Дмитрий Виташов

Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Редактор Е. Закомурная

Руководитель проекта А. Марченкова

Дизайнер А. Маркович

Дизайн обложки Е. Шестернина

Корректоры Н. Витько, Ю. Семенова

Верстка О. Щуклин

© Д. С. Виташов, 2020

© Оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2020

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2021

* * *

Предисловие небезразличного чиновника

Большинство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предоставляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остается почти ничего. Создается впечатление, что крупные компании поглощены бурной лабораторной деятельностью, результатом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бесконечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма[1].

Т. Питерс и Р. Уотерман-мл.,

американские эксперты в области менеджмента

Говоря о государственном управлении, обычно спорят о целях. Обсуждают идеологические и экономические платформы, критикуют выбранный курс, предлагают новые реформы или подвергают сомнению старые. Иными словами, фокусируются на вопросе «Что делать?». И надо признать, что в многочисленных концепциях, стратегиях, дорожных картах, планах, программах, докладах закрепляются очень правильные цели.

Однако далее все происходит иначе. Правильные цели реализуются в неидеальном мире и неидеальными людьми. Их воплощает государственный аппарат — огромная система управления, построенная на принципах бюрократии. В силу своего масштаба она сложна и инертна. Разросшаяся организационная структура, неоптимально выстроенные и администрируемые процессы, не нацеленная на эффективность культура. Любые цели, пройдя сквозь такую систему, угасают или искажаются до неузнаваемости.

Но есть и хорошая новость. Крупные коммерческие компании тоже основаны на бюрократии, что не мешает им добиваться поставленных целей. Конечно, не всем это удается, но сравнение лидеров и аутсайдеров позволяет выявить эффективные методы управления и дает ответ на вопрос «Как делать?».

И в этом опыте заложены большие возможности. В госуправлении нет конкуренции, поэтому не надо постоянно рисковать и экспериментировать. Достаточно взять из бизнес-практики проверенные идеи и внедрить их с учетом своих особенностей. О таких технологиях результативного и эффективного управления и о том, как внедрить их в госаппарате и тем самым создать условия для достижения правильных целей, и пойдет дальше речь.

О способах реформирования образования, медицины, государственных закупок должны писать профессионалы в этих областях. Но как технологично воплотить эти замыслы в жизнь, не утопив систему управления в совещаниях, согласованиях, планах и отчетах, — как раз об этом книга. Глазами участника системы она показывает скрытые закономерности работы бюрократических структур, объясняет, как можно преодолевать их ограничения, и предлагает оптимальные изменения, уже опробованные на практике.

Как повысить гибкость регламентации и сколько в организации должно быть регламентов? Как правильно использовать показатели и хорошо ли, когда их много? Так ли необходимы отчеты и насколько безболезненно от них можно отказаться? Каковы недостатки традиционной процедуры планирования и как вернуть ей смысл? В чем проблемы имеющейся организационной культуры и что в ней можно изменить? Является ли привлечение руководителей из бизнеса панацеей от всех проблем, а использование проектного подхода — залогом развития? Почему так важно профессиональное развитие штабного подразделения и какими технологиями должны владеть его сотрудники? На эти и многие другие вопросы вы получите ответы на страницах этой книги.

Но она не только о технологиях. Любую систему управления своим поведением создают люди, поэтому книга еще и о каждом из нас. Никто не любит бюрократические перегибы и неэффективность, но ведь кто-то же их воспроизводит?

Работая на госслужбе, я видел вокруг очень много умных, эрудированных, патриотичных людей. Каждый из них искренне желал работать хорошо, но все вместе они создавали неоптимальную систему. Бюрократизированную, склонную к авралам, предпочитающую отчеты реальной работе. Именно это противоречие подтолкнуло меня найти ответ на вопрос, почему так получается и как можно сделать лучше.

Для большей пользы от прочтения книги прошу помнить о следующих моментах.

• Все недостатки описываются не для критики, а для преодоления, поэтому материал излагается согласно логике «проблема — решение». Не поняв суть проблемы, невозможно найти решение. В большинстве случаев недостатки возникают из-за непонимания, что имеющаяся ситуация — не норма и что можно работать иначе.

• В книге предлагаются только те технологии, которые доказали свою эффективность в российских госорганах. Поэтому, если в какой-то момент возникнет мысль, что «это теория, а в жизни так не бывает», я готов возразить. Их внедрение возможно, но требует от руководителя вдумчивого обучения и труда. Все обобщенные примеры взяты из реальной жизни. Каждую технологию мы с командой опробовали во время работы на госслужбе и видели результаты.

• Я не описывал какое-то конкретное подразделение или ведомство. В силу высокой централизации, схожих процессов и алгоритмов принятия решений у всех структур больше общего, чем различий. Основные закономерности воспроизводятся на всех уровнях. Поэтому первые читатели книги из разных госорганов неизменно узнавали собственные ситуации. Различаются только отдельные нюансы.

• Описанные технологии — это результат осмысления, доработки и внедрения на госслужбе идей из сотен книг и десятков тренингов. Особенно близки оказались подходы бизнес-консультантов Александра Фридмана и Михаила Рыбакова. В совокупности они создают идеальный баланс между точностью и человечностью системы управления.

1. Бюрократия в госуправлении: возможности изменений

Бюрократия сама по себе не является ни плохой, ни хорошей. Это метод управления, который может применяться в различных сферах человеческой деятельности. Существует область, а именно аппарат государственного управления, где бюрократические методы являются необходимостью[2].

Л. фон Мизес,

известный экономист

Проблема не в бюрократии; наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее — и получите хаос. Бюрократия — это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и остается решением основной проблемы — фрагментации процессов[3].

М. Хаммер и Д. Чампи,

бизнес-консультанты, идеологи концепции реинжиниринга процессов

Почему и как бюрократизируется госаппарат?

Государственный аппарат в любой стране — очень крупная организация. В России только на федеральном уровне действует более 70 органов исполнительной власти. У многих из них есть территориальные подразделения в федеральных округах или субъектах РФ. В регионах имеются также собственные органы власти, частично воспроизводящие структуру федеральных. По данным Росстата, общая численность госаппарата составляет около 1,7 млн человек. И в это число еще не включены органы местного самоуправления, не относящиеся к государственной власти, а также ряд крупных силовых структур.

Такая крупная система неизбежно сложна в управлении. Каждый государственный орган представляет собой самостоятельную многоуровневую структуру, в которой занято от нескольких сотен до нескольких тысяч и даже десятков тысяч человек. И синхронизировать работу стольких сотрудников, объединив ее единым замыслом и стандартами, — крайне сложная задача.

Ее решение исторически было найдено в бюрократии. Первоначально это слово не было негативным и предполагало лишь форму организации совместной работы большого количества людей, очень прогрессивную на момент, когда ее описал Макс Вебер, немецкий социолог начала XX в. До того времени система управления была гораздо более хаотичной.

Говоря в современных терминах, бюрократия основана на четырех основных принципах:

• иерархичность — наличие нескольких управленческих уровней, между которыми распределены полномочия и ответственность (разделение труда по вертикали);

• регламентация — работа по установленным правилам, не зависящим от конкретных людей;

• формализация — фиксация действий и решений в установленной форме, как правило документальной;

• специализация — выполнение работниками и подразделениями строго определенных функций (разделение труда по горизонтали).

Бюрократия решила основные проблемы и повысила управляемость госаппарата. Однако возросшие затем требования к государствам, расширение их размеров и функций привели к тому, что исходные принципы вызвали множество побочных эффектов. В результате в XXI в. бюрократию ассоциируют в основном с негативными чертами: некомпетентностью чиновников, медлительностью, противоречивыми инструкциями, волокитой и перекладыванием ответственности.

Но самой главной ее чертой стала утрата смысла многочисленных процедур. Изначально разумные требования со временем лишились целесообразности. Однако они были не отменены, а лишь дополнены другими. В итоге действия продолжают осуществляться, но они уже никак не связаны с результатом. Форма доминирует над содержанием.

Лучшей иллюстрацией является анекдот, рассказанный в книге известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса.

Человек приехал в Париж, чтобы посетить лучший ювелирный магазин в этом городе, и попросил совета у своего друга. «Отправляйся на улицу Ля-Мишель, 25, я слышал, что там лучший магазин», — ответил ему друг. Человек отправился по указанному адресу. Там его встретил служащий, одетый в красную ливрею с золотыми эполетами и блестящими пуговицами. Вежливо коснувшись края цилиндра, служащий спросил: «Чем могу служить, сэр?»

«Я хотел бы купить кое-какие драгоценности».

«Тогда пройдите в левую дверь», — сказал служащий в красной ливрее.

Человек вошел в левую дверь и оказался в помещении, где его поприветствовал служащий, одетый в синюю ливрею, который спросил: «Вам нужны ювелирные изделия для мужчин или для женщин?»

«Для женщин», — ответил покупатель, после чего ему было предложено пройти по коридору направо. В конце коридора его встретил служащий в фиолетовой ливрее и спросил: «Вас интересует золото или серебро?»

«Золото», — последовал ответ.

«Тогда, пожалуйста, пройдите по коридору налево».

После этого покупатель повстречал еще трех служащих, которые выясняли его желания и указывали направление дальнейшего движения. Наконец, последний служащий спросил, что он хочет купить: бриллианты или рубины.

«Рубины».

«В левую дверь, пожалуйста».

Покупатель открыл дверь и очутился на улице. Озадаченный, он вернулся в отель и позвонил другу.

«Ну как?» — спросил его друг.

«Мне не удалось ничего купить, но зато какая у них система!»[4]

Таков результат того, что изначально полезные принципы бюрократии уперлись в границы своего применения. Назовем возникающий при этом процесс деградации бюрократизацией.

В современных условиях бюрократия теряет свою эффективность. Рост числа функций и масштабов госорганов расширяет количество внутренних и внешних связей. Все больше сотрудников выполняют все более специализированные функции. Синхронизация их работы влечет перегрузку каналов коммуникации. Из-за попыток скоординировать решение растущего числа задач увеличивается руководящая надстройка. Удлинение управленческих цепочек искажает понимание сотрудниками взаимосвязи своей работы с итоговым результатом. И это лишь малая часть закономерностей, лежащих в основе бюрократизации.

Сохранение прежних алгоритмов управления влечет за собой не только снижение качества работы, то есть ее соответствия ожидаемым требованиям, но и рост затрат — денег и времени, потраченных на бесполезную деятельность. При этом бюрократия продолжает доминировать в управлении крупными организациями. Многие из них, в том числе государственный аппарат, объективно тяготеют к этой форме, так как она обеспечивает стабильность реализации функций и процедур. В государстве, являющемся регулятором отношений, это особенно важно.

Поэтому нужно менять не принципы бюрократии, а действия, подрывающие эффективность и нацеленность системы управления на результат. Почему это важно подчеркнуть? Потому что саму бюрократию победить невозможно. Это иллюзия, что современная организация может жить без иерархии, разделения обязанностей, документооборота и правил.

Многие люди не любят бюрократию за необходимость подчиняться, следовать четким инструкциям и работать с документами. Но нельзя путать личные предпочтения и объективные потребности. Без помощи бюрократии организовать совместную работу большого числа людей невозможно. Организация просто утонет в хаосе, конфликтах и противоречиях. Модные теории типа «бирюзовых организаций», основанных на принципах коллективного самоуправления, пока не выдержали проверку временем. И уж точно не внедрялись в крупных структурах.

Бюрократия неизбежна, но не безнадежна. Нельзя отказаться от документооборота, но можно сделать его электронным и более удобным. Нельзя позволить каждому сотруднику проявлять спонтанную инициативу и следовать своим правилам, но можно обозначить ситуации, где творчество целесообразно. Нельзя отказаться от иерархического управления, но можно сделать его более гибким. В этом и заключается смысл борьбы с бюрократизацией: минимизировать побочные эффекты бюрократии и тем самым повысить качество работы госаппарата, взять лучшие технологии из различных организаций и внедрить их.

Но откуда берется бюрократизация и почему изначально разумные принципы приводят к неэффективности? Чтобы понять это, сравним управление в небольшой и в достаточно крупной структуре (здесь и далее под структурой понимается как госорган в целом, так и любое его подразделение). В обоих случаях работа руководителя заключается в том, чтобы скоординировать действия сотрудников для достижения поставленной цели.

Когда структура небольшая, это сделать достаточно просто. Рабочих процессов немного, и они прозрачны. Все сотрудники знакомы друг с другом и лично обмениваются информацией. Циркулирует ее мало, она доступна всем и передается напрямую без посредников. Даже если руководитель допустил ошибку, то проблема будет оперативно обнаружена и исправлена.

В итоге иерархия есть, но она минимальна — всего два уровня. Специализация есть, но она часто условна, и перечень выполняемых сотрудниками функций ситуативно меняется. Формализация существует в форме СМС, электронных писем и иных произвольных сообщений друг другу. Регламентируется только то, о чем руководителю надоедает постоянно повторять. И этого вполне достаточно, если внутри подразделения здоровая рабочая атмосфера.

Но ситуация сильно меняется, когда структура становится крупной. Функции дробятся, их количество возрастает. Число процессов увеличивается, и они перестают быть прозрачными для руководителя. Многие сотрудники не знают друг друга и не общаются. Подразделения превращаются в «удельные княжества», и обмен информацией между ними затрудняется. Все управленческие решения проходят через промежуточных руководителей, что приводит к их искажению. Система становится более инертной, и оперативное исправление допущенных ошибок усложняется. Более того, в силу частных интересов ошибки начинают скрываться, а это влечет за собой деформацию системы.

В этой ситуации уже невозможно управлять так же, как в небольшой структуре. Для обеспечения единообразия и преемственности увеличивается объем формализуемых данных, количество регламентов, число согласований и других бюрократических инструментов. Соответственно, число участников каждого решения и временные затраты на координацию многократно возрастают.

Чтобы реализовать инициативу в небольшой структуре, сотруднику достаточно переговорить с заинтересованным коллегой и руководителем. В крупной структуре нужная информация сосредоточена не у двух-трех человек, а распределена по всей организации. Поэтому задействуются сложные процедуры[5] сбора предложений и их согласования со всеми, чей функционал затрагивает инициатива. Количество необходимых виз — письменных согласований — может достигать нескольких десятков. Каждая виза руководителя подразумевает согласие еще нескольких подчиненных, которым он передал документ на рассмотрение. То есть число сотрудников, отвлеченных от основной работы, может достигать сотен человек, а количество потраченного ими времени — тысяч часов.

Но без таких бюрократических процедур нельзя обойтись. Любая инициатива может нарушить функционирование других подразделений и скорее вызвать потери, чем принести пользу. И никто, даже первое лицо (руководитель структуры), не может оценить нововведение без предварительных запросов и согласований. Никто, в том числе самые талантливые сотрудники, не владеют всей полнотой информации для принятия сбалансированного решения. Поэтому акцент в управлении неизбежно переносится с людей на процедуры, что, однако, не умаляет роли профессионалов на ключевых позициях.

Из приведенного сравнения наглядно видна объективная причина бюрократизации: с ростом структуры возникают новые закономерности, влияющие на управление. Поэтому чем крупнее структура, тем строже должны реализовываться принципы бюрократии. Недокументированный процесс — это хаотический процесс. В отсутствие эталона каждый участник имеет собственное представление о порядке действий. А как будут взаимодействовать сто и более человек, находящиеся на разных уровнях иерархии и имеющие разные цели?

Негативное последствие такой систематизации — неизбежный рост управленческой нагрузки. Из-за бюрократических процедур становится «некогда работать». И это звучит не вдохновляюще. Получается, что с ростом организации ее неизбежно поражает бюрократизация. Чем больше масштаб, тем меньше времени остается на основную работу. А при достижении определенного размера структура войдет в бюрократический ступор, попав в воронку стремящейся к нулю эффективности.

Многие крупные организации действительно подтверждают эту закономерность. От краха их спасает только монопольное положение на рынке или внешняя поддержка и невозможность ликвидации. Но, к счастью, так происходит не всегда. Есть немало примеров, когда даже большие структуры сохраняют динамичность развития и эффективность.

Все дело в том, что, наряду с объективной, имеется еще и субъективная причина бюрократизации. Она заключается в использовании руководителями неподходящих управленческих технологий. Именно эта причина определяет меру, в которой проявляются побочные эффекты бюрократии.

С ростом структуры кардинально меняется сам характер деятельности руководителя. В небольшой организации или подразделении он хорошо знает немногочисленные процессы и сотрудников. В крупной структуре о многих процессах он имеет только общее представление и воспринимает их опосредованно, через подчиненных руководителей. Принимая большинство решений, он должен полагаться на других людей и их позицию.

Поскольку руководитель не может лично знать все, что происходит в структуре, то у него возникает закономерный вопрос: как быть уверенным, что все работает правильно? И от выбранных в процессе поиска ответа управленческих технологий зависит характер развития.

Бюрократическую волокиту не любит никто. Но выросший в забюрократизированной организации руководитель неизбежно будет воспроизводить ее неэффективные практики. Не потому, что желает зла, а потому, что никогда не видел других технологий управления, не работал иначе. Если он даст поручение, то потребует письменный отчет. Если захочет получить ответ на свой вопрос, потребует написать справку. Если увидит сбой во взаимодействии подразделений, поручит разработать новый регламент. То есть он будет воспроизводить действия прежнего начальника, которого ранее сам критиковал за бюрократизм.

Для изменения устоявшихся шаблонов действий нужны целенаправленные усилия, для которых обычно нет стимулов. Зачем становиться «белой вороной» в организации? Тем более что привычные управленческие технологии не всегда плохи: многие годы они позволяли добиваться поставленных целей и потому выглядят надежными и эффективными.

Проблема в том, что с увеличением организаций и ускорением внешней среды часть технологий перестала соответствовать потребностям. Возросшее число и разнообразие задач перегружают устаревшие механизмы коммуникации, которые теперь не справляются с увеличившейся нагрузкой. Другие технологии по-прежнему эффективны, однако в повседневной рутине утратили смысл. Планирование подменяется составлением планов, контроль — отчетами, выстраивание процессов — написанием регламентов и т. д. Более подробно речь об этом пойдет в следующих главах.

Чтобы понять, какие управленческие технологии нужно реставрировать, а какие — менять, следует еще раз посмотреть на принципы бюрократии. Именно они определяют возможности изменений и избавляют от идеалистических иллюзий. Каждый из принципов наряду с достоинствами имеет свои недостатки.

Иерархичность позволяет организовать работу большого количества людей с учетом эффективной нагрузки на руководителя. Но уровни управления одновременно являются барьерами для скорости и полноты прохождения информации.

Регламентация обеспечивает единство стандартов в работе, но мешает инновационности. Процесс изменения регламентов очень трудозатратен, и часто именно это останавливает инициативы нововведений.

Формализация обеспечивает передачу информации и преемственность знаний. При этом создание документов отнимает время от производства результата. Получается, что надо не только сделать дело, но еще и описать его.

Специализация дает возможность распределить большой объем функций между сотрудниками и обеспечить технологичность их работы. Однако раздробленный функционал требует дополнительных затрат на координацию и взаимодействие.

Перечисленные недостатки являются объективными ограничениями бюрократии, «платой» за ее преимущества. Они делают структуру медлительнее и неповоротливей, зато повышают управляемость и стабильность. Больше инновационности и гибкости свойственно стартапам, но по статистике около 90 % из них погибает в первые три года после создания. Для государства такие характеристики недопустимы, поэтому бюрократическая форма пока неизбежна.

Однако бюрократия не тождественна бюрократизации, которая возникает при ненадлежащем управлении и при которой недостатки усиливаются и переходят в иное качественное состояние. Так, следствием иерархичности становится избыток руководителей и уровней управления с размытой ответственностью; регламентации — лавинообразное увеличение количества распорядительных документов; формализации — подмена реальной работы бумаготворчеством; специализации — автономия подразделений и формирование у них локальных интересов, противоречащих целям организации.

Именно эти негативные черты являются традиционным объектом критики. Но если недостатки бюрократии выступают оборотной стороной ее достоинств, то последствия бюрократизации могут быть устранены при изменении технологий управления.

Куда ведет бюрократизация?

Несколько лет назад ЦРУ США рассекретило «Полевое руководство по простому саботажу» 1944 г. (Simple sabotage field manual)[6]. В приведенных ниже выдержках из этого документа содержатся рекомендации, поразительно точно перечисляющие проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники забюрократизированных организаций.

• Настаивайте на том, чтобы все делалось через установленные «каналы». Не допускайте ускорения принятия решений.

• Произносите речи. Говорите как можно чаще и дольше. Никогда не упускайте возможность вставить пару патриотических комментариев.

• Когда возможно, передавайте вопрос комитетам «для дальнейшего изучения и рассмотрения». Старайтесь делать комитеты как можно большей численности — никак не меньше пяти человек в каждом.

• Скрупулезно относитесь к точности формулировок в документах.

• Возвращайтесь повторно к рассмотрению ранее принятых решений.

• Настаивайте на совершенстве выполнения работы вне зависимости от ее значимости; возвращайте работу даже с малейшими недостатками на доработку.

• Для снижения морального духа и производительности будьте доброжелательны с неэффективными сотрудниками, незаслуженно повышайте их в должности. Дискриминируйте эффективных сотрудников, несправедливо придирайтесь к их работе.

• Проводите совещания в то время, когда есть много неотложной работы.

• Умножайте бумажную работу под благовидными предлогами. Начните дублировать документы.

• Увеличивайте количество процедур и согласований таким образом, чтобы работу одного человека должны были утвердить минимум трое.

• Предоставляйте длинные и неполные объяснения на запросы.

Вряд ли эти советы были придуманы авторами методички — вероятнее всего, они описывали окружающую действительность. Подобные проблемы характерны не только для государственных, но и для многих коммерческих организаций, в том числе и для американских.

Перечисленные шаблоны поведения обычно связаны не со злым умыслом, а с неправильным использованием управленческих технологий. Или игнорированием правильных технологий в угоду человеческим слабостям. Действовать таким образом гораздо легче и естественнее, предполагает меньше ответственности и больше удовольствия.

Для сравнения: разве не проще произносить красивые речи и заниматься стилистической правкой документов, чем четко распределять задачи, контролировать их исполнение и своевременно предоставлять корректирующую обратную связь? Первый способ гораздо приятней — не требуется ни самодисциплины, ни системной мыслительной работы, ни волевого воздействия на людей.

В итоге структура, руководители которой не пользуются адекватными ее масштабу управленческими технологиями, неизбежно затягивается в воронку бюрократизации. Побочные эффекты бюрократии складываются в три основные тенденции, характерные и для большинства государственных органов:

• сверхусложнение системы управления;

• виртуализация управления;

• нарушение целостности управления.

Сверхусложнение системы управления обусловлено побочными эффектами иерархичности и регламентации. С одной стороны, постоянно растет организационная структура, а с другой — увеличивается число регламентирующих документов.

Стремление к расширению заложено во всех организациях, поскольку характерно для людей, из которых они состоят. Однако если неправильно оценивать целесообразность роста, то он становится несбалансированным. Большинство руководителей хотят повысить свой статус, и самый простой способ — не ждать вакансии, а обосновать необходимость новой структуры и возглавить ее.

Организационная целесообразность при этом становится предметом договоренности, а не системного анализа. Под штатные изменения всегда пишутся обоснования с расчетами, однако оценить их правильность крайне сложно. Деятельность редко структурирована должным образом, поэтому объективные замеры загрузки сотрудников, результативности и эффективности процессов невозможны. На решение главным образом влияют авторитет и убедительность инициатора.

Вновь созданные подразделения, в свою очередь, требуют дополнительных усилий по координации. Одновременно они инициируют новые запросы, планы, совещания, рабочие группы, регламенты и тем самым увеличивают нагрузку на уже существующие подразделения. Со временем встает вопрос о расширении уже всего штата структуры.

Особенно сильно растет организационная структура в условиях высоких государственных доходов. Так, по данным Росстата, численность госслужащих за 2008–2015 гг. увеличилась на 30,2 %, а удельная численность госаппарата за прошедшие 30 лет почти удвоилась. В 1985 г. при плановой экономике на одного чиновника приходилось 115 граждан страны, в 2015 г. — 67[7]. С падением доходов бюджета тенденция изменилась, но именно вследствие нехватки финансирования. Жалобы подразделений на недостаток штатов никогда не прекращались.

Наряду с оргструктурой растет и избыточно усложняется система нормативного регулирования. Речь идет не только о количестве, но и об объеме распорядительных документов. Число приказов, инструкций, правил и других регламентов увеличивается в каждом госоргане и на всех уровнях. Дело даже не столько в обилии документов (в крупной структуре их не может быть мало), сколько в их несистематизированности. В нужный момент сложно найти их и понять, каким именно требованием необходимо руководствоваться.

Во-первых, их очень много, и нормы, регламентирующие даже один процесс, прописаны в разных документах. Во-вторых, регламенты зачастую избыточно детальны и противоречивы, в результате чего их сложно исполнять. Даже найдя нужную норму, без специальной подготовки тяжело понять, как ее правильно трактовать и применять.

Виртуализация управления — вторая тенденция — обусловлена побочным эффектом формализации. Следуя этой тенденции, управление превращается в самодостаточный вид деятельности. Совещания, разработка планов, составление регламентов и других документов занимают все больше времени и все меньше нацелены на получение результата.

Целью совещаний становится обсуждение вопросов, а не достижение договоренностей. Правовые акты и методики разрабатываются ради отчета о принятии мер, а не для изменения ситуации. Даже аналитические материалы готовятся для повышения информированности руководства, а не для принятия им решений. Инструменты управления превращаются из средства в результат работы руководителей. Часто свою роль начальник видит только в том, чтобы дать поручение, а не добиться его исполнения.

В силу неэффективности такого подхода результат часто неудовлетворительный. Но поскольку исправить уже ничего нельзя, руководителю приходится довольствоваться интерпретацией результата подчиненными — принимать отчеты, составленные по принципу «как получилось, так мы и планировали», и в дальнейшем уже самому выдавать стихийную работу за организованную.

Как следствие, формируются две реальности — действительная и управленческая (виртуальная). В последней то, что есть на самом деле, подменяется тем, что написано. А пишется так, как должно быть исходя из ожиданий. Подготовленные таким образом отчеты и становятся итогом управления. На их основе закрываются поручения, и потому главной целью становится не сделать качественно работу, а написать отчет так, чтобы произвести нужное впечатление.

Для этого существует много способов манипулирования информацией: акцентирование выгодных сведений и статистики, использование неконкретных выражений, помещение проблемных данных в нужный контекст и др. Подчиненные не любят сердить руководителей, поэтому в отчетах формируется исключительно позитивная картина. Даже недостатки включаются такие, чтобы на контрасте подчеркнуть достоинства проведенной работы.

В результате отчеты не только занимают время на подготовку, но и искажают представление руководства о реальном положении дел. Более того, когда результат оценивается по отчетам и докладным запискам, именно их написание и становится основным содержанием работы. Хорошим руководителем в управленческой (виртуальной) реальности становится тот, кто умеет правильно готовить и докладывать документы. Хорошо, если он одновременно может добиваться реальных результатов, но это необязательное условие. Оценивать его все равно будут, как и других коллег, по отчетам.

Виртуальное управление искажает смысл всех управленческих инструментов. В результате реализуются следующие мероприятия, внешне правильные, но по факту не нацеленные на результат.

Разработка регламента или плана. При этом фокус внимания смещается с решения проблемы на подготовку документа. Принятый документ может не устранять проблему или устранять ее лишь частично. Главное, чтобы меры были приняты и руководителя нельзя было обвинить в бездействии.

Такой подход хорошо описывает наблюдение: «Наши стратегии как произведения планировочного искусства и как деятельность по проектированию проектов тоже во многом самодостаточны; их составление, продвижение и принятие в конечном счете важнее реализации. В этом не так легко признаться, но, если сопоставить резонанс, вызываемый сочинением, текущей конкуренцией и выбором, с затишьем дальнейшего воплощения всего этого громадья, к другому выводу не придешь. Не говоря уже о щемящей немоте провалов»[8].

Создание нового организационного формата. Формируется рабочая группа, комиссия, подразделение или орган, которым и делегируется решение проблемы. Однако создание структуры само по себе не устраняет противоречий, лежащих в основе проблемы. Деятельность рабочих групп часто выливается в ритуальный обмен позициями, а новых подразделений — в поиск своего места в системе.

Организация коллективного обсуждения вопроса. Собираются совещания, проводятся круглые столы или конференции. Как и деятельность рабочих групп, они часто сводятся к изложению уже известных позиций. Вместо того чтобы локализовать исходную проблему, повестка дня и состав участников расширяются настолько, что принятие решения становится невозможным. Если решения и принимаются, то только те, которые не противоречат ничьим интересам.

Проведение проверки. Основной целью проверок является поиск виновных. Зачастую подготовка и методика работы проверяющих просто не подразумевают выявление и решение системных проблем. Соответственно, проверки превращаются в ритуальное наказание, а не в полноценный аудит деятельности.

Выделение финансирования. Как и другие меры, выделение денег само по себе не гарантирует получения ожидаемого результата. Все участники процесса заинтересованы лишь в полном и беспроблемном освоении финансирования. Они же, как правило, подписывают приемочный акт. Поэтому в отсутствие эффективного внешнего контроля качество результата обычно низкое.

Все перечисленные действия могут и должны быть частью решения проблем, но при виртуальном управлении лишь затягивают принятие принципиальных мер. Вместо замены некомпетентного руководителя создаются компенсирующие его механизмы. Вместо принятия очевидных, но непопулярных действий организуется очередное обсуждение. Вместо признания и исправления системной ошибки назначается проверка выполнения регламентов.

В результате работа нацелена на лишенное смысла ритуальное выполнение организационных, нормотворческих и контрольных функций. Тенденция больше всего отражается в организационной культуре, вследствие чего деградирует вся система управления.

Нарушение целостности управления — третья тенденция — обусловлено побочным эффектом специализации. Под влиянием этой тенденции подразделения начинают работать на свои локальные цели, а не на цели организации. Как следствие, искажается логика процессов и снижается общая производительность системы.

Ярким примером является организация ряда кадровых, юридических и других неосновных процессов. В целях своего удобства обеспечивающие подразделения часто передают основным частичную реализацию собственных функций, оставляя за собой общую координацию, разработку методик, контроль. Например, кадры возлагают поиск кандидатов на линейных руководителей, а сами занимаются оформлением документов и контролем укомплектованности подразделений. Юристы делегируют подготовку всех нормативных актов, оставляя себе их правовую экспертизу.

В итоге возникает ситуация, когда основные подразделения наряду со своими функциями вынуждены выполнять еще и работу обеспечивающих подразделений. Последние же превращаются в контролеров, проводя проверки и выявляя недостатки. Для усиления контроля деятельность тотально регламентируется и формализуется, что еще больше усложняет работу сотрудников.

Такая практика деформирует всю систему управления в организации. Контролером быть удобно: он не отвечает за нарушения, а только указывает на них. Он не отвечает даже за некачественный контроль, то есть за проблемы, вызванные не выявленными вовремя недостатками. Напротив, в случае чрезвычайного происшествия именно контролеры становятся главными обвинителями и экспертами. В результате организовывать исполнение становится непрестижно, и возникает функциональный дисбаланс в системе управления.

Борьба подразделений за частные интересы приводит к системным проблемам. Однако вышестоящие руководители, которые призваны их решать, часто устраняются от конфликтов и предпочитают утверждать только полностью согласованные позиции. Устанавливают сроки исполнения и требуют их соблюдения, не вникая в суть. В итоге решения принимаются не оптимальные, а компромиссные.

На первый взгляд, это даже неплохо, поскольку стимулирует выстраивание горизонтальных связей, самоорганизацию. Но на деле все гораздо сложнее. Недостаток таких компромиссов в том, что достигаются они, как правило, за счет третьей стороны. Ею оказывается структура в целом. Именно ее интересы должен представлять вышестоящий руководитель — за это ему платят деньги. Устраняясь от процесса согласования, он не выполняет свою функцию и нарушает целостность управления.

Неудобные процедуры, пробелы в регламентах, снижение производительности труда, заявки на дополнительную штатную численность являются типичными следствиями таких компромиссов. Если подразделения не смогли договориться между собой, то в регламенте просто не будет необходимой конкретики. Формально документ будет утвержден в срок, но реально проблема не решится.

Нарушение целостности управления приводит к тому, что положительный (синергетический) эффект от совместной работы подразделений снижается. Система управления не помогает решать внутренние конфликты, а самоустраняется от них. Тем самым снижается результативность работы и разрушается эффективность структуры как целого.

Как бороться с бюрократизацией?

Степень бюрократизации любой структуры можно уменьшить. Но сначала нужно понять, что ограничивает возможности изменений. Если бы все было просто, то проблемы уже были бы решены. Многие осознают необходимость улучшений, однако все равно ничего, по сути, не меняется.

Бюрократические организации продолжают ругать за отсутствие жизни и неэффективность. Говорят, что процессы в них избыточно регламентированы и формализованы, иерархия авторитарна, сотрудники не понимают общих целей, а атмосфера напоминает казарменную. Некоторые даже говорят, что бюрократия уже нежизнеспособна и современным условиям лучше подходит новый тип управления — «живые», холакратические, «бирюзовые» структуры.

Их характерной чертой является высокая степень самоорганизации, минимум регламентов, поощрение инициативы и гибкий круг задач у каждого сотрудника. В результате возникает творческий дух и бурное развитие. При правильном подборе команды такой подход дает взрывное развитие. Проекты, которые сложно инициировать и вести в условиях бюрократии, быстро запускаются и развиваются. Верно? В целом да.

Проблема только в том, что эти плюсы проявляются в небольших организациях и на коротком отрезке времени, обычно на этапе создания. В дальнейшем же плюсы превращаются в минусы. Рост структуры приводит к противоречивости и взаимному уничтожению инициатив разных подразделений. Гибкость круга задач способствует размыванию ответственности. Без формализации и системы передачи знаний проекты угасают при ротации сотрудников.

Возникает закономерный эффект. Свобода от ограничений помогает быстро запускать проекты в рамках отдельных подразделений, но она же мешает им реализоваться в масштабах всей организации. Все тонет в неурегулированных противоречиях. Для масштабирования проектов нужна конвейерная система и упорядоченность процессов. Поэтому в бизнесе свободное творчество обычно отделено от внедрения его результатов. Крупные корпорации выводят инновационные разработки в стартапы или создают обособленные подразделения. Покупают малые компании и применяют их результаты уже в своей системе.

Такой подход закономерен, поскольку основу разных по масштабу организаций составляют различные управленческие технологии и люди. Как правило, они плохо совместимы друг с другом. Одним людям психологически некомфортно работать в условиях формализованных правил и жестких процедур, а другим — в условиях творческого беспорядка.

Все эти закономерности прекрасно описал в своих работах известный эксперт по менеджменту Ицхак Адизес[9]. Идеи о разных типах личности и их взаимосвязи с типами организаций известны большинству бизнес-консультантов. Однако часто они не очевидны руководителям, желающим изменений, но не понимающим сопутствующих ограничений.

Дело в том, что в крупной структуре не может быть выбора между бюрократией и стихийным самоуправлением. Крупная структура — это всегда упорядоченность и технологичность. Не надо сомневаться в эффективности бюрократии, глядя на организации, деградировавшие вследствие применения неправильных технологий. Имеется немало технологичных и эффективных бюрократических структур.

По-настоящему «живую» организацию создать гораздо сложнее, чем бюрократическую. Для этого недостаточно отказаться от централизованного администрирования и положиться на стихийное самоуправление. Нужны технологии, требующие высочайшей квалификации руководителя. Поэтому в большинстве случаев не надо стремиться к созданию «живой» организации. Грамотная регламентация, сокращение иерархии, правильный подбор и обучение людей, а также другие системные меры, о которых пойдет речь далее, позволяют любой крупной структуре сохранять разумную гибкость.

Разумную, поскольку крупная организация ни при каких условиях не сможет реагировать на изменения так же быстро, как малая. Как, впрочем, и малая организация не выполнит задач, которые может решить крупная. У них разное предназначение.

На эффект масштаба — объективную причину бюрократизации — воздействовать сложно. Государственный аппарат по определению является крупной организацией. Можно сокращать штат и организационную структуру, но только в определенных пределах. Зато всегда можно воздействовать на субъективную причину бюрократизации — использование неэффективных технологий управления.

Для этого нужно их изменить и внедрить иную управленческую культуру. Перейти от интуитивного подхода к профессиональному. Сделать более эффективными не только используемые технологии, но и поведение руководителей. Собственно говоря, большинство технологий менеджмента и являются частью профессионального поведения управленцев. Структурируя свое поведение, руководитель тем самым влияет на деятельность управляемой системы.

К сожалению, на практике часто игнорируются даже базовые процедуры: планирование, делегирование и контроль. Задачи ставятся в виде непродуманных, абстрактных поручений. Контрольные точки не расставляются и в дальнейшем не отслеживаются. Вопросы развития архитектуры системы управления вообще не рассматриваются как часть функционала руководителя.

В результате возникает полная противоположность системному менеджменту — режим ручного, или, другими словами, хаотического, управления. Руководитель лично разрешает проблемы в порядке их поступления. Приоритетом становится то, что срочно, а не то, что важно. Поэтому на устранение корневых причин проблем не хватает времени, и рост новых трудностей становится лавинообразным. Итог — постоянное «тушение пожаров», закрепление системных проблем и снижение эффективности структуры в целом.

Часто такой подход даже признается нормой со ссылкой на исторические традиции. Якобы по-другому в нашей стране управлять нельзя, что, безусловно, неправда. Опыт многих российских компаний разрушает миф об особых свойствах российского народа. Эффективность зависит прежде всего от компетенций руководителя, которые формируются в том числе под влиянием среды, но могут быть изменены. Есть особенности менталитета, но они не отменяют базовых принципов менеджмента. В основе управления лежат универсальные закономерности человеческого мышления и поведения. Психика россиянина работает по тем же законам, что и у немца, американца или китайца. Поэтому системное управление позволяет добиваться стабильных, регулярных результатов в любой организации.

Системное управление не требует исключительного таланта и вдохновения. Оно предполагает знание технологий и правильную расстановку акцентов в работе. Чтобы системно управлять, каждый руководитель должен в повседневной деятельности фокусироваться на трех приоритетах (рис. 1):

• люди (компетенции сотрудников и организационная культура);

• архитектура (организационная структура и процессы);

• стратегия (вектор развития и ключевые проекты)[10].

1. Приоритет «Люди» — именно сотрудники, в том числе руководители, являются ключевым фактором успеха или провала организации. Важны их навыки и знания (компетенции), а также ценности и стиль неформального взаимодействия друг с другом (организационная культура).

Реализация приоритета предполагает, что именно процессы подбора, расстановки и обучения кадров должны быть первостепенными для руководителя. Ключевые кадровые решения нельзя делегировать. Правильно подобранные, расставленные и обученные сотрудники создают эффективную организационную культуру. Но главный человек, который должен быть в фокусе внимания руководителя, — это он сам, его саморазвитие. Ведь «поведение руководителя — это, по сути, установленные правила организации: оно служит основой корпоративной культуры»[11].

2. Приоритет «Архитектура» задает фокус на то, как выстроена формальная часть системы управления. Организационная структура определяет подчиненность и распределение функций. Процессы показывают, в каком порядке взаимодействуют между собой разные сотрудники и по каким алгоритмам реализуются функции.

Как бы ни были хороши подобранные люди, но в организации они работают по определенным правилам. И если система сильно бюрократизирована, то положительного эффекта не будет. Нельзя ожидать эффективности от сотрудников, загруженных бесполезными совещаниями, планами, отчетами. Поэтому руководитель должен регулярно подвергать сомнению эффективность архитектуры системы управления и искать пути ее совершенствования.

3. Приоритет «Стратегия» необходим, чтобы все мероприятия были ориентированы на основную цель и задачи. У каждого подчиненного свое представление о должном, и именно руководитель должен синхронизировать их в одном направлении.

Особенно важен этот приоритет, если планируются системные изменения. Они всегда затрагивают разные аспекты деятельности, и поэтому их вектор должен задавать сам руководитель. Он должен постоянно разъяснять общий замысел, корректировать и объединять действия подчиненных. Ему следует лично участвовать в планировании, реализации и контроле наиболее значимых проектов.

Сосредотачиваясь на трех приоритетах, руководитель ежедневно отвечает на вопросы:

• Кто делает?

• Как делает?

• Для чего делает?

Обладая фокусом внимания, всегда проще планировать свое время и определять, какими проблемами заниматься лично, а какие делегировать. В противном случае руководитель начнет тонуть в текучке. Заниматься постоянным тушением пожаров вместо создания противопожарной системы. Лично решать все проблемы, а не выстраивать процедуры их решения подчиненными.

Спор о том, что важнее — люди, архитектура или стратегия, — не имеет смысла. Только комплексная реализация всех трех приоритетов делает управление системным. На практике важен именно баланс, выражающийся в формуле «правильные люди в правильной системе». «Правильные люди» — это обладающие нужными компетенциями и потенциалом сотрудники. «Правильная система» — формальные оргструктура и процессы в сочетании с неформальной организационной культурой. Смысл им придает стратегия, которая дает ответ на вопрос о том, какие требования должны предъявляться к людям и системе. Если не следовать этим приоритетам, все изменения будут носить разрозненный, косметический характер.

Одновременно руководитель ежедневно выбирает, какие управленческие технологии использовать. Выбор проявляется в повседневных действиях, и ошибки всегда стоят дорого. Избыточной регламентацией и контролем уничтожается мотивация. Неприменение или, наоборот, произвольное применение наказаний сводит на нет ответственность сотрудников. Неправильное планирование стимулирует прожектерство и уклонение от решения актуальных задач.

Большинство руководителей и сотрудников не любят бессмысленное бумаготворчество, и лично себя бюрократом не признает никто. Каждый считает свои действия правильными и одновременно способствует деградации системы управления. Часто бюрократизация исходит как раз от изначально эффективных сотрудников. При повышении в должности они по инерции делают то же, что привело их к успеху ранее. Устраивают широкое обсуждение каждого вопроса, продолжают лично или через помощников контролировать все аспекты деятельности, ставят срочные задачи, желая быстрее добиться результата.

Однако если раньше совещание было коротким обменом мнениями с двумя-тремя коллегами, то теперь это отдельная процедура с вовлечением десятков людей. Если в небольшом подразделении количество процессов было не больше десяти, то в крупном их сотни. Если на нижних уровнях срочная задача ставилась напрямую, то от руководства организации она проходит через несколько звеньев. В итоге количество и длительность совещаний начинают постоянно расти. Документооборот увеличивается и все меньше отражает содержание работы. Авральный режим начинает изматывать и деморализовывать сотрудников.

От коллапса спасают только большие резервы системы и отсутствие четких критериев оценки ее работы. Если коммерческая организация банкротится, то государственный орган продолжает существовать и потреблять все больше ресурсов. Усугублять неэффективность увеличением численности.

В условиях бюрократизации начинает цениться особый тип руководителей. Это люди, которые не обязательно обладают хорошими навыками общения, системностью мышления и пониманием работы. Их ключевым навыком является грубый контроль: иногда произвольный, иногда тотальный. Несмотря на низкую компетентность, подобные руководители ускоряют работу и таким образом повышают результативность. Под давлением задействуются резервы, и система выводится на полную и даже запредельную мощность.

Однако побочным эффектом становится выгорание сотрудников, снижение эффективности работы, уничтожение резервов системы. Вначале это незаметно, поэтому к моменту наступления негативных последствий руководитель уже получает повышение. В итоге долгосрочный вред от такого управления кратно превышает краткосрочную пользу. Тем не менее такой стиль руководства выглядит привлекательно из-за отсутствия лучших вариантов. Пусть и высокой ценой, но создается результат, а не оправдания.

Альтернативой такому грубому подходу может быть лишь профессиональное, системное управление. Оно задействует не только контроль, но и все остальные компетенции: планирование, координацию, мотивацию, делегирование, лидерство и др. Такое управление нацелено на долгосрочную эффективность системы и имеет отложенный эффект. Результат растет за счет структурирования деятельности и оптимизации процессов, а не вследствие примитивного давления. Быстрые успехи тоже возможны и должны быть запланированы, но они не самоцель.

В основе эффективного управления лежит система — совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих элементов. Ни одним отдельно взятым инструментом нельзя создать долгосрочный рост. Регламентация не работает без контроля и мотивации. Планирование — без организации исполнения. Лидерство — без делегирования и т. д. Все связано со всем.

Только комплексно применяя все инструменты, руководитель может добиться стабильного увеличения производительности. Лучше на среднем уровне владеть всеми методами, чем в совершенстве одним. Ведь прочность системы в конечном итоге определяется самым слабым элементом. Можно обладать харизмой и вдохновлять сотрудников, но без нормального планирования все разочаруются из-за непоследовательности задач. Можно ужесточить контроль сроков, но при хаотичных процессах ускорятся лишь неправильные действия.

Таким образом, системное управление предполагает выполнение большого числа разноплановых задач. И чем выше позиция в иерархии, тем больший их объем приходится реализовывать. Поэтому возникает необходимость в делегировании и создании подразделения, профессионально занимающегося выстраиванием и поддержкой системы управления. Такое подразделение принято называть штабным, или просто штабом. Его функции может выполнять один помощник, аппарат руководителя, отдел, а в большой структуре — одно или сразу несколько управлений (департаментов).

С понятием штаба связано много мифов. Часто оно ассоциируется с армией и используется в негативном ключе. И к сожалению, многие руководители понимают штабную работу схожим образом. Они представляют ее как сугубо бумажную, видя в качестве результата документ. Поэтому и штаб, оправдывая ожидания, фокусируется на литературной шлифовке текстов и доводит их оформление до совершенства. Количество подготовленных документов становится основным показателем работы и признаком ее напряженности.

Неправильное использование штабных подразделений всегда усиливает бюрократизацию структуры. Не обладая необходимыми знаниями и навыками, они сводят свою работу к формальному составлению регламентов, планов и отчетов. Поскольку же штаб влияет на политику управления, то вскоре все подразделения нацеливаются на подготовку документов в ущерб основным функциям.

Между тем при правильной организации работы штаб является основным помощником руководителя. Он помогает структурировать и упорядочивать деятельность, осуществлять ее контроль. Отсутствие штаба ведет к перегрузке руководителя или делегированию задач непрофильным сотрудникам. Погружаясь в управленческую рутину, руководитель не может концентрироваться на ключевых приоритетах: людях — архитектуре — стратегии.

Поэтому формирование эффективного штаба должно быть первоочередной задачей руководителя. И чтобы штаб был эффективным, руководитель должен профессионально определять его функции. К ним в первую очередь относятся следующие.

Организация процесса планирования. Именно организация процесса, а не осуществление планирования, поскольку последнее — это функция самого руководителя. Грамотно организуя процесс, штаб помогает вовлечь в него всех ключевых сотрудников и сбалансировать интересы подразделений.

Организация системы контроля и его ведение. Отсутствие нормального контроля — прямой путь к анархии. Но руководитель не может сам вести учет и осуществлять контрольные процедуры, хотя ключевые задачи должен контролировать лично. В том числе должен отслеживать работу самого штаба.

Выстраивание процессов. Если не делать это профессионально, то скоро неэффективная загрузка структуры вырастет в разы. Оптимизация, или реинжиниринг, процессов — это технологии, которыми должен владеть именно штаб. Он же должен выявлять лучшие практики работы и подсказывать руководителю и другим подразделениям предложения по совершенствованию процессов.

Подготовка аналитических материалов и решений руководителя. Разработка проектов решений без права самостоятельного управления исполнителями иногда называется основным предназначением штаба. Под этой функцией подразумевается не свод предложений соисполнителей, распространенный на практике, а формирование целостной позиции по проблеме. Документ, описывающий результат анализа, должен быть выверен и должен обосновывать предлагаемое руководителю решение.

Иные функции, которые связаны с выстраиванием и поддержанием системы управления в эффективном состоянии: координация IT-разработок в интересах структуры, организация и ведение учетов, координация работы территориальных подразделений и ряд других. В относительно небольших структурах штаб может выполнять и функции кадровой службы: отслеживать укомплектованность, выстраивать процессы подбора и обучения и т. д. Без поддержки на этом направлении руководитель постоянно будет упускать из виду главное — людей, которые приносят результат.

Работа штабного подразделения в некоторым смысле аналогична управленческому консалтингу. Сотрудники штаба должны владеть технологиями построения и развития архитектуры системы управления, уметь выстраивать коммуникации с линейными подразделениями и обучать их. Они не должны быть лучшими специалистами в конкретных процессах, но обязаны уметь их анализировать и помогать это делать остальным.

Результатом их работы должны быть не документы, а подготовленные управленческие решения, оптимизированные процессы, реализованные проекты по развитию организации. Такой подход предполагает очень высокий уровень мышления и подготовки — хороших руководителей и сотрудников штабных подразделений очень немного, их нужно целенаправленно воспитывать и выращивать.

При правильном построении работы штаб оправдывает издержки на себя тем, что постоянно повышает качество принимаемых решений и эффективность процессов в организации. При неправильной — становится бюрократизирующим элементом в системе управления. В идеале штаб мыслит на уровне руководителя и работает с системой управления, как архитектор, — проектирует и развивает. Поэтому он также позволяет руководителю вырастить преемника и создать школу для повышения управленческой квалификации.

В некоторых госорганах уже давно используются стажировки кандидатов на руководящие должности в штабных подразделениях. Однако такая практика полезна только тогда, когда работа штаба организована эффективно. В противном случае стажеры учатся работать с документами, а не понимать и развивать систему управления. При неправильной организации работы штаб становится главным источником бюрократической культуры.

Сам руководитель не всегда должен быть хорошим специалистом в штабной деятельности. При наличии профессионального заместителя или руководителя штаба он может сосредоточиться на представительских функциях или ключевых проектах. Но хотя бы базовые навыки системного управления каждый руководитель среднего и верхнего уровней иметь должен. Чем выше позиция в иерархии, тем больше времени занимает построение системы, а не оперативное управление.

Ключевая проблема бюрократизации и ее же решение — всегда в людях и в той системе, которую они создают. В разговорах все выступают за профессиональное управление и эффективную систему. Но каждый обычно имеет в виду изменения для других, а не для себя. Поэтому часто руководители на словах призывают к эффективности, а на деле ничего принципиально не меняют. Заявляют о снижении бюрократической нагрузки, а сами вводят все новые контрольные процедуры и документы. Требуют оперативности в работе, но медлят с решениями и доводят ситуации до цейтнота. Призывают к усилению ответственности, однако не привлекают к ней или, что хуже, привлекают эмоционально и произвольно.

Встроить декларируемые принципы в логику поведения самого руководителя — самая сложная задача в проекте преобразований. Системное развитие структуры начинается с изменения мышления руководства и используемых им технологий. Более технологичное мышление меняет поведение. В свою очередь, изменившееся поведение первого лица и его команды трансформирует организационную культуру и систему управления в целом. Ключевые руководители оказывают каскадный эффект на всю структуру. Если они не желают меняться, то помочь может только их замена.

Всех руководителей не обязательно делать единомышленниками, хотя и желательно. Вначале достаточно ввести стандарты управленческого поведения и процессов, а мышление со временем подстроится под них. Если первые лица организации сами создают систему управления, то поведение остальных формируется под ее влиянием. Те, кто не хочет меняться и соответствовать стандартам, чаще всего сами уходят из организации.

Таким образом, чтобы бороться с бюрократизацией, нужны технологии и воля руководителя. Причем, вне зависимости от методов, изменения всегда начинаются с себя. Как точно сказал Махатма Ганди, «Если желаешь, чтобы изменился мир, сам стань этим изменением».

В развитие темы советую прочитать

1. Уэлч Д.

Легендарный руководитель General Electric — идейный противник бюрократии, сделавший ключевым фактором успеха корпорации производство эффективных управленцев. У автора можно читать любую книгу — они не только учат правильному мышлению и поведению, но и вдохновляют.

2. Адизес И. «Управление жизненным циклом корпорации».

Описывает этапы жизни организации и внутреннюю динамику, которая рано или поздно приводит к бюрократизации структуры. Показывает закономерности развития и то, как, используя их, дать организации вторую и последующие жизни.

3. Боссиди Л., Чаран Р. «Исполнение: Система достижения целей».

Совместная книга руководителя крупной компании и опытного консультанта дает наглядное понимание того, чем управление, нацеленное на результат, отличается от виртуального управления. До ухода из General Electric Ларри Боссиди был членом команды Джека Уэлча и совершил вместе с ним трансформацию компании.

2. Управленческие технологии, дающие результат

Я объехал весь мир. В Америке, в Китае, в Японии, в Корее, в Европе — везде был и посмотрел, с чего начинали страны, находившиеся в упадке, как они добились успехов в развитии. Незачем выдумывать то, что другие уже сделали. Нужно просто перенять их опыт[12].

А. Артамонов,

бывший глава Калужской области

Отличный руководитель — это не философ, не массовик-затейник, не исполнитель и не художник. Это инженер. Он воспринимает компанию как механизм и педантично работает над его сохранением и улучшением. Он создает технологические карты процессов, чтобы показать, как работает этот механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше. Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений[13].

Р. Далио,

создатель и глава одной из крупнейших инвестиционных компаний мира

Технологии управления: какие и зачем внедрять?

Многие руководители управляют интуитивно, а не технологично. Они не обучаются менеджменту и даже бравируют незнанием, противопоставляя свою практику «бесполезной теории». Не осознают управление как самостоятельную профессию и считают себя готовыми уже по факту назначения на должность.

Однако правильное управленческое поведение редко возникает естественным путем, без обучения. Управление — это в первую очередь набор технологий, то есть осмысленных алгоритмов действий. Их использование позволяет достигать результата оптимальным образом. Обучение не всегда создает эффективного руководителя, но многократно увеличивает вероятность этого.

Если малый масштаб организации прощает технологические ошибки, то большой уже нет. В небольших структурах последствия ошибок незначительны и часто даже незаметны. Их легко компенсировать энергией и обаянием руководителя. Проблемы взаимодействия сотрудников решать путем личной координации их действий. Силой харизмы снижать остроту конфликтов, возникающих вследствие невыстроенных процессов.

В крупной же организации эффект от управленческих ошибок всегда более масштабный и долгосрочный. Личного ресурса руководителя на устранение всех проблем уже не хватает. Сложные причинно-следственные связи мешают осознанию влияния своих действий на отдаленные последствия. Руководитель среднего и верхнего уровня в силу дистанции не видит, какой эффект он создает на нижнем уровне, и, даже внося хаос в работу, искренне может считать свои поступки полезными.

Поэтому грамотное управление предполагает не интуитивный поиск решений, а применение доказанно эффективных технологий. Ряд из них предназначен именно для крупных организаций и подразделений и не применяется в малых, поэтому обучение им руководителей обязательно при увеличении управляемой структуры.

Базовыми для применения в крупных организациях, в том числе госаппарате, на мой взгляд, являются пять управленческих технологий. Они позволяют настроить систему управления наиболее оптимально:

• регулярный менеджмент;

• процессный подход;

• проектный подход;

• управление изменениями;

• тайм-менеджмент.

Регулярный менеджмент

Является основой для систематизации управления в организации любого размера. Технология задает наиболее рациональные и эффективные алгоритмы повседневных действий руководителя — в первую очередь процедуры планирования, делегирования, контроля, координации, поощрения, наказания. Подразумевает не общие слова о доверии и расширении полномочий сотрудников, а четкую последовательность действий и критерии принятия решений.

Наиболее ясно и полно система регулярного менеджмента излагается в книгах и на авторских семинарах бизнес-тренера Александра Фридмана. Вот его ключевые принципы, изложенные самим автором.

• Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную базу для эффективной и согласованной работы.

• Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, то есть на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумное тиражирование всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное — достаточность и согласованность используемой операционной системы.

• Ключевые моменты работы подчиненных прописываются, планируются к исполнению и контролируются с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

• Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

• Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

• Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства)[14].

Как и любая технология управления, регулярный менеджмент должен внедряться сверху вниз и исходить от руководителя. Но применяться он может не только на уровне организации, но и каждым руководителем в своем подразделении. Например, внедряя технологию у себя, мы разработали и использовали следующие правила.

Принципы эффективного рабочего взаимодействия

Цель — сделать рабочее взаимодействие на всех уровнях прозрачным и понятным, исключить недопонимание и несправедливые обвинения.

1. Принял — выполни. Все неясные аспекты поставленной задачи, в том числе срок, если он не определен руководителем, необходимо сразу же уточнять. Изменение параметров задачи (методики, срока или ожидаемого результата) допускается только по согласованию с руководителем. Их нарушение считается невыполнением задачи. Исполнение задачи завершается информированием руководителя.

2. Уперся — сообщи. В случае возникновения непредвиденных проблем, решение которых ограничено возможностями сотрудника, необходимо немедленно обратиться к руководителю за содействием. При отсутствии обращений ожидается своевременное качественное выполнение задач. Объяснение проблемы задним числом не принимается.

3. Излагая проблему, предлагай решение. Перед информированием руководителя или коллег о проблеме необходимо четко ее сформулировать, постараться устранить на своем уровне, после чего аргументированно предложить возможные пути решения.

4. Будь честным. Руководитель должен знать обо всех имеющихся и возможных проблемах. Ложью считается не только прямой обман, но и любое введение в заблуждение, в том числе несообщение нужной для принятия решения информации. Совершённые впервые ошибки (неверные действия в пределах полномочий) не осуждаются и считаются инвестициями в развитие. Ложь является самым тяжелым проступком.

5. Контролируй свои задачи. Каждый сотрудник сам ведет перечень своих задач, отвечает за их надлежащее и своевременное исполнение. Хорошей практикой является фиксация всех поручений в ежедневнике или MS Outlook (нет понятия «забыл» — есть «не записал»). Контроль руководителя не заменяет самоконтроль сотрудника.

6. Проявляй разумную инициативу. Инициатива, обоснованные замечания и предложения улучшений приветствуются. Разумной является инициатива в пределах своих полномочий. В иных случаях она должна быть согласована с руководителем. Инициатива, нарушающая правила или согласованные параметры задачи, не допускается.

7. Здравый смысл во всем. Каждый сотрудник является профессионалом, поэтому подразумевается, что его навыки и понимание задачи будут соответствовать его должности. Все действия должны быть логичными и целесообразными, иметь ответ на вопрос «Зачем?» или «Почему?». Объяснения типа «А мы всегда так делали!», «Не знаю», «А вы не сказали!», «Направим, а они пусть думают» не принимаются.

Правила описывают все ключевые аспекты взаимодействия, связанные с планированием, делегированием и контролем. Они изложены на одной странице и раздаются всем сотрудникам. Их в первую очередь соблюдаю я сам и в силу этого требую соблюдения от всех подчиненных.

Отсутствие общеизвестных норм взаимодействия в крупной организации кратно увеличивает хаотичность действий и их последствий. Чем больше уровней управления, тем выше коэффициент непредсказуемости и, как следствие, тем чаще сотрудники стремятся спастись от нее в бездействии. Регулярный менеджмент, напротив, позволяет задать понятные, прозрачные стандарты поведения, выстроить систему повседневного (оперативного) управления. Благодаря ему устанавливается исполнительская дисциплина и рациональность в организации работы — перефразируя слова А. В. Суворова, «каждый знает свой маневр».

Процессный подход

Эта технология в англоязычном варианте называется Business Process Management (BPM) и внедряется во многих коммерческих компаниях. Подход предполагает структурирование организации и управление ею как совокупностью процессов, иногда называемых также бизнес-процессами (рис. 2).

В стандарте ISO 9000–2015 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата». Если сказать проще, то процесс — это повторяемый стандартный цикл действий.

Ссылка на стандарт ISO сделана не случайно. Базовые понятия, описывающие построение системы управления в организации, нужно знать и понимать. Они задают единый язык взаимодействия. Если у каждого руководителя будет свое понимание, то результативное обсуждение организационных проблем станет невозможным. Каждый будет говорить о чем-то своем. Один руководитель использует понятие процесса как алгоритма, а другой — как синоним бессмысленной деятельности, мешающей сфокусироваться на результате.

Наиболее универсальные определения даны как раз не в книгах и учебниках, а в стандартах. Иначе в крупной организации нельзя — масштаб ошибок не прощает. Именно в правильном применении терминологии проявляется профессиональное, а не любительское отношение к управлению.

На основании процессного подхода в деятельности организации или подразделения выделяются цепочки регулярно повторяемых действий (шагов). Проходя через них, ресурсы на входе преобразуются в результат на выходе В качестве примеров можно привести процессы рассмотрения обращений граждан, разработки годового плана деятельности, актуализации сайта ведомства. Все эти цепочки действий имеют четкие начало (вход) и конец (выход). Так, в процессе рассмотрения обращений граждан вход — это зарегистрированное письмо заявителя, а выход — ответ по результатам принятых мер.

Сформированный перечень процессов позволяет видеть в организации не множество разрозненных мероприятий, а целостную картину последовательных работ и их результатов. По сути, формируется управленческая карта работы структуры.

Процессное управление внедряется в дополнение к традиционному для госорганов функциональному подходу. Последний рассматривает деятельность организации как совокупность самостоятельных функций. Его можно сравнить со взглядом на организацию как на круг, разбитый на сектора (рис. 3). Эти сектора — аналоги функций — на каждом уровне иерархии дробятся на более мелкие. Например, функция материального обеспечения разбивается на функции закупок, ремонта техники, ведения реестра имущества и др.

Такой подход полезен для выстраивания организационной структуры и постановки разовых задач, но не учитывает сложности имеющихся взаимосвязей. В реальности любая функция выполняется не одним подразделением, а несколькими. Даже в закупку техники вовлечено не только хозяйственное подразделение, но и те, для которых она закупается. И у каждого участника свой интерес. Неизбежно возникающие при этом разногласия должны сниматься как раз с помощью четко выстроенных и описанных процессов. В противном случае бессмысленно требовать результат с лица, ответственного за реализацию функции. Он просто не может его обеспечить: при отсутствии работающего процесса отсутствует и механизм реализации функции.

Ситуация еще больше усложняется, когда процесс затрагивает несколько функций. В этом случае каждый из участников считает себя ответственным только за свой участок. Причем границы своего участка трактуются исключительно в своих интересах, и, соответственно, стыки между участками размываются. В результате постоянно происходят сбои либо не выполняются все нужные действия.

Более того, когда руководитель видит организацию исключительно как совокупность функций, то все его поручения превращаются в разовые задачи. Даже при схожести поручений каждое из них дается каждый раз заново. Подразделения превращаются в «функциональные колодцы», когда невозможно повлиять на деятельность друг друга без обращения на верх иерархии. В результате возникает потребность в их ручной координации на самых верхних уровнях управления и в создании дополнительных координационных структур. Последние частично решают проблему координации, но при этом усложняют и перегружают систему управления.

