Пол Хеллман

У вас есть 8 секунд. Как презентовать и продать идею

© 2017 Paul Hellman. Published by AMACOM, a division of American Management Association, International, New York. All rights reserved

© Шмендель А.С., перевод на русский язык, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

* * *

Отзывы читателей

«Прочитав первые несколько страниц, я настолько увлекся, что уже не мог оторваться. Мало того, что книга полезна и необыкновенно легко читается, – это настоящая сокровищница полезных техник эффективной коммуникации, а еще в ней нашлось место для описаний интересных жизненных ситуаций. Книга не отпускает ни на секунду до самого конца. Настоящий «must read» как для корпоративного сообщества, так и для широкого круга читателей».

– ЖАН-ПЬЕР ЛАКОМБ, глава исследовательской группы Международной финансовой корпорации, занимающейся изучением главных мировых рынков

«Я в восторге от этой книги. Непременно буду рекомендовать ее своим коллегам. Неважно, вы уже генеральный директор или только начинаете заниматься своим делом, – практические идеи и стратегии Пола в любом случае будут вам полезны. Я перечитал множество книг о коммуникации, но эта работа превзошла все ожидания и оставила самое приятное впечатление».

– СТИВЕН МАРШАЛЛ, президент отдела U. S. Tower компании American Tower

«В книге даны понятные и дельные советы о том, как выражать мысли быстро, кратко и ярко – так, чтобы они не оказались погребены под лавиной информации. Вы, я полагаю, тоже постоянно подвергаетесь осаде электронных писем, всевозможных встреч и презентаций, которым не видно ни конца ни края. Сделайте себе одолжение – подарите всем своим знакомым эту полезную (и интересную) книгу. Лично я так и сделаю».

– ЭРИН ДИМЕР, вице-президент отдела развития человеческого потенциала компании Biogen

«Книга «У вас 8 секунд» помогает выделить главную часть вашей идеи и сделать ее запоминающейся. Эта книга, полная полезных советов и юмора, идеально подходит любому человеку, стремящемуся представить миру свои идеи или самого себя. По прочтении этой книги я сразу же пустил в ход методику Пола. Вам я советую сделать то же самое».

ДЖОН ПЕТЕРС, главный исполнительный директор компании AthenaOnline

«Блестящее сочетание практических советов, искрометного юмора и увлекательных рассказов. Пол в этой книге дает реалистичные советы и делится запоминающимися тактиками, позволяющими эффективно вести коммуникацию в современном мире, где все движется на невероятной скорости. Рекомендую эту книгу всем спикерам, ведущим и писателям».

– МАРИССА ПУЛ, глава отдела глобальных научных коммуникаций компании Sanofi Genzyme

«Прекрасная книга! Она написана с юмором и умом. В ней много дельных советов, да и читается она легко. Всем лидерам, управляющим и вообще тем людям, которые хотят вдохновлять, мотивировать и достигать больших целей, однозначно стоит прочитать ее».

– КЕЛЛИ КОРТНИ, советник отдела социальной политики и развития ООН

«Книга Пола отвечает на вопрос, которым должен задаваться каждый из нас: как мне добиться того, чтобы мои идеи не затерялись среди всего этого «белого шума», заполняющего сейчас нашу жизнь? Думаю, что те люди, которым повезло узнать Пола лично, на каждой странице ощущают силу его мысли, подкрепленной годами опыта. Результатом его работы является то, что человек практических взглядов, скорее всего, сначала воспримет как нечто фантастическое – а именно – полезное, исчерпывающее руководство, объясняющее, как преодолеть вездесущий шум и оказаться услышанным».

– МАЙКЛ ГЛАСС, глава отделов управления кадрами и развития компании Thermo Fisher Scientific

«В наше время засилья всевозможной информации продвигать свои идеи – для многих непосильная задача. Книга Пола Хеллмана содержит множество полезных советов для лидеров. Кроме того, ее интересно и приятно читать».

– МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ, коуч, автор книги «Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер», бестселлера по версии The New York Times

«Если вы хотите обрести блестящие навыки коммуникации, то эта книга для вас. Ее надо включить в учебные программы!»

– МАРК ДЖЕТСИ, председатель совета директоров компании IMS/Toronto

«Книга «У вас 8 секунд» рассматривает повседневные коммуникационные дилеммы прямолинейно, жизненно и с юмором. В этой книге вы непременно найдете именно те стратегии, которые вам нужны. Вообще подобное издание необходимо всем нам; пожалуй, даже больше, чем мы можем предположить!»

– ЭЛИСОН КВИРК, исполнительный вице-президент компании State Street (в отставке)

«Легкая и сильная книга, дающая руководителям все необходимые средства и советы для эффективной коммуникации как с коллегами, так и с клиентами. Эта книга поможет вам произвести неизгладимое впечатление на любую аудиторию».

– ДАСТИ ТЕННИ, президент компании Brooks Life Sciences

«Вы хотите, чтобы о вас помнили, а ваша деятельность приносила результаты? Не лишенный юмора подход Пола и его полезные советы наделят вас знанием особых коммуникационных стратегий, позволяющих тому, кто ими пользуется, быть услышанным в нашем шумном и быстром мире. Если вы стремитесь к успеху на работе и в бизнесе, то эта книга для вас».

– МОРИН КЛЭНГ, вице-президент и руководитель отдела повышения квалификации компании Travelers

«Если вам важно улучшить свои коммуникативные навыки, то нельзя терять ни минуты. Книга «У вас 8 секунд», на которую я настоятельно рекомендую обратить внимание – это полезнейшее дополнение к вашему инструментарию».

– ЧАРЛЬЗ МИЛЛЕР, старший вице-президент и руководитель отдела повышения квалификации компании Citi

«В своей книге Пол описывает быстрый и легкий подход к тому, как сделать так, чтобы вашу идею услышали и восприняли. Его метод позволяет быстро и эффективно донести до других свою мысль».

– СЭНДИ РЕЗЕНДЕЗ, главный сотрудник по вопросам профессиональной подготовки компании Citizens Financial Group

«Эта книга практична и приятна, и она прекрасно подходит всем, кто хочет повысить свою эффективность на работе. Хеллман в совершенстве овладел искусством коммуникации и делится своими секретами с читателями. Рекомендую».

– ТИМ СЭГЕР, старший вице-президент и глава инженерного отдела компании iRobot

«В этой книге много полезнейших советов, она быстро и легко читается, наполнена юмором и рассказами из жизни. Вы, несомненно, будете обращаться к ней вновь и вновь за советами по лучшим техникам коммуникации. Настоятельно рекомендую!»

– СТЕФАНИ ЛАГУНА, исполнительный директор, глава отделения стратегического рыночного планирования компании Kaiser Permanente

Посвящается Карен, периодически фигурирующей в этой книге как «моя жена», но на самом деле являющейся кем-то гораздо, гораздо большим.

Посвящается моему отцу, на которого в этой книге нет прямых указаний, но чья мудрость запечатлена на каждой странице этой книги.

Посвящается моим детям, Ребекке и Ною, которые постоянно открывают мне что-то новое.

Благодарность

Я безмерно благодарен клиентам, пользующимся моими консультационными услугами. Порой я поражаюсь тому, сколько лет уже длится мое сотрудничество с некоторыми из вас. Большое спасибо за то, что проверяете эффективность этих техник в жизни, и за то, что не слишком удивляетесь, когда убеждаетесь в их результативности.

Спасибо сайту CNBC.com, в особенности Аллену Уэстлеру, сайту boston.com – за размещение моих оперативных советов, – и всем, кто подписывается на рассылку таких советов на моем сайте и время от времени рассказывает мне в электронных письмах об их пользе.

Спасибо моим агентам Джанет Розен и Шири Быковски. Это счастье – работать с вами.

Я благодарен Эллен Кадин, которую можно считать, пожалуй, самым отзывчивым и определенно самым компанейским редактором Нью-Йорка. Спасибо также Барри Ричардсону, Миранде Пеннингтон и Дженни Вессельман за их активное участие. Отдельное спасибо Розмари Кейн Карлоу, моей старой подруге, с которой мне невыразимо приятно снова работать.

Спасибо Эйми Левай, талантливому дизайнеру, который никогда не жалеет советов.

Эта книга – длинный и сложный проект. Многих людей из издательства AMACOM я даже не успел повидать лично. Вы ведете усердную, но невидимую многим работу: редактируете, занимаетесь маркетингом, творите. Такие книги выходят в свет благодаря вам. Спасибо.

О названии…

8 СЕКУНД

В 2015 году компания Microsoft провела исследование продолжительности концентрации внимания[1]. Знаете, что выяснилось в результате?

«У людей концентрация внимания теперь короче, чем у золотых рыбок… Всего восемь секунд»[2].

СЕКРЕТЫ КОММУНИКАЦИИ

Прежде всего вам нужно обратить на себя внимание другого человека. Это ни для кого не секрет, и это абсолютно понятно. Затем вам нужно удержать внимание.

Загвоздка состоит в том, как это сделать. Книга посвящена именно этому.

– Пол

Стоит ли вам читать эту книгу? Что, если у вас нет времени?

«Обычно я составляю мнение о человеке за 30 секунд».

– РИЧАРД БРЭНСОН, основатель конгломерата Virgin Group

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: ДРУГИЕ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ МОМЕНТАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ КАСАТЕЛЬНО ВАС ПРЯМО СЕЙЧАС

Они решают, стоит ли слушать вас, читать ваши электронные письма и вообще каким бы то ни было образом уделять вам свое время.

– Вы ведущий? – спрашивают меня иногда перед моими выступлениями.

– Да, – отвечаю я. – По крайней мере, я стараюсь им казаться.

Честно говоря, каждый человек бывает ведущим в том или ином смысле: вы, я – все мы каждый день представляем окружающим самих себя. Даже если вы работаете на дому – с того момента как вы возьмете трубку и скажете «алло», люди сделают о вас целый ряд выводов: о вашем интеллекте, настрое, – и все это лишь на основании того, как звучит ваш голос.

То же происходит и с электронными письмами.

Понимаете, мгновения не так уж и мимолетны, как кажется.

Вернемся к нашей встрече. Допустим, она начинается с рассказов присутствующих о себе. Короткое, незначительное мгновение? Не уверен.

Когда настает ваш черед, вы говорите:

1. «Я Харриет». Вы говорите мягко, словно вы в федеральном розыске и уверены в том, что половина присутствующих работает под прикрытием.

Громкость вашего голоса способна сказать о многом. Говорите громче. Дайте всем понять, что ваша мысль ВАЖНА.

2. «Я Харриет». Говоря, вы перебираете волосы или украшения или касаетесь лица – то есть совершаете мелкие нервные движения. Не стоит этого делать, хотя в любом случае это лучше, чем трогать чужие волосы и лица.

3. «Я Харриет???» Обыденные фразы вы преподносите как вопросы, заканчивая каждое предложение на высокой ноте. Вы как бы внутренне убеждены в том, что в этой вселенной нет ничего законченного и определенного, и вы буквально только что обнаружили, к своему величайшему удивлению, что вы не кто иной, как Харриет. Или вы допускаете, что вы Харриет. Черт ногу сломит…

Во главе угла этой книги стоит мысль о том, что концентрация внимания у человека безжалостно коротка, и часто нам выделяется не больше мгновения. Так пусть оно не пропадет даром.

Это наши мгновения, и мы ими воспользуемся.

НЕТ НА ЭТО ВРЕМЕНИ?

Давайте поговорим о вашем времени. В течение следующих 24 часов каждый человек в вашей организации (вообще во всех организациях) проделает какое-нибудь из следующих действий:

1. Поговорит

2. Послушает

3. Сделает вид, что слушает

У вас определенно нет времени. Его ни у кого нет. Мы живем в информационную эпоху, которая предполагает, что каждую секунду мы завалены всевозможными встречами, электронными письмами и срочными новостями.

Но задумайтесь только: у ваших коллег и клиентов тоже нет времени. В интересах банального выживания они готовы отстранить все, что хотя бы отдаленно напоминает бессмысленный «белый шум».

Давайте добьемся гарантии того, что вас услышат.

Вернемся к этой книге: как вы увидите на странице 19 («Какова структура этой книги»), вам не обязательно читать ее традиционным образом, от корки до корки.

Вам что-то нужно, и оно нужно вам срочно. У вас 8 секунд.

Делаете вид, что слушаете?

Во время собрания, в то время как другие говорят, ваша внутренняя работа может выглядеть так:

1. Вы удивляетесь про себя: «Почему у всех такие здоровенные бутылки с водой? Сколько времени это все может продлиться?»

2. «Шоколадные пончики! Вон те, на столе, выглядят аппетитно». Погодите-ка, вы же на диете. Хотя какая разница?

3. «Сосредоточься, сосредоточься, сосредоточься! Молодец!»

4. Вы прямо сейчас уделяете чрезмерное внимание слову «сосредоточься».

5. Опа, твит. «Согласно Герберту Саймону, избыток информации приводит к дефициту внимания».

6. «Кто такой Герберт Саймон?»

7. До вас донеслись слухи о том, что компанию реорганизуют, сократят, продадут или что-то такое. Как это отразится на вас?

8. «Пора взять еще один пончик».

9. «Зачем я вообще пришел на это собрание? И кто это там такой? Это Герберт Саймон?»

10. Вы только что осознали страшное: осталось 79 слайдов. Вы задумываетесь: не слишком ли вам поздно поступить в колледж на факультет клоунского искусства.

P. S. Герберт Саймон – это экономист, лауреат Нобелевской премии, один из первых людей, заговоривших об экономии внимания.

Какова структура этой книги

3 КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИИ И 100 ТАКТИК, ОСНОВАННЫХ НА БОЛЕЕ ЧЕМ 25 ГОДАХ ОПЫТА

Я работаю с лидерами крупнейших компаний. На чем сфокусировано мое внимание? На том, как достичь превосходства в важных коммуникациях. Например:

Исполнительным директорам одной биотехнологической компании необходимо объяснить тысячам своих сотрудников стратегию фирмы. Если их сотрудники не поймут ее, то она обречена на провал.

Лидерам компании – производителя потребительских товаров надо выступить перед высшим руководством с презентацией результатов работы над сложным проектом. Работа в целом заняла год. Аудитория задается только одним вопросом: а оно того стоит?

Аналитикам открытого инвестиционного фонда нужно объяснить целому залу коллег, зачем нужно покупать определенный бонд (термин, обозначающий облигацию. – Прим. ред.). Время на рассуждения: пара минут.

Трудность всегда одна и та же: как сделать так, чтобы вас услышали и запомнили, и как добиться результатов. Я определил три стратегии. Они работают.

1. Фокус

2. Разнообразие

3. Присутствие

Фокус – не значит говорить меньше. Это скорее означает произнести внушительное высказывание. Я покажу вам несколько методов, в числе которых есть метод fast-focusTM, которому я обучаю команды лидеров и исполнительных директоров. С его помощью они учатся доносить свои мысли до других людей, да причем так, что эти мысли запоминаются и приносят плоды.

Разнообразие означает ваше незначительное отличие от других людей. С помощью разнообразия вы сможете оживить атмосферу и узнаете, как «переключать передачи»: от объявления идеи вплоть до ее обсуждения, – и поймете, как пробудить в других людях интерес с помощью умных вопросов.

Если вы выступаете с презентацией, то запоминаетесь уже в первые несколько секунд выступления.

Присутствие тоже важно, ведь часто бывает так, что к одним людям мы прислушиваемся лишь из-за их присутствия, а других запросто отсеиваем. Но что же такое присутствие? Мы с вами рассмотрим 10 действий, которые вы легко сможете воспроизвести, чтобы усилить эффект своего присутствия.

Книга демонстрирует эти стратегии через быстрые, интересные и дельные тактики. Каждая тактика самостоятельна и независима от других, поэтому вы смело можете что-то пропустить. Заголовки помогут понять, о чем пойдет речь дальше.

Поехали!

Часть I

Обратите на себя внимание с помощью ФОКУСА

«Если вы хотите достичь цели, не старайтесь быть деликатным или умным. Пользуйтесь грубыми приемами. Бейте по цели сразу. Вернитесь и ударьте снова. Затем ударьте еще – сильнейшим ударом сплеча…»

– УИНСТОН ЧЕРЧИЛЛЬ

ДОРОЖНАЯ КАРТА ДЛЯ ЧАСТИ I, ГЛАВЫ 1–4:

Как можно сформулировать мысль, которая будет услышанной, запоминающейся и принесет результаты?

Решение одно: говорите меньше. Например, заявите своим слушателям, что вы им чего-то не скажете. Говорить меньше – техника, требующая определенных навыков. Мы изучим легкие упражнения, которые помогут овладеть ими (глава 1).

Fast-focusTM (глава 2) – это особая методика, которую я использую при работе с различными группами руководителей и отдельными лидерами для создания критических, эффективных сообщений. Мы подробно рассмотрим все ее составляющие.

После этого вы поймете, как нужно создавать сообщения для особых случаев – например, таких, как рассказ о своих достижениях, не отдающий откровенным хвастовством, или предоставление обратной связи, не вызывающее неадекватной реакции (глава 3).

Слова – это материал. В конце первой главы вы узнаете, как сделать так, чтобы ваши слова «блестели». Неважно, произносите ли вы публичную речь или вы – писатель, увязший в творческом кризисе, – ваши слова будут ослепительными.

1

Говорите меньше

«У нас, в штате Мэн, есть поговорка, гласящая – нет смысла говорить, если ты не можешь предложить что-нибудь получше, чем тишина».

– ЭДМУНД МАСКИ, бывший сенатор и государственный секретарь США

Не пересолите

Подробности подобны соли. Ее всегда можно добавить (если кто-нибудь захочет еще, то он попросит), но, «посолив», вы уже не сможете изъять приправу из еды.

Думайте о том, что хочет знать ваша аудитория. Но не менее важно то, чего она знать не хочет: ведь у нее нет ни времени, ни заинтересованности в лишней информации; ее занимают 10 000 других вещей, и она бы с радостью заплатила мешок денег, лишь бы вы просто не сообщали ей этого.

– Опишите себя, – предлагает один исполнительный директор кандидатам на должность в его компании, – в трех словах или меньше.

Что бы вы сказали? Уж точно не «болтливый и повторяющийся».

Но насколько вы сфокусированы?

– Кажется, у вас в голове в одно и то же время находятся 29 идей, – сказал однажды директор одному из своих менеджеров, – и у меня такое ощущение, словно я прямо сейчас слышу их все одновременно.

Вы когда-нибудь получали такую обратную связь?

Я работаю с несколькими компаниями, директора которых идеально заточены под прохождение теста, выявляющего предпочитаемый тип коммуникации. Видите ли, у каждого типа есть свой цвет.

Предположим, что вы заходите в офис и видите красный цвет. Фактически это означает: «Давайте, рассказывайте все по делу, а потом убирайтесь».

Однако большинство директоров избирают не такие прямолинейные методы.

Ваш начальник, вероятно, не просил вас описать себя в трех словах, не давал вам обратной связи о 29 идеях и не размахивал перед лицом чем-то красным.

Может быть, он даже ни слова не сказал о ценности лаконичности.

Допустим.

Постарайтесь не перечислять своих детей (особенно это касается списков, состоящих из не более чем трех пунктов).

Представьте, что вы стоите перед огромной телевизионной аудиторией, и у вас есть всего минута на то, чтобы представиться. Все очень серьезно.

Вы баллотируетесь в президенты США.

Что вы скажете, а что отбросите как ненужное? Это та же самая проблема, с которой мы с вами (в меньших масштабах, конечно) сталкиваемся каждый день.

Во время демократических дебатов 2016 года один из кандидатов, бывший сенатор США, сообщил нам, что у него есть пять дочерей и один сын. Хорошо.

После этого он принялся называть имена каждого своего ребенка и рассказывать об их занятиях.

Однако после рассказа о двух дочерях он приостановился, как бы силясь вспомнить хоть что-нибудь о дочери № 3.

У меня самого только двое детей. Очевидно, когда их становится все больше и больше, в какой-то момент – не знаю, в какой именно, – от твоего разума ничего не остается.

После этого наш кандидат сосредоточился: «Джулия! Массажист!» (к счастью, дочери № 4 и № 5 были школьницами, так что на них он долго не останавливался.)

Но вот в чем вопрос, и точно такой же задает себе ваша аудитория: зачем нам вся эта информация?

Говоря о чем-либо, мы с вами часто с болезненным усердием начинаем расписывать подробности, как если бы мы говорили о своих детях. Мы хотим, чтобы все их знали.

Однако главная мысль этого кандидата была вполне ясной и без подробностей: «Слушайте, если я способен вырастить шестерых детей, то, очевидно, способен управлять страной».

Во время республиканских дебатов 2016 года один из кандидатов, нынешний сенатор, сказал, что он закроет пять федеральных агентств. После этого он перечислил каждое из них.

Та же ошибка. Тот же результат.

Он дважды назвал министерство торговли, как бы говоря тем самым: «От министерства торговли за один раз не избавишься. Так может подумать только идиот. Нет. Я не идиот. Я устраню министерство торговли один раз, а потом еще раз…».

Если подробностей так много, что вам самому трудно их запомнить, то об аудитории, я думаю, и говорить нечего.

Перечислите, чего вы говорить НЕ будете

В том, чего люди не говорят, кроется особая тайна. Давайте воспользуемся этим.

Когда вы спрашиваете кого-то: «Как ты?» – вы получаете таинственный ответ: «Нормально».

Никто не говорит: «Ну, моя супруга недавно ушла к сантехнику, и с тех пор я подавлен. И еще у меня наверху раковина протекает».

Однако в некоторых случаях граница между тем, что стоит говорить, и тем, чего говорить не нужно, размывается.

Я недавно «патрулировал» ее с группой ученых-исследователей в ходе работы над их предстоящими презентациями. Эта граница определяет жизнь и смерть всех презентаций.

Мы все знаем, каково это – стоять перед аудиторией. Я часто советую своим клиентам представить себе неприятную процедуру у стоматолога.

Вообразим, что ваша презентация длится 10 минут. Тогда мы получаем 10-минутную процедуру. Если вы являетесь одним из восьми человек, приготовивших презентации для выступления в этот день, то тогда вам нужно будет умножить эти 10 минут на восемь.

Это много.

Как вы уже, вероятно, слышали 272 раза, Геттисбергская речь (одна из известнейших речей в истории Соединенных Штатов Америки. Президент Авраам Линкольн произнес ее 19 ноября 1863 года при открытии Национального солдатского кладбища в Геттисберге, штат Пенсильвания) состояла всего лишь из 272 слов и длилась две минуты. Вам в таком случае понадобился бы вовсе не стоматолог, а просто гигиенист, которому вы бы доверили почистить и промыть все, что нужно, с бешеной скоростью.

Что бы вы сами предпочли: чтобы ваша аудитория думала: «Это собрание было слишком коротким, вот бы они показали еще 37 слайдов!» – или что-нибудь противоположное?

Поймите, есть два различных способа «говорить».

Вы уже знаете о ценности предварительного (когда вы сообщаете слушателям, что собираетесь им рассказать) и финального обзора (когда вы суммируете только что изложенное), хотя мы, как ни странно, используем эти средства чрезвычайно редко.

Вот кое-что принципиально новое: скажите им, что НЕ собираетесь освещать.

Ученый-исследователь может сказать: «Я не собираюсь вам рассказывать про все 278 проверочных исследований, которые мы провели. Давайте остановимся на том, что работа проделана нелегкая». Сообщение: мы не высосали эту информацию из пальца.

Как в стоматологии, так и в информации: чем меньше, тем лучше.

Чтобы говорить меньше, измеряйте

Мне недавно подарили спортивные часы. Они измеряют определенные параметры, когда вы бегаете, ходите или вас на руках несут до ближайшей больницы.

Иногда, перед отображением какой-либо информации, часы выдают комментарий. Но не всегда.

Вот допустим, в воскресенье я выхожу из дома и подбираю газету. Тишина. Они даже не говорят: «Поверить не могу, что вы проснулись так рано! Потрясающе!»

А когда часы все же предоставляют комментарий, например, после четырех- или пятимильного воркаута[3], то они как будто не впечатлены мной. «Хорошая пробежка», – вот и все. Я чувствую сарказм.

Однако вскоре я обнаружил, что мои воркауты становятся все длиннее и длиннее. Значит, сам акт измерения не является нейтральным. Он меняет поведение.

Если вы хотите, чтобы ваше выступление было более кратким, то давайте измерять. Вот вам возможный воркаут:

● Во время бесед один на один говорите меньше, чем собеседник. Вместо долгих и пустых разглагольствований задайте по крайней мере один глубокомысленный вопрос за время беседы.

● Во время собраний говорите по 30–60 секунд. Сначала говорите о важнейших новостях, затем переходите к подробностям, – и только если вас спросят об этих подробностях. Вы сами удивитесь тому, как много можно сказать за 30 секунд.

● Во время выступлений с презентациями сократите количество слайдов до 10 штук или меньше. Время от времени убирайте по целому набору слайдов (советы по использованию PowerPoint).

Думаю, вы все поняли. Я бы хотел рассказать больше, но часы подсказывают, что мне пора бежать.

С того момента, как вы возьмете трубку и скажете «алло», люди сделают выводы о вашем интеллекте, характере и настрое, – лишь на основании того, как звучит ваш голос.

Говорите больше

Но бывает так, что возникает противоположная проблема. «Я получил обратную связь, – сказал мне как-то раз менеджер, – о том, что мне нужно больше говорить на собраниях».

– И что же вас останавливает? – спросил я его.

– Другие присутствующие: у них больше опыта и навыка. Я вижу их и думаю только об одном: «С чего бы им меня слушать?».

Вы когда-нибудь чувствовали подобное? Хотя кто не чувствовал…

Это исключительно проблема редактуры. Вот вы на собрании, вот в голову пришла идея, но перед тем как сказать: «Здравствуйте», вы сразу же редактируете свои мысли: «А это вообще стоит говорить?».

Я, как писатель, за многие годы успел поработать со множеством редакторов. Они бывают разные: от самых понимающих до самых беспощадных.

Как-то раз я узнал об одном редакторе, который снискал всеобщее расположение своими блестящими комментариями. «Потрясающе! – говорил он какому-нибудь писателю. – У вас получилась отличная книга».

Тем временем издатель только что вернул мою рукопись. Почти каждая страница была исписана красными чернилами: «Что это?», «Это вообще нужно?», «Эту главу доделать».

Так что балом правят издатели. Но давайте поговорим о вашем внутреннем редакторе – о том, кто сидит у вас в голове и определяет, что говорить, а что не произносить вслух, о «военном пограничнике, поддерживающем безопасность между мыслью и речью».

Если внутренний редактор чрезвычайно суров, то он вас сковывает. Попробуйте вот что:

Потренируйтесь без перерыва говорить 60 секунд на какую-нибудь случайную тему. Делайте это наедине с самим собой, например, направляясь в машине на работу.

Вам не нужно строго придерживаться именно одной заданной темы. Просто начните с нее. Подойдет абсолютно любой повод, например, список дел, какая-нибудь карьерная дилемма, с которой вы в данный момент столкнулись, или ваше мнение о соусах для спагетти.

Озвучивайте мысли по мере их возникновения (забудьте о последовательности и логичности), даже если думаете о том, что у вас, собственно, нет никакого мнения о соусах для спагетти.

Цель: освободите внутреннего редактора, разбудите спонтанность. Собственную личность вы все равно никогда не измените (да и зачем это вам?), но зато в любой момент сможете изменить свое чувство меры.

Больше или меньше? Предоставляйте нужное количество подробностей

Нужное количество подробностей – какое? Этот важнейший вопрос вы должны задавать себе снова и снова.

Ответ: зависит от аудитории.

Задумайтесь о первой строке повести «Старик и море» Эрнеста Хемингуэя. Он стал знаменит благодаря простым словам и коротким предложениям:

«Старик рыбачил один на своей лодке в Гольфстриме. Вот уже восемьдесят четыре дня он ходил в море и не поймал ни одной рыбы» (перевод фрагмента повести Эрнеста Хемингуэя «Старик и море» выполнен Борисом Романовичем Изаковым. – Прим. пер.).

Если вы рыбак, говорящий с аудиторией рыбаков, то они захотят узнать больше подробностей. Если ваша аудитория состоит из людей, не занимающихся рыбалкой, то им захочется услышать поменьше подробностей. Так же обстоит дело и с техническими аудиториями: их представителям интересно большое количество подробностей, остальным – меньше.

Вот так, кстати, можно представить «Старика и море» в виде слайда:

Хемингуэй решил написать повесть, а не создать слайд-шоу в PowerPoint.

Быть кратким – это не значит круглые сутки говорить только лаконичными фразами. Будете делать так – сойдете за человека, прошедшего все ужасы войны, или за угрюмого подростка, думающего, что он сейчас проходит все ужасы войны.

Будьте гибкими. Наблюдайте за аудиторией. Она даст вам понять, каких подробностей от вас ждет. Когда вы с кем-то общаетесь, и человек начинает стучать карандашом, ногой или вашей головой, то это о чем-то говорит.

Какие карты открывать? Как выявить рискованную откровенность

Пока мы кружили над аэропортом Торонто, пилот сделал жуткое объявление.

Ему необходимо было что-то сказать: мы только что попытались приземлиться, а затем вдруг взмыли обратно в воздух. Разумеется, пассажирам нужно было объяснение, пусть даже и лживое.

– Посадка затрудняется из-за тумана, – мрачно произнес он. Как по мне, это была вполне себе убедительная причина. Лучше бы он на этом остановился.

Но затем пилот добавил: «Еще несколько самолетов также пытаются совершить посадку. Посмотрим, что из этого получится».

Я заметил, что пассажиры пришли во взволнованно-оживленное состояние. Мне тоже стало не по себе. Интересно, он понимал, что делает?

Его голос был неуверенным. Его «посмотрим, что из этого получится» не звучало, как план полета. Хороший план (можете поправить меня, если я не прав), наверное, не должен допускать крушения самолетов.

(Ничего не рухнуло и не сгорело. Мы благополучно приземлились через 20 минут.)

Поговорим об откровенности. У всех бывают сомнения, трудности и комплексы – даже у пилотов. Так какую их часть сто́ит раскрывать?

Сложно сказать точно и с уверенностью, правда? Тут ведь много факторов? К примеру, с кем вы говорите? Вряд ли вы будете готовы открыться, пока не начнете доверять собеседнику. Однако одним из способов выработки доверия является именно раскрытие самого себя другому.

Предположим, менеджер говорит вам, что он работает над своими навыками слушателя и хотел бы получить обратную связь. Неожиданно он начинает выглядеть более человечным и доступным. В таком случае и вы сами, скорее всего, приобретете такой же вид в глазах менеджера.

Или кто-нибудь из коллег за обедом признается вам, что у него в семье проблемы из-за несоблюдения баланса между работой и личной жизнью. Тогда между вами и вашим собеседником точно установится глубокая связь.

Вот еще один плюс откровенности: она является эффективным способом донесения своих мыслей до других. Допустим, тот самый пилот спустя много лет преподает на курсах новичков предмет: «Как посадить самолет и при этом не перепугать до смерти всех пассажиров».

На этих курсах он может заговорить о той ночи в Торонто и о трудностях, которые тогда испытал. «Даже у опытных пилотов возникают сомнения, – говорит он. – У меня в ту ночь они определенно были». Начинающему пилоту такое приятно слышать.

Но не пассажиру, находящемуся на высоте нескольких километров над землей.

Вы можете выявить риски своей откровенности с помощью двух вопросов:

1. Плюс: какова будет выгода вашей аудитории, если она узнает о проблеме?

2. Минус: какова вероятность того, что люди захотят выпрыгнуть из самолета?

2

Метод Fast-FocusTM

«Я стараюсь не писать то, что читатели обычно пропускают».

– ЭЛМОР ЛЕОНАРД, писатель и сценарист

Станьте аудиторией: ответьте на три ее вопроса

Большинство сообщений, как устных, так и письменных, делаются с точки зрения говорящего. Для нас с вами это сейчас является чем-то противоположным цели, к которой мы стремимся. Представьте себе, что вы – член аудитории. Что бы привлекло ваше внимание?

Иногда я спрашиваю слушателей, о чем они думают. Вот пример:

«Я думаю о списке дел и обо всем том, чего не делаю, потому что я здесь, сижу перед вами и слушаю вас вполуха.

Глютен. Почему все так озабочены продуктами, не содержащими глютена? Глютен ядовит? Я только что съел маффин. Он содержал глютен? Я умру?

Короче говоря: я думаю о себе».

Суть в том, что аудитория, вероятно, не думает о вас. Чтобы обратить на себя ее внимание, вам нужно думать о ней. Вам нужно быть аудиторией.

Слушатели, будь это 100 коллег на работе или один человек дома, всегда задаются одними и теми же тремя вопросами.

Хотя их редко задают вслух, они являются теми препятствиями, которые вам нужно последовательно преодолеть, чтобы привлечь и удержать внимание аудитории:

1. Зачем мне это слушать (или читать это)?

2. Что именно вы говорите?

3. Что мне делать с этой информацией?

Чтобы быстро отредактировать сообщение, вам нужно ответить на эти вопросы.

Первый вопрос аудитории: Зачем мне это слушать?

Произведите быстрый фокус с помощью определения цели.

Определение цели – это как подарок. Вы моментально приковываете к себе внимание людей с помощью чего-то, что для них ценно. Отличный способ начать собрание, телефонный разговор или электронное письмо.

Пять лет назад Опра Уинфри дала каждому члену своей аудитории по коробке с секретом. В одной из коробок, сказала она, лежали ключи от новой машины.

Сюрприз: ключи лежали во всех коробках. В этот день Опра подарила 276 новых «Понтиаков». Общая стоимость: 7 миллионов долларов.

Хотите обратить на себя внимание аудитории? Вам нужно будет преподнести ей ценный подарок. Что же это будет?

– Не знаю, – ответите вы, – у меня нет 276 «Понтиаков». Но постойте, у меня есть 276 слайдов. И немного распечаток.

Приехали.

Если посмотреть на Опру в этот день, то станет заметно, что она пребывала в том же восторге, что и ее аудитория[4]. Когда вы появитесь перед своей аудиторией с подарком, то будете в таком восторженном состоянии.

Но как понять, что у вас есть что-то хорошее? Ну тут, как и в случае с любым подарком, важен адресат. То есть для нас – аудитория. Для того самого выпуска шоу Опры Уинфри участников специально отобрали – им всем были очень нужны машины.

Что нужно вашей аудитории?

Когда выясните, сообщите об этом.

Обоснованная формулировка цели показывает, о чем вы далее будете говорить и, главное, зачем вы будете говорить об этом. Зачем – это ценность в том виде, в котором ее понимает аудитория. Зачем отвечает на вопрос: «Для чего нам это слушать?»

Плохой пример: допустим, вы представляете свою компанию на ярмарке вакансий. «Я здесь, – говорите вы, – чтобы рассказать, почему наша компания является лучшим местом работы».

Ну, это все же не так плохо, как сказать, почему она является худшим местом, хотя послушать об этом, вероятно, было бы даже интереснее. «Некоторые наши продукты толком не работают. Какие-то дурно пахнут. Мы подозреваем, что они канцерогенны».

Ваша цель, как спикера, быть может, представление компании в лучшем свете, но аудитория уже, скорее всего, слышала то же самое от 20 других выступающих.

Чтобы выяснить, каким должно быть ваше определение цели, прекратите на несколько минут быть собой. Станьте аудиторией. Каковы ее интересы?

Ну, на ярмарке вакансий им, вероятно, хочется понять, каково это – работать в вашей компании и понравится ли им там.

Хорошо, значит с этого мы и начнем. «Наша цель – помочь выяснить, подойдет ли вам эта организация».

Может быть, подойдет, может быть, нет. Как бы то ни было, если вы поможете своей аудитории определиться – то вручите ей подарок.

Оказывается, у людей нет ни малейшей причины слушать вас. Так дайте им этот повод.

Что, если в ваших словах нет никакой реальной выгоды для аудитории? Сообщите ей об убытках, которые она может понести, если не будет слушать вас

Ваше предложение должно звучать как-то так: «Друзья, если вы послушаете меня, то либо получите что-то хорошее, либо сумеете избежать чего-то плохого».

Допустим, вы говорите о чем-то неинтересном – например, о новых правилах, с аудиторией, которой нет до них никакого дела. Ваша задача: сделать так, чтобы эти правила стали важны для слушателей.

Вероятно, в знании правил нет никакой явной выгоды, однако их незнание определенно может повлечь за собой известные убытки. Какие именно?

Попробуйте начать свою презентацию с изображения тюрьмы. «Наша цель сегодня, – можете сказатьвы, – избежать попадания вот в это место».

Не путайте определение цели с вашим планом

Мой клиент был недоволен. Он только что просмотрел, как я провел двухдневный мастер-класс в его компании, и у него по этому поводу был только один комментарий.

– Вам просто следовало задавать присутствующим один и тот же простой вопрос снова и снова, – сказал он.

– Какой вопрос? – спросил я. Честно говоря, я действительно не понимал, о чем речь. Это было давно. Тогда мне не приходило в голову, что я могу быть в чем-то не компетентен. Уже только по одному этому можно догадаться, что я ничего не смыслил.

Клиент произнес: «Как эти навыки лидерства могут помочь мне продать больше пива?».

Есть одна известная поговорка: «Как это связано с ценой на яйца?». Ее произносят, когда кто-то несет полнейшую ахинею. Я лично о цене на яйца никогда особо не задумывался, хотя выражение это слышал примерно миллион раз. Для кого-то цена на яйца, видимо, жизненно важна.

Хотя ни моему клиенту, ни посетителям моего мастер-класса не было никакого дела до этого. Они были менеджерами по продажам и продавали пиво. Они целыми днями думали только о нем.

И это было моей ошибкой: я забыл про пиво.

О чем думает ваша аудитория? Допустим, ее занимают 10 000 вещей. То есть у нее 10 000 причин не слушать вас.

Но вы можете дать этим людям по крайней мере один повод поступить иначе. Так дайте его и не забудьте прибавить определение цели.

