Карл Ридер

Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Carl Reader

Boss It

Control your time, your income and your life

Данный перевод книги «Boss It. Control your time, your income and your life» печатается с разрешения Kogan Page Limited.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Carl Reader, 2020

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2021.

© ООО «Библос», 2021.

⁂

Для кого предназначена эта книга

Каждый, кто написал хоть одну книгу, знает, что это занятие похоже на марафон. Тяжело, не обойтись без бессонных ночей, да и веселья мало. Но по какой-то причине мы пишем их снова и снова. Когда видишь свои слова напечатанными, появляется особое чувство. Ты знаешь, что твой опыт поможет тысячам, если не миллионам людей.

Мне бы хотелось посвятить эту книгу одной особой группе читателей: следующему поколению. Моим детям, их одноклассникам и сверстникам. А также тем, кто на год старше или на год младше и учится в других школах. По всему миру.

Каждый из нас прошел через образовательную систему, которая приоритизирует мировоззрение промышленного века. Найди надежную работу, трудись с девяти до пяти, строй карьеру. А лучше не меняй эту работу до конца своих дней.

В наше время этот подход не эффективен, но система не желает этого признавать. Мы, современное поколение, стремимся контролировать свою жизнь, но нас готовят к пожизненному рабству. В итоге мы помогаем кому-то другому достичь его целей, под его контролем.

Моему старшему сыну Джордану был почти 21 год, когда я работал над этой книгой, и тогда он еще не знал, что можно быть хозяином своей жизни, самозанятым; он понял это только недавно, через много лет после того, как сдал столько экзаменов, совершенно не актуальных для его жизненной цели и навыков. Моему младшему, Джуниору, всего три года, и я искренне надеюсь, что он будет расти в обществе, которое считает самозанятость и владение собственным бизнесом совершенно нормальным образом жизни.

Что касается Лорен, Ди и Чарли, которые учатся в рамках традиционной системы образования, мне остается лишь надеяться, что они обратят внимание на пример, который подал им Джордан, когда решил заниматься тем, к чему у него лежит сердце.

Итак, это книга посвящается следующему поколению – моим детям, их друзьям и ровесникам.

Надеюсь, мы, как общество, подаем пример и показываем детям, что есть другой путь, и поколение, которое прочитает эту книгу, усвоит урок: всем нам пора работать на себя.

Об авторе

Карл Ридер – постоянный комментатор и аналитик малого бизнеса, публикуется в большинстве национальных газет Великобритании, частый участник теле– и радиопередач. Он примерил на себя все роли – основатель, консультант, предприниматель и инвестор. Занимает пост сопредседателя совета директоров компании d&t. Он представитель Ассоциации независимых самозанятых профессионалов (IPSE) в Великобритании и США, а также председатель Группы практикующих специалистов в Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров (ACCA). Ранее занимал пост директора правления Британской франчайзинговой ассоциации помимо участия в других некоммерческих и благотворительных проектах. Карл выступает по всему миру, помогая людям понять, что собственный бизнес – вполне посильная задача. Сложная, но посильная.

Дополнительную информацию можно найти на веб-сайте www.carlreader.com

Предисловие

На момент написания этой книги мир переживает значительные изменения. На глобальной арене преобладает новый подход к политике – основанный на личных качествах политика. Коронавирус захватывает мир, многие страны ввели режим жесткой изоляции и, скорее всего, готовятся к рецессии. Климатические изменения переросли в климатическую катастрофу. Ближе к дому тоже происходят важные события: Великобритания вышла из Европейского союза. А в моем собственном дворе я вижу последствия урагана «Сиара» и урагана «Денис» – худшей погоды в нашем регионе за целый век.

Несмотря на все это, я предпочитаю сосредоточиться на том, что я могу контролировать.

Кто-то назовет это беспечностью и легкомыслием, но на самом деле это единственный способ что-то изменить. Я не могу свести на нет мировую пандемию, но я могу изменить свои собственные действия и защититься. Я не могу отменить природные бедствия и чрезвычайные ситуации, но я могу предпринять определенные шаги, чтобы помочь людям.

Для меня контроль очень важен. Честно говоря, он мне жизненно необходим.

Каждый раз, когда я мучался в жизни, это происходило из-за отсутствия контроля. Когда я осознал, что мне важно контролировать то, что я делаю, и то, как я это делаю, жизнь моя изменилась. И ничто не дает мне больше возможностей контроля над повседневной жизнью, чем самозанятость.

В этой книге я делюсь собственным опытом и всем, что я узнал, помогая тысячам людей.

Я искренне надеюсь, что мои знания помогут и вам контролировать свое время, доход и жизнь.

Мир перевернулся с ног на голову

Я пишу это в июле 2020 года, всего через несколько месяцев после того, как я сдал готовую рукопись издателю. С тех пор как я дописал книгу, мир перевернулся с ног на голову. То, что называли возможной опасностью, превратилось в реальность. Многие страны объявили изоляцию, экономика рухнула, и на жизнь каждого из нас повлияла смертоносная пандемия.

Постепенно мы возвращаемся к нормальной жизни, и эта книга более чем актуальна

Если вы владелец пошатнувшегося бизнеса, эта книга поможет вам начать все заново, восстановиться и добиться успеха (я еще вернусь к этой теме). Если вас отправили в бессрочный отпуск или сократили, эта книга поможет понять мир бизнеса и распоряжаться своей жизнью так, как вы считаете нужным.

И если вы думаете о том, чтобы работать на себя, то эта книга написана специально для вас!

Два слова о содержании книги

Вы наверняка заметите, что книга написана до разгула коронавируса. Здесь упоминаются такие понятия, как личное общение и офисы! Хотя все это кажется далеким прошлым, не сомневайтесь, что уже в ближайшем будущем все это вернется в той или иной форме.

Жизнь изменится навсегда, как и наше отношение к опасным инфекциям, но я все же твердо верю, что бизнес уже не будет B2B или B2C, только H2H – Human to Human, человек для человека. Мы социальные существа, и, хотя это уже стало клише, люди работают с людьми, и разговоры за чашкой кофе невозможно заменить клавиатурой и новостями в социальных сетях.

Как пользоваться этой книгой, если вы владелец бизнеса

Наше положение беспрецедентное.

Бизнесы, крупные и малые, должны как-то выкручиваться. Я сам видел удивительные примеры того, как бизнесы адаптировались к изоляции. Детские учебные заведения стали давать уроки онлайн через такие платформы, как Thinkific и Kajabi.

Производители одежды предлагают защитную спецодежду для медицинских учреждений. Продуктовые (и не только) магазины стали доставлять товары тем, кто оказался на изоляции. Я даже посетил онлайн мастер-класс по приготовлению коктейлей, вместо того чтобы сходить в бар!

Мир перевернулся с ног на голову…

Хотя эти инициативы необходимы, чтобы пережить изоляцию, и на данный момент их вполне достаточно, в ближайшем будущем многим бизнесам понадобится новый план развития. У них накопились долги, государственная поддержка заканчивается, и предприятиям всего мира придется измениться, чтобы добиться успеха в мире социальной дистанции.

Этот процесс состоит из трех шагов:

ПЕРЕЗАГРУЗКА – ПЕРЕСТРОЙКА – УСПЕХ

Перезагрузка – после любого подобного кризиса бизнес должен нажать на кнопку «перезагрузка». Первая половина этой книги поможет вам вернуться к старту. Вы узнаете о процессе под названием «мечта – план – действия – анализ», и, хотя вы, возможно, никогда осознанно не применяли этот процесс, надеюсь, эта книга поможет вам переосмыслить свою мечту и план, чтобы создать бизнес, который принесет прибыль.

Перестройка – вторая часть книги посвящена расширению бизнеса. В ближайшие несколько лет экономика будет перестраиваться, целиком и полностью опираясь на одновременный рост новых и существующих предприятий. Нам предстоят серьезные трудности, банки, естественно, захотят укрепить свое финансовое положение и не станут рисковать. Вы узнаете о четырех сферах расширения бизнеса, и это поможет найти финансирование, определиться с моделью роста, структурой команды и методами управления бизнесом в новом веке.

Успех зависит только от вас! Я с радостью помогу вам с перезагрузкой и перестройкой, и когда ваш бизнес добьется успеха, я искренне надеюсь, что вы насладитесь этим подъемом после стольких неудач и падений в предпринимательской деятельности.

Заключительное слово для всех читателей

Как вы наверняка обратили внимание, подзаголовок этой книги звучит так: контролируйте свое время, доход и жизнь. Я считаю, что сейчас больше, чем когда-либо, мы, как индивиды, хотим контролировать то, что мы делаем, и то, как мы это делаем. Неважно, в каком формате вы работаете – на себя или как наемный работник, все мы ненадолго освободились от офисной работы с девяти до пяти. У многих теперь гибкий график, особенно у тех, кто перевел детей на домашнее обучение, многие работают дома и с удовольствием носят удобную спортивную одежду вместо офисной.

Кроме того, всем нам пришлось проявить инициативу и внутреннюю мотивацию. Начальник не стоит над нами с утра до вечера, но мы засучили рукава и работаем усерднее, чем когда-либо. Для тех, кого отправили в бессрочный отпуск, существует множество вдохновляющих историй о волонтерах, наставниках и служении обществу. Все мы так или иначе стараемся не терять контроль во время изоляции. И теперь, глядя в будущее, у нас появилась возможность стать хозяевами собственной жизни и работать на себя.

Благодарности

Мне бы хотелось сказать, что эта книга – мое личное творение, однако столько людей так или иначе помогли обрести ей жизнь.

Я хотел бы поблагодарить Хелен Коган и Криса Кадмора из издательства Kogan Page за то, что они рискнули и поверили в меня и мой опыт. Ребекку Буш, моего потрясающего редактора, которая неоднократно в своей работе превосходила мои ожидания и помогла сформировать из моих безумных идей нечто читабельное. Членов правления d&t – Дейва Галвина и Клэр Ло, они не дали моему бизнесу развалиться, пока я работал над книгой; и моего сопредседателя Бена Герберта, который помог мне пройти длинный путь от директора до лидера. Мой «мозговой центр» – вы знаете, о ком я, – который побуждал меня расти, развиваться, анализировать свои стремления и убеждения. Моего коуча Дейва Холланда, который всегда помогал мне смотреть на мир под новым углом, не давая ответы, но задавая вопросы.

Мне бы также хотелось поблагодарить коллег из всех моих компаний и организаций, моих поставщиков, клиентов – все вы приносите мне неоценимую пользу. Моих подписчиков в социальных сетях – да, всех 150 000 или около того (хотя кто считает?!), которые вдохновляют меня на то, чтобы я постоянно создавал для вас контент. Я не считаю себя идейным лидером, просто делюсь своим мнением, и это всего лишь счастливая случайность, если мое мнение приносит вам пользу. Всех гостей моего подкаста, слушателей моих выступлений и радиоинтервью, подписчиков в социальных сетях и читателей моих колонок. Ваш интерес – та причина, по которой я продолжаю этим заниматься.

Самое ценное я приберег напоследок – моя замечательная супруга Сара. Ее терпение, любовь, понимание и поддержка создали для меня все условия, чтобы написать эту книгу, и каждый день позволяют мне исполнять мою миссию – помогать людям. Спасибо тебе, дорогая!

Введение

Сам себе начальник

Мир стремительно переходит на самозанятость. Всем нам знакомы такие термины, как гиг-экономика и фриланс. У меня на родине, в Великобритании, каждый седьмой житель теперь самозанятый. Открывается больше бизнесов, чем когда-либо. Но для многих возможность контролировать свою жизнь и работать на себя недоступна.

Почему же эта цель кажется такой недостижимой? В моем недавнем опросе на Twitter, в котором участвовали около 300 респондентов, были названы две основные причины: отсутствие денег и неуверенность.

Именно результаты этого опроса вдохновили меня написать книгу. Я понял, что у меня есть шанс дать разумные советы и помочь тем, для кого работа превратилась в тюрьму и кто вынужден горбить спину, чтобы зарабатывать деньги для своего босса.

Все сводится к неуверенности.

Легко вместо признания личных ограничивающих факторов обвинять внешние обстоятельства, и, возможно, они присутствуют, но я готов поспорить, что в большинстве случаев внешние факторы не такие уж непреодолимые, как нам кажется. Можно сколько угодно жаловаться на отсутствие денег или чудовищную усталость на основной работе, – и наверняка все это правда, но, поверьте, это не помешает вам добиться цели. Большинство людей могут найти достаточно денег и времени, чтобы начать свое дело, если действительно захотят, так что зачастую нам мешает не отсутствие денег и времени, а неуверенность в себе и страх.

Лично я утверждаю, что работать на себя совсем не сложно. Вопреки всем советам (зачастую благонамеренным) друзей, которые отговаривают нас от этой затеи, я твердо уверен, что нужно соблюдать всего несколько простых принципов и преодолеть пару психологических барьеров, чтобы добиться успеха в своем бизнесе.

Принципы несложные и применимы к любому бизнесу. Они опираются на опыт тысячи компаний, которым я помог, и я регулярно отмечаю их в своих выступлениях, колонке советов и подкастах. В двух словах: принципы, изложенные в этой книге, покажут, что вам нужно сделать, чтобы открыть свой бизнес и развивать его.

Вокруг много путаницы. Даже термины, которые мы используем применительно к владельцам бизнеса, вызывают неоднозначные чувства и реакции. Как мы их только ни называем – от самозанятых до предпринимателей, с подразделением на мамочек-предпринимателей, сетевых маркетологов, фрилансеров, партнеров, инвесторов, владельцев компании и многих других, и все это бросаем в одну кучу. У каждого «вида» свой контекст, однако нам никогда не хватит слов, чтобы описать индивидуальные характеристики и мотивации всех тех, кто хочет жить по-своему. Каждый человек уникален и каждый бизнес уникален. Эта книга поможет вам осознать эту уникальность и найти нечто особенное в себе и в своем бизнесе.

Но, прежде чем мы приступим к делу, я хотел бы предостеречь всех, кто планирует инвестировать в себя и уйти в одиночное плавание.

Вокруг масса акул, которые хотят только одного – заработать легкие деньги. Если вы изучали эту тему, прежде чем купить книгу, уверен, вам попадались «гарантированные» методы заработать миллионы онлайн и «невероятные» процессы, преобразующие вашу жизнь. В начале 2000-х Интернет заполонили алгоритмы GoogleAdsense, которые обещали финансовую свободу. С тех пор появились методы партнерского маркетинга, онлайн-курсы о «воронке» и автоматизации, членские группы и многие другие схожие продукты. Интернет-маркетинг для потенциальных будущих интернет-маркетологов можно назвать самой грандиозной финансовой пирамидой в мире, и на каждого самопровозглашенного гуру приходятся тысячи простофиль, которые надеются, что курс за $97 изменит их жизнь.

Жаль вас расстраивать, но это не имеет никакого отношения к реальности, и я не могу обещать, что вы быстро разбогатеете.

Однако я могу обещать, что дам вам шанс жить своей жизнью, на своих условиях и самим контролировать свою судьбу, а это возможно только, когда вы работаете на себя. Более того, бизнес, который вы построите, будет надежным, с прочным фундаментом и не зависящим от капризов рынка.

Строить бизнес – это длинный путь. И иногда он больше напоминает аттракцион «Американские горки». Будут головокружительные взлеты и мучительные падения. Бывают дни, когда даже не верится, что ты так удачлив, и бывают дни, когда хочется спрятать голову в песок и надеяться на лучшее. Однако одно я могу точно гарантировать: стоит попробовать эту жизнь на вкус, и вы никогда не вернетесь к работе по найму. Так что добро пожаловать в мир нетрудоустроенных!

Два слова о терминологии

Вы бы не выбрали эту книгу, если бы не интересовались необычной жизнью, которую ведут владельцы бизнеса. У каждого есть свои представления: кто-то думает, что владельцы бизнеса должны быть такими предпринимателями, как Билл Гейтс, и превращать все, к чему они прикасаются, в золото. А у кого-то был родственник, который открыл свой бизнес, едва сводил концы с концами и трудился сутками, лишь бы не умереть с голоду. Как бы вы ни представляли себе владельцев бизнеса до того, как купили эту книгу, вы правы: реальное положение дел – это обе крайности и множество других промежуточных вариантов. Когда речь идет о собственном бизнесе, нет нормы, и язык этой книги отражает такую особенность.

Одним нравится называть себя предпринимателями; другие говорят, что они «занимаются бизнесом», но в этой книге мы будем использовать разные термины в разном контексте без негативного или позитивного подтекста. В моем понимании владелец бизнеса – это предприниматель, и наоборот. Однако есть большая разница между владельцем бизнеса и самозанятым индивидом, и мы рассмотрим это подробнее.

Часть 1

Мечтайте

Глава 1

Зачем вам работать на себя

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете реалии управления собственным бизнесом;

• поймете, почему люди открывают свой бизнес и выбирают именно этот путь;

• узнаете разницу между владением бизнесом и самозанятостью;

• узнаете, какие бывают типы владельцев бизнеса.

Прежде чем задуматься, стоит ли работать на себя, подумайте, почему вы хотите работать на себя. Это давнишняя мечта или неожиданный интерес, вызванный вдохновенной красивой фразой из социальных сетей? Вы строите грандиозные планы или вам надоели «крысиные бега» наемного труда (жестокая конкуренция за деньги и власть)? Стремления у всех разные, и осознание того, что именно привело вас к данному решению, поможет остаться на плаву в тяжелую минуту.

Не хочу вас расстраивать, особенно в начале книги, но в управлении бизнесом есть несколько реалий, о которых не принято упоминать. Я не говорил, что будет легко! Так что давайте сначала разберемся с этими вопросами.

Реалии управления бизнесом

Факт 1: вам не уйти от «крысиных бегов»

К сожалению, это правда. Зачастую, выполняя скучную, повседневную работу, мы завидуем владельцам бизнеса. Наверное, из-за гибкого графика, отсутствия начальства или убеждения, что все они сидят на горах золота, вот бы и нам так.

Это чудесные мечты, но реальность такова, что почти все самозанятые индивиды участвуют в своих собственных «крысиных бегах», как и многие владельцы бизнеса (о разнице между ними мы еще поговорим и будем часто возвращаться к этой теме). Прежде чем слепо окунаться в новое начинание, важно понимать, что бизнес – тяжелый труд, и в первое время вряд ли стоит рассчитывать на высокую финансовую отдачу.

Одна из самых жестких реалий собственного бизнеса заключается в том, что нет такого понятия как норма, когда речь идет о вашем времени. И нет даже примерного представления о минимальной оплате труда. Да, водопроводчики дерут по £80 в час, но ведь они тратят много неоплаченных часов на продвижение своего бизнеса, на дорогу между заказами, административные вопросы или просто сидят и ждут, когда появится работа. В первое время будьте готовы к тому, что далеко не вся ваша работа будет оплачиваться. Иначе бизнес не построишь.

Факт 2: все идет не по плану

Это еще одна причина, по которой вам будет нелегко. Мне бы хотелось привести примеры, когда все прогнозы оказались идеально точными, но такого не бывает. По сути, я могу сказать со стопроцентной уверенностью, что вы не выполните свои финансовые и производственные планы. У вас больше шансов выиграть в лотерею, чем угадать все цифры и коэффициенты перед тем, как открыть бизнес. Будущее слишком неопределенно; просчитать в своих планах все до последней мелочи нереально.

Как показывает мой опыт, вы, скорее всего, составите оптимистичные, а не пессимистичные планы – спрогнозируете больше клиентов, более высокий средний чек и более высокую прибыль. И, скорее всего, вы забудете отметить в своих прогнозах некоторые расходы. Я не проводил статистический анализ по всем бизнесам, которым советовал проверить данный факт, но при этом я не помню ни одного бизнеса, который значительно превзошел свои самые фантастические ожидания.

И этому есть простая причина. Когда мы затеваем новое предприятие, мы полны оптимизма, иначе мы бы не взялись за дело! Включите логику – зачем бросать стабильную, надежную работу, чтобы заниматься тем, что обречено на провал? Отказаться от гарантированного ежемесячного дохода, от коллег, с которыми приятно пообщаться, от выходных, когда можно действительно отдохнуть, – это непростой шаг, и большинство из нас не осмелятся на него, если не мечтают о чем-то получше.

При всем при этом оптимизм, конечно же, не причина отказываться от собственного бизнеса. Напротив. Запаситесь всем оптимизмом, какой найдете, он вам понадобится во время взлетов и падений на пути создания и развития вашего бизнеса. Кроме того, это важный актив во время разработки видения и в первые дни работы. Просто сверяйте свой оптимизм с реальным положением дел, когда составляете бизнес-план.

Факт 3: вас ждут испытания за рамками зоны комфорта

На первый взгляд быть начальником самому себе – легко. Вы сами решаете, когда приходить на работу, можете парковаться прямо перед входом в офис, и пусть помощники делают всю работу за вас – от переписки до организации корпоративных развлекательных поездок. А «настоящую» работу возьмут на себя сотрудники, для чего еще они нужны?

Такие мысли часто посещают тех, кто работает по найму. На самом деле, когда занимаешься своим делом, все выглядит несколько иначе. В первое время вы возьмете на себя все роли, все обязанности. Вы будете и управляющим директором, и секретарем, и кофе сами себе приготовите. Скорее всего, убираться в офисе тоже придется вам! Вам предстоит делать то, что вы ненавидите, и то, что вы не умеете.

И вы сразу поймете, что многого еще не знаете. Даже если у вас есть опыт в ключевых сферах – например, в продажах или финансах, – вы скоро узнаете, что совмещать продажи с финансовыми аналитическими отчетами и при этом управлять внешней командой разработчиков, и искать подходящих поставщиков – задача не из легких.

Кроме того, вы почувствуете, что эмоциональные взлеты и падения будут намного жестче, чем те, что вам довелось пережить как наемному работнику. Если бюджет на месяц слишком скудный, это не чья-то проблема, а ваша. В первое время все победы и неудачи бизнеса будут на вашей совести, и каждую из них вы будете встречать бурей эмоций. Иногда будет так тяжело, что и вообразить сложно, а иногда вы будете так счастливы, что не захотите променять эту жизнь ни на что другое. Умение терпеливо перенести эти взлеты и падения – одно из важнейших качеств тех владельцев бизнеса, которым удается выжить дольше нескольких лет.

Факт 4: вы будете работать дольше и больше, чем когда работали на другого человека

Есть замечательная фраза, которая резюмирует суть большинства самозанятых: сначала я работал на болвана, а теперь работаю на маньяка. Те из вас, кто уже перешел на самозанятость, наверняка усмехнулись, когда прочитали эти слова. Стресс, когда не получилось выполнить план или приходится учиться на ходу, вынуждает работать немыслимое количество часов, лишь бы выжить. Говорят, лучшее в самозанятости – это то, что можешь сам выбрать, какие 18 часов в сутки ты будешь работать.

Постепенно ваш бизнес будет расти, а вместе с ним и ваш вклад, пока ваше предприятие не станет по-настоящему масштабируемым, с командой менеджеров и лидеров. Однако на самом деле лишь небольшой процент бизнесов достигает размеров, которые позволяют иметь команду, способную освободить владельца бизнеса от повседневных трудов. В Великобритании всего 4 % бизнесов достигают оборота в £1 млн, а из них только 10 % достигают оборота в £10 млн. И даже в бизнесах с оборотом более £10 млн в год я вижу, что владельцы пашут, как любой другой член команды.

Конечно же, есть способы добиться масштабирования и построить бизнес, которые не требуют вашего ежедневного участия, иначе у меня никогда не нашлось бы ни времени, ни возможности написать эту книгу. Но придется многим пожертвовать, в том числе и финансами, чтобы достичь этого. В последней части книги мы посмотрим, как построить по-настоящему масштабируемый бизнес, если вы к этому стремитесь.

Факт 5: бизнес станет неотъемлемой частью вашей жизни

Это правда. Знаете чудаков, которые постоянно проверяют электронную почту и звонят по работе, когда они в отпуске? Обычно они делают это не для кого-то другого.

Странная вещь происходит, когда управляешь своим бизнесом: ваша личная жизнь и ваша работа сливаются воедино. Знакомые по бизнесу становятся близкими друзьями, и наоборот. Выходные превращаются в рабочие дни, а рабочие дни могут стать выходными. Достичь баланса между работой и жизнью довольно сложно; работа и жизнь настолько перемешиваются, что уже невозможно отделить одно от другого.

Я не говорю, что нельзя устраивать себе отдых. На самом деле это очень важно. Каждому владельцу бизнеса необходимо время, чтобы перезарядить батарейки и оценить свежим взглядом то, что он делает и почему он это делает. Однако в первое время отделить бизнес от личной жизни будет действительно трудно.

Если вы решили заняться бизнесом, вам нужно смириться с тем фактом, что вы больше никогда не сможете уйти с работы в пятницу в пять вечера.

Минутка для размышлений

Эти факты пугают вас? Если нет, подумайте, как собственный бизнес повлияет на вашу семью или других близких. Важно трезво воспринимать реалии его создания.

Почему же вам следует работать на себя

Если вы не бросили читать, вы проявили упорство, без которого владельцу бизнеса не обойтись! Возможно, вы задумались, зачем вообще открывать свой бизнес, если я нарисовал такую мрачную картину. Лично я искренне верю, что, несмотря на тяжелые реалии, в этом есть какое-то волшебство. Оно чувствуется, когда контролируешь свою судьбу: его не видно, но оно есть. Несмотря на тяжелый труд, преграды и мучения, вы полны сил и счастливы. Почему? Потому что вы делаете первые шаги к так называемой самоактуализации.

Для тех, кто не имеет менеджерского образования, я бы хотел объяснить в двух словах, что я имею в виду. Есть модель потребностей, которую разработал в 1943 году Абрахам Маслоу, и в ней отмечены пять уровней человеческой мотивации. В основании его пирамиды лежат наши потребности в еде и крыше над головой (физиологические потребности), далее следуют потребности в безопасности, принадлежности к группе и в уважении и, наконец, последний уровень – самоактуализация (самовыражение). По сути, лучшее определение самоактуализации дал сам Маслоу: это желание «стать всем, чем вы способны стать».

Зачем мы этим занимаемся

Это волшебство объясняет, почему люди продолжают вопреки логике заниматься тяжелой работой с незначительным вознаграждением, но оно не объясняет, откуда вообще появляется желание отправиться в этот путь. Опрос World Opinion (экспертной организации, которая занимается исследованием рынка), проведенный в 2017 году, показал, что 68 % респондентов либо хотят открыть свой бизнес, либо предпринимают активные шаги в этом направлении. Глубоко в душе многие из нас знают, что гламурный фасад предпринимательства, который мы видим по телевидению и в социальных сетях, не соответствует реальности, и мы так или иначе догадываемся о пяти фактах, перечисленных выше. Так почему же люди открывают свой бизнес?

Мне бы очень хотелось угадать причины. В конце концов, я занимался этим сам и знаю, что меня мотивирует! Однако вместо того чтобы просто переносить свои убеждения и идеи на других, посмотрим на проведенные исследования.

В 2015 году софтверная компания Keap вместе с Audience Audit Inc. опросила почти 800 малых бизнесов (где 25 и меньше сотрудников) в США, чтобы понять их мировоззрение в начале пути и на момент опроса. Они составили четыре профиля респондентов, и опрошенные распределились по этим профилям почти поровну.

• Увлеченные творцы (25 %). Они начали свой бизнес из любви к тому, чем они занимаются, и искренне верят, что увлеченность – важнейшее качество для успеха малого бизнеса. Свою цель они формулируют так: «заниматься тем, что я люблю», и часто называют себя именно «предпринимателями». Результаты опроса также показали, что увлеченные творцы – самый успешный и оптимистичный профиль.

• Жаждущие свободы (23 %). Они начали свой бизнес, потому что ценят возможность контролировать свою работу. Они хотят сами распоряжаться своим графиком, карьерой и условиями работы. Респонденты, как правило, ставят на первое место гибкость, и из всех четырех профилей в их команде реже всего можно встретить больше одного сотрудника.

• Строители наследия (28 %). Они считают, что малый бизнес более этичный и необходимый для экономики по сравнению с крупными корпорациями. Они открыли свой бизнес, чтобы привнести что-то новое на рынок. Это дает им чувство стабильности относительно своего будущего и будущего своей семьи, и они стремятся обеспечить себе безбедную старость.

• Бедствующие и выживающие (24 %). Этот профиль отражает неприглядную правду: иногда управлять малым бизнесом страшно, и это не приносит никакого удовлетворения. Подавляющее большинство респондентов из этой категории – самозанятые индивиды без сотрудников, они наименее оптимистично настроены по отношению к предпринимательству и, скорее всего, давно забыли, почему занялись бизнесом.

Как вы видите, есть много причин, по которым люди решили заниматься своим делом. Кто-то хочет сменить работу, кто-то попал в безвыходное положение, а кто-то просто не мыслит для себя другого пути. Каждый приходит в самозанятость со своей мотивацией и мечтами.

Минутка для размышлений

Почему вы занимаетесь этим? Без веской причины вам будет сложно удержать мотивацию.

Перечисленные причины назвали опытные владельцы бизнеса, которые немало размышляли, почему они решились на этот путь. Если через пять лет задать вам тот же вопрос, что вы ответите?

Чем самозанятость отличается от владения бизнесом

Как я отметил ранее, есть разница между самозанятыми и владельцами собственного бизнеса. Возможно, именно здесь наблюдается самая большая неразбериха в деловом сообществе, и, как только вы поймете разницу, вас тоже будут раздражать те, кто путает эти два понятия.

Самый простой способ отличать самозанятых от владельцев бизнеса – подумать, может ли бизнес работать без повседневного участия владельца. Так легче всего проверить масштабируемость бизнеса: в двух словах, если бизнес способен функционировать без ежедневного участия владельца, то это настоящий бизнес, причем масштабируемый. Если владелец играет важную роль в повседневных операциях и бизнес не может функционировать без него, то речь идет о самозанятом индивиде.

Стоит также запомнить, что не все стремятся к масштабируемому бизнесу. По сути, большинством бизнесов управляют самозанятые индивиды. Из 5,5 млн бизнесов в Великобритании 76 % вообще не имеют сотрудников. Более того, 94 % этих бизнесов без сотрудников работают из одной точки, например, домашнего офиса или офиса подрядчика. Другими словами, вполне можно быть самому себе боссом и при этом вообще не быть боссом и работать на компанию-подрядчика.

Конечно, одно не противоречит другому. Самозанятость, собственный бизнес и предпринимательство предполагают разные рабочие соглашения и типы бизнеса, но теоретически эти понятия можно применить и к водителю Uber, и к таким личностям, как основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Очевидно, что между этими двумя бизнесами существует колоссальная разница, поэтому совершенно не уместно путать их бизнес-модели.

Итак, мы отметили простой способ дифференцировать самозанятых индивидов и владельцев бизнеса, а теперь можем добавить еще одну характеристику и отметить источники дохода в каждом случае. Самозанятый индивид опирается на собственные силы и время, поскольку от этого напрямую зависит его личный доход. Напротив, бизнес приносит прибыль благодаря усилиям ряда сотрудников и доходу от клиентов. Таким образом, согласно этой модели, можно сказать, что самозанятый индивид опирается на один источник дохода, в то время как владелец бизнеса опирается на несколько источников дохода, даже если все они в рамках одного юридического лица.

Нет правильных или неправильных ответов на вопрос, что выбрать – самозанятость или собственный бизнес. У всех нас разные навыки, разный опыт и, как мы увидим далее, разные типы личности, и все это влияет на то, как мы будем строить и расширять свой бизнес.

Что все это значит для человека, который думает, стоит ли работать на себя или нет?

Для любого будущего владельца бизнеса важно понимать, каким он хочет видеть свой бизнес. Многие самозанятые индивиды рады быть самозанятыми и не стремятся построить масштабируемый бизнес. Им просто нравится заниматься своим делом, и они довольны уже тем, что над ними нет босса, который указывает им, что делать. С другой стороны, им нравится дополнительная прибыль, которую они получают напрямую от клиентов, без посредников. Малый бизнес важен для экономики не меньше, чем крупный бизнес. Однако, если вы задумали построить масштабируемый бизнес, вам будет тягостно работать в формате индивидуального предпринимателя из-за таких ограничений, как финансирование. А если вы хотите быть самозанятым, управление многочисленными сотрудниками – слишком тяжелая задача и выходит за рамки вашей зоны комфорта и желаний, и тогда бизнес не принесет вам удовлетворения.

Как выбрать тип бизнеса

В своей книге «Предпринимательский миф» (Нью-Йорк, 2009) Майкл Гербер дает следующие характеристики предпринимателю, менеджеру и специалисту:

• предприниматель – визионер, который видит общую картину и строит планы, но терпеть не может, когда эти планы увязают в деталях;

• менеджер – занимается системами и процессами, любит, когда все структурировано и организованно;

• специалист – любит выполнять работу и выполняет ее хорошо практически без вмешательства менеджера и предпринимателя.

Это описание трех типов личности – более простая версия бизнес-модели, которая подразделяет сотрудников на стратегическую, тактическую и операционную группы. В двух словах: операционные цели любого бизнеса сосредоточены на рутине, на решении простых повседневных задач (уровень специалиста), в то время как тактические задачи бизнеса (менеджерский уровень) направлены на среднесрочные решения и внедрение стратегии, которую определяет стратег (то есть предприниматель).

Переходя с профессионального языка на простой: любой будущий владелец бизнеса должен решить, к какому типу личности он относится и как он видит дальнейшее развитие своего бизнеса. Если вы специалист и любите свою работу, менеджмент будет вам не по нутру. Точно так же, если вы прирожденный менеджер, вам проще работать с командой, которой вы можете принести настоящую пользу.

Обратите внимание, что мы никого не судим, каждый тип личности ценен и не накладывает никаких ограничений на ваш бизнес. По сути, некоторые стремительно развивающиеся последнее время стартапы были основаны специалистами, а не стереотипными предпринимателями. Важно понимать, какой у вас тип личности, и убедиться, что ваш бизнес устроен так, чтобы вам было комфортно развивать его.

Конечно, это упрощенный анализ, и большинству людей свойственны элементы всех трех типов личности. Несмотря на все оговорки, эта модель полезна для оценки своих особенностей (и способностей), и она поможет понять, как должен выглядеть ваш бизнес в будущем.

Минутка для размышлений

К какому типу личности вы, как владелец бизнеса, относите себя? Вы предприниматель, менеджер или специалист? Если вам сложно решить, подумайте о своих коллегах и менеджерах и распределите их по разным категориям. Подумайте, как они относятся к работе и насколько им подходят те обязанности, которые на них возложены. Возможно, это поможет вам понять, как оценивать себя, ведь это всегда сложнее!

Резюме главы 1

В этой главе мы взглянули на реалии собственного бизнеса. Мы увидели, что это совершенно не так гламурно, как показывают по телевизору. Если вы еще продолжаете читать, у вас точно есть упорство, необходимое для того, чтобы добиться успеха в бизнесе!

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 1 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какого типа бизнес мне нужен (самозанятость/собственный бизнес)?

• Какой у меня тип личности (специалист/менеджер/предприниматель)?

• Почему я начинаю собственный бизнес?

Глава 2

Разница между успехом и неудачей

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете разницу между наемным трудом и работой на себя;

• познакомитесь с четырьмя ключевыми элементами успешного бизнеса;

• поймете, на чем спотыкается большинство бизнесов и что становится причиной их неудачи;

• подробнее узнаете о том, что нужно, чтобы быть успешным владельцем бизнеса.

В предыдущей главе мы намеренно начали с негативной ноты. Вы молодцы, что не бросили читать! Это будет общей темой на протяжении всего нашего пути. Бизнес – дело нелегкое: простое, но не легкое. Иначе все бы этим занимались, и жизнь превратилась бы в сказку.

Успешный владелец бизнеса: нет такого понятия, как «типичный предприниматель»

Конечно, не все работают на себя. Это просто невозможно, но, надеюсь, из предыдущей главы вы усвоили, что каждый может работать на себя. Согласно популярному стереотипу, предприниматель – молодой, динамичный индивид, которому как раз самое место на таком телешоу, как «Ученик» (The Apprentice). На самом деле владельцы бизнеса выглядят совершенно по-разному, и их невозможно классифицировать по гендерному признаку, возрасту, национальности и воспитанию. Хотя в СМИ периодически появляются истории про гениев-подростков, которые создают многомиллионные приложения, но мы ничего не знаем о трудягах старшего возраста, которые открыли свой собственный бизнес всего за несколько лет до пенсии. Мы слышали о предпринимателях, которые вложили в бизнес семейное состояние, но ничего не знаем о тех, кто встал на ноги после банкротства, без копейки в кармане. Я хочу сказать, что бизнес может начать любой человек, здесь нет ограничений и правил.

Может быть, вы живете по соседству с предпринимателем и даже не знаете об этом.

Минутка для размышлений

Что мешает вам начать собственный бизнес? У вас есть сложившееся мнение о том, каким «должен быть» предприниматель – возраст, финансовое положение, национальность, нейроразнообразие (разнообразие типов мышления), и это мешает вам достичь цели?

Вы уже знаете разницу между самозанятостью и масштабируемым бизнесом, и вы также понимаете разницу между типами личности в бизнесе. Независимо от вашего собственного типа личности и намерений, есть важная разница между наемным трудом и работой на себя, о которой вам нужно знать.

Ошибаться можно

В предисловии я отметил, что один из основных факторов, который отпугивает людей от открытия собственного бизнеса, как показывает мой опрос, – неуверенность. Многим просто не хватает уверенности в том, что их бизнес преуспеет; что они смогут привлечь достаточное количество покупателей, чтобы оплачивать счета; и, что крайне важно для некоторых, они сомневаются в собственном успехе.

В этом заключается основная разница между наемным трудом и самозанятостью. В наемном труде нас редко поджидает фиаско. У нас в Великобритании трудовое право не разрешает компаниям увольнять сотрудников по своему усмотрению, поэтому нам не о чем волноваться. Если мы не справляемся, нас возьмут на заметку, будут следить за результатами, предложат коучинг, чтобы улучшить качество работы. А если и это не сработает, всегда можно перейти на другую должность или спрыгнуть, пока вас не столкнули. Факт остается фактом – текучка сотрудников дорого обходится работодателям и по времени, и по деньгам, поэтому многие боссы и бизнесы не торопятся увольнять людей. Даже без трудового права сотрудники все равно защищены в той или иной степени.

Если у вас собственный бизнес, то рынок судит вас намного строже. Рынок решает, хорошо вы справляетесь или нет, и если нет, то ваши клиенты проголосуют, что называется, ногами – они уйдут. Рынок решает, заслуживаете вы банковского финансирования или нет, и если нет, то вам придется туго. Рынок также решает, хороший вы работодатель или нет, и вам будет крайне тяжело нанять лучших из лучших сотрудников, если рынок будет против вас.

Другие ключевые отличия

Это самая большая разница между наемным трудом и работой на себя, однако она первая из многих других.

Финансы

Когда вы работаете на себя, приходится самостоятельно контролировать свою финансовую ситуацию, поскольку гарантированной зарплаты в конце месяца нет. Вместо этого нужно учитывать сезонные колебания рынка и риск потерять крупных клиентов за один день.

Также придется выплачивать налоги, поскольку они не будут вычитаться из вашей зарплаты. Это настоящее открытие для большинства новичков в бизнесе, которые привыкли жить от зарплаты до зарплаты, не задумываясь ни о чем другом.

Клиенты

Вам придется самим искать и удерживать клиентов. На наемной должности вам помогут другие. Даже если вы работаете на передовой линии в команде продаж, у вас за спиной команда маркетинга со вспомогательными материалами и владелец бизнеса с видением и стратегией. В собственном бизнесе все эти обязанности ложатся на вас. Как и административная сторона дела. А также счастье ваших клиентов.

Конкуренция

Помимо всего прочего, на вас придется основной удар конкуренции. В наемной работе бывает конкуренция с коллегами за повышение. В зависимости от типа бизнеса можно столкнуться с офисными интригами или другим разрушительным поведением. В бизнесе намного больше проблем. Каждый, кто предоставляет те же услуги или продукт, что и вы, теоретически может быть вашим конкурентом. Они попытаются быть лучше вас, быстрее вас и дешевле вас. И если они преуспеют, вы сразу ощутите это на своем кошельке.

Это что касается минусов! Но есть и плюсы.

Управление

Уверен, некоторым из вас довелось работать на таких менеджеров. Вы знаете, о ком я. Бюрократы и буквоеды, одержимые отслеживанием мельчайших подробностей. Микро-менеджеры, которые рады выполнить работу сами, потому что знают все лучше всех.

Есть еще другие менеджеры, и они намного хуже. Они нарушают правила ради собственной выгоды. Вместо того чтобы хвалить сотрудников или коллег перед всеми и критиковать с глазу на глаз, они переступят через любого, лишь бы получить повышение. Каждая удачная идея – их идея, каждая проблема – на чужой совести. Для них владение задачей – редкость; по сути, делегирование полномочий или отказ от них в трудных ситуациях, чтобы избежать ответственности, – ключ к их успеху.

Работая на себя, вы сами решаете, кем из них вы хотите быть. Или, конечно, можно сделать все правильно.

Стратегия, контроль и выбор

Кроме того, вы сможете контролировать свою судьбу. Вы будете контролировать, сколько вы зарабатываете, сколько часов вы работаете, какой именно работой вы занимаетесь, в каком бизнесе вы работаете, с какими клиентами вы сотрудничаете и как вы делаете то, что делаете. Вы будете контролировать условия работы, график работы и даже сможете выбрать, какой кофе себе готовить.

На более высоком уровне вы будете контролировать культуру компании, системы и процессы, структуру менеджмента, модель роста, количество сотрудников, вид финансирования, на которое может рассчитывать ваша компания, и ваш чистый капитал, когда надумаете выйти на пенсию.

Владение собственным бизнесом открывает огромное число возможностей для контроля, что отпугивает тех, кто привык к подчинению и наемному труду. Контроль требует большой ответственности, а также стойкости и внутренней силы.

