Ольга Правук — Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

Посвящаю эту книгу моей маме,

Правук Людмиле Захаровне,

с благодарностью: она показала мне,

что свои мечты можно реализовать

и что нужно идти вперед и не сдаваться.

Ольга Правук

О чем эта книга

Данная книга посвящена неликвидам и излишкам товаров: как их выявлять и избавляться от них. Почему этим вопросам нужно уделять внимание и даже посвящать целую книгу? Все знают, что неликвидные товары — это зло, но по какой именно причине? Почему так важно ими заниматься?

Давайте посмотрим на компанию как на человеческий организм: между ними очень много общего. В организме человека отдельные органы решают разные задачи, и в целом это способствует тому, что человек может функционировать — работать, ходить, бегать, творить и создавать. Так и в компании: разные подразделения решают разные задачи, у них разные функции, но в результате это всё приводит к тому, что компания функционирует как система — создает что-то новое, предоставляет нужные услуги, делает доступными необходимые людям товары. А теперь представьте, что какой-то орган перестал работать или работает с перебоями. Такой человек вряд ли сможет вести активный образ жизни — бегать, работать, скорее всего он будет слабым, вялым. При острых формах заболевания он возьмет больничный лист, а при тяжелых будет вынужден лечь в больницу. Так же происходит и с компаниями: сбои в работе отделов продаж, закупок, финансов могут привести к тому, что фирма не будет развиваться, не сможет поддерживать нормальную деятельность.

Деньги, финансы традиционно называют «кровью» бизнеса. Давайте вспомним, какую функцию выполняет кровь: она течет по венам и артериям и питает все органы кислородом. Товарные запасы относятся к оборотным активам компании, так же как и денежные средства. В названии этих активов уже заложена их суть: они оборачиваются и с каждым оборотом приносят компании прибыть. Как и кровь, которая с каждым оборотом насыщает кислородом все органы.

А теперь представьте, если возникли препятствия для движения крови. Если она густеет, образуются тромбы и другие помехи для ее тока, то кровь медленнее циркулирует по сосудам, меньше питает органы и ткани кислородом. Телу всё сложнее двигаться, наблюдается упадок сил. Так и неликвиды и излишки товаров приводят к тому, что оборотные активы замедляют свое движение и приносят всё меньше и меньше прибыли. Постепенно все «органы» — подразделения компании — почувствуют нехватку денежных средств, и в целом компания начнет «болеть».

Аналогия с организмом человека не случайна: она наглядно показывает не только роль оборачиваемости активов, но также и этапы, которые нужно пройти для «оздоровления».

Что необходимо делать, если вы вдруг почувствовали себя плохо? Правильно, провести диагностику, выявить, что и почему болит, то есть обнаружить причины заболевания. А потом уже, с учетом выявленных причин, назначается лечение, очень часто это лечение комплексное, а не одно-единственное лекарство, так называемая волшебная таблетка. А если мы не хотим повторения заболевания, мы начинаем применять профилактические меры: меняем режим дня, питания, ведем здоровый образ жизни и следим за показателями своего здоровья.

Для того чтобы квалифицированно провести диагностику, нужно знать, как проявляется то или иное заболевание, какие причины приводят к ним, нужно знать схемы лечения, а также методы профилактики. Схемы лечения и меры профилактики не возникают на пустом месте — они становятся результатом многочисленных опытов и наблюдений, который уже применяют для всех.

Так и с активами компании: замедление их оборачиваемости связано с появлением товаров, которые не приносят прибыли, столь необходимой компании для нормального существования. В этой книге мы пройдем все этапы: от выявления таких товаров до обзора мероприятий по профилактике их возникновения.

Данная книга поможет вам с помощью опыта многих других компаний выявить у себя неликвиды и излишки товаров, понять причину их возникновения именно в вашей компании, избавиться от них, а самое главное — вы узнаете, какие меры можно предпринять для того, чтобы уменьшить вероятность их появления.

Надеюсь, я убедила вас в важности выявления и избавления от неликвидов и излишков товаров. Давайте теперь перейдем к изучению этих «заболеваний».

Глава 1. Алгоритм работы с неликвидами излишками

В этой книге я представила алгоритм работы, который выработался у меня в процессе изучения темы неликвидов и опыта сотрудничества с различными компаниями. В чем суть этого алгоритма? Он представляет собой последовательность шагов, которые необходимо сделать. Давайте сначала обсудим, что дает компании избавление от неликвидов и излишков.

Почему необходимо избавляться от неликвидов и излишков

Как вы считаете, возможна ли такая ситуация, что в компании не будет вообще неликвидов и излишков? Вероятно, кто-то скажет, что такие запасы — это нежелательное явление, поэтому их не должно быть совсем. Да, я тоже с этим согласна, но наблюдения и опыт показывают, что, пока компания работает, пока она существует, невостребованные и низкооборачиваемые запасы будут появляться. Другой вопрос, в каком объеме они появляются в компании и что она с этим делает. Это важно понимать, чтобы не было гонки за нереальной целью.

Когда я задаю вопрос, что дает компании избавление от неликвидов и излишков, участникам своих семинаров и курсов, они отвечают:

• высвобождение денежных средств;

• ускорение оборачиваемости;

• снижение потребности в складских площадях;

• снижение затрат на хранение товаров.

Давайте рассмотрим, к чему приводят неликвиды и излишки. В первую очередь это замороженные денежные средства в товарах. Вследствие этого компания не может закупить товар, который хорошо продается и приносит прибыль, так как денег на него попросту нет, а также несет дополнительные затраты по выплате процентов по кредитам — в случае если деньги кредитные. Кроме этого, растут расходы на содержание и хранение товаров, а это снижает прибыль, которую товары могут принести. Здесь важно отметить, что, пока денежные средства заморожены в том или ином товаре, они могли бы приносить прибыль, если бы их вложили в другое направление бизнеса или другие товары.

Когда запасов слишком много, оборачиваемость низкая, происходит устаревание товаров, которое может быть как физическим (сроки годности у продуктов питания), так и моральным. Моральное устаревание характерно не только для компьютерной техники, мобильных телефонов и модной одежды, ему подвержены даже такие товары, как крепеж и метизы. Сейчас технологии очень быстро развиваются, и большие запасы на складе того или иного товара могут перейти в неликвидные вследствие того, что на рынке появились более усовершенствованные модели. Устаревание товаров влечет за собой необходимость распродаж, списания и возвратов, а это уже прямые убытки и дополнительные логистические расходы.

Чтобы как-то уменьшить потери, компании вынуждены устраивать распродажи. Но стоит понимать, что распродажи — это не лучшее решение, так как, кроме того, что резко снижается прибыль, которую компания получает, есть еще и неявные расходы. К примеру, отделы маркетинга и продаж, вместо того чтобы работать над продвижением и сбытом рентабельного товара, разрабатывают и внедряют механизмы распродаж для невостребованных товаров. Кроме этого, результатом распродаж является снижение продаж товаров по обычным ценам из той же категории, что и товар в распродаже. Клиент, находящийся перед выбором: купить товар на распродаже или аналогичный по обычной цене, — скорее выберет более низкую цену. Есть еще одно парадоксальное следствие — категория клиентов, «воспитанная» покупать товар исключительно по распродажным ценам. Они принципиально не покупают по обычной цене, а выжидают или выискивают акционные позиции. Я знаю торговую компанию, которая в результате того, что она постоянно «сливает» много товаров со скидками, обрела имидж «компании, в которой всегда распродажи» среди своих клиентов, и они не покупают ничего по обычной цене, а ждут распродажи. Сейчас уже существует такая шутка: «Какой самый популярный бренд стирального порошка?» — «Бренд «Акция».

Также к нежелательным последствиям того, что в компании есть излишние запасы, относится необходимость платить поставщикам за еще не проданный товар. Это может привести компанию к кассовым разрывам и дополнительным затратам по привлечению средств.

Дополнительные расходы по хранению и перемещению излишков товаров. В ритейле невостребованный товар занимает ценное пространство на полках и снижает показатель «оборот с м^2 полки».

Дистрибьютору приходится перемещать излишки запасов с одной точки в другую — между филиалами и складами.

Как видим, отрицательные явления, связанные с неликвидными и избыточными запасами, могут быть как явными — замороженные денежные средства, так и неявными, например моральное устаревание запасов. Давайте теперь перейдем к описанию алгоритма работы с неликвидами и излишками.

Алгоритм работы с неликвидами и излишками

Первый шаг: необходимо выявить невостребованные, то есть неликвидные, и низко оборачиваемые товары. Затем необходимо провести мероприятия по избавлению от них. Следующим шагом должно стать определение первопричин возникновения этих неликвидных и низко оборачиваемых товаров. Далее, исходя из этих первопричин, необходимо разработать и провести мероприятие по их устранению. Важность этих шагов обусловлена тем, что если мы не будем заниматься причинами, по которым возникают неликвиды, то они будут постоянно появляться.

В своей практике я столкнулась с производственной компанией, которая работала над избавлением от неликвидов. К тому времени она не так давно занималась этой проблемой, до этого не было системной работы, и величина замороженных средств стала очень большой. Компания начала проводить мероприятия по избавлению от этих номенклатурных позиций, но появлялись всё новые. И сейчас специалисты компании больше озадачены вопросом, как же оптимизировать работу, где найти причины, которые приводят к постоянному добавлению и пополнению неликвидных позиций.

Кроме необходимых шагов, о которых я рассказала, я считаю также очень важным фактором наличие определенных условий. О каких условиях идет речь? В первую очередь важно, чтобы критерии, которые компания определила для выявления неликвидов и излишков, были каким-то образом зафиксированы и понятны всем сотрудникам компании. Проблема в том, что стандартных критериев невостребованных товаров нет — есть рекомендации, есть опыт других компаний, но четко обозначенных критериев нет. В этой книге я познакомлю вас с показателями, которые можно будет применять, но их нужно зафиксировать внутри каждой компании — как сами критерии, так и их значение. Лучше всего, если такие критерии будут зафиксированы в отдельном документе, его можно называть по-разному: инструкция, регламент, методика. В этом документе должны быть определены следующие моменты: что является для компании неликвидами и низко оборачиваемыми товарами и по каким критериям и с какой периодичностью мы это определяем.

В книге я также предложу свою классификацию неликвидных товаров, внутри каждой компании можно использовать другие. Самое главное, чтобы и классификация неликвидов, и критерии их выявления были зафиксированы и определены. Дальше вся работа по управлению неликвидами — избавлению от них и устранению причин их возникновения — будет вестись именно по зафиксированной классификации и критериям.

Еще одним важным условием является то, что работа по управлению неликвидами должна быть системной и регулярной. Если она проводится одноразово, это приведет к тому, что рано или поздно опять возникает острая проблема невостребованных запасов и необходимость принятия авральных мер. Если в компании регулярно происходит анализ остатков и выявление товаров, движение которых замедлилось или прекратилось, то величина таких запасов будет незначительной. К тому же выработаются стандартные мероприятия по работе с ними. Еще один важный момент: необходимо закрепить контроль за такими товарами за отдельным специалистом.

И еще одно важное условие для успешной работы с неликвидами — командная работа. Я не думаю, что сделаю большое открытие для вас, если скажу, что наиболее распространена ситуация, когда ответственность за неликвиды возлагается на специалистов, закупивших товар, — сотрудников подразделения закупок или логистики, которые привезли товар. На самом деле неликвиды являются продуктом деятельности всей компании, и они могут выступать индикатором каких-то проблем в компании в целом, а не только закупок и логистики. Это становится очевидным, если выявлять первопричины возникновения невостребованных позиций. Их мы подробно разберем в отдельной главе. Проблема в том, что самостоятельно отдел закупок или логистики не сможет провести все необходимые мероприятия по избавлению от неликвидных позиций и причин их возникновения.

И здесь вопрос даже не в том, на кого возложить ответственность, а в том, какова эффективность действий по управлению неликвидами. Если ответственность за работу с неликвидами возложить только на отдел закупок или логистики, то компания не получит максимального эффекта, который могла бы получить. Очень важна командная работа. Работа по избавлению от неликвидов будет результативнее, если и продажи, и производство, и маркетинг будут заинтересованы в том, чтобы неликвидов не было. Подробнее об этом я буду рассказывать в отдельной главе.

Я рассказала о своем подходе к работе с неликвидами и описала свой подход к тому, как это вообще должно происходить.

И теперь давайте обсудим детально, что же такое неликвиды, как их можно классифицировать и по каким критериям выявлять.

Глава 2 Выявляем неликвиды

Вы можете сказать: запасы — это хорошо или плохо? Когда в компании есть большие запасы — это положительное явление или нет? Очень сложно ответить на этот вопрос однозначно, в этом как раз проявляется двойственность запасов. Прежде всего нам нужно вспомнить, какова цель создания запасов в компании.

Что такое неликвиды?

Цель создания запасов — бесперебойное обеспечение всеми видами товаров (в границах установленного ассортиментного перечня и объема запасов, которые не превышают нормативов) при минимальных затратах на их сохранение, транспортировку и продажу при высоком уровне обслуживания клиентов.

То есть создание и управление запасами товаров внутри компании имеют противоречивые цели: с одной стороны, с точки зрения финансов предпочтительно сохранять низкий уровень запасов, поскольку высокий уровень способствует замораживанию капитала; с другой стороны, с точки зрения маркетинга и продаж целесообразно наличие запасов для увеличения продаж и поддержания высокого уровня сервиса для клиентов.

Если кратко, то задача товаров на складе не только удовлетворить спрос клиентов компании, но еще не «съесть» всю прибыль. Если прибыль от продажи товаров не покрывает расходы на их хранение, то компания в результате работает в убыток. То есть, с одной стороны, запасы — это положительное явление, а с другой стороны, хранение излишних товаров снижает прибыль, которую получает компания. Поэтому важно определять баланс — понять тот момент, когда товар уже не приносит прибыль компании.

Те товары, которые не приносят компании прибыль в силу различных причин, как раз и относятся к неликвидам. И для повышения эффективности управления запасами и деятельностью компании в целом необходимо своевременно выявлять такие товары и избавляться от них. Ниже я представила определение неликвидов из экономических словарей.

НЕЛИКВИДЫ — излишние, ненужные предприятию товарно-материальные ценности, а также готовые изделия, которые не удалось реализовать.[1]

НЕЛИКВИДЫ — товары и другие материальные ценности, излишние и ненужные данному предприятию, обычно трудно реализуемые на рынке. Наличие неликвидов отягощает экономические показатели его деятельности.[2]

Ликвидность — это одна из ключевых характеристик финансового состояния предприятия, и смысл ее состоит в оценке способности того или иного актива превращаться в средства платежа (то есть деньги) в короткие сроки. По сути, ликвидность можно понимать и как вероятность продажи товара за номинальную стоимость, и как реальную цену, выраженную в процентах от номинала, за которую может быть продан товар, лежащий на складе или на полке.

100 %-ную ликвидность имеют только наличные деньги, поскольку для любого товара не существует 100 %-ной гарантии быть проданным: всегда находятся те или иные остатки, которые не могут быть реализованы и формируют убыток предприятия, то есть неликвид. Поэтому под неликвидом подразумевается товар, который по каким-либо причинам не может быть реализован в разумные сроки.

Есть и другое, более узкое понимание неликвидности товара, когда к неликвиду относят товар бракованный, просроченный или некондиционный, предполагая, что только такой товар не может быть реализован.

Товары на складе нам необходимы для удовлетворения спроса наших клиентов и получения прибыли — это основные цели хранения товаров на складе. Однако, в силу того что в результате хранения увеличиваются затраты, себестоимость товаров растет, а значит, уменьшается прибыль, которую получает компания. Именно поэтому важно понимать, какие товары уже не приносят прибыль, и избавляться от них. Существует несколько методов выявления неликвидных товаров.

Как видим, в понятие неликвидности включается разное: и то, что товар утратил потребительские свойства и не может быть продан, и то, что товар не пользуется спросом у клиентов, и то, что товар совсем не приносит прибыли (или меньше, чем необходимо компании).

К неликвидам можно отнести следующие виды товаров:

• по качеству товара: брак индивидуальной упаковки, транспортной упаковки (короб, мастер-бокс), самого товара (физический брак, несоответствие размера, рекламации клиентов, производство, склад, транспортировка);

• некомплект: неисправна часть товара, которую можно заменить, например сломан лоток подачи бумаги у принтера;

• бывший в употреблении товар: возврат с витрины, товар с маркетинговых акций — блогеры, съемки рекламы, выставки, образцы при продаже (тендеры), возврат от конечных пользователей после ремонта;

• по срокам годности: истекший полностью, истекший частично — в зависимости от требований законодательства (пример: сети не берут, если осталось менее ⅔ срока годности);

• запрещенные к реализации в связи со вступлением в силу новых НПА: законодательные риски (санкции, сертификация, обязательная доукомплектация оборудования, RFID-метки, маркировка согласно требованиям ТРТС);

по жизненному циклу товара: вывод товара из ассортимента; морально устаревший товар; новинка, по которой был ошибочно спрогнозирован спрос (значительная ошибка, более 100 %); ввод взаимозаменяемого аналога: ввели, а старую позицию не продали;

• по оборачиваемости: медленно оборачиваемый товар (slow mover), не продающийся товар (Non mover);

• по уровню рентабельности: величина рентабельности по товару ниже установленной, нормативной;

• остатки после акции: по факту продажи во время акции остатки были меньше, чем прогнозировали, а запасы привезли под прогноз;

• эксклюзивный товар: заказ под проект, товар с логотипом заказчика, уникальная упаковка и маркировка, уникальное комплектование, вложение в упаковку;

• отзыв от производителя по качеству;

• замороженный проект: новое отдельное направление, которое закрыли, после чего осталось ГП;

• товар под заказ (товар, который поставляется под заказ клиентов в силу редкого спроса), который находится на складе без заказа клиента, может считаться неликвидом сразу, потому что продажа его маловероятна.

В результате изучения темы неликвидов, общения со специалистами из разных компаний я разработала классификацию неликвидных товаров и предлагаю ее вам для использования.

Классификация неликвидных запасов:

• запасы, которые утратили свои потребительские свойства, к ним относятся неликвиды по браку, по сроку годности, некомплект, бывший в употреблении товар, а также запрещенный к реализации в связи со вступлением в силу новых НПА, отзыв по качеству от производителя;

• запасы, которые не пользуются спросом у клиента и не приносят прибыли компании; в эту категорию входят неликвиды: по жизненному циклу товара, по оборачиваемости (не оборачиваемые товары), по уровню рентабельности, товары под заказ, эксклюзивный товар, замороженный проект.

В дальнейшем в книге я буду называть именно эту категорию запасов неликвидами или невостребованными запасами;

• запасы, которые востребованы клиентами и приносят прибыль, но их слишком много на складе. К этой категории относятся: по оборачиваемости (низко оборачиваемые товары), по уровню рентабельности. Далее в книге я буду называть эту категорию запасов излишками или низко оборачиваемыми запасами.

Данная классификация носит рекомендательный характер, каждая компания может использовать свою и включать разные товары в неликвиды. Главное, чтобы внутри компании была зафиксированная и понятная всем сотрудникам классификация. Это же относится и к критериям выявления неликвидов. Далее я познакомлю вас с существующими критериями, но их перечень и величина показателей могут быть в каждой компании индивидуальными. Это связано тем, что однозначно правильного ответа на вопросы, что является неликвидом и как выявить неликвиды, не существует. В этих вопросах мы можем опираться на практику различных компаний и на то, какие цели ставит компания на текущий момент.

Давайте перейдем к рассмотрению возможных критериев выявления неликвидных товаров согласно предложенной классификации. Мы продолжим обсуждать товары, а подробнее о неликвидах в производственных компаниях, в том числе и о критериях их выявления, мы будем рассуждать в отдельной главе.

Запасы, которые утратили свои потребительские свойства

С критериями выявления этой категории невостребованных товаров всё ясно: как только они утратили свои свойства, они стали невостребованными и непригодными для реализации. К этой категории относятся следующие товары:

• по качеству товара: брак индивидуальной упаковки, транспортной упаковки (короб, мастер-бокс), самого товара (физический брак, несоответствие размера, рекламации клиентов, производство, склад, транспортировка);

• некомплект: неисправна часть товара, которую можно заменить, например сломан лоток подачи бумаги у принтера;

• бывший в употреблении товар: возврат с витрины, товар с маркетинговых акций — блогеры, съемки рекламы, выставки, образцы при продаже (тендеры), возврат от конечных пользователей после ремонта;

• по срокам годности: истекший полностью, истекший частично — в зависимости от требований законодательства (пример: сети не берут, если осталось менее ⅔ срока годности);

• запрещенные к реализации в связи со вступлением в силу новых НПА: законодательные риски (санкции, сертификация, обязательная доукомплектация оборудования, RFID-метки, маркировка согласно требованиям ТРТС);

• отзыв от производителя по качеству.

Запасы, которые не пользуются спросом у клиента и не приносят прибыли компании

Именно эту категорию в дальнейшем я буду называть неликвидами. Из названия этих невостребованных запасов уже понятно, какие именно товары я предлагаю относить к этой категории:

• по жизненному циклу товара: вывод товара из ассортимента; морально устаревший товар; новинка, по которой был ошибочно спрогнозирован спрос (значительная ошибка, более 100 %); ввод взаимозаменяемого аналога: ввели, а старую позицию не продали;

• по оборачиваемости: медленно оборачиваемый товар (slow mover), не продающийся товар (Non mover);

• по уровню рентабельности: величина рентабельности по товару ниже установленной, нормативной;

• остатки после акции: по факту продажи во время акции остатки были меньше, чем прогнозировали, а запасы привезли под прогноз;

• эксклюзивный товар: заказ под проект, товар с логотипом заказчика, уникальная упаковка и маркировка, уникальное комплектование, вложение в упаковку;

• замороженный проект: новое отдельное направление, которое закрыли, после чего осталось ГП;

• товар под заказ (товар, который поставляется под заказ клиентов в силу редкого спроса), который находится на складе без заказа клиента, может считаться неликвидом сразу, потому что продажа его маловероятна.

Сложность с критериями выявления по этим видам запасов может вызывать следующие вопросы: «Какой период брать для оценки того, что товар не продается?» и «Какой показатель можно использовать для оценки вклада товара в прибыль?» Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Сколько месяцев можно хранить товары на складе?

Очень часто можно встретить определение неликвида как товара, который не продавался в течение года. Почему именно года? Скорее всего, в этом случае уже точно понятно, что товар не пользуется спросом и его сложно продать и получить прибыль. Именно получение прибыли — основная цель закупки товара и его нахождения на складе компании. Но является ли период в 1 год обоснованным выбором? Можно встретить и такое определение: товар не продается, если не было движений в течение полугода. От чего может зависеть этот период?

Прибыль определяют как разницу между закупочной стоимостью и стоимостью продажи товара. При этом расчете, вне зависимости от того, когда будет продан товар, прибыль будет та же. Но ведь на самом деле в течение всего времени нахождения товара на складе возникают различные затраты — на его хранение, обработку, на поддержание его сохранности. А самое главное — все вложенные в этот товар деньги могли бы приносить прибыль. И чем дольше товар находится на складе, чем дольше он не продается, тем выше становятся эти затраты. Традиционно эти затраты не относят на себестоимость товаров, но они существуют и ежемесячно «съедают» возможную прибыль. В тот момент, когда эти затраты «съедят» всю прибыль, товар уже не может принести выгоду компании и становится неликвидным. Более того, после прохождения этой критической отметки хранение товара приносит убыток компании.

Теперь давайте обсудим, что же входит в эти затраты на хранение и как их посчитать.

Чем выше средняя стоимость запасов, тем дороже вам обходится содержание их на складе. Какие же затраты связаны с поддержанием запасов? Сюда входят:

• расходы на приемку и раскладку товара, а также на перемещение его внутри склада (сколько времени тратят ваши работники на совершение этих операций?);

• арендные и коммунальные платежи за склад, на котором хранятся запасы;

• страховка и налоги. Если запасы находятся на вашем складе, то вам приходится страховать их и, возможно, платить налоги;

• физическая и периодическая инвентаризация. Чем больше продукции хранится на вашем складе, тем больше времени требуется на ее подсчет;

• утеря и устаревание. Чем больше продукции на вашем складе, тем выше вероятность ее утери и устаревания. В конце концов, кое-что может быть и украдено;

• альтернативный доход от вложений в запасы. Сколько денег принесли бы вам вложенные в запасы средства, если бы вы использовали их для более традиционных инвестиций (например, на покупку облигаций)? Если вы берете кредит для закупки товаров, какой процент платите банку?

В своей книге «Эффективное управление запасами» Джон Шрайбфебер предлагает свою методику расчета этих затрат. Расходы на хранение запасов в процентном выражении рассчитываются как отношение суммы всех этих затрат (включая альтернативную стоимость вложений) к средней стоимости запасов. Оно показывает, сколько нужно потратить средств на поддержание запаса стоимостью 1 рубль в течение года. Обычно стоимость хранения запасов товаров — 20–30 % от средней стоимости запасов в год. Другими словами, поддержание запаса стоимостью 1 рубль на складе в течение года обходится в 0,2–0,3 рубля.

При определении затрат, связанных с хранением и обслуживанием, у вас могут возникнуть сложности. В первую очередь они связаны с тем, что не все компании ведут управленческий учет в необходимой детализации — и могут возникнуть трудности в сборе всех необходимых затрат. Чаще всего это останавливает специалистов в дальнейшей работе. В этом случае можно поступить следующим образом. Многие наблюдения привели к выводу о том, что основную часть этих затрат составляет альтернативный доход от вложений в запасы, причем его доля на порядок выше остальных затрат. Поэтому для расчетов можно брать величину затрат на хранение и содержание запасов, равную альтернативной доходности вложений в запасы.

Определение величины альтернативного дохода тоже вызывает много вопросов. Давайте рассмотрим, как его можно определить для вашей компании. Проще всего понять данный показатель на примере расходов на обслуживание кредита, которые компания несет в связи с тем, что денежные средства заморожены в запасах товаров.

Сложнее, когда компания использует свои собственные оборотные средства. В этом случае затраты на обслуживание кредита отсутствуют, но при этом компания могла бы свои средства разместить на депозите и, не занимаясь рискованными закупками, получать гарантированный доход в виде процента. Этот процент и есть альтернативная доходность вложенных в запасы денег. При этом если у владельца компании есть несколько бизнесов с различной рентабельностью, то нужно понимать, что, вкладывая свои средства в запасы одного из них, он теряет возможную прибыль в другом. Поэтому данный вид затрат и называется альтернативным доходом. Итак, варианты определения величины альтернативного дохода:

1. Ставка коммерческого кредита. Самый простой способ определить, как дорого стоят деньги. Способ используется в том случае, если компания вынуждена использовать заемные средства — коммерческие кредиты. Ставки в настоящий момент сильно отличаются в зависимости от того, где компания кредитуется (в РФ или в Европе), а также от банка, размера кредита и региона.

2. Если используются собственные средства, то величина альтернативной доходности равна фактической рентабельности бизнеса. Если сложно выявить, можно использовать размер ставки банковского депозита.

3. Доходность бизнеса, которую ожидает собственник.

Итак, мы увидели, что, когда товары находятся на складе, та наценка, которую мы установили, та прибыль, которую товар приносит компании ежемесячно, уменьшаются на величину затрат на содержание этих товаров. А основную долю в этих затратах занимает альтернативная доходность. Теперь нам нужно определить, в какой момент хранение товара становится невыгодным — тот момент, когда затраты на хранение «съедают» всю возможную прибыль от продажи товара.

Самым простым методом определения критического срока хранения является формула, которая учитывает наценку на товар и затраты, связанные с его содержанием.

Формула 1. Расчет периода, по истечении которого товар становится неликвидным

M — количество месяцев, по прошествии которых товар станет неликвидом, мес.;

T — наценка, доля и процент на единицу товара (штуку, упаковку);

H — альтернативная доходность, доля и процент в месяц.

Если срок, в течение которого товар лежит на складе компании, больше, чем данный период, то товар становится убыточным. Визуально эту ситуацию можно отразить следующим образом (рис. 1):

Рисунок 1. Момент, когда товар становится неликвидным

Чаще всего компании работают с поставщиками на разных условиях: по предоплате, оплате по факту поставки или отсрочке платежа. С клиентами также возможны различные условия. Можно ли учесть все эти варианты при расчете критического срока хранения товара?

Для этого рекомендуется использовать следующую формулу:

где M — критический срок хранения товара, месяцы;

R — средняя маржинальная рентабельность продаж по выбранной позиции, %;

Н — альтернативная доходность вложенных в запасы денег, в качестве которой может быть использована средняя доходность организации, % в месяц;

Z — условно-переменные затраты (в месяц) на хранение товара на складе, выраженные в % к себестоимости единицы продукции;

Y — средняя отсрочка платежа покупателям, месяцы;

W — отсрочка платежа по данному товару от поставщика, месяцы.

Обратите внимание, что при использовании данной формулы предельные сроки хранения товара могут быть различными даже для одного и того же товара, полученного от разных поставщиков, и это абсолютно справедливо. Чем больше отсрочка платежа по товару, тем дольше мы работаем на деньги поставщика, а не на свои деньги (хотя, конечно, за склад мы всё равно платим). А при предоплате ситуация меняется на диаметрально противоположную.

Рассмотрим пример в числах. Аптека Х имеет:

• среднюю маржинальную рентабельность продаж по позиции R = 17 %;

• альтернативную доходность вложенных в запасы денег Н = 3 % в месяц;

• переменные затраты на складское хранение (в % от себестоимости продукции) Z= 0,1 % в месяц.

При этом отсрочка платежей покупателей не применяется, но используется отсрочка платежа, предоставленная по данной позиции поставщиком, W = 30 суток, или 1 месяц.

Таким образом, критический срок равен:

М = (17 % +3* (1) / (3+0,1) = 6,45 месяца.

Значит, предельный срок хранения по данной позиции составляет чуть более полугода. При превышении этого норматива товар начинает формировать неликвид.

Недостатком данной формулы, на мой взгляд, является то, что необходимо использовать Z — условно-переменные затраты (в месяц) на хранение товара на складе и в торговом зале, выраженные в процентах к себестоимости единицы продукции. Зачастую эти данные трудно определить для своих товаров. Но можно использовать и те, которые в примере, они достаточно реальные.

Рентабельность инвестиций в товарные запасы

Для оценки того, какую прибыль приносит товар, используйте показатель рентабельности инвестиций в товарные запасы (ROI). Он показывает, за счет каких запасов мы получили прибыль. С помощью него можно оценить прибыльность вложений в товары. В книге «Эффективное управление запасами» Джона Шрайбфебера этот показатель называется валовой рентабельностью инвестиций (GM ROI). GM ROI рассчитывается как отношение валовой прибыли за прошедший год к средней стоимости запасов за тот же период:

Прибыль за период

— — — – — – * 100 %

Средняя стоимость запасов за период

Остановимся подробнее на расчете средней стоимости запасов за период. Чаще всего встречается расчет средней стоимости запасов как половина суммы стоимости запаса на начало и на конец периода.

Это неверно, так как не отражает динамики запасов в течение всего месяца.

Для расчета средней стоимости запасов рекомендуется использовать формулу, которая описана в книге «Управление запасами в цепях поставки» Стерлиговой А. Н.

Формула для подсчета среднего товарного запаса:

ТЗ1, ТЗ2, … ТЗn — величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода,

n — количество дат в периоде.

Рассмотрим на примере. На диаграмме представлена динамика остатков в течение года (в рублях).

Если рассчитать средний запас как (2 000+2 000) /2, получим величину среднего запаса 2 000. Если рассчитать по формуле — 5 331,8. Как видим, разница в величине среднего запаса ощутимая. Кроме этого, если на начало и на конец периода товара не было, а внутри периода — был, то расчет с использованием формулы Стерлиговой А. Н. дает более корректные результаты.

Пример расчета GM ROI по товарам.

В таблице 1 представлены данные об остатках товаров по состоянию на начало каждого месяца в течение года.

Таблица 1

Валовая прибыль за год по товару 1 составила 27 837,50 рубля, по товару 2 — 23 346,00 рубля.

Рассчитываем среднегодовую стоимость запасов по каждому товару:

Таблица 2

Далее рассчитываем валовую рентабельность запасов по каждому товару. Результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Как видим, товар 2 дает меньше прибыли за год, чем товар 1, но при этом среднегодовая стоимость запасов практически в два раза меньше. Вследствие этого валовая рентабельность по этому товару практически в два раза больше. Значит, инвестиции в товар 2 значительно выгоднее.

Показатель GM ROI необходимо рассчитывать по каждому товару и выявлять товары с самым низким показателем. Очевидно, что причинами низкого показателя рентабельности инвестиций могут быть и отсутствие продаж, и невысокая наценка, а также значительные запасы по этому товару.

