Адам Робинсон

Лучшая команда побеждает

Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма

«Успех и провал большинства новых предприятий зависят от качества команды. Эта книга обязательна к прочтению для основателей и генеральных директоров быстроразвивающихся компаний».

Трой Хеникофф,

управляющий директор Techstars

«Чтобы обслуживать клиентов на высочайшем уровне, нужна команда высочайшего уровня. Хотите узнать, как создать лучшую команду в отрасли? Прочитайте эту книгу!»

Джон Диджулиус III,

автор книги «Революция в сфере обслуживания клиентов»

«Книга Адама Робинсона предоставляет подробнейшее, исчерпывающее руководство по рекрутингу персонала для владельцев бизнеса и менеджеров по рекрутингу. HR-профессионалы тоже найдут массу полезных советов и тщательно проработанных, надежных рекомендаций, которые помогут конкретизировать такие абстрактные требования, как: соответствие корпоративной культуре, настрой, компетенции и ценность пассивных кандидатов. Прочитайте книгу от корки до корки, чтобы сложилась общая картина рекрутинга, или же выберите определенные темы с готовыми шаблонами: профиль должности, формат собеседования по телефону, проверка рекомендаций и письменное предложение должности. Вы найдете полезные концепции, которые можно применить на практике, а также улучшите качество ваших рекрутинговых решений».

Ребекка Мазин,

HR-консультант Recruit Right,

соавтор книги «Сборник ответов для HR»

Adam Robinson

THE BEST TEAM WINS

Build Your Business Through Predictive Hiring

GREENLEAF

BOOK GROUP PRESS

Адам Робинсон

ЛУЧШАЯ КОМАНДА ПОБЕЖДАЕТ

Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма

Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию – Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России

Москва

Библос

Книга THE BEST TEAM WINS публикуется с разрешения GREENLEAF BOOK GROUP PRESS.

Возрастная категория 12+.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.

ISBN 978-5-905641-45-9 (рус.)

ISBN 978-1-62634-382-5 (англ.)

© Adam Robinson, 2017.

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2017.

© ООО «Библос», 2018.

Предисловие к русскому изданию

Вы держите в руках новую книгу, автор которой предлагает свои подходы к рекрутингу и переосмысление ориентиров в этом процессе, меняя устоявшиеся шаблоны. Почему это так важно сейчас? Парадокс нашего времени состоит в том, что и найти для себя работу, и найти нужного сотрудника становится все сложнее. Когда сотрудники уже работают в компании, появляется задача их обучения и развития у них нужных компетенций, чтобы они смогли адекватно отвечать на непредсказуемые вызовы сегодняшнего дня, оперативно вносить изменения и показывать результаты. Провайдеры, коучи встречают все больше таких запросов на нестандартное обучение, развитие гибкости и новых качеств у руководителей. Привлечение людей в компанию и рекрутинг в наше время являются фактически закладкой фундамента для успешной работы и развития компании. Каких людей выбирают рекрутеры и для кого? Если для конкретного босса, то в случае если с боссом что-то происходит – он ошибся или покинул компанию, то что делают его подчиненные, что с ними происходит дальше в компании? Работает ли рекрутер по принципу: надо закрыть позицию, возьмем на работу того, кто есть, а потом научим? Кандидат, с которым вы проводите собеседование, приходит к вам за работой для себя или он хочет работать для компании? Какие ожидания у вас могут быть в этих разных вариантах, какие инвестиции вы готовы делать в развитие сотрудника? Ответы на эти и другие возникающие вопросы можно и нужно предусмотреть заранее. Качество рекрутинга очень сильно влияет на будущее организации. Я и мои коллеги, коучи топменеджеров и команд, встречаемся с различными кейсами в работе с руководителями и их командами, корни удач и неудач которых лежат именно в рекрутинге и периоде адаптации. Иногда люди даже покидают компании, признав для себя, что выбор был сделан неправильный.

Я работаю с руководителями и их командами как внешний коуч около 20 лет. За эти годы очень многое изменилось в организациях, но, похоже, система рекрутинга так и остается такой же, как много лет назад. Но мир меняется, меняются управленческие компетенции и требования к ним, меняются бизнесы и даже профессии, меняются люди и их ценности в работе, меняются работодатели и корпоративная культура. Вхождение в компанию для каждого человека – это принятие решения на несколько лет, которое отразится на его жизни и на жизни организации, по крайней мере, на его ближайшем окружении. Значит, при собеседованиях HR-специалистам необходимо выявлять не только компетентность кандидата, но и просматривать его качества через призму возможных предстоящих изменений. Рекрутерам нужны специализированные новые знания и компетенции, и этому нужно обучаться.

Автор книги задает вопрос: «Почему большинство компаний не умеют нанимать персонал?»

Далее вся книга посвящена тому, как усовершенствовать этот процесс, отвечая требованиям нашего времени и даже предвосхищая их. Вы найдете много полезного и практичного материала. Кейсы реальных компаний наполняют содержание примерами, доказательствами и ответами на ваши вопросы: как и почему? Вы сможете освоить методы и адаптировать для себя те или иные процессы, внедрять их в свою работу, собирая свои лучшие команды.

И тогда, работая с вашими сотрудниками и лидерами, тренеры и коучи вместо фокусирования на решении их проблем будут фокусироваться на развитии их качеств и компетенций для достижения высоких целей организации.

Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России

Введение

ПОЧЕМУ БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ не умеют нанимать персонал?

Я размышляю над этим уже двадцать лет, начиная с моей первой работы рекрутером в кадровой отрасли, а затем на протяжении всей карьеры технологического предпринимателя. Практически всегда люди – крупнейшая статья расходов в бюджете, однако компании намного эффективнее закупают канцелярские товары для офиса, чем нанимают талантливых сотрудников. Почему?

Ответ на этот вопрос удивительно прост: большинство компаний не умеют нанимать людей, потому что большинство компаний не учат этому своих менеджеров. Когда вы проходили тренинг по рекрутингу? Не имеет смысла ждать ответа, потому что в 90 % компаний отсутствует какой бы то ни было структурированный процесс рекрутинга. Не удивительно, что средний уровень успешного рекрутинга составляет менее 50 %.

К счастью, компании способны значительно улучшить результаты рекрутинга, внедрив структурированный процесс и научив своих менеджеров следовать ему. Как сооснователю и генеральному директору Hireology, технологической компании по поиску талантов, существующей с 2010 года, мне выпала возможность ежегодно работать с тысячами предпринимателей, директоров и менеджеров над решением конкретных рекрутинговых проблем, с которыми они сталкиваются. Когда мы основали Hireology, у нас было простое личностное видение: помочь владельцам бизнеса преуспеть, сформировав лучшую команду, какая только возможна. Мы уже прошли этот путь как владельцы бизнеса и совершили все типичные ошибки рекрутинга. Никто никогда не учил нас, как вести дело правильно, и наши боевые шрамы лишь подтверждали это. Мы знали, должен быть другой путь.

Семь лет спустя мы можем похвастаться, что более 5000 компаний пользуются платформой Hireology, чтобы искать и отсеивать кандидатов, нанимать и адаптировать свою команду. Мы создали процесс, который повышает качество рекрутинга, сокращает административные расходы, временные и материальные затраты на наем каждого сотрудника и значительно уменьшает текучесть кадров за первые 12 месяцев. Эти результаты доступны не только крупным корпорациям; мы непреклонно следуем своей цели – принести пользу всем предпринимателям: семейному автомобильному предприятию; франшизе; провайдеру бизнес-услуг; высокотехнологичному стартапу; среднестатистическим розничным торговцам – то есть мужчинам и женщинам, которые, как и вы, рискуют своим личным капиталом каждый день, чтобы конкурировать на жестких рынках.

Я написал эту книгу, чтобы поделиться с вами методами и хитростями процесса, а также инструментами, которые я разработал за последние двадцать лет, позволяющими превратить рекрутинг из тяжелой повинности в источник стабильного конкурентного преимущества вашего бизнеса. Вам не нужно быть в списке Fortune 500, чтобы преуспеть в рекрутинговых играх. Однако вам придется внедрить последовательный, повторяющийся процесс и оценивать нужные параметры. Но будьте уверены – вам это под силу.

Эта книга – не теоретическое исследование; это пошаговый план всего процесса рекрутинга, от составления должностного профиля и поиска кандидатов до проведения собеседования и тестирования. В этой книге вы «встретите» реальных предпринимателей и бизнеслидеров, которые столкнулись с теми же трудностями, что и вы.

• Вы познакомитесь с ветераном франшизной отрасли Дэвидом Барром, чья компания PMTD Restaurants владеет 23 ресторанами в нескольких штатах. Дэвид считает, что именно сосредоточенность на людях (ведь название компании расшифровывается как People Make the Difference – «Люди имеют значение») позволила добиться такого успеха.

• Вы встретитесь с Тимом Хейтманом, основателем и генеральным директором Popcorn Palace, которая входила в список Inc. 5000 самых быстрорастущих частных компаний Америки десять лет подряд, а это беспрецедентный случай.

• Вы встретитесь с Джо Терчином, ветераном розничного автопрома и директором по корпоративной стратегии и развитию Burns Buick GMC в Нью-Джерси; он расскажет, как небольшие, но важные изменения в рекрутинговой модели его фирмы значительно повысили результативность работы.

• Технологический предпринимать Аджей Гоел, основатель и генеральный директор JangoMail, расскажет об ошибках, которые он совершал, – и уроках, которые извлек из этих ошибок, – по мере того как его стартап превратился из «сырой» концепции в успешное приобретение.

• Вы познакомитесь с Майклом Красманом, основателем нескольких стремительно растущих бизнесов; он расскажет, как найти подходящих людей, которые будут соответствовать культуре вашей компании.

• Вы узнаете, как Кэти Трипп, топ-менеджер в Phil Long Dealership, изменила подход компании к найму и риск-менеджменту после рецессии 2008 года – и как эти шаги принесли судьбоносные результаты.

• Вы познакомитесь с мнением стратегического эксперта по человеческому капиталу Кэндис Крейн и узнаете, почему рекрутинговый бренд и адаптация новых сотрудников критически важны для успеха вашего бизнеса.

• От серийного предпринимателя Джеффа Эллмана вы узнаете, что иногда у лучших кандидатов может быть нулевой опыт работы в вашей отрасли.

• От вице-президента по HR (Human Resource, человеческие ресурсы) в SAVO Трейси Маккарти вы узнаете, что, переплачивая за кандидатов с большим опытом работы, ваша компания может и не получить ожидаемую выгоду.

• Известный ресторатор, писатель и спикер Ник Сарилло расскажет, как бизнес любых масштабов и любого характера может найти и удержать талантливых людей.

Я разделил контент на четыре части, соответствующие этапам рекрутинга.

Этап первый: определить характеристики вакантной должности (главы 1, 2)

В этом разделе мы обсудим, как определить, какие именно люди вам нужны, что зачастую начинается с переосмысления вашего определения «идеального кандидата». К примеру, вы когда-нибудь задумывались, что ваш будущий блестящий кандидат может и не обладать никаким опытом работы в вашей отрасли? Или что существуют четыре ключевые характеристики личности, которые служат практически безошибочным фильтром для отбора кандидатов с высоким потенциалом? Я объясню, что это за характеристики и почему они так важны.

Этап второй: поиск соискателей (глава 3)

В этом разделе мы рассмотрим, как найти лучших людей. Не забывайте, что нужно найти не меньше пятидесяти кандидатов на каждую вакансию, чтобы статистика сработала в вашу пользу. Как же охватить такой масштаб? Хотя большинство растущих бизнесов пользуются популярными сайтами по трудоустройству, чтобы разместить там объявления о своих вакансиях, самые успешные компании понимают, что поиск лучших кандидатов начинается с создания рекрутингового бренда. Когда последний раз вы заходили в интернет и проверяли вакансии вашей компании? Я покажу, почему придется переосмыслить рекрутинговый веб-сайт вашей компании.

Этап третий: выбор подходящего человека (главы 4–8)

В этом разделе вы узнаете, как уверенно выбирать самых перспективных кандидатов для вашей организации, после того как будет создан достаточно большой пул кандидатов. Выбор подходящего человека для вакансии означает, что придется копнуть намного глубже, чем изучить резюме кандидата или иметь в виду тот факт, что вы ходили с ним в одну школу. В главах этого раздела я поделюсь надежными методами оценки кандидатов (собеседование, проверка рекомендаций и «домашнее задание») и объясню, как заполучить лучших из лучших, сделав им предложение, от которого они не смогут отказаться.

Этап четвертый: удержание лучших из лучших (глава 9)

Ваша работа не заканчивается после найма сотрудника. В этом заключительном разделе мы обсудим, как удержать лучших сотрудников с помощью эффективного менеджмента, включая проверенный процесс адаптации новых сотрудников и методы удержания.

Не думайте, что контент этой книги – не более чем теория. Каждый раздел включает кейсы целого ряда организаций, работающих в самых разных отраслях, которые модернизировали свои принципы рекрутинга, применяя именно эту методику. Вы также найдете ряд шаблонов и инструментов на нашем веб-сайте www.TheBestTeamWins.com/resources, которые можно скачать бесплатно и использовать для переосмысления вашего рекрутинга. Если у вас возникнут дополнительные вопросы, присоединяйтесь к нашему онлайн-сообществу и узнайте, как еще можно найти лучших людей для вашей организации.

Представьте, какое воздействие окажет умение принимать правильные рекрутинговые решения в семи-восьми случаях из десяти на рост и прибыль вашего бизнеса. Надеюсь, прочитав эту книгу и применив предлагаемые принципы на деле, вы раскроете удивительный потенциал вашего бизнеса. Моя задача – убедить вас, что вы справитесь.

Пора превратить рекрутинг в источник стабильного конкурентного преимущества, которое принесет долгосрочные результаты.

ЭТАП ПЕРВЫЙ:

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ

Глава 1

Раскройте свое конкурентное преимущество

ЕСЛИ СВЕСТИ ВЕСЬ БИЗНЕС К БАЗОВОМУ, основополагающему элементу, то останется только одно – люди. Неважно, какой продукт или услугу вы предлагаете – продаете машины, сдаете гостиничные номера, производите 3D-принтеры или предоставляете услуги цифрового маркетинга, – именно люди, которые работают в вашей компании, добиваются результатов. Это лица, которые ваши клиенты видят каждый день. В современном гиперконкурентном мире, где ваши соперники могут скопировать даже самые инновационные предложения практически в реальном времени, именно ваши люди – настоящий секрет фирмы. Именно хорошие сотрудники выполняют всю работу и приносят успех. Они – единственное истинное уникальное конкурентное преимущество, которое осталось у вашей компании.

Хотя оплата труда – одна из основных статей расхода бизнеса, большинство предпринимателей намного эффективнее закупают канцелярские принадлежности для офиса, чем нанимают персонал. На людей тратится примерно 70 % бюджета типичной компании; можно сказать, что ваши люди – пачки наличности на двух ногах и в ботинках. Но когда менеджер нанимает не того человека, этот новый сотрудник обходится компании даже дороже – по некоторым подсчетам, примерно в десять раз больше средней зарплаты. Почему финансовый ущерб от неверного рекрутингового решения настолько велик? Потому что оно приводит к таким последствиям, как:

• дестабилизация корпоративной культуры, которая негативным образом влияет на всех сотрудников;

• напрасная растрата времени и сил менеджера из-за текучести кадров;

• ущерб репутации компании, что влияет на клиентов и будущих потенциальных сотрудников;

• выброшенные на ветер деньги на оплату труда и тренинги.

Несмотря на такой риск и ответственность, большинство менеджеров признаются, что примерно 50 % их подчиненных не соответствуют должностным требованиям; эта проблема часто возникает, когда сотрудники не понимают, как оценивается их работа{1}. Если результаты таковы, зачем вообще тратить время на рекрутинг и собеседования? Почему бы не подбросить монетку и нанять, скажем, всех «орлов» и сэкономить силы? Если талантливые люди настолько важны для успеха вашего бизнеса, разве не пора повысить свои шансы, тщательно обдумав, как их нанимать?

Найти квалифицированных кандидатов сложнее, чем когда-либо.

«Дефицит рабочей силы в таких жизненно важных функциональных сферах, как технологии, продажи и маркетинг, практически начисто лишает компании возможности восполнить потребность в талантах исключительно традиционными рекрутинговыми методами – давая объявления о вакансиях. И мы ожидаем лишь усиления этой тенденции, учитывая рост глобальной экономики знаний», – говорит Кори Гриндейл, технологический венчурный капиталист и аналитик компании First Analysis.

Он считает, что «глобальное экономическое возрождение меняет соотношение сил в пользу не работодателей, а работников с востребованными навыками, превращая рынок труда в рынок продавца, когда спрос превышает предложение».

Гриндейл также отмечает, что демографические особенности, скорее всего, лишь обострят этот тренд, при том что Бюро трудовой статистики прогнозирует, что процент американских рабочих в возрасте от 16 до 24 лет сократится на 13,3 % к концу 2022 года.

Количество работников США без опыта работы (в тысячах)

«Бизнес-лидеры во всем мире признают, что талант станет ключевым конкурентным преимуществом в ближайшие годы, – говорит Гриндейл. – HR-системы и структуры зачастую бессильны перед лицом надвигающихся перемен».

Отчет 2013 года о новых задачах директоров, составленный организацией Conference Board и охвативший 7000 генеральных директоров со всего мира, определил, что человеческий капитал – главный фактор успеха современных компаний, превышающий по важности такие факторы, как производственная эффективность и отношения с клиентами.

«Мы рассматриваем эти результаты как признак того, что человеческие ресурсы – это не просто занятые пустующие рабочие места в компании, а ключевой фактор ее стратегии, и они все чаще будут обращать на себя внимание руководства», – говорит Гриндейл.

Поиск нужных людей для вашей компании – это уже не чужая задача: пора вам взять дело в свои руки.

КЕЙС: ЛЮДИ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ

Дэвид Барр собаку съел на управлении розничным и ресторанным бизнесом. У него есть совет для владельцев бизнеса и рекрутеров: пора пересмотреть принципы найма. Фактор, который позволяет любому бизнесу выделиться на фоне конкурентов, – это его люди.

«Нанимать правильных людей – наша главная задача в розничных продажах, – говорит Барр, чья холдинговая компания называется PMTD (People Make The Difference – «Люди имеют значение»). – Наши люди – ключевой фактор успеха. Неважно, продаем мы бургеры, курицу или ювелирные украшения. Мы гарантируем себе победу каждый раз, если у нас будут работать лучшие люди. Они – представители нашего бренда и интерфейс для наших клиентов».

Учитывая его обширный опыт в качестве владельца бизнеса и советника, Барра попросили проконсультировать политиков, сенаторов и конгрессменов Белого дома и их подчиненных относительно того, как различные программы, например, Закон о доступном медицинском обслуживании, влияют на розничную отрасль. В розничной торговле США работает более 15 млн человек{2}, то есть примерно один из десяти работающих жителей страны занят в этой отрасли – больше, чем в каком-либо другом сегменте рынка, кроме правительства и здравоохранения.

Розничная отрасль – классический авторитет для остальной экономики. Этот важный статус означает, что силы, сотрясающие рынок труда (такие как кризис, вызванный ушедшими на пенсию бэбибумерами[1], и требование повысить минимальную оплату труда), наносят особо заметный удар именно по розничным бизнесам. Стало намного сложнее найти подходящих людей. И в ближайшее время ситуация лишь ухудшится.

За свою карьеру Барр часто нанимал людей лично – от сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, до топ-менеджеров. Хотя процесс собеседования и найма работника с почасовой оплатой отличается от поиска нового генерального директора, Барр считает, что все, независимо от вакантной должности, имеют схожие потребности и желания.

«Все хотят работать ради того, чтобы превзойти себя, – говорит Барр. – Они не хотят убивать время. Нужно найти людей, которые ищут не просто работу, а возможность».

Когда Барр оценивает кандидатов на любую должность в его компании, он, прежде всего, смотрит, насколько интеллект и отношение кандидата к работе соответствуют корпоративной культуре. Технические навыки соискателя и его соответствие должностным требованиям – на втором месте.

«Мы хотим нанимать людей с определенным образом мыслей и отношением к работе, а затем развивать в них необходимые навыки», – говорит Барр.

Барр отдает предпочтение кандидатам, обладающим базовыми характеристиками, такими как вежливость и способность поддерживать зрительный контакт. Чтобы проиллюстрировать свои предпочтения, Барр рассказывает легендарную историю о Дебби Филдс, основательнице Mrs. Fields Cookies. Филдс проводила собеседование в общественных местах, например, в ресторанном дворике торгового центра. Она просила кандидата встать и с чувством спеть «С днем рождения».

«Если человек отказывается проявить смелость и отвагу и совершить нечто столь самоуничижительное, он вряд ли подойдет для работы за прилавком розничного магазина», – говорит Барр.

Для поиска работников, непосредственно контактирующих с клиентами, важно забросить сеть пошире. Чем больше масштаб поиска, тем выше шансы найти квалифицированных кандидатов, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Для поиска управленцев Барр выбирает более точечный подход, с использованием внутренних рекомендаций и таких сетевых сайтов, как LinkedIn, чтобы отыскать потенциальных кандидатов.

Прежде чем отправиться на поиски человека, важно точно понять, для какой работы он вам нужен.

«Вы же не хотите очароваться человеком, а потом обнаружить, что должностные обязанности выходят за рамки его способностей», – говорит Барр.

Когда менеджеры стремятся лишь заполнить пустующую вакансию, они рискуют привлечь неподходящих людей. А это дорого обойдется компании в плане денег и времени. Более того, неподходящий сотрудник может превратиться в раковую опухоль внутри вашей организации.

«Если вы наймете плохого менеджера, который ужасно относится к людям и заставляет их сомневаться в том, что они могут многого достичь как команда, – говорит Барр, – то вы не сможете привлечь талантливых сотрудников. И результаты незамедлительно скажутся на вашем бизнесе».

Барр говорит, что разработка масштабируемого процесса, который позволяет выбрать кандидатов, наиболее соответствующих вашей корпоративной культуре, – важнейший фактор успеха или неудачи вашего бизнеса.

Полный контроль над процессом рекрутинга

Рекрутинг – последний критически важный компонент вашего бизнеса, который вы можете полностью контролировать. Задумайтесь: мы живем в эпоху, когда бизнес переживает колоссальное давление конкуренции и подвергается рискам, связанным с изменениями рыночных условий и норм законодательства. Вы контролируете все меньше и меньше факторов, которые определяют успех вашего бизнеса. Вы не в силах контролировать кредитную ставку, доступ к рынку капитала, изменчивое поведение потребителей и стремительную отраслевую консолидацию. Кроме того, вы не можете контролировать решения Бюро по финансовой защите потребителей США и внесение Конгрессом таких радикальных законов, как Закон о доступном медицинском обслуживании. Единственное, что вы можете контролировать на сто процентов, – персонал, которому вы выплачиваете зарплату. Пора уделить рекрутингу столько же внимания, сколько и всем остальным элементам бизнеса, поставить его наравне со всеми ключевыми аспектами, от финансов до производства, маркетинга и обслуживания клиентов.

Изменив принципы найма, можно добиться резонансного эффекта, который обеспечит вам стабильное преимущество над конкурентами.

«Рекрутинг всегда был связан с предвзятостью, – говорит Уильям Тинкап, генеральный директор Tincup & Co, HR-аналитик и консультант из Арлингтона (Техас). – Мы говорим не о таких вещах, как образование, национальность, пол или сексуальная ориентация. Наша предвзятость затрагивает стиль работы и склонность выбирать людей, которые работают, как мы».

Такая предвзятость создает однородную рабочую силу, не склонную к инновациям.

«В открытой, разнородной культуре, – говорит Тинкап, – создаются трения, которые порождают инновации и увеличивают долю рынка. Вот почему, если вы хотите принимать эффективные рекрутинговые решения, нужно обратить внимание на эту предвзятость. Иначе вы рискуете лишить свою организацию способности предлагать инновации и конкурировать».

Нужно радикально переосмыслить концепцию найма сотрудников, чтобы создать инновационный коллектив.

Вспомним, что произошло с Pillar To Post, 22-летним франчайзером, специализирующимся на жилищной комиссии, с 536 франшизами в 48 штатах США и 8 провинциях Канады.

«По сути своей Pillar To Post – это сообщество людей, – говорит основатель и генеральный директор Дэн Стюард. – Мы помогаем людям купить дом и тем самым влияем на их жизнь».

Стюард давно понял, что поиск и удержание квалифицированных инспекторов – в компании работает примерно 9000 инспекторов – ключевой фактор успеха каждой отдельной франшизы и компании в целом.

«Поиск, отбор и адаптация подходящих кандидатов – тайный рецепт этого бизнеса, – говорит Стюард. – Хорошие люди строят отношения с клиентами и агентами по недвижимости. Если удается добиться их доверия, мы получаем больше рекомендаций и снижаем ценовую чувствительность».

Если Pillar To Post хочет поддерживать динамику развития – двукратный рост каждые четыре года, нужен стабильный источник талантов. Однако уровень их удержания в компании составлял всего 33 %. Более того, всего один из десяти новых сотрудников оставался в компании достаточно долго, чтобы оказать позитивное воздействие на бизнес. Эти «потерянные» сотрудники обернулись чудовищной тратой времени и ресурсов. Дополнительные расходы отбили охоту у владельцев франшиз приглашать новых людей, и это вызвало операционные проблемы, которые затронули весь бизнес.

«Такое положение стало препятствовать росту компании, – говорит Стюард. – Низкое удержание сотрудников означало, что мы растрачиваем ресурсы и делаем некачественную работу, которая негативно отражается на нашем бренде. Если мы хотели создать успешную компанию, нам нужны были четкие принципы в отношении человеческого фактора в бизнесе. Мы осознали, что должен быть иной способ нанимать людей».

Перед Стюардом стояла и другая задача: заручиться поддержкой франшиз относительно нового процесса рекрутинга и выбора инспекторов в каждом отдельном бизнесе. Так как не существовало единого процесса рекрутинга, которому следовала бы вся компания, каждая франшиза нанимала персонал по своему усмотрению, опираясь на прошлый опыт. Отсутствие целенаправленного процесса найма привело к непоследовательности и низким результатам. Стюард признается, что принял несколько неудачных решений даже при найме ключевых сотрудников высшего уровня.

«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека, – говорит он. – Оглядываясь назад, я сразу вижу, на какие компромиссы я шел либо в рабочих требованиях, либо в соответствии корпоративной культуре, либо в проверке опыта работы. Теперь я понимаю, насколько важно уделить этому время и все сделать правильно. Если вы паникуете и нанимаете неподходящего человека, просто чтобы закрыть вакансию, последствия могут быть катастрофическими».

«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека».

Совместными усилиями Стюард и владельцы франшиз преобразовали весь процесс рекрутинга и адаптации новых сотрудников.

«Мы понимали, что всем нам нужно говорить на одном языке и использовать одинаковые инструменты отбора и найма, – говорит Стюард. – Мы нуждались в четком процессе и дисциплине. Пришлось распрощаться с идеей, что можно нанять кого попало и надеяться, что это сработает».

Изменения, которые Стюард и его команда в итоге внесли в процесс рекрутинга – переосмысление вопросов для собеседования по таким темам, как соответствие корпоративной культуре, и использование своего рекрутингового бренда для привлечения миллениалов (тех, кто родился после 1980 года), – оказали значительное влияние на бизнес. Хотя Стюард признает, что им еще есть над чем работать, эффективность рекрутинга выросла с 10 до 60 %. Более того, нежелательная текучесть кадров снизилась практически до нуля. Благодаря этим фантастическим результатам франшизы намного увереннее нанимают сотрудников. Бизнес вернулся к стремительному росту.

«Если вы не сосредоточены на своих людях, – говорит Стюард, – то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса».

Заново учимся нанимать

Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым.

Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий – в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом.

Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR- профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.

В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.

Что лучше – потратить время на то, чтобы с самого начала привлечь талантливых сотрудников, или тратить время на решение проблем, вызванных тем, что вы наняли не самых подходящих людей для своей организации? Ответ очевиден.

Если вы сможете увеличить время, выделенное для рекрутинга, пусть даже на 20 % в неделю, то есть на один день, и следовать четкому, последовательному процессу, вы получите фантастическую отдачу, которая намного важнее всех остальных дел. В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.

Процесс рекрутинга – это список шагов, от осмысления должностных требований до организации первого дня нового сотрудника на работе. Это путь, который начинается, когда компания принимает решение о необходимости найма нового сотрудника, и заканчивается в тот момент, когда вакансия закрыта. В идеале процесс должен быть простым и доступным каждому сотруднику вашей компании при минимуме тренинга.

Я написал эту книгу, чтобы предложить вам проверенный, простой и эффективный метод найма новых сотрудников. На следующих страницах я покажу, как переосмыслить поиск, оценку и наем лучших людей для вашего бизнеса. Следуя этому процессу, вы исключите догадки и предположения и сможете полностью контролировать свой бизнес.

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Самый ценный актив вашего бизнеса – это люди. Они – истинный источник стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества. Большинство компаний совершенно не умеют нанимать людей, и это ведет к колоссальным расходам и регрессу. Умение нанимать и удерживать талантливых людей – навык, который отличает посредственных менеджеров от по-настоящему выдающихся. Кому вы платите зарплату – единственное, что вы способны контролировать на сто процентов в вашем бизнесе. Чтобы повысить эффективность рекрутинга, придется переосмыслить, как искать, выбирать и удерживать талантливых людей.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Как последнее неудачное рекрутинговое решение повлияло на ваш бизнес и на ваших клиентов?

• Сколько времени вы уделяете рекрутингу? Учитывая, как высоки ставки, этого времени достаточно?

• Вы готовы переосмыслить, что означает – нанимать лучших людей?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Наем персонала – единственное, что вы можете контролировать в своем бизнесе, и эффективный процесс найма обеспечивает незамедлительную отдачу.

2. Наем персонала – не просто HR-функция; его нельзя делегировать. Каждый лидер должен внести рекрутинг в свою повседневную работу.

3. Если вложить больше времени в совершенствование рекрутинга, производительность и продуктивность вашей организации увеличатся.

Глава 2

Новый подход к рекрутингу

ЧТО ЕСЛИ ВОСПРИНИМАТЬ процесс найма персонала как продажу автострахования? Вспомните, как устроен этот процесс: агенту не нужно встречаться с вами лично, чтобы знать, что если у вас спортивный автомобиль в гараже, четыре аварии в «послужном списке» и шестнадцатилетний подросток в семье, скорее всего, в какой-то момент вы обойдетесь страховой компании в кругленькую сумму. Агенты научились использовать статистические данные, чтобы прогнозировать вероятность определенных последствий, таких как аварии и претензии. Чем рискованнее ваш случай, тем дороже страховка. Эта формула доказала свою эффективность.

А теперь представьте, что страховщик забыл спросить, на какой машине вы ездите, когда подсчитывал стоимость вашей страховки. Или того хуже: не озаботился проверить вашу историю аварий или проигнорировал тот факт, что с вами живет подросток, который тоже будет ездить на этой машине. Все это крайне важная информация для оценки риска приобретения нового клиента, не так ли? Процесс оценки риска устроен таким образом, чтобы выяснить все эти данные; это не случайность, что страховые компании прекрасно прогнозируют последствия.

Бизнес-менеджеры могут использовать ту же статистику, которую используют крупные страховщики и банки, чтобы определить уровень риска и последствия и принять более эффективные рекрутинговые решения. Главное – правильно выбрать факторы оценки, которые покажут, насколько высока или низка вероятность того, что кандидат успешно справится с новой должностью. Так почему же вы пренебрегаете этими ключевыми факторами риска, когда принимаете рекрутинговые решения?

Стоит переосмыслить свои принципы в этом ключе, и вы поймете, что ваши традиционные методы рекрутинга, вероятно, недостаточно эффективны, чтобы определить, какой кандидат имеет больше всего шансов на успех. Если хотите изменить качество людей, которых нанимаете, нужно для начала изменить факторы оценки в процессе отбора кандидатов. А также переосмыслить источники поиска будущих соискателей.

Вы знали, что 50 % факторов, которые прогнозируют успех или неудачу человека в той или иной должности, не имеют ничего общего с его опытом работы? Другими словами, ваш будущий гениальный сотрудник может и не иметь никакого опыта работы в вашем бизнесе и отрасли.

Ваш будущий гениальный сотрудник может и не иметь никакого опыта работы в вашем бизнесе и отрасли.

Конечно, такая вероятность значительно влияет на то, как вы будете искать людей на вакантную должность. Это также значит, что перед вами открывается масса возможностей для поиска талантов, которых ваши конкуренты упустили из внимания. Допустим, идеи для поиска будущих кандидатов можно почерпнуть из бестселлера Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире», где он рассказывает о рекрутинге игроков для бейсбольной команды «Окленд Эйс» («Атлетикс»). В книге рассказывается, как Билли Бин, главный менеджер «Эйс», использовал новые методы оценки игроков, которых обошли вниманием другие клубы.

Возглавив команду с ограниченным бюджетом, Бин не мог нанимать каждого высокооплачиваемого профессионала, какой ему нравился (или даже удерживать многих своих высокооплачиваемых профессионалов). Ему нужен был особый метод, помогающий найти игроков, которых он мог бы себе позволить и которые добились бы результатов на поле. В отличие от традиционных агентов, которых интересовало, насколько спортсмен «похож на игрока Высшей лиги», Бин и его команда ассистентов – выпускников «Лиги плюща» занялись статистикой (к примеру, процентом попаданий на базу), чтобы найти игроков, которые, возможно, и не выглядели соответствующе, но умели играть. Результаты такого метода стали ни много ни мало легендой бейсбола; Бин превратил «Атлетикс» в одну из самых прибыльных команд в бейсболе. К примеру, в 2006 году «Атлетикс» заняла 24-е место из 30 команд Главной лиги по зарплате игроков и при этом 5-е место по результатам регулярного сезона.

Итак, как же определить потенциальных игроков для вашей организации? Вы нашли способ поиска талантов, которых проглядели ваши конкуренты? Возьмите пример с Билли Бина и смотрите дальше показателей, которыми пользуются все остальные. Для вас это означает не ограничиваться чтением резюме.

Хорошее резюме уже не гарантирует успех сотрудника. Резюме – это маркетинговый документ. Он нужен для того, чтобы пригласить соискателя на собеседование. Резюме ничего не говорит о том, насколько кандидат соответствует ожиданиям или насколько хорошо он впишется в вашу корпоративную культуру. Однако большинство компаний превращают резюме кандидатов в краеугольный камень рекрутинга. Мы выяснили, что ваши люди – самый ценный ресурс компании и что последствия неудачных рекрутинговых решений катастрофические. Разве не будет чудовищным риском слепо полагаться на резюме человека, то есть документ, который совершенно очевидно подчеркивает лишь самые выгодные стороны кандидата, чтобы принять одно из самых важных решений для вашего бизнеса?

КЕЙС: ПОИСК ЛЮДЕЙ ЗА РАМКАМИ ВАШЕЙ ОТРАСЛИ

Джо Терчин придерживается уникального взгляда на автомобильный розничный бизнес. С опытом работы в инвестиционных и финансовых фирмах, таких как E.F. Hutton, Терчин занимает пост директора по корпоративному развитию и стратегии автодилера в Нью-Джерси. Терчина завлек в автомобильный бизнес его деверь, бывший финансовый управляющий, который приобрел этот автосалон и попросил у Терчина совета относительно покупки ПО для интеллектуального анализа данных. Приступив к изучению отрасли, Терчин увидел, насколько традиционные технологии мешают развитию автомобильного розничного бизнеса, особенно когда речь идет о людях, возглавляющих бизнес.

Терчин узнал, что автодилер нуждается в сотрудниках, которые смогут извлечь максимальную пользу из ПО для анализа данных.

«Нужны люди, которые понимают, как работает ПО и как интерпретировать его результаты, – говорит Терчин. – А также нужно обдумать, как оно интегрируется в бизнес и какую пользу принесет всем остальным сотрудникам».

Когда Терчин проанализировал работу дилерства, то увидел, что оно покупает услуги у сорока разных поставщиков, причем ни один из них не был эффективно интегрирован с другими.

Терчин понимал, что если дилерство хочет преодолеть дезорганизацию, вызванную перебором технологий, – и процветать, – нужно переосмыслить навыки, необходимые для сотрудников.

«Весь бизнес меняется, – говорит Терчин. – Вскоре шоурум будет выглядеть совершенно иначе благодаря таким технологиям, как мобильные и облачные вычисления. Процесс покупки автомобиля должен измениться. Клиенты не хотят, чтобы их отправляли из офиса продаж в финансовый отдел, как это было всегда. Они ненавидят это. Им нужно, чтобы все было просто и удобно, без напряга».

Но где мог Терчин найти людей с нужными навыками, которые при этом с радостью приняли бы новые принципы работы?

«Итак, нам предстояло найти людей вне нашей отрасли, не успевших приобрести плохие привычки, которых мы старались избежать, – говорит он. – Мы хотели привлечь увлеченную молодежь, а не людей, которые кочуют с места на место, от дилера к дилеру». Терчин и его бизнес-партнеры приняли решение использовать технологии, чтобы привлечь людей, которые, возможно, и не задумывались о работе в автомобильной отрасли. Они сделали акцент на факторе «крутизны» отрасли и возможности развивать карьеру и обратились к совершенно нетрадиционным кандидатам.

Приведем пример: Терчин был впечатлен потенциалом одного кандидата – девушки, студентки последнего курса колледжа. Она работала в студенческой газете и рассказывала о спортивных мероприятиях, занималась видео, фото, а также размещала посты в социальных сетях.