Минутка для размышлений

Вспомните, когда вы были мотивированы на работе. Это было связано с хорошим менеджером, который поощрял вас? Или с положительным откликом от клиента?

Если вы владеете собственным бизнесом, мотивация должна исходить от вас и вдохновлять всю команду, когда вы наберете сотрудников. Будьте честны: вы считаете, что стакан наполовину полный или наполовину пустой? Что даст вам силы подняться, когда давление и стресс выбьют у вас почву из-под ног? У вас есть поддержка вне бизнеса?

Мотивация, одобрение и постановка задач

Если вы попытались ответить на предыдущие вопросы, вы наверняка задумались, что же вас мотивирует. Принято считать, что людей мотивирует «пряник» или «кнут» – они либо тянутся к прянику, либо убегают от кнута. Если вы когда-нибудь читали книги по самосовершенствованию или личностному развитию, вы наверняка встречали эту концепцию. Если вы похожи на тех людей, перед которыми я выступаю по всему миру, вы, наверное, уже решили для себя, что вам незачем читать этот раздел, потому что вы прекрасно знаете ответ на этот вопрос – вас мотивирует пряник.

Вы уверены?

Кнут или пряник

Сделайте паузу на минутку и подумайте, что вас мотивирует на самом деле. Большинство машинально отвечают, что их мотивирует пряник, просто потому что этого ждет от нас общество. Вокруг полно пробивных, целеустремленных людей, которые всегда хотят машину побольше, часы подороже и ставят перед собой заоблачные финансовые цели. Я же считаю, что на самом деле почти всех мотивирует кнут.

Не верите? Ответьте на эти вопросы:

• В школе/колледже вам приходилось зубрить в последнюю минуту перед экзаменом?

• Вам приходилось сидеть всю ночь на работе, чтобы закончить проект?

• Вы когда-нибудь откладывали что-то на следующую неделю/месяц/год?

• Вы когда-нибудь пугались за свое здоровье и из-за этого меняли свой образ жизни?

• Вы отправляете свои налоговые декларации раньше срока?

Я не буду объяснять вам, что нужно было бы ответить на эти вопросы и сколько баллов вы могли бы набрать. Если вы не обладаете поистине сверхчеловеческой мотивацией, наверняка хотя бы один из ответов на эти вопросы продемонстрировал вам, что в какой-то степени ваша мотивация зависит от кнута, а не от пряника. Если бы мы реже откладывали дела, жизнь стала бы проще – мы бы не нервничали так сильно перед экзаменами, лучше подготовились бы к налоговым отчислениям, и нам не пришлось бы бояться за свое здоровье. Реальность такова, что иногда нам нужен пинок, чтобы мы выполнили задачу.

Помимо метода кнута и пряника, следует также учесть, что мы по-разному относимся к разным вещам. К примеру, мы готовы заниматься тем, что нам нравится, и откладываем будничные, прозаичные занятия. И это совершенно нормально! Но когда вы управляете собственным бизнесом, нужно понимать, что вам придется заниматься не только тем, что вам нравится, но и тем, что вы на дух не выносите.

Достижение и избежание

Взглянем на это с практической точки зрения. Как мы отметили, у большинства людей смешанная мотивация, при этом львиная доля людей хотя бы отчасти мотивирована кнутом. Что это значит для вашего бизнеса? Вспомните, как принято формулировать цели. Опять же, если вы похожи на большинство людей, то ваш план на новый год может выглядеть следующим образом:

• похудеть на три килограмма к марту;

• каждый месяц откладывать десять процентов дохода в пенсионный фонд;

• с 1 января бросить курить;

• свести потребление алкоголя до минимума – то есть только по выходным;

• выучить новый язык до разговорного уровня перед летним отпуском;

• и так далее…

Вполне разумные цели, не так ли? Все мы строили подобные планы, правда? Мы ставили себе цели, соответствующие привычным критериям, – они конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (SMART), но когда дело доходит до реализации, оказывается, что в этой формулировке есть одна довольно серьезная проблема.

Подобные цели строятся на прянике. Все они направлены на то, чего мы хотим достичь, а не на то, чего мы хотим избежать.

Проблема не в самих целях. Конечно, любая цель, которую мы сформулируем, имеет в виду «достижение». Кто станет добровольно стремиться к тому, что нельзя назвать достижением?! Проблема в контексте и в методах достижения этих целей. Мы смотрим на это так: сначала делаем первый шаг к цели, затем второй, затем третий. И никаких последствий.

Для тех, кого мотивирует кнут, этот метод не работает.

Минутка для размышлений

Еще раз подумайте, что вас мотивирует. Возможно, в прошлый раз вы машинально ответили «пряник», но так ли это на самом деле? Независимо от пряника и кнута, подумайте, насколько ваши цели отражают мотивацию и ответственность. Если вам нужен кнут, чтобы добиться результата, как отразить это в ваших планах и формулировке цели?

Внутреннее и внешнее одобрение

Следует также отметить два разных типа одобрения нашей деятельности. Одних больше мотивирует внешняя похвала; то есть нам важна обратная связь и нужно, чтобы нас погладили по головке, когда мы добиваемся хороших результатов. Другие прислушиваются к внутренней мотивации. Нам не нужно, чтобы люди хвалили нас, мы сами знаем, что справились на ура. В разных условиях мотивация бывает разной, кроме того, она зависит от уровня стресса и психического здоровья – но в любом случае стоит поразмышлять на эту тему.

Опять же в этой области люди часто оценивают себя неверно. По крайней мере, именно это я наблюдал, поработав с тысячами владельцев бизнеса и пообщавшись с еще большим количеством индивидуальных предпринимателей. Каждый раз, когда я прошу аудиторию ответить на этот вопрос (как с кнутом и пряником), все заявляют, что им важна внутренняя мотивация. И это во всем мире, в самых разных аудиториях. И каждый раз я улыбаюсь, особенно если вижу, что люди сидят в дорогой дизайнерской одежде или хвастаются своими новыми смартфонами! Такого просто быть не может.

Здесь нет правильного или неправильного ответа, как и на вопрос о кнуте и прянике. Скорее всего, нас мотивирует определенное сочетание кнута и пряника, и в разных контекстах оно будет разным; точно так же нам нужно разное сочетание внутреннего и внешнего одобрения в разных контекстах. Главное, найти правильный для себя ответ, а не думать, что следовало бы ответить на этот вопрос. Когда вы докопаетесь до истинного ответа (не того, который вы «должны» дать), вы сможете эффективно формулировать свои цели.

Развлеку вас примером из личной жизни. В большинстве случаев меня мотивирует кнут, и я нуждаюсь во внешней похвале. Поэтому для меня оптимальный способ достичь цели – например, похудеть на три килограмма к марту, – опубликовать эту цель в социальных сетях, дополнив постыдными фотографиями и заявлением, что, если я съем хоть один кусок пирога, я даю своим подписчикам полное право публично стыдить меня. То есть одним выстрелом я убил двух зайцев: учел свою внешнюю мотивацию и стремление избежать публичного посрамления!

Минутка для размышлений

Теперь вы знаете, что вас мотивирует, и пора подумать, какой тип одобрения для вас важен. Вам нужно публично заявить о своих планах? Если так, позвольте предостеречь вас – не забывайте о коммерческой тайне. Не всегда разумно кричать о своих намерениях заранее, особенно если речь идет о ноу-хау или договоре об отказе от конкуренции!

Что делает бизнес успешным

Итак, мы увидели, что делает успешным владельца бизнеса, теперь взглянем, что делает успешным сам бизнес. Если вы зададите этот вопрос своим друзьям, вы услышите самые разные ответы, отражающие разные точки зрения.

Новое изобретение, которое принесет всем пользу.

Вдохновляющий предприниматель во главе компании.

Богатый владелец.

Умение быть в нужном месте в нужное время.

Продукт, который нравится мне/моей жене.

Бизнес, который сочетает высокую прибыль с социальной ответственностью.

Бизнес, который создает рабочие места.

И так далее…

Возможно, все это действительно важно для отвечающего вам человека, но это не единственный путь к успеху. Все это поможет вашему бизнесу, особенно если ваш друг захочет купить ваш продукт, который так нравится и ему, и его жене! Но бизнес может процветать даже без новых изобретений, вдохновляющего предпринимателя, мешков денег и многого другого. Иногда бизнес всего лишь повторяет или немного совершенствует то, что уже есть на рынке.

Мечтайте, планируйте, делайте, анализируйте

Можно выделить четыре шага, которые, на мой взгляд, делают бизнес успешным, и все они зависят от владельца бизнеса. Перечислим эти шаги:

Мечтать. Вы можете сформулировать мечту, а затем видение, которое выживет на перенаселенном рынке и станет надежной опорой для бизнеса в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе? Ваша мечта достаточно амбициозна и привлекательна, чтобы мотивировать команду, спонсоров, клиентов и вас?

Планировать. Вы можете воплотить мечту в конкретную структуру, разработать реалистичный план, а также системы и процессы, которые помогут бизнесу преуспеть?

Делать. Вы действительно можете действовать? А главное, будете ли вы действовать?

МЕЧТАТЬ

ПЛАНИРОВАТЬ

ДЕЛАТЬ

АНАЛИЗИРОВАТЬ

Анализировать. Последний шаг цикличного процесса – оценить мечту, план и действия. Мечта достаточно амбициозна? План достаточно реалистичный и правильно структурированный в соответствии с мечтой? Вы действительно сделали то, что планировали?

Все предельно просто! Все неудачи в бизнесе, которые я наблюдал, сводились к неудаче на этапах мечты, плана, действий и анализа. Эти четыре шага актуальны не только в начале бизнеса, но и на всем его жизненном пути. Как показывает мой опыт, бизнес цикличен, и владельцы бизнеса должны снова и снова возвращаться к мечте, плану, действиям и анализу, чтобы не сбиться с пути.

Если вы внимательно читали, кое-что должно было броситься в глаза. Характеристики предпринимателя, менеджера и специалиста из книги «Предпринимательский миф», о которой мы говорили в главе 1, идеально вписываются в эту схему.

• Наш внутренний предприниматель отвечает за мечту.

• Наш внутренний менеджер отвечает за план.

• Наш внутренний специалист отвечает за действия.

• И все наши внутренние ипостаси отвечают за анализ результатов.

К сожалению, невозможно игнорировать тот факт, что в бизнесе придется выйти из зоны комфорта. Если вам удобнее в роли специалиста, все равно нужно взять на себя роль предпринимателя и менеджера. Для этого нужны мотивация и усилия, чтобы дать вашему бизнесу максимальный шанс на успех.

Какой смысл мечтать, если вы не собираетесь планировать и действовать?

План без мечты и без действий не имеет смысла.

Действия без тактики и стратегии хуже бездействия.

Если вы ошиблись один раз – это не страшно. Если вы допустили ту же ошибку второй раз – это уже непростительный грех.

Где начинаются проблемы

Подпорчу вам немного сюрприз и расскажу, на каком шаге чаще всего спотыкаются большинство владельцев бизнеса. Все просто – они слишком мало делают. У них появляется грандиозная идея – достаточно амбициозная, чтобы стать мечтой и мотивировать их уйти с основной работы. Они составляют бизнес-планы, строят «воронки» и проводят онлайн рекламные кампании, формулируют массу финансовых задач и внедряют CRM-системы… но не берут телефон и не звонят потенциальным клиентам. Обычно у них неплохие концепции, планы оптимистичны, но достижимы, однако внедрение – вот где все идет наперекосяк. Они занимаются «креативным уклонением» – делают все что угодно, лишь бы не делать самое важное.

Минутка для размышлений

Обдумайте вопрос ответственности за свои поступки. У вас ведь уже не будет менеджера, который призовет вас к ответу, или коллеги, который ждет, когда вы закончите свою часть работы. Как вы будете следить за тем, чтобы действительно делать то, что вы запланировали, и не увлекаться тем, что попроще и повеселее?

Если вы правильно организовали все четыре этапа, даже худшая бизнес-модель выживет. Не нужно изобретать колесо, чтобы добиться успеха в бизнесе. Google – просто улучшенная версия Yahoo, Lycos и многих других поисковиков, которые были до него. Просто он выполняет задачи быстрее, да и интерфейс у него проще и понятнее. Apple, несмотря на все свои инновации, редко создает новый рынок. Компания идет проверенным путем, но делает это лучше, чем другие игроки, и предлагает свой продукт массовому покупателю.

Инновации и единороги

В связи с этим поговорим об инновациях: насколько они нужны вашему бизнесу. Учитывая, сколько инновационных продуктов появляется в мире сейчас, простительно думать, что бизнесу необходимы инновации для выживания. В какой-то степени это так, но, безусловно, не в ущерб стабильной бизнес-модели. Такие бизнесы, как Tesla, процветают на инновациях, но на самом деле крайне небольшой процент бизнесов способны на это. Однако в обществе бытует мнение, что бизнес должен быть инновационным и создавать что-то новое, иначе ему не выжить. Откуда взялось такое мнение?

Все дело в факторе «единорога». Для тех, кто не слышал этот термин в бизнес-контексте, единорог – технологический стартап с рыночной стоимостью в $1 млрд (по оценке для привлечения средств). Эти бизнесы крайне инновационные и, благодаря сочетанию больших цифр и новых технологий, привлекают неоправданно большое внимание прессы. Однако, читая о них, мы забываем, что подавляющее большинство компаний удерживают на плаву глобальную экономику с гораздо более скромной рыночной стоимостью и инновациями, чем единороги. Мы поговорим об инновациях подробнее в следующей главе, но, поверьте, ваш бизнес прекрасно справится и без грандиозных инноваций, которые сразу всплывают в уме.

Что же такое успех?

До сих пор мы говорили об успехе в общих чертах, не придавая этому слову никакого значения кроме выживания бизнеса. Владельцы бизнеса часто попадают в ловушку, стремясь к некому эфемерному успеху и не анализируя, что же успех значит конкретно для них.

В следующей главе мы подробно обсудим формулировку бизнес-целей, в частности, почему бизнесам не удается выполнить поставленные задачи. Однако, прежде чем задуматься о задачах вашего бизнеса, сделайте паузу и подумайте, что для вас значит успех.

«Ламборгини», припаркованный у вашего дома? Или особняк на берегу моря? Или успех – это счастливая семья? Возможность проводить время с друзьями или на поле для гольфа? Дожить до 90 лет и не потерять силы и жажду жизни?

Успех зависит от многих факторов, и зачастую достижения в одной сфере пагубно влияют на другие сферы. Всегда важно помнить, что нет правильных и неправильных ответов, и не нужно делать то, чего традиционно ждет от вас общество, – только вы определяете, что для вас значит успех, опираясь на свои личные стремления и мечты.

В лайф-коучинге часто используют инструмент под названием «колесо жизни». Оно отражает такие сферы, как деньги, отношения, духовное развитие, здоровье и т. д. И люди часто замечают, что не уделяют себе достаточно внимания. Как показывает мой опыт, некоторым сферам мы уделяем в два раза меньше внимания, чем остальным, а это серьезный дисбаланс между теми сферами жизни, которые делают нас счастливыми. Если у вас будет возможность, настоятельно рекомендую заполнить диаграмму «колесо жизни» и взглянуть на свои результаты. Они покажут ваши проблемные области. Если нет баланса между разными сферами жизни, скорее всего, вы переживаете сложный период.

Минутка для размышлений

Как выглядит успех в вашем понимании? Он опирается на финансовые показатели, здоровье, образ жизни или отношения? Или же это сочетание нескольких факторов? Не переживайте, здесь нет правильных и неправильных ответов – если вы не работаете ради чужого успеха.

Резюме главы 2

В этой главе мы обсудили, что делает бизнес успешным. Это сочетание упорства предпринимателя, его методов мотивации и соблюдения простых шагов, которые помогут создать и удержать на плаву бизнес любого масштаба.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 2 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Что меня мотивирует (кнут/пряник)?

• Какое одобрение мне нужно (внутреннее/внешнее)?

• Как сформулировать свои цели с максимальной пользой для себя?

______________ ______________

______________ ______________

______________ ______________

Глава 3

Как придумать идею для бизнеса

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, что значит хорошая идея;

• подробнее узнаете об инновациях и о том, какое место они занимают в бизнесе;

• поймете, почему большинство бизнес-целей обречено на провал;

• узнаете, как преодолеть ограничивающие факторы.

В предыдущей главе мы обсудили много тем. Мы рассмотрели, какая мотивация нужна, чтобы отказаться от стабильной работы и стать самозанятым, мы также обсудили, от чего зависит успех бизнеса. Теперь подробнее рассмотрим этапы успешного бизнес-цикла (мечтать, планировать, делать и анализировать), однако сейчас важно понять ключевые принципы и тот факт, что бизнес зависит от выполнения всех этапов процесса.

В этой главе мы сосредоточимся на мечте, в частности, обсудим, как сформулировать четкое видение для бизнеса вместо несвязного перечисления идей. Начну с самой большой проблемы на этом этапе.

Все очень просто: предприниматели мыслят слишком мелко, у них нет достаточно амбициозной мечты.

Не бойтесь мечтать

Многие владельцы бизнеса начинают с воображаемых ограничений. Они не верят, что найдут покупателей. Они считают, что их продукт можно производить только так, как это делалось испокон веку. Они думают, что их сегодняшние конкуренты будут и завтрашними конкурентами. Они считают, что другим людям проще.

Возможно, это вас удивило, особенно если вы представляете себе стереотипного предпринимателя – пробивного мечтателя. Но это действительно так. Именно об этом думают многие владельцы бизнеса. И эти ограничения отравляют их видение, их планы и действия.

В конечном итоге владельцы бизнеса увязают в собственных «крысиных бегах». Почти так же, как на наемной работе, они с трудом встают по утрам, несколько раз выключая будильник, тащатся в душ, потом едут по пробкам в офис, чтобы отметиться вовремя. И мечта уходит в прошлое.

Однако в этой истории есть одна странность: предприниматель получил как раз то, что хотел. Бизнес получился именно таким, каким он его себе представлял. Он работает на тех клиентов, о которых мечтал, только их чуть меньше. Он делает в точности то, что планировал делать, только чуть менее систематично и чуть более напряженно. В целом все именно так, как он себе представлял, с небольшими поправками.

Нет, мечта не исчезла – просто ее оказалось недостаточно.

Мы люди, и нам свойственно расти и развиваться. В первые годы жизни наблюдается самый активный физический и интеллектуальный рост, а в конце жизни – некоторый спад в определенных сферах. Как правило, в течение всей жизни мы стремимся узнавать новое, получать новый опыт и добиваться совершенства в тех сферах, к которым у нас есть склонности.

Чтобы мы росли как предприниматели, нужно, чтобы наш бизнес тоже рос. То, что вначале пугало, вскоре станет нормой. То, что в первые месяцы казалось значительным доходом, вскоре станет повседневной данностью.

Эта идея тесно связана с причинами, по которым люди начинают свой бизнес. Представьте, что на наемной работе вы чувствуете себя как в тюрьме. К сожалению, «стеклянный потолок» становится слишком частым явлением, особенно по мере того как бизнес переходит на пирамидальную структуру. Вы продвигаетесь по карьерной лестнице, и у вас остается все меньше возможностей, к тому же появляются подсознательные предрассудки самого разного толка. Даже если вам повезло работать на босса, который действительно дает всем равные возможности, вам все равно придется соперничать с коллегами. И ваше развитие ограничивается стратегическими планами владельцев компании, совета директоров и акционеров, которые не выносят риск, не говоря о том, как тяжело развернуть гигантский корпоративный корабль в новом направлении.

Поэтому, чтобы вашей мечты хватило для создания бизнеса, она должна соответствовать нескольким критериям:

• быть достаточно смелой, чтобы мотивировать вас;

• быть актуальной для вашего определения успеха и для ваших личных ценностей;

• быть понятной всем членам команды, клиентам, поставщикам и миру в целом.

Как вы видите, этот список не оглядывается на реальность! Эффективные предпринимательские мечты направлены на будущее, а не настоящее. Важно не ограничивать свое мышление технологиями, временем и деньгами. Подумайте, что бы вы сделали, если бы деньги не были проблемой и если бы вы собрали самых талантливых людей под своим началом. Предпринимательские мечты – это умение видеть то, чего не видят (или не могут видеть) другие.

Ваша мечта может быть предельно простой – зарабатывать £50 000 вместо £30 000 на схожей наемной должности и при этом проводить по четыре дня в неделю на поле для гольфа. Эта мечта ничем не уступает мечте другого человека (и способна преодолеть не меньше препятствий) – управлять многомиллионной корпорацией, опираясь на системы, процессы и новые технологии. Каждый случай требует нового метода работы, нового метода привлечения талантливых людей и нового метода систематизации работы. Каждый требует предпринимательского мышления, мечты и воплощения. Остается только один вопрос – готовы ли вы развивать свой бизнес, чтобы он соответствовал вашим целям?

Минутка для размышлений

Что сдерживает ваши мечты? Вы переживаете, что не сможете позволить себе собственный бизнес? Или вы просто сомневаетесь в себе? Вы боитесь, что другие люди осудят вас и ваши мечты? Подумайте, что вам мешает, и нет ли другого способа реализовать свои мечты.

Мечтайте для себя

Многие бизнес-цели обречены на провал с самого момента их рождения. И не потому, что цели слишком амбициозные (как мы говорили, чем больше, тем лучше, когда речь идет о мечтах), и не из-за таких внешних ограничений, как финансирование. Даже если ваша мечта действительно достаточно масштабная, она не сработает, если цели бизнеса не соответствуют вашим личным целям.

Зачастую предприниматели считают, что они должны думать определенным образом. Они считают, что должны стремиться к «Феррари» и что высокий уровень дохода – единственный показатель успеха. С точки зрения логики сразу понятно, что это не так; однако мы все равно часто ставим цели, опираясь на то, чего от нас ждут другие.

И это вполне объяснимо. Общество приучает нас к определенной модели поведения, и зачастую в этом нет ничего плохого. Нормы и ожидания, а также определенный уровень конформизма необходимы для функционирования общества! Однако интересно, что те, кто все же отходит от социальных норм, все равно склонны соблюдать нормы, которых от них ждут. Можно привести много примеров: когда люди путешествуют, они, как правило, посещают те же места, что и все; когда люди ведут криминальный образ жизни, они выбирают схожие пути. И предприниматели, которые тоже отклоняются от социальных норм, инстинктивно идут дорогой, которой, как им кажется, идут другие предприниматели. Мечты, за которые они берутся, – не их мечты.

Минутка для размышлений

Чего вы хотите на самом деле? В предыдущей главе мы обсудили определения успеха, теперь подумайте, насколько определение, которое вы для себя выбрали, действительно соответствует вашим желаниям? Какие у вас ценности? По каким убеждениям вы живете? Что для вас самое важное? Успех, о котором вы задумывались раньше, перекликается с вашими ценностями и мировоззрением?

Конфликтующие цели

Когда у вас две привлекательные цели, которые тянут вас в разные стороны, может быть только два результата. Либо не будет достигнута одна из них, либо (и это вероятнее) обе. Если не вдаваться в детали, конец всегда один и тот же – поражение.

Звучит трагично, конечно, но об этом нужно было сказать. Приведем яркий пример: человек хочет уйти на пенсию через год и прожить остаток жизни на солнечном острове и при этом увеличить свой личный капитал на несколько нулей. Обе цели реалистичные по отдельности, но попытка их совместить приведет к разочарованию и в итоге к неудаче. Чтобы наш предприниматель добился хоть какого-то успеха, одну из этих целей придется изменить.

Конечно, это не должно отпугнуть вас от амбициозных мечтаний. Вполне возможно создать крупный бизнес – тысячам людей это удалось. Кроме того, вполне возможно построить бизнес, который обеспечит вам определенный уровень дохода и позволит жить на райском острове. Просто нужно решить, чего же вы хотите, и проанализировать, сочетаются ли бизнес-цели с личными целями. Все сводится к тому, насколько бизнес-цели соответствуют вашим личным ценностям и желаниям.

Мечтайте ясно и понятно

Если вы внимательно читали эту главу, то наверняка помните, что у эффективной предпринимательской мечты есть и третий элемент – четкая формулировка, понятная всем клиентам, инвесторам и потенциальным сотрудникам.

Вы не поверите, сколько раз бизнес-идеи ставили меня в тупик: они были либо слишком сложными, либо слишком запутанными и подробными, либо их описание оказывалось выше моего понимания из-за множества технических деталей и профессионального сленга. Конечно, убеждать вам нужно не меня, а своих сотрудников, клиентов, поставщиков, спонсоров и мир в целом – они уж точно должны поверить в ваше видение. Убедитесь, что можете резюмировать суть своего бизнеса просто и кратко, чтобы увлечь людей своими мечтами.

Примеры удачного видения

Мне бы хотелось привести конкретные примеры крупных корпоративных бизнесов и их формулировок видения своей миссии. Даже если ваш бизнес намного скромнее, чем эти предприятия, обратите внимание на простоту их подхода и нежелание следовать общепринятым шаблонам.

ПРИМЕР. Tesla

Миссия Tesla – помочь миру перейти к устойчивой энергетике.

Для меня это утверждение резюмирует именно то, к чему стремится Tesla. И оно не ограничено никакими рамками: мы видим, как это видение воплощается в их бизнесе, в частности, в транспортных достижениях и более поздних проектах Илона Маска (солнечная крыша и гигафабрика). Если говорить о соответствии ценностям основателя, эта стратегия явно перекликается со стремлениями Маска, учитывая его мечту прекратить использовать ископаемое топливо. Наконец, это видение сформулировано так, что его поймет даже восьмилетний ребенок.

ПРИМЕР. Canva

Миссия Canva – помочь каждому создать прекрасный дизайн без каких-либо помех.

Изначально Canva была инструментом создания электронных книг, но основатель компании Мелани Перкинс быстро поняла ценность этого продукта. В 2007 году все, кто хотел сделать какой-либо дизайн на своем компьютере, имели только два варианта – очень простой и очень сложный! Либо Adobe профессионального уровня, либо Microsoft Paint. Так что, если вы хотели создать профессиональную графику, приходилось пройти длительное обучение и потратить значительные средства на приобретение продвинутого софта. Перкинс испытала это на собственном опыте, когда училась в Университете Западной Австралии, а затем учила студентов пользоваться Adobe. Это видение, при всей своей амбициозности, определило направление развития Canva как фримиум онлайн-инструмента, высокоэффективного и простого в использовании.

ПРИМЕР. Nike

Миссия Nike – принести каждому в мире спортсмену вдохновение и инновации. (Если у вас есть тело, вы спортсмен.)

Думаю, всем нам сложно вспомнить время, когда не было Nike. Компания, которая стала безоговорочным лидером рынка спортивной одежды, когда-то была молодым стартапом, соперничающим с такими гигантами, как Adidas (Кстати, интересно, что в 1960-х годах их видение формулировалось намного проще: «Разгромить Adidas».) Nike поставила перед собой четкую цель – помочь каждому человеку стать спортсменом (по-своему, конечно). И строила на этом свои рекламные кампании, где показывала, что любая асфальтовая дорожка может стать дорожкой для бега, а также спонсировала спортсменов. Причем тех спортсменов, которых полюбила массовая аудитория, и теперь компания стала одним из самых популярных брендов для начинающих спортсменов по всему миру.

ПРИМЕР. Amazon

Миссия Amazon – стать самой клиентоориентированной компанией на земле, где люди найдут все, что можно купить онлайн, по самой низкой цене.

И, наконец, посмотрим на мечту Amazon, о которой компания заявила еще в 1995 году. Не забывайте, что в то время Интернет только зарождался и мир даже не задумывался о возможности глобальной онлайн-торговли. Первая безопасная онлайн-транзакция в мире произошла всего за 12 месяцев до этого, и в Интернете появилась первая баннерная реклама. Не говоря о том, что на тот момент Amazon могла предложить только скромный выбор книг на своем веб-сайте. И вновь Джефф Безос, как и Илон Маск, продемонстрировал глобальные амбиции, не ограниченные никакими рамками. У него была четкая и ясная мечта, и она до сих пор не потеряла своей актуальности.

Как мы отметили, ваш бизнес может быть намного скромнее, чем в этих примерах, но уверен, свою мечту вы сформулировали намного длиннее! Подумайте, как этим предпринимателям удалось отразить свое глобальное, преобразующее видение в одном или двух предложениях.

Минутка для размышлений

Задумайтесь о своем бизнесе на минутку. Ваши мечты наверняка гораздо более размытые, чем запоминающиеся короткие фразы, отмеченные выше. Как вы представляете свой будущий рынок (региональный, национальный, международный)? Кто ваши клиенты? Что вы предлагаете им? Как вы влияете на их жизнь? Какие кардинальные изменения только вы можете им принести? Эти вопросы помогут сформулировать основу вашей мечты.

Инновации

Инновации обязательны? В каком-то смысле да. Каждый бизнес должен создавать инновационные продукты, чтобы выжить. Но те инновации, которые вам кажутся необходимыми, далеко не всегда действительно нужны.

Слово «инновации» охватывает большое разнообразие занятий. Сюда входит все – от исследований до революционных открытий. Очередной апгрейд iPhone можно назвать инновацией, как и изобретение метода мгновенного перемещения в любую точку земного шара. Открытие лекарства от рака – инновация, как и открытие новой дороги, которую можно нанести на карту, это тоже инновация, но только для картографов. Разница между этими инновациями сводится к их влиянию на прогресс и к образу их появления (случайному или целенаправленному).

Виды инноваций

Рассмотрим инновации в контексте четырех типов инноваций, предложенных Грегом Сателлом в его книге «Карта инноваций: руководство по навигации в век прорывных достижений» (Нью-Йорк, 2017).

Фундаментальные исследования

Это те исследования, которые проводят университеты и другие учреждения по всему миру. Причем неважно, какую проблему вы стремитесь решить и в какой сфере. Это не таргетированные инновации, тем не менее исследования приводят к потрясающим результатам.

Приведем примеры продуктов, которые родились из подобных инноваций:

• университетские исследования, академические проекты;

• IBM/исследовательские лаборатории;

• конференции и семинары.

Прорывные инновации

Далее идут прорывные инновации, с четкой формулировкой проблемы, которую нужно решить. Решения, которые создают новые рынки. Это может быть сочетание трех девайсов в одном устройстве, как iPhone, или отказ от ископаемого топлива.

Приведем примеры продуктов, которые родились из подобных инноваций:

• автомобили Tesla;

• iPhone Apple.

Подрывные инновации

Здесь четко определен потребительский контингент, но проблема еще не найдена. К примеру, аудиоплеер iPod Shuffle. Идея была блестящая – он дешевле, чем iPod, меньше, чем iPod и идеально подходит для спортзала. Прекрасная концепция, но в долгосрочной перспективе плохо продается. Все о нем знают, но никто не помнит, где он валяется. Проблема, которую решал этот продукт, не была достаточно острой и насущной, чтобы привлечь к себе внимание.

Приведем примеры продуктов, к которым приводят подобные инновации:

• центр персональной связи Amstrad eMailer;

• аудиоплеер iPod Shuffle (Apple).

Поддерживающие, улучшающие инновации

Большинство бизнес-инноваций представляет собой, по сути, улучшающие, оптимизирующие инновации, когда проблема, которую нужно решить, четко сформулирована, как и сфера работы.

Приведем несколько примеров соответствующей продукции:

• апгрейды Apple iPhone;

• новые модели PlayStation и Xbox.

Инновации должны отражать ваши сильные стороны

Тим Кастель, ведущий автор и комментатор по инновациям, считает, что 70 % бизнес-инноваций следует направить на свои рынки и технологии (то есть существующий бизнес), 20 % следует направить на бизнес и технологии конкурентов и только 10 % – на открытие новых рынков и развитие новых технологий, опираясь на модель трех горизонтов из книги «Алхимия роста» (М. Багхай, С. Коули, Д. Уайт. Нью-Йорк, 1999).

Дело вот в чем: инновации не обязательно должны быть прорывными, чтобы быть успешными. Если взглянуть на такие области, как телевидение и бытовые приборы, можно отметить, что если раньше жизненный цикл продукта занимал несколько лет, то теперь он занимает несколько месяцев, и мир меняется все быстрее и быстрее. Каждая новая итерация – возможность для небольших, но значимых инноваций.

К тому же речь идет не только о продуктах, хотя именно они вспоминаются в первую очередь, когда мы говорим об инновациях. Услуги и доставка тоже могут быть предметом инноваций. Бизнесам нужно создавать инновации, чтобы не устаревать, но им не нужно каждые пять минут открывать новые земли. Улучшающие инновации помогут сохранить актуальность и остаться в игре.

Что это значит для нового бизнеса? В двух словах: нужно создавать инновации в любом виде и любым способом, причем совсем не обязательно делать это так, как другие бизнесы. Нужно вносить итеративные улучшения либо внутренне (в рамках производственного процесса), либо внешне (изменив отношение клиентов к вашему бизнесу). Это будет вашим дифференциатором и может стать вашим уникальным торговым предложением (УТП). Точно так же, как Google стал самым быстрым поисковиком, а Amazon «универсальным магазином», вы должны обдумать, как быстро совершенствовать свой бизнес. То есть речь идет именно об улучшающих инновациях, и важно помнить, что они – неотъемлемая часть вашей повседневной работы. Все остальное очень мило и полезно, но не всегда важно для бизнеса, особенно в первое время.

Минутка для размышлений

Подумайте, как вы собираетесь вводить инновации. Ваш бизнес строится на новой технологии, которую еще предстоит разработать, или на усовершенствовании существующей бизнес-модели? Как вы станете лучшим в своем деле и не потеряете эту позицию? Какие инновации нужны, чтобы реализовать вашу мечту? Это войдет в ваш бизнес-план, о котором мы еще поговорим?

Уникальное торговое предложение

Уникальное торговое предложение (УТП) – это то, что отличает ваш бизнес от бизнеса конкурентов. Если вы не можете сформулировать УТП, вам будет нелегко привлечь клиентов, сотрудников, инвесторов и спонсоров. Даже если вы индивидуальный предприниматель, вам нужно обдумать, чем вы отличаетесь от других и как рассказать об этом миру.

Приведем пример. Представьте, что вы маляр. Вы трудоустроены в компании, но вы не согласны с решениями начальства. Вам неприятно оставлять клиентам неряшливую работу и завышенный чек. К тому же вам эти деньги все равно не достанутся, потому что вы получаете почасовую оплату. Хватит! Вы решили уйти в одиночное плавание. Вы будете брать только фиксированную плату, а не почасовую. Если вы обговорите с заказчиком определенную цену, вы не станете требовать больше. Вы будете использовать самый высокий уровень защиты напольных покрытий и предложите гарантии. Эти две особенности в ваших услугах составят УТП и выделят вас на фоне других фирм.

Кроме того, вы проанализировали будущее вашей профессии как отрасли и решили, что нужно быть в курсе того, что происходит в мире. Как вы знаете, строительные магазины предлагают универсальные краски, и, вероятно, клиенты считают, что сами справятся с задачей их выбора. Эту проблему нужно как-то решать. К тому же вам нужно соответствовать своим гарантиям, поэтому вы будете посещать профессиональные выставки и использовать новые инструменты и методы, чтобы соблюдать свои стандарты и предлагать более высокое качество, чем строительные магазины. Кроме того, вы могли бы использовать приложение, отслеживающее ваше местонахождение, чтобы клиенты точно знали, когда вы приедете. Это не только укрепит ваше УТП, но станет инвестицией в «улучшающие инновации». Вы не изобретаете колесо, но следите за новинками и трендами.

Для большинства бизнесов УТП опирается на то, как они делают продукт, – то есть на внутреннее производство, которое отличает их от других компаний, или что они делают для клиентов – то есть внешнее торговое предложение. В таблице 3.1 я привел несколько примеров, которые помогут вам обдумать свое УТП и сравнить его с предложениями других компаний.

Таблица 3.1. Внутренние и внешние УТП

Как вы видите из таблицы, некоторые внутренние факторы УТП приводят к внешним факторам, а внешние факторы, в области которых вы хотите достичь успеха, приводят к работе над внутренними вопросами. Важно помнить, что речь идет об уникальном торговом предложении. Если ваше УТП отражает отраслевой стандарт, вряд ли стоит о нем заикаться.

Есть только один способ выяснить, действительно ли ваше предложение уникально, – это исследование! Подробнее об исследованиях мы поговорим, когда речь пойдет о бизнес-плане, а сейчас достаточно провести короткий онлайн-поиск, чтобы узнать, чем занимаются ваши конкуренты. Как правило, если у бизнеса есть УТП, о нем будут кричать на всех углах!

Минутка для размышлений

Далеко не всегда владельцы бизнеса замечают собственные УТП. Прекрасный пример можно найти в фильме «Основатель», где показана история создания McDonald’s. Основатели были так заняты тем, чтобы готовить свои бургеры быстрее традиционных ресторанов, что даже не понимали, на каком сокровище они сидят. Конечно, в фильме многое преувеличено, но, думаю, все мы знаем местные компании, которые создают удивительный продукт или предлагают потрясающие услуги, но не рекламируют это.

УТП также помогает сформулировать мини-презентацию. Это возможность резюмировать суть вашего бизнеса в привлекательном формате, всего в двух предложениях. Лучший способ написать мини-презентацию – подчеркнуть УТП, направленное на клиентов, и отметить преимущества, которые они получат. И вместо того чтобы назвать себя «маляром с 15-летним опытом работы, который гарантирует высокое качество работы» (акцент на вас), можно написать так: «маляр, который превратит вашу комнату в сказку, по фиксированной цене и с гарантированным возвратом денег в случае неудовлетворенности качеством» (акцент на клиентов). С кем бы вы захотели работать?

Минутка для размышлений

Какую пользу приносит ваш бизнес клиентам? Чем вы отличаетесь от конкурентов? Что представляет собой ваше видение? Что представляет собой ваше УТП? И как вы отразите его в мини-презентации?

Ограничивающие факторы

Все эти разговоры об амбициозных мечтах, задачах и инновациях, безусловно, радуют, но в реальности у вас обязательно будут ограничивающие факторы. Например, нехватка персонала, денег или страх неизвестного: у каждого бизнеса есть ограничивающие факторы, и признак настоящего предпринимателя – умение выявить эти проблемы и придумать, как их преодолеть.

Ограничивающие факторы в целом можно разделить на две категории: внутренние и внешние. Внешние факторы – это те, которые вы не можете контролировать, например размер рынка, технические возможности и спрос. Единственный способ решить эти проблемы – расширить свою мечту или изменить методы работы.

Внутренние ограничивающие факторы

Факторы, которые вы можете контролировать, – внутренние, и они либо связаны с вашим бизнесом, либо с вашим мышлением.

Внутренние ограничивающие факторы делятся на разные группы, и это важно, поскольку каждая группа требует особого подхода. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы не появился психологический ограничивающий фактор, который будет мешать развитию вашего бизнеса. Яркий пример, который я часто вижу, – страх перед внешним финансированием.

Мы подробно рассмотрим финансирование в другой главе, а сейчас представьте компанию, которой нужно взять кредит, чтобы профинансировать свои оборотные средства. Цифры растут, дела идут в гору, несмотря на некоторые проблемы с денежным потоком, и банк наверняка будет готов выдать кредит. На бумаге все гладко, и есть реальная возможность восполнить нехватку оборотных средств.

Если бы все было так просто!

Давайте посмотрим на мышление такого предпринимателя. Представим, что он вырос в семье, где к кредитам относились крайне отрицательно. Его учили никогда и ни за что не одалживать деньги у друзей на покупку новых игрушек и говорили «в долг не бери и взаймы не давай»[1]. Родители пугали его историями о друзьях и коллегах, которые влезли в долги из-за азартных игр или бездумных трат. Банки предложили ему кредитные карты, как только ему исполнилось 18, но родители тут же напомнили о людях, соблазнившихся этим предложением, чья жизнь пошла под откос.

Как думаете, этот предприниматель возьмет кредит для бизнеса, даже если это разумное решение в его ситуации?

Это всего лишь один пример ограничивающих факторов, с которыми может столкнуться этот предприниматель из-за того, что он усвоил в детстве. Вам знакомы эти фразы?

• На деньги счастье не купишь.

• Акции и облигации не для таких, как мы.

• Тебе нужна хорошая, надежная работа с 9 до 5.

• Он типичный торговец.

• Богачи такие жадные/эгоистичные/жулики.

• Если будешь хорошо учиться и получать высокие оценки, то устроишься в хорошую компанию.

Все эти фразы и многие другие, возможно, сидят у вас в подсознании и мешают развиваться.

Минутка для размышлений

Вспомните все фразы, комментарии, даже самые благонамеренные, и опыт, связанный с деньгами и бизнесом, о котором вы слышали в детстве. Запишите их и подумайте, действительно ли стоит к ним прислушиваться. Если вы поймете, что некоторые из них лучше вычеркнуть из жизни, это можно сделать только благодаря осознанному усилию. Найдите примеры, опровергающие ваши убеждения.

Важно поразмышлять, что вас сдерживает. Как правило, внешние ограничивающие факторы можно обойти, в конце концов, все бизнесы играют на одном и том же поле, что и мы, и как-то приходится выкручиваться. Внутренние ограничивающие факторы тоже можно преодолеть, если думать головой и составить план, чтобы достичь оптимальных результатов. Но если наше мышление не располагает к созданию плана, то решить эти проблемы нам не удастся.

Резюме главы 3

В этой главе мы обсудили, как важно сформулировать свою собственную мечту, вместо того чтобы ориентироваться на чужое видение. Затем мы взглянули на инновации, отметили, какую роль они играют в большинстве бизнесов и как они могут стать частью вашего уникального торгового предложения. Наконец, мы перечислили ограничивающие факторы, реальные и воображаемые.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 3 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• На каких инновациях вы сосредоточитесь (исследования/подрывные/улучшающие/прорывные)? Выберите один тип.

