Алексей Викторович Слободянюк

Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

В начале XX века в США появилась целая плеяда молодых и успешных ребят, которых окрестили Selfmademan – люди, сделавшие себя сами. У нас таких называют «из грязи в князи». Это те, кто добился успеха не родительскими деньгами и их связями, титулами, именами, а своими собственными усилиями и талантами. По сути, то же произошло со странами бывшего СССР спустя почти сто лет – там выросло поколение предпринимателей и менеджеров, которые добиваются успеха в надежде только на себя. И тут мало талантов и усилий. В высококонкурентном мире нужны еще и знания-умения-навыки. И даже самое лучшее образование не закроет этой бреши. Ее нужно заделывать постоянно, чтобы оставаться на плаву. Поэтому так востребованы сегодня коучинг и тренинги.

С автором этой книги, одним из самых успешных бизнес-тренеров, Алексеем Слободянюком я знаком очень давно. И познакомила нас его удивительная игра «Князья и капуста». Опытные менеджеры и основатели компаний три часа проводили в виртуальном царстве, обучаясь управлению, экономическим механизмам и коммуникации. И вот появилась книга, в которой воплощены идеи этой игры. Читать эту книгу легко. Все точно в цель и по существу. Поэтому в деловом мире она быстро найдет своего читателя, который ценит максимально полезное содержание в увлекательной форме.

Радислав Гандапас, Президент Ассоциации спикеров СНГ, член Экспертного совета Агентства стратегических инициатив № 11 в списке TOP-30 Global Gurus

От автора

В 2013-м я вывел на рынок деловую игру «Князья и капуста». За это время более 15 000 руководителей в России и странах СНГ смогли отработать деловые практики и приобрести новые управленческие навыки, участвуя в ней.

Каждый игрок примеряет на себя одну из ролей: Царя, Боярина, Князя, Крестьянина и Купца. Цель – взаимодействуя между собой, заработать как можно больше игровых денег. Подданные кладут их себе в карман, а Царь трудится, наполняя казну. За 3 часа игры в царстве проходит 5–7 лет. Крестьяне сажают и собирают урожай, Князь следит за полями, Бояре собирают налоги и помогают Царю, который заботится о выживании государства, а Купцы стремятся заработать.

Все участники получают эмоциональный заряд, проживают и уносят с собой определенный опыт:

– им становится понятно, как устроен реальный бизнес, как работают бизнес-системы, насколько их элементы взаимозависимы друг от друга;

– они узнают, почему иерархия полезна, а субординация – не помеха, а помощник;

– вживаясь в свои роли, участники убеждаются в важности кооперации и пагубности конкуренции внутри коллектива;

– они видят, что партнерство с внешним рынком удобнее и выгоднее вражды;

– они понимают, зачем нужна проактивность, умение вести переговоры и использовать навыки продаж.

Эти уроки получают все игроки. Но одна роль заслуживает особого внимания. Самой «нагруженной» фигурой оказывается Князь. Его работа – неблагодарна и не приносит дохода. Ему нужно контролировать получение урожая, привлекать к сотрудничеству крестьян, договариваться с ними о посадке яблонь, зерна и капусты. Отчитываться боярам о доходе, платить налоги, покупать новые площади, торговаться с купцами, следить за сохранностью урожая. Он несет высокую и практически единоличную ответственность, а на него давят со всех сторон. Купцы добиваются снижения цен, крестьяне требуют внимания и денег, «вышестоящие» бояре штрафуют за плохую работу, отбирают поля и даже могут казнить. Князь платит налоги, инвестирует собственные средства в посевные площади, пытается выгодно продать купцам урожай, стремится развить дело, а зарабатывает меньше крестьянина. В общем, все это очень напоминает жизнь менеджера среднего звена.

Такой мидл-менеджер и стал главным героем моей книги. Я написал ее для людей, которые не хотят быть предпринимателями и открывать бизнес. Они хотят делать карьеру и расти, зарабатывать. Но не знают как. И научиться им негде.

Когда дело касается обучения топ-менеджмента, компании не жалеют денег на дорогие курсы MBA для них. Скажем, в Великобритании стоимость курса может доходить до 200 000 фунтов стерлингов в год за одного человека. А представьте, что нужно обучить 5 человек! То есть компания может заплатить миллион фунтов стерлингов за обучение 5 топ-менеджеров.

При этом на обучение начинающих руководителей, которые только вступили в должность, чаще всего денег жалеют. Либо на это закладываются небольшие бюджеты, либо с этими сотрудниками работает внутренний тренер. Хорошо если он есть! Но, как правило, они брошены на произвол судьбы. Выплывет, научится сам – замечательно, не выплывет – значит, не судьба.

Конечно, естественный отбор – дело неплохое. Но среди тех, кто сломался и не справился с ситуацией, есть люди с большим управленческим потенциалом. Их понижают в должности или вынуждают уволиться из компании. Для них это потеря репутации, собственного лица, уверенности в себе, а часто – и крест на дальнейшей карьере.

Руководители среднего уровня, супервайзеры, менеджеры младшего или среднего звена подвергаются прессингу сверху и давлению снизу. Капризы, сопротивление, отговорки подчиненных и жесткие KPI, высокие требования от топов – все, как в игре «Князья и капуста». У них трудная жизнь. Обычно они много работают, приезжают раньше всех, уходят домой поздно, проводят в офисе выходные, не отдыхают в отпуске, решая проблемы по телефону. К ним предъявляются высокие требования, а зарплата не сильно отличается от зарплаты других сотрудников. Надо ли было соглашаться на повышение, если выгоды весьма условны?

Сильный топ-менеджмент, безусловно, развивает бизнес. При этом существует важное НО: реализация стратегий руководства лежит на плечах того самого младшего управленческого состава. Кстати, они даже в силах заблокировать реализацию супергениальных инициатив, если «нижние» и «верхние этажи» власти враждуют.

Почему же тогда у руководителей среднего звена такая напряженная жизнь?

Во-первых: вчерашний линейный сотрудник, а ныне руководитель не владеет в полной мере информацией о том, как устроен реальный бизнес.

Во-вторых: он плохо понимает, как управлять процессами и людьми, добиваться от них результата. Особенно от коллег-друзей. Еще вчера он был с ними на одном уровне, а сегодня они вынуждены исполнять его приказы.

В-третьих: руководителю не хватает знаний о самом себе, своих возможностях и ограничениях как управленца. Он не понимает, зачем нужна Миссия, Видение, Ценности, как управлять изменениями, как отдавать распоряжения, решать конфликты, получать поддержку и ресурсы от сопредельных департаментов, как правильно отчитываться перед руководством о результатах. И так далее, и так далее. Получается, требования высокие, спрос велик, а знаний и умений еще нет. Он предоставлен самому себе. Выживет – хорошо! Не выживет – следующий!

Он пробует, ошибается, набивает шишки и теряет время. Но, если возможности обучения ограниченны, может, нужные знания поискать в книгах? Однажды я провел 4 часа в Московском доме книги у полки с изданиями по менеджменту. Их оказалось 220. Я сфотографировал оглавление каждого и внимательно изучил. Выяснилось, что большая часть из них не подходит для самообразования. В книгах много информации о предпринимательстве и собственном бизнесе, но нет ничего про то, как управлять людьми, строить карьеру и зарабатывать деньги в найме. Есть теоретические, учебные книги и истории чужого опыта. Но того издания, в котором можно было найти обобщенную систему знаний и навыков, необходимых руководителю, я не нашел.

Я собираюсь предоставить такое системное видение. Моя книга будет полезна руководителям, которые недавно заняли свое место, тем, кто хочет разобраться, как устроен управленческий процесс и специалистам, которые вот-вот станут начальниками. Их еще называют «золотой кадровый резерв».

С 2006 года я обучаю руководителей. Знаю, как построить карьеру и за счет чего управленцы могут хорошо зарабатывать в найме. Все это я изложил в своей книге.

Я адресую ее молодым специалистам, которые уже «подросли» и приобрели небольшой опыт работы в бизнесе. Тем, кто все еще ощущает, что в его знаниях есть проблемы. Тем, кто никогда не управлял людьми. Тем, кто, может быть, не разбирается в людях. Такие специалисты делают те же ошибки, какие делал я, когда сам был молодым руководителем – например, увольняют сотрудников вместо того, чтобы позаниматься с ними и подумать, как найти к ним подход, чересчур увлекаются контролем, «передвигают ноги» за кого-то, пытаются одновременно быть самым лучшим руководителем и самым лучшим продавцом. Этих ошибок не миновать, пока человек не набрался знаний и опыта.

В книге мы постараемся найти ответы на два вопроса: как действовать руководителю, чтобы обеспечить собственный карьерный рост, который сопровождается увеличением дохода, и как сделать так, чтобы это было полезно для компании? Немаловажно то, что знания управленческих практик «заходят» тяжело до тех пор, пока они не увязаны с личными мотивами.

От вовлеченности, знаний и умений руководителя среднего звена напрямую зависит качество товаров и услуг, которые производит компания. Он отвечает за то, реализуется ли гениального замысла собственников. Именно Князья оказывают сильное влияние, недооцененное наверху. Я хочу помочь встать на ноги этим ребятам.

Я расскажу, как стать полезным бизнесу, построить карьеру в найме и повысить доход. Объясню, как инструменты управления связаны с потребностью заработать. Приведу в пример личные истории, понятные рисунки и схемы, дам простые рекомендации и техники. Объясню непонятные аббревиатуры, модели, принципы, которыми пользуется HR-менеджер.

Моя книга для тех, кто хочет раз и навсегда изменить себя. Стать руководителем, постоянные спутники которого – доход и карьерный рост и в команде которого хотят работать лучшие специалисты. Пусть этот текст станет тем самым «волшебным пинком», мессенджем, знаком судьбы для тех, кто внутренне созрел для рывка вперед.

Вы сможете узнать, как удовлетворить собственное «я», как повлиять на босса, коллег, партнеров и клиентов и как управлять сильной командой, активизируя в себе Вождя, Учителя или Папу.

Введение. Карьерный рост: условия, направления, стратегии, знания, деньги

Деньги – следствие карьерного развития

На втором курсе политеха я изучал теоретическую механику. Вел ее у нас доцент Олег Петрович Олейников, весьма оригинальный человек. Утверждал, что всю физику за два курса он выучил в очереди в столовую в МГУ. Такие тогда были очереди за обедами. Он любил шутить со студентами и наставлял на путь истинный с юмором. Из теоретической механики я уже все забыл, а вот большинство его шуток помню и сегодня. Потому что в них была жизнь, правда, которую мы тогда из-за молодости не понимали. Например, он говорил, что дети – побочный продукт любви. Мы, студенты, с ним не соглашались. Как-то дико в 19 лет связывать любовь и детей таким образом, более того, обзывать их «продуктом». Нам казалось, что в жизни всё будет по-другому. Когда у меня появились собственные дети, я понял, что Олейников был прав: чем сильнее любовь – тем лучше «продукт».

К чему я написал об этом? Я утверждаю (заметьте, по модели Олейникова!), что деньги являются побочным продуктом карьерного роста. То есть если карьера пойдет в гору, то и деньги она принесет, не сомневайтесь. Проверено на собственном опыте.

Гоняться за деньгами – это тупиковый путь. Представим, что вы – руководитель отдела продаж. Зарплата такого сотрудника обычно от 100 до 200 тысяч рублей, или около 3–4 тысяч долларов. И, конечно, можно попросить ее повышения. Возможно, ее проиндексируют и даже поднимут раза в полтора. Но в два раза – вряд ли. Нельзя бесконечно увеличивать оплату труда человека, который находится на одном и том же месте и делает изо дня в день одно и то же. Если же финансовые претензии такого сотрудника будут выше рыночных, то компания, скорее всего, задумается о его замене на менее дорогого и более проворного.

Опытные, взрослые руководители часто совершают одну и ту же детскую ошибку. Они думают, что набрались авторитета, наработали статус, обросли связями и стали незаменимыми. На этом основании просят за прежнюю работу в два раза больше денег. Я знаю случаи, когда на рынок выходили… нет, выскакивали руководители, топ-менеджеры, специалисты, которые просто вспылили из-за того, что работодатели не согласились платить им больше. Эти люди с большими амбициями появлялись на свободном рынке – и свободный рынок быстро ставил их на место. Они ходили по собеседованиям и вдруг обнаруживали, что есть специалисты, которые способны достигать вдвое большего результата за меньшие деньги. Тем, кто считал, что без него не обойдутся, было очень тяжело снижать свои финансовые ожидания.

Как же тогда зарабатывать деньги? Как сделать так, чтобы росла зарплата? Очень просто! Для этого должна расти ваша ценность для компании. Если вы на своем месте берете на себя больше ответственности, выполняете больше обязанностей, пытаетесь искать новые пути достижения цели и добиваетесь лучшего результата, ваши усилия обязательно будут вознаграждены. В таком случае появляется повод говорить о карьерном движении и повышении оклада. В любой другой ситуации разговор с боссом зайдет в тупик. Пара вполне конкретных вопросов о ваших результатах – и вам станет понятно, что просить повышения оклада вы пришли зря.

Если специалист демонстрирует продвижение, рост, развитие, мы можем обсудить и финансовую составляющую. Помните, что делать это необходимо грамотно, четко и, это я бы подчеркнул, – корректно! О том, как именно, мы поговорим в отдельной главе.

Итак, деньги являются побочным эффектом карьерного продвижения. Деньги – это отражение вашей «стоимости». Поэтому стоит концентрироваться не на размере зарплаты, а на повышении внутренней значимости себя как руководителя, который умеет давать результат в определенных условиях, когда никто другой дать его не может. Эта ценность отразится в вашей собственной прибыли.

Пример из игры «Князья и капуста»

Если Крестьяне усердно трудятся, то они прилично зарабатывают. Но можно заработать гораздо больше – стать Боярином. Там другой уровень дохода.

Однажды в игре в первый год Царь по незнанию назначил не вполне адекватные налоги. Фискальный пресс вызвал бунт Крестьян и Князей. Это случается довольно часто, потому что в первый год еще не очень понятны правила, бывают и перегибы, и перекосы. Но на второй год тот Царь не снизил налоги. Бунты усилились, и у народа даже появилось желание его свергнуть.

На самом деле Царь всегда действует в интересах своих подданных – то есть всех игроков, однако иногда это неочевидно. Он пытается угодить всем, даже если получается весьма плохо. В той игре среди Крестьян оказался один парень, назовем его Николай. По правилам, обращаться к Царю напрямую нельзя, можно только через Бояр. Николай подошел к ним и сказал, что у него есть хорошая идея – назначить налоги такого объема, чтобы не вызывать гнева у Князей и Крестьян, но при этом пополнять казну. Его не услышали, потому что у Бояр свои задачи, заботы, времени мало, поэтому они от него отмахнулись. Николай тем не менее не оставил свои попытки. Он настойчиво пытался прорваться к Царю, попросил у него личной аудиенции. Это было согласовано со мной как с ведущим. Его пустили к Царю, и он изложил идею реформы налоговой системы. Николай объяснил, какие налоги надо установить, и за 30 секунд математически доказал, почему цифры должны быть именно такие. Царь был в восторге от того, что у него наконец-то появилась реальная картина. Он понял, в чем были его ошибки, и исправил их. Разумеется, тут же последовал указ о возведении этого Крестьянина в ранг Боярина. Ему поручили взаимодействовать с Купцами. Причем Царь сразу сказал, сколько денег для казны ему нужно, и разрешил Николаю оставить себе все, что он сможет заработать сверх этого. К концу игры этот Боярин стал самым богатым. При этом он работал честно, ничего не воровал. Он и государству помог, и свой капитал увеличил. Это яркий пример того, как компетенция и знания конвертировались сначала в повышение по должности, а затем в рост доходов.

Главные направления карьерного роста

…Когда я работал коучем, мне встретился один парень, назовем его Иваном. Он работал руководителем отдела продаж, и у него были амбициозные ожидания. Иван хотел стать коммерческим директором. Но все не получалось и не получалось. Шел кризисный 2014 год, компания начала «резать косты», то есть сокращать издержки, как и многие компании в то время. Было очевидно, что все карьерные подвижки заморожены. Компания, где работал Иван, свернула свою деятельность по развитию. Все остановились на тех позициях, которые в тот момент занимали.

Иван обратился ко мне с запросом – уйти из компании наиболее экологичным образом и сформулировать новое требование к должности на новом месте.

В процессе коучинговой работы мы выяснили, что на самом деле он из компании уходить не хочет. Ответив на серию моих вопросов, Иван вдруг понял, что никакая новая позиция в другой компании не будет ему так же удобна и интересна, как нынешняя. Но в то же время останавливаться он тоже не хотел. Что же следовало делать?

Я спросил его, какую дополнительную ценность или пользу он может принести компании? Он задумался, а потом вспомнил о том, что есть целая группа клиентов, которых можно назвать «замороженными». С ними не велась никакая работа, но деньги у них могли быть. А значит, можно было попробовать продать им продукты компании.

Иван так и сделал: составил список клиентов, обозначил, чего от них хочет. Клиенты откликнулись, и прошел целый ряд сделок. В компании это заметили. Начальство оценило, что на почти мертвой «поляне» он сумел добиться продаж и результатов.

После этого ему не предложили должность коммерческого директора. Ему предоставили возможность открыть филиал в другом городе, недалеко от Москвы.

«Раз уж ты так хочешь карьерного продвижения и раз уж ты такой энергичный, то вот тебе новое поле деятельности, – сказали ему. – Нашей компании там нет. Мы в этом регионе не присутствуем, но считаем, что там есть потенциал. Поезжай и разведай!»

Он уехал на два года в тот город. Открыл филиал. Организовал продажи и сервис, обучил персонал. Иван стал настолько ценным человеком в своей компании, что сейчас ездит из города в город и выводит еле дышащие филиалы на новый уровень. Он научился хорошо готовить своих сотрудников и передавать операционные процессы в надежные руки.

Человек хотел чаще перемещаться и общаться с новыми людьми. Он получил ровно то, чего желал, благодаря тому, что изменил подход. Вместо того, чтобы требовать, он начал давать. Для этого не потребовалось никаких сверхновых, сверхкреативных навыков. Он делал то, что умел – просто немного больше. Компания это заметила, и сейчас Иван – ценнейший специалист. И если коммерческий директор вдруг соберется уходить, то у Ивана теперь больше шансов занять это место.

Эта история – иллюстрация того, что развитие и карьерный рост возможны в разных направлениях. Почему-то большинство людей, с которыми встречаюсь на коучинге, видят свое карьерное развитие в направлении строго вертикальном. На самом деле карьера может выстраиваться пятью разными способами.

1. Вертикально наверх.

2. Горизонтально в другую плоскость.

3. Вниз по диагонали.

4. Вверх по диагонали.

5. Другая среда с тем же функционалом и с той же должностью.

«Вертикальный» путь – это самый распространенный, линейный вектор карьерного продвижения. Та самая карьерная лестница, где движутся по ступенькам – от менеджера к старшему менеджеру, от начальника отдела к начальнику департамента, и так далее. Это самый известный и понятный путь, и мы не будем на нем останавливаться.

Второй тип карьерного движения – это переход на позицию по горизонтали. Вы меняете отдел или департамент, и даже если новая позиция похожа на прошлую, все равно у вас будет новый функционал. Мы еще называем это кадровым перемещением, но карьерный рост может быть и таким. Ваши компетенции развиваются, вы растете, повышаете свою капитализацию. Однажды ко мне на тренинг по продажам пришла девушка, которая работала в отделе маркетинга. На этот тренинг ее отправили случайно, потому что не смог пойти продавец. На занятиях она узнала, как совершаются продажи, познакомилась с инструментами, и ее это очень заинтересовало. Вернувшись на работу, она попросилась в продавцы. Даже понижение оклада ее не остановило, потому что значительная часть зарплаты – проценты от продаж. Она начала продавать, и сразу очень успешно. Поэтому стала хорошо зарабатывать, и в конце концов осталась в продажах на целых десять лет.

Третий способ – это парадоксальная ветка карьерного развития. Потому что это фактически понижение по должности на один этаж вниз. Вы можете быть руководителем одного департамента, а перейти в рядовые менеджеры в другой. Кто-то скажет, что это никакой не рост, а падение. А я скажу, что это именно карьерный рост. Вы меняете профессию. Начинаете изучать новую область с низов, с полей. Получаете самый ценный опыт, изнутри узнавая, как это работает. Так случилось у меня, когда из логистической компании я ушел в бизнес-тренеры. Я резко потерял в зарплате, ведь уходил с должности руководителя департамента продаж, а в тренинговой компании занял начальный уровень. Я забыл о своих прежних заслугах и достижениях и начал работать на «холодных звонках» за 20 тысяч рублей в месяц. Но спустя год я уже вышел на уровень дохода выше, чем получал на прежней работе. Двигаться вниз по диагонали – идти в обход.

Четвертый тип – это передвижение вверх по диагонали. Когда вы выходите на позицию выше, но в другой департамент. Это самый непростой и рискованный путь. Вероятны неудачи, потому что вы, во-первых, занимаете должность нового уровня и с другим объемом ответственности, во-вторых, перемещаетесь в неизвестную зону. Уровень неопределенности выше, хаоса – больше. Вам понадобится много навыков, знаний и умений. На этом уровне у вас нет друзей и советчиков, либо их мало.

Я знаю человека, который занимал должность старшего менеджера производственного департамента, но знал, что вскоре будет руководить департаментом маркетинга. Он начал к этому готовиться заранее: ходил на курсы, изучал предмет, тренировался, занимался индивидуально и на удаленных семинарах. Он прошел серьезную школу, понял, как это работает, совещался с разными людьми. Через 1,5 года, когда вакансия освободилась, он смог ее занять, потому что доказал руководству компании, что достаточно подготовлен.

Пятый тип карьерного развития – делать то же самое, но на новой территории.

Это – траектория карьеры Ивана, о котором мы рассказали в самом начале. Важно понимать, что при таком передвижении может не расти доход и, как может показаться, карьера тоже останавливается. Вы ездите с места на место, открываете филиал за филиалом, но делаете, по сути, одну и ту же работу.

Однако не стоит забывать, что если есть результат, то растет ваша личная капитализация. Повышение дохода отложено, это случится чуть позже, а сейчас идет отработка серьезного навыка и новых процессов. Это неизбежно увеличивает личную профессиональную значимость.

Возможны два варианта развития событий: или, когда освободится вакансия внутри компании, можно будет двинуться вертикально вверх, или, если такого признания не случится, другая компания с внешнего рынка предложит высокую должность. Потому что есть опыт, результаты, и они очевидны. Навыки, авторитет, профессиональные заслуги неизбежно конвертируются в деньги. Главное тут – терпение.

Все 5 векторов развития карьеры в разных обстоятельствах приведут к цели. Но прежде, чем выбирать направление движения, надо знать, куда вы идете. Для этого желательно посоветоваться с коучем. Иногда мы пребываем в уверенности, что нам нужно двигаться строго вверх, ступенька за ступенькой. Но, может, лучше посмотреть в сторону и поменять сферу деятельности? Или совершить прыжок вверх через ступеньку? Правда, к этому придется как следует готовиться.

О том, как узнавать себя и работать с коучем, мы поговорим в отдельной главе.

Пример из игры «Князья и капуста»

Один из Бояр, очень толковый парень, в обычной жизни – руководитель, на втором году игры осознал, что не представляет, что происходит за границей у Купцов. Непонятно, как в этой «серой» зоне формируется стоимость товара, почему Купцы оказывают такое сильное давление на государство. Он отправился к Царю и сказал, что был бы не против поработать за границей как разведчик. Идея Царю очень понравилась. Была единственная проблема – чтобы купить загранпаспорт, необходимо было заплатить 15 рублей. Этих 15 рублей у самого Боярина не было, но Царь распорядился выдать их ему из казны. Боярин подошел к ведущему, т. е. ко мне, и попросил изменить роль. Конечно, я разрешил это сделать, тем более что правилами игры это не запрещается. Находкой стала идея, что Боярин может принести пользу в другом статусе, на другой «должности» и с другим функционалом.

Главные условия для карьерного роста

Итак, направления карьерного развития могут быть самыми разными. Что же нужно сделать, чтобы карьерное движение по любой из этих траекторий состоялось? Что должно произойти, какие условия необходимы?

Ответ прост: чтобы расти, нужно превосходить ожидания.

В книге «Бизнес-модели»[1] Оливера Гассмана есть замечание о том, какие руководители особенно ценятся: «Инновационная деятельность является первостепенной задачей любого менеджера. Осуществление банального контроля за повседневными операциями не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями».

Это значит, что для карьерного роста и повышения зарплаты мало просто следить за процессом. Не выходить за рамки функционала и оправдывать ожидания уже недостаточно. Вперед вырвутся те люди, которые умеют давать больше. Пускай не в четыре, не в пять раз, а хотя бы немного – на сколько способностей хватит.

Представим, вы – руководитель среднего звена, у вас в подчинении трое руководителей.

Первый. Не достигает результата – не оправдывает ожидания.

Второй. Достигает результата – оправдывает ожидания.

Третий. Дает сверхрезультат – превосходит ожидания.

К сожалению, часто бывает так, что человека взяли на позицию, он прошел собеседования, идеологические фильтры на соответствие корпоративной культуре, как-то проскочил испытательный срок. Ему простили плохую работу, списали на долгое вхождение в должность. Но результата нет и нет. Он превращается в «чемодан без ручки» – нести тяжело, бросить жалко. Кандидат на выход? Но для вас это головная боль – снова открывать вакансию, выделять бюджет на поиск нового, искать в своем расписании время на интервью с кандидатами.

Во втором случае человек исправно делает то, за что ему обещали платить. Он соответствует требованиям должности. Его навыки дают нужный на этой позиции эффект. Прекрасно! Таким исполнителем вы, как руководитель, довольны. Будет здорово, если такой результат сохранится в долгосрочной перспективе, но с самим этим человеком ничего не произойдет.

Карьерный рост возможен только в третьем случае, когда реальные заслуги, результат превосходит ожидания. А если превосходит значительно, то карьерное продвижение может стать стремительным взлетом.

Но как же этого добиться? Научиться давать сверхрезультат на самом деле не очень сложно. Просто необходимо понимать, какие знания, умения и навыки нужны, чтобы достичь большего, чем от вас ожидают, в зависимости от той траектории карьерного развития, которая у вас сложилась. Благо вся информация сейчас доступна. Не выходя из дома, можно окончить университет или получить любую специализацию.

Нет нужды надрываться, сидеть ночами на работе, истязать себя эмоционально и ментально. Как мне кажется, людям следует опираться на законы природы. Если вы поймаете волну, то сможете достичь отличных результатов, не прикладывая героических усилий каждый день. Если же все дается трудно, через силу и на каждом шагу приходится себя преодолевать, надолго вас не хватит. Это все равно что плыть против течения реки.

В свое время я вывел для себя две стратегии продвижения наверх. Неважно где – по карьерной лестнице или в бизнесе. Они называются «вертолет» и «воздушный шар».

У «вертолета» есть винт, он создает воздушную подушку и поднимает корпус над землей. Если винт перестал вращаться, вертолет падает. Люди пытаются заинтересовать нужных людей – в советские годы это называлось «нарабатывать связи», которые помогут им продвигаться наверх. Нужные люди – это тот самый «винт», ресурс. Но он затратный – нужно поддерживать отношения, посещать мероприятия, делать подарки.

А есть стратегия «воздушного шара». Подниматься вверх, кардинально поменявшись и став другим. Газ – это внутренняя сущность, то дело, которым вы занимаетесь, в котором хорошо разбираетесь, которое выбрали по велению сердца. Если этот воздушный шар кто-то решит прижать к земле, то сможет, только если его сила больше. Но как только давление ослабнет, шар снова взлетит. Остановить вас будет невозможно – ведь это закон природы, газ внутри шара легче воздуха.

Чтобы шар всегда был наполнен горячим воздухом, надо все время работать над собой.

Работа над собой – развитие трех элементов.

ЧТО? – то, что ты делаешь;

КАК? – то, как ты об этом говоришь и как доносишь до людей;

КТО? – кто ты как личность.

Читайте книги, общайтесь с умными людьми, учитесь делать выводы из опыта, разбираться в своей работе.

Принципы «вертолета» и «воздушного шара» я сформулировал давно и активно ими пользовался, но с недавних пор понял, что на этой картинке чего-то не хватает. Дело в том, что вертолету нужно иметь ресурс в виде топлива. А вдруг топливо закончится? Например, человек устанет. Тогда машина упадет вниз под влиянием силы тяготения, еще одного закона природы.

А что, если лопасти от вертолета приделать к воздушному шару? Добавить легкому газу силу вращения винта?

Наступило время, когда и компаниям, и специалистам необходимо уметь докладывать, рассказывать о результатах, достижениях, достоинствах. Именно речь является тем самым «винтом», который ускоряет подъем хорошо взлетающего воздушного шара. Надо не просто показывать результат, но и уметь доносить информацию о своих заслугах и уникальных навыках до всех остальных. Так, чтобы это выглядело не похвальбой, а умной презентацией внутренней экспертизы. То есть на вакантное место из пяти претендентов возьмут, скорее всего, того, кто не только хорош, судя по навыкам и достоинствам, но еще и может привлечь внимание, рассказать, убедить, вовлечь, повести за собой. Он вообще будет двигаться очень быстро, потому что такие люди ценны.

Важным условием для карьерного роста является также инициативность. После того, как вы изучили процесс, поняли, как что работает, предложите идею. Сделайте этот процесс экономичнее, короче, эффективнее. Именно это и есть инновации – то, что до вас никто не делал. Причем это не означает, что идея должна быть сверхоригинальной. Она должна основываться лишь на том, что раньше никто не догадался применить.

Наконец, для продвижения нужна смелость. Любое действие, нехарактерное для ситуации, в которой вы находитесь, создает сопротивление. Ни один человек не хочет просто так менять подходы, давать согласие на изменения. Наш мозг так устроен, что он не хочет перемен, наоборот, экономит усилия. Поэтому нужна энергия, чтобы продвигать свои идеи. Нужно быть готовым к тому, что вы наткнетесь на отказ, на возражение, на скепсис, на равнодушие. Это все необходимо преодолевать.

Вернемся к примеру из игры «Князья и капуста», когда участник из Крестьян настойчиво продвигался в Бояре. В нем мы как раз и видим ту самую смелость, способность преодолевать возражения, умение выйти с инициативой и продать свою идею.

Приведу в пример еще одну историю: однажды на коучинг ко мне пришел один из директоров крупного холдинга. Он был наемным работником, и продвижение наверх ему не светило, вакансий там не предполагалось. То есть вертикальный рост был невозможен. Поэтому он выбрал стратегию роста дохода. Он придумал прибыльный проект внутри компании, составил бизнес-план, продумал, как его презентовать, подать акционерам, собственникам. Он неоднократно выходил со своим предложением, но ему все время отказывали. В конце концов его настойчивость и уверенность в том, что проект взлетит, победили. Хотя акционеры поставили жесткие условия по его персональной ответственности в случае, если он потратит бюджетные деньги, но не принесет дохода – вплоть до увольнения. Но парень был настолько уверен и воодушевлен, так хотел заработать дополнительные деньги внутри компании, что реализовал этот проект. Он просил 5 миллионов инвестиций на год, а вернул 10 миллионов за три месяца. Акционеры получили хорошие дивиденды, а он, как руководитель, куратор этого проекта, также был вознагражден.

Главные знания для карьерного роста

…Больше 20 лет назад я работал инженером-конструктором, и моим цехом руководил Вадим Петрович. Я был молодым инженером, и он мне по-отечески подсказывал, какие чертежи нужно доработать, где сделать чуть понятнее схему, чтобы мужики в цеху ее нормально приняли. Управлять он умел. И даже умел уговорить людей работать в выходные, в праздники – в общем, находил к ним подход.

По субботам, когда я дежурил и был один, он частенько ко мне захаживал, и мы с ним беседовали за чаем. Помню, как он мне все время говорил: «Алексей, самое главное в жизни – научиться разбираться в людях!»

Эту сакральную мысль повторяют все наставники. Идея, конечно, правильная. Проблема только в том, что никто не объясняет, что такое «разбираться в людях». Это как? Нужно ли глубоко изучать психологию или достаточно простых знаний типологий личности? И на вопрос, а зачем разбираться в людях, тоже мало кто отвечает.

На самом деле стоит делать это с одной простой целью – влияния на них. Но не для того, чтобы они слепо исполняли нашу волю или бегали нам за пирожками в ущерб своим интересам – это называется «грязными манипуляциями». Просто нам нужно совместно с ними добиться результата – и превзойти те самые ожидания.

Ответ на этот вопрос я искал очень давно. Все знания про психологию и управленческие навыки, которые я собирал и копил, свелись в единую концепцию, которую я назвал «Князья и капуста». Никто не отменяет компетенций и профессиональных знаний, но они совершенно бесполезны, если человек не разбирается в людях и не умеет с ними коммуницировать. Идея очень простая. Вот схема:

В этой схеме 5 уровней.

1. Самоопределение. Центр, ядро, «я». Самая главная задача на этом уровне – понять, в чем смысл моей деятельности, на своем ли я месте, есть ли у меня нужные способности и таланты, хочу ли я этим заниматься и что мне мешает.

2. Уже ясно, что мы не делаем результат в одиночку. Соответственно, следующий уровень – окружение, в котором нам приходится действовать. У нас четыре категории «окружающих»: босс, клиенты, коллеги, команда.

3. Важно понимать, что с этим окружением мы контактируем не одинаково. К каждому человеку мы выходим с определенным набором действий или в той или иной поведенческой модели. Например, с подчиненными мы будем вести себя совершенно не так, как с боссом. Мы будем выступать в разных ролях. Роль не подразумевает манипуляции, маску неискренности или игру. Роль – это набор понятных действий, который помогает строить отношения с разными людьми наилучшим образом.

4. Далее надо понимать задачу, которую мы решаем. Так же, как и роли, они разные. Если мы задачу не понимаем, то, несмотря на все усилия, мы можем не достигнуть нужного результата.

5. И наконец, уровень поведения – наверное, самый значимый. Именно этот уровень мы будем рассматривать наиболее детально и давать самые конкретные рекомендации. Поведение на данном уровне – не мимика и жесты, не эмоции. У руководителя нет по большому счету никакого другого инструмента воздействия на других людей, кроме речевого.

Ученые-этологи доказали, что, в отличие от животных, мы – а) существа социальные и б) мы общаемся, коммуницируем. У нас есть неокортекс, благодаря которому нам доступна речь.

Именно речь помогает нам сбиваться в стаи (в хорошем смысле) и достигать результата, которого невозможно добиться поодиночке. Этот же речевой аппарат нужен руководителю и для того, чтобы объединять сотрудников в команды. Если ты моргнешь глазом, помашешь рукой и подпрыгнешь, этого недостаточно, чтобы человек понял, чего ты от него хочешь. Тебе необходимо говорить.

Большинство конфликтов рождается из-за того, что мы понимаем друг друга по-разному. Ты подумал, сказал, а человек в это время отвлекся и пропустил важные смыслы твоего сообщения. Ты ждешь от него результата, а результата нет. Не то что школьное, но даже лингвистическое образование не помогает точно доносить смыслы. Нужно тренировать мышление и речь для того, чтобы тебя четко понимали и выполняли задачи. Поэтому речевой интеллект – это основной инструмент руководителя для управления людьми. Об этом инструменте мы поговорим подробнее ниже.

Итак, речь помогает нам решать ту задачу, которую мы ставим при коммуникации. Эта задача зависит от конкретного человека в нашем окружении, с которым мы взаимодействуем. Он играет определенную роль, благодаря которой нам легче достичь понимания с ним. Подобная целостная концепция помогает лучше разбираться в людях. Наша книга как раз об этом.

Пример из игры «Князья и капуста»

Однажды Царицей избрали девушку. Понимая, какая перед ней стоит задача (а главная задача Царя всегда – спасти государство от гибели и сделать так, чтобы подданные были довольны жизнью и заработком), она обнаружила, что к третьему году возник большой перекос между доходами одних Крестьян и Князей и других. Первые бедствовали, другие – богатели. Тогда, чтобы в государстве не было бедных и несчастных, она отдала Боярам приказ собрать все ресурсы в казну, а потом их справедливо перераспределить. Идея вроде неплохая. Но неумение разбираться в людях, отсутствие понимания человеческой психологии плюс неспособность донести свою светлую мысль до подданных, привели к бунту. Если бы у нас оставался еще хотя бы один игровой год, наверное, Царицу бы свергли. При обсуждении итогов она честно призналась, что ей хотелось лучшего. Конечно, те, кто ленился и бездельничал, обрадовались. Она только не учла, что те люди, которые трудились, обиделись. Благодаря смекалке и умению строить отношения с Купцами, они неплохо зарабатывали. Царица могла бы не доводить до конфликта и бунта, сделать так, чтобы недовольных не было. Если бы она владела речевым интеллектом, то смогла бы донести смысл своих преобразований до богатых Князей и убедить их добровольно поделиться своими заработками с бедными людьми.

Она столкнулась с 2 проблемами: 1) Незнание человеческой природы: нельзя обижать тех, кто старается и прикладывает усилия; 2) Непонимание, какой речевой инструмент нужно использовать, чтобы влиять на своих подданных.

Итак, для того, чтобы построить карьеру, важно понимать, и в каком направлении двигаться, и какие знания и навыки для этого нужны. Незаменимый помощник на этом пути – концепция «Князья и капуста». Пришло время подробно рассмотреть каждый ее элемент, чтобы сформировать логику собственного карьерного развития.

Начнем мы с первого уровня, с центра этого круга – самих себя. Как нам сделать довольным и успешным собственное «я»?

Глава 1. Я – руководитель

• Ты не расслышишь вопрос, если внутри тебя уже не зреет ответ.

• Путь к самому себе – это раскрытие своих талантов, взращивание духовного начала, умение следить за своей внешностью, за развитием своего ума, постоянный профессиональный рост.

• У приборов есть инструкция по применению, а у людей – нет.

• Чтобы чем-то управлять, надо уметь это измерить.

• Из Бояр в Разведчики по призванию.

• Самоопределение. Как оценивать себя и людей, типы оценок.

• Система оценки Ноgan, коротко о главном.

• Что такое сильные стороны, как мы достигаем результата.

• Как мы ведем себя в стрессовых ситуациях, деструкторы.

• Какую среду мы формируем вокруг себя, мотивы и ценности.

• Оценка сотрудников вместо их обучения поможет наладить работу подразделения.

• Быстрое определение своих талантов: могу/не могу, хочу/не хочу.

Путь к самому себе может быть долгим

Все случайные встречи далеко не случайны, это всем известно. Но иногда они могут быть очень необычными. Иначе мы бы прошли мимо.

…Мне было 30 лет, и я переживал кризис – не мог определиться со своим предназначением. На своей тогдашней работе (я возглавлял отдел продаж в логистической компании) все уже знал и умел, но мне там было некомфортно. Если ты хочешь быть человеком успешным, надо быть конгруэнтным – равным самому себе. Не убегать, но и не опаздывать.