Какую пользу автодилеру может принести человек с такими навыками?

Терчин считает, что такой человек может выполнять целый ряд обязанностей, включая координацию доставки. Если вы покупаете автомобиль в традиционном дилерском центре, в обязанности торгового агента входит помочь вам пройти через все тонкости покупки, после того как сделка заключена, – то есть то, что на профессиональном жаргоне называется доставкой – процесс, который занимает не меньше часа.

Но Терчин задумался: «Зачем нашим лучшим продавцам заниматься доставкой автомобилей, вместо того чтобы продавать их?»

Если бы Терчин сумел привлечь этого потенциального кандидата с хорошими знаниями технологий, социальных сетей и навыками общения и тайм-менеджмента, он мог бы предложить этой девушке новую центральную должность в дилерстве (координатор доставки), где она применила бы свои качества на практике.

«Один из самых счастливых моментов в жизни человека – когда он впервые садится в свою новую машину, – говорит Терчин. – Нужно сфотографировать это или сделать видео и выложить в социальные сети. Затем помочь клиенту разместить отзыв на Yelp, создав такие условия, чтобы ему было легко сделать это сразу же, не откладывая».

Терчин говорит, что это только один из примеров должности, которой не существует на рынке, но необходимость в ней возникла по мере того, как меняется назначение автомобильных шоурумов. Еще одна вещь точно изменится: Терчин будет искать будущих сотрудников вне своей отрасли.

«В современном технологическом мире все стараются позиционировать свой продукт или услугу как платформу, – говорит Терчин. – Но человеческий капитал – именно та платформа, на которой вы получаете истинную отдачу. Вот где можно сделать что-то особенное».

Переосмысление инвестиций

Рекрутинг тесно связан с оценкой риска. По сути, рекрутинг можно назвать процессом оценки потенциального риска в том случае, если кандидат не сможет достичь результатов, которых вы ожидаете, с помощью ресурсов, которые вы ему предоставили. Когда вы принимаете решение нанять человека, вы идете на обдуманный риск, надеясь, что он станет продуктивным членом вашей организации. К несчастью, никогда не будет безошибочного, гарантированного способа оценки кандидатов. Однако если можно увеличить шансы благоприятного исхода с 50 до 70 или даже 80 %, разве не стоит уделить этому время и силы?

Если вы когда-либо наблюдали за профессиональными игроками в покер, то знаете, что они мыслят именно так: все зависит от ожидаемой выгоды. Ожидаемая выгода от решения – это сумма всех возможных результатов этого решения, умноженная на вероятность каждого из этих результатов. Это информированная ставка, основанная на вероятности определенных последствий.

Проще говоря, если вы один раз подбросите монетку, то в долгосрочной перспективе ожидаемая выгода равна нулю. Если вы подбросите монетку тысячу раз, теоретически пятьсот раз она упадет орлом и пятьсот раз решкой. Нет никакой выгоды выбирать орла или решку; это пустая трата времени. Если бы вы вложили миллион долларов в орлов, через тысячу подбрасываний монетки у вас будет выигрыш один к одному. Но подумайте, что будет, если вы сможете сделать так, чтобы монетка упала орлом в шести-семи случаях из десяти? Тогда ваша инвестиция гарантировано принесла бы значительную прибыль в долгосрочном периоде.

Используя аналогию со ставками, игрок в покер, как правило, взвешивает решение, играть или скинуть карты, опираясь на два фактора: стартовая рука и размер банка. Когда у вас хорошая стартовая рука (карты, которые выдаются игроку перед началом первого раунда торговли), вы делаете крупную ставку, потому что ваша стартовая рука, скорее всего, побьет всех остальных. Нельзя ожидать, что каждая рука будет выигрышная, но в долгосрочном периоде вы добьетесь положительной отдачи, несмотря на периодические промахи, потому что вы ставите свои фишки, когда ожидаемая выгода от решения положительная. Ряд решений, сделанных при положительной ожидаемой выгоде, принесет положительные результаты, даже если в процессе вы несколько раз проиграете.

Вернемся к обсуждению рекрутинга как оценки риска. Если вы вспомните результаты найма торговых представителей для вашего бизнеса и придете к выводу, что уровень успеха составляет 40 %, это значит, что шесть из десяти новых сотрудников не в состоянии добиться требуемых результатов. Допустим, один торговый представитель обходится в $100 000 в год, тогда можно сказать, что вы положили в банк миллион долларов. Расчет ожидаемой выгоды, основанный на статистике, показывает, что вы потеряете $600 000 из этих денег из-за неудачных рекрутинговых решений (60 % из миллиона долларов).

Продолжая использовать наш пример, допустим, что успешный сотрудник приносит $200 000 нового дохода за первый год, а неудачный сотрудник не приносит ничего. Ожидаемая выгода найма этих десяти торговых представителей выглядит следующим образом:

$800 000 [4 УСПЕШНЫХ СОТРУДНИКА × $200 000 ДОХОДА] –

– $1 МЛН [10 СОТРУДНИКОВ × $100 000 РАСХОДОВ НА КАЖДОГО] = -$200 000 ОЖИДАЕМОЙ ВЫГОДЫ

Потеря $200 000 не очень-то радует.

Однако что если бы вы могли принимать эффективные рекрутинговые решения в семи случаях из десяти? Вы бы увеличили ожидаемую выгоду до $400 000 – довольно значительный результат, не так ли? Взгляните на формулу теперь:

$1,4 МЛН [7 УСПЕШНЫХ СОТРУДНИКОВ × $200 000 ДОХОДА] –

– $1 МЛН [10 СОТРУДНИКОВ × $100 000 РАСХОДОВ НА КАЖДОГО] = $400 000 ОЖИДАЕМОЙ ВЫГОДЫ

Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся

Так намного лучше.

Большинство менеджеров слепо нанимают торговых представителей, надеясь, что они справятся. Учитывая высокие ставки, которые мы только что подчеркнули, намного безопаснее оставить вакансию открытой, чем нанять того, кто ей совершенно не соответствует. Лучше оставить место незанятым, чем посадить на него неподходящего человека. Цена ошибка слишком велика.

Итак, мы пришли к выводу, что рекрутинг – это процесс оценки риска. Тогда каким образом искать талантливых сотрудников новаторскими методами, как Билли Бин? Как узнать, каких результатов следует ожидать?

Для этого нужно оценить кандидата по четырем суперэлементам.

Четыре суперэлемента

С тех самых пор, как компании стали нанимать людей, работодатели пытались выяснить, как прогнозировать продуктивность сотрудника. Конечно, вам бы хотелось, чтобы все ваши сотрудники были энергичными, успешными, располагающими к себе, однако разве эти качества прогнозируют успех кандидата на той или иной должности?

Одним словом – нет. Не прогнозируют. Как и тот факт, что кандидат ходил в вашу alma mater или болеет за ту же команду, что и вы. Неважно, как сильно вам может нравиться человек, это не гарантирует, что он справится со своей работой. Придется отложить интуицию в сторону, потому что именно из-за нее вы принимаете неверные рекрутинговые решения.

Но есть и хорошая новость: существует способ отбирать кандидатов, который меняет ситуацию в вашу пользу. Если мы ищем человека с высокой вероятностью успеха на данной должности, есть критерии, которые помогут принять решение: уровень компетенции, определенные поведенческие характеристики и профессионально-технические навыки, к примеру. В Hireology мы называем эти критерии элементами успеха.

Кроме того, наше исследование показывает, что такие параметры оценки, как отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре, – самые значимые показатели продуктивности сотрудника на любой должности. Эти четыре элемента оценки настолько хорошо прогнозируют результат, что менеджеру достаточно сосредоточиться именно на них, чтобы постоянно совершенствовать эффективность рекрутинга. Мы называем эти факторы суперэлементами. Организации, нашедшие способ оценивать эти суперэлементы в процессе собеседования с кандидатами, чаще нанимают людей, которые преуспевают на новой должности. Если кандидат набирает высокий балл по четырем параметрам оценки, то, скорее всего, вы смотрите на своего будущего сотрудника.

Отношение

Суперэлемент отношение – это настрой человека на работу. Если кандидат демонстрирует позитивный настрой на выполнение работы, то у него «позитивное отношение». Исследование показывает, что, не считая «тяжелых понедельников», удовлетворенность работой остается относительно стабильным во времени показателем – включая те случаи, когда человек переходит на новую должность или в новую компанию. Этот факт говорит о том, что у нас есть врожденная предрасположенность к позитивному (или негативному) отношению к работе.

Согласно одному любопытному исследованию, проведенному в Университете Миннесоты, мы запрограммированы либо на позитивное, либо на негативное отношение к работе. Исследование охватило 34 пары идентичных (однояйцевых) близнецов, которых разлучили друг с другом, когда им было в среднем около шести месяцев. Они воссоединились только в возрасте 32 лет. Исследователи попросили близнецов заполнить опросник, чтобы изучить, как наследственность влияет на удовлетворенность работой. Участники работали в самых разных областях и имели самые разные профессии – от домохозяйки до химика-исследователя, шахтера, рабочего на конвейере, компьютерного аналитика, механика, медсестры и специалиста по финансовому планированию.

Были проконтролированы все внешние параметры, какие возможно, – пол близнецов, были ли они женаты, были ли у них дети, где они жили. И, как оказалось, при всех различиях отношение каждого близнеца к работе было абсолютно идентично отношению его брата или сестры.

Ричард Арви, эксперт по психологии труда, который руководил исследованием, пришел к выводу, что гены могут быть одной из причин, по которой одни люди счастливы, независимо от рода занятий, в то время как другие никак не могут найти работу, которая принесла бы им удовлетворение{4}. Эти результаты подтверждаются схожим исследованием близнецов, проведенным в Финляндии, которое показало, что наши гены могут влиять, помимо всего прочего, и на выбор работы, удовлетворенность жизнью и частоту, с которой человек меняет работу. Итак, наша удовлетворенность работой может быть запрограммирована в ДНК.

Теперь сопоставьте эти удивительные открытия с результатами другого исследования, которые говорят, что сотрудники с позитивным настроем более продуктивны, эффективны и реже меняют работу{5}. Если считать, что позитивное отношение приносит более высокие результаты на работе, разве не стоит выбирать кандидатов с позитивным настроем?

Существует целый ряд подходов к оценке отношения сотрудников к работе. К примеру, можно попросить соискателя описать самый неприятный аспект их предыдущей работы. Спросите, что мешало им выполнять работу. Если человек ответит, к примеру, что работал на менеджера, у которого был совершенно другой стиль работы, и это мешало им выстроить отношения, и что он хотел бы, чтобы на этой новой должности у него появилась возможность учиться и расти, можете считать это позитивным настроем. Напротив, если кандидат скажет, что его менеджер был «придурком» и «не имел ни малейшего понятия, что и как делать»… Думаю, вы поняли, о чем я.

Так как удовлетворенность работой остается неизменной в течение времени (ее можно прогнозировать по предрасположению человека) и так как удовлетворенность работой связана с высокой производительностью, разумно было бы предположить, что кандидат, который выражает позитивный взгляд на прошлый опыт работы, скорее всего, добьется более высоких результатов – независимо от типа работы.

Ответственность

Суперэлемент ответственность – это степень контроля своих результатов, которая доступна человеку, по его мнению, – то, что психология труда называет локусом контроля. Когда происходит нечто хорошее или плохое, человек готов нести ответственность за свои действия и за свое участие в этом результате или нет? В психологии выделяют два локуса контроля – внутренний и внешний.

Исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля склонны лучше справляться с работой независимо от должности. В частности, люди, которые считают, что могут напрямую контролировать свои условия работы, добиваются значительно более высоких результатов, чем те, кто связывает личные результаты работы с внешними факторами, такими как другие люди, удача или судьба. Люди с внутренним локусом контроля объясняют события, которые происходят на работе – и хорошие и плохие, своими собственными действиями и решениями, в то время как люди с внешним локусом контроля склонны искать оправдания на стороне.

Легко определить, к какому лагерю относится ваш кандидат. На собеседовании попросите его вспомнить, когда он последний раз ставил для себя цель, которую не смог выполнить. Местоимения, которыми он пользуется, на многое прольют свет. Если он ответит «Мне следовало лучше спланировать свои действия» или «Я должен был предвидеть, что мои решения вызовут проблемы», то, скорее всего, ему свойственен внутренний локус контроля. Напротив, если он винит экономику или свое начальство – «Виноваты они!» – то, скорее всего, у него внешний локус контроля. Когда кандидат обвиняет внешние факторы, вам стоит насторожиться.

Успешный опыт на схожей работе

Мы уже говорили, что опыт человека в конкретной отрасли нельзя считать надежным показателем успешной работы на вашей вакансии. Однако исследователи признают, что прошлое поведение – самый точный показатель будущего поведения. Поведенческие собеседования (регулярная практика во многих организациях) строятся на основе этого предположения. Интервьюер задает вопросы о том, как кандидат выполнял определенные задачи в прошлом, которые ему придется выполнять и в будущем (если его наймут). Хотя поведенческие собеседования – ценный метод, они требуют тщательных исследований конкретных типов поведения, которых вы требуете от соискателя. Термин поведение в прошлом слишком общий, чтобы считать его универсальным прогнозом. Однако термин успешный опыт на схожей работе – более эффективный показатель будущего успеха на вашей работе.

Кандидат имеет успешный опыт на схожей работе, если выполнял формальные задачи, схожие с задачами той вакансии, на которую он претендует. Если контекст прошлой работы человека – обязанности, цели и условия – во многом схож с контекстом вашей вакансии, кандидат, который соответствовал требованиям или превосходил их на прошлой работе, скорее всего, будет соответствовать схожим требованиям и в будущем.

Блестящий пример этой динамики – когда вы оцениваете человека, который добился успеха на четко структурированной должности в отрасли специализированной розничной торговли, например, в автосалоне или ресторане. Каждый, кто когда-либо работал бариста в таком месте, как Starbucks, подробно расскажет вам, что отслеживалась и оценивалась каждая минута его смены. Среднее время ожидания клиента, средняя цена покупки и убытки – всего лишь некоторые параметры оценки его работы. Человек, который добивается успеха в таких условиях, имеет больше шансов на успех в должности, требующей умения укладываться в жесткие временные рамки.

Однако если нанять соискателя, чья работа никогда не подвергалась активному мониторингу или оценке, это еще не значит, что он не сможет достичь желаемого результата. Это просто говорит о том, что риск неудачи выше, потому что он никогда не работал в схожих условиях. Так, в долгосрочной перспективе, ожидаемая выгода от найма кандидата, который никогда не подвергался такому жесткому контролю, ниже, чем от найма кандидата, который уже знаком с подобными требованиями.

Чтобы отсеивать кандидатов с успешным опытом на схожей работе, лучше всего выбрать прямой подход: спросите их о работе, где их достижения оценивались. Попросите рассказать о параметрах ежедневной или еженедельной оценки их работы. Затем попросите сравнить их результаты с результатами коллег. Вы многое узнаете по их ответам. Если кандидат говорит, что его работу никто никогда не оценивал, или дает неопределенные ответы, без деталей и подробностей, вряд ли он соответствует вашим стандартам.

Соответствие корпоративной культуре

Суперэлемент соответствие корпоративной культуре определяет, насколько соискатель разделяет ценности компании и демонстрирует искрений интерес к данной конкретной работе. Нужно признать, что поиск человека, который идеально вписывается в вашу корпоративную культуру, – задача довольно абстрактная. Определить корпоративную культуру вашей компании уже непросто, а использовать это определение в рекрутинге – еще сложнее.

Чтобы помочь вам определить культуру вашей компании, советуем попробовать упражнение «Миссия на Марс». Предложенная признанным бизнес-гуру Джимом Коллинзом в его классической книге «Построенные навечно» идея заключается в предположении, что мы отправляем миссию на Красную планету для вступления в контакт с недавно открытой внеземной формой жизни. Нужно выбрать, кого вы отправите представителем человечества. Это должен быть лучший сотрудник вашей компании, кроме вас, конечно. Кого вы отправите? Почему вы выбрали именно этого человека? Какие показательные качества, отражающие культуру вашей компании, он демонстрирует? Может, он никогда не опаздывает? Или он гений математики? Возможно, он добр и никогда не отказывает в помощи другим?

Слова и описания, которые окажутся в вашем списке ответов, отражают то, что вы, как менеджер, цените в своем сотруднике; это и есть ваши основные ценности. Когда ищете новые таланты, важно отбирать кандидатов, чьи ценности (то, что их мотивирует) соответствуют вашим ценностям и ценностям компании.

Еще одно предостережение: проверьте, действительно ли кандидат хочет эту работу. Нужно понять, чего ищет человек на самом деле, и, если работа будет предложена ему, согласится ли он. Или, если он согласится на вакансию, не будет ли это сделано, чтобы просто не сидеть без дела и получать зарплату, пока он ищет работу своей мечты? Зная ответы на эти вопросы, вы сэкономите массу времени и избавите себя от осложнений.

Оценка соответствия кандидата принципам вашей организации исключает домыслы и догадки из процесса рекрутинга; больше не придется тыкать пальцем в небо. У вас есть преимущество, и вы значительно сокращаете риски.

КЕЙС: СООТВЕТСТВИЕ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ОПЫТ РАБОТЫ

Как серийный предприниматель, сооснователь пяти быстрорастущих компаний Майкл Красман имеет большой опыт в рекрутинге. В настоящее время он сооснователь и генеральный директор UrbanBound, облачной софтверной компании, которая специализируется на организации переезда сотрудников любого уровня.

Руководя быстрорастущими компаниями, Красман знает на собственном опыте, насколько сложно найти квалифицированного кандидата на вакантную должность.

«Иногда охватывает отчаяние», – говорит он.

Однако катастрофы не миновать, если вы наймете человека, который не подходит вашей организации.

«Убедиться в соответствии кандидата корпоративной культуре вашей компании – ключевой фактор успеха», – говорит Красман.

Компания – это не здание и не курс акций; это группа людей, которые вместе работают над решением проблем.

«Ваша культура – кульминация личностных характеристик тех сотрудников, которых вы нанимаете, – говорит Красман. – Она будет развиваться в зависимости от людей, которых вы привлекаете в компанию. Вот почему так важно тщательно обдумывать рекрутинговые решения».

Иногда приходится отказывать кандидату, даже если он обладает подходящими навыками и опытом.

Приведем пример. Красман вспоминает первые месяцы работы в одной из его компаний, когда он искал первоклассного торгового представителя. Он решил, что им неимоверно повезло, когда они нашли человека, наделенного всеми качествами, которые они искали.

«У него была фантастическая картотека с контактами как раз в тех областях, в которых мы хотели развиваться», – говорит Красман. И его наняли.

Однако свой опыт новый сотрудник получил в крупных корпорациях, с гораздо более развитой инфраструктурой и ресурсами, чем этот стартап.

«Мы проигнорировали тот факт, что он никогда не работал в таких условиях, как у нас», – говорит Красман.

Через три месяца стало очевидно, что новому сотруднику тяжело адаптироваться к быстроразвивающейся культуре, которой требовала компания. «Он не мог или не хотел приспосабливаться», – говорит Красман, который был вынужден уволить этого сотрудника. Этот урок дорого обошелся Красману. Однако один из положительных моментов заключается в том, что теперь он выделяет особое время на собеседованиях, чтобы объяснить кандидатам, что значит работать в стремительно развивающихся условиях и какие качества нужны, чтобы процветать в этой компании.

Рекрутинг по соответствию корпоративной культуре не статичный процесс, он имеет свое развитие:

«Нужно постоянно оценивать бизнес по мере его роста, – говорит Красман. – Культура стартапа сильно отличается от культуры компании, которая празднует свой десятилетний юбилей. Это естественная эволюция, и люди, которых вы нанимаете, должны соответствовать требованиям, которые у вас есть на данный момент».

Однако есть риск зайти в тупик, когда предприниматель хочет нанять человека, ориентируясь на компанию, какой он хочет ее видеть в будущем, вместо того чтобы нанять сотрудников в соответствии с потребностями и культурой, которые есть сейчас.

«Вы хотите заполучить мегапопулярного опытного управленца, который способен выполнять крайне сложные операции, – говорит Красман. – Но если у вас всего десять сотрудников в комнате, такой человек вряд ли подойдет для решения задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня».

Конкретизация

Начинать рекрутинг, не определив конкретные характеристики должности, то же самое, что сесть за руль ночью с выключенными фарами – возможно, вы и доедете до пункта назначения, но вполне вероятно, что по дороге врежетесь в кого-нибудь. Здесь вам пригодится профиль должности. Профиль должности – документ, который отражает коммерческую обоснованность вакансии, на которую вы ищете человека, а также результаты, которых следует достичь новому сотруднику в течение первых 12 месяцев, чтобы считаться успешным.

Профиль должности – не просто должностные требования, которые вы уже привыкли составлять. Найдите время, чтобы откопать последние должностные инструкции, которые вы использовали для вакансии в вашей компании. Там перечислены такие требования, как «навыки межличностного общения» и «умение работать в команде»? Там перечислены такие требования к образованию, как «диплом бакалавра обязателен, ученая степень рассматривается как плюс»? Там обозначены такие абстрактные задачи, как «холодные звонки», или «выстраивание отношений с потенциальными клиентами», или даже «блестящее обслуживание клиентов»? А что насчет вечного хита «требуется минимум Х лет опыта работы либо на Y должности, либо в Z отрасли»?

Наверняка, вы ответили утвердительно на один из этих вопросов. Ничего страшного. Менеджеров редко учат, как правильно формулировать должностные требования. Предприниматель и менеджер не часто имеют доступ к действительно высококлассному коучингу в этой области. Большинство менеджеров просто прилагают максимум усилий, чтобы написать должностные инструкции, которые уточняют основные задачи и, как правило, 90 % всех, кто попал в пул потенциальных кандидатов, удовлетворяют требованиям, содержащимся в них, – причем это в равной степени касается продуктивных и не очень продуктивных работников.

Я хочу сказать, кто не хочет найти человека, который хорошо работает в команде? Вы никогда не найдете должностные требования, в которых сказано: «Приглашаем людей, которые в соответствующих случаях ведут себя как полные ослы».

Осмысление вакантной должности

Попробуйте сделать что-то по-другому. Обдумайте, что представляет собой данная вакансия и какого вклада в ваш бизнес вы ждете от будущего сотрудника. Такие параметры, как опыт работы, обязанности, ожидания относительно взаимодействия с клиентами и готовности к командировкам, а также требуемые навыки, помогут лучше структурировать процесс.

Формулируя описание вакансии, не забывайте следующие моменты:

• используйте должностные требования, которые четко характеризуют вакансию и привлекают квалифицированных кандидатов;

• подумайте, какой опыт работы вы ищете;

• проанализируйте свои ожидания и требования к вакансии;

• поразмыслите, какие тесты по поведению и навыкам вы хотели бы предложить кандидатам;

• не забудьте обдумать зарплату, привилегии и другие бонусы, которые вы предложите будущему сотруднику;

• обдумайте формулировку культуры своей компании и организационной структуры, помимо базовых должностных требований.

После того как вы определитесь по всем этим позициям, вы будете готовы составить профиль должности.

Прежде всего, подготовьте список всех ежедневных и еженедельных обязанностей кандидата. К примеру, если речь идет о должности торгового представителя, то в ежедневные задачи могут войти такие обязанности, как «холодные (рекламные) звонки потенциальным клиентам» и «ценовые предложения по доставке продукции клиентам». Еженедельные задачи – это, к примеру, «отчет по источникам продаж» и «обновление системы управления отношениями с клиентами». Не нужно вдаваться в детали на данном этапе, достаточно обозначить картину в целом, дать общее представление о вакансии, чтобы проверить, нет ли явных несоответствий или сомнительных моментов.

Затем запишите все причины, которые оправдывают данную вакансию с экономической точки зрения. Так как все мы нацелены на то, чтобы получить прибыль со своих вложений, мы должны убедиться, что инвестиции в эту вакансию принесут положительные результаты – в виде дохода, экономии или роста эффективности и продуктивности.

Хотя этот двухэтапный подход к определению вакансии ни в коем случае не новый, никогда не перестаю удивляться, сколь- ко людей принимаются за составление должностных требований, не обдумав обоснованность вакансии, которую они собираются открыть. Не позволяйте себе пропустить эти важные шаги, потому что это может дорого вам обойтись, когда процесс рекрутинга будет уже идти полным ходом. Либо вы поймете, что ищете не тот тип сотрудника, и придется начать все сначала, либо вы наймете человека, который вам не нужен, и потратите деньги.

И то и другое плохо.

Как составить профиль должности

Чтобы составить профиль должности, нужно для начала задать вопрос: «Зачем я открываю эту вакансию?» Это я называю предпосылкой вакансии. Ваш ответ должен учитывать следующие моменты.

• Какой основный бизнес-фактор оправдывает эту вакансию в вашей компании или команде?

• Это новая вакансия или замена/модификация существующей должности?

• Если кто-то уже занимал эту должность, какие факторы принесли ему успех или стали причиной неудачи?

Определив предпосылки вакансии с учетом ответов на поставленные вопросы, можно перейти к следующему шагу: «сформулировать успешный результат».

На этом этапе мы задаем вопрос: «В течение 12 месяцев каких достижений мы ждем от сотрудника, чтобы считать его успешным на данной должности?»

Ответ должен быть конкретным и опираться на параметры и цифры, чтобы исключить какие-либо субъективные критерии.

Для вакансии торгового представителя это могут быть следующие результаты:

• принести $500 000 дохода от новых клиентов;

• «обработать» всех потенциальных клиентов в течение 24 часов после получения контактов и повысить количество сделок с ними до 30 %;

• увеличить объем продаж c $150 000 до $450 000 в течение первого года работы.

Для должности главного бухгалтера задачи могут быть следующие:

• сократить период погашения дебиторской задолженности до 50 дней за первые шесть месяцев работы;

• разработать инструмент, прогнозирующий движение денежных средств, в течение первых трех месяцев работы;

• перевести компанию с QuickBooks на NetSuite[2] к концу третьего квартала.

Главное – конкретика. Нужно сформулировать должностные требования, опираясь на желаемые результаты, как на отправную точку. Затем можно использовать эти критерии на собеседовании, чтобы выяснить, добивался ли тот или иной кандидат результатов, схожих с теми, которые нам хотелось бы видеть. Избегайте абстрактных, неопределенных требований, например, «инициировать отношения с новыми клиентами» (хорошо, а со сколькими?) или «обеспечить блестящее обслуживание клиентов» (как это будет оцениваться?). Если вы обнаружили, что не имеете ни малейшего понятия, какие параметры оценки успеха использовать, пока лучше вообще никого не нанимать. Лучше притормозить процесс, хорошенько подумать и продолжить, уже когда вы будете знать, какой результат вам нужен. Важно ориентироваться на конкретные результаты во время составления должностного профиля, так как это позволит предотвратить три распространенные ошибки.

1. Отсутствие финансовой целесообразности данной должности

Во многих случаях предприниматели или менеджеры считают, что им нужен новый сотрудник, но когда они пытаются сформулировать причины на бумаге, финансовой аргументации явно не хватает. Если нет финансовой мотивации, либо подумайте, как извлечь больше ценности из должности, либо эффективнее перераспределите задачи между имеющимися сотрудниками.

2. Недостаточно работы для новой должности

Другая распространенная ошибка на данном этапе – когда создают новую должность, не обеспеченную полноценной работой. Многие менеджеры открывают вакансию, которая требует 20–30 рабочих часов в неделю, что, конечно, не является достаточно веским аргументом для создания новой позиции на полный рабочий день. Столкнувшись с необходимостью двух должностей с частичной занятостью, которые при этом одинаково значимы, многие менеджеры предпочитают создать некий гибрид – то, что я называю твинером (игрок, который может относительно успешно выступать в двух позициях). Обычно это не самая удачная идея по причинам, которые мы вскоре обсудим. Избегайте твинеров!

3. Слишком много работы для одной должности

Другая крайность – это когда дел много, а рук мало. Составив список ежедневных и еженедельных задач, вы увидите, что ни один человек не способен выполнить их в одиночку. Вы умудрились втиснуть все требования, какие только можно было придумать, в одну должностную инструкцию, создав очередное чудовище Франкенштейна, которое обречет своего создателя на горькие муки. Возможно, нужно разделить эту должность на несколько позиций, особенно если вы давно откладывали наем нового сотрудника из-за финансовых ограничений. Если вы можете оправдать две или несколько новых вакансий с финансовой точки зрения, то флаг вам в руки! Все будут только рады.

Твинеры – избегайте их во что бы то ни стало!

Вернемся к твинерам. Когда объединяете две, казалось бы, похожие, но, в общем-то, разные должности с частичной занятостью в одну должность на полный рабочий день, получается твинер. Поверьте, твинеры вам не нужны.

Один мой знакомый предприниматель, который возглавляет фантастически успешную компанию, торгующую одеждой, позвонил мне, чтобы узнать мое мнение о новой должности, для которой он искал сотрудника.

«Что представляет собой эта должность?» – спросил я.

«Я ищу, – начал мой друг, – бухгалтера и офис-менеджера в одном флаконе, того, кто взял бы на себя бухгалтерские обязанности и повседневные административные дела компании. Получится такой гибрид – человек, который одинаково хорош в двух позициях». Все мы знаем, чем это кончится. Этот предприниматель, с ограниченными ресурсами, типичными для большинства молодых компаний, принял решение объединить две, казалось бы, схожие должности.

«Бухгалтерия – это ведь административная функция, – продолжил размышлять мой друг-директор, – так что я смогу избавиться от всех этих офис-менеджерских мук и груза, который я тяну на себе, передав его бухгалтеру. А так как вряд ли я смогу загрузить отдельно бухгалтера или офис-менеджера работой на сорок часов в неделю, я возьму «двоих» по цене одного и создам гибридную должность. Проблема решена».

Проблемы только начинаются на самом деле.

Объединив бухгалтерские задачи с задачами офис-менеджера, этот директор создал твинера – должность, которая играет двойную роль, сочетая в себе схожие, однако во многом разные обязанности, в попытке извлечь из новой позиции больше выгоды. Разумно, не так ли? Получить максимальную отдачу с каждого доллара, потраченного на зарплату. Однако это решение неразрывно связано с риском – человеку, которого вы наймете, будет не доставать звездного потенциала в одной из ролей, и это может привести к тому, что он не достигнет требуемых результатов ни в одной роли.

Предприниматели примеряют на себя сотни разных ролей каждый день – продавец, HR-менеджер, бухгалтер, клейщик марок, и у них достаточно умственных способностей и навыков, чтобы справиться с каждой из них на раннем этапе развития компании. Но это не значит, что будущие сотрудники компании смогут с тем же успехом жонглировать делами. Большинство предпринимателей предполагают, что весь мир так работает – прыгает с одного на другое, выполняет несколько совершенно разных задач одновременно. Однако дела обстоят по-другому.

Люди, которые становятся блестящими предпринимателями, обычно бывают ужасными сотрудниками. Люди, которых по праву можно назвать звездными сотрудниками, стали звездами, потому что достигли выдающихся результатов в чем-то одном – в бухгалтерии, торговле, HR общего профиля. Возможно, они и могут функционировать в других областях, но спорим, что только одно у них получается лучше, чем все остальное.

Это ваша задача как бизнес-лидера – решить, для какой роли вы ищете сотрудника. Если вы не можете выделить один должностной профиль, практически невозможно найти соискателя с высокими шансами на успех. Вы рискуете выбросить на ветер немалые деньги, которые будете месяцами платить ему. Неспособность принять правильное решение может дорого обойтись.

Подумайте, что вам нужно на самом деле. Если недостаточно рабочих обязанностей, чтобы предложить кандидатам полный рабочий день, то предложите частичную занятость. Воспользуйтесь аутсорсингом. А пока вы размышляете, какую именно бизнес-потребность должен удовлетворить ваш будущий сотрудник, можете сами выполнять эти задачи.

КЕЙС: С САМОГО НАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ИЩЕТЕ

Кэти Трипп вот уже двадцать лет работает в Phil Long, автодилерстве в Колорадо с 13 франшизами. Поначалу она возглавляла рискменеджмент, где курировала такие области, как компенсации рабочим и страховые планы компании. Однако когда в 2008 году в США разразился кризис, компания была вынуждена уволить почти половину персонала, сократив количество сотрудников с 1500 до 790.

«Удручающий опыт», – говорит Трипп.

В подобной ситуации рабочие обязанности Трипп пришлось расширить, ее попросили возглавить также HR, где пригодился ее опыт работы в риск-менеджменте. Хотя она была новичком в HR, ей все же удалось найти возможности для позитивных изменений в рекрутинге, по мере того как экономическое положение компании стало улучшаться. Она также видела риски, которые сопутствовали плохим рекрутинговым решениям. В частности, она направила все свое внимание на высокий уровень текучести кадров компании, составлявший примерно 80 % для фронтлайн-работников отчасти из-за сокращений, которые им пришлось пережить совсем недавно.

«Я хотела знать, почему люди уходят, – говорит Трипп. – Я хотела знать, в чем наши слабости и что мы можем улучшить».

Трипп стала анализировать, как компания нанимала персонал, и поняла, что, когда человек уходил, менеджер по рекрутингу автоматически начинал искать нового кандидата на должность, вместо того чтобы, используя эту возможность, оценить, действительно ли нужна эта должность.

«Все сводилось к инстинктивному желанию заполнить место, вместо того чтобы понять реальные потребности компании», – говорит Трипп. Опираясь на эти выводы, Трипп внедрила новый процесс: она будет интервьюировать рекрутинговых менеджеров и научит их, как определять, кто им нужен для вакансии и зачем вообще нужна эта вакансия, прежде чем искать кандидатов.

«Самое радикальное изменение заключалось в том, что мы стали задавать вопросы до того, как разместить объявление о вакансии», – говорит Трипп.

Менеджеру нужен человек, чтобы менять машинное масло и фильтры за $14 в час, к примеру, или есть реальная потребность в механике за $30 в час?

Результаты более чем оправдали изменения, которые внедрила Трипп. По мере того как количество персонала компании росло, достигнув вновь тысячи человек, текучесть кадров снизилась до 50 %. Однако Трипп нацелена на то, чтобы снизить этот показатель еще больше, до 36 %, применяя к рекрутингу принципы рискменеджмента. Благодаря изменениям, которые Трипп внесла в рекрутинг, эта цель вполне реалистична.

Рекрутинг: общий взгляд

Теперь, когда вы переосмыслили, каких людей вы ищете на вакантную должность, пора обсудить, как же их искать и нанимать. Предлагаю пять этапов рекрутинга, которые мы подробно рассмотрим в следующих главах.

Этап 1: поиск кандидатов

На этом этапе рекрутер использует сочетание инструментов, технологий и сети профессиональных контактов (не говоря о старых добрых «холодных звонках»), чтобы найти кандидатов, которые, судя по их сегодняшней должности или по резюме, должны соответствовать требованиям вакансии. Менеджер либо отправляет электронное письмо, либо звонит кандидату, чтобы выяснить, насколько он заинтересован и свободен. Самые многообещающие кандидаты переходят на второй этап.

Этап 2: первое собеседование по телефону

Собеседования по телефону – это первое реальное общение с кандидатами. Эти собеседования длятся от 15 минут до часа в зависимости от вакансии. Примерно 75 % кандидатов, отобранных на первом этапе, отсеиваются на втором. Мы намного подробнее обсудим этот этап далее. Оставшиеся 25 % первичного пула кандидатов переходят на следующий этап.

Этап 3: личная встреча

После вторичного отсева рекрутинговый менеджер проводит собеседование с оставшимися кандидатами лицом к лицу. На этих собеседованиях могут присутствовать и другие заинтересованные в данном кандидате сотрудники компании. Каждый человек задает вопросы кандидату. Как правило, примерно 50 % кандидатов исключаются на этом этапе. Финалисты (около 10 % от первого этапа) переходят на следующий этап.

Этап 4: тестирование, проверка рекомендаций и опыта работы

Здесь мы говорим об оценке навыков и соответствия должностным требованиям. Рекрутер должен также связаться с менеджерами с предыдущего места работы кандидата, чтобы выяснить, насколько его работа соответствовала ожиданиям и требованиям, и подтвердить информацию, которую сообщил кандидат во время собеседования. После этого у вас уже должен быть явный фаворит. Этот человек переходит на пятый этап.

Этап 5: предложение

На последнем этапе менеджер по рекрутингу делает предложение лучшему кандидату.

Теперь, когда вы имеете представление о том, как работает этот процесс, пора связаться с потенциальными соискателями.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

По сути своей рекрутинг – это риск-менеджмент в действии. Однако большинство компаний абсолютно не готовы к рекрутингу. Они слепо доверяют информации, почерпнутой из резюме кандидата, или своим личным связям. Подобные решения подвергают их колоссальному риску. Неудачный рекрутинг обходится дорого, однако вы можете принести своей компании фантастическую выгоду, если повысите эффективность рекрутинга.

Нужно переосмыслить, как вы нанимаете людей и что представляет собой идеальный кандидат на вакантную должность. Помните, что успешного сотрудника можно найти в совершенно другой отрасли. Нужно смотреть на параметры, которые лучше всего прогнозируют продуктивность работы для любой вакансии, – на суперэлементы: отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре. Организации, оценивающие эти четыре суперэлемента на собеседованиях, имеют больше шансов нанять людей, которые добьются успеха на новой должности в вашей компании.

Многие менеджеры по рекрутингу не способны определить характеристики должности, для которой они ищут человека. Они ограничиваются составлением должностных требований. Однако блестящие рекрутинговые решения начинаются с создания тщательно обдуманного профиля вакансии, в котором четко обозначено, что будет делать новый сотрудник в первый день и далее.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Когда последний раз вы документировали и анализировали процесс рекрутинга?