• Как вы формулируете свое уникальное торговое предложение?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

• Какие ограничивающие факторы мешают вам развиваться?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Часть 2

Планируйте

Глава 4

От мечты к плану

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как превратить идею в план;

• подробнее узнаете об эффективном планировании и постановке целей;

• научитесь составлять бизнес-карту;

• познакомитесь с основными принципами проект-менеджмента.

Первая часть книги закончена, так же, как и описание первой части моей модели создания любого бизнеса, и вы должны уже хорошо представлять себе свою мечту и стремления. Хотя важно периодически анализировать свою мечту и совершенствовать ее, настает момент, когда нужно превратить ее во что-то конкретное – в план. Планирование – та область, в которой владельцы бизнеса часто подводят сами себя. Иногда они используют планирование, чтобы избежать настоящей работы, и регулярно обновляют свой список задач и планов, не предпринимая никаких реальных действий. Или же они игнорируют этап планирования и сразу переходят к бурной активности, не подкрепленной ни разработанной последовательностью действий, ни их логикой. Важно найти золотую середину между этими подходами, чтобы дать вашему бизнесу максимальный шанс на успех.

Что делает план эффективным

Когда вы слышите о бизнес-плане, вы наверняка представляете себе тяжеленную папку с привлекающей внимание обложкой или презентацию PowerPoint от какого-нибудь честолюбивого управленца. Действительно, такой документ называют «бизнес-планом», но в этой главе мы рассмотрим весь процесс планирования. Зачастую бизнес-план путают с инвестиционной презентацией, предназначенной для инвесторов и спонсоров. По сути, инвестиционная презентация и бизнес-отчет во впечатляющей обложке – лишь одна, крайне незначительная сторона бизнес-плана. Инвестиционная презентация может содержать те же пункты, что и полноценный бизнес-план, но ее обычно используют только для того, чтобы получить деньги в банке, а не для того, чтобы сформулировать шаги и цели для бизнеса.

Итак, с этим мы разобрались, а теперь сосредоточимся на самом процессе планирования. Важно помнить, что у каждого свой подход к планированию и структурированию. Лично я отношусь к планированию не так строго, как большинство, и мне легче работать, когда у меня есть план общей картины и подробное описание соответствующих краткосрочных действий. Другие предпочитают четко структурировать работу, привязывая ежедневные действия к еженедельным целям, а те в свою очередь к ежемесячным и ежеквартальным.

Минутка для размышлений

Как вы относитесь к планированию в повседневной жизни? Вы составляете ежедневные списки дел, списки покупок, планируете обеды и ужины? Или предпочитаете импровизировать? Вам больше нравится работать в рамках структурированного плана или вы отклоняетесь от плана и ищете другие пути?

Здесь нет универсального подхода. Я могу предложить вам оптимальную практику с точки зрения своего опыта, но важнее плана – только план, которым действительно пользуются! Если вам покажется, что этот подход к планированию слишком поверхностный или, наоборот, чересчур убийственный, то вы имеете полное право адаптировать его, чтобы он соответствовал вашим методам работы. Вероятно, основная проблема традиционных бизнес-планов (или инвестиционных презентаций) заключается в том, что зачастую они лежат без дела и покрываются пылью – без каких-либо конкретных действий по их выполнению, без отчетности, анализа и корректировок. Эффективный план для вашего бизнеса не должен ограничиваться несколькими слайдами PowerPoint, а должен быть живым документом, который расширяется и совершенствуется вместе с предприятием.

Если план все же используется в работе, можно отметить другую слабость, укоренившуюся в мышлении предпринимателей и спонсоров, – отсутствие связи между мечтой и результатами. Многие люди вдохновляются мечтами, воплощают их в планах и ответственно берутся за дело, чтобы реализовать эти планы, – проводят обзор рынка и даже уделяют время таким задачам, как анализ конкурентов. Финансисты также пристально следят за планируемыми цифрами, чтобы рост дохода был одновременно привлекательным и достижимым, и проверяют, насколько хорошо предприниматель обдумал операционную рентабельность, накладные расходы и денежный поток. Однако этот типичный подход не учитывает самый важный фактор, а именно – как вы добьетесь результатов.

Вместо того чтобы уделять внимание только таким вопросам, как «почему» и «что», нужно обдумать также вопрос «как» – как добраться из пункта А в пункт Б, то есть практические шаги, которые необходимо предпринять, а также план на случай непредвиденных обстоятельств. В двух словах: нужно планировать свои действия, а не результаты.

Анализ чувствительности: запасной план

Мы обсудим структуру типичного бизнес-плана/инвестиционной презентации в следующей главе, а также посмотрим, как провести анализ конкурентов и на какие показатели смотрят спонсоры. А сейчас возьмем общую картину – в частности, что вы можете и не можете контролировать как предприниматель.

Как я отметил, планы обычно нацелены на результаты бизнеса – потребители, польза для клиентов и рентабельность для владельца и акционеров. Крайне важно обдумать эти детали, но это лишь часть головоломки. Эффективность бизнеса зависит от действий, которые вы предпринимаете, и от внешних факторов, которые вы не можете контролировать как владелец бизнеса.

Некоторые факторы очевидны, и их легко обнаружить с помощью стандартного PEST-анализа (политический, экономический, социальный и технологический анализ), который, как правило, предваряет составление бизнес-плана. Такие факторы, как политическая нестабильность, изменения потребительного поведения и технологические достижения, можно прогнозировать в той или иной степени и следует учитывать, когда вы руководите своим бизнесом. Хотя эти факторы невозможно контролировать, мы зачастую забываем учесть риски, которые касаются непосредственно нашего бизнеса. С практической точки зрения следует также проанализировать такой риск для бизнеса, как болезни, неожиданная конкуренция и незапланированное развитие ситуации. Мы еще вернемся к этой теме.

СОВЕТ. Что такое План Б

Я рекомендую при любом процессе планирования обдумать планы Б, В и Г. Хотя такие мотивационные фразы, как «Нам не нужен План Б!», модно публиковать на Instagram, реальность такова, что это в ваших же интересах, а также в интересах вашей семьи, будущих сотрудников, клиентов, поставщиков и спонсоров – разработать полномасштабный план атаки, который учитывает самые разные варианты развития событий.

Формальное название запасных планов – «анализ чувствительности». На практике это зачастую выглядит как общие поправки к финансовым прогнозам – к примеру, что произойдет, если доход окажется на 20 % ниже, чем ожидается, или если прибыль будет на 3 % меньше. Безусловно, корректировать результаты полезно для проверки финансовой стабильности бизнеса, однако это не помогает учесть изменения, которые могут понадобиться на раннем этапе, чтобы свести потери к минимуму.

Вместо этого я предлагаю вам обратить внимание на следующие моменты, когда вы составляете план действий.

• Что если? Как добиться того, чтобы мои среднесрочные и долгосрочные цели оставались гибкими и я мог использовать новые возможности или обходить неожиданные опасности? Какой для этого нужен процесс?

• Адаптация. Как мне скорректировать краткосрочные действия, чтобы учесть изменения на рынке или научиться новым методам работы? Как анализировать изменения, чтобы убедиться, что они связаны с моими среднесрочными и долгосрочными целями?

• Защита. Как мне защитить бизнес от неожиданных факторов и свести потери к минимуму? Нужно предпринять превентивные меры, найти способ структурировать бизнес так, чтобы я не был единственным источником дохода, или вложиться в страховку?

Другой фактор, который не входит в стандартный анализ чувствительности, – расчет времени. Как показывает мой опыт, чаще всего именно технологическим бизнесам не удается уложиться в намеченные сроки по этапам развития или по получению дохода. Это, конечно, прекрасно – когда есть чудесный список показателей, которые выдерживают проверку даже с большими поправками, но реальность такова, что в подобных бизнесах всегда есть «тайный враг», на которого никто не обращает внимания, – сроки.

Составляя план, нужно думать о сроках ваших действий и последствиях на тот случай, если вы не добьетесь цели вовремя. Ваш бизнес выживет, если вы запустите свой веб-сайт с опозданием на один, три или шесть месяцев? Что если вы потратите на поиски первого сотрудника больше времени, чем прогнозировали? Если обдумать последствия возможных отсрочек, это поможет вам подготовиться к худшему сценарию, а также понять, насколько одни действия важнее других.

С чего начать планирование

Традиционные бизнес-планы, как правило, структурированы следующим образом: сначала слова, потом цифры, и я настоятельно рекомендую придерживаться этого подхода. Составляя бизнес-план, так и хочется расписать во всех красках, как вы заработаете миллионы, и представить это в виде подробных таблиц.

Как ни странно, но именно в эту ловушку попадают многие владельцы бизнеса! Им так хочется оправдать свой безумный поступок перед женой, партнером, соседом и всеми, кто слышал об их грандиозных планах. Они используют цифры, чтобы логически обосновать свой бизнес; однако на этом этапе, если вы еще не предприняли никаких шагов, эти цифры – лишь мечта.

Важно!

Бизнес-план сам по себе – не конечная цель. Его основное достоинство – процессы, через которые вы проходите для подготовки плана. Кроме того, бизнес-план поможет получить финансирование и пригодится для отчетности.

Структура бизнес-плана

Составляя бизнес-план, нужно включить в него следующие разделы.

Начнем с простого

Эти разделы бизнес-плана вполне понятны, и если у вас достаточно четкое видение, вам будет несложно решить, что вы планируете делать, – остается воплотить мысли в слова.

Резюме

Как правило, это одна страница, на которой объясняется бизнес-концепция и указывается, сколько денег на нее нужно, – в надежде на то, что банковский менеджер захочет прочитать и вторую страницу. Но, как вы понимаете, это нужно не только для того, чтобы получить деньги в банке! Я твердо верю в пользу этого резюме. Оно помогает сформулировать ваше предложение и причины, по которым ваш бизнес будет успешен, в простом и понятном формате. Это пригодится при продажах, маркетинге, рекрутинге – в любой ситуации, когда вам нужно будет рассказать о своем бизнесе.

Опыт владельца бизнеса

Опять же, этот раздел, оценивающий ваш опыт, зачастую включают только для галочки, не уделяя ему должного внимания. Однако стоит отнестись к нему серьезнее; полезно сесть и подумать о себе. На этом этапе планирования отметьте свои слабости, вместо того чтобы пытаться впечатлить банковского менеджера своим опытом работы в данной отрасли. У вас есть опыт в продажах, маркетинге, финансах, администрировании, производстве продукта и т. д.? Вы можете составить юридические соглашения, разработать дизайн своего логотипа, сделать веб-сайт и создать имидж компании в социальных сетях? Скорее всего, в вашем опыте есть некоторые пробелы, а также неожиданные преимущества (например, как хорошо вы владеете Instagram!). Эти пробелы должны войти в план действий, где вы наметите для себя либо пройти тренинг, либо нанять сотрудников и консультантов.

Опыт команды (при необходимости)

Если вы открываете бизнес с несколькими людьми, отметьте в бизнес-плане, кто они и какую ценность они представляют для вашей компании. Допустим, у вас есть бизнес-партнер или первый сотрудник, опишите их функции. Или можно отметить в этом разделе отраслевых консультантов и наставников, поскольку это поможет понять, какой вклад вносят все участники процесса.

Подробное описание бизнеса

А вот здесь можно развернуться! Я бы хотел увидеть в этом разделе следующее: что вы делаете, почему вы это делаете и для кого вы это делаете. Если у вас технологический бизнес, подробно опишите «закулисные» технологии. Или же, если вы занимаетесь производством, это идеальный момент рассказать о прототипах продукта, которые вы уже изготовили, о системе поставок и общении с клиентами. В идеале этот раздел следует дать на проверку опытному предпринимателю. Вам нужно найти человека, который смог бы взглянуть на бизнес-план с точки зрения банковского менеджера, инвестора, клиента, поставщика и потенциального покупателя. Он поможет отметить пробелы, а затем вы решите, как их устранить – добавить более подробное объяснение вашего плана или найти более эффективное решение. Помните, это этап планирования, и не удивляйтесь, если возникнут вопросы, из-за которых придется вернуться к самому началу или полностью пересмотреть свой замысел.

А теперь чуть сложнее

Мы переходим к разделам, которые требуют гораздо больше времени и исследований. Разберем их подробнее.

Анализ рынка

Здесь вы рассказываете о своей бизнес-идее и отмечаете, что у вас действительно есть клиенты, которые готовы купить данный продукт или услугу. Это крайне важно: как показывает мой опыт, распространенная и серьезная ошибка, которую допускают новые бизнесы, – несоответствие того, что предлагает бизнес, и того, что хочет рынок.

Вполне возможно провести анализ рынка из собственной гостиной, через Google или мобильный телефон. И в этом нет ничего плохого – это прекрасное начало! Однако советую не ограничиваться этим и раздобыть больше информации. Есть два типа анализа – количественный (основанный на фактах и цифрах) и качественный (основанный на чувствах и эмоциях), и полноценное исследование рынка должно включать в себя оба типа. Перечислим некоторые методы анализа рынка, которые можно использовать для нового бизнеса:

• формирование фокус-группы с потенциальными клиентами;

• формирование фокус-группы с другими поставщиками отрасли;

• изучение посещаемости точек розничной торговли;

• анализ тенденций расходов среднестатистического клиента в схожем бизнесе;

• обсуждение в профессиональных объединениях вашего бизнеса и отраслевых особенностей;

• участие в онлайн-сообществах, где бывают ваши потенциальные клиенты.

На первый взгляд задача непростая, но недостаточно любить свой продукт или услугу. Нужно любить целевых клиентов, а также, насколько это возможно, проникнуть в их мышление. Разобравшись в их поведении и в том, как они принимают решения о покупке, вы сможете четко увидеть, соответствует ли ваш продукт рынку или нет.

Анализ конкурентов

Проверив, есть ли рынок для вашего нового бизнеса, нужно изучить своих конкурентов. В разговорах с владельцами нового бизнеса я часто вижу, что у них слишком расплывчатые представления о конкурентах. К примеру, ресторан смотрит на качество гамбургеров, которые предлагает McDonald’s, не учитывая бизнес-систему, которая позволяет им работать так слаженно, причем на глобальном уровне, а также желания рынка в целом.

Это приводит нас к еще одному моменту, который следует помнить. В главе 2 мы говорили о таком типе личности, как «специалист». Увлеченность своей работой и тем, как мы ее выполняем, зачастую становится одной из причин, которые побуждают нас открыть собственный бизнес, – однако это может стать и ограничивающим фактором в том, как мы смотрим на свой бизнес и конкурентов. Игнорируя факторы, которые на первый взгляд противоречат тому, как мы хотим предоставлять услуги и продукцию, мы иногда упускаем как раз ту изюминку, которая делает наших конкурентов особенными.

Поэтому нужно беспристрастно и объективно посмотреть, кто наши конкуренты и какое положение они занимают на рынке. Это исследование можно начать с простых наблюдений – пройдитесь по главной улице города и найдите похожие бизнесы, поищите в Интернете, спросите у друзей. Вскоре у вас будет список предприятий, которые работают в той же сфере, что и вы. Если вы задумали технологический стартап, поищите на сайтах по краудфандингу, возможно там найдутся схожие концепции; а если вы планируете открыть ресторан, найти конкурентов будет намного проще.

СОВЕТ. Надо знать своих конкурентов

Конкуренты могут оказаться совсем не такими, какими вы ожидали их увидеть; не ограничивайте свой анализ теми предприятиями, которые делают в точности то, что планируете делать вы. Представьте, что вы хотите открыть вьетнамский ресторан. Ваши конкуренты – не только другие вьетнамские рестораны в районе, а любой другой бизнес, который конкурирует за эту сферу трат клиентов – поэтому стоит включить в свой анализ другие кухни и предприятия: фастфуд, французские, итальянские и мексиканские рестораны, даже доставку продуктов питания, благодаря которым людям проще остаться дома и самим приготовить себе ужин.

Как только вы поймете, кто ваши конкуренты, нужно провести небольшое исследование! Это исследование строится примерно по той же схеме, что и анализ рынка – можно задавать вопросы фокус-группе, посмотреть посещаемость магазинов и понять общую атмосферу бизнеса. Однако я бы также принял к сведению количественные данные, включая опубликованные финансовые заявления, независимые отзывы в Интернете и любые другие данные, какие можно найти. Все это поможет понять работу конкурентов и либо подтвердит обоснованность ваших планов, либо даст информацию для размышления.

SWOT-анализ

И последняя часть плана – SWOT-анализ, который можно провести после исследования рынка и конкурентов.

SWOT-анализ – распространенная модель анализа положения бизнеса в любой момент времени и представляет собой анализ сильных и слабых сторон бизнеса, возможностей и угроз. Посмотрим подробнее.

Вы можете контролировать:

• сильные стороны: то, в чем вы преуспели и что выделяет вас на рынке;

• слабые стороны: то, что можно улучшить с пользой для вашего продукта.

Вы не можете контролировать:

• возможности: это те области, которые принесут вам пользу в будущем;

• угрозы: это внешние факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес.

Если вы внимательно читали эту главу, то вы заметили, что внешние факторы, которые вы не можете контролировать (возможности и угрозы), мы уже упоминали, а модель PEST (политика, экономика, общество и технологии) была предложена как способ проанализировать их.

SWOT-анализ способствует эффективному планированию; даже если вы просто пройдетесь по всем пунктам этой модели, это уже будет весьма ценным упражнением, которое принесет массу полезной информации и приучит к самым эффективным методам анализа своего бизнеса. Однако если провести SWOT-анализ, но не учитывать его результаты, это значит, не использовать этот инструмент с максимальной пользой!

Настоятельно рекомендую применить результаты SWOT-анализа на практике. При грамотном использовании он покажет, как сделать бизнес успешным. В целом обратите внимание на следующие моменты:

• опирайтесь на свои сильные стороны;

• исправьте свои слабости;

• используйте свои возможности;

• не забывайте об угрозах, но не зацикливайтесь на них.

Этот инструмент можно использовать для любого бизнеса, даже для анализа ключевых конкурентов.

PEST-анализ

Мы уже несколько раз упоминали PEST-анализ в этой главе, поскольку он входит в SWOT-анализ. Я считаю, что это полезный способ выявить внешние факторы (возможности и угрозы) и дать пищу для размышлений в других сферах.

Некоторые предпочитают дополнять этот анализ еще двумя «ингредиентами» – правовым и экологическим (PESTLE). Какой бы вариант вы ни выбрали, на правовые и экологические факторы в любом случае нужно будет обратить внимание.

Несколько примеров по сферам, которые следует проанализировать, перечислены в таблице 4.1 (категории, отмеченные *, касаются модели PESTLE).

Таблица 4.1. PESTLE-анализ

Как вы видите, эта модель помогает расширить анализ внешних факторов и обеспечить высокое качество SWOT-анализа.

Важно!

Думаю, вы уже заметили, что в бизнес-плане есть общая тема – исследования, исследования и снова исследования, это ключ к успеху! Анализу вашего бизнеса нужно уделять гораздо больше времени, чем вам кажется, а также анализу отрасли, в которой вы будете работать, и сферы, в которой вы будете торговать. Если сейчас задать правильные вопросы, это сэкономит вам время и деньги в будущем.

Что делать дальше с бизнес-планом

Итак, вы напечатали все эти слова… теперь что? Можно составить карту вашего бизнеса. Официально она называется проектным планом и представляет собой ключевые вехи, а также список действий и порядок отчетности.

Уверен, после подготовки бизнес-плана у вас осталось минимум несколько задач, за которые вы еще не брались. (Если нет, вы либо сверхъестественно хорошо подготовились и обладаете даром предвидения, либо проделали недостаточно качественную работу!) Эти задачи можно решить с помощью простого поиска в Google; однако в некоторых областях вам наверняка придется копнуть поглубже – к примеру, обратиться за советом к эксперту по тем или иным вопросам вашего бизнеса или сформулировать более подробное предложение, чтобы ответить на все очевидные вопросы, которые могут появиться у других людей.

Ваша карта должна охватывать все, что нужно сделать, чтобы реализовать конечные цели. Однако не забывайте, что карта начнется с подробного списка задач, а закончится довольно общим планом – в будущем действия, которые вы будете записывать, станут менее подробными. И это совершенно естественно, и именно поэтому нужно регулярно возвращаться к бизнес-плану и обновлять его. Недаром цикл «мечтать – планировать – делать – анализировать» заканчивается анализом.

Все планы разные, но в целом они должны охватить следующие моменты:

• что нужно сделать до привлечения средств;

• что нужно сделать после привлечения средств;

• что нужно сделать, чтобы запустить бизнес;

• наем первых членов команды;

• задачи по масштабированию.

Сроки тоже будут разные – к примеру, если вам не нужно внешнее финансирование, чтобы открыть бизнес, это одни сроки; если нужно набрать сотрудников до того, как вы откроете двери покупателям, – другие.

Важно осмыслить общие этапы развития, прежде чем планировать отдельные задачи, чтобы понимать, какие из них нужно выполнить первыми, а какие могут подождать.

Процесс планирования поможет не утонуть в количестве дел и браться за задачи по очереди, а также реалистично оценивать сроки организации бизнеса.

Минутка для размышлений

Перечислите основные этапы пути на вашей карте. Вам нужно привлечь средства, нанять сотрудников, разработать продукт или софт? Вы можете начать с малого, с минимальной командой и финансированием, а затем постепенно расти? Подумайте, как вы видите развитие своего бизнеса через несколько месяцев и лет и к каким ключевым целям вы будете стремиться на этом пути.

Примеры карт

Как мы отметили, каждая карта особенная, поэтому лучший способ продемонстрировать, как это может выглядеть, – взять вымышленное предприятие и привести пример того, как можно структурировать задачи.

Обратите внимание: этот пример не охватывает все возможные задачи. Моя цель – показать один из вариантов составления карты. Этот пример намеренно не детализированный по этапам, с объединенными задачами, поскольку здесь главное – посмотреть, как подготовить и структурировать карту, без лишних подробностей. Не переживайте, мы еще вернемся к важным деталям.

Компания «Суперадминистративный сервис»

В этом примере владелец бизнеса всю жизнь проработал на административных должностях и решил открыть собственное предприятие, чтобы консультировать малый бизнес, который не может позволить себе держать такого специалиста в штате. Он планирует нанять одного или двух сотрудников (а также бухгалтера и финансового аналитика), но на первых порах будет делать все сам и поможет клиентам составлять рабочий график.

Поскольку он может начать бизнес на собственные средства, порядок этапов становления отличается от аналогичного для бизнеса, который требует дополнительного финансирования и команды.

Этап 1. Создание клиентских систем (дедлайн – конец первого месяца)

• Найти подходящую CRM-систему, пакет офисных приложений, систему управления рабочим графиком и IT-технику.

• Подготовить форму для клиентов, которые хотят организовать деловую поездку.

• Поговорить с пятью потенциальными клиентами в фокус-группе.

Цель этапа – организовать простую и понятную работу всех систем.

Этап 2. Маркетинг и продажи (дедлайн – конец первого месяца)

• Создать веб-сайт, подготовить визитки.

• Добавить в веб-сайт онлайн-каталоги.

Цель этапа – охватить все социальные сети, запустить веб-сайт и подготовить офлайн-материалы.

Этап 3. Начать бизнес (дедлайн – конец третьего месяца)

• Купить первичный набор канцтоваров.

• Найти место для офиса.

• Обзвонить 50 потенциальных клиентов, встретиться с 10 из них.

Цель этапа – два клиента, гарантирующих ежемесячную оплату.

Этап 4. Собрать средства и перейти на полный рабочий день (дедлайн – конец шестого месяца)

• Найти 10 клиентов, гарантирующих ежемесячную оплату.

• Составить бизнес-план и финансовые прогнозы.

• Пообщаться с пятью банковскими менеджерами и двумя крупными предпринимателями.

Цель этапа – £30 000, в идеале в качестве кредита на развитие бизнеса.

Этап 5. Расширить спектр услуг и нанять бухгалтера (дедлайн – конец двенадцатого месяца и доход £50 000)

• Найти бухгалтера.

• Составить маркетинговый план.

• Найти необходимые технологии (по рекомендации члена команды).

Цель этапа – еще два клиента, гарантирующих ежемесячную оплату за новые услуги.

Как вы понимаете, со временем задачи и сроки становятся менее конкретными: нет смысла детально расписывать задачи, если нет определенности относительно сроков и выполнения предыдущих этапов.

Мы уже упоминали о проект-менеджменте, но до сих пор только в рамках планирования основных этапов развития бизнеса. Во время составления карты вы наверняка заметите, что некоторые задачи невозможно выполнить, пока не будут решены другие вопросы, при этом отдельные проекты можно вести одновременно. Это взаимозависимые задачи, и их следует учитывать, когда вы будете составлять карту и добавлять в нее новые цели.

Когда вы выполните все задания, предложенные в этой главе, ваш бизнес-план будет выше среднего уровня! В следующей главе мы посмотрим, что нужно для «официального» бизнес-плана; однако ни в коем случае не игнорируйте проделанную работу. Часть ее войдет в официальный бизнес-план, но основная цель этого упражнения по планированию – составить карту и заложить фундамент, который позволит успешно управлять своим бизнесом.

Резюме главы 4

В этой главе мы отметили, что важно составить план для себя, а не только для инвестора или банка. Мы взглянули на стандартные пункты бизнес-плана, такие как исследование рынка и анализ конкурентов, а также на более общую концепцию бизнес-карты, которая поможет определить правильное направление.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 4 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Когда вы проведете маркетинговое исследование? Выберите дату начала и дату завершения и запишите все действия, которые придется предпринять для этого.

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Когда вы проведете анализ конкурентов? Выберите дату начала и дату завершения и запишите все действия, которые придется предпринять для этого.

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Когда вы решите оставшиеся задачи и приступите к составлению бизнес-карты?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Глава 5

Привлечение средств

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете о различных типах финансирования;

• поймете разницу между кредитом и долевым финансированием;

• узнаете, как составить эффективный бизнес-план, опираясь на проделанную подготовку;

• узнаете, как создать реалистичное инвестиционное предложение;

• выясните, как убедить банковского менеджера.

Итак, вы приступили к процессу планирования и уже должны довольно неплохо понимать свой бизнес – причем не только его позитивные моменты. Одно из основных преимуществ анализа общей картины и поэтапной ее проработки, которую вы провели в предыдущей главе, заключается в том, что вы критически оцениваете свой бизнес, сравниваете его с бизнесом будущих конкурентов и проверяете соответствие своей продукции и услуг требованиям клиентов. И если это еще не отбило у вас интерес, можно заняться финансовым планированием.

Возможно, вам не нужно финансирование. Если у вас достаточно сбережений, вы начнете свой бизнес уже сейчас, – или ваша супруга/партнер зарабатывают достаточно, чтобы обеспечить семью, пока вы занимаетесь новым предприятием. Однако это редкость, и, скорее всего, вам понадобится некоторая помощь, чтобы запустить свой бизнес.

Возможно, вам повезло работать в отрасли или регионе, где выдают гранты новым предприятиям. Прежде чем брать займы, обязательно проверьте, какие другие возможности доступны для вашего бизнеса. Однако я должен вас предостеречь: иногда за гранты идет жесткая конкуренция, и шаги, которые нужно предпринять для их получения, слишком обременительные. Учитывайте это, когда выбираете оптимальный курс действий для себя и своего бизнеса.

Пара слов о кредитах

Как я отметил в разделе об ограничивающих факторах, убеждения владельцев бизнеса относительно кредитов и займов формируются под влиянием их отношения к личным финансам, а также советов, которые они слышали в детстве. К примеру, если предприниматель привык выпутываться из сложных финансовых ситуаций и обнулять свои кредитные карты, он гораздо спокойнее отнесется к новому займу, чем человек, который считает ипотеку своим единственным долгом, он подойдет к этому вопросу намного рассудительнее и осторожнее.

Я не могу, да и не хочу менять личные представления всех людей. Однако важно помнить, что такие фразы, как «в долг не бери и взаймы не давай», могут ограничить масштабы вашего бизнеса, если заем – действительно оптимальный способ финансирования в вашем случае.

Это очевидно, но между «хорошим займом» и «плохим займом» большая разница. Как вы понимаете, плохой заем – этот тот, который невозможно выплатить или же выданный под очень высокий процент, а также заем, взятый без крайней необходимости и объективного обоснования. Сюда входят потребительские кредиты на предметы роскоши. С другой стороны, хороший заем – это заем, который позволяет вам инвестировать и/или создавать актив, и это единственный заем, о котором в дальнейшем у нас пойдет речь.

Итак, проблема заключается в следующем: если вам понадобится финансирование как владельцу бизнеса, нужно будет решить, хотите ли вы получить эти деньги от других людей либо организаций в виде займа с процентами или же вы предпочитаете инвесторов, которые вложат деньги в ваш бизнес и получат долю собственности и прибыли. Как вы понимаете, у обоих вариантов есть свои плюсы и минусы. Я предлагаю забыть спонсоров, которых прославляют по телевизору, и подумать, что оптимально для вашего бизнеса.

Займы

Займы – самый распространенный вариант внешнего финансирования для малого бизнеса.

Кредиты для малого бизнеса и овердрафт

Займы чаще всего предоставляют банки или другие кредитные организации в виде ссуды для малого бизнеса или овердрафта (нецелевого займа на короткий срок при перерасходе средств на расчетном счете или при форс-мажорных обстоятельствах). Вследствие природы этих учреждений кредитный договор жестко структурирован, и от вас мало что зависит. Если вы обратились за кредитом в крупный банк, зачастую решение принимается анонимно. Оно зависит от таких критериев, как платежеспособность, покрытие по процентам, гарантии и особенности кредитования (в зависимости от вашей отрасли работы или текущей политики банка).

Заем можно получить и без банков, но это рискованнее и дороже. По любому коммерческому кредиту придется платить комиссию и проценты, а также соблюсти определенные условия (договорные обязательства).

Стандартные банковские кредиты и овердрафты не единственный вид займов. Есть и другие варианты.

Инвойс-финансирование

В данном случае банк либо просто выплачивает клиентскую задолженность (то есть деньги, которые вам еще не выплатили клиенты), и это называется инвойс-дискаунтингом, либо выплачивает задолженность и берет на себя сбор этих средств у должников, и это называется факторингом. Оба варианта полезны, если вам нужно выплатить зарплату сотрудникам до того, как вы получите деньги от клиентов; к примеру, если вы управляете кадровым агентством по предоставлению временной рабочей силы или клининговой компанией. Этот метод финансирования может обойтись дороже, чем кредит, и выпутаться из этого процесса будет нелегко.

Финансирование под залог товарно-материальных ценностей

Как видно из названия, этот метод финансирования позволяет производителям и дистрибьюторам использовать ценность своей продукции и материалов через цепочку поставок. Часто применяется в автомобильной промышленности, но теоретически подходит для любого производственного бизнеса. Финансовое учреждение потребует гарантий – продукция должна поступить на сторонний склад, находящийся под его контролем, а также ограничит период финансирования конкретными сроками (к примеру, три месяца), чтобы свести к минимуму риск финансирования мертвого капитала.

Лизинг

Есть несколько вариантов лизинговых договоров, однако, по сути, все они позволяют бизнесу приобретать активы в течение определенного периода времени. Основное различие между разными типами лизинга состоит в том, что одни лизинговые компании предлагают владение активами, в то время как другие – только аренду, и у них разный порядок отчетности.

Как правило, я рекомендую рассмотреть вариант лизинга, позволяющий распределить риск между несколькими заимодавцами, чтобы не приходилось нести весь риск одному финансовому учреждению. Это привлекательный вариант, если бизнес нуждается в крупном кредите.

Равноправное кредитование (peer-to-peer)

Равноправное кредитование стало эффективным методом альтернативного, то есть не банковского финансирования. В двух словах: равноправное кредитование позволяет индивидам давать собственные деньги бизнесам через центральную финансовую компанию, которая собирает эти средства и выдает кредиты нуждающимся в них бизнесам. Не забывайте, что равноправное кредитование обычно дороже, чем банковское финансирование. Инвесторы понимают, что это довольно рискованный «актив», и бывают случаи, когда деньги инвесторов не используются, однако они все равно требуют ежегодных выплат. Добавьте к этому гонорар посредника, и сразу видно, почему процент намного выше.

Долевое финансирование

Если говорить о долевом финансировании, тут даже больше вариантов, чем при кредитовании! Кредитование – относительно простой процесс: нужно учесть, как ежемесячные выплаты и общая стоимость кредита повлияют на ваш денежный поток, а затем сравнить разные предложения и типы займов. При долевом финансировании, напротив, гибкость, которая радует вас в период привлечения денег, может в дальнейшем стать проблемой.

Зачастую, когда мы говорим о долевом финансировании, мы имеем в виду венчурный капитал. Как правило, он предназначен для быстрорастущих и высокоприбыльных бизнесов – все мы слышали о многомиллионных вкладах и их влиянии на развитие предприятий. К тому же эти истории обычно касаются технологических стартапов, а не других бизнесов; однако на самом деле долевое финансирование возможно на разных уровнях и в самых разных отраслях.

Самый простой вариант долевого финансирования – два друга, которые вместе открыли бизнес, один из них отвечает за интеллектуальную собственность, то есть занимается производством, а другой финансирует это предприятие. Или же это может быть соглашение между родителем и совершеннолетним ребенком, который хочет открыть свой бизнес, и родитель вкладывает деньги на начальном этапе в обмен на 25 % акций компании.

Эти два варианта встречаются часто, и хотя они не попадают в новости, как последний раунд финансирования технологических компаний, здесь тоже следует учитывать вопросы, касающиеся венчурного капитала (подробнее о венчурном капитале мы поговорим в главе 11).

Кредитование или долевое финансирование – что подходит вашему бизнесу?

К сожалению, здесь нет универсального решения, и придется самому думать, что вам выгоднее как будущему владельцу бизнеса, поскольку разные типы финансирования подходят разным типам бизнеса.

Как правило, чтобы добиться успеха с долевым финансированием, подкрепленным венчурным капиталом, нужен бизнес с глобальными амбициями и масштабируемой концепцией, а также весьма крупный доступный рынок. Это определяется особенностями рынка венчурного капитала и темпами роста компании, необходимыми для того, чтобы достичь определенной рентабельности инвестиций.

Однако, как мы знаем, не каждое долевое финансирование подкрепляется венчурным капиталом, и вполне возможно, что простое долевое соглашение прекрасно подойдет и вам, и инвестору.

У кредитования тоже есть свои ограничения: финансовые институты теперь часто требуют надежности гарантий, и в любом договоре почти всегда указывают срок погашения задолженности, который требует положительного потока денежных средств.

Минутка для размышлений

Допустим, вас привлекают положительные моменты долевого финансирования, и вы панически боитесь кредитов и ни в коем случае не хотите связываться с ними. В любом случае поставьте себя на место спонсоров и взгляните на свой бизнес со стороны. Подумайте еще раз, какой тип финансирования вам подходит? Вы можете позволить себе ежемесячные выплаты по кредитам? Вы хотите, чтобы инвестор вмешивался в ваши дела, пока вы наконец не продадите свой бизнес? Что будет меньшим злом (или большей пользой в зависимости от того, что несет с собой инвестор) – пугающие встречи с банковским менеджером раз в год или участие в вашем бизнесе внешнего инвестора? Подумайте, чего вы ждете от спонсорских отношений, на какое реалистичное предложение вы можете рассчитывать и какой путь принесет максимальную пользу вашему бизнесу.

Независимо от способа привлечения средств (заем или доля в капитале) и независимо от источника этих средств (член семьи или банк), важно составить надежное соглашение, чтобы защитить интересы всех сторон и избежать непонимания. Если речь идет о займе, то вам предложат кредитный договор, где будут указаны условия займа, график погашения, размер выплат и процентов. В долевом соглашении должен быть указан тип сделки, количество передаваемых акций и права на них (например, право на доход в виде дивидендов, а также право голоса и право на определенную выплату при продаже бизнеса). Эти соглашения (так называемые акционерные соглашения) могут также охватывать ожидания всех акционеров относительно их вклада в бизнес и полномочий, а также различия между типами акций (к примеру, обычными и привилегированными). Основные моменты мы обсудим в главе 11, но советую вам получить независимый юридический совет по любому соглашению, которое вы планируете подписать.

Как получить финансирование: официальный бизнес-план

Теперь вы знаете типы финансирования, и пора составить официальный бизнес-план. Как вы помните, в предыдущей главе я подчеркнул, что процесс планирования во многом отличается от составления самого бизнес-плана, но зачастую эти две задачи совмещают или используют как синонимы. Для ясности – сейчас речь идет о документе, который вы покажете финансовым учреждениям или спонсорам, а не о процессе, через который нужно пройти, чтобы спланировать развитие вашего бизнеса.

Бизнес-план и инвестиционная презентация

Если вам нужен кредит, банк захочет увидеть бизнес-план, где будут отмечены факторы, которые мы обсудили в предыдущей главе, а также финансовые прогнозы. Документ, фиксирующий долевое финансирование, немного отличается. Если говорить о быстрорастущих бизнесах, то инвесторов в первую очередь интересует соответствие продукта рынку, масштаб рынка, основатель и его команда. Документ, который они хотели бы увидеть, называется инвестиционной презентацией. Лучший способ дифференцировать бизнес-план и инвестиционную презентацию – помнить, что первый документ более структурированный, в то время как второй призван убедить спонсора в вашей концепции и статистике. В любом случае я советую составить подробный бизнес-план, из которого затем можно заимствовать ключевые цифры и разделы для инвестиционной презентации.

Бизнес-план состоит из двух разделов – слов и цифр. Все, что нужно отметить в разделе слов, мы перечислили в главе 4. Что касается цифр, банк захочет увидеть следующие данные.

• Прогноз прибылей и убытков. Финансирующая сторона захочет увидеть прогнозы на период погашения займа, отчет о прибылях и убытках по месяцам. Помните, что здесь нужно опираться на инвойсы, а не доступные денежные средства, и учитывать корректировки амортизации.

• Прогноз денежных потоков. От вас также будут ждать прогнозов денежных потоков на период погашения займа, доказывающих вашу платежеспособность. Сюда входят корректировки, учитывающие реальные операции с денежными средствами. К примеру, следует отметить налог с продаж и НДС, а также полученный кредит и произведенные выплаты. По каждому месяцу нужно показать, что у вашего бизнеса достаточно средств, чтобы выполнять свои обязательства.

• Прогноз по балансовому отчету. В отличие от прибылей и убытков, которые показывают результаты работы за определенный период времени, балансовый отчет – краткий обзор того, что ваш бизнес имеет (активы), что он должен (долги) и как это финансируется (капитал). Банки смотрят на балансовый отчет, чтобы понять чистые активы и ликвидность компании по сравнению с суммой задолженности.

Как правило, банковский менеджер анализирует эти прогнозы, чтобы проверить, насколько реалистично предприниматель оценивает рынок и доход, а также учитывает все потенциальные расходы бизнеса. Если банковский менеджер доволен прогнозами, он сверит бизнес-план со своими критериями займа, учитывая такие вопросы, как процентное покрытие (достаточно ли прибыли, чтобы покрыть расходы на предоставление займа).

В зависимости от желаемого результата долевой инвестор может анализировать эти прогнозы с совершенно другой точки зрения! Если речь идет о быстрорастущей компании, его будет интересовать вовсе не прибыль за первые три годы.

На первый взгляд это нелогично, однако бизнесы с инновационной идеей и глобальным потенциалом зачастую борются за долю рынка, а не прибыль, и инвесторы предпочитают вкладывать деньги в продвижение и развитие продукта. С другой стороны, семейный инвестор может придерживаться такой же осторожной позиции, как и банковский менеджер. Здесь важно понимать, какие цели у вашего инвестора, и, прежде чем корректировать свой бизнес-план в соответствии с его требованиями, убедиться, что именно этим путем вы хотите идти.

Минутка для размышлений

Результат, которого ждет финансирующая сторона, может отличаться от того, к чему стремитесь вы. К примеру, венчурные компании прекрасно понимают, что львиная доля их бизнесов потерпит поражение, и поэтому они делают ставки только на предприятия с потенциалом взрывного роста. Если вам не нужно подобное давление, ничего страшного в этом нет, но вы должны четко это обозначить и убедиться, что ваши стремления и стремления финансирующей стороны совпадают, чтобы в дальнейшем избежать конфликтов.

Очевидно, что определение «выигрышного плана» будет зависеть от конкретных задач, которые ставит финансирующая сторона. Лучшее, что можно сделать, – открыто и честно обсудить этот вопрос на раннем этапе, чтобы понять, чего хочет инвестор от бизнес-плана и самого бизнеса. Так вы избежите лишнего стресса и головной боли.

Выяснив этот вопрос, можно приступить к составлению бизнес-плана. Я рекомендую обратиться за профессиональным советом, чтобы представить свой план в наилучшем виде. Бухгалтер поможет вам составить прогнозы, о которых мы говорили; однако важно, чтобы вы взяли на себя ответственность за все цифры и ключевые показатели в этих прогнозах. Если вы решите обратиться за профессиональной помощью, обязательно выясните, как составляются все эти документы и как рассчитывают все эти цифры! Кроме того, стоит дать бизнес-план на проверку нескольким людям, чтобы сделать его максимально понятным и привлекательным. То, что кажется очевидным вам, может вызвать сомнения у человека, который ничего не знает о вашем бизнесе, поэтому важно, чтобы тот, кто читает ваш бизнес-план, сразу понял, чем вы занимаетесь, как вы этим занимаетесь и почему.

Теперь остается только оформить и распечатать план! Рекомендую ограничиться 15–30 страницами и уделить примерно равный объем словам и цифрам. Если цифр слишком мало, это значит, что вы плохо старались, а если слишком много, то читать это будет невозможно. Помните, что банковский менеджер – тоже человек, и ваша задача – сделать максимально привлекательное предложение. Никому не захочется листать массивный труд в поисках хоть какого-то смысла!

Важный день

Стремитесь ли вы убедить частного инвестора вложить деньги в ваш бизнес или едете в офис банка за кредитом, подготовка к важному дню одинаковая.