Для выявления неликвидных позиций с помощью этого показателя необходимо определить нормативную величину, пороговый уровень, ниже которого владелец бизнеса не хочет опускаться. Именно собственник бизнеса может определить эту величину. Сравнение нормативной величины валовой рентабельности инвестиций в запасы и фактической величины по каждой номенклатурной позиции позволяет определить неликвидные позиции. Однозначно к ним можно отнести товары, у которых ROI равен нулю или близок к этому значению.

Запасы, которые востребованы клиентами и приносят прибыль, но их слишком много на складе

Эту категорию товаров в дальнейшем я буду называть излишками (или излишними запасами).

Одним из критериев их обнаружения может выступать норма оборачиваемости товаров. При использовании этого критерия предприятие устанавливает нормативы (в днях, месяцах или оборотах) оборачиваемости по товарам и далее контролирует, чтобы товарный остаток не превышал нужного количества для определенного срока торговли. При этом необходимо помнить, что единый норматив оборачиваемости текущего остатка для всего ассортимента установлен быть не может, поскольку разные товары имеют разные характеристики (сроки хранения, стоимость, размер, этап жизненного цикла и т. д.), и, например, для новинки норма должна быть больше, чем для уже известного покупателям товара.

Установление норм оборачиваемости текущего товарного остатка — хороший метод выявления излишков, однако возникает вопрос, как же определить этот норматив.

Существует несколько способов для расчета норматива оборачиваемости:

• установление целевого значения для поддержания финансового положения компании;

• с помощью опытно-статистического метода;

• по значениям передовых компаний в отрасли;

• определение нормативной величины оборачиваемости.

Лучше всего, если норматив по оборачиваемости устанавливается финансовым директором для достижения необходимого уровня рентабельности бизнеса.

На практике встречаются компании, в которых нормативный показатель оборачиваемости товаров является критерием выявления как излишков, так и неликвидов. Например, в одной крупной компании по оптовым продажам бытовой техники неликвидом считается товар, у которого оборачиваемость составляет 4 месяца и выше, а излишком — 3 месяца и выше.

Если в вашей компании финансовая служба не отслеживает показатель оборачиваемости или не устанавливает норматив, можно использовать расчетную величину нормы оборачиваемости, которую предлагает Чарльз Боденстаб.

Чарльз Боденстаб, владелец логистической компании, известный консультант, автор и разработчик программного обеспечения для управления логистикой, проанализировал данные по большому количеству компаний и результаты эмпирического исследования обобщил в формуле:

Норма оборачиваемости = 12/ (f * (OF+0.2* L)),

OF — средняя частота заказа в месяцах (то есть временной интервал между размещением заказов поставщику);

L — средний период доставки в месяцах (то есть время между размещением заказа и получением товара);

f — коэффициент, который обобщает действие прочих факторов, влияющих на теоретическое количество оборотов. Это, в частности:

• ширина ассортимента в хранении, т. е. необходимость хранения медленно оборачивающихся запасов (обычно в маркетинговых целях);

• большие, чем требуется, покупки для получения скидок за объем;

• требования поставщика по минимальной партии закупки;

• ненадежность поставщика;

• факторы политики экономичного размера заказа (EOQ);

• затоваривание в целях продвижения товаров;

• использование поставки в два или более этапа.

Если эти факторы на обычном уровне, то коэффициент принимает значение 1,5, в случае, когда два-три и более из них имеют экстремальный уровень, он принимает значение 2,0 (примеры в таблице 1).

Таблица 1. Примеры расчета коэффициента f

Определившись со значением коэффициента f, нетрудно рассчитать и норму оборачиваемости по предложенной формуле. Примеры таких расчетов — в таблице 2.

Таблица 2. Расчет нормы оборачиваемости

Рассмотрим расчет нормативной оборачиваемости на примере товара 2:

мы заказываем раз в месяц — 1 месяц,

везем его неделю — 0,25 месяца,

все факторы, влияющие на коэффициент f, имеют средние показатели, значение коэффициента — 1,5,

норма оборачиваемости для него равна 12/1,5* (1+0,2* 0,25) = 7,62.

Максимальный уровень запаса

Если период исполнения заказа большой, например 4 месяца, то товарный остаток в 5 или даже 6 месяцев нельзя считать излишним. Так как если начать его распродавать, то очень скоро придется срочно его заказывать снова. А вот если товар мы закупаем у поставщика в нашем городе со сроком выполнения заказа 1 день, да еще и заказываем товар у него через день, то остаток в 5 месяцев будет огромным. Поэтому имеет смысл соизмерять уровень остатка товара с периодичностью размещения заказа и сроком его выполнения.

Существует еще один метод определения уровня запаса, при превышении которого запас можно отнести к излишнему. Для выявления излишков мы оцениваем уровень запаса на текущий момент и сравниваем с максимальным. Излишком можно считать тот товар, уровень запаса которого на складе равен максимальному и выше его.

Максимальный уровень рассчитывается по формуле:

максимальный уровень запаса = срок выполнения заказа +4 периода между поставками.

Для определения уровня запаса нам необходимо разделить остаток на складе:

уровень запаса = остаток на складе / средние продажи за прошлый период

или

уровень запаса = остаток на складе / прогноз продаж на будущие периоды.

Период может составлять и день, и неделю, и месяц. Он должен быть соизмерим с периодичностью планирования.

Рассмотрим пример:

остаток на складе — 200 штук;

средняя продажа за месяц — 40 штук;

срок выполнения заказа — 3 месяца;

периодичность размещения заказа — 1 месяц.

Уровень запаса по этому товару = 200 штук / 40 штук/мес. = 5 месяцев.

Максимальный уровень запаса по товару = 3 месяца +4*1 месяц = 7 месяцев.

При сравнении мы видим, что фактический уровень запаса ниже максимального, а это означает, что излишка по этому товару нет.

В предыдущей главе я познакомила вас со своим алгоритмом работы с неликвидами. Согласно этому алгоритму после выявления неликвидов необходимо провести мероприятия по избавлению от них. В следующей главе мы рассмотрим возможные мероприятия, которые я собрала из различных источников. Это в том числе и книги специалистов по закупкам и логистике, и материалы в интернете, и — по большей части — опыт большого количества различных компаний. Если вернуться к аналогии с организмом и заболеваниями, то в первую очередь необходимо «вылечиться», а потом уже заниматься профилактикой заболевания.

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

• Какие критерии выявления невостребованных

товаров можно применять в моей компании

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три основные идеи я вынес (-ла) из главы 2

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три действия по выявлению неликвидов

и излишков я выполню в следующие три дня

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Глава 3. Избавление от неликвидов

Мы с вами уже обсудили, что такое неликвиды и как их выявить. Теперь самое время избавиться от них. И начнем мы с обсуждения того, а нужно ли вообще от них избавляться? Если нужно, то для чего? Ведь большинство методов потребуют, скорее всего, различных затрат — на работу с неликвидами, на дополнительные скидки или мотивацию сотрудников. Оправданны ли эти затраты?

Достаточно часто можно встретить руководителей и собственников бизнеса, которые против распродаж и не хотят, чтобы товары продавались по сниженной цене. Я думаю, это связано с тем, что многие годы рынок в нашей стране развивался бурно и экстенсивно. Такой тип развития характеризуется увеличением количественных факторов. Как это выглядело? В каждой компании постоянно увеличивалось количество клиентов, рос объем продаж. Если при этом компания еще что-то делала для этого, то увеличение шло постоянно — например, открывались новые магазины или появлялись большие, оптовые покупатели. В этих условиях продавать что-то со скидками, действительно, было нелогично: зачем уменьшать свою прибыль, если всё равно купят и так — обороты же увеличиваются. Вопрос оборачиваемости, затрат на хранение и содержание запасов остро не стоял. А после кризиса 2008–2009 гг. и особенно 2014–2015 гг. ситуация значительно изменилась. Некоторые эксперты сходятся во мнении, что события 2014–2015 гг. — это не кризис, а структурные изменения экономики. Кризисные явления отличаются тем, что они через какое-то время заканчиваются, после чего всё происходит так же, как и было до кризиса. Эксперты убеждены, что так, как было до кризиса 2015 года, не будет, необходимо менять подходы к ведению бизнеса: поддерживать лояльность существующих клиентов, повышать уровень сервиса для них, отслеживать, за счет каких запасов происходит удовлетворение заказов клиентов, и оценивать рентабельность вложений в запасы. Самым острым вопросом после кризисных явлений 2015 года стали оборотные средства: их стало не хватать, при этом стоимость заемных средств в эти периоды значительно растет. Именно в это время многие компании начали интересоваться, где заморожены деньги и как эффективно управлять вложениями в товарные запасы.

Но многие еще продолжают жить в прошлом — в том времени, когда не было необходимости что-то выдумывать: всё и так продавалось, главное — успевай привозить. Оборотных средств всегда было достаточно. Но реальность такова, что те компании, которые не будут отслеживать оборачиваемость товарных запасов, контролировать, за счет каких запасов они получили объем прибыли за период, обречены на уход с рынка. В текущей ситуации ожидать, что компания и дальше будет получать прибыль за счет повышения маржинальности, ошибочно. В большинстве отраслях наценки снижаются, в некоторых — доходят до 10–15 %. При растущем уровне конкуренции многие компании выбирают для себя стратегию ценового демпинга, поэтому трудно ожидать, что наценки и маржинальность продаж будут расти. В этих условиях дальнейший рост рентабельности бизнеса возможен только за счет увеличения оборачиваемости оборотных средств, а для торговых компаний это в первую очередь товарные запасы.

Поэтому, когда мы обсуждаем, выгодно или нет освобождаться от неликвидов и излишков, необходимо оценивать не только валовую прибыль, которую может принести товар, но и то, за счет каких запасов это происходит.

Поводы для избавления от неликвидов и излишков могут разниться в зависимости от их видов. Давайте рассмотрим подробнее каждый из них.

Если говорить о таких неликвидах, как брак, а также товары с истекшим сроком годности, то в первую очередь эти запасы занимают складские площади, и вряд ли мы сможем их реализовать с получением прибыли или хотя бы вернуть их стоимость. Некоторые бракованные товары, возможно, получится каким-то образом отремонтировать, продать с уценкой, но маловероятно, что это получится сделать со всеми из них. Может так произойти, что все эти товары придется утилизировать, возможно отдать на благотворительность, но вложенные деньги вряд ли мы вернем. В этих случаях, освободившись от подобных товаров, мы освободим и какую-то часть складских площадей и наведем там порядок — так же, как и у себя дома периодически нужно наводить порядок, выбрасывать хлам и ненужные вещи, ведь в чистом доме, без хлама приятнее жить! Некоторые товары с истекшим сроком годности мы просто обязаны утилизировать — например, продукты питания.

Следующий вид неликвидов — это товары, которые не востребованы нашими клиентами или не приносят прибыль под заказ, которые находятся на складе без заказа клиентов, и товары, которые долго не продаются. С течением времени затраты на хранение и содержание «съели» ту прибыль, которую эти товары могли бы принести. Кроме того что эти товары занимают место на складе затраты на их хранение и содержание с каждым месяцем увеличиваются. Ожидание, что эти товары вдруг каким-то образом продадутся, будет способствовать лишь увеличению убытков.

Теперь давайте перейдем к тем товарам, которых на складе много. Это низко оборачиваемые товары или излишки.

То, что нужно что-то специально делать для избавления от этих излишков, не очевидно. Казалось бы, зачем предпринимать какие-либо меры для их продажи, особенно если они связаны со снижением цены, введением каких-то дополнительных бонусов и т. д.? Давайте рассмотрим подробнее, почему это делать целесообразно и экономически выгодно.

Во-первых, такие товары — кандидаты на то, что они станут неликвидами, то есть потенциальная прибыль от них снизится до нуля. Очевидно, что если товар не продается в течение длительного периода времени, то без определенных усилий этого не произойдет и в будущем.

Во-вторых, ежемесячно прибыльность товаров, хранящихся на складе, уменьшается на процент затрат на хранение и содержание. Поэтому необходимо сравнивать, что больше — затраты на избавление от таких излишков или на их дальнейшее хранение на складе. К тому же не все мероприятия по избавлению от них проводятся за счет снижения цены. Далее в этой главе мы как раз и будем рассматривать все возможные методы избавления от них.

В-третьих, идея о том, что нет необходимости избавляться от излишних запасов и что компании не выгодно от них избавляться и снижать их уровень, возникает тогда, когда в компании применяют только один показатель для определения экономической целесообразности — маржинальность продаж. Если же использовать несколько показателей для оценки эффективности компании, то необходимо включать в том числе такой, как рентабельность инвестиций в запасы, или рентабельность капитала.

Давайте на примере рассмотрим, как можно оценить, выгодно ли устраивать распродажу или давать скидку на излишний товар.

Предположим, у нас есть товар, имеющий сезонность в продажах. На начало ноября его осталось 300 штук. До следующего сезона, который начинается в апреле, мы его не продадим. Что выгоднее — продать со скидкой сейчас или дождаться апреля и продать по полной цене? Давайте попробуем оценить это с помощью показателя GM ROI.

Закупочная цена — 1 200 рублей.

Обычная цена с наценкой 80 % — 2 160 рублей.

Хотим продать в ноябре со скидкой 30 % по цене 1 512 рублей.

Далее рассчитываем, какую мы получаем валовую прибыль в двух случаях: продаем сейчас, в ноябре, со скидкой 30 % или в апреле следующего года, когда начнется следующий сезон.

Сначала определяем остатки в стоимостном выражении на начало каждого месяца до апреля, которые у нас будут по этому товару.

Вариант 1. Средние остатки за период ноябрь — апрель составляют 60 000 рублей.

Вариант 2. Средние остатки за период ноябрь — апрель составляют 300 000 рублей.

Рассчитываем с помощью простого среднего.

Валовая прибыль, которую мы получим при продажах по двум вариантам:

Вариант 1.

Валовая прибыль — 300 штук * 1 512 рублей — 300 штук * 1 200 рублей = 93 600 рублей.

Вариант 2.

Валовая прибыль — 300 штук * 2 160 рублей — 300 штук * 1 200 рублей = 288 000 рублей.

Теперь рассчитаем GM ROI (как рассчитывается этот показатель, мы обсуждали в Главе 2. «Выявляем неликвиды и излишки»).

По показателю GM ROI мы можем оценить, что, если мы продадим в ноябре товар со скидкой, валовая рентабельность от вложений в товарные запасы окажется выше.

То, что продавать со скидкой выгоднее при этой величине торговой наценки и скидки, еще не означает, что это выгодно во всех случаях. Например, при скидке 40 % выгоднее оставить этот товар до начала следующего сезона.

Если торговая наценка ниже, например, 30 %, распродажу выгодно проводить со скидкой 15 % или оставить этот товар до следующего сезона.

Мы рассмотрели с вами вариант, когда мы уменьшаем запасы за счет скидки и потери части прибыли, но не все методы избавления от неликвидов и излишков приводят к потере прибыли и происходят за счет снижения цены. Давайте далее рассмотрим другие возможные варианты избавления от неликвидов.

Перераспределение внутри компании

В первую очередь для избавления от неликвидов необходимо произвести перераспределение внутри компании. Здесь нужно сделать важное отступление: выявлять неликвиды необходимо в разрезе каждой номенклатурной позиции и места хранения. Если в вашей компании есть магазины, филиалы или региональные торговые представительства, оценивать неликвиды и излишки необходимо в каждом из них. К примеру, если вы выявили те товары, от которых необходимо избавиться в одном магазине, есть вероятность, что в другом магазине они необходимы.

В розничном магазине есть возможность сменить товарную выкладку. Если неликвидный или низко оборачиваемый товар залеживается на нижних полках вашего магазина, переместите его повыше, на видное место, сделайте яркий ценник, поменяйте упаковку. Как показывает практика, уже спустя какое-то время часть товара начинает распродаваться.

Работа с поставщиком

Следующий шаг на пути к избавлению от неликвидов и излишков — возврат поставщику. Особенно это относится к сезонному товару. Ближе к концу сезона необходимо оценить возможные продажи по таким товарам и организовать возврат поставщику. В договоре поставки должны быть прописаны условия возврата товара: время нахождения в продаже, после которого поставщик обязуется забрать остатки товара, и точный срок, в течение которого поставщик согласует данный вопрос и вернет денежные средства либо произведет обмен на нужный товар. Такие условия особенно важно прописывать для товара с ярко выраженным сезонным и нерегулярным спросом, а также для новинок, в случае отсутствия спроса на которые можно будет с легкостью их вернуть. Именно эти категории часто становятся неликвидами.

Безусловно, не со всеми поставщиками удастся заключить договор с возможностью возврата товара. Такие взаимоотношения возможны с поставщиками, с которыми компания работает постоянно. Особенно если объемы закупаемого у поставщика товара значительны. В этом случае поставщик заинтересован в длительном сотрудничестве. Но не только эти факторы влияют на то, чтобы в договоре был пункт о возможности возврата. Зачастую менеджеры по закупкам и не пытались поднимать вопрос о добавлении этого условия в договор. Общение со многими компаниями и менеджерами по закупкам показывает, что такие условия работы возможны с поставщиками, поэтому необходимо обсуждать этот вопрос и включать их в договор. Если в вашей компании в работе с поставщиками не используется такая возможность, рекомендую начать это делать. Особенно это относится к постоянным поставщикам с большими объемами закупок. Нужно отметить, что в чистом виде возврат будет сделать сложнее, чем обмен на другой товар. Но для эффективной работы с запасами будет достаточно иметь возможность заменить товар, который не продается, на более ликвидный.

Ситуацию с возвратом и заменой нужно рассматривать как взаимовыгодную для поставщика и его клиентов, ведь в случае если в вашей компании будут проблемы с оборотными средствами, поставщик может потерять клиента. В то же время у поставщика намного больше клиентов, которые закупают данный товар, и он сможет быстрее его продать.

Сложнее возврат сделать, если товар импортный, — вследствие значительных затрат на процедуры реэкспорта. Но прежде чем отказываться от возврата, необходимо рассчитать затраты на эту операцию и на хранение и содержание товара. В случае если не представляется возможным продать тот или иной товар, возможно, будет целесообразно вернуть хотя бы часть денег, вложенных в него. И вообще, без оценки, что выгоднее, лучше не принимать тех или иных решений (для всех операций в целом).

Необходимо уважать своего партнера, и при осуществлении обмена должна быть соблюдена сохранность товарного вида и качественная упаковка товара. Важно помнить о хороших, партнерских отношениях, и если объем остатка товара незначителен для вашей компании и вы уверены, что он будет реализован в течение большего периода времени, стоит говорить об увеличении отсрочки по платежу или переводе на оплату по реализации товара, то есть передаче этого остатка на комиссионную продажу. Оплата по реализации подразумевает плату за поставленный товар только по мере продажи, то есть на какую сумму продали — столько и перевели денежных средств, подтверждение — автоматическая пересылка отчета о продажах.

Кроме отсрочки платежа и возврата, можно запросить у поставщика скидку на объем товара, который стал для компании излишком или неликвидом. Эту скидку можно использовать различными способами:

• Провести распродажу или акцию по этим товарам, при этом снижение цены происходит как за счет компании, так и за счет поставщика.

• Оставить этот товар для дальнейшей продажи — например, излишек сезонного товара можно оставить до следующего сезона, скидка поставщика позволяет покрыть затраты на хранение и содержание товара на складе. Безусловно, сначала необходимо рассчитать, что выгоднее: продать со скидкой в конце сезона или оставить до начала следующего сезона. К тому же нужно учитывать жизненный цикл товара: есть товары, которые очень быстро выходят из моды — и их невозможно будет продать в следующем году (например, модная одежда и обувь). Что касается остальных категорий, то необходимо посчитать, что компании выгоднее.

• Продать этот товар своим конкурентам, скидка от поставщика дает такую возможность.

Если всё вышеперечисленное вы уже использовали, попробуйте обратиться к поставщику с просьбой порекомендовать клиентов в вашем регионе, которым можно было бы продать этот объем невостребованного товара. Хочу еще раз подчеркнуть, что вашему поставщику выгодно, чтобы ваша компания работала долгие годы, поэтому он тоже заинтересован, чтобы ваша компания была рентабельна и ликвидна.

Стимулирование клиентов

Если о возврате договориться не получилось или объем возврата незначительный, попробуйте провести мероприятия для стимулирования клиентов. Это могут быть любые мероприятия, направленные на то, чтобы ваши существующие клиенты купили товары, которые замедлили движение у вас на складе. Например:

• Предоставление скидки на самые востребованные товары при покупке неликвидного или излишков.

• Компания может предложить отсрочку на этот товар.

• Еще одно решение: отдать этот товар клиенту на реализацию. Понятно, что факт продажи в данном случае будет под вопросом, но, если неликвидный товар будет находиться у вас на складе, есть вероятность, что вы его вообще не сможете продать.

• Предложить специальный пакет, в который входят неликвидный товар в определенном объеме и ликвидный, востребованный товар со скидкой — тоже в определенном объеме. К примеру, 2–3 позиции неликвидные и 1–2 позиции ликвидные и очень востребованные. Этот метод похож на первый и является его разновидностью.

• Предложить клиентам бонусы за покупку неликвидного товара, которые они потом смогут обменять на скидку на ликвидные, востребованные товары. Такие бонусы клиенты могут накапливать за определенный период.

• В автомобильных компаниях, например, бывает некоторый дефицит востребованных моделей автомобилей. Компания-производитель предлагает дилерам купить менее востребованные модели в определенном количестве взамен на предоставление востребованной модели.

Какие именно проводить мероприятия для своих клиентов, решать самой компании. Дело в том, что такое стимулирование сработает только в том случае, если вы правильно выбрали стимул, а это возможно сделать при условии, что вы хорошо знаете своих клиентов и свои товары. Самые эффективные мероприятия для стимулирования клиентов и в целом для избавления от неликвидов разрабатываются на общих собраниях (закупки, продажи, маркетинг). Лучше всего, если такие встречи будут проходить в формате мозговых штурмов.

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников

Очень хорошо зарекомендовал себя метод мотивации сотрудников компании для избавления от неликвидов, причем мотивация может быть материальной и нематериальной.

В первую очередь это относится к отделу продаж. Ваш отдел продаж или продавцы-консультанты в торговом зале должны рекомендовать к покупке данный товар. Стоит попробовать начислять бонусы с продаж неликвида. Данную акцию можно провести как за свой счет, выделив бонусирование за продажу неликвидов, так и за счет поставщика, который заинтересован в увеличении продаж. Чаще подобная схема работает с производителями, причем не только по неликвидному товару.

Кроме сотрудников отдела продаж, введите дополнительную мотивацию для любого сотрудника фирмы, пожелавшего принять участие в реализации неликвидов. Дополнительные бонусы нередко склоняют какую-то часть коллектива к борьбе с неликвидами в режиме «по совместительству».

Кроме материальной мотивации, хорошо работает и нематериальная — в виде конкурсов, досок с мониторингом показателей.

Например, в розничной компании по продаже ручного инструмента, крепежа и товаров для сада и огорода проводили конкурс между магазинами: какой из них продаст больше неликвидов. Имеет смысл сравнивать в стоимостном выражении.

В другой компании — производителе светотехнического оборудования регулярно проводился конкурс между менеджерами по продажам. Суть его заключалась в оценке, кто из менеджеров по продажам реализует больше неликвидов, причем отдельно отмечались менеджеры, продавшие больше в количественном выражении, и отдельно — в стоимостном. Такой конкурс проводился регулярно, и каждые три месяца подводились итоги, а победители получали материальное вознаграждение в виде премии, а также нематериальное: новость о победителях распространялась внутри компании посредством информационной рассылки.

Во многих компаниях каким-то образом отмечают лучших сотрудников компании, в том числе и менеджеров по продажам. Я знаю компанию, в которой есть Доска почета, и на ней ежемесячно размещают фотографию менеджера по продажам, который в этом месяце достиг самого большого объема продаж. Попробуйте ввести еще одну номинацию — менеджер по продажам, который смог продать самый большой объем неликвидов в текущем месяце. Нематериальная мотивация очень хорошо работает! Но также можно добавить и ценный приз в таком конкурсе.

В компании «Текстиль Опт Торг» (Чебоксары, сфера деятельности — оптовая и розничная торговля текстилем, спецодеждой и швейным оборудованием) провели конкурс, в котором в качестве главного приза был парогенератор. За месяц объем неликвидов сократился на 3 млн руб. Какие-то товары были возвращены поставщикам, другие попали в акции и распродажи.

Еще один пример нематериальной мотивации:

В компании — в комнате отдыха, где обедали сотрудники, — была размещена Доска объявлений. В периоды, когда в компании наблюдался повышенный уровень неликвидов, информация с динамикой уменьшения количества неликвидов и излишков тоже демонстрировалась на этой доске.

Может возникнуть вопрос: как связаны такие доски объявлений с конкретными мероприятиями по избавлению от неликвидов? Человек так устроен, что, если он фокусируется на чем-то, вероятность получения результатов выше. Некоторые консультанты по увеличению продаж рекомендуют устанавливать большие мониторы с показателями по текущим продажам и проценту выполнения плана по менеджерам: это мотивирует людей. Так и информация об уровне неликвидов, динамике может стимулировать людей к действиям по избавлению от них.

Мониторинг цен

Одной из причин возникновения неликвидов является падение продаж. Оно, в свою очередь, также может иметь различные причины, но больше всего на уровень продаж влияют цены. Если у конкурентов изменилась цена, став более привлекательной для покупателей, высока вероятность, что они будут покупать данный товар у конкурента, а в вашей компании продажи упадут. Поэтому после выявления неликвидов сначала необходимо узнать цену конкурентов. Если уровень цен у конкурентов такой же, необходимо проверить, нет ли внутри вашего ассортимента товаров-конкурентов.

Изменение цены может повлиять на то, что товар станет лучше продаваться, а уровень его запаса снизится. Конечно, это относится к товарам с эластичным спросом.

Распродажа

Распродажа со скидкой или глобальное снижение цены — это самый простой, самый распространенный и самый действенный способ. Перед введением скидки и снижением цены важно понять, насколько спрос на ваши товары эластичен.

Распродажа — реализация какого-либо товара по сниженным ценам; организованный процесс снижения цен на товары разных категорий, целью которого является освобождение складcких и торговых площадей для поступления нового товара. Также зачастую она происходит при закрытии/ликвидации торгового заведения.[3]

Безусловно, при распродаже компания недополучает прибыль, потому что товар продается со сниженной ценой. Но если подойти к вопросу организации распродажи творчески, то больших потерь можно избежать.

Пример из практики розничной сети DIY. Металлическая кухонная утварь была закуплена в большом количестве и активно продавалась. С появлением на рынке посуды с керамическим и антипригарным покрытием спрос на металлическую утварь упал.

Простое снижение цен на эти товары не принесло никакого результата: продажи не изменились. Тогда была придумана модель распродажи «Всё по 29 рублей».

Кухонная утварь — металлические лопатки, шумовки, половники, щипцы для спагетти — были сгруппированы в корзинах в одну зону по признаку «всё по 29», и это привлекло внимание покупателей. В корзины были еще добавлены товары с распродажной ценой, близкой к 29 рублям, например товары из группы «Ручной инструмент» и хозтовары.

Причем до этой распродажи некоторые товары стоили 27 рублей, а некоторые — 32 рубля. То есть в результате компания получила запланированную прибыль от реализации этого товара, а продажи этих товарных позиций увеличились. Нужно отметить, что благодаря этой форме распродажи вся металлическая утварь была продана.

Кроме этого, компания высвобождает средства из неликвидов и вкладывает в оборачиваемый товар, тем самым повышается оборачиваемость в компании и уменьшается потребность в привлеченных средствах. Потому что оборачиваемость товарных запасов напрямую влияет на свободный денежный поток.

При организации распродажи важно ответить на вопрос, по какой цене продавать и выгодно ли проводить распродажу: может быть, в новом сезоне товар будет продан без потери прибыли. Разобраться в этом поможет методика расчета (я приводила ее в начале настоящей главы), с помощью которого мы определяем, выгодно снижать цену или нет, посредством показателя «валовая рентабельность инвестиций в запасы».

Хочу привести еще несколько способов определения, на сколько снижать цены, встречающихся в общем доступе в интернете.

Разновидности скидочных программ

Американская. На все неликвиды выставляется цена, равная себестоимости, и если в течение разумного срока продажа по такой цене не осуществляется, то продукция сдается в утиль. Стратегия хороша тем, что вы теряете минимум ресурсов — денег и времени (своего и подчиненных) — на нехарактерное для вашего бизнеса занятие. Этому же способствует широкое развитие аутсорсинга в Америке, в том числе и по работе с неликвидами. Однако в России немного другая ситуация — и с этими услугами, и с менталитетом, поэтому прежде, чем сдавать что-то в утиль, попытайтесь выяснить, что делают с вашими неликвидами там, — возможно, вы и сами с этим справитесь: зачем платить кому-то за посредничество. А может, вы откроете для себя золотую жилу и сами начнете скупать подобные неликвиды по сниженным ценам у конкурентов и поставщиков.

Голландская. Все неликвиды по одной позиции консолидируются в один лот и выставляются на аукцион, на который приглашается несколько участников — каждый из них объявляет максимальную цену, по которой он готов купить эту партию. Предложивший наибольшую цену и становится счастливым обладателем всего лота. Этот метод хорош тем, что вы избавляетесь сразу от всех неликвидов по максимальной цене рынка. Главная проблема в такой схеме — найти на неликвидную продукцию сразу нескольких покупателей, пускай и стоковых, а также грамотно организовать работу аукциона и не допустить сговора его участников. Однако из-за изначально негативного отношения в России к коммерческим аукционам и тендерам данная схема избавления от неликвидов у нас практически не встречается.

Немецкая. К знаменитым немецким angebot`ам (в переводе с немецкого — «предложение о продаже товара») некоторые даже заранее готовятся. Еще бы, ведь цены на самые дорогие вещи, а значит, на те, которые с наибольшей вероятностью могут оказаться в неликвидах, снижают в разы. Схема angebot`а следующая: раз в полгода (зимой и летом) компании на всю продукцию, которая находится в продаже с прошлого angebot`а, но не продается, выставляют цену в два раза меньше текущей, и если в течение недели продукция не начинает продаваться, то либо она возвращается поставщику, либо цена снижается еще в два раза. В результате получается очень быстро вернуть часть замороженных денег и избавиться от неликвидов по относительно справедливой цене (покупатели не дожидаются второго снижения цен на интересные позиции, так как боятся, что их опередит кто-то другой, ведь неликвидные позиции не закупаются, а распродаются только остатки). Кроме этого, такие акции имеют мощный маркетинговый характер: многие, прельстившись значительным снижением цен, покупают и те товары, которые продаются по обычной цене. Однако перед и после каждого angebot`а происходит ощутимый спад спроса, так как клиенты сначала копят деньги на спецпредложения и надеются, что цена на интересующие их позиции будет снижена, а затем деньги у них кончаются, а покупательский спрос насыщается. В России эту методику успешно применили ряд ритейлеров и даже дистрибьюторов, избавившись в 2009 году, после Нового года, от излишков «зависшей» продукции и получив средства для расчетов по кредитам, однако регулярных распродаж подобного рода ожидать не приходится: руководители психологически не готовы к «потере» денег на предоставлении столь значительных скидок. Помимо этого, далеко не все считают свои затраты на хранение продукции, а если и начинают это делать, то скорее выбирают путь значительного сокращения ассортимента, нежели регулярных масштабных распродаж.[4]

В проведении распродажи есть один важный нюанс: кроме того, что вы снизите цены на товары, распродажу необходимо «продать» своим клиентам. Ценники другого цвета, баннеры на сайте, листовки, рассылки — всё должно пойти в ход. Как минимум ваши менеджеры по продажам должны сообщить своим клиентам об этом: сделать звонок или отправить письмо. В магазинах лучше выделять специальные зоны для распродажи: выкладка в проходных местах, дополнительная выкладка, выкладка «навалом» (в корзине по принципу «всё по 100 рублей»). Это применимо и для компаний, в которых используют шоу-румы, витрины и т. д. Кроме того, сайт компании может стать площадкой для привлечения внимания к распродаже.

Маркетинговые акции

Еще один пример стимулирования продаж: товар, который необходимо распродать, можно включить в акцию для привлечения клиентов.

Пример из практики розничной сети DIY.

Акриловые ванны были закуплены ошибочно в большом количестве. Для снижения остатков по ним была проведена акция. На акриловую ванну с рыночной стоимостью 6 тыс. руб. была установлена скидка 20 %, новая цена — 4,8 тысячи руб. Да, была потеряна часть прибыли на продаже каждой единицы товара, но высвободились денежные средства, вложенные в запасы данного товара, и компания приобрела имидж торговой сети с низкой стоимостью акриловых ванн, чем привлекла новых покупателей и увеличила выручку в своих магазинах.

