Олеся Александровна Домнина

Мой американский МВА

РЕФЛЕКСИЯ КАК САМООБРАЗОВАНИЕ

В наши дни много говорят об умении учиться как о важнейшей компетенции будущего. Приобрести знания можно, поступив, например, на программу МВА, предназначенную для людей, ориентированных на работу в бизнесе. Можно обучаться на опыте. А можно – занимаясь самообразованием. Эта форма получения знаний считается столь значимой, что в дополнение к понятиям «педагогика» (обучение детей) и «андрагогика» (обучение взрослых) появился термин «хьютагогика» (наука о самообразовании).

Многим самообразование представляется как скучное интеллектуальное самоистязание, связанное с многочасовым сидением либо над книгами, либо перед компьютером. Но самообразование может быть и очень занимательным занятием, например, если оно облечено в форму рефлексии. Рефлексия – это размышления человека о своих переживаниях, эмоциональных реакциях, восприятии тех или иных событий. Эти размышления помогают лучше понять себя и в случае необходимости скорректировать свое поведение. Иными словами, рефлексия – это один из способов усвоения уроков прошлого и приобретения знаний, важных для будущего.

Книга, которую вы держите в руках, – это рефлексия автора относительно своего опыта работы с интересным и во многом необычным руководителем. Она построена как описание многочисленных эпизодов совместной работы. Некоторые из этих эпизодов забавны, некоторые – вполне серьезны. Но осмысление каждого позволяет прийти к важному выводу, полезному как для повышения эффективности профессиональной деятельности, так и для самосовершенствования.

Заметим, что автор, менеджер известной нефтяной компании Олеся Домнина, – человек исключительно наблюдательный. На протяжении многих лет она фиксировала в памяти поступки и решения своего американского шефа, многие из которых поначалу казались ей странными, а порой даже необъяснимыми. Но склонность к размышлениям над приобретенным опытом позволила ей обобщить уроки, преподнесенные шефом, и получить, как она шутит, «второй диплом МВА».

Мне представляется, что Олеся, помимо наблюдательности, обладает еще и замечательным чувством юмора, а также отличным чувством языка. Поэтому ее литературные миниатюры читаются легко и с неподдельным интересом.

Эту небольшую книгу я с удовольствием рекомендую всем, кто хочет познакомиться со стилем и принципами работы опытного и успешного менеджера международного класса. Особенно она будет полезна тем, кто любит учиться на чужом опыте, превращая его в собственное знание.

Сергей Филонович,

профессор НИУ «Высшая школа экономики»

#мойамериканскиймва

Длительность программы МВА в лучших вузах страны и мира – два года. Я училась 2,2 года в Высшей Школе Экономики. И еще десять – в процессе работы с #самымлучшимшефом. Мы познакомились, когда мне было 25, а ему 50. Он пришел в нашу Компанию в январе 2005 года, на позицию советника от «КФ» с позиции вице-президента по нефтепереработке Центрального округа США. За его плечами была успешная карьера топ-менеджера в одной из крупнейших нефтяных компаний мира. За моими – башкирский пединститут и два года работы учителем иностранного языка в частной английской школе.

О нефтепереработке, как, впрочем, и о бизнесе, я мало что знала. Разницу между крупной и маленькой компанией не чувствовала. О трудностях не думала. Единственное, чего во мне было с избытком, – это желания работать переводчиком, путешествовать по всему миру, встречать интересных людей. Все сбылось с лихвой и даже больше.

#МойамериканскийМВА – это набор коротких историй о работе с #самымлучшимшефом и о том, как американский топ-менеджер менял корпоративную культуру одной из крупнейших частных компаний России.

Все персонажи являются вымышленными, любое совпадение с реально живущими или жившими людьми –случайно.

Пролог

Креативные идеи в армии не рождаются. Это первое, что я запомнила из уроков шефа. Какая главная ценность у военных людей? Дисциплина и исполнительность. Бородатая фраза «копать отсюда и до обеда» – о том, что послушание важнее результата. Вернее, послушание и есть результат. При такой постановке задачи он остается единственно возможным.

Культура страха долгое время преобладала во всей стране. У зрелого поколения она была встроена в ДНК, а молодое поколение просто «заражалось» от старших товарищей.

Любой бизнес или Компания существуют в контексте страны и времени. Наша была создана в 90-е годы, эпоху распада СССР, приватизации и малиновых пиджаков. Корпоративная культура страха идеально соответствовала духу времени. Да и на том этапе ее жизненного цикла это была необходимая корпоративная культура.

В середине 2000-х, когда шеф принял приглашение на работу, контекст поменялся. В России еще не сильно, но в мире – значительно. Наша компания выходила на мировую арену, расширялась и росла, а вместе с новыми активами рос и контекст. И для новых задач была нужна иная атмосфера. Сотрудничества, поддержки, креатива, гибкости. Как создается атмосфера?

В мире существуют две системы мотивации: кнут и пряник. Tertium non datur («Третьего не дано» – пер. с латыни). Кнут – это внешний стимул, когда сотрудника заставляют делать что-то извне, путем стимулирования премией или ее лишением. Что такое пряник, или внутренняя мотивация? Это когда человек сам захотел что-то сделать, достичь, реализовать. Все исследования показывают, что результаты внутренней мотивации в разы выше, нежели внешней.

В чем секрет?

Обратимся к основам вербовки ЦРУ. Согласно данным открытых источников, американским спецслужбам удалось сформировать эффективные основы взаимодействия, от правильного выбора которой зависит установление и дальнейшее развитие контакта с будущим источником получения закрытой информации. Название данной системы – MICE. Оно образовано от первых букв слов: Money—Ideology—Compromise—Ego (Деньги—Идеология—Компромат—Эго). Согласно этой теории, человека можно замотивировать что-либо делать несколькими способами:

– заплатить, играя на его алчности;

– «обратить его в свою веру», будь то фашизм, свидетели Иеговы или институт благородных девиц;

– запугать его, собрав на него компромат;

– «погладить его Эго», играя на тщеславии человека.

Так вот, самые действенные способы – это идеология и Эго. Дело в том, что к деньгам человек привыкает очень быстро, и вскоре они перестают его мотивировать. Бояться человек тоже устает. У страха есть одна неприятная «побочка» – стресс. Если человека долго запугивать, то в какой-то момент ему становится уже все равно. Именно поэтому рабство себя изжило. Рабы плохо работали, много болели и плохо размножались.

Что касается Эго, то если у человека слабый центр личности (зависимая самооценка, слабая воля, гуляющий локус контроля) – им можно легко манипулировать, подкармливая иллюзию его значительности, исключительности, уникальности.

Когда мы говорим о корпоративной культуре – мы говорим как раз об идеологии. Система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникаций, положение индивида, особенности взаимоотношений, символика, ритуалы, традиции – все это элементы корпоративной культуры Компании. Они создают атмосферу. От того, какая погода в доме, зависит настроение в коллективе, его отношение к работе. А отношение определяет результат.

Как показать взаимосвязь корпоративной культуры и результата людям, которые привыкли мыслить в тоннах, цифрах, фактах? В качестве примера я проанализировала EBITDA одного из предприятий при трех разных директорах, ее контролируемую часть, без фактора цен и курсов валют. В итоге на одних и тех же установках одни и те же люди работают по-разному. Причем в разы. Это и есть тот самый «невидимый» эффект культуры, который очень «видимо» выглядит в цифрах дохода предприятия под конец года.

Но вернемся к главному герою книги. К тому, кому это доказывать-показывать было не нужно. На дворе конец 2006 года. Шеф принимает предложение возглавить один из ключевых бизнесов компании – нефтепереработку. В подчинении семь директоров заводов и пятьдесят человек в центральном аппарате. По-английски говорят человек пять-шесть, шеф по-русски умеет говорить только «Доброе утро» и «Вы не туда попали». Цели – амбициозные, сотрудники – насторожены, топ-менеджмент замер в глубоком скепсисе. Корпоративная культура – военкомат. Вот вкратце, #тыпомнишькаквсеначиналось.

Я написала первые бизнес-байки, сидя на карантине. Они были частью моей работы с корпоративной культурой и продолжением дела шефа после его выхода на пенсию. Я начала публиковать их на ФБ, и они вдруг понравились друзьям и коллегам. Мне стали писать: «Олеся, когда следующая история выйдет?» А потом я получила предложение опубликовать книгу, которую вы сейчас держите в руках. Так сбылась еще одна моя мечта.

Желаю вам приятного прочтения.

1.

Nothing ventured, nothing gained.

Про смелость. Или кто не рискует…

«…Изначально мне не дали выбрать ничего. Ни структуру блока, ни заместителей, ни сотрудников. Все было «дано» и «решено» без меня.

Но ты должна понимать – выиграть можно с любым раскладом. Все дело в верных ходах. И немного в везении. Но это позже! Главное – ходы. И второе, ты должна не только верно ходить, но и вовремя. Свой ход пропускать нельзя! Поэтому следи, когда мячик оказывается на твоей стороне!..»

Я сначала не очень задумывалась над тем, насколько непросто пришлось шефу. Он приехал в чужую страну, не зная языка, людей, культуры. Не имея здесь друзей или знакомых. Он пришёл в компанию, не зная ничего о её традициях, директорах, которыми придётся руководить, стиле руководства и взаимодействия топ-менеджеров, интригах, конфликтах и прочем. Но он принял это предложение по работе и возглавил второй по величине бизнес. Что им двигало? Амбиции? Новый вызов? Почему он был так уверен в успехе? Или не был? Сколько нужно веры в себя, когда больше никто не верит?

Надо сказать, что тяжело было не только ему. Компания тоже не была готова к приходу американского менеджера. Он всем казался странным. Конечно, сначала было любопытство. Но оно быстро сменилось на раздражение. Английским владели единицы. Поэтому то, что говорит шеф на своём «тарабарском», быстро утомляло, и под конец уже никто не вслушивался. Люди быстро теряют интерес, когда им что-то непонятно. Замечали?

Да и я была раздражающим фактором. Топы привыкли общаться с топами. А тут «доступ к телу» через переводчика, да ещё и женского пола. Ни выругаться, ни рявкнуть. А как конфиденциальные вопросы при ней обсуждать? Вдруг сболтнёт кому-нибудь. Баба же! В общем, сплошные неудобства.

Таков был первоначальный расклад карт, с которыми Том сел играть. Остальные игроки замерли в ожидании провала. Никто открыто не конфликтовал, не отказывал, но и не помогал. Минимальные запросы выполнялись с такими усилиями, что под вечер реально болели плечи. Итальянская забастовка во всей её красе. Но шеф как будто знал, что так будет, и был готов это принимать. Не жаловался, не мстил, не льстил. Просто продолжал делать то, что пообещал президенту при назначении.

У него было одно из любимых выражений. Оно принадлежит монаху, Франциску Ассизскому: «Сначала сделай то, что необходимо. Потом то, что возможно. И ты удивишься, но скоро ты будешь делать невозможное тоже!»

Всё, что случилось потом, было из разряда «невозможно». Но начинал он с «необходимого». С формирования команды, постановки целей и создания правильного климата в коллективе. Это уже дало хороший результат. Но это были «легкие» деньги, как говорил шеф. Они лежали на поверхности.

Самое трудное ещё предстояло. Впереди нас ждало такое сопротивление системы, что на одном монахе мы бы не «выехали». Но об этом позже.

P. S.

Когда не знаешь, с чего начать, начинай с «необходимого».

Выиграть можно с любым раскладом карт. Главное – ходы!

2.

Structure is never a problem, never a solution.

Структура – это не проблема, но и не решение

Германия не успела к переделу мира…

2006 год. Декабрь. Мы были последние в очереди на выбор сотрудников из тех, кого вывели «за штат». Наше подразделение только создалось, в его успех мало кто верил, поэтому «лучшие» уходили к двум другим вице-президентам, если хоть чуть-чуть подходили по профилю.

Когда мы укомплектовались на 50%, шеф сказал, что остальных сотрудников будем искать вовне, а пока играем с теми картами, которые раздали.

Первый бунт начался тихо. «Министерские дяденьки», сотрудники предпенсионного возраста, которые когда-то работали в министерстве энергетики, меняться не пытались, как, впрочем, и подчиняться. Я отписывала им письма с резолюцией шефа, а уже через десять минут они лежали у меня на столе со стикером: «Не мой функционал».

Мне хотелось плакать. Я бегала по кабинетам и пыталась выяснить, кто будет готовить ответ, ведь везде были сроки. Иногда удавалось договориться напрямую с сотрудником. Иногда на письмо ответ готовили просто самые ответственные.

Через месяц беготни я пришла к шефу и рассказала, что меня все посылают с письмами в «дальние дали».

– Это они не тебя посылают. А меня. Значит так, собирай всех руководителей ко мне в кабинет.

Через полчаса, когда все собрались, шеф сказал следующее:

– Здесь нет чьих-то личных сотрудников. Вы все – ресурсы компании. А раз вы в моем подразделении, то вы – мои ресурсы. И когда я отписываю письмо, я ожидаю подготовку ответа, а не записку со словами «не мой функционал». Если на резолюции ваша фамилия, вы идёте и делаете. Учитесь сотрудничать с другими, получать недостающую информацию и приносить ответ мне. А чтобы всем стало понятно про «мои сотрудники», объявляю реорганизацию.

Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.

Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.

Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.

3.

Big rules.

Основные правила

Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны соблюдать все, и руководители, и подчиненные. И не нужно будет выпускать толстые регламенты и положения по сто тысяч страниц.

С первого дня работы шеф завёл несколько правил для меня.

– Если я поручил что-то тебе (читай – делегировал), значит, я могу про это забыть. Ты просто выполняешь, ставишь меня в копию по e-mail или информируешь другим способом.

– Ты приходишь и сообщаешь мне, если не можешь справиться с задачей. Но делаешь это заранее, а не в момент наступления срока.

– Я не буду устанавливать тебе сроки. Сроки ты устанавливаешь сама. Только ты можешь знать, сколько времени у тебя уйдёт на эту работу. В крайнем случае, срок устанавливаю я, когда запрос срочный. Тогда я могу освободить тебя от другой работы, пока не выполнишь эту.

– Ты назначаешь время любому, кто просит о встрече. Просто находишь свободное окошко в электронном календаре и ставишь. Пишешь тему и должность. Только оставляй время между встречами и на обед. Я проверяю календарь несколько раз в день. Если я не захочу встречаться с кем-то, я отменю встречу.

– Ты приходишь ко мне с вариантами решений. Я выбираю из предложенных или добавляю свой. Но не приходи ко мне просто с проблемой.

– Вариантов должно быть больше одного. Иначе это не выбор.

– Если тебе не нравится вариант, это не значит, что это не вариант. Он просто тебе не нравится. Но он должен быть в списке.

– Пока мы обсуждаем – ты можешь не соглашаться и спорить. Но как только мы пожали руки (читай – договорились) – ты исполняешь.

– При брейнсторме мы не критикуем. Просто записываем все, что произносится. Ты никогда не знаешь, чей бред спровоцирует правильную мысль.

– Когда организовываешь внутреннее совещание, всегда приглашаешь начальника плюс один. Того, кто готовил ему материалы к нему. Я хочу, чтобы подчиненный присутствовал при обсуждении и видел, какие решения я принимаю, основываясь на его работе.

– Не надо стучать в дверь моего кабинета. Я не дома, и ты не застанешь меня голым. Поэтому просто заходи.

Шеф очень любил правила. Они позволяют договориться «на берегу», чтобы потом сюрпризов не было. Правила не ограничивают. Они защищают. Прежде всего самого человека. Когда все играют по правилам, то нет хаоса и произвола. Каждый знает, что делать и чего от него ждут.

– Правил не должно быть много. Несколько больших. Для всего остального есть здравый смысл.

4.

Honeymoon.

Медовый месяц, или Мой самый страшный страх

Что общего у начала любых отношений? Медовый месяц. Когда прощается многое. Тебя только назначили и дают возможность освоиться-оглядеться. Помогают, поддерживают. Верят. Некий «кредит доверия». Со сроками, конечно. В конце нужны результаты. Если не будет – до свидания! И ничего личного, как говорят американцы.

Наш «медовый месяц» начался в декабре 2006 и распространялся не только на шефа, но и на меня. Поэтому мне прощалось незнание бизнеса и невладение профессиональными терминами. Но я понимала, что это ненадолго. Поэтому с остервенением зубрила вакуумные колонны, задвижки, тарелки, концы кипения…

Поездки по заводам я любила больше, чем совещания в Центральном аппарате. Все дело было в страхе. Во время диалога с директором я не боялась сказать, что не знаю или не понимаю что-то. Перефразируйте, пожалуйста. Но сказать то же самое кому-то из топов ЦА? Боже упаси. Но и скрыть незнание невозможно. Поэтому на каждое совещание в ЦА я шла как на смерть, с готовым заявлением на увольнение.

Я понимала всю ответственность и последствия неправильного перевода приказа президента. Допустим, я перевела не так, шеф спустил приказ директорам дальше тоже не так. Они каскадировали его ниже, также некорректно. В итоге через месяц мы придём на доклад к президенту не с тем результатом. Занавес. Марш. Траурный. По несостоявшейся карьере.

От таких мыслей я не могла заснуть, а если и засыпала, то мне снилось, как я стою у президента в библиотеке и оправдываюсь за неграмотный перевод. Шеф сидит рядом и молчит. Президент тоже молчит и смотрит на меня так, что мне хочется провалиться под землю. В конце концов я под неё проваливалась и просыпалась в холодном поту.

Шеф понимал мой страх. И понимал, что со временем и опытом он пройдёт, и я стану увереннее. Поэтому со встречами «топов» не частил, а если уж мы шли к президенту, то готовил меня конкретно. Проговаривал все, что планировал с ним обсудить, учил бизнесу, пояснял решения, показывал, что важно, рисовал, наконец. Его любимая фраза: «Картинка стóит тысячи слов».

Помню, идём на одну из первых личных встреч. Готовились неделю. Не спала я столько же. Шеф пытается меня расслабить, что-то говорит по дороге. Я молчу. Состояние «кондратий». Шеф:

– Ты же понимаешь, что он такой же человек?

– Ага. – Я просто киваю головой и думаю про себя: «Такой же, только слегка миллиардер».

– Он тоже штаны через ноги надевает, а не через голову.

– Угу, – снова киваю я. Только его штаны стоят столько же, сколько весь мой гардероб.

– Если ты не поймёшь, что он сказал – просто переспроси.

Я поднимаю на шефа безумные глаза. Я? Переспросить кого? Президента? Да я лучше сквозь землю провалюсь…

Встреча у президента прошла хорошо. Он старался говорить медленно и понятно. А когда я не расслышала одну фразу, то переспросила его. Причём это случилось так непроизвольно, что только переспросив, я поняла, что сделала. И, о чудо, я не упала в обморок и не умерла.

– Вот смотри… – Президент наклонился ко мне и стал объяснять свою мысль. Тогда до меня дошло – он тоже заинтересован в успехе. Он тоже хочет правильно понять моего шефа, и чтобы шеф правильно понял его. Это его бизнес. Он – главное заинтересованное в успехе лицо.

Я не помню, когда закончился «медовый месяц». Но я точно помню, что в тот день я поборола свой главный страх. Когда мы вышли, шеф сказал:

– Молодец! Справилась!

– Кажется, да.

– Раз один раз смогла, сможешь ещё.

– Надеюсь, не скоро.

– Как насчёт завтра?

Я аж споткнулась.

– Шучу. Послезавтра.

P. S.

В общем, дорогу осилит идущий. Или не так страшен чёрт, как его малюют.

5.

Where there is a will there is a way

Кто не хочет, ищет причину. Кто хочет– возможность

А до Тома у меня были Дэвид… и Фил.

К моменту создания нашего подразделения я уже полтора года работала с двумя другими руководителями. Дэвид занимался логистикой, а Фил – трейдингом. И если в логистике и транспортировке я хоть что-то понимала и могла нарисовать, когда не могла объяснить на английском, то с трейдингом был коллапс. Попробуй нарисуй «фьючерс», или «пейпер», или «зашортил позицию».

Том тогда работал с другим переводчиком. В октябре 2006-го он предложил мне перейти к нему. Я колебалась. Он казался мне очень строгим и закрытым человеком. Тогда как Дэвид и Фил были его полной противоположностью. Постоянно улыбались и шутили. Плюс новая область, новые термины. Короче, сплошной стресс. Я помню, как расчертила лист и записывала все «за» и «против». Потом зачитывала их Дэвиду. Он соглашался со всеми «за» и ловко переделывал все «против» в «за».

– Новая область, ничего не понимаю в ней.

– Ты будешь учиться. Получишь новые знания. Расширишь свою компетенцию и повысишь свою стоимость как специалиста.

– Новые люди, топы, директора заводов. Страшно.

– Класс. Познакомишься с такими людьми!..

И так далее по списку. Когда мы дошли до конца, не осталось ни одного «против». И я приняла предложение шефа перейти к нему. Том пожал мне руку со словами: «Добро пожаловать на борт, начинаем в декабре». Своему переводчику он тоже обозначил, что выбрал меня. Было неловко. Мы же работали в одной команде. Девушка обиделась. И на шефа, и на меня.

Через месяц Том зашёл к нам в офис со словами:

– Начинаем раньше. Переезжай в мой офис.

– А как же твой переводчик?

– Дело как раз в ней. Она весь этот месяц сидит с таким лицом … У меня ощущение, что я развёлся с женой, но все ещё с ней живу. Поэтому давай, собирай вещи, меняйтесь местами!

*******

Мы летели обратно в Москву из командировки. Прошло четыре месяца с начала нашей совместной работы.

– Почему ты выбрал меня, а не своего переводчика?

– Я ей не доверял.

– Хммм.

– Ещё она боялась.

– Чего?

– Всего! Например, я просил её позвонить кому-то из топ-менеджмента лично, она делала такие глаза, как у этого оленёнка из мультфильма…

– Бэмби.

– Да. И я думал, ещё немного, она в обморок упадёт. Мне нужен был кто-то смелый.

– Я?

– Ты не принимаешь «нет» за ответ. Ты идёшь до конца, пока не будет «да». Это то, что мне нужно от моего помощника.

– Но я же ни черта не понимаю в этом бизнесе. А она уже полтора года работала с тобой, переводила, знала тематику, термины.

– Это неважно. Бизнесу можно научиться. А вот личность мне лепить некогда. Почему ты вдруг об этом заговорила?

– Не знаю…

– Олеся, я тебе обещаю, ты никогда не пожалеешь о том, что согласилась работать со мной.

Это правда. Я никогда об этом не жалела. Говорят, что некоторые встречи – это подарок судьбы, некоторые – испытание, а некоторые – наказание. Не знаю, насколько это деление верно. Но моя встреча с Томом – это один из самых дорогих подарков, которые я когда-либо получала.

6.

Access to the boss.

Доступ к телу

– Ты должна наладить хорошие взаимоотношения со всеми приемными и supporting functions (анг. «работниками из функциональных подразделений»).

– Войти в контакт с помощниками?

– Да. В идеале ты налаживаешь отношения со всеми, с кем можно на своем уровне, а я на своем.

– Чай с ними пить?

– Это ты уже сама реши, что. Обаяния в тебе достаточно.

– Спасибо.

– Эти люди критичны для работы. Иногда нужно срочно подписать что-то, быстро попасть к кому-то, соединиться по телефону, заказать автомобиль, банкет, пропуск. Учитывая уровень бюрократии в Компании, хорошие отношения с этими людьми ускоряют решение таких вопросов раза в два.

– Задача ясна.

*****

Мои отношения с приемными были хорошим, как мне казалось. Но после слов шефа я решила перепроверить. Начала я с Екатерины Адамовны. Екатерина была старше меня раза в два. И опытнее в четыре. Мы познакомились в первую неделю работы в Компании. Мой руководитель был советником ее руководителя. Спустя два года и ее, и моего руководителя повысили. У меня появилась нервозность, у Кати – стервозность. Екатерину Адамовну боялись все. Не только те, кто работали в подразделении ее руководителя – Сергея Валерьевича, но и все в Компании в принципе. Заходили на цыпочках, что-то клали на стол, никогда ничего не просили и не переспрашивали и быстро «вылетали» из кабинета.

Согласно поручению руководства, я зашла к ней на чашку кофе.

– В Тюмень лечу на выходные.

– Командировка?

– Дочь замуж выходит.

– А сколько ей?

– 21.

– Ты ее в 15 родила что ли?

– Почти.

– В 21 выходить замуж – это не рано?

– Я ей так сказала: «Выходи! Не понравится – разведешься и еще раз сбегать успеешь».

– Или не раз.

– ))))

– Екатерина Адамовна, Сергей Валерьевич у себя? – в приемную заглянул зам ее шефа.

– У себя. Но он не принимает.

– Мне очень надо.

– Понимаю, но он занят! – Катя была категорична.

– Екатерина Адамовна, вы не понимаете, у нас вагоны стоят, мне нужно согласование…

– Андрей, это вы не понимаете, – она резко оборвала его тираду. – Сергей Валерьевич не принимает.

– Но…

– Андрей, я уже сказала, Сергей Валерьевич занят.

Андрей Петрович хлопнул дверью и вышел. Через секунду раздался звонок на рабочий телефон.

– Слушаю, Андрей! – ответила Екатерина Адамовна.

Звонки шефа были переведены на Катю.

– Я все равно до него дозвонюсь, – раздраженно ответил Андрей Петрович и бросил трубку.

– Не дозвонишься.

Екатерина не успела положить трубку рабочего, как зазвонил мобильный. На экране высветился номер Андрея Петровича.

– Я же сказала, что не дозвонишься!

Андрей даже не стал ничего говорить.

– Ну ты даешь! Мобильный шефа тоже на тебя переключен, что ли?

– Да.

Сказать, что я была удивлена, – это ничего не сказать. Я никогда не видела, чтобы помощники вели себя так. Я мысленно поблагодарила Бога, что работаю в другом подразделении.