• Нужно произвести хорошее впечатление. Это само собой разумеется, но на всякий случай напомню: нужно приехать вовремя, хорошо подготовиться и выглядеть соответственно. Банки не ждут от вас пиджака и галстука, но следует отнестись с уважением к их времени и к событию в целом.

• Нужно знать свой план. Вы должны уверенно представить свой бизнес-план. Сформулируйте убедительные причины финансировать вас и ваш бизнес.

• Подкрепите эмоции логикой. Если вы произведете хорошее впечатление, нужно подкрепить его логическим обоснованием вашего обращения – почему банк должен инвестировать в вас. Для этого нужно разбираться в ключевых моментах вашей отрасли и бизнеса.

• Знайте свои цифры. Мы сто раз видели это в телепередачах. Многообещающий предприниматель оступается на том, что не знает разницы между чистой прибылью и валовой прибылью и не понимает, что такое рентабельность продаж. Если вы путаетесь в этих терминах, обратитесь к бухгалтеру, который не только подготовит все расчеты, но и объяснит их вам. Это пригодится для привлечения средств и управления бизнесом.

• Не соглашайтесь на первое же предложение. Банки редко предлагают деньги на первой встрече, но частный инвестор может это сделать. В любом случае, если и когда вы получите предложение, обязательно сравните его с теми, что предлагает рынок, и другими предложениями, которые могут вам поступить, и соглашайтесь только в том случае, если вам подходят условия. Если у вас возникли какие-либо сомнения или вопросы, сейчас самое время озвучить их.

• Будьте готовы к тому, что решение принимается за кулисами. Особенно это касается банков, где решение принимает не тот человек, с которым вы встречаетесь. Вряд ли у вас вообще будет возможность поговорить с финансовым аналитиком, не говоря о том, чтобы встретиться с ним. И даже если менеджер встретит вас с распростертыми объятиями и будет в восторге от вашего бизнеса, аналитики могут придерживаться совершенно другого мнения.

Возможно, придется обратиться в несколько банков и к нескольким инвесторам, чтобы найти средства, а также регулярно корректировать бизнес-план. Многие владельцы бизнеса допускают одну и ту же ошибку – обращаются в первую очередь в свой банк, надеясь, что это им как-то поможет. Мой опыт показывает, что, если вы не корпоративный клиент банка, это никак не влияет на решение относительно финансирования, поскольку в отделе кредитования бизнеса и в отделе обслуживания физических лиц работают разные люди.

Небольшое предупреждение

Сложно переоценить, как важно найти подходящего для вас спонсора и подходящий тип финансирования. Займы бывают очень строгими, овердрафты можно отозвать в любую минуту, а из факторинга сложно выпутаться. Долевые инвесторы иногда тянут бизнес в том направлении, которое никак не сочетается с вашей зоной комфорта, а бизнес-ангелы (частные венчурные инвесторы) вмешиваются в рабочий процесс намного больше, чем вам бы хотелось.

Ни одну форму финансирования нельзя назвать идеальной, но можно выбрать наиболее подходящий вариант, составив список – чего вы ждете и не ждете от ваших спонсоров. Сравните разные предложения, проанализируйте все варианты и найдите оптимальное для вас предложение.

Резюме главы 5

В этой главе мы рассмотрели разные типы финансирования, доступные вашему бизнесу. Мы отметили разницу между кредитованием и долевым финансированием с точки зрения самого продукта (как вы получите деньги и как инвестор получит доход) и с практической точки зрения (какие у инвестора планы на эти вложения). Мы рассмотрели финансовые прогнозы, необходимые для бизнес-плана, и отметили некоторые практические моменты, которые нужно учесть перед встречей со спонсором.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 5 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какие типы финансирования подходят вашему бизнесу?

_______________________________________________

_______________________________________________

• Когда вы составите финансовые прогнозы и окончательный бизнес-план? Отметьте, если вам понадобится помощь с оформлением документации или редактированием плана.

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Когда вы собираетесь встретиться с потенциальными заимодавцами?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Глава 6

Как сделать важный первый шаг

Прочитав эту главу, вы:

• обдумаете все детали открытия собственного бизнеса;

• узнаете, как найти лучшую команду консультантов, которые будут помогать вам по ходу дела;

• выясните, как выбрать основные софтверные инструменты, которые вам понадобятся;

• поймете, как найти первых клиентов и поставщиков.

Итак, мы завершаем процесс планирования, но осталось еще несколько административных задач, на которые нужно обратить внимание. Некоторые из них, возможно, не актуальны для вас, но важно обдумать их все, прежде чем с головой окунуться в управление своим бизнесом.

Предостережение – в этой главе вы найдете массу быстрых и эффективных решений, поэтому имеет смысл составить конкретный список задач!

Выберите правильный тип бизнеса

Вероятно, первое, что нужно сделать, когда вы открываете любой бизнес, – подумать, в каком формате вы будете торговать. В большинстве стран есть ряд способов торговли, и, как правило, их можно подразделить в зависимости от того, корпоративный бизнес или не корпоративный.

Основная разница между корпоративным и не корпоративным бизнесом в том, что корпоративный бизнес обычно представляет собой юридическое лицо, отдельное от индивидов, которые управляют бизнесом. Корпоративный бизнес, как правило, требует той или иной формы регистрации в государственном регистрирующем органе, а также заполнения определенной документации, прежде чем бизнес получит право на торговлю.

Преимущество корпорации в том, что такой бизнес может вступать в соглашения, владеть активами и брать на себя долговые обязательства сам по себе. Это дает определенную защиту владельцам, что невозможно, если вы ведете торговлю как индивидуальный предприниматель. Минус в том, что открыть такой бизнес и управлять им дороже.

Прежде чем вы решите, какой тип бизнеса выбрать, сделайте следующее:

• обсудите с юристом правовую сторону каждого формата;

• обсудите с бухгалтером разницу в налогах между этими типами бизнеса;

• соберите информацию о том, как открыть бизнес в вашей стране;

• обсудите решение с бизнес-партнерами, чтобы между вами было полное согласие.

Мы скоро обсудим команду мечты, которая понадобится для вашего бизнеса, и, поверьте, это не отнимет у вас много времени и денег.

Зарегистрируйтесь в налоговых органах

Никто не радуется дню, когда надо платить налоги, но это часть жизни, которой нельзя избежать, и с этической точки зрения этим нужно заниматься с самого первого дня. Как мы отметили, в рамках создания бизнеса вы должны были обговорить со своим бухгалтером налоговые особенности выбранной вами структуры.

Один из первых шагов – встать на учет в соответствующем налоговом органе на выплату определенных налогов. Речь идет о налоге на прибыль корпорации, на зарплату, с продаж (НДС). В некоторых отраслях действуют другие налоги и декларации.

Это можно сделать самостоятельно или поручить соответствующему специалисту за относительно небольшую плату. Если вы неправильно рассчитаете налоги, вам начислят штраф, поэтому лучше обратиться за советом к профессионалу на тот случай, если вы сомневаетесь, что нужно делать, чтобы выполнить свои обязательства.

При необходимости подготовьте партнерский или акционерный договор

Одна из первых поговорок, которую я услышал в бизнесе, «партнерство – верный путь к катастрофе».

В вашем случае это может быть и не так. Как вы понимаете, никто не вступает с другим человеком в деловые отношения с намерением ставить палки в колеса. Но реальность такова, что партнерские отношения, как супружеские, могут обернуться разочарованием, и часто именно так и происходит. Этому есть несколько причин, но в бизнесе они сводятся к тому, что одна из сторон не выполняет своих обязательств.

Если вы вступаете в партнерские отношения или беретесь за новое начинание вместе с другими людьми, обязательно обсудите свои и их обязательства.

Как правило, отсутствие понимания относительно взаимных ожиданий становится причиной недоразумений, которые могут привести к правовым спорам.

Даже если это не требуется с правовой точки зрения, стоит составить с партнерами конкретное соглашение, чтобы гарантировать между вами полное понимание относительно работы предприятия.

Можно обсудить такие вопросы, как раздел собственности, доля прибыли, круг обязанностей и процесс принятия решений. Это также подходящее время, чтобы обсудить такие сложные моменты, как: что произойдет, если бизнес не добьется успеха, и что произойдет, если партнеры переругаются.

Для этого нет необходимости нанимать юриста, но лично я считаю, что это хорошая идея; юрисконсульт обладает опытом в подготовке таких документов и, главное, опытом защиты интересов. Он заметит то, о чем вы даже не подумали, и поможет обсудить сложные темы.

Более того, если тип вашей организации требует, чтобы это соглашение было представлено в определенном формате, юрисконсульт грамотно подготовит его.

Наберите команду мечты

Мы отметили, что может понадобиться помощь консультантов, и иногда она обходится недешево. Но не паникуйте!

Реальность управления бизнесом такова, что невозможно все делать одному. Никто из нас не может с полным на то основанием объявить себя экспертом в каждой специальности.

В моих бизнесах я опираюсь на два типа поддержки – прежде всего, это поддержка моей команды мечты, а также внешних поставщиков и консультантов, услугами которых я пользуюсь на профессиональной основе. Иногда члены команды становятся поставщиками, и наоборот. Команда мечты – группа друзей в бизнесе, которые поддерживают друг друга и дают советы по своей специализации. В мою команду входят эксперты по маркетингу, продажам, технологиям, праву, рабочей культуре – то есть в их компетенции почти все сферы управления бизнесом.

Надеюсь, я тоже приношу им пользу, но все мы придерживаемся нескольких негласных правил: мы берем ровно столько, сколько даем, и мы не используем ситуацию в своих интересах!

Я рекомендую каждому бизнесу найти юрисконсульта и бухгалтера, причем намного раньше, чем они могут реально понадобиться. Юрисконсульт поможет правильно структурировать бизнес и грамотно составить все соглашения; бухгалтер проверит налоговую сторону и обоснованность финансовых прогнозов.

Подумайте, какое оборудование вам понадобится на первых порах

Пора закупиться новыми игрушками! Или не такими уж и новыми. Оборудование зависит от типа бизнеса, так что некоторым понадобятся самые современные технологии, а некоторым достаточно простого оборудования и инструментов. Кстати, в этой сфере есть опасность превысить бюджет. Убедитесь, что все ваши покупки укладываются в финансовые планы, и старайтесь строго контролировать свои траты.

В частности, стоит обдумать, нужно ли вам покупать все новое, или можно обойтись подержанным оборудованием. Выбирая между новым и подержанным и дешевым и дорогим, убедитесь, что вы не экономите на важном. Нет смысла покупать то, что через несколько месяцев придется заменить. Как показывает мой личный опыт (это было как раз в прошлом году), обновленный компьютер за £150 не справился с теми задачами, которые мне нужно было выполнить, – он проработал месяца три, и, думаю, это были наименее продуктивные три месяца за всю мою рабочую жизнь! Мне показалось, что это прекрасный способ немного сэкономить, но я всего лишь отложил неизбежное – покупку современного устройства, которое тянет все необходимые мне приложения и не зависает на каждом шагу. Важно найти баланс между стоимостью и производительностью.

Найдите место для офиса

Следующий пункт в нашем списке – подумать, откуда вы будете управлять своим бизнесом! Кухонный стол – прекрасный вариант в первые дни, но ненадолго. К тому же, как показал мой опыт, нелегко совмещать работу и личную жизнь, и если у вас есть возможность разделить их, это поможет спокойно сосредоточиться на бизнесе, когда вы в офисе, и спокойно сосредоточиться на семье, когда вы дома.

Как минимум постарайтесь найти спокойное место в доме, где вам будет удобно работать. В идеале это комната, которую можно использовать в качестве офиса. Однако можно с первого же дня снять офисное пространство или, если ваш бизнес требует определенного помещения, можно устроить офис в магазине или на фабрике. Снимать помещение по мере надобности – прекрасный вариант для малого бизнеса. Правда, выйдет чуть дороже, но это даст вам возможность расти, и зачастую создаст условия более гибкие, чем при стандартной аренде помещения. Более того, вам не нужно думать о таких вещах, как свет, отопление, Интернет. У вас также будет доступ к сообществу – к людям, рядом с которыми вы будете работать, а это очень важно, если вы начинаете новый бизнес в одиночку.

Установите телефон

Возможно, вам это покажется старомодным или, наоборот, очевидным, но знаете что… некоторые люди захотят позвонить вам по обычному телефону! Если вы живете в стране, где одинаковые номера для мобильных телефонов и городских, как в США, то тарифа для мобильного телефона вполне достаточно. Однако в таких странах, как Великобритания, где действуют отдельные коды для мобильных телефонов, придется либо купить городской телефон, либо приобрести географический номер для IP-телефонии или переадресации звонков.

Какой бы путь вы ни выбрали, подумайте, как вы хотите, чтобы ваши клиенты связывались с вами. Вы хотите разговаривать с ними по телефону или вы предпочитаете, чтобы они заполнили онлайн-формы и сделали покупки на веб-сайте? Ваш телефон будет только для обслуживания клиентов или для продаж тоже? Подумайте, какие коммуникационные каналы вы будете использовать внутри бизнеса.

Создайте веб-сайт

Точнее говоря, на этом этапе, прежде всего, нужно купить доменное имя для вашего бизнеса. В идеале оно будет совпадать с названием вашей компании, но можно обдумать другой креативный вариант.

Раньше основатели бизнеса переживали, как будет представлен их домен, и эти тревоги лишь усилились, когда появились домены верхнего уровня. Маркетологи утверждали, что обязательно нужны оригинальные названия доменов, и бизнесмены запаниковали по поводу того, что их веб-сайты покажутся устаревшими. Поисковые оптимизаторы утверждали, что Google ранжирует бизнесы по их доменам, поэтому основатели бизнесов подумали, что им нужны оптимизирующие поиск домены, включающие ключевые слова их веб-сайта.

Реальность же такова, что на сегодняшний день, если адрес вашего веб-сайта легко прочитать, легко произнести (без двусмысленностей и путаницы) и в идеале это.com, все будет хорошо. Многие имена уже заняты, так что, возможно, вам придется использовать дефисы или другие дополнительные знаки (например, «команда») в названии домена. Все не так страшно, как мы опасались несколько лет назад. В идеале ваш домен должен соответствовать вашему присутствию в социальных сетях.

Когда получите имя домена, которое также станет частью вашего имейл-адреса, вам понадобится веб-сайт. В этой сфере предприятия тратят неоправданно много денег и времени. Сейчас веб-сайт не так важен, как раньше, и если речь не идет об онлайн-платформе или интернет-магазине, считайте создание веб-сайта просто очередной задачей, а не целью всей вашей жизни. Веб-дизайнер легко поможет создать сайт, и важно в первую очередь подумать о пользователях мобильных телефонов, учитывая тенденции использования Интернета за последние десять лет.

Присутствие в социальных сетях

После имени домена нужно заняться присутствием в социальных сетях. На этом этапе я не предлагаю тратить на социальные сети слишком много времени – по сути, это одна из тех областей, в которой владельцы бизнеса благополучно избегают по-настоящему важных дел. Вместо этого я предлагаю просто закрепить за собой логин как бизнес-страницу и/или @псевдоним на всех основных платформах, включая Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, TikTok и Snapchat. Я также рекомендую зарегистрироваться на таких веб-сайтах, как Pinterest и YouTube. Даже если вы не намерены в дальнейшем использовать эти платформы, важно, чтобы название вашей компании упоминалось как можно чаще. Тем самым вы расширите свое онлайн-присутствие.

Это также подходящее время, чтобы обдумать, какие дополнительные материалы могут вам понадобиться для продвижения бизнеса. Возможно, у вас уже есть логотип, но одного этого недостаточно. Подумайте, какие фото можно использовать или, возможно, видеоматериалы. Подробнее об этом мы поговорим в третьей части.

Офисный пакет и электронная почта

Пока вы сидите за компьютером и регистрируетесь в социальных сетях, установите заодно основные программы, которые понадобятся вам для бизнеса.

Один из важнейших инструментов – офисный пакет и электронная почта. Как показывает мой опыт, лучше использовать онлайн облачную систему, и, только если вам ее не достаточно (хотя, к счастью, это большая редкость в наше время), можно использовать версию для рабочего стола. Онлайн-пакеты, такие как Office 365 и Google Apps, доступны по ежемесячной подписке и гарантируют регулярное обновление софта и автоматическое резервное копирование данных. Вам также следует обдумать, насколько вам нужны хранилища документов, такие как Dropbox, Google Drive и OneDrive и система управления задачами.

Пакет бухгалтерских программ

Кроме того, вам понадобятся бухгалтерские программы, отслеживающие все ваши транзакции и своевременную подготовку налоговых деклараций. Оптимальный пакет также позволяет анализировать ваши финансовые результаты, чтобы вы могли сравнить реальные достижения с прогнозами, которые вы составили на этапе планирования.

В идеале вам нужен онлайн-пакет, связанный с вашим банковским счетом через так называемый банковский канал, чтобы не пришлось вручную вводить в систему все свои транзакции. Эти пакеты обойдутся вам в небольшую ежемесячную плату, но сэкономят массу времени. Ваш бухгалтер может порекомендовать конкретный пакет программ, однако важно, чтобы вам самим было удобно ими пользоваться. Есть несколько мировых лидеров рынка – QuickBooks, Xero и Sage.

CRM-система

Еще один пакет программ, который вам понадобится, – система CRM (система управления отношениями с клиентами). Эти системы бывают разных форматов, и ваш выбор во многом зависит от типа бизнеса. К примеру, если вы открываете онлайн-магазин, вам идеально подойдет Shopify.

Одно из важнейших изменений в программных пакетах за последние несколько лет – тенденция к их интеграции через использование API (программных интерфейсов приложений). В двух словах: они позволяют разным приложениям передавать друг другу данные. И вы можете привязать свою систему CRM к бухгалтерскому пакету и рассылке по электронной почте, чтобы не вводить данные заново. Это можно сделать через zap – связи между несколькими приложениями в рамках пакета услуг под названием Zapier.

В связи с этим рекомендую найти такую систему CRM (а также бухгалтерский пакет и любые другие софты), которая сможет беспрепятственно передавать данные другим приложениям, чтобы облегчить вам жизнь и уделять административным вопросам минимум сил.

Найдите первых поставщиков

Каждому бизнесу нужны поставщики – для товарно-материального обеспечения или вспомогательных услуг, поэтому следует обдумать, как найти и оценить качество поставщиков.

Интернет – вещь замечательная, но он приведет вас к поставщикам с маркетинговым бюджетом! И это хороший знак, поскольку это значит, что они инвестируют в свое развитие; однако это еще не признак надежности.

Не ограничивайтесь поиском в Google и ориентируйтесь на отзывы настоящих клиентов. При возможности постарайтесь пообщаться с существующими клиентами, чтобы узнать их опыт сотрудничества с данным поставщиком – с точки зрения качества продукта/услуги, а также методов работы.

Я также рекомендую поговорить с отраслевыми организациями. Они не только станут полезным источником деловых контактов и информации, но и помогут вам найти заслуживающих доверия поставщиков в вашей отрасли.

Если я рассматриваю нового поставщика, я задаю себе несколько вопросов, чтобы удостовериться, что он действительно подходит для моего бизнеса.

Можно использовать его продукт или услугу уже сегодня? Другими словами, готов ли он к работе и может ли он обслуживать мой бизнес?

Будет ли он работать через десять лет? Есть ли финансовая стабильность, которая убедила бы меня, что поставщик не закроется?

Продукт или услуги не изменятся через десять лет? Или есть вероятность, что этот поставщик продаст свой бизнес, проведет слияние или изменит специализацию?

Найдите первых клиентов

Итак, последний совет на этом этапе – найти первых клиентов! Страшно, сложно, но это надо сделать. Маркетингу мы уделим особое внимание, ему посвящена глава 8.

Возможно, многие ваши друзья и знакомые хотят помочь и уверяют, что купят ваш продукт или услугу. Сейчас как раз подходящее время подтвердить слова деньгами, потому что одними их намерениями сыт не будешь!

На этом этапе рекомендую обзвонить всех своих знакомых и рассказать о вашем бизнесе. Обязательно нужно создать настоящий ажиотаж в социальных сетях, чтобы люди заговорили о вашем новом предприятии. При возможности можно устроить вечеринку в честь открытия бизнеса или день открытых дверей.

Найдите способ взять быка за рога и не забывайте совет (мне его дали еще в детстве): не попросишь, не получишь.

Резюме главы 6

В этой главе мы рассмотрели практические шаги, которые необходимо обдумать для нового бизнеса: от выбора юрисконсульта и финансового консультанта до подбора команды мечты. Мы обсудили программное обеспечение, которое вам понадобится для работы, некоторые маркетинговые задачи, которые нужно решить, прежде чем открыть свой бизнес, и как оценить надежность поставщиков. Мы также взглянули на реальное положение дел с покупкой оборудования и обсудили, где вы устроите свой офис. Понимаю, мы прошлись галопом по Европам, но эти моменты нужно обдумать в самом начале пути.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 6 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• В дополнительных материалах к этой главе (см. веб-сайт) есть чек-лист, который поможет проверить, действительно ли вы решили все поставленные задачи. Когда вы найдете время, чтобы скачать его и убедиться, что все готово?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Ваша команда мечты обязательно поможет в бизнесе – с точки зрения профессиональных умений, а также с точки зрения поддержки. Подумайте, какие кандидаты приходят вам в голову, и запишите их имена. Какую ценность они могут принести? Что вы можете предложить им взамен – дать совет или организовать группу взаимной поддержки?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Вероятно, самое сложное, о чем говорилось в этой главе, – просить, как мы отметили в последнем разделе, и взяться за телефон. Мы уделяем массу времени кампании в социальных сетях, не имея никакой конкретной стратегии; намного сложнее поговорить с реальными людьми и рассказать им о том, что вы предлагаете. Почему бы не приступить к этому прямо сегодня? Запишите день, когда вы займетесь этим, и освободите место в своем графике. Возможно, это будет самым продуктивным днем в вашем бизнесе!

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Часть 3

Делайте

Глава 7

Строим системы и процессы

Прочитав эту главу, вы:

• сможете проанализировать, чего вы достигли на данный момент;

• узнаете, как важны для управления бизнесом сильные системы и процессы;

• узнаете разные способы разработки и документирования процессов;

• поймете, что делает процесс эффективным и оптимальным с точки зрения затрат.

Я вас поздравляю! Вы проделали почти всю тяжелую работу. Вы придумали бизнес-идею, проверили, насколько она подходит рынку, и составили несколько планов достижения успеха. Вы открыли собственный бизнес, зарегистрировали все, что нужно было зарегистрировать, завели банковский счет и нашли первых покупателей. Жизнь удалась!

На этом этапе пути так и хочется нажать на педаль газа и бросить все силы на расширение бизнеса.

Ведь у вас уже нет стабильной ежемесячной зарплаты, да и терять, в общем-то, нечего.

Чем больше клиентов, тем лучше, так? Это же не повредит бизнесу?

Чем больше денег на счету, тем лучше. Разве это плохо?

Назовите хоть одну причину, по которой не стоит расширять бизнес?

Некоторые мои советы в этой главе покажутся противоречивыми, поскольку я часто говорю, что владельцы бизнеса ошибаются именно на этапе действий, не уделяя конкретным делам достаточно внимания. Зачем же мне отговаривать вас от действий, которые ведут к вашей мечте?

Дело в том, что работать с умом и работать с утра до вечера – это совершенно разные вещи. И когда вы управляете собственным бизнесом, решения редко бывают бинарными, с двумя противоположными альтернативами (или-или).

Сначала учимся ходить, потом бегать: почему системы и процессы так важны

Начнем с главного: подумаем, почему имеет смысл притормозить и продвигаться вперед не так стремительно, как вам хотелось бы.

Управляя собственным бизнесом, приходится выполнять одновременно разные задачи. Большинство из нас прекрасно это понимают, но мы считаем, что все эти задачи связаны с клиентами, – организовать электронную рассылку, отправить торговые предложения, подготовить маркетинговые материалы и в целом заниматься тем, что приносит деньги.

Проблема в том, что это далеко не все задачи. Самые очевидные, но не самые срочные. Это задачи, которые нужно выполнить, чтобы привлечь новых клиентов, сделать свою работу и получить деньги. Если мы не справимся с одной из этих задач, мы сразу это заметим. С этим все понятно.

Но если мы нажмем на соблазнительную педаль газа, возникнет одна серьезная проблема. Сразу увеличится количество задач! Далеко не все электронные письма будут прочитаны, многие звонки будут перенаправлены на голосовую почту, а клиенты будут разочарованы. Мы забудем вовремя заплатить поставщикам, а значит, они удержат продукты или услуги. Мы не сможем уделить должного внимания финансам и потратим на маркетинг больше, чем можем себе позволить. И в какой-то момент все пойдет прахом.

Стоит также взглянуть на ситуацию с точки зрения клиента. Вы были бы рады узнать о продукте или услуге, которые вам нужны, а потом выяснить, что поставщик еще не придумал, как продать и доставить их вам? Хотя интуитивно вы знаете, как оформить продажу и выполнить свои обязательства, эти действия плохо масштабируются. Если вы решите расширить бизнес, вам понадобятся процессы для систематизации работы и отчетности будущей команды. Иначе вам придется самому разбираться со всеми задачами. А мы знаем, к чему это может привести!

Чтобы ваш новорожденный бизнес не рухнул, важно чуточку облегчить себе задачу. Для этого и нужны процессы и системы.

Минутка для размышлений

Представьте, что задачи, которые вам нужно выполнить, – шарики для жонглирования. Одни резиновые, другие стеклянные. Резиновые шарики можно уронить, а потом снова использовать (только пыль не забудьте смахнуть), но стеклянные шарики могут разбиться в любой момент. Если вы уже сейчас внедрите такие резиновые шарики, как планирование процессов, ваши стеклянные шарики, то есть важные клиенты и деньги на счету, не разобьются.

А главное, нужно не забывать, что стеклянные шарики – это также здоровье, семейная жизнь и благополучие. Как владельцы бизнеса, мы склонны уделять недостаточно внимания этим сферам жизни, особенно в первое время. Одна из причин, по которой нам нужны системы и процессы, – стремление не разбить эти драгоценные стеклянные шарики.

Что представляют собой системы и процессы и чем они различаются

Прежде чем броситься в бой и внедрять системы и процессы, которые помогут нам эффективно выполнить все задачи, стоит рассмотреть, что же они собой представляют. Зачастую эти слова используются как синонимы, однако это не совсем правильно.

• Система объединяет несколько процессов в определенной сфере бизнеса.

• Процесс – последовательность задач и действий (процедур), которые позволяют добиться определенного результата.

• Процедура – один шаг процесса; завершение каждой процедуры необходимо для успешного выполнения процесса.

• Инструкции – руководство для членов команды, которое поможет им выполнять процедуры в рамках процесса и использовать различные процессы для достижения требуемых для системы результатов.

Важно!

В разговорной речи эти понятия используются как синонимы (например, «ты не следуешь системе» вместо «процедуре»). Кроме того, не забывайте, что «системой» также называют инструмент, применяемый в рамках процедуры, – например, пакет софтверных программ. Иногда возникает путаница, но в этой книге мы будем придерживаться определений, указанных выше.

Системы

Начнем с общей картины, а затем перейдем к деталям. Прежде чем разработать процессы для определенных сфер вашего бизнеса, стоит сделать шаг назад и наметить области, для которых вам нужны системы. Так вам будет легче создать процессы, укладывающиеся в рамки этих систем, которые в свою очередь помогут определить процедуры, необходимые для оптимальной реализации процессов.

Перечислим важнейшие области для большинства бизнесов:

• поиск потенциальных покупателей (маркетинг);

• конверсия потенциальных покупателей в реальных (продажи);

• работа (производство);

• рекрутинг и управление персоналом (HR);

• управление денежными потоками (финансы).

Возможно, вы заметили, что я намеренно не включил в этот список обслуживание клиентов. Некоторые бизнесы стремятся создать отдельные процессы, направленные на обслуживание клиентов, но я предпочитаю включать обслуживание клиентов в каждый процесс и систему бизнеса.

Кстати, если вы решите исключить ту или иную область из планируемой системы, как я исключил обслуживание клиентов, убедитесь, что вы уделили этой области достаточно внимания, пусть и в другом формате.

Минутка для размышлений

Сейчас самое подходящее время, чтобы подумать, чего вы ждете от своего бизнеса. Мы уже обсуждали разные типы личности, и эта глава посвящена менеджерской стороне вашей роли как предпринимателя. Если для вас нет ничего хуже документирования систем и процессов, подумайте, не стоит ли работать в формате самозанятого индивида, поскольку на ранних этапах масштабирования подобная работа отнимает довольно много времени. Или же, если у вас достаточно денег, наймите операционных менеджеров, однако стартапы редко могут позволить себе такие расходы.

Оценка систем

Когда вы определите области, нуждающиеся в системах, подумайте о том, каких результатов вы ждете от этих систем и по каким параметрам вы будете их оценивать. Какие цифры или показатели помогут понять, работает эта область бизнеса как надо или нет? Для маркетинга это может быть ценность пайплайна[2] или количество найденных потенциальных клиентов. Теоретически система продаж должна сосредоточиться на ценности заказов, но так ли это важно, если заказы не приносят прибыль? Результаты, которые следует отслеживать, называются ключевыми показателями эффективности (KPI, key performance indicators).

Проблема с KPI в том, что иногда они противоречат друг другу, как в примере с продажами, который мы привели выше. Когда мы открываем собственный бизнес, у нас проявляется совершенно естественное человеческое желание включать все больше и больше KPI в наши системы – и мы упускаем из виду действительно важные задачи.

Я пользуюсь несколькими очень простыми методами, чтобы не забывать о самых важных задачах моего бизнеса.

1. По финансам нужно определить три самых больших показателя по прибыли и убыткам – для большинства бизнесов это доход (сколько вы всего заработали), валовая прибыль (общий доход минус расходы, напрямую связанные с доходом, такие как покупка продукции) и накладные расходы (все расходы, которые не относятся напрямую к доходу).

2. По персоналу я проверяю уровень вовлеченности, опираясь на независимые опросы, текучесть кадров (какой процент сотрудников мы заменяем в течение года) и результаты работы.

3. По производству многое зависит от типа бизнеса, однако, как правило, меня интересуют производительность (как быстро задачи или продукт продвигаются по системе), удовлетворенность клиентов (ее можно узнать с помощью простых опросов или показателя лояльности клиентов) и частота неудач (количество допущенных ошибок или стоимость дефектных изделий).

4. По продажам все сводится к тому, как продажи влияют на рентабельность бизнеса. Итак, я рекомендую отслеживать доход и рентабельность продаж, но помимо общей статистики я бы также взглянул на более подробные данные, такие как уровень конверсии продаж по типу продаж и ценность продаж по сотрудникам/квадратным метрам рабочего помещения.

5. По маркетингу все намного сложнее, потому что не всегда есть прямая отдача, которую можно привязать к определенным действиям. Поэтому я слежу, чтобы траты на маркетинг не превышали бюджет, и отслеживаю пайплайн. Я также слежу за источниками потенциальных клиентов, чтобы все наши процессы и усилия были направлены на те сферы, которые действительно приносят доход.

Как вы видите, это самые общие предложения, и их можно внедрить с небольшими корректировками в большинство типов бизнеса. Однако важно следить за тем, чтобы ваши KPI действительно отражали те результаты, которых вы ждете в каждой области, и чтобы соблюдался адекватный баланс между разными KPI.

Процессы

Итак, мы определили, какие системы нам нужны и каких результатов мы хотим достичь в каждой области. Однако чтобы система работала, понадобятся эффективные и оптимальные с точки зрения расхода ресурсов процессы. Как мы отметили, большинство процессов уже имеются практически с самого начала – пусть только в голове предпринимателя.

Чтобы бизнес был по-настоящему масштабируемым, владелец должен всю интеллектуальную собственность, хранящуюся у него в голове, воплотить в процесс, которому будут следовать другие люди.

Хороший процесс соответствует следующим критериям.

• Эффективность – процесс напрямую влияет на KPI, от которых зависит успех системы.

• Оптимальность с точки зрения расхода ресурсов – в процессе не должно быть лишних шагов, и следует обдумать, как свести к минимуму конфликтные моменты между процедурами, сократив общее время, потраченное на процесс.

• Полнота – следует учесть вероятные сценарии развития событий (что если?) и включить их в процесс как дополнительные варианты действий, чтобы свести к минимуму отклонения от системы.

• Ясность – процесс должен быть понятным с точки зрения процедур, но, главное, чтобы каждый, кто следует этому процессу, понимал и процесс, и систему.

Как я уже отметил, я предпочитаю, чтобы процессы были максимально направлены на обслуживание клиентов. В отсутствие отдельной системы обслуживания клиентов я ставлю себя на место и клиента, и члена команды, чтобы проверить эффективность процесса и убедиться, что он приносит положительные результаты для обеих сторон.

Также следует помнить, что процесс никогда не завершится, он будет постоянно совершенствоваться – технологии меняются, и это оказывает большое влияние на процедуры. Кроме того, все мы люди, и очень редко наши попытки создать процесс отвечают всем четырем перечисленным критериям. На ранних этапах развития бизнеса нужно помнить, что наша цель – просто задокументировать процессы, и не обязательно доводить их до корпоративного стандарта.

Документирование процесса

Есть несколько способов задокументировать процесс – от использования минимума данных до включения чрезмерных подробностей. Это может быть простой список из трех процедур, набросанный на листе бумаги, или же полноценная функция вашего пакета программ по управлению бизнесом, с многочисленными взаимосвязями и прочей путаницей.

Зачастую идеальная система для нового бизнеса может быть представлена в виде чек-листа или таблицы. Лично я предпочитаю чек-лист, поскольку он предполагает, что документ должен быть простым для понимания и использования. Таблица поможет визуализировать весь процесс по мере роста бизнеса, включая различные пути развития на тот случай, если произойдут отклонения от стандарта. Есть пакеты программ, которые помогут сформировать и то и другое, например LucidChart, draw.io и даже Microsoft Excel (именно его я выбираю для простых единичных документов).

Крайне важно не усложнять процессы вашего бизнеса и не мудрствовать. Не стоит бросать все силы на планирование любых возможных вариантов событий, иногда достаточно составить процесс под названием «Версия 1», чтобы обеспечить все необходимые процедуры. Со временем можно дорабатывать и совершенствовать этот процесс, как и все в вашем бизнесе.

В таблице 7.1 приведен пример документирования простого процесса в формате чек-листа.

Таблица 7.1. Чек-лист процесса

Примерно так может выглядеть простой процесс в производственной сфере бизнеса. Если вы прочитаете внимательно, то наверняка заметите, что отдельные процедуры опираются на такие технологии, как CRM-системы и электронную почту, и львиную долю этого процесса можно автоматизировать с помощью систем учета клиентских запросов – таких как ZenDesk, LiveAgent или FreshDesk. Когда вы распишите процесс в таком формате, вы сразу увидите, насколько продуктивно использовать софтверные решения и другие подобные возможности; однако важно найти баланс между временем, которое вы тратите на поиск новых решений для повышения экономичности и продуктивности, и работой, которая необходима, чтобы построить бизнес.

Какой бы путь вы ни выбрали, главное – убедиться, что процесс подробно расписан, логически выстроен и доступен для понимания.

Руководство по работе

Подготовка процесса – прекрасное теоретическое упражнение, чтобы проверить повседневную работу, но не забывайте: мы делаем это, прежде всего, чтобы усовершенствовать свой бизнес и облегчить себе задачу. И даже самый лучший на свете процесс не поможет, если его не соблюдать.

Ранее мы отметили «ясность» как ключевую часть эффективного процесса для вас и вашей команды. Если каждая процедура не будет четко и коротко сформулирована, не стоит ожидать, что люди будут следовать процессу. Но проблема в том, что, когда мы пишем инструкции по выполнению задач, процесс (по сути своей, общий план действий) превращается в нечто неудобочитаемое и тяжеловесное. Здесь пригодится руководство по работе, которое свяжет воедино все системы, процессы и процедуры бизнеса.

Руководство по работе, которое, кстати, часто используют во франшизах, представляет собой «библию» бизнеса. Оно охватывает все, что важно для предприятия, – с того момента, как вы открываете двери офиса, и до вечерней уборки. Именно здесь следует объединить системы, задокументировать процессы и объяснить процедуры. Руководство по работе обязательно для использования софтверных приложений. Также руководство нужно новому сотруднику, чтобы он мог открыть его, прочитать и сразу понять свои обязанности.

Когда мы слышим слова «Руководство (инструкция) по работе», мы зачастую представляем пыльные, старые книги, которыми никто никогда не пользуется. Сейчас эти руководства представляют собой динамичные онлайн-документы в формате вики-страницы или интранета. Считайте, что это папка, куда можно добавлять новые страницы, а не книга в твердом переплете – руководство по работе всегда должно совершенствоваться и дополняться.

Минутка для размышлений

В этой главе мы много говорили о теории, а это всегда пугает в первое время. Возможно, вам пока удобнее управлять своим бизнесом без формальных процессов и руководств, и в этом нет ничего плохого, – на данном этапе вы должны понимать, что представляют собой эффективные системы, процессы и процедуры; осознавать необходимость документировать их по мере роста бизнеса и корректировать их в зависимости от обстоятельств.

Резюме главы 7

Мы увидели, как важно задуматься о системах, процессах и процедурах вашего бизнеса. Мы отметили разницу между ними и определили области, в которых вам нужны системы. Мы перечислили ключевые характеристики успешного процесса и узнали, как создать процесс, который ваши сотрудники действительно будут использовать и понимать. Мы также отметили, почему это так важно.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 7 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Когда вы обдумаете системы, процессы и процедуры, необходимые для вашего бизнеса? Даже если на данный момент они не нужны, подумайте, в каких областях они понадобятся и когда именно. Постарайтесь сформулировать хотя бы один процесс, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• В каких сферах вашего бизнеса нужны системы?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

• Какой процесс вы попробуете создать в рамках этого упражнения?

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Глава 8

Поиск клиентов и маркетинг

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, почему у клиентов появляется желание покупать вашу продукцию;

• выясните, какие бывают методы поиска клиентов;

• поймете базовые принципы маркетинга и продаж;

• узнаете, как составить простой маркетинговый план.

В любом бизнесе есть две основные задачи – найти клиентов и удержать их. От этого в целом зависит успех или неудача вашего предприятия. Без стабильного и прогнозируемого потока клиентов вы не сможете принимать стратегические решения, и вас постигнет судьба многих несчастных бизнесов, существующих по принципу «то пусто, то густо».

Если вы не сможете удержать клиентов, вам тоже грозят тяжелые времена. В целом дороже найти новых клиентов, чем удержать имеющихся – то есть тех, кто уже проявляет по отношению к вам некоторую лояльность. Сарафанное радио никто не отменял! Если ваше предложение не годится по качеству для второй или третьей покупки, об этом узнают все, и удержать клиентов не получится. Это как на беговой дорожке увеличить скорость и уклон одновременно – не удержитесь!

В предыдущей главе мы уже отметили некоторые моменты, которые помогут вам справиться с этими задачами. Теоретическая основа процессов и систем позволит вам разработать метод успешного поиска и удержания клиентов. В этой главе мы вкратце рассмотрим маркетинг и поиск клиентов, а в главе 9 завершим эту тему анализом методов удержания клиентов, чтобы ваш бизнес приносил прибыль и добился успеха.

Минутка для размышлений

Многие владельцы бизнеса считают, что стоит раздобыть чудодейственное средство, и клиенты потекут к ним рекой. Или что новомодный веб-сайт привлечет интернет-трафик. Удачное местоположение привлечет покупателей в магазин. Лучший на свете продукт будет раскупаться на ура. А услуга, которая понравилась одному клиенту, привлечет тысячи таких же клиентов. Это не так. Вместо того чтобы «активно ждать звонка», нужно решить, как продвигать и развивать свой бизнес. Этим мы и займемся.

Профиль идеального клиента

Прежде чем окунуться в маркетинг, стоит обдумать, как выглядит ваш идеальный клиент: кого вы хотите обслуживать?

Здесь нет универсального метода, однако лично я предпочитаю задавать себе ряд вопросов, которые помогают понять моего идеального клиента и решить, чего же он хочет.

• Сколько ему лет?

• Кем он работает?

• Какие у него цели в жизни?

• Что он ставит на первое место – здоровье, семью или карьеру?

• Он предпочитает бюджетную продукцию или премиум-класс?

• Как он себя вел в детстве?

• Какие книги он читает?

• Какие фильмы смотрит?

• Какие политические партии он выбирает?

• Какие вопросы/проблемы для него важны?

• Где он проводит свободное время?

• Каких трех основных качеств он требует от своего юриста?

• Он/она часто пользуется косметикой/делает макияж?

• Какими социальными сетями он пользуется?

• В какие магазины он ходит за покупками, а в какие ходит просто посмотреть?

• На какие веб-сайты он часто заходит?

• Какой автомобиль он водит? Модель? На электричестве или бензине?

• Что он наденет на свадьбу лучшего друга? На свадьбу соседа? На свадьбу знакомого?

• Он сам построит сарай или закажет готовый вариант с доставкой и установкой?

• В каком банке он держит деньги?

• Если он купит товар класса «люкс», то сообщит об этом всему Instagram или только избранным людям?

Как видите, вопросы совершенно разные и дают примерное представление о том, какую информацию можно собрать. Вместо изучения перечня демографических данных выполните это упражнение, оно поможет действительно понять, почему ваш клиент делает то, что он делает, на какие сообщения он реагирует и как его увлечь.

Обратите внимание, что этот список не окончательный и не обязательный. Сформулируйте свои собственные вопросы, но постарайтесь охватить как можно больше тем.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку, когда задают только узконаправленные вопросы, к примеру, бухгалтер поинтересуется только тем, как потенциальный клиент покупает бухгалтерские услуги. Именно широкий охват тем помогает по-настоящему понять мотивацию клиентов.

Когда вы составите мнение о своем идеальном клиенте, то сможете грамотно организовать работу маркетинга и процесс обслуживания клиентов, отвечающий их потребностям и даже превосходящий их ожидания.