Все перечисленные проблемы как раз и решает процессный подход. Он позволяет упорядочить и систематизировать взаимодействие между подразделениями. Вместо абстрактных понятий и функций мы начинаем говорить о конкретных действиях. Действия складываются в процессы, которые могут быть отрисованы и описаны. Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция — это то, что надо делать, а процесс — как надо это делать.

Как правило, подавляющее большинство действий сотрудников структурируется в рамках небольшого числа процессов. Для подразделения уровня департамента их количество составляет в среднем 15–20 в зависимости от разнообразия функционала. Одним процессом может реализовываться сразу несколько функций, или наоборот — одна функция реализуется несколькими процессами.

Преимущество процессного подхода в том, что сотрудники, выполняющие разные функции, работают по выстроенным алгоритмам напрямую. Это позволяет исключить избыточные согласования с руководством, количество и уровень принимаемых решений. Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия — это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.

Наряду с систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов:

• делегирование права на самостоятельное принятие решения;

• изменение очередности этапов процесса;

• диверсификация процесса для разных случаев;

• вертикальное и горизонтальное сжатие процесса;

• назначение единого контактного лица;

• сокращение количества проверок и контроля и другие методы[15].

На основе процессного подхода оптимизируются любые процедуры, в том числе управленческие. Регламентация — за счет сокращения количества регламентов и повышения их действенности, планирование — благодаря отказу от дублирования в планах процессных мероприятий, контроль — вследствие отказа от избыточных контрольных процедур. Внедрение технологии позволяет не только оптимизировать уже имеющиеся процессы, но и не допускать их усложнения в будущем. Например, если в ходе регламентации увеличивается количество действий, а дополнительная ценность не создается, то процесс следует пересмотреть.

Процессным подходом должны владеть прежде всего руководители верхнего и среднего уровней управления. В идеале процессному пониманию работы следует обучать всех руководителей и ключевых сотрудников. Получаемые при этом навыки значительно увеличивают системность видения проблемных ситуаций.

Процессным подходом обязательно должны владеть также руководители и сотрудники штабного подразделения. Одной из его основных функций как раз и является системный мониторинг эффективности и оптимизация процессов. Без участия и согласования штаба не должны приниматься никакие регламенты, затрагивающие взаимодействие подразделений. Сотрудники штаба должны профессионально помогать другим подразделениям применять процессный подход. По сути, выстраивание процессов — это совместная работа. Линейные подразделения знают их содержание, а штаб — методики оптимизации.

Проектный подход

На основе этой технологии в организации управляют уникальными работами, выходящими за рамки процессов. Они требуют разнообразных ресурсов и нестандартных решений, а потому нужны специальные методы организации взаимодействия и контроля участников.

В уже названном стандарте ISO 9000–2015 проект определяется как «уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».

Внедрение проектного подхода предполагает создание в организации системы управления проектами. То есть выстраиваются и формализуются процессы, связанные с их инициированием, планированием, контролем, выделением ресурсов и другими аспектами реализации. Организуется отдельная структура, которая отвечает за обеспечение работы этой системы (проектный офис). Для каждого проекта предусматривается целый пакет документов: как минимум его паспорт с описанием ключевых параметров, разнообразные планы, регулярные отчеты.

Бюрократическая составляющая при такой организации работы неизбежно возрастает. С другой стороны, при разумном использовании проектный подход помогает систематизировать работу и обеспечить ее ритмичность, не упустить важные аспекты. Ключевой вопрос в том, стоит ли использовать такую затратную технологию для реализации конкретной задачи, — не все из них следует решать проектным способом.

Проектный подход целесообразно использовать для действительно значимых, масштабных задач. Для большинства же мелких текущих поручений достаточно стандартных процедур контроля. Например, если надо внедрить новую информационную систему, то это проект. Необходимость сделать в ней небольшое изменение лучше рассматривать как текущее поручение. При наличии же многочисленных регулярных заявок на доработку системы следует выстроить процесс их реализации.

В последнее время проектный подход стал очень популярной технологией, которую внедряют в работу госаппарата. В этих целях уже принято несколько постановлений Правительства РФ, созданы проектные офисы и определены приоритетные проекты, ведомствам поручено перейти на проектное управление, проводится масштабное обучение госслужащих с привлечением квалифицированных специалистов из бизнеса.

Однако важно понимать, что проектный подход — это не только формальные организационные структуры и процессы, но в первую очередь особое мышление. Если обычно госслужащий работает в рамках выстроенных, пусть и неоптимальных, процессов, то в проектах он должен с нуля создать абсолютно новый продукт. На практике эти подходы предполагают даже разные типы личностей: ориентированный на процесс и ориентированный на результат. Одно дело — выполнять требования процедур и улучшать их, и совсем другое — работать в условиях неопределенности и повышенных рисков неудачи. Не каждый психологически готов брать на себя ответственность за результат, а не за надлежащую реализацию регламента.

В том числе поэтому реальное внедрение проектного подхода пока не соответствует ожиданиям. Многие механизмы внедряются формально и слабо сопрягаются с имеющимися процессами. Возрастает количество создаваемых документов. При этом проектами зачастую называются любые организационные инициативы. Даже по текущей работе может быть оформлен паспорт проекта и установлена регулярная отчетность.

Внедрение проектного подхода не приводит автоматически к повышению эффективности. Такая система рекомендуется при высокой степени управленческой зрелости структуры, когда внедрен процессный подход и система регулярного менеджмента. Первейшей задачей должна стать оптимизация именно процессов, а не создание дополнительных надстроек в системе управления.

Это не значит, что систему управления проектами внедрять не надо. Она обычно нужна, но не должна рассматриваться как панацея от проблем, вызванных несовершенством процессов. Внедрять ее следует только при глубоком понимании проектного подхода первыми лицами и по возможности поэтапно, начиная с упрощенных версий.

Например, в своих подразделениях мы с командой внедряли максимально облегченную систему управления проектами. В ее основу положили два документа: реестр проектов и четырехстраничный регламент, в котором были описаны ключевые параметры процессов запуска, исполнения, контроля и завершения/замораживания проектов.

По каждому проекту в реестре были определены руководитель и участники, ожидаемый результат, статус и другие параметры. Контроль за реализацией проектов осуществлялся в форме регулярных бесед с их руководителями со стороны координатора проектов (аналог проектного офиса). Встречи проводились раз в две недели или ежемесячно — в зависимости от важности проекта. Результаты бесед, то есть информация о достигнутом прогрессе и согласованных задачах на следующий период, заносились координатором в реестр.

Такая система задавала проектам необходимую динамику, позволяла вовремя выявлять и устранять проблемы. При этом бюрократическая нагрузка от нее была минимальной — в среднем около десяти минут на проект в месяц (время одной беседы), если не выявлялось сложных проблем.

Безусловно, в больших масштабах система будет более сложной и формализованной. Приведенный пример лишь показывает, что проектный подход может внедряться на любом уровне. Главное — исходить из его смысла, а не создавать по умолчанию сложные процедуры, издержки на которые будут превосходить получаемую пользу.

Управление изменениями

Алгоритм внедрения управленческих технологий сам по себе является технологией. В ходе любых преобразований неизбежны сопротивление сотрудников, непонимание ими необходимости и сути перемен, противоречия внутри управленческой команды. Трудности вызывает даже внедрение новой или изменение привычной процедуры. Именно для преодоления таких проблем и создана технология управления изменениями.

В госаппарате она актуальна для решения не только внутренних, но и внешних задач — при проведении реформ. Нарушение технологии приводит к регламентации новой формы при сохранении старого содержания. Отсутствие результата маскируется пространными отчетами и утверждением новых планов. И в этом проблемы изменений в государственных органах абсолютно схожи с коммерческими.

Созданная на основе опыта многих корпоративных преобразований технология управления изменениями предотвращает возникновение большинства стандартных проблем. Она представляет любое изменение в качестве проекта, в управлении которым есть обязательные этапы. Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий:

1. Внушение людям ощущения перемен.

2. Создание команды реформаторов.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

6. Получение скорых результатов.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии нужны, чтобы расшатать старый порядок; на пятом-седьмом этапах внедряются основные новшества, а на восьмом они укореняются в мышлении людей[16]. Для каждой из этих стадий характерны свои трудности и разработаны свои методы их преодоления.

Несоблюдение технологии приводит к типичным ошибкам, о последствиях которых каждый госслужащий прекрасно знает по своему опыту:

• не создается атмосфера безотлагательности действий. Сохранение статус-кво устраивает большинство участников, поэтому могут вестись долгие правильные обсуждения, которые не превращаются в реальные действия;

• не формируется влиятельная команда реформаторов. Управление проектом изменений делегируется лицам, не имеющим должных полномочий, а руководство организации не оказывает поддержку проекту;

• отсутствует единое видение. Ключевые параметры не разъясняются или не фиксируются как обязательные для применения, поэтому каждый из участников проекта имеет свое понимание изменений;

• неэффективно осуществляется пропаганда изменений. В результате многие сотрудники не понимают смысла нововведений и их последствий для себя. Часто руководители полагаются только на силу поручений и регламентов, не мотивируя и не убеждая сотрудников в их пользе;

• отсутствует систематическое планирование и обеспечение ближайших результатов. Нередко организационная часть изменений ограничивается протокольным поручением нижестоящим сотрудникам.

В итоге изменения проводятся формально, с задействованием тех же бюрократических механизмов и руководителей, которые создали потребность в реформировании. Привычное для госслужбы административное принуждение только загоняет противоречия внутрь, не решая проблем. Более того, полностью утрачивается обратная связь: активные возражения сотрудников переходят в тихий саботаж или искреннее непонимание.

Поменять такую практику позволяет даже частичное применение технологии. По сути, любое значимое изменение или внедрение нового процесса затрагивает интересы сотрудников, а значит, надо работать с их сопротивлением. Создание команды изменений, разъяснение и усиленный мониторинг соблюдения новых правил на первых этапах, постоянный диалог с участниками значительно повышают шансы на то, что нововведения приживутся и будут эффективны.

Технологию можно применять на уровне не только госоргана, но и отдельного подразделения. Она не гарантирует, но кратно увеличивает вероятность воплощения любых замыслов в реальность.

Тайм-менеджмент

Стиль поведения внутри структуры во многом определяет ее руководитель. Являясь ключевым участником управленческих и многих других процессов, он задает их ритм. А поскольку все процессы взаимосвязаны между собой, то в итоге руководитель своим поведением влияет на всю систему. И помочь ему в этом может тайм-менеджмент — комплексная технология, которая позволяет максимально эффективно использовать один из ключевых ресурсов — время.

Не осознавая этого факта, многие руководители не стремятся к повышению личной эффективности и рациональному управлению своим временем. В результате их неорганизованность переносится и на работу возглавляемых структур. Если начальник регулярно не выделяет время на контроль своих поручений, то скоро подчиненные решат, что часть задач можно не выполнять. Если начальник затягивает согласование документов до последнего момента, то и сотрудники не будут торопиться с докладом. Если начальник не соблюдает собственные планы и регламенты, то вскоре необязательность станет частью организационной культуры.

В связи с этим навыки самоорганизации должны быть одной из ключевых компетенций любого руководителя. Тайм-менеджмент включает в себя методы определения приоритетов, распределения рабочего времени, правильной фиксации задач, хронометража дневной загрузки и др. Обучение этим навыкам и стимулирование к их развитию должны стать частью кадровой политики организации.

В последнее время активно развивается так называемый корпоративный тайм-менеджмент. Его основная идея, продвигаемая основоположником российской школы тайм-менеджмента Глебом Архангельским, состоит в том, что «если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой»[17]. Действительно, сложно планировать свое рабочее время, если нормой считаются внезапные совещания, авральные задачи, многочисленные срочные сообщения по всем каналам связи, беспорядочные хождения сотрудников по кабинетам коллег.

Фактически корпоративный тайм-менеджмент позволяет снизить хаотичность и избыточность коммуникаций и тем самым помочь каждому сотруднику управлять своим рабочим графиком. Для этого применяются такие инструменты, как «красные» и «зеленые» часы (когда запрещена или, напротив, разрешена коммуникация), выделенные дни недели без совещаний, установление приоритета каналов связи (например, «срочное — лично, все остальное — на почту»), ограничение на количество адресатов рассылаемых материалов, критерии необходимости совещаний.

Технология тайм-менеджмента может быть использована руководителем не только организации, но и любого подразделения. Конечно, она не устранит внешний беспорядок, но позволит упорядочить то, что можно. Тем самым эффективность повысится пусть не на условные 50 %, а, например, на 20 %. Зачастую и такое изменение создает более комфортные условия работы для сотрудников, повышает ее предсказуемость, ритмичность и результативность.

Внедрять технологию необходимо не только для повышения личной эффективности, но и в качестве стандарта для подчиненных. Тайм-менеджмент не нужен, только когда работы немного. Но его инструменты становятся остро необходимы, когда времени перестает хватать, особенно в условиях реализации многочисленных проектов. В этих условиях мы с командой нашли для себя полезными следующие методики.

Использовать ежедневник. Причем не как блокнот для записей, а именно как инструмент планирования и контроля задач. Все намеченные действия вносить только туда. Не записанная в ежедневник задача будет обязательно забыта. При этом не должно быть никаких множественных источников задач (ежедневник, смартфон, стикеры) — все записывается в одном месте.

Записывать все. Уже через несколько дней напряженной работы оперативная память ухудшается и детали разговоров вспоминаются с трудом. Записывать можно не обязательно в ежедневник: допускается использовать листки, блокноты и другие носители, имеющиеся под рукой. Главное затем складывать их в одно место и обрабатывать. Оптимально помечать в записях особым значком идеи и действия, которые надо реализовать, чтобы потом перенести их в ежедневник.

Регулярно проводить «капитанский мостик» (термин А. Фридмана). Под этим термином понимается время, специально выделяемое для осмысления задач и планирования. Лучше всего его проводить до начала официального рабочего дня или после его окончания, когда нет отвлекающих факторов. Раз в неделю целесообразно сделать недельный обзор. Оптимально проводить также ежеквартальный и ежегодный «капитанские мостики».

Создать бизнес-ритм подразделения. В этих целях оговаривается порядок назначения встреч с сотрудниками (время назначаю я, а сотрудник подтверждает или предлагает другое, но не заходит, когда удобно только ему), приоритет каналов связи (по телефону или в личной беседе — только срочные вопросы, остальное — по внутреннему мессенджеру), передача документов через приемную (личный доклад только тогда, когда требуются пояснения, и, как правило, по моей инициативе), зонирование дня (определение отрезков времени, когда встречи, как правило, не назначаются и происходит работа с документами).

Агрегировать задачи. Чтобы часто не переключаться и не терять ресурс внимания и концентрации, я накапливаю вопросы, прежде чем вызвать сотрудника или встретиться с коллегой. Активно применяю «кайрос-листки» — отдельные листочки, на которые я записываю все вопросы к человеку. На встрече опираюсь на записи, что делает общение структурированным и динамичным. После встречи листок уничтожается. При этом в ежедневник «прошивается» только факт встречи, без подробностей.

Запрещать доклад[18] документов в последний день срока и иные способы создания искусственной срочности. Опыт показывает, что при должном планировании и уважении ко времени друг друга авралы уходят. Надо только четко планировать и контролировать сроки. Также не следует злоупотреблять звонками и личными визитами в кабинеты сотрудников, чтобы не отвлекать их от работы. Назначается график встреч, и каждый сотрудник знает, что у него будет возможность решить свой вопрос. Поэтому нет необходимости добиваться внимания начальника, обозначая важность дела настойчивостью.

Умение говорить «нет» входящим звонкам, желающим встретиться, срочным задачам. Действительно срочных задач, которые надо решить здесь и сейчас, на самом деле мало. И чаще всего реальный срок реализации дольше, чем пытаются навязать извне, говоря о срочности. Большинство задач без ущерба могут быть отложены на месяц и дольше. Причем каким бы непривычным это ни казалось, но отложить вопрос должно быть решением по умолчанию. Реагируя немедленно на все вводные, руководитель превращается из организатора в диспетчера задач. Если дело не требуется выполнить сразу, то его следует просто записать в ежедневник на нужную дату.

В ряде структур есть хорошая практика использования Microsoft Outlook. Посредством этой программы руководители дают поручения и контролируют их исполнение. Для того чтобы использование программы было прогнозируемым, вводится требование регулярной проверки сообщений (например, трижды в день в районе 10:00, 14:00 и 17:00). Если сотрудник находится на рабочем месте, то руководитель по умолчанию считает, что тот получил задачу. Если вопросов не последовало, то предполагается, что задача принята к исполнению и будет реализована в установленный срок. В свою очередь, о приближении этого срока и руководителя, и сотрудника Microsoft Outlook известит заблаговременно.

Все приведенные инструменты — это, по сути, система повседневных действий руководителя. Они не требуют никаких финансовых затрат, но оказывают колоссальное влияние на организацию повседневной работы. Применяя технологию тайм-менеджмента, руководитель внедряет в структуру идею повышения эффективности и формирует культуру управления временем. Это позволяет, в свою очередь, снизить затраты на контроль и повысить качество работы. Сотрудники не доводят исполнение задач до цейтнота, когда совершается максимальное число ошибок, а планируют и исполняют работу поэтапно.

Иные технологии: в чем опасность?

В современной теории менеджмента описано много перспективных технологий. Особенно много литературы посвящается лидерству, командной работе, самоорганизации сотрудников. Задается вектор на отказ от административно-командного стиля управления и переход к демократическому. Предлагается воздействовать на сотрудников не столько регламентами и принуждением (жесткой силой), сколько посредством личного профессионализма и убеждения (мягкой силой).

В этом направлении нужно менять и организационную культуру госорганов. Однако широко внедрять эти технологии преждевременно. Опасность в том, что их трудно масштабировать, зато легко имитировать. Например, лидерство требует особой подготовки, а зачастую и особых людей. На деле же с лидерами часто путают прожектеров и харизматичных ораторов, не умеющих организовать внедрение своих идей в жизнь. Они прекрасно выступают на совещаниях, но не могут четко поставить задачи и проконтролировать их исполнение. О лидерстве говорится много, но даже в бизнесе эффективных лидеров крайне мало.

Внедрение лидерской модели требует еще и колоссальных культурных сдвигов. Зачастую даже сами сотрудники сопротивляются переходу к «мягким» технологиям, предпочитая привычное и понятное авторитарное обращение с собой. Авторитаризм, несмотря на внешнюю жесткость, удобен подчиненным тем, что вместе с правом принятия решений снимает с них ответственность. Удобнее он и для руководителей, поскольку упрощает методы работы и повышает чувство собственной значимости.

Чтобы произошли существенные изменения, должно смениться несколько поколений управленцев, воспроизводящих в своем мышлении и поведении такую систему. Поэтому полномасштабное внедрение технологий лидерства, командной работы, самоорганизации должно быть долгосрочным ориентиром, но не ближнесрочной задачей. Нерационально тратить ресурсы на обучение сотрудников навыкам, которые они не смогут сразу применить в работе. Процесс должен начинаться с изменения мышления руководителей верхнего уровня.

Энтузиасты, безусловно, могут инициировать локальные изменения, но с точки зрения масштабирования и целесообразности ставку лучше делать на другие технологии. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент гораздо более материальны, предметны и формализуемы. Их внедрение также может имитироваться подчиненными, но отклонения выявляются гораздо проще.

Еще одной популярной технологией в менеджменте является использование KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель исполнения). Разнообразные показатели оценки деятельности активно внедряются и в госаппарате. Считается, что с их помощью легко измеряется эффективность процессов и это автоматически настраивает систему управления на нужный режим работы. Многие руководители подсознательно желают найти такие показатели, посредством которых можно управлять, не вникая в содержание процессов.

Но проблема внедрения KPI в госорганах заключается в том, что результат большинства процессов сложно формализовать и его оценка носит экспертный характер. Например, как точно замерить результат правотворческой работы? Можно посчитать число принятых нормативных актов, но невозможно достоверно оценить эффект каждого из них. Более того, возникают ситуации, когда нормативные акты усложняют регулирование, делая его заведомо невыполнимым.

В условиях сложных, нелинейных связей задача полной оцифровки деятельности в показателях не всегда имеет решение. Сложность даже не в том, чтобы придумать нужный показатель, а в том, чтобы разработать методику его измерения, имеющую практический смысл. Рабочая система KPI требует также больших затрат на администрирование. Они кратно растут с каждым иерархическим уровнем и предполагают регулярную корректировку показателей в зависимости от меняющихся задач.

Сказанное не означает, что показатели не могут использоваться в государственной сфере. Примеры и методика будут рассмотрены в главе, посвященной процессам контроля. Но нужно понять, что технология использования KPI гораздо сложнее и имеет больше побочных эффектов, чем кажется на первый взгляд.

Пресловутая «палочная система», с которой ассоциируются показатели, — это не плохо. KPI для того и существуют, чтобы «палками» (контрольными цифрами) двигать подразделения в нужном направлении. Настоящая проблема заключается в том, что из-за ошибок построения эта система обычно ведет организацию в неправильном направлении. Не в сторону результата, а к наращиванию формальных показателей процедуры. Гораздо важнее правильно организовать процессы, которые будут приносить нужный результат. Их измерение и последующая корректировка — это уже следующий шаг.

Еще одна технология с большим потенциалом — система оценки «360 градусов». Она позволяет преодолеть недостатки традиционной для государственных структур оценки по вертикали, когда оценка дается только одним субъектом — руководителем или вышестоящим подразделением — и решение принимается на основе ограниченной, лично воспринятой информации. Такая информация по определению неполная, поскольку подчиненные склонны скрывать невыгодные для себя сведения. Например, подчиненный руководитель может вести себя доброжелательно с начальством, но быть тираном в коллективе.

Поэтому для повышения объективности технология предполагает получение информации от всех, с кем оцениваемый взаимодействует как по вертикали, так и по горизонтали: руководителей, коллег, подчиненных. При оценке подразделений может вводиться понятие «внутреннего клиента», то есть субъекта внутри организации, который пользуется результатами работы оцениваемого.

Неизбежным риском такой системы является манипулирование и превращение в формальность. Опыт внедрения в госорганах показывает, что обычно друг другу выставляются самые высокие баллы. В случаях, если баллы все-таки снижаются, решения носят несистемный и часто эмоциональный характер. Практика оценки «всех всеми» также не имеет особого смысла, поскольку большинство подразделений не связаны общими процессами и не могут судить о работе друг друга. Аналогичные проблемы возникают и в коммерческих организациях.

Поэтому полноценное внедрение технологии в госорганах пока нецелесообразно. Желающим достаточно использовать ее ключевую идею — учитывать при оценке сотрудника мнение его коллег по горизонтали и подчиненных. Масштабирование же системы станет возможным только при изменении организационной культуры.

Приведенные выше, а также другие популярные управленческие технологии сами по себе хороши, но становятся опасными при неправильном внедрении. Их формальное использование и имитация способны принести больше ущерба, чем пользы. В имеющихся в госаппарате условиях этот риск очень высок.

Начать повышение эффективности системы управления целесообразно с внедрения ограниченного количества базовых технологий. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент хороши тем, что позволяют создать прочный фундамент, на котором со временем можно надстраивать уже новые технологии. Не нужно торопиться: процесс технологического развития управления должен быть эволюционным.

И не надо опасаться разрушить атмосферу творчества за счет повышения технологичности. «Раскрепощение сотрудников» — это проблема компаний, работающих на высококонкурентных рынках и уже внедривших все базовые технологии. В государственных органах приходится решать принципиально иную задачу. Используемые технологии настолько устарели, а многие руководители управляют так интуитивно, что необходима как раз стандартизация. Профессиональное управление не противоречит творчеству, но задает ему рамки — четко определяет, где сотрудники могут и должны проявлять инициативу, а где нет.

О необходимости перехода к новым технологиям в управлении часто рассуждают те, кто не владеет базовыми. При этом они обычно не понимают их сложности. Новые подходы требуют наличия уже имеющегося фундамента в виде выстроенных процессов и эффективной организационной культуры. Кроме того, наряду со старыми они предполагают освоение еще и новых технологий. Сомневающиеся могут прочитать, например, книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора»[19]. В ней содержится детальное описание только одной из технологий, которые подразумевают наиболее современные подходы. При этом старые, классические компетенции типа планирования, организации, контроля, мотивации, подбора кадров при использовании новых методов никуда не исчезают. Иное, романтическое, отношение к новым идеям менеджмента на практике вызывает только хаос.

Проблемы внедрения информационных технологий

Еще одной популярной идеей менеджмента является информатизация деятельности. В госуправлении в последнее время постоянно говорят о цифровизации, которая должна многократно и быстро повысить его эффективность.

Однако, несмотря на большие бюджеты и многочисленные конференции, на практике все значительно сложнее. Информационные технологии действительно позволяют перестроить многие процессы, повысить их скорость и удобство. Системы электронного документооборота, базы данных, аналитические модели обработки и предоставления информации значительно меняют управленческие возможности.

Но эти инструменты всегда вторичны по отношению к базовым технологиям управления. Удобные и полезные информационные продукты получаются только при хорошо настроенной системе управления и отлаженных процессах. Первичны именно процессы, на которые затем накладываются информационные технологии. Не случайно специалисты по их внедрению говорят: «Автоматизация бардака создает только автоматизированный бардак» или «Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов»[20].

При плохо настроенных процессах информационные продукты получаются сложными и неудобными, не сопрягаются друг с другом, не учитывают реальные потребности пользователей. Из-за непродуманности структуры и порядка ведения информационных ресурсов их администрирование занимает массу времени. В результате работа не упрощается, а усложняется.

В ряде случаев поддержание работоспособности новых электронных ресурсов требует создания дополнительных процессов. А новые процессы не только не позволяют сократить штат, но и требуют его расширения. Например, из-за неоднородного внедрения информационных технологий в разных ведомствах электронный документооборот дополняет бумажный. Как следствие, информация накапливается не только в электронных банках данных, но и в делах. Обмен печатными документами между рядом ведомств сохраняется, но при этом документы дополнительно сканируются. Есть даже шутка: «Электронный документооборот — это когда ты распечатываешь документы, чтобы подписать и снова отсканировать».

Такие проблемы негативно отражаются и на потребителях государственных услуг. Возникают те же симптомы, что и у создающего информационные продукты госаппарата. Вместо «цифровизации» возникает «цифровая бюрократизация». Ведомства, которые не решили организационные проблемы в реальной жизни, переносят эти противоречия и в информационное пространство. Есть интернет-порталы, но они не обязательно удобны и полезны. У каждого ведомства имеются сервисы, но не всегда понятно, каким именно пользоваться в конкретной ситуации. Выложены все документы, но из-за огромного объема и непродуманности размещения ориентироваться в них невозможно. Своевременной актуализации часто не происходит.

Так что автоматизацию, информатизацию или цифровизацию нельзя считать априори эффективным инструментом — нужно определять эффект в каждом конкретном случае. Информационные технологии не могут заменить внедрение и отладку базовых технологий: регулярного менеджмента, процессного подхода и др. Наличие электронных систем автоматически не повышает качество управления, так же как не улучшило его появление компьютеров.

Когда компьютеров не было и документы писались от руки, руководители каждый раз оценивали целесообразность подготовки каждого документа. Широкое внедрение ЭВМ ускорило процедуру подготовки, создав возможности многочисленных правок и копирования. В результате затраты времени резко снизились и вопрос о целесообразности создания документов ушел на второй план — они готовятся всегда, когда возможно. Как следствие, возросли бумагооборот и бюрократизация. Раньше было сложно создавать и распространять документы, а теперь — читать и воспринимать такой объем.

Положительный эффект возникает только тогда, когда новые технологии ложатся на прочную основу продуманной управленческой системы. Начинать надо именно с развития базы, постепенно наращивая «цифровую» надстройку. Нельзя использовать информационные технологии как волшебную таблетку для решения проблем, для которых они не предназначены. Бесполезно перекладывать на плечи IT-специалистов исправление управленческих недостатков. Это позволяет создать видимость решения, но не устраняет проблему и усугубляет последствия.

Даже в компьютерной программе первичен алгоритм работы. Для создания действенной системы управления грамотному руководителю достаточно ежедневника и ручки. А некомпетентному начальнику не помогут никакие электронные сервисы и программы. Они только предоставляют данные, а не выполняют за руководителя его многочисленные функции. Программа может напомнить о контрольных сроках, но не может заставить их соблюдать. Не может определить приоритеты за начальника. Не может сама оптимизировать процесс.

Приняв решение о внедрении информационных систем, нужно проделать большую предварительную работу по структурированию процессов. Для максимального эффекта лучше это делать на уровне организации. Но даже если таких систем нет или они недостаточно функциональны, любой руководитель может использовать общедоступные программы. С учетом режимных ограничений в госорганах популярные в коммерции продукты не могут быть использованы. Однако для большинства задач достаточно и имеющихся.

При наличии сети между компьютерами ставить задачи и контролировать их исполнение можно при помощи Microsoft Outlook. Организовать совместную работу над документом без его печати — на основе режима рецензирования в Microsoft Word. Накапливать информацию и вести базы данных — посредством Microsoft Excel и Microsoft Access. Зачастую такие решения полезны даже при наличии у госоргана собственной информационной системы: бюджетный процесс не позволяет оперативно вносить в нее изменения, растягивая ожидания на год и более. Поэтому в качестве временной меры дополнительные инструменты неизбежны.

Несомненными преимуществами таких решений является доступность и дешевизна. Перечисленные программы имеются почти во всех государственных органах, а обучиться им возможно даже самостоятельно. При планируемой замене этих продуктов на отечественные поменяются только оболочки, но способы использования останутся прежними.

Дополняя систему управления информационными технологиями, важно стремиться к максимальной простоте. Нет ничего проще, чем создать множество баз данных, элементов меню под всевозможные запросы, малопонятных алгоритмов принятия решений. Сложнее объединить их простой, интуитивно понятной логикой.

Это же правило относится и к внедрению любых иных технологий. Есть хорошая поговорка: «Усложнять просто, упрощать сложно», или, как говорил Эйнштейн, «Все должно быть сделано настолько просто, насколько возможно, но не проще». Поэтому если предлагаемое решение кому-то непонятно или трактуется неправильно, то его надо упростить. Все, что может вызвать разночтения, обязательно их вызовет.

Основным критерием любых управленческих технологий является четкая алгоритмичность. При этом внедрять их следует как целостный механизм. Нельзя делать то, что нравится и приятно, а остальное не выполнять. Нам в голову не придет управлять автомобилем без обучения или нарушая последовательность действий. Но в менеджменте мы постоянно это делаем, сочетаем несочетаемое.

Внедряя технологии, приоритет следует отдавать не слову, а делу — создавать необходимость перестраиваться под новые требования. Изменение поведения рано или поздно трансформируется в изменение отношения. Пропаганда изменений тоже необходима, но опираться она должна на простые и понятные алгоритмы действий.

В развитие темы советую прочитать

1. Фридман А. «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».

Эта книга — основа для изучения регулярного менеджмента. На мой взгляд, это первая книга, которую должен прочитать любой руководитель, чтобы понять суть профессии. Начав с предложенной, стоит также прочитать все книги автора.

2. Рыбаков М. «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».

Лучшая и наиболее практичная книга по внедрению в организации процессного подхода. Автор учит не просто описывать процессы, а безболезненно оптимизировать их с привлечением и, следовательно, минимальным сопротивлением сотрудников.

3. Богданов В. В. «Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом».

В книге просто и понятно изложены основы проектного управления, описана структура системы, которую необходимо создать в организации, и рассказано, какой смысл имеет каждый из ее элементов.

4. Коттер Джон П. «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка».

Классический труд по правильному внедрению изменений в организации. В книге не только структурируется процедура, но и описываются типичные ошибки, которых следует избегать. Увы, это именно те ловушки, в которые мы традиционно попадаем.

5. Архангельский Г. А. «Тайм-драйв: как успевать жить и работать».

Книга о важнейшей компетенции, которой должен владеть руководитель, — самоорганизации. Хаос в подразделении идет от хаоса в голове начальника. Материал представляет собой конструктор, из которого каждый может собрать свою систему тайм-менеджмента.

3. Организационная культура: шаги по улучшению

Я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента. Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно — и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того, я когда-то занимался этим регулярно. Но со временем я понял, что авторитарный метод управления кажется простым и эффективным только на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития[21].

В. Моженков,

российский бизнес-практик, лучший руководитель «Ауди» в Европе

Организационная культура: какая есть?

Бюрократизация неизбежно влияет на организационную культуру — стереотипы рабочего поведения, принятые у руководителей и сотрудников. Насколько тщательно надо соблюдать регламенты? Следует ли бояться ошибок и как на них реагировать? Принято ли оценивать результат работы и затраты на него?

На эти и другие подобные вопросы дает ответы культура организации.

Она же влияет на то, как функционирует система управления и как она меняется. Вследствие такой взаимосвязи формируется уже упоминавшаяся «воронка бюрократизации». Сотрудники воспроизводят деструктивную культуру в своем поведении и все больше бюрократизируют систему, создающую такую культуру.

Бюрократизация усиливается именно потому, что соответствующие способы действий укоренились в мышлении сотрудников и стали привычными. Практически все госслужащие считают бюрократическую волокиту помехой своей работе. Однако они же и создают бессмысленные процедуры и документы, поддерживают инерцию системы. В итоге сохраняются устаревшие управленческие технологии, небережливое отношение к сотрудникам, формальный характер многих процессов.

Впрочем, подобные черты характерны для организационной культуры не только российского госаппарата, но и других стран. Например, сами британцы отмечают, что для национальной бюрократии характерны недостаточная сосредоточенность на достижении результатов, повышенная боязнь рисков, страх перед переменами и сопротивление им, малый творческий потенциал, иногда чудовищная неэффективность[22].

Управление в рамках Европейского союза, по словам М. Тэтчер, — «смесь авторитаризма, бюрократии и интервенционизма, с одной стороны, и соглашательства, отсутствия стимулов и неэффективности — с другой. Европейский союз вечно полон всяких планов, программ и проектов. Результат по большей части — неэффективная мешанина»[23].

Аналогичные проблемы характерны и для крупных коммерческих организаций. По словам руководителя W. L. Gore & Associates Терри Келли, когда численность персонала достигает 250–300 человек, кардинально меняется организационная динамика: чувство собственности, вовлеченность в процесс принятия решений, ощущение того, что от рядового сотрудника что-то зависит в компании, — все это начинает терять свою силу[24]. В большинстве же госорганов численность только центральных аппаратов превышает 300 человек, а во многих — кратно больше.

Масштаб организации сильно влияет на организационную культуру. Чем больше структура, тем формальнее коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Этот фактор объективен, но не на 100 % определяет культуру. Доводилось встречать госорганы, в которых коммуникации гораздо более свободные и открытые, чем в кратно меньших структурах. Это обусловлено влиянием субъективного фактора — стиля управления руководителя и его команды. Даже в небольших подразделениях может культивироваться жесткая иерархия и недоступность руководителя. И напротив, в более крупных руководство может создавать атмосферу открытости и неформального взаимодействия.

Впрочем, есть ряд черт, которые характерны для современной организационной культуры в госорганах в целом. Они обусловлены прежде всего сложившимися управленческими подходами. Какие это черты?

Активность вместо системности

Несмотря на то что слово «системность» очень популярно на госслужбе, системный подход не часто реализуется на практике. Распространен культ действия, когда активность, генерирование инициатив является главным показателем мотивации и профессионализма руководителя. Поэтому аналитический проактивный подход часто подменяется поверхностным реактивным.

Как превосходно сказал герой сериала о британской бюрократии Хампфри Эплби, «We don’t measure our success by results, but by activity. And the activity is considerable»[25] («Мы измеряем нашу работу не результатом, а активностью. А активность у нас значительная»). Целью становится не решение проблем, а быстрый доклад руководству о принятых мерах, что только загоняет проблемы вглубь. При этом ресурсы отвлекаются на второстепенные задачи — борьбу не с причинами, а с последствиями.

Ярким выражением активности является склонность к авралам. Регулярная мобилизация вообще исторически характерна для российской системы управления[26]. Также для нее характерно превознесение героизма при решении сложных ситуаций. При этом забывается, что возникновение таких ситуаций — всегда следствие управленческих ошибок: неграмотного планирования, делегирования, выстраивания процессов. Следовательно, проявления героизма должны побуждать не столько к восхищению подвигом, сколько к поиску причин создавшейся ситуации.

Как и большинство проблем, связанных с организационной культурой, подмена системности активностью заложена в мышлении руководителей. Следовательно, простого решения быть не может. Чтобы перестать оценивать подчиненных по активности, руководитель должен сам прекратить считать ее достоинством. Более того, он должен овладеть навыком системного решения проблем и привить его сотрудникам. Все это подразумевает серьезное обучение или замену ключевых лиц, в том числе иногда — самого руководителя.

Визионерство вместо организации исполнения

Зачастую руководители не фокусируются на организации исполнения, то есть качественном планировании, делегировании и контроле. Не занимаются лично развитием системы управления — выстраиванием и описанием процессов. Вместо этого предпочитают визионерство, формируя экспертное видение. Высказывают свою позицию, а не перестраивают систему в соответствии с ней. В лучшем случае фокусируются на принятии стратегических решений.

Чаще всего это проявляется в риторике, начинающейся со слов «нам надо», «необходимо», «следует». Звучит она не только на конференциях, но и на совещаниях, в беседах с подчиненными. Задачи при этом формулируются абстрактно, в форме, больше похожей на пожелания, а не на алгоритм исполнения. Не говорится, кто, что именно и когда должен сделать. Как следствие, в ряде случаев задачи изначально оторваны от реальности.

Одновременно руководители редко видят себя частью решения проблем. Многие просто транслируют поручения вниз по иерархии, после чего ожидают отчета о результатах. Под организацией исполнения понимается формальное утверждение поручения или плана, подготовленного подчиненными. Не считают своей эту функцию управления даже руководители среднего и нижнего звеньев. Создание системы, предотвращающей возникновение проблем, подменяется их ситуативным решением.

Однако руководитель — не преподаватель и не писатель. Он должен не только рассказывать, как надо работать, но и добиваться реализации своих идей. Следует четко разграничивать полномочия между уровнями управления, чтобы каждый понимал свою роль и ответственность в системе.

Верхний уровень должен заниматься общей архитектурой системы управления и выстраиванием ключевых процессов. Иными словами, не принимая лично текущих решений, устанавливать порядок и критерии их принятия на нижестоящих уровнях. Сам же он должен вырабатывать только стратегические решения, имеющие долгосрочные последствия.

Средний уровень выстраивает систему управления в своем подразделении и процессы соответствующего масштаба, принимает решения по ключевым текущим вопросам. Также он устанавливает порядок и критерии оценки оперативного управления.

Нижний уровень занимается преимущественно оперативным управлением и решением текущих вопросов в рамках выстроенных процессов.

При этом участие верхнего уровня в решении преимущественно стратегических вопросов не избавляет его от необходимости организовывать исполнение. Напротив: чтобы глобальные замыслы не остались на бумаге, высшее руководство обязано на порядок лучше подчиненных планировать, делегировать и контролировать. Организация исполнения, или execution, как это называют в западном менеджменте, — как раз тот элемент, которого обычно не хватает, чтобы превратить правильные слова в правильные действия.

Именно эти навыки должны оттачиваться на нижестоящих должностях по мере карьерного роста. Поэтому форсированное продвижение сотрудников, даже умных и грамотных, на верх управленческой пирамиды обычно вредно. Это приводит к тому, что они не получают нужных навыков и, как следствие, не могут заставить организацию реализовать хорошие идеи, топят ее в хаосе.

Бумаготворчество вместо разумной формализации

Если установить измеримый ожидаемый результат, то автоматически возникнет риск его неполучения. Достигнуть запланированного результата сложно. Гораздо проще подменить его отчетом, в котором замаскированы упущения. Как гласит бюрократическая поговорка, «Сделал — напиши, не сделал — напиши дважды».

Поэтому возникает желание подменить реальную организационную работу созданием документов: регламентов, планов, отчетов, справок. По сути, виртуальное управление — это болезнь крупных иерархических структур. Она проявляется тем острее, чем более активен пациент. Каждый час рабочего времени тратится либо на производство результата, либо на формализацию. Соответственно, увеличение количества документов неизбежно приводит к падению результативности. При этом можно выделить три стадии деградации управленческой культуры:

• первая стадия: когда содержание работы менее важно, чем форма. Оценивается не полученный результат, а его правильное описание в документах, соблюдение сроков их подготовки. Реальный результат не проверяется и не анализируется;

• вторая стадия: когда содержание документов менее значимо, чем их оформление, — важна «форма формы». На первый план выходит использование правильной терминологии, соблюдение требований к отступам и интервалам, отсутствие грамматических ошибок. И проблема не в том, что форма становится важной, — все-таки правильно оформленный документ воспринимается лучше, — а в том, что оформление и стилистика становятся самыми важными;

• третья стадия: когда значим даже не документ, а сам факт его наличия.

Приведу пример. В одном государственном учебном заведении с каждым годом количество контролеров и отчетности увеличивалось, а число преподавателей сокращалось. Причем профессиональный уровень контролеров настолько упал, что они перестали оценивать не только содержание работы, но даже содержание отчетов. Как правило, для контроля требовалось сообщить только регистрационный номер документа.

Глядя на эту бессмысленную процедуру, сотрудники задались вопросом: если контролерам нужен только номер, а содержание работы их не волнует, то зачем тратить время и создавать отчет? Была придумана следующая схема: секретарь регистрировала якобы созданный документ, за который сотрудник расписывался и номер которого отдавал в отчет. Через некоторое время они вместе с секретарем ставили отметку об уничтожении не создававшегося в реальности документа. Схема, насколько мне известно, работает до сих пор.

Важно, однако, отличать бессмысленное бумаготворчество от разумной формализации и не впадать в другую крайность. Некоторые руководители, боясь бюрократизации, опасаются создать новый регламент или справку. И если документы готовятся, то происходит это хаотически и бессистемно. То есть бюрократизация все равно происходит, хотя и растянута во времени.

Причина у обеих крайностей одинаковая — непонимание критериев формализации. Чтобы принять обоснованное решение о подготовке документа, важно понимать его смысл (предназначение), который заключается в том, чтобы зафиксировать принятые решения и результаты для последующего воспроизведения заинтересованными лицами.

Зачастую проблема кроется в бессмысленности не документов, а описываемых ими мероприятий. Например, бессодержательные протоколы совещаний свидетельствуют не о том, что необходимо отказаться от протоколирования, а о том, что на встречах не принимается важных решений, то есть они проходят впустую. Соответственно, надо внедрить правильную технологию подготовки и проведения совещаний. Одним из ее элементов является заблаговременное определение решений для занесения в протокол. Совещания должны продвигать к цели. И если не формализовывать промежуточные итоги, то любая проблема будет решаться бесконечно, увязая в повторных обсуждениях.

Ритуал вместо смысла

Если бумаготворчество предполагает подмену реальной работы созданием документов, то ритуал — выполнение внешне правильных действий без полезного содержания. Эта черта организационной культуры также отражает тенденцию к виртуализации управления.

«Ритуальное» управление приводит к шаблонным действиям без понимания их смысла и, соответственно, уместности. Бесконечно их воспроизводя, руководители не учитывают меняющийся контекст. Организуют проверки, затраты на которые превосходят положительный эффект. Проводят совещания, на которых принимаются ситуативные решения. Дают поручения о разработке регулярных планов вместо выстраивания процессов.

Во многом так происходит из-за незнания теории управления, которая позволила бы оценивать целесообразность действий. Недостаток этих знаний характерен даже для руководителей, получивших управленческое образование. Ведь зачастую под видом теории преподносятся абстрактные рассуждения, которые сложно превратить в повседневные действия. Из-за этого многие руководители работают с объектом управления, словно с «черным ящиком». Они подают задачу на вход и требуют результат (а чаще — отчет о результате) на выходе, не понимая процесса его получения. Ставить задачу, конечно, можно и так, и иногда это дает результаты. Однако обычно последние далеки от максимальных.

Тем не менее в такой ритуальности есть и положительные черты. То, что губит организацию, одновременно не дает ей погибнуть окончательно. Система бюрократизируется из-за низкого качества управления, но оно же спасает ее от окончательного паралича. С одной стороны, руководители умножают количество поручений и процедур. С другой — они же выхолащивают их содержание и не умеют наладить исполнение. В ряде случаев контроль осуществляется так плохо, что инициаторы сами забывают про свои поручения. Поэтому, несмотря на обилие задач, исполнители могут подходить к ним избирательно и экономить ресурсы.

Аналогично получается, когда руководители увлекаются работой с документами, многократно исправляя каждый из них. В результате они выключаются из реального управления сотрудниками и не мешают основным процессам. Как сказал о таких начальниках знаменитый руководитель General Electrics Джек Уэлч, «Перегруженный, сверхнапряженный руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам».

Ритуальность возникает тогда, когда теряется смысл. Поэтому не нужно использовать управленческие инструменты, если сам руководитель или подчиненные не понимают их предназначения:

• не надо требовать план от сотрудника, который не понимает смысла планирования, — на выходе будет бессодержательный документ, не отражающий алгоритма работы. Сначала нужно научить планировать;

• не нужно проводить совещание, если не определен ожидаемый результат, — время будет потрачено впустую. Любое обсуждение должно завершаться пониманием следующего шага, который надо сделать;

• не следует назначать проверку, если у проверяющих нет квалификации для анализа организационных предпосылок происшествия, — ресурсы будут отвлечены на борьбу с последствиями, а не с причиной;

• не стоит внедрять новые управленческие технологии, если первые лица сами не овладели ими, — в итоге лишь умножается объем формальной документации, а создаваемые издержки не конвертируются в повышение результативности.

Ритуальность управления еще часто называют «формализмом», когда явных нарушений нет, но нет и результатов. И если разобраться, то формализм — не всегда плохо. Термин означает, что сотрудник буквально исполняет регламенты и не проявляет инициативы. Не включает голову, когда мог сделать лучше или нет предписания, как поступать. Не делает, но ведь он при этом и не нарушает требований?

На самом деле правильно организованная система регулярного менеджмента и не требует инициативы от каждого. В большинстве выстроенных процессов достаточно просто соблюдать алгоритм. Поэтому следует не обвинять сотрудника в формализме, а проанализировать регламенты и практику постановки задач. Обычно обвинение в формализме скрывает, что руководитель не смог сформулировать и довести до сотрудников свои ожидания. Утвержденные им регламенты не описывают нужные процедуры, а задачи ставятся неконкретно.

Формализм плох только на тех должностях, где требуется творчество. Но, во-первых, если деятельность структурирована, то таких меньшинство. Даже не все руководящие должности его требуют. А во-вторых, такое формальное поведение свидетельствует либо об организационной культуре, подавляющей инициативу, либо об ошибке кадрового подбора. То есть опять же все вопросы руководитель должен задать сначала себе.

Ключевые лица, отвечающие за развитие системы, формалистами быть не должны, но не все в организации занимают такие позиции. Большинство сотрудников должны просто следовать установленным требованиям и проявлять инициативу в заданных рамках.

Ужесточение требований вместо управления рисками

Типичная реакция на происшествия происходит в два этапа.

Первый этап — провести проверку. Это обязательное условие демонстрации системой управления своей активности. В ходе проверки обычно ищутся виновные в происшествии, а не организационные предпосылки. Крайними, или «стрелочниками», на которых возлагается ответственность, становятся рядовые сотрудники.

Есть справедливое изречение советских руководителей: «У каждой ошибки есть имя, фамилия и должность». Однако такой «должностью» в большинстве случаев должен быть руководитель, отвечающий за архитектуру и соблюдение процессов, а не рядовые исполнители. Если система позволяет совершать грубые ошибки — значит, руководитель ее плохо спроектировал. В ряде случаев вместо затратных проверок лучше признать существующую вероятность происшествия допустимой либо снижать ее путем оптимизации процессов.

Самым негативным примером являются тотальные проверки в случае чрезвычайного происшествия. Их пропагандистский смысл ясен, но управленческий — нет. Насколько значимые недостатки могут установить те же проверяющие, которые не нашли проблем в ходе регулярных проверок? Какой глубины должны быть проверки, чтобы выявить все возможные предпосылки возникновения новых чрезвычайных происшествий, и возможно ли это?

Второй — запретить действие, создавшее возможность повторения происшествия. Такой запрет страхует от возникновения аналогичных ситуаций в дальнейшем. И хотя без устранения корневой причины проблема не решается, в будущем ее проявления будут уже другими. Можно отчитаться, что все меры приняты, а последующие происшествия списать на новые обстоятельства.

При таком подходе получается, что из-за одной нештатной ситуации запрещаются все штатные. В борьбе с деструктивными сотрудниками усложняют работу всех. Возникает типичная ситуация: регламентация труда большинства хороших работников определяется по нескольким нарушителям. Их ошибки, а точнее, ошибки системы управления, терпящей деструктивных сотрудников, становятся главным фактором развития. Вместо улучшения процессов подбора и обучения кадров и их мотивации ухудшается работа всей структуры.

Тем самым деградирует еще одна характеристика системы управления — доверие. И речь идет не о некой гуманистической идее. Напротив, доверие — это, по сути, мера эффективности процессов. Если вы не доверяете сотрудникам, не верите в их профессионализм и мотивацию, то избыточно контролируете их, порождая ненужные совещания и документы. В результате возрастает бюрократизация.

Но чтобы доверять сотрудникам, нужно прежде всего доверять себе — своему пониманию людей и прогнозу их поступков. Знать, кому и какой сложности ставить задачу, как и насколько часто контролировать, какими методами мотивировать, каким образом обучать и т. д. А это значит осуществлять профессиональное управление. Доверие предполагает выстраивание взаимодействия на основе следующих ключевых идей:

• люди, как правило, стремятся соответствовать ожиданиям — как положительным, так и негативным. «Как правило» означает, что руководителю необходимо уметь отделять и изолировать ту небольшую группу людей (обычно не более 10 %), которые ни при каких условиях не будут работать хорошо;

• абсолютное большинство ошибок определяются недостатками системы, а не умыслом сотрудников. Необходимо видеть проблемы не в поведении людей, а в организации системы, которая способствует определенным поступкам. Как отметил создатель «теории ограничений» Элияху Голдратт, «Мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им сделать то, что следует»[27];

• затраты на контроль и формализацию процедур вследствие недоверия превосходят положительный эффект. Нужно минимизировать такие меры по принципу «необходимо и достаточно», но при этом никогда не отказываться от них совсем, чтобы открытость не превратилась во вседозволенность.

В качестве издержек недоверия можно привести следующий пример: «„Совершенствование“ государственных образовательных стандартов на деле лишь усиливает регламентацию каждого аспекта работы преподавателя с помощью диких бюрократических новаций. Например, требование создавать фонд оценочных средств (ФОС). На каждый экзаменационный вопрос, тему эссе или контрольной должна быть написана страница текста, который обосновывает, какие знания и навыки этот вопрос позволяет раскрыть. На стандартный экзамен по 30 билетам из трех вопросов потребуется 90 страниц сопроводительного текста. Кафедра филологии из пяти человек в провинциальном педвузе сдает около 5000 страниц ФОСов. Их, понятно, никто не читает, но для их производства вузы расширили штат методического отдела на три человека. Большинство бюджетных учреждений реагируют на усиление контроля увеличением расходов на вспомогательный персонал и созданием параллельной бумажной реальности на случай проверки»[28].

При этом, повторюсь, речь идет не о гуманизации, а напротив, о рационализации управления. Доверие важно не потому, что приятно сотрудникам, а потому, что повышает эффективность процессов. При этом оно еще и улучшает рабочую атмосферу в коллективе. Один из идеологов управления доверием так сформулировал его суть: «Задача заключается в мудром управлении рисками, в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия»[29].

Описанные пять черт организационной культуры (рис. 4) характерны для большинства госорганов. Впрочем, она не всегда и не везде однородна. Ее особенности определяются личностью руководителя и традициями. Руководители формируют и поддерживают традиции, а сформировавшиеся традиции, в свою очередь, способствуют продвижению руководителей определенного типа. Система воспроизводит саму себя.

Существенные особенности имеет культура ведомств экономического блока. Они активно взаимодействуют с бизнесом и под его влиянием вынуждены быть более гибкими и прогрессивными. Наиболее сильны различия между крайне авторитарной культурой ведомств силового блока (где принято исполнять, а не обсуждать) и остальных ведомств. Безусловно, и в гражданских ведомствах бывают чрезмерно авторитарные руководители, но таких заметно меньше.

С учетом подобных различий при ротации руководителей из других ведомств нужно быть крайне осторожным. В большинстве своем они не способны или не желают принимать новую для себя культуру и часто используют прежние методы, не обращая внимания на сопротивление коллектива и возникающие конфликты.

Аналогичные проблемы возникают и при переходе в госорганы людей из бизнеса. С одной стороны, они обладают полезными компетенциями и готовностью к изменениям, но с другой — приносят с собой слишком революционные для госаппарата технологии, условия для внедрения которых еще не созданы. Кроме того, не всегда на госслужбу переходят действительно эффективные руководители.

Сказанное не означает, что нельзя брать руководителей из организаций с другой культурой. Хороших примеров адаптации немало. Но такие внешние заимствования кадров должны быть осознанными и управляемыми. Необходимо тщательно анализировать управленческий стиль кандидата и просчитывать соответствие новому коллективу. И если имеющаяся организационная культура эффективна, то подходить к назначениям руководителей извне нужно крайне осторожно, чтобы не разрушить ее.

Организационная культура: что можно улучшить?

Современная организационная культура госаппарата не нацелена на эффективность и инертна к изменениям. Во многом так сложилось под влиянием масштаба структуры и исторических традиций. Однако наличие этих факторов не означает, что ее нельзя развивать.

В качестве положительного примера можно назвать масштабную трансформацию государственного Сбербанка России. Созданы многофункциональные центры предоставления государственных услуг. Оптимизирована работа с населением и бизнесом ФНС России, Госавтоинспекции МВД России и ряда других ведомств. Общепризнан успех Калужской области, Республики Татарстан.

Таким образом, изменения возможны, но зависят от заинтересованности и профессионализма руководителей. Повышение качества управления в госаппарате часто упирается именно в понимание руководством своей роли в системе. И эта ключевая часть организационной культуры (назовем ее для краткости управленческой), несмотря на все программы повышения квалификации, остается во многом любительской. Поэтому предлагаемые три идеи по преобразованию организационной культуры связаны именно с изменением подходов к управлению:

• повышение технологичности;

• ориентация на лучших сотрудников;

• использование переговорного стиля взаимодействия.

Все эти идеи очевидны только на первый взгляд. На практике же все работает с точностью до наоборот. И если где-то работает правильно, то системой в целом не является.

Повышение технологичности

Множество вузов ведут подготовку по специальности «государственное и муниципальное управление». Во всех госорганах действует система кадрового резерва, через которую проходят кандидаты на руководящие должности. Все руководители регулярно повышают квалификацию. Тем не менее большинство из них все равно остаются скорее любителями, чем профессионалами. Они не владеют нужными управленческими технологиями и не развиваются в этом направлении. Сводят управление к написанию резолюций и подписанию документов. Даже желающие редко могут получить качественное образование. Оно стоит дорого и на госслужбе не является необходимой инвестицией.

В результате назначенный на должность руководитель управляет в основном интуитивно, учась только на своем опыте. Многие начальники даже не начинают осознанное развитие, считая себя профессионалами уже в силу должности и стажа. Для наглядности попробуйте ответить на вопрос: «У многих ли руководителей вы видели на полках книги по менеджменту?» В лучшем случае — книги по профилю деятельности подразделения, не правда ли? Однако интуиция хороша только тогда, когда формируется на основе глубокого понимания технологий управления. В противном случае действия становятся бессистемными.

Часто должность руководителя считается просто очередной ступенью карьеры. Руководить назначают лучших специалистов, имеющих значимые достижения. При этом не осознается, что управление — это принципиально новые обязанности, требующие кардинального изменения квалификации. По сути, это новая профессия.

Предполагается, что руководитель должен быть в первую очередь хорошим специалистом по линии работы. В обществе есть даже саркастическое название для людей, которые управляют тем, в чем они не имеют опыта, — «эффективные менеджеры». Предполагается, что министр науки должен быть выходцем из ученой среды, спорта — из спортсменов и т. д. Но это представление слабо обосновано. Наличие экспертных знаний ускоряет вхождение в должность, но их значимость переоценивается. Ни один руководитель не может до назначения проработать во всех подчиненных подразделениях и глубоко знать их работу. Не может и не должен.

Настоящая проблема не в том, что руководители не знают досконально объект управления, а в том, что они не понимают, как им действовать в качестве руководителей. Для управленца важнее владеть методиками, позволяющими выявить компетентных сотрудников и выстроить с ними правильные отношения, понять структуру процессов, определить точки контроля, владеть методами анализа данных, технологиями планирования, регламентации и др.

Проблема «эффективных менеджеров» не в отсутствии опыта специалиста. На самом деле обычно сомнительны именно их навыки управления. Занимать управленческую должность и быть профессиональным руководителем — не одно и то же. Многолетний опыт говорит лишь о том, что человек несколько лет выполнял управленческие функции. Ни о профессионализме, ни о навыках он не свидетельствует.

Результаты управляемой структуры сами по себе также ничего не говорят. Могли благоприятствовать внешние обстоятельства. Руководитель мог воспользоваться инерцией хорошей системы, созданной предшественником. Мог часто переходить на новую должность до того, как проявятся негативные последствия его работы. В конце концов, всем реально мог управлять заместитель, а руководитель выполнял представительские функции. Последние тоже могут быть важны, но такой опыт не поможет выстроить систему управления на новом месте.

Технологичность управления требует в первую очередь целенаправленного саморазвития. Чтобы поднять исполнительскую дисциплину, руководитель должен привыкнуть контролировать работу подчиненных вне зависимости от настроения. Для лучшего делегирования он должен научиться предварительно осмысливать задачи, выделять на это время и т. д. Применение любой управленческой технологии начинается с себя.

По мере повышения в должности набор технологий также меняется. Руководитель небольшого подразделения (в подчинении три-семь человек) еще может и должен параллельно с управлением выполнять функции специалиста. Но чем выше, тем больше требуются навыки работы со все более сложной системой управления. Важно не попадать в ловушку, смешивая два понятия: умный и профессиональный. Умный, но непрофессиональный руководитель приносит немало вреда. Он не склонен учиться управлению, поскольку и так уверен в своем превосходстве. Поэтому он прекрасно генерирует идеи, но не может реализовать их на практике.

Профессиональный руководитель, не обладающий большой креативностью, — зачастую идеальный выбор для структуры с отлаженными процессами. В ней он должен обеспечивать соблюдение регламентов, а не поражать всех яркими выступлениями. Эффективность работы структуры определяется не совокупным IQ, а качеством и технологичностью построения системы управления. Руководитель не должен быть самым умным. Он должен быть хорошим организатором, умеющим мобилизовать способности умных людей. Отличного же руководителя можно распознать по стремлению превосходить ожидания — всегда искать новые, более эффективные способы выполнения привычных задач, повышая свою профессиональную квалификацию.

Ориентация на лучших сотрудников

Мало кто из руководителей признается, что не следует этому принципу. Ведь большинство начальников знает, кому поручить самую сложную или почти проваленную работу. Это как раз и есть лучшие сотрудники. Они не только способны, но и внутренне мотивированы на достижение выдающихся результатов, готовы брать на себя повышенную нагрузку.

Тем не менее руководство не всегда признает их потенциал и заслуги. Следует правилу «кто везет, на том и едут», скрывает результаты перед вышестоящими руководителями, продвигает близких и лояльных, использует мотивацию в стиле «лучшее поощрение — это отсутствие наказания». Профессиональные активные сотрудники в таких условиях долго не задерживаются: либо увольняются, либо ломаются и теряют мотивацию. Без них же формируется культура пассивности, избегания ответственности, инициативы и риска.

И даже если отношение руководителя не принимает деструктивные формы, большее внимание все равно уделяется отстающим. Считается, что лучшие сотрудники и так отлично работают, а чтобы добиться результатов от плохих, нужно уделять им больше времени. Это логично, однако забывается, что потраченное время — это инвестиции управленческого ресурса и отдача в таких случаях низкая и даже отрицательная. За многих отстающих руководитель фактически выполняет их работу: формулирует идеи, переписывает документы, проводит согласования.

При аналогичных инвестициях времени в лучших сотрудников результат будет гораздо выше. Обсудив с ними их или свои идеи, можно запустить новый проект, повысить эффективность процессов, быстрее получить нужный результат. Более того, внимание руководителя — это форма мотивации. Фактически оно является признанием заслуг и проявлением уважения. Выбор тех, кого мы поощряем и кому уделяем внимание, задает вектор организационной культуры. Поэтому нет смысла тратить время на подтягивание отстающих. Практичнее раскрывать потенциал лучших и стремящихся к высоким стандартам сотрудников.

Лучшим сотрудникам целесообразно поручать наиболее сложные и ответственные задачи. Если подчиненного они не мотивируют, то вряд ли он правомерно отнесен к лучшим. Скорее всего, это просто хороший сотрудник, прекрасно выполняющий свою работу. Но он не стремится к развитию и не будет тянуть организацию вперед. Лучших сотрудников следует приоритетно продвигать по карьерной лестнице. Уравнительный подход, распространенный на госслужбе, наносит удар по общей эффективности организации. Получается, что человек способен выполнять более сложные и важные задачи, но его не задействуют.

Отстающим же сотрудникам надо находить стандартизированный, легко контролируемый функционал. Затраты времени и усилий на обучение творческим задачам, их постановку и контроль обычно несопоставимы с результатом. В случае отсутствия такого функционала и невозможности ротации сотрудника следует признать ошибку найма и расстаться. В конце концов, как сказал Джек Уэлч, признанный лучшим менеджером XX столетия, жестоко не увольнение, а фальшивая доброта, когда сотрудника держат на месте, на котором он не сможет расти и зарабатывать больше[30].

А как же вести себя с остальными? Если мотивация и поведение условных 10 % лучших и 10 % отстающих сотрудников являются «предустановленными», то позиция остальных 80 % зависит от качества менеджмента (модель А. Фридмана, которая полностью подтвердилась и в моей практике). В зависимости от того, на что ориентирована система управления, они принимают свое рациональное решение. Когда их усилия поддерживаются и вознаграждаются, они работают на высоком уровне эффективности, а когда можно безнаказанно снижать стандарты работы, рано или поздно их снижают.