Катя была очень жесткой. Позже я много похожих историй наблюдала. Пару раз и мне прилетало. И каждый раз мне было немного не по себе. Но, видимо, ей такие полномочия дал руководитель. Ему на нее жаловались постоянно. А он лишь улыбался и обещал разобраться, но ничего не менял.

В будущем Катя много раз выручала меня по работе. Да и «доступ к телу» ее руководителя для моего был всегда открыт. А большего мне и не нужно было.

*****

С секретарем президента я подружилась вопреки продуманному плану.

Шеф попросил назначить встречу у президента. Я открыла внутренний справочник, чтобы найти номер секретаря.

– Наринэ Абдулкадэровна, – прочитала я по слогам. – Ого. Язык сломаешь.

Я прорепетировала раз пять, прежде чем набрать номер телефона. Когда на том конце сказали: «Алло», я подготовилась бодро произнести отрепетированное имя-отчество. Где-то на «абдуле» я сбилась и три раза закончила неверно. Отчего на той стороне рассмеялись.

– Олесенька, называйте меня Надежда Алексеевна.

Оказалось, что нас уже познакомили заочно. Сестра секретаря президента работала комендантом на нашем этаже. Мы с ней как-то сразу нашли общий язык на почве восточных блюд и любви к готовке. Я и знать не знала, что она сестра секретаря главного. А она, видимо, на семейных посиделках рассказала ей про меня и шефа. И «Надежда Алексеевна» уже заранее к нам хорошо относилась.

******

Борис был официантом на президентском этаже. Именно он знал, какой чай предпочитает главный, какую конфету положить рядом с чашкой, подавать ли чай гостям и не закончилось ли Sassicaia в баре. Не помню, как мы с ним сдружились, помню лишь, что он был жуткий приколист и заботливый товарищ.

Совещание у президента было назначено в полдень в библиотеке. Участников было много. Боря заметил нас с шефом еще в приемной. Когда все расселись за круглым столом, он занес чашку с чаем для президента и стакан воды, который заботливо поставил рядом со мной. Больше никому и ничего. Помню глаза пары вице-президентов и улыбку шефа: «Нормально устроилась».

Или еще случай. Мы с шефом шли на совещание по длинному коридору. Вдалеке я увидела Бориса и девочку из Общего отдела. Я заулыбалась и приготовилась поздороваться, когда они приблизились. В этот момент Борис поддел ее локтем со словами:

– Кланяйся, дура, барыня идет.

– По-моему, ты перевыполнила мою задачу, – покачал головой шеф.

«Доступ к телу» настолько важен, что чаще всего его «оплачивали» отдельно. На все праздники, дни рождения в приемную стекались потоки букетов и подарочных пакетов – задобрить секретаря и помощника. Это был древний и проверенный способ выстраивания отношений. Мой собственный опыт показал, что есть и другой – ассоциироваться у людей с удовольствием. Не со всеми получилось. Но со многими длится до сих пор.

7.

Personal & Public.

Личное и публичное

Больше всего про руководителя знают его секретари, водители и охрана. Поэтому топ- менеджерам практически невозможно сохранить личную жизнь в секрете.

У шефа охраны не было, что его очень радовало. А секретарь и водитель не говорили по-английски. Оставалась только я.

– Ты знаешь, я – человек закрытый. В свою личную жизнь я мало кого впускаю. Ты – исключение. Я тебе доверяю. Не подведи меня!

– Конечно, Том. Тебе не о чем беспокоиться.

– И давай не обсуждать ничего при водителе. Ни по работе, ни личное.

– Да, конечно. Хотя он все равно ничего не понимает.

– Большую часть информации люди получают через невербалику. Поэтому язык не так важен.

– Что-то ты к президенту на совещания не ходишь без переводчика. Хромает твоя невербалика-то?

******

Одна подруга, наблюдая за моими взаимоотношениями с шефом, сказала:

– Как тебе повезло с ним! Ты даже не представляешь, что такой русский босс. Я и правда не представляла. Я слушала истории знакомых про их руководителей и смеялась, чтоб не плакать.

Судя по рассказам, у «наших» напрочь отсутствует вежливость в обращении к подчинённым. Приказы выдаются коротко и чётко, как выстрел.

– Принеси…

– Соедини…

– Распечатай…

В сообщениях почти не встречаются слова «пожалуйста», «спасибо», «добрый день».

– Некогда, – ответит любой из них, если его спросят. Но если им нужно позвонить/написать вышестоящему или равному, то найдётся и время, и вежливость. Так что это не про занятость. Это, скорее, про «негоже царю перед челядью расшаркиваться».

Рабочий день помощника – это 24 на 7. Руководители могут писать ночью, в выходной, в праздничный день. И попробуй не ответь. За такое «право» большинство боссов доплачивают «в конверте». Но не все.

У одной девочки-помощницы связь на даче была плохая. Ловила только на яблоне. И каждый раз, когда звонил шеф, она взбиралась на середину дерева по лестнице и разговаривала оттуда.

На другую, прапорщика в одной из силовых структур, шеф часто кричал прилюдно, оскорблял, унижал. Она приходила с работы и рыдала в подушку, чтобы хоть как-то освободиться от эмоций. Об этом мне рассказывала её дочь, которая в шоке смотрела на свою всегда спокойную и стрессоустойчивую мать.

В общем, градус отношений у всех был разный. Кто-то терпел, кто-то увольнялся. Зависело от нужды ассистентов и щедрости руководителей опосля.

Но в чём мне точно повезло с шефом, так это в чётком разделении работы и личной жизни. Последняя была табуирована. Мы про неё почти не говорили. Подарки близким, рестораны, поездки, гостиницы для отдыха шеф всегда выбирал и бронировал сам. Все его поручения были только по работе. Это правило распространялось на всех.

– Я с юношеского возраста страдаю гипертрофированным чувством долга. Просьбы «вне работы» приводят к тому, что ты тут же становишься должным. Ненавижу долги. Тем более те, которых можно избежать. Не хочу ложиться спать с ощущением, что остался должен водителю за то, что он встретил жену из аэропорта. Мне дешевле оплатить такси.

Для наших боссов функционал помощника распространялся далеко за пределы офиса. Было в порядке вещей повесить на личного ассистента дом, жену, детей, друзей, любовницу и т. д.

– Лена, закажи отель и билеты для всей семьи на летний отдых.

– Сделай так, чтобы моя Катя (любовница) жила через три виллы.

– Купи подарки дочери/сыну/другу/жене/маме…

– Организуй мое 50-летие…

– У меня дома wi-fi не работает. Вызови слесаря.

– Запиши мою жену на приём к стоматологу. А Катю к гинекологу…

И так до бесконечности. Указания сыпались одно за другим, одно «краше» другого. Иногда не от шефа, а от его окружения, что ещё больше не вписывалось в рабочий формат. Но насколько я понимала девчонок, их раздражало даже не то, что это не входило в рабочие обязанности, а то, что приходилось иметь дело с «грязным бельём».

– Тут собственных грехов хватает! – говорила одна знакомая. – А он меня в свои вовлекает! Вовек не отмолю!

Шеф Лены улетел на Лазурку с любовницей. Из-за перегруженности неба обратный вылет его борта задержался. Он звонит ей.

– Во сколько я приземляюсь в Москве?

– В два, – отвечает Лена.

– В каком аэропорту?

– Внуково-3.

– А моя жена во сколько?

– В 2.30.

– В каком аэропорту?

– В Шереметьево, терминал А (прим. автора: терминал для частных бортов).

– Черт. Я обещал её встретить. Я же не успею за полчаса из Внуково в Шереметьево доехать.

– Не успеете.

– Позвони пилоту. Пусть он её покружит!

Я долго смеялась, когда Лена рассказывала, с какой силой она «впечатала» телефонную трубку в аппарат, получив это указание.

– Думаю, в следующий раз придётся договариваться с солнцем. Чтоб поярче светило.

P. S.

Человек имеет право жить так, как он хочет и может себе позволить. Точка.

Люди всегда будут обсуждать других за их спиной. Тоже точка.

Единственный шанс избежать этого – не давать повод.

Личная жизнь на то и личная, чтобы оставаться закрытой для других глаз и ушей. Даже для помощника. Хоть и личного.

8.

Refinery tour.

Гастроли по заводам

Людям, рожденным в эпоху интернета, сложно представить себе мир до него. Как это, ждать звонка, физически сидя у телефона? Или искать маршрут в «Атласе дорог России», а не через “ok, google”. Или идти в читальный зал библиотеки, чтобы найти материалы для курсовой.

В начале 20 века, чтобы русский человек знал вождя в лицо, его бюст был изваян и установлен в каждом городе на центральной площади. В 2006, чтобы познакомиться с сотрудниками, Том решился на «гастроли».

План на первый год был такой: все заводы раз в квартал. Поэтому 2007 был расписан помесячно, с датами и городами, как турне у рок-звезд. Райдер был простой: номер для некурящих, еда без огурцов, кофе без молока. В программу входило обязательное посещение площадки, совещание в заводоуправлении, ужин с командой. Так, завод за заводом, шеф знакомился с персоналом, рассказывал о целях, слушал о проблемах, осматривал объекты, задавал вопросы. Собрала самые яркие.

Завод №1. Город О. Май. Жара.

Идём по площадке, разговариваем с директором. Я рядом в каске, перевожу. Подходим к большому зданию.

Шеф: Это что?

Директор: Тут сидит персонал энергоблока.

Шеф: Сколько сотрудников работают на энергоблоке?

Директор: 150.

Шеф: Они что, педали крутят, чтобы выработать энергию?

*******

Завод №2. Город Б. Едем с директором в машине. Обсуждаем рабочие вопросы.

Директор: Терминал у нас на балансе. И с ним куча проблем, не говоря уже о затратах.

Шеф: Что предлагаете?

Директор: Предлагаю передать его на аутсорсинг Блоку поставок и продаж.

Шеф: Почему?

Директор: По профилю. Это их бизнес…

Шеф: А что, если они выставят счёт за услуги в два раза больше, чем вы сейчас тратите?

Пауза.

Директор: Ну да, могут.

Шеф: Запомни, никогда нельзя выводить на аутсорсинг две вещи: рот и задницу.

*****

Завод № 3. Город П. Утро. Стандартный тур по заводу. Вышли из машины, ходим пешком. Директор показывает объекты, знакомит с персоналом. Шеф:

– Надень каску.

– У меня чёлка.

– И? Каска не налезает?

– Чёлка помнётся!

– Хочешь, чтобы кровь стекала прямо по ней?

– Слушай, мы сто раз были на площадке. Ещё никому ничего на голову не упало. А мне потом взъерошенной на совещании сидеть и переводить.

– Каску надевают не ради ста случаев, когда ничего не происходит. А ради того единственного.

Чёлку пришлось отрастить.

*****

Одна из первых поездок в Англию. Поехали вместе со всеми директорами на завод, которым когда-то руководил шеф. Прилетели в ночи. Заселились в отель. Утром за завтраком смотрю в окно. Шеф подходит.

– Ну как, нравится?

– Не поняла пока. А там что?

– Кладбище.

– А там?

– Тоже.

– Ты поселил нас в гостиницу между двух кладбищ??

– Зато тихо!

9.

Never underestimate the importance of having fun

Никогда не надо недооценивать возможность повеселиться

На первый взгляд шеф производит впечатление человека строгого, жёсткого, даже сурового. Но это лишь на первый. Не было дня, чтобы мы с ним не смеялись над чем-нибудь. Он всегда говорил, что нельзя недооценивать возможность повеселиться. Юмор моментально понижает градус любой дискуссии и спора. Не говоря уже о том, что работать в дружелюбной атмосфере намного приятнее.

*****

Наш Блок переехал в новое здание. На плане рассадки сотрудников значилось, что половина этажа наша, а на второй половине будет сидеть другой бизнес-блок. Шеф долго рассматривал генплан, потом вышел из кабинета и прошёл мимо меня. Справа он увидел ещё одно офисное помещение, которое было заштриховано на плане.

– Так я и знал!

– Ты о чем?

– Я не сошёл с ума. Я точно помню, что видел ещё одно помещение.

– Ааа, это, справа?

– Да. Кто там сидит?

– Это сотрудники Сергея Валерьевича., – назвала я имя одного из самых влиятельных вице– президентов Компании.

– Жаль. Там хорошо производственникам разместиться было бы.

Когда шеф столкнулся с Сергеем Валерьевичем на Правлении, то спросил его:

– Слушай, а это твои люди сидят у меня на этаже?

– Да, – ответил Сергей.

– А почему они у меня сидят, а не у тебя на седьмом?

– Не помещаются, – снова ответил Сергей, понимая, к чему клонит шеф, и готовясь к ответу.

– Так, может, самое время оптимизировать штат?

*****

Продолжу про Сергея Валерьевича.

Совещание по календарному планированию шло второй час. Руководители уже порядком подустали, но договориться никак не могли.

– Кто будет владеть инструментом LP? – Один из них никак не мог получить ответ на свой вопрос.

– Завод. Это инструмент для составления плана производства предприятия. – Шеф был непреклонен.

– Это инструмент для контроля плана производства предприятия.

– А почему же ваше подразделение использует его для составления квартального бюджета?

– А вы решили, что LP будет у вас и на заводе? То есть сами себе планируете и сами себя контролируете? Отличный план!

Пока шеф не успел среагировать на очередную «пику», Сергей Валерьевич быстро взял все в свои руки.

– Слушайте, вот у меня трое детей. И мне реально проще купить три игрушки, чем объяснить одному, что она ему на фиг не нужна!

**********

У шефа была два заместителя, оба высокие и худые. Одного звали Иван, а второго Алексей. У Алексея была редкая русская фамилия – Иванов. Стоят они в коридоре. Втроём. Общаются. Дискуссия бурная. Не помню, про что. Перевожу чисто автоматически. Обращается к Алексею:

– Иван…

– Я Алексей!

– Да, извини.

И продолжает что-то дальше говорить. Потом поворачивается к Ивану и говорит:– Алексей…

– Я Иван.

– Чёрт. Кто-то из вас должен поменять имя!

*****

Разгар рабочего дня. Вхожу в кабинет шефа, прикрывая пятую точку папкой. Шеф ест яблоко, смотрит на меня поверх очков.

– What’s up? («Что случилось?» – англ.)

– Я порвала штаны.

– И пришла за моими?

10.

Personal example.

Личный пример

Одним из «пунктиков» шефа была учёба. Он сам постоянно учился и требовал этого от подчиненных. Первое, чему он начал учить, – это измерять бизнес.

– Если ты не можешь это измерить, значит, не сможешь улучшить, – любил повторять он.– Откуда ты узнаешь, потолстела или похудела, если не взвешиваешься?

– По одежде!

– Будешь ждать, когда она треснет?

– Хм.

– Прочитай протокол ещё раз.

– Усилить контроль за соблюдением…

– Стоп. Первое слово.

– Усилить. Углубить. Ты что, такого слова не знаешь?

– Слово знаю. Как измерять будем? Как поймём, что контроль «усилили»?

– Не знаю. Не я же писала протокол.

– Пригласи того, кто писал.

И всё в таком духе. Скоро все привыкли, что шеф всё смартует. Его цели и задачи – чёткие, понятные, реалистичные, со сроками.

Прошёл уже год, как мы работали вместе. Читаю ему очередное письмо от кадров, про обучение сотрудников.

– А ты не хочешь поучиться?

– Нет.

– Так категорично. Что так?

– Опять за парту?

– А ты понимаешь, что ограничиваешь себе дальнейший рост? Система не позволит мне продвинуть тебя по карьерной лестнице, если у тебя за плечами диплом преподавателя. Будь ты хоть на голову выше других по знаниям и пониманию бизнеса, я не смогу.

– Заманчиво.

– А сколько там по времени?

– Если в Высшей школе менеджмента, то два года и два месяца.

– Тебе сейчас сколько?

– 28.

– То есть через два года тебе будет 30.

– Ну да.

– Тридцать тебе будет по-любому. А теперь подумай, в этом возрасте ты либо с двумя высшими, либо с одним. Либо с перспективой карьерного роста, либо без. Тебе как больше нравится?

– С перспективой!

– Ну всё. Определились. Когда начинаешь?

Начала я в сентябре. Занятия шли модульно и очно, две недели каждые два с половиной месяца. Между модулями – куча домашних заданий. Шеф постоянно интересовался моими предметами и результатами.

Сижу в офисе после работы. Решаю задачу по «Линейным методам программирования». Решаю уже неделю. Не получается. Выходит шеф.

– Почему домой не идёшь?

– Задачу решаю.

– Какой предмет?

– LP models.

– О, мой любимый. Я же их когда-то разрабатывал. Ну-ка покажи условие задачи.

Я прочла.

– Она точно решаема. Давай, решай. Если не сможешь – обратись к Алексею.

– А если и он не сможет?

– Кто? Мой главный планёр? Тогда я выброшусь из окна.

С этими словами шеф ушёл, а я поплелась к Лехе. Он пообещал решить её дома.

На следующий день шеф заглянул ко мне в кабинет.

– Ну как?

– Никак!

– А Алексей что?

– Ему некогда.

– Показывай, что у тебя получилось.

Я достала кучу исписанных листов.

– Сколько у тебя неизвестных?

– 12.

– А уравнений сколько?

– Тоже 12.

– Значит, она решаема.

– Нет! Система выдаёт ошибку!

– Покажи уравнения.

Я зачитала ему всё и показала формулы.

– Ну конечно! У тебя 11 уравнений написаны через умножение, а одно – через деление. Система циклится! Переделай формулу в произведение.

Я так и сделала. Задача решилась. А я в очередной раз восхитилась умом руководителя.

– Люблю математику. Там всё логично. Одни факты. Царица наук. Если бы за неё платили столько, сколько за нефть, я бы только ею и занимался. Хотя… В жизни одной логики мало.

– ?

– Знаешь анекдот? «Математик и инженер принимают участие в психологическом эксперименте. Их посадили с одной стороны комнаты, и они ждут, не подозревая, что случится потом.

Дверь открывается, и в комнату входит обнажённая женщина и встаёт вдали от них. Испытуемых предупреждают, что каждый раз, когда они слышат сигнал, – они могут пересечь половину расстояния, оставшегося до женщины. Тут же они слышат сигнал, инженер одним прыжком преодолевает половину расстояния, а математик со скучающим видом остаётся сидеть. Когда и после второго сигнала математик не шевельнулся, инженер поинтересовался, почему он не бежит.

– Это от того, что я знаю, что никогда не достигну женщину.

Инженер ответил:

– Ещё через пару сигналов я буду достаточно близок для любого практического применения!»

– Ха-ха-ха.

– Что-то я соскучился по LP моделям. Позвони Алексею, узнай, у кого из его ребят модель на английском языке. Хочу составить план производства сам.

Уже через час шеф сидел в опен-спейсе за компьютером одного из специалистов и проверял план производства завода. Задавал вопросы, менял какие-то показатели в модели. А все планёры стояли рядом в невероятной эйфории от того, что вице-президент так просто сел за компьютер и выполняет их работу. Это было сильно. Это показало не только профессионализм шефа или то, что он не ставит себя выше других, это ещё сработало на изменение корпоративной культуры в нашем коллективе. Ребята что-то спрашивали, он объяснял, показывал, шутил, сам задавал провокационные вопросы, заставлял задумываться. А я смотрела на всё происходящее и понимала, что это просто высший уровень лидерства.

PS.

Нет ничего сильнее личного примера. Твои дети всё равно будут выполнять то, что ты делаешь, а не говоришь.

11.

The boss is always right, except when he is wrong.

Руководитель всегда прав, кроме тех случаев, когда он ошибается

Шеф любил повторять: «Руководитель всегда прав. Но ты должен сказать ему, когда он не прав». Поначалу, когда он это произносил, все думали: «Ага. Как же! Как сказать вице– президенту, что он ошибается? Кому жить надоело?» Но это только в административно– командной культуре такое представить невозможно. А вот в культуре сотрудничества, где каждый лидер и готов взять на себя ответственность, это норма. Человек не может знать всё. И человек может ошибиться. Неправильное решение приведёт к неправильному результату. И если ты это видишь, то должен сказать.

Шеф терпеть не мог фразу «Я же тебе говорила!» У него прямо глаза кровью наливались. Хотя он очень спокойный руководитель был. Но эта фраза и правда бесит. Ведь произносящий ее ставит себя выше и умнее другого. Мы все любим умных. Но умников терпеть не можем.

Шеф назначил совещание по «скользкому» вопросу. Сидит диктует мне список приглашённых. Доходит до одной фамилии. Я:

– Ой, этого не надо.

– Почему?

– Потому что он завалит всё совещание.

– Я думаю, ты ошибаешься. Он очень опытный, его советы пригодятся.

– Он древний. Его советы будут отдавать нафталином, и по смыслу будет «оставить всё как есть!»

– Ты категорична.

– Вот увидишь. Плюс все участники говорят на английском, а он нет. Придётся переводить. Всё растянется на два часа.

– Ты работать не хочешь, что ли?

– Да не в этом дело. Мне несложно перевести.

– Тогда в чём дело?

– Мы из-за него ни до чего не договоримся. Просто потратим два часа. Тем более, он ничего не решает. Он – советник. От него ничего не зависит.

– Зависит. Если удастся переманить на нашу сторону.

– Это вряд ли. Он «своих» не предаст. Ещё и заснёт, пока я ему на ухо шептать перевод буду.

– Значит, шепчи громче, чтоб не спал! Всё. Делай рассылку. Разговор окончен.

Совещание длилось, как я и предсказывала (накаркала). Два часа. Шеф такие долгие не любил. Говорил, что если не удаётся договориться за час, то дальше договоренности будут достигнуты измором. Победит самый терпеливый. Остальные участники согласятся на что угодно, лишь бы оно уже закончилось. А так как он терпением похвастаться не мог, то свои совещания не затягивал. Но не в этот раз.

Советник клевал носом. Я старалась переводить лишь ключевые фразы, чтобы не размазывать суть. Иногда он просыпался и делал комментарии невпопад. Но так как человек был уважаемый, то все внимательно слушали и кивали. Под конец совещания он совсем осмелел, сказал моему шефу, что ничего у него не выйдет с этой затеей, система устроена по-другому, и если на высшем совете спросят его мнение – он проголосует против.

Шеф поблагодарил советника и поспешил свернуть совещание. Мы встали из-за стола, чтобы проводить всех участников из кабинета и пожать руки на прощание. Когда дверь за последним закрылась, шеф поправил очки и сказал:

– Давай.

– Я тебе говорила!

На самом деле это почти единственный раз, когда я оказалась права. Но что мне запомнилось, так это умение шефа признать ошибку. Он никогда и никого за них не ругал. Он понимал, что без ошибок нет пути. Всегда открыто рассказывал про свои и был готов поменять решение, если подчиненные приводили хорошие аргументы.

«Руководитель всегда прав. Но ты ему должен сказать ему, когда он не прав!»

К этому его требованию и правда все относились насторожённо. Но когда поняли, что наказания не последует, то стали говорить открыто. Качество принимаемых решений стало лучше. Диалоги стали откровеннее. Никто ничего не утаивал более. Страх ушёл.

И вроде бы мелочь, скажете вы. Но какой эффект!

12.

About Alexey.

Про Алексея

Шеф занимался не только моим развитием. Его на всех хватало. Он вообще функцию развития людей считал основной. Говорил, чем способнее и самостоятельнее люди, тем легче ими руководить. Ты просто задаешь цель и слегка направляешь. Алексей начинал специалистом, а когда шеф выходил на пенсию, уже был начальником департамента.

Перед назначением его на должность начальника отдела он провёл с ним следующий диалог.

– Ты очень способный малый. У тебя живой ум и отличное умение находить общий язык с разными людьми. Я заметил, как легко ты обходишь острые углы и можешь разряжать обстановку. Я думаю, из тебя выйдет хороший лидер.

– Спасибо, шеф. Мне очень приятно.

– Скажи, какие навыки ты хотел бы в себе дальше развивать?

Алексей задумался и начал перечислять. Шеф внимательно слушал и кивал головой.

– Ты знаешь, что есть навыки, которые твои возможности улучшат, а есть те, которые их удвоят.

– Какие?

– Например, знание английского языка. Если смотреть на развитие карьеры, то ты можешь дальше двигаться по своей вертикали, по российскому заводу. А если добавишь язык, то выбор заводов станет шире как минимум вдвое.

Так Алексей. начал учить английский язык. И не он один. Мы организовали несколько групп для сотрудников. А часть ребят стала изучать английский индивидуально. Через год шеф мне заявил:

– Перестань ходить с ними ко мне в качестве переводчика. Они при тебе никогда не заговорят по-английски. Так и будут ждать, когда ты за них произнесёшь фразу.

– Но они сами зовут меня, когда идут к тебе.

– Конечно. Так и ребёнок ждёт, когда его мама с ложечки покормит. Но когда-то он должен начать есть сам.

– Ну я же не могу послать их, когда меня просят помочь.

– Ты? Не можешь послать? Уже пробовала?

– Нет.

– Попробуй!

****

Алексей пришёл с кучей бумаг.

– Пошли к шефу.

– Сам иди.

– Ты чё?

– Ну ты же учишь английский язык. Начинай его применять.

– Учу. Но у меня не тот уровень. Здесь сложный технический вопрос. Я не справлюсь.

– Откуда ты знаешь, что не справишься, пока не попробуешь?

– Просто знаю! Пошли. – И он выкатил меня на стуле к кабинету шефа.

– Не пойду! – Я вцепилась в кресло.

– Олеся, ты чего, обалдела? Быстро вставай.

– Шеф сказал мне больше вас не переводить.

– Ну давай последний раз?

– Нет. – Я вжалась в кресло сильнее. Алексей разозлился и начал меня крутить. На шум вышел шеф.

– Алексей, здравствуй. Заходи.

– А Олеся?

– Справимся без неё.

– Олесь, скажи ему, что вопрос сложный и мне долго объяснять. Я не могу потратить столько его времени.

– У меня есть время. Проходи. – Шеф распахнул дверь.