Нужно ли выбрать нишевой рынок для своего бизнеса

В B2B-секторе (business-to-business) часто задают вопрос, следует ли выбрать нишу, а не общий рынок. Минус нишевого рынка в том, что придется отказываться от клиентов, которые не соответствуют целевому рынку.

Если отвлечься от такого узкого вопроса и конкретного типа бизнеса, я бы, прежде всего, отметил, что у каждого бизнеса есть тот или иной целевой рынок, называете вы его нишей или нет. Компания Waitrose точно знает, кто ее клиенты, как и Boots, Mercedes и Poundland. Поэтому они могут адаптировать маркетинг и клиентское обслуживание в соответствии с ожиданиями клиентов. Однако это не мешает им предоставлять продукты и услуги другим клиентам! Клиент, который способен платить за продукцию, имеет полное право на такие же товары и услуги в Poundland, как и все остальные, хотя маркетинг компании рассчитан не на него.

С этой точки зрения ничто не мешает вам строить отношения с потенциальными клиентами вне целевого рынка, так что не бойтесь, что отпугнете их. Теперь перечислим плюсы профиля идеального клиента:

• можно таргетировать свои сообщения так, чтобы они соответствовали личным ценностям клиентов;

• можно продемонстрировать, как именно ваш товар или услуга поможет достичь их целей;

• можно продвигать себя на веб-сайтах, где они бывают, и в журналах, которые они читают;

• можно использовать музыкальные жанры, которые им нравятся, и ссылаться на культурные события и имена, которые они поймут;

• можно общаться лично или по телефону «на одном языке»;

• можно понять, что они хотят купить и как они хотят это купить.

Еще никто меня не убедил, что это плохо!

Методы продвижения бизнеса

Каждый, кто занимался развитием бизнеса, знает, что существует бесчисленное количество методов продвижения бизнеса, и, хотя каждое решение преподносится как панацея, те из вас, кто хоть немного в этом разбирается, знает, что в этой сфере действует негласное правило: только половина трат на маркетинг действительно приносит результат. Знать бы, какая половина!

Прямой и непрямой маркетинг

Прежде чем рассматривать конкретные действия, важно различать два типа маркетинга: прямой и непрямой.

• Прямой маркетинг – это все, что напрямую влияет на продажи или, точнее выражаясь, все, что можно отследить и измерить в этом отношении. Например, гонорар рекомендателей, плату за клик (то есть переход на ваш веб-сайт по ссылке) и прямую почтовую рассылку (директ-мейл).

• Непрямой маркетинг охватывает все, что необходимо, чтобы бизнес завоевал репутацию надежного игрока на рынке, но далеко не всегда приносит продажи. Однако непрямой маркетинг способствует всем мероприятиям по прямому маркетингу. Примеры: дизайн логотипа, печатные материалы и вывески/рекламные указатели.

Это грубое разделение, но каждому владельцу бизнеса полезно отслеживать объемы прямого и непрямого маркетинга. Если одному из этих направлений не уделять должного внимания, то, скорее всего, пострадает и другое направление.

К примеру, если бизнес занимается только прямым маркетингом, потенциальные клиенты могут подумать, что ему не хватает «веса»; и наоборот, если бизнес занимается только непрямым маркетингом, его потрясающий маркетинговый материал никто так и не увидит. Выработав разумный баланс между этими сферами, бизнес сможет повысить уровень конверсии прямого маркетинга, что приведет к росту продаж.

Также стоит помнить, что непрямой маркетинг все-таки можно измерить в той или иной степени. У веб-сайтов есть статистика – показатель отказов (когда после перехода по ссылке страницу сразу закрывают), кликабельность и продолжительность пребывания на странице.

Фокус-группы помогут оценить, насколько брошюра или логотип нашли отклик у клиентов. Если нельзя отследить потраченные на конкретного клиента средства, это еще не значит, что нужно полностью отказаться от оценки маркетинга.

Маркетинговые мероприятия

Теперь, когда мы знаем общее разделение маркетинговых мероприятий, можно рассмотреть другие действия, которые может предпринять бизнес.

Органический онлайн-маркетинг

В современном мире многие бизнесы тяготеют именно к этому типу маркетинга; однако без поддерживающих инструментов очень сложно найти новых клиентов с помощью одного только онлайн-маркетинга. Среди этих инструментов: создание веб-сайта, участие в отраслевых форумах и разработка контента (подробнее об этом см. ниже).

В эту категорию мы также включим поисковую оптимизацию (SEO). В середине 2000-х компании тратили на это направление немало денег, пытаясь повысить свою позицию в таких поисковиках, как Google, и было несколько способов оптимизации веб-сайтов, чтобы именно ваш сайт появился в первой ссылке по ключевым словам. Для этого использовались определенные алгоритмы Google, однако вскоре возникло такое явление, как «черная шляпа», то есть недобросовестные (хакерские) методы оптимизации. Сейчас алгоритмы Google достигли такого развития, что намного успешнее определяют релевантность веб-сайта. За последние десять лет они стали также отмечать местоположение, наличие мобильной версии веб-сайта и пользовательский опыт, чтобы результаты органического поиска были оптимальными. Благодаря этому роль экспертов по SEO изменилась – они не только пишут и адаптируют контент сайта, но и берут на себя обязанности «домоправителя», следя за тем, чтобы весь пользовательский опыт был на нужном уровне.

Платный поисковый маркетинг

Не секрет, что, если вы хотите быть первым на Google, единственный гарантированный метод – заплатить. Google использует метод под названием «плата за клик», когда бизнесы предлагают цену за высокую позицию в зависимости от платы за каждого пользователя, который переходит по ссылке на их веб-сайт (аукцион). Хотя здесь все понятно, поскольку это прямой маркетинг, все же стоит отметить ряд моментов.

Самый очевидный вопрос – реальная плата за клик. В двух словах: если вы платите слишком много за клик, у вас не будет прибыльного бизнеса. Каждый клик приносит вам посетителя веб-сайта, поэтому нужно рассчитать затраты на каждого привлеченного клиента, опираясь на уровень конверсии потенциальных клиентов в реальных.

Также нужно подумать о том, как сократить плату за клик. Вопреки логике, «победитель» аукциона Google, о котором мы говорили, далеко не всегда платит за клик больше всех. Google вправе вознаграждать или штрафовать веб-сайты по таким факторам, как релевантность и качество сайта.

Органический маркетинг в социальных сетях

После органического веб-маркетинга это, вероятно, вторая по популярности область, однако опять же без контента и креатива, которые выделят вас на фоне конкурентов, его может постичь та же судьба, что и у общего веб-маркетинга. По всем аспектам и с учетом сегодняшних потребительских ожиданий маркетинг в социальных сетях тесно связан с общим интернет-маркетингом.

Для тех, кто хочет выстроить присутствие в социальных сетях, важно помнить две вещи:

• бизнес перестал быть B2B или B2C, теперь есть только H2H – human-to-human, потому что люди покупают у людей;

• параметры и показатели не актуальны, если они не пополняют ваш банковский счет.

Выстраивая кампанию в социальных сетях, следует сосредоточиться на личностных особенностях вашего предприятия, а не на корпоративной рекламе, даже если вы отправляете «твиты» или сообщения в Instagram с корпоративного аккаунта. Такие компании, как Tesco и Specsavers, – прекрасный пример того, как личностный тон можно сочетать с перечислением основных показателей бренда.

Также нужно завести профиль там, где бывают ваши клиенты, и создать контент, соответствующий платформе. Один из лучших советов, какой мне когда-либо давали относительно социальных сетей, – сначала послушайте людей и изучите их культуру! Каждая платформа своеобразна, и то, что подходит TikTok, не подходит LinkedIn.

Платный маркетинг в социальных сетях

Органический рост фолловинга (подписки) в социальных сетях – дело непростое и зачастую неблагодарное. К счастью, точно так же, как поисковые результаты Google, свое присутствие можно повысить с помощью платного маркетинга в социальных сетях.

У каждого сайта свои правила, но в целом можно платить за клики (как в Google) или за просмотры на странице пользователя. Это конкурентные рынки, так что убедитесь, что платите адекватную сумму за просмотр/клик, чтобы не жертвовать рентабельностью.

Одно из основных преимуществ платных кампаний в социальных сетях – можно четко обозначить свою аудиторию по демографическим признакам и интересам.

Это намного важнее, чем кажется на первый взгляд. Подумайте, что эффективнее – стандартная телереклама для пивоваренной компании стоимостью в £1 млн или 1 млн адресных рекламных сообщений стоимостью £1 каждое, отвечающих интересам и хобби каждого пользователя. Очевидно, что, хотя кампания в социальных сетях потребует гораздо больше вложений и контроля, конверсия значительно возрастет.

Как и с органическим маркетингом в социальных сетях, вам нужно учесть поведение пользователей на каждом сайте. Пользователи Instagram, к примеру, больше склонны сделать покупку, чем пользователи Reddit. Чтобы понять, что подойдет вашему бизнесу, достаточно взглянуть на ваши новостные ленты на разных платформах – о чем они говорят?

Маркетинг агентов влияния

Это относительно новая стратегия. Вы даете агентам влияния продукт и/или платите им, а они в свою очередь продвигают ваш продукт или услугу на своей странице в социальных сетях.

Этот метод маркетинга вызывает определенные сомнения, поскольку агенты влияния не указывают, что им платят за рекламу, используя хештег #ad, а у некоторых агентов влияния фейковые подписчики, которые искусственным образом увеличивают их охват.

Хотя такие знаменитости, как Ким Кардашьян, не доступны большинству бизнесов, и в этой области важно действовать крайне осторожно, я считаю, что вполне можно найти надежных «микроавторитетов», которые помогут продвигать ваш продукт или услугу. Прежде чем привлечь такого агента влияния, четко сформулируйте цель кампании и что для вас значит успех. Платформы социальных сетей известны своей изменчивостью, и почти невозможно прогнозировать успех или неудачу каждого отдельного поста. Однако вы можете контролировать тип поста, количество постов и их содержание.

Еще одно предостережение: я бы советовал всем бизнесам найти агентов влияния, которые искренне поддерживают ваше дело, причем идеальный агент влияния – ваш постоянный клиент. Ничто так не отталкивает потенциальных клиентов, как непоследовательность серийных агентов влияния, которые по понедельникам рекламируют протеиновые коктейли, а по вторникам – шоколадки.

Онлайн-реклама

Последний онлайн-канал, который мы рассмотрим, – онлайн-реклама. Хотя многие бизнесы сокращают траты на эту сферу, все же стоит рассмотреть ее с точки зрения узнаваемости бренда. В эпоху зарождения Интернета баннерная реклама была крайне популярна, но когда пользователи привыкли к ней, появился феномен под названием «баннерная слепота» – люди просто перестали замечать рекламу на странице.

Тем не менее онлайн-реклама все же может принести пользу вашему бизнесу, особенно если подойти к этому вопросу с умом. Большинство онлайн-порталов (например, новостные сайты) живут на рекламе, и если реклама актуальна и полезна для контента и пользовательского опыта, кампания может быть успешной.

Имейл-маркетинг – еще один вид онлайн-рекламы, естественное развитие директ-мейла. После глобального перехода на защиту данных и эффективные фильтры имейл-приложений ценность этого вида маркетинга несколько снизилась, но все равно стоит иметь актуальную базу данных и регулярно заниматься продвижением по электронной почте.

Офлайн-реклама

При таком избытке онлайн-вариантов офлайн-маркетингом часто пренебрегают, а реклама – один из столпов офлайн-маркетинга, который не следует забывать. Реклама в местных, национальных или отраслевых изданиях создает определенный уровень надежности, репутации и узнаваемости бренда, которого сложно достичь онлайн-кампанией.

Трудность офлайн-рекламы в том, что ее крайне сложно отслеживать. Рекламу в журналах могут увидеть пациенты на приеме у врача или люди в зале ожидания аэропорта, помимо тех, кто действительно купил журнал. Сложно не только подсчитать количество «просмотров», эта реклама обычно не очень таргетированная, поскольку нельзя определить свою аудиторию с такой же точностью, как в платном маркетинге в социальных сетях.

Помимо рекламы издатели все чаще предлагают возможности по контент-маркетингу. Но прежде чем радоваться и публиковать очередную шаблонную презентацию, обратите внимание на читательский опыт и убедитесь, что вы максимально продуктивно используете эту возможность, чтобы продемонстрировать свой реальный опыт и знания в данной сфере.

Контент-маркетинг

Мой любимый метод – контент-маркетинг. Его применение – эффективный способ вызвать доверие к вашему предложению и к вашим методам работы. По сути своей контент-маркетинг – это создание ценной информации (в любых формах), чтобы пользователи узнали то, чего не знали раньше. Сюда входят посты в блогах, инфографика, новости в социальных сетях, колонки в журналах и видеоматериалы.

Одно из самых больших опасений в связи с контент-маркетингом заключается в том, что владельцы компаний не хотят выдавать свою интеллектуальную собственность. Лично мне кажется, что это совершенно не обоснованный миф, – если хорошенько поискать, вы все равно найдете эту информацию, а если человек не готов платить вам за то, что вы делаете, такой клиент вам и не нужен.

Я замечаю еще одну проблему у многих владельцев бизнеса, которые берутся за контент-маркетинг, – им свойственно «креативное избегание», то есть они делают все что угодно, лишь бы не заниматься созданием ценного контента. Особенно остро это проявляется в поиске новомодных и самых лучших инструментов и оборудования! Чтобы создать более качественный контент, чем у 99 % бизнесов, вам нужен только смартфон, компьютер, петличный микрофон и штатив. И, конечно же, информация, которой стоит поделиться! Мы еще поговорим подробнее о том, как создать контент-план.

PR

Многие новые бизнесы с подозрением смотрят на PR-кампанию, поскольку переживают, что это станет дорогостоящей и сложной задачей, и их опасения вполне обоснованы, особенно если руководствоваться тщеславием, а не конкретной стратегией. С другой стороны, это прекрасный способ добиться доверия на рынке, и при разумном подходе может принести неплохую прибыль.

Я лично много занимался PR в своих кампаниях и могу перечислить на пальцах одной руки количество пресс-релизов, которые разослали мы с моей командой. Вместо этого мы сосредоточились на мероприятиях, которые вызывают интерес у журналистов, и старались быть в нужном месте в нужное время. Деловой мир полон потрясающих примеров компаний, которые эффективно использовали PR, чтобы рассказать свою историю, и, возможно, одна из лучших кампаний за последние годы – кампания Dove «За настоящую красоту» (Dove for Real Beauty), где традиционная реклама дополнялась PR-мероприятиями, чтобы донести сообщение компании до потенциальных клиентов.

Как у стартапа, у вас вряд ли найдется бюджет таких размеров, как у Dove, чтобы нанять крупнейшее агентство мира, но вы все-таки сможете обратить на себя внимание журналистов. Примеры недорогих методов, которые привлекут прессу: следите за хештегом #JournoRequest в Twitter, где журналисты выкладывают запросы на интересующую их информацию; посещайте встречи с журналистами, а также мероприятия, где обязательно будет пресса. Четко сформулировав, чем вы отличаетесь от других, – главное, чтобы это было интересно третьей стороне, а не вам, – вы удивитесь, чего можно достичь благодаря оперативному ответу, учтивости и умению строить отношения.

Личный брендинг

Сила личного брендинга так или иначе связана с PR. Мы с вами, к сожалению, живем в автоматизированном обществе. По сути своей мы социальные существа, но все реже и реже общаемся с людьми в повседневных ситуациях. Мы живем в условиях «домоседской экономики» – заказываем еду на дом, вместо того чтобы ходить в рестораны, смотрим Netflix, вместо того чтобы ходить в кино, и общаемся с людьми намного реже, чем даже пять лет назад.

Хотя за последние двадцать лет в деловом мире наблюдается тенденция к систематизации, бренды, которые сейчас выделяются на общем фоне, – это те, которые не боятся признать несовершенства человеческой природы и предоставляют качественные услуги с человеческим лицом. Мы уже говорили о бизнесе H2H (human-to-human) в разделе о социальных сетях.

Нетворкинг

Нетворкинг – маркетинговое мероприятие, которое либо вдохновляет и побуждает к бурной деятельности, либо внушает ужас! Мне еще не доводилось встречать более поляризованный метод продвижения бизнеса, чем нетворкинг, и, хотя мне нравится налаживать контакты, я прекрасно понимаю тех, кому не хочется тратить время на толпу незнакомых людей и бестолковую болтовню. Я, конечно, мог бы использовать этот небольшой раздел, чтобы убедить вас в преимуществах нетворкинга и налаживания крепких связей, но я реалист и понимаю, что некоторые читатели просто не захотят посещать подобные мероприятия.

Учитывая это, я бы хотел отметить самое важное в нетворкинге. Для меня самым большим открытием было то, что нетворкинг – это не попытка продать свой товар собравшимся, а просто-напросто возможность познакомиться с людьми лично. Эффективный нетворкинг со временем позволяет выстроить прочные связи, и когда люди узнают вас и проникнутся доверием, они обязательно захотят помочь вам, поддержав ваш бизнес. Вместо того чтобы считать, сколько торговых разговоров у вас было на нетворкинге, постарайтесь построить значимое общение и прочные отношения. В конце концов, никто не идет на нетворкинг, чтобы ему всучили то, что ему не нужно!

Мероприятия для реальных и потенциальных клиентов

Когда у вас наберется достаточно клиентов, можно организовать мероприятия, где они познакомятся друг с другом, с потенциальными клиентами и насладятся вашим гостеприимством. Главное – правильно выбрать гостей, чтобы ваши постоянные клиенты стали «социальным доказательством» надежности вашего бренда для будущих клиентов.

Однако здесь есть одно требование, которое усложняет все дело. Чтобы мероприятие было достаточно привлекательным для ваших гостей, это должно быть либо спортивное мероприятие, либо званый ужин, причем нужно достаточно большое количество участников, иначе вы зря потеряете время. Если ваши клиенты действительно имеют большую ценность для вас, деньги будут потрачены не зря, поскольку у вас будет возможность качественно провести время с ключевыми клиентами и потенциальными покупателями.

Телемаркетинг и директ-мейл

И, наконец, я объединил два «старых» метода маркетинга – телемаркетинг и директ-мейл. Думаю, не надо объяснять, что они собой представляют, поскольку все мы отвечали на подобные звонки и получали подобные буклеты и листовки! Многие крайне отрицательно относятся к непрошеным звонкам и письмам, и эти методы, безусловно, пошли на спад.

Однако я бы сказал, что не следует списывать со счетов ни один метод маркетинга, просто потому что он кажется устаревшим или вам самим не нравится быть адресатом подобной рекламы. В моем бизнесе кампания по директ-мейлу оказалась самой успешной нашей кампанией за десять лет; она принесла миллионы фунтов дохода, просто потому что мы провели ее в 2008 году, когда каждый второй бизнес сокращал бюджет на почтовую рассылку и переходил на имейл-маркетинг. Тот факт, что мы отправляли самые настоящие письма по почте, привлек внимание потенциальных покупателей, которым безмерно надоели горы спама в электронной почте.

Минутка для размышлений

Мы обсудили большое разнообразие маркетинговых мероприятий, хотя каждому успели уделить буквально два слова. Основная мысль, которую вам надо запомнить из этой главы, – есть множество способов продвигать бизнес и нет одного универсального подхода. Подумайте, какие типы маркетинга могли бы сработать в вашем случае и, следовательно, заслуживают дополнительного рассмотрения.

Составляем маркетинговый план

Итак, мы рассмотрели различные тактики продвижения бизнеса, и теперь крайне важно внести в этот хаос немного порядка. В конце концов, самый простой способ выбросить маркетинговый бюджет на ветер – пробовать разные методы непоследовательно, не отслеживать результаты и не иметь ни малейшего представления о рентабельности.

Маркетинговый план не должен быть слишком сложным, и нет общепринятых форматов для его структурирования. Лично я предпочитаю делить маркетинговый план по месяцам, чтобы включить в него сезонную рекламу, а также другие детали, представленные в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Пример маркетингового плана

Как вы видите, эти детали можно легко упорядочить и включить в более общий план – к примеру, в таблице Excel для каждой активности можно выделить отдельный ряд, а для каждого заголовка (Название, Тема и т. д.) – отдельную колонку.

Этот пример призван показать, как эффективно отслеживать результаты продвижения через использование промокодов. Многие бизнесы отправляют листовки без четкого призыва к действию и без какой-либо формы отчетности – и не могут определить, была ли маркетинговая кампания успешной или нет.

Нужно обратить внимание еще на один вопрос – скрытые расходы любых маркетинговых мероприятий. В нашем примере вы видите, что, хотя печать листовок обошлась всего в £80, их распространение обошлось гораздо дороже, а также надо учесть расходы на дизайн, без которого невозможно напечатать эти листовки. Во многих маркетинговых планах допускается одна и та же ошибка – мы указываем далеко не все затраты и оцениваем не все усилия, которые нужны для реализации кампании: к примеру, мы отмечаем стоимость стенда на выставке, но забываем о расходах на транспорт, на команду продвижения, электричество, рекламные материалы и доступ к Интернету.

Очень полезное упражнение – сравнить «реальные расходы» вашего плана с общими расходами на маркетинг в ваших финансовых отчетах, чтобы убедиться, что все расходы указаны. Если нет, рентабельность инвестиций будет рассчитана некорректно.

Минутка для размышлений

Маркетинговый план полезен только в том случае, если он связан с конечной целью вашего бизнеса и если его действительно используют. Составляя маркетинговый план, обязательно проверьте, насколько результаты маркетинговых мероприятий и расходы на них соответствуют бюджету и прогнозам, которые вы наметили на этапе планирования бизнеса. Если вы видите, что все сходится, принимайтесь за дело! Маркетинговый план, в котором много планов, но нет действий, не стоит и бумаги, на которой он написан.

Резюме главы 8

В этой главе мы обсудили концепцию профиля клиента и перечислили некоторые вопросы, на которые стоит ответить, чтобы понять, как выглядит идеальный клиент. Мы также рассмотрели различные маркетинговые методы и особенности составления маркетингового плана.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 8 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Когда вы собираетесь обдумать профиль своего идеального клиента? Перечитайте соответствующий раздел главы и сформулируйте вопросы, которые подходят в вашей ситуации.

__________________________________________________

__________________________________________________

• Какие маркетинговые методы подходят вашему бизнесу? Наметьте дату, когда вы подробно проанализируете их, чтобы использовать с максимальной пользой. Также отметьте, как вы намерены отслеживать результаты по каждому мероприятию (каковы ключевые показатели эффективности по каждой задаче?).

__________________________________________________

__________________________________________________

• Когда вы составите черновой вариант маркетингового плана для вашего бизнеса?

__________________________________________________

__________________________________________________

Глава 9

Что дальше?

Масштабирование бизнеса

Прочитав эту главу, вы:

• познакомитесь с моделью масштабирования бизнеса;

• научитесь основным принципам обслуживания клиентов и персонализации;

• узнаете основные принципы рекрутинга сотрудников;

• узнаете основные принципы финансового менеджмента.

В предыдущей главе мы обсудили, как найти клиентов, создав профиль клиента и маркетинговый план. Это замечательно, но для успешного развития бизнеса нужно подумать, как удержать этих клиентов и как не дать своей компании умереть.

Появляются и другие мысли: «Это все? Что делать дальше?»

Управлять новым бизнесом нелегко, и, помимо поиска новых клиентов и создания систем, нужно обдумать методы менеджмента и лидерства для успешного масштабирования бизнеса.

Масштабирование – слово пугающее, это менеджерский профессиональный термин, но даже если у вас скромные планы на будущее (чтобы ваш бизнес нуждался в вас не семь дней в неделю, а только пять), все равно придется построить его таким образом, чтобы у вас была некоторая свобода. Ключевые принципы одни и те же, хотите ли вы увеличить персонал до пяти человек или до пятисот.

Как масштабировать бизнес

По сути, масштабировать бизнес легко. Есть четыре области, по которым у вас должны быть планы, взаимосвязанные друг с другом и с основным видением (рис. 9.1). Мы рассмотрим их вкратце, но не переживайте, если в описаниях моделей вы увидите фразы, которые раньше не встречали. Я все объясню в четвертой части книги – сейчас мы только перечислим, на что нужно обратить внимание в дальнейшем.

Рис. 9.1. Видение и четыре области для планирования

Видение

Это центральная часть вашего плана масштабирования. Без кристально-ясного видения будет очень сложно внедрить какие-либо планы в четырех обозначенных сферах, к тому же видение отражает основную цель любого плана масштабирования. Видение должно перекликаться с вашими личными задачами и определять контекст, общую картину для других сфер.

Модель роста

Здесь следует обозначить, как именно вы хотите расширять свой бизнес. Например, путем слияния и поглощения, используя органический рост, франчайзинг или другие методы. Вы должны наметить сроки выхода на рынок и планы по его захвату.

Финансовая модель

Здесь вы укажете, как бизнес будет финансировать свой рост. Сюда можно включить кредитование, частный акционерный капитал, венчурный капитал или даже самофинансирование, если бизнес приносит достаточно денег.

Модель рекрутинга

Здесь следует обозначить, как вы будете икать сотрудников, управлять ими и развивать их, чтобы в будущем у вас была команда менеджеров. Сюда войдут такие аспекты, как организационная структура, штатное расписание, политика рекрутинга, а также задачи и обязанности сотрудников.

Модель лидерства

Последняя часть головоломки – лидерская модель, благодаря которой бизнес перестанет зависеть от своего основателя и перейдет на самоуправление. Здесь следует обозначить, как развивать команду и культуру, чтобы все стремились к общей цели, и как добиться того, чтобы в итоге бизнес стал для акционеров и владельцев самостоятельным активом, который можно продать.

Минутка для размышлений

Это общая модель, и ее можно применить к любому сценарию масштабирования. Она поможет развивать бизнес, но она не призвана решать фундаментальные проблемы вашей компании. Если есть серьезные трудности в тех или иных областях, ими нужно заняться до того, как масштабировать бизнес. Вы же не станете наполнять дырявое ведро!

Модель масштабирования мы рассмотрим в следующих главах, а сейчас обсудим несколько важных тем, прежде чем двигаться дальше.

Ваши клиенты действительно подходят для вашего бизнеса?

Не всякий доход – хороший доход.

Иногда, особенно в первое время, мы рады клиентам всех форм и размеров, лишь бы у них были деньги и пульс. На первых порах это позволит оплатить счета, но для дальнейшего развития нужно придумать что-то понадежнее.

В предыдущей главе мы говорили о профиле идеального клиента и вопросах, которые нужно обдумать. Теперь, когда у нас уже появились клиенты, стоит проверить обоснованность этого профиля с помощью нескольких разумных вопросов, основанных на реальном поведении клиентов.

• Это лояльные клиенты? Они вернутся за второй покупкой, или это случайные клиенты?

• Это прибыльные клиенты? Мы действительно получаем прибыль от их обслуживания?

• Это приятные клиенты? Нам нравится с ними работать, или мы с ужасом ждем разговора с ними?

• Это честные клиенты? Их ценности соответствуют нашим ценностям?

Может быть, то, что у вас после ответов на эти вопросы будет возможность отбраковывать клиентов уже с самого начала, звучит слишком идеалистично, но не следует забывать, что плохие клиенты станут только хуже. Кроме того, не забывайте, что клиенты приносят пользу бизнесу, даже если они вам неприятны, но платят деньги. Ваши сотрудники могут придерживаться кардинально иного мнения!

Как удержать хороших клиентов

Если вы убедились в том, что ваши клиенты – именно те клиенты, с которыми вы хотели бы работать, нужно подумать, как их удержать, чтобы они возвращались к вам снова и снова. В целом обратите внимание на два момента – нужно добиваться, чтобы они были счастливы и лояльны к вашему продукту или услуге.

В главе 7 я подчеркнул, что не выделяю отдельную систему обслуживания клиентов, поскольку считаю, что забота о клиенте должна быть частью каждого процесса внутри бизнеса. Возможно, вы все-таки решили, что вам нужна отдельная система клиентского обслуживания. В любом случае следующие советы будут вам полезны, где бы вы ни применили их в вашей организации.

Создать культуру обслуживания клиентов в своем бизнесе, применять ее ко всем заинтересованным лицам (к тем, кто зависит от вашего бизнеса), внедрить ее в свои ценности и видение – один из самых эффективных способов поставить обслуживание клиентов во главу всей вашей работы. И если сделать все правильно с первого же дня, сотрудники будут развивать ваш принцип по мере роста бизнеса.

Вероятно, некоторые из вас слышали про вымышленную «инструкцию для сотрудников» компании Nordstrom, которая якобы состоит всего из двух предложений:

В любой ситуации руководствуйтесь здравым смыслом. Это единственное правило.

К сожалению, это миф: юристы и HR-компании добились своего и составили инструкцию из 7000 слов, но эти два предложения принесут пользу любому бизнесу, который стремится поставить клиентское обслуживание во главу угла. Если ваши команды стремятся к общим целям, к выполнению важнейших задач компании и вы даете им для этого все необходимые возможности, можете быть уверены, что они примут правильные решения. Возможно, для многих владельцев бизнеса это очевидно, но не забывайте, что сотрудники будут брать пример с вас, с вашей культуры. Обслуживание клиентов начинается сверху!

На наши методы работы влияет все, что происходит в мире. Иногда случаются нестыковки между тем, что, на ваш взгляд, должно порадовать клиентов, и тем, что они ожидают получить на самом деле, – поскольку их ожидания теперь формируются под влиянием технологических гигантов. Яркий пример этого несоответствия можно найти в вирусном тексте, который часто публикуют в социальных сетях:

Мы предлагаем три типа услуг

ХОРОШИЕ – ДЕШЕВЫЕ – БЫСТРЫЕ

Но выбрать вы можете только два варианта.

Хорошие и дешевые, но не быстрые.

Быстрые и хорошие, но не дешевые.

Дешевые и быстрые, но не хорошие.

Хотя раньше такое действительно случалось, следует помнить, что теперь нам приходится конкурировать с такими компаниями, как Google и Amazon, а не с бизнесами, которые похожи на нас. Думаю, я могу сказать от лица всех конечных пользователей, что Google предоставляет не просто хорошие, дешевые и быстрые услуги – но и блестящие, бесплатные и мгновенные! Следовательно, не стоит забывать: то, что было приемлемо десять-двадцать лет назад, не всегда находит отклик на современном рынке, и красота клиентского обслуживания – в глазах смотрящего. Понимая, по каким критериям нас теперь оценивают (скорость реагирования и доставки – самые важные факторы), мы можем скорректировать клиентское обслуживание, опираясь на ожидания современных клиентов.

Как проверить, что ваши методы обслуживания соответствуют требованиям клиентов? Самый очевидный способ – спросить их! Опросы клиентов могут быть самого разного формата; однако лично я считаю, что главное – не напрягать людей. Другими словами, сделать процесс максимально простым и понятным и предложить поощрения за прохождение опроса.

Я предпочитаю опросы по электронной почте или мессенджеру (в отличие от очных или почтовых), с минимальным перечнем вопросов. Это могут быть простые опросы по типу «да/нет» или балльная система, как, например, расчет показателя лояльности клиентов.

Есть несколько менее очевидных способов отслеживать удовлетворенность клиентов. Мониторинг таких параметров, как средние траты клиента (сколько денег тратят повторные клиенты на вашу продукцию/услуги?), процент текучки (сколько клиентов вы теряете?) и количество рекомендаций (сколько новых клиентов приходят благодаря рекомендациям постоянных клиентов?), поможет определить общий уровень удовлетворенности.

К сожалению, самые полезные параметры зависят от конкретного бизнеса, но, если вы не придумаете, как отслеживать эту информацию, – например, с помощью программы лояльности и скидок за рекомендации, – это серьезно повредит вашему бизнесу.

Что делать, если все пойдет не так?

Для многих бизнесов плохой клиентский опыт неизбежен. Несмотря на все усилия, иногда мы просто не в состоянии оправдать ожидания клиента. Возможно, им наобещали с три короба, или у них было не совсем реалистичное представление о том, что они покупают. Или же причина не зависит ни от кого – например, погода плохая, или повлияли другие внешние факторы. В любом случае, когда дела идут наперекосяк, крайне важно, чтобы вы, как владелец бизнеса, поступили правильно – по отношению к себе и к клиенту.

Наверняка вы слышали фразу «клиент всегда прав». Хотя она продиктована исключительно благими намерениями, в эпоху социальных сетей ее, к сожалению, используют для манипуляции. До появления Интернета, форумов и чатов, социальных платформ и веб-сайтов с отзывами о плохом опыте можно было рассказать только друзьям и знакомым. Теперь отзыв с одной звездой видят тысячи людей.

Для владельца бизнеса это чудовищно несправедливо, и зачастую так оно и есть – некоторые люди прекрасно понимают, что могут угрожать вам плохими отзывами, чтобы получить скидку. Несмотря на это, важно оставаться прагматичным и реалистичным, когда речь идет о жалобах клиентов.

Первое, что нужно сделать в подобной ситуации, – объективно оценить жалобу и постараться перевести разговор в офлайн, быстро и профессионально. Если вы, как владелец бизнеса, действительно виноваты, постарайтесь найти решение вместе с клиентом – и обновите свои процессы, чтобы не допускать одну и ту же ошибку дважды. Зачастую большинство жалоб направлено на то, чтобы больше никто не столкнулся с этим негативным опытом. Если жалоба неоправданная, у вас есть несколько вариантов:

• Оставить отзыв на веб-сайте и ничего не отвечать. Если отзыв несправедливый, но не опасный, нужно решить, можете ли вы ответить достойно и профессионально, без злорадства и враждебности. Это непросто, и иногда лучше вообще не отвечать, особенно если автор отзыва выставил себя в невыгодном свете.

• Вежливо ответить. Иногда стоит все же ответить, чтобы разъяснить вопрос или обличить необоснованность отзыва. Конкуренты время от времени публикуют фейковые отзывы, и имеет смысл ответить, указав, что у вас нет записей о том, что этот человек был вашим клиентом. Независимо от содержания жалобы, не стоит тратить время на перебранку из-за мелочей, это навредит вашей репутации.

• Сообщить о жалобе. Если жалоба оскорбительная, клеветническая или представляет собой кибератаку, сообщите о жалобе провайдеру веб-сайта.

Какой бы путь вы ни выбрали, в первую очередь надо успокоиться и не действовать сгоряча. Утро вечера мудренее! Наш внутренний воин, готовый в любую секунду броситься в клавиатурный бой, успокаивается после хорошего сна, к тому же профессионализм – единственный путь, который принесет пользу вашему бизнесу.

Поиск первых сотрудников

Если все хорошо, вы не только найдете новых клиентов, но и удержите их, и скоро вам понадобится лишняя пара рук!

Частые ошибки

Рекрутинг мы подробно рассмотрим в главе 13, а сейчас я хотел бы поделиться опытом и рассказать о самых распространенных ошибках, которые совершают владельцы бизнеса в рекрутинге.

Ошибка 1: нанимать по навыкам, а не по отношению к делу

Несомненно, эту ошибку допускают все неопытные владельцы бизнеса. Они очарованы идеальным резюме, в котором отражены впечатляющий отраслевой опыт и квалификация. Есть только одна проблема – причина, по которой этот человек переходит из одной компании в другую! Если он такой классный, то почему его не удержали на предыдущем месте работы? Как правило, навыкам можно научиться, а вот отношению к работе – нет, и подобные ситуации обычно развиваются по одному и тому же сценарию: человека нанимают за его навыки, но увольняют за отношение к делу после ошибки, которая дорого обходится обеим сторонам. Вместо того чтобы требовать определенных навыков, убедитесь, что вам нравится, как именно человек выполняет работу, и что его мотивирует приезжать в офис каждый день.

Ошибка 2: нанимать по принципу похожести на себя

Несмотря на законодательство, призванное положить конец дискриминации, и здравый смысл, который подсказывает, что надо расширять пул талантов, насколько это возможно, некоторые работодатели склонны нанимать тех, кто похож на них, – по полу, социальному статусу, возрасту или другим факторам. Как правило, это не осознанное, взвешенное решение, а результат импульсивных желаний и неумения сдерживать их. Вместо этого стремитесь максимально расширить поиски.

Подумайте, так ли вам нужны конкретное образование или опыт работы. Если вы отступите от субъективного шаблона, это не только позволит выполнить законодательные требования, но и принесет реальную пользу бизнесу – у вас будет разнообразие в мыслях и идеях, а также вы не упустите талантливых потенциальных сотрудников.

Ошибка 3: спешить с наймом, не спешить с увольнением

Последняя ошибка, которую я вижу постоянно, – владельцы бизнеса нанимают людей слишком быстро. Как правило, расставаться с сотрудником нелегко, и в зависимости от страны, в которой вы живете, нужно соблюсти определенные законодательные требования, не говоря о том, что это не самое приятное занятие на свете.

Поспешный наем человека это зачастую результат отсутствия плана – вы плохо рассчитали, когда вам понадобится первый сотрудник. И когда накапливается слишком много работы, а людей недостаточно, мы хватаемся за первого попавшегося кандидата, даже если он не подходит.

Вместо этого следует грамотно спланировать наем персонала и убедиться, что вам действительно нравятся эти кандидаты, прежде чем брать их. Если все сделать правильно на этапе рекрутинга, вы избежите головной боли в дальнейшем.

Финансовые вопросы

Не имеет смысла набирать персонал, если вы не можете им платить! И, главное, ваш бизнес не добьется успеха, если вы не сумеете грамотно управлять денежными потоками.

Уверен, все вы слышали поговорку: доход – суета, прибыль – реальность, но деньги – вот что важно.

Когда управляешь растущим бизнесом, иногда тебя ослепляют внушительные цифры продаж, однако с финансовой точки зрения это далеко не единственное, что необходимо для успеха в бизнесе.

Основы финансовой грамотности

В главе 5 мы в двух словах обозначили некоторые отчеты, требуемые для успешного бизнес-плана. Теперь мы рассмотрим эти отчеты подробнее, подчеркнув их связь с финансовым менеджментом. Этот раздел также будет введением к главе 12, где мы обсудим, как организовать финансирование по мере развития бизнеса.

Важный момент: эти схемы будут различаться в зависимости от региона, в котором выполняются работы.

Отчет о прибылях и убытках

Это резюме того, что вы заработали и потратили. Сюда не входят все денежные транзакции, зато есть некоторые пункты, которые не относятся напрямую к деньгам (например, моральный износ активов), а также здесь отмечают транзакции в день самой транзакции, а не в день поступления денежных средств. Простой пример отчета о прибылях и убытках представлен в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Отчет о прибылях и убытках

Это упрощенный пример, но он дает представление о том, как следует обозначить прибыли и убытки. Я не включил сюда региональные особенности, а также многочисленные бухгалтерские корректировки, это лишь базовый пример того, как компания может отчитываться по прибыли за определенный период времени.

Отчет о прибылях и убытках дает ряд ключевых статистических данных, на которые следует обратить внимание. В этом примере ключевые цифры – валовая прибыль и чистая прибыль. Вместо того чтобы отметить общую сумму, владельцы бизнеса указывают процентное соотношение (маржу):

В этом примере маржа валовой прибыли составляет 75 %, а маржа чистой прибыли 40 %. Эти проценты приобретают важное значение по мере роста бизнеса, поскольку вы сможете проверить, продолжает ли бизнес работать на определенном уровне рентабельности.

Минутка для размышлений

Хотя конкретные цифры важны, также необходимо отслеживать правильные коэффициенты в вашем бизнесе. Если мы перемотаем время на два года вперед и представим, что выручка с продаж составляет £500 000, но валовая прибыль всего £100 000, это будет серьезной причиной задуматься. Конечно, денежное выражение валовой прибыли выше на £25 000, но на самом деле рентабельность каждой продажи снизилась с 75 до 20 %. Это признак неверной ценовой политики, или перехода на гораздо менее прибыльный рынок, или крайне неудачного управления. В любом случае ваш бизнес станет намного более уязвимым и восприимчивым к внешним проблемам и изменениям.

Две маржи, обозначенные выше, не единственные показатели, которые необходимо отслеживать. У каждого бизнеса есть свои параметры (в данном примере следует обратить особое внимание на складские запасы), и владельцу бизнеса придется найти оптимальный баланс – отслеживать ключевые показатели, но при этом не утопать в деталях.

Бухгалтерский баланс

Бухгалтерский баланс – краткое описание ценности активов бизнеса за конкретный период времени: он резюмирует, что у нас есть и что мы должны другим. Сюда входят фиксированные активы, то есть все, чем вы владеете более года, и текущие активы, такие как деньги на банковском счету, ценность ваших складских запасов и дебиторская задолженность. Если вычесть все задолженности и обязательства, получатся чистые активы бизнеса.

В таблице 9.2 показан упрощенный пример бухгалтерского баланса.

Таблица 9.2. Бухгалтерский баланс

Как вы видите, чистые активы соответствуют показателям раздела «Источник финансирования», отражая стоимость бизнеса на бумаге без учета рыночной стоимости.

Перечислим ключевые параметры, на которые следует обратить внимание владельцам бизнеса.

• Ликвидность: достаточно ли ликвидных активов, таких как наличные деньги, чтобы выплатить все срочные долги?

• Мертвые активы: мы включаем в баланс такие активы, которые больше не приносят дохода или которые невозможно реализовать, и, следовательно, они обесцененные?

• Упущенные задолженности: есть ли долги, которые по каким-либо причинам не указаны в финансовых отчетах?

• Баланс денежных средств: достаточно ли у нас денег или доступного оборотного капитала/овердрафта, чтобы продолжить работу?

Минутка для размышлений

Возможно, вы занялись бизнесом не для того, чтобы стать бухгалтером, но, если удастся овладеть основными принципами, это, безусловно, поможет вам развиваться. Если вы только одним глазом взглянули на примеры, приведенные выше, советую проработать эти модели более усердно, чтобы разобраться с основной терминологией. Наверняка ваши банкиры, бухгалтеры и инвесторы считают, что вы должны понимать эти термины, знать виды отчетов и как они применяются в вашем бизнесе.