Поэтому руководитель должен создать в коллективе четкое понимание, кого система управления признает достойными сотрудниками и, соответственно, какое поведение поощряется, а какое нет. Усиливается это понимание правильной системой мотивации. В госорганах ее материальная составляющая носит уравнительный характер, но можно использовать нематериальные инструменты. Руководитель может сделать график сотрудника более гибким, приоритетно включать в ведомственные программы обучения, направлять с выступлениями на конференции или в зарубежные командировки, поддерживать его инициативы. Список зависит только от фантазии руководителя. Не всегда ему доступны возможности материального поощрения, но нематериального — всегда.

Лучших сотрудников надо выделять особо, создавая ориентир для всех. Стремящиеся превосходить ожидания должны ощущать, что система управления это оценивает и нацелена на их продвижение. Работающие по ожидаемой норме — видеть, что это поощряется. А отстающие — понимать, что если не исправят поведение, то будут перемещены или уволены. В силу неэффективности издержек на них не будут бесконечно тратить управленческий ресурс. Последний должен уделяться сотрудникам пропорционально их вкладу в общий результат.

Использование переговорного стиля взаимодействия

Пожалуй, самая неочевидная идея в условиях авторитарной (директивной) культуры многих государственных органов. О чем можно договариваться с подчиненным? Однако, хотя это и непросто принять, отношения руководителя и сотрудников являются постоянными переговорами. Не только в момент приема на работу, но и при каждой беседе, при каждой постановке задачи.

Большинству руководителей кажется, что с сотрудником не о чем договариваться, поскольку у него нет права на самостоятельные решения. Но это не так. Даже если директивно поставить задачу, то у сотрудника всегда остается возможность выбрать, как к ней отнестись: с душой или спустя рукава. На творческих должностях, где алгоритм работы сложно формализовать, разница в результатах между этими двумя подходами разительна.

Поэтому при правильном делегировании задача не диктуется сотруднику, а обсуждается с ним, чтобы мобилизовать его опыт и желание. Хороший совет дал эксперт по менеджменту Брюс Тулган: «Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами. Откажитесь от мышления в стиле иерархического лидерства и не считайте переговоры чем-то обидным. Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок»[31].

Руководитель, который не умеет правильно «продать» задачу сотруднику, вынужден довольствоваться скромными результатами. Авторитарный начальник просто примиряется с падением эффективности, вызванным его стилем управления. При этом он обвиняет обычно сотрудников, а не себя, демонстрируя тем самым наглядный маркер управленческого непрофессионализма.

Ежедневно вести переговоры не означает излишней либеральности. Их можно вести и в силовой манере. Но, осознавая взаимодействие с сотрудниками как переговоры, важно понять, что оно всегда является двусторонним процессом. Любое действие в них имеет цену и последствия. Та же силовая манера провоцирует явное или тайное сопротивление, поэтому важно не злоупотреблять ею.

К сожалению, традиционное авторитарное (директивное) управление не имеет ничего общего даже с силовой манерой. Оно не предполагает переговоров вообще и является навязыванием своей воли. Если руководитель хорошо разбирается в работе подразделения, то такая система работает успешно. Но в его отсутствие она парализуется, поскольку без четких указаний никто не может принять решение. Развивается авторитарная система тоже только вместе с руководителем. Если он останавливается в развитии, то и система тормозится.

В отличие от авторитарного управления, даже силовая манера переговоров, напоминающая продавливание своей воли, — это диалог. Центральное решение навязывается, но все связанные с ним условия обсуждаются. В ряде случаев такая манера неизбежна. При внедрении изменений следует убеждать коллег в правильности цели и создавать базу искренних сторонников, но всех переубедить не удастся. Всегда останутся те, чью позицию придется продавливать. И даже в этом случае возможность высказать и обсудить опасения смягчает сопротивление.

На самом деле переговоры мы ведем всегда, но не осознаем это и поэтому не используем соответствующий арсенал методов. Рассматривать как переговоры следует даже наказание деструктивных сотрудников. Идея в том, чтобы нарастить свою переговорную позицию и минимизировать пространство для маневра оппонента. Или сотрудник действует по стандарту, или запускается процедура увольнения.

Директивная логика своей односторонностью создает проблемы, которых могло бы и не быть. Сейчас часто пишут про поколения Х, Y, Z, миллениалов и прочие группы молодежи, которыми сложно управлять. Однако мне особые проблемы в работе с молодыми людьми не встречались. Зато встречалось другое — крепостной подход руководителей, считающих, что подчиненный обязан испытывать чувство глубокой благодарности уже за трудоустройство. Мотивировать и профессионально вести себя руководитель не должен. Все «должен» сотрудник.

Проблема коммуникации при этом возникает не из-за особых свойств молодого поколения, а вследствие того, что старшее не желает перестраиваться и не понимает, что современная экономика и менеджмент уже не административно-командные. В условиях возможности выбора все трудовые отношения представляют собой сделки, а не директивы. Никто никому не делает одолжение — стороны ведут переговоры и договариваются об условиях сотрудничества. Подчиненный фактически меняет свой ресурс не только на деньги, но и на отношение к себе, свои перспективы в организации. Деньги соответствуют нижним физиологическим ярусам пирамиды Маслоу, а поскольку они у современной молодежи обычно удовлетворены, то сделка совершается по поводу верхних, духовных, ярусов.

Не думаю, что молодежь стала другая. Другим стал рынок труда, на котором каждый человек принимает решения исходя из новой, более гибкой реальности. В ней у каждого сотрудника есть свобода выбора работодателя и условий труда, а значит, и больший переговорный рычаг. И этот факт влияет на всю практику менеджмента. Он определяет каждый разговор с сотрудником вне зависимости от того, нравится ли это начальнику. В таких условиях управлять сложнее, но иного пути, кроме как повышать профессионализм, нет. Какая-то часть сотрудников всегда будет держаться за должность, но зачастую это не самые лучшие, знающие себе цену работники.

Переговорный стиль работает не только в небольшом подразделении. Он повышает эффективность оргкультуры и при построении более крупных систем. Приведу пример. Сотрудник разработал новую модель процесса и собрал замечания территориальных подразделений. При этом для ускорения он предложил отказаться от их обсуждения и принять решение самостоятельно на уровне центрального аппарата. Зачем лишние дискуссии? Как скажем — так и будет.

Экономия времени в первом приближении действительно налицо. Однако эта выгода влечет за собой менее явные долгосрочные потери. Не давая обратной связи, мы посылаем сигнал о пренебрежении мнением сотрудников. Уничтожаем культуру диалога, насаждая авторитарную модель. При таком подходе в следующий раз предложений не будет вообще, зато будет много вопросов, когда возникнут неизбежные ошибки. Именно такие повседневные решения и создают организационную культуру.

Конечно, не все идеи должны приниматься, но в этом случае инициаторам необходимо разъяснять причины. Последнее решение всегда за руководителем (центральным аппаратом) — он несет ответственность. Но сотрудники должны чувствовать, что у них есть возможность повлиять на него, высказаться и быть услышанными. Только тогда организация и ее культура нацеливаются на развитие.

Такой вектор задает внедрение всех трех описанных идей: повышение технологичности, ориентация на лучших сотрудников и использование переговорного стиля взаимодействия. Тем самым создается эффективная организационная культура, которая позволяет постоянно минимизировать издержки и повышать результативность структуры. Основа этой культуры — профессиональный руководитель, понимающий смысл используемых технологий управления и умеющий управлять рисками. Ориентируясь на лучших сотрудников, он нацеливает структуру на движение вперед. Используя переговорный стиль, получает адекватную обратную связь от сотрудников и придает системе динамику.

Организационная культура: как можно улучшить?

Организационная культура является производной от поведения руководителя, а также от архитектуры системы управления. Она складывается не под влиянием выступлений и «кодексов поведения», а в результате конкретных действий. Вопреки призывам, инициативности не будет, если сам руководитель отвергает нововведения и боится рисков. Ответственное поведение не станет нормой, если к ответственности никого не привлекают или привлекают произвольно. Не будет динамичной работы, если сам руководитель медлит с принятием решений.

Организационная структура и процессы также формируют стиль поведения сотрудников. Количество звеньев в иерархии и объем полномочий влияют на понимание подчиненными своей роли и ответственности, усложненность и забюрократизированность процессов — на осмысленность действий. Впрочем, возможно и обратное влияние. Правильно настроенная культура может нивелировать недостатки архитектуры. Например, в одном госоргане было принято исключать некоторых согласующих руководителей из решений по непринципиальным вопросам. Остальные же не занимаются стилистическими правками. В результате между подготовкой и подписанием писем в инстанции обычно проходило не более 30 минут.

При такой же организационной структуре во многих госорганах аналогичный этап занимает не менее двух-трех дней, а иногда и недель. Наряду с многократными правками практикуется отказ от ранее одобренных шаблонов и затягивание рассмотрения. Как говорится в бюрократическом фольклоре, «Не поправил — не поработал» и «Хороший документ должен вылежаться».

Таким образом, при выстраивании процессов нужно всегда учитывать организационную культуру и прогнозировать, как на практике будут соблюдаться правила. Кажущийся незначительным на блок-схеме, в реальности этап дополнительного согласования может отнимать десятки часов. Нужно помнить и то, что все-таки «бытие определяет сознание». Если в согласовании участвуют пять и более человек, то обеспечить его оперативность почти невозможно. Неизбежно возникнет волокита, руководители будут отсутствовать на местах, создастся эффект «соучастия всех сопричастных», когда участники обязательно поправят документ, тем самым обозначая свою роль и значимость.

Нельзя делать ставку только на правильных людей с правильными установками. Надо еще и создавать правильный формат взаимодействия. Опыт успешного реформирования крупных компаний показывает, что трансформация культуры начинается с назначения на ключевые руководящие должности правильно подобранных людей. Одновременно на желаемые изменения нацеливаются все элементы системы управления: организационная структура, процессы, стиль руководства, система мотивации, программы обучения и др.

Сила и личность руководителя являются первостепенным фактором, поскольку именно ему предстоит изменить систему управления. Он должен поменять привычные шаблоны поведения сотрудников, найти новый баланс интересов групп влияния, принять сложные решения о ротации или увольнении людей, не вписавшихся в новые условия. И это крайне непростая задача даже в небольших подразделениях и организациях.

Необходимы решительность, последовательность и профессионализм. Решительность — чтобы не отступить перед неизбежными трудностями. Последовательность — чтобы не потерять цель и направление движения. Профессионализм — чтобы минимизировать количество ошибок и завоевать доверие коллектива.

С течением времени организация или подразделение становится проекцией личности своего руководителя. Если он не боится ошибок, то и сотрудники постепенно перестают опасаться оправданного риска. Если руководитель сам соблюдает установленные правила, то и общая исполнительская дисциплина укрепляется. Если понимает смысл управленческих инструментов, то повышается и осмысленность работы сотрудников. Безусловно, работает и обратная взаимосвязь, когда проблемы структур проистекают из деструктивных шаблонов поведения руководителей. Причем негативные последствия всегда наступают гораздо быстрее, чем результаты положительных реформ. Ломать не строить.

В одной государственной организации произошла смена руководителя. В течение года он расставил членов своей команды. Каждый заместитель вместо одного секретаря получил целый аппарат помощников, и общение с подчиненными стало осуществляться преимущественно через них. Кратно выросло количество докладных записок и справок, заменивших живое обсуждение проблем. Продолжительность совещаний увеличилась, но общая результативность упала. Возросла текучесть кадров, причем уходить стали наиболее квалифицированные сотрудники. Как следствие, культура организации резко деградировала, и вопросы, которые раньше решались за день, стали решаться неделями.

Одним из самых распространенных шаблонов поведения, препятствующих устойчивому развитию организации, является авторитарный стиль управления. На мой взгляд, руководитель должен устанавливать сильную, но не авторитарную власть. В чем разница? При авторитарном стиле управления большинство решений принимает сам руководитель. Многие авторитарные руководители — настоящие профессионалы и хороши, когда надо быстро, без обсуждений решить задачу. Но такой стиль не создает развивающуюся систему управления, поскольку не доверяет компетентности сотрудников. Руководитель выступает в роли думающей головы, а подчиненные — рабочих рук. Как следствие, они отвыкают принимать собственные решения и брать на себя ответственность.

В условиях авторитарного стиля система всегда персонализирована, то есть ориентирована на первое лицо. В ней часто действует антиотбор. Первое лицо должно быть самым ярким, а остальные — оставаться в тени. Поэтому, когда руководитель уходит с должности, его некем заменить. Такая система выталкивает талантливых самостоятельных людей, знающих себе цену.

В отличие от авторитарного, сильный руководитель управляет за счет установления правил и системы координат в поведении, жестко обеспечивая их соблюдение. При этом большинство решений он делегирует сотрудникам, установив критерии их принятия. Иногда такой стиль называют демократическим, но в силу многозначности термина я предпочитаю называть его системным управлением.

Если говорить образно, то авторитарный руководитель — это опытный прораб, гоняющий рабочих по стройке. А сильный руководитель — архитектор, разработавший проект и осуществляющий надзор за его соблюдением. Он проявляет силу через создание и поддержание в нужном состоянии системы управления. В отличие от авторитарного руководителя, он делает это не через единоличное принятие всех решений, а через внедрение в головы сотрудников алгоритмов их принятия. Для этого он использует регламенты, делегирование, обучение, контроль и другие управленческие инструменты.

Авторитарный стиль хорош в ограниченном наборе ситуаций, которые редко встречаются на госслужбе. Обычно они связаны с низкой квалификацией и высокой текучкой кадров, рутинным или срочным характером задач. Но даже в таких случаях четко выстроенные процессы и организованное обучение позволяют снизить загрузку и хаотичность действий.

Хуже авторитарного стиля для долгосрочного развития может быть только либеральный, или попустительский, стиль, когда начальник есть и в то же время его как бы нет. Отсутствуют четкие правила, понятная для всех система координат в поведении, ответственные за принятие решений лица. Сотрудники самозахватом полномочий решают, как им выполнять свою работу, чем они хотят или не хотят заниматься.

Если при таком стиле управления удалось собрать команду способных к самостоятельной работе людей, то может даже получиться хороший результат. Но он будет разовым, ситуативным. Для системности и воспроизводимости нужна алгоритмизация действий сотрудников, а попустительский стиль ее не обеспечивает. Он скорее поддерживает хаос, в котором случайно могут появляться новые интересные решения. Руководитель с попустительским стилем допускает появление и развитие неожиданных и перспективных проектов, но он же не способен системно их поддержать и довести до логического завершения.

К сожалению, стиль управления часто является производной от типа личности, а потому меняется очень тяжело. Только с развитием личности, которое нельзя запустить извне. Соответственно, при подборе команды надо обращать внимание на предпочитаемый стиль, чтобы не допустить раскола организационной культуры.

Как же создать системное управление стилем всей структуры? Через внедрение его принципов в конкретные процедуры. Путем правильного делегирования, когда параметры задачи обсуждаются, а не директивно спускаются. Путем распределения полномочий на принятие решений по элементам оргструктуры. Путем создания оптимального баланса централизации и децентрализации в принятии решений, когда последние не исходят от руководителя, а рождаются в ходе совещаний с сотрудниками.

В качестве примера приведу опыт разработки процедуры контроля большого потока однородных задач. Ее можно было организовать двумя способами: централизованно, сохранив контроль за руководителем, и децентрализованно, передав его самим сотрудникам. При централизации сотрудники обычно ждут напоминания, а руководитель превращается в «будильник». Личная ответственность сотрудников при этом перекладывается на руководителя. С другой стороны, децентрализация и полное делегирование контроля не всегда обеспечивают выполнение всех задач.

Исходя из этого была создана система так называемого централизованного самоконтроля. С участием коллектива разработали единую учетную таблицу, куда сотрудники вносили и где отслеживали свои задачи с их кратким описанием, контрольными сроками, отметками об исполнении. Но самоконтроль не был тождественен бесконтрольности. Актуальность таблиц еженедельно проверялась руководителем, по результатам предоставлялась обратная связь. Соответственно, руководитель подстраховывал самоконтроль сотрудников, но не подменял его. Вместо контроля сотни задач он контролировал соблюдение технологии, которая обеспечивала их реализацию. Выстроенная таким образом процедура контроля отражала и усиливала культуру системного, а не авторитарного управления.

Наряду с выстраиванием процессов важнейшим инструментом повышения эффективности организационной культуры является обучение. В последнее время заметно улучшились программы переподготовки госслужащих. На них приглашаются бизнес-тренеры и консультанты, имеющие большой опыт решения практических проблем. Однако эти улучшения наталкиваются на другую трудность: хотя знания стали давать хорошие, но мотивация к их внедрению в практику по-прежнему отсутствует.

Одно дело — прослушать лекцию, например по планированию, а другое — изменить свою деятельность. Руководитель сам должен привыкнуть использовать ежедневник, выделять время на осмысление задач, научиться правильно их формулировать. Прочитав инструкцию к автомобилю, никто не считает себя водителем. Однако посещение лекций по менеджменту часто считается достаточным.

Переход от знаний к навыку требует отработки и сопряжен с изменением многих привычек. Поэтому базовым качеством руководителя является склонность к саморазвитию. Она подразумевает не просто изучение теории, а готовность ломать прежнее мышление. И чем выше по иерархической лестнице поднимается руководитель, тем более выраженным должно быть это качество.

Более того, для отработки и закрепления новых навыков система управления должна их поддерживать. Это наиболее распространенная ошибка — направлять на обучение перспективным технологиям, которые не востребованы на практике. Например, учить процессному или проектному подходу, когда руководство само их не использует. Вместо положительного результата наступает только разочарование, недоверие и впоследствии сопротивление любым новым идеям.

Поэтому, направляя руководителей и сотрудников на учебу, нужно четко представлять, какие знания они получат и зачем. Не надо учить просто для повышения квалификации. Обучение должно помочь осмыслить и принять новые подходы, а не расширить кругозор и доставить удовольствие. Сотрудник должен идти на учебу с пониманием, что полученные знания он обязан применить и что с него их спросят. Это не гарантирует стопроцентной вовлеченности в обучение и его эффективности, но значительно повышает их.

К тем же, кто не хочет учиться и принимать новую организационную культуру, можно применять альтернативные методы убеждения. Практика показывает, что после доходчивого разъяснения личных рисков сотрудник самостоятельно приходит к ожидаемому поведению. В ряде ситуаций необходима подготовительная организационная работа.

Например, одно из подразделений возглавлял руководитель, саботировавший изменения. При этом он был ключевым специалистом и использовал этот ресурс для создания незаменимости. Профилактические беседы не помогали, поэтому мы кардинально изменили методику убеждения. Сначала перестроили и сделали более прозрачными процессы с участием подразделения, назначили сотрудника, который перенял экспертные знания руководителя, нашли преемника. После этого до руководителя довели информацию о недовольстве его работой и готовности его заменить. Осознав изменившиеся условия, он принял добровольное решение исправиться, после чего нареканий к нему не было.

К сожалению, изменение организационной культуры, как и любое реформирование, — нерадостный процесс. Даже позитивные изменения вначале воспринимаются сотрудниками негативно. Человеческая психология консервативна, и страх неизвестности всегда сильнее приятных ожиданий. Системные изменения не происходят быстро и занимают порой несколько лет. Главное — внедрять их поэтапно и не форсировать, несмотря на соблазн. Не пренебрегать переговорами с сотрудниками, «продавать» им изменения. В противном случае волна сопротивления разрушит все начинания и система управления вернется в изначальное и даже более плачевное состояние.

Не все выигрывают от изменений. Но, чтобы преодолеть сопротивление максимально быстро и безболезненно, нет ничего лучше, чем вести постоянный диалог с сотрудниками, раз за разом объяснять свои замыслы и сдерживать обещания.

В развитие темы советую прочитать

1. Моженков В. «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски».

Горяев Т. «Шпаргалки для боссов: жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте».

Батырев М. «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».

Организационная культура — это проекция личности руководителя, поэтому рекомендую книги руководителей, управленческие принципы которых являются примером для подражания. Они доказали, что эффективную систему управления можно создать и в нашей стране.

2. Блашар К., Зигарми П., Зигарми Д. «Одноминутный менеджер».

Краткая, но очень емкая книга о стилях управления и делегировании. Отвечает на вопрос, почему хороший руководитель не может действовать постоянно в одном стиле. Прекрасная цитата из книги: «Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным».

3. Кетс де Врис М. «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций».

Организационную культуру создают своим поведением люди. И автор наглядно показывает, какое воздействие оказывают на нее различные психологические типы руководителей. Как «руководители, дискутирующие в зале заседаний совета директоров о стратегии корпорации, бессознательно до сих пор продолжают решать вопросы власти с родителями или братьями и сестрами». Отличный аргумент в пользу тщательного психологического тестирования при назначении на руководящую должность.

4. Организационная структура: снижение нагрузки

В результате всех этих увольнений мы устранили несколько лишних уровней управления. Мы сократили число людей, которые принимают участие в принятии важных решений. Первоначально мы делали это из одного желания выжить. Однако со временем обнаружили, что большой компанией управлять легче, если в этой работе задействовано меньшее количество людей[32].

Л. Якокка,

бывший CEO компаний Ford и Chrysler

Организационная структура: какова на практике?

Внешне оргструктура любого государственного органа выглядит простой и компактной. Она делится на департаменты или управления, а те, в свою очередь, на отделы. Таким образом, на первый взгляд существует всего три уровня иерархии.

Однако на практике ситуация сложнее. На каждом из уровней имеются должности заместителей, которые по факту удлиняют иерархию в два раза (рис. 5). И если заместители начальников отделов могут работать как простые исполнители, то заместители руководителей департаментов (управлений) и ведомств всегда участвуют в управленческих процессах: постановке задач, согласованиях, принятии решений и др. Кроме того, в эти процессы зачастую включаются аппараты руководителей и помощники.

Поэтому по факту в государственных органах в среднем пять-восемь уровней управления. В наиболее крупных могут вводиться дополнительные уровни, а в небольших — сокращаться. Так, в МВД и Генпрокуратуре России главные управления, подчиненные руководству ведомств, делятся на управления, которые, в свою очередь, делятся на отделы. А в Росархиве бо́льшая часть структурных подразделений — отделы, которые подчиняются напрямую руководству ведомства.

При этом во многих ведомствах наряду с центральным аппаратом существуют еще и территориальные подразделения. По отношению к ним подразделения центрального аппарата реализуют штабные полномочия, обобщая информацию для доклада руководству, готовя проекты решений по организации работы. При этом центральный аппарат самостоятельно выполняет и линейные функции — например, оказывает государственные услуги, информирует граждан по вопросам деятельности ведомства.

Еще больше оргструктуру усложняет нарушение стандартной нормы управляемости в 7 ± 2 подчиненных[33]. Заместители руководителей ведомств часто управляют деятельностью всего двух-трех департаментов[34]. Известны примеры, когда в подчинении находился всего один департамент, у которого при этом имелось собственное руководство. В департаментах и управлениях количество заместителей иногда сопоставимо с числом отделов. Встречаются отделы, в которых на двух-трех исполнителей приходится два руководителя (начальник и заместитель)[35].

Подобное нарушение нормы управляемости не может быть рационально обосновано. Снижение числа подчиненных допустимо только тогда, когда управляемая деятельность сложна и не структурирована. В условиях хаотичности каждое решение уникально и требует много времени на анализ и принятие. Но в любом случае это количество не должно быть менее четырех человек. Одновременно нужно начинать структурировать деятельность. Тогда трудозатраты снижаются и число подчиненных должно возрастать. Современные исследования обосновывают верхний предел в 26 подчиненных — при наличии эффективных управленческих и информационных технологий[36]. Чем лучше отлажены процессы, тем больше норма управляемости.

Но на практике часто действуют другие закономерности, не связанные с принципами эффективного управления. Новые подразделения и руководящие должности в ряде случаев создают искусственно, исходя из личных представлений руководства госоргана или под конкретных людей. Отделы преобразуются в департаменты, создаются новые должности заместителей, подразделения дробятся.

Корректировка оргструктуры с учетом потенциала конкретных руководителей иногда действительно целесообразна. Исходя из их компетенций, можно и нужно менять подчиненность подразделений или объем порученных функций. Но делать это следует только на основе комплексной оценки архитектуры системы управления и компетенций сотрудников, а не личного отношения.

Нарушение этого принципа приводит к тому, что хороший человек, но плохой руководитель неизбежно проваливается. Со временем с работой, которую выполняли пять человек, не справляются и 50, но при этом никто не может четко определить ожидаемый и фактический результат. Иронически эту закономерность описал Сирил Паркинсон: «Количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел»[37].

Чаще всего растут штабные структуры, в том числе центральные аппараты ведомств. Они обеспечивают управленческую деятельность руководства и поэтому имеют большое влияние. Именно они докладывают предложения по оценке работы подразделений, а также свою позицию по оптимизации процессов и организационной структуры. Подобное расширение формирует несбалансированную структуру со сложными внутренними связями. Любое новое подразделение или руководящая должность увеличивают количество согласований, запросов, отчетов для остальных. В итоге результативность укрупненных подразделений повышается, а эффективность управленческой системы в целом снижается.

При этом создать подразделение гораздо сложнее, чем впоследствии его упразднить. И даже в случае оптимизации сокращают в первую очередь исполнителей, а не руководителей, что не снижает сложность системы управления и коммуникаций в целом.

В результате появляется первый фактор неэффективности организационной структуры — избыток управленческого аппарата. Он влечет за собой феномен «самозанятости», когда функционально ненужные руководители оправдывают свои должности тем, что создают себе и окружающим бессмысленные задачи. Усложняют работу там, где нужно упрощать. Занимаются многократными стилистическими правками документов, дублируют контроль других руководителей, инициируют написание дополнительных докладных записок, справок и запросов, требуют идеального исполнения неактуальных задач. Вместо одобрения стандартных форм решений каждый раз создают их заново.

Обычный ответ об отсутствии предложений может иметь более десятка вариантов написания. «На Ваш запрос №… сообщаем, что предложений не имеем», «Ваш запрос №… рассмотрен. Предложений не имеется», «Поступивший в наш адрес запрос №… рассмотрен. Сообщаем об отсутствии предложений в части своей компетенции» и т. д. При этом каждый согласующий руководитель будет править документ по-своему. Зачастую по мере прохождения по иерархии текст неоднократно получает прямо противоположные редакции и нередко возвращается в первоначальное состояние. В основе такого поведения лежит противоречие между отсутствием объективно необходимой загрузки и потребностью демонстрировать свою значимость. Практика показывает, что когда у руководителя есть реальная работа и от него требуется конкретный результат в фиксированные сроки, то времени на «литературное творчество» у него не остается.

Большое число руководителей вызывает второй фактор неэффективности оргструктуры — неоптимальность процессов, в том числе управленческих. Структура перегружается вертикальными коммуникациями в ущерб горизонтальным. Ни один вопрос не решается без согласования с несколькими начальниками, объем ответственности которых и критерии принятия решений не установлены.

Типичное поручение расписывается вниз по иерархии со стандартными указаниями типа «Прошу исполнить», «В работу», «По резолюции». Ключевые параметры ожидаемого результата часто не формулируются. Поэтому подготовленный документ каждый из промежуточных начальников начинает править ситуативно и по-своему. Каждый последующий пересматривает правки предыдущего. В авральных же ситуациях субординация игнорируется и руководитель обращается к исполнителю через головы промежуточных начальников. Это ускоряет прохождение информации и уменьшает ее искажение, но вносит хаотичность в коммуникации.

Избыток управленческого аппарата и неоптимальность процессов не только удлиняют информационные цепочки, но и тем самым размывают ответственность. Даже в теории сложно определить, за что отвечают средние звенья иерархии. Они занимают промежуточное положение между нижним (операционным) и верхним (стратегическим) уровнем. Первый обеспечивает результаты по конкретным рабочим процессам, а второй отвечает за результат организации в целом. Но за что именно отвечает каждый из находящихся между ними руководителей?

Например, готовится аналитический документ, который правили последовательно четыре руководителя. Каждый из них привнес свое видение, скорректировав текст и выхолостив ряд первоначальных деталей. Кто из них в итоге отвечает за достоверность конкретных выводов? Кто контролирует соответствие информации действительности? Можно ли будет установить, кто именно изменил документ так, что ввел в заблуждение адресата? Безусловно, нет.

Поэтому на практике меры ответственности либо не применяются вообще, либо применяются произвольно, с нахождением так называемых крайних. Чаще всего ими оказываются рядовые исполнители, поскольку их причастность кажется (но не является!) наиболее очевидной.

Еще одним негативным следствием сложной и объемной оргструктуры является большая инертность к развитию. Любое серьезное изменение требует согласования позиций всех заинтересованных подразделений. Соответственно, чем больше подразделений, тем больше круг согласований и выше вероятность, что инициатива будет заблокирована. Поэтому большинство решений содержит не те мероприятия, которые объективно необходимо провести, а те, которые руководители субъективно готовы выполнять. Руководитель IBM Лу Герстнер в свое время назвал это культурой, «в которой никто не говорит „да“, но все могут сказать „нет“»[38].

Недостатки организационной структуры: как исправить?

Как правило, оргструктуру отягощают избыточные уровни управления, координационные форматы, функции и выполняющие их подразделения. Соответственно, идея оптимизации заключается в том, чтобы сократить количество элементов, участвующих в управлении и процессах. В любом госоргане можно использовать перечисленные ниже способы.

Сократить уровни управления и повысить норму управляемости

Наибольшим резервом являются многочисленные должности заместителей руководителей различного уровня. Как правило, они создаются по линейному принципу, то есть каждый заместитель курирует деятельность двух и более подразделений. Поэтому он по факту встраивается в качестве прослойки между подразделениями и руководителем.

Конечно, в пользу такого организационного решения имеются аргументы. Предполагается, что заместители, во-первых, повышают качество принимаемых решений, во-вторых, за счет статуса могут координировать работу всех подразделений в рамках своих функций, в-третьих, снимают с руководителя часть управленческих задач.

Однако на практике все сложнее. Начнем с последнего аргумента. Часть управленческих задач заместители действительно снимают с руководителя. Например, в крупных организациях огромную часть рабочего времени отнимают представительские функции: участие во всевозможных совещаниях, конференциях, заседаниях рабочих групп. Заместители берут эту нагрузку на себя и тем самым разгружают руководителей.

Но одновременно они создают дополнительную нагрузку на оргструктуру. Включаются в процессы и становятся барьерами в прохождении информации, особенно когда заместитель курирует одно-два подразделения и фактически дублирует собственное руководство. Заместители координируют деятельность подразделений, но при этом возникает необходимость координировать их самих. То есть проблема загрузки руководителя все равно остается, но появляется еще один уровень управления, снижающий общую эффективность системы.

Остальные аргументы также имеют право на существование, но они не убедительны. Если руководитель не доверяет решениям подчиненных начальников, то надо либо обучать их, либо менять. Использование заместителя в качестве страховки проблему не решает, но создает новую, размывая ответственность между уровнями управления. Когда нужен дополнительный эксперт, лучше использовать должности помощников или советников, а не промежуточных руководителей.

Аргумент, что заместитель может управлять в рамках своих функций всеми подразделениями, также несостоятелен. На практике он входит в противоречие с линейной структурой, не предполагающей двойного подчинения. Без специальных полномочий заместитель не дает указаний не подчиненным ему подразделениям. Он может лишь попросить это сделать другого заместителя. Иногда указания даются напрямую, но их исполнение носит, по сути, добровольный характер. При отсутствии взаимопонимания они могут стать источником организационных конфликтов.

Поэтому в большинстве случаев наличие заместителей нецелесообразно. Реально они нужны только в структуре с большим количеством подразделений или сотрудников, но в этом случае они превращаются фактически в руководителей самостоятельных блоков, управляющих не менее чем пятью лицами. И целесообразность их наличия оценивается строго исходя из нормы управляемости. Такой подход соответствует и практике крупных зарубежных компаний, имеющих в структуре не заместителей, а директоров по направлениям деятельности.

На низовом уровне управления все функции способен выполнять сам руководитель. Отдельные полномочия, например подготовку кадровых документов или контроль, он может делегировать, не создавая дополнительного уровня управления. На период отсутствия руководителя его обязанности будет исполнять наиболее компетентный сотрудник, в перспективе преемник.

Аналогично замещать руководителя среднего уровня на время отсутствия может один из руководителей подчиненных подразделений. Чтобы его особо выделить, имеется практика называть должности «заместитель руководителя — начальник отдела». Но не нужно никаких «чистых» заместителей. На среднем уровне уже целесообразно выделять подразделение или лиц, выполняющих штабные функции. Поэтому замещающее лицо может опираться на них, обеспечивая преемственность решений.

В реальности право упразднить должности заместителей есть только у первого лица организации. Тем не менее любой руководитель может оптимизировать работу своей структуры по факту. Для этого заместителей следует вывести из повседневных управленческих процессов, возложив на них функциональное, а не линейное руководство (рис. 6). То есть не встраивать как прослойку, а поручать курирование отдельных функций и самых важных проектов: координировать несколько подразделений или представлять структуру по какому-то вопросу, сопровождать подготовку наиболее ответственных материалов. Целесообразно сохранить за ними и часть исполнительских задач, прежде всего, связанных с аналитикой по ключевым аспектам работы. Если речь идет о заместителе начальника небольшого отдела, то он вообще должен работать только как исполнитель.

Хорошее решение — поручить заместителю роль координатора проектов, а также личное руководство ключевыми из них. Таким образом он исключается из большинства процессов подразделения, но при этом развивает систему и обеспечивает выполнение значимых задач. Основной поток поручений при такой организации работы направляется напрямую начальникам подразделений.

При этом нужно понимать, что внедрение проектного подхода привносит в оргструктуру «матричность», вызывая конфликты между проектными и процессными задачами. Для их минимизации необходимо четко структурировать проекты по участникам и объему их участия, а также повышать культуру взаимодействия. При возникновении противоречия руководители проектов и процессов должны решать его между собой, а если согласие не достигнуто — выносить на рассмотрение вышестоящего руководства.

Еще одно хорошее решение — делегировать заместителю руководство отдельными процессами. Назначение ответственных за конкретные процессы вообще позволяет четко распределить полномочия и ответственность. Так, например, локальным процессом может руководить начальник отдела или его заместитель. Процессом, в который вовлечены представители различных подразделений, — вышестоящий заместитель руководителя или один из линейных руководителей. А ключевые управленческие процессы планирования и оптимизации архитектуры системы должен возглавлять только руководитель верхнего уровня.

Предложенный подход предполагает большую вариативность связей, однако сокращает число коммуникаций по большинству вопросов. В результате ускоряется работа, четко разграничивается ответственность, а все управленческие должности загружаются функционально необходимой работой. Устраняется «самозанятость», когда ненужная работа создается, чтобы обосновать свою значимость. При этом, мысля системно, мы понимаем, что вины руководителей в таком поведении нет — они лишь пытаются найти свой личный смысл в отсутствие более общего.

Сократить количество координационных структур

В госаппарате широко используются различные внутри- и межведомственные рабочие группы, комиссии, советы. Они создаются не только для реализации проектов, но и для координации текущей деятельности. Таким образом преодолевается проблема «функциональных колодцев», когда каждое подразделение вследствие специализации отвечает исключительно за свои функции и работает только по своим планам.

Если координационная структура создается для временной синхронизации работы подразделений, то это оправдано. Вместо долгих процедур согласования руководители собираются вместе и решают проблему. Хорошим примером являются оперативные штабы по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, когда нужно срочно объединить и скоординировать усилия разных ведомств. Однако часто такие структуры создаются для общего повышения координации и взаимодействия. Так проявляется функциональный подход в мышлении руководителей. Когда организация представляется исключительно как набор функций (круг, разбитый на сектора), то самым очевидным решением кажется создать мостик между ними.

Однако такой мостик хорош лишь тогда, когда нужно регулярно решать однотипные вопросы. Например, обсуждать и принимать решения по распределению бюджета. В иных случаях сама потребность в создании такой структуры свидетельствует о более глубоких организационных проблемах. Ими могут быть невыстроенность процессов, отсутствие контакта между руководителями, ненадлежащая реализация подразделениями своих функций и др. Соответственно, формирование новой структуры лишь маскирует проблему и оттягивает ее решение. При этом создается дополнительная управленческая надстройка, требующая ресурсов.

В дальнейшем координационные структуры развиваются по схожей логике. Наиболее актуальные вопросы решаются уже на первых заседаниях. Однако встречи должны быть регулярными, поэтому начинается поиск новых тем. Перечень реальных проблем обычно ограничен, и с каждым разом решения становятся все более абстрактными: «реализовать дополнительные мероприятия», «провести анализ и подготовить предложения» и т. д. Значительная их часть дублирует уже принятые в других форматах или предписывает, по сути, продолжать делать свою работу, отчитываясь о ее результатах.

Решение координационной структуры должно быть заранее согласовано с его исполнителями, поэтому спорные вопросы выносятся на рассмотрение редко. При этом ответственные секретари или аппараты встраиваются дополнительным элементом в систему управления. Они формируют новые каналы сбора информации, получают контрольные полномочия, участвуют в управленческих процессах. Однако занимаются не аудитом системы, а в основном обработкой и подготовкой к заседаниям поступивших материалов.

Когда координационных структур немного, проблема не ощущается. Напротив, они позволяют решать ряд полезных задач. Например, закреплять договоренности обязательным к исполнению поручением или периодически оценивать эффективность принимаемых мер. Но баланс пользы и вреда резко смещается, когда число таких структур возрастает. Увеличивается число центров принятия решений и, соответственно, нагрузка на систему управления. Со временем тематики заседаний начинают пересекаться и дублировать друг друга. Рост числа поручений мешает подразделениям концентрироваться на приоритетах и увеличивает объем отчетности.

Поэтому при оптимизации оргструктуры следует сохранять прежде всего те координационные элементы, которые созданы для регулярного решения однотипных задач или под конкретные проекты. Элементы, сформированные для усиления координации в целом, в большинстве случаев избыточны и могут быть упразднены. Не надо также под новые проблемы создавать свои координационные структуры. Лучше сократить количество и численность таких структур, но расширить круг решаемых ими вопросов. Нетипичные проблемы можно обсуждать с участием приглашенных, а не держать в постоянном составе представителей всех подразделений или органов.

Сократить избыточные функции и подразделения

В процессе разрастания госаппарата появилось много новых функций и выполняющих их подразделений. Часто они вводились ситуативно, как реакция на возникшую проблему. Соответственно, комплексный анализ системы с целью отказа от неактуальных функций и их оптимизации не проводился.

Подобное исследование было выполнено только в 2005 г. Тогда у госорганов признали избыточными 1468 функций, дублирующими — 263, требующими изменения — 868[39]. Однако административная реформа, которая должна была реализовать изменения исходя из этих выводов, не была доведена до конца.

На уровне госаппарата в целом обычно говорят об избыточности контрольно-надзорной деятельности и чрезмерном регулировании различных сфер. На уровне подразделений примерами избыточности функций являются согласование центральными аппаратами планов и иных документов территориальных подразделений, подготовка и публикация многочисленных отчетов и информационных изданий, обеспечение деятельности большого количества экспертных структур и многие другие.

Наибольший вред наносит разрастание штабных функций и подразделений. Прежде всего речь идет об аппаратах руководителей, отчетно-плановых, координационных, контрольных и аналитических подразделениях. Именно штабные, а не линейные подразделения имеют тенденцию к несбалансированному росту. Проблемы плохой управляемости организации инстинктивно решаются путем создания должностей тех, кто должен их решить. Вместо анализа и устранения недостатков системы управления решение проблемы просто делегируется. Но передается оно на тот уровень, где реализовано по определению быть не может.

Как и при создании координационных структур, эта логика приводит лишь к еще большей бюрократизации. Со временем штабные подразделения разрастаются настолько, что не могут эффективно организовывать управленческие процессы не только в организации, но и внутри себя. Ярким признаком этого является авральность в работе. Решение системных проблем не подразумевает суеты, и если она появляется — значит, штаб делает не то и не так, как должен.

Часто, пытаясь повысить результативность и видимость своей работы, руководители штабных подразделений загружают все новыми задачами своих сотрудников и другие подразделения. Инициируют сбор дополнительной статистической, аналитической и отчетной информации, создание новых планов, разработку регламентов. При этом забывают, что управленческая нагрузка всегда является затратами и вычитается из времени основной работы.

Происходит классическая субоптимизация, когда подразделение повышает свою эффективность и результативность, но тем самым снижает эти параметры у организации в целом. По сути, штаб перераспределяет общие ресурсы в пользу управленческих процессов, за которые отвечает. Однако забывает, что эти процессы не самодостаточны. Их ключевые показатели — это результаты работы структуры в целом, а не качество планов или своевременность направления отчетов.

Штаб отвечает за систему, а не за свои процессы. Он выполняет системообразующую роль, и его неправильная работа ведет к снижению эффективности всей структуры. Многочисленные отчеты, объемные материалы совещаний и прочие управленческие документы повышают информированность руководства, но снижают результат работы.

Так происходит от непонимания штабом своей роли в системе или из-за установок руководства. Изменение подхода и организационная оптимизация штабных подразделений позволяют значительно упростить систему управления, повысить эффективность работы в целом. Однако практическая проблема в том, что существующая оргструктура тесно связана с управленческими процессами. Директивное сокращение штатной численности (указание типа «сократить на 20 %») неизбежно вызовет потерю управляемости. Ведь зачастую нет понимания, от какой именно части работы следует отказаться после сокращения.

Поэтому оптимизацию структуры как штабных подразделений, так и организации в целом всегда следует сопровождать изменением процессов. Их анализ должен лежать в основе любых преобразований. В каждом подразделении должен быть понятен результат, который оно производит. А это как раз выходы процессов. Если нет самостоятельного результата или он несопоставим с другими подразделениями и штатной численностью, то нужно ставить вопрос о сокращении.

Численность подчиненных, как и размер контролируемого бюджета или контрольные полномочия в отношении других подразделений, определяет статус и влияние руководителя. Поэтому любой амбициозный начальник всегда хочет расширить свое подразделение. Однако вышестоящему руководству не следует этого позволять. Для него интересы структуры как единого целого и ее эффективность должны стоять на первом месте.

Оргструктура и процессы: совместное развитие

Неоптимальность организационной структуры лучше всего видна при процессном подходе. Избыточность должностей заместителей, координационных структур, функций и подразделений становится очевидной, если описать и проанализировать процессы, в которых они задействованы. Должностное лицо можно без ущерба исключить из большинства процессов? Координационная структура принимает косметические решения или дублирует работу других форматов? Процесс не заканчивается значимым результатом или может быть автоматизирован? Ответы «да» являются сигналами к оптимизации оргструктуры.

Однако она не может осуществляться в отрыве от изменения процессов. Изменения могут быть частичными (оптимизация) или кардинальными (реинжиниринг), но они обязательно должны предусматриваться в программе сокращения организационной структуры. Наряду с архитектурой нужно анализировать людей, оценивать компетенции участников и потребность в них.

Лишних людей из процессов следует исключать, но только после оценки их фактической роли. Например, может оказаться, что руководитель «царствовал, но не правил», а реально управлял подразделением заместитель. Соответственно, надо не просто сокращать должность заместителя, а заменять им начальника. В противном случае неизбежно произойдет спад в работе, который будет подан как итог сокращения, а не низкого профессионализма руководителя.

Однако на практике оптимизация структуры осуществляется менее сложным способом. Как правило, ставится задача сократить определенный процент сотрудников, которая спускается по иерархии. В лучшем случае определяются подразделения (функции), которые нельзя сокращать. Воздействие изменений на процессы при этом практически не анализируется.

В результате напряжение в организации усиливается, но фатальных проблем обычно не возникает. Может даже сложиться впечатление, что такой подход эффективен и не надо усложнять управленческие решения. К сожалению, это только видимость, и ее причина совершенно в другом. Проблемы, вызванные организационными диспропорциями и нарушениями процессов, просто не становятся широко известными. Госаппарат как система обладает большим запасом прочности и адаптивности, что позволяет ему приспосабливаться к изменениям.

Происходит это за счет истощения внутренних резервов. При нормальной загруженности около 80 % этот показатель начинает повышаться. Люди работают на износ, а возможности маневра в области ресурсов резко снижаются. Начинаются организационные конфликты. Задачи выполняются за пределами норм рабочего времени. Стандарты по факту снижаются, а часть функций перестает выполняться вообще. Причем в отсутствие детального анализа это происходит непредсказуемым образом. В условиях сокращающихся ресурсов каждый оптимизирует нагрузку в меру своей ответственности и порядочности. Как результат, руководители, которые не хотят слышать о проблемах, сталкиваются уже с последствиями:

• увольняются профессионалы, которых приходится заменять большим количеством менее профессиональных сотрудников;

• нарушаются организационные связи и выстроенные процессы;

• возникают перекосы в штатном расписании, поскольку сокращаются в первую очередь вакантные должности.

Одновременно увеличивается относительная численность руководящего состава по отношению к исполнителям[40] и растет доля административной нагрузки. А поскольку она приоритетна, то выполняется за счет основной деятельности. К сокращению на 10–15 % система еще может адаптироваться, хотя позже все равно попытается восстановиться до прежнего и даже большего объема. А если сокращать на 20 % и более? Без процессной оптимизации это будет уже невозможно.

Чтобы не совершать описанных ошибок, нужно понять важную идею: разросшаяся организационная структура является не проблемой, а симптомом. Настоящая причина большой численности, с устранения которой нужно начинать, — это неоптимальная организация работы. Она проявляется в излишне усложненных процессах, наличии избыточных управленческих должностей и контрольных процедур, некачественной регламентации и планировании, ошибках оперативного управления, неправильном подборе и расстановке кадров.

Внутри подразделений перегрузку может вызывать неэффективное управление: инициирование руководством подготовки лишних документов, злоупотребление совещаниями, неумелая постановка задач. Извне — плохая организация работы смежных подразделений или сквозных процессов в целом.

В такой ситуации увеличение структуры является вынужденной попыткой решить проблемы за счет роста. Поэтому сокращение штата без оптимизации системы управления не может привести к устойчивому повышению эффективности. Уменьшение численности имеет смысл только для подразделений, функции которых перестали быть актуальными и загрузка которых снизилась (что на практике почти не встречается). В иных случаях сокращение целесообразно только при одновременном изменении процессов и функций подразделений. Лишь уменьшив их количество и алгоритм реализации, проведя обучение и ротацию сотрудников, можно добиться надлежащего и безболезненного сокращения штата.

Задолго до разработки процессного подхода и методологии реинжиниринга аналогичные идеи в 1920-х гг. высказывал руководитель Рабоче-крестьянской инспекции (орган, ответственный за государственный контроль) Г. К. Орджоникидзе:

«По-моему, причина тут в том, что сама система, сама организация, сама работа, которую мы ведем в наших учреждениях, способствует разбуханию штатов. Если оставить эти организации в таком виде, в каком они сейчас находятся, то, как бы мы ни старались сокращать, нам придется все увеличивать и увеличивать штаты. Если мы оставим ту же систему отчетности, которая сейчас имеется, то чем больше будет расти наше народное хозяйство, тем больше служащих потребуется для составления этой отчетности.

…Имеется у нас Моссукно. У него имеются фабрики. И Моссукно составляет такой отчет (демонстрирует толстую книгу). И таких томов отчетности составлено 13 штук. Эти 13 томов, товарищи, даром не обходятся Советской власти. Мало того что люди пишут, дуреют, тупеют, сами не понимают, что пишут, и мы не в состоянии разобраться, что в них написано. За это удовольствие пролетарскому государству приходится тратить 1 306 000 руб. А старым фабрикантам эта отчетность обходилась в 444 000. Эти 13 томов составляют 7354 страницы. В состоянии ли кто-нибудь прочесть? Разве ВСНХ в состоянии их прочесть? Конечно, нет.

…И когда встает вопрос о сокращении штатов, то нужно не забывать, что если мы будем требовать от Моссукна представления 13 томов отчетности, то, хотят они или не хотят, им все-таки придется нанять людей, которые будут писать эти отчеты.

…К тов. Рыкову обратились с предложением увеличить штаты финконтроля, у которого и так штат не маленький — 6896 человек. Расходуется на их содержание 9 млн руб. Тов. Рыков поставил вопрос: а нельзя ли уменьшить, и передал вопрос на разработку в РКИ. Оказалось, что не только не надо увеличивать штат, но можно сократить на 30–40 %. Каким образом? Все оправдательные документы остаются на месте, а в финконтроль представляется отчет об израсходованных суммах. В случае каких-либо сомнений у нас есть возможность проверить через своих инспекторов»[41].

Совершенствование практики повседневного управления

Неоптимальная организация работы проявляется не только в построении иерархии и процессов, но и в методах повседневной работы руководителя. Самой распространенной ошибкой является попытка ускорить работу системы путем сокращения сроков исполнения. И чем выше уровень руководителя, тем больше негативный эффект от таких действий.

В большой системе управления возникают гораздо более сложные закономерности, чем кажется на первый взгляд. Возьмем, к примеру, постановку задачи в структуре с четырьмя уровнями управления (рис. 7). Даже при четкой формулировке задача, спустившись до исполнителя, будет искажена более чем на 70 %. Этот эффект складывается из того, что потеря при одной устной передаче составляет в среднем 30 % — так называемый испорченный телефон[42].

Таким образом, приступая к исполнению, сотрудник обладает менее чем половиной нужной информации. Соответственно, вероятность надлежащего исполнения с первого раза крайне низка. Детальная письменная постановка задачи снижает риск искажения, но не страхует от неправильной трактовки написанного.

Далее, завершив выполнение задачи, сотрудник докладывает подготовленный документ наверх через все уровни иерархии. И каждый из них вносит изменения на основании своего личного представления о задаче. В ряде организаций после внесения правок на любом уровне документ вновь проходит все предыдущие звенья для сбора виз. Помимо многократного редактирования, большое количество времени теряется на технические действия: доставку документа руководителям, ожидание приема, внесение рукописных правок в файл. В результате затраты времени вырастают не линейно, а кратно увеличиваются с каждым дополнительным уровнем.

Чтобы успеть выполнить задачу в короткий срок, нарушаются регламенты и стандартные алгоритмы взаимодействия. И поскольку в каждой организации решается множество параллельных задач, система управления переходит в авральный режим работы, функционируя на грани отказа. Ухудшается качество результатов, накапливаются противоречия между подразделениями, срываются неприоритетные проекты, становится невозможным адекватное планирование, и самое главное — начинается психологическое выгорание и отток квалифицированных специалистов.

Поэтому попытка искусственно ускорять систему управления в крупной организации глубоко ошибочна. В силу сложных внутренних связей она не предназначена для этого. Целесообразно использовать ряд других, более подходящих повседневных приемов для повышения ее быстродействия.

Фильтрация внешних задач

Как правило, руководители отписывают на исполнение подчиненным все документы, даже когда решение очевидно. Например, вопрос не затрагивает напрямую компетенцию подразделения или участие в исполнении документа объективно не нужно. В результате, вместо того чтобы быть фильтром, руководитель становится лишь дополнительным барьером, замедляющим прохождение документа.

Между тем уже на этой стадии фильтруется бо́льшая часть задач. Можно сразу давать указание о нецелесообразности работы по наименее значимым и формальным документам, где роль подразделения не ключевая, а высвобожденное таким образом время направлять на приоритетные для подразделения проекты.

Аналогично не имеет смысла расширять круг лиц, которым документ направляется на ознакомление. Даже для беглого просмотра документа каждому сотруднику требуется минимум несколько минут, которые автоматически вычитаются из его рабочего времени. И если документ без надобности направляется на ознакомление нескольким сотрудникам, то затраты умножаются и начинают исчисляться часами потерянного времени. Чем выше позиция руководителя, тем с большей кратностью растут издержки. Каждый из подчиненных начальников распишет документ своим подчиненным начальникам и т. д.

В то же время руководитель мог бы сократить эти потери, уделив несколько секунд анализу необходимости отправки документа своим подчиненным и ограничив круг рассылки. По сути, это практическое приложение технологии коллективного тайм-менеджмента. Затрачивая несколько секунд своего времени, руководитель экономит многие часы производительной работы сотрудников. А ведь именно за результативность подразделения в целом он и отвечает. Время руководителя ценно только в той мере, в которой оно повышает отдачу от управляемой системы.

Исключение промежуточных звеньев

Способ применим, если руководитель хорошо знает процессы в подразделении и функции не только своих заместителей. В таком случае задачу можно ставить напрямую ответственному руководителю или квалифицированному исполнителю.

Недостатками приема являются нарушение линейности организационных связей и возможная перегрузка некоторых исполнителей, поскольку они могут получать задания от руководителей и других уровней. Поэтому его использование предполагает хорошо развитые коммуникации между руководителями и их уважительное отношение к задачам друг друга. Оптимально, когда прием применяется системно, а не эпизодически — иными словами, сопровождается оптимизацией процессов передачи информации в подразделении.

В идеале следует стремиться к трехзвенной схеме постановки задачи. Руководитель дает поручение только одному промежуточному руководителю, а тот — сразу исполнителю. Остальные руководители получают документ лишь на ознакомление, без необходимости участия в исполнении. Целесообразно также делегировать право подписи максимального количества документов нижестоящим руководителям, не замыкая на себя принятие всех текущих решений. При этом нужно четко определять круг передаваемых вопросов и стандарты их решения. В противном случае стратегическая линия организации или подразделения со временем неизбежно начнет размываться.

Отказ от срочных поручений, если в них нет крайней необходимости

Особенно этот прием актуален на верхнем уровне управления. Во избежание создания искусственной срочности стратегическое и оперативное управление в организации должны быть максимально разделены.

Оперативное управление должно осуществляться только нижним и значительно реже — средним управленческими звеньями. Верхний же уровень должен руководить преимущественно за счет постановки целей и задач, выстраивания процессов и их регламентации, кадровой работы, не вмешиваясь напрямую в текущую деятельность. При этом нельзя делать срочными сугубо управленческие задачи. Сжатые сроки подготовки регламентов, планов и аналитических записок приводят к потере их качества. Негативный системный эффект в результате многократно превосходит сэкономленное время.

Успевать надо за счет планирования и методичной организации исполнения, а не за счет ускорения. Торопливость при отсутствии форс-мажора — признак неспособности руководителя прогнозировать и системно организовывать работу. Как говорит А. Фридман, в управленческом мышлении следует руководствоваться категорией «точно» вместо «срочно». Срочность большинства задач на практике выдумана или является следствием управленческих провалов. Неправильно поставили задачу, своевременно не проконтролировали, не выстроили эффективную систему мотивации — и как итог получили необходимость экстренно исправлять ситуацию.

Время, потраченное на планирование, не только многократно окупается на стадии исполнения, но и делает управленческую систему понятной, последовательной, лишенной излишней хаотичности. Госорганы, в отличие от коммерческих организаций, не соревнуются на динамичных рынках и поэтому в еще большей степени могут позволить себе плановую работу.

Использование аппаратов для решения срочных задач

Если срочные задачи все же возникают, особенно организационного характера, то для их решения лучше использовать аппараты руководителей (консультантов, помощников, советников, референтов). Они могут свободно взаимодействовать с сотрудниками на разных уровнях иерархии, оперативно получать необходимые данные или передавать поручения руководителя.

В свою очередь, аппараты должны выполнять поставленную задачу самостоятельно, а не в качестве руководящего звена. Например, если надо срочно подготовить позицию органа, то сотрудники аппарата могут устно получить идеи от руководителей подразделений, сами подготовить документ и, согласовав его в телефонном режиме, отдать на подпись руководителю. Предложенный порядок гораздо быстрее стандартного, когда задача ставится одному из подразделений и оно в авральном режиме собирает письменные предложения коллег, после чего визирует у них итоговый проект.

Таким образом, аппараты не разрушают систему линейно-функциональных связей, ориентированную на плановую рутинную работу. Они образуют собой подсистему, способную к срочному выполнению внеплановых задач. Возникающие при этом нелинейные коммуникации несут в себе риски матричной структуры, но при грамотном управлении достоинства схемы превосходят последствия авралов.

Взаимодействие в рабочем порядке

Организационная культура в государственных органах нацелена на тотальную формализацию. Многие вопросы решаются посредством переписки, хотя могут быть сняты по телефону или при встрече. В некоторых подразделениях доходит до того, что официальные запросы и ответы пишут друг другу отделы, находящиеся в соседних кабинетах.

Этому способствует и мышление руководителей, оценивающих сотрудников по количеству подготовленных документов, и подходы контролеров, считающих фактом только то, что подтверждено документально. Документ — это в том числе страховка на случай разбирательства.

Оптимизация процессов снижает уровень формализации. Однако и за их рамками каждый руководитель может нацелить сотрудников на взаимодействие в рабочем порядке. Следует разрешать переписку между подразделениями только в случае юридической необходимости или для фиксирования важных позиций и договоренностей. В иных случаях возможные искажения смысла не так критичны и лучше звонить или обмениваться материалами при встрече.

Взаимодействие в рабочем порядке и предыдущие четыре метода хороши тем, что позволяют быстро повысить эффективность управления на любом уровне. Тем не менее значимый системный эффект дает только комплексная оптимизация оргструктуры и опирающихся на нее процессов.

Причем даже в этом случае повышение скорости имеет свой предел, обусловленный размерами структуры. Когда речь идет о действительно экстренных ситуациях, должны задействоваться нестандартные механизмы: централизация управления, создание оперативных штабов, упрощение процедур, подразумевающее отказ от многочисленных согласований. Они снижают точность принимаемых решений, но повышают их оперативность, что предпочтительнее в чрезвычайных ситуациях. Для минимизации ошибок такие механизмы должны создаваться и продумываться заранее, в рамках создания общей архитектуры системы управления.

В развитие темы советую прочитать

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе».

Книга-манифест о возможностях преобразования крупных организаций. Раскрывает в общих чертах современный инструментарий преодоления бюрократизации. Очень эмоциональный текст, заряжающий энергией и уверенностью в огромном потенциале изменений.

2. Голдратт Э., Кокс Д. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Книга описывает технологии оптимизации производственного процесса, но ее методология гораздо шире. В наглядной и увлекательной форме бизнес-романа она учит пониманию систем и работе с ними. Закономерности основных и управленческих процессов в госорганах во многом похожи на производственные.

5. Выстраивание процессов: упрощение и систематизация

Неприятности компаний — в процессе обслуживания клиентов и в целом при быстром выполнении какой-нибудь задачи — напрямую проистекают из уродливости их систем и процессов. Со временем даже красивая система становится все сложнее и сложнее… с каждым привнесенным изменением. Цель каждого из них — «сделать лучше». Пока весь этот уродливый, неряшливый, неэффективный, деморализующий, дегуманизирующий бардак не повергнет всех в отчаяние. Мы в конце концов становимся слугами системы, вместо того чтобы заставить систему работать на нас[43].

Т. Питерс,

современный исследователь менеджмента

Признаком эффективной структуры является отсутствие кризисов. Согласитесь, в такой ситуации «лидеру-герою» сложно привлечь к себе внимание. Того, кто стремится занять руководящую роль из желания власти и славы или просто чтобы оказаться в центре внимания, обычно не привлекает неприметная работа по созданию структуры[44].

П. Сенге,

консультант, теоретик менеджмента

Процессы: недостатки организации

Процессы наряду с оргструктурой являются частью архитектуры организации. Сверхцентрализация управления, размытая ответственность, слабое взаимодействие, постоянные конфликты подразделений, долгое прохождение и избыточность документов — следствие именно плохой организации процессов.

Термин «процесс» привычен в коммерческих организациях и IT-подразделениях. Однако на госслужбе он часто используется неправильно и воспринимается негативно. Слово ассоциируется с волокитой, не нацеленной на результат, работой ради работы. Поэтому многие предпочитают говорить о проектном подходе или работе на результат, хотя дело совершенно в другом.

Настоящая проблема не в том, что государственное управление процессно-ориентированно, а в том, что проблемные процессы не нацелены на результат. Иными словами, неправильно выстроены. Следовательно, вместо внедрения все новых технологий необходимо полноценно отладить базовые. Абсолютное большинство задач в госорганах носит повторяемый, а не уникальный, разовый характер. Их решение требует процессного, а не проектного подхода.

Именно выстроенные процессы позволяют устранять межфункциональную раздробленность и заставляют структуру работать как единое целое. Объединяться в группы вокруг определенного интереса — это человеческое свойство. Поэтому нельзя бороться с «функциональными колодцами» только призывами. Нужно создавать новые общности вокруг других интересов — кросс-функциональных процессов, имеющих своих руководителей и участников. В идеале объединяющей общностью должна быть организация в целом, но на практике создать ее крайне сложно.

Процессы в госорганах выстраивались в условиях господства в мышлении функционального подхода. Поэтому их типичными недостатками являются:

• тяжеловесность — процессы перегружены различными контрольными элементами, лишними шагами, бумажной формализацией всех действий. Часто используется единый для всех случаев сложный алгоритм, который реально нужен только в редких ситуациях;

• нечеткость — вследствие избыточной сложности процессы неизбежно содержат пробелы и противоречия. Часто бывает не ясно, кто отвечает за результат, как контролируется его получение и в каком порядке решаются спорные вопросы. Вместо алгоритма последовательных действий и стандартов закрепляются разрозненные по отношению друг к другу требования;

• неэффективное руководство — надлежащее выполнение многих процессов стопорится по вине именно руководителей. Руководители не знают и не соблюдают регламенты, не участвуют в их разработке. Они считают такую деятельность правом, а не обязанностью и тем самым отделяют себя от управляемой системы. По причине поверхностного знания того, чем управляют, они ставят ситуативные задачи и нарушают ход реально имеющихся процессов;

• частое фрагментарное изменение — инициативы внедряются поспешно, несистемно, вследствие чего постоянно дорабатываются и сменяются новыми. Вместо комплексной оптимизации в дополнение к старым формулируются новые правила и исключения. Генерирование множества изменений ошибочно считается признаком компетентности и высокой мотивации руководителя.

Применяя процессный подход, мы устраняем все эти недостатки. Технология заключается не просто в наборе инструментов оптимизации процессов. В первую очередь это мышление, позволяющее правильно выстраивать систему управления. Видеть в ней не совокупность подразделений, а объединяющие их процессы. Профессиональный руководитель, владеющий подходом, видит в любой деятельности цепочки последовательных действий. В этих цепочках он фиксирует входы, выходы, шаги, их взаимосвязи. Может оценить используемые ресурсы и результат, при необходимости выразив их в показателях.

