому дню рождения я записал урок «Мне пятьдесят, и я рефлексирую: самые важные уроки, которые я усвоил в своей жизни». К шестидесятилетию… в общем, вы поняли! Короче говоря, я записал еще два урока: «Мне шестьдесят, и я накапливаю опыт» и «Мне семьдесят, и я трансформируюсь». Если доживу до восьмидесяти, вы знаете, что я сделаю.

Эти уроки знаменуют важные вехи в моей жизни. Оглядываясь на прожитые десятилетия, я вижу, что стал лучше справляться с тем, что действительно важно. Сейчас, когда мне за семьдесят, я могу с уверенностью судить о меньшем, чем в сорок лет, но в этом немногом я уверен больше, чем когда-либо в жизни. Это немногое – и это самая ценная мысль, которая родилась у меня в ходе работы над данными уроками, – заключается в том, что рост имеет значение. Способность к росту определяет способность к лидерству. Сегодня я выполняю миссию лидера иначе и более эффективно, чем в сорок лет. И дело не столько в многолетнем опыте, сколько в том, что все эти годы моим приоритетом является личностный рост.

Несколько лет назад на одной конференции ко мне подошел мужчина примерно моего возраста и сказал:

– Жаль, что я не услышал ваше выступление двадцать лет назад.

– Вам не о чем жалеть, – ответил я.

– Кажется, вы неправильно меня поняли. Я сожалею о том, что не услышал вас двадцать лет назад.

– Вам действительно не о чем жалеть, – повторил я.

В его голосе послышались нотки раздражения.

– Я имел в виду, что, если бы двадцать лет назад услышал ваше выступление, моя жизнь была бы другой.

– Вы тоже меня не поняли, – сказал я. – Двадцать лет назад я не мог научить вас тому, что вы узнали сегодня. В то время я еще сам этого не знал.

До него наконец дошло, и он рассмеялся. Я рассмеялся вместе с ним.

Мне нравится говорить и писать о личностном росте. Это одна из моих самых любимых тем. Я много раз собственными глазами видел, как жизнь, посвященная неуклонному личностному росту, создает результаты, превосходящие самые смелые ожидания. Накопленные знания о силе роста вызывают у меня страстное желание рассказывать людям о принципах и практиках, которые помогут им включить рост в число своих привычек. Я предлагаю им нечто вроде практического руководства. Но прежде чем узнать, как происходит рост, нужно понять, почему он происходит.

РОСТ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Способность расти определяет вашу способность вести. Если вы пытаетесь вести за собой людей, используя то, чему научились в прошлом, и не растете в настоящем, значит, время вашего лидерства сочтено. Ваше развитие и будущее как лидера зависят от отношения к личностному росту. Вот почему я это говорю.

1. Рост – это единственная гарантия того, что завтра будет лучше

В июле 2015 года я приехал на пятидесятую встречу выпускников старшей школы в Серклвилле, штат Огайо. С большинством одноклассников мы не виделись с момента окончания учебы, и мне не терпелось с ними пообщаться.

Мы с моей женой Маргарет прибыли на вечеринку с опозданием. Переступив порог актового зала, я огляделся и остановился как вкопанный. Может, я ошибся адресом?

– Маргарет, тут одни старики! – сказал я, ведь у меня в памяти одноклассники сохранились такими, какими они были пятьдесят лет назад.

Она засмеялась и сказала:

– Джон, посмотрись в зеркало!

Весь вечер мы с удовольствием болтали и фотографировались. Однако к концу мероприятия я задумался. Три часа я выслушивал, как люди рассказывали о себе, о старых добрых временах и о лекарствах, которые они принимали. «Неужели мы приехали сюда ради этого?» – подумал я. Садясь в машину, я тоже почувствовал себя стариком.

Неумолимый ход времени гарантирует, что мы состаримся, но не гарантирует, что мы станем лучше. Я знаю, что становлюсь старше, но не пасую перед возрастом. Я стараюсь улучшить свое будущее. А это возможно лишь при условии неуклонного личностного роста. Вернувшись в отель, я сел и написал следующее:

Пять способов активного противодействия старости

1. Задавайте вопросы. Старики не любопытны. Прекращая задавать вопросы, вы теряете интерес к жизни. Я сохраню любознательность.

2. Держите планку мастерства на высоком уровне. Старики снижают свои стандарты. Они устают и успокаиваются на достигнутом. Я буду поднимать планку.

3. Думайте о людях. Старики поглощены собой. Они говорят о себе, своих болезнях и своих лекарствах. Я буду заботиться о других.

4. Следите за осанкой. Старики сутулятся. Те, кто держит спину прямо, выглядят моложе. Я буду работать над своей осанкой.

5. Продолжайте жить сегодняшним днем. Старики говорят о вчерашнем дне. Я буду говорить о сегодняшнем дне и смотреть в будущее.

В те же выходные я сходил в ресторан с товарищами по школьной баскетбольной команде. Мы отлично поужинали и вспомнили истории из жизни команды. Чем дольше мы говорили о наших снайперских бросках, стремительном нападении и непробиваемой защите, тем выше оценивали уровень своего мастерства. В итоге мы пришли к выводу, что были действительно хорошей командой.

Затем Том Смит сказал:

– Парни, я принес видеозапись одной из наших игр.

– Давайте посмотрим! – с энтузиазмом воскликнули все.

Том включил запись. Через пару секунд мы увидели суровую реальность. Куда делась скорость, которой мы хвастались? Кто-то спросил:

– Может, это замедленная съемка?

– Нет, – ответил Смит.