Определение цели – это не план. Почти у каждого директора, с которым я работаю, есть свой план, и это хорошо, но утверждение цели важнее.

План: «Сегодня мы поговорим о семи практиках выдающихся лидеров, о трех больших ошибках, которые они могут допускать, и о том, что самые выдающиеся лидеры едят на завтрак (если это яйца, то мы обсудим их цену)».

Ваш план – это то, что вы будете делать. Он гласит: «Вот о чем я буду говорить». Но он не объясняет, зачем вы будете это делать. «Зачем нам это слушать? – размышляет аудитория. – У нас и так дел полно».

Перед тем как вы скажете ей, что собираетесь делать, вы должны объяснить ей, зачем. Это цель вашей цели (да, я много говорю про цели, но это не просто так – у меня есть определенная цель).

Ваша цель должна отвечать интересам слушателей.

Пример: «Наша цель – помочь вам продать больше пива. Как этого добиться? Вдохновляйте своих сотрудников и будьте настоящими лидерами».

Теперь рассказывайте про план. И продолжайте говорить о пиве.

Второй вопрос аудитории: что именно вы говорите?

Произведите быстрый фокус, ориентируясь на главную мысль.

– Никто из вас не запомнит ни единого слова, которое я сегодня произнесу, – сказал губернатор. Так он начал свою торжественную речь на церемонии выпуска из колледжа, где присутствовал мой сын.

Запоминающаяся фраза. Но она вызвала у присутствующих опасный вопрос: зачем тогда это слушать?

Если разобраться, то становится понятно, что губернатор, конечно же, был прав. Если вы вот-вот станете выпускником колледжа и успешно сдали 30–40 дисциплин, то уже знаете о том, как много информации улетучивается из головы.

Давайте немного отредактируем начало речи губернатора. Ему нужно было сказать: «Вы ничего не запомните из того, что я вам скажу сегодня. Кроме ОДНОГО. Сейчас вы узнаете, что я имею в виду».

Если вы скажете что-нибудь подобное, то вызовете у своих слушателей ощущение напряженного ожидания. После того как вы сделаете это, все, что вам нужно, – та самая вещь, которую запомнит аудитория.

К сожалению, в речь то и дело проникают всякие сторонние темы. Наш губернатор, например, и вовсе начал с благодарности. Прозвучал целый список:

– Спасибо преподавателям, почетным гостям, непочетным гостям, гостям, которых мы не особо-то и хотели приглашать, но которых мы вроде бы как должны были пригласить, тем, кого мы вообще не приглашали – стоп, а это еще кто? Вы, уважаемый, что тут делаете?

Ну, конечно, говорил он не совсем так. А жаль. Благодарность – стандартное начало, и поэтому оно скучное. Лучше сразу перейти к делу, начав, скажем, с какого-нибудь анекдота или вопроса, и уже потом воздать всем должное.

Закончил он свою речь призывом к действию, там было что-то про «самопожертвование и верную службу». В этом нет ничего предосудительного. Просто подобные слова быстро забываются.

Уинстон Черчилль, как говорят, произнес одну из самых запоминающихся торжественных речей в истории, которая, кроме того, была и одной из самых коротких. Считается, что, когда Вторая мировая война уже длилась два года, в 1941 году Черчилль обратился к народу со словами: «Никогда не сдавайтесь, никогда не сдавайтесь, никогда, никогда, никогда!»

Это была вся его речь.

Так, во всяком случае, гласит легенда, которую я услышал (и всем рассказал) прежде, чем узнал, что произошло на самом деле. Оказывается, Черчилль действительно произнес эти слова, но они были сказаны в рамках более длинной речи, состоящей из 740 слов[5].

Откуда же взялась легенда?

Я полагаю, что отрывок: «Никогда не сдавайтесь, никогда не сдавайтесь, никогда, никогда, никогда!» – это то, что все запомнили. Вероятно, он сопровождал эти слова «сокрушительным ударом» (который он, как известно, советовал нанести).

Он знал про ту самую вещь, которую должна запомнить аудитория.

Думайте не только о том, что хочет знать ваша аудитория, но и о том, чего она знать не хочет.

Будьте терпеливы: не рассчитывайте на то, что ваша главная мысль будет подана на блюдечке с голубой каемочкой

Вам нужно разобраться в том, что первостепенно, т. е. определить главную мысль, и что второстепенно, т. е. выделить ключевые понятия.

Мыслительный процесс может пойти следующим образом: сначала вы проводите мозговой штурм, в ходе которого отмечаете все, что хотите сказать. Вы фиксируете свои мысли на доске или бумажных стикерах, нисколько не задумываясь о порядке. После этого вы просматриваете записанные мысли и группируете их. Что с чем сочетается? Что самое главное? Вы можете выявить какую-нибудь общую тему или большую идею?

Экспериментируйте с последовательностью. Может быть, вы решите про себя, что какая-то мысль является главной, – но потом подумаете: нет, это скорее относится к второстепенному, а вот – ключевое понятие.

В какой-то момент оформится определенная структура. Когда вы разберетесь с информацией и слепите из нее нечто внятное, то сможете визуализировать ее следующим образом:

1. Солнечная система: в середине поместите Солнце (главная мысль), затем – планеты (ключевые понятия), вращающиеся вокруг Солнца, а потом – множество спутников (подпунктов), окружающих каждую планету.

Чтобы изобразить это наглядно, обведите главную мысль, так чтобы получился круг. Каждое ключевое понятие располагайте где-нибудь в стороне и обводите его кругом меньших размеров (это называется картой мыслей.)

2. Дерево: представьте себе, что ствол – это главная мысль; ветви – ключевые понятия; мелкие веточки, растущие на крупных ветвях, – это подпункты.

3. Таблица: распределите информацию так, чтобы главная мысль располагалась наверху, а ключевые понятия и подпункты следовали ниже.

Главное – знать, что главное.

Поступая так, как я описал выше, вы не растеряетесь в ситуации, когда войдете в зал заседаний, рассчитывая выступить с 20-минутной презентацией, а исполнительный директор встретит вас словами: «Извините, но у вас только пять минут».

Потому что вы будете точно знать свою главную мысль.

Не путайте слайды презентации со своим сообщением

Иногда я использую слайды, иногда – нет. Однажды, когда я продумывал проведение мастер-класса под названием «Управление карьерным ростом сотрудников», то совсем запутался. Я малодушно пустился нагромождать слайды, не определив главную мысль. Признаюсь: я тогда просто влюбился в эти слайды.

С вами такое бывает? Значит, берете всю информацию, «нарезаете» ее, «расфасовываете» по слайдам, а затем мешаете их до тех пор, пока они не будут выглядеть более-менее приемлемо.

Набор слайдов готов. А вы нет. Чего-то не хватает.

Какова главная мысль? (Да, вы, конечно, можете уточнить ее уже после того, как сделаете все слайды, – но тогда потеряете уйму времени.)

Если вы сами не знаете главной мысли, то аудитория ее тем более знать не будет. К тому времени, как вы доберетесь до 27-го слайда и скажете: «Вот посмотрите на эту круговую диаграмму», – умы слушателей уже, вероятно, будут находиться в другом измерении. В том, где они употребляют в пищу хлебобулочные изделия, например.

Вернемся к моему мастер-классу под названием «Управление карьерным ростом сотрудников» и попытаемся определить его главную мысль.

Как? Станьте аудиторией. В данном случае представьте, что вы – менеджер. Каковы ваши соображения насчет карьерного роста ваших сотрудников? Например, они могут быть такими:

● Вы не можете предложить персоналу никаких повышений или прибавок к зарплате, хотя они хотят именно этого.

● Никакого совета вы им дать тоже не можете. Как вы вообще можете кому-то советовать, как ему распоряжаться своей жизнью, если бóльшую часть времени не можете определиться с тем, что вам надеть?

● У вас нет времени.

Отсюда, естественно, следует, что вы предпочли бы просто пропустить это все.

Но справедливо и то, что, хотя ваши соображения уместны и отчасти правильны, заключение – «мне нечего предложить» – неверно. Главная мысль должна подчеркивать соображения о том, как способствовать карьерному росту сотрудников, несмотря на все трудности.

Главная мысль: найти те моменты, которые требуют коучинга.

Разумеется, это сообщение должно быть переделано в нечто понятное и полезное вашей аудитории. (Больше о моментах, требующих коучинга, вы сможете узнать на странице 76.)

Главная мысль формулируется из ключевых понятий. Одно ключевое понятие может касаться заданий: каждый раз, когда вы даете кому-то задание, то создаете момент, требующий коучинга – то есть проработки и тренинга. Вы можете развить его с помощью различных подпунктов, говорящих о том, что следует делать до получения задания, во время и после его выполнения.

Ваша карта должна выглядеть так:

ОПЕРЕДЕЛИТЬ МОМЕНТЫ, ТРЕБУЮЩИЕ КОУЧИНГА

● Задания

До получения задания

Во время выполнения задания

После выполнения задания

Главную мысль вы знаете, и в этом состоит ваша сила. Она проявляется в том, что вы можете сделать сообщение запоминающимся – со слайдами или без них.

Распределяйте ключевые понятия так, чтобы они запоминались

Допустим, вы хотите, чтобы люди запомнили симптомы инсульта.

Журнал Berkeley Wellness Letter приводит пять симптомов: бессвязная речь, онемение лица, руки или ноги, ухудшение зрения, затруднение при ходьбе и сильная головная боль.

Хорошо. Закройте глаза и попытайтесь перечислить эти пять симптомов. Это трудно.

Но что, если вы распределите симптомы по-другому?

Давайте в этот раз попробуем выстроить их от верхней части тела к нижней, с головы до пят:

1. Тяжелая головная боль

2. Ухудшение зрения

3. Затруднения при разговоре

4. Онемение лица, руки или ноги

5. Затруднение при ходьбе

Внезапно все стало более простым для запоминания. Эффективные последовательности часто связаны со временем или пространством:

1. Время – хронологическая последовательность: например, что нужно делать перед, во время или после собеседования.

2. Время – сегодня, вчера, завтра: например, проблема, с которой мы имеем дело прямо сейчас (сегодня); то, с чего она началась (вчера); то, что мы собираемся предпринять (завтра).

3. Пространство – от большого к малому (или наоборот): например, прогноз глобальной экономики, экономики США и экономики вашего счета в банке.

Помните те пять симптомов инсульта? Хорошо. Вы можете распределять информацию разными способами, но не стоит записывать ее в случайном порядке.

Если разговор (пусть даже и короткий) важен, то вам следует иметь ясное представление о главной мысли

– Поработайте над своей эффективностью, – сказал мне один директор. – А то сейчас она нулевая.

Мы с ним знакомы совсем недавно, и он говорил не обо мне. Это была обратная связь для его сотрудника. Он просто решил проверить ее на мне.

– Что значит – «над эффективностью»? – спросил я.

– Больше говорите во время собраний, – ответил директор.

Хорошо, мы определили главную мысль. Обратите внимание на то, как за несколько легких мазков мы перешли от размытого пятна к ясным очертаниям. Когда вы даете обратную связь, главная мысль должна быть ясной, иначе вас просто не поймут.

Этот директор мог сказать своему сотруднику: «Вы умный человек и продвигаете отличные идеи. Я надеюсь, что вы будете чаще выступать на собраниях. Как думаете, что вас останавливает?» После этого они могут вдвоем обсудить возможные тактики.

Как вам проверить свою мысль? Станьте аудиторией. Что она услышит, что запомнит, на что будет опираться в своих действиях?

(Чтобы узнать больше про обратную связь, загляните на страницу 31.)

Пусть ваша главная мысль будет сформулирована кратко (менее 10 слов) и просто

– Что из того, что вы хотите сказать, – самое главное? – спросил я как-то раз одного директора по маркетингу.

– Наша деятельность посвящена разработке эффективных и прозрачных решений для клиентов, – ответила она.

– Моя тоже, – парировал я. – Как и любого другого человека. Но что это значит?

– Это значит – быстро решать их проблемы.

Гораздо лучше. Первую версию никто даже не вспомнит (кстати, а вы сами сможете?). Она краткая, но не простая. Однако вторую версию легко понять и запомнить.

Ключевые понятия могут означать то, каким именно образом вы собираетесь быстро решать проблемы. Например, путем:

● Найма лучших специалистов для работы в клиентской службе

● Круглосуточной работы

● Очень, очень быстрой речи

Ваша аудитория не запомнит все ключевые понятия. Она даже может не запомнить ни одного. Однако вам определенно стоит сделать так, чтобы она запомнила главную мысль. Так что пусть она будет простой.

Напоминание самому себе: использовать простые слова

Однажды, когда я проводил мастер-класс, посвященный коммуникациям на уровне руководства, кто-то задал мне простой вопрос: «Нам сделать А или Б?»

Меня устраивали оба варианта. Но я не стал говорить об этом, а сказал: «Считайте, что я – агностик».

Позже, уже после завершения мастер-класса, посетитель подошел ко мне с вопросом о том, что я имел в виду, сказав, что я – агностик.

Он, очевидно, не знал этого слова или не понял, в каком смысле я его употребил. Не исключено, что он хотел обратить меня в ту религию, которая предписывает своим адептам говорить простыми словами.

А как часто вы сами усложняете свою речь?

Со мной бывает так: например, я читаю какую-нибудь статью, а в автора вдруг вселяется неистовый немец и начинает выдавать слова вроде doppelganger и schadenfreude.

Такие слова – конечно, полнейший ахтунг. Ну, то есть их нужно исключить из лексикона. Пусть останется что-нибудь простое вроде гамбургера, а всяких там шаденфройде нам не нужно.

Вот простое правило для использования заимствований: если это не название кулинарного блюда, то найдите вариант в своем языке.

К слову, о еде. Дам простой совет по питанию от писателя Майкла Поллана: «Ешьте настоящую еду. В меру. Преимущественно растения»[6].

Здесь три посыла. Первый – «ешьте еду» – означает, что вам следует избегать искусственной пищи. Но важно не это, а лаконичность. Оцените краткость и полноту этой мысли.

Смотрите: Употребляйте слова. В меру. Преимущественно простые. (Совет по питанию от Майкла Поллана, версия 2.0. Пища для размышлений.)

Изучайте рекламные слоганы

Вопреки тому, что нет никаких причин, прямо указывающих на то, что главная мысль непременно должна быть схожей по форме с броским рекламным слоганом, – именно благодаря им вы можете многому научиться.

1. ГОВОРИТЕ, КАК ОБЫЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК. КАК-ТО РАЗ СОТРУДНИК СЛУЖБЫ ДОСТАВКИ FEDEX СКАЗАЛ МНЕ: «НЕ ВОЛНУЙТЕСЬ ТАК, К ВЕЧЕРУ МЫ АБСОЛЮТНО ТОЧНО ВСЕ ДОСТАВИМ»

Эта речь звучит по-человечески. Она звучит так, будто ее произносит реальный, живой человек, обеспокоенный реальной посылкой.

Сотрудник мог бы выдать мне пассаж вроде того, что представлен чуть выше («Расслабьтесь. Наша деятельность посвящена разработке эффективных и прозрачных решений для клиентов»). У меня бы это вызвало паническую атаку.

2. СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ОДНОМ. СРАВНИТЕ ДВА СЛОГАНА WAL-MART’А:

а. «Всегда низкие цены. Всегда».

б. «Экономьте. Будьте счастливы».

Мне больше нравится первый. Главная мысль – это что-то единичное, не двойное и не тройное. И мне нравится повторение слова «всегда».

По той же причине «Чистое удовольствие от вождения» (BMW) выглядит лучше, чем «Мощь, Красота и Дух» (Aston Martin). Мощь, красота и дух – это три отвлеченных понятия. Это список покупок, а не автомобиль.

3. БУДЬТЕ КРАТКИ. ЛУЧШИЕ СЛОГАНЫ ПОСЛЕДНЕГО СТОЛЕТИЯ СОДЕРЖАТ МЕНЬШЕ 10 СЛОВ. СМОТРИТЕ:

AVIS: «Мы стараемся».

WENDY’S: «Где говядина?»

APPLE: «Думай иначе». Еще до Apple IBM использовала следующий блестящий лозунг: «Думайте».

Краткая главная мысль – это как пиво Miller Lite: «Все, чего вы только могли пожелать… Или меньше».

ЕСЛИ ВАЖНА ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ, ТО ВАМ СЛЕДУЕТ СФОРМУЛИРОВАТЬ ЕЕ НЕСКОЛЬКО РАЗ ПО РАЗНОМУ

Когда я выезжаю за границу, то всегда боюсь забыть или потерять загранпаспорт. Или, вследствие болезненного стремления не потерять его, положить его в сейф в гостинице и забыть там.

Однако во время моей деловой поездки из Бостона в Цюрих я столкнулся с другой паспортной проблемой. Когда я проходил контроль, служащая сказала мне, что не может меня пропустить.

– Срок годности вашего паспорта истекает через месяц, – объяснила она.

– Но я еду всего на несколько дней, – ответил я.

– Все равно. Это недопустимо, – сказала она. По ее тону было понятно, что ни она, ни Швейцария не были особенно расстроены по этому поводу.

Хотя я десятки раз бывал за границей, очевидно, мои выезды всякий раз приходились на первые 9,5 лет жизни моих 10-летних паспортов. (Как оказалось, некоторые страны требуют наличия полугодового запаса срока действия.)

Ваш паспорт, в отличие от срока его действия, осязаем, видим. Если бы сроки годности молока работали так же, как сроки паспортов, то вы бы никогда не стали покупать молоко. «Срок годности этого молока истекает через 10 дней, – скажете вы. – Это недопустимо».

Вечером того же дня я, возвратившись домой, опросил несколько своих друзей и коллег: «Вы знали про эту проблему с паспортами?». Кто-то знал, кто-то нет. («А ты уверен, что ничем не насолил Швейцарии?»)

Тогда у меня возник вопрос: как нам предугадать такие вещи? Поставим вопрос иначе. Допустим, вам нужно донести одну важную мысль (вроде этой) до большой аудитории. Как вы это сделаете?

Ну, вы можете:

● Дать объявление: правительство, например, может разослать всем гражданам какое-нибудь приятное письмо, может включить это объявление в процесс подачи заявления на изготовление паспорта, может поместить объявление в сам паспорт: «Срок истечения? РАНЬШЕ, чем вы думаете».

● Вступить в диалог: турагентство может поручить своим сотрудникам проверять срок действия паспортов клиентов перед выполнением заказов. Агент в таком случае должен спросить что-то вроде: «Ну и когда, вы думаете, истекает срок годности вашего паспорта?» А затем сказать: «Хм-м. А вот Швейцария думает иначе».

● Рассказать историю: обычный человек может просто поведать какую-нибудь поучительную историю, вроде моей, и положиться на то, что его сообщение распространится посредством социальных сетей и личных бесед.

У каждого метода есть свои изъяны. Слишком распространена такая ситуация, когда мы решаем, что одного объявления достаточно – что если мы сделаем его, то оно непременно дойдет до сведения других, и информацию запомнят.

Наверняка кто-то да объявил про всю эту паспортную кутерьму. Просто я не услышал. Или услышал, но не запомнил.

Каков срок годности объявления? Не знаю, но он точно меньше, чем у молока.

Третий вопрос аудитории: что мне делать с этой информацией?

Произведите быструю фокусировку с помощью призыва к действию.

Иногда вы приходите на какое-то собрание и узнаете, что оно было организовано, только чтобы сообщить присутствующим определенные новости. Никто не ждет, чтобы вы как-то использовали эту информацию. От вас требуется только принять ее к сведению.

Это может быть полезным. Однако если большинство собраний, которые вы посещаете, проходят в подобном ключе, то у вас неизбежно возникает вопрос: мне что, больше нечем заняться?

Призыв к действию оформляет и обозначает следующий шаг. Обычно он предполагает выполнение некоего действия. Однако ситуации бывают разные, и часто случается так, что затем возникают размышления о чем-то или определенные ощущения.

Допустим, вы – главный исполнительный директор и в конце тяжелой недели рассказываете своим сотрудникам последние новости. Ваш призыв к действию может вести:

● К мысли: «Запомнить стоит только одно: наш юридический отдел – лучший».

● К чувству: «Мы можем гордиться нашими продуктами, которые пока еще не фигурировали в коллективных исках».

● К делу: «Скупайте как можно больше акций. Дешевле, чем сейчас, они быть не могут».

Предположим, что вы говорите о важности установления общих правил перед началом работы над проектом, проведением собрания или трудным разговором.

Сравните две концовки:

1. Общие правила – это хорошо.

2. Устанавливайте общие правила.

Номер 1 – это наблюдение. Общие правила – это хорошо, но к ним жизнь не сводится. Цели – это хорошо, список дел – это хорошо, пить молоко – это тоже хорошо. Номер 1 – по сути, открытка.

Номер 2 – это указание. Оно обладает некоторой силой.

Метод Fast-FocusTM: общая характеристика

Ключевой принцип: станьте аудиторией.

Большинство сообщений и презентаций создаются с позиции говорящего. Нам с вами нужно нечто противоположное. Представьте себе, что вы сидите среди слушателей. Что бы привлекло ваше внимание?

Сфокусируйте вступление, основную часть и заключение:

А. ВСТУПЛЕНИЕ

Определение цели: отвечает на вопрос аудитории № 1 – зачем нам это слушать?

Цель – это приманка, которая заставляет слушателей сфокусировать внимание.

Пример: «Наша цель – увеличить ваши компетенции и уверенность в себе, помочь вам научиться говорить более эффектно и эффективно». (Все примеры, которые я привожу на этой странице, взяты из моего мастер-класса, посвященного динамичному общению.)

План: показывает, как вы достигнете этой цели.

Пример: «Мы узнаем, как создать динамичное сообщение и донести его до других людей».

Б. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Главная мысль: отвечает на вопрос аудитории № 2 – что именно вы говорите?

Если бы ей нужно было запомнить что-нибудь одно, то что бы это было?

Пример: «Самое важное – это… ЭНЕРГИЯ». Пусть главная мысль будет краткой, не больше 10 слов.

● КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Ключевые понятия содержат дальнейшее развитие главной мысли.

Пример: «Когда вы будете выстраивать свое сообщение, вам попадется «деталь» под названием ЭНЕРГИЯ. Это фокусировка внимания аудитории на том, почему им следует слушать вас. ЭНЕРГИЯ также используется при декламации. А значит, ЭНЕРГИЯ предполагает использование различных приемов языка тела и манипуляций голосом. Если вы нервничаете, то ЭНЕРГИЯ поможет вам принять тревогу и направить ее в нужное русло».

С. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Призыв к действию: отвечает на вопрос аудитории № 3 – что нам делать с этой информацией?

Завершите свою презентацию на какой-нибудь мощной ноте. Каков следующий шаг? Что следует сделать вашим слушателям?

Пример: «Практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз практикуйтесь. Затем попрактикуйтесь снова».

Примечание: Если нет ничего такого, что нужно было бы сделать, то вместо призыва к действию вы можете использовать призыв к мысли (напр., «Запомните одно…») или призыв к чувству (например, «будьте уверены… счастливы… горды» и т. д.).

Как-то раз мне позвонил президент Соединенных Штатов. Меня тогда не было на месте, поэтому он оставил сообщение на автоответчик. Давайте обсудим его.

У него большой опыт в коммуникации. Мы проанализируем плюсы и минусы:

1. Вступление: он начал со слов: «Привет, это президент. Сразу прошу прощения за беспокойство. Я редко делаю такие звонки».

Плюс: если вы президент, то вам, пожалуй, действительно стоит упомянуть об этом. Так будет внушительнее.

Минус: извинение. Многие люди начинают свои презентации со слов, как будто снимающих ответственность: «Я редко такое делаю», – говорят они. Или: «Я не совсем готов» и «Я тут даже не работаю».

Мой совет: не надо.

2. Утверждение цели: «Мне нужно поговорить с вами о выборах в Массачусетсе. Все очень серьезно».

Плюс: обращение к слушателям во время презентаций обычно производит сильный эффект. Так спикер подчеркивает сфокусированность на своей аудитории.

Минус: к сожалению, он сделал акцент на слове «выборы». Если бы он сделал акцент на словах «с вами» («Мне нужно поговорить с вами»), тогда вся его речь звучала бы более интимно.

Помню, я тогда задумался: он вообще знает, кто я? Или просто обзванивает весь штат?

3. Главная мысль: президент выдвигал особого кандидата в Сенат.

Плюс: важно иметь главную мысль – длиной в 10 слов или меньше. В нашем случае главная мысль обосновывалась тремя ключевыми понятиями, и это как раз то, что нужно. Три – это хорошее число: три удара по мячу – и вы выиграли, три приема пищи в день, «Три мушкетера».

Я мог бы и дальше продолжить этот список, но должен привести три примера.

4. Призыв к действию: «Многие люди не знают, что во вторник состоятся выборы. Они не осознают их важность… Так что, пожалуйста, приходите и голосуйте…»

Плюс: четкое и ясное обозначение действия.

Минус: фраза о многих людях, чего-то там не знающих, – просто вежливый способ указать на идиотизм этих людей. Но я лично знал про предстоящие выборы, так что меня ничего не задело.

И последнее: президент забыл оставить свой номер. Наверное, он никак не может понять, почему я не перезвонил.

3

Еще три способа применения фокуса

«Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

– АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН

У вас только минута? Начните с выводов

Представьте, что ваша задача на работе состоит в том, чтобы проанализировать определенный бонд. Вы работаете на международную компанию, занимающуюся управлением средствами. Каждое утро вы посещаете блицсобрание, в котором помимо вас участвует свыше 30 коллег и представители руководства компании.

У вас не более одной-двух минут на то, чтобы рассказать про бонд.

Вот что хочет знать аудитория: стоит нам покупать этот бонд или не стоит и почему? Чего она не хочет знать: не относящихся к делу подробностей.

Звучит просто, а все же требует определенного навыка и сноровки.

Один из моих проектов по консалтингу предполагал работу с такими аналитиками. Я спросил главного сотрудника по инвестициям по имени Билл Адамс, проводящего утренние блицсобрания: «Как, по-вашему, звучит хорошее послание?»

– Оно должно быть простым, – ответил Билл. – Сначала я рассчитываю услышать выводы. Затем логично было бы пояснить их. После этого можно опять вернуться к итогам.

В следующий раз, когда вы будете говорить (или писать) что-нибудь высокопоставленному начальству, начните с конца.

Хотите поговорить о своих достижениях? Расскажите историю

Рано или поздно кто-нибудь спросит вас о том, чего вы добились. Это может произойти где угодно: на собеседовании, на ежегодной аттестации, на слушании по досрочному освобождению.

Что же это вообще такое – добиться или не добиться чего-то? Возможно:

а. Встать с постели (в такой день, когда лень с особенной силой мешает это сделать)

б. Заработать миллион долларов

в. Успешно прооперировать головной мозг

Акт свершения чего-либо, вследствие которого мы можем сказать, что мы чего-то добились, предполагает участие трех элементов: препятствий, точных действий и результатов. Получается, ни одна из описанных мною ситуаций не соответствует понятию достижения.

а. Действительно, акт вставания с постели сопровождается препятствиями, даже целым рядом препятствий, но на этом, собственно, можно закончить. Ни точных действий, ни результатов тут нет.

б. Зарабатывание миллиона долларов могло бы подойти. Но, может быть, этот миллион долларов был заработан вами вследствие уничтожения своего 10-миллионного бизнеса. Или вследствие выигрыша в лотерее.

в. Операция на головном мозге звучит впечатляюще. Легко можно представить ситуацию, когда люди, уверяя вас в простоте некоего действия, говорят вам: «Слушай, ну это же не операция на мозге». Тогда вы успокаиваетесь (если вы, конечно, не хирург):

ВРАЧ: Что у нас сегодня?

АССИСТЕНТ: У вас через 10 минут операция на мозге.

ВРАЧ: О нет!!!

Можно ли считать операцию на мозге достижением? Хм-м. Каковы результаты? Вы вставили мозг обратно в голову, что ли? Как это все работает?

Чтобы ваши достижения работали, расскажите про них историю. Но только будьте сосредоточены. Воспользуйтесь акронимом SOAR.

S отвечает за Situation (ситуацию). Тут вы описываете контекст. OAR относится к тому трио, которое мы рассмотрели чуть ранее: препятствия (Obstacles), действие (Action) и результаты (Results). Эта тройка продвигает ваше достижение.

Предположим, вы работаете менеджером в рекламной фирме, и при этом вы – моя дочь, и только что окончили колледж. Достижение может выглядеть так:

● Ситуация: нужно заключить рекламное соглашение с одним важным клиентом. Никому не удалось добиться решительно никаких результатов, несмотря на то, что усилия были затрачены немалые.

● Препятствие: клиент был недостаточно известен в СМИ, даже те несколько журналистов, которые писали про него, постоянно отвлекались на другие проекты.

● Действие: определены новые медийные ориентиры, установлены плодотворные связи.

● Результат: организованы две важные встречи с журналистами для главного исполнительного директора компании-клиента. Заказчик остался этим настолько доволен, что увеличил рекламный бюджет.

Система SOAR поможет вам сфокусировать свою историю. Если вы будете придерживаться фактов, это будет не хвастовством, а констатацией.

И помните: это не операция на мозге.

Предоставляете обратную связь? Попробуйте формат XYZ

– Я чувствую себя так, словно надо мной висит нож гильотины, – сказал мне один менеджер.

У него была проблема с влиянием. Она затрагивала взаимоотношения с проектной командой: ее члены не соблюдали отчетность перед ним, притом что он отвечал за результаты работы.

Я выступил в роли коуча (тренера), помогающего решить, что делать. Первый предложенный им вариант: «Когда проект идет не по плану, я чувствую себя совершенно разбитым, потому что моя шея заранее ощущает холод гильотины».

Геттисбергская речь Авраама Линкольна – одна из известнейших в истории США – состояла всего лишь из 272 слов и длилась 2 минуты.

Много лет назад я узнал и усовершенствовал метод выражения сути дела, который позаимствовал из прекрасной книги Т. Батлер-Боудона под названием «Навыки людей: Как отстаивать свое мнение, выслушивать других и решать конфликты» (ЭКСМО, 2014). Формула (усовершенствованная) выглядит так: «Когда происходит Х, я чувствую Y, потому что Z».

Х – проблема; Y – ваша реакция; Z – влияние на бизнес.

Давайте рассмотрим XYZ нашего менеджера, на которого вот-вот обрушится нож гильотины.

X: «Когда проект идет не по плану».

Плюс: Его X – избегает обвинений кого ни попадя. Он не стал говорить: «КОГДА ВЫ ЗАПАРЫВАЕТЕ ПРОЕКТ».

Минус: Что он имеет в виду, говоря: «Когда проект идет не по плану»?

Я представляю себе испорченную еду. Еду, изменившуюся до неузнаваемости, погребенную в недрах офисного холодильника, смахивающую на древнюю реликвию.

И вы думаете: интересно, что это может быть за еда?

В таких мыслях нет ничего предосудительного. Они вполне справедливы.

Но все-таки будем точны. Менеджер имел в виду: «Когда мы не укладываемся в сроки».

Ладно, допустим.

Y: «Я чувствую себя совершенно разбитым».

Плюс: если вы добавите личные чувства к рассказу о проблеме, то ваши слушатели лучше смогут оценить ее важность.

Минус: «совершенно разбитым» – слишком эмоционально для бизнеса. Это словно сказать: «Когда мы не укладываемся в срок, Я ЧУВСТВУЮ, ЧТО МОЁ СЕРДЦЕ РАЗБИТО».

Это слишком.

Какая эмоция больше подходит? Ну, хотя бы обеспокоенность.

Вы можете быть обеспокоены тем, что проект выполняется с очевидным опозданием, тем, что клиенты будут недовольны, тем, что в порыве отчаяния вы съедите странную еду из холодильника и скончаетесь от отравления.

Обеспокоенность идеально подходит ко всем этим событиям. Так что вам беспокоиться не о чем.

Z: «Потому что моя шея как бы заранее ощущает холод гильотины».

Плюс: аутентичность.

Минус: влияние на бизнес должно быть масштабнее, чем проблемы с частями тела и вообще вашим личным положением.

Лучше: «Потому что наша репутация подвергается смертельной опасности» или «Потому что мы наносим вред нашим клиентам каждый раз, когда продлеваем сроки контракта».

Давайте сведем эти XYZ воедино: «Каждый раз, когда мы продлеваем сроки контракта, я беспокоюсь, как это отразится на наших клиентах».

Вот это уже сфокусировано.

4

Аккуратнее со словами (и с электронными письмами)

В: Что никогда не должна говорить стюардесса?

О: «К сожалению». У нас в JetBlue принято говорить: «Как выяснилось».

– Интервью с РОБИНОМ ХЕЙЕСОМ, главным исполнительным директором компании JetBlue (газета Wall Street Journal, 8/10/16)

«Я не доверяю электронным письмам. Я старомодная. Я предпочитаю позвонить и бросить трубку».

– КЭРРИ БРЭДШОУ (героиня сериала «Секс в большом городе» телеканала HBO)

Избегайте жаргона

– Вам было бы интересно узнать про 16 рисков, которым вы подвергаетесь прямо сейчас? – спросил меня продавец.

– Да нет, не особо, – ответил я. Инициатором этого телефонного разговора с представителем известной компании был я сам, мне хотелось оценить различные варианты страхования жилья. Как раз пришло время обновить страховку.

Но меня удивил подход продавца. «А у вас сейчас страховка HO‐3 или HO‐5?» – спросил он.

Я не имел никакого понятия. HO‐3 звучало как смех: ХО-ХО-ХО. Это был профессиональный жаргон, который для агента, может быть, и имел какой-то смысл, но для всех остальных звучал тарабарщиной.

– Давайте я вам просто расскажу, какие случаи охватывает тариф HO‐3, – сказал он. (Те самые 16 рисков!) – А потом мы решим, подходит ли он вам.

Процесс принятия решения представлялся мне каким-то извращенным способом всучить страховку – чем-то вроде викторины: «Чего не хватает в этом тарифном плане? Правильно, СТРАХОВКИ ОТ ЗАТОПЛЕНИЙ!»

Может быть, это и был хороший способ продажи страховки. Сами посудите: когда вы думаете о том, как ваш дом обчищают, сжигают дотла или когда его разрушает смерч, – разве вам не хочется обзавестись самой обширной и надежной страховкой?

Итак, он рассказал мне про все риски. Я обратил внимание на то, что в его словах не было никакого упоминания змей. Это было досадно. Я с большим одобрением отношусь к идее избегать змей при любой возможности и с радостью купил бы страхо-хо-ховку, которая предполагает опцию «антизмей».

Я решил рассмотреть другие варианты.

Следующий (и последний) продавец ничего не сказал ни про HO‐3, ни про 16 рисков. Однако он задал мне по крайней мере 16 вопросов о моем доме.

Его главная мысль: мы собираемся составить подробное представление о вашем доме, чтобы предоставить самую подходящую защиту. (Стань аудиторией.)

На этом я и остановил свой выбор. Даже несмотря на то, что и тут про змей ничего не говорилось.

Избегайте большинства акронимов

Как-то раз мне подвернулся акроним HOMES (дома. – Прим. пер.), который, как предполагается, должен помочь запомнить названия пяти Великих озер.

Я совершенно забыл про HOMES. Честно говоря, я думаю о Великих озерах не так часто, как следовало бы. Хотя, наверное, они важны. Иначе зачем мне было нужно их запоминать?

Однако даже увидев HOMES, я не смог перечислить названия. Поэтому решил провести небольшое исследование.

– Ты можешь перечислить Великие озера? – спросил я жену.

Она буквально выпалила их названия.

– Как ты это сделала? – спросил я.

– Легко, – ответила она. – HOMES.

Очевидно, с некоторыми людьми акронимы все же работают.

Проблема с HOMES, по-моему, состоит в том, что этот акроним никакого отношения к озерам не имеет. Ну, если только для тех, у кого весь дом доверху заполнен водой («Милая, нам пора сваливать отсюда: все комнаты превратились в озера!»), или он живет в плавучем доме.

Акроним должен быть уместным. Например, WATER (вода. – Прим. пер.) или DROWN (тонуть. – Прим. пер.). И тот, и другой вполне хороши сами по себе, но, правда, чтобы использовать какой-нибудь из них, пришлось бы переименовать большую часть озер.

В этом и заключается проблема с большинством акронимов: они часто притянуты за уши.

Хотя некоторые бывают вполне логичными. Например, SMART (умный. – Прим. пер.) означает пять критериев эффективной цели (Specific (точный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (уместный) и Time-bounded (своевременный). Тут ничего ни за что не притянуто; умные цели звучат органично и используются повсеместно.

Мне нравится и акроним SOAR, который я использовал несколько страниц назад.

MADD (mad – безумный. – Прим. пер.), Mothers Against Drunk Driving (матери против нетрезвого вождения. – Прим. пер.), работает, несмотря на ошибку в написании. MADD эмоционален и поэтому легко запоминается. Да и сама эмоция вполне уместна в этом контексте.

Еще меня умиляют «Фанни Мэй» и «Фредди Мак»[7] – креативные акронимы, которые звучат не как названия ипотечных компаний, а словно имена счастливой пары, отплясывающей кадриль. Где-нибудь в районе Великих озер.

Вообще наш мир переполнен акронимами. Согласно сайту acronymfinder.com, их свыше пяти миллионов. Полистайте любую книгу о бизнесе, и вы непременно наткнетесь на совершенно жуткие акронимы.

Не злоупотребляйте такими аббревиатурами в речи. Они не всем по душе.

Используйте выразительные слова

– Годы вашей ответственной и добросовестной работы непременно будут высоко оценены, – сказал недавно один менеджер.

К сожалению, он говорил не про мои годы ответственной и добросовестной работы, потому что на тот момент мы с ним были знакомы несколько минут.

Я попросил его и других менеджеров, посетивших мастер-класс, написать мотивационное послание для их сотрудника.

Главный недостаток этого сообщения – пассивный залог. Мы не знаем, кто будет проводить высокое оценивание. И все, что ценится, – это стаж. Очевидно, коллега менеджера был некоей временной сущностью.