• Кто принимает окончательное решение о найме сотрудника в вашей организации? Существует ли процесс или ряд объективных критериев, которые помогают им принимать решение?

• Как часто вы уделяете время тому, чтобы определить характеристики вакансии, которую вы хотите открыть, до того как начать поиски подходящего кандидата?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Не забывайте, что рекрутинг действует по тем же принципам, которыми пользуются страховые компании, когда оформляют очередной полис: оценивайте риски. Подумайте, что вам нужно знать, чтобы сократить риск неудачного решения.

2. Переосмыслите личностные профили людей, которых нанимаете, не ограничиваясь их резюме и послужным списком. Ищите людей, которые удовлетворяют вас по четырем суперэлементам вашей организации.

С самого начала выделите время, чтобы составить профиль вакансии. Только после этого можно отправиться на поиски.

ЭТАП ВТОРОЙ:

ПОИСК КАНДИДАТОВ

Глава 3

Как найти подходящих людей

ВЫ ОБДУМАЛИ, КАКИХ ЛЮДЕЙ ХОТИТЕ НАНЯТЬ. Вы точно знаете, для какой работы они вам нужны. Теперь пора задуматься, как привлечь их в вашу организацию.

Уильям Тинкап, HR-аналитик и генеральный директор Tincup & Co, видит роковую ошибку в большинстве рекрутинговых методов.

«Типичные владельцы бизнеса и менеджеры уже не подыскивают новых сотрудников, а берут внаем, как недвижимость, – говорит Тинкап. – Мы исключили все веселье из рекрутинга. Это должен быть вдохновляющий, интересный процесс, потому что мы приглашаем нового человека в команду, человека, который способен вывести нас на новый уровень. Вместо радости, мы устроили себе проблемы».

Независимо от характера вашего бизнеса, поиск сотрудника для любой должности – от продавца до генерального директора – сводится к поиску соответствия кандидата по культуре, навыкам и компетенции.

«В основном успешный рекрутинг зависит от того, сможете ли вы добиться доверия и уважения, – говорит Тинкап. – Еще ни один человек не покидал компанию, где чувствовал доверие и уважение к себе». Ключевой фактор рекрутингового бренда – честность по отношению к тому, на чем строится ваша организационная культура (и в горе и в радости). Ваши принципы могут не всем нравиться, но это и неплохо. Вы ведь хотите привлечь только тех людей, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Тинкап вспоминает историю Amazon, которая вызвала шумиху в СМИ в 2016 году, когда журналисты дали негативную оценку жесткой и требовательной корпоративной культуре компании. Но они допустили ошибку, осуждая Amazon.

«Дело не в том, что в Amazon плохая культура, – говорит Уильям Тинкап. – Просто у них такая культура. Если она вам не нравится, вам не нужно работать там. Если вы не хотите трудиться сто часов в неделю, то это место не для вас».

Чем прозрачнее вы позиционируете себя, тем проще привлекать кандидатов, которые разделяют ваши ценности. Худший сценарий – когда к вам приходит новый человек и у него складывается такое ощущение, что его обманули.

«Скажите правду, – говорит Тинкап, – и вы повысите шансы на успех, когда будете искать очередного сотрудника».

Менеджеры склонны зацикливаться на том, как сложно начинать поиск кандидата с нуля, и начисто игнорируют проблемы, которые обязательно возникнут, если нанять человека неквалифицированного или не соответствующего вашей культуре. Нужны минимум три достойных финалиста, которые прошли через процесс отсева и добрались до последнего этапа рекрутинга, чтобы найти того единственного, кто вам подходит.

Нужны минимум три достойных финалиста, которые прошли через процесс отсева и добрались до последнего этапа рекрутинга, чтобы найти того единственного, кто вам подходит.

Не ставьте себя в положение, когда приходится выбирать: либо нанимать одного единственного достойного кандидата, либо оставить должность незанятой.

Большинство предпринимателей и менеджеров плохо представляют себе, сколько труда нужно вложить, чтобы отобрать от трех до пяти достойных финалистов для вакансии. Чтобы лучше понять ситуацию, давайте проанализируем процесс в обратном направлении, то есть от конечной цели – минимум три достойных финалиста.

Итак, нужно провести собеседование, по крайней мере, с тремя соискателями, чтобы отобрать одного финалиста. А чтобы финалистов было трое, нужно пригласить на собеседование минимум девять человек.

Обычно достаточно трех собеседований по телефону, чтобы найти одного квалифицированного, заинтересованного, свободного кандидата, которого вы затем пригласите на встречу. Итак, чтобы таких людей набралось девять, нужно провести двадцать семь телефонных интервью.

Как правило, на каждые пять резюме приходится один кандидат, который достаточно квалифицирован, чтобы побеседовать с ним по телефону. То есть, чтобы провести двадцать семь телефонных собеседований, нужно посмотреть примерно 135 резюме.

Найти 135 резюме – вот это проблема, которую нам предстоит решить.

Воронка рекрутинга

Хотя первый порыв – разместить сообщение о вакансии на крупных сайтах по трудоустройству – естествен, вы упускаете самый ценный инструмент привлечения талантов – ваш рекрутинговый бренд.

КЕЙС: СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

«Когда нужно понять, какого человека вы ищете для той или иной должности, важно проанализировать, как культура вашей организации повлияет на эту должность», – говорит Кэндис Крейн.

Крейн – директор Crane Automotive, консалтинговой HR-компании автомобильной отрасли в Атланте.

Она начала свою карьеру после прохождения престижного тренинга для менеджеров Enterprise Rent-a-Car и считает, что приоритизация соответствия культуре компании должна быть динамичной, особенно если ваша организация рассредоточена по разным географическим точкам.

«Культура каждого подразделения может быть разной, – говорит Кэндис. – Даже если вы нанимаете людей на одинаковые должности, но в разные подразделения компании, вы должны понимать особенности каждого конкретного места, прежде чем принять решение. К найму сотрудников нужно подходить дифференцированно, то есть неодинаково при разных предлагаемых условиях».

Важно понимать, кого привлечет та или иная должность – а кого нет. Приведем пример. Крейн работала с автодилером, подразделения которого были расположены в самых разных местах, и каждое из них продавало свой бренд автомобиля. Следовательно, когда компания собиралась нанять нового торгового представителя, нужно было понимать разницу в культурах каждого подразделения, так как именно культура обусловливает характер общения людей, задачи по продажам, основанные на определенной бизнес-модели, или особенности клиентов, которых привлекает бренд. Раньше компания не разъясняла все эти тонкости кандидатам, а просто нанимала людей на открывшиеся вакансии, не задумываясь, соответствуют они корпоративной культуре данного подразделения или нет.

В итоге Крейн научила рекрутеров объяснять суть разных культур подразделений во время собеседования. Это изменение помогло кандидатам самим выбирать подразделение, которое больше всего им подходит.

«Оказалось, что когда мы уделили этому время и объяснили культурные различия кандидатам, они смогли решить, где хотят работать, – говорит Крейн. – Это сразу же помогло нам повысить эффективность рекрутинга и дольше удерживать сотрудников в компании».

Как выстроить мощный рекрутинговый бренд

Большинство компаний тратят целое состояние на создание бизнесбренда. В нашем гиперконкурентном мире бренд – один из самых ценных активов, который можно контролировать. Сильный бренд ассоциируется с доверием, репутацией, высоким рейтингом, который учитывают покупатели, когда выбирают ваш продукт или услугу.

Что же представляет собой рекрутинговый бренд? Это то, как местный рынок талантов воспринимает вашу организацию в качестве потенциального работодателя. Не забывайте – вы конкурируете с другими компаниями за лучшие таланты. Точно так же, как сильный бренд дифференцирует вас в розничном бизнесе или на B2B-рынке, сильный рекрутинговый бренд выделяет вас на фоне конкурентов, когда речь идет о поиске лучшего кандидата на должность. Напротив, если у вас слабый рекрутинговый бренд или он отсутствует как таковой, это практически гарантирует, что вы будете проводить собеседование с теми, кого отвергли ваши конкуренты.

Лучший пример рекрутингового бренда – веб-сайт вашей компании, где размещены объявления о вакансиях. Сегодня практически все делается онлайн. Особенно когда нужно купить новый продукт или услугу. Самые разные клиенты пользуются вашим веб-сайтом, чтобы решить, стоит у вас покупать или нет. Вы знаете, что люди делают то же самое, когда обдумывают, посылать резюме в ответ на ваше предложение или нет?

Скорее всего, вы тратите немало времени и денег на совершенствование своего веб-сайта, чтобы он привлекал потенциальных клиентов. Ваша страница вакансий требует не меньше внимания, если вы хотите привлечь лучших кандидатов. Качественная страница вакансий напрямую влияет на качество соискателей и приносит вполне реальные финансовые результаты. Спорим, вы тратите много денег на порталы по трудоустройству и объявления, но вы не сможете возместить эти вложения, если не направите потенциальных кандидатов на качественную страницу вакансий, которая не оставит их равнодушными.

Чтобы проиллюстрировать свою мысль, предлагаю взглянуть на веб-сайт Schomp Automotive в Денвере (Колорадо). Это один из лучших веб-сайтов с вакансиями в автомобильной отрасли (http:// careers.schomp.com).

КАК ВЫГЛЯДИТ ВАШ РЕКРУТИНГОВЫЙ БРЕНД

Если вас интересует, насколько силен ваш рекрутинговый бренд, предлагаю следующее упражнение. Откройте новую вкладку в своем браузере и зайдите на веб-сайт вашей компании. Теперь найдите раздел сайта, где кандидат на вакантную должность будет искать информацию о вашем бизнесе и откликнется на вакансию. Оцените ваш рекрутинговый бренд по следующим трем важным факторам успеха.

1. Насколько легко откликнуться на вакансию?

Вспомните программы по цифровому маркетингу, которые ваша компания использует для расширения потребительской базы. Сколько информации вы требуете от потенциальных клиентов? Наверняка только имя и электронный адрес? И вы знаете почему: чем больше полей нужно заполнить потенциальному клиенту, тем меньше будет потенциальных клиентов. То же самое относится к онлайн-заявлениям о приеме на работу. Чем проще и удобнее их заполнить, тем лучше. Если вы просите соискателей указать имя, электронный адрес и предоставить резюме, то все в порядке. Если вы просите их полностью переделать резюме в онлайн-форме с десятками полей, которые нужно заполнить, или хуже – вынуждаете зарегистрироваться на сайте, вы намного усложняете им жизнь, причем совершенно зря. Наши исследования показывают практически линейную корреляцию между количеством полей в онлайн-форме заявления на работу и количеством поданных заявлений.

Конверсия для онлайн-заявлений о приеме на работу

Настоятельно рекомендую ограничиться восемью полями в онлайнформе, а лучше – и того меньше. Как и в работе с потенциальными клиентами, смысл в том, чтобы генерировать интерес и наладить контакт; уже потом, во время собеседования, у вас будет достаточно возможностей отобрать кандидатов.

2. Это работает на мобильном телефоне?

Вы многое упускаете, если ваш веб-сайт для клиентов плохо отображается на мобильном устройстве. Не забывайте, что в наше время более 60 % всего онлайн-трафика в США и Канаде поступает с мобильных устройств{6}.

Если соискатель не может открыть вашу страницу с вакансиями на мобильном телефоне, вы упускаете почти две трети трафика кандидатов и значительно ограничиваете себе доступ к самым талантливым кандидатам на местном рынке труда. Не говоря о том, что вы тратите впустую львиную долю своих инвестиций в объявления о приеме на работу.

Вперед – попробуйте найти вакансии вашей компании с мобильного телефона. Что скажете? Подумайте, если бы вы искали работу, вам было бы удобно пользоваться страницей с вакансиями вашей компании? Если ответ любой кроме «да», вам есть над чем поработать.

3. Насколько интересна ваша история?

Рынок лучших талантов всегда будет гиперконкурентным, и вы уже не можете позволить себе быть беспечными, когда речь идет о привлечении лучших из лучших. Соискатели, особенно 50 % работающего населения, состоящего из миллениалов, хотят работать там, где им предоставят блестящие условия и возможность для карьерного роста.

Веб-сайт с вакансиями – не просто список открытых позиций, он должен быть увлекательным и отражать историю вашей компании, ее культуру, общественную деятельность и качество жизни сотрудников. Подумайте: ваш веб-сайт с вакансиями показывает потенциал профессионального роста нового сотрудника? Он рассказывает о том, кто вы и какие ценности отстаиваете? Он называет мне вескую причину захотеть работать на вас?

Веб-сайт Schomp – блестящий пример, потому что он разработан таким образом, что поддерживает любые мобильные устройства, упрощает процесс подачи заявления на работу и мастерски рассказывает о компании. Веб-сайт Schomp Automotive четко объясняет потенциальным соискателям причины, по которым им стоит выбрать именно Schomp. Если я ищу работу, Schomp предлагает веские доводы, почему именно эта компания заслуживает моего времени и внимания.

Пора вам поработать над рекрутинговым брендом с тем же рвением и качеством, с какими вы выстраиваете потребительский бренд компании. В наше сверхконкурентное и нестабильное время успех зависит от способности нанимать и удерживать лучших из лучших. Хорошие люди хотят работать в хороших компаниях; ваш рекрутинговый бренд должен соответствовать современным стандартам.

Требования сильного рекрутингового бренда

Как привлекать миллениалов

Миллениалы – группа технически подкованных молодых новаторов. Это поколение часто навлекает на себя довольно резкую критику работодателей, которые называют их «высокомерными» и «ленивыми». Хотя эти характеристики не совсем верны, миллениалы действительно придерживаются абсолютно иных взглядов на отношения с работодателями – их ожидания и требования высоки. Кстати, они – ваши будущие работники. Так что крайне важно привлечь их к вашей компании, а для этого пора уже понять, что мотивирует это поколение. Вот, чего они хотят:

Постоянные тренинги и профессиональный рост

Миллениалы хотят учиться и развиваться. Лучший способ показать, что вы заинтересованы в их будущем, и убедить их способствовать будущему вашей компании – предоставить тренинг, который позволит им развиваться в рамках должности и профессии.

Четкие ожидания и регулярные оценки результативности труда

Поколение миллениалов любит немедленные вознаграждения. Убедитесь, что они точно знают, чего вы ждете от них при выполнении каждой задачи, и сообщайте им свое мнение, давая оценку их достижениям в ходе регулярных оценочных мероприятий или через неформальную обратную связь. Расплывчатые цели и внимание к их работе, проявляемое раз в год, не смогут их заинтересовать.

Разумный баланс между жизнью и работой

Будь то стимулирование интеграции работы и жизни, возможности для дистанционной работы или новый гибкий график работы, – миллениалы хотят иметь свободное время вне работы и наслаждаться им.

Незаурядная корпоративная культура

Вовлеченность играет критически важную роль для успеха бизнеса. Миллениалы должны чувствовать свою связь с организацией, чтобы быть вовлеченными в работу. Можно вызвать энтузиазм сотрудников, стимулируя здоровые отношения между ними. Можно также привлечь хороших работников, четко обозначив ценности и цели компании. Когда вы наймете лучших из лучших, им придется дважды подумать, прежде чем отказаться от вашей позитивной корпоративной культуры и искать другую работу.

Рекрутинг, ориентированный на удержание сотрудников

Удержание – животрепещущая проблема многих компаний. Потратив значительное количество времени и денег на привлечение и рекрутинг сотрудников, вы наверняка хотите, чтобы они задержались у вас подольше, не так ли? Чтобы нанимать лучших из лучших, нужно обеспечить последовательный, четко структурированный процесс рекрутинга. Это сократит риск текучести и низкой производительности. Абстрактный, расплывчатый процесс, не разбитый на этапы и лишенный четких критериев, навредит итоговым финансовым результатам – неудачное рекрутинговое решение или пустующая вакансия приведет к падению продаж или упущенной выгоде. Подумайте над следующими рекомендациями.

• Относитесь к соискателям так же, как относитесь к потенциальным клиентам.

Стратегии, которые компании используют, чтобы добиться лояльности клиентов, поразительно походят на стратегии, которые позволяют выстроить вовлеченную, счастливую команду сотрудников. Недавний отчет консалтинговой HR-фирмы Towers Watson показал, что компании, которые применяют принцип ценностного предложения сотрудникам, в пять раз чаще, чем среднестатистические компании, сообщают о том, что их сотрудники проявляют высокую степень вовлеченности, и в два раза чаще добиваются значительно более высоких финансовых результатов по сравнению с «коллегами»{7}.

Спорим, вы уже относитесь к своим потенциальным клиентам как к ценному активу, которым они и являются, – вы учите свою команду активно поддерживать с ними контакт, вовлекать и предоставлять ценность. А как вы относитесь к соискателям на вакантные должности?

Как и с потенциальными клиентами, отсутствие быстрого отклика и внимательного, заинтересованного общения с соискателями – верный способ произвести ужасное первое впечатление. Если талантливый кандидат чувствует, что вам все равно, согласится ли он на вакансию, он сразу же отправится на поиски более привлекательного работодателя. Миллениалы в особенности ожидают мгновенного признания – если вы недостаточно быстро ответите на их заявление о приеме на работу, вы их потеряете.

• Дважды проверьте формулировки ваших вакансий.

Вы вкладываете немалые усилия, чтобы сделать свое торговое предложение привлекательным для клиентов; предложение вакансии ничем не отличается от торгового предложения, а над его формулировкой также надо работать. Формулировки иногда включают слова, которые отталкивают идеальных кандидатов. Подумайте, насколько формулировки ваших вакансий представляют компанию в лучшем свете? Вы включаете в них информацию о профессиональном росте, привилегиях и корпоративной культуре? Вы следите за тем, насколько четко в тексте о ваших вакансиях сформулировано, кто вы и какие ценности отстаивает ваша компания? Ваше описание вакансии дает кандидату веское основание подать заявление?

• Постарайтесь привлечь самый разнообразный пул кандидатов.

Многие исследования, посвященные влиянию разнообразия на производительность бизнеса, показывают, что разнообразная рабочая сила приносит гораздо более высокие финансовые результаты. В отчете 2015 года под названием «Разнообразие имеет значение» консалтинговая фирма McKinsey & Company исследовала собственные данные 366 публичных компаний из самых разных отраслей в Канаде, Латинской Америке, Великобритании и США{8}. McKinsey проанализировала такие параметры, как финансовые результаты и состав топ-менеджмента и совета директоров. Результаты говорят сами за себя:

♦ Компании из верхнего квартиля по расовому и этническому разнообразию на 35 % наиболее часто получают прибыль выше, чем средние показатели по отрасли.

♦ Компании из верхнего квартиля по гендерному разнообразию на 15 % наиболее часто получают прибыль выше, чем средние показатели по отрасли.

♦ Компании из нижнего квартиля по гендерному, этническому и расовому разнообразию наиболее редко достигают финансовых результатов выше среднего уровня.

♦ В США на каждые 10 % роста расового и этнического разнообразия в составе топ-менеджмента компании прибыль до уплаты процентов и налогов повышается на 0,8 %.

Столь разные результаты деятельности компаний из одной отрасли и из одной страны говорят о том, что разнообразие – конкурентный дифференциатор, меняющий долю рынка в пользу более диверсифицированных компаний.

Тщательная формулировка вакансий привлекает разнообразный пул высококвалифицированных кандидатов. Верно и обратное. К примеру, слова с чрезмерным мужским подтекстом, которые представляют вашу компанию как исключительно мужской клуб, сужают круг потенциальных кандидатов. Примеры подобных описаний вакансий, которые используются в рекрутинге профессиональных торговых представителей, включают такие слова и фразы, как «звезда», «ниндзя продаж», «только для людей уверенных и напористых» или «нужны люди, которые не остановятся ни перед чем, пока не добьются сделки». Изображения мужчин европейской внешности с приветственным жестом на веб-сайте с вакансиями вашей компании – тоже не самый лучший вариант.

Уделите время тому, чтобы сформулировать описание должности, которое способно привлечь внимание многообразного пула кандидатов. Относительно гендерного разнообразия исследования показывают, что женщины-кандидаты ищут такие условия работы, которые стимулируют сотрудничество, прозрачность обязанностей и совершенствование навыков сотрудников при поддержке начальства. Самый эффективный метод привлечь женщин к вакансии – показать им, что ваша команда уже отличается разнообразием{9}, как показывает исследование Йельского университета и Медицинского колледжа Альберта Эйнштейна о гендерном неравенстве в областях, где доминируют мужчины. Чтобы продемонстрировать разнообразие персонала в вашей компании, пусть ваши женщины-сотрудники представляют компанию на ярмарке вакансий, а в сообщениях о вакансиях вашей компании выбирайте такие формулировки, которые соответствуют вашим рекрутинговым целям.

• Не полагайтесь на интуицию; применяйте надежную систему рекрутинга.

Ваши эмоции по отношению к сотруднику, основанные на резюме и кратком телефонном разговоре, могут быть ошибочны. Нужно опираться на четко сформулированные, объективные критерии для каждой вакансии.

Без понимания особенностей миллениалов и стратегии их привлечения и удержания вам будет тяжело сократить текучесть кадров и нанимать талантливых людей. Эти шаги по привлечению и удержанию миллениалов обеспечат вашему бизнесу успешное будущее.

Теперь, когда вы понимаете свой рекрутинговый бренд и принцип отношения к кандидатам как к клиентам, обсудим, как искать кандидатов на вакантную должность.

Рекрутинг как продажи

HR-менеджеры столкнулись с практически невыполнимой задачей. Руководство компании поручает им обучать новых сотрудников, исправно выплачивать им зарплату, делать их счастливыми и здоровыми и оценивать результативность работы. В то же время HR-специалист должен разрешать все споры, удерживать лучших людей, заниматься пенсионной программой сотрудников и составлять планы найма персонала на ближайшие годы.

Наверняка читатели из кадровой сферы прекрасно понимают, о чем я.

HR-менеджеры, как правило, прекрасно справляются с такими задачами, как соцпакет, зарплата и тренинги, но рекрутинг почти всегда является ахиллесовой пятой, когда речь идет о соответствии ожиданиям менеджмента компании. Корень проблемы в том, что HR-отдел по общему правилу занимается административными делами. То есть программы, процессы и поддержание порядка. HR-менеджер может мастерски управлять людьми, но рекрутинг по сути своей – функция продаж. Когда ваша деятельность нацелена на людей вне компании, когда вам предстоит поисковая операция, подобная рекрутингу, и вы поручаете ее административному отделу, такому как HR-служба, то вполне возможно, вы излишне оптимистично оцениваете свои силы.

Чтобы продемонстрировать, насколько рекрутинг похож на продажи, посмотрим, как рекрутеры делают свою работу. Сначала рекрутер ищет в своей базе данных людей, которые могли бы подойти на вакантную должность, точно так же, как команда продаж или маркетинга использует систему управления отношениями с клиентами (например, Salesforce.com) в поисках потенциальных клиентов. Затем рекрутеры обзванивают кандидатов или отправляют им электронные письма с предложением работы, точно так же, как торговые представители звонят потенциальным клиентам. В обоих случаях придется оставить свое «эго» за дверью, потому что на каждое «да» вы получите девять «нет». Затем рекрутеры рассказывают кандидату о компании – точно так же, как торговый представитель проводит первый телефонный разговор с потенциальным клиентом. Если кандидату нравится, что он слышит, он соглашается на встречу. На завершающем этапе рекрутер делает кандидату предложение, и тот либо принимает, либо отклоняет его, опираясь на другие имеющиеся варианты.

Сколько сотрудников HR-службы вы знаете, которые хвастаются, что делают по сто «холодных звонков» в день? Со сколькими администраторами вы работали, которым нравится убеждать человека изменить свое решение и купить продукцию вашей компании? Если вы собираетесь проделать первоклассную рекрутинговую работу, лучше называть вещи своими именами – этим должна заниматься команда продаж.

Как глава своей компании, вы бы поручили HR-менеджеру невыполнимую миссию – руководить продажами? Конечно, нет. Тогда почему ваш HR-лидер вынужден гоняться за вашими менеджерами – у которых появились вакансии – и умолять их участвовать в процессе? Почему вы не поручаете менеджерам «продажу» вашей компании новому потенциальному сотруднику?

Рекрутинг – функция продаж. Компании, которые понимают это, одержат победу в битве за таланты. А остальные будут тратить колоссальные средства на рекрутинг и все равно не достигнут желаемого результата.

Где искать кандидатов

Существует пять основных каналов, которые можно задействовать для поиска кандидатов, причем у каждого из них своя скорость, качество, цена и временные затраты.

Каждому из следующих вариантов поиска потенциальных сотрудников соответствует свой Индекс эффективности рекрутинга, основанный на этих параметрах.

Индекс эффективности рекрутинга (от 1 до 5)

1. Порталы по трудоустройству

До недавнего времени, если вы, как работодатель, хотели объявить о вакансии, вам приходилось размещать объявление в местной газете. Десятилетиями газеты зарабатывали миллиарды долларов в год на этих объявлениях. Интернет все изменил. Появление Craigslist в 1995 году ознаменовало кризис традиционных печатных СМИ, которые рассчитывали на доход с этих объявлений как основу успеха своей бизнес-модели. Основанный программистом по имени Крейг Ньюмарк как место, где можно было бы делиться новостями с друзьями, Craigslist полностью разрушил рынок тематических объявлений, так как не брал ни копейки за размещение объявлений о трудоустройстве. Более того, теперь все можно было найти в свободном доступе онлайн. Рынок трудоустройства изменился навсегда.

Со временем рынок онлайн-вакансий наводнили другие игроки, такие как Careerbuilder, Monster и Dice. Такие сайты предлагают практически те же услуги по размещению тематических объявлений, что и газеты, и взимают с работодателей плату от $100 до $500 за каждую вакансию. Я называю этот метод «постить и молиться», и он приносит неплохой результат, когда число кандидатов превосходит число вакантных мест. Если вы платите $400 за объявление о вакансии, которая должна привлечь множество соискателей – например, в торговой сфере, трафик потенциальных кандидатов, вероятно, стоит потраченных денег. С другой стороны, если должность, на которую вы ищете человека, интересна лишь ограниченному числу кандидатов – допустим, вам нужен физикатомщик, который владеет китайским и имеет доступ к секретным правительственным документам, – вряд ли ваши вложения окупятся, потому что таких кандидатов не существует в массовых количествах.

Многие рекрутеры выработали далеко не однозначное отношение к веб-сайтам по трудоустройству. Когда они приносят результат и вы получаете достаточно большое число потенциальных кандидатов, то все довольны. Когда они не приносят результат и вы не получаете никаких резюме, считайте, что вы выбросили деньги на ветер. За неимением стоящих альтернатив большинство убеждено, что размещать объявления о вакансиях на этих сайтах – необходимое зло, тот случай, когда выбора нет.

Плата за клик

Одна из недавних инноваций, которая набирает популярность, – размещение объявлений о вакансиях с платой за клик. Модель работает по той же системе, что Google AdWords. Согласно этой модели, вы платите за вакансию, размещенную на сайте, только когда кто-то кликает на нее. Преимущество этого подхода заключается в том, что вы гораздо эффективнее можете контролировать свой бюджет, чем когда платите фиксированную сумму. Если никто не кликнет на вашу вакансию, вам ничего не придется платить. Недостаток этой модели в том, что если вы получите массу кликов на вакансию, за день или два вы рискуете прогореть.

Метод платы за клик эффективен, пока вы активно контролируете процесс – расходы и бюджет. Относитесь к этому процессу, как к онлайн-маркетингу. Нужно привлечь максимальное число потенциальных кандидатов на верхушке воронки продаж и конвертировать их в квалифицированных кандидатов – точно так же, как с потенциальными клиентами. Чтобы этот процесс принес результат, нужно разобраться в экономике веб-сайтов по трудоустройству и подсчитать расходы на каждого соискателя (общий размер вашего бюджета, деленный на число соискателей, которых вы получили). Сайты по трудоустройству наиболее эффективны, когда ваш уровень конверсии выше среднего, то есть расходы на каждого соискателя будут ниже.

Здесь как раз окупается наличие мощного рекрутингового бренда. Если вы можете привлечь кандидатов к своему веб-сайту вакансий и вам не нужно платить за этих высококачественных соискателей, вы сэкономите деньги и найдете подходящих людей. Наше исследование показывает, что когда веб-сайт с вакансиями генерирует органический трафик кандидатов, средний расход на кандидата составляет примерно $245. Когда компания пользуется услугами третьей стороны, например, сайтом по трудоустройству, средние затраты значительно возрастают – до $1700. То есть вы действительно можете получить значительную отдачу с вложений в рекрутинговый бренд.

Компания Hireology провела исследование для автомобильного дилера с шестью разными офисами. Мы проанализировали, откуда приходят кандидаты на их вакансии и кого из них в итоге нанимают.

Мы выяснили, что, хотя сайты по трудоустройству привлекают довольно много соискателей, люди, которые оставляли заявки на веб-сайте самой компании, составляют львиную долю новых сотрудников. В данном случае 20 % трафика приносят 80 % новых сотрудников. Кандидаты, которых привлекает ваш рекрутинговый бренд, имеют больше шансов стать «локомотивами» и «рабочими лошадками» вашей компании, а также демонстрируют более высокий уровень удержания. Сочетать мощный рекрутинговый бренд с объективными параметрами оценки процесса – одна из лучших инвестиций вашего бизнеса. Сильный бренд и предсказуемый процесс рекрутинга приносят гораздо более высокие результаты.

2. Социальные сети

Компании оценили пользу общения с потребителями через социальные сети. Однако многим компаниям еще предстоит осознать, что можно использовать те же каналы социальных сетей, чтобы предлагать свои вакансии. Ваши клиенты – люди, которые любят ваш бренд, – могут стать вашими будущими сотрудниками. У вас был опыт работы с клиентом, который любил вашу компанию так сильно, что поинтересовался, каково это – работать там? А что если один из ваших сотрудников предложит клиенту подать заявление на вакантную должность, зная его беспредельную любовь к компании? Исследования показывают, что люди, которые любят бренд компании, чаще доверяют этой компании, если работают в ней. Использовать существующую инфраструктуру социальных сетей, чтобы проинформировать ваших самых заядлых фанатов о вакантной должности, – взаимовыгодное решение. Можно привлечь высококачественных кандидатов, практически не потратив ни копейки. Однако если у вас нет активной группы подписчиков в социальных сетях, то попытки использовать этот канал для поиска кандидатов могут оказаться непродуктивными, вы зря потратите время и деньги. Объективно оценивайте свое положение. Если вы еще не уделили время, деньги и силы развитию этого канала, маловероятно, что вы получите критическую массу, необходимую для привлечения квалифицированных кандидатов.

Поговорим о некоторых заметных игроках социальных сетей, о новых платформах и о том, как можно использовать социальные сети, чтобы привлечь лучших сотрудников.

Twitter

Основанный в 2006 году, сервер Twitter вырос до трехсот миллионов активных пользователей. Twitter позволяет публиковать сообщения в 140 символов под названием твиты, которые доступны всем, кто фолловит вас. Многие бренды сейчас используют Twitter, чтобы общаться с фолловерами и сообщать им о новых продуктах и услугах. Почему бы не использовать Twitter, чтобы сообщить людям, интересующимся вашим брендом, о новой вакансии? Отправьте твит о вакантной должности и добавьте ссылку на ваш веб-сайт с вакансиями, где можно оставить резюме. Twitter также предлагает платную услугу по продвижению твитов – еще один способ информировать людей о ваших вакансиях.

Facebook

Основанная небезызвестным Марком Цукербергом, компания Facebook стала одной из крупнейших и влиятельных среди технологических компаний в мире. Хотя изначально социальная сеть Facebook предназначалась для студентов колледжа, с тех пор она превратилась в важную платформу, где компании могут общаться со своими поклонниками. Это делает ее эффективной и рентабельной для размещения объявлений о вакансиях. Можно также использовать программу «плата за клик», чтобы охватить более широкую аудиторию.

LinkedIn

Еще одна невероятно популярная платформа. Основатель Рид Хоффман хотел создать социальную сеть наподобие Facebook для профессионалов и их трудоустройства. Появившись в 2003 году, LinkedIn превратилась в идеальное место для размещения объявлений о вакансиях и оповещения сети контактов. LinkedIn намного эффективнее для поиска профессиональных офисных работников, «белых воротничков», работающих на постоянной основе, чем для привлечения опытных технических специалистов на почасовую работу.

Другие развивающиеся каналы

Ландшафт социальных сетей постоянно меняется, по мере того как новые игроки (YouTube, Instagram, Pinterest и Snapchat) набирают обороты как средство общения между людьми и брендами. Хотя ни один из этих каналов не был создан специально для рекрутингового бренда или информирования о вакансиях, это эффективный способ связаться с вашей аудиторией фолловеров и рассказать о работе в вашей компании. Эти каналы крайне популярны среди самой востребованной демографической прослойки в возрасте от 18 до 34 лет, и маркетологи готовы потратить колоссальные средства, чтобы связаться с ними. Если вы вкладываетесь в эти социальные сети, почему бы не использовать те же каналы, чтобы сообщить людям о вакансиях?

3. Поисковые фирмы

Рекрутинговая отрасль получает около $90 млрд в год, и не без основания. Рекрутеры – штатные или третья сторона – делают вашу жизнь проще, взяв на себя поиск, отбор и отсев сотен резюме, чтобы предложить вам от трех до пяти финалистов. Они знают, кто свободен и какие у них потребности. Лучшие рекрутеры играют роль советников по человеческому капиталу, консультируя по таким вопросам, как заработная плата, график работы, а некоторые даже составляют профиль должности от вашего имени.

Рекрутеры дорого обходятся; обычное дело, когда кадровые агентства, специализирующиеся на поиске руководящих сотрудников, берут ни много ни мало 40 % годового оклада за первый год работы нового сотрудника. Большинство рекрутинговых агентств работают без предоплаты, то есть они получают гонорар, только когда вы получаете нового сотрудника, и берут в среднем 20–25 %. Итак, для поиска сотрудника с заработной платой в $100 000 придется выложить от $20 000 до $30 000. Не слабо.

Распространение сайтов по трудоустройству и развитие социальных сетей во много раз упростили поисковый этап рекрутингового процесса. Однако существуют и рекрутеры – специалисты по отсеву. Эти рекрутеры занимаются поиском и отсевом кандидатов, а затем передают в ваши руки процесс найма, начиная с этапа собеседования. Когда вы готовы приступить к поискам кандидатов, имеет смысл проверить варианты рекрутинговых услуг, которые доступны вам, – а их сотни. Для компаний, которые каждый месяц активно нанимают новый персонал, эффективнее отдать в аутсорсинг весь рекрутинговый процесс или его часть. Поставщики услуг на этом этапе рекрутинга известны как аутсорсинговые кадровые агентства.

Рекрутеры могут значительно ускорить процесс поиска, независимо от масштабов и потребностей компании. Их доступ к инструментам и ресурсам, на которые у вас просто нет времени, делает их ценными партнерами. Однако этот вариант вряд ли подойдет для больших объемов работы из-за высоких расходов на каждого привлеченного кандидата.

РАЗВЕНЧАНИЕ МИФА ОБ АКТИВНЫХ И ПАССИВНЫХ КАНДИДАТАХ

Рекрутинговая отрасль делит людей, которые ищут работу, на две основные группы: активные кандидаты и пассивные кандидаты. Активные кандидаты – это люди, которые активно ищут работу или уже разместили резюме на сайтах по трудоустройству. Пассивные кандидаты – это люди, которые не ищут работу и не разместили резюме на сайтах по трудоустройству, но готовы рассмотреть новую должность, если им предложат.

Мои коллеги в отрасли рекрутинга любят рассказывать своим клиентам о различиях между активными и пассивными кандидатами. Среди профессиональных рекрутеров преобладает мнение, что активные кандидаты более низкого качества, а пассивные – более высокого. Эта убежденность опирается целиком и полностью на предположение, что люди, которые ищут работу, не могут быть такими же ценными сотрудниками, как те, кто счастливо трудоустроен. Активные кандидаты, как говорят эти рекрутеры, размещают свои резюме онлайн, потому что не справляются со своими обязанностями на текущей работе. Пассивные кандидаты, следует аргумент, лучше, потому что их приходится переманивать с их работы.

Я не согласен.

Ищет кандидат работу или не ищет, это не делает его подходящим или неподходящим сотрудником для вас. Независимо от того, называет их рекрутер активными или пассивными, эти кандидаты все равно должны быть проверены и отобраны соответствующим образом. Общие предположения о квалификации или характере кандидатов заставят вас упустить из внимания самые бюджетные и эффективные инструменты рекрутинга. Если вы предвзято относитесь к активным кандидатам, вы ограничиваете рекрутинговые усилия вашей компании на много лет вперед.

Судя по последней статистике, средняя продолжительность непрерывного трудового стажа для работников на раннем или среднем этапе карьеры не дотягивает даже до трех лет. То есть человек работает на одном месте примерно три года, прежде чем искать чтото другое. Это порождает большое количество людей, которые постоянно активно ищут работу – около 30 млн человек, по некоторым данным. Учтите также, что люди в возрасте 20–30 лет имеют гораздо более ограниченный круг влиятельных контактов, чем люди в возрасте 40–50 лет. Эта реальность подталкивает молодых работников искать возможности онлайн, так как у них практически отсутствует профессиональная сеть контактов, которой они могли бы воспользоваться. Повсеместное распространение веб-сайтов по трудоустройству, таких как LinkedIn, Careerbuilder и даже Craigslist, облегчило работодателям и рекрутерам поиск кандидатов. Эти факторы означают, что существует обширный онлайн-рынок талантов, с миллионом качественных ресурсов, и он растет с каждым годом.