Продать в комплекте

Реализовать неликвид поможет создание комплектов и продажа по принципу «два в одном»: при покупке двух упаковок третью получаешь бесплатно.

Неликвид возможно продать, объединив его с сопутствующим товаром. Например, подсвечник объединить в комплект с двумя фужерами и оформить как подарочный. Тем более что на складе посуды наверняка есть списанные в брак фужеры из больших наборов.

Вот пример создания наборов и комплектов для продажи неликвидов:

Набор для новичка. «Если вы первый раз идете в баню, то этот набор для вас».

В набор могут входить: полотенце, мочалка, шапочка и еще что-то дополнительно (нужно смотреть по ассортименту своего товара), но пускай этот набор будет подешевле.

В него вложите один из неликвидов. Прямо на ценнике напишите наименования предметов, которые входят в комплект, укажите цену, общую стоимость, зачеркните ее и обозначьте скидку.

Важно показать клиенту, что это не просто набор, а что он дешевле, скажем, на 3-5-10 % (нужно смотреть по наценке). Будет отлично, если вы включите сюда бонус, например есть набор за 1000 руб., а снизу цена — 950 руб.+ подарок, т. е. чтобы это было выгодно.

Так формируете несколько наборов: «Набор для новичка», «Набор для продвинутого» и «Набор для супербанщика» — смотрите, что люди покупают лучше.

Посмотрите те ликвидные товары, что хорошо продаются, и туда добавьте один неликвид — сформируйте таким образом наборы.

Обязательно грамотно сделайте ценники, чтобы подчеркнуть выгоду.

Подарки

«Кто возьмет билетов пачку, тот получит водокачку». Помните замечательный фильм Гайдая? Во все времена людям нравилось получать подарки, это влияет и на лояльность, и даже на решение о покупке. Используйте это при избавлении от неликвидов!

Невостребованные товары можно использовать в качестве подарков при покупке товаров с высокой наценкой или для стимулирования продаж других товаров.

Пример из практики розничной сети DIY. Неликвидные новогодние игрушки — в подарок при покупке новогодней ёлки, новогодний праздничный набор — при покупке душевой кабины в декабре.

Еще пример: полотенце банное, ошибочно привезенное закупщиком в большом объеме, — в подарок при покупке душевой кабины.

Неликвидный товар, особенно морально устаревший и недорогой, можно просто раздать в качестве подарков клиентам, поставщикам или сотрудникам. Стоимость такого презента незначительна, но подарки всегда приятны людям, к тому же это может повысить лояльность клиентов и сотрудников. В данном способе важна качественная работа отдела продаж, в информационной базе, разумеется, есть справочник клиентов с указанием дней рождения: звонок менеджера, поздравления и обещание подарка. Клиент приезжает для совершения покупки и за своим подарком и остается очень доволен отношением и вниманием компании.

Один раз я оказалась в роли клиента, которому подарили такой подарок, — могу сказать, мне было приятно. Это было в магазине сети «Рив Гош». При покупке мне в подарок преподнесли лак для ногтей Bourjois. Это не было какой-то специальной акцией — просто подарок. Оттенок лака был не самый ходовой, и, как специалист по неликвидам, я поняла, что, вероятнее всего, лак этого оттенка стал неликвидным, и таким образом компания избавляется от него. Как клиенту, мне было приятно внимание, а как «исследователь» в области управлению неликвидами — я добавила этот пункт в книгу.

Продажа товаров персоналу компании

Еще один способ избавиться от неликвидов — продажа сотрудникам компании. Мой практический опыт был связан с работой в сфере строительных материалов, строительной химии, светотехнического оборудования. В подобных компаниях сложно представить, что, например, офисные светильники захотят купить сотрудники. Но есть компании, в которых этот метод хорошо работает. Например, в тех, которые производят или продают одежду, обувь, бытовую технику. Такая продукция пользуется спросом у сотрудников, и они готовы купить ее со скидкой.

Таким образом можно реализовывать товары с небольшим браком, б/у после выставки или с витрины магазина, а также модели, которые морально устарели или выведены из ассортимента. Более того, в некоторых компаниях не всем желающим хватает таких уцененных товаров!

Например, в компании «Электролюкс» проводят аукционы-лотереи среди желающих купить уцененные товары, а в компании «Форд Соллерс Холдинг» для того, чтобы купить уцененный автомобиль, необходимо проработать не один год — такая возможность является своего рода премированием для лучших сотрудников.

Продать на несвойственных рынках или конкурентам

Этот метод можно еще назвать поиском нетрадиционных рынков сбыта (или перпендикулярным сбытом). Его целесообразно вести при значительном количестве неликвидов или при постоянном их притоке по какой-либо товарной позиции. Предполагается искать применение запасам совсем не в том сегменте рынка, для которого они были предназначены изначально. К примеру, фирма получила партию красного вина в стеклянных бутылках. При транспортировке груз был залит водой, в результате этикетки и акцизные марки смылись или потеряли вид. Вино продали мясокомбинату в качестве пищевой добавки для производства некоторых сортов колбас. Еще один пример реализации на несвойственных рынках — продажа очищенной питьевой воды на технические цели.

Неликвиды и излишки можно продать своим конкурентам, особенно это относится к остаткам сезонных товаров. Если по этим остаткам мы еще получили скидку от поставщика, то такая сделка может стать обоюдовыгодной.

Продажу своим конкурентам используют производственные компании, которые покупают сырье на биржах, используя колебания цен. В случае если закупленное по выгодной цене сырье не израсходовано при производстве, его продают другим производителям с выгодой для себя.

Оплаты проблемных долгов компании

Неликвиды рассматриваются как средство оплаты проблемных долгов компании. Как правило, речь идет о кредиторской задолженности, которая недостаточно подкреплена необходимыми документами, суммы долга оспариваются и т. д. Такие долги обычно сопровождаются вялотекущими переговорами, иногда затягивающимися на много лет. При трезвой оценке позиций стороны вполне могут прийти к компромиссу: дебитор избавляется от неликвидов и закрывает проблему, кредитор же удовлетворяется хотя бы таким решением.

Использование для внутренних нужд компании

Не всегда то, чем торгует компания, можно каким-то образом в ней применить, однако в некоторых случаях это возможно. Поэтому часть неликвида, особенно такого, который совсем сложно продать, или товар с небольшим браком можно списать на нужды компании. Этот вариант не стоит исключать при обсуждении и разработке мероприятий по избавлению от неликвидов. К примеру, я знаю случаи, когда неликвидные остатки металла были направлены на изготовление ограждения для территории завода.

Благотворительность

В случае если в результате различных мероприятий не удалось избавиться от неликвида, остается такой вариант, как благотворительность: складские площади освободятся, а нуждающиеся получат помощь. Всё, что относится к строительным материалам, одежде, бытовой технике, канцтоварам, товарам для детей, может помочь нуждающимся людям и организациям, работающим с этой категорией населения.

Утилизация

В крайнем случае, когда все приведенные выше способы продажи неликвидного товара не работают, остается лишь его утилизация (за это придется еще и доплатить) или просто передача товаров на благотворительной основе. В данном случае предприятие, безусловно, понесет убытки, но иногда утилизировать или передать неликвидные товары на благотворительной основе выгоднее, чем хранить их на складе еще несколько лет.

Проверьте неликвид на наличие

Решить вопрос избавления от неликвидов помогут вышеперечисленные мероприятия, но есть еще один немаловажный фактор: действительно ли та или иная товарная позиция является неликвидной? Возможна такая ситуация, при которой товара, числящегося в информационной системе компании, просто нет на складе или он с браком и поэтому не продается, а следовательно, по этой позиции нет движений в информационной системе! Поэтому важным мероприятием по избавлению от неликвидов будет проведение инвентаризации — или по всему складу, или выборочной, по данной позиции. В результате может оказаться, что товар отсутствует на складе (продан, утерян и т. д). Во-вторых, есть вероятность пересортицы: вместо нашего числящегося в информационной базе неликвида есть другой товар, например вместо зеленых кружек — красные. В-третьих, товар может быть в наличии, но бракованный.

Все эти явления связаны с качеством ведения складского учета. Несмотря на то что в логистике давно разработаны и отработаны методы и правила его ведения, во многих компаниях встречаются проблемы с правильным отображением остатков в информационной системе. Пути их решения будут освещаться в следующих главах.

Где брать идеи?

Большинство компаний в той или иной степени сталкиваются с проблемой неликвидов. Критичной эта проблема стала с 2015 года, в период, когда на многих рынках упали продажи и изменилась структура спроса. За прошедшие годы часть компаний смогла организовать процесс управления неликвидами — регулярно выявлять и избавляться от них, другая часть лишь время от времени занимается этим вопросом. Но вопрос, какие мероприятия проводить для избавления от неликвидов, актуален для всех компаний.

Самый распространенный метод — распродажа, то есть снижение цены на неликвидный товар. Метод, действительно, самый распространенный, но действенный ли? Если он хорошо работает для вашей компании — отлично, можно использовать и дальше. А если нет, то, может быть, имеет смысл еще добавить возврат поставщику или получение дополнительной отсрочки на неликвидные товары или провести стимулирование своих клиентов, чтобы они купили их. Можно включить различную мотивацию — материальную и нематериальную — для сотрудников отдела продаж или всей компании, провести конкурс между торговыми подразделениями или продать эту продукцию своим сотрудникам со скидкой. Кроме этого, можно поискать целевых клиентов, с которыми компания еще не работала, или продать партию излишков своим конкурентам.

Как видите, вариантов достаточно много, и это еще не всё! Я хочу поделиться с вами тремя источниками, откуда вы можете брать идеи и выбирать оптимальные для своей компании.

Первый источник — ваши поставщики

Да, именно поставщики. Представьте: если со стороны вашей компании в отношениях с поставщиками выступает отдел закупок, то со стороны поставщика — отдел продаж. И именно ваша компания является для поставщика клиентом, для которого и организовываются различные распродажи, акции, скидки, разрабатываются другие предложения, стимулирующие спрос. Теперь вспомните, сколько поставщиков у вашей компании: 5, 10, 20? Скорее всего, не менее 100, с которыми вы взаимодействуете с той или иной интенсивностью. Если вы соберете все возможные акции и предложения поставщиков для вашей компании, это будет кладезь идей для организации мероприятий по избавлению от неликвидов. Недавно на одном из корпоративных семинаров мы нашли очень интересный способ избавления от неликвидов, который компания решила у себя внедрить на постоянной основе. Это пакетное предложение. С помощью него можно стимулировать покупку неликвидных позиций за счет того, что делается очень хорошее предложение на востребованные позиции. Выглядит это следующим образом: формируется пакетное предложение для клиентов, в него входит 2–3 неликвидные позиции в определенном количестве и 1–2 очень ликвидные позиции в ограниченном количестве. Предложение действует, только если покупается указанное количество неликвидных товаров. Такой вид стимулирования получил название по имени компании-поставщика — «пакет Makita».

Второй источник — ваши сотрудники

Чаще всего в штате компании состоят сотрудники, которые до этого работали в другой компании, иногда не в одной. И в каждой из них проводили какие-либо мероприятия по избавлению от неликвидов. Удивительно, каким богатым источником идей может стать предыдущий опыт сотрудников отделов закупок и продаж!

К сожалению, если специально не поставить цель каким-то образом его собрать и зафиксировать, мы можем и не подозревать об этом. Более того, иногда сотрудники одного отдела не догадываются, какие мероприятия по избавлению от неликвидов проводят или проводили ранее другие коллеги в отделе.

Недавно, проводя корпоративное обучение повышению оборачиваемости в компании, мы устраивали мозговые штурмы для разработки мероприятий по избавлению от неликвидов. По каждому товару-неликвиду, для которого проводился мозговой штурм, смогли придумать по 10–15 мероприятий, причем именно коллеги по отделу. Это было самое удивительное в этих брейнстормингах. Источником идей был не только приглашенный эксперт со стороны, но и свои коллеги, которые постоянно работают рядом и которые ежедневно общаются друг с другом на разные темы.

Хорошим решением для сбора таких идей могут стать регулярные совещания, рабочие группы по обсуждению позиций, ставших неликвидами и излишками, и разработка идей по избавлению от них. Человеческий мозг так устроен, что, если фокусироваться на каком-либо вопросе, он начинает генерировать идеи. Кроме того, директору/руководителю отдела закупок не будет лишним изучить и освоить навыки проведения мозговых штурмов. В отдельных случаях можно приглашать и подготовленного специалиста со стороны для проведения таких сессий. Самой «продвинутой» версией таких совещаний/рабочих групп будет совместное участие отделов закупок, продаж и маркетинга.

Третий источник — компании из других отраслей

Мы все живем не в замкнутом пространстве: кроме дома и работы, мы посещаем магазины, бываем клиентами компаний, в которых заказываем товары или услуги. Такие компании могут тоже стать отличным источником идей по избавлению от неликвидов!

Если взять себе за правило обращать внимание на все акции, промо предложения, тест-драйвы, которые проводят другие компании, то через некоторое время у вас будет накоплено большое количество различных вариантов мероприятий по устранению неликвидов.

Что дальше?

Собирайте все идеи, которые вы увидели у поставщиков, других компаний, а также опыт своих коллег в одном месте, которое будет всегда на виду. Например, файл на рабочем столе, небольшой блокнот, который всегда с собой. Эффективнее всего вовлечь в сбор таких идей весь отдел, еще лучше — компанию. Например, можно повесить на стене в офисе лист ватмана, на котором сотрудники будут размещать стикеры с описанием идеи. Назвать такой ватман можно «Копилка идей» и дополнительно еще объявить конкурс среди сотрудников. К примеру: кто больше разместит там идей, или на самую практичную идею, или на самую креативную идею. Мы, люди, очень любим различные соревнования и конкурсы и когда нас поздравляют и награждают. Используйте эти особенности во благо компании!

Вопросы для закрепления (практического применения)

• Какие мероприятия подходят для моей компании/

для товаров в моей компании

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

• Какие три основные идеи я вынес (-ла) из Главы 2.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три действия по избавлению от неликвидов

я сделаю в следующие три дня.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Глава 4. Причины возникновения неликвидов и излишков

Мы обсудили, как выявить неликвиды и излишки товаров. В своей деятельности я сталкиваюсь с компаниями, которые по-разному работают с неликвидами. Чаще всего неликвидами считаются товары, не продающиеся более 6—12 месяцев. Есть компании, где периодически проводятся мероприятия по ликвидации неликвидов, как правило это разовые акции. Лучшая практика — регулярная работа по выявлению и устранению неликвидов.

Но это единичные случаи. Давайте задумаемся: если мы просто выявим неликвиды и избавимся от них — что мы получим от этого, какой эффект? Да, мы высвободим замороженные средства, уменьшим уровень запасов и освободим место на складе. Но высока вероятность, что через некоторое время неликвиды появятся опять, если мы не выясним, почему они возникают, и ничего не изменим в процессах или расчетах. А ведь причин появления неликвидов может быть очень много: ушел клиент, спрос уменьшился, а товар заказали в прежнем объеме, появился конкурент, изменилась мода… Любая из этих причин — это возможность для компании что-то улучшить, оптимизировать, чтобы стать более эффективной.

Можно сказать, что неликвиды — это индикаторы некоторых проблем в процессах и методиках ведения бизнеса, своеобразный компас для дальнейшего развития компании, как для корабля, плывущего в океане. Для того чтобы компания могла быть более эффективной, получать больше прибыли от ассортимента и товарных запасов, необходимо регулярно выявлять неликвиды, а также реальную причину их возникновения, собирать статистику по этим причинам и работать над их устранением.

Какой подход к обнаружению причин чаще всего можно встретить? Поиск виновного. По умолчанию считается, что виноват отдел закупок или отдел логистики. Те в свою очередь говорят, что виноват отдел продаж. Происходит своеобразный пинг-понг. Возможно, такой подход и даст кратковременный эффект, но в долгосрочной перспективе он не обеспечит значительного повышения эффективности управления запасами, и неликвиды вновь будут появляться. Потому что в этом случае истинные причины возникновения неликвидов не найдены.

Но даже если компания поставила цель найти причины появления неликвидов, есть опасность попасть в другую ловушку. Суть ее заключается в том, что не всегда причина, лежащая на поверхности, является исходной. Поэтому, останавливаясь на ней, мы не устраняем то, что приводит к образованию неликвидов, и получаем повторение ситуации. Например, есть распространенный ответ на вопрос, почему возник неликвид: товар не продается, то есть на него нет спроса. С такой причиной мы ничего не можем сделать: у нас не так много рычагов управления спросом. Но если копнуть глубже, то может выясниться, что продажи упали, потому что у конкурента цена значительно снизилась или внутри ассортимента появился товар-конкурент. Вот с этими причинами уже можно что-то делать, например оптимизировать ассортимент или изменить процедуру ценообразования.

Или еще пример: неликвид образовался вследствие того, что менеджер по закупкам допустил ошибку в расчете. Можно наказать менеджера по закупкам — депремировать, например. Но если разобраться, то мы можем обнаружить, что этот менеджер рассчитывает заказы поставщикам по ночам в таблицах Excel. Нужно ли удивляться, что возникают ошибки? Другой первопричиной в данном случае может быть то, что закупается товар под план продаж, который формирует отдел продаж. Тот заинтересован продать как можно больше и, желая перестраховаться, указывает завышенные объемы. Зная эти первопричины, мы уже понимаем, в какую сторону необходимо двигаться, что менять. Поэтому в первую очередь стоит задача выявить первопричину образования неликвида в конкретном случае и в конкретной компании.

Я собрала в этой главе самые распространенные причины возникновения неликвидных и низко-оборачиваемых товаров. Ведь для того чтобы назначить эффективное лечение, нужно диагностировать заболевание. А что необходимо для правильной постановки диагноза? В первую очередь — исчерпывающее знание о том, какова клиническая картина заболевания, как оно проявляется. Так и с причинами возникновения неликвидов: для того чтобы их выявить, нужно как можно более полно представлять себе, как они проявляются. Давайте рассмотрим эти причины более подробно.

Снижение продаж — кризисные явления

Снижение продаж — на мой взгляд, это одна из основных причин возникновения неликвидов. Продажи могут упасть по разным причинам: кризисные явления, уход клиента, появление конкурента и многие другие. Для выявления первопричины важно выявить не только сам факт снижения продаж, но и причину этого падения.

Одна из причин снижения продаж — кризисные явления. Именно падение продаж в кризисные годы привело к тому, что у многих компаний оказались большие объемы запасов, которые стали неликвидными и низко-оборачиваемыми. Такие периоды падения спроса приводят к тому, что замедляется расход товара, но не только это — может измениться вообще структура спроса. И в этом случае одни товары перестанут быть востребованными, при этом появится спрос на другие — например, из другого ценового сегмента. Так, многие компании ощутили, что стали больше востребованы товары эконом-сегмента. В любом случае такое изменение спроса может способствовать тому, что часть товара будет сложно продать: на него не будет спроса, и она перейдет в категорию неликвидов. В данном случае трудно определить виновных: конъюнктура рынка меняется, бизнес-среда меняется, и мы не можем быть уверены, что завтра будет происходить то же, что и вчера, — в этом как раз и заключается основная проблема использования математических методов при прогнозировании продаж.

Что с клиентами и конкурентами?

Следующая причина снижения продаж — уход клиента к конкурентам или его ликвидация. И в том и в другом случае происходит изменение объема продаж, которое невозможно спрогнозировать заранее. Особенно серьезно это может отразиться на уровне запасов, если клиент был крупным, то есть закупал товары в больших объемах. В этом случае высока вероятность, что запасы будут долго продаваться. По поставщикам, у которых длительный срок поставки, такое изменение в продажах не сразу отразится на объемах поставок: часть товара будет уже закуплена, но и при следующих поставках есть вероятность, что менеджер по закупкам не заметит по одному, последнему, месяцу изменений, которые произошли со спросом. Только в том случае, если планированием продаж занимаются совместно отделы закупок, продаж и маркетинга, возможно гибкое реагирование на изменения в спросе на товар.

В случае если какой-либо товар покупал только клиент, который уже ушел, этот товар практически обречен на то, чтобы стать неликвидом. Это еще одна причина, по которой очень важно не допускать потери клиентов. Кроме того, привлечение новых клиентов обходится компаниям в 6 и более раз дороже, чем поддержание работы с существующими.

Еще одним фактором снижения продаж может быть появление нового конкурента. Например, компания какое-то время продает товары, которых нет у конкурентов, хотя сегодня такая ситуация уже редко встречается. После появления этого товара у конкурентов спрос на него будет размыт между двумя компаниями, но в одной это будет рост продаж, а в другой — падение. Если падение будет значительным, то скорость оборота товаров упадет, а если в компании были существенные запасы этих товаров, есть вероятность, что их часть может перейти в неликвиды.

Проверьте цены!

Еще один важный фактор снижения продаж — цены. Если у конкурентов изменилась цена, став более привлекательной для покупателей, высока вероятность, что они будут покупать данный товар именно там, а в вашей компании продажи упадут. Поэтому после выявления неликвидов сначала необходимо проверить цену конкурентов, но это в том случае, если ваша компания не проводит эту работу регулярно.

Если уровень цен у конкурентов такой же, необходимо проверить, нет ли внутри вашего ассортимента конкурирующих товаров.

Пример из практики розничной сети DIY.

При анализе остатков и продаж садового инструмента было выявлено, что продажи по позиции «Совковая лопата» значительно снизились по сравнению с прошлыми периодами. Для выявления причины была осмотрена витрина с этим товаром, и оказалось, что на ней находятся рядом две совковые лопаты, аналогичные по свойствам, но одна произведена в Китае, другая — в России. Китайская лопата была гораздо дороже, чем российская. Эти две модели лопаты закупались несколько лет, и всегда цена китайской была ниже, а в текущем году — видимо, из-за разницы курса — оказалась выше, что и привело к значительному уменьшению продаж. Просто уравнять цены не получилось вследствие высокой входной цены на китайскую лопату. Так как партия из Китая была закуплена на весь сезон, выход был один: временно отказаться от поставок лопаты от российского поставщика. В результате продажи китайской лопаты выросли, и товар был распродан до конца сезона.

Изменение цены может способствовать тому, что товар станет лучше продаваться — и, как следствие, уровень его запаса снизится. Конечно, это относится к товарам с эластичным спросом.

Как вы продаете?

Еще один фактор, который может спровоцировать снижение продаж, — это то, как работают с этим товаром менеджеры по продажам. Что здесь имеется в виду? Если при обращении клиента менеджер обратит его внимание на тот или иной товар, подробно расскажет о его свойствах, преимуществах, есть вероятность, что клиент купит именно этот товар. Некоторые компании используют этот метод для стимулирования продаж товаров, которые хотели бы продать в первую очередь (или в больших объемах). Теперь представьте, что системно такая работа не проводится, но менеджеру по продажам просто нравится продавать этот товар, а может быть, он каким-то образом заинтересован в его продажах — например, имеет место высокая маржинальность. В случае если этот менеджер уйдет из компании, продажи этого товара могут существенно снизиться.

Такие же ситуации можно наблюдать и в розничных магазинах: один и тот же товар может продаваться хорошо в одном магазине, а в другом — не продаваться совсем. Последнее обычно объясняют отсутствием спроса в этой точке. Но зачастую это связано с тем, что в одном магазине продавец хорошо продавал этот товар, ему он просто нравится, в то время как другому продавцу нравится иной товар. Если не разбираться в причине таких продаж, можно потерять товар, который приносит компании выгоду. Потому что, если смотреть только статистику продаж, не выявляя причины, данный товар будет отнесен к неликвидам и не будет поставляться в этот магазин.

Такие ситуации возможны, если не управлять работой менеджера по продажам или продавца в магазине. В конечном счете такая стихийность приводит к тому, что компания будет зависеть от предпочтений продавцов.

Ошибки при планировании

Под планированием в данном случае подразумевается планирование и продаж, и закупок. Ведь спланировать закупки без понимания того, что будет продаваться, невозможно.

Прежде чем перейти к описанию ошибок в планировании, которые приводят к неликвидам, давайте обсудим, для чего вообще необходимы товары на складе. Они нужны для того, чтобы при обращении клиентов компания могла удовлетворить их заявки, то есть продать товар. Но если на складе нет того или иного товара, компания не может выполнить заказы клиентов и теряет продажи. Это называется «дефициты товаров», в некоторых компаниях говорят «вычерки». Дефициты нежелательны не только потому, что компания теряет продажи и прибыль в конкретный момент, хотя потери могут быть значительны. Проблема еще и в том, что в долгосрочной перспективе компания может потерять и клиентов. В этом смысле дефициты бывают восполнимыми и невосполнимыми. В первом случае, если клиент обратился в компанию с заявкой на покупку товара, которого нет на складе в данный момент, он купит этот товар в другой компании. В следующий раз он опять обратится в нашу компанию за этим товаром, то есть в данном случае потеря только разовой продажи. Такой дефицит называется восполнимым. Но клиент может не обратиться в нашу компанию в следующий раз, а совершить покупку в другой компании и больше не покупать в нашей. В этом случае компания теряет не только одну сделку и прибыль от нее, но и клиента и все возможные будущие продажи этому клиенту. Такой дефицит называется невосполнимым.

Всё понятно: нет товара — нет продаж, нет прибыли, нет премии и т. д. В чем сложность обеспечить необходимый товар? Предположим, мы продаем товар, поставщик которого находится в том же городе, рядом с нашим складом; в компанию обратился клиент, заказал товар и хочет его забрать завтра. Мы заказываем товар у поставщика, и он доставляем нам сразу этот товар. А завтра наш клиент спокойно забирает его на нашем складе — или мы ему доставляем его. При такой схеме проблем с товаром не будет — ни дефицитов, ни неликвидов.

Но такая цепь поставок просто идеальна! В реальности, для того чтобы получить товар, многим компаниям необходимо заказать его у производителя за несколько месяцев до того, как этот товар понадобится для продаж клиентам. Особенно это характерно для товаров, которые заказывают у китайских производителей. Но и для товаров, которые поставляются от российских поставщиков, этот срок составляет не один час и не один день.

Таким образом, заказ поставщику необходимо размещать задолго до того, как товар понадобится, и в момент размещения товара следует понимать, какое количество товара будет продаваться в будущем. Сложность состоит и в том, что существует неопределенность в будущем, как и в сроке поставки (они могут колебаться), но самое главное — в том, что уровень потребления, спрос на этот товар могут измениться, и прогнозировать это изменение очень сложно. Некоторые специалисты называют неопределенность «матерью запасов».

Все эти сложности в обеспечении наличия товара на складе в нужное время и в нужном количестве приводят к тому, что товар не всегда бывает там в нужное время. И в этом случае менеджеры по продажам спрашивают в отделе закупок: «Почему нет на складе того товара, который необходим? Почему вы не доставили товар, который необходим?» А менеджеры по закупкам отвечают: «Скажите, что вы будете продавать, и мы доставим этот товар вовремя».

Это напоминает пинг-понг, в котором шарик прыгает от одного игрока к другому и обратно. В некоторых случаях это не только пинг-понг, но и поле для нешуточных распрей и битв, где каждая сторона доказывает, что она права, а другая — виновата во всех проблемах. Во избежание очередных скандалов менеджер по закупкам перестрахуется и в следующий раз привезет этот товар с запасом, но гарантии, что спрос на этот товар будет таким же, нет, и высока вероятность, что он станет неликвидом.

Возможно, такая «игра в пинг-понг» эффективна в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной — приведет к тому, что в компании скопится много неликвидов, а главное — не будет командной работы по удовлетворению спроса клиентов.

Первый вопрос, который мне задают, когда я прихожу в какую-либо компанию, звучит так: «Кто должен планировать будущую потребность?» На мой взгляд, сложности с ответом на этот вопрос возникают в связи с тем, что не все еще осознали тот факт, что мы давно перешли к рынку клиента, а этому рынку соответствует система управления запасами под названием «вытягивание». Ранее компании функционировали на рынке производителя, и управление запасами осуществлялось по системе «выталкивание».

Что означают эти изменения на уровне компании? Рынок производителя предполагал, что товары все уникальны, то есть товары, выпускаемые различными производителями, обладают различными, уникальными свойствами. Работа торговых компаний заключалась в том, чтобы найти поставщиков/производителей этих товаров, договориться с ними о выгодных условиях, осуществить поставку на свой склад и потом «вытолкнуть» эти товары в свои региональные представительства, розничные точки или своим дилерам. В этом случае роль отдела закупок заключалась в поиске товара и доставке его на склад: должно было продаваться то, что есть на складе. В настоящий момент большинство компаний функционирует на рынке клиента, на котором товары не имеют уникальных свойств — и клиент выбирает, что именно ему купить. В этих условиях ключевым фактором является доступность товара на складе компании в момент, когда он нужен клиенту. На таком рынке эффективной является система управления запасами, именуемая вытягиванием, при которой спрос «вытягивает» поставки товара. В этом случае компании необходимо уметь быстро реагировать на спрос и максимально точно предугадывать, что будет покупать клиент в будущем.

Расчет прогноза по статистике прошлых продаж не может дать точных данных о будущих продажах в силу того, что в данном случае мы берем прошлое и переносим его в будущее, предполагая, что всё произойдет по такому же сценарию. Но бизнес-среда очень быстро меняется, и события прошлого редко повторяются в будущем. Это является причиной того, что даже самые сложные математические модели не дадут точного прогноза спроса. Улучшение качества прогнозирования возможно за счет дополнения прогнозов экспертными оценками, а также за счет того, что при определении продаж в будущем учитывается как можно больше информации о том, что происходит с клиентами компании: изменение в составе, подписанные контракты, будущие планы развития клиентов. Таким образом, в процессах планирования важно использование и количественных методов — прогнозирования спроса, и качественных — экспертных оценок подразделения продаж.

В большинстве российских компаний процессом планирования закупок, а также прогнозирования спроса занимается подразделение закупок. В то время как в большинстве крупных зарубежных эта процедура чаще всего интегрирована, а также используется методика S&OP (Sales&Operations Planning). Суть ее в том, что планирование продаж и операций — производства, закупки, логистики — происходит всеми отделами, участвующими в процессе товародвижения, совместно.

S&OP — это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана в конкретные шаги по его реализации. Такой подход к планированию обеспечивает:

— повышение точности прогноза спроса;

— единые цели для всех подразделений компании;

— снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов;

— повышение уровня клиентского сервиса;

— заблаговременное планирование производственных мощностей и человеческих ресурсов;

— ежемесячное прогнозирование прибыли и убытков и их «что если» — анализ в реальном времени.

Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать так называемые потерянные продажи и замороженные в виде запаса деньги.

В большинстве российских компаний такой метод планирования не применяется. Чаще всего встречается модель планирования, при которой отдел закупок прогнозирует спрос, далее он может быть скорректирован по оценкам руководителей компании или исходя из желаемых объемов продаж в будущем. Иногда в этой корректировке участвует и отдел продаж, который может добавлять экспертные оценки относительно объема продаж по тому или иному товару или периоду. Это самая «продвинутая» модель планирования в российских компаниях, чаще всего отдел закупок прогнозирует спрос и на основании этого прогноза заказывает товар.

После чего, когда какого-либо товара недостаточно, отдел продаж обвиняет отдел закупок в том, что они его не привезли, а в случае если товар стал неликвидом, вся ответственность также возлагается на отдел закупок. И это в корне неверно, и не потому, что я выступаю здесь адвокатом отдела закупок. Неверно — то есть неэффективно для компании. При таком подходе к планированию в момент расчета заказа товара у поставщика все риски, связанные с товаром, ложатся на менеджера по закупкам, как и все неопределенности будущего — продажи, клиенты, экономическая ситуация. Самостоятельно отдел закупок не может понимать все риски компании в силу того, что он не видит всего бизнеса в целом. Например, того, что происходит с продажами.

С другой стороны, если отдать на откуп планирование будущего спроса в количественном выражении только отделу продаж, это приводит к тому, что менеджеры по продажам всегда заказывают больше товара — с целью предотвратить возможный дефицит.

Поэтому в целом для компании эффективнее планированием заниматься совместно и снижать степень неопределенности в момент размещения заказа товара поставщикам. Подход, при котором самое главное — найти, кто виноват, малоэффективен с экономической точки зрения; вероятно, он удобен, но не повышает эффективность управления запасами и компании в целом.

Неликвиды и излишки товаров по причине ошибки прогнозирования могут возникнуть в следующих случаях:

1. При прогнозировании спроса будущих периодов используется статистика продаж прошлых периодов без очистки от пиков и промоакций.