Другие отчеты

Отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс считаются двумя самыми важными финансовыми отчетами, и, как правило, это основные отчеты, которых требует закон. Однако есть и другие отчеты, которые помогут управлять бизнесом на практическом уровне.

Прогнозы денежных потоков

Хотя на первый взгляд все это очень сложно, любую задачу можно сформулировать предельно просто – достаточно отметить, сколько денег у вас в банке и какие счета вам надо оплатить. Это, как вы понимаете, упрощенный прогноз денежных потоков, однако я знаю немало бизнесов, которые не владеют даже этой базовой информацией! Бизнесы умирают не из-за отдельных отрицательных параметров в финансовых отчетах, все сводится к отсутствию денег для покрытия долгов и расходов. Если у вас будет отчет, который даст четкое представление о количестве денег в вашей компании, вы значительно облегчите себе жизнь.

Сравнительные отчеты по конкретным периодам времени

Стандартные отчеты, указанные выше, полезны в рамках общей картины, но если рассматривать их вне контекста, они могут внести путаницу. Отслеживая ежемесячные доходы и расходы и сравнивая их с показателями того же месяца предыдущего года, вы сможете выявить тенденции и понять, насколько эти результаты соответствуют вашим ожиданиям.

Сравнение бюджета и реальных расходов

Этот отчет дает дополнительную информацию для ретроспективного анализа. Сравнивая результаты работы с вашими планами, вы увидите, движетесь ли вы к своей цели или нет, и при необходимости скорректируете курс.

Минутка для размышлений

Подумайте, в каком формате вы хотели бы видеть эту информацию. Не все из нас будут рады читать многостраничный труд с цифрами и формулами. Возможно, графики или система «светофора» с красным, желтым и зеленым цветами поможет обратить внимание на важную статистику? Обсудите этот вопрос с вашим финансовым экспертом, чтобы обдумать, как скорректировать управленческие отчеты, чтобы они принесли вам максимальную пользу.

Резюме главы 9

В этой главе мы вкратце обсудили основные принципы масштабирования бизнеса и фундамент, который для этого нужен. Мы затронули рекрутинг и финансовую терминологию, в которой вам еще предстоит разобраться. Мы также упомянули клиентское обслуживание и модель масштабирования.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 9 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующий вопрос:

• Какие разделы этой главы оказались для вас наиболее проблематичными? То, что мы здесь обсудили, может показаться слегка преждевременным для нового бизнеса, но поверьте, очень скоро вам все это понадобится. Мы затронули немало вопросов, и каждый из них достоин отельной книги. Отметьте для себя все темы, которые вы хотели бы рассмотреть подробнее, чтобы составить для себя учебный план.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Часть 4

Масштабируйте

Глава 10

Введение в масштабирование

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как важно вдохновляющее видение;

• научитесь формулировать видение и рассказывать о нем;

• узнаете, как внедрить видение в повседневную работу бизнеса;

• поймете, как важно регулярно совершенствовать видение.

Поздравляю! Если вы прошли все шаги, предложенные в этой книге, у вас должен был получиться неплохой задел для успешного бизнеса – который, будем надеяться, позволит вам бросить надоевшую работу и все свое время уделить развитию вашего личного детища. Возможно, вы даже наймете нескольких сотрудников или рассмотрите другие возможности для масштабирования бизнеса.

Это замечательное достижение, знакомое подавляющему большинству успешных бизнесов. С подъемом гиг-экономики и распространением фриланса многие предприятия ограничиваются максимум двумя сотрудниками – владельцем и, в лучшем случае, помощником. Но что если вам этого мало?

Многие люди хотят, чтобы их бизнес работал на них, а не они работали на свой бизнес. То есть вместо работы с нестабильным доходом и невообразимым графиком (без выходных и со сверхурочными) им нужен бизнес, который позволит уехать в отпуск, взять перерыв и будет расти без их участия.

Это возможно, только если вы превратите бизнес самозанятого в масштабируемый бизнес.

Что делает бизнес масштабируемым

В предыдущей главе мы обозначили основные области, которые охватывает модель масштабирования: видение, рост, финансирование, рекрутинг и лидерство (см. рис. 9.1).

Теперь мы подробно рассмотрим эти составляющие, однако мне бы также хотелось отметить внешние характеристики масштабируемого бизнеса – то, что заметно со стороны, а не только продуманные модели, которые внедряет владелец бизнеса.

Независимость от владельца

Думаю, это самый яркий показатель масштабируемого бизнеса. Владелец не выполняет всю работу сам, от уборки по утрам до закрытия офиса по вечерам. Бизнес способен работать сам по себе.

Сотрудники имеют возможность самостоятельно управлять бизнесом и вправе принимать решения так, будто это их личная компания, согласно конкретным инструкциям и планам.

Бесперебойность процесса

Другой важный признак масштабируемого бизнеса – бесперебойность процесса. Малый бизнес опирается в первую очередь на основателя, а затем на ключевых сотрудников. Если эти сотрудники перегружены работой, весь процесс застопоривается. Они перестают отвечать на звонки, клиенты недовольны. Масштабируемый бизнес, как правило, заранее анализирует ситуацию и исключает подобный сценарий.

Системы, которые работают сами по себе

Работа спланирована на несколько этапов вперед, сотрудникам не нужно сидеть и думать, что делать в каждой ситуации, с которой они сталкиваются. Внутренние процессы и процедуры составлены безупречно (насколько это возможно) и вполне способны выдержать даже значительный рост активности клиентов.

Думать о будущем

Масштабируемый бизнес ведет себя так, как будто уже достиг конечной цели. Вместо того чтобы использовать бесплатную версию критически важного софта, владелец сразу инвестирует в оптимальные решения. Должностные обязанности установлены, роли распределены, задачи поставлены, вся документация на месте и используется, никто больше не довольствуется устной договоренностью и предположениями. Бизнес управляется «как надо».

Культура роста

Сотрудники не довольствуются малым, а активно используют возможности, которые дает им компания. Они знают, что трудятся ради цели, намного превосходящей их личные стремления, и благодарны за возможность участвовать в движении вперед. Рост бизнеса перекликается с их личностным ростом, и все члены команды работают сплоченно в одном направлении.

Если бизнес совсем молодой, все это кажется пустыми мечтами. В конце концов, сейчас есть задачи поважнее: искать клиентов, обслуживать их, платить по счетам – зачастую это единственное, чем занимается бизнес в первое время. Но когда ситуация стабилизируется, возникнет вопрос, куда двигаться дальше.

Нужно ли масштабировать свой бизнес

Прежде чем владелец бизнеса займется масштабированием, стоит взглянуть на ситуацию со стороны и обдумать свое видение.

Как вы помните, мы уже говорили о четырех ключевых шагах развития любого бизнеса:

Когда речь идет об управлении бизнесом, эти шаги следует повторять по циклу, то есть недостаточно пройти их один раз и забыть навсегда. Бизнес растет и развивается, и вместе с ним должны развиваться мечты, планы, методы работы и менеджмент.

Подготовка видения для масштабирования – по сути, возвращение к изначальной мечте. Но на этот раз обогащенной опытом и достижениями (будем надеяться)!

МЕЧТАТЬ

ПЛАНИРОВАТЬ

ДЕЛАТЬ

АНАЛИЗИРОВАТЬ

Когда я общаюсь с новичками в бизнесе, у меня всегда вызывают улыбку восторг и воодушевление, с которыми они рассказывают о своей новой идее. Прогнозы продаж, как правило, намного оптимистичнее, чем должны быть, да и рынок, конечно же, примет их идею с распростертыми объятиями, и им всегда будет сопутствовать благоприятный ветер.

К тому времени, как возникнет вопрос о масштабировании, предприниматель переживет немало тягот и сражений. Он на собственной шкуре узнает, что такое плохие долги, ненадежные поставщики и тяжелые времена, когда денег просто не хватает.

Хотя это не самый приятный опыт, он все же помогает обдумать, насколько масштабирование подходит данному бизнесу и данному предпринимателю.

Минутка для размышлений

Подумайте, на какие другие сферы вашей жизни повлиял прошлый опыт. Например, как изменилось ваше отношение к романтике, к покупательским решениям и здоровью. Скорее всего, отрицательный опыт помог вам понять, чего вы хотите на самом деле, а главное, чего вы не хотите. Когда вы формулируете видение для масштабирования бизнеса, критически важно сделать это с открытыми глазами – в частности, с полным пониманием того, чего вы не хотите от нового, расширяющегося бизнеса. Вам хочется делать больше того же самого, что вы делаете сейчас?

Если вы уже задумывались над этим вопросом, то наверняка понимаете, что масштабирование связано с некоторыми личными рисками. Дело не только в том, что нужно привлечь больше клиентов и продавать больше товара – нужно перестроить ваш бизнес таким образом, чтобы у него появились характеристики, которые мы перечислили выше, а также фундамент для модели масштабирования, о котором мы сейчас поговорим. Это наверняка отразится на балансе между работой и личной жизнью и, возможно, даже на вашем здоровье и отношениях с близкими людьми.

И это еще не все: в значительной степени изменится ваша работа. Вместо того чтобы заниматься непосредственно производством, вы станете менеджером и лидером. Допустим, вы открыли бизнес (например, автомастерскую), потому что обожаете возиться с машинами. Бизнес растет, и ваша роль меняется – вы будете управлять командой механиков, администраторов и представителей сервиса, а затем вы станете управляющим директором, который поведет команду менеджеров к общей цели.

Кстати, никто не обещает, что вы по-прежнему останетесь боссом, и, в зависимости от типа финансирования, вас вообще могут исключить из процесса масштабирования! В аналитической статье Harvard Business Review (2008) под названием «Дилемма основателя» было проанализировано 212 американских стартапов в период бума доткомов, и авторы пришли к выводу, что через три года 50 % основателей уже не возглавляли свои компании, и менее 25 % были во главе компании при первичном публичном размещении акций (IPO) своей компании, свидетельствующем о том, что бренд набирает популярность. Причем эти решения не были добровольными, и на каждого Марка Цукерберга (Facebook) и на каждую Сару Блейкли (Spanx), которые успешно управляют своим бизнесом от изначальной идеи до глобального доминирования, приходится бесчисленное количество жертв, не переживших это испытание.

Формулируем видение для бизнеса

Планируете ли вы захватить весь мир или просто хотите расширить бизнес, важно иметь четкое видение – конечную цель. Проблема, с которой сталкиваются большинство предпринимателей, заключается в том, что их амбициям сопутствует весьма расплывчатое видение того, что же значит для них успех. Если вы не можете четко сформулировать видение и рассказать о нем другим людям, вряд ли вы получите финансирование из внешних источников и поддержку от команды, а это необходимо для масштабирования.

Как показывает мой опыт, для формулировки видения полезно задать себе зондирующие вопросы, чтобы понять, чего же вы хотите достичь.

• Как вы хотите изменить мир? Вы хотите просто продавать больше продукции или добиться более важных изменений? Ваш бизнес возьмется за более значимую миссию – борьба с бедностью, защита окружающей среды, благотворительные цели? Ваш бизнес станет самым ярким примером вовлеченности и удовлетворенности сотрудников? Какой след вы оставите в мире?

• Какого размера бизнес вам нужен? Вы нацелились на региональный, национальный или международный масштаб? У вас есть конкретная цель по доходу, количеству сотрудников, количеству проданной продукции? Есть ли другой бизнес, на который вы равняетесь, и мечта, чтобы к вам относились с тем же уважением?

• Какова ваша конечная цель как основателя? Вы наметили для себя конкретную цифру, ради которой вы готовы оставить бизнес? Вы мечтаете оставить после себя грандиозное наследие или просто обеспечить себе безбедную старость? Вы масштабируете бизнес, чтобы реализовать свою собственную потребность или потенциал самого бизнеса?

• Чего вы ждете от бизнеса? Вы хотите получать больше денег или повысить рыночную стоимость компании? Вы хотите работать еще больше или, наоборот, отстраниться от дел?

• Кем вы себя видите в этой организации? Вам важно быть во главе? Вы смиритесь с тем, что назначат нового гендиректора, а вы станете частью команды? Вы будете рады отойти в сторону и взять на себя роль представителя компании, хотя управлять будут другие?

Минутка для размышлений

Подумайте над этими вопросами. На некоторые несложно ответить, но есть среди них и такие, которые требуют более глубокого самоанализа, чтобы понять, чем руководствуетесь вы как владелец бизнеса, член команды и предприниматель. Здесь нет верных или неверных ответов; главное, чтобы ваши ответы были честными! Ваше видение должно соответствовать вашим целям в бизнесе и в мире. Нет смысла формулировать видение так: «Мы положим конец торговле людьми», если на самом деле вас мотивируют деньги на банковском счете. Не давайте ответы, которые понравятся обществу, – ваши ответы должны соответствовать вашим личным ценностям и стремлениям. Это единственный способ дать верный ответ!

Когда ответите на эти вопросы, вы будете чуть ближе к тому, чтобы понять, в каком направлении вы хотите двигаться сами и вести свой бизнес. Возможно, одни ответы получились несколько туманными, но другие, я уверен, были предельно конкретными. Пора уточнить свое видение еще больше, чтобы у вас были факты и цифры, а не только эмоции. Используйте ответы на вопросы из предыдущего упражнения, чтобы дополнить ответы на вопросы, перечисленные ниже. К примеру, если вы представляете себе, к какому доходу вы стремитесь, можно рассчитать приблизительные данные по персоналу и рентабельности, опираясь на понимание принципов работы вашей отрасли.

• Какой ежегодный доход будет приносить ваш бизнес?

• Где будет находиться ваш бизнес (локация)?

• Назовите самый крупный географический рынок вашего бизнеса.

• Какие отрасли будет обслуживать ваш бизнес?

• Назовите основной продукт или услугу вашего бизнеса.

• Каков идеальный клиент вашего бизнеса?

• Сколько сотрудников будет в вашем бизнесе?

• Почему люди захотят работать в вашем бизнесе?

• Какими будут ценности вашего бизнеса?

• Что ваш бизнес будет делать лучше, чем конкуренты (назовите один параметр)?

• Чем будет славиться ваш бизнес?

• Почему клиенты захотят покупать у вас?

• Какой будет рентабельность бизнеса?

• Бизнесом будете владеть вы, или третьи стороны, и/или инвесторы?

• Если у вас партнерство, оно сохранится в процессе масштабирования?

• Ваши сегодняшние сотрудники останутся в команде? Если нет, почему?

• Какой у вас план выхода из бизнеса? Отраслевая продажа? Первичное публичное размещение акций на бирже? Другое?

• Сколько проработает компания до того, как вы приведете в действие план по выходу из бизнеса?

• Если сравнить ваш бизнес с глобальными компаниями из другой отрасли, с кем бы вы сравнили себя и почему?

• Если сравнить ваш бизнес с супермаркетом, какой бы вы выбрали и почему?

• Если сравнить ваш бизнес с автомобилем, какой бы вы выбрали и почему?

Эти разъясняющие вопросы помогут составить более ясное представление об итоговой цели вашего бизнеса.

Минутка для размышлений

К этому времени, надеюсь, вы четко видите конечную цель своего бизнеса. Однако помните, что мечты не бывают окончательными, они должны развиваться, но общее направление не может меняться слишком часто, не раздражая персонал, клиентов и инвесторов. Если вы не уделили этим вопросам должного внимания (возможно, потому что еще не готовы ответить на них), советую вернуться к ним и дать хотя бы приблизительный ответ. Возможно, вам пока рано задумываться о масштабировании, но эти вопросы помогут взглянуть на ваш бизнес с другой точки зрения и решить, что можно делать по-другому, и со временем проложить путь для масштабирования.

У меня есть план – что дальше?

Когда вы сделаете упражнения по формулировке видения, вы определитесь с примерным направлением своего бизнеса. И это замечательно, но одной мечты недостаточно, чтобы двигаться дальше. Думаю, многое вы помните с этапов «Мечтайте» и «Планируйте», и нет смысла повторяться: если хотите перечитать, как составить эффективный план и как сформулировать бизнес-планы, вернитесь к соответствующим главам, поскольку мой совет остается тем же.

Однако сейчас ситуация кардинально изменилась. У вас уже есть бизнес.

У вас есть клиенты и, вероятно, команда. Есть люди, которые полагаются на ваш бизнес – на его продукцию/услуги и методы работы. Возможно, вам еще предстоит выплатить кредит, но прибыли достаточно для жизни.

В первые дни формулировать мечту и план – относительно нерискованное занятие, но нужно действовать крайне осторожно, когда у вас уже есть бизнес, чтобы не лишиться всего, чего удалось достичь.

Вспомните, каково быть сотрудником. Наверняка вы помните особо неприятные ситуации. Неожиданные объявления о том, что бизнес меняется. Назначение новых менеджеров. Подобные новости раздражают команду и, конечно, клиентов.

Как вы понимаете, если сформулировать мечту, но не иметь никакого плана взаимодействия участников процесса для ее достижения, не говоря уже о плане реализации, это может произвести эффект разорвавшейся бомбы. Поэтому необходимо задуматься, кто входит в круг заинтересованных лиц вашего бизнеса, чтобы найти стратегию распространения видения.

Заинтересованные лица

В двух словах: заинтересованным лицом может быть любой человек, на которого влияет ваш бизнес. Очевидные заинтересованные лица для большинства бизнесов – персонал и акционеры, однако чаще всего их круг не ограничивается непосредственными участниками процесса. Заинтересованные лица – это и клиенты, и поставщики, и ваша отрасль, и рынки, которые вы обслуживаете, и местное сообщество.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Заинтересованные лица d&t

С командой моего основного бизнеса d&t мы провели мозговой штурм, чтобы определить круг наших заинтересованных лиц.

Сначала мы решили, что вообще не будем использовать термин «заинтересованные лица», поскольку он слишком уж официальный, для крупных корпораций, а мы привыкли работать по-другому. Тем не менее мы взялись проанализировать, кому же мы служим как бизнес, и составили «Звездный список» d&t (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Звезды d&t (заинтересованные лица)

Как вы видите, мы решили поставить персонал на самую верхушку звезды, опираясь на тот факт, что, если у нас будет высокий уровень вовлеченности персонала, это пойдет на пользу всем остальным заинтересованным лицам. Затем у нас идут клиенты и рынки. Естественно, мы должны заботиться о клиентах, которые платят за наши услуги, однако мы считаем, что у нас также есть обязательство служить рынкам, на которых мы работаем. Для этого мы посещаем отраслевые мероприятия, а я занимаюсь популяризацией передовых идей, являюсь директором и членом Комитета отраслевых ассоциаций. Наконец, мы отметили местное сообщество и отрасль, для которых мы собирали средства на благотворительность и организовывали важные дискуссии, чтобы другие учились на нашем бухгалтерском опыте. Там мы отдавали дань отрасли, которая позволила нам создать замечательный бизнес.

Минутка для размышлений

Это замечательная возможность задуматься обо всех заинтересованных лицах в вашем бизнесе, сегодняшних (чтобы вы точно знали, кому нужно рассказать о своем видении) и будущих. Не обязательно использовать формат «Звездного списка», однако я советую составить список по каждой группе, на которую ваш бизнес оказывает влияние, и выделить внутри нее ключевые подгруппы.

Четко определив круг заинтересованных лиц, вы сможете найти оптимальный способ рассказать им о своем видении.

Не забывайте, что видение пронизывает бизнес насквозь. Самое очевидное влияние оно оказывает на культуру компании, о которой мы подробно поговорим в главах 13 и 14, когда будем обсуждать персонал и лидерство; однако, на мой взгляд, видение – основа, на которой держатся все остальные факторы масштабирования бизнеса. Оно определяет модель роста, оно – ключ к успешному финансированию и, как вы понимаете, оказывает сильнейшее влияние на культуру и ценности бизнеса.

Теперь, когда вы знаете, как важно видение бизнеса, если вы планируете масштабировать его, нужно также подчеркнуть, как важно правильно это видение сформулировать. Прежде чем обрадовать членов команды своими грандиозными планами, настоятельно рекомендую прочитать следующие четыре главы, чтобы точно определиться с методом масштабирования. Это позволит уверенно отвечать на любые сложные вопросы, которые могут возникнуть у сотрудников, а также проверить обоснованность своих планов.

Что если у вас возникли сомнения?

Реальность такова, что далеко не все бизнесы подходят для масштабирования и не все владельцы хотят масштабировать свой бизнес. В этой главе мы отошли от операционной стороны управления бизнесом и рассматриваем его стратегические аспекты. И, возможно, во время чтения вас не покидали некоторые сомнения.

Если это так, позвольте поздравить вас!

В бизнесе многое решает интуиция, и жизненно необходимо как можно раньше прислушаться к своим чувствам. Если вам тяжело представить, как масштабируется ваш сегодняшний бизнес, или вы сами не верите в ответы, которые дали на перечисленные выше вопросы, это признак того, что нужно еще раз все обдумать, прежде чем браться за это дело.

Возможно, вам противна сама мысль о внешних инвесторах, которые приберут к рукам ваш бизнес, или о том, что придется уступить место команде менеджеров, которые возьмут на себя повседневную работу и будут делать то, о чем вы уже не узнаете, для клиентов, которых вы никогда не встретите.

Не все хотят и не все могут агрессивно расширять бизнес, к тому же у всех свои ограничения. Мы уже затронули разные типы личности – специалист, менеджер, предприниматель. Однако на самом деле их гораздо больше, потому что все мы разные. Есть люди, которым проще открыть новый бизнес, чем управлять единорогом стоимостью в $1 млрд, и наоборот, какому-нибудь топ-менеджеру будет нелегко открыть новый бизнес с нуля. Между этими двумя уровнями есть множество других вариантов – к примеру, я знаю, что я добиваюсь наилучших результатов, когда у меня есть сильная команда, а также довольно высокий уровень контроля. Именно в этих условиях мои усилия дают наибольший эффект, и я проявляю свои сильные стороны.

Так что, прежде чем браться за масштабирование, убедитесь, что вы готовы к этому.

Резюме главы 10

В этой главе мы подробно обсудили, как важно иметь вдохновляющее видение, прежде чем масштабировать бизнес. Мы отметили, как видение влияет на каждую сферу бизнеса и как важно грамотно рассказать людям о своем видении.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 10 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какой из перечисленных вопросов вам нужно обдумать более тщательно? Возможно, есть и другие вопросы, которые вы хотели бы задать о себе и своем бизнесе? Запишите их и выделите время, чтобы хорошенько обдумать их.

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

• Кто заинтересованные лица вашего бизнеса? Попробуйте их приоритизировать, чтобы понять, как расставить акценты в стратегии взаимодействия. Обратите внимание на конфликты между группами заинтересованных лиц, а также подумайте, какие заинтересованные лица могут появиться в будущем, по мере масштабирования бизнеса.

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

• Мы отметили тот факт, что масштабирование подходит не всем и не каждому бизнесу. У вас остались сомнения или опасения? Если да, запишите их. Конечно, это не поможет избавиться от них, но даст возможность провести более глубокий анализ. Возможно, вам просто не хватает знаний в определенных областях, и как только вы их получите, ваши сомнения испарятся. Или же можно обсудить ваши идеи со специалистами.

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

Глава 11

Масштабирование 101 – модель роста

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете разные методы масштабирования бизнеса;

• поймете их плюсы и минусы;

• сможете проанализировать, что подойдет вашему бизнесу;

• узнаете о других факторах роста.

Итак, мы теперь понимаем, как важно иметь сильное видение перед тем, как масштабировать бизнес, и можем рассмотреть некоторые методы роста.

В этой главе мы отметим несколько общепринятых путей расширения бизнеса и обсудим преимущества и недостатки каждого. Здесь нет универсального метода – разные бизнесы используют разные модели роста, и иногда все зависит от того, что подходит конкретному предпринимателю и в каких условиях он может добиться оптимального результата. На этом этапе я советую как можно тщательнее изучить возможности, которые у вас есть, чтобы принять взвешенное решение относительно того, как именно вы будете расширять бизнес.

Органический рост

Большинство бизнесов начинают с органического роста и набирают новых клиентов одного за другим. Это естественный путь роста, особенно в первое время. Рост происходит с привлечением каждого нового клиента, и чем больше дохода вы получаете, тем больше у вас возможностей вкладывать в маркетинг для поиска новых клиентов.

Это упрощенный пример органического роста, однако не обязательно оставлять его полностью на самофинансировании. Когда у вас накопится положительный опыт привлечения клиентов, можно найти инвестиции для более агрессивного роста бизнеса. Либо через банковский заем, либо с помощью инвесторов, которые готовы «подбросить топливо» в ваш бизнес, чтобы вывести его на следующий уровень, и мы обсудим эти варианты в следующей главе.

Кроме того, это один из наиболее простых выходов на рынок, поскольку он не предполагает юридических соглашений; органический рост означает, что вы делаете то же, что и раньше, но быстрее и быстрее. Это тем не менее сопряжено с некоторыми трудностями.

• Время. Зачастую органический рост происходит медленнее, чем рост при использовании других методов, поскольку приходится самому инвестировать в собственный маркетинг, а денег не так много. Кроме того, нужно убедиться, что вы способны производить продукцию или предоставлять услугу в нужном объеме, а значит, грамотно рассчитать расходы на поиск новых клиентов и на их обслуживание. Найти нужный баланс нелегко даже самым успешным бизнесам, и это значительно тормозит рост.

• Финансовые затраты. Органический рост зависит от инвестиций в маркетинг и производственные мощности. Хотя бизнес может существовать на самофинансировании, реальность такова, что, если вы задумали масштабироваться, вам будет тяжело без внешних инвестиций. А эти инвестиции имеют свои минусы – либо нужно платить проценты по займу, либо пожертвовать долей в акционерном капитале. Кроме того, органический рост предполагает, что вы тратите деньги до того, как клиент принесет доход бизнесу, а это создает извечную проблему темпов роста и нехватки финансов для инвестиций.

• Акцент на управление. Поскольку рост бизнеса зависит исключительно от самой компании, а не от франчайзинга или лицензирования, бизнесу понадобится команда менеджеров, а значит, придется инвестировать в менеджерскую и административную инфраструктуру для этой команды.

• Географические и операционные ограничения. В отличие от случаев поглощений, бизнесу нужно захватить новую долю рынка, а это может дорого обойтись. Кроме того, общий объем целевого рынка ограничен, а значит, расходы на привлечение новых клиентов возрастут, поскольку искать этих клиентов будет нелегко. Эти ограничения могут быть связаны с географической областью присутствия вашего бизнеса или же ассортиментом, который вы предлагаете.

Стратегические альянсы и партнерства

Один из способов расширить возможности, доступные бизнесу, – инвестировать в стратегические альянсы и партнерства. Я занимался этим в своих компаниях и могу сказать, что ничего сложного в этом нет. Успешный альянс должен быть взаимовыгодным соглашением, где обе стороны получают пользу от сотрудничества. Как показывает мой опыт, это очень выгодно именно предприятиям сферы услуг, хотя производители товаров, которые дополняют друг друга, тоже могут получить немало плюсов. Однако реальность такова, что, хотя в подобные партнерства несложно вступить, добиться в них успеха бывает нелегко.

На мой взгляд, самая большая проблема – отсутствие мотивации, чтобы развивать союз. Если стороны не получают равной пользы, одна из них теряет интерес. Хотя финансовое вознаграждение иногда приносит результат, оно не решает все проблемы. Некоторые участники отказываются от финансовой компенсации и стремятся к взаимному продвижению.

Можно сказать, что нет никаких минусов в том, чтобы вступить в стратегический альянс, при условии, что это будет обдуманное решение. В связи с этим мне хотелось бы предложить вам несколько советов.

• Убедитесь, что понимаете баланс сил. В каждом партнерстве силы между двумя сторонами распределяются не поровну. Даже если оба бизнеса приблизительно равного размера и статуса, скорее всего, между ними есть некоторые отличия. Не спешите, тщательно проанализируйте своего потенциального партнера и, главное, его присутствие на рынке. Зачастую нас ослепляет привлекательность глобальных предприятий, но, если они не имеют дела с теми клиентами, с которыми мы хотели бы работать, партнерство получится несбалансированным, и наши ожидания не оправдаются.

• Помните, какое положение в «пищевой цепи» занимаете вы и ваши партнеры. Если вы чувствуете, что обе стороны партнерских отношений обладают равной властью, тогда нужно посмотреть, какое место вы занимаете в «пищевой цепи» (кто кого ест для получения питательных веществ и энергии). Иногда вы просто не в состоянии принести столько же потенциальных клиентов, сколько ваш партнер, потому что вашими услугами люди пользуются после услуг партнера, и наоборот. Яркий пример подобной ситуации – сотрудничество дизайнера веб-сайта и SEO-специалиста. На первый взгляд – совершенно естественное партнерство, однако бизнесу не понадобится поисковая оптимизация, пока у него нет веб-сайта, – а когда бизнес будет искать специалиста для продвижения веб-сайта, ему вряд ли уже понадобится менять дизайн самого сайта.

• Проверьте клиентский опыт. Ничто не навредит стратегическому альянсу больше, чем если один из партнеров разочарует общего клиента. Убедитесь, что партнер будет работать с вашими клиентами именно так, как вы хотели бы. Когда вы рекомендуете клиента третьей стороне, ваша репутация на кону не меньше, чем репутация партнера, – ваши клиенты уже доверяют вам и вашему бизнесу и доверятся вашему мнению, посчитав вашу рекомендацию стоящей. Если клиент будет разочарован, это значительно пошатнет доверие к вам.

• Сформулируйте четкие ожидания. Если вы обсудили, что именно каждый из вас может предложить другой стороне, и довольны тем, как ваш партнер относится к клиентам, следующий шаг – сформулировать цель этих отношений. Это может быть предельно простая фраза, например, «постараемся рекомендовать друг другу трех достойных клиентов в месяц» или более формальная система мониторинга. Независимо от формы, здесь главное – убедиться, что обе стороны четко понимают, чего от них ждут.

• Обсудите границы отношений. Партнерство – это намного больше, чем выгода. Как в романтических отношениях, вы должны решить, каковы ваши границы – и что значит обман! Если один из вас ждет эксклюзивных отношений, а второй готов делиться любовью со всеми подряд, скорее всего, вас ждут серьезные проблемы. Поговорите с потенциальным партнером о том, как будут развиваться ваши отношения, чтобы избежать непонимания с самого начала. Зачастую, если вы «младший» партнер в альянсе, реферер будет работать и с другими бизнесами, подобными вашему. И это нормально, если вы не ожидали, что он будет направлять клиентов только к вам. Это также прекрасная возможность обсудить, как стать для реферера «любимым» партнером, поскольку вполне возможно, что он обходил вас стороной только потому, что ваши отношения не соответствовали его ожиданиям.

• Сделайте все, чтобы рекомендовать клиентов было легко. На первый взгляд это очевидно, но мой последний совет – максимально облегчите вашим партнерам процесс рекомендации клиентов вам. Если это слишком неприятная и запутанная задача для них, для их персонала или клиентов, вряд ли они будут активно сотрудничать с вами. Избавив их от любых неудобств, вы дадите этим партнерским отношениям все шансы на успех.

Франчайзинг

Франчайзинг – метод расширения бизнеса, позволяющий работать с франшизами, которые открывают собственный бизнес в конкретном географическом регионе, используя ваш бренд, ваши системы и вашу культуру. Франчайзинг имеет много разных форм, и такие глобальные бренды, как McDonald’s, Starbucks и Subway, использовали его как модель роста, помимо бесчисленного количества малых бизнесов в большинстве секторов.

Франшиза, как правило, предполагает четыре важных фактора.

• Юридическое соглашение. Как франчайзер, вы должны понимать, что франчайзинговое соглашение определяет ценность вашего бизнеса, так что на нем явно не стоит экономить. Оно определяет отношения между вами (франчайзером) и франшизополучателем, отмечая такие аспекты, как срок действия договора, требования к франшизе, сумма оплаты (гонорар за управленческие услуги) и условия расторжения договора. Важно привлечь специалиста к подготовке такого соглашения, а также обсуждению ваших обязанностей как франчайзера, поскольку в каждой стране действуют разные нормативы по франшизам: в США, к примеру, франшизы регулируются на федеральном уровне и на уровне штата, а в Великобритании нет отдельных законодательных требований, и любой может назвать себя франшизой.

• Бренд. Такие известные бренды, как Burger King и Anytime Fitness, не нуждаются в представлении, однако вряд ли узнаваемость вашего бренда сейчас находится на их уровне. Несмотря на это, вы должны убедиться, что ценность вашего бренда на максимуме, а использование вашего бренда контролируется. Как правило, франшизополучатель потребует, чтобы вы зарегистрировали свой бренд хотя бы в собственной стране, чтобы никто, кроме франшизополучателя, не использовал его. Вы, со своей стороны, должны потребовать, чтобы ваш бренд использовался только в соответствии с вашими стандартами, и для этого большинство франчайзеров составляют подробное руководство, где указано, что можно и чего нельзя делать франшизополучателю.

• Системы. Франчайзинг иногда называют «бизнесом в коробке», и люди инвестируют во франшизы, вместо того чтобы начинать собственный бизнес, – так им не придется заново изобретать колесо. Чтобы помочь им, как говорится, взять быка за рога, от вас потребуется руководство по работе с подробным объяснением, как следует управлять бизнесом. Раньше руководство по работе представляло собой увесистый документ, но теперь его можно представить в формате интранета или вики-документа. В любом случае не забывайте, что руководство по работе должно быть папкой, а не книгой в твердой обложке, то есть это живой, итеративный документ, а не высеченные на камне заповеди. Время идет, бизнес растет, и, даже если ваши принципы работы лидируют на рынке в данный момент, важно строить культуру совершенствования, и руководство по работе – подходящий инструмент для этого.

• Культура. Наконец, область, которой многие франшизы вообще не касаются, – культура, «наш метод работы». Франшизополучатели, как правило, ищут нечто больше и лучше, чем то, что они смогли бы создать за те же деньги, и лично для меня культура важна не меньше бренда и систем. Участвуя в региональных и национальных конференциях, консультационных советах по франшизам, а также в присуждении премий и наград, вы поможете франшизополучателям успешно работать в этом бизнесе и не чувствовать себя изолированными.

Хотя передача этих активов должна отражаться во всех аспектах работы франшизы, многие факторы различаются в зависимости от каждого конкретного случая. Как правило, сети берут гонорар за менеджерские услуги в зависимости от уровня ожидаемого дохода, однако в некоторых случаях это может быть фиксированная сумма. Срок действия договора по франшизе – пять лет, но опять же случаи бывают разные; кстати, банки стремятся, чтобы кредиты были выплачены к концу изначального срока.

Один из основных страхов, которые владельцы бизнеса испытывают по отношению к франчайзингу, – страх потери контроля. Однако если все организовать грамотно, составить адекватное руководство по работе и обеспечить контроль деятельности из главного офиса через франшизовых менеджеров, это не должно перерасти в серьезную проблему. Напротив, проблема может возникнуть, если по своим личностным особенностям франшизополучатели слишком сильно отличаются от вас и от ваших сотрудников. Зачастую они находятся по уровню где-то между сотрудниками и предпринимателями, и им нужна небольшая поддержка, чтобы дорасти до необходимого уровня и успешно управлять бизнесом.

Еще одна область, в которой бизнесы допускают ошибку, – это расчет инвестиций, которые нужны для успешного франчайзинга. Конечно, можно скопировать шаблонные системы и договора, ничего в них не меняя, но мой опыт показывает, что зачастую это ложная экономия, поскольку бизнесу нужен прочный фундамент. В конце концов, итоговая рыночная стоимость франчайзинговой сети целиком и полностью зависит от сильного бренда, систем и соглашений! Не только инфраструктура требует инвестиций, но и рекрутинг. Каждый франшизополучатель обходится в несколько тысяч фунтов – чтобы найти, нанять и обустроить персонал, и многие бизнесы недооценивают влияние этого процесса на их денежные потоки.

Если вы рассматриваете франчайзинг как путь расширения своего бизнеса на местном и международном уровнях, мой первый совет – свяжитесь с франчайзинговой ассоциацией в вашей стране. Подобные организации обладают массой информации о рынке и направят вас к специалистам, которые помогут добиться успеха. Они также предложат вам возможность встретиться с другими франчайзерами, у которых уже есть подобный опыт работы.

Есть и другие похожие модели, например, лицензирование и дистрибьюторские отношения, которые понижают уровень контроля главного офиса над своими партнерами. Яркий пример лицензирования – Coca-Cola, которая дает лицензию на использование своего бренда и рецептов на международном уровне, но не контролирует операционные аспекты региональных бизнесов.

Слияния и поглощения

Распространенный вариант роста для многих бизнесов, которые стремятся к быстрому расширению, – приобрести схожие бизнесы на своем рынке. Хотя этот метод, очевидно, требует немалых вложений, он позволяет увеличить и долю рынка, и персонал. Кроме того, группа бизнесов, которая рождается в результате поглощения, делит между собой инфраструктуру головного офиса и общий опыт работы.

Владелец бизнеса, который выбрал стратегию поглощения, получает и другое преимущество – рост рыночной стоимости предприятия. Как вы понимаете, общая прибыль вырастет, как и соотношение цены и дохода (см. главу 12), а значит, это двойная польза для расчета рыночной стоимости.

Хотя это звучит очень привлекательно, есть несколько проблем, которые следует учесть. Первая – когда вы поглощаете бизнес, вы получаете не только хорошее, но и все плохое, что в нем есть! Вы наследуете культуру, команду и определенные методы работы, которые могут отличаться от ваших. Кроме того, может оказаться, что некоторые продуктовые линейки не приносят прибыль и что у клиентов уже сложилось негативное отношение к поглощаемому бизнесу.

Есть также вероятность, что это поглощение откроет не очень приятные скелеты в шкафу. Есть два типа сделок – покупка акций, когда вы покупаете акции компании и вместе с ними получаете все аспекты бизнеса (и положительные, и отрицательные), и покупка активов и имущества, когда вы приобретаете только «хорошую сторону» бизнеса. Независимо от того, какой путь вы выберете, можно оформить юридические гарантии, чтобы защитить себя от каких-либо задолженностей поглощаемого бизнеса; однако реальность такова, что, если у поглощенной компании плохая репутация, ваш престиж пострадает, независимо от нюансов юридического соглашения.

Кроме того, следует помнить, что некоторые считают подобные поглощения препятствием для свободной конкуренции. Вряд ли вы случайно нарушите антимонопольное законодательство, поскольку масштабы подобных сделок предполагают наличие сильной команды юристов, которые непременно укажут на этот риск, но сам рынок может быть настроен против новых расширенных предприятий.

Учитывая перечисленные плюсы и минусы, если вы все же рассматриваете эту стратегию, советую обратиться к агенту, который найдет подходящие для вас возможности на целевом рынке. Вероятно, он потребует аванс и гонорар при успешном заключении сделки, но он способен открыть важные двери и сыграть роль посредника и организатора в ходе переговоров. Как показывает мой опыт, в поглощениях всегда есть подвох, и, если в вашей команде есть человек, который уже несколько раз прошел через это, вам будет легче отличить тактику переговоров от реальных факторов, препятствующих заключению сделки.

Тактики роста

Мы вкратце перечислили стратегии роста, и у вас уже должно было сложиться некоторое представление о доступных возможностях, а также общее направление вашей модели роста.

Теперь мне хотелось бы отметить несколько других тактик, которыми пользуются бизнесы для роста доходов.

Расширение продуктовой линейки/услуг

Независимо от отрасли количество потенциальных покупателей вашей продукции ограничено. Общее их число принято называть общим объемом целевого рынка, и, если смотреть правде в лицо, постоянными клиентами станет лишь определенный процент этого рынка. Ценность общего объема целевого рынка рассчитывается как количество потенциальных клиентов, умноженное на среднюю ценность клиента. Поэтому самая простая тактика роста – повысить количество потенциальных клиентов, среднюю ценность клиента или оба показателя.

Один из способов – расширить ассортимент продукции или услуг, которые вы предоставляете на рынок. До сих пор мы рассматривали горизонтальный рост, то есть когда вы делаете то же самое, что и раньше, но в больших количествах, однако можно рассмотреть вариант вертикального роста. То есть вы добавляете товары или услуги, которые актуальны не только для потенциальных, но и для постоянных клиентов. К примеру, помимо основной деятельности автодилер может предложить техобслуживание и ремонт. Эту тактику можно использовать и в органической модели роста, и в модели поглощения; она позволяет увеличить среднюю ценность клиента.

Инновации

Еще одна тактика, которой пользуются некоторые бизнесы для роста. Хотя первой в голову приходит Кремниевая долина и схожие предприятия, на самом деле инновации повсюду. По сути, инновации часто происходят незаметно для нас в формате улучшающих инноваций. Мы говорили о разных типах инноваций в главе 3.

Ценообразование

Один из способов повысить доход – увеличить цены. Думаю, это самый очевидный совет в бизнесе, но удивительно, как мало компаний устанавливают оптимальные цены на свои товары и услуги.

Есть несколько способов для расчета цен, но многие склонны бездумно усложнять ценовые модели. На мой взгляд, их можно подразделить на следующие категории:

• рыночные: основанные на ценах конкурентов;

• затраты плюс: цены, основанные на производственных затратах, плюс прибыль;

• ценностые: связанные с ценностью, которую получает конечный потребитель;

• продиктованные спросом: зависящие от спроса на товар/услугу;

• основанные на желании: связанные с эмоциями, которые испытывают клиенты.

Многие бизнесы рассматривают только одну или две модели и, как правило, выбирают рыночные или «затраты плюс». Это не лучшие варианты.

Вместо того чтобы ограничиваться только одним или двумя типами ценообразования, я советую любому бизнесу, который стремится к росту, рассмотреть ценообразование под разными углами: проанализировав спрос и производственные расходы (как бы взгляд изнутри), и проанализировав ценность, желания клиентов и рынок (взгляд снаружи).