Тот факт, что рекрутинговая отрасль все еще говорит об активных и пассивных кандидатах, вызывает тревогу за состояние традиционной рекрутинговой бизнес-модели. За последние пятьдесят лет хедхантеры («охотники за головами») доминировали на рынке, потому что создали массивные картотеки с контактами кандидатов. Эти базы данных были созданы кровью, потом, слезами и огромным количеством «холодных звонков». Эти картотеки были интеллектуальной собственностью рекрутингового бизнеса, и фирмы брали немалые деньги за доступ к ним.

Но потом интернет и веб-сайты по трудоустройству разрушили все веселье. Теперь рекрутер, хорошо разбирающийся в технологиях, может использовать такие инструменты, как LinkedIn, и продублировать базу данных хедхантеров примерно за восемь секунд. Подобные распространившиеся технологии и массивный трафик кандидатов на сайтах по трудоустройству заполонили абсолютно новый бюджетный рекрутинговый бизнес такими моделями, как аутсорсинг рекрутинга и оффшорный рекрутинг.

Поиск управленцев высшего уровня, таких как генеральный директор, директор по финансам и некоторые вице-президентские должности, ведется в основном по картотекам и базам данных. Но по мере того как талантливые представители поколения Х и миллениалов, прекрасно владеющие всеми возможностями интернета, поднимаются по корпоративной лестнице, комфорт и простота, с которыми они используют сайты по трудоустройству и социальные сети, облегчают рекрутерам поиски. Подобные изменения должны настораживать крупных хедхантеров. Большинство популярных поисковых фирм приуменьшают ценность активных кандидатов, действуя против интересов компании. Если эти рекрутеры не могут предложить картотеки контактов, какая вообще от них польза?

Нет существенной разницы между активными и пассивными кандидатами. Зато есть кандидаты, которые подходят на вашу вакансию, судя по их опыту работы, и есть кандидаты, которые не подходят вам.

Скажите своему рекрутеру, что вам все равно, где искать кандидатов. Главное, чтобы они были хорошие.

Как нанять рекрутера?

Если вы обдумываете возможность нанять стороннего рекрутера, то выбор предложений довольно богатый: диапазон услуг – от самых базовых по бюджетной цене до полноценного поиска топменеджеров, который обойдется в небольшое состояние. К счастью для потребителей рекрутинговых услуг, цены снижаются и будут снижаться в ближайшем будущем. Спасибо интернету!

Посмотрим на варианты внештатных рекрутинговых услуг, доступные предпринимателям и бизнес-менеджерам.

Подбор кандидатов на руководящую должность с предоплатой

Эти агентства – прародители рекрутинговой модели и специалисты по поиску высококлассных экспертов. Крупнейшие рекрутинговые фирмы Heidrick & Struggles и Korn Ferry тратят львиную часть своего времени на рекрутинг топ-менеджеров и членов совета директоров для публичных компаний. Эти фирмы состоят из партнеров, которых отличает доскональное знание отрасли (логистика, энергетика, банковские услуги и т. д.), к тому же они знают каждого управленца в отрасли по имени. Они должны быть в состоянии сообщить вам именно такие детали, потому что берут огромные суммы за свои услуги.

Эти фирмы получают предоплату – авансовый невозвратный платеж за рекрутинговые услуги. Этот аванс составляет, как правило, 30–40 % годового оклада кандидата за первый год работы и выплачивается в три этапа. К примеру, если генеральный директор получает $300 000, то гонорар за него составит $100 000 и выше, в зависимости от того, была ли договоренность о максимальном вознаграждении.

Плюсы: агентства по рекрутингу руководящих сотрудников работают, пока не будет найден подходящий человек, и лучшие рекрутеры находят самых лучших специалистов в данной отрасли.

Минусы: стоимость таких услуг выходит за рамки бюджета большинства малых и средних компаний. Когда последний раз вы тратили $100 000 на поиск сотрудника?

Рекрутинговые агентства без предоплаты

Рекрутинговая модель без предоплаты – самый распространенный вариант, и, скорее всего, вы с ним знакомы. Гонорар таких агентств (к примеру, Robert Half и MRINetwork) зависит от того, наняли вы сотрудника, которого они прислали вам, или нет. Гонорар, как правило, составляет 20–30 % годового оклада кандидата за первый год работы, и за последние десять лет он стабильно снижается.

Плюсы: вы платите фирме гонорар, только если нанимаете сотрудника.

Минусы: их немало. Во-первых, повсеместное развитие интернета облегчило доступ к информации. Это означает, что вы переплачиваете рекрутинговым фирмам за информацию, хотя могли бы нанять человека для ее поиска, и это обошлось бы вам намного дешевле. Во-вторых, если вы договорились с рекрутинговым агентством о минимальной плате, то велика вероятность, что вам пришлют кандидатов не самого высокого качества, если можно так выразиться: «рабочих лошадок», которые делают то, что вы поручите, но не более того. Почему? Задумайтесь на минутку. Если вы владелец рекрутингового агентства и вы знакомы с суперкрутым востребованным кандидатом, и вы знаете, что вам заплатят, только если кто-то наймет вашего кандидата, вы отправите своего лучшего кандидата в компанию, которая платит вам 30 или 20 %? Компания, которая больше заплатит, и получит лучшего кандидата. Если вы сидите и радуетесь, что добились вполне себе бюджетного соглашения с рекрутинговой фирмой, вы должны понимать, что вам предстоит встреча с менее желательными кандидатами. Эта суровая действительность усложняет вам жизнь еще и тем, что вынуждает тратить время на игроков запаса.

Рекрутинговые агентства, специализирующиеся на аутсорсинге

Аутсорсинг рекрутинга существует лет десять. Эта модель используется, когда поставщик услуг стремится сократить затраты на инфраструктуру по нескольким клиентам, чтобы предложить более низкие расходы на кандидата. Большинство кадровых агентств, которые специализируются на аутсорсинге, берут ежемесячную плату за административные расходы, а также гонорар за каждого кандидата, которого вы наймете.

Плюсы: львиная доля ваших расходов на рекрутинг – переменные расходы, и можно «надавить» на поставщика через договор о предоставлении услуг.

Минусы: большинство агентств, специализирующихся на аутсорсинге, просто размещают вашу вакансию там же, где вы могли разместить ее самостоятельно. Более того, эти агентства проводят лишь первичный отсев. Скорее всего, вы платите больше, чем нужно.

Оффшорные рекрутинговые агентства

Оффшорные рекрутинговые агентства предлагают оптимальное соотношение между ценой и качеством. Можно нанять оффшорное агентство меньше чем за $2000 в месяц, но за это вы получите в основном «сырые» несортированные резюме, подобранные с крупных сайтов по трудоустройству. Если вы сами не занимаетесь рекрутингом, оффшорные агентства, по крайней мере, помогут увеличить количество кандидатов. Но если вы уже подписаны на нескольких сайтах по трудоустройству, то от этих агентств будет больше мороки, чем пользы. Думаю, со временем эти агентства станут работать намного эффективнее, по мере того как накопят опыт. Плюсы: за свои деньги вы получите максимум отдачи и огромное количество кандидатов.

Минусы: резюме, которые вы получите, в основном содраны с сайтов по трудоустройству. Качество и соответствие кандидатов, как правило, намного ниже, чем могут предоставить другие агентства, о которых мы говорили в этом разделе. Более того, разница во времени между городами вашей компании и кадрового агентства может вызвать немало проблем, не говоря уже о разных языках и отсутствии взаимопонимания.

Контрактные рекрутеры

Если все остальное не подходит вам, можно заключить контракт с рекрутером, который поможет вам с поиском персонала. Это частные предприниматели или общества с ограниченной ответственностью, которые работают в отрасли несколько лет, а зачастую сразу в нескольких отраслях. Опытный рекрутер берет около $40–$70 в час.

Плюсы: контрактные рекрутеры приходят в вашу компанию, так что у вас максимум гибкости. Они делают то, о чем вы просите. Если у него есть опыт работы в вашей отрасли, то наверняка у него уже сложилась сеть контактов с кандидатами, и они знают специфику работы с разными типами должностей.

Минусы: контрактные рекрутеры могут дорого обойтись, а ведь, в конце концов, это всего один человек.

4. Кадровые агентства

Еще один вариант поиска кандидатов – обратиться в кадровые агентства. Кадровое агентство берет на себя первоначальный поиск и отсев кандидатов. К вам они направляют сотрудников, которым платят деньги они, а не вы. Когда вы делаете заказ в кадровом агентстве, то, предположительно, должны получить отобранных квалифицированных сотрудников, которых вы берете на работу по принципу «проверить, прежде чем платить». Хотя вы платите кадровому агентству гонорар, у вас есть возможность оценить навыки нового сотрудника, его личностные характеристики и соответствие корпоративной культуре. Если вам нравится то, что вы видите, можно рискнуть и нанять этого человека на полный рабочий день. А если отношения не сложатся, достаточно позвонить в кадровое агентство и попросить прислать замену.

Плюсы: кадровые агентства – надежный вариант с минимальным риском, потому что вам не приходится отвлекаться от своих дел, все заботы берет на себя агентство, включая бумажную волокиту.

Минусы: агентства стоят дорого, а качество кандидатов самое разное. К тому же условная занятость сопровождается значительным риском возникновения ответственности. Если не знаете, что это такое, позвоните своему юристу.

5. Реферальные программы

Рекомендации – эффективный метод найма персонала. Это не только самый бюджетный источник лучших кандидатов на вакансию, но и способ найти кандидатов с максимальной вероятностью успеха. Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Deloitte, показало, что сотрудники, которых наняли по рекомендациям, остаются на новом месте работы дольше, чем те, кого наняли через сайты по трудоустройству{10}.

Реферальную программу можно начать просто и эффективно, напечатав пачку карточек с логотипом вашей компании, именем вашего менеджера по рекрутингу и URL вашего сайта с вакансиями. Раздайте эти карточки всем своим менеджерам и попросите вручить их каждому, кто произведет на них впечатление или кто, по их мнению, может соответствовать конкретным потребностям вашей организации. Ваши менеджеры могут легко сообщить человеку, что он идеально впишется в вашу компанию и что ему стоит подать заявление на вашем сайте вакансий. Затем менеджер может пообещать найти это заявление, выделить его и оказать кандидату протекцию. Этот процесс внушает кандидату уверенность, что ктото поддержит его, и это стимулирует его подать заявку.

Никогда не знаешь, когда столкнешься с людьми, которые станут прекрасными кандидатами на открывшуюся вакансию, и ваши менеджеры должны быть вооружены возможностью связаться с потенциальным сотрудником – вежливо, по-приятельски, ободряюще. Неважно, встретите вы их в прокате автомобилей, или на соседнем месте в самолете, или перемолвитесь словом в лифте и предложите взять карточку, – все это повышает вероятность того, что человек заинтересуется вашей вакансией. Один из наших клиентов, генеральный директор, однажды рассказал мне замечательную историю о том, как, заработавшись в офисе допоздна, он решил заехать в Taco Bell и перекусить. Там у него завязался любопытнейший разговор с сотрудницей, работавшей в «окошке». Хотя было два часа ночи, она была на удивление доброжелательной и услужливой. Мой клиент так впечатлился, что, получив свой заказ, припарковался, подошел к ее окну и предложил девушке работу в его компании. Никогда не знаешь, когда встретишь потенциального сотрудника. Нужно быть готовым, чтобы ухватиться за эти возможности, когда они появятся.

Реферальная программа для сотрудников

Реферальная программа для сотрудников – это официальная программа, вознаграждающая сотрудников, если они рекомендуют кандидатов, которых в итоге вы берете на работу. Большинство этих программ платят сотрудникам бонусы, если человек, которого они рекомендуют, получает работу и остается в организации от шести до двенадцати месяцев.

Не все менеджеры любят такие программы; им неприятна сама идея платить собственным сотрудникам за такую простую вещь, как рекомендация. Но такое отношение ошибочно. Подсчитайте, сколько вы тратите на все – от сайтов по трудоустройству и социальных сетей до кадровых агентств. Затем поделите эту цифру на количество людей, которых вы наняли. Это ваши расходы на каждого нового сотрудника. В среднем большинство компаний тратят от $2000 до $3000 на наем нового сотрудника.

Разве не лучше платить своим сотрудникам $1000, если они порекомендуют кандидата, который идеально подойдет организации? То есть вы получаете нового сотрудника за полцены. Можно даже поделить бонус таким образом, чтобы выплачивать в зависимости от того, как долго новый сотрудник останется в вашей компании. Допустим, вы выплатите 25 % через шесть месяцев, а остаток бонуса – через год. Если новый сотрудник не приживется, вам не придется платить. Реферальная программа стимулирует ваших лучших сотрудников рекомендовать хороших людей для работы в вашей организации. Хорошие сотрудники любят работать с другими хорошими сотрудниками, так что найдите способ платить им за то, что они приведут этих хороших людей. Вы найдете замечательных новых сотрудников за полцены. С помощью эффективной реферальной программы вы останетесь с прибылью.

КЕЙС: ОПЫТ – НЕ САМОЕ ГЛАВНОЕ В РЕКРУТИНГЕ

Рынок труда ожидает настоящий кризис талантов в ближайшие десятилетия, и вполне возможно, что компании уже не смогут нанимать квалифицированных сотрудников, которые имеют еще и опыт работы. Вам, вероятно, придется переосмыслить, как и где искать кандидатов, которые смогли бы «дорасти» до вакантной должности.

«Смотрите за рамки престижных колледжей и университетов, где многие потенциальные гении уже не могут позволить себе учиться», – говорит Джефф Эллман, серийный предприниматель, который открыл компании в нескольких отраслях, включая рекрутинг.

Он говорит, что работодатели должны расширить поиски талантов, когда ищут молодых кандидатов, потому что хороший сотрудник может найтись где угодно. Причем процесс поиска должен быть непрерывным.

«Рекрутинг – это не выключатель, который можно нажать в любой момент, чтобы загорелся свет, – говорит Эллман. – Лучшие компании пребывают в постоянном поиске талантливых людей».

«За эти годы я видел немало резюме», – говорит Эллман. Он основал компанию под названием Humatal в 1999 году, которая нанимала студентов в кампусах колледжей. Вскоре Эллмана наняли другие компании, чтобы он искал лучших, умнейших студентов, несмотря на то, что у многих из них вообще не было опыта работы.

На собеседованиях с потенциальными кандидатами он научился отдавать предпочтение не опыту работы, а другим характеристикам.

«Я всегда обращаю внимание на то, чему не могу научить, например, на отношение, рабочую этику, навыки общения и личностные качества», – говорит Эллман.

Он также следит за невербальным языком тела кандидата, помимо других параметров, таких как излишняя любовь к одеколону или небрежность в одежде.

«Удивительно, сколько раз кандидаты приходили на собеседование с печатью на лице после бурной ночи, проведенной накануне в барах», – говорит он.

Хотя в резюме студента раздел об опыте работы будет совсем короткий, Эллман ищет определенные паттерны в опыте кандидата, особенно когда оценивает лидерский потенциал. Если кандидат был старостой класса в школе и капитаном баскетбольной команды, к примеру, или возглавлял студенческую организацию либо братство, «высока вероятность, что те же лидерские тенденции сохранятся на протяжении всей карьеры», – говорит Эллман.

Эллман также высоко оценивает навыки письма во время процесса отбора кандидатов. В рабочем мире много приходится писать; сотрудники могут заниматься чем угодно – от электронной почты до блогов.

«Я уже обжегся на этом: нанимал людей, которые казались идеальными на бумаге, – говорит он, – но оказывалось, что их навыки письма настолько ужасны, что они вообще не могут общаться с клиентами».

Более того, Эллман отбирает кандидатов по их умению учиться. Для этого он может попросить кандидата на вакансию в отдел продаж выполнить ролевое упражнение, где он должен постараться продать воображаемый продукт или услугу. Затем Эллман дает свою оценку тому, что можно было бы улучшить, и просит пройти упражнение еще раз. Так он увидит, примет человек его совет или нет.

Эллман также хочет знать, собрал ли кандидат информацию о вакансии и о компании. Однако больше всего его впечатляет, когда в конце собеседования кандидат просит взять его на работу.

«Большинство людей не ждут конкретного результата от собеседования, – говорит он. – От них не услышишь: "Судя по тому, что я сегодня узнал, я вижу, что это как раз то место, где я хочу работать". Когда человек говорит, что хочет эту работу, для меня это дополнительный плюс. Я выбираю того кандидата, который проявит больше рвения и лучше сформулирует свои желания».

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Когда вы точно определите, какие вакансии вам нужно заполнить и каких людей вы ищете, пора сообщить об этом потенциальным кандидатам. Воспринимайте рекрутинг как процесс продаж. Для этого понадобится много времени, а также значительные деньги и ресурсы.

Но начинайте с инвестиций в укрепление вашего рекрутингового бренда. Убедитесь, что у вашей компании современный и функциональный сайт по трудоустройству, который дает кандидатам возможность легко и просто узнать о компании и подать заявку на вакансию. Привлекая миллениалов к вашему бренду, четко сформулируйте ценности вашей организации и перспективы развития ваших сотрудников в профессиональном плане.

Когда нужно найти лучших из лучших, закиньте сеть пошире, обратившись к ресурсам третьей стороны, таким как сайты по трудоустройству, социальные сети и рекрутеры. Тщательный контроль и понимание ваших расходов на каждого нового сотрудника на этих платформах – ключевые факторы окупаемости инвестиций. Для наибольшей отдачи с ваших вложений создайте реферальную программу, которая позволяет менеджерам по рекрутингу и сотрудникам поощрять своих талантливых знакомых подать заявку на вакантную должность.

САМОАНАЛИЗ

Поразмыслите над следующими вопросами.

• Кто руководит вашим рекрутинговым процессом? Они получают столько же внимания и ресурсов, сколько отдел продаж?

• Насколько просто человеку подать заявку на вакансию в вашей компании? Зайдите на свой веб-сайт с вакансиями и проверьте.

• Как извлечь максимальную выгоду из ваших инвестиций в социальные сети, чтобы привлечь лучших сотрудников?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Рекрутинг должен быть такой же важной функцией для вашей организации, как продажи; в результате вы повысите свою прибыль.

2. Инвестируйте в свой рекрутинговый бренд и научитесь четко формулировать, что значит работать в вашей организации, чтобы привлечь лучших кандидатов, включая миллениалов.

3. Посчитайте, сколько вы сейчас тратите на каждого нового сотрудника, чтобы лучше управлять процессом рекрутинга и извлечь максимум выгоды из ваших вложений.

4. Используйте каналы социальных сетей, чтобы связаться с вашими самыми преданными фанатами, – они могут стать замечательными сотрудниками.

5. Начните реферальную программу. Никогда не знаешь, где вы найдете своего будущего лучшего сотрудника.

ЭТАП ТРЕТИЙ:

КАК ВЫБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА

Глава 4

Оценочная карта

КОГДА Я УЧИЛСЯ В СТАРШИХ КЛАССАХ, моя семья решила съездить в Арлингтонский парк – излюбленное горожанами место для отдыха в Чикагском пригороде. Стоял знойный летний день на Среднем Западе, температура достигала 90 градусов по Фаренгейту (33 градуса по Цельсию). Толпа зрителей заполнила огромные трибуны знаменитого ипподрома. Там были семьи с детьми и седые завсегдатаи скачек – они расхаживали с газетами, которые, скрученные, торчали у них из карманов брюк.

У меня дух захватило. Я впервые был на скачках. Глаз не мог оторвать от ветеранов скачек с их заточенными карандашами и записными книжками. Они сосредоточенно изучали цифры в своих газетах, просматривали страницы в поисках «секретной» информации, которая дала бы им преимущество над жалкими чурбанами, то есть всеми остальными. Эти парни были фанатиками своего дела.

Там был мой отец. Он пришел, чтобы приятно провести время с моей мамой и с нами, детьми. Я наблюдал, как он записывает свои ставки – бессистемно, что называется, от балды. Я решил, что папе по большому счету наплевать на скачки.

«Папа, – спросил я после четвертого забега, – как ты выбираешь, на какую лошадь ставить?»

«Очень просто, – ответил он, ухмыльнувшись. – Я ставлю на лошадь, которая испражняется».

Впервые в своей жизни я услышал это старое клише о том, как ставят на лошадей и собак, и помню, я подумал: «Это самое смешное, что я когда-либо слышал». Папину систему я теперь в шутку называю Арлингтонским методом – системой, которую используют новички в качестве главного ориентира, когда понятия не имеют, как выбирать лошадь. Точно так же Арлингтонский метод – не самый выигрышный вариант, когда нужно выбрать нового сотрудника.

Оценка кандидатов – никакой импровизации!

Нанимать сотрудников, не имея объективной системы оценки, сродни тому, чтобы ставить на лошадь, опираясь исключительно на интуицию. Есть гораздо более точные методы, чтобы определить, какой кандидат справиться с работой лучше.

Чтобы не оценивать кандидатов по случайным обрывочным сведениям о них, можно составить оценочную карту кандидата. Опираясь на профиль должности, который мы составили в главе 2, оценочная карта кандидата классифицирует соискателей по заранее сформулированным компетенциям, которые вы считаете важными для успеха нового сотрудника в данной должности. Этот метод гарантирует, что вы будете оценивать всех кандидатов по одним и тем же критериям и примете решение, опираясь на факты, а не на интуицию или метод тыка.

Оценочная карта кандидата служит ориентиром оценки на протяжении всего рекрутинга. Помимо того, что это основное место хранения всех ваших записей относительно способностей соискателя, оценочная карта представляет собой платформу для объективной оценки всех кандидатов на конкретную должность.

Большинство из нас, предпринимателей и менеджеров, считают, что мы обладаем выдающейся способностью составлять суждение о людях за короткий период времени. Мы доверяем своей интуиции и опираемся на первое впечатление. И это не удивительно, так как наш чудовищный объем работы зачастую требует незамедлительных действий, просто не остается времени анализировать данные. Но когда нужно выбрать кандидата на должность, неинформированная интуиция может привести к абсолютно неудачному выбору и обойтись вам в кругленькую сумму.

Новые исследования говорят о том, что интуиция и первое впечатление несут в себе риск серьезных предубеждений, когда речь идет о найме или отборе персонала. В своем бестселлере «Озарение» – удивительной книге о мгновенных решениях (первом впечатлении) – Малкольм Гладуэлл ссылается на метаанализ четырех крупных исследований, который показывает, что «с корректировкой на такие переменные, как возраст, пол и вес, каждый дюйм роста стоит $789 годового оклада». В заключении Гладуэлл размышляет: «Хотя мы и верим, что способны принимать рациональные решения по объективным критериям, укоренившиеся предубеждения относительно таких характеристик, как рост, вес и длина волос, оказывают колоссальное влияние на оценку, которую мы даем окружающим людям»{11}.

Импровизировать или нанимать людей на основе интуиции – слишком рискованно. Если выбрать кандидата на основе случайных факторов или первого впечатления, можно принять настолько неудачные решения, что они будут иметь далеко идущие негативные последствия для вашего бизнеса. Повторяйте за мной: «Я [ваше имя] обещаю использовать оценочные карты кандидатов для принятия рекрутинговых решений».

Рекрутинг по компетенциям

После того как неудачные рекрутинговые решения обошлись моей первой компании в миллион долларов, потраченных впустую в виде заработной платы и потери клиентов (причем это происходило в течение двух лет), только грамотный рекрутинг на основе компетенций помог выстроить твердую почву для моего бизнеса. Рекрутинг по компетенциям – это реальная выгода.

Что же такое компетенции

Компетенции – это особый набор навыков, знаний, квалификации и умений, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, чтобы выполнять обязанности и решать задачи, которые поручает ему менеджер.

На платформе Hireology «Умный рекрутинг» есть 67 компетенций, которые мы используем для оценки потенциального соответствия кандидата. Опираясь на данные, полученные от миллионов соискателей и сотен тысяч сотрудников, мы смогли разработать объективную систему отбора соискателей, призванную определить вероятность их успешной работы на данной должности. Система подразделяет эти компетенции на три группы: результаты работы, факторы производительности и навыки межличностного общения.

Результативность работы

Это группа компетенций, которые показывают, способен ли человек выполнять большой объем качественной работы и достигать при этом поставленных целей. Сюда входят следующие компетенции.

Качество работы

Может ли кандидат достичь блестящих результатов? К примеру, может ли он:

• выполнять высококачественную работу скрупулезно и аккуратно?

• четко соблюдать стандарты и установленные процедуры?

• составлять подробный отчет?

• уделять адекватное количество внимания деталям?

Количество работы

Может ли кандидат качественно выполнять достаточный объем работы? К примеру, может ли он:

• соблюдать дедлайн (крайний срок, к которому должна быть выполнена работа) или завершать работу раньше?

• выполнять достаточный объем работы за ограниченное время?

• контролировать ход работы даже при внешнем давлении?

• расставлять приоритеты?

• брать на себя новые обязанности, проекты и задачи?

При оценке кандидатов мы обращаем особое внимание на результаты работы. Эти две компетенции (качество и количество) имеют критически важное значение для успеха в любой должности. Остальные компетенции – это уже детали, и абсолютно не имеют никакого значения, если кандидат не показывает высокие результаты по первым двум. Если послужной список потенциального сотрудника демонстрирует низкое качество работы или недостаточный объем работы, какой смысл продолжать? Разве имеет значение, что у него потрясающие навыки межличностного общения, если он напрочь лишен способности добиваться результатов?

Факторы производительности

Это вторая по важности категория компетенций. Факторы работы позволяют менеджерам по рекрутингу досконально проанализировать опыт работы кандидата и понять, что он делает и как он это делает.

Профессиональные знания и технические навыки

Какими профессиональными и отраслевыми навыками обладает кандидат? Он способен применять эти знания на практике и получать успешный результат? Он может:

• применять технические и профессиональные навыки, соответствующие рабочим требованиям?

• поддерживать актуальность повышения профессиональных знаний и технических навыков?

• опираться на прошлый опыт, чтобы решать проблемы?

• применять отраслевую и внутрифирменную информацию?

Организация и планирование

Может ли кандидат:

• расставлять приоритеты, чтобы оптимально использовать время?

• участвовать в краткосрочном и долгосрочном планировании?

• наметить промежуточные этапы оценки, на которых адекватно оцениваются достигнутые результаты?

• придерживаться графиков и планов?

Аналитические навыки и умение решать проблемы

Может ли кандидат:

• понять и четко сформулировать проблему?

• предложить реалистичные решения?

• активно участвовать в групповом решении проблемы?

• предвосхищать и предотвращать проблемы?

Суждения и решения

Может ли кандидат:

• обдумать существующие альтернативы, прежде чем принять решение?

• укладываться в сроки и уверенно принимать оптимальные решения?

Самосовершенствование и инициативность

Может ли кандидат:

• ответить конструктивными действиями на обратную связь от менеджера?

• участвовать в работе профессиональных обществ?

• следить за новейшими достижениями и трендами своей области?

• инициативно подходить к выполнению задач?

Инновации и креатив

Может ли кандидат:

• предложить реалистичные идеи, концепции и методы?

• с энтузиазмом пробовать новые подходы?

• упрощать или совершенствовать процедуры, методы и процессы?

Навыки межличностного общения

Это компетенции, которые в значительной степени влияют на способность человека работать и взаимодействовать с другими, помимо способности управлять персоналом.

Коммуникации

Может ли кандидат:

• формулировать идеи четко, кратко, достаточно уверенно и решительно?

• составлять читабельные, лаконичные и понятные письменные документы?

• писать без пунктуационных и орфографических ошибок?

• предоставлять квалифицированные услуги и внутренним, и внешним клиентам?

Работа в команде

Может ли кандидат:

• помогать другим?

• эффективно участвовать и предлагать идеи в командной работе?

• слушать и отвечать на предложения и идеи других?

• предотвращать и решать конфликты?

• при необходимости управлять командой независимо от своей должности?

Супервайзинг

Как подчиненный, может ли кандидат:

• выполнять указания и планы, которые дает начальство?

• принимать конструктивную критику и обратную связь?

• регулярно информировать начальство о ходе работы?

Теперь обсудим, как оценивать эти компетенции.

Оценка ключевых компетенций

Помните школьные годы? (Ах, аппетитные макароны и игры в вышибалы!) Если вы не были на домашнем обучении, то наверняка ваш учитель использовал систему оценки A – F, чтобы оценивать ваши ученические достижения.

Наивысшая оценка – А (пятерка), лучшая оценка, на которую можно надеяться, ваша цель. Разве не все мы когда-то хотели быть круглыми отличниками?

В детстве мы, возможно, и не осознавали, что из всех оценок этой системы есть только один показатель того, что мы соответствуем требованиям обучения – оценка А. Любая другая оценка, от B до F, отражает различную степень неудовлетворительного соответствия. Если вы получите B (четверка), это значит, что вы не достаточно хороши, а F (единица) говорит о том, что вам еще ох как далеко до стандарта. Любая оценка кроме А демонстрирует ту или иную степень несоответствия ожиданиям. Нам с детства внушают, что есть только одна оценка для соответствия требованиям (А) и четыре оценки для несоответствия требованиям (B, C, D и F).

Новый подход к оценке результативности работы

Большинство бизнес-менеджеров с ужасом думают об оценке результативности работы, потому что они считают, что все эти оценки носят произвольный, субъективный характер. Оценка работы может быть субъективной, потому что менеджеры редко пользуются объективными критериями, такими как цифры и параметры, которые показывают, насколько сотрудник соответствует ожиданиям. Как говорят исследователи, большинство сотрудников вообще не в курсе ожиданий своих менеджеров относительно результатов их работы{12}. Если вам когда-либо поручали провести анализ результативности работы персонала, вы, вероятно, действовали по шкале «отлично – хорошо – удовлетворительно – неудовлетворительно», по сходству со школьной оценочной системой. Большинство сотрудников, наверняка, получили от вас оценку «отлично» и «хорошо». Но как эффективно оценить результаты работы человека, до того как он начнет работать в вашей компании, во время собеседования?

Позвольте предложить несколько размышлений о результатах работы. Как владелец бизнеса или менеджер, вы согласны на какие-либо другие результаты работы кроме выполненной задачи? Вас устраивает периодическое несоблюдение сроков? Сотрудник, который замечательно обслуживает клиентов в большинстве случаев? Или человек с минимальными навыками общения? Конечно, нет! Вы требуете совершенства каждый день (и правильно делаете!). Зачем мне, как менеджеру, ставить себя в такую ситуацию, когда я вынужден высоко оценивать сотрудника за работу, которую я вообще-то оплачиваю? Почему простое соответствие ожиданиям требует наивысшей оценки? Разве не за это мы платим людям – за соответствие нашим ожиданиям?

Почему же мы тогда ограничиваемся системой оценки, которая вознаграждает за выполненную работу высшим баллом? К чему еще стремиться? А что если бы у вас была система, которая оценивает соответствие должностным требованиям на «троечку» и дает вашему персоналу возможность превзойти стандартные ожидания?

Когда речь идет об оценке результативности работы кандидата на вакансию, ваша задача, как менеджера по рекрутингу, оценить качество его работы за всю карьеру. И, как я сказал, если для этого использовать существующие методы, то оценка результативности работы превращается в субъективную процедуру.

Одна из основных причин, которая побудила меня разработать эту методику, – мое сильное недовольство тем, что весь деловой мир считает: «пятерка» по качеству работы – кульминационное достижение, а не стандарт. Я не согласен с мнением, что «четверка» или «тройка» приемлемы. Так что я создал оценочную систему, которая ставит соответствие ожиданиям относительно качества работы прямо в середину шкалы. Я хотел создать систему, основанную на философии оценки результатов работы, которая считает все, кроме «пятерки», неприемлемым и признает человека негодным для работы в вашей компании на любой должности. Система, которую я отстаиваю, требует отличных результатов по каждой компетенции как обязательное условие трудоустройства. Повышение возможно только в том случае, если вы превосходите ожидаемые результаты работы.

Прежде чем двигаться дальше, уделим минутку внимания уровням квалификации, так как они показывают, насколько человек может или должен проявлять определенные способности. Вы ведь не ждете, что новичок в команде продаж с годовым окладом $30 000 и без опыта работы проявит тот же уровень компетенций, что и топменеджер с окладом $275 000, не так ли? На этот вопрос я предпочитаю смотреть так же, как консультант по рекрутингу Джефф Смарт, который называет сотрудниками категории А «тех, кто входит в 10 % лучших по результатам работы за ту зарплату, которую они получают».

По мере того как зарплата нашего новичка из отдела продаж будет расти, уровень компетенций, необходимых для того, чтобы остаться в 10 % лучших сотрудников, тоже повысится. А-сотрудник с окладом $50 000, который получил повышение и зарплату $75 000 в год, окажется в условиях гораздо более жесткой конкуренции, чтобы остаться среди 10 % лучших сотрудников на уровне новой зарплаты. Сотрудник, который продолжает входить в 10 % лучших из лучших, по мере того как продвигается по карьерной лестнице, – это тот человек, которого нужно удержать любой ценой. Когда будете читать следующий раздел, не забывайте об этом принципе.

Пятибалльная шкала оценки результатов работы

Я рекомендую использовать пятибалльную шкалу для оценки результатов работы и отношения к работе. «Тройка» в этой системе эквивалентна школьной «пятерке». Еще раз: «тройка» соответствует «пятерке». Запомните это, прежде чем читать дальше. Готовы?

5: Исключительный результат

«Пятерка» указывает, что результаты работы на два уровня выше ожидаемых. Этот человек:

• регулярно демонстрирует все аспекты компетенций на исключительно высоком уровне;

• значительно превосходит ожидания по всем задачам и требованиям;

• всегда достигает исключительных результатов, намного превосходя то, что ожидается от человека на его должности и с его окладом.

Обратите внимание: применение этой оценки крайне ограничено (меньше 5 %).

4: Результат, превосходящий ожидания

«Четверка» говорит о том, что результаты работы на один уровень превосходят ожидания. Этот человек:

• регулярно превосходит стандартные ожидания по этой компетенции;

• превосходит ожидания по всем задачам и требованиям;

• достигает результатов, которые превосходят то, что ожидается от человека на его должности и с его окладом.

3: Результат, соответствующий ожиданиям

«Тройка» говорит о результатах работы, которые ожидаются от сотрудника на данной должности и с данным окладом. Этот человек:

• регулярно соответствует всем ожиданиям по данной компетенции – в полном объеме;

• достигает результатов, которых ожидают от сотрудника на его должности и с его окладом, включая выполнение задач и достижение целей.

2: Посредственный результат

«Двойка» указывает на результаты работы, которые далеко не всегда отвечают требованиям. Этот человек:

• демонстрирует многие аспекты компетенции в полном объеме;

• выполняет некоторые задачи, но его работа требует совершенствования, чтобы достичь того уровня, который ожидается от сотрудника с его должностью и окладом;

• требует большего контроля со стороны начальства, чтобы соответствовать ожиданиям по компетенции;

• может соответствовать по результатам работы требованиям, предъявляемым к сотрудникам, которые впервые занимают данную должность.

1: Неудовлетворительный результат

«Единица» говорит о неприемлемом качестве работы и указывает на отсутствие желания или способности соответствовать ожиданиям по данной компетенции. Этот человек:

• требует чрезмерного контроля качества работы;

• должен быть уволен или назначен на другую должность, если результативность его работы не улучшится в значительной степени.

Использовав эту шкалу, вы увидите, что 70 % ваших сотрудников получат уверенную «тройку» по большинству компетенций. Фантастика! Это значит, что они выполняют свою работу. Примерно 10 % получат «четверки» (а еще меньше – «пятерки»). Это ваши лучшие люди, именно их вы готовите к повышению. Около 20 % сотрудников получат оценку ниже «тройки».

Вывод прост: те, кто получил «единицу» или «двойку», должны либо сменить должность, либо покинуть компанию; им придется повысить качество работы или распрощаться с вами. Те, кто получил «тройку», – кровеносная система вашего бизнеса. Те, кто удостоился «четверки» или «пятерки», заслуживают вашего безраздельного и безграничного внимания (и денег), их нужно развивать и удерживать всеми силами. Именно они получают бонусы, привилегии, повышения и признание. В двух словах, вокруг них и строится ваша компания.

Теперь, когда мы знаем, как оценивать кандидатов, приступим к процессу препарирования резюме и первичному отсеву по телефонному интервью.

КЕЙС: ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ ВАЖНЕЕ ОПЫТА

Когда Трейси Маккарти присоединилась к команде SAVO Group – стремительно растущей B2B софтверной компании в Чикаго – в качестве вице-президента по человеческим ресурсам, она столкнулась с первостепенной проблемой. Как нанимать лучших технических специалистов на рынке с жесткой конкуренцией? Пока не появилась Маккарти, компания руководствовалась одним принципом рекрутинга – платить самым опытным специалистам больше, чем конкуренты, и, таким образом, переманивать их у других компаний, которые конкурируют за одни и те же дефицитные таланты.

«Компания придерживалась убеждения, что у нее нет времени взращивать собственные таланты, поэтому нужно отправиться на охоту и добыть их», – говорит Маккарти, которая наняла примерно 4000 человек за время работы в такой крупной компании, как Target.

В итоге, поставив опыт выше, чем соответствие культуре и отношение к работе, компания SAVO допустила ошибку, которая дорого обошлась ей. Платить фантастические деньги работникам, которые не вполне разделяли миссию и ценности компании, само по себе затратно, однако это причинило компании и другой вред. Молодые целеустремленные сотрудники стали покидать компанию в поисках других возможностей, потому что здесь у них не было четкого пути профессионального роста.