На видео было видно, как я не попадал в кольцо. Как неграмотно мы проводили комбинации. Отдавали неточные пасы. Бросали издалека и мазали. Проваливались в защите. Ничто из того, что мы видели на видео, даже близко не походило на то, что мы помнили. В середине первой четверти игры Джон Томас поднялся на ноги и заявил: «Принесли десерт. Я пошел пробовать». Остальные последовали за ним. В тот вечер мы осознали, что замечательные старые деньки были не такими уж замечательными. Однако даже в этой ситуации можно отыскать позитивную сторону: раз реальная картина прежних дней нам не очень понравилась, значит, с тех пор мы выросли.

Есть много веских причин стремиться к личностному росту. Он открывает двери и делает нас лучше. Помогает сделать карьеру. Со временем личностный рост создает движущую силу в нашей жизни, побуждая нас развиваться. Он становится для нас более важным, чем достижение цели, тем самым облегчая нам задачу учиться на своих неудачах. Но все это мелочи по сравнению с самой важной причиной стремления к росту, потому что только она способна изменить нашу жизнь. Личностный рост вселяет в нас надежду и укрепляет веру в то, что завтра может быть лучше, чем сегодня.

Личностный рост вселяет в нас надежду и укрепляет веру в то, что завтра может быть лучше, чем сегодня.

Мышление роста подобно семени надежды

Молодой побег растет и со временем становится могучим дубом. Младенец растет и со временем становится взрослым. С надеждой все обстоит точно так же. Она побуждает нас заглядывать вперед. Когда у нас есть надежда, мы можем представить себе лучшее будущее. К тому же надежда – это не пустые фантазии о том, что могло бы быть, а твердая вера в то, что будет. Надеяться – значит заглядывать за пределы нынешних обстоятельств с верой в позитивное будущее.

Посадить семя роста так же просто, как изменить тип мышления. Когда мы решаем поверить в возможность развития и обязуемся стремиться к нему, в нас начинает прорастать надежда. Изменение установки – это только первый шаг, но он может стать началом долгого плодотворного пути.

Привычка расти укрепляет надежду

Решить расти важно, но одного решения недостаточно, чтобы начать изменяться. Нужно признать, что это постепенный процесс, и работать над собой каждый день. Это означает, что нам необходимо сформировать привычку к постоянному росту.

Заставляя себя понемногу расти каждый день, вы укрепляете живущую внутри вас надежду. Каждый совершенный вами шаг делает вас лучше. Как однажды сказал юморист Гаррисон Кейлор, «вы можете сделать только то, что можете, но вы должны это сделать – даже если не знаете, насколько это много». Развиваясь, вы приближаетесь к реализации своих целей, а параллельно укрепляется и набирает силу ваша надежда. Этот процесс станет устойчивым, когда вы превратите самосовершенствование в привычку.

Со временем устойчивый рост приводит к реализации надежды

Неуклонный рост помогает нам осуществить свою надежду. Если вы будете каждый день делать хотя бы маленькие шаги по пути роста, то со временем добьетесь заметного прогресса и начнете меняться как личность. Вы будете становиться лучше и сильнее. Изменив себя, обретете способность изменять сложившиеся обстоятельства. Сформируется позитивный цикл, в ходе которого благодаря росту укрепляется надежда, в свою очередь усиливающая рост. Повторяя этот цикл неделю за неделей, месяц за месяцем, год за годом, вы постепенно перейдете от надежды воображаемой к надежде реализованной.

2. Рост подразумевает изменение

Во время перерыва на одной конференции, которую я проводил, ко мне подошел молодой человек и сказал: «Я хотел бы заниматься тем же, что и вы». Конечно, моя работа казалась ему привлекательной. Я выступал перед огромной аудиторией из двух тысяч человек, горевших желанием получить полезные знания. Благодаря профессионализму моих сотрудников конференция шла гладко и вестибюль наполнился людьми, которые покупали книги и подходили ко мне, чтобы я их подписал. Полагаю, что он представил, как сам стоит на сцене и предлагает ценные идеи большой благодарной аудитории.

«Еще бы, – хмыкнул я. – Кто же от такого откажется?» Я помолчал, обводя взглядом аудиторию и стараясь подмечать все, что нас окружало, а затем продолжил: «Но у меня есть один вопрос. Вы хотели бы пройти через все, что выпало на мою долю, чтобы научиться делать то, что делаю я?»

Выражение его лица изменилось. Наверное, ему впервые пришло в голову, что мне пришлось пройти очень долгий и порой болезненный путь, чтобы достичь того, чего я достиг.

Это свойственно всем нам. Видя звезд спорта и талантливых музыкантов на вершине успеха, мы не задумываемся о том, скольких жертв и трудов им стоило достижение своей цели. Во что это обходится, знают лишь те, кто прошел весь путь осуществления своей мечты. Именно цена изменения часто отделяет тех, кто стремится к самосовершенствованию, от всех остальных и тех, кого мечты побуждают расти, от тех, кто мечтает, но остается на месте.

Много лет мне хотелось написать книгу, способную помочь людям реализовывать их мечты, но я не хотел, чтобы она была наполнена пустыми обещаниями. Я хотел воодушевлять, но понимал, что людям нужно помогать строить будущее, опираясь на реальность, а не на призрачные фантазии. Мне потребовалось довольно много времени, чтобы найти правильный подход, но в конце концов я смог написать книгу под названием «Воплощение мечты: что нужно делать, чтобы она сбылась». В ней содержится десять вопросов, на которые вы должны честно ответить, чтобы определить, сможет ли ваша мечта воплотиться в реальность.