Так произошло боевое крещение Алексея. Как ребёнка, его выбросили в воду и сказали – плыви. Он поплыл. Где-то говорил, где-то махал руками, где-то рисовал. Но чудо случилось. Я, конечно, потом много раз его переводила ещё. Но иногда он уже мог сам. Шеф убил двух зайцев одновременно. Заставил Алексея говорить на английском, но ещё и заставил фокусироваться на главном. Ведь когда у тебя в арсенале ограниченный набор слов, то ты выбираешь говорить лишь об основном, не растекаясь в словоблудии и не вспоминая кучу лишнего, чем Алексей всегда страдал.

Ну а шеф ещё раз показал, что развитие людей – его главная функциональная обязанность. Вот сколько стоит час времени вице-президента? На что он должен его тратить? Каждый выбирает сам. Расставляет приоритеты. И потом не отступает от них. Тогда будет результат.

Все, в кого Том вкладывался, выросли в должностях. Алексей уже директор завода. Правда, российского. На английском он так и не заговорил. Недавно я спросила его:

– Что самое сложное в работе директора?

– Расставлять приоритеты.

– А что самое любимое?

– Развитие людей.

Когда я рассказала это шефу, он улыбнулся и ответил:

– Не всем даются языки. Я три года учил испанский. Выучил только: «Дос текилаз, пор фавор». С русским, сама знаешь, пришлось даже жениться. Не помогло.

Ну а Алексей перенял от шефа главное – вкладываться в развитие сотрудников. Под его руководством уже выросло немало специалистов в блоке. А сколько ещё вырастет на заводе! Остаётся только наблюдать и радоваться.

13.

Embarrassment.

Конфуз

Разбавлю монологи про корпкультуру трудовыми буднями блондинки.

На встречу к шефу пришли итальянцы. Три красавца в дорогих костюмах и патек-филиппах на запястье. Я провела их в переговорную и предложила чай-кофе. Итальянцы захотели лишь воды.

Я быстро налила три стакана, поставила на поднос и направилась к ним походкой от бедра.

Первые два стакана я поставила нормально. Но на третьем что-то пошло не так. Я зацепилась каблуком за ковровое покрытие и с криком «А-а-а-а-а» приземлилась на итальянца, окатив его с ног до головы водой. Поднос пролетел в сантиметре от головы последнего и с грохотом упал на пол.

В этот момент в переговорную заходит шеф. Дальше все как в кино. Итальянец подпрыгнул и что-то заверещал на своём языке. Шеф не сразу сообразил, почему я лежу на госте и мы мокрые. Когда понял, то начал извиняться. Два других гостя что-то бормотали. Видимо молитву благодарности деве Марии, что я свалилась не на них. Я от стыда вообще застыла. И в голове была только одна мысль:

– Черт! Теперь он знает, сколько я вешу!

Инцидент кое-как замяли и начали совещание. Благо, переводчик им был не нужен. Я вернулась на рабочее место и накапала валерьянки. Когда совещание закончилось, шеф заглянул ко мне.

– Провожать пойдёшь? – засмеялся он.

Я покраснела и отрицательно покачала головой.

– Как ты умудрилась-то?

Я рассказала. Шеф снова засмеялся:

– Хорошо, что нам с ними контракт не подписывать. А то бы скидку пришлось давать.

P. S.

Есть правило 10/10/10. Как вы будете относиться к какой-то ситуации через десять минут, десять месяцев, десять лет?

В момент, когда что-то происходит, чувства кажутся насыщенными и резкими, а будущее – наоборот, расплывчатым. Поэтому эмоции, испытываемые в настоящем, всегда на первом плане. Правило 10/10/10 помогает посмотреть на ситуацию с другого угла и немного «остыть».

Когда я свалилась на итальянца, то ничего, кроме чувства стыда и позора, я не испытывала. Если бы можно было заплатить кому-то, за монтаж и удаление этого эпизода из моей жизни я бы заплатила. Через 10 месяцев я уже смеялась в голос, когда рассказывала его. А спустя десять лет таких историй накопилось уже с десяток. И мне совсем не хочется монтажа. Пусть они останутся, чтобы улыбаться.

14.

Form vs Substance

Форма или содержание? Или чем лидер отличается от царя?

Какие основные отличия американской и российской бизнес-культуры? Знаете? Я узнала, когда начала работать с Томом и впервые съездила в командировку в Штаты, в компанию, где работал он.

У нас отдельный лифт и ресторан для руководства.

У них – офисная столовая в центральном аппарате, где обедают все, включая президента. Мы пару раз встречали его там за обедом. С подносом еды. Сам себе нёс.

У нас «кольцо охраны» вокруг топа.

У них даже личный водитель есть не у каждого.

У нас личный помощник занимается личной жизнью руководителя процентов на 80 и на 20 – работой.

У них табу на личную жизнь. Они не делятся ею. Берегут от всех. Сами покупают билеты на отдых себе и семье, сами бронируют столики в ресторанах, организовывают праздники. За десять лет работы с Томом у меня не было ни одного личного поручения.

У наших кабинет так кабинет. Мрамор или красное дерево, ковры, картины. Всё дорого и богато. Чтобы подчеркнуть важность позиции руководителя. Приемная с кожаными диванами и секретарями, контролирующими доступ к телу.

У них – полупрозрачный куб с жалюзи, флипчарт, простая офисная мебель и один секретарь на десять руководителей. Календарь встреч они ведут сами, командировки оформляют через единую службу, кофе наливают в общей кухне и моют кружки за собой.

Наши руководители, когда добираются до топовых позиций, становятся очень важными. Ну очень важными. Даже не знаю какое слово подобрать, чтобы описать это выражение значительности на лицах. Не говоря уже об аксессуарах. Дорогой портфель, костюм на заказ, запонки, ручки, часы, очки… ещё издалека видно, что идёт не просто менеджер. А топ-менеджер.

Американец.

Захожу утром в кабинет Тома. Сидит, разгребает бумажки. В рубашке и галстуке.

– Доброе утро.

– Что в нем доброго? – как обычно, шутит шеф.

Я присматриваюсь к галстуку.

– Ты что, опять надел этот галстук?

– Да. А что такого? Это мой счастливый галстук.

– А то, что он рваный. Внизу. А нам сегодня к президенту идти.

– Смотри. Фокус. – Он снимает пиджак с плечиков, надевает его и застегивает. – Видишь? Всё отлично. Ничего не видно.

– О нет!

– Что не так?

– Опять этот пиджак!!!

– Не понимаю, что тебе не нравится. Это Оскар де Ла Рента…

– Из прошлого века.

– Классика не выходит из моды!

– На нем дырка на рукаве была! Или ты её зашил?

– О, черт! Забыл про неё. – Оглядывает рукав. – Так, какой стороной я к президенту сижу?

– Правой!

– Фух. А дырка на левом рукаве. Так что ничего не видно будет. И нечего так переживать.

Занавес.

Том так и не принял эту русскую привычку встречать по одёжке. Для него всегда было важно содержание. Он не следил за модой и ненавидел шопинг. Все дорогие аксессуары ему дарили. Но чаще всего он ходил в солнечных очках за десять баксов. Говорил, что они не теряются. А вот три предыдущие пары за триста он посеял.

Весь этот антураж, начиная от одежды и заканчивая кабинетом, создают ауру недосягаемости вокруг руководителя. Чем это плохо? Это лишает его информации. Если доступ к телу такой сложный, то некоторые сотрудники выбирают НЕ говорить. Тогда руководитель вынужден получать информацию, профильтрованную его замами. А ведь чем больше у руководителя источников информации о ситуации, тем достовернее картина и легче принять верное решение.

В общем, как говорил шеф: «Чем дальше от трона, тем ближе результат!»

P. S.

Приношу письмо на подпись.

– Читай.

Читаю вслух на английском.

– Так, по смыслу все нормально. Должности правильно написала?

– Да.

– Имена не перепутала?

– Нет.

– Матерные слова убрала?

– Да.

– Всё, подписываю!

15.

Business-trips.

Про командировки

Что может быть более привлекательным в рабочем процессе? Даже если они в тьмутаракань? Даже если их по две в неделю? Даже если вылеты самые неудобные? Они – всё равно возможность посмотреть мир, познакомиться с новыми людьми, сменить картинку … за счёт Компании. Это ли не прекрасно?

Даааа. Но ровно до момента оформления отчёта за командировку. Отчитаться с первого раза в нашей компании все равно что взобраться на Эверест. Ты будешь хотеть сдаться раза три на пути к вершине, а достигнув её, не почувствуешь радости.

И вроде правила все известны и с виду просты: оригиналы документов, выписки из банка по расходам, лимиты для каждой категории служащих по отелю и классу перелёта и т. д…

But devil is in the details (Но дьявол в деталях, – англ.). И что-то все время идёт не так.

Деталь 1.

В чеке из отеля ошибка в написании имени. Одну букву в имени шефа пропустили. Я и не увидела даже. Бухгалтер замечает. Требует новый чек. Запрашиваю новый в отеле. Присылают по факсу.

– Это не оригинал. – Люся непреклонна.

– Да, факс. Могу e-mail запросить. Или слетать в Рим за оригиналом?

Люся, не улыбаясь:

– Можешь и слетать. А можешь попросить их отправить DHL!

Деталь 2.

Шеф потерял один посадочный талон.

– Люсь, ну вот билет, вот посадочный обратно. Ну как-то же он ТАМ оказался, раз обратно прилетел?

– Мне нужен оригинал посадочного для отчёта. Или подтверждение авиакомпании о присутствии пассажира на борту. Либо оплачу половину билета. Все. Следующий!

Деталь 3.

В чеке за проживание в отеле вписано «проживание и завтрак» одной строкой.

– Компания не оплачивает завтраки сотрудникам! Для этого есть командировочные.

– Люсь, там пакетом шло, проживание и завтрак. Иногда отели такие акции проводят. Так даже дешевле.

– Акции они могут проводить какие угодно. Слово завтрак пусть не пишут.

– Опять запрашивать новый чек из отеля?

– Могу вычесть стоимость завтрака и компенсировать только проживание.

– Нет. Не нужно. Пошла писать в отель. Мне проще их запросить, чем объяснить шефу, что на яичницу ему давали отдельно.

Деталь 4.

Обратный вылет задержали. Техническая неполадка борта. В итоге шеф прилетел в 00.30 следующего дня.

– У вас командировка подписана по 23. А прилетел он 24.

– И что мне делать?

– Переподписывайте служебное задание на командировку. Чтобы даты совпадали.

– Тратить время президента на переподписывание командировки???

– Давай налоговая ему потратит, когда найдёт ошибку в документах?

И вот так каждая поездка – геморрой. Где-то больше, где-то меньше. После каждой неудачи шеф качал головой и повторял, что у нас хвост виляет собакой! И имя ему – бюрократия.

Наши боссы вообще не заморачивались. Не видели проблемы. Ну не закрыли им первую командировку. Потом закроют. И улетали в следующую. Не уверена, что они помнили точную сумму расходов или парились, когда им вернут деньги. Но только не мой.

– Когда я улетал, курс доллара был.., я вернулся, он упал на… Пока мы собирали документы, он упал почти на рубль!!! Умножь теперь всю сумму моих командировочных расходов…– Берет калькулятор и что– то перемножает. – Вот!!! – Показывает мне цифру. – Столько я уже потерял на падении курса на одной командировке! А летаю я минимум раз в неделю. Представляешь, сколько я теряю в год?

Молчу и делаю вид, что считаю сколько.

– Пусть бухгалтерия за меня летает и решает бизнес-вопросы. Да?

Грустно улыбаюсь.

– А ведь могли просто завести business credit card (кредитную карту для бизнес-расходов, – англ.). Не должны сотрудники нести затраты, связанные с курсом. Это издержки Компании.

Пожимаю плечами.

– Благодаря такой карте можно сократить пару бухгалтеров и секретарей. Сотрудники сами себе будут покупать билеты, бронировать гостиницы…

Я представила наших вице-президентов или, что уж высоко ходить, начальников департаментов, которые сами ищут рейсы или гостиницу, и покачала головой.

– Что ты качаешь головой?

– Чтобы наш начальник сам себе билеты или гостиницу бронировал?

– Если Компания заключит корпоративный договор с сетевыми отелями, то сотруднику не придётся думать, где остановиться. Он просто бронирует «договорной» отель, вводит корпоративный код и получает скидку. Все в выигрыше! Почему вы до сих пор этого не сделали? Нужно пользоваться масштабом компании.

– Знаешь, это у вас в Америке в каждой дыре есть Марриотт или Хилтон. А у нас дороги-то не везде есть!

– Надо с чего-то начинать. У нас достаточно командировок за рубеж. Я переговорю с Департаментом общественных связей. Предложу им эту идею.

Я сделала пометку в ежедневнике.

– Ты уже сдала мою командировку в Лондон?

– Угу, – как можно более неопределённо отвечаю я.

– Успех?

– Нет.

– Что на этот раз?

– На квитанции отеля подпись неоригинальная.

– В смысле?

– Говорят, что это копия бланка. Просят оригинал.

– Это и есть оригинал. – Шеф начинает вскипать.

– Просто все черно-белое, как будто отксерокопированное.

– Ну у них такие бланки. В чем проблема?

– В подписи администратора. Она чёрной ручкой.

– И???

– Нужна синяя.

Один, два, три… Я не успела сосчитать до десяти.

– А если у них нет синей ручки???

Дальше шел непереводимый английский. Ор стоял на всю приемную. Сухой остаток которого заключался в том, чтобы бухгалтер, которая не принимает чеки, показала, в каком документе Компании написано про синий цвет чернил. И если такого нет, то пусть приходит в его кабинет вместе со своим руководителем.

Ситуацию спасло то, что, пока мы разбирались с документами, курс фунта стерлинга вырос, и шеф остался в небольшом плюсе.

PS

Предложения шефа по улучшению процесса командировок были выслушаны без особого энтузиазма. Топы боялись что-нибудь напутать с документами и подвергнуть компанию налоговым рискам. Им проще было оплачивать штат секретарей, бухгалтеров, специалистов центра бронирования вместе с ответственностью за корректное оформление документов.

Шеф изрёк философское: «They have more money than sense». (Денег больше, чем здравого смысла. – англ.). Что, в принципе, означало лишь одно: поменяются, когда «припрёт».

«Припёрло» не скоро…

16.

Happy birthday!

С днем рождения по-русски!

– Том, скоро день рождения у твоего руководителя, – сказала я, когда принесла утреннюю почту.

– Поздравляю. – Он даже не оторвался от экрана компьютера.

– В смысле «поздравляю»? Мы ему подарок покупать не будем, что ли?

– Я планировал отправить e-mail.

– Он не читает e-mail.

– Тогда открытку.

– У нас принято дарить подарки руководителям.

– И что он любит?

– Вот! – Я положила перед ним список вариантов.

– Ты шутишь??? – возмутился он. – Это же очень дорого все!

– А какой твой вариант?

– Я уже сказал. Открытка. Могу ещё обнять.

– Это уже перебор!

– Согласен. Объятия можно убрать.

– Ты все шутишь…– развела я руками. – А меня директора терзают. Говорят, надо общий подарок делать от всех.

– Ты знаешь, чем у меня в Америке отличался день рождения от обычного дня?

– Чем?

– Мама просто пекла торт. Все.

– Скучно живете.

– Другие традиции. – Шеф откинулся в кресле и снял очки. – Ладно, выбери что-нибудь из списка и согласуй с директорами. Whose region – his religion («В чужой монастырь со своим уставом не ходят» – англ.)

Шеф так и не привык к русской традиции поздравлять именинников на работе. Ему казалась странной вся эта процессия, которая выстраивается у кабинета топа. Каждая группа идёт со своим подарком в определённое время, вручают, жмут руки, «толкают» тост, чокаются бокалами и расходятся. Потом следующие. Официально. Сухо. Формально.

Свой день рождения он вообще не праздновал. Помогало то, что он выпадал на 30 декабря, когда все уходили на каникулы. Правда, в первый год он поддался давлению и разрешил организовать небольшой фуршет в офисе уже после Нового года. У двух его замов дни рождения выпали на 1 и 6 января соответственно. И было решено поздравить сразу троих. Когда все сотрудники блока собрались на фуршете, шеф поднял бокал:

– Игорь, Михаил – поздравляю вас с днями рождениями! Ну что? – подмигнул он им. – А bunch of goats (кучка козлов. – англ.) у власти…– Увидев удивлённые глаза некоторых сотрудников, пояснил: – Мы Козероги. Дай бог вам терпения!

17.

Bureaucracy.

Про бюрократию

Шеф был западным руководителем. И часть пути, который нашей Компании ещё предстояло пройти, он уже прошагал. То есть у него был практический опыт. Главным объектом его троллинга была бюрократия. А именно то немереное количество писем, которыми обменивались департаменты между собой, площадками и с внешним миром.

Я не очень любила подписывать документы. Процесс был трудозатратным. Письма копились весь день, кроме срочных. К концу дня я садилась читать их. Если не понимала (а в 90% случаев так и было), я общалась с теми, кто эти ответы готовил. Они объясняли мне так, чтобы до меня дошло. Второй способ был пойти и самому объяснить шефу. Но английским языком владели единицы. Поэтому в большинстве случаев шла я. Читала письмо-запрос. Читала письмо ответ. И дальше как повезёт. Мог подписать сразу. А мог как однажды…

Конец дня. Захожу с целой кипой бумаг.

– Иди сразу в шредер! (уничтожитель бумаги – Прим. авт.).– Том поправляет очки и улыбается.

– Я уже «отшредила» половину.

Начинает просматривать документы.

– А что будет, если я это не подпишу?

– Есть замечания?

– Нет.

– Тогда не понимаю, почему ты не хочешь подписывать.

– А почему я должен подписывать потребности завода по закупкам МТО?

– Потому что ты руководитель.

– Заводом руководит директор. Пусть он и подписывает.

– Он уже подписал. Теперь ты должен сверху написать «согласовано» и поставить подпись.

– Зачем?

– Таков процесс.

– Он неправильный. Не должен вице-президент подписывать потребность в перчатках.

– Ну да, но…

– Ты понимаешь, как это глупо?

– Понимаю. Но что делать, раз такая форма?

– Надо поменять.

– Сейчас??

– А почему бы и нет.

– Блин.

– Опять это слово по-русски. Что оно означает?

– В данном контексте – бессилие.

– Хорошо. Я подпишу. Но передай начальнику отдела закупок, чтобы завтра зашёл на разговор.

Я вытираю пот со лба и подаю следующий документ.

– А это что?

– Регламент проведения тендерных процедур.

– Сто двадцать страниц????– Шеф не поленился и посмотрел последнюю цифру в документе.

– Да. Большой. Но там большая часть приложения и формы. Основная – страниц сорок.

– А почему я его подписывать должен?

– Потому что это верхнеуровневый документ.

– Как ты думаешь, хоть один вице-президент его прочитал?

– Думаю, что нет.

– Но подписали все.

– Да. Ведь их подчиненные прочли. Вот визы твоих.

– То есть моя подпись – это лишь формальность?

– Да.

– Тогда я не буду подписывать.

– Да блин! Что за день-то сегодня такой?

– А зачем мне подписывать что-то формально?

– Без твоей подписи документ вернут обратно мне. – Я начинаю терять терпение.

– Неужели ты думаешь, что они заметят?

– Конечно. Вот, смотри. – Я открыла последнюю страницу и ткнула пальцем. – Видишь, твоя фамилия и место для подписи. Хочешь оставить пробел?

– Ну давай попробуем?

– Давай. Но не сегодня.

– Олеся, надо создавать прецеденты. Иначе всё так и останется как есть. Куча подписей на бесполезных документах. Какая ценность? И главное, сколько времени это всё отнимает! – Переводит взгляд вдаль. – Надо как-нибудь подсчитать, сколько я на это всё трачу. А потом умножить на количество вице-президентов. Представляешь, сколько времени получится? И ведь его можно использовать намного полезнее!

– Наверно.

– Ты понимаешь, зачем документ подписывается на самом верху?

– Чтобы придать статус важности документу. Чтобы люди серьёзнее отнеслись к нему.

– А если там моей подписи не будет, то они отнесутся несерьёзно?

– Возможно.

– А на кой чёрт мне сотрудники, которые без моей подписи действовать не хотят?

– У нас система кнута.

– Ты поймаешь больше мух на мёд, чем на говно! – Шеф задумался и серьезно посмотрел на меня. – Подумай, если руководитель верхнего уровня подписывает документ, то кто становится ответственным за его исполнение?

– Он.

– Правильно. Вся ответственность на нём. И ладно бы это был бюджет предприятий. Или инвестпрограмма. Но закупка перчаток!! – Шеф вскинул руки.– Нужно делегировать полномочия и ответственность. Нечего тащить всё на самый верх. Это верный способ завалить любое дело. Все будут ждать, пока первое лицо всё решит. А пока нет подписи, все сидят и бездействуют! – Шеф завёлся не на шутку. – А вот подумай. Случись чего, с кого президент спросит? Тут же двадцать подписантов! Кто из них возьмёт ответственность?

– Наверное, тот, кто инициировал документ.

– Сомневаюсь. Отдать документ на согласование такому количеству людей – верный путь к коллективной безответственности!

– Ты прав. Но, к сожалению, так устроена система.

– Ничто не вечно!

– Ты хочешь в одиночку изменить систему?

– Я хочу создать прецедент.

В этот момент, дверь кабинета открылась, и вошёл руководитель производственного подразделения.

– Том, извини. Но тут срочный документ.

– Чья срочность?

Алексей растерялся.

– Просто все уже подписали, остались только ты и Николаев. Надо обязательно сегодня подписать, потому что Н. завтра в командировку на три дня улетает, – Алексей тараторил по–русски, а я переводила.

– Ну и что там?

– Планы производства. – Он протянул шефу увесистую папку.

– О нет! – воскликнул тот театрально, глядя на десятки подписей на каждом листе.

– Что такое???

– Господа Бога забыли!!!!

Алексей растерянно смотрел на нас, пока мы громко смеялись.

– Олесь! Что вы ржете?

– Потом объясню, Лёш. Оставляй.

Алексей вышел, а мы продолжили смеяться.

– Ну, за планы производства отвечу точно я, невзирая на количество подписантов.

Вот так, в коротких диалогах, я училась бизнесу по-американски. Хотя нация тут ни при чем. Только здравый смысл. Ведь, по сути, шеф был прав. И про делегирование, и про ответственность, и про полномочия. Он потом много делегировал своим заместителям и руководителям. Это был большой шаг в их развитии. Сотрудники не испугались ответственности. Наоборот. Им понравилось, что шеф доверил им такой уровень вопросов. Они ещё тщательнее взвешивали свои решения, анализировали факты и обдумывали дальнейшие шаги. И становились опытнее, профессиональнее, сильнее. Ну, а моя папка с письмами постепенно «худела». Ведь теперь большая часть вопросов решалась на другом уровне.

18.

Cultural difference.

Про разницу культур

Раньше, по своей наивности, я считала, что людям из разных культур друг с другом не может быть весело и комфортно. Мы воспитываемся в разных установках, на разных фильмах и музыке. У нас разные шутки. Ну, так мне казалось в мои 25. Я совсем не учитывала главный фактор – мозги. Если человек умный – с ним интересно. Всегда. И очень весело.

Собираемся на совещание к президенту. Том слегка нервничает, как обычно. Легкое волнение при встрече с топ-менеджером – это нормально. Ненормально, когда ты в панике или полной флегме. А небольшое волнение – это норма.

– Olesya. Where are you?(Олеся, ты где? – англ.)

– Coming!!! (Иду! – англ.)

– So is Christmas! (Как и Рождество! – англ.) – ворчит Том, глядя, как я расчесываюсь. – Ну, готова?

– Почти. – Кладу расческу и крашу губы.

– Конкурс красоты не сегодня. Сегодня совещание по FCC.

Я откладываю помаду и выхожу за шефом. Путь длинный. Идём в другой корпус. Шеф проговаривает основные моменты встречи. По дороге встречаю старого знакомого. Останавливаюсь, чтобы поздороваться. Обнимаемся, целуемся, догоняю шефа.

Том спешит. Не любит опаздывать.

Подходим к лифту. Снова встречаю старого знакомого. Схема та же: обнимаемся, целуемся. Шеф ждёт в лифте.

– Олеся. Почему ты все время целуешься?

– Том, это последний русский (цитирую Анастасию из к/ф «Гардемарины вперёд»).

– Хорошо, что президент – азербайджанец. Вот бы он удивился, если б ты его обнимать-целовать начала.

19.

Perfectionism.

Про перфекционизм

Один из подчинённых Тома был жутким перфекционистом. Если Том поручал ему сделать презентацию – он правил ее сто миллионов раз. То так перефразирует, то эдак, то такую картинку, то таким цветом, то таким размером… и так до бесконечности. Вернее, до последней минуты. Поэтому Том получал презентацию почти перед самым выходом к руководству. Ему это не нравилось. Но он понимал привычку своего подчинённого и решил действовать проверенным путём. Один раз он вызвал его и сказал:

– Знаешь, почему инженеров нужно изолировать из процесса реализации проекта?

– ?

– На стадии реализации объём работ заморожен, показатели просчитаны, сроки зафиксированы. Нужно тупо строить. А инженеру каждый раз в голову приходит новая мысль, как улучшить. И это не его беда. Это хорошо, что его пытливый ум все время ищет возможности улучшений. Но мне, как руководителю, это плохо. У меня появляется риск не реализовать проект в срок или в бюджет. Понимаешь?

– Понимаю.

– Поэтому иногда ты должен сказать себе «It’s good enough!» (Это достаточно хорошо. – англ.). Это касается не только проекта или презентации.

Его подчинённый улыбнулся, понимая, к чему клонит шеф.

– Жизни тоже. Нет предела совершенству. А в погоне за ним ты можешь потерять намного больше.

С тех пор шеф всегда получал презентацию заранее. А его подчиненный вырос в большого руководителя. И все, что он делает, good enough. Почти perfect!

PS.

Должна признаться, что я недалеко ушла от инженеров. Как только наступил момент отправки книги в издательство, мозг занялся «улучшайзингом». Каждое утро я просыпалась с новой «гениальной» мыслью и садилась редактировать. Пока, в какой-то момент, я не вспомнила эту историю и не закрыла ноутбук, со словами «It’s good enough».

20.

Start with yourself.

Начни с себя

В конце 2016-го я прошла тренинг «Контекст» компании Business-Relations. Там был один момент, который я потом долго в голове прокручивала.

«Всё, что вы имеете или не имеете в жизни, – это благодаря вашим привычкам. Есть у вас привычка заниматься спортом – у вас здоровое подтянутое тело. Есть у вас привычка питаться фастфудом – вы жирный. И так далее.

Привычки создают контекст, в котором вы живёте. Например, кто-то живёт в контексте «пустыня». Что ей свойственно? Песок, жара, верблюды, оазис…

Тренер рисовал это на флипчарте. Затем обвёл все в квадрат.

– Вот ваш текущий контекст, набор ваших привычек, который сделал вас такой/таким, и благодаря которому у вас есть дача, квартира, машина, карьера… Или верблюд, оазис, песок…

– И все бы ничего, но у вас нет мужа/жены. – И он рисует белого медведя в углу картинки. – А он вам очень нужен. Но белый медведь в пустыне не живет. Он обитает на Крайнем севере. Где холод, лёд, снег. – Он дорисовал все это около медведя и обвёл в другой квадрат.

– То есть медведь существует в другом контексте. А в пустыне он, сук@, тает. На вторые сутки. Что нужно сделать, чтобы медведь не растаял?

– Сменить контекст, – Ответил кто-то из аудитории.

– Сменить контекст означает поменять привычки? Это имеете в виду?

– Да.

– Пробовали хоть раз бросить курить? Или спать на боку, если привыкли на животе? Легко? Очень сложно. Почти как переехать из пустыни на Крайний север. Я предлагаю не менять привычки (= контекст). Для этого нужно очень много энергии. Я предлагаю расширить его. То есть добавить новые.

И тренер обвёл пустыню в больший квадрат, захватив медведя.

– Чтобы у медведя появилось пространство, где он не растает.

Чтобы достичь новой, отличной от привычных, цели, нужно создать новый контекст, где она возможна».

Что делал Том, когда пришёл в российскую компанию со своими сверхцелями? Расширял контекст. Создавал новый, в котором их достижение становилось возможным. Расширение контекста в масштабах организации означает изменение корпоративной культуры (= совокупности принятых моделей поведения). Каждая организация имеет набор своих привычек, который сделал её успешной. И она не может так просто взять и отказаться от них. Поэтому Том ничего не ломал. Он просто добавил несколько новых.

Шеф назвал их принципами поведения, которые демонстрировал сам (самое важное) и требовал от подчинённых.

Обязательность (Commitment)

Обучение (Learning)

Инициативность (Innitiative)

Исполнительность (Execution)

Командная работа (Team work)

Уверенность в себе, в людях, с которыми работаешь, в том, что ты делаешь (Confidence)

Эти принципы постепенно трансформировали среду и меняли настрой коллектива. И «сумасшедшие» цели вдруг становились возможными. Их достижение убеждало коллектив в правильности выбранного пути и мотивировало на ещё большие подвиги.

Культура меняется очень медленно. И с головы. Самое важное, что лидер может сделать для этого – всегда демонстрировать поведение, которое он хочет от подчинённых.

– Это как с детьми. Бесполезно говорить ребёнку, что читать полезно, а самому вечерами играть в компьютер. Он будет думать: «Пока я маленький, надо читать. А вот стану взрослым, буду играть». То же самое и с подчинёнными. Они будут думать: вот стану руководителем, тоже могу нарушать правила. Правила едины для всех.

– Ой, да ты понимаешь, что одна часть сотрудников твои принципы вообще не поймёт, а вторая следовать не будет, – как обычно, завела я любимую песню на мотив съехавшего вовне локуса контроля.

Но шефа было не провести. Как только я начинала «ныть» и «жаловаться» на внешний мир и «невозможность его изменить», Том быстро помещал меня в мои границы, отвечая:

– Начни с себя!

«Начать с себя» – единственно верный путь поменять реальность вокруг (= расширить контекст) и достичь непривычных целей.

Но реально «начала с себя» я, лишь когда Том ушёл на пенсию. И это второе самое лучшее, что со мной случилось благодаря ему.

P. S.

Мои истории про шефа – это тоже про расширение контекста. Они – часть корпоративной культуры, которую он создавал, а я стараюсь поддерживать.

21.

Priorities or Managers do things right. Leaders do the right things.

Приоритеты, или Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи

Помимо правил по корпоративной культуре, шеф озвучил три основных приоритета:

– безопасность,

– прибыльность,

– устойчивость.

«Мы не можем быть в этом бизнесе, если мы небезопасны».

«Мы должны быть прибыльны. Мы – бизнес, а не благотворительное общество».

«Мы должны быть безопасны и прибыльны не только сегодня, но и завтра, через год, через десять».

Каждое совещание он начинал с повторения приоритетов. В итоге их зазубрили все.

С виду всё казалось простым и понятным. Но дьявол, как говорится, в деталях.

Безопасность.

Обсуждаем аварию на одном из заводов на расширенном совещании. Выступает директор. Шеф:

– Причины аварии?

– Человеческий фактор.

– Что именно?

– Оператор совершил ошибку.

– Почему?

– Видимо, не знал.

– Почему не знал?

– Не научили.

– Почему не научили?

Пауза.

– Почему поставили незнающего оператора вести процесс?

Снова пауза.

– Почему не поставили супервайзера над неопытным оператором?

Снова пауза.

Том поправляет очки и обращается уже ко всем.

– Ошибка оператора, которая привела к аварии, – это всегда ошибка менеджмента. Зарубите это себе на носу. Вы сначала не научили, потом оставили без контроля, потом у вас рвануло. И это только ваша ошибка и ваша ответственность. Вообще всё, что происходит на площадке – ваша ответственность. И неважно, с кем произошел инцидент, с подрядчиком или с вашим сотрудником. Раз площадка ваша, значит, и спрашивать с вас! Оператор – пешка, которая будет выполнять то, что ему скажут. Ваша задача – обучить персонал и контролировать процесс. Поэтому больше не говорите мне, что причина аварии – «человеческий фактор».

Прибыльность.

Том не понимал языка, но он отлично ориентировался в цифрах. Обмануть его было невозможно. Как опытный врач, который смотрит результаты анализа крови и видит, что сахар не случайно скакнул. Сотрудникам казалось, раз план выполняется, значит, всё хорошо. А то, что план недостаточно напряжённый, никто признавать не хотел.

– Лучше недовыполнить амбициозную цель, чем перевыполнить легкую! – возмущался шеф после совещания.

– У нас не платят премию за перевыполнение. Зато за невыполнение наказывают.

– Ты понимаешь, что мы не на то мотивируем?

– Да, но система…

– Managers do things right. Leaders do the right things. (Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи. – англ.)

Устойчивость.

Чтобы что-то стало привычкой, нужно это выполнить много раз. Началась рутина. Том выстраивал систему. Количество совещаний зашкаливало. Ежедневные летучки, еженедельные аудиоселектора, ежеквартальные видеоконференции. Я переводила каждое. Мозг «кипел и взрывался», но зато курс «Технический и бизнес-английский» я проходила экстерном.

Квартальные совещания шеф считал очень важными. Набор слайдов для них он составил сам, одинаковый для каждого завода. Первый – промбез, второй – экономика, третий – люди, четвертый – проекты и т. д.

«Кварталки» проходили в формате видеоконференций и длились целый день. Каждый завод собирался в полном составе: директор, замы, главные специалисты. С нашей стороны – тоже «полна горница людей», заместители, начальники отделов и ключевые специалисты, которые курировали завод. Такой большой шабаш был не для пафоса. Это была школа. Учитель – шеф. Он показывал, что для него важно, какие показатели, на что обращать внимание, что неприемлемо. Такие вот американские университеты для всех.

– Ты не переводи всё, – учил Том. – Основное только. Зачем мне знать: «Во исполнение протокола президента номер …надцать от седьмого января до рождества Христова …»? Выкидывай это сразу. Это неважно. Поняла?

– Поняла.

– Важны только действия. Что они сделали. Факты. Эмоции я и так увижу по их красным лицам и обильным жестикуляциям.

Киваю.

Идёт четвёртое совещание подряд. Директор докладывает, я перевожу. Мои мозги почти превратились в кисель. Язык еле волочится. Даже выпуская половину фраз, передохнуть не получается. Исподтишка наблюдаю за шефом. Кажется, что он вообще где-то далеко в мыслях. Но вот директор заканчивает доклад, и шеф благодарит его. Хвалит. Находит хорошее. Выделяет это, а потом приступает к вопросам. Очень неудобным, кстати.

– А это как посчитали?

– Какой IRR учитывали в формуле?

– Перечислите, что отнесли в «контролируемые»?

И так далее…

Мы возвращались в кабинет, когда я спросила:

– Я заметила, что, когда я перевожу доклад директора, ты иногда отключаешься. Не слушаешь. Ты устаёшь? Или тебе не интересно?

– Главное – не их доклад. Прочитать речь, которую им написали подчинённые, – много ума не надо.

– А что главное тогда?

– То, что они впервые посмотрели на свои результаты и начали разбираться в них. Начали анализировать и задавать вопросы подчинённым. А если ещё не начали, то после моих вопросов точно начнут. Им придётся. Поэтому не волнуйся за перевод. Я знаю, что делаю и для чего.

И правда, не прошло и года, как заводы начали привыкать говорить в долларах, а не в тоннах, видеть разницу между NPV и IRR, искать корневые причины аварий и инцидентов. Новые процессы были запущены, но понадобилось ещё немало лет и усилий, чтобы они стали устойчивыми.

Первый срок «правления Тома» продлился четыре года. Потом была пауза в два года, и камбэк, как в классических американских фильмах. Во время «паузы» Том жалел лишь об одном – что не успел сделать систему устойчивой. Это удалось позже. В его «второе пришествие».

P. S.

Приоритетов не может быть десять или двадцать. Три-четыре, максимум. Хочешь добавить новый, придется отказаться от какого-то старого.

22.

Breaking the pattern or job fair.

Разрыв шаблона, или Ярмарка вакансий

– Том, у меня образовалась вакансия главного специалиста в подразделении, – с такими словами начальник управления зашёл аккурат к утреннему кофе шефа.

– Почему у тебя? – Том поправил очки.

– Потому что мой лучший планёр уходит на повышение, – немного удивленно ответил он. – Ты же так решил.

– Я помню. Я только не понял, почему ты говоришь, что вакансия у тебя?

– А у кого? – ещё больше удивился он. – От меня же сотрудник уходит.

– И?

– И у меня скоро будет вакансия. – снова повторил он.

– Не у тебя, а у меня! – улыбнулся шеф. – У нас в блоке, если точнее выразиться.

– А, ну да, – растерянно ответил Алексей, все ещё не понимая, к чему тот клонит.

– Олеся, собери всех руководителей у меня через час. Я всё объясню.

********

Когда все устроились за длинным столом, шеф начал совещание.

– Система развития персонала у нас в компании очень ригидная.

– Ригидная?

– Жёсткая. Нет возможности для манёвра.

– Понятно.

– Карьерная лестница начинается со специалиста, далее – ведущего, далее главного и потом начальника отдела. Так?

– Так, – кивнули руководители.

– Поэтому, если ты пришёл работать в какой-то отдел специалистом, то работаешь и ждёшь, когда высвобождается следующая должность. Вопрос: как они появляются?

– Кто-то на повышение уходит.

– Или на пенсию.

– Или увольняется.

– Или умирает.

– Ужас, но да. Таким образом, хороший специалист сидит на своей должности годами и мечтает об одном из четырёх вариантах. Других ходов у него нет. Только если в другую компанию.

– Или в другой блок, где есть должность.

– Да. А мы не можем позволить себе разбрасываться специалистами. Особенно теми, в кого уже вложились и многому научили. Поэтому у меня следующая идея.

Все выпрямились и напряглись.

– Мы будем проводить кастинг вакансий, когда у кого-то из вас высвобождается позиция.

– Кастинг? – удивились сотрудники.

– Да. Начнём с Алексея. У него с первого числа высвобождается должность «главного специалиста». Каждый из вас может предложить своего кандидата на эту должность. Объяснить, почему именно ваш кандидат достоин повышения. Отрекламировать, иными словами.

– А функционал?

– Функционал не важен. Важно, что кто-то из наших ведущих специалистов уже «дозрел» до повышения больше других.

– Как это функционал не важен? – возмутился Алексей. – Получается, что ко мне в плановый отдел может прийти специалист, который выполняет функционал инвестиционного анализа, например. И подчиняется другому руководителю.

– Да. Если он окажется достойнее твоего кандидата.

– И кто же им будет руководить?

– Его руководитель. У тебя он будет просто числиться.

– Зашибись. То есть я отдал своего лучшего планёра, чтобы на его место пришёл сотрудник другого начальника, который ещё и не мне подчиняться будет. И я остаюсь без «лучших рук», но с тем же объёмом работы?– возмутился Алексей. – А давайте не с меня начнём эту практику!

Шеф засмеялся.

– Не совсем так. Цепочка будет длинной. Если на кастинге вакансий победит не твой кандидат, то на позицию «главного специалиста» придёт кандидат Ивана, например. Таким образом, у Ивана появляется вакансия «ведущего специалиста», и на неё мы проводим кастинг среди всех «специалистов» блока. Смотрим, кто достоин.

– Принцип понятен! – Алексей все ещё был возмущён. – Но меня не устраивает, что я отдаю своего лучшего специалиста на повышение и в итоге могу получить сотрудника должностью ниже, соответственно, функционал он весь не потянет. И мне придётся работать больше. Или не получить специалиста вообще. И снова работать самому. Класс! Отличная идея, Том!

– Позор тебе, Алексей, если ты не смог за эти годы вырастить ни одного «ведущего».

– Я вырастил «главного».

– И всё? Помните, я говорил, что люди – это самое важное, что у нас есть. И ваша главная задача как руководителя – развивать их. Один – это мало!

Руководители переглянулись.

– А кого мы возьмём на должность «специалиста» в конце этой цепочки?

– Тут можно брать извне, с институтской скамьи или завода. Нам нужна «свежая кровь». Люди не должны засиживаться в центральном аппарате. Должен происходить постоянный круговорот. Сотрудники приходят сюда, год, два, ну максимум три учатся и идут дальше, на площадку. Потом могут вернуться сюда в другом статусе. Или вырасти дальше на заводе. Но другом. Только так можно растить эффективных лидеров. Нечего им здесь сидеть годами. У нас семь площадок, куча задач. Езжайте и несите нашу миссию дальше. Вы, кстати, тоже здесь долго не задержитесь.

Том обвёл взглядом всех руководителей за столом.

– Если хотите расти, конечно. А если нет, то… – Повисла пауза. – Все равно уйдёте. Нечего мне тут место занимать и блокировать «своим телом» рост других сотрудников.

Все это было произнесено мягко и немного шутливо, но все поняли серьёзность намерений Тома и его цель.

– Ну что. – Он хлопнул в ладоши, – Жду вас завтра с рекламой «ведущего специалиста», будем выбирать самого-самого. Пусть победит сильнейший! Олеся, подготовь таблички для голосования и…– он подмигнул, – поставь шампанское на лёд))))!

*******

В чем заключался «тайный» замысел Тома? В том, чтобы обойти систему, не ломая ее. У нас не было грейдов, поэтому рост был возможен лишь в должностях (ну и в зарплатах до определенного предела). Но они не так часто освобождались. И люди перерастали свою, так и не дождавшись вакансии в своём отделе. А Том расширил возможности.

Таким образом:

– он продвигал сразу несколько сотрудников (длинная цепочка);

– заставлял руководителей заниматься развитием своих специалистов (чтобы на кастинге побеждали их кандидаты);

– давал возможность похвалить своих и себя косвенно (так другие начальники узнавали о достижениях другого подразделения);

– создавал конкуренцию и мотивацию для всех, кто хотел расти (и корпкультура «подсидеть начальника» канула в Лету);

– ломал шаблон «мой сотрудник», «моя вакансия» (сплачивал команду, размывал рамки);

– включал в круговорот вакансий заводы (чтобы хоть понемногу транслировать миссию и культуру из центра на площадки);

– сохранял лучших сотрудников (если человек перерос свою должность, он начинает смотреть по сторонам, иногда в другие компании).

Это, пожалуй, самые очевидные «сливки», которые он собрал, не нарушив ни единого правила системы. А я в очередной раз убедилась, что красивые решения всегда лежат за пределами шаблонного мышления.

23.

CV bank vs Vacancies bank.

Банк резюме vs банк вакансий

– Том, кадры запустили «Банк резюме».

– Что это?

– Инструмент для тех, кто хочет расти в Компании. Сотрудники отправляют свои резюме по ссылке на внутреннем портале. Таким образом, собирается база всех желающих расти.

– В кадрах и так есть резюме на каждого сотрудника. Чем это отличается от того, что есть сейчас?

– Но здесь будет база тех, кто хочет продвигаться. И таким образом, когда кому-то понадобится сотрудник, они могут заглянуть в базу и найти себе кандидатов.

– Это всё равно что искать иголку в стоге сена. Сотни резюме, без категорий. Например, мне нужен технолог. И как я его там найду?

– Ну, может, они их как-то разделят, по бизнесам хотя бы.

– Что первично? Спрос или предложение?

– Что ты имеешь в виду?

– Должен быть обратный процесс. Компания публикует вакансию с требованиями, сотрудники присылают своё резюме.

– А, как «Хэдхантер».

– Резюме устаревают. Кто-то увольняется, кто-то переходит на другую работу. Кто-то год назад хотел, а сейчас расхотел. Поменялись жизненные обстоятельства. Что мне толку от вороха прошлогодних заявок? Я же в любой момент могу запросить актуальные из SAP.

– Согласна.

– Нужно делать наоборот. Не «Банк резюме», а «Банк вакансий». Для начала на нашем внутреннем портале. Перестать скрывать вакансии компании от людей. Это даст возможность сотрудникам, которые подходят под требования, подавать своё резюме. Даже если они из другого подразделения. Уберёт флёр «продвигают только любимчиков» и заберёт у вице-президентов «право собственности» на персонал.

– Скажешь тоже, «право собственности».

– У сотрудников, которые отлично работают в одном подразделении, но уже много лет не могут получить продвижение, наконец появится шанс. Таким образом, мы сохраним лучшие кадры для компании. Ведь если ты не даёшь возможности роста для человека, он начинает смотреть по сторонам. И если уходит – то в этом и твоя вина.

– Информация о вакансиях у нас в Компании всегда была закрытая.

– Почему?

Я задумалась.

– Когда мы что-то скрываем, это означает лишь одно – мы боимся. А чего боится компания, когда не показывает свои вакансии?

– Информация о вакансиях всегда была чем-то сакральным. Чтобы по секрету сказать знакомым или родственникам. Я даже слышала про случаи, когда сотрудник, который устраивался, отдавал первую зарплату тому, кто его устроил.

– На этом этапе жизненного цикла компании мне нужны лучшие люди, а не знакомые и родственники. Если официального запрета на публикацию вакансий нет, значит, я ничего не нарушу, если опубликую свои на внутреннем портале. Вакансии не должны быть секретными для своих сотрудников. По крайней мере, не все.

– Там ещё такой момент: если вакансия открыта больше полугода, то кадры могут её оптимизировать. Сократить. И некоторые руководители этого не хотят.

– Это хорошее правило. Если вы можете проработать без какого-либо специалиста полгода, значит, он вам не нужен.

– Ну, сейчас не нужен, а завтра работы навалят – понадобится.

– Вот когда навалят – тогда и бери. Так, мы ушли от основного. Что мне нужно, чтобы организовать «Банк вакансий» по моей вертикали? То есть центральный аппарат плюс заводы?

– Я узнаю. Вывешивать вакансии на портале будем?

– Да. И чтобы сразу в новостях отражалось. Так люди будут сразу видеть.

– А резюме своё они кому направлять будут?

– Тому, кто вывешивал вакансию. Заказчику.

– Напрямую?

– Нет. Лучше на сайте. Чтобы видели, сколько человек откликнулось. Большой ли конкурс.

– Сотрудники могут не захотеть открыто публиковаться. Вдруг начальник увидит.

– Увидит. И что дальше?

– Ну, как бы выходит, что ты его бросить собрался.

– Он не муж, чтоб бросать. Человек всегда будет искать, где получше. Наша система устроена так, что возможности для роста сотрудника очень ограничены. Потому и теряем так много хороших, что предложить нечего. Весь мир давно на грейдах.

– Грейдах?

– Система грейдов позволяет сотрудникам расти не только в должностях, но и в компетенциях. Если человек – эксперт в какой-то области и его опыт очень важен компании, то Компания повышает ему грейд. Так может выйти, что в одном отделе работает начальник отдела, у которого 11-й грейд, согласно его должности, и, например, главный специалист Иванов, у которого тоже 11-й грейд, потому что у него 30 лет опыта за плечами и он критичен для отдела.

– Поняла. То есть он будет получать столько же, сколько его начальник, и ему не будет так обидно, что должность не дают.

– Теоретически да. Да и не все могут быть руководителями. Это отдельный талант.

– Согласна.

– Вернёмся к «Банку вакансий». Нужна форма. То, что будут заполнять на портале заказчики. ФИО, название должности, локация, требование к должности, к образованию.

– Хорошо, подумаю над этим.

– Требования к кандидату должны быть чёткими и краткими. Не нужно переписывать функционал из должностной инструкции. Начальник должен написать кратко 3—5 функций, которые сотруднику предстоит выполнять.

– Человеческим языком. А не юридическим из должностной.

– Теперь отбор. Каждому, кто откликнулся, нужно уделить внимание. Хоть десять минут интервью. Даже если руководителю кажется, что сотрудник ему не подходит.

– Ну а если и правда не по профилю?

– Представь, ты откликнулась на вакансию, а через месяц узнала, что выбрали Иванова. А с тобой даже не поговорили. Что ты подумаешь?

– Банк не работает. Выбрали своего.

– Да. А так, например, если бы с тобой пообщались, то ты бы понимала, что Иванов оказался лучше. И выбор был более-менее честным.

– Ну да.

– Нужно кратко написать все правила обращения с «Банком вакансий».

– Что-то вроде памятки?

– Да. И последнее: после выбора кандидата ты закрываешь вакансию на портале. Пишешь ФИО назначенного. А всем участникам – краткое письмо с благодарностью, что откликнулись. Если у руководителя, который проводил интервью, есть обратная связь, почему сотрудник не подошёл, то пусть он ее даст. – Шеф замолчал на секунду и продолжил: – Пусть учатся разговаривать с людьми. Мы не установками управляем. А то было бы совсем просто…

Мы запустили банк вакансий в 2015. Он функционирует в нашем Блоке до сих пор. Впервые в Компании информация о вакансиях стала открытой, а не спрятана у кадровика под семью печатями. И заявку может подать любой желающий. Это главная «фишка» банка. Открытость информации. Шеф был за прозрачность. Чем прозрачнее бизнес, тем он эффективнее. Чем больше людям рассказываешь, тем меньше они домысливают. Чем меньше тайн и секретов, тем меньше интриг. А значит, больше времени на продуктивную работу.

24.

The butterfly effect.

Эффект бабочки

– Том, ко мне снова обратились за повышением зарплаты.

– Кто?

– Сидоров.

– Что говорит?

– Что у него двое детей, жена в декрете, кредиты…

– И что?

– На жизнь не хватает.

– Я плачу за хорошую работу, а не за то, что у кого-то ипотека.

– Ну он хорошо работает, вроде.

– Поэтому получает выше среднего. Повышение зарплаты нужно заслужить, а не выклянчить. И вообще, почему они к тебе ходят, а не к своему руководителю?

– Все равно же ты же принимаешь финальное решение. Вот они и «сокращают» путь.

– Лучше б они затраты сокращали.

– Ха-ха.

– Они не понимают, что это не работает?

– Нет.

– Почему?

– Потому что раньше работало.

Наша система мотивации была «сбита». Она не мотивировала. Вернее, мотивировала не напрягаться. Из серии: «День прошёл, число сменилось, ничего не изменилось». Люди привыкли, что дают тем, кто громче ноет или чаще просит. Что можно ходить за спиной своего руководителя. Что при реорганизации всем немного добавляют. Что коэффициент годового бонуса у всех одинаковый. Что «Благодарности» Компании вручаются не за конкретные заслуги, а по очереди или к юбилейным датам…

– У Сидорова есть «Благодарность» Компании?

– Только «Благодарственное письмо».

– Когда давали?

– Три года назад.

– Значит, пора вручить «Благодарность». Так, следующий по алфавиту кто?

И так по всем сотрудникам. У людей просто не формировалось представление, что нужно работать хорошо, тогда получишь бонусы, признание и повышение. Закреплялось убеждение, что нужно просто подождать и все дадут.

«В очередь, сукины дети. В очередь!» – если выражаться языком классика.

Но крайности было две. Как притча передавалась история о директоре, к которому пришли технологи и рассказали о недорогом и элегантном решении для одной из установок завода. Оно приносило уйму денег Компании при минимальных затратах. В ответ он приказал наказать работников за то, что так долго не могли это придумать. Ну о какой мотивации можно было говорить? Когда люди не знали, за что их похвалят, а за что накажут?

Шеф менял все это медленно и через большое сопротивление. Помню, как он объяснял  влияние годовой оценки на мотивацию.

– Знаешь, что происходит, когда ты выплачиваешь всем одинаковый годовой бонус?

– Что?

– Сотрудник, который работал очень хорошо и достиг больших результатов, может, расстроится немного, потому что несправедливо. Но, скорее всего, продолжит работать хорошо.

– Почему?

– Потому что работать хорошо – это привычка. А вот сотрудник, который работал плохо, но при этом получил высокую оценку, подумает…?

– Зачем напрягаться, если все равно заплатят одинаково.

– Точно! Это сформирует у него определенное поведение дальше. Неправильное. Работать спустя рукава. И в следующем году он продолжит «ничегонеделание». И все мои лозунги и речи о сверхцелях так и останутся лозунгами.

– И будешь ты один их достигать…

– Нельзя поощрять плохое поведение. Запомни! Это путь к разрушению! Хвали за хорошее. Всегда. Если можно – прилюдно. Тогда хорошего будет больше.

Нам кажется, что все это мелочи. Ну, подумаешь, раздали всем «Благодарности». Ну, подумаешь, поставили всем высокий коэффициент и все работники получили хороший бонус. Ну, подумаешь, наказали невиновных. Ну, подумаешь, наградили непричастных.

Мы недооцениваем влияние таких «мелочей» на финальный результат.

Не было гвоздя –

Подкова пропала.

Не было подковы –

Лошадь захромала.

Лошадь захромала –

Командир убит.

Конница разбита –

Армия бежит.

Враг вступает в город,

Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице

Не было гвоздя.

(стихотворение Самуила Маршака «Гвоздь и подкова»)

В естественных науках свойство некоторых хаотичных систем, когда незначительное влияние на неё может иметь большие и непредсказуемые последствия в совершенно другом месте, получило название «эффект бабочки».

Опасность мелочей в том, что люди склонны недооценивать их. Потому и разрешают себе. Сначала одну мелочь. Потом вторую. Потом третью… Сначала одну плюшку, потом вторую конфету, потом пончик.

И вот был худым Вася, стал толстым. Была система мотивации, стал хаос.

Мелочей не бывает. Потому что все – мелочь. И все большое – мелочь. Потому что состоит из них.

25.

Like a penny saved is a penny earned.

Про деньги

Это были 2000-е. Бизнес Компании набирал обороты, доходность была высокая, денежный поток стабилен и высок. Но работали мы не особо эффективно. Мыслили тоннами, а не долларами. Бабло есть, зачем экономить? В общем, деньги никто не считал. Кроме шефа.

Планерка. Начальник производственного управления докладывает про одну из площадок.

– Стоим.

– Почему стоим?

– Планово.

– Летом планово стоит риформинг и изомеризация?

– Да.

– Самый спрос на бензин, и мы стоим? Причина?

– Катализатор сдох. Пересыпаем и регенерируем.

– Как часто?

– Раз в год такой цикл.

– Сколько дней стоять будем?

– Неделю!

– Ты шутишь? Вы планируете пересыпать катализатор каждый год, летом, в самый пик спроса на бензин, в течение недели?

– Ну-у-у…

– А ты в курсе, что лучшая мировая практика – это регенерировать или пересыпать его онлайн, не останавливая установку.

– Нереально!

– Раз кто-то это делает, значит, это реально. С тех пор, как один человек улетел на Луну, это стало реально. Идти считай LPO.

– Что это?

– Lost profit opportunity (Упущенная возможность выгоды – англ.). Посчитай, сколько нам стоит день простоя. Сколько мы недозарабатываем. И умножь на все риформинги и изомеризации по всем площадкам. Я думаю, цифра тебя удивит.

Вообще его отношение к деньгам можно описать как «бережное». Хотя сначала я думала, что он просто скупердяй. Ну представьте, вернулись из командировки. Я отчиталась по расходам, получила деньги в кассе за двоих. Наличными, 15606 рублей за себя и 23404 рублей за шефа. Так как 6+4=10, то кассир выдала мне десять рублей одной купюрой. Сижу за столом, раскладываю по кучкам. Выходит шеф.

– Что это?

– Деньги за командировку.

– Где мои?

Показываю на кучку слева. Шеф берет и пересчитывает.

– Не хватает четыре рубля.

– Я знаю. Она дала одной купюрой. – Показываю ему десятирублевую банкноту.

– Почему она так сделала?

– Да откуда я знаю.

Шеф проверяет кошелек.

– У меня нет сдачи с 10 рублей.

Я в замешательстве. Мы что, правда будем делить «десятку»? Пока я размышляю, шеф забирает деньги и уходит в свой кабинет. На следующее утро первое, что я нашла на своем столе, – это шесть рублей. Его философия простая. Мне чужого не надо, но дайте всё, что положено, до копейки. С деньгами компании он обращался так же бережно, как и со своими. Считал всё, просчитывал разные варианты, выбирал самый выгодный и только потом принимал решение.

Вообще это вот щедрое «Всем шампанского!» я слышала только от русских. Иностранцы, с которыми довелось общаться, такое не произнесут. И это не про жадность или бедность. Это про взрослость.

26.

Chain of command.

Про суббординацию

– Вот.

– Что вот?

– Это письмо, которое написал директор завода президенту Компании.

– О чем?

– Просит финансирование на проект.

– Какая резолюция?

– Согласовано.

Том пробежался глазами по тексту и посмотрел на цифры.

– Кто из отдела инвестиционного анализа смотрел это письмо?

– Никто. Директор сам решил, что этот проект заводу необходим, записался на прием к президенту. Ну и «продал» ему идею.

– Директор может САМ решить многое. Только инвестиционные проекты – это наша общая ответственность.

Раньше, когда блока по нефтепереработке как такового не было, директорам приходилось многие вопросы решать самостоятельно. Отстаивать бюджет, ремонтный фонд, «продавать идею» инвестпроекта. И самые «зубастые» или авторитетные делали это без проблем. Некоторым приходилось туго.

В 2006 году, когда был создан блок нефтепереработки, эти функции «защитить и помочь» взял на себя Том. На одном из первых совещаний он сказал директорам, что его задача – искать ресурсы и ломать административные барьеры, а их – заниматься заводом и думать об эффективности.

– Я не запрещаю вам ходить к президенту. Наоборот, поддерживаю. Обязательно приезжайте и рассказывайте о своем предприятии, тем более что на вас не только операционное управление активом, но и административные функции по взаимодействию с региональными властями. Это то, что только вы сможете ему рассказать. Но если вы выходите на верхний уровень с какой-то просьбой или проблемой, то прошу ставить меня в известность. Во-первых, чтобы я попробовал ее решить сам. Во-вторых, чтобы я вас поддержал. Один голос – это тихо. Если мы говорим хором, шанс что нас услышат, больше. Ну и в-третьих, я не люблю сюрпризы.

Но «заходы» к президенту за его спиной не заканчивались. Причин было несколько. И привычка решать свои вопросы самому. И недоверие, что Том сможет отстоять их проект. Ведь, как водится, хочешь хорошо – сделай сам. И желание побыстрее приступить к реализации проекта. А шеф всегда запрашивал дополнительную информацию, просил посчитать несколько вариантов и т. д.

– Каждый из вас приходит к президенту в «шапке своего завода». То есть пытается получить или согласовать что-то для своего предприятия. Это эгоистично. И это понятно. Вы должны заботиться о своем заводе. Кто если не вы? Но… – шеф окинул взглядом директоров, – когда вы приходите согласовать проект, вы залезаете в общий карман. Инвестиционный бюджет блока у нас один на всех. И, пытаясь отрезать себе кусок пожирнее, вы лишаете других возможности реализовать проект, который может быть эффективнее вашего. Не говоря уже о том, что вы не всегда учитываете все варианты и синергию Группы. Для этого нужно надевать «шапку Компании».

Директора покивали головами и разлетелись по заводам. Ситуаций с согласованием стало меньше, но все же они еще присутствовали. Тогда Том обратился к президенту. Он попросил его не подписывать письма директоров, если на них не было его визы.

– Я отвечаю перед вами за выполнение инвестиционной программы блока. И если каждый директор будет за моей спиной согласовывать свои проекты, то как я могу за нее ответить?

Президент поддержал Тома. И письма с резолюцией «согласовано» прекратились.

Я все ждала, что он накажет кого-то из директоров за несоблюдение субординации. Но нет.

– Поражаюсь твоему терпению!

– Я их понимаю. Все любят проекты.

– Почему? Это же геморрой?

– Потому что это что-то ощутимое. То, что ты можешь оставить после себя. Спросят тебя, что ты сделал? А ты покажешь – вот это построил и вот то.

– Ага. Руководство прилетит. Губернатор приедет. Ленточку разрежут.

– Точно. Но дело не только в «славе». Плюсов много больше. Если в завод вкладывают деньги, то его работники чувствуют, что он важен для компании. Его развивают. Значит, у них есть перспективы роста.

– Да и сотрудникам хочется работать на чем-то новом. Красивом. Передовом.

– Конечно. Еще из опыта, когда ты реализовываешь большой проект, то попутно кучу мелких делаешь.

– А это разрешено?

– Скажем так – это не запрещено. И этим невозможно не воспользоваться. На заводе всегда есть что отремонтировать, обновить, покрасить. И не всегда это можно экономически обосновать как отдельный проект. А вот так вот «размазать» в затратах крупного – можно.

– Растворяется.

– Заводы – это монстры. В них сколько не вбухивай – все мало. Проглотят и ещё попросят. Такова их природа.

Я удивилась сравнению завода с чудищем, а шеф продолжил.

– Поэтому инвестиционные проекты любят все. А в операционке секса мало.

– Секса?

– Удовольствия. Геморроя много. А радости – ну никакой. Но операционкой очень важно заниматься. Ты не можешь постоянно вбухивать деньги. В какой-то момент ты должен остановиться и начать получать выгоду от того, что настроил.

– А ты что больше любил, когда директором был?

– Операционку.

– ????

– Я эффективность люблю. Мой инженерный мозг все время ищет что улучшить, что оптимизировать, где упущенная выгода. Мне это интересно.

– Ты странный. Наши директора не такие.

– Я думаю, они выбирают путь наименьшего сопротивления. Отвоевав себе инвестпроект, они и операционку подтянут, – шеф задумчиво посмотрел куда-то вдаль. – Работа директором – одна из самых сложных. Это большой стресс и огромная ответственность за жизни тысяч людей. Ты засыпаешь и просыпаешь с этим каждый день. И это чертовски трудно. Поэтому я их понимаю.

– Один директор как-то сказал мне, что фраза, которую они все боятся услышать, это: «Добрый вечер, я – диспетчер».

Шеф улыбнулся.

– Знаешь, другой на твоем месте наказал бы пару директоров после «заходов» к президенту, и дело с концом. А ты танцы с бубнами вокруг них устраиваешь.

– Кнут – плохая мотивация. Подчиненные – как дети. Могут шалить, не слушаться, вести себя безответственно, жаловаться… Так вот, твои дети будут иногда вести себя плохо. Но ты не перестанешь их за это любить.

«Ненаказывание» директоров за нарушение субординации имело эффект сильнее, чем если бы шеф «выпорол» кого-то прилюдно или лишил премии. Второе привело к тому, что они бы затаили обиду и продолжили «подпольную деятельность». А так они остались с чувством вины. Они нарушили субординацию (косяк). Шеф имел полное право их наказать, но не воспользовался им. Простил. Они остались ему «должны».

PS

Уважение к иерархии – это уважение к правилам игры Компании, согласно которым человек на ступеньку выше отвечает за вас. Отвечает от слова «ответ». Если что-то пойдет не так, спросят с него.

Уважение к подчиненным – самый короткий путь к зарабатыванию авторитета. А чем больше ваш авторитет, тем больше власти и влияния. И тем легче достижение целей.

27.

Bad habits.

Вредные привычки

«Quitting smoking is such a difficult thing, that you wanna do it once».

Бросить курить так трудно, что ты хочешь сделать это лишь единожды!

******

Не знаю, зачем начала курить. За компанию, наверно. Ну и ещё не осознавала, что бросить сложно. Другие переводчики много курили, и я бегала с ними в курилку за компанию. Пока Дэвид, мой тогдашний босс, не провёл со мной беседу о том, как это вредно, как мне это не идёт и как много рабочего времени я на это трачу.

Я запомнила про «рабочее время» и перестала курить на работе. Вообще. Не хотела расстраивать старика. Но вечером же он не увидит! (Очень взрослая мысль, как будто это ему больше нужно. Или его здоровье я порчу!) Короче, на работе для всех я стала «хорошей девочкой», ну а вечером, когда никто не видит… В общем, вы поняли. Так я укрепила и закрепила эту пагубную привычку.

*******

Мы приехали в Мадрид большой делегацией. День совещаний плавно перетек в ужин под страстные танцы фламенко. От перевода меня освободили. Шеф сел общаться с главным подрядчиком, а я наконец расслабилась и вспомнила про «дым сигарет с ментолом». Еле дождавшись окончания ужина, я стрельнула сигарету у одного коллеги и пулей вылетела из ресторана. Расчёт был такой, что пока они рассчитаются по счёту, пока пожмут всем руки, пока поднимутся из ресторана по длинной лестнице… Лестница. О, на неё я делала основные ставки. На неё и на больную ногу шефа.

Я даже не пыталась спрятаться за угол. В общем, где-то между пятой и шестой затяжкой я слышу грозный голос Тома:

– Olesya! Smoking! Damn it! I will cut your bonus! (Олеся, ты куришь??? Чёрт побери! Я снижу твой бонус! – англ.)

С тех пор я больше не курю.

Так хочется закончить эту историю именно этой фразой.

Но нет.

Ритуал вечерней сигареты длился очень долго. Я смогла избавиться от этой привычки лишь недавно. Это и правда очень сложно. Всё, что касается смены привычек, – чертовски сложно. Поэтому лучше не начинать.

P. S.

Кто полюбил полезное, тот выиграл эту жизнь.

28.

Mr Jit.( just-in-time).

Мистер Вовремя

Был у шефа зам. Михаилом звали. Молодой, амбициозный, умный, красивый, интеллигентный. В общем, всё при нем. Одни достоинства. Кроме одного – пунктуальность. Вот не умел он вовремя приходить. Не говоря уже про «заранее». Шеф бесился, но изменить его не мог. Миша даже самолеты пропускал. То на вылет опоздает, то на пересадке потеряется. Шеф сначала переживал за него, а потом плюнул.

Но! Иногда ему приходилось вместе с Мишей идти к президенту. И тут-то шеф переживал весь спектр эмоций, от легкого волнения до состояния «убью, как появится». Но Мише несказанно везло. Он ни разу не опоздал на совещание с президентом. Вернее, опаздывал, но по необъяснимым обстоятельствам именно в эти дни и президент опаздывал. Что-то его задерживало. Поэтому Миша влетал предпоследним, за несколько минут, а то и секунд до того, как входил президент. Как ему это удавалось, не знаю. Шеф называл его Mr Jit (Just-in-time) и добавлял: «Better be lucky than rich» (Лучше быть удачливым, чем богатым. – англ.).

Я любила Мишу, во-первых, потому что его не нужно было переводить. Он в совершенстве владел английским языком и бизнес-терминологией. А еще он был очень весёлого нрава. Мог разрядить любую обстановку. Но главное для шефа – он закрывал вопросы с одним из начальников смежного подразделения, на которого у Тома была непереносимость. Когда шеф понял, что Миша отлично с ним договаривается, то он делегировал ему все вопросы, связанные с этим руководителем, и стал спать спокойно.

Как-то Миша заболел и ушел на больничный на неделю. А тут, как назло, одно за другим совещание именно с этим начальником Департамента, назовем его Чубенко. На первом Том еще сдерживался. На втором не очень. После третьего вернулся к себе в кабинет и звонит Мише.

– Michael, are you catching? (Михаил, ты заразный? – англ.)

– Yes. Why? (Да, а что? – англ.)

– Come see Chubenko! (Приди, встреться с Чубенко! – англ.)

Том говорил, что одна из главных задач руководителя – это распределить функционал по сотрудникам согласно их талантам. У каждого они есть. Нужно только быть внимательным. Позже у Питера Друкера я прочла, что каждый человек должен найти свои сильные качества и развивать их (дословный перевод: строить на них). Тогда его будет «не догнать». А если развивать слабые, то максимум, чего ты достигнешь – это среднего уровня.

Том помогал сотрудникам «увидеть» свои сильные стороны и расти в них. И в этом был его главный талант как Руководителя с большой буквы. А развивать их или нет – был уже личный выбор каждого. Те, кто его делал в свою пользу – продолжают расти в Компании дальше, и это лучший бальзам на сердце Тома, как он мне признается.

P. S.

Найди свои сильные стороны и развивай их.

29.

VIP.

Пафос на три буквы

Вспомнилась история про Джона Кеннеди, который приехал с визитом в космический центр NASA. Он увидел уборщика с метлой в руках и спросил его, что он тут делает. И уборщик ответил: «Господин президент, я помогаю запустить человека на Луну».

Каждый важен. Вклад каждого ценен. Если ты сможешь сделать так, что 100% сотрудников разделяют твою цель, – ты выиграешь джекпот. Но для этого ты должен уважать каждого из этих 100% вне зависимости от их должности.

ВИП. Эти волшебные три буквы некоторым сносят крышу напрочь. Жизнь, конечно, возвращает, но не всегда целую. То там потечёт, то тут закапает.

Собираемся в командировку на завод. Программу составили, секретарю директора скинула, отель забронировала, самолёт тоже. Выдыхаю. Звонок.

– Олеся! – звонит директор.

– Слушаю Вас.

– Вы во сколько приземляетесь?

– В 8 вечера.

– Черт! Не могли пораньше. Или попозже. Или в другой день???

– Или вообще не прилетать, – продолжаю за него логический ряд!

– Точно, – смеётся.

– Так что там завтра в восемь? Магнитная буря?

– Матч. Хоккей. Купил заранее билеты на себя и ещё несколько коллег. А тут вы… Чё делать-то?

– Я спрошу шефа. Потом отзвонюсь.

– Давай! Жду!

Ожидаемо для шефа ответ был такой:

– No problem. We’ll get a taxi. (Без проблем. Возьмём такси. – англ.).

Российского вице-президента я бы даже спрашивать не пошла. Там бы сразу казнь случилась. И гонца, и директора. «Невстреча» в аэропорту расценивалась бы как вопиющее неуважение к руководителю высокого ранга. Для Тома было естественным то, что у людей могут быть свои планы, желания, потребности, и он в них не входит. Начиная с мелочей, заканчивая чем-то большим. Он одинаково относился к любому, будь ты директором или уборщицей. С последними всегда здоровался и благодарил за работу.

– Каждый заслуживает уважения. Работа каждого сотрудника важна. Представь, если уборщица не вытрет насухо пол. Я поскользнусь, сломаю себе что-нибудь и выпаду из рабочего процесса на неделю. Мы все связаны, понимаешь?

– Теперь да!

Российский топ любой компании требует к себе уважения. Том – не требовал. Заслуживал. Тем, что сам уважал других. Всегда.

P. S.

Чем дальше от трона, тем ближе результат.

30.

British English and KISS principle.

Британский английский и принцип поцелуя

Советником Тома был Джон. Джон родился в Лондоне и, как истинный британец, любил пиво и курицу в соусе кари. А как истинный нефтепереработчик – длинный межремонтный пробег и женщин. Переводить его было сложнее, чем шефа. Мало того, что нужно настроить ухо на британский акцент, так ещё и стиль изложения, словарный запас и английский юмор – это вам не американская неоклассика. Тут в одном взгляде может быть зашита вся викторианская эпоха.

– Привет, Джон. Как твои дела?

– SNAFU. – Проходит мимо с непроницаемым лицом, таким же туманным, как весь Альбион.

– ???

– Situation Normal All Fucked Up, – расшифровывает аббревиатуру шеф. Что в переводе на русский звучит как «Все хорошо, полный пипец».

Но даже шефу не всегда удавалось понять, что имеет в виду Джон. Перевожу презентацию, которую Джон приготовил для менеджмента компании. Сам улетел в Лондон. Презентация сложная. Пояснить некому. Терроризирую Тома. На один из слайдов шеф долго смотрит, открывает предыдущий, перечитывает следующий, звонит Джону, долго слушает его объяснения. Кладёт трубку. Перечеркивает слайд.

– Это лишний! Можешь не переводить!

– А можно ещё пару слайдов вычеркнуть? – начинаю смеяться.

– Можно. Для руководства: чем проще и короче – тем лучше. KISS principle! (принцип поцелуя – англ.).

– Чего???

– Keep It Simple Stupid. Ты должна объяснить так, чтобы понял трехлетний ребёнок. Не усложнять, чтобы показаться умной, а упростить, чтобы стало доступно.

Киваю.

– Мои презентации для президента максимально простые. Моя цель – донести до него что-то. Получить согласование на что-то. Дать предложения. А не обучающую лекцию провести.

Киваю.

– Он – бизнесмен. Его задача – принимать решения, моя – показать все возможные варианты, чтобы он принял верное. Зачем «грузить» его технологическими сложностями? Ему для принятия решения этот уровень подробностей не нужен!

– А некоторые очень любят употреблять мудрёные слова на совещаниях. И говорить высокопарно, витиевато, чтоб другие подумали: «Какой умный!»

– Not smart! Smart ass(Не умный. А умник. – англ.). Умных любят. Умников нет.

– Ну так что, сократим презентацию Джона ещё на пару слайдов?

– Лентяев тоже никто не любит. Так что иди работай!

31.

Communication.

Про коммуникацию

Спустя год или полтора, память меня уже подводит, я нашла у себя на столе анкету. Там было пять вопросов:

1. Понимаете ли вы цели и задачи, которые стоят перед вами?

2. Есть ли у вас все ресурсы для выполнения работы?

3. Ваш руководитель – относится ли он с пониманием к личным просьбам?

4. Разговаривал ли ваш руководитель о вашей карьере в этом квартале?

5. Считаете ли вы свою работу значимой?

– Ну и что это?– спросила я шефа.

– Посмотри, тебе все вопросы понятны?

– Да.

– Тогда переведи и отправь опросник всем сотрудникам блока. Напиши, что это анонимно, отвечать нужно «Да», «Нет», срок – день.

– Хорошо.

– Когда получишь ответы, сведи все в таблицу.

– Ну и что это будет?

– У меня будет понимание того, что происходит в блоке. Работают ли мои руководители с людьми. Доносят ли цели. Занимаются ли они развитием своих сотрудников.

– В среднем по больнице, включая морг?

– Да. Мы будем делать это каждый квартал. Я хочу собрать статистику и видеть тренд.

– Поняла.

– Это не всё. – И шеф протянул ещё один лист бумаги. На нем в один столбец стояли даты, а напротив – названия отделов.

– Что это?

– Я хочу ежеквартально встречаться со всеми сотрудниками для обсуждения целей и задач. Переверни лист.

Я перевернула. На нем были написаны ещё пять вопросов:

1. Какие задачи стояли перед вами в этом квартале? Какие из них вы выполнили?

2. А какие нет?

3. Достижением каких целей вы особенно гордитесь?

4. Какие задачи вы ставите перед собой на следующий квартал?

5. Расскажите что-то личное о себе.

– Схема следующая. Ты рассылаешь график встреч и пять вопросов всем сотрудникам. На каждый отдел планируй час времени. Каждому сотруднику даётся 5—7 минут, чтобы вкратце ответить мне на эти вопросы. Поэтому попроси всех подготовиться заранее.

– Презентации сделать?

– Формат свободный. Я хочу получить ответы на эти вопросы. Причём руководитель не докладывает. Молчит.

– У него задач нет, что ли?

– Я с руководителями постоянно в контакте. Теперь я хочу познакомиться с каждым из сотрудников и увидеть атмосферу в мини-коллективе, взаимоотношения и насколько им понятны задачи. Ничто так не демотивирует, как непонимание, чего от тебя хотят.

– Пойди туда – не знаю куда, принеси то, не знаю что.

– Что это?

– Это из сказки.

– Очень точно.

Я снова посмотрела на график.

– Ты и нас собирать будешь? Секретаря, помощника и переводчика?

– А чем вы отличаетесь от других? Разве вы не часть коллектива?

– Но ведь у нас нет бизнес-задач!

– А какие у вас тут задачи? Личные что ли?

– Ну, перевести письмо, организовать совещание… Как-то это слабо на фоне КПД по выручке выглядит.

– Олеся, работа каждого сотрудника одинаково важна. Вот наш секретарь, вроде ну что она там делает? Почту регистрирует и билеты в командировку покупает нам. Такая мелочь, да?

– Ну как бы да.

– Мелочи являются мелочами, пока они выполняются. А ты представь, что она рейсы перепутала? Или не ту гостиницу заказала? И я не успел на важную встречу. И мелочь вдруг становится значительной, да?

– Да.

– Каждый, кто здесь работает, делает важную работу. И я хочу, чтобы все это чувствовали. И уважали работу друг друга. И вообще это полезно, послушать, чем там твой сосед занимается.

Не успела я отправить эти анкеты, как посыпались звонки и вопросы со всех сторон:

– Олесь, а чё это с ним? Зачем ему встречаться с самыми низшими сотрудниками? Где я и где вице-президент???

– Ты что! Каждый важен. Вот ты завтра не те цифры в сертификаты продукции внесёшь, и все!– Делаю круглые глаза.

– Что «всё»?

– Не сможем продать товар! Пойдёт брак… – продолжаю фантазировать, войдя в образ.

– Олесь, это способ наказания?

– Почему?

– Жаловаться на начальника? Давай я сразу напишу заявление на увольнение?

– Ты что. Опрос анонимный. Обещаю, что ни одну фамилию не упомяну. Просто сделаю общую таблицу.

– Олесь, а надо презентацию по выполнению каждой задачи сделать?

– Нет. Думаю, пару слайдов. У вас пять или максимум семь минут.

– Так я успею. – Показывает мне десять слайдов графиков.

– А перевод? Или ты успеешь английский выучить?

– А личное-то ему зачем?

– Сюрприз! – отвечала я, когда не знала что ответить.

Первую встречу шеф провёл уже через десять дней после того, как опросники были отправлены. Шеф начал с того, что рассказал немного, почему он это делает и почему это важно для него, а потом дал слово каждому сотруднику. А сам записывал себе в блокнот что-то. В конце выступления сотрудника шеф благодарил и хвалил каждого. Потом подводил небольшой итог по всему отделу, говорил, как он важен, какую серьёзную работу выполняют все они и как помогают ему достигать тех целей, которые перед ним ставил президент. Люди выходили окрылённые, сияющие и готовые на подвиги.

Через три месяца ситуация повторилась. Разница была лишь в том, что шеф достал свои записи по каждому отделу. Сверялся с тем, что говорил сотрудник на предыдущей встрече. Спрашивал, что получилось на этот раз, какой прогресс по целям.

Но самый большой сюрприз для всех были не эти его вопросы, когда он подглядывал в записи, а случайные встречи с шефом в лифте, в общем коридоре, в опен-спейсе:

– О, Алексей. Здравствуй. Как дела? Ремонт завершил?

– Катя, как твоя собака? Выздоровела?

– Денис, как соревнования? Кто выиграл?

– Леночка, сессию сдали?

Сотрудники чувствовали себя особенными. Вице-президент не только помнил их имя, но и хобби, имена детей, животных, любимые фильмы и планы на отпуск.

Что получил шеф? Мотивированных сотрудников, которые понимают свои задачи, считают, что они делают что-то важное, не боятся быть открытыми. Готовы креативить, помогать другим и стремиться к новым вершинам. Плюс он сразу видел, где есть проблемы, где нужна его помощь, кто «не горит», а кто – будущий лидер.

Эти встречи стали регулярными. Как бы ни был занят шеф, он всегда находил на них время. Потому что общение с командой – это главное, что помогает держать руку на пульсе и чувствовать организацию.

P. S.

Everyone wants credit and recognition. But true leadership is giving credit. (Каждый хочет быть признанным и получать должное, но настоящее лидерство – это отдавать должное. – англ.).

32.

Trust but verify.

Доверяй, но проверяй

Когда ты за рулём, то у тебя два варианта: смотреть под колёса или вперёд, в пункт назначения. При первом – ехать ты будешь очень медленно, долго и, возможно, не туда. При втором – есть шанс словить гвоздь или яму. Но шанс доехать к цели намного больше.

Есть две метапрограммы: деталист и глобалист. Один копается в мелочах, другой на картинку сверху смотрит. Лес, деревьев не видать. У каждого человека больше развита какая-то одна. То есть мозг «ныряет» в неё чаще и привычнее. Особенно в период стресса. Но шанс развить обе есть у любого.

Чем выше ты взбираешься по карьерной лестнице, тем больше тебе нужно использовать вторую. Нужно видеть, куда ты едешь, куда ведёшь команду, к какой цели.

Почему же деталистам это так сложно?

Возможно, из-за отсутствия опыта и доверия. Первый точно придёт со временем и с практикой. Врач со стажем может поставить верный диагноз, иногда просто осмотрев пациента. Не дожидаясь, пока он сдаст целый ворох анализов. С доверием сложнее. У некоторых оно вообще не появляется. До последнего вздоха не доверяют никому. Невротизм (= страх наказания) его не пропускает.

Шеф учил всегда начинать с доверия, когда приходишь в новый коллектив. Если фигурально выражаться, то ты первый распахиваешь объятия. Приглашаешь к диалогу, раскрываешь карты, делишься сокровенным и веришь тому, что говорят. Но.

– Fool me once – shame on you. Fool me twice – shame on me.

Что означает: я доверяю до первого обмана. Если ты обманул меня впервые – то тебе должно быть стыдно. Если я позволил тебе обмануть меня дважды – то дурак уже я, и стыдно должно быть мне.

Жить в постоянном недоверии очень затратно и лидеру, и его подчинённым. Изматывает. Всегда не хватает деталей.

– А вот это ещё запроси.

– А вот это ещё посчитай.

– С другими сравни.

– Проанализируй!

Пока анализируешь одно, другое устаревает. И так по кругу. Как в русской рулетке. И сначала хочется застрелиться самой. Но на десятый круг уже пристрелить этого лидера.

Что делать, если тебя всё-таки обманули?

Шеф говорил, что достаточно устроить одну показательную порку, и все сразу поймут, что у них ровно одна попытка обмануть.

Доверие – это самое главное в отношениях. В любых. Это база. Мы хотим, чтобы нам доверяли. Но для этого мы сначала должны довериться сами.

Страшно???

33.

Win – win.

Выигрыш – выигрыш

Секрет успеха любых отношений выглядит так:

1+1=10

Или больше.

Будь то дружба, бизнес-партнёрство, рабочие отношения или любовь. Польза от вас должна быть. Или удовольствие. А лучше и то, и другое. Но не мнимые. Реальные. Выручка растёт, проекты появляются, проблемы решаются, новые идеи приходят, настроение поднимается и т. д. Если «с вами» лучше, чем «без вас» – то «вас хотят». И чем больше выигрыш от вашего участия, тем больше «вас хотят». И наоборот, если от вас одни неприятности, проблемы, стресс – то «вас» сначала хотят «минимизировать», а потом и вовсе избавиться.

Почему тебя «хотят» в команду? Профессиональные навыки, личностные качества, статус… То, от чего вся команда выиграет. Поэтому так важно «растить себя», получать новые знания, обрастать связями, уметь договариваться, генерить идеи. В команде нужно забыть про эгоизм и установку «моя идея» и начать думать в формате «победа команды» и «наша идея». Шеф говорил, что успех строится именно на этом. Но если твое ЭГО бомбит от этой мысли, то, скорее всего, твой удел одиночный спорт.

Щедрым нужно быть не только со своей командой, но и с внешним миром. Успех бизнеса зависит ещё и от умения выстроить отношения с партнерами, клиентами, подрядными организациями. И здесь тоже должен быть принцип «win – win». Шеф объяснял это так: «Когда заключаешь контракт на стройку, не пытайся отжать у подрядчика всё. Оставь ему прибыль для мотивации. Тогда он выполнит свою работу лучше. А если ты «выжал» из него всё до цента и сидишь довольный, то рано радуешься. Работать он будет без энтузиазма, скорее всего, медленно и с косяками. В итоге ты проиграешь».

Уравнение «1+1» очень простое. Каждый может легко посчитать его для себя и увидеть: выигрывает ли с ним команда/семья/партнёр или друг. Ответ на вопрос «почему меня не хотят» чаще всего «потому что с вами хуже, чем без вас». А не в том, что все вокруг уроды.

Win – win – это когда каждый вносит свою лепту, щедро и без инвойса. Главное, чтоб было что «нести» (помимо бреда). Этот принцип разворачивает поток жизни в вашу сторону. Ведь, как говорил другой знакомый руководитель, жадность ведёт к бедности!

34.

Accident.

Про аварию

Звонок от шефа раздался в разгар веселья в субботу вечером.

– Олеся, привет. Отвлеку на минуту?

– Конечно.

– Авария на заводе. Колонна упала. Завтра вылетаю туда вместе с первым вице-президентом. Сможешь со мной?

– Да, конечно. Во сколько вылет?

*****

В воскресенье утром в самолёте.

– Какого черта мы туда летим? – скорее озвучивает мысли вслух.

– Авария же.

– И что? У нас там целый директор завода.

– Но так принято, руководители вылетают, организовывают штаб, контролируют.

– То есть генеральным директором мы назначили парня, который не сможет в случае аварии организовать штаб???

– Лучше промолчу.

– Ему сейчас вообще не до нас, понимаешь? У него завод горит. Он на месте должен быть, организовывать работу, следить за безопасностью. А не встречать двух вип-руководителей в аэропорту, пританцовывая и обеспечивая им комфортное пребывание.

Я замолчала. Так всегда происходит, когда тебе говорят что-то такое, что тебе даже в голову не приходило.

А ведь и правда. Какого хрена мы летим? У генерального дел невпроворот. Не исключено, что последние сутки  он «ночевал» на площадке. А тут мы на его голову. Разместить, накормить, совещание организовать, расшаркаться. Ведь ему придется выдержать весь этот политес перед руководством.

– А ты бы как поступил? – спросила я шефа после паузы.

– Я бы дал время генеральному справиться с аварией, организовать работу, сотрудников, подрядчиков. Составить план работ и ресурсов. И прилетел бы через месяц для промежуточного контроля. А не сейчас, когда там все горит. Не справится – уволил бы. Всё очень просто.

– Как горит? – услышала я лишь то, что хотела. – Вчера же пожар был. Ещё не потушили?

– Олеся, это нефтепродукты, они будут гореть, пока не закончатся. И совсем небезопасно быть там сейчас.

Я замолчала и уставилась в иллюминатор. Что это? Наша незрелость или менталитет «вспотел – покажись начальству»? Хотя второе тоже от незрелости личности. Почему мы считаем генерального директора неспособным самостоятельно справиться с такой задачей? Мы же даже не дали ему шанса…

Сможет ли руководитель стать самостоятельным и ответственным, если его начальники подпрыгивают каждый раз, как только что-то случается? Лишение самостоятельности или чрезмерная опека – это тоже насилие. В ответ вызывает агрессию или «шланг»: «Ну раз вы тут прилетели, вы и разруливайте». Я молча смотрела в иллюминатор и вспоминала другие примеры незрелости.

Толстые папки документов, которые руководители приносили с собой на совещание. Чтобы, когда их спросят то, чего они не знают, они смогли найти. Но папки настолько толстые, что это нереально. Они усердно роются в них, всем видом показывая: «Сейчас-сейчас. Еще минуточку». Им страшно сказать: «Я не знаю ответ на ваш вопрос, но я к вам вернусь в самое ближайшее время». Хотя это сэкономит время президенту. Сколько стоит минута его времени? Сколько их прошло, пока они истошно искали нужную цифру в толстой папке?

Да и вообще, никто в здравом уме не ждёт, что если ты руководитель – то ты все знаешь. “It’s ok to say I do not know but I will follow up with you after the meeting” (Это нормально, сказать я не знаю ответа сейчас, но я вернусь к вам после совещания. – англ.).

А это чисто подростковое желание некоторых руководителей вынести неожиданный и неприятный факт на самом верху. Уличить коллегу, так сказать. «Вот, смотрите, господин президент, как они бизнесом управляют, если б не мы…» Почему нельзя прийти и обсудить это с руководителем направления, прежде чем выносить грязное белье на самый верх? Очернить другого, чтобы на его фоне показаться крутым? Показать, как классно работаешь? Разве такой у тебя КПД? Разве это хорошо, когда Блоки конкурируют между собой, а не с внешним миром? Зачем? Ну какая добавленная стоимость?

– Ты чего замолчала? Пожара боишься? – Шеф участливо посмотрел на меня. – Ты можешь не ходить на площадку.

– О нет, я такое не пропущу!

– Чего? Пожара?

– Новый комбинезон. И ботиночки. И спецовка… – Я загибала пальцы на руках.

– Женщины. Одни наряды на уме!

Обратно мы вернулись в воскресенье вечером. Я впервые видела последствия аварии собственными глазами. Было страшно. Колонна лежала между установок, остатки нефтепродукта догорали внутри. Территория вокруг была залита водой и огорожена. Земля вокруг была черной. Я вспоминаю глаза директора, полные усталости и боли за родной завод.

– Слава Богу, что обошлось без жертв, – говорю ему я.

– Если сейчас без жертв, значит, скоро будет с жертвами. Такова пирамида несчастных случаев. На каждые сто «слава Богу» приходится одна смерть.

Меня передернуло и захотелось побыстрее уйти.

После осмотра площадки большие начальники сели писать протокол.

– К маю разберем все завалы и будем готовы к восстановительным работам, – отрезал генеральный, а у шефа очки сползли на кончик носа от удивления.

– Май – это несколько оптимистично, вам не кажется? – шеф подумал, что генеральный из чувства вины перед первым вице-президентом берет на себя геройские сроки.

– Нет. Мы справимся к маю, – директор был непреклонен.

– Не понимаю, зачем ставить себе нереалистичные сроки в протокол и тем самым загонять себя в ловушку?

– Я знаю своих людей. Сроки реалистичные.

– К маю так к маю, – закончил спор первый вице-президент.

– Ну, я сделал все, что мог, – кивнул шеф. – Какие ресурсы понадобятся?

Совещание у президента было назначено на утро понедельника. Шеф переживал. Докладывать о происшествиях на высшем уровне – не самая приятная задача. Особенно когда тебя только назначили. Особенно когда не наедине. Я перечитала список участников совещания и ужаснулась. Восемь топов во главе с президентом.

– Зачем столько?

– Какое они имеют отношение к аварии?

– Господи, быстрее бы все это закончилось.

Зал библиотеки, где собрались участники совещания, был залит солнечным светом. Президент курил сигару. Из-за солнца и дыма я почти никого не видела. Я лишь чувствовала восемь пар глаз, которые смотрели насквозь. Мы прошли в центр комнаты и встали напротив стола. Как пионеры. Шеф начал докладывать ситуацию. Я переводила. Шеф ускорялся, я ускорялась. Шеф нервничал. Я нервничала вдвойне. А когда я нервничаю, я начинаю говорить очень быстро. В какой-то момент, один из вице-президентов наклонился в мою сторону и прошептал:

– Дыши, Олеся, дыши!

Конечно, это услышали все и рассмеялись, что помогло снизить градус напряжения и продолжить встречу уже более спокойно. Но я навсегда запомнила этот момент.

Последствия аварии ликвидировали к маю, как и обещал генеральный директор. Шеф кивал головой и удивлялся невероятным русским людям, которые в момент беды или опасности умеют мобилизоваться, сплотиться и сделать невозможное.

35.

Discipline.

Про дисциплину

– Что это? – Шеф смотрел на длинные графики с фамилиями подчиненных.

– Это приходы-уходы наших людей на работу.

– Почему разноцветные?

– Те, кто опоздал, выделены цветом.

– Не понимаю. – Шеф протер очки и снова уставился в лист бумаги.

– Чего не понимаешь?

– Рабочий день с 9 утра, так?

– Так.

– Почему тогда у Иванова время окрашено красным, если он пришёл в 8.57?

– Потому что в 9 он должен уже сидеть за компьютером и работать, а если он зашёл в 8.57, то он не успеет дойти до рабочего места и приступить к работе вовремя.

– Ты видела его ноги? Да он за минуту добежит.

Я засмеялась.

– А если серьезно, разве это не ужасно? Мониторить каждого до минуты? Я думал, мы платим сотрудникам за результат, а не за точность пересечения турникета. Если работник справляется и всё делает, то мне без разницы, что он опоздал на три минуты.

– Тебе не может быть без разницы, – пыталась я подвести его к следующему документу. – Кадры вышли с предложением поставить вице-президентам новый КПД, трудовая дисциплина. И если твои люди опаздывают на работу или, наоборот, задерживаются, то твой годовой бонус уменьшится на 2%.

– Ты шутишь? – шеф смеялся, но это был зловещий смех. – Наши конкуренты даже не мечтают о таких КПД. – Он встал и начал ходить по кабинету. – Ты хоть понимаешь, что КПД должны мотивировать сотрудника? На что меня мотивирует КПД «трудовая дисциплина»? Стать надзирателем своим людям? – Шеф завелся. Я просто молчала, ждала, когда выйдет пар. – Наказывать их за то, что опоздали на пять минут? Да я, наоборот, хочу дать больше гибкости работающей маме, чтобы она спокойно ребенка в сад отвела. Или работнику, который добирается в офис из Подмосковья на машине. Чтобы он не гнал на красный свет, стараясь пересечь турникет вовремя. У нас тут что, армия?

– Нет, конечно, но очень похоже.

– Давай посчитаем, сколько каждый сотрудник работает? Тот же Иванов, который вбегает в Компанию за три минуты до начала рабочего дня. Уходит в семь, а иногда в полвосьмого.

– Негодяй!

– Он свои восемь с половиной оплаченных часов отрабатывает!

– С лихвой!

– А ну, дай посмотреть, много ли люди перерабатывают? – Шеф переключился с КПД на что-то другое, я пока не поняла что.

– Для чего тебе это? Хочешь написать письмо о том, что все опоздания скомпенсированы поздними уходами?

– Вообще нет. Если Компания приняла решение о таком КПД, то моё письмо ничего не изменит. Я озвучу свою позицию на Правлении.

– А зачем тогда озвучивать?

– Хочу посмотреть, есть ли у меня поддержка в этом вопросе и какая реакция президента. Но сейчас не об этом. Выдели мне всех, кто часто задерживается на работе больше чем на полчаса.

– Хорошо. А зачем?

– Плохо, когда люди перерабатывают. Это означает, что они либо не справляются с объемом работ, либо делают что-то ненужное. Буду разговаривать с их руководителями. У каждого сотрудника должна быть личная жизнь помимо работы. Они должны успевать и поиграть с детьми или сделать с ними уроки, и поужинать вместе с семьёй, и в театр сходить. А не сидеть на работе до полуночи и падать в кровать, едва пересекая порог дома. Кому это понравится? Скандала в семье будет не избежать. В итоге сотрудник будет приходить на работу в плохом настроении.

– И портить его окружающим.

– Да. А если он ещё и руководитель… Мне не нужны несчастные сотрудники. Они плохо работают.

Я ушла считать «переработчиков», мысленно улыбаясь заботе шефа и глубине его мысли. Такой простой и такой очевидной. Несчастные люди плохо работают.

Что касается КПД по «трудовой дисциплине», то он был установлен, и мы жили с ним год. Сотрудникам шеф ничего не сказал. Не хотел портить атмосферу. Рассказала я. Всем руководителям. А те, в свою очередь, подчинённым. Шефа так любили и уважали, что каждый старался как мог, чтобы его не подвести. Премию Том получил в полном объёме.

Сейчас, вспоминая предложения Тома про гибкий график и работу вне офиса, которые были восприняты в штыки, а сегодня стали реальностью, я понимаю, что на том этапе своего развития Компания была к ним не готова. Нужно было время, чтобы она созрела. Или пандемия, которая сделала возможным то, от чего раньше у безопасников волосы дыбом вставали. Дисциплина важна. Мы должны соблюдать сроки проектов, поручений и других обязательств. Но не время пересечения турникета. Секундомер нужен для забегов. А для бизнеса нужен настрой.

P. S.

Задача дирижера не заставить музыкантов играть на музыкальных инструментах, а сделать так, чтобы они сами захотели на них играть.

36.

Employee Engagement.

Про вовлеченность персонала, или Вспотел – покажись начальству

«Вы хорошо представляете себе бобслей? Командный? Четыре здоровых мужика в лосинах месяцами тренируются, чтобы разогнать боб, впрыгнуть в него и доехать до финиша, выиграв сотые доли секунды у соперников. А теперь представьте, что трое бегут изо всех сил, разгоняют боб, а четвёртый такой: Ла-ла-ла. Бежит налегке, подталкивая одним пальцем.

– Доедут они до финиша?

– Бесспорно.

– Первыми?

– Вряд ли.

В бизнесе зачастую так же. Кто-то бежит к цели, а кто-то «ла-ла-ла» рядом, видимость создаёт. Или вообще в бобе лежит. Остановитесь, посмотрите на своих, выложите пассажира из боба, в конце концов! (Недословная цитата В. Герасичева, лекция «Как повысить вовлеченность персонала»)

По исследованиям Gallup, вовлеченность персонала имеет высокую корреляцию с результатами деятельности компании. Около 80 %. То есть чем больше работников разделяют вашу цель, тем больше вероятность, что вы ее достигнете.

Как обычно ставят цели? Собирают совещание, рассказывают про светлое будущее (пункт «Б»), рассказывают, как там будет классно (или просто объявляют, что нам туда), пишут протокол, пожимают руки, все. Побежали. Но не все. Кто-то остался в «А». Почему? Потому что ему и в «А» нормально. Ему не надо в «Б».

– Самое крутое, что я когда-либо делал в своей жизни, это когда я дошел с целями предприятия до каждого оператора. Я работал в должности директора завода в Англии уже второй год. Завод был небольшой, но сложный. Цели, которые мне спустили с ЦА, были очень амбициозные. И я понимал, что в одиночку не справлюсь. Мне нужна была вся команда. Каждый.

– Что именно ты сделал?

– Я подготовил короткую презентацию для своих заместителей, три-четыре слайда, где рассказал, какие цели стоят перед нашим заводом на этот год. После выступления, когда они вдоволь раскритиковали и высказались в адрес руководства компании, я попросил их подготовить то, как они видят достижение общих целей в рамках своего функционала. Иными словами, как они могут поучаствовать в общем котле. Через какое-то время мы снова собрались все вместе и уже обсудили наши презентации.

– И что потом? Ты позвал всех операторов в актовый зал?

– Нет. Мне нужно было дать другой сигнал. Что они мне важны. Поэтому я не стал собирать у себя, а сам пошел к ним.

– Один пошел?

– Мы объединились в двойки с руководителями и назначили встречи всем сотрудникам завода, разбив их на группы по 20 человек. Мы выступали перед каждой, рассказывая про цели и задачи предприятия на год, показывали, как мы видим их достижение. И люди вдруг начали делиться тем, как они могут помочь.  Хотя это вовсе не вдруг. Это было ожидаемо.

– Да?

– Ты понимаешь, до операторов почти никогда не доходят. Руководитель общается в лучшем случае с начальником установки. А директора некоторые вообще не видят месяцами, если он не попадает в их смену. А тут был живой контакт, на расстоянии вытянутой руки. Плюс я не навязывал им цели. Я делился собственными и своими соображениями, как буду их достигать. И это провоцировало операторов рассказывать, как они видят достижение. Но никто не знает работу оператора лучше самого оператора.

– Это точно.

– Эти наши диалоги по целям дали такую вовлеченность персонала, о которой я и не мечтал. Конечно, мы потратили на это кучу времени. Представь, численность около четырехсот, группы по 20, и с каждой минимум час. Но это были самые полезные часы в моей жизни. Мы перевыполнили цели.

Шеф сделал простую-непростую штуку: показал людям, что они важны. Не лозунгом, а поступком. Не вызвал к себе, а сам пошёл к операторам. Не навязал цель, а поделился своей, которую ему поставили. Это создало особую атмосферу – доверия. И сотрудники захотели ему помочь.

«Если «как сейчас» (пункт «А») никому не нравится и вы хотите по-другому, то можно переходить к обсуждению этого «другого» (пункт «Б»). Для этого необходимо, чтобы все участники команды смогли высказаться в открытом и честном диалоге. Без страха наказания. Тогда у людей будет ощущение, что это их общая цель. А вы избежите саботажа.

Какой бы ни был у вас стиль управления – откажитесь от него на время обсуждения цели.

Далее, когда ваша мечта обрела измеримые очертания, необходимо договориться о самом главном: общая цель важнее целей отдельных подразделений. И здесь все должны пообещать, что будут так работать.  Это сформирует так называемый кодекс чести, или правила поведения.

После того как цель ясна и команда создана, нужно создать такую среду (контекст, культуру), в которой эта сверхцель, или мечта, станет возможной. Необходимо сменить настрой.

Некоторые считают, что нужно собрать суперпрофессионалов и все покатится. Но, на самом деле, важно сначала создать автобус. Что за автобус, куда едет. Он и определяет, кто в него сядет и поедет. Каких-то пассажиров нужно высадить, некоторые сами выйдут.

Раньше думали, что раз цель – не просто цель, а сверхцель, то ее достижение сопряжено с большими усилиями. Хотя опыт работы в некоторых командах показывает, что если настрой правильный, то достижение в радость и легко.

Настрой – что это? Это же не кнопка, допинг или приказ – команда! От чего в большей степени зависит настрой? От взаимоотношений людей. Какие бывают? Партнерские и манипулятивные. Когда люди работают в партнерских отношениях (доверие, сплоченность, поддержка, нацеленность на общий результат), то вся энергия тратится на созидание. Если же основа взаимоотношений – манипуляция (не знаешь, чего ожидать, всегда настороже, вокруг враги…), то вся энергия тратится на интриги, а не на сверхцель». (Недословная цитата из лекции В. Герасичева «Как повысить вовлеченность персонала»).

Конечно, все эти танцы с бубнами – они не про рутинную цель. Рутинные задачи можно спускать сверху в качестве прямого указания. Да и при форс-мажоре, когда у тебя пожар, не нужно садиться и договариваться о том, как и кто побежит куда-то. Там указания должны звучать четко и кратко, как выстрел, и выполняться беспрекословно.

Но если вопрос про достижение сверх результата, то самый короткий путь – вовлечь как можно больше сотрудников. А потом поддерживать необходимый настрой.

37.

Operative vs Official?

Оперативность или официальность?

Бизнесы Компании находились в разных часовых поясах. Шеф был на связи всегда. Blackberry, а потом уже IPhone и iPad. На всех устройствах была установлена почта. У него было правило – не копить письма, поэтому в течение суток или двух он всегда отвечал на все e-mails.

– Это к вопросу о трудовой дисциплине, кстати.

– Что именно?

– Мой рабочий день безразмерный. Я прихожу домой и участвую в видео-конференциях со Штатами или Азией. И делаю это в своё нерабочее время. Пока кадры измеряют мою эффективность своевременным пересечением турникета.

– Эффективность вице-президентов измеряют не турникетом.

– А производительностью труда, – придумал он окончание фразы за меня.

– А чем тебе этот показатель не угодил?

– Тем, как кадры его считают. Тонны на людей делят. И если завтра мне придётся снизить загрузку завода из-за неблагоприятной экономической ситуации, то по их подсчётам производительность труда упадёт. Хотя по факту нет. Мы сэкономили деньги компании.

– Что-то ты не в духе. Я, пожалуй, позже зайду.

– А что ты хотела?

– Чтобы ты на документе сверху написал «согласовано»?

– Что это?

– Директор просит согласовать ему отпуск.

– В смысле?

– Спрашивает, можно ли ему пойти с пятнадцатого на две недели.

– Откуда я знаю, можно ему в отпуск или нет? Если он всё спланировал и организовал работу на время своего отсутствия, то пусть идёт. Ещё я буду думать, можно ему идти в отпуск или нет.

– Но так система устроена. Он обязан согласовать с вице-президентом.

– Скажи ему, чтоб в следующий раз написал мне e-mail. Я отвечу ему по почте.

– Но ты же напишешь «Согласовано».

– А что ещё я должен написать?

– Подписаться.

– Там мое имя целиком будет в «отправленных», этого недостаточно?

– Кадры могут не принять.

– Кто? Начальник отдела кадров не примет у генерального директора отпуск с моим электронным согласованием? Я хочу на это посмотреть.

Я кивнула.

– И впредь я буду согласовывать максимальное количество документов по электронке. Привыкайте.

– А если директор не пользуется компьютером?

– Заодно научится. Мы в XXI веке. Пора пересесть с лошади на самолёт. Буду регулярно отправлять им e-mail. Посмотрим реакцию.

Я вышла из кабинета и обзвонила секретарей. Объявила новые правила игры. Девочки поохали и пошли передавать информацию шефам. Кто-то из директоров уже пользовался почтой, им было легче. Другие пошли по старому пути: настроили секретарю доступ к их ящику и продолжили получать письма и презентации в красивой кожаной папочке, в распечатанном виде.

Сейчас, когда мир на связи 24 часа в сутки, в WhatsApp и Telegram, Messenger и социальных сетях, сложно представить, что кто-то не пользуется почтой или не знает слов «логин – пароль». Но тогда, в 2007-м, казалось, что и без этого можно прожить. И кнопочного телефона до пенсии хватит. Шеф видел дальше. Или не видел. Он говорил другое. E-mail экономит самое ценное для нас – время. Пока официальную бумагу напишешь, текст поправишь, визы соберёшь, направишь адресату и т. д. – необходимый ответ на e-mail уже будет в почтовом ящике.

Уже потом, много позже, он предлагал Компании упразднить центральное диспетчерское управление (ЦДУ) как атавизм.

– Вот моя диспетчерская. В WhatsApp, – крутил он перед моим носом IPhone. – Я здесь узнаю о том, что на заводе что-то произошло. Моментально. А акт о происшествии ЦДУ приходит через полдня после самого происшествия.

– Но сообщение в WhatsApp – это не официальный документ.

– На кой черт мне официальная бумага в момент аварии? Мне решение принять нужно, что делать. А не бюрократию разводить. Оперативность важнее письма. Технологии создаются на благо человечества, и ими надо пользоваться. Или вымрем как мамонты!

38.

Traditions. Whose region – his religion.

Традиции. Или в чужой монастырь…

– Нам нужны ритуалы!

В моей голове тут же пронеслись церемония коронации Екатерины Великой и похороны принцессы Дианы.

– Какие ещё ритуалы? – Я в полном недоумении взирала на шефа.

– Традиции. То, что будет нас объединять.

– Ты имеешь в виду тимбилдинги?

– И это тоже. Но для начала – какие у вас есть праздники?

– Новый год, День защитника Отечества, 8 марта, День Победы, День нефтяника…– перечисляла я по порядку. – Дни рождения.

– Так, дни рождения. Как вы поздравляете именинников?

– Руководитель собирает отдел и говорит приятные слова. Именинник иногда приносит угощения. Девушкам дарим цветы.

– А как вы узнаете, что у сотрудника день рождения?

– Ну, руководитель обычно в курсе…

– Значит так. Делаем рассылку. Раз в месяц ты или секретарь рассылаете список именинников месяца. В сам день рождения ты или секретарь пишете всем, что у нашего коллеги день рождения и поздравлять будем во столько-то часов. Я буду участвовать в поздравлении.

– Понятно. Любого сотрудника или только руководителя?

– А чем они отличаются? Любого.

– Хорошо. Я составлю список дней рождений всего коллектива по месяцам.

– Теперь тимбилдинги. Я хочу организовать совместный выезд на природу. Подыщи место и время. Желательно в субботу. Я бы хотел, чтобы все пришли семьями. Нам нужно познакомиться. Работа занимает большую часть жизни каждого из нас. Пусть вторая половина увидит и рабочую семью. Детей тоже могут взять. Программу обсудим.

Первый тимбилдинг пришёлся на лето. Мы собрались в беседке одного ЖК, где жил наш коллега. Парни готовили шашлыки, девушки накрывали стол. Потом мы играли в спортивные игры и гуляли по большой территории. Было необычно, но весело.

В сентябре случился День нефтяника. И мы снова собрались. А потом ещё раз на Новый год. И на День защитника Отечества, 8 марта. В общем, закрутило – понеслось. Спустя пару лет у нас появился традиционный боулинг на день нефтяника, традиционный Новый год и традиция выезжать летом всем вместе на природу. Мы опробовали пейнтбол, теплоход, гольф и подмосковные шашлыки на озере…

На День нефтяника мы стали приглашать генеральных директоров. И коллектив получил возможность общаться с ними в неформальной обстановке. Когда боулинг надоел, мы стали организовывать тематические вечеринки: гангстер-парти, джаз, Восток. Приглашали ведущего и сами много чего придумывали. Наряжались в тему вечеринки все, включая шефа. Шеф поддерживал все начинания и всегда присутствовал на наших мероприятиях. Этим он давал сигнал, что это важно.

Весь юмор и креатив из корпоративных мероприятий постепенно проникал в нашу рабочую жизнь. Ответы на сложные вопросы находились легко и сообща. Границы между подразделениями стёрлись окончательно, мы стали единым целым. Атмосфера в коллективе была дружеская и лёгкая. Люди шли на работу с удовольствием. А шеф добился главного – создал пространство, в котором достижение его сверхцелей стало возможным.

39.

Marturity.

Про зрелость

Как я однажды услышала на тренинге:

Результат  ≠ Отсутствие результата  + Красивая история об этом.

Из серии «Я не могу похудеть, потому что у меня кость широкая».

У Компании, как и у человека, есть два возраста: физический (по паспорту) и психологический (зрелость личности). Второй складывается из психологического возраста её руководителей. И он самый важный для развития компании. От него зависит, какая в компании будет рабочая атмосфера или корпоративная культура. Если лидеры незрелы, то большую часть времени они будут тратить на дрязги и выяснения «кто круче», то есть на интриги внутри. В то время как для компании, которая хочет развиваться, важнее внешняя среда и конкуренты, и это на них должен быть направлен фокус, их нужно превзойти и победить.

Зрелость руководителя всегда можно определить по его формулировкам:

– Они не предоставили нам информацию вовремя…

– Компания приняла решение…

– Я не подписал, потому что не было виз 10 моих подчинённых…

И т. д.

По сути, в каждом из них заложено «я не виноват». Значит виновным кого-то нужно назначить. Шеф говорил, что когда показываешь одним пальцем на другого, остальные четыре пальца твоей руки показывают на тебя. Умение брать на себя ответственность отличает взрослого от ребёнка. Организация развивается и процветает, если её лидеры перестают играть в подростковое «кто круче» и «я не виноват» и переключаются на «win – win».

Победы на внутреннем поле ничего не дают Компании. Это всего лишь перекладывание из одного кармана в другой. Побеждать нужно конкурентов.

– My biggest game is outside these walls, Olesya! (Моя главная игра за пределами стен Компании. – англ.) – так шеф говорил. Говорил и делал. Сам никогда не ввязывался в распри внутри Компании.

Помню, однажды мы получили письмо от одного вице-президента, где в первом же абзаце чёрным по белому шло: «…это показывает вашу полную некомпетентность и непрофессионализм…»

Я читала вслух и видела, как шеф меняется в лице. Это было прямое оскорбление. Мне стало так обидно за него.

– Давай президенту пожалуемся? – озвучила я первое, что пришло в мою инфантильную голову. – Ведь это же прямое оскорбление – писать тебе такое в официальном письме. Как он смеет?

– Нет. Ни к какому президенту я не пойду. Как ты себе это представляешь? Мама, меня обижают… – последнюю фразу шеф произнёс с детской интонацией. – Я к президенту хожу только с предложениями. Иногда проблемами, если перепробовал все способы сам. Но не с жалобами.

– А что же мы будем делать?

– Ничего.

– Совсем ничего?

– Пока да.

– Может, хоть в ответ ему напишем, что он сам мудак?

– Я думаю, что он это и так знает. Иначе бы так не бесился и такое не писал.

Шефа было практически невозможно выманить из его границ. Он не обращал внимания на то, что говорили за его спиной. И сам при этом никогда не говорил плохо ни о ком. Не жаловался, не унижался, не подставлял. Не рассказывал истории о том, почему у него не получилось, приплетая то смежное подразделение, то ретроградный Меркурий. Его самоуважение было настолько высоким, что даже в самом страшном сне он не мог представить себе какую-то подлость или низость со своей стороны.

Поведение, основанное на высоком самоуважении, делает фигуру красивой и сильной в собственных глазах и в глазах окружающих. А чем сильнее фигура, тем она влиятельнее. Таков закон поля. Стать сильным – это то же самое, что стать счастливым. Страдание – удел слабых. Но чтобы стать сильным – нужно повзрослеть, а не просто состариться. И человеку, и Компании.

P. S.

Никогда не говори плохо о человеке за спиной.

40.

Human not Saint.

Несвятой

По моим историям может показаться, что я идеализирую шефа.

Хотя тем, кому посчастливилось с ним работать, могут подтвердить, что никогда не видели его в дурном расположении духа. Том всегда был на позитиве, шутил, хвалил, подбадривал. Мне иногда казалось, что его главная задача на день – создать настроение в коллективе. Невзирая ни на что.

– Pain is inevitable. Suffering is optional (Боль неизбежна. Страдание – это твой выбор – англ.).

Бывали решения и приказы сверху, которые ему не нравились или с которыми он был не согласен. Но нужно исполнять. Бывали совещания, где решался его вопрос, а его не приглашали. Бывали встречи, на которых люди откровенно лгали, глядя ему в глаза. Да много чего было. Иногда несколько раз на дню. Тогда со стола летели бумаги, ручки, кружки. Он просто сметал это все от бессилия, давая выход негативным эмоциям. Я молча наклонялась и собирала бумаги. Через секунду он сам присоединялся со словами:

– Ты же понимаешь, что это не на тебя?

Конечно, что ж я, не человек, что ли!

У любого из нас бывают «one of those days» (один из таких дней – англ.). Когда хочется всех послать в «голубые дали». Или не всех, а кого-то одного, конкретного. Но нельзя. И дальше негатив распространять нельзя.

– Плохое должно заканчиваться на тебе! Не будь ситом. Не пропускай дальше. Не неси это подчинённым. Разберись с негативной эмоцией каким-то своим способом. Но не вздумай делиться ею дальше. Испортишь настрой – ухудшишь результат.

У Тома всё было ради поддержания настроя в коллективе. И совет отличный, конечно. Правда, трудновыполнимый. Даже им самим. Итак, история про то, как и на старуху бывает проруха.

Собираемся на совещание. Толпа знатная. Начиная от первого вице-президента, заканчивая вице-президентами и начальниками департамента. Среди них – один из «самых любимых».

– Ох, чувствую, сегодня будет что-то!

– Почему?

– Потому что когда господин Г. участвует на совещании, тебя как будто подменяют.

– Ой, да ладно. Когда такое было последний раз!

– Неделю назад?

– Всё. Я решил, он больше на меня не действует.

– Скажи это своей лимбической системе.

– Вот увидишь. I will be a fly on the wall. (Я буду мухой на стене – англ.)

– Ага. Знаю я эту муху.

Совещание прошло, как я и прогнозировала. Или накаркала. Как только Г. произнёс пару фраз, моя «муха на стене» как завелась, как зажужжала, так что переводить уже не имело смысла. Просто не было пауз. Благо Г. понимал по-английски. Хотя лучше бы не понимал. Вышло не очень красиво. Через пару минут шеф успокоился и пришёл в абсолютно благостное состояние. Так всегда бывает после эмоционального всплеска. Господин Г., наоборот, был в ярости. На него же изверглось все возмущение шефа.

В общем, совещание кое-как закончилось. Ни до чего мы не договорились. Назад в кабинет шеф шёл пружинистой походкой, искоса поглядывая на меня.

– Ну чего ты? – поддел он меня локтем.

– Мухой на стене? Так ты это называешь?

– Ну не сдержался! С кем не бывает? Not saint, just human (Не святой, всего лишь человек – англ.).

41.

Feedback.

Про обратную связь. В трёх частях

Шеф говорил так: «Обратная связь(ОС) как подарок. Ее всегда приятнее давать, чем получать».

Если ОС положительная, то получать приятнее. А вот если отрицательная, то лучше и правда быть по другую сторону.

Поговорим про «отрицательную».

Часть первая. Подбадривание.

Когда человек больше старается поменяться? Когда его подбадривают или критикуют? Сравните.

Маленький ребёнок только учится делать первые шаги. Идёт неуверенно. Оступается. Падает. И вы ему:

– Ай, ладно, садись. Всё равно у тебя ничего не получится!

Или:

– Давай-давай. Ещё шажок! Вот молодец.

Самое начало моей работы с шефом. Поручил мне написать ответ на запрос одного из руководителей. Навыков написания официальных писем ноль целых, ноль десятых. Приношу.

– Читай.

– …

Слушает внимательно, лицо доброе, взгляд тоже.

– Молодец. Это неплохо написала. И это. А можешь мне своими словами озвучить мысль, которую ты пыталась донести в этом письме?

– …

– А как бы ты по-другому сформулировала бы её официальным языком?

– …

Я переписывала письмо ещё три раза. Каждый раз получая ОС от шефа в подбадривающем тоне. От первоначальной версии остались лишь ФИО и должности. Я понимала, что справилась с поручением шефа на двойку. Но у меня было дикое желание в следующий раз сделать его лучше.

Часть вторая. Тоны голоса.

Как обычно дают ОС? Вызовут, наорут, скажут – всё плохо, иди переделывать. Сотрудник выходит. Переспросить он побоялся. Начальник орёт. Что переделывать, он толком не понял. Мотивации ноль. Стресс десять баллов. Окончание истории такое, что начальник либо переделывает сам, либо поручает другому сотруднику.

Согласно теории триединого мозга, у человека три слоя мозга: рептильный, лимбический и неокортекс.

Рептильный (ствол) самый старый и быстрый. В нём живут инстинкты. Он отвечает за выживание и продолжение рода. Именно благодаря ему вы отдернете руку от горячей духовки быстрее, чем сообразите, что она горячая.

Мозг номер два, он же эмоциональный, он же мозг млекопитающего, он же лимбический, моложе рептильного. В нём живут наши чувства, эмоции и память. Именно через него мы общаемся с братьями нашими меньшими. Этот мозг не понимает речь, но понимает тоны голоса. Он злопамятен. Поэтому если вы наорёте на кота, то ночью он нагадит именно в ваши тапки. Не перепутает.

Третий слой, неокортекс, самый молодой, отвечает за сознание и интеллект. Он распознаёт речь (то, что недоступно млекопитающим), он видит. Благодаря ему мы можем рисовать в воображении картинки, планировать, мечтать. Причём неокортексу без разницы, картинки из прошлого или будущего вы гоняете в голове. Как только картинка появилась в ней – она может сбыться. При чем тут обратная связь?

Даже если человек пытается «причинить нам добро» и говорит правильные и честные вещи, которые мы сами не видим, но при этом тон его голоса, выражение лица, поза – всё как у воина – то затея провальна. Мы пугаемся и не слышим. Наша лимбическая система передаёт сигнал рептильному мозгу – опасность! Дальше у каждого свой вариант: бей, беги, замри. Единственное, к чему приводит такая обратная связь,– это обида. А так как мозг млекопитающего злопамятен, то помнить мы это будем долго.

Часть третья. Повторы.

У любого человека есть слепые зоны. Те, которые видят другие, но он сам не видит. Если вы хотите развиваться, вам нужно о них знать. Не чтобы заниматься самобичеванием. А чтобы их устранять и становиться сильнее.

Как не убить того, кто «подарил подарок»? Иными словами, принёс «негативную ОС»? Можно сделать вид, что не слышали. Или что это не о тебе. Или что «гонец» что-то напутал. Или вообще не в себе, раз говорит вам ТАКОЕ! Или просто сказать «спасибо».

Шеф говорил, что лучшая обратная связь – без запроса. Которую ты слышишь периодически от своих коллег, босса, партнёров, друзей или членов семьи. Как бы между делом. Ведь когда ты организовываешь официальный запрос, то всегда есть вероятность, что люди скажут не совсем правду. Не захотят обидеть, задеть. Поэтому скажут полуправду или вовсе умолчат о чём-то. А вот между делом – это самое то.

И вот тут нужно научиться считать повторы.

«Если тебе один человек сказал, что ты лошадь, – можешь проигнорировать. Если два-три, то задумайся. Если пять – беги за седлом!»

P. S.

Хочешь, чтобы человек захотел поменяться – хвали.

Хочешь, чтобы услышал – включи дружеский тон голоса и надень дружелюбное лицо.

Хочешь поменяться сам – учись «ловить» то, что тебе говорят между делом. Без запроса.

42.

Up close&personal.

Очень личное

Мой очередной любовный роман закончился слезами, в которых меня и застал шеф.

– Что случилось?

– Конец!

– Света?

– Нет. Надежды на счастье.

– Значит, это было не оно.

– Откуда ты знаешь?

– Когда это будет оно, ты поймёшь.

– А когда это будет? – спросила я шефа, как будто он видел будущее.

– Не знаю. У меня вот в пятьдесят случилось!

– Пятьдесят!!! – Я аж подпрыгнула на стуле. – Столько ждать???

– Олеся, ты знаешь, однажды это просто произойдёт, и ты ничего не сможешь с этим сделать. Печатай служебное задание на командировку, – перевёл он тему. – Завтра летим в город Н.

*****

Вылет был ранний. В аэропорту я быстро прошла контроль и села в кафе, недалеко от нашего выхода на посадку.

– Привет. Ты уже здесь? – пришло сообщение от шефа.

– Да. Я в … – написала я название кафе. – А ты?

– В бизнес-зале. Увидимся на посадке.

– Ок.

Я заказала кофе и огляделась в поисках автомата с водой. Рядом ничего не было.

– Ладно, потом найду, – подумала я.

Шеф появился когда я расплачивалась по счёту.

– Держи! – Он протянул мне бутылку с водой.

– Да ладно? Ты читаешь мысли? – улыбнулась ему я.

– Я ж тебе говорю, однажды это просто произойдёт.

Вылет задерживали. Была неполадка с бортом. Через час её вроде как устранили, и мы сели в самолёт. Командировка была короткой и несложной. Но все сдвинулось из-за задержки рейса. Из аэропорта мы поехали на совещание. Потом ещё на одно. Площадку мы осматривали уже поздно вечером.

Утром я перевела ещё две встречи, и мы направились в аэропорт. Рейс снова задерживался. Опять техническая неисправность борта. Борт был вчерашним. И это была уже третья неполадка за два дня. Шеф не стал держать директора с нами в бизнес-зале. Сказал, что посидим без него.

Наконец нас пригласили на борт. Я воткнула наушники в уши и заснула. Проснулась неожиданно. Не сразу поняла, где я. Потом посмотрела на мужчину в соседнем кресле. Он молился. Я огляделась. Половина борта что-то шептала себе под нос и крестилась. Бледные стюардессы бегали по салону. Я выключила звук и прислушалась. В правом двигателе стоял какой-то хруст. Как будто птица попала. Я выглянула в иллюминатор. Было высоко. Какие птицы на этом уровне.

– Что происходит? – я спросила у пробегающей мимо стюардессы.

– Ничего. Все хорошо, – как-то нервно ответила она, и я ей совсем не поверила. Мужчина в соседнем кресле был в каком-то трансе. Спрашивать его было бесполезно. Я увидела, что самолет снизился и стало видно леса и реки, и даже дома. Но до Москвы ещё было минимум минут сорок. Как-то странно все это.

Шторки между бизнесом и экономом были открыты. Я нашла глазами шефа.

– Что происходит?

– Видимо, пришло время писать прощальное смс, – улыбнулся он мне. – Связь появилась.– И помахал телефоном.

– Опять твои шуточки!– Я снова вставила наушники и включила музыку.

Когда через полчаса мы приземлились в Москве, нас встречала целая кавалькада машин скорой помощи, пожарных и МЧС. Оказалось, что борт, который ни разу за два дня не поднялся в небо вовремя, был неисправен. Но «Аэрофлот» упорно его выпускал на рейс. На четвёртый раз отказал один из двигателей, едва мы набрали высоту. А потом забарахлил и второй. Мы чудом дотянули до Москвы и сели на запасной аэродром, где-то в Шереметьево.

Уже в машине, по дороге домой, шеф спросил:

– А ты вообще поняла, что происходит?

– Не-а!

Шеф кратко объяснил ситуацию.

– То есть мы чуть не разбились!!– До меня наконец дошёл весь ужас ситуации.

– Oh, ignorance is bliss! (Неведение – благо – англ.).

Я полезла в словарь смотреть перевод слова «bliss».

– Мы могли разбиться! – я снова повторила ужасную фразу.

– Но не разбились. Значит, наше время ещё не пришло.

Я уставилась в окно на пролетающие мимо дома столицы и поблагодарила Бога за чудесное спасение.

******

На следующий день. Офис. Меня ещё немного «колбасило» от пережитого. Зато я напрочь забыла о своём неудавшемся романе. Какая к черту любовь, когда жизнь на кону?

Приношу шефу представление на прием на работу нового сотрудника. Он просматривает резюме, текст письма.

– Семейное положение?

– Женат, двое детей.

– Не берём!

– Как???

– Ты собираешься замуж выходить или нет?

43.

Belt&Suspenders.

Ремень и подтяжки

Не помню, кто подарил мне эту аналогию: «Самая сильная мотивация у человека, который хочет в туалет. Ничто его не может остановить или сбить с пути к WC. Ни случайный знакомый, ни звонок, ни срочное дело. Ещё никто из нас не «оскандалился» в штаны. Если ваши подчиненные будут хотя бы наполовину также мотивированы, то вам останется просто наблюдать за магией…»

Как замотивировать директоров? Когда задачи ого-го, а вероятность саботажа десять из десяти? У шефа были свои секретные тактики. Названия я выдумала сама. А суть сейчас расскажу в примерах.

Тактика «Тёмная лошадка».

Суть: переманить на свою сторону неформального лидера.

Звонок одному из директоров.

– Владимир, здравствуй.

– Здравствуй, Том.

– У нас на следующей неделе общая встреча со всеми руководителями.

– Да, я помню.

– У меня есть одна идея, хочу, чтобы ты её поддержал. На первый взгляд она может показаться тебе безумной…

– Заинтриговал.

– Или даже абсурдной.

– Рассказывай уже.

– Делюсь с тобой первым…

Все. Это работало, как кокаин. Сразу в центр удовольствий. Вернее, в Эго. Шеф выбрал его. Звонит ему. Причём первому. Делится с ним. Хочет поддержки.

Надо ли говорить, что на совещании, когда Том озвучивал свою «безумную идею» и наступала буйная дискуссия о невозможности и немыслимости такого предложения, то в игру вступал заранее «заворожённый» Владимир. Он начинал в своём привычном скептическом стиле.

– А шеф-то у нас фантазёр…

Директора кивали головой и смеялись. Владимир провоцировал дальше. Получал первые возражения. Дальше – больше. Градус повышался. Кто-то критиковал. Кто-то махал руками. Кто-то предлагал альтернативу. В конце, неожиданно для всех, Владимир предлагал попробовать, прежде чем говорить, что не получится. Директора смотрели на него с выражением: «Что, серьезно???» Тогда Владимир произносил контрольное:

– Я беру на себя обязательство попробовать. Вернусь к вам через…

С чем уходили другие директора? Кто-то с идеей попробовать. Кто-то – подождать, пока у Владимира. не выйдет. Кто-то с мыслью «сделаю, но по-своему». Главное, что они уходили неравнодушными. Идея уже «поселилась» внутри них.

Тактика «Сарафанное радио».

Суть: хвалить и пиарить одного при всех.

Помню, собрались внедрять Лин6Сигма. Методология новая, муторная. Рутины много, славы мало. Но эту работу тоже нужно было сделать. Бизнес становился «очень тяжёлым», пришло время избавиться от лишних звеньев.

Предложи он заводу «в лоб» обучить по 20 человек, результат был бы незначительным. Шеф решил действовать по-другому.

Мы выбрали компанию, которая должна была провести обучение. Потом шеф стал думать, на какой площадке он хочет апробировать это первым. Выбор пал на небольшой завод. Звонит директору:

– Слушай, Роман, я хотел бы обучить сотрудников новой методологии… Она поможет… Благодаря ей ты получишь… Хотел бы начать с твоего завода и пропиарить это по всей компании. От тебя мне нужно…

Что происходило дальше? Начали мы громко. Заявили, что учим новой методологии на базе нашего завода в городе N. Опубликовали блог вице-президента с призывом участвовать. Потом были выбраны кандидаты, проекты. Началось двухмодульное обучение. На каждом этапе шеф справлялся о ходе, постоянно подбадривал и хвалил директора. На каждом совещании ставил его в пример другим. Какой он молодец, как поддерживает, какие крутые проекты нашли и т. д. Мы писали об этом в заводских газетах, на порталах, выносили проекты на самый верх и докладывали руководству. Скоро, слово «Лин6Сигма» звучало из каждого «утюга». Другие директора елозили и спрашивали:

– Чему они там учатся?

– Чего он его все время хвалит?

– Можно проекты посмотреть?

И, наконец, долгожданное:

– Давайте следующую волну обучения у меня на площадке проведём?

Весь расчёт шефа был на конкуренцию среди директоров. А в их лиге она очень высокая. Каждый хочет быть самым лучшим, успешным, крутым. И когда шеф начинал выделять одного, другие тут же включались в игру.

P.S.

– А если бы Владимир. отказался? – спросила я после звонка директору.

– Тогда бы был план Б. Belt and suspenders! (Ремень и подтяжки – англ.) Забыла? У тебя всегда должен быть план Б.

44.

Age&Accountability.

Возраст и ответственность

У шефа пришли брать интервью. Я перевожу каждый вопрос и его ответ. Доходят до последнего.

– Сколько Вам лет?

– Ему пятьдесят два, – отвечаю я без перевода. Шеф слышит цифру, понимает, что вопрос был про возраст.

– Пятьдесят один,– поправляет он меня.

– Ну скоро же будет 52, – нахожусь я.

– И тебе скоро будет 52. Даже не заметишь.

На следующий день шеф попросил меня посчитать средний возраст коллектива.

Вышло 38 лет.

– А если тебя вычесть, то вообще 36 получится. Ты со своими 52 всю статистику портишь.

– 51. – Шеф засмеялся. – Ты хоть представляешь, что такой молодой коллектив рулит заводами? Представляешь уровень ответственности за каждым письмом, решением, словом?

– Я как-то об этом не задумывалась. Наверно, главное, чтобы твои «рулевые» это представляли.

– Ты тоже. От того, как ты донесёшь мои слова, зависит, как люди услышат и как в итоге выполнят. Мое незнание языка – мой большой минус. Ты мои уши и мой язык. Большая часть людей получает указания из твоих уст. Не моих. Ты же понимаешь свою ответственность?

Я кивнула. Я понимала.

– Что-то ты приуныла. Только ответственность делает нас взрослыми. Не цифра в паспорте. Не бойся её. Полюби.

– Ага.

– Весь смысл жизни в том, чтобы повзрослеть, а не постареть. А повзрослеть можно только через стресс.

– Стресс?

– Да. If it doesn’t challenge you it doesn’t change you. (Если это не бросает тебе вызов, это не меняет тебя – англ.).

45.

Office romance.

Служебный роман

– Петров! Твой сотрудник вывел из строя моего сотрудника! – Василий шёл вслед за взъерошенным Славой Петровым, начальником производственного управления, и твердил одну и ту же фразу.

– Что? – Слава мыслями был где-то далеко.

– Твой сотрудник вывел из строя моего сотрудника! – Василий не поленился повторить это в десятый раз.

– Чёрт, Вася. Отстань. У меня крекинг встал в Перми, в Нижнем резервуары переполнены, а в Волгограде вагоны без адресов сутки стоят. Понимаешь?

– Понимаю. А ты понимаешь? Крекинг запустят, резервуары сольют, вагоны поедут, а вот наш внутренний портал накрылся медным тазом. Потому что единственный специалист, который в этом хоть что-то понимает, через пару месяцев уйдёт в декрет!

– ????

– И всё из-за одного твоего планёра!

– Да чтоб тебя! – Слава прочитал новое сообщение от завода. – Ещё одна установка встала! Что ж за день-то такой! Провалим план месяца с таким раскладом. – Он взъерошил волосы и пристально посмотрел на Василия. – Что? Что? Ну что ты смотришь на меня?

– Я тебе говорю… – Василий был готов затянуть свою песню заново.

– Вась! Если ты не отстанешь, я на твой отдел Макса натравлю. У него жена недавно родила. Он уже полгода без секса, – рявкнул Слава и скрылся в своём кабинете.

А Василий остался растерянно стоять в коридоре, где его и нашла я. Надо признаться, что среагировала я на громкое «без секса». И, хоть и спешила к шефу, любопытство выиграло у производственной необходимости.

– Что у вас произошло с Петровым?

– Служебный роман.

– Ты и Слава? Что за дичь?

– Да не я. Моя Катя и его Вадим! Закрутили на Новый год. И вот!

– Что вот?

– Катя беременная.

– Ух ты! А я и не знала! Счастье у людей!

– Счастье-счастье! А портал кто делать будет?

– А шефу уже сказал?

– Нет ещё.

– Ладно, я сама.

Шеф пил свой файв-о-клок и просматривал почту.

– У нас в блоке новый служебный роман.

– Кто на этот раз?

– Катя и Вадим.

– Ну и прекрасно.

– Василий так не считает.

– Почему? У него были виды на Катю?

– Да. Она отвечает за портал. Мы с этой целью переманили ее из дочерней организации. И вот на полпути…

– А Катя решила бросить работу?

– Беременна.

– Прекрасно. Дети – это прекрасно.

– Ты так радуешься всему. Всё у тебя прекрасно.

– Так всё же хорошо. Люди семьи создают, детей рожают. Значит в коллективе здоровая атмосфера.

– Какой-то косвенный критерий здоровья.

– Самый прямой. Прирост – это всегда про здоровье.

– А служебные романы тебя не смущают?

– Нет. Где ещё людям знакомиться, как не на работе, на которой мы проводим большую часть времени? Главное, чтобы не в одном отделе были.

– А то что?

– Был у меня случай на заводе. Муж с женой в одном отделе работали. Бывало, как начнут дома ругаться, так на работе и продолжают. Чуть не уволил обоих! Слава богу, решили вопрос.

– Развелись? – ахнула я.

– Почему развелись? В разные отделы перевёл! И работа пошла. И семья сохранилась.

P. S.

В общем, создание новых семей, свадьбы, рождение детей, подтрунивание сотрудников друг над другом, добрые шутки, розыгрыши, смех – всё это признаки того, что люди счастливы и атмосфера в коллективе здоровая.

Значит, можно ставить амбициозные цели. Выполнят. Только на таком топливе они и достигаются.

46.

Coaching.

Про коучинг

У шефа всегда был коуч, сколько его помню. Он появился у него ещё до того, как в России заговорили об этой профессии. Иногда он делился:

– Ты знаешь, бывают дни – руки опускаются. Тупик. Ты выхода не видишь. Но стоит мне пообщаться с Мишелем, и я полон энергии на новые свершения. И выходов из тупика у меня минимум пять. Я не знаю, как он это делает.

Коучинг, если выражаться ненаучными терминами, – это процесс помощи клиенту в достижении его целей. Коуч исходит из установки, что если у человека появилась мечта, то он может её достичь. Чужие мечты к нам в гости не ходят.

Что такое мечта? Это результат наших действий, который НЕ основан на прошлом опыте. Мы так раньше никогда не делали. Поэтому мозг нам здесь не помощник. Нам нужен коуч.

Что делает коуч? Задаёт вопросы. Открытые. Те, которые клиент сам себе не задаст. Смартует мечту, превращая её в цель. Вписывает запрос клиента в его возможности. Пилит большого слона, чтобы кусочки были маленькие (=выполнимые). Видит страхи клиента и бережно рассаживает гремлинов на скамейку запасных. Выводит на первоначальные шаги. Вот, собственно, вкратце то, что происходит за коуч-сессию.

Коуч не должен обладать экспертизой в области запроса клиента. Он не даёт советы. Его главный инструмент – уши. Слушать и слышать на трёх уровнях то, что говорит клиент и о чём умалчивает. Для чего? Чтобы задать правильный вопрос, после которого у клиента появляются новые варианты решений и энергия на первые шаги к той самой мечте.

Когда Том уходил на пенсию, я спросила его:

– Если бы ты остался, то какие дальнейшие цели поставил для себя в Компании?

– Операционные улучшения и коучинг организации.

Это было начало 2016. В марте 2017 я пошла учиться на коуча. Закончила в августе. Защитилась в ноябре. Том уже полным ходом работал коучем, я только начинала.

– Том, поделись лайфхаком коуча. – Попросила я как-то его при очередной встрече.

– Учись «слушать и слышать». Это самый важный навык не только коуча, но и любого руководителя.

– А как учиться?

– Listen for opportunities. (Слушай, чтобы услышать возможности – англ.). Обычно мы слушаем, чтобы ответить.

– Или продолжить.

– Да. Помнишь, я рассказывал тебе историю про Джима, моего босса? Когда он стал работать с коучем, то собрал обратную связь 360’ о себе. Почти каждый опрошенный сказал: «Джим никого не слушает». А ведь Джим был очень умный парень. Он схватывал всё на лету. Только подчиненный открывал рот, как Джим продолжал за него фразу. И так продолжалось постоянно. Поэтому неудивительно, что все сотрудники сказали, что он не умеет слушать.

– И что коуч?

– Он принял участие в нескольких совещаниях. А потом сказал: «У тебя очень острый ум. Ты и правда схватываешь всё на лету. И можешь догадаться, куда клонит сотрудник. Но твоя проблема НЕ в том, что ты НЕ слушаешь. А в том, что ты никому не даёшь говорить, кроме себя».

– Прикольно.

– Прикольно, когда формулируешь правильно. Тогда возможен результат. Ведь пока Джиму говорили «ты не слушаешь», это было не совсем правдой в его глазах. Он же слушал. А вот когда ему сказали «ты не даёшь никому высказаться», он согласился. Человек начинает что-то менять в себе, только когда он с этим согласен и видит, что ему это мешает.

– Так просто…

– Сформулировать – это самое простое. Измениться намного сложнее.

P. S.

В идеале любой лидер должен стремиться стать немного коучем. Так считал Том. И был таковым для нас. Вспоминаю его и сама себе завидую!

47.

Four groups of fear.

Четыре группы страхов или невозможное возможно

Мой профессор из ВШЭ, Сергей Ростиславович Филонович, в ответ на: «А страшно ли Вам выступать перед аудиторией?» отвечал так: «Страшно, пока идёшь к сцене. По проходу, меж рядов слушателей. А когда ты на сцене – уже не страшно!»

Страхи приходят постепенно и регулярно. Стоит только помечтать о каком-то проекте, как они тут как тут. Во всей красе. Противными голосами:

– Ничего не выйдет!

– Что скажут люди?

– А вдруг провалишься?

– А вдруг… тунгусский метеорит?

И т. д.

На самых первых лекциях по коучингу нам рассказали про четыре группы страхов.

Первая группа называется «страх мечтать». Некоторые люди даже не мечтают. Считают это бессмысленным. Из серии: «Все равно не сбудется!» С детства привыкают. Мечтали когда-то о кукле или о велосипеде. Но сами купить не могли. И родители тоже. Вот и переставали мечтать. Невозможно же! С тех пор так и живут. Без мечты. Вспоминается Королева из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес»:«В твоем возрасте я уделяла этому полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!»

Вторая группа – «страх жертвы». Это когда человек говорит: «Да я уже сто раз это делал! Всё равно не получится!» Знаете, как приручают слонёнка в Индии? Обвязывают верёвкой ногу и вбивают колышек в землю. Слонёнок пробует выдернуть его. Один раз. Два. Три. Сто. Тысячу. Ничего не выходит. Слонёнок маленький, колышек большой. Слонёнок вырастает. Колышек не меняют. И он легко может вырвать его. Но он больше не пытается. Ведь его мозг запомнил, что это невозможно.

Даже уже когда получилось и вы преодолели вторую группу, вы сталкиваетесь с третьей – «страх системы». Это когда говорят: «Ой, у нас в Компании так не принято!» Или «В нашей семье/стране это невозможно!»

На этом этапе многие могут сдаться и остановиться. «Лечится» переводом фокуса с принятых стандартов на ценности. А что важно? Что имеет значение? Ради чего большего вы это задумали? Когда вы это достигнете, что ещё станет возможным?

Ну и на финише вас может поджидать четвёртая группа, так называемый «страх успеха». Когда человек, почти достигнув вершины, начинает сомневаться: «А зачем я всё это делал? Кому это нужно? Это же бессмысленно!»

«Лечится» поиском единомышленников. Тех, которые этот путь уже преодолели, прочувствовали успех на вкус и идут дальше, к ещё более амбициозным целям.

Каждый раз, когда человек только задумал что-то, он может столкнуться с какой-то из групп страхов. А может, и со всеми четырьмя по очереди. Страхами нельзя пренебрегать или недооценивать их. Они слишком сильные противники. По сути любой страх – это блок. Блок мотивации. Стоит вам испугаться, и мозг сразу перестаёт мыслить в сторону «Как бы это достичь» и разворачивается в «Всё! Не делаем!» Поэтому с ними нужно обращаться очень уважительно. Рассаживать гремлинов на скамейку запасных, шаг за шагом на пути к мечте. Смелые от трусов только тем и отличаются, что боятся и делают, а вторые боятся и НЕ делают. Но страшно всем!

Когда я вспоминаю шефа, я понимаю, что страха в его глазах не видела никогда. Сама мечта создать «тот самый блок» и «ту самую атмосферу», который сможет конкурировать с западными компаниями, не казалась ему абсурдной. Или невозможной. Неудачи на пути не останавливали его, а лишь подстёгивали. Голоса вокруг:

«– Ну что тебе неймётся?

– У нас в компании так не принято!

– Руководство этого не допустит…» – не смолкали, даже когда стало получаться. Да и я сама частенько причитала: «Это невозможно. Нам не разрешат! У нас есть приказ номер…»

Но шеф как будто не слышал и лишь цитировал Эйнштейна: «Keep doing the same things the same way and expect a different result is insanity!» (Это просто безумство: делать одни и те же вещи одним и тем же способом и ждать других результатов – англ.).

Да, система не помогала, но он шёл дальше и вёл за собой. На встрече с директорами, после объявления цели на год «плюс ярд к плановой Ebitda».

– Том, твоя цель нереалистичная!

– Почему?

– Плюс миллиард? Это безумие!

– Нет. Это вызов. Миллиард – это со всех. Делим между площадками. Маленькие по пятьдесят, большие плюс двести к Ebitda.

– Но как?

– Не знаю. Я пока не знаю. И вы тоже. Никто не знает. Ведь если бы мы знали как, мы бы уже сделали. Поэтому возвращайтесь к своим командам и начинайте думать, искать резервы, синергию, возможности…

Надо ли говорить, что мы находили ярд и больше? Команда ликовала и все больше верила в свои силы и возможности, пока шеф не объявлял новую планку.

– Итак, цель на новый год…

– Да ну нах…

– Невозможно!

– Нереалистично!

Снова летели в него помидоры от директоров.

– Лучше недовыполнить большую цель, чем перевыполнить маленькую.

– Так нас накажут за невыполнение цели, которая вошла в план.

– Этот вопрос оставьте мне!

Дискуссия заканчивалась, и директора снова разлетались совершать невозможное. И так каждый из нас, тех, кто работал с шефом, каждый день совершал свою mission impossible ( пер. миссия невыполнима – англ.). А при попытке съехать в занудное «это невозможно, не получится» слышали лишь:

– Уже пробовал/а?

Или:

– Иди и спроси! В худшем случае тебе скажут «Нет». Голову не отрубят. А в лучшем ты получишь нужный нам ответ. Всё!

У каждого из нас свои страхи. Были, есть и будут. Помнить нужно лишь одно: наши мечты начнут сбываться, только когда они станут сильнее наших страхов.

48.

Plans vs Warranties.

Планы и гарантии

Планы – это то, что ты строишь для достижения целей. Цели лучше смартовать (от англ. SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time oriented). Чтобы они были чёткие, измеримые, достижимые, согласованные, со сроками. Тогда план станет фактом.

Гарантии – способ обеспечения обязательств одного субъекта перед другим. То, что мы очень хотели бы получить в ответ на свои усилия. Ну, скажем, приседаешь ты до седьмого пота в спортзале, хочется, чтобы попа как орех была через месяц. Или назначает тебя руководитель временно на должность, которая тебе кажется ниже, и хочется тебе, чтобы он гарантировал, что повысит тебя через какое-то время.

Многие так и не начинают «приседать», пока им не гарантируют. Хотя кому нужна попа как орех? Шеф часто говорил: «Единственное, что тебе точно гарантировано – это смерть и налоги!»

Жизнь – она не про гарантии. Она про возможности.

Умение видеть их во всём – главный навык успешных людей.

49.

Digitalization.

Цифровизация

– Вылезь из телефона. Не смотри в него во время совещания,– шеф прошептал мне это прямо в ухо.

– Но я же слушаю!

– Нет. Это два взаимоисключающих действия.

– Почему? Я же слушаю ушами, а в телефон смотрю глазами.

– Я тебе потом объясню. Не спорь. Просто убери телефон.

Я послушалась. Когда совещание закончилось, шеф позвал меня в кабинет. Он вбил что-то в строке поиска на YouTube, и на экране появилось видео игры с мячом. Шеф попросил посчитать, сколько раз игроки белой команды передадут друг другу пас. У меня вышло что-то около пятнадцати. Но фишка была не в этом.

– Скажи, ты не заметила ничего необычного во время игры?

– Нет. А что там было?

– Заметила ли ты гориллу?

– Гориллу???

– Посмотри ещё раз этот отрывок, но ничего считать не нужно.

Во второй раз я увидела человека, одетого в костюм обезьяны, который вышел во время игры прямо в центр, сделал несколько танцевальных движений и ушёл. Я была поражена.

– Это эксперимент 1975 года, который доказывает, что наше внимание избирательно. Это явление получило название «эффект перцептивной слепоты».

Я записала термин, чтобы потом прочитать про него. А шеф продолжил объяснение.

– Наш мозг работает таким образом, что, концентрируясь на чем – то, он держит в поле внимания только этот объект. Внимание в данном случае можно сравнить с лучом прожектора, направленным на объект. Таким образом, всё, что не попадает в прожектор, не видится. Внимание распределяется только на поставленную задачу. Каналы восприятия ограничены.

– Очень показательный эксперимент. Спасибо за этот опыт.

– Но дело тут не только в распределении внимания. Когда кто-то выступает, особенно в маленьких аудиториях, а ты «сидишь» в телефоне, то ты даёшь невербальный сигнал о том, что тебе неважно/интересно, что говорит человек.

Я посмотрела на себя со стороны и увидела, как это некрасиво. Мне стало стыдно.

– То же самое, когда двое разговаривают, а один все время прерывается на телефонные звонки. Надо – не надо. Почему «звонящий» человек важнее «сидящего» напротив? Так не должно быть.

– Согласна.

– Поэтому запомни простое правило: даже если тебе неинтересно, но ты пришла, обязательно слушай и смотри на выступающего. Это называется уважение. Только проявляя его, ты можешь рассчитывать на взаимное.

Мысль была такой простой и понятной. Год 2009. Мы ещё не по уши погрязли в айфонах. Часть населения страны все ещё имела кнопочные. И масштаб проблемы казался не таким уж большим.

Прошло чуть больше десяти лет. Мы почти не выпускаем телефон из рук. Просыпаемся и первым делом берём его. Засыпаем, и это последнее, что мы откладываем в сторону, перед тем как уютно закутаться в одеяло. Наше внимание все время делится между реальностью и виртуальностью. И вторая побеждает. Для присутствия только в «здесь и сейчас» нам уже приходится делать усилие. А тем временем растёт процент (48%) людей с психозами, депрессиями, тревожностями. И проблема становится чуть шире, чем просто уважение к выступающему и распределение внимания.

2018 год. Бизнес-завтрак в Давосе, выступление Курпатова.

Наш мозг работает в трёх базовых режимах (профессор М.Рейчел):

1) активный (когда мы потребляем информацию),

2) когда мозг занят ориентацией в пространстве,

3) дефолт-режим – когда мозг думает «ни о чём». Это самый важный режим. Он отвечает за мышление. Именно в этом состоянии к человеку приходят самые важные наблюдения и инсайты.

Эти три режима – антагонисты. Когда человек находится в одном, другие не работают. Для переключения из одного режима в другой мозгу нужно 23 минуты. Таким образом, если мы не выпускаем телефон из рук, то мы находимся в первом режиме «потребления информации» нон-стоп. А значит, почти не бываем в режиме «дефолт». И перестаём мыслить. Тупеем.

И что же делать? Совет шефа 2009 года все также актуален.

– Вылезь из телефона!

50.

Nothing personal.

Ничего личного

– Вера в людей не является управленческой компетенцией. Самое грустное слово – потенциал. Потому что он внутри. Может «выстрелить», а может и нет. Вот вы сидите, а «потенциально» можете стоять. Но ведь не стоите! – так мне сказали на очередном тренинге. —«Косячит» ваш подчиненный из отчёта в отчёт. А вы всё в него верите и регулярно получаете от своего начальника.

Результат – это то, что спросят с лидера. И то, что лидер ждёт от своих подчинённых. Когда вопрос касался результата – шеф был беспощаден. Он ставил задачи, был готов долго и многократно прояснять их. Был готов взять на себя административные барьеры, найти ресурсы, защитить, поддержать, но… at the end of the day (в конце дня – англ.) ты должен принести ему результат.

За время работы у нас было несколько неприятных диалогов с подчинёнными, которые заканчивались кадровыми решениями: либо понижением, либо увольнением. Сложные разговоры – это часть работы лидера. Их нельзя избежать. И для их проведения нужен особый навык.

Алгоритм был простой. Шеф вызывал руководителя на личную беседу. Давал ему обратную связь по его работе и ставил новые задачи. Чёткие, реалистичные и со сроками. Просил осмыслить и вернуться к нему с планом действий или ресурсами, если необходимо. По окончании срока снова назначалась встреча, где подводились итоги.

Результат – это всегда факт. И если в ответ звучала лишь история о том, почему не получилось, то «вера в потенциал» заканчивалась и произносилась ключевая фраза: Nothing personal. Just business (Ничего личного. Это просто бизнес – англ.).

А спустя четыре года эту фразу услышал сам шеф. И оказалось, что иногда тебя снимают НЕ за результат. Вернее, его отсутствие. Тебя снимают по внешним причинам. Был и шок, и непонимание, и неверие в причину снятия с должности. Смирение пришло спустя пару месяцев. Он перешёл с должности вице-президента снова на должность советника. А потом на заместителя вице-президента, а потом снова на вице-президента. Да-да. И так тоже в жизни бывает. Как говорил другой мой профессор из ВШЭ Берлин Александр Давидович: «Жизнь богаче ваших представлений о ней!» Но это уже совсем другая история, для новой книги…

Вместо эпилога

– Том, привет, как твои дела?

– Все хорошо. Все еще в Штатах. Ты как?

– Я хорошо. Пережили первую волну пандемии, уже сгоняла в отпуск. Ты помнишь, я писала тебе, что начала публиковать в Фейсбуке небольшие истории о работе с тобой?

– Что-то припоминаю. И?

– Мне предложили издать книгу таких историй! Представляешь?

Пауза. Минут десять. Во время которой я неотрывно смотрю на телефон.

– Олеся, я не так воодушевлён, как ты. Ты же знаешь мое отношение к публичности. И я не совсем понимаю, что ты там такое пишешь?

– Просто короткие истории о совместной работе и как ты менял корпоративную культуру у нас в Блоке. Там нет ничего личного. Почти.

– Полагаю, что раз это твои истории, то это твой взгляд и твои ощущения. Пришли мне почитать для начала.

– Да, хорошо. Мне перевести их?

– Не нужно. Я неплохо читаю по-русски.

Это были самые долгие две недели в моей жизни. Наконец я получила долгожданное сообщение от шефа:

«Привет, Олеся. У меня заняло немного больше времени прочитать их, чем я думал. На первый взгляд я не увидел нарушение конфиденциальности или что-то подрывающее моё доверие. Они довольно лёгкие. Я получил удовольствие, читая их. Расскажи мне потом, что вышло из твоей затеи. Удачи».

Художественное оформление: Eksmo Digital

В оформлении использованы иллюстрации:

© Aleutie, Bolsunova, Antikwar, Toltemara / iStock / Getty Images Plus / GettyImages.ru

Content

Олеся Александровна Домнина
Мой американский МВА

РЕФЛЕКСИЯ КАК САМООБРАЗОВАНИЕ

#мойамериканскиймва

Пролог

1. Nothing ventured, nothing gained. Про смелость. Или кто не рискует…

2. Structure is never a problem, never a solution. Структура – это не проблема, но и не решение

3. Big rules. Основные правила

4. Honeymoon. Медовый месяц, или Мой самый страшный страх

5. Where there is a will there is a way Кто не хочет, ищет причину. Кто хочет– возможность

6. Access to the boss. Доступ к телу

7. Personal & Public. Личное и публичное

8. Refinery tour. Гастроли по заводам

9. Never underestimate the importance of having fun Никогда не надо недооценивать возможность повеселиться

10. Personal example. Личный пример

11. The boss is always right, except when he is wrong. Руководитель всегда прав, кроме тех случаев, когда он ошибается

12. About Alexey. Про Алексея

13. Embarrassment. Конфуз

14. Form vs Substance Форма или содержание? Или чем лидер отличается от царя?

15. Business-trips. Про командировки

16. Happy birthday! С днем рождения по-русски!

17. Bureaucracy. Про бюрократию

18. Cultural difference. Про разницу культур

19. Perfectionism. Про перфекционизм

20. Start with yourself. Начни с себя

21. Priorities or Managers do things right. Leaders do the right things. Приоритеты, или Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи

22. Breaking the pattern or job fair. Разрыв шаблона, или Ярмарка вакансий

23. CV bank vs Vacancies bank. Банк резюме vs банк вакансий

24. The butterfly effect. Эффект бабочки

25. Like a penny saved is a penny earned. Про деньги

26. Chain of command. Про суббординацию

27. Bad habits. Вредные привычки

28. Mr Jit.( just-in-time). Мистер Вовремя

29. VIP. Пафос на три буквы

30. British English and KISS principle. Британский английский и принцип поцелуя

31. Communication. Про коммуникацию

32. Trust but verify. Доверяй, но проверяй

33. Win – win. Выигрыш – выигрыш

34. Accident. Про аварию

35. Discipline. Про дисциплину

36. Employee Engagement. Про вовлеченность персонала, или Вспотел – покажись начальству

37. Operative vs Official? Оперативность или официальность?

38. Traditions. Whose region – his religion. Традиции. Или в чужой монастырь…

39. Marturity. Про зрелость

40. Human not Saint. Несвятой

41. Feedback. Про обратную связь. В трёх частях

42. Up close&personal. Очень личное

43. Belt&Suspenders. Ремень и подтяжки

44. Age&Accountability. Возраст и ответственность

45. Office romance. Служебный роман

46. Coaching. Про коучинг

47. Four groups of fear. Четыре группы страхов или невозможное возможно

48. Plans vs Warranties. Планы и гарантии

49. Digitalization. Цифровизация

50. Nothing personal. Ничего личного

Вместо эпилога