Ристо Сийласмаа

Нокиа. Стратегии выживания

Risto Siilasmaa

Transforming Nokia. The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change

© 2020 by Risto Siilasmaa

© ООО «Издательство АСТ»

* * *

Отзывы о книге

Преображение «Нокии» – один из самых драматичных примеров превращений корпорации в современной истории. В 2012 г. некогда всемогущий лидер производства мобильных телефонов стал стремительно обесцениваться. Большинство инвесторов успели списать компанию со счетов. И тем не менее «Нокия» умудрилась удержаться на плаву и даже под председательством Ристо занять передовые позиции на рынке сетевых технологий. История этого противостояния, с откровенными описаниями внутренних картин коллапса корпорации, отважными решениями высшего руководства и поразительного возрождения «Нокии», читается как триллер.

Все это время Ристо делился стратегиями выживания и методами обновляющего менеджмента, открытыми им во время кризиса. Он объясняет, как сила «параноидного оптимизма» и принципы предпринимательского лидерства заложили основу устойчивого успеха. Его размышления на эту тему послужат полезным уроком для любого руководителя, причем найденные им принципы работают как в тяжелые, так и хорошие для корпорации времена.

Рич Лессер, генеральный директор «Бостон Консалтинг груп»

Эта книга должна стать обязательным чтением для всех руководителей бизнеса, поскольку служит и предупреждением, и практическим руководством для опознания и ответных действий на угрозы и открывающиеся возможности. Ристо искренне и увлекательно рассказывает от первого лица о своем видении коллапса и возрождения огромной компании. Непременно приобретите эту книгу для своих подчиненных в качестве толчка для обучения «параноидному оптимизму».

Шарлин Ли, автор бестселлера Groundswell, Open Leadership и готовящейся к выпуску The Disruptor’s Agenda

Эта книга – личная и очень впечатляющая история об одном из самых значимых и поучительных торнадо в корпоративной истории: возрождении «Нокии». В наше время постоянных перемен это вдохновляющее напоминание лидерам о беспрерывно грозящих им вызовах, поиске новых возможностей, умении оставаться открытым для нового и в то же время видеть реальную картину происходящего – независимо от внешней успешности компании.

Джим Хайгеманн Снейбе, председатель правления Siemens and Maersk, бывший генеральный директор SAP, автор бестселлера «Мечты и детали»

Настоящие уроки лидерства мы получаем не в классах, а на передовой линии, под огнем. В своей книге Ристо Сийласмаа живо описывает то, как им с командой удалось удержать могущественную компанию на грани коллапса и вернуть в число лидеров мировой промышленности. Это выдающаяся история, насыщенная обретенными с кровью практическими инсайтами по кризисному менеджменту, восстановлению доверия, важности корпоративной культуры и необоримой силе «параноидного оптимизма».

Доминик Бартон, партнер по глобальному менеджменту «Маккинси энд кампани»

Это захватывающая история о том, как одна из самых инновационных компаний в мире сумела снова реорганизовать себя. Работа Ристо Сийласмаа в «Нокии» должна всегда вдохновлять бизнес там, где требуются кардинальные перемены.

Ади Игнатиус, главный редактор «Гарвард Бизнес ревю»

С уважением относиться к людям, не уклоняясь от жестоких споров и исследуя любые новые возможности, – без этого невозможна хорошая стратегия в бизнесе. Эта книга в совершенно фантастических и захватывающих подробностях рассказывает о том, как команде «Нокии» удалось поднять компанию на принципиально новый уровень.

Ристо Сийласмаа – один из величайших мыслителей от бизнеса нашего времени. Он показывает практичный и реальный способ использования свежих данных и сценариев для выработки новой стратегии и ведения переговоров. Это бесценные и хорошо работающие советы для любого бизнесмена. Даже для ученых, годами занимавшихся деятельностью компании «Нокия», книга открывает жизненные детали того, как закулисная динамика корпорации меняет сам бизнес. Более того, откровенно объясняя подробности, она дает еще и обобщающие уроки бизнеса, которые, несомненно, пригодятся в будущем. Книга обязательна для чтения руководству, ответственному за выработку стратегии, сотрудникам и ученым.

Генеральный директор Тимо Ритакаллио и профессор Тимо О. Вуори, авторы «Жизненной стратегии» (Elävä strategia)

Благодарности

Идея написать эту книгу появилась после многочисленных пересказов истории преображения «Нокии» как в Финляндии, так и за рубежом. Мой рассказ находил отклик у любой аудитории: от академических сообществ, заинтересованных в столь любопытном материале для исследований, до журналистов, падких на все важное и интересное, а также нынешних и бывших сотрудников компании, генеральных директоров и председателей правлений – очень и очень многим были интересны наши уроки. И практически на каждой лекции хотя бы один из слушателей говорил что-то вроде: «Вам следует написать об этом книгу».

Для меня главной причиной взяться за перо было то, что история «Нокии» заслуживает быть рассказанной. Мне до сих пор больно слышать от кого-то: «Ого, „Нокия“ все еще на плаву? А я-то думал, „Майкрософт“ вас давно слопал!»

Кроме того, за эти годы я многому научился и надеюсь, что могу поделиться полученными уроками.

Учеба всегда ассоциируется с предельной откровенностью, а это подчас бывает болезненно. Корпоративная культурная традиция противоположна традиции науки: здесь принято плохие новости замалчивать, деструктивное поведение руководителей терпеть, а попытки экспериментировать и вовсе отвергать из опасения провалов и неудач.

Было нелегко сознаваться в том, что «Нокия» грешила многими из этих пунктов. И прежде всего мне лично было бы легче умолчать о каких-то вещах. Однако это именно тот покров, который должен быть сорван. Мы не сможем учиться на своем прошлом, если не будем честными. И уж тем более не сможем помочь другим избежать наших ошибок без откровенного рассказа о собственном опыте. И конечно, нам никогда не удастся построить надежную культуру соревнования и постоянного обновления без умения критически взглянуть на самих себя. Наконец, последнее в списке, но не последнее по значимости: нам не составить полную историю корпорации, целенаправленно замалчивая ключевые события и факты.

Мне постоянно приходилось поддерживать хрупкое равновесие между объективностью повествования и минимальным количеством ссылок на личности, ответственные за недостатки нашей корпоративной культуры и принятые решения. Если я при этом уязвил чьи-то чувства, приношу свои извинения. Хотя я отдаю себе отчет, что ряд описываемых мной событий может болезненно восприниматься их участниками, у меня никогда не было цели кого-то оскорбить.

Однако, если благодаря опыту, которым я делюсь на страницах этой книги, удастся спасти даже одну компанию, – дело того стоит. Если крупные корпорации станут в итоге более предприимчивыми, это значит, что моя мечта осуществилась. И если небольшие начинающие компании научатся систематически создавать свою дорожную карту, следовательно, эта книга все же что-то изменила к лучшему.

Написанное мною базируется исключительно на личном опыте. Я беру на себя полную ответственность за содержание, и изложенные здесь мнения мои собственные. Несмотря на самоотверженный труд десятков людей, занимавшихся проверкой использованных мною фактов, – всем вам огромное спасибо – я тем не менее понимаю, что могли вкрасться маленькие (по крайней мере, я надеюсь, что маленькие) ошибки.

Прежде чем я попытаюсь воздать должное тем, кто взял на себя самый тяжелый труд, я считаю необходимым сделать предварительное грамматическое замечание, как ни странно базирующееся на моей личной философии бизнеса. В первой редакции книги, упоминая компанию, я использовал то местоимение «она» («компания»), то «они». Такой очевидный разнобой может вызвать недоумение у читателей. Когда мне на него указал редактор, я понял, что использовал «она» в отношении незнакомых мне компаний и «они» в отношении тех, чью команду менеджеров я хорошо знал лично.

Причина моей любви к бизнесу – то, что он прежде всего является взаимоотношениями между людьми. Бизнес делают не компании, бизнес делают люди (возможно, искусственный интеллект становится исключением из этого правила, но об этом позже).

Мне кажется проявлением крайнего неуважения называть «Майкрософт» «она», если ты лично знаком с людьми, стоящими там у руля. Я не могу ограничиться отпиской «она приняла наши условия», когда знаю, что Стив Балмер со своей командой предприняли мозговой штурм и приняли решение. Я должен написать «они приняли наши условия».

Мы постарались использовать только одну форму, но в итоге текст утратил естественность. И в конечном счете пришлось вернуться к изначальному варианту. Остается лишь надеяться, что теперь, зная причину такого разночтения, вы сами все поймете.

Нам обязательно приходится учиться, когда что-то делаем в первый раз, и это относится к передаче знаний. Раньше я всегда читал с улыбкой, когда автор начинал благодарить вообще всех, как будто он получил Оскар. Но теперь я понимаю больше. Вот и за участие в моей истории «Нокии» заслужило благодарность великое множество людей, но, перегрузив книгу их именами, я сделаю ее тяжелой для чтения. А число героев моей истории действительно велико. Эти люди год за годом противостояли невероятно тяжелым условиям и при этом не утратили ни чувства юмора, ни способности рисковать и выходить за рамки привычного образа мыслей. Я не надеюсь даже приблизительно перечислить вас всех, и, если кто-то не найдет здесь своего имени, пожалуйста, знайте, что для меня действительно было великой честью работать с вами.

Эта книга появилась на свет благодаря усилиям многих людей. И я не играл в этом такой ведущей роли, какую вы можете представить, когда ее прочтете. Это не очень удачная тенденция – персонифицировать события и результаты, как хорошие, так и плохие. В любом случае всю славу за все хорошее этом произведении заслужили перечисленные ниже люди.

Итак, я хочу поблагодарить (в наполовину случайном порядке) Луизу Пентленд, Стивена Элопа, Джанн Лааксо, Скотта Симпсона, Тимо Тойканена, Джо Харлоу, Олли-Пекку Каасвуо, Кая Юстамяо, Тимо Ихамуотилу, Майю Тайми, Генри Тирри, Риику Тиехо, Юху Якряса, Теро Ойянпера, Юху Путриканта, Марко Ахтисаари, Кристиана Пуллола, Янне Вестолу, Ярмо Курри, Маркуса Босера, Гэри Вейсса, Раджива Сури, Ханса-Юргена Билла, Марию Варселлону, Марка Рюанне, Бэзила Оулвена, Бхаскара Горти, Федерико Гуиллена, Маркуса Велдона, Кэтрин Бювак, Барри Френка, Ашиша Чоудхари, Генри Тервонена, Минну Айлу, Майкла Дейли, Юсси Коскинена, Элси Хилари, Туукка Сеппя, Стива Балмера, Бреда Смита, Фелиппе Гамуса, Таймо Лаппи, Тодда Шустера, Донью Дискерсон и множество других чудесных людей, с которыми мне выпала честь работать.

Благодарю моих коллег по работе (в приблизительном порядке по старшинству): Бенгта Хольмстрёма, Марджори Скардино, Кейо Суйлу, Джорджа Энрута, Хеннинга Кайджерманна, Хельгу Лунд, Кари Стадигх, Юко Карвинена, Брюса Брауна, Бетси Нельсон, Джин Монти, Оливера Пиу, Люиса Хью, Эдварда Козела, Жанетт Хоран, Сари Балдуф и многих других.

Я также должен поблагодарить все «братство» из F-Secure. Вы научили меня всему, что я знаю о бизнесе.

Особая благодарность моей помощнице на протяжении всех этих лет, Ирме Хьюотинен. Без нее я бы не справился.

Эту книгу я написал в соавторстве с Кэтрин Фредман. Она утверждает, что я мог бы написать все сам, но это была бы уже совсем другая книга, причем худшая во многих отношениях. Спасибо вам, Кэтрин, за партнерство и за то, что умели меня рассмешить на всем нелегком пути.

И самые важные благодарности вам: Кайсу, Нелла, Микко и Джесси.

Введение. На краю пропасти

Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве «Нокии».

Я официально стал председателем правления на ежегодном общем заседании (ЕОЗ) «Нокии» 3 мая 2012 г. По ходу карьеры мне довелось поприсутствовать на множестве пресс-конференций и сотни раз давать интервью массмедиа. Однако в этот раз брифинг для прессы был другой. Моя голова пришла к разумному выводу, что я с этим справлюсь. Мое тело решило иначе. И когда я вошел в зал для конференций, голова с удивлением обнаружила, что у меня дрожат колени.

Я не могу удержаться от краткого воспоминания о ЕОЗ «Нокии», происшедшем четырьмя годами ранее. То заседание также происходило в Хельсинки, в Messukeskus – крупнейшем и самом известном конференц- и экспоцентре Финляндии. В тот раз члены правления прибыли целой кавалькадой личных лимузинов. Репортеры не сводили с нас своих объективов и беспрерывно снимали с таким рвением, как будто мы победили Россию в мировом кубке по хоккею или получили Нобелевскую премию. Аудитория была до отказа набита тысячами слушателей.

В 2008 г. «Нокия» была на вершине славы. В конце 1990-х гг. компания совершила прыжок из неизвестности и заняла лидирующие позиции в одной из самых передовых областей: производстве мобильных телефонов. Ее устройства пользовались спросом по всему миру благодаря прорывным технологиям и привлекательному дизайну. К 2000 г. на долю «Нокии» приходилось невероятных 4 % всего ВВП Финляндии и ее продукция составляла почти половину национального экспорта[1]. Нокия получала столько денег, сколько все остальные финские компании вместе[2].

Под руководством Йормы Оллилы, легендарного председателя совета директоров «Нокии», корпорация стала мировым брендом, более влиятельным чем «Тойота», «Уолт Дисней кампани» или «Макдональдс»[3]. Один аналитик писал: «„Нокия“ в мобильной связи – то же, что „Клинекс“ в средствах гигиены»[4]. А в журнале «Тайм» в 2001 г. можно было прочесть: «После сауны финны еще не создавали ничего столь же популярного, как мобильные телефоны „Нокия“»[5].

И так год за годом журналы и газеты привычно характеризовали «Нокию» как «вундеркинда технологий»[6], воздавая хвалу «финскому чуду»[7]. Эксперты по бизнесу восторгались «путем „Нокии“»[8]. Казалось, компанию невозможно остановить. И ко времени моего первого участия в ЕОЗ «Нокии» в 2008 г. корпорация распоряжалась более чем половиной мирового рынка средств мобильной связи[9].

Еще более значительным было влияние «Нокии» на глобальное восприятие Финляндии в мире и на то, как финны стали ощущать себя. «Нокия» показала всему миру, какие мы умные и крутые. Когда мне предложили работу в ее совете директоров, я был в восторге от возможности вступить в этот ослепительный круг.

Однако в 2012 г. атмосфера в Messukeskus была не столь сияющей.

В июне 2007 г. Apple представила свой айфон, и, несмотря на всю свою успешность, «Нокия» оказалась совершенно не готовой конкурировать с сенсорным экраном Apple. Это не было вопросом технологического превосходства: у собственного смартфона «Нокии» имелось больше функций, чем у айфона, а компактный корпус позволял носить устройство в нагрудном кармане и был настолько прочен, что выдержал и не сломался, даже когда хозяин нечаянно проехал по нему на автомобиле. Даже несмотря на постоянное улучшение Apple своего айфона, появление у Google оперативной системы Android в 2008 г. и изобретение командой Research in Motion (RIM) их знаменитых BlackBerry, технологические вызовы оставались тем, на что «Нокия» могла отвечать с легкостью.

Но этого не случилось. Месяцы шли за месяцами, и вместе с ними оставались упущенными одна возможность за другой. «Нокия» все еще оставалась доминирующим именем в промышленности, но постепенно мне становилось ясно: что-то препятствует нашему правильному ответу на новый уровень конкуренции.

В составе совета директоров я развивался по своему собственному пути. Мое изначально восторженное одобрение переросло в вопросы и недоумение и привело к сомнениям. По мере того как Apple и Google, привлекая к работе самые яркие таланты и вкладываясь в будущее, все больше захватывали рынок, наша доля на нем уменьшалась и соответственно мы сокращали число работников и инвестиции. Однако на заседаниях правления почти не предпринималось попыток докопаться до причин постоянных неудач, чтобы положить им конец. Не предлагались ни новые пути, ни лидеры, достаточно отважные, чтобы идти по ним. Сомнения в нашей стратегии не воспринимались всерьез, и альтернативы не рассматривались и даже не обсуждались, во всяком случае на заседаниях правления. Отметены были и мои личные попытки начать такое обсуждение.

Но разве так должно работать правление самой высококлассной компании в мире? Я не хотел верить, что это лучшее, на что мы способны.

Однако кризис углублялся, и вместе с этим слабела наша вера в предвидение высшего руководства. Результаты становились все более плачевными, а мои сомнения переросли в отчаяние и ужас.

Почему «Нокия» не в состоянии ответить? Неужели ее лидеры не способны принять все более очевидные признаки того, что что-то не так в самой основе? Они не могут об этом говорить или не могут об этом слышать?

Оставаясь единственным и вдобавок самым молодым членом правления, я ощущал едва ли не физическую боль, потому что у меня не было ни возможности, ни авторитета запустить сколько-нибудь серьезное исследование, чтобы понять, что происходит и, главное, почему. У правления не было четкого видения картины и, следовательно, понимания. Кроме того, никто ничего не предпринимал, чтобы изменить ситуацию.

В течение тех четырех лет, что я заседал в правлении «Нокии», на моих глазах компания потеряла почти 90 % своей ценности. Той весной 2012 г. мы выпустили целых два предупреждения о падении прибыли. Падение операций составило 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Еще не прошло года после сокращения 10 тыс. рабочих, а мы уже планировали новые болезненные увольнения, самые большие в истории компании. На цену наших акций нельзя было взглянуть без слез: она не дотягивала до 3 евро, – и это по сравнению с 28 евро, когда я вошел в состав правления[10].

Низкопоклонство на ЕОЗ 2008 г. превратилось в открытое противостояние на ЕОЗ-2012. Люди на всех уровнях были в отчаянии, злыми и напуганными. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве компании[11].

Как члена совета директоров меня воспринимали по меньшей мере частично ответственным за провалы «Нокии». А уж теперь, после избрания председателем правления, с меня и правда станут спрашивать за все, что еще случится.

Этот непомерный груз ответственности внезапно обрушился на меня. Отныне я стану лицом финской «Нокии» – для всех в мире и, что самое страшное, для своих возлюбленных земляков. И если все обернется плохо, меня беспощадно осудит моя родная страна.

Как я влип в такую ситуацию? И как нам из нее выбраться?

Эта книга содержит историю того, как «Нокия» оказалась буквально при смерти и как драматично она шла к преображению и возрождению. Ответственно заявляю всем тем, кто сразу причислил «Нокию» к команде «Моторолы», BlackBerry и прочих звезд хай-тека, упавших с небосклона: вы ошиблись! Сегодня мы один из двух ведущих игроков на глобальном рынке цифровых коммуникаций и инфраструктуры беспроводных сетей. Между серединой 2012-го и 2017 г. производственная мощность нашего бизнеса выросла почти в 20 раз – это быстрее любого из известных стремительных стартапов в промышленности.

Преобразовалась и наша корпоративная культура. Из 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носило бейджик «Нокии» в 2012 г. Так что мы – практически полностью обновленная компания.

Я был предпринимателем всю свою жизнь. И я верю, что единственный путь для любой организации, и большой, и маленькой, успешно отвечать на вызовы современного сложного и переменчивого мира – это принятие предпринимательского образа мыслей. На протяжении 18 лет руководства правлением F-Secure, до моего перехода в совет директоров «Нокии», я носился со своими идеями так называемого предпринимательского лидерства, размышляя на тему о том, что это значит – быть лидером организации и прививать свои взгляды всем коллегам независимо от того, являются ли они лидерами для многих или лидером для самого себя.

В «Нокии» эти рецепты предпринимательского лидерства оказались компасом в воцарившемся хаосе, помогли сохранять рациональность мышления в моменты, когда очень легко было удариться в панику, и до сих пор служат нам надежным руководством. Они удержали меня и топ-менеджеров на правильном курсе, пока мы вели переговоры о сделке, которая нас спасла. Они стали ориентиром для практически агонизировавшей компании на пути к новому взгляду в будущее, создав стратегию открытого видения. В итоге мы выбрали верную структуру организации для выработки оптимальной стратегии, избрали самого лучшего председателя правления и руководящую команду, а также вышли на тот уровень прибыли, которого хотели добиться.

В то же время эти рецепты оказались достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к постоянным переменам, когда привычный образ действий грозил утянуть нас на дно. Предпринимательское лидерство означает умение сделать доступными любые ресурсы и использовать их максимально эффективным путем для развития и укрепления конкурентоспособности компании. Вот почему, хотя я исполнял обязанности председателя правления на протяжении всех восьми месяцев кардинальной реорганизации и, вполне возможно, справлялся бы с ними и впредь, я осознал, что не стану лучшим главой той компании, в которую мы хотим превратиться, и добровольно ушел с этого поста. И наш нынешний глава правления намного лучше выполняет свои функции, чем если бы это был я.

Предпринимательское лидерство также подразумевает постоянное обучение и восприятие любых новых вызовов, новых проблем, любых плохих новостей как возможность учиться и расти. Я многому научился.

Я научился видеть сквозь ослепительное сияние невероятно успешной глобальной корпорации первые признаки проблем, способных скинуть ее с пьедестала. Я научился быть параноиком настолько, чтобы всегда иметь план для самого неблагоприятного сценария, потому что на самом деле это настраивает тебя оптимистично в свете любой новой возможности. Я научился тому, что особенно в самых тяжелых ситуациях доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса и тем клеем, который не позволяет ему рассыпаться на части. Я научился тому, что ответственный подход, так же как и доверие, нужно постоянно поддерживать. И еще я научился тому, что, когда вы построили солидный фундамент на этих уроках предпринимательского лидерства, вы можете позволить себе стать настолько отважным, чтобы мечтать о чем-то грандиозном – даже грандиознее того, что могли себе представить.

Я освоил практические приемы и тактику применения указанных уроков.

Я также многое узнал про удачу. Мы были невероятно удачливы, и должны всегда помнить об этом. Это случилось только в период моей работы на посту лидера бизнеса, когда мы приняли целую последовательность великих решений и совершили три массивных трансакции, включая продажу основы «Нокии» – производства мобильных телефонов – корпорации «Майкрософт», приобретение в полное пользование «Нокии» компании «Сименс Нетвекс» (новое название «Нокия Сименс Нетвекс», НСН) и покупка «Алкатэль-Люсент» (АЛ). Даже сейчас, с более выгодной позиции взгляда в прошлое, я не изменил бы ни одного из перечисленных решений в сколько-нибудь значимой степени. Такую уверенность нам редко удается испытать в жизни, и я думаю, что со мной это уже не повторится.

Вот почему я стал еще большим параноиком, чем прежде. Чем сильнее будет наша паранойя, тем упорнее мы продолжим труд, прогибая под себя условия в бизнесе, и тем больший оптимизм сможем себе позволить.

Далеко не всякая организация может столкнуться с такой сложной и опасной для существования ситуацией, с какой столкнулась «Нокия», но я могу гарантировать, что любому лидеру приходится отвечать на самые сложные и непредсказуемые вызовы. Руководите вы просто командой коллег или частью корпорации, владеете небольшой фирмой или международным концерном, начинаете какой-то новый бизнес или являетесь индивидуальным предпринимателем, преодолеваете опасные рифы конкуренции или идете своим курсом на всех парусах, – уроки, которыми я поделюсь, заострят ваше предвидение, расширят возможности, перестроят, если нужно, ваш образ мыслей и вашу организацию и обеспечат процветание вне зависимости от того, какие перемены ждут вас завтра.

Пара слов об уроках

Эта книга состоит из двух частей.

Часть I (главы 1–8) посвящена тому периоду, когда я только пришел в «Нокию» работать с программным обеспечением, а позже стал членом правления. В этих главах я объясняю, как и правление, и менеджеры могли бы увидеть раньше, что происходит, и что они могли бы предпринять, чтобы «Нокия» не сбивалась с курса.

Часть II – о том периоде, когда я был председателем правления. Эти уроки основаны на моем опыте руководства во время кризиса, закладке ростков преображения и обновления, а также начала перемен в «Нокии».

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

«Нокия» была промышленным гигантом, ведущим мир в будущее. Мне нужно было учиться на их примере. Я хотел постичь их тайны.

Мое детство пришлось на 1970-е гг., когда Финляндия была последним местом, которое вы могли бы представить в качестве источника мирового хай-тека. Наши ведущие компании производили древесину и продукты питания, и сам факт того, что в стране много леса и достаточно народу, чтобы его валить, не сделает из необычайно талантливого технаря настоящего гения. Вот почему в 1988 г., когда мы с однокашником по Политехническому институту Хельсинки учредили свою фирму по IT-консалтингу, мы даже не думали, какие приключения нас ждут.

Я был обычным 22-летним студентом, специализировавшимся на промышленной экономике. Я выбрал такую специальность по простой причине: конкурс был самым высоким, а меня всегда манили вызовы. Как вышло в итоге, это стало главной подготовкой к карьере предпринимателя.

Я был фанатом компьютеров. Первый свой компьютер – Commodore 64 – я купил еще подростком на деньги, заработанные в качестве разносчика рекламных проспектов в Хельсинки. Особую страсть я питал к приключенческим играм и мечтал написать программу, которая превзошла бы Zork, самую лучшую игру того времени. Когда из этого ничего не вышло (моя программа едва умещалась на пяти дисках, и мне стало ясно, что возможности моего железа несовместимы с моими стремлениями), я написал статью, в которой объяснял, как можно создать приключенческую игру, и отправил ее в соответствующий журнал. Она превратилась в целую серию статей, и я стал писать и для журналов Mac, и для журналов PC, и для журналов по компьютерным играм.