«Люди в других компаниях говорили, что любят нанимать наших сотрудников, потому что они так хорошо обучены, – говорит Маккарти. – Вот тогда мы и поняли, что не можем позволить себе передавать в чужие руки талантливых людей, которым негде было развиваться у нас».

В результате компания, которая насчитывает 150 сотрудников, была вынуждена провести реструктуризацию, уволив некоторых сотрудников. Хотя это был необходимый и позитивный шаг для компании, те сотрудники, которых уволили, подпортили рекрутинговый бренд компании на сайтах по трудоустройству.

Следующей задачей Маккарти было переосмыслить принципы рекрутинга компании и сосредоточиться на росте и развитии внутренних талантов. А также нанимать за потенциал и отношение к работе, а не только за опыт.

«Нашим приоритетом стало привлечение нужных людей, которые будут хорошо работать в нашей культуре», – говорит Маккарти.

Чтобы решить, какие кандидаты подходят, Маккарти и ее команда провели исследование ключевых характеристик своих лучших сотрудников. Проанализировав все данные, они смогли выделить основные характеристики – страстное желание выполнить задачу при ограниченных ресурсах и способность справляться с постоянными изменениями. «Нам нужны были люди гибкие, легко адаптирующиеся, – говорит Маккарти. – Мы понимали, что если человек ищет работу с 9 до 17, он вряд ли нам подойдет».

Маккарти также предложила рядовым сотрудникам, а не только менеджерам, тренинги по умению проводить собеседование с потенциальными кандидатами, чтобы они помогали оценивать, насколько кандидат соответствует требованиям команды.

«Мы не любим использовать термин «соответствие», потому что хотим, чтобы люди пришли, и внесли свой вклад, и усовершенствовали то, что мы имеем на сегодняшний день, – говорит она. – Мы не хотим нанимать людей, которые всегда со всем соглашаются. Нам нужны люди, которые бросят нам вызов и помогут мыслить креативно».

Маккарти говорит, что изменения, которые они внесли, стали приносить результат. Из оценки кандидатов исчез обязательный пункт об опыте работы, а также наметилось значительное повышение репутации компании на рынке, и это принесет немалую выгоду в будущем.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Процесс рекрутинга зачастую слишком субъективен. Многие люди, которые занимаются наймом персонала, гордятся своим умением принимать блестящие решения, опираясь на интуицию и предчувствие, или потому что находят что-то приятное в кандидате. Но эти интуитивные решения сродни подбрасыванию монетки.

Чтобы нанимать лучших из лучших, нужен метод, основанный на компетенциях, который предоставляет объективные, измеримые способы оценки кандидатов. Вам нужен конкретный план – что вы хотите оценивать и как вы это будете делать, прежде чем назначить собеседование.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Как вы принимаете рекрутинговые решения? У вас есть процесс?

• Вы хотите исключить субъективные оценки и предрассудки в рекрутинге?

• Как вы оцениваете качество предыдущей работы кандидата?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Не следует слепо доверять своим интуитивным решениям и надеяться на случай; пора составить оценочную карту.

2. Составьте список конкретных компетенций, которые нужны для новой должности, а также используйте объективный способ оценить эти характеристики. Это повысит вероятность успешного выбора кандидата.

3. Определите, что представляют собой сотрудники, которым можно поставить «пятерку»; вам будет легче узнать их, когда они придут на собеседование.

Глава 5

Отсев

УЧИТЫВАЯ, ЧТО НЕХВАТКА ТАЛАНТОВ угрожает многим отраслям, понятно, почему менеджеры по рекрутингу готовы поверить во все, что они прочитали про Джо и Джейн Суперзвезд. Резюме – не более чем маркетинговые документы, призванные сказать работодателю то, что он хочет услышать, и добиться приглашения на собеседование. Люди врут в резюме.

Примерно на половине собеседований, которые я проводил, обнаруживались ложные или неточные сведения в резюме кандидатов. Большинство ложных данных относительно безвредны, например, незначительное завышение показателей продаж или указание чуть больших менеджерских обязанностей, чем были на самом деле. Иногда обман очевиден, например, когда кандидат врет о дипломе или скрывает тот факт, что его уволили за кражу. Неважно, насколько лживы эти заявления, вам не нужен в штате человек, который представляет себя или свой опыт работы в ложном свете.

Большинство неверных сведений можно распознать на первом этапе процесса оценки – при анализе резюме.

Как распознать подозрительные моменты в резюме

Важно научиться распознавать пять основных стоп-сигналов. Умение замечать эти настораживающие моменты поможет правильно сформулировать вопросы и избежать лишних трат времени и денег в погоне за «паршивыми овцами».

СТОП-СИГНАЛ 1: Продолжительные перерывы в работе

Все знают, что перерывы в работе могут указывать на проблему, однако я постоянно напоминаю нашим клиентам, что нужно копать, копать и еще раз копать, пока не докопаетесь до четкого ответа, который рассеет все сомнения. Перерывы в работе могут означать три вещи.

Человека либо сократили, либо уволили

Сокращение еще не означает, что человек плохо работал, точно так же как увольнение не говорит о преступных действиях. Однако эти факторы все же указывают на то, что кандидат должен вам кое-что объяснить. Насколько масштабными были сокращения? Сколько этапов сокращений было? На каком этапе сократили его? Если сокращения длились четыре месяца, и он стал первым, кого сократили, это значит, что ваш кандидат не такой ценный работник, как те, кто продержался до последнего дня. Если его уволили, то почему? Причиной увольнения стали разногласия с менеджером, или кандидат не поддерживал политику компании? Возможно, нарушил закон?

Человек уволился до того, как нашел новую работу

Меня всегда удивляет, сколько людей говорят на собеседовании:

«Я уволился, чтобы все свое время посвятить поиску работы». Хотя мне безумно хотелось бы верить в это, подобное объяснение противоречит человеческой природе. Вы бы отказались от зарплаты, чтобы искать другую работу, или вы бы сохранили работу и искали бы новое место в свободное время либо взяв больничный, например?

На этапе проверки резюме примерно в 80 % случаев я обнаруживал, что человека либо сократили, либо уволили. Даже если кандидат попал в 20 % тех, кто действительно уволился, чтобы найти новую работу, я все равно постараюсь разобраться в его мотивах, потому что не уверен, что мне нравится такой «прагматизм». Знать, когда и почему человек начал искать новую работу, – еще один важный фактор, чтобы решить, подходит этот кандидат для вашей вакансии или нет.

Человек ушел с работы по личным причинам или компания обанкротилась

В жизни случается всякое – семьи разваливаются, компании рушатся. Действуйте тактично, деликатно, расспрашивая о семейной проблеме, но если речь идет о банкротстве компании, задавайте вопросы смело. Почему компания потерпела неудачу? Что бы вы сделали по-другому?

Есть еще один настораживающий момент в этом пункте. Иногда люди продлевают период работы, чтобы скрыть простой и избежать лишних вопросов. Тщательная проверка информации выявит эти неточности. Бонус: ищите такие упоминания, как «консалтинговые компании», когда кандидат был генеральным директором и единственным сотрудником. Обычно это прикрытие для несуществующей работы, призванное скрыть перерывы в работе.

СТОП-СИГНАЛ 2: отсутствие даты окончания вуза

Если кандидат не указал дату окончания вуза в резюме, я сразу начинаю подозревать, что он пытается скрыть возраст. Либо кандидат недавно закончил вуз, но уже имеет огромный опыт работы и боится говорить людям, что ему всего двадцать два, либо он закончил обучение в незапамятные времена и боится, что солидный возраст помешает ему получить работу. Или, возможно, он так и не закончил вуз. Если даты нет, я спрашиваю: «В каком году вы получили диплом университета Х?»

Если, судя по ответу, это было довольно давно, я спрошу о первой работе после окончания учебного заведения и постараюсь выстроить полную картину опыта работы. Как правило, оказывается, что кандидаты, которые не указывают дату выпуска, также не указывают в резюме стаж от пяти до десяти лет работы. Если кандидат ответит: «Я не закончил обучение», а резюме составлено так, чтобы сложилось впечатление, что у него есть диплом, я прощаюсь с ним и двигаюсь дальше.

Почему мне так важна эта дата выпуска? Я хочу понять, почему на первый взгляд идеальный кандидат считает, что он должен скрывать прошлое. Он стыдится первой работы, которая у него была? Или думает, что у него слишком высокая квалификация для этой вакансии? Что он будет скрывать от меня, если я его всетаки найму? Как работодатель, вы должны получить копию диплома вуза, прежде чем принять решение. (Мы обсудим другие способы проверки документов кандидата и опыта работы в главе 7.)

Позвольте уточнить: есть большая разница между поиском правдивой информации об опыте работы кандидата и вопросами, связанными с возрастом. Дискриминация по возрасту – позорная, незаконная практика, и если вы отсеиваете людей по возрасту, то в конце концов окажетесь в суде, причем не на самом выгодном месте. Кроме того, это значит, что вы ужасный человек. Не делайте так.

СТОП-СИГНАЛ 3: раздувание должности

Когда кандидат явно приукрашивает суть и масштаб своей должности, чтобы показать, что он делал больше, чем на самом деле, я называю это раздуванием должности. Длинные списки с описанием обширных обязанностей, но без каких-либо подробностей и указания результатов работы – красноречивый показатель раздувания должности. К примеру, человек, который заявляет, что был вицепрезидентом по разработке продукции, может сказать, что руководил командой из пяти дизайнеров и возглавлял выпуск новых продуктов или услуг. Ваш рекрутинговый радар должен забить тревогу в этот момент, подсказывая, что нужно выяснить подробности.

«Опишите команду, пожалуйста. Сколько человек вы наняли лично? Опишите выпуск последнего продукта под вашим руководством. Каков был ваш личный вклад в этот проект? Что получилось, а что нет?»

Тот, кто действительно делал эту работу, сможет предоставить все необходимые подробности.

СТОП-СИГНАЛ 4: компании, которые уже не существуют

Этот стоп-сигнал тесно связан с первым и включается каждый раз, когда вы пытаетесь собрать информацию о компании, указанной в резюме кандидата, и не можете ничего найти. Если указанная компания была Enron или Lehman Brothers, или другим известным банкротом, то ничего страшного. Но если это компания, о которой никто никогда не слышал, подумайте, почему о ней нет никакой информации. Самая распространенная причина отсутствия подробностей – компания была частным предприятием, принадлежащим кандидату, или небольшой корпорацией, и ее ликвидировали. Возможно, человеку неловко рассказывать о неудачном бизнесе, но вам нужно знать, способен ли ваш кандидат обсуждать свои промахи и ошибки. Большинство предпринимателей, которых я знаю, относятся к неудачам как к знаку отличия. Причем большинство из них – просто ужасные сотрудники, именно поэтому они и основали свою компанию (как и я, собственно говоря!).

СТОП-СИГНАЛ 5: дурацкие названия файлов резюме

Это мой любимый фактор. В следующий раз, когда кто-то пришлет вам электронную версию резюме, посмотрите на название файла. Если это ДжоСмит_Резюме. doc, то тест под названием «без глупостей» пройден. Если файл назван ДжоСмит_РезюмеМаркетинг. doc, то ваше внутреннее чутье должно забить тревогу. Зачем Джо Смиту указывать в имени файла «РезюмеМаркетинг»? Наверняка Джо претендует на целый ряд самых разных должностей и корректирует резюме в зависимости от искомой должности. Спорим, у Джо имеются резюме под названием ДжоСмит_РезюмеПродажи. doc, которое он использует для вакансий в отделе продаж. Это та ошибка, о которой большинство обманщиков даже не подозревают. Они заняты тем, что стараются упорядочить свои резюме по названию файла. Будьте внимательны – это мелочь, но она не предвещает ничего хорошего.

Хотелось бы подчеркнуть, что все кандидаты считаются невиновными, пока вы не получите подтверждение того, что они обманывают. Это можно сделать с помощью грамотных, целенаправленных вопросов по телефону или на очном собеседовании. Эти пять стоп-сигналов предупредят вас о возможной опасности и укажут, на что направить свое внимание. Проанализировав первую партию резюме, которые вы получили из своего источника, пора связаться с теми кандидатами, которые кажутся достаточно квалифицированными для вакансии.

Первое общение с кандидатами

Самые эффективные рекрутинговые процессы представляют собой тщательно спланированное общение с четко определенными началом, серединой и завершением. Умение придерживаться плана отличает высококачественную рекрутинговую работу от случайного процесса с непредсказуемыми результатами.

Оптимальный способ связаться с кандидатами, которые вас заинтересовали, – электронная почта.

Грамотно составленное электронное письмо содержит три момента. Во-первых, вы сообщаете кандидату, где вы нашли информацию о нем. В нашем мире, заваленном спамом, люди скептически относятся ко всем электронным письмам от неизвестных, несогласованных источников. Нужно с самого начала указать повод переписки. Именно поэтому, кстати, в теме письма принято указывать: «Ваше резюме / Вакансия от компании Х».

Во-вторых, в письме следует сообщить кандидату название вакантной должности, сроки решения по поводу найма и месторасположение компании. Затем вы пишете, что, судя по информации, представленной в резюме, вам было бы интересно пообщаться с ним. Кандидаты, которым не подходят сроки и месторасположение работы, сразу поймут, что не стоит претендовать на эту должность (это сэкономит вам время). Помимо прочего, этот подход демонстрирует вашу доброжелательность и симпатию, а это важно, чтобы произвести позитивное первое впечатление.

Наконец, вы попросите назначить дату и время телефонного разговора и укажете его продолжительность. То есть вы просите кандидата выделить определенное время и приложить к ответу на ваше письмо обновленную копию резюме. Следует также отметить, что фильтры спама обычно расценивают прикрепленные документы как вред, и вполне возможно, что некоторые почтовые домены блокируют ваши электронные письма, если прикрепить к ним файл. Если это произойдет, скопируйте и вставьте текст с описанием должности в тело письма под подписью или используйте ссылку на URL, где описание должности есть онлайн. Укажите в письме:

«Ссылка на описание должности указана ниже».

ПЛАН ПЕРВОГО ОБЩЕНИЯ С КАНДИДАТОМ ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ

{Тема письма} Ваше резюме/ вакансия в компании Х

Здравствуйте, [имя кандидата]!

Недавно я получил ваше резюме [с Indeed/Careerbuilder/Craigslist/в ответ на наше объявление о трудоустройстве/от рекрутера, которого наняла наша компания], и мне бы хотелось обсудить с вами ваш опыт работы. Как вы знаете, наша компания сейчас ищет [название должности] в [ближайшем будущем/ в следующем месяце/в следующем квартале], в [город/место]. Судя по резюме, которое я получил, вы кажетесь как раз тем человеком, которого мы ищем. Прилагаю к письму профиль должности.

Предлагаю созвониться и подробнее обсудить вакансию, ваш опыт и цели относительно карьеры. Например, [дата 1] в [время 1] или [дата 2] в [время 2].Сообщите, какое время вам удобно и по какому телефону с вами связаться. Разговор займет около часа.

[Имя], жду с нетерпением нашего разговора, чтобы подробно обсудить с вами возможность дальнейшего сотрудничества. Не могли бы вы прислать вместе с ответом обновленный вариант резюме.

С уважением, [Вы]

Собеседование по телефону

На семинарах и презентациях я люблю задавать менеджерам вопрос: «Кто в вашей компании проводит собеседование по телефону с кандидатами на вакансию?»

Как правило, примерно треть аудитории поднимает руки. Затем я спрашиваю: «А у тех из вас, кто не проводит собеседование по телефону, какие причины?»

В подавляющем большинстве случаев ответ один. У них нет времени.

Я мог бы сказать вам, что время – деньги, но, как предпринимателю или бизнес-менеджеру, вам это уже известно. Если вы похожи на большинство менеджеров, которые считают, что телефонный отбор отнимает слишком много времени, я приложу максимум усилий, чтобы переубедить вас. Перечислим три причины, по которым рекрутер – не HR-менеджер и никто другой – должен лично проводить собеседования по телефону.

1. Вы несете ответственность за весь процесс

Если вы поручаете собеседования по телефону другому человеку, вы передаете контроль над важнейшим этапом – первым собеседованием – в руки того, кто не испытывает и сотой доли заинтересованности в поиске подходящего человека, по сравнению с вами. Это ваш будущий сотрудник, и ваш успех поставлен на карту. Именно вы должны заняться отбором безупречных сотрудников для вашей команды. Именно менеджер, у которого в отделе появилась вакансия, должен провести отсев по телефону. И никаких возражений быть не может! Это единственный способ контролировать процесс. В качестве бонуса: если у вас менеджеры среднего звена нанимают персонал, вы можете научить их оценивать и выбирать талантливых соискателей – важный навык для всех лидеров.

Единственный случай, когда можно позволить другому человеку провести собеседование по телефону – когда у вас в штате есть стопроцентный профессионал по рекрутингу, тот, чья карьера зависит от умения создать прогнозируемый пул качественных кандидатов. Если такой человек есть в вашей команде и он заслужил ваше доверие своим мастерским умением оценивать талантливых соискателей, заинтересовывать лучших кандидатов имеющимися возможностями и организовать работу менеджеров по рекрутингу для достижения успеха, в таком случае можете спокойно делегировать эту обязанность.

2. Вы стимулируете стремление к совершенству и укрепляете культуру высокой производительности

Существует конкретный план для телефонного собеседования:

Здравствуйте, Джейн! Это Адам Робинсон из ABC Incorporated. Спасибо, что нашли время, чтобы обсудить вакансию. Прежде чем начнем, позвольте ознакомить вас с нашим процессом отбора; думаю, он намного более скрупулезный и подробный, чем вы привыкли. Наша компания крайне серьезно относится к высоким стандартам работы и стремится нанимать самых лучших людей. Первый этап процесса – собеседование по телефону. Наша цель на следующие [15/30/60] минут – познакомиться с вами и подробно обсудить ваш опыт работы. Мне также хотелось бы рассказать вам о вакансии. В конце разговора мы оба будем знать, насколько возможность нашего сотрудничества подходит и вам, и нам. Если подходит, мы пригласим вас на встречу со мной и другими членами команды. Это будет второе, очное, собеседование. Если к этому моменту мы все еще будем уверены, что это взаимовыгодная возможность, нам понадобятся рекомендации от каждого вашего руководителя за последние десять лет работы. Это можно сделать по телефону. Весь процесс займет примерно одну/две/три недели от начала до конца.

Процесс трудоемкий, конечно. Но плюс для наших сотрудников в том, что мы окружили себя замечательными людьми, которые стремятся к высоким результатам точно так же, как мы. Мы хотим быть уверены на сто процентов, что нанимаем людей, которые идеально впишутся в нашу компанию – и в культурном, и в профессиональном плане. Вам это подходит? Замечательно, тогда для начала поговорим о ваших профессиональных стремлениях…

Разговор по этому сценарию занимает примерно минуту, но имеет важные преимущества, которые помогут вам выстроить первоклассную команду. Прежде всего, этот сценарий задает профессиональный тон. Тон говорит о том, что вы, как менеджер, который руководит процессом рекрутинга, работаете организованно и эффективно. Во-вторых, сценарий знакомит кандидата с процессом рекрутинга. Теперь он точно знает, что впереди его ждет множество этапов и что вы проверите рекомендации. Кандидаты, далекие от идеала, зачастую дают задний ход прямо на этом этапе, так как понимают, что их шансы получить должность сомнительны. Наконец, сценарий сообщает кандидату, что в вашей компании есть культура высоких стандартов. Профессионалы хотят работать с профессионалами. Хорошие кандидаты будут в восторге от общения с компанией, которая понимает, что это значит – стимулировать стремление к совершенству. Помните – лучшим из лучших всегда есть из чего выбирать. Постарайтесь выделиться на фоне конкурентов. Для этого можно подчеркнуть, что им предлагают работу в компании, принцип управления в которой – меритократия, то есть где высшие должности занимают самые талантливые люди.

3. Вы сэкономите массу времени в долгосрочной перспективе Если пропустите этап телефонного интервью и перейдете сразу к личной встрече, вы много времени потратите на общение с людьми, которые в первые несколько минут очного собеседования продемонстрируют, что они не подходят вам. Телефонный разговор можно завершить через десять минут и не выглядеть, как полный болван, а вот прервать личное собеседование через десять минут – грубо. Вам когда-нибудь приходилось полчаса беседовать с кандидатом, который с тем же успехом мог случайно зайти к вам с улицы? Сколько раз вы поглядывали на часы и представляли, как в электронной почте накапливаются непрочитанные письма, надеясь, что кто-то придет и прекратит ваши муки?

Если действовать грамотно, собеседования по телефону позволят отсеять 75 % изначального пула кандидатов. Ваша цель – выбрать 25 % лучших и назначить с ними встречу. Телефонный разговор создает внутренние обязательства, стимулирует культуру высоких стандартов и экономит вам не один час. Если мне удалось убедить вас, что необходимо самостоятельно отсеивать кандидатов, пора обговорить методику, которая превратит собеседования по телефону в успешный опыт.

Шесть элементов собеседования по телефону

Последовательность – ключ к успешным собеседованиям по телефону. Следуйте одному и тому же плану с каждым кандидатом, чтобы исключить какие-либо отклонения от процесса. Позвольте предложить вам универсальный конспект телефонного собеседования:

1. Начните с введения

Грамотное введение важно для любого собеседования, и телефонное интервью – не исключение. Для начала представьтесь (гениально, знаю) и поблагодарите кандидата за то, что он нашел время для общения. Затем пару минут уделите тому, чтобы ознакомить кандидата с процессом. Наконец, скажите несколько слов о важности высоких стандартов работы для вашей компании и убедитесь, что кандидат согласен с таким подходом.

2. Обсудите профессиональные планы кандидата

Собеседование вы начнете с обсуждения профессиональных планов кандидата. Попросите его рассказать о своих целях и стремлениях, без какого-либо давления с вашей стороны, чтобы разбить лед и успокоить собеседника. Если с самого начала окунуться в его резюме (как делают примерно 99 % менеджеров), то получите заранее подготовленные ответы: они скажут то, что вы хотите услышать. А вам нужны честные ответы. Попросите рассказать о своих профессиональных планах на двадцать, или пять, или один год вперед. Вы получите достоверное представление о кандидате и узнаете, как он себя воспринимает.

3. Выясните, что у него получается лучше всего, а что ему не нравится

Это моя любимая часть телефонного собеседования. Обсудив профессиональные планы кандидата, вы зададите два вопроса. Вопервых, спросите, что у него получается лучше всего, в профессиональном плане, и какая работа доставляет ему радость. Это своеобразный аудит профессионального развития, который показывает, в какой работе этот человек преуспевает. Затем спросите кандидата, какую работу он не любит. Ответы укажут, в какой работе он слабоват, хотя эту информацию придется еще подтвердить во время личной встречи (если кандидат доберется до нее). Мой опыт показывает, что люди любят ту работу, которая у них получается, и сторонятся той работы, которая у них плохо получается.

Вывод прост: если человек говорит, что у него хорошо получается та работа, которая нужна для вакансии, то он подходит вам – пока что. Если вы ищете человека на административную должность, а кандидат говорит, что «терпеть не может бумажную волокиту», лучше на этом закончить разговор. Этот подход позволяет сразу добиться взаимопонимания и убедиться, что вы говорите на одном языке.

4. Проанализируйте опыт работы кандидата

Обратите внимание, что мы обсуждаем опыт работы кандидата лишь в середине собеседования. Почему? Если его профессиональные планы, предпочтения и антипатии не соответствуют вакансии, которую вы предлагаете, разве опыт работы имеет значение? Эта часть собеседования не похожа на типичный подход «Расскажите о своей работе в компании Х», к которому вы привыкли; приберегите эти вопросы для очного собеседования. На данном этапе задайте несколько простых вопросов о каждой должности, которая указана в резюме, начиная с самой ранней.

• Почему вы решили работать в компании Х?

• Что входило/входит в ваши обязанности – конкретные обязанности, которым можно дать количественную оценку?

• Как компания Х оценит качество вашей работы, когда мы позвоним, и почему?

Мы начинаем с самой первой работы, потому что кандидатам намного проще рассказать о работе, которой они занимались десять лет назад, и прежних работодателях, чем рассказывать о сегодняшнем начальстве. И к тому времени, как вы доберетесь до их текущей или последней должности, они уже расскажут во всех подробностях о прошлых местах работы. Они, скорее всего, честно ответят и на вопросы о текущей работе, потому что было бы странно скрывать эту информацию после подробного и откровенного рассказа о других местах работы.

5. Обсудите вакансию

Открытую вакансию следует обсудить, зачитав краткое описание профиля должности, который вы составили, а затем нужно спросить кандидата, насколько, на его взгляд, ему это подходит. Спросите, не вызывает ли у него беспокойства или опасения что-то из того, что он узнал о вакансии или компании. К счастью, после пристрастных расспросов относительно прошлых работодателей и опыта работы слабые кандидаты схватятся за эту возможность, чтобы сообщить, что вряд ли эта вакансия подходит им.

6. Завершите собеседование и наметьте следующие шаги Завершите разговор с помощью четырех вопросов. По ответам вы поймете, действительно ли кандидат заинтересован в том, чтобы работать в вашей компании.

• Сколько времени вам понадобится, чтобы принять решение по поводу новой работы?

• Вы рассматриваете другие предложения, которые могут помешать вам участвовать в нашем процессе рекрутинга?

• Оценивая свой следующий шаг, какие моменты для вас самые важные?

• Вы хотели бы обсудить еще что-то, актуальное для нашей беседы?

В общем и целом это собеседование занимает от пятнадцати минут до часа, в зависимости от количества дополнительных вопросов, которые могут возникнуть в связи с ответами кандидата на основные вопросы. Этот подход намного эффективнее, чем типичная практика совместного чтения резюме. У вас появляется возможность заглянуть в голову кандидата и узнать, что мотивирует его. Эти сведения необходимы, чтобы принять по-настоящему обоснованное, взвешенное решение.

Принимаем решение о дальнейших действиях

Собеседование по телефону преследует одну цель: определить, стоит ли назначать встречу с кандидатом. Телефонный разговор, на котором я настаиваю, позволяет собрать информацию, необходимую для принятия этого решения. Рассмотрим подробнее, какую информацию нужно выудить из этого разговора, и проанализируем, как решить, переходить к следующему шагу или нет.

Анализ введения в поисках поведенческих подсказок

Это один из двух этапов собеседования, когда вы должны говорить не более 10 % намеченного времени; второй этап – когда вы читаете профиль должности. Если кандидат не нарушает грубейшим образом правила приличия, например, постоянно перебивает или проявляет неприкрытое отсутствие интереса к вашим словам, то этому этапу собеседования вам не придется уделять слишком много внимания.

Оценка профессиональных планов кандидата

На этом этапе кандидат познакомит вас со своими планами на будущее. Его рассказ может быть довольно подробным, с четким описанием этапов, задач и впечатляющей конкретизацией. В таком случае нужно обдумать сказанное. Насколько возможность сотрудничества, которую вы предлагаете, вписывается в планы кандидата на год или пять лет? Вы видите значительные расхождения между профессиональным развитием, которое вы предлагаете, и карьерой, которую наметил для себя кандидат?

Самый распространенный стоп-сигнал на этом этапе – когда менеджер по рекрутингу видит, что его компания не может реализовать профессиональное развитие, к которому стремится кандидат. Большинство менеджеров лишь изображают интерес к пятилетним планам кандидата и моментально забывают все, что было сказано. Вместо этого, задумайтесь: «Может ли моя компания помочь кандидату расти, учитывая то, что я только что услышал о его профессиональных стремлениях?»

Многие факторы приводят к тому, что средняя продолжительность работы дипломированных специалистов в США составляет менее трех лет, и компания, которая не понимает профессиональных потребностей сотрудника, окажется в первых строчках этого списка. Хотя обсуждение профессиональных стремлений кандидата помогает обнаружить очевидные расхождения между компетенциями вакантной должности и его планами, это еще и блестящая возможность просто понять кандидата. Вы будете намного более эффективным менеджером, если сразу отметите для себя эту информацию.

Обдумайте, что у кандидата получается хорошо, а что ему не нравится

Ответы на эти вопросы имеют первостепенное значение. Чем больше собеседований по телефону вы проводите, тем легче вам будет распознать паттерны поведения в резюме кандидата. Умение выявить, что у кандидата получается лучше всего, а что ему категорически не нравится, – самый главный навык, которым вам нужно обладать. Без этого навыка весь процесс вызывает сомнения. Все остальное не важно, если вы предлагаете работу, которую кандидат либо не хочет, либо не может выполнять достаточно качественно. Как раз на этом этапе он скажет вам, как обстоят дела.

Во многих случаях людей довольно легко понять. У нас есть предпочтения относительно типа работы, которой нам нравится заниматься, и большинство из нас делают работу лучше, когда она доставляет радость. Как вы понимаете, одни вещи даются нам лучше, чем другие, и некоторые типы работы мы просто на дух не переносим. Люди склонны недолюбливать работу, которая плохо у них получается. Если человек признался вам, что «холодные звонки» приводят его в ужас, то не надо предлагать ему работу торгового представителя, где 90 % потенциальных клиентов придется заполучить исключительно «холодными звонками». Однако такие несоответствия далеко не редкость.

Если то, что у кандидата получается хорошо, соответствует основной компетенции вакантной должности, можно двигаться дальше. Напротив, если ему не нравится основной элемент вакансии – Хьюстон, у нас проблема.

Анализ опыта работы кандидата

Подход компании Hireology к обсуждению опыта работы отличается от общепринятого подхода, которым пользуются большинство предпринимателей и менеджеров. Мы не тратим время, расспрашивая кандидатов, чем они занимались в ACME Incorporated; вместо этого мы сразу же задаем вопрос, почему они решили работать в ACME Incorporated. Нас интересует так называемые подсказки. Большинству из нас знакомо, как игроки в покер следят друг за другом – за непроизвольными жестами и другими подсказками, которые выдают истинные мотивы и настроение. В рекрутинге эти непроизвольные подсказки – поведение или манера речи, которые говорят рекрутеру, что ответы кандидата не такие точные и правдивые, как он изображает.

Можно распознать целый ряд подсказок, стоит спросить: «За что вы отвечали в повседневной работе и каковы ваши основные достижения на той должности?» Если кандидат был замечательным работником и знает это, то его ответ будет незамедлительным и подробным. Если кандидат говорит что-то вроде: «Точно не помню, это было так давно», для вас это гигантский стоп-сигнал.

Еще одна распространенная подсказка – когда вы спрашиваете кандидата, почему он решил уйти из компании, указанной в резюме (или с текущей должности) – отсутствие конкретизации. «Пришло время двигаться дальше, я научился всему, чему мог» или «Мне нужны были новые задачи» – иногда означает: «Я не поладил с боссом, и меня вынудили уйти» или «Я сам ушел, иначе меня бы уволили».

Это, конечно, не детектор лжи. Вам всего лишь нужна информация, пусть даже не очень важная. В Hireology мы собираем максимальное количество таких сведений. Хорошие сотрудники прекрасно помнят подробности своей работы на прежних местах. Посредственные сотрудники, как правило, все забывают. Собеседование по телефону наверняка покажет, с каким типом потенциального сотрудника вы имеете дело.

Анализ поведения кандидата во время ознакомления с вакансией Точно так же, как вы следили за поведением кандидата на этапе введения, обратите внимание на его поведение, когда будете рассказывать об основных характеристиках вакансии: не нарушает ли он правила (например, перебивает вас).

Завершение собеседования

Ответы на следующие вопросы актуальны, только если вы решили двигаться дальше. Если у кандидата есть шанс получить вакантную должность, то эти вопросы имеют критически важное значение для понимания, что руководит им в выборе работодателя. Если шансов нет, все же имеет смысл задать эти вопросы, но в них нет особой необходимости. Сэкономьте время.

• «Сколько времени вам понадобится, чтобы принять решение относительно новой работы?»

Если вы получите четкий, уверенный ответ, это хорошо. Если в ответе просквозит сомнение – это уже хуже.

• «Вы рассматриваете другие предложения, которые могут помешать вам участвовать в нашем четырехнедельном процессе отбора?»

Уверенный ответ с подробностями и конкретизацией – хорошо. Неуверенный ответ – хуже.

• «Обдумывая свой следующий шаг, какие факторы вы ставите на первое место?»

Уверенный, обдуманный ответ – хорошо. Неуверенный или необоснованный ответ – хуже.

• «Вы хотели бы обсудить еще какие-либо вопросы, связанные с нашим разговором?»

Целенаправленные вопросы о вашей компании, демонстрирующие интерес и подготовленность кандидата, – это хорошо. Все остальное – надо подумать.

Конечно, часовое общение по телефону не позволит собрать исчерпывающую информацию о кандидате. Однако можно узнать достаточно, чтобы принять решение относительно дальнейших действий и сэкономить массу времени.

После того как вы используете этот процесс отсева, чтобы найти многообещающих кандидатов, пора назначить встречу.

КЕЙС: ТЕРПЕНИЕ В РЕКРУТИНГЕ

Для основателя быстрорастущего бизнеса рекрутинг всегда представляет собой трудности. Спросите Тима Хейтмана, основателя Popcorn Palace – компании, которая производит аппетитный попкорн около двадцати вкусов, но тут есть одна особенность. Вместо того чтобы торговать через розничные каналы, Popcorn Palace обеспечивает своей продукцией организации, которые затем используют попкорн для благотворительного сбора денег на разные цели. Компания Хейтмана, расположенная в Берр-Ридже (Иллинойс), попадала в престижный список самых быстрорастущих частных компаний США Inc.5000 целых десять раз подряд.

Сегодня Хейтман говорит, что в его организации пятьдесят штатных сотрудников на полной ставке и еще примерно двадцать помогают во время праздничной суматохи. Хейтман признается, что когда он только начинал, собеседование с кандидатами занимало не больше десяти минут.

«Мы всегда торопились закрыть вакансию», – говорит Хейтман. Такие стремительные решения, бесспорно, помогали в кратчайшие сроки найти человека, но теперь Хейтман понимает, что, вполне вероятно, подвергал компанию риску неудачными решениями. Хейтман вспоминает, как однажды он нанял человека на руководящую должность и практически сразу понял, что это ошибка.

«Он не был токсичным работником, но абсолютно не вписывался в нашу корпоративную культуру», – говорит Хейтман.

Хейтман признает, что держал этого человека целых два года, потому что думал, что искать ему замену будет сложнее, чем терпеть его на работе. Сегодня Хейтман задумывается, сколько возможностей упустила компания из-за того, что все это время у них не было подходящего человека.

«Волновой эффект неудачного рекрутинга может обернуться катастрофой для большинства компаний», – говорит Хейтман.

С тех пор он научился терпению, когда речь идет о поиске нового сотрудника, чтобы иметь гарантию того, что новый человек идеально впишется в культуру компании.

Одно из новшеств, которые Хейтман ввел в рекрутинг, заключалось в том, что он привлек множество людей из своего бизнеса к процессу найма, чтобы обеспечить оценку таких непростых для количественного измерения факторов, как соответствие корпоративной культуре. Приведем пример. Когда Хейтман хотел нанять нового директора по маркетингу, он выбрал высокопрофессионального кандидата-женщину с блестящим резюме и опытом работы в крупных корпорациях. Хейтман пригласил на собеседование двух менеджеров, которым придется работать под началом нового директора. Когда Хейтман попросил их поделиться своим мнением после собеседования – сам он был готов нанять кандидата, то услышал, что менеджерам она не понравилась.

«Они сказали, что у них появились серьезные опасения относительно того, как будет работаться с ней, – говорит Хейтман. – Они решили, что она высокомерная, недостаточно скромная».

Хейтман знал, что этот кандидат – лучший из лучших, блестящий специалист, способный преобразовать его организацию. Его терзали сомнения. Он хотел нанять ее, но не был до конца уверен, что это правильный шаг.

Вышло так, что Хейтману пришлось отправиться в Индию, и он сообщил кандидату, что, скорее всего, предложит ей эту должность, когда вернется. В поездке он не мог никак забыть то, что сказали его менеджеры – люди, которым придется работать с новым директором каждый день. Когда он вернулся, он принял решение не нанимать блестящего специалиста. Риск, что она может разрушить культуру организации, был слишком велик.

«Я позвонил ей и сказал, что вряд ли мы подходим друг другу», – говорит Хейтман.

Совершенно неожиданно другой кандидат попал в поле зрения Хейтмана спустя пару недель – и он идеально вписался в корпоративную культуру.

«Если бы я нанял другого человека, вряд ли мы смогли бы добиться всего, чего добились со вторым кандидатом», – говорит Хейтман. Этот опыт доказывает, как важно привлекать нескольких человек к рекрутингу и не спешить с выбором.

«Чтобы побороть желание нанять человека как можно быстрее, требуется невероятная самодисциплина, когда речь идет о рекрутинге – особенно в быстрорастущих компаниях», – говорит Хейтман.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Люди часто приукрашивают или представляют в ложном свете свой опыт работы в резюме. Нужен четкий процесс, чтобы выявить стопсигналы и несоответствия, сокращая пул кандидатов до тех финалистов, кого вы хотите видеть на очном собеседовании.

Личную встречу следует назначить с кандидатами, которые заинтересовали вас на этапе телефонного разговора. Эту задачу нельзя делегировать. Если вы сейчас уделите этому достаточно времени и будете следовать конкретному плану, на следующем этапе вы встретитесь с более квалифицированными и мотивированными кандидатами.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Каким процессом вы пользуетесь для отсева резюме?

• Как лидер, вы участвуете в первичном отсеве кандидатов? Почему да / почему нет?

• У вас есть четкий план действий, чтобы выбирать кандидатов по одним и тем же принципам? Или вы рискуете потратить время зря, если такого плана нет?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Разработайте надежный процесс отбора для выявления стопсигналов на раннем этапе.