Я понимал, что могу больше. Но где – не знал. Потому и мучился поиском ответа на вопросы: Кто я? Какие у меня есть способности и таланты? Где я могу реализовать их наилучшим образом?

Однажды мы с женой и дочкой ходили по сырым дорожкам зоопарка, останавливаясь у клеток. И вдруг в одной из клеток я увидел… себя! Большой бурый медведь метался взад-вперед в каморке размером 2 на 4 метра. Видимо, его выгнали погулять в эту маленькую клетку, пока приводили в порядок вольер. И огромный медведь, сам в половину клетки ростом, не мог найти себе места в тесном пространстве.

Я понял, что я и есть этот медведь. Просто моя клетка внутри меня.

Рабочая рутина шла своим чередом. Клиенты. Договоры. День зарплаты. Ничего не менялось. Но у меня было ощущение, что я в тупике. Внутри моего организма происходило что-то необъяснимое и не устранялось простыми решениями. У меня в мыслях все вертелся и вертелся этот вопрос: «Это все? Вот эти четыре стены, эти перевозки, эта компания? Это все?»

Причем само чувство не имело ничего общего с пресловутой «уверенностью в завтрашнем дне». С завтрашним днем у меня все было в порядке. Я был успешен и по всем признакам должен был быть доволен жизнью. Я жил в Москве, очень быстро одолел карьерную лестницу и занимал хорошую должность, получал неплохие деньги, был оценен руководством, уважаем клиентами и любим подчиненными. Как в анекдоте: «Дорогая редакция, у меня все хорошо. Напишите, как мне жить дальше?»

Однажды мы пошли с друзьями гулять в парк «Коломенское». Весна, выходной день, вроде бы с друзьями встретился, вроде бы интересные беседы… Но весело не было.

В «Коломенском» много местечек, где можно посидеть на открытом воздухе. Выпить медовухи, съесть жареного мяса, за большим столом поорать песни, шумно погалдеть. Так галдели и мы. Нас было человек восемь.

Между столами ходил мальчик. Сначала мы подумали, что это обычный попрошайка. Но он ходил между столами и за деньги… читал стихи. Когда он подошел к нам, то сказал: «Я собираю деньги на компьютерную приставку. Если вы мне заплатите, могу прочесть любое стихотворение. Назовите любого поэта и заголовок».

Мы начали искать в памяти что-то редкое и непростое. Но все, что мы ему называли, он читал наизусть! Он знал абсолютно все, что мы могли вспомнить. Пушкина? Пушкина. Твардовского? Понятно, вопросов нет. Маяковский? Легко. Фет? Пожалуйста. Тютчев? И Тютчева тоже. Даже прочел совершенно экзотическое в Москве стихотворение Михаила Эминеску «Лучафэрул» на молдавском языке, которым я решил его поставить в тупик. Но он знал и его!

Мальчик поражал не только уникальной памятью и эрудицией. Он не просто читал стихи «с выражением», как на уроке перед классом. Он их читал как взрослый человек. Как человек, который понимает суть, смысл, философию и поэтическую метафору. Он читал их так, как будто бы сам пережил то, о чем писал поэт. И посматривал при этом на нас свысока. Словно был вынужден спуститься на наш уровень, чтобы заработать деньги. Как будто в нем жил человек, которому было не семь, а, наверное, сорок лет.

У него был «колючий» взгляд – как будто он сканировал человека, на которого смотрел, и понимал его сущность в первые секунды. Очень неприятный взгляд! Такой, наверное, бывает у цыган. Но не у тех, которые с базара, а у проживших жизнь мудрецов, умеющих видеть будущее.

Мы в тот день выпили, и мальчик нас развлек. Он уже собирался уходить, но мы остановили его и, честно говоря, стали нахальничать: «Мы тебе даем денег, что, не можешь почитать нам стихи, что ли?»

Я подсел к нему и сказал: «Ты что, не знаешь, как надо себя вести в обществе? Как себя надо вести, когда ты зарабатываешь деньги? Ты знаешь, кто я?»

«Да, я знаю, кто вы, – ответил он без паузы очень серьезно. – Вы – маленький неуверенный человек».

Меня не просто ошарашили эти слова. После них я выпал из жизни на неделю. Я был так потрясен, что не заметил, куда делся мальчик. Он как будто растворился в воздухе. И у меня осталось ощущение, что он пришел в это кафе только для того, чтобы сказать мне это. Исключительно мне! Ни с кем другим он больше не разговаривал.

Как будто это был посланец, который своим колючим взглядом был призван дать мне понять: парень, тебе пора что-то делать! Дать мне этот безжалостный толчок. А ведь это правда! В тот момент все нашлепки, этикетки в виде должностей, эфемерных достижений слетели, как будто под порывом ветра. И, черт возьми, как же холодно стало…

Часто такие сигналы, каким для меня были слова того мальчика, проходят мимо незамеченными. И многие люди иногда не понимают, что такие прохожие, имен которых они никогда и не узнают, попадаются им на пути, только чтобы сказать что-то очень важное. Можно пропустить их слова мимо ушей или воспринять их как оскорбление. Но мы слышим лишь то, что звучит у нас внутри. Невозможно расслышать вопрос, если внутри тебя не зреет ответ.

Нужно двигаться дальше – вот, что на самом деле хотел сказать мне тот мальчик. Понять, куда себя направить и какой сверхрезультат я могу дать, ради чего мне нужно вставать каждый день.

Конечно, я думал про свой бизнес – но ни один проект, который я рассматривал, не был состоятельным. Идеи, которые приходили в голову, даже на мой тогдашний взгляд, казались нереалистичными. Рано или поздно я понимал, что это или иллюзия, или полная ерунда, начинал думать о другом.

…То утро ничем не отличалось от остальных. Придя на работу, я привычно включил компьютер и вошел в интернет, чтобы узнать новости. Тут в браузере выскочил баннер со словами «Набираем бизнес-тренеров». Глаза вдруг выхватили слова «Бизнес-тренер». Я тут же кликнул по баннеру и оказался на сайте одной известной компании. Мгновенно понял, что хочу там работать. Мое сознание немедленно прояснилось. Я вдруг увидел готовый ответ. Он же все время лежал на поверхности, почему я его не видел?

Я никогда не знал эту компанию прежде, не изучал ее досконально, не взвешивал ни «за» ни «против» – просто понял, что хочу там работать.

Я немедленно позвонил по указанному телефону, а потом поехал на встречу. Мне кажется, на ней я ничего даже толком не объяснил. Ни почему хочу быть тренером, ни почему считаю, что смогу им быть. В моих словах эмоций было больше, чем рациональных аргументов, которые обычно приводят на собеседованиях. Мне сказали примерно следующее:

– Мальчик, ты даже не знаешь, что тебя ждет. Неужели ты этого реально хочешь?

Но я не желал слушать никаких возражений, у меня была одна цель – только бы приняли, только бы взяли. Или эта компания, или ничего. Никакого альтернативного плана «Б» у меня не было.

На следующий день я принес своему другу Михаилу, директору логистической компании, заявление об увольнении. Он внимательно на меня посмотрел, но поскольку был умный человек и хорошо меня знал, сказал только:

– Правильно ли я понимаю, что повышение по должности и увеличение зарплаты тебя не остановят?

– Да, я меняю свою жизнь кардинально, поэтому не останусь ни на каких условиях, – ответил я и в тот же день уволился.

Меня не стали держать, и уже назавтра я вышел на новую работу в тренинговую компанию.

Вот тут и начался настоящий ад. Я тогда даже не предполагал, что меня ждет.

Меня взяли на очень жестких условиях – сказали, что работать я буду за 20 000 рублей на должности ниже, чем менеджер по продажам. Мне нужно будет делать «холодные» звонки в количестве 50 штук в день. Причем никакой телефонной базы мне не дадут, и номера потенциальных клиентов необходимо искать самому, а потом уговаривать людей купить продукт тренинговой компании.

Взамен я получаю постоянный курс тренингов. Для меня они будут бесплатными, но учиться придется после работы. То есть двадцать тысяч рублей, никаких серьезных встреч и никаких серьезных клиентов, пока я не пройду испытательный срок и не докажу, что могу это делать.

Мне ничего не оставалось, как снять «корону», которая у меня, кстати говоря, была надета на пустое место, и отложить ее в сторону. Нет, забыть про нее навсегда! Еще не раз после этого с меня снимали шелуху, наносное, и пытались… Точнее, стремились взрастить во мне другую личность – другого качества и с другим характером!

Нас было пять человек, которых взяли в этот корпоративный тренерский университет, так мы его назовем. В 18.00 для нас начинался тренинг. Приезжал кто-нибудь из тренеров и до 21 часа «передавал» нам знания. Затем он уходил домой, а мы оставались еще до 23–24 часов, чтобы потренировать и зафиксировать часть материала.

На следующий день мы приходили к 9.00 – занимались в школе продаж, в 10.00 – звонки, в 17.00 – пополнение базы, в 18.00 – проверка знаний, полученных за прошлый день, а потом новое обучение. В таком режиме я жил и работал год.

Только через полгода меня стали выпускать на более или менее важные встречи, только через 9 месяцев я смог самостоятельно провести первый тренинг по продажам.

За год я «съел» все свои «материальные» запасы. К счастью, их хватило, чтобы выдержать этот режим. Разумеется, когда после такого интенсивного обучения я уже начал сам проводить тренинги, то стал зарабатывать больше. Конечно же, мне уже хватало и на квартиру, и на еду, и на отдых.

Александр Петрович Боцура, которому я так обязан этим своим резким поворотом в жизни, был если не идеологом, то наставником молодежи, которую взяли в компанию. Он был куратором, человеком, который следил за нашими успехами, докладывал о них наверх руководству. Он нас поддерживал и помогал становиться другими. Ему тогда было чуть меньше 50 лет, и он был самым успешным тренером компании. Я считаю его своим учителем, которому благодарен за то, что он мне дал.

Но чтобы я мог стать тем, кем являюсь сейчас, Александру Петровичу пришлось снять с меня, как с луковицы, много слоев шелухи.

И… И это была очень сильная школа! Это был ад, но правильный, который помог мне обрести свое призвание. Через год я понял, что хочу работать в таком режиме, могу и буду! Только потому, что мне это нравится, и я этим готов заниматься и в будни, и в выходные. Если бы я мог не спать, как робот, то, наверное, и работал целыми сутками. Я понимал, что занимаюсь своим делом, и это придавало сил.

В компании я проработал почти 3 года. Потом, конечно, было уже не так тяжело, как в первые месяцы, и я научился получать удовольствие от процесса. Высокая планка, заданная во время обучения, осталась навсегда – это касается и качества ведения тренинга, отношения к коллективу, к себе, к умению говорить, подать мысль, зажечь аудиторию.

Мы часто произносим и слышим фразу «смысл нашей жизни – это поиск себя». Я тоже говорил так раньше, но делал это бездумно. Гораздо позже я смог осознать, что она означает. Действительно, наша жизнь – это путь к самому себе: раскрытие своих талантов, взращивание духовного начала, умение следить за своей внешностью, за развитием ума, постоянный профессиональный рост.

В точке, которую считаю отправной, я понял, что надо что-то менять. Чтобы меняться, надо понимать, в чем твое призвание. Ведь только реализуясь в профессии, ты можешь четко понять, что делать дальше. Если занимаешься не своим делом, если ничего не предпринял для того, чтобы найти свое призвание, то с годами (и это подтверждают мои наблюдения), кризис будет только усиливаться. Принять решение, которое от тебя будет требовать жизнь, с годами станет все труднее и труднее.

Мне повезло. Я нашел свое призвание интуитивно. Но когда начал изучать профессиональные системы оценок, то проверил в первую очередь себя и обнаружил парадоксальную вещь. Выбор профессии тренера – был «попаданием в десятку», то есть во все мои природные таланты. Как же получилось, что системы оценок показали именно то, что, я чувствую, у меня есть?

А если бы я это тестирование прошел раньше? Если бы знал, что есть специальные инструменты профессиональной оценки и коучи, быстрее определился со своим предназначением, то, возможно, избежал бы мытарств и поисков себя и стартанул в профессии на 10 лет раньше? Вероятно, я бы добился совсем других результатов? Здесь можно только развести руками: наверное, у меня должно было накопиться внутреннее напряжение, чтобы я смог понял значимость этого инструмента.

Инструкция по применению себя: холодильник не может подогревать булочки

Человек идет на работу, она ему не нравится, он хочет ее поменять. Начинается хождение по кругу: бросает одну, меняет вторую, ищет третью. И вот среди «эйчаров» на рынке у него появляется репутация «попрыгунчика». Ему все реже предлагают хорошие вакансии, он становится рискованным вариантом – парнем, который может в любой момент уволиться.

То, что таких сотрудников не любят, понимают все. Потому сидят на нелюбимой работе, уходят в депрессивное состояние, либо чем-то компенсируют свое недовольство. В лучшем случае – экстремальным спортом, в худшем – алкоголем.

Спросим себя: а насколько важно искать свое? Это подлинная ценность или иллюзорная?

Как говорил мой дед, все нужно в этом мире делать вовремя. Вовремя отучиться в институте, вовремя заработать деньги, даже вовремя завести детей, да и умереть тоже нужно вовремя. Я с ним полностью согласен. Время до 35 лет – период, за который ты обязан распознать, разобраться, ответить, кто ты есть. Какие у тебя есть способности, таланты? Что тебя зажигает?

Простой пример. Наша кухня оснащена посудомоечной машиной, микроволновой печью, чайником, холодильником. В ванной наверняка стоит машина для стирки белья, а в доме, скорее всего, имеется еще и пылесос. Представьте, что эти предметы – члены команды, задача которой – поддерживать порядок в доме. У каждого – своя функция, каждый занимается своим делом. Если мы прочтем инструкцию и поймем, что перед нами холодильник, а не микроволновая печь, то мы не будем заставлять его разогревать продукты. Мы позволим ему делать то, для чего он предназначен – охлаждать. А вот микроволновая печь продукты, наоборот, разогревает. И даже по внешнему виду мы можем отличить посудомоечную машину от пылесоса.

А с людьми все не так. Внешне мы все выглядим одинаково: два глаза, два уха, нос, рот, руки, ноги. Но возможности и способности, которыми мы обладаем, к сожалению, не очевидны. Нас никто не обучал распознавать их – ни в школе, ни в институте. В этом наша большая проблема. Например, если руководитель не разбирается в людях, то фактически приходит на кухню к холодильнику (или, скорее всего, вызывает его к себе) и говорит:

– Уважаемый холодильник! Знаешь, микроволновая печь увольняется! А мы как раз подумали, что хотим повысить тебя в должности. Ты же не против повышения?

Холодильник отвечает с радостью:

– Конечно! Я давно мечтаю!

– Мы тебе дадим новый функционал и будем доплачивать еще половину оклада.

(Другими словами, я, руководитель, сижу и думаю: мне же будет выгодно сократить 2 оклада, вместо них сделать 1,5 и перераспределить функционал микроволновой печи к холодильнику.)

– Дружище холодильник! Смотри, ты очень похож на микроволновку. Дверца есть? Есть! Объем внутреннего пространства есть? Есть! Мы туда кладем еду? Кладем! Ты – такой же! И главное – ты работаешь с температурой, и микроволновка работала с температурой. То есть вы существуете в одном понятийном поле, вы прямо братья! Ты же можешь то же самое делать? У тебя получится, мы уверены!

И холодильник искренне думает: «А действительно, почему бы не попробовать? Для меня это будет челлендж, вызов!» И тут же соглашается:

– Я справлюсь, я смогу!

Тем более что еще и оклад повысили.

Очевидно, что будет дальше, ведь мы знаем, что у холодильника не получится разогреть еду. Я подхожу к холодильнику, искренне желая подогреть булочку, кладу ее в камеру. Вытаскиваю – а она как была холодная, так и осталась. А может, стала даже еще холоднее! Я начинаю предъявлять претензии холодильнику:

– Мы так не договаривались! Ты плохо работаешь и делаешь ошибки.

Холодильник, искренне желая достичь нужного результата, пыхтит, тужится. Но у него ничего не получается, потому что он устроен так, что не разогревает, а охлаждает еду.

А теперь представьте, что холодильнику поручили разогревать чай. Или быстро бегать по квартире и пылесосить.

При этом пылесос попросили показать нам телефильм вместо телевизора, потому что телевизор ушел вечером чуть пораньше домой, чтобы забрать из садика детей.

В жизни часто так и случается. Человек, который не понимает, кто он, приходит устраиваться на работу. Видит вакансию с хорошей зарплатой, ему нужны деньги, и он говорит:

– Я готов «пылесосить»!

Хотя на самом деле он – «посудомоечная машина».

– Отлично! – отвечаем мы. – Ты нам как раз нужен!

Как любой инициативный дурак, он начинает бегать по всей квартире и пытаться собирать пыль дверцей. Это выглядит глупо. Мы недовольны:

– Что это ты делаешь?

В лучшем случае хороший руководитель отправит «посудомоечную машину» на тренинг, чтобы его там научили, как правильно «пылесосить». И человек искренне захочет пойти на такой тренинг, ведь он готов развиваться и работать над собой. Но толку все равно будет мало.

Люди, которые приходят ко мне на коучинг, чаще всего оказываются теми, кого уже измучил внутренний поиск. Они не понимают, почему на работе, где так хорошо платят, где замечательные коллектив и корпоративная культура, они не чувствуют себя на своем месте.

Часто бывает достаточно одного простого шага, чтобы человек засиял, начал работать эффективнее. Например, перераспределить его обязанности согласно способностям. То есть убрать у «холодильника» функцию «разогрева». Его даже передвигать не придется – он останется в той же компании, только будет работать в два раза лучше просто потому, что забрали дурацкий функционал, который ему противопоказан.

Для того чтобы чем-то управлять, нужно это измерить. Если говорить про измерения личностных свойств, то это дело непростое – не кубик, к которому можно приложить линейку.

Очевидно, кто-то может хорошо играть на скрипке, а другой человек не сможет, даже если будет долго тренироваться. Кто-то разбирается в компьютерных программах, а кто-то смотрит на это, как на незнакомую ему китайскую грамоту, сколько бы времени ни потратил на курсах.

Проблема в том, что свои таланты и способности мы ищем методом проб и ошибок. Это попробовал – не пошло. То попробовал – не получилось. В юности родители пытаются пристроить нас в разные секции, чтобы обнаружить склонность к какому-то занятию. Ребенок – это личность растущая, формирующаяся, поэтому часто он сам не понимает, что ему по-настоящему нравится, а что нет. Да и соблюдать дисциплину малышам бывает трудно. Даже дети, у которых есть способности к фигурному катанию, не хотят ходить на каток так часто и так надолго, им хочется играть и смотреть мультики. Так возникают первые детские травмы: тебя тянут на фигурное катание, а у тебя к нему мало того, что способностей нет, так еще и играть хочется. Бывает, родителям тоже надоедает все время заставлять. Фигурное катание заброшено, а у ребенка были способности, мог бы стать чемпионом мира. Но не стал, потому что не надавили.

Потом мы становимся взрослыми, оканчиваем вуз, начинаем работать там, куда смогли устроиться (и часто это не работа нашей мечты). Если ты все-таки продолжаешь задаваться вопросом, как устроен, к чему у тебя есть таланты и способности, рано или поздно, перепробовав разные виды деятельности, ты все-таки остановишься на том, который тебе более-менее нравится. Некоторые перебирают занятия еще на этапе института. Пошел в педагогический, там не понравилось, перешел в юридический. А там вдруг – раз! – и пошло, нашел свое.

Мне в этом отношении повезло. Мы с папой уже в 8-м классе начали вести беседы о том, что мне нравится, планировали, куда я буду поступать. Отец заметил, что у меня есть способности к технике. Он это всячески поддерживал. Даже учил меня в гараже сварочным работам, и я сам сделал свой первый металлический столик. Мы не ошиблись с выбором, когда я поступил на механический факультет Кишиневского политехнического института. Мне очень нравилось учиться. Кроме того, я обнаружил в себе еще один талант – к языкам. Параллельно окончил второй вуз по специальности «переводчик с немецкого языка».

То есть еще в молодости я определил для себя, что могу быть переводчиком или инженером-конструктором – инженером-конструктором со знанием немецкого языка или техническим переводчиком. В общем, и то и другое мне очень нравилось. В 90-е годы я получал удовольствие, работая инженером-конструктором. Только вот беда – денег за это почти не платили, а если и платили, то с большой задержкой. Поэтому я ушел в продажи, и, как оказалось, к этому у меня тоже были способности.

Однако никакие навыки зря не пропали! Техническое и лингвистическое образования оказались очень кстати в тренерской работе. Инженерные навыки позволяют мне составлять программы развития руководителей по четко заданным критериям. То есть работа, которую я делаю как инженер-конструктор и как бизнес-тренер, системная. Я все равно конструирую, но не механизм, не что-то металлическое, а алгоритм, который помогает человеку последовательно себя развивать. Лингвистические способности помогают донести свою мысль, настроить, зарядить клиента. А опыт продаж помогает сделать из этого бизнес.

У каждого из нас есть склонности к чему-то. И желательно знать инструкцию по применению самого себя, потому что себя надо эксплуатировать правильно, как прибор на кухне.

Пример из игры «Князья и капуста»

Однажды меня вызвал к себе Царь и спросил:

– Могу ли я менять Бояр?

– Конечно! А какая необходимость?

– Один мой Боярин не приносит результата.

Оказалось, что этот человек – очень закрытый, молчун. Его бесполезно заставлять общаться или быть душой компании. Но ему можно дать такие обязанности, которые не предполагают необходимости коммуницировать с другими людьми. Таких должностей и позиций в бизнесе много.

Царь поручил Боярину собирать информацию, быть разведчиком, а у того к этому нет никаких способностей. Царь ждет информацию, пытается понять, что нужно Крестьянам, какую стратегию выбрать, но Боярин не может ему помочь, он просто не умеет.

После того, как его превратили в Князя, он начал нормально работать. И кстати, так и сказал: «Спасибо, что сняли с меня эту идиотскую нагрузку, она мне не подходит».

А на место Боярина Царь стал выбирать из Крестьян самого активного и шустрого. Присмотрелся к одной девочке. Она очень обрадовалась, добровольно пожертвовала в казну все ресурсы, которые заработала к этому моменту, а тогда шел третий год игры. Таким образом и Царь казну пополнил, и девушка повышение получила. Она охотно и с удовольствием начала собирать нужную информацию. И, поскольку знала обстановку, помогла государству заработать, не обидев Крестьян и Князей. Во многом благодаря такой ротации кадров государство выжило.

Конечно, Царь – молодец. Он подошел, условно, к своему заказчику, то есть к человеку, который устанавливает правила, и спросил: «А можно, мы сделаем по-другому?»

Чаще всего в игре Цари забывают, что они могут ротировать «персонал», что могут вообще всех Бояр поменять. Они даже не догадываются, что могут выйти к народу и объявить: «Подданные! Мне нужны три толковых человека, три Боярина! Кто чувствует в себе силы?»

Это вопрос границ и выхода за их пределы. Важно, чтобы человек был на своем месте. И не нужно бояться, что у тебя в подчинении оказался человек, который не тянет, или у него таланты к другой работе. Не надо стесняться приглашать другого человека на эту позицию, а этому предлагать карьерное движение в другом направлении.

В каких единицах измеряется предназначение? Опросники Hogan

Если ты понимаешь, как устроен, к чему у тебя есть способности, то делаешь это легко и без усилий. У тебя все получается. А если ты еще учишься, развиваешься, то становишься мегаэкспертом. Совершенно точно «холодильнику» не надо соревноваться с «микроволновкой», потому что вы заточены под разные задачи. Каждому просто нужно найти свое.

Но возникает вопрос: а как измерить предназначение? В каких единицах? Какими терминами написать инструкцию? Какой инструмент подобрать?

Сегодня придумано и разработано более 3000 систем оценок. Есть даже каталог, где описывается, что они измеряют, для чего используются. Я бы рекомендовал профессиональные системы. Большая часть из них нужна для клинической работы. Примерно треть используют в бизнесе. Самые популярные у нас – оценка MBTI (Майерс-Бриггс), DISC, Strenghts Finder, Talent Q, «Семь радикалов», соционика, системно-векторная психология. Системы оценок подразделяются на два типа: когда ты оцениваешь себя сам и когда тебя оценивают другие люди. В первом случае велик риск ошибки, опасность выдать немного приукрашенные ответы. Это называется «социальная желательность».

Если мы говорим о профессиональных измерениях, когда руководитель хочет узнать себя и команду, подчиненных, то я рекомендую использовать опросники Hogan. В первую очередь потому, что в отчете они показывают не самооценку, а репутацию. Этот тест дает понимание, как на человека реагируют другие люди. Почему это важно? Как мы уже неоднократно упоминали в концепции игры «Князья и капуста», мы не достигаем результата в одиночку. Но люди готовы работать вместе с тобой, исходя из того, как ты себя проявляешь, как ты себя ведешь. Это и называется репутацией.

То, что о тебе думают другие люди, важнее, чем то, что ты думаешь о себе сам. Для карьерного продвижения становится значимым, как я отношусь к другому человеку, как строю с ним отношения. Если он надежный и заслуживает моего доверия, я с ним готов работать на ответственных проектах. Если я ему не доверяю или он проявляет свой характер не очень удобным для меня образом, то не контактирую с ним плотно, и мы не добиваемся отличного результата.

Опросники Hogan построены так, что даже если человек проходит тестирование самостоятельно, результаты показывают, как к нему относится окружение. На их основе можно строить прогноз успешности человека на этом рабочем месте.

Гениальность Роберта Хогана, американского психолога, автора инновационных тестов, эксперта в области личностной оценки, лидерства и организационной эффективности, в том, что в его систему заложена возможность инвертировать, то есть обращать на себя результаты опроса. Человек заполняет опросник, и при этом задает себе вопрос – а как я сам отношусь к тому, кто сейчас проходит тестирование, если он отвечает таким образом?

Методология Hogan базируется на пятифакторной модели личности (Big Five), которая выделяет пять основных свойств: «нейротизм» (neuroticism, N), или эмоциональная неустойчивость, тревожность; «экстраверсия» (extraversion, E), или наружная направленность установок; «открытость опыту» (openness to experience, O); «согласие/доброжелательность» (agreebleness, A); «сознательность/добросовестность» (conscientiousness, C).

Роберт Хоган разработал три типа опросников, которые помогают сделать прогноз успешности человека – таков был запрос от бизнеса.

Зная о сильных сторонах, мы можем предположить, каких результатов способен достичь руководитель на рабочем месте или какую репутацию он заработает в нормальных условиях. Однако это всего лишь 1/3 нужных знаний о человеке – автор назвал этот блок HPI (Hogan Personality Inventory) – репутация и потенциал.

При этом следует учитывать, что сотрудники не всегда находятся в стандартной ситуации, часто им приходится работать под давлением обстоятельств, другими словами – в стрессе. Тогда запускаются другие модели поведения – то есть срабатывает потенциал, доведенный до абсурда. Подобные модели не создают нашу репутацию, как HPI, а, наоборот, разрушают ее, и про них тоже очень полезно знать. Второй блок называется HDS (Hogan Development Survey) – карьерные разрушители и риски, связанные с утратой самоконтроля, или деструкторы.

И третий блок – MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory), мотивы, ценности. Ради чего человек поднимается с самого утра и идет на работу? Они определяют, во-первых, где я хочу и буду трудиться с удовольствием. Во-вторых, дают понимание, какую среду вокруг себя я как руководитель буду формировать. Мотивы и ценности – это один из слоев субкультуры внутри компании. Если мотивы и ценности руководителя идут вразрез с мотивами и ценностями компании, то такой человек, скорее всего, будет влиять на коллектив деструктивно и задавать двойные стандарты.

Результаты опросников Hogan отображают на шкалах желтого, красного и синего цветов – пример можно посмотреть на сайте www.as-tra.ru.

Любые баллы важны для нас, поскольку на их основе выстраивается индивидуальный профиль респондента, изучение которого может быть полезно каждому из нас.

Каждый управленец должен задать себе вопрос: «К чему у этого сотрудника есть способности и таланты?» При этом не менее важно знать, кто он сам как руководитель? К чему у него есть способности? Кто-то свободно ориентируется в стратегических задачах: заглянуть за горизонт, разработать трехлетний план – в удовольствие, но заставь его заниматься каждодневной рутинной работой типа контроля текущей деятельности, и через три месяца он будет в депрессии.

Другие руководители любят «мелкую» работу. Они тактики по своей натуре. У меня на коучинге был Дмитрий, которого мы протестировали по Hogan. Он удивился, когда тест показал, что задачи стратегического характера ему не по нутру. Должность подразумевала применение стратегического мышления, а по своей натуре он оказался тактиком, которому легче выполнять чужие распоряжения.

Я порекомендовал не развивать в себе то, что не разовьется никогда, и передать другому человеку эти функции – найти внешнего консультанта, эксперта или наставника.

В этом нет ничего плохого, если ты вовремя всё понял и не стал выполнять чужой функционал, чтобы прямым ходом отправиться в зону демотивации. Ты строишь карьеру, зарабатываешь деньги в удовольствие, используя свои сильные стороны, таланты и врожденные способности. Когда ты делаешь то, что у тебя отлично получается, выигрывает и компания, и ты сам.

Только одно предостережение: если вы набираете людей в свою команду, бесплатные типы оценок не подходят. Они легко могут исказить результат, дать социально желательный ответ, а опросники Хогана защищены от этого. Валидный результат по системе Хогана – это наиболее точная оценка.

Однажды к нам обратилась известная IT-компания с просьбой помочь подобрать подходящих людей в call-центр. К тому времени это подразделение у них уже успешно работало, оказывая квалифицированную помощь клиентам. Но компания менялась, и руководство задумало улучшить внешние коммуникации. Обычно в таких службах поддержки работают технические специалисты, которые глубоко разбираются в разных продуктах. Но, прослушивая аудиозаписи, руководители обнаружили, что клиенты часто остаются недовольны тем, что с ними говорят на сложном языке с множеством терминов. Такие звонки очень долго обслуживались, потому что клиенты начинали нервничать, пытаясь выполнить сложную для них инструкцию.

Раздражался и оператор, которому было непонятно, как можно быстро не выполнять элементарные, в его понимании, действия.

Чтобы улучшить ситуацию, придумали сильный образ – каким должен быть консультант службы поддержки. В первую очередь «другом»: дружелюбно общаться, понимать проблемы и желания звонящего, осознавать, с каким уровнем знаний имеет дело (продвинутый пользователь или начинающий). Исходя из этого, следует быстро сориентироваться, подстроить свою речь. Если это профессионал, то говорить с ним на профессиональном сленге, если «чайник» – то на простом языке.

Казалось бы, отличная идея. В call-центре работали 10 человек, все они пожали плечами и согласились. Но почему-то работа все равно не ладилась. Операторы так и продолжали скатываться в технические подробности, в сложную терминологию. Руководители call-центра постоянно прослушивали звонки, проводили планерки, демонстрировали неудачные примеры, объясняли, как надо и как не надо говорить, но ситуация не менялась.

Когда они обратились к нам – а их первоначальный запрос был провести обучение, мы предложили взамен сделать оценку сотрудников по методике Hogan. А перед этим попросили вместе с нами определить по шкалам Hogan идеальный профиль того человека, который в общении с клиентом способен реализовать модель «Друга». Мы получили шаблон, идеальный образец.

После этого запустили тестирование. Результаты опросов 10 человек мы сверили с «идеальным» профилем, у которого был диапазон допустимых значений. Мы посмотрели, кто попал в этот диапазон, а кто нет. Выяснилось, что только половина сотрудников, пять человек, более-менее соответствуют критериям. А пять человек – нет.

Когда мы сверили результаты с показателями работы сотрудников, оказалось, что к тем, кто попал в заданные рамки, нет никаких претензий, они работают хорошо. Замечания были как раз к тем пятерым, кто не попал в этот диапазон. У них не было способностей к избранной начальством модели поведения, сколько бы мы ни пытались их развивать на тренинге. Так что запрос заказчика был выполнен благодаря тестированию, а не тренировке навыков.

Как мы поступили с теми, кто не справлялся? Во-первых, всем дали обратную связь, показали их несоответствие профилю, но при этом сказали: «Ничего страшного в этом нет! Тестирование показало ваши сильные стороны, и они другие».

К тому же никто в компании не хотел увольнять этих пятерых сотрудников, которые не подходили для работы в call-центре. Им предложили должности в других департаментах.

Два человека поблагодарили нас и перешли на эти позиции – по карьерной горизонтали. В итоге они нашли себя на новой работе. Потому что практика общения с клиентами, пусть и неудачная, – это полезный опыт.

А три человека уволились. Один и так собирался уходить, он честно признался, что переход на модель «Друг» стал поводом поискать другое место. Он его нашел, и компания с ним тепло попрощалась. Еще один был студентом и сказал, что и так бы ушел, потому что нагрузка очень высока и он не успевает учиться. А третий давно уже хотел поменять сферу деятельности: он понял, что разговаривать с людьми по телефону – не для него.

Все, кто ушел, ушли без обид, и это очень важно. Те же, кто хотел остаться, остались и продолжили работу. То есть оценка Hogan не является инструментом увольнения неподходящего человека. Она скорее показывает, на своем ли он месте, и если нет, помогает руководителям найти для него лучшее применение. Подобно тому, как мы на кухне можем наилучшим образом использовать микроволновую печь, когда не даем ей задания для холодильника.

После реорганизации руководство компании решило найти людей взамен ушедших. Начался поиск сотрудников. Когда появлялось двое подходящих кандидатов, их просили пройти оценку по Hogan. Этот отчет автоматически сверялся с тем самым «идеальным» образцом. Так что буквально через пару месяцев весь call-центр был укомплектован правильными людьми. Кстати, однажды попался кандидат, который идеально соответствовал всем шкалам, кроме одной. Она показывала, что этот человек не задержится в компании надолго. Наша рекомендация была – не брать его, чтобы потом снова не тратить ресурс на подбор сотрудника. Нас не послушались, а человек и правда через два месяца уволился. Такой сильный прогностический инструмент – опросники Hogan.

Хочу? Умею? Еще один простой инструмент оценки

Я владею оценкой Hogan уже 10 лет и являюсь экспертом. Могу сказать: сегодня это самый эффективный инструмент, который дает понимание, какова «инструкция по применению» человека. Какой функционал следует дать сотруднику, что его заряжает, а что демотивирует.

Но, во-первых, не всегда у руководителя есть возможность использовать дорогой инструмент. Во-вторых, в коллективе могут быть уже разделены функциональные обязанности, укомплектован штат. Высока вероятность того, что руководителю никого не дадут ни поменять, ни добавить. Как же быстро измерить и понять, у кого какие способности?

Кроме опросника Hogan, есть и более простые инструменты. Разделите листок бумаги на 4 части 2 осями. По вертикальной оси напишите «хочу» наверху и «не хочу» внизу. По горизонтальной – «не умею» – «умею». Попросите каждого сотрудника заполнить табличку и оценить все, что они делают, в соответствии с этими критериями: «умею и хочу»; «хочу, но не умею»; «не хочу и не умею»; «умею, но не хочу».

Пусть в течение недели каждый специалист честно наблюдает за собой: что он делает, какие задачи решает, и вносит свои наблюдения в табличку.

«Хочу и умею» – это то, за что мы платим человеку, то, что ему нравится делать, то, что у него получается. С высокой вероятностью, на это он хорошо мотивирован. Если в данной графе оказалось мало строчек, то получается, что человек не на своем месте.

Если же много пунктов в квадранте «хочу, но не умею», то, скорее всего, человек не набрался пока еще нужных навыков. То, что он хочет, но не умеет делать, – его зона развития. Возможно, этот функционал потом переместится в правую верхнюю часть, потому что со временем он будет и хотеть, и уметь.

Если же в правом верхнем квадрате ничего не оказалось или там мало написано, не беда. Посмотрите в левый верхний квадрат. Может быть, ответ тут? Если в поле «не хочу и не умею» много записей, возникает вопрос: а зачем мы вообще взяли этого человека? Почему он оказался на этом месте, если он и не умеет, и не хочет? Будет ли у такой деятельности результат? Совершенно точно – нет. Более того, его показатели находятся в зоне демотивации.

Маленький секрет – если вы хотите кого-то уволить, дайте ему функционал из этого квадрата. Он совершенно точно месяца через три окажется в депрессии, почувствует себя неудачником и захочет поменять место работы. Мотивации работать здесь у него будет ноль.

Человека, который «оказался» в квадрате «умею, но не хочу», можно догружать. Например, я не люблю делать таблички в Excel, но меня можно убедить, сказав: «Дружище, без этих табличек ты не сможешь оценить, как далеко продвинулся, увидеть, получается у тебя или нет? Необязательно посвящать этому время каждый день, но ты можешь выделить 20 минут в конце квартала и заполнить табличку».

Если объяснить человеку, почему неприятные задания, которые очень не хочется делать, необходимо выполнить, у него появится мотивация.

У человека, давно работающего в продажах, обычно есть крупные клиенты, на мелких он не разменивается. И если мы поручим ему мелкого клиента, с которым очень много рутинной работы и при этом небольшой бонус, то, конечно, это его не замотивирует. Но когда к нам приходит новичок, который не умеет продавать, такие небольшие и не значимые для компании клиенты помогут ему набить руку.

Опытный сотрудник, которому скучно заниматься мелкой рутиной, может в этой ситуации обучать новичка, делиться опытом. Люди любят передавать навыки, это делает их значимыми.

Если мы перенастроим функционал, то специалисты будут получать больше удовольствия от работы, поскольку будут мотивированы на нее. К тому же они смогут больше заработать, потому что их результаты улучшатся.

Когда каждый сотрудник заполнит такую табличку, можно будет проанализировать не только его деятельность, но и как работает целый отдел. Возможно, какие-то обязанности можно передать и перераспределить. Это добавит мотивации, удовлетворения от совместной работы, а также повысит вероятность достижения сверхрезультата. Кроме того, люди будут благодарны, что их услышали, потому что многие подчиненные стесняются сказать: «Я этого делать не буду, потому что мне это не нравится».

Может быть, вы обнаружите, что какое-то подразделение взвалило на себя «лишнюю» работу, которую можно перенаправить коллегам, а может быть, наоборот, какому-то отделу нужно забрать функции у другого. Подобные процессы стимулируют развитие взаимопомощи, ведь люди будут обучать друг друга.

Понимая смысл вашей деятельности, вы будете не просто «спихивать» обязанности, а помогать команде переформатировать их таким образом, чтобы каждый занимался тем, что ему нравится.

Правда, возникает вопрос: не получится ли так, что люди попробуют раздать вообще все свои обязанности? Вероятность этого, конечно же, существует, но в итоге команду разгонят, и обычно все это понимают.

Я много лет наблюдаю, как люди работают на коуч-сессиях, а потом с удовольствием обсуждают, кто и что делает, почему рождаются конфликты, как сделать так, чтобы их было меньше или не было совсем, как убрать функционал, который вызывает демотивацию, кому его лучше передать. В дальнейшем такой коллектив работает гораздо лучше.