Добавив к этому систематизированный подход, который гарантирует последовательность ценообразования, бизнес сможет установить выгодную цену. Есть также различные теории относительно проставления цен в меню, использования эффекта якоря и других методов мерчандайзинга, которые помогут принять оптимальное решение.

Резюме главы 11

В этой главе мы вкратце рассмотрели различные модели роста, которые могут использовать бизнесы. Мы отметили органические методы роста, такие как увеличение объема производства, а также модели франчайзинга и лицензирования и стратегические альянсы. Мы также отметили, какие возможности открывают поглощения других предприятий. Наконец, мы коснулись некоторых тактик, которые позволят увеличить долю рынка и доход, – от ценообразования до диверсификации ассортимента и инноваций.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 11 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какая модель роста заинтересовала вас? Мы не рассматривали их подробно, и есть немало ресурсов, которые помогут вам лучше разобраться в этой теме. Отметьте модели, которые могли бы подойти вашему бизнесу, и укажите, какие шаги вы предпримете, чтобы более тщательно изучить их.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

• Какие тактики заслуживают отдельного внимания? Составьте список тактик, которые вам приглянулись, и которые хотелось бы подробно проанализировать. Это поможет организовать дальнейшее их изучение и найти подходящую информацию, чтобы решить, какую тактику выбрать.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

• Если вы задумались о том, чтобы расширить бизнес, важно поинтересоваться опытом других людей. Вы знаете кого-нибудь, кто мог бы помочь вам с ростом вашего бизнеса? Возможно, этот человек работал в области корпоративных продаж или открыл собственный бизнес. Или же он руководит маркетинговым агентством. Запишите имена этих людей и обязательно свяжитесь с ними, чтобы попросить совета.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Глава 12

Масштабирование 101 – модель финансирования

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как финансировать масштабирование бизнеса;

• увидите, как оценивается стоимость бизнеса;

• узнаете, на какие параметры смотрят инвесторы и кредитные учреждения;

• поймете фундаментальную разницу между подходами инвесторов и кредитных учреждений.

Второй элемент масштабирования после выбора модели роста – проверка правильности выбора модели финансирования роста. Если у бизнеса уже есть определенные достижения, он будет привлекать финансы, опираясь на свои успехи. Он сможет подтвердить фактами те параметры, которые раньше были только идеей в бизнес-плане, а также продемонстрирует определенный уровень роста дохода.

Когда ваш бизнес заработает, вы сможете рассмотреть разные типы инвестиций. У стартапов на начальном этапе развития довольно ограниченные возможности, и, по сути, они могут рассматривать только кредиты, «предпосевные» инвестиции (когда основатели бизнеса инвестируют собственные средства) и другие лимитированные финансовые продукты, такие как аренда оборудования и инвойсный факторинг. Когда вы наберете обороты, появятся другие модели финансирования, которые откроют дверь к стремительному росту.

В этой главе мы дополним то, что вы узнали о привлечении средств в главе 5 и о финансовом менеджменте в главе 9. Если мои объяснения покажутся вам слишком сложными, стоит вернуться к этим главам и освежить память относительно ключевых аспектов привлечения средств. Кроме того, мне бы хотелось заранее вас успокоить. Возможно, вы решите, что ваш бизнес не подходит для подобного финансирования, и в этом нет ничего страшного. Масштабирование может принимать самые разные формы, и одна из задач – изучить все имеющиеся варианты.

Долевое финансирование – продвинутая версия!

Прежде чем подробно проанализировать, как можно финансировать бизнес, мы взглянем на таинственный мир долевого финансирования. И мы не станем ограничиваться инвестициями друзей и коллег в новую бизнес-идею, а посмотрим, как использовать долевое финансирование для роста бизнеса. Даже если вы не хотите отдавать кому-либо долю в своем бизнесе или считаете, что венчурный капитал вам не подходит, стоит разобраться в основных принципах этого типа финансирования хотя бы для общего образования. Возможно, ваши поставщики и клиенты пошли именно этим путем, и вы сможете понять решения, которые они принимают в своем бизнесе. Это также будет полезно, если вы когда-нибудь получите финансовое предложение – вы сможете понять финансовую терминологию!

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Рассуждения о финансировании – Amazon

В начале 2000-х, еще до того, как я стал сотрудничать с бизнесами, которые выбрали долевое финансирование, я наблюдал за количеством клиентов Amazon и ломал голову, почему они не поднимают цены хотя бы на один процент. Их продукция все равно оставалась бы очень дешевой, а прибыль выросла бы (в то время компания работала в убыток).

И только после разговора с другом меня осенило, что, хотя Amazon – одна из крупнейших компаний в мире, она сможет поднять цены, только когда добьется доминирования на рынке, – потерять долю рынка было опаснее, чем принести убытки инвесторам.

Это противоречит главному совету для малого бизнеса – сосредоточиться на рентабельности во всех сферах, – но для Amazon это было верным решением.

Посмотрим на разные этапы долевого финансирования, а также на стандартные суммы инвестирования и расчет рыночной стоимости бизнеса.

Важное замечание

Есть два типа рыночной стоимости – до финансирования и после финансирования. В двух словах: до финансирования – ценность компании до получения инвестиций, а после финансирования – ценность компании после получения инвестиций. Рыночную стоимость компании в долевом финансировании очень сложно рассчитать, учитывая, что долевые инвестиции, как правило, опираются на будущий потенциал, а не прошлые достижения. Мы обсудим подробнее рыночную стоимость компании в этой главе. Кроме того, замечу, что в своих примерах я использую расчет в американских долларах, поскольку отрасль венчурного капитала ведет свои расчеты именно в них. Однако стоимость вашего бизнеса будет рассчитана в местной валюте той юрисдикции, где находитесь вы и ваши инвесторы.

Предпосевное финансирование (pre-seed)

Стандартная сумма – от $5000 до $200 000.

На этом этапе не нужно оценивать рыночную стоимость компании.

Этот этап также называют бутстрэппингом, и, как правило, финансирование идет за счет средств самого основателя бизнеса или его близких друзей, членов семьи (иногда его также называют раундом друзей и семьи). На этом этапе обычно проверяют бизнес-идею, ее обоснованность и жизнеспособность, а также дизайн продукции.

Вам предстоит работать с тем, что у вас есть, и проверить все, что только можно, чтобы убедиться, что вы уверенно можете претендовать на дальнейшие раунды финансирования. Объем финансирования, как правило, составляет пятизначную сумму, и бизнес стремится максимально сократить операционные расходы и при этом составить предложение, которое привлечет дальнейшее финансирование.

Любые юридические соглашения, которые следует грамотно оформить даже на этом этапе, часто представляют собой неформальные договоренности из-за самой природы отношений между предпринимателем и инвестором.

Посевное финансирование (seed)

Стандартная сумма – от $100 000 до $2 000 000.

Рыночная стоимость компании – до $5 000 000 после получения инвестиций.

Это уже поинтереснее! На этом этапе бизнес должен уже запустить свою продукцию или услуги и привлечь клиентов (не акцентируя внимания на доходе). Следует также нанять сотрудников и перейти от идеи и плана к конкретным действиям. Посевное финансирование, как правило, предоставляют бизнес-ангелы, краудфандинг и, возможно, опять же друзья и родственники или же частные инвесторы. На данном этапе инвесторам нужны более сложные механизмы для своих вложений, например, конвертируемые облигации, которые мы обсудим позже, а также полноценные юридические соглашения, до которых, возможно, не дошло дело на предпосевном этапе.

Раунд А

Стандартная сумма – от $2 000 000 до $15 000 000.

Рыночная стоимость компании – от $10 000 000 до $30 000 000.

Это первый раунд венчурного финансирования, и на этом этапе должна быть рабочая бизнес-модель, сильная команда, а главное, масштабируемая модель. Дело не только в «крутой идее», которой было вполне достаточно на предыдущих этапах. Инвесторам нужна сильная стратегия и впечатляющий рост (хотя не обязательно рентабельность). Этот раунд инвестирования, как правило, первый, в котором участвуют венчурные капиталисты, но иногда ранние инвесторы тоже включаются в игру и стремятся вложить больше денег в вашу компанию, как бы в довесок. Но даже если наберется большое количество желающих, все равно будет один инвестор, который возьмет на себя роль «главного инвестора» и, скорее всего, получит место в правлении.

Раунд B

Стандартная сумма – от $15 000 000 до $30 000 000.

Рыночная стоимость компании – от $30 000 000 до $60 000 000.

Следующий этап носит нехитрое название – раунд B! Основное различие между раундом А и раундом B заключается в том, что второй раунд, как правило, ограничивается венчурными капиталистами исключительно из-за объема инвестиций. Этот раунд нацелен на стремительный рост и увеличение доли рынка, направленное на конечную цель – продажу бизнеса или IPO. Инвесторы, участвующие на этом этапе, как правило, специализируются на поздних инвестициях.

Раунд C (и далее)

Стандартная сумма – >$30 000 000.

Рыночная стоимость компании – > $100 000 000.

Хотя традиционный подход ограничивается раундами А, B и C, предлагаю не закрывать на этом тему и ввести этап «С и далее», охватывающий все раунды до IPO. На этом этапе финансирование используется для выхода на глобальный уровень, а также для производства новой продукции, освоения новых рынков или роста через поглощение других компаний. Эти инвестиции не такие рискованные, как на ранних этапах, и среди инвесторов могут быть такие организации, как хедж-фонды. Рыночная стоимость компании менее субъективная, чем раньше, поскольку ее можно рассчитать по фактическим данным – компании на этом этапе должны иметь стабильный источник дохода, надежную статистику по таким параметрам, как текучка клиентов, и подтвержденную на практике историю роста.

Важное замечание

Хотя это общепринятые условия, используемые на рынке инвестиций, некоторые этапы и суммы могут различаться. К примеру, бизнесу может понадобиться «дозаправиться», чтобы выйти на следующий этап, или же владелец решит, что посевного финансирования или раунда А вполне достаточно. Кроме того, рыночная стоимость компаний и объем инвестиций могут различаться в зависимости от страны, а также настроений рынка.

Другие методы финансирования

Долевое финансирование не единственный вариант, который бизнесы используют для своего развития. Есть ряд других возможностей, многие из них мы отметили в главе 5. Однако на данном этапе у вас есть и другие варианты, которые можно использовать либо по отдельности, либо вместе с другими методами финансирования.

Краудфандинг

Популярный на этапе посевного финансирования, краудфандинг может происходить в формате вознаграждения или долевого финансирования, что позволяет частным инвесторам и организациям подключиться к вашему проекту уже на раннем этапе. Недавно инновации финансировались за счет долевого краудфандинга, и платформы, на которых происходят эти инвестиции, построили вторичные рынки для инвесторов, желающих продать свои акции. Хотя можно привести примеры потрясающих историй успеха в краудфандинге, это не так просто, как составить торговое предложение и загрузить его на веб-сайт. Нужно привлечь внушительный процент инвестиций вне платформы, а также не помешает удача – если кто-то знаменитый вложит деньги в ваш проект, это, безусловно, стимулирует других инвесторов. Как правило, платформа получает гонорар в случае успеха и действует как номинальный держатель акций для других инвесторов, которые вложили совсем небольшие суммы.

Конвертируемые облигации

Конвертируемая облигация – форма краткосрочного займа, который заимодавец может обменять на ваши акции, как правило, во время следующего раунда финансирования. Обычно облигация дает инвестору право на получение процента и скидки при следующем расчете рыночной стоимости (к примеру, скидка в 20 % означает, что инвестор получит акции по $8, в то время как другие инвесторы смогут купить их по $10). Этот метод часто используют, чтобы восполнить недостаток средств до следующего раунда инвестирования, и он хорош тем, что не нужно рассчитывать рыночную стоимость компании в момент получения кредита – рыночная стоимость определяется на момент обмена облигаций на акции. Есть еще два момента, которые должен учесть основатель компании, когда речь идет о конвертируемых облигациях, – как правило, у них есть конкретная дата погашения обязательств, когда долг нужно выплатить, если облигации не конвертируются в акции. И некоторые инвесторы настаивают на пределе оценки рыночной стоимости, что ограничивает сумму, которую они выплатят за акции, если компания добьется значительного успеха в период между выдачей облигаций и следующим раундом финансирования.

Мезонинное финансирование

Как еще одна форма кредита, мезонинное финансирование используется для привлечения недостающих средств между кредитным финансированием и долевым финансированием. Как правило, его используют, только когда не хватает требуемых инвестиций, поскольку он очень дорого обходится бизнесу и несет риск для заимодавца, а процентная ставка обычно составляет 12–20 % в год. Риск для заимодавца вызван тем фактом, что этот кредит имеет более низкий приоритет, чем любой другой стандартный кредит. Эта форма кредита обычно используется только для поглощений и других особых проектов.

Минутка для размышлений

Можно запутаться во всех этих терминах и долго мучиться с поиском идеальной модели финансирования. Прежде всего, обдумайте свои общие цели по кредитам и долевому финансированию и обратитесь за советом к специалистам относительно нюансов каждой сделки. Мы обсудили общие моменты, но дьявол кроется в деталях, как известно, поэтому лучше всего найти человека, у которого уже есть опыт подобных операций, и попросить его взглянуть на конкретное соглашение, которое вам предлагают подписать, чтобы убедиться, что вы действительно получите то, что ожидаете.

Что получает инвестор

Простой ответ на этот вопрос: часть вашего бизнеса! Но, как вы уже, безусловно, знаете на собственном опыте, в бизнесе никогда не бывает все так просто.

На разных этапах инвестирования действуют разные профили риска, которые в свою очередь влияют на рентабельность и мотивацию для инвесторов. К примеру, инвестор раунда C ожидает удвоить свои вложения и не более того, и риск относительно невелик при сравнении с посевными инвестициями, по которым можно ожидать значительно более высокого дохода, если бизнес добьется успеха, но и риск здесь выше.

Инвесторы на посевном этапе и далее занимаются вложениями в официальном и профессиональном формате, и обе стороны должны обратиться за юридической консультацией. Есть несколько моментов, которые эти инвесторы захотят отразить в договоре.

• Привилегированные акции: есть два типа акций – обыкновенные и привилегированные. Разница между ними отражена в нормативно-правовых документах компании; как правило, при ликвидации компании владельцы привилегированных акций имеют право первыми получить свои выплаты, а также претендуют на «особое» отношение в виде фиксированных дивидендов.

• Контроль. Зачастую инвестор получает гораздо больше контроля, чем предполагает его доля акций. На этом иногда спотыкаются владельцы бизнеса, которые считают, что для контроля нужно владеть 51 % акций. Реальность долевого финансирования такова, что баланс власти определяется акционерным договором. То есть, хотя на первый взгляд акции кажутся равноправными, в договоре может быть отмечена разница между ними относительно выплат, доли в компании и права голоса. Вот здесь вам и понадобится совет надежного юриста!

• Вестированные акции. На этапе посевного инвестирования или раунда А обычно заключается договор о вестировании, который нацелен на то, чтобы привязать к бизнесу его владельцев и всех сотрудников – держателей акций. Условия обговариваются между владельцем и инвестором, но, как правило, они предполагают, что владелец компании получит право на акции только по истечении определенного периода времени или (что случается реже) после достижения определенных параметров роста. На первый взгляд несправедливое соглашение, однако оно может сыграть важную роль, чтобы предотвратить неприятные ситуации, когда учредителей бизнеса несколько, поскольку этот договор не даст вашему партнеру покинуть компанию со всеми своими акциями. По условиям вестирования можно провести переговоры.

• Опционный пул. Последний вариант соглашения, который могут ожидать инвесторы, – опционный пул, позволяющий распределить акции между ключевыми сотрудниками. По структуре вестирования эти акции будут, скорее всего, похожи на акции владельца, чтобы сплотить весь ключевой персонал вокруг целей и интересов компании.

Минутка для размышлений

Прочитав главу, вы наверняка заметите, что привлечение долевого инвестирования для роста влечет за собой потерю контроля. Условия акционерного соглашения и размытие вашей доли означают, что вы вполне можете стать винтиком в собственном механизме. И это не случайность, что лишь немногие предприниматели остаются в бизнесе, который они основали, стоит им выбрать этот путь. Их просто «освобождают от обязанностей». Прежде чем выбрать этот вариант, убедитесь, что вас не смущают никакие последствия, связанные с вашим решением. Ведь дело не только в том, чтобы пожертвовать сегодняшней зарплатой ради завтрашней прибыли. Ваша жертва может оказаться намного серьезнее.

Что важно для инвесторов и кредитных учреждений

Хотя есть разница между банком, осуществляющим финансирование, и долевым инвестором, обоим нужны сильная стратегия бизнеса, надежный план и предприниматель, который вызывает доверие. Кроме того, само собой разумеется, что они проанализируют отрасль, в которой работает бизнес, и условия рынка.

Как правило, банки ищут наименее рискованные проекты для вложений, так что их интересуют следующие параметры:

• убедительный, но не слишком агрессивный уровень роста;

• достаточный коэффициент покрытия процентов (доход до выплаты процентов и налогов, деленный на проценты к уплате);

• достаточный денежный поток для того, чтобы погасить задолженность.

Минутка для размышлений

Помните мои размышления по поводу Amazon в начале 2000-х? Стандартный кредитный банк думал бы точно так же, как я. Для банков главный показатель – способность выплатить долг, это важнее роста бизнеса. Если ваш рост не приносит прибыли и свободных денежных потоков, кредит в банке – не самый подходящий вариант для вашего бизнеса.

Долевые инвесторы интересуются другими параметрами бизнеса. Кроме надежных статистических данных, в целом им нужны доказательства роста, а это такие показатели, как расходы на привлечение клиентов, постоянный рост годовой выручки, высокая пожизненная ценность клиента и низкий уровень их текучки, если ваш бизнес из тех, у которых есть постоянные клиенты. Добавим еще несколько параметров, например, общий объем целевого рынка, и инвесторы смогут оценить, способен ли ваш бизнес вырасти настолько, чтобы была обеспечена необходимая рентабельность их инвестиций.

Причина проста – процент неудач в бизнесе слишком высок, особенно на первых этапах. Чтобы компенсировать потери, инвесторам нужно диверсифицировать портфолио несколькими потенциально высокодоходными инвестициями. Согласно опросу Techcrunch (онлайн-издание о стартапах, инновациях и бизнесе), всего 40 % предприятий, которые получают посевное или ангельское инвестирование, добираются до раунда А, и лишь половина из них – до раунда В.

Тернистый путь к оценке рыночной стоимости

Важнейший вопрос для долевого финансирования – это оценка рыночной стоимости бизнеса, то есть определение вероятной суммы денежных средств, которую вы можете получить после продажи бизнеса или перехода на IPO.

В бизнесе говорят, что оценка рыночной стоимости – искусство, а не наука, и в какой-то степени это действительно так. Есть несколько способов рассчитать стоимость бизнеса, которые зачастую совмещают несколько подходов, и когда стоимость рассчитана, ищут либо инвестора, либо покупателя, который согласится с этой ценой. Однако одними догадками здесь не обойтись – расчеты ведутся научными методами, опираясь на проверенные данные компании.

Перечислим несколько методов расчета рыночной стоимости бизнеса.

• Анализ активов. По сути, это балансовая стоимость предприятия, то есть стоимость его имущества за вычетом обязательств. Этот метод не учитывает рыночную стоимость предприятия, и часто денежный показатель оценки объекта называется ликвидационной стоимостью.

• Анализ дисконтированных денежных потоков. Это приведение стоимости будущих денежных потоков к стоимости на текущий момент времени. Представьте, что у вас есть выбор – получить £1000 сегодня или получать по £100 ежемесячно в течение года. Хотя на бумаге ежемесячные платежи выглядят привлекательнее, поскольку в сумме получается больше, нужно учесть несколько факторов. Прежде всего, есть риск, что вы не получите все платежи, кроме того, ценность этих £100 через год может быть ниже из-за инфляции. Расчет по дисконтированию денежных потоков учитывает сокращение их ценности со временем.

• Использование мультипликатора Р/Е. Это способ рассчитать ценность будущей прибыли, умножив среднюю годовую прибыль на коэффициент Р/Е (соотношение цены и прибыли). По сути, это еще один способ расчета стоимости будущих денежных потоков предприятия.

• Использование мультипликатора дохода. В некоторых отраслях можно рассчитать ценность бизнеса, применив мультипликатор к доходу бизнеса. Опять же это попытка проанализировать будущую ценность инвестиций. Как правило, используется в сфере обслуживания.

• Расчет рыночной стоимости. Если есть компании– аналоги для надежного сравнения, например, в франчайзинговой сети, или схожие предприятия с публично доступной информацией, можно рассчитать рыночную стоимость. Как правило, этот метод используют только для проверки других методов.

• Первый чикагский метод/венчурный капитал. Эту модель используют инвесторы в растущих компаниях, когда мало данных. Расчет стоимости опирается на три вида сценариев – сценарий наименьшей доходности, сценарий средней доходности и сценарий наивысшей доходности, учитывая ликвидационную стоимость компании и дисконтированную будущую рентабельность инвестиций. Затем инвестор определяет вероятность каждого сценария в процентах и рассчитывает среднюю стоимость.

• Модель дисконтирования дивидендов. Это простая модель для расчета дохода инвестора, учитывающая ценность дивидендов за конкретный период времени. Как правило, используется для зрелых, стабильных компаний, которые уже прошли процесс масштабирования.

Резюме главы 12

В этой главе мы пробежались по моделям финансирования, которые может использовать ваш бизнес. Поскольку основные варианты кредитования уже были рассмотрены в главе 5, здесь мы сосредоточились на долевом финансировании и этапах, которые проходит бизнес от стартапа до первичного публичного размещения акций (IPO) или ликвидации. Мы отметили разные способы оценки бизнеса, а также некоторые другие виды финансирования – конвертируемые облигации, мезонинное финансирование и краудфандинг.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 12 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас планы на долевое финансирование? Вы готовы пожертвовать контролем, возможность которого предоставляет вам малый бизнес, чтобы превратить его в потенциально глобальное предприятие? Запишите свои мысли и подумайте, что контроль значит для вас.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

• Какие сферы вы хотели бы изучить подробнее? Мы наметили много тем в этой короткой главе, и, возможно, объем информации вас ошарашил. Запишите вопросы, по которым вы хотели бы изучить дополнительные материалы.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

• Если вы планируете найти финансирование для масштабирования бизнеса, важно привлечь сильную команду, которая поможет вам в этом. Как минимум в нее должны войти бухгалтер, юрист и финансовый брокер. Запишите имена знакомых, с которыми стоит это обсудить, чтобы получить рекомендации. Бухгалтеры и юристы, к которым вы ранее обращались за консультацией, могут быть не компетентны в этих сферах, поэтому сформулируйте вопросы, которые вы им зададите, чтобы убедиться, что они знают, о чем говорят, и обладают подходящим опытом и контактами.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Глава 13

Масштабирование 101 – модель рекрутинга

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как нанимать персонал;

• выясните, какие качества нужны новым членам команды;

• поймете, как сплотить команду и превратить ее в единый, слаженный механизм.

Третий элемент масштабирования – разработка подходящей для роста модели рекрутинга. Лично для меня люди – самая приятная часть любого бизнеса, но они же могут быть самой проблематичной. В то время как вопрос финансирования бизнеса решается на основе конкретных данных, с помощью известных формул, мы, люди, – сложные существа, и нет учебника, который подскажет, как создать эффективную команду. По сути, все трудности, которые возникали на протяжении моей профессиональной деятельности, сводились к людям: неудачному выбору сотрудников, потере хороших сотрудников и так далее.

Почему бизнесы так часто ошибаются с рекрутингом

Представьте себе такую сцену: у вас полно заказов, и вы работаете по 18 часов в день. Вы даже начали отказываться от клиентов! Хватит переживать из-за того, что денег мало. Сейчас время – ваш самый ценный ресурс. Вы уже пропустили несколько семейных праздников и подключили всех друзей и родственников, чтобы отвезти ребенка в школу/забрать из школы, заняться доставками и срочными делами, с которыми раньше вы легко справлялись сами.

Обычно именно такое напряжение приводит к тому, что бизнес набирает сотрудников, и знаете что? Большинство совершают ошибки, о которых я говорил в главе 9:

• нанимают по навыкам, а не по отношению к работе;

• нанимают по принципу похожести на себя;

• нанимают быстро, а увольняют медленно.

Почему они это делают? Просто из-за отсутствия планирования. Удивительное количество владельцев бизнеса не планируют рекрутинг: они знают, что им нужна еще одна пара рук, и все. По сути, сценарий, описанный выше, – прямой результат отсутствия планирования и дальновидности, и он, к сожалению, знаком многим компаниям.

Минутка для размышлений

Это общая тема во всех сферах бизнеса, не так ли? Отсутствие планирования создает проблемы с денежными потоками, рекрутингом, рабочими процессами и многим другим. Хотя большинство проблем в бизнесе можно решить с помощью логики, наем персонала – гораздо более сложный вопрос, ведь речь идет о людях, а не цифрах в таблицах или товарах на полке. Напомню, что модель «мечта – план – действия – анализ» применима ко всем сферам бизнеса и на протяжении всего существования бизнеса!

Мы отметили тот факт, что последствия неверных решений могут быть крайне серьезными, но важно помнить, что неудачный рекрутинг обойдется вам не только в ту сумму, которую вы заплатите агентству (иногда она составляет до 30 % годовой зарплаты сотрудника). Одно неудачное рекрутинговое решение может повлиять на всю команду, особенно если поведение нового сотрудника не вписывается в культуру организации. Истинная плата за неверное решение намного превосходит любые суммы денег, которые вы тратите на неподходящих сотрудников.

Планирование рекрутинга

Все мы знаем, как выглядит неудачный рекрутинг, и мы знаем, как это ужасно. Планирование позволит избежать неудачного рекрутинга, поскольку даст время для принятия решений, то есть вам не нужно действовать наспех. Точно так же, как мы сначала строим склад, а потом заказываем товар, следует нанять персонал до того, как он понадобится.

Понять это несложно, а вот сделать – намного труднее. В конце концов, нанимать нового члена команды – это как планировать рождение ребенка: «идеальное» время практически невозможно подгадать, разве что задним числом.

Шаг 1: планирование финансового влияния

Продолжим аналогию с детьми: многие будущие родители боятся финансовых последствий рождения ребенка. В рекрутинге встает точно такая же проблема, но здесь важно помнить, что если вы откажетесь нанимать сотрудников и тем самым ограничите свой бизнес, финансовые последствия будут намного значительнее! Убедитесь, что ваши финансовые прогнозы предполагают достаточный бюджет для найма команды сотрудников в нужный период развития бизнеса (см. шаг 2).

Шаг 2: когда нужны сотрудники?

Даже раньше, чем вы думаете! Невозможно угадать точный момент, когда вам понадобится новый член команды, пока у вас не будет предсказуемого паттерна по количеству персонала и объемам работы – кстати, это одно из основных преимуществ масштабируемого бизнеса с эффективной системой отчетности. Но пока мы не добрались до этого этапа, имеет смысл сформулировать конкретные цели, которые станут индикаторами, намекающими на то, что пора расширять штат. Это может быть количество клиентов в день или оборот компании. Или даже количество часов, которые вы, владелец бизнеса, тратите на работу.

Шаг 3: составьте план рекрутинга

Возможно, вам кажется, что у вас слишком маленький бизнес для штатного расписания, не говоря о сопутствующих документах, но поверьте мне, процесс составления плана по рекрутингу, как и любой другой процесс планирования, принесет вам огромную пользу. Как это сделать, мы обсудим в следующем разделе.

Минутка для размышлений

Дело не в плане – а в процессе подготовки плана. Это относится и к финансовому планированию, и к рекрутингу, по сути, к любой форме планирования в вашем бизнесе. Конечный продукт плана – не записанные на бумаге пункты, а новый уровень мышления, который появится после того, как вы пройдете процесс подготовки плана. Вы по-новому взглянете на свой бизнес, вы запланируете наем сотрудников, о которых раньше и не задумывались, и увидите, что можно сочетать/делить обязанности. Какой бы ни был результат, сам процесс анализа и размышлений принесет неоценимую пользу бизнесу.

Составляем план рекрутинга

Чтобы составить план рекрутинга, следует ориентироваться на конечную цель.

Шаг А: штатное расписание

Первое, что нужно сделать, – составить штатное расписание: как будет выглядеть ваш бизнес, если у вас будет весь персонал, который может понадобиться. Не переживайте, если у вас пока нет сотрудников или возможности их нанять; мы пытаемся определить ключевые должности вашего бизнеса.

Штатное расписание может выглядеть как традиционная иерархическая схема или матричная структура с несколькими уровнями подотчетности. В некоторых организациях есть даже сферические схемы! Какой бы путь вы ни выбрали, наметьте потенциальные должности, которые могут возникнуть в вашей компании. Пример высших должностей вы найдете в табл. 13.1.

Таблица 13.1. Пример высших должностей в штатном расписании

Как вы видите, должности первых трех уровней организации – явный перебор для нового или растущего бизнеса. Ничего страшного. Наша задача на этом этапе – показать, как бы выглядел идеальный бизнес в данной отрасли, не задумываясь о финансовых ограничениях.

Минутка для размышлений

Этот процесс поможет вам понять, как должен выглядеть бизнес, и позже мы посмотрим, как достичь конечной цели. Следует вернуться к своим системам, процессам и процедурам, чтобы убедиться, что все основные системы вашего бизнеса отражены в штатном расписании. На первый взгляд это очевидно, но реальность такова, что большинство дисфункциональных предприятий стали такими, потому что их организационная структура не соответствовала тому, как их бизнес работал на самом деле.

Шаг Б: должностные обязанности

Далее нужно составить подробное описание обязанностей по каждой должности. Да, я понимаю, что у вас нет денег и офисного пространства для них! На этом этапе вы планируете гипотетическую модель, которую затем можно использовать для планирования срочного и долгосрочного найма. То есть сейчас не стоит придумывать слишком креативный формат. Я, конечно, понимаю, что скучные должностные обязанности не приносят результата в рекрутинге, и убежден, что их нужно немного оживить перед использованием. Но на этом этапе описания должны быть максимально ясными и понятными – для внутреннего пользования.

Описание должностных обязанностей включает следующие аспекты.

• Понятное название должности. Не нужно никаких изысков, пусть название четко отражает то, что потребуется делать. У вас еще будет время придумать оригинальное название должности, если вы захотите, но сейчас важно четко представлять себе конкретные обязанности. Если вам нужен руководитель отдела финансового контроля, так и назовите эту должность – «руководитель отдела финансового контроля». Потом вы вспомните, что значит «специалист по управлению доходом», а пока не тормозите весь процесс!

• Список обязанностей. Опишите, что предполагает эта должность. Перечислите задачи, которые должен выполнять член команды.

• Квалификация и опыт работы. Перечислите основные и желательные характеристики по каждой вакансии. А главное, подумайте, вам действительно нужен человек с дипломом на эту должность? Вам действительно нужен человек с 10-летним опытом работы с данным софтом, или вы готовы обучить подходящего кандидата?

• Подотчетность. Кому подчиняется этот сотрудник и кто подчиняется ему? Убедитесь, что это укладывается в штатное расписание и не противоречит системам и процессам, которые действуют в вашем бизнесе. Кроме того, задумайтесь о потенциальных конфликтах – возможно, некоторые обязанности больше подходят другой должности. В традиционной организационной структуре нужны максимально четкая структура подотчетности и минимальные пересечения управленческих функций.

• Ключевые показатели эффективности. Как выглядит успех на данной должности? Перечислите конкретные признаки, которые указывают на то, что человек работает успешно, и уточните, кто отвечает за постановку задач.

Шаг В: набираем команду мечты

Пока что все это кажется слишком большой нагрузкой для скромной организации, если вы еще не занялись масштабированием, но это важный процесс. Если вы прошли все шаги, у вас будут описаны должностные обязанности по каждой вакансии в штатном расписании, и потом вы сможете нанять подходящих людей. Обратите внимание: почти наверняка некоторые люди будут выполнять сразу несколько обязанностей, а также не обойдется без пробелов! И в будущем вы сможете их заполнить.

Прежде чем звонить в местное рекрутинговое агентство, чтобы назначить собеседование с HR-директорами и другими специалистами, которые пока вам не нужны, обдумайте следующие вопросы.

• Насколько срочно нужно закрыть данную вакансию? Можно подождать, пока компания достигнет определенных результатов?

• Если мы не закроем эту вакансию прямо сейчас, это помешает развитию бизнеса?

• Эта должность предполагает полную занятость, частичную занятость или замещение временно отсутствующего сотрудника?

• Кто-то из сотрудников может взять на себя задачи, поставленные для другой должности, уже сегодня?

• Кто-то из сотрудников может пройти обучение, чтобы выполнять эти обязанности помимо своих основных задач?

• Эти обязанности можно отдать в аутсорсинг стороннему агентству?

Задавая эти вопросы, вы сможете отделить плевелы от зерен и сосредоточиться на самых срочных вакансиях, чтобы устранить какие-либо заторы в бизнесе.

Минутка для размышлений

Штатное расписание должно идеально вписываться в ваш бизнес. Оно будет развиваться со временем, и его никогда не следует считать окончательным и завершенным. То же самое касается должностных обязанностей и даже распределения задач среди сотрудников. Регулярно анализируйте, какие должности занимают сотрудники и какие обязанности они выполняют, а также пересматривайте штатное расписание, сравнивая его с реальной работой бизнеса.

От мечты к реальности

Если вы тщательно выполните это упражнение, то увидите пробелы между вашей мечтой и реальностью. Хотя на некоторые новые вакансии можно назначить имеющихся сотрудников, вам, безусловно, понадобится свежая кровь, и в растущем бизнесе это будут в основном «рабочие лошадки».

Поскольку мы уже спланировали рекрутинг, можно приступить к поиску талантов. Важно сделать это до того, как понадобятся новые люди, и до того, как это станет срочной задачей.

Как и поиск клиентов, подбор сотрудников предполагает элементы маркетинга и продаж! Процесс состоит из следующих этапов:

• создать рабочие условия, привлекательные для будущих сотрудников;

• разработать процесс успешного отбора кандидатов;

• найти новых кандидатов.

Итак, у нас готовы описания должностных обязанностей для понимания потребностей нашей организации, но они вряд ли привлекут внимание кандидатов. В конце концов, новых сотрудников интересует только один, вполне обоснованный вопрос: «Что я получу?» Одним только списком задач и процессов тут не ограничишься.

Следовательно, нужно подумать, почему человек захочет быть частью нашего бизнеса. Нужно найти способ продемонстрировать свое видение, ценности и культуру. Как их создать, мы подробно рассмотрим в главе 14, когда поговорим о лидерской модели.

Нужно также подумать, какие преимущества мы предлагаем сотрудникам. Американский психолог Фредерик Герцберг в своей теории мотивационных и гигиенических факторов (1959) отметил, что некоторые факторы приводят к неудовлетворенности и лишь удерживают на работе (гигиенические факторы), а некоторые, напротив, приводят к удовлетворенности (мотивируют к работе).

Если взглянуть на должностные обязанности с функциональной точки зрения, то, думаю, вам вполне удастся избежать неудовлетворенности будущих сотрудников. Но, как вы понимаете, избежать неудовлетворенности – это только начало! Нужно подумать, как отразить и другие стороны вакансии, чтобы поощрить членов команды на максимальный результат. Здесь следует рассмотреть такие аспекты, как достижения, признание, ответственность и рост.

Минутка для размышлений

Это прекрасная возможность вспомнить хорошие и плохие моменты из вашего собственного опыта. У вас была работа, которую вы обожали, несмотря на не самую привлекательную зарплату? Или высокооплачиваемая работа, ради которой никак не хотелось вставать по утрам? Что на этих должностях или в компаниях мотивировало/демотивировало вас? Вспомните принципы работы там и подумайте, что вы можете изменить в своем бизнесе, чтобы ваша команда бралась за дело с энергией и энтузиазмом, о которых все мы мечтаем.

Хотя подробное описание обязанностей, а также учет гигиенических факторов и мотиваторов безусловно полезны, в современном мире этого мало, чтобы у работодателя была хорошая репутация. Следует приложить дополнительные усилия и организовать, например:

• видеоотзывы от ваших сотрудников;

• ссылки на ваш веб-сайт, где показано, что значит работать на вас;

• информацию о ваших сотрудниках в социальных сетях;

• открытые дни для потенциальных сотрудников – пицца и общение с командой;

• посещение корпоративных и социальных мероприятий;

• участие в жизни местного сообщества и благотворительных мероприятиях.

Все это полезно, но важно знать меру. Некоторые стартапы копируют тенденции Кремниевой долины, загромождая свои офисы столами для пинг-понга и угощениями. Все это чудесно, но люди ходят на работу не ради этих новшеств и уважают своего работодателя не из-за них. Культура – нечто намного более важное, и мы вкратце обсудим это в следующей главе.

Как перейти от теории к практике и набрать реальную команду

Думаю, вы уже догадались, что я люблю сначала все расставить по местам, а потом уже браться за дело. Как я уже говорил, нет смысла наполнять дырявое ведро! Итак, для начала мы выстроим достойный, на мой взгляд, процесс рекрутинга, а потом посмотрим, как найти кандидатов.

Одна из основных проблем рекрутинга – собеседование. Зачастую, общаясь с кандидатами, вы видите их сразу и с лучшей, и с худшей стороны. Они приезжают заранее, выглядят безупречно и подготовили ответы на некоторые вопросы. При этом они безумно нервничают, и это просматривается за любой бравадой, и говорят то, что, как им кажется, вы хотели бы услышать!

В отличие от некоторых, я не утверждаю, что собеседование – прошлый век, это вовсе не так. Но я считаю, что его можно организовать намного лучше. На мой взгляд, тут можно перечислить следующие ошибки:

• проведение собеседований штатными работниками с кандидатами на должности, которых нет в их команде;

• неопытность интервьюеров;

• отсутствие четкого процесса и вопросов, исключающих личные предубеждения;

• конфронтационный метод собеседования;

• акцент на технические навыки и опыт, а не на личностные характеристики и амбиции.

Мы уже отмечали, что сотрудников часто нанимают по навыкам, а не по отношению к работе, и это решение, как правило, опирается на традиционный процесс собеседования. Однако блестящий рекрутинг и отбор – это намного больше, чем традиционное собеседование, и на самом деле для тех, кто действительно в этом заинтересован, ресурсов много, так что позвольте отметить хотя бы несколько моментов, которые я для себя открыл.

Не ограничивайтесь резюме

Многие резюме слишком обобщенные и редко помогают в рекрутинге (если вас, конечно, не интересует такая условная статистика, как образование и дипломы). Если человек соответствует минимальным критериям вакансии, стоит заранее провести небольшое исследование, не ограничиваясь сведениями, которые он сообщил в резюме. Посмотрите его профиль LinkedIn и другие социальные сети, чтобы составить себе более объективное мнение о кандидате.

Предварительное собеседование – это тоже собеседование

До личной встречи (если она вообще состоится) можно провести предварительное собеседование. По телефону, скайпу либо можно попросить прислать видеоответ на вопрос или видеорассуждение на конкретную тему. Если вакансия предполагает общение с клиентами, это прекрасный способ увидеть еще до личного собеседования, какое впечатление производит кандидат.

Собеседование вне офиса

С кандидатами на высшие должности я предпочитаю встречаться не в офисе, а в гораздо более неформальной обстановке. Зачастую разговор в пабе или кафе позволит узнать о человеке намного больше, поскольку обстановка будет не такой пугающей и напряженной, как в офисе. Более того, это не будет выглядеть как собеседование – всего лишь дружеский разговор. И он творит чудеса!

Продумайте этапы собеседования

Крайне важно получить мнение третьей стороны насчет кандидата, даже если вы используете таблицу критериев оценки, – у каждого из нас есть предрассудки и предпочтения, а третья сторона посмотрит на собеседование свежим взглядом и предложит новую точку зрения. Я предпочитаю, чтобы члены команды тоже встречались с потенциальными коллегами, а затем мы обмениваемся мнениями, прежде чем принимать окончательное решение.

Помните три ключевых вопроса

Самый важный вопрос: «Есть ли у этого кандидата желание работать?» Второй: «Впишется ли он в команду?» Не забывайте, что эти вопросы почти равноценные – команду я поставил на второе место только потому, что люди меня часто удивляют! Наконец (и это наименее важный вопрос): «Сможет ли он выполнить работу?» Возможно, некоторые минимальные навыки понадобятся уже в первый день, но любым навыкам всегда можно научить. А вот отношению к работе и личностным качествам – нет!

Психометрическое тестирование

Есть ряд инструментов, которые помогут понять мотивацию и тип личности кандидата. Их можно использовать, чтобы сравнить потенциальных кандидатов с идеальным вариантом, с членами команды, в которой им предстоит работать, и понять, соответствуют ли они должностным требованиям.

Когда вы решите, как проведете собеседование, можно приступить к поиску кандидатов! За последние несколько лет я заметил изменения на рынке в сторону онлайн– рекрутинга – и не только через веб-сайты по трудоустройству. LinkedIn – самое актуальное место для поиска кандидатов, поскольку там собрались почти все представители B2B-отрасли. Я бы также добавил рекламные объявления, платные посты в социальных сетях, дни открытых дверей… мы даже вешали рекламные щиты на местном футбольном поле, раздавали флайеры и потратились на билборды! Считайте, что рекрутинг – еще одна маркетинговая задача вашего бизнеса.

Можно обратиться в агентство, и для некоторых отраслей это единственный способ добраться до лучших из лучших. Однако следует помнить о некоторых моментах.

• Расходы: большинство агентств берут плату за успешный наем сотрудника, ее обычно обсуждают. Однако это все равно будет немалый процент годовой зарплаты сотрудника, и эту цифру нужно учесть.

• Условия возврата: если кандидат не подходит, вы не обязаны платить гонорар агентству в течение определенного времени (которое тоже обсуждается). Убедитесь, что и вы, и агентство обговорили все условия.