2. Первым шагом рекрутингового процесса должен стать первичный отсев по телефону, четко по плану. Вы сэкономите время в долгосрочной перспективе.

3. Определите ключевые факторы, которые помогут решить, подходит вам кандидат или нет после первичного отсева.

Глава 6

Подробный анализ

БОЛЬШИНСТВО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ не проводят собеседования. Когда кандидат приходит на встречу, менеджеры и предприниматели рассказывают, какой у них замечательный бизнес и сотрудники и как ему понравится работать у них. Они сообщают о планах развития, списке клиентов и как в прошлом году они попали в список Inc. 500. А кандидат в это время сидит, улыбается и кивает, выслушивая словесный поток менеджера. В какой-то момент менеджер, конечно, остановится, посмотрит на кандидата и скажет: «Ну что ж, хватит о нас. Почему вы хотите работать здесь?»

И кандидат повторяет все, что сказал менеджер минуту назад, как попугай, называя причины, перечисленные менеджером по рекрутингу. Так, менеджер и кандидат обмениваются любезностями, пока время не подойдет к концу. Кандидат уходит, влюбившись в компанию, но не имея ни малейшего понятия о том, что же представляет собой должность, на которую он претендует. Менеджер уходит, влюбившись в кандидата, но не имея ни малейшего понятия о том, как он будет работать.

Позже менеджер делает предложение кандидату, тот принимает его, и шесть месяцев спустя они оба разочарованы – их ожидания не оправдались. Знакомая ситуация?

Большинство людей любезны и тянутся к общению. Предприниматели привыкли к неформальному общению, и это панибратство отражается на том, как они проводят собеседование. В итоге их подход помогает выстроить взаимопонимание, но не позволяет получить информацию, которая прогнозирует успех кандидата в данной должности.

Чтобы исправить ситуацию, предлагаю так называемую установку на талант. Установка на талант – это разновидность состояния потока (полного включения в то, что человек делает) для менеджеров по рекрутингу. Это ментальная подготовка, которая готовит вас, рекрутера, к активному, продуктивному собеседованию с кандидатом. Как узнать, что вы нацелены на поиск таланта?

1. Вы подготовились

Первый шаг к достижению установки на талант – подготовка. Если вам приходится по два часа формулировать правильные вопросы, хорошего собеседования не получится. Напротив, если вам нужно лишь задавать заранее подготовленные вопросы и слушать ответы, то ситуация идеальная.

2. Вам комфортно

Большинство из нас не любит критически оценивать других. Противьтесь желанию быть другом всем и каждому; это разрушит вашу способность проводить качественное собеседование. Практически всем нам сложно объективно выявлять недостатки людей, особенно если они нам нравятся. Установка на талант поможет вам оценивать способности и достижения кандидатов. Вы должны понимать, что ваша задача – решить, насколько успешно кандидат справится с работой. Мы не друзей выбираем. Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся.

3. Вы защитник

Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужны годы, но одно неудачное рекрутинговое решение может разрушить все. Многие из нас сталкивались с такой ситуацией, когда уже в первый день работы нового сотрудника становится ясно, что вы допустили ошибку, потому что двоим-троим сотрудникам явно неприятно общаться с ним (и, возможно, они вам уже признались в этом). Установка на талант означает, что вы оберегаете культуру своей компании как незаменимую ценность, какой она и является. Если вы хотите, чтобы в вашей компании работали суперзвезды, нельзя допускать ни одной ложки дегтя. Защищайте культуру своей компании, как будто это самая важная задача, потому что так оно и есть.

Прежде чем провести очное собеседование, обдумайте следующие вопросы, чтобы определить, настроились ли вы на поиск талантов: «Я подготовился к собеседованию?», «Я готов оценивать человека?», «Я иду на собеседование как защитник культуры своей компании?»

Если вы ответили утвердительно, то вы готовы к успешному собеседованию и рекрутингу.

Подробное собеседование

После того как вы проведете интервью по телефону с достаточным количеством кандидатов, чтобы отобрать от трех до пяти квалифицированных финалистов, вы завершите первый этап рекрутинга. Теперь лучшие кандидаты переходят на второй этап. На этом этапе у вас должны быть веские основания полагать, что эти кандидаты хорошо справятся с работой, которую вы предлагаете. Цель второго собеседования – определить, какие кандидаты имеют наибольшую вероятность успеха. На этом этапе мы стараемся влезть кандидатам в голову и выяснить, что их мотивирует. Именно так можно выбрать кандидата, который перейдет на следующий этап.

Я рекомендую назначать одно собеседование в день – подряд. Такой график поддерживает установку на талант, и будет проще сравнивать результаты. Нужно выделить примерно по два часа на каждое собеседование, чтобы у вашей команды и кандидата было достаточно времени. Когда собеседование начнется, позаботьтесь об условиях, принесите кандидату попить на его выбор и создайте позитивную, расслабленную атмосферу. Вы уже обсудили с кандидатом кое-какие детали по телефону, так что общаться будет проще. Если вам сложно найти взаимопонимание с кандидатом на втором собеседовании, я бы серьезно задумался, насколько он вписывается в вашу корпоративную культуру.

В отличие от телефонного собеседования, во время очной встречи должен присутствовать третий человек. Вы, как менеджер по рекрутингу, должны задавать вопросы, а ваш помощник – внимательно слушать и делать пометки. Как вы вскоре узнаете, вопросы для второго собеседования намного глубже, заставляют думать – по сравнению с простыми вопросами об опыте работы. Я подчеркиваю этот момент, потому что на втором собеседовании вашему помощнику придется осмыслить довольно большое количество контента, а для этого нужно подготовиться.

Все вопросы, которые вы зададите на этом собеседовании, должны быть составлены заранее. Все, что вы хотите спросить, нужно обдумать перед собеседованием. Вы будете задавать одни и те же вопросы, в одном и том же порядке каждому кандидату. Большинству менеджеров по рекрутингу нелегко проводить собеседования, потому что они не знают, что спрашивать. В итоге все собеседования отличаются друг от друга, и нет никаких исходных параметров для сравнения. В таком случае менеджеру по рекрутингу приходится выбирать кандидатов, опираясь на свои догадки и интуицию.

Чтобы предотвратить подобную ситуацию, задавайте одни и те же вопросы каждому кандидату, независимо от должности и опыта. Контекст должности (новичок или руководитель) не должен влиять на формат вопросов, однако ответы кандидатов будут разные – как раз в зависимости от контекста должности. Нет нужды менять план собеседования для каждой вакансии – это позволяет сэкономить массу времени, и хоть об этом вам не придется волноваться! Кроме того, когда вам не нужно на ходу придумывать очередной вопрос, можно спокойно слушать кандидата. Удивительно, сколько интересного вы узнаете!

План второго собеседования, предложенный здесь, опирается на основные компетенции – базис рекрутинговой платформы Hirelogy. План состоит из ряда вопросов по каждой компетенции и выявляет такую информацию, которая поможет вам, менеджеру по рекрутингу, определить уровень компетентности кандидата. Насколько он подходит для этой работы? Это собеседование расскажет вам все, что нужно знать.

Ни один ответ кандидата нельзя принимать за чистую монету. Важен не первый ответ кандидата на ваш вопрос, а ответы на последующие вопросы, которые и являются основным материалом для анализа. Чтобы копнуть поглубже, достаточно сказать: «Расскажите об этом подробнее, пожалуйста» после первого ответа кандидата. Затем слушайте. И спросите снова. И снова. Трижды, по каждому вопросу. Вот как может выглядеть ваше общение:

Вы: Какой самый ценный вклад вы можете внести в нашу компанию?

Кандидат: Мой самый ценный вклад – это способность строить новые отношения с потенциальными клиентами. Я смогу найти для вас новых клиентов и принести значительный доход.

Вы: Расскажите подробнее.

Кандидат: Я настоящий мастер по «холодным звонкам». На прошлом месте работы у меня не было никакой поддержки в поиске новых потенциальных клиентов, и приходилось полагаться исключительно на себя, чтобы добиться результата.

Вы: Замечательно. Расскажите подробнее.

Кандидат: Дело в том, что в компании не было отдела маркетинга как такового, и президент компании обязал меня делать все необходимое, чтобы генерировать продажи. Я выбрал подход, который уже доказал свою эффективность, – «холодные звонки». Я делал примерно по сто звонков каждый день без исключения.

Вы: Расскажите подробнее. Этот подход принес результаты?

Кандидат: Еще какие! Как вы видите из моего резюме, я выполнял план на каждый квартал в течение девяти кварталов подряд – исключительно с помощью «холодных звонков». Честно говоря, это не самый мой любимый подход к продажам, но если он нужен, я готов заниматься этим, чтобы добиться успеха.

Смотрите, как все меняется, когда вы просите кандидата рассказать подробнее, правда? Вместо того чтобы перейти к следующему вопросу, не узнав ничего существенного о человеке, вы теперь знаете, что этот человек «выдает» «холодные звонки», как пулемет, причем в условиях, где отсутствует маркетинговая поддержка. Что если бы вы узнали, что этот кандидат добился успеха в прошлом, потому что располагал солидной поддержкой в поиске потенциальных клиентов, а ваша вакансия требует делать сто звонков в день без маркетинговой поддержки? Сможет ли этот человек добиться успеха в вашей компании? Возможно, а возможно, и нет. Вы узнаете, какой ответ ближе к истине.

Задача второго собеседования – выбрать одного-единственного кандидата, у которого больше шансов преуспеть на вашей вакансии. К этому этапу рекрутинга нужно подходить именно с такой целью.

Как провести очное собеседование

Теперь, обсудив, как нужно подготовиться ко второму, очному, собеседованию, взглянем на план собеседования и конкретные тематические вопросы. Эти вопросы нужно задавать в определенном порядке, не перепрыгивая. Помните: последовательность – важнейший фактор надежных ориентиров для оценки кандидата.

После того как все устроятся поудобнее, начните собеседование с заранее подготовленного введения.

Спасибо, что нашли время встретиться и обсудить вакансию. Нас впечатлило все, что мы узнали о вас, и я рад сообщить вам, что вы – финалист на [вакантную должность] в нашей компании. Когда мы говорили по телефону, я объяснил вам, что мы проводим очень тщательные, подробные собеседования, и мне бы хотелось еще раз поблагодарить вас за понимание того, насколько важно для нашей компании и ее культуры выбрать подходящего человека на эту должность.

На этом собеседовании мы обсудим более важные вопросы, в отличие от телефонного разговора, когда мы сосредоточились в основном на конкретном опыте работы. Я попрошу вас расслабиться и приготовиться мыслить масштабно. Наша цель – понять, кто вы, что вас мотивирует и как мы можем помочь вам достичь ваших профессиональных целей, если вы присоединитесь к нашей команде. Но прежде чем начать, возможно, у вас есть вопросы относительно процесса? Нет?

В таком случае мы можем приступить к первому вопросу.

Вопросы для проверки результативности работы

Следующие вопросы помогут проверить две компетенции результативности работы.

Качество работы

1. «Какое место в вашей работе занимает качество?»

Это вопрос, что называется, в лоб; ответ на него покажет, насколько кандидат понимает влияние качества на результативность работы. Может ли он объяснить, как качество – доставки продукции, обслуживания или какой-либо другой работы – отражается на его личных достижениях?

2. «Какие стандарты и процедуры выполнения работы вы используете/использовали на сегодняшней/последней должности?»

Ответ на этот вопрос покажет, были ли достижения этого кандидата результатом скрупулезного соблюдения процесса или импровизации. Неверного ответа нет. Ответ следует оценить с точки зрения внутренней практики вашей компании. Если вы фанатично следуете процессу, а кандидат говорит, что его успех на работе зависит от способности импровизировать, вряд ли он вам подойдет. Если, напротив, в вашей компании нет задокументированного процесса, то человек, который может преуспеть в условиях, где правила не в счет, станет идеальным кандидатом.

Количество работы

1. «Что вы сделали, чтобы увеличить доход организации на прошлом месте работы?»

Давайте выясним, понимает ли кандидат, насколько качество и количество его работы связано с доходом компании. Такой вопрос возможен для любой должности и в любой компании. И снова – неправильных ответов нет. Если ваша вакансия требует человека, который видит картину в целом, то подробный ответ на этот вопрос, скорее всего, необходимое требование. Напротив, если вы ищете административного работника, который был бы ниже травы тише воды, а кандидат признался, что не знает, насколько его работа связана с генерацией дохода, то, возможно, он вам подойдет.

2. «Сколько часов в неделю вам нужно, чтобы выполнить свою работу?»

Этот вопрос дает огромное число возможностей для последующих разъяснений. Если кандидат ответит «сорок часов», выясните, как же ему удается уходить с работы в пять вечера каждый день? У него мало работы, или все дело в том, что он очень организованный человек? Если ответ «восемьдесят часов», возможно, у него проблемы с организованностью и приоритизацией? Он трудоголик? Или берет на себя слишком много работы?

3. «С какими дедлайнами вам приходилось/приходится работать?»

Нужно понять, в какие сроки ваш кандидат привык укладываться. Насколько эти сроки были разумными? Какой объем работы он выполнял за это время?

4. «Вас когда-нибудь просили взять на себя дополнительные обязанности или дополнительную работу, хотя вы уже были загружены под завязку?»

Ответ на этот вопрос дает обильную пищу для размышлений. Это тот человек, который способен помочь команде, если его попросят, даже если он занят? Или он не торопится помогать, если у самого дел по горло?

Вопросы для проверки факторов производительности

Теперь мы переходим к факторам производительности.

Профессиональные знания и технические навыки

1. «Опишите конкретные знания, которыми вы обладаете, способствующие вашей успешной работе».

Кандидат действительно понимает, что влияет на его успех в данной должности? Может ли он сформулировать это?

2. «Расскажите о последнем профессиональном тренинге или обучении, которое вы проходили».

Топ-профессионалы всегда хотят учиться. Выясните, как часто кандидат использовал возможности для обучения. Если у него не было возможности пройти профессиональный тренинг через работодателя или самостоятельно, то попросите объяснить почему.

3. «Приведите пример, как вы используете актуальную отраслевую информацию, чтобы улучшить свою производительность».

Это тот человек, который добывает новую информацию и использует ее в работе, чтобы добиться успеха?

Организация и планирование

1. «Насколько хорошо вы организованы?»

Еще один вопрос без правильного ответа; просто вы выясняете то, что вам нужно знать, чтобы оценить соответствие требованиям вакансии и культуре компании.

2. «Вспомните свой последний проект или задание, где у вас были сжатые сроки и множество промежуточных контрольных этапов. Расскажите подробнее».

Люди редко признаются в своей неорганизованности, однако кандидаты, которые хвастаются своей организованностью, приложат максимум усилий, чтобы рассказать вам о своей системе. Вот, что вы ищете.

Аналитические навыки и умение решать проблемы

1. «Опишите свой процесс анализа проблемы, которая требует решения».

Кандидат работает над проблемой методично, последовательно или упорно бьет в одну точку, пока не достигнет результата? Оба варианта имеют право быть, но вам обязательно нужно знать заранее, какой подход он выбирает!

2. «Опишите проблему, которую вам пришлось решать на работе».

Конечно, он может рассказать о решении проблемы, но может ли он рассказать о конкретной проблеме, которую решал?

3. «Приведите пример случая, когда вы прогнозировали проблему и предотвратили ее с помощью упреждающих действий».

Здесь опять содержится просьба к кандидату продемонстрировать свою квалификацию. Выясните, умеет ли он делать то, о чем говорит. Оптимальный ответ демонстрирует понимание общей картины, что и позволило вмешаться в ситуацию, до того как она переросла в катастрофу.

Суждения и решения

1. «Расскажите, когда последний раз вам приходилось выбирать между двумя действиями и разбираться с серьезными последствиями».

В ответ на эту просьбу можно получить рассказ о личной жизни (так происходит на каждом третьем собеседовании, которое я провожу). Ответ может быть довольно подробным. Приготовьтесь слушать.

2. «Вы когда-либо принимали решение на работе, которое оказалось неверным?»

Все мы иногда принимаем ошибочные решения. Да, даже вы. Чему научила его эта ошибка? Что бы он сделал по-другому в следующий раз?

3. «Расскажите о том, как вы принимаете решения».

Он опирается на интуицию или в первую очередь собирает и анализирует информацию? Насколько он привлекает к процессу других членов команды или менеджеров?

4. «В чем заключалась последняя ошибка, которую вы допустили?»

Еще один вопрос, ответ на который может быть связан с личной жизнью. На одном памятном для меня собеседовании кандидат сказал, что второй брак был его последней ошибкой.

«Когда же вы женились снова?» – спросил я.

«На прошлой неделе».

Ой! (Будьте осторожны с вопросами, связанными с браком.)

Самосовершенствование и инициативность

1. «В каких профессиональных обществах вы состоите?»

Кандидат является членом актуальной профессиональной организации или общества? Люди, которые занимаются общественной деятельностью, обладают развитыми коммуникационными навыками, что имеет всевозможные позитивные последствия для них и их работодателя.

2. «Как вы поддерживаете актуальность своих знаний?»

Это тот человек, который вкладывается в совершенствование навыков и знаний? Он считает себя пожизненным студентом? Он верит в концепцию непрерывного обучения и подтверждает это действиями?

3. «Расскажите о последней конструктивной критике от вашего менеджера».

Мы пытаемся получить представление о том, что мы обнаружим на этапе проверки рекомендаций. Ответ на этот вопрос, скорее всего, будет соответствовать паттернам поведения кандидата, которые вы наблюдали на этих двух собеседованиях, и, конечно, связан с тем, что ему не нравится делать.

Инновации и креатив

1. «Вы считаете себя креативным человеком?»

Вы удивитесь, сколько людей ответят: «Не очень». Это неплохой ответ, если, конечно, вы не нанимаете кандидата на должность дизайнера. В таком случае этот вопрос прозвучит странно. Все равно спрашивайте.

2. «Приведите пример случая, когда вы придумали новый способ делать что-то на работе».

Этому человеку не составляет труда бросить вызов принятому порядку вещей? Он креативно осмысливает новые подходы к решению проблем и задач?

3. «Вы когда-нибудь заводили разговор о том, что работало хуже, чем могло бы?»

Ответ на этот вопрос даст представление о том, насколько кандидат действительно способен делиться с людьми своими идеями, когда они появляются. Положительный ответ это также показатель решительности, уверенности в себе, активной позиции.

4. «Вы больше ориентированы на детали или на общую картину?»

Неправильных ответов нет; только несоответствие внутренним принципам работы вашей компании. Не следует предлагать человеку творческому, витающему в облаках, должность, где ему придется корпеть над данными по десять часов в день или делать по сто звонков в день.

Вопросы для проверки навыков межличностного общения

Компетенции навыков межличностного общения подразделяются на несколько категорий: коммуникации, работа в команде и супервайзинг.

Коммуникации

1. «Опишите свой стиль общения».

Кандидат больше склонен к авторитарному стилю или сотрудничеству? Он понимает свой стиль общения достаточно хорошо, чтобы объяснить вам?

2. «Какие письменные документы вы регулярно составляли на прошлой/текущей должности?»

Повторюсь: не предлагайте человеку, который никогда в жизни не составлял письменных подробных отчетов, причем регулярно, должность, которая требует умения писать подробные отчеты как ключевой компонент успеха.

3. «По шкале от одного до десяти, где десять – наивысший результат, как бы вы оценили свою способность грамотно писать?»

Он дружит с правописанием? Он любит писать? Лучше выяснить это прямо сейчас, ведь вам приходилось читать электронные письма какого-нибудь из ваших сотрудников, адресованные клиентам, и морщиться от чудовищного количества вопиющих ошибок?

4. «Как вы общаетесь с внутренними и внешними клиентами?»

Насколько его подход эффективен? Он похож на подход вашей компании? Вы видите какие-либо дурные привычки, от которых придется отучивать кандидата?

5. «Приведите пример случая, когда вам пришлось скорректировать свой стиль общения, чтобы наладить взаимопонимание с человеком – либо с сотрудником, либо с клиентом».

В ответ на эту просьбу вы можете услышать самые разнообразные истории. Конфликты, которые откроются в ходе разговора, будут варьироваться от невинных до полного беспредела. Важно узнать детали. В чем заключался конфликт или ситуация, которые вызвали необходимость в креативных методах общения? Какой подход выбрал кандидат и как он повлиял на результат?

6. «Если бы мы попросили вас встать и устроить импровизированное выступление перед сотней людей, насколько комфортно вы бы себя чувствовали?»

Здесь мы пытаемся определить, насколько спокойно он относится к публичным выступлениям. Большинство людей в ужасе от публичных выступлений. Если должность требует выступлений перед большой группой людей, то ответ на этот вопрос важен. В остальных случаях ответ не актуален.

Работа в команде

1. «Опишите свою команду».

Можно даже попросить нарисовать организационную структуру и задать дополнительные вопросы, например: «Кто из членов команды был с вами, когда вы начинали работу?» и «Кого из членов команды вы бы назвали лучшим работником? Почему/почему нет?»

2. «Вы когда-нибудь работали в команде, где был открытый конфликт?»

Если да, убедитесь в том, что не ваш кандидат стал причиной конфликта. Подробно проанализируйте ситуацию с помощью уточняющих вопросов: «Не могли бы вы рассказать подробнее?» Подумайте о команде, к которой присоединится кандидат в вашей компании, и задумайтесь, какой человек сможет добиться успеха в подобных условиях.

3. «Вы общительный человек?»

Практически все ответят утвердительно. Затем спросите: «Если бы вы могли выбирать, вы предпочли бы работать с другими или в одиночку?»

Ответ на этот вопрос отражает реальное положение дел.

4. «Вы считаете себя прирожденным лидером?»

Не нужно быть экстравертом, чтобы считать себя лидером. Как показывает мой опыт, интроверты называют себя прирожденными лидерами, когда речь идет о том, чтобы подавать людям пример. Программисты могут стать примером для подражания по качеству кодов, бухгалтеры – по вниманию к деталям и т. д.

5. «Когда последний раз коллега на работе просил вас о помощи?»

Коллеги видят в нем ценный «ресурс»? Это была важная просьба о помощи, демонстрирующая высокий уровень доверия, или незначительная просьба, позитивная, но не такая важная?

6. «Когда последний раз вы обращались за помощью на работе?»

Он обращается за помощью, когда она нужна? Помощь понадобилась серьезная? Если да, то попросите рассказать, как он оказался в подобной ситуации.

Супервайзинг

1. «Расскажите о вашем прошлом/сегодняшнем менеджере».

Кандидат расскажет о менеджере в позитивном или негативном свете?

2. «Как ваш менеджер отслеживает вашу работу?»

Он привык к тому, что менеджер контролирует всю его работу – от начала до конца, или ему дают полную свободу? Насколько это соответствует вашему стилю?

3. «Как вы понимаете микроменеджмент?»

Это разумное определение? Некоторые работники считают, что любой контроль параметров работы – это уже микроменеджмент.

4. «Кого из ваших руководителей вы считаете лучшим?»

Замечательный вопрос. Выясните, какой менеджерский стиль больше всего подходит ему.

5. «Кого вы считаете лучшим/худшим работником? Почему?»

Еще один замечательный вопрос! Выясните, какой менеджерский стиль не подходит этому кандидату. Надеюсь, не ваш.

Как определить Х-фактор кандидата с помощью завершающих вопросов

Последние вопросы касаются так называемого Х-фактора. В рекрутинге Х-фактор относят к нюансам и особенностям, которые влияют на вероятность успеха кандидата на данной должности, но не вписываются ни в одну категорию компетенций, которые мы перечислили. Вот что вам нужно знать:

1. «Что вы считаете своим главным талантом и какую пользу он принесет нашей компании?»

Как и ответы на вопросы «что лучше получается / что вам не нравится» на собеседовании по телефону, ответ на этот вопрос поможет вам понять, что кандидат любит делать и в чем он считает себя непревзойденным мастером. Рекомендую добавить «какую пользу это принесет нашей компании», чтобы определить, насколько кандидат связывает свои способности с потребностями вашей компании и конкретной вакансией.

2. «Какие профессиональные навыки вам нужно усовершенствовать, чтобы повысить эффективность повседневной работы?»

И вновь это очередная версия вопроса «что лучше получается / что не нравится». Ответ на этот вопрос даст ценную информацию и позволит взглянуть под новым углом зрения на вероятные недостатки кандидата.

3. «Какую работу вы бы назвали лучшей из тех, что у вас были?»

Важна не сама работа. Ответ кандидата вы уточните, задавая дополнительные вопросы, и попытаетесь выяснить, почему он назвал именно эту работу. Из-за менеджера? Из-за команды? Культуры компании? Быстрого роста? Финансовой выгоды? Вы увидите профессиональную систему ценностей вашего потенциального сотрудника. Насколько они соответствуют вашим ценностям и ценностям организации?

4. «Какая работа была худшей?»

Этот вопрос вы задаете по тем же причинам, которые мы указали выше, и ищете ту же информацию, чтобы понять аргументы ответа. Обратите особое внимание на обстоятельства, из-за которых эта работа попала в разряд худших.

Конечно, вопросов много, не так ли? Я составил этот список, чтобы можно было разделить собеседование на этапы продолжительностью один час и предложить нескольким рекрутинговым командам провести разные сессии по отдельности. Несколько команд и встреч/сессий – эффективный способ подключить к рекрутингу других сотрудников (научите своих будущих лидеров, как проводить собеседование!). Или можно провести всю встречу от начала до конца в присутствии нескольких членов вашей команды. Выбор за вами.

Тестирование навыков и личностных характеристик

Как мы говорили, качественный рекрутинг во многом связан с умением управлять риском. Неважно, каким обширным и подробным будет собеседование, все равно есть вероятность, что вы что-то упустите и примете не самое оптимальное решение. Поэтому стоит добавить еще одну линию обороны: тестирование навыков и личностных характеристик.

Тестирование – не палочка-выручалочка

Для многих менеджеров по рекрутингу достаточность использования личностных профилей и оценки соответствия должностным требованиям – непреложная истина. Их подход выглядит примерно так: «Пусть все пройдут эту процедуру, и кандидаты, которые продемонстрируют определенный тип личности, получат работу. Всем остальным – не повезет».

Не существует легких путей, когда нужно разработать процесс рекрутинга, прогнозирующий успех кандидата. Нет таких тестов, которые в качестве единственного принципа оценки позволили бы раз за разом принимать безупречные решения. Возможно, вас удивляет, что это говорит рекрутер, однако, как показывает мой опыт, если слепо полагаться на тестирование как единственный инструмент рекрутинга, это не принесет должных результатов. Исследование по этой теме показывает, с какими трудностями сталкиваются менеджеры, когда опираются на личностное тестирование как единственный принцип рекрутинга. Авторы статьи «Управление человеческими ресурсами»{13} опросили тысячи членов Общества управления персоналом. Это были HR-менеджеры, директора и вице-президенты, чей опыт работы в среднем составлял четырнадцать лет.

Исследователи обнаружили, что даже опытным HR- профессионалам нелегко понять, как эффективно оценивать соответствие должностным требованиям с помощью тестирования. Следующая таблица представляет собой список неверных утверждений и соответствующий процент HR-профессионалов, которые считают – ошибочно – что утверждение верно.

Ошибки hr-менеджеров в рекрутинге

Если даже умудренные опытом HR-профессионалы ошибаются, что же делать бизнес-менеджеру? Главное – оценивать правильные параметры.

Самые эффективные подходы к отбору кандидатов

Были проведены обширные исследования того, насколько инструменты рекрутинга точно прогнозируют результаты работы кандидата. В 2013 году исследователь Фрэнк Шмидт обновил свой анализ 1998 года, охвативший данные о продуктивности работы за период более ста лет, чтобы определить надежность многих распространенных принципов оценки. Его выводы представлены на следующем графике.

Самые эффективные методы отбора кандидатов

Эти результаты наталкивают на следующую мысль: если вы пользуетесь только одним типом оценки, например, тестирование личностных характеристик, то вы сознательно выбираете процесс, который значительно менее эффективен, чем применение нескольких грамотных методов оценки. Менеджеры, которые хотят использовать тестирование для улучшения результатов рекрутинга, должны использовать многофункциональный подход, который тестирует множество факторов.

Чтобы проводить эффективное тестирование кандидатов в вашей организации, следует оценивать все перечисленные ниже факторы.

• Интеллект и когнитивные способности.

• Навыки и профессиональная пригодность.

• Рекомендации от прежнего руководства.

• Личностный профиль.

Тестирование интеллекта и когнитивных способностей

Тестирование когнитивных способностей оценивает мыслительные способности (например, логику, память, вербальные и математические способности и умение решать проблемы). Такие тесты предлагают вопросы, призванные определить потенциал кандидата в использовании ментальных процессов для решения рабочих проблем или получения новых профессиональных знаний. Метаанализ 2005 года, охвативший исследования по тестированию интеллекта{14}, показал, что тесты конкретных когнитивных способностей имеют высокую степень надежности и эффективно прогнозируют и результативность работы, и продуктивность тренингов.

В ходе этого анализа исследователей интересовало, насколько результативность работы работников с высокими когнитивными способностями отличается от результативности работы работников с более низкими когнитивными способностями. Выяснилось, что разница в оценке этого показателя может составить примерно 30 %.

Эти результаты означают, что тестирование когнитивных способностей является, как правило, самым надежным показателем результативности работы, превосходя более популярные методы оценки, такие как оценка личностных характеристик и собеседование (как отдельные методы). Более того, исследование показало, что когнитивные тесты – ценные показатели успеха для большинства типов работы и практически во всех отраслях, хотя наиболее эффективно они прогнозируют результативность работы для более сложных должностей – где нужны профессиональные и менеджерские способности.

Если вы добавите к своим методам оценки тестирование когнитивных способностей кандидата, это гарантированно улучшит итоговое решение.

Тестирование навыков

Тестирование навыков можно провести в любое время в процессе собеседования. Оно может проводиться онлайн или на очной встрече, письменно или в формате демонстрации конкретного навыка. Тестирование профессиональных навыков, необходимых для успеха на конкретной должности, варьируется в зависимости от компании и вакансии, однако ключевой фактор успешного тестирования навыков – последовательность в проведении и оценке тестирования.

Тестирование навыков следует провести на первичном этапе отбора, чтобы проверить заявление кандидата относительно его навыков и не тратить время на тех соискателей, кому не хватает требуемых навыков. Зачем ждать, пока вы наймете нового бухгалтера и увидите, что он не умеет пользоваться системой учета, которая принята в вашей компании? Грамотное тестирование покажет профессиональную пригодность во всех областях – от конкретного софтверного пакета до владения родным языком или работы двигателя внутреннего сгорания.

Смысл в том, что лучше понять ситуацию до того, как вы потратите время и деньги на неквалифицированного кандидата.

Эффективное применение личностных профилей

Хотя личностные профили крайне ценный инструмент, который помогает менеджерам в адаптации нового сотрудника и управлении персоналом, их никогда нельзя использовать как отправную точку для найма или увольнения человека.

Четырехсекторные методы оценки личности, такие как DiSC или тест Майерс-Бриггс, классифицируют респондентов как некую комбинацию четырех разных вариантов, обозначенных буквами, цифрами или цветами. Эти тесты предлагают кандидатам список прилагательных, из которых они выбирают слова, наиболее или наименее соответствующие их личности, чтобы оценить склонности и предпочтения.

Личностные оценки представляют большую ценность, к примеру, для командообразования, коучинга и адаптации к корпоративной культуре, но абсолютно непригодны для принятия рекрутинговых решений. Эти тесты ненадежны, непоследовательны и субъективны. Если вы используете личностный тест в рекрутинге, это может кончиться в суде. К примеру, кто возьмется утверждать, что человек с авторитарным стилем общения станет лучшим специалистом по бизнес-развитию, чем тот, кто больше склонен к сотрудничеству и аналитическому мышлению? Так называемые экстраверты лучше справляются с бухгалтерскими обязанностями, чем их коллеги-интроверты? Нет значимой связи между типом личности и качеством работы.

Оценка личностного профиля не улучшит процесс рекрутинга. Менеджеры используют такие тесты для диагностики адаптации нового сотрудника и эффективности менеджмента.

Одна из самых популярных личностных оценок, которую используют для адаптации сотрудников, – DiSC. Это инструмент составления личностного профиля, который улучшает продуктивность работы, командную работу и общение, помогая менеджерам понять, как выстроить связь между предпочтительным стилем работы сотрудников и их стилем управления, а также динамикой работы новой команды.

Подробнее о тестировании способностей и личностных характеристик см. www.hireology.com/testing

Домашнее задание для финалистов

Завершив финальный этап очного собеседования и подсчета результатов, вы либо выберете «чемпиона», либо вычеркнете всех кандидатов и начнете поиск заново. Если у вас есть явный победитель – или даже лучше победители, – пора проверить его в деле. Как? Дайте ему домашнее задание.

Рекомендую дать финалисту простое задание под названием «30/60/90-дневный план работы». Выполненное задание предоставляет ценные сведения о подходах, которыми воспользуется ваш кандидат, чтобы добиться поставленных целей на новой должности. Для начала мы обращаемся к оценочной карте кандидата, где все эти задания должны быть уже указаны (еще одна причина обязательно завести оценочную карту!).

На этом этапе у вас наверняка возникнет несколько уточняющих вопросов к кандидату, учитывая все сказанное на собеседовании. Домашнее задание – идеальная возможность получить дополнительную информацию и разъяснить кое-какие моменты. Позвоните кандидату. Во-первых, вы должны поделиться своим мнением об очном собеседовании. Во-вторых, пригласите его на финальную, неформальную встречу. Помните, что это тот человек, который, вполне возможно, будет работать с вами, и вы уже запустили процесс трансформации кандидата в сотрудника. Вы должны настроить его на успешную работу, и психологическое влияние этого этапа неоценимо.

Пригласите кандидата на итоговую встречу, используя следующий план телефонного разговора.

Здравствуйте, [имя кандидата], это Адам Робинсон из Acme Incorporated. Я хотел поблагодарить вас за то, что нашли время приехать к нам на собеседование. Проанализировав последние две недели нашего общения, я с радостью сообщаю вам, что мы считаем вас идеальным кандидатом на вакансию, и я надеюсь, вы тоже считаете, что мы вам подходим. Прежде чем мы обсудим предложение, мне бы хотелось дать вам возможность наметить план работы у нас на ближайшие три месяца, и я хотел бы в связи с этим предложить вам небольшое задание. Так как вы знаете, что представляют собой данная вакансия и наша компания, предлагаю вам написать 30/60/90-дневный план работы, которую вы будете выполнять в течение ближайших трех месяцев. Нужен не подробный бизнес-план, а список целей и задач, которые вы считаете важным выполнить в течение первых трех месяцев. Когда закончите, мы можем встретиться и обсудить ваш план. Вы сможете подготовить план к концу недели?

Кандидат задаст простейшие уточняющие вопросы, так что вы должны точно представлять себе, какой результат вы хотите получить: краткое резюме (максимум одна-две страницы) задач, которые будут выполнены в течение 30, 60 и 90 рабочих дней. Кандидат должен максимально эффективно использовать информацию, которую получил. Скажите ему, что ваша встреча в конце недели станет возможностью обсудить этот план и убедиться, что вы понимаете друг друга.

Преимущества этого подхода для принятия итогового решения очевидны. Если план кандидата демонстрирует, что его мысли и позиции сочетаются с вашими, то все замечательно. Если, напротив, его предложения абсолютно чужды вашей компании, пора критически взглянуть на ваш выбор. Скорее всего, у вас появится возможность уточнить приоритеты и список обязательных задач, а это принесет пользу всем сторонам.

Во время подготовки к обсуждению плана вашего финалиста обдумайте следующую информацию.

Пора расслабиться

К этому моменту вы уже на 90 % уверены, что выбрали подходящего человека. Эта встреча – ваша возможность сменить роли интервьюера и кандидата на роли менеджера и сотрудника. Вы пока еще не предлагаете ему работу, но пора перейти с режима собеседования на режим менеджмента. Убедитесь, что общение проходит в доброжелательной атмосфере. Так как этот человек, скорее всего, будет работать на вас в ближайшем будущем, эта встреча – идеальная возможность для вас задать тон его работе в вашей организации.

Попросите кандидата представить свой план

Вот как я обычно начинаю встречу:

«Здравствуйте, Джули, спасибо, что пришли. Мне не терпится увидеть, какие у вас планы на первые девяносто дней в нашей компании».

А теперь внимательно слушайте. Не надо изображать из себя коуча, если кандидат спросит: «Мне встать?» или «Вам нужна копия?», просто отвечайте: «Делайте, как вам удобно!»

Вы все еще оцениваете его способность работать в стрессовых условиях. А ведь ситуация, когда человеку нужно представить свои идеи потенциальному боссу, причем без какой-либо страховки, – самая что ни на есть стрессовая.

Обратите внимание на детали. Они важны. Кандидат в состоянии провести грамотную формальную презентацию? Он выражается четко и понятно? Он уверен в том плане, который составил? Он уточняет каждый пункт плана, прежде чем озвучить его (например, «Я точно не знал, что вы имели в виду, когда говорили "рост продаж на 30 % за первый год"; касалось ли это чистой выручки с новых продаж или это рост продаж с имеющихся клиентов?»). Он учел ваши инструкции? Насколько его предложения близки целям вашей компании? Если далеки, попросил ли он у вас дополнительную информацию, перед тем как составить план? Обратите внимание на все эти факторы.

Насколько план кандидата практичен и реалистичен? Его подход разочаровал вас? Он перегнул палку и предлагает план, который никто не в состоянии выполнить? Насколько этот план разумен, учитывая ресурсы команды и организации?