Поэтому, если у вас на работе возникли сомнения, позволят ли боссы что-то изменить в списке обязанностей, скажите им прямо: «Мы хотим сделать работу нашего отдела лучше. Можно, мы проведем сессию, на которой проанализируем функционал и попробуем перераспределить его более эффективно?»

Я уверен, что в подавляющем большинстве случаев вы не встретите сопротивления. Еще не встречал ни одного вменяемого руководителя, который бы не дал разрешения на такую инициативу. Ребята хотят работать лучше? Прекрасно, что им для этого нужно?

Иногда руководители даже выделяют деньги на стратегическую сессию с хорошим сильным фасилитатором.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что для оценки лучше всего использовать инструмент Hogan. Потенциалы / деструкторы / ценности – эти три плоскости прогнозируют успешность на рабочем месте.

Нет плохих и хороших людей. Все неповторимы и гениальны, главное – сопоставить обязанности, которые будет выполнять человек, с теми способностями и талантами, которые у него есть и которые мы измерили.

Если у вас нет возможности пройти тестирование по сложной системе Hogan, всегда можно задать себе или подчиненным короткие вопросы: «Что я хочу делать?», «Что я могу делать?» и «Как это сочетается?».

Глава 2. Я и босс

• Единственный инструмент управления руководителя, у которого нет авторитета – административный рычаг, «власть кресла».

• Роль – это образ, показывающий, чего от меня ожидать. Правильная демонстрация роли помогает Руководителю дать понять Боссу, с кем он имеет дело.

• Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете роль Друга.

• У любого Босса также есть необходимость в «приборной панели», данные на которую подает Руководитель.

• Речевой интеллект – основной инструмент Руководителя для управления людьми.

• Чтобы в связке с Боссом быть эффективным, надо понимать его мотивы и ценности.

• Как сообщать плохие новости.

• Босс должен знать о ваших заслугах.

Я и босс: конфронтация или поддержка?

Мы всмотрелись в «центр круга», который символизирует наше «я», задумались, как строить карьеру и от чего она зависит, узнали, что от точного самоопределения зависит наша личная эффективность. Переходим на следующий уровень. Начнем с главной вертикальной связи «Я и Босс».

…В свое время я пришел работать в логистическую компанию безо всякого опыта и был совершенно «чистым листом». Я оказался в том отделе, где оформляли заявки. Это был самый нижний уровень – исполнительский, но работа на нем требовала принятия высокого уровня ответственности.

Нашим отделом руководил молодой человек по имени Николай. В отделе нас работало шестеро, и Николай был самым младшим – ему тогда не было и 25 лет. Его карьерный рост начался неожиданно, когда весь предыдущий состав отдела логистики уволился во главе с руководителем. Николай остался единственным сотрудником, и, разумеется, не найдя лучшего решения, руководство назначило его главой отдела и подобрало новый коллектив. Так в отдел попал и я.

У Николая не было опыта управления людьми, и он совершал много ошибок. Более того, у него, наверное, была детская травма или опыт «дедовщины» в армии – если над тобой издевались в детстве или на первом году службы, потом ты сам начинаешь издеваться над другими людьми.

Говорят: «Дай человеку власть, и ты увидишь его истинное лицо». Так вот, лицо Николая было неприятным. Его не любили. Конечно, к работе мы относились ответственно, понимая, что каждый из нас пришел зарабатывать деньги и должен отдаваться делу. Но когда в нашем кабинете появлялся Николай, всем становилось неловко. Неуместная критика, неумелые требования – все это вызывало раздражение, отторжение руководителя. Чуть позже мы выяснили, что, оказывается, он на нас еще и жаловался на совещаниях с начальством. То есть не стоял горой за свой коллектив, а, наоборот, обвинял нас во всех ошибках, сваливал на нас ответственность за недоработки. При этом был подхалимом, поддакивал боссам, за что его и ценили. К сожалению.

Ну а мы за это его саботировали, не выполняли его указания. Он отвечал нам жестким директивным поведением. Нельзя сказать, что работа совсем не шла, но мы работали за зарплату, а не потому, что он нас заряжал и мотивировал. Мы добивались результата вопреки его плохому отношению к нам. Конечно, было понятно, что никому не светило повышение. Во всех нас он видел врагов и недоброжелателей, а в сильных ребятах – еще и конкурентов, которые могут занять его место.

Разумеется, в этой истории не правы были все. Мы были молодыми и хотели уважительного отношения, а вместо этого получали замечания и критику. Но в то же время он, как мог, пытался найти эффективный способ управления людьми. Причем людьми, которые были старше его, а в 25 лет сделать это весьма непросто. Николай нуждался в нашей поддержке, и, если бы можно было отмотать время назад, я бы спросил: «Какая помощь тебе нужна?» Уверен, мы бы с ним построили нормальные отношения.

Мы уже очень давно не работаем вместе, но Николай для меня до сих пор – пример руководителя, за которым человек точно не пойдет. Тот, кто не отстаивает интересы своего коллектива, несправедливо относится к сотрудникам, у кого нет ни опыта, ни навыков управления. Все это рождает руководителя, у которого нет авторитета. Его единственный инструмент управления – административный рычаг, власть, которая им даже не заслужена. Это просто «власть кресла» – данные ему полномочия уволить или наказать.

Я и босс. Роль: друг

Роль – это то, чего от меня можно ожидать

Для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице и строить отношения с руководителем, мы должны знать, что такое роли.

Животные не могут выступать в разных ролях, они просто меняют поведение – от миролюбивого до угрожающего, и эти мессенджи понятны другим животным. У людей же есть и культурные наслоения, и образование, и воспитание. Правильная демонстрация роли помогает дать понять Боссу, с кем он имеет дело, бояться меня или доверять мне.

Роль – это образ, содержащий информацию о том, чего от меня ожидать. Ее нельзя надеть на себя, как костюм, поскольку в первую очередь мы играем ее, когда говорим. Конечно, мы строим отношения с нашим Боссом большей частью неосознанно. Интуитивно понимаем, что человек, который нами командует, находится выше нас в иерархии и его надо слушаться, исполнять его указания. Но чтобы построить такие отношения с ним, которые помогут нашему продвижению, роль надо расширить. То есть быть не просто подчиненным, но осознавать свою позицию, место в системе корпоративных координат.

В жизни мы играем или, если хотите, «носим» разные роли, причем многие – одновременно. Мы можем дома выступать в роли мужа, жены, сына, на работе – в роли начальника или подчиненного, с близкими – в роли друга. При каждом этом взаимодействии наша речь, через которую и проявляется роль, будет разной, а наше поведение будет отличаться в зависимости от того, кто в этот момент перед нами.

В 90-х годах у нас был дачный участок недалеко от города. Мы любили туда ездить. Соседом был известный профессор, которого в городе многие знали и уважали. Ему было далеко за 80, а его сыновья в те годы стали серьезными криминальными авторитетами. Забавно было наблюдать, как двое бандитов копали картошку под надзором пожилого отца. Тот предполагал, чем занимаются сыновья, но его позиция в семейной иерархии была выше, чем у детей. Они приезжали к нему на дачу на огромном черном джипе. Люди, которые держали в страхе полгорода, стояли в дорогих джинсах на коленях на грядках и безропотно собирали урожай в мешки, которые потом складывали в подвал маленького домика. Понятно, что с деньгами у них проблем не было, и они все время предлагали купить хоть тонну картошки. Но отцу было очень важно, чтобы сыновья собрали ее собственными руками. На даче они всегда были в роли детей, а в городе на «разборках» у них была совсем другая роль.

Наше поведение меняется в зависимости от того, кто перед нами, поэтому роль нужно выбирать в зависимости от ситуации, чтобы другим людям стало понятно, как с нами строить отношения.

Пример из игры «Князья и капуста»

Парадокс, но в жизни мы как раз играем, скрываемся за декорациями, а вот в игре проявляется наша подлинная сущность.

Однажды я проводил игру с командой наших тренеров. Я пригласил одну девушку, которую мы рассматривали как потенциального члена команды. В игре она показала свое истинное лицо, и мне оно не понравилось. Это не означает, что она плохой человек, просто девушка продемонстрировала нежелание помочь Царю, действовала исключительно в своих интересах. Поэтому я решил, что ее я в команду, пожалуй, не возьму.

Зато в этой же игре прекрасно проявил себя мой коллега. В конце игры у меня сложилась трудная ситуация. Когда на последних минутах я лихорадочно думал, что мне сделать, чтобы закрыть брешь в казне, Дима подошел ко мне и спросил, какая у меня проблема. Я сказал: «Не хватает ресурсов и денег». Он спросил: «Сколько?» Затем мы обсудили, сможет ли он рассчитывать на то, что я повышу его до Боярина, если он даст мне эти ресурсы. В итоге обмен был ценным для меня и полезным для него. Нет ничего плохого в том, чтобы обменять повышение по должности на спасение государства. Состоялась уверенная и взаимовыгодная сделка двух взрослых людей. Win-win.

Роль – это не просто маска. Когда актеры в театре репетируют, то часто делают это в черной одежде. Если просто нарядиться в императора, но не овладеть соответствующим поведением, жестами, то будет понятно, что это просто ряженый. Куда сложнее в черной одежде и безо всяких атрибутов вести себя так, что окружающим невольно захочется упасть ниц, ведь перед ними будет великий правитель.

Когда актер наденет сценический костюм, то образ станет целостным, но обычно это происходит на последних, генеральных прогонах.

Друг – это тот, кто работает на твой результат. Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете на себя роль Друга. Когда на тренинге я прошу участников дать определение друга, то обычно слышу перечисление разных качеств. Но все они проявляются в одной и той же стереотипной ситуации: друг – это человек, который поможет в трудной ситуации, придет на помощь даже ночью, снимет последнюю рубаху.

Но ведь иногда последнюю рубаху может снять даже случайный знакомый из соцсетей! Человек кинул клич в ленту и попросил помощи – найти доктора, юриста, выйти на какого-нибудь нужного ему человека. Откликаются люди, которые его толком не знают и в жизни никогда не видели. Можем ли мы назвать их друзьями? С точки зрения формального подхода «помочь в трудную минуту», вроде бы да. Но вы готовы пригласить любого из них к себе домой? Отправиться вместе в путешествие? Конечно нет, ведь мы не всех знаем, в соцсетях вообще можно регистрироваться под чужой фамилией! Не каждый будет нам близок по жизненным принципам, по характеру.

Поэтому мне нравится определение, которое как-то встретилось: «Друг – это человек, который готов бескорыстно работать на твой результат». То есть на чужой для него результат! Под это определение попадает и та самая «последняя рубашка», и помощь, и поддержка. Кстати, самый распространенный пример чистой дружбы – отношения между родителями и детьми. То, как мы, взрослые, бескорыстно работаем на их результат, делает нас их лучшими друзьями.

Поэтому, если мы говорим и о карьерном развитии и заработке, самый лучший выход – стать боссу другом. Человеком, который готов бескорыстно работать на его результат. Разумные руководители возьмут такого сотрудника с собой дальше. При собственном продвижении по карьерным лифтам они будут способствовать и росту подчиненного.

…Итак, я все еще работал в логистической компании, но уже был начальником отдела продаж, имел за плечами хороший опыт управления людьми. Однажды из нашей компании одновременно уволились несколько руководителей высшего звена. Собственники лихорадочно искали замену и, в конце концов, после долгих собеседований, пригласили одного человека. Он был всего на несколько лет старше меня, но у него уже был большой опыт управленческой работы. Собственники сделали правильный выбор. Этот человек мне понравился сразу, интуитивно меня к себе расположил. Я понял, что хотел бы ему помочь сориентироваться на новом месте.

Он пришел на чужую территорию, в незнакомый коллектив, и ему нельзя было делать ошибок. Компания долгое время оставалась без руководства, так что надо было с первых же дней оперативно вникать в производственный процесс, быстро начинать разбираться в сотрудниках. В общем, вопросов у него было множество. Тогда я интуитивно почувствовал, а сейчас уже знаю наверняка, что в отношении Александра мне нужно было продемонстрировать именно роль Друга. В тот момент – не с какой-то корыстной целью, а по причине личной симпатии. Хотя если вы умеете взаимодействовать с Боссом в роли Друга, это может стать для вас сильным подспорьем в карьере.

Я подошел к Александру, представился и сказал: «Я хотел бы помочь вам узнать, как устроена наша компания, какие есть «подводные камни». Вам проще будет принимать верные решения, если у вас будет информация».

Мы провели с ним несколько вечеров. Я рассказывал ему, с какими клиентами мы работаем, какие у нас отношения между департаментами, где есть напряжение, кто кого принимает, кто кого не принимает, где чаще всего «искрит», как мы ведем учет финансов, как работаем с бухгалтерией, с маркетингом. В общем, все, что знал, я за несколько вечеров ему рассказал.

Конечно, для него это было помощью, и он быстро погрузился в контекст. Согласитесь, к незнакомому человеку, который приходит в коллектив со стороны, особенно на такую высокую должность, коллектив относится настороженно. Мало кто готов подойти и прямо сказать: я готов помочь! Таким человеком для Александра стал я. Конечно, через некоторое время мне было легко попросить повышения зарплаты. А он охотно на это согласился в благодарность за то, что я ему помог освоиться на новом месте. Конечно же, я не просил заоблачного повышения, я понимал, что есть фонд оплаты труда. Александр тоже это понимал. Мы остались довольны друг другом. Причем договорились, что он всегда будет выслушивать мои идеи по развитию бизнеса и по возможности продвигать меня. Но не просто так, а за дело.

Друг – это уважение и внимание. Мне часто кажется, поговорка «Я начальник, ты дурак», работающая, кстати, и наоборот – очень мудрая. Многие люди не понимают, какой сакральный смысл заложен в этом на первый взгляд дурацком выражении. Мы чаще всего воспринимаем ее как простую историю про субординацию: если я сверху – то ты никто, а если ты сверху, то я никто. Но мне кажется, что значение иное. Босс априори обладает более широким горизонтом информации. Находясь сверху, он видит картину с большим количеством деталей. А если вы находитесь внизу, это не означает, что вы дурак, просто у вас меньше информации. Кроме того, масштаб задач разный. У босса они куда серьезнее. Иногда руководители, которые выступают с инициативой, не видя общей картины, предлагают дурацкие идеи. Собственно, так и родилась поговорка: я начальник, знаю лучше, а ты не приходи ко мне с глупыми предложениями. Это не означает, что вовсе нельзя ничего инициировать. Нет, можно и нужно, но как – об этом мы поговорим позже.

В отношениях Босс – Руководитель важно понять еще и то, что они должны быть уважительными. На том простом основании, что у вышестоящего специалиста обязанности во много раз важнее, чем у вас. Это не означает, что нужно становиться на колени, создавать себе кумира. Уважение заключается в другом – вы помогаете боссу, осознаете его нагрузку и ответственность.

Пример из игры «Князья и капуста»

Перед началом игры мы всегда спрашиваем, есть ли доброволец, который готов быть Царем. Руководители и так на работе «наедаются» ответственности, поэтому не очень охотно идут в Цари. А вот у людей с амбициями, которые занимают нижние позиции, как правило, такое желание есть.

Когда человек оказывается в роли Царя и узнает, какая задача стоит перед ним в игре, он активно, всей душой, включается в поиск решений. Но когда мы фотографируем Царя за ширмой, он обычно уже сидит, обхватив голову руками, осознав, какой объем ответственности несет. Человек понимает, что от него зависит, выживет государство или нет. Эти игроки, как правило, работают интенсивнее всех, хотя многим кажется, что Царь ничего не делает, только придумывает дурацкие налоги. На самом деле за этой завесой, отделяющей его от остальных игроков, он должен держать в голове огромное количество задач и смыслов. Надо рассчитать, какие налоги объявить, узнать, почему Крестьяне бунтуют, понять, что происходит за границей у Купцов, выяснить, сколько полей ввести в игру, контролировать приход денег, помнить, сколько осталось свободных ресурсов, чтобы развивать производство внутри государства.

Игра – это, конечно же, модель реальной жизни руководителя, которая дает понять, насколько непростой труд у Босса. Очень часто при обсуждении результатов игроки-исполнители говорят: «Конечно, сначала мы думали, что Царь (=топ-менеджер) только курит бамбук, а потом узнали, какая непростая у него жизнь и какая огромная ответственность». Так благодаря игре рождается уважение к этой позиции.

Однажды я встретился с одним человеком, известным менеджером на рынке IT. Он сказал, что успешный Босс должен не меньше четырех часов в день уделять стратегическим вопросам. Но ведь помимо этого у него есть еще множество оперативных задач, текучка, которая отнимает ресурс, время. У меня пока не получается выделить 4 часа, но я понимаю, что это правильный подход.

То есть у Босса всегда должны быть эти четыре «стратегических» часа. Главное, что может сделать Руководитель – обеспечить ему это время, взять на себя часть задач. Так он проявит уважение, а Босс сделает засечку: человек мне помогает, высвобождает мне время для стратегических замыслов – и точно оценит это, что, вполне вероятно, станет одним из драйверов вашего карьерного роста.

Я и Босс: задачи

Освобождать время, транслировать смыслы, информировать. В нашей игровой концепции мы подошли к контуру «Задачи». Про роль мы поговорили, а теперь подумаем, какие задачи будем решать. Мы уже сказали, что задача Босса – а это уровень топ-менеджмента – определять стратегические цели всей компании или направления. Это сфера, в которой совершать ошибки – рискованно, поэтому нужно тщательно думать, размышлять, взвешивать, собирать информацию и анализировать ее. Учитывая, что наша жизнь ускорилась, важным навыком босса становится умение быстро принимать решения в весьма туманных условиях.

Поэтому надо освобождать Боссу для этого время, те самые «четыре стратегических часа», и какие-то его задачи брать на себя.

В основе деятельности любой компании заложена некая миссия. Иногда она сформулирована, иногда нет, но она точно есть. Так же, как и организационная культура. Иногда она зафиксирована на бумаге, иногда это неписаные правила, но они всегда есть. Это каркас, который формирует организацию и помогает достигать стратегических целей. Но разговоры о миссии и ценностях, которые так важны для топов, непонятны и далеки от линейных сотрудников. Как мне, рядовому продавцу в полях, реализовать миссию нашей компании? Для меня это абстрактное понятие, и думать о нем не моя задача.

Именно Босс должен транслировать ценности на все уровни, внедрять их в каждодневную практику. Это можно сделать только с помощью Руководителя среднего звена! Стратегические смыслы он переводит в тактически понятные задачи и каскадирует их на уровень исполнителей. Следующая задача Руководителя – «принять» информацию от Босса и передать ее в виде понятных инструкций вниз, своей команде.

Помимо этого у него есть еще одна задача с противоположным вектором: информирование Босса. Тот должен знать, как идут дела. Конечно, на совещаниях и планерках мы именно этим и занимаемся: даем друг другу понять, что сделано, в каком темпе мы движемся, что еще надо сделать. Информация помогает Боссу увидеть объективную картину происходящего в компании.

У каждого автовладельца в машине есть приборная панель. Там водитель может увидеть данные о том, сколько осталось топлива, какие обороты у мотора, работает он или нет, какова скорость автомобиля, какая температура в салоне и за бортом. Приборная панель помогает понять, есть ли проблемы. Например, если ты не пристегнулся, загорается красная лампочка, то есть сама машина подсказывает, что нужно сделать.

У любого Босса тоже есть необходимость в «приборной панели». Данные на которую подает Руководитель. В отличие от водителя, у которого, по крайней мере, есть лобовое стекло, Босс получает информацию только с этой панели. Это важно! Представьте, вы едете на автомобиле и получаете сигнал о том, что впереди камера, которая отслеживает превышение скорости, а у вас на спидометре искаженные данные, и он показывает 60 км/ч. Позже приходит штраф: оказывается, вы ехали 92 км/ч. Как это произошло? Да просто прибор «решил», что сегодня он не загрузит некоторые данные на панель, ведь пятница, вечер, можно отдохнуть… искаженные данные могут привести к катастрофе.

В информировании проявляется уважение к своему Боссу. Поэтому:

1) данные должны быть четкими;

2) данные должны быть своевременными.

Любое отклонение и искажение параметров приводит к ошибкам, за которые будет нести ответственность Босс. Если подчиненные подвели, обманули доверие, возникают противостояние и конфликты. Почему? Его наказали за промах, а он каскадировал удар вниз.

Пример из игры «Князья и капуста»

По причине недостаточной информации у Царя для принятия решений гибнет большое количество игровых государств. У Царя есть цель – набрать определенное количество яблок, капусты, пшеницы и денег в закрома родины. Первое, что делает наш Царь – раскладывает пять игровых лет на составляющие, чтобы понять, сколько ему нужно собирать каждый год, чтобы выполнить план. Исходя из этого он облагает Крестьян налогами. А Крестьяне за первый год не успели еще собрать ни денег, ни урожая. Они только начали работать, и сразу должны заплатить грабительский налог.

Это означает, что Бояре не потрудились собрать данные, снабдить Царя адекватной информацией, на основании которой он принял бы верное решение. Если бы они донесли до Царя, что в первый год поля еще не производят урожая, то налоги можно было бы перераспределить: в первый год назначить поменьше, затем увеличить в соответствии с ростом производства.

Отсутствие достоверной информации «на приборной панели» приводит к тому, что Царь принимает решение, искренне желая спасти государство, но при этом разрушает общественные отношения, и царство гибнет. Возникает противостояние между Боярами, Крестьянами, Князем и Царем. Чем, разумеется, пользуются Купцы. Они скупают все по дешевке, потому что Крестьяне пытаются как можно быстрее избавиться от ресурсов и перевести их в деньги.

Эту проблему можно прожить буквально за 25 минут в игровой ситуации. А компании порой искажают информацию в течение долгого времени, и в итоге гибельный процесс в реальной жизни может длиться годами.

Я и босс: поведение

Транслировать смыслы, информировать и демонстрировать уважение нужно при помощи слов. Мы уже говорили о том, что карьера зависит от отношений между Руководителем и Боссом. Чтобы эти отношения толкали вашу карьеру в гору, вами должна реализовываться роль Друга. Она заключается в уважении к тому, чем занимается Босс, в желании ему помогать. Делать это бескорыстно не нужно, потому что мы находимся в бизнес-отношениях, и то, что мы делаем, всегда оплачивается. Наша помощь заключается в том, что мы можем эфемерные смыслы стратегического характера модифицировать в тактику и обеспечить результат. А также своевременно и четко информировать Босса, чтобы у него были актуальные данные для принятия верных решений.

Мы обсудили роли и задачи, а теперь нужно понять, какие инструменты помогут их реализовать.

Главный инструмент – речь.

Большинство конфликтов рождается из-за того, что мы понимаем друг друга по-разному. Ты подумал, сказал, а человек в это время отвлекся и пропустил важные смыслы. Ты ждешь от него результата, а результата нет. Не то что школьное, но даже лингвистическое образование не помогает точно доносить смыслы. Нужно не только изучать язык, но и тренировать мышление и речь для того, чтобы тебя верно понимали и выполняли поставленные задачи. Поэтому речевой интеллект – это основной инструмент руководителя для управления людьми.

Инструмент – это совокупность навыков.

Как правильно доложить о проблемах наверх или вниз? Как правильно похвалить? Как правильно высказать признание? Как правильно ругать, критиковать и наказывать? Как воодушевить и мотивировать? Как приказать? Как убедить или переубедить? Как получить идею от людей? Как правильно уволить? Как сломать сопротивление? Как правильно конфликтовать?

Конфликты сопровождают нас всю жизнь, и надо уметь правильно действовать внутри конфликта. Как правильно признать свои ошибки и публично извиниться, например?

Как устанавливаются правила, чтобы их приняли? Как правильно шутить в деловой среде? Как правильно проявлять сочувствие и эмоции? Как логично высказываться? Как правильно обсуждать зарплату? Как провести беседу по душам? Как пристыдить или простимулировать?

Речевая сила – это тембр голоса, паузы, то есть расстановка акцентов.

Речевое влияние – это умение аргументировать, продавать идеи, вести переговоры, оказывать влияние на других людей через слово.

Речевая власть – это диалог, динамичная ситуация. Тебе что-то сказали – ты отреагировал. Ты сказал – отреагировали на твои слова. Если владеешь ситуацией, то обладаешь речевой властью.

Руководитель решает свои задачи с помощью речи. Чтобы не думать, какой конкретно навык применить в той или иной ситуации, нужно развить речевой интеллект! Тогда в любых обстоятельствах, имея речевую силу, власть и влияние, ты добьешься своей цели. Конечно, если против тебя не работает такой же развитый речевой интеллект! Как на спортивной площадке – когда борются два серьезных спортсмена, исход непонятен.

Я и босс: практикум. Инструменты и рекомендации

Как в роли Друга найти общий язык с Боссом?

Босс – тоже человек. Значит, чтобы с ним ладить и в связке с ним быть эффективным, надо понимать его мотивы и ценности. Исследовать Босса будет сложнее, ведь ты не можешь прийти к нему и сказать: «А ответьте на вопросы теста Hogan, я хочу в вас разбираться!»

Мотивы человека можно определить и по внешним признакам, по поведению. Есть рабочие интересы, которые проговариваются, декларируются, находятся на сознательном уровне. Есть личные интересы – такой же мощный «движок», как и рабочие. Вам не удастся найти общий язык с человеком, если вы не договоритесь с его «движком».

В опроснике Hogan всего 10 мотивов. Здесь мы приведем основные, которых будет достаточно для построения отношений с Боссом.

Это:

•  Власть

•  Признание

•  Коммерция

•  Безопасность

•  Причастность

Давайте сначала разберемся, какой мотив провоцирует тот или иной тип поведения. Люди с мотивом власти стремятся влиять на других, контролировать их, усиливать свой авторитет. Часто они способны продвигать свои решения, концепции и проекты не потому, что они являются лучшими для компании, а чтобы показать, «кто здесь главный». Косвенно для них будут важны и элементы признания, и статусные символы. Но не сами по себе, а лишь как доказательство их власти. Они будут стремиться иметь все самое лучшее, технологичное, современное, наращивать арсенал инструментов власти. Они будут живо интересоваться тем, что усиливает и укрепляет их власть, и услышат аргументы о безопасности и контроле.

Как определить человека с движущим мотивом власти? Просто понаблюдайте за ним. За его жестами, за тем, как он сидит и разговаривает, – даже за тем, как отдает распоряжение принести кофе. Обычно люди с мотивом власти делают это директивно. Ведь есть разница между «Светочка, будь добра, пожалуйста, принеси кофе мне и нашим уважаемым партнерам!» и «Света, два кофе!». В последнем случае сразу ясно, что это произнес властный человек, который привык говорить коротко и ясно, не любит, чтобы ему перечили.

Рекомендация

Учитывать эту высокую потребность во власти, когда будем выстраивать коммуникацию с Боссом, если хотим, чтобы он нам доверял.

Поскольку синоним власти – это контроль, Боссу всегда нужна будет полная информация, и скорее всего, он будет вникать даже в ненужные ему детали. С ним придется сложно, но – хорошая новость! – если он поймет, что ваше предложение служит укреплению его власти, или просто посчитает проект по каким-то причинам «своим», он будет отстаивать его всей мощью своего влияния и манипуляций.

Мотив признания стар, как мир. Он проявляется в стремлении производить впечатление на клиентов, руководство, партнеров, коллег. В том числе и путем получения дипломов, наград, сертификатов, призов.

Этот мотив легко определить по отношению к должности, статусу, дорогим часам, то есть ко всему тому, что демонстрирует успех. О потребности в признании скажут множество призов и дипломов, висящих у него на стене. Причем не исключено, что заслуги эти будут в странных номинациях, типа «Самый гениальный руководитель года». Их как раз придумывают, чтобы реализовать у людей потребность в признании. Человек с таким мотивом всегда будет одеваться так, чтобы произвести впечатление. Как правило, у этих людей идеально чисто в автомобиле даже в плохую погоду, а на рабочих столах полно всяких дорогих безделушек и фотографий с известными людьми.

Хорошо это или плохо? Не нам решать! Человеку комфортно, и это его личное дело. Если он благодаря мотиву признания выстроил бизнес-империю, значит, он работает. Нам важно понять другое: в какой манере построить с ним разговор, если мы определили этот мотив.

Рекомендация

«Николай Петрович, ну вы красавец! Как только успеваете все – качественно делать проекты, учиться, да еще и награды получать!» Одними комплиментами можно вызвать доверие. Особенно хорошо это получается у женщин! Однако грубая лесть может, наоборот, настроить людей против вас и вызвать недоверие. Искусство коммуникации заключается в том, что комплимент должен быть искренним и в точку. Ну допустим: «Петр Михайлович, по вашему стилю одежды сразу видно, что вы одеваетесь не в Москве. Чувствуется итальянская элегантность. Ваш вкус внушает уважение. К тому же он проявляется у вас во всем: и в работе, и в отношениях!» Мы просто показываем, что мы внимательны к нему и заметили детали.

Коммерция, деньги, материальный интерес – это особенный мотив. Во-первых, так или иначе он присущ любому. Люди работают за деньги. Премии, бонусы – одни из главных статей в системе поощрений, а денежное признание так же почетно для человека, как и нематериальное. Люди все время стремятся увеличить свой доход. Во-вторых, этот мотив обычно предполагается, но не афишируется.

Рекомендация

Как нам понять, что главный мотив человека – деньги? Причем это не зависит от должности, размера зарплаты, любимой марки одежды или автомобиля. Мне попадались руководители, которые выглядели как администраторы, но мотивировали их только деньги. Хоть и непонятно было, как они их тратят.

Прислушивайтесь к тому, как человек говорит про покупки, поездки. Употребляет ли слова «дешево» или «дорого»? Если да, то, с высокой вероятностью, у него есть этот мотив. «Мы ездили на Майорку… Знаете, дороговато получилось. В прошлом году заплатили 100 тысяч, а в этом – 130». Поэтому если с Боссом установлен хороший контакт, можно спросить: «Где бывали, как провели выходные?»

Мотив безопасности, стабильности – одна из базовых человеческих потребностей. Люди, которые ценят стабильность, хорошо структурируют задачи, информацию, время. Они избегают неопределенности, стремятся к планированию и контролю. На работе обычно обеспечивают неизменность условий, ясность правил, слаженность коммуникаций, четкость действий.

Часто такой человек подсознательно противится переменам, потому что они нарушают упорядоченность, привычную ему картину мира. Перемены лишают его душевного покоя. Он не терпит в своей жизни рисков и непредсказуемости. Хочет чувствовать твердую почву под ногами.

Рекомендация

Если у человека высокая потребность в безопасности и он понимает, что работа приносит необходимый доход, то не дай бог, вы предложите ему: «Нам больше не нужна будет дополнительная обуза, если мы автоматизируем этот функционал!» Он скажет: «Так, стоп! Нужно все взвесить!»

А есть и другие люди, которым крайне важно, чтобы к ним хорошо относились. Их ведущий мотив – чувство причастности, отношения. У них есть чуть ли не физиологическая потребность, чтобы их окружали люди и чтобы их все любили. Они стремятся стать частью общего дела и очень переживают за его успех.

Такие сотрудники стремятся выстраивать надежные, доверительные отношения с партнерами, клиентами, коллегами. Они периодически нуждаются в поддержке, помощи – как личной, так и профессиональной. Но точно так же заботятся о коллегах, как о своих близких, они доброжелательны и внимательны.

Рекомендация

Чувство общности, сопричастность являются очень хорошим подспорьем в тех ситуациях, когда для человека не важно карьерное продвижение и деньги. Он может сказать: «Мне нужно, чтобы все были довольны! Сделайте так, чтобы и Михаилу Петровичу понравилось, и финансовому департаменту было бы удобно». Он транслирует нам месседж: «От этого зависит, как ко мне будут относиться люди», «Мне важно, как меня воспринимает социум». Надо поддержать такого Босса! Ему можно сказать: «Весь коллектив ценит то, что вы сделали для компании!»

Коммуникация с вектором, направленным «наверх», – это игра умов. И нужно научиться получать от этого удовольствие! Если вы смотрите на отношения как на натужную, неинтересную, скучную обязаловку, вы не найдете понимания и не станете любимчиком Босса, которого он будет тянуть за собой. Это игра, и ее правила очень просты – достаточно понимать, какие мотивы являются важными для человека, и опираться на них. А более точную диагностику, конечно же, даст анализ опросников Hogan.

Правило «Четыре «П»

Позитивными новости бывают не всегда. Иногда приходится говорить: «У нас проблема, шеф!» – но если вы прибегнете к такой формулировке, то проблемы начнутся и лично у вас. Как я уже сказал, Босс не любит людей, которые говорят: «Это невозможно» или «Шеф, у нас проблемы, я не знаю, что делать!» Он переключается на эту задачу, отвлекается от своих дел. Я часто вижу таких руководителей: он пашет, а подчиненные в сторонке курят и смотрят, как он героически справляется с проблемами, ими же созданными.

Безусловно, замалчивать проблемы не надо. Есть вещи, которые вы на своем уровне решить не можете, поэтому вам понадобится поддержка или ресурсы вашего Босса. Но о трудностях надо уметь докладывать. Здесь я предлагаю воспользоваться правилом «Четыре «П»: представим, что возникла проблема и вам нужно пойти наверх и сказать об этом. Если вы это сделаете правильно, то получите еще два дополнительных балла плюс к вашей карме от Босса.

Первое «П» – опишите проблему в подробностях. Ведь я, как Босс, могу искренне не знать, что вы занимаетесь каким-то проблемным вопросом, поэтому не утаивайте деталей.

Второе «П» – это последствия, которые наступят, если проблему не решать. Я искренне могу не знать, что будет, если решение мы пустим на самотек. Это ваш уровень компетенции, ваш уровень знаний, поэтому я могу в этом не разбираться. Расскажите о последствиях.

Третье «П» – предпринятые шаги. Это крайне важный блок. Если его нет, тогда возникает вопрос – а зачем ты мне жалуешься? Почему ты стараешься переложить ответственность со своих плеч на мои? Поэтому в правиле «Четыре «П» третий пункт – то, какие шаги вы предприняли, что было сделано, чтобы проблема исчезла.

Четвертое «П», самое главное – предложение. Если на вашем уровне проблема не решилась даже притом что вы попробовали и использовали несколько вариантов, то предложите варианты действий, которые могу предпринять я, Босс (как минимум два варианта).

Таким образом, вы обрисуете полную картину, доклад не займет много времени, а Боссу станет понятно, что произошло, насколько это масштабно, катастрофичны ли последствия для компании или организации. Босс сможет оценить, правильно ли действовал сотрудник. И конечно, что он сам должен сделать, чтобы проблема исчезла.

Допустим, компания занимается доставкой маркетинговых материалов в региональный филиал. Они не были отправлены вовремя, что-то произошло. Ко мне подходит подчиненный и говорит примерно следующее: «Алексей Викторович, в прошлый четверг мы должны были отправить маркетинговые материалы к выставке в наш филиал в Екатеринбурге. По неизвестным причинам эти материалы забыли на складе, и машина уехала без них. Об этом вспомнили только сегодня, в пятницу, а выставка начинается в понедельник. Если на выставке не будет наших материалов, то посетители останутся без информации о наших новинках и акциях. Что мы попробовали сделать: договориться с персоналом поезда Москва – Екатеринбург взять нашу посылку, но это невозможно из-за распоряжения по безопасности, затем попытались отправить эту посылку самолетом, но там действуют те же правила. Мы можем послать материалы с курьерской службой, это будет стоить около полутора тысяч долларов. Есть еще один вариант – мы можем попросить наш ближайший к Екатеринбургу филиал привезти материалы оттуда, они у них есть. Какой вариант оптимальный, на ваш взгляд, Алексей Викторович?»

Получается, что мне нужно выбрать одно из двух – мы отправляем либо курьерской службой, либо из соседнего филиала. Я быстро взвесил тот и другой вариант и принял решение: «Оставьте тому филиалу их материалы, заплатим полторы тысячи долларов и отправим с курьером, бюджет позволяет».

Или, наоборот, мог сказать: «Давайте сэкономим деньги, соседний филиал неделю подождет, туда отправится машина, а свои материалы пусть передадут на выставку».

В итоге мы быстро решили проблему, я дал распоряжение, мне стало понятно, в чем суть, и это отняло буквально пару минут.

Буду я доверять и помогать человеку, который предпринял все шаги, да еще и подумал за меня, предложил варианты решений? Конечно, буду! Будет ли он у меня любимчиком? Совершенно точно! Потому что человек принес решение, а не только проблему.

Поэтому если не хотите огорчать шефа, не говорите ему: «Шеф, у нас проблема!» Вместо этого скажите: «Шеф, у нас проблема, но есть пара хороших идей, как ее решить, я их сейчас озвучу, а вы выберете!»

Как можно похоронить свою карьеру? Человек-«не получится»

Кого босс не любит совершенно точно? Пример: вы, Босс, вызываете к себе руководителя и говорите: надо сделать это в такой-то срок. Человек сразу отвечает: «Ничего не получится! Не взлетит. Мы пробовали тысячу раз». Он находит такое количество аргументов, почему эту задачу не надо выполнять, что в конце концов вы машете рукой: ну ладно, не будем ничего предпринимать. Но скорее всего, вы подумаете: «Мы выполним задачу, но не с этим человеком».

Персонаж «не получится» Боссам не нравится, и, как правило, их будущее – карьерный тупик. Скорее всего, от такого человека постараются избавиться.

А вот людей, которые говорят «Попробую!», Босс любит. Их он берет с собой наверх. Потому что человек демонстрирует роль Друга. Может быть, проблема уже возникала и с ней не справились, может быть, вопрос не проработан, может, не хватает ресурсов. В самом деле, есть тысяча аргументов, почему не стоит заниматься какой-то задачей. Но самый лучший вариант ответа будет такой: «У нас пока нет уверенности, что это сработает, но я соберу ребят, мы подумаем, поищем выход. Если не взлетит, то я приду и расскажу о нашем опыте».

Если вы показываете своему Боссу, что готовы приложить усилия, чтобы реализовать эту идею, он будет вас любить, уважать и ценить. А ценных людей обычно берегут.

…Однажды учительница моего сына пригласила меня помочь собрать новые парты перед 1 сентября. Казалось бы, дел-то на час. Я взял инструменты и отправился в школу. То, что я увидел, меня повергло в шок как инженера-конструктора. Ни одна гайка не совпадала с болтом. Парты и стулья были бракованными, нужно было пересверливать все отверстия, и это грозило занять гораздо больше времени. Я, конечно, злился и ругался, спрашивал у учительницы, нельзя ли поменять этот брак на качественную мебель. Конечно, она пожимала плечами: что есть, то есть.

И я поймал себя на мысли, что учительница не хотела от меня рассказов, почему эту мебель нельзя собрать, доказательств, что производитель – дурак и нечистоплотный человек. Ей это все было неинтересно. Для меня в сложившейся ситуации она была Боссом, который заказывает результат. А я выступил как человек-«не получится».

«Кто так сверлит? – нудел я. – Как можно производить такие парты для детей?»