Более впечатляющим было бы такое сообщение: «Я высоко ценю ваш профессионализм и компетенции. Например, на прошлой неделе, когда вы…» (приведите один-два примера).

Насколько энергичны ваши послания?

Когда пассивный залог употребляется в письменной речи, он лишает предложение жизни. Но это отнюдь не проблема исключительно письменного общения.

Вы когда-нибудь говорите, употребляя пассивный залог?

Давайте рассмотрим четыре примера про Генри, гипотетического грабителя банка:

1. «Я ПОПЫТАЮСЬ ОГРАБИТЬ БАНК», – ГОВОРИТ ГЕНРИ.

С точки зрения письма тут все нормально. В устной речи это звучит слабовато.

Слово «попытаюсь» – это верный признак того, что Генри никогда и ни при каких обстоятельствах никакой банк не ограбит. Он, наверное, даже не дойдет до банка, да он даже банкоматом не воспользуется. Скорее Генри попросит вас одолжить ему денег и скажет, что попробует вернуть их как можно скорее.

Удачи, Генри!

2. «БАНК БЫЛ ОГРАБЛЕН», – ГОВОРИТ ГЕНРИ.

Кем? Это классический пассивный залог. Генри исчез из предложения. Понятно, что он ограбил банк; с этим никто не спорит. Просто он не хочет приписывать это себе.

3. «МОЙ ТУПОЙ НАЧАЛЬНИК ВЫНУДИЛ МЕНЯ ОГРАБИТЬ БАНК», – ГОВОРИТ ГЕНРИ.

Согласитесь: так и хочется подойти к Генри, встряхнуть его и сказать: «Генри, ради бога, перестань обвинять других. Приведи свою жизнь в порядок, наконец, а!».

4. «Я ОГРАБИЛ БАНК».

Наконец Генри заговорил в активном залоге.

Через 10–20 лет, когда Генри выпустят из тюрьмы, его начальник, возможно, еще будет жив и поблагодарит его за годы ответственной и добросовестной работы.

Вы лидер? Разумеется! Так говорите как лидер. Не «Были допущены ошибки», а «Я допустил ошибки и вот что собираюсь предпринять по этому поводу».

Иначе вы просто будете бесполезно и бессмысленно растрачивать энергию.

Мат на работе?

Совет директоров одной американской компании постановил сместить главного исполнительного директора с должности за «непристойную речь». Я читал об этом за завтраком, находясь за границей.

Завтрак представлял собой «шведский стол». Обилие, разнообразие – а значит, постоянная проблема выбора. Женщина за соседним столом попала в затруднительную ситуацию. Она начала с благородных намерений: омлет и несколько рисовых пирожных. Если вы никогда не пробовали рисовые пирожные, то рассказываю: есть их – это все равно что жевать пенопласт, только калорий поменьше.

Женщина попробовала омлет, попробовала рисовые пирожные, отодвинула тарелку настолько далеко, насколько это было возможно, и встала.

Через несколько минут дама вернулась с новой тарелкой, на которой возвышалась внушительная стопка блинов и лежало несколько сочных полосок бекона.

Если бы при этом присутствовал Фрейд, то он бы увидел во всем этом проявление вечной борьбы между Оно (хищными, ничем не ограниченными порывами) и Супер-Эго (дисциплинированной, сдержанной стороной).

Мат на работе является проблемой, потому что создает впечатление, будто у вас распущенное, неконтролируемое Оно. Однако работа требует контроля во всем, начиная с момента, когда звенит будильник, – о нет! – и вы выбираетесь из кровати.

Значит ли это, что вам нельзя материться и следует соблюдать вербальную диету, настолько же строгую, как и диета гастрономическая, предполагающая употребление рисовых пирожных?

В некоторых компаниях мат вообще является нормой. Одна директор однажды сообщила мне, что ее коллеги-мужчины упрекали ее в том, что она не матерится. Поэтому она и ушла из компании.

Предположим, что у вас на работе это нормой не является. Рассмотрим варианты:

• Матерная ругань, адресованная другим людям. Тут все вполне понятно: не стоит.

• Матерная ругань, призванная впечатлить других людей. Люди, отличающиеся особой жаждой власти, по наблюдению психолога Дэвида Макклелланда, часто употребляют в своей речи провокационные слова.

Мотив довольно прост – вызвать реакцию. Вас не очень волнует, нравитесь ли другим людям вы и ваша речь. Но все-таки было бы очень неплохо, если бы вас это хоть сколько-нибудь волновало.

• Матерная ругань в определенной ситуации. Психолог Стивен Пинкер говорит, что в жизни есть «такие моменты, когда вы переходите грань приличия».

Представьте себе тяжелый, неприятный день. Сначала ваш компьютер ломается. Потом ломается рынок акций. Потом ломается ваш самолет. В какой-то момент вы произносите что-нибудь пожестче, чем «блин».

Но есть важный момент. Если вы лидер, то окружающие замечают все, что вы делаете, в том числе и то, какие слова вылетают из вашего рта.

И все, что вы делаете, отражает ваши стандарты.

Потеряли мысль? Попробуйте употребить такие слова

Допустим, в самом разгаре презентации вы вдруг забываете определенное слово или теряете нить разговора, а может быть, и весь клубок мыслей.

Это совершенно естественно и иногда случается со всеми.

И вы прибегаете к помощи слова-паразита вроде «э». В общем-то, можно время от времени говорить «э», ничего преступного в этом нет, если только вдруг кому-нибудь не захочется посчитать все «э», что вы произносите. Кстати, должен признать, это довольно увлекательное занятие.

Только пусть считают не ваши «э», а чьи-нибудь чужие.

Вы не должны посвящать свою жизнь поиску способов свести на нет использование «э». Скажу больше: если вы никогда не будете говорить «э», то ваши речи будут звучать искусственно и бездушно. Цель: следите за своими «э». Несколько «э» гарантированно пройдут незамеченными.

Существуют слова-паразиты похуже. Например: «типа» и «знаете». Они хуже, потому что их легче заметить. Попробуйте использовать вместо них «так», «такое», «как» и т. п.

Правильное применение: «На вкус как картофельный салат».

Лично я хотел бы знать, действительно ли это является картофельным салатом, а то вдруг изначально предполагалось нечто совершенно иное, например, яблочный штрудель, но потом что-то пошло не так.

Но с точки зрения речи тут все хорошо. Идем дальше.

Неправильное применение: «Я сказал своей девушке, что я ее, ну, типа, люблю, и она такая: «Ты мне тоже нравишься», – и я такой: «Я не хочу нравиться. Знаешь, мне это не нравится».

Теперь давайте рассмотрим различные упоминания знания.

Правильное применение: допустим, вы на вечеринке, и ведущий говорит: «Вы же знаете Дороти, ведь так? Она умеет готовить вкуснейшие картофельные салаты».

Лучшие слоганы последнего столетия содержат меньше 10 слов.

И вы говорите: «А, ну да, Дороти! Конечно, знаю!» и думаете при этом: «Дороти? Какая еще Дороти?..»

Неправильное применение: «Это, знаете ли, очень неприятно, когда ты никак не можешь вспомнить кого-то, знаете?»

В этом примере ни одно «знаете» не было необходимым. Если мы скажем: «Очень неприятно, когда не можешь вспомнить кого-то, кого должен знать», – так будет гораздо лучше. Мы, очевидно, говорим о Дороти.

Предпочтительнее сказать «ну», «собственно», «итак», «и».

Например: «Э-э, вы, должно быть, Дороти» превращается в «Итак, вы, должно быть, Дороти».

Любое слово может стать «паразитом», если использовать его слишком часто. Иногда я злоупотребляю словом «так». И другие так делают. По мнению газеты New York Times, «так» – это устоявшийся новый способ начинать предложение.

Однако если все подряд говорят «так», это вовсе не значит, что так делать – нормально. Иными словами, «и что»?

В какой-то момент вы захотите попробовать что-нибудь кроме слов-паразитов. Самое простое решение – промолчать, когда вы не знаете, что сказать. Когда вы на время затихаете, то выглядите спокойным и уверенным специалистом. Хотя порой это может показаться странным: будто вы только что съели какой-то сомнительный картофельный салат, и вам дурно.

Пишите плохо

– У меня творческий кризис, – говорит мне одна директор. Ей нужно произнести пятиминутную речь перед 500 людьми, и она не написала ни слова.

Зато точно знает, чего не хочет.

– Я не хочу, чтобы моя речь состояла из клише, была предсказуемой, скучной, излишне драматической или театрализованной. И я не хочу носить плохую обувь, – говорит она.

В этом и проблема, ведь обувь не имеет никакого отношения к делу. Ее внутренний редактор «вышел из берегов».

Что, забыли внутреннего редактора? Ну, как же, мы же обсуждали его чуть раньше («Говорите меньше»). Каждый человек вполне естественно стремится к тому, чтобы все, что он говорит и пишет, было безупречным. Присутствие внутреннего редактора – это, в общем-то, даже хорошо, вот только из-за него сильно страдают начальные стадии любого творческого процесса.

Письмо – довольно трудное дело, даже для успешных писателей. «Писательские муки окончены», – написал Филип Рот, автор 31 книги, на стикере, который он даже не предполагал никому показывать – он написал это для себя. В возрасте почти 80 лет он наконец решил уйти на покой. «Каждое утро я смотрю на эту записку, и она дает мне великую силу».

Любой человек, который пишет что бы то ни было: доклад, предложение, надпись на вкладыше для печенья с предсказанием, – доподлинно знает о творческих муках.

Я мучаюсь с поздравительными открытками, хотя вся суть этих открыток сводится к тому, чтобы кто-то другой выразил ваши чувства.

Но написать-то хоть что-то нужно.

Выход всегда один: набросайте что-нибудь на бумаге – что угодно. Что угодно – это лучше, чем ничего.

С чего начать?

● Пишите без остановки (я уже советовал говорить без остановки – тут то же самое). Установите ограничение по времени, скажем, в пять минут, и после этого сразу же примитесь стучать по клавиатуре или водить ручкой по бумаге, пусть даже результатом будет:

а. «Мне нечего сказать. Совсем нечего. Да, мне все еще нечего сказать».

б. «Совет Пола никуда не годится».

в. «С днем рождения, вам исполнилось 49 лет! Вы можете умереть в течение года! Хорошего дня».

● Проговорите это вслух. Вместо того чтобы писать, говорите при запущенном приложении диктофона в вашем смартфоне или отправьте себе сообщение по голосовой почте. Иногда говорить легче, чем писать. Главное – говорите без остановки.

● Пишите плохо. Сделайте это своей целью. Чем хуже ваше письмо – чем больше в нем орфографических, грамматических, речевых ошибок, – тем лучше.

Когда вы позволяете себе писать плохо, вы как бы развязываете себе руки и даете волю словам. После этого (но не до этого) у вас появляется материал для редактуры.

«Письмо – это переписывание». Таким был лучший совет, который я когда-либо получал. Сначала создавайте, а потом редактируйте.

10 советов по написанию писем

1. ОБРАТИТЕ НА СЕБЯ ВНИМАНИЕ С ПОМОЩЬЮ ТЕМЫ.

– Будет ли ваш следующий партнер уголовным преступником? – спросили меня недавно в электронном письме.

Вопрос интригующий. С этаким налетом романтики и лихости. У меня даже возник порыв вытащить это письмо из папки со спамом и прочитать его.

Но я не поддался этому порыву.

Зачем кому бы то ни было читать присланные вами электронные письма? У любого человека есть тысяча причин не читать их, первая из которых состоит в том, что, помимо вашего, у него в электронном почтовом ящике находится куча других писем.

Каждое электронное письмо борется за внимание адресата. Умение задать правильный вопрос – один из способов завладеть им.

2. ОБНОВИТЕ СВОЮ ТЕМУ.

«Давайте отложим сегодняшний звонок». Тема, посвященная звонку, который должен совершиться в течение этого дня и который уже не может быть отложен, изначально обозначала звонок, перенесенный с прошлой недели. Такой она и осталась, несмотря на прошедшее время.

Обновление темы сообщения – как смена нижнего белья. Она должна производиться по меньшей мере ежедневно.

3. УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ.

«Я только что прочитал ваш глупейший совет, – написал мне по электронной почте один читатель, не особенно впечатленный моей работой. – Я не могу поверить в то, что вы считаете допустимым писать что-то настолько тупое, да еще и публиковать это».

Прошу вас, не отправляйте письма в моменты, когда вы чем-то расстроены (представьте, что письмо разошлют абсолютно всем и оно будет существовать вечно), даже если вы расстроены тем, как много глупейших писем вы получаете.

4. НЕ ОТПРАВЛЯЙТЕ ПИСЬМА ВСЕМ ПОДРЯД.

В 2015 году каждый день в общей сложности отправлялось и получалось по 205 миллиардов писем[8]. Вы, наверное, чувствуете, что большую часть из них получили вы.

Отвечать на все? Даже не думайте.

5. ИЗБЕГАЙТЕ БОЛЬШИНСТВА АББРЕВИАТУР.

J = joking (шучу. – Прим. пер.);

IJ = I’m joking (я шучу. – Прим. пер.);

YMBJ = you must be joking (ты, должно быть, шутишь. – Прим. пер.).

Аббревиатура YMMV, означающая «у вас иной подход», является «самым популярным сленговым выражением по количеству поисковых запросов»[9].

Например: «Всякий раз, когда я иду на свидание с уголовным преступником, у меня захватывает дух. YMMV».

Серьезно думаете, что все понимают эти аббревиатуры? YMBJ.

6. НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ НА ДОСТИГНУТОМ.

Вы послали кому-то электронное письмо, но вам не ответили. Вы ошибетесь, если решите, что адресат получил, открыл, прочитал, понял и запомнил ваше письмо.

Вы также ошибетесь, если решите, что отсутствие ответа означает личное оскорбление или что это вообще значит что-нибудь, кроме того, что ваш адресат утопает в цунами из 205 миллиардов электронных писем в день.

Так что вам следует придумать и отправить некое продолжение через несколько дней. Когда будете обдумывать его, попробуйте что-нибудь новенькое (см. пункт № 7).

7. ПОПРОБУЙТЕ ПОЗВОНИТЬ.

Да, электронная почта – это быстро, но иногда телефонный звонок или разговор в коридоре оказывается еще быстрее.

Порой кажется продуктивнее вложить записку в бутылку и кинуть ее в море, чем целый день играть в какое-то странное подобие пинг-понга с электронными письмами вместо шара.

Не забывайте и про старые добрые бумажные письма. Их уже никто не пишет, и это значит, что никто не получает по 205 миллиардов бумажных писем в день. Ваше письмо точно будет прочитано.

8. ОТВЕТЬТЕ.

Отвечайте на электронные письма быстро. Пусть даже ответ будет говорить о том, что вы заняты и чуть позже напишете более подробное письмо.

9. КОРРЕКТИРУЙТЕ СВОЙ СТИЛЬ.

Когда вы пишете электронное письмо, то придерживаетесь одного из двух стилей: стиля бумажных писем или стиля электронных сообщений.

а. Если вы, как я, предпочитаете первое, вам следует украшать письма приветствиями и прощаниями. И соблюдать красные строки. Я обычно начинаю с «Привет», что является электронным аналогом «Дорогого». Я скучаю по «Дорогому».

б. Если вам больше импонируют электронные сообщения, то вас не должны интересовать ни «Приветы», ни «Дорогие», но время от времени пригодится что-нибудь вроде «Здорово».

Представим, что вы пишете мне: «Привет, Пол, я только что прочитал ваш глупейший совет. С уважением, N». Это звучит лучше, чем: «Здорово, дебил».

Суть в том, что вам нужно подстроить свой стиль под собеседника. Если вы отправите мне письмо, начинающееся с «Дорогого», то я, скорее всего, отвечу вам так же. Но если вы не станете писать приветствие, то и я не стану.

10. РЕДАКТИРУЙТЕ, РЕДАКТИРУЙТЕ, РЕДАКТИРУЙТЕ.

Переходите к сути дела как можно скорее, желательно в первых двух предложениях. Если у вас есть какая-то дополнительная информация, вам следует добавить абзац под названием «подробности».

Например: Следующие несколько лет меня не будет в офисе.

Подробности: Прошлой ночью я пошла на свидание с уголовным преступником – он только что сбежал из тюрьмы! – и наш головокружительный побег от полиции закончился в мексиканской тюрьме. Если все пойдет хорошо и я буду нормально себя вести, то вернусь в офис в течение 5–10 лет.

Хорошо, как бы то ни было, вы не сможете завтра прийти в офис. Это главное, что нас интересует.

Часть II

Обратите на себя внимание с помощью РАЗНООБРАЗИЯ

«Я хочу оглянуться назад и понять, насколько был не прав».

– ДЖОН СТЮАРТ, писатель, продюсер, режиссер, актер

ДОРОЖНАЯ КАРТА ДЛЯ ЧАСТИ II, ГЛАВЫ 5–10:

Перемены пробуждают людей. Предлагаю использовать это для нашей с вами выгоды.

Советуя вам стать немного другими (глава 5), я предлагаю сознательно разнообразить свой стиль, не рискуя при этом репутацией. Вы можете, например, менять скорость, как в письме, так и в разговоре, или использовать три различных способа убеждения.

Вы когда-нибудь пробовали объяснить суть своей работы какому-нибудь человеку, не связанному с вашей сферой деятельности? В следующий раз, когда окажетесь в такой ситуации, попытайтесь прибегнуть к аналогии, являющейся одним из лучших способов объяснить что бы то ни было (глава 6).

Истории – это тоже один из способов выделиться. Однако ваша история должна выражать какую-то важную бизнес-мысль. Мой метод 2,5 ШагаTM поможет ее составить (глава 7).

Если вам нужно привлечь чье-то внимание во время того, как вы говорите, то одним из верных способов является приостановка разговора, которая естественным путем пробуждает интерес окружающих. Однако многие могут запутаться, не сумев разобраться, о чем следует говорить, а о чем нет (глава 8).

Один из способов пробуждения интереса в других людях – умные вопросы. Каждый заданный вами вопрос – это примерно 8 секунд; другие люди составляют мнение о вас по вашим вопросам. Мы с вами разберемся, как задавать правильные вопросы и как отвечать на самые трудные из них (глава 9).

Разнообразие играет важную роль во всех видах коммуникации; однако в презентациях оно становится крайне важным. Давайте воспользуемся несколькими приемами, которые помогут сделать презентации более динамичными: первым делом надо понять, с чего и как вам нужно начинать, как сосредоточить все внимание на себе и как именно стоит говорить о еде (глава 10).

5

Попробуйте немного измениться

«Его носки приковывали к себе все внимание, но при этом нисколько не портили его образ».

– САКИ (псевдоним, настоящее имя Гектор Хью Манро), писатель

Будьте тем парнем с лампочкой

Как-то я в очередной раз проводил мастер-класс, и вдруг в помещение зашел мужчина, установил лестницу и полез к потолку. Он не пытался нас развлечь – ему нужно было починить освещение.

И все же мы никак не могли оторвать от него глаз. Это было словно цирковое представление.

Что же в нем было такого интересного? Он внес разнообразие: разрушил рутину мастер-класса. Понятно, что каждый из нас видел, как люди чинят освещение, но не в тот день. К тому же у него еще была лестница. Никогда не стоит недооценивать силу добротных элементов декорации.

Но прошло несколько минут, мужчина все еще занимался своим делом, и мы потеряли к нему интерес.

Оглядываясь назад, могу сказать, что ему стоило отбросить лестницу в сторону и выдать какой-нибудь финт на башне из акробатов или диких слонов. Тогда бы мы, возможно, еще несколько секунд понаблюдали за ним.

Разнообразие! Почему же оно работает? Объясняю: если бы вы жили в джунглях несколько тысяч лет назад, вдруг услышали, как в кустах что-то зашумело, и решили проигнорировать это, – вы бы стали чьим-нибудь обедом. Выжившие – мы с вами – запрограммированы на то, чтобы обращать внимание на перемены.

Так что и вы можете обращать на себя внимание с помощью разнообразия. Иначе аудитория тоже устремится к потолку – с лестницей или без.

Но что, если вы не хотите быть другим?

Найдите удобство в неудобном

– Вы хотите, чтобы мы сделали это, – сказали мне инженеры, – но оно не сработает.

Я подбивал их к тому, чтобы они освежили свои презентации с помощью нескольких техник, например, таких, как временное покидание сцены.

– Это просто неудобно, – говорили они.

Я знаю это ощущение, и вы тоже. Вы испытываете его каждый раз, когда покидаете свою зону комфорта и пробуете что-то новое.

Я, например, как-то раз приобрел новую профессиональную видеокамеру. Я не хотел покупать ее. Старая работала вполне неплохо, но я знал, что новая камера, сделанная с использованием современных технологий, поможет делать материалы для клиентов гораздо лучше.

И все же упирался. «Моя проблема, – сказал я продавщице в магазине BestBuy, – в том, что я очень люблю свою старую камеру. Она мне как друг».

– Понимаю, – ответила она так, будто ей пришлось пережить за свою жизнь много трагических моментов расставания с горячо любимой техникой. – Но думаю, что вы справитесь.

У вас было такое, что вы обрели какой-то новый навык, и он поначалу ощущался как не самое удобное действие? Помните свою первую поездку на велосипеде? Как вы изо всех сил крутили педали, чувствуя себя неудобно ровно до тех пор, пока вам не стало удобно?

Чувство неестественности – это совершенно естественно. И оно вовсе не означает, что с велосипедом или с вами самим что-то не так.

– Мы не можем покинуть сцену, – сказали инженеры. – Мы умрем.

Ну, хорошо. Инженеры пытались этим сказать, что все используют сцену, что так происходят выступления с презентациями – и что они хотят выглядеть, как все остальные.

В этом и проблема. Если вы выглядите и звучите, как все остальные, то вам перестают уделять внимание. Однако если вы как-то изменитесь, то выделитесь. Шанс умереть или усыпить аудиторию будет гораздо выше, если вы будете находиться где-нибудь далеко от сцены, а не рядом с ней.

Но все равно чувствуется неудобство.

Старая видеокамера все еще лежит у меня в шкафу. Иногда я скучаю по ней. Но потихоньку привыкаю к новой и надеюсь, что инженеры тоже потихоньку привыкают к новым техникам.

Это все издержки обучения. Помните: с велосипедом все в порядке. Продолжайте крутить педали.

Разнообразьте проявления энтузиазма

Иногда быть разнообразным значит уметь разнообразить свой стиль. Например:

«Спасибо за ответ!» – написал мне один деловой партнер, радостно присовокупив к своему сообщению восклицательный знак.

Сколько электронных писем с таким окончанием вы получаете или отправляете? Я вот много получаю! И отправляю много! По-моему, в этом есть что-то заразное!

Однако я не оканчиваю каждое электронное письмо восклицанием. Это было бы слишком нудно. Часто скромного «спасибо» вполне достаточно. То письмо, которое я получил сегодня, – «Спасибо за ответ!» – создает такое впечатление, будто мой ответ, да и любой ответ вообще, – это нечто потрясающее.

Такой уровень восторга долго не продержится. Да и коллеги ваши вряд ли ожидают, что он запомнится надолго. Тише едешь – дальше будешь, как говорится.

То же самое и с разговорами. Вам нужно источать энергию, но это не предполагает, что вы непременно должны тараторить без умолку.

Энергию следует проявлять посредством физического разнообразия: жестикулируйте, двигайтесь, затем замирайте. Можно транслировать ее с помощью визуального разнообразия: сначала показываете слайд презентации, затем затемняете экран. Еще возможно звуковое разнообразие: сначала вы излагаете мысль, затем задаете вопрос, после этого говорите быстро, а потом замедляете темп речи.

Энергия зависит от разнообразия.

P. S. Вы никогда не задумывались, откуда взялся восклицательный знак? Наверное, нет. На всякий случай: латинское слово «io» означает «удовольствие». Далее: «…Средневековые писцы писали в конце предложений «io»… [со временем] буква i переместилась, заняв место над буквой «о», и буква «о», в свою очередь, уменьшилась в размерах, превратившись в точку».

Спасибо, Википедия!

Ускорьтесь/замедлитесь

Если вы выполняете физические упражнения, то, наверное, что-то знаете об интервальных тренировках. Эксперты по фитнесу говорят, что воркаут будет гораздо эффективнее, если вы будете чередовать темп.

Например, бегите, затем идите, затем снова бегите. Потом навернитесь где-нибудь.

Однако когда я меняю интервалы, – обычно на беговой дорожке у нас дома, – я это делаю с другой целью: разрушить монотонность. Движение в одном темпе быстро становится невыносимо скучным. Но если вы каждые несколько минут меняете темп, то это занятие внезапно оказывается вполне терпимым.

Давайте применим принцип ускорения/замедления к коммуникациям.

1. Письмо: длинные предложения – это хорошо, но они замедляют чтение, даже если вы разбавляете их одним-двумя знаками препинания; кто не любит знаки препинания? Я вот очень люблю; признайтесь, долгие предложения без знаков препинания походят на марафон.

Но не забывайте использовать и короткие предложения.

Тут дело в правильном ритме: взад-вперед, взад-вперед. Это работает.

2. Разговор: каков ваш естественный темп речи – быстрый или медленный?

У вас он наверняка быстрый, если вы чувствуете, что другие говорят настолько медленно, что вы просто обязаны их оборвать или закончить предложение за них. Если обрывают вас, то, скорее всего, медленный человек – это вы сами.

Если вы торопливы, то ваш лучший друг – это пауза.

Пауза является сильным приемом, доступным каждому. Выдержите паузу в одну-две секунды в начале презентации, еще до того, как начнете говорить. Так вы привлечете к себе внимание. Выдерживайте паузы перед ключевыми словами или понятиями.

Если ваш ритм замедленный, то ускорьте его. Например, это работает, когда вы излагаете аудитории свой план. Допустим, он касается питания.

– Сначала, – говорите вы, – мы обсудим завтрак, – (теперь ускорьтесь.) – Действительно ли он является самым важным приемом пищи в течение дня? Кто это сказал? Что лучше: яйца, злаковый батончик или греческий йогурт? Или вам следует все это закинуть в миксер и добавить немного салата «айсберг»? (Пауза.) Потом мы кратко обсудим перекус…»

Когда вы будете описывать свой план, можете говорить быстро: большая часть аудитории все равно его не запомнит. Цель плана презентации или выступления состоит только в том, чтобы показать аудитории темы, которые будут подняты и продемонстрировать ей, что план вообще существует.

Поэтому, если вы бежите по беговой дорожке, выступаете с презентацией, пишете доклад или выполняете все эти действия одновременно, – вам следует разнообразить свой темп.

Говорите ли вы слишком быстро?

Вот моя теория: большинство людей, которые говорят быстро, уверены в том, что они говорят с нормальной скоростью, а вот остальные… говорят… слишком… медленно.

Я не имею ничего против людей, которые говорят быстро, до тех пор, пока они не оставляют свой телефонный номер в моей голосовой почте. Иногда бывает такое, что человек оставляет сообщение на нормальной, приемлемой скорости, а затем, когда дело доходит до телефонного номера, резко пускается вскачь галопом.

Этот человек так быстро отчеканивает номер, потому что стремится попасть на Олимпийские игры? Складывается такое впечатление, что условием участия в них является умение проорать 10 цифр за 2 секунды.

С тем же успехом можно оставить вот такое сообщение:

«Вы можете позвонить мне по такому-то номеру, который я проговорю так быстро, что вы никогда и ни в коем случае не сумеете до меня дозвониться, нет, даже не пытайтесь разобрать то, что я говорю, вы можете переслушать это сообщение хоть 100 раз, и даже если вы сумеете расслышать цифры (чего, конечно же, не произойдет), то это все равно не будет иметь никакого значения, потому что я просто выкрикиваю 10 случайных цифр, это даже не мой телефонный номер, я не знаю своего номера телефона, это, наверное, номер моей страховки или цифры штрихкода коробки с хлопьями, или это ваш телефонный номер. Хорошего дня».

Есть прекрасная практика, которая полезна как в личных разговорах, так и по телефону: адаптация к аудитории. В случае с голосовой почтой это означает слушать исходящее сообщение, особенно прислушиваясь к его скорости, и отвечать, соответственно, на все, кроме телефонного номера – его включать в ответ не нужно.[10]

Используйте три разных способа убеждения: голова, сердце, руки

В помещении находились 10 мужчин. Мы все были поражены.

Это было последнее вечернее занятие, посвященное рождению детей. К тому моменту мы уже успели довольно подробно рассмотреть этот вопрос. Правда, мы все еще не имели никакого понятия о том, чего следует ожидать.

Для мужчин рождение детей – это нечто интригующее и недостижимое. Что-то вроде Новой Зеландии.

И вот мы дошли до последнего урока и решили посмотреть видео. На видео была рожающая женщина.

Думаю, ту или иную часть видео можно было подвергнуть монтажу. Оно бы от этого не пострадало. Однако оно было задумано именно с той мыслью, что нужно показать вообще все – даже если на это уйдет несколько дней.

– Невероятно, – сказал один мужчина во время перерыва.

– Мне не по себе, – сказал другой.

Никто, разумеется, ничего нового из этого видео не вынес. Но кое-что все же изменилось.

Есть несколько форм знания. Вы можете теоретически знать, что умрете, но это знание не является полным осознанием неизбежности смерти.

И как вам тогда убеждать в чем-то других людей?

Иногда мы считаем, что для того, чтобы убедительно выразить мысль, вполне достаточно предоставить исчерпывающую информацию или подходящий аргумент.

Это не так.

Люди неодинаковы. Представьте себе три центра знания: голова, сердце, руки. К каждому такому центру нужен особый подход.

1. Голова: Чтобы повлиять на мысли, вы должны представлять факты и цельные, очевидные данные. Используйте логику. Задавайте глубокомысленные, сильные вопросы, наталкивающие на размышления.

2. Сердце: Чтобы повлиять на чувства, вам нужно рассказать впечатляющую историю. Попросите других людей ярко вообразить ту или иную сцену. Покажите им, что чувствуете вы сами.

3. Руки: Чтобы повлиять на действия, вам нужно смоделировать желаемое поведение или показать, чего делать не следует. Поощряйте практику. Призывайте к действию.

Помнится, я однажды работал с компанией-изготовителем двигателей для самолетов. Если вы делаете двигатели для самолетов, то первое, о чем думаете, когда слышите про авиакатастрофы: «Это был наш двигатель?»

Однажды ответ был: да. К счастью, весь совет директоров выжил. Но компания все же запомнила эту трагедию как ценный урок.

Пилота пригласили на завод. Он показал представителям фирмы фотографии своей жены и детей и рассказал, что чувствовал, когда самолет падал.

У работников завода всегда было ясное представление об их деятельности. Однако этот пилот навсегда изменил их отношение к качеству.

Когда вы в следующий раз будете общаться с кем-то, вспомните про голову, сердце и руки. Если сообщение, которое вы хотите донести до других, является важным, – ориентируйтесь на все три центра восприятия.

6

Самый простой способ что-либо объяснить

«Аналогии вызывают ощущение уюта».

– ЗИГМУНД ФРЕЙД

Информация слишком сложна для понимания? Воспользуйтесь аналогией

Представим, что вы объясняете что-нибудь сложное, например, устройство головного мозга, кому-то вроде меня, то есть человеку, у которого, как вы подозреваете, мозга нет.

Проведите аналогию.

Вы можете сказать, что мозг подобен губке (все впитывает). Или он как сито (ничего не задерживает). Или просто как месиво.

Губку, сито и месиво легко представить. Это немаловажно. Большая часть информации по бизнесу абстрактна и сложна.

Если ваша аудитория не может визуализировать сказанное вами, очень высока вероятность, что она впадет в прострацию во время разговора. Прострация может обладать визуальным аспектом. К примеру, ваши мысли уносятся на пляж. Обратите внимание на то, что вы видите пляж.

Аналогии тоже имеют визуальный аспект. (Как и истории, и некоторые другие техники, которые мы с вами обсудим чуть позже)

Мы постоянно используем аналогии, редко задумываясь об этом. Допустим, вы пришли во французский ресторан; ваш спутник никогда в своей жизни не ел лягушачьи лапки. «Ох, – говорите вы. – Они на вкус прямо как курица».

Аналогия – это просто сравнение. Лягушачьи лапки похожи по вкусу на курицу. Вы объясняете неизвестный, трудный для представления Х (напр., лягушачьи лапки) в формах и выражениях известного, легкого для представления Y (курицы).

Многие пищевые изделия на вкус напоминают курицу. Часто это объясняется тем, что курица входит в их состав. Я убежден в том, что предназначение курицы именно в том, чтобы служить точкой опоры в объяснении вкуса любого блюда.

Помогите своей аудитории составить представление о предмете разговора:

1. Аналогии

2. Истории

3. Визуализация или рассказ

4. Разговоры о еде

Пытаетесь объяснить суть своей работы? Воспользуйтесь аналогией

Вы когда-нибудь пробовали объяснить суть своей работы человеку, не связанному с вашей сферой деятельности? Это почти невозможно. Люди не особо понимают, чем в принципе занято все население Земли, за исключением тех профессий, которые освещаются на телевидении: медицины, юриспруденции, психологии.

Объяснение звучит так:

Вы: «Я технарь, технарь, технарь. В общем, вы никогда не поймете. Никто не поймет. Большую часть времени я и сам не понимаю. Моя супруга уже отчаялась. Она просто говорит всем, что я стоматолог-гигиенист».

Собеседник (пытаясь быть вежливым): «Звучит очень интересно».

Вот в чем проблема: он не может составить представление о том, что же вы делаете на работе. Существует 12 000 родов деятельности. Большая их часть носит специфический характер и выпадает из нашего повседневного опыта.

Что делать? Воспользуйтесь аналогией. Сравните свою сложную, трудную для представления работу с чем-то, что легко представить.

Например:

● «Я как синоптик, строящий прогнозы о финансовом климате. Я говорю людям, что рано или поздно пойдет дождь. Правда, на самом деле не имею никакого понятия о том, когда это случится». (Экономист-аналитик)

● «Я как дрессировщик львов, но только работаю с людьми». (Курирующий эксперт)

● «Я компьютерный психиатр. Все обращаются ко мне, когда их компьютер начинает странно себя вести». (Специалист технической поддержки)

Люди все равно не запомнят большую часть того, что вы говорите. Но они могут запомнить образ, который составили из ваших слов, а это значит, что они, возможно, запомнят и вас.

Так на что же похожа ваша работа? Найдите какой-нибудь подходящий образ, с помощью которого ее можно было бы проиллюстрировать.

Что касается меня: «Я как броневик. Я помогаю владельцам бизнесов доставлять рискованные сообщения».

Если сегодня вы встретите еще трех консультантов, говорящих о бизнес-коммуникации, то, – бьюсь об заклад, – назавтра вы вспомните только про броневик.

Воспользуйтесь аналогией, чтобы избежать «проклятия знания»

Чем больше вы знаете про что-то, тем хуже можете это объяснить.

Так выглядит «проклятие знания»[11]. Вы забываете, каково это – начать с нуля.

Предположим, вам нужно объяснить, что такое Интернет, пещерному человеку. Как вы будете это делать?

«Интернет, – гласит Википедия, – это глобальная система взаимосвязанных компьютерных сетей, использующих протокол Интернета (TCP/IP) для осуществления связи между миллиардами различных устройств по всему миру».

Надо признать, это потрясающе. Интернет, сложная для понимания вещь, объясняется с помощью еще более сложной концепции (протокольный набор Интернета) и двух акронимов (TCP/IP). Кажется, что проклятие знания можно буквально потрогать руками.

Попробуем воспользоваться аналогией.

Интернет, сказал бы я, подобен библиотеке – лучшей, худшей, самой странной библиотеке из всех, что когда-либо были созданы. (Возвращаясь ко второй главе: библиотека – это главная мысль; лучшая, худшая и самая странная – три ключевых понятия.)

Лучшая библиотека: информация любого рода может быть найдена с помощью смартфона или ноутбука за считаные секунды. Вы можете связаться с любым человеком в любой точке мира.

Худшая библиотека: контент может быть любым – как истинным, так и ложным, как полезным, так и вредным.

Самая странная библиотека: у нее нет никакого адреса, здания и даже библиотекаря. Где же она расположена? Физически ее нет нигде, но она существует в бесплотном измерении под названием киберпространство, что на человеческий язык переводится как «понятия не имею».

7

Истории: метод 2,5 шагаTM

«Кто-то попадает в беду, а потом выбирается. Люди обожают такие истории. Они им никогда не надоедают».

– КУРТ ВОННЕГУТ, автор 14 романов[12]

«Истории – сильнейшее оружие в арсенале лидера».

– ГОВАРД ГАРДНЕР, профессор Гарвардского университета

Отбросьте в сторону свой список – расскажите историю

Так же, как любой человек, я обожаю списки. Например (да, это список):

● Списки «топ 10», такие как «Топ 10 самых опасных профессий».

Согласно статистике Бюро труда, самая опасная профессия – работа на лесозаготовках. (Это обнадеживает. Представим, что вы работаете в офисе, чувствуете себя абсолютно раздавленным временем и стрессом. Волноваться вам, разумеется, не о чем, ведь вам на голову не падают гигантские деревья!)

● Списки дел: я пользуюсь ими ежедневно, даже в выходные. Часто вношу в список такое занятие, которое вряд ли когда-нибудь выполню. Мне просто приятно записать его на всякий случай.

● Список Энджи: это такой онлайн-сервис, который пригодится в случае, если вам нужен электрик, сантехник или дровосек. У меня, вот, например, в списке дел есть пометка о поиске электрика. Может быть, в скором времени я займусь этим.

В этой книге тоже есть списки, в том числе «10 юмористических правил» на странице 113.

Но у списков есть и минусы. Главная проблема: список можно помнить до тех пор, пока он у тебя перед глазами. Если я внесу в список покупок позицию «оливки», а затем потеряю его, то и оливки улетят прочь из моей головы.

Если вы стремитесь вдохновить других людей или оказать на них влияние, то показать им список (например, список понятий на презентационном слайде) – худшее, что можно сделать.

