Роберт Р Апдеграф

Очевидный Адамс. История успешного бизнесмена

ИСТОРИЯ «ОЧЕВИДНОГО АДАМСА»

рассказанная Робертом Р.Апдеграффом

С комментариями о том, как делать очевидные вещи,

написанными автором много лет спустя

после выпуска самой книги

Издательство «Апдеграфф Пресс»

(The Updegraff Press,

2564 Cherosen Rd.

Louisville, KY 40205)

Издание шестое,

В честь восьмидесятилетия со дня выхода первого издания

История «Очевидного Адамса»

Книга «Очевидный Адамс» была впервые опубликована как рассказ в Saturday Evening Post в апреле 1916 года. Хотя это была история человека, занимавшегося рекламой, ее быстро признали началом общей идеи, ставшей залогом необычайного успеха в профессиональном и бизнес-мире в целом.

В сентябре того же года, когда вышла публикация в Saturday Evening Post, издательство Harper & Brothers выпустило этот рассказ уже в виде книги.

Тираж был раскуплен сразу после выхода книги. New York Times писала в своей рецензии: «Молодому человеку, который собирается попытать счастья в рекламном бизнесе, следовало бы иметь «Очевидный Адамс» в качестве настольной книги. Более того, любой молодой человек, пытающийся добиться успеха в чем бы то ни было, может поучиться здравому смыслу и деловой хватке, о которых идет речь в этой небольшой по объему книге».

«Очевидный Адамс» вскоре стал легендарным персонажем. Его высказывания цитировали на бизнес-конференциях и заседаниях советов директоров. Руководители компаний писали автору, спрашивая, был ли герой новеллы реальным человеком, и если да, то нельзя ли воспользоваться его услугами. Его «очевидность» оказала влияние на мышление некоторых выдающихся лидеров промышленности того времени — людей уровня Элберта Х. Гэри (Elbert H.Gary), главы компании U.S.Steel, который написал благодарное письмо автору после прочтения этой книги.

Это было почти полвека назад. За прошедшие десятилетия два других издателя выпускали «Очевидного Адамса». Книга прочно заняла свое место среди классики и вошла в антологии бизнес-литературы.

В течении нескольких лет все переиздания книги расходились без остатка. Спрос на нее, в особенности со стороны руководителей компаний, желавших посеять ростки идеи этой истории в умах своих молодых директоров и креативного менеджмента, был настолько стабилен, что было подготовлено популярное издание.

Рассказ может показаться современному читателю слегка старомодным, и поначалу читатель может воспринять его просто как историю о рекламном агенте. Но в этой простой истории есть основная идея, одновременно универсальная и вневременная.

Исходя из собственного большого опыта, автор добавил к оригиналу рассказа пять способов тестирования очевидности и ясности идей и планов, и пять креативных предложений о том, как увидеть и как делать «очевидное».

* * *

То, что Вы прочитали выше, было написано в 1953 году автором, моим покойным отцом Робертом Р.Апдеграффом (Robert R.Updegraff) (1889-1977), когда он опубликовал «популярную» редакцию своей книги. В это время он планировал закончить свою работу в качестве бизнес-консультанта и основал издательство The Updegraff Press, LTD. Of Scarsdale, New York с целью публикации некоторых своих работ.

Однако он вскоре обнаружил, что его клиенты были против его ухода на пенсию и по-прежнему не оставляли ему достаточно времени для публикации своих книг. В результате он передал права на издание нескольких книг издательству Executive Development Press, Inc., Littleton, New Hampshire. Однако в 1974 году эта компания решила закрыть свой издательский бизнес и вернула права на издание книг моему отцу. К моменту своей смерти в 1977 году он еще не нашел нового издателя для «Очевидного Адамса».

Разбирая бумаги в его офисе, я понял из его корреспондеции, что интерес к «Очевидному Адамсу» сохранился, но я не сразу осознал тогда, насколько сильным был этот интерес. Наконец, в начале 1980 года я получил достаточно заказов для того, чтобы сделать новый тираж коммерчески привлекательным. Нам удалось получить некоторую рекламную поддержку, и в тот год мы напечатали 5000 экземпляров. Спрос на книгу в равной степени исходил от тех, кто был рад увидеть ее новое издание, и от тех, кто только недавно узнал о ней.

История на этом не заканчивается. Мы выпускаем «Очевидный Адамс» в течение 15 лет и продали 22 000 экземпляров. Думаю, мой отец был бы рад узнать об этом. Ему также было бы приятно узнать, что мы подписали соглашение на издание книги в Бразилии, на португальском языке! Редактор этого издания указал нам на совершенно очевидный недостаток наших предидущих изданий. Мы не давали читателям какую-либо информацию об авторе. Для исправления этого промаха мы добавили его краткую биографию в конце этой книги.

Мы надеемся, что вы получите удовольствие от чтения и найдете полезной для себя эту маленькую историю, которой исполняется в этом году 80 лет, но которая по-прежнему не утратила своей силы.

Норман С. Апдеграфф (Norman C.Updegraff),

Издатель

Луисвилл, Кентукки

Апрель 1995 г.

Очевидный Адамс

Одинокий человек сидел за столиком у окна в Комнате Диккенса отеля «Тип Топ Инн» в Чикаго. Он только что закончил обед и теперь ждал, пока принесут заказанный им черный кофе.

В комнату вошли два мужчины и заняли соседний с ним столик. Немного погодя один из них взглянул на человека у окна.

— Видишь того мужчину? — прошептал он своему спутнику.

— Да, — ответил тот, равнодушно глядя в указанном направлении.

— Так вот, это Очевидный Адамс.

— Да что ты? — на этот раз он резко развернулся в своем кресле чтобы как следует рассмотреть наиболее часто упоминаемого человека во всем рекламном бизнесе. — С виду обычный человек, правда?

— Да, если судить по внешнему виду, я бы никогда не подумал, что это знаменитый Очевидный Адамс из крупнейшего рекламного агентства в Нью-Йорке. И, по правде говоря, я не вижу причин, почему из него делают этакого божка мира бизнеса.

— Я слышал пару-тройку раз, как он выступал на собраниях Лиги Рекламы (AdLeague), но он ни разу не сказал ничего такого, чего бы мы не знали и без него. Хотя, похоже, он запугал немало людей. Признаюсь, что он меня разочаровал.

Забавно, но именно так большинство непрофессионалов и говорят об Адамсе. И, тем не менее, этот самый Адамс продолжает оставаться важным фактором успеха большего числа хорошо известных бизнесов, чем какой-либо другой профессионал-одиночка.

Даже в тот момент, когда двое мужчин обсуждали его, он творил историю бизнеса. Перевернув меню лицевой стороной вниз, он рисовал линии и делал пометки на обратной стороне. Если бы кто-то заглянул ему через плечо, результат этой работы показался бы бессмысленным, но Адамс, по-видимому, был доволен: он решительно кивнул головой, как бы соглашаясь с самим собой, и спрятал меню в карман, когда подобострастный официант подбежал к нему, чтобы помочь надеть пальто.

Полчаса спустя в библиотеке великолепного дома в Айове раздался телефонный звонок. Мужчина, сидевший перед камином в большом кресле красного дерева, поднялся и снял трубку только после второго звонка.

— Алло? — раздраженно бросил он, недовольный этим вторжением в свои мысли. — Алло! Алло! О, это вы, мистер Адамс. Я не ожидал услышать вас так скоро. Вы сейчас где? В Чикаго? Вы придумали план? Да что вы? Да, я только что сидел здесь и обдумывал его сам, изжевал три сигары в труху, пока пытался придумать, что нам делать с этим.

Затем в роскошной библиотеке воцарилась тишина, которую вскоре нарушили звуки, похожие на одобрительное ворчание.

— Я понял вашу идею. Да, я думаю они с этим справятся! Я уверен, что справятся — у них нет выбора. Это превосходная идея и я думаю, что это поможет добиться цели! Замечательно, приезжайте ночным поездом, я пошлю машину на станцию, чтобы вас встретили утром. Спокойной ночи.

Долгую минуту человек в библиотеке стоял и задумчиво смотрел в камин. «Почему, черт побери, никто из нас не мог додуматься до этого? Это ведь самое естественное решение в мире, но нам нужно было пригласить человека из Нью-Йорка чтобы ткнуть нас в него носом. В любом случае, этот Адамс — просто чудо!» И, адресовав эти слова к железной подставке в камине, он вытащил четвертую сигару, которую, наконец, выкурил с удовольствием».

Теперь вы послушали и другую сторону. Так говорят об Адамсе профессионалы.

Но мы начали рассказывать историю с конца. Для того, чтобы познакомить вас с Очевидным Адамсом, и для понимания секрета его успеха мы должны начать с начала его жизни.

Она очень интересная, эта история бедного мальчика, который начал свою жизнь как Оливер Б. Адамс (Oliver B.Adams) в маленьком бакалейном магазине в небольшом городке Новой Англии, а потом вырос до «Очевидного Адамса», которого знает теперь любой человек в мире бизнеса.

По-видимому, Адамс родился в семье очень бедных, много и тяжело работающих родителей. Образование он получил в обычной провинциальной школе. Когда Оливеру было двенадцать лет, его отец умер, и мальчик начал работать в магазине. Он был совершенно обычным ребенком, не особенно активным и редко высказывавшим какие-нибудь яркие и необычные идеи, но, тем не менее, каким-то загадочным образом дела в магазине, где он работал, шли очень хорошо, и бизнес продолжал расти из года в год. Каждый, кто знал старого Неда Сноу (Ned Snow) — бакалейщика и владельца магазина — сказал бы вам, что дела шли хорошо вовсе не потому, что Нед хорошо управлял бизнесом, поскольку он не принадлежал к числу тех, кто умеет выращивать что бы то ни было — он мог разве что врастать в обратном направлении. Так жизнь и шла своим чередом, пока старый Сноу не заболел и умер. Магазин был продан, Оливер остался без работы.

Никто точно не знает, что происходило в следующие шесть лет жизни Адамса, и он не особенно много рассказывает об этом времени. Когда бакалейный магазин, где он работал, был продан, он взял небольшую сумму денег, которую ему удалось скопить, и уехал в Нью-Йорк, где днем работал на рынке, а после работы посещал вечернюю школу.

Однажды произошло особенное событие. В конце последнего года обучения в вечерней школе директор школы организовал серию встреч по профессиональной ориентации для старших учеников. На первую из встреч был приглашен для выступления Джеймс Б.Освальд (James B.Oswald), президент знаменитого «Рекламного Агентства Освальда» (Oswald Advertising Agency). В те дни Освальд был в расцвете лет и сил, будучи при этом блестящим, интересным и умным оратором, умевшим приспосабливать темы, о которых он говорил, к нуждам и интересам своих слушателей — что, возможно, и принесло ему успех в сфере рекламы.

По дороге домой он обдумывал то, что мистер Освальд говорил о рекламном бизнесе.

Готовясь ко сну в своей маленькой комнате на треьем этаже, он все еще думал о человеке по имени Освальд и пришел к выводу, что это, должно быть, прекрасный человек. Натянув на себя одеяло и зарывшись лицом в подушку, он решил, что хотел бы работать в рекламном бизнесе. И, уже проваливаясь в сон, он понял, что хотел бы работать у такого человека, как Освальд.

Проснувшись на следующее утро, он понял, что две последние мысли слились воедино: он хотел бы работать в рекламном бизнесе — и работать у Джеймса Б.Освальда. Теперь естественным — по крайней мере естественным для Оливера Адамса — шагом было пойти и поговорить с этим джентельменом. Хотя эта идея немного пугала Оливера, он ни на минуту не усомнился в том, что это нужно сделать. И в два часа дня, поскольку в это время поток посетителей рынка был небольшим, он отпросился с работы на пару часов. Тщательно вычистив обувь и почистив одежду, он отправился в большое офисное здание, в котором находилось «Рекламное Агенство Освальда».

Девушка в приемной сообщила его имя по телефону мистеру Освальду, после чего сказала ему, что мистер Освальд занят. Оливер на минуту задумался.

— Скажите ему, что я смогу ждать час и десять минут, — сказал он ей.

Девушка удивленно посмотрела на него: обычно люди не просили передать подобные сообщения большому начальнику. Но было что-то в простой прямоте этого парня, что делало его просьбу совершенно естественной.

К своему собственному удивлению она передала это сообщение шефу слово в слово.

— Он встретится с вами через двадцать минут,— сообщила она, вернувшись в приемную.

Джеймс Освальд любит рассказывать сегодня о состоявшемся тогда интервью:

— Вошел молодой Адамс, серьезный как дьякон. Я не узнал в нем одного из тех молодых ребят, с которыми я встречался накануне вечером, пока он не представился и не напомнил о нашей встрече. Потом он продолжил говорить, сказав, что все обдумал и решил, что хочет начать работать в рекламном бизнесе, и при этом работать у меня. Поэтому он здесь.

Я внимательно посмотрел на него. Мне он показался совершенно обычным юношей, довольно вялым, лишенным особой привлекательности. Затем я задал ему несколько вопросов, чтобы посмотреть, насколько он находчив и остроумен. Он отвечал на вопросы с готовностью, но ответы его не были особенно интересными. Пожалуй, он мне нравился, но ему не хватало живости — той способности схватывать на лету, которая необходима в рекламном деле. Наконец, я сказал ему — максимально мягко — что я думаю, что он не создан быть рекламщиком, и что мне очень жаль, но я не могу взять его на работу и по-отечески советую отказаться от этой идеи. Это была в самом деле тщательно продуманная маленькая речь, доброжелательная, но твердая.

Он достаточно спокойно принял мой ответ. Но вместо того, чтобы начать уговаривать меня дать ему шанс, он поблагодарил меня за интервью и сказал, поднимаясь, чтобы уйти:

— Понимаете, мистер Освальд, я решил, что хочу получить работу в сфере рекламного бизнеса, и хочу работать именно у вас, поэтому я подумал, что очевидная вещь, которую я должен был сделать, это прийти и сказать вам об этом. Вы, похоже, не думаете, что я справился бы с этой работой, поэтому мне нужно будет обдумать, каким образом я смогу доказать вам обратное. Я пока не знаю, как я смогу это сделать, но я позвоню вам снова, как только найду решение. Спасибо за уделенное мне время. До свидания.

Ну знаете, я почувствовал, что меня осадили! Вся моя маленькая речь пропала даром. Он даже не принял в расчет мой вердикт! Минут пять я сидел и размышлял об этом. Я был раздражен тем, что меня посадил в лужу мальчишка, причем сделал это так учтиво, но вместе с тем определенно. Весь остаток дня я чувствовал себя ужасно раздосадованным.

Вечером, по дороге домой, я снова обдумал произошедшее. В моей памяти засело одно предложение: » Я хочу получить работу в сфере рекламного бизнеса, и хочу работать именно у вас, поэтому я подумал, что очевидная вещь, которую я должен был сделать, это прийти и сказать вам об этом».

Это задело меня за живое: многие ли из нас имеют достаточно здравого смысла, чтобы видеть очевидные вещи? И у скольких из нас есть достаточно настойчивости в следовании нашим представлениями об очевидных вещах? Чем больше я об этом думал, тем больше я убеждался в том, что в нашей организации должно найтись место для парня, у которого было достаточно мудрости увидеть очевидное, а затем просто пойти и сделать это, без суеты и шума!

И, честное слово, на следующее утро я послал за парнем и дал ему работу в архиве, где хранились периодические издания».

Это было двадцать лет назад. Сегодня Оливер Б. Адамс — вице-президент и директор «Рекламного Агенства Освальда». Старый Освальд появляется в офисе один или два раза в неделю чтобы поболтать с Адамсом, и, конечно, он всегда посещает собрания совета директоров, но во всех остальных случаях руководит бизнесом Адамс.

Все это произошло достаточно естественно, и стало возможным благодаря той самой «проклятой очевидности», как ее добродушно охарактеризовал старина Освальд.

Не проработав на своей должности в архиве и месяца, Адамс пришел к своему шефу и предложил измененить метод работы. Шеф выслушал его и спросил, что они выигрывают при этом. Адамс сказал, что изменение сэкономило бы около четверти времени и снизило бы затраты труда по обработке, а ошибки стали бы почти невозможны. Изменение было простым, и он получил согласие на это нововведение. После того, как работа по новой схеме продолжалась три месяца, Адамс снова пришел к своему шефу и сказал, что новый план работает так хорошо, что его работу могла бы выполнять девушка, получающая две трети его оклада. Не найдется ли чего-нибудь получше для него? Он сказал, что заметил, что сотрудники службы рекламных текстов вынуждены работать в ночные смены, и поинтересовался, не могли бы они в будущем начать обучение нового сотрудника, чтобы разгрузить остальных. Его шеф улыбнулся и велел ему возвращаться к работе. «Ты не Джон-на-все-руки мастер». Оливер ушел, но все же начал писать тексты в свободное от основной работы время.

Аврал в отделе рекламных текстов был связан с большой рекламной кампанией калифорнийской «Ассоциации Производителей Консервов из Персиков». Адамс принялся изучать все, хоть как-то связанное с персиками. Он думал, изучал, мечтал и ел персики — свежие, консервированные и маринованные. Он запросил правительственные бюллетени. Он проводил свои вечера за изучением технологии консервирования.

В один из рабочих дней он сидел за своим маленьким столом в архиве периодики, добавляя последние штрихи к рекламному объявлению, к которому он уже написал текст и сделал эскиз. К нему зашел начальник отдела рекламных текстов и попросил найти старый номер одной из газет, хранившихся в его подшивках. Адамс пошел за ней, оставив свое рекламное объявление на столе. Оно попалось на глаза шефу, стоявшему рядом в ожидании.

В заголовке было написано: «Шесть минут от сада до консервной банки». Ниже были расположены эскизы рисунков, иллюстрирующих шесть операций, необходимых при консервировании персиков, при этом каждый из рисунков сопровождался отдельным заголовком и кратким описанием процесса:

Калифорнийские персики, созревшие на солнце

• Полностью созревшие и сорванные прямо с деревьев

• Отсортированные девушками в чистой белой униформе

• Очищенные и уложенные в банки специальной санитарной техникой

• Обработанные чистым «острым паром»

• Герметически законсервированные

• Доставленные вашему бакалейщику специально для вас — по 30 центов за банку

Начальник отдела рекламных текстов прочитал объявление, затем перечитал его снова и снова. Когда Адамс вернулся к своему столу его шефа, которого звали Хаулэнд (Howland), не было. Оставленного на столе объявления не было тоже. Хаулэнд в это время уже разговаривал с президентом в главном офисе, и оба они рассматривали эскиз, лежащий перед президентом на столе.

— Говорю Вам, мистер Освальд, я уверен, что у этого парня есть все задатки для написания рекламных текстов. Он не слишком-то ловок — но, мой Бог, у нас в компании и так слишком много ловких и сообразительных парней! Похоже, что он умеет увидеть основные моменты и четко их описать. По правде сказать, он сумел сказать то, что мы тут наверху пытаемся выразить уже в течение недели, причем нам для этого потребовалось три объявления по полстраницы каждое. Я хотел бы, чтобы Вы отдали его мне в ученики на какое-то время. Мне интересно посмотреть, что он из себя представляет.

— Честное слово, я так и сделаю, — согласился мистер Освальд. И послал за шефом Адамса.

— Справитесь ли Вы без Адамса, мистер Вилкокс (Wilcox)? — спросил он.

Мистер Уилкокс улыбнулся.

— Почему же нет, думаю, справимся. Он мне как-то сказал, что его работу может выполнять девушка за две-трети его оклада.

— Хорошо, тогда пошлите его наверх к мистеру Хаулэнду.

Так Адамс попал в отдел рекламных текстов. Его наброски рекламы о консервах из персиков нужно было только отточить, но это было поручено одному из старых сотрудников отдела, так как необходимости в спешке не было. Адамсу же дали другую тему для написания текста. Его первые попытки были довольно незрелыми, и, после нескольких недель его работы, начальник отдела почти пришел к выводу, что, возможно, он ошибся в Адамсе. В самом деле, прошло много похожих одна на другую, не богатых событиями недель. Но однажды агенство Освальда получило заказ от нового клиента. Речь шла о готовых к употреблению кексах в упаковке, продаваемых через торговцев бакалейными товарами. Компания-производитель имела ограниченную дистрибьюцию, но, ужаленная пчелой под названием реклама, горела желанием развиваться быстрее. Пока же распространение продукции шло в радиусе пятидесяти миль от Нью-Йорка.

Еще до того, как этот заказ дошел до отдела рекламы, слухи о нем распространились среди сотрудников отдела, их слышал и Адамс. В тот день он провел свой обеденный перерыв в поисках бакалейного магазина, продававшего эти кексы. Найдя нужный магазин, он купил кекс и съел полновесную порцию во время ланча. Кекс оказался вкусным.

Когда вечером он пришел домой, то сел за стол поработать над рекламой кекса. Газовый рожок в его маленькой комнате на третьем этаже с окнами во двор горел до поздней ночи. Адамс принял решение: если у него будет шанс написать хотя бы какую-то часть текста для этой рекламной кампании, он сделает это наилучшим образом.

На следующее утро заказ на рекламу кекса дошел до отдела рекламных текстов. К большому разочарованию Адамса, это задание дали одному из опытных сотрудников. Все утро Оливер размышлял на эту тему и к полудню решил, что он был просто болваном, надеясь на то, что кто-то доверил бы такую работу мальчишке вроде него. Но все же он решил работать над рекламой кекса в свое свободное время, как будто ему в самом деле дали такое задание.

Тремя неделями позже рекламная кампания началась. Когда Адамс увидел пробный оттиск рекламного текста, его сердце упало. Что за текст! Да он и вправду заставит каждого пускать слюнки! Престон был известен тем, что ему удавались тексты о продуктах питания, но тут он просто превзошел сам себя.

Адамс чувствовал себя абсолютно обескураженным. Ему в жизни не написать такой текст, даже через миллион лет! Это было литературное произведение. В этом тексте обычный кекс по пятнадцать центов за штуку выглядел едой для ангелов. Кампания была рассчитана на шесть месяцев, и Адамс внимательно следил за каждым рекламным объявлением в ее ходе, думая про себя, что ему нужно поступить в ученики по части написания текстов к этому человеку по имени Престон.

Через четыре месяца, несмотря на прекрасные рекламные объявления, печатавшиеся как в городских так и местных газетах, из компании «Золотисто-Коричевый Кекс» («Golden Brown Cake») послышались недовольные реплики. Хотя им и нравилась реклама, и они соглашались с тем, это лучшая когда-либо существовавшая реклама кекса, и что она оказала некоторое влияние на расширение бизнеса, но рост продаж был все же гораздо меньшим, чем ожидалось. В конце пятого месяца, владельцы бизнеса были разочарованы еще больше, и, наконец, после окончания шестимесячного контракта, они объявили, что прекращают сотрудничество и останавливают рекламные акции — они оказались не такими доходными, как ожидалось.

Адамс испытывал такое острое чувство разочарования, как если бы он был самим мистером Освальдом. Он так сильно заинтересовался этим проектом за прошедшие полгода. Вечером того дня, когда было объявлено о прекращении рекламной кампании фирмы «Golden Brown Cake», он пришел домой крайне подавленный. Весь вечер он сидел у себя в комнате, думая о «Golden Brown Cake». Наконец он вытащил из ящика стола большой конверт, в котором хранил объявления, написанные им для рекламы торта несколько месяцев назад. Он перечитал их снова: по сравнению с текстами Престона, его рекламные объявления звучали очень по-домашнему. Потом он просмотрел постеры с эскизами иллюстраций для рекламной кампании. После этого он склеил новый макет постера, расположив все на куске картона, который раскрасил акварелью.

Сидя и глядя на все эти вещи, он думал, и думал, и думал. Затем Оливер снова принялся за работу, проводя ревизию всего того, над чем он трудился в последние месяцы, шлифуя тексты, внося кое-где небольшие изменения. По ходу работы в голову ему приходили все новые идеи. Было уже почти три часа ночи, когда он, наконец, выключил свет и отправился спать.

На следующее утро он пришел в офис с твердой уверенностью в том, что ему нужно сделать. В десять часов он набрал номер офиса дирекции и спросил, можно ли ему встретиться с мистером Освальдом. Его пригласили зайти.

В одиннадцать часов мистер Освальд закончил просмотр последнего эскиза Адамса к рекламной кампании кекса и улыбнулся.

— Адамс, — сказал он. — Я верю, что вы попали в точку. Мы сделали прекрасную рекламу торта, но мы пропустили те самые вещи, которые вы включили в ваш план. Мы слишком увлеклись рекламой и совершенно забыли о продажах. Я уверен, что с этим новым планом кампании я могу пойти и привести это стадо обратно в загон.

В три часа пополудни Адамса вызвали в офис президента.

— Мистер Адамс, — сказал мистер Освальд после того, как Оливер сел. — Компания «Golden Brown Cake» снова с нами, и на этот раз — с нами надолго. Им понравился план. Так что мы начинаем новую кампанию. А сейчас я хочу, чтобы вы взяли этот материал, отнесли его к мистеру Хаулэнду и просмотрели его вместе с ним. Я уже сказал ему об этом, и ему также, как и мне, очень приятно знать, что автор материала — Вы. Я просил его поработать над текстом вместе с вами. Это хороший текст, очень хороший, но местами он шероховат, и мистер Хаулэнд поможет вам отшлифовать его. Однако, молодой человек, не становитесь самонадеянным. Для того, чтобы победить в войне, нужно больше, чем одно сражение.

Когда Адамс вышел из офиса президента, он не чувстовал под собой ног от счастья, но, поговорив начальником отдела рекламных текстов, он снова спустился с небес на землю, осознав, сколько еще нужно будет сделать до того, как тексты будут годиться для выпуска. Тем не менее, его основные идеи остались в плане для дальнейшей разработки. Все согласились с ним в том, что покупатели должны распробовать кекс, поэтому хорошей идеей было в течение трех недель поставлять бакалейщикам пробные образцы кекса, заворачивая каждый отдельный кусочек в промасленную бумагу, причем поставлять их свежими, ежедневно; и в том, что хорошим ходом была его идея изображения кекса на рекламных плакатах в натуральных цветах для того, чтобы, как он выразился, «у покупателей потекли бы слюнки»; и в том, что замена прежней упаковки зеленого цвета на соблазнительную золотисто-коричневую картонную коробку с надписью богатого темно-коричневого цвета поможет продукту лучше смотреться на витринной выкладке, и он будет притягивать взгляд и вызывать аппетит.