Не перебивайте кандидата. Пусть закончит свою презентацию без вашего вмешательства. Затем вы можете задать уточняющие вопросы. Дайте критическую оценку предположениям и поправьте ошибки, которые вы заметили. Если вы считаете, что план чрезмерно агрессивный, так и скажите. Если вы считаете, что план слишком вялый, так и скажите. Наконец, убедитесь, что кандидат в состоянии следовать этому плану, так как именно по этому плану будет оцениваться его работа в течение первых девяноста дней.

В конце презентации вы либо подтвердите для себя то, что уже знаете о кандидате, либо заметите что-то странное, что заставит вас усомниться в своем решении. Если вы готовы идти дальше, у вас уже есть 90-дневный план для оценки работы этого человека – составленный новым сотрудником! Вы исключите догадки и гипотезы, которые ему пришлось бы выстраивать первые 90 дней работы, и значительно повысите его шансы на успех. С помощью этого подхода новому сотруднику не придется начинать работу, не имея ни малейшего понятия, что входит в его обязанности в течение первых трех месяцев. Это мощный инструмент управления новым персоналом, он создает чувство ответственности и дает значительные возможности новым сотрудникам.

КЕЙС: ИНТЕРАКТИВНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Ник Сарилло сделал себе – и своей пицце – славное имя на одном из самых конкурентных рынков: Чикаго. Но Сарилло, который владеет двумя ресторанами Nick’s Pizza & Pub, известен не только своей пиццей, но и прогрессивной рабочей культурой. Эта культура принесла ресторанам Сарилло многочисленные награды как одному из лучших мест для работы и похвалу таких изданий, как журнал Inc. Сарилло также обучает другие организации своему известному менеджерскому стилю под названием «Доверять, но проверять».

«Ключевой фактор подобного успеха, – говорит Сарилло (который, кстати говоря, написал книгу «Кусочек пирога», где он рассказывает о своем подходе к созданию эффективной рабочей культуры), – привлекать и удерживать лучших людей».

«Сейчас всем сложно найти и удержать хороших сотрудников, – говорит Сарилло. – Но динамичная рекрутинговая программа и культура привлекают лучших из лучших. Блестящая культура становится магнитом для талантов».

Благодаря своей культуре компания Nick’s Pizza & Pub стала потрясающим местом для работы, где спрос зачастую намного превосходит число вакансий. Даже при численности более двух сотен сотрудников текучесть кадров составляет всего 25 % – примерно треть от среднего показателя по отрасли, согласно данным Национальной ассоциации ресторанов{15}.

«Ресторанный бизнес обычно представляет собой не более чем промежуточный этап работы для большинства людей, – говорит Сарилло. – Но у нас это возможность для профессионального роста. Вообще-то, получить приглашение на собеседование к нам совсем не просто».

Итак, когда появляется вакансия в одном из заведений компании, – кстати, скоро откроется третий ресторан, – Сарилло приступает к этому делу со всей серьезностью, независимо от самой должности. Важнейший приоритет Сарилло и его команды – найти кандидатов, которые разделяют стремления и ценности компании. Сарилло говорит, что они также оценивают умение поддерживать зрительный контакт и общаться с людьми, вместо того чтобы отбирать соискателей по опыту работы в ресторане.

«Компетенции можно проверить, а остальному – научить, – говорит Сарилло. – У меня потрясающие сотрудники, которые ни одного дня не проработали в ресторанном бизнесе, до того как пришли ко мне, и они оказались настоящей находкой. Даже наш главный бухгалтер никогда не работал бухгалтером, пока мы не наняли его».

Ключевой элемент процесса поиска перспективных кандидатов, которые впишутся в корпоративную культуру, – командный и интерактивный подход к собеседованиям. Первое собеседование каждого кандидата проводят два сотрудника Ника – и оба задают вопросы кандидату. По сути, любой сотрудник, который хотел бы научиться рекрутингу, проходит двухдневный тренинг по проведению собеседований, чтобы все руководствовались одними и теми же принципами.

«Мы учим сотрудников, как отслеживать нюансы языка и отношения к работе и как задавать вопросы, которые позволяют получить подробную информацию, – говорит Сарилло. – Наша цель – попасть не по мишени, а прямо в яблочко».

Во время собеседования все садятся в круг – так, чтобы стол или стулья не стояли между кандидатом и интервьюером. Таким образом, можно наблюдать за языком тела кандидата, когда он отвечает на такие непростые вопросы: «Вы когда-нибудь видели, как кто-то совершил кражу? Что вы сделали?»

«Мы сразу видим, как кандидат справляется с такой напряженной беседой, – говорит Сарилло. – Как изменилось выражение лица?

Может, уши покраснели? Или он заерзал на стуле? Все это сложно будет узнать, если вы не проводите очных собеседований».

Собеседования у Ника также интерактивны, особенно когда нужно оценить, насколько качество работы соискателя удовлетворяет требованиям компании.

«Мы предлагаем упражнение, чтобы посмотреть, соответствует ли нашим ожиданиям представление кандидата об усердной работе и чистом столе, к примеру», – говорит Сарилло.

Если человек претендует на должность официанта, Сарилло просит его, к примеру, порекомендовать две закуски из меню. Если человек претендует на должность администратора (хостес), он попросит ответить на телефонный звонок, как будто звонит настоящий клиент. После упражнения Сарилло может попросить кандидата дать оценку своей работе по шкале от одного до пяти баллов. Интервьюер тоже дает оценку кандидату, а затем сравнивает результаты, чтобы проверить уровень самокритичности кандидата и насколько он соответствует требованиям компании.

«Если кандидат оценивает себя на «пять», а мы не дали ему больше «единицы», можно на этом закончить, потому что он нам не подходит», – говорит Сарилло.

Сарилло также сторонник открытых вопросов, которые позволяют докопаться до мотивации кандидата и призывают уточнить свои ответы:

«Мы задаем дополнительные вопросы: "Почему вы это сделали?", или "Как вы это сделали?", или "Приведите еще один пример", – чтобы добраться до сути этого человека», – говорит он.

Когда нужно оценить, насколько человек соответствует ценностям его компании, Сарилло говорит, что он не спрашивает, согласен ли человек с их ценностями. Он спрашивает кандидата, как он проявил на практике ту или иную ценность в своей жизни. Одна из ценностей Ника – постоянное обучение и развитие. Поэтому Ник может спросить: «За последние шесть месяцев что вы сделали для самосовершенствования?»

В то же время Сарилло старается максимально эффективно использовать время, которое он и его команда тратят на собеседования. Если он видит, что кандидат слишком долго отвечает на вопросы, то может попросить сформулировать ответ одним предложением. Сарилло также с самого начала говорит кандидатам, что не станет отвечать на какие-либо вопросы до завершения собеседования.

«Кандидаты обычно задают много вопросов, и если интервьюеру нравится кандидат, он ответит на все вопросы, – говорит Сарилло. – Поэтому мы просим людей оставить все вопросы на потом. И мы многое узнаем по тем вопросам, которые они задают или не задают».

После того как кандидат уходит с первого собеседования, два интервьюера сравнивают свои оценки по качеству работы и соответствию культуре компании. Если плюсов больше, чем минусов, у обоих интервьюеров, кандидат получает приглашение на второе собеседование (на должность менеджера также нужно пройти третье собеседование). Если между двумя интервьюерами есть разногласия, они могут обсудить свои оценки и проверить их – возможно, кто-то из них что-то упустил.

«Еще один взгляд для сравнения – большая ценность», – говорит Сарилло.

Ник также ввел эффективную программу адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам влиться в культуру компании, почувствовать принятие, поддержку и воспользоваться всеми условиями для успешной работы.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Большинство менеджеров допускают одну и ту же ошибку – они сводят собеседование к непринужденной беседе с кандидатом, вместо того чтобы подготовиться и сформулировать конкретные вопросы. Кроме того, они говорят больше, чем кандидат, и тратят время впустую. Чтобы провести эффективное очное интервью, нужно вооружиться не только конкретными вопросами, но и желанием задавать уточняющие вопросы. Единственный способ понять, подходит вам человек или нет, – получить максимально подробную информацию. Менеджеры также зачастую упускают возможность объяснить кандидату, в чем будет заключаться их работа, каковы ожидания и стандарты компании. Отсутствие понимания приводит к разочарованию и повышает уровень текучести кадров. Этой ошибки можно избежать, предложив кандидату выполнить домашнее задание, которое является одновременно планом первых месяцев работы в компании. Неквалифицированные кандидаты, как правило, отказываются.

САМОАНАЛИЗ

Поразмыслите над следующими вопросами.

• Вспомните свое последнее собеседование; это была беседа, где вы говорили больше, чем кандидат?

• Как вы готовитесь к собеседованиям?

• Как вы информируете новых сотрудников о том, что их ожидает в первые несколько месяцев работы?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

Переосмыслив ваш подход к собеседованиям, вы сможете намного эффективнее отличать людей, которые подходят вашей организации, от тех, кто не подходит.

1. Составьте план, который можно использовать для каждого собеседования; никаких случайностей и импровизаций. Так, оценивая кандидатов, вы знаете, что сравниваете яблоки с яблоками.

2. Используйте тестирование и оценки, чтобы выяснить, насколько кандидат вписывается в вашу компанию.

3. Дайте кандидату возможность составить план первых нескольких месяцев работы. Это задание создает общие ожидания относительно того, что предполагает данная работа. Также вы выстроите доверие и получите объективный механизм оценки результатов работы кандидата, если вы наймете его.

Глава 7

Доверяй, но проверяй

ВАШИ ЛУЧШИЕ КАНДИДАТЫ прошли сквозь горнило испытаний – я имею в виду собеседования. Вам понравилось, что вы услышали. Суперэлементы учтены. Опыт работы кандидатов проверен и одобрен, и вас впечатлил их 30/60/90-дневный план. Пора сделать предложение, так? Не совсем. Заново проверьте все, что они сказали вам.

Начните с проверки рекомендаций; как ни удивительно, большинство предпринимателей и менеджеров игнорируют этот шаг во время рекрутинга. Если вы один из тех менеджеров, кто никогда не проверяет рекомендации, остановитесь на минутку и пообещайте себе: «Я буду всегда проверять рекомендации».

Вы решитесь отстегнуть $400 000 за дом, руководствуясь только уверениями торгового агента? («Ну конечно, там не пахнет плесенью!») Вряд ли; для этого и нужен специалист-оценщик. Однако практически каждый предприниматель, с которым мне доводилось работать, готов выложить $50 000, $80 000 или $100 000 в год (или больше) за человека, поверив, что он не приукрасил и не исказил ни одного факта, когда рассказывал о своих достижениях и опыте. Вера в людей – это прекрасно, однако, когда вы нанимаете нового сотрудника, лучше доверять, но проверять.

Как бы нам ни хотелось верить всему, что говорят кандидаты, именно проверка рекомендаций показывает, насколько их слова подтверждаются реальными результатами работы. Если полагаться исключительно на слова кандидатов, вы гарантированно наймете людей, которые разочаруют вас. Пока вы не зададите несколько насущных вопросов бывшему руководителю кандидата, вы не можете быть уверены, что не купите кота в мешке.

Советы по проверке рекомендаций

Большинство менеджеров, которые проверяют рекомендации, тратят на телефонный разговор с бывшим руководителем кандидата от силы минут пять. «Что вы можете сказать о Джиме? Были какиенибудь проблемы? Что ж, замечательно! Еще созвонимся».

Золотое правило гласит: если нанять неподходящего человека, это обойдется вам в десять раз больше его базового оклада, принимая в расчет бонусы, соцпакет, потерянных клиентов и другие упущенные возможности. Допустим, вы наняли сотрудника с окладом $50 000. Значит, речь идет уже о $500 000. Даже если зарплата нового сотрудника невелика, считайте, что на кону полмиллиона долларов. Так и есть.

Проверка рекомендаций – самая важная часть процесса рекрутинга, потому что это первый раз, когда кто-то другой, не кандидат, говорит о его работе. Это последний этап отсева, и торопиться ни к чему!

Предлагаю несколько простых советов по проверке рекомендаций вашего лучшего кандидата.

Рекомендации должен проверять менеджер по рекрутингу

То есть вы. Это ваша возможность поговорить с коллегой, у которого есть непосредственный опыт работы с вашим будущим сотрудником. Вы получите актуальную, ценную информацию – действительно ли кандидат добился того, чем он хвастается. Если поручить проверку рекомендаций вашему подчиненному, вы лишите себя возможности воспользоваться одним из самых точных показателей успешной работы кандидата в вашей компании.

Рекомендации нужно проверять сразу после последнего собеседования

Есть веская причина, по которой проверка рекомендаций – последний шаг процесса. Не тратьте время на проверку рекомендаций кандидатов, которые еще не добрались до итогового отрезка пути. После всех собеседований, если останутся два кандидата с равными шансами, именно проверка рекомендаций подскажет, кого выбрать.

Рекомендации коллег не в счет

Кандидаты часто ссылаются на мнения о них людей, которые на самом деле были их коллегами, но не руководителями. Я, конечно, готов поговорить с этими людьми, но мне нужно побеседовать с непосредственными руководителями кандидата на каждой работе, которая у него была за последние пять-десять лет. Лучшие кандидаты поддерживают связь со своими менеджерами, и им не составляет труда устроить вам телефонный разговор. Посредственные кандидаты склонны обрывать связи с бывшими менеджерами и с большой неохотой указывают их контактные данные. Плохие кандидаты скажут, что их менеджер уже не работает в той компании, и, судя по последним сведениям, он переехал в Шри-Ланку. Если кандидат не хочет давать телефон бывшего руководителя, распрощайтесь с ним, не раздумывая.

Попросите кандидата устроить вам телефонный разговор с его бывшим руководителем

Кандидат должен связаться с бывшим руководителем (или руководителями) и договориться о том, что вы позвоните ему вечером или в выходные. Этот подход выгоден по двум причинам. Во-первых, вы не обрушитесь на человека, как снег на голову, потому что кандидат сам попросил его поговорить с вами. Если бывший начальник получит разрешение кандидата обсудить его работу с вами, он поделится ценной информацией.

Во-вторых, вы не будете беспокоить человека, отрывая его от важных дел в рабочее время. Многие компании вообще запрещают менеджерам давать рекомендации в рабочее время. Если попросить их поговорить в свободные часы, они не будут раздражаться.

В разговоре с рекомендателем будьте внимательны, если он скажет, что может лишь подтвердить, что кандидат работал у него с такого-то по такое-то число, но не вправе давать какую-либо другую информацию. Чего он боится? Обычно люди рады давать блестящие рекомендации хорошим сотрудникам, которые когдато работали с ними. Плохим сотрудникам? Не очень. Не забудьте предупредить менеджера, что этот разговор будет конфиденциальным.

Проверка рекомендаций – обязательный пункт в вашем списке. Выделите час или два, чтобы самому делать эти звонки, и вы сразу же увидите, как улучшатся ваши рекрутинговые результаты.

Как проверить рекомендации

Проверка рекомендаций по телефону должна занять не более двадцати минут, за исключением непредвиденных «откровений», которые потребуют более обстоятельного разговора. Если вы затянете разговор, то рискуете вызвать недовольство человека, который и без того был достаточно вежлив, чтобы ответить на ваш звонок. Предлагаю подход, который помогает настроить собеседника на дружественный лад и постепенно перейти к зондирующим вопросам.

Как равный с равным

К примеру, разговор может выглядеть следующим образом:

«Здравствуйте, Джон, это Адам Робинсон из ABC Motors, я звоню по поводу Стефани Смит. Стефани сказала, что у вас найдется минутка поговорить. Спасибо, что согласились. Джон, я занимаюсь рекрутингом торговых представителей в нашей компании, и Стефани рассматривается на должность, схожую с той, которую она занимала под вашим началом. Как коллега, у которого была возможность поработать со Стефани, возможно, вы могли бы рассказать немного о результатах ее работы; надеюсь, этот разговор поможет мне найти к ней оптимальный подход, если мы решим взять ее в команду. Обещаю, что содержание разговора останется строго между нами. Я просто хотел бы знать ваши мысли по этому поводу, чтобы принять более информированное решение».

Все внимание на детали

Обращайте внимание на нюансы голоса и тона рекомендателя. Вам показалось, что он утаивает негативную информацию? Вы натыкаетесь на непробиваемую стену? Не можете копнуть глубже очевидного? Получаете не более чем односложные ответы? В любом из этих случаев можно просто сказать: «Расскажите подробнее».

Попробуйте подвести рекомендателя к тому, чтобы он раскрыл второй, третий и даже пятый слой подробностей. Именно в этих слоях кроется реальная оценка работы вашего кандидата.

Во время телефонного разговора важно делать пометки. Записывайте все, что услышите, хорошее и плохое. Иначе вы забудете половину уже через пять минут после разговора.

Теперь обсудим, что вы должны спрашивать во время проверки рекомендаций. Предлагаю задавать следующие вопросы именно в таком порядке.

1. «Позвольте рассказать вам о вакансии, на которую я подумываю нанять кандидата. [Опишите вакансию.] Опираясь на ваш опыт работы с кандидатом, как вы думаете, справится он с этой задачей или нет?»

Ответы могут быть самые разные: от «Это идеальная работа для него» до «Знаете, я затрудняюсь ответить, потому что здесь он занимался совсем другими делами».

Независимо от ответа постарайтесь разузнать детали. Если у вас сложилось впечатление, что задачи, которые необходимо решать на вакантной должности, будут сложноваты для кандидата, спросите рекомендателя: «Вы считаете, что эта работа слишком сложна для него?»

Если ответ будет любой кроме «Нет, он справится», наверное, нужно приостановить процесс.

2. «Давайте поговорим о работе, которую он выполнял в вашей компании. Что входило в его обязанности?» (Уточняющий вопрос: «Какие параметры вы использовали для оценки его работы?»)

Ответы на этот вопрос покажут, что именно входило в круг обязанностей кандидата. Трудно даже сказать, сколько раз я задавал рекомендателям этот вопрос, и оказывалось, что у кандидата никогда не было никаких руководящих обязанностей, и он просто работал старшим сотрудником команды продаж или что-то в этом роде. Кандидаты любят раздувать свои обязанности, но на этом этапе мы обязательно узнаем правду.

3. «Если говорить о результативности работы, какими способностями и талантами обладает кандидат?»

Слушайте внимательно и задавайте уточняющие вопросы. Фраза «Расскажите подробнее» принесет гораздо более детальный ответ, чем просто перечисление по списку навыков кандидата без уточнений и подробностей. Как только вы поймете мнение рекомендателя о сильных и слабых сторонах кандидата, вопросы уже не нужны.

4. «Какие области профессионального развития кандидата требуют, на ваш взгляд, наибольшего совершенствования?»

Ответ на этот вопрос дает массу информации. Если рекомендатель ответит: «У него вообще-то не было никаких недостатков», то, думаю, он не был эффективным менеджером, и поэтому к его мнению следует отнестись скептически. Рекомендатель вдается в детали без дополнительного давления с вашей стороны? Это признак замечательных, доверительных отношений между менеджером и сотрудником. После того как рекомендатель перечислит способности кандидата, попросите его уточнить эту информацию по каждому пункту: «Расскажите подробнее об особенности этого человека, которую вы упомянули».

5. «По шкале от одного до десяти баллов, где десять – блестящий результат, как бы вы оценили общее качество работы кандидата?»

Как всегда, ищите конкретные причины оценки. Оценка ниже восьми баллов должна вызывать опасения. Обязательно разузнайте подробности. Оценка ниже семи баллов – это уже дурное предзнаменование.

6. «Сколько времени кандидат работал на вас?», «Не могли бы вы уточнить, какую зарплату он получал?»

Ответы на эти вопросы предельно просты. Нам нужно убедиться, что сведения, указанные кандидатом о сроках работы и окладе, соответствуют словам рекомендателя. Это еще один пункт, где проявится много несовпадений. Обычно кандидаты завышают свой оклад. В подобных случаях они указывают, что получали гораздо более солидные бонусы и привилегии, чем на самом деле.

7. «Что вы думаете относительно умения кандидата организовывать работу и укладываться в сроки?»

Слушайте и запоминайте. Задавайте дополнительные вопросы, если интуиция подсказывает, что это необходимо.

8. «Что бы вы могли посоветовать относительно того, как лучше руководить работой кандидата?»

Ответ на этот вопрос во многих случаях самый показательный из всех. Читайте между строк, и вы обнаружите самые разные эмоции – от плохо скрываемой радости: «вам придется тщательно контролировать его работу» (для вас плохо) до искреннего сожаления: «жаль, что он ушел от нас» (для вас хорошо).

9. «Вы хотели бы добавить что-то важное для общей оценки кандидата, чтобы я понял, насколько он подходит нашей компании?»

Обычно рекомендатель повторяет ответ на предыдущий вопрос; ничего примечательного. Но иногда удается получить новую информацию… поэтому мы и задаем этот вопрос.

10. «Спасибо, что уделили мне время. Позвольте задать последний вопрос: если бы у вас была возможность нанять кандидата еще раз на схожую работу, вы были бы рады сделать это?»

Любой другой ответ кроме вариаций на тему «Конечно!» означает, что, скорее всего, менеджер хочет сказать, что с этим человеком хлопот не оберешься. Если в ответе вы уловите хоть малейшие сомнения – берегитесь. Если он смягчит ответ – берегитесь. Тому есть причины. Попросите уточнить, но не пытайтесь убедить себя, что вы обязаны нанять человека, если его бывший менеджер без особого энтузиазма смотрит на перспективу работать с ним вновь. Если ответ отрицательный, вам незачем рисковать. Посудите сами: рекомендатель только что сказал вам, что не стал бы нанимать вашего кандидата. Какая еще информация вам нужна?

Десять вопросов для проверки рекомендации идеально подходят практически для любой должности. Не сомневайтесь в их эффективности.

Проверка биографических данных

Допустим, вы только что наняли бухгалтера для вашего бизнеса. Вы поручили ему все финансовые операции вашей компании – управление наличностью, банковские операции, контроль денежных поступлений – все, что есть. Вы радуетесь, потому что наконец-то освободились от «лишних» забот и можете бросить все силы на другие задачи, необходимые для роста бизнеса.

Проблема в том, что ваш новый бухгалтер находится на грани банкротства. Этот ваш «ценный кадр» сгибается под ношей чудовищных долгов по кредитам. Минимальные ежемесячные выплаты съедают более 60 % его дохода. Агенты по взысканию задолженностей наложили арест на его дом за просроченные платежи, а кредитные компании заморозили его счета за многочисленные неуплаты.

Итак, два вопроса: во-первых, разве вам не хотелось бы узнать обо всем этом, прежде чем брать человека в штат? Во-вторых, почему эта информация дошла до вас только после того, как он украл $450 000 прямо у вас из-под носа?

Подобные истории не редкость, можно привести массу примеров того, как новый главбух собственноручно своровал более половины миллиона долларов так, что никто и не подозревал, что происходит. У этого человека не только был доступ к чековым книжкам компании, он также вел все бухгалтерские записи и выверял банковские счета – беспроигрышный рецепт для мошенничества. Новый сотрудник просто «открыл» несколько фиктивных компаний и стал отправлять чеки сам себе. Такие истории мы слышим постоянно: прошло целых два года, прежде чем тайна открылась, – когда сотрудники компании остались без зарплаты.

«Я поверить не мог, – так всегда говорит директор. – Вот он я – человек, достойный доверия и свято верящий, что все достойны доверия точно так же, как я. Я чуть не потерял бизнес».

Причины для проверки кредитной истории, образования и опыта работы, а также наличия вредных зависимостей, абсолютно очевидны. Нельзя быть слишком осторожным, когда нанимаешь нового сотрудника. В нашем мире, где все взаимосвязано и переплетено, безнравственным сотрудникам совсем не трудно выкачивать тысячи долларов из компании, и никто этого не заметит, пока не станет слишком поздно.

Да, все эти проверки требуют дополнительного времени и средств. Да, это еще один этап рекрутинга. Ну и что? Неужели вы готовы пережить колоссальные финансовые потери, потому что слишком заняты, чтобы обеспокоиться грамотным отсевом кандидатов? Если, конечно, законодательство вашего штата не запрещает использовать данные проверки криминального прошлого как повод для отказа кандидату, проверяйте все, что можно (но сначала посоветуйтесь со своим юристом относительно того, какие существуют ограничения!).

Вы должны понимать, что сотрудники, которые могут причинить вам значительный вред, совсем не похожи на преступников, что бы это ни значило. Они не выделяются из толпы. Единственный способ обнаружить их – провести доскональную проверку их «прошлого».

Если у вас действует четкая программа проверки кредитной истории, образования и других аспектов, включая наркологическую зависимость, вы контролируете ситуацию и сможете принять информированное решение. Никогда никого не нанимайте без проверки. Не стоит халтурить.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Неважно, каким подробным и обстоятельным будет собеседование, вы все равно должны приложить дополнительные усилия, чтобы проверить все, что вы услышали от своих лучших кандидатов. Если вы не свяжетесь с рекомендателями и не проверите биографические сведения, считайте, что вы покупаете дом без консультации со специалистом. Слишком рискованно. К счастью, существуют проверенные, объективные методы, которые помогут проверить сведения о профессиональной квалификации и другие документы кандидата. На это потребуется время, но если удастся избежать неудачного рекрутингового решения – оно с лихвой окупится. Другими словами: доверяй, но проверяй.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Вы проверяете рекомендации в рамках рекрутинга? Почему да

/ почему нет?

• Вы можете вспомнить случаи, когда проверка рекомендаций помогла вам избежать неудачных решений?

• Что бы вам хотелось узнать о кандидате от его бывшего руководителя или коллеги?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Официальная проверка рекомендаций и биографических сведений – обязательный этап рекрутинга; это значительно снизит вероятность неудачного решения.

2. Регулярный процесс проверки рекомендаций и биографии кандидата может сократить риск обвинений в субъективности и дискриминации.

3. Грамотный отсев лучших кандидатов поможет крепче спать по ночам. Доверяй, но проверяй.

Глава 8

Предложение, от которого невозможно отказаться

ВЫ НАЧАЛИ С ПЯТНАДЦАТИ СОБЕСЕДОВАНИЙ по телефону, затем пригласили пять финалистов на очное собеседование. Затем сузили круг счастливчиков до одного кандидата, который, по вашим ощущениям, больше всего подходит для вакансии. Рекомендации, образование и другие биографические сведения оказались безупречными. Домашнее задание выполнено блестяще. Теперь вы готовы предложить своему лучшему кандидату работу!

Многие менеджеры спотыкаются на этом этапе. Этап предложения похож на этап заключения сделки купли-продажи. Если торговый представитель добросовестно собирал факты, изучал мотивацию покупателя, исследовал болевые точки и использовал метод «пробных продаж», то он не собьется с прямого пути. Однако если он не сумел выявить и разрешить вовремя многочисленные сомнительные моменты, которые не лежат на поверхности при заключении сделки, то потенциальный клиент может в конце концов сказать: «Знаете, я решил сотрудничать с другим поставщиком». Ужасный результат, но это может произойти и с вашими лучшими кандидатами.

Подобных ситуаций можно избежать. Есть несколько основных рекомендаций, которые позволят вам безопасно преодолеть этап предложения.

Исследовать проблемные места

Как далеко придется ездить вашему кандидату на работу? Он хочет время от времени работать дома? Он согласен на ночные командировки? А по выходным? Какие льготы – медицинская страховка, оплата дантиста, накопительный пенсионный счет (пенсионный план 401(k))[3] – важны для кандидата? Какой базовый оклад и надбавки приемлемы для него? Если вы еще не знаете ответов на эти и другие основные вопросы, то готовьтесь к неожиданному отказу.

Насколько надежно ваше положение

Кандидат рассматривает другие предложения по работе? У него назначены другие собеседования? Насколько важно ваше предложение по сравнению с другими вариантами кандидата? Если ваш лучший кандидат считает эту вакансию лишь запасным аэродромом, вы должны узнать об этом до того, как он откажется.

Используйте вербальные «пробные предложения», чтобы не стоять на месте

Пробные предложения – это тактика продаж, которая зондирует настроение потенциального клиента на разных этапах процесса до итоговых переговоров. Хорошие рекрутеры используют пробное предложение, чтобы присмотреться к кандидату после каждого шага рекрутингового процесса.

«Нэнси, допустим, мы пройдем весь процесс и решим, что мы подходим друг другу. Если базовый оклад составит Х, комиссионные выплаты Y, а страховой пакет Z, вы были бы рады принять эту должность?»

Главное в данном случае – прощупать почву, каким бы ни был ответ. Если у кандидата есть сомнения, то что-то ускользнуло от вашего внимания. Выясните что.

Сформулируйте предложение устно, прежде чем делать его в письменной форме

Не надо отправлять предложение о работе в электронном письме, если кандидат еще ничего не знает о цифрах и условиях. Когда будете готовы сделать предложение, позвоните ему. Скажите, что рады сообщить о своем выборе именно его на данную должность. Поблагодарите за терпение во время такого длительного, но обстоятельного процесса. Скажите, что вы хотели бы рассказать о предложении устно, прежде чем отправлять ему официальное предложение. После этого спросите, нет ли у него вопросов. Ответьте на вопросы. Спросите, нет ли каких-либо проблем или сомнений. Обсудите их. Если вы чувствуете, что есть невыясненные моменты, не делайте письменного предложения. Вы понятия не имеете, примет его кандидат или нет. Дождитесь, когда вам удастся обсудить все вопросы к удовлетворению кандидата, и только после этого отправьте письменное предложение. Иначе это будет то же самое, что отправить договор о покупке вашей продукции по электронной почте, не оговорив предварительно условия, в надежде на то, что потенциальный клиент подпишет его.

Воспользуйтесь стандартным шаблоном предложения

Не нужно каждый раз, когда вы нанимаете человека, заново изобретать форму предложения. Грамотное предложение о работе представляет собой не только маркетинговый документ, оно предполагает изложение фактов. Оно читабельно? Оно похоже на профессиональный документ? Оно отражает основные моменты? Более того, в стандартном шаблоне предложения следует указать точную дату, когда предложение теряет силу. А также сообщить кандидату, что нужно подписать документ и отправить его вам по электронной почте к определенному дню (я обычно рекомендую 72 часа), чтобы подтвердить согласие на работу. Не делайте предложений с открытой датой, потому что вы лишите себя возможности контролировать темп процесса. Если кандидат попросит дополнительное время, спросите почему. Многие кандидаты, которые просят продлить время для обдумывания предложения, делают это потому, что ждут ответ от другой компании. Ничего страшного, но вы обязательно должны об этом знать. Еще одна причина, по которой кандидаты просят отсрочки решения, – они хотят обсудить это с супругом/супругой. Не следует продлевать время ожидания больше, чем на неделю.

Эти простые правила позволят повысить процент успешных предложений о работе.

Как оформить письменное предложение о работе

Финальный шаг рекрутингового процесса – оформление письменного предложения о работе. Если вы добрались до этого этапа, то вы практически уверены, что выбрали подходящего человека для вакантной должности, и, если вы последовали моему совету насчет предварительного устного предложения о работе, то уже получили устное согласие от кандидата.

Единственная цель на данном этапе – избежать сюрпризов прямо перед завершением процесса, и единственное, что вы можете испортить, – случайно забыть указать важную информацию в письменном предложении о работе. Чтобы убедиться, что вы укажете все необходимые данные, мы пройдемся по элементам грамотно составленного предложения о работе. Можете использовать его как шаблон для вашей компании. [Обратите внимание: эти рекомендации ни в коем случае нельзя рассматривать как юридический совет. Проконсультируйтесь с юристом по трудовому праву, перед тем как отправлять официальное предложение о работе.]

Перечислим основные элементы письменного предложения о работе.

Введение

Сюда мы включаем всю актуальную информацию о названии должности, дате начала работы и упоминание о том, что соглашение не вступит в силу, пока не будет проведена тщательная проверка (всегда нужен путь к отступлению, на всякий случай!).

Материальные ценности

Содержание этого раздела варьируется в зависимости от структуры заработной платы и соцпакета. Для нашего шаблона я использовал самые распространенные элементы.

Правовая оговорка

Здесь вы напомните кандидату, что трудоустройство предполагает право увольнения по желанию одной из сторон и что это предложение заменяет собой все предшествующие обсуждения относительно заработной платы и соцпакета. [Обратите внимание: не все штаты США предполагают право расторгнуть договор о трудоустройстве по желанию одной из сторон. Посоветуйтесь с юристом. Серьезно.]

Завершение

Здесь можно дать волю воображению. Хотя я предпочитаю выражаться просто.

Здравствуйте, [имя кандидата]!

Я рад предложить вам должность Х в нашей компании [название]. Дата начала работы [день, месяц, год]; она актуальна только после проверки кредитной истории, биографических сведений и рекомендаций, а также подписания нашего стандартного соглашения о конфиденциальности/недопущении конкурентных действий.

Ваша заработная плата составит:

• базовый оклад: $[сумма] в год будет выплачиваться раз в неделю/полмесяца, др.;

• вознаграждения по итогам работы: 20 % базового оклада или $23 388 в рамках плана материальных поощрений нашей компании;

• возможные премии: на усмотрение компании, зависит от достижения производственных целей компании и ваших индивидуальных результатов работы.

Фондовый опцион для сотрудников: участие в программе фондового опциона для сотрудников нашей компании с предоставлением первичного пакета из [количество] акций.

Оценка эффективности работы: проводится дважды в год, в июне и декабре. Прибавки к базовому окладу рассматриваются ежегодно. Оплачиваемый отпуск: вы имеете право на [количество] дней оплачиваемого отпуска за период в 12 месяцев.

Больничные/отгулы: [количество] дней в течение каждых 12 месяцев, начиная с даты трудоустройства.

Соцпакет: как сотрудник на полной ставке, вы имеете право на стандартный соцпакет, куда входят страховка медицинских услуг, оплата услуг дантиста, офтальмолога, длительной и кратковременной нетрудоспособности, а также страхование жизни. Право на пенсионный накопительный счет распространяется после [количество месяцев, лет, др.] непрерывного трудового стажа.

Трудоустройство в нашей компании предполагает право расторгнуть договор по желанию одной из сторон с указанием или без указания причины либо без предупреждения. Это предложение о работе заменяет собой все устные и/или письменные договоренности. Предложение актуально в течение [5 дней] с даты отправления. Если вы принимаете наше предложение, поставьте свою подпись и перешлите это письмо факсом [номер]. Я также пришлю вам ознакомительную информацию о компании, должностные инструкции и форму для новых сотрудников, которую нужно заполнить и принести с собой в первый день работы. Если у вас возникли вопросы относительно этого предложения, позвоните мне по телефону [номер].

Будем рады сотрудничеству!

[менеджер по рекрутингу]_____________________

[должность] ФИО Дата

Вот и все.

Когда предложение о работе будет готово, отправьте его кандидату по электронной почте и попросите подписать, отсканировать копию и переслать вам. Когда получите подписанный экземпляр, убедитесь, что у вас два экземпляра для подписи; они понадобятся, когда кандидат придет для обсуждения программы адаптации новых сотрудников.

Поздравляю! У вас появился новый член команды.

Сюрпризы в последнюю минуту

Вы разговаривали с кандидатом в пятницу, и он принял ваше предложение – на словах.

«Звучит замечательно, – сказал он, выслушав ваше устное предложение. – В выходные обязательно ознакомлюсь с предложением, которое вы пришлете».

Вы в восторге, потому что наконец-то закрыли самую важную вакансию в вашей компании.

И тут наступает понедельник. Звонит телефон. Это ваш мегакрутой кандидат: «Здравствуйте. Знаете, обсудив ваше предложение с семьей, я, к сожалению, вынужден отказаться».

Вы спрашиваете почему. Кандидат вешает вам лапшу на уши о том, что так будет лучше для его семьи. Вы потрясены – в пятницу ведь все было замечательно. Что же произошло?

Когда вы получаете изрядную дозу понедельничных сюрпризов, это значит, что вам не удалось грамотно прозондировать ситуацию до того, как предлагать работу кандидату. Это случается со всеми, но не должно превращаться в традицию. Как же избежать таких ошеломительных отказов в последнюю минуту? Чтобы ответить на этот вопрос, взглянем на самые распространенные причины, по которым кандидаты неожиданно дают вам от ворот поворот.

Супруг/супруга

Супруги – основная причина безвременной кончины предложений о работе. Когда я был штатным рекрутером по поиску руководящих сотрудников, самая распространенная причина, которую называли, отказываясь от работы в последнюю минуту, звучала так: «Я обсудил ваше предложение с мужем/женой».

Помню один случай, когда кандидат хотела принять предложение о работе, но ее муж сомневался в надежности компании. Я почти два часа разговаривал с ней по телефону. Есть гораздо более эффективный способ решать подобные проблемы. На этапе устного согласия по телефону спросите кандидата: «Вы обсудили эту вакансию с вашей семьей?» Если он ответит отрицательно, то у вас назревает проблема. Если он ответит утвердительно, спросите, как отреагировала его семья на решение найти новые возможности для профессионального развития. Ваши дальнейшие действия зависят от ответа.

Зарплата

Не ставьте себя в ситуацию, когда первый разговор о зарплате будет в предложении о работе, потому что вы сами копаете себе яму. Выясните, какой минимальный оклад приемлем для кандидата, еще на этапе отклика на вакансию. Зачем тратить время на кандидата, который хочет получать в год на $30 000 больше, чем вы в состоянии предложить?