Наполеону нужно было вдохновить своих солдат, чтобы никто из них не покинул артиллерийские батареи, несмотря на страшный обстрел. Никто не хотел стоять у пушек.

Поэтому Наполеон установил у батареи большой указатель. Он не стал перечислять «10 причин принять участие в миссии для самоубийц».

Вместо этого он написал три слова: «Батарея бесстрашных мужей».

Шаг первый: начать с проблемы

Представьте, что вы выступаете перед аудиторией, связанной с бизнесом, и хотите привлечь ее внимание с помощью какой-нибудь короткой истории. С чего бы вы предпочли начать?

1. «После множества неудачных собеседований я, наконец, сумел найти работу».

2. «Отсидев 10 лет в тюрьме, я опасался, что никогда больше не смогу найти работу в сфере организованной преступности».

Вы, возможно, думаете: «Мне не нравятся оба варианта. Они звучат слишком негативно!» Чуть позже мы обсудим это возмущение.

Я предпочту предложение № 2 по простой причине: таинственность. Мы не знаем, чем обернется эта история. В случае же с вариантом № 1 мы, напротив, сразу все узнаем.

Много лет назад я посещал мастер-класс по писательскому делу, который проводил главный сценарист известного сериала, о котором я никогда в жизни ничего не слышал.

– Моя работа, – говорил главный сценарист, – предельно проста. Каждую неделю рядовые сценаристы предлагают идеи будущих эпизодов. Я решаю, стоит той или иной идее дать дальнейшее развитие или лучше ее проигнорировать.

– При этом я ориентируюсь только на один параметр, – сказал он. – Интересно ли мне, что произойдет дальше? Если интересно, то мы развиваем историю; если нет – отбрасываем ее.

Вернемся к возмущению по поводу негатива. Показаться негативным, то есть начать разговор с проблемы, – это плюс. Проблемы цепляют аудиторию.

Чтобы донести информацию, сложную для понимания, используйте аналогии.

В продолжении вашей истории проблемы должны быть решены. Если аудитория состоит из людей, связанных с бизнесом, то вам нужно сформулировать какую-нибудь интригующую мысль. Но об этом позже.

Задумайтесь. Каждая история, даже в реальной жизни, крутится вокруг проблем и препятствий, а также вокруг того, «что произойдет дальше».

Собираетесь в кино? Допустим, вам хочется посмотреть традиционную романтическую комедию: вы не расположены ни к чему серьезному.

Но все равно проблем будет куча.

История никогда не сведется к тому, что парень встречает девушку, они сразу же влюбляются друг в друга, играют красивую свадьбу, потом делают блестящую карьеру, у них появляются одаренные дети, затем они выигрывают в лотерее – и в общем-то живут долго и счастливо.

Никто не станет снимать такой фильм. Никто не захочет смотреть такой фильм. В нем нет истории.

Вместо этого вы увидите, как парень встречает девушку, они влюбляются друг в друга, а потом парень совершает что-то запредельно глупое. Девушка говорит: «Ну вот и все, мы с тобой больше не можем быть вместе». Юноша уничтожен, он старается изо всех сил, чтобы вернуть ее, наконец, возвращает, и затем… совершает что-то еще более глупое…

По какой-то причине все всегда портит именно парень.

Но это уже совсем другая история.

P. S. Как-то в книжном магазине аэропорта я листал книги и читал первые строки.

Самым лучшим было такое начало: «Сначала я расскажу вам про ограбление, которое совершили наши родители. Затем – об убийствах, совершенных ими позже».[13]

Проблема, проблема, проблема.

Экспериментируйте с различными началами

Вот несколько возможных вариантов начала историй, основанных на одной-единственной проблеме, с которой я столкнулся:

1. – Как думаешь, у него есть ствол? – спросил я своего друга.

Это было ночью. Мы доехали до глухого места, где меня поджидал мускулистый парень, которому были нужны деньги.

– Ему не нужен ствол, – ответил мой друг. – Он может прикончить нас голыми руками.

(Вы не должны начинать с самого первого события. Только что мы, например, начали с середины).

2. (Та же история, другое начало). Когда мой друг отъехал, я сразу понял, что мне пришел конец. Дело было ночью, да еще и у черта на куличках.

– Вернись, – закричал я. – У меня нет денег!

(Помните: это только начало. Контекст может быть объяснен в нескольких последующих строках.)

3. – Да тут каждую ночь появляется по 20 новых людей, желающих моей смерти, – сказал мускулистый здоровяк. – В хорошую ночь – 30, – он плюнул. – Мне-то что.

(Можно начать с описания какого-нибудь персонажа или действующего лица.)

4. – Несколько часов назад, – сказал мне мускулистый здоровяк, – мы видели, как ты вылез из машины, ушел с парковки и потопал по улице. Это было ошибкой. Тебе не стоило этого делать.

(Мы опять начинаем с середины.)

5. – Ты сам виноват, – сказала мне мать. – Я бы никогда не стала там парковаться.

(Можно и приукрасить. Моя мама, например, никогда этих слов не произносила. Но могла бы.)

6. Когда я вернулся на парковку после обеда, то не нашел свою машину.

(Это и есть самое первое событие.)

7. – Ты, очевидно, не умеешь читать, – сказал мускулистый здоровяк. – Иначе заметил бы знак: оставленные здесь машины увозят на эвакуаторе.

(Подумайте, что вы хотите раскрыть вначале, а о чем хотели бы умолчать. Лично я бы не стал использовать последний вариант – он раскрывает слишком многое.)

P. S. Парень на парковке потребовал денег (112 долларов) за мою машину. Мой друг, уехавший прочь, вернулся и довез меня до банкомата.

Шаг второй: завершите историю какой-нибудь мыслью, важной для бизнеса

Бостон. Полночь. Смертельный опыт.

В тот вечер я вернулся из деловой поездки, и мне нужно было забрать свою машину из аэропорта Логан. К сожалению, я припарковался на крыше гаража. Шел снег, и мне пришлось, ворча, чистить автомобиль.

Крыша гаража аэропорта – это не совсем то, что надо, все равно как парковать машину на крыше собственного дома.

Когда вы, наконец, покидаете стоянку, то едете вниз по спирали, которая напоминает какой-то жуткий аттракцион.

Внезапно из ниоткуда возникла машина. Она ехала не туда, куда ей следовало бы ехать. Она ехала прямо на меня.

Остановимся ненадолго. Рано или поздно эта история должна выразить какую-то полезную мысль, лучше ту, которая может оказаться полезной для аудитории, связанной с бизнесом. Чем дольше вы будете нагнетать свою историю, тем сильнее будет финальная фраза.

Вернемся в Логан. Заблудившийся автомобиль пронесся в паре дюймов от меня. Я продолжал ехать в ночи.

Так, думаете вы, и что дальше?

– Я это говорю к тому, что Х, – заканчиваю я свою историю.

Сейчас, прямо в этот момент, вы должны решить, что значат определенные вещи (в том числе и в вашей жизни). А они значат только то, что, по вашим словам, они значат. По крайней мере, в отношении историй это работает именно так.

Возьмем мою историю. Что такое Х?

● «Люди идиоты».

Нет, нет, нет. Это ужасная мысль, особенно когда вы представляете ее целому залу людей. Пусть даже эта мысль верна, при чем тут ваша аудитория?

Х должно быть призывом к действию.

● «Когда вы покидаете парковку аэропорта Логан, будьте готовы ко всему».

Ну да, для человека, не знакомого с Бостоном, этот Х может быть полезен. Но это чересчур буквально. Такая история не выйдет за пределы парковки.

Наделите ее бо́льшим смыслом.

● «Получайте обратную связь».

Чтобы этот Х сработал, задайте своей аудитории следующий метафорический вопрос: «Бывает ли так, что вы идете по неверному пути?»

Тут важно понимать, что речь идет уже не о парковке в аэропорту, а о работе, о жизни в целом, и эта история теперь посвящается именно получению обратной связи.

– Очень может быть, – говорите вы, – что окружающие вас люди уже устали сигналить вам и материть вас. Но вы находитесь в полном неведении. Прислушайтесь, наконец, к обратной связи, пока не стало слишком поздно.

● «Прекратите обвинять людей. Найдите главную причину».

Представим, что аудитория, так же, как и я, обвиняет другого водителя. Хорошо, давайте попробуем сделать поправку на неожиданный сюжетный поворот: может быть, водитель повернул не туда из-за дорожного знака, который сбил бы с толку не только его, но вообще любого человека. Может быть, дело вообще не в водителе.

Помимо крыши…

Когда вы говорите с аудиторией, связанной с миром бизнеса, вам нужна какая-нибудь заманчивая мысль, идея. В хорошей истории обычно есть несколько идей, что означает, что вы можете подстроить ее под различные аудитории и приспособить к различным целям.

Однако постарайтесь всегда придерживаться какой-то одной главной мысли, когда будете рассказывать такую историю.

Шаг 2,5: Быстро перейдите от первой фразы к последней

Часто истории рассказываются так: «В прошлый четверг – хотя нет, постойте, это вроде было в среду».

«О, я вспомнил, где я был в среду – город Цинциннати, у нас еще тогда была деловая поездка, организованная, разумеется, в самый последний момент, что, конечно, в нашей компании случается сплошь и рядом. Что они там, совсем, что ли, не могут ничего планировать вперед? Да, это точно было не в среду».

«Знаете, я даже не уверен, что то, о чем я собираюсь рассказать, когда-либо происходило на самом деле. Кажется, это мне просто приснилось. В прошлый четверг…»

Никому нет никакого дела до среды и четверга. Зато всем важно, сколько длится ваша история.

Редактируйте.

Давайте сведем это воедино: используйте мой метод 2,5 шагаTM

История – это мини-презентация: у нее есть начало (первая фраза), основная часть и заключение (последняя фраза).

1. (Начало) Сформулируйте такую первую фразу, которая привлекает внимание и вызывает у аудитории вопрос: «А что произошло дальше?»

2. (Заключение) Сформулируйте такую фразу, которая побуждает к действию, относящемуся к бизнесу.

3. (Основная часть) Быстро соедините точки: первую и последнюю фразы. Часто это предполагает сокращение половины того, что находится между ними.

Вот пример:

– Спустя всего два дня после свадьбы, – начал свою речь один человек. Однако я перебил его, не дав ему продолжить. (Я проводил мастер-класс под названием «Когда говорят лидеры». Мы в тот момент практиковали первые и последние фразы.)

Ваша история, сказал я, может пойти по двум направлениям:

1. По хорошему пути, например: «Спустя всего два дня после свадьбы я почувствовал такую влюбленность, которой никогда в жизни не ощущал».

2. По другому пути.

Я опросил аудиторию, состоящую из 100 человек, чтобы выяснить, что она предпочитает. Хорошее направление практически никого не интересовало.

– Спустя всего два дня после свадьбы, – продолжил этот человек, – я перестал узнавать свою жену.

Бинго! Он поймал нас. И да, здесь определенно есть проблема, но вспомните: в этом-то и состоит история. Хорошая история цепляет нас серьезной проблемой.

Позитивная часть начинается после, когда появляется решение и рассказчик сообщает, какой урок он извлек из своего опыта, и о том, что мы узнали, выслушав его.

В истории про свадьбу основная часть (которую мы так и не услышали) могла бы объяснить, почему рассказчик перестал узнавать свою жену.

У него случилась какая-то душевная травма? Или он буквально перестал узнавать ее вследствие внезапного провала в памяти, вызванного, предположительно, ударом по голове, нанесенным женой, которая, как он узнал спустя всего два дня, имела кровожадные наклонности.

(В этой истории, пожалуй, лучше говорить о недостатках мужа, чем о недостатках его жены. Первое вызовет симпатию слушателей, второе – нет.)

Чем заканчивается история про свадьбу? «Придерживайтесь плана», – сказал он нам.

«Придерживайтесь плана» – это призыв к действию, понятный и близкий любой аудитории, связанной с бизнесом, состоящей из людей в любом семейном положении. Этот человек использует пример со свадьбой, чтобы выразить мысль о работе: вкладывайтесь.

И он является авторитетным источником: рассказанная история делает его таковым. Кроме того, история пробуждает у нас, у его аудитории, интерес и любопытство.

P. S. Вам интересно, что последовало за этой свадьбой? Все вроде бы вполне неплохо. Даже сейчас, спустя 16 лет.

А что насчет «смешной» истории? Соблюдайте 10 юмористических правил

1. Никогда не говорите: «У меня есть смешная история». Юмор в бизнесе (как и любой юмор, если честно) должен быть неожиданным. Да и обещания – дело сомнительное.

Если вы пообещаете своей аудитории что-то «смешное», то вы можете вызвать у нее неприятие. Она может подумать: «Ну хорошо, весельчак, валяй, смеши нас».

Просто рассказывайте свою историю.

2. Будьте кратки. Вы уже знаете, насколько важен переход к делу. Удвойте важность и ценность этого перехода с помощью юмора.

Шутка состоит из двух частей: из завязки и развязки. Рассмотрим высказывание Генри Янгмэна: «Заберите мою жену. Пожалуйста». Завязка здесь состоит из трех слов. Развязка – из одного.

Чем дольше ваша завязка, тем сильнее и эффектнее должна быть развязка. Будьте кратки.

3. Выдерживайте паузы. Подача и тайминг важны в любой презентации.

Если вы скажете: «Заберите мою жену (или мужа, или соседа по комнате или тюремной камере). Пожалуйста», – то вам нужно выдержать паузу перед словом «пожалуйста». Иначе это не сработает.

Не торопитесь.

4. Не рассказывайте бородатые анекдоты. Шутки в духе: «Вы слышали про демократа, республиканца и работника зоопарка?..» – звучат слишком банально. Кроме вздоха отчаяния, они у вашей аудитории ничего не вызовут.

Юмор должен быть оригинальным. Если вы выступаете перед аудиторией, связанной с бизнесом, то юмор, кроме этого, должен выражать мысль, важную и полезную для бизнеса.

5. Не ориентируйтесь на других людей и другие группы людей. Если ваша цель, конечно, не в том, чтобы оттолкнуть их от себя. Следующие четыре правила касаются отдельных техник и содержат примеры из моих публикаций в газетах и книгах.

6. Будьте самоуничижительными. Допустим, вы говорите о долговременном планировании карьеры, скажем, на 5–10 лет вперед, и о том, что это занятие является достойным, но тяжелым:

«Я читал о том, что главный исполнительный директор компании Coca-Cola за 10 лет до того, как занял эту должность, поставил себе именно такую цель. Согласно журналу Fortune, он даже наметил дату, которая оказалась удивительно близкой ко времени, когда это событие действительно произошло.

Мне всегда становится не по себе от таких историй. Я никогда не стану главным исполнительным директором компании Coca-Cola. Даже если я буду все планировать заранее и жирно напишу в своем списке дел на ближайшие 10 лет: «COCA-COLA!»

Следует начать хотя бы с того, что у меня нет списка дел на 10 лет вперед. Мне следовало задуматься о заведении этого списка 10 лет назад»[14].

7. Преувеличивайте. Допустим, тема вашего разговора – технологии и то, как они быстро меняются:

«Наш старый компьютер сейчас одиноко стоит в подвале. Ему почти пять лет. Пять человеческих лет. Компьютерный год длится меньше минуты, так что к тому моменту, как компьютер попадет к вам домой и выберется из коробки, ему уже будет больше 100 лет.

Именно поэтому магазин не примет его обратно, если вместе с ним вы не вернете также коробку и весь упаковочный материал. Никогда не стоит недооценивать выгоду от перепродажи упаковочного материала»[15].

8. Мыслите противоположностями. Возьмем в качестве примера беспокойство. Многие из нас чересчур беспокойны; мы это и так знаем. Так что попробуйте выразить противоположный образ мышления:

«Вся эта болтовня в духе «Не волнуйся и будь счастлив», честно говоря, только лишний раз нервирует меня. Важно регулярно и с ожесточением беспокоиться. Беспокойство отлично развивает воображение… Я вообще считаю беспокойство идеальным хобби для тех, кто хочет расслабиться»[16].

9. Используйте правило троицы. В списке, состоящем из трех позиций, первые две формируют структуру, а третья ломает ее и всех поражает.

«Я часто вижу один и тот же сон, в котором я – лидер. Иногда я оказываюсь главным исполнительным директором компании-участницы списка Fortune 500, иногда – мэром большого города, иногда – высокоуважаемым шимпанзе. Все сотрудники, горожане и обезьяны посвящают мне свой труд, свои голоса и свои бананы»[17].

10. Не перестарайтесь. Ваша цель – привлечь к себе внимание аудитории. Юмор – это всего лишь инструмент, причем один из множества.

Так что обычная улыбка должна вас более чем устроить. Вы не должны быть комиком. Тем более вы не должны быть ходячим анекдотом.

8

Соблюдайте разнообразие от объявления до обсуждения

«Когда ты управляешь компанией General Electric, то за год попадаешь в 7–12 ситуаций, когда должен заявить: «Это будет сделано так, как я говорю». Если вы скажете это 18 раз, то вы потеряете хороших людей. Если вы скажете это 3 раза, то компания развалится».

– ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ, главный исполнительный директор компании General Electric

«Я предпочитаю все разговоры брать на себя. Это позволяет сэкономить время и избежать лишних споров».

– ОСКАР УАЙЛЬД, писатель

Когда вы будете делать заявление, говорите прямо: это решение не подлежит обсуждению

Часто бывает так, что нельзя понять, какие решения подлежат обсуждению, а какие нет, причем это происходит как на работе, так и дома, в семье. Первый тип решений, то есть тот, который подлежит обсуждению, можно расценивать как призыв к нему; второй же тип можно расценивать как заявление.

Когда мой сын был маленьким, он часто расценивал все мои слова как призыв к обсуждению. В понимании моего сына мои слова: «Живо в кровать, пока я не вызвал ПОЛИЦИЮ!» – были просто-напросто началом долгой дискуссии.

Заявления отличаются от обсуждений; они должны выглядеть, звучать и восприниматься по-другому[18]. Лидер легко может запутаться во всем этом: употребить слишком много фраз одного типа и сбить с толку окружающих, в то время как на самом деле он использовал формулировки другого типа.

Увольнение сотрудника – это заявление. Вы не станете говорить: «Джордж, вот представим такую гипотетическую ситуацию, в которой мы просим вас вернуть нам бейджик, собрать вещи и катиться отсюда колбасой. Вас бы это не затруднило?»

Однажды вечером я совершенно ясно и определенно сказал своему сыну, чтобы он шел наверх чистить зубы. Это было заявление. Он стоял на своем: «Ты мне не указ», – говорил малыш.

– А кто тебе указ? – спросил я. – Скажи, и я обращусь к этому человеку за советом.

Я не стал придавать этому слишком большого значения. Мне показалось, что все трудности с укладыванием в постель относятся к категории проблем, решающихся без чьего-либо участия. Эта проблема должна была исчезнуть под влиянием времени и взросления.

Моя жена усомнилась: «Время и взросление? И сколько лет должно пройти?» По ее мнению, которое она выразила деликатной вариацией мысли «да как же ты не понимаешь, чертов идиот?», проблема была во мне. Мне нужно было стать тем самым «указом».

Справедливо. Итак, по мере взросления и течения времени я привык к своему высокому положению. В какой-то момент я и вовсе научился укладывать сына в постель, даже не упоминая полицию…

В общем, отдавайте отчет в том, что вы делаете: произносите заявление или призываете других людей к обсуждению.

Когда будете делать заявление, объясните его причину

Для того чтобы вызвать доверие, недостаточно просто объявить о том, что вы делаете, пусть даже это правильно и справедливо. Вам нужно объяснить, почему это так. Например:

08:30. Мы с женой паркуем машину, берем велосипеды и прицепляем их к «велосипедному автобусу». Автобус едет до парома Martha’s Vineyard, который должен отправиться уже совсем скоро – в 09:30.

Водитель автобуса выглядит не очень довольным тем обстоятельством, что у него уже появились пассажиры. «Выезд в 09:10», – объявляет водитель. Его тон как бы говорит следующее: «Не надейтесь. Жизнь несправедлива».

В 08:50 автобус уже заполнен неугомонными пассажирами и громыхающими велосипедами. «Почему мы выезжаем так поздно?» – спрашивает один пассажир.

– Потому что я уже 12 лет занимаюсь этим. Мы поедем, когда поедем, – говорит водитель. Иными словами: «Знайте свое место».

– Сколько времени ехать до пристани? – спрашиваю я.

Водитель обращается к моей жене: «Успокойте своего мужа. Мы будем там в 09:17; поверьте».

О’кей. На выгрузку целого автобуса велосипедов и багажа, покупку билетов на паром и посадку на него остается 13 минут.

Чтобы этот план сработал, всем нужно будет действовать, как под повышенной дозой кофеина. Я мысленно пытаюсь прикинуть, как в ближайшие несколько минут каждый пассажир сможет выпить минимум 10–20 чашек кофе.

Пока мы ждем, двигатель затихает. «Странно, что вы такие смирные», – говорит водитель.

– Мы вас боимся, – говорит пассажир.

09:10. Мы тронулись! Автобус летит по узкой дороге на ошеломляющей скорости. Наверху оглушительно грохочут велосипеды, багаж валится с мест, пассажиры мертвой хваткой держатся за сиденья.

Это самая захватывающая поездка на автобусе в моей жизни!

– У этих американцев нет скоростных ограничений, что ли? – спрашивает, еле переводя дыхание, женщина из Канады, скачущая на сиденье рядом с нами.

– Дебилизм какой-то, а не поездка, – говорит ее спутник. – Лучше бы дома остались.

В 09:17 мы добрались до причала. Через 13 минут мы уже были на пароме. Расчеты водителя оказались верны. Единственное, в чем он ошибся, – так это в том, что рассчитывал на наше доверие.

Возможно, отъезд в 09:10 был как-то обоснован. Может быть, водитель знал, что паром должен отплыть с задержкой, не зависящей от того, когда мы приедем. Но почему бы не сказать об этом?

– Я больше никогда с этим водителем в один автобус не сяду, – сказала женщина из Канады.

– Лучше бы дома остались, – повторил ее спутник.

Пожертвуйте частью контроля, чтобы усилить свое влияние

Иногда, когда я возвращаюсь с работы, жена звонит мне и спрашивает: «Не мог бы ты взять молока, если тебе удобно?»

В этот момент я тотчас же понимаю, что моей следующей остановкой будет супермаркет. Моя жена умеет просить об услугах: она создает ложное представление о том, что я контролирую эту ситуацию. Я даже не пью молоко, но поддерживаю эту идею.

Никто не любит, когда ему говорят, что делать, поэтому опытные влиятельные люди стараются ограничивать использование заявлений и режима «указаний».

Давайте представим обратную ситуацию, в которой вы сами приняли безоговорочное решение: «В этом доме срочно должно появиться большое количество свежего молока с пониженным содержанием жира, только что привезенного с фермы!»

Ну, большинство решений многогранны: они состоят из вопросов, кто делает, что делает, где, когда, в отношении кого и т. д. Как вы считаете, можете ли вы позволить себе некоторую вольность в каком-нибудь из этих вопросов?

Мне, например, не так давно довелось работать с менеджером, которому нужно было послать кого-нибудь на встречу с клиентом в Северной Дакоте. Стояла зима, и в Северной Дакоте было холодно. Никто не хотел ехать.

У менеджера было определенное представление о том, в чем состоит решение (во встрече с клиентом), как это решение должно быть проведено (лично) и где это должно случиться (в Северной Дакоте). Эти вопросы обсуждению не подлежали, но все остальное было решено не окончательно и допускало изменения. Менеджеру не было никакого дела до того, кто должен был осуществить решение, то есть поехать в Северную Дакоту, и когда это решение должно было быть проведено, то есть когда избранный человек должен поехать в Северную Дакоту: на этой неделе или на следующей.

Так что менеджер просто предоставил решение проблемы своим сотрудникам. Они договорились пойти выпить после работы и бросить жребий.

Наверное, пили они не молоко.

Когда будете обсуждать проблему, позвольте своему собеседнику заговорить первым,

Мы с женой обедаем в одном бостонском ресторане морской кухни, который нам очень нравится (в основном из-за того, что мы ни разу не съели в нем ничего невкусного или несвежего).

Я заказал рыбацкий суп и сразу же ощутил острый приступ синдрома раскаяния покупателя, хотя я и не имею ничего против рыбаков. Моя жена заказала креветки гриль с печеным картофелем.

Прошло какое-то время. К нам подошла официантка, чтобы проведать нас и «рассказать историю о том, что случилось с заказом». Звучало устрашающе. Тем не менее я, как заправский рыбак, обожаю хорошие истории.

– Ваш рыбацкий суп был готов какое-то время назад, – сказала официантка, – но потом кто-то забрал креветки гриль и отнес их к другому столу.

Когда вы выступаете перед людьми, в глазах аудитории вы подобны фильму. Чтобы выяснить, интересный ли это фильм, она выделит только 8 секунд.

Плохие новости. Меня особенно обескуражил момент про суп: с ним-то что не так? Почему его никто не забрал и не отнес к другому столу?

Прошло еще некоторое время. Когда нам, наконец, принесли еду, печеный картофель был холодным, а бульон испарился или, как я надеялся, был кем-то выпит.

К нам подошел менеджер, и мы рассказали ему, что произошло с обедом. Он явно загрустил.

– Что бы вы хотели, чтобы я сделал? – спросил менеджер.

Определенного плана у нас не было.

– Хорошо, – сказал менеджер. – Хотите, мы вернем вам деньги?

Мы не стали спорить. Менеджер все еще выглядел печально.

– Я вам в качестве извинения заверну еще два десерта: тыквенный чизкейк и бостонское кремовое пирожное.

Мы сказали, что этого совсем не нужно. Но все же приняли подарок, чтобы хоть как-то утешить менеджера…

Когда вы будете в следующий раз с кем-то говорить о какой-то проблеме, не торопитесь с предложениями или собственными решениями. Хотя очень хорошо и полезно иметь свои соображения, попробуйте сначала дать высказаться вашему собеседнику.

P. S. Если можно, избегайте рыбацкого супа. Отдайте предпочтение тыквенному чизкейку.

Заявить или обсудить?

Делайте заявление в следующих случаях:

• Вопрос не подлежит обсуждению (в связи с законом, соображениями безопасности, правилами компании и т. д.).

• Вопрос носит экстренный характер, и времени на обсуждение попросту нет.

• У вас есть опыт, а у других его нет.

Обсуждайте в следующих случаях:

• Вам нужно выбить деньги.

• Вопрос важнее для других людей, чем для вас самих.

• У других людей в этом вопросе столько же знаний и опыта, сколько и у вас. Или же полное отсутствие опыта дает другим людям свободный и независимый взгляд на этот вопрос.

У вас больше двух вариантов.

Представьте, что вы, например, военный командир. Рассмотрите следующие варианты (они распределены в порядке убывания степени контроля):

1. Объявите (высокий контроль): «Нам нужно взять этот холм! Немедленно!»

2. Объявите, а затем объясните, зачем: «Нам нужно взять этот холм прямо сейчас. Иначе мы все УМРЁМ».

3. Объявите цель, а затем обсудите средства (умеренный контроль): «Нам нужно взять холм прямо сейчас. Как нам лучше всего это сделать?»

4. Обсудите идеи других людей, а затем примите решение: «Думаю, нам следует взять холм. Я бы хотел выслушать ваши предложения, а затем принять решение».

5. Обсудите идеи других людей, а затем позвольте им принять решение (низкий контроль): «Как бы вы хотели провести этот вечер? Предлагаю занять холм. Но вы сами решайте…»

Если вы собираетесь обсуждать, то вам нужно задавать умные вопросы.

Об этом далее.

9

Вопросы: как задавать правильные и отвечать на худшие

«Самое выдающееся во мне как в консультанте – это способность быть невежественным и задать несколько вопросов».

– ПИТЕР ДРУКЕР, бизнес-консультант, автор 39 книг

«Группы управления не очень полезны для тренировки задавания вопросов. В школе бизнеса люди получают возможность научиться давать ответы».

– КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН, профессор, Гарвардская школа бизнеса

Найдите идеальный баланс между построением суждений и задаванием вопросов

Когда Кевин Шерер стал главным исполнительным директором технологической компании Amgen, стоимость которой оценивается в 14 миллиардов долларов, он провел 150 часов, задавая вопросы.

150 часов. Он опросил 150 лидеров компании Amgen, потратив на каждого по часу.

Стали бы вы делать так же?

Умные люди задают умные вопросы, однако это не всегда легко. Помню, как я однажды готовил целый зал директоров одной компании-участницы списка Fortune 100 к сеансу вопросов и ответов с их новым председателем. Они не хотели ничего спрашивать. При этом чтобы их о чем-либо спрашивали они тоже не хотели.

– Все, что мы скажем, может больно ударить по нашей карьере, – объясняли они.

После этого в зал вошел председатель. Он первым делом снял пиджак и галстук, как бы подчеркнув этим, что он – такой же, как все. Председатель уселся на свое место, и спустя несколько минут уровень всеобщего напряжения понизился, вероятно, оттого, что он не стал раздеваться дальше.

Всякий раз, когда вы задаете удачный вопрос, IQ всех присутствующих поднимается вместе с вашим авторитетом, – и это для вас очередная восьмисекундная возможность.

Кевин Шерер задал пять важных вопросов, например: «Если бы вы могли изменить три вещи, какие именно вы бы выбрали?» и «Если бы вы могли оставить три вещи неизменными, то что бы вы сохранили?»[19].

Обратите внимание на четко определенное число – три. Такая точность обычно побуждает собеседников к конкретным рассуждениям (см. далее, «Нажмите, чтобы узнать больше»).

Вопрос: вам приятнее задавать вопросы или отвечать на них? Постарайтесь зарекомендовать себя как человека, способного делать и то, и другое.

Перед тем как будете отвечать, задайте несколько вопросов

– По-моему, вы меня нанимаете только для того, чтобы слушать самих себя, – сказал Боб.

Он был стратегом по вопросам карьеры и руководил специальным отделением Гарварда, пока не занялся частной практикой.

Я иногда консультировался с ним, когда нуждался в хорошем совете. Только вот едва ли он давал советы. Его роль, как он считал, состояла не в том, чтобы говорить мне, что делать. По его мнению, он должен был просто вести со мной диалог, чтобы я мог сам во всем разобраться. Однако этот диалог был чрезвычайно важен.

Как часто вы даете советы другим людям?

Советы – это неплохо. В ситуациях, когда вам есть что сказать, ваш совет может оказаться полезным. Когда я занимаюсь коучингом, то даю руководителям множество советов по сообщениям и презентациям. Совет – это то, чего клиенты ждут от меня, и то, что они ценят.

Однако иногда случаются и такие ситуации, когда кто-то хочет, чтобы вы сделали что-то за него, – этого лучше не делать.

В чем недостаток советов? Они лишают других людей возможности делать самостоятельные выводы.

Часто, когда у меня просят совета, я молча слушаю некоторое время, а затем задаю вопрос вроде этого: «Вот допустим, вы говорите с очень мудрым человеком. Что бы он вам посоветовал?»

– Он бы посоветовал мне сохранять спокойствие, – ответил мне коллега, который мучился, не зная, стоит ли ему перейти на работу в другую компанию, и в тот момент понял, что нашел ответ.

Похожий вопрос: «Что бы сделал Человек Х (где Х – это ролевая модель)?»

Во время съемок фильма «Челюсти» режиссер Стивен Спилберг мучился с механической акулой, в которой что-то сломалось. Он мог бы позвонить Альфреду Хичкоку за подсказкой, но вместо этого спросил себя: «Что бы посоветовал Хичкок?»

Ответ: не показывай акулу. Так страшнее.

Страшнее – когда вы предоставляете людям возможность решать свои проблемы самостоятельно. Легче просто дать им ответ.

Однако когда вам в дверь в следующий раз постучатся за советом, вспомните: это момент коучинга.

Доработайте свои вопросы

– Вам нравятся фильмы ужасов?

Вы, вероятно, не станете задавать такой вопрос на работе (я взял его с онлайн-сервиса знакомств под названием OkCupid) – если, конечно, ваша компания не представляет собой сущий кошмар и вы не хотите предупредить об этом других.

КАНДИДАТ НА ДОЛЖНОСТЬ: Кажется, это неплохая работа. Так ведь?

ВЫ: Смотря для кого. Вам нравятся фильмы ужасов?

Однако этот вопрос о фильмах ужасов является эталонным, если вы хотите доработать свои вопросы.

1. ЗАКРЫТЫЙ ИЛИ ОТКРЫТЫЙ: ЕСЛИ ВОПРОС ЗАКРЫТЫЙ, ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ВЫ НА НЕГО ПОЛУЧИТЕ ОДНОЗНАЧНЫЙ ОТВЕТ «ДА» ИЛИ «НЕТ».

В: Закрытые вопросы – это плохо? (Закрытый вопрос)

О: Нет.

В: Тогда зачем нам разделение на открытый и закрытый типы? (Открытый вопрос)

О: Потому что закрытые вопросы ограничивают количество информации, которую вы можете получить, а также интересы другого человека.

В: Сколько процентов вопросов о работе относятся к закрытому типу? (Закрытый вопрос)

О: 82,6 %.

В: Откуда вы взяли этот показатель? (Открытый вопрос)

О: Я просто придумал его. Попробуйте посчитать вопросы каждого типа, когда в следующий раз окажетесь на каком-нибудь совещании по бизнесу. Вы удивитесь тому, насколько сильно один тип вопросов преобладает над другим.

КСТАТИ: Даже если вы уже знаете про разделение на открытый и закрытый тип, это вовсе не означает, что знание соответствовует практике. Задаете ли вы слишком большое количество закрытых вопросов? (Закрытый вопрос) Вот видите.

2. ВАШИ ВЫВОДЫ: СЕРВИС OKCUPID ОБНАРУЖИЛ, ЧТО ЕСЛИ ДВОЕ ЛЮДЕЙ, НАХОДЯЩИХСЯ В ОТНОШЕНИЯХ, ОДИНАКОВО ОТВЕТИЛИ НА ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ВОПРОСЫ (ПЕРВИЧНЫЙ ОПРОС), ТО ВОЗРАСТАЕТ ВЕРОЯТНОСТЬ ТОГО, ЧТО ИХ ОТНОШЕНИЯ ПРИОБРЕТУТ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ ХАРАКТЕР.

Сервис OkCupid вывел целых три важных вопроса (перечисленных на странице 132), а не один. И даже тогда один тип составил 32 %, а другой – 68 %.

КСТАТИ: когда вы будете делать выводы из полученных ответов, будьте особенно осторожны.

3. СТРАТЕГИЯ ЗАДАВАНИЯ ВОПРОСОВ: ИНОГДА ВАМ НУЖНО ЗАДАТЬ ЦЕЛЫЙ РЯД ВОПРОСОВ, ВЫСТРОЕННЫЙ В ОСОБОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ. НАПРИМЕР:

В: Вам нравятся фильмы ужасов? (Закрытый)

О: Нет.

В: Какие чувства у вас вызывает идея о свидании с человеком, которому нравятся фильмы ужасов? (Открытый)

О: Страх.

В: Потому что вам бы пришлось смотреть на реки крови и жестокости? (Закрытый)

О: Нет. Потому что я уже замужем.

В: Хорошо, но представим, что вы не замужем. В таком случае вопрос о фильмах ужасов был бы решающим? (Закрытый)

О: Нет.

В: А какие вопросы были бы решающими? (Открытый и ключевой вопрос этой последовательности)

КСТАТИ: Продумывайте свою стратегию задавания вопросов. Не поддавайтесь соблазну просто задать вопрос без обиняков.

P. S. Три вопроса от сервиса OkCupid (и мои ответы, совпадающие с ответами моей жены):

1. Вам нравятся фильмы ужасов? Нет.

2. Вы когда-нибудь отправлялись за границу в одиночестве? Да. (Предупреждение: Не задавайте этот вопрос человеку, с которым пойдете на свидание, иначе заставите его думать, что свидание с вами – это все равно что путешествие в неведомое место, где его бросят.)

3. Как бы было хорошо оставить все и поселиться на парусной лодке! Не так ли? Нет. (Я не питаю особой любви к парусным лодкам, поэтому подобная идея в моем представлении сильно походит на фильм ужасов.)

Не все открытые вопросы правильны

Открытый вопрос заставляет людей задуматься. Большая часть обычных вопросов (как открытых, так и закрытых) работает по-другому, так и должно быть, если разговор носит легкий, обыденный характер.

Рассмотрим три вопроса.

1. «Хорошо провел выходные?» – спрашиваете вы коллегу. Типичный вопрос. Закрытый.

2. «Как прошли выходные?» По сути, это открытый вопрос, но за ним тем не менее часто следует односложный ответ («хорошо»).

3. «Что ты делал на выходных?» Открытый, но не провоцирующий новых мыслей.

Опять же, все эти вопросы абсолютно нормальны. Никто не ждет никаких глубоких откровений.

Но что, если вы ищете именно их?

4. «Как ты представляешь идеальные выходные?» Этот вопрос уже другого толка: он заставляет людей задуматься.

Применим такой подход к работе. Представьте, что вы менеджер и разговариваете с одним из сотрудников о степени его удовлетворенности работой. Вы можете спросить: «Как прошел день?» или: «Как дела?» – но на таких вопросах далеко не уедешь.

Попробуйте воспользоваться альтернативной формой вопроса № 4:

«Как ты представляешь идеальный рабочий день?» или: «Расскажи мне про один из твоих самых лучших дней, проведенных здесь». Затем: «Как нам сделать, чтобы таких дней было больше?»

Умные вопросы заставляют людей задуматься. Однако вам следует подготовиться, прежде чем задать такой вопрос.

Ваша стратегия постановки вопросов: начинайте с малого риска

Если вы задаете сразу несколько вопросов, то начните с простых. Представим, что вы проводите встречу с одним из руководящих лиц вашей компании для обсуждения новых корпоративных ценностей, которые, как выясняется, не работают. Последовательность вопросов может выглядеть следующим образом:

а. (Малый риск): «Как вы оцениваете по 10-балльной шкале знание сотрудниками ценностей компании?» Вопрос с 10-балльной шкалой – это хорошее начало. На него редко поступают ответы «1» или «10»; чаще всего это нечто среднее, в диапазоне от 4 до 8. После того как вы получите такой ответ, вы можете задать совершенно логичный вопрос: «Как нам достичь оценки в 9 или 10 бал-лов?»