Компания, впоследствии ставшая F-Secure, родилась как упражнение в кратком университетском курсе под названием «Основание компании». В этом упражнении двух студентам предлагалось составить документацию, необходимую для открытия своей компании. Я все еще лелеял цель создать такую программу, которую будут использовать во всем мире. Мой партнер тоже успел поработать с компьютерами не один год, в том числе и в качестве консультанта крупных фирм. Нам показалось забавным – попробовать открыть настоящее дело. И мы заполнили формы не только для зачета, но и для Финляндской регистрационной палаты. И оказались в деле! Но через пару месяцев моего друга пригласили на постоянную должность в компании, где он уже работал программистом. И я остался один.

Компания моей мечты

В жизни мне приходилось учиться всему новому по тяжелому сценарию. В течение первых пяти лет я так или иначе был вынужден сам выполнять обязанности любого сотрудника фирмы. Я занимался бухгалтерией, что действительно оказалось очень полезным в будущем, потому что ты учишься разбираться в финансах компании с разных точек зрения, когда ты финансовый директор и когда бухгалтер. Я также подбирал персонал, начислял зарплаты и оплачивал счета, составлял договоры с нашими дистрибьюторами, вел переговоры по дистрибутиву с партнерами, занимался кодированием информации, сам написал несколько программ, перевел их на английский и разработал дизайн первого сайта для их продаж. Я же выполнял обязанности инженера технической поддержки, так что, если у наших иностранных партнеров возникали вопросы по технике, они звонили мне. Мы не могли даже нанять человека для уборки, и мне приходилось самому браться за пылесос и даже чистить туалеты. Кажется, не было такой работы, которую бы я не делал в то или иное время, и такой части компании, с которой бы я не был знаком.

Начало 1990-х гг. было нелегким временем и для F-Secure, и для Финляндии. Когда в 1989 г. рухнула Берлинская стена, моя страна настолько зависела в торговле от Советского Союза, что его коллапс отправил в штопор и экономику Финляндии. Начавшаяся в результате депрессия считается одним из жесточайших экономических кризисов в истории, даже хуже, чем Великая депрессия 1930-х гг.

Вся моя энергия уходила на то, чтобы удержать на плаву F-Secure. Я работал по 16 часов в день и выдавал себе зарплату только тогда, когда у меня оставались деньги после расчета с остальными сотрудниками. Поскольку в стране не осталось венчурного капитала, а банки практически вылетели из бизнеса, нам приходилось инвестировать все свои расходы из наличных денег. Чтобы оплачивать свои разработки, мы писали статьи для компьютерных журналов, вели обучающие компьютерные курсы, создавали на заказ программное обеспечение и выступали на конференциях. Мы готовы были обслуживать любых клиентов и брались за всякое дело, если это приносило наличные.

Талант являлся главным критерием при найме на работу, и я уверен, что такое отношение к своим сотрудникам стало движущей силой нашего роста. Всех, кто работал в нашей фирме, я воспринимал не как подчиненных, а как равных себе коллег.

Я стремился создать очень гибкую, вдохновляющую культуру, в которой люди чувствовали бы, что мы готовы испробовать что угодно ради создания среды, привлекательной для самых блестящих талантов. Тогда у финских компаний еще не было в обычае поить своих работников бесплатным капучино, многие вообще не считали необходимым угощать их кофе. Мы были не такими. У нас имелось лобби с полным столом, массажист на полную ставку и корпоративный BMW, который каждый сотрудник мог взять в пользование на неделю.

Этот период также сформировал мои убеждения в области лидерства и стратегий. Не имея над собой босса, я должен был сам разработать теоретические основы условий появления эффективного лидера и научной подоплеки любой хорошей стратегии. Будучи боссом самому себе, я отважился на эксперимент и проверил теорию на практике. Каким-то образом F-Secure не только выжила, но и быстро выросла. А я получил бесценные уроки и лидерства, и стратегии, которые потом руководили мной – и «Нокией» – в предстоявших нам бурных годах.

Жук в муравейнике

В 1990-е гг. Финляндия не могла похвастаться обилием международных компаний. И когда я начал интернационализировать F-Secure как организацию и сервис компьютерной безопасности, я старался скрывать тот факт, что мы – финская фирма. К тому времени наши корпоративные брошюры уже печатались на бумаге, и я всегда помещал на первую строчку адрес нашего офиса продаж в Сан-Хосе, Калифорния, как место локализации головного офиса. Так нас могли бы принять за американскую компанию, имеющую отношение к Силиконовой долине. Наш финский адрес стоял где-то в самом конце списка.

Однако прогресс 1990-х гг. и успехи «Нокии» позволили нам гордиться тем, что мы финны. И теперь в F-Secure мы стали говорить о том, что наш головной офис находится в Хельсинки.

Я был очень доволен, когда в 2000 г. мы убедили «Нокию» совместно разработать антивирусную программу для операционной системы их смартфонов Symbian Series 60. Благодаря этому сотрудничеству и моя безвестная компания получила хотя бы малую толику блеска непревзойденной «Нокии». Это было приятно. И как молодой предприниматель, чье детище только что стало публичным, я горел желанием постичь тайны руководства большой, глобальной корпорацией.

Чтобы объяснить, с чем мы столкнулись, когда разрабатывали приложение, я должен сказать пару слов о том, как работает компьютер. Приложения, используемые клиентами, запрограммированы на работу как скрытые системы, управляющие всеми рутинными деталями взаимодействия с вашим железом. Эта скрытая платформа называется ОС (операционная система). Ее дизайн зависит от того, насколько продуктивно удалось написать приложение для данной конкретной платформы.

Если вы представите существование любой достаточно сложной программы в качестве живого дерева, то в случае здоровой системы это будет толстый ствол, предпочтительно без веток. Это потому, что каждое ответвление кодирования требует специальной группы программистов-девелоперов, которые будут работать над этой отдельной частью системы, отрывая ресурсы и энергию в ущерб основной линии кодировки. Ствол – это та версия, которая всегда служит основой для будущих обновлений, а ветви – всего лишь одноразовые программы, заточенные под краткосрочные цели.

Вот почему для производителя техники предпочтительнее сделать свою операционную систему центром его вселенной. Развитие и преобразование программного обеспечения должно быть всегда приоритетным, и любым инновациям в производстве следует идти параллельно с операционной системой, но не оставаться под автоматической юрисдикцией старой ОС.

Так «Майкрософт» относится к Windows, так Apple видит свой iOS, так объединение Linux развивает свой Linux, который в итоге стал платформой для Android. Для всех этих предпринимателей ОС была и остается центром их вселенной. Согласно их убеждениям, программное обеспечение идет на первом месте, а техника, т. е. те устройства, на которых будет работать программа, – на втором. Вам следует избегать подгонки базисной ОС под какую-то одну модель вашего устройства, особенно если в результате такой подгонки она станет неприменима на остальных устройствах.

Как это ни странно, «Нокия» никогда не думала о системе Symbian с этой позиции. Вместо того чтобы собирать ветки в пучок и усиливать ствол, «Нокия» позволила дереву Symbian ветвиться во все стороны. Может быть, такой подход и был оправданным в 1990-е гг., когда компания только закладывала фундамент своего промышленного доминирования в производстве мобильных телефонов. В то время доля программного обеспечения была относительно мала в любом устройстве, и конкурентоспособности добивались главным образом за счет железа. Поскольку база кодировки оставалась невелика, с нею было легко управиться и приспособить под конкретную модель телефона.

Но к 2006 г. «Нокия» ежегодно выпускала на рынок не меньше десятка различных девайсов на основе Symbian, и каждый мог похвастаться своей специфической программой. Возникало безумное количество повторов, скрытых идиосинкразий и всеобщего замешательства. Вместо простого и изящного дерева Symbian оставалась загадочным, а для большинства вообще непреодолимым барьером, удерживавшем всякого, имевшего неосторожность вступить с ним в контакт, включая и F-Secure.

F-Secure также разрабатывало программы безопасности для пользователей Windows, Linux, некоторых вариантов Unix и Macintosh в Apple. Но работа с ними по сравнению с работой на «Нокию» различалась, словно день и ночь. И Symbian оказалась лишь верхушкой поджидавшего нас айсберга трудностей.

Легализация «Нокии» была медленным процессом, происходившим под присмотром бюрократии (как и во многих других международных корпорациях). Судя по всему, источники инвестирования компании были заинтересованы исключительно в том, чтобы выжать у поставщиков софт по максимально низкой цене, а не в создании продолжительного партнерства с целью усовершенствования функциональности своей продукции. Это всегда казалось мне неправильным подходом, ведь такие инновационные вещи, как программное обеспечение, чрезвычайно важны для конкурентоспособности конечного продукта.

Я постоянно напоминал себе, что на «Нокию» работают тысячи финских лучших и талантливых умов, не говоря о других сотрудниках по всему миру. Наверняка такая компания лучше разбирается в ситуации, чем я. В конце концов, я не более чем один из предпринимателей в небольшой, относительно неизвестной компании, а «Нокия» – промышленный гигант, ведущий весь мир в светлое будущее. И мне просто нужно учиться на их примере. Я жаждал овладеть их секретами.

Почти самый худший партнер для стартапа

В 2005 г. Олли-Пекка Калласвуо, глава правления «Нокии», также занимавший пост председателя совета директоров в F-Secure с 2001 по 2004 г. (это я пригласил его присоединиться к нашей команде, чтобы придать F-Secure больше солидности в ее первых появлениях на публике), пригласил меня выступить в «Панораме» – главной образовательной программе «Нокии» для молодых топ-менеджеров. Это была величайшая честь, особенно потому, что именно в Финляндии руководители «Нокии» являлись небожителями для остальных участников бизнеса.

Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.

Чтобы придать выступлению больше солидности, я с помощью своего друга, занимавшего достаточно высокий пост, провел краткий опрос топ-менеджеров многих ведущих фирм с мировым именем. Я предложил им составить рейтинг самых крупных производителей хай-тека: IBM, «Хьюлетт Паккард», «Майкрософт», «Сан», «Нокии» и некоторых других – по оценке перспективности портфолио каждой компании. Например, я спрашивал: если какой-то из ваших стартапов предполагает партнерство, скажем, скорее с IBM, чем с «Нокией», насколько это поднимет ваши ожидания? Если стартап наверняка предполагает партнерство «Нокии», это будет позитивным или негативным фактором?

Результаты только укрепили мои собственные выводы: в общем рейтинге «Нокия» заняла второе место с конца в списке крупных производителей хай-тека в качестве партнера для стартапа – ниже оценка оказалась только у «Оракула», причем разрыв между «Нокией» и остальными был убедительно велик.

Я испугался, что мне укажут на дверь, но, к вящему удивлению, моя презентация получила самые высокие оценки. Это были сообразительные, открытые новому люди, понимавшие важность честной обратной связи. Я испытал огромное облегчение, вернувшись в штаб-квартиру F-Secure. Я сообщил своим коллегам, что слушавшие мою презентацию менеджеры отлично понимали, что «Нокии» пора пересмотреть свои взаимоотношения с соседями по экосистеме. А значит, я мог с уверенностью предсказать, что наше сотрудничество будет развиваться.

Но ничего не случилось.

Предложение

На протяжении следующих трех лет наше сотрудничество продолжалось и «Нокия» укрепляла свое положение безусловного лидера в производстве мобильных телефонов. Никто даже близко не мог подобраться к ее доле на рынке. Способность руководства качать прибыли породила массу мифов. И несмотря на свое отчаяние, я был горд помогать финской компании добиваться глобального доминирования в таком непредсказуемом виде деятельности.

Когда в конце 2007 г. мне позвонил Йорма Оллила и пригласил на заседание совета директоров «Нокии» на ЕОЗ 8 мая 2008 г., я пришел в страшное возбуждение. Мне едва исполнилось 42 года, а я уже получил шанс стать частью одной из ведущих мировых компаний. В 2006 г. я покинул пост председателя правления F-Secure, который занимал бессменно на протяжении 18 лет, и теперь имел больше времени, чтобы заниматься своими стартапами инвестиций и публикациями. Я чувствовал, что могу внести нечто стоящее и помочь «Нокии» лучше контактировать с сообществом производителей софта. Возможно, мне даже удастся помочь ей стать ценным партнером для девелоперов программного обеспечения.

Я был в таком приподнятом настроении, что едва дождался открытия первого заседания. Внутри меня что-то повторяло: я буду одним из директоров «Нокии»!

Чем на самом деле занимается правление?

Для тех из вас, кто мало знаком с особенностями работы крупных корпораций, здесь я поместил краткое пояснение. В главе 10 я подробно изложу свой взгляд на то, как должно функционировать правление, но все же придется отвлечься на небольшое описание в начале книги.

Конечно, каждый совет директоров имеет свои отличия. Его облик зависит как от входящих в него на данный момент членов, так и от практик, перенятых ими от предыдущих членов совета. И все же есть ряд универсальных задач, которые стоят перед каждым правлением.

Совет директоров представляет держателей основных долей акций компании (за небольшим исключением в некоторых странах, где совет представляет и всех остальных держателей акций, например сотрудников). Вот почему, как правило, членов совета директоров выбирают на общем собрании акционеров.

В качестве представителей акционеров компании самой важной обязанностью совета обычно является утверждение в должности и увольнение председателя правления. Это самая большая причина иметь независимого председателя. Не так-то просто совету постоянно оценивать и при необходимости увольнять председателя, если он к тому же еще и член правления, хотя такие компании обычно назначают генерального директора, который берет на себя определенные обязанности, чтобы минимизировать издержки от совмещения ролей председателя правления и члена совета директоров.

Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.

Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.

Четвертая обязанность – управление практикой компенсаций для компании, и в особенности для ее исполнительных директоров.

Совет обычно собирается не чаще раза в месяц, а в среднем вообще происходит около шести совещаний в год. Каждое совещание длится по-разному: от трех часов для небольших компаний и до двух дней для больших. Количество вопросов, рассматриваемых на одном заседании, может быть очень большим – вплоть до сотен страниц предварительного чтения.

Для новых членов правления может потребоваться от 8 до 12 месяцев сотрудничества, чтобы они начали чувствовать, что полностью разбираются в бизнесе этой компании.

Многим из нас приходилось слышать негативные отзывы о правлении компании (на ум сразу приходят такие названия, как «Энрон», Tyco либо «Хьюлетт Паккард»). Или же наше впечатление могло основываться на фильмах, в которых кучка недалеких канцелярских крыс без разбору подмахивает грабительские приказы, предложенные коррумпированным председателем.

Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.

В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Не к такой повестке дня я был привычен. Однако меня удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

С самого первого заседания правления «Нокии», в котором мне довелось участвовать (ЕОЗ в мае 2008 г.), я словно попал в новый мир. Это был мир, где существуют самые яркие звезды корпоративной вселенной, и я был готов впитывать, как губка, их уроки лидерства.

Йорма Оллила был одной из главных причин моего восторга от пребывания в правлении «Нокии». Ему только исполнилось 42 года, когда он занял пост председателя правления компании в 1992 г. и поспорил, что аморфный конгломерат, балансировавший на грани банкротства, может выжить и реорганизоваться, сосредоточив усилия на производстве устройств мобильной связи. Теперь Йорме было 58 лет, он оставался членом правления и находился на пике своего могущества и популярности. Многие финны с охотой выбрали бы его тогда в президенты страны.

За стенами Нокия-хаус, вычурной штаб-квартиры из стекла и стали с видом на Финский залив, он представлял собой лицо достижений компании. Совершенное «Нокией» чудо стало возможным во многом благодаря его руководству. Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что когда-нибудь мы подружимся.

Внутри «Нокии» он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему испытывали в равной степени как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне.

По левую руку от Йормы место принадлежало Марджори Скардино, вице-президенту, председателю группы персонала и первой женщине на руководящей должности в компании, входящей в индекс FTSE 100. Дама Марджори – ее удостоили титула дамы-командора ордена Британской империи – сочетала теплую улыбку с бескомпромиссным подходом и острым умом.

По правую руку от Йормы сидел Бенгт Хольстрём, один из лучших экономистов в мире. Профессор Массачусетского технологического института, он часто фигурировал в списке возможных нобелевских лауреатов (и действительно получил Нобелевскую премию по экономике в 2016 г.). Бенгт отличался добрым сердцем и выдающимся интеллектом. Он был образцом совершенства.

Кроме того, мое благоговение вызывал Хеннинг Кейджерманн, бывший председатель правления SAP, гиганта в производстве софта, и единственный технарь в правлении, кроме меня. Хеннинг еще не забыл, что прежде был профессором, и являл собою приятное отступление от стандартного имиджа главы корпорации.

И так далее, в нисходящем порядке по старшинству, были расставлены вдоль стола остальные кресла с именными табличками их хозяев. Мое кресло было в самом конце. Я был самым молодым членом правления и в 42 года моложе всех остальных не меньше, чем на 10 лет. Я тихонько сидел, широко распахнув глаза, и старался ничего не упустить.

К моменту, когда меня пригласили в правление «Нокии», я уже был председателем правления F-Secure, а также корпорации Elisa, крупнейшего в стране телеоператора, и за последние десять лет успел позаседать в нескольких иных руководящих советах. Я своими руками выпестовал F-Secure, представил ее публике в 1999 г., успел насладиться расцветом новых технологий и пережил их крушение. Был вынужден увольнять сотрудников, которых сам нанял, и выработал новую стратегию, которая удержала нас на плаву. Я помог корпорации Elisa отразить коварную попытку захвата с предательством членов правления, безумным скандалом в прессе, 11-часовым ультиматумом и решением в последнюю минуту, после чего, как ни удивительно, она осталась и респектабельной, и процветающей фирмой.

Словом, я многое повидал. Однако правление «Нокии» было не сравнимо ни с чем из моего прошлого опыта.

Некоторые отличия сразу бросались в глаза. К примеру, здесь соблюдался дресс-код. В противоположность нарочитой небрежности в одежде, являвшейся предметом тайной гордости сотрудников Силиконовой долины, руководители «Нокии» всегда появлялись на людях в идеально отглаженных костюмах и при галстуке. Наверное, я вообще был первым, кто отважился явиться на заседание правления без галстука. Это породило несколько неодобрительных гримас, и Йорма также дал мне понять, что моя небрежность не прошла незамеченной. (Я всегда настаивал на возможности время от времени позволять себе такую вольность, но не из каких-то мятежных убеждений, а просто потому, что так я чувствовал себя более комфортно. Я совершенно искренне считаю, что определенная степень свободы в одежде располагает коллег к более открытому и продуктивному выражению своего мнения.)

Затем следовало отметить то, как совет руководил бизнесом. Я привык к яростным спорам и подробнейшим расспросам. Атмосфера на заседаниях директоров «Нокии», напротив, напоминала обстановку в аристократических английских клубах, которые нам показывают в кино. Все проходило под спудом непробиваемого спокойствия: тему поднимали, давали краткое резюме и ставили в списке галочку.

А уж какой был этот список! Тогда, в мае 2008 г., на следующий день после ЕОЗ, повестка дня включала, помимо прочих пунктов: последствия предложения от «Майкрософта» для Yahoo! в сумме 44,6 млрд долларов; конкуренция с производителем мобильных телефонов «Моторола» в поиске покупателя для своего падающего бизнеса; проблемы у «Сони Эрикссон» с совместным предприятием, которое должно было поднять собственное производство; корпоративная ответственность и стратегия решения проблем с окружающей средой; краткий обзор стратегии «Нокии» на три года с обнадеживающим выводом, что глобальное производство компании (т. е. производство и мобильных телефонов, и смартфонов) вырастет на 22 %, от 40 млрд до 49 млрд евро за три года; краткий обзор стратегии «Нокия Сименс Нетвекс», нашего связующего звена с «Сименсом» в производстве телекоммуникационного оборудования; проект Vineyard с предложениями для поиска новых инвесторов для НСН.

Все материалы составляли распечатку на несколько сотен страниц. Некоторые страницы так густо пестрели цифрами, что требовалось не меньше получаса, чтобы разобраться, что там написано. И для новичков в правлении это было равносильно попытке напиться из пожарного шланга.

Примечание об НСН: «Нокия Сименс Нетвекс» была создана как посредник между сетевым бизнесом «Сименса» и «Нокии» в основном ради инвестиций в 3G- и 4G-беспроводные мобильные телекоммуникационные технологии: они оказались слишком дорогостоящими, чтобы компания могла «поднять» их самостоятельно. Стратегия была направлена на то, чтобы превратить НСН в самую выгодную структуру продаж к 2001 г. НСН едва исполнился год, и столь невероятная прибыльность за такой срок выглядела как весьма спорная цель, если вообще достижимая. Чтобы обойти таких конкурентов, как «Эриксон», «Алкатэль-Люсент» и «Хуавэй», НСН непременно нуждалась в привлечении в бизнес новых компаний и (или) инвестициях невероятного масштаба в исследования и разработки. «Сименс» уже сомневался, что сможет вложить больше. Третий инвестор, готовый приобрести 10–20 % от доли «Сименса» и 10 % доли «Нокии», мог бы решить эту проблему.

Не к такой повестке дня я был привычен. От одних цифр сносило крышу. Я сидел, слушая, как фамильярно здесь отзываются о своих конкурентах, о покупке и продаже грандиозных долей бизнеса и об инвесторах с миллиардом евро в кармане. Это невозможно было даже сравнивать с привычными мне величинами. Я буквально боялся утонуть на таких глубинах и едва умудрялся держаться на поверхности дискуссии.

Однако меня все же удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

Ерунда или угроза?

Apple представила свой айфон в июне 2007 г. – как всегда, под пение фанфар. Стоя перед ревущей от восторга толпой на Всемирной выставке-конференции MacWorld, основатель Apple Стив Джобс небрежно отмел возможность конкуренции со стороны любой модели, использующей кнопки или стило, заявив: «Мы намерены вообще отказаться от всех этих кнопок. Мы будем использовать свои пальцы!»[12] Я мог следить за его выступлением на малом экране. Я чувствовал, что вижу сейчас самую гениальную презентацию своего продукта в прошлом, настоящем и будущем.

Правление «Нокии», судя по всему, это нисколько не волновало. Продажа мобильных телефонов процветала, и в некоторых секторах рынка клиенты даже не утруждались использовать термин «сотовые телефоны», они требовали просто «Нокию». Прибыль постоянно росла, и дивиденды увеличивались. Доходы «Нокии» были настолько надежны, что в случаях, когда квартальные цифры других технологических компаний получались ниже ожидаемых и это колебало рынок акций, достаточно было простого слова «Нокии», чтобы успокоить инвесторов и стабилизировать рынок. Как я позже понял, эффект «Нокии» имел такой солидный резонанс, что Олли-Пекка Калласвуо, занимавший в те годы пост генерального директора компании, чувствовал себя реально ответственным за весь рынок акций, а не только за принадлежавший нам сектор.

И хотя смартфоны являли собой новый мир, люди в «Нокии» вели себя так, будто он уже принадлежит им. Фактически они даже считали себя вправе чувствовать себя хозяевами – ведь именно «Нокия» изобрела ранее смартфоны и за короткий срок успела захватить больше половины мирового рынка смартфонов[13].

Краткое объяснение разницы между смартфоном и мобильным телефоном: в отличие от мобильных телефонов или традиционных телефонов, выполненных из более дешевых комплектующих и ограниченных в функциональности, в смартфонах задействованы операционные системы, позволяющие третьей стороне поставлять для них софт. У «Нокии» такая платформа имелась для операционной системы Symbian S60. Смартфон можно в принципе считать полноправным компьютером, снабженным беспроводной связью и сокращенным до размеров ладони.

Смартфоны «Нокии» имели и клавиатуру QWERTY, и цифровую; могли загружать и воспроизводить музыку, проигрывать аудио- и видеофайлы и имели FM-настройку для радио; были способны отправлять и получать мультимедийные послания и электронную почту, могли работать как фото- или видеокамера. Кроме того, у смартфонов были встроенные функции органайзера и другие полезные для бизнесмена «примочки», не говоря о системе GPRS – навигационной системе, базирующейся на картах Nokia Maps[14]. Когда журналы «Попьюла Сайенс» и «Форчун» сравнили айфоны и Nokia N95, выпущенный на два месяца раньше, оба издания провозгласили «Нокию» безусловным победителем[15].

Клиенты, инвесторы, даже пресса – «Нокию» любили все. По их убеждению, «Нокия» могла поступать только правильно и не могла ошибаться.

И это было главным посланием участникам заседания правления в мае. Apple принадлежала ничтожная доля продаж в общем рынке: в первом квартале 2008 г. Apple продала 1,7 млн устройств, против 115 млн «Нокии» (куда входили и смартфоны, и мобильные телефоны). «Нокия» владела 40 % общего пространства мирового рынка мобильных устройств, и сравниться с нею мог разве что «Самсунг» со своими неполными 15 %[16]. (Общее пространство – это то, что приходит на память большинству из нас, когда речь заходит о доле рынка. Оно обозначает относительное количество от общего объема продаж в регионе, стране или по всему миру, представленное в цифрах или условных единицах.) «Моторола», некогда незыблемый гигант, быстро утрачивала свои позиции. BlackBerry, хотя и успела полюбиться бизнесменам, промелькнула, как падающая звезда. И теперь Apple начала подниматься относительно прочих.

«Нокия» правила бал и на поле смартфонов (44 % мирового рынка). BlackBerry, несмотря на любовь бизнесменов к ней, едва удерживала 15 %[17]. У Apple не было и 5 %[18].