Соцпакет

В современном мире хорошая медицинская страховка и возможность открыть пенсионный накопительный счет – важные факторы выбора работодателя. Лучшие из лучших будут работать там, где им предложат самый обширный спектр льгот и привилегий. Убедитесь, что вы понимаете, какие льготы важнее всего для вашего кандидата. Как? Спросите его: «Какие льготы вы считаете обязательными? Они повлияют на ваше решение?»

Кандидаты скажут, чего ждут от вас, а вы избежите того неловкого момента, когда кандидат говорит: «Что-то не вижу в вашем предложении возмещения платы за обучение».

Если вы не возмещаете плату за обучение, а ваш кандидат рассматривает другое предложение от компании, которая предлагает такую возможность, и это важный вопрос для кандидата, – придется попрощаться.

Другая компания

Иногда у кандидатов есть предпочтения, которые выходят за рамки стандартного оклада и соцпакета. Возможно, они согласятся на гораздо меньшую зарплату, если им предложат работать в Google. Возможно, они решили, что любое предложение от компании Х привлекательнее, чем ваше лучшее предложение. Дело в том, что иногда неважно, что вы предлагаете: если человек решил, что компания Х – идеальный вариант, вам не позавидуешь. Разве вы не хотите узнать об этом заранее? Вот почему я спрашиваю кандидатов: «Какие другие предложения по работе вы сейчас рассматриваете? Какое место занимает наше предложение по отношению к другим предложениям? Если бы компания Х сделала вам предложение, идентичное нашему, кого бы вы выбрали?» Я задаю эти вопросы во время отсева по телефону.

Это лишь самые распространенные причины неожиданных отказов. Теперь, когда вы знаете, как обнаружить эти мины, вы можете избежать их и сделать предложения только тем кандидатам, которые готовы принять его.

КЕЙС: КАК ИЗБЕЖАТЬ СЮРПРИЗОВ В РЕКРУТИНГЕ

Как серийный технологический предприниматель, Аджей Гоел знает, как тяжело найти и удержать талантливых людей. Гоел говорит, что за годы управления компанией JangoMail, которую он основал в 2002 году и продал в 2013-м, а также с 2015 года Wordzen, услугой, помогающей составлять электронные письма, он усвоил несколько важных уроков по формированию команд.

К примеру, он пришел к выводу, что не следует переплачивать ни одному человеку за то, чтобы он работал у вас – особенно людям с востребованными навыками, таким как разработчики программного обеспечения. Он не только не мог позволить себе конкурировать с технологическими гигантами Кремниевой долины по зарплате сотрудников; Гоел выяснил, что чек на круглую сумму не гарантирует, что сотрудник задержится в компании достаточно долго, чтобы окупились инвестиции, необходимые для его привлечения.

Однако один метод работал безотказно: предлагать культуру и рабочие условия, в которых разработчики ПО могли развиваться и процветать – сюда входит свобода действий и признание за усердие и достижения.

Гоел также пришел к выводу, что ключ к построению блестящей, стабильной и прибыльной команды – предотвращать сюрпризы во время рекрутинга.

Гоел никогда не обращался к сторонним рекрутерам за помощью в поиске талантов. Вместо этого он размещал объявления на Craigslist на рынках вне крупных технологических мекк. В этих объявлениях были также тестовые задания, которые талантливым кандидатам не составляло труда выполнить и дополнить сопроводительным письмом, когда они подавали заявку на вакансию.

«Я редко читаю резюме, – говорит Гоел. – Важнейшие факторы на этапе первичного отсева – сопроводительные письма и как кандидаты решили предложенную задачу. Возможно, они потратили не больше десяти-пятнадцати минут, чтобы решить ее, но я хочу узнать сам процесс – как именно они это сделали».

Другой ключевой шаг рекрутинга, который ввел Гоел, – тщательная проверка рекомендаций. Сначала он все делал неправильно, по его собственному признанию, и беседовал только с теми людьми, чьи контакты указывал кандидат. Осознав, что эти беседы не приносят никакой пользы, Гоел изменил подход к проверке рекомендаций. Он стал просить кандидатов указывать имена своих последних трех супервайзеров и представлять Гоела каждому из них в электронном письме. В том же письме он просил узнать, когда можно с ними созвониться, чтобы обсудить работу кандидата (разговор займет 30–60 минут).

«Так вы перекладываете задачу знакомства с супервайзерами на кандидата, – говорит Гоел. – Вы контролируете ситуацию, и кандидат не решает, с кем вам разговаривать».

Гоел говорит, что новый подход к проверке рекомендаций значительно повлиял на несколько рекрутинговых решений. Бывало, он уже сделал ставку на кандидата и строил планы на сотрудничество, пока дело не доходило до проверки рекомендаций. И тут выяснялось, что за кандидатом водятся, например, несоблюдение сроков и прогулы, – то есть он получал информацию, которую мог дать только супервайзер.

«Иначе я допустил бы серьезные промахи», – говорит он.

«Нужно всегда готовиться к сюрпризам, когда нанимаете персонал, даже когда вы уже решили сделать кандидату предложение», – говорит Гоел. Он вспоминает один случай, когда уже собирался нанять администратора сервера. Кандидатом был человек, который согласился перейти из крупной розничной компании в стартап. Его привлекла возможность работать в быстроразвивающейся компании, даже если для этого пришлось бы отказаться от стабильности и преимуществ, которые мог дать его сегодняшний работодатель. Гоел радовался появлению такого человека и сделал ему предложение, которое, как он знал, будет для него привлекательным, учитывая все, что они обсудили и обговорили. Но ответа не последовало. Кандидат решил отказаться от вакансии. Гоел был потрясен. Что же случилось?

В итоге Гоел выяснил, что супруга кандидата не одобряла такие перемены в карьере мужа и отговорила его. «Урок усвоен, – говорит Гоел. – Всегда нужно спрашивать кандидата, что думает его супруга/ супруг о вакансии еще на этапе собеседования».

«Они оба должны одобрить ваше предложение, чтобы оно сработало, – говорит Гоел. – Если у кого-то есть сомнения, нужно обсудить их. Иначе вы зря потратите время на дальнейшие действия».

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Последний этап рекрутинга – сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться. С помощью формализованного, проверенного процесса вы разрешите все сомнения и опасения своих лучших кандидатов и в то же время сформулируете взаимные ожидания и выстроите доверие. Формализованный процесс также поможет избежать неприятных сюрпризов в последнюю минуту – например, потерять лучшего кандидата.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Ваш идеальный кандидат когда-нибудь отказывался в последнюю минуту? По какой причине?

• Какие вопросы вы задаете, чтобы убедиться, что кандидат действительно хочет получить работу, которую вы предлагаете?

• Вы обсуждаете сомнения или тревоги, которые может испытывать супруг/супруга кандидата или другой важный для него человек, прежде чем делать предложение?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Предложения лучшим кандидатам должны быть частью официального, отлаженного процесса; это поможет повысить вероятность успеха.

2. Спросите кандидата об особых обстоятельствах, прежде чем делать ему предложение: например, недовольство супруга/супруги или другого важного для него человека, или другие предложения по работе, которые он рассматривает. Это позволит избежать разочарований и трагедий.

3. Получите устное подтверждение, что кандидат принимает предложение о работе, прежде чем делать письменное предложение. Когда вы рассказываете кандидату, как вы мечтаете работать с ним, убедитесь, что ваши чувства взаимны.

ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ:

КАК УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ ИЗ ЛУЧШИХ

Глава 9

Главное – правильно начать

ВАША РАБОТА НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ ПОСЛЕ ТОГО, как вы приняли решение нанять человека и сделали ему письменное предложение, на которое он согласился. Если хотите удержать его в течение длительного периода и сформировать блестящую команду, нужно иметь под рукой надежный план адаптации сотрудников.

«Рекрутинг не заканчивается, когда в команду приходит новый человек», – говорит Уильям Тинкап.

Рекрутинг предполагает также процесс адаптации, который длится минимум 90 дней, начиная с первого дня работы. Период адаптации нужен не только для того, чтобы подписать страховку и ознакомиться с правилами трудового распорядка. Это то время, когда организация и кандидат должны решить, сделали ли они правильный выбор.

«Нужно регулярно общаться с новым сотрудником, чтобы выяснить, что ему мешает добиться успеха, – говорит Тинкап. – Нужно выяснить, что делать и чего не делать, чтобы помочь ему. Нужно задавать вопросы. Именно так вы покажете людям, что вам важен их успех и вы не забыли о них».

Адаптация – это обсуждение взаимных ожиданий и обещаний: какой производительности вы, как работодатель, ждете от нового сотрудника, и чего ваш новый сотрудник ждет от вас. Если у вас отсутствует структурированный процесс адаптации, готовьтесь к неприятным сюрпризам и разочарованиям. Прекрасные сотрудники уходят, когда видят, что никто не собирается выполнять своих обещаний.

Когда последний раз вы нанимали человека и уже через три месяца были неприятно удивлены результатами его работы? Доводилось ли вам терять замечательного сотрудника, потому что работа оказалась совсем не такой, как он предполагал? Обоих случаев можно было бы избежать, если бы вы с самого начала обговорили взаимные ожидания – сотрудника и менеджера. Эффективный процесс адаптации позволяет сформулировать общие ожидания и обязательства между работником и работодателем.

Адаптация начинается со знакомства нового сотрудника с командой. Затем нужно объяснить, как работа сотрудника связана с миссией, видением и ценностями организации.

Ваши основные ценности

Аутентичную, объединяющую культуру легко распознать: она чувствуется. Она неоспорима, животворна и заразна для всех, кто соприкасается с ней. Поставщики приезжают на встречу с вами и покидают компанию с таким чувством, что им хочется уволиться и работать у вас. Люди страстно любят свою работу и готовы буквально на все, чтобы помочь своим коллегам и компании в целом добиться успеха.

Искусственную, показную культуру тоже легко распознать. Видны все атрибуты прекрасной культуры, но не чувствуется ее энергетики. Модный открытый дизайн офиса, но никто не разговаривает друг с другом. Никто не улыбается, в кафетерии люди берут свои тарелки с обедом, возвращаются за свой стол и обедают, проверяя статусы в социальных сетях, с наушниками на голове. Стоит настольный футбол, но никто не играет, потому что менеджеры бросают неодобрительные взгляды на сотрудников, которые осмелятся дотронуться до него. Руководители отправляют друг другу гневные письма, возмущаясь, что офис пустеет в 17:15 каждый день. Аутентичная культура начинается с аутентичных основных ценностей. Что такое основная ценность? Это утверждение, которое демонстрирует убеждения вашей компании; один из принципов поведения. Основная ценность непреложна, она никогда не меняется. Это невидимая рука, которая направляет каждое решение каждого человека в организации (включая вас, кстати).

Основным ценностям может не хватать аутентичности. Ваши менеджеры позволяют сотрудникам уклоняться от своих обещаний? Если да, не говорите, что ответственность – одна из ваших основных ценностей. Вы возвращаете клиентам деньги каждый раз, когда они просят, независимо от причин? Если нет, не говорите, что «клиент всегда прав», потому что ваши решения не отражают эту ценность. Ваши менеджеры действительно доверяют сотрудникам и не сомневаются в том, что работа будет выполнена независимо от обстоятельств и времени суток? Если нет, то не покупайте настольный футбол. Все увидят, что вы злитесь, когда люди играют в него в 14:15 во вторник, и он станет зримым символом неаутентичности ваших ценностей.

Вы готовы уволить лучшего работника за нарушение основной ценности компании? Если ответ отрицательный, то это не основная ценность; это заявление, которое кому-то показалось красивым, но никто на самом деле не принял его всерьез. Подобный диссонанс разрушит командный дух и взаимопонимание внутри вашей организации и выльется в низкое качество работы.

Основные ценности – важнейший ингредиент блестящей культуры. Когда еще демонстрировать основные ценности компании новому сотруднику, как не во время адаптации. Нужно затронуть четыре основные темы, когда обсуждаете с новым сотрудником, как его работа вписывается в общую картину.

1. Рассказать об основных ценностях

Процесс адаптации – лучшая возможность рассказать новому сотруднику о ценностях, которых придерживается ваша организация, причем так, чтобы их было легко понять и соблюдать на практике. Это параметры, которые вы будете оценивать и по которым будете вознаграждать за достижения. В идеале престиж ваших ценностей должен подкрепляться каждый квартал, месяц и даже день, когда вы отмечаете людей (особенно по рекомендации их коллег), которые действительно не забывают об этих ценностях в работе.

Можно также рассказать об антиценностях компании или типах поведения, противоположных тем, по которым вы хотите жить.

В Hireology наши ценности выглядят следующим образом.

ПАТОЛОГИЧЕСКИЙ ОПТИМИЗМ

Чтобы выстроить успешный бизнес с нуля, нужно немалое упорство и драйв, которыми мало кто обладает. Все вокруг направлено против вас: всегда найдется более состоятельный и крупный конкурент; всегда найдется процесс, который полетит ко всем чертям, или чтото, что можно было бы сделать эффективнее. Нам остается только смириться с реальностью и нацелиться на победу.

Антиценность: постоянный негатив и пессимизм.

УМЕЙТЕ НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

Если мы хотим добиться успеха, придется нести ответственность за обещания, которые мы даем сами себе, коллегам и клиентам. Ответственность за результаты, которые получает каждый из нас – хорошие или плохие, ложится на наши плечи. Мы благодарим наших коллег по команде за их вклад в успех компании, но когда результаты паршивые, нам некого винить кроме себя. Это идеальное место работы для людей, которые ценят чувство ответственности.

Антиценность: перекладывание вины на чужие плечи.

УДИВЛЯТЬ И РАДОВАТЬ

Мы живем в мире заниженных ожиданий и посредственного выполнения обязанностей, поэтому мы стремимся превзойти ожидания наших клиентов и коллег, когда это возможно. Сотрудники компании знают, что если приложить чуть больше усилий, положительные результаты будут сказываться долго. Мы не жалеем времени на то, чтобы сделать что-то неожиданное, потому что именно так мы строим прочные отношения с клиентами и привлекаем страстных поклонников.

Антиценность: выполнение только минимальных требований.

СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ

В нашей компании нет человека, который сказал бы, что знает о своей работе все, что только можно знать. Все мы учимся и не боимся узнать мнение наших клиентов и коллег, если это поможет нам развиваться. Мы открыты для всего нового и активно ищем обратную связь, потому что она нас вдохновляет. Людям, которые не любят слушать конструктивную критику, не понравится работать у нас.

Антиценности: я знаю лучше вас, что надо делать.

БЕЗ ХАМСТВА

Мы проявляем доверие и уважение к нашим коллегам и клиентам. В Hireology не терпят неуважительного поведения – по отношению к коллегам и клиентам. Сотрудники и клиенты, которые нарушают эту ценность, не задержатся надолго.

Антиценность: хамство.

2. Описать миссию и видение организации

После того как вы объясните свои основные ценности, у вас появится возможность обсудить с новым сотрудником смысл существования вашей организации, ее миссию: цели, мотивы и задачи, над которыми с увлечением трудятся все сотрудники.

Приведем несколько примеров миссии компаний:

Mary Kay Cosmetics: украшать жизнь женщин и давать им неограниченные возможности.

Disney: делать людей счастливыми.

Nike: помочь людям пережить дух соревнования, победы и превосходства над конкурентами.

Если миссия – это ваша цель, страсть, мотив, что же такое видение? Видение компании – картина будущего, отражающая идеальную цель, ответ на простой вопрос: что ваша компания сделает лучше, чем все остальные?

Несколько блестящих примеров видения компании:

Walgreens: мы хотим создать сеть самых удобных аптек с оптимальным местоположением.

Facebook: мы хотим объединить мир.

Amazon: мы хотим помочь каждому человеку найти и купить все, что он хочет, онлайн.

Ваша цель – сформулировать позицию, которая демонстрирует новому сотруднику эти важные концепции – миссию и видение – так, чтобы они казались реальными и значимыми. Помогите новому сотруднику понять, насколько важна его роль в общей картине:

«Вот какое место ваша работа занимает в общей миссии и видении компании».

3. Обсудить «как мы продаем»

Согласно недавнему исследованию Гарвардской школы бизнеса, 71 % сотрудников не в состоянии объяснить стратегии выхода на рынок своей компании{16}. Поразительно, не так ли? Представьте, какой потенциал можно раскрыть, если объяснить и закрепить эти принципы работы во время адаптации нового сотрудника.

Научить нового члена команды стратегиям выхода на рынок – задача простая. Расскажите, что представляет собой идеальный клиент вашей компании и какое маркетинговое сообщение привлекает его больше всего. Обсудите следующие вопросы.

• Кто ваш идеальный клиент?

• В какой отрасли он работает?

• Сколько у него сотрудников?

• С какими трудностями он сталкивается?

• Какую из этих проблем мы можем решить для него?

• Что представляет собой конкурентная среда?

• Кто наши крупнейшие конкуренты?

• Когда мы добиваемся успеха, почему это происходит?

• Когда мы терпим неудачу, почему это происходит?

• Почему люди покупают нашу продукцию/услуги?

• Что уникального и особенного в нашей работе? Что нас выделяет среди других?

4. Ознакомить с организационной структурой компании На четвертом этапе процесса адаптации нужно ознакомить нового сотрудника с организационной структурой и обсудить, какое место он занимает в ней. Ваша цель – разъяснить сотруднику, как он может помочь компании реализовать видение и миссию, осознав свою связь с общей картиной, независимо от конкретной должности.

Хотя этот этап кажется очевидным, когда речь идет о руководящем составе, он не менее важен для фронтлайн-сотрудников, к примеру. Эти люди больше всего влияют на впечатление, которое остается у клиентов о вашей компании. Ваша задача, как лидера, вдохновлять всех и каждого и наполнять смыслом работу, которую они выполняют. Если вы не можете сделать это для всех сотрудников компании, вас ждут серьезные трудности с адаптацией и удержанием лучших из лучших.

Не нужно прилагать слишком много усилий, чтобы обеспечить позитивный опыт новым сотрудникам; для этого достаточно иметь план процесса адаптации новых сотрудников. Многие компании упускают возможность создать фундамент для удержания самых ценных кадров, игнорируя эти простые факты.

Представьте, что ваш новый сотрудник возвращается домой после первого дня работы. Что он скажет супруге или близким для него людям? Начнет жаловаться, что ему пришлось ждать в лобби целых полчаса, прежде чем его пропустили? Или, возможно, для него не приготовили стол и компьютер, и он провел почти весь день в конференц-зале, заполняя тонны бумажек?

«Они как будто не подготовились к моему приходу», – скажет ваш новый сотрудник.

Не самое приятное начало новой карьеры, правда?

А что если новый сотрудник расскажет своим домашним, с какой радостью его встретили чуть ли не в дверях и проводили к рабочему месту? Что если ему вручили шарики и открытку, где все написали, как они рады видеть его в своей команде? Или, возможно, он познакомился со всеми менеджерами в компании и узнал, как важна его работа для реализации миссии, видения и ценностей?

«Даже не верится, что я сделал такой удачный выбор, – скажет новый сотрудник. – Это просто потрясающее место».

Как вы думаете, этот человек настроен на длительную карьеру в вашей организации? Несомненно.

КЕЙС: ЗНАЧЕНИЕ АДАПТАЦИИ

Кэндис Крейн из Crane Automotive, консалтинговой фирмы по управлению человеческим капиталом, говорит, что слишком много компаний воспринимают процесс адаптации как не более чем возможность обговорить юридические вопросы и должностные требования. Она считает, что это упущенный шанс для удержания сотрудников. Она уверена, что процесс адаптации – самый быстрый и удобный способ ознакомить нового сотрудника с культурой и направлением развития компании.

«Расскажите им, на каких принципах зиждется компания, к каким целям она стремится и как они, работники, могут извлечь максимальную пользу из своего опыта», – говорит Крейн.

Крейн считает: лучшее, что работодатель может сделать для нового сотрудника в первые шесть дней работы, – помочь ему понять, в чем заключается его работа и каких от него ждут измеримых результатов.

«Чем быстрее компания определит, чего она хочет, тем быстрее новый сотрудник сможет внести ценный вклад», – говорит она.

Еще один важный принцип: менеджер по рекрутингу должен наведываться к новым сотрудникам дважды в день – утром и в конце дня, чтобы быть в курсе ситуации, разъяснить методы работы компании и роль новых сотрудников в достижении целей компании.

Кейн также применяет принцип карьерного планирования, когда новому сотруднику помогают осмыслить, какую должность в компании он способен занять на следующем этапе профессионального роста, если будет сейчас справляться с работой. Крейн начала свою карьеру в Enterprise – компании, которая предлагала сотрудникам повышение, опираясь на результаты их работы, а не трудовой стаж.

«Если хотите удержать лучших сотрудников, важно дать им понять, что они сами контролируют свою карьеру», – говорит Крейн.

Оценка 30/60/90-дневного плана работы кандидата

В главе 6 мы говорили о домашнем задании для кандидата-финалиста – 30/60/90-дневном плане работы. Теперь, на этапе адаптации нового сотрудника, пора проверить, насколько его работа соответствует тому, что вы совместными усилиями наметили во время собеседования.

Если подробно обговорить план работы на этапе собеседования, у вас будет объективный критерий оценки качества работы сотрудника в сравнении с ожиданиями. После первых тридцати дней работы нужно встретиться с ним и проанализировать, были ли достигнуты цели: «Давайте вернемся к плану, который мы вместе составили до того, как вы приступили к работе».

• Что получается?

• Что не получается?

• Какие у вас ощущения в целом?

• Вам нравится ваша новая должность?

• Вы добились целей, которые мы вместе наметили?

• Как я могу помочь вам достичь этих целей?

30/60/90-дневный план работы – крайне эффективный способ исключить излишние эмоции из обсуждения: либо план выполнен, либо нет. Этот подход позволяет вам моментально определить, не допустили ли вы ошибку на том или ином этапе рекрутинга. Дело не в том, нравится вам сотрудник или нет; дело в том, насколько он вписывается в вашу компанию по ряду объективных параметров.

Если за тридцать дней работы он не выполнил намеченный план, пора вам принять решение. Возможно, стоит предложить ему коучинг или выяснить, что помешало ему достичь цели? То же самое касается 60/90-дневного плана. Если сотрудник регулярно бьет мимо ворот на этом этапе, то, скорее всего, он сам решит выйти из игры и уволится.

Удовлетворенность лучших сотрудников

Как мы отметили ранее, когда менеджеры выполняют обещания, они удерживают лучших сотрудников. Хорошие люди уходят в том случае, когда они выполняют обещания, а компания нет.

Когда вы доберетесь до 90-дневного рубежа, нужно убедиться в том, что работа все еще движется в правильном направлении. Это контрольная точка. Если вы с самого начала грамотно выполнили свои задачи, то вам наверняка удалось создать для нового сотрудника условия, при которых он чувствует себя счастливым и удовлетворенным, в том числе зарплатой. Никаких неприятных сюрпризов.

Новый сотрудник все еще считает, что его работа помогает компании реализовать миссию? Ему нравится его работа? Что он думает о своих результатах? Ему хватает навыков и способностей, чтобы преуспеть на этой должности? Компания выполняет свои обещания?

Такие совместные обсуждения дают возможность выяснить у новых сотрудников, считают ли они, что движутся в правильном направлении, и если нет, то как вы, менеджер, можете помочь им вернуться на путь истинный. Это также возможность поделиться своими соображениями относительно результатов работы сотрудника.

Это настолько ценная практика, что такие обсуждения надо устраивать каждый квартал.

* * *

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Первый день работы нового сотрудника имеет долгосрочные последствия и влияет на его решение – остаться в вашей компании или нет. Надежный процесс адаптации играет ключевую роль в сокращении текучести кадров и повышении процента удержания лучших сотрудников.

Важнейший момент адаптации – убедиться, что новый сотрудник понимает миссию, видение и ценности вашей компании и то, как его работа способствует их реализации. Новый сотрудник должен также понимать, как его роль вписывается в структуру организации и как он может развивать карьеру в дальнейшем.

Кроме этого, проверьте, насколько выполняется 30/60/90-дневный план работы, который вы наметили вместе с новым сотрудником на этапе собеседования, чтобы оценить качество его работы и убедиться, что ожидания кандидата и ожидания компании оправдываются. Основная причина текучести кадров в любой организации – нарушение обещаний; во время первых 90 дней проследите, что вы выполняете свою часть сделки. Если новый сотрудник не сумеет выполнить обозначенные задачи, придется уволить его – причем быстро. Не спешите нанимать, не тяните с увольнением.

САМОАНАЛИЗ

Обдумайте следующие вопросы.

• Какой процесс адаптации вы используете?

• У вас есть план проверки каества работы нового сотрудника в первые 30–90 дней?

• Вы когда-либо нарушали обещания, данные новым сотрудникам? Если да, то почему?

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Применяйте надежный процесс адаптации, и вы максимально повысите шансы удержать лучших сотрудников.

2. Найдите время для того, чтобы объяснить, какое место новый сотрудник занимает в компании и как он помогает компании достичь ее целей. Это важно для удержания сотрудника в долгосрочной перспективе.

3. Не спешите нанимать людей, но не тяните с увольнением, если новый сотрудник не отвечает ожиданиям, потому что не выполняет план, который вы вместе наметили на этапе собеседования.

Благодарности

СТОЛЬКО ПОТРЯСАЮЩИХ ЛЮДЕЙ помогли мне написать эту книгу! Даррен Дал, мой ассистент, взял на себя работу над кейсами и добился замечательного результата. Кристен Кэллоуэй, Уинстон Вольф из Hireology помогли мне сосредоточенно работать над поставленной целью, редактировали текст и трудились над этой книгой так, словно судьба всего мира зависела от этого. Огромное спасибо Дэвину Ло, чьи иллюстрации значительно повысили качество книги. Команде Greenleaf безграничная благодарность за то, что поверили в мою задумку и помогли реализовать ее.

Предприниматели и бизнес-лидеры, о которых мы говорили в книге, внесли в этот проект свой неоценимый вклад – время, силы и мудрость – только по одной причине: чтобы помочь мне в работе и поделиться своим опытом с миром. Спасибо всем вам.

А главное, хочу поблагодарить свою семью, чья непоколебимая поддержка делает возможным осуществление всех моих планов и начинаний.

И, наконец, особый респект всей команде Hireology, которая день за днем доказывает, что лучшая команда всегда одерживает победу. (Гордитесь этим!)

Об авторе

АДАМ РОБИНСОН – сооснователь и генеральный директор Hireology (www.Hireology.com), где он помогает предпринимателям принимать грамотные рекрутинговые решения с помощью прогнозных данных и инновационных технологий. Он известный отраслевой эксперт, спикер и автор книг с 20-летним опытом в области рекрутинга и отбора персонала.

В 2016 году Робинсон вошел в чикагский список Tech50 лучших технологических предпринимателей города, по версии журнала Crain’s Chicago Business. Робинсон вошел в список самых влиятельных предпринимателей и новаторов Blue Network, по версии Chicago Tribune, и в список «25 лучших новаторов HR-отрасли младше 40 лет» в 2015 году, по версии журнала Workforce. В 2016 году под его руководством Hireology заняла 94-е место в списке Inc.500 и получила общегосударственное признание журнала Entrepreneur за «блестящую корпоративную культуру», а Crain’s Chicago Business назвал ее «лучшим местом работы» для миллениалов и поколения Х. Hireology была признана журналом Human Resources Online «Лучшей платформой управления талантами» в 2014, 2015 и 2016 годах и «Лучшей в сфере обслуживания клиентов» в 2013, 2014, 2015 и 2016 годах.

Адам страстно увлечен предпринимательством, участвует в работе ряда организаций, которые поддерживают предпринимателей. Взяв на себя несколько лидерских обязанностей в Entrepreneurs Organization (www.eonet-work.org), он помог разработать и запустить программы обучения основным бизнес-навыкам молодых предпринимателей по всему миру.

Адам получил степень бакалавра гуманитарных наук Иллинойского университета в Урбан-Шампейне, а также магистра бизнесадминистрирования Университета Де Поля. Он член Экономического клуба Чикаго и живет в районе Роджерс Парк в Чикаго с женой и тремя сыновьями.

Примечания

1

Бэби-бумеры – послевоенное поколение; в те годы экономический рост сопровождался резким увеличением рождаемости. – Прим. ред.

2

Система QuickBooks широко распространена в малом бизнесе США, но ее возможностей недостаточно для растущих компаний. Наиболее мощная версия системы QuickBooks – QuickBooks Enterprise Solutions – поддерживает только 20 одновременно работающих пользователей и имеет ограничения по количеству товарных позиций, клиентов и поставщиков. Учетная система компании является основным хранилищем деловой информации, и, если она имеет ограничения, это серьезно вредит бизнесу. Изначально разработанная как учетный пакет, система QuickBooks требует приобретения и интеграции дополнительных программ для того, чтобы поддерживать управление продажами, операции электронной коммерции, маркетинг и обслуживание клиентов. Ограниченная функциональность, высокая стоимость и проблемы с интеграцией заставили пользователей QuickBooks искать другое решение. NetSuite привносит мощь систем для управления большим бизнесом в малый, быстроразвивающийся, бизнес. Компаниям предоставляется единое интегрированное решение, охватывающее CRM, ERP и электронную коммерцию. Архитектура единой системы снимает необходимость повторного ввода данных и исключает расходы, связанные с обслуживанием многочисленных систем для финансового учета, продаж, управления складом, обслуживания клиентов и электронной коммерции. ERP-система NetSuite включает пользовательские информационные панели, которые отображают в реальном режиме времени любые необходимые пользователю данные. NetSuite является решением «по требованию», что позволяет работать с ней из любого места в любое время. – Прим. ред.

3

Пенсионный план 401 (k) получил свое название от статьи 401 (k) Налогового кодекса США. Он представляет собой льготный план, установленный работодателем, согласно которому сотрудники могут направлять часть зарплаты до уплаты налогов в пенсионную программу организации. Работодатели могут в добровольном порядке также вносить средства на этот счет, размер которых зависит от прибыли. Кроме накопительной функции пенсионные планы позволяют увеличить сумму счета благодаря инвестиционному доходу, то есть перечисленные деньги инвестируются в различные фонды, а в пенсионном возрасте работник получает их назад с процентами. – Прим. ред.

Комментарии

1

Harter Jim. Obsolete Annual Reviews: Gallup’s Advice. Gallup. September 28, 2015; http://www.gallup.com/opinion/gallup/185921/obsolete-annual-reviews-gallup-advice.aspx

2

United States Department of Labor. Industry employment and output projections to 2024. Bureau of Labor Statistics, 2015; http://www.bls.gov/opub/mlr/2015/article/industry-employment-and-output-projections-to-2024-1.htm

3

Talent Acquisition Facebook 2015. Bersin by Deloitte / Krider Jennifer, O’Leonard Karen and Erickson Robin, PhD. April 2015.

4

Ritter Malcolm. Remarkable Similarities Found in Those Reared Apart: Study of Identical Twins Links Genes to Job Satisfaction. Los Angeles Times. May 7, 1989.

5

Robert J. Vance. Employee Engagement and Commitment: A Guide to Understanding, Measuring, and Increasing Engagement in Your Organization. SHRM Foundation, 2006m; http://www.shrm.org/about/foundation/research/Documents/1006EmployeeEngagementOnlineReport.pdf

6

Greengard Samuel. Geomarketing: It’s Where It’s At Today. Internet Marketing Association. July 24, 2014; http://imanetwork.org/geomarketing-today/

7

Watson Towers. Global Talent Management and Rewards Study. Workspan. May 2013.

8

Hunt Vivian, Layton Dennis, Prince Sara. Diversity Matters. McKinsey and Company. February 2, 2015.

9

Albert Einstein College of Medicine. Boost career of female scientists: make sure women help choose meeting speakers. EurekAlert. January 7, 2014; http://www.eurekalert.org/pub_releases/2014-01/aecobco010214.php

10

Jones Katherine, PhD, & Kim Lamoureux. Creating an Employee Referral Program: Guidelines for Getting Started. Bersin by Deloitte. December 2013.

11

Gladwell Malcom. Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Little, Brown and Company, 2005).

12

Nink Marco. Many Employees Don’t Know What’s Expected of Them at Work. Gallup.com. October 13, 2015; http://www.gallup.com/businessjournal/186164/employees-don-know-expected-work.aspx

13

Rynes Sara L., Colbert Amy E., Brown Kenneth G.. HR Professionals’ Beliefs About Effective Human Resource Practices: Correspondence Between Research And Practice // Human Resource Management. 41. No. 2 (Summer 2002). P. 149–174.

14

Bertua C., Anderson N., Salgado J.F.. The predictive validity of cognitive ability test: A UK meta-analysis // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 78 (2005). P. 387–409.

15

Employee turnover rate tops 70 % in 2015. National Restaurant Association. March 22, 2016$ http://www.restaurant.org/News-Research/News/Employee-turnover-rate-tops-70-in-2015

16

When CEO’s Talk Strategy, Is Anyone Listening? // Harvard Business Review. June 2003; http://hbr.org/2013/06/when-ceos-talk-strategyis-anyone-listening/ar/1

Content

Адам Робинсон
Лучшая команда побеждает
Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма

Предисловие к русскому изданию

Введение

Этап первый: определить характеристики вакантной должности (главы 1, 2)

Этап второй: поиск соискателей (глава 3)

Этап третий: выбор подходящего человека (главы 4–8)

Этап четвертый: удержание лучших из лучших (глава 9)

ЭТАП ПЕРВЫЙ: ХАРАКТЕРИСТИКИ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ

Глава 1 Раскройте свое конкурентное преимущество

Полный контроль над процессом рекрутинга

Заново учимся нанимать

Глава 2 Новый подход к рекрутингу

Переосмысление инвестиций

Четыре суперэлемента

Отношение

Ответственность

Успешный опыт на схожей работе

Соответствие корпоративной культуре

Конкретизация

Осмысление вакантной должности

Как составить профиль должности

Рекрутинг: общий взгляд

ЭТАП ВТОРОЙ: ПОИСК КАНДИДАТОВ

Глава 3 Как найти подходящих людей

Как выстроить мощный рекрутинговый бренд

Как привлекать миллениалов

Рекрутинг, ориентированный на удержание сотрудников

Рекрутинг как продажи

Где искать кандидатов

Индекс эффективности рекрутинга (от 1 до 5)

1. Порталы по трудоустройству

Плата за клик

2. Социальные сети

3. Поисковые фирмы

Подбор кандидатов на руководящую должность с предоплатой

Рекрутинговые агентства без предоплаты

Рекрутинговые агентства, специализирующиеся на аутсорсинге

Оффшорные рекрутинговые агентства

Контрактные рекрутеры

4. Кадровые агентства

5. Реферальные программы

Реферальная программа для сотрудников

ЭТАП ТРЕТИЙ: КАК ВЫБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА

Глава 4 Оценочная карта

Оценка кандидатов – никакой импровизации!

Рекрутинг по компетенциям

Что же такое компетенции

Результативность работы

Качество работы

Количество работы

Факторы производительности

Профессиональные знания и технические навыки

Организация и планирование

Аналитические навыки и умение решать проблемы

Суждения и решения

Самосовершенствование и инициативность

Инновации и креатив

Навыки межличностного общения

Коммуникации

Работа в команде

Супервайзинг

Оценка ключевых компетенций

Новый подход к оценке результативности работы

Пятибалльная шкала оценки результатов работы

5: Исключительный результат

4: Результат, превосходящий ожидания

3: Результат, соответствующий ожиданиям

2: Посредственный результат

1: Неудовлетворительный результат

Глава 5 Отсев

Как распознать подозрительные моменты в резюме

СТОП-СИГНАЛ 1: Продолжительные перерывы в работе

Человека либо сократили, либо уволили

Человек уволился до того, как нашел новую работу

Человек ушел с работы по личным причинам или компания обанкротилась

СТОП-СИГНАЛ 2: отсутствие даты окончания вуза

СТОП-СИГНАЛ 3: раздувание должности

СТОП-СИГНАЛ 4: компании, которые уже не существуют

СТОП-СИГНАЛ 5: дурацкие названия файлов резюме

Первое общение с кандидатами

Собеседование по телефону

Шесть элементов собеседования по телефону

Принимаем решение о дальнейших действиях

Глава 6 Подробный анализ

Подробное собеседование

Как провести очное собеседование

Вопросы для проверки результативности работы

Качество работы

Количество работы

Вопросы для проверки факторов производительности

Профессиональные знания и технические навыки

Организация и планирование

Аналитические навыки и умение решать проблемы

Суждения и решения

Самосовершенствование и инициативность

Инновации и креатив

Вопросы для проверки навыков межличностного общения

Коммуникации

Работа в команде

Супервайзинг

Как определить Х-фактор кандидата с помощью завершающих вопросов

Тестирование навыков и личностных характеристик

Тестирование – не палочка-выручалочка

Самые эффективные подходы к отбору кандидатов

Тестирование интеллекта и когнитивных способностей

Тестирование навыков

Эффективное применение личностных профилей

Домашнее задание для финалистов

Пора расслабиться

Попросите кандидата представить свой план

Глава 7 Доверяй, но проверяй

Советы по проверке рекомендаций

Рекомендации должен проверять менеджер по рекрутингу

Рекомендации нужно проверять сразу после последнего собеседования

Рекомендации коллег не в счет

Попросите кандидата устроить вам телефонный разговор с его бывшим руководителем

Как проверить рекомендации

Как равный с равным

Все внимание на детали

Проверка биографических данных

Глава 8 Предложение, от которого невозможно отказаться

Сюрпризы в последнюю минуту

ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: КАК УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ ИЗ ЛУЧШИХ

Глава 9 Главное – правильно начать

Ваши основные ценности

Оценка 30/60/90-дневного плана работы кандидата

Удовлетворенность лучших сотрудников

Благодарности

Об авторе

Примечания