Когда я себя поймал на этой мысли, мне стало стыдно. Настолько, что я замолчал, стиснул зубы и продолжил молча делать работу. Вместе с другими папами мы собрали парты, потратили гораздо больше времени, чем собирались, преодолели свою злость на поставщиков. Кто бы еще это сделал, кроме нас? Так что я тоже продолжаю над собой работать и пресекаю в себе человека-«не получится».

Надо ли дружить с Боссом семьями

И да, и нет. Можно дружить лишь в случае, если и Босс, и руководитель достаточно зрелые люди. В остальных случаях я бы не рекомендовал значительно сокращать дистанцию. Если роли смешаются, тогда быть беде. Помните, не всегда можно будет вновь провести границы.

Когда вы дружите семьями, вы выступаете в роли Отцов семейств. Но роли Босса и Руководителя никуда не деваются. И вот уже Босс думает: «Этот человек не эффективен, рассеян, безответствен, но я не могу его поругать, потому что мы иногда вместе жарим мясо на пикнике, с ним многое связано, мне будет неудобно. Возможно, уже пора дойти до конфликта, как следует «дать обратную связь», но я не могу – а вдруг обидится».

Есть и другой момент: вы со своим Боссом, может, и совпадаете по темпераментам, жизненным ориентирам и в общем нашли друг друга, а ваши жены терпеть друг друга не могут. Дети дружат, папы неразлейвода, а жены – нет. Или ладят взрослые, но не ладят дети. Или жене руководителя не нравятся дети Босса. Или наоборот. То есть кто-то явно мучается, но показывать этого нельзя.

Поэтому я советую держаться от Босса на деликатном расстоянии. Хотя и сопротивляться тоже не надо, можно попробовать, присмотреться друг к другу, а потом решить, надо в эти отношения входить или нет.

Если Босс сам инициирует близкие дружеские отношения, рекомендую дать ему понять, что это не дает вам повода делать работу спустя рукава.

Будьте Другом и другим Боссам

Я бы рекомендовал реализовывать роль Друга не только строго вертикально, но и в отношениях с руководителями других департаментов. То есть эта роль должна быть универсальна. Приоритетны, конечно, задачи вашего Босса. Но если вас попросят что-то сделать другие руководители его уровня, то, даже если вы им напрямую не подчиняетесь, я бы рекомендовал это выполнить.

Подобное поведение поможет вам завоевывать авторитет и репутацию человека, на которого можно положиться. Тогда карьерный рост может стать весьма неожиданным. Например, в вашем департаменте для вас нет подходящих вакансий, а вот в другом подразделении у дружественного вам Босса – появилась. Тогда вы можете спокойно перейти туда, при этом не теряя отношений с прежним руководителем.

Кроме того, человек может уйти в другую компанию, в другое направление, открыть свой бизнес – и конечно, он позовет с собой того, кого видел в деле, кому доверяет, на кого можно опереться. А это надо людям продемонстрировать.

Рассказывайте истории

Еще один формат взаимодействия с Боссом – это отчет о проделанной работе в краткой форме, когда руководитель среднего звена докладывает, что было сделано за прошедшую неделю, или в полной – за год. Либо квартальный отчет о том, что сделала его команда.

Я бы рекомендовал вам пользоваться инструментами сторителлинга – рассказывать истории. Это не означает, что нужно преувеличивать и фантазировать, как вы усиленно работали, хотя ничего не делали. Это означает, что цифры и факты вы облекаете в форму истории. Во-первых, так они воспринимаются лучше. Во-вторых, данный метод добавляет вам «очков», потому что рассказывать истории умеют не все. Сам навык пригодится и на больших совещаниях, и на годовых встречах, и на разных мероприятиях. При докладе о работе перед клиентами, партнерами, боссами. И, конечно, мастерство рассказывать истории привлечет к вам внимание и повысит ваш авторитет, по крайней мере, будет свидетельствовать о вашем интеллекте.

В сторителлинге должны быть «гребешки», как я это называю, зацепки внимания, взлеты и падения. Другими словами – добавьте драматизма! Была поставлена задача, мы начали ее выполнять, столкнулись с проблемами, и оказалось вдруг, что… То есть мы карабкались вверх, добрались до какой-то точки и вдруг столкнулись с препятствием. Мы катимся вниз, катастрофа, работаем сутки напролет, но это не дает результата. Потом вдруг приходит человек или происходит событие, которое нас вытягивает из этой ямы. Мы снова воодушевленно беремся за дело, потому что понимаем: «Вот оно, решение!» Опять поднимаемся на вершину, опять форс-мажор, опять падаем. Вновь, казалось бы, все потеряно, но счастливый случай или хорошая идея объединяют нас, и все-таки мы решаем задачу или проблему!

Это будет гораздо человечнее и выразительнее, чем простое перечисление: мы сделали вот это, вот это и вот это. Интересно услышать, как вы работали, сколько было потрачено ресурсов, какие шишки набили, какие выводы сделали, как поняли, каким образом выходить из тупиковой ситуации.

Не будет ли это лишним ненужным метафорическим баловством? Я считаю, что нет. Вам это добавляет веса. Босс понимает, какого рода проблемы вы решали и как быстро, умеете ли вы справляться со сложностями, которые вас настигают внезапно, умеете ли вы реагировать, держать удар. Босс делает эти выводы, пока вы говорите.

Истории можно рассказывать по-разному. Если у вас выступление на час, это будет подробный рассказ или несколько историй. Если у вас короткая презентация итогов работы за неделю, то там тоже можно найти место для короткой истории.

Любая, даже знакомая, задача иногда решается очень сложно, поэтому вы могли попробовать новый вариант решения. Расскажите об этом интересно. У меня на электронной платформе в бесплатном доступе есть курс по сторителлингу, напишите мне письмо на адрес sa@as-tra.ru, я вас авторизую, и вы получите этот инструмент.

История поможет вам отчитаться на годовом собрании, ярко выступить на конференции. Часто наблюдаю у своих заказчиков такую картину: они подводят итоги полугода или года, и все департаменты докладывают о проделанной работе. Кучи таблиц, цифр… К концу дня все уставшие и ничего не воспринимают. Вдруг выходит какой-нибудь веселый человек и рассказывает интересные истории. Народ начинает просыпаться. Человека замечают, запоминают. Он ассоциируется с позитивными эмоциями.

Где еще пригодится сторителлинг? У меня в логистической компании работала девушка Наташа. Работала совсем недолго, буквально полгода, на технической работе. Она обслуживала заявки, подписывала документы, в общем, занималась сопровождением клиентов. Однажды произошло хищение груза, и Наташа смогла разрулить ситуацию с таможней, страховой компанией, полицией и клиентом. Она настолько грамотно все сделала, что это вызвало у меня восхищение: молодая девушка, технический сотрудник, интуитивно сообразила, в какой последовательности кому звонить, что говорить и делать, чтобы и клиента не потерять, и компанию реабилитировать в его глазах. Таких ситуаций, где она проявила профессионализм, было несколько. Перед Новым годом у нас в актовом зале проходило годовое собрание, на котором отчитывался каждый департамент. Я, разумеется, рассказал о том, какими результатами мы можем похвастаться. Но мне в тот момент было важно поддержать и Наташу. Денег ей платили немного, и должность ее была низкая. Сама же девушка была скромной, и за пределами нашего департамента о ней мало кто знал. Тогда я решил рассказать истории о том, как Наташа справлялась со сложностями. «В нашем отделе работает Наташа, – сказал я, – и вы даже не представляете, от каких проблем она спасла нашу компанию». Дальше я в деталях и лицах рассказал две истории. Наташа покраснела, на лице появилась смесь эмоций: вроде и восторг, то в то же время смущение, и радость от того, что я все заметил и ценю это.

В зале ей зааплодировали, и весь вечер она получала комплименты и слышала добрые слова. Я был Боссом, Наташа была у меня в подчинении. Если я, Босс, восхищаюсь работой своего подчиненного, то могу его публично возвысить, поднять его авторитет.

Босс должен знать о ваших заслугах

У любого руководителя есть множество текущих повседневных задач. И Босс вряд ли вникает в то, что ты делаешь на своем уровне. Скорее всего, он не в курсе деталей твоей работы. Ты можешь совершить героический поступок, сделать что-то очень профессиональное, очень качественное, а Босс об этом может даже не узнать. Ошибка человека, который хочет строить карьеру, заключается в его представлении, что наверху все очевидно. Нет, у Босса своя работа, и твои заслуги для него – одна из записей в его ежедневнике.

Поэтому Босс должен знать, чем ты занимаешься, в чем твой профессионализм. Это не означает, что нужно надоедать эсэмэсками и отчитываться по каждому мелкому поводу: «Я молодец и пришел на работу к 8 утра!», «Я написал письмо», «Я отправил его», «Я получил ответ». Так поступают дураки. Но босс должен знать, что ты делаешь.

В 2006 году я работал в тренинговой компании. Допоздна на выезде мы готовили один проект для крупной компании. В третьем часу ночи мы с моей коллегой Таней закончили разработку концепта. Мы назвали его «концепт кофейного зерна» и развернули вокруг него все активности будущего мероприятия. Получилось толково и умно, и по форме, и по содержанию.

Перед тем как разойтись до утра (когда у нас должен был начаться тренинг), Таня написала СМС нашей руководительнице. «Таня, вообще-то три часа ночи!» – удивился я, а она мне сказала фразу, которую я запомнил навсегда: «Босс должен знать, во сколько ты лег спать, заканчивая деловую задачу, и какой объем работы ты сделал».

Я считаю, Таня права на 100 %! Во-первых, это помогает Боссу понять, что ты самоотверженно трудишься даже сверхурочно. А во-вторых, быть в курсе, чем ты был занят, какая задача решалась и насколько она была масштабная. Если такие информационные послания – чем занимался, что сделал, какой объем задач решал, – ты шлешь периодически, твоя значимость растет многократно.

Такой «самопиар» – это еще и вынос «на приборную панель» важных показаний о том, что сделано, в каком объеме, уложились ли в дедлайн. Важно это понимать боссу? Да, конечно, потому что он принимает решение на основании информации от людей. Поэтому доносите информацию правильно и вовремя.

Что делать, если Босс мешает вашему продвижению?

Как действовать, если вы точно понимаете, что Босс блокирует ваш рост? С одной стороны, эта новость печальная, а с другой стороны, хорошая. Приятна она тем, что, наверное, вы в чем-то превосходите своего Босса, если он начинает бояться за свое место. Либо вы стали настолько для него ценны, что он не хочет вас никуда отпускать. Часто так бывает с хорошими секретарями. Секретарскую работу они выполняют блестяще, и у них появляются амбиции идти дальше, осваивать новую специализацию и новые навыки, учиться. А Босс не отпускает, потому что лучшего секретаря он не найдет. В таком случае можно договориться о плавном переходе. Вы частично сохраните функционал, либо пообещаете найти и подготовить адекватную замену. Вы снимете страхи, убедите, что Босс ничего не потеряет.

Если же человек придирается и критикует, по делу и просто так, если он лишает вас уверенности в себе, от такого Босса нужно уходить. Необязательно покидать компанию, можно перейти в другой департамент, где работает более адекватный специалист, который будет вам помогать в развитии карьеры. У нас не крепостное право, не рабский режим, вы вольны выбирать. На рынке огромное количество компаний нуждаются в профессиональных кадрах.

Если вы – Руководитель, то сами знаете, как трудно найти сотрудника. Поэтому, когда на рынке появляется толковый человек, то его отрывают с руками и ногами. Как говорила одна замечательная HR-директор: «Был бы человек хороший, а позицию для него мы найдем!»

Для такого человека совершенно точно подберут место. Даже если в одну компанию не возьмут, то наверняка порекомендуют своим коллегам из других фирм. Поэтому развивайтесь по индивидуальному плану, «прокачивайте» свои сильные стороны, учитесь корректировать деструктивные модели поведения, четко опирайтесь на свои мотивы и ценности. Если вы при этом профессиональны, у вас уже есть хороший опыт, вы понимаете, как строить отношения с руководителем и с подчиненными, тогда вас однозначно ждет успех.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, как строить отношения с руководителем, как использовать его ресурс для нашего продвижения, как стать Боссу Другом.

Как подавать на «приборную панель» данные, которые помогают ему принимать решения.

О том, как соблюдать нужную дистанцию с руководством и уметь без расспросов понимать мотивы и ценности вашего Босса.

О том, как не стать человеком-«не получится» и тем самым не похоронить свою карьеру и как с помощью правила «Четырех П» докладывать о проблемах, чтобы это работало на ваш результат.

Глава 3. Я и коллеги

• Коллеги тоже влияют на продвижение.

• Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов.

• Союзник – тот, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

• Большинство союзов распадается, потому что никто не готов взглянуть на ситуацию глазами другого человека.

• Планировать, распределять и использовать ресурсы – основные задачи Союзников.

• Союзниками вам могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня.

• Тот, кто сумеет «приручить» энергию конфликта, получит много выгод.

• При компромиссе само название «ни нашим ни вашим» говорит о том, что теряют оба.

• Обмен – это лучший способ снять разногласия.

Я и коллеги: сотрудничество

Мы узнали, от чего зависит карьера и как найти «инструкцию по применению себя», рассмотрели непростые, но важные отношения «Я и Босс». Теперь перейдем в горизонтальную плоскость, где мы взаимодействуем с людьми, равными нам по статусу.

На первый взгляд может показаться, что они не влияют на ваше продвижение. Сидят в своем департаменте, решают далекие от ваших компетенций вопросы. Какое отношение они имеют к вашему профессиональному развитию или росту дохода? Оказывается, непосредственное!

…Производственная компания обратилась к нам, чтобы разрешить конфликт между двумя департаментами. Заказчики просили нас организовать мероприятие и собрать на нем персонал двух конфликтующих департаментов, чтобы наладить коммуникацию между ними.

Конечно же, причиной недопонимания были плохие коммерческие результаты компании. Продукция плохо продавалась. Департамент, который занимался сбытом, желал разделить за это ответственность с подразделением, которое производило эти активы, в IT-компании они были интеллектуальные. Руководитель департамента продаж обвинял производственников в том, что они не предоставляли точную информацию о процессе и нюансах производства, об особенностях предлагаемых компанией решений. «Вы чем-то занимаетесь, что-то генерируете, у вас что-то происходит, но мы об этом не знаем, – жаловался он. – От нас требуют продаж продуктов, а мы даже не понимаем, с чем имеем дело». Толковый продавец пытался достучаться до коллег, потому что ему надо было продавать, а он не мог показать свой KPI.

Руководитель производственного департамента по настоянию начальства несколько раз встречался с продавцами. Он пытался объяснить, какими разработками они занимаются, но информация не доходила до слушателей. Изъяснялся он плохо, хоть и руководил несколькими сотнями человек. Продажи продолжали падать, а конфликт между департаментами разгорался. Смысл его можно передать так: «Это вы плохо продаете». – «Нет, это у вас такой продукт, который невозможно продать».

Когда мы начали исследовать проблемное поле, я задал заказчику достаточно острый вопрос: а если бы на месте руководителя производственного департамента оказался другой человек, ситуация бы изменилась? Со мной деликатно согласились – действительно, дело в одном человеке. Тогда, возможно, вопрос решается кадровой перестановкой? Зачем тогда нужны внешние провайдеры, которых приглашают провести стратегическую сессию?

Оказалось, что по политическим причинам, которые мне, разумеется, не назвали, этот человек в компании нужен. Вряд ли кто-то его сместит, даже несмотря на то, что он уходит от ответственности, что-то обещает и не выполняет, не умеет толком объяснить позицию своего департамента. Однако в его команде собрались настоящие профессионалы высокого уровня, они способны выдавать блестящие решения, и дело только в том, считали наши заказчики, чтобы добиться эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Тогда было принято решение не налаживать коммуникацию между лидерами, потому что она сбоила, а дать возможность договориться людям на более низком уровне без участия руководителей департаментов. Это получилось. Причем у нас не было цели отстранить руководителей или забрать у них полномочия. Просто мы предложили обсудить те вопросы, которые можно решить на уровне подчиненных, чтобы тема не «буксовала».

Мы организовали мероприятие оригинальным образом. Не собрали людей в офисе, а устроили однодневную сессию и вывезли сотрудников в специальный лабиринт, который находился на минус третьем этаже под землей, чтобы научить людей разговаривать друг с другом. Провели сессию. Коллеги должны были пройти игровой квест в этом лабиринте. 30 человек разделили на 6 команд, причем в каждой команде были представители обоих департаментов. Они выполняли задания, зарабатывали игровые деньги. По итогам квеста выяснилось, что люди способны договариваться, достигать результатов, решать сообща сложные проблемы.

После игры мы сказали именно это:

«Смотрите, вы же можете работать вместе! Да, мы прибегли к метафоре. Но в игре вы не делили ресурсы, наоборот, помогали друг другу, избегали конфликтов, а если они все же появлялись – быстро гасили. Можете ведь? Давайте попробуем сделать так же и в работе!»

Каждый департамент мы попросили составить список конфликтных вопросов, претензий друг к другу. За тот или иной проблемный участок отчитывался выбранный коллективом сотрудник. Его бомбардировали острыми замечаниями, но мы договорились заранее, что никто не занимает детскую позицию и не обижается. Даже если обсуждение вопроса идет эмоционально, на повышенных тонах, относиться к этому необходимо спокойно.

До конца дня были разрешены главные конфликты. Мы повысили уровень доверия, сгладили обиды, настроили диалог. Мы не выключили руководителя из процесса, но сфокусировались на тех вопросах, которые сотрудники могли решить самостоятельно.

Более того, люди подружились! Они наконец-то узнали друг друга, увидели, кто за что отвечает. Конечно, были «заряженные» точки в зонах пересечения ответственности, но и в этих зонах быстро навели порядок после того, как начался диалог.

Приведенный пример демонстрирует, как коллеги из другого департамента влияют на то, какой карьерный рост будет у вас. Вы – звенья одной производственной цепочки, и результат каждого зависит от работы окружающих. Если в этой цепи происходит сбой, разрывается звено, надо навести порядок.

В больших компаниях есть внутренние ресурсы, чтобы организовать такое мероприятие, как я описал выше, самостоятельно. Для этого нужно, чтобы появился тот, кому не все равно, тот, кто готов потратить время и усилия, смелый и активный. С первого раза может и не получиться, но если вы готовы инвестировать силы и энергию в наведение порядка, у вас обязательно получится. И этот результат оценят вышестоящие Боссы, а значит, как минимум вырастет ваш статус, о вас узнают разные люди, повысится ваш авторитет как переговорщика и стратега. Так что это может стать еще одним шагом на пути роста карьеры и дохода.

Кстати, в последнее время эффективные компании все чаще и чаще прибегают к так называемому «матричному» управлению. Признанным примером внедрения матричной модели считается компания «Тойота». Эта структура была предложена Каору Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день. Это сетевая структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Это трехмерная – в отличие от обычной иерархии вверх-вниз – модель считается очень эффективной. Но она требует совершенно другого типа сотрудников: люди одновременно должны быть мотивированы работать на общий результат и уметь сотрудничать с коллегами из других департаментов, с которыми они входят в одну команду проекта. То есть личный успех каждого сотрудника увязан с его вкладом и умением договариваться.

Я и коллеги. Роль – Союзник

Союзники – люди, объединенные целью. Выше мы проиллюстрировали важность взаимодействия разных департаментов. Если производство сбоит, продажи будут низкие, и наоборот. В какой же роли выступали люди в компании, которая попросила нас наладить производственные взаимоотношения? Соперников и врагов, не так ли? Будто они не делали одно дело, не работали в одной компании, а вредили друг другу. Так иногда себя не ведут даже конкуренты на рынке. Причем, что самое интересное, никто не вредил целенаправленно. Никто не смотрел друг на друга через бруствер окопа, не пытался из-за угла поставить подножку.

Коммуникационные сбои – неизбежное следствие отсутствия договоренностей, понятных правил игры. Часто в крупных компаниях департаменты еще и территориально разделены, сотрудники сидят в разных концах open space или на разных этажах офиса, никак не пересекаются даже в курилках. Им не приходит в голову найти коллегу и сказать: «Привет! Меня зовут Алексей, я из департамента продаж. Мы работаем с одним продуктом. Расскажи, как у вас все устроено, чем у вас занимаются люди, познакомь меня с ними, а?»

Я думаю, что смельчаков достаточно, но чаще всего на такие разговоры просто не хватает времени. Кроме того, часто ты не готов помогать тому, с кем не знаком.

Роль, которая помогает строить отношения с коллегами, а значит, развивать карьеру и зарабатывать, называется Союзник. Это не партнерство и не сотрудничество единомышленников. Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

В словаре Даля слово «союз» имеет такое определение – это «взаимные узы, связь, скрепа, соединенье, смык, сцепленье». Это «тесная связь меж людей, дружба, товарищество, условное согласие, завет». Это «соединенье двух или многих для известной цели; союз любви, дружбы». Это «оборонительный и наступательный союз двух государств, взаимное обязательство помощи»[2].

Еще слово «союз» у меня ассоциируется с умением посмотреть на один и тот же предмет под разным углом. Например, «принцип пивной банки». На пивную банку, на которой написано слово beer, смотрят под разными углами три человека. Один видит торец, жестяной кружок с замочком. У другого перед глазами – боковой ракурс, прямоугольник. Третий замечает надпись, понимает, что это пиво, и в его воображении рисуется бокал с пенящимся напитком.

Эти люди никогда не смогут договориться. Один говорит: «Я знаю, что такое пиво! Это металлический кругляшок с замочком». Второй возражает: «Ты не прав. Пиво – это жестяной прямоугольник». Третий перебивает их: «Да вы вообще не о том! Это жидкость, это напиток, который наливают в бокалы, это то, что дает пену!»

Очевидно, что спорщики приведут огромное количество аргументов, и все будут правы. Большинство союзов распадается по этой причине – никто не готов посмотреть на ситуацию глазами другого человека.

Умение посмотреть на предмет с разных сторон, с разных точек зрения объемно называют helicopter view. Этот навык позволяет тому самому карьеристу, для которого мы пишем книгу, объединить разные позиции, «сшить разногласия». О том, как это сделать, мы подробно поговорим ниже.

Пример из игры «Князья и капуста»

В первые игровые «годы», когда участники еще не разобрались в условиях, возникают перекосы. В игре есть производство – выращивание урожая, есть мощности – количество полей. То есть количество урожая зависит не только от Крестьян, но и от количества полей. Есть требование необходимого количества урожая для выживания – от Царя. Есть мощность транспортной системы – количество ладей для перевозки урожая за границу у Купцов, чтобы его продать и отдать деньги Князьям и Крестьянам. Много факторов. Все вместе – это система взращивания и перемещения ценностей. Если люди не воспринимают друг друга как Союзников, начинают конфликтовать и соревноваться, конечно же, возникает перекос. Его мы часто наблюдаем и в бизнесе. То урожая не хватает, то его много, то вывезли всё, то не всё из-за нехватки ладей, то не смогли урожай продать и недополучили прибыль. Когда мы не смотрим на ситуацию как Союзники, не решаем совместно задачи, мы в проигрыше.

Я и коллеги. Задачи

Планировать, распределять и использовать ресурсы – вот что нам нужно делать вместе

Смысл роли Союзника и ее ресурсы очевидны. Переходим к уровню Задач. Посмотрим, что должны делать люди, сообща, в роли Союзников.

В деловой жизни коллеги-Руководители совместно участвуют в реализации проектов. Каждый проект – многомерен и объемен. Если вы строите дом, кто-то должен его проектировать, кто-то – подвозить стройматериалы, кто-то устанавливать сантехнику, а кто-то – платить за все это. Если вы ремонтируете автомобили, кто-то снабжает запчастями, а кто-то – нанимает жестянщиков, слесарей или электриков и контролирует их работу. Если вы работаете в компании сотовой связи, то кто-то строит вышки, кто-то – внедряет технологию следующего поколения, а кто-то – разрабатывает тарифные планы.

Но каким бы уникальным ни выглядело взаимодействие, оно сводится к трем пунктам. Любые задачи, решаемые департаментами сообща, или любой конфликт крутится вокруг них же. Это:

1. Планирование ресурсов

2. Распределение ресурсов

3. Совместное использование ресурсов

Ресурсы – это средства, используемые для деятельности. В условиях предприятия или компании – деньги, время, люди.

Сначала нужно запланировать, сколько понадобится денег, людей и времени. Если какой-то ресурс в дефиците, его надо грамотно поделить. Причем грамотно не значит поровну. Например, на разных этапах у предприятия могут быть разные приоритеты. Если компания на стадии становления, денежные ресурсы будут направляться в основные фонды или строительство, а департаменты будут получать недостаточно. Или же если компания намерена агрессивно захватить рынок, львиная доля бюджета инвестируется в маркетинг, за счет обновления учетных систем, например.

С кем у Руководителя могут быть конфликты в этих условиях? Примеры так называемых кросс-функциональных конфликтов:

• Бухгалтерия – Продажи (продавцы не продают, а бегают в бухгалтерию подписывать счета-фактуры, отчитываться за командировочные расходы на 30 листах. Некогда продавать!).

• Финансы – Департамент проектов (готовы корректировать внутренний бюджет каждый квартал, в то время как ситуация на рынке развивается так стремительно, что руководителям проектов деньги нужны немедленно).

• Юристы – Маркетинг (юристы цепляются к договору подрядчиков и увеличивают сроки подготовки к мероприятию отдела маркетинга).

• Производство – Продажи (в том, что не растут продажи, упрекают друг друга производители и продавцы: «Вы делаете не то, что нужно рынку!» – «Нет, нужно, просто вы не умеете продавать!»).

• Производство – Снабжение – Продажи (на складе нет запчастей, производство стоит, клиенту не отправляется заказ, а наказывают за это продавца или менеджера).

• Разработка – Финансы (разработчики требуют дополнительного бюджета, а финансисты ссылаются на временные рамки и лимиты).

А на предприятии еще есть:

• IT-департамент

• Склад

• Логистика

• Внедрение

• Служба безопасности

Конфликты эскалируются наверх, и Босс лишает премии за плохие результаты всех подряд. Конечно, если вы участвуете в таком конфликте, ваша карьера не то чтобы под угрозой, но точно развиваться не будет. Вы будете буксовать, пока не научитесь «сводить» интересы, смотреть на ситуацию более широко, видеть за конкретными обязанностями общую картину и осознавать свою ответственность и за чужой результат тоже.

Я и коллеги. Поведение

Для решения задач правильного распределения и использования ресурсов вам понадобятся навыки презентации идей и переговорные техники. То есть поведения в той ситуации, когда три человека смотрят на пивную банку под разными углами.

Я и коллеги: практикум. Инструменты и рекомендации

Не забивайте гвозди микроскопом

Сила союза позволяет решать грандиозные задачи, добиваться синергии – эффекта многократного усиления взаимодействия. В этом усилении, в достижении впечатляющих результатов заложена и возможность карьерного роста каждого, и процветания компании. Однако цель должна быть если не грандиозной, то действительно значимой. К сожалению, очень часто взаимодействие застревает на обсуждении мелочей. Сила союза выступает в качестве микроскопа, которым заколачивают гвозди, и ресурс растрачивается на пустые споры.

…Это совещание надолго осталось в моей памяти, потому что на таких бессмысленных и длительных обсуждениях я до тех пор никогда не был. Понятно, что потом были и другие, но тогда это было впервые, и впечатления были очень свежими.

Наша логистическая компания готовилась к выставке. Меня и моих коллег из департамента маркетинга пригласила директор, чтобы выбрать, какой логотип подойдет для размещения на ручках, которые мы планировали раздавать посетителям.

На выставку собирался поехать я со своей командой из отдела продаж. Отдел маркетинга представил нам два варианта логотипа. Вообще-то у меня были претензии даже к тому, какую именно ручку они выбрали. Я считал, что нам не по статусу обычная пластиковая дешевая ручка – ей и писать неудобно, и выглядит она примитивно, и ломается быстро.

Естественно, мне не понравился ни один из логотипов, которые нам предлагали. Но мое слово было последним в очереди из семи человек. На совещании, помимо генерального, присутствовали еще финансовый директор, главный бухгалтер, разумеется, руководитель отдела маркетинга как идеолог, еще зачем-то были приглашены айтишник и руководитель службы АХО.

Я хотел высказаться первым и предложить не устраивать длительную дискуссию на эту тему. Главными действующими лицами на выставке должны были быть мы, продавцы. Финансисты, айтишники не планировали туда ехать, а маркетологи если и собирались, то как посетители.

Однако в ответ я услышал: «По нашим правилам, ты выскажешься последним, а сначала послушаем старших по должности». Хотя я тогда был человек молодой и горячий, но уважал субординацию. Тем более в этой компании я был достаточно новым сотрудником, работал меньше года. Так что в течение долгих четырех часов я наблюдал за настоящим идиотизмом, в который превратилось совещание. Представитель маркетинга аргументированно объяснял, чем штришочек лучше того кружочка. Но оказывается, всё это не соответствовало эстетическим предпочтениям руководителя АХО. Финансовый директор предпочитал лаконичный стиль, а айтишник требовал сделать логотип многоцветным. Потом слово взяла бухгалтерия. Конечно, они все не были глупыми людьми. Наверное, правильно было проявить уважение и дослушать их мнение относительно логотипа, но как это помогло бы нам продавать? Зачем мы потратили столько времени на разговоры про логотип и эту дурацкую ручку? Даже сейчас у меня кипят эмоции, когда я об этом вспоминаю.

В бизнесе не прощаются простои. Те четыре часа я бы мог потратить с гораздо большей продуктивностью на своем рабочем месте. А изображение на ручке могли бы обсудить вдвоем с начальником отдела маркетинга. Надо ли было выносить это на общее совещание?

Так или иначе логотип не утвердили. После тирад на тему, почему это хорошо и почему то плохо, мнения, как обычно, разделились. Участники обсуждения ни к чему не пришли.

Ручки для выставки мы так и не получили, что не помешало нам продавать.

Вот яркая иллюстрация того, как коллеги, сами не понимая и не пытаясь мешать сознательно, просто могут съедать время, ресурсы и тем самым саботировать работу других сотрудников, тормозить их развитие.

Конечно, глядя на ситуацию с высоты прожитых лет, я понимаю, что теперь действовал бы иначе. Я бы не стал дожидаться результатов обсуждения, а мягко, аккуратно, но настойчиво объяснил собравшимся, почему не надо тратить четыре часа времени на бесполезный анализ. Для Союзников – это все равно что забивать микроскопом гвозди.

Почему же Руководители не думают про своих коллег как про Союзников? Почему они не воспринимают их как людей, которые могут помочь в достижении в том числе и их собственных целей, карьерных устремлений и финансовых амбиций. Почему так происходит?

По разным причинам:

1) Они плохо друг друга знают. Просто не удосужились сесть и поговорить. Хотя можно условиться вместе расти, помогать друг другу, «лить воду на мельницу» товарища. В выигрыше останутся оба! Я помню свои первые шаги в разных компаниях. В одной из них мы с финансовым директором познакомились спустя полтора года после того, как я пришел туда. Много месяцев мы ходили вокруг да около. Утверждали бюджет, подписывали документы, у нас было взаимодействие, но как человека я эту женщину почти не знал. Однажды на новогоднем корпоративе мы оказались рядом, и, чокаясь бокалами с шампанским, обнаружили, что у нас масса общих интересов. Нам было что обсудить и о чем пофилософствовать. У нас оказались схожие семейные увлечения и принципы воспитания детей. Начало казаться, что мы – давние друзья. Мы воспринимали друг друга настороженно и недоверчиво, потому что не удосужились познакомиться ближе раньше.

2) Может быть, они не воспринимают коллег как Союзников из-за личной антипатии. Когда-то поссорились, что-то наговорили в сердцах, и стали врагами. Для того, чтобы убрать эту антипатию, существуют тимбилдинги, объединяющие людей в неформальной обстановке. Мой опыт показывает, что неприятные друг другу люди становились душевными друзьями, если узнавали друг друга с новой стороны. Оказавшись со своим врагом «в одном окопе», достигая общей цели, ты можешь обнаружить в этом человеке родственные черты. Вполне может оказаться, что ты зря дулся на него.

Рекомендация

Участвуйте в совместных мероприятиях, узнавайте людей, рассказывайте о себе, используйте сторителлинг. Тогда вы обнаружите, что Союзниками могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня. От них зависит и успех общего проекта, и ваш личный результат. Вам проще будет договариваться на совещаниях, что бы там ни обсуждали – логотип ручки или стратегию развития компанию на следующие несколько лет.

Управление конфликтом

Среди инструментов и навыков, которые эффективно помогают строить карьеру и стабилизировать свои позиции, есть самый важный – умение предотвращать и разрешать конфликты. Есть даже целая наука – конфликтология.

Конфликты могут быть деструктивными, то есть препятствующими эффективному взаимодействию, когда выстраиваются конкурентные отношения между людьми.

Или конструктивными, когда фиксация и последующее снятие противоречий приводят к принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений. Проблема решается путем, который устраивает все стороны. Совместно принятое решение быстрее претворяется в жизнь. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Улучшаются отношения между людьми.

Если вы понимаете, что конфликт все равно придется разрешать, желательно сразу настраиваться на компромисс.

В офисной жизни причины конфликта могут быть самыми разными.

Ценности: сотрудник не хочет участвовать в новых разработках, идеи для которых получены методом промышленного шпионажа.

Поведение: коллега зарабатывает больше всех, потому что работает больше всех, не ходит в курилку, не дружит ни с кем, ничего о себе не рассказывает.

Информация: клиенту привезли телефон не того цвета, за его претензию оштрафован продавец, хотя на самом деле произошел сбой в информационной системе.

Отношения: один сотрудник претендовал на должность, но ее занял другой. Первый считает, что должность тот получил из-за того, что выслужился перед начальством.

Ограниченность ресурса: компания так активно работает, что постоянно не хватает переговорных. Сотрудники спорят, кому она нужнее.

Однако все эти причины (их называют конфликтогенами) продолжают оставаться источником недовольства до тех пор, пока не случается инцидент – случай, взрыв, ссора.

Вообще по своей структуре конфликт довольно драматургичен: сначала возникает предконфликтная ситуация (экспозиция), затем происходит инцидент (завязка). Далее следует эскалация конфликта (кульминация), и, наконец, завершение конфликта (развязка), затем – послеконфиктная ситуация (эпилог).

Между предконфликтной ситуацией и инцидентом есть некая «точка невозврата», точка бифуркации, когда последующие события могут пойти по тому или другому руслу: мирному или конфликтному. Если вы умеете улавливать первые признаки конфликта, то именно тогда это и можно сделать.

Конфликты, как мы уже сказали, рождаются постоянно, потому что в обычной жизни у компаний постоянно пересекаются зоны интересов и ответственности. Совещание – момент, когда может сработать детонатор и случиться взрыв. Все эти летучки, планерки отчасти для этого и проводятся – проговорить претензии и противоречия, измерить градус напряжения, ликвидировать конфликтогены. Потому что после прохождения точки невозврата ситуация может стать опасной и неуправляемой.

Важно понять, что договариваться – выгодно для всех. Есть четыре способа сделать это:

Уступить. Так часто бывает, если у вас слабый интерес к спорному вопросу. Ну, настаивает коллега, что будет печатать рекламные буклеты, забирая бюджет на рекламу, и пусть, у вас своих дел хватает. Или кто-то яростно борется за определенную территорию и за функционал – ну и ладно. Вы уходите от споров, избегаете борьбы за эти ресурсы. Конфликт вроде бы исчерпан, хотя на самом деле, скорее всего, отложен. Вероятно, коллега и дальше по кусочку будет «отжимать» у вас территорию, пока у Босса не возникнет вопрос – а вы-то чем занимаетесь? То есть формально вы выиграли в этом конфликте и предотвратили ссору, сохранили мир, покой и душевное равновесие. Но в то же время ничего не выиграли. Слабый интерес – низкий результат.

Вместе с тем, когда вы видите, что конфликт не конструктивен, потому что у вас очень большой объем работы, вы не настаиваете на том, чтобы забрать себе все задачи, не тянете одеяло на себя и не тратите время на то, чтобы «мериться полномочиями», уступить – значит продвинуть дело.

Можно пойти на уступки, если это стратегически необходимо – иначе никакого движения в договоренности не будет.

Отстоять. Это еще один способ разрешения конфликта: у вас сильный интерес, у оппонента – слабый. Вы можете настоять на своем и безоговорочно победить. Но если вы вдруг «пережали», забрали больше бонусов, это приводит к соперничеству. Важнее становится не дело, а кто под кого «прогнулся». С другой стороны, если вы твердо уверены, что ваши действия и решения – значимы, если вы ответственны за результат того, что предлагаете, то можете совершенно спокойно отстаивать свои позиции. Но будьте готовы к тому, что, оказавшись победителем, вы останетесь в одиночестве, особенно если настаивали на своем жестко и бескомпромиссно.

Компромисс. Иногда это кажется хорошим способом договориться. «Ты вынесешь мусор или не вынесешь мусор?», «Ты будешь делать отчет или я делаю?». Кажется, что лучший ответ – разделить ответственность пополам, ни вашим ни нашим. Так часто мы договариваемся с таксистом: «Повезу за 1000 рублей!» – «Нет, дорого, давай за 500!» – «Ну тогда давай за 700, ни тебе ни мне!»

Сама эта фраза «ни нашим ни вашим» говорит о том, что потеряют в итоге оба – я переплачиваю, а ты недополучаешь. Что касается отчета, то в случае компромисса я делаю часть, и ты делаешь часть. Можно себе представить, какой будет отчет… И вообще, возможно ли такое всегда?

Компромисс не обязательно плох – он приемлем, если разногласие небольшое. Но иногда он просто невозможен.

Обмен. Самый лучший способ – сотрудничество. Когда я говорю: «Давай отчет сделаю я, а ты подготовишь данные для него» или «Я вынесу мусор, а ты помоешь посуду».

Обмен – это лучший способ снять разногласия. Самый яркий пример нам подают дети. Понаблюдайте, что происходит на детской площадке, в песочнице. Там постоянно звучит «ты мне, я тебе». Нет ничего плохого, что мы меняем одну ценность на другую: «Я тебе машинку, ты мне формочку для песка», «Ведерко на грабельки», «Потом грабельки на ведро, ведро на машинку».

В детстве мы точно понимаем, как нам действовать. Мы не готовы отдавать машинку, если нам ничего не дают взамен. Когда какой-то ребенок пытается взять и то и другое, начинается крик, вмешиваются арбитры – родители. Они разрешают конфликт, говоря примерно следующее: «Машенька, зачем ты отобрала лопатку у мальчика? Он тоже хочет поиграть! Отдай ему, играйте вместе».

Мы учим этому детей. А куда это девается во взрослой жизни – непонятно!

Рекомендация

Конфликт – это столкновение интересов, обычно сопровождающееся выплеском эмоций. Вместе с тем споры и разница потенциалов двигают дело, и в них заложена энергия. Тот, кто сумеет «приручить» эту энергию, управлять противоречиями и не доводить их до открытых противостояний, а направлять в правильное русло, получит много выгод.

Например, актуальная выгода – вы, как Руководитель, продемонстрируете свой профессионализм и эффективность.

Жизненная выгода – вы создадите позитивную атмосферу вокруг себя.