б. (Больший риск): «В какой степени ваши сотрудники разделяют эти ценности?» Они могут знать о них и при этом не разделять их. Следующий вопрос может объяснить, почему так происходит.

в. (Наибольший риск): «Как именно мы, лидеры, проявили приверженность этим ценностям?»

Вы также можете спросить: «Кто из присутствующих знает об этих ценностях?» Однако обращенный к группе людей вопрос вроде «Кто из присутствующих знает Х», где Х может быть чем угодно, – это всегда рискованно.

«Кто из присутствующих знает, что нужно делать при укусе гремучей змеи?» – это не самый хороший вопрос для собраний, кроме, разве что, тех, которые происходят в местности, кишащей гремучими змеями, и незадолго до которых кого-то из присутствующих уже укусила змея.

Однако во время обычного собрания каждый, кто, может, и знает много об Х, не поднимет руку лишь из опасения, что вы вызовете его. И в то же время кто-то, кто вообще ничего не знает об Х, поднимет руку просто из-за того, что все остальные подняли руки.

Никто не хочет выглядеть глупо. Каков риск того, что вы, задав вопрос, будете выглядеть именно так?

P. S. Привожу цитату из статьи «Укус змеи! Что делать»: «Нужно как можно скорее отдалиться от змеи, чтобы у нее не было возможности укусить вас снова. Не пытайтесь поймать змею»[20].

Хм. Я никогда и не думал ловить змею.

Перед тем как вы зададите рискованный вопрос, дайте другим людям понять, почему вы это делаете

Представьте два следующих сценария.

СЦЕНАРИЙ № 1: ПАНИКА

Главный исполнительный директор вашей компании вызывает вас к себе. «Добилась ли наша организация выдающихся показателей?» – спрашивает он.

У вас на лбу выступает холодный пот. Вы думаете: «Какой наилучший ответ мне дать, чтобы не лишиться работы?».

Помимо того, что этот вопрос пугает людей, у него есть еще один недостаток – закрытая форма – «да/нет». Этот вопрос несет мало информации. И тем не менее один главный исполнительный директор любил этот вопрос больше других.

Лучше: «В чем именно проявляются результаты выдающихся показателей нашей организации?» Затем: «Что нам нужно улучшить?» Можете еще спросить про три признака выдающихся показателей, или про три признака того, что они не являются таковыми. Тогда это будет похоже на подход Кевина Шерера (страница 126).

Наилучший: перед тем как задать какой-либо вопрос, объясните, почему вы хотите это сделать. Например: «Я стремлюсь создать такие условия, при которых показатели нашей организации станут выдающимися. Уверен, что и вы тоже. Думаю, вы сами понимаете, что этот процесс носит непрерывный характер. Я бы хотел узнать, как на ваш взгляд, что работает, а что – нет».

СЦЕНАРИЙ № 2: БЕЗ ПАНИКИ

Молодая сотрудница большой страховой компании в первую неделю своей работы сделала нечто поистине безрассудное и бесстрашное. Она позвонила главному исполнительному директору и спросила, может ли она зайти к нему, чтобы понять, что компания представляет собой и в каком направлении она движется.

Заинтригованный главный исполнительный директор сказал: «Да».

Однако непосредственный начальник молодой сотрудницы узнал об этой встрече лишь после того, как она состоялась. Он был в ярости. «Я работаю в этой компании уже больше 10 лет, – сказал он. – И ни разу в глаза не видел нашего главного исполнительного директора».

Вы могли бы сказать, что молодая сотрудница наивна, не понимает субординации и больше никогда такого не повторит. Хорошо. Но что бы вас натолкнуло на такие рассуждения?

Вас бы натолкнуло на них знание о поголовном страхе, царящем в различных организациях.

Какой сценарий более распространен в вашей организации: № 1 или № 2?

Много лет назад консультант Том Питерс популяризовал «блуждающее управление». Он призывал менеджеров выйти из кабинетов и начать задавать вопросы, чтобы выяснить, что на самом деле происходит в организации.

Отличный совет, но в нем, правда, есть один изъян: большинство людей (за исключением таких, как та молодая сотрудница) предпочитают не говорить правду вышестоящим сотрудникам.

Не стоит недооценивать страх.

Перед тем как задать серьезный вопрос, снизьте ощущение страха. Объясните, почему вы хотите задать этот вопрос.

Постарайтесь не задавать провокационных вопросов, по крайней мере, в 95 % случаев

– Вы хотите продавать газированную воду до конца своих дней или хотите присоединиться ко мне и изменить мир? – спросил Стив Джобс Джона Скалли, президента компании PepsiCo.

Это провокационный вопрос. Он подразумевает следующее: «Слушай, эта твоя работа, то есть управление компанией PepsiCo, – полнейшая чушь. Я тебе предлагаю нечто серьезное».

Скалли поддался на уговоры о серьезности предлагаемой работы: он принял предложение и стал главным исполнительным директором компании Apple. (Спустя годы он открыто заявил, что это было большой ошибкой.)

Вы когда-нибудь задаете провокационные вопросы? Предположим, вы работаете в Макдоналдсе. Вы можете спросить:

1. «Картошку будете?» – Совершенно резонный вопрос. Вы предлагаете выбор.

2. «Вы же еще возьмете картошку, правильно?» – О’кей, вы начинаете перегибать.

3. «Можете взять картошку или коктейль за полцены. Что предпочтете?» – То, что вы делаете, в маркетинге известно как «завершение на основе допущения». Вы вслух допускаете, что ваш клиент чего-то хочет. Это слишком.

Обычно я избегаю таких вопросов, как № 2 и № 3. Кроме одного раза…

Когда мне было слегка за 20, я посещал один мастер-класс по поиску работы. Карьерный эксперт, проводивший его, давал слушателям множество ценных советов, в том числе: «Если вас когда-нибудь пригласят на собеседование в отдаленный город, обязательно задайте следующий вопрос».

Я записал этот вопрос в свою тетрадь, хотя он мне и показался несколько странным. Через несколько дней мне позвонил специалист по подбору персонала из Майами.

После того как мы назначили собеседование, я поставил звонок на удержание, начал носиться по дому в поисках тетради, нашел ее, бегло пролистал страницы, прочел вопрос и возобновил разговор.

– Вы пришлете мне билет на самолет, – спросил я, – или предпочтете, чтобы я вам выписал счет? (Это завершение на основе допущения в духе «картошки или коктейля».)

После короткой паузы, показавшейся мне вечностью, специалист по найму выбрал счет.

Я отправился в Майами. Работу я так и не получил, но, впрочем, это не из-за вопроса. Сейчас он выглядит вполне безобидным и, конечно же, стоящим того, чтобы его задать.

Значит ли это, что провокационные вопросы – это хорошо? Ну, зависит от контекста. Все это наводит меня на мысль об одной из фраз, которую произнес карьерный эксперт на том мастер-классе:

«В 95 % случаев, когда вы думаете, что отталкивающе-агрессивны, на самом деле вы справедливо напористы».

Хороший совет. Для всех, кто не выпадает из этих 95 %.

Переходите на темную сторону

Я называю это противоположными вопросами.

Попробуйте произнести следующие слова на выездном групповом тренинге: «Предположим, наша группа хочет получить награду за свою полную нежизнеспособность. Что нам нужно для этого сделать?»

Иногда люди устают слушать и думать о наилучших практиках. В таких случаях вам следует перевернуть вопрос и спросить о худших.

Небольшое отвлечение обычно разогревает публику. Вы удивитесь тому, как много ответов получите и как оживятся люди.

Если вы зададите вопрос про нежизнеспособную команду, то в ответ услышите что-то вроде: «Мы бы сплетничали и переписывались, сплетничали и переписывались. Хотя мы и так это делаем».

Позже вам, разумеется, будет нужно опять перевернуть вопрос и обсудить, чего нужно делать больше, чего меньше и что надо делать как-нибудь иначе. Например, в отношении нежизнеспособного списка вы можете спросить: «Какие из следующих моментов нас должны беспокоить больше всего?»

Меняйте противоположные вопросы в зависимости от контекста:

Клиентская служба: «Каковы 20 наилучших способов полностью оттолкнуть наших важнейших клиентов?» Этот вопрос устрашающий; возможно, в нем нет необходимости, потому что вы и так задаете устрашающие вопросы.

Стресс: «Как бы нам сделать свою работу настолько тревожной, что просто, чтобы пересечь входной порог, нужно было вколоть себе в шею лошадиную дозу транквилизатора?»

Менеджмент: «Предположим, что вы хотите стать наихудшим менеджером во всей индустрии производства синтетической смолы». Хм-м. Возможный ответ: «Я решительно ничего не знаю об индустрии производства синтетической смолы». (О’кей, для начала очень даже неплохо!)

Как выясняется, обсуждение наихудших практик отлично подходит для мозговых штурмов. У большинства из нас наверняка был впечатляющий опыт подобного рода.

Нажмите, чтобы узнать больше

– Расскажите мне о корпоративной культуре, – просите вы менеджера по подбору персонала.

Вы подумываете об устройстве на новую работу, поэтому вопрос очень важен для вас: вы понимаете, что даже на самой лучшей работе плохая корпоративная политика способна свести вашу степень удовлетворенности (а значит, и ваш успех) на нет.

Но вы задали не тот вопрос. Он чересчур абстрактный, мутный. Такие вопросы обычно влекут за собой столь же мутные ответы.

Вот что вы, скорее всего, услышите (и не услышите):

● Мы инновационны. (На самом деле мы понятия не имеем, что делаем.)

● Мы открыты изменениям. (Наши приоритеты постоянно меняются.)

● Представьте себе одну большую семью. (Она может быть несчастной.)

● Мы работаем в поте лица. (Мы не приемлем праздного времяпрепровождения, такого, как, например, отдых на выходных.)

● Читайте нашу декларацию ценностей. (Читайте только что вышедший 207-страничный доклад от Министерства юстиции США. Наш главный исполнительный директор пообещал произвести масштабные реформы. Как он говорит, каждый может работать даже в тюрьме.)

«Я ненавижу слово «культура», – говорит главный исполнительный директор компании General Motors Мэри Барра. – Оно слишком отвлеченное».

Что такое корпоративная культура?

«Это истории про компанию, которые мы рассказываем, – говорит Барра. – То, как мы себя ведем».

Согласен. Так что не спрашивайте про культуру. Спрашивайте про историю и про поведение. Например, вот так:

Истории: «Расскажите мне о ком-нибудь особенно успешном из присутствуеющих здесь» (не просто с точки зрения технических навыков, но с точки зрения моделирования ключевых ценностей). «И расскажите о ком-нибудь, кто не особо преуспел».

Поведение: «Предположим, что я достиг целей выступления. Каковы дополнительные факторы, которые могут повлиять на его высокую оценку? Что может вызвать его низкую оценку, даже несмотря на то, что цели достигнуты?»

Например, вот что говорил о рискованном поведении основатель конгломерата Time Warner Стив Росс: «Я никогда не уволю вас за совершенную ошибку. Я уволю вас за то, что вы не совершили ни одной»[21].

Задавать пустые вопросы – это ошибка. Нажмите, чтобы узнать больше…

Во время собеседования:

Вы – человек, который должен провести собеседование, и встречаете кандидата в фойе. «Вам не сложно было найти нас?» – спрашиваете вы.

Для собеседования вы подготовили два серьезных вопроса, и этот не один из них. Это пустой вопрос. Но он может растопить лед.

Мы также используем пустые вопросы в ситуациях, когда не знаем, что спросить дальше, но понимаем, что спросить все-таки нужно.

Когда мы имеем дело с какой-нибудь проблемой (абсолютно любой), мы иногда не знаем, что нужно выяснить, и, даже если знаем, то не понимаем, как это сделать.

Возьмем, к примеру, проблему найма сотрудника:

• Что вам нужно выяснить о кандидате? Ну, вам нужно узнать, способен ли он выполнять ту работу, которую предписывает должностная инструкция и на которую он претендует, а также подходит ли он вашей организации.

• Как вы выясните это? Вам нужно задать подходящие вопросы. К сожалению, подходящие вопросы не возникают по волшебству; вам нужно их заранее самостоятельно продумать.

Предположим, вы сразу начинаете с фразы: «Расскажите о себе», – то есть задаете вопрос, никак не выражая, чего вы, собственно, хотите.

Однако вам нужно это знать.

Под вашим первоначальным вопросом притаился один из двух других. Вы не будете задавать его прямо, однако он всегда будет подтекстом остальных вопросов: ЗАЧЕМ НАМ НАНИМАТЬ ВАС?

Переключимся на кандидата и его ответ. «Ну, я мог бы рассказать про мой опыт в маркетинге или о том, какой я лидер, ну или про участие в триатлоне. С чего лучше начать?»

Он задал умный ответный вопрос. Он дал вам быструю, четкую информацию, представил варианты, которые гласят: «Вам следует принять меня, потому что у меня есть X, Y и Z». И он сделал это за 8 секунд.

(Вовсе не следует считать пример с триатлоном чем-то тривиальным: он демонстрирует энергию, дисциплину и достижения. К тому же он привносит разнообразие. В отличие от маркетинга и лидерства, он носит интимный характер.)

Вы: «Поговорим о маркетинге. У вас есть какой-нибудь опыт работы с социальными сетями?»

Является ли опыт с социальными сетями каким-то обязательным условием? Чего вы, собственно, хотите?

Кандидат: «Да! Запуск нашего нового прибора – гибрида телефона, факса и микроволновой печи, – мы сопровождали серией видео на youtube под названием: «Неразрушимый».

На данный момент все в порядке. К сожалению, все вот-вот станет хуже.

Вы: «Допустим, ваш начальник сейчас находится здесь. Какую конструктивную обратную связь он мог бы вам предоставить?»

Другой большой вопрос, ответ на который вы пытаетесь выудить: ПОЧЕМУ НАМ НЕ СТОИТ ВАС НАНИМАТЬ? Вопрос о конструктивной обратной связи – это один из способов проверки.

Кандидат: «Ну, он бы сказал, что я агрессивен».

Вы: «В каком смысле?»

Не надо притворяться, что вы не понимаете собеседника, когда он использует абстракцию вроде агрессивности. Агрессивный… Это понятие может означать и хорошее, и плохое. Попросите привести конкретные примеры.

Кандидат: «Я предложил концепцию продвижения продукта на youtube, которая заключалась в том, что мы проливали на прибор кофе, с размаху бросали его на пол, выбрасывали из окна и пытались разбить молотком».

Вы: «Хорошо. Мы вам позвоним…»

Проводите ли вы собеседование, встречаетесь ли вы с клиентом, занимаетесь ли коучингом, – вам обязательно нужно разобраться в том, что нужно выяснить, а затем в том, как именно задавать вопросы.

Теперь давайте поговорим об ответах на вопросы: как кошмарных, так и обыкновенных.

Когда вам задают вопрос, то предоставляют выбор. Воспользуйтесь им

Представим, что вы выступаете с презентацией. У вас есть варианты:

1. Ответить на вопрос. Это, конечно, правильно – но только если вы знаете ответ. Никто не ждет от вас ответа на каждый вопрос. А если вы будете делать вид, что знаете все, то потеряете авторитет в глазах окружающих.

2. Задать встречный вопрос тому, кто спрашивает.

а. Попросите его пояснить: «Не могли бы вы рассказать об этом чуть подробнее?» Иногда за вопросом может скрываться иной, более важный, подтекст. В некоторых же случаях вы никак не сможете понять, что человек говорит, до тех пор пока – ох, ничего себе! – он не разговорится.

б. Попросите его самого ответить: «Мне очень приятно, что вы спрашиваете: вижу, вы много размышляли на эту тему. Как бы вы сами ответили на свой вопрос?» Это особенно хорошо работает в тех случаях, когда человеку есть что сказать и велика вероятность того, что он до смерти хочет высказаться.

3. Отложить ответ.

а. На несколько минут: «Мы вернемся к этому где-то через 20 минут. Если к тому времени я не отвечу на ваш вопрос, свистните».

б. До перерыва: «Я с радостью обсужу с вами этот вопрос за чашкой кофе». Это хорошая уловка для таких ситуаций, когда вопрос носит откровенно каверзный характер или когда никто в аудитории не проявляет интереса к происходящему.

в. До конца дня: «Обсудим это на парковке». После этого создайте таблицу под названием «Парковка». Обязательно проделайте что-нибудь с ее содержанием, когда будет удобно.

г. На несколько дней: «Я бы хотел изучить этот вопрос более подробно. Вы не против, если я свяжусь с вами в течение двух дней?»

Давайте остановимся на этом варианте: он слишком хорош. Вот, что вы сказали (за 8 секунд):

● Вы серьезный человек и серьезно воспринимаете вопрос.

● Вы не блефуете.

● Вы держите слово (при этом, конечно же, подразумевается, что вы действительно свяжетесь с этим человеком в течение названного времени).

С помощью этого варианта вы сможете значительно повысить степень своего влияния, причем гораздо эффективнее, чем если бы импровизировали.

е. До конца времен: этот вариант для совсем радикальных вопросов, таких, которые, когда их слышишь, вызывают желание материализовать перед собой начальника кадрового отдела, который мог бы отправить вопрошающего под домашний арест. Будьте спокойны, доброжелательны и просто переходите к следующей теме (чтобы узнать больше, см. «Если вопрос носит чересчур личный характер, откажите»).

4. Сослаться.

а. На всю группу: «Хороший вопрос. Что мы думаем по этому поводу?» После этого ненадолго уйдите из центра внимания, дав всей группе возможность обсудить вопрос. Когда вы почувствуете, что готовы подвести итог и возобновить обсуждение, вернитесь.

б. На малую подгруппу. Подойдите к какой-нибудь группе. Дождитесь ее ответа. После этого передайте этот ответ другой группе, дав при этом понять, что тот ответ, который дала вам первая группа, превосходит все, что вы когда-либо слышали. Спросите вторую группу, что она думает по этому поводу. После этого передайте ее ответ первой группе. Эта практика хорошо стимулирует групповые обсуждения и устраняет различные проблемы.

5. Перенаправьте

а. Найдите в вопросе какое-нибудь ключевое слово или фразу, на которых можно задержаться на пару мгновений, а затем вернитесь в свою зону комфорта. Политики постоянно так делают: они при любом удобном случае возвращаются к тем частям своей речи, которые им самим кажутся значимыми. Однако вам я настоятельно рекомендую проделывать подобное в меру и с умом. Иначе вы прослывете политиком.

б. Ответьте на вопрос, который скрывается за тем вопросом, который был вам задан: «Мне кажется, что на самом деле вы пытаетесь выяснить другое…»

Пример техники перенаправления

В одном из мастер-классов я прошу посетителей в качестве разминочного упражнения провести одну минуту, разговаривая о чем-нибудь идиотском. Например, я могу попросить их поговорить о «видах спорта, популярных на планете Юпитер», заранее условившись, что на Юпитере занимаются спортом.

О спорте на Юпитере много не скажешь, и поэтому такое перенаправление здесь вполне уместно. Почему? Ну, хотя бы потому, что ключевые слова – это спорт и планета Юпитер. Вы можете перейти либо к разговору о спорте, либо к разговору о планетах в целом. Попробуем перейти к спорту:

«Из-за чрезвычайно высокого уровня гравитации на этой планете вам бы пришлось быть в превосходной физической форме, чтобы заниматься на ней любым спортом, – можно начать так. – Хорошо, что на тренировки у вас уходило бы всего по несколько секунд в день (одно лишь вставание с постели могло бы сойти за полноценную тренировку), в то время как на Земле они отняли бы у вас гораздо больше времени. Я обычно…» – и дальше переходите к обсуждению своего спортивного распорядка.

Если вопрос носит чересчур личный характер, откажите

Когда президента Билла Клинтона в 1994 году спросили, что он надел сегодня: боксеры или брифы, следовало ожидать, что он откажется отвечать.

(Или перенаправит разговор: «Мне кажется, что на самом деле вы пытаетесь выяснить, что я за человек. Давайте я лучше расскажу вам об этом».)

К сожалению, он ответил.

17-летняя девушка, задавшая Клинтону этот вопрос во время мероприятия, проводившегося телеканалом MTV в здании мэрии, сказала тогда: «Весь мир желает знать». На самом деле мир не желал этого знать; большая часть мира и думать об этом не хотела.

В 2012 году баллотирующегося в президенты Митта Ромни спросили, во что он одевается перед сном. «Главное, чтобы на мне было как можно меньше одежды», – ответил он. Большая часть мира об этом тоже не хотела думать.

Зачем лидеры отвечают на такие вопросы? Ну, скорее всего, чтобы казаться доступными, добродушными или открытыми.

Автор колонок для газеты Chicago Tribune Боб Грин писал про главную идею Билла Клинтона: «Президент – это обычный мужик. Между ним и другими людьми вообще нет никакой пропасти, никакого барьера»[22].

Однако лидеру нужны и пропасть, и барьер. Трудно представить себе какого-либо президента до Клинтона, который говорил бы о собственном нижнем белье; сейчас такими вопросами уже никого не удивишь.

Чтобы ваши достижения работали, расскажите про них историю.

Я обычно советую бизнес-лидерам радушно воспринимать вопросы, вникать в них и притом оставаться расслабленными и сдержанными.

Но когда вопрос неприемлем, следует вести себя иначе. Поднимите руки (как если бы вы подавали автомобилю знак остановиться), улыбнитесь, если хотите (и если вопрос не чересчур оскорбителен), и скажите что-нибудь вроде: «Не думаю, что мне есть, что сказать». После этого продолжайте дальше.

Можно сказать еще проще: «Спасибо. Еще вопросы?»

Кошмарный вопрос на собеседовании: «В чем ваша самая большая слабость?»

Это проверка на стойкость. Вы должны ответить на вопрос без утайки, но и не выдавая слишком много.

Плохие варианты ответа:

• Меня разыскивают в трех штатах за крупную кражу.

Слишком много раскрыто. Если вам так неймется, можете просто сказать «за кражу». Не стоит говорить ни о чем масштабном.

• У меня нет слабостей.

Слишком мало и чересчур оборонительно.

• Я перфекционист.

Слишком умилительно.

• Я отношусь к обуви окружающих меня людей с позиции жесткого критицизма.

Слишком странно, хотя и оригинально.

Идеальный ответ должен быть связан с работой, должен быть уже известным и в некоторых случаях подлежать изменению.

Например, если вы всю жизнь проработали исключительно в компаниях-участницах списка Fortune 500 и хотите устроиться на работу в некоммерческую организацию, то если вы скажете, что у вас мало опыта работы в некоммерческих организациях, это определенно будет слабостью.

Вам также следует упомянуть, что вы быстро обучаетесь и много занимались волонтерской работой. К тому же у вас много опыта в авиаиндустрии; а в плане прибыли она схожа с некоммерческими организациями: прибыли не приносят ни те, ни другие.

10

Хитрости презентаций

«Все великие ораторы с чего-то начинали».

– РАЛЬФ УОЛДО ЭМЕРСОН, поэт, эссеист, лектор

Начинайте со вкусом

Во всей аудитории ни один человек не знал японского. Это, однако же, не остановило спикера. Его вступление длилось несколько минут. Оно было изюминкой мероприятия.

Американская часть аудитории (руководители одной транснациональной компании) казалась абсолютно очарованной. «Я на своем опыте узнал, – рассказывал позднее человек, сидевший рядом со мной, – каково это – работать в наших заграничных отделениях».

Да, спикер также показывал слайды с переводом. Для аудитории это было подобно чтению субтитров к зарубежному фильму. Однако многие люди избегают зарубежных фильмов как раз по той причине, что им не нравятся субтитры.

За счет чего же это вступление сработало? За счет того, что оно отличалось от других.

Когда вы стоите и говорите, в глазах аудитории вы подобны фильму. Ее первая мысль: а этот фильм интересный? Весьма вероятно, что на выяснение вопроса она выделит только 8 секунд.

Одним субботним вечером мы с женой, будучи дома, отчаянно хотели посмотреть кино. Перебрав 1000 негодных вариантов, мы заказали в видеосервисе фильм «Африканская королева», одну из старых работ Хамфри Богарта. За роль в этой картине он получил «Оскара».

Но это был 1951 год. Для наших дней темп фильма поистине смертелен. В нем совсем ничего не происходит на протяжении очень, очень долгого времени.

Вы – фильм 50-х годов? Возможно, что вы именно им и являетесь, если начинаете свою презентацию с:

● Показа слайда с названием вашего выступления и прочтения этого названия вслух. Не надо. Начните с черного экрана, а затем, когда вы уже будете говорить одну-две минуты, покажите название лекции.

● Благодарности. Благодарность – это хорошо, но современные фильмы начинаются не с нее. Титры следуют в конце.

● Предупреждения аудитории о том, что вы будете говорить кратко. Аудитории обычно высоко ценят краткость, но неужели краткость – это наиболее выдающееся свойство вашей презентации? Тогда вы не столько хороший фильм, сколько плохой рекламный ролик.

Что делать?

10 СПОСОБОВ НАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

Вступления должны следовать за словами «здравствуйте», «доброе утро» или чего-либо в этом роде. Затем сообщите о цели вашего выступления. (Примечание: эти 10 способов в отдельных случаях могут наслаиваться друг на друга.)

1. Вопрос. Перед вопросами трудно устоять: они возбуждают любопытство. Пусть ваш первоначальный вопрос будет прост и краток. Обязательно продумайте его заранее.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Ваша идея»): «Как вы считаете, в последнее время длительность сосредоточения внимания увеличивается или уменьшается?»

Решите для себя, реален ли ваш вопрос (т. е. ждете ли вы ответа на него), или же он риторический (т. е. вы не ждете ответа), чтобы знать, какую паузу вам нужно выдержать после него: долгую или короткую.

2. Викторина. Если вы точно знаете, что в вашем дальнейшем выступлении будет множество моментов, образовательных по своему содержанию, то вы можете начать с небольшой викторины типа «правда-неправда». Раздайте вопросы, выделите присутствующим время, чтобы ответить на них, а затем приступите к обсуждению.

Пример: если вы собираетесь поговорить об энергии, то ваша викторина может содержать 10–15 вопросов по питанию, физическим упражнениям, стрессу и т. д.

Каждый вопрос должен соотноситься с вашей главной мыслью и соответствовать содержанию презентации.

3. «Вы, наверное, думаете» (или чувствуете, или задаетесь вопросом). Слово «вы» привлекает внимание.

Предположим, что я нахожусь среди вашей аудитории. Сижу и думаю о самом себе. Такова человеческая природа, с этим ничего не сделаешь. И тут вы вдруг объявляете, что вы тоже думаете обо мне. Это вызывает у меня интерес: «Что вы такое думаете о том же, о чем думаю я?»

Вы, наверное, думаете, читая это все: «Каким образом я узнаю, о чем думает моя аудитория? Я даже не всегда знаю, что я сам думаю».

Однако это на самом деле не так сложно, особенно если вы подозреваете, что происходящее не вызывает у аудитории большого энтузиазма. Просто озвучьте причину любого возможного недовольства слушателей. После этого устраните его с помощью заявления о цели.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Пуленепробиваемая обратная связь»): «Вы, наверное, думаете, что предоставлять обратную связь – это опасно. Что, если она обернется против вас, что, если тот, кому вы ее предоставляете, воспримет ее болезненно, что, если ваша обратная связь приведет к тому, что сотрудник станет работать еще хуже?»

4. «Представьте». Вы можете попросить свою аудиторию представить что-нибудь позитивное (напр., поход в горы) или негативное (напр., бегство от стаи пум). Если вы скажете: «Представьте…», то вы этим сможете заставить свою аудиторию сосредоточить на вас свои взоры.

Пример (из моего мастер-класса под названием «10-скоростное мышление»): «Представьте, что мы с вами участвуем в велосипедной гонке. У меня односкоростной черный велосипед марки Schwinn, с которым я вырос, а у вас 10-скоростной велосипед. Вы, естественно, заставите меня глотать пыль».

Когда я обставляю свое вступление таким образом, оно превращается в аналогию. «10-скоростное мышление – это как 10-скоростной велосипед. Вы, может быть, никогда не разовьете полную скорость, ввиду ненадобности, но зато у вас всегда есть возможность переключить скорость, если вы застряли».

5. Аналогия. Здесь, так же, как и в случае с представьте и с историей, важнейшую роль играет визуальный аспект.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Умные вопросы»): «Постановка умных вопросов подобна вскрытию сейфа: ты понятия не имеешь, что будет дальше, но можешь догадываться, что это нечто ценное».

Обратите внимание, что, если «умные вопросы» – это абстрактный тезис, то «вскрытие сейфа» – это визуально понятный сюжет.

6. История. Как мы с вами уже выяснили, история – это мини-презентация; и первая фраза истории, равно как и первый слайд презентации, призваны пробудить интерес у аудитории.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Трудные разговоры»): «Полночь. Едва я успел зайти в свой номер в гостинице, как зазвонил телефон. Я сразу понял, что дело плохо».

7. Демонстрация/показ. Показать – лучше, чем рассказать (см. далее на странице 161: «Мало просто рассказывать – нужно еще и показывать»).

Пример (из моего мастер-класса под названием «Динамический разговор»): «Я сейчас покину помещение, а когда вернусь, покажу вам, как НЕ НУЖНО выступать с презентацией. Попробуйте сосчитать мои ошибки».

Действительно, гораздо быстрее было бы просто перечислить ошибки на слайде, но это далеко не так эффективно, как буквальная демонстрация этих ошибок.

8. Ключевое слово, число или фраза. Короткое лучше, чем долгое. Не нужно произносить целое развернутое предложение; если вы просто выдадите какое-нибудь одно слово или число, то напустите таинственности.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Как ускорить свою карьеру»): «81 000 часов. (Пауза.) 81 000 часов. (Пауза.) Если судить грубо, то примерно столько времени вы проработаете за свою жизнь. Если вам с работой не повезло, то каждый рабочий день кажется длящимся 81 000 часов».

9. Цитата. Если вы собираетесь привести цитату, то пусть она будет произнесена по какому-нибудь поводу, а не просто так.

Пример (из моего мастер-класса под названием «Когда говорят лидеры»): «Каждый раз, когда вы говорите, вы как бы проходите кастинг на роль лидера».

Лично мне очень нравится эта цитата бывшего составителя президентских речей Джеймса Хьюмса. (Вы ее еще встретите в этой книге.)

10. Интересный факт. Расскажите своей аудитории про что-нибудь такое, чего она не знает.

Пример (из моей лекции под названием «Гибкость и Работа»): «Сколько мыслей появляется у вас за день?» (Пауза, затем ответ): «60 000».

Тут мы видим еще одну комбинацию двух способов: интересный факт подается через вопрос.

60 000 мыслей? Вот почему ваша аудитория пребывает в таком рассеянном состоянии и почему вам необходимо любыми средствами удержать ее внимание.

Поразите своих слушателей, рассказав им что-нибудь необычное

Сейчас, благодаря громогласному успеху одного бродвейского мюзикла, все поголовно испытывают благоговение перед личностью Александра Гамильтона.

Вы помните, от чего умер Александр Гамильтон?

а. Укус змеи

б. Аарон Берр

в. Рэймонд Берр

Понятно, что правильный ответ – «б». Однако я, как человек, небезразлично относящийся к змеям, считаю вариант «а» вполне резонным, по крайней мере, для того, чтобы взять его на рассмотрение.

(Что касается «в», то Рэймонд Берр действительно подозревался в убийстве, правда, только в фильме Хичкока «Окно во двор». Вообще Рэймонд Берр более всего известен по своей роли героя телесериала по имени Перри Мейсон.)

Знаете ли вы, как умер кто-либо другой из отцов-основателей американского государства? Я – нет. Однако смерть Гамильтона запомнилась нам именно своей необычностью (разнообразие).

Бывало с вами такое, что во время собрания вам не сиделось на месте, и вообще было неловко, потому что ничего нового или интересного вы так и не услышали? «Мои клиенты, – жаловался мне как-то раз один менеджер, – едва следят за происходящим во время собраний. Все сидят в телефонах».

– А для чего проводятся собрания? – спросил я.

– Чтобы вновь обсудить информацию, – ответил мне менеджер. (Вы, вероятно, помните по главе 2, что подобного рода вопросы (повторный просмотр информации) на самом деле не могут отражать конечное предназначение собрания; они скорее относятся к категории планов, но никак не целей.)

– То есть – «вновь просмотреть»? – спросил я.

– Ну, мы всю важную информацию обычно рассылаем заранее, – сказал он, – и уже потом подробно разбираем ее во время собраний.

С точки зрения клиентов (будьте аудиторией) в этом нет вообще никакого смысла. Сверх того, информация, которую обыкновенно рассматривают на таких собраниях, всегда тухлая. Что делать? Либо изменить предназначение собрания, либо отменить его совсем.

Не поражайте никого – будьте нудными

Бывает ли хоть когда-нибудь полезно нарочитое занудство?

Да! Хотя мне и тяжело это говорить, потому что чаще всего ответ на такой вопрос – НЕТ. Слишком уж много презентаций напрочь лишено всякой индивидуальности.

Вы уже проходили через это, вы уже бывали в аудитории, притворяясь, что слушаете, борясь со сном, считая минуты или слайды до конца собрания.

И тем не менее в отдельных случаях нудность работает, а оживленность, интрига – нет.

Когда Джанет Йеллен стала председателем Федеральной резервной системы, она предстала перед Конгрессом с полугодовым отчетом о кредитно-денежной политике.

Ее слова были предсказуемы. В предсказуемости и заключался весь смысл ее отчета.

– Я считаю себя достойным центральным банкиром, – сказала она в ответ на вопрос: «Считаете ли вы себя достойным центральным банкиром?»

Да и что это вообще за вопрос такой? Во-первых, он закрытый, то есть ответом на него может быть либо «да», либо «нет». «Нет» звучал бы довольно интересно:

«Нет, г-н конгрессмен, я не считаю себя достойным банкиром. Если честно, я вообще не банкир. (Истерический смех.) Я совершенно дикий, безумный человек, строящий из себя банкира. (Больше смеха.) Просто спросите моих коллег – они скажут вам: я решительно полоумная. И я владею всей денежной массой США. Всей. Вплоть до последнего пенни».

Если вы управляете Федеральным резервом, организацией, созданной в ответ на финансовую ПАНИКУ, то ваша задача состоит в том, чтобы выглядеть и звучать достойно. Госпожа Йеллен блестяще справилась с этой задачей благодаря своим глубоким знаниям и обширному опыту.

В тот день она дважды поблагодарила законодателей за то, что те назвали ее неинтересной.

Но вот что было неожиданно: она предложила собравшимся остаться на весь день.

Глава комитета поблагодарил ее. «Г-жа председатель, – сказал он, – вам сегодня не везет. Мы здесь пробудем не весь день».

Однако они все же пробыли в том же месте еще шесть часов. Это довольно долгое время для сеанса ответов на вопросы. Зато оно было очередным шансом для госпожи Йеллен хорошо зарекомендовать себя, проявив выдержку, что она и сделала[23].

Аудиторией госпожи Йеллен в тот день были не обычные люди вроде нас с вами. Это были глобальные финансовые рынки, оборачивающие триллионы долларов, евро, иен и юаней, то есть аудитория ждала ничего иного, как самого последнего занудства (будьте аудиторией).

Мало просто рассказывать – нужно еще и показывать

Положим, ваша презентация посвящена китайскому фондовому рынку. Вы рассказываете про то, какие в последнее время на нем наблюдаются признаки падения. Ваша аудитория тем временем засыпает. Можете ли вы оживить ситуацию? Предлагаю на рассмотрение три варианта:

1. PowerPoint: всегда можно прибегнуть к помощи PowerPoint. Полагаю, вы можете проиллюстрировать падение фондового рынка через какую-нибудь кривую или диаграмму, показывающую тенденцию к спаду.

Это безупречно разумный вариант, и поэтому он точно никого не разбудит. (Позже мы еще рассмотрим некоторые хитрости PowerPoint.)

2. Доска: молча подойдите к доске или флипчарту и нарисуйте стрелку, направленную вниз. Отойдите, укажите на стрелку и скажите: «Это китайский фондовый рынок».

Хитрость тут состоит в выдерживании молчания длиной в 3–5 секунд. Многим презентующим это кажется сложной задачей, но именно потому пауза работает.

3. Предмет: возьмите пластиковый стакан, протяните его перед собой и скажите: «Это китайский фондовый рынок». Бросьте стакан. Дождитесь того момента, когда он со стуком ударится об пол. Говорите. (Или покажите слайд с подробностями падения.)

Я выстроил варианты в порядке от обычного (PowerPoint) к более непривычному (предметы). Лично я советую отдать предпочтение второму. Помните: будьте немного другим.

Это привлекает внимание. К тому же показывает вас как опытного и уверенного в себе человека.

Однако обратите внимание на то, что все три варианта предполагают показ чего-либо. Вы можете вспомнить игру, популярную среди младших школьников, под названием «покажи и расскажи». Суть в том, что нужно не просто рассказать что-то классу, но и показать это.

Если школьник собирается поговорить, например, о пляже, то он может принести с собой ведро песка и пустить его по кругу. Другие ребята могут посмотреть на песок, потрогать его или высыпать его кому-нибудь на голову.

Показать – это лучше, чем рассказать. Показать – означает пробудить наши чувства и нас самих, привнести краски в рутинную презентацию про бизнес.

Попробуйте проявить немного актерского мастерства во время вашей следующей презентации. Пользуйтесь окружающими вас предметами. Не волнуйтесь о соответствии предмета у вас в руке предмету разговора.

Если пустой стакан может быть китайским фондовым рынком, то что угодно может быть чем угодно. Вы тоже можете быть чем угодно во время вашей следующей презентации.

P. S. Плохие предметы: постарайтесь не высыпать песок никому на голову. Быть немного другим – это хорошо, но в меру.

Также имейте в виду, что, как только все начнут использовать определенную технику, например, бросать пластиковые стаканы, вам следует от нее отказаться. Она уже не будет немного другой.