Один из этих вопросов играет особую роль в оценке возможности достижения мечты. Это вопрос цены: «Готов ли я заплатить необходимую цену за свою мечту?» Иногда я думаю, что его следовало сформулировать немного иначе: «Готов ли я постоянно платить необходимую цену за свою мечту?» Как часто говорит мой друг Джеральд Брукс, «каждый уровень роста требует нового уровня изменений». Кроме того, он требует большего от вас самих. Я обнаружил, что цена за изменение обычно назначается раньше, чем вы ожидали, оказывается выше, чем вы рассчитывали, и ее приходится платить чаще, чем вы надеялись. Собственно говоря, продолжать расти – значит продолжать платить цену за этот рост.

Жизнь начинается на выходе из нашей зоны комфорта. Чтобы расти, мы должны признать необходимость изменений и научиться комфортно чувствовать себя в некомфортной обстановке. Зона комфорта характеризуется тем, что мы делаем одно и то же одним и тем же способом с одними и теми же людьми в одно и то же время и получаем одни и те же результаты. Люди остаются в своих зонах комфорта, но спрашивают, почему их жизнь не становится лучше. Это глупый вопрос. Ежедневное выполнение одних и тех же действий не поможет добиться успеха. Рост всегда требует изменений.

Каждый уровень роста требует нового уровня изменений.

Джеральд Брукс

Закон резинки, описанный в книге «15 законов роста», гласит, что рост прекращается, когда теряется сила напряжения между тем местом, где вы находитесь, и тем местом, куда вы хотите попасть. Что делает резинку полезной? Способность растягиваться. Если ее не растянуть, от нее нет никакой практической пользы. То же самое можно сказать и о нас. Публицист и философ Эрик Хоффер сказал: «Во времена радикальных изменений будущее принадлежит продолжающим учиться. Прекращающие учиться обычно обнаруживают, что они приспособлены жить в том мире, которого более не существует».

Это описание полностью соответствует ситуации, в которой я оказался в начале своей лидерской карьеры. Организация, в которой я работал, всячески сопротивлялась переменам, поэтому потеряла бо́льшую часть своего потенциала роста. (Члены общины были уверены, что слово «прогресс» означает медленное продвижение назад.) Мне пришлось выбирать между желанием угодить людям, которые мне нравились, но хотели, чтобы я остался таким, как был, и стремлением расти, изменяться и рисковать, чтобы реализовать свой потенциал. После нескольких месяцев внутренней эмоциональной борьбы я решил пойти по пути личностного роста. Логику моих размышлений удивительно точно описала психолог и автор Гейл Шихи:

Если мы не будем изменяться, то не сможем расти. Если мы не будем расти, то не сможем жить полной жизнью. Чтобы развиваться, нужно на время отказаться от безопасности. Отказаться от привычных, но ограничивающих моделей поведения, от гарантированной, но бесперспективной работы, от ценностей, в которые мы больше не верим, от отношений, которые потеряли смысл. Достоевский говорил, что «люди больше всего боятся сделать новый шаг, произнести новое слово». Но на самом деле бояться следует продвижения в обратном направлении.

Путь роста, который я выбрал, поначалу был очень трудным. Мне пришлось пережить множество взлетов и падений. С каждым шагом вперед мне становилось ясно, что учиться придется чем дальше, тем больше. Психолог Герберт Герджой сказал: «В будущем неграмотными станут считать не тех, кто не умеет читать или писать, а тех, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться». Именно этим нужно было заниматься мне: учиться, разучиваться и переучиваться. Процесс изменения стал постоянным, потому что каждое новое испытание и новый уровень роста требовали, чтобы я изменился и стал лучше.

Хорошей иллюстрацией этого процесса может послужить рассказ о том, как я совершенствовал свой стиль письма. В 1977 году мой наставник, автор Лес Пэррот, сказал, что, если я хочу влиять на людей, с которыми не могу общаться лично, мне нужно начать писать книги. В тот же день я решил последовать его совету. Решение было принято мгновенно, но процесс овладения писательскими навыками оказался долгим и трудным. Чтобы достичь необходимого уровня мастерства, я использовал формулу «учиться, разучиваться, переучиваться».

Учиться: «Чему из того, что я не умел вчера, нужно научиться сегодня?»

Я полностью погрузился в мир письменного творчества. Посещал курсы писательского мастерства. Брал интервью у признанных писателей. Просил их стать моими наставниками. Читал их книги, изучал их стиль и формировал свой. За десять лет я написал семь книг. Все эти книги были похожи в одном: они плохо продавались.

Разучиваться: «От чего из того, за что я цеплялся вчера, нужно отказаться сегодня?»

Прежде мне доводилось писать только тексты публичных выступлений. Поскольку устная речь значительно отличается от письменной, мне нужно было освоить другой набор навыков. Язык у меня подвешен достаточно хорошо, и я мог убедительно выступать даже в молодом возрасте. Со временем я научился привлекать внимание с помощью голоса, эффективно использовать язык тела и харизму. Я научился чувствовать аудиторию и устанавливать с ней контакт. Ни один из этих навыков нельзя было применить в моих книгах.

Переучиваться: «Что из того, что я делал вчера, нужно изменить сегодня?»

Мне нужно было научиться устанавливать контакт с читателями. Научиться думать так, как думают они, и предчувствовать реакцию людей, сидя за своим столом, а не стоя на сцене. Это было трудно. Упорно работая над поиском и отработкой нового для меня стиля письма, я постоянно спрашивал себя: «Захочет ли читатель узнать, что написано на следующей странице, или закроет книгу?» После многих лет напряженной работы и множества изменений я могу с уверенностью сказать, что научился устанавливать контакт с читателем.