Иными словами, было множество предлогов определить айфоны как ерунду: объемы продаж крошечные, устройства ненадежные. Звонки терялись так часто, что, по слухам, все больше людей носило с собой по два девайса: айфон для электронной почты и традиционный мобильный телефон для голосовых вызовов. Он не поддерживал ни функцию copy / paste, ни передачу ММС, ни съемку фото. В отличие от бомбоупорных девайсов «Нокии», айфоны провалили drop test, когда устройство бросают с высоты в пять футов на бетон под разными углами. Айфоны громко заявили о себе с самого начала, однако целевая группа покупателей не признала в них такой же ценности, как когда-то в BlackBerry, занимавшей прочное место на рынке продаж пользователям от бизнеса.

И все же: на момент того майского заседания капитализация доли рынка «Нокии» составляла 111 млрд долларов. У Apple, благодаря ожиданиям хорошего роста, оказался 151 млрд. А всего на пять месяцев раньше рыночная капитализация этих компаний была примерно одинаковой – 150 млрд долларов[19], т. е. рынок проголосовал против «Нокии». Могло ли это означать, что Apple оказалась более серьезной угрозой, чем считало руководство «Нокии»?

Может быть, ведущие руководители уже успели обсудить Apple на предварительном заседании? Или же председатель планировал посвятить этой теме несколько отдельных часов на следующем заседании? И тем не менее я был поражен. Я ожидал, что мы будем говорить об Apple не один час.

Ловушка Symbian

Наше заседание в июне проводилось в Лондоне, в пятизвездочном отеле «Беркли». Оно проходило по протоколу, который, как я понял позднее, превратился в рутину, с тех пор как председателем стал Йорма. Он начинал заседание обзором состояния мировой экономики. Я мало удивился тому, как глубоко им раскрывается эта тема: недаром по правую руку от него сидел один из ведущих экономистов в мире. Но насколько я помню, Йорма никогда не предлагал Бенгту прокомментировать свой доклад. И Бенгт демонстрировал необычную сдержанность и почти вовсе не открывал рта.

Главной темой повестки дня была Symbian.

Когда «Нокия» занялась разработкой смартфонов, ее партнерами были «Эриксон» и «Моторола». Они вместе внедрили операционную систему, созданную британской компанией Psion, и вместе образовали компанию, получившую название Symbian. С целью сделать Symbian стандартной платформой с максимально широким спектром применения, партнеры Symbian старались привлечь в этот бизнес как можно больше копаний. Так вместо владения своей операционной системой, как поступали Apple со своей iOS или Google со своим Android, «Нокия» предпочла превратить Symbian в попытку промышленного объединения всех ведущих конкурентов на рынке мобильной связи («Нокия» повторила формулу, обеспечившую успех «Дженерал моторс», когда конкуренты объединились вокруг общего стандарта, чтобы всем от этого была польза).

Создавая глобальную стандартную ОС для смартфонов, удобно было делить пирог между игроками, но это же позволяло пирогу расти так быстро, что отдельные доли становились больше, чем кто-либо смел предположить изначально. Вдобавок это казалось особенно важным для «Нокии» – вынудить всех партнеров Symbian играть по одним правилам. А поскольку они не переставали быть конкурентами, и у каждой компании имелось собственное мнение на то, как следует развивать операционную систему, это неизбежно привело к ее расщеплению на раздельные и, соответственно, соперничающие субплатформы и пользовательские интерфейсы. И в то же время, пока все играли по одним правилам, никого нельзя было исключить из игры.

Когда конкуренция оказалась заключена в рамки, которые «Нокия» знала лучше всех, соревновательная динамика работала на пользу самого крупного игрока, и это была «Нокия». Компании первой удалось представить ОС Symbian в 2000 г., а следом за нею – новый пользовательский интерфейс для Symbian ОС под названием Series 60 (позднее S60), переданный по лицензии другим производителям, с тем чтобы им было выгодно принять именно эту платформу и таким образом продолжать увеличивать богатство «Нокии»[20].

В краткосрочном плане стратегия Symbian оказалась блестящей!

Однако уже через несколько лет «Нокия» стала так доминировать, что это стало угрозой для остальных участников объединения. С их точки зрения, по-прежнему позволять «Нокии» делать все, что она захочет, было опасно, даже если в том, чего она хочет, учитывались интересы партнеров. С их точки зрения, целесообразно было бы ограничить движение «Нокии» в дальнейшем развитии Symbian. С их точки зрения, нанося урон «Нокии», они укрепляют свою конкурентоспособность.

К июлю 2008 г. «Нокия» выросла до безусловного гиганта на рынке. Но теперь появились серьезные альтернативы: Windows для мобильников от «Майкрософта», iOS от Apple, Android (ему только предстояло появиться осенью того года), – и все они принадлежали одной компании, готовой продвигать свою технологию со всей возможной скоростью.

Тем временем ОС Symbian оказалась в таком плачевном положении, что заморозила инновации, вместо того чтобы их ускорять. Техника Symbian напрягала пользователей непонятным меню, множеством опций и настроек и еще большим числом подтверждений, запрашиваемых у пользователя для каждого пустячного обновления. Пользователи еще покупали продукцию «Нокии», но все чаще жаловались.

Партнерство, позволившее «Нокии» решить проблемы со своими главными конкурентами, стало непреодолимым препятствием для выхода из разрушительной ситуации, и уже было не обойтись без отчаянных мер. Мало того, оно фактически еще и усугубляло разрушение. Буквально через несколько лет я прочел у Стива Джобса, что у смартфонов был настолько велик разрыв между современными простотой и удобством применения и тем, на что они способны, что невозможно было противиться искушению выйти с этим на рынок.

«Нокия» угодила в ловушку-22 (англ. сatch-22 – ситуация, возникающая в результате логического парадокса между взаимоисключающими правилами и процедурами. – Пер.). Компании требовался полный контроль над Symbian, чтобы ускорить ее развитие, но предоставление 100 %-ного контроля над этой ОС отнюдь не отвечало интересам прочих совладельцев, потому что «Нокия» являлась их главным конкурентом. Чтобы убедить остальных предоставить ей безраздельный контроль, «Нокия» выдвинула предложение основать Фонд Symbian. Программу Symbian-кода предполагалось поместить в открытом источнике, куда у всех будет равный доступ. «Нокия» финансировала бы фонд, выкупив остальные доли и вложив в него эти свежевыкупленные пакеты акций. Целью образования такого фонда было создание доступного бесплатного софта и ускорение развития.

Это было довольно эффективное, но не идеальное решение. Слишком много времени было уже потеряно, и еще больше его потратили на то, чтобы фонд начал функционировать. Разрушение началось с самых первых дней существования нового предприятия. В скорости было их единственное спасение, однако правления конкурирующих компаний очень нелегко приходили к соглашению практически по каждой букве новых предложений. Дело усугублялось тем, что в «Нокии» по-прежнему видели в операционной системе рабыню девайса, а не царицу вселенной мобильной связи.

И не то чтобы «Нокия» не делала правильные вещи: просто она делала эти правильные вещи слишком долго. Предоставить главенство устройству над софтом было правильным подходом для простых мобильных телефонов. В современных условиях конкурентоспособность устройства определяет именно софт, и в особенности операционная система, она же платформа.

Обращение к софту

Фактически «Нокия» уже начала менять свою точку зрения. На заседании презентация показала рост вложений в исследования и развитие с 2,9 млрд евро в 2007 г. до 3,5 млрд евро в 2009-м, и львиная доля этого роста приходилась на разработку новых программ. Создавалась новая операционная система для смартфонов на основе Linux. Она должна была стать наиболее продвинутой операционной системой в «Нокии» и в ближайшие годы полностью заменить Symbian. Красивые слайды, сконструированные в PowerPoint, обещали акционерам, что сочетание софта, специально заточенного под продвинутого пользователя, и непревзойденный опыт «Нокии» в производстве самих устройств сделают их самой соблазнительной приманкой на рынке.

Для достижения этого требовалось полное согласие между всеми топ-менеджерами и безупречное исполнение. Но разве не в этом «Нокия» была лучше всех?

А тем временем конкуренция на рынке смартфонов становилась все жестче. Apple только что представила свой 3G-айфон[21]. Но 3G-смартфоны уже имелись на рынке какое-то время, а значит Apple опоздала.

Более того, в их девайсе не хватало многих вещей: имелась всего одна обращенная назад камера с плохим качеством съемки, не было возможности для видеозаписи, не было гнезда для карты памяти, не заменялся аккумулятор и – главный недостаток по мнению «Нокии» – не имелось аналогичной модели с клавишами. «Нокия» все еще была убеждена, что сенсорный экран – всего лишь один незначительный фактор среди прочих более важных, и что для успеха на рынке прежде всего следует работать ради этих других важных факторов.

Тем не менее ожидалось, что первый телефон на платформе Android в ближайшие месяцы станет хитом на рынке. G1 от компании T-Mobile должен был объединить функциональность сенсорного экрана с клавиатурой QWERTY[22]. Как серьезно нам следовало отнестись к Android?

Прозрение в Пекине

15 сентября 2008 г. финансовый конгломерат «Леман Бразерс» объявил о банкротстве. Соединенные Штаты моментально поглотил финансовый кризис. Однако в Европе и Азии большая часть бизнеса оставалась пока не затронутой. Европейские политики и банкиры были уверены, что все передряги так и останутся на той стороне Атлантики. И все же нельзя было отделаться от противного чувства, будто вся экономика затаила дыхание накануне бури.

В традициях «Нокии» было устраивать одно заседание правления в год в стране с большой долей в нашем рынке и являться туда членам совета директоров с супругами. Для заседания в октябре 2008 г. Йорма выбрал Китай.

Мне не терпелось туда попасть. Как я уже успел понять, у новичков в правлении на самом деле было очень мало возможностей что-то узнать о компании. В промежутке времени между заседанием в мае длиной в день, июльской встречей в Лондоне длиной в пять с половиной часов и часовой конференцией в сентябре мы едва ли провели вместе как члены правления больше двух рабочих дней – на протяжении пяти месяцев. И теперь я предвкушал, как смогу сразу несколько дней общаться с коллегами. Не говоря уже о бонусе: я узнаю много нового о Китае, одном из самых важных рынков «Нокии».

Хотя я понимал, как много «Нокия» значит для Финляндии, заседание правления в Пекине действительно открыло мне глаза на действительно глобальный статус компании в мире. Когда в начале 1980-х гг. «Нокия» начала инвестировать в Китай, большинство западноевропейских производителей хай-тека использовали его исключительно как площадку для дешевого производства, а своими продвинутыми исследованиями и развитием занимались где-то еще, чтобы защититься от кражи интеллектуальной собственности. «Нокия» предпочла иной подход и наладила в Китае полноценные линии производства. Наш комплекс в Пекине занимался производством, исследованиями и разработками и всем, что происходит в промежутке между ними. В этом регионе «Нокия» стала крупнейшим работодателем, флагманом для остальных производителей хай-тека в Китае.

Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах[23], и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов[24], причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать «Нокию», по сравнению с 10 %, выбравших «Самсунг» или «Моторолу», которым было за нами не угнаться.

Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае[25], и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.

По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».

Я был буквально ошарашен.

Вопросы: как и почему?

Оставался лишь один маленький червячок сомнения, от которого мне никак не удавалось избавиться.

Когда я только вступил в члены правления «Нокии», у меня был целый список вещей, которым мне не терпелось поучиться у лучших бизнесменов в Европе. И первым пунктом там стояла выработка стратегии. Никто не мог похвастаться, что четко сформулировал способ выработки правильной стратегии: это всегда было в равной степени и искусством, и наукой. И я ожидал, что большую часть своего времени совет директоров будет посвящать именно стратегии. «Нокия» была столь успешна, что я вообразил, будто мне в два счета сумеют объяснить, как мы будем побеждать, и почему мы победим в определенных областях, и почему мы даже не собираемся попытаться победить других. Для меня это было настоящим святым Граалем, и я с нетерпением ждал, когда же я смогу испить из сей чаши.

Прошло уже пять месяцев, а я все еще ждал.

Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.

Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:

• повышать свою долю на рынке и ценность компании;

• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.

Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:

• разнообразить все сервисы, связанные с людьми и местами, например навигацию и контент;

• распространять успешный опыт пользователей;

• захватить еще большую часть рынка мобильных устройств, львиная доля которого принадлежит BlackBerry;

• повысить потенциал монетизации с помощью рекламы.

Укреплять отношения с преданными нам клиентами посредством:

• максимизации продолжительности жизни устройств, важных для «Нокии».

Это все имело смысл, но оставалось каким-то поверхностным и неопределенным: скорее список целей, чем ясное объяснение способа их достижения и причин, почему такой подход не просто будет работой, но принесет нам победу. «Распространять успешный опыт пользователей»: не было расшифровки и объяснений, почему мы не занимались этим до сих пор, как мы теперь собираемся это делать и почему нам удастся изменить прежний курс в будущем – это оставалось лишь очередным пожеланием в списке.

Когда люди говорят: «Мы хотим сделать то-то», это означает что. Когда они говорят: «Мы сделаем три шага, чтобы сделать то-то», это означает как. Но потом нам необходимо спросить: «Почему этого будет достаточно? Почему мы не сделали этого раньше? Почему нам удастся сделать это сейчас?» Эти почему побуждают нас искать в еще более глубоких слоях логики. Они требуют более направленной дискуссии. И в моей книге почему каждый раз перебивают что и как.

Один месяц сменял другой, и пока заседания правления неизменно проходили в атмосфере практически неземного спокойствия, это почему продолжало отсутствовать.

Я был бы рад посвятить больше времени копанию в причинах, скрытых за принятыми решениями. Однако повестка дня всех заседаний была уже полна, для каждого из них готовились тонны материалов, и, как я постоянно напоминал себе, составляли повестку дня и руководили бизнесом лучшие в мире профессионалы. Может быть, моя точка зрения слишком примитивна и агрессивна. Я же все еще простой новобранец. Я должен учиться.

Все не так, как кажется

К 26 ноября 2008 г., когда состоялось очередное заседание, уже ни у кого не вызывало сомнений, что кризис распространился по всему миру и все висит на волоске. Рынок мобильных телефонов сократился на ужасных 11 %, и убытки терпели все: «Сони Эрикссон» сообщала о том, что впервые отметила квартальную потерю за пять лет, а некогда могучая «Моторола» потеряла столько, что отказалась от платформы Symbian и сделала отчаянный скачок в сторону Android. И даже рыночная цена «Нокии» за каких-то пару недель снизилась с 67 млрд евро до 53 млрд.

Нельзя было игнорировать тот факт, что положение кардинально изменилось с того времени, когда я впервые попал на заседание правления всего шесть месяцев назад. К проблемам финансового кризиса добавились еще и новые конкуренты. Как писал в сентябре в своем ежемесячном обращении ОПК (так часто называли Олли-Пекку Калласвуо), «еще вчера главной головной болью казалась „Моторола“. Но потом появились RIM (старое название BlackBerry. – Пер.), следом за нею Apple, и вот теперь Google».

К концу третьего квартала «Нокии» все еще удавалось удержать 40 % мирового рынка смартфонов, следом шла RIM с 16 %. Однако Apple за предыдущий год удалось утроить свою долю в рынке: они подбирались уже к 13 %[26] и агрессивно насаждали айфоны в одной стране за другой. Станет ли будущий победитель обладать сенсорным экраном, клавиатурой QWERTY или каким-то новым сочетанием того и другого? Не было никакой определенности.

У «Нокии» была надежная позиция для противостояния обоим штормам: финансовому кризису и новым конкурентам. Компания была невероятно прибыльной благодаря экономии за счет огромных масштабов производства и развитой сети дистрибьюторов во всех уголках мира. «Нокия» превосходила любого конкурента по всем параметрам: исследовательская база финансировалась так, как не мог себе позволить больше никто в мире, а команда менеджеров неизменно наращивала прибыли каждый год. Даже айфон, хотя и стал ее основным конкурентом, все еще проигрывал по ряду ключевых качеств. Его можно было победить. Первые устройства на платформе Android только начинали свое плавание и легко могли оказаться провальным проектом. «Нокии» нужно всего лишь хорошо делать свое дело, и все будет хорошо.

Среди членов плавления распространилось настроение «не раскачивать лодку». Когда финансовый кризис все ставит под угрозу, главной задачей команды менеджеров становится прежде всего безопасный курс в бурных водах. С точки зрения правления, единственным вопросом была поддержка менеджеров в период кризиса.

Учимся руководить с параноидным оптимизмом

У меня никогда прежде не было босса. Так что я был лишен как роскоши работать на великого начальника, так и печального опыта службы начальнику никудышному. Мне пришлось самому учиться тому, что значит хороший руководитель, и как им стать, и что такое хорошая стратегия, и как ее придумать. Со временем, наблюдая за тем, что здесь работает, а что нет, что кажется верным, а что ощущается удобным, я составил примерную картину того, каким руководителем я бы хотел стать.

И однажды для меня наступил момент «Эврика!», когда я обнаружил нечто фундаментальное и в то же время работающее. Оно выкристаллизовалось в концепцию параноидного оптимизма.

Параноидный оптимизм – это сочетание предусмотрительности и здоровой дозы оправданного страха с позитивным взглядом на будущее, выражающееся в сценарном образе мышления (предмете, который я подробно опишу в главе 11).

Быть параноиком – значит держать ушки на макушке и требовать того же от подчиненных. Однако постоянная диета из паранойи оказывает деморализующее и нездоровое действие, если она не сбалансирована оптимизмом, необходимым для определения и разработки альтернативных сценариев.

Как это ни парадоксально, оптимизм является здесь прямым следствием паранойи. Поскольку вы параноик, то, скорее всего, предусмотрите самые плохие варианты развития событий и подумаете о том, как их предотвратить. Поскольку ваши подчиненные знают, что вы потребуете от них соображений насчет самых страшных сценариев, их не шокируют навалившиеся проблемы, потому что они уже думали о том, что будут делать, чтобы смягчить новые неприятности.

Как руководитель вы просто не сможете вдохнуть в подчиненных энергию, если не будете оптимистом.

Но если вы к тому же не поможете им упредить негативные сценарии, компания не сумеет обрести устойчивость.

В двух словах, так как вы параноик, вы можете позволить себе быть оптимистом. Оптимизм, надежно опирающийся на реальность, – вот что ищут сотрудники в своем руководителе, особенно во время кризиса.

В 2008 г. почти никто не мог предвидеть, что «Нокию» ждет кризис. Однако я часто размышлял о том, что в бизнесе каждый из нас сидит за рулем машины, у которой вместо лобового стекла гигантское зеркало заднего вида. И хотя в нем все же есть маленькие отверстия, сквозь которые можно смотреть вперед, все мы настолько зациклены на исторических показателях, что почти утратили и способность, и желание искать прямую информацию о том, что нас ждет. Нас вполне удовлетворяет косвенная информация, полученная путем экстраполяции прошлых данных. И если все, что вы видите в этом гигантском зеркале заднего вида, велико и прекрасно, как вы научитесь понимать, что на самом деле сама основа вашей конкурентоспособности уже успела пошатнуться за последние несколько лет?

Конечно, в здравом уме никто не сел бы за руль такой машины. Однако мы рулим большим бизнесом с точно таким же подходом.

Всем компаниям следует сосредоточиться на индикаторах будущего. А к данным из прошлого обращаться только тогда, когда они максимально соответствуют возможным событиям будущего.

Однако и здесь финансы остаются самыми неточными индикаторами. К примеру, удовлетворение клиентов гораздо лучше. Их отношение к разнице в скорости роста вашей конкурентоспособности и конкурентоспособности ваших соперников послужит еще более точным индикатором для прогнозов.

Параноидный оптимизм – прямой путь к сценарному образу мышления. Может показаться очень соблазнительным собрать небывалый объем информации в режиме реального времени, необходимый для постоянной проверки и подтверждения правильности ваших сценариев. Однако искусственный интеллект (ИИ) является весьма мощным инструментом для автоматизации и углубления такого анализа. Имея в распоряжении всю силу современных аналитических методик, вы можете собрать все доступные исторические данные и с помощью ИИ выбрать те показатели, которые исторически были наилучшими для прогнозирования доли в рынке. С помощью машинного обучения вы можете создать самообучающуюся систему, которая непрерывно будет предсказывать ваше положение на рынке, основываясь на последних данных. В некоторых случаях вы можете воспользоваться научным анализом данных для разработки или опознания новых сценариев. Нет никакой причины отказаться от такой попытки.

Главный секрет состоит в том, чтобы пробиться сквозь зеркало и увидеть реальное положение дел. И чем более успешны вы на данный момент, тем труднее вам это будет сделать. Успех будет отравлять вас и соблазнять довольствоваться показателями из прошлого.

Вам придется пробиваться через зеркало снова и снова, пока наконец вы не заметите дорожные знаки, которые укажут вам на потенциальные опасности заранее, а не тогда, когда окажутся в зеркале заднего вида. Параноидный оптимизм – вот способ этого добиться.

В «Нокии» тех времен ситуация рассматривалась исключительно оптимистично. Многие люди знали о некоторых проблемах, но, поскольку плохие новости коллективно замалчивались, никто не смог соединить между собой все точки. Через лобовое стекло почти не пробивались сигналы паранойи. Мы рулили вслепую.

Глава 3. Смешанные сигналы. Январь – июль 2009 г.

Из-за кризиса компании могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу.

Когда смартфоны Apple с сенсорным экраном были признаны серьезной угрозой, «Нокия» запустила собственную высокоприоритетную программу разработки собственного устройства с сенсорным экраном со всей возможной скоростью. Nokia 5800 поступила в продажу уже в январе 2009 г. Пресса в восторге титуловала ее «убийцей айфона»[27].

5800 была девайсом среднего уровня. Она была намного дешевле айфона, и не слишком чуткий экран требовал от пользователя довольно сильного нажима – в отличие от легкого скольжения пальцем по дисплею Apple. За исключением дисплея это было лучшее, на что оказалась способна компания, и тем не менее устройству не суждено было победить айфон. И покупатели очень скоро это поняли.

В начале 2009 г. я приезжал в Нью-Йорк и настоял на посещении ведущего магазина «Нокии» на Пятой авеню. Здесь были очень привлекательные цены и персонал обученный и расторопный, однако я оказался едва ли не единственным покупателем. Моя следующая остановка была сделана в магазине Apple, в двух шагах от нашего магазина. Я едва смог протиснуться сквозь толпу, осаждавшую прилавки. И тревожные колокола, уже не один месяц звучавшие у меня в голове, забили в полную силу.

Невеселыми оказались и новости, полученные нами на заседании правления «Нокии» в конце января этого 2009 г. Продажи девайсов и услуг (D&S) за четвертый квартал 2008 г., куда входил и важный период праздничных продаж, оказались ниже ожидаемых на 29 % – огромный спад. Да и падение по сравнению с прошлым годом показало пугающие 27 %. В понятие D&S входили все наши устройства – от дешевеньких кнопочных телефонов до самых навороченных смартфонов – и сопутствующие услуги, такие как передача сообщений, электронной почты, музыки, навигации и т. д., так что эти числа из двух цифр означали самый настоящий глубинный кризис «Нокии».

Однако даже потери в четвертом квартале бледнели с тем, как начался следующий год. Спустя годы Олли-Пекка Калласвуо все еще с содроганием вспоминал, как председатель правления «Нокии» позвонил ему в начале 2009 г. и сказал: «Я получил для тебя жуткие цифры». Наши доходы от D&S упали на 53 % по сравнению с январем 2008 г.[28]

С одной стороны, очень легко можно было списать такие провалы хотя бы отчасти на финансовый кризис. Тогда припекало во всех отраслях производства. Однако гораздо труднее было объяснить, отчего тогда некоторые конкуренты, особенно из числа новичков, справились с ситуацией лучше нас. Может это каким-то образом быть связано с тем, что их доли на рынке были меньше? Не оказалось ли воздействие кризиса гораздо более жестоким для ведущей компании, нежели для миноритарных игроков?

Независимо от интерпретации причин, вы оказались лицом к лицу с весьма неважной ситуацией. Само по себе годовое падение прибылей – это плохо, но еще хуже, если вы пребываете в шоке от глубины провала, к которому совершенно не были готовы. Удар разошелся по всем каналам сбыта. Наши заводы надрывались, штампуя огромное количество устройств, и отгрузили их в соответствии с ожиданиями того, как продукцию сметут толпы покупателей. Когда клиенты не пришли, сеть оказалась забита залежавшимся товаром: от складов мелких дистрибьюторов до самых крупных хранилищ. Такой застой товара означал, что никто не закажет новые девайсы, пока не двинутся с полок старые, а значит, производство пришлось остановить. Хуже того, поскольку «Нокия» регистрирует доходы, когда отгружает товар дистрибьюторам, у которых нет права возвращать непроданный товар, то все эти неслучившиеся отгрузки превратились в падение доходов в первой половине 2009 г. – двойной удар.

«Сегодня картина даже хуже, чем всего пару недель назад, – писал ОПК членам правления. – Совершенно очевидно, что нам следует как можно скорее сокращать операционные расходы – как краткосрочные, так и долгосрочные».

Сокращать операционные расходы – это значило убить новые проекты и закрыть восемь заводов. На этих заводах и в этих проектах работало множество людей, так что это был важный шаг, влияющий на судьбы и порождающий волнения в самой организации.

И хотя он позволял сохранить деньги, он никак не влиял на главную причину кризиса: покупатели по-прежнему покупали, но они не покупали достаточного количества девайсов «Нокии».