Если вы умеете «разруливать» конфликты, использовать эту энергию «в мирных целях», то жизнь вокруг вас становится комфортнее. Вы невольно начинаете к себе притягивать внимание.

Да и просто приятно перестать тревожиться по пустякам!

Правило «Три «Т»

Для того чтобы договариваться, надо уметь смотреть на ситуацию с разных точек зрения, выйти из-за своего «бруствера» и оказаться на позиции оппонента – Союзника. Ему нужно сделать то же самое – попробовать встать на ваше место. Но, к сожалению, так бывает не всегда. Чаще всего люди проявляют негативные эмоции, пытаются давить или манипулировать. Так что, помимо навыков ведения переговоров, нужно уметь работать с неконструктивным поведением.

Правило «Три «Т» – фактически «желтая карточка», как в футболе. Это простая стратегия. Ее можно применять почти всегда, когда нужно кого-то приструнить или перевести разговор в конструктивное русло. Особенно она помогает, если вы не уверены в своих силах или оппонент объективно сильнее. Благодаря правилу «Три «Т» вы можете «ударить его по рукам», чтобы у него не возникло желания использовать нечестные приемы. Смысл действий таков:

– распознайте прием;

– скажите оппоненту, что вы поняли тактику его действий;

– предложите вести обсуждение в конструктивном русле.

Этот инструмент состоит из следующих тактических элементов:

Touch (оценка) – оцените действия партнера.

Turn (возврат) – при уходе от главной темы старайтесь вернуться к ней.

Talk (углубление) – сфокусируйтесь на основном предмете переговоров.

Например:

Touch: «Такое поведение вносит в наши переговоры деструктив».

Turn: «Сегодня мы собрались обсудить доставку, я предлагаю не отклоняться от темы, иначе мы потеряем драгоценное время…»

Talk: «Итак, мы остановились на том, что способ доставки вам не подходит. Давайте вместе подумаем, как сформировать логистику с учетом ваших пожеланий…»

Переговорщики могут применять негативные техники бессознательно, и предложение перейти к более конструктивному обсуждению часто воспринимается положительно.

Рекомендации

Правило «Три Т» можно настраивать под себя. Мягкий вариант используется для коммуникации с вышестоящими коллегами: «Уважаемый Михаил, я не умею, как вы, держать несколько идей в голове и легко ими оперировать, поэтому могу ли я задавать вопросы по ходу обсуждения?» Средний вариант – нейтральный, он применим, когда хочется дать оценку тому, что происходит: «Коллеги, последний час мы потратили на обсуждение логотипа нашей ручки и не пришли к согласию. Есть риск, что мы потеряем еще много времени. Предлагаю отложить этот разговор на завтра, возможно, у отдела маркетинга появятся еще какие-то идеи».

В жестком варианте переходим на личности, критикуем качества характера, модели поведения, мотивы и ценности. Если удар наносится по этим точкам, разговор становится жестким и болезненным.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что коллеги влияют на ваше продвижение, имеют прямое отношение к профессиональному развитию и росту дохода. Эффективное взаимодействие с ними является карьерным ресурсом, если при этом вы выступаете в роли Союзников.

Чтобы быть Союзниками, надо уметь смотреть на ситуацию глазами других людей, видеть ее со всех сторон и решать задачи, чтобы интересы всех сторон были удовлетворены.

Для синергии, умножения усилий, необходимо, чтобы коллеги-Союзники занимались решением крупных задач, ставили перед собой значительные цели.

Для эффективной коммуникации нужно уметь управлять энергией конфликта, снимать противоречия и стремиться договариваться на условиях обмена, а также нейтрализовывать деструктивное поведение, используя инструмент «ТРИ «Т».

Глава 4. Я и клиенты

• Клиенты могут и помочь, и помешать нашему росту.

• Партнерство как обмен ценностями.

• Взаимодействие с Клиентами – всегда взаимодействие людей.

• Отношения с Клиентом описываются формулой: «ожидания = реальность».

• Формировать о себе приятные впечатления у Клиентов – настоящее искусство, и порой оно не требует жертв или капиталовложений.

• Найти Клиента и удержать его: задачи до продажи и после продажи.

• «Лестница продаж» и причины, по которым человек совершает покупку.

• «Раскаяние – ладья, которая никогда не идет ко дну»[3] (Виктор Гюго).

Я и клиенты: обмен ценностями

Карьерное продвижение – процесс объемный и многофакторный. На повышение в должности, на способность показывать сверхрезультат влияет не только то, как мы строим отношения внутри своего коллектива, но и как взаимодействуем с клиентами, которые находятся за контуром компании.

Клиенты могут и помочь, и помешать нашему росту. Еще раз отметим, что мы говорим о коммерческих компаниях, деятельность которых направлена на получение прибыли. Другими словами, на то, чтобы создавать и продавать продукты, решения, услуги. А значит, у такой компании всегда есть тот, кому продают, кто платит деньги и обеспечивает прибыль, – Покупатель, Клиент.

В государственных компаниях эти модели работают по-другому, показатели их эффективности иные, так что их мы касаться не будем. Хотя, наблюдая за тем, как в Москве развивается сеть Межфункциональных центров (МФЦ), можно увидеть и клиентоориентированность, и развитые коммуникации с клиентами, за которыми стоит большая работа.

Взаимодействие с клиентами – это не отношения одного юридического лица с другим юридическим лицом, а всегда взаимодействие людей. И в этом – ключ и к успеху, и к неудаче. Людям, которым вы пытаетесь что-то продавать, оказываете сервисную поддержку, которые являются адресатами ваших маркетинговых посланий, может не понравиться то, что вы им предлагаете. Или как предлагаете. Они в любой момент могут пожаловаться на вас. Разумеется, ваш рейтинг в компании упадет, так же, как и ухудшится отношение Босса, когда он узнает об этом. Потому что клиенты – золотой ресурс любой коммерческой компании. Мнение клиента учитывает и ваш Босс, поскольку если не будет покупателей – не будет и прибыли.

Я считаю эффективной практикой размещение в клиентской зоне на видном месте фотографии руководителя с номером телефона и объявлением: «Если у вас возникли претензии к тому, как специалисты выполняют свою работу, позвоните мне, и я возьму дело под свой контроль».

Есть известный факт о том, что придумал Ричард Брэнсон, глава компании Virgin. Фраза «Ваш звонок очень важен для нас, но в настоящий момент все операторы заняты» вызывает раздражение и гнев. Поэтому клиенты авиакомпании Virgin Atlantic слышат следующее: «Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Непорядок. Давайте поступим следующим образом: если через 18 секунд никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчет – 18, 17, 16, 15…»

Для нас это пример того, что Боссу всегда есть дело до разочарований Клиента. Если мы хотим развивать свою карьеру, то Клиент задает нам как Руководителям, представляющим компанию, требования к нашему поведению. Если я разрушаю отношения с Клиентом, созданные трудом многих продавцов компании, то представляю для компании угрозу. Меня не просто не ждет карьерный рост, но и долгая работа на этом месте.

Я и клиент. Роль – партнер

В модели наших отношений с Клиентом мы выступаем в роли партнеров, стремящихся к результату взаимодействия win-win. Википедия предлагает нам такое определение партнера: «напарник, соучастник, компаньон». В бизнесе партнерство эквивалентно понятию товарищества. Я понимаю партнерство как обмен ценностями. Мы не просто продаем партнеру что-то. Мы предоставляем ему то, что дорого для нас самих – наше время, наши творческие способности, наш труд, – в обмен на деньги, которыми он совершенно точно дорожит. Даже если наш партнер не частное, а юридическое лицо.

Наши отношения с Клиентом описываются простой формулой: «ожидания = реальность». Если ожидания Клиента превосходили то, что он получил в реальности, человек будет раздосадован и разочарован. Значит, будут рекламации и жалобы. Если же вы дали больше, чем обещали, то Клиент будет восхищен и обрадован. Конечно, у него появится желание работать с вами и дальше. «Давать больше, чем от вас ждут» – успешные люди обычно называют этот принцип в числе тех, которые помогли им добиться сверхрезультата.

Безусловно, постоянно превосходить ожидания – это непросто и дорого обходится. Удивлять клиента приятно, но затратно. Для того чтобы делать это часто, может не быть ресурса или возможностей. Но время от времени работать над этим полезно для поддержания отношений, а до продажи, когда вы еще только формируете представление друг о друге, так и просто необходимо.

Весы «ожидания = реальность» все время качаются, и иногда ожидания оказываются выше, иногда наоборот. В работе Руководителя будут и подъемы, и провалы – это нормально. В повседневной работе достаточно соблюдать баланс – что ожидали, то и получили, чтобы находиться в ситуации, комфортной для всех. Может, за нее и не похвалят как за героизм, но стабильность вышестоящее начальство точно ценит. Если у меня, Босса, нет сложностей в общении с клиентами, то такой Руководитель для меня – золото!

Для того чтобы превосходить ожидания, необходимо разбираться в людях. Мы уже говорили в предыдущих главах о том, какой это важный навык. Без него у вас не получится строить или выравнивать отношения. Разбираться в людях – значит знать, чего хотят Клиенты.

…В 2009 году я впервые делал сайт своей компании. Я объявил тендер и пригласил в нем участвовать разных дизайнеров. В финале остались три фирмы. Всем троим я сказал: «Я люблю выстраивать отношения со своими подрядчиками на условиях win-win». Это, кстати, большая редкость. То есть как заказчик я должен был бы добиваться от подрядчиков лучшей стоимости, преференций, но не стал этого делать, а выбрал самых адекватных. У меня был перечень требований, по всему этому списку мы прошлись. Стоимость была, разумеется, одним из условий, но не самым главным. Компании, которые попали в финал, были не самыми дешевыми, их услуги стоили выше средней по рынку цены.

Я сказал: «Понимаю, что это работа непростая. Более того, я знаю, сколько сегодня стоит сделать сайт хорошего качества. Я вам заплачу больше средней цены, но хочу от вас отдачи. Конечно, я могу использовать разные способы манипуляции или психологического воздействия, и заключить с вами договор так, что незаметно для себя вы окажетесь мне должны. Но я не буду этого делать. Потому что завтра вы разберетесь, что прибыли у вас не будет, и станете делать свою работу спустя рукава. А мне нужно, чтобы вы постарались – так, как будто делаете этот сайт для себя».

То есть я попросил их отнестись к работе с полным воодушевлением. Как ни странно, только у представителей одной компании из трех я увидел живой отклик на мою просьбу. Двое же других участников отнеслись к моим словам настороженно, потому что, как правило, клиенты такое не предлагают, и стали искать подвох.

Мы стали работать с компанией, чьи устремления совпали с нашими. Они сделали действительно классный сайт – в итоге выиграли все. Они не были разочарованы оплатой труда, а я был в восторге от их работы. Сайт получился даже лучше, чем я надеялся.

На условиях win-win и подрядчик будет рад тому, как Руководитель строит отношения с ним, и Руководитель будет удовлетворен работой исполнителя.

Формировать о себе приятные впечатления у Клиентов – настоящее искусство, и порой оно не требует жертв или капиталовложений, только немного находчивости, а самое главное – уважения и внимательности к Клиенту.

…Однажды я захотел поздравить контрагентов, с которыми работал, с Новым годом: во-первых, просто чтобы пожелать им успехов в новом году, во-вторых, чтобы мои Клиенты не забывали, как мы с ними работали и какой результат получали. Ведь наша жизнь заполнена делами, текучкой, проблемами, и очень легко оказаться на задворках.

Готовя корпоративные подарки к Новому году, компании в первую очередь считают деньги. Допустим, нужно поздравить 200 человек. Исходя из имеющегося бюджета, мы можем потратить на каждого человека по 1000 рублей. Что мы можем купить на эту сумму уважаемым нами людям? 1000 рублей – это качественная открытка, бутылка шампанского и, разумеется, ежедневник и календарь с фирменными логотипами, которые напечатала к празднику служба маркетинга. В принципе неплохо! Если ты получаешь такой подарок, тебе приятно, потому что тебя как минимум не забыли. Я решил пойти дальше. Тем более даже таких денег на начальном этапе у меня не было.

В тот Новый год бюджет позволял мне потратить на один подарок всего 200 рублей. Мы сидели с командой и думали, что можем сделать. Это ровно в 5 раз меньше, чем стоимость бутылки шампанского, которое не стыдно подарить. Мало того что у меня не было даже этих денег, мне еще обязательно было нужно, чтобы подарок был эффектным и человек его запомнил.

Следующим вариантом была… открытка! Необычная, интересная, на дорогой бумаге. Но что должно быть внутри? Стихотворение из интернета? Ну уж нет! Я работал с этими людьми, и у каждого из них есть что-то, за что я их ценю, и о чем, возможно, им вслух никогда не говорил. Да и коллеги вряд ли скажут, потому что каждый занят своей работой, своей рутиной. Тогда я подписал всем контрагентам открытки, в которых поблагодарил за то, что они помогли мне осуществить тот или иной проект, дали совет, когда это было необходимо. Я отметил их личные качества, вспомнил детали нашего взаимодействия. Самое важное для меня было – не наврать! Я писал только о том, что в них понравилось лично мне, что показалось ценным и важным. Каждое поздравление мы заключили в рамочку, обернули крафтовой бумагой и отправили по назначению курьером. В итоге дороже всего вышла оплата услуг курьера и покупка рамочек.

Восторгу людей не было предела! Эти благодарственные письма многие из них повесили у себя на рабочем месте. И потом всем рассказывали, откуда взялось это письмо в рамочке, что за проект они делали с Алексеем Слободянюком и за что он их поблагодарил. Они рассказывали, что коллеги, с которыми они работают все время, порой не замечают того, что заметили контрагенты. Я уверен, что эти «дипломы» наверняка еще у них хранятся и они иногда ими хвастаются.

Потом я ввел такие письма в постоянную практику и часто пишу благодарственные письма своим Клиентам, не требуя ответной благодарности. Мне просто приятно делать это.

Если ты хочешь быть заметным, если хочешь, чтобы рос твой статус, ты должен сделать что-то новое и получить за меньшие ресурсы больший эффект.

Я и клиент. Задачи

Мы Клиенту так же важны, как и он нам. Мы уже сказали о том, что партнерство – это обмен ценностями. Это является и основной задачей в коммуникации с клиентами – обмен ценностями. Мы для него ценность.

Кажется, что Клиент способен только на то, чтобы требовать для себя лучшие условия, потому что он «всегда прав». На самом деле, если мы умеем разбираться в людях, то понимаем, что он (в частности, сотрудник компании Клиента, с которым мы непосредственно имеем дело) точно так же не свободен. У него тоже есть бюджеты и дедлайны, жесткие сроки и требования, и ему так же ставят условия по выбору подрядчика. Если вдруг он ошибется или выберет не того, его накажут. Наши клиенты, по сути, находятся в тех же жестких условиях, что и мы.

То, что мы предлагаем, понадобится им для производства ценностей и выстраивания отношений с их собственными клиентами. Если мы продаем нашим заказчикам обучение, то полученные навыки пригодятся им для работы с их клиентами. У них тоже есть заказчики. Например, компания продает IT-решения, рассчитанные на логистов. Логисты, в свою очередь, с их помощью налаживают современный учет для компаний, которые они привлекают в свой складской комплекс. Каждый здесь – звено в цепи перемещения ценностей.

К сожалению, в пылу торга, давления упускаются из виду другие факторы, которые клиентам так же важны: качество, сроки – и эти аргументы важно уметь до них доносить.

…Накануне Сочинской Олимпиады на курсе по жестким переговорам у меня был участник Миша. Он работал в Сочи в подразделении IT-компании, был молод и амбициозен. И вот однажды поздно вечером Миша позвонил мне (а надо сказать, что каждый человек, приходящий на тренинг, получает пожизненную возможность обратиться ко мне по электронной почте или по телефону (благо мои контакты есть на сайте) и попросить совета). Миша этой возможностью воспользовался и рассказал, что бьется за крупного заказчика, который собирается установить в гостиничном комплексе сложную пропускную систему с магнитными картами.

Тендер шел напряженно. Клиент всем выламывал руки, назначал жесткие условия, в том числе и по стоимости всего проекта. Некоторые компании не выдержали и отказались от участия, но осталась пара серьезных противников, которые упорно сражались за контракт. Среди них был и Миша. Причем он заскочил в последний вагон, подав документы самым последним.

Наступал важный день – если заказчик не выберет никого из подрядчиков, то ему грозило остаться без пропускной системы. К сожалению, как нередко бывает, в пылу эмоций, азарта, торга сами Клиенты не понимали, что, если они пройдут точку бифуркации, за проект просто никто не возьмется. Даже со сверхурочной работой уже не хватит времени, чтобы выполнить задачу в срок.

Миша хотел посоветоваться, можно ли в уважительной форме поставить этим людям ультиматум, аргументируя его сроками, – тем, что до начала Олимпиады оставалось мало времени.

Выслушав его, я понял, что ситуация подходит для того, чтобы предъявить эту аргументацию: если вы завтра не согласитесь, вам же будет хуже. Давайте остановимся на той цене, которая есть, на моих условиях, и будем реализовывать проект со мной.

Получив мое одобрение, Михаил утром поехал на встречу и предъявил свою аргументацию. Она возымела эффект. В 11.30 бывший слушатель позвонил мне, нервно куря, – теперь от радости. Он сообщил, что сделал все, как учили на тренинге, и контрагенты взяли паузу на один час, чтобы подумать. Именно один час им и дал Миша. Если через час они не согласятся, он выходит из тендера. Даже если тендер выиграет другая компания, риски не успеть уложиться в срок сохраняются. Через час Мишу пригласили в кабинет: он получил тендер на поставку оборудования для отеля.

Мы обменивается ценностями, не навязываем свои продукты и не предлагаем «пустышки». Это надо уметь аргументировать.

У коммерческой структуры простая цель – увеличение прибыли. Она достигается путем сохранения текущих клиентов, расширения продаж им и привлечения новых. Находить новых и удерживать старых, расширять взаимодействие, получать от них новые заказы, расширять линейку продуктов, которые мы продаем данной компании, – все это и есть обмен ценностями.

Задача Руководителя, стремящегося построить карьеру, по сути дела, очень проста: сделать так, чтобы Клиент не нашел в другом месте ничего лучше того, что предлагается здесь. Ему должно быть максимально комфортно с нами работать; у него должны быть лучшие условия. Эту мысль нужно постоянно держать в голове как самую главную. Неважно, внешний это Клиент или внутренний. Бывает, что одни департаменты оказывают услуги другим департаментам.

Пример из игры «Князья и капуста»

В игре все роли – Царь, Князья, Бояре, Купцы и Крестьяне – взаимозависимы. Поэтому, естественно, что на каждом уровне нужно строить партнерские отношения. Обычно это удается далеко не с первой игры. Как правило, сперва каждый настроен на собственный успех, а государство гибнет. Но когда мы проводим обсуждение итогов и играем с той же командой повторно, повышая планку и цель, то ко второй игре команда действует гораздо более слаженно.

Купцы ко второй игре поняли, что их благополучие зависит от благополучия Царя. Хотя, казалось бы, Купцы – это внешний рынок, они могут себя вести как хотят. Тем не менее они увидели пользу партнерской связи: обратились к Царю и спросили, сколько ему нужно денег, чтобы купить дополнительные поля. Быстро все посчитали и купили земли. Таким образом сначала Купцы вложились в приобретение мощностей для государства, в поля. Потом на вырученные деньги государство помогло Купцам купить ладьи, чтобы вывезти на рынок быстро увеличившийся урожай.

Вот пример того, как модель win-win работает на результат. Но только после второй игры! В то время, когда участники познают мир и еще не знают, что их ожидает, они не догадываются о такой модели отношений. Особенно если в коллективах, где эти люди работают, отношения строятся по другим образцам.

Каждое действие должно осуществляться с оглядкой на Клиента: укрепляет оно отношения с ним или разрушает? Как я, Руководитель, сейчас действую, как настраиваю свой коллектив? Как организую работу команды? Способствует ли она укреплению отношений с Клиентом? Конечно, нужно, чтобы команда отлично работала, и про это мы поговорим в следующей главе.

Я и клиент. Поведение

Отношения с Клиентом делятся на два этапа: до продажи и после продажи, и на каждом у нас разные задачи. На первом этапе мы хотим, чтобы Клиент согласился сотрудничать и стал нашим постоянным покупателем. Вызвать интерес к компании или показать смысл сотрудничества поможет «правильный», привлекательный портфель продуктов, ориентированный на клиентов. Чаще всего продуктами пользуются не организации, а люди. Машина пока не научилась разговаривать с машиной. Человек все еще общается с человеком. Если вы не умеете разрабатывать продукты, ориентированные на человека, надо учиться. Для этого мы рекомендуем применять дизайн-мышление.

На этапе после продажи важно удержать Клиента. Когда идея сотрудничества продана, и вы перешли к контрактным отношениям, необходимо поддерживать сервис на высоте. Здесь нужен тот же самый баланс ожидания/реальности. Помните, что Клиент снисходителен к вашим ошибкам, если вы становитесь лучше, искренне стараетесь совершенствоваться: запрашиваете обратную связь, интересуетесь, что сделали верно, а что нет, вносите изменения в свои действия. Это всегда впечатляет Клиента. Адекватные люди понимают, что не все удается выполниь идеально с первого раза. Они предпочитают работать с теми, кто делает выводы из допущенных ошибок.

Есть и еще один нюанс. Если баланс сместился вниз и реальность для Клиента оказалась чуть хуже, чем он ожидал, Руководителю нужно разобраться с ситуацией. Главное – не ругать своих сотрудников, ведь это разрушает авторитет и в глазах Клиента, и в глазах команды. Вспомните историю Николая из главы про Босса.

Но в то же время нельзя становиться по другую сторону баррикады от Клиента. В пылу желания защитить свою команду Руководители иногда представляют дело так, что Клиент виноват в том, что компания не оказала ему качественную услугу. Вряд ли это способствует сохранению отношений. Даже если Клиент в чем-то и виноват, то об этом можно сообщить по-другому, сесть за стол переговоров, не доводя до конфликта. Но говорить Клиенту, что он не прав, а мы – красавцы, нельзя.

Я и клиент: практикум. Инструменты и рекомендации

«Лестница продаж»

Привлечь новых клиентов чаще всего означает оторвать их у конкурентов. Потому что нет клиентов, которые ни с кем не работали до встречи с нами, и нет компаний, которые вчера родились, если это не стартап. Если мы начинаем с кем-то сотрудничать, то, скорее всего, отбираем клиента у другой компании. Чтобы это грамотно сделать, нужно знание «лестницы продаж» и причин, по которым человек совершает покупку. Таких причин три:

1. Смысл. У меня сломался телефон. Очевидно, есть смысл купить себе новый.

2. Интерес. Мой телефон не сломался, он хорошо работает, но по телевизору я увидел рекламу нового гаджета. У меня возник интерес к новинке и желание сменить телефон.

3. Нас вынуждают что-то купить внешние обязательства. Например, госкорпорации обязаны сотрудничать с конкретными поставщиками, а родителей заставляют покупать школьную форму. До сих пор в некоторых компаниях дресс-код предписывает Руководителю среднего звена в банке одеваться в костюм определенной марки.

Если мы говорим о коммерческих организациях, то для продажи идеи сотрудничества чаще всего достаточно двух причин: либо смысл, либо интерес. А лучше всего и то и другое. Другими словами, у вас купят, если вы докажете смысл сотрудничества именно с вашей компанией, либо, когда вызовете интерес тем, как конкретно вы это делаете. Критический уровень смысла или интереса формируется не сразу. Клиент не покупает в одночасье, независимо от того, идет речь о секторе B2B или B2C. Даже если человек пришел в розничный магазин выбрать себе гаджет, все равно перед покупкой он подумает, посомневается. В это время, как мы говорим, он ходит по «лестнице продаж», демонстрируя такие реакции:

1. Самая примитивная – равнодушие: клиент точно ничего не собирается покупать.

2. Рыхлая потребность.

3. Четкое понимание своих желаний (этот этаж называют «техническое задание»).

4. Поиск лучшего исполнителя или осуществление выбора, сравнение.

5. Поиск лучшего варианта, или этаж «да, но».

6. Сотрудничество, или Удар по рукам, или Контракт.

Наше воздействие на Клиента полностью определяется его реакцией на соответствующей ступени лестницы. Если мы имеем дело с человеком, который еще не решился на покупку, надо понять, на какой ступени лестницы он сейчас находится. Когда мы это определим, то поймем, какой речевой инструмент использовать, чтобы помочь ему прошагать по всем ступеням до 6-го этажа, Сотрудничества. Я рекомендую использовать «слова-маяки».

1. Равнодушие лучше всего описывается фразами «Не хочу. Не надо. Неинтересно. Нет смысла».

2. Рыхлая потребность – «Пока не знаю, чего хочу».

3. «Точно знаю, какова моя потребность». Но здесь люди могут заблуждаться – надо им помочь сформировать верное понимание.

4. «Кто лучше справится с моей задачей?»

5. «У кого дешевле?»

6. «Хочу заказать еще раз у вас!»

Мы рассмотрели предпродажный этап. На всех инструментах останавливаться не будем, они подробно рассмотрены в книге «Навигатор сделки»[4]. Важно понять, что на каждом этапе используется универсальный навык, или ядро, основная связка. Продажа состоит из 5 элементов:

• ПРОБЛЕМА

• РЕШЕНИЕ

• ВЫГОДА

• ПРЕИМУЩЕСТВО

• ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Рекомендация

Эта связка в разных комбинациях используется на всех ступенях «лестницы продаж». Логично, что, если сначала вы показываете «боль» Клиента, то есть его проблему, потом предлагаете решение, а затем демонстрируете выгоду, которую он получит, если будете решать эту проблему так, как вы предлагаете, уже одна эта связка из трех элементов станет продающей. Можно пойти еще дальше и добавить преимущество – разницу между тем, как действуют конкуренты и как поступаем мы, подчеркнув наши выгоды на фоне конкурентов. Доказательство – это обоснование того, что преимущество подтверждается опытом других клиентов, независимыми экспертами или сертификатами.

Умение грамотно извиниться

Важный навык – сопровождение клиента, когда мы уже «ударили по рукам» и оказываем услугу. Просто хорошо делать свое дело уже научились многие. Допродажи и кросс-продажи – тоже распространенный навык. А вот что точно умеют немногие, а значит, оно выделит вас на фоне остальных, позволит отличаться и карьерно продвигаться, – это умение извиняться. Такая необходимость возникает, когда чаша весов «ожидания/реальность» склонилась не в вашу пользу. Ожидания клиента не оправдались, и он получил результат хуже, чем рассчитывал. В этом случае надо грамотно извиниться. Письменно или устно – решайте сами.

Схема извинения немного похожа на правило «Четыре «П», но все-таки содержит некоторые отличия. Я бы рекомендовал построить разговор таким образом.

•  СУТЬ СЛУЧИВШЕГОСЯ.

•  ПОСЛЕДСТВИЯ, КОТОРЫЕ ВОЗНИКЛИ ДЛЯ КЛИЕНТА И ДЛЯ КОМПАНИИ (обязательно для компании тоже!).

•  ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ПРОИЗОШЛА НЕПРИЯТНОСТЬ.

•  ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО С НАШЕЙ СТОРОНЫ ДЛЯ УСТРАНЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ.

•  КАК МЫ ПОСТРОИМ РАБОТУ ВПРЕДЬ, ЧТОБЫ ТАКОГО БОЛЬШЕ НЕ ПОВТОРИЛОСЬ.

•  БЛАГОДАРНОСТЬ КЛИЕНТУ ЗА ПОНИМАНИЕ И ТЕРПЕНИЕ.

•  ЕЩЕ РАЗ ПРИНЕСТИ ИЗВИНЕНИЯ ОТ СВОЕГО ИМЕНИ И ИМЕНИ КОМПАНИИ.

Рекомендация

Тот, кто умеет извиняться, всегда производит впечатление сильного человека. Слабые люди, слабые профессионалы, у которых мало шансов продвинуться по карьерной лестнице, чаще всего пытаются переложить ответственность за неудачи на чужие плечи. Смелость признать, что был неправ, – удел сильного человека. Но важно не просто сказать «простите – так получилось», а сделать это красиво и грамотно. Как говорил В. Гюго, «ладья раскаяния никогда не пойдет ко дну».

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что взаимодействие с клиентами – это не отношения одного юридического лица, с другим юридическим лицом, а взаимодействие людей. В этом взаимодействии – ключ и к успеху, и к неудаче.

Удивлять клиента приятно, но затратно. Для того чтобы делать это часто, может не хватить ресурса или возможностей. Но удивлять время от времени – полезно для поддержания отношений.

Задача руководителя, желающего построить карьеру, по сути дела, очень проста: нужно сделать так, чтобы Клиент не нашел в другом месте ничего лучше того, что предлагается здесь.

Удивительный навык, которым владеют далеко не все, – умение извиняться.

Глава 5. Я и команда

Я и команда: Вождь, Папа, Учитель

Мы рассмотрели, какими должны быть отношения Руководителя с Боссом, с коллегами, с партнерами-клиентами для построения успешной карьеры и повышения дохода. Но ни коллеги, ни клиенты, ни Босс не оказывают такого влияния на результат, как подчиненные. С ними мы наиболее плотно и наиболее часто контактируем. Чаще всего мы выступаем одной командой.

Их вовлеченность в общее дело и желание помочь напрямую сказываются на результате работы команды, и на результате работы Руководителя. Это определяет возможности расти дальше, даже если он в хороших отношениях с Боссом.

Если же подчиненные саботируют работу, их вовлеченность низкая, им наплевать на результат, – у Руководителя большие проблемы.

…Однажды у меня на коучинге был Сергей. Он стремился к карьерному росту, хотел, чтобы Босс заметил и оценил его усилия. Итогом нашей работы стал план действий, которые неизбежно привели бы его к большему, чем обычный, результату. Надо сказать, что этот Сергей не входил в число любимчиков руководства компании. Я знал, что он не нравился гендиректору, будучи человеком не из его команды, не из его обоймы. Тем не менее Сергея в компании ценили как ответственного исполнителя, который делал больше, чем руководители других департаментов. У Сергея был очень большой авторитет среди подчиненных, он был настоящим лидером своей команды. И когда он реализовал мероприятия из плана, который мы с ним составили, и его подразделение вырвалось вперед, Сергей попал в кадровый резерв руководства и его стали готовить на должность руководителя направления. Вот пример того, что для развития карьеры результат важнее, чем личная симпатия Босса.

Вовлеченность подчиненных зависит от качества их взаимоотношений с Руководителем. Воспринимают ли его как значимую фигуру? Доверяют ли ему? Готовы ли разделить его цели и пойти за ним? Готовы ли работать на максимуме своих способностей?

Другими словами, мы не подчинимся любому человеку только потому, что его поставили на руководящую позицию. Ему нужно не просто стать начальником, но продемонстрировать подчиненным силу руководителя. Тогда без муштры и без «ремня» они естественным образом с удовольствием добьются результата.

Желание помогать друг другу – особенность человеческой природы. Другая особенность, доставшаяся нам в наследство от древних времен – охотное подчинение тем, кто выглядит и ведет себя определенным образом.

Обратимся к исследованиям этологов, специалистов по поведению животных, чтобы понять, как в дикой природе формируется авторитет в стае, а потом перенесем знания в нашу рабочую жизнь.

В книге Виктора Дольника «Непослушное дитя биосферы»[5] автор делится любопытными наблюдениями из жизни павианов. Павианы – одна из близких к человеку ветвей эволюционного развития, поэтому среди них проводится много исследований, результаты которых валидны и для человеческого социума. Изучая поведение обезьян, ученые делают открытия, помогающие лучше понять поведение людей в группах.

На вершине павианьей пирамиды, пишет автор, патриарх павиан с седой гривой, чей авторитет складывается из нескольких составляющих. «Пышная грива, широкая седая мантия, суровый взгляд из-под бровей и крупные желтые клыки – таков облик павианов-гамадрилов, достигших вершины иерархии в стаде, – читаем в книге. – Единственная радость у стариков-павианов – это дети среднего возраста. В нем пробуждается врожденная программа учить их жизни. Окруженный восторженно взирающими на него детенышами (такой страшный для всех и такой добрый для них!), он показывает, как рыться в земле, раздирать гнилые пни, переворачивать камни, раскалывать орехи, докапываться до воды и делать многое другое, чему его учили в детстве и что постиг сам за долгую и удачную жизнь. У каждого павианыша на доминантного самца с седой гривой есть три врожденные программы: так выглядит тот, кому следует подчиняться, так выглядит твой отец, и учись у того, кто так выглядит. Иными словами, это Вождь, Отец и Учитель».

Но ведь так же происходит и у людей, на работе и в жизни! Если в одном человеке сходятся три этих образа, то люди подчиняются ему естественно и добровольно. Вождь смело идет вперед, увлекая за собой других. Учитель может передать знание, нужное для выживания. Папа – родной человек, который тебя создал и воспитывает.

Эти образы транслируются во внешний мир с помощью поведения. Но если альфа-самец у павианов обязательно очень крупный, с гривой и сединой, то мы, люди, не машем гривами. Не у всех длинные волосы. Кто-то вообще полысел к сорока годам! А кто-то становится авторитетным руководителем уже к тридцати. Ему не надо ждать седины, он успешно руководит людьми и показывает хорошие результаты. Тогда что в человеческом обществе определяет образ – Вождя, Папы и Учителя?

Вождь показывает смысл деятельности, ведет к изменениям. В любой лидерской программе первое, чему обучают лидера, – уметь донести смысл преобразования. То есть объяснить, куда зовешь людей, зачем им за тобой идти.

Папа – тот, кто обучает ладить с людьми. Когда отец воспитывает ребенка, по сути дела, он прививает навыки взаимодействия в социуме. Допустим, гуляя с ребенком на площадке, я пытаюсь объяснить ему, что драться за лопатку не нужно, а надо выстраивать отношения: «Ты ему лопатку, а он тебе ведро». Это ведь акт взаимодействия. И своим примером я показываю, как мы должны сосуществовать в социуме: как я общаюсь с супругой, с соседями, с коллегами, как веду себя на улице с прохожими, с дорожными инспекторами.

А Учитель – тот, кто повышает чужой статус. Он передает знания, которые открывают и расширяют картину мира. Это помогает решать новые задачи, становиться более ценным членом общества. Ты переходишь из класса в класс, твой статус растет.

В современной терминологии мы чаще встречаем определения Лидер, Менеджер и Наставник.

Задача Лидера – инициировать и проводить изменения, Менеджер формирует условия работы, Наставник развивает команду. Если все три роли отчетливо проявляются, мы понимаем, что перед нами авторитетный и сильный руководитель.

Соотношение проявления трех ролей примерно таково: 10 % своего времени Руководитель посвящает лидерской функции, служит Вождем, 70 % – организует повседневную деятельность, как Папа, а 20 % отводит на развитие команды, реализует роль Учителя.

А теперь рассмотрим каждую роль в отдельности.

Роль: вождь, или лидер

• Вождь – не просто глашатай, который взмахнул рукой и увлек в светлые дали. Это человек, который помогает осознать смысл того, чем мы занимаемся.

• Вождь организует пространство, где возможен результат, которого мы никогда не достигнем поодиночке.

• Вождь ведет к переменам.

• При внедрении изменений движения коллектива должны быть синхронными.

• Любая, даже самая прекрасная, идея неизбежно встретит сопротивление, потому что мы так устроены.

• Вождь может быть немногословным, но ни в коем случае не молчаливым.

• Легче работать с тем, кто хочет, но не умеет (лоялен и мотивирован), чем с тем, кто умеет, но не хочет (профессионален, но нелоялен).

• Сотрудники должны знать не только о переменах к лучшему, которые ждут их в конце пути, но и о неизбежных трудностях и препятствиях на маршруте.

Вождь – это человек, который знает, куда идти. Он способен заглянуть за горизонт. У него есть представление, что нас ожидает завтра-послезавтра, и вообще, каков наш ориентир.

Важнейшее качество Вождя – щедрость. Первобытный вождь раздавал пищу, особенно на пирах после жертвоприношений, а нынешний Руководитель отвечает за поощрение лучших сотрудников. Это не только инструмент мотивации, но и возможность почувствовать себя одной командой. Племенные, родовые, дружинные пиры были основой жизни и древнего, и более поздних обществ, так как позволяли всем участникам ощутить единство и связь с богами и предками. Вождь, по мнению Габриеля Тарда[6], «организующее, цементирующее ядро массы, он – ее центр».

Вождь работает со смыслами верхнего уровня, такими, как миссия, видение, принципы. Именно Вождь отвечает за смысл нашей деятельности. Допустим, мы собрались в большом коллективе, который называется «успешный банк». Что мы делаем, когда люди приходят к нам за деньгами? Помогаем им обрести жилье? Тогда мы фокусируемся на ипотечных кредитах. Или помогаем решать насущные проблемы? Тогда мы выдаем небольшие потребительские кредиты.

Если сотрудники разделяют миссию своего предприятия, то у них совершенно другое отношение к работе, чем когда они просто зарабатывают прибыль для собственников.

Вождь помогает мотивировать необходимость сверх результата. Именно смысл деятельности – тот каркас, который удерживает баланс и делает команду эффективной.

Вождь соединяет смыслы. Давайте зададим контрольный вопрос. Я руковожу большой компанией, я топ-менеджер или, может быть, даже ее владелец. У меня есть десять руководителей, которые достигают неплохих результатов на уровне ожиданий. Сохраню ли я их в компании? Да, безусловно, сохраню. Это ценные ребята.

Но среди них появился один, который еще и экономит ресурсы, дает большую отдачу. Как я буду с ним обращаться? Просто уволю, потому что он выскочка? Если я адекватен, то конечно же нет. Я приглашу этого человека и спрошу:

– Какие у тебя еще есть идеи? Что, по-твоему, может дать нам дополнительный эффект?

Если в какой-то момент он достигнет потолка своих возможностей, я его пойму. Мы естественным образом обнаружили его ограничения, но сможем его развивать, если он сам захочет. Но я никогда не пройду мимо человека, предлагающего отличные идеи.

Сделаем оговорку. Есть категория людей, которые просто фонтанируют идеями, но сами по себе эти люди не очень комфортны: вредные, или замкнутые, или тяжелые в общении. Но если неуютный человек выдает сверхрезультат, сто́ит потерпеть сложности его характера. Он работает два часа в день, но приносит контрактов на миллионы долларов. При этом идеальный руководитель, на мой взгляд, должен быть комфортным человеком. Не конформистом, который со всеми соглашается и под всех подстраивается. Он должен уметь ладить с людьми, видеть смысл в общей работе и в том, что он делает, и повышать свой статус не за счет манипулирования людьми.

Руководитель на то и руководитель, что он не достигает результата сам. Как мы уже сказали, в природе человека – работать сообща. Во многом благодаря тому, что люди начали трудиться вместе, когда-то они добыли огонь, а потом научились работать в больших группах, жить в городах. Никакие другие живые существа, кроме нас, этого не умеют.