Когда мы прогнозируем спрос по статистическим данным прошлого, мы как бы переносим то, что было в прошлом, в будущее, но в продажах никогда не бывает такого, что все события, которые были в прошлом, повторяются в будущем: бизнес-среда очень изменчива. Например, может измениться состав клиентов, ситуация с конкурентами, а кроме того, могут повлиять различные тенденции в экономике страны и мира. Поэтому очень важно смотреть на то, что было в прошлых продажах, для того чтобы определить те события, которые точно не произойдут. Например, это выигранные тендеры и отгрузки по ним, акционные продажи. Поэтому все продажи, связанные с этими событиями, необходимо убрать из статистики, прежде чем составлять прогноз. Это называется «очистка статистики», или «подготовка данных». К этому процессу относится также очистка статистики от дефицитов. Но именно на неликвиды дефициты в прошлом не влияют, они влияют на то, что мы можем как раз заказать меньше товара, чем необходимо, то есть такой прогноз может привести опять к дефицитам.

А вот если мы в прогнозе оставим статистику продаж по отдельным крупным проектам, тендерам или акционным продажам, то это повлияет на то, что товар привезут изначально в завышенном объеме.

2. Вследствие того, что менеджеры по продажам замотивированы объемом продаж, они могут устанавливать завышенный план при определении объема закупок. С той целью, чтобы при обращении клиентов товар был всегда в наличии. Сама цель правильная, но, к сожалению, такое завышение прогноза продаж без веских оснований, без расчетов и анализа клиентов и конкурентов может привести к тому, что по некоторым товарам запасы будут слишком большие.

3. Следующей ошибкой в планировании, которая может приводить к возникновению неликвидов и излишков, может быть то, что при прогнозировании продаж на будущее собственник компании, топ-менеджер установил свои показатели объема продаж — исходя из желаемого объема прибыли. Если эти объемы потом подкрепляются специальными мероприятиями по его продаже, проводимыми отделами продаж и маркетинга, то такие планы выполняются. Но если этого не происходит, то товары, которые закупили под эти планы, вероятнее всего, станут неликвидами или излишками. Особенно это относится к компаниям, которые работают с дальними поставщиками, скорость реагирования в данном случае невысокая. Справедливости ради нужно сказать, что чаще всего собственники лучше чувствуют и понимают рынок, на котором работает компания, конкурентов и клиентов, понимают тенденции в продажах и т. д. Но иногда такое определение объемов может привести к тому, что товар отдел закупок привезет на склад, а вот продать его не получилось. В результате образовались неликвиды и излишки.

4. Еще одной ошибкой в планировании является то, что в компании не оценивается точность прогнозирования. От того, насколько точно будет прогнозироваться будущий спрос, зависит, будут ли в компании неликвиды и дефициты. Безусловно, 100 %-й точности прогнозов не будет, но чем выше этот показатель, тем эффективнее управление запасами и в конечном счете работа компании в целом. Мониторинг показателей точности или ошибок прогнозирования и дальнейший анализ причин позволяют значительно увеличить его точность. Тем компаниям, которые не отслеживают этот показатель, рекомендую вести такую работу, она существенно влияет на качество планирования, эффективность управления запасами в целом и на снижение уровня неликвидов — как следствие. Важно, чтобы эта работа была регулярной и включала в себя анализ причин отклонений прогнозного значения от фактического, а также планирование шагов для улучшения качества прогноза.

Ошибки при планировании закупок

Причиной возникновения неликвида или излишков может стать и ошибка менеджера при планировании. Она может быть совершена как по невнимательности или ввиду большого объема ручных расчетов, так и по незнанию методов планирования и формул для расчета заказа поставщикам, сути параметров управления запасами. Что касается ошибки в ручных расчетах, то могу указать, что, действительно, во многих компаниях работа отделов закупок и управления запасами не автоматизирована и все расчеты производятся в таблицах Excel. Чем больше ассортимент компании, тем больше таблицы. И, следовательно, выше вероятность ошибки.

При ручных расчетах влияние человеческого фактора значительно, его сложно каким-то образом учесть и предотвратить. Есть исследования, что ошибки при таких расчетах могут достигать порядка 381 %. В таких компаниях менеджеры по закупкам и управлению запасами большую часть своего времени тратят на расчеты, зачастую их необходимо делать несколько раз: могут измениться какие-либо условия, появиться финансовые ограничения и т. д. В результате основное рабочее время уходит на такие ручные расчеты, и очень часто сотрудники задерживаются на работе до вечера. Я считаю, что длительная работа в таком режиме приводит к значительному снижению работоспособности и производительности труда. Вообще, не автоматизированные процессы характеризуются низкой производительностью труда.

Безусловно, проверка расчетов и согласование руководителями отделов заказов поставщикам снижают вероятность таких ошибок, но такая двойная проверка еще и уменьшает производительность труда и эффективность отдела /подразделения в целом.

Хорошим решением в таких ситуациях является автоматизация процессов расчета заказа поставщикам, планирования продаж и поставок. На рынке появляется всё больше и больше предложений по автоматизации управления запасами. Для компаний с ассортиментом более 100 номенклатурных позиций это уже необходимость. Несмотря на то что чаще всего стоимость таких решений значительна, вложения в них быстро окупаются.

Специалисты по закупкам и логистике могут ошибаться при планировании поставок, расчете заказа поставщикам по той причине, что они не знают основ управления запасами и того, как рассчитывать заказы поставщикам. Безусловно, решением в данной ситуации станет повышение квалификации сотрудников. Так сложилось, что большинство сотрудников отделов закупок и управления запасами не имеют профильного образования. Чаще всего они набирают опыт уже в процессе работы. От того, какой квалификацией обладают сотрудники, которые рассчитывают заказы поставщикам, во многом зависит наличие/отсутствие проблем с обеспечением товаром и то, какой объем неликвидов будет в компании.

Бонусы от поставщиков

Отдельным пунктом я вывела тему получения бонусов от поставщиков за определенный объем, который выкупается за период, чаще всего за год. Особенностью работы оптовых торговых компаний является то, что поставщики заинтересованы, чтобы они постоянно увеличивали объемы закупок, и готовят различные интересные предложения по снижению цены, предоставлению эксклюзивных цен — при условии закупки определенных объемов. На мой взгляд, ранее это всё действительно было эффективно, приносило прибыль, потому что рынок развивался экстенсивными методами — за счет увеличения количества клиентов, рынков сбыта и т. д. Именно так ранее работало большинство компаний: главное — привезти товар по привлекательной цене, и всё купят. На сегодняшний момент, по моему мнению, экстенсивное развитие завершается; возможно, для некоторых рынков и отраслей это еще характерно, но на большинстве рынков уровень конкуренции уже достаточно высокий, а это приводит к тому, что за клиентов нужно бороться и конкурировать с другими компаниями. Но подходы к планированию и методам работы остаются прежними, закупка осуществляется по-старому — большими партиями для получения скидок, бонусов и т. д., но продать в объемах, которые постоянно увеличиваются, уже сложно. Наступает время, когда нужно использовать интенсивные методы развития: оптимизировать затраты, получать больше прибыли от существующих клиентов и т. д.

Но по инерции закупки осуществляются еще по прежней схеме, и это приводит к тому, что в компании рано или поздно образуются большие запасы и неликвиды. Компаниям в результате нужно проводить различного вида распродажи и стимулирование спроса, которые снижают прибыль от продаж этого товара.

Такой подход к закупкам больших объемов товара обусловлен тем, что эффективность компании оценивается или по объему прибыли, или по рентабельности продаж (маржинальности). При таком подходе оценивается себестоимость товара, которая включает в себя закупочную цену, затраты на доставку, таможенные расходы. И дальше оценивается прибыльность как разница между продажами и этой себестоимостью. Это так называемый бухгалтерский подход к определению прибыли. При этом не учитывается, за счет каких запасов была получена прибыль. Нужно ли это делать? Если компания обладает неограниченными оборотными средствами, то, возможно, это неважно. Но если этот ресурс ограничен, а в основном все компании существуют в условиях ограниченных оборотных средств, то нужно оценивать не только прибыль, но и запасы в компании. Можно представить две машины, которые делают деньги. Представьте, что есть такие машины, при этом обе производят одинаковое количество — по 1 000 000 рублей в месяц. Но одна машина стоит 100 000 рублей, вторая — 10 000 000 рублей. Какая машина будет вам более интересна?

Для оценки, что выгоднее: закупать большой объем с целью получения скидок или бонусов или закупать под потребности своих клиентов, но часто и небольшими партиями, — можно использовать показатель валовой рентабельности инвестиций в запасы (GM ROI), который описан в Главе 2.

Я предлагаю также рассмотреть, как влияют сроки хранения запасов (оборачиваемость) на показатель рентабельность продаж. На самом деле есть еще фактор, который влияет на прибыльность тех или иных продаж, а именно сколько стоит владение этим товаром для компании, прежде чем он будет продан. Сюда должны быть включены затраты и на хранение, и на содержание этих запасов. Но самое главное — это альтернативная стоимость денег, или альтернативная доходность вложений в запасы. Потому что средства, которые затрачены на закупку, тоже «стоят денег»: если это кредитные деньги, то их стоимость увеличивается ежемесячно за счет процентов, а если это собственные средства, то необходимо учитывать те доходы, которые компания могла бы получить, если бы вложила эти деньги — например, положила на депозит и имела процент от него как доход или использовала в другом направлении бизнеса, получив от него прибыль. Даже если бы деньги были вложены в другой товар, который бы продался сразу, то компания получила бы прибыль. Поэтому при оценке прибыльности товара необходимо учитывать, что в каждый месяц хранения его себестоимость увеличивается, а значит, от прибыли отнимаются затраты на хранение и содержание товаров. Основную долю в этих затратах составляет альтернативная стоимость денег, или альтернативная доходность средств, вложенных в товары. В главе 2 мы уже обсуждали, чему равна величина этих затрат: величина альтернативной стоимости денег равна или банковскому проценту по кредитам, или рентабельности бизнеса. Например, при рентабельности бизнеса 48 % за год ежемесячно к себестоимости необходимо прибавлять 4 % от стоимости товара, а значит, и наценка будет уменьшаться на 4 % ежемесячно.

Если учитывать эти затраты и то, что излишки, созданные в результате закупки больших партий товаров для получения оптовых скидок и бонусов, потом распродаются со скидками, то вся выгодность закупок таким способом под большим вопросом.

Давайте рассмотрим, как может измениться рентабельностью продаж, если мы будем учитывать стоимость владения денег (или стоимость «замороженных» средств).

Рентабельность продаж (англ. Return on Sales, ROS) — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле.

Обычно рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к сумме полученной выручки.

Различают несколько видов рентабельности продаж: валовая, операционная, рентабельность продаж по прибыли до уплаты налогов.

Валовая рентабельность продаж равна:

Чем больше прибыль, тем лучше, не так ли? В большинстве случаев компания заинтересована в продаже товара, приносящего 24 % прибыли, чем того, который принесет 20 %. Но обеспечивает ли товар, приносящий прибыль в 24 %, более высокую рентабельность вложений? Может быть, да, а может, и нет.

Это зависит от средней стоимости запасов этого товара, которые должна поддерживать компания.

С точки зрения стоимости хранения всегда ли товар с рентабельностью 24 % приносит компании больше выгоды, чем тот, рентабельность которого составляет 20 %?

Рассмотрим пример:

Товар А Годовая выручка = 1 250 000 рублей

Себестоимость проданных товаров = 950 000 рублей

Товар В Годовая выручка = 1 250 000 рублей

Себестоимость проданных товаров = 1 000 000 рублей

На первый взгляд товар А вносит больший вклад в валовую прибыль компании. Но при определении прибыльности не учитывается, что компании приходится поддерживать запас товара А средней стоимостью 500 000 рублей и товара B стоимостью 250 000 рублей. Если вычесть среднюю годовую стоимость поддержания запаса из годовой прибыли (т. е. из выручки вычесть затраты), то в результате получим новый показатель доходности — валовую рентабельность продаж с учетом скорректированной прибыли:

Рассчитаем скорректированную валовую рентабельность для наших двух товаров:

Товар А

Годовая выручка = 1 250 000 рублей

Себестоимость проданных товаров = 950 000 рублей

Средняя стоимость запасов = 500 000 рублей

Расходы на хранение запасов = 25%

Скорректированная рентабельность =

Товар В

Годовая выручка = 1 250 000 рублей

Себестоимость проданных товаров = 1 000 000 рублей

Средняя стоимость запасов = 250 000 рублей

Расходы на хранение запасов = 25%

Скорректированная рентабельность =

Хотя по товару В валовая рентабельность меньше, но если учесть скорректированную прибыль, то становится очевидно, что он вносит больший вклад в прибыльность компании!

Как видим, при расчете того, насколько будет выгоден для нас тот или иной товар, важно учитывать, за счет каких запасов мы получили прибыль.

Работа с большими запасами чревата еще и тем, что в любой сложной, кризисной ситуации, при любом изменении на рынке может резко снизиться спрос, и в этом случае компания окажется в очень тяжелой ситуации: товар лежит на складах, но не хватает свободных денежных средств для осуществления жизнедеятельности компании и закупки необходимых товаров.

Безусловно, оптовые закупки для получения скидки необходимо использовать для извлечения прибыли, но перед этим следует точно рассчитать, на сколько месяцев продаж выгодно закупать оптовую партию. Для этого рассчитываем критический срок хранения товаров по данному поставщику, используя одну из представленных формул в Главе 2, а потом определяем объем товара, который может быть продан за это время.

Вывод из ассортимента

Еще одной причиной возникновения неликвидов является вывод того или иного товара из ассортимента. В большинстве компаний сейчас достаточно часто происходит ротация ассортимента. Кроме того, есть отрасли, в которых без новинок вообще сложно продавать: клиенты заинтересованы в том, чтобы как можно чаще менялся ассортимент. К таким отраслям относится всё, что касается одежды, обуви, интерьера, посуды. В других жизненный цикл товаров значительно больше и ротация происходит не так часто, но бывает, что производитель-поставщик меняет свою линейку продуктов, бренд, может поменять упаковку, например, причем несущественно, то есть товар остается тем же, но незначительно меняются вес, размер, упаковка. Эти изменения приводят к тому, что в справочнике номенклатуры появляется новая позиция — и предыдущая не будет больше поставляться, а будет поставляться новая.

И в этот момент позиция, которая выведена, может потеряться для продаж и отгрузки клиентам. Новая позиция вводится в ассортимент, а если не проводить специальных мероприятий, чтобы отгрузить сначала старую позицию, а потом новую, то старая осядет на складах и постепенно превратится в «мертвые» запасы.

Для того чтобы этого не произошло, необходимы определенные правила управления запасами или распределения для отделов продаж (если в компании существует сеть филиалов или торговых подразделений). Правило заключается в том, чтобы продавать клиентам или своим торговым подразделениям в первую очередь выводимую позицию, а потом — новую.

Таких ситуаций лучше не допускать, распродавая остатки по старой позиции еще до появления новой. Однако если это уже случилось, то можно новый товар зарезервировать и отпускать только в крайних случаях, когда клиент ни при каких условиях не соглашается на старый, и за счет этого распродать остатки старой позиции.

Бывают такие ситуации, когда маркетинговая стратегия, стратегия продвижения требуют одновременного вывода нового продукта.

Заказ новинок

Заказ новинок относится к достаточно рискованным закупкам: нам неизвестно, будут ли они пользоваться спросом, каким именно они будут пользоваться спросом.

Кроме того, с новинками необходимо дополнительно работать, развивать спрос на них. Чаще всего недостаточно просто привезти новинки на склад, чтобы они начали хорошо продаваться. То есть в закупке новинок заложены очень большие риски. При этом в некоторых отраслях они необходимы для ведения бизнеса: клиенты очень чувствительны к тому, что ассортимент не обновляется. С другой стороны, поставщики очень часто настаивают и предлагают новинки, с их стороны работают обученные менеджеры по продажам, у которых стоит задача увеличить продажи. В отношении новинок важно понимать, что они, с одной стороны, интересны для развития продаж, а с другой — это риски. Эти риски очень часто заканчиваются тем, что товар-новинка становится неликвидом. Особенно если их продажами никто не занимался целенаправленно. В этом случае такой товар постепенно может перейти в «мертвые» запасы.

Заказные позиции

Если в вашем ассортименте есть позиции, которые продаются крайне редко, лучше всего их выделить как «заказные» и привозить под конкретный заказ клиента. Это позволит ввести определенные правила для их заказа. Нередко я сталкиваюсь с ситуацией, когда такие позиции заказываются у поставщика, а в то время, пока они доставляются на склад, клиент спокойно отказывается от этой заявки, менеджер по закупкам удаляет заказ, и, когда такой товар прибывает на склад, уже трудно понять, почему его привезли, особенно, если поставка осуществляется долго. Все такие товары — потенциальные кандидаты в неликвиды, продать их бывает очень сложно.

Для того чтобы подобные товары не оставались лежать мертвым грузом на вашем складе, установите определенные правила работы с клиентами по таким товарам: поставка только по предоплате, запрет отказа от заказа и т. д. Подробнее о том, какие мероприятия можно провести, чтобы снизить вероятность возникновения неликвидов по таким товарам, мы будем обсуждать в главе «Мероприятия по недопущению неликвидов и излишков».

Сезонные товары

Если ваша компания торгует товарами, у которых есть ярко выраженный сезонный спрос, то неликвидами могут стать товары, которые не были проданы в сезон. В случае если разница в продажах в сезон и не в сезон небольшая, то проблемы в том, что товары останутся не проданными, нет. Эти запасы буду излишними, и понять, нужно ли с ними что-то предпринимать, поможет анализ того, какой срок хранения является критичным для получения прибыли от этих товаров. Здесь пригодятся показатели, которые мы рассматривали в главе 2, а также расчет в главе 3.

Проблема возникает с товарами, которые продаются только в конкретный период в году, например всё, что связано с определенным сезоном: лопаты для уборки снега, незамерзающая жидкость стеклоомывателя и т. д., к этой же категории относятся товары к для различных праздников — Нового года, 8 Марта, Пасхи и др. Проблема заключается в том, что эти товары до следующего сезона вряд ли смогут быть реализованными, а мы помним, что каждый месяц к себестоимости товаров прибавляются затраты на их хранение и содержание. По этой причине большая часть сезонных товаров, которые остались на складе, попадет в разряд неликвидов. Если эти товары останутся на складе компании, то к следующему сезону они уже будут убыточными.

Безусловно, точное попадание прогноза в факт продаж помогло бы избежать подобной ситуации, но эта задача трудно достижимая, можно даже сказать, что нереальная: продажи в сезон год от года отличаются, а при расчетах мы можем опираться только на статистику прошлых продаж. Поэтому в этом случае лучше использовать другие подходы. Во-первых, если речь идет о товарах с ярко выраженной сезонностью, лучше недопоставить, чем закупить больше, то есть в данном случае потери от дефицита могут быть меньше, чем от того, что эти товары станут неликвидными. Во-вторых, в пик сезона такие товары лучше продавать с завышенной торговой наценкой: в этот период они востребованы, а дополнительная прибыль поможет компенсировать потери от неликвидов. Приведенные рекомендации подходят для тех компаний, у которых доля сезонных товаров невелика. Эта категория ассортимента не приносит основного вклада в прибыль компании, а служит для привлечения клиентов.

Для тех компаний, чей ассортимент в основном состоит из сезонных товаров, очень важно правильно планировать поставки: к началу сезона необходимо закупить достаточное количество товаров, для того чтобы обеспечить любой спрос в начале этого периода, но потом важно организовать работу по поставкам товара таким образом, чтобы была возможность делать это оперативно, — возможно, и от другого поставщика. Объем первой поставки может составлять 50–60 % от прогнозного объема продаж, а далее уже поставлять под текущие продажи. Именно такая схема работы позволит гибко реагировать на спрос клиентов. Попытки спрогнозировать спрос сразу на весь сезон и привезти весь объем товара приведут к тому, что по некоторым позициям будет дефицит, а часть товара перейдет в разряд неликвидов, и компания, как следствие, понесет убытки и в том и в другом случае.

Что делать, если у поставщика в сезон невозможно купить необходимый товар? Перед сезоном необходимо сформировать список альтернативных поставщиков на важные товары, а в случае если таковых нет, проработать аналогичные товары у других поставщиков. В этом случае у компании будет возможность маневра при дефиците у основного поставщика.

Фиктивные резервы

Я думаю, все сталкивались с таким явлением, как «фиктивные резервы». Их делают менеджеры по продажам для того, чтобы зарезервировать товар «на всякий случай» для своих клиентов. Что происходит, если в компании их не запрещают? Менеджер, который сделал резерв товара, возможно, отгрузит его своему клиенту, а может быть, нет, в то же время другим клиентам этого товара не хватит — и компания недополучит доход, который могла получить. Далее, при заказе товара поставщику менеджер по закупкам будет считать заказ с учетом свободных остатков, и в случае если по «фиктивному резерву» не произойдет отгрузка, заказ поставщику будет превышать необходимый объем.

В результате в компании, в которой не запрещены «фиктивные резервы», уровень запасов в целом значительно выше, чем он действительно необходим. Поэтому, если вы хотите повысить оборачиваемость товаров, посмотрите в первую очередь на систему резервирования в вашей компании. Что можно сделать для предотвращения злоупотреблений с резервами? В первую очередь запретить удаление, изменение резервов непосредственно в самом документе, это необходимо делать отдельными документами: «Корректировка заказа клиента», «Удаление заказа клиента». Это позволит отследить, кто делает резервы. Обязательно применение административных мер по запрету «фиктивных резервов». Выявить «нарушителей» можно, просто сравнив, какой процент товара отгружается по резервам того или иного менеджера.

Менеджеры по продажам должны периодически, не реже одного раза в 5 дней, проверять резервы, снимать товар с резервирования, если не получена предоплата. Если клиент все-таки планирует покупку этой товарной позиции, выписывайте новый счет, создавайте резерв от новой даты. Так вы обеспечите постоянный контроль за складскими остатками.

Я встречала еще такую практику: раз в неделю на общем совещании отдел закупок пересматривает все резервы, обсуждается, насколько они актуальны; если наблюдается дефицит товаров, резервы закрепляются за клиентами соответственно приоритетам. При этом все неактуальные резервы снимаются, и в результате в этой компании нет резервов, в которых «зависают» товары.

Особый вред наносят такие резервы в случае, если по ним отгружаются товары в филиалы или удаленные торговые подразделения: оттуда их сложно вернуть обратно на центральный склад, и в результате они могут надолго остаться на складе филиала, превратившись в неликвид. Нужно сказать, что «фиктивные резервы» — один из основных факторов, влияющих на образование излишков товаров и снижение оборачиваемости.

Остатки после проведения акции

Действительно, после проведения акции могут остаться товары или сырье и материалы для акционной продукции в производственных компаниях. Здесь нет ничего удивительного: в этом случае мы также имеем дело с прогнозом спроса, как и в случае с сезонными продажами. По своей сути прогноз всегда ошибочен. При планировании акции прогноз спроса строится на некоторых предположениях. И даже если у нас есть статистика того, как изменяются продажи в период проведения промо-акции, мы не всегда можем учесть те факторы, которые повлияли на проведение акции в прошлом, мы попросту не можем их все помнить и знать. Поэтому в случае с прогнозом акционных продаж всегда будет или нехватка товара под акцию, или его переизбыток, который станет излишком или даже неликвидом. Что из этого лучше для компании — зависит от ее стратегии: что более приемлемо — если акционного товара не хватит или будет излишек? В случае с акциями, так же как и с сезонными товарами, оптимально завозить не сразу весь прогнозный объем под акцию, а только основную часть и далее поставлять по потребности. К сожалению, не всегда это возможно: поставщик может далеко находиться или не в состоянии потом обеспечить наличие этого товара. Поэтому, если компании важно, чтобы акционные товары были в наличии в течение всего времени проведения акции, велика вероятность, что часть товара станет излишком.

Ошибки при ведении справочника «Номенклатура»

Одной из причин возникновения неликвидов могут быть ошибки при ведении справочника «Номенклатура». В данном случае я имею в виду ошибки при введении новой позиции в справочник. То есть ситуации, при которых специалист, вводящий новые позиции, во время очередной поставки не увидел, что данная позиция уже есть в справочнике, и заводит ее снова, причем присвоив ей другое название. Это так называемые задвоенные позиции. При продаже менеджеры не обращают внимания на эту позицию: в прайсе другое название, они привыкли к нему. В результате эта позиция может стать невостребованной и через некоторое время перейти в разряд неликвидов.

Ситуация может осложниться, если такую позицию ошибочно вводят в другой товарной группе. Такое расположение товара достаточно сложно отследить: его не будут искать среди других товаров.

Рекомендации по тому, как избежать таких ошибок, я дам в главе 6 «Профилактика возникновения неликвидов».

Ошибки в складском учете

Причинами возникновения неликвидов могут стать ошибки в складском учете. Например, товара на складе фактически нет, а по данным информационной системы — есть. Если посмотреть отчет по движению товаров, то движений по нему нет, и его можно отнести к неликвидам. Но фактически этого товара на складе нет. Такие ситуации могут возникать в компаниях, в которых нет порядка в ведении складского учета, где редко проводят инвентаризации и сверки, где данные по остаткам в информационной системе не соответствуют фактическому наличию.

Причиной возникновения неликвида или сверх запасов может стать и пересортица при отгрузке товаров от поставщика, а возврат или обмен представляют большие трудности — например, при импортных поставках.

В неликвиды могут попасть товары, поступившие от поставщика в бракованном виде. В случае если нет возможности сделать возврат поставщику или предъявить ему претензию, товар остается на складе, но не может быть продан. Сюда можно отнести и порчу товара при транспортировке, и его повреждение при форс-мажорных обстоятельствах. Такие ситуации могут возникать постоянно, если договоры будут заключаться без проработки юристом, хотя сегодня подобные проблемы встречаются уже редко.

Такой товар нельзя оставлять на основном складе — его необходимо перемещать на специальный склад брака, как физически, так и в информационной системе.

Поэтому, прежде чем относить товар к неликвиду, целесообразно провести инвентаризацию по нему на складе: товара может и не быть (продан, утерян и т. д.). Во-вторых, есть вероятность пересортицы: вместо числящегося в информационной базе неликвида есть другой товар, например вместо зеленых кружек — красные. В-третьих, товар может быть в наличии, но бракованный, его невозможно отгружать клиентам. Кроме того, надо обязательно проверить неликвиды на их физическое наличие на вашем складе. Это немаловажный пункт, так как из-за отсутствия динамики продаж неликвиды могут остаться незамеченными, пропасть, потерять за долгий срок хранения товарный вид.

Как выявить первопричину возникновения неликвида в конкретной ситуации?

В этой главе я дала обзор самых распространенных причин возникновения неликвидов и излишков. Этот перечень поможет вам определить первопричины в своей компании. Важно только помнить, что выявлять причину нужно в конкретном случае и в конкретной компании. Для этой цели лучше использовать специальные методики. Примером такой методики может быть анализ «Пять почему».

Автор этой методики человек по имени Сакити Тоёда, основатель компании Toyota[5]. Придумал он ее для решения простой, но чрезвычайно важной задачи — нахождения корня проблемы. Считается, что, если сформулировать проблему и задать пять раз вопрос «Почему?», обязательно найдется ее корневая причина. Этот анализ использовался в Toyota Motor Corporation в процессе эволюции собственных производственных методик. Инструмент нашел широкое применение за пределами корпорации Toyota и в настоящее время используется в кайдзене, бережливом производстве (LEAN) и Six Sigma. Также можно встретить его в различных областях менеджмента.

Основа научного подхода компании Toyota[6] заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «Почему?» (why), что обозначается как 5W. Если пять раз получить ответы на вопрос «Почему?», то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение (или «Как?» — how-to) обозначается как 1H. Таким образом, пять «Почему?» равны одному «Как?» (5W = 1H).

Первопричина (real cause)

Под причиной проблемы скрывается ее первопричина (глубинная причина). В каждом случае мы должны докопаться до настоящей причины, пять раз задавая вопрос «Почему?». В противном случае нельзя принять контрмеры и по-настоящему решить проблему.

Как проводить анализ «5 почему»?

Наиболее эффективный анализ «5 почему» получается, если он организован в виде групповой дискуссии и вся входящая информация фиксируется на флипчарте или Excel-файле. Начать нужно с определения проблемы, которую вы хотите решить. Далее задайте вопрос: «Почему это происходит?» — и ниже по пунктам запишите причины возникновения данной проблемы.

Этот процесс необходимо повторять для каждого из ответов, пока не зададите вопрос 5 раз. В большинстве случаев пятый ответ на вопрос «Почему?» является коренной причиной. После этого можно начать разрабатывать план действий для устранения первопричины проблемы.

Хрестоматийный пример, которой помогает понять суть метода: поломка машины. Итак, двигатель не заводится. Задаем вопросы, ищем ответы.

— Почему? — Аккумулятор сел.

— Почему? — Генератор сломан, не заряжает аккумуляторную батарею.

— Почему? — Ремень генератора порван.

— Почему? — Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его никогда не меняли.

— Почему? — Машина миллион лет не проходила техобслуживание.

Ответ на пятый вопрос и есть суть проблемы. Устранив основную причину, мы уберем ее, а остановившись на промежуточном вопросе, мы рано или поздно наткнемся на эту же или очень схожую поломку. Методика «5 почему» позволяет выявить системные нарушения, устранение которых может предотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда.

Как может выглядеть этот процесс, если мы ищем первопричину появления товара-неликвида? Как я уже говорила, на поверхности обычно лежит ответ: «Нет продаж, не продается». Но если задать дополнительные вопросы, то можно увидеть совсем другую первопричину. Например:

— Почему товар стал неликвидом? — На него нет спроса.

— Почему нет спроса? — Потому что цена высока, у конкурентов ниже.

— Почему наша цена значительно выше, чем у конкурентов? — Мы не делаем мониторинг цен.

— Почему мы не делаем мониторинг цен? — Никогда не делали, нет ответственного человека.

— Почему у нас нет человека, отвечающего за это? — У нас не предусмотрен процесс проведения мониторинга и учета цен конкурентов при ценообразовании.

Вот с этой причиной мы уже можем что-то сделать: ввести в компании процедуру мониторинга, учитывать его результаты при установлении цен, назначить ответственного и сроки проведения. Важный момент: ответы на вопросы не должны уводить от сути и решения проблемы.

Что еще поможет получить хорошие результаты? Вовлекайте правильных людей, знакомых с процессом и проблемой, чтобы они могли ответить, почему что-то произошло. Полезно иметь участника со свежим взглядом: часто он задает вопросы, которые помогают извлекать реальные причины возникновения проблем. Не сводите процесс к поиску виноватых: это непродуктивно. Ищите системное решение проблемы. Если кто-то допустил ошибку, рассчитывая объем заказа, лучше задайте вопрос: «Что может помочь делать расчеты правильно?» Может быть, нужно организовать дополнительное обучение или разработать понятную инструкцию, регламент?

Что может решить проблему? Проведите мозговой штурм и разработайте потенциальные действия по решению проблемы, а дальше выберите те действия, которые дадут максимальный эффект.

Итак, мы рассмотрели основные причины возникновения неликвидов и излишков. Познакомились с анализом «5 почему», с помощью которого можно выявить эти причины конкретно в вашей компании. Теперь можно перейти к мероприятиям для их устранения.

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

• Какие причины возникновения неликвидов в своей компании я выявил (-а):

1.

2.

3.

4.

5.

• Какие три основные идеи я вынес (-ла) из Главы 4:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три действия по выявлению причин

возникновения неликвидов я сделаю в следующие

три дня:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Глава 5. Неликвиды в производственных компаниях

В производственных компаниях, кроме готовой продукции, которая продается клиентам, существуют еще запасы сырья и материалов. Всё, что было описано ранее, больше относится к готовой продукции — в части критериев неликвидности, причин возникновения и способов избавления от неликвидов. Управление запасами сырья и материалов отличается от управления запасами готовой продукции. Это отличие связано в первую очередь с тем, что готовая продукция/товары закупаются или производятся под спрос клиентов — так называемый независимый спрос, а сырье и материалы — под потребности производства, это так называемый зависимый спрос.

Независимый спрос в теории управления запасами, планировании производства — это спрос на изделия, не входящие в комплект по отношению к какому-либо предмету более «высокого уровня», изготавливаемому или хранимому на данном предприятии (хозяйствующем субъекте). Например, спрос на такие товары, как телевизоры, обычно не зависит от спроса на такие товары, как радиоприемники. Предметы с независимым спросом — это чаще всего готовые изделия. Обычно готовый продукт продают (или отгружают) заказчику, в производстве какого-либо другого изделия он не участвует.

ЗАВИСИМЫЙ СПРОС — спрос на определенный вид продукции, зависящий от потребности в продукции более высокого уровня, по отношению к которой данная является составной частью. Например, спрос на картриджи к принтерам зависит от потребности в самих принтерах.[7]

ЗАВИСИМЫЙ СПРОС — спрос на определенный вид продукции, зависящий от потребности в продукции более «высокого уровня», по отношению к которой данная является составной частью. Например, спрос на аккумуляторы к автомобилям зависит от потребности в самих автомобилях.[8]

Это означает, что потребность в сырье и материалах зависит от того, в каком объеме будет выпускаться то или иное готовое изделие. В производственных компаниях при планировании выполняется последовательное формирование плана продаж (независимый спрос), затем — план производства и далее — план закупок необходимых материалов.

Безусловно, планы производства тесно связаны с тем, что планируется продать, и с тем, что пользуется спросом, но все-таки будущую потребность в сырье и материалах лучше определять по тому, насколько востребован будет тот или иной материал в будущих планах производства.

Это связано и с тем, что производство может выпускать продукцию не только под спрос, но и увеличенными объемами — например, для выравнивания сезонных пиков, а также с тем, что могут меняться технологии — и тот или иной материал или сырье уже не будут использоваться в дальнейшем.

Фактически потребителем сырья и материалов выступает производственное подразделение, а не клиенты компании. Это значительно влияет и на планирование и управление запасами, и на выявление неликвидов в запасах материалов и комплектующих. Напомню, что для выявления неликвидов товаров (или готовой продукции для производственной компании) мы определяли критический срок хранения. В формуле выявления этого срока мы использовали торговую наценку, а в формуле расчета GMROI, которую тоже использовали для выявления неликвидного товара, необходимо учитывать валовую прибыль, полученную от продажи этого товара. Эти формулы мы не сможем применить для сырья и материалов: достаточно сложно отследить по каждому сырью и материалу, какую именно долю прибыли они приносят.

Для того чтобы определить критерий неликвида для сырья и материалов, необходимо вспомнить определение неликвида. Это излишние, ненужные предприятию товарно-материальные ценности.

С учетом всего вышесказанного получается, что неликвиды — это те материалы, которые не нужны производству. Казалось бы, всё просто, но возникает вопрос: а в течение какого периода не нужны? Если потребность в позиции отсутствовала последние 3-6-12 месяцев, это не значит, что эта потребность не появится в будущем, даже ближайшем. Отсутствие потребности в позиции в течение 6—12 месяцев в производственных компаниях далеко не всегда означает, что это неликвид.

Отсутствие движения или потребности — это всего лишь один из индикаторов. Еще необходимо определить и классифицировать неликвиды по тому, для чего создавали эти запасы и будут ли они востребованы в будущем.

Классифицировать по типу материального потока, присутствующего в производственной компании, можно следующим образом:

• снабжение инвестиционных проектов;

• сырье и комплектующие для производства (включая расходные материалы).

После того как мы выделили материальные потоки, мы можем определить критерии выявления неликвидов по запасам материалов. Если мы говорим о запасах, которые созданы для снабжения инвестиционных проектов, тогда критерием может служить потребность под план такого инвестиционного проекта. Если в плане нет использования того или иного материала, значит, это неликвид. Если же в плане потребность есть, даже если она возникнет в будущем, через год, — такую позицию нельзя назвать неликвидом, хотя в прошлом по ней и не было движений. В данной ситуации может возникнуть вопрос, почему эту позицию закупили именно сейчас. Ведь если инвестиционный проект реализуется в условиях ограниченных финансовых ресурсов, то преждевременная закупка, безусловно, замораживает денежные средства и усложняет реализацию проекта. Но неликвидом эта позиция не является.

Если мы говорим о запасах сырья и материалов, то критерием неликвида здесь является план потребности в сырье и материалах на ближайшие 1–1,5 года. Если позиция будет не востребована в этом плане, то ее можно отнести к неликвидам.

Всегда есть соблазн оставить ту или иную позицию: вдруг она понадобится в будущем — не в этом году, так позже. Но для управления неликвидами важно установить этот срок и придерживаться его. Например, в компании «Северсталь» четко определили, что для них неликвид — это позиция, которая не входит в план потребности на ближайший год. Такое решение было принято на основе многолетнего опыта, который показал, что в результате длительного хранения материал может технически устаревать и производство будет не готово применять его. И можно сколько угодно надеяться, что он пригодится, — такой материал невозможно будет применить.

Кроме сырья и материалов, в производственных компаниях есть еще запас запчастей и агрегатов. Зачастую на них приходится большая доля неликвидных запасов. Запасы запчастей и агрегатов можно разделить на два материальных потока:

• запасные части, узлы и агрегаты под замену для планового ремонта;

• запасные части, узлы и агрегаты под замену для внепланового ремонта.

В большинстве производственных компаний формируется план планово-предупредительных работ (ППР), отсутствие потребности в этом плане в тех или иных запчастях является критерием неликвида. Напомню, что речь идет именно о плане будущей потребности, а не о статистике прошлых лет.

Если говорить о внеплановом ремонте, то для этих целей на каждом производстве необходимо формировать аварийный запас запчастей и агрегатов с учетом сложности их изготовления, доступности на рынке и влияния работы оборудования на производственный процесс. По запчастям и агрегатам, которые входят в этот перечень, отсутствие движения в течение длительного периода не является критерием того, что они не нужны. Они должны быть в наличии в компании для поддержания стабильности производства и оперативной ликвидации поломок оборудования. Как вы понимаете, вероятные аварийные ремонты запланировать тоже нет возможности. Поэтому по данному материальному потоку критерием выявления неликвидов служит факт наличия ли той или иной позиции в списке аварийного запаса.

Причины возникновения неликвидов

Почему образуются «ненужные» запасы сырья и материалов в производственных компаниях? Причины могут быть разными — с учетом специфики предприятия, но много и типовых причин. Среди них есть характерные для определенных потоков, но есть и такие, которые не зависят от потока. Давайте рассмотрим эти два типа причин — вне зависимости от потока или индивидуально по потокам.

Вначале обсудим причины, характерные для всех потоков.

Несогласованность подразделений

Несогласованность подразделений и отсутствие информационного обмена внутри компании — наиболее распространенные причины возникновения неликвидов. Это может выражаться и в отсутствии согласованных между подразделениями планов, и в отсутствии совместных обсуждений и принятия решений в различных неплановых ситуациях. Если кратко, то это выглядит следующим образом: отдел продаж требует больше остатков готовой продукции, чтобы всегда можно было отгрузить со склада, производственное подразделение стремится выпускать большими партиями для снижения затрат на переналадку оборудования и для снижения постоянных затрат, отдел снабжения также стремится закупать крупными партиями. В результате все подразделения по отдельности оптимизируют свою работу, а в компании тем временем образуются большие запасы, которые приводят к излишкам и неликвидам.

Отсутствие интегрированного планирования

Во многих производственных компаниях различные подразделения планируют закупки обособленно, исходя из своих остатков. В результате такого подхода к планированию одно подразделение заказывает номенклатурную позицию, которая, возможно, есть в другом подразделении, при этом она не востребована. Такой подход к заказам ТМЦ приводит к тому, что в подразделениях накапливаются невостребованные позиции. Эта проблема также связана с оперативным отображением всех остатков в единой корпоративной информационной системе.

Изменилась технология

Изменение технологии выпуска неизбежно влечет использование другого оборудования, сырья и материалов. В результате таких изменений некоторые позиции могут быть не востребованы в дальнейшем.

Прекращение выпуска готовой продукции

Еще одной распространенной причиной возникновения неликвидов является изменение комплектации готовой продукции, состава или рецептуры. При этом имеющиеся запасы комплектующих, если они используются только в одном изделии, автоматически становятся неликвидом. Чаще всего такое происходит с этикетками и различной индивидуальной упаковкой. В данном случае каждое предприятие индивидуально принимает решение, что важнее: выработать все оставшиеся комплектующие или запустить в новой упаковке сразу всю продукцию. Но в этом случае вся оставшаяся упаковка уйдет на списание. Бывают такие комплектующие, которые входят в состав многих изделий, и замена такого материала приводит тоже к неликвидам или излишкам. Чаще всего предприятия все-таки вырабатывают такие комплектующие и потом переходят к новому — при условии, если в компании есть порядок в учете и планировании сырья и материалов и такие замены отслеживаются специалистами. Очень хорошо, если есть сотрудник, который отвечает за движение, расход и планирование сырья и материалов, в этом случае выше вероятность того, что «старые» комплектующие будут полностью израсходованы.

Сезонность потребления

Сезонность потребления является причиной наличия излишков и низкооборачиваемых позиций. Наличие товаров, которые закуплены ранее появления потребности в них, приводит к снижению оборачиваемости и замораживанию денежных средств.

Изменение плана производства

Следующей причиной возникновения неликвидных запасов, как правило, является изменение плана производства (продаж). Если на вашем предприятии регулярно меняется программа производства (продаж), то рост невостребованных материалов неизбежен.

Некорректное управление снабжением

К этой группе причин относятся:

• позиции нерегулярной потребности: длительные перерывы между возникновением потребности (чаще всего это запасные части или агрегаты);

• позиции с небольшим объемом потребления, но большим объемом транспортной партии;

• отсутствие нормативов закупки и хранения;

• некорректное нормирование;

• невозможность использовать закупленные расходные материалы из-за окончания срока годности (использования);

• ошибочное приобретение товарно-материальных ценностей — как по составу, так и по количеству;

• порча при транспортировке, перевалке и хранении ТМЦ — брак;

• отсутствие порядка в управленческом учете движения МСК (в том числе несоблюдение сроков годности, ошибки в складском учете остатков, некорректный справочник ТМЦ);

• брак по вине поставщика, который принят предприятием, либо брак при производстве.

Далее перечислены причины, характерные для индивидуальных потоков.

Снабжение инвестиционных проектов:

• избыточный объем закупки под проект;

• слишком высокий темп поставки под проект;

• комплектующие или оборудование под остановленный/замороженный проект.

Запасные части, узлы и агрегаты под замену для ремонта:

• из-за ошибки в заказе/номенклатуре;

• устаревание оборудования: запчасти, узлы к оборудованию не выпускаются, а то, что выпускается, не подходит, допустим, по посадочным местам;

• некорректное нормирование;

• отсутствие плана ППР или его несоблюдение;

• вывод из эксплуатации оборудования (остались запасные части);

• моральное и физическое устаревание хранящихся на складах предприятия материальных ресурсов, чаще оборудования;

• воровство (агрегат не может быть использован, т. к. часть деталей отсутствует);

• отсутствие требуемой документации;

• запасные части к новому оборудованию, требующиеся редко (до выработки ресурса).

Одной из самых распространенных причин образования неликвидов являются проблемы при учете движения сырья и материалов от заказа поставщику до выдачи конечному потребителю. К примеру, кладовщик вовремя не внес информацию о приходе номенклатурной позиции, менеджер по снабжению, ориентируясь на неправильные данные по остатку, сделал ненужный заказ. Таким образом возникают и неликвиды, и излишки.

Подобные ситуации случаются постоянно. Любой сбой при передаче информации в этой цепочке влечет за собой образование неликвидов. Для исключения такой ситуации можно, конечно, купить дорогостоящую информационную систему, но это не избавит от необходимости регламентации процессов первичного учета и передачи информации, документов и ответственности между различными подразделениями предприятия. Нужно сказать, что на многих производственных предприятиях поддерживается порядок в ведении учета на складах, это наследие прошлых лет, сохранившиеся традиции ведения учета. Однако проблема может быть в оперативном отражении всех операций в единой информационной системе. Есть производственные компании, в которых не все подразделения отражают свои операции и ведут складской учет в корпоративной информационной системе. Это приводит к потере данных и ошибкам при заказе необходимых материалов. И как следствие, к возникновению невостребованных ТМЦ.

Сюда же можно отнести и ошибки в ведении справочника «Номенклатура» — в том числе при введении новых позиций, неправильное их занесение в разделы справочника и т. д. Эти ошибки подробнее описаны для товаров.

Методы избавления от неликвидов

Если не выделять неликвиды из запасов, то может показаться, что и влияния неликвидов никакого нет. Но, к сожалению, это самообман. Если есть невостребованные позиции, то они обязательно оказывают негативное влияние. Их наличие ухудшает экономическое состояние любого предприятия, замедляет оборачиваемость оборотных средств, требует дополнительных затрат на хранение, отрицательно сказывается на ликвидности всего предприятия. А физически что неликвиды делают на складах вашего предприятия? Заставляют сотрудников предприятия — вместо выполнения ими полезной работы — заниматься никому не нужными запасами: перекладывать, высвобождая требуемые складские площади, пересчитывать в инвентаризацию, охранять от воровства, проводить работы по консервации и так далее.

В данном разделе мы будем рассматривать именно ликвидацию запасов неликвидов. Мероприятия, которые способствуют недопущению возникновения неликвидов и излишков, будут подробнее разобраны в следующих главах.

Рассмотрим мероприятия, с помощью которых можно избавиться или уменьшить количество неликвидов.

1. Возврат поставщику.

Как и в случае с товарами, не все поставщики будут согласны принять возврат. Речь идет в первую очередь о постоянных поставщиках, для которых ваши объемы закупок являются значительными. В этом случае вам могут пойти навстречу и принять возврат. Особенно если речь идет о ликвидных позициях. Во-вторых, можно обсуждать замену неликвидной позиции на ликвидную. Сложнее с реэкспортом, но в некоторых случаях затраты на эту операцию оказываются меньше, чем потери в связи с возникновением неликвидов.

2. Реализация сторонним организациям.

В этом случае организация находит потребителя на свои неликвиды. При этом важно установить рыночную цену на неликвид. В связи с этим часто возникает проблема: продать невостребованный материал необходимо по цене ниже учетной стоимости. Некоторые специалисты озвучивают эту проблему в своих компаниях. С другой стороны, есть положительный опыт решения этого вопроса в других компаниях, поэтому я отношу эту проблему скорее к некоему сопротивлению и отсутствию желания ее решать.

3. Продажа неликвидов через электронные площадки.

Этот метод становится всё более и более распространенным. Большинство крупных производственных компаний используют этот инструмент для осуществления закупок.

ЭТП — совокупность информационных и технических средств, позволяющих проводить тендеры в электронном виде. Проще говоря, ЭТП — это сайт, имеющий специально разработанный функционал, который позволяет заказчикам проводить конкурсы, а поставщикам — участвовать в них.

Кроме закупок, их можно использовать и для продажи своих невостребованных позиций.

Действующих электронных торговых площадок достаточно много, но все их можно разделить на две группы — федеральные ЭТП и коммерческие ЭТП. Федеральные ЭТП — это площадки, которые специально отобраны властями для проведения торгов в сфере госзакупок. Это означает, что любой государственный заказчик любого уровня обязан публиковать информацию о конкурсах только на этих выбранных площадках.

Сейчас таких площадок пять:

• «Сбербанк-АСТ» sberbank-ast.ru — дочерняя структура Сбербанка, проводит госзакупки и корпоративные торги;

• Единая электронная торговая площадка (Росэлторг) roseltorg.ru. Учреждена правительством г. Москвы и «Банком Москвы», проводит госзакупки для крупных субъектов РФ (Москва, Санкт-Петербург, Респ. Башкортостан и др.), ведомств (Минобороны, МЧС), для крупных корпоративных заказчиков;

• «РТС-тендер» rts-tender.ru. Работает с госзаказчиками Сибирского ФО, а также некоторыми федеральными ведомствами; для корпоративных заказчиков предоставляет возможность ведения торгов с помощью интеграции с партнером — площадкой «ОТС-tender»;

• ММВБ «Госзакупки» etp-micex.ru. Работает в области госзаказа с Федеральным казначейством, Федеральной службой по оборонзаказу, некоторыми субъектами РФ; для корпоративных заказчиков предоставляет возможность вести торги с помощью интеграции с партнером — площадкой Fabrikant.ru;

• Общероссийская система электронной торговли ZakazRF etp.zakazrf.ru. Изначально работает с госзаказчиками разных уровней по Респ. Татарстан; сейчас предоставляет возможность вести торги большой группе других заказчиков.

Коммерческие тендерные площадки

Коммерческие ЭТП — площадки, где публикуют информацию о своих конкурсах остальные заказчики: юридические и физические лица, в том числе ИП. У коммерческих ЭТП есть своя классификация: они могут быть специализированными или многопрофильными. На специализированной ЭТП работает только один заказчик, который создавал ЭТП непосредственно для себя. На многопрофильной ЭТП представлено множество заказчиков, а перечень запрашиваемых товаров и услуг не ограничен.

Число коммерческих площадок больше федеральных, информацию о большинстве из них вы можете найти на сайте Ассоциации электронных торговых площадок, в которую входят основные представители этой группы ЭТП.

Среди основных коммерческих ЭТП следует назвать:

• B2B-center b2b-center.ru. Площадка работает с заказчиками в разных отраслях экономики, в том числе в металлургии, химии, атомной энергетике, АПК, ЖКХ и авиации;

• Otc.ru. Система работает в партнерстве с «РТС-тендер» и включает в себя площадки разных направлений: ОТС-tender, OTC-market, OTC-agro, ОТС-finance и другие;

• Electro-torgi.ru electro-torgi.ru. Площадка ориентирована на процедуры продажи арестованного имущества и имущества банкротов, а также на проведение торгов, подпадающих под действие закона № 223-ФЗ;

• ТП «Фабрикант» fabrikant.ru. Проводит торги по закупкам в атомной отрасли, судостроении, торги предприятий группы «Норильский никель», закупки по 223-ФЗ;

• ЭТП Газпромбанка (ЭТП ГПБ) etpgpb.ru — дочерняя структура Газпромбанка, созданная для клиентов организации. Имеет три сектора работы с закупками: сектор группы компаний «Газпром», сектор иных корпоративных заказчиков и сектор проведения торгов по продаже неликвидного имущества.

Перечисленные ЭТП — это лишь малая часть существующих торговых площадок, на которых вы можете работать. Отличительной особенностью работы на коммерческих площадках является то, что регистрация и участие в конкурсах здесь платное. Не все коммерческие площадки требуют плату за регистрацию: крупные ЭТП позволяют поставщикам регистрироваться бесплатно. Плату за подачу заявок на конкурсы берут практически все, исключение могут составить лишь конкурсы определенного перечня заказчиков.

Ниже представлен рейтинг электронных торговых площадок, опубликованный в журнале «Эксперт».

10 лучших ЭТП по уровню удовлетворенности качеством

их услуг

4. Создание отдельного сайта или раздела на сайте компании, посвященного по продаже неликвидов.

На таких отдельных сайтах или разделах компания размещает информацию о продаже своих невостребованных позиций. Для того чтобы данный метод был эффективным, необходимо обеспечить посещаемость этих ресурсов. Обычно это достигается рекламой в интернете и SEO-продвижением, которое обеспечивает вывод этих сайтов в топ выдачи поисковиков. Самые распространенные поисковики — yandex.ru, google.ru.

Примеры сайтов:

https://surplus.severstal.com/ Реализация неликвидов ПАО «Северсталь»

В магазине неликвидов ПАО «Северсталь» доступна широкая номенклатура продукции по низким ценам. Магазин реализует складские остатки товаров, невостребованные основные средства, транспорт, непрофильную продукцию производства и прочее.

http://www.gazprom.ru/bulletin-board/unmarketable/

Сводная информация по невостребованным МТР дочерних обществ ПАО «Газпром» для реализации.

http://www.ecp.ru/activity/other/nelikvid

http://www.ukbmz.ru/production/prodazha-nelikvidov/

Перечень неликвидных или не используемых в производстве ТМЦ Брянского вагоностроительного завода.

5. Использование неликвидов в других проектах.

Если есть возможность, неликвиды стоит использовать в других проектах.

6. Разработка новой технологии для переработки неликвидов.

Пример.

Выход брака на предприятии по производству стройматериалов. Брак — неликвид. Вид бракованной продукции — пластиковые подоконники и стеновые панели. Из бракованной продукции стали производить скамейки (из подоконников) и полочки (из панелей).

Еще один пример.

В производственной компании из неликвидных остатков ткани были разработаны подушки для диванов, которые дарили покупателям при приобретении дивана.

Но здесь важно выдержать два условия. Первое: на продукцию, выпускаемую по новой рецептуре, есть спрос. Второе: не требуется серьезных затрат, а в наличии есть достаточное количество неликвидных запасов для производства хотя бы минимальной партии.

7. Реализация неликвидов через агентов/третьих лиц.

Необходимо определить реально возможную цену реализации, выгодную компании, и интерес 3-го лица. При всей привлекательности данного метода применить его не так просто: количество таких компаний на сегодняшний день невелико, большинство из них предлагает очень низкие цены закупки. Зарубежный опыт показывает, что число таких компаний растет, наблюдается большой спрос на б/у оборудование и запчасти. Поэтому есть вероятность, что и в нашей стране таких компаний появится больше, и этот канал станет реальной возможностью освободиться от неликвидных позиций.

8. Размещение информации о продаже неликвидных позиций на специализированных порталах и досках объявлений.

В интернете представлено большое количество специализированных порталов и досок объявлений, на которых можно разместить информацию о продаже неликвидных складских остатков и непрофильных активов. По отзывам специалистов производственных компаний, этот канал реализации неликвидов очень эффективен. Ниже представлены некоторые из них.

www.Elec.ru/doska/r101

Крупный электротехнический портал, включающий доску объявлений, на которой открыт специальный раздел для покупки и продажи неликвидов и складских остатков, оборудования с хранения. Несколько тысяч предложений, десятки новых объявлений ежедневно.

www.Nelikvidi.com

Доска объявлений, где можно разместить объявление о складских остатках и неликвидах: оборудовании, запчастях, металлопрокате, промышленной и бытовой электронике.

Вернем в оборот! http://oborotexpo.ru/

Покупка и продажа остатков товарных партий, непрофильных активов и неликвидов.

https://nelikvid.biz/

Портал по продаже остатков товарных партий, непрофильных активов и неликвидов.

«Неликвиды — Вторичный рынок» https://nelikvidi.com/

Площадка предоставляет возможность разместить списки своих неликвидов и привлечь к ним внимание покупателей из России и стран СНГ. Неликвидные складские остатки, непрофильные активы: оборудование б/у, запчасти б/у, материалы, а также основные средства — здания, сооружения и земельные участки.

9. Утилизация неликвидов как вторсырья.

Рассмотрим, как происходит процесс утилизации невостребованных ТМЦ как вторсырья, на примере реализации лома черных и цветных металлов. Для этого неликвиды сначала необходимо перевести в категорию лома. Далее определить марку лома, а также принять решение, будет ли компания заниматься изменением марки лома для повышения стоимости его реализации либо будет реализовывать как есть. С учетом особенности отрасли для ряда добывающих и транспортирующих предприятий сбор и сдача в металлолом неликвидов, так же как сбор, списание ТМЦ, отработавших свой ресурс, их перевод в разряд лома черных или цветных металлов и сдача в виде лома, могут быть связаны с решением определенных задач, связанных как с концентрацией, так и с транспортировкой лома потребителю. Многие компании нефтегазовой отрасли отдают вопросы по концентрации, транспортировке и переработке лома черных и цветных, а иногда и драгоценных металлов специализированным организациям по итогам проводимых конкурсных процедур.

10. Списание и утилизация.

Утилизация может в некоторых случаях стать единственно возможным путем избавления от неликвидов. Возможно списание разовое, при большом объеме списания — частями, поквартально. В некоторых случаях утилизация может быть обязательной, это актуально, например, для сырья в пищевом производстве, срок годности которого истек.

11. Датская методика.

Неликвиды сбываются напрямую конечным пользователям по оптовой цене в магазинах самообслуживания при производстве. Для конечного пользователя оптовая цена является ощутимо ниже розничной, оптовик же не заинтересуется этими неликвидами, так как он по оптовой цене может купить себе нормальную, ходовую продукцию, а иногда и получить ее в обмен на те неликвиды производителя, которые «зависли» у него самого. Этот метод позволяет избавляться от неликвидов, не забивая ими свои каналы сбыта и не снижая доверие к своему бренду, в случае если неликвидом является бракованная продукция. При этом выстраиваются более тесные отношения с дистрибьюторами, а такая форма решения проблемы неликвидов является важным звеном в социально ориентированном имидже компании. К сожалению, при таком подходе неликвиды сбываются очень медленно, что не всегда подходит для России, где люди привыкли получать результаты своей деятельности очень быстро, а о социальной ориентированности имиджа компании задумываются в последнюю очередь.

По материалам сайта http://upravlenie-zapasami.ru/

В советский период при многих производственных компаниях были такие магазины. Часть из них сохранились. Специалисты по-разному оценивают эффективность продажи неликвидов через такие магазины: кто-то считает этот метод неработающим, но я сталкивалась и с успешным опытом. Например, компания «КЮЗ «Диамант» (Кострома, бренд Sokolov) реализует неликвиды драгоценных и полудрагоценных камней и вставок через такой магазин.

12. Обмен информацией о неликвидах между компаниями или подразделениями

Этот метод может достаточно плохо работать, если неликвиды вашей компании — это ТМЦ, которые не отвечают требуемым стандартам качества и наличия сертификатов. Более того, по некоторым из них может даже отсутствовать техническое описание. Конечно, такие позиции сложно предлагать другим предприятиям.

Кроме того, необходимо искать компании, имеющие смежные материалы и запчасти, при этом готовые обмениваться такой информацией.

Но внутри компании, особенно если речь идет о холдинговых структурах, такой метод может сработать. Далее в этой главе вы ознакомитесь с интервью с представителями крупных холдингов, которые поделились своим успешным опытом.

Во многих случаях отражение остатков всех подразделений компании, интегрированное планирование деятельности всех подразделений с учетом всех остатков дают колоссальный эффект по снижению уровня неликвидов.

Что касается отсутствия сертификатов, то на одной из конференций Демин Василий, заместитель директора координационного совета по логистике, рассказал о решении этой проблемы на примере своего проекта. В рамках одного из проектов был создан центр верификации и сертификации, который помог снизить объем неликвидов и невостребованного имущества. Центр верификации и сертификации способен проверять, верифицировать качество той продукции, которая могла прийти в негодность в результате длительного хранения, или той, по которой утрачены документы. К примеру, кабель, на который утерян сертификат. В результате его никто не использует: в производство его запускать нельзя. Этот центр верификации и сертификации производит проверку качества, создает новый документ для этого материала, в результате его можно использовать далее.

Сокращаем складские запасы: Опыт ЛАЭС

Оптимизация производственных запасов для ремонтно-эксплуатационных нужд — один из ключевых ПСР-проектов концерна «Росэнергоатом». На 30 % необходимо сократить оборачиваемость запасов к 2017 году — такую задачу поставил гендиректор ГК «Росатом» Сергей Кириенко перед электроэнергетическим дивизионом.

На Ленинградской атомной станции ответственным подразделением за данное направление является управление производственно-технологической комплектации (УПТК). О целях проекта рассказал начальник отдела планирования и экономики УПТК Олег Алексеенко.

— Олег Николаевич, почему возникла необходимость открыть данный проект?

— Это связано с тем, что на предприятиях концерна «Росэнергоатом» накоплено большое количество запасов, которые никак не используются. Мы должны понимать, что складские запасы замораживают оборотные средства, что в конечном счете приводит к их неэффективному использованию. Именно поэтому такой ПСР-проект открыт в центральном аппарате концерна «Росэнергоатом». Он реализуется на всех атомных станциях. Основная концепция: зачем покупать то, что не используется в производстве?

— С чем связано накопление материальных ценностей на складах?

— В первую очередь — с плохим планированием предстоящих работ в подразделениях, ведь, закупая запасные части или материалы, УПТК выполняет заказы цехов. При этом всегда находятся объяснения, почему то, что закупили, не используется. Мы предполагаем, что наш ПСР-проект, в котором задействованы все подразделения, где проводятся ремонтно-эксплуатационные работы, в результате приведет к правильному совместному планированию, обдуманному заказу закупок, а также к использованию того, что уже лежит на складе. Это сократит время ожидания закупки и сэкономит станционные средства.

— Кто задействован в данном ПСР-проекте?

— Учитывая важность направления, на Ленинградской АЭС руководителем проекта является директор Владимир Перегуда. В рабочую группу также входит его заместитель по общим вопросам Сергей Ефименко, руководители и работники УПТК, отдела подготовки и проведения ремонтов, планово-экономический отдел, управление закупок, а также представители всех основных производственных цехов. Подготовлен приказ, которым распределена ответственность между участниками за выполнение утвержденных планов по конкретному списанию каждой единицы запасов в производство точно в указанный срок. Заинтересованных много, поэтому данный ПСР-проект обязательно достигнет своей цели.

— Давайте поговорим о цифрах: на сколько надо снизить запасы?

— По состоянию на 1 января 2016 года запасы ЛАЭС на ремонтно-эксплуатационные нужды составляли 518 млн рублей. Целевой показатель, который нам установил концерн, — снизить запасы до 450 млн рублей до 2017 года. Амбициозный показатель составляет 314 млн рублей. Перед нами стоит достаточно сложная задача, но разработанные командой данного проекта планы позволяют максимально приблизиться к амбициозной цели до конца 2016 года.

— По методике ПСР-проекты касаются какого-либо процесса. В чем заключается процесс для вашего проекта?

— Оптимизация процесса «запланировал — заказал — купил — использовал в производстве» заключается в грамотном планировании и использовании уже приобретенного. Цель — не превышать установленный лимит. Уменьшение хранимых товарно-материальных ценностей (ТМЦ), во-первых, увеличит объем оборотных средств концерна, которые могут быть направлены на развитие. А во-вторых, если на складе лежит меньше ТМЦ, значит, требуется меньше места для хранения, меньше манипуляций по перемещению, уменьшаются трудовые и организационные затраты, то есть расходы, которые принято называть общим термином «расходы на хранение».

— Но ведь нельзя жить совсем без запасов, тем более производственному предприятию.

— Речь идет не о том, что запасов совсем не будет. На любом предприятии производственные запасы делятся на неснижаемые и оперативные. Для каждых есть свои установленные нормы и лимиты. Если упростить объяснение, то неснижаемые запасы должны быть на случай экстренной необходимости, а оперативные предприятие может использовать в процессе ежедневной работы, но они всё время должны пополняться и при необходимости корректироваться. Нужно, чтобы запасы для текущей эксплуатации были востребованы сегодня, а не откладывались в долгий ящик. Если приобретенное оборудование не использовано вовремя, его «срок годности» истекает, оно устаревает, и с этим что-то надо делать: либо продавать, либо списывать — а это опять трудовые и организационные затраты.

— Каким образом будут уменьшаться запасы?

— Здесь два основных пути: использовать то, что уже имеется на складах, и продавать то, что не востребовано нашими производственниками. Но есть и еще один путь — не покупать ненужное.

— Не купить — то есть отказать в заказе подразделению?

— В какой-то степени да, но предложив то, что уже есть на складах, чтобы эффективно использовать все имеющиеся ресурсы. Частично пойдем по пути реализации невостребованных ТМЦ. Но надо понимать: как в любой сфере экономических отношений, то, что нами закуплено какое-то время назад, трудно продать за ту же цену, да и покупателей найти нелегко, тем более что «товар» у нас, как правило, особый. Во-первых, время прошло, запчасть лежала. Во-вторых, атомная станция не специализированная организация по производству и продаже, например, запчастей или оборудования. Потери в цене могут достигать 60 % и даже больше. Как с покупкой автомобиля: выехал за пределы автосалона, и машина стала сразу на 20 % дешевле. При этом покрытие убытков, то есть разницы между закупочной и продажной ценой ТМЦ, концерн обеспечивает за счет своей прибыли. Поэтому такой путь — не лучший вариант избавления от запасов ТМЦ, и точно не основной.

— А сколько номенклатур продукции ЛАЭС продает из своих запасов?

— Был период, когда в списке числилось около 600 позиций. В этом году планируем выставить на реализацию 260 позиций.

— Как происходит процесс реализации?

— Реализацию, как и закупку, мы проводим через электронные торговые площадки. Но сначала оборудование будет предложено цехам и подразделениям ЛАЭС и другим атомным станциям, тем, кто в своей деятельности может его использовать. Если от данного оборудования отказываются все цеха и АЭС, мы выставляем его на техническую оценку и реализацию. Предварительно делается независимая оценка, сколько это оборудование стоит на рынке. И только после этого станция обращается в центральный аппарат, так как владельцем имущества является концерн «Росэнергоатом», и либо получает разрешение на реализацию товара, либо нет. То есть путь реализации тоже затратный — и по средствам, и по времени, и по трудовым ресурсам: слишком много надо подготовить и выполнить операций и процедур. Реализация — не лучший выход. Лучший порядок работы: купил — использовал.

Валерия Никитина

По материалам портала

http://www.up-pro.ru/

Как сократить запасы: Электронная биржа ТМЦ создана в ПО «МАЯК»

Любой рачительный хозяин старается всего иметь про запас. Оно и понятно: как говорят, в хозяйстве всё пригодится. Но так ли это?

Вы вряд ли приобретете домой сразу пять утюгов из расчета, что постепенно, один за другим, они будут выходить из строя, а вы в этом случае из шкафа будете брать запасной исправный прибор. В случае поломки вы поедете в магазин и купите новый утюг. А вот пару запасных лампочек для люстры иметь дома можно, чтобы внезапно не остаться в кромешной тьме.

Очевидно, что держать запасы всего и вся ни к чему, но порой так непросто бороться с желанием запастись впрок! ПО «Маяк» — гигантское хозяйство с внушительными запасами товарно-материальных ценностей. Так же как и в быту, на производстве неразумно и затратно заниматься накопительством. Понимание этого возникло на предприятии давно — именно так и родилась идея создания электронной биржи товарно-материальных ценностей. Проект был разработан около пяти лет назад. Тогда подразделениям «Маяка» было предложено вносить в электронную биржу ненужные им материалы в добровольном порядке — иначе говоря, можно было «засветить» ненужные запасы, а можно было оставить их «за пазухой». В таком режиме биржа худо-бедно функционировала до прошлого года.

На практике бывало так: одно подразделение заказывает какие-то материалы, мы их закупаем, а потом выясняется, что на складе в соседнем подразделении эти же материалы лежат никому не нужные.

— Сегодня перед нами стоит задача по управлению запасами, накопленными за долгие годы, — рассказывает заместитель генерального директора ПО «Маяк» по экономике и финансам Андрей Порошин. — На практике бывало так: одно подразделение заказывает какие-то материалы, мы их закупаем, а потом выясняется, что на складе в соседнем подразделении эти же материалы лежат никому не нужные. Так, на одном из заводов металл определенной марки, который еще и не везде приобретешь, пылился без дела в течение шести лет, а на соседнем заводе для нужд производства металл этой же марки пытались спешно приобрести. Чтобы исключить подобные ситуации, мы в приказном порядке заставили все подразделения «распечатать» свои «кубышки», и теперь, если материал пролежал где-то без движения больше года, он автоматически высвечивается на бирже. При этом неприкосновенным для биржи остается аварийный запас, который имеется в каждом подразделении предприятия и включает всё, что необходимо для ликвидации аварийных ситуаций.

Вторым шагом стало внесение изменений в порядок формирования заявок по закупкам: подразделение автоматически не имеет возможности приобрести материалы, если они есть на бирже. Допустим, заводу требуется 20 килограммов материала, а 10 килограммов этого материала есть на бирже. В этом случае 10 килограммов подразделение заберет с биржи и докупит еще 10 недостающих.

— При этом мы поставили цель поменять идеологию, — продолжает Андрей Порошин. — И если раньше подразделения заявляли в годовую программу закупок то, что они хотели бы приобрести, сейчас они вносят то, что им необходимо для производственного процесса. Именно то, что необходимо, а не то, что хотелось бы. Казалось бы, разница несущественная, между тем руководители стали вносить в программу закупок позиции, исходя из своих производственных программ и реальной потребности в тех или иных материалах.

Суммарный экономический эффект от внедрения двух новшеств составил 200 млн рублей. При этом, по словам Андрея Порошина, всего по предприятию сегодня в виде «мертвых» запасов заморожено порядка 5 млрд рублей.

Суммарный экономический эффект от внедрения двух новшеств составил 200 млн рублей. При этом, по словам Андрея Порошина, всего по предприятию сегодня в виде «мертвых» запасов заморожено порядка 5 млрд рублей. Для понимания: 5 млрд рублей — это заработная плата всех «маяковцев» за три квартала! Между тем общемировая тенденция — сокращение складских запасов, а в некоторых случаях и их полное отсутствие. «Наша цель — иметь хотя бы квартальный запас, а у нас сегодня по некоторым позициям запасов на четыре года вперед!» — говорит Андрей Порошин.

В госкорпорации «Росатом» высоко оценили идею создания электронной биржи и достигнутые на сегодняшний день результаты: заместителю генерального директора ПО «Маяк» по экономике и финансам Андрею Порошину на конференции кадрового резерва «Достояние Росатома» был вручен диплом победителя в номинации «Лучший проект». Опыт предприятия взят на вооружение, а в планах Росатома — создание отраслевой электронной биржи предприятий ядерного оружейного комплекса.

Эльмира Ахметшина

По материалам портала

http://www.up-pro.ru/

Глава 6. Профилактика возникновения неликвидов

На протяжении всей книги мы сравнивали компанию и проблемы в ней с организмом и заболеваниями соответственно. И теперь представьте, что мы болели и потом выздоровели. О чем мы думаем после этого? Правильно, чаще всего мы хотели бы, чтобы этого заболевания больше не было, и изучаем, что делать для его профилактики, и рассуждаем, какие изменения необходимо внести в свою жизнь. Так и с неликвидами и излишками товаров: недостаточно один раз выявить и избавиться от них, необходимо разработать такие процессы в компании, чтобы в дальнейшем ситуация с неликвидами и излишками не повторялась.

Регламент по работе с неликвидами

В начале книги я описывала тот алгоритм работы с неликвидами, который я разработала на основе многолетней работы в логистике и закупках, а также сотрудничества с различными компаниями. Он представляет собой последовательность шагов. Сначала мы выявляем невостребованные, то есть неликвидные, и низкооборачиваемые товары, затем проводим мероприятия по избавлению от них, далее выявляем первопричины и затем устраняем их. Для того чтобы этот алгоритм работал эффективно, необходимо проводить эту работу регулярно. Важно, чтобы были установлены ответственные лица и сроки, а также показатели оценки их работы.

Все эти шаги лучше оформить отдельным документом. Он может называться регламентом по работе с неликвидами, инструкцией или положением. Важно не название этого документа, а то, чтобы в нем были зафиксированы самые главные вопросы работы с неликвидными позициями:

• классификация невостребованных и низкооборачиваемых товаров и критерии их выявления: какие товары могут туда входить и каким образом определяется тот или иной вид неликвидных позиций;

• кто является владельцем процесса, кто является участником процесса, каковы их зоны ответственности;

• каковы показатели работы участников данного процесса, как эти показатели влияют на их мотивацию;

• каким образом происходит разработка мер по избавлению от неликвидов, как ведется анализ причин и какие мероприятия проводятся для устранения причин этого явления;

• куратор этого процесса. Важно, чтобы куратором было первое лицо компании — исполнительный/коммерческий/генеральный директор.

Давайте подробнее обсудим каждый пункт такого документа.

Классификация невостребованных и низкооборачиваемых товаров и критерии их выявления

В данном разделе необходимо описать, какие товары включаются в категорию неликвидов и излишков, с помощью каких критериев происходит выявление. Эти критерии описаны в главе 2 «Выявляем неликвиды». Лучше, если эти критерии разработаны и согласованы совместно с финансовой службой компании.

Кто является владельцем процесса, кто является участником процесса и каковы их зоны ответственности

Один в поле не воин — это именно об этом случае. В компаниях чаще всего встречается ситуация, когда ответственность за неликвиды и излишки полностью возлагают на отдел закупок или даже непосредственно на менеджера по закупкам, который отвечает за определенную группу товаров. Такая практика редко приводит к большим результатам в части избавления от неликвидов, исправления причин возникновения неликвидов и излишков. Исключения могут быть в случае, если руководитель отдела закупок берет на себя инициативу и лоббирует вопрос изменения схем планирования, стимулирования продаж и т. д.

Владельцем процессов по работе с неликвидами может быть руководитель отдела закупок или логистики, но без участия всех подразделений, которые связаны с товародвижением, сложно будет получить максимальный эффект. К таким подразделениям относятся: производство, продажи, маркетинг. Постарайтесь, чтобы руководители этих подразделений участвовали в мероприятиях по избавлению от неликвидов и излишков. Я уже писала, что неликвиды являются результатом ошибок в деятельности всей компании, поэтому выявить причины их возникновения, провести мероприятия по их устранению невозможно без участия всех подразделений компании. Кроме того, нужно учитывать, что неликвиды продаются отделом продаж, и, если руководители этого подразделения не будут заинтересованы в продажах неликвидных позиций и не будут контролировать этот процесс, маловероятно, что эти товары будут продаваться. На самом деле, легче продавать востребованный товар, а от отдела продаж всегда требуют именно выполнения плана продаж. Каким образом можно обеспечить заинтересованность подразделения по продажам в реализации неликвидов, необходимо решать в каждой компании индивидуально: готовых решений на сегодняшний момент нет. В некоторых компаниях, в которых используется технология S&OP, все мероприятия по неликвидам проводятся в рамках комитета по планированию. В других компаниях четко разделено, за что отвечает подразделение логистики (специалисты по управлению запасами), а за что — подразделение продаж, и контролирует эту работу в целом операционный директор компании. Знаю еще пример компании, где вопрос уровня неликвидов и излишков контролирует коммерческий директор, которому подчиняются и продажи, и закупки, а курирует в целом этот вопрос генеральный директор. Далее в этом разделе я познакомлю вас с некоторыми примерами организации работы с неликвидами.

Каковы показатели работы участников данного процесса, как эти показатели влияют на их мотивацию

Разумеется, и объем неликвидов, и скорость их реализации по вашим проектам надо обязательно измерять, иначе ни о каком управлении и мотивации говорить нельзя. Вот несколько показателей, которые можно использовать в своей работе для контроля уровня неликвидов в компании.

1. Процент неликвидов в стоимостном выражении к стоимости запасов на отчетную дату, %.

2. Процент неликвидов в стоимостном выражении к объему реализации за период, %.

3. Динамика продаж неликвидов, %.

4. Процент брака при транспортировке в стоимостном отношении к объему перевозок, %.

5. Процент брака при хранении в стоимостном отношении к объему товара на складе, %.

6. Убытки при списании неликвидов, рублей.

7. Процент списания неликвидов к объему реализации за период, %.

Не существует никаких норм по уровню неликвидов. Нормой считается тот процент, который приемлем для компании, тот, при которых компания достигает целевых показателей эффективности. Для примера могу привести цифры: в некоторых компаниях встречается нормативный показатель доли неликвидных позиций к общей стоимости запасов — 5 %; если компания долго не занималась неликвидами, это число может достигать и 30 %.

Важно, чтобы эти показатели были включены в KPI участников процесса.

Каким образом происходит разработка мер по избавлению от неликвидов, как ведутся анализ причин и мероприятия по их устранению

В документе необходимо описать, в каком формате должна происходить разработка мероприятий по избавлению от неликвидов: кто готовит предложения, с какой регулярностью, в каком формате происходит обсуждение и разработка плана. Такой план должен обязательно включать в себя ответственных лиц и сроки исполнения.

Отдельно должен быть описан процесс анализа причин, по которым возникают неликвиды. Периодичность работы по выявлению причин может быть реже, чем по разработке мероприятий по избавлению, но такой процесс должен быть внедрен в компании, если вы хотите минимизировать объем неликвидов и низкооборачиваемых запасов. Результатом работы по поиску причин должен стать план мероприятий по устранению этих причин. В этом плане также расписываются ответственные лица и сроки. Возможные мероприятия описаны в следующей части настоящей главы.

Для разработки мероприятий, поиска причин и предупреждающих действий, возможно, потребуется проведение мозговых штурмов. Лучше, если в документе, регламентирующем работу с неликвидами, будет указано, кто собирает участников и проводит брейнсторминг.

Кто является куратором этих процессов

По-настоящему эффективной работа по выявлению неликвидов и их ликвидации станет, если этой работой будет руководить или курировать один из руководителей компании — исполнительный/операционный/генеральный директор.

Ниже представлены два варианта процесса работы с неликвидами: один — для производственной компании, второй — для розничной сети аптек.

Из статьи «Как наладить систему снабжения. М. Одинцова — руководитель проектов консалтинговой компании „А ДАН ДЗО“».

Рекомендуемый план проекта по работе с неликвидами:

1. Формируется проектная команда (комиссия по работе с неликвидами).

2. Определяются цели проекта и сроки работ с неликвидами.

3. Разрабатывается и утверждается график работ.

4. Определяется понятие «неликвид» по каждому типу запасов. Каждое предприятие самостоятельно определяется с принципом, по которому относит тот или иной объект к категории неликвидов.

5. Формируется сводная таблица (ведомость) неликвидов, пример представлен на рисунке:

6. Определяются основные пути реализации неликвидов, пример представлен на рисунке:

7. Выполняются мероприятия по реализации неликвидов.

8. Определяются основные источники возникновения неликвидов.

9. Разрабатываются мероприятия по минимизации возникновения неликвидных запасов.

Методика избавления от неликвидов, позволяющая вовремя определять и выводить из ассортимента неликвидные позиции

Павел Лисовский, канд. экон. наук, член РАФМ, опубликована в газете «Фармацевтический вестник», ноябрь, 2011, № 35

Суть метода заключается в разбивке зависших позиций по трем категориям в зависимости от того, сколько дней они находятся в аптеке: более 90, но менее 180; более 180, но менее 360; более 360 дней. В зависимости от того, к какой группе относится товар, предпринимаются соответствующие управленческие действия. Общий смысл заключается в том, чтобы эти списки были известны руководителю аптеки (аптечной сети), заведующему аптекой, фармацевтам. Количество позиций в этих списках влияет на финансовую мотивационную составляющую как заведующего аптекой, так и фармацевтов. Также по этим товарам выставляется план продаж (планы сокращения остатков), осуществляется еженедельный контроль динамики сокращения остатков, для чего необходимо внедрять систему отчетности заведующего по зависшим позициям.

Этот метод доказал свою эффективность в различных аптечных сетях России.

Метод «90—180–360» состоит из трех этапов:

1. Определение текущей ситуации; определение количества непродаваемых товаров.

2. Запуск процедуры сокращения неликвидных остатков в аптеке.

3. Внедрение механизма, препятствующего затовариванию аптеки.

Прежде всего необходимо определить неликвидные товарные позиции. Для этого в каждой аптеке/аптечной сети следует составить три списка:

1. Товары, находящиеся в аптеке без продажи более 90, но менее 180 дней.

2. Товары, не продающиеся в аптеке более 180, но менее 360 дней.

3. Товары без продажи более 360 дней.

Для каждого списка необходимо определить:

• общее количество входящих в него товаров;

• количество ассортиментных наименований;

• сумму замороженных денежных средств.

Целесообразно, чтобы такие списки были составлены в каждой аптеке именно заведующим аптекой, а не выполнялись автоматически в офисе. Привлечение заведующего к выполнению этого поручения необходимо для обеспечения его большей вовлеченности в процесс сокращения неликвидных остатков, а также для акцентирования его внимания на результатах работы по формированию ассортимента (если планирование ассортимента и заказ осуществляются в аптеке).

После определения текущей ситуации в аптеке следует переходить к процедуре сокращения неликвидных остатков.

Сокращение неликвидных остатков

Необходимо поручить заведующему выполнить следующие действия:

• написать для каждой позиции, находящейся в аптеке более 180 дней, нозологию, при которой ее можно рекомендовать, а также указать сигнальную позицию или препарат-аналог (чтобы с него переключить покупателя на зависшую позицию);

• распечатать списки 90—180–360. В конце каждого списка указать сумму замороженных денежных средств. Желательно распечатывать эти списки на бумаге разных цветов. Например, 90—180 — голубой, 180–360 — ярко-синий (строгость и дисциплина), более 360 — оранжево-красный (цвет повышенного внимания). Использование различных цветов списков позволяет эффективнее управлять вниманием сотрудников;

• донести информацию о неликвидных товарах до фармацевтов, для этого необходимо ознакомить их со списками 90—180–360, проконтролировать знание ими позиций, находящихся в списках (фармацевт должен достаточно уверенно представлять, какие товары входят в списки, учить их наизусть, разумеется, не нужно); списки повесить в аптеке и положить рядом с рабочим местом фармацевта;

• поручить фармацевтам собрать товары, находящиеся в аптеке более 180 и более 360 дней, в отдельные коробки и поместить их рядом с рабочим местом фармацевта. На коробках написать, соответственно, «180–360», «более 360» (также можно наклеить на коробку или поместить внутрь коробки соответствующий список);

• чтобы заведующему аптекой оперативно контролировать работу фармацевтов по сокращению количества неликвидного товара, следует поручить им вычеркивать наименование неликвидного товара из соответствующего списка после его продажи, при этом фармацевту следует рядом указать свою фамилию; в конце недели заведующему будет легко определить лучшего фармацевта по продажам зависшего товара.

Руководству аптечной сети необходимо контролировать выполнение всех этих действий в аптеках. Для этого заведующему следует раз в неделю (например, в пятницу до 17:00) высылать в офис отчет о динамике продаж по этим спискам с указанием проданных позиций, оставшегося количества и фармацевтов, которые лучше всех в аптеке продавали залежавшийся товар. После этого отчета заведующий вешает новый, уменьшенный список (или увеличившийся).

После того как во всех аптеках составят списки 90—180–360, их необходимо объединить. Единый файл зависших позиций будет находиться в общем доступе для заведующих, чтобы они могли не заказывать препарат, а взять у другой аптеки. Кроме того, это позволит определить «мертвые» позиции по всей аптечной сети, от которых нужно избавиться и никогда больше не заказывать. Ключевым требованием является ограничение заказа товаров, которые не продавались более трех месяцев, и запрет на заказ позиций (кроме товара под заказ для клиента), которые не продавались в аптеках более 180 дней.

Кстати, не поленитесь, проверьте, случается ли так, что ваши сотрудники заказывают дополнительное количество товара, который и так не продается уже более 90 дней. Вы удивитесь тому, как часто это происходит!

Внедрение механизма

На начальном этапе внедрения метода «90—180–360» необходимо выставлять планы продаж по этим товарам (планы сокращения остатков) и осуществлять еженедельный контроль динамики сокращения остатков.

Руководству аптечной сети необходимо определить оптимальное значение показателя затоваривания аптеки, который рассчитывается как отношение количества неликвидных товаров в аптеке к товарообороту. Таких позиций в ассортименте аптеки должно быть 3–7 % от товарооборота. Если их менее 3 %, это говорит о том, что не используется весь потенциал ассортимента, т. е. ассортимент можно и нужно расширять. Наличие в аптеке более 7 % зависших товаров свидетельствует о недостатках планирования при формировании ассортимента и недостаточно активной работе фармацевтов по сокращению зависших товарных запасов.

Общая закономерность следующая: чем больше у аптеки товарооборот, количество чеков, тем больший процент по не продаваемым позициям допустим; чем меньше товарооборот — тем меньшее значение должен принимать этот показатель. Высокий товарооборот в большинстве случаев обеспечивает аптеке поток покупателей, а чем больше покупателей, тем более широкий у нее спектр запросов по ассортименту. Это обуславливает необходимость держать в такой аптеке более широкий ассортимент, что приводит к появлению большего процента не продаваемых товаров. Для аптеки с низким товарооборотом справедлива обратная зависимость.

Важно также ввести ответственность заведующего за затоваривание аптеки. Для этого следует привязать значение показателя затоваривания аптеки к системе оплаты труда; в случае превышения оптимального значения (или невыполнения плана по сокращению остатков на начальном этапе) неизбежно уменьшение премиальной части заработной платы заведующего.

Важным элементом является контролирование офисом выполнения всех перечисленных действий. Одним из эффективных способов контроля является построение системы отчетности. Например, отчетность заведующего аптекой перед офисом по неликвидным позициям может быть следующей:

1. Раз в две недели высылать в офис списки 90—180–360, заполненные по описанной выше форме.

2. Раз в неделю высылать отчет по следующей форме: в листе-отчете указывается количество позиций и их общая стоимость в розничных ценах по каждому списку (табл.). Заполняя этот лист-отчет, заведующий и офис будут видеть динамику сокращения остатков.

Мероприятия по недопущению неликвидов и излишков

В результате работы по выявлению причин должны быть выработаны мероприятия по их устранению. При использовании методики «5 почему» можно получить ответ на вопрос, что является первопричиной, и будет понятно, что с ней делать. Если же этого не случилось, это может быть индикатором, что анализ провели не полностью. Дальше в этой главе я перечислю некоторые наиболее важные направления работы по недопущению неликвидов. Главное, нужно помнить: важнее выявить причины возникновения именно для вашей компании и конкретной ситуации. На эффективный результат работают здравый смысл и сбор статистики причин именно в своей компании. Более действенны простые мероприятия, чем поиск чего-то сложного и волшебного.

«Когда я ушел из физики и начал заниматься организациями, я был поражен, столкнувшись с уверенностью большинства: чем что-то заумнее, тем оно солиднее. Эта странная очарованность сложностью побуждает многих полностью избегать мыслить. А поскольку сложные решения никогда не срабатывают, люди убеждают себя в том, что не обладают достаточными знаниями. И что необходимо освоить массу подробных сведений, чтобы предпринять хотя бы попытку разобраться в ситуации. Привлекательность усложнения — коренная ошибка!»

Эли Голдратт, The Choice

В первую очередь необходимо собирать статистику выявленных неликвидов и причин их возникновения. Выявление причин очень важно: каждая компания уникальна, и набор причин возникновения неликвидов уникален для каждой компании. Для одной основная причина будет заключаться в неправильном ведении справочника «Номенклатура» и складского учета, для другой будет актуальна проблема отказа клиентов от заказных позиций, а в третьей излишки возникают в результате ошибок в прогнозировании продаж. Поэтому, прежде чем заниматься профилактикой этого «заболевания», необходимо собрать статистику причин возникновения неликвидов и излишков товаров. Для этого нужно некоторое время накапливать эти данные, желательно также указывать и сумму возникающих неликвидов и излишков. Собрав за некоторое время эти причины, можно выявить, какие проблемы в учете или планировании приводят к наибольшим объемам невостребованных запасов, и заниматься устранением в первую очередь этих причин.

Для примера можно привести таблицу в таком виде:

Вести и заполнять такую таблицу лучше всего руководителю подразделения/отдела закупок после того, как будут тщательно рассмотрены все причины возникновения таких запасов. Возможные варианты причин возникновения представлены в главе 4 этой книги, они могут служить в качестве определенной карты для диагностики, но, возможно, вы выявите и другие причины. Очень важно на данном этапе ответственно отнестись к выявлению и формулировке этих причин. Представьте, если перед вами тяжелобольной человек, а вы проведете неправильно диагностику! После такой диагностики будет назначено лечение, которое не сможет помочь человеку, и будет потеряно время! Поэтому на данном этапе на результат такой диагностики, на формулировку причин не должны повлиять дружеские отношения с сотрудниками своего отдела, желание свалить всё на сотрудников отдела продаж или страх того, что вы не сможете справиться с главным бухгалтером, например, если ведение учета остатков зависит от него.

После того как вы соберете достаточно статистики, можно выявить те причины, в результате которых возникают неликвиды в большом объеме, а также те, которые можно относительно быстро исправить, это так называемые низко висящие плоды. К ним относятся проблемы с достаточно простым решением: протяни руку и достанешь. Суть принципа в том, чтобы получить быструю выгоду, конкретный и ощутимый результат уже сейчас.

Особенно это актуально в случае реализации долгосрочной стратегии. Такой начальный период может растянуться на месяцы, а то и годы. Этот принцип помогает облегчить бремя ожидания будущих великих свершений.

Главное при этом — не отклоняться от выбранного курса в угоду сиюминутной пользы, не действовать во вред долгосрочным интересам. Мы извлекаем быструю выгоду из ситуации (если есть такая возможность), но не размениваем на нее долгосрочную выгоду.

Идею этого принципа и его название я позаимствовала из книги Итана Расиела «Метод McKinsey». Там он описывается следующим образом:

«Иногда во время работы над проектом вы можете обнаружить новые возможности, позволяющие немедленно достигнуть улучшений. Используйте такие возможности. Они помогают вам и вашей команде одерживать маленькие победы, поднимают дух и позволяют добиться большего доверия со стороны тех, кто считает, что вы разбираетесь в своем деле.

Консультанты McKinsey стараются всегда применять эту концепцию. Клиент может нервничать, ожидая итогов работы шесть месяцев и более. Именно столько может длиться большой проект. Предоставление клиенту каких-либо практических результатов еще до его окончания поможет вам снизить давление на вашу команду.

Это правило чрезвычайно полезно, если вы работаете над долгосрочным проектом. Ваш клиент может быть покупателем вашей продукции или же может быть вашим боссом. Кем бы он ни был, вы доставите ему удовлетворение, если всегда будете информировать его, что он — ваш основной приоритет. Если вы, скажем, работаете над созданием программного обеспечения и ваш проект длится три месяца, а уже на вторую неделю вам удалось создать что-то, что может помочь решить часть проблем, обязательно информируйте об этом свое начальство. Не ждите. Решение даже части проблем уже означает рост прибыли. Только не позволяйте никому думать, что вы предлагаете готовое решение. Такие маленькие победы помогают как вам, так и вашим клиентам».

Как найти такие «плоды»? Разложите возможные области улучшения (причины возникновения излишних запасов и неликвидов и пути их устранения) по квадрантам:

Мероприятия, которые требуют незначительных затрат и при этом дают видимые результаты, и есть «низко висящие плоды». Примером такого «низко висящего плода» может стать введение еженедельных планерок по разбору резервов, позволяющих оперативно актуализировать резервы по товарам, в результате это может привести к тому, что излишков и неликвидов не будет возникать по причине фиктивных резервов или неактуальных резервов.

А теперь давайте перейдем к обсуждению возможных направлений мероприятий по недопущению неликвидов.

Складской учет

Первым пунктом изменений я поставила вопрос правильного складского учета. Это неслучайно: порядок в учете, в отображении остатков в корпоративной информационной системе является основой, фундаментом правильного планирования и управления запасами.

Что я подразумеваю под этим? Я имею в виду ситуации, когда в информационной системе компании остатки фиксируются одни, а фактически они оказываются другими. То есть речь идет о беспорядке в складском учете, когда не проводится вовремя приход товара, отгрузки со склада, списания и т. д. В последнее время я уже не сталкиваюсь с тяжелыми ситуациями в складском учете. Эта область логистики хорошо развита в наше время. Многие компании используют современное складское оборудование, внедряют WMS. Но, как показывает опыт общения со специалистами по логистике, они есть.

Почему же правильный складской учет так важен в управлении запасами? Без него нет смысла двигаться дальше, применять сложные формулы расчетов и схемы планирования. То есть «мусор на входе — мусор на выходе». Если на входе у вас будут неверные данные — на выходе результаты будут ошибочны. Эти ошибки всегда будут приводить и к неликвидам, и к излишкам товаров, и к дефицитам. Нет ничего хуже ситуации, когда клиентом оплачен товар, он приезжает получать его на складе, а его фактически нет. Такие ситуации приводят к тому, что клиенты уходят к конкурентам. И сколько бы отдел продаж ни занимался привлечением новых клиентов, сколько бы денег компания ни тратила бы на рекламу — после таких «отгрузок» клиенты будут уходить. Такое качество ведения складского учета неминуемо приведет и к излишкам, и к неликвидам.

Каковы основные причины ошибок в складском учете?

Основная причина — это, конечно, низкая квалификация складских работников — кладовщиков. Опытные кладовщики и без современной информационной системы могут вести и поддерживать складской учет в идеальном состоянии. Поэтому, конечно, квалификация, а также ответственное отношение к работе являются основным фактором, влияющим на наличие/отсутствие ошибок в складском учете. В наши дни квалифицированный кладовщик уже не редкость, и сейчас его можно найти. Хотя некоторое время назад это было непросто. У меня также есть опыт обучения уже немолодых женщин ведению складского учета, и, кстати, они в результате стали хорошими специалистами. Но сейчас возможно нанять квалифицированных кладовщиков.

Следующей причиной ошибок в складском учете является отсутствие информационной системы. Вести складской учет, а значит, фиксировать приход товара от поставщиков и отгрузки клиентам, используя бумажные носители или небольшие «самописные» программы, может позволить себе только некрупная фирма с небольшим количеством товарных позиций и клиентов. Как только компания вырастает, ей становится необходима единая информационная система. Ведение складского учета в корпоративной информационной системе — обязательная составляющая современной компании. Складской учет — это базовый элемент основного бизнес-процесса компании, такого как обслуживание клиента: без него не будет продаж, отгрузок товаров клиентам. Поэтому ведение складского учета входит в базовый функционал любой информационной системы. На сегодняшний день существуют и бесплатные, и доступные по стоимости информационные системы для ведения основных складских операций. О необходимости корпоративных информационных систем написано много, да и тема этой книги другая, поэтому не буду останавливаться на этом вопросе.

Кроме самой корпоративной информационной системы, на качество ведения складского учета влияют регламентированные правила: дисциплина ввода документов в систему, а также утвержденный документооборот по всем складским операциям. Например, документы должны быть введены в информационную систему сразу, как только произошло событие, или в течение часа и т. д. Или документ, например, «Приходная накладная», вводится на основании документа «Заказ поставщику». Утвержденный документооборот по складским операциям должен быть оформлен в виде инструкции, по которой и работают в информационной системе все участники складских процессов. Такие регламенты и инструкции позволяют вести складской учет с минимальными ошибками.

Следующей распространенной ошибкой в ведении складского учета является то, что редко проводятся инвентаризации. Хотя существуют компании, в которых инвентаризации вообще не проводятся. О важности инвентаризаций и о том, как их проводить, написано много. Хочу лишь отметить, что, кроме инвентаризаций, которые осуществляются централизованно, для качественного ведения складского учета необходимо ежедневно выборочно проводить инвентаризации по некоторым позициям. И квалифицированные кладовщики это делают. Здесь важно, чтобы эти выборочные проверки выполнялись по категориям АВС: по товарам категории А инвентаризации производились чаще, чем по товарам других категорий.

Сокращение складской программы

Многие торговые компании сейчас стремятся к тому, чтобы все запросы клиентов были удовлетворены. Это действительно важно: в условиях жесткой конкуренции нельзя допускать, чтобы клиент уходил к конкуренту. В компаниях, с которыми я сталкивалась, решают этот вопрос за счет того, чтобы все товары всегда были в наличии на складе. Такое требование часто выдвигает отдел продаж — чтобы выполнять план продаж. Это может быть положительным явлением, в случае если бы все товары продавались регулярно. Но не все товары регулярно востребованы клиентами, некоторые продаются раз в 1–3 месяца. Такие товары часто являются кандидатами в неликвиды, распродажи которых приводят к снижению прибыли компании. Такие позиции необходимо выводить из складской программы, то есть из перечня товаров, спрос на которые удовлетворяется из складских запасов. Необходимо помнить, что продать товар клиенту важно, но все-таки цель продажи — получение прибыли. В связи с этим, если потери от продажи товара выше, чем полученная прибыль, их смело можно выводить за рамки складской программы.

Оптимальным решением для обеспечения наличия таких товаров являются продажа под заказ клиента, продажа по каталогу, а также продажа с отсрочкой доставки. В этой связи интересен опыт компании «Эльдорадо» по оптимизации товарного запаса при расширении ассортимента.

Предлагаю вашему вниманию текст выступления Алексея Сапона, директора по логистике компании «Эльдорадо», на конференции «Логистика и управление цепями поставок в ритейле», которая проводилась 8 июня 2017 года. В своем выступлении он поделился опытом компании по расширению ассортимента без создания запасов на складе.

«С точки зрения построения бизнеса мы являемся классическим ритейлом, который работает с Omni-channel. У нас есть свои розничные магазины, которые являются в то же время и местом выкладки товара, и пунктом выдачи товара, в который потребитель может прийти и забрать свой товар. При этом наш потребитель ориентируется на два канала: те, кто посещает обычную розницу, и те, кто заказывает только в интернете. При заказе на сайте каждый магазин становится витриной, при этом клиент может увидеть остатки практически онлайн, а также выбрать, в какой момент и в каком магазине забрать товар.

Со стороны логистики у нас есть крупные распределительные центры и есть центры — места хранения, которые расположены в местах сосредоточения транспортных потоков. Задача — принять товар от поставщика и распределить его в магазины либо на фулфилмент-центр, где происходит подготовка для исполнения заказа. Есть небольшие склады, где непосредственно осуществляется кросс-докинг, когда мы перегружаем с большой машины в машины доставки непосредственно клиентские заказы либо консолидируем товар в более маленькие машины, которые осуществляют доставку товара в наши магазины.

В 2014 году мы активно начали развитие омниканальности и расширение нашего ассортимента. Кроме техники, у нас есть сегмент DIY, есть сегмент текстиля, есть товары для детей и мам, декор, парфюмерия и косметика. И мы расширились в ассортименте, присутствующем на складе. В настоящий момент эта величина составляет 32 000 SCU. Товар делится на тот, который мы выставляем в нашей классической рознице, и на тот, который присутствует только на сайте — потребитель может заказать в наш магазин как в точку выдачу заказа.

Расширение ассортимента. Сначала мы шли классическим способом: планировали, прогнозировали спрос, доставляли товар себе на сток и ожидали, когда он будет продаваться. Но на самом деле с существенным расширением ассортимента пришло понимание, что дальнейшее расширение становится затратным с точки зрения того, что компания замораживает деньги в остатках, вероятность продажи которых сложно прогнозировать. При этом такой товар есть как в классическом нашем ассортименте (есть производители, которые производят стандартную линейку, например, холодильников), и есть такой же холодильник — только розового цвета и со стразами. На него может прийти потребитель, но вероятность этого невысока. Размещать такой товар в каждом распределительном центре и ждать любителя розовых холодильников можно, но в этом случае компания оплачивает поставщику товар — и он будет стоять на складе.

В этой части мы пошли в направлении партнерской программы с поставщиками, когда мы размещаем товар у себя на сайте, являющемся витриной поставщика, и при этом товар мы выкупаем у поставщика непосредственно в тот момент, когда конкретный потребитель его заказал. В этот момент у нас происходит взаимодействие с поставщиком: мы заказываем у него товар, он привозит его к нам на склад своими силами, и уже через свою цепочку поставки мы осуществляем доставку непосредственно потребителю.

Происходит два положительных момента: мы существенно расширяем ассортимент и при этом без затрат в сток, но тут же сталкиваемся с обратной проблемой — уровнем сервиса поставщика. Не каждый поставщик готов обеспечить сервис, который мы предлагаем для своего ассортимента. Стандартная схема у нас — next day delivery, то есть доставляем на следующий день после того, как потребитель заказал товар. Но не каждый поставщик может привезти товар в день, когда осуществился заказ клиента. Это обусловлено разными факторами: кто-то не работает в ночное время, кто-то не работает в субботу/воскресенье. В этом плане нужно синхронизировать процессы и указывать актуальную информацию на сайте, когда мы доставим этот товар, чтобы не обманывать потребителя.

Также есть момент, связанный с тем, что все-таки интернет-торговля обладает такой спецификой, что не каждый покупатель, который заказывает товар, в дальнейшем его выкупит. И в этом плане возникают процессы возвратной логистики, когда мы делаем возвратную реализацию поставщику товара, который был не востребован».

«Оmni-channel — подход к торговле, подразумевающий одновременное использование всех физических (офлайн) и цифровых (онлайн) каналов коммуникаций и предполагающий инновационную возможность полностью прослеживать путь клиента. „Omni“ происходит от латинского „omnibus“ („для всех“), а под каналами в данном случае понимаются все способы взаимодействия потребителей с брендом».

Омниканальный ритейл — интегрированный подход к покупателю. Покупатель выбирает наиболее удобный для себя канал совершения сделки купли-продажи и проявляет лояльность не розничной точке, а бренду. Вне зависимости от канала продвижения и продажи, на товары и услуги действует единая цена, проводятся одни и те же акции. Ассортимент товаров и услуг во всех доступных покупателю каналах совпадает.

Такой подход к расширению ассортимента применяют многие передовые торговые компании.

Ширина ассортимента. «Эффект белочки»

Этот эффект назван так по поведению белочки. Если белка видит предмет, который больше ее по размеру, она убегает, так как ее саму могут съесть. Это жесткие и понятные запрограммированные рефлексы. Что произойдет, если человек протянет белке орех? Относительно белки это нечто большое и нечто маленькое одновременно. У белки в мозгу наступает «короткое замыкание» — она начинает отбегать, снова подбегать к орешку, покачиваться из стороны в сторону.

Какое отношение имеет к ассортименту белочка? А теперь представьте, что вы стоите перед витриной и вам нужно выбрать черный чай, томатный сок или еще что-либо не очень дорогое. Перед вами выбор из 10–20 одинаковых (!) по своим свойствам товаров. Например, чая. Отличие может быть в цвете упаковки, названии фирмы-изготовителя (бренда). Как вы будете выбирать, какой чай купить? И вот здесь как раз и начинается «эффект белочки»: взгляд начинает метаться, рука тянется то к одной пачке, то к другой. Когда-нибудь это метание остановится, и вы выберете один из них. Но исследования показывают: высока вероятность, что при таком количестве вариантов вы можете вообще отказаться от покупки!

И ладно пачка чая, такой же эффект происходит и при покупке более дорогих товаров и услуг. Реальность такова, что среднестатистический человек способен единовременно воспринять не более 5–7 (реже — до 9) смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5–7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара.

Теперь представьте, что происходит, если перед человеком сотня практически неотличимых (для него) товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следующим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже брали (или что кажется знакомым). Есть и еще одна категория людей (около 7 %) — любители новинок, которые, наоборот, выберут что-то, что еще не пробовали.

По исследованиям психологов, человек в состоянии в одной категории товара воспринять, запомнить и выбрать порядка 7+/-2 брендов или товаров с однородными свойствами.

Чем может навредить «эффект белочки» в контексте темы нашего обсуждения? Это приводит к замедлению движения товара, а значит, и денег, вложенных в товары. Это то, что ухудшает ситуацию с денежными средствами в компании. Что может улучшить ситуацию? Для торговых компаний очень актуален вопрос эффективного управления ассортиментом. Самым полным набором инструментов по формированию и управлению ассортиментом обладает категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент[9] (управление ассортиментом по товарным категориям) — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий (примеры продуктовых категорий: шоколадные батончики, газированные напитки).

Термин был введен в начале 1990-х гг. компанией Procter & Gamble. Это системный подход к управлению продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами. Категорийный менеджмент стал использоваться в ритейле с начала 1990-х годов. Одна из причин: анализировать товарные категории проще, чем отдельные товарные позиции. Основателем категорийного менеджмента считается Брайан Ф. Харрис.

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом, что в конечном счете приводит к максимизации прибыли, получаемой компанией.

Категорийный менеджмент получил широкое распространение в торговых розничных компаниях. Последние годы оптовые торговые и производственные компании активно присматриваются к этой технологии, передовые компании ее уже внедрили или находятся на стадии внедрения. Основным преимуществом этой технологии является то, что за результаты работы по товарной категории отвечает один человек — категорийный менеджер. Это позволяет объединить функции маркетинга, закупок, в некоторой степени и продаж под одним управлением. Оценивается работа по категории по рентабельности продаж или рентабельности вложений в запасы, ROI.

Если в вашей компании еще не внедрен категорийный менеджмент, рекомендую присмотреться к нему внимательно. Именно эта технология позволяет сформировать ассортимент, привлекательный для целевых покупателей и позволяющий получить максимальную рентабельность.

Узнать больше об этой технологии вы можете из книг и семинаров Екатерины Бузуковой и Светланы Сысоевой.

Определение и контроль нормативов

В начале статьи уже приводился расчет максимально допустимого срока хранения по позиции. Если вы умножите этот срок на ваши средние продажи по этой позиции, то получите ту верхнюю границу, выше которой остатки по позиции не должны оказываться ни при каких условиях. Вы можете снизить эту границу, руководствуясь дополнительными условиями работы вашего бизнеса, но в любом случае вы будете иметь конкретное, четкое значение, а не размытое требование к закупщикам «не покупать слишком много».

Только лишь установление норматива не даст результата, необходимо регулярно мониторить соответствие остатков этим нормативам. Даже если сейчас неликвидов практически нет, лучше регулярно отслеживать ситуацию по их возможному образованию — чтобы решать проблему на первоначальном этапе, когда продажи еще только снижаются и становятся слишком маленькими по сравнению с вашими остатками, а не тогда, когда товарная позиция уже давно не продается. В этом вам поможет отслеживание уровня запаса, определяемого делением текущих свободных остатков на прогноз будущих продаж (или статистику прошлых).

Уровень удовлетворения спроса складскими остатками

Еще один параметр, который напрямую влияет на объем запасов, а значит, и на ситуацию с неликвидами. Встречаются компании, в которых на вопрос о требуемом уровне удовлетворения спроса складскими остатками руководитель говорит о 100 %. Это желание понятно: такой уровень удовлетворения спроса позволяет выполнять все заказы клиентов. Проблема заключается в том, что по товарным позициям с редким спросом, с продажами, которые значительно колеблются, поддержание такого уровня удовлетворения спроса возможно только при помощи больших страховых запасов, которые должны застраховать от тех ситуаций, в которых спрос значительно отклоняется от средних продаж или прогноза.

Идеальным является вариант расчета оптимального уровня удовлетворения спроса складскими остатками, который будет учитывать и прибыль от выполненных заказов, и затраты на содержание необходимых страховых запасов. Но если вы пока не готовы к этому, то нужно помнить, что самым высоким оптимальным уровнем удовлетворения спроса из остатков считается 97–98 %, при более высоком уровне затраты возрастают экспоненциально.

Для оптимизации процесса установления нормативов по удовлетворению спроса остатками рекомендуется устанавливать их по товарам с учетом их вклада в продажи и прибыль компании. В этом поможет АВС-анализ. После проведения АВС-анализа по параметрам «количество запросов клиентами» и «маржинальная прибыль по позиции за определенный период» необходимо назначить разным группам разный уровень удовлетворения спроса остатками директивно. При этом учитывать, что для товаров группы А этот норматив должен быть выше, чем для товаров группы С.

Автоматизация

Большинства человеческих ошибок, которые приводят к неликвидам, можно избежать, просто автоматизировав соответствующие процессы. Кроме увеличения точности и достоверности данных, а также скорости их обработки, вы освободите сотрудников отдела закупок от рутины, и они смогут решать более творческие задачи — например, как перевести отношения с поставщиком на партнерский уровень или хотя бы как вернуть ему обратно неликвиды. Настройка же предупреждений и запретов при проведении заведомо некорректных операций в корпоративной информационной системе позволит создать защиту от случайных и злонамеренных искажений информации.

На сегодняшний день я чаще всего встречаю частичную автоматизацию некоторых расчетов в управлении запасами. То есть формирование документов происходит в корпоративной информационной системе, а расчеты производятся в таблицах Excel. Самыми главными проблемами ручных расчетов являются низкая производительность труда и высокая вероятность ошибки, так называемый человеческий фактор.

Почему автоматизация бизнес-процессов планирования поставок может помочь в вопросе недопущения неликвидов и излишков?

Во-первых, предотвращение ошибок, допускаемых при ручных расчетах. По оценкам специалистов, ошибки при составлении заказа могут составлять до 381 %. Большинства из них можно избежать с помощью автоматизации. Мы здесь не говорим о халатном отношении к своей работе, при которой менеджеру по закупкам вообще всё равно, каким будет результат расчетов — дефицит или неликвиды. В этом случае никакая автоматизация (да и вообще никакие меры по оптимизации) не поможет. На мой взгляд, от таких сотрудников нужно избавляться как можно скорее. Кроме того, что из-за них могут возникать проблемы с запасами, присутствие такого сотрудника способно разлагать атмосферу в коллективе.

Во-вторых, автоматизация планирования поставок позволяет унифицировать бизнес-процесс и методику расчета. В компаниях, где работает несколько сотрудников, занимающихся расчетами заказов для поставщиков, чаще всего проблемы связаны с тем, что у разных сотрудников разная подготовка и квалификация: кто-то делает эту работу квалифицированно, без ошибок и оперативно, у них не возникает сложностей с этим вопросом, а кто-то недостаточно подготовлен, что может привести к ошибкам и неверным расчетам. Автоматизация позволяет всем сотрудникам применять оптимальные бизнес-процессы и методики расчетов.

В-третьих, в случае отсутствия автоматизированных инструментов существует опасность того, что компания может попасть в зависимость от опытного менеджера по закупкам. Как это выглядит? Когда менеджер по закупкам работает долго в компании, он хорошо знает и понимает товар, продажи и поставщиков, и его расчеты заказа поставщикам достаточно качественные в силу этих знаний. Такой сотрудник высоко ценится в компании, у него высокая оплата труда и различные преференции. Но есть вероятность, что такой сотрудник может начать «выкручивать руки», постоянно требовать повышения зарплаты и т. д. Новому сотруднику понадобится очень много времени, чтобы приобрести этот опыт, и, кроме того, будет допущено много ошибок при заказе товаров. Знакомы с пословицей «У каждого врача есть свое кладбище»? Так и у менеджера по закупкам есть свое «кладбище» неликвидов. Чаще всего в автоматизированных инструментах заложены оптимальная методика и бизнес-процесс расчета формирования заказа, это позволяет унифицировать расчеты, при этом период адаптации новых сотрудников значительно уменьшается.

Еще один эффект от автоматизации — это получение готовых «лучших практик». Не в каждой компании есть сотрудники, которые обладают достаточными знаниями по управлению запасами, прогнозированию спроса, а также большим положительным опытом в данных областях. Одно из решений — поиск сотрудника с необходимыми компетенциями, но при приеме таких «звезд» на работу сложно определить, действительно ли они могут оптимизировать работу в компании, достаточно ли у них компетенций и характера, чтобы провести необходимые изменения. За годы своей работы я видела немало таких «звезд», которые не смогли ничего реализовать при очень больших возлагаемых на них надеждах. К сожалению, увидеть это можно лишь только после полугодовой работы в компании такого сотрудника. Другой путь — это внедрить автоматизированный инструмент для прогнозирования спроса и расчета заказа поставщикам. Безусловно, это не панацея: всегда есть опасность купить такой инструмент и не использовать его, или сотрудники будут его использовать неквалифицированно. Но эффект от внедрения таких инструментов может быть настолько велик, что он стоит того, чтобы выделить ресурсы для его покупки и грамотного внедрения.

Среди причин, по которым процесс управления запасами не автоматизируется, можно выделить следующие:

• банальное сопротивление изменениям;

• неудачный опыт предыдущих проектов автоматизации;

• стоимость;

• недостаточная организационная готовность к автоматизации;

• отсутствие формализованных бизнес-процессов и методик в управлении запасами;

• сложный выбор решения для автоматизации.

Решить вопрос автоматизации процессов планирования возможно двумя путями: автоматизировать собственными силами или купить готовый продукт. Первый путь возможен, если в вашей компании есть специалисты с хорошей экспертизой в области прогнозирования и планирования поставок. Кроме этого, ограничением может быть недостаточный ресурс программистов в компании. Этого ресурса может быть недостаточно для задач автоматизации управления запасами в компании, но также может быть ограниченным уровень квалификации программистов компании. В этом случае можно найти компанию 1С франчайзи, у которой могут быть и ресурсы для выполнения этой задачи, и разработчики программного обеспечения высокой квалификации.

Вопрос выбора подрядчика под эти задачи непростой. Достаточно сложно на этапе знакомства с компаниями-франчайзи 1С определить действительно надежного и квалифицированного подрядчика: пока не начнешь работать, понять, насколько качественно выполняются работа и организация бизнес-процессов в такой компании, не представляется возможным. Лучше всего, если у вас в прошлом был опыт работы с какой-либо компанией, ее можно пригласить и на проект по автоматизации управления запасами. Что можно предпринять, если у вас нет такого опыта? Вот на что следует обратить внимание при выборе подрядчика:

1. Есть ли в портфеле выполненных заказов подобные проекты. Это в какой-то степени гарантирует, что у подрядчика есть разработчики с пониманием задачи и достаточной квалификацией. Но есть вероятность, что те специалисты, которые работали на прошлых проектах, уже не трудятся в компании. Это можно уточнить на этапе переговоров и договориться о том, чтобы они работали на вашем проекте.

2. Желательно наличие сертификатов 1С у специалистов, которые будут работать у вас на проекте. Самый высокий статус у сертификата «1С: Специалист». Разработчиков с такой квалификацией не так много — получить его непросто.

3. Запросите у компании факты, подтверждающие успешность выполнения аналогичных проектов для организаций той же отрасли. Варианты таких подтверждений: статьи в специализированных изданиях, пресс-релизы, письма-отзывы, телефонные переговоры, референс-визиты.

4. Лучшее, что можно сделать на этапе выбора подрядчика, — провести референс-визиты к клиентам этой компании. Лучше всего, если это клиенты с похожим проектом или из той же отрасли. В рамках такого общения вы сможете услышать отзывы не только о работе в новой программе или системе, но и о компании-подрядчике. Важно выяснить, как она работает с клиентом, насколько выдерживает сроки и каково качество работы их разработчиков.

Мы обсудили первый вариант — собственную разработку. Есть еще один путь — покупка готового программного продукта по управлению запасами.

Программное обеспечение для управления запасами можно условно разделить на две группы:

• программы для прогнозирования — в этом случае прогноз рассчитывается в них, а расчет заказов поставщикам реализован в информационной системе компании, например в 1С, или производится в Excel;

• программы, которые включают и прогнозирование продаж, и расчет заказа поставщикам. В общем случае лучше, если все операции производятся в одной информационной системе, но при расчете прогноза возникают проблемы с производительностью, поэтому прогнозирование спроса нужно осуществлять отдельно или использовать достаточно мощную информационную систему.

На что обратить внимание при выборе готового программного продукта:

• простота использования. Очень хороший программный продукт может быть настолько сложным в использовании, что это способно привести к тому, что вы так и не сможете его применять. Второй вариант: специалист, который будет работать с этим инструментом, очень скоро станет уникальным, а это приводит к высоким рискам при его увольнении;

• точность прогнозирования. Этот показатель является одним из основных индексов, по которому можно оценить целесообразность и экономический эффект от внедрения;

• возможность доработки решения под процессы компании. В процессах планирования разных компаний много общего, но достаточно и уникальных составляющих, поэтому потребность в доработках функционала появится обязательно;

• стоимость владения продуктом. Сюда может входить стоимость не только самого продукта, но и лицензии, также возможны ежемесячные платежи за использование, например, облачных продуктов; кроме этого, может понадобиться покупка дополнительного оборудования;

• сроки внедрения. Они различны для разных продуктов — от 2–3 месяцев до полутора лет. Подумайте, насколько вы готовы заниматься внедрением автоматизированного продукта в течение 1,5 года;

• отзывы о продукте уже внедривших его компаний, это один из самых важных показателей. Договоритесь с компанией, внедряющей продукт, о возможности обсудить по телефону ее отзывы об использовании автоматизированного инструмента и о компании-подрядчике. Лучше всего, если будет возможность провести референс-визит. Например, компания Stock-M проводит специальные конференции для своих клиентов, где потенциальные клиенты как раз могут узнать из первых уст оценку продукта и компании, обсудить в кулуарах работу компании-подрядчика;

• насколько интегратор связан с производителем продукта. Часть компаний внедряют собственный продукт, например FNow, Stock-M, но есть среди них и те, кто является дистрибьюторами компании-разработчика. Важно то, как быстро реализуются доработки, исправляются технические ошибки, осуществляется обновление программного продукта.

Кроме самого продукта, технического задания, алгоритмов расчета, хороших разработчиков, для успешного внедрения автоматизированной системы требуется правильная организация самого внедрения. Для этого в компании необходимо инициировать проект по разработке и внедрению автоматизированного инструмента для управления запасами. У такого проекта обязательно должен быть руководитель, а также спонсор или куратор.

Проект должен включать в себя этап формализации бизнес-процессов, а также их проектирования: важно понимать, как будут выглядеть процессы планирования после внедрения программного продукта. Это очень важный этап: нельзя автоматизировать бардак в бизнес-процессах, в противном случае проект обречен на провал или срок его реализации затянется надолго.

Следующим важным этапом в таком проекте, на мой взгляд, является опытная эксплуатация. Она подразумевает работу одного-двух ключевых пользователей с внедряемыми инструментами в тестовом режиме и позволяет выявить недоработки, ошибки и несоответствие бизнес-процессам. В рамках этого этапа происходит доработка и улучшение алгоритмов и функционала.

Проект по внедрению должен в себя включать также этап обучения пользователей, которые далее будут работать с этим автоматизированным инструментом, необходимо разработать понятные инструкции по работе с ним.

Вот некоторые рекомендации для успешной реализации проекта с привлечением внешних подрядчиков:

1. Спонсор проекта должен иметь право единолично принимать решения и полностью контролировать ход проекта.

2. Важно четкое понимание, для каких целей проект внедряется, а всё интересное, но напрямую к задачам не относящееся, следует оставлять на доработку после начала эксплуатации.

3. Выбор интегратора. Интегратор должен иметь экспертизу по внедрению похожих проектов и уметь объяснить логику решения «узких мест».

4. Выделенная собственная команда на проект, которая включает ключевых бизнес-пользователей, аналитиков и ИТ-специалистов.

5. Отказ от эмоций и переход исключительно на фактические цифры и измеримые показатели.

Нужно сказать, что такие проекты могут быть достаточно дорогостоящими, но эти затраты в большинстве случаев оправданы экономическим эффектом от внедрения, который достигается снижением уровня запасов и повышением степени удовлетворения спроса клиентов. Очень часто эти затраты значительно меньше потерь, возникающих при неэффективном управлении запасами. Проблема только в том, что в компаниях эти потери не считают.

Улучшение качества прогнозирования

Одним из основных мероприятий по предотвращению излишков и неликвидов является качественное прогнозирование будущего спроса клиентов. Ведь поставка товаров осуществляется под будущую потребность в них. Точность прогнозирования значительно влияет на то, будут ли в компании излишние товары или нет. Особенно это относится к компаниям, которые поставляют товары из Китая, Южной или Северной Америки, то есть когда срок выполнения заказа длительный. При таких поставках необходимо прогнозировать продажи на полгода и более. И то, насколько точно мы определим, сколько будет продано по каждому товару, значительно повлияет на то, хватит ли нам товара для продажи клиентам или основная часть «зависнет» на складе.

Основной проблемой при поставках товаров является необходимость предполагать события будущего, в котором очень много неопределенностей. Специалисты говорят, что «неопределенность — матерь всех запасов». Основным методом определения будущих продаж является прогнозирование спроса, именно он является основой, базой, по которой планируются поставки товаров. Есть компании, в которых вообще считают, что главное в управлении запасами — это именно прогнозирование, а оптимизация запасов — уменьшение неликвидов и дефицитов — заключается именно в поиске совершенной модели прогнозирования и повышении его точности.

Проблема в прогнозировании спроса в том, что математические методы не могут быть панацеей. Да, есть товары, которые хорошо прогнозируются — вспоминаем группу Х, но есть товары, которые плохо прогнозируются в силу природы их спроса: продаются редко, есть большие колебания. Поэтому для повышения качества прогнозирования рекомендуется применять комбинированные методы. Компании — мировые лидеры пришли к пониманию, что лучшие результаты дает поход к прогнозированию 50/50. Что это означает? Это означает, что 50 % товаров мы прогнозируем с помощью математических методов, другие 50 % с применением экспертных оценок. Такой подход использует при прогнозировании продаж, например, компания Coca Cola.

На самом деле экспертную оценку используют многие компании, но чью именно — это очень важный момент. Если экспертную оценку добавляет только отдел закупок, то при этом могут быть не учтены изменения в работе с клиентами (появился новый клиент или ушел клиент из компании), а также панируемые маркетинговые активности в каком-либо канале продаж и т. д. С другой стороны, если отдать на откуп прогнозирование продаж только отделу продаж, — это наверняка приведет к избыточным запасам, а впоследствии и к неликвидам. Однако полностью исключая продавцов из этого процесса, вы автоматически снижаете их шансы на выполнение плана продаж. В этой ситуации правильным решением является определение необходимых запасов всё-таки централизованно, с помощью четких формализованных методов математического прогнозирования, но с возможностью любого продавца взять на себя повышенные обязательства по продаже любого количества любой позиции, под которые он получит соответствующие запасы. Однако за невыполнение взятых на себя обязательств этот продавец будет отвечать из своей премии. Такая схема позволяет без раздувания запасов обеспечить реальные их продажи в полной мере. А форма взятия на себя повышенных обязательств — простая служебная записка от конкретного сотрудника, в которой тот указывает необходимые позиции и количество по этим позициям, а также обозначает срок, до которого он обязуется продать эти объемы. Разумеется, срок должен быть разумным, иначе по этой служебной записке вполне обоснованно будет принято отрицательное решение.

Другим вариантом участия отдела продаж в формировании прогноза продаж может быть премирование за качество планирования. То есть по тем позициям, которым необходима экспертная оценка, ответственные сотрудники отдела продаж дают свой прогноз, а по ее результатам, в зависимости от качества планирования, они премируются или депремируются. Такая форма контроля качества может дать хорошие результаты, попробуйте применить ее в своей компании! А если смущает, что премия — это дополнительные затраты, то подумайте, какую сумму составит улучшение качества прогнозирования в вашей компании на 1 %, я уверена, что эта сумма окажется значительно больше премий сотрудникам.

Каким бы образом ни была решена проблема экспертной оценки прогноза, ключевым здесь является то, что для повышения качества планирования продаж и в целом повышения эффективности компании необходима внутренняя интеграция между отделом продаж и отделом закупок. В большинстве компаний это два враждебных клана, между ними происходит постоянное противостояние. Каждая сторона обвиняет другую, а в результате страдает компания и не достигаются стратегические цели. Вопрос создания сплоченной команды, которая объединена целью удовлетворения спроса клиентов с наименьшими затратами и потерями, должен быть вопросом номер один.

И дело здесь не только том, чтобы «жить дружно», — неопределенность заставляет делать запасы, что требует серьезных инвестиций в них и в складские помещения. Неопределенность будущего и риски возможно снизить за счет совместного планирования будущих продаж.

Далее предлагаю обсудить характеристики прогнозов и пути улучшения качества прогнозирования.

Прогнозирование — это оценка значения переменной (или ряда переменных) для какого-то момента времени будущего. Обычно целью прогнозных расчетов на предприятии является обеспечение информацией процесса планирования. В прогнозировании исходят из того, что если мы способны хотя бы приблизительно спрогнозировать будущее, то сможем выбрать оптимальное поведение, чтобы при наступлении будущего находиться в лучшей позиции.

Характерные черты прогнозов:

1. Прогноз всегда ошибочен.

При прогнозировании мы используем статистику продаж прошлых периодов, фактически мы берем прошлое и переносим его в будущее, предполагая, что будет так же, как в прошлом, с учетом некоторых факторов. Но бизнес-среда очень быстро меняется, и прошлые события никогда не повторяются в будущем. Я думаю, ваш опыт уже много раз это подтверждал. Важно помнить это и отказаться от идеи поиска «волшебной формулы» определения будущих продаж. Есть объективная реальность, в которой часть товаров относительно стабильно продается, к ним можно применить количественные методы прогнозирования (математические), и есть товары, будущий спрос на которые невозможно определить расчетным путем. Это не означает, что не следует работать над улучшением качества прогноза, но при этом стоит учитывать, что он всегда ошибочен. Фактически обеспечение наличия должно состоять из математических расчетов и управления рисками.

2. Прогноз является более полным при оценке ошибки.

Мы уже обсудили, что прогноз всегда ошибочен, то есть факт продаж будет всегда отличаться от прогноза. Для улучшения качества прогнозирования необходимо, во-первых, учитывать ошибку прогнозирования при планировании поставок, например в виде страхового запаса, а во-вторых, учитывая ошибку прогнозирования, мы будем понимать, есть ли резервы для улучшения качества прогнозирования. Важно регулярно оценивать точность прогнозирования и планировать мероприятия по повышению его качества.

Ниже представлено несколько формул для расчета ошибки прогнозирования.

Статистические методы

Для оценки прогноза продаж используются статистические методы. Оценка ошибки прогнозирования временного ряда.

На практике рассчитывают ошибку прогнозирования по каждой отдельной позиции, а также определяют среднюю ошибку прогнозирования. Следующие распространенные показатели ошибки относятся именно к показателям средних ошибок прогнозирования.

Самый простой показатель — отклонение факта от прогноза в количественном выражении.

ME — средняя ошибка

Встречается и другое название этого показателя — Bias (англ. — смещение), он демонстрирует величину отклонения, а также то, в какую сторону прогноз продаж отклоняется от фактической потребности. Этот индикатор показывает, был ли прогноз оптимистичным или пессимистичным. То есть отрицательное значение Bias говорит о том, что прогноз был завышен (реальная потребность оказалась ниже), и наоборот, положительное значение — о том, что прогноз был занижен. Цифровое значение показателя определяет величину отклонения (смещения).

MAPE — средняя абсолютная ошибка в процентах

где Z (t) — фактическое значение временного ряда, а Z (t) — прогнозное.

Данная оценка применяется для временных рядов, фактические значения которых значительно больше 1.

Если же фактические значения временного ряда близки к 0, то в знаменателе окажется очень маленькое число, что сделает значение MAPE близким к бесконечности. Это не совсем корректно. Для рядов, содержащих значения, близкие к нулю, применяют следующую оценку ошибки прогноза:

MAE — средняя абсолютная ошибка

Кроме указанных методов, иногда используют другие оценки ошибки — менее популярные, но также применимые.

MSE — среднеквадратичная ошибка

RMSE — квадратный корень из среднеквадратичной ошибки

SD — стандартное отклонение

,где ME — средняя ошибка, определенная по формуле выше.

Оценка ошибки прогноза — формула Валерия Разгуляева

(сайт http://upravlenie-zapasami.ru/)

Одной из самых используемых формул оценки ошибки прогнозирования является следующая:

где P — это прогноз, а S — факт за тот же месяц. Однако у этой формулы есть серьезное ограничение: как оценить ошибку, если факт равен нулю? Возможный ответ: в таком случае D = 100 %, это означает, что мы полностью ошиблись. Однако простой пример показывает, что такой ответ не верен:

Оказывается, что в варианте развития событий № 2, когда мы точнее угадали спрос, чем в варианте № 1, ошибка по данной формуле оказалась больше. То есть ошиблась уже сама формула. Есть и другая проблема: если мы посмотрим на варианты № 2 и № 3, то увидим, что имеем дело с зеркальной ситуацией в прогнозе и факте, а ошибка при этом отличается в разы! То есть при такой оценке ошибки прогноза нам лучше его заведомо делать менее точным, занижая показатель, — тогда ошибка будет меньше! Хотя понятно, что чем точнее будет прогноз — тем лучше будет и закупка. Поэтому для расчета ошибки Валерий Разгуляев рекомендует использовать следующую формулу:

В таком случае для тех же примеров ошибка рассчитается иначе:

Как видим, в варианте № 1 ошибка становится равной 100 %, причем это уже не наше предположение, а чистый расчет, который можно доверить машине. Зеркальные же варианты № 2 и № 3 имеют и одинаковую ошибку, причем эта ошибка меньше ошибки самого плохого варианта № 1. Единственная ситуация, когда данная формула не сможет дать однозначного ответа, — это равенство знаменателя нулю. Но максимум из прогноза и факта равен нулю, только когда они оба равны нулю. В таком случае получается, что мы спрогнозировали отсутствие спроса, и его действительно не было, то есть ошибка тоже равна нулю, — значит, мы сделали совершенно точное предсказание.

Визуальный метод: графический

Визуальный метод состоит в том, что мы на график выводим значение прогнозной модели и факта продаж по тем моделям, которые хотим сравнить. Далее сравниваем визуально, насколько прогнозная модель близка к фактическим продажам.

Связь точности и ошибки прогнозирования

Ошибка прогноза — апостериорная величина отклонения прогноза от действительного состояния объекта. Если говорить о прогнозе продаж, то это показатель отклонения фактических продаж от прогноза.

Точность прогнозирования есть понятие прямо противоположное ошибке прогнозирования. Если ошибка прогнозирования велика, то точность мала, и наоборот: если ошибка прогнозирования мала, то точность велика. По сути дела, оценка ошибки прогноза MAPE есть обратная величина для точности прогнозирования — зависимость здесь простая.

Точность прогноза в % = 100 % — MAPE, еще встречается название этого показателя Forecast Accuracy. Вы практически не найдете материалов о прогнозировании, в которых приведены оценки именно точности прогноза, хотя с точки зрения здравого маркетинга корректнее говорить именно о высокой точности. В рекламных статьях всегда будет написано о высокой точности. Показатель точности прогноза выражается в процентах:

• если точность прогноза равна 100 %, то выбранная модель описывает фактические значения на 100 %, т. е. очень точно. Нужно сразу оговориться, что такого показателя никогда не будет: основное свойство прогноза в том, что он всегда ошибочен;

• если 0 % или отрицательное число, то совсем не описывает продажи товара, и данной модели доверять не стоит.

Выбрать подходящую модель прогноза можно с помощью расчета показателя точности прогноза. Модель прогноза, у которой показатель точности будет ближе к 100 %, с большей вероятностью даст более точный прогноз. Такую модель можно назвать оптимальной для выбранного временного ряда. Говоря о высокой точности, мы подразумеваем низкую ошибку прогноза, и в этой области недопонимания быть не должно. Не имеет значения, что именно вы будете отслеживать, но важно, чтобы вы сравнивали модели прогнозирования или целевые показатели по одному показателю — ошибке прогноза или точности прогнозирования.

Ранее я использовала оценку MAPE, до тех пор пока не встретила формулу, которую рекомендует Валерий Разгуляев.

3. Прогноз более точен для большей группы наименований.

Действительно, прогноз спроса по отдельной номенклатурной позиции менее точен, чем по группе товаров. На продажи каждой товарной единицы влияет много случайных факторов, но если их объединить в группу, то влияние этих случайных факторов нивелируется. Это же утверждение справедливо и для прогноза спроса товара на отдельном складе, например в магазине, или на региональном складе.

4. Прогноз будет точнее для более коротких промежутков времени.

Хотя многие неточности прогнозирования являются следствием использования неподходящих методов расчета. Суть этой проблемы состоит в том, что ошибка прогнозирования увеличивается по мере увеличения периода планирования.

Длительность выполнения заказа влияет на период планирования, а значит, и на величину ошибки прогнозирования. Кроме длительности выполнения заказа, на период планирования влияет и периодичность размещения заказа поставщикам.

На рисунке представлено, как с увеличением горизонта планирования увеличивается ошибка прогнозирования; обратите внимание, что она увеличивается не равномерно, а экспоненциально. Зная эту характеристику прогноза, мы можем влиять на качество прогнозирования — работать над сокращением срока выполнения заказа и увеличивать частоту размещения заказа.

Мы обсудили основные характеристики прогнозов, теперь, учитывая их, можно перейти к обсуждению возможных путей улучшения качества прогнозирования. По моему мнению, эти пути можно условно разделить на две группы: первая связана с улучшением качества прогнозирования, а вторая — с тем, чтобы максимально снизить зависимость от прогнозирования. Сначала обсудим первую группу.

1. При прогнозировании использовать количественные и качественные методы. Важно учитывать, что есть товары, которые относительно стабильно продаются, и есть те, спрос на которые невозможно определить расчетными методами. В данном случае направлением улучшения является интеграция внутри компании и совместное прогнозирование будущих продаж. Следующим этапом может стать интеграция со своими основными клиентами, в этом случае компания может учитывать при прогнозировании стратегические планы своих клиентов. Технология планирования S&OP позволяет как раз интегрировать подразделения внутри компании для получения более точных планов.

Планирование продаж и операций (sale and operation — S&OP) — это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок.

Планирование продаж и операций — не просто «еще одно совещание».

S&OP — это встречи главных руководителей подразделений продаж, производства, планирования, маркетинга, которые, будучи вооружены необходимыми актуальными данными о продажах, ценах, прогнозах, производстве, текущих запасах, могут компетентно оценить текущую ситуацию и при необходимости принять сбалансированные по интересам всех сторон решения по ее корректировке в краткосрочной перспективе.

В качестве примера можно взять продажи какого-то продукта, которые, как показывает анализ, идут не слишком успешно. В этом случае может быть принято решение о целевом краткосрочном снижении цены на него или запланированы акции по продвижению этого продукта на рынке. А может оказаться, опять же в результате анализа, что следует пересмотреть текущую фазу жизненного цикла (этапа жизненного цикла) этого товара для составления более подробной характеристики его поведения и принятия решений, связанных с деятельностью на данной фазе (этапе).

2. Следующим направлением улучшения качества прогнозирования может стать оценка ошибки прогноза и разработка соответствующих мероприятий. Среди этих методов могут быть как улучшение математических методов расчета, так и применение экспертных оценок. По моим наблюдениям, в большинстве компаний не занимаются планомерно мониторингом ошибки прогнозирования, поэтому в этом направлении есть резервы для улучшения.

3. На качество прогноза также влияет очистка статистки от пиков продаж и акционных продаж. Если мы оставим эти продажи и по ним будем прогнозировать будущие продажи, мы получим прогноз с завышенными продажами. Подготовка данных к прогнозированию — обязательный этап для получения качественных данных о продажах в будущем. Очистку данных можно осуществлять вручную, в готовых программных продуктах для прогнозирования спроса заложены специальные алгоритмы для этих процедур.

4. Еще одним направлением улучшения качества прогнозирования является сокращение срока выполнения заказа.

Срок выполнения заказа — это время (обычно в днях или неделях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем. Срок выполнения заказа рассчитывается от момента сбора данных для расчетов до оприходования товара на складе, когда товар становится доступен для продажи (поступления в производство). Можно рассматривать следующие пути сокращения срока выполнения заказа:

• оптимизация операций;

• контроль сроков выполнения заказа;

• выбор оптимальной схемы поставок.

Для того чтобы сократить срок выполнения заказа, необходимо в первую очередь понимать, из каких операций состоит этот процесс, и затем рассматривать возможность изменения этих операций или оптимизации их выполнения. Например, если на складе происходит приемка товаров и внесение данных в информационную систему в течение 3 дней, то оптимизация этих операций может сократить длительность выполнения заказа в целом. Иногда способы сокращения бывают неочевидными и даже неожиданными. Приведу пример из выступления Валерия Разгуляева на конференции — он рассказал, как они в компании оптимизировали срок доставки товаров в магазины:

«Когда мы подошли к решению проблемы сокращения срока поставки, то обнаружили, что большие потери в цепочке поставок происходят на этапе приема-передачи, и мы стали говорить про слово «доверие». Логистика и доверие — вроде разные вещи, но оказалось, что, чтобы ускорить нашу поставку, нам нужно начать больше доверять, в том числе нашим контрагентам.

Я сейчас расскажу, как у нас сейчас происходит поставка в магазины, — может, кто-то удивится, кто-то не поверит, но по факту мы так работаем уже много лет. Сборщик на складе собирает паллету для магазина, оборачивает ее пленкой, размещает на ней табличку с названием магазина — куда паллете ехать, вывозит на пандус и забывает про нее. Автомобиль подъезжает, водитель сам загружает паллету в автомобиль, собирает все магазины, которые ему нужно развезти, забирает подготовленные документы и уезжает. То есть процесса приема-передачи нет.

Он приезжает в магазин, открывает его своим ключом. Это происходит ночью. В компании ночная доставка, в это время никого в магазине нет. Он выгружает продукцию, при этом раскладывает ее в холодильник или морозильник, потому что температурный режим — критично важный фактор для нашей продукции.

После этого водитель закрывает магазин и едет дальше, развозит продукцию по другим магазинам. Утром приходит продавец в магазин, всю продукцию оприходует и вносит данные в информационную систему. На складе сидит человек и отслеживает, что отгружено и что оприходовано по каждой накладной. Вот такая работает у нас система.

Всех сразу пугают потери из-за банального воровства. Да, мы действительно с ним сталкивались на всех этапах: и на уровне склада, и на уровне транспорта, и на уровне продавцов, которые приходуют меньше, скидывая это на предыдущие звенья. Выявляли целые банды, которые совместно действовали.

Мы посчитали все свои затраты и увидели, что мы теряем гораздо меньше на воровстве, чем те розничные сети, которые не доверяют своим сотрудникам. При этом мы используем сторонний транспорт, это не наши сотрудники.

Кроме того, что мы экономим на затратах, мы получаем серьезную экономию времени, потому что для наших продуктов каждый час — это критично».

Контроль сроков выполнения заказа заключается в том, что специалист по логистике или закупкам контролирует поставку на всех этапах. Особенно это актуально и дает значительные результаты по сокращению в случае с длительными поставками, например из Китая.

Что касается схемы поставок, то наиболее распространенным подходом является выбор по самым низким тарифам на перевозку, например поставка морем из Китая. При этом не учитывается, что чем длиннее срок поставки, тем больше товарных запасов находится в пути, а это значит, что увеличивается объем замороженных средств. Если учитывать этот фактор, то оптимальной схемой поставок может быть именно самая короткая из всех. Даже если транспортные расходы по этой схеме значительны.

Давайте теперь перейдем ко второй группе возможных путей улучшения качества прогнозирования. Она связана с тем, чтобы снизить зависимость от прогноза, а значит, и от качества прогнозирования. К этой группе можно отнести управление запасами по теории ограничений (ТОС) и логистику быстрого реагирования.

Есть ли жизнь без прогнозирования?

Вместо того чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать в участке цепи буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от текущих продаж и автоматически подстраивал размер буфера. Этот механизм называется «динамическое управление буфером».

Отказ от прогнозирования достаточно обоснован, ведь прогнозы строятся на статистике прошлых продаж, а в бизнес-среде прошлое никогда не повторяется в будущем. Поэтому прогнозы не могут быть абсолютно точными. Особенно если речь идет о прогнозе спроса на отдельное SKU в отдельной точке продаж. Ошибка прогноза уменьшается, если мы строим его в целом по ассортиментной группе или в целом для крупного склада и на короткий промежуток времени, максимум на неделю. Если же мы строим прогноз для конкретной SKU в конкретной точке хранения, то составить его достаточно точно на длинный промежуток времени практически невозможно.

Что предлагает теория ограничений?

ТОС не уходит целиком от прогнозов, прогнозы используются, но только для таких событий, как праздники, сезоны, открытие новых магазинов. В данном случае расчеты базируются на экспертном мнении либо на математических методах, но для регулярного управления запасами используется такой механизм, как буфер запаса (динамическое управление буфером).

Что это за механизм?

Буфер запаса — целевой уровень товарного запаса, который устанавливается и поддерживается в цепи поставки для удовлетворения спроса клиентов с учетом колебаний спроса и сроков поставки. Каким образом это происходит?

Буфер определяется для каждой SKU в каждой точке хранения. То есть на уровне центрального склада, регионального склада, магазинов и филиалов. Величина буфера различается для каждого SKU в каждой точке хранения в зависимости от условий поставки и спроса конкретно в этой точке.

Буфер — это не остаток на складе, буфер — это количество, которое поддерживается в участке цепи — в том звене, для которого он рассчитан: на складе, в заявках поставщику и в дороге от поставщика (товары в пути). И каждое потребление из буфера — это сигнал для пополнения. То есть такое пополнение можно сравнить с сообщающимися сосудами: как только вода уходит из одного сосуда (буфера), она приходит из другого сосуда (буфера).

Конечно, это не значит, что каждый факт продажи должен тут же вызывать поставку от поставщика, нет необходимости возить по одной штуке, по одному грамму, по одному метру: это невыгодно. Поэтому заказы формируются в соответствии с графиками расчета заказа поставщику, но на основе величины буфера. Как видно на рисунке, буферы имеют три цвета — красный, желтый, зеленый. Это уровень запасов «на руках», который остался, по отношению ко всему размеру «стакана». И чем ближе остаток к красному уровню, тем критичнее, тем большую реакцию на пополнение вызывает этот товар.

Необходимо регулярно отслеживать изменение запаса и пополнять ушедший товар, при этом учитывая товар в пути. Определение начального буфера — это единственный момент, когда нам придется прогнозировать. Он рассчитывается как максимальное потребление за цикл поставки.

Цикл поставки учитывает ее длительность и периодичность.

Установив целевой уровень буфера, мы должны поддерживать его в системе. Когда товар уходит с остатков, мы должны как можно быстрее пополнить его до буфера.

Но величина буфера не должна быть постоянной, буфер должен меняться в зависимости от изменений, который происходят на рынке, а также от того, что происходит с поставками от поставщика и со спросом.

Каким образом это выглядит?

Это реализуется с помощью инструмента, называемого динамическим управлением буфером.

Динамическое управление буфером предполагает ежедневный мониторинг остатка и оценку уровня запаса по зонам буфера. Буфер отражается по каждому SKU. Если запасы товара глубоко опускаются в красную зону, это сигнал того, что есть вероятность дефицита и компания не сможет удовлетворить спрос клиентов. Соответственно, установленный буфер мал, его необходимо увеличить. В этом случае размер буфера увеличивается на треть.

Если происходит обратная ситуация — запасы оказываются надолго в зеленой зоне. Это может случиться по двум причинам: либо поставщик стал чаще и более надежно поставлять товар, либо спрос на товар сократился и, соответственно, уже нет необходимости поддерживать такую величину запасов, потому что это уже избыточные, замороженные денежные средства. В этом случае величину буфера необходимо сократить на треть.

Необходимо стремиться к тому, чтобы запасы находились в желтой зоне. Допустимо, чтобы они колебались из зеленой зоны в красную, но желательно, чтобы в большинстве случаев всё же находились именно в желтой. Зеленые запасы — это избыточные запасы, желтые — оптимальные, красные — это рискованный уровень запаса. Так работает динамическое управление буфером.

Логистика быстрого реагирования

Еще одной технологией, которая позволяет уменьшить зависимость от прогнозирования, является логистика быстрого реагирования. Я уже писала о том, что чем шире горизонт планирования, тем больше ошибка прогнозирования. Многие компании — лидеры мирового рынка пришли к выводу, что поиск «идеальной» модели прогнозирования не дает желаемых результатов. Одним из путей улучшения качества планирования является сокращение срока выполнения заказа для того, чтобы была возможность реагировать именно на спрос клиентов, а не на прогноз.

Логистика быстрого реагирования разработана в результате развития философии «точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием — потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы, изображенной на рисунке, на возникший на рынке спрос. Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции.

Предлагаю ознакомиться с тем, как описана технология логистики быстрого реагирования в книге «Логистика и управление цепочками поставок» М. Кристофера.

Суть концепции быстрого реагирования (БР) заключается в том, что для получения конкурентных преимуществ, основанных на факторе времени, необходимо разработать системы, обладающие высокой скоростью реагирования на изменения. Поэтому философия БР создает общий подход для объединения информационных и логистических систем, обеспечивающих поставки «точно в срок», с целью предоставления «нужного товара, в нужное место и в нужное время».

Использование БР стало возможным благодаря развитию информационных технологий и в особенности устройств электронного обмена данными (Electronic Data Interchange — EDI), метода штрихового кодирования, а также использованию электронных систем сбора данных в местах продаж и лазерных сканеров.

По существу, логика метода БР заключается в том, чтобы оценить возникший спрос с максимально возможной скоростью и как можно ближе к конечному потребителю. Логистическая реакция возникает, таким образом, непосредственно как результат использования этой информации. Примером использования такого подхода может служить американская компания Procter & Gamble, получающая данные о продажах непосредственно с кассовых аппаратов крупнейшей в Северной Америке сети розничных магазинов Wal-Mart. За счет использования этих данных P&G получает возможность планировать свое производство и график поставок товаров в Wal-Mart на основе принципа пополнения запасов. В результате Wal-Mart, имея меньшие запасы, реже сталкивается с проблемой нехватки товаров, а P&G получает выигрыш оттого, что снижает свои производственные и логистические издержки благодаря более раннему выявлению спроса и, что еще более важно, значительно увеличивает свой сбыт через Wal-Mart. Хотя затраты на разработку информационной системы были весьма значительными, значительной оказалась и полученная выгода. Первый опыт использования системы БР позволяет надеяться на то, что она окупит расходы на ее создание быстрее, чем через два года.

Метод БР представляет собой классический пример замены запасов информацией. На рисунке показано относительное преимущество БР в случае необходимости более быстрого обслуживания. Хотя использование метода БР может требовать высоких фиксированных издержек, всё же возникающий при этом прирост издержек за счет улучшения обслуживания оказывается относительно низким.

Еще одно достоинство метода БР состоит в том, что за счет ускорения процессов в системе в целом происходит сокращение кумулятивных сроков выполнения заказов. Этот результат может стать следствием снижения запасов и, таким образом, дальнейшего сокращения времени реагирования.

Системы быстрого реагирования впервые стали возникать в отраслях, производящих модную одежду и бытовые приборы, где издержки традиционных систем, основанных на использовании запасов, рассчитываемых с учетом предыдущих покупательских решений (по сути, систем «проталкивания»), являются весьма значительными. Результаты одного исследования, проведенного в США, позволили оценить издержки традиционных логистических систем текстильной и швейной отраслей в $25 млрд. Эта величина складывается из следующих составляющих:

вынужденные снижения цен — $14,08 млрд;

дефицит товаров — $6,08 млрд;

издержки хранения запасов — $5,08 млрд.

Всего — $25,25.

Если концепция БР будет принята в цепи поставок в целом, то это обеспечит массу преимуществ всем ее звеньям. Так, например, в швейной промышленности цель должна заключаться в обеспечении связи объемов розничных продаж с деятельностью производителей одежды, которые, в свою очередь, зависят от производителей тканей, связанных с изготовителями естественных и искусственных волокон. Одним из примеров такой связи является обмен информацией между американской текстильной фирмой Milliken, Seminole Manufacturing Company, выпускающей мужские брюки, и розничным продавцом — компанией Wal-Mart. Информация о спросе конечного потребителя возникает в месте продаж и затем быстро передается обратно по цепи поставок, что позволяет резко снизить сроки выполнения заказов и, следовательно, существенно сократить потребность в запасах.

Другим подобным примером может служить сеть американских магазинов модной одежды The Limited. Каждый из нескольких тысяч магазинов этой сети ежедневно отслеживает предпочтения своих покупателей на основе результатов своих продаж. С учетом этих данных составляются заказы, которые по системе спутниковой связи направляются поставщикам, находящимся в разных точках земного шара. Из Гонконга, который играет в системе поставок роль консолидирующего центра, товары направляются в США на борту зафрахтованного для этих целей самолета Boeing 747, совершающего еженедельно по четыре чартерных рейса в город Коламбус, штат Огайо, где находится центральная распределительная база The Limited. На этой базе товары снабжаются ценниками и немедленно отправляются автомобильным и воздушным транспортом в магазины розничной продажи. Весь цикл — от момента повторного заказа до появления товара в торговом зале — занимает шесть недель. Для традиционных же систем для решения подобной задачи требуется не менее шести месяцев.

Заказные позиции

Мы уже обсуждали в разделе о причинах возникновения неликвидов заказные позиции. Проблема с ними в том, что спроса на них нет, их поставляют только под конкретный заказ. Если клиент отказывается от заказа, этот товар практически со 100 %-й вероятностью становится неликвидом. Причины отказа могут быть разные, в том числе и нарушение сроков поставки со стороны компании.

Для профилактики возникновения неликвидов по указанной причине нужно в первую очередь заключать договор на эту поставку, в котором указываются условия оплаты (чаще всего это предоплата), возможность или отсутствие возможности отказа от заказа, штрафы при отказе от заказа. Такой договор отсеивает заказы, по которым нет уверенности у клиентов, но полностью не снижает этот риск.

Договор на поставку заказных позиций лучше заключать с зеркальной ответственностью: со стороны клиента — в случае отказа от заказа и со стороны компании — в случае срыва сроков поставки.

В практике компаний, которые применяют такую схему работы, есть случаи, когда клиенты отказывались от заказа — и вопросы возврата денежных средств решались в суде, а есть случаи, когда компания шла навстречу клиенту и возвращала деньги за товар, от которого он отказался. Безусловно, каждый случай обращения клиента по вопросу отказа от заказной позиции решается индивидуально. Но такая схема работы снижает вероятность возникновения большого количества неликвидов, если в компании нет правил работы с такими товарными позициями и, главное, при бесконтрольном отказе от покупки товара, которой был доставлен под заказ.

Важным фактором снижения риска отказа клиента от заказного товара является закрепление ответственности сотрудников отдела продаж за необоснованный отказ клиента от поставки или необоснованный возврат товара на склад.

В одной из крупных компаний за неликвиды по заказным позициям отвечает отдел продаж.

Кто ваши поставщики — друзья или враги?

На самом деле и то и другое. Всё зависит от того, как вы строите с ними отношения.

В главе 3 («Мероприятия по избавлению от неликвидов») одним из первых возможных мероприятий описывается возврат поставщикам. Первое, о чем нужно думать, когда у нас есть возврат и излишки, — это то, можем ли мы вернуть поставщикам этот товар или материалы. Вы можете ответить, что нет, мы не можем вернуть, поставщики не хотят и не будут этим заниматься. Возможно, в прямом виде они не захотят просто забрать возврат, но можно договориться о замене на ликвидный товар. Нужно помнить, что ваша компания является для поставщиков клиентом. Я еще не встречала компанию, которая не принимает от своих клиентов возврат — возможно не весь объем, возможно, в небольших количествах, возможно, на каких-либо условиях, но практически всегда клиент может рассчитывать на возврат. Когда компания закупает у поставщика товар, она тоже является клиентом. Если на это посмотреть таким образом, то эта смена парадигмы может помочь вам иначе видеть отношения с поставщиком. Вы клиент, у вас есть потребности, у вас есть проблемы, которые до сих пор вы решаете самостоятельно, то есть все риски берете на себя.

Ранее были распространены оппортунистические отношения. Такой тип отношений выглядит следующим образом: занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить лучшие условия невзирая ни на что. Это тип отношений называют еще отношениями по принципу экономической целесообразности. У него есть свои преимущества: возможность снизить издержки и быстро сменить поставщика. Но при этом вы не сможете совместно с поставщиками решать проблемы, а кроме того, существует риск симметричного ответа при изменении ситуации на рынке («как аукнется, так и откликнется»).

При таких отношениях, конечно, самой идеи о том, что можно обратиться к поставщику с проблемами, не возникает, и навряд ли обращение даст результаты. Полностью отказываться от них нецелесообразно, их можно поддерживать для работы по товарам, которые не входят в основные и закупаются небольшими объемами. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на результатах работы закупок.

Но если мы говорим об основных номенклатурных позициях, которые значительно влияют на финансовые результаты компании, то здесь необходим другой тип отношений — партнерский. Отличие этого типа отношений от оппортунистического в том, что их участники понимают: судьбы компаний тесно переплетены и необходимо помогать друг другу. В рамках таких отношений реализуются долгосрочные стратегии, при этом безусловно снижается возможность маневра, и поддержание таких отношений требует больших затрат, в первую очередь временных.

Если устанавливать партнерские отношения с поставщиками, то можно договариваться и о замене на ликвидный товар в случае возникновения невостребованных товаров. Поставщики могут предоставить скидку или отсрочку на этот товар. Например, в случае с сезонным товаром эта отсрочка даст возможность вам оставить его до следующего сезона и спокойно продать без замораживания своих денежных средств. Кроме этого, совместно с поставщиком вы сможете провести распродажу, акцию, и эти мероприятия будут организованы не только за счет вашей компании.

На отношения компании с поставщиками можно посмотреть и с такого ракурса: если у вашей компании будут серьезные проблемы (а они могут возникнуть в результате того, что оборотные средства будут заморожены в невостребованных товарах) и она не сможет закупать товар у поставщиков и даже рискует разориться, то в результате поставщик потеряет клиента и не будет получать прибыль. Поэтому в том, чтобы ваша компания процветала, заинтересованы и ваши поставщики!

Установление таких отношений требует больших затрат, поэтому не со всеми поставщиками целесообразно их выстраивать, но они позволяют повысить эффективность не только работы с неликвидами и излишками, но и в целом всей системы закупок и управления запасами.

Ошибки в планировании закупок

По этому направлению профилактики основная моя рекомендация состоит в том, что сотрудники, занимающиеся вопросами размещения заказов поставщикам, производству, должны обладать специализированными знаниями. На сегодняшний день во многих компаниях специалисты по закупкам, по логистике не знают правил, формул расчета объема заказа, не знают основ управления запасами и руководствуются здравым смыслом и практическим опытом. Чаще всего они не знакомы с различными стратегиями в управлении запасами и не используют современные методы и модели в этой сфере. Зачастую опытные сотрудники планируют закупки достаточно эффективно, но они могли бы это делать еще лучше, обладая специальными знаниями и навыками, при этом для получения опыта необходимо потратить много времени.

Управление запасами стало развиваться как самостоятельное направление в начале 20-х годов прошлого века. Постепенное накопление материала привело в 50-60-е годы к формированию теории управления запасами, ориентированной на оптимизацию уровня запасов в компании. Различные оптимизационные модели управления запасами и планирования широко использовали в советской экономике 70-80-х годов. В этот период основным девизом было: «Экономика должна быть экономной», и вопросам оптимизации управления запасами уделялось большое внимание. Сейчас акцент сместился больше в сторону удовлетворения спроса, нежели снижения затрат. Но актуальность оптимального использования ресурсов не уменьшилась.

В использовании методов и моделей в управлении запасами нет стандартных схем, они индивидуальны для каждой компании и могут меняться вместе с изменениями в окружающей бизнес-среде и стратегиях развития. Но размеры капитала, вложенного в запасы, а также потери, связанные с дефицитами и неликвидами, требуют пристального внимания и изучения этой науки.

Вот почему для того, чтобы создать систему, при которой вероятность появления неликвидов и излишков товара будет минимальна, целесообразно и обучать сотрудников, и привлекать консультантов для разработки методик управления запасами в компании. К тому же удаленность от центральных городов сейчас не является преградой для получения знаний. Развитие технологий позволяет проходить онлайн-обучение и работать с консультантами дистанционно.

Мотивация персонала

Если вы хотите достичь снижения уровня запасов, уменьшить излишки и неликвиды, у сотрудников, которые участвуют в процессе управления запасами, должна быть мотивация для достижения этих показателей. Материальная мотивация — один из лучших инструментов для этого. Ряд иностранных исследований показывает тесную связь между наличием системы денежной мотивации персонала и экономической эффективностью компаний (прибылью, выручкой, производительностью труда и т. д.). Исследования российских специалистов показывают, что в России наличие корректно разработанной системы оценки деятельности и мотивации в среднем повышает уровень возврата на капитал примерно на 4–6 %.

Система KPI является лучшим базисом для формирования системы мотивации персонала. Ее правильная разработка значительно повышает эффективность деятельности сотрудников. В случае с управлением запасами важно определить тех сотрудников, которые участвуют в этом процессе, и в характеристики KPI этих сотрудников включать те показатели эффективности, которых необходимо достичь компании.

Самыми распространенными показателями являются: оборачиваемость, уровень запасов (обеспеченность), степень удовлетворения спроса. Для категорийных менеджеров может быть еще один показатель — валовая рентабельность инвестиций в запасы.

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

• Какие направления по профилактике неликвидов и излишков подходят для моей компании:

1.

2.

3.

4.

5.

• Какие три основные идеи я вынес (-ла) из главы 6:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три действия по избавлению от неликвидов

я сделаю в следующие три дня:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Заключение

Итак, мы с вами обсудили все необходимые шаги по избавлению от неликвидов и излишков. Что дальше? А дальше нужно внедрять те идеи и рекомендации, о которых вы узнали из этой книги. Если вы выполняли задания после каждой главы и записывали основные идеи и действия, которые намерены осуществить, то у вас уже готов план работы с невостребованными товарами в вашей компании.

Чаще всего мне задают вопросы, как выявить неликвиды и как избавиться от них. Уверена, после прочтения этой книги у вас больше не будут возникать эти вопросы. Я постаралась дать исчерпывающие ответы на них. И если даже вы не получили в этой книге каких-то ответов для себя, она уж точно поможет вам задавать правильные вопросы.

В любом случае я с вами на связи по адресу http://uppravuk.net/

Я в вас верю — у вас всё получится!

С пожеланиями успехов и процветания вашему бизнесу,

Ольга Правук.

Об авторе книги

Ольге Правук — бизнес-тренер, консультант

Эксперт с 18-летним опытом в сфере управления товарными запасами, планировании поставок и автоматизации бизнес-процессов.

В логистике и закупках с 1999 года. Руководит проектами по автоматизации с 2010 года. Проводит семинары с 2012 года.

Сертифицированный консультант 1С.

Руководитель портала «Управление запасами & Планирование».

Эксперт в деловых изданиях «Управление магазином», «Генеральный директор», «Конъюнктура товарных рынков», «Новости менеджмента», «Логистика&Бизнес», «Дистрибьюция и логистика».

Проводит семинары в открытом и корпоративном формате, а также онлайн-курсы.

Темы семинаров:

1. Управление запасами: как рассчитать заказ поставщику без дефицитов и неликвидов.

2. Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить.

3. Управление запасами: ускорение оборачиваемости и рентабельности компании.

Сайт: www.uppravuk.net

Профиль в Facebook: www.facebook.com/pravuk

Список использованной литературы

Эффективное управление запасами / Джон Шрайбфедер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с.

Логистика и управление цепями поставок / Кристофер М.; СПб.: Питер, 2004. — 316 с.

Правук О., Зырянов Н. Антикризисные меры: Как снизить запасы и увеличить оборачиваемость в сети магазинов DIY// Управление магазином, № 7, 2015 г.

Правук О. Цена оборачиваемости // Дистрибьюция и логистика № 5, 2012 г.

Панченко Е. С. Минимизация неликвидов в торговой компании//Планово-экономический отдел № 4, 2016.

Разгуляев В. Ликвидация неликвидов// http://upravlenie-zapasami.ru.

Шиков В. О. Неликвиды // http://logistware.com.

Лисовский П. Оптимизация ассортимента: сокращение неликвидных остатков в аптеках// Фармацевтический вестник. Ноябрь 2011, № 35.

Грязнова О. Текущий статус — неликвид// Фармацевтическое обозрение Январь 2013/ № 01 (131).

Одинцова М. Как наладить систему снабжения// http://www.s-ng.ru.

Шиков В. О. Неликвиды и избыточные запасы в компаниях нефтяной и газовой отраслей// Газовая промышленность № 3 за 2017 г.

Примечания

1

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. 1999.

2

Энциклопедический словарь экономики и права.

3

4

5

6

7

8

9

Content

Ольга Правук — Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

О чем эта книга

Глава 1. Алгоритм работы с неликвидами излишками

Почему необходимо избавляться от неликвидов и излишков

Алгоритм работы с неликвидами и излишками

Глава 2 Выявляем неликвиды

Что такое неликвиды?

Запасы, которые утратили свои потребительские свойства

Запасы, которые не пользуются спросом у клиента и не приносят прибыли компании

Сколько месяцев можно хранить товары на складе?

Рентабельность инвестиций в товарные запасы

Запасы, которые востребованы клиентами и приносят прибыль, но их слишком много на складе

Максимальный уровень запаса

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

Глава 3. Избавление от неликвидов

Перераспределение внутри компании

Работа с поставщиком

Стимулирование клиентов

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников

Мониторинг цен

Распродажа

Разновидности скидочных программ

Маркетинговые акции

Продать в комплекте

Подарки

Продажа товаров персоналу компании

Продать на несвойственных рынках или конкурентам

Оплаты проблемных долгов компании

Использование для внутренних нужд компании

Благотворительность

Утилизация

Проверьте неликвид на наличие

Где брать идеи?

Первый источник — ваши поставщики

Второй источник — ваши сотрудники

Третий источник — компании из других отраслей

Что дальше?

Вопросы для закрепления (практического применения)

Глава 4. Причины возникновения неликвидов и излишков

Снижение продаж — кризисные явления

Что с клиентами и конкурентами?

Проверьте цены!

Как вы продаете?

Ошибки при планировании

Ошибки при планировании закупок

Бонусы от поставщиков

Вывод из ассортимента

Заказ новинок

Заказные позиции

Сезонные товары

Фиктивные резервы

Остатки после проведения акции

Ошибки при ведении справочника «Номенклатура»

Ошибки в складском учете

Как выявить первопричину возникновения неликвида в конкретной ситуации?

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

Глава 5. Неликвиды в производственных компаниях

Причины возникновения неликвидов

Методы избавления от неликвидов

Сокращаем складские запасы: Опыт ЛАЭС

Как сократить запасы: Электронная биржа ТМЦ создана в ПО «МАЯК»

Глава 6. Профилактика возникновения неликвидов

Регламент по работе с неликвидами

Классификация невостребованных и низкооборачиваемых товаров и критерии их выявления

Кто является владельцем процесса, кто является участником процесса и каковы их зоны ответственности

Каковы показатели работы участников данного процесса, как эти показатели влияют на их мотивацию

Каким образом происходит разработка мер по избавлению от неликвидов, как ведутся анализ причин и мероприятия по их устранению

Кто является куратором этих процессов

Методика избавления от неликвидов, позволяющая вовремя определять и выводить из ассортимента неликвидные позиции

Сокращение неликвидных остатков

Внедрение механизма

Мероприятия по недопущению неликвидов и излишков

Складской учет

Каковы основные причины ошибок в складском учете?

Сокращение складской программы

Ширина ассортимента. «Эффект белочки»

Определение и контроль нормативов

Уровень удовлетворения спроса складскими остатками

Автоматизация

Улучшение качества прогнозирования

Статистические методы

Связь точности и ошибки прогнозирования

Есть ли жизнь без прогнозирования?

Логистика быстрого реагирования

Заказные позиции

Кто ваши поставщики — друзья или враги?

Ошибки в планировании закупок

Мотивация персонала

Вопросы для закрепления материала (практического применения)

Заключение

Об авторе книги

Список использованной литературы

Примечания