В погоне за горизонтом

Ежегодный цикл планирования в «Нокии» начинается ранней осенью. В сентябре 2008 г. компания все еще ожидала значительного роста объема продаж в первой половине 2009 г. Когда поступили отчеты о продажах в ноябре, ожидания для первой половины 2009 г. сократили на 8 % – очень скромная цифра. Декабрьский отчет о продажах отсек от ожиданий еще 15 % по сравнению с предыдущим годом. С каждым месяцем, приносившим все более грустные результаты, менеджеры отрезали от предполагаемой прибыли все больший кусок.

Мы занимались тем, что я бы назвал погоней за горизонтом. Когда меняется сам рынок, это очень типично – недооценивать глубину перемен. Мы стараемся предпринимать какие-то шаги в ответ, один жестче другого. И все равно мы чувствуем, что этого мало. Неважно, как быстро вы бежите, горизонт все равно остается впереди, дразня своей недосягаемостью.

Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.

И это были лишь самые крупные проблемы, а ведь кроме них имелось еще и множество мелких.

Какой образ действий будет правильным? Часто в таких обстоятельствах люди впадают в панику и инстинктивно защищаются, отвечая на самые очевидные проблемы – в данном случае, путем сокращения операционных расходов, чтобы угодить акционерам и аналитикам. Я не утверждаю, что сокращение расходов – непременно ошибочный шаг. Чаще всего он, напротив, совершенно необходим. Но если менеджеры сокращают расходы только потому, что больше не знают, что предпринять, но при этом хотят доказать свою активность и способность контролировать ситуацию, прогноз для компании не может быть хорошим.

Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной компании (неконкурентоспособность Symbian, свобода выбора у покупателей с возможностью получить реальную выгоду, недостатки корпоративной культуры и т. д.). Из-за кризиса компании также могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу. И проблема будет не в том, что нога могла оказаться не сломанной – она сломана, но никто не увидел более серьезного и продолжительного заболевания, поскольку очевидное заболевание уже определилось (я излагаю некоторые мысли о том, как добиться такого более широкого взгляда на вещи, в главе 9).

В «Нокии» нам необходимо было пересмотреть возможные сценарии: насколько реально то, что сенсорные экраны станут доминирующей платформой для смартфонов? Что нам следует предпринять уже сегодня, чтобы удержать позиции на этом видоизмененном ландшафте? Направлены ли наши инвестиции именно на ту продукцию и технологические платформы, что принесут нам победу в будущем? Каков сегодня реальный статус этих программ развития?

Если бы «Нокия» не оставалась прибыльной, путь вперед был бы ясен: сокращать все, что можно, чтобы остаться на плаву. Но когда мы входили в кризис, компания все еще приносила немалый доход.

Мы не были единственной компанией, пострадавшей в финансовом шторме: «Самсунг», RIM, LG и Palm тоже выпускали предупреждения о снижении прибыли, хотя мы все же были в лучшем положении, чем наши конкуренты: мы все еще ожидали чистых 2,2 млрд евро коммерческой прибыли за первую половину 2009 г. – даже несмотря на предполагаемое снижение на 12 % годовых доходов – и надеялись преодолеть трудности на рынке. У нас имелись и время, и ресурсы, чтобы освоить альтернативные сценарии и инвестировать в новые технологии.

Но ничего этого не оказалось в повестке дня январского заседания правления. Вместо этого в центре внимания оказались сиюминутные проблемы, как часто случается во время кризиса.

Гость на чужой вечеринке

На выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), ежегодно проходящей в январе в Лас-Вегасе, Symbian все еще превалировала над устройствами LG, «Самсунга» и «Сони Эриксон». Конечно, там присутствовал и Apple. Девайсов на основе Android было совсем мало.

На январском заседании правления несколькими неделями спустя группа маркетологов, отвечавшая за продажи, маркетинг, производство и логистику, представила стратегию на 2009 и 2010 гг. Празднично выглядевшие слайды со слоганами в стиле «Ура, ура!» обещали: «МЫ должны победить в этих областях» – и воспевали «беспроигрышные предложения» и «обеспечение спроса». Я же безуспешно пытался понять, как все это относится к практике, что мы должны сделать и какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Единственное, что для меня было ясно, – это что наши ведущие устройства по-прежнему базируются главным образом на физической кнопочной клавиатуре.

На CES самые популярные презентации наших конкурентов были посвящены исключительно продукции с сенсорным экраном. Даже с моделью 5800 мы не вписывались в эту тусовку.

На заседании правления 19 марта 2009 г. нам сообщили, что у «Нокии» планируются дальнейшие 25 % сокращения годовой прибыли от D&S, т. е. за последние 12 месяцев мы потеряли 70 % рыночной стоимости.

Мы могли искать утешения в докладах с мест, которые, отмечая падение доли Apple на рынке за последний квартал 2008 г. и первый квартал 2009 г.[29], обещали: «Apple сходит с дистанции». Доля стоимости смартфонов «Нокии» – показатели прибыли от смартфонов «Нокии» в сравнении с продажами аналогичных продуктов у конкурентов – упала на 27 %, но все равно она была в два раза больше, чем у «Самсунга», нашего главного соперника с 17 %, и намного, намного выше, чем у Apple. Мы все еще оставались неоспоримыми королями рынка мобильных устройств.

В туннеле Symbian

Довольно скоро «Нокия» смогла выйти на рынок с девайсами, механически равными айфону. Но хотя физический дизайн смартфонов «Нокии» вписывался «в струю», этого никак нельзя было сказать об операционной системе Symbian.

Symbian имела много особенностей, не нравившихся пользователям. Одной из самых раздражающих была пресловутая серия повторяющихся запросов, требуемых системой от пользователя, пожелавшего запустить какую-то из основных функций. К примеру, при установке какого-либо приложения Symbian вы часто увязали в бесконечном диалоге «да/нет», уточнявшем, действительно ли вы желаете установить именно это приложение, знаете ли вы о его стоимости, о возможной необходимости изменения базы данных, уверены ли вы, что это вам надо, и так без конца. Эти неприятные опции «Нокии» были установлены отчасти по настоянию поставщиков софта, AT&T, «Веризон» и «Телефоника». Операторы страдали настоящей паранойей из-за жалоб пользователей на непредвиденные расходы, и потому стояли на том, что они, т. е. «Нокия», должны иметь осознанное разрешение пользователя. Но пользователям не было до этих причин никакого дела. Главное, что их волновало, – неуклюжая операционная система, требующая разрешения всякий раз, когда вы к ней обращаетесь, и порой требовалось раз девять нажать «да», чтобы приложение было установлено и открыто.

Apple не задавала таких вопросов. Ей просто не было необходимости. В качестве новичка, еще не накопившего груз взаимоотношений с операторами, Apple могла сама диктовать правила, и первым из них являлась простота в обращении для пользователей. Если оператор был с этим не согласен – никто его не держал, Apple легко находила кого-то более покладистого. Благодаря такому хорошему старту продаж у айфонов Apple заявляла любому оператору: «Это одно из условий вашего контракта. Если вы его не подпишете, подпишут конкуренты. Принимайте или отказывайтесь». И почему-то все предпочитали принимать. Как следствие, владельцы Apple могли проделать на своих девайсах большинство вещей гораздо легче, чем это было возможно раньше.

«Нокия» чувствовала, что ей будет нелегко преодолеть сопротивление операторов, да и не считала это необходимым, так что продолжала играть по их правилам.

Это была традиционная ловушка-22. Когда у вас хорошо идут дела, вы можете счесть нерациональным заниматься какими-то неувязками с партнерами или клиентами: зачем тратить на это ресурсы, если и так все прекрасно? Вдобавок вы можете опасаться, что в случае неудачи покупатели «проголосуют ногами», испортив краткосрочные отчеты и лишив всех бонусов. Когда же ситуация усугубляется, и то, что прежде просто раздражало, начинает все разрушать, вы можете испугаться, что в нынешнем уязвимом состоянии вообще не можете позволить себе отвлекаться на исправление положение.

У себя F-Secure я давно это усвоил и боролся за ликвидацию недостатков Symbian. Потом, судя по всему, Symbian стали считать лучшей. Но теперь у клиентов появилось новое предложение – и они выбирали его.

«Вызовы отовсюду»

Слайд, показанный на мартовском заседании, резюмировал наше положение: «Нам бросают вызовы отовсюду», – кричал заголовок. Дальше шел список слабых мест: «Оценка сервисов покупателями ниже, чем у конкурентов», т. е. по части игр, фотокамер, навигации, загрузки приложений и особенно музыки только 34 % владельцев «Нокии» были довольны, по сравнению с 78 % пользователей продукции конкурентов. «Мы теряем долю в конце списка» и в количестве, и в цене по дешевым мобильным телефонам. «Мы теряем долю в смартфонах» – опять же и в количестве, и в цене. И совершенно разгромный вывод: «В то время как конкуренты наращивают прибыль, мы ее теряем». Причем разрыв постоянно увеличивается.

Контраст между нами и конкурентами стал шокирующим.

Apple и Google начинали на рынке смартфонов с нуля. Они могли использовать суперновые технологии и заключать новые союзы. Нас угнетала тяжесть плохого наследства: устаревший код, вышедший из моды дизайн, убыточные контракты и исследовательские команды, разбросанные по всему миру и использующие разные инструменты для объяснения на различных языках, чьи связи были не прочнее резиновой ленты или жевательной резинки.

Apple сделала простоту своим главным преимуществом. Изначально она выпускала по одному новому девайсу в год, на одной платформе и с одной операционной системой. Источником ее ресурсов стал единый пользовательский интерфейс: все разработчики приложений могли исходить из единой платформы и любое новое приложение могло работать на прошлогодней модели. «Нокия» создала много операционных систем, каждая с дополнительным числом версий, и все страдали от несовместимости. Мы выпускали и клавиатуру QWERTY, и сенсорные экраны, и скользящие экраны, не говоря о трудностях загрузки на экраны разного размера. Достаточно было одного изменения размера экрана, чтобы разработчику приложения пришлось заниматься отдельными приспособлениями для каждого размера, а последующее встраивание этих приспособлений в каждую платформу превращалось в ад для программистов. Все это множество отдельных девайсов внесло сумятицу в деятельность маркетинговых и менеджерских групп. А еще такой разнобой в архитектуре ограничивал наши инвестиции в каждый отдельно взятый проект, по сравнению с тем, что Apple могла вложить в свое единственное направление, хотя в сумме наши инвестиции оказывались намного больше.

Apple и Google сумели создать принципиально новую модель бизнеса, в которой они не были связаны по рукам и ногам наследием прежних взаимосвязей с поставщиками софта. «Нокия» оказалась заложником собственных поставщиков. Если мы собирались предпринять что-то против их воли, например, пойти навстречу пользователю, сократив количество вопросов в списке, по меньшей мере один из поставщиков готов был сократить нас самих.

Если бы «Нокия» заявила, что смартфоны – это новая игра по новым правилам, кто-то из разработчиков мог бы разругаться с компанией, однако, несмотря на первоначальное неприятие, в итоге большинство все же смирилось бы с этим. Но «Нокия» не спешила с переменами, и операторы тоже не видели причин для изменения, и в конечном счете компания закончила свой путь в ловушке бесполезного софта.

Это доказало реальную силу концепции Apple: экосистемы разработчика. Обеспечивая пользователям хороший опыт и идя им навстречу, компания поднимает их число. Большее число пользователей означает большее число покупателей для третьей стороны – софта, что означает хорошие прибыли для разработчиков и делает его привлекательным для новых программистов. Больше разработчиков – больше приложений, а большое число приложений делает девайсы более привлекательными для пользователей. Это обеспечивает дальнейший рост всей экосистемы для всех участников. Как только запускается этот виртуальный цикл, конкурентам становится трудно вклиниться в него, чтобы заставить вращаться в другую сторону.

«Нокия» больше не была конкурентом.

В культурном понимании мы оказались похоронены в старом образе работы, где центральное место отводилось механике, а операционная система играла роль поддержки. Да и эмоционально Apple и Google росли, набирали новых сотрудников и инвесторов. Их переполняла позитивная энергия. «Нокия» увядала, теряла людей, и только и думала о том, какой проект будет убит следующим, чтобы затянуть ремень еще на одну дырку. Краткосрочные выгоды окончательно заслонили долгосрочные проблемы выживания.

Колокол уже звонил очень громко, предвещая смену поколений. И мало утешал тот факт, что нашим соперникам приходилось гораздо хуже. «Сони Эрикссон» и «Моторола» были практически уничтожены. Поднимали голову новые конкуренты, такие как Apple и RIM. Квартальные отчеты последней в конце февраля 2009 г. показали ошеломительные 84 % общего роста и 40 % валовой прибыли.

Новобранцы поставили прежних королей на грань вымирания. И это случилось еще до того, как Android вошел в полную силу.

Насколько плохо это может быть?

Совет директоров не был слеп. Однако здесь по-прежнему не ощущалось особой тревоги. Несмотря на острую конкуренцию на рынке смартфонов, мы получали еще немало хороших новостей. «Нокия» по-прежнему уверенно держала лидерство по обычным телефонам. Мы продавали около 15 аппаратов каждую секунду круглые сутки семь дней в неделю[30].

В качестве членов правления мы постоянно, на каждой презентации от менеджеров выслушивали разнообразные уверения в том, что ничего непоправимого не происходит. Что уже работает план, который решит проблему. И нет необходимости чересчур углубляться в ситуацию, которая скоро изменится к лучшему. В любом случае в корпорации не существовало культуры глубоких раскопок сомнительных тем, что оставляло совет директоров в благословенном неведении об истинной конкурентоспособности компании. (И ведь действительно у менеджеров всегда имелся план, и он действительно всегда работал. Чего мы не сделали – это не позаботились найти причину всех свалившихся на нас вызовов. Ведь только поняв ее, мы могли бы составить план, нацеленный на полное искоренение проблемы.)

Этими убеждениями мы заражались от Йормы. Он не ленился лишний раз напомнить нам о том, как много времени посвящает делам «Нокии», и правление вполне искренне верило, что он отлично разбирается во всех деталях. Он же не вносил в работу правления никаких изменений. Таким образом было очевидно, что, с его экспертной точки зрения, менеджеры держат ситуацию под контролем, а правление уже сделало все, что необходимо.

Повестка дня заседания правления 23 апреля состояла из 15 пунктов и была рассчитана на четыре часа: отупляющий белый шум, в среднем по 15 минут на каждую тему. Только один пункт имел хотя бы отдаленное отношение к долгосрочным перспективам конкурентоспособности: навигационной модуль Navteq. Он был девятым в списке – косвенный признак того, что ему не придавали особой важности.

На следующий день мы собрались на ежегодное совещание по выработке стратегии. Презентации смотрелись и звучали как исключительно высокопрофессиональные: множество броских терминов вроде «неотразимое предложение» и «активная экосистема» так и мелькали в воздухе, и обещания «Мы создадим привлекательный вид бизнеса для разработчиков» давались без попыток объяснить, как именно мы собираемся это сделать. Также было сделано генеральное заявление: «Мы начали самое важное в истории „Нокии“ преобразование в компанию, ориентированную на потребителей».

Я вообще не понимал, что это означает на практике.

Зато я понимал, чего не было сделано. Не было сделано хотя бы просто реального, не говоря уже о тщательном, анализа нашей конкурентоспособности. Что мы делаем неправильно или не так успешно по сравнению с тем, что делают Apple, RIM или Google? При необходимости можно было рассмотреть поминутно один день работы каждой компании, пригласив для этого тех, кому довелось работать у наших конкурентов, и кто понимал их технику настолько, чтобы определить различия в подходе к дизайну, маркетингу и менеджменту.

Новый рынок требовал новых талантов, и нам необходимо было определить различия в методах руководства и технологических мощностей. «Нокия» располагала множеством высококлассных экспертов по технике, но это больше не играло решающей роли. Вопрос состоял в том, насколько компетентны наши эксперты в мире приложений и софта.

Нам следовало вручить своим инженерам и дизайнерам айфоны, BlackBerries и Android, чтобы они сами в буквальном смысле пощупали разницу в ощущениях пользователя. Но, как я узнал годом спустя, у сотрудников попросту не было такой возможности: все они получили от компании телефоны «Нокии», и использование айфонов осуждалось, даже если они были куплены на свои деньги. Откуда же им было узнать, что хорошего ощущает владелец айфона, если они не имели права взять в руки этот самый айфон?

К тому моменту я уже больше года занимал кресло в совете директоров. Кому-то это может показаться долгим сроком, но на деле я участвовал всего в семи заседаниях – не так уж много, чтобы разобраться во всех тонкостях работы сложнейшей компании, участвующей в высокотехнологичном производстве и претерпевающей период трансформации, совпавший по времени с кризисом мировой финансовой системы в целом. За это время на озарявшем мои мысли безупречном образе «Нокии» появилось немало темных пятен. Все чаще я испытывал то удивление, то смятение от того, что приходилось видеть и слышать на заседаниях правления.

Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.

На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.

Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.

Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.

Реорганизационный хлыст

Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.

Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.

Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.

Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.

Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона[31].

Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.

Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.

Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.

Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries, покрывало этот провал. Для придания позитивного движения необходимо было предсказать, что наша доля на рынке снова пойдет в рост.

Но в какой области? У нас имелись хорошо продаваемые девайсы из разных частей портфолио: 5800 с сенсорным экраном, N97 – настоящий мобильный компьютер с сенсорным экраном, на котором можно было вывести клавиатуру QWERTY, традиционные мобильники модели 6700 и Е71, девайс QWERTY по типу BlackBerry. Из четырех наших бестселлеров три имели кнопочную клавиатуру. В то же время, спустя два года, мы наконец сумели преодолеть шок от выпуска айфонов. На 2009 г. планировался выпуск семи различных моделей с сенсорными экранами, хотя их ценовые показатели, а следовательно, и прибыль были значительно ниже айфонов. И, конечно, их соответствие требованиям пользователей было ограничено платформой Symbian.

Последнюю презентацию вел Генри Тирри, главный технолог «Нокии», возглавлявший в компании исследовательский центр. «Нокия» содержала более 500 исследователей в шести лабораториях в десятке мест по всему миру, от Китая и Индии до Соединенных Штатов и Кембриджа в Англии. Доклад Генри так и сверкал волшебной пыльцой воображения: мы инвестируем в нанотехнологии, цифровое радио, аналитические программы, новые аккумуляторы и даже в телефон в виде браслета.

У членов совета этот доклад странным образом вызвал чувство уверенности. Мы рассуждали: «Никто больше не способен так много инвестировать в проекты далекого будущего!» Это укрепляло нашу веру в правильность Пути «Нокии» и достигнутого нами эффекта масштаба производства. Да, нас также потрепали шторма финансового кризиса, но мы большая компания, и как только сумеем снова набрать скорость, то сама наша огромность обеспечит быстрое продвижение вперед и успехи там, где все прочие окажутся за бортом.

Обед с Йормой

Один-два раза в год Йорма приглашал меня пообедать в свой личный кабинет в Нокия-хаус. Огромное помещение на восьмом этаже имело все атрибуты большой власти: панели из дорогих пород дерева, камин, панорамные окна с потрясающим видом на залив. В смежной комнате имелась небольшая кухня, где готовилась еда, а нас обслуживал официант: он предлагал нам меню, а потом подавал блюда по нашему выбору.

Я не так хорошо знал Йорму, и всегда шел на эти встречи с некоторым трепетом. Все отлично знали, как старательно тот работал над своим публичным имиджем. На всех заседаниях 2009 г. Йорма обычно жаловался на прессу за несправедливую критику председателя правления, не обеспечившего «Нокии» прогресс при всех его невероятных возможностях. Хотя у меня сложилось впечатление, что он хотел с моей помощью укрепиться в правильности своей точки зрения. Стоило мне сказать что-то неприятное на запретную тему, как он обрывал: «Ристо, ты пришел из маленькой компании-разработчика. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как „Нокия“».

Как я мог продолжать спорить, не выглядя при этом наглецом? Во всем мире едва ли найдется много таких компаний, которые сравнятся с «Нокией». Так что я наступал на горло собственной песне и просто слушал, о чем Йорме хотелось порассуждать дальше.

Меня не очень интересовали наши внешние показатели. Меня пугало скрытое значение наших внутренних показателей: почему «Нокия» теряет деньги. Вы не исправите неприятные цифры, занимаясь только цифрами: вы исправите их лишь тогда, когда выясните причину их падения. Я чувствовал себя обязанным озвучить свои опасения.

– Что-то кажется совсем неправильным, – выдал я тогда на обеде. – Я знаю, как усердно трудятся наши менеджеры, чтобы исправить положение, но мы постоянно запаздываем с отгрузкой товаров, мы хронически упускаем несколько важных опций в каждом новом продукте, и мы даже не способны точно спрогнозировать продажи в текущем квартале.

Он не оборвал меня сразу, и я отважно продолжал.

– Возможно, я просто не понимаю, – тут я постарался вложить в свой голос как можно больше почтения. – Но мне кажется, что мы упускаем полную картину того, что происходит. Мы ни разу не обсудили это подробно ни с менеджерами, ни между собой, чтобы добиться четкого представления не только о том, что творится, но и как мы могли бы это исправить. Мы посвящаем слишком мало времени анализу новых технологий и наших конкурентов.

Йорма заметно напрягся. По-видимому, мою критику он воспринял как личный упрек его несостоятельности в качестве председателя, и выпалил:

– Ристо, не забывай, что ты пришел из маленькой компании. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как «Нокия». Правление – это не орган оперативного реагирования.

Я подумал, что, возможно, он прав. Но не избавился от сомнений в том, что наше упрямое нежелание найти истинную причину неудач – это правильный подход. Мы в ответе за все, что происходит с компанией. Мы не имеем права оставаться наполовину слепыми зрителями.

Три вопроса для поиска нужных фактов

«Нокия» двигалась к катастрофе, теперь мы это знали. Однако часто труднее всего увидеть это в зале, где заседает совет директоров. Ведь чем выше ваше место в иерархии, тем дальше вы от реальных действий. Чем дальше вы от передовой, тем большее число фильтров проходит информация, прежде чем достигнет вас, и тем больше у вас шансов оказаться последним, кто поймет, что происходит.

Для любого члена правления самой сложной задачей остается получить реальную картину работы компании или производства. Директора практически полностью зависят от информации, поставляемой командой менеджеров. Если какие-то темы будут замалчиваться, правление вообще о них не узнает. Они могут даже не подозревать об их существовании.

На это может пойти любая команда, и особенно ее новые члены или новый руководитель.

В современном мире постоянно меняющегося бизнеса у вас может попросту не хватить времени на глубокий анализ какого-то вопроса. И вы не всегда обладаете достаточным авторитетом, чтобы потребовать такой анализ. Однако, если культура организации это позволяет, вы хотя бы способны предложить коллегам подумать над следующими вопросами.

• Мы обсуждаем те темы, которые надо?

Это главная проблема для любой команды. Как вы определите, что имеет первостепенное значение в долгосрочной перспективе, а что интересно с тактической точки зрения, но неважно для стратегии? Как много времени вашей команды размывается на вторичные темы? Как вам увидеть лес за деревьями?

Например, типичная повестка дня заседания правления «Нокии» на протяжении моего первого года в качестве его члена включала обзор последних финансовых отчетов, доклад с фондовой биржи, обзор от аудиторов с последующим обсуждением затронутых ими тем, обсуждение корпоративной ответственности перед обществом, анализ балансовых счетов, обсуждение выплат акционерам и перераспределения долей акций, судебные иски против компании и иски компании против кого-то еще, пересмотр объема компенсаций, отчет о кибербезопасности и сотни других тем.

Мы ни разу не отвели достаточно времени на темы, действительно важные для здоровья и процветания фирмы: источники ее конкурентоспособности, как выглядят наши основные технологии и продукция по сравнению с соперниками и прочие вопросы, объясняющие положение компании на данный момент и определяющие ее состояние в будущем.

Честно говоря, это никогда не было просто. Всегда возникает множество мелочей, требующих немедленного рассмотрения. Только представьте, что вы имеете пять категорий продукции, каждая из которых призвана соответствовать определенным нуждам конкретной группы покупателей, каждая группа подвергается атакам различных конкурентов, с разными подходами и широкой географией… Вы с легкостью перечислите несколько десятков проблем с одними только конкурентами. И пока вы разберетесь со всеми этими проблемами, у вас едва ли останется десять минут на определение конкурента, являющегося самой реальной и серьезной угрозой.

Как не позволить повестке дня растечься на милю в длину, став глубиной воробью по колено?

Сведите к минимуму время, потраченное на второстепенные темы, чтобы как можно больше времени посвятить действительно важным вопросам. Подумайте, как лучше всего донести эти темы до комитетов правления или до подгрупп менеджеров, чтобы оставить больше времени для серьезных проблем. Постоянно обновляйте свой список приоритетов и соответственно меняйте количество отведенного на них времени.

Отсюда возникает вопрос: как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.

• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?

Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.

В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.

Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.

• Мы не боимся противоречить главе правления?

Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.

Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.

Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.

Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.

Даже в качестве прототипа, модель N900 (предтеча великого будущего девайсов Maemo) оказался первым мобильным устройством, который ощущался в моих руках как настоящий персональный компьютер (ПК). Он имел полновесный браузер, тогда как браузеры на большинстве смартфонов были функционально ограничены и модифицировали веб-страницы под маленькие размеры своих экранов. Несмотря на стойкий сенсорный экран (а почему бы и нет?), N900 был действительно многоцелевым быстродействующим устройством с полной трехрядовой клавиатурой QWERTY.

Мы представили его на сентябрьской выставке Nokia World 2009, грандиозном мероприятии, на котором были показаны самые значительные проекты года. Лучшего приема трудно было ожидать. CNET (веб-сайт, посвященный компьютерным технологиям, публикующий новости, статьи, блоги, обзоры и подкасты различных технологий и бытовой техники. – Пер.) восторгался: «Nokia N900 действительно лучше всех… Благодаря многоцелевым способностям и скорости N900 выводит на новый уровень смартфоны в целом»[32].