Очень часто говорят, что лидер – человек, который может сделать работу чужими руками. С этим я в корне не согласен! Может быть, он чего-то не делает руками, но думает и соединяет смыслы, которые люди, находящиеся у него в подчинении, сами соединить не смогут. Вождь организует пространство, где возможен результат, которого мы никогда не достигнем поодиночке.

Вождь – это человек, в поле которого комфортно находиться. Причем он, может быть, не идет впереди с флагом, просто рядом с ним прикольно, свободно, комфортно. Это можно назвать харизмой, атмосферой. Люди следуют за ним сами. Он их не понуждает, и даже специально не мотивирует, но с ним интересно.

Он создает условия. Что это значит? Например, для кого-то комфортно бежать без оглядки к новым целям и далям. А значит, такие цели можно и нужно создавать для людей, у которых есть соответствующая потребность. И лидер – это человек, который понимает, в чем задача компании и какие нужно создать условия, чтобы люди добились нужного результата. Мчаться на всех парах или двигаться на ровной скорости 60 километров в час. Человеку нужно получить эти условия, и тогда он даст то, что нужно компании. Вместе мы выиграем.

Пример из игры «Князья и капуста»

Игра целиком построена на том, что мы достигаем результата сообща. Самый яркий пример – организация гильдии, то есть сообщества игроков, объединенных ролями. В игре могут сформироваться гильдия Крестьян, Князей или Купцов. Легче всего в гильдию организуются Купцы, и это неспроста. Купцы, как агрессивная внешняя среда, быстрее сколачивают альянс. И если они все сделали правильно, то вместе зарабатывают больше, чем каждый по отдельности.

В игре, как и в жизни, при работе сообща трудозатраты неравноценны. Кому-то может просто повезти. Есть люди, которые, ничего не делая, зарабатывают неплохие деньги внутри игры. Но когда начинается обсуждение, то выясняется, что у такого человека был более предприимчивый, энергичный партнер, который приносил ему информацию, предлагал решения, то есть выполнял большую часть работы. И его доход по большому счету – это не заслуга его пассивной позиции, а доблесть второго партнера. Потому что один был безынициативным Крестьянином, а второй – Князем, имевшим поле. Он притащил Крестьянина к себе, показал, что нужно делать. Друг без друга они не могут, как и в жизни. У одного есть ресурс, который нужен другому, и наоборот. Выигрывают те, кто умеет обмениваться ресурсами, кто сколачивает сильные союзы. Они получают результат, которого точно бы не смогли добиться в одиночку.

Иногда в альянсах каждый работает на свой результат, и все это понимают. Если при этом они не забывают и об общих интересах, ориентируются на них, то конструкция все равно остается сильной и жизнеспособной.

Мудрость руководителя – удержать эту конструкцию, чтобы она не рассыпалась, несмотря на все разъединяющие факторы.

Вождь – это человек за которым люди пойдут туда, куда они по собственной инициативе не отправились бы. Менеджер (Папа) управляет в рамках парадигмы. Лидер ведет от одной парадигмы к другой.

Вождь обладает харизмой и энергией. Когда мы слышим слово «вождь», то сразу представляем себе Сталина, Фиделя Кастро, другие масштабные политические фигуры лидеров наций. Но тот же Уинстон Черчилль, если честно, не очень тянет на звание вождя, хотя много сделал для Великобритании. Не поворачивается язык назвать вождем Наполеона или кого-нибудь из монархов Российской империи. Также слово «вождь» не подходит никому из современных президентов.

…Однажды я летел из Петербурга в Москву. Самолет оказался достаточно потрепанным. Обслуживала его небольшая, малоизвестная авиакомпания. Я – инженер-конструктор и занервничал, понимая, что любая небрежность, любой пропущенный при осмотре узел могут привести к аварии. Я не успокоился, пока слово не взял пилот. Очень уверенным голосом он сказал: «Не переживайте, долетим! Для нашей авиакомпании безопасность полетов пассажиров – самый главный приоритет!»

Эту фразу произносят все пилоты, иногда просто включают аудиозапись. Тем не менее наш пилот сказал ее с такой уверенной интонацией, что я расслабился и понял – я в надежных руках, переживать не стоит.

Так и с любым лидером в любой ситуации, когда надо позвать людей за собой. Да, мы уже говорили, что роль трибуна-вдохновителя нужна редко. Однако множество мелких изменений, которые нам приходится внедрять в свою жизнь, тоже нуждаются в поддержке Вождя.

Роль: вождь. Задачи

Важнейшая задача Вождя – инициировать и проводить изменения. Пока люди не стали возделывать землю, племена кочевали с места на место в поисках пропитания. На стоянках налаживался быт, территория становилась знакомой, но если по какой-то причине положение племени начинало ухудшаться, ему приходилось уходить в другое место. Такова модель изменений. Мы совершаем переход: снялись со стоянки, перебазировались в другое место, на новом месте разбили лагерь.

Для того чтобы вести к изменениям, надо сначала узнать, чего люди ждут от Вождя. Два самых главных ожидания таковы:

• Лучшей жизни. Это всегда область изменений, потому что если мы хотим чего-то лучшего, значит, то, что есть, надо поменять.

• Защиты, гарантий того, что новая жизнь будет лучше и безопаснее.

Это базис, который лежит в основе всех прочих намерений и желаний. Исходя из того, что люди хотят от Вождя, появляются и требования.

• Он должен четко дать понять, куда и зачем идти.

• Объяснить, почему выбрали именно это направление.

• Есть ли у него план? Представляет ли он сам пошаговое продвижение к цели?

• Верит ли лидер в себя, в то, что говорит и делает?

Известный ученый Курт Левин[7] сформулировал модель изменений. Она называется «Разморозка. Переход. Заморозка». Сначала следует внимательно рассмотреть налаженные связи, модели поведения, отношения, чтобы понять, что нуждается в изменениях. Затем поменять это. И наконец, зафиксировать изменения, «заморозить».

1-й этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. Организация становится менее стабильной, словно на время «размораживаясь». В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать «анализ силового поля» (Force Field Analysis).

2-й этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (как есть) в другое (как должно быть) состояние. К. Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Здесь предусматривается участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину желаемого будущего.

3-й этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое-то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедренное. Модель К. Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению прежнего состояиния). На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т. д.), определение политик и систем вознаграждения[8].

В последнее время темп жизни настолько ускорился, что мы не успеваем замораживаться-размораживаться. Если раньше турбулентные времена наступали периодически и от кризиса до кризиса какое-то время можно было сидеть спокойно в ожидании момента наступления изменений, то сейчас кризисные времена стали хроническими. Мы постоянно переходим из одной точки в другую, почти не останавливаясь. Писатель и консультант Ицхак Адизес[9], много лет исследующий лидерство и изменения, предложил модель «Изменения – Проблемы – Решения». В ее основе принятие того факта, что изменения – не некоторые, иногда случающиеся в организации события, а «ливень» явлений во внешней и внутренней среде, постоянно требующий реакции организации. Это вообще не одно явление, а цикл:

•  Изменения происходят постоянно

•  Они порождают проблемы

•  Решения позволяют преодолеть проблемы

•  Решенные проблемы вызывают новые изменения

Поэтому задача Вождя усложнилась. Он должен понять, куда мы пойдем дальше, когда мы еще не дошли до новой стоянки.

Идеальное состояние команды сейчас очень хорошо описывается метафорой косяка рыб в мультфильме «В поисках Немо». Там главный герой – маленькая рыбка клоун встречает в Гольфстриме стаю рыб, которая одновременно меняет направление, как единый организм. Такими синхронными должны быть движения коллектива при внедрении изменений.

Для внедрения изменений Вождь должен уметь влиять на мотивы и желания сотрудников. Это означает – возбуждать в людях внутреннее желание меняться. Условно говоря, заводить в них моторчик, чтобы их не приходилось постоянно подталкивать к переменам. Тогда изменения имеют шансы полностью реализоваться. Вождь может заявить: «Нам нужно меняться! Хотите вы или нет, а я пойду в соседнюю долину, там сытные пастбища и удобная территория. Пойдемте со мной!»

Люди, которые разделяют его ценности (наличие на новой территории условий для развития и роста), пойдут за ним добровольно.

Мы уже говорили, что умение разбираться в людях – главное качество любого руководителя. Здесь оно просто необходимо. Важно понимать, что универсальные лозунги не работают, нужна конкретика. Но об этом мы еще поговорим чуть ниже, в разделе «Речевые техники».

Свою способность разбираться в людях легко проверить, написав пост в социальных сетях. Причем не просто разместить красивую картинку с котиком. Я бы рекомендовал сочинить текст, в котором призвал бы людей измениться – с завтрашнего дня вместе с вами что-то делать по-другому. Отказаться от сладкого или мучного, начать чистить зубы левой рукой или ходить в спортзал. Привести аргументацию, почему им стоит это сделать. Тем более многие люди из вашей френдленты хотя бы виртуально, но вам знакомы. Попросите их откликнуться на ваш призыв тремя разными способами. Палец вверх – готов меняться. Смайлик – «пока не знаю, готов или не готов», то есть нейтральная позиция. И палец вниз, если желание меняться не сформировалось.

Увидев их реакции, вы точно поймете, насколько ваша способность вождя звать за собой людей уже развита. Нормальный результат, когда 30 % откликов будет в вашу поддержку, 30 % – нейтральных и 30 % откажутся следовать за вами.

Если большинство откликов будет позитивно, значит, вы очень хорошо разбираетесь в людях, у вас есть все шансы реализовать лидерскую функцию и вы знаете, как это делать. Если большинство откликнувшихся отвергнут ваш призыв, вам стоит поработать над лидерским поведением.

Любая, даже самая прекрасная идея неизбежно встретит сопротивление. Нас пугает неизвестность. В глубине души мы не хотим никаких изменений, когда наша жизнь более-менее удовлетворительна. Люди остаются очень противоречивыми натурами. Большинство говорит: «Пускай все меняется, но при этом остается, какое есть!» Мы бы предпочли, чтобы все поменялось само собой. Если жизнь становится лучше без наших усилий, то, конечно, мы примем такие изменения.

Вождю надо научиться менять чужое мнение, превращать противников в адептов и последователей. Еще раз обратимся к опросникам Hogan, одна из частей которых – мотивы и ценности. Если вы знаете, какие мотивы близки человеку и можете на них опираться, то с высокой вероятностью, он за вами пойдет.

Нужно научиться менять чужое мнение и превращать противников в адептов и последователей.

Еще одна задача Вождя – подбадривать людей в процессе. Даже когда вам удалось мотивировать людей на изменения, они снялись со стоянки и пошли в новое место, роптания и жалобы все равно будут. В процессе перехода люди нуждаются в поддержке, их надо подбадривать. Многие быстро разочаровываются: не все рассчитывали, что переход окажется таким длинным и небезопасным. Надо сказать: «Осталось еще немного! Скоро стоянка. Давай! Ты можешь! Я в тебя верю! Скоро будет горячий ужин и чай с медом! Еще чуть-чуть! Напряги последние силы!»

Такова лидерская функция. Мы поступаем так в отношении наших детей, в отношении людей, которые нам близки и которых надо поддержать в непростой ситуации.

Без поддержки возможны саботаж или даже бунты. Во многих книгах описано, во многих фильмах показано, как зарождаются бунты на кораблях. Я могу себе представить, насколько непросто было первооткрывателям, которые отправлялись в неизвестные дали, пообещав команде золотые горы, а вместо этого людей ожидали длинные переходы, плохое питание, цинга и другие болезни, шторма и пираты.

Роль: вождь. Поведение

Извечный вопрос, который задают себе HR-менеджеры, директора по персоналу, Руководители: можно ли стать лидером или нужно им родиться? Можно ли воспитать в себе это качество?

Надо ли обязательно быть императором или его можно сыграть? Вы знаете, отчасти – да, отчасти – нет. Если есть способности к лидерской деятельности, врожденные таланты, то, конечно, такой человек рано или поздно о себе заявит, талант прорвется наружу. Но это не означает, что другие не могут вести людей за собой и управлять ими. Достаточно грамотно реализовать эту роль в своем поведении, подобно актерам в ролях тех же самых вождей и лидеров. По книгам или видеозаписям они изучают характер исторических личностей и реконструируют их манеру держаться и образ действий. Ты смотришь на экран и думаешь: «Ну точно Сталин!» – или – «Ну точно Жуков!».

Если у актеров получается воссоздавать модели поведения персонажей, то почему бы и нам это не сделать? Для того чтобы быть Вождем в своем отделе, не обязательно стать фигурой масштаба Сталина. Лидеры могут выглядеть совершенно по-разному. Как показывает моя практика коуча, чтобы вести за собой, не обязательно стоять на баррикадах или толкать зажигательную речь с броневика.

…Одна компания обратилась ко мне с просьбой провести тестирование по Hogan и коучинг-сессии для руководителя, это была женщина, Наталья Константинова. Всего в ее коллективе работало 300 человек, в непосредственном подчинении – 7 руководителей младшего звена.

Когда мы провели ее оценку по Hogan, вдруг выяснилось, что потенциалов, нужных лидеру в традиционном понимании, у нее нет. Как же тогда ей удавалось управлять несколькими сотнями людей?

Модель лидерства Натальи Констатиновой была особенной. Ее сильными сторонами были общительность и межличностная восприимчивость, или эмпатия. Используя их, она сформировала вокруг себя среду, в которую попали одаренные люди. Каждый из ее подчиненных был очень талантлив, а многие в чем-то превосходили Наталью Константинову. То есть она использовала общий ресурс сотрудников, чтобы «на его плечах» самой двигаться к цели. Сотрудники несли Наталью, словно на троне.

Поэтому на вопрос: нужно ли обязательно рождаться лидером, чтобы руководить людьми и вести их в светлое будущее? – ответ будет такой: нет, не обязательно. Важно понять, какой стиль присущ вам, и выбрать правильную модель поведения, то есть продемонстрировать в общении с другими людьми те признаки, по которым мы опознаем Вождя или Лидера.

Пример из игры «Князья и капуста»

Однажды к нам на открытую игру попал директор одного из заводов – успешный руководитель, очень интеллигентный человек. Когда мы спросили, кто хочет стать Царем, он вызвался сам и сразу вызвал доверие аудитории тем, что был действующим директором успешного завода. Люди поверили, что и Царем он будет хорошим, потому избрали его быстро. Но уже на втором году в этом царстве подданные отказались платить налоги и полностью саботировали указы Царя. Государство конечно же погибло, нужный объем ресурсов в казну Царь собрать не смог. Он потом очень удивлялся и поначалу даже утверждал, что игра неправильная и в жизни все по-другому. В реальности же у него получается добиваться успеха! И если в игре полный проигрыш, то это просто результат недостоверен.

Но когда после игры мы разобрали ситуацию, выяснилось, что на самом деле он привык работать, как Папа, как Менеджер, у которого налажены все процессы. Его задача – следить за тем, чтобы ничего не поломалось и чтобы люди на местах продолжали достигать нужных показателей. И это у него великолепно получается. А вот роль Вождя в своей деятельности он не реализует. Для этого в компании есть другие люди.

Но в игре эту роль нужно обязательно демонстрировать. Когда он объявил размер налогов, его подданные оказались в стрессовой ситуации. Никто не ожидал, что налоги будут такими зверскими, а он ничего не объяснил, не мотивировал их необходимость, ведь у себя на заводе, где все налажено, у него не было необходимости преодолевать сопротивление и искать единомышленников. Но когда Вождь себя ведет не так, как ожидают люди, его действия встречают протесты и вызывают саботаж.

Руководителю всегда нужно понимать, в какой ситуации он находится. И если ему нужно быть Вождем, то он должен уметь встать на броневик, произнести горячую речь и объяснить людям, почему они должны пережить трудности – заплатить налоги ради светлого будущего – победы в игре.

Речевые техники

Поскольку именно Вождь отвечает за достижения и новый уровень отношения к делу, ему крайне важно владеть речевым интеллектом. Он должен уметь насыщать речевую коммуникацию сложными смыслами, объясняя простыми словами, зачем мы делаем то или иное. Вождь бывает немногословным, но ни в коем случае не молчаливым. Это человек, умеющий доносить важные смыслы простыми словами. Самый важный, базовый навык, который нужен Вождю, – уметь продать изменения. Еще это называется «евангелизм», умение привлечь к новым технологиям, повести за собой в новую реальность. Здесь используется простая речевая технология.

• ЧТО – описание ситуации, что происходит.

• ПРИЧИНА – что привело к этой ситуации, почему привело, каковы причины того, что мы сейчас живем так, а не иначе.

• ПОСЛЕДСТВИЯ – что отрицательное случится, если ничего не менять. Я называю это «техника ада». Какой «ад» приключится, если все оставить как есть и не меняться. Какие ужасные последствия наступят. Это дает толчок к тому, чтобы начать выкарабкиваться из ситуации.

• ПОЛЬЗА – что полезного мы получим, если изменимся. Теперь нужно закинуть мячик в будущее: если изменятся наши подходы, процессы или поведение, какая от этого польза?

• МОТИВЫ – почему каждому из нас выгодно меняться. Это тот «движок», который надо завести, тот самый моторчик в людях. Что получит каждый из нас, если изменит подходы, поведение? Тут нужна конкретика.

• ВАРИАНТЫ – чтобы снять лишнее сопротивление и неприятные вопросы, надо познакомить людей с вариантами изменений, которые рассматривались, с плюсами и минусами каждого, и тем самым обосновать правильность выбранного пути.

• ДОКАЗАТЕЛЬСТВА – обоснование того, что все получится, как задумали. Здесь понадобятся навыки риск-менеджмента: объяснить, какие риски мы просчитали, какие на нашем пути могут встретиться барьеры, преграды и как мы будем их преодолевать.

Рекомендация

Обязательно нужна конкретика. Общие рассуждения не работают, так же как формальные фразы и лозунги. Работает только конкретика.

И напоследок. Чуть выше я рекомендовал проверить свое умение привлечь людей к изменениям, написав пост в социальной сети. Попробуйте теперь использовать эту технику и посмотрите на разницу в реакции на текст.

Роль: вождь. Практикум. Инструменты и рекомендации

Принципы и смыслы – это арматура, которая связывает между собой все детали конструкции.

Скажу парадоксальную вещь: у нас нет шансов в режиме реального времени узнать, чем занимаются наши близкие. Что они конкретно в данный момент делают. Мы можем предположить, что супруга уехала на работу, она сейчас находится в дороге и, вероятно, слушает радио. Или ей кто-то позвонил и огорчил ее чем-то. Мы узнаем об этом не сразу, а только много позже, вечером, если она поделится или пожалуется. Ребенок пошел в садик, и мы предполагаем, что сейчас в саду он завтракает. А на самом деле его кто-то ударил ложкой по голове. Какие психологические травмы переживают наши дети, мы можем не узнать никогда в жизни. Как и о проделках, которые они совершают.

С подчиненными та же история. Даже если мы всем отделом сидим в одной комнате, и я, руководитель, вижу, что мои сотрудники уткнулись в ноутбуки либо в мониторы и вроде бы работают. Но я не могу в каждую секунду времени контролировать, что делает мой работник и насколько он эффективен. Даже если поставлю систему видеонаблюдения за каждым из них. У меня просто физически нет времени, возможности, да и необходимости в этом нет.

А теперь представьте себе большую разветвленную компанию федерального уровня, с филиалами по всей России или даже за границей. Им-то как сделать так, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно? Чтобы в этой огромной лодке, где гребут не четыре человека, а 5, 10, 25 тысяч работников, они все максимально отдавались делу без тотального контроля?

Такой арматурой являются миссия, видение и ценности. Это смыслы верхнего уровня, которыми и должен заниматься топ-менеджмент. Они нужны, чтобы я, руководитель, был уверен, что в каждом филиале нашей компании, в каждой ее точке, с клиентом общаются так, как нужно. Что сотрудник, который в данной точке занимает конкретную должность, отдается работе по максимуму. Что компания оказывает одинаково качественный сервис во всех локациях и независимо от того, в каком регионе мы находимся, у нас есть узнаваемый бренд, который ассоциируется с позитивными событиями.

Но если у вас не транснациональный холдинг, а совсем небольшая компания, получается, вам это не нужно?

Нет, нужно! Когда в коллективе больше 15 человек, появляется смысл говорить про миссию, видение и ценности. У маленького домика есть все несущие конструкции, как и у огромного небоскреба.

В моей команде не более 25 человек, мы не сидим в одном офисе, я привлекаю их на проекты. Но и у меня есть те ценности, что объединяют всех этих людей даже на расстоянии, когда они мне напрямую не подчиняются.

Возьмем компанию, которая торгует строительной техникой. Парень приезжает в деревню, на агропредприятие, и продает машину для сельскохозяйственных работ. Как отвлеченные понятия «миссия, видение, ценности» «приземляются» на конкретную работу? Это очень важный вопрос. Согласования стратегических вещей с практической работой – ответственность руководителя среднего звена.

Пару лет назад одна компания, которая занимается логистикой, пригласила меня на переговоры об обучении руководителей. Они поставили задачу, которая показалась мне эфемерной. Есть руководители, у них хорошее образование, они давно работают в компании и вроде дают результат, но необходимо в разы повысить их эффективность. Компания большая, разветвленная, давно на рынке, их все знают, но рост замедлился, бизнес находится в стагнации. Нужно меняться. Люди могут работать интенсивнее, но чего-то не хватает. Вот руководство и задумалось об обучении руководителей. Они обратились ко мне:

– Давайте мы их обучим!

– А чему обучать? Какие конкретно навыки нужны? Уверены ли вы, что проблема на самом деле в этом? – спросил я. – У вас есть понимание вашей миссии, ценностей?

– Да, как раз недавно мы провели большую стратегическую сессию, три дня топ-менеджмент вырабатывал миссию, видение, ценности…

– Позвольте взглянуть?

Мне по секрету показали документ. И то, что я увидел, в очередной раз натолкнуло меня на мысль, что большинство компаний в России не понимает, зачем они формулируют миссию, видение, ценности. Они хотели как лучше, но им не удалось во всем этом разобраться системно.

Тогда я написал письмо руководителям, в котором разобрал их миссию, видение, ценности и объяснил, почему они не сработают и эффективность сотрудников не повысится. Их просто в очередной раз соберут поговорить, расклеят плакаты по офисам, но ничего не изменится. Была миссия одна, стала другая, только и всего.

Миссия – Видение – Ценности (еще их могут называть принципы или убеждения) должны быть единой «матрешкой» ответов на логичные вопросы. Немного теории, а потом примеры.

МИССИЯ

Это уровень высокого смысла.

Это ответ на вопрос: Зачем мы нужны Миру? Что дает Миру то, что мы занимаемся логистикой?

Такая рамка всегда очень широкая, и Миссия, как правило, невыполнима. То есть нет точки, где мы скажем: Миссия закончилась.

Пример Миссии: Соединяя города!

ВИДЕНИЕ

Это уровень приложения наших усилий. Рамка сужается.

Ответ на вопрос: что мы, как команда, способны сделать для реализации Миссии. В чем видение нашей деятельности. Какую часть общей большой задачи решает именно наша компания? На что направлен наш профессиональный взор?

Тут чуть больше конкретики. Ведь соединять города можно по-разному.

Например: можно прокладывать оптико-волоконный кабель, строить дороги, заниматься культурным обменом, организовать телемост и так далее.

Как вы понимаете из этих примеров, каждая компания будет по-своему соединять города. О! Парадокс! Разные компании, которые даже не знают друг о друге, могут иметь одинаковую Миссию.

ЦЕННОСТИ. Это уровень поведения, почти инструкция к действию. Ответ на вопрос: какими критериями должен руководствоваться любой сотрудник, когда принимает ежедневные решения мелкого и крупного масштаба в контакте с внутренними (с коллегами, подчиненными, руководством) и внешними агентами (клиентами, госорганами, партнерами, подрядчиками).

Давайте соберем смыслы на примере некой компании и увидим «матрешку» в действии. Я ехал с работы, увидел фургончик, из которого торговали кофе у обочины, и подумал, что это хороший пример того, как миссия, видение ценности в таких мобильных кофейнях могут помочь эффективно выстроить бизнес. Тем более это ярко выраженная филиальная сеть.

Представим себе, что я – владелец сети. У меня работают 3000 машин в городах России. Они предлагают кофе пешеходам. Моя сеть растет. Я хочу обеспечить одинаково узнаваемый и высокий уровень сервиса во всех точках.

МИССИЯ

Заряжать бодростью на рабочий день!

ВИДЕНИЕ

С понедельника по пятницу мы готовим вкусный кофе в каждом дворе российских городов и создаем деловой настрой каждому пешеходу.

ЦЕННОСТИ

1. Улыбайся сам и заставь улыбнуться другого.

Создавай настрой не только напитком, но и своим поведением, улыбка – лучший инструмент. Улыбайся всем: пешеходам, их детям и питомцам. И так далее…

2. Предвосхищение

Человек только подумал, а ты уже налил кофе и вручил ему. Руководитель попросил сделать отчет, а он уже готов. И так далее…

3. Чистота и аккуратность

Чистота во всем! Руки, одежда, кофеварка, кузов машины, кабина водителя. Никаких лишних предметов. Все должно быть аккуратно организовано.

4. Ценность 4, 5, 6… аналогично.

Видите, здесь одно вытекает из другого. С высокого смысла мы последовательно опускаемся на поведенческий уровень. И сотруднику легко применить ценности в рабочих ситуациях любого характера.

Как бы это прозвучало в логистической компании?

МИССИЯ

Повышать скорость доставки от завода к потребителю!

ВИДЕНИЕ

Мы доставляем грузы морем и сушей, быстро оформляем таможенные документы и упрощаем портовые операции нашим клиентам, используя лучшие логистические решения.

ЦЕННОСТИ

Рекомендую излагать простыми словами, избегая популярных и потому мертвых шаблонов типа: клиентоориентированность, эффективность, ответственность.

1. Все в одной лодке

Твой результат важен независимо от должности и обязанностей. Важны действия всех. Оформление деклараций и накладных, слежение за погрузкой вагонов и чистотой в офисе, качество отчетов и совещаний – все влияет на отношение клиента к нам.

2. Лучше с каждым шагом

Если что-то можно сделать быстрее или лучше, предложи. Это касается даже мелочей, относится и к работе в офисе, и к взаимодействию с клиентом в порту…

3. Отвечать за слова

Дав обещание, сдержи его. Обещал клиенту – сделай. Если что-то мешает дать слово, лучше возьми паузу…

Рекомендация

Для того чтобы этот инструмент сработал, каждый сотрудник транспортной компании должен знать, как миссия, видение и ценности каскадируются вниз и реализуются в каждодневном труде человека, который работает с таможней, доставляет декларации в порт.

Таким образом у нас формируется модель компетенции – набор поведенческих факторов, отражающих внедрение, точнее, использование наших принципов в ежедневной работе.

Поведенческие факторы – индикаторы. Есть некий шаблон, сотрудник на конкретном месте должен соответствовать конкретным поведенческими индикаторам. Теперь мы знаем, что будем измерять и, самое главное, зачем. И если окажется, что из пяти максимальных баллов по всем критериям человек соответствует трем, у нас появляется понимание, куда ему развиваться и какой план развития ему нужен.

Следующая роль, без которой руководителю не обойтись в коммуникации с командой, подчиненными, это роль Папы. Психологами давно замечено, что подчиненный переносит отношения с отцом на отношения с начальником. Соответственно, есть множество ситуаций, когда Руководитель должен взаимодействовать с сотрудником как мудрый, дальновидный и заботливый родитель.

Роль: папа, или менеджер

• С Папой считаются, несмотря на то что он не повышает голос.

• Папа не должен оказывать предпочтение одним перед другими.

• В ситуации, когда все ускоряется, времени становится меньше и нам нужно меньшими усилиями добиться большего результата, задача руководителя – от каждого человека получить максимальную отдачу.

• В действительности ты можешь управлять только тем, что: а) можешь начать, б) можешь изменять и в) можешь остановить.

• Стиль управления Папы должен соответствовать следующим факторам: готовность человека и масштаб задачи.

• Похвала – инструмент, который поможет достичь сверхрезультата.

• Увольняя – увольняй.

Папе мало безусловной любви. Любовь Папы – особенная. «…Отцовская любовь должна быть направляема принципами и ожиданиями; она должна быть терпеливой и снисходительной, а не угрожающей и авторитетной, – писал Эрих Фромм в работе «Искусство любви». – Она должна давать растущему ребенку всевозрастающее чувство собственной силы и, наконец, позволить ему стать самому для себя авторитетом и освободиться от авторитета отца».

Мама любит ребенка априори. Они вместе с самого момента зачатия, до какого-то времени они – нерушимое целое, поэтому она любит ребенка безусловно, что бы тот ни сделал. Как отец троих детей, я ее понимаю! Я очень люблю своих детей, но, когда они показывают высокие результаты, я их люблю еще больше. А если результаты не очень хорошие, я огорчаюсь.

Папа должен обязательно обладать авторитетом. С ним считаются, несмотря на то что он не повышает голос.

Несколько лет назад я ездил в Аргентину в составе группы МВА. Мы исследовали взаимосвязи между территорией и бизнес-процессами. Поездка была непростой. 11 перелетов по Аргентине, мы знакомились с государством, наблюдали за феноменами в обществе и в бизнесе. Недалеко от Буэнос-Айреса остановились для короткого отдыха на загородной вилле. Нам предложили прогулку на лошадях. С лошадьми я «на вы», боюсь и не понимаю, как к ним подходить. Я попросил самую спокойную лошадь. Мне дали мерина, убедили, что это самый послушный конь, у которого не осталось никаких амбиций и потому он идет медленно и ровно. Отлично, то, что надо!

Я боялся, что он меня понесет, но конь и правда оказался спокойным. Я расслабился, и мы поехали. Но конь оказался себе на уме. Он быстро понял, что я «чайник». Лошадям это понять просто по тому, как ты коленями сжимаешь его бока. Когда я немного освоился, то постучал пятками по его бокам: мол, давай уже побыстрее, можно не просто идти, а побежать.

Но конь продолжал идти как ни в чем не бывало и, судя по всему, наслаждался нашей неспешной прогулкой. Я стукнул пятками по его бокам посильнее. Конь косо посмотрел, но не ускорил шаг. Более того, когда на нашем пути встретился забор, мой конь пошел вдоль забора так, что моя нога в стремени билась о штакетины. Я попытался отвернуть ему морду влево и ударить в правый бок, как меня учили. От этого он вроде бы должен был повернуть налево. Морду он и правда отвернул, но от забора не отошел. Он понял, что на нем восседает «чайник», и потому не слушался команд. Вдруг впереди показалась огромная ветка ивы. Он под ней мог пройти, а я, если не пригнуться, просто слетел бы! Всю нашу поездку я пытался им управлять, делал все, что говорили инструкторы, но у меня ничего не получалось.

Тот конь многому меня научил. Я понял, что он – опытный, перевидал не одного наездника, понимал, кто сильный, кто слабый. Если бы его оседлал сильный наездник, он наверняка побежал бы быстро, что и продемонстрировал наш руководитель группы, отличный всадник: он потом сел на этого мерина и поднял его на дыбы. Конь его слушался. А меня нет.

С руководителями та же история. Если у Папы нет авторитета и он не умеет управлять, люди это чувствуют. И тогда «дети» – сотрудники – начинают шалить. Сколько раз я видел коллективы, где работники делают вид, что слушаются руководителя, но на самом деле тормозят, саботируют его указания (пинки пятками в бок), а то и норовят приложить к забору.

Если у тебя сильная команда, ты сам должен быть сильным руководителем, иначе подчиненные не будут тебя слушаться. Разве что из жалости. Ты можешь, конечно, угрожать, у тебя есть административный рычаг власти. Но даже если ты повернешь голову коня, он упрямо продолжит идти, как шел.

Папа может и наказать, и похвалить: это два его эффективных рычага влияния на детей. Если отец справедлив, то уважение к нему еще сильнее. Если мы кого-то наказываем, а кого-то не наказываем за один и тот же поступок, авторитет разрушается.

…Мой знакомый Константин – руководитель среднего звена с большим опытом. Его босс – женщина, ориентированная на результат. Константин вместе с ней делает очень многое для достижения результата, но как-то посетовал, что ему не хватает признания и похвалы. Его усилия не замечаются руководителем. Может, начальница и видит, что партнеры очень ценят Константина, что он трудолюбив, ответственен и лоялен, но это никак не отмечается.

– Но ведь это нужно не только мне! – как-то сказал он в сердцах. – Почему она не обращает на это внимания?

– А чего бы ты хотел?

– Мне даже денег не надо, пускай хотя бы скажет спасибо, простое человеческое спасибо! Этого будет достаточно, я буду доволен, и я стану стараться еще больше, потому что мои усилия замечают и ценят!

Даже взрослые, опытные люди нуждаются в признании. Поэтому, если вы хотите выглядеть сильным руководителем, не скупитесь на похвалу!

Хороший отец – справедлив, у него нет любимчиков. Он не должен оказывать предпочтение одним перед другими. В коллективе должно быть точно так же. Люди это ценят. Как только кто-то тебе начинает нравиться больше других и ты игнорируешь его ошибки и небрежность, а других за то же самое наказываешь, начинается разлад. Требования ко всем должны предъявляться одинаковые.

…Руководителем логистической компании, куда я поступил работать в 1998 году, был строгий, но очень справедливый Александр Петрович. В организации было одно правило: даже если ты пришел не через парадную дверь, а по рекомендации, тебе не давали никаких поблажек, спрос был такой же, как со всех, и даже выше. Принцип справедливости соблюдался неукоснительно. Поэтому сотрудники не испытывали зависти, никто никогда не спрашивал: «А почему я?» Или: «Почему меня так сильно наказали? А другого не наказали совсем?»

Папа умеет распределять задачи по силам. Если у меня есть маленький сын и есть большой, то старшему сыну, у которого уже имеются права, я доверю вести автомобиль, а маленькому поручу почистить одну картофелину, и не более того. Так же умно распределяет нагрузку внутри коллектива и хороший руководитель. Это и есть умение разбираться в людях – понимать, у кого какие способности, кому какую задачу поручить.

Папа должен подавать пример. То есть если ты хочешь, чтобы твои дети мыли посуду и выбрасывали мусор, они должны периодически наблюдать, как ты сам это делаешь. И если ты поручаешь сотруднику что-то сделать, будь готов услышать: «Покажите, пожалуйста, как это нужно сделать!» Если вы выросли до своей должности, не перескакивая ступеньки, и на своем опыте знаете, как выполняется работа сотрудника, то, конечно, ему можно продемонстрировать «высший пилотаж».

Отец не всегда должен быть строгим папой, он может баловать детей. Что это означает для коллектива? Он может просто – раз! – и потратить излишки бюджета на вечеринку:

– Ребята, мы тут заработали немного, у нас есть свободные сто тысяч! Давайте их прогуляем с удовольствием! Поиграем в страйкбол, в волейбол, арендуем бассейн, выедем на природу, устроим пикник!

Такие подарки должны идти от души, от чистого сердца. Когда ты всех любишь, весь коллектив, когда тебе хочется порадовать людей, сделать им что-то приятное, сотрудники это оценят.

Бывает, папа приходит строгий, нахмуренный, и все понимают: «Сегодня у него плохое настроение! Давайте будем вести себя тихо и не раздражать папу!» И в коллективах такое случается: «Шеф не в духе, давайте сегодня не будем его дергать по мелочам!»

Согласитесь, такая модель отношений встречается в коллективах. И человека, который может быть строгим, добрым, справедливым ко всем, без любимчиков, может заслуженно и похвалить, и поругать, – мы уважаем.

Роль: папа. Задачи

Важнейшая задача Папы – создать комфортную рабочую атмосферу и вызвать желание у сотрудников добиться сверхрезультата. Папа способен сделать совместное движение плодотворным и радостным, чтобы каждому как можно дольше не хотелось выходить из этого «поезда». На самом деле это не очень сложно.

Пример из игры «Князья и капуста»

Как правило, если люди играют впервые, царит суматоха:

– Яблоки, продаю по два рубля! Продам яблоки!

Предлагают яблоки, капусту или зерно. Идут переговоры всех со всеми. Бояре мечутся, пытаются собрать налоги. Царь не находит себе места во дворце, пытаясь удержать государство в равновесии. В общем, хаос и суета. В первой игре ничего не понятно, процессы не простроены, неизвестно, на каком понятийном поле мы все оказались. Но стоит обсудить с участниками итоги первой игры, дать время понять, что происходит, возможность договориться о взаимодействии носителей ролей Царь – Бояре – Князья – Крестьяне – Купцы, как во второй игре мы наблюдаем интересный феномен.

Игровой сезон, весна, лето, осень или зима, длится у нас в среднем 3 минуты. Если люди в ажиотаже, то за это время они ничего не успевают и допускают серию досадных ошибок. Но если они уже уяснили правила, то не просто укладываются в 3 минуты, но у них еще и остается дополнительное время.

Вторая игра чаще всего кажется скучной. Пришел Крестьянин на поле, посадил семена. Вышли Бояре, объявили налоги, Князь договорился с Крестьянином. Весной засеяли поля, летом урожай созрел. В это время приехали Купцы, все четко и быстро договорились друг с другом. Осенью пришли Бояре, забрали налоги. Механизм работает, как отлаженные швейцарские часы. Единственное, что произошло – из игры улетучились эмоции.

Участников иногда спрашиваешь:

– Как вам вторая игра?

– Скучно стало. Все понятно, все известно, процессы налажены. И три минуты на один сезон даже много. Мы справляемся за минуту-полторы…

В этот момент я всегда задаюсь вопросом: не этого ли мы хотим на работе? Чтобы все процессы наладились, все работало четко, сотрудники взаимодействовали без конфликтов и лишних эмоций. Чтобы не было суеты, не приходилось задерживаться на работе. Чтобы мы выполняли положенное в срок, а то и раньше и у нас оставалось время на поиск креативных идей, на обсуждение с коллегами важных и стратегических вопросов. И, конечно, создание таких условий – это задача именно Папы.

Руководитель точно должен знать своих подчиненных. Вот картинка, которая отражает смысл работы по повышению эффективности. Сидят люди в лодке. Два человека гребут веслами интенсивно, два – вполсилы, пятый наслаждается видами и не гребет совсем, а шестой втихаря дырявит лодку. Внизу подпись «Подумайте, кто вы в вашем коллективе!»

…В 2003 году я устроился руководителем департамента продаж в логистическую компанию. В тот момент, когда я устраивался, должность была еще не свободна. Но очень опытный HR не стала меня терять из виду и сказала:

– Ты пока можешь поработать менеджером по продажам. А когда через месяц-два место освободится, мы тебя переместим.

Так и получилось. Девушка, которая руководила отделом, собиралась уходить и плавно передавала мне дела. В принципе де-факто я уже был в статусе руководителя отдела, только пока не руководил операционно, потому что она еще не ушла.

Наш офис был устроен не очень удобно. Часть сотрудников отдела сидела в другой комнате за стеклянной перегородкой. Среди них была Майя, менеджер по продажам, которая пользовалась большим авторитетом у коллег и была своего рода «теневым лидером». Майя была строптива, могла отбрить так, что мало не покажется. Язык у нее был подвешен хорошо, ум прекрасно развит, амбиций достаточно. Поэтому она оказывала влияние на большинство ребят в отделе, ее даже побаивались. И все были уверены, что Майя перегружена работой. На столе у нее громоздилась куча бумаг, заявок, исписанных листков. Тогда еще мониторы были большие, как экраны телевизоров, и все видели у Майи на мониторе множество папок, документов, писем. Создавалось ощущение, что Майю надо немедленно разгружать, уж очень много она на себе тащит. Тем более сама Майя постоянно била по клавишам, смотрела в экран и что-то отправляла, ругалась, звонила, поднимала и бросала трубку.

Я и сам поначалу проникся уважением к ее труду, не сильно вникая, чем конкретно она занята. У меня тоже сформировался образ человека с самой большой загрузкой в отделе, самого ценного и незаменимого.

А когда я вник, оказалось, что Майя успешно и удачно пускала пыль в глаза. Когда я уже руководил департаментом, наладил контакты с клиентами, привел в порядок текущие дела, разобрался в процессах и начал интересоваться тем, что делают сотрудники. Когда дошла очередь до Майи, я спросил:

– Майя, а что ты делаешь?

Она недоуменно приподняла бровь с выражением «Ты нормальный? Ты что, не видишь, делом занята?». Но я не отступал, мне было интересно понять. Майя, кстати, приходила на работу раньше и уходила позже всех. Когда я подумал, что ее нужно разгружать, то попросил предоставить список клиентов, с которыми она работает. И вдруг оказалось, что их не очень много, не больше десятка. Хотя обычный менеджер мог спокойно тянуть клиентов 30. Также оказалось, что на рабочем столе компьютера – неразобранные документы, которые давным-давно пора разложить по папкам, с ними она давно не работает. И когда Майя писала-писала, стирала, опять писала – то это было совсем не нужно, письмо можно было написать минут за 15. Так я впервые столкнулся с тем, как человек, сознательно или несознательно, имитирует огромную загруженность.

Когда все выяснилось, Майя меня невзлюбила. Я стал догружать ее работой, и в конечном итоге она уволилась.

Разумеется, есть часть команды, и чаще всего это большая часть, которая работает хорошо и гребет, куда надо. И есть один человек, который, может быть, даже не подозревает, что он гребет в противоположную сторону, не будучи диверсантом – он рассеянный, помеха, тормоз, невольно мешающий всем остальным.

Но есть и сознательные «подрывники», любители интриг, подковерных игр, которые с помощью деструктивных мыслей начинают разрушать коллектив. Просто из нереализованного стремления к власти. Именно такой человек пилит лодку, причем внешне он выглядит как человек с веслами.

Задача номер один руководителя большой корпорации – понять, кто есть кто в нашей лодке. Задача номер два – либо избавиться от тех, кто гребет не туда, либо их переориентировать. С диверсантами, скорее всего, придется проститься. Их не просто определить, но есть очевидные критерии эффективности, и с ними легко разобраться. А вот с чем разобраться тяжело и где руководителю нужно приложить основные усилия, чтобы получить признание и босса, и команды? Речь о сотрудниках, том большинстве, которое гребет веслами, но делает это по-разному. Можно интенсивно грести, можно вполсилы, можно вальяжно, не спеша, отвлекаясь. И в ситуации, когда всё ускоряется, времени становится меньше и нам нужно меньшими усилиями добиться большего результата, задача руководителя – от каждого работника получить максимальную отдачу.

Я бы рекомендовал составлять на каждого человека досье, и в нем отмечать его возможности, ограничения и мотивы. Если имеются результаты тестирования по Hogan, то они первыми должны попасть в это досье. Кроме того, там должен быть индивидуальный план развития, который понадобится любому сотруднику. Если есть – оценки ассесмента или «360 градусов», если такие проводились. Если же нет возможности сделать профессиональную оценку или сотрудник только что поступил на работу, пусть просто заполнит табличку «Хочу – не хочу» и «Могу – не могу». Как ее заполнять, мы объясняли в главе «Я – РУКОВОДИТЕЛЬ».

Папа должен управлять процессом осознанно. Мы подошли к вопросу: а что значит – руководить? От Михаила Емельянова из клуба «Го и Стратегии» я усвоил такое определение. В действительности ты можешь управлять только тем, что: а) можешь начать, б) можешь изменять и в) можешь остановить.

Если налицо все три пункта, ты чем-то управляешь.

Рассмотрим пример с автомобилем. Если ты можешь сесть в машину, завести ее и начать движение, значит, ставим галочку у первого пункта. Ты начал процесс. Если на повороте ты можешь вовремя перестроиться и поменять направление движения автомобиля так, как хочешь, – ставим вторую галочку. Если ты решил остановиться и заглушить мотор и у тебя это получилось, – ставь галочку номер три.

Но если ты сел в автомобиль, а он не заводится и не трогается с места, то управление не сработало. Если ты начинаешь поворачивать руль, а рулевое устройство не реагирует, значит, что-то случилось, – ты процесс не контролируешь. Ты его запустил, но не можешь изменить. Третья ситуация самая опасная: отказали тормоза. Ты можешь крутить рулем, сколько хочешь, или еще раз завести автомобиль, но, если тебе не удается прекратить движение, ты тоже не управляешь машиной.

С людьми еще сложнее. Поворачивая руль автомобиля, ты ожидаешь мгновенной ответной реакции. Но если ты даешь распоряжение человеку, то его реакция может долго не наступать. К примеру, от человека нет обратной связи. Ты спрашиваешь:

– Работа выполнена или нет?

А он говорит:

– Я подумал и решил, что этого делать не буду, потому что не вижу логики…

Руль таких вопросов не задает! Он, черт возьми, не спорит с тобой! Ты просто повернул его, и он просто отреагировал. Руководителю хочется, чтобы люди отзывались так же. Другой пример. Ты занял позицию более высокого уровня, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, Но теперь ты погружен в процессы, запущенные другими, которые вряд ли сможешь остановить. Ну и чем ты управляешь?

Некоторые процессы однажды запустились, и возобновлять и тормозить их не надо. Чем позже они остановятся, тем лучше для всех, потому что отлаженный процесс приносит людям деньги, прибыль, результат.

Возникает вопрос: а ты этим процессом управляешь или нет? Тебя посадили за руль машины, которая уже движется, но ожидают от тебя маневров. То есть двигатель работает, но машина едет со скоростью шестьдесят километров в час. Ты можешь начать ускоряться и знаешь как: добавить газу. Но теперь нужно маневрировать по-другому: ускорение ни к чему, потому что прежнюю рыночную нишу мы исчерпали и новых клиентов там больше нет. Надо ли добавить еще «газу», потратив средства на маркетинг и рекламу? Наверное, нет – пора просто остановиться.

На новой позиции, скорее всего, есть новые для тебя процессы, которые можно начать менять. И это касается не только технологий, но и людей. Дал человеку новые задания – первая галочка есть, процесс начался. Помог, подсказал как наставник или изменил направление – вторая галочка есть. А вот и третья – забрал у него задачу или завершил ее логичным образом, и процесс остановился.

В этой метафоре – вся суть управленческой работы. Она лежит в двух плоскостях. Первая – производственные процессы, вторая – люди. Я считаю, что если умело управлять людьми, то технологические цепочки – умные, эффективные, успешные – сотрудники построят сами. Или же сообщат начальству, что процесс – мертвый и от него нужно давным-давно отказаться.

Работая с менеджерами компаний, я часто замечаю, что работники вручную заполняют какие-то заявки, справки, хотя, с одной стороны, все данные есть в компьютерах. А с другой – человеку, которому относят кучу бумаг, они не нужны и просто валяются на столе.

– Зачем вы это делаете? – спрашиваю.

– Так повелось, – чаще всего отвечают люди.

Другими словами, не нами придумано, не нам и отменять. Умение управлять людьми состоит в том, чтобы создать ситуацию, в которой сотрудник раскроется как классный специалист. Тогда он видит смысл своей работы и понимает, что руководитель с ним ладит и создает ему комфортные условия. Его статус в этой ситуации тоже повышается. Он уже сам может сказать: «Я веду несовершенный процесс, давайте или изменим его, или от него откажемся».

Папа направляет деятельность сотрудников в рамках цикла менеджмента. Управление людьми – это циклический процесс. Основные стадии цикла – планирование, организация, мотивация и контроль, и ни одну из них нельзя исключить. Наоборот, Руководитель должен быть эффективен в каждой из этих функций.

Планирование производится на квартал, на полугодие, на год, может на 3 года или 5 лет. План – это определение цели и составление списка действий по ее достижению. Планирование отличается от прогнозирования. Прогнозирование – обратный процесс. Понимая, с какой командой мы имеем дело, можно предположить, какой результат получим. Это более сложная задача для руководителя, но тот, кто умеет прогнозировать, выглядит очень привлекательным кандидатом на продвижение наверх.

Карьерный рост зависит от того, насколько хорошо я знаю свою команду и насколько точно могу предсказать, какого результата мы способны достичь. Если для амбициозной цели нам не хватает ресурсов или людей, я понимаю, кого добавить в свою команду и что запросить, чтобы добиться результата.

Организация – это распределение задач. Запуская процесс, надо понять, какую работу будет выполнять каждый сотрудник.

В фазе организации Руководителю пригодится такой инструмент, как ситуационное лидерство. Хоть эта идея и названа лидерством, но концепция точно относится к роли Папы. По сути, ситуационное лидерство – это представление о том, на что способен человек.

Теория была разработана учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 1960-х годах и описана в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год)[10].

Идея ситуационного лидерства (ситуационное руководство) сводится к использованию одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени квалификации подчиненного.

Сотрудники и степени их развития

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства), руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

•  Сотрудник уровня Р 1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя – лидер использует директивный стиль (С 1).

•  Сотрудник уровня Р 2 («не способен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке; используется наставнический стиль (С 2) – управление с помощью приказов и указаний, жесткий пошаговый контроль.

•  Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, но низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

•  Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Ситуационное лидерство – это наука управлять людьми на разных уровнях зрелости. Но нужно сделать важную оговорку. Иногда руководители применяют ситуационное лидерство неправильно, раз и навсегда навешивая на человека ярлыки. Но дело в том, что задачи перед сотрудником стоят разные. Он может работать в отделе много лет, но когда руководитель дает ему новую задачу, то должен объяснить ее на уровне процесса. По отношению к такой задаче сотрудник – новичок, сколько бы он ни работал. А по отношению к привычной задаче он – гуру, и объяснять ему ничего не надо.

Поэтому мудрый руководитель, как Папа, понимает, какая задачка по силам каждому из детей. Ведь мы же не поручим маленькому ребенку перенести мешок картошки, он с этим не справится. Надо либо поручить это другому мальчику, который лет пять ходит в спортзал и нарастил мускулы больше, чем у папы, либо пускай малыш целый день переносит по одной картофелине.

Так же и руководитель, как папа, должен рассуждать в отношении своих подчиненных. Какова задача? Чьими силами ее можно решить? Есть ли у этого сотрудника необходимые способности? А нужные силы, знания у него есть? Если нет, то задачу надо передать другому. Это уже вопрос делегирования полномочий, о котором мы поговорим отдельно.

Стиль управления Руководителя должен меняться в зависимости от квалификации сотрудника и масштаба задачи. Кроме того, чтобы команда работала слаженно и четко, чтобы эффективность взаимодействия росла, нужно правильно распределить роли внутри нее. Руководители нередко путают талант, способности, роль и функционал. Роли наслаиваются друг на друга, а руководители удивляются, почему схема не работает. Роль – это не способности, не таланты и не функция. Роль – это образ, который позволяет задавать правильные вопросы либо направлять обсуждение группы определенным образом.

Для определения ролей используют методологию Белбина. В 1960-е годы Р. Мередит Белбин проводил бизнес-игры, в ходе которых исследовал действия людей в команде. Результатом стала его знаменитая теория ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой, изложенная в книге «Команды менеджеров», впервые вышедшей в 1981 году, которая переиздается и продается с неизменным успехом до сих пор[11].

Как работают команды, что обусловливает их успех, из-за чего они разрушаются и как заставить их работать лучше? Эффективная команда – та, где носители всех ролей работают в гармонии и балансе.

Роли в команде по Р. Белбину: 1. Генератор (Plant), 2. Исследователь ресурсов (ResourceInvestigator), 3. Координатор (Coordinator), 4. Мотиватор (Shaper), 5. Аналитик-стратег (MonitorEvaluator), 6. Душа команды (TeamWorker), 7. Реализатор (Implementer), 8. Контролер (Finisher), 9. Специалист (Specialist).

Время доказало эффективность этого инструмента, баланс ролей действительно работает, как и сама идея о том, что мы все – разные, и мотивы у нас разные, и сильные и слабые стороны тоже разные.

Посмотрите, как это учитывается в игре «Что? Где? Когда?», где у каждого из шести участников команды есть своя роль, включая роль «дурака».

Однако я считаю, роли в трактовке Белбина хороши как временный инструмент для решения какой-то задачи. У этого инструмента есть и ограничение. Если в команде представлены все роли и каждый выступает в своей, придуманной на время генерации идеи, можно получить сильное командное решение. Но для повседневной работы распределять роли нет необходимости. Есть отделы продаж, отделы маркетинга, где очень четко простроены процессы и жестко распределены функции

Поэтому давайте разграничим – у каждого сотрудника есть функционал. Он выполняет KPI, заданный руководством. Функционал внутри бизнес-процесса можно перераспределить, исходя из понимания способностей каждого человека и его мотивации. Лучше использовать для этой задачи опросник Hogan, но можно использовать и простую матрицу «четыре квадрата» в индивидуальной работе или собрав сессию. А для решения определенных задач мы временно надеваем какие-то маски, каждой из которых соответствует своя точка зрения, фокус, через который сотрудник смотрит на предмет. Его задача – не выходить за рамки роли, предложить решение через призму своего фокуса внимания. В таком случае команда получит очень сильные результаты, но данный метод не подходит для рутинной повседневной работы.

Мотивация. Итак, мы запустили процесс, распределили людей на правильные места и раздали им задачи. Нам уже понятно, в каких точках мы будет контролировать результат или процесс. Означает ли это, что обеспечена постоянная эффективность работы?

Скорее всего, нет. Жизнь сложнее. Люди могут утратить мотивацию, перегорать, уставать, уходить в отпуск, заводить семью, переходить с одной работы на другую.

Так бывает очень часто: добрался до середины проекта, устал, «сдулся», а надо сделать еще половину. Тут поможет только мотивация, потому что навыков достаточно, опыта тоже, проблема только в том, что сотрудник охладел к выполняемой задаче.

Как я вижу на практике, руководители чаще всего применяют кнут, ведь проще всего пристыдить человека или покритиковать. Но на отрицательной мотивации далеко не уедешь. Никому не нравится, когда его ругают. Означает ли это, что работников нужно только хвалить? Нет! Речевой интеллект, и вообще интеллект, дан руководителю для того, чтобы он понимал, какова ситуация, и действовал в зависимости от нее, как в модели «ситуационного лидерства» Херси-Бланшара. Если мы понимаем, что человек не ленится и не бездельничает, а ему просто требуется мотивация, то нужно его подбодрить.

Одному нужно признание – значит, его надо похвалить. Другому нужна власть, тогда стоит обеспечить ему зону контроля. Третьего мотивирует альтруизм, поручите ему помочь людям из другого департамента.

Здесь пригодятся два простых инструмента мотивации. Концепция известного советского социолога Владимира Герчикова[12] помогает разобраться, какие мотивы есть у рабочих коллективов, и найти правильные стимулы, завести тот самый внутренний моторчик, который позволит человеку выполнять задачу с энтузиазмом, приводить к сверхрезультату.

Также я рекомендую использовать опросники Hogan, к которым мы уже неоднократно обращались. По ним можно легко и быстро понять, на какие мотивы стоит опираться, чтобы человек, перед которым поставлена задача, захотел ее выполнить. Если кто-то из читателей захочет более подробно узнать про перечень мотивов, заходите на сайт www.as-tra.ru и скачайте пример отчета Hogan.

Контроль. Вернемся к нашему примеру с автомашиной. Если мы начали движение, организовали процесс, не исключено, что он будет нуждаться в корректировке. На этапе организации мы могли учесть и предусмотреть не все. Кроме того, люди начали действовать и неизбежно допускать ошибки. Чтобы держать руку на пульсе, не вызывая недовольства Босса из-за отсутствия результата, нужно обозначить контрольные точки.

Как правило, их три. Первая – контроль понимания направления движения готовности команды.

Финальная точка – завершение процесса. Промежуточный контроль – несколько замеров в процессе.

Как часто выставлять точки, зависит от задачи, от ситуации, от масштаба проблемы или процесса, который мы запустили.

Здесь нужно понимать, что если вы поставили перед человеком задачу и установили промежуточный дедлайн, то раньше назначенного времени трогать сотрудника нельзя. Это его демотивирует. Он сам распределит свое рабочее время и поймет, как будет выполнять задачу. В назначенный срок мы встречаемся в контрольной точке и смотрим, что сделано.

Но есть другие ситуации. Например, сервис. Он постоянно должен быть на очень высоком уровне. Очевидно, что в этом процессе нет точки завершения. Тогда отделом контроля качества контролируется сам процесс – чаще всего, непредсказуемо, через тайного покупателя или по другому алгоритму. Если мы имеем дело с контролем процесса, то контрольных точек может быть сколько угодно.

Папа ставит задачи в зависимости от навыков и подготовки сотрудников. Управлять можно по-разному: задавать процессы, ставить задачи, указывать цели, вдохновлять миссией. Это разные уровни управленческой зрелости и зрелости коллектива

• по процессу,

• по задаче,

• по целям,

• по миссии.

…В 2002 году я работал в транспортной компании, руководил департаментом продаж. На ресепшен у нас работала очень толковая девушка, назовем ее Лена. Другие девчонки там менялись, как перчатки, все путали и теряли, но она быстро навела порядок. Лена хотела расти профессионально и, зная, чем занимается мой отдел, попросилась к нам. Я увидел ее потенциал и убедил кадровиков отдать нам Лену. Она грамотно передала секретарские дела на ресепшен своей преемнице и перешла к нам. Я как раз собирался в отпуск и очень коротко и быстро ввел ее в курс дела.

Когда я вернулся из отпуска, в отделе налицо были конфликты, демотивация, саботаж. Коллеги жаловались на Лену, говорили, что она не работает, а целыми днями сидит в интернете, не занимается клиентами, продажами, но получает такую же зарплату, как и все остальные. Если Лену просили что-то сделать, например, позвонить клиенту, она категорически отказывалась.

Я понял, что, пересадив Лену с секретарского места к нам в кабинет, получил большую проблему. Налаженная работа начала рассыпаться. Я был еще неопытным руководителем, и единственным правильным выходом мне казалось увольнение Лены. Ее возврат на секретарскую должность был бы ударом по репутации, поэтому ничего не оставалось, как расстаться с ней. HR меня долго спрашивали, уверен ли я в правильности своего решения. Сама Лена плакала, умоляла ее оставить, но я считал, что, если соглашусь, потом будет только хуже. В итоге я добился, чтобы Лену уволили.

На самом деле это был мой просчет. Я не понимал и не знал, как управлять Леной, да по большому счету и остальными сотрудниками. Они хорошо работали, потому что уважали меня, были хорошими специалистами, подобранными грамотным эйчаром еще до моего прихода. То есть они справлялись со своей работой почти без моего участия. Это не было моей заслугой.

А вот Лене мне нужно было подробно, по шагам рассказать, как работать с клиентами, как принимать задачи. Ведь она не реагировала на задания от своих коллег просто потому, что я ей не дал такой команды, не объяснил, что нужно помогать друг другу, впрочем, как не объяснил и многого другого. Я думал, что человек, которого я взял, автоматически начнет давать результат. Работа с клиентами – что ж тут непонятного? Для меня все было очевидно!

Я искренне полагал, что человеку не нужно обучение, вполне достаточно дать ему базу клиентов! Лена не знала, что такое логистика, не умела рассчитывать тарифы на перевозку и общаться с клиентами. Единственное, что она умела – отвечать на входящие звонки, но теперь ей пришлось звонить самой, а для этого нужны речевые навыки, умение продавать. Я не понимал, что развить ее до уровня решения поставленной задачи – это моя обязанность как руководителя.

Я требовал от нее управления целями – вот клиенты, звони, продавай! А она оставалась на уровне управления процессами. Это очень хорошо описано в модели ситуационного руководства, или ситуационного лидерства Херси-Бланшара: как управлять новичками и как управлять профессионалами. Я позиционировал Лену как профессионала, а она была новичком. Я этого не знал, поскольку вообще еще не владел навыками управления. Из-за меня человек поплатился рабочим местом, а я, может быть, лишился хорошего, сильного профессионала. Сейчас я понимаю, что у Лены совершенно точно были способности к продажам и она могла бы стать «звездочкой» в нашем коллективе. Лена, если ты читаешь эту книгу, – прости!

По процессу. Я – руководитель. Мне нужно, чтобы мой подчиненный, Николай, отвез посылку в другой офис. Я даю ему пошаговую инструкцию: «Возьми у меня ключи от машины, получи коробку на складе у Петровича, скажи, что выполняешь мое поручение, дай ему расписку. После этого загрузи коробку размером 30×30×40 в багажник, но не в салон. Посмотри, чтобы она не упала на бок при маневрах, потому что содержимое может разбиться и из устройства потечет масло, поэтому закрепи коробку в багажнике. После этого сядь за руль автомобиля, нажми на педаль сцепления, включи передачу, заведи автомобиль…»

Я дал последовательные, очень детальные инструкции. Ставить задачи по процессу – это самый примитивный уровень. Он необходим, когда человек решает задачу в первый раз. Я готов подробно рассказать, что ему делать, и готов повторить не один раз, а два, а может, и три. Потому что понимаю – с первого раза не все запоминается.

Но когда на пятый, шестой, восьмой, десятый раз человек требует инструкций, у меня возникает вопрос: а чему он научился за время работы? Этот этап нужно пройти очень быстро.

Второй уровень управления – по задаче. Я говорю: «Нужно, чтобы коробка оказалась в нашем офисе на Баррикадной в три часа дня». Сотрудник знает, где лежат коробки, у кого взять ключи от машины, как управлять автомобилем и как сделать так, чтобы в три часа груз находился по адресу. Указаний меньше. Подразумевается, что адекватный работник может правильно выполнить задачу без лишних объяснений.

Следующий уровень управления – по целям. «В нашем офисе завтра должны получить коробку с маслом». Сотрудник знает, что в три часа будет демонстративный показ и эта деталь там пригодится. Ему не надо объяснять, почему это важно для компании. Соответственно, он сам решит, когда лучше всего отвезти коробку – сегодня вечером или завтра утром. Он знает, с какими людьми надо созвониться, чтобы взять коробку, откуда ее переместить, кому отдать, нужна ли подпись на документах или нет. Он все решает сам. Это высокий уровень профессионализма и компетенции. Но, чтобы его достичь, нужно подтянуть человека, обучать его и поставить на правильное место. При таком формате взаимодействия и постановки задач у руководителя собственно на управление уходит немного времени. Он может позволить себе подумать о стратегических целях и задачах.

Самый высокий уровень управления, уникальный, штучный, который крайне редко встречается, это управление по миссии, когда сотрудник понимает, что важно для компании, почему именно это для нее важно и что он должен сделать для утверждения ее ценностей – заказывать ли коробки или организовывать конференции, участвовать в показах или устраивать концерты, встречаться с этой аудиторией или с той. Это высочайший уровень управления, высший пилотаж, почти недостижимый космос, но тем не менее на него стоит равняться, как на некий маяк.

Пример из игры «Князья и капуста»

В игре бывает два вида Царей. Первый управляет действительно по целям. Он говорит Боярину: «Узнай, по какой цене Купцы покупают яблоки». Как это сделать, когда приплывут Купцы, с кем можно поговорить, кому доверять, а кому не доверять – решит сам Боярин. Если Бояре – опытные профессионалы, Царю управлять легко. Но, как правило, такой случай встречается редко.

Чаще всего мы видим другую картину. Царь начинает «переставлять ноги» Боярину: «А это ты узнал? Не узнал? А-а, тогда сбегай туда-то, сделай вот это, попроси вон то…» И начинает подробно рассказывать, что нужно сделать. Часть информации теряется, Боярин одно не понял, другое не расслышал, отвлекся, убежал. В результате приносит не тот результат. Царь нервничает, закручивается клубок эмоций, возникает недовольство, наступает паника. К третьему году становится очевидно, что государство гибнет, потому что в царские закрома не собираются нужные ресурсы. Так и в жизни – если ты пытаешься «передвигать ноги» людям, значит, либо у тебя некомпетентные сотрудники, либо ты сам завис на уровне управления по процессу.

Очень часто у руководителя высокая степень контроля, и он боится отпустить рычаги власти и довериться людям. А сотрудники, кстати, привыкают – им удобно не брать на себя ответственность, потому они все время просят: «Дайте нам конкретную инструкцию, что надо сделать, и мы сделаем! Вопросов у нас нет, идей тоже, мы ждем ценных указаний!»

Это самый затратный вид управления.

Управлять сильной командой можно, только если ты сам силен как руководитель. Надо стремиться к управлению по целям, а для этого развивать подчиненных.

Еще одна задача – работать с неадекватным поведением сотрудников. Иногда, особенно если Руководитель сближается с работниками, они могут начать вести себя как разбалованные дети: пытаются манипулировать начальником, выпрашивать повышения зарплаты. Это тупиковый путь. Возможно, одноразовую подачку сотруднику и дадут. Не потому что он такой замечательный, а потому что срочно искать ему замену – более хлопотное занятие, чем добавить, условно, двести-триста долларов дополнительного дохода.

Руководитель понимает, что фонд оплаты труда не резиновый, но у него нет дополнительного бюджета на поиск людей. И если сотрудник взбрыкнет и уйдет в другую компанию, у руководителя появится вакансия, а значит, предстоят расходы на рекрутинг. То есть появляется проблема, которую легче закрыть дополнительными ресурсами, перераспределив внутренние расходы. Но сама проблема осталась, просто ее пока «замели под ковер». Зона неприятности временно не дает о себе знать, но руководитель понимает, что она есть. И думаю, если человек еще раз придет просить о повышении зарплаты или просто совершит ошибку, руководитель воспользуется этим, как поводом, чтобы с ним распрощаться. Более того, если человек задумал увольняться, то, как показывает мой опыт, скорее всего, уже мало что спасет деловые отношения.

В том, что сотрудник просит повышения зарплаты, ничего плохого нет. Мы говорим о случаях, когда он пытается воздействовать на руководителя, шантажировать его своей незаменимостью.

Но ультиматум можно выдвинуть только один раз.

Представим, я – руководитель среднего звена. Ко мне приходит начинающий руководитель. Он проработал в компании пять лет, в последний год стал начальником. Мы вложили в него деньги: отправляли на курсы и тренинги, чтобы он подучился навыкам управления. Он хорошо справляется со своей работой, я ценю его, и вот он обращается ко мне:

– Алексей Викторович, я хочу получать больше денег.

Я спрашиваю:

– На каком основании?

– Я ведь уже руководитель, подрос, у меня появился опыт.

Я начинаю тихонько злиться. Опыт, который он называет своим, – это мой наставнический труд. Всякий раз, когда он совершал ошибки, не осознавая их, я проводил коучинг и прорабатывал их с ним. Что он понял? В чем заключалась ошибка? Что нужно поменять, чтобы впредь она не повторилась?

Человек подрос с моей помощью. У него действительно появилось понимание того, что правильно. Я его отправил на тренинг по коммуникации, потому что этих навыков у него не хватало, работники от него разбегались. На тренингах ему объяснили, как разбираться в людях и сделать так, чтобы с ним хотели работать. И наконец, процессы, которые он сопровождает, он никак не менял. Самая большая его доблесть – то, что в процессах ничего не рушится. Но так было не всегда. Мы всякий раз давали ему по рукам, когда он хотел что-то отремонтировать или отломать. Он был, как ребенок, которого посадили за руль. Ему все было прикольно и интересно, но машина находилась в движении, и мы все время держали руль и подстраховывали. Время прошло. И, начав хорошо работать, он решил, что за свою хорошую работу может потребовать больше денег. Я говорю:

– Дружище, давай зададим пару контрольных вопросов. Первое. Благодаря кому и чему ты набрался опыта? Благодаря работе наставника. Тогда я должен себе повысить зарплату. Второе. За тренинги, в которых ты участвовал, заплатила компания. Ты их вернул в виде отчислений от своей зарплаты? Не вернул. То есть компания тебе их подарила. Это и была твоя сверхзарплата. Третий момент. Улучшил ли ты что-нибудь настолько в процессах, которые сейчас сопровождаешь, что это дало сверхприбыль? Чтобы я пошел к своему начальству и сказал: «В результате инновации, которую предложил Иван, к нам стали обращаться не два клиента в месяц, а четыре. Вследствие этого у нас увеличился бюджет, и я бы хотел часть его перераспределить Ивану в качестве зарплаты»? Нет у нас такой ситуации. Тогда возникает вопрос. За что тебе надо платить больше? Безусловно, если бы у тебя не было мотивации развиваться, тренинги бы не помогли, моя наставническая работа прошла бы впустую. Все неплохо, но это называется «средний результат» и «работать на уровне ожидания». Ты хочешь больше денег? Придумай что-нибудь. Создай новый процесс, что-нибудь улучши!

…Я уже был бизнес-тренером, у меня была своя компания, в которой тренинг-менеджером работала Катя. Она жила в Подмосковье и оттуда добиралась на работу. Катя настояла на том, чтобы у нас появился офис, и, хотя особой нужды в нем не было, я его открыл, понимая, что сотрудникам где-то нужно находиться. Мы арендовали кабинет в одной из трех башен Москва-Сити с потрясающим видом на Москву-реку. Единственная проблема была в том, что пейзажем я наслаждался всего пару раз в месяц, потому что все остальное время работал на тренингах. А сотрудникам добираться туда было неудобно, поэтому позже мы переехали в центр.

Катя пришла ко мне на работу с хорошим бэкграундом. Она поработала в западных компаниях и знала, как делается дело. У нее был прекрасный английский, хотя по большому счету он был нам не очень нужен. Амбиций у Кати было много. Она хотела вырасти в тренера, но при этом хорошо выполняла техническую работу: согласования документов, оформление договоров и заявок на тренинг, организацию тренингов, выбор площадок. Я платил ей зарплату в полтора раза выше, чем у обычного тренинг-менеджера, потому что понимал, что Катя переросла эту позицию. Единственное, что ее удерживало, это хорошая зарплата. Я видел, ее функционал не стоит выплачиваемых денег, но мне был важен и ценен человек.

Однажды Катя подошла и сказала, что ей не хватает денег, и попросила прибавку. Я подумал, что терять человека нельзя, да и рабочие процессы затормозятся, пока я буду искать нового. С другой стороны, когда сотрудник подходит и просто просит поднять ему зарплату, не добившись сверхрезультата, ничего не улучшив, не изменив, с чего вдруг платить больше?

Но в тот раз я стерпел и поднял зарплату на 10 тысяч рублей. Конечно, Катю это не устроило. Она хотела минимум на 30 тысяч больше. Через полгода она снова подошла ко мне, на этот раз не с просьбой, а с требованием основательно повысить зарплату.

Я подумал, что, может быть, не прав, и мешаю человеку развиваться. Тем более что помимо денег у Кати явно была потребность в признании. Я решил попробовать платить ей надбавку к зарплате как гонорар за тренинги и стал иногда доверять Кате быть ведущей. Увы, группа была недовольна, скорее всего сотруднице надо было развиваться в иной зоне. Катю раздражали люди, она шла на конфликт и тупо требовала послушания, как школьная училка. Но со взрослыми людьми так нельзя. Все же я медлил, пока две группы не попросили больше не пускать к ним Катю.

Я понял, что тренерская работа не для нее, и встал перед выбором. Сотрудница хотела больше денег, но при этом я понимал, что выпускать ее на тренинги нельзя. Это потеря репутации. Значит, и платить как тренеру я ей тоже не мог. И когда она в очередной раз сказала, что зарплаты ей недостаточно, я взорвался.

– Катя, сделай мне, пожалуйста, фотографию твоего рабочего дня[13]. Что конкретно ты делаешь? Какие у тебя обязанности? Посмотрим, стоят ли они тех денег, на которые ты претендуешь.

Через три дня, когда я в очередной раз напомнил про фотографию рабочего дня, на мой стол легло Катино заявление об увольнении.

Роль: папа. Поведение

Папе нужно уметь и правильно поставить цели, и собрать совещание и правильно его провести, объяснить задачи, цели. Потребуются также навыки разрешения конфликтных ситуаций, ответов на острые вопросы в процессе планирования; умение делегировать полномочия, использовать техники ситуационного лидерства.

Мы уже говорили о том, что мало запустить процесс, еще и нужно иногда подруливать, корректировать движение. Может быть, яму объехать, хотя на карте дорога выглядела прямой и яма не была обозначена. Возникают ситуации, когда нужно корректировать действия людей, чтобы они, в свою очередь, корректировали процесс.

Речевой инструмент для этого – конструктивная критика. Не оскорбление человека и не выказывание недоверия, а инструмент корректировки движения, к которому сотрудникам надо относиться нормально и спокойно.

Часто руководители забывают, что кроме критики есть еще и похвала.

Поскольку в корректировке нуждаются те вещи, которые выполнены плохо, именно о них чаще всего вспоминают во время «разбора полетов», забывая про то хорошее, что было сделано.

Роль: папа. Практикум. Инструменты и рекомендации

Как правильно похвалить сотрудника

…В Политехническом институте, который я оканчивал, был преподаватель по черчению, Иван Петрович – уникальный человек: ему тогда было уже далеко за 70, но сидеть на пенсии ему оказалось скучно, тем более что до пенсии он руководил огромным военным заводом. Он скучал по общению и очень любил студентов.

Наши работы он проверял так. Когда ему приносили чертеж, он надевал большие очки, брал работу в руки, отодвигал лист подальше от лица и начинал восхищаться. «Слободянюк, красавец, ты превзошел сам себя! – говорил он с подлинным восторгом в голосе. – Тебе говорили, что ты гениален? Нет? Ну так вот, я тебе говорю – ты гениален! Посмотри, какая линия, как четко заточен карандаш! Все линии одинакового размера, какая аксонометрия! Просто чудо! Ты подаешь надежды, можешь стать самым лучшим инженером-конструктором!»

Потом он брал в руки ручку, и начиналась критика.

«Здесь линия пришла не туда!». (Перечеркивал.)

«Здесь размер неверный!» (Перечеркивал.)

К концу проверки оставался полностью изрисованный красной пастой чертеж. Для меня это означало, что я опять потрачу половину ночи на переделку.

Но мы не обижались, потому что преподаватель умел хвалить. После похвалы от него можно было принять любую критику. И, отправляясь к выходу, я слышал за спиной его голос: «Карасёв, красавец! Тебе говорили, что ты гениален? Не говорили? Так вот, ты гениален!»

Даже если такова была привычная последовательность похвалы и мы знали, что он говорит это и Слободянюку, и Карасёву, и Барабанову, нам все равно было очень приятно ее слышать.

Похвала – тот инструмент Папы, который поможет достичь сверхрезультата, выделиться на фоне остальных руководителей и таким образом заложить фундамент для карьерного продвижения, карьерного роста.

Первое, что нужно сделать, когда мы хотим похвалить человека, – назвать, в чем состоял его подвиг. Описать в деталях и подробностях действие, которое он совершил. Возможны три варианта.

1. Человек добился сногсшибательного результата, который тянет на подвиг. Обязательно акцентировать, что такого никто никогда не делал и сам он достиг этого впервые.

2. Человек занят процессом, каждый день качественно выполняет одну и ту же работу. Его успехи тоже следует отметить.

3. Человек незначительно превзошел себя или ожидания окружающих от него. Это тоже повод высказать признание, похвалу и описать в деталях его достижение.

Второй важный момент – это личные качества, которые привели к подвигу. Хваля сотрудника, руководители сваливаются в банальные оценки, которые у всех на слуху. «Исполнительность, клиентоориентированность, внимание к деталям». Все это, конечно, приятно, но слишком общо.

Я бы рекомендовал отметить уникальные качества, которые присущи конкретному сотруднику. «Ты очень внимателен и нашел в отчете несколько ошибок», «Если бы не твои способности завязывать отношения, мы бы потеряли этих партнеров».

Третий пункт – польза. Какую выгоду получил я, руководитель сотрудника? Какую пользу получил сам работник, добившийся успеха? И обязательно – какую пользу получила компания? Обозначая эти три момента, мы мотивируем человека. Во-первых, он понимает, какую ценность представляет для меня, руководителя. Во-вторых, он понимает, что его ценит компания, где он работает на общий вклад. Кроме того, если мы поощрили сотрудника и материально, он постарается и впредь поддерживать эту модель поведения.

Четвертый пункт – напутственное слово. Возможно, понадобится одна простая фраза, но она должна содержать пожелание действовать в будущем так же хорошо или с тем же результатом, какой нам показал сотрудник.

Самое важное – не скупиться на описание деталей достижения, чтобы и другие сотрудники, услышав похвалу, поняли, что в компании ценится и поощряется.

Пример из игры «Князья и капуста»

Зачастую Цари хвалят Бояр за прекрасную работу, за то, что они собрали много налогов и пополнили казну. Князья хвалят и благодарят Крестьян за усердие. Крестьяне выражают благодарность Князьям, с которыми работают. Бояре благодарят Царя.

Но между Боярами и Князьями вместо симпатии возникает противостояние. Даже когда Бояре, по условиям игры, берут с Князей налог, они почти никогда не благодарят подданных. В редких случаях Боярин скажет скупо: «Дружище, ты молодец! Спасибо, что не забываешь про казну и помогаешь нам всем выжить!»

Но таких случаев единицы. Хотя в игру уже сыграло более 15 тысяч человек по всей России и СНГ.

Таким образом, самый важный человек, который платит налоги и приносит самый важный результат, остается без похвалы.

Рекомендация

Я бы рекомендовал хвалить подчиненных в присутствии коллег. Это всех воодушевляет и вызывает уважение к руководителю. Если в компании проводятся годовые собрания, хорошо бы в выступлении уделить внимание всем сотрудникам, чтобы похвалить или высказать признание каждому из них.

И еще один важный момент. Не должно быть вранья. Если вы упоминаете качества человека, то они безусловно должны быть ему присущи. Грубая лесть не вызывает доверия и не работает как мотивирующий инструмент: всем понятно, что сказали неправду.

Обеды с Руководителем

Чтобы лучше узнать своих ребят, Папе необходимо общаться с ними. Лучше всего это делать за обедом, где важна не просто еда, а мотивирующий инструмент. Если сотрудник может за обеденным столом обсудить с боссом актуальные вопросы, это сильная преференция. Такую возможность получают не все. Если у Руководителя в прямом подчинении не очень много людей, человек 7—10, со всеми ими можно периодически обедать, чтобы выяснить, как себя человек чувствует, вовремя заметить, если он остыл к делу и потерял мотивацию. Некоторые вещи человек может рассказать только в доверительной беседе за обедом или за ужином.

Обеды с Руководителем служат не просто сбору информации, но и построению межличностных отношений. Отношения с подчиненными – это не просто часть бизнеса «ты мне – я тебе». В них должна быть человеческая наполненность.

Рекомендация

Некоторые сотрудники могут не совсем верно считать подобный посыл от руководителя и позволить себе панибратское поведение. Такие попытки надо пресекать сразу, напоминать о субординации и отношениях «руководитель – подчиненный». Люди должны чувствовать дистанцию, поэтому неуместно легкомысленно откликаться на приглашения на семейные праздники. К сожалению, сотрудники потом начнут этим манипулировать. Считать, что если они вас пригласили на крестины ребенка, то теперь вправе потребовать повышения зарплаты, сокращения обязанностей или еще каких-нибудь преференций. Надо не стесняться соблюдать границы.

Увольняя – увольняй

Если работник не старается добиваться результата, совершает ошибки, недобросовестно относится к работе и никакие меры не помогают, то с таким человеком нужно прощаться. Мы не выбираем детей: какие родились, такие родились, но способны повлиять на их личность через воспитание. Мы вынуждены с ними нянчиться, но не можем прогнать из дома, если нам не нравится их поведение.

А вот взрослых людей, которые приходят на работу за достижением результатов, можно менять. Сначала нужно попробовать поработать с регрессом, но это инструмент из арсенала Учителя, и мы поговорим о нем в следующей главе. Если же сотрудник, несмотря ни на что, решил уволиться и написал заявление, то я бы рекомендовал отпустить такого человека, даже если он очень ценный и необходим компании. Да, можно повысить ему зарплату или перевести на лучшую должность. Но если вы его уговорили остаться, знайте, что он по-прежнему будет сомневаться: не променял ли перспективное место работы на текущее, выгодно ли ему это?

Пытаясь удержать человека, написавшего заявление и собирающегося уходить, вы рискуете. Ваш мотив как руководителя понятен (открывается вакансия, провисают процессы), но эффективной работы от увольняющегося сотрудника ждать, скорее всего, не стоит. У каждого из нас есть период времени, внутри которого мы работаем эффективно. Когда такой период заканчивается, у работника начинаются сомнения, внутренний диалог на тему улучшения его положения или увольнения.

Рекомендация

Мы не можем его остановить, но как Папа способны продлить удовольствие этого человека от работы в нашей команде до тех пор, пока он не решит пойти дальше. Надо быть готовым к тому, что кто-то выйдет из вагона, а на какой-то станции кто-то в него, наоборот, зайдет и будет какое-то время ехать с нами. Если же мы станем выкручивать руки, пытаясь удерживать работников, они будут терзаться мыслью, не совершили ли ошибку, что не сошли на предыдущей станции.

Роль: учитель, или наставник

• Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс.

• Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь – это тоже элемент обучения.

• Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А Учитель несет за это ответственность.

• Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не реализует роль Учителя.

• Как дети копируют родителей, так и подчиненные подражают руководителям.

• Многим навыкам можно научиться, только переработав собственный опыт, осознавая и преодолевая свои ограничения.

Роль Вождя помогает сотрудникам понимать смысл деятельности команды и компании в целом. В повседневной деятельности, для того чтобы люди в коллективе ладили друг с другом, у Руководителя есть роль Отца. Но рано или поздно он должен примерить на себя и роль Учителя.

Учитель – наставник, ментор. Если ваши подчиненные развиваются, они тем самым помогают достигать результата, который может инициировать и наше дальнейшее карьерное движение. Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс. У сильной команды – сильный Руководитель.

Учитель – тот, кто заботится о повышении статуса подчиненных. Он передает сотрудникам знания, которые расширяют их картину мира. С ростом знаний и навыков они становятся умнее, образованнее, конкурентоспособнее. Их статус растет.

Учитель – мифотворец. Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь, – это тоже элемент обучения, передача смысла, знаний, мыслей, принципов, подходов. Только сейчас этот инструмент называется «Сторителлинг»– аргументировать и мотивировать с помощью историй и конкретных примеров.

Учитель сопутствует росту. И это человек, который не боится, что ученик станет выше, чем сам наставник. Потому что в учениках как раз и заключается сила Учителя. Он не скрывает свои знания, готов ими делиться, бескорыстно и постоянно.

Руководитель в роли Учителя должен иметь кадровый резерв даже не из одного, а из двух-трех сотрудников, готовых заменить его в должности. В некоторых компаниях это является его прямой обязанностью: чтобы Руководителю двинуться наверх или в любом другом направлении карьерного пути, ему надо предложить на свое место не менее компетентного специалиста. Той же цели служат внутренние институты наставничества в рамках корпоративных университетов.

Для бизнеса это своего рода гарантия устойчивости. Руководителя, на котором завязаны все процессы и который обладает уникальной компетенцией, могут долгое время не отпускать в отпуск, он всегда нужен на месте. А если и уезжает, то не выпускает из рук телефон ни на пляже, ни на яхте, потому что без него на работе все валится и рушится. Но, вырастив себе замену, он может спокойно уезжать и не тревожиться, не говоря уже о том, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Наставничество и развитие подчиненных сами по себе выталкивают Руководителя наверх, по принципу воздушного шара, о котором мы говорили.

Пример из игры «Князья и капуста»

Несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для военного завода. Фактически это был даже не один завод, а 22 предприятия в рамках концерна. В коллективе возникли проблемы: там работали высокопрофессиональные люди, элита отрасли, но у начальников цехов, руководителей среднего звена не было взаимопонимания и согласия по многим вопросам. Кроме того, проблемой был и разрыв поколений. Люди пенсионного и предпенсионного возраста работали рядом с молодежью. Между ними был провал, сотрудников 30–45 лет не было, и это тоже не способствовало эффективной коммуникации. С помощью игры «Князья и капуста» мы намеревались облегчить их коммуникацию.

Конечно же, в первой игре в условиях непонимания и конфронтации государство погибло. Причины катастрофы стали темой обсуждения на стратегической сессии. Мы попросили людей подумать о том, почему диалог между ними возможен только с помощью внешнего арбитра.

И вдруг молодежь взорвалась! Они упрекали старших в том, что те не хотят делиться знаниями. Поэтому молодые сотрудники ждут не дождутся, когда их старшие коллеги уйдут на заслуженный отдых. Столь прямое и жесткое заявление повергло в шок ветеранов предприятия. Разгорелся конфликт. Но мы понимали, что он объективно назрел, рано или поздно противоречия должны были выйти наружу, и подготовились к этому.

Старые кадры ответили: «Вот потому мы вас и не учим: передадим вам свои знания, а вы нас спихнете на пенсию!»

И тогда начался нормальный человеческий разговор. «Не надо бояться! – сказали молодые сотрудники. – Вы же уникальные специалисты, каждый из вас или кандидат, или доктор наук, такую компетенцию за два дня не передать. Мы не стремимся занять ваши места, оставайтесь на своих должностях, но помогите нам в своих подразделениях наладить процессы, передайте опыт, чтобы мы могли на равных делать общее дело!»

Когда мы сыграли в игру во второй раз, то попробовали применить новые правила коммуникации, которые группа выработала за стратегическую сессию. Объединенная команда получила совершенно другой результат, гораздо лучший. Люди осознали необходимость перемен, что и требовалось руководству военного концерна.

В течение полугода мы помогали внедрять изменения. Страх, что подчиненные и ученики займут место ветеранов и выбросят их на улицу, оказался надуманным.

Учителю надо быть готовым к тому, что кто-то окажется лучше, проворнее, умнее. Бизнес чутко относится к тем людям, которые создают препятствия для развития, даже если эти препятствия – чья-либо незаменимость, которую иногда используют как рычаг воздействия на руководство. От такого человека при первой же возможности избавляются.

Люди делятся опытом и знаниями еще и для того, чтобы быть нужными. Рано или поздно, особенно в среднем возрасте, человек задается вопросом: чем я полезен другим? Эта потребность встроена в нас от природы, но проявляется по-разному.

Учитель: наставник или ментор? Наставник – это человек, у которого можно поучиться или перенять важные навыки. Ученику позволено спрашивать у наставника, что он делает не так, ему важно получить совет или подсказку. Но ученик может вообще ничего не спрашивать, а просто наблюдать, как действует Учитель, слушать его. Однако наставник не обязан следить за успехами подчиненного.

У ментора же, в отличие от наставника, есть обязательства перед руководством или компанией развивать сотрудника, контролировать его результаты. Чаще всего за менторскую работу доплачивают, но, конечно, спрашивают за ее итоги.

Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А вот ментор несет за это ответственность.

Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не в силах реализовать роль Учителя. Бывает, на дополнительную наставническую работу у него просто нет времени, он и так перегружен, но может создать условия для развития. Отправить сотрудников на тренинг. Поощрять их желание развиваться. Организовывать мастер-классы и приглашать на них экспертов с уникальными знаниями или навыками. Если Руководитель создает эти условия, то реализует роль наставника не напрямую, а опосредованно.

Учитель всегда открыт для учеников. Если ваша наставническая работа приносит пользу другим людям, они обязательно расскажут об этом коллегам. Рано или поздно по компании пойдет молва. К вам начнут стучаться и люди из других отделов или департаментов. Не гоните их, уделяйте время и чужим подчиненным тоже. Тем самым вы сформируете внутри компании сильное поле своего влияния, имидж человека мудрого, знающего и уверенного в себе. Это укрепит ваш авторитет, известность и тем самым создаст условия для карьерного продвижения.

Роль: учитель. Задачи

Важнейшая задача Учителя – используя свой авторитет, развивать сотрудников. Как дети копируют родителей, так и подчиненные подражают руководителям.

О том, насколько значим в развитии авторитет Учителя, старшего по рангу, рассказывает эксперимент выдающегося американского зоопсихолога Роберта Йеркса. «Из группы шимпанзе забрали одну обезьянку низкого социального ранга и занялись ее обучением. Была изготовлена специальная кормушка, достать банан из которой можно было лишь с помощью весьма сложных манипуляций. После того как животное прошло обучение, его вместе с кормушкой вернули к остальной группе. Выученная обезьяна ловко доставала бананы, но собратья более высокого ранга, ничуть не стесняясь, тут же отбирали у нее честно заработанное лакомство. Никому из сородичей «умной» обезьяны и в голову не пришло посмотреть, как ей удается совладать с кормушкой и какую хитрость она использует. Иными словами, на ее опыте никто не учился. Затем тот же фокус повторили с шимпанзе наивысшего ранга. Ее тоже отсадили от группы и тоже обучили пользоваться кормушкой, а потом вернули обратно. Что, вы думаете, случилось на этот раз? У обезьяны, стоящей на вершине социальной иерархии, банан отобрать не так-то просто. Так что никто и не попытался делать подобные глупости. Зато все племя с живейшим интересом наблюдало за поведением вожака, и все мгновенно переняли у него новый навык. Мораль этого эксперимента такова: приматы (к которым мы имеем самое непосредственное отношение) обучаются у тех, кто стоит выше их по иерархической лестнице…»[14]

Это создает особые профессиональные требования к Руководителю. Если он руководит департаментом юристов, то должен быть сильным юристом. Если отделом маркетинга, то должен разбираться в нюансах маркетинговых инструментов. Вожак, который демонстрирует роль Учителя, должен быть умнее, использовать в своей работе прогрессивные подходы, мыслить дальновиднее, уверенно использовать навыки.

Конечно же, Учитель развивает подчиненных не только силой своего примера. Есть назидательный формат, лекции, сторителлинг. Учитель может использовать и такие инструменты, как коучинг, тренинг для развития подчиненных, организовывать семинары, совещания, мозговые штурмы, стратегические сессии.

Роль: учитель. Поведение

Не все люди способны развиваться быстро, не все понимают, в каком направлении должно идти развитие. У учителя, руководителя априори больше информации и шире видение. Он опытнее, да, скорее всего, еще и старше. Поэтому он просто обязан делиться опытом, передавать знания.

И тут нужно «выключить» в себе Отца и Вождя, активируя роль Учителя, который владеет разными инструментами развития.

В 2009 году коллеги-тренеры пригласили меня в Сбербанк для сертификации по программе Индивидуальных планов развития. Задача была простая – внедрить ИПР по всей стране. Регионов много, Сбербанк большой, внутренних тренеров не хватало, поэтому приняли решение обучить технологии 100 внешних тренеров и отправить их по регионам с учебной программой для руководителей высшего и среднего звена. К тому моменту я не знал про ИПР ничего и принял приглашение по одной причине – мне хотелось поездить по России. Попросился в города, где никогда не бывал, первыми стали Магадан и Ставрополь.

В Корпоративном университете Сбербанка в Ставрополе мне нужно было провести курс по передаче программы. Все было, как обычно: мне дали раздаточный материал, программу на три дня тренинга, пошаговый план, упражнения. Программа была составлена понятно, только вот логику приходилось восстанавливать самостоятельно. Когда я собрал все части в единую цепь, то немедленно влюбился в эту технологию. Мгновенно.

Собственным саморазвитием я занимался с института, когда еще только начинал профессионально тренировать речь. Составлял планы развития разных навыков. Пробовал применять советы из деловых книг. Читал про известных гениев, выискивал их секреты работы над собой. А тут ба-бах – всё в одном месте. На, бери и делай! Просто подарок! Только вот такой подарок мог оценить человек, посвятивший не один год сознательному поиску четкой логики саморазвития. Что касается программы Сбербанка, то эта логика напрямую в ней не читалась, ее нужно было добыть.

Моему удовольствию от находки не было предела. Я сразу понял, как ИПР может изменить бизнес – даже очень большой, с филиальной сетью в масштабах страны. Я считаю технологию ИПР гениальной, но сразу увидел, почему руководители будут блокировать ее внедрение, где возникнет сопротивление. Поэтому сначала надо было убедить человека составить свой ИПР, объясняя его логику и пользу, а потом рассказать и про технологию. Тогда план получается настоящим работающим, а не бумажкой для босса. Его захочется выполнять. О том, как правильно составить план, я напишу чуть ниже.

Коучинг – главный инструмент Учителя

Многим навыкам можно научиться, только переработав свой собственный опыт, осознавая и преодолевая собственные ограничения. Специалисты-коучи помогут задать самому себе правильные вопросы и найти ответы на них. Также бывает, что человек потух, погас, перестал давать результат, оказался в зоне регресса. Можно попробовать вывести его оттуда с помощью речевых инструментов. «Коучинг, – пишет консультант по управлению и автор книг Александр Сорокоумов[15], – это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей». Цикл коучинга таков: изменения в уме приводят к изменениям в жизни. Правильно осмысленные изменения в жизни приводят к изменениям в уме – и далее по нарастающей. А для того чтобы это начало происходить, мало сидеть сложа руки – необходимо предпринять определенные действия.

…Я получил первый опыт работы с коучем давным-давно. В 12 лет я поехал отдыхать к бабушке в деревню. Там меня знали все пацаны, у нас были хорошие отношения, ко мне относились тепло, несмотря на то что я был «городским». Среди деревенских мальчишек был Славик – старше меня на два года, а в нашем возрасте это была колоссальная разница! Ему 14, мне 12, и для меня он был не то чтобы бог, но очень уважаемый человек.

Славик мечтал стать киномехаником и крутить кино в местном клубе. Он был толковый парень, хорошо учился в школе, пользовался авторитетом у местных мальчишек. И мое уважение, конечно же, он тоже снискал.

Славик умел делать кубики из спичек. Тогда это было модное увлечение: три коробка спичек, правильная технология, и ты мог сложить кубик без единой капли клея. Такие кубики даже в серванты ставили.

Я попросил:

– Славик, научи!

– Никаких проблем! Бери три коробка спичек, килограмм черешни и приходи ко мне на веранду.

Как сейчас помню: только что кончилась гроза, небо хмурое, но тучи уже расходятся. Я пришел к Славику, высыпал на мокрый стол черешню, разложил спички на газете. И начался процесс обучения.

Я думал, Славик мне будет говорить – делай раз, делай два, делай три! Но он поступил по-другому. Он спросил:

– Смотри, я разложил семь спичек, как ты думаешь, почему семь?

То есть Славик, пацан 14 лет, начал мне задавать вопросы коучингового формата. Я посидел, подумал:

– Наверное, потому, что длина той спички, которая ляжет поперек, по длине соответствует семи?

– Верно! А почему спички в этом пакете сложены головками в разные направления, через одну?

– Если их сложить головками вместе, то будет веер. А тут ровная конструкция. Так?

– Верно!

Славик задавал вопросы на всех этапах сборки кубика. С тех пор прошло 30 с лишним лет. У меня нет инструкции, как собрать кубик из спичек, но я до сих пор без единой подсказки помню, как это сделать. Такова сила коучинга, которую мало кто понимает. Если руководитель выступает в роли Учителя, использует наставнический подход к развитию сотрудника, задает коучинговые вопросы, то сила подобного обучения просто невероятна. Поэтому каждому руководителю необходимо пройти курс коучинга, чтобы с его помощью своих учеников-подчиненных поднимать на новый результативный уровень.

Коучинг – это не тренинг, где мы развиваем навыки. В коучинге мы стимулируем сознание искать ответ. Уже 10 лет я провожу коучинговые сессии и знаю на опыте, что их эффект очень велик. Он позволяет разным людям в разных профессиях находить неожиданные решения. Часто они лежат на поверхности, но дотянуться до них самостоятельно не получается – только с коучем.

Наш мир усложнился. Я считаю, что в этом непростом мире у каждого человека должен быть свой личный коуч. Например, у меня он есть, и я обращаюсь к нему в случаях, когда нахожусь в тупике. К сожалению, выступить коучем самому себе невозможно, подобно тому, как стоматолог вряд ли хорошо сам себе вылечит зуб. Скорее всего, он обратится к другому профессионалу, которому доверяет.

Роль: учитель. Практикум. Инструменты и рекомендации

Развитие навыка

Легко добиться сверхрезультата, если занят любимым делом, к которому есть способности. Но кроме способностей нужны еще навыки. Навыки, необходимые успешному руководителю, можно оттачивать.

Логика развития навыка тоже вырастает из нашей природы. Последние 25 лет я экспериментирую с тем, как прививать себе новые привычки. Есть привычки, которые я так в себе и не развил, несмотря на то что насильственным образом их в себе культивировал. Например, я не смог переучиться и писать левой рукой, хотя искренне пробовал это сделать, чтобы развить правое полушарие и творческий подход. Я поставил цель в своем плане развития – тренировать левую руку. Я писал почерком Леонардо да Винчи, который можно прочесть, только поставив зеркало. Находил для этого время в течение дня, например, в очереди в госоргане или если появлялась свободная минутка перед встречей. Но привычка, сколько я себя ни тренировал, так и не укоренилась, я так и не научился одинаково хорошо писать левой и правой рукой. Но отдельные составляющие этой привычки у меня остались. Например, с тех пор чищу зубы левой рукой, хотя я правша.

Популярно утверждение, что на тренировку любого навыка нужно 10 тысяч часов. Я с этим не согласен, потому что лично мне на приобретение одних привычек достаточно десяти-пятнадцати повторений, а других – 600. Например, если мне нужно выучить на фортепиано «Лунную сонату» Бетховена. Самое сложное для меня – интерпретация. Чтобы сыграть верно, как задумал Бетховен, с полутонами в правильных местах, мне нужно это произведение воспроизвести 600 раз.

Если же вы хотите стать профессионалом в какой-то деятельности, например в хирургии, то 10 тысяч часов вам не хватит. Придется развивать в себе необходимые навыки всю жизнь. Никогда не скажешь: «Я достиг точки, стал выдающимся хирургом».

10 тысяч часов – это просто метафора, которая нам говорит: «Друзья, чудес не бывает, навык не сформируется в одночасье».

Вспомните, сколько времени у вас ушло на то, чтобы научиться водить автомобиль! Минимум три месяца. А ведь там инструментов совсем немного: три педали, один рычаг, один руль. И уже получив права, еще год ты с опаской водишь автомобиль и продолжаешь тренировать навык.

Навык – это правильная привычка, повторенная многократно. Причем у каждого – свое количество повторов. Навык развивается не просто через повторы, это целая система действий. Разберем их, чтобы понимать, как сформировать в себе навык.

Когда мы учимся по алгоритму, навык прививается качественно и быстро. Только читать книги или слушать лекции недостаточно, чтобы сформировать навык. Это просто информация, которая осталась в голове, и без практики она мало что значит. Сколько ни читай о том, как играть на фортепиано, пока не начнешь нажимать клавиши, ничего не получится. Сколько бы ты ни слушал гонщиков о спортивной манере вождения автомобиля, пока сам не выйдешь на трассу, не научишься. Работают только многократные повторы. 10 тысяч часов – это шлифовка навыка, который прежде нужно сформировать.

Рекомендация

Одна привычка формируется быстро, другая – медленно. В любом случае понадобится время. Не сегодня. Не завтра. И не сразу. Человек устроен так, что работает только многократный повтор. Ориентируйтесь на три месяца. Этот срок я вывел опытным путем, формируя у себя полезные привычки и навыки, начиная от чистки зубов левой рукой и заканчивая практикой коучинга.

В природе умения перенимают, наблюдая за вожаками, как мы увидели в эксперименте с обезьянами. Но у людей жизнь сложнее. Развивать компетенцию лучше всего системно. Для этого есть инструмент, который называется «Индивидуальный план развития» (ИПР), или Individual Learning Plan (ILP), или Learning Development Plan (LDP).

ИПР (Индивидуальный план развития)

К сожалению, в 90 % случаев ИПР есть, но желания выполнять его нет. Вот и хранятся планы на сервере для галочки. HR наказывает руководителей за срыв сроков заполнения планов. Руководители изнывают от ненависти к консультантам за то, что те внедряли эту хрень. Почти все сотрудники считают план формальностью кадровиков или новомодным увлечением топов, воспринимают его как помеху, отнимающую рабочее время на ерунду. Когда я произношу слово «ИПР» в аудитории опытных руководителей, то замечаю у них признаки рвотного рефлекса, а настороженность ко мне сильно возрастает. Начинается защита территории, приводится 100 500 причин, почему ИПР – полная хрень. Но люди ведут себя так просто потому, что им пока не встретился консультант, «заточенный» на саморазвитие, который объяснил бы суть технологии и ее пользу.

Опишу план, который действительно поможет развиваться, впишется в рабочий график и не станет препятствием. Обычно в компаниях используется формальный бланк в Excel. От него веет бюрократией, он скучный. В таком виде бланк нужен HR-специалистам для контроля результатов. Измените его под себя, модернизируйте.

Блоки в обычном ИПР называются так.

1. Развитие на рабочем месте

2. Специальные задания

3. Обучение на опыте других

4. Поиск обратной связи

5. Коучинг

6. Самообучение

7. Тренинги и семинары

При общем понимании смысла этапов, логическая связь между ними не очень прослеживается. А последовательность только запутывает. Непонятно, почему эти блоки важны, а потому разделы заполняются халатно, для «галочки». План получается мертвым.

Чтобы он стал родным, восстановим логику. Не буду подробно рассказывать, как правильно выбирать компетенцию для развития. Поредположим, что компетенция для плана отобрана с учетом врожденных способностей, а не только плана развития компании и функционала сотрудника. Внутри компетенции всегда лежит навык (один или несколько), который формируется не сам собой. Три элемента – знание, умение, мотивация – помогают ему появиться. Для развития на год берем одну, максимум две компетенции.

Итак – логика. Чтобы знание перешло в навык, помимо мотивации нужно еще вот что:

1. ПОЛУЧИТЬ ЗНАНИЕ

ЗНАНИЕ лучше всего получать из книг, вдумчиво с карандашом в руке вытаскивая суть, используя скрайбинг[16]. В ИПР этот пункт лучше назвать ЧТЕНИЕ. Одной-двух книг будет достаточно. Рекомендации по их отбору могут дать сотрудники HR.

2. ФОРМИРОВАТЬ НАВЫК

Теперь на тренинг. Это этап развития УМЕНИЯ. Оно появится быстрее, если заниматься в группе одинаковых по уровню участников и с лучшим тренером. Следует учесть, однако, что за одним и тем же названием тренинга может скрываться разное наполнение. Но после прочтения книг вы без ошибки сможете выбрать наиболее подходящий. Второй пункт ИПР «Тренинг».

3. УВИДЕТЬ, КАК ДЕЛАЮТ ДРУГИЕ

Когда УМЕНИЕ вот-вот станет НАВЫКОМ, полезно понаблюдать, как делают другие – опытные руководители внутри компании, всемирно известные авторитеты бизнеса, киногерои качественных фильмов, актеры, телеведущие, исторические персонажи, знакомые и даже самые близкие люди. Наблюдение позволит обогатиться чужими идеями и не «заездить» неверную модель, потому что переучиваться трудно. В ИПР этот пункт называется «Обучение на опыте других».

4. ВНЕДРИТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

УМЕНИЕ станет НАВЫКОМ после многократных повторов. Для этого его нужно перенести из лаборатории в рабочую реальность. Начинайте осознанно использовать новый НАВЫК в решении повседневных задач. Здесь понадобится самодисциплина – самый главный пункт во всем плане! На формирование навыка уйдет 8 месяцев из 12. Первые положительные результаты дадут МОТИВАЦИЮ продолжать. Мой опыт показывает, что 3 месяцев уже достаточно для появления привычки, дальше пойдет легче.

5. ПРИМЕНИТЬ В ПРОЕКТЕ

Бывает так, что для развития взята компетенция «на вырост», и пока на рабочем месте нет задач, где можно развивать НАВЫК. Тогда рекомендую поучаствовать в проектах или «Специальных заданиях», где НАВЫК точно понадобится. В противном случае результаты чтения и тренинга быстро будут утрачены, как теряется знание иностранного языка без разговорной практики.

6. ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ КОЛЛЕГ

Помимо адекватной самооценки, рекомендую справляться у окружающих о том, какие изменения они замечают в вашем поведении. Обратную связь лучше запрашивать у тех, кто знает, как должен выглядеть ваш НАВЫК в идеале. Чужой взгляд подсветит моменты, выпавшие из вашего поля зрения, покажет разрыв, коллега даст точный совет, добавит МОТИВАЦИИ в развитии. В план вписываем «поиск обратной связи».

7. ВЫХОД ИЗ ТУПИКА

Коучинг – мощный инструмент для прорыва и МОТИВАЦИИ на достижения. Он нужен в тех случаях, когда появились затруднения или план нуждается в серьезной корректировке. Коучинг должен проводиться силами внешних профессионалов. Если развитие не сбоит, этот пункт опускаем.

Понимание структуры ИПР облегчает его восприятие и дает возможность развиваться без психологического насилия над собой.

Содержание плана может меняться. Это нормально. Например: вас повысили в должности, и теперь в повседневных задачах легко развивать компетенцию, не прибегая к поиску сторонних проектов и спецзаданий.

Рекомендация

Знать, как устроен индивидуальный план развития, нужно по двум причинам. Во-первых, нужно уметь его правильно составить для себя. Во-вторых, надо помогать подчиненным составлять план так, чтобы им хотелось его выполнять, а не просто написать формальный список, который ляжет на полку.

Модель GROW

Если ситуация сложная, а тем более касающаяся карьерного развития, без услуг профессиональных коучей Руководителю не обойтись. Но в качестве повседневного инструмента можно воспользоваться очень простой моделью GROW[17], где

G – цель,

R – реальность, в которой мы существуем, сегодняшний день.

О – возможности, которые у нас есть.

W – кто, что, когда и почему?

К примеру, подчиненный просит вас помочь ему составить индивидуальный план развития или же хочет, чтобы вы рассказали, как действуете в той или иной ситуации, продаете продукт клиенту или составляете текст для публикации на сайте. Во всех подобных случаях я бы рекомендовал использовать эту модель, чтобы «включить» сознание сотрудников.

Четыре типа вопросов, которые стоит задавать, достаточно универсальны и могут касаться чего угодно.

G

– Какая цель перед тобой стоит сейчас?

Тот же вопрос можно сформулировать так:

– Каков будет результатом твоих действий?

R

– Как ты действуешь сейчас? Что сейчас происходит? Как выстроен процесс сегодня?

O

– Какие еще есть варианты достижения цели и возможности для усиления результата?

Смысл этих вопросов – заставить человека посмотреть чуть шире на подходы, имеющиеся у него уже сегодня.

W

– Кто может тебе помочь в достижении цели? Когда ты сможешь опробовать новый подход? Что еще тебе нужно для получения результата? Какими ресурсами надо владеть для реализации задуманного?

Рекомендация

Если вы научитесь использовать эти четыре типа вопросов в любой ситуации, когда к вам за помощью и советом обращается подчиненный, можно считать, что вы реализовали свою наставническую роль.

Пример из игры «Князья и капуста»

За последние семь лет мы провели огромное количество игр, в них сыграло уже больше 15 тысяч человек по всей России и в странах СНГ. Мы используем игру как «проблематизатор» и тренажер. В рамках двухдневной сессии проводятся две игры.

Первая. Вначале люди проигрывают. Игра помогает обнаружить ошибки в их действиях и в коммуникации.

Вторая игра, которая проводится в конце второго дня, является контрольной. А между играми группа на опыте проигрыша составляет правила командного взаимодействия. 7—10 правил помогают получить в контрольной игре другой результат и потом перенести полученный опыт в реальный бизнес.

Я выступаю коучем и наставником. Моя задача – не рассказать, как правильно вести игру. Безусловно, я знаю как. И, конечно же, могу подсказать идеальный вариант игровых действий в каждой роли: Царя, Князя, Купца, Крестьянина или Боярина, но никто не прислушается к моим рекомендациям, пока не проработает проигрышные и выигрышные стратегии внутри себя.

Поэтому в процессе обсуждения я всегда нахожусь в позиции коуча и задаю примерно такие вопросы: какую цель вы хотели достичь в игре? Что вы предпринимали для этого?.. И далее по модели GROW.

Затем задаю вопрос: есть ли параллели между нашей игрой, тем, как вы в ней действовали, и тем, как вы действуете в своем бизнесе? Мы начинаем разбираться, как устроены бизнес-процессы, что в них эффективно, что – нет. Далее задаются вопросы из серии «возможностей»: Как бы вы могли договориться с Боярами (или Крестьянами, Князьями)? Что еще вы могли сделать в рамках игры, чтобы заработать больше? К какому результату можно прийти, если построить доверительные отношения между Купцами и Князьями и не «сливать» информацию конкурентам? А какой эффект будет, если сначала Купцы вложатся в покупку полей, а потом Князья вложатся в покупку ладей? Задавая такие вопросы, я фокусирую внимание участников на важных моментах, которые они, возможно, упустили из виду в первой игре.

Когда они отвечают на эти вопросы, то начинают понимать, как достичь лучших, чем в первой игре, результатов. И, конечно, последняя серия вопросов: кто за что будет нести ответственность? Кто будет отвечать за торговлю с Купцами? В какой момент мы начнем взаимодействие с внешним рынком? Какую цель должен будет преследовать Царь? В какой момент он заявит народу о своей цели?

Когда далее я перехожу к вопросам из последнего раздела, у участников складывается полное понимание, как достичь более качественного результата в игре. Таким образом, вторая игра проходит с большим энтузиазмом, а ее результат в 2, в 2,5 раза превышает результаты первой игры – всего лишь из-за того, что на тот же самый предмет мы посмотрели чуть-чуть по-другому.

Ведущий игры в моем лице подсказал, на что стоит обратить внимание. Это очень сильный инструмент. Всего за два дня можно перенастроить команду на достижение совершенно других результатов в рамках бизнеса.

Итак.

В этой главе мы поговорили о ролях успешного Руководителя по отношению к своей команде, к подчиненным – роли Вождя, Лидера, Папы, Менеджера, Учителя, Наставника. Подведем итог.

Образ успешного руководителя как раз и включает в себя все эти роли. Если культивировать и развивать в себе этот образ, то за вами точно пойдут люди, готовые добиться сверхрезультата.

Роль Вождя предполагает запуск изменений. Он ведет, направляет, и чаще всего именно с его стороны поступает новый вызов, а не просто призыв «Давайте сегодня поработаем хорошо!»

Роль Папы – создавать среду для достижения результатов, в которой каждодневная деятельность была бы комфортной. В этой роли надо уметь ставить задачи, делегировать полномочия, давать обратную связь, если что-то пошло не так. Обратная связь может быть и конструктивной критикой, и похвалой, сигналом, что мы движемся в нужном направлении. При выработке идей вместе с командой инструментом послужит совещание, на котором можно провести мозговой штурм.

Роль Учителя – развивать людей.

Вождь, запускающий изменения, должен владеть речью лидера, уметь донести стратегию, зажечь ею, стать своего рода евангелистом. Чтобы слушатели загорелись твоей идеей, нужно грамотно строить речь.

Так что, если вы хотите сформировать образ Учителя, Папы и Вождя, будьте готовы к тому, что на каждую из ролей у вас уйдет минимум три месяца. А если учитывать, что у каждой роли несколько моделей поведения, то приготовьтесь к длительному процессу изменения, но это интересный путь с хорошей мотивацией.

Заключение. Карьеру построит идущий

Карьерный рост – это всегда путь. Он невозможен без ошибок, остановок и сомнений. Но если путь оборудован системой указателей, идти по нему проще и попасть в нужную точку можно быстрее. Такой системой указателей и является концепция «Князья и капуста». Еще раз повторим.

Сначала – самоопределение. Вы должны знать, кто вы и куда направляетесь. Вы – в центре этой реальности.

Оглянитесь вокруг. Вы достигаете результата не в одиночку. У вас есть окружение, в котором приходится действовать: Босс, Коллеги, Клиенты, Команда. Все они – значимые люди, но контактируем мы с ними по-разному. Для Босса руководитель среднего звена является другом, который работает на его результат. Для Коллег мы – Союзники, для Клиентов – Партнеры. А для подчиненных, Команды, выступаем сразу в трех ролях – Вождя, или Лидера, Папы, или Менеджера, Учителя, или Наставника. Роль – это набор понятных действий, которые помогают наилучшим образом строить отношения с разными людьми.

Задачи, которые мы решаем, взаимодействуя с ними, тоже совершенно разные, о них мы подробно рассказали в нашей книге. Эти задачи мы реализуем посредством поведения, применяя различные речевые техники.

Я постарался описать самые успешные инструменты и дать подробные рекомендации, однако понимаю, что тема карьерного продвижения выходит за рамки одной книги. Потому приглашаю руководителей среднего звена, особенно начинающих, задавать вопросы, приходить на мои тренинги и игру «Князья и капуста», чтобы «прокачать» лидерские и коммуникационные навыки и речевые техники, чтобы строить карьеру или перезапустить ее, если она в стагнации.

Карьеру построит идущий, тот, кто не останавливается.

Обращаться ко мне можно напрямую по адресу: sa@as-tra.ru

Примечания

1

Гассман О., Франкенбергер К., Шик М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов. – М.: «Альпина Паблишер», 2016.

2

Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Спб., 1863–1909.

3

Гюго В. «Человек, который смеется». – М.: Эксмо, 2009.

4

Слободянюк А. «Навигатор сделки. Практика стратегических продаж от А до… А». – М.: Альпина Паблишер, 2018.

5

Дольник В.Р. «Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей». – СПб.: Петроглиф, 2009.

6

Жан Габриель Тард (фр. Gabriel Tarde) – французский социолог и криминолог, один из основателей субъективно-психологического направления в западной социологии.

7

Курт Цадек Левин (нем. Kurt Zadek Lewin) – немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Одним из направлений исследований Курта Левина является теория лидерства.

8

Заимствовано с сайта: http://ibcm.biz

9

Ицхак Адизес – израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса.

10

Hersey Paul. Management of Organizational Behavior, Pearson Education, 2012.

11

Рэймонд Мередит Белбин. «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу». М.: МИФ, 2009.

12

В. И. Герчиков – один из основателей отечественной промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом. Автор концепции человеческого фактора производства и типологической модели трудовой мотивации.

13

Фотография рабочего дня (времени) – вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

14

Цит. по: Курпатов А. «Красная таблетка. Посмотри правде в глаза!» – М.: Издательство «Капитал», 2018.

15

Сорокоумов А. «Что такое коучинг?»// Сборник «Управленческая культура организаций». – М.: Издательство «Класс», 2004.

16

Скрайбинг – процесс визуализации сложного смысла простыми образами. – Прим. ред.

17

Модель «GROW» – методика достижения целей. Разработана в Великобритании в 1980 году. С тех пор активно развивается и используется в коучинге. С ней работали Грехам Александр, Алан Файн, Макс Ландсберг, сэр Джон Уитмор, Майлз Дауни. – Прим. авт.

Content

Алексей Викторович Слободянюк
Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

От автора

Введение. Карьерный рост: условия, направления, стратегии, знания, деньги

Деньги – следствие карьерного развития

Главные условия для карьерного роста

Главные знания для карьерного роста

Глава 1. Я – руководитель

Путь к самому себе может быть долгим

Инструкция по применению себя: холодильник не может подогревать булочки

В каких единицах измеряется предназначение? Опросники Hogan

Хочу? Умею? Еще один простой инструмент оценки

Глава 2. Я и босс

Я и босс: конфронтация или поддержка?

Я и босс. Роль: друг

Роль – это то, чего от меня можно ожидать

Я и Босс: задачи

Я и босс: поведение

Я и босс: практикум. Инструменты и рекомендации

Как в роли Друга найти общий язык с Боссом?

Правило «Четыре «П»

Как можно похоронить свою карьеру? Человек-«не получится»

Надо ли дружить с Боссом семьями

Будьте Другом и другим Боссам

Рассказывайте истории

Босс должен знать о ваших заслугах

Что делать, если Босс мешает вашему продвижению?

Глава 3. Я и коллеги

Я и коллеги: сотрудничество

Я и коллеги. Роль – Союзник

Я и коллеги. Задачи

Планировать, распределять и использовать ресурсы – вот что нам нужно делать вместе

Я и коллеги. Поведение

Я и коллеги: практикум. Инструменты и рекомендации

Не забивайте гвозди микроскопом

Управление конфликтом

Правило «Три «Т»

Глава 4. Я и клиенты

Я и клиенты: обмен ценностями

Я и клиент. Роль – партнер

Я и клиент. Задачи

Я и клиент. Поведение

Я и клиент: практикум. Инструменты и рекомендации

Умение грамотно извиниться

Глава 5. Я и команда

Я и команда: Вождь, Папа, Учитель

Роль: вождь, или лидер

Роль: вождь. Задачи

Роль: вождь. Поведение

Речевые техники

Роль: вождь. Практикум. Инструменты и рекомендации

Роль: папа, или менеджер

Роль: папа. Задачи

Роль: папа. Поведение

Роль: папа. Практикум. Инструменты и рекомендации

Как правильно похвалить сотрудника

Обеды с Руководителем

Увольняя – увольняй

Роль: учитель, или наставник

Роль: учитель. Задачи

Роль: учитель. Поведение

Коучинг – главный инструмент Учителя

Роль: учитель. Практикум. Инструменты и рекомендации

Развитие навыка

ИПР (Индивидуальный план развития)

Модель GROW

Заключение. Карьеру построит идущий

Примечания