Двигаться по пути роста часто приходится в одиночестве, потому что нужно быть готовым ошибаться и изменяться. Рост происходит в результате отказа от вредных привычек, изменения неправильной расстановки приоритетов и использования новых типов мышления. У людей, которые не развиваются, начинается застой, потому что они не хотят отказываться от известного и проверенного ради возможности сделать что-то лучше. Они не готовы рискнуть и ошибиться ради возможности найти верный ответ. Люди стараются все делать правильно, но почему-то это не делает их жизнь лучше.

Если вы хотите расти как личность и как лидер, вам нужно заставить себя отказаться от уверенности в своей правоте, чтобы выяснить, что является правильным на самом деле. Для этого вам не нужно быть блестящим, талантливым или удачливым. Вы просто должны быть готовы изменяться и чувствовать себя некомфортно.

3. Рост лучше всего определяет разницу между теми, кто добивается успеха, и теми, кто его не добивается

Если вы стремитесь быть успешными, вам нельзя позволить себе довольствоваться средним уровнем. Почему? Текли ли у вас когда-нибудь слюнки от предвкушения ужина в заурядном ресторане? Хвастались ли вы когда-нибудь тем, что провели ничем не примечательный отпуск? Доставляет ли вам удовлетворение общение с серыми личностями? Станете ли вы восторженно рекомендовать друзьям посмотреть проходную кинокартину? Конечно, нет. Среднее никогда не бывает хорошим. Вы обязаны стремиться к совершенству.

Недавно я наткнулся на пост специалиста по телекоммуникационным сетям Дэвида Льюиса, в котором он описывает понятие «средний»:

«Средней» называют свою жизнь неудачники, когда друзья спрашивают их, почему они не добиваются заметных успехов.

«Средний» – это верхняя часть нижнего слоя, лучший из худших, нижняя часть верхнего слоя, худший из лучших. Кто из них вы?

«Средний» означает заурядный, посредственный, незначительный, безликий, один из прочих.

Быть «средним» – удобная позиция для бездельника; ему лень иметь какие-то принципы в жизни; он плывет по течению.

Быть «средним» – значит занимать место на земле без всякой цели; ехать на поезде жизни, не покупая билет; не платить проценты по кредиту, предоставленному вам Богом.

Быть «средним» – значит тратить жизнь на приятное времяпрепровождение, а не использовать время, чтобы жить полной жизнью; убивать время впустую, а не заставлять его работать на вас.

Быть «средним» – значит быть забытым сразу, как только вы уйдете из жизни. Успешных помнят за их вклад; неудачников помнят, потому что они пытались; а «средних», которые составляют молчаливое большинство, просто забывают.

Быть «средним» – значит совершить величайшее преступление против себя, человечества и Бога. Самая печальная эпитафия выглядит так: «Тут покоятся мистер и миссис Средние. Покоятся останки тех, кем они могли бы стать, если бы не считали себя „средними“».

Сказано чересчур резко? Возможно. Но если автор заставил вас задуматься и вызвал желание попробовать выйти из зоны комфорта, значит, он достиг своей благородной цели. Если вы довольны тем, что у вас есть, то это нормально, но если вы настолько довольны собой, что перестали расти, то это очень плохо.

Самой большой наградой, которую приносит рост, становится не то, что мы получаем, а то, какими мы становимся. Я сделал личностный рост своей целью в тот самый день, когда узнал, что он не является автоматическим и что мы не развиваемся, следуя по жизни без всякой цели. На первых этапах роста у меня было много целей. Однако по мере того, как я становился более зрелым и изменялся, мое увлечение целями слабело, а страсть к росту разгоралась все сильнее. И что в результате? Сегодня я постоянно ориентирован на рост.

Самой большой наградой, которую приносит рост, становится не то, что мы получаем, а то, какими мы становимся.

Мне нравится говорить людям, что я альпинист. Те, кто хорошо меня знает, воспринимают это скептически. Внешне я совсем не похож на человека, которому доводилось карабкаться по горам. Прежде чем они успевают что-то сказать, я сообщаю: «Гора, на которую я взбираюсь, называется Рост». Каждый день я делаю несколько шагов в направлении вершины своего потенциала. Даже в семьдесят лет я продолжаю продвигаться вверх. Каков результат?

Закон угасающего намерения гласит: чем дольше вы ждете подходящего момента, чтобы сделать то, что должны сделать сейчас, тем больше шансов, что вы его не дождетесь.

Я перерастаю вчерашний день и вырастаю до завтрашнего.

Я перерастаю старые ожидания и вырастаю до новых.

Я перерастаю прошлые победы и вырастаю до нынешних.

Я перерастаю средние отношения и вырастаю до улучшающихся отношений.

Я перерастаю то, что было, и вырастаю до того, что могло бы быть.

Я перерастаю успех и вырастаю до значимости.

Надеюсь, теперь вы представляете, какое важное значение имеет рост, и желание расти начинает гореть внутри вас все ярче. Закон угасающего намерения гласит: чем дольше вы ждете подходящего момента, чтобы сделать то, что должны сделать сейчас, тем больше шансов, что вы его не дождетесь. Если вы еще не встали на этот путь, начните восхождение прямо сегодня. Присоединяйтесь ко мне, и мы вместе направимся к вершине горы и медленно, но верно поднимемся намного выше среднего уровня.

4. Чтобы максимизировать рост, его нужно сделать стратегическим

Самый большой и самый важный проект, которым вам приходится заниматься, – это ваша жизнь. К сожалению, большинство людей тщательнее планируют свои отпуска, чем свои жизни. Но, как говорил покойный автор и оратор Джим Рон, «если вы не создадите собственный план жизни, вас постараются использовать в своих интересах другие люди. И угадайте, что они для вас запланируют? Ничего хорошего!». Вот почему нужно использовать интенциональный и стратегический подход.