• Кто первый, тот и выиграл: у нас вышел неприятный спор с агентом, который прислал нам анонимное резюме, хотя мы не проводили собеседований на тот период, но потом мы приняли резюме от другого агента, и в итоге нам пришлось платить обоим. Обдумайте возможные конфликты и меры по их разрешению. Вы готовы работать только с одним агентством?

• Контроль качества: может, это звучит грубо, когда речь идет о людях, но вы должны убедиться, что ваше агентство проверяет кандидатов, которых направляет к вам. Одно агентство предложило нам кандидата, который был осужден за мошенничество, когда занимал должность в известной бухгалтерской фирме. Вы должны точно понимать, кого они вам предложат, а кого нет, и четко обозначить свои ожидания.

Управление командой

Когда наберете команду, нужно обдумать непростой вопрос – управление. Жаль, меня никто не предупредил об этом раньше, и пришлось выяснять на собственном опыте:

Хороший специалист далеко не всегда бывает хорошим менеджером.

Как многие вещи в бизнесе, на бумаге все ясно и просто, однако все мы знаем, каково работать на человека, который стал начальником просто потому, что дольше всех проработал в компании или лучше всех учился в институте 20 лет назад. На самом деле управление – это отдельный навык, и когда ваша команда вырастет, вам понадобится человек, способный грамотно управлять ею.

Концепцию менеджмента усложняет еще и злоупотребление термином «менеджер» в названиях многих должностей! Теперь появились менеджеры по процессам, финансовые менеджеры, менеджеры по продажам, менеджеры по эксплуатации… и многие из них вообще никем не управляют! Здесь мы рассмотрим только тех, в чьи обязанности действительно входит управление людьми.

В следующей главе мы обсудим, как нанимать менеджеров и управлять ими (да, даже самыми лучшими менеджерами нужно управлять!). А сейчас посмотрим, что вам и вашим менеджерам нужно обдумать, когда речь идет об управлении командой.

Понимать людей

Для меня самое важное в управлении людьми – понимать каждого человека как индивида. Зачастую плохой менеджмент становится результатом предположения, что все похожи на вас. Это не так. Убедитесь, что вы знаете своих сотрудников – кто они, что их мотивирует, к чему они стремятся. Это поможет понять, как с ними общаться и как ими управлять.

Четкие ожидания

Многие менеджеры допускают одну и ту же ошибку – они спихивают задачи своей команде, вместо того чтобы грамотно делегировать. Работая с членом команды, четко сформулируйте задачу, ожидания и любые инструкции и помогите ему добиться цели.

Четкая система оценки

Оценка результатов работы превратилась в рутину, которой мы слепо следуем, но, если все грамотно организовать, она может принести огромную пользу.

У вас должен быть конкретный план проведения этих собраний, и не советую упрощать весь процесс до проставления галочек в таблицах. Конечный результат любой оценочной встречи – четкий список действий и целей для обеих сторон.

Уделите время человеческой стороне

Я не предлагаю менеджерам быть лучшими друзьями со своими подчиненными, но важно знать друг друга на человеческом уровне. Празднуйте победы, делите трудности и постарайтесь понять мировоззрение друг друга. Такая связь с членами команды станет надежной опорой в тяжелый период.

Что делать, если все идет наперекосяк

В начале главы мы отметили ошибки рекрутинга. Последствия неудачного решения таковы, что вы потеряете намного больше, чем зарплату этого сотрудника или гонорар агентства. Неподходящий, токсичный человек вносит разлад во всю команду и разрушает культуру, которую вы построили.

Да, в рекрутинге случаются ошибки! Вы можете многое понимать на интуитивном уровне, но все равно принимать неверные или поспешные решения. Иногда подводит ваше чутье, иногда меняются люди. И если вы займетесь рекрутингом, несомненно, вам предстоят неприятные разговоры по поводу увольнения.

Прежде всего, вам нужен процесс, который покажет, что действительно возникли проблемы. Если сотрудник не справляется с работой, то даже при сильном менеджменте с вашей стороны его коллеги наверняка заметят это первыми. Если вы сможете оперативно вмешаться, вы сумеете ограничить ущерб, наносимый другим членам команды, которые могут потерять мотивацию, если увидят, что кому-то плохая работа сходит с рук.

Плохая работа не единственная причина, по которой бизнесы увольняют сотрудников. Бывают также проблемы с недобросовестным поведением, и в трудовом законодательстве есть определение разных видов недобросовестного и неподобающего поведения.

Если поведение или результаты работы сотрудника не настолько ужасны, чтобы вводить дисциплинарные меры, следует сначала пообщаться с ним в неформальной обстановке, чтобы объяснить ваши претензии. Я считаю, что эти разговоры должны занимать минимум времени и подкрепляться конкретными данными (например, можно провести сравнение результатов работы сотрудника с ключевыми параметрами эффективности или привести доказательства ненадлежащего поведения). Важно также записать этот разговор, чтобы использовать его, если возникнет необходимость в дисциплинарных мерах. Как правило, пары слов с глазу на глаз достаточно, чтобы мотивировать человека работать лучше, но не всегда – и тогда следует задействовать формальные процедуры, включая использование критериев управления качеством работы и дисциплинарные меры. К этим ситуациям нужно отнестись серьезно, поэтому настоятельно советую проконсультироваться с юристом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете трудовое законодательство.

Резюме главы 13

В этой главе мы вкратце рассмотрели процесс создания рекрутинговой модели. Мы начали с того, что напомнили о трудностях, с которыми большинство бизнесов сталкиваются при найме персонала, как правило, из-за отсутствия планирования. Мы составили идеальное штатное расписание организации, а также описание должностных обязанностей, чтобы назначить имеющихся сотрудников на подходящие им должности, а также наметить пробелы. Затем мы обсудили в двух словах процесс рекрутинга и основы управления командой.

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 13 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) ответить на следующие вопросы:

• Нанимать сразу много сотрудников ни к чему, но, как мы отметили в этой главе, потребность в команде может появиться намного раньше, чем вы думаете. Когда вы найдете время, чтобы подготовить штатное расписание вашего масштабируемого бизнеса, а также описания должностных обязанностей?

____________________________________________________

____________________________________________________

• В управлении компанией наверняка найдутся области, которые вы не можете охватить сами, при этом они играют важную роль в растущем бизнесе. Это могут быть обязанности финансового директора, HR-директора, директора по маркетингу и так далее – по сути, это касается любых должностей в компании. Проблема с этими должностями в том, что они дорого обходятся компании. Можно ли отдать часть из них в аутсорсинг? Отметьте, в каких сферах ваш растущий бизнес нуждается во внештатных специалистах.

____________________________________________________

____________________________________________________

• В конце главы мы коснулись основных принципов менеджмента. Это сложная область, и, если начать в этом разбираться, можно найти такое количество теорий, что в них легко утонуть. Но я считаю, что наш личный опыт влияет на то, как мы управляем людьми. Отметьте опыт, сформировавший вас как менеджера (положительный или отрицательный), чтобы проанализировать его и сделать выводы, которые помогут вам стать лучше.

____________________________________________________

____________________________________________________

Глава 14

Масштабирование 101 – лидерская модель

Прочитав эту главу, вы:

• узнаете, как стать лидером команды;

• научитесь создавать оптимальную культуру;

• поймете, как выстроить многоуровневый менеджмент.

Мы добрались до последнего фрагмента нашей головоломки! Процесс менеджмента мы обсудили в предыдущей главе – но знаете что? Кто-то ведь должен возглавить менеджеров и управлять ими! Это моя самая любимая часть процесса, потому что прятаться уже некуда. Те, кто играет в командные виды спорта, поймет меня. Возьмем, к примеру, футбол: можно быть лучшим игроком в команде, но все равно проиграть матч. На результат влияет столько внешних факторов – практически все, от игры ваших товарищей по команде до погоды и судьи. Лидерство – совсем другое дело. Искусство лидерства зависит только от наших собственных поступков. Некого винить, не на кого опереться, и, думаю, это единственный аспект масштабирования бизнеса, который не зависит от фактов и расчетов.

Как построить блестящую культуру

Наверняка вы слышали фразу «культура съедает стратегию на завтрак». На первый взгляд эта фраза говорит о том, что культура – единственное, о чем следует беспокоиться, но уверяю вас, это не так. Эти два понятия идут рука об руку. Бизнес с сильной культурой, но без стратегии развалится, поскольку культура будет развиваться без какой– либо структуры. Точно так же бизнес с сильной стратегией, но негодной культурой будет рваться вперед, нажимая одновременно и на газ, и на тормоз.

Прежде чем мы обсудим, что же такое культура, стоит отметить, чем она не является. Сейчас наблюдается тенденция акцентировать внимание на тактиках, которые бизнесы используют в рамках своей культурной идентичности, и путать их с самой культурой. Можно накупить столы для пинг-понга и разрешить сотрудникам ходить в футболках, но эти тактики не скроют никчемную культуру.

Есть только один способ создать блестящую культуру, и подсказка содержится в этом предложении – ее надо создавать. Вместо того чтобы позволять культуре развиваться спонтанно, ее нужно создавать осознанно и целенаправленно. Как многое в бизнесе и жизни, очень сложно изменить ситуацию после того, как заведется гниль.

Элементы успешной культуры

В связи с культурой организаций существует немало теорий, и можно неделями изучать в подробностях каждую из них и все равно не охватить весь материал. На мой взгляд, культура состоит всего из нескольких ключевых элементов (рис. 14.1).

Про видение мы уже говорили в главе 10. В целях масштабирования нам до сих пор нужно было самим разобраться, куда мы движемся. Но теперь, когда речь идет о лидерстве и создании эффективной культуры, это видение должно завладеть всей командой. Оно должно стать основной темой, определяющей весь бизнес, и ориентиром для всех, кто в нем работает. Именно видение помогает вашим сотрудникам вставать по утрам, и приезжать на работу, и каждый день прикладывать максимум усилий.

Итак, можно выделить четыре фактора, которые помогают команде идти верным путем.

Рис. 14.1. Элементы культуры

Общая идентичность

Это впечатление, которое производит бизнес на внутреннем и внешнем уровнях. Нет одного универсального ответа на вопрос, что такое «хорошая» идентичность. Неверный ответ – это когда идентичность бизнеса не соответствует другим аспектам культуры, методам работы и основному видению. Идентичность состоит из разных факторов. Ваш дресс-код предписывает официальный стиль или футболки с логотипом компании? Команда активно участвует в благотворительности и мероприятиях по социальной ответственности? Какого цвета стены в вашем офисе? У вас открытая планировка или перегородки? Вероятно, самое большое несоответствие возникает, когда внешняя идентичность, такая как логотип и веб-сайт, противоречит тому, что на самом деле происходит на внутреннем уровне, – это раздражает клиентов и демотивирует команду.

Общие ценности

Сюда входит все, что касается повседневной работы. Чтобы культура процветала, команда должна знать, что приемлемо, а что нет, и, главное, демонстрировать эти ценности во взаимодействии со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами. Позже мы взглянем на процесс, который я использовал для внедрения ценностей в мою команду.

Стиль управления

Штатное расписание и команда менеджеров – это замечательно, но нужно подумать, как эти менеджеры будут управлять людьми! Какой уровень ответственности будет у команды? Помимо своих прямых обязанностей члены команды получат и дополнительные полномочия? У вас будет иерархическая или плоская структура управления? Вы будете допускать (или поощрять) микроменеджмент в определенных ситуациях? Какой уровень и формат отчетности вы ожидаете? Вы выберете систематизированный подход к менеджменту или будете импровизировать по ходу дела?

Принятие решений

Наконец, мы добрались до процесса принятия решений и его влияния на культуру. Кто играет первую скрипку? Кто диктует условия? Каждый кивает на другого, и так до самой верхушки, где застопориваются все решения (да, я к вам обращаюсь!)? Решения принимаются коллегиально? Или все это бремя ложится на одного человека? Если мы хотим расширить полномочия команды, решения грамотно делегируются или просто перекладываются на чужие плечи? Если есть совет директоров, в какой степени он влияет на решения менеджеров? Другими словами, кто и за что несет ответственность?

Минутка для размышлений

Вспомните компании, которые вдохновляют вас. Это может быть ваш опыт как клиента или как работника. Чем выделялся этот бизнес? Какие элементы культуры (из тех, что мы перечислили) бросались в глаза? Как вы могли бы использовать это в своем бизнесе?

Как создать общую идентичность

Чтобы дополнить компоненты культуры, мне бы хотелось поделиться личным опытом создания культуры в моем бизнесе.

Идентичность нам далась нелегко. Мы работали в отрасли обслуживания (бухгалтерия), где многое определяет традиция – логотипы в синих цветах, официальный стиль одежды и скучные офисы. Сотрудники бухгалтерских фирм редко покидали офис без галстуков, а некоторые компании даже требовали, чтобы женщины носили только юбки, а не брючные костюмы. Мы делали многое из того, что до сих пор принято считать основными условиями успешной культуры: у нас были рубашки-поло с названием фирмы, красочный логотип, красочный веб-сайт, даже красочный офис! Мы купили бильярдный стол, кресла-мешки и стереомагнитофоны.

И знаете что? После «торжественного открытия» отремонтированного и украшенного офиса члены команды вернулись к своим старым привычкам! Мы на собственном опыте узнали, что идентичность – это не свежая краска и яркие цвета. Она пропитывает все аспекты работы – что делают ваши сотрудники и как они это делают.

Яркий пример – стереотипное представление о технологическом стартапе. Через каждые пять минут вы будете слышать слово «супер» в качестве префикса. А еще вы увидите, что команда супермотивирована, супердружелюбна…

На мой взгляд, идентичность должна идти сверху. Команда последует за своим лидером и будет копировать его поведение, плохое или хорошее. Демонстрируйте те качества, которые вы хотите видеть в команде. Или можно купить футболки с логотипом и надеяться на лучшее!

Как создать общие ценности и работать по ним

Мы уже говорили о ценностях. Как показывает мой опыт, формулировка четких ценностей стала для моей команды надежным якорем, который помогал принимать все решения, но самым трудным было определить эти ценности!

У каждого есть личные ценности, по которым мы живем, и если дать вам ручку, бумагу и пару минут, думаю, вы довольно быстро сможете их записать. Мы знаем, что для нас важно как для индивидов: какое поведение мы считаем не приемлемым для себя и какое впечатление мы надеемся произвести на окружающих.

Если бы вы проделали то же упражнение с вашим партнером, вполне возможно, что у вас оказались бы схожие ценности. Возможно, даже одинаковые ценности, но с разными акцентами. Однако вряд ли вы записали бы совершенно идентичные ценности, одинаковыми словами и ставя одинаковые акценты, если вы не обсуждали этот вопрос заранее.

В этом и заключается трудность формулировки ценностей для бизнеса. В вашей команде соберутся разные люди, с разным жизненным и профессиональным опытом. У одних личные ценности сложились в ходе работы, у других еще в детстве благодаря воспитанию в семье. Вероятность того, что у всех этих людей будут схожие ценности, близка к нулю.

Мы взялись за дело все вместе, максимально открыто, однако все равно пришлось принять некоторые непростые решения.

Для начала мы попросили членов команды написать на стикерах как можно больше ценностей, которые они считают важными для себя и для бизнеса, и приклеить на стену. Вскоре весь офис украсили желтые стикеры, и можете себе представить, что в тот момент задача показалась нам намного сложнее, чем мы ожидали!

К счастью, удалось выявить общие темы. Прежде всего, несколько ценностей повторялись – к примеру, у нас было много стикеров со словом «честность».

Мы также заметили, что многие использовали схожие слова для определения приблизительно одного понятия. Тогда мы постарались сгруппировать их. К примеру, «честность», «правда» и «принципиальность» попали в одну группу. Затем мы придумали название для каждой группы, добавив слова и фразы для более четкой формулировки каждой ценности.

В итоге у нас получился список ценностей, которые мы все одобрили: профессионализм, забота, увлеченность и инновации.

Итак, мы сформулировали ценности – как их применять на деле?

Я не хотел делать то, что делает большинство, – писать эти ценности на веб-сайте или вешать их на стенку, а потом не обращать на них никакого внимания. Как мы отметили, разночтения в идентичности могут производить неприглядное впечатление – то же самое касается ценностей.

Заявлять одни ценности и жить по другим – неправильно и вредно для бизнеса. Я убежден, что ценности – не просто красивые фразы для маркетинга. Поэтому мы стали думать, как интегрировать наши ценности во все аспекты работы. Мы обсуждали наши ценности на собраниях команды и использовали их в качестве якоря и опоры, когда возникали внутренние дилеммы. Мы также внедрили их во все процессы. Приведу несколько практических примеров того, что мы сделали.

Ценности как метод оценки инноваций

Вместо того чтобы анализировать инновации по расходам/прибыли, мы хотели убедиться, что все наши инновации отвечают ценностям и удовлетворяют заинтересованных лиц (см. главу 10). Поэтому мы проверяли каждую инновацию по ценностям, которые она позволяет проявлять, и по заинтересованным лицам, которым она приносит пользу. Так мы гарантировали целостный, сбалансированный подход ко всем инновациям, которые мы планировали внедрить в бизнес.

Ценности как часть менеджмента

Начиная от рекрутинга до оценки персонала мы используем свои ценности как ориентир для поведения, которого мы ждем от команды, и если возникают разногласия, мы используем ценности как «путеводную звезду».

Ценности как часть маркетинга

От размещения наших вакансий на веб-сайте до печатания флайеров мы используем ценности как один из ключевых компонентов маркетинга, чтобы все заинтересованные лица и участники процесса знали, как мы работаем и чего от нас ждать.

Как создать определенный стиль управления

Следующий аспект культуры – стиль управления, который пронизывает всю организацию. Основы управления мы отметили в предыдущей главе, так что не будем повторяться. Сосредоточимся на том, как систематизировать наш подход к менеджменту, чтобы можно было выйти за пределы сегодняшних уровней управления.

В начале главы мы упомянули важный показатель масштабируемости: может ли бизнес вырасти до нескольких уровней менеджмента. Это возможно, только если есть определенные процессы управления, когда старшие менеджеры могут управлять своими подчиненными и гарантировать, что они серьезно относятся к своим обязанностям и выполняют их на должном уровне.

Прежде всего, нужно определиться, как вы будете управлять бизнесом. Многое зависит от штатного расписания, поскольку там обозначены основные уровни подотчетности. Нужно заранее обдумать ситуацию, которая бывает в матричной системе подчинения, когда задачи сотрудника входят в круг ответственности сразу двух или нескольких менеджеров.

Установив определенные правила поведения для подобных случаев, вы избежите многих проблем, и структура менеджмента не превратится в фарс, запутанный, полный интриг и внутреннего противостояния.

Когда вы проясните, кто кем управляет и кто несет ответственность за каждый KPI и каждого члена команды, можно обдумать процессы, которые следует использовать. Сюда входят ежегодная и периодическая оценка персонала, налаживание системы обратной связи, организация обратной связи по принципу 360 градусов для руководящего состава, опросы по вовлеченности персонала и многое другое. Можно приобрести готовый пакет программ, который поможет организовать практически все эти процессы.

Это лишь некоторые аспекты управления командой, и когда вы разрастетесь до нескольких уровней менеджмента, на каждом уровне должны быть учтены следующие моменты.

Сколько времени уделять менеджменту

На первый взгляд ответ очевиден, но, когда бизнес растет, этот вопрос следует рассмотреть особо. Зачастую менеджером назначают сотрудника, который является хорошим специалистом в своей сфере, и ему приходится совмещать обе роли – к примеру, управлять командой и при этом самому быть частью команды. Если не обсудить заранее его рабочую нагрузку, скорее всего, он не справится ни с одной ролью. Обязательно сформулируйте четкие ожидания и узнайте, сколько времени человек действительно может уделить каждой функциональной обязанности.

Какие тренинги по развитию выбрать

Как мы отметили, менеджмент – это отдельная работа, и, на мой взгляд, непрерывное профессиональное развитие важно для менеджеров даже в большей степени, чем для других членов команды. Обсудите со своими менеджерами, как и в чем они могут совершенствоваться, чтобы принести максимум пользы своим подчиненным и бизнесу.

Какие инструменты помогут им работать эффективнее

По сути своей менеджмент – это отношения между людьми, но конечный результат менеджмента – улучшенные показатели бизнеса. Каждый менеджер должен быть в состоянии получить данные и по команде, и по всем KPI, за которые он отвечает, чтобы выбрать оптимальный метод управления, опираясь на факты, а не предположения.

Также подумайте, какие инструменты позволят систематизировать мягкие навыки менеджмента, – даже простой список задач поможет каждому члену команды почувствовать, что его ценят и что у него есть возможность регулярно давать обратную связь начальству.

Как создать культуру принятия решений

Последний компонент культурной модели – принятие решений: не на индивидуальном уровне, а на уровне организации. Мы уже отметили некоторые ключевые моменты – во многих организациях бездумно спихивают задачи на сотрудников без грамотного делегирования, или же делегируют задачи наверх, сотрудникам более высокого звена или совету директоров. Это естественное последствие культуры, основанной на страхе. Если члены команды не имеют права на ошибку, не чувствуют себя в безопасности, они, конечно же, стремятся переложить ответственность на кого-то другого и спасти себя.

Несмотря на все ваши замечательные намерения как лидера, подобная культура очень легко проникает в бизнес. Иногда совершенно случайно – у кого-то был неприятный опыт с предыдущим работодателем, и он ведет себя определенным образом, а другие берут с него пример. Независимо от причин, ваша задача как лидера – внедрить свое видение в культуру во всех аспектах бизнеса.

Сейчас модно строить культуру, где члены команды вправе самостоятельно принимать решения в своей сфере ответственности. Если вы выбираете этот путь, позвольте дать несколько рекомендаций.

Сформулируйте четкие ожидания для команды

Команда должна точно знать, в каких сферах она может и не может принимать решения, и какие есть ограничения, то есть знать рамки своих полномочий. Если у вас, к примеру, есть финансовые ограничения по решениям, которые могут принимать сотрудники определенного уровня, скажите им об этом! Если четко обозначить ожидания, у членов команды не будет иллюзий о том, что приемлемо, а что нет.

С самого начала внедряйте коучинговую культуру

Даже если сотрудники точно знают, что им можно делать, а чего нельзя, они все равно будут нервничать перед принятием первого важного решения. Объясните им, что они всегда могут задавать вопросы, и помогите им, облегчив процесс принятия решений. Это очень непростая задача, поскольку она требует тонкого баланса между поддержкой и взятием решения на себя. Важно при каждой возможности поручать принятие решений членам команды.

Создайте безопасную атмосферу

Ошибки обязательно будут. Люди будут принимать неверные решения, которые приведут к финансовым потерям. Нужно принять это как неотъемлемую часть делегирования процесса принятия решений. А главное, нужно объяснить команде, что вы допускаете некоторые погрешности в суждениях. Подчеркнув это словесно и демонстрируя на деле, вы покажете команде, что даете ей свободу работать автономно.

Не спешите вмешиваться

Второе самое худшее, что вы можете сделать как лидер, – вернуться к роли менеджера и принять решение вместо одного из своих сотрудников; хуже этого может быть только отмена решения, которое он уже принял! В последней главе этой книги вы прочитаете о моем личном опыте в данной сфере. Запомните, что негативные последствия этого поступка наверняка перевесят любую пользу от вашего решения – что бы вам ни казалось в тот момент!

Лидер подает пример

Наше поведение оказывает колоссальное влияние на команду, клиентов и всех, с кем мы работаем. Некоторые важнейшие уроки, которые я усвоил на собственном опыте, перечислены ниже.

Укажите команде путь, а потом не мешайте ей

Этот принцип озвучил председатель правления и гендиректор одной технологической компании Кремниевой долины в ходе нашего с ним разговора. Я спросил его, как он создал такую выдающуюся культуру, которая видна в каждом сотруднике его компании стоимостью в $60 млрд (на тот момент). На самом деле все предельно просто!

Хвалите на людях, обсуждайте проблемы с глазу на глаз

Этот урок я усвоил, глядя на результаты плохого менеджмента. Менеджеру или лидеру не нужно самоутверждаться публично. При любой возможности хвалите своих сотрудников, а ответственность за трудности берите на себя. Если нужно решать эти проблемы вместе с другими сотрудниками, всегда лучше сделать это за закрытыми дверьми.

Нанимайте тех, кто лучше вас

Возможно, это очевидно, но в команду нужно брать людей намного лучше вас (в своей области). Есть старая поговорка: если уж завел собаку, сам не лай. Найдите подходящих людей для конкретной работы, учитесь у них каждый день и дайте им возможность спокойно заниматься делом!

При каждой возможности оценивайте общую картину

В процессе менеджмента вы, как лидер, все больше будете отстраняться от повседневной рутинной работы организации. Смиритесь с этим! Ваш взгляд на бизнес со временем станет более уникальным, специфическим, и это может принести неоценимую пользу вашим менеджерам и их командам. Свежий взгляд столько может заметить!

Спрашивайте, почему нельзя все сделать в десять раз быстрее и лучше

Даже лучшие из нас иногда ищут самый простой путь. Главный вопрос, который вы можете задать, – «почему?» Постарайтесь понять ограничивающие факторы и проанализировать их. А главное, поинтересуйтесь, почему нельзя значительно усовершенствовать результат. Это поощряет совершенно другой уровень мышления – и зачастую сметает с пути любые ограничивающие факторы!

Чем проще, тем лучше, и не бойтесь просить дважды

Иногда мы просто не можем разобраться в информации, которую нам дают. Не бойтесь просить объяснений – никто не ждет, что вы самый умный во всей компании! Я обычно прошу объяснить мне все таким языком, какой понял бы восьмилетний ребенок. Если человек не в состоянии объяснить концепцию так просто, вполне возможно, что он сам в ней запутался.

Не отказывайтесь от советов

Даже если вы самый опытный и знающий человек в организации, вряд ли вы лучший во всем. Иногда мы создаем образ непобедимого и несокрушимого лидера, и избежать этого можно только одним способом. Вы должны объективно оценивать, что вам по силам, и не бояться принимать советы тех, кто был на вашем месте или является экспертом в тех областях, в которых вы не эксперт.

Не слишком близко, не слишком далеко

Этот баланс очень сложно найти, причем ваши отношения с командой будут постоянно меняться. Постарайтесь все же провести оптимальную границу – быть общительным, поддерживать и помогать, но без панибратства со всеми сотрудниками. По мере роста организации вы, к сожалению, уже не будете знать всех, кто в ней работает. Не превращайтесь в высокомерного босса, который смущает людей своим поведением! Ваш бизнес будет развиваться, и вам нужно научиться строить прочные, профессиональные отношения с командой менеджеров и позволить им сделать то же самое в своих командах.

Научитесь носить и другие шляпы

Ваша роль как лидера организации – найти нужный путь, который принесет максимум удовлетворения всем участникам процесса. Достичь совершенства почти не возможно, вместо этого придется идти на компромисс. «Надевать разные шляпы» во время принятия решений – эффективный способ понять мнение других людей и найти лучший ответ на вопрос.

Сбалансированный взгляд

Взлеты и падения в бизнесе иногда выбивают почву из-под ног. Помните, счастье редко бывает таким замечательным, каким кажется, а горе редко бывает таким ужасным, каким кажется.

Резюме главы 14

В этой главе мы вкратце обсудили процесс создания сильной культуры. Мы взглянули на мою модель культуры, состоящую из четырех ключевых элементов: общая идентичность, общие ценности, стиль управления и принятие решений, – все они опираются на наши слова и поступки, а также видение бизнеса. Я также поделился собственными выводами и советами, которых мне самому так не хватало, когда я начинал!

Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:

1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;

2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 14 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit

3) выполнить следующие задания:

• Целенаправленно работать над культурой вашего бизнеса – критически важная задача, иначе культура сформируется спонтанно, сама собой. Я на собственном опыте знаю, как тяжело скорректировать культуру в компании, которая уже имеет свое «лицо». Поэтому настоятельно рекомендую наметить для себя день, когда вы подробно изучите этот вопрос и возьметесь за осознанное выстраивание культуры.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мы подчеркнули, как важно иметь сильные ценности и процесс управления. Обе задачи очень трудные, и обе требуют планирования. Запишите, как вы и ваша команда собираетесь сформулировать ценности и как будет выглядеть этот процесс. Также отметьте системы и процессы, которые вам могут понадобиться для систематизации процесса управления, такие как онлайн HR-сервисы, опросы по вовлеченности персонала, надежный процесс оценки персонала.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

• Мои советы по лидерству в конце главы – это выводы, которые я сделал, опираясь на собственный опыт. У вас наверняка будут собственные правила и методы работы. Главное, чтобы эти принципы стали неотъемлемой частью вашей повседневной работы как лидера. Если вы руководствуетесь другими ориентирами, запишите их и подумайте, как демонстрировать их последовательно и регулярно, а не только тогда, когда вспомните.

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Глава 15

Последнее напутствие

Если вы дочитали эту книгу, скорее всего, вы в начале своего пути как основатель нового бизнеса. Завершение работы, заслуженная пенсия и ликвидация бизнеса (или выход на следующий этап) – последнее, о чем вы думаете, однако это важный вопрос, который следует обдумать, если вы хотите работать на себя.

Итак, мы прошли все этапы основания, строительства бизнеса и управления им, и я хочу поделиться фрагментом статьи, которую я написал в ноябре 2018 года. В то время у меня был переходный период – я сменил активную роль гендиректора на вспомогательную должность сопредседателя, по сути, отстранившись от повседневного управления моим бизнесом.

Из директора в председатели

Я часто пишу о том, что актуально и полезно для владельцев бизнеса. Но сегодня я хочу написать, какие выводы сделали я и мой бизнес-партнер Бен, когда перешли на должности сопредседателей нашей компании.

Это самая большая перемена в моей профессиональной жизни

У каждого из нас есть мечта. Построить бизнес, получать огромное удовольствие от работы, а потом выйти на пенсию и переселиться в дом на берегу моря (или океана). Пусть другие берут то, что мы построили, и развивают дальше.

Я прошел примерно половину этого пути и хотел бы поделиться всем хорошим, плохим и ужасным, что узнал на собственном опыте.

За последние несколько лет мы в #TeamDT создали команду менеджеров, а затем процессы, которые помогают им управлять. В неверной последовательности, как вы видите, но, в конце концов, все наладилось. У нас появились достойные люди, и мы дали им все необходимые инструменты для качественной работы.

И мы уперлись головой в потолок, потому что на менеджменте далеко не уедешь. Поэтому мы взялись за команду лидеров. Стали искать людей лучше меня и Бена, чтобы передать им наши исполнительские обязанности и наблюдать, как они выведут компанию на следующий уровень.

Отойти от дел намного сложнее, чем кажется!

На первый взгляд все просто. Передать другому человеку свой стол и стул (я это уже сделал несколько лет назад). Объяснить, что делать. И убраться с дороги.

Проблема в том, что, если вы хотите быть по-настоящему успешным гендиректором/управляющим/главой организации, какими мы с Беном привыкли быть, нужно быстро принимать решения, закатать рукава и взяться за дело. Честно говоря, нам очень нравилось этим заниматься. В этом-то вся прелесть деловой жизни.

Чтобы быть по-настоящему успешным председателем, нужно способствовать работе совета директоров. Нужно помогать им выискивать возможности и слабые места – в себе и в нашем бизнесе. Нужно развивать их мышление, а не выдавать готовые решения.

Для того, кто привык создавать, решать и делать дело, это настоящий культурный шок!

А для команды, которая привыкла ждать от вас ответов, это еще тяжелее.

Что я могу посоветовать тем, кто рассматривает для себя такой шаг?

Как правило, я даю советы только по тем методам работы, которые проверены на практике – обычно мной. Поэтому я предупреждаю, что эти советы опираются только на те выводы, которые я успел сделать на данный момент, и процесс еще не закончился.

Итак, с этой оговоркой, позвольте поделиться тем, что я узнал:

Нужно преодолеть себя, чтобы выполнить эту задачу. Большинство людей, которые построили бизнес и достигли достойного уровня, несомненно обладают немаленькими амбициями. Чтобы перейти на пост председателя, нужно сначала признать эти амбиции, а потом забыть о них.

Нужно уважать решения совета директоров и вашей команды. Если вы будете вредить им – принимать решения вместо них, жаловаться на их решения или противоречить их решениям, – вы сделаете один шаг вперед и пять назад. Даже если вы не согласны с их тактическими решениями, нужно взвесить, насколько риск для бизнеса оправдывает ваше желание спорить с ними. Учитывая, что вам придется потратить значительные деньги на зарплату, развитие команды и преобразование компании, это должен быть риск на миллион фунтов, не меньше. Учитывая, что команда, клиенты, сообщество, рынок и, если честно, моя семья зависят от правильной тактики, бывает нелегко найти оптимальный баланс, но это очень важно.

Ваша задача – помогать совету директоров. Совет директоров имеет свои потребности, отличные от ваших. Вы – консультант, и это очень важная задача, но, возможно, вам придется выполнять также и другие обязанности. К примеру, я до сих пор работаю не покладая рук как «проповедник» (хотя я предпочитаю называть себя ура-патриотом). Бен все еще работает не покладая рук над передачей команде накопленного операционного опыта и знаний. Но мы должны смириться с тем, что теперь мы прислуживаем совету директоров – и когда они говорят, для чего мы нужны, а для чего нет, приходится слушать.

Нужно отстраниться от повседневной работы. Одна из самых острых проблем расширения бизнеса заключается в том, что вы теряете связь с командой. Когда у нас работало 20 человек, я знал имена их жен и мужей, домашних животных и так далее. Но со временем задача усложнилась, и появилась потребность в команде менеджеров. Сейчас отстраненность вызвана уже не масштабом бизнеса, она намеренная. Если я позволю кому-то из наших старожилов обратиться напрямую ко мне, минуя процедуру, установленную советом директоров и командой менеджеров, я перечеркну все их старания. Если я позволю кому-то из клиентов или поставщиков вести переговоры напрямую со мной, я рискую подорвать не только процессы, но и культуру, которую пытается создать команда. Мне приходится целенаправленно отстраняться от управления бизнесом, чтобы не погубить его.

Ваша работа еще не закончена. На самом деле я теперь смотрю даже дальше в будущее: на 20–30 лет вперед, а не на несколько месяцев; прогнозирую более масштабные изменения, которые могут повлиять на мой бизнес; строю отношения, выходящие за рамки нашего круга реальных и потенциальных клиентов; и ищу семена, которые посеет наш совет директоров, чтобы #TeamDT процветала и дальше.

Как вы видите, бизнес, как и жизнь, – бесконечный процесс, вечно стремящийся к совершенству, но никогда не достигающий его. Эта статья была написана всего за три месяца до того, как я официально вступил в должность сопредседателя и сложил с себя полномочия по управлению компанией.

Возможно, вам до этого еще далеко, но большинство из нас в тот или иной момент профессиональной жизни задумываются о пенсии. Мы представляем, как сидим на пляже, потягиваем коктейли, слушаем музыку, которая нам нравится, и никто нам не указывает, что делать. Мы мечтаем заняться новым хобби, наконец-то взяться за фитнес, на который никогда не хватало времени, или путешествовать.

Но на самом деле мне очень нравится заниматься собственным бизнесом.

Я прошел весь путь развития и масштабирования, но конечная цель пока не вдохновляет меня. Я еще не готов к пенсии!

Когда я стал сопредседателем совета директоров d&t, у меня появилась возможность заняться удивительными проектами. Я взял на себя управление одним из клубов Футбольной национальной лиги и поработал с несколькими крупными брендами, такими как American Express и Mercedes Benz Vans, чтобы помочь им выйти на рынок малого бизнеса, дать советы и поделиться опытом. Я начал вести подкаст, который занял 18-е место в мировых чартах и попал в раздел «Новые и заслуживающие внимания» на Appstore. Я продолжаю работать в СМИ, выступаю по национальному телевидению и радио, я путешествую по всему миру как спикер и делюсь своими знаниями в социальных сетях.

Но знаете, что я люблю больше всего?

Заниматься бизнесом, когда меня просят об этом. Это меня мотивирует и вдохновляет.

Обдумывать новые идеи, чтобы помочь команде маркетинга. Обсуждать решения сложных проблем. Смотреть на вещи свежим взглядом, не зацикливаясь на повседневной суете. А главное, помогать моему совету директоров, который дал мне время, чтобы заниматься удивительными делами, например, написать эту книгу.

Конечно, не обошлось без некоторых трудностей. Пришлось побороть лень, стаскивать себя с дивана и усаживать за письменный стол, и я уверен, что отсутствие ежедневного контакта с людьми за пределами моего дома не способствовало моему психическому и физическому здоровью.

После того как вы прочитали эту книгу со всеми моими рассуждениями и практическими советами, я хотел бы напомнить, что вам все по плечу, – вы сможете реализовать свою мечту и пораньше уйти на пенсию, но обязательно обдумайте, что вы будете делать дальше. Вы действительно хотите отойти от дел? Вы действительно хотите строить бизнес?

Жизнь – это путешествие, и было бы безумием стремиться к «концу». Намного приятнее наслаждаться процессом.

К чему бы вы ни стремились, сформулируйте свою мечту, составьте план, действуйте, а потом анализируйте достигнутое, – и вы добьетесь цели. Потому что вы – хозяин собственной судьбы!

Сноски

1

Строчка из пьесы У. Шекспира «Гамлет». – Прим. пер.

2

Pipeline – это форма отчетности, в которой собраны данные по движению клиентов. В пайплайне прописаны статусы всех сделок: от подачи заявки до подписания договора или совершения оплаты. Обычно пайплайн выглядит как сводная таблица или журнал продаж. – Прим. пер.

Content

Карл Ридер
Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь

Для кого предназначена эта книга

Об авторе

Предисловие

Мир перевернулся с ног на голову

Благодарности

Введение Сам себе начальник

Часть 1 Мечтайте

Глава 1 Зачем вам работать на себя

Реалии управления бизнесом

Факт 1: вам не уйти от «крысиных бегов»

Факт 2: все идет не по плану

Факт 3: вас ждут испытания за рамками зоны комфорта

Факт 4: вы будете работать дольше и больше, чем когда работали на другого человека

Факт 5: бизнес станет неотъемлемой частью вашей жизни

Почему же вам следует работать на себя

Зачем мы этим занимаемся

Чем самозанятость отличается от владения бизнесом

Как выбрать тип бизнеса

Глава 2 Разница между успехом и неудачей

Успешный владелец бизнеса: нет такого понятия, как «типичный предприниматель»

Ошибаться можно

Другие ключевые отличия

Стратегия, контроль и выбор

Мотивация, одобрение и постановка задач

Что делает бизнес успешным

Что же такое успех?

Глава 3 Как придумать идею для бизнеса

Не бойтесь мечтать

Мечтайте для себя

Мечтайте ясно и понятно

Инновации

Виды инноваций

Инновации должны отражать ваши сильные стороны

Уникальное торговое предложение

Ограничивающие факторы

Часть 2 Планируйте

Глава 4 От мечты к плану

Что делает план эффективным

Анализ чувствительности: запасной план

С чего начать планирование

Структура бизнес-плана

Что делать дальше с бизнес-планом

Глава 5 Привлечение средств

Займы

Долевое финансирование

Кредитование или долевое финансирование – что подходит вашему бизнесу?

Как получить финансирование: официальный бизнес-план

Важный день

Глава 6 Как сделать важный первый шаг

Выберите правильный тип бизнеса

Зарегистрируйтесь в налоговых органах

При необходимости подготовьте партнерский или акционерный договор

Наберите команду мечты

Подумайте, какое оборудование вам понадобится на первых порах

Найдите место для офиса

Установите телефон

Создайте веб-сайт

Присутствие в социальных сетях

Офисный пакет и электронная почта

Пакет бухгалтерских программ

CRM-система

Найдите первых поставщиков

Найдите первых клиентов

Часть 3 Делайте

Глава 7 Строим системы и процессы

Сначала учимся ходить, потом бегать: почему системы и процессы так важны

Что представляют собой системы и процессы и чем они различаются

Системы

Процессы

Руководство по работе

Глава 8 Поиск клиентов и маркетинг

Профиль идеального клиента

Нужно ли выбрать нишевой рынок для своего бизнеса

Методы продвижения бизнеса

Прямой и непрямой маркетинг

Маркетинговые мероприятия

Составляем маркетинговый план

Глава 9 Что дальше?

Масштабирование бизнеса

Как масштабировать бизнес

Ваши клиенты действительно подходят для вашего бизнеса?

Что делать, если все пойдет не так?

Поиск первых сотрудников

Финансовые вопросы

Основы финансовой грамотности

Отчет о прибылях и убытках

Бухгалтерский баланс

Другие отчеты

Часть 4 Масштабируйте

Глава 10 Введение в масштабирование

Что делает бизнес масштабируемым

Нужно ли масштабировать свой бизнес

Формулируем видение для бизнеса

У меня есть план – что дальше?

Заинтересованные лица

Глава 11 Масштабирование 101 – модель роста

Органический рост

Стратегические альянсы и партнерства

Франчайзинг

Слияния и поглощения

Тактики роста

Глава 12 Масштабирование 101 – модель финансирования

Долевое финансирование – продвинутая версия!

Другие методы финансирования

Что получает инвестор

Что важно для инвесторов и кредитных учреждений

Тернистый путь к оценке рыночной стоимости

Глава 13 Масштабирование 101 – модель рекрутинга

Почему бизнесы так часто ошибаются с рекрутингом

Планирование рекрутинга

Составляем план рекрутинга

Шаг А: штатное расписание

Шаг Б: должностные обязанности

Шаг В: набираем команду мечты

От мечты к реальности

Как перейти от теории к практике и набрать реальную команду

Управление командой

Глава 14 Масштабирование 101 – лидерская модель

Как построить блестящую культуру

Элементы успешной культуры

Как создать общую идентичность

Как создать общие ценности и работать по ним

Как создать определенный стиль управления

Как создать культуру принятия решений

Лидер подает пример

Глава 15 Последнее напутствие

Сноски