Таким образом, деятельность для него структурирована и алгоритмизирована, а значит, управляема. Без такого мышления управление напоминает работу с черным ящиком: на вход подается команда, но какой именно результат будет получен на выходе и почему, а также что нужно изменить, чтобы его улучшить, остается непонятным.

При отсутствии процессного мышления качественно организовать работу сложно. Легче всего реализовывать проекты, предполагающие закупку готового решения у профессиональных участников рынка. Построить здание, проложить компьютерную сеть, приобрести оргтехнику. Иными словами, заплатить деньги и получить готовый продукт без приложения собственных управленческих усилий. Однако сложнее не создать что-то, а поддерживать это в хорошем состоянии дальше. Администрирование — это уже процессы, которые нужно просчитывать заранее.

Возьмем для примера простейшую, на первый взгляд, задачу размещения документов на портале ведомства. Такие материалы публикуются, но потом регулярно не обновляются и устаревают. Почему так происходит? Потому что процесс актуализации не выстраивается сам по себе. Часто организация работы сводится к назначению ответственного лица, которое должно само выстроить работу. При этом не определяются ее стандарты, роль и обязанности других лиц, процедуры взаимодействия. Считается, что такие мелкие задачи должны решаться внизу.

Однако при внимательном анализе оказывается, что решение выходит за пределы компетенции не только исполнителя, но и его непосредственного руководителя. В любом госоргане документов принимается много, и они готовятся различными подразделениями. Поэтому исполнитель, отвечающий за их актуализацию, не может быть в курсе произошедших изменений. Кто-то должен постоянно помнить и направлять ему все или только необходимые документы. Но кто и по каким критериям? Должен ли исполнитель ждать поступления материалов или инициативно о них спрашивать? С какой частотой размещать материалы на сайте? Кто согласует размещение? Как и кто будет контролировать реализацию процесса исполнителем? Что делать в случае его отпуска или увольнения?

Именно эти вопросы требуют ответов со стороны руководителя, выстраивающего процесс. И просты они только на первый взгляд. Например, вопрос о поступлении информации к исполнителю автоматически включает в процесс подразделение делопроизводства. Оно должно либо направлять сотруднику весь поток создаваемых в организации документов, либо делать это выборочно. Во втором случае оно фактически берет на себя ответственность за определение того, что будет размещаться на сайте. И вряд ли оно захочет это делать. То есть, как мы видим, требуются архитектурные решения именно со стороны первых лиц.

Справедливости ради скажу, что проблемы с процессами характерны не только для госорганов. Согласно выборочному исследованию российских компаний, 59 % процессов были признаны слабыми, 36 % — неоптимальными и только 5 % — сильными[45]. Иными словами, улучшать процессы нужно в любых организациях. Проблемы характерны для всех видов: основных, обеспечивающих, управленческих, процессов развития (по сути тоже управленческих).

Обычно руководители концентрируются на основных процессах, то есть тех, которые дают результат, отражающий главное предназначение структуры: выдаче лицензий, оказании государственной услуги, регуляторном воздействии на поднадзорные организации. Но на практике эффективность основных процессов сильно зависит от управленческих. Именно они приводят к бюрократизации работы. Поэтому в книге акцент сделан на улучшении прежде всего ключевых процессов управления: регламентации, планирования и контроля.

Процессный подход: технология профилактики проблем

Моей целью не является обучение процессному подходу. Для этого существует более глубокая профессиональная литература. В книге показаны только возможности и примеры использования подхода в госуправлении. Он применим на любом уровне иерархии и во многих ситуациях — как при организации работы внутри госоргана, так и в межведомственном взаимодействии. Структурированное на основе процессного подхода мышление позволяет принципиально иначе взглянуть на решение многих управленческих проблем: «Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становятся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали от внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы»[46].

Выстраивая процессы, мы разбиваем любую деятельность на типовые, стандартные процедуры и одновременно фиксируем проблемы, требующие решения. При описании каждого из процессов четко определяется следующее.

1. Входы и выходы. Иными словами, с чего процесс начинается и чем заканчивается. Важно понять первый и последний шаги и какой результат должен быть получен в итоге. Это позволяет определить не только границы процесса, но и то, нужен ли он вообще. Если на выходе создается документ или действие, которые никак не востребованы, то и процесс в целом не нужен. Например, не нужны процессы, единственным результатом которых является отчет, не подразумевающий принятия конкретных управленческих мер. Нет смысла тратить ресурсы на сбор неиспользуемой информации.

2. Шаги и ответственные за них лица. По каждому процессу должны быть четкие ответы на вопросы, какое действие следует за каким, кто именно их выполняет и каковы критерии принятия решений. Соблюдение порядка на каждом шаге обеспечивает итоговый результат всего процесса. Оптимальный алгоритм работы должен существовать не только в голове руководителя, но и на бумаге и в головах исполнителей. Недопустима типичная ситуация, когда руководитель представляет процесс в расплывчатом виде, а на деле задача каждый раз решается стихийно. Важные этапы пропускаются, а ненужные создаются: собираются избыточные данные, готовятся лишние документы, проводятся бесполезные совещания.

3. Порядок взаимодействия и решения спорных вопросов. Если в процессе несколько участников, то следует четко определить их действия и параметры ожидаемых результатов. Зафиксировать, чем именно заканчивается каждый шаг процесса и как его итог передается дальше. Такая прозрачность — основа не только для разрешения, но и для профилактики сбоев. Недопустимо, чтобы один исполнитель направил документ и забыл о нем, а другой вовремя не получил и просто ждет, в то время как документ застрял у третьего лица. Должно быть четко определено: либо направивший контролирует передачу документа получателю (его шаг заканчивается только в этот момент), либо получатель в определенный срок проверяет его поступление и принимает меры к получению (его шаг начинается раньше). Завершение одного шага и начало следующего должны четко состыковываться. С нарушением именно этого требования связано наибольшее количество сбоев и конфликтов.

4. Руководитель процесса. У любой деятельности должен быть тот, кто за нее отвечает и кто ее контролирует. В противном случае проблемы могут возникать, но не решаться, поскольку никто не считает это своим делом. Поэтому в каждом процессе один из участников назначается руководителем, называемым также «владельцем процесса». Этим процессный подход кардинально отличается от функционального. В рамках последнего у процессов нет хозяина, и проблемы решаются ситуативно: либо путем многосторонних переговоров, либо вынесением на верх иерархии.

5. Ресурсы процесса. Анализируя процесс, необходимо понимать, что требуется для его реализации. Чтобы не забыть ни об одной из составляющих, все ресурсы можно разделить на человеческие (включающие затраты времени), информационные, материальные и финансовые. Кто и сколько времени тратит на процесс? Откуда берет данные и как обучается? Какие инструменты нужны для реализации? Сколько это стоит? В качестве ответов нужно иметь хотя бы экспертные оценки. Но часто руководители имеют искаженное представление даже относительно затрат времени. Вследствие непонимания алгоритма процесса они сильно преувеличиваются либо преуменьшаются. Это, в свою очередь, ведет к затягиванию работы или ненужным авралам. Последние запускает характерная фраза: «Да что там делать — работы же всего на час».

6. Регламентация. Выработанный алгоритм работы по процессу должен быть закреплен в документе и доведен до всех участников. И не просто доведен: должно быть обеспечено его единообразное соблюдение. Если выясняется, что процесс можно улучшить, то делается это одновременно с изменением регламента. В противном случае неизбежны хаос и произвольность в принятии решений. Например, один и тот же процесс в разных территориальных подразделениях будет выполняться по-своему и не самым эффективным образом. И это нельзя оправдывать региональными особенностями. Последние должны санкционироваться только в виде норм, предполагающих разные варианты решений. Сами же нормы должны устанавливаться централизованно.

Описанный перечень элементов нужно наложить на каждый процесс. Для этого необходимо вместе с ключевыми участниками ответить на вопросы:

• С чего он начинается и каким результатом заканчивается? Зачем нужен?

• Какова последовательность действий (отрисовать в блок-схеме)?

• Как решаются возникающие проблемы между участниками?

• Кто контролирует процесс и отвечает за его реализацию?

• Какие ресурсы потребляет процесс?

• Чем регламентируется? Актуален ли регламент?

Задав эти вопросы, можно получить полное представление о процессе. И в каждом случае вскрывается много проблем и неопределенностей. То, что всем казалось очевидным, не соответствует реальности. На многие вопросы не находят ответы даже руководители с многолетним стажем. По ряду аспектов есть только мнения, и они диаметрально противоположны.

При этом каждый пробел — это свобода усмотрения сотрудников, которая не всегда используется во благо. По сути, это пространство для конфликтов и потери эффективности в процедурах, которые должны быть стандартными. Проведя же описанный анализ, мы систематизируем понимание процессов в организации (подразделении). Когда деятельность структурирована, ее можно совершенствовать. Более того, непосредственно структурирование деятельности само по себе повышает эффективность. Отвечая на перечисленные вопросы и закрепляя ответы в регламентах, мы устраняем многие пробелы, которые вызывали проблемы.

Такая процедура, безусловно, затратна по времени. Однако она обычно окупается уже на первом этапе за счет отмены ненужных процессов и сокращения трудозатрат по оставшимся. Ярким признаком бессмысленности процесса или его шага является ситуация, когда на вопрос «Зачем?» отвечают: «Мы всегда так делали».

В одном госоргане информация о результатах территориальных подразделений собиралась в виде письменных отчетов с описанием проделанной работы. Однако руководству были нужны только показатели. Поэтому штабное подразделение извлекало их и докладывало в виде таблицы. Соответственно, бо́льшая часть трудозатрат была избыточной. Территориальные подразделения тратили по несколько часов на написание ненужного документа, а штабное — на его преобразование в табличный вид.

Налицо проблема состыковки выхода одного подпроцесса и входа другого. Самым очевидным решением стало изначальное предоставление информации в виде таблицы. Таким образом трудозатраты участников сократились в разы. Решение могло быть внедрено и ранее, но этому мешало некритическое отношение к имеющейся практике, традиционность письменных отчетов, отсутствие фокуса на оптимизации процессов.

Процессный подход кардинально меняет понимание проблем. Там, где функциональное мышление констатирует недостатки взаимодействия и требует его «усиления», процессное раскладывает взаимодействие на конкретные процессы, видит в них сбои и недостающие элементы — например, отсутствие критериев принятия решений, нарушение процедуры согласований, непонимание сотрудниками последовательности действий. Если процессы кажутся сложными для описания, то это аргумент в пользу их упрощения.

Перечисленные во второй главе методы оптимизации прекрасно работают и в госорганах. Приведу опыт диверсификации процесса для разных случаев. Стояла задача организовать отработку нового потока запросов от другой организации (рис. 8). Он предполагался колоссальным, поэтому требовалось задействовать большое число людей. Соответственно, ни одно подразделение не хотело брать на себя задачу целиком. Обсуждение вскоре зашло в тупик. В этот момент и было предложено не решать вопрос об ответственном подразделении, а сначала пересмотреть сам процесс отработки запросов. Оказалось, что ручного исполнения требуют только 1–2 % запросов, а по остальным 98–99 % ответ может быть дан автоматизированной системой. Требовалось только отсортировать их.

Решение оказалось простым: ввести этап автоматической предварительной обработки. По ее итогам IT-системой направляются сведения о характере имеющихся данных, а другая организация уже сама определяет нужные 1–2 % и направляет уточняющий запрос. Для нее это тоже требовало меньше времени, чем анализ больших объемов информации. В итоге выиграли все, а совокупные трудозатраты сократились в десятки раз. Автоматически была снята и изначальная проблема с ответственным подразделением, поскольку объем работы стал приемлемым.

Метод горизонтального сжатия позволяет устранить из процесса лишние звенья — сократить число участников и переходов задачи между подразделениями, то есть, в идеале, реализовать принцип «один процесс — одно подразделение», который уменьшает количество избыточных взаимодействий и дублирование работы. Вот наглядный пример реализации этого метода.

От госоргана требовалось готовить решение по поступающим материалам, объем каждого из которых составлял 300–500 листов. Необходимо было провести их правовую оценку и анализ имеющейся информации. Но эти функции выполняли разные подразделения, а сроки рассмотрения были максимально короткими. Традиционный функциональный подход предусматривал направлять материалы сразу на два адреса, а потом сводить результат вместе.

Однако такая схема чрезвычайно неэффективна. Во-первых, объемные материалы рассматриваются, по сути, дважды — в обоих подразделениях. Во-вторых, возрастают так называемые транзакционные издержки, когда необходимо найти соисполнителя, согласовать позицию и добиться от него своевременного исполнения. В-третьих, другое подразделение не связано едиными стандартами и ответственностью, что снижает качество отработки. И даже если за счет регламентации и контроля устранить третью проблему, то первые две все равно кратно увеличивают затраты.

Поэтому было принято принципиально иное решение — провести реинжиниринг процесса, а полный цикл отработки материалов возложить только на одно подразделение. Для этого ему был расширен доступ к базе данных и проведено дополнительное обучение сотрудников. Каждый материал руководитель процесса расписывал только одному сотруднику и затем контролировал исполнение. В результате за весь период действия процесса не было допущено ни одного сбоя.

Метод горизонтального сжатия процессов минимизирует и тенденцию к нарушению целостности управления. Сокращается дробление функций по разным подразделениям, когда «все занимаются всем» и не могут сконцентрироваться на своих основных задачах, при этом играют роль не квалифицированного исполнителя, а координатора и контролера, а вместо того чтобы выполнять работу самостоятельно, распределяют задачи и контролируют друг друга.

Если описанный метод устраняет лишние взаимодействия по горизонтали, то вертикальное сжатие позволяет исключить избыточное участие руководства. Метод особо актуален для госорганов, где информация волнообразно проходит через все уровни иерархии. Даже если документ типовой, его все равно рассматривают все руководители в подразделении-отправителе и подразделении-получателе, то есть не менее трех-четырех уровней, каждый из которых принимает абсолютно стандартное решение, но при этом может инициировать и дополнительные ненужные коррективы.

Вследствие того, что решение всех важных и неважных вопросов централизовано, организационная структура перегружается. В результате усложняется выделение приоритетов в работе, замедляется функционирование организации. Руководители пытаются ускорять исполнителей, но эффект всегда незначителен. Ведь основной причиной затрат времени является не медлительность сотрудников, а построение самого процесса. Отсутствие на рабочем месте любого из промежуточных руководителей автоматически увеличивает длительность. Поэтому быстрое прохождение документов становится скорее исключением, чем правилом.

Для решения проблемы нужно не давить на сотрудников, а оптимизировать систему их совместной работы. В госорганах большинство задач и решений руководителей по ним типовые: назначить исполнителя с учетом функционала, согласовать подготовленный по форме документ и т. д. Поэтому в большинстве случаев можно определить критерии (алгоритм) принятия решений и делегировать их на максимально низкий уровень или автоматизировать. Например, исключение из процессов заместителей или трехзвенная схема постановки задачи, предложенные выше, реализуют ту же идею.

Еще лучше — объединить участников процесса напрямую, создав так называемую кросс-функциональную команду. Ее аналогом является проектная команда или рабочая группа, когда представители разных подразделений взаимодействуют без участия руководства. Таким образом в одном из госорганов был организован процесс подготовки сводной информации. Данные для формирования еженедельного отчета накапливались у сотрудников разных подразделений. Чтобы минимизировать участие руководителей, было решено передавать данные напрямую в штаб. В случае необходимости сотрудники могли проконсультироваться с руководством, но в цепочку передачи информации оно не включалось.

Еще больший эффект дает передача данных через информационную систему. Один участник процесса по регламентированной методике вносит сведения в систему, а второй их оттуда выгружает. Уровень стандартизации максимален, а транзакционные издержки на передаточные звенья минимальны.

Переписка необходима только для новых задач, которые требуют творческой проработки и согласования. Все остальные процедуры и критерии, которые могут быть формализованы, должны быть формализованы. Как результат, сокращается загруженность руководителей текучкой и высвобождается время для более важных функций: работы с кадрами, выстраивания процессов, организации крупных проектов. Часть руководителей благодаря оптимизации процессов, ранее выполнявшихся с их участием, можно сократить.

В целом суть приведенных методов одна. Если традиционно проблемы решаются созданием новых документов и процедур, то процессный подход предполагает противоположный принцип: упрощать управленческую систему, а не усложнять ее. Удалять из процессов все, что не создает дополнительной ценности. Чем проще они организованы и наглядней регламентированы, тем меньше издержки и выше вероятность надлежащего выполнения.

Управление процессами

Процессный подход значительно меняет роль руководителя. Свои нюансы есть как на стадии проектирования процессов, так и на стадии их выполнения. Их игнорирование приводит к неэффективности процедур, их частому фрагментарному изменению.

Руководителям нравится подписывать поручения, проводить совещания, выступать с докладами, получать отчеты о результатах и сравнивать показатели. Но обычно им неинтересно повседневно совершенствовать процессы, то есть понимать и развивать алгоритмы, с помощью которых достигаются результаты. Приоритет «Архитектура» подменяется концентрацией на текущей деятельности.

В свою очередь, плохо выстроенные процессы порождают системные проблемы. У них много симптомов: авралы, срыв важных поручений, постоянное отсутствие ответственных, частые внезапные происшествия и др. Борьба с ними занимает все время руководителя. Не совершенствуя архитектуру деятельности, руководитель обрекает себя на бесконечную текучку. Своими неправильными действиями создает проблемы и сам героически их решает. Такая форма занятости даже приятна для него, поскольку дает быстрые и видимые результаты. Однако она вредна для организации, так как отвлекает ресурсы и препятствует продвижению вперед. Симптомы нерешенных проблем видоизменяются, но проявляются все чаще и острее.

Роль руководителя при проектировании процессов. Нередко руководители делегируют проектирование процессов их участникам. Самоустраняются от разработки и затем лишь формально утверждают принесенные регламенты. В результате нарушается целостность управления. Подразделения, отстаивая свои локальные интересы, приходят к компромиссам, которые вредят организации в целом. Придумывают конструкции, маскирующие отсутствие решений. Конфликты замораживаются на будущее и решаются каждый раз ситуативно. Усложненность процессов и регулирования, отсутствие персональной ответственности возникают как раз из-за нехватки объединяющей воли и единой методики.

Еще хуже, когда вместо построения и совершенствования системы управления руководитель начинает лично решать текущие проблемы. Управление при этом осуществляется выборочно и непоследовательно, а его результативность ограничивается работоспособностью самого руководителя. Если в небольшом отделе это еще возможно, то в масштабе департамента (управления) численностью 30 человек и выше — уже нет.

В крупном подразделении руководитель должен быть прежде всего архитектором системы управления. Именно за организацию системы, производящей нужные результаты, он получает зарплату. Организационная структура и процессы являются ее каркасом. Выбор невелик: если руководитель не станет архитектором, то со временем превратится в штукатура. И будет замазывать все больше трещин, возникающих из-за ошибок проектирования и внедрения.

В этом смысле руководитель отвечает в своей организации (подразделении) за все. Точнее, почти за все. Соавтор японского «экономического чуда» Эдвард Деминг заметил, что 94 % ошибок в организациях совершается из-за несовершенства системы, не позволяющей сотрудникам принимать правильные решения[47]. И только в 6 % ошибок виноваты сами сотрудники. Как правило, они должны отвечать за прямое нарушение требований, которые ясно доведены до них и исполнимы. Противоречивые или не соответствующие компетенциям подчиненного задачи — вина руководителя.

Но чтобы исключить ошибки, начальник не должен замыкать на себе все решения, быть в курсе всех событий и все контролировать. Это тупиковый путь ручного управления, из-за которого организация бюрократизируется. Напротив, руководитель должен минимизировать свое участие в текущей деятельности и предотвращать ошибки за счет выстраивания процедур, уменьшающих риск принятия неправильных решений. Подчиненные должны действовать в соответствии с прозрачными, понятными алгоритмами. И если возникают ошибки, то надо не искать виноватых или исправлять их самому, а корректировать критерии принятия решений, добиваясь их соблюдения. Чаще всего оказывается, что последних просто нет или никто не знает, где они прописаны. В этом как раз и состоит ответственность руководителя.

Начать систематизацию управления целесообразно с составления перечня процессов. Это позволяет оценить реальную загрузку сотрудников, систему взаимодействия, проблемные вопросы. На его основе определяются приоритеты в оптимизации и регламентации процессов. Перечень обеспечивает децентрализацию управления при сохранении его целостности. Каждый процесс утверждается и управляется на соответствующем уровне иерархии, но методическое сопровождение осуществляется из единого центра.

В последующем процессы следует регулярно пересматривать, создав отдельный процесс развития. Предусмотреть, например, ежегодный анализ (аудит) эффективности. Это нужно делать обязательно: во-первых, меняются обстоятельства и актуальность прежних алгоритмов; во-вторых, сотрудники со временем могут отходить от регламентированного порядка; в-третьих, любую работу всегда можно сделать лучше.

Процесс аудита целесообразно поручить помощнику или штабному подразделению. В ряде госорганов схожей задачей занимаются инспекторские подразделения, но проверяют они обычно только соответствие деятельности регламенту. Анализ же должен быть нацелен на выявление несовершенства процессов и регламентов, их оптимизацию. На основе предложений штаба руководитель уже принимает решение об инициировании процедуры изменения процесса.

Роль руководителя при выполнении процессов. Действуя «активно, а не системно», руководители генерируют постоянный поток поручений. Причем часто дают их, не задумываясь над тем, как выстроена имеющаяся система. В рамках какого процесса, кто, что и как будет делать? Должно ли поручение менять процессы? Следует ли решать задачу проектным способом и как структурировать проект? Эти вопросы остаются без ответа, и как итог поручение дается лицу, не имеющему возможностей его выполнить. Или имеющиеся процессы не позволяют получить желаемый результат. Или ожидаемые изменения требуют перестройки всей действующей системы, на что руководитель не готов.

Например, руководитель ставит перед штабом задачу в кратчайшие сроки выполнить анализ информации по какому-то вопросу. При этом должны быть обобщены данные всех подразделений. Но в реальности может оказаться, что процессов накопления такой информации нет, а оперативно собрать ее невозможно. Доложить об этом сотрудники боятся (потому что следом будут обвинены в том, что не предусмотрели такую ситуацию) и начинают выдумывать данные из головы. В итоге руководитель получает своевременный, но бесполезный или даже вредный ответ.

Следует принять как аксиому: новый результат может быть получен только путем управляемых изменений. Чем больше ожидаемый эффект, тем сильнее задеваются интересы участников и тем больше руководитель должен вовлекаться в решение проблем и преодоление сопротивления системы. В противном случае проект будет реализован только тогда, когда стихийно возникнут условия. А в назначенный срок результат будет подменен докладом о принятых мерах с предложением продлить поручение.

Поэтому, если руководитель понимает свою роль, он очень осторожно инициирует изменения, соотнося их с ограниченным личным ресурсом и возможностями системы управления, на которую опирается. Он концентрируется на запущенных проектах, доводит их до конца и предлагает новые лишь тогда, когда появляются свободные ресурсы. Постоянное генерирование инициатив говорит об имитации бурной деятельности. Лично не вовлекаясь в изменения, руководитель заставляет подчиненных работать вхолостую — выполнять изначально невыполнимые их ресурсами задачи. Высокая активность создает ложное ощущение движения и прогресса, а пустая инициативность становится управленческим стилем.

Вместо того чтобы определить главные задачи и приостановить реализацию второстепенных, руководитель дает новые поручения в дополнение к старым. Приоритеты не выставляются, поскольку «важно все». Контроль осуществляется исключительно по срокам. В результате первостепенными становятся те задачи, по которым приближается дата отчета, то есть каждую неделю новые. На первый план выходит критерий «срочно», а не «важно». Как следствие, подразделения начинают вязнуть в текучке, и стратегические вопросы не решаются.

Можно ли организовать работу иначе? Безусловно. Но для этого требуется принципиально иной подход. Руководитель из специалиста, генератора идей или контролера должен превратиться в организатора и участника повседневной деятельности. Его работа, как и работа подчиненных, должна четко структурироваться. Любое поручение должно укладываться в какой-то процесс или рассматриваться как проект. При этом руководитель обязан разбираться в процессах, в которых принимает участие, и представлять алгоритм получения результата.

В процессы подчиненных следует вмешиваться только с целью оптимизации и только тогда, когда есть достаточно времени и желания, чтобы глубоко разобраться. Не надо пытаться давать поручения и оценки по незнакомым процессам. Такое поверхностное отношение лишь вызывает сбои. Ситуативные указания руководителя неизбежно противоречат регламентам, что усиливает хаотичность системы.

Для каждого процесса должен быть назначен свой руководитель (владелец). Именно это лицо осуществляет оперативное управление процессом и несет ответственность за его результаты. Чаще всего это не тот человек, который утверждал архитектуру. Архитектор — это вышестоящий руководитель, отвечающий за проектирование и оптимальные параметры процесса, а владелец — один из участников, отвечающий за текущую работу в соответствии с регламентом.

Такое разделение ролей позволяет сбалансировать интересы всех заинтересованных лиц. Тем самым преодолеваются традиционные противоречия, когда за разработку регламента отвечает один из участников процесса: он всегда будет стремиться минимизировать именно свои затраты и риски в ущерб остальным участникам.

Потенциальные конфликты возможны не только при проектировании процессов, но и при оперативном управлении ими. В первую очередь возникает двойная подчиненность участников. С одной стороны, они работают в рамках процесса и должны подчиняться его руководителю, а с другой — функционально подчиняются начальнику своего подразделения. Последний обладает большей властью, поскольку решает кадровые вопросы. Загрузив подчиненного своими задачами, он может поставить процесс под угрозу.

Четкое построение процесса минимизирует такие ситуации, но исключить не может. Решать их позволяет следующая модель, доказавшая свою эффективность в практике госорганов. В крупных, межфункциональных процессах владелец выполняет функции скорее не руководителя, а контролера или координатора. Он должен отслеживать ход процесса и своевременно сигнализировать о сбоях. В случае возникновения проблемной ситуации он разрешает ее по горизонтали, переговорив с соответствующим участником процесса, а при необходимости — с его руководителем. Если не получилось, информирует руководство по вертикали.

В такой модели руководители функциональных подразделений отвечают за методику выполнения процесса подчиненными, а владелец процесса — за своевременность мер при выявлении сбоя. За результат процесса в целом отвечает его владелец. Исключением являются случаи, когда он вовремя выявил проблему и сделал все возможное для ее решения. Начальники функциональных подразделений отвечают, если сорвали выполнение процесса или промежуточные результаты их сотрудников не соответствуют требованиям регламента.

На примере контроля за своевременным исполнением документов схема выглядит следующим образом. Документ, попадая в секретариат, ставится на контроль и направляется одновременно в головное подразделение и подразделение-соисполнитель. Соисполнитель, отрабатывая запрос, направляет имеющиеся данные в головное подразделение. Последнее на их основе готовит ответ и отправляет через секретариат инициатору запроса.

В этой схеме роль секретариата как владельца процесса не должна ограничиваться подготовкой регулярных докладов о документах, находящихся на контроле (как зачастую происходит). Начальник секретариата или определенный им сотрудник должны лично информировать исполнителей документа и их руководителей о приближении контрольных сроков и возможном срыве исполнения. Соответственно, при срыве исполнения и непринятии указанных мер начальник секретариата также несет ответственность. Однако отвечает он именно за неисполнение контрольных функций.

Выстраивание горизонтальных процессов подразумевает взаимодействие сотрудников напрямую между собой, то есть исключение из него функциональных руководителей. Поэтому внедрение процессного подхода не нравится начальникам, которые привыкли решать все сами и быть в курсе всего. Боясь показаться ненужными, они заставляют сотрудников согласовывать с ними все действия и пытаются перехватить управление. И такие действия нужно пресекать, разъясняя и стимулируя к правильному поведению. А если руководитель не может усвоить новую роль, то его следует заменить. В противном случае, каким бы квалифицированным ни был, он разрушит систему управления.

Руководитель должен стать архитектором и методологом, отвечающим за обучение сотрудников их функциям. Улучшить работу можно почти всегда. Если исполнители могут и часто обязаны просто формально соблюдать процедуры, то руководители, как правило, должны анализировать их эффективность и развивать. При правильной настройке процессов выполнение каждым сотрудником требований регламентов ведет к достижению общего желаемого результата. И чем лучше их организация, тем лучше результат.

Трудности проектирования и изменения процессов

Выстраивание новых или корректировка имеющихся процессов в госаппарате — очень сложная процедура. В силу высокой централизации управления многие даже локальные процессы требуют законодательных актов или принятия решений, выходящих за пределы отдельного госоргана. Соответственно, число вовлеченных лиц очень велико, а сложности и затраты времени при согласовании изменений высоки. Так эту процедуру увидел, столкнувшись с ней, бизнес-консультант Глеб Архангельский:

«Государственные изменения идут чрезвычайно долго, сложно, запутанными и извилистыми путями. Весьма вероятно, что многие из этапов этого движения напрямую не подчинены инициатору изменений. При этом мало кто может помочь, зато многие способны помешать.

Вот как это выглядит на примере дорожных карт Национальной предпринимательской инициативы.

Сначала улучшение принимается „в целом“ в общем составе дорожной карты, проходя согласование пары десятков ведомств, зачастую вписанных в круг согласования „на всякий случай“ и не очень-то владеющих сутью вопроса…

В каком-нибудь из согласующих ведомств, особенно не имеющем прямого отношения к вопросу, обязательно найдется не в меру пассионарный сотрудник, который пожелает высказать замечания. Эти замечания нужно снимать, весь круг согласований проходить заново.

Дорожные карты готовятся к утверждению Наблюдательным советом, который возглавляет Президент РФ. Последние дни перед заседанием Набсовета в Кремле — это жесточайший совещательный аврал, в котором снимаются разногласия между ведомствами и предпринимателями.

Дорожная карта утверждена Наблюдательным советом. Все. Высшая подпись есть, можно вздохнуть спокойно? Не тут-то было!

Теперь дорожная карта должна стать распоряжением Правительства РФ. Это долгая история, и по мере ее развития может произойти много чудес.

…Распоряжение Правительства РФ вышло, ура! Нет, еще не ура: теперь по каждому пункту дорожной карты профильное ведомство разрабатывает проект федерального закона. Он проходит все круги согласований. Ведомства, которые были во всем согласны на стадии дорожной карты, неожиданно начинают возражать против ровно тех же формулировок, видя их в федеральном законе.

Но вот закон дошел до Госдумы. Госдума — далеко не „принтер“, как выражаются некоторые журналисты. Это профильные комитеты, дискуссии, поправки, необходимость снова и снова заново отстаивать, объяснять и доказывать уже многократно объясненное и доказанное.

Закон принят в третьем чтении и подписан Президентом России. Чаще всего закон — это еще не улучшение деловой практики. Нужны подзаконные акты, конкретные действия ведомств, донесение информации до предпринимательского сообщества…

На каждой из этих стадий постоянно существует риск выплеснуть ребенка вместе с водой, размыть и ослабить изначальный смысл задуманных улучшений. При этом все эти согласовательные „круги ада“ проходят в режиме формальной, официальной переписки, которая неделями ходит между ведомствами — теоретически в режиме электронного документооборота, но фактически нередко и „в бумаге“»[48].

Самое сложное при проектировании — даже не разработка эффективного процесса, а его согласование. Кажется, что наиболее правильный способ — совместить эти стадии: собрать вместе заинтересованных лиц и договориться, найдя оптимальное решение. В пределах одного подразделения или госоргана такая методика очень эффективна. Однако в масштабах госаппарата так сделать не получается — слишком велико число участников. Поэтому стандартным путем согласования остается бюрократический — посредством переписки и многочисленных совещаний. И здесь возникают описанные Архангельским, а также другие сложности.

• Согласование осуществляется в несколько кругов и на разных уровнях. Сначала нужно сформировать позицию внутри каждого подразделения, затем в рамках госоргана, затем межведомственную, затем с участием граждан и представителей негосударственных организаций. И часто нецелесообразно выходить на следующий круг обсуждения, когда нет единой позиции на предыдущем. Даже при положительном межведомственном согласовании проект может быть отклонен внутри самого ведомства-инициатора.

• При повторном согласовании документ может попасть к другому сотруднику или даже в другое подразделение, которыми будут высказаны новые замечания, в том числе противоречащие предыдущим. Могут высказываться также предложения за пределами их компетенции, но на них все равно придется реагировать.

• Отстаивая локальные интересы (например, минимизацию своей нагрузки, размывание ответственности), участник согласования будет противиться созданию эффективного алгоритма процесса. В этом случае перед инициатором изменений возникает дилемма: либо продавливать предложение через вышестоящие инстанции, либо согласиться и ухудшить процесс в целом. Под давлением сроков и нежелания конфликтов обычно идут по второму пути.

• Внесение одних изменений может быть использовано участниками процесса как повод для обсуждения совершенно других. Поэтому многие вопросы приходится рассматривать «пакетно», формируя набор договоренностей и взаимных уступок. Часто в пакет входят непринципиальные для процесса, но важные для участника изменения, без которых прохождение проекта будет тормозиться.

Существуют и другие сложности, которые возникают на этапе согласования. Количество участвующих органов и их подразделений повышает вероятность появления таких ситуаций почти до 100 %. Закон Мерфи гласит: «Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается»[49]. Отказ от визирования или визирование с замечаниями являются фактически правом вето, поскольку во многих госорганах принято докладывать руководству только полностью согласованный документ. Возникает система, когда никто не может принять итоговое положительное решение, но любой может спровоцировать отрицательное. Все могут сказать окончательное «нет», но никто — окончательное «да».

Для предотвращения таких ситуаций и нужна роль архитектора процесса. Он должен стоять над участниками, балансируя их интересы для пользы организации. По сути, он руководит проектом по созданию или оптимизации процесса и поэтому назначается в самом начале. Для управленческих и иных процессов, затрагивающих много подразделений, архитектором должен стать сам руководитель структуры. Он не будет лично проводить все совещания и рисовать блок-схемы — в этом ему помогает штаб. Но понимать логику процесса и принимать ключевые решения должен именно он.

В отсутствие архитектора начинается уже описанная субоптимизация, когда борьба элементов разрушает целое. Каждый в отдельности добивается своих результатов, которые противоречат друг другу. Например, чем больше будут работать контрольные подразделения, тем меньше времени на работу останется у основных. И только вышестоящий руководитель может установить наиболее оптимальный для организации баланс.

Поиск такого баланса осуществляется посредством двух основных процедур согласования — переписки и проведения координационных совещаний. При их неправильной организации проектирование процесса может стать бесконечным, что часто устраивает участников, поскольку сохраняет действующий баланс интересов.

1. Согласование посредством переписки. Переписка — основной канал коммуникации в любой крупной организации. Она позволяет зафиксировать позиции, довести их единообразно до широкого круга участников и сохранить на будущее. Формулируя свое предложение на бумаге, сотрудник вынужден многократно продумать все аспекты. Часто то, что кажется очевидным при устном обсуждении, невозможно прописать в документе ввиду многочисленных противоречивых нюансов. Знаменитый CEO компаний Ford и Chrysler Ли Якокка указывает:

«Письменное изложение любой проблемы — это уже первый шаг к ее решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть даже неосознанно, множество расплывчатых мест и недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это заставляет вас более строго относиться к каждому слову и более точно определять его смысл. В этом случае становится значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже)»[50].

Но переписка имеет и свои минусы. Во-первых, большие затраты времени на подготовку запроса и ожидание ответа. Стандартный срок рассмотрения документов в госаппарате — 30 суток, поэтому при наличии разногласий переписка может растянуться на многие месяцы и даже годы. Во-вторых, из документа можно понять только то, что в нем написано, и так, как воспринял получатель. Как следствие, все недосказанности и неясности трактуются в свою пользу. И, в-третьих, большая структура провоцирует большой поток писем, в котором неизбежно теряется внимательность к каждому из них.

Широкий круг согласований и, соответственно, большой объем переписки часто неизбежны. В крупной организации ни одно подразделение не знает нюансов работы коллег. В силу масштаба их также не могут знать вышестоящее руководство и штаб. При этом именно нюансы наиболее важны, поскольку реальные проблемы начинаются с них. Именно эти риски как раз и позволяет выявить и обсудить процедура согласования.

Если обсуждение между участниками зашло в тупик и в рабочем порядке разногласия снять не удалось, то они должны быть доложены руководству. Практика, когда руководителю приносят полностью согласованные регламенты, должна настораживать. Баланс интересов, скорее всего, был достигнут деструктивным способом — спорные вопросы были просто вычеркнуты. Проект регламента должен докладываться руководителю с разногласиями и обоснованиями позиций. Принимая итоговое решение, он как архитектор процесса должен оценить все предложения в совокупности. Какие-то из них не будут реализованы, если за счет интересов одного подразделения выигрывает система в целом. Но рассмотрены должны быть все позиции и их возможные негативные последствия.

Иными словами, схему согласования следует выстраивать следующим образом: собрать замечания, попытаться их учесть, а оставшиеся разногласия доложить на рассмотрение руководителю, ответственному за разработку процесса. Именно он должен решить, какая из позиций больше соответствует интересам организации. Схема прекрасно работает, когда верно настроена организационная культура и руководители правильно понимают свою роль в системе управления. Добиться этого непросто, но при желании возможно.

Еще больше ускорить механизм можно, сократив число участников согласования. Однако следует понимать, что таким образом повышаются риски ошибок. К примеру, изменение процесса может спровоцировать корректировку бюджета, о чем ни один из участников процесса не знает. Или информация, возникающая на одном из шагов, не нужна исполнителям, но используется в другом процессе. Как быть в подобных случаях, когда любое изменение может затронуть неопределенный круг лиц? Согласовывать все со всеми?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. В каждом случае он зависит от того, какую вероятность ошибок готов принять руководитель. А это, в свою очередь, тесно связано с его стратегией. Если цель — реформировать деятельность, то процедуры согласования надо упрощать, тем самым повышая уровень риска. Если цель — стабилизация и потребности в быстрых изменениях нет, то процедуры могут быть более сложными.

На мой взгляд, в ошибках, возникающих при упрощенных процедурах, нет ничего страшного, если эти же процедуры позволяют их быстро исправлять. Практика показывает, что тотальное согласование кажется более безопасным, но тоже не дает полной гарантии. В конечном итоге качество системы управления определяется не тем, что она не допускает ошибок, а тем, как она на них реагирует.

Упростить процедуру согласования можно, выделив две категории адресатов: кому документ поступает в работу и кому — на ознакомление. Руководитель или штаб должны сразу продумать, от кого нужен ответ по существу, а кто просто должен быть в курсе вопроса. При этом вторая категория при наличии предложений также может направить их разработчику регламента.

Этот же алгоритм дополняется вторым правилом: если комментарии не поступили к определенному сроку, то документ все равно считается согласованным. Это избавляет от лишней переписки и внесения формальных предложений. К слову, Регламент Правительства Российской Федерации[51] раньше предусматривал аналогичный механизм: «В случае неполучения завизированного согласующим органом проекта акта в трехдневный срок с даты истечения установленного для согласования срока проект акта может быть внесен в Правительство без согласований». Однако в октябре 2012 г. эта норма была отменена.

На уровне инициатора изменений ускорить согласование можно следующим образом:

• изначально самому глубоко проработать проект, по возможности обсудив замысел с коллегами, — не направлять сырой текст в надежде, что те внесут полезные предложения. С учетом объемов переписки в крупных организациях мало кто желает брать на себя дополнительную нагрузку;

• сопроводить направляемый документ телефонным звонком на уровне руководства — это позволяет выделить его из общей массы и создать неформальное отношение к его содержанию;

• всегда указывать конкретный срок ожидания ответа. Популярные обороты типа «Просим предоставить информацию в возможно короткие сроки», «Были бы признательны за ответ в кратчайшие сроки» неконкретны, поэтому чаще всего они игнорируются и ответ дается в стандартные 30 дней. Конкретный срок, пусть даже короткий, может вызвать недовольство, но в него будут стараться уложиться;

• регулярно созваниваться с исполнителями и обозначать свою заинтересованность и готовность разъяснить позицию. Всех замечаний это, конечно, не снимет, но повысит вероятность своевременного и положительного ответа.

Крайне важна роль человека, который выступит локомотивом изменений: будет отстаивать заложенную в проект идею, продавливать решение при разногласиях, вовремя сигнализировать участникам о затягивании согласования. В идеале им должен быть архитектор процесса, но так бывает далеко не всегда. Без подобного локомотива в потоке многочисленных задач хорошие идеи обречены. Особенно в случаях, когда инициируют изменения одни лица, дают задания вторые, а исполнять поручается третьим.

В этих условиях исполнитель выполняет задачу по минимуму, считая ее чуждой и навязанной; лицо, давшее поручение, также не интересуется реализацией, поскольку идея не его; инициатор полагает свою задачу выполненной уже тем, что обратил внимание руководства на проблему. Таков закономерный итог реализации докладных записок, в которых предлагаются не согласованные с коллегами идеи.

Поэтому внедрение любой инициативы следует рассматривать как проект по управлению изменениями и соответствующе выстраивать работу. Четко установить границы проекта, назначить руководителя, определить объем участия соисполнителей, выделить ресурсы, продумать информационное сопровождение и т. д. С подразделениями и людьми, участвующими в проекте, нужно постоянно взаимодействовать: объяснять, убеждать, мотивировать, контролировать. Как следствие, такой проактивный подход неизбежно приводит к необходимости сочетать переписку с личными форматами встреч и обсуждений.

2. Согласование посредством координационных совещаний. Недостатки формализованной, обезличенной переписки снимаются именно в ходе общения. В практике госорганов много ситуаций, когда не решаемые месяцами противоречия устранялись в ходе получасового обсуждения. Оказывалось, что стороны по-разному понимали контекст проблемы, суть предложений, используемую терминологию. Переписка не позволяла передать друг другу нужную информацию. Закономерен вопрос: может быть, тогда отказаться от формальных каналов взаимодействия, раз они такие долгие и неэффективные?

Увы, кажущаяся простота решения обманчива, и совещания не всегда могут заменить переписку. Это в малых организациях достаточно обзвонить коллег, пригласить в переговорную и договориться. А в крупных организациях собрать в одном месте и в одно время большое количество сотрудников, уполномоченных принимать решения, гораздо сложнее. Необходимы подготовка и рассылка материалов, заказ пропусков и встреча приглашенных, оформление и последующее согласование протокола. То есть переписка сохраняется, но к ней добавляются дополнительные шаги.

Причем даже при хорошей организации совещания вероятность принятия нужных решений невысока. Любой из участников может сослаться на необходимость консультации с руководством, и итоговая позиция будет приниматься уже в ходе согласования протокола, то есть, по сути, в той же переписке. Часто от момента проведения совещания до подписания протокола проходит несколько недель и даже месяцев, а итоговые формулировки все равно не решают проблему.

Поэтому большинство вопросов изначально лучше решать в переписке. Запускать письменное согласование, прояснять позиции и затем собираться только в том случае, если возникает тупик. Координационные совещания — это, по сути, способ ускорения согласования, экстренная процедура. Применять ее с самого начала следует только в случаях крайней необходимости: когда проблема объективно требует быстрого решения или действительно масштабна. Не любую задачу нужно ускорять. Вопросов, требующих оперативного решения, обычно не более 1 %.

С другой стороны, не надо и избегать совещаний. Несмотря на распространенное недовольство их количеством, не надо бороться с ними как с самостоятельной проблемой. В первую очередь это симптом. Настоящая проблема не в большом количестве совещаний, а в том, что технология неверно используется руководителями. Совещание — лишь инструмент управления, при помощи которого доводится актуальная информация или вырабатывается решение. И если он используется правильно, то польза должна превышать издержки.

При профессиональном проведении совещаний решение проблем ускоряется, а качество решений повышается. Одновременно они придают живость организационной культуре. Достаточно соблюдать несколько простых рекомендаций.

• Основной акцент делать на подготовке. Определить ожидаемый результат, сценарий проведения, оповестить участников. Чтобы на совещании присутствовали люди, готовые вести дискуссию и принимать решения, надо рассылать материалы заранее. Практика, когда совещание назначают накануне, допустима только в экстренных случаях. Злоупотребление ею является проявлением неуважения и непрофессионализма. Она ломает всем графики и не дает полноценно подготовить позицию, что снижает вероятность достижения договоренностей.

• Готовить проект не только регламента, но и протокола. Это позволяет четко продумать ожидаемый результат, то есть те договоренности, на которые планируется выйти. Итоговые ответы будут даны в ходе совещания, но, чтобы их добиться, нужно заранее осмыслить и прописать вопросы. Если предполагается «просто обсудить» какую-то проблематику, то лучше не собираться вообще.

• Приглашать на совещание только тех, кого вопрос действительно касается, управлять дискуссией и строго соблюдать регламент. И наоборот, направляясь на совещание, всегда иметь заранее подготовленную и согласованную позицию. Чаще всего жалобы на бесконечные совещания звучат от людей, которые сами не умеют их проводить и, приходя на внешние совещания, не имеют своей позиции для отстаивания. Закономерно, что такие встречи воспринимаются ими как бесполезные для себя.

• В ходе совещания стимулировать живое обсуждение и обмен аргументами. Зачитывание своих позиций по бумажке бессмысленно, поскольку по своей сути ничем не отличается от переписки. Если так происходит, то цель мероприятия подменяется и автоматически становится информационной. А информирование участников путем их сбора — достаточно затратная процедура. Оптимальнее просто разослать печатные материалы. Если все-таки цель — обменяться актуальной информацией (по типу планерки), то не надо устраивать дискуссии по частным вопросам. Лучше собрать отдельное совещание только с заинтересованными лицами, а не отвлекать всех.

• Письменно фиксировать результат каждого совещания. Даже если проблему не удается решить сразу и требуется несколько раундов обсуждений, каждый из них должен иметь промежуточный результат (договоренность) и продвигать к цели. Формализация отнимает время, но обеспечивает преемственность совещаний и поступательное движение вперед. Иными словами, это обоснованные затраты времени, минимизирующие организационные риски. Иначе каждая встреча будет напоминать первую.

• В серии совещаний последующее начинать только в развитие результатов предыдущего. Все попытки выступить с радикально новой идеей, не соотнесенной с предыдущим обсуждением, должны пресекаться. Свежие идеи — это хорошо, но автору надо проявить уважение к коллегам, которые работали над старыми предложениями, и аргументированно соотнести одно с другим. Иначе обсуждение автоматически становится неподготовленным и превращается в хаос. Часто новыми идеями маскируется невыполнение прежних договоренностей.

Перечисленные рекомендации позволят повысить эффективность большинства совещаний. Но даже тогда их количество все равно будет большим. В крупной организации неизбежно множество точек зрения, которые надо синхронизировать. Уменьшить число совещаний можно, лишь сократив поводы для их проведения, то есть выстроив процессы с четкими алгоритмами принятия решений.

Однако сама оптимизация процессов, как уже было сказано, должна осуществляться как проект. Результативность переписки и совещаний кратно повышается, если на период изменений сформировать проектную (рабочую) группу. Она позволяет общаться всем участникам проекта и минимизировать риск привлечения посторонних лиц, не погруженных в ход реализации. Когда в каждом подразделении определен человек, занимающийся проектом, меньше вероятность, что очередной документ будет расписан другому сотруднику.

Для правильной работы проектной группы нельзя формировать ее слишком большой без крайней необходимости. Численность, как правило, не должна превышать десяти человек. Можно проводить встречи в расширенном формате, но в нем нельзя эффективно обсуждать какие-либо решения. Руководителю проекта лучше заранее определить людей, которых он хотел бы видеть в составе группы, и согласовать их привлечение с их руководством. В противном случае будут делегированы наименее загруженные или нужные своему начальнику сотрудники.

Типичным примером нарушения технологии является создание при одном из госорганов рабочей группы для поиска решения новой задачи. В состав вошли около 60 представителей государственных, коммерческих и общественных организаций. Уровень представительства колебался от руководства ведомства до специалиста. Предварительной проработки вопросов заседаний и протоколирования их итогов не осуществлялось, в связи с чем обсуждение каждый раз начиналось с чистого листа. Как следствие, заседания растягивались на два и более часов, активно участвовали в них не более 10 % участников. Выступающие в основном констатировали очевидные вещи, предметного обсуждения не получалось. Работа между заседаниями отсутствовала, в связи с чем прогресса в решении поставленной задачи не было. Неправильно выбранный формат группы и пассивная роль руководителя неизбежно приводили к ритуальности ее существования.

Впрочем, имеются и положительные примеры. Например, сопровождая реформу контрольно-надзорной деятельности, руководители проекта из аппарата Правительства и Минэкономразвития системно взаимодействовали со всеми, кого она затрагивала. Регулярно собирали руководителей надзорных подразделений и ведомств. В ходе встреч доводили идеологию изменений, текущее состояние реформы, отвечали на вопросы, с готовностью организовывали дополнительные обсуждения. Такая организация работы была затратна по времени, но с учетом масштаба и ожидаемого от изменений эффекта стоила того.

Именно правильная организация процедуры проектирования и изменения процессов позволяет шаг за шагом выстроить эффективную систему управления. Грамотный менеджмент — это прежде всего набор технологий. Их применение уже само по себе гарантирует приемлемую эффективность работы. Проблема чаще всего не в том, что руководитель или сотрудник штабного подразделения не знает всех деталей работы, которой управляет. Настоящая проблема в том, что он не знает, какие ключевые моменты должен учитывать для правильной организации работы и какими способами их узнавать. Именно из-за этого возникает произвольность и неэффективность действий.

Как следствие, процедуры бюрократизируются и иногда доводятся до абсурда. Но происходит это поэтапно, фрагментарными изменениями. Каждый шаг по отдельности может быть даже логичен, вследствие чего граница абсурда постоянно отодвигается. Предотвратить это можно, только рассматривая процесс целиком, видя в текущих решениях долгосрочную перспективу.

Процессный подход — как раз тот инструмент, который дает руководителям и штабу возможность системно анализировать и воздействовать на объект управления. Нормальное управление заключается в стандартизации повторяющихся процедур и переводе их в процессы, то есть структурировании деятельности и ее описании. В дальнейшем необходимы грамотная мотивация и контроль сотрудников, но сначала надо выстроить то, что контролировать.

В развитие темы советую прочитать

1. Бакшт К. «Построение отдела продаж. Ultimate edition».

В книге на примере отдела продаж наглядно показано, как должна конструироваться система управления. Специалисты по продажам могут не согласиться с отдельными параметрами этой системы, но я привожу книгу как ориентир именно технологичности процессной организации деятельности, включая четкие процедуры работы сотрудников, их подбора и обучения, планирования и контроля.

2. Перл Д. «Опять совещание?»

Одна из книг, раскрывающих правильную технологию проведения совещаний. Не до всех ее идей доросла оргкультура в государственных органах, но базовые алгоритмы универсальны для всех типов организаций. Для правильного выстраивания процессов нужны правильно организованные обсуждения.

3. Рызов И. «Кремлевская школа переговоров».

Проблемы построения процессов — это чаще всего проблемы взаимодействия между людьми. Поэтому очень рекомендую прочитать эту и другие книги автора, девиз которого — «Вы живете именно так, как умеете вести переговоры!».

6. Регламентация: смена формата

Методология прописания бизнес-процессов очень проста. Надо взять учебник «Основы информатики и вычислительной техники» за 8-й класс и открыть раздел «Алгоритмы». Приведенные там инструкции позволяют прописывать любые процессы, где есть условия и ответы «да» или «нет», делать любые выводы и инструкции в графической форме. Эта методология легко «зашивается» в таблицы Excel. Не надо для прописывания бизнес-процессов использовать сложные инструменты, которых вы сами не понимаете. Объем бизнес-процессов колоссальный, и чем более сложным будет софт, тем больше шансов, что вы запутаетесь. Большой массив данных должен собираться примитивным инструментом[52].

Д. Потапенко,

известный российский предприниматель

Регламентация: роль и проблемы реализации

Выстраивание процессов — это прежде всего их правильная алгоритмизация. Одновременно алгоритмы должны получить письменную форму и быть доведены до участников. Обе эти составляющие взаимосвязаны и реализуются в рамках одной процедуры — процесса регламентации. Содержание и форма создаются одновременно. Несмотря на то что порядок действий первичен, плохое описание приводит к его неправильной реализации.

Однако на практике основной упор делается именно на форме — создании документа. Вместо того чтобы лично продумать и организовать работу, руководитель поручает подчиненным написать инструкцию самим себе. Предполагается, что в ходе ее подготовки сложные вопросы решатся сами собой и процессы будут происходить, как написано. Но происходит в итоге так:

«В теории все до такой степени урегулировано, что говоришь себе: „При таком режиме невозможно жить“. Но на практике существует столько исключений, что, видя порожденный ими сумбур противоречивейших обычаев и навыков, вы готовы воскликнуть: „При таком положении вещей невозможно управлять“»[53].

Регламентация в госорганах ассоциируется прежде всего с юристами, а не с руководителями. Приоритет получает точность и академичность формы. В результате язык регламентов становится «вещью в себе» — языком юристов и для юристов. Будучи внутренне логичным, он слабо работает на главную цель — сформировать единообразное понимание алгоритма действий: кто, что, когда и как делает.

На практике распространены три основные проблемы регламентации.

1. Избыточные количество и объем регламентирующих документов. Регламентов слишком много, а их размер чрезмерно большой. Это, в свою очередь, провоцирует внутреннюю неточность и противоречивость документов, что проявляется в неконкретных формулировках, дублировании норм, взаимоисключающих требованиях.

Считается, что чем больше и подробней документ, тем лучше он регулирует все вопросы. Однако обычно происходит наоборот. В больших документах неизбежно больше ошибок, основополагающие положения смешиваются с частностями, а многие нюансы забываются и не исполняются.

Как следствие, регламентирующие документы теряют свое значение, и каждый новый документ не повышает, а только ухудшает качество регулирования. Схожим образом действует экономический закон «убывающей предельной полезности»: дополнительная полезность еще одной единицы любого блага падает при увеличении количества потребляемых товаров.

2. Регламенты описывают функции, а не процессы. Традиционно используемый юристами подход ставит во главу угла самостоятельные подразделения и выполняемые ими функции. Регламентируются в основном полномочия структурных единиц, а не алгоритмы совместной работы. Описывается не последовательность действий, а скорее, их перечень. Соответственно, теряются многие важные процедурные нюансы.

В частности, четко не фиксируется промежуточный результат на каждом шаге и порядок его передачи, не определяется алгоритм разрешения противоречий между исполнителями, действия сотрудников излагаются не последовательно, а разрозненно. Часто описание того, как действовать в рамках одного процесса, содержится в нескольких разных регламентах. Чтобы определить, кто именно должен выполнять процесс, требуется отдельный приказ о возложении полномочий.

Такая практика закономерно приводит к фрагментации и высокой субъективности работы. Помимо того что процессы неправильно проектируются, они еще и неудобно описываются. Зачастую новый сотрудник, даже имея регламенты, не может без пояснений коллег понять порядок и важные нюансы работы. А значит, в реальности происходит не так, как написано, а так, как участники процесса договорились между собой.

3. Использование регламентации как панацеи от организационных проблем. При помощи регламентирующих документов можно довести до всех сотрудников универсальные требования. Но таким способом нельзя заставить соблюдать их. Выстраивание и регламентация процессов не решают проблемы с исполнительской дисциплиной, планированием и контролем.

Однако на практике именно такие попытки и предпринимаются. Не желая анализировать систему управления в комплексе, руководители прибегают к этому, на первый взгляд, простому средству. Более того, часто отрывают регламентацию от выстраивания процессов, по сути просто описывая текущую деятельность со всеми ее противоречиями. Так постепенно правотворческий процесс подменяет управление, которое становится все более виртуальным.

Решение любой проблемы видится в издании дополнительного нормативного акта. При этом ситуация могла быть как единичной, связанной с личностью нарушителя или случайным стечением обстоятельств, так и системной, но обусловленной недостаточной мотивированностью сотрудников на соблюдение общеизвестных правил. Соответственно, регламент не решает проблему.

Истинная проблема часто состоит не в том, что сотрудники не знают или не могут запомнить алгоритм своих действий, а в том, что считают возможным не выполнять его и при этом не подвергаются санкциям. Иными словами, начальник позволяет им вести себя деструктивно. Пытаясь решить проблему путем регламентации, он все равно будет виноватым, выслушивая реплики типа: «А вы не написали!», «А где это сказано?» и т. д.

Получится бесконечный цикл — создание все новых документов, все более детально описывающих деятельность. Однако соблюдать их сотрудники не будут, поскольку настоящая проблема заключается в провалах по другим компетенциям: слабом авторитете, неумелом делегировании, неприменении наказания. Нельзя вытягивать многочисленные системные проблемы за счет какого-то одного инструмента, в данном случае регламентации.

Обращение к регламентации психологически понятно. Она безлична и не требует волевого воздействия на людей, что особенно комфортно для бесконфликтных людей. Именно так и формируется привычка к бюрократизации: править документы проще, чем корректировать поведение живых людей, способных тебе возразить. Но ведь цель — именно в изменении поведения сотрудников!

Как следствие избыточной регламентации, процесс перегружается. На вход подается все больше проектов документов. Чем больше принимается регламентов, тем больше затем в них вносится изменений. И все они должны пройти одну и ту же процедуру. В результате процедура замедляется, а требовательность к каждому конкретному регламенту снижается. Это, в свою очередь, увеличивает число ошибок и необходимых дальнейших изменений.

Получается замкнутый круг, разорвать который пытаются ускорением процесса. Оно дает небольшой выигрыш во времени, но снижает качество документа и вынуждает исполнителей игнорировать сложные вопросы. В итоге из-за нерешенных проблем принимаются все новые регламенты, тем самым еще больше перегружая процесс. Очередной пример, когда локальный выигрыш ведет к ущербу для системы в целом.

Видя эти проблемы, интуитивно хочется кардинально упростить процедуру регламентации. Но обычно это ошибочный путь. В крупной организации процесс не может быть слишком простым. Иначе пропадает смысл, который состоит в том, чтобы учесть все позиции и сделать итоговый регламент непротиворечивым и понятным каждому. Ускорение процедуры и снижение ее сложности достигаются только при оптимизации системы управления. Чем меньше участников согласований, тем выше скорость и тем легче найти оптимальные решения.

Длительность и сложность процедуры нужно принять как данность. Более того, задаться вопросом: а зачем ее ускорять? Ведь бо́льшая часть процессов в госуправлении подолгу не меняется. Соответственно, регламенты должны быть стабильными, а не корректироваться каждый год, если нет глобальных внешних изменений. Лучше сделать один раз хорошо, чем постоянно переделывать. Частые изменения обычно свидетельствуют о некачественной проработке первоначального документа. Поспешность в большинстве случаев носит искусственный характер.

Безусловно, есть процессы, которые должны создаваться или меняться быстрее. Но это небольшое число можно экстренно провести через процедуру при наличии соответствующей воли. Есть также возможность регулирования временными регламентами, которые принимаются более оперативно. Главное — определять приоритеты и не превращать особый порядок в универсальный. В этом случае ситуация вернется к исходной проблеме: когда важно все, не делается главное.

Гораздо полезнее не пытаться ускорять процедуру, а сократить количество задач, подаваемых на ее вход. Сделать это за счет устранения причин частого изменения регламентов: их избыточной детализации, недостаточной проработки спорных вопросов, организационной культуры, поощряющей постоянные ситуативные изменения. Последние должны считаться не признаком активности и нацеленности руководителя на развитие, а недостатком системного мышления.

Нельзя увлекаться регламентацией, делая из количества принятых документов отчетный показатель. Нельзя также выстраивать систему управления, в которой регламентами предусмотрены ответы на любые вопросы. Такие попытки оборачиваются сотнями объемных инструкций, которые никто, кроме разработчиков, не в силах прочитать. А значит, работа нужным образом все равно не выполняется.

Зачастую система в забюрократизированных организациях работает только потому, что все нарушают, а не соблюдают регламенты. Когда сотрудники начинают досконально выполнять все требования, они тем самым парализуют работу (известный феномен «итальянской забастовки»). Но такой эффект является аргументом не против регламентов, а против неправильных регламентов. Система, в которой игнорируются установленные требования, конечно, тоже работает. Однако она непрозрачна и неэффективна, так как отражает локальные договоренности, а не интересы организации как целого. Когда в регламентах написано одно, а происходит другое, невозможно понять, что можно улучшать или хотя бы как это контролировать?

В регламентации важно соблюдать баланс, понимание которого дается с опытом. Много регламентов — нельзя их все знать и соблюдать. Не регламентировано главное — возникает хаос. Не нужно описывать каждую мелкую процедуру, но основные процессы — необходимо. Приняв для себя некий базовый уровень компетенций сотрудника, на которого рассчитан регламент, не надо закреплять очевидные требования. Если происходит их нарушение, то проблема не в регламенте, а в несоответствии сотрудника должности. Следовательно, надо не превращать документ в учебник, а принимать кадровое решение. Возможно, даже корректировать процессы подбора или обучения, пропускающие таких сотрудников.

Также необходим различный подход к разным видам деятельности. Для однотипной (конвейерной) работы нужна четкая регламентация и контроль за соблюдением порядка и стандартов. Напротив, для творческой деятельности подробная регламентация опасна — в этом случае определяться должен прежде всего ожидаемый результат и ключевые процедуры. Попытки тотальной формализации приводят к контролю не результата, а правильности составления документов.

Например, невозможно полностью формализовать процесс правотворческой деятельности, определив, какие проблемы, как и когда нужно решать. Но вполне регламентируется порядок согласования и, например, процедура ведения перечня требующих решения проблем. Анализ последних и выбор варианта решения остается творческим этапом, успешность которого зависит от компетенций сотрудников.

Система регламентации и регламентов

Под регламентом для простоты я понимаю любой документ, регулирующий работу. Инструкция, приказ, положение, порядок, наставление — это все регламенты. Даже утвержденная руководителем докладная записка является регламентом, если содержит неоднократно применяемые нормы. Согласен, неправильно устанавливать правила документами, предназначенными для разовых решений, поскольку это размывает целостность регламентации. Но если такая практика есть, то нужно ее признать и правильно оценивать.

Называются регламенты по-разному, но с управленческой точки зрения разделяются всего на две группы. Одни выстраивают вертикальные связи в организации, а другие — горизонтальные. Соответственно, к первым относятся положения о подразделениях и должностные регламенты сотрудников, ко вторым — регламенты процессов.

Положения о подразделениях и должностные регламенты сотрудников можно объединить в понятие «структурные регламенты». Они закрепляют иерархическую подчиненность и показывают, какую часть функций организации выполняет каждая штатная единица, какими полномочиями обладает. Иными словами, описывают организационную структуру и выстраивают так называемое «дерево функций».