Майкл Гербер, автор книги «Миф предпринимательства» (The E-Myth), сказал: «Системы позволяют обычным людям достигать незаурядных результатов». Стратегии – это не более чем системы для получения конкретных результатов. Мне нравится сравнивать системы с автострадами. Они доставляют меня туда, куда я хочу, быстро и эффективно. Сила стратегических систем так велика, что благодаря им я всего за пару лет решил вопрос «Что такое план роста?» и смог сказать: «У меня есть план. Вот в чем он заключается и вот какую пользу он мне приносит».

Приступая к разработке своих стратегий личностного роста, помните, что в них должны быть включены следующие четыре элемента.

Большая картина: на чем мне нужно сфокусировать свой рост?

Поначалу мой план сводился к одному слову – расти. План был не очень конкретным, но все же позволил взяться за дело. Хорошая новость заключалась в том, что по мере развития улучшалось понимание мною картины лидерства. У меня начали возникать конкретные вопросы. В каких областях мне следует расти? Какие ресурсы мне потребуются? Где их взять? Сколько времени нужно потратить на каждую область роста? Кого взять в наставники? Какой опыт нужно накопить? Каждый вопрос расширял мою картину роста. Чем больше я рос, тем больше становилась эта картина.

Вскоре мне стало ясно, что не все мои действия должны быть напрямую связаны с достижениями. Мне нужно было сфокусироваться. Определить, чем и когда нужно заниматься. Например, я жаворонок, поэтому для меня наилучшим временем для размышлений и действий является утро. Поэтому я взял за правило работать над самыми важными проектами роста по утрам, посвящая приоритетным задачам свое самое лучшее время.

Кроме того, мне нужно было определить, что именно я должен делать, чтобы расти, и как мне следует это делать. Я решил сфокусироваться на трех главных аспектах:

• Мои сильные стороны – мои таланты, которые выделяют меня из общей массы. Рост сильных сторон позволяет мне войти в 10 процентов лучших обладателей определенного набора навыков. Почти всегда успех становится результатом принадлежности к 10 процентам лучших в определенной области. Если вы входите в 20 процентов лучших, другие будут замечать и восхищаться вами. Если вы входите в 10 процентов самых лучших, люди будут тянуться к вам и следовать за вами.

• Избранные области – слабые места, которые необходимо укрепить. Правильный выбор обеспечивает самый быстрый рост, поскольку вы можете выбирать то, что вам больше всего нужно. Развитие умения выбирать повышает ценность ваших сильных сторон. Одна из моих книг называется «На одном таланте далеко не уедешь». Я по-прежнему считаю это правдой, но в то же время знаю, что, если вы дополните талант умением выбирать, этого будет более чем достаточно, чтобы сделать вас успешными.

• Моя вера – отношения с Богом, которые влияют на мои отношения с людьми. Вера является основой моей сущности и всего, что я делаю. Рост в этой области изменяет к лучшему и мою жизнь, и жизни тех, на кого я влияю.

Из чего складывается ваша большая картина? Куда вы хотите направиться? Какие сильные стороны можете развить? Над какими слабостями вам следует поработать, чтобы добиться улучшения ситуации? Какие ключевые ценности вам нужно включить в процесс роста? Ответив на эти вопросы сейчас, вы сможете разработать более эффективный стратегический подход к личностному росту. Но, возможно, сейчас вы находитесь в такой же ситуации, в какой находился и я в начале своего пути, – когда даже не знал, чего не знаю. Чтобы увидеть большую картину, мне пришлось запустить процесс роста. Если у вас ситуация складывается таким же образом, позвольте большой картине постепенно проясняться и по мере этого вносите коррективы в свои приоритеты роста.

Измерение: как мне измерять свой рост и влиять на него?

Достижимо то, что поддается измерению. Как вы будете отслеживать свой прогресс, если не найдете способ измерять свой рост? Сразу хочу предупредить: выполнение этой важной задачи связано с определенными трудностями. Вам потребуются данные для оценки и анализа.

Мой опыт показывает, что прогресс лучше отслеживать периодически, чем ежедневно, потому что проводить оценку своего роста с такой частотой – это все равно что пытаться выяснить, насколько за один день вырос ваш ребенок. Когда вы видите его каждый день, изменения в росте практически незаметны. Но, если он пробудет вдали от вас несколько месяцев или год, вы сразу увидите, как сильно он вытянулся.

Я провожу процедуру измерения своего роста в конце каждого года. Для этого я внимательно просматриваю свой ежедневник за прошедший год и задаю себе два вопроса: «Кто меня растягивал? Что меня растягивало?»

Размышляя над первым вопросом, я составляю список людей, общение с которыми стимулировало мое развитие, и решаю, что нужно сделать, чтобы в следующем году проводить с ними больше времени. Параллельно я записываю имена людей, которые отнимали у меня время, хотя наши отношения не приносили пользы ни одной из сторон, и, соответственно, решаю, что сделать, чтобы проводить с ними меньше времени.

Размышляя над вторым вопросом, я отмечаю в ежедневнике идеи, впечатления, события, истории, ресурсы и мысли, которые способствовали моему прогрессу. Я оцениваю полученный опыт, определяю свои будущие потребности и составляю план использования ключевых катализаторов роста в предстоящем году. В первые годы продвижения по пути роста меня заставляли растягиваться практически все и вся. Но, когда я стал опытнее, мой подход к выделению времени для роста стал более интенциональным и избирательным. Но цель осталась прежней. Я хочу, чтобы меня растягивали. И вот почему:

• Если разум растянулся, он не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если сердце растянулось, оно не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если идея растянулась, она не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если надежда растянулась, она не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если страсть растянулась, она не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если работа растянулась, она не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

• Если команда растянулась, она не сможет вернуться к своему изначальному размеру.

Если однажды вы почувствуете, что выросли, это чувство навсегда врежется в вашу память. А увидев свой прогресс, уже никогда не захотите перестать расти. Бабочка не может снова стать гусеницей. После сорока пяти лет интенционального роста я не могу вернуться назад. Я этого не хочу. И вы тоже не захотите.

Последовательность: как я смогу расти каждый день?

На протяжении многих лет я утверждал, что секрет успеха определяется ежедневными действиями человека. Недавно я услышал, как бывшая первая леди Лора Буш сказала: «Все, что у нас есть, – это сейчас». Какая простая и глубокая мысль! Другого сейчас не будет никогда. Только ежедневная забота о сегодняшнем дне может стать гарантией того, что однажды ваше сейчас обернется потрясающим успехом.

Секрет успеха определяется ежедневными действиями человека.

Мой интенциональный подход к росту выражается в стремлении каждый день делать следующее:

• Я делаю рост своим приоритетом. День без роста для меня неприемлем. Я осознаю свою потребность учиться двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю.

• Я ищу возможности роста в каждой ситуации. Я знаю, что возможности есть всегда, поэтому активно их ищу. Я спрашиваю себя: «Вижу ли я какую-нибудь возможность? И готов ли ею воспользоваться?»

• Я задаю вопросы, которые помогут мне расти. Рост не должен искать меня. Это я должен проактивно его искать. Я отыскиваю возможности роста, постоянно задавая вопросы.

• Я вношу в картотеку все, что узнаю каждый день. Больше всего времени отнимает поиск потерянного. Я храню идеи, цитаты и истории в картотеке, чтобы их можно было быстро найти.

• Я передаю другим то, чему научился. Я всегда ищу возможности поделиться своими открытиями, потому что это повышает эффективность обучения. Кроме того, мои знания повышают ценность людей, которым я их передаю.

Что должны сделать вы, чтобы учиться и расти каждый день? Используйте мой список или составьте свой. Просто сделайте личностное развитие своим ежедневным занятием.

Применение: как мне воплотить все это в жизнь?

Знание не делает человека лучше. А применение делает. Все, что не получает практического применения, остается теорией. Цель личностного роста заключается в том, чтобы мы стали лучше – лучше как личности, как родители, супруги, работники, работодатели, лидеры. Но проблема в том, что мы хотим измениться, но остаемся пассивными. А чтобы расти, мы должны быть активными.

Нам нужно взять свой личностный рост под контроль, принять на себя ответственность за него и найти ему применение. Другие могут жить обычной жизнью, но мы не можем. Другие могут считать себя жертвами, но мы не будем. Пусть другие отдают свое будущее в чужие руки, но мы этого не сделаем. Другие могут просто идти по жизни, но мы всю жизнь будем расти. Сделайте этот выбор и не сдавайтесь.

Всякий раз, работая над книгой или текстом выступления, я спрашиваю себя: «Смогут ли люди это воспринять? Смогут ли они воспроизвести то, что делаю я? Смогут ли они это применить? Поможет ли это им?» Почему я задаю себе эти вопросы? Потому что применение стимулирует преобразование. Если информация не применяется, с ней ничего не происходит. Каждый раз, получая какие-то знания, я спрашиваю себя: «Где я смогу это использовать? Когда я смогу это использовать? Кому необходимы эти знания?» Чем скорее я задам эти вопросы и начну действовать в соответствии с ними, тем больше пользы мои действия принесут мне и другим.

5. Рост – это радость

Когда мне еще не было сорока, один из моих наставников сказал: «Рост – это счастье». Его слова запали мне в душу, и на протяжении многих лет оставались моей мантрой. Но со временем мое понимание роста изменилось и стало более глубоким. Сегодня я уверен, что рост – это больше чем просто счастье. Это радость.

Почему я так говорю? Во-первых, рост заполняет мою жизнь. Он делает меня внутри сильнее, чем снаружи. Большинство людей в моем возрасте измотаны работой. В отличие от них, я не чувствую себя измотанным, потому что более пятидесяти лет наполняю колодец своего разума мыслями, идеями, опытом и изменениями, способствующими моему росту. Я чувствую себя так, словно пройденный путь был лишь разминкой.

Во-вторых, моей жизнью движут осознание собственной миссии и страстное стремление повышать ценность лидеров, которые умножают ценность других. Я живу своей страстью каждый день, и мой рост помогает мне лучше выполнять свою миссию.

Наполеон Хилл сказал: «Значение имеет не то, что вы собираетесь делать, а то, что вы делаете сию минуту». Каждый день на протяжении сорока пяти лет я фокусирую свое «сию минуту» на миссии. Это самая благодарная часть моей работы. Она доставляет мне огромную радость. И я могу делать это лишь потому, что рост стал моим постоянным спутником. Неподражаемая Долли Партон советует: «Пойми, кто ты на самом деле, и не изменяй себе». Так я и поступаю. И продолжаю испытывать от этого радость. Почему? Потому что это соответствует моим устремлениям:

Я хочу продолжать изменять мир к лучшему.

Я не хочу останавливаться в своем росте.

Я хочу использовать свои лучшие дарования.

Я чувствую себя призванным.

Я люблю свою команду.

У меня сильно развито чувство ответственности.

Мне нравится подвергать себя новым испытаниям.

Я получаю щедрое денежное вознаграждение.

Я создаю наследие.

Я все еще наслаждаюсь тем, что делаю.

Того же я желаю и вам. Я хочу, чтобы вы познали радость роста и использовали его для выполнения своего предназначения. Хочу, чтобы вы изменили мир к лучшему. Хочу, чтобы вы воспитали в себе лидера и смогли в полной мере реализовать свой потенциал во всех областях жизни.

Значение имеет не то, что вы собираетесь делать, а то, что вы делаете сию минуту.

Наполеон Хилл

Пол Харви сказал: «Определить, что вы идете по дороге к успеху, очень легко: она всегда идет в гору». Дорога в гору может быть трудной, но, как я уже не раз говорил выше, все значимое требует продвижения вверх.

Процесс роста вашего лидерского потенциала будет долгим и нелегким. Вам потребуется постоянно проявлять интенциональность. Вам придется упорно трудиться, не жалея ни времени, ни денег. Рост не будет происходить автоматически. Его нужно добиваться. Ваше лидерство не станет эффективным само по себе. Вы должны сделать его таким. Но теперь вы знаете, что путь так же важен, как пункт назначения. Каждый шаг на этом пути будет приводить вас к новым открытиям и показывать, что вам предстоит еще многому научиться.

Слишком многие люди хотят узнать конец истории до того, как соберутся сделать первый шаг. И это их ограничивает. Они верят в то, что «нет ничего нового под солнцем» (Екклесиаст 1:9), поэтому остаются дома. Такие люди не добиваются роста, а ждут, что жизненные открытия придут к ним сами, и всегда разочаровываются.

Истинная радость движения по пути роста заключается в том, что каждый сделанный нами шаг приносит новые открытия. Только после того, как нам становится известно что-то новое, мы можем оглянуться назад и понять, чего не знали и как много еще предстоит узнать. Кроме того, новые знания и открытия побуждают нас двигаться дальше. Вскоре мы начинаем осознавать, что главным для нас становится не пункт назначения, а ощущение роста, которое испытываем в процессе движения. И нам становится ясно, что у этого пути нет и не может быть конца.

Куда приведет путь роста? Не знаю. Я прошел по нему дальше и сделал гораздо больше, чем отваживался мечтать, когда рос в маленьком городке Серклвилль, штат Огайо. В то время я даже представить себе не мог, где окажусь.

Выйдите на дорогу, которая открывается перед вами. Смело шагните вперед и сделайте личностный рост своей ежедневной привычкой. И пусть эта дорога ведет вас туда, куда ведет. По мере роста начинайте делать выбор на каждой развилке. Со временем вы научитесь выбирать направления более проактивно, решительно и интенционально. Но всегда оставайтесь открытыми и обучаемыми. Продолжайте позволять себе каждый день удивляться. Растите и становитесь такими, какими способны стать. Вы никогда об этом не пожалеете.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ УЧЕНИКА

Поскольку личностный рост должен продолжаться всю жизнь, ваши направленные на это действия станут лишь началом долгого, но увлекательного пути. Начните с того места, где находитесь сейчас, но через каждые полгода-год возвращайтесь, чтобы проанализировать ход процесса и внести необходимые коррективы.

Сформируйте менталитет ученика

Хорошие лидеры всегда учатся. Они делают это интенционально. Они стараются учиться у всех, с кем встречаются, и никогда не довольствуются полученными знаниями. Никогда не считают, что знают всё. Такие люди не боятся разучиваться и переучиваться.

Как вы относитесь к росту? Что нужно изменить в вашей установке, чтобы стать лучшим учеником? Дайте себе слово каждый день чему-то учиться. Затем расскажите другим о взятом на себя обязательстве, чтобы они могли вас контролировать и привлекать к ответственности.

Разработайте конкретную стратегию роста

Рост не бывает автоматическим. Вы должны его добиваться и сделать одной из повседневных привычек. Воспользуйтесь предложенными в этой главе рекомендациями, чтобы составить план своей стратегии роста:

• Большая картина: на чем мне нужно сфокусировать свой рост? Если план роста является новым для вас, начните с основ. (Вам не знакомы основы? Тогда начните с того, что вы считаете таковыми. Спросите наставника или уважаемого коллегу, что они считают самым важным. Составьте из них начальный список.) Если вы достаточно опытны в вопросах личностного роста, тогда сфокусируйтесь на своих сильных сторонах. Выберите от одной до трех областей, в которых вы хотите расти. Затем проведите углубленный анализ одной из этих областей.

• Измерение: как мне измерять свой рост и влиять на него? Как вы узнаете, что растете? Как будете измерять свой прогресс? Если у вас есть только смутная идея типа «Я хочу расти как лидер», вам будет трудно определить, совершенствуетесь вы или нет. Но если вместо этого вы, как лидер, решите улучшить свои коммуникативные навыки и скажете: «Через шесть месяцев я хочу быть в состоянии провести безукоризненную, впечатляющую, официальную 15-минутную презентацию, которую будут хвалить мои коллеги, и хочу быть способен высказываться ясно и решительно в любое время, когда меня пригласят на совещание», – тогда у вас появится измеримая цель, которой можно добиваться.

• Последовательность: как я смогу расти каждый день? Личностный рост должен стать ежедневным занятием, которое войдет в привычку. Если вы не составите план, не установите сроки и не выделите необходимые ресурсы для роста, он никогда не станет таким. Разделите путь к своей измеримой цели на шаги, которые сможете производить ежедневно.

• Применение: как мне воплотить все это в жизнь? Просматривая материалы, намечая учебные мероприятия, анализируя полученный опыт, нанимая наставников и разрабатывая другие стратегии своего ежедневного роста, всегда решайте, как будете проводить свое время, основываясь на том, сможете ли применить то, что изучаете, на практике.

Я рекомендую регулярно пересматривать целевые показатели роста – раз в квартал, в полгода или год. В ходе каждой оценки измеряйте прогресс на пути к достижению предыдущих целей роста и решайте, нужно ли создавать новые цели. Как уже говорилось, я делаю это каждый год в последнюю неделю декабря. Советую вам подобрать собственный ритм. И помните, что это не разовое мероприятие. Заниматься этим нужно каждый год в течение всей жизни.

Что дальше?

Когда двадцать пять лет назад я писал первоначальную версию книги «Воспитай в себе лидера», она должна была стать моей единственной книгой о лидерстве. Я не предполагал, что когда-нибудь смогу сказать на эту тему что-то еще. Разумеется, это предположение было ошибочным. Постоянное саморазвитие неизбежно приводит меня к новым открытиям, с которыми нужно познакомить читателей. Поэтому я был благодарен за возможность обновить информацию в этой книге. Кроме того, после 1993 года я написал еще несколько книг о лидерстве.

Процесс воспитания в себе лидера продолжается всю жизнь. Если вы нашли время, чтобы прочитать эту книгу и выполнить все практические рекомендации, предлагаемые в конце каждой главы, я не сомневаюсь, что вы начали замечать изменения в своих лидерских способностях. Усилилось ваше влияние на окружающих. Вы лучше определяете приоритеты и проявляете больше решительности. Вы успешнее справляетесь со слабостями своего характера. Вы развиваете способность инициировать изменения и решать проблемы. Ваша установка помогает вам верить в людей и лучше им служить. У вас сформировалось ви́дение своего лидерства, и вы воплощаете его в жизнь, используя самодисциплину. Вы каждый день накапливаете все больше знаний.

Но это только начало. Путь, который вам предстоит преодолеть, будет увлекательным и радостным. Поэтому я призываю вас продолжать расширять и развивать свои лидерские навыки. Продолжайте работать над десятью ключевыми компонентами лидерства, которые мы обсудили в этой книге. Используйте дополнительные материалы, размещенные на сайте www.MaxwellLeader.com. Слушайте подкасты. Читайте книги других авторов, пишущих о лидерстве. Кроме того, настоятельно рекомендую проштудировать книгу «21 неопровержимый закон лидерства». В ней изложены конкретные принципы, которым должен следовать каждый лидер.

Я не думаю, что кто-либо сможет когда-нибудь дойти до уровня, позволяющего человеку заявить, что он узнал все, что нужно знать о лидерстве. Я прожил на земле семьдесят лет и почти пятьдесят из них посвятил изучению лидерства и практическому применению полученных знаний, но все еще продолжаю расти. Я чувствую себя как виолончелист Пабло Казальс, который в ответ на вопрос, почему он в восемьдесят один год продолжает каждый день часами практиковаться в игре на инструменте, ответил: «Потому что, на мой взгляд, я делаю успехи».

Примите установку Казальса и продолжайте воспитывать в себе лидера. Это станет самым лучшим подарком, который вы когда-либо себе делали.

Об авторе

Джон Калвин Максвелл – пастор, мотивационный оратор, коуч бизнес-лидеров и лучший автор бестселлеров по версии New York Times. Его книги переведены на пять десятков языков и разошлись по миру общим тиражом, превышающим 26 миллионов экземпляров. В 2014 году Американская ассоциация менеджмента назвала Максвелла лидером № 1 в сфере бизнеса, а журналы Business Insider и Inc. – самым влиятельным экспертом по вопросам лидерства в мире. Он является основателем организаций John Maxwell Company, John Maxwell Team, EQUIP и John Maxwell Leadership Foundation, которые обучили миллионы лидеров из всех стран мира. Лауреат премии матери Терезы в номинации «Глобальный мир и лидерство», доктор Максвелл ежегодно выступает перед компаниями из списка Fortune 500, президентами стран и многими ведущими мировыми бизнес-лидерами. Для получения дополнительной информации о нем посетите сайт JohnMaxwell.com.

Примечания

1

Эффект силосной башни – отсутствие в организации общих целей и рабочей коммуникации между подразделениями. Метафора связана с терминологическим значением слова «силос» (резервуар для хранения сыпучих продуктов) и сочетания «силосная башня» (зернохранилище силосного типа). Подобно тому как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, разные подразделения одной компании зачастую действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей. – Здесь и далее прим. перев.

2

См. 1-е Коринфянам 14:8.

3

Fast forward – (термин) ускоренная перемотка; (букв.) быстро вперед.

4

Перевод Б. Хохрякова.

5

«Никто не знает бед моих» (Nobody Knows the Trouble I’ve Seen) – духовная афроамериканская песня.

Content

Джон Калвин Максвелл
Воспитай в себе лидера 2.0

Предисловие

Глава первая. Определение лидерства: влияние

Глава вторая. Ключ к лидерству: приоритеты

Глава третья. Основа лидерства: характер

Глава четвертая. Главный экзамен на лидерство: проведение позитивных изменений

Глава пятая. Кратчайший путь к лидерству: решение проблем

Глава шестая. Дополнительный плюс лидерства: установка

Глава седьмая. Сердце лидерства: служение людям

Глава восьмая. Незаменимый компонент лидерства: видение

Глава девятая. Цена лидерства: самодисциплина

Глава десятая. Расширение лидерства: личностный рост

Что дальше?

Об авторе

Примечания