Предметы: еще один пример

06:00. Мика, видимо, раздражена.

Она является одним из ведущих утренней передачи канала MSNBC под названием Morning Joe. Еще один ведущий, Джо, и несколько разношерстных гостей поглощены поеданием паршивых хлопьев.

Я в подвале занимаюсь на эллиптическом тренажере и наблюдаю за сим действом, отчаянно пытаясь забыть то обстоятельство, что занимаюсь на тренажере.

Обычно Мика и Джо пикируются, обсуждая политические вопросы. Сейчас они пикируются из-за хлопьев от фирм Frosted Flakes, Lucky Charms и Cap’n Crunch.

Мика, наконец, собирает все коробки и выкидывает их в мусорное ведро, на что Джо произносит что-то вроде: «Не думаю, что стану брать оттуда хлопья».

«Что в этом такого?» – думаю я.

Вот одна из причин: предметы. Эти коробки от хлопьев привлекают наше внимание.

Когда вы говорите, что вредная пища – это хорошо (или плохо) – это рассказывание. Когда вы едите хлопья фирмы Frosted Flakes (или выбрасываете их в ведро) – это показывание.

Показывание визуально. Оно подобно просмотру телепередачи в том смысле, что оно приковывает к себе внимание. Вы на время забываете, что сейчас 06:00, и вы на эллиптическом тренажере, вместо чего с превеликим удовольствием сейчас завалились бы в кровать (или объелись хлопьев Froot Loops).

Большая часть информации, связанной с бизнесом, характеризуется наличием одной проблемы, которую мы с вами уже обсуждали ранее (во время разговора об аналогиях и историях), а именно абстрактностью и трудностью визуального представления. Я уж не говорю о том, что ее тяжело поглощать и переваривать.

Предметы решают эту проблему.

Представьте, что вы выступаете с презентацией, посвященной проблеме, с которой сталкиваются почти все организации: отсутствие понимания между различными группами и подразделениями.

Однажды я был коучем у одного директора, которому нужно было выступить с подобной презентацией. Директор предстал перед своей аудиторией и, не вымолвив ни слова, взял несколько бутылок с водой и расставил их по разным столам.

Никто не знал, что и зачем он делает. Все следили за происходившим.

Наконец он заговорил: «Вот как мы работаем – изолированно». Затем в некоторых подробностях он проговорил эту тему: рассказал об убытках, которые организация несет из-за тенденции к изоляции, и о нескольких возможных решениях этой проблемы.

(Как я уже говорил, в вопросах физических объектов буквальность вовсе не требуется. Например, бутылка воды может означать вообще что угодно, даже абстрактную идею изолированной работы.)

В конце он собрал все бутылки и вылил их содержимое в один кувшин. «Ломайте преграды», – сказал он…

Ломайте преграды, блокирующие внимание вашей аудитории. Попробуйте сломать их с помощью предметов.

У вас есть слайды? Относитесь к каждому из них как к мини-презентации

Вот наилучший подход:

1. Расскажите про слайд. Не нужно сразу же углубляться в подробности; лучше сначала сделайте беглый обзор слайда. Скажите что-нибудь вроде: «Тут изображен» или «На этом слайде мы видим…».

Ясно, что вы уже на протяжении значительного времени думаете о своих слайдах, но ваша аудитория впервые их видит. Помните про проклятие знания (страница 100)? «Не нужно думать, что мы знаем то, чего мы не знаем».

Станьте аудиторией.

2. Предоставьте только нужные подробности (фокус). Что вашей аудитории действительно нужно знать? Скорее всего, меньше, чем вы хотите ей рассказать.

3. Выразите главную мысль. У каждого слайда, как и у всей презентации, должен быть какой-то один выдающийся главный момент. Хорошая фраза, которую вы можете произнести: «Самое важное в этом слайде – это…»

4. Переход к следующему слайду. Если вы не собираетесь в ближайшее время перейти к следующему слайду, то просто погасите экран.

Мой любимый трюк с PowerPoint: нажмите клавишу «И», чтобы экран почернел. Если вы хотите, чтобы изображение вернулось, нажмите «И» еще раз.

Если хотите.

Сколько слайдов нужно использовать?

Я обычно говорю: 10, – но это лишь условное число между 0 и 1000.

Лучше ответить на этот вопрос так: смотря по обстоятельствам.

Одним из обстоятельств может быть видимость вас самих. Если ваша аудитория сможет видеть вас во время презентации, то тогда вам нужно будет либо использовать меньше слайдов, либо не использовать их совсем.

Однако если вы руководите полноценным собранием, и аудитория, естественно, хорошо вас видит, то нужно менять слайды каждую минуту или около того, чтобы поддерживать бодрый темп.

И чтобы вашей аудитории было на что посмотреть.

Еще о слайдах: три способа захватить внимание

Предположим, что вы работаете над презентацией о фондовом рынке под названием «Как устоять на ногах во время падения рынка».

Ваш главный слайд посвящен коррекциям (крушению рынка с ущербом в 10 % и более) и выглядит так:

О’кей, давайте улучшим его.

1. Лучшие заглавия.

Заглавие, как и вообще любой качественный заголовок, должно привлекать внимание. «Главные факты о коррекциях» – это скучно. Усильте заглавие, заменив его чем-нибудь из следующего:

а. Какой-нибудь вопрос вроде «Чем сейчас заняты умные инвесторы?», или «03:00 – это подходящее время для пересмотра своего портфолио?», или: «В какое время суток лучше всего паниковать?».

б. Провокационное утверждение, например: «4 преимущества банкротства».

в. Интересный факт вроде: «Среднее время восстановления после краха: 3,3 года»[24].

2. Меньше текста.

Чем меньше слов, тем лучше. Бывало, что я вписывал в образцы слайдов целые предложения; но это работает только в таких случаях, когда все слайды пересылаются по электронной почте, а не представляются аудитории.

Ограничьтесь ключевыми словами.

Гай Кавасаки, один из основоположников Apple (ныне работающий в Canva), советует использовать правило «10–20–30»: не более 10 слайдов, не более 20 минут и – мое любимое – не мельче 30-го шрифта.

30-й шрифт кнупный: меньше слов, меньше отвлечений.

Каждый раз, когда вы представляете слайд, вы с ним соревнуетесь за внимание аудитории. Когда на слайде много слов, аудитория думает: «Что мне лучше делать: слушать говорящего или читать текст слайда?»

Она, как правило, выбирает прострацию.

3. Больше взаимодействия.

Когда вы будете прогонять слайды, вам наверняка захочется войти в режим «рассказа» и взять всю словесную работу на себя.

Не надо. Так вы убьете все внимание. Вместо этого попробуйте вовлечь аудиторию во взаимодействие со слайдами.

Как? Верно: с помощью вопросов. Попробуйте время от времени (не постоянно), переходя к новому слайду, не говорить, а спрашивать что-нибудь.

Например, если бы я представлял слайд с общим обзором этих трех техник, то я бы показал изображение коматозной аудитории. Никаких слов, кроме, может быть, заголовка: «Они спят. Для вас это кошмар».

А потом я бы сказал: «Мы с вами рассмотрели три способа растолкать их: заглавия, текст и взаимодействие». После этого я бы спросил: «Если бы вы могли использовать только что-нибудь одно, то что бы вы выбрали?»

(Предлагаю все три техники.)

Говорите о еде

Недавно Всемирная организация здравоохранения сделала тревожное заявление о мясе, из которого следует, что оно вроде бы канцерогенно.

Эта история привлекла внимание СМИ и, возможно, ваше. Почему? Почему некоторые сообщения способны пробиться через общую шумиху, и как вам сделать то же самое?

Вот одна из возможных причин: еда. Само упоминание еды обращает на себя внимание. Ваша презентация, скорее всего, не посвящена еде. Однако это не должно удерживать вас от упоминания о пище время от времени.

«Письмо – это переписывание». Таким был лучший совет, который я когда-либо получал. Сначала создавайте, а потом редактируйте.

Помню, я однажды слушал, как один главный исполнительный директор рассылал всей своей компании голосовые письма. «Я сейчас сижу на кухне с детьми, – начал он. – Мы варим клубничный джем». Дальше он уже говорил о своей компании.

На следующий день я не помнил ни единого его слова, не касающегося джема. Это притом, что мне даже не нравится джем.

Этот главный исполнительный директор мог готовить что угодно: блины с черникой, яичницу, хрустящий канцерогенный бекон, – все равно. Еда привлекает внимание.

Что президент съел на обед

Вот возьмем, к примеру, статью из газеты The New York Times, посвященную обеду, который президент организовал для лидеров Конгресса. Главным в истории была не еда, однако именно она была самой интересной деталью.

«Панированный в травах морской окунь и тыквенные пирожные», – сообщала Times.

Каждый гость унес с собой по упаковке пива «Медовый эль», сваренного прямо в Белом доме.

Что касается обсуждения насущных проблем, то оно ничего интересного собой не представляло.

Гарретт Оливер что-то говорил о «горечи» и о «комплексности».

Господин Оливер не распространялся на тему политики. Он говорил о пиве. Он сам пивовар.

Чтобы пробудить и расшевелить свою аудиторию, вам тоже нужно будет проявить немного пивоваренного искусства. В общем, обязательно найдите способ как-нибудь приукрасить свое выступление.

Говорите о еде еще больше

Почему же самое упоминание еды берет верх над большей частью бизнес-информации? Ну, во‐первых, нам нравится думать о еде, а во‐вторых, у нас есть большой простор для размышлений в этой области:

● Что я только что съел?

● Что еще я могу съесть и когда?

● Сколько еды можно употреблять человеку в день?

● Почему в холодильнике никогда не бывает ничего хорошего?

● Плохо ли не завтракать?

● Почему все едят так много салата?

● Кто-нибудь может посоветовать мне хорошую диету?

Но у еды есть еще одно преимущество: она конкретна, ее легко визуализировать.

Как-то раз, когда я занимался коучингом одного директора по поводу презентации, у меня из головы никак не выходили хлопья для завтрака Froot Loops, упомянутые ранее. (Чуть дальше мы опять коснемся хлопьев Froot Loops.)

Презентация была посвящена модели зрелости качества. Тема-то, конечно, важна, но вы только поглядите, насколько абстрактно каждое ее слово (модель… зрелости… качества). Модель зрелости качества мысленно никак не изобразишь. Съесть ее и подавно нельзя.

Ранее в этой книге мы с вами уже определили проблему, вызываемую абстракцией (аналогии и истории). Проиллюстрируем разницу между абстрактным и конкретным с помощью конкретного примера – с помощью еды.

– Сегодня утром, – могу я сказать, – я позавтракал:

● «Кое-чем съедобным». Абсолютно абстрактно. Мой словарь говорит, что съестным может быть любая субстанция, употребляемая в пищу. Звучит неприятно.

● «Тарелкой хлопьев». Лучше, чем съедобное, но все же очень обобщенно.

● «Целой коробкой – да, вы угадали – хлопьев Froot Loops».

● «Два вареных яйца, полоска бекона, апельсиновый сок и молоко».

Хлопья Froot Loops и вареные яйца легко визуализировать, и поэтому они с большой вероятностью смогут захватить внимание вашей аудитории и запомниться.

Что касается вареных яиц и бекона: вы можете не только визуально это представить, но и почувствовать запах и вкус этого и даже услышать шипение жарящегося бекона. Согласно одной книге, это то, что Джон Кеннеди ел каждое утро на завтрак.

Больше я ничего не помню из этой книги. Хотя если бы Кеннеди употреблял внушительное количество хлопьев Froot Loops, я бы это, наверное, тоже запомнил.

Еда пробуждает ваши чувства так, как их не может пробудить обыкновенная бизнес-информация. Все еще не верите? Тогда погуглите:

● Манифест арахисовой пасты: знаменитая запись про Yahoo, сравнивавшая беспорядочное стремление этой компании ухватиться за любую подвернувшуюся возможность в достижении тех или иных целей с намазыванием арахисовой пасты чересчур тонким слоем.

● Техника сэндвича: метод обратной связи (нерабочий, кстати), предполагающий помещение критического сообщения (мяса) между двумя более нейтральными комментариями (хлебом).

● Метод швейцарского сыра: трюк тайм-менеджмента, помогающий приступить к сложному заданию. Просто затратьте несколько минут на свой проект, проделайте в нем несколько дыр.

Проделайте несколько дыр в ваших непрозрачных абстракциях. Проиллюстрируйте свою идею с помощью нескольких связок из слов и изображений – неважно каких, с едой или без.

P.S. Я не ем Froot Loops. Но дыры люблю.

Завладейте помещением

Вот семь способов сделать это:

1. Избегайте трибуны. Допустим, что вы во время собрания выступаете пятым; четыре человека, выступавших перед вами, стояли за трибуной. Когда вы вступите на этот подиум, то мигом ощутите сильнейшее гравитационное притяжение.

Сопротивляйтесь.

Ваша аудитория хочет видеть вас. Чем больше она будет видеть, тем лучше. Растите.

2. Двигайтесь. Я недавно наблюдал за тем, как одно высокопоставленное лицо проговорило 20 минут, не сдвинувшись с места ни на дюйм.

Он казался замершим: точно аудитория кишела дикими животными, готовыми вот-вот наброситься на него. Эта поза как бы возвещала окружавшим: «О нет, я говорю с аудиторией гризли!»

Это не лучшая поза.

Значит, вам нужно двигаться, причем решительно. Пора начинать? Выходите в центр и начинайте. Без колебаний.

3. Когда вам зададут вопрос, подайтесь вперед к аудитории.

Все, что от вас требуется, – совершить один шаг вперед. Это лучше, чем один шаг назад (что выглядит, как отступление) и чем бег кругами по помещению (что, может быть, и выглядит забавно, но тем не менее крайне странно).

4. Держите руки перед собой, не касаясь карманов, волос и лица.

5. Жестикулируйте. Жесты бывают с малой амплитудой, средней и большой. Пусть ваши жесты отличаются разнообразием.

Если вы сидите за столом, то малым жестом будет указание на кувшин с водой; если вы возьмете этот кувшин в руки, то это будет средний жест; большим жестом будет уронить его с такой силой, которой хватило бы, чтобы он отлетел в другой конец комнаты.

(Не сочтите за хвастовство.) В последнем я особенно хорош.

6. Смотрите на людей. Прямо на отдельных людей в аудитории. Пусть ваши глаза как бы спрашивают их о том, как у них дела.

Если вы будете относиться к своей аудитории как к «ним», то вы точно будете повержены. Во избежание этого смотрите на людей. Нет никаких «их» – есть отдельные люди.

7. Говорите громче. Говорите так, как если бы помещение было в два раза больше, чем на самом деле, и вы хотели быть услышанными в таком (в два раза большем по размеру) помещении. Говорите так, как если бы ваш голос был громким.

Говорите так, как если бы ваша идея была важна.

Нарушьте правило

Когда нынешний ведущий передачи Meet the Press, самой старой телепередачи США, впервые приступил к своей работе, у него была необычная эфирная привычка. Мы вскоре разберем ее.

Я не удивился замене прежнего ведущего. Тот будто бы мучился от депрессии и выглядел так, словно нес на своих плечах всю тяжесть мира и потерял последнюю толику надежды на лучшее.

– К новостям этой недели: – как бы говорил его взгляд, – все тлен.

Нынешний ведущий выглядит живо и бодро. Однако на протяжении первых нескольких месяцев он, иногда стоя (в этом ничего плохого нет; если есть возможность – стойте), произносил короткий комментарий, держа в руках свернутый лист бумаги.

К чему бумага?

Мне думалось, что он в какой-то момент намеревался развернуть ее и раскрыть своим зрителям нечто важное или неожиданное. «42», – сказал бы он (согласно серии романов «Автостопом по галактике», 42 – это смысл жизни)[25].

Но нет: бумага неизменно оставалась свернутой.

– Оставьте бумагу, – должно быть, советовали ему разные люди. – Она только отвлекает, да и не нужна вовсе.

– Но эта бумага делает меня счастливым, – мог бы ответить на это ведущий.

Это правда. Когда на вас оказывается давление, соприкосновение с чем-то (с листом бумаги, с длинной указкой, с маленьким щенком) действует успокоительно.

Но это уже вопросы из разряда фокуса на говорящего, а нас интересует фокус на аудиторию.

Почему хотя бы не попробовать проявить какую-то изобретательность в отношении предметов? Одну неделю можно держать бумагу; другую – ботинок кого-то из коллег.

Можно утверждать, что бумага в руках является признаком нехватки уверенности в себе. Не исключено, что это верный признак. Может быть, кто-то сказал так просто, чтобы устранить какую-нибудь более зловредную привычку. Может быть и так, что этот ведущий настолько глубоко уверен в себе, что ему просто все равно.

Правда в том, что со временем я привык к свернутой бумаге. В последнее время я не вижу его с бумагой. И, кажется, по ней скучаю.

В этом и состоит вся прелесть небольших человеческих несовершенств: они аутентичны. Они делают вас немного другими.

Так что советую выучить правила хорошего тона и овладеть ими в совершенстве, а уже затем вы сможете время от времени нарушать одно-другое. Вам ведь нужно проявить разнообразие, которое вы носите в себе.

Часть III

Обратите на себя внимание с помощью ПРИСУТСТВИЯ

«Каждый раз, когда вы говорите, вы как бы проходите кастинг на роль лидера».

– ДЖЕЙМС ХЬЮМС (составитель речей четырех президентов США)

ДОРОЖНАЯ КАРТА ДЛЯ ЧАСТИ III, ГЛАВЫ 11–15

Одних людей на работе вы слушаете, других – нет. Иногда вы слушаете людей лишь потому, что осознаете их присутствие. Но что же это, в сущности, такое – присутствие?

Присутствие, или исполнительное присутствие (в нашей книге эти понятия будут взаимозаменяемыми) звучит, как некий таинственный феномен из разряда «все или ничего»: у вас оно либо определенно есть, либо его совершенно нет.

Давайте избавимся от этого налета таинственности.

То, что другие люди знают о вас, основано, во‐первых, на их наблюдениях за вашим поведением, и во‐вторых, на их заключениях и предположениях о том, что это поведение может означать.

Присутствие – это на самом деле ничто иное, как заключение других людей, основанное на том, как вы себя ведете.

Поскольку действия играют тут важнейшую роль, мы начнем с рассмотрения важного психологического принципа: ведите себя так, как если бы. Например, можно вести себя уверенно, не ощущая при этом уверенности (глава 11). Затем мы еще рассмотрим 10 действий, усиливающих эффект присутствия (глава 12).

Эти 10 действий подразделяются на три категории: имидж (глава 13) включает в себя все – начиная от невербальных сигналов, посылаемых вами, до вашего профиля в LinkedIn.

Мотивация (глава 14) относится к получению результатов. Среди вопросов мотивации можно выделить, например, следующий: вы не останавливаетесь на полпути в решении своих, пусть даже и простых, задач?

Темперамент (глава 15) имеет множество проявлений. Он виден, например, в том, как вы реагируете на чужие идеи, и в том, как ведете себя в условиях стресса.

Хорошая новость: вы можете усилить эффект присутствия и, следовательно, увеличить шанс, что вас услышат, с помощью действий.

11

Ведите себя так, как будто…

«Если вы стремитесь развить в себе то или иное качество, то просто ведите себя так, как если бы оно уже было в вас развито».

– УИЛЬЯМ ДЖЕЙМС, психолог

«Я сказала: «Не думаю, что смогу изобразить такую эмоцию». И он [Хичкок] просто поглядел на меня и сказал: «Ну, сделай вид тогда, Ингрид!» Что ж, это был самый лучший совет, какой мне когда-либо давали».

– ИНГРИД БЕРГМАН, актриса

Что является противоположностью исполнительного присутствия?

Исполнительное отсутствие. Вот как звучит отсутствие в таком случае, когда вы, например, выступаете с презентацией. Вы начинаете с отговорок:

– Я не особо преуспел в этом, – можете вы сказать. – Да и презентацию я получил всего несколько минут назад, а сразу после этого у меня еще и вся левая сторона тела онемела.

Смысл: «Аудитория, не возлагай на меня больших надежд. Да и вообще, давай не будем уделять тебе никакого внимания. Давай уделим внимание мне».

Представьте себе, что было бы, если бы все специалисты поступали так же:

Пилот – пассажирам: «Вот те на! Я вообще-то впервые такую большую штуку поведу. Уважаемые пассажиры, вас сегодня, вероятно, будет потряхивать. Вот как меня сейчас».

Врач – пациенту: «Закройте рот и перестаньте столько кашлять. Я сам сейчас мучаюсь от ужасного кишечного вируса. Вот мне по-настоящему плохо; не то что ваша мелочь».

Президент США – своей стране: «Я раньше вообще никогда не произносил обращения «О положении страны», и мой график всегда был до отказа забит; ни минуты покоя. Это худшая работа из всех, что у меня были. Прошу вас, не спрашивайте меня: «Как дела в США?» Я понятия не имею».

Что общего у врачей, пилотов и президентов? Актерство.

«За время работы здесь я не раз задумывался, как ее вообще можно выполнять, не будучи актером», – говорил Рональд Рейган.

Я говорю, разумеется, не о профессиональном актерстве. Я говорю о поведении «как если бы», сильной и влиятельной идее, выдвинутой Уильямом Джемсом, которого часто называют «отцом американской психологии». Позже эта идея была популяризована под названиями вроде «играй роль, пока роль не станет тобой», «притворяйся, пока сам не поверишь», и т. д., и т. д.

Не так давно один журнал, пишущий о мужской моде, собрал несколько бездомных мужчин и полностью преобразил их. Когда бомжей привели в порядок, они выглядели как директора.

Это и есть то самое поведение «как если бы». Грубо говоря, через этот процесс мы проходим по утрам, силясь встать с постели.

Нам нужно принарядиться.

Лучшая шутка президента Рейгана

Выдающейся была не шутка – выдающимся был тайминг Рейгана.

На 69-й день президентства в него выстрелили и пуля прошла в дюйме от сердца. Он так рассказывал жене о покушении[26].

– Милая, я забыл пригнуться, – сказал он, повторив фразу, произнесенную боксером Джеком Демпси, проигравшим бой.

Не могу с полной уверенностью сказать, что, если бы в меня выстрелили, я бы отреагировал шуткой.

Иногда я могу начать возмущаться из-за насморка или боли в спине. Я с трудом представляю себя радостным, в то время как рядом с моим сердцем засела пуля.

Да и травматический аспект игнорировать нельзя. В меня выстрелили! Из оружия! Как минимум мои чувства были бы затронуты.

Но Рейган не такой. Он и виду не подал, что пережил страшные события; об этом говорил его юмор. «Надеюсь, вы все тут республиканцы», – шутил он с хирургами.

Признаюсь: юмор был не таким уж искрометным. Но на хирургов попытка пошутить должна была произвести впечатление.

Как и на страну: рейтинг одобрения Рейгана после этих событий резко взмыл вверх, достигнув отметки в 73 %.

Уверенность: избегайте этих трех ошибок

ОШИБКА № 1:

Убежденность в том, что вы знаете, что происходит внутри других людей.

Допустим, что на следующем мероприятии по развитию лидерских навыков главный исполнительный директор вашей компании встанет и повелительным голосом прогорланит финансовые показатели за этот квартал.

Это произведет на вас известное впечатление. В то же время вы не имеете никакого понятия о том, что происходит внутри у главного исполнительного директора. Он может быть как совершенно уверен в себе, так и чрезвычайно взволнован или полностью безумен.

ОШИБКА № 2:

Убежденность других людей в том, что они знают, что происходит внутри вас.

Допустим, вы находитесь на собрании и испытываете стресс. Но другие люди не могут слышать ваше сердцебиение. Если у вас в животе бабочки, то другие их видеть не могут.

Часто единственной причиной, по которой другие люди знают о том, что вы взволнованы, является то, что вы никак не можете устоять от соблазна рассказать всем о том, что вы взволнованы.

Не стоит так делать.

ОШИБКА № 3:

Убежденность в том, что вам следует быть настолько же уверенными внутренне, насколько другие люди кажутся уверенными внешне.

«Прекратите сравнивать свой внутренний мир с внутренним миром других людей».

Это моя любимая (перефразированная) цитата из книги про американского президента, у которого исчез врач[27]. После этого происшествия у президента случается психотический эпизод, который, с моей точки зрения, был вполне адекватной реакцией на дурное здравоохранение.

Многие лидеры бизнесов, с которыми я работаю, с удивлением узнают простую истину: можно вести себя уверенно, не чувствуя при этом уверенности.

Если вы поведете себя уверенно нужное количество раз, то в какой-то момент вы и впрямь почувствуете себя соответствующе.

Не ждите.

12

10 действий, усиливающих эффект присутствия: оцените себя

«Я упустил 9000 шансов в своей карьере. Я проиграл около 300 игр. 26 раз мне доверяли контрольный бросок, и я промахивался. Я постоянно терпел неудачи, и именно это привело меня к успеху».

– МАЙКЛ ДЖОРДАН, баскетболист

Давайте сделаем из смутного понятия присутствия нечто более-менее явное и дельное.

Просмотрите 10 следующих позиций. Мы распределим их по трем темам:

1. Ваш имидж

2. Ваша мотивация

3. Ваш темперамент

Что у вас получается хорошо? Выделите 2–3 позиции. Что вы могли бы делать лучше? Выделите 2–3 позиции. Как ваши коллеги смотрят на вас? Спросите их.

Или, если хотите, оцените каждую позицию по 10-балльной шкале (1 – низкое; 5 – среднее; 10 – высокое). Вы можете давать одну и ту же оценку разным позициям, но только постарайтесь на давать всем позициям оценку «5».

При работе с такими списками важно не быть чересчур строгим к себе. Ни один человек не совершенен во всем. Каковы ваши сильные стороны? Подчеркните их.

Примечание: эти 10 позиций не являются определением лидерства (лидерам необходимо присутствие, так что все приведенные здесь позиции подходят к ним, однако общее число их не ограничивается 10). Разумеется, исполнительное присутствие может приобретать самые разные формы, зависящие от организаций, культур и стран.

Приводимый здесь список возник в процессе моего 25-летнего консультирования различных директоров и менеджеров крупных компаний. Его эффективность, хотя и не научно, была подтверждена более чем тысячей посетителей моих мастер-классов.

Вот что мы пытаемся выяснить: что в вас и в вашем присутствии такого, что могло бы заставить других людей слушать или не слушать вас? Следующие 10 позиций подскажут вам некоторые дельные идеи.

Ваш имидж:

1. Невербально: излучает уверенность голосом и языком тела. (Голос: громкость, скорость, тон, паузы, чистота. Язык тела: выражение лица, зрительный контакт, поза, движения, жесты.)

2. Визуально: уделяет внимание внешнему виду, офисному образу, статусу в социальных сетях, а также своей речи и поведению в формальной и неформальной обстановке. Во всем вышеперечисленном соблюдаются высокие стандарты.

Ваша мотивация:

3. Фокус: во время собраний и на работе остается сосредоточенным на самом важном. Взгляд и, видимо, мысли нигде не блуждают. Предоставляет ровно столько подробностей, сколько их требует аудитория.

4. Энергия: проецирует физическую, эмоциональную и ментальную энергию (физическая энергия предполагает, что вы подвижны; эмоциональная – что вам не все равно; ментальная – что вы оживленно-внимательны). Умеет распределять энергию так, чтобы ее надолго хватало.

5. Инициативность: выдвигает такие идеи и предложения, которые способны привести к последовательным улучшениям и инновациям. Экспериментирует с новыми подходами, допускает обдуманный риск. Деятелен.

6. Целеустремленность: ставит цели и достигает их. Берет на себя ответственность за доведение дел до конца. Верен своим ценностям. Твердость, твердость, твердость.

Ваш темперамент:

7. Кротость: признает свои ошибки и всегда извлекает из них уроки. Внимательно и уважительно относится к чужим идеям и участию. Почтительно выслушивает других. Отдает всем должное.

8. Лидерство: занимает позицию лидера. Все обсуждает. Справедливо оценивает себя, не допуская агрессии или неуместного стремления всем понравиться и снискать всеобщее расположение.

9. Оптимизм: позитивно относится к проблемам и заданиям. Способен вообразить и представить позитивное и четкое положение дел в будущем.

10. Сдержанность: сохраняет спокойствие, будучи под давлением. Стрессоустойчив. Способен выступать экспромтом. Тонкое чувство юмора.

Разумеется, эти 10 позиций взаимодействуют. Например, оптимизм оказывает прямое влияние на энергию. (Бывает ли, что вы чувствуете себя безнадежно? Чаще всего такое состояние предполагает не особо высокую энергичность.)

Вернемся к трем темам. Они основаны на трех вопросах, ответы на которые ищет ваша аудитория (будьте аудиторией).

В последующих главах мы рассмотрим некоторые (как плохие, так и хорошие) примеры этих 10 позиций. Обратите внимание на то, как быстро они работают. Часто – за считаные секунды.

13

Имидж: покажите всем, что вы выглядите и говорите подобающе

«Актерская игра – это не умение притворяться кем-то другим. Это умение находить общие черты в том, что кажется совершенно разным, а затем усвоение этих черт».

– МЕРИЛ СТРИП, актриса

Сюда переходят две позиции из главы 12:

● Невербальное: излучает уверенность голосом и языком тела. (Голос: громкость, скорость, тон, паузы, чистота. Язык тела: выражение лица, зрительный контакт, поза, движения, жесты.)

● Визуальное: уделяет внимание внешнему виду, офисному образу, статусу в социальных сетях, а также своей речи и поведению в формальной и неформальной обстановке. Во всем вышеперечисленном соблюдаются высокие стандарты.

+Клиенты часто спрашивают меня, какое из 10 действий присутствия самое важное. Это на самом деле зависит от аудитории. Как ведут себя другие директора вашей компании? Что они ценят?

Не зная вашу организацию, я бы, конечно, выбрал невербальное. Голос и язык тела моментально создают о вас впечатление (помните Харриет со страницы 16?)

Визуальное не далеко отстоит от невербального. Что выражают ваши одежда и прическа? А профиль в LinkedIn? Как вы распоряжаетесь временем: всегда все успеваете или же, наоборот, опаздываете? Как вы ведете себя на корпоративах?

Действие присутствия № 1: невербальное

СЛЕДИТЕ ЗА ЗРИТЕЛЬНЫМ КОНТАКТОМ

Проблемы со зрительным контактом однажды чуть не погубили меня. Я был в нью-йоркском метро. Напротив сидел мускулистый здоровяк с бейсбольной битой, которой он, не переставая, постукивал по левой ладони.

Он выглядел сердитым. Его взгляд был направлен на меня и как бы говорил: «Это все ты виноват».

Если бы этот парень выступал с презентацией, допустим, с названием: «Как решить 10 повседневных проблем с помощью бейсбольной биты», – то он совершал классическую ошибку: смотрел всего лишь на одного члена аудитории (на меня!) и игнорировал остальных.

Разумеется, никто в метро ни на кого не смотрел. На этого парня – и подавно.

Да и что это вообще такое – правильный зрительный контакт? Многие просто ехали не на том поезде или читали не ту книгу.

Правильный зрительный контакт непродолжителен. Я проводил собеседования с людьми, считавшими, что он продолжителен: они ни на миг не сводят глаз с собеседника. Не надо так делать, прошу вас. Это пугает.

Вообще, 3–5 секунд – это в самый раз; слушающий обычно смотрит на своего собеседника чуть дольше, чем тот говорит. Но это действительно зависит по большей части от того, на кого вы смотрите и где находитесь.

Может быть, вы в лифте. Или в походе и внезапно увидели гризли. Что, если вы в лифте с гризли? Я бы сказал, что 3–5 секунд – это даже слишком долго (если вы, конечно, каждый день с медведем вместе не ездите в лифте и вообще не находитесь с ним на короткой ноге).

3–5 секунд – это также слишком долго, если вы оказались в некоем отличном от западного культурном пространстве или говорите с чрезвычайно застенчивым человеком.

Парень в метро не выглядел застенчивым, так что в какой-то момент я поглядел ему в глаза, чтобы ясно дать ему понять: «Мужик, твои 3–5 секунд истекли».

Потом я отвел взгляд, чтобы дать ему понять: «Я бы точно хотел отложить переговоры на потом».

На следующей станции он вышел. Уверен, что все обошлось именно благодаря моему мастерству…

Избегайте следующих ошибок:

● Слишком долго не сводить глаз с одного человека.

● Недостаточно долго смотреть. (Совет: смотрите до тех пор, пока не различите цвет глаз другого человека.)

● Находясь в группе, смотреть только на тех, кто вам нравится, или на тех, кто наиболее влиятелен, или на тех, у кого есть бейсбольные биты или у кого их нет.

Можно вести себя уверенно, не чувствуя при этом уверенности.

ПОСЛУШАЙТЕ СЕБЯ

Может ли монотонный голос привести вас за решетку?

Когда присяжные вынесли вердикт «виновен по всем пунктам обвинения» в деле об инсайдерской торговле, один из заседателей рассказал газете The Wall Street Journal о своих впечатлениях об адвокате защиты:

Его голос был «монотонным». Он казался «усталым»[28].

Разумеется, тут были и улики, и свидетельства… Однако задумайтесь:

1. Если вы являетесь директором, предлагающим бизнес-план, то чем будет определяться результат?

2. Если вы хирург, то что может вызвать ситуацию, при которой на вас подадут в суд?

Часто ответ на оба вопроса один: ваш голос.

Профессор Массачусетского технологического института Алекс Пентланд продемонстрировал, каким образом можно предвидеть удачные бизнес-предложения, не вникая при этом в их содержание.

Пентланд следил за выдающимися невербальными сигналами, такими, как, например, вокальное разнообразие[29].

Подобно этому вы можете предвидеть, на какого хирурга подадут в суд, а на какого нет, просто послушав тон голоса хирургов на протяжении 40 секунд. Вам даже не нужно понимать, что они говорят.

Худший тон хирургов? Властный. Таково мнение психолога Налини Амбади[30].

Что у вас с голосом?

Адвокат, занимавшийся делом об инсайдерской торговле, считал свой голос абсолютно нормальным. На самом деле он не был таковым.

Самый легкий способ узнать, как вы звучите, – это записать голосовое сообщение. Запишите его, а затем подвергните критическому анализу. Если вы позвоните мне, то услышите нечто подобное: «Здравствуйте, это Пол Хеллман. Сейчас такая-то неделя мая…»

Я каждую неделю меняю запись. Это хорошая практика. Да и уведомлять всех о том, что, по состоянию на такое-то число мая, вы все еще живы, – тоже неплохая идея.

Звучать живым – это не пустяк.

Оставляете голосовое сообщение?

Воспринимайте свое сообщение как мини-презентацию: у вас только несколько секунд на то, чтобы произвести хорошее впечатление.

Давайте применим семь классических навыков выступления с презентациями к вашему голосовому сообщению:

1. Подстраивайтесь под аудиторию: даже если вы звоните кому-то, кого никогда лично не встречали, вы все равно услышите его голос перед тем, как оставите сообщение. Слушайте внимательно. Затем подстраивайтесь.

Если этот человек говорит быстро, то и вы говорите быстро. Если сообщение этого человека краткое, то и вы будьте кратки.

Если в сообщении этого человека упоминается нечто значительное: «Здравствуйте, это Жаклин. В данный момент я нахожусь в Арктике. Я спасаюсь бегством от росомах», – то ответьте соответствующе: «О, это прямо как у меня в офисе».

2. Структурируйте свое сообщение. Запишите несколько ключевых слов или подготовьте общий сценарий. Только не звучите чересчур театрально.

У каждого важного сообщения (даже у 30-секундного голосового) должны быть вступление, основная часть и заключение.

Вступление: кто вы и зачем вы звоните.

Основная часть: важнейшие подробности, если они вообще имеются.

Заключение: следующие шаги.

В моем телефоне есть сообщение от некоего Фреда. Он хочет поговорить, но не сообщает, почему. На этой неделе Фред опять позвонил мне. «Продолжу свое сообщение от прошлой недели».

Я так и не перезвонил ему. Мне стыдно.

3. Предоставляйте исключительно нужный объем подробностей. Обычно это предполагает меньшее количество, чем вы хотите сообщить.

4. Следите за своими невербальными сигналами. Даже если никто вас не видит, язык тела все равно важен. Встаньте (так вы сможете выражаться яснее), ходите (так вы будете звучать более оживленно) и улыбайтесь (так вы будете звучать более доброжелательно).

Предположим, что вы работаете на дому. Могут ли по ту сторону трубки понять, что вы все еще в пижаме? Некоторые эксперты утверждают, что могут! Я лично так не считаю, но, тем не менее, предпочитаю не совершать звонков, будучи одетым в пижаму. Да у меня и нет пижамы.

Повторю на всякий случай: ваше исходящее сообщение – это мини-презентация.

5. Будьте бойким. В конце концов, это «исходящее» сообщение. Разумеется, излишней веселости на себя напускать не нужно, но и звучать, как многие, уныло тоже не следует.

Один из директоров, которым я звонил на прошлой неделе, записал сообщение, оканчивающееся словами: «Сделайте так, чтобы этот день был ВЕЛИКОЛЕПНЫМ». Я обычно скептически отношусь к такому, но он звучал особенно искренне, и мне понравился его настрой.

С другой стороны, я не особо понимал, как мне сделать день ВЕЛИКОЛЕПНЫМ. Мне стало стыдно за свою неспособность, и я вообще как-то пал духом.

6. Поддерживайте свежесть. Можете, например, назвать дату, как вы уже видели в предыдущем примере: «Здравствуйте, это Тайлер, сегодня 7 мая». Это особенно хорошо работает в таких случаях, когда сообщение действительно записывается 7 мая и вы действительно Тайлер.

7. Давайте реалистичные обещания. Некоторые люди обещают перезвонить в течение получаса. Впечатляюще! Однако такие обещания следует выполнять.

Даже если для этого потребуется позвонить Фреду.

Делайте так, чтобы ваши слова соответствовали тому, что словами не является (если это, конечно, нужно)

В покере это называется «выдать себя».

Однажды вечером моя тогда еще пятилетняя дочь после обеда захотела мороженое.

– Солнце, а ты сегодня ела что-нибудь сладкое? – спросил я.

– Нет, – ответила она с невольной улыбкой, как бы говоря: – Я днем и ночью только и делаю, что ем сахар; как ты не видишь? Идиот.

Она быстро осознала свою ошибку. «Постой, пап, – сказала она. – Спроси меня еще раз».

Невербальные сигналы. Мы следим за ними, потому что они часто «выдают» правду. Во всяком случае, они выдают ее, если вы не общаетесь с умелым игроком в покер, талантливым актером или чрезвычайно опытным социопатом.

Когда слова и язык тела не соответствуют друг другу, то получается смешанное сообщение, и мы больше доверяем языку тела. Одни смешанные сообщения хороши, другие нет. Вот три примера:

1. Плохое смешанное сообщение: один мой знакомый главный исполнительный директор никогда не улыбается. Это затрудняет восприятие обратной связи.

Предположим, что он говорит, что вы «хорошо справляетесь». Сама формулировка неплоха, а вот плоский, бесстрастный голос и отсутствие улыбки сигнализируют о беде. В таком случае слова «хорошо справляетесь» звучат как: «недостаточно хорошо справляетесь».

– С вами вот-вот случится нечто неладное, – говорит язык тела главного исполнительного директора, – но, если учесть ваши выдающиеся показатели, то все будет не так плохо, как могло бы быть.

2. Нейтральное смешанное сообщение: вы ходите по офису и замечаете своего коллегу. «Как твои дела?» – спрашиваете вы.

Затем, опередив его ответ, вы заявляете: «У меня тяжелая форма свиного гриппа», – и несетесь мимо него по коридору на немыслимой скорости, как бы говоря: «От меня нужно держаться подальше!»

Это определенно смешанное сообщение. Однако их посылают все кому не лень.

3. Хорошее смешанное сообщение: предположим, что вам нужно сказать «нет».

«Боб, я был бы очень рад помочь тебе организовать тренинг по формированию команд для нашего европейского представительства, – можете сказать вы приятным голосом. – И ты совершенно прав, коррида – это то, чего мы еще никогда не делали, и, безусловно, осознание возможного риска, что тебя до смерти забодают или растопчут, очень приятно. Но я сейчас правда занят просто под завязку».

Ваше сообщение понятно: вы не сможете заняться проектом Боба ни сегодня, ни завтра, ни вообще когда-либо. Но вы можете сообщить об этом по-доброму.

Когда вы передаете сообщения, содержащие хорошие новости (Вы приняты!), или сообщения, содержащие плохие новости (Вы уволены!), то лучше всего стараться привести слова в соответствие невербальным сигналам.

Иногда, однако же, полезно посылать смешанные сообщения. Если вам нужно, чтобы ваши слова звучали сильно и убедительно, но при этом не стали пагубными для отношений, – обратите внимание на язык тела.

Что сказать, когда вы не говорите

Если бы вы снимались в кино в любовной сцене, то при взгляде на своего романтического партнера вам не помешало бы думать про себя: «У тебя чудесные глаза». Не произносить – подумать.

Чуть менее полезная мысль: «Ты ела сэндвич с пастромой на завтрак?»

Мысли могут усилить (или ослабить) вашу способность выглядеть и звучать подобающе. Почему бы не сгенерировать несколько мыслей повышенной силы?

Мантра – это такое слово или фраза, которую вы произносите про себя, чтобы вызвать то или иное состояние, например уверенность, энергию или спокойствие. Хотя мантра и кажется чем-то экзотическим, она вовсе таковой не является. Ко всем, в том числе и к нам с вами, изо дня в день вновь и вновь приходят определенные мысли. Эти повторяющиеся мысли и являются мантрами. Некоторые из них выгодно отличаются от остальных.

Несколько плохих мантр:

• «Мой начальник – идиот».

Вы часто так думаете? Бинго! У вас мантра.

К сожалению, мантра про идиота в какой-то момент неизбежно выразится в вашем невербальном поведении и станет очевидной для других людей, в том числе и для вашего начальника, так что вам, пожалуй, следует с ней что-нибудь сделать.

• «Я устал».

Когда мы слышим будильник по утрам, мы часто думаем про себя: я устал. После этого мы пытаемся найти Х, где Х – это количество нашего сна. Мы располагаем только одним сведением об Х: его недостаточно.

Вы никогда не замечали, что, когда вы говорите себе, как сильно вы устали, вам лучше от этого не становится?

«Я вконец вымотан, – думаете вы. – Хотя погодите, вот теперь, после того как я сказал это, моя энергия внезапно достигла небывалых высот!» Вряд ли.

Раз уж вы и так используете мантры, то почему бы не попробовать воспользоваться парой позитивных мантр? Предположим, что вы готовитесь к собеседованию, служебной аттестации или неприятному походу к стоматологу. Желаемое качество: уверенность. Чтобы вызвать его в себе, попробуйте на протяжении примерно минуты произносить фразу: «Сильный и уверенный».

Вы можете подчеркнуть это с помощью какого-нибудь визуального образа: например, сильный и уверенный, как бык (представьте быка) или с помощью воспоминания (вспомните такой опыт, при котором вы чувствовали себя сильными и уверенными).

Еще одна вариация: синхронизируйте свои слова со своим дыханием, как это советует делать учитель медитации Тхить Нят Хань: например, вдох – сила; выдох – уверенность.

Говорите кратко и просто, но экспериментируйте с различными словами. Какие вызывают у вас позитивные чувства?

Иногда, чтобы оказать влияние на других, нужно сначала вдохновить себя.

Действие присутствия № 2: оптическое

СЛЕДИТЕ ЗА СВОЕЙ ОДЕЖДОЙ: НАДЕТА ОНА ИЛИ СНЯТА

Сколько внимания вы уделяете визуальному аспекту: слишком много или слишком мало?

Пример № 1: слишком мало внимания.

Бухгалтер одной крупной аудиторской фирмы на протяжении всего времени встречи с важным клиентом оставался в пальто.

Клиента это так оскорбило, что позже он даже пожаловался. Ему казалось, что бухгалтеру не терпится выбежать за дверь.

Почему он не снимал пальто? Можно предположить следующее:

● Ему было холодно.

● Он переживал, что пальто могут украсть.

● Он сам украл пальто.

● То, что было на нем надето, было не пальто, а просто выглядело как пальто.

Пример № 2: слишком много внимания.

Похожая ситуация с пальто случилась во время первой встречи Рональда Рейгана и Михаила Горбачева. Рейган не захотел снять пальто, поскольку в Женеве стоял холодный ноябрьский день, а он должен был встречать кортеж Горбачева на улице.

Однако один советник после долгих увещеваний все же убедил Рейгана снять пальто, мотивируя тем, что, если бы Горбачев вышел без пальто, в то время как Рейган был в пальто, то президент США выглядел бы на фоне президента СССР старым и слабым.

Горбачев был одет в пальто, шарф и шляпу. Наверняка ему было странно видеть Рейгана так легко одетым[31].

P. S. Вернемся к бухгалтеру: он пролил кофе перед встречей, и пальто служило для прикрытия пятна.

P.P.S. Я только что придумал это. Впрочем, очевидно, что клиент изрядно поломал голову и над поведением бухгалтера, и над его пальто.

Социальные сети? Избегайте следующих ошибок сети LinkedIn

Давайте поговорим о LinkedIn, социальной сети, непосредственно связанной с вопросами карьеры. Одной из характерных черт этой сети является система приглашений. Вот четыре наиболее распространенные ошибки:

1. Никогда никого не приглашать.

Хм-м, заманчиво. Никто не любит отказы: они напоминают о юношеских временах.

Помню, как в старшей школе я сох по Линде С. Однажды вечером я, наконец, решил пригласить ее на свидание.

– А ты кто? – спросила Линда С.

– Мы с тобой сидим в противоположных сторонах класса на английском, – ответил я. Это был не самый внятный ответ на ее вопрос. Из моих слов нельзя было понять, ни кто я, ни даже где я.

Чуть дальше мы еще поговорим о Линде С.

Тем временем вот вам хорошая новость: старшая школа позади. Когда вы будете приглашать людей в LinkedIn, кто-то согласится присоединиться, кто-то нет. Ничего страшного с вами в любом случае не произойдет.

2. Плохой тайминг.

Когда я звонил Линде С. с предложением о свидании, я не совсем угадал с таймингом; правда, только в том смысле, что тогда уже был вечер субботы.

– Да, – сказала Линда С. – Я бы хотела куда-нибудь сходить. Мой парень как раз пришел.

Тайминг важен. Ваши приглашения в LinkedIn сделаны слишком рано или слишком поздно?

– Не приглашайте никого никуда менее чем за два часа до встречи, – говорит Род Хьюз, вице-президент компании Kimball Communications. – Я обычно жду до следующего дня. Любые приглашения, сделанные раньше, походят на преследование, – добавляет он.

3. Приглашать всех.

Предположим, что однажды утром вы просыпаетесь с твердым и определенным намерением связаться по Интернету с канцлером Германии.

– Вы знакомы с Ангелой Меркель? – спросит вас LinkedIn, как бы заранее чуя подвох.

– Коллега, – ответите вы. Еще до того, как она получит ваше приглашение (чего, конечно же, не произойдет) и скажет сети LinkedIn, что она никогда слыхом не слыхивала о вас, LinkedIn сама рассердится. Вас забанят.

– Нужно придерживаться некоей определенной политики, – говорит Том Сингер, автор нескольких книг про Интернет. – Моя политика – это правило «кофе, обед или пиво», означающая неприятие мной каких бы то ни было ссылок во всех случаях, когда я не знаю человека лично.

4. Плохое приглашение.

Помню одно приглашение, подействовавшее мне на нервы: «Добавьте меня, – гласило приглашение. – Я добавляю вас в свою сеть LinkedIn. Пожалуйста, примите приглашение». Это звучало скорее как приказ.

Стандартное приглашение в LinkedIn выглядит так: «Я бы хотел добавить вас в свою профессиональную сеть». Но отправка стандартного приглашения – это то, что сделал бы робот, но никак не живой человек.

Пусть приглашения характеризуют ваши личностные качества. Вот два примера приглашений, отправленных Эриком Фишгрундом, основателем компании FischTank Marketing and PR, главным исполнительным директорам:

● «Видел ваших сотрудников на одной выставке. С нетерпением жду дальнейших встреч».

● «Поздравляю с публикацией вашего доклада о доходах! Если в дальнейшем вы продолжите работать над инициативами по маркетингу/PR, то мы будем рады сотрудничеству».

«Для меня главное, – говорит Фишгрунд, – никогда не использовать ничего стандартного». Хорошее правило (разнообразие).

14

Мотивация: покажите всем, что вы достигаете реальных результатов

«Дорогой президент/мистер Обама,

Если бы я жил в Белом доме, то я бы больше всего хотел носиться по нему как угорелый. Работать я совсем не хочу».

– ХОЛЛИ ВОНГ, 9 лет, Сан-Франциско[32]

К мотивации относятся следующие позиции из главы 12:

● Фокус: во время собраний и на работе оставаться сосредоточенным на самом важном. Взгляд и, видимо, мысли нигде не блуждают. Рассказывать ровно столько подробностей, сколько их требует аудитория.

● Энергия: проецировать физическую, эмоциональную и ментальную энергию (физическая энергия предполагает, что вы подвижны; эмоциональная – что вам не все равно; ментальная – что вы оживленно-внимательны). Уметь распределять энергию так, чтобы ее надолго хватало.

● Инициативность: выдвигать такие идеи и предложения, которые способны привести к последовательным улучшениям и инновациям. Экспериментировать с новыми подходами, допускать обдуманный риск. Быть деятельным.

● Целеустремленность: ставить цели и достигать их. Брать на себя ответственность за доведение дел до конца. Быть верным своим ценностям. Твердость, твердость, твердость.

Фокус: мы уже посвятили Часть I этой книги фокусу. Сейчас мы, сверх того, говорим о присутствии. Трудно присутствовать, когда ты поглощен многозадачностью или отвлечен.

Энергия: можете ли вы представить себе какого-нибудь главного исполнительного директора без нее? Откуда вы берете свою энергию? Как вы поддерживаете ее в себе день за днем?

Энергия и фокус хорошо сочетаются. Если ваша энергия не дополняется фокусом, то вы выглядите сверх меры оживленно и всем мешаете. Фокус без энергии, – тоже проблема: вы точно знаете, что важно, но не можете ничего с этим сделать.

Инициативность и целеустремленность также представляют собой отличную пару. Инициативность – это умение начинать вести дела, а целеустремленность – умение доводить их до конца. Целеустремленность особенно важна, поскольку является одним из самых эффективных условий достижения или разрушения доверия.

Действие присутствия № 3: фокус

ПРЕКРАТИТЕ ПРОВЕРЯТЬ ЭЛЕКТРОННУЮ ПОЧТУ 74 РАЗА В ДЕНЬ, ОСОБЕННО ВО ВРЕМЯ СОБРАНИЙ

Я ни разу не проверял свою электронную почту за последние две недели. У меня был отпуск, ну да ладно, неважно.

А вы как часто ее проверяете? Большинство из нас, согласно исследованиям Глории Марк из Калифорнийского университета, проверяет ее 74 раза в день.

Это значит, что за время моего двухнедельного отпуска я не проверил почту 1036 раз. Я соскучился по этому занятию.

Однажды я увидел в газете статью, посвященную электронной почте. «Тут говорится, – сказал я своей жене, – что электронная почта никогда не устареет. Вообще никогда»[33].

– И что? – сказала моя жена.

– Да я же не проверяю свою почту, – ответил я. – Я просто читаю про само явление. Тут его, например, называют «тараканом Интернета»[34].

– Мерзость какая, – сказала моя жена.

Что же, метафорами про тараканов всем не угодишь. Кто-то вообще никаких насекомых не терпит.

Еще до отпуска у меня в компьютере объявился один баг (игра слов: баг – сленговый термин, означающий системную ошибку, образованный от английского слова «bug», на русском означающего «жук». – Прим. пер.). Моя подруга предложила мне легкое решение проблемы. «Перезагрузи, – сказала она. – Когда ничто другое не работает, мое решение всегда одно: выключить машину». И правда, это сработало.

Чтобы сосредоточиться на работе, нужно периодически «отключать машины». Некоторые мои клиенты строго запрещают использование телефонов во время собраний. Если аудитории совсем плохо, то они устраивают «технические перерывы», чтобы у страждущих людей была возможность воспользоваться своими гаджетами.

– Я удивился, – сказал мне недавно один менеджер, – узнав, как неодобрительно люди относятся к тому, что я веду переписку во время собраний.

Вы можете быть многозадачными, а можете не быть (нейронауки утверждают, что не можете), но, как бы то ни было, вы таким образом посылаете не самое лучшее сообщение о себе.

Мало просто уделять внимание. Необходимо показывать своим видом, что вы уделяете внимание (оптическое).

Действие присутствия № 4: энергия

УСТРОЙТЕ РАЗМИНКУ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ

Как мы уже выяснили ранее, вы каждый день представляете себя другим людям, даже если работаете дома.

То, как вы представляетесь, – это всегда ваше настроение, которое другие люди воспринимают как позитивную или негативную энергию, или вообще не как энергию.

– Я не имею права пребывать в дурном расположении духа, – говорит главный исполнительный директор по имени Джозеф Джей Плюмери. – Если я приду на собрание угрюмым, то все будет очень плохо… В моем положении я просто не могу позволить себе дни, когда я в плохом настроении, потому что этим принесу вред многим людям»[35].

Энергия заразна. Мы это знаем.

Из рекламы кофейни Dunkin Donuts мы знаем, что порой просто встаем не с той ноги: за окном слишком рано и слишком темно. Но делать нечего: нужно готовить пончики.

Какое у вас настроение по утрам? Типичное утро включает в себя:

● Будильник. Я сам им пользуюсь, и каждый раз, когда он срабатывает, просыпаюсь. Не менее бодрящий эффект приносит осознание того, что он может не сработать.

● Час пик. Вы, вероятно, продумали свое утро до мельчайших деталей. Запас времени? Нулевой. Час пик начинается с того самого момента, как вы поднимаетесь с кровати.

● Мировые новости. Давайте начистоту: они плохие. Типичный заголовок: «Вчера произошло нечто дурное. Завтра произойдет нечто еще более дурное. Следите за новостями».

● Ваши личные новости. У каждого человека есть по меньшей мере два-три личных интереса, ради которых он просыпается. Что вам мешает, что не работает? Это может быть что угодно: здоровье, семья, бытовая техника.

Тем временем вам нужно добраться до работы (очередной интерес: что надеть?). Для начала нужно разогреться.

Как? Существует множество вариантов: упражнения, музыка, медитация. Я все это делаю каждый день, хотя иногда для этого приходится просыпаться в 04:30. Мне особенно нравятся физические упражнения: чем больше вы попотеете перед работой, тем меньше вы попотеете во время нее.

Хотите разгореться быстрее?

1. Улыбнитесь (требуемое время: несколько секунд).

Понятно, что вы улыбаетесь, когда счастливы, однако исследования показывают, что улыбка работает и в обратную сторону: она прямо влияет на ваше настроение (ведите себя так, как если бы…).

Два исследователя, Тара Крафт и Сара Прессман, понаблюдали за несколькими людьми, из которых кто-то улыбался, а кто-то нет, не зная при этом, улыбается ли он. (Как они это сделали – долгая история. Расскажу вкратце: в рот некоторых испытуемых были помещены палочки для еды.)

Затем исследователи измерили уровень стресса. И действительно, улыбка вызывала снижение стресса у людей, не знавших о том, что они улыбались[36].

Если вам понравится улыбаться, то вы можете попробовать еще разок…

2. Посмейтесь (требуемое время: несколько секунд).

Согласен, иногда это странно, да и никому не захочется так делать. Тут замысел тот же, что и с улыбкой: нужно смеяться без причины, например, в ду́ше или по пути на работу. Посмейтесь над своими интересами и над тем, как, если задуматься, можно выяснить, что они на самом деле ничего смешного собой не представляют.

Если быть точным: один индийский врач, Мадан Катария, рассказывал о том, какую великую пользу способен принести смех, продолжающийся многие годы. (Вам, конечно, не нужно смеяться без перерыва несколько лет. Нескольких секунд будет более чем достаточно.)

В 60 странах мира существуют 6000 клубов смеха. Я ни в одном не состою и никогда не состоял, да и, честно говоря, смех без причины не входит в сферу моих интересов. Но я признаю, что иногда он служит хорошей разминкой. Особенно когда я не в духе.

3. Поза силы (требуемое время: две минуты).

Представьте две физические позы: экспансивную (например, воздевание рук к небу, так чтобы вы как бы изображали букву «V», показывая тем самым знак «победа») и скованную (например, сгорбленное разглядывание содержания изображения на экране смартфона). Первая поза занимает пространство, вторая нет.

Согласно исследованию, проведенному Эми Кадди, профессором Гарвардской школы бизнеса, если вы на протяжении двух минут выдержите себя в экспансивной позе (до взаимодействия с кем-либо, а не во время взаимодействия), то это улучшит как вашу внутреннюю химию, так и ваше внешнее состояние.

Если быть точным: экспансивная поза увеличивает содержание гормона доминирования (тестостерона) в организме, уменьшая при этом содержание гормона стресса (кортизола). Комбинация высокого доминирования и низкого стресса является чрезвычайно высокоэффективной в царстве животных.

Те испытуемые Кадди, что принимали позу силы, лучше показали себя в импровизированных интервью, чем те, кто эту позу не принимал.

Смысл в том, чтобы мобилизовать свои лучшие ресурсы для работы. Если вы не просыпаетесь сразу в таком мобилизованном состоянии, то вам нужна разминка.

БОЛЬШЕ ДВИГАЙТЕСЬ, МЕНЬШЕ СИДИТЕ

Я люблю ходить. Иногда я начинаю ходить, когда мне нужно решить какой-нибудь сложный вопрос.

Хождение взад-вперед – это приятный способ избежать мыслей о чем-нибудь сложном, похожий, я полагаю, на седлание лошади и выезд на ней из офиса.

Но я часто генерирую идеи именно в процессе ходьбы.

Движение дает вам ментальную, физическую и эмоциональную энергию. Хотите изменить свое настроение? Попробуйте пройтись быстрым шагом 10 минут, советует Роберт Тайер, профессор психологии Университета штата Калифорния. Ходьбу он ставит на первое место в списке средств улучшения настроения[37].

Чтобы больше двигаться, обзаведитесь очень плохим креслом. К сожалению, у меня очень хорошее кресло с мягким сидением, на котором хочется сидеть вечно. Это кресло совершенно неправильное.

Идеальный стул должен быть твердым, как камень, и чрезвычайно неудобным. Это тот самый стул, который вам нужен: такой, в котором невозможно сидеть.

P. S. Все эти идеи я написал «в один присест». Думаю, это видно.

ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЙ «КОВАРНЫЙ СЕКРЕТ»

Сколько бы вы ни занимались ходьбой, вы не сможете поддерживать в себе энергию, если работа вам не подходит.

«Ключ к тому, чего вы действительно хотите, – говорит Дэвид Майстер, консультант и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, – спрятан в том, чего вы не желаете признавать».

«Мне не нравится признавать это, но я люблю быть в центре внимания». О’кей; найдите работу, которая даст вам возможность выставить себя напоказ. «Мне не нравится признавать это, но я очень хочу быть богатым». Ну хорошо; тогда идите и разбогатейте.

«Потакайте своим «коварным секретам, – советует Майстер, – а не подавляйте их».

Уверен, что есть исключения, но большинство секретов вовсе не являются чем-то коварным; это скрытая энергия.

Тяжелая часть: выявить свой секрет. Первые мои работы казались мне полной случайностью, но на самом деле они не были таковыми. Посмотрите:

● Почтальон, Нью-Йорк. Отличная работа. Несколько летних периодов во время обучения в колледже.

● Продавец энциклопедий, Бостон. Ужасная работа. Сразу по окончании колледжа. Меня хватило на 30 дней.

● Водитель такси, Кембридж. Неплохая работа. Много негативной обратной связи. Когда я водил автомобиль (да и сейчас тоже), многие пассажиры приходили в странное оживление. Они как будто хотели выпрыгнуть, спастись.

Вы хотите избавиться от своей работы? Вероятно, вы подавили свой секрет. Мой раскрылся только впоследствии, когда я учился в школе бизнеса.

Эд Шайн, профессор бизнес-школы MIT Sloan, исследовал концепцию, которую называл «карьерные якори». Ваш карьерный якорь, говорил Шайн, это главный приоритет в работе.

Шайн вывел восемь видов «якорей». Когда я увидел этот перечень, один «якорь» сразу же бросился мне в глаза: автономность.

(Вы можете найти этот список по запросу в поисковике: «8 карьерных якорей Эда Шайна».)[38]

Именно автономия привлекла меня к моим первым работам (вне офиса, минимальная степень надзора) и, позже, к консалтингу. Автономия была моим «коварным секретом».

Каков ваш?

Обратите внимание на деятельность, которая наполняет вас энергией. Занимайтесь ею как можно больше.

Действие присутствия № 5: инициативность

ИНИЦИАТИВНОСТЬ: СПОСОБНОСТЬ ИДТИ НА ОБДУМАННЫЙ РИСК

«Ты не соблюдаешь правила избегания нападения акул», – сказала мне жена.

Мы тогда обедали и читали воскресную газету. Жена увидела статью, описывающую, как кто-то отплыл от пляжа Кейп-Код на 400 ярдов и чуть не был съеден акулой[39].

Главное правило: оставайтесь на мели.

Акулы довольно долго занимали высокие позиции в моем списке интересов; главным образом из-за фильма «Челюсти». Я никогда не сталкивался с акулами, но они тем не менее остаются в моем списке.

Выходит, что я могу беспокоиться вообще о чем угодно.

Болезнь Лайма также присутствует в моем списке. И змеи, разумеется. Пчелы туда попали только после того, как я прочел статью в журнале Time про их исчезновение. Пчелы, очевидно, относятся к категории явлений, доставляющих беспокойство как своим присутствием, так и своим отсутствием.

Значительная часть беспокойства вызывается боязнью потери того, что вам дорого, например, ваших близких, собственного здоровья или, в случае с акулами, вашей верхней или нижней половины тела.

«Боязнь потери, – говорит Дэн Ариэли, автор книги «Предсказуемая иррациональность», – это когда наша эмоциональная реакция на потерю примерно в два раза сильнее, чем реакция на приобретение, компенсирующее потерю».

Поэтому мы изо всех сил стремимся избежать потери. Вот почему многие предпочитают держаться за неприбыльные акции, лишь бы не рисковать и не вкладывать деньги заново. То же относится и к работе: многие предпочитают держаться за неприятную работу, лишь бы не рисковать и не вкладывать энергию заново.

Однако такая излишняя предосторожность может быть опасной. Если вы из страха перед акулами будете весь день сидеть под палящим солнцем, избегая воды, то, скорее всего, зажаритесь. Посмотрим правде в глаза: солнце тоже может вас убить.

Когда вы в последний раз шли на обдуманный риск? Я не говорю о чем-то безрассудном или импульсивном. Не о том, чтобы отплыть на 400 ярдов от берега, а всего лишь коснуться воды ступнями.

«Они просто ждали распоряжений», – говорил главный исполнительный директор по имени Джим Дональд, глава сети гостиниц Extended Stay America. Для воодушевления своего штаба из 9000 человек он раздал всем карточки «Освободитесь из тюрьмы бесплатно»[40].

Смысл его сообщения: воспользуйтесь своим шансом. Если шанс окажется ложным, то ничего страшного не произойдет.

Что бы вы сделали, если бы точно знали, что не ошибетесь? Ошибок боятся все. Просто некоторые преодолевают этот страх и действуют.

P.S. «В период между 1990 и 2006 годами больше американцев погибли из-за карстовых воронок (16), чем из-за акул (11)».

Для себя: пополнить список карстовыми воронками.

СТОИТ ЛИ ВАМ КОНСУЛЬТИРОВАТЬ СВОЕГО НАЧАЛЬНИКА? ДАВАЙТЕ ВЫЯСНИМ

Как-то раз один менеджер позвонил мне посоветоваться. Он хотел, чтобы его сотрудники чаще проявляли инициативу и были более креативными, но они почему-то не понимали такого желания.

Проблема этого менеджера напомнила мне о том, как я однажды потерялся в Париже и никак не мог отыскать реку Сену.

Я спросил несколько человек, как пройти. «Où est la Seine?» – говорил я. Никто не имел никакого понятия. Очевидно, никто не слышал о Сене, а если и слышал, то не хотел признаваться.

Кстати: мой французский отвратителен. Вероятно, они подумали, что я сказал: «Пардон, я, очевидно, не умею произносить ни слова по-вашему, так что, пожалуйста, сделайте милость: просто застрелите меня. Тело можете сплавить по Сене».

В конце концов я сам нашел Сену. Она тянется на 486 миль и не особо прячется.

Вы когда-нибудь теряетесь на работе?

Вы, вероятно, знаете несколько человек, совершенно не переносящих ощущения потерянности. В момент, когда они переживают фрустрацию или неуверенность по поводу того, что делать дальше, они обращаются за помощью к менеджеру.

Другим людям, может, и следует попросить о помощи, но им приятнее прогуляться за круассаном и кофе с молоком или приняться нарезать круги по помещению.

Оба варианта опасны. Некоторые менеджеры доходят в своих распоряжениях до крайности: они либо сообщают слишком много подробностей, либо не дают их совсем, не делая при этом разницы между различными текущими проектами и различными занятыми в этих проектах сотрудниками.

Когда вам следует рассчитывать на руководство для подтверждения правильности своих действий? Если ваш менеджер не дал ясно понять, как ваши дела выглядят со стороны, то следует взять инициативу в свои руки.

Попробуйте задать следующий вопрос (причем чем раньше, тем лучше): «Как вы считаете, по каким проблемам вам необходима консультация и какие проблемы следует решить мне?»

Действие присутствия № 6: целеустремленность

ДАВАЙТЕ ТОЛЬКО ТАКИЕ ОБЕЩАНИЯ, КОТОРЫЕ ВЫ СМОЖЕТЕ ВЫПОЛНИТЬ, И ОБЯЗАТЕЛЬНО ВЫПОЛНЯЙТЕ ИХ

Мы с вами каждый день даем обещания. «Я позвоню тебе около 5», – говорите вы, или: «Я передам вам эту информацию к пятнице». Потом нас что-то отвлекает.

И получается невыполненное обещание.

Я чуть не сорвал важную сделку из-за несдержанного обещания.

Мы с женой продали наш дом. Все должно было завершиться чуть позже утром, после того, как покупатели, молодая пара, произведут последний осмотр.

Мы уже съехали, так что мне даже не нужно было присутствовать на месте, но я просто решил, что мне сто́ит немного прибраться в старом доме и передать покупателям несколько вещей, в том числе дополнительный холодильник.

Тот холодильник хорошо работал и даже в сломанном виде стоил свои 50 долларов. Именно столько за него собиралась заплатить компания NSTAR, специализирующаяся на электроприборах; забирала она его за свой счет. Я не знаю, зачем им это все, да и в электричестве я тоже не разбираюсь. Электричество требует большого количества сломанных холодильников?

Когда покупатели прибыли, я пожелал им всего доброго и направился к своей машине, и тут вдруг ко мне подбежал супруг.

– Хэй, – сказал он, – а где книжная полка?

Мы продали покупателям кое-какую мебель, в том числе книжную полку за 20 долларов. Часть мебели мы отдали на благотворительность. Я внезапно вспомнил нечто плохое: книжная полка по ошибке была отправлена в благотворительность.

– Мне ужасно жаль, – сказал я и объяснил все.

После этого я допустил ошибку. «Может, вместо книжной полки холодильник возьмете?» Казалось вполне справедливо: 50 долларов вместо 20.

– Откуда нам знать, работает ли этот холодильник? – сказал муж. Я явственно ощутил, как его доверие ко мне тает.

«Да нормально все будет». Я рассказал про фирму NSTAR и про 50 долларов.

Муж смотрел недоверчиво, точно я все это напридумывал. «Очевидно, – говорил его взгляд, – вы ничего не понимаете в электричестве».

– Я хотел ту полку, – сказал он.

Я выписал чек на 20 долларов и ушел.

– Не могу в это поверить, – позже сказал наш агент по продаже недвижимости, когда я рассказал ему обо всем. Я согласился.

Но я был не прав. Я обещал книжную полку и не выполнил обещание. Оно не рационально (сравните 20 долларов и 50 долларов), а эмоционально.

Это ваше слово.

Самый быстрый способ достичь доверия – это давать обещания, а затем выполнять их. Самый быстрый способ разрушить доверие – сделать обратное.

ПОТЕРЯВ БАЛАНС, СКОРЕЕ ВСТАНЬТЕ НА НОГИ

Как-то раз, когда я проводил мастер-класс по менеджменту, мне на голову рухнул огромный телевизор.

Он не упал на ровном месте. Телевизор стоял на высоком стенде, который я передвигал и уронил. С этой задачей мог бы справиться пятилетний ребенок.

Телевизор повалил меня на пол. Мастер-класс приостановился на несколько минут, пока я отряхивался. Мне было предельно неловко.

Помнится, я подумал тогда: «Огромные объекты не должны сваливаться на голову во время мастер-класса».

Ну да ладно уж. Легко потерять баланс, с кем не бывает. Ключевой вопрос: как быстро можно прийти в себя?

Модель высшего разряда Джессика Стэм упала во время дефиле по парижскому подиуму. «Я упала, встала и пошла дальше, – сказала она. – Бывает. Ничего серьезного»[41].

Франклин Рузвельт, нижняя часть тела которого была парализована, упал, когда ему помогали подняться на сцену во время конвента демократической партии 1936 года. Листы с текстом его речи разлетелись в разные стороны.

«Отряхните меня, пожалуйста, – сказал он находившимся рядом людям, – и смотрите не наступите на эти проклятые бумаги»[42].

Спустя несколько мгновений Рузвельт уже занял место за трибуной и вдохновлял аудиторию из 100 000 человек. Большая ее часть даже не заметила произошедшей заминки.

Жизнь часто сбивает нас с ног. Мы все это знаем. Но нужно вставать.

15

Темперамент: покажите всем, что у вас правильный настрой

«Мир ломает всех. В конце концов, многие оказываются сильны как раз там, где они больше всего изломаны».

– ЭРНЕСТ ХЕМИНГУЭЙ, писатель, журналист

Вот составляющие темперамента, приведенные в главе 12:

● Кротость: признавать свои ошибки и всегда извлекать из них уроки. Внимательно и уважительно относиться к чужим идеям и участию. Почтительно выслушивать других. Отдавать всем должное.

● Лидерские качества: занимать ведущую позицию. Все обсуждать. Справедливо оценивать себя, без агрессии или неуместного стремления всем понравиться и снискать всеобщее одобрение.

● Оптимизм: позитивно относиться к проблемам и заданиям. Уметь вообразить и изобразить позитивное и четкое положение дел в будущем.

● Сдержанность: сохранять спокойствие, будучи под давлением. Стрессоустойчивость. Способность выступать экспромтом. Тонкое чувство юмора.

Разные организации по-разному определяют темперамент. Ваша организация, например, может высоко ценить кротость или не ценить ее вовсе.

К темпераменту мы, если захотим, можем добавить еще 100 позиций (напр., что-нибудь из типологии Майерс-Бриггс, из Большой пятерки или чего-нибудь такого, что относится к «эмоциональному интеллекту»).

Давайте, впрочем, не будем особо усложнять. Что в вашем присутствии такого, что способно заставить других людей вас слушать (или не слушать)? Четыре приведенных здесь понятия дают различные возможности.

Кротость и лидерство соотносятся, как инь и ян. Не впутываться совершенно в то или в другое – это форма искусства.

Когда вам следует отступить и освободить место для других (кротость), а когда вам следует заявить о себе (лидерство)? Люди могут начать игнорировать вас, если вы будете чересчур предупредительны (излишняя кротость) или если будете вести себя чересчур властно (слишком много командовать). Важен баланс.

Вы выражаете оптимизм тем, как вы говорите о будущем. Будущее – это надежда. Однако следует поставить себе целью не быть оптимистичными 24 часа в сутки; иначе вы переборщите и потеряете авторитет. Кроме того, есть ряд должностей и ситуаций, при которых размышление о худшем возможном сценарии развития событий – это самое умное, что вообще можно делать.

Сдержанность – это то, как вы ведете себя в стрессе. Таков момент истины, особенно когда другие люди также подвергаются стрессу: они запомнят ваше поведение.

Действие присутствия № 7: кротость

СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ДРУГИЕ ЛЮДИ ПОЧУВСТВОВАЛИ СЕБЯ ВАЖНЫМИ

«Мне во что бы то ни стало нужно попасть в Бостон сегодня вечером!» – прокричал пассажир самолета служащему аэропорта.

Компания American Airlines тогда отменила его вечерний рейс из Филадельфии. Оставался только один рейс, и он пытался попасть на него.

– Все места на этот рейс распроданы, – сказал служащий.

– Что, если я хирург, – прокричал пассажир, – и должен провести сложнейшую операцию на сердце в Бостоне этим вечером?

Служащего, кажется, не сильно впечатлил этот пассаж.

– Что, если я скажу вам, – продолжал уже побагровевший пассажир, – что я президент компании American Airlines?

Другой пассажир пробормотал: «С медицинской карьерой, поди, не удалось».

Я стоял неподалеку, заинтригованный хирургом/президентом компании American Airlines и его мотивационной техникой. Он как бы допускал, что он важен, а служащий нет. Как правило, такая техника не способна помочь людям взлететь.

Чтобы ваша речь звучала убедительно, не забывайте про язык тела.

Попробуйте противоположный подход.

Бывший главный исполнительный директор компании JetBlue Airways по имени Дэвид Нилман прежде раз в неделю помогал убираться в самолетах и разгружать багаж. Если он присутствовал на рейсе, то развозил еду и напитки.

Все это производит сильное впечатление. Еще один «летучий» исполнительный директор, бывший глава компании People Express (ныне упраздненной), говорил, что когда пассажир, садясь в самолет, замечает бардак, то одно лишь это впечатление заставляет его решить про себя, что за двигателями следят так же халатно, как и за салоном (оптическое).

Что вы думаете о Дэвиде Нилмане? Если бы он помогал с обслуживанием полетов раз в год, то его порывы были бы смешны. Однако частая уборка должна заставить вас подумать что-то отличное от: «Эти самолеты могут быть предельно грязными, раз они работают на предельно хороших двигателях!»

Все профессии важны, и все люди, занятые этими профессиями, также важны, – вот что говорили его действия.

– Давайте просто хорошо относиться к людям, – сказал он как-то раз интервьюеру. – Иногда они не заслуживают этого, но давайте все равно относиться к ним хорошо, потому что этого требует бизнес»[43].

P. S. Вернемся к хирургу/президенту компании American Airlines. Неведомым образом он все же попал на тот самолет. Вероятно, в нем были и другие важные пассажиры. Мы же так и не покинули аэропорт ввиду плохой погоды.

Вселенной, казалось, было все равно.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРАВИЛО СОГЛАСИЯ

– Это, несомненно, глупейшая идея из всех, что я когда-либо слышал, – сказал главный исполнительный директор компании CBS Лесли Мунвес.

Идея касалась нового сериала под названием «Выжившие». Мунвес впоследствии все же выпустил этот сериал в эфир и сделал на этом состояние. Позже он открыто признавал свою первоначальную реакцию[44].

Как вы реагируете на чужие идеи и интересы? Будьте осторожны, если хотите выжить.

Возможно, вы решите скрыть то, что на самом деле чувствуете. Уступив этому желанию, вы совершите большую ошибку. Если во время собрания все поступят так же, то результатом будет катастрофическая ситуация группового мышления, когда плохие идеи беспрепятственно распространяются и утверждаются.

Но есть противоположный подход. «У меня дурная репутация в компании из-за того, что когда я слышу что-то тупое, то открыто выражаю свое мнение», – признался мне один директор. «Посоветуете что-нибудь?» – спросил он.