Некоторым из этих приемов Адамс научился в маленьком бакалейном магазине в Новой Англии, поэтому они казались ему совершенно естественными. Такими же естественными они выглядели для мистера Освальда, мистера Хаулэнда и всех остальных сотрудников, слышавших о новом плане, и каждый из них задавал себе вопрос, почему же он не додумался до этих приемов сам.

Еще до окончания первой недели акции с пробными образцами кекса продажи уверенно начали расти, а к концу месяца компания «Golden Brown Cake» сообщила о тридцати процентном росте продаж компании за месяц, и это в один из самых сложных месяцев года, в котором продажи были традиционно низкими. Это стало началом одной из самых успешных компаний, когда либо проводимых «Агентством Освальда».

Да, реклама была простой — и, в самом деле, почти домашней, — но в ней был аромат старинной кухни Новой Англии, наполнявшей ее в те дни, когда там пекли пироги, и еще в ней говорилось о чистой, залитой солнцем пекарне, в которой делали «Золотисто-Коричневые Кексы». Реклама рассказывала обо всем этом настолько просто, что вполне возможно, она была бы отвергнута как слишком примитивная, если бы предыдущая кампания не оказалась провальной.

Несколькими месяцами позже в офисе дирекции «Рекламного Агентства Освальда» состоялось очень важное закрытое совещание. Представители компании по производству шляп «Монарх» уединились с президентом и начальником отдела рекламных текстов. На протяжении почти трех часов участники заседания в равной степени были погружены в отчеты о продажах, выслушивание высказываний друг друга и сигарный дым. Компания по производству шляп «Монарх» владела двумя розничными магазинами в большом городе одного из южных штатов: один из них приносил прибыль, другой был стабильно убыточным. Владельцы не хотели отказываться ни от одного из них, поскольку город был достаточно велик для того, чтобы обеспечить клиентуру для двух магазинов, но они не могли позволить себе продолжать нести убытки. Они уже потеряли тысячи долларов в ходе специально разработанных рекламных кампаний: в итоге после всех усилий в процветающем магазине дела шли еще лучше, а второй магазин так и оставался убыточным. Нужно было что-то делать, и делать быстро.

Совещание затянулось почти до обеда, но заседавшим так и не удалось найти решение. Каждый из предлагавшихся планов либо уже применялся раньше, либо был нереалистичным.

— Ну что же, джентльмены, — сказал, наконец, мистер Освальд, — мы потратили три часа в разговорах о том, что нужно сделать, хотя мне кажется, что в первую очередь нужно бы выяснить, в чем заключается проблема. Можете ли вы дать мне две недели для того, чтобы разобраться, в чем дело, а потом встретиться с вами еще раз?

Поскольку все уже проголодались и устали от разговоров, то согласие было дано. После того, как все ушли, начальник отдела рекламных текстов спросил:

— Что вы обо всем этом думаете?

Мистер Освальд посмотрел на него очень серьезно.

— Хаулэнд, я собираюсь сделать ставку. Если бы у меня было время, я поехал бы туда сам и выяснил бы на месте, в чем дело, но я не могу. Людям из «Монарха» необязательно об этом знать, но мы посылаем парня в этот город для того, чтобы посмотреть, сможет ли он разобраться в проблеме.

— Не хотите ли вы сказать…?

— Да, мы посылаем молодого Адамса. У меня есть смутное подозрение, что в этой ситуации есть что-то очевидно неправильное — что-то, не имеющее ничего общего с отчетами о продажах или товарооборотом — и, видит Бог, если это так, ставлю на то, что этот простой и обычный парень раскопает причину. Его вторым именем должно было бы быть «Очевидный»! Может, я и дурак, но я собираюсь попробовать этот план.

Немного погодя президент говорил стоящему перед ним молодому человеку:

— Адамс, компания по производству шляп «Монарх» имеет два магазина в городе… Один из них приносит прибыль, другой — нет. Я хочу, чтобы вы поехали туда и выяснили — предупреждаю вас, не задавая никому вопросов — который из магазинов убыточен, а потом я прошу вас узнать, почему так происходит. Получите у кассира деньги на расходы и поезжайте утром. Возвращайтесь тогда, когда будете иметь основания думать, что вы знаете ответ.

Адамс уехал. Прибыв в тот город, он поехал прямо в отель, зарегистрировался и оставил там свой саквояж. Двадцать минут спустя он уже нашел один из магазинов, расположенный на углу, образованным пересечением двух центральных улиц, с хорошо заметным входом и витринами в окнах, выходящих на обе улицы.

Другой магазин он нашел сорока пятью минутами позже, как раз на Маркет Стрит, главной улице города, известной своими магазинами. Магазин, который он искал, был расположен также на углу, но Адамс с удивлением обнаружил, что, несмотря на то, что он искал его специально, все же прошел мимо три раза, прежде чем заметил его!

Он стоял на противоположной стороне улицы и смотрел на магазин. Со стороны Маркет Стрит у магазина было только одно очень узкое окно, но на улицу, пересекавшую Маркет Стрит, выходило огромное окно-витрина. Он стоял и думал. Его поразило то, что магазин было так трудно найти. Что из того, что владельцы обеспечили такую сильную рекламную поддержку — плоды этой рекламы доставалась другому магазину, который, хотя находился и не на популярной Маркет Стрит, был расположен так, что был хорошо заметен покупателям. Да, он чувствовал уверенность в том, что перед ним был убыточный магазин.

Пока он стоял, глядя на магазин, он начал замечать, что на той стороне улицы поток людей был гораздо более плотным по направлению вверх по улице, и по мере приближения пешеходов к магазину их взгляды были направлены вперед и фокусировались на полисмене, подававшем сигналы для перехода находившегося впереди перекрестка. А после перехода улицы, пересекавшей Маркет Стрит, пешеходы оказывались спиной к большому окну-витрине магазина, которое выходило на эту улицу. Но даже и те, кто шел по той стороне вниз по улице, не видели магазин достаточно ясно, поскольку находились с краю тротуара, и от магазина их отделял поток людей, шедших в другую сторону.

Он посчитал, сколько людей прошло мимо магазина по улице за пятиминутные отрезки времени, и обнаружил, что вверх по этой улице двигалось почти на пятьдесят процентов больше людей, чем вниз. Потом он посчитал проходимость на противоположной стороне улицы и понял, что тут, напротив, было на пятьдесят процентов больше людей, идущих вниз по этой стороне. Магазин почти наверняка платил вдвое большую, чем следовало, арендную плату за большое витринное окно, выходившее на пересекавшую Маркет Стрит улицу, а расценки на аренду помещений в этом районе были заоблачными. Но люди не видели магазин: покупатели не могли найти магазин легко.

В эту ночь он думал, делал расчеты и рисовал диаграммы, сидя в комнате отеля. Похоже, его теория выдерживала критику, он чувствовал себя уверенным в своей правоте. На следующий вечер, после всестороннего обдумывания ситуации в течение целого дня и получения некоторых цифр по стоимости аренды и объемам продаж от директора магазина, он уехал в Нью-Йорк ночным поездом.

Несколько месяцев спустя, как только закончилось соглашение по аренде, магазин переехал в другое помещение. Адамс разгадал загадку. Все было и в самом деле очень просто — после того, когда вы уже знали ответ.

— Я поставил на ту бесконечную определенность и очевидность, которая есть в Адамсе. Его никогда не уводит в сторону от фактов — он просто смотрит им в лицо, а потом начинает анализировать, а это уже половина сражения. — Так говорил мистер Освальд начальнику отдела рекламы.

Это было началом череды ситуаций, которые привели Адамса прямо в первые ряды «Рекламного Агентства Освальда», и, в конечном счете, сделали его совладельцем пакета акций. Ни в одной из этих ситуаций не было ничего особенно примечательного. Каждый раз это был анализ с точки зрения примитивного здравого смысла, а после проведения анализа появлялся план, разработанный при помощи все того же здравого смысла.

В агентство пришло письмо от производителей высокосортной бумаги, в котором говорилось, что они заинтересованы в рекламе, и задавался вопрос, возможен ли приезд какого-нибудь представителя агентства Освальда к ним на фабрику для того, чтобы провести переговоры. В день, когда доставили это письмо, мистер Освальд отплывал в Европу в одиннадцать часов. Письмо пришло с утренней почтой, и в тот момент, когда президент достал письмо из папки на столе, в его офисе как раз находился Адамс.

— Как вы смотрите на то, чтобы поехать и поговорить с этими людьми, Адамс? — спросил мистер Освальд с лукавой улыбкой, протягивая ему письмо. Ему нравилось испытывать новые комбинации людей и задач.

— О, я с удовольствием поехал бы, — ответил Адамс, и его лицо вспыхнуло от удовольствия при мысли о таком задании.

— Тогда поезжайте, и удачи вам, — сказал шеф, и, отвернувшись, погрузился в последние распоряжения, которые нужно было дать до отъезда.

Адамс выехал на следующее утро. Президент бумажной фабрики спросил его, считает ли он, что высокосортная бумага может успешно рекламироваться. Адамс ответил, что он не сможет сказать ничего определенного до тех пор, пока не узнает больше о заводе и продукте. Ему нужны были факты.

Ему дали гида, и в течение следующих двух дней он со всей добросовестностью погрузился в бумажные вопросы.

Он обнаружил, что бумага на этой фабрике делалась из отборного белого лоскута, что в процессе изготовления использовалась чистейшая отфильтрованная вода, что бумага сушилась в чистом складском помещении на втором этаже, и, самое удивительное, каждый лист просматривался и проверялся вручную. В то время мало кто знал такие подробности, и Адамс видел тут прекрасные возможности для рекламы.

Третий день он провел в комнате отеля, набрасывая предварительные эскизы рекламных объявлений. После полудня он взял их с собой, чтобы показать президенту. Просмотрев эскизы, президент хмыкнул. Он явно был разочарован. У Адамса упало сердце: похоже, он провалил свою первую командировку к заказчику. Однако он не собирался сдаваться без борьбы.

В течение нескольких минут президент покачивался в своем кресле. Наконец он сказал:

— Молодой человек, вся бумага высшего качества «сделана из отборного лоскута», — процитировал он проект рекламы, который держал в руке. — Любая бумага высшего качества сделана с применением «чистейшей отфильтрованной воды», и вся она сушится в чистых помещениях и просматривается вручную. Мне не нужно было приглашать рекламщика из Нью-Йорка, чтобы он сказал мне об этом. Я хотел услышать оригинальные идеи. То, что предлагаете вы, любой человек знает и так.

— Почему вы так думаете? — сказал Адамс. — Я, например, никогда не слышал об этом! Наше агентство ежегодно делает закупку высококачественной бумаги на суммы в тысячи долларов, и, тем не менее, смею сказать, что ни один человек в нашей организации не знает ничего о том, как производится эта бумага, кроме того, что она делается из лоскута. Видите ли мистер Меррит, мы не производим такую бумагу, и никто не рассказывал нам об этих вещах. Я знаю, что в этой рекламе нет ничего особенно выдающегося. Это простая констатация фактов. Но я абсолютно уверен, что рассказав о них просто и ясно, вы добьетесь того, что через очень короткое время люди начнут думать о вашей бумаге как о чем-то, отличающемся от всех остальных видов такой же бумаги на рынке.

Послушайте, вы опередили бы своих конкурентов на два-три года, а к тому времени, когда они тоже занялись бы рекламой своей продукции, ваша бумага уже получила бы признание в обществе. Именно название вашей продукции стало бы для людей почти существительным — синонимом лучшей бумаги высшего сорта.

Мистер Меррит был явно впечатлен логикой аргументов Адамса, но все еще колебался.

— Но ведь над нами станут смеяться все остальные производители бумаги в стране, как только мы станем рассказывать подобным образом о нашей бумаге, как будто любой добросовестный производитель не изготовляет ее точно таким же способом.

Адамс наклонился к мистеру Мерриту и посмотрел ему прямо в глаза.

— Мистер Меррит, для кого вы размещаете рекламу — для производителей бумаги или ее потребителей?

— Я понял Вас, — ответил президент. — Вы правы. Я начинаю видеть, что реклама — это не белая магия, но, как и все остальное в жизни, просто обычный здравый смысл.

И Адамс вернулся в Нью-Йорк с рекламным контрактом сроком на год в кармане, причем производитель доверил агенству Освальда проводить кампанию так, как считает нужным агентство. Реклама бумаги пошла очень успешно с самого начала. И снова, анализируя кампанию, казалось, что Адамс не сделал ничего такого, что не было бы очевидно.

Очень скоро весть об успешном заключении контракта Адамсом дошла до находившегося в Европе мистера Освальда, и, спустя некоторое время, почта доставила Адамсу короткое письмо от президента с поздравлениями, но его озадачило, что конверт был адресован: «Очевидному Адамсу». Это слово — «очевидный» быстро разошлось по всей организации, и прозвище приклеилось к Оливеру. Затем началась знаменитая кампания с бумагой, и по мере ее развития Адамс, а вместе с ним и его новое прозвище, стали широко известны. Сегодня его знают все люди рекламы от побережья Атлантического до побережья Тихого океана, но вряд ли больше, чем два десятка человек, знают его настоящее имя, поскольку он всегда подписывается просто «О.Б.Адамс».

Почти каждый журнал, который вы берете в руки, показывает влияние его очевидности. Например, в рекламе «Шляп Монарх» шляпы всегда изображались надетыми на стоящих в полный рост людях, что делало сами шляпы малозаметными и незначительными.

— Давайте покажем шляпу, а не человека, — сказал однажды Адамс, посмотрев на одну из больших фотографий, сделанных отделом иллюстраций. — Мы слишком много теряем, уменьшая фотографию до таких размеров. Если бы покупатели могли видеть картинку вот так, они бы купили эту шляпу.

С этими словами он взял пару ножниц и обрезал эту прекрасную фотографию со всех сторон так, что остались только шляпа, улыбающееся лицо и намек на воротник и галстук.

— А теперь, — сказал он, прикладывая фотографию к почти заполненной странице журнала, — попробуйте убрать это, и вставить ваш прежний вариант в единственный оставшийся пустой левый угол.

Сегодня, открывая какой-нибудь журнал, вы часто видите улыбающееся вам лицо размером почти в натуральную величину, и вы не можете его не заметить! Итак, как мы видим, Адамс со своим подходом к деталям был настоящим Гриффитсом рекламного бизнеса. Они оба просто выполняли очевидное.

Адамс обнаружил также, что далеко не всегда реклама должна выкрикивать сообщения, напечатанные двухдюймовым шрифтом. Он доказал, что люди будут читать даже рекламу, напечатанную на четырех страницах компактным мелким шрифтом, если только ее сделать интересной и полной событий, как любой хороший рассказ. Если задуматься, то это довольно очевидный способ рассказывать о вашем бизнесе, не так ли?

Вы можете быть удивлены, узнав, что Адамс не очень интересный в общении человек. У него нет никаких качеств, обычно приписываемых гению, он не ведет занимательных и умных разговоров. С тех давних дней он прошел через множество тяжелых сражений в рекламных кампаниях, давая советы и руководя, временами отступая, иногда делая ошибки, но никогда не повторяя одну и ту же ошибку дважды. Он вылечил бесчисленное количество умиравших бизнесов, поставив их снова на ноги и вернув их банковские счета в процветающее состояние благодаря своему искусству мерчендайзинга. Он помогал предприятиям вырасти от чердачных помещений до огромных заводов с территорией, занимавшей многие акры земли. Он изменил привычные представления нации о завтраке. Он превратил названия торговых марок в существительные, указанные в словарях. Но при всем своем опыте и репутации, он довольно неинтересный в общении человек — если только вы не застали его дома в один из вечеров, как сделал это я, сидящим в уютной гостиной перед камином и с удовольствием затягивающимся хорошей сигарой.

Именно в ответ на мой вопрос: «Как получилось, что вы приобрели имя «Очевидный»?, он поведал мне некоторые истории, про которые я вам только что рассказал.

— Я не родился «Очевидным», — усмехнулся он. — Прозвищем «Очевидный» я обязан мистеру Освальду, который назвал меня так в давние времена. В те дни я никогда не переставал думать, очевидна та или другая вещь, или нет. И просто делал то, что естественным образом приходило мне на ум после обдумывания задачи со всех сторон. Это не моя заслуга. Это происходило само собой.

— Хорошо, — не отступал я, — тогда почему все бизнесмены не делают очевидных вещей? Люди в вашем офисе говорят, что после того, как сами они уже определили, что является очевидным с их точки зрения, они часто часами пытаются угадать, что вы собираетесь предложить. И каждый раз вы оставляете их в дураках.

Адамс улыбнулся.

— Знаете, — ответил он, — с тех пор, как меня назвали этим именем, я много размышлял над этим самым вопросом, и решил, что определение очевидного предшествует анализу, а анализ, в свою очередь, предшествует обдумыванию, и я думаю, что профессор Зюблин (Zueblin) прав, когда говорит, что размышление — это самая тяжелая работа, которую когда-либо приходилось выполнять многим людям, и, если только они могут обойтись без этого, они предпочитают не выполнять эту работу. Они ищут первоклассную удобную дорогу, предпочитая при этом самый короткий путь в виде умной схемы или впечатляющего трюка, которые и называют тем очевидным, что необходимо сделать, но назвать схемы очевидными еще не значит действительно сделать их такими. Прежде, чем решить, что на самом деле является очевидным, они не собирают все факты и не анализируют их, и поэтому упускают первый и самый очевидный из всех принципов бизнеса. Почти всегда есть разница между мелким бизнесменом, и крупным, успешным владельцем бизнеса. Многие малые бизнесы страдают запущенными случаями бизнес-близорукости, которая могла бы быть вылечена, если бы они шли по очевидному пути приглашения какого-то специалиста для исправления их зрения и получения неискаженного видения собственного дела и методов ведения бизнеса. То же самое можно сказать и о многих крупных бизнесах.

— Однажды, — продолжил он, — многие люди бизнеса откроют для себя силу и здравый смысл очевидности. Некоторые из них уже сделали это.

Теодор Вэйл (Theodore Vail), например, беспокоился о телеграфном оборудовании, которое простаивало практически без использования в течении восьми из двадцати четырех часов, поэтому он придумал идею телеграмм по ночному тарифу для того, чтобы распространить свой бизнес на мертвые часы и обновить его. Что могло бы быть более очевидным?

Изучите опыт большинства людей, которые зарабатывают больше ста тысяч долларов в год. Почти все они — созидатели очевидного.

Я также жду, что однажды наши муниципальные власти осознают тот факт, что они не замечают очевидного, позволяя нашим прекрасным библиотекам, на которые мы тратим сотни тысяч долларов каждый год, пропускать год за годом и выполнять их миссию только наполовину, при том, что всего лишь жалкие два или три процента от выделяемых им ассигнований, потраченные на разумную газетную рекламу, цель которой — продать людям идею библиотеки (привычку к библиотеке, если вам так больше нравится), позволили бы удвоить пользу от библиотек, приносимую ими обществу. Какой прекрасный объект для рекламы — библиотека! Или великолепный музей искусств!

Я уверен, что настанет день, когда наши железные дороги откажутся от завесы секретности, покрывающей их тарифы. Они получат сотни тысяч долларов от людей, которые не ездят поездом сейчас, но которые стали бы это делать, если бы осознали, насколько дешево путешествовать на сравнительно короткие расстояния. Они будут публиковать в расписаниях поездов цены на билеты между городами — не между всеми станциями, а между более крупными из них. Вместо этого, сейчас они подносят палец к губам и шепчут что-то вроде: «Шш-ш! Мы берем дополнительную плату за билет на этот поезд, но мы не собираемся говорить вам, какова она — и вы ни за что не догадаетесь! Шш-ш!» О, я знаю человека, который прожил в Нью-Йорке пять лет и все это время хотел поехать в Филадельфию и посмотреть город, но он так и не сделал этого, потому что думал, что это будет стоить гораздо дороже, чем это было на самом деле. Сам он не сообразил спросить об этом, но такой вопрос вообще не должен возникать у клиента. Однажды железные дороги сделают очевидное и опубликуют рекламу для этого человека и сотен тысяч таких же людей.

Тут мистер Адамс посмотрел на часы. Извинившись, он позвонил в гараж и вызвал свою машину. Он уезжал, чтобы попасть на ночной поезд в Чикаго, где он должен был взяться за разрешение сложной ситуации, сложившейся в бизнесе одного из его клиентов — крупного производителя хлопьев для завтрака на Западе. Они послали за Адамсом, врачем, лечившим бизнес. Он должен был суметь прописать лекарство.

Пока мы ехали по городу в роскошном лимузине, он сидел, погруженный в свои мысли. Я сидел рядом с ним и тоже думал.

«В чем был секрет успеха этого человека?» — спрашивал я себя. И тут я вспомнил сочинение одного маленького мальчика на тему о горах Голландии. Он написал так:

Горы Голландии

«В Голландии нет гор».

Вот и ответ, решил я. Никакого секрета нет — это очевидно!

Заметки автора этой книги, написанные много лет спустя

Пять тестов на очевидность

* * *

Возвращаясь в 1916 год, когда «Очевидный Адамс» был опубликован впервые, я думал, что будет достаточно просто помочь деловым людям делать «очевидное»: что будет достаточно просто указать на очевидное решение или курс действий.

Но я сильно ошибался. Я обнаружил, что в большинстве ситуаций почти все мы будем, выражаясь фигурально, ездить из Нью-Йорка в Миннеаполис через Нью-Орлеан, вместо того, чтобы выбрать прямой — и очевидный — маршрут.

Проблема в том, что очевидное имеет склонность быть таким простым и обычным, что никак не притягивает воображение. Нам всем нравятся гениальные идеи и остроумные планы, которые могут служить предметом интересного разговора за ланчем в клубе. А очевидное же, увы — так очевидно!

И тем не менее, во всех наших делах очевидность обычно срабатывает очень хорошо, и в бизнесе обеспечивает надежность и доходность.

Потом я сделал второе открытие: мы все склонны прилагать слишком много усилий, чтобы найти очевидное. Мы пытаемся делать это одной только силой логики.

Логическое мышление — самый коварный из умственных процессов. То, что мы со всей убежденностью считаем очевидным решением или планом действий, часто оказывается совершенно неочевидным, а всего лишь рационалистически обоснованным.

Как же тогда мы узнаем очевидное?

За долгие годы я разработал пять тестов на очевидность. Они не являются точным рецептом. В этом сложном и быстро меняющемся мире вообще нет ничего, что можно получить, просто следуя рецепту. Но эти тесты — хорошие эмпирические правила.

* * *

ПЕРВЫЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ я позаимствовал у Кеттеринга (Kettering) из «Дженерал Моторс», который повесил его на стену в исследовательском корпусе «Дженерал Моторс» в Дейтоне: «Как только мы решим эту проблему, она станет простой».

Очевидное почти всегда просто — так просто, что иногда целое поколение мужчин и женщин смотрит на него и не замечает. Каждый раз, когда идея затейлива, оригинальна или сложна, мы должны предполагать это. Предполагать, что, возможно, она не очевидна.

История науки, искусств и больших открытий в мире бизнеса — это история людей, идущих, спотыкаясь, от простых решений к сложным проблемам. Мудрое высказывание мистера Кеттеринга можно перефразировать так: «Как только мы найдем решение, оно будет очевидным».

* * *

ВТОРОЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ заключен в вопросе: «Близко ли это человеческой натуре?»

Если вы не чувствуете себя уверенным, что ваша идея или план будут поняты — и приняты — вашей матерью, женой, братьями, сестрами и прочими родственниками, соседом по дому, человеком, который работает за соседним столом или на соседнем станке, механиком, ремонтирующем вашу машину, вашим священником, парикмахером, директором продуктового магазина, где делает закупки ваша жена, цветным мальчишкой, чистящим вашу обувь, вашей тетушкой Мэри, вашей секретаршей, вашим соседом в пригородном поезде, отходящем в 5:29, вашими близкими друзьями — если вы чувствуете себя неуютно, объясняя вашу «очевидную» идею этим людям — возможно, она не очевидна.

Эти люди увидят самую сущность идеи, незамутненную профессиональными или техническими знаниями, и свободную от ограничений, которые приходят с опытом. Все вместе они представляют собой человеческую натуру в разрезе, а натура человека выполняет или разрушает любой план, а также аннулирует решение любой проблемы. Это контролирующий фактор в жизни и бизнесе, науке и искусстве.

Идет ли речь о продажах людям товаров, получении их поддержки, ведении их определенным курсом действий или убеждении их в необходимости отказаться от многолетней привычки — если метод, которым вы делаете это, не соответствует человеческой натуре, вы зря потратите время, деньги и усилия, пытаясь достичь своей цели.

Любопытно, что общество очень очевидно в своих реакциях — потому что общественное сознание просто, ясно и бесхитростно.

* * *

ТРЕТИЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ: «Запишите все на бумаге».

Опишите свою идею, проект или план одно— или двусложными словами, как если бы вы объясняли это ребенку.

Можете ли Вы сделать это в двух или трех коротких абзацах так, чтобы текст имел смысл? Если нет, и объяснение получается длинным, сложным и многословным — тогда, скорее всего, идея не очевидна. Потому что, повторюсь, «Как только мы решим эту проблему, она станет простой».

Ни одна идея или план, программа или проект не являются очевидными, если не могут быть поняты и выполнены людьми среднего интеллектуального уровня.

Часто попытка выразить идею или написать план на бумаге автоматически выявит их слабые места или сложности в выполнении. Иногда процесс изложения на бумаге покажет вам, что неправильно в вашем мышлении, и подскажет простое и очевидное решение. Определенно, записать все на бумаге — это быстрый способ увидеть, что у вас есть, или чего у вас нет!

* * *

ЧЕТВЕРТЫЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ: «Зажигает ли это умы людей?»

Если после того, как вы рассказали о своей идее, изложили ваше решение проблемы или объяснили ваши план, проект или программу, люди говорят: «Почему же мы не подумали об этом раньше?», вы можете считать себя обнадеженным. Поскольку очевидные идеи очень часто вызывают именно такую реакцию в умах людей.

Во многих отношениях именно с этого момента дело можно считать решенным без дальнейших объяснений или дискуссий. Это просто слишком очевидно для того, чтобы имелась необходимость продолжать рассмотрение вопроса. Однако, даже при такой реакции будет мудро отложить окончательное решение на день или два.

Потому что иногда существуют скрытые изъяны, которые можно обнаружить только наутро, предварительно хорошо выспавшись ночью.

Если идея не «зажигает» умы, если она требует длинных объяснений и многочасовых обсуждений, то она либо неочевидна, либо вы сами еще не продумали все как следует и не сократили до очевидной простоты.

Ментальные «вспышки» можно узнать по тому, что люди говорят, по свету, который начинают излучать их лица, по одобрению, которое появляется в их глазах, когда они улавливают очевидную идею. Это один из безошибочных тестов на очевидность.

* * *

ПЯТЫЙ ТЕСТ НА ОЧЕВИДНОСТЬ: «Настало ли время?»

Многие идеи и планы, очевидные сами по себе, совершенно очевидно появляются «несвовременно». Проверка своевременности идеи так же важна, как и проверка самих идеи или плана.

Бывает, что время уже безвозвратно упущено. В таком случае очевидной вещью будет забыть об этой идее. В других случаях может случиться, что время для реализации идеи еще не пришло, тогда вам придется набраться терпения, но не терять бдительности, чтобы не пропустить подходящий момент.

Президент одной из крупнейших компаний по производству резины показал мне однажды свой «Шкаф будущего», где хранилось множество необычных предметов, опередивших свое время, полностью или частично сделанных из резины. Эти вещи были созданы в исследовательских лабораториях компании, но в то время их производство было слишком дорого, чтобы конкурировать с такими же предметами, изготовленными из других материалов. Поэтому они хранились «на полке» до тех пор, пока цена не становилась конкурентоспособной благодаря развитию более дешевых методов производства или повышению цен на продукцию конкурентов (некоторые из вещей из этого шкафа с того времени получили признание и успех на рынке и сегодня считаются вполне обыденными).

Вслед за первым тестом — требованием простоты — тест на своевременность является, возможно, самой важной проверкой очевидности плана или программы.

«Одна из главных добродетелей», — писал Эмерсон (Emerson) в своем «Журнале» (Journal) — «это своевременность. Мой сосед, каретный мастер, все лето делает сани, а всю зиму — легкие блестящие кабриолеты и фаэтоны для июня-августа: таким образом, в первый день открытия нового сезона у него все готово…»

Быть готовым означает быть своевременным, а быть своевременным — очевидное требование.

* * *

Обычно нет необходимости применять к появившейся идее, плану, проекту или программе все пять тестов очевидности. Но прежде чем пропустить какой-то из тестов, будет разумно вспомнить каждый из них и быть совершенно уверенным, что они не относятся к данному случаю. Это разумно, так как очевидно, и это очевидно, так как разумно защитить себя от нашей склонности слишком легко убеждать себя в том, что наши идеи хороши.

* * *

Даже когда мы совершенно уверены, что наша идея очевидна, наши проблемы на этом не заканчивается. Если только это не тот случай, который пройдет четвертый тест («Зажигает ли это умы людей?» ), то нам еще предстоит провести работу по продаже идеи. И продажа может быть немного более сложным делом, поскольку идея совершенно очевидна — для нас. И еще потому, что у нас есть тенденция быть нетерпеливыми с другими людьми, если они не «покупают» нашу идею с готовностью. Как объясняет Роберт Роулз (Robert Rawls) в своей работе «Тайм-аут для умственного пищеварения» («Time Out for Mental Digestion»), мы можем проводить дни, недели или месяцы, развивая нашу идею, и выучить наизусть все «за» и «против». Поэтому мы ожидаем, что другие примут идею немедленно — просто поверив нашему простому и ничем не подкрепленному авторитетному мнению. Но они почти никогда этого не делают. Им нужно время обдумать идею самостоятельно — «переварить» ее в уме — и это их право.

Поэтому нам надлежит объяснять наши идеи ясно и просто, предоставив другим возможность задавать все вопросы, которые они хотят задать.

Если мы мудры, мы будем поощрять их рассматривать нашу идею критически. Если она очевидна, она выдержит их вопросы и критику. Если нет, то это подозрительно. Тогда нам лучше самим еще раз взглянуть на нашу идею свежим и критическим взглядом.

* * *

ЭТИ ПЯТЬ ТЕСТОВ НА ОЧЕВИДНОСТЬ являются только наводящими на размышления. Каждый конкретный руководитель должен разработать свои собственные тесты. Задача заключается в том, чтобы быть уверенными, что мы не разрешаем себе быть уведенными в сторону нашим собственным энтузиазмом в отношении идеи или плана, с легкостью предполагая, что они очевидны. Делать очевидное не так просто, как кажется.

Пять творческих подходов к очевидному

КУДА и КОГДА мы пойдем, чтобы найти очевидное?

Вот пять экспериментальных вопросов которые, по крайней мере, помогут воображению работать в ключе очевидного:

1.Никогда не обращайте внимание на то, как что-либо делалось раньше, или как другие люди хотят это делать. Как можно сделать это самым простым из всех возможных способов?

Снимите верхний слой всех накопленных идей, методов, технологий и традиций. Если бы семилетний мальчик взялся за решение задачи в первый раз в жизни, как бы он с наибольшей вероятностью поступил, будучи свободным от опыта, накопленного поколениями?

Накопленный опыт сам по себе ценен, но он может также смазать, затормозить и усложнить очевидное. Для упрощения чего бы то ни было нужно простое, свежее, дерзкое и оригинальное мышление. И никогда не забывайте: «Как только мы решим эту проблему, она станет простой».

Есть совершенно механический способ упрощения плана или проекта, или анализа идеи для тестирования ее простоты. Перечислите на листе бумаги все части плана или опишите идею в деталях. Как только вы записываете каждый элемент или условие, применяйте вопрос-тест: «Являются ли этот элемент или условие абсолютно необходимыми?»

Часто вы будете понимать, что необдуманно начали там, где закончили другие до вас. Вы просто поднимаете идеи, накопленные другими людьми. Поскольку большинство идей вырабатываются отложением слоев — как снежный ком — очевидным подходом к упрощению любой идеи будет начать с нуля.

Очевидная техника — отбросить все ненужные части и качества. Углубитесь до самой кости. Спросите себя: а что именно я пытаюсь осуществить и почему?

Одной из больших проблем сегодняшнего дня является то, что существует слишком много общепринятых методов и технологий, слишком много сложного оборудования и инструментов, слишком много обычаев и традиций, которые слишком прочно укоренились.

Мы думаем и строим планы на основе фундамента, находящегося сверху замороженного хранилища накопленных привычек и опыта. И это вместо того, чтобы начать с начала, как если бы каждое утро мы просыпались в новом мире, где ни одна из проблем жизни и бизнеса, науки и искусства никогда еще не находила решения.

Это первый — и наиболее важный — подход к тому, чтобы быть очевидным.

* * *

2. Представьте, что будет, если все перевернуть с ног на голову?

Этот смелый вопрос — лучшее средство помочь мышлению избавиться от предубеждений и быть открытым к новым подходам.

То, что действия совершались или вещи производились одним и тем же образом на протяжении веков, почти наверняка говорит о том, что они созрели для перемен. Возможно, взгляд на них с противоположной стороны откроет совершенно очевидное.

История о том, как Р.Дж.С.Пиготт (R.J.S.Pigott), технический директор компании «Галф Ойл» (Gulf Oil), разработал «очевидное приспособление» для смазки автоматических металлорежущих станков, является примером как раз такого подхода.

Однажды Пиготт наблюдал за за спиральными завитками стружки от куска стали, вращающемся под резцом. Струйка масла лилась на сталь сверху вниз, хотя сам резец находился снизу разрезаемого листа. У Пиготта возникла мысль: «Каким образом масло, поступающее сверху, может хорошо справляться с охлаждением и смазкой инструмента, находящегося снизу разрезаемого материала?»

Он подошел к своей чертежной доске и спроектировал схему, при которой струя высокого давления направляла масло снизу вверх, прямо между режущим краем резца и вращающимся металлом. Новый метод позволил не только ускорить процесс резки металлов, но и значительно увеличил срок службы резца.

Он открыл очевидный метод смазки потому, что начал мыслить от обратного.

Если совершивший техническую революцию реактивный гидросамолет Конвейра «Морская Стрела» ( Convair Sea Dart) оправдает сегодняшние ожидания, это будет потому, что Эрнест Дж. Стаут (Ernest G.Stout) — выдающийся гидро-авиаконструктор конструкторского бюро Конвейра — использовал такую же технику мышления.

История такова, что несмотря на многочисленные преимущества гидропланов и тот факт, что четыре пятых поверхности Земли покрыто водой — заклятым врагом всех самолетов, которым нужна земля для посадки — гидросамолеты были преданы забвению. Всеми, кроме Стаута, молодого человека, которому не исполнилось еще и тридцати, и маленькой группы его коллег — моряков и инженеров с Западного побережья.

Стаут наконец добился успеха в создании самолета с реактивным двигателем, который может взлетать и садиться на воду. В течение почти сорока лет гидропланы представляли собой лодку с крыльями, не очень приспособленную для полета. Стаута посетило озарение: вместо конструирования лодки, которая могла летать, он занялся проектированием самолета, который мог держаться на поверхности воды.

Используя мышление от обратного, он придумал один из самых замечательных самолетов в мире, форма которого напоминала бумажный самолетик-стрелу, который был практически непотопляем. Этот самолет обещает привести к самым потрясающим изменениям в военной стратегии с момента появления атомной бомбы.

«Морская Стрела» — очевидный самолет.

* * *

3. Проголосуют ли за это, и можно ли завербовать активных сторонников среди людей?

Слишком много решений в бизнесе принимается в офисе, а не там, где идет реальная жизнь.

Хорошо известная в Чикаго сеть продуктовых магазинов решила начать продажу в этом городе своей собственной марки кофе. Разумеется, эксперты в области кофе могли бы порекомендовать и правильную смесь сортов кофе, и степень его прожаренности. Но президент компании решил позволить семьям из Чикаго самостоятельно выбрать свой кофе. Поэтому два разных сорта кофе (каждый из них — с разными степенями прожаренности) были упакованы в полуфунтовые баночки без этикеток. Затем несколько тысяч домов в Чикаго получили по две баночки кофе разных сортов, при этом к ним прилагалась карточка с просьбой отметить в ней, какой сорт кофе понравился семье больше после того, как ее члены попробовали их оба.

Таким путем сеть магазинов и нашла «Сокровище Короля — Кофе, который выбирает Чикаго», на котором и остановила свой выбор. Успех продукта был предопределен, потому что потребители выбрали его по своему собственному вкусу.

Очень часто простой тест, проведенный с группой людей, или проведение опроса потенциальных потребителей выявят очевидные предпочтения, или очевидные пути производства, создания или рассказа о чем-то. Поскольку именно люди поддерживают или отвергают то, что мы пытаемся сделать, совершенно очевидно, что перед тем, как зайти слишком далеко, надо сначала сверить наши планы с запросами группы потребителей.

* * *

4. Какая возможность упущена из-за того, что никто не удосужился ее развить?

В штаб-квартире большой страховой компании человек, заработавший приз в 600 долларов за простую идею, листок с описанием которой он опустил в «Ящик Предложений», дал совет своим коллегам: «Ищите то очевидное, о чем пока не побеспокоился никто другой».

В каждом бизнесе или профессии существуют буквально залежи очевидных идей, о которых пока не побеспокоился никто другой». Обычно они так банальны, что их никто не замечает.

В своей вдохновляющей книге Рэй Джайлс (Ray Giles) рассказывает следующую историю для иллюстрации той мысли, что в очевидном заключены огромные возможности:

«Несколько лет назад служащий бакалейного отдела нарезал сыр — огромный круглый Американский сыр. Если вам нужен был всего фунт, продавец поднимал стеклянный колпак и отрезал кусочек сыра, определяя вес на глаз. Пока колпак был снят, сыр был не защищен от пыли и мух. Если торговля шла вяло, сыр мог испортиться до того, как удавалось его полностью продать. Однажды у бакалейщика возникла мысль — очевидная мысль, которая могла прийти на ум кому угодно: «Почему бы расфасовывать сыр в герметичные упаковки?» Этого продавца звали Дж.Л.Крафт (J.L.Kraft), и каждый раз, когда вы едите сыр Крафт, вспомните о том, что простая и очевидная идея может привести к богатству».

Почти все, что мы используем в нашей ежедневной жизни, содержит в себе возможность для усовершенствования — иногда настолько абсолютно очевидную, что нам должно бы быть стыдно за то, что мы ее не увидели.

Бенджамин Франклин, устав от того, что ему нужно все время было иметь при себе две пары очков — одну для чтения и письма, другую — для того, чтобы разглядеть что-то на расстоянии, изобрел бифокальные очки, ставшие благом для всего человечества. Ничто не могло быть более очевидным.

Можно сказать, что для того, чтобы обнаружить очевидное, нам нужно посмотреть бифокальным взглядом на все, что мы делаем, используем и в чем нуждаемся: рассмотрите это с близкого расстояния для того, чтобы увидеть, нельзя ли улучшить какие-то детали, а потом отстраните это от себя и изучите в полном объеме, чтобы увидеть, нет ли какого-то абсолютно другого пути прийти к такому же результату. Пути, который был бы проще, эффективнее и экономичнее.

* * *

5. Каковы особенные потребности в данной ситуации?

Часто ситуация сама по себе диктует свои требования, или предоставляет особенные — но пропущенные — возможности для улучшения.

Дэвид А. Кроуфорд (David A. Croyford), ставший впоследствии президентом корпорации «Пульман», рассказал мне несколько лет назад, как он почувствовал необходимость в изменении пульмановских вагонов так, чтобы они обеспечивали пассажирам большее уединение, чем на нижних полках обычных вагонов, но в то же время были бы более привлекательны для железнодорожников, чем спальные вагоны с их ограниченным малым числом пассажиров. Он дал задание своим разработчикам вагонов, и они создали вагон с одноместными небольшими купе, ставший совершенно новым словом в обеспечении комфорта при путешествиях.

Это можно назвать творческой очевидностью, основанной на ситуации, не удовлетворяющей потребителя.

Братья Хартфорд (Hartford) с их идеей кэш-энд-кэрри, Вулворс (Woolworth) с его оригинальным магазином низких цен, нефтедобывающие компании с чистыми туалетами для рабочих, изобретатель шариковой ручки, избавивший нас от чернил, компания Дюпон с ее немнущимися синтетическими тканями — все они были творчески очевидными. И более того, они видели невысказанные — может быть даже еще неосознанные — нужды общества. Но как только эти пустоты были заполнены, стало ясно, что именно этих новшеств и не хватало все это время.

Мир полон невысказанных и неосознанных нужд, которые ждут мужчину или женщину, которые используют очевидность для разрешения нерешенных проблем повседневной жизни. Они будут щедро вознаграждены!

Об авторе

Роберт Р. Апдеграфф, 1889-1977

«Очевидный Адамс» был первой из многих опубликованных работ этого автора. Диапазон их очень широк — от статьи в журнале до книг в твердой обложке. Это было его хобби. Как сказал однажды его сын: «Даже в отпуске или в его «свободное время», я никогда не видел папу без папки с зажимом для бумаг, желтой копировальной бумаги и нескольких карандашей в руке, набрасывающем очередную статью или книгу».

Хотя он и писал для удовольствия, иногда анонимно, иногда — под псевдонимами, если не под собственным именем, большинство из написанного им было опубликовано. Помимо журнальных публикаций, он является автором четырех основных книг: «Капитаны в конфликте» (Captains in Conflict), «Всегда ваш для риска» (Yours to Venture), «Все время, которое вам нужно» (All the Time You Need), «Попробуйте отдать себя» (Try Giving Yourself Away). Последняя из них, написанная под псевдонимом Дэвид Данн (David Dunn) сейчас готовится к изданию в издательстве «Апдерграф Пресс».

Боб Апдеграфф, как звали его друзья и клиенты, был бизнес-консультантом, работавшим в течение сорока лет в качестве личного советника с топ-менеджерами таких ведущих компаний как: Aluminum Company of America; American Brake Shoe Company; General Foods Corporation; W.T.Grant Company; John Hancock Mutual Life Insurance Company; Hart, Schaffner & Marx; Jewel Companies, Inc; Kellogg Company; Lever Bros. Company; Shaw-Walker Company and Westinghouse Electric Corporation. Он также вел специальный проект для Reader's Digest, для которого он написал несколько статей под разными псеводонимами.

Он был членом совета директоров Scarsdale National Bank в течение 32 лет, Jewel Companies, Inc. — в течение 25 лет и W.T.Grant Company — в течение 18 лет. Хотя он принципиально ушел на пенсию из всех советов директоров в возрасте семидесяти лет, он поддерживал связь с некоторыми из своих давних клиентов когда ему уже было далеко за восемьдесят. Незадолго до смерти в возрасте 88 лет он все еще писал статьи и наброски к книгам, которые надеялся успеть опубликовать.

Content

Роберт Р Апдеграф
Очевидный Адамс. История успешного бизнесмена

История «Очевидного Адамса»

Очевидный Адамс

Заметки автора этой книги, написанные много лет спустя

Пять тестов на очевидность

Пять творческих подходов к очевидному

Об авторе