Регламенты процессов описывают горизонтальные связи между подразделениями, устанавливая алгоритмы взаимодействия. В них закрепляются не просто полномочия, а порядок их реализации. Стандарты получаемых при этом результатов могут описываться отдельными документами, но также, по сути, являются частью описания процесса. Поэтому нет смысла выделять их в отдельную категорию и усложнять систему регламентации. На схеме она выглядит следующим образом (рис. 9).

Вид регламента определяет и его содержание. Не надо создавать гибридных форм, описывая в регламентах процессов функции подразделений и наоборот. Как правило, получается трудночитаемый документ, хаотично описывающий процедуру и полномочия. Разграничить же их просто. Если в структурном регламенте указывается функция принимать определенное решение, то в регламенте процесса — критерии и сроки его принятия, а также порядок реализации.

Функции в структурных регламентах должны коррелировать с порядком их реализации в регламентах процессов. Когда функции не соответствует никакой процесс, следует задаться вопросом: а что реально делается? Бывают, конечно, абстрактные функции типа «готовит предложения по совершенствованию чего-либо». Но даже в этом случае можно предположить, что предложения откуда-то берутся и каким-то образом фиксируются, кем-то проводится их регулярный анализ и принимается решение о докладе. А это уже алгоритм реализации, то есть процесс.

На начальной стадии систематизации работы его можно не фиксировать в документе, но как минимум проговорить с сотрудниками необходимо. Нельзя полагаться на то, что представление в голове руководителя логично и очевидно. Практика показывает, что логика у каждого сотрудника своя и проблемы чаще всего возникают там, где все кажется очевидным.

То, что закреплено в регламенте, впоследствии должно неукоснительно соблюдаться. Не обоснованных форс-мажором исключений быть не должно — именно с них начинается дезорганизация работы. Но, надеясь на этот принцип, нельзя и злоупотреблять регламентацией, пытаясь описать все возможные ситуации.

У каждого человека есть свой объем информации, которую он способен запомнить и реализовать. Когда объем превышен, начинается несоблюдение регламентов по объективным причинам. Как только сотрудники понимают, что вопреки всем стараниям не могут соблюдать предписания, начинается галопирующий спад исполнительской дисциплины уже по субъективным причинам. Если требования все равно невыполнимы, то зачем пытаться их выполнять вообще? И акцент с соблюдения регламентов переносится на умение договориться с контролерами.

Поэтому количество жестких требований необходимо минимизировать. Для придания системе управления гибкости целесообразно разделить регламенты процессов на две категории.

1. Регламенты, устанавливающие обязательные требования. В госорганах это обычно те, которые утверждаются приказами первого или уполномоченного им лица: различные порядки, инструкции, правила. Таких документов должно быть немного, их положения следует делать краткими и емкими. Процедура согласования должна быть обстоятельной, чтобы исключить частые изменения. Эти нормы каждый должен знать и неукоснительно исполнять.

Как правило, наиболее детально должны регламентироваться процессы, связанные со взаимодействием сотрудников. Наименее подробно следует описывать процедуры, связанные с индивидуальной работой и профессиональным мастерством. Для последних целесообразно устанавливать стандарты, то есть требования к результатам работы. Их эффективность должна обеспечиваться не регламентацией работы, а процессами подбора и обучения сотрудников.

Количество необходимых регламентов в организации определяется прежде всего числом процессов — должно соответствовать или быть меньше. Оптимально, когда одному процессу соответствует один регламент либо раздел регламента. Тогда сотруднику не надо помнить про наличие десятков приказов и разъясняющих писем, а нужно прочитать и применять по каждому процессу всего один документ. Сделать его настольной книгой.

2. Регламенты, содержащие гибкие методики работы. В отличие от предыдущей категории, они закрепляют не обязательные требования, а рекомендации. Фиксируют наилучшие алгоритмы и практики решения задач. Но рекомендательная природа не означает полной добровольности в применении. Рекомендации также должны соблюдаться во всех случаях, кроме тех, когда сотрудник видит способ действий, дающий лучший результат.

Юристы могут возразить, что рекомендации не могут быть регламентом. В юридической теории — возможно. Но на практике любые методические рекомендации, утвержденные руководством или центральным аппаратом, воспринимаются как руководство к действию. За их несоблюдение формально нельзя наказать, однако их все равно стараются соблюдать. Поэтому для целей управления удобней считать, что это тоже регламент, хотя и особый вид.

Методические рекомендации обеспечивают большую гибкость в регламентации. Для них можно использовать упрощенную процедуру согласования и более низкий уровень утверждения. Если обязательные требования обычно утверждаются руководителем госоргана, то рекомендации могут утверждаться руководством департаментов и управлений. Именно этот уровень должен выполнять функцию архитектора по большинству процессов.

На самом деле такими рекомендациями можно регламентировать бо́льшую часть внутренних процессов в госоргане, и прежде всего те, где риски, то есть вероятность и последствия сбоев, минимальны. Например, порядки проведения многих типовых мероприятий, мониторинга какой-либо деятельности, подготовки регулярных информационных материалов. Можно комбинировать обязательные требования и методические рекомендации: первыми установить стандарт, а вторыми — процедуру его достижения. В этом случае за нарушение процедуры сотрудников нельзя привлекать к ответственности, а при достижении ими лучшего результата их нужно поощрять. Более того, найденные алгоритмы должны сами устанавливаться в качестве рекомендаций — по сути, становиться новой программой-минимум.

Отсутствие ожидаемого результата при несоблюдении рекомендаций требует выяснения причин. Если сотрудники проявили обоснованную инициативу — считать это правом на ошибку и не наказывать. Но если разумных объяснений нет и сотрудники даже не знали рекомендаций — наказать за нарушение стандарта. Например, результат процесса еженедельной сверки реестра оценивается по количеству ошибочных записей. Оптимальный алгоритм описан в рекомендациях, но контролировать его соблюдение не нужно. Если ошибочных записей меньше установленного порога, то алгоритм не имеет значения. Если больше, то нужно понять причины отклонения от предложенного порядка. Если же количество всегда равно нулю, то, возможно, найден лучший способ, чем предусмотренный в регламенте.

Это максимально простой пример для понимания сути подхода. Гораздо больший эффект методические рекомендации дают на сложных процессах с большой долей творчества. Когда процессы постоянно развиваются, такой документ вообще может стать гибкой формой первоначальной регламентации. Уже по мере отладки работы рекомендации трансформируются в обязательные требования.

В своей практике я именно так и делал. Поскольку регламенты многих процессов в территориальных подразделениях было долго и сложно согласовывать с руководством и юристами, я утверждал их своим решением как методические рекомендации. Это позволяло систематизировать работу по единым алгоритмам, выявлять и оперативно устранять проблемные вопросы. В дальнейшем, если было необходимо, порядок работы утверждался в качестве обязательного и при этом гораздо проще проходил согласование.

Рекомендации также помогают, когда нормы закреплены разными документами (законами, указами президента, постановлениями правительства, ведомственными приказами) и новому сотруднику сложно найти и применять их все. Такая разрозненность значительно повышает требования к его профессионализму, увеличивает сложность замены. Рекомендации же объединяют разные нормы в пошаговый алгоритм работы. При необходимости делаются ссылки на первоисточники. Сотрудники должны руководствоваться только методическими рекомендациями, не сверяясь с исходными нормативными актами. Отвечать за их актуальность должен архитектор процесса. А вот ответственность за подачу сигнала о необходимости корректировки можно возложить на юристов.

Предложенная система из обязательных требований и рекомендаций позволяет найти нужный баланс между жесткими и гибкими элементами в системе управления. Избавляет от излишней бюрократизации и одновременно дает возможность творчества там, где сотрудники способны ее реализовать.

* * *

Консультанты по внедрению системы «Шесть сигм» П. С. Пэнди, Р. П. Ньюман и Р. Р. Кэвенег предлагают следующие критерии документации по процессам.

Документация лаконична и легко воспринимается:

• используется простой стиль изложения — мы избегаем жаргонных слов и технических терминов;

• мы используем как можно больше картинок (диаграммы, фотографии, графики, видеозаписи);

• наша документация скорее похожа на сборник рецептов, чем на энциклопедию.

Документация рассчитана как на рутинную работу, так и на «аварийные» ситуации:

• диаграммы описывают стандартные рабочие операции;

• признаки надвигающихся проблем (которые могли возникнуть еще на пилотной стадии) обозначены очень четко;

• в инструкции однозначно говорится, что делать, если проблема возникает повторно, и кто отвечает за ее устранение.

Наша документация — это важная составляющая управления процессом:

• ключевые указания размещены на самом видном месте. Дополнительная информация легко доступна;

• люди, занимающиеся процессом ежедневно, хорошо знакомы с документацией и регулярно к ней обращаются, чтобы свериться с правилами выполнения стандартных операций;

• при возникновении проблемы первым делом мы задаемся вопросом: «Операции выполнялись так, как это описано в документации?» (если нет, необходимо выполнить действия, описанные в документации; если да, то, возможно, в документацию следует внести изменения);

• процедуры и операции можно легко просмотреть и дополнить, когда обстоятельства требуют внести изменения[54].

Описание вертикальных связей (дерева функций)

Поскольку структурные регламенты описывают оргструктуру, то должны отвечать на вопрос: «Какое место в ней занимает штатная единица?» Соответственно, главное в их содержании — подчиненность и перечень выполняемых функций. Первая определяет позицию в иерархии, а второй — отграничивает от смежных подразделений и должностей.

Особенно важны такие регламенты для распределения задач, не относящихся ни к одному процессу. Даже самое скрупулезное структурирование деятельности не позволяет упорядочить ее на 100 %. Всегда возникают новые задачи и проекты, исполнение которых надо кому-то поручить. Структурные регламенты также помогают проектировать новые процессы, поскольку содержат описание ролей участников.

Однако традиционные для госорганов положения о подразделениях и должностные регламенты не вполне удобны для целей управления. Перечисление в них прав, обязанностей, ответственности и других элементов не имеет большого смысла. Все читают прежде всего о функциях. И вне зависимости от содержания блока про ответственность понимают, что спрашивать руководство будет именно за реализацию функций. Поэтому нецелесообразно тратить на разработку других разделов время сверх минимально необходимого.

Любую функцию нужно формулировать конкретно и однозначно, исключая возможность произвольной трактовки. По возможности из описания должен быть понятен результат ее реализации. В противном случае возникают конфликты подразделений, перекладывающих работу и ответственность друг на друга. Между сотрудниками такие споры тоже возникают, однако они менее масштабны и решаются быстрее. Следует избегать трех типичных недостатков.

1. Избыточное перечисление. Часто в структурных регламентах пытаются описать все аспекты деятельности подразделения или должности. Пишут про «осуществление делопроизводства в установленном порядке», «обеспечение защиты служебной тайны», «разработку нормативных актов в пределах своей компетенции» и т. д.

Однако такие функции осуществляются всеми и будут выполняться вне зависимости от их наличия в положении или должностном регламенте. При этом в избыточных деталях теряется главное — специфика. Лучше перечислить десять функций, для которых создана именно эта штатная единица, чем несколько десятков общих фраз. Даже при наличии особенностей в реализации общих функций они должны прописываться в регламентах процессов, а не в структурных регламентах.

По той же причине не надо перечислять функции, в реализации которых штатная единица «участвует» или «выполняет в пределах компетенции». Организация представляет собой систему, поэтому тем или иным образом все подразделения и сотрудники причастны к большинству ее функций. Однако компетенция — это то конкретное, за что они несут ответственность. Общие фразы не содержат нужных деталей и бесполезны для решения практических вопросов.

Излишни в регламентах и фразы типа «Подразделение в своей деятельности руководствуется требованиями Конституции Российской Федерации, законодательных и иных правовых актов, правовыми актами и решениями руководства». Или что материально-техническое либо иное обеспечение «осуществляется в установленном порядке». Подобные положения не добавляют документу никакого смысла. Общие требования и процедуры будут распространяться на подразделение вне зависимости от того, что написано в положении о нем. Такая детализация имеет юридический, но не управленческий смысл.

2. Неясный результат. Часто функции формулируются так, что не очевидно, какой они дают результат: «осуществление анализа», «проведение мониторинга», «рассмотрение материалов» и т. д. Зачем проводятся анализ и мониторинг, а также рассматриваются материалы, остается непонятным.

Важнее зафиксировать не то, что штатная единица проводит анализ, а то, что она, например, готовит ежеквартальные аналитические обзоры по линии работы. Не проводит мониторинг, а выявляет сбои в реализации определенных процессов и докладывает предложения по их устранению. Не просто рассматривает материалы, а готовит на их основе управленческие решения для доклада руководству.

За тем, как определяется результат реализации функции, нужно следить очень внимательно. Вот, к примеру, две похожие формулировки: «осуществляет ввод данных в информационные массивы» и «осуществляет мероприятия по наполнению информационных массивов». Однако в первом случае подразделение само вводит данные, а во втором — выполняет некие мероприятия, перечень которых неизвестен. В случае спора о компетенции будут использоваться именно такие нюансы.

3. Неоднозначный объем реализации. Используются настолько абстрактные слова и выражения, что каждый интерпретирует их по-своему. Например, функцию «обеспечение наполнения сетевых ресурсов» можно понять как в узком, так и в широком смысле — от предоставления технической возможности до самостоятельного наполнения. Естественно, когда решается вопрос об ответственности, само подразделение (или сотрудник) склонно сужать смысл.

Решающей в этом случае будет трактовка того, кто обладает бо́льшим влиянием. Вышестоящее руководство настоит на расширительном толковании, а в споре с коллегами будет так, как решит руководитель подразделения. Поэтому чем конкретнее формулировка, тем сложнее ей манипулировать.

Но и при таком подходе идеально точного описания компетенции добиться невозможно. Чем подразделение крупнее, тем шире формулируются его функции и тем больше выпадает нюансов. Несколько функций сотрудников объединяются в одну у отдела, несколько функций отделов — в одну у управления/департамента. Кроме того, внешняя ситуация тоже меняется, возникают новые направления деятельности. Поэтому даже качественные структурные регламенты не устраняют споры о компетенции, а лишь снижают их вероятность. Нужно не стремиться к идеалу, а достигать баланса между объемом и конкретностью.

Регламентируя вертикальные связи, целесообразно также поменять подход к содержанию должностных регламентов. Законодательство превратило их в громоздкие документы. На практике же бо́льшая их часть нужна кадрам и юристам, а не сотрудникам или руководителям. При подготовке регламенты в основном копируются, и понять из них, чем конкретно занимается сотрудник, невозможно.

В отличие от положений о подразделениях, описывая должности, полезнее излагать даже не функции, а перечень процессов, в которых участвует сотрудник. Все остальные детали содержат регламенты процессов. Описанные ими действия — это и права, и обязанности, и ответственность. Если сотрудник готовит информацию, то это его обязанность. Если при этом он получает данные у соисполнителя, он автоматически имеет право требовать их к назначенному времени. А если не выполнил положенных действий, то несет за это ответственность.

Наряду с перечислением процессов, в должностном регламенте необходимо делать привязку должности к оргструктуре. Кому сотрудник или руководитель подчиняется, кто подчиняется ему, на каких уровнях иерархии имеет право самостоятельно взаимодействовать, какую часть функций подразделения выполняет. Описание прав, обязанностей и ответственности имеет смысл только для активности, которая не укладывается в процессы. Определенная ее часть есть всегда, но при большой доле (условно, более 10–20 %) возникает вопрос о качестве организации работы. Чем меньше она структурирована, тем качество ниже.

Конечно, такое применение процессного подхода требует зрелости организации. Но именно при выстроенной системе управления в регламентах появляется смысл и практическая польза. Регламентация является инструментом менеджмента и должна исходить из интересов эффективного управления. Не стоит считать существующие практики и форматы незыблемыми. Любые традиции формируют люди, и они же могут их менять. Главное — понимать смысл своих действий, который чаще всего выявляется с помощью вопроса «Зачем?».

Если говорить о перспективе, то в структурных регламентах следует закреплять только перечень функций и место подразделения в оргструктуре. Все права и обязанности различных уровней иерархии, ключевые параметры организации системы управления и иные подобные требования можно закрепить в отдельном регламенте (типа «кодекса управления организации»). Однако для этого требуются уже фундаментальные изменения подходов на уровне всего госаппарата.

Описание горизонтальных связей (процессов)

Поскольку регламенты процессов описывают процедуры в организации, то их содержание должно отвечать на вопрос: «Как подразделения выполняют свои функции?» Иными словами, описывать четкий пошаговый алгоритм работы. Оптимально, если структура самого регламента будет соответствовать логике процесса, а каждый пункт или раздел — описывать каждый его шаг.

Все положения о целях, принципах работы и иных общих параметрах лучше вынести в начало регламента и таким образом разделить документ на так называемые материальную и процессуальную части, не смешивая их. Детали, в том числе методики выполнения конкретных шагов процесса, лучше выносить в приложения. Структура документа должна акцентировать внимание на главном — алгоритме работы и взаимодействия. Поэтому следует уходить от традиционного функционального подхода, когда в одном разделе описываются функции подразделений, в другом — сроки выполнения, в третьем — необходимые действия, в четвертом — детальные методики, а в пятом — еще какие-то нюансы. Изменение подхода требует значительной перестройки мышления, но на практике это возможно.

Сам текст регламента не должен содержать абстрактных формулировок, которые надо соотносить с контекстом или другими нормами. Конкретность и живость придают глаголы или отглагольные существительные, задающие последовательность шагов. Регламент должен звучать не как эссе по философии, а как инструкция: «Делай раз, делай два, делай три».

Вместо традиционного подхода: «1.2. Работа осуществляется Исполнителем. … 3.2. Результаты работы оформляются актом. … 5.6. Акт составляется в двух экземплярах» лучше писать: «1.1. Исполнитель первого числа каждого месяца выполняет следующие действия: … 1.2. Результаты работы он заверяет составлением акта в двух экземплярах по форме в приложении 1, которые в тот же день передает руководителю. В случае невозможности выполнить задачу в указанный срок согласовывает новый срок с руководителем. 1.3. Руководитель, получив акты, проверяет соответствие их содержания полученным результатам…»

С первого и до последнего действия должны быть зафиксированы исполнители, сроки или иные условия окончания работы, методика ее выполнения, ожидаемый результат. Регламент должен закреплять и то, как результат на выходе одного шага станет входом для другого: будет передан лично другим сотрудником или через посредников (руководство, секретариат). На случай возникновения возможных проблем порядок их решения должен быть закреплен заранее. Лучшая страховка — назначить лицо, которое должно убедиться, что результат передан. Например, сотрудник не завершает шаг, пока не проконтролирует принятие работы на следующем шаге. Или исполнитель, не получив в срок материалы, должен сам запросить их у коллег.

Определение руководителя процесса является еще одним способом профилактики сбоев. Часто вместо его назначения контроль за реализацией возлагается на заместителя руководителя госоргана, курирующего соответствующую функцию. По факту же он не управляет конкретным процессом и не может отвечать за результаты. Поэтому целесообразно не завышать уровень, а назначать того, кто руководит и контролирует фактически.

Соблюдение этих рекомендаций позволяет четко регламентировать горизонтальные связи в организации. При этом следует избегать ряда типичных недостатков.

1. Не дробить описание процесса по разным документам. Иначе вместо единой инструкции сотрудникам приходится держать перед собой и сопоставлять несколько. Регламентация усложняется, цель — формирование единообразного понимания у всех участников — не достигается. В некоторых организациях сложно запомнить даже перечень документов, которые регламентируют работу.

Во избежание этого следует руководствоваться принципом «Один процесс — один регламент (раздел регламента)». Весь пошаговый алгоритм должен содержаться в одном документе. Пункты, отсылающие к другим документам, следует минимизировать. Последние оправданны только тогда, когда адресуют к другому процессу, который описан самостоятельным регламентом, или к стандартам, которые утверждены отдельным документом. Но ситуации, когда в других приказах описываются шаги того же процесса, следует исключать.

Чаще всего хаотичность регламентов возникает из-за общей неструктурированности системы процессов, когда непонятно, как они соотносятся и стыкуются друг с другом. Тогда регламенты описывают не алгоритмы, а разрозненные действия и функции. Хаос в системе — хаос на бумаге. И системную неупорядоченность нельзя исправить путем регламентации. Первично именно выстраивание, а не юридическое описание процессов.

2. Не усложнять стиль изложения. Как правило, сложность проявляется в перегруженности юридической и бюрократической терминологией, выборе многословных оборотов, сложных синтаксических конструкций и других атрибутах формального стиля. Не «внедрить», а «осуществить внедрение», не «создать», а «реализовать комплекс мероприятий по созданию».

Конечно, не каждый регламент нужно упрощать до уровня неквалифицированного работника. Но если документ предназначен для него, то следует писать понятным именно ему языком. Уровень компетенций целевой аудитории лучше определить заранее. Бессмысленно ожидать, что все исполнители будут настолько же компетентными, как разработчик. Регламент должен быть простым и удобным в применении. Именно это повышает вероятность его единообразного соблюдения.

Чтобы проверить, насколько документ ясен целевой аудитории, следует ознакомить с проектом рядовых исполнителей. При этом места, вызывающие разночтения, нужно не разъяснять, а переписывать. Если не понял один сотрудник, то найдутся и другие, кто не поймет.

Описать процесс позволяет его предварительная отрисовка в блок-схемах. Благодаря этому сразу виден порядок действий. Для простых процессов блок-схемы сами могут быть формой регламента, а для сложных — утверждаться в качестве приложений. Еще одной удобной формой регламентации являются чек-листы, или структурированные таблицы. Они не только задают последовательность действий, но и удобны для контроля и самоконтроля. Как и блок-схемы, они могут использоваться и в качестве регламента, и как вспомогательный инструмент.

Имелся проблемный процесс с участием территориальных подразделений, которые должны были регулярно направлять пакет документов в центральный аппарат. Его подготовка предполагала около 15 разнообразных действий, предписанных различными правовыми актами и циркулярными письмами. Однако более чем в 50 % случаев действия в полном объеме не выполнялись и поступившие документы приходилось перерабатывать. Причем каждый раз ошибки допускали разные подразделения, поскольку в них менялись исполнители.

С учетом высокого процента ошибок было признано, что проблема системная. Ее корни лежали и в регламентации, и в организации процесса контроля, и в мотивации участников. В связи с этим был разработан и доведен чек-лист с перечнем необходимых действий. Кроме того, была персонализирована ответственность. Поскольку работу контролировали сразу три руководителя по вертикали (то есть в реальности никто), было определено, что на чек-листе, направляемом в центральный аппарат, должен расписаться только один из них. Он должен сверить выполнение всех действий и подтвердить это.

Более того, в случае выявления ошибок центральным аппаратом стали рассылаться письма с предложением привлечь к ответственности подписавших чек-листы руководителей. Такой комплекс действий позволил быстро нормализовать ситуацию. С одной стороны, была установлена понятная и прозрачная система требований, с другой — создана мотивация для исполняющих их сотрудников.

3. Не допускать пробелов в описании. Как правило, важные элементы пропускаются, когда участникам не удалось договориться. Принятие регламента в этом случае маскирует проблемы. Создается иллюзия, которая приводит к игнорированию нерешенных вопросов еще длительное время.

Пробелы в описании процессов создаются тремя основными способами: а) в тексте допущен смысловой пропуск; б) норма составлена так, что каждый может интерпретировать ее по-своему; в) внесены ссылки на документы, принятие которых только предполагается. Последний способ реализуется фразой «осуществляется в установленном порядке». Он опасен не только тем, что маскирует пробел в регулировании процесса, но и тем, что порождает бесконечное правотворчество. Каждый новый регламент подразумевает принятие еще нескольких. При их подготовке возникают новые сложности и опять вставляются отсылочные нормы, под которые надо разработать новые документы. Они дробят описание процесса и делают его нечитаемым. Чтобы понять содержание одного документа, надо прочитать еще несколько. И даже они не дадут всех ответов на вопросы.

Впрочем, пробелы создаются не всегда из негативных побуждений. Часто, пожертвовав малым, можно достигнуть большего. Когда регламент согласован на 99 %, не всегда целесообразно ставить под угрозу его утверждение из-за оставшегося 1 %. Логичнее принять согласованный текст и продолжить обсуждать оставшиеся вопросы. Системно такие ситуации исключаются только наличием архитектора процесса, принимающего решения по спорным вопросам, и комплексным управленческим анализом проектов регламентов, который производится штабом.

4. Не диверсифицировать схожие процессы. Часто для схожих процессов устанавливаются различные базовые действия. В результате надо запоминать множество исключений, а не единый алгоритм. Например, по-разному заполняются аналогичные поля бланков, необоснованно различаются методики подготовки схожих отчетов, предусматривается решение сотрудника там, где оно очевидно и должно быть предустановленным.

Во избежание этого недостатка нужно максимально унифицировать процессы и стандартизировать решения в них. Сопоставление процесса с другими, а также его оптимизацию следует сделать функцией штаба. В противном случае каждый разработчик проектирует так, как считает удобным для себя. И не его задача — фокусироваться на системе управления в целом и оптимизировать ее.

Для минимизации количества решений целесообразно не только алгоритмизировать и автоматизировать их, но и устанавливать формы документов, закрывая возможности для стилистических правок. Оптимально, когда они интегрированы в информационную систему. При этом все формы надо делать интуитивно понятными, с подсказками, исключая необходимость параллельно читать регламенты. Такой подход справедлив и для печатных форм, закрепляемых приложениями к приказам. Впоследствии они используются отдельно от регламента, поэтому методику заполнения полей лучше давать в сносках.

Вместе с тем следует соблюдать баланс и не увлекаться детализацией. Последняя неизбежно приводит к избыточной регламентации (сверхрегламентации), превышающей предел нормального восприятия сотрудниками. Как следствие, когда все нормы нельзя выполнить, начинают игнорироваться не только неразумные требования, но и разумные. Становится невозможным предсказать, какие из них и как будут исполняться.

Отказаться от ряда регламентов и снизить уровень детализации позволяет еще один прием — так называемый переход от правил к принципам. Например, установив принцип, согласно которому сотрудники оцениваются по достигнутому результату, можно отказаться от процедур контроля рабочего времени. Когда деятельность не связана с постоянным нахождением в кабинете, не имеет значения, во сколько сотрудник пришел, сколько раз выходил на перекур или работал в интернете. Есть результат в поставленный срок — значит, работа выполняется хорошо.

При принятии решения о разработке нового документа важно помнить, что регламентация влечет усреднение работников. С одной стороны, она страхует от некомпетентности, с другой — блокирует разумную инициативу и потенциал развития. Российский практик управления Евгений Шельмин очень верно сформулировал решение этого противоречия: «Основывайтесь на простом правиле — чем ниже квалификация и ответственность конкретного исполнителя, тем более четко и понятно регламентируется его деятельность»[55].

Этапы регламентации

Процедура регламентации на первый взгляд кажется довольно очевидной. Однако существует ряд нюансов, которые снижают ее эффективность. Сложности начинаются уже с двух базовых вопросов: «Каковы этапы процедуры?» и «Кто за нее отвечает?»

Для правильного ответа на первый вопрос нужно помнить смысл регламентации. Он, как уже было сказано, не в утверждении документа, а в обеспечении единообразного понимания алгоритма работы исполнителями. А это означает, что документ надо не только утвердить, но и правильно сопроводить в дальнейшем. Соответственно, обязательны пять этапов, которые превращают процесс регламентации в циклический: разработка — согласование — утверждение — внедрение — актуализация.

Ответ на второй вопрос зависит от понимания содержания процесса. В рамках регламентации осуществляется не только формализация процедур, но и создание их алгоритмов. Причем основной является вторая часть. В конце концов, ряд процессов может хорошо работать и без документального описания. Поэтому недопустимо возлагать ответственность за процесс регламентации на юристов.

Регламентация — это прежде всего один из инструментов управления. Следовательно, ответственность должна лежать на руководителях и штабных подразделениях. И главным шагом должна быть не правовая экспертиза, а управленческий анализ, нацеленный на оптимизацию процессов и их системы. Его должны проводить сотрудники штаба в рамках согласования регламента или еще ранее — в составе группы по разработке.

Юристы же должны отвечать только за форму документов, а также за целостность и непротиворечивость системы требований. При этом традиционные подходы к описанию надо корректировать, чтобы они работали на главную идею — сделать регламенты простыми и понятными. Чем больше документы соответствуют этому требованию, тем выше вероятность их исполнения.

Эффективная регламентация предполагает правильную организацию процесса на всех пяти этапах — от разработки до актуализации. При их реализации необходимо соблюдать ряд процедурных требований.

Разработка

Начинать регламентацию необходимо с назначения архитектора процесса и рабочей группы его участников. Архитектором лучше сделать вышестоящего руководителя, отвечающего за выполнение всех или большинства функций, через которые проходит процесс. Он как независимое лицо уравновешивает интересы участников между собой и организации в целом.

Помощь в работе ему может оказывать штабное подразделение. Хорошее решение — привлечь помощника руководителя организации, обладающего высоким статусом и равноудаленного от всех линий работы. Он может быть назначен заместителем руководителя рабочей группы и проводить бо́льшую часть совещаний. Но конечные решения, особенно на стадиях согласования и утверждения, должен принимать именно уполномоченный руководитель (архитектор).

Головным разработчиком, непосредственно пишущим регламент, назначается функциональное подразделение, выполняющее ключевую роль в процедурах. Его руководитель после утверждения документа станет владельцем процесса, хотя для ключевых, сложных процессов регламент может составлять и сотрудник штаба. Более того, если работа штаба организована профессионально, то его представителя следует всегда включать в рабочую группу как методолога. Он должен владеть технологией построения и оптимизации процессов, уметь объяснить ее другим сотрудникам. Это позволяет заранее снять большинство проблемных вопросов. Если нет возможности делегировать грамотного, обученного сотрудника, то лучше не направлять никого. Кроме поверхностных замечаний и потери времени, это ни к чему не приведет. Оптимизировать процесс можно будет и на этапе согласования.

Привлекать юристов следует по тому же принципу — только в случае уверенности, что конкретный человек принесет пользу. Он может помочь сразу облечь регламент в нужную форму, но может и переключить внимание группы на обсуждение формальных деталей. Более того, он способен блокировать новые идеи, ссылаясь на их противоречие нормативным актам (хотя последние вполне можно изменить). Это закономерно, поскольку функции юристов подразумевают как раз минимизацию рисков и поддержание стабильности уже существующей системы регламентов.

Главным результатом этапа разработки является составленный и описанный алгоритм процесса. Для облегчения работы целесообразно сначала отрисовать его в блок-схеме, чтобы всем была видна и понятна логика. Если текст можно интерпретировать по-разному, то визуализированные причинно-следственные связи более наглядны и однозначны.

Оптимально использовать универсальные нотации, прежде всего BPMN (Business Process Model and Notation). По сути, это универсальный графический язык описания процессов как для управленцев, так и для IT-подразделений, занимающихся автоматизацией (рис. 10). Читаются схемы даже интуитивно с небольшой начальной помощью методолога. Первичное же обучение методике отрисовки и анализа процессов занимает всего несколько часов.

В ходе составления блок-схем видны конкретные шаги, переходы между ними, функциональные роли и неизбежно возникают вопросы, ответов на которые часто нет в регламентах. Чем именно заканчивается тот или иной шаг процесса? Кто инициирует передачу результата? Как решаются конфликты? Отсутствующие ответы — это потерянная из-за несогласованности действий эффективность.

Изучение стандарта BPMN целесообразно включать в состав курса подготовки каждого руководителя. Заложенная в него логика структурирует понимание работы подразделения и позволяет говорить с коллегами на языке действий и причинно-следственных связей, а не абстрактных образов. Хотя отрисовывать процессы можно и без стандартных нотаций. Чтобы понять общую логику и последовательность действий, достаточно использовать прямоугольники со стрелками. Уже это кратно повышает наглядность и эффективность обсуждения. Затем алгоритм пошагово переносится в текст по следующей логике: кто, что и как делает, кому передает, в какие сроки.

Буквально именно так: прямоугольник за прямоугольником с их взаимосвязями ложатся на бумагу пункт за пунктом, действие за действием. Часто написание регламента по блок-схеме приводит к уточнению самой схемы, а она, в свою очередь, — к еще более точной корректировке регламента. Такой «маятник» может повторяться несколько раз и приводит к абсолютной простоте и ясности описываемой процедуры. Только при такой организации работы регламент начинает отражать внутреннюю логику процесса, а не набор разрозненных функций.

Согласование

В результате согласования должны быть выявлены и сняты разногласия между участниками процесса. В ходе этапа разработки мнения высказывали представители подразделений, а на этой стадии позицию должны высказать их руководители. По оставшимся разногласиям должен принять решение архитектор процесса.

Когда нет жестких ограничений по времени, то есть в абсолютном большинстве случаев, лучше провести максимально широкое согласование. Оно хоть и нагружает все подразделения, но предотвращает проблемы в будущем. Если минимизировать количество регламентов и не создавать искусственную срочность в разработке, то большого отвлечения ресурсов не будет. Часто, экономя несколько дней на согласовании, мы в итоге теряем больше: несущественный выигрыш во времени приводит к дополнительным ошибкам.

Если процесс касается территориальных подразделений, то нужно спросить и их мнение. Хотя бы выборочно узнать, насколько алгоритм понятен и адекватен их практике. Скорее всего, поступит много противоречивых предложений, зато будут выявлены потенциально проблемные вопросы. Принять все позиции нельзя, но можно их учесть, в том числе в обучении: раз есть противоречия, значит, нет единообразного понимания. Аналогично регламенты обеспечивающих процессов должны согласовываться с основными подразделениями, что на практике делается не всегда. Получается, что обеспечивающие подразделения выстраивают процессы максимально удобно для себя, но не для организации в целом.

Целостность системы управления обеспечивается также, если дополнить традиционную правовую экспертизу управленческой. Обычно юристы совершенствуют форму, а содержание оказывается второстепенным, и за него не отвечает никто. Проводя управленческую экспертизу, штаб должен предлагать улучшения процесса в контексте системы управления в целом. Какие шаги могут быть сокращены, какие элементы можно унифицировать с другими процессами, за счет чего можно повысить качество результата? В свою очередь, руководитель, утверждающий регламент, учитывает эти выводы.

Безусловно, такое изменение усложняет процесс регламентации и повышает требования к участникам. Однако в силу первого закона кибернетики это неизбежно: сложность системы управления должна соответствовать сложности объекта управления. Видимая простота традиционного алгоритма регламентации приводит к ошибкам в проектировании всех других процессов. Необходимо стремиться к максимальному упрощению управленческих процессов, но есть предел. Нельзя крупной организацией управлять так же, как небольшим отделом.

Рост размера организации требует более сложных процессов, а будут ли они работать, зависит от профессионализма руководителя. Важно не утвердить регламенты, а добиться нужного поведения участников. Правильные алгоритмы бесполезны, если нет понимания их смысла и, соответственно, правильного применения. При тех же формальных параметрах возникает лишь бюрократизация. Достаточно руководителю уклоняться от решений по разногласиям участников, а штабу вместо алгоритма анализировать стилистику документа — и процедура теряет смысл.

Утверждение

В связи с тем что все вопросы снимаются на стадии согласования, утверждение во многом носит технический характер. Архитектор, руководивший разработкой процесса, и должен утвердить регламент. Однако на практике обычно происходит иначе. Архитектор процесса не назначается, регламент процесса разрабатывает наиболее заинтересованное подразделение, а утверждает руководитель структуры. Причем последний даже не читает документ в связи с общей перегрузкой. Как следствие, возникают всевозможные проблемы регламентации.

Например, вводится сложный порядок формирования и исполнения заявок, который удобен только эксплуатационным отделам. Или график работы бухгалтерии с сотрудниками устанавливается такой, что неудобен для основной деятельности, но удобен для расчетчиков.

В этих ситуациях принято винить обеспечивающие подразделения в том, что они разработали регламенты под себя. Однако с точки зрения системного управления это неверно. Они как раз действовали абсолютно прогнозируемо и рационально, поскольку отвечают за исполнение только своей функции. Ошибку допустило более высокое руководство, ответственное за функционирование организации как целого, которое:

• не организовало процесс регламентации таким образом, чтобы учитывались интересы всех подразделений (например, за счет согласования с основными подразделениями);

• не прочитало внимательно и не сбалансировало регламент, самоустранившись от своей функции выстраивания процессов.

Собственно, стадию утверждения я выделил только для того, чтобы еще раз показать важность лица, подписывающего регламент. Если руководитель организации не назначил архитектора процесса, то должен сам выполнить эту роль. В противном случае построение системы управления становится стихийным и неоптимальным.

Но даже если архитектор назначен, все равно возможны сбои. Например, могут возникать противоречия между ним и штабом по поводу оптимальности процесса. Или часть участников процесса не находится в подчинении архитектора, и возникает конфликт интересов. В таких случаях не имеет смысла выяснять, чьи способности к убеждению и аппаратный вес выше. Вышестоящий руководитель для того и существует, чтобы устранять разногласия. Он должен их рассматривать и принимать решение, исходя из интересов организации в целом.

Создает ли такой подход нагрузку на руководителей? Да, безусловно. Особенно на начальном этапе, когда оказывается, что система управления далека от идеальной: регламентов много, а эффективной системы регламентации нет. Но именно такие инвестиции времени позволяют впоследствии избавиться от текучки. Выстроенные процессы минимизируют проблемы, а возникающие трудности автоматически адресуются наиболее компетентным для их решения людям. Регламентация — один из ключевых инструментов выстраивания системы, а поэтому она должна быть постоянно в фокусе внимания руководства организации.

Внедрение

Зачастую этап сводится к формальному доведению требований. Регламенты направляют максимально широкому кругу лиц, вызывая информационную перегрузку и, как следствие, выборочное прочтение. Документы обычно регулируют сразу несколько процессов, поэтому в большом объеме не все адресаты находят нужные для себя нормы. Изменения требуют сопоставления с изначальным текстом из-за формулировок типа «в таком-то абзаце такого-то пункта изменилось такое-то слово». Регламентов много, и они не всегда легкодоступны. Внутренние юридические системы типа «Гарант» и «Консультант» в госорганах, как правило, отсутствуют. Поэтому уже после первых изменений работать с регламентом становится крайне трудно.

Другие составляющие внедрения — обучение, контроль исполнения и корректирующее воздействие — обычно даже не предусматриваются. Подразумевается, что все сотрудники ознакомятся с документом и будут его применять в точном соответствии с замыслом разработчиков. В лучшем случае предполагается выявлять отклонения в ходе регулярных контрольных процедур.

Как следствие, формируется непредсказуемая мозаичная система исполнения. С новыми требованиями часть сотрудников не знакомят, ознакомленные часто читают их невнимательно, а из прочитавших помнят и досконально применяют единицы. Но эти немногочисленные сотрудники сталкиваются с большинством, действующим по-старому. Надежда на стандартный контроль тоже не оправдывается. Проверяющие — такие же люди, которые читают регламенты тем же способом. Кроме того, их цель — не добиться единообразия выполнения регламентов, а выявить нарушения и доложить о них. И для ее достижения достаточно обнаружить любые, даже не самые принципиальные отклонения.

Поэтому внедрение, в том числе контроль изменений, должно быть обязательным этапом процесса регламентации. Наиболее масштабные изменения, подразумевающие перестройку процессов, целесообразно рассматривать как отдельные проекты. Ведь основная цель — не разработать качественный регламент, а изменить в соответствии с ним поведение всех сотрудников.

Начинать внедрение целесообразно именно с удобного формата доведения новых требований. Идеально встроить в систему электронного документооборота справочную правовую систему и размещать в ней актуальные версии регламентов с блок-схемами процессов, историей изменений и пояснительными записками к ним. Если такой возможности нет, то лучше рассылать сразу актуальные версии регламента с приложением документа, перечисляющего и объясняющего изменения (можно их совместить, перечислив изменения в начале регламента). Удобно, когда версии нумеруются, как компьютерные программы: 1.0, 2.0 и т. д., если регламент переработан принципиально, и 1.1, 2.1 и т. д., если внесены небольшие изменения. В этом случае всегда можно понять, насколько актуальна редакция имеющегося под рукой документа.

Все документы, описывающие процесс, необходимо объединять в один. Не должно быть нескольких нормативных актов и разъяснительных писем. Одному процессу должен соответствовать один регламент или его раздел. Дополнительные документы могут быть только временными, до внесения изменений в основной. Если нормы регламента непонятны, нужно их скорректировать, а не писать многочисленные разъяснения, которыми также надо руководствоваться.

Можно объединить в один документ описания нескольких процессов, кодифицировав их. Это позволяет сократить общее количество и объем текстов, выстроить четкую структуру и внутренние взаимосвязи. Например, планирование, подготовку отчетов и другие управленческие процессы можно описать в самостоятельных разделах одного приказа.

В итоге сотрудник должен видеть перечень процессов в своем должностном регламенте, брать соответствующий им минимум документов и выполнять, а не расспрашивать коллег, какие еще издавались указания руководства и чем они закреплены. Идеально, чтобы для каждого сотрудника была своя папка инструкций из двух блоков: универсальные для всех и по порученным процессам. Если процессы динамично меняются, то лучше эту папку сделать электронной, автоматически обновляемой, с оповещениями — отдельной вкладкой в системе документооборота. Актуальность бумажных версий поддерживать слишком трудозатратно.

После доведения требований в процессе регламентации отдельно должны быть предусмотрены обучение и контроль изменений. Вопросы у сотрудников неизбежно возникнут, и лучше ответить заранее, чем по факту сбоев. Целесообразно также давать отсрочку вступления регламентов в силу, чтобы минимизировать риски переходного периода. За это время как раз можно дать все разъяснения и даже внести изменения в регламент, если непонимание носит массовый характер. Чтобы регламент действительно соблюдался, необходимо контролировать его реализацию. Не в рамках общих контрольных процедур, а в рамках самой процедуры регламентации. Если возникают проблемы, то нужно корректировать либо регламент, либо поведение сотрудников.

Даже при глубокой проработке документа остаются недостатки, которые следует выявлять и исправлять именно на стадии внедрения. Организовывать такую работу должен архитектор процесса, который после завершения внедрения передает контроль назначенному руководителю процесса. Нельзя завершать внедрение, пока не подтвержден факт полного соблюдения новых требований.

Актуализация

Для того чтобы регламенты соблюдались, их необходимо регулярно пересматривать. Внешняя среда постоянно меняется, и это неизбежно отражается на процессах. Далеко не на всех и не так часто, как иногда кажется, но это происходит. Поэтому необходимо предусмотреть в рамках регламентации отдельную процедуру по регулярной ревизии процессов.

Менять регламенты по каждому запросу нельзя — всегда будет небольшой зазор с актуальными потребностями. Лучше накапливать предложения и вносить в регламент пакетные изменения — например, один раз в полгода или год. А до этого регулировать возникшие вопросы, скажем, методическими письмами и их требования при очередном обновлении «упаковывать» уже в основной регламент.

Кроме того, целесообразно внедрить процедуру регулярного анализа всех процессов, проведение которой поручить штабному подразделению. В установленные сроки оно должно инициировать анализ актуальности процессов совместно с их владельцами и архитекторами, желательно в форме совещаний с участниками, а не формальной переписки. В случае выявления проблем — принимать решение о целесообразности пересмотра регламента. Осуществляется он в том же порядке, что и регламентация в целом: разработка, согласование и т. д. (рис. 11).

Практика показывает, что многие недостатки выявляются только после начала реализации нового регламента. Поэтому целесообразно изначально планировать несколько циклов регламентации. Например, сначала в рамках пилотного проекта, сопровождаемого инструктивными письмами. Его результаты закрепить методическими рекомендациями или временным порядком. И только затем, устранив все замечания, утверждать в качестве жестких требований.

Такой многоступенчатый алгоритм, напоминающий «регулятивную песочницу», позволяет совмещать гибкость поэтапной доработки с оперативностью установления требований. Повторюсь, иногда быстрота принятия необходима, но чаще всего срочность создается искусственно. Лучше потратить больше времени на адаптацию и корректировку проекта регламента, чем потом постоянно его править.

Все перечисленные требования следует закрепить документально. Поскольку регламентация — это отдельный управленческий процесс, то он также должен быть регламентирован. Причем целесообразно, чтобы этот документ сам был образцом простоты и наглядности. Так задается стандарт для всех остальных сотрудников. Эффективность его реализации можно будет оценить по количеству возникающих разногласий и необходимых дополнительных разъяснений. Хорошо спроектированная и регламентированная система предполагает минимальное количество сбоев и хаотичных движений.

В развитие темы советую прочитать

1. Карепина С. «Искусство делового письма. Законы, хитрости, инструменты».

Если проектирование процессов предполагает переговоры с людьми, то их описание — работу с текстом. Рекомендуемая книга помогает значительно повысить навыки структурирования и оформления информации.

2. Шельмин Е. «Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение».

Краткое и емкое описание авторской технологии внедрения процессного подхода. Содержит полезные подходы к формализации и регламентации деятельности. Если не внедрять документы системно, то они все равно будут создаваться в структуре, но уже хаотически.

7. Планирование: возвращение смысла

Причина корпоративного хаоса — неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования — будет хаос[56].

А. Фридман,

ведущий эксперт по регулярному менеджменту на постсоветском пространстве

Планирование: предназначение и содержание

С планирования начинается любой проект. Оно же запускает работу подразделения или госоргана на предстоящий период времени. По своей сути планирование — это управленческий процесс, который упорядочивает деятельность, придавая ей целенаправленность и системность. Таким образом реализуется приоритет «Стратегия», когда руководитель увязывает мероприятия с поставленными целями. Инициирует новые проекты, корректирует предлагаемые и прекращает лишние, чтобы наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы.

В любом государственном органе таких процессов несколько: годовое планирование, подготовка решений коллегий, разработка межведомственных программ и дорожных карт, планирование исполнения поручений высших должностных лиц и др. Все они имеют процедурные особенности, но по содержанию схожи. Наиболее универсален для ведомств процесс годового планирования, поэтому дальнейшее описание будет строиться на его примере.

Именно в этом процессе, в который вовлечены все подразделения госоргана, проявляются все возможные ошибки. Основная из них состоит в том, что содержательное планирование путают с формальной разработкой плана. Усилия направляются на подготовку и стилистическую шлифовку документа, а не на коллективное осмысление необходимых действий. Как следствие, не достигается главный итог планирования — понимание каждым участником ожидаемого результата, а также то, как и с кем он его достигнет. План только фиксирует договоренности в виде перечня мероприятий, ответственных за исполнение лиц, сроков и, при необходимости, контрольных показателей. Только в случае реального обсуждения итоговый документ не будет формальностью.

Подмена планирования составлением планов вызывает каскад других ошибок и симптомов.

1. Избыточность планов. Распространено убеждение, что организационные проблемы легко решаются изданием новых документов, а составление плана действий неизбежно приводит к успеху. Поэтому в каждом госоргане их создается множество. В дополнение к внутренним планам поступают протоколы и перечни поручений, издаваемые вышестоящим руководством и межведомственными органами. Разрабатываются различные концепции, стратегии, дорожные карты, программы, которые тоже являются документами планирования.

В результате возникают те же последствия, что и от большого количества регламентов. Лавинообразный рост делает менее значимым и исполнимым каждый документ в отдельности. Поручения дублируются и в разных редакциях включаются сразу в несколько планов. Отношение к планированию и исполнению решений становится более поверхностным, а его результат подменяется вовремя составленным отчетом.

Остановить такое размножение планов сложно потому, что оно маскирует другой недостаток системы управления — неструктурированность деятельности. Вместо выстраивания и оптимизации процессов каждый раз решаются ситуативные задачи. Вместо определения приоритетов и пошагового решения базовых проблем предпринимается попытка заниматься всем сразу. Как следствие, ресурсов не хватает, результат не достигается, планы «закрываются» принятием новых планов.

2. Неконкретность мероприятий. Многие планы состоят из пунктов, не предполагающих конкретного результата или действия: «реализовать дополнительные мероприятия», «активизировать работу», «принять участие» и т. д. Включаются требования достигнуть неких показателей, но не определяется, за счет чего это сделать. В итоге документы, предполагающие перечень мер, превращаются в декларации о намерениях.

Особенно расплывчатыми формулировками грешат межведомственные планы. Подобные пункты позволяют исполнителям обозначать участие, но не брать на себя дополнительных обязательств. «Закрываются» они отчетами о текущей деятельности, выполнявшейся якобы в рамках плана. Такой подход удобен, когда постоянно требуются новые инициативы, но не хватает ресурсов для реализации даже текущих.

Однако чаще неконкретность мероприятий появляется вследствие низкой управленческой культуры. Многие руководители уверены, что «продолжить работу» — нормальное мероприятие плана, а само планирование — это отвлекающий от работы ритуал. Как следствие, они самоустраняются и передают процедуру подчиненным. Последние же не обладают ни целостным видением ситуации, ни полномочиями, чтобы сделать это квалифицированно.

3. Фрагментированность планирования. На практике чаще всего планы составляются путем сложения предложений подразделений. Штаб их объединяет, редактирует и после необходимых согласований докладывает на утверждение руководителю. В результате такого планирования «снизу вверх» получается разрозненный перечень мероприятий, не объединенный общим замыслом. Включение в документ целей и задач уже после сбора предложений носит косметический характер и не меняет суть.

В дальнейшем за исполнением плана устанавливается формальный контроль. Контролеры не обладают знаниями и полномочиями, чтобы трактовать поручения, поэтому требуют буквального исполнения. Даже если возникает необходимость, планы почти не корректируются, поскольку это вызывает вопросы о качестве планирования. Если изменения и вносятся, то обычно по указанию утвердившего руководителя.

Как следствие, подразделения предлагают в план минимально необходимые, гарантированно выполнимые мероприятия. Обычно они носят локальный характер и исходят из интересов подразделения, а не организации в целом. Дополнительные мероприятия во избежание формального контроля осуществляются за рамками централизованных планов. Самоустранение руководства от участия в планировании и содержательном контроле приводит к созданию «планов для них» и «планов для нас». Вызывает рассинхронизацию и мозаичность работы структуры.

Описанные проблемы решаются изменением подхода к планированию. Его исходная идея в том, что планирование направлено только на внедрение изменений. Все регулярные действия нужно структурировать и закреплять в регламентах процессов. Иными словами, приступая к планированию, нужно задаться вопросом: какие изменения мы хотим привнести в нашу работу и для чего?

Нужно понимать, что планируемые мероприятия составляют всего лишь 10–20 % работы, а остальные 80–90 % приходятся на процессы. Последние в любом госоргане выполняются из года в год вне зависимости от планов. Но именно планируемые 10–20 % намечают изменения в развитии структуры.

Нет смысла через планы фиксировать и контролировать регулярные мероприятия. В таком случае смешиваются текущая и планируемая работа. Например, какую задачу поставить секретариату на год? Продолжать вести делопроизводство? Но это функция, которая выполняется и без планов. Обработать все 100 % поступивших документов? Но это и так предусмотрено регламентом процесса делопроизводства. Включать в план следует только конкретные мероприятия, предусматривающие изменения. Например, скорректировать процесс работы и тем самым сократить срок его выполнения, создать электронный банк данных, провести анализ проблемы.

План по своей сути — это карта с маршрутом движения из исходной точки в пункт назначения. Поэтому планирование на любом уровне управления подразумевает письменные ответы на три вопроса.

1. «Откуда движемся?», то есть отправная точка — исходная оценка объекта управления. Обычно такая оценка дается в преамбуле к плану, где описываются достигнутые в предыдущий период результаты и проблемы, требующие решения.

Такие преамбулы есть не во всех планах, да и не обязательно должны быть. Важно, чтобы планирование было основано на системном анализе ситуации. Подобный анализ может проводиться в ходе общего совещания руководителей или тематических совещаний по отдельным вопросам. В итоге все участники должны понимать, какие проблемы они решают и почему именно эти, а не другие.

Устные обсуждения всегда лучше письменного сбора предложений, поскольку по-настоящему вовлекают руководителей в планирование. Одно дело — подписать подготовленный подчиненными перечень мероприятий, а другое — объяснить их смысл вышестоящему руководителю и коллегам. Поневоле приходится включаться и примерять на себя реальное руководство их реализацией.

2. «Куда движемся?», то есть определены цели и задачи — результат, который должен быть достигнут. Как правило, излагаются в преамбуле или перед разделами с мероприятиями. Смысл в том, чтобы руководство изначально определило, чего хочет достичь и, соответственно, где сконцентрировать ограниченные ресурсы. Руководитель может собирать идеи и предложения, но принципиально, чтобы итоговые установки исходили именно от него.

Конкретно и измеримо определить цели и задачи не всегда можно, но надо к этому стремиться. В крайнем случае их можно сформулировать как приоритетные направления деятельности. Например, иногда трудно определить задачу точнее, чем «совершенствование процессов по такому-то направлению». Тем не менее даже из этой формулировки понятен приоритет и очевидно, что другие процессы пока совершенствоваться не будут.

Число задач не должно превышать пяти-семи — это то количество, которое можно удерживать в фокусе внимания. Задачи должны быть комплексными и охватывать сразу несколько линий работы. В противном случае это задачи конкретных подразделений и они должны вноситься в план организации, только если требуют регулярного участия и внимания руководителя.

3. «Как движемся?», то есть сформулирован комплекс мероприятий, позволяющий достичь целей. Отражаться должны только те действия, которые ведут к ожидаемому результату и без плана не выполнялись бы. Их формулировки следует делать максимально точными, поскольку именно эта часть плана будет непосредственно выполняться.

По этой же причине формулировки мероприятий должны быть простыми и ясными. Не нужно перегружать пункты плана обоснованиями, зачем они нужны (особенно абстрактными, типа «в целях совершенствования организации работы по линии…»). Цель следует указывать только в том случае, если она неочевидна и важна для понимания параметров мероприятия. Исполнителям обычно не нужны причинно-следственные связи в основе принятия решения. Для них важно получить четкие указания: кто, что, когда и совместно с кем делает.

Еще раз подчеркну: в правильном оформлении плана есть смысл, только если проведена содержательная работа по планированию. Описывать исходную оценку, цели и задачи следует лишь тогда, когда формализуются результаты реально состоявшегося обсуждения и анализа. Оттачивать формулировки целесообразно только для уточнения важных параметров реализации, а не ради стилистического совершенства формы. Не надо сначала придумывать мероприятия, а потом придавать им видимость системности.

Для качественного планирования следует соблюдать две группы требований: содержательные и процедурные. Первые относятся к параметрам решения, вторые — к порядку его разработки.

Содержание планов: требования и недостатки

Как правило, в менеджменте для четкой постановки задач используется методика SMART. Согласно ей, задачи должны быть: Specific — конкретными; Measurable — измеримыми; Achievable — достижимыми; Relevant — относящимися к проекту; Timetabled — привязанными к конкретным срокам реализации.

В госаппарате название этой методики широко не известно, но суть используемого подхода аналогична. Шаблоны большинства планов и протоколов отражают перечисленные требования, но используется иная структура, включающая:

• конкретный результат;

• способ достижения;

• сроки исполнения;

• исполнителей.

1. Конкретный результат определяет объективные параметры того, что планируется достигнуть. С учетом специфики госслужбы, с одной стороны, и низкой структурированности работы — с другой, он редко измерим в показателях. Ожидаемый результат обычно указывается в задачах плана: например, «сократить средний срок ответа на запросы на 20 %» или «создать систему управления проектами». Эти задачи реализуются посредством мероприятий, имеющих непосредственный результат: измененные определенным образом процессы, проведенные исследования, принятые нормативные акты.

Формулировки результатов должны быть точными и контролируемыми. Недопустимы расплывчатые фразы наподобие ранее названных, типа «активизировать работу», «принять дополнительные меры», «принять участие» или совсем уж экзотической «уделять повышенное внимание». Из них не ясно, что мы должны увидеть на выходе. Одновременно непонятен и алгоритм работы. В чем должна выражаться более активная работа? Что должно стать итогом дополнительных мер? В каких действиях будет заключаться участие? В каком алгоритме отразится повышение внимания?

Исполнитель, получивший задачу, должен понимать, что ему необходимо сделать и получить на выходе. В противном случае он будет действовать по-своему или просто отчитается текущей работой. И чем менее конкретно мероприятие, тем объемнее будет отчет. Если задача «обеспечить прохождение курсов повышения квалификации всеми сотрудниками» подразумевает короткий доклад, что все сотрудники их прошли (а если не все, то почему и когда пройдут), то отчет по задаче «провести обучение сотрудников» будет содержать рассказ обо всей текущей деятельности.

Вот еще несколько ситуаций, когда надо быть очень осторожным:

1. Некоторые формулировки сами по себе не подразумевают точности в плане определения точной стадии работы — например, такие как «разработать…», «подготовить…», «организовать работу по…». Проект правового акта, подготовленный в виде черновика и не прошедший ни одного согласования, будет подан в отчет как разработанный. Мероприятие «организовать работу по внедрению…» выполнено уже на стадии включения в план. Руководителю достаточно дать поручение исполнителю — и работа «организована».

2. Вместо результативных мероприятий планируются управленческие действия. Например, «рассмотреть вопрос о целесообразности», «скорректировать планы», «провести совещания». По сути, анализ проблем и выработка решений просто переносятся на будущее. Это допустимо, если ситуация требует дополнительного времени. Но тогда лучше предусмотреть два этапа одновременно: а) проработку вопроса о целесообразности и б) реализацию принятого решения. В противном случае действие плана закончится, вопрос будет проработан, и на этом все завершится.

3. Отсутствие конкретных результатов подменяется отчетом об исполнении пункта — например, «Реализовать дополнительные меры по… о результатах доложить». Такие формулировки только увеличивают отчетность. Дополнительными мерами станут либо текущие действия, либо мероприятия, имитирующие активность: совещания, новые планы, регламенты.

Подобные ошибки (или умышленные манипуляции) обычно обусловлены слабым анализом ситуации. Формулировки свидетельствуют, что не определена проблема, которую надо решить, или способ ее решения. Недостаточно активная работа — это не проблема, а «реализация комплекса мероприятий» — это не решение. Такие пункты надо исключать из планов или брать заложенные в них идеи в качестве отправной точки и думать дальше.

2. Способ достижения предполагает четкое понимание, каким именно путем будет достигнут ожидаемый результат и хватит ли ресурсов. По сути, способ достижения — это конкретные, понятные действия. Они должны быть выполнимыми, соответствовать полномочиям и ресурсам исполнителя.

В простых мероприятиях результат и способ достижения обычно очевидны и неразрывно связаны друг с другом. Так, формулировка «регламентировать такую-то процедуру», по сути, содержит оба параметра. Результат — регламентированная процедура — достигается в рамках стандартного процесса регламентации.

Но применительно к сложным, комплексным мероприятиям формулировки лучше детализировать. Например, мероприятие «создание системы централизованного контроля поручений руководства» требует формирования электронных либо бумажных учетов. В зависимости от выбранной формы необходимы те или иные изменения процессов и функционала, финансирование, организационно-штатные мероприятия. Поэтому руководителю недостаточно сказать: «Хочу, чтобы все надежно контролировалось» — и самоустраниться. Необходимо изначально утвердить ключевые параметры, в данной ситуации — форму учета. В противном случае исполнители или не договорятся между собой и заволокитят задачу, или выберут наиболее простой, а не эффективный способ исполнения.

Всегда нужны очевидные всем ответы на вопрос «Как это сделать?» по каждому пункту плана. Не может быть результатов или целевых показателей без понимания, как их достигнуть. Более того, задавая вопросы о способах достижения, мы глубже понимаем и корректируем результат, которого хотим достичь. Только поняв способ достижения, можно оценить достаточность ресурсов — параметр, который в методике SMART называется «выполнимостью». Но для объективной оценки нужно избегать двух ошибок:

1. Произвольность планирования. Подразделения стремятся запланировать мероприятия, которые однозначно будут выполнены. В идеале уже практически выполнены. Руководители, в свою очередь, вносят корректировки, увеличивая объем задач и сокращая сроки. И часто делают это, не вникая в содержание имеющихся процессов. Руководствуются принципом «надо»/«хочу», а не «возможно». Устанавливают рост показателей или результат, которые в принципе не могут быть достигнуты в рамках существующей системы управления.

2. Расширение числа приоритетов. Бытует мнение, что хороший план должен быть «солидным», то есть включать много мероприятий. И, вместо того чтобы реализовать небольшое число ключевых мероприятий, вписываются несколько десятков. В ситуации, когда нужно определиться с приоритетами, просто добавляют новые задачи. Как следствие, закономерно не хватает ресурсов, и исполнение проектов постоянно переносится.

Во избежание ошибок нужно помнить, что управление — это прежде всего умение распределять ограниченные ресурсы. Иллюзия — считать, будто руководителю достаточно поставить задачу — и подчиненные найдут способ ее решить. Неправильная оценка ресурсов и отсутствие приоритетов неизбежно приводят к провалу в работе. Как уже говорилось, когда важно все, не делается главное.

Определение приоритетов — это когда руководитель говорит: «В планируемый период мы должны сделать А и Б. Если останутся ресурсы, то попробуем сделать В, но по остаточному принципу. Г мы не сделаем точно и даже не будем пытаться».

Если руководитель при тех же ограничениях в ресурсах говорит о необходимости сделать А, Б и В, то все три проекта если и будут сделаны, то со всевозможными нарушениями, непредсказуемыми и самыми неожиданными. Если добавляет к этому Г, то ресурсы окончательно распылятся и не будет выполнен ни одни проект, хотя активность, в отличие от результативности, будет впечатляющей.

Часто же на практике в ряд приоритетов ставятся не только Г, а еще и Д, Е и дальше до конца алфавита. Печальный итог такой организации работы всегда закономерен и предсказуем. Но оптимальное решение иное: отказаться от постановки новых задач и сконцентрироваться на уже реализуемых. Лучше запланировать два проекта и сделать все два, чем запланировать пять и не выполнить ни одного.

3. Сроки исполнения фиксируют время, отведенное на выполнение мероприятия. В большинстве случаев это основной ресурс, который оценивается при планировании на госслужбе. Срок — это всегда конкретная дата, когда с исполнителя можно будет спросить за результат. Но поскольку не все правильно выстраивают свою работу, то для контроля целесообразно определять также сроки получения промежуточных результатов.

Текущий контроль в госорганах принято осуществлять по плану в целом путем сбора отчетов об исполнении. И часто такой подход лишен смысла, поскольку изначально не было зафиксировано ожидаемых промежуточных результатов. Отчеты описывают проводимую работу и не дают понять главного — степени прогресса и перспектив своевременного завершения.

Поэтому, чтобы контроль имел смысл, при планировании важно всегда сопоставлять каждый срок с ожидаемым результатом. Например, для того чтобы обеспечить направление нормативного акта в правительство в третьем квартале, нужно предусмотреть его разработку и согласование внутри госоргана в первом квартале, а во втором — завершить внешнее согласование. Бывает, что одного квартала недостаточно для получения значимого промежуточного результата. Это допустимо, но должно оговариваться при планировании, а не выясняться в ходе контроля.

При определении сроков исполнения допускаются еще две типичные ошибки:

1. Назначаются сроки «постоянно», «в течение года», «в плановом периоде». Обычно пункты с такими сроками не содержат никакой конкретики. Они описывают текущую деятельность или подменяют собой нормы регламентов процессов — например, «осуществлять информационный обмен с…», «проводить мероприятия по такому-то направлению». Мнение, что текущие мероприятия отнимают много времени и поэтому должны отражаться в плане, необоснованно. План нужен не для демонстрации занятости. Иначе в него с тем же успехом можно включать все функции подразделений со сроком «постоянно». Как уже было сказано, планировать нужно только мероприятия, предусматривающие изменения, а все бессрочные пункты следует исключать.

2. Назначаются сроки исполнения за рамками контроля. Для многих мероприятий срок определяется в последний день реализации плана. При годовом планировании это «31.12», «декабрь», «IV квартал», что по факту означает одно и то же. Соответственно, при подведении итогов в конце года исполнение таких пунктов нельзя оценить. К этому моменту срок по ним формально еще не наступил.

Исходя из этого, целесообразно планировать завершение всех мероприятий не позднее чем на конец ноября. Декабрь должен оставаться свободным буфером для завершения проектов. Исключения могут составлять мероприятия, которые по своему технологическому циклу не выполнимы в более ранний срок. Как правило, это IT-разработки и задачи, связанные с некоторыми видами госзакупок.

4. Исполнители — это перечень всех участников реализации мероприятия. В их число входят один головной исполнитель и соисполнители. Головной исполнитель отвечает за выполнение мероприятия и вправе координировать его реализацию остальными участниками. Двух и более головных исполнителей быть не должно. Практика показывает, что, когда отвечают несколько человек, не отвечает никто. Попытка решать проблему «всем миром» в лучшем случае приводит к тому, что «кто везет, на том и едут».

Ключевым всегда является вопрос об определении головного исполнителя, то есть об ответственности. На практике ответственное лицо может оказаться вообще единственным исполнителем, если остальные ограничатся формальным участием. Достаточно направить письмо об отсутствии предложений или иной поверхностный документ — и поручение будет исполнено. При этом упрекнуть их в нерадивости сложно, поскольку у них много своих задач с тем же уровнем приоритета.

Поэтому, если мероприятие напрямую не следует из функционала, подразделения стараются передать главную роль другим, особенно когда вопрос находится на стыке функций различных подразделений. В ряде случаев такие споры занимают больше времени, чем реализация самого мероприятия. И если вышестоящий руководитель не принимает волевого решения, то дело заканчивается исключением пункта из плана вне зависимости от его значимости.

В свою очередь, к статусу соисполнителя большинство руководителей относятся безразлично. Часто в их число включаются не те подразделения, участие которых реально нужно, а те, от которых что-то может понадобиться или от которых возможны предложения. Однако эта практика неэффективна. Подразделения вместо концентрации на своих задачах вовлекаются в дела коллег. Неизбежно страдает качество всей работы. Поэтому при планировании нужно четко понимать способ исполнения мероприятия и, соответственно, роль каждого участника.

Перечень мероприятий с четырьмя описанными параметрами удобней и наглядней всего представлять в табличной форме (табл. 1).

Колонка «Мероприятия» фиксирует действия, которые необходимо выполнить, то есть способ достижения результата.

В колонке «Исполнители» первый участник является головным, остальные — соисполнителями.

В колонке «Срок исполнения» указан итоговый срок реализации мероприятия, а в «Контрольные этапы/показатели» — промежуточные сроки и результаты.

Колонка «Ожидаемый результат» фиксирует точные параметры того, что должно получиться на выходе. При более полной формулировке поля «Мероприятие» она может и отсутствовать. Например, формулировка «Разработать и направить в Правительство РФ нормативный правовой акт, определяющий такой-то порядок» определяет одновременно и ожидаемый результат, и способ его достижения.

И, повторюсь, не надо доводить оформление планов до совершенства. Это верный путь к бюрократизации, когда сам план становится важнее планирования. Всегда можно сделать план лучше, затратив кратно больше времени. Но неточности в плане все равно останутся по причине сложности и многозначности русского языка. Критерий хорошей формулировки — если прочитавший сразу понимает, кто, в какие сроки и что именно должен сделать. Если это понятно, то надо завершать шлифовку плана и переходить к реализации.

Когда пункты сформулированы правильно и в контрольный срок, достаточно задать один короткий вопрос: «Мероприятие выполнено?» — и ответом станет не отчет с историей работы, а односложное «да» или «нет».

Процедура планирования: этапы и типичные ошибки

Для большинства госорганов стандартным является процесс планирования «снизу вверх» путем компиляции собранных предложений. В результате планы напоминают лоскутное одеяло. Как такового единого планирования нет — есть планирование подразделений разного уровня.

И вновь причина и решение проблемы кроются в роли руководителя. Именно он должен объединять общим видением все идеи и обеспечивать согласованность действий, добиваться соблюдения стандарта выполнения процедуры. План организации — это, по сути, план работы ее руководителя. Поэтому в него должны входить только те мероприятия, в которых он лично будет принимать участие.

Все мероприятия меньшего масштаба следует включать в планы подразделений. Если руководитель захочет их проверить, то может запросить их и обсудить с подчиненными руководителями. Локальные мероприятия даже с участием нескольких подразделений не надо включать в общий план — достаточно их утвердить отдельными решениями первого лица. Впоследствии их можно контролировать через реестр проектов или иным удобным образом.

Безусловно, организация может работать, и планируя «снизу вверх». Но тогда в ней не будет целенаправленного развития, а изменения будут локальными и фрагментарными. Стратегический характер развитию придает только планирование «сверху вниз», когда ключевые идеи задает руководитель.

Это не означает, что только он их генерирует — предлагать должны в первую очередь подчиненные. Руководитель же вычленяет перспективные идеи, превращает их в задачи организации и затем обеспечивает каскадирование в работу подразделений. Именно эти три составляющие должен обеспечивать грамотно выстроенный процесс планирования.

В таком процессе руководитель не столько разрабатывает инициативы, сколько организует процедуру их поиска и воплощения в жизнь. В этом ему может и должно помогать штабное подразделение: получать и накапливать идеи, участвовать в обсуждениях и формализовывать итоги. Но оно не имеет права подменять руководителя, создавая новый центр власти. Руководить процессом планирования должно только первое лицо.

Начинается процедура с выявления проблем и заканчивается утверждением основного и вытекающих из него планов. Для того чтобы процесс был максимально эффективным, он должен состоять из четырех этапов: накопление идей — анализ и обсуждение предложений — формализация и согласование плана — каскадирование в планы подразделений. Впоследствии планы могут корректироваться, но это, по сути, запуск уже новой процедуры планирования.

Накопление идей

Планирование в голове происходит постоянно: обнаруживаются проблемы, возникают идеи по их решению, по развитию в целом. Зачастую они появляются в ходе совещаний или рабочих встреч, но не могут быть быстро реализованы и забываются. Поэтому для сохранения необходимо их сразу записывать, чтобы на этапе обсуждения не начинать лихорадочный поиск первых попавшихся предложений.

Хорошей практикой является ведение отдельного перечня. Эту функцию руководитель может выполнять сам или поручить ее штабу. Фиксировать идеи можно в табличной или иной удобной форме, даже в виде списка на отдельной странице ежедневника. Главное, чтобы в каждом подразделении они собирались и в нужное время использовались при планировании.

Например, проблемы могут быть определены так: «много сотрудников отвлекается на ручное выполнение стандартных операций», «вследствие завышения уровня подписания документов долго осуществляется обмен информацией» и т. д. Из конкретно определенных проблем наглядно следуют необходимые мероприятия. Не «оптимизировать загрузку сотрудников», а «доработать программное обеспечение, автоматизировав выполнение таких-то операций». Не «совершенствовать обмен информацией», а «внести в регламент изменения, предусматривающие снижение уровня подписи документов».

Такая практика позволит избежать спонтанного планирования, когда в план вносятся ситуативно возникшие идеи или проблемы начинают хаотично решаться по мере выявления. При этом в решении нет объективной срочности, как и нет общей картины задач, чтобы ранжировать их по значимости.

Конечно, всегда можно сказать: «Мы давно работаем, поэтому и так знаем, что надо делать». Но привычное не значит оптимальное. Без накопления информации в нужное время будет сложно назвать комплекс проблем, требующих решения. А без такого перечня нельзя правильно определить приоритеты. Перечень позволяет также системно представлять интересы подразделения вовне. Вместо того чтобы при поступлении запросов придумывать предложения в планы и проекты решений координационных структур, можно их иметь заранее. Не давать формальные ответы, а использовать для решения актуальных проблем.

Анализ и обсуждение предложений

На этом ключевом этапе формулируются цели, задачи и соответствующие им мероприятия. Суть его в том, чтобы на основе накопленных идей системно проанализировать ситуацию и определить необходимые изменения. Результат — общее решение участников о планируемых действиях, которое в дальнейшем будет оформлено и в деталях согласовано в виде плана.

В практике большинства госорганов этот этап реализуется в очень усеченном виде. Анализ проводится фрагментарно, каждым подразделением в отдельности. Предложения направляются в штабное подразделение и практически никогда не обсуждаются. Штаб сводит их в один документ, приводит форму в соответствие со стандартом, согласует итог со всеми и докладывает руководителю на утверждение. Последний может задать уточняющие вопросы или директивно внести правки, но редко меняет план концептуально.

Как следствие, убивается сама суть планирования. Пересылка предложений бюрократизирует процедуру и исключает живое участие ключевых лиц. Цели и задачи работы не обсуждаются, не декомпозируются в мероприятия, а придумываются штабом под готовый проект плана. В ряде случаев якобы решавшиеся задачи формулируют уже в отчете, придавая результатам более высокий смысл. Тем самым создается видимость системного анализа.

Во избежание таких ситуаций основой планирования должен быть диалог всех участников и прежде всего руководства. Организуется он по-разному. Проводятся общие, тематические или персональные совещания. Предварительно собираются письменные предложения или предусматривается только устный порядок. В общем, процедура выстраивается так, как удобно, с учетом размера структуры и организационной культуры. И для этого не надо радикально менять имеющиеся процессы — нужно лишь их переосмыслить и добавить новые элементы.

Подобные совещания в процессе планирования проводятся, хотя и не везде. Как правило, им недостает именно содержательного обсуждения. Обычно все сводится к заслушиванию предложений подчиненных. Сотрудники предлагают задачи, а руководитель их одобряет или отклоняет, и живого диалога не происходит. Еще меньше обсуждений предполагают стандартные мероприятия типа коллегий ведомств. На них руководители зачитывают отшлифованные тексты выступлений, после чего утверждают заранее согласованный проект решения. Любые комментарии не по сценарию вызывают скорее раздражение участников.

В коммерческих организациях практикуется более продвинутая форма встреч, которая называется стратегическими сессиями. На них ключевые руководители и специалисты разбиваются на группы и совместно работают над созданием планов действий. Организация таких сессий требует высокой квалификации, поэтому обычно привлекаются опытные консультанты со стороны.

Такое развитие в перспективе возможно и на госслужбе, но пока достаточно хотя бы правильно организованных совещаний. Главное, чтобы на них был диалог, а не молчание или доминирование позиции начальника. Руководитель должен выстроить общение так, чтобы идеи и аргументы исходили от участников планирования, происходило их коллективное обсуждение. Такой навык, позволяющий формировать более живую организационную культуру, в современном менеджменте называют фасилитацией.

В ходе совещания первое лицо извлекает основополагающие идеи и предлагает их в качестве целей и задач. Если они принимаются участниками, то дальше обсуждаются мероприятия по их достижению. Ставя задачи, нужно сразу понимать, как они будут достигаться. Только в этом случае можно выявить все возможные риски и ограничения.

Зафиксировать итоги обсуждения можно протоколом или иным письменным способом. Эту функцию лучше возложить на штаб, который в дальнейшем будет готовить единый проект плана. Начинать такие совещания целесообразно за два-три месяца до утверждения итогового документа, чтобы не создавать традиционную отчетно-плановую спешку в конце года. Если она все-таки возникает, значит, процесс организован неправильно.

Поскольку план организации (подразделения) — это план ее руководителя, то проводить совещания должен он сам, не делегируя заместителям или иным лицам. Если идеи достаточно значимы, раз их включают в план, то необходимо самому вникать в содержание проблем и предлагаемых решений. Иначе руководитель не сможет стать локомотивом их реализации, осуществлять содержательный, а не формальный контроль.

Такая культура обсуждения страхует от еще одной распространенной ситуации, когда начальник самоустраняется и просто транслирует подчиненным проблемы. Происходит так, как изображено на карикатуре (рис. 12).

Первое лицо должно не только участвовать в поиске решений, но и определять приоритеты. Если одинаково важны все задачи, то приоритеты отсутствуют и все решения будут ситуативными. Поддерживаю наблюдение: «Если руководитель заявляет, что у него десять приоритетных задач, он просто не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании»[57].

Возражение о том, что, сосредоточившись на нескольких приоритетах, руководитель упустит из виду остальное, несостоятельно. Во-первых, руководитель все равно не может заниматься всем сразу. Если он не примет решения, то за него все решит стихийное стечение обстоятельств. Во-вторых, как показывает практика, реализация приоритетов локомотивом вытаскивает вперед все остальные сферы. Например, сосредоточившись на улучшении системы управления и обучении руководителей, мы автоматически повышаем качество последующих решений.

В связи с этим не надо много и избыточно подробно планировать. Нужны несколько простых и понятных мыслей в основе. Задача обсуждения — не решать за подчиненных, что и как делать, а вовлечь их в планирование. Тем самым улучшается взаимодействие, сближается команда, появляется ощущение сопричастности к намеченным действиям. На основе такого подхода в дальнейшем участники планирования будут организовывать деятельность уже своих подчиненных.

Формализация и согласование плана

На этом этапе результаты обсуждения оформляются в виде итогового документа, еще раз внимательно оцениваются на предмет выполнимости и подтверждаются всеми участниками планирования. На выходе получаем план, согласованный и утвержденный руководителем.

В плане фиксируются задачи и мероприятия, соответствующие всем требованиям: конкретный результат, способ его достижения, сроки исполнения и исполнители. Иногда пишутся также цели — более высокий уровень обобщения задач. Но вставлять их следует, только когда они конкретны, а не представляют собой общие ориентиры типа повышения результативности и эффективности работы. Если необходимо, то пишется преамбула, характеризующая исходную ситуацию.

На практике цели и задачи не всегда можно четко определить и разграничить между собой. Да и не всегда нужно. Важно, чтобы из плана было понятно, что и для чего делается. Придание академичности форме зачастую только отнимает время и для большинства сотрудников усложняет понимание плана.

Подготовку итогового документа лучше возложить на штабное подразделение. Оно может разработать его самостоятельно по результатам обсуждений или собрать окончательные предложения с участников планирования. В любом случае необходимо сверить итоговую редакцию с протоколами или иными записями с состоявшихся совещаний.

Следующим шагом является согласование проекта плана с подразделениями. В ходе него документ прорабатывается всеми непосредственными исполнителями, которые будут реализовывать мероприятия. Таким образом выявляются дополнительные ограничения и риски, влияющие на возможность исполнения плана. Не всегда руководители, участвовавшие в анализе и обсуждении предложений, владеют всеми нюансами — это нормально. Никто не может знать всего, поэтому и существуют согласительные процедуры.

Коррективы на этом этапе могут возникнуть и вследствие желания уменьшить свой объем работы и ответственности, заменить исполнителя на другого. В таких случаях штабу следует самостоятельно урегулировать разногласия, а если это невозможно, доложить первому лицу для принятия итогового решения.

Руководители и сотрудники линейных подразделений не всегда владеют навыками эффективного планирования. Штабные подразделения, в свою очередь, не могут детально знать нюансы процессов. Поэтому нужный эффект достигается путем объединения знаний. Штаб должен владеть технологией планирования, уметь разъяснить ее остальным и помочь правильно сформулировать мероприятия.

В хорошем плане пунктов должно быть немного, чтобы сохранить акценты на действительно приоритетных действиях. Они должны быть не только конкретны, но также просты и понятны. В этом случае снижается возможность трактовок и повышается эффективность контроля. Не только содержательного — со стороны руководителя, но и формального — со стороны штаба.

Перед утверждением первому лицу необходимо еще раз вдумчиво прочитать согласованный остальными участниками планирования документ. И утверждать не потому, что он всеми согласован и не вызвал разногласий, а потому, что соответствует его замыслу развития возглавляемой структуры.

Каскадирование в планы подразделений

После утверждения основного плана его участники должны сформировать планы уже своей работы и организовать контроль за ней. Если были качественно отработаны предыдущие этапы, то перечень действий уже понятен. Его необходимо только формализовать в виде документа.

Каждому промежуточному результату, зафиксированному в основном плане, должны соответствовать один или несколько шагов по достижению. И начинать надо с определения первого действия, которое следует предпринять. Неверно писать про подготовленный проект документа: «Согласовать во II квартале». Правильнее будет так: «1. До 20 апреля направить на согласование. 2. До 1 июня обобщить полученные ответы и принять решение о необходимости дополнительного согласования».

При этом не нужно доводить детализацию до крайности, пытаясь каскадировать все мероприятия основного плана. Иногда подразделение может не планировать себе ничего конкретного — прежде всего, когда оно является соисполнителем и его роль уже определена функциями. Так, юристам нет смысла писать себе в план правовую экспертизу нового нормативного акта. Они ее и так выполнят в рамках процесса регламентации.

Помимо реализации основного плана на год, могут планироваться также иные необходимые мероприятия по линии работы. В этом случае воспроизводится уже описанная процедура планирования. В каждом подразделении нужно иметь свой перечень проблем, на основе которого провести анализ и обсуждение предложений.

Причем чем меньше размер подразделения, тем меньше потребности в формализации. В небольших структурах при развитой культуре обсуждения и ответственности за свои слова протоколы совещаний не нужны. Пометки в блокнотах сразу трансформируются в проект плана, который согласуется с участниками планирования и их подчиненными.

Если в реализации плана участвуют территориальные подразделения, их также следует вовлекать в планирование, хотя бы выборочно, посредством видеоконференцсвязи, приглашения представителей на совещания, телефонных консультаций, письменных запросов. В ходе такого общения важно получить не столько дополнительные идеи, сколько региональную специфику, которая повлияет на реализацию. Обычно на уровне центрального аппарата важны совершенно другие проблемы, нежели на местах. И если цель — не отчет о проделанной работе, а результат, то нужно предусмотреть решение этих проблем заранее.

В дополнение к плану на территории целесообразно направлять так называемые «установки по планированию» или иной разъяснительный документ. В условиях удаленности и многочисленности участников такая практика — хороший способ сохранить единство замысла. Документ должен разъяснить роль терподразделений в реализации мероприятий плана и предложить конкретные действия. Без него каждое подразделение самостоятельно придумывает способ их исполнения. Без координации это заканчивается вхолостую потраченными силами. Терподразделениям следует позволить корректировать рекомендуемые действия применительно к региональным особенностям. Но ввиду неоднородной управленческой культуры на местах обязательную программу-минимум следует формулировать максимально конкретно.

Утверждение планов в территориальных подразделениях завершает процесс планирования. Логично, что он должен заканчиваться до начала планового периода. Очевидная аксиома, но на практике иногда происходит иначе. Годовые планы утверждаются ближе к концу первого квартала, накануне первого ежеквартального отчета. Бывает, что плановые документы поступают на исполнение за несколько дней до контрольного срока, когда уже нет возможности что-то реализовать.

Чаще всего такие задержки возникают по причине загруженности или недостаточного внимания со стороны руководства. Из-за параллельных мероприятий своевременно не рассматриваются документы, не проводятся совещания, не даются поручения. Поэтому во избежание просрочек и авралов этап анализа и обсуждения предложений лучше начинать заблаговременно. Сам процесс планирования должен быть регламентирован, а за его осуществлением организован контроль.

Контроль должен сопровождать не только процедуру планирования, но и последующую реализацию его итогов. Для большей эффективности он должен соответствовать принципам планирования, в частности:

• уровень контроля должен совпадать с уровнем планирования. Не следует вводить централизованный контроль всех планов. Это неизбежно ведет к утрате акцентов на ключевых вопросах и к бюрократизации процедуры. Чтобы сохранить фокус внимания, нужно минимизировать число контролируемых мероприятий;

• содержательным контролем планов должен заниматься руководитель, а формальным — штаб. Как и в планировании, только руководитель может квалифицированно оценить соответствие мероприятий исходному замыслу и при необходимости скорректировать их. Штаб же контролирует однозначно формализуемые параметры, прежде всего сроки и количественные показатели;

• контроль, как и планы, должен формализовываться и каскадироваться до исполнителей. Например, внедряя технологию тайм-менеджмента в своих подразделениях, я требовал каскадирования планов в конкретные личные задачи и фиксацию их в ежедневнике. При этом я контролировал соблюдение технологии планирования, а не подменял контроль руководителей своим.

Контроль планов тесно связан с планированием еще и потому, что в ходе него выявляются отклонения и вносятся коррективы в работу. При этом сами планы на практике меняются редко. Параметры реализации мероприятий (чаще всего сроки) проще скорректировать отдельными докладными записками. Изменение, согласование и повторная рассылка плана только увеличивают документооборот. На практике корректировка нужна только для повседневных рабочих документов типа контрольных графиков мероприятий.

Как в своевременном изменении планов, так и в других аспектах процесса планирования важна не столько процедура, сколько соблюдение ее смысла. Процедуру можно корректировать, но при помощи нее нельзя сделать работу содержательной. Можно предусмотреть регламентом проведение совещаний, но нельзя таким образом заставить проводить их правильно. Можно установить требования к планам, но этого недостаточно для их соблюдения. То, что необходимо, находится в головах сотрудников — это организационная культура.

Именно этот аспект процесса планирования сложнее всего внедрить в организации. Требуется много времени и сил, чтобы добиться правильного понимания всеми сути планирования как инструмента управления, изменить отношение и поведение сотрудников. И в этом деле ключевой должна быть роль руководителя, являющегося главным носителем организационной культуры. Именно он должен первым перепрограммировать свое мышление и затем добиваться того же от других. Без этого планирование теряет смысл и превращается в формальность — в сбор и утверждение идей, чем заняться в следующем году.

В развитие темы советую прочитать

1. Фридман А. «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».

Авторская технология планирования позволяет изменить индивидуальное управленческое поведение и систему управления в организации. Как и в других книгах А. Фридмана, проблемы и решения описываются просто и наглядно, с подкупающей иронией практика.

2. Кейнер С. «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения».

Книга, безусловно, предназначена для профессиональных консультантов. Тем не менее многие принципы и приемы из нее могут быть полезны и в практике повседневного управления. Как минимум она показывает тот уровень, к которому можно стремиться в своем развитии.

3. Эртел К., Соломон Л. К. «Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».

Еще одна книга для расширения кругозора. Дает понимание, какие эффективные формы обсуждений существуют и в каком направлении можно улучшать традиционные совещания.

8. Контроль: оптимальный баланс

Чем больше мер контроля мы предусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют все более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения, и так далее до тех пор, пока мы не услышим аплодисменты Кафки[58].

И. Адизес,

международный эксперт в области менеджмента

Успешные компании работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе — насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, — там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблема которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров[59].

Т. Горяев,

российский предприниматель, основатель концерна «Калина»

Традиционные проблемы контроля

Контроль в государственных органах является любимым инструментом для многих руководителей. К нему часто прибегают, если система управления перестает нормально функционировать. Когда падает исполнительская дисциплина и снижаются результаты, усиление контроля кажется наиболее простым и понятным решением.

Учащаются старые и вводятся новые контрольные процедуры. Создаются дополнительные должности контролеров. Начинают письменно фиксироваться все действия. Расширяется число показателей и отчетов. В целях повышения объективности контроля подробно регламентируются все действия сотрудников. Как следствие, возникает лавинообразный рост количества регламентов, докладных записок, плановых и отчетных документов.

Такой подход отнимает все больше времени, отрывая руководителя от основной работы. Со временем утрачивается баланс в использовании контроля, и он начинает разрушать систему управления, повышая затраты и снижая результативность. В основе такой деформации обычно лежат две ошибки. Во-первых, контроль воспринимается как панацея от организационных проблем, во-вторых, подменяется смысл его использования.

Первая ошибка связана с непониманием комплексности управления — того, что невозможно решать проблемы системы каким-то одним инструментом. Согласно ISO 9000–2015, контроль — это «определение соответствия установленным требованиям». То есть соотнесение процедур и результатов работы с поручениями, планами и регламентами. Следовательно, первичны именно изначальные требования, которые надо контролировать. Если они не установлены, расплывчаты или нереалистичны, то контроль будет только отвлекать ресурсы. В этом смысле контроль вторичен и не может компенсировать ошибки планирования, делегирования и регламентации.

Кроме того, по результатам контроля должны приниматься корректирующие меры. И если не отлажен механизм их применения, то контроль сводится к эмоциональным совещаниям и грозным резолюциям, не приводящим к изменениям. Только комплекс инструментов позволяет развивать систему управления. Контроль в ней повышает эффективность других процессов за счет выявления системных недостатков и минимизации отклонений.

Вторая ошибка, из-за которой утрачивается смысл контроля, связана с непониманием или инстинктивным упрощением руководителями своей работы. Как говорится, «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения»[60]. Гораздо легче требовать отчеты и устраивать жесткие совещания, чем вникать в суть процессов и исправлять их. Легко придумать показатели работы, но сложно добиться, чтобы они ее реально отражали и направляли к нужной цели.

На практике многие контрольные процедуры служат только одной цели — повышению информированности руководителей. При этом последняя редко конвертируется в принимаемые решения. Бо́льшая часть цифр и отчетов собирается «на всякий случай». Создается лишь видимость контроля, а десятки показателей и отчетов не повышают управляемость структурой. Во многом теряется главное.

И вновь мы возвращаемся к проблеме баланса в использовании контроля. Характерной его чертой является нулевая терпимость к риску. Процедуры проектируются так, словно их целью является стопроцентное исключение любых отклонений. Регламентируются все нюансы работ, разрабатываются документы для всех действий, вводится многократная перепроверка. Для системы нет мелочей — контролируется все, вне зависимости от величины последствий и вероятности возможных нарушений.

Разработчики инструкций закрепляют максимальные требования. При этом многие правила выполнимы лишь в идеальных условиях, когда ресурсы направлены на выполнение только этой процедуры. Но поскольку параллельно действует еще много аналогичных инструкций, то они неизбежно нарушаются. Получается, что над каждым, даже очень старательным сотрудником всегда висит дамоклов меч, который может быть использован на усмотрение руководителя или контролера.

Такой контроль только фиксирует нарушения, но не может кардинально исправить ситуацию. В ней всегда есть крайние, но нет виноватых. Акцент с соблюдения регламентов переносится на выстраивание отношений с проверяющими. Возникают два неизбежных последствия: возрастают затраты на контроль, и деформируется организационная культура.

Рост затрат на контроль

Несмотря на цель повысить управляемость, гипертрофирование контроля разрушает систему управления. Контрольные процедуры создаются, усложняются и потребляют все больше ресурсов. В госаппарате не принято об этом думать, но подготовка отчетности, сбор статистики, проведение проверок, согласования, совещания, создание документов имеют цену.

Расходы на них не исчерпываются только оплатой рабочего времени сотрудников и контролеров. К этим прямым издержкам добавляются косвенные — результаты, которые не будут созданы из-за отвлечения ресурсов и замедления работы. Если их сложить, то сумма часто превосходит полученную пользу — предотвращенные издержки.

На практике многие контрольные процедуры противоречат своему основному предназначению — повышать эффективность деятельности. Часто дешевле принять определенный риск ошибок, чем оплачивать штат контролеров. Возможные разовые потери будут меньше, чем неизбежные постоянные издержки. Проблема напоминает поведение перфекционистов, желающих достигнуть совершенства и исключить все возможные ошибки. Цель сама по себе благородная, но слишком затратная. Зачастую лучше сделать пять дел хорошо, чем одно отлично.

Если взять идеальное качество за 100 %, то достаточное будет, например, 95 %. То есть из ста решений пять будут ошибочными. Усиливая контроль, мы повышаем точность, но идеала не достигнем никогда. При этом по мере приближения к идеалу кратно быстрее растут издержки. Для достижения 95 % качества затраты на контроль составят два часа, а 98 % потребуют уже десять часов (рис. 13). Каждая дополнительно исключенная ошибка во много раз увеличивает потраченные ресурсы. А они могли бы быть использованы для более полезных задач.

В итоге стоимость контроля начинает в разы превосходить стоимость негативных последствий. Вместо признания и управления рисками система пытается исключить любые риски, и это становится для нее главным фактором риска. Система ухудшается со стопроцентной вероятностью. Поэтому следует регулярно задаваться вопросом: «А сколько стоит контроль?» И, отвечая на него, определять необходимое и достаточное число контрольных процедур, сопоставляя затраты и получаемые выгоды.

Деформация организационной культуры

В условиях чрезмерного контроля формируется нетерпимое отношение к любым ошибкам. Ошибки и следующие за ними наказания обычно персональны, а поощрения за хорошие результаты коллективны. Причем и те и другие далеко не всегда имеют причинно-следственную связь с поступками.

Ошибочное решение с незначительными последствиями наказывается строже, чем непринятое решение по значимой проблеме. Вследствие этого бездействие предпочитается риску. Как говорится в бюрократическом фольклоре, «инициатива бьет инициатора». Идеи развития в такой культуре обречены на умирание, а их носители вскоре увольняются. Блокируя развитие в изменяющейся среде, организация встает на путь деградации.

Чрезмерный контроль позволяет не допустить неправильных действий со стороны отстающих сотрудников. Именно для них создаются подробные инструкции, вводятся многочисленные запреты, формализуются все действия, чтобы всегда можно было указать на нарушение и потребовать исправиться. Однако такой контроль не только расходует ресурсы, но и понижает планку для всех остальных сотрудников. Вместо производства результатов они вынуждены заполнять различные отчеты, готовить доклады, писать справки. Таким образом, немного повышая с помощью контроля производительность и надежность наименее эффективных сотрудников, мы резко снижаем эти показатели у всех остальных.

В одной государственной организации новый руководитель быстро заменил всех представителей старой команды. Расширив свой аппарат, он поставил его между собой и подразделениями. В итоге практически все документы стали последовательно подвергаться дополнительным многократным правкам помощников. Поскольку сотрудники аппарата не разбирались в нюансах процессов, все правки сводились к стилистическим. Форма документа стала доминировать над содержанием. Сам руководитель сосредоточил все внимание на контроле и регламентации. Количество документов и циклов их правок кратно возросло. Можно было за неделю выполнить задачу, а потом два-три месяца согласовывать отчет по ней только для того, чтобы получить резолюцию «Согласен» и зашить документ в дело. В результате в организации была полностью уничтожена инициатива и нацеленность на достижение реальных результатов. Место результатов занял «своевременно подготовленный хороший документ».

Определяя степень контроля, руководитель на самом деле решает более глубокий вопрос: делать ставку на развитие или стагнацию системы? На словах все обычно за развитие, но только действия определяют истинные приоритеты. В условиях, когда допущены ошибки в подборе кадров и организации их работы, желание перестраховаться контролем понятно. Но правильнее все-таки устранять исходные ошибки, а не бороться с последствиями, создавая новые трудности.

При этом нельзя переходить и в другую крайность, необоснованно минимизируя контроль. Без него культура крупной структуры становится не творческой, а хаотичной. Самоорганизация, сознательность и ответственность сотрудников должны дополняться четкой системой. Каким бы хорошим ни был сотрудник, он не робот. В его работе могут быть подъемы и спады. Он склонен забывать о неинтересных обязанностях. Некоторые указания руководителя он может понимать по-своему. Поэтому даже лучшим нужны границы, которые задаются планами и регламентами, но делаются реальными посредством контроля. Если сотрудник не терпит контроля над собой и считает его помехой, то, возможно, ему надо просто сменить организацию.

Контрольные процедуры являются элементом любой системы управления. И для того чтобы она была эффективной, контроль должен быть сбалансирован с другими составляющими. Оптимальный баланс, в свою очередь, зависит от поставленных целей — того, насколько они ориентированы на развитие.

Технологии оптимизации контроля

Необходимость оптимального контроля очевидна для большинства руководителей, но ровно до тех пор, пока разговор идет на уровне абстракций. При переходе к конкретике оказывается, что состояние контроля в своей структуре вполне устраивает или требует ужесточения. Именно мышление руководителя обычно препятствует оптимизации. Прежде чем применять технологии, проблему нужно осознать, а традиционные стереотипы мешают этому. Каждая мера по отдельности кажется разумной и необходимой.

• Повысит ли обоснованность решения его согласование со всеми без исключения подразделениями? — Да.

• Увеличит ли информированность регулярное предоставление отчетов? — Да.

• Возрастет ли ответственность соисполнителей благодаря направлению предложений в письменной форме? — Да.

• Вырастет ли вероятность выявления отклонений, если контролировать сотрудников на каждом шаге процесса? — Да.

Таким образом оцениваются только положительные стороны контрольных процедур, причем в предельно общем виде, без сопоставления их с прямыми и косвенными издержками. Это сравнение обязательно, однако еще раньше следует ответить на более важный вопрос: «А какую проблему мы хотим решить контролем?» Часто она оказывается более глубокой и таким способом не решается.

Например, с применением методики пятикратного «Почему?» (когда последовательно подвергаются сомнению получаемые ответы) внутренний диалог будет следующим.

• Почему надо создавать новую должность контролера? (1) — Чтобы усилить контроль.

• Почему надо усиливать контроль? (2) — Чтобы сотрудники работали эффективней.

• Почему мы считаем, что сотрудники работают неэффективно? (3) — Потому что результаты работы неоднородные и не соответствуют стандартам.

• Почему результаты такие? (4) — Потому что подразделения работают порознь, нескоординированно.

• Почему подразделения работают порознь? (5) — Потому что их деятельность не объединена общими процессами.

В результате мы видим, что настоящая проблема и предлагаемое решение лежат в разных плоскостях. Нет даже смысла сравнивать пользу и издержки внедрения, поскольку предлагаемая контрольная мера изначально ничего не решает.

Привычка к подобному внутреннему диалогу сильно трансформирует повседневное мышление руководителя. Одноходовая логика «симптом — реакция» заменяется длинными цепочками причинно-следственных связей. Каждое действие оценивается с точки зрения системных эффектов и долгосрочных последствий.

Если проблема и решение все-таки находятся в одной плоскости, то оценить эффективность контроля позволяет все тот же процессный подход. С его помощью анализируется деятельность целиком, а не отдельные действия. В процессе выделяются шаги, создающие дополнительную ценность, и шаги, необходимые для координации действий. Все остальные упраздняются.

С контрольными процедурами следует поступать аналогично. Как правило, любая процедура — это шаг более крупного процесса. И если она не создает очевидную пользу или приносит больше издержек, чем пользы, то она не нужна. В качестве дополнительной ценности контроля следует рассматривать повышение качества результата или профилактику крупных потерь. В качестве издержек — замедление процессов, оплату труда контролеров, размывание ответственности.

Например, при подготовке аналитического документа двумя подразделениями ценность создают действия сотрудников по выгрузке и интерпретации статистики. Для координации нужен шаг по передаче материалов от одного к другому. Но визирования многочисленных руководителей по вертикали избыточны. Затраты времени есть, а качество содержания растет минимально. Более того, размывается ответственность. Гораздо полезнее утвердить методику анализа и впоследствии одному руководителю процесса контролировать ее соблюдение на выходе.

При анализе эффективности контроля в госорганах в качестве главного показателя можно использовать время. Подразумевается, что время, затраченное на контрольные процедуры, отнимается от основной деятельности. Таким образом, результат реализации задач организации в этот период является нулевым. Иными словами, мы должны ответить на вопрос: повысится ли результативность и качество работы при фактическом сокращении рабочего времени?

Такой подход не всегда предполагает точные цифры. Однако он позволяет наглядно структурировать проблему и понять влияние предлагаемых мер на характер и результативность работы. Если руководитель видит затраты, но не может сформулировать их пользу, то нецелесообразность очевидна даже без математики.

Например, руководитель хочет ввести в IT-подразделении ежедневные отчеты с целью стимулирования работников к максимальной производительности. Поскольку навыки подготовки подобных документов у них обычно отсутствуют, затраты времени составят около получаса в день в расчете на сотрудника. Параллельно возникает нагрузка на руководителя, который должен ежедневно анализировать отчеты и давать обратную связь подчиненным.

Таким образом, реальная продолжительность рабочего дня сотрудников сокращается с 8 до 7,5 часа, а руководителя — не менее чем на 1 час. При этом результат остается тем же или даже ухудшается, поскольку без понимания смысла такие отчеты больше демотивируют, чем дисциплинируют сотрудников.

Можно также выразить общие затраты в часах и ввести повышающие коэффициенты для руководящих должностей. Для десяти сотрудников потери составят не менее 5 часов. А если принять коэффициент руководителя равным 3 (он является узким местом в системе, поэтому его ресурс более дефицитный), то затраченный им час в сумме с затратами сотрудников составит не менее 8 часов, то есть полноценный рабочий день одного человека. Иными словами, введение контрольной процедуры сокращает ресурсы отдела на одну штатную единицу.

Внедряя и оптимизируя контрольные процедуры, важно всегда держать в фокусе внимания их смысл. Они предназначены для проверки соответствия фактического ожидаемому. Поэтому по-настоящему эффективный контроль начинается с установления четких и ясных требований. Недостатки на этом этапе автоматически делают контроль бессмысленным и произвольным.

Расплывчатые поручения типа «повысить эффективность» без обсуждения методики просто перекладывают решение на подчиненных. Последние же отдают предпочтение наиболее удобному для себя, но не самому правильному способу. В лучшем случае задача выполняется путем манипуляции отчетностью, в худшем — за счет переброски ресурсов с более важных направлений и снижения качества. Результат достигается, но общесистемный эффект отрицательный. Сопутствующий ущерб превосходит пользу.

Поэтому постановка любой сложной задачи, как и при планировании, должна начинаться с обсуждения. Сформулировав ожидания, нужно запросить у подчиненного предложения. Вместо того чтобы сказать: «Вы должны за год повысить показатель на 15 %», следует спросить: «Нам необходимо за год повысить показатель на 15 %, что мы можем для этого сделать?» и после получения ответа обсудить реалистичность предложений. Итоговое поручение должно содержать конкретные изменения, которые надо осуществить, чтобы добиться желаемого результата.

Если подчиненный не может представить разумный алгоритм изменений, то ожидаемого результата не будет. Никакие показатели, отчеты и проверки не помогут. В этом случае надо либо помочь разработать алгоритм, либо снизить свои ожидания, либо заменить исполнителя. В противном случае по итогам контроля руководитель будет вынужден заново начинать цикл исполнения или смириться. Как говорится, «не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого».

Жесткая и тем более публичная критика в этом случае только подчеркивает провал управления. Если ситуация зашла в тупик, то виноват прежде всего сам руководитель. Что неправильно поставил задачу, что не убедился в ее понимании сотрудниками, что не осуществлял промежуточный контроль, что неправильно мотивировал. И хотя руководитель, устраивающий разносы подчиненным, стереотипно воспринимается как хороший, жесткий и волевой, реально это не так. Не осуществляя повседневное руководство, он «царствует, но не правит».

Организуя процессы контроля, нужно избегать еще одного распространенного стереотипа. Не следует вводить жесткий режим в отношении сроков исполнения поручений, хотя часто это кажется очевидным решением. Ведь опыт подсказывает, что при ослаблении контроля падает производительность и решение многих задач становится бесконечным. Ужесточение же повышает дисциплину и тем самым улучшает результативность работы.

Все верно, но нужно понимать, что улучшение имеет и оборотную сторону. Результат достигается за счет сверхнормативного ускорения и давления на сотрудников. При этом возникают сопутствующие негативные эффекты для системы управления. Ухудшаются содержание и качество работы, которые по сравнению со сроками сложнее формализовать и контролировать. Возникают авралы и, как следствие, ошибки. Акцент с достижения результата переносится на своевременное закрытие поручения. Уравниваются между собой статусы разных задач — стратегических и тактических. Как следствие, делается то, что проще и быстрее, а не то, что нужнее.

И все потому, что истинная причина неисполнительности обычно глубже, чем кажется на первый взгляд. Она не в плохой дисциплине сотрудников, а в неоптимальности системы управления. Чаще всего подразделения перегружены задачами — как нужными, так и объективно ненужными. Руководители не ранжируют их по приоритетам, не вникают в ход выполнения. Процессы слишком сложны и трудозатратны. Поэтому усиление контроля сроков снимает симптомы, но усугубляет болезнь. Результативность по отдельным параметрам растет, а в целом падает вместе с эффективностью системы.

Не оптимизируя систему, мы играем в игру с нулевой суммой. Оперативность повысится за счет сопоставимого падения качества. Исправить ситуацию можно, только сделав формальный контроль более гибким.

Во-первых, диверсифицировать требования в зависимости от приоритета задачи. Жесткий контроль нужен только по наиболее важным и срочным проектам. По неприоритетным следует более свободно переносить сроки исполнения. Не нужно возводить их в статус неприкосновенных, если того не требуют внешние обстоятельства. Обычно таких задач в разы меньше, чем стоит на контроле в любом подразделении или госоргане.

Это не значит, что неприоритетные задачи не надо контролировать и что можно безнаказанно пропускать сроки исполнения. Но процедура переноса сроков должна быть максимально простой. Например, по устному обращению к руководителю или шаблонному уведомлению штаба о необходимости переноса. Без дополнительных справок и объяснений, которые следует оставить только для приоритетных проектов.

Во-вторых, оптимизировать процессы, прежде всего управленческие, чтобы снизить нагрузку. Отменять избыточные шаги. Вводить стандарты планирования и тайм-менеджмента для подчиненных руководителей. Учить правильному делегированию и контролю. Если руководитель не может организовать выполнение даже приоритетных проектов в срок, значит, он неправильно управляет. И надо либо научить его правильным технологиям, либо заменить.

По приоритетным проектам первому лицу следует осуществлять промежуточный контроль самому. Если задача получила такой статус, то она должна быть действительно важной. Внимание со стороны руководителя подчеркивает ее значимость и придает выполнению нужную динамику.

Сроки при таком подходе служат не ключевым параметром, а индикатором качества организации работы. Если их начинают систематически продлять или нарушать, то это сигнализирует о проблемах в системе управления. И надо не требовать привести индикатор в соответствие с нужным значением, а оптимизировать систему. Соблюдение сроков само придет в норму, когда улучшится организация работы.

Таким образом, мы не начинаем управлять за счет контроля выходных данных «черного ящика», а раскрываем его путем анализа и совершенствования процессов.

Аналогично, проектируя процессы контроля, следует избегать избыточности не только шагов, но и применяемых методов. Выборочный или сплошной, предварительный, текущий или итоговый — каждый из них дает свою нагрузку. Поэтому выбор нужно делать с учетом уровня риска, то есть вероятности наступления неблагоприятных последствий и их возможной величины. Бюрократизация возникает, когда риски переоцениваются и наиболее жесткие меры контроля становятся стандартными.

Сплошной контроль нужен только тогда, когда риски максимальны. Нет смысла требовать промежуточные отчеты по любой задаче. Не надо перепроверять причины переноса каждого срока исполнения. Не следует первому лицу самому подписывать все исходящие письма, боясь частично делегировать эту функцию.

Аналогично следует уменьшать объем предварительного контроля, препятствующего запуску процессов, сокращать обязательные согласования. Во многих случаях оптимальнее начать работу и оперативно исправить возможные ошибки, чем многократно обсуждать параметры еще не начавшейся работы.

В идеале, как было показано в главе про организационную культуру, нужно выстраивать систему «централизованного самоконтроля». Передавать процессы контроля на максимально низкий уровень и выборочно проверять их реализацию. Контролировать соблюдение технологии, а не подменять контроль подчиненных своим. Тогда выстраивается сбалансированная система, в которой риски распределены и не носят критического характера для ее устойчивости.

Предельно минимизировать контроль позволяет не только выстраивание процедур в соответствии с рисками, но и сокращение самих рисков. Последние больше всего связаны с качеством кадрового потенциала организации. Наем неподходящих сотрудников повышает вероятность ошибок и снижает доверие к работникам. Как следствие, возникает желание застраховаться контролем, неизбежно уравнивая по нижней планке лучших и отстающих.

Поэтому грамотная кадровая работа и, как следствие, повышение доверия к сотрудникам позволяют облегчить контроль. Процедуры не отменяются, но их количество сводится к разумному минимуму. Реализуется принцип «правильные люди в правильной системе». Лучшим дополнением к качественному подбору сотрудников является не тотальный контроль, а действенные механизмы ответственности. Контрольные процедуры и формализация должны фиксировать ключевые решения и их аргументацию. За каждое действие должен отвечать только один человек. Не должно быть «визирования по цепочке», когда очередной руководитель смотрит не на содержание документа, а на визы ранее расписавшихся.

Итогом контроля должна быть оптимизация системы управления. Если не изменить систему, то вскоре проблема возникнет вновь. Однако если отклонение носит единичный характер и его вероятность допустима, то не надо тратить ресурсы на проверки и иное реагирование. Дисциплинарная ответственность должна наступать только за умышленное нарушение правил или если сотрудник повторил ошибку.

Контроль через показатели

Инструменты диагностики системы часто становятся инструментами управления. Особенно это верно в отношении показателей (KPI), которые считаются панацеей от многих проблем. С их помощью хотят не только получать экспресс-оценку ситуации, но и повышать производительность. Аналогично в бизнесе хотят такую систему KPI, чтобы компанией можно было управлять дистанционно всего несколько часов в неделю.

Увлечение показателями создает особую управленческую культуру. В ее рамках цифры дают простые ответы и избавляют от необходимости глубоко вникать в суть работы. Плюс — это хорошо, надо поощрить; минус — это плохо, надо наказать. Но что реально стоит за этими цифрами и за счет чего достигнута динамика, не анализируется. Акцент с содержания работы переносится на форму. В результате управление становится все более виртуальным. В его отчетной реальности среднестатистически все неплохо, с положительной динамикой.

Чаще всего можно видеть следующие симптомы неэффективного использования показателей.

Избыточность их количества. Большое число показателей перегружает систему управления неиспользуемой информацией и затратами на ее сбор и обработку. Оценочные таблицы описывают всевозможные характеристики деятельности и могут занимать по несколько страниц. Многие показатели собираются вручную. При этом стандартных процедур анализа и принятия управленческих мер обычно нет. В результате реакция на проблемы начинается не когда появляются значимые отклонения показателей, а когда проблема видна уже и без них.

Поверхностность выбора. Часто показатели отражают активность, а не результативность работы. Причем вместо действий описывают документальную форму: три документа лучше, чем один, вне зависимости от содержания. В ряде случаев динамика показателей никак не связана с имеющимися процессами — например, когда подразделение оценивается по показателям, которые зависят от действий сразу нескольких не подчиненных ему структур.

Непродуманность воздействия. Показатели создаются без учета стоящих перед организацией задач и не увязываются с ними. Декларируются задачи, а показатели результата по ним определяются неправильно. Например, количество подготовленных документов, оперативность их направления, число полученных благодарственных писем. Но сотрудники склонны вести себя не так, как им говорят, а как их оценивают. Как следствие, возникает «палочный» эффект, побуждающий работать именно на эти формальные показатели. В приведенных примерах документы дробятся на несколько, снижается качество подготовки ради своевременности, заключаются неформальные договоренности о направлении благодарностей. Бывают и более серьезные нарушения для манипулирования показателями[61].

Ошибочность анализа. Нередко эффективность подменяется результативностью. Анализ результативности подменяется обсуждением нагрузки на сотрудников. Конечный результат путается с текущими метриками процессов. Измеряется то, что проще измерить, а не то, что действительно нужно. Например, легко оценивать количество подготовленных документов. Оно может быть большим и постоянно растущим, хотя число решенных ими проблем оставаться минимальным. Как итог формальная результативность будет расти, а реальная — оставаться на месте или даже падать.

При таком подходе теряется смысл показателей, то есть то, для чего и как они используются. Происходит как в анекдоте:

Петька с Василием Ивановичем летят на самолете. Василий Иванович:

— Петька, приборы!

— 70!

— Что «70»?

— А что «приборы»?

В силу сложности и нелинейности причинно-следственных связей показатели часто срабатывают не так, как хотелось бы руководителям. Показатели — нужный инструмент, но при неправильном применении он имеет много побочных эффектов, и в первую очередь когда используется в качестве самодостаточного средства, без соблюдения должной методологии. Вопреки распространенной практике, начинать внедрение показателей надо не с выбора оцениваемых характеристик, а с выстраивания процессов. Отлаженный процесс находится, как говорил Деминг, в стабильном, «статистически управляемом состоянии»[62]. При этом все результаты на выходе будут в фиксированном диапазоне. Если он не устраивает, то надо корректировать заложенные в процесс алгоритмы.

Иными словами, первичен процесс, а показатели вторичны. Правильно выстроенный процесс автоматически генерирует нужный результат. Но до тех пор, пока процесс не выстроен, цифры не дают никакой полезной информации. Фокусироваться надо на изменениях в процессах, используя показатели как индикаторы — ориентиры для выявления проблем и отклонений. Если они выходят за пределы рассчитанного диапазона — это сигнал к принятию мер.

Таким образом, большинство показателей должно относиться к категории индикативных. Их надо использовать как инструмент анализа, а не мотивации. Если индикативные показатели не устраивают, то не нужно требовать их принудительного изменения — следует корректировать процесс. Необходимы эти показатели прежде всего для руководителя и штаба. Для подчиненных они должны быть скорее занимательной статистикой.

По этой логике ранее было предложено решать проблему контроля за своевременностью исполнения поручений. Задержка сроков реализации — это, по сути, индикативный показатель. И если он не устраивает, то надо анализировать и улучшать систему управления, а не применять к сотрудникам санкции.

Аналогичным примером может быть количество совещаний. Рост их числа при отсутствии видимого эффекта не решается нормированием. Нужно смотреть вглубь: что происходит на совещаниях? Какие проблемы обсуждаются и как? Какие принимаются решения и как они исполняются? Скорее всего, окажется, что надо обучить руководителей методике проведения или заменить наиболее неэффективных. И тогда число и продолжительность совещаний уменьшатся автоматически, а их результативность и эффективность возрастут.

Лишь в отдельных случаях нужно использовать вторую, стимулирующую категорию показателей — целевые (в контрольно-надзорной деятельности их называют ключевыми, но предложенный вариант лучше передает суть). Они являются числовым выражением поставленных задач, доводятся до исполнителей и мотивируют их к достижению заданных значений. Причем могут характеризовать как конечный результат, так и важнейшие параметры процесса.

В процессах, где сотрудники следуют линейному алгоритму, целевым показателем может быть отсутствие нарушения сроков или обжалований. При соблюдении алгоритма результат полностью предопределен. Например, выполняя регистрационные действия, важно просто соблюсти процедуру, к чему сотрудник и стимулируется таким показателем.

Напротив, в процессах, имеющих несколько вариантов исполнения, целевой показатель должен определять именно результат. К примеру, в надзорной деятельности есть процесс профилактики, в рамках которого осуществляются звонки, направляются письма, проводятся встречи и т. д. В итоге этой работы важно, сколько лиц изменили поведение, а не количество принятых мер.

Если анализировать совсем глубоко, то показатель отсутствия нарушений должен быть индикативным. Ведь я сам вслед за Демингом сказал, что если процесс выстроен, то результат будет предопределенным. Более того, должны выполняться без нарушений регламента все процессы, и такой показатель может быть применен к любому из них.

Сказанное, безусловно, правильно. Однако из любого правила могут быть исключения, если соблюдаются общие принципы. Целевой показатель — это оцифрованный приоритет, ответ на вопрос, что нас больше всего интересует в процессе. Соблюдение регламента важно всегда, но не всегда это то, на что надо смотреть в первую очередь. Например, когда речь идет о регламенте в форме методических рекомендаций, которые не должны строго соблюдаться, или когда нарушения сложно отслеживать.

Тем не менее если именно дисциплина важнее всего, то можно задать соответствующий целевой ориентир в качестве стимула. Например, не более трех нарушений в год. Можно распространить показатель сразу на несколько процессов. Но подчеркну: именно в том случае, когда мы понимаем, что этот показатель достижим при соблюдении технологии процесса, и нужна лишь внимательность.

Таким образом, целевые показатели стимулируют движение в нужном направлении, а индикативные нужны для анализа правильности направления и параметров движения.

Особенно осторожно надо использовать целевые показатели для сложной, творческой деятельности. Они легко деформируют мотивацию в процессах обучения, разработки нормативных актов, планирования и иных, где адекватно описать результативность и эффективность нельзя. То, что можно измерить, не будет показывать что-то значимое. Невозможно определить в точных цифрах, в какой мере решены имеющиеся проблемы или внедрены в работу полученные знания.

С курсов по процессному подходу один из руководителей принес схему своего процесса и предложения по оптимизации. А второй руководитель вернулся только с полученными знаниями. Можно ли оценить результативность обучения в точных цифрах, замерив количество предложений? На первый взгляд, да. Однако, как только будет определен соответствующий целевой показатель, второй руководитель тоже придумает два или даже три предложения. Они будут мелкими или нереализуемыми, но формально результативность обучения обоих руководителей станет одинаковой. Оценка будет еще менее объективной, если учесть, что один руководитель управляет сложным, неоптимальным процессом, а второй — уже оптимизированным. При этом знания обоим были нужны только для того, чтобы встроиться в проект по регламентации процессов, и эта цель была достигнута.

Отдельные показатели можно установить в качестве индикаторов, но использовать их стоит исключительно для анализа. В основном же следует полагаться на квалификацию сотрудников и систему регулярного менеджмента, задающую правильный подход и мотивацию к работе. Вникать в содержание процессов и контролировать в первую очередь соблюдение технологии работы (путем наблюдения, общения, экспериментов и т. д.).

Проще всего показатели определяются для стандартизированной деятельности, напоминающей конвейер. Все задачи, подаваемые на вход процесса, относительно одинаковы, а принимаемые решения однотипны. В этом случае показатели должны соответствовать следующим условиям.

1. Акцентировать наиболее значимые задачи. Нужно задать себе вопрос: «Какую задачу численно выражает показатель и действительно ли она приоритетна?» Особенно когда речь идет о целевых значениях. Любой показатель, доведенный до сотрудников в качестве ориентира, — это всегда фокус внимания, приоритет. Причем в силу своей наглядности и четкости даже более сильный, чем задача, сформулированная словами.

Поэтому надо понимать, что все прочее с высокой вероятностью будет принесено в жертву. Ресурсы не берутся из ничего, поэтому показатели приведут к их перераспределению: от неконтролируемых к контролируемым параметрам. Сосредоточив ресурсы на достижении количества, мы теряем качество. Например, при контроле своевременности ответов может вырасти число промежуточных писем, чтобы формально продлить срок. Если проигнорируем ограниченность ресурсов, контролируя и этот параметр, вырастет число формальных отписок.

Важно быть реалистом и заранее прогнозировать негативные последствия, задавшись вопросом, за счет чего сотрудники будут повышать показатель. Помимо возможных манипуляций с учетами, вариантов ответа всего три: за счет скрытых резервов, за счет перераспределения ресурсов и за счет изменения технологии работы. Целевой показатель может повысить результативность при сохранении качества, только если сотрудники недостаточно загружены. На практике это редкость, поэтому обычно перераспределяются ресурсы и ухудшаются другие параметры работы. Или, как часто происходит в госорганах, удлиняется рабочий день сотрудников. Соответственно, неизбежны ошибки, выгорание и увеличение текучести кадров.

Улучшение системы без сопутствующих скрытых потерь достигается только при оптимизации процессов (изменении технологии работы). Однако в этом случае, как ни парадоксально, целевые показатели как раз не нужны. Результативность и эффективность увеличиваются автоматически, как следствие изменений. Их нужно лишь замерить, сравнив полученные индикаторы с ожиданиями. Целевые показатели нужны только для акцентирования важных аспектов работы или задач. В остальных случаях лучше использовать и регулярно анализировать индикативные показатели.

2. Предполагать конкретные управленческие решения. Второе требование проверяется вопросом: «Какие управленческие решения и с какой периодичностью будут приниматься на основе показателя?» Их необходимо прогнозировать уже при выборе контролируемых параметров. Есть прекрасное правило: «Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен»[63].

Частота сбора показателя также должна соответствовать целесообразности. Нет смысла еженедельно собирать и анализировать данные, если корректирующие меры можно принять только ежеквартально. Например, нужно ли каждую неделю отслеживать число обращений граждан? Нет, поскольку этот параметр не зависит от действий сотрудников. Он важен только для расчета необходимой штатной численности, а такие решения пересматриваются редко.

С другой стороны, этот показатель понадобится, если ввести процесс ежегодного анализа загрузки сотрудников. В этом случае на его основе раз в год руководителю готовятся предложения по оптимизации оргструктуры. В остальное же время показатель собираться и обсуждаться не должен.

Неправильно вводить отчеты и показатели, чтобы «быть в курсе»: вдруг информация понадобится, а ее нет под рукой? Это слишком дорогая логика. Как правило, «вдруг» не случается или случается слишком редко, но издержки на сбор данных постоянны. Поэтому если на основе показателя не принимаются регулярные решения, то от него лучше отказаться. В конце концов, если сведения понадобятся, то можно собрать их вручную, что будет гораздо дешевле. До тех пор пока нет понимания ожидаемых решений, нет и показателей в управленческом смысле — есть только малопонятная статистика.

3. Иметь прозрачную методику формирования. Нужно знать ответ на вопрос, как формируется показатель и объективен ли он. Показатели должны формироваться в результате прозрачных, контролируемых процедур, чтобы оцениваемый сотрудник или подразделение могли повлиять на результат только регламентированным способом, без манипуляций.

Объективные показатели могут быть лишь у выстроенных процессов. В иных случаях любые цифры будут вводить в заблуждение. Например, начав измерять результативность по числу подготовленных аналитических документов, мы точно получим их рост. При этом повышение будет достигнуто не за счет большего числа качественных материалов, а за счет дробления одного на несколько.

Какой смысл в этом случае имеет показатель и его динамика? Никакого. При отсутствии регламентированного и контролируемого алгоритма на выходе будет непредсказуемый результат, полученный неизвестными способами. Более того, его невозможно сопоставить с предыдущими периодами. В приведенном примере для того, чтобы сравнивать, нужны четкие стандарты, что считать аналитическим документом. Кроме того, должен быть определен порядок учета как шаг основного процесса. Если разработать все это не удастся, то показатель лучше не вводить.

4. Полезность должна превосходить затраты. К каждому показателю следует задать вопрос, сколько стоит его формирование и предотвращаются ли с его помощью еще бо́льшие издержки. Особенно этот вопрос актуален, когда сбор выполняется вручную по многочисленным документам и делам. Собрать, конечно, можно, но будет ли настолько важным принимаемое решение?

Даже автоматизированный сбор показателей нельзя считать бесплатным. И дело не только в стоимости программирования. Часто, чтобы автоматически выгрузить показатель, нужно предварительно вручную внести дополнительные данные в систему. Например, создать новые поля в учетных формах для исполнителей. В результате показатель быстро выгружается из системы, но возрастает трудоемкость процесса, в котором он формируется.

При оценке стоимости показателя стоит учитывать и еще один ресурс, о котором часто забывают. Это внимание руководителя. При большом числе показателей оно распыляется и важные параметры смешиваются с малозначительными. Показатели, как и задачи, воспринимаются в качестве приоритетов, когда их немного, в идеале не больше пяти-семи (это в сумме, а по отдельным процессам — максимум один-два). Это должны быть именно целевые показатели с продуманной периодичностью анализа и возможными управленческими решениями. Индикативных показателей может быть гораздо больше, но затраты на них также должны оцениваться. Действительно ли знание показателя позволит минимизировать риски, превосходящие затраты на его формирование?

Все показатели обязательно должны использоваться в процессах регулярного анализа и оптимизации системы управления. Те, что не соответствуют всем четырем требованиям, лучше не вводить или упразднять. Они деформируют систему управления и создают иллюзию управляемости, приводя к неверным решениям.

Вновь хочу акцентировать важную мысль. Главным условием формирования полезных показателей являются предварительно выстроенные процессы. Только они дают стабильный, прогнозируемый результат. Условно: сегодня на выходе пять единиц, завтра — семь, послезавтра — четыре, но всегда в интервале от четырех до семи. Если не нравится такой интервал — надо корректировать процесс. А если ввести более высокий ориентир без изменения процесса, то показатель будет достигаться за счет неконтролируемых нарушений. То есть по факту алгоритм работы все равно изменится, но уже неуправляемым, непрозрачным образом.

Использовать в основном нужно индикативные показатели. С их помощью анализировать и оптимизировать процессы. Часто индикаторы даже не следует озвучивать, поскольку люди, привыкшие к «палочной» системе, будут воспринимать их как обязательные. Целевые показатели следует использовать крайне редко, когда нужно принудительно перераспределить ограниченные ресурсы: акцентировать один или два параметра, а остальными сознательно пренебречь. При этом мы получим ровно то, что оцениваем. Оцениваем количество совещаний — получим изменение количества совещаний, но не качества работы.

На основе показателей можно осуществлять диагностику и контроль параметров, но не управлять. Для управления нужен комплекс инструментов, предполагающий повседневную работу с людьми. Показатели являются лишь математической надстройкой, повышающей точность планирования и контроля. Если не соблюдается методика формирования, то никакие формулы расчета, коэффициенты и веса не сделают оценку более объективной.

Важно помнить следующую мысль: «Есть вещи, которые можно измерить. Есть вещи, которые полезно измерять. Но поддающееся измерению не всегда оказывается тем, что нужно измерять. Измеряемое может не иметь никакого отношения к тому, что мы на самом деле хотим узнать. Затраты на измерения могут превышать приносимую пользу. Измерения могут отвлекать нас от действительно важных вещей. К тому же измерения могут давать превратное представление, которое выглядит обоснованным, а на самом деле вводит в заблуждение»[64].

Контроль через отчеты

Сбор отчетов — одна из наиболее популярных процедур контроля в госаппарате. Существует практика годовых, полугодовых, ежеквартальных, ежемесячных, еженедельных и даже ежедневных отчетов, отчетов по выполненным поручениям. Кроме вышестоящего руководства, отчетность предоставляется также в другие подразделения и госорганы. Ее постоянно нарастающий объем превратился в настоящий символ бюрократической системы.

Когда создаются новые отчеты, старые обычно не отменяются и не пересматриваются. Вновь созданные организационные структуры не встраиваются в существующие информационные потоки, а создают под себя новые. Отчетная информация не унифицируется и не оптимизируется.

В условиях, когда работа слабо структурирована, ее сложно оценить объективно, поэтому отчет превращается в «лицо» подразделения. Важно не просто сделать работу, а красиво ее продемонстрировать. А раз фактически оцениваются отчеты, то умение их грамотно составлять становится одной из основных компетенций. Благодаря ей провал может быть описан как временный неизбежный спад или вообще как успех.

В госуправлении отчеты — это традиционный и приятный для использования инструмент. Одно дело — глубоко вникать в существующие проблемы, корректировать ход исполнения задач и систему управления, преодолевать сопротивление сотрудников. А другое — читать и накладывать резолюции на профессионально составленные документы.

Такой подход обычно устраивает всех: руководитель подтверждает свою власть и ощущает владение ситуацией, а подчиненные контролируют степень его информированности. Правильно поданная информация позволяет отвлечь внимание от действительно проблемных вопросов. Красивые отчеты создают у руководства видимость, что работа выполняется хорошо, «с отдельными недостатками».

Сталкивался с мнением, что соблюдение методики подготовки отчетов правильно структурирует и основную деятельность. Якобы в силу единства формы и содержания рост качества документов автоматически вызывает аналогичные изменения в работе.

Однако практика опровергает это утверждение. Есть сотрудники, которые умеют работать на результат, а есть те, которые умеют писать, то есть красиво излагать на бумаге отчетную информацию. Но одновременно эти качества редко сочетаются в одних и тех же людях. Соответственно, чем красивее отчетность, тем хуже работа.

Увеличение требовательности к навыкам работы с документами объективно вытесняет из системы людей, способных добиваться результатов. Основным критерием продвижения становится умение хорошо писать. Поэтому формой, к совершенству которой необходимо стремиться, должны быть не документы, а правильно выстроенные процессы.

Как и другие управленческие инструменты, отчет изначально не является плохим. При правильном использовании он, наоборот, повышает эффективность контроля. Но для этого нужно разграничивать два типа отчетов: структурированные и неструктурированные. Каждый из них может докладываться как в письменной, так и в устной форме — в виде выступлений на совещаниях.

Структурированные — отчеты, содержащие сведения и показатели, подготовленные по установленной методике. Отличным примером является любой финансовый отчет. Полезность таких документов бесспорна. Они позволяют объективно оценить один или сопоставить несколько объектов управления, например территориальных подразделений. Главное, чтобы в основе лежали и соблюдались единые алгоритмы подготовки. Возможные манипуляции устраняются путем корректировки методики, а также выборочных проверок и санкций за нарушение.

В качестве структурированного отчета я, например, использовал еженедельный доклад руководителей подчиненных подразделений. В пятницу они должны были направить документ с перечнем только тех мероприятий, которые достигли результата. Если указывалось совещание, нужно было отразить принятые решения и то, как они позволили продвинуться к цели. В этом же отчете отражались задачи на следующую неделю, то есть какой результат будет доложен в следующую пятницу.

Все результаты и задачи объединялись в один документ и доводились до всех. Тем самым создавался мотивационный эффект: каждый руководитель видел свои результаты на фоне коллег и не хотел испортить репутацию.

Неструктурированные — отчеты в свободной форме или с минимальными требованиями к содержанию. Так обычно готовятся отчеты об итогах работы за период или докладные записки о реализации поручений. Благодаря манипулятивным методикам, о которых речь пойдет ниже, они превращаются скорее в литературные тексты, нежели в управленческие документы. Создавая ощущение масштаба проделанной работы, не дают объективной картины для оценки ситуации и принятия решений.

Хороший неструктурированный отчет должен быть самоанализом. В нем подчиненный объективно анализирует достигнутые результаты, сравнивает их с запланированными, выявляет причины отклонений и определяет задачи по развитию. Однако для этого требуется настолько высокий уровень профессионализма и организационной культуры, что он встречается редко.

Как правило, отчет сводится к выборочному, тенденциозному изложению фактов. Недостатки в своей работе если и выявляются, то незначительные, для создания эффекта объективности. Посредством таких отчетов повышается разве что информированность руководителя о происходящем. Но в ней нет системности. Невозможно в неструктурированном наборе фактов выявить важные причинно-следственные связи и сделать управленческие выводы.

Еще меньше выводов можно сделать в ходе отчетных совещаний и планерок, на которых руководители рассказывают о проведенных мероприятиях. В большом потоке информации нельзя проанализировать ни их результативность, ни эффективность. С уверенностью можно сказать только, что работа ведется. Слушая доклады, настолько погружаешься в созданный ими мир, что сложно критически его осмысливать. Перегрузка от непрерывного потока информации постепенно выключает аналитическое мышление. Пока задумался над одним аспектом, докладчик уже говорит о другом. Понимаешь, что не все так хорошо, как говорится, но что именно и почему, понять уже не успеваешь.

Отчетная информация будет восприниматься, только если деятельность структурирована. Лишь в этом случае услышанные факты будут вести к заранее предопределенным выводам — когда, услышав о росте какого-либо показателя, руководитель сразу понимает, в рамках какого процесса он был достигнут и за счет каких изменений.

К отчетам нужно предъявлять те же требования, что и к другим документам. Необходимо максимально их унифицировать и сокращать количество. Как и в случае с показателями, нужно заранее понять, какое управленческое решение будет приниматься на их основе. Если потребность сформулировать не удалось или она сводится к желанию руководителя быть информированным, то вводить их не надо.

Внедряя новые отчеты, следует делать их максимально структурированными, доводить простую и ясную методику их подготовки, а в идеале — включать запрашиваемые данные в уже имеющиеся формы отчетности. Штабному подразделению при анализе системы управления целесообразно составлять единый реестр процессов направления отчетности. В этом случае сразу становится очевидной избыточность и дублирование информации. Часто вместо отчета можно просто проверить исполнение по факту или по имеющейся базе данных.

Впрочем, в некоторых ситуациях неструктурированные отчеты тоже можно использовать. Их подготовка дисциплинирует сотрудника, вынуждая его зафиксировать факты и поставить под ними подпись. Однако в этом случае надо обязательно провести беседу, задав вопросы и прояснив замаскированные в документе детали. При необходимости следует предложить переделать отчет и отразить в нем реальную картину, выявленную в ходе беседы.

Чтобы правильно читать отчеты, необходимо знать ряд негласных принципов, по которым они составляются, и используемые методики манипуляции. Условно можно выделить следующие три принципа подготовки отчетности: «правдивость», «позитивность» и «презентабельность».

1. Принцип «правдивости». Вопреки стереотипам, отчеты обычно составляются на основе реальных данных и не содержат лживых сведений. Однако есть нюанс. Правдивость при этом трактуется прежде всего как избегание прямой лжи, которую легко выявить. Нет смысла сообщать и подписывать ложную информацию, если любая проверка выявит подлог.

Искажение реальной картины происходит в основном за счет манипулятивных средств: расширительной трактовки понятий, игры акцентами, замалчивания важных сведений. Подобные средства используются широко, поскольку:

1. Для их распознания требуются навыки.

2. При их выявлении всегда можно сослаться на формальную правоту.

3. Такие методики давно вошли в практику и не осуждаются.

4. Руководитель часто сам заинтересован слышать только о положительных результатах и не знать о проблемах.

Рассмотрим пример реализации данного принципа. Подразделениям было поручено рассмотреть проблему на совещаниях, однако это сделали не все. Возник вопрос, как доложить руководству. Написать: «Во всех подразделениях проведены совещания» — означало сказать неправду. Формулировка «В ряде подразделений проведены совещания» подразумевала признание, что поручение не выполнено в полном объеме. Выход был найден в следующей фразе: «В подразделениях организовано проведение совещаний». В случае уточняющего вопроса всегда можно сказать, что где-то проведены, а где-то только запланированы, то есть работа организована.

Таким образом, при анализе отчетов следует отфильтровывать и воспринимать как факт только конкретно сформулированные положения, а все, что не сказано конкретно, трактовать как отсутствие результата. При этом знание манипулятивных методик подачи информации позволяет предполагать недосказанное и задавать уточняющие вопросы. В приведенном примере руководителю достаточно спросить: «В соответствии с поручением требовалось именно провести совещания по данному вопросу. Они проведены?» Ответ был бы отрицательным.

2. Принцип «позитивности». Поскольку отчет является «лицом» руководителя, все факты трактуются в позитивном ключе. Положительная динамика показывается как хорошая организационная работа, отрицательная — как изменения, на которые руководитель повлиять не мог, хотя прикладывал все усилия. Грубые недостатки по возможности указываются в прошедшем времени.

Даже провалы можно обосновать как результат эффективной управленческой деятельности, ведь любые изменения всегда разрушают старые связи внутри системы. И пока новые связи не отлажены, падение показателей неизбежно. Нюанс только в том, что спад результативности — не всегда следствие реформирования. Осмысленными изменениями следует признавать только те, которые имеют долгосрочную стратегию.

Чаще же негативные последствия являются не этапом изменений, а следствием плохого управления. Когда руководитель неправильно диагностирует причину проблем и борется с последствиями, динамика становится непредсказуемой. Он может считать, что снижение числа нарушений — его заслуга, а на самом деле о них из страха перестали сообщать. И наоборот, наведение порядка в учетах может вызвать резкий рост нарушений, но лишь потому, что их стали правильно фиксировать.

Поэтому при анализе отчетов необходимо абстрагироваться от предлагаемых выводов и лично сопоставлять принятые меры, достигнутые результаты, а также условия, в которых они были получены. То есть фактически настраиваться на недоверие к формируемому отчетом представлению и перепроверять его.

3. Принцип «презентабельности». Отчет своей формой должен создавать хорошее впечатление у руководителя. Содержание может быть слабое, но в совокупности с формой производящее положительный эффект. Для этого документ должен быть написан в формальном стиле, без грамматических ошибок, должен иметь логичную структуру и содержать необходимые ссылки на поручения вышестоящего руководства.

Правильно и красиво построенные фразы повышают убедительность за счет эффекта «ореола»: благодаря блестящей внешней форме таким же воспринимается и содержание. Несмотря на то что формальный стиль предполагает повышенную точность передачи мысли и нейтральность эмоций, практика доказывает обратное. При помощи него прекрасно маскируется размытость содержания, хотя строгость формы создает видимую объективность и беспристрастность. К примеру, вот два предложения разного стиля, передающие одну и ту же мысль:

1. «Сотрудник встретился с коллегой и обсудил ряд рабочих вопросов»;

2. «Организовано проведение совещания с представителем штабного подразделения, в ходе которого решен ряд проблемных вопросов взаимодействия и приняты решения по оптимизации дальнейшей совместной работы».

Вторая фраза звучит весомей, однако, как и первая, не дает ответа ни на один значимый вопрос. Какие именно вопросы обсуждали? Что решили? Как эти решения влияют на достижение поставленных целей? По факту ею можно описать любую встречу. Каждый вопрос между подразделениями является вопросом взаимодействия, а договоренность — «решением по оптимизации дальнейшей совместной работы».

Учет принципа «презентабельности» предполагает поддержание критического настроя при анализе отчета. При прочтении нельзя удовлетворяться создаваемым образом и оптимистично домысливать. Следует отсекать то, «как сказано», постоянно представляя и держа в голове образ того, «что реально сделано».

Понимая суть трех перечисленных принципов, следует также знать и выявлять следующие приемы.

Манипуляция содержанием отчета. Основным содержанием отчета должен быть анализ результативности, эффективности и качества реализации поставленных задач, а также предложения по их повышению. По итогам прочтения должно сформироваться представление о том, в какой мере достигнут планировавшийся результат, что не удалось и что еще предстоит сделать.

Но на практике отчет может вообще не включать в себя анализ и сводиться к перечислению выполненных мероприятий и произвольных показателей. Проблемы зачастую приводятся незначительные или возникшие из-за действий других лиц. Неудовлетворительные результаты могут подменяться задачами, чтобы не акцентировать внимание на недостатках работы.

К примеру, вместо признания спада пишется: «Необходимо повысить результативность работы на таком-то направлении» или «С учетом недостижения плановых показателей актуальной задачей является совершенствование деятельности по направлению…»

Игра акцентами. Прием позволяет сформировать нужное отношение к факту. Для этого соответствующий факт:

• размещается в нужной части документа (например, недостатки описываются в середине отчета, поскольку на этой части читающий концентрируется меньше всего);

• раскрывается бо́льшим или меньшим объемом текста — в зависимости от того, какое внимание нужно привлекать к факту;

• описывается с использованием положительно, отрицательно или нейтрально окрашенной лексики. Например, нейтральная фраза «В деятельности выявлены отдельные недостатки» настраивает на малозначительность недочетов, в противоположность тезису «В деятельности выявлены системные проблемы». Аналогично «Запланированные результаты достигнуты менее чем на 50 %» может заменяться более мягкой «Деятельность в отчетном периоде была недостаточно эффективной»;

• помещается в нужный контекст. Как правило, негатив идет после положительных результатов, психологически смягчающих его значение.

В начале отчета традиционно излагаются достижения, создается впечатление положительности и глобальности выполненной работы. Нельзя начинать и заканчивать текст ссылками на проблемы. Такая информация в начале настраивает на негативный лад, а в конце становится итоговым впечатлением.

После описания достижений делается переход: «Вместе с тем в работе отмечаются отдельные недостатки…», «Наряду с достигнутыми положительными результатами имеется ряд проблемных вопросов…» (не проблем!), «Сосредоточение усилий на указанных направлениях не позволило в полной мере обеспечить выполнение…» Тем самым внимание руководителя плавно переключается на недостатки так, чтобы он воспринял их как незначительные.

Дальше следует изложение проблем таким образом, чтобы сложилось впечатление, что они объективны или что в них виноваты другие лица. Например: «С учетом кадровых проблем, возникших в ходе исполнения, реализация мероприятия пока не завершена», «В связи с несвоевременным предоставлением соисполнителями информации не удалось в полном объеме выполнить мероприятие к установленному сроку».

Завершается материал обещанием решить проблему в дальнейшем: «С учетом изложенного основное внимание в планируемом периоде будет сосредоточено на…» или «В связи с рядом объективных сложностей, возникших в ходе реализации мероприятия, планируется завершить его выполнение в III квартале следующего года».

Использование эффектных понятий и фраз. Впечатление значительности результатов достигается также за счет особых терминов и конструкций фраз. Используются масштабно звучащие слова типа «инновации», «мониторинг», «эффективность», «транспарентность», «цифровизация». Однако их смысл настолько размыт в массовом сознании, что каждый понимает что-то свое, но глобальное.

Очень популярным понятием является «система». За ее создание выдают любое формальное упорядочение связей. Если издана инструкция по порядку приема граждан, то у опытного бюрократа это не меньше, чем «сформирована принципиально новая система взаимодействия с населением». Если разработана она же, но в отношении предпринимателей, то «в рамках решения задачи Президента и Правительства Российской Федерации по развитию государственно-частного партнерства внедрена эффективная система оперативного взаимодействия».

Второй пример также показывает, как преображает впечатление от отчета эффектная конструкция фразы. Создается впечатление значительно более масштабной работы, чем была проделана на самом деле, однако в соответствии с принципом «правдивости» не сказано ни слова лжи. Аналогично для положительного эмоционального эффекта могут использоваться фразы типа: «принятыми усилиями достигнуты…», «обеспечено продвижение…», «решена важная задача…» С их помощью читающему навязывается вывод о получении значимых результатов, чтобы не дать ему возможности провести собственный анализ.

Использование оценочных определений. Распространенными являются слова «значительный», «определенный», «относительно большой», «серьезный», «высокий» и др. Создавая впечатление конкретности и масштаба, они не предлагают четкого критерия оценки и носят неопределенный характер.

Например, фраза «Основные мероприятия плана выполнены» звучит позитивно, но маскирует то, что реализованы не все запланированные пункты. При этом невыполненные пункты произвольно считаются неосновными. Аналогично распространенная формулировка «План в целом выполнен» может использоваться при неисполнении даже более трети пунктов плана.

Иногда в документе действительно сложно кратко и конкретно рассказать о проделанном объеме работы. Но чаще это свидетельствует о другой, более фундаментальной проблеме — неструктурированности деятельности. Когда нет четких ожиданий, как работать, нельзя и точно оценить результаты.

Подмена понятий. Чаще всего используются фразы, выдающие активность за результат: «Реализован комплекс мероприятий», «Осуществлен ряд дополнительных мер», «Активизирована работа», «Принято участие». Например, фраза «Реализован комплекс мероприятий по созданию чего-либо» означает, что работа делается, но итога нет. Формально обмана тоже нет, поскольку «реализован комплекс мероприятий по созданию» и «создан» — не одно и то же.

Для усиления убедительности могут добавляться два-три примера. Даже мелкие факты после слов «в частности…» придают утверждению видимость конкретности и большего объема работы, чем на самом деле. Аналогично добавление после примера слов «и другие» создает впечатление масштаба, хотя на деле такая формулировка может означать всего два дополнительных факта. Если их гораздо больше, то выигрышнее указать числовое значение.

Манипулирование статистическими показателями. Цифры в отчетах обладают очень убедительным воздействием. Многочисленные показатели придают ощущение измеримости и основательности даже в условиях, когда их уместность и достоверность вызывают сомнения. Используются следующие способы:

• при невыгодной динамике приводятся не относительные, а абсолютные цифры, которые без контекста не дают представления о результативности управления. Например, вместо признания, что показатель снизился, пишется: «В результате реализации утвержденного плана обеспечено достижение таких-то показателей»;

• для выигрышной демонстрации динамики работы произвольно меняется период анализа. Так, два года назад ситуация условно была плохой, год назад — хорошей, а в текущем году — стала средней. В этом случае не будет ни слова лжи во фразе: «За истекшие два года достигнуто улучшение ситуации…»;

• при неудовлетворительности показателей в исключительных случаях можно скорректировать методику их формирования, назвав это «совершенствованием учета». Данные за разные периоды окажутся несопоставимыми, и провал будет замаскирован;

• при отсутствии результатов по основным показателям можно отчитаться по второстепенным. При этом используются даже те параметры, положительная динамика по которым находится в пределах статистической погрешности. «Достигнут рост на 0,01 %» — это все равно формально рост;

• в крайнем случае можно вообще не включать в отчет провальные показатели, поскольку отчеты за разные периоды редко сопоставляются друг с другом, или же дать для видимости показатели, напрямую не связанные с предлагаемыми выводами.

Все перечисленные приемы используются не только в отчетах, но и в выступлениях, докладных записках и иных документах, когда есть задача показать результаты работы в более выгодном свете. Ведь в конечном итоге важна не реальность, а ее отражение в сознании вышестоящего руководства. Многие руководители и сами рады обманываться, поскольку упущения подчиненных — это и их упущения. И надо либо докладывать о них выше, либо принимать меры, что не всегда хочется делать. Со временем все начинают верить в такие отчеты и доклады, хотя изначально знали о том, что они приукрашены.

Конечно, такая позиция руководителя обусловлена личным профессионализмом и организационной культурой. Но ее можно минимизировать, в том числе за счет выстраивания архитектуры деятельности. Большое число неструктурированных отчетов свидетельствует о ее хаотичности. По мере систематизации работы отчеты тоже должны становиться все более структурированными. В идеале вместо отчета должен быть только ответ на вопрос, соответствует ли результат работы регламентам, планам и поручениям — да или нет. И если нет, то предоставлен анализ причин и перечень задач по исправлению ситуации. В результате мы получаем минимум пространства для литературного творчества и максимум стимулов для технологичного управления.

Контроль через проверки

Проверки в госорганах — это процесс контроля, в ходе которого изучается, насколько подразделение соблюдает установленные требования. Если деятельность анализируется полностью, то проверки называются комплексными, если узкий круг вопросов — тематическими. Центральный аппарат проверяет территориальные органы, а штабные (инспекторские) подразделения — все остальные[65]. Такие проверки аналогичны тому, что в коммерческих организациях называется внутренним аудитом.

Обычно проверяется соблюдение сотрудниками нормативных актов, то есть применяется так называемый комплаенс-подход. Организация процессов при этом не анализируется, фактические проблемы в деятельности не выявляются. По сути, вся проверка нацелена на выявление нарушений регламентов, а единственное указание по итогам может быть только одно: соблюдать требования.

Например, проверяя процедуру покупки билетов для выездов сотрудников в командировки, контролеры будут смотреть формальное соблюдение требований и наличие подтверждающих билетов, но не будут анализировать содержательные проблемы. Так, в акт не попадет ситуация, когда билеты закупаются в последние дни перед вылетом, когда они самые дорогие. Хотя простая оптимизация процесса — планировать и закупать заранее — может сэкономить гораздо больше денег, чем правильное оформление документов.

В актах таких проверок часто предлагается разработать план устранения недостатков, провести обучение, уделить особое внимание каким-то вопросам, но смысл остается тем же: работать в соответствии с регламентами. Даже если не соблюдаются устаревшие нормы или отклонение от них малозначительно, все равно это нарушение. И дается поручение устранить именно его, а не причину, лежащую в его основе.

Еще одним типичным требованием по итогам проверок является наказание нарушителей. Оно дает профилактический эффект, и некоторое время сотрудники стараются досконально соблюдать правила. Однако выполняют при этом формальные, а не содержательные требования, то есть правильно оформляют документы. Результативность при этом может даже падать, поскольку время перераспределяется в пользу документирования.

Реальные действия в рамках комплаенс-проверок вообще очень сложно оценить. В акте будет отражено, что «не был составлен отчет», «отсутствует протокол совещания», «не подготовлена справка с анализом ситуации», «в журнале не сделана отметка» и т. д. Но это означает только то, что сотрудники неправильно вели документы. Узнать, какие действия на самом деле совершались и как они соотносятся с правилами или результатами, из такого акта невозможно.

В ситуации, когда неправильно выстроены и описаны процессы, подобный контроль только усиливает деформацию системы управления. Люди не роботы, и нарушения регламентов найти можно всегда. Тем более в условиях сложного и противоречивого регулирования, когда соблюдать все нормы практически невозможно.

Недостатки будут отмечены в акте любой проверки, однако ключевой вопрос в их количестве и итоговых выводах. При одной и той же фактуре оценки могут быть диаметрально противоположны. Нарушение можно подать так: «При в целом выполненных мероприятиях плана отмечаются отдельные случаи нарушения сроков исполнения». Но если цель — снять руководителя, то формулировка изменится: «Комиссия констатирует существенные недостатки в организации начальником подразделения системы контроля за реализацией плана, что приводит к регулярному срыву выполнения ключевых мероприятий».

Как видим, в актах проверки используются те же методы манипуляции, что и при подготовке отчетов. Популярный способ обоснования выводов — примеры. Последние часто единичны и при отсутствии надлежащих показателей и статистики не доказывают ничего. Однако ими убедительно подкрепляются тезисы о системности проблемы. Учитывая такую широту усмотрения, проверки могут использоваться для воздействия на неугодных руководителей или сотрудников. Уже при назначении проверок часто обозначается цель — насколько жестким должен быть итоговый акт.

В целом комплаенс-подход хорош, когда деятельность правильно структурирована и регламентирована и надо лишь выполнять требования. Однако даже в этом случае нарушения имеют различное значение для системы управления, чего формальный подход не учитывает. В рамках такого подхода последствия на несколько сотен рублей и на несколько сотен миллионов лежат на одной плоскости. И то и другое обусловлено одним и тем же нарушением, оценка которого субъективна. На усмотрение проверяющего оно может быть признано рядовым или грубым.

Выявлять и фиксировать нарушения, безусловно, важно. Но еще важнее выяснять их системные причины. Абсолютное большинство ошибок и даже нарушений регламентов определяются недостатками системы. Соответственно, поиск виновных лиц неэффективен уже потому, что при больших затратах управленческих ресурсов позволяет устранить лишь мизерную часть возможных проблем. Только 6 % из 100 %, если следовать подходу Деминга.

Основной смысл проверок должен быть в том, чтобы понять, почему произошел сбой и как не допустить его в дальнейшем. Поэтому надо искать не просто нарушенное правило, а противоречие или пробел в правилах, в том числе негласных, чтобы исправить их. Если не один, а многие сотрудники постоянно нарушают требования, значит, необходимо корректировать систему работы. Она либо провоцирует неправильное поведение, либо позволяет так себя вести. В любом случае нарушения сотрудников — лишь симптом более глубокой организационной проблемы.

Именно в таком осмыслении ситуации и заключается риск-ориентированный подход к проведению проверок. Результатом является не констатация нарушений, а оценка имеющихся факторов риска (того, что способствует наступлению негативных последствий) и предложения по управлению ими. Рекомендуемые меры формулируются исходя из цели достижения лучших показателей результативности, эффективности и качества.

Анализируется система в целом, выявляются причинно-следственные связи. Обычно, выявив просрочку исполнения, проверяющий фиксирует этот факт в акте и останавливается. При риск-ориентированном подходе он должен определить, насколько проблема системна, и понять причину. В качестве мер могут быть предложены и оптимизация процессов, и введение дополнительных контрольных процедур, и переработка регламентов, и обучение сотрудников новым компетенциям, и замена руководителя.

При этом подход не предполагает решения всех проблем — это слишком дорого для системы управления. Минимизировать надо только главные риски, вызывающие наибольший ущерб. Не нужно страховаться от всех возможных ошибок. Некоторые надо просто принять как данность.

Что это значит на практике? Очень сложное, но нужное изменение в мышлении. Принять, что при возникновении проблемы, не выходящей за заранее определенные пределы, не надо делать ничего. Именно ничего, а не проводить каждый раз разбирательства, искать виновных и принимать меры. Реакция ведет только к перерасходу ресурсов и, соответственно, к снижению эффективности системы.

Надо просто констатировать, что произошла ситуация, которая изначально признана низкорисковой. То есть реализовался риск, но соответствующее ему событие маловероятно или влечет незначительные последствия. Повторится оно не скоро, а даже если повторится, то бороться с ним дороже, чем допустить.

Например, если признано допустимым, что нарушения сроков исполнения не должны превышать определенного процента задач, то не надо принимать дисциплинарные меры по каждому факту. Проверку подразделения следует провести только в том случае, если установленный порог будет превышен. Его превышение будет означать, что какие-то проблемы в системе управления не позволяют ей работать в нужном режиме. Соответственно, их надо выявить и исправить.

Можно, конечно, ввести и нулевой порог допуска, признав таким образом нарушение высокорисковым. Решение зависит исключительно от имеющихся условий и политики руководителя. Но надо помнить, что если так реагировать на все возможные проблемы, то издержки контроля быстро превысят все его выгоды.

Иногда следует просто осознанно не проявлять активности и тем самым экономить ресурсы. Ранжирование рисков и факторов, им способствующих, аналогично определению приоритетов при планировании. Это означает, что все, не вошедшее в фокус внимания, может пострадать. Зато система в целом выигрывает и продвигается к цели. Можно не определять приоритеты и риски, но это не ведет к стопроцентному беспроблемному выполнению задач. Напротив, результаты становятся непредсказуемыми, а руководитель от управления событиями переходит к реагированию на них.

Полноценная система управления рисками сложна. Она описана в стандартах ISO 31000-2010 и ISO 31010-2011 и включает большое количество элементов и процедур. Но их внедрение зависит от уровня зрелости организационной культуры и профессионального уровня участников. При непонимании руководством смысла такой системы она превратится в еще одну бюрократическую надстройку.

В госорганах колоссальный эффект может дать внедрение технологии даже в облегченном виде. Важно прежде всего соблюдать принципы, заложенные в ее основу. В качестве примера могу привести процесс проверок территориальных органов, который сам внедрял в своих подразделениях.

Исходная проблема была той же, что при комплаенс-подходе в целом. Проверялось исполнение регламентов, но нельзя было оценить значимость нарушений. Большинство замечаний сводилось к неправильному оформлению документов. Характер выявляемых недостатков был субъективен и зависел от опыта проверяющего. Невозможно было комплексно оценить работу подразделения.

Поэтому при внедрении риск-ориентированного подхода деятельность территориальных подразделений была структурирована и разделена на три составляющие. Первая — несколько ключевых процессов, которые занимают около 80–90 % времени сотрудников. Вторая — реализация плановых (проектных) задач, около 5–10 % времени. Третья — внеплановые задачи, то есть поступающие внезапно вводные, последние 5–10 % времени. Процентное соотношение условно, но обычно в любом подразделении близко к этому.

Все процессы были сведены в таблицу (табл. 2). Основным риском по ним признано недостижение установленного результата. По каждому шагу каждого процесса определены факторы риска — например, не выполнены какие-то процедуры, собрано недостаточно данных для анализа, документы поздно доходят до исполнителя.

Всем факторам был присвоен соответствующий уровень: высокий, средний или низкий — в зависимости от влияния на результат. Например, недостатки оформления документов, которые обычно включаются в акты комплаенс-проверок, почти не влияют на него. Им был присвоен низкий уровень. А невыполнение сверки по нужным базам данных имеет высокий уровень в процессах, где результатом является актуальная, полная, своевременная информация.

Даже один и тот же недостаток в зависимости от выраженности может иметь разный уровень. Например, если сроки исполнения нарушаются не более чем на один-два дня, то он низкий. А в случае, когда это время составляет больше месяца и информация за это время становится неактуальной, — высокий.

Такая таблица постоянно дополняется новыми факторами риска, которые выявляются в ходе проверок. При этом она периодически доводится до подразделений для самодиагностики. Ведь цель подхода — не выявить нарушения в ходе проверки, а обеспечить правильную работу системы.

Если факторы риска все-таки выявляются в ходе проверки, то в итоговом акте они ранжируются с учетом заранее определенного уровня. Соответствующим образом распределяются и приоритеты по их устранению. В соответствии с принципом Парето, достаточно устранить 20 % проблем, чтобы получить улучшение работы на 80 %[66]. Эти проблемы как раз и есть риски высокого уровня.

Помимо процессов, анализировалась также организация системы управления. Она влияет не только на реализацию регламентов, но и на выполнение плановых и внеплановых задач. Оценка проводилась через анализ четырех классических функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Возможными факторами риска были: несоответствие формулировок планов принципам SMART, несоответствие планов актуальным проблемам, отсутствие фактической взаимозаменяемости сотрудников, неравномерное распределение нагрузки, награждение только по разнарядке, отсутствие у руководителя личной системы контроля и планирования рабочего времени и многие другие.

Проверки проводились не только путем анализа документов, но и посредством наблюдения за работой, изучения результатов, бесед с сотрудниками и работниками взаимодействующих с ними подразделений, экспериментов (к примеру, проверяемому предлагалось показать, как он выполняет процедуру).

Были разработаны опросники, подразумевающие в том числе перекрестный опрос руководителей и подчиненных. Например, задавался вопрос о задачах, стоящих на контроле, и о том, как часто по ним происходят беседы. Несовпадение в ответах более наглядно свидетельствовало о состоянии системы управления, чем недостатки в документах. Последние вообще говорят только о нарушениях процедуры фиксации, а не о действиях, которые они фиксируют.

В ходе проверок выявлялись не только факторы риска, но и лучшие практики подразделений. Они отражались в итоговых актах и в дальнейшем распространялись в рамках обучения или закреплялись в регламентах в качестве стандарта и программы-минимум для всех.

Конечно, не все обстоятельства можно точно установить в ходе проверок. Но и не всегда надо. Если есть неустранимые сомнения, то лучше их трактовать в пользу проверяемых и вместо разбирательств оптимизировать систему. Наказывать за формальные нарушения нужно, только если сотрудник действительно деструктивен; тогда его следует уволить с соблюдением юридической процедуры.

В результате внедрения описанной системы значительно стандартизировалось и упростилось обучение проверяющих. Результаты проверок разных территориальных подразделений стали сопоставимыми. Появилась возможность увидеть систему управления в комплексе и дать рекомендации по ее развитию. Начали выявляться не нарушения процедур, а проблемы, которые к ним приводят.

Но использование проверок, как и других инструментов контроля, всегда зависит от общих принципов организации системы управления. Архитектура контроля непосредственно связана с организационной культурой. А последняя меняется только в случае изменения подходов руководства. Именно оно задает приемлемые и недопустимые шаблоны поведения.

Чтобы проверяющие искали не виновных, а системные проблемы, надо перестать оценивать их по количеству выявленных недостатков. Чтобы показатели помогали развитию, следует соблюдать методику их использования. Чтобы сократить отчетность, надо структурировать деятельность.

Жесткая формальная дисциплина дает лишь временный рост результативности. В долгосрочной перспективе она вызывает искажение организационной культуры и усугубление системных противоречий. Поэтому вместо разбирательств по фактам нарушений следует проводить системный анализ. Контроль и организация работы должны рассматриваться в едином комплексе. Первый должен способствовать улучшению второй. Для этого нужно ориентировать контролеров на оказание методической помощи и совершенствование системы в целом, усиливая консультативную, а не карательную функцию.

При должной квалификации системные проблемы легче увидеть со стороны. Профессиональные контролеры могут не только зафиксировать проблемы, но и помочь перестроить деятельность с учетом опыта других подразделений.

При этом нужно помнить, что за систему отвечают руководители. Если ошибки повторяются регулярно или являются недопустимыми, то необходимо корректировать процессы или работу с кадрами. Одновременно не надо возлагать на руководство ответственность за единичные незначительные нарушения. Какие-то ситуации следует просто допускать, чтобы не создавать дополнительных контрольных процедур и не тратить на них ресурсы.

В завершение процитирую основоположника теории менеджмента Питера Друкера. Когда его спросили: «Какой вопрос, один-единственный, вы бы задали лидеру или руководителю, чтобы определить, насколько он или она эффективны?» — он ответил: «Я поинтересовался бы у них, что они прекратили делать за последние два месяца»[67].

Внимательно посмотрев на перечень собираемых отчетов или показателей, всегда можно найти ненужные. Если нет понимания, как используются знания, полученные в рамках контрольной процедуры, от нее следует отказаться. Нужно помнить, что контроль — это всегда издержки, которые оправданны только тогда, когда в итоге повышается результативность и качество полезной работы.

В развитие темы советую прочитать

1. Деминг Э. «Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке».

Как профессиональный статистик, свой подход автор объясняет местами сложно. Но полученное в итоге понимание стоит любых затрат времени и усилий на осмысление. Эта книга даже не про показатели и контроль, а про системное управление организацией. Она переворачивает традиционное мышление, меняя понимание многих причинно-следственных связей.

2. Крышкин О. «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы».

Подробное, очень практичное руководство по организации и осуществлению того, что в госорганах называется проверками. В книге собраны лучшие практики анализа деятельности от этапа планирования проверок до мониторинга реализации мер по их итогам.

9. Практика изменения системы управления

Прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы[68].

Г. Греф,

глава Сбербанка России

Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы[69].

Л. Герстнер,

руководитель IBM, в 1990-е гг. выведший компанию из предбанкротного состояния

Изменение системы управления: ключевые идеи

Во многих подразделениях и даже госорганах управление объективно требует улучшения. Поставленные задачи выполняются с низкой эффективностью и не всегда в полном объеме. Несмотря на многочисленные регламенты, работа по-настоящему не структурирована. Развитие осуществляется непоследовательно: «от текущих проблем», а не «к стратегической цели». Маскирует эти признаки только отсутствие полноценных показателей и возможности сопоставления с другими структурами. Зачастую система управления настолько неэффективна и хаотична, что объективно требуется перенастройка.

Кроме того, проблема имеет и субъективное измерение. Приходя на новую должность, руководитель часто не обладает простыми и удобными инструментами для перехвата управления структурой. Если он «вырос» в ней, то имеет представление о процессах и по инерции воспроизводит прежнюю модель работы. Но часто вместо управления он увлекается теми вопросами, которые ему близки и понятны, — работает как эксперт. А если назначен из другой структуры, то тем более полагается на имеющуюся систему, со временем надеясь разобраться в ней. Многие при этом сосредотачиваются на том, что универсально во всех подразделениях, — работе с документами. Вместо системного управления людьми занимаются менеджментом документооборота.

Ни первый, ни второй путь не способствуют последовательному развитию. Для прогресса нужна понятная, удобная система управления, на которую руководитель может опереться и в дальнейшем передать преемнику. Такая система по результативности и эффективности всегда превосходит интуитивную. Ее элементы описаны в предыдущих главах, а здесь будет показано, как поэтапно собрать их в целостный механизм. Предложена технология, отвечающая на вопрос, как руководителю установить полноценный контроль над структурой.

Какие бы глобальные замыслы у руководителя ни возникали, нужно помнить, что основой для их реализации является отлаженная система управления. Именно с ее профессиональной настройки и должно начинаться реформирование любой области. Образно говоря, нельзя переплыть океан, если команда хаотически бегает по палубе. В этом случае провал неизбежен.

Создание эффективной системы управления — задача именно руководителя. Он сам должен выстраивать (корректировать) ее архитектуру. Можно и нужно пользоваться помощью других людей, прежде всего штаба, но нельзя делегировать ключевые решения. Нельзя сформировать структуры, ответственные за изменения, назначить туда прогрессивных людей и ждать хороших результатов. Их не будет. Реформы «сбоку» рано или поздно будут остановлены сопротивлением системы и самим первым лицом, действующим по-старому. Поменяться в первую очередь должно мышление и поведение самого руководства.

Аналогично бессмысленно начинать не с ведущих позиций и пытаться внедрить любые другие изменения. Если в них не заинтересовано и если их лично не поддерживает первое лицо, то в ходе внедрения замысел неизбежно исказится, иногда до противоположного. Таким итогом, например, часто заканчиваются проекты по упрощению отчетности, когда расширенный документ не заменяет собой все имеющиеся, а дополняет еще одной формой. В последний момент все участники поддерживают нововведение, но одновременно высказываются против отмены привычных и удобных действий.

Аргументы против изменений есть всегда. И если руководитель пойдет у них на поводу, создавая произвольные компромиссы, то в итоге разрушит целостность изначальной идеи. Без поддержки первого лица инициаторам изменений никогда не удастся разрушить самоуспокоенность коллег, являющуюся главной причиной сопротивления. Зачем что-то менять, если к этому нет стимулов?

Изменения — всегда риск и выход из привычного состояния комфорта. Даже если проблемы очевидны, то их значимость ложится на весы, на второй чаше которых находится личная мотивация. Зачем прикладывать больше усилий, если оценка труда не зависит от результатов работы? Статус руководителя определяется численностью и бюджетом подразделения, числом решаемых вопросов. Получается, что, делая систему более компактной и эффективной, он идет против своих интересов. Более того, подает сигнал, что в случае успеха очередь может дойти и до других подразделений.

Поэтому, повторюсь, изменение (перенастройка) системы управления возможна, только когда исходит от первого лица. Именно оно должно создать атмосферу неотвратимости изменений. Определив общие контуры системы, руководитель должен задать сотрудникам принципиальный подход: «Новая система (процесс, функция и т. д.) будет внедрена в любом случае. Но вы можете принять участие, и ваши предложения по деталям будут учтены». Только тогда вовлекаются почти все: кто-то из энтузиазма, а кто-то из опасения за свои интересы.

Жесткая волевая установка относительно цели должна сочетаться с гибкостью методов достижения. Изменения, как говорят в коммерческих компаниях, нужно «продавать». Разъяснять, убеждать в выгодах и преимуществах, корректировать с учетом интересов участников. То есть делать так, чтобы сотрудники сами захотели принять изменения или хотя бы посчитали их «меньшим из зол».

Шансы на успех повышает соблюдение всех этапов технологии управления изменениями: от внушения людям ощущения перемен до укоренения их в организационной культуре (перечислены во второй главе). Необходимо создать команду изменений и расширять ее влияние. При этом важно вести честную политику и не обманывать. Долгосрочные последствия в виде утраты доверия всегда превосходят краткосрочную выгоду.

В ходе перенастройки системы управления неизбежно возникнут проблемы. Как минимум обострятся противоречия, по которым между участниками был достигнут негласный баланс интересов. Реформирование — это ломка старых связей в системе в то время, пока новые еще не созданы. Не зря говорят: «Хочешь нарушить работу системы — начни ее реформировать». Но кризис — как раз нормальный этап, которого не нужно бояться. Его нужно просто пройти.

Один из лучших способов преодолеть сопротивление в этот период — планировать быстрые первичные изменения. Именно они убеждают руководство и сотрудников в преимуществах и безопасности для себя новых подходов. Например, можно быстро отменить избыточные отчеты, принять назревшее решение по спорному вопросу, устранить небольшую, но чувствительную проблему. Реализация подобных мер не требует дополнительных ресурсов, а в случае провала изменений не ложится грузом на и без того усложненную систему управления.

Благодаря быстрым результатам люди начинают верить в реальность перемен. Уходят фразы «А мы уже пробовали», «Ничего не получится», «А зачем это надо?». Не следует браться сразу за самые сложные задачи. Постепенно, шаг за шагом, надо показать реальность и неотвратимость изменений. Иначе, когда неизбежно начнутся трудности, все опустят руки и окончательно разочаруются.

Главное — не остановиться на промежуточном этапе. На середине пути старые алгоритмы уже частично отменены, а новые еще не до конца внедрены. Остановка изменений в этой точке вызывает консервацию гибридной, крайне противоречивой формы. В итоге система становится еще менее эффективной, чем изначальная. Поэтому если нет достаточных возможностей и решимости для завершения изменений, то их лучше не начинать.

Запуская изменения системы управления, нужно помнить о главном препятствии: на нее никогда нет времени. Всегда имеется много текущих проблем, которые уже «перезрели». Новые задачи поступают в дополнение к уже имеющимся, и сроки по ним — «еще вчера». Хаотичность существующей системы периодически создает авральные ситуации, отвлекающие от иных приоритетов.

Поэтому реализация амбициозных проектов изменений и выстраивание системы управления всегда должны идти параллельно, а не последовательно. Перенастройка системы управления должна стать одной из основных задач, реализуемых и контролируемых лично руководителем. Чтобы не увязнуть при этом в текучке и продвигаться к цели, следует принять следующие базовые идеи.

Постоянно фокусироваться на трех приоритетах руководителя: «Люди — Архитектура — Стратегия»

Срочные вопросы появляются и исчезают, но только этот вектор внимания способствует устойчивому развитию.

Выбирая, чем заняться в конкретный момент времени, руководитель должен помнить, что он прежде всего архитектор (конструктор) системы. Он подбирает и обучает людей, выстраивает организационную структуру и процессы, ориентирует их на достижение стратегической цели. Задачи по проектированию системы должны занимать основную часть его времени.

Организации можно сравнить со зданиями. Каркас бетонных конструкций напоминает оргструктуру. Подсистемы вентиляции, лифтов, водоснабжения и т. п. — это подсистемы мотивации, планирования, контроля и т. д. В итоге жизнь здания, то есть циркуляция в нем воздуха, света и людей, зависит от выстроенных взаимосвязей между различными элементами. В организациях это процессы и оргкультура.

Здания, как и организации, проектируются и выстраиваются. С первыми это обычно происходит один раз, а со вторыми постоянно. Со строениями это делают архитекторы, с организациями — руководители, отвечающие за отдельные элементы или за систему в целом. Но и те и другие на самом деле решают одну и ту же задачу — создают систему, которая автономно от них сможет приносить результаты.

И если смотреть в таком разрезе, то роль руководителя предельно сложна. Он не случайный диспетчер задач, а архитектор. И чтобы отвечать даже за малый элемент структуры, нужно знать много всего. Следовательно, надо много учиться, читать. Это знание, как и сопромат, не дается интуитивно, без целенаправленных усилий. Оно не приходит с должностью. Люди, из которых строятся организации, гораздо сложнее бетона и металла. Их допуски и погрешности зашкаливают и снижаются до приемлемых только за счет технологий и роста управленческого профессионализма. Только так организация может стать современным небоскребом, а не многоярусным деревянным строением.

Такой подход, конечно, сложен, но ведь и сложность самой организации кратно возрастает с ее размером. Увеличивается число коммуникаций, появляются новые свойства, что требует совершенно иных технологий. Никто не возводит небоскребов методами деревянного зодчества. Аналогично и крупные организации нельзя строить в соответствии с принципами руководства отделом. Необходимо учитывать эффект масштаба.

Чтобы строить здания, нужны знания технологий — одного только желания недостаточно. Аналогично и в организациях недопустимы назначения на руководящие посты без соответствующего обучения. И чем выше управленческая должность, тем важнее роль навыков работы с системой. Первое лицо крупной структуры должно принимать минимум текущих решений, задавая алгоритм их принятия подчиненными.

Ранжировать задачи и отказываться от второстепенных

В потоке задач важно не только выделить главные проекты для реализации, но и четко сказать себе и руководству, какие проекты будут приостановлены или не будут начаты, пока не появятся ресурсы. Последнее — самое сложное, но необходимое. Трудно осознанно отказаться от решения проблем, когда их последствия начинают проявляться и мешать работать. Тем не менее именно это должен сделать руководитель, чтобы сохранить ресурсы для первостепенных задач.

Попытка заниматься всем сразу неизбежно ведет к потере управляемости. Затраты на постоянное переключение внимания между проектами в итоге приведут к провалам. Время и иные ресурсы всегда ограничены. Менеджмент существует как раз для того, чтобы управлять ими максимально эффективно. Уклоняясь от таких решений, руководитель фактически не выполняет свое предназначение.

Каким бы ни было недовольство со стороны, необходимо четко соблюдать приоритеты. Решать второстепенные задачи только после завершения первостепенных. Не отказываться от новых задач, но планировать их реализацию на более поздний срок. Дипломатично объяснять, что если проблемы уже много лет не решались, то от того, что их отложат еще на несколько месяцев, ничего страшного не произойдет. Зато потом, в запланированное время, их решение будет обеспечено ресурсами и действительно реализовано, а не вынуждено сымитировано.

Мелкие сбои на начальном этапе надо принимать как данность и не переживать. Это неизбежная плата за сохранение ресурсов для системных изменений. По мере перенастройки системы их число будет постепенно снижаться. Собственно, количество сбоев и будет мерой устойчивости и оптимальности системы. Правильно подобранные, обученные люди, отлаженные процессы и здоровая организационная культура неизбежно снижают количество сбоев.

При этом отладка системы управления, как уже сказано, должна все время оставаться одной из первичных задач для руководителя. Именно от ее реализации зависит выполнение всех остальных проектов. Опираясь на слабоструктурированную систему, руководитель никогда не может быть уверен в точности исполнения своих поручений. Оценка же их эффективности и результативности вообще становится математическим упражнением, оторванным от реальности.

Переходить от централизации управления к делегированию

Процессный подход предполагает максимальную передачу решений вниз по иерархии. Но в слабоструктурированных системах управления невозможно делегировать то, что не выстроено. Не будут понятны ни логика, ни критерии, ни процедуры принятия решений. Это, в свою очередь, мешает уверенности руководителя в правильности работы структуры. Поэтому на этапе вступления в должность полномочия придется централизовать. Вначале сконцентрировать их у себя, отладить систему управления, обучить людей и только тогда делегировать.

Такой подход вызовет серьезную перегрузку первого лица как минимум в первые полгода-год. Однако затем инвестиции времени окупятся. Руководитель будет минимально вовлекаться в текущую деятельность и сможет сосредоточиться на развитии. В отлаженной системе делегирование должно быть предельно широким, но это возможно лишь тогда, когда подход руководителя станет подходом сотрудников.

Только поняв, как будет проходить информация и как будут воспринимать и исполнять поручения подчиненные, можно начинать реализацию крупных проектов. Нельзя спешить и с ходу запускать реформы. Система ответит формализмом, и все сведется к красивой отчетности. Нельзя в структуре, где ключевые лица избегают рисков или не понимают свою роль в организации работы, требовать развития. Изменения забуксуют перед первым же препятствием.

Целесообразно запускать проекты постепенно, по мере настройки управленческих форматов и инструментов под себя. До обретения уверенности в системе управления лучше делать только подготовительные шаги: обсуждать нужные изменения, формировать команду, добиваться общего видения будущего.

Важное условие на этом этапе — создать (в случае отсутствия) штабное подразделение как опору для руководителя и подобрать в него способных сотрудников. Без обученного штаба на этапе реформирования нагрузка на первое лицо кратно возрастает. Обязательно нужен начальник штабного подразделения, полностью разделяющий управленческие подходы руководителя. Это должен быть человек с гибким системным мышлением, готовый развиваться и учиться профессиональным технологиям менеджмента. В противном случае штаб будет только бюрократизировать структуру и мешать развитию. Вместо результата будет ориентировать подразделения на отчеты и показатели, вносить в работу суету.

Внедрять новые технологии управления поэтапно

Именно из-за поспешных стартов проекты чаще всего завершаются неудачей. Хочется сделать быстро, много и сразу идеально. Но взятый темп замедляется на первых же препятствиях, завышенные цели оказываются недостижимыми, а ресурсы начинают иссякать и перераспределяться. Так избыточно оптимистичное, поверхностное планирование убивает результат.

Поэтому, проводя изменения и перенастраивая систему управления, не надо торопиться. Как гласит японская поговорка, «Быстро — это медленно, но непрерывно». Еще один хороший принцип: «Лучшее — враг хорошего». Не надо сразу стремиться к совершенству. Ошибки и трудности неизбежны. Поэтому хорошая система не та, которая не допускает ошибок, а та, которая оперативно их исправляет. В развитии всегда лучше идти поэтапно, шаг за шагом, имея в качестве долгосрочной цели премиум-результат, а в обозримой перспективе — улучшение текущего.

Перенастраивая систему управления, нужно начинать с внедрения регулярного менеджмента, потом — процессного управления и только затем — проектного. Внедрять отдельные элементы разных технологий можно параллельно, но в целом очередность должна быть такой. Экспериментировать с продвинутыми управленческими технологиями можно, только когда отлажены базовые.

Срок первичной отладки системы управления — от полугода до года. За это время уже можно провести первичное структурирование работы, добиться ее прозрачности и управляемости. Следующий этап развития системы на созданной основе — два года и более. Должно улучшаться управленческое мастерство подчиненных, постепенно оптимизироваться процесс за процессом, совершенствоваться проектный менеджмент.

Для того чтобы внедрить изменения, иногда надо предусматривать одновременно стратегические и тактические шаги. Тактические — чтобы быстро купировать текущие последствия, стратегические — чтобы устранить причину. Например, правильно выстроенная система не предполагает постоянных переработок, но, чтобы создать такую систему, на первых порах переработки необходимы. Аналогично, до того как пересмотрены и выстроены процессы, иногда приходится брать рычаги управления в свои руки и координировать участников лично.

Главное — увидев первичный эффект, не остановиться на полумерах. В этом случае симптомы на время пропадут, но вернутся с гораздо большей силой и в самый неподходящий момент. Нерешенные проблемы в критической ситуации создают положение цугцванга — шахматный термин, означающий, что хороших ходов нет: любой из них неизбежно ухудшает позицию. В таких обстоятельствах любое стратегически верное решение на коротком отрезке времени разрушает систему.

Например, не создав особые форматы работы в экстренных случаях, при их наступлении мы, сами того не желая, переведем многоуровневую структуру в режим имитации. Получится, что на большие сроки исполнения времени нет, а к коротким система управления не готова. Любое решение будет ошибочным, приводя либо к промедлению, либо к хаотичным и малополезным движениям, хотя настоящая ошибка была совершена ранее, когда не были доведены до конца нужные изменения. Текущие проблемы — всегда следствие прошлых решений, принятых или непринятых.

В том виде, в котором система описана в предыдущих главах, ее нельзя внедрить сразу. Недостаточно просто написать регламенты или дать указание. Например, определив по-новому роль юристов и штаба в процессе регламентации, нельзя ожидать, что все так и будет работать. Неизбежно возникнет явное или скрытое сопротивление. Не потому, что сотрудники не хотят жить лучше, а потому, что пока не готовы. Мышление меняется долго и непросто.

Причем больше всего проблем будет исходить от тех, кто сразу декларирует принятие изменений. Быстро можно научиться говорить правильные слова, но не думать и действовать иначе. И если сопротивление можно преодолевать убеждением и обучением (иногда — принуждением), то с такой категорией сотрудников все сложнее. Они даже не смогут понять суть претензий к себе. Как говорится, «опираться можно только на то, что сопротивляется».

В любом случае придется действовать настойчиво и постепенно, поэтапно меняя технологии управления и убеждая подчиненных в их преимуществе. Реформирование — это всегда ломка устоявшихся стереотипов поведения и моделей взаимоотношений, обучение новым правилам работы.

Технология перенастройки системы управления

Логика изменений заключается в том, чтобы переходить от простого к сложному, от базы к надстройке. Сначала надо внедрить основополагающие правила поведения и только затем постепенно достраивать их до полноценной системы, совершенствуя ее параллельно с развитием руководителей и организационной культуры.

Уже одно внедрение регулярного менеджмента с его прозрачной логикой требований повысит предсказуемость и производительность работы. В свою очередь, единообразное понимание правил планирования, делегирования и контроля работы позволит впоследствии лучше решать задачи по выстраиванию процессов. Сложно что-то создавать, если у каждого сотрудника свое представление о нормах поведения и взаимодействия.

Запуск проекта по перенастройке системы управления начинается с его планирования. Вступающему в должность руководителю следует продумать и составить план, как правило, на первые 90 или 100 дней[70]. Мне было удобно делать перечень мероприятий на первые три месяца, оставляя еще десять дней под резерв. Циклы текущего планирования обычно привязаны к неделям и месяцам, поэтому такой план легко «прошить» в ежедневник.

Задачи первого месяца расписывал понедельно, а второго и третьего — помесячно. Из-за высокой динамики этого периода планировать более детально все равно не имеет смысла. В период активных изменений больше всего не хватает времени на осмысление ситуации, поэтому целесообразно выделять на это не менее двух-четырех часов по воскресеньям или в иное нерабочее время. Лучше потратить больше времени на качественное планирование, чем потом бороться с последствиями реализации непродуманных задач.

В план начального периода включаются прежде всего следующие задачи:

• изучение содержания работы структуры: чтение регламентов и аналитических материалов, общение с руководством, подчиненными и партнерами из других ведомств и подразделений;

• перехват рычагов управления: знакомство с коллективом, понимание профиля компетенций сотрудников, изучение и первичная оптимизация управленческих и рабочих процессов;

• подготовка предложений по развитию: определение приоритетов на будущее. К концу этого периода у руководителя должно сложиться понимание механизма текущей и общее видение дальнейшей работы. По мере реализации плана оно будет дополняться и корректироваться, но общий вектор уже должен быть намечен. Одновременно целесообразно информировать о своих замыслах коллектив, чтобы снять у людей тревожные ожидания.

Стоит ли рассчитывать на то, что план будет в полном объеме выполнен? Безусловно, нет. Обычно текущие вводные вынуждают переносить бо́льшую часть запланированных мероприятий. Но, как известно, важен не план, а планирование. Именно сформированное в рамках него понимание служит ориентиром в наваливающемся хаосе всевозможных задач. Только продумав изначально замысел, можно эффективно использовать внезапные мероприятия себе на пользу.

Внедрение регулярного менеджмента

В первые 90–100 дней уже начинается первичная перенастройка системы управления. Через внедрение регулярного менеджмента всем навязывается единый стандарт взаимодействия. Его пример — семь принципов взаимодействия — был приведен в главе про технологии. Безусловно, стандарт будет работать только при условии его соблюдения самим руководителем. Изменения всегда начинаются с себя.

Самая сложная проблема, которую приходится решать на начальном этапе, связана с исполнительской дисциплиной. Чаще всего дисциплина либо избирательная, либо формальная. Сотрудники или не пытаются строго следовать указаниям, или соблюдают только сроки и иные легко контролируемые аспекты. В основе ситуации обычно избыточность и хаотичность требований, произвольность применения мер ответственности. И поскольку проблема отражает недостатки системы, быстрых решений она не имеет. Сразу введя жесткий контроль, мы только усугубим формальный подход к делу и демотивируем сотрудников.

Тем не менее повышать требовательность нужно с самого начала. Исполнительская дисциплина — не главное, но без нее не решить главных задач. Для ее поэтапного улучшения сначала правильным будет выделить часть поручений, по которым вводится новый подход, — например, задачи, стоящие на личном контроле руководителя. На их примере следует внедрять новый подход к взаимодействию, обучать подчиненных планированию и самоконтролю. При этом требовать соблюдения не столько сроков, сколько установленных процедур. Постепенно привыкнув, сотрудники будут перестраивать работу и по другим задачам.

В дальнейшем, по мере оптимизации процессов, необходимо менять также отношение к регламентам. Последние должны восприниматься не как бессмысленная нагрузка, а как повседневный рабочий инструмент. Сверка своих действий с регламентами должна стать поощряемой привычкой. Но это возможно только по мере их сокращения и упрощения, а также при своевременной актуализации.

Именно регулярный менеджмент меняет отношение к регламентам и другим документам. Без этого изменения последующее описание процессов бессмысленно. Система управления находится не в директивных документах, а в головах сотрудников. В том, насколько люди правильно понимают свои обязанности и стремятся их выполнять. Ни один нормативный акт или отчет автоматически не меняет поведение сотрудников — меняет руководитель, задавая правильную систему стимулов. Плохой руководитель работает с документами, хороший — с фактами, а отличный — с людьми.

Правильное поведение большинства сотрудников — не естественная данность, а выбор наиболее выгодных для себя действий. И он обеспечивается комплексным применением технологий управления:

• наличием понятных правил и четко поставленных задач (регламентация, делегирование и планирование);

• регулярным анализом и соотнесением плана и факта, осуществлением обратной связи (контроль);

• доведением требований и последствий их невыполнения (обучение и мотивация);

• признанием в человеке личности и выстраиванием с ним соответствующих отношений (лидерство);

• признанием права на ошибку и запретом наказания за первый промах (управление рисками);

• рядом других технологий, задающих в сознании сотрудников нужные ориентиры.

Работая с людьми, нужно внедрять культуру системного управления, также называемую демократической. Но, как ни парадоксально, на первых порах стиль управления должен быть ближе к авторитарному. Следует свободно общаться, выслушивать, убеждать, но затем жестко добиваться выполнения сформированных по итогам обсуждений ключевых решений. И здесь нет противоречий.

Дело в том, что демократический стиль подразумевает очень высокий уровень жизненной позиции, ответственности и культуры взаимоотношений. А реальные люди в организациях часто интерпретируют его как возможность высказываться, но не брать на себя обязательства. Такой подход неизбежно превратит структуру в дискуссионный клуб, где бесконечно будут обсуждаться одни и те же проблемы. Или же сотрудники предпочтут сохранить статус-кво в силу боязни изменений.

Поэтому стиль управления должен эволюционировать только вместе с мышлением людей. Нельзя его трансформировать за несколько выступлений и совещаний. Подход нужно смягчать постепенно, по мере «взросления» системы и появления в ней ответственных лидеров. Сначала — централизация управления и плотный контроль, а по мере внедрения нового стандарта — все более широкое делегирование и выборочные проверки. Постепенно мышление сотрудников становится проекцией мышления руководителя, происходит синхронизация. Вероятность ошибок резко снижается, а доверие повышается.

Управляемая эволюция системы управления — долгий процесс, который не предполагает спешки. Спокойствие и размеренность работы следует закладывать изначально. Всегда имеется огромное количество задач, провоцирующих желание ускориться. Однако срочность большинства поручений создается искусственно: пока задача в фокусе внимания, мы о ней помним и торопимся, подсознательно боясь забыть о ней в потоке новых вводных.

Устранить этот страх позволяет использование технологий регулярного менеджмента. С их помощью руководитель делегирует задачу, определяет точки промежуточного контроля, записывает их себе в ежедневник или специальную программу и… забывает. А вспоминает о задаче, только когда в соответствующий день видит записанное напоминание.

Вместо страха забыть и не сделать появляется уверенность в созданной системе. Когда же она постепенно проникает в умы сотрудников, формируется еще и правильная организационная культура. Благодаря этому все знают, что два месяца на исполнение означает возможность не отложить поручение, а комфортно организовать свою работу с учетом других задач. При наступлении срока руководитель не забудет и неотвратимо спросит за исполнение.

Когда планы и регламенты неуклонно воплощаются в жизнь, все сотрудники привыкают к тому, что правила и поручения надо выполнять — по-другому не получится. И система становится еще более управляемой и способной к выполнению все более масштабных задач.

С целью широкого и универсального доведения внедряемых технологий их можно закрепить в методических рекомендациях для руководителей. Туда также можно включить глоссарий основных управленческих терминов («процесс», «проект», «индикативный/целевой показатель» и др.) и рекомендованную к прочтению подборку деловой литературы. Изучение и внедрение в работу идей из книг по менеджменту будут хорошим индикатором для выявления стремящихся к развитию, профессиональных сотрудников.

Внедрение процессного подхода

Процессы есть в любом ведомстве или подразделении, но структурированы и описаны они не везде удобно и правильно. Поэтому при перенастройке системы управления нужно установить четкие причинно-следственные связи между действиями сотрудников и получаемыми результатами. «Система взаимодействия», «проведение комплексного анализа» и иные подобные фразы звучат красиво. Но только описание последовательности действий делает их конкретными и ощутимыми — нельзя что-то делать абстрактно.

На деле каждый сотрудник всегда выполняет фиксированные операции. Даже в творческой работе есть обязательные регулярные процедуры. Тот же анализ, если разобраться, проводится по повторяющейся методике: берутся определенные данные, комбинируются, сравниваются и т. д. Безусловно, не все можно структурировать, но обычно гораздо больше, чем кажется.

В целом внедрять процессный подход целесообразно в три этапа:

1. Выделить в деятельности процессы.

2. Кратко, схематично описать их.

3. Постепенно регламентировать процесс за процессом.

Первый этап — выделение процессов — реализуется в первые три месяца пребывания руководителя в должности. Цель в том, чтобы получить структурированное представление о той системе, которой надо управлять. Для этого сначала достаточно составить простой список имеющихся процессов, по возможности зафиксировав их входы, выходы и контрольные точки. Иными словами, понять, какой результат и каким образом производит структура, а также оценить основные риски. На что следует обратить первоочередное внимание, а что может подождать?

В крупной структуре выделяются те процессы, которые должны быть в поле зрения первого лица, — систематизация более мелких будет выполняться позже. Составлять список следует вместе с подчиненными руководителями и сотрудниками. В процессе обсуждения регулярная (циклическая) деятельность отделяется от разовой (проектной и функциональной). Одновременно проводится обучение сотрудников процессному подходу.

Составленный список процессов будет корректироваться в дальнейшем, но уже его наличие позволяет перехватить рычаги управления. Для руководителя деятельность становится более структурированной и прозрачной. Снижается вероятность внезапных происшествий и авральных ситуаций. По моему опыту, уже этого этапа достаточно, чтобы скорректировать функционал подразделений, а также исключить из управленческих процессов избыточные звенья (в первую очередь заместителей начальников различного уровня и аппараты руководителей).

Второй этап — схематичное описание процессов. Если первый этап направлен больше на изучение системы управления, то второй запускает ее улучшение. По каждому процессу уточняются, а чаще заново формулируются следующие пункты: руководитель, участники, входы и выходы, основные шаги, сроки и контрольные точки, основания, имеющиеся регламенты. Список процессов трансформируется в реестр, в который заносятся все эти характеристики.

Параллельно принимаются наиболее очевидные решения по оптимизации: корректируются перечень действий и контрольные точки, упраздняются ненужные процессы, исключаются избыточные согласования. Как и на первом этапе, такой реестр еще не окончательный и будет меняться дальше. Составляться он также должен в диалоге с подчиненными руководителями и ключевыми сотрудниками.

Важно не торопиться и не форсировать изменения. Во-первых, принимая сразу много решений, можно застрять в деталях и утратить общую картину. Во-вторых, причины многих проблем могут оказаться глубже, чем кажется на первый взгляд, и поспешные решения только усугубят их. Вначале лучше принимать только наиболее бесспорные решения, которые будут поддержаны большинством сотрудников. Это позволит увеличить число сторонников последующих более серьезных изменений и снизить сопротивление сомневающихся.0

Третий этап — постепенная регламентация — процессы, схематично описанные в реестре, детально отрисовываются в блок-схемах и прописываются в регламентах. Одновременно происходит их максимальная оптимизация. Начать лучше с самых важных, проблемных и, желательно, минимально трудозатратных процессов, чтобы создать историю успеха и показать всем эталонный результат. Пилотный проект должен убедить сомневающихся, что «и у нас это возможно». Продемонстрировав потенциал процессного подхода и упростив работу сотрудников, легче убедить их довести внедрение до конца.

Оптимально — составить график регламентации процессов, не пытаясь начать эти проекты одновременно. Параллельно выполняется много других задач, поэтому спешка приведет к замедлению и в итоге к провалу проекта. Вначале регламент за регламентом следует описать верхнеуровневые процессы, устранив наиболее значимые проблемы (20 % проблем, дающих 80 % последствий). Только после этого целесообразно перейти к регламентации процессов в подразделениях.

Причем в начальный период первому лицу придется максимально вовлекаться в контроль за этой работой, чтобы не исказился общий замысел. Понимание и принятие новых подходов у подчиненных не возникает автоматически. Консультанты со стороны также обычно не опция для госслужбы. Поэтому придется рассчитывать на себя и команду единомышленников, которых необходимо выращивать.

Остается вопрос: где руководителю и его команде взять время на внедрение? Ответ очевиден: только из текущего рабочего времени и сверхурочных. Следует быть готовым работать значительно больше восьми часов в сутки, улучшать тайм-менеджмент, приостанавливать второстепенные задачи. В противном случае постоянные авральные задачи и внезапные проблемы станут неизбежными. Причем, как это происходит во многих госорганах, отнимать они будут все больше времени и вынуждать к постоянной ненормированной работе.

Внедрение проектного управления

Внедряя процессный подход, мы делаем первый шаг к отделению процессов от уникальных, ограниченных по времени и иным ресурсам задач — проектов. Сразу наладить полноценную систему управления ими может не получиться из-за других, более приоритетных задач. Первое время ключевые проекты достаточно фиксировать на отдельном листе и контролировать в ежедневнике. Это, конечно, не идеальный способ, но лучше тяжеловесной системы, которую не поймет и сведет к новой форме отчетности большинство сотрудников.

Во внедрении как процессного, так и проектного подхода важно понимание смысла. Не надо сразу пытаться реализовать технологию во всей полноте. Достаточно понять идею и внедрять основы, трансформируя их под себя. Не нужно полноценного проектного офиса — достаточно координатора проектов и регулярного заслушивания. Нет необходимости в паспортах проектов — основные параметры можно внести и в единый реестр.

Главное, чтобы все участники проектов усвоили основополагающие идеи проектного управления. На этой основе технологию уже можно развивать. Если правильно внедрить упрощенную версию, то может оказаться, что более сложная не нужна. Чем сложнее система, тем, как правило, выше повседневные затраты. А характер проектов на госслужбе не всегда требует высокого уровня формализации и контроля. Например, проектом может стать разработка и сопровождение правового акта, когда главное — не отложить работу в сторону в процессе многочисленных согласований.

На внедрение проектного управления большое влияние оказывает имеющаяся организационная культура. Сотрудники зачастую боятся признавать ошибки, опасаются брать на себя ответственность за результат, избегают принятия самостоятельных решений, предпочитая выполнять инструкции. Такая культура неизбежно искажает систему управления проектами, создавая следующие риски:

1. Превращение в дополнительную систему отчетности. Создание паспортов и планов проектов, подготовка регулярных отчетов и периодические заслушивания создают лишь иллюзию структурированности и подконтрольности работы — на деле организация работы может совершенно не поменяться.

2. Фрагментарность внедрения. Ряд необходимых процессов, определяющих запуск, организацию выполнения, контроль и завершение проекта, могут не прописываться. Руководителя может больше всего интересовать только сводная информация по проектам, а не содержание работы. Подчиненные же часто не желают делать свою работу прозрачной.

3. Усложненность процедур. Применяя традиционные подходы к планированию и контролю, можно уничтожить всю гибкость проектного управления. Так, утверждение планов проектов на уровне первого лица автоматически делает их неизменными и не позволяет реагировать на новые обстоятельства. В итоге план проекта будет выполнен, но результат не достигнут.

4. Выхолащивание содержания процедур. Например, если сотрудники не понимают смысла управления рисками, то соответствующий раздел паспорта проекта бесполезен. Риски будут не продумываться, а переписываться из одного документа, одобренного руководителем, в другой. Многие до сих пор не владеют технологией планирования SMART — что уж говорить о более сложных материях? Сотрудников надо учить, добиваясь внедрения изученного в практику, — это самое сложное и важное.

5. Конфликт процедур управления проектами с имеющимися процессами. Нельзя, например, поручать задачу рабочей (проектной) группе, а потом запускать полученный результат по стандартной процедуре согласования. Смысл проекта как раз в объединении наиболее компетентных людей в одном месте и делегировании им права принятия решений и ответственности. В противном случае то, что участники создавали в спорах несколько месяцев, другие сотрудники, не вникнув в замысел и нюансы, уничтожат поверхностными замечаниями.

Внедрение проектного управления завершает создание полноценной системы управления подразделением или организацией. Деятельность становится прозрачной и структурированной, а руководство ею может быть быстро передано человеку, владеющему теми же технологиями. Фактически вся система управления может быть визуализирована в одной таблице, сводящей воедино функции, процессы и проекты.

В условиях госслужбы это максимально простой, удобный и дешевый инструмент, который может быть создан в Microsoft Excel или его аналоге. На первом листе файла создается сводный реестр, где функции, процессы и проекты прописываются по каждому сотруднику (табл. 3). Одной функции обычно соответствуют один или несколько процессов. Если не соответствует ни один процесс, то возникает вопрос о необходимости систематизации работы в рамках функции. Проекты не всегда соответствуют функциям сотрудника — они могут поручаться с учетом организаторских способностей, а не функционала.

В том же файле создаются еще два листа: реестр процессов и реестр проектов, на которые делаются гиперссылки из сводной таблицы. В них каждый элемент прописывается уже детально: содержание, сроки, ответственные, ссылки на регламенты и т. д. Формируется четкая карта деятельности подразделения, фотоснимок системы управления. Все изменения отражаются в том же файле, и при замене любого сотрудника или руководителя всегда легко передать участок другому.

Структурировав работу, руководитель тем самым берет в руки рычаги управления. Все контрольные точки по процессам и проектам при этом вносятся в программу контроля. В дальнейшем потребуется лишь регулярно актуализировать реестр с учетом кадровых, нормативных и иных изменений. Эту процедуру вполне можно делегировать штабу. Вновь создаваемые процессы также вносятся в реестр и ставятся на контроль. Так созданная система управления начинает работать не только на поддержание имеющихся процессов, но и на их развитие.

Конечно, использование такого инструмента требует времени. Но, как и любые управленческие издержки, его следует оценивать по эффекту. Если системное видение работы, возможность ее детального анализа и оптимизации, а также объективные решения для руководителя важны, то использование инструмента является обоснованным. Исключение — подразделения, где всего один или несколько простых процессов, которые абсолютно понятны руководителю.

Особенности структурирования процессов

На всех этапах внедрения процессного подхода возникает множество нюансов, к которым нужно быть готовым. Они логичны по своей сути, но могут показаться неожиданными, когда с ними сталкиваешься.

Переосмысление работы

Внедряя процессный подход, не только структурируешь процессы, но задаешься вопросом об их смысле. Что действительно меняется в результате? Выход есть у каждого процесса, но не у каждого есть смысл. Например, что будет результатом процесса подготовки регулярных отчетов? Как правило, переданный документ или шире — повышение информированности руководства. Но зачем нужна эта информированность, если не принимается никаких решений? Затраты на процесс есть, а смысла нет.

Обязательный вопрос «Зачем?» позволяет отказаться от ненужных процессов или изменить их. Если руководитель не знает, какие решения будет принимать по итогам докладываемой информации, то процесс не нужен. Но если добавить этапы подготовки предложений по заданным критериям и принятия руководителем решений на их основе, то процесс приобретает смысл. При этом меняется и его выход: им становится не переданный руководителю документ, а принятое решение, а еще точнее — изменения в управляемой области на их основе.

Структурированная деятельность также делает бессмысленными частые совещания. Каждый знает свой порядок действий. Достаточно собираться на планерки раз в неделю или даже раз в месяц, чтобы «сверить часы». Многочисленные совещания обоснованны только в период активных изменений, когда нужно вырабатывать коллективные решения.

Изменение организационной структуры

Структурирование деятельности заставляет кардинально пересматривать, что и зачем делают сотрудники. Часто оказывается, что функции неправильно разделены между подразделениями. Ряд руководителей не обеспечивает нормальное выполнение процессов, но не может быть быстро заменен. Или, наоборот, есть люди с большим управленческим потенциалом, под продвижение которых нет свободных должностей.

В этом случае неизбежна корректировка оргструктуры. Нет ничего страшного в том, чтобы менять функционал должностей и подразделений под конкретных людей. На госслужбе сложно подобрать сотрудников с нужными компетенциями под должность, поэтому иногда лучше скорректировать структуру под имеющихся. Например, с учетом знаний и навыков конкретных руководителей объединить или разделить подразделения, передать под руководство процессы вместе с сотрудниками, поручить управление блоком тех или иных подразделений.

Когда система управления выстроена, то корректировки оргструктуры проходят довольно безболезненно. Процессы вместе с людьми просто передаются из одного подразделения в другое, без изменения алгоритма их реализации. Хаос возникает, когда изменения делаются слишком часто или начинаются без анализа сложившихся взаимосвязей в системе. В этом случае как раз и начинается ломка процессов, дублирование функций, организационные конфликты.

В ряде случаев для сохранения эффективности процессов оргструктуру приходится ухудшать. Например, когда следует заменить неэффективного руководителя, но его авторитет и организационная культура не позволяют его уволить. Для этих случаев существуют так называемые синекуры — почетные должности, не связанные с управлением; обычно это советники и помощники. Аналогично можно использовать и должности заместителей. Для этого надо исключить их из большинства управленческих процессов и ориентировать на отдельные задачи. Главное — не допускать проявления несогласованной активности в виде создания под себя дополнительных искусственных задач и информационных потоков.

Если начальник — хороший эксперт, но не справляется с объемом управленческих задач, иногда достаточно просто снизить нагрузку, разделив подразделение на две части. Второй частью будет руководить другой человек. Заодно можно обкатать перспективного сотрудника в качестве самостоятельного руководителя. На уровне отдела это можно реализовать и без изменения организационной структуры. Согласен, предложенное решение неидеально и должно быть скорее исключением. Но управление чаще всего и заключается в принятии наиболее оптимальных, а не идеальных решений.

Перераспределение управленческих ролей

В результате структурирования деятельности должно появиться четкое понимание, кто и за что отвечает. Необходимо определить владельца (руководителя) для каждого процесса. Не должно быть так, чтобы результат, подготовленный исполнителем, согласовывали несколько руководителей по вертикали. В этом случае каждый надеется на другого и полноценно не контролирует никто.

В моей практике в территориальных подразделениях, помимо подписывающего руководителя, было три промежуточных звена: его заместитель, начальник отдела и заместитель начальника отдела. В результате в процессах, требующих скрупулезной подготовки данных, постоянно возникали ошибки. Исполнители были невнимательны при работе с инструкцией, а руководители их не перепроверяли. Каждый считал, что это не его обязанность.

Для решения проблемы каждый из процессов закрепили за руководителем соответствующего уровня: более технические — за заместителями начальников отделов, остальные — за вышестоящими. Соответственно, на документах требовалась только одна виза ответственного за процесс лица, которое и несло риски наказания. В результате исполнительская дисциплина выросла в течение нескольких месяцев. Причем дисциплинировало не само визирование, а обратная связь по итогам контроля: каждый понимал, что за нарушения ответит неизбежно и лично.

Отказ от старых регламентов

Новые подходы к управлению отражаются и в документах. Регламенты, напоминающие учебники, заменяются на пошаговые алгоритмы работы. Документ, описывающий процесс, должен быть похож на инструкцию по сборке шкафа — любой человек должен сразу понять порядок своих действий.

Не надо описывать, как выглядит система работы, ее элементы и функции. Нужно встать на позицию исполнителя и зафиксировать порядок его действий при возникновении различных событий. Сотруднику не важно, что кто-то, например, отвечает за формирование заявок или что параллельно идет процедура обжалования. Ему нужно знать, что при наступлении некоего события он должен действовать определенным образом. До этого же он ничего не делает, ни к кому не обращается с вопросами и тем самым не вносит хаос в систему.

Если исполнитель захочет понять процесс целиком и принять участие в его улучшении, то это тоже возможно. Но задачей-минимум таких регламентов является описание алгоритмов действий каждого участника, чтобы они дополняли друг друга, а не противоречили. Во избежание противоречий целесообразно также упразднить все ранее действовавшие документы (инструкции, методические письма и т. п.), создав только один регламент по каждому процессу.

Такой подход легко воспринимается сотрудниками, но тяжело усваивается теми, кто должен разрабатывать регламенты. Привыкнув к функциональному подходу, сложно отойти от предыдущего опыта и описать свою деятельность как процесс. Все равно возникает соблазн разбить ее на функции и структурировать по ним регламент или еще хуже — разбить процедуру по многим документам. Даже после многочисленных объяснений первые тексты все равно воспроизводят логику традиционных правовых актов. И это нормально, поскольку других примеров перед глазами у сотрудников не было. Подход меняется долго, и к этому надо быть готовым. Чтобы облегчить изменения, лучше сразу установить образец, а первые документы всегда сопровождать лично.

По мере внедрения подхода развивается и культура работы с регламентами. Алгоритмы работы не передаются устно от сотрудника к сотруднику, а фиксируются документально. Таким образом, системность работы структуры растет вместе с профессиональным уровнем руководителей и организационной культурой.

Целесообразно также вносить большее разнообразие в формы регламентов. Помимо сплошного текста, это могут быть чек-листы, таблицы, блок-схемы, картинки и т. д. Формы выбираются с учетом потребности в них исходя из конкретной ситуации. Например, для подготовки регулярно повторяющихся мероприятий вместо громоздких регламентов лучше создавать краткие типовые таблицы подготовки (табл. 4).

Их идея заключается в том, чтобы максимально просто и наглядно зафиксировать алгоритм работы на одном-двух листах. Перед началом подготовки таблица распечатывается, в ней проставляются и берутся на контроль конкретные даты. Потом лист вешается на стену, и соответствующие пункты вычеркиваются по мере исполнения. После завершения работы таблица уничтожается.

Долгое согласование регламентов

В ходе согласования регламентов важно выявить все возможные проблемные вопросы. Даже если процесс приводит к желаемым результатам, это еще не значит, что внутри него нет сбоев. Поэтому в обсуждение следует вовлекать всех ключевых сотрудников, хотя это и делает процедуру более длительной. Важно не спешить, помня, что цель — не утвержденный регламент, а выстроенный и работающий процесс.

Чтобы ускорить процедуру согласования, целесообразно исходить из правила: предлагающий изменения дает свою редакцию. Например, юридическое подразделение не возвращает многократно документы на доработку, а дорабатывает проект самостоятельно. Это потребует даже меньших трудозатрат, чем традиционная подготовка документов с замечаниями.

Если регламенты касаются территориальных подразделений, то согласовывать следует и с ними. В конце концов, именно им потом придется работать по этим документам. Такая процедура требует дополнительного времени, но окупается ростом вовлеченности и осмысленности. Сотрудники начинают понимать, что их мнение действительно важно. И это всегда заметно по глубине проработки ими последующих регламентов.

В своей практике мы проводили как минимум двойное согласование с территориальными подразделениями, рассылая каждый раз таблицу с разногласиями и нашей позицией. Это позволяло выявить малейшие сложности, которые могли возникнуть. Можно, конечно, было отмахнуться от казавшихся несущественными нюансов, но тогда мы получили бы их в качестве оправданий того, что работа велась не по регламенту. И выговоры были бы бесполезны, поскольку тогда проблемы просто начали бы маскировать. Как результат эффективность и результативность падали бы, а мы не понимали, почему так происходит и что делать.

Надо признать, что проблемы у территорий и центрального аппарата часто очень разные. То, что в центре кажется незначительным, в регионах может представлять неразрешимую проблему. Центр и регионы часто вообще занимаются разными вопросами: одни — методологией и нормотворчеством, другие — правоприменением. И соблюдение методологии регламентации — единственный путь к взаимопониманию.

В ходе согласования нужно выявить все возможные типичные ситуации и прописать сценарии действий. Если есть несколько вариантов, следует указать предпочтительный или в тексте делегировать это решение исполнителю. Одновременно не нужно доводить регламентацию до крайностей, делая документы безразмерными. Нюансов может быть много, и не нужно описывать все маловероятные варианты — только типичные. Исключения с низким уровнем риска лучше оставить на усмотрение территориального подразделения или предусмотреть дополнительные консультации с центральным аппаратом.

«Маятниковая» настройка показателей и процессов

Показатели можно разрабатывать только тогда, когда деятельность структурирована. До этого некую статистику результативности можно собрать, но она будет бесполезной. Управлять все равно будет невозможно, поскольку в основе много неизвестных переменных. Работа каждый раз делается по-разному, поэтому что и с чем сравнивать? И что менять, если измеренный результат не устраивает?

В конечном итоге может даже оказаться, что лучше отсутствие показателей, чем собранные. За счет видимой конкретности и однозначности они будут создавать впечатление объективности и тем самым искажать управленческие решения. Нельзя оценивать хаотичную работу, чтобы стимулировать ее организацию. Деятельность не самоорганизуется сама по себе. Сначала надо выстроить процессы и встроить в них методику учета.

Начиная структурировать систему, лучше временно вообще не думать о показателях. Правильная система генерирует правильный результат. Оптимизация управления сама по себе даст колоссальный эффект, а показатели понадобятся уже для более тонкой настройки. Причем их внедрение, в свою очередь, «маятником» будет стимулировать улучшение процессов. По мере развития процессов можно менять и ключевые показатели по ним и тем самым использовать показатели как «рули» для оперативного управления. Например, сначала показателем следует стимулировать соблюдение сроков выполнения, а затем — отсутствие ошибок.

Уже далее на базе выстроенных процессов и показателей можно будет создавать различные рейтинги и сравнения. В своей практике мы делали для территориальных подразделений регулярный анализ — аналог дашборда в коммерческих компаниях. Благодаря единой методике работы все участники находились в равных условиях. Как результат было бесполезно ссылаться на непреодолимые сложности, если показатели коллег находились в желаемом диапазоне. Такой анализ проводился ежеквартально и обязательно содержал управленческие рекомендации. Отклонения в показателях в большинстве случаев свидетельствовали о несоблюдении регламентов.

Часто руководители хотят отслеживать все показатели в онлайн-режиме, что в большинстве случае избыточно и бесполезно. Во-первых, изменения на коротких отрезках времени обычно не являются статистически значимыми для объективных выводов. Во-вторых, во избежание потока хаотичных управленческих решений сам анализ должен проводиться с определенной регулярностью. Поэтому лучше установить более редкую периодичность, но зато проводить каждый раз комплексный анализ.

Автоматизация как итог перенастройки системы управления

Автоматизация, как и регламенты, — это способ закрепления изменений. Наряду с ускорением и упрощением работы сотрудников она «цементирует» процессы в информационной системе. Но, в отличие от регламентов, поменять их будет уже очень сложно. Деньги потрачены, циклы доработки длинные, и обычно возможны лишь локальные изменения.

Поэтому автоматизацию следует осуществлять только тогда, когда процессы уже регламентированы и отлажены. Иначе информационные системы получаются такие же неудобные, как и традиционные регламенты: излишне сложные, фрагментированные, не объединенные единой цепочкой действий. Зато если правильно спроектировать информационную систему, то впоследствии можно отказаться от инструкций. Сама система станет регламентом и будет вести по процессу за счет логики переходов, встроенных подсказок и иных средств.

На практике автоматизация требует еще более глубокой проработки процессов. Необходимость программировать четкие алгоритмы вызывает вопросы, которые раньше и не возникали: какой именно состав информации и из каких ресурсов берется, кем и по каким алгоритмам производится ее обработка и т. д. Без ответа на них потенциал автоматизации может быть потрачен впустую. Там, где можно было бы описать критерии для принятия решения компьютером, по-прежнему его будет принимать человек. Улучшится только визуализация.

Особенности организации других проектов изменений

Только по мере отладки системы управления целесообразно поэтапно запускать другие масштабные проекты изменений. Делать это сразу при вступлении в должность крайне рискованно — слишком высока вероятность загубить хорошие идеи.

Планирование и запуск проектов

Первый год уходит на то, чтобы разобраться в ситуации, перенастроить систему управления, подобрать и обучить команду, завоевать авторитет и выстроить межличностные связи. Значимые проекты могут быть запущены не раньше чем через три-шесть месяцев, но пока не на полную мощность. В первый год слишком много ресурсов отвлекается на текучку и авральные задачи, в том числе перешедшие по наследству. Основная стадия выполнения проектов изменений и получение значимых результатов приходится на второй-третий годы. Причем чем крупнее масштаб структуры, тем срок реализации дольше.

Конечно, эти цифры могут вызвать неприятие. Всегда хочется быстрее или, как говорят некоторые руководители, «еще вчера». Но не надо путать желание с возможностью. Быстрые результаты действительно можно запланировать и получить. Для значимых же нужно время. Если проблема долгое время не решалась, видимо, на то были серьезные причины. Если бы их можно было легко устранить, это давно уже было бы сделано.

На практике часто получается, что, решая одну проблему, наталкиваешься на вторую, третью и т. д. Поэтому комплексное развитие — процесс долгий. Быстро можно только выжать из системы оставшиеся резервы и создать видимость решения. Впоследствии резкие шаги при неготовой системе управления приведут к неизбежному провалу. Маховик системных изменений долго раскручивается, зато потом сам ведет структуру в направлении развития. Сформированная на первых успешных проектах команда быстрее справляется со всеми последующими.

На этапе планирования и запуска проектов часто бывает много идей. Традиционный в госорганах поток поручений и задач — это на самом деле потенциальные изменения, которые из-за своего переизбытка нормально не реализуются. Считается, что необходимо постоянно развивать и совершенствовать работу. В общем-то, правильная мысль, но она вступает в конфликт с числом идей, которое генерирует структура с большим количеством управленческих центров.

В итоге система управления перегружается инициативами по развитию. Каждая из них может быть правильной, но все вместе они становятся нереализуемыми, а потому вредными. Основной ресурс — время сотрудников — распределяется между запредельным количеством поручений (проектов), и в результате для каждого в отдельности его становится недостаточно.

Поэтому на этапе планирования критически важно определять приоритеты исходя из стратегии развития. Необходимо обобщить и отранжировать все имеющиеся идеи, запустить первые проекты и ввести табу на новые инициативы. Все, что не вошло в перечень приоритетов, должно быть завершено или временно приостановлено. Только так можно высвободить ресурсы для реализации стратегии.

Пока не будут достигнуты первые значимые результаты и не высвободятся ресурсы — никаких новых инициатив. Идеи, безусловно, можно и нужно фиксировать, продумывать и готовить пакет изменений на будущее, но нельзя запускать в работу. Не нужно устраивать проектам «естественный отбор». В нем побеждают, как правило, самые малозначительные, которые можно выполнить с минимальными затратами. Ресурсоемкие, имеющие системный эффект проекты в таких соревнованиях проигрывают и гибнут в текучке.

Любую инициативу нужно оценивать с точки зрения не только желаемых результатов, но и перспектив внедрения. Если нет уверенности в том, что проект будет доведен до конца, то лучше руководствоваться врачебным принципом «не навреди» и не начинать его. Все незавершенные изменения не только ложатся тяжким бременем на систему управления, но и демотивируют сотрудников, вместе с верой в успех отбивают и желание развивать систему.

Ключевые ресурсы, которые всегда нужно оценивать, — соответствие масштаба изменений своим полномочиям и наличие поддерживающей команды. Реализуя собственный замысел, изменения можно провести только в зоне своей ответственности, при невмешательстве со стороны. Если изменения выходят за пределы возглавляемого подразделения или линии работы, то необходима полная поддержка вышестоящего руководства.

В моей практике есть много примеров, когда даже формальная поддержка первого лица не является гарантией успеха. Речь идет прежде всего о системных изменениях. В этих случаях требуется не просто одобрение проекта руководителем, а изменение им своего мышления. Например, можно методически грамотно внедрять проектное управление в структуре, но если ее руководство под проектами понимает что-то свое и не хочет участвовать в утвержденных им же процедурах, то результата не будет. Одни сотрудники будут внедрять правильный подход, про который им расскажут на лекциях, а другие — ориентироваться на понимание руководства. В итоге «победит не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав». В условиях централизации госуправления колебаться не в унисон с «генеральной линией партии» самоубийственно с аппаратной точки зрения. Поэтому в итоге проект, выходящий за сферу личного влияния инициатора, будет провален по не зависящим от него причинам.

Реализация и контроль проектов

Начиная изменения на новой должности, необходимо выделить и взять под свой личный контроль максимум пять-семь проектов, а лучше три-пять. Это должны быть наиболее значимые задачи, от реализации которых будет системный эффект. Одной из них обязательно должна стать перенастройка системы управления. Наряду с формальным контролем штаба или координатора, содержательно контролировать эти проекты должен сам руководитель. Регулярно обсуждать ход выполнения с рабочей (проектной) группой, корректировать параметры реализации, «дожимать» до результата. Нельзя просто дать поручение и успокоиться: именно из-за невовлеченности руководства проваливается большинство инициатив на госслужбе.

При этом не надо и расширять список контролируемых проектов, пытаясь лично сопровождать реализацию всех. Внимания все равно не хватит. Гораздо важнее, если будут реализованы приоритетные. Менее значимые можно внести в реестр проектов и делегировать заместителям или иным руководителям и сотрудникам. Многие, скорее всего, не будут выполнены, зато реализованные позволят выявить людей со склонностью к проектной работе.

Внедрение изменений и развитие — это именно проектная деятельность. И далеко не все руководители могут психологически перестроиться с выполнения регламента на самостоятельное создание принципиально нового результата. Они привыкли реагировать на заданную повестку дня, а не создавать свою. Поэтому многим надо обязательно помогать, без этого они «зависают» перед первой же нестандартной ситуацией. Если от структуры требуется развитие, то сам руководитель должен быть проектного типа, лично вникать в проекты, сопровождать их и иметь в команде еще несколько таких же людей.

На этапе активного развития целесообразно максимально освободить от текущих задач сотрудников, которые занимаются стратегическими проектами. Вместо того чтобы равномерно распределять проекты, лучше их сконцентрировать в руках специально выделенных людей. Не всегда получается разделить текучку и проектную деятельность, но надо к этому стремиться.

Главное, чего нельзя делать, — создавать несколько управляющих центров по проекту в надежде, что какой-то из них в итоге выполнит задачу. Такой подход неизбежно заканчивается борьбой за общие ресурсы, перекладыванием ответственности друг на друга и снижением качества результата. Еще хуже получается, когда руководитель видит эти признаки и вместо того, чтобы переструктурировать проект, сам начинает давать указания. Тем самым он становится еще одним центром управления и окончательно запутывает ситуацию.

Коммуникации в проектах

Запуская проекты изменений, надо быть готовым к возрастанию числа совещаний. Необходимо провести консультации со всеми заинтересованными лицами (так называемыми стейкхолдерами), выработать общее видение, синхронизировать действия на всех этапах. Зачастую одним только разъяснением того, как изменения затронут конкретных лиц, и выслушиванием их сомнений можно значительно снизить сопротивление. Не так страшны изменения, как это представляется сотрудникам. Стоит неосторожно произнести слово «оптимизация» — и большинство уже испугаются увольнения.

Совещания позволяют не только успокоить людей, но и встроить усилия каждого в общий замысел. Достичь так называемого синергетического эффекта, когда взаимодействие элементов дает больше, чем их простая сумма. Максимальный результат получается, когда руководитель выступает в качестве фасилитатора, содействуя выработке командой общего решения. Задает повестку дня и регламент, а потом только периодически корректирует вектор обсуждения в сторону цели. Экспертный опыт сотрудников обычно высокий, и задача руководителя — раскрыть его, а не демонстрировать свою значимость.

Количество совещаний сокращается лишь тогда, когда работа структурируется. Повторяющиеся действия выстраиваются как процессы, а уникальные — формализуются в планах. Если происходит иначе, возникает вопрос к руководителю. Видимо, он старается видеть частное в общем, а не общее в частном, поэтому не стандартизирует деятельность, а напротив, делает ее хаотичной.

Одновременно повторю ранее высказанную мысль: проблема не в совещаниях как инструменте, а в неправильном его использовании. На практике эта разница чувствуется, но не всегда осознается. «Живые» совещания, на которых реально решаются проблемы и все сотрудники вовлечены в обсуждение, отторжения не вызывают. Однако такой формат требует от руководителя гораздо более сложных умений, чем организовать последовательное зачитывание выступлений участниками.

Да, даже эффективные совещания отнимают много времени, но торопиться и не следует. Если делать их срочными, то на выходе будут отписки или непродуманные решения. Проектная организация работы уже сама по себе является способом ее ускорения, когда под задачу собираются только те сотрудники, которые должны ее решать. Без необходимости стандартных согласительных процедур.

Если есть недоверие к проектной группе, то лучше сразу отказаться от такого способа работы. Риски лучше снижать за счет правильного подбора людей и четкого формулирования ограничений. Нет смысла страховаться, согласовывая результат со всеми, так как это уничтожает сам смысл инструмента. Принимать разработанный проект должно первое лицо с участием необходимых руководителей и сотрудников. Это должна быть именно очная защита и обсуждение проекта, а не заочное согласование.

Такая практика позволяет также избежать другой проблемы, когда ключевые решения поэтапно и долго обсуждаются на всех уровнях согласования, хотя изначально требуют принципиальной позиции именно руководства. В итоге значимые проблемы могут даже не дойти до верхнего уровня, поскольку увязнут в противоречиях нижних.

В ходе реализации проекта принципиально важна роль его руководителя. Это лицо должно владеть не только технологиями управления, но и волевыми качествами. Часто у каждого участника проекта есть мнение, как сделать правильно, но нет желания что-то реально изменить. Еще меньше тех, кто готов взять на себя ответственность продвигать решения вопреки остальным. А между тем наиболее принципиальные изменения как раз и требуют продавливания интересов тех, кого устраивает текущая ситуация.

Не надо добиваться максимума сразу — лучше действовать поэтапно. В любом случае будут ошибки, будут недовольные и критики. Главное, признав неизбежность ошибок, постоянно их отслеживать и быстро исправлять. Одновременно следует развивать культуру диалога между сотрудниками, поскольку алгоритм решения всех возможных конфликтов нельзя прописать в регламенте. Чем сложнее система управления, тем выше роль как раз таких неформализуемых знаний и навыков и тем большее значение имеет управленческий профессионализм.

Подбор и обучение кадров для изменений

Эффективную систему управления составляют не только технологии, но и люди, которые их применяют. Чем более квалифицированны сотрудники, тем более продвинутые технологии можно внедрять, тем меньше регламентации и контрольных процедур требуется. У руководителя есть только два способа быть уверенным в том, что все работает правильно: 1) подобрать профессиональных подчиненных, которые будут докапываться до сути; 2) вникать и разбираться во всем самому.

Второй способ не исключает первого, но сильно ограничен физическими возможностями первого лица.

К сожалению, на госслужбе кадровый вопрос довольно сложен. С одной стороны, в силу низких зарплат трудно привлечь самые сильные кадры на рынке труда. При этом основным мотивом работы в госаппарате является стабильность, плохо сочетающаяся с задачами развития. С другой стороны, непросто ротировать уже имеющихся некомпетентных сотрудников в силу сложности процедур и инертности организационной культуры.

Поэтому в большинстве случаев работать и проводить изменения придется с теми, кто есть. Отсюда и необходимость максимальной простоты и универсальности применяемых технологий. Не надо фантазировать и жонглировать современными малопонятными терминами и теориями менеджмента. Возможно, когда-то это и будет прагматично, но пока нужны только базовые и апробированные алгоритмы. На их основе необходимо выстраивать систему подбора и обучения сотрудников — «выращивать» людей параллельно с системой управления.

Грамотно выстроенные кадровые процессы и эффективная культура превращают организацию в машину, не зависящую от конкретных людей. Невозможно подобрать много сильных сотрудников, но можно организовать систему оптимального использования потенциала имеющихся. Развивая тех, кто хочет, и ротируя тех, кто не хочет, мы тем самым постепенно повышаем и средний уровень квалификации.

Создание такой системы начинается с момента вступления в должность руководителя. Первое, что необходимо сделать, — оценить потенциал имеющихся сотрудников, выделив среди них лучших — те 20 %, которые превосходят ожидания и в соответствии с принципом Парето дают 80 % результата. На них и следует опереться, создавая ориентир в работе для остальных. Не надо пытаться переделать всех разом — это невозможно. Не стоит и дискредитировать предыдущие порядки и обвинять сотрудников в некомпетентности — ведь они долгое время работали в других условиях, которые считались нормальными. Их поведение — результат влияния системы, поэтому надо менять систему, а не людей.

Воздействовать лучше точечно, на наиболее деструктивных, не разрушая сложившийся баланс в коллективе. Жесткие увольнения и быстрое перетягивание на новое место своей команды для госслужбы также не является лучшим сценарием. В первые месяцы еще сложно разобраться в потенциале многих подчиненных, а риски деморализации коллектива и разрушения имеющихся процессов высоки. Замены лучше делать по мере перехвата рычагов управления. Единственным исключением является руководитель и ключевые сотрудники штаба, которые с самого начала должны быть близкими по управленческим подходам людьми.

С самого начала следует оценить квалификацию руководящего состава. При назначении на эти должности часто судят по умению докладывать на совещаниях и внешней представительности, а не по результатам и навыкам. Из-за этого и возникают кадровые провалы. Ведь если человек умеет хорошо выступать, то это значит только то, что он умеет хорошо выступать. Ни о каких других навыках это не свидетельствует. Даже если руководитель хорошо рассказывает, как надо управлять, то это не значит, что он сам так делает. Очень часто представление человека о себе не соответствует его реальным действиям.

Результаты таких ошибок приводят к неэффективности целых подразделений. Возникшие проблемы ввиду сложных процедур ротации маскируются, а не решаются. От проблемных сотрудников избавляются, выдвигая их на вышестоящие должности в другие структуры (поскольку без согласия понизить в должности нельзя), или возлагают их задачи на других лиц. Это, в свою очередь, приводит к снижению качества работы и деградации организационной культуры в целом.

Вместе с тем избежать таких проблем не сложно. Для правильной оценки следует использовать не интуицию, а технологию моделирования компетенций. Под последними понимаются все проявления человека, которые влияют на достижение результата: навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация. Сначала составляется профиль компетенций должности, а затем проверяется соответствие ему кандидата. Такая технология переориентирует с любимого многими начальниками поиска «идеального универсального сотрудника» на подбор человека, соответствующего конкретной должности.

Например, если от сотрудника будет требоваться подготовка отчетов, то в первую очередь проверяться должны его умение работать с текстом и скрупулезность, а не наличие дипломов, эрудиция, коммуникабельность и прочие желательные, но необязательные качества. И только если ставится цель найти сотрудника с перспективой продвижения, то в дополнение к компетенциям конкретной должности в поиск закладываются иные критерии «на вырост».

Для улучшения работы с кадрами целесообразно не только разработать профили компетенций по должностям, но и определиться с кадровой политикой в целом. Необходимо определить для себя типовые категории работников, чтобы учесть их профили при их мотивации, обучении, продвижении. Например, одной из таких категорий на госслужбе являются выпускники вузов. В силу низких зарплат юноши обычно устраиваются, чтобы приобрести опыт, и работают в среднем три-пять лет. В преддверии свадьбы они, как правило, увольняются. Девушки же чаще всего после декрета возвращаются на прежнее место и работают долго. Доминирующая мотивация для юношей, желающих остаться, — быстрое продвижение и интересные проекты; для девушек — стабильность и хороший коллектив. В связи с этим от юношей ожидалась максимальная интенсивность работы, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение. Для девушек такой режим предусматривался только при наличии их собственного желания.

Аналогичная технология должна использоваться и при формировании гармоничных команд. В них один сотрудник ориентирован на генерирование идей и изменений, второй — на придание им реалистичности, третий — на поддержание нормального рабочего взаимодействия и т. д. В целом же они дополняют друг друга и обеспечивают целостное видение и решение проблем.

Так, при формировании проектных групп я всегда стараюсь сбалансировать энергичных сторонников изменений (к которым отношу и себя) осторожными скептиками, без которых высока вероятность ошибок. Главное — направить негативную энергию сомневающихся в положительное русло. Если правильно организовать дискуссию и обсуждать не проблемы, а риски и способы их минимизации, то на выходе будет сбалансированное оптимальное решение.

Путем объективной оценки по компетенциям не только определяется соответствие сотрудников должностям, но и выявляется резерв для продвижения. Формировать кадровый резерв и работать с ним руководитель должен лично. Тем самым он реализует приоритет «Люди», наиболее оптимально задействуя и перераспределяя кадровый потенциал структуры. Если у сотрудников есть управленческий потенциал и они готовы развиваться, то держать их на низовых должностях крайне неэффективно. Искусственно сдерживать в продвижении можно только тех, у кого ожидаемый «потолок» низок и у кого надо сохранить мотивацию к дальнейшему росту.

Найти талантливых руководителей — большая удача в любой структуре. К желаемым кандидатам относятся сотрудники с инстинктом хозяина, считающие порученную линию работы своей территорией, которую они готовы развивать. Такие, кому можно делегировать задачу, убедив в ее важности, чтобы в дальнейшем только смотреть, как реальность превосходит ожидания.

К сожалению, современная организационная культура отбивает такой инстинкт. Даже у умных, ярких сотрудников вырабатывается беспомощность, безынициативность и стремление уйти от ответственности. Тем важнее найти среди кандидатов на продвижение именно «хозяев». В условиях дефицита таких людей иногда единственным решением является ставка на молодых сотрудников, еще не успевших перенять традиционные подходы. Не всех, а только обладающих нужными компетенциями. Целесообразно находить их и «выращивать», обучая не столько на курсах, сколько на практике. Поручать все более сложные задачи. Кто не остановится и будет развиваться, тот и станет командой изменений. Пусть на такой развивающий подход и потребуется больше времени, но часто другого пути нет.

При этом нельзя торопиться и совершать распространенную ошибку — форсировать назначения. Не следует назначать людей только за возраст, надеясь, что они сами всему научатся. Не научатся. На практике молодость для руководителя часто становится не плюсом, а минусом:

• да, молодой сотрудник не отстаивает старый подход (кстати, не всегда и во всем плохой), но он обычно не знает и никакого нового;

• да, он креативней, но в управлении чаще нужно не генерировать поток новых идей, а системно воплощать несколько старых;

• да, он энергичней, но оттого лишь быстрее делает неправильные вещи.

При этом у молодого сотрудника нет навыка построения межличностных отношений с различными типами людей, присутствует категоричность и самонадеянность. Он еще не обладает мудростью и чувством баланса в принятии решений, не понимает сложных взаимосвязей. Лихо принятые решения при таких условиях оборачиваются долгосрочными проблемами.

Как следствие, головокружительные карьерные взлеты, не подкрепленные способностями и опытом, — явление скорее отрицательное. Да, на некоторых должностях можно за год наработать опыт, который многие руководители не получат и за десять лет. Но именно поэтому речь идет об опыте управления, а не о стаже. Важно, сколько человек решил проблем и каких именно. И хоть эта величина не синхронизируется с возрастом, но очевидно, что за три года получить опыт, достаточный для эффективного управления крупной структурой, нельзя. Счастливые примеры, конечно, бывают, но принимать решение о назначении при такой вероятности можно либо от излишней самоуверенности, либо от безысходности.

При неоправданно быстром назначении новых задач у сотрудника становится слишком много, а времени на осмысление и эксперименты — слишком мало. Поэтому первые же совершенные ошибки закрепляются в качестве шаблонов поведения. Часто поспешное продвижение также приводит к психологической ломке и остановке в развитии. Как говорится, «не проходит медные трубы». Поэтому ключевая идея в том, что решающим критерием должен быть не возраст, а профессионализм и готовность учиться, которые не всегда коррелируют с количеством прожитых лет. Возраст — лишь один из факторов оценки. Если делать ставку на перспективных молодых сотрудников, то нужно их поэтапно развивать и продвигать по признаку компетентности, а не молодости.

Критерии кадровых, как и любых других, решений в дальнейшем становятся частью организационной и управленческой культуры. Чем они проще и понятнее, тем легче сотрудники их усваивают и принимают. Абсолютное большинство людей готово работать по понятным прозрачным правилам. Но, к сожалению, далеко не все руководители готовы их обеспечить. Всегда хочется оставить зазор для принятия ситуативных решений или возможности обвинить в своих ошибках подчиненных.

Организационная культура, как и система управления, развивается поэтапно. Нельзя ожидать, что сотрудники быстро изменят свои привычки. Тем не менее это можно стимулировать за счет изменения не только процессов, но и обучения. Новым сотрудникам необходимо сразу объяснять стандарты поведения в организации. Оптимально это делать путем входного тренинга, а также назначения наставников. Можно предложить список книг для прочтения с последующим собеседованием по итогам испытательного срока. Даже обычная установочная беседа с руководителем в первые дни лучше, чем ничего.

Закрепленная в организационной культуре система управления обладает большой устойчивостью. Во многом она начинает воспроизводить сама себя. И существует только один главный риск, перед которым она может оказаться беззащитна, — смена руководителя. Несмотря на внешнюю стройность, система сложна и требует для управления собою соответствующих компетенций.

Такая система управления может быть передана только человеку, который способен с ней работать, потому что система всегда в голове. Если новый руководитель не захочет ее воспринять и сделать частью своего мышления, то разрушит ее. Не целенаправленно, а просто принимая противоречащие ей решения. Не станет делать то, что должен, разрушая тем самым внутреннюю логику работы.

Гораздо проще обеспечить соблюдение технологий десятками подчиненных, чем одним руководителем, отпущенным в свободное плавание. Поэтому начинать готовить преемника нужно уже в процессе перенастройки системы. Реестры процессов и проектов, регламенты, планирование и другие инструменты должны стать для него органичными, частью его мышления и поведения. Только тогда смена первого лица станет не предтечей конца, а началом нового этапа системного развития структуры.

В развитие темы советую прочитать

1. Иванова С. «Как найти своих сотрудников».

Эта и любые другие книги автора дают прекрасное понимание алгоритма, а также экспресс-методики оценки сотрудников. Они не только про подбор кадров, но и про то, как оценить соответствие человека должности.

2. Безручко П. «Практики регулярного менеджмента».

Вторая книга сразу после «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» А. Фридмана, которую я рекомендую читать каждому начинающему руководителю, а также тем, кто хочет перейти от интуитивного управления к профессиональному. Материал структурирован, технологичен, практичен. Никакой воды — только пошаговые технологии и нюансы их применения с хорошими наглядными примерами.

Большинство книг, рекомендованных в конце глав, не случайно принадлежат российским авторам. На мой взгляд, отечественные руководители и бизнес-тренеры пишут гораздо конкретнее и практичнее зарубежных коллег. В иностранных книгах много передовых абстрактных идей, а в отечественных — детальных технологий, предлагаемых с учетом менталитета россиян.

За словом — дело

Всякий раз, не достигая желаемых результатов, я подавлял в себе чувство гнева и пытался понять, не являюсь ли я частью проблемы. Я задавал себе три вопроса: четко ли я сформулировал задачу? дал ли я людям достаточно времени и средств, чтобы выполнить задание? хорошо ли я подготовил их для этого? Я обнаружил, что в 90 % случаев я был виноват в возникновении проблемы по крайней мере в той же степени, что и мои подчиненные[71].

М. Абрашофф,

консультант, бывший командир военного корабля

В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления. После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое. Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо. Законы управления, как и законы физики, универсальны[72].

Г. Греф,

глава Сбербанка России

Возможно, те, кто профессионально занимается менеджментом, не нашли в книге революционных идей. Предложенные практики имеют слишком глубокую преемственность с современными технологиями управления? Так и было задумано. Акцент был сделан на практичность, а не на визионерство. На мой взгляд, в потоке появляющихся и исчезающих теорий самой актуальной идеей является возвращение смысла в существующие системы управления.

Книга будет полезна многим, но написана она прежде всего для чиновников, желающих сделать свою работу эффективнее и осмысленнее. Ее новизна — в изложении проблем и решений, характерных для государственных органов. Опыт показал, что при системном применении все технологии менеджмента работают и на госслужбе. Имеются нюансы процессов и организационной культуры, однако, в конце концов, все организации состоят из людей со схожим устройством мозга и психологии.

Большинство проблем решаются за счет технологичной настройки системы управления. Без такой опоры никакие значимые и последовательные изменения невозможны. Можно иметь прекрасные идеи, но они будут проваливаться раз за разом. Грамотные подчиненные будут бежать от созданного хаоса, а оставшиеся не смогут воплотить никакую стратегию. Профессиональный управленец, даже не будучи специалистом, компенсирует недостаток знаний эффективной организацией работы и использованием знаний подчиненных.

Именно переосмысление роли руководителя является ключевым для развития госаппарата. Руководитель должен быть архитектором системы управления, а не диспетчером задач. Даже в небольшом подразделении ему следует прежде всего думать о выстраивании процедур и методик работы сотрудников. В крупной же структуре это становится основным содержанием работы первого лица. Если он не выполняет эту ключевую для системы роль, то за что получает зарплату?

Выскажу резкую мысль: непрофессиональное руководство приносит не меньше ущерба, чем коррупция. Вследствие действия этого малозаметного фактора срываются проекты, снижается эффективность работы и тормозится развитие целых подразделений, органов и даже отраслей экономики. Но проще посчитать украденные деньги, чем оценить последствия плохого управления. Руководители создают или поддерживают неэффективную систему управления, а она, в свою очередь, воспроизводит таких же преемников.

Тем не менее каждый на своем месте может разорвать этот замкнутый круг, если будет действовать более технологично. Низкое качество внешней системы управления не должно означать, что нельзя навести порядок в своем подразделении. Не везде можно внедрить все описанные технологии, но в любой структуре можно улучшить хотя бы отдельные элементы. Как гласит китайская пословица, «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Все предложенные в книге технологии отличаются простотой и алгоритмичностью. Они легко масштабируются и при необходимости могут быть усложнены. Главное, что должно остаться, — осмысленность содержания. Чем сложнее форма, тем выше риски внедрения и еще большей бюрократизации. Соответственно, нужен более высокий уровень культуры и профессионализма сотрудников. А путь к этому может быть только эволюционным. Мышление людей меняется долго и постепенно, поэтому поспешные революции лишь превращают сложные идеи в декорации.

Даже базовое внедрение предложенных технологий меняет практику работы госаппарата. Если чиновник понимает смысл регламентации, то будет упрощать регулирование, снижая тем самым административное давление на бизнес. Если понимает смысл планирования, то сосредоточится на нескольких приоритетах и будет их системно продвигать, а не заниматься «тушением пожаров». Если понимает смысл контроля, то не будет на каждую выявленную проблему вводить новую контрольную процедуру. Эксперты должны предлагать полезные идеи изменений, а чиновник — системно и наиболее оптимально воплощать их в жизнь.

Правильная система управления постепенно меняет мышление всех сотрудников. Но начинать создавать такую систему руководителю нужно с себя. Легко читать умные книги и рассуждать на тему «Как бы я все изменил, если бы стал большим руководителем». Еще легче, только если ничего не читать. Легко давать указания и советы, но крайне сложно добиваться их внедрения на практике. Человеческое часто берет верх над профессиональным.

Сложности начинаются, когда самому надо сделать реальные шаги. Четко определить правила и принять на себя ответственность за них, относиться спокойно к неизбежным происшествиям, пойти наперекор мнению большинства сотрудников, привыкших к стабильности, начать ежедневно воздействовать на людей, добиваясь реальных, а не бумажных изменений.

Легко заявить о необходимости отказа от части контрольных функций. Трудно, когда подчиненные доложат, что без ущерба для дела можно сократить всего одну-две функции, да и то если ввести пять дополнительных. Легко провозгласить персональную ответственность. Трудно применить требование к себе и стать примером, сказать на совещании: «В этой части — моя недоработка, в другой — ваша, но наша задача не искать виноватых, а сделать выводы на будущее и найти выход из ситуации». Трудно, потому что привычнее найти крайних, наказать и тем самым закрыть глаза на проблему.

Личное изменение происходит только через простые повседневные действия. Как замечательно сказал бывший руководитель корпорации Intel Энди Гроув, «Если вы занимаете руководящую должность, то, как вы тратите время, особенно показательно. Это позволит понять, что важно, а что нет, гораздо лучше, чем все ваши слова. Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря»[73].

Все ли будет работать идеально и без сбоев, если выполнить рекомендации книги? Нет. Но точно лучше, чем без применения этих технологий. Они дают возможность развития системы управления, которое происходит только вместе с руководителем и его командой. Как гласит еще одна восточная пословица, «Мастер — это тот, кто всегда в пути». Предлагаемые технологии — это просто дорога в нужном направлении. Дорога, встать на которую мне позволила поддержка моих учителей и руководителей и по которой я приглашаю пройти вас.

Мой e-mail для обратной связи и обсуждения идей: vitashov@gmail.com

Примечания

1

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. — С. 181.

2

Фон Мизес Л. Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность / Пер. с англ. — М.: Дело, 1993. — С. 40.

3

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — С. 69–70.

4

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2013. — С. 167.

5

В книге понятие «процедура» используется в качестве синонима процесса. Несмотря на то что эти понятия в теории различаются, любую процедуру можно рассмотреть как процесс и наоборот.

6

См.: https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf. Выдержки из документа приведены в авторском переводе.

7

Савруков А. Стратегия: За что платим // Ведомости. — 2016. — 11 августа. — № 4136.

8

Рубцов А. Стратегия дежавю // Ведомости. — 2017. — 16 марта. — № 4288.

9

См.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2013. — 384 с.

10

Перечисленные приоритеты достаточно универсальны и используются многими известными менеджерами и бизнес-консультантами. См., например: Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 12–15; Рыбаков М. Ю. Стратегия бизнеса: Как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум. — М.: Изд-во Михаила Рыбакова, 2018. — С. 186.

11

Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 123.

12

Артамонов А. Вариант успеха. Цели. Проблемы. Решения. — М.: Книжный Мир, 2014. — С. 17–18.

13

Далио Р. Принципы. Жизнь и работа. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — С. 495.

14

Фридман А. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. — М.: Добрая книга, 2010. — С. 206–207.

15

См.: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — С. 71–87.

16

Коттер Джон П. Впереди перемен: Почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 31–32.

17

Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — С. 14.

18

Доклад документов — сленговое выражение, используемое в среде госслужащих. Означает «передать документы» и т. п. — Прим. ред.

19

Кейнер С. Руководство фасилитатора: Как привести группу к принятию совместного решения / Пер. с англ. Е. Беленко и А. Размахнина. — М.: Изд-во Дмитрия Лазарева, 2016. — 344 с.

20

Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 191.

21

Моженков В. Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — С. 69.

22

Барбер М. Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании / Пер. с англ. Е. К. Кудрявцевой, Н. Э. Макаровой; под науч. ред. Я. И. Кузьминова, А. В. Клименко; отв. ред. Ж. И. Смирнова. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. — С. 318–319.

23

Тэтчер М. Искусство управления государством: Стратегии для меняющегося мира / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 372.

24

Цит. по: Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас / Пер. с англ. Э. Кондуковой, Н. Яцюк. — М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2013. — С. 226.

25

Lynn J., Jay A. The Complete Yes Minister. — India Book House in Association with BBC Books, 1989. — P. 193.

26

Прохоров А. П. Русская модель управления. — М.: Эксмо, 2006. — С. 82.

27

Голдратт Э. Цель-2. Дело не в везении / Пер. с англ. Е. Федурко. — 3-е изд. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. — С. 151.

28

Волков В. Расходы на недоверие // Ведомости. — 2017. — 16 марта. — № 4281.

29

См.: Кови С.-мл., Меррил Р. Скорость доверия: То, что меняет все / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 377.

30

Welch J. Jack. Straight from the gut. — New York: Business Plus, 2003. — P. 161–162.

31

Тулган Б. Быть начальником — это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда / Пер. с англ. П. Миронова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 200.

32

Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. С. Э. Борич. — Минск: Попурри, 2014. — С. 288.

33

Так называемое правило Джорджа Миллера. (См.: Miller G. A. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two // Psychological Review. — 1956. — Vol. 63. — P. 81–97.)

34

Согласно сведениям об оргструктуре, размещенным на портале ведомства, бо́льшая часть заместителей министра энергетики курируют только по два департамента. В Минстрое России, созданном в конце 2013 г., из шести заместителей министра трое курируют по одному департаменту, а остальные — по два. В Минобрнауки России у заместителей министра в подчинении два-три департамента.

35

Так, согласно приказам, утверждающим оргструктуры, в Департаменте государственной службы и кадров Минюста России имеется отдел, в котором на три должности исполнителей приходится два руководителя. Аналогичная ситуация и в ряде других департаментов министерства. Подобные подразделения есть и в Минкультуры России, Росавиации, Росохранкультуре, а также в органах власти регионального уровня.

36

Соответствующие расчеты см.: Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — С. 237–250.

37

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: сборник / Пер. с англ. — Минск: Попурри, 2003. — С. 8.

38

Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — С. 182.

39

Данные приведены в Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 гг. (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р) по результатам работы Правительственной комиссии по проведению административной реформы.

40

Например, в результате сокращений в 2016–2017 гг. количество заместителей руководителей федеральных органов увеличилось на 18 %, директоров департаментов — на 21 %, начальников управлений — на 13 %. В территориальных органах сотрудников стало меньше на 11,9 %, а начальников — больше на 8,4 %. (См.: Ломская Т., Базанова Е. Власть растит начальников // Ведомости. — 2017. — 11 августа. — № 4383.)

41

Орджоникидзе Г. К. Профессиональные союзы и борьба за улучшение государственного и хозяйственного аппаратов: Итоги проведения режима экономии: доклад на VII Всесоюзном съезде профсоюзов 13 декабря 1926 г. // Г. К. Орджоникидзе. Статьи и речи. В 2 т. — Т. 2. 1926–1937 гг. — М.: Гос. изд-во. полит. лит-ры, 1957. — С. 1–22.

42

Отдельные авторы считают этот показатель равным 75 %. Так, Л. Стаут полагает, что «75 % того, что мы слышим, слышим неправильно. Из 25 % того, что слышим правильно, 75 % забываем через три недели. Неэффективная коммуникация порождает немало проблем. Различные исследования показывают, что около 70 % всех коммуникаций в бизнесе не достигает своей цели». (См.: Стаут Л. У. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2009. — С. 307.)

43

Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. — 2-е изд. — СПб.: BestBusinessBooks, 2011. — С. 148.

44

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — С. 384.

45

Пинаев Д. Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании // Генеральный директор. — 2016. — № 4. — С. 80–84.

46

Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент: Опыт построения фанки-фирмы в России. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 125.

47

Деминг Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — С. 43.

Ученик Э. Деминга свидетельствует, что позднее тот еще значительней уменьшил роль сотрудников и называл соотношение 98 к 2. (См.: Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга / Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — С. 85.)

48

Архангельский Г. А., Стрелкова О. С. Госслужба на 100 %. Как все устроено. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 186–187.

49

Питер Л. Дж. Закон Мерфи: Мерфология — общая и частная. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось / Пер. с англ. Л. В. Степанова. — Минск: Попурри, 2000. — С. 11.

50

Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. С. Э. Борич. — Минск: Попурри, 2014. — С. 80.

51

Постановление Правительства РФ от 1 июня 2004 г. № 260 «О Регламенте Правительства Российской Федерации и Положении об Аппарате Правительства Российской Федерации».

52

Потапенко Д. В. Бизнес — это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами. — М.: АСТ, 2018. — С. 63.

53

Кюстин А. Николаевская Россия / Пер. с фр. — М.: Политиздат, 1990. — С. 296.

Французский путешественник и литератор Астольф де Кюстин, отправившийся в Россию в 1839 г. убежденным сторонником монархической формы правления и желавший найти подтверждение своим убеждениям, вернулся в Европу противником абсолютизма.

54

Пэнди П. С., Ньюман Р. П., Кэвенег Р. Р. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. — М.: Компания p.m. Office, 2005. — С. 375.

55

Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение. — М.: Вершина, 2007. — С. 151.

56

Фридман А. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента. — М.: Добрая книга, 2016. — С. 104.

57

Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 108.

58

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2013. — С. 125.

59

Горяев Т. Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — С. 18.

60

Питер Л. Дж. Закон Мерфи: Мерфология — общая и частная. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось / Пер. с англ. Л. В. Степанова. — Минск: Попурри, 2000. — С. 17.

61

Например, чтобы поднять раскрываемость, занижается число зарегистрированных преступлений, расследуются прежде всего наиболее простые дела, осуществляется давление на подозреваемых с целью признания. Подробнее см., например: Аптекарь П. Почему статистика преступлений не соответствует реальной картине // Ведомости. — 2015. — 18 марта. — № 3792.

62

Термин Э. Деминга, характеризующий стабильный процесс, в котором отсутствуют особые причины для вариаций. Система, которая находится в статистически управляемом состоянии, имеет определенную индивидуальность и воспроизводимость. (См.: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 283.)

63

Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 112.

64

Мюллер Д. Тирания показателей: Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — С. 11–12.

65

Поскольку книга посвящена анализу организации системы управления в отдельных госорганах, то внешние проверки не описываются, хотя в большинстве случаев проверки по линии прокуратуры, органов финансового контроля и других ведомств схожи по методологии с приведенным описанием. Как было сказано во введении, система управления масштабируется, пусть и с отдельными нюансами.

66

Принцип Парето — математическая зависимость, обнаруженная в 1897 г. итальянским математиком и экономистом Вильфредо Парето. Принцип утверждает, что в любой статистической совокупности некоторые факты обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За рабочую гипотезу принимается положение, в соответствии с которым 80 % результатов представляют собой следствие 20 % причин. (См.: Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2008. — С. 77.)

67

Хоуден Дж. Искусство вовлечения: Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников / Пер. с англ. В. Иващенко. — М.: Эксмо, 2011. — С. 50.

68

Интервью с Г. Грефом в статье «У нас такого за всю историю не случалось» // Ведомости. — 2015. — 28 мая. — № 3840.

69

Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — С. 187.

70

Обычно изменения начинаются со смены руководителя — на этом примере и будет построено описание.

71

Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — С. 37.

72

Интервью с Г. Грефом в статье «Герман Греф: не лги, не воруй, не ленись» [Электронный ресурс] // www.tass.ru/top-officials/6078757.

73

Гроув Э. Выживают только параноики: Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — С. 135.

Content

Дмитрий Виташов
Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Предисловие небезразличного чиновника

1. Бюрократия в госуправлении: возможности изменений

Почему и как бюрократизируется госаппарат?

Куда ведет бюрократизация?

Как бороться с бюрократизацией?

2. Управленческие технологии, дающие результат

Технологии управления: какие и зачем внедрять?

Иные технологии: в чем опасность?

Проблемы внедрения информационных технологий

3. Организационная культура: шаги по улучшению

Организационная культура: какая есть?

Организационная культура: что можно улучшить?

Организационная культура: как можно улучшить?

4. Организационная структура: снижение нагрузки

Организационная структура: какова на практике?

Недостатки организационной структуры: как исправить?

Оргструктура и процессы: совместное развитие

Совершенствование практики повседневного управления

5. Выстраивание процессов: упрощение и систематизация

Процессы: недостатки организации

Процессный подход: технология профилактики проблем

Управление процессами

Трудности проектирования и изменения процессов

6. Регламентация: смена формата

Регламентация: роль и проблемы реализации

Система регламентации и регламентов

Описание вертикальных связей (дерева функций)

Описание горизонтальных связей (процессов)

Этапы регламентации

7. Планирование: возвращение смысла

Планирование: предназначение и содержание

Содержание планов: требования и недостатки

Процедура планирования: этапы и типичные ошибки

8. Контроль: оптимальный баланс

Традиционные проблемы контроля

Технологии оптимизации контроля

Контроль через показатели

Контроль через отчеты

Контроль через проверки

9. Практика изменения системы управления

Изменение системы управления: ключевые идеи

Технология перенастройки системы управления

Особенности структурирования процессов

Особенности организации других проектов изменений

Подбор и обучение кадров для изменений

За словом — дело

Примечания