Я предложил ему правило согласия, принятое в импровизационных театрах. Если вы находитесь на сцене, и кто-то подбрасывает вам идею, то ваша первая реакция – принять ее.

Я недавно посещал актерские курсы. Преподаватель попросил меня изобразить дряхлого 90-летнего человека. «Вы что, шутите?» – подумал было я про себя. Я чаще представляю себя 30-летним нейробиологом.

Однако после спектакля преподаватель сказал: «Мне не составило никакого труда поверить в то, что у вас запущенная деменция».

(Когда я рассказал об этом жене, она кивнула.)

Правило согласия, будучи примененным к рабочему контексту, предполагает, что вы первым делом радушно встретите идею, критическое замечание или вопрос. Вы можете сказать: «Вот что мне в этом особенно нравится» или «Вот какие мысли вызывает у меня ваша идея».

Покажите свою заинтересованность.

Лесли Мунвес мог бы сказать: «Работа у нас творческая, и ваша идея определенно оригинальна. Меня просто беспокоит, что никто не станет смотреть этот сериал».

Приветствуйте идею так, как вы приветствовали бы человека. Некоторые магазины обучают своих сотрудников встречать клиентов и платят им за это. Представьте себе магазин с противоположным подходом. Те, кто в другом магазине приветствовал бы посетителей, здесь являются детективами убойного отдела. Вместо приветствия – допрос.

ДЕТЕКТИВ УБОЙНОГО ОТДЕЛА – ПОСЕТИТЕЛЮ: Бывали тут раньше?

ПОСЕТИТЕЛЬ: Нет.

ДЕТЕКТИВ: 2 ноября в период между 19:00 и 20:00 были тут?

ПОСЕТИТЕЛЬ: Не думаю.

ДЕТЕКТИВ: Уверены? Встаньте-ка к стене, уважаемый.

Вы можете встретить идею уважительно. Это вовсе не означает, что вы тем самым согласились с ней. Можно быть несогласным и при этом соблюдать приличия.

(Больше об импровизации см. «Сдержанность».)

ПООЩРЯЙТЕ «ОЖИВЛЕННЫЕ ДИСКУССИИ»

«Как мы могли быть такими глупыми?» – спрашивал президент Кеннеди.

Когда: апрель 1961 года, когда срок его президентства не составлял еще и 100 дней.

Что случилось: Кеннеди одобрил вторжение на Кубу. Более 1400 кубинских оппозиционеров, снаряженных и обученных ЦРУ, прибыли в залив Свиней. Они быстро были разбиты превосходящими силами противника.

«Большинство из нас, – позже говорил Кеннеди, – думало, что это сработает»[45].

Однако «большинство» было ни чем иным, как иллюзией; на самом деле участники проекта осознавали угрозу и боялись ее.

Госсекретарь США Дин Раск не думал, что это сработает. План Кеннеди был подобен «снежному кому, заброшенному в ад успеха», как он писал позже. «Я, впрочем, не выражал тогда свои сомнения открыто»[46].

«Тупой». Так министр обороны Роберт Макнамара оценил этот план. Однако в свое время он одобрил его.

Почему никто не высказался вовремя?

«Всякий порыв остановить это безобразие был просто-напросто задавлен самими обстоятельствами, в которых происходило обсуждение», – говорил Артур Мейер Шлезингер, советник Джона Кеннеди[47].

Шлезингер лично написал Кеннеди о том, что он против проведения этой операции. Однако во время групповых дискуссий промолчал.

Ирвинг Дженис позже описал эти обсуждения как типичный пример группового мышления. Никаких дебатов, никаких возражений. И никакого «адвоката дьявола» – роли, которую позже блестяще сыграет Роберт Кеннеди.

Вместо этого было ложное согласие. Участники дискуссии решили, что все остальные одобряют план вторжения.

Вы когда-нибудь бывали в такой обстановке?

После произошедшей неудачи Кеннеди обратился за советом к своему предшественнику Дуайту Эйзенхауэру. 18 месяцами позднее, во время Карибского кризиса, администрация Кеннеди (отчасти по причине событий в заливе Свиней) изменила свой подход.

Каким был совет Эйзенхауэра? Необходимы оживленные дискуссии[48].

Действие присутствия № 8: лидерство

ВЫ РУКОВОДИТЕ СОБРАНИЕМ? БУДЬТЕ ПРОВОДНИКОМ

Когда мы подъезжали к городу Нью-Хейвен штата Коннектикут, проводник сделал вполне обоснованное предупреждение. Мы, как он сказал, прибыли рано и могли выйти из поезда при желании.

«Но у вас только шесть минут. В 09:41 мы отправимся в Нью-Йорк. Я говорю о 09:41 на моих часах; я не беру на себя ответственности, если ваши 09:41 отличаются».

Мне понравилось, как он давил на 09:41. Та часть, в которой он говорил про свои 09:41, мне тоже пришлась по душе. Она показывала его властное отношение, его устремленность вперед, и только вперед, не лишенную, впрочем, доли безумия.

Когда вы последний раз опоздали на поезд? А на самолет? Такое редко случается, не так ли? С другой стороны, люди постоянно опаздывают на собрания и встречи. Чуть позже мы с вами обсудим это более подробно.

Вернемся к поезду. Я тогда вышел из поезда, потому что принадлежу к тем людям, которые начинают сильно беспокоиться всякий раз, как прочтут какую-нибудь новую статью о вреде чрезмерного сидения.

(«Из-за чего он умер?» – представляю, как люди будут спрашивать обо мне. «А, он поехал на поезде из Бостона в Нью-Йорк и ни разу за всю поездку не поднялся с сиденья. Ни разу. Потом ему тоже не удалось встать, разумеется. Главным образом, потому что он был мертв».)

Так что я все-таки сошел с поезда и немного прогулялся, но далеко, впрочем, не уходил, потому что этот поезд мог тронуться в любую секунду, так как проводник мог исключительно по своей прихоти решить: «Поехали. Уже 09:41. МОИ 09:41!»

Когда вы в следующий раз будете проводить собрание, будьте таким проводником.

Что это значит? Ну, во‐первых, вам следует точно определить, когда собрание начнется и когда закончится перерыв, и самое тяжелое: вам следует придерживаться этого времени.

Разумеется, вам может быть неудобно начинать или возобновлять собрание, когда люди еще не до конца заполнили зал. Однако проводник поступил бы именно так.

Быть проводником – значит командовать, выражать своими поступками лидерство. Это не значит, что вам нужно подмять под себя все обсуждение.

Когда вы руководите собранием, вам иногда нужно больше внимания уделять созданию условий, при которых поезд сможет благополучно добраться до станции, чем расположению к себе пассажиров.

P. S. Если ваше собрание занимает больше часа (основная часть собраний в идеале должна быть короче), то вам определенно следует устроить перерыв (если вы, конечно, не хотите, чтобы половина аудитории рухнула со стульев из-за чрезмерно долгого сидения).

Как провести собрание, не лишившись зубов

Иногда я помогаю менеджерам научиться более качественно проводить собрания.

Однако мне самому случалось бывать на плохих встречах (таких, при которых требуются великие усилия для того, чтобы усидеть на месте) со стоматологом. К счастью, стоматолог не сидел.

Существует ли связь между хорошими встречами и собраниями и плохой стоматологией? Да! Связь эта прослеживается в вопросах контроля.

Ошибка № 1: слишком много контроля. Вы постоянно говорите сами, но при этом никто в аудитории не проявляет видимого участия в обсуждении

Однажды я спросил своего стоматолога, почему у него нет плевательницы. Мне нравятся плевательницы. Они дают пациенту возможность время от времени приподниматься, сплевывать и делать перерыв.

«Терпеть их не могу, – сказал он, как бы говоря сам с собой, – вообще, вида их не переношу». Он говорил о плевательницах или о пациентах?

Я не мог понять.

Не успел я предложить ему еще какой-нибудь бесценный совет, как он поместил всасывающую трубку мне в рот. Очевидно, у человека был плотный график, в котором не было места для плевания.

Ладно. Вам, во всяком случае, стоит избегать гробовой тишины на собраниях. Если вы будете единственным говорящим, то это будет не столько собранием, сколько неприятным посещением стоматолога.

Да и вообще, почему вы столько говорите?

Вероятно, потому, что у вас слишком много информации и слишком мало времени. Ну так почему бы тогда не разослать часть этой информации заранее?

Постарайтесь не использовать собрание как свалку для информации. Вместо этого проведите встречу так, чтобы у вас (и/или у вашей группы) была возможность обсудить и оспорить отдельные моменты и уже исходя из этого принять решения и перейти к активным действиям.

Ошибка № 2: слишком мало контроля. Все говорят, но ничего не делается.

Однажды стоматолог (или тот, кто им притворялся) спросил меня: «Каковы ваши намерения касательно зубов?»

Кроме сохранения зубов, у меня вроде никаких намерений не было. И я рассчитывал на то, что стоматолог (или человек, его изображающий) предоставит мне хотя бы толику руководства.

То же самое касается и лидера собрания. Если вы не возьмете на себя руководство, то участвовать-то, возможно, будут все, но ощутимых результатов такое собрание не принесет.

Чтобы поддерживать контроль, вам не нужно подавлять остальных, но необходимо поддерживать порядок. Начните с цели. Какова она? И какие решения нужно принять? Кто их должен принять?

Будьте выразительным.

Назначьте кого-нибудь контролером (хорошо, если им будете не вы), обязанностью которого будет предупреждать группу каждый раз, когда беседа будет приобретать нежелательный характер.

Основные правила также следует обговорить заранее, дабы избежать проблем в дальнейшем. Например: никаких сотовых телефонов, никаких посторонних разговоров. Никакого плевания…

Хорошее собрание должно быть эффективным (рационально расходующим время) и вдохновляющим (т. е. побуждающим людей раскрыть их потенциал).

Чтобы достичь и того, и другого, вам нужно динамично регулировать степень своего контроля.

ОТСТУПИТЕ, НЕ ВЕДЯ СЕБЯ ПРИ ЭТОМ НАСТУПАТЕЛЬНО

Я пытался припарковаться в бостонском аэропорту Логан, в секции Е. Я обожаю секцию Е, главным образом потому, что она расположена на улице, и это, в свою очередь, означает, что в этой секции есть шанс, по крайней мере, 50:50 найти свой автомобиль.

К сожалению, вход блокировал служащий. «Припаркуйтесь в секции Е2, – сказал он. – Вон там, рядом».

Это, конечно, правда, однако для того, чтобы попасть туда, нужно колесить по аэропорту, а значит, если вы – такой же, как я, то мы вполне можем оказаться в Род-Айленде.

Спустя 10 минут я не был в Род-Айленде, но и в аэропорту Логан я тоже не был. Непонятно как, но тоннель аэропорта привел меня на юг Бостона. К тому моменту как я вернулся, секция Е2 была закрыта. Забавно то, что секция Е все еще была открыта.

Моя оплошность. Когда служащий сказал «нет», я это расценил как отказ, не подлежащий оспариванию.

Когда вам на работе отвечают «нет», или когда вы сталкиваетесь с препятствием – как быстро вы сдаетесь?

Всякий, кто занимается маркетингом, неизбежно усваивает, что «нет» – это только начало нового разговора. Никогда не повредит попробовать копнуть чуть глубже, до тех пор, пока вы способны проявлять при этом уважение. Кто знает, может, служащий и сказал бы мне «да».

На следующее утро я оставался в гостинице, посетители которой имели определенные привилегии при занятиях в близлежащем тренажерном зале. Я получил пропуск в зал и направился туда. Шел дождь, так что пока я добрался до зала, – вымок насквозь.

Я дал служащей свой пропуск. «Извините, – сказала она, – но вам нужно предоставить еще и удостоверение личности».

Я выучил свой урок еще днем ранее. «Есть ли какой-либо способ, – спросил я, – просто использовать пропуск? Я оставил свои права в гостинице».

– Нет, – сказала служащая. – Вам нужно будет принести свои водительские права.

Я сослался на погоду.

Служащая: «Извините, но вам придется вернуться».

У нас наступила стадия «заезженной пластинки», ассертивной техники, первоначально разработанной маленькими детьми в целях получения мороженого. Звучит она так:

ДЕТИ: Мы хотим мороженое.

РОДИТЕЛИ: Нет.

ДЕТИ: Когда нам можно мороженое?

РОДИТЕЛИ: Не раньше утра.

ДЕТИ: Это когда?

РОДИТЕЛИ: Никогда.

ДЕТИ: Мороженое, мороженое, мороженое!!!

Заезженная пластинка – это когда вы спокойно повторно выражаете свою позицию. Иногда это работает, иногда это приводит вас в Род-Айленд.

На этот раз служащая впустила меня. Хотя наш разговор и проходил в позитивном ключе, мороженого я решил не просить.

ВАША ЗАДАЧА НЕ В ТОМ, ЧТОБЫ РАСПОЛОЖИТЬ ВСЕХ К СЕБЕ. ПРОСТО ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО ДОЛЖНО

Недавно я осознал кое-что важное и тревожное о себе.

Я размышлял об американских президентах и их низких рейтингах поддержки. «Если бы меня волновали опросы общественного мнения, – сказал как-то раз президент Обама, – я бы не баллотировался в президенты.

Хм. Интересно, есть ли хоть один американский президент, обладающий совершенной невосприимчивостью к опросам общественного мнения? К концу президентства Джорджа Буша его спросили: «Вы уходите как один из наименее популярных президентов в истории. Что вы об этом думаете?»

«Я был и самым популярным президентом», – сказал Буш[49].

Это правда. Согласно данным института Гэллапа, рейтинг поддержки Буша колебался между показателями в 25 и 90 %. Представьте себе такую работу, при которой в понедельник вас все обожают, а во вторник видеть не хотят.

Я бы точно не смог быть президентом. Это стало очевидно во время недавнего субботнего урока йоги.

«Есть ли здесь кто-нибудь, – спросил учитель, – кто никогда не занимался йогой?» Учитель как будто сделал некоторый упор на слове «никогда», словно сама идея того, что человек никогда в своей жизни не занимался йогой, была за гранью его понимания.

Я был единственным. «Очень необычно», – сказал мне учитель. Позже, уже в течение урока, учитель хвалил почти всех: «Абсолютно правильно, Лиза», – говорил он; или: «Прекрасно, Майкл. У вас отлично получается».

Я все рассчитывал, что он скажет: «Пол, я не могу поверить, что это только первый ваш урок! Ваши движения столь естественны!» Но нет. Каждый раз, когда его взгляд был направлен в мою сторону, он будто бы расстраивался.

Я представил себе американского президента вроде Авраама Линкольна в такой же ситуации, в которой был я. Линкольна осуждали и высмеивали; быть может, ему бы йога и помогла. Я воображал себе Линкольна, стоящего в воинственной позе на мате, в то время как его учитель расстраивался. Линкольну было бы до этого дело? Сомневаюсь.

Но мне было.

«Если вы будете беспокоиться о том, что думают о вас другие, – говорил древнекитайский философ Лао-цзы, – то вы будете вечным рабом окружающих».

Вероятно. Но, быть может, какая-то часть вас ни на миг не перестает беспокоиться. Быть может, вся хитрость тут, так же, как и в йоге, состоит в том, чтобы уметь выпутываться из этой позиции, когда нужно.

P. S. Из всех 11 последних президентов, начиная от Эйзенхауэра и кончая Обамой (по состоянию на 2013 год), американский народ оценивает только троих «выше среднего».

Рейтинг Кеннеди составляет 74 %; Рейгана – 61 %; Клинтона – 55 %. В двоих из них стреляли; против третьего был возбужден процесс импичмента[50].

Действие присутствия № 9: оптимизм

РАЗБЕРИТЕСЬ В СВОИХ ОЖИДАНИЯХ И В ТОМ, КАК ВЫ ИХ ВЫРАЖАЕТЕ

Если вы спросите мою жену о моих наилучших качествах, то она определенно не станет упоминать гибкость. В общем, как-то раз я все рвался рассказать ей, что мне сказал один мой давнишний клиент.

– Очевидно, – сказал я, – я самый гибкий консультант из всех, с кем ей когда-либо приходилось работать.

– Очевидно, – сказала моя жена, – она ни разу не обедала с тобой.

Справедливое замечание. Я из тех, кто заказывает салат «с заправкой сбоку», сэндвич с тунцом «без дополнительного майонеза» и холодный чай «с очень малым количеством льда».

Но мой клиент не говорил об обеде. И это был не просто комплимент, это было лишь тонкое оказание влияния на меня. «Я ценю гибкость, – вот что она, по сути, говорила. – Продолжайте в том же духе».

Как можно выразить ожидания?

Существует, например, принципиальная разница между двумя фразами, произносимыми в отношении ребенка: «Если ты пойдешь в колледж» и «Когда ты пойдешь в колледж».

Предположим, что вы, как менеджер, верите в Теорию Х. Именно так психолог Дуглас Макгрегор называл стандартное ожидание того, что сотрудники ленивы и немотивированы.

Согласно Макгрегору, Теория Y – это противоположное ожидание. Те климат и результаты, которых может достигнуть менеджер, придерживающийся Теории Y, значительно отличаются от тех, которых может достигнуть менеджер, придерживающийся Теории Х.

Иногда мы с вами выражаем наши ожидания невербально, даже не сознавая это.

Одно неприятное исследование (сделайте глубокий вдох) предполагало участие крыс. Лаборантам были выданы крысы; они же, лаборанты, были поставлены перед необходимостью научиться выбираться из лабиринта.

Если что, научиться выбираться из лабиринта должны были крысы – не лаборанты. Хотя если бы я был лаборантом, то я бы определенно научился выбираться из лабиринта или коридора, или я еще мог бы научиться бежать со всех ног, – в общем, что угодно смог бы сделать, лишь бы сбежать от крыс.

Некоторым лаборантам было сказано, что их крысы предельно умны и должны быстро найти выход. Другим лаборантам было сказано противоположное. И правда, умные крысы практически сразу опередили глупых крыс.

На самом деле обе группы крыс были идентичными. Единственная разница состояла в подходе (в подходе, исходящем из Теории Х, и в подходе, исходящем из Теории Y), то есть в ожиданиях лаборантов[51].

Ваши ожидания влияют как на ваше поведение, так и на поведение окружающих, сильнее, чем вы думаете.

P. S. Макгрегор вел к тому, что нужно быть менеджером, придерживающимся Теории Y, в режиме 24/7. Однако иногда Теория Х тоже уместна.

P.P.S. В California Pizza Kitchen на обед подают прекрасный черепаховый суп. Только смотрите не переборщите с кукурузными чипсами, когда будете заказывать.

Не облажайтесь

Я уже собирался было взойти на сцену и прочитать лекцию, как вдруг мой клиент в последний момент дал мне совет:

– Не облажайтесь, – сказал он.

Когда я это услышал, у меня тотчас возникла ясная мысль: я облажаюсь. «Вы имеете в виду, – сказал я, – что я должен сразить их наповал?»

– Нет, – сказал мой клиент. – Я говорю, чтобы вы не облажались.

Ну я и не облажался. Я, правда, все никак не мог перестать думать о канатоходце Карле Валленда, погибшем от падения с каната.

Позже его жена рассказала, что он был необычайно озабочен тем, как бы не упасть[52].

Сознание не дружит с отрицаниями. Когда кто-то говорит вам не делать чего-то, вам трудно представить себе «не», однако вам легко представить себе именно то действие, которое вам запрещают производить.

Тем не менее, вы можете мотивировать других людей (и самих себя) как негативными, так и позитивными последствиями.

В основе отрицательного метода «не облажайтесь» лежит страх: вы сосредоточены на том, чтобы избежать наихудшего.

В основе положительного метода «сразите их наповал» лежит надежда: вы сосредоточены на том, чтобы достичь наилучшего.

Что вы предпочтете: страх или надежду?

Когда мои дети были подростками, я мог дать им ключи от машины и сказать либо: «водите аккуратно», либо: «постарайтесь не расшибить Тойоту о дерево».

Я обычно советовал водить безопасно. Потом я волновался о дереве.

Действие присутствия № 10: сдержанность

Вас словесно атакуют? Пустите в ход вербальное дзюдо.

Предположим, что начальник или ключевой клиент недоволен вашей работой. Инстинкт подсказывает начать спорить и защищаться. Ваш инстинкт может ошибаться.

Техника «да, и» происходит из уже упомянутого театра импровизации. Если вы актер-импровизатор, то ваша задача состоит в том, чтобы соглашаться.

«Будьте тигром», – говорит аудитория.

Вам нельзя говорить: «Нет, сегодня я не расположен быть тигром. Я слишком тучный. Я чувствую себя слоном, большим слоном в поисках пищи с низким содержанием жира и отсутствием глютена».

«Да, и» начинается с согласия.

Может быть, вы можете согласиться с фактами. «Вы правы, – говорите вы. – Я не оправдал ожиданий». Или: «Да, и это тоже не соответствует нашим стандартам».

Может быть, вы сможете согласиться с чувствами другого человека. «Я вас раздражаю, и хотел бы понять, почему».

Если возможно, согласитесь хоть с чем-нибудь.

В определенный момент вы также можете сказать: «Не уверен, что я совершенно согласен с этим» (следите за своей интонацией в этот момент). Но сначала выслушайте.

«Да» может приобретать разные формы.

Когда вам задают трудный вопрос: «Я рад, что вы спросили меня об этом» или: «Другие клиенты задавали мне тот же самый вопрос» или: «На вашем месте у меня бы возник тот же вопрос».

Когда вас атакуют: «Я ценю вашу прямоту. Я вас слушаю».

Все эти фразы говорят: «да». А что насчет простых: «Понимаю» и «Понял»?

Не удовлетворительно. Что именно вы поняли?

Когда вы описываете свой взгляд («и» в «да, и»), вы можете говорить о прошлом (почему так случилось) или о будущем (что вы собираетесь делать по этому поводу). Или и о том, и о другом.

Когда будете говорить о прошлом, следите за тем, чтобы ваше разъяснение было коротким. Вы можете сказать: «Наши показатели были низкими. Можно я расскажу, почему?»

Предположим, что на ситуацию повлияли 10 факторов. Расскажите только о двух или трех.

Говоря о будущем, расскажите, что вы собираетесь делать, но не давайте заоблачных обещаний.

Избегайте слова «но» – это убийца; оно все обращает вспять. От фразы: «Я согласен с вами, но», – так и веет чем-то нехорошим. Фраза: «Я согласен с вами, и», – напротив, звучит гораздо лучше, пусть даже вы в ее продолжение произнесете то же самое.

Вы, вероятно, думаете: «Погодите-ка, уважаемый! Не может быть такого, чтобы эта техника работала всегда».

Вы правы! Если такие техники выполнять механически, то они действительно выглядят бесполезными. Вам нужен подлинный интерес; в данном случае – к достижению согласия. С чем вы можете согласиться? Ваш критик не пребывает в совершенном заблуждении. Или все же пребывает?

P. S. Еще кое-что: если другой человек переступит черту между цивилизованностью и агрессивностью, то вам следует изменить свою тактику.

ДЕЛАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАУЗЫ.

Мы уже говорили о важности пауз во время выступлений с презентациями (страница 91, «Ускорьтесь/замедлитесь»). Кроме того, вам следует делать паузу в таких ситуациях:

1. Вы эмоционально задеты. Предположим, что ваш менеджер говорит о повышении: «Извините, но мы не можем вас повысить. Мы выбрали Харриет».

Харриет??? Досчитайте до 10. Все еще задеты? Досчитайте до 10 000. Сделайте паузу, пока вы не сказали что-нибудь страшное.

2. После того как вы задали вопрос. Распространенная ошибка: задавание десятка дополнительных вопросов, когда еще не поступил ответ даже на первый.

«Как могло получиться, что меня не повысили? – спрашиваете вы своего начальника. – Это что, из-за моих лидерских способностей? Из-за моей коммуникабельности? Вам, может, прическа моя не нравится?»

3. Перед отправкой электронного письма, особенно злобного. «Тема: Повышение Харриет: я поражен и совершенно разбит».

Сделайте паузу. Стоило ли употреблять слово «совершенно»? А правописание вы проверили? И уверены, что стоит непременно «отвечать всем»?

4. Перед ответом на телефонный звонок. Кто это звонит? О нет, это Харриет! Глубокий вдох. Выдох. Улыбаемся. Отвечаем на звонок.

Заключение

Следующий шаг

«Эффектность, Джордж. Как только почувствуешь, что момент настал, пожелай всем хорошего вечера и уходи».

– ДЖЕРРИ САЙНФЕЛД, (телесериал «Seinfeld» канала NBC)

Практика

«Когда Барак Обама просмотрел видео своих дебатов, на его лице появилась гримаса. «Все гораздо хуже, чем я думал», – пробежало в его мыслях»[53].

То был 2008 год. Обама только начинал свою президентскую гонку. Хотя уже тогда он был общепризнанным талантливым оратором, но понимал, что мог выступить и получше.

Именно так рассуждают великие люди: они полностью посвящают себя постоянному самосовершенствованию.

Вероятно, что четыре года спустя, после своих первых дебатов с Миттом Ромни, лицо президента Обамы опять исказилось гримасой. После этих дебатов вообще было принято считать, что Обама их решительно проиграл.

Как оказывается, большая часть президентов США проигрывала дебаты, проводившиеся перед избранием на второй срок[54]. Одна из причин: нехватка практики. Практика не всегда приводит вас к совершенству – она просто делает вас лучше. Порой случается, что вечер не задался; но по-настоящему важно то, что мы делаем на следующий день.

Что вы будете делать дальше? Отставьте перфекционизм и сосредоточьтесь на одном-двух аспектах, которые можно попрактиковать. Подумайте о своем следующем собрании, следующей беседе или о следующем электронном письме. 8-секундных моментов существует великое множество. Как вы помните, каждый день вы представляете себя новым людям.

Что бы вы ни выбрали для практики, ведите себя так, как если бы ваша идея была важной. Потому что она таковой и является.

Отпустите

Несколько лет назад я работал над телевизионными рекламными роликами для передачи Business Unusual телеканала CNN. Закончив работу, я нашел одну актрису, которая могла бы подвергнуть мою работу конструктивной критике.

Актриса произнесла некоторые лестные вещи, которые я запомнил примерно на 8 секунд. Потом она дала конструктивный совет:

– Было бы неплохо, если бы вы больше походили на актера Марлона Брандо.

Этому я вполне поверил. Я всегда верю коррективной обратной связи, пусть даже она и не кажется логичной. Некоторые считают это недостатком, и с этим я тоже, разумеется, вполне соглашаюсь.

– Что, простите? – спросил я.

– Марлон Брандо был известен своим бормотанием. Иногда он звучал так, как будто у него во рту были стеклянные шарики.

– Хотите, чтобы я положил себе в рот стеклянные шарики? – спросил я.

– Нет, – ответила она, – но вы чересчур отчетливо и важно выговариваете слова. Я бы хотела, чтобы вы были чуть более развязным. У Брандо было такое отношение к вещам: «Хэй, я Марлон Брандо! Если вы понимаете, что я говорю, – прекрасно; если нет, – что же, мне очень жаль».

Из этого эпизода обратной связи я вывел целую теорию о пиковых результатах. Я называю ее «слабо-крепко».

Крепко – это установление высоких стандартов и стремление полностью реализовать свой потенциал. Крепко – это то, что присуще людям, выкладывающимся на все сто. Крепко – это ваш внутренний скалолаз.

Слабо – это умение отпустить и расслабиться. Слабо – это умение плыть по течению. Слабо – это ваш внутренний разгильдяй.

Чтобы стать поистине выдающимся (где бы то ни было: пусть даже на важнейшем собрании, или же во время выполнения рутинной работы), вам нужно и то, и другое.

Предположим, что вы выступаете с презентацией. Крепко – это значит, что вы будете хорошо подготовлены. Однако если вы будете чересчур крепкими, вы будете звучать искусственно и излишне натянуто.

Слабо – это значит, что вы сможете хорошо импровизировать. Однако если вы будете слишком слабыми, аудитория усомнится в вашей компетентности.

Итак, в идеале нужна комбинация; однако это не обязательно должно быть соотношение 50:50. Начните с крепкого. Вложите свои время, усилия и практику в то, чтобы увеличить показатели.

Потом достаньте где-нибудь немного стеклянных шариков.

О Поле Хеллмане

Пол помогает бизнес-лидерам выражать свои мысли в нашем мире, где все решается за 8 секунд.

Он проводит консультации и лекции во многих странах, и выступал как советник директоров и специалистов таких организаций, как Aetna, BIC, Biogen, Boeing, Bose, Kaiser Permanente, MFS Investment Management, NASA, New Balance, United Technologies, и многих других.

Он является автором книг «Naked at Work: How to Stay Sane When Your Job Drives You Crazy» и «Ready, Aim, You’re Hired!», и он много раз появлялся в таких газетах, как New York Times, Wall Street Journal, Washington Post и Boston Globe. Он также выступал в радиопередаче Marketplace и телепередаче Business Unusual канала CNN. Сайт CNBC.com опубликовал множество его быстрых советов.

Он получил диплом магистра по менеджменту в бизнес-школе MIT Sloan и проводил мастер-классы для магистров этой школы во время Недели инноваций.

Чтобы связаться с Полом по поводу выступления в вашей организации и узнать больше о его компании консалтинга и тренинга, Express Potential, посетите сайт www.expresspotential.com или отправьте письмо на адрес info@expresspotential.com.

В течение следующих 24 часов каждый человек в вашей организации (вообще во всех организациях) проделает какое-нибудь из следующих действий:

1) Поговорит 2) Послушает 3) Сделает вид, что слушает

Когда вы представляете свои идеи, другие люди обращают на это внимание? Вы можете говорить с большой группой людей, вести личную беседу, говорить по телефону, писать электронное письмо…

Средняя продолжительность концентрации внимания, как нас уверяют эксперты, ныне составляет 8 секунд. По истечении этого времени ваша аудитория потеряет интерес, если вы не сумеете выделиться. Книга «У вас 8 секунд» поможет сделать так, чтобы вас услышали, запомнили и вы получили результаты.

Вы узнаете, как употреблять три важнейшие стратегии. Их описания проиллюстрированы яркими эпизодами из жизни, быстрыми, дельными советами и примерами хороших и плохих сообщений.

Фокус – это внушительное высказывание, которое не значит, что надо говорить меньше. Я покажу вам несколько методов, в числе которых есть метод fast-focusTM, которому я обучаю команды лидеров и отдельных исполнительных директоров. С его помощью они способны довести свои мысли до других людей, причем так, что эти мысли запоминаются и приносят плоды.

Разнообразие означает ваше незначительное отличие от других людей. С помощью разнообразия вы сможете оживить рутину и узнаете, как переключать передачи: от объявления вплоть до обсуждения, – и как пробудить в других людях интерес с помощью умных вопросов.

Если вы выступаете с презентацией, то выделяетесь уже в первые несколько секунд выступления.

Присутствие также важно, ведь к одним людям мы прислушиваемся лишь из-за их присутствия, а других при этом отсеиваем. Но что такое присутствие? Мы рассмотрим 10 действий, которые вы легко можете произвести, чтобы усилить эффект своего присутствия.

Когда вы в следующий раз будете говорить, вас либо будут, либо не будут слушать. У вас 8 секунд. Пусть они не пройдут напрасно.

ПОЛ ХЕЛЛМАН проводит консультации и лекции во многих странах мира. Его деятельность посвящена достижению превосходства в важнейших коммуникациях. Его статьи выходили в таких изданиях, как The New York Times, The Wall Street Journal, Washington Post, CNBC.com и онлайн-колонке Job Doc газеты Boston Globe. Он также выступал в радиопередаче Marketplace и телепередаче Business Unusual канала CNN. Он живет в пригороде города Бостон в штате Массачусетс.

* * *

Сноски

1

«Microsoft Attention Spans», 2015.

2

«You Now Have a Shorter Attention Span Than a Goldfish», Кевин Макспадден, www.time.com, 14/05/2015.

3

Ворка́ут – это любительский вид спорта, часть физкультуры. Включает в себя выполнение различных упражнений на уличных спортплощадках, а именно на турниках, брусьях, шведских стенках, рукоходах и прочих конструкциях, или вообще без их использования (на земле). Основной акцент делается на работу с собственным весом и развитие силы и выносливости.

4

YouTube: «Oprah gives away cars».

5

www.winstonchurchill.org/resources/speeches/1941-1945-war-leader/103-never-give-in.

6

«In Defense of Food», Penguin Press, 2008.

7

Компании Freddie Mac и Fannie Mac стали известны в мире благодаря ипотечному кризису в США. Обе компании пострадали, что привело к ряду крупных банкротств и началу мирового кризиса. – Прим. ред.

8

Доклад о статистике электронной почты от Radicati Group, 2015–2019.

9

InternetSlang.com.

10

Адаптация книги «Naked at Work», Пол Хеллман, NAL Trade, 2002.

11

Чип Хит, Дэн Хит, «Made to Stick», Random House, 2007.

12

11. «Kurt Vonnegut on the Shapes of Stories», www.youtube.com.

13

Ричард Форд, «Canada», Ecco, 2013.

14

Хеллман, «Naked at Work».

15

Хеллман, «Into the Giga Jungle», «New York Times», 26/12/1998.

16

Хеллман, «Summer Worries», «Boston Globe», 11/08/1989.

17

Хеллман, «Me and My Delusions», появляющаяся в сборнике «Mirth of a Nation: The Best Contemporary Humor», составленным Майклом Розеном и опубликованным в Harper Paperbacks в 2000 году.

18

Впервые я узнал об этом разделении, когда работал с корпорацией Forum Corporation, занимающейся вопросами развития лидерских качеств.

19

«Harvard Business Review», июль – август 2004.

20

«Time», 06/10/2014.

21

Адам Брайант, «Corner Office», «New York Times», 16/11/2013.

22

«The Moment?», «Chicago Tribune», 09/05/2001.

23

«Fed’s Yellen Sets Course for Steady Bond-Buy Cuts», «Wall Street Journal», 11/02/2014.

24

Марк Халберт, «Bear Markets May Not Be as Ferocious as They Appear», «Wall Street Journal», 08/03/2014.

25

Дуглас Адамс, Pan Books, 1979.

26

Лу Кэннон, «President Reagan: The Role of a Lifetime», Public Affairs, 2000.

27

Майкл Полмер, «The First Patient», St. Martin’s Press, 2008.

28

«Inside the Galleon Jury Room», «Wall Street Journal», 14/05/2011.

29

«Understanding ‘Honest Signals’ in Business», «MIT Sloan Management Review», осень 2008.

30

«Surgeons’ Tone of Voice: A Clue to Malpractice History», «Surgery», июль 2002.

31

Джим Кун, «Ronald Reagan in Private: A Memoir of My Years in the White House», Sentinel, 2004. (Джим Кун был тем самым советником, предлагавшим надеть пальто.)

32

Джори Джон, «Dear Sir Obama: Presidential Advice», «New York Times», 16/01/2009.

33

«For Email Newsletters, a Death Greatly Exaggerated», «New York Times», 29/06/2014.

34

Цитата Джейсона Хиршхорна, главного исполнительного директора компании ReDef.

35

Адам Брайант, «Corner Office», «New York Times», 05/12/2009/.

36

«Grin and Bear It: The Influence of Manipulated Positive Facial Expression on the Stress Response», «Psychological Science», 2012.

37

«Calm Energy», Oxford University Press, 2001.

38

Дополнительная информация, касающаяся, в том числе, вопросов оценивания себя: «Career Anchors», Pfeiffer, 2008.

39

«How I Survived a Shark Attack», «Boston Globe», 18/08/2013.

40

«Memo To Staff: Take More Risks»: «Wall Street Journal», 20/03/2013.

41

«How to Walk Like a Model», «Wall Street Journal», 20/03/2008.

42

Джин Эдвард Смит, «FDR», Random House, 2008.

43

«On the Record: David Neeleman», «San Francisco Chronicle», 12/09/2004.

44

Торжественная речь, Бостонский университет, 2006.

45

«The Lesson John Kennedy Learned from the Bay of Pigs», «Time», 16/04/2001.

46

Дин Раск, «As I Saw It», Penguin Publishing, 1990.

47

Артур Мейер Шлезингер, «Тысяча дней».

48

Нэнси Гиббс и Майкл Даффи, «The Presidents Club», Simon & Schuster, 2013.

49

Питер Бейкер, «Days of Fire», Anchor, 2014.

50

Gallup.com, «Americans Rate JFK as Top Modern President», 15/11/2013.

51

«Expectations May Alter Outcomes», «Wall Street Journal», 07/11/2003.

52

Уоррен Беннис, «Как становятся лидерами».

53

Джон Хайлеманн и Марк Холперин, «Game Change», Harper Perennial, 2010.

54

«FiveThirtyEight» Нэйта Силвера, «New York Times», 08/10/2012.

Content

Пол Хеллман
У вас есть 8 секунд. Как презентовать и продать идею

Отзывы читателей

Благодарность

О названии…

Стоит ли вам читать эту книгу? Что, если у вас нет времени?

Какова структура этой книги

Часть I Обратите на себя внимание с помощью ФОКУСА

1 Говорите меньше

2 Метод Fast-FocusTM

3 Еще три способа применения фокуса

4 Аккуратнее со словами (и с электронными письмами)

Часть II Обратите на себя внимание с помощью РАЗНООБРАЗИЯ

5 Попробуйте немного измениться

6 Самый простой способ что-либо объяснить

7 Истории: метод 2,5 шагаTM

8 Соблюдайте разнообразие от объявления до обсуждения

9 Вопросы: как задавать правильные и отвечать на худшие

10 Хитрости презентаций

Часть III Обратите на себя внимание с помощью ПРИСУТСТВИЯ

11 Ведите себя так, как будто…

12 10 действий, усиливающих эффект присутствия: оцените себя

13 Имидж: покажите всем, что вы выглядите и говорите подобающе

14 Мотивация: покажите всем, что вы достигаете реальных результатов

15 Темперамент: покажите всем, что у вас правильный настрой

Заключение Следующий шаг

О Поле Хеллмане

Сноски