Что действительно делало N900 такой выдающейся, это начинка ее незамысловатого корпуса. Вместо того чтобы породить очередного уродца на базе дискредитированной Symbian, N900 представила раннюю версию новой операционной системы. Maemo, как и Android, базировалась на Linux.

Будучи новым софтом, Maemo пока не обзавелась таким количеством приложений, которое было у Apple. Но «Нокия» была уверена, что это скоро изменится – как-никак это же «Нокия»! – и разработчики создадут новые и лучшие приложения, чем те, которые доступны айфонам и Android. Одним из приложений, показанных на выставке Nokia World, было Nokia Money, позволявшее сделать ваш смартфон персональным банком, который можно носить в кармане и пускать в ход где угодно. С Maemo казалось возможным получить любое приложение, какое только вы хотите.

Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.

В то время как N900 стал для нас лучом надежды, новости об N97 выбивали из колеи. Когда его показали впервые в декабре 2008 г., этот венец творения на основе Symbian замышлялся как бомба на рынке. Но вместо этого к тому времени, как он пошел в продажу в июне – как всегда, после задержки с отгрузкой – устройство, которому предстояло стать флагманом «Нокии», было потоплено целой флотилией только что сошедших с конвейера девайсов: Palm Pre, айфон 3GS и Ion/HTC Magic от Google[33]. Качества, поражавшие воображение еще в декабре, уже превратились в нечто ординарное. В одном обозрении писали: «Не заблуждайтесь: Nokia N97 под завязку нафарширована разными функциями. Однако их уже недостаточно, чтобы соперничать с функциями конкурентов. Вы можете выдать самую высококачественную продукцию, с учетом опыта пользователей, но увы, N97 все же проигрывает в этих областях из-за недостаточной чувствительности сенсорного экрана и убогого пользовательского интерфейса»[34].

Положение усугублялось еще и тем, что сам смартфон N97 пострадал от плохого качества. Число рекламаций было очень велико, и мы понимали, что после такого разочарования наши покупатели навсегда отвернутся от «Нокии» и предпочтут другие бренды.

Общая конкурентоспособность и прибыльность в очень большой степени зависит от хорошего состояния фирмы. «Нокия» уже вела борьбу в этом направлении. Apple продал 5 % от объема продаж «Нокии» и получил с этого сумму, равную трети наших доходов, но его рентабельность по операционной прибыли была вдвое выше, чем у «Нокии», потому что он инвестировал в разработку только одной платформы, а значит тратился на это гораздо меньше. Средняя продажная цена (СПЦ) девайсов Apple была 449 евро (646 долларов) против 64 евро (92 долларов) «Нокии». «Самсунг» оказался где-то посередине: с половиной объема продаж от «Нокии», двумя третями от доходов и СПЦ на 50 % выше. Его показатели рентабельности оказались относительно низкими, но компания могла пожертвовать прибыльностью ради больших продаж.

Когда N97 оказался вытеснен с рынка, «Нокия» смогла поправить положение только с появление N900. А до тех пор наше и без того пошатнувшееся положение на рынке Северной Америки устрашающе быстро ухудшалось под натиском триумвирата Apple, Android, RIM. Мои предсказания, сделанные после посещения пустовавшего магазина «Нокии» на Пятой авеню в начале этого года, начали сбываться: RIM и Apple получили 51 и 29,5 % североамериканского рынка смартфонов соответственно, в сравнении с едва заметными 3,9 % «Нокии»[35]. В декабре 2009 г. компания объявила о закрытии своих магазинов в Нью-Йорке и Чикаго.

Однако уже возникло физическое ощущение того, что острая фаза финансового кризиса 2008 г. завершилась. Прогнозировался новый рост мирового ВВП, и «Нокия» поднимала свои прогнозы на рынке электронных устройств на 2010 г. Большой спрос как на сенсорные устройства, так и на традиционные кнопочные был неизменным, и это подтолкнуло компанию к решению по-прежнему заниматься и тем и другим.

В то же время мы получали тревожные сигналы о том, что Android завоевывает популярность, подписывая соглашения с новыми производителями и разработчиками приложений, таких как «Фейсбук», готовых поддержать его платформу. HTC предложил четыре новых девайса на платформе Android, «Хуавэй» – два, и LG только что сообщил о своем намерении выпустить еще один. «Моторола» едва держалась на плаву под таким натиском смартфонов: и теперь она решила реорганизоваться, выпустив свою модель «Дроид» с полным Android 2.0. У «Самсунга» уже было три разных модели, и ходили слухи об их планах выпустить в 2010 г. 100 млн устройств с сенсорными экранами. А в ноябре «Сони Эрикссон», одна из старейших опор Symbian, заявила о том, что она тоже готова запрыгнуть на платформу Android и собирается выпустить свой первый смартфон на этой основе, Xperia X10, в первом квартале 2010 г.[36]

«Нокия» всегда создавала свои устройства на собственных операционных платформах. Было немыслимо даже предположить нечто иное. Однако мне все чаще приходили мысли о том, что нам не помешало бы хоть немного рассредоточить риски и попробовать заняться прототипом Android – пусть даже просто для эксперимента. У нас вполне хватило бы на это средств, а вот времени оставалось все меньше.

Часовой механизм под бомбой уже тикал.

НСН – удар ниже пояса

Зеркальное отражение войны телефонов «Нокии» и Apple уже сказалось на инфраструктуре производства. Наше объединение с «Сименсом» НСН оказалось под смертельной угрозой: в среднем каждый год продажи сокращались на 21 %, в то время как прибыль от «Хуавэй» увеличилась на 46 %.

Два месяца назад в правление поступил запрос от банков, просивших проанализировать, сохранит ли НСН прибыльность для своих инвесторов. В довольно откровенной манере они обрисовали мрачную ситуацию:

«Как вы знаете, в настоящее время инфраструктуре телекоммуникационной промышленности приходится перестраиваться в ответ на серьезные вызовы. Нет поводов ожидать, что рост производства в таких условиях превысит рост ВВП, скорее, даже следует прогнозировать еще более худший вариант. В дополнение к этому отмечается дальнейшее ужесточение конкуренции. Участники консорциума, в том числе и НСН, вовлечены в острую борьбу за сохранение свой доли: они вынуждены бороться как между собой, так и с новыми конкурентами из Китая (что еще более важно). Китайские игроки успешно продвигаются вперед не только благодаря инновациям и высокой оперативности, но и при влиянии и поддержке связанных с ними властных структур. Это позволяет им быстро отвоевывать себе все большую долю рынка, особенно методом агрессивного ценообразования.

Участники НСН нацелены на то, чтобы НСН сумел выжить даже в этом суровом климате в надежде получить здоровую конкурентоспособную компанию с хорошими перспективами. Но, несмотря на все предпринятые НСН агрессивные и весьма эффективные меры, компания просто не обладает такими ресурсами, чтобы успешно конкурировать со щедро субсидируемыми китайскими игроками».

Возможные шаги были ограничены. Банкиры не считали продажу НСН действенной мерой – никто не дал бы за нее хорошую цену. Другой вариант – продолжать политику сокращения расходов в надежде на последующее публичное предложение акций. Но и тогда банкиры предупреждали, что от такого предложения не следует ожидать многого – НСН давно миновала пору расцвета и хорошей финансовой формы, но они хотя бы надеялись, что эта попытка превратиться в публичную компанию поможет исправить положение. Если же и это не сработает, они предлагали третий вариант: распределить акции между акционерами «Нокии» и «Сименса», чтобы переложить проблему на их плечи.

Было ясно, что интеграция «Нокии Нетвекс» и «Сименс Нетвекс» потерпела неудачу.

По-моему, в правлении так никто и не понял, насколько плохо обстоят дела. Члены правления по-прежнему видели только то, что содержалось в повестке дня, и мы почти не обсуждали НСН. Компании срочно требовалось финансовое вливание, чтобы обслужить проценты по общим займам. Компании-учредители договорились вложить 250 млн евро. Это был очередной финансовый удар ниже пояса, в то время как «Нокия» оказалась наиболее уязвима.

Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.

И снова стратегия сокращения расходов

На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.

Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход помогал быстро связать вместе все точки, относящиеся к его окружению. Еще один плюс – это ничем не походило на Apple. Недостаточная интеграция оставалась ее главной слабостью, и это оставляло «Нокии» возможность предложить более совершенный, более интуитивный и просто лучший опыт пользователя (просто поразительно, что до самой середины 2018 г. Apple так и не внес существенных изменений в свой пользовательский интерфейс, в котором по-прежнему в центре стоят приложения, и не выстроил более прочную интеграцию вокруг баз данных).

Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.

Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.

Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.

Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.

Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.

Вопрос, как обычно, сводился к конкретным мерам. Это уже напоминало повторение старой пьесы. Стоило правлению всерьез засомневаться в эффективности менеджмента, как менеджмент отвечал, что меры уже принимаются в течение последних недель и что ситуация улучшится в ближайшие месяцы. И что, конечно, хотя цифры продолжают падать, меры приняты так недавно, что им надо дать время, чтобы получить эффект.

Члены правления по-прежнему придерживались привычного убеждения в том, что не их это дело – допрашивать менеджеров. Во время ланча с Йормой, когда я робко предложил углубиться в вопрос, почему у нас постоянно падают продажи и качество продукции, мне ясно дали понять: не царское это дело – оперативные действия.

Страх показаться «оперативным» – универсальное оружие против любого совета директоров, которым может взбрести в голову «вмешаться». Просто пригрозите правлению, что они будут слишком оперативны. Как всегда, это практически невозможно – доказать, что чего-то не существует. Таким образом правление предсказуемо пойдет на попятный. И когда не кто-нибудь, а сам председатель правления обвиняет его членов, задающих слишком много вопросов, в оперативности, очень трудно изменить традиционное статус-кво.

И снова нам оставалось только ждать, будет ли достаточно предпринятых менеджерами шагов. Однако в часах пересыпались уже последние песчинки. И меня уже не так легко было заставить замолчать.

Ядовитый успех

С того момента, как я стал членом правления «Нокии», стало ясно, что промышленность претерпевает грандиозные изменения. Благодаря наводнившим рынок дешевым микрочипам азиатских производителей, любой желающий, способный сконструировать хотя бы самый незатейливый процессор, мог сконструировать и мобильный телефон. Уже не было смысла инвестировать в исследование и развитие радиосвязи, достаточно было купить набор микросхем от MediaTek, бурно развивавшегося тайваньского производителя, собрать свой девайс и подключиться к мобильной сети. В 2007 г. MediaTek выпустила 150 млн микросхем и планировала в 2009 г. поднять выпуск до 300 млн[37]. Только клиенты MediaTek отгружали по 70 новых моделей в месяц, около 1 тыс. в год. Это было действительно много новой продукции, чтобы оставаться на плаву и выдержать жесточайшую конкуренцию с множеством игроков. Такой уровень конкуренции кроме того требовал постоянных инноваций и экспериментов.

Числа отчетов вызывали уныние, прогнозы просто вгоняли в отчаяние. Самой капризной частью любого мобильного девайса всегда было радио. Помню, как в свои первые дни в роли члена правления я разговорился с Ансси Ваньоки, руководителем отдела маркетинга в «Нокии». Речь шла о том, что технология 3G настолько сложна и инвестиции в Research & Development (R&D) в этой области настолько не приветствуются, что игру можно считать законченной: ни один новый игрок даже не сунется на рынок. Вот только такие компании, как MediaTek и «Куалкомм» вовсе и не собирались конструировать телефоны, они просто продавали микросхемы для производителей мобильных телефонов. Избавленные от необходимости совершенствовать собственные микросхемы, эти производители, в свою очередь, могли сконцентрировать усилия на компьютерных составляющих устройств. В результате цена R&D в области радио распределялась по объединенной продукции многочисленных производителей мобильных телефонов.

Вот так неожиданно рухнуло одно из наших главных преимуществ в конкуренции. Но было не похоже, что мы это заметили. В подсознании довлело убеждение в том, что наш прошлый успех гарантирует успех будущий. Я слышал это скрытое послание: «Мы – „Нокия“. Мы изобрели весь этот бизнес. Вот и давайте продолжать делать то, что у нас так хорошо получается. Никто не сделает это лучше нас».

Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.

Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.

• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!

На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.

• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.

Но все могло оказаться и не так.

Была группа руководящих сотрудников, занимающихся одной из стратегических платформ развития «Нокии», в которой все ответственные за свой участок R&D знали, что его суперпроект запоздал, но оставляли своих начальников в убеждении, что все прекрасно. Каждый придерживался версии, что это он один отстающий и еще не поздно все догнать. И так незаметно для себя они оказывались в пролете. А руководитель команды полностью полагался на полученную от подчиненных информацию и тратил силы на то, чтобы действительно углубляться в обсуждение работы на местах. Таким образом и этот руководитель, и его босс в правлении «Нокии» обнаруживали проблему уже тогда, когда было поздно что-то предпринимать. Весь проект проваливался, и очередная возможность для компании вернуть конкурентоспособность утрачивалась.

• Решения постоянно откладываются и размываются. Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето на любое решение, но ни один не считает себя вправе что-то протолкнуть. Когда механизм отлажен, организованная работа демонстрирует ряд преимуществ, прежде всего обеспечивая сотрудничество отдельных команд без того, чтобы какая-то одна из команд контролировала все необходимые ресурсы. Принятие совместных обязательств может максимально оптимизировать распределение ресурсов в отдельных частях большой корпорации, по сравнению с независимой бизнес-единицей, стремящейся к своей единственной выгоде. Но с другой стороны сама сложность такой модели делает ее легко уязвимой перед ловушкой – и опасностью стать в итоге жертвой – отложенных и размытых решений. Это может практически парализовать компанию.

• Часто менеджеры располагают только одним планом, без альтернатив. Умение видеть альтернативы и вдобавок предложить их остальным требует высокой степени доверия, способности откровенно обсуждать возможные неудачи и культуры открытых коммуникаций. И напротив: общая нехватка альтернатив в планировании сигнализирует о потенциальных проблемах в корпоративной культуре. Любое важное решение, принятое без учета соответствующих альтернатив, становится сигналом опасности.

Уже через годы своей работы на посту председателя правления я спросил одного из членов правления созыва 2009 г. об отсутствии альтернатив. Он заявил, что это было невозможно – обсуждать с правлением альтернативы. Любые признаки неуверенности осуждались председателем как непрофессионализм.

Перечисленные симптомы не проявляются немедленно, вы лишь можете отметить, кто остался в купальнике, когда начался отлив. Нынешний успех может высветить возможность провала на завтра. Вы должны постоянно оставаться начеку, чтобы не пропустить недостатки корпоративной культуры, понижающие способность справляться с переменами. Всякий раз, как вы позволяете себе поверить, что ваши преимущества настолько велики, что не один новичок вам не конкурент, следует отвесить себе оплеуху и сказать:

«Я неправ, хотя пока не знаю почему».

Хорошие времена – самые подходящие, для того чтобы сделаться параноидным оптимистом. Вы можете позволить себе выискивать опасные сигналы как раз потому, что все еще имеете достаточно ресурсов для изменений, которые вернут вас на безопасный курс. Будучи параноиком, вы также имеете достаточно отваги для болезненных мер на самых ранних стадиях, еще только предвидя будущие шаги своих соперников, и тем самым смягчая негативную динамику рынка.

Если же вы просто оптимист, то не заставите себя делать ничего неприятного: вы просто не поверите, что это необходимо.

Когда же признаки проблемы проявляются, видимые шаги помогают превратить паранойю в оптимизм. Внося изменения в повестку дня, давая дополнительное время на совещания, назначая внеочередные совещания, фокусируя внимание правления на насущных вопросах, привлекая независимых консультантов для поддержки команды менеджеров или даже по поручению правления нанимая команду консультантов для ответов на вопросы, на которые не смогли ответить ваши менеджеры (конечно, это тяжело, поскольку говорит о недоверии), – всеми этими мерами вы сигнализируете о том, что ситуация серьезная, но что вы уже принимаете нужные шаги.

Каждый сотрудник оглядывается на своего руководителя. И все, что делает (или не делает), – топ-менеджер содержит послание для подчиненных. И непринятые меры, и незаданные вопросы громко говорят сами за себя.

И напротив, насаждая такую культуру, при которой постоянно ведется динамичный анализ данных, регулярно вскрываются корни возникающих проблем, паранойя заставляет следить за рынком и конкурентами, культуру поощрения быстрого распространения плохих новостей и поиска новых альтернатив, вы сумеете противостоять отравляющему воздействию успеха и лучше подготовиться к любому шторму.

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет.

На первом заседании правления 2010 г. нас ожидало немало приятных новостей.

Декабрь оказался для нас хорошим месяцем. Продажи устройств и сервисов «Нокии» были столь велики – на 40 % выше по сравнению с прошлым годом, – что вывели из убытков весь четвертый квартал. И начало первого квартала уже успело продемонстрировать запланированный рост продаж и доходности.

Департамент сервисов выполнил задачу, закончив год с показателем в 90 млн активных пользователей, и это число мы собирались еще увеличить во много раз со скорым выходом на рынок проекта Highway. Этот проект должен был связать подробные картографические данные, приобретенные Navteq в 2008 г., с бесплатным пошаговым навигатором для всех кнопочных телефонов S60. Собираясь предлагать их бесплатно, мы закладывали мину под прочих производителей, особенно под Apple.

Кроме того, Maemo также работала на наш успех. «Нокия» подписала контракт с компанией «Интел», также работавшей над операционной системой на основе Linux, чтобы совместить свою платформу Moblin с нашей Maemo[38]. Инженеры уже окрестили общую платформу М2, в честь Moblin и Maemo, но никому не приходило в голову назвать нашего спасителя софта «меня тоже» (перевод с англ. me, too. – Пер.). Официально она именовалась «MeeGo» (меня вперед! – Пер.). и ожидала презентации в следующем месяце на ежегодном собрании Mobile World Congress. Это оценивалось как весьма положительный шаг, способный расширить нашу экосистему и привлечь новых разработчиков софта. Но, конечно, в итоге все это замедляло наш рост. Требовалась тщательная координация работы исследовательских групп «Нокии» и «Интела», и, чтобы подробно расписать, что и когда будет делать каждый из участников, ушло немало времени.

Даже у НСН выдался неплохой квартал. Что неудивительно: компании предпочитают потратить все заложенные в бюджет деньги до конца года. Разумеется, всегда проявлется эффект бумеранга и, соответственно, первый квартал становится самым слабым в году. Тем не менее НСН хотя бы удалось отойти от края пропасти: она не отказалась от своих финансовых обязательств.

Все мы могли перевести дыхание. Кризис преодолен. Может, мы уже вернулись на правильный курс.

Провокационный обзор

И все равно я не мог избавиться от терзавших меня сомнений. И когда рождественские каникулы предоставили достаточно свободного времени для рефлексии, я решил четко сформулировать свои мысли, составив собственный обзор стратегии для «Нокии».

Я сосредоточился на том, что считал внешними угрозами непреходящему успеху «Нокии» на рынке мобильных телефонов и смартфонов: вызов возможностям наших высокотехнологичных смартфонов от айфонов Apple, особенно на жизненно важном рынке Северной Америки, опасность для наших дешевых моделей кнопочных телефонов со стороны Китая и возможность быть обойденными в среднем секторе устройствами на платформе Android.

Я предупреждал, что главное поле битвы смещается от преимуществ кнопочных устройств к преимуществам нового софта, от платформ с операционными системами (Symbian, MeeGo, iPhone OS и т. д.) к платформам с экосистемами (iTunes, Ovi Store, iAd и др.) и, соответственно, от внутренних способностей к способностям экосистемы. Я объяснял в этом документе: «Ключевой источник ресурсов конкурентоспособности в этой промышленности сместился с „того, кто делает самый лучший девайс“ на „того, чей девайс лучше всех приспособлен к цифровому содержимому“ и „чей девайс имеет доступ к самому богатому выбору самых лучших приложений“».

Я добавлял: «Это является для „Нокии“ серьезным вызовом, поскольку мы вышли из периода, когда одного создания выдающегося девайса было достаточно для быстрого решения дилеммы, стоящей перед „Нокией“». В среде пользователей смартфонов бренд «Нокии» серьезно пострадал, и это так отразилось на секторе разработчиков софта, что уже нет надежды на скорое восстановление позиций «Нокии» в этом секторе в Северной Америке. Хуже того, я писал: «Этот вызов стремительно распространяется в мире по мере того, как айфоны и Android захватывают всю большую долю рынка и овладевают умами покупателей».

Далее я предлагал к рассмотрению некоторые сценарии и альтернативы. Может быть, нам следует признать, что мы оказались не готовы к атаке в Северной Америке, и вместо этого нам следует сконцентрировать усилия на огромных рынках Китая и Индии с целью отвоевать сообщества разработчиков в этих регионах. Может быть, нам следует внести изменения в корпоративную культуру для лучшего обслуживания разработчиков.

И что, если мы не успеем выдать на рынок выдающиеся девайсы, которые будут пользоваться бешеным спросом, или наладить продуктивное сотрудничество с разработчиками софта и обзавестись теми ключевыми приложениями, какие уже есть у Apple и Android? Если нам это не удастся, по большому счету уже несущественно, сколько кнопочных телефонов мы отгрузим и как сумеем обеспечить положительный опыт пользователям.

Может быть, нам следует обратиться к плану Б?

Может быть, писал я (хотя подобные мысли были уже на грани измены), нам следует рассмотреть слияние с Android как способ хеджировать риски? Участие в общей с Android программе позволит «Нокии» точнее оценить будущую конкурентоспособность и направление развития Android. Это даст «Нокии» кусок рынка Android и заставит потесниться внутренних соперников в лагере последнего. И – снова на грани предательства – это обеспечит «Нокии» более быструю свободу маневра на случай, если экосистема MeeGo не оправдает ожиданий (напоминаю, что на момент написания обзора Android был все еще совсем юным и его глобальный успех оставался под вопросом).

Также я написал о необходимости реновации нашей культуры. Во времена былой славы «Нокию» превозносили за прямолинейность ее культуры, где сотрудников поощряли подвергать сомнениям статус-кво и без обиняков резать правду-матку.

Но было ли так на самом деле? Честное слово, я не знаю, но надеюсь, что было. Я хотел – нет, я остро нуждался в уверенности в том, что «Нокия» никогда не поднялась бы до известных высот, не имея такой культуры с умеренной иерархией и главным фокусом на продуктах и покупателях. Можно ли оживить культуру корпорации? Я всей душой надеялся на это. Потому что в противном случае у меня возникали серьезные опасения за будущее компании.

Время цветистых и многозначительных целей вроде «гениальных решений и процветающих экосистем», «лучших в мире девайсов» и «умного сервиса» уже миновало. В резюме к обзору я написал: «Нынешние условия требуют стратегического плана кристальной честности, очищенного от шелухи маркетинговых лозунгов».

Я понимал, что мой поступок – написание и огласка этого обзора – вещь для правления «Нокии» совершенно немыслимая. Йорма несомненно расценит его как нападение, и я мог лишь догадываться, какой будет его реакция. И все же я думал, что после первого отторжения Йорма не просто примет к сведению мои предложения, но увидит в них зерно здравого смысла. Если нам удастся хотя бы обсудить изложенные мною направления анализа, мы ничего не потеряем, но всем будет только польза. Если мои идеи окажутся неверными, ничего не придется менять. Но если они получат признание – все окажутся в выигрыше.

Затворившись у себя в кабинете, я до глубокой ночи писал и переписывал свой доклад в поисках самых точных слов, способных донести до читателей мои мысли. Я не хотел смягчать свои опасения или предложения, но во что бы то ни стало старался предотвратить полную конфронтацию со своим председателем правления.

И лишь когда стало ясно, что больше я не смогу изменить ни слова, я решился отправить электронное письмо Йорме.

Конечно, когда вы отправляете что-то подобное главе столь огромной корпорации, нельзя надеяться на немедленный ответ. Это может занять время, даже несколько дней – как я уговаривал себя позже, – пока придет ответ. Но ответа не было вовсе.

Через три или четыре дня, на тот невероятный случай, если моя почта затерялась, я продублировал письмо. Но результат был тот же – ничего.

Тогда я отправил обзор на адрес правления. Я был знаком с Олли-Пеккой Калласвуо несколько лет. Я считал его хорошим другом и высоко ценил его мнение и как уважаемого и харизматичного лидера в настоящем, и как главу F-Secure и моего босса в прошлом, в начале 2000-х гг. ОПК не умел выступать на публике и перед аудиторией всегда держался скованно и даже высокомерно. Один журналист даже описывал его как персонажа, сошедшего с экрана, на котором показывают кино Ингмара Бергмана[39]. Зато в привычной обстановке это был очень общительный и дружелюбный человек с чудесным чувством юмора.

ОПК был первым, кто признался, что он никакой не технарь-«ботаник». Большую часть своей карьеры в «Нокии» он провел, обеспечивая юридическую поддержку и занимаясь связями с банками. Так получилось, что, показав себя в юридическом отделе, он пошел на повышение в финансовый отдел, где со временем занял место его главы. Однако когда-то он успешно руководил бизнесом, связанным с производством мобильных телефонов, и обладал немалыми способностями к стратегическому мышлению. Он был одним из легендарной четверки Dream Team, чей подход к делу «без дураков» стал в свое время двигателем невероятного успеха «Нокии».

Я даже представить себе не мог, что ОПК спрячет под ковер мой обзор.

К великому облегчению, он ответил сразу же – ОПК всегда был открыт для общения – и пообещал дать докладу ход. Однако больше он к этой теме не возвратился. И когда я через несколько недель повстречался с ним и спросил про обзор, он сделался замкнутым и неразговорчивым. Неприятное предчувствие, что я так и не получу ответа, перерастало в уверенность, что меня намеренно игнорируют.

Я решил дождаться следующей встречи с Йормой, чтобы воспользоваться случаем передать ему свой доклад и предложения. Возможно, лицом к лицу мне лучше удастся выразить свои добрые намерения и предотвратить эскалацию конфликта.

«Android повсюду»

А тем временем я запросил и получил разрешение побывать на Mobile World Congress (как правило, члены правления «Нокии» не опускались до присутствия на промышленных шоу). Проводимое каждый год в Барселоне, это было грандиозное представление новинок телекоммуникационной промышленности и место для демонстрации ведущих направлений в бизнесе.

Направление этого года было очевидным, как огромный таблоид. «MWK 2010: год Android!» – кричал заголовок редакционной статьи в «Вайед» с анонсом предстоящей выставки[40]. Там заявлялось, что «Android используется повсюду: в телефонах НТС, «Моторола», «Сони Эрикссон» и даже Garmin-Asus. Практически любой производитель внедряет его на своих устройствах»[41].

Я не нуждался в каких-то других доказательствах того, что мой обзор обоснован. Вопрос о конкуренции с Android стоял остро, как никогда. Мы уже опоздали, если учесть то время, которое уйдет у «Нокии» от принятия решения до выпуска на рынок готовой продукции.

Также было очень важно то, что у Android имелись весьма конкурентоспособные предложения по девайсам в сегменте ниже 150 долларов. «Нокия» все еще лидер на рынке дешевых телефонов. Но что, если Android проломит дно в 100 долларов? Не вытеснят ли они нас своими «упрощенными смартфонами»? Если платформам «Нокии» S40 и Android придется соперничать в одной категории, наш «недосмартфон» не пойдет ни в какое сравнение с настоящим смартфоном с минимумом ресурсов, зато очень дешевым.

А статья в «Вайед» продолжала перечисление других достоинств Android. «Их реальные партнеры? Это производители мобильных телефонов. Они получают удобную, мощную и активно развивающуюся операционную систему, и к тому же бесплатно… И это причина того шума, который поднял «Майкрософт» из-за своей последней Windows Mobile 7[42]».

Операционная система Microsoft Windows Phone 7, также представленная на шоу, предлагала новый концепт дизайна: домашний экран с плиткой вместо иконок. Разработка с учетом опыта пользователей, нацеленная на их удобство, – практически то же, что планировалось «Нокией» в создании интерфейса для MeeGo’s Direct User.

Презентация MeeGo также была хорошо встречена всеми сторонами: партнерство «Нокии» и «Интела» виделось как перспективное сотрудничество двух реальных промышленных воротил, объединявшее невиданную мощь. Но если умники от прессы пророчили Android роль могильщика операционной системы Windows Mobile, что же ожидало MeeGo? Windows Mobile уже успела занять немалое место на рынке и вдобавок опиралась на всю силу «Майкрософта». А MeeGo была пока темной лошадкой, и начинать ей приходилось с нуля.

Ты мне не соперник

Мы продолжали лидировать на рынке, и на лондонском заседании 11 марта в Connaught Hotel атмосфера держалась осторожно оптимистичная. Четвертый квартал подряд оказался хорошим для «Нокии». Цена наших акций заметно подросла[43]. Укрепился слух, что «механизм „Нокии“ не сломался».

Команда руководителей снова подняла свою оценку предстоящего роста доли на рынке. Этот рост уже наблюдался в секторе смартфонов. «Нокия» предполагала, что в 2011 г. смартфоны займут больше половины рынка. И наша доля прибыли – кусок, доставшийся «Нокии» от общего производства, – подскочила с 26 до 31 %. Мы даже переплюнули Apple. Фактически Apple и «Нокия» вдвоем получали почти две трети от общей прибыли в этой отрасли промышленности.

Однако прекрасный четвертый квартал выдался и у Apple, и у «Самсунга». Обе корпорации ожидали солидный прирост по мере их продвижения на рынке. Прочие производители не могли похвастаться тем же, из-за того что клиенты все чаще отказывались от Symbian и, как я мог сам убедиться в Барселоне, старались запрыгнуть на подножку поезда Android.

При взгляде в будущее позиция «Нокии» в производстве смартфонов выглядела особенно уязвимой. Всю первую половину 2010 г. компания не планировала выхода в продажу каких-либо новых потрясающих девайсов. И хотя портфолио обещало наполниться во второй половине года благодаря Dali, нашего флагмана на платформе MeeGo, август с его презентацией был еще очень и очень далек.

Знай я тогда, что выпуск Dali застрянет на пути к прилавкам на целый год, мой обзор оказался бы намного более мрачным. Но и это еще было не все. Я бы места себе не находил от тревоги, если бы узнал о разговоре между ОПК и Стивом Джобсом, состоявшемся несколько недель назад. Основатель Apple откровенно сказал ОПК: «Ты мне не соперник. Apple – это платформа, и такую платформу имеет еще только одна компания – „Майкрософт“. Конечно, есть еще Android, но они крадут мою интеллектуальную собственность (судя по всему, Джобс был уверен, что Эрик Шмидт нарушил права интеллектуальной собственности, прихватив кое-что с собой, когда ушел из совета директоров Apple и стал работать на Google). Я создавал свою платформу десятки лет. А ты только начинаешь». Когда годы спустя ОПК рассказал мне об этом, он признался, что его потрясла такая уверенность Джобса в том, что «Нокия» уже конченая компания.

Немое послание от председателя

На очередном заседании правления команда руководителей снова провозгласила новую стратегию и новую организацию. Насколько я понял, компания переходила к «стратегии, ориентированной на решения». Под зонтиком из трех сегментов: решения, девайсы и услуги – определенные услуги будут нацелены на разные типы пользователей и сопряжены с девайсами, которые эти пользователи захотят купить. Огрструктуру этих «преобразований» составляли те же привычные имена – только в других пунктах. Я был уверен, что окружающих это смутило. Меня, например, точно.

И ни слова ни о моем обзоре, ни о поднятых мной темах.

В разгар весны 2010 г. я встретился с Йормой и снова озвучил вопросы о необходимости бороться с трудностями «Нокии». Йорма подтвердил, что получил мои письма, но больше ничего не добавил. Как будто у меня перед носом только что захлопнули дверь.

Я покинул заседание в сильной тревоге. Что заставляет их с таким упорством отказываться обсуждать альтернативы? Почему нам так трудно хотя бы попытаться выяснить, почему нас преследуют неудачи, чтобы увидеть, наконец, препятствия на своем пути? Что не позволяет нам заняться реальным анализом нашей конкурентоспособности, чтобы сравнить ее с конкурентоспособностью наших соперников? Я не понимал, почему Йорма не позволяет открыто обсудить содержание моего доклада.

Тогда я в первый раз всерьез задумался о том, чтобы уйти из состава правления. Но мне претила сама мысль о том, чтобы сдаться и наблюдать со стороны, как компания катится по наклонной плоскости. Я верил, что настоящий предприниматель не сдается никогда. Я мысленно стиснул зубы и решил, что, по крайней мере, дождусь весеннего заседания по стратегии. Не может быть, чтобы и тогда мы не подняли мои вопросы. Они были слишком важны, чтобы их игнорировать.

Я попытался ободрить себя, вспоминая, что часто делал Стив Джобс, когда ему предлагали что-то новое. Сперва Джобс на словах громил эти идеи в пух и прах, а затем несколько недель выжидал, чтобы преподнести те же идеи как свои собственные. Может быть, Йорма планирует что-то подобное на предстоящем заседании?

Ради будущего «Нокии» я надеялся изо всех сил.

Хельсинки, у нас проблема!

Едва дождавшись обычной рассылки с материалами по ЕОЗ, намеченному на 6 мая, и заседанию по стратегии – на 7 мая, я пролистал документы, чтобы убедиться, что мои предложения включены в повестку дня. Там были обычные темы по обсуждению стратегии как в плане общего направления развития «Нокии», так и в плане на ближайшие три года. И ни слова ни о главных вопросах, которые я поднял, ни о моих предложениях по необходимым шагам.

Я не ждал, что увижу предложение инвестировать в Android, но надеялся хотя бы на обычное обсуждение за и против предложения участвовать в этой активно развивающейся экосистеме. Вместо этого было такое ощущение, будто моего доклада вообще не существует.

Такое полное игнорирование загнало меня в ступор.

Данные отчета, полученного непосредственно перед началом ЕОЗ, также не прибавили мне радости. Apple, «Самсунг» и RIM – все продемонстрировали заметный рост в первом квартале. «Нокия» – нет.

Из-за сотен мелких производителей дешевых китайских телефонов, заполонивших рынок, как грибы после дождя, мы недооценили объемы рынка 2009 г., попытка подогнать объем производства к его прошлогодним размерам стоила нам потери почти 3 %, отчего общая доля упала ниже 30 %. Следом подешевела и наша доля стоимости – до каких-то 25 %. «Самсунг» уже дышал нам в затылок со своими 20 %, и Apple, несмотря на свою относительно низкую долю стоимости по сравнению с «Нокией», вскарабкался до 15 %.

К концу первого квартала рыночная стоимость «Нокии» понизилась до 31 млрд долларов[44]. А у Apple она взлетела до 215 млрд[45].

В своем докладе для правления ОПК преподнес еще порцию мрачных новостей. Третий выпуск Symbian снова откладывался.

Это была катастрофа: с одной стороны, такие промедления болезненно сказываются на делах компании сами по себе, а с другой – это было признаком того, что мы так и не сумели поставить во главу угла капитальное преобразование и развитие Symbian. Во всем, что касалось выпуска на рынок новых девайсов, мы постоянно отставали от планов на несколько месяцев. Это не только вредило нашим отношениям с операторами, дистрибьюторами и в итоге с пользователями, но и превратилось в проблему, нараставшую как снежный ком. Те же самые люди в научно-исследовательских департаментах «Нокии», которые предположительно должны были разрабатывать новое поколение мобильных устройств, вместо этого вынуждены были ковыряться в старой продукции, а значит, новые девайсы неизбежно опаздывали. И даже когда нам все-таки удавалось отгрузить что-то новое, его выпуск происходил в такой спешке и под таким давлением, что качество оставляло желать лучшего.

Просроченный выпуск продукции также означал, что мы торгуем оборудованием с устаревшими компонентами. В производстве мобильных устройств, если вы планируете что-то новое и говорите: «Давайте выпустим этот телефон в апреле» – в надежде представить на рынок высококачественный девайс, вам придется закупать компоненты для последней модели камеры, чипы, сенсоры и прочие детали, имеющиеся у поставщиков на момент выпуска нового устройства. Но если вы выдаете его в продажу на полгода позже, то окажетесь загружены компонентами, устаревшими по меньшей мере на полгода. И ваш высококлассный девайс уже не будет шедевром, а в бизнесе, когда жизнь продукта на полке короче, чем у салата латука, – это не просто плохо, это ужасно. За это время ваши поставщики успели перейти к новому поколению компонентов, которые они радостно продают вашим конкурентам, чтобы их продукция оказалась свежей и привлекательной.

Ситуация в «Нокии» усугублялась еще и тем, что компания часто предпочитала покупать старье, чтобы повысить прибыль. Когда последние устройства, содержащие более старые детали, бессовестно запаздывают, они порой отстают на целых два поколения.

Новости о Symbian были более чем катастрофическими. Это было смертельно опасно. Оценка наших пользователей была ниже некуда, и мы рассчитывали на то, что новый интерфейс Symbian третьего поколения поможет исправить недостатки прежних моделей.

То, с каким нетерпением мы ждали появления третьего Symbian, не было секретом. Его выпуск откладывали уже два раза – в общем получалось шесть месяцев. Уложиться в последний срок было жизненно необходимо, и участники всех групп, занимавшихся разработкой операционной системы, положа руку на сердце, обещали ОПК: «Он ПОСТУПИТ в продажу 10 мая!»

Затем, как рассказал нам ОПК, Кай Юстамяо, руководитель группы девайсов и услуг, позвонил ему в конце апреля и сообщил: «Он не выйдет». По словам Кая, командам требовалось еще три месяца.

Это был удар ниже пояса. Новая задержка с третьим Symbian обрекала покупателей «Нокии» на затяжные муки с ухудшением пользовательского опыта – и мы ничего не могли с этим поделать. В портфолио нашей продукции не оставалось ничего конкурентоспособного на рынке высококлассных устройств в первой половине этого года. Без высококлассных устройств нам нечего было и мечтать о больших прибылях.

В данных обстоятельствах сказать, что правление корпорации испытало шок, – было бы слишком мягко. Вследствие ухода из правления прежнего председателя комитета по аудиту нам необходимо было выбрать ему замену. В итоге меня назначили не только председателем комитета по аудиту, но и ввели в состав комитета по корпоративному управлению и назначениям, который подготавливал к принятию многие ключевые решения, такие как новые кандидаты в члены правления, и занимался другими важными делами. Я был допущен в круг избранных.

Или я так считал.

Неожиданность на заседании по стратегии

Мероприятие 7 мая проходило в учебном центре «Нокии» в Батвике, расположенном на живописном полуострове в Финском заливе. За панорамными окнами радовал глаз чудесный весенний день, и синяя поверхность воды сверкала под солнцем.

Заседание началось по давно отработанному сценарию. Йорма занял свое обычное место во главе стола, я оказался практически в самом конце. Здесь собралось все руководство компании.

Получив слово, Кай Юстамяо поднялся, чтобы обсудить нашу стратегию по смартфонам. Докторская диссертация Кая была посвящена протоколам мобильной передачи данных[46], и «Нокия» моментально привлекла его в свои ряды – еще не успели просохнуть чернила на его дипломе. Сейчас, на середине четвертого десятка, Кая являлся одним из ведущих экспертов с мировым именем в области мобильной связи.

Как всегда на презентациях, посвященных стратегии, Кай начал с обзора нашей нынешней позиции, чтобы потом перейти к тому, куда мы будем двигаться.

– Я бы хотел сообщить о задержках, с которыми мы столкнулись при выпуске новых устройств. Нам особенно неприятна задержка с третьим Symbian, – нервно заключил он, и поспешил добавить: – Но мы уже приняли необходимые меры.

Кай собрался перейти к следующей теме, но я его перебил.

– Простите, Кай. Но мы снова и снова выходим из графика. Почему ситуация не улучшается?

Кай ответил в лучших традициях привычной практики: фокусироваться на решении, а не на проблеме.

– Это верно, нам пришлось столкнуться с целой последовательностью проблем, но я уверен, что в данный момент мы сумели с ними справиться, – заверил он нас.

Я не сдавался.

– А вы не могли бы подробнее рассказать нам о корнях этих проблем и мерах, которые должны были исправить ситуацию?

– Ну, – Кай заколебался, но продолжил: – Таких корней было несколько. Вот, например, полная компиляция платформы Symbian занимала 48 часов. Но сейчас мы вышли уже на 24 часа и планируем еще повысить скорость.

Если вы не разбираетесь в разработке приложений, как и большинство членов правления, это не показалось бы вам таким ужасным. Однако для такого программиста, как я, это была формула поражения.

Компиляция – это процесс, когда язык высокого порядка, на котором пишут свои коды программисты, переводится в машинный язык, понятный микропроцессорам. Программисты прогоняют свои файлы через устройство под названием компилятор, который выдает машинную версию языка, которую привязывают к определенным инструментальным файлам. В результате получается рабочая программа, которой вы можете пользоваться. Иными словами, у Кая выходило, что любое исправление в коде Symbian и новая сборка всей платформы (вы часто можете также компилировать и отдельные исправленные части) требует как минимум 48 часов, не считая саму подготовку всех файлов к компиляции. Представьте себе, что режиссер фильма должен ждать 48 часов, чтобы оценить, хорошо ли снят последний эпизод или нужен еще один дубль. Даже 24 часа на компиляцию было слишком много. 48-часовое ожидание возможности проверить, как работает программа, – это целая вечность.

Хуже того, сама платформа Symbian для «Нокии» была настолько фрагментирована, что сбоила на каждом шагу. У Apple было всего одно устройство, для которого создавалась программа, у «Нокии» их были десятки, и каждое требовало индивидуальной программы с отдельной разработкой.

У меня похолодело внутри, когда я осознал, что такая вопиющая неэффективность в столь важной области существует так давно, что вся команда разработчиков успела привыкнуть к ней как к приемлемой. А это, в свою очередь, означало, что такими же приемлемыми могут считаться и другие неприемлемые вещи. И причина безобразных отсрочек стала проясняться.

К примеру, сотрудники, участвующие в затянувшейся разработке Symbian наверняка должны были все знать о такой медленной компиляции. Они видели, что руководство это не тревожит, и резонно сделали вывод, что в этом нет ничего опасного. А если руководители не поднимают тревогу из-за таких жизненно важных вещей, нечего удивляться тому, что подчиненные решили, что могут тянуть время и во многих других областях. Или же для тех подчиненных, кто такой тип неэффективности все же считал неприемлемым, столь откровенное равнодушие руководства было чрезвычайно демотивирующим.

Что еще успело разрушиться окончательно? Эта мысль пронзила меня, как молния.

Я не мог поверить, что эти вопросы до сих пор не были поставлены перед правлением. Как-никак нарушения графика были нашей проблемой уже не один год. Я тихо закипал.

– Я считаю неприемлемым то, как вы придерживаете плохие новости и сообщаете правлению о проблеме только после того, как ее решите, – сказал я Каю. – Вам необходимо набраться отваги и сообщать нам о проблемах до того, как их решат.

Кай не возражал. Он ведь был хорошим парнем и понимал, почему я так переживаю. Он просто сказал:

– Вы правы. Это действительно плохо. Я честно не знаю, что сказать. Я сам узнал об этом не так давно.

– Вы серьезно? – я так ошалел, что у меня не было слов. В разработке платформы, от которой зависело все наше благосостояние и возможности роста, были допущены грандиозные ошибки, а человек, отвечающий за разработку конкурентоспособных устройств, даже не подозревает о фундаментальной проблеме?!

В мыслях у меня мелькали вопросы, как на Страшном суде. Почему руководитель группы разработчиков не знал о такой фундаментальной ошибке? Почему ему не доложили? Единственным ответом было то, что руководители среднего звена откровенно побоялись донести до правления плохие новости. Что можно сказать о корпоративной культуре в компании, где менеджеры предпочитают смотреть, как горит их собственный дом, но не сообщить о пожаре высшему руководству? Сотни, если не тысячи программистов должны были знать о той неэффективности, которую мы обсуждаем сегодня. Почему они молчали? Как могло получиться, что ничего не знал ни один из членов правления? И почему эти члены не попытались выяснить, что происходит? Неужели им все равно?

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет. Корпоративную культуру поразил вирус: он прикрывался былыми успехами и, питаясь страхом неудач, заставлял нас закрывать глаза на плохие новости и притуплял чувство ответственности[47].

Я был бы ошарашен еще сильнее, если бы знал тогда всю правду. Перед нею меркнет даже 48-часовая компиляция. Как мне стало известно позднее, на полную сборку платформы – куда кроме самой компиляции входит процесс сборки кодов для компиляции от разных команд, работающих над разными частями программы, и подготовка к собственно процессу – уходило две недели. Когда вся конструкция наконец могла быть проверена, эти команды уже переходили к составлению кодов для других программ и данные по тестированию оказывались устаревшими на две недели. Это был гарантированный рецепт катастрофы, и именно катастрофа уже смотрела нам прямо в глаза.

Я набрал полную грудь воздуха, собираясь выступить. Йорма меня перебил:

– Ристо, давайте мы все успокоимся. Нам нужно продолжать, – заявил он. И поправил очки таким жестом, как будто это был судья, со стуком опускающий молоток.

Я захлопнул рот и постарался прийти в себя. «Дыши! – приговаривал я про себя. – Я могу снова поднять эту тему позднее». Однако я не мог отделаться от чувства, как будто у самого близкого друга только что обнаружили последнюю стадию рака. Мне требовалось время, чтобы обдумать ситуацию.

Перед заседанием я заранее размножил свой доклад по стратегии, хотя пока не решился его раздать. Но теперь, напуганный тем, что услышал, я в перерыве обошел всех членов правления и раздал каждому по копии. Я понимал, что Йорма не погладит меня по головке за такое самоуправство, но я должен был что-то предпринять.

Несколько членов правления положительно отозвались о моем докладе в очередных перерывах. Кое-кто списался со мной в следующие недели. Однако эти темы так и не обсуждались в официальном порядке.

Смена руководителя

Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.

До сих пор я поддерживал Олли-Пекку в дискуссиях с Йормой и делал это от души. Он отличался открытым умом и умел слушать. Но каким бы прекрасным человеком он ни был, в качестве председателя правления он должен был принять на себя ответственность за создание или по меньшей мере нежелание изменить сложившуюся культуру менеджмента, где не ценились надежность и ответственность, где не обращали внимания на нужные вещи и оставались равнодушны к происходящему.

Когда никому ни до чего нет дела, единственный выход – сменить всю верхушку и начать при этом с главы правления.

Сменить главу правления вовсе не значит его очернить. И ОПК мог бы оказаться превосходным лидером в иных обстоятельствах. Я лично считал, что яд распространился в культуре задолго до того, как ОПК встал у руля. Но как глава правления он был обязан сопротивляться и изменять климат в корпорации (в какой-то момент мне стало ясно, что ОПК просто не способен на такие шаги).

Теперь у нас появилась возможность привести на его место кого-то нового, способного начать с нуля: взглянуть фактам в лицо и набраться смелости сказать правду. Не знаю, стала ли новость об очередной отсрочке третьей Symbian таким же кошмаром для остальных членов правления, как для меня, но равнодушным не остался никто. И суть разговоров во время перерывов сводилась к одному: пора менять главу.

На протяжении следующих двух недель Йорма приглашал на встречу одного за другим всех членов правления. Наш разговор он начал с вопроса, что я думаю об ОПК. Я признался, что больше не верю в ОПК как в главу «Нокии» и считаю необходимым его заменить.

– Именно это я обсуждаю с большинством членов правления, – сказал он.

К концу весны 2010 г. правление пришло к согласию о поисках нового кандидата на это должность. Йорме удалось убедить нас, что не стоит говорить об этом Олле-Пекке. Я не понимал, почему мы должны держать это в тайне. Я знал об убеждениях ОПК и считал, что он останется на посту до конца и честно отработает столько, сколько потребуется. Но Йорма настаивал на том, что приличнее будет хранить секрет. Я неохотно убедил себя, что это Йорма несет ответственность как президент правления за смену генерального директора и что он лучше разбирается в ситуации, проработав с ОПК почти 20 лет.

Как член комитета по назначениям, я полагал, что буду участвовать в поисках кандидатуры нового лидера. Однако, как выяснилось, Йорма уже успел сформировать уполномоченную команду, практически повторявшую состав комитета по назначениям, за одним исключением – меня.

Комитет не давал о себе знать что-то около месяца. Но вот в июле мне позвонила вице-председатель правления Марджори Скардино.

– Ристо, я обзваниваю всех членов правления, чтобы сообщить, что мы нашли кандидата, который показался нам очень сильным, – сказала она. – Но поскольку кандидат настаивает на полной конфиденциальности, я не могу сказать тебе, кто это.

– Марджори, – растерялся я, – но ведь это основная обязанность правления – отбор кандидатов на должность генерального директора. Как же мы будем ее выполнять, если не знаем, кто это?

– Я понимаю ваши чувства, – ответила она. – Нам придется принять нового директора с большинством членов правления, не знающих, кто это будет. Вам придется просто довериться нам.

Чем дольше я об этом размышлял, тем более ошибочным мне это казалось. Это происходило в уикенд, я ехал отдохнуть за город и по какому-то наитию позвонил Йорме прямо из машины. Я решил, что его тоже возмутит столь грубое нарушение нормальной корпоративной практики. А он неожиданно взорвался:

– Ристо, какого черта ты вечно суешь свой нос куда не надо? Ты вечно всем недоволен! – и в таком духе он кричал на меня еще добрых минут пять. Я не пытался возражать. Я понял, что был слишком наивен: дай я себе труд задуматься над этим, то сразу бы понял, что именно Йорма стоит за столь странным требованием. Он просто переложил на Марджори обязанность обзвонить всех членов правления.

Йорма больше никогда не вспоминал об этом разговоре, и я не видел смысла копаться в этом.

Позднее правлению сообщили, что неизвестный кандидат больше не рассматривается. Я так и не узнал, кто это был. (В прессе впоследствии были спекуляции на тему того, что это мог быть Тим Кук, занимавший пост генерального директора Apple: якобы Йорма косвенно намекал на него в своей книге как на человека пятидесяти с лишним лет, второе лицо в крупнейшей американской технологической компании. Я до сих пор не знаю, был ли Тим Кук этим кандидатом.)

Весь этот процесс окрасила еще одна неприятная нота. Йорма все еще держал Олли-Пекку в неведении, когда в прессу просочился слух, что он уже ходячий труп. 20 июля «Уолл-стрит джорнал» опубликовал короткую заметку под заголовком «„Нокия“ ищет нового генерального директора»[48]. Согласно информации источника автора статьи, правление «предполагает принять решение уже к концу месяца».

В тот же день Олли-Пекка позвонил мне и спросил, что я об этом знаю. У меня упало сердце.

– Тебе лучше поговорить с Йормой, – я следовал протоколу, но чувствовал себя отвратительно. Олли-Пекке, судя по всему, было не лучше.

– Я понимаю, что несправедливо задавать этот вопрос тебе, но почему мне не доверили эту информацию? Разве я когда-нибудь подводил Йорму так, что он больше мне не верит? Что мне теперь делать? – его явно глубоко ранило это, как он считал, предательство ближайшего коллеги на протяжении 20 лет и человека, бывшего ему другом. Почему его лишили возможности уйти с достоинством – до сих пор вопрос, остающийся без ответа.

Я не хотел все валить на Йорму и сказал:

– Тебя запомнят больше по тому, как ты себя вел в последние недели, чем по тому, что привело к такому исходу, – и я продолжил: – Я хорошо тебя знаю. Ты будешь работать на компанию на все 100 % до самого последнего дня на этом месте и затем уйдешь с высоко поднятой головой, потому что до самого конца трудился в полную силу.

Именно так он и поступил. Таким он был человеком.

В августе Марджори позвонила снова, чтобы сообщить о новой хорошей перспективе. На этот раз она назвала имя: Стивен Элоп, глава отдела по бизнесу в «Майкрософте», отвечавший за линейку продукции Microsoft Office, один из членов высшего руководства компании.

Правление в полном составе беседовало с ним 90 минут. И это было хорошо: по сравнению с прежним загадочным персонажем целых 90 минут в прямом общении показались невероятной щедростью.

В ходе нашей встречи случилось кое-что, о чем я сам забыл, но Стивен напомнил мне через пару лет. Зазвонил мобильный у одного из старейших членов правления, и, судя по всему, бедняга не знал, как его выключить. И это стало одним из первых впечатлений Стивена от правления «Нокии»: он потом признался мне, что ему кажется, что правление некомпетентно в новых технологиях. И еще он подумал, что никогда не сталкивался с таким уровнем формализма.

Также мы рассмотрели трех собственных кандидатов. Стивен явно выигрывал гонку. Он разбирался в программировании, облачных сайтах, покупках, продажах и явно выглядел как лучший соискатель. Йорма несколько раз встречался со Стивеном, равно как и члены комитета по подбору кандидатов. Йорма сказал, что комитет активно настаивал на его кандидатуре. Правление единогласно проголосовало за него.

Не позволяй своей роли формировать себя

Когда я стал членом правления «Нокии», я начал работу в компании и команде, достойной всяческого уважения. И искренне верил, что каждый здесь старается работать как можно лучше. Я брал пример с других членов правления, и в особенности с моего идола Йормы Оллилы. Даже когда наконец у меня открылись глаза, я все еще не был готов решительно изменить статус-кво. Я неоднократно пытался убедить Йорму в необходимости нового подхода, но безуспешно.

(И при этом у меня не было под рукой каких-то магических пилюль. Я просто знал, что наши меры не работают.)

Поскольку Йорма оказался не готов к переменам, оставалось единственное решение: сменить председателя. На самом деле по-хорошему Йорме следовало уйти еще весной 2010 г. Так сказала остальным членам правления вице-председатель Марджори Скардино ещё год назад. В следующий раз я услышал об этом в конце 2009 г., когда Йорма по телефону сказал, что после настоятельных просьб ряда членов правления он решил остаться.

Во многих отношениях каждый из нас является пленником восприятия собственной роли. Я сам пытался имитировать поведение остальных членов правления, потому что считал это лучшим образом действий. И остальные, судя по всему, думали так же. Все мы доверяли председателю, человеку, стоявшему за успехами компании. Мы верили, что он разбирается в рынке, в технологиях и конкурентах. Мы верили, что как бы плохо все ни выглядело, он тесным образом сотрудничает с командой менеджеров и решает проблемы. Точно так же, когда дела у «Нокии» шли относительно благополучно, мы доверяли команде менеджеров практически полностью, за исключением каких-то мелочей, не имевших большого значения.

В условиях такого кризиса, который охватил «Нокию», роль правления менялась.

Поскольку верхушка, безусловно, несет ответственность за компанию, правлению требовалось выработать новый подход в новых условиях. И в итоге правление должно было четко определить свою роль и роль команды менеджеров – только так и не иначе.

Интересно, что мои предположения по выработке плана Б оправдались. «Нокия» потерпела крах в создании или попытке как-то влиться в уже процветающую экосистему. Мы не предложили ни одного конкурентоспособного приложения ни для одной платформы: ни для Symbian или Windows Phone и уж определенно ни для MeeGo. У нас еще оставались хорошие телефоны, такие как Lumia 920 и 1020, но, как я и предсказывал, они не делали погоды без участия в экосистеме. Я сожалел, что нам так и не дали обсудить мои предложения из доклада. Ведь план Б мог бы кардинально изменить курс движения «Нокии».

Как результат полученного опыта, еще больше укрепилось мое убеждение в том, что мы всегда должны подвергать сомнению верность полученной роли и не позволять ей становиться обузой. Действие базируется на фактах и современных обстоятельствах и не базируется на традициях. Как постоянно повторяет социальная реклама в нью-йоркском транспорте: «Если вы что-то видите, сообщите».

Теперь я понимаю, что как член правления располагал определенной властью. Я должен был начать действовать раньше и решительнее. Я должен был попытаться убедить остальных поддержать меня. Я был слишком робок.

Глава 6. Новый человек у руля. Сентябрь 2010 – январь 2011 г.

Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Первый генеральный директор не финского происхождения, не выросший в рядах «Нокии», заступил на должность 21 сентября 2010 г. С первых минут Стивен Элоп привнес в компанию чувство нового руководства и непредвзятое отношение к делам.

Будучи главой бизнеса Microsoft Office стоимостью 19 млрд долларов, Стивен руководил одной из самых крупных и прибыльных корпораций в цифровых технологиях. Теперь этому плотному блондину с короткой стрижкой исполнилось 46 лет, и он умел отвечать на вызовы и разрешать внутренние конфликты. Пристально следивший за самыми новыми технологиями – его портфель всегда был туго набит самыми последними гаджетами – Стивен отлично разбирался как в программировании, так и в самих мобильных устройствах.

Мне Стивен понравился с самой первой встречи, и я воспринимал его как хорошего лидера со сто́ящими идеями и правильными намерениями. Вот только я не очень представлял, как он сумеет вжиться в финское общество.

В первый день Стивен разослал письма всем сотрудникам «Нокии» – числом 60 тыс[49]. Краткое содержание письма: что, по их мнению, он должен изменить, что следует сохранить, и что, как они опасаются, он не поймет? Поначалу все опешили: такого в «Нокии» еще не бывало. Однако Стивену все же ответили 2 тыс. человек[50]. Он написал ответ каждому из этих сотрудников, подбил итоги и получил хорошее представление о том, что в компании работает, а что нет.

Во время своей работы в «Нокии» Стивен также завел практику напрямую вести беседы с держателями акций так, чтобы их могли слушать и другие. Это укрепляло уверенность, что генерального директора интересует каждый член корпорации.

Еще одно серьезное изменение: в свой контракт Стивен включил пункт о личной охране. Обычная практика для «Майкрософта» – их руководители всегда путешествуют с телохранителями – для финнов показалась чем-то неслыханным. Всем это бросалось в глаза: выступает ли Стивен на общем собрании – и за сценой маячит телохранитель, является ли он к себе в офис – и телохранитель входит тут как тут. Эти мощные парни были как бельмо на глазу: постоянно напоминали, что во главе правления сидит иностранец.

Самое печальное было то, что Стивен действительно нуждался в самой плотной охране. Для нефинна это понять практически невозможно, да и, пожалуй, самим финнам трудно представить, какое бешеное внимание привлекает «Нокия» в их родной стране. Финские СМИ устремились за океан в поисках информации о Стивене. Журналисты попытались пробраться в его дом в Сиэтле, когда там находилась его семья, а финские таблоиды предлагали награду тому, кто увидит Стивена и вызовет на это место папарацци. Отчасти подогретые такой шумихой в прессе, обычно рациональные финны повели себя как-то странно. Однажды в самолете «Финнэйр» на Стивена напал человек, пробравшийся к нему по спинкам кресел. То и дело он подвергался нападкам со стороны подвыпивших групп финнов, встречавших его в аэропортах. Стивен не обращал на эти выходки внимания и ни разу не поднял эту тему перед членами правления. А я совсем не горжусь некоторыми поступками своих земляков.

Под таким пристальным вниманием любая муха раздувается до слона. Моя мама, которой сейчас 85 лет, видела в новостях сообщение о публичном выступлении Стивена. Как это принято у ораторов в США, Стивен прохаживался по сцене, пока говорил. Но в Финляндии человек, делающий презентацию, практически не сходит с места. И мама торжественно заявила:

– Не верю я этому человеку. Честный человек не будет метаться так, как он.

И сколько бы я ни пытался ее переубедить, она так и не поверила, что привычка двигаться во время выступления не может быть доказательством нечестности. Интересно, сколько еще финнов восприняли его так же, как моя мать?

Я поделился мнением своей мамы со Стивеном и посоветовал хотя бы наполовину уменьшить свою подвижность перед финской аудиторией. Он удивился, но отнесся к моим словам с пониманием и даже постарался следовать моему совету, хотя и безуспешно.

Но помимо культурных нестыковок меня гораздо больше тревожило само руководство Стивена и его эффективность. Удастся ли Стивену возродить дух активности и ответственности? Сумеет ли он объединить разрозненные и несовместимые программы «Нокии»? Хватит ли ему сил столкнуть «Нокию» с накатанных рельсов мобильных устройств, в которых нам не было равных, в новую экосистему, построенную вокруг операционных систем, где «Нокия» оставалась новичком? Найдет ли он способ каким-то образом сделать «Нокию» конкурентоспособной в мире Apple, Android и BlackBerry, чтобы выжить в будущем, где закон диктует не голос, а цифра? И конечно, как он сумеет выстроить свои отношения с председателем правления?

На волне реорганизаций, проходивших в ту последнюю весну, доставшаяся Стивену компания делилась на три бизнес-части: девайсов и услуг, внедрения смартфонов и массового производства мобильных телефонов: последняя приносила львиную долю дохода, почти в два раза больше, чем две первые, вместе взятые[51]. Location & Commerce главным образом занималась навигационными услугами, такими как Navteq (вскоре переименованная в HERE), была приобретена несколько лет назад; и постоянно убыточная НСН[52]. В дополнение к этому имелась «Нокия Текнолоджис», наше хранилище приносящих прибыль патентов.

Стивен не стал тратить время на вскрытие проблем, возникших у компании. Он с ходу запустил проект Sea Eagle, ускоренное внутреннее исследование по поиску возможностей и конкурентоспособности «Нокии». Кроме того, что проект выражал представление Стивена о возможности внедрить в компании новый стратегический план, он позволял выявить доступные альтернативы. В то же время Стивен пригласил экспертов из солидной консалтинговой фирмы «Маккинси» для внешней оценки перспективности проекта Sea Eagle [ «Маккинси» (McKinsey) – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Пер.].

Самыми серьезными проблемами были неприятности с Symbian и MeeGo. В «Нокии» верили, что эти две операционные системы обеспечат будущее процветание. Однако трудно было сказать с уверенностью, работают ли эти системы – и их команды – в тандеме или конкурируют друг с другом.

Технический долг Symbian

С помощью ответов на свою рассылку, встреч на общих собраниях и индивидуальных бесед Стивен очень скоро оказался в курсе плачевного положения платформы Symbian и слабых качеств работающих на Symbian устройств. Будучи опытным программистом, он отлично понимал, как трудно модернизировать расширенный цифровой код. И теперь он видел, как глубоко мы увязли в долгах по разработке платформы.

По мере того как код стареет, в нем накапливается все больше составляющих, которые необходимо переписывать заново. Это и называется «технический долг». Чем дольше вы откладываете модернизацию кода, тем больше вырастает долг и тем труднее становится вносить в него даже самые мелкие изменения. Поэтому вам необходимо постоянно проявлять «интерес» к долгу в виде дополнительных проработок каждый раз, когда вы добавляете в код что-то новое. Соответственно, каждый раз, когда вы вносите изменения в исходную платформу, размеры проблемы нарастают. А с учетом все большего разнообразия выполняемых программой задач увеличивается и время, необходимое на каждую проработку. А если вы будете игнорировать проблемы кода годами, то в итоге окажетесь обременены цифровой версией ипотеки больше стоимости квартиры.

Проблема заключалась в том, что заново переписать большой кусок программы можно лишь года за два, а то и больше. Когда покупатели предпочитают другие платформы и статус вашего бизнеса катится по наклонной, у вас может возникнуть чувство, что вам остался год от силы.

И к тому же где взять ресурсы для переписывания? Если вы бросите на это своих лучших людей, кто будет в это время обслуживать вашу рабочую платформу?

Как видите, положение складывалось не из завидных.

Мой личный опыт обслуживания технического долга F-Secure подталкивал к единственному решению: как только вы осознали, что провалились в эту дыру, создайте отдельную команду и поручите ей либо переписать код полностью, либо сделать это постепенно. Выделите отдельные ресурсы на обслуживание долга, иначе вы не решите проблему. Не сомневайтесь, даже если для этого потребуется рекрутировать новые кадры или потратить больше, чем предполагалось. И чем быстрее вы начнете, тем быстрее новый код будет готов.

Новое поколение Symbian – Symbian 3 – являлось мощной попыткой выбраться из черной дыры технического долга. Это не стало полным переписыванием кода, но были переписаны довольно значительные его части, так что это был реальный шаг в правильном направлении. Это была версия, которая требовалась компании еще в 2008 г., была спланирована на 2009 г. и в конечном счете готовилась к выпуску в сентябре 2010 г., с опозданием почти на год.

«Нокия» продолжала терять свою долю рынка всю первую половину 2010 г. Но, по данным продаж смартфонов с нашими платформами, Symbian все еще оставалась далеко впереди со своим 41 % (по сравнению с 51 % в 2009-м)[53]. Даже Android, хотя и разросся с 1,8 % в 2009 г. до 17,2 %, все еще имел меньше половины доли Symbian[54]. Операционная система айфона тем временем удерживала прочные 14 % в данных по отгруженным устройствам[55].

Надежды возлагались на Nokia N8, первый смартфон на платформе Symbian 3, и не без основания. Выход на рынок N8 откладывался – снова, но уже в третьем квартале были запланированы отгрузки этого непривычно плоского устройства в полированном алюминиевом корпусе, и предварительные контракты были утешительными. Заказы на высококлассный девайс «Нокии» были даже выше прежнего, и 90 % опрошенных респондентов оценили его выше, чем последнюю версию айфона. Предварительные обзоры также выглядели ободряюще: «Красиво оформленный телефон с отличным потенциалом», – писал обозреватель CNET. «Все, что нужно для полного блеска, – гладкий, простой интерфейс»[56].

Именно то, что, как мы надеялись, обеспечит нам Symbian 3.

В добрый путь, MeeGo

Тем временем MeeGo ждал своего часа. Нам было доложено, что осталось еще совершить совсем небольшие доработки, и тогда эта новая, не обремененная долгами операционная система будет полностью готова выйти на сцену.

Решения MeeGo составляли львиную долю бизнес-плана на вторую половину 2010-го и первую половину 2011 г., что было подчеркнуто в выступлениях на июльском заседании правления 2010 г. На этом заседании Марко Ахтисаари, отвечавший за разработку дизайна нашей продукции, сделал презентацию направления дизайна «Нокии», сфокусированного на устройствах с MeeGo. Нам сообщили, что предполагаются три модели. Первая – Dali, со скользящей клавиатурой QWERTY, должна была попасть на прилавки в 2011 г. (изначально Dali собирались выпустить летом 2010 г., но устройство было признано неконкурентоспособным и выпуск отменили). За Dali должен был следовать Lankku (рабочее название того, что впоследствии стало N9), с сенсорным емкостным широкоформатным дисплеем: чтобы запустить приложение, пользователю нужно было просто провести по нему пальцем.

Презентация Марко завораживала. Он всегда любил порадовать слушателей радужными перспективами, сопровождая картинки такими комментариями, как «ремесленные детали в этом дизайне» и не стесняясь таких аккордов, как «прецизионная обработка цельного куска бикарбоната». Еще он имел привычку поглаживать новый девайс, описывая аудитории его преимущества. Шутили даже над эротичностью его демонстраций.

Судя по всему, с подобным дизайном устройство действительно должно было иметь массу преимуществ. Но для такого технаря, как я, в презентации не хватало конкретики. Я спросил у Марко о степени готовности программного обеспечения MeeGo и вероятности выхода его по плану.

– Я не могу комментировать. Это не моя область ответственности, – ответили мне.

Я возразил, что при таком тесном сотрудничестве с группами, отвечающими за пользовательский интерфейс и электронику, он должен иметь хотя бы представление о степени их готовности, и добавил:

– Это были бы очень ценные для правления сведения.

Марко ответил, что у него нет доступа к необходимым данным.

Если не смог ответить Марко, вероятно, сможет Ансси Ваньоки. Глава группы по решениям, составлявшей дорожную карту для устройств на платформе MeeGo, он не мог сказать, что это не его область ответственности. И я спросил Ансси. Его двусложный ответ вообще не содержал какой-то полезной информации.

Я посмотрел на Йорму в ожидании, что он попросит Ансси дать более вразумительный ответ. Ведь от появления на рынке MeeGo и его успешного продвижения зависело будущее «Нокии». Йорма предложил выступить по очередному пункту повестки дня кому-то еще.

Я так и не узнал, что на тот день знали или подозревали ни Марко, ни Ансси.

Теперь у нас накопилось еще два месяца задержки, и по-прежнему не было ясности. Сумеет ли получить необходимый ответ новый генеральный директор?

Костьми лечь за «Нокию»

Благодаря активной обратной связи в ответ на свое письмо, а также многочисленным совещаниям и встречам с сотрудниками Стивен получил ясное представление о противоречиях, терзавших корпоративную культуру «Нокии».

Очень многие сотрудники демонстрировали свой патриотизм, были готовы «костьми лечь за „Нокию“». И определенно не ощущалось нехватки в инновационном мышлении на местах. Во время посещения нашего объекта в Сало Стивену вручили телефон и предложили кинуть в бак с водой. Инженер набрал номер, и несмотря на слой воды, все услышали знакомый звонок. Покрытие, сделанное по нанотехнологиям, защитило от воды электронные схемы[57]. Это был пример той самой сногсшибательной супертехнологии, которую ожидали от компании, создавшей мир приложений, выпустившей первые сенсорные телефоны и заполонившей мир мобильными камерами и телефонами. Мы все еще имели в рукаве немало чудес.

Однако многие сотрудники были в отчаянии и говорили Стивену:

– «Нокия» полна талантов и способностей. Она просто не использует [их][58].

В большинстве получаемых Стивеном писем утверждалось:

– В «Нокии» ни все вместе, ни кто-то по отдельности ни за что не отвечает[59].

Совершенно точное определение проблем, не позволявших нам двигаться вперед как одна сплоченная команда.

Такие же спорные послания Стивен получал на совещаниях с нашими сотрудниками по всем удаленным филиалам. Они искренне желали «Нокии» процветания, но в то же время были разочарованы нашим портфолио и доведены до отчаяния неспособностью выполнять соглашения. И наша производительность оставляла желать лучшего: 38 от 44 % выпускаемого на рынок нового товара задерживалось более чем на четыре недели. Самое ужасное, что больше всего опаздывали самые критически важные модели.

Многих сотрудников также приводила в отчаяние заносчивость «Нокии» в подходе к снабжению их товаром. На протяжении хороших лет, до 2009 г., компания ограничивала количество устройств, разрешенное к продаже одному оператору. Спрос на популярную продукцию «Нокии» был так высок, что ходила шутка, будто у нас нет продавцов, а только грузчики. Такое отношение порождало обиду, и когда позиция «Нокии» пошатнулась, это вернулось к нам.

Кроме того, в «Нокии» все еще оставалось немало старожилов, убежденных в том, что корпорация должна противостоять переменам, предлагаемым каким-то чужаком. На первой нашей встрече один на один Стивен рассказал о своем горячем желании дать новое название исполнительной группе, официально именовавшейся Group Executive Board (GEB). Согласно полученной им обратной связи, GEB, включавшая в себя весь высший менеджмент копании, для многих в «Нокии» превратилась в символ лидеров, заключивших себя в башню из слоновой кости, оборвавших все связи с реальным миром и принимавших решения, казавшиеся полной бессмыслицей людям на местах, вынужденным их выполнять.

Поскольку сочетание GEB успело наполниться отрицательным смыслом, Стивен очень хотел бы его изменить, но с сожалением признался, что это невозможно.

– Почему? – удивился я. – Вы можете и должны это сделать.

Оказывается, ему сообщили, что в нашем уставе строго прописано название, которое должна иметь руководящая группа: Group Executive Board.

Я сказал, что это чушь.

– Проверьте еще раз, – посоветовал я. – Не может быть, чтобы в нашем уставе вот так четко использовался этот английский термин. – И конечно, ничего подобного не было.

Стивен был очень деликатен и не выдал человека, обманувшего его, но годы спустя он признался, что это был Йорма.

И вскоре GEB переименовали в Nokia Leadership Team, или NLT.

Символы и сигналы

Взволнованный историей с GEB, я пересказал Стивену историю про организацию, в которой вновь назначенный руководитель вбил в себе в голову, что все следует делать по книге. В этой организации действительно имелась книга со сводом правил, обязательных для выполнения каждому. И все сотрудники как один ненавидели ее всеми фибрами своей души.

Из того, что я слышал, следовало, что новый генеральный директор захотел послать подчиненным ясный сигнал о предстоящих переменах. И он пригласил команду снять клип о том, как он бросает экземпляр книги с правилами в пустой бочонок на парковке компании и поджигает его. Этот символический акт говорил громче многих тысяч слов.

Символы обладают очень большой силой. Любой лидер, особенно со стороны, собирающийся что-то менять, должен уделять большое внимание символам и не меньше заботиться о том, что он собирается менять, как именно менять, какое послание будет заключаться в этой перемене и как лучше выразить это для подчиненных.

Самое большое сопротивление Стивен встретил со стороны верхушки. Очень часто руководителей, создававших какие-то методики, правила или порядок действий, возмущала дерзость пришельца, желавшего их менять. Они интерпретировали предложения об изменениях как прямую критику в свой адрес и уходили в оборону. И эта реакция была бы еще сильнее в случае, если бы компания процветала по-прежнему, основываясь на старых привычках.

Мне то и дело приходилось слышать от экспертов, что очередное рассматриваемое мною предложение невыполнимо. И я очень быстро научился реагировать на это правильным образом. Я предлагал: «Даже если это кажется вам невозможным, просто подумайте, как это можно было сделать». Или: «Эй, я ведь спросил, как нам это сделать, а не сможем ли мы это сделать». И я вскоре обнаружил, что те же люди, что уверяли меня в невозможности той или иной идеи, вскоре возвращались и со счастливой улыбкой сообщали, что все-таки нашли нужный способ. И такое повторялось снова и снова.

Глоток свежего воздуха

Заседание правления 23 и 24 ноября 2010 г. запомнилось настоящим сотрясением основ. Оно началось с обычного доклада Йормы о макроэкономических тенденциях. Но потом мы перешли к новой стратегии. Теперь совещание начиналось с озвучивания самых важных вопросов, на которые не жалели времени. Я как будто вдохнул свежего воздуха.

Следующим приятным изменением оказалось, что практически все члены исполнительной группы (т. е. члены Nokia Leadership Team) приглашены по крайней мере на некоторые части заседания.

Мне показалось, что я уловил некоторую напряженность в отношениях между нашим председателем правления и генеральным директором. И позднее я убедился, что эти отношения развиваются не в позитивном ключе. Например, Йорма просто запретил Стивену общаться с членами правления не в его присутствии, что показалось Стивену отнюдь не правильным поведением. Также вызвало разногласия желание Стивена допустить на заседание правления всю NLT. Позднее Стивен рассказал, что Йорма категорически возражал против присутствия членов NLT, разве что за исключением немногих руководителей групп.

Ничего удивительного, что у генерального директора сложилась весьма шаткая позиция.

Наш флагман N9 – наконец-то – поступил на прилавки. Продажи сначала были многообещающие, однако более серьезные отчеты выявляли неприятную головоломку: высококлассный дизайн нового устройства не мог скрывать удручающий пользовательский опыт.

«Гладкий корпус и большая камера безусловно делают его лучшим смартфоном, произведенным в «Нокии», но пользоваться им совсем не просто, – писал обозреватель CNET и заключал: – В проблемах с моделью N8 мы обвиняем Symbian. Это первый телефон с последней версией операционной системы, Symbian 3, и хотя улучшения очевидны, он все еще недостаточно хорош»[60].

Нужна ли нам третья экосистема?

И вот на таком фоне Стивен представил нам проект Sea Eagle и пригласил консультантов из «Маккинси».

Через три года, после того как на сцену ворвался айфон, рынок мобильных устройств продолжал непрерывно расти с большим уклоном в сектор смартфонов. Но хотя «Нокия» все еще представляла собой самого крупного игрока на рынке, некогда созданном при ее участии, сектор высококлассных устройств теперь занимал Apple, средний сектор подвергся атаке мириад производителей Android, а нижний был под давлением телефонов, собранных из дешевых чипов MediaTek и во все большей степени на платформе Android. Несмотря на взрывной рост доли последнего, телефоны на основе Symbian на 50 % превосходили эту долю в целом по миру. Однако Android успел завоевать североамериканский рынок, и было нетрудно предположить, что победа Android над Symbian и превращение его в самую популярную платформу в мире – лишь вопрос времени.

Больше не оставалось спокойных и безопасных рынков, на которые могла бы положиться «Нокия».

Статистика по использованию приложений объясняла почему. На сцену вышли гигантские экосистемы: Apple и Android. Разработчики софта проявляли растущую заинтересованность Apple, насчитывавшую уже 300 тыс. приложений. Даже располагая половиной этого количества, Android явно достиг критической массы у разработчиков[61]. В то же время Symbian могла похвастаться едва ли 28 тыс. приложений, а Microsoft Windows Phone и вовсе 2 тыс. MeeGo и вовсе не светило стать хотя бы третьим игроком на рынке.

Приложения являлись не только мерой популярности, они еще и отражались на доходах. Пользователи айфонов тратили гораздо больше денег, чем приверженцы всех прочих платформ. Для разработчиков приложений айфон становился платформой выбора уже потому, что покупатели гораздо охотнее открывали для него свои кошельки.

Для «Нокии» главный вопрос заключался в следующем: если Apple и Android уже набрали скорость в создании собственных экосистем, может ли «Нокия» сотворить жизнеспособную третью экосистему? Ее магазин приложений Ovi имел преимущества в распространенности – он торговал платными приложениями в 190 странах против 90 стран у Apple и 32 у Android. Он предлагал операционное обслуживание в 90 из этих стран, пользователи без кредитных карт могли совершать покупки через приложения, причем их цена и итоговый счет показывался в этих же приложениях – нечто недоступное пока ни Apple, ни Android.

Но Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Даже если предположить, что «Нокия» создаст конкурентоспособную экосистему, оставался не зависящий от нее вопрос с портфолио. Динамика изменений на рынке ясно показывала, что Symbian будет все больше и больше терять позиции. И устройства на этой платформе неизбежно сползут в группу низкой ценовой категории. Но когда вы нацелены на конкуренцию в нижнем секторе, то стараетесь создать девайс, который заполнит этот сегмент рынка при наименьших затратах – медленный процессор, малый объем памяти и благодаря этому облегченная операционная система. К несчастью, Symbian просто была не создана для нижнего сегмента.

Symbian угодила в головоломку без выигрышных ходов: она больше не могла конкурировать ни в том секторе рынка, для которого была создана, ни в том, куда ее вытеснили.

Предполагалось, что в среднем секторе рынка место Symbian займет MeeGo. Но падение Symbian было столь стремительным, что образовалась незаполненная пропасть, и она росла тем быстрее, чем глубже падала Symbian.

У «Нокии» все еще не было конкурентоспособного устройства, чтобы заполнить провал в секторе средних цен.

Имелось три альтернативы. Мы могли выпустить MeeGo, чтобы заполнить пустоту, но это изначально было неправильным, потому что все усилия по разработке MeeGo были нацелены на высококлассный девайс. Мы могли бы подтянуть Symbian и замедлить ее падение, но и это уже не казалось действенной мерой. Или мы могли купить или создать новую операционную систему, чтобы заполнить пропасть. Но мы уже вовсю работали на операционной системой Meltemi, чтобы противостоять Android в ценовом секторе 50–150 долларов, и последнее, чего нам еще не хватало, это четвертой операционной системы для смартфонов.

Каким-то образом Symbian должна была зависнуть в среднеценовом секторе – совсем не простая задача при такой жесткой конкуренции для продукта с подорванным здоровьем, – пока не явится MeeGo и не спасет положение.

Еще одно мнение

На заседании правления в декабре 2010 г. было ясно, что стоит попытаться слегка повысить пользовательские ожидания скорее для N8, чем для реанимированной Symbian. Вся линейка устройств на этой платформе оказалась на положении отверженных по сравнению с той же ослепительной Galaxy у «Самсунга».

Первый смартфон на платформе MeeGo – N9 – был запланирован к выпуску в июле 2011 г. Это было откровенно поздно, особенно когда Android показал, что умеет «наступать на пятки». Но пока «Нокия» еще держала преимущество в продажах в 160 странах[62], мы могли надеяться, что MeeGo оправдает ожидания и укрепит пошатнувшееся положение на рынке.

Столь важное значение MeeGo сделало еще более важными выводы людей из «Маккинси» о ее жизнеспособности.

Они были грубыми, как удар ниже пояса. Продукты, запланированные для наполнения портфолио MeeGo, уже уступали в соперничестве с Android в таргетных ценовых секторах как в оформлении, так и в качестве. Эти различия отпугнут не только потенциальных покупателей, но и девелоперов и других заинтересованных лиц от создания приложений и игр, которые привлекли бы к нам пользователей.

Само портфолио MeeGo выглядело жалким по сравнению с предложениями Android. MeeGo было нацелено на высший сектор рынка. В то же время выводы «Маккинси» упоминали, что ожидается выпуск более 80 различных моделей Android, нацеленных на секторы рынка непосредственно под ценовым диапазоном MeeGo.

Более того, не имелось больших отличий между «неандроидным» Android (т. е. MeeGo) и настоящим Android. Или, точнее, единственным отличием было бы то, что ее производит «Нокия». Но сейчас, скорее всего, это никакого значения не имело. И теперь, когда Android уже перевалил барьер в 200 тыс. наименований приложений[63], окошко для создания с помощью MeeGo жизнеспособной альтернативной экосистемы стремительно сужалось.

Стивен должен был получить твердые гарантии жизнеспособности MeeGo, перед тем как предлагать какое бы то ни было решение. Вдобавок к тому, что он сам тщательным образом проверил все выкладки «Маккинси», он захотел знать еще одно мнение одного из лидеров «Нокии».

Самым естественным кандидатом для этого был Кай Юстамяо. Понятно, что Кай был хорошо технически подкован. Теперь, отвечая за стратегию после предыдущей весенней реорганизации, Кай был координатором проекта Sea Eagle и участвовал во всех заседаниях. Одного настроя на этих заседаниях было достаточно, чтобы Стивен убедился в искреннем желании Кая возместить тот вред, который принесло падение Symbian и его собственные ошибки. Он решил, что на Кая можно положиться.

Стивен с Каем договорились, что каждый по отдельности займется расследованием работы отдела R&D над проектом MeeGo. Они проведут собеседования с программистами, испытателями и менеджерами, проверят отчеты по неполадкам и сделают самостоятельные выводы о скорости работ. На свои исследования они отвели месяц при условии, что не станут сравнивать результаты на протяжении этого срока.

Свернуться в позу зародыша

4 января 2011 г., примерно за две недели до назначенного срока, Кай позвонил Стивену и сказал, что готов высказать свое мнение. Стивен ответил, что он тоже готов, и пригласил Кая к себе в офис.

– Приходи. Как войдешь, увидишь меня под столом в позе зародыша.

Ситуация оказалась еще хуже, чем предупреждал эксперт «Маккинси».

Команда разработчиков MeeGo каким-то образом пренебрегла необходимостью заложить в платформу ресурсы для создания нового поколения смартфонов после N9. На данный момент и до 2014 г. у «Нокии» имелись три девайса на платформе MeeGo – слишком медленных, чтобы удержать компанию на плаву. Три модели на три года еще могли удовлетворить Apple, когда они только тянулись к рынку. Для «Нокии», стремившейся его удержать, это вообще не было стратегией.

С выходом всего одного девайса MeeGo в год объемы продаж не будут достаточными. Без объемов продаж экосистема девелоперов не поверит в новую платформу настолько, чтобы начать создавать под нее приложения. А без поддержки девелоперов MeeGo просто зачахнет.

Это напоминало наши страдания с Symbian – все хуже с каждым шагом.

– MeeGo превратилась в фетиш нашей компании, – подбил итоги Кай, – и в итоге мы пришли к выводу, что король голый[64].

У каждого провала есть две стороны: совершение ошибок, что неизбежно в нашей жизни, и, как следствие культурных противоречий, неспособность распознать ошибки достаточно быстро, чтобы действовать решительно. Разработка MeeGo была, несомненно, правильным шагом, но когда с ней возникли проблемы – а их не могло не возникнуть, – плохие новости не дошли до верхушки. Причины проблем росли, пока не заслонили все небо и стали такими, с которыми справиться гораздо тяжелее.

Благодаря прежним обсуждениям недостатков MeeGo, правление уже знало, что не все так прекрасно. Но никто не подозревал, что все настолько плохо, когда Стивен взорвал свою бомбу: MeeGo обанкротился. Дорожная карта для портфолио лежит в руинах. И даже когда MeeGo выйдет на рынок, она не покроет потерь от провала Symbian.

В зале заседаний воцарился вакуум. И без Symbian, и без MeeGo у «Нокии» ничего не оставалось для продвижения компании вперед. Я сам был так шокирован, что едва соображал. Оглядываясь на остальных, я видел, что они чувствуют себя не лучше.

Как мы докатились до таких грубых ошибок? Почему они были скрыты от нас до сих пор? Правление уже столько лет обсуждало на своих заседаниях MeeGo! И только недавно нам предъявили прототипы новых девайсов. Мы все успели подержать их в руках. Они-то были реальными! Было трудно поверить, что вот так внезапно MeeGo обесценился. Мы чувствовали себя преданными, но не знали, кого в этом винить.

Всего через пару недель Стивену пришлось выступать на Дне инвестора, ежегодном собрании в Лондоне, на котором главные менеджеры «Нокии» выступают с докладами о нашей стратегии, операциях и финансовых целях. В прежние времена День инвестора превращался в грандиозное шоу, на котором «Нокия» озвучивала свои грандиозные планы перед восторженной аудиторией[65]. Теперь промышленные аналитики и главные инвесторы собрались со всего мира, с нетерпением ожидая, какую стратегию предложит им Стивен для спасений корпорации.

На тот момент ни один из членов правления понятия не имел о том, что же это может быть за стратегия.

Глава 7. Трудный выбор. Январь – февраль 2011 г.

Windows Phone был темной лошадкой, с большим потенциалом и такой же большой вероятностью полного краха. Потенциал Android был не столь впечатляющ, зато угроза неудач оказалась намного ниже.

Как обычно, у нас был выбор. Только не всегда это тот выбор, который нам нравится.

Еще в октябре 2010 г., когда Стивен сделал «Маккинси» партнером по проекту Sea Eagle, приоритетными являлись консультации по объективной оценке сильных и слабых сторон «Нокии», основанные на портфолио ее продукции, задействованных планах и организационных возможностях. Но, хотя Стивен попросил прежде всего оценить будущее «Нокии», основанное на операционных системах Symbian, MeeGo и Meltemi, он также заказал и обзор других систем, не имевших отношения к компании.

Новое направление предполагаемых инвестиций получило название «план Б».

О существовании плана Б знал очень узкий круг лиц из высшего менеджмента. Его держали в тайне, потому что отказ от собственных платформ «Нокии» был равнозначен полному поражению – признанию утраты конкурентоспособности, несмотря на самую большую долю на рынке и бюджет группы R&D в этом секторе промышленности.

Здесь не могло быть и речи о каких-то мелочах. «Нокии» важно было создать стратегию, которая наиболее верным способом сохранила бы за корпорацией место гиганта промышленности.

Оставалось всего два варианта: Android и Windows Phone.

Почему Android?

Экосистема Android разрасталась с непредсказуемой скоростью. Каждые шесть месяцев Google неизменно выкладывал новые обновления своей платформы (сравните с историческими циклами расширения «Нокии», занимавшими от 12 до 18 месяцев плюс задержки), и в каждой новой версии добавлялось множество приложений и услуг. На них работало уже больше 25 тыс. компаний-девелоперов, наплодивших больше 200 тыс. приложений, причем некоторые из них уже посягали на такие твердыни «Нокии», как карты и пошаговые навигаторы.

Модели с Android в средне- и нижнеценовом секторах уже пошатнули нашу основу основ (только в Индии наша доля рынка соскользнула больше чем на 15 пунктов и стала меньше 60 %). Более 80 новых моделей с Android в этом ценовом секторе грозили оказаться на прилавках в течение от 18 до 24 месяцев. И напротив, у «Нокии» ничего не оставалось в рукаве.

Более того, правлению было доложено, что главные операторы, производители оборудования и другие технологические компании, до сих пор поддерживавшие MeeGo, меняют свои приоритеты. На встречах с нами их менеджеры утверждали, что «Нокии» важно сохранить свое место на рынке, но они не уверены, сумеют ли поддержать MeeGo без достойной выгоды для себя. Технологические компании, такие как LinkedIn, «Фейсбук» и «Твиттер», чьи приложения нам требовались для построения своей экосистемы, вовсе не были в восторге от перспективы заниматься поддержкой еще одной операционной системы. Мы предположили, что они более благосклонно отнесутся к Windows Phone от «Майкрософта», и их рассуждения будут звучать так: «Окей, Android и айфон уже существуют. Но, если нам придется работать еще с одной миноритарной системой вроде MeeGo и Windows Phone, лучше выбрать одну, чем обе».

Встречи с остальными производителями оборудования проходили так же прохладно. Из крупных производителей только «Самсунг» не отказался от MeeGo. Однако, поскольку «Самсунг» был королем Android, MeeGo оказалась на птичьих правах, и при первых признаках тревоги они могли оставить ее в мгновение ока. (Кстати, «Самсунг» сделал тогда в точности то, что я предлагал «Нокии» в своем докладе 2009 г. «Самсунг» хеджировал свою сделку с Android и надавил на Google, чтобы соблюсти собственные интересы.) MeeGo требовалась основательная поддержка, чтобы пробиться на поверхность.

Если мы не можем их победить, почему бы к ним не присоединиться?

В качестве альтернативного будущего для «Нокии» Android имел ряд предпочтений. Партнерство с Google открывало нам широкий путь в экосистему Android: не только для телефонов, но и для планшетов и прочих грядущих девайсов, работающих на этой платформе. Оно высвободит таланты наших технарей и силы менеджеров и позволит им больше внимания уделять будущей интеграции и дифференциации, вместо того чтобы продолжать тащить из болота нашу собственную операционную систему. Мы даже могли бы поднять уровень наших экспертов настолько, чтобы повлиять на дорожную карту Android и дифференцировать своих производителей от всех прочих. Это была вполне резонная позиция.

И последнее в списке, но не по значению: работа рука об руку с Google открыла бы новый источник прибылей. Если какие-то наши действия смогут заметно поднять прибыли Google, может и нам от них что-то достанется. Это бы помогло «Нокии» создать некую финансовую подушку – весьма ободряющее предположение.

Почему не Android?

Google не разделял нашего взгляда на эти вещи.

На январском заседании 2011 г., когда Стивен обрушил на нас несостоятельность портфолио MeeGo, он напомнил, что в последние месяцы участились контакты «Нокии» с Google. В ответ от Google прозвучало, что они отлично ощущают набранную ими скорость, и растущая доля рынка гарантирует практически полностью, что Android займет самое большое место. Послание было прозрачным: они не нуждаются в «Нокии», поскольку уже победили.

Картина будущего в случае присоединения к экосистеме Android с точки зрения положения «Нокии» выглядела очень мрачно. Вместо того чтобы оставаться королем, мы будем всего лишь очередным вассалом. И не просто одним из многих, но самым малоопытным игроком на этой платформе. «Самсунг», крупнейший производитель устройств на платформе Android[66], уже сотрудничал в этой области целых два года, а мы сумеем выпустить девайс с Android в лучшем случае в конце 2011 – начале 2012 г., отстав за это время от «Самсунга». И еще больше мы отстанем от него по объемам продаж.

Нам особенно хотелось присоединиться к разработке отдельной низкоценовой модели для Android, которой занимался сейчас Google. Мы пытались вовлечь в переговоры их исполнительного директора, чтобы начать совместный проект. Но Google не был заинтересован строить с нами какие-то особые отношения.

На этом дело не закончилось. Поскольку Google уже располагал GoogleMaps, нам нужно было кому-то продать Navteq. Мы надеялись, что будущими покупателями станут «Фейсбук» и другие крупные игроки, и потому идеи продажи столь ценного приложения не особо нас радовала.

Обе стороны понимали: время играет на Google. Чем дольше тянутся переговоры, тем больше вырастет Google – и тем слабее будем мы. Они не предлагали ничего конкретного, и не в наших силах было на них повлиять.

MeeGo пробила стену. Symbian, конечно, стала полным поражением. И теперь выбор Android уже не казался привлекательным.

Другой выбор

Это оставляло в игре только «Майкрософт» и их Windows Phone.

Подобно Google, в «Майкрософте» не выпускали мобильных устройств, им нужен был производитель девайсов, в которых будут работать их операционные системы. Однако же с «Майкрософтом» все обстояло с точностью до наоборот. Бесплатная платформа Android от Google кормила производителей устройств, работающих на ней. За Windows Phone от «Майкрософта» необходимо было платить, и платформа только еще пыталась делать на рынке первые шаги. Если Google просигналил: «Вы нам не нужны», в «Майкрософте» предполагали активное взаимодействие с нами, и на протяжении зимы потратили немало времени на мозговые штурмы в поисках способа склонить нас к сотрудничеству. Если одна сторона оставалась робкой и нерешительной, другая была полна энтузиазма по поводу предполагаемого партнерства. И в сложившихся обстоятельствах сотрудничество с «Майкрософтом» выглядело намного привлекательнее.

Помимо эмоциональной составляющей, существовало и немало объективных аргументов в пользу «Майкрософта».

Владея Windows Phone, «Нокия» станет уникальна и получит хорошую фору на старте. «Нокии», как самому крупному игроку, достанется самая большая поддержка по сравнению с остальными продавцами Windows. Мы получим уникальный доступ и влияние на операционную систему Windows в соответствии со своими запросами. Мы получим существенное субсидирование маркетинга в пределах миллиарда в год на протяжении четырех лет. Конечно, мы будем платить налоги, которые практически обнулят субсидии, но, поскольку начинать придется с нуля, первоначальные налоги будут относительно низкими.

В «Майкрософте» нуждались в важных компонентах, имевшихся у нас, таких как карты и база данных для навигаторов, а нам была гарантирована возможность дифференцироваться в ряде важных областей, например внешнем виде, где у нас накоплены уникальные способности и интеллектуальная собственность. Мы сможем сами формировать такие характеристики и функциональность своих устройств, которых не будет больше ни у кого, и в «Майкрософте» позаботятся о том, чтобы на определенный период ряд особенностей Windows Phone оставались в распоряжении одной только «Нокии». С Android всякая уникальная идея «Нокии» была бы поддержана операционной системой для всех остальных продавцов с равными правами.

Вместе «Нокия» и «Майкрософт» могли образовать жизнеспособную третью экосистему с реальной возможностью получить до 30 % общего рынка. В конце концов, Android взлетел на нынешнюю высоту за каких-то два года. Так почему бы новой системе не сделать того же?

Что еще важнее, наши внутренние расчеты показали, что рост прибылей от Windows Phone будет больше, чем от Android. Многие игроки из команды Android могли заполонить рынок массой дешевых устройств. В более высоком ценовом секторе с Windows Phone у нас будут не такая высокая конкуренция и возможность поднимать цену.

В двух словах, это обещало действительно взаимовыгодные отношения. Мы не придем в положении просителя, и в «Майкрософте» не будут держать над нами топор. Если что-то пойдет не так, Google не станет заморачиваться, чтобы нас поддержать. А в «Майкрософт» будут.

По крайней мере, так мы думали.

Вперед с «Майкрософтом»

Совещание руководителей было назначено на 22 января – за неделю до решающего заседания правления, – чтобы обсудить все за и против с Android и «Майкрософтом» (план Б все еще оставался тайным, но на протяжении осени все яснее становились проблемы с Symbian, MeeGo, и план из запасного превратился в основной). Конечно, там присутствовал Стивен, а также Кай Юстамяо, отвечавший за стратегию, Тимо Ихамуотила, финансовый директор, остальные члены NLT и консультант от «Маккинси».

За одним исключением все они голосовали за «Майкрософт». Как я понял, они искренне считали Windows Phone лучшим выбором. Повлияло ли на них ощущение, что сам Стивен больше склоняется к Windows Phone? Узнать это невозможно.

Единственным, кто стал возражать, был консультант от «Маккинси». Его аргументы звучали так:

– Разница между двумя вариантами лишь в том, что Windows Phone дает нам все в белых и черных красках. Он должен хорошо подходить «Нокии», чтобы победить, в противном случае истории «Нокии» конец. По сценарию Windows Phone «Нокия» станет крупнейшим продавцом. Чтобы экосистема стала успешной, ей необходимо достичь определенных размеров. Достигнув этих размеров, «Нокия» автоматически начинает превалировать на рынке. Но если эта критическая масса достигнута не будет, Windows Phone вылетит в трубу и «Нокия» вылетит в трубу. Здесь нет никаких промежуточных позиций. А с Android такая позиция есть.

Консультант считал, что Windows Phone был темной лошадкой с большим потенциалом и с такой же большой вероятностью полного краха. Потенциал Android был не столь впечатляющ, зато угроза неудач казалась намного ниже.

Следующие среду и четверг мы провели на заседаниях правления. Первый день мы посвятили исследованиям в рамках проекта Sea Eagle и грустных новостей о MeeGo. На второй день мы перешли к предложениям, нацеленным на будущее.

Мы больше не могли откладывать решение. Всего две недели оставалось до Дня инвестора, ежегодного собрания ключевых владельцев акций и аналитиков «Нокии», а история MeeGo, которой мы рассчитывали подогреть их энтузиазм, сдулась, как проткнутый шарик.

Данные по Windows Phone выглядели привлекательно. В конце концов, кроме логических аргументов, сравнивавших предложения от Google и «Майкрософта», выбор последней рекомендовал новый генеральный директор, выходец из сферы производства программного обеспечения и, по мнению большинства, лучше разбиравшийся в переменчивом новом мире. На протяжении последних месяцев он все свое время посвящал анализу ситуации, встречам с операторами, технологическими партнерами и нашими сотрудниками. И его поддерживали все до единого члены высшего менеджмента «Нокии». Все утверждали в один голос, что его выводы верные и что Windows Phone станет лучшим выбором.

Консультант от «Маккинси» тоже присутствовал на заседании правления, но и он не стал поднимать алых флагов. Ему тоже хотелось выступить заодно со Стивеном перед правлением. К тому же составленный им отчет легко можно было интерпретировать и так, что он на самом деле поддерживает Windows Phone. Возражения, прозвучавшие на совещании NLT, так и не были толком озвучены.

Кроме того, единственной альтернативой являлась комбинация попыток продвижения MeeGo, исправления Symbian, разработки Meltemi и (или) освоения Android – настоящая мешанина, которая рассредоточит и без того истощенные ресурсы на не состыкованные друг с другом фрагменты.

«Майкрософт» казался единственным способом выжить.

В глубине души мы тоже не могли не поддержать Стивена. Он едва успел отработать у нас первые месяцы, и ему пришлось противостоять кризису, угрожавшему будущему «Нокии». Мы все желали Стивену удачи. Мы все хотели, чтобы он оказался прав.

Одним из главных неразрешенных вопросов было склонить «Майкрософт» к нижнему ценовому сегменту рынка. Несмотря на то что компания являлась бизнесом мирового масштаба, ворочавшим огромными деньгами, прежде всего это была американская корпорация с командой американских менеджеров. С точки зрения «Майкрософта», лишь один сегмент рынка имел значение: занятый таким девайсами, которыми не погнушались бы пользоваться сами сотрудники корпорации, а именно смартфонами высокой и средней цены с англоязычным пользовательским интерфейсом и с набором приложений, популярных в Соединенных Штатах.

Из-за того что Apple уже отгрыз сегмент высоких цен, «Нокии» оставалось трудиться ради средне- и нижнеценового сегмента. У нас имелись миллионы и миллионы покупателей на улицах Индии, Пакистана, Китая, Бразилии, Индонезии, Нигерии, Египта, России и многих развивающихся стран. Многие из этих рынков имели местных продавцов приложений и выдвигали запросы, не последним из которых являлся язык. Начальная версия Windows Phone поддерживала всего лишь восемь языков – до смешного мало. Однако команда менеджеров была полна такой решимости двигаться вперед, что эти препятствия преодолевались очень быстро.

Инженерная команда отделения «Майкрософта» в Сиэтле заверила нас, что обеспечит все необходимое. Только потом нам стало ясно, что они попросту не имели представления о сложности того, о чем мы просим.

В «Майкрософте» брали на себя слишком много, но мы не сделали домашнюю работу по проверке его интернациональных ресурсов или хотя бы тех особенностей, которые удерживают сейчас компанию на рынке. Вдобавок ко всему мы не стали копать глубже, чтобы обнаружить потенциальные проблемы.

На заседании правления 26 января мы де-факто утвердили выбор «Майкрософта». И после этого на рассмотрение возможностей Android было потрачено очень мало усилий – если потрачено вообще. Был создан специальный комитет для поддержки финальных переговоров с «Майкрософтом», на которые в любом случае должна была уйти не одна неделя. Поскольку комитет был собран уже после принятия решения, он никогда не собирался исследовать другие альтернативы, кроме Windows Phone.

У нас не оставалось лишнего времени. На следующий день ожидался отчет по прибылям за четвертый квартал. 200 представителей высшего руководства «Нокии» должны были собраться в Лондоне 9 февраля, чтобы подготовиться ко Дню инвестора, назначенному на 11 февраля.

Вечером 10 февраля правление все еще заседало в зале для совещаний. Поздно было задаваться вопросом, стоит нам это делать или нет. Стивен весьма убедительно познакомил нас со своим планом. Он вел себя очень открыто, основывался на глубоком анализе и отвечал на все вопросы. Команда фиксировала все вопросы, на которые он не смог ответить сразу же, и собирала дополнительные сведения, чтобы как можно скорее получить полные ответы. Это выглядело как высококлассная работа в условиях самого жесткого расписания.

Процесс оказался не полностью безупречным, но факты все же подводили нас к выводу, что Windows Phone – это лучший выбор.

«Нокию» можно было обвинять в том, что она палила из пушки по воробьям, вместо того чтобы заниматься чем-то менее грандиозным и безопасным. Но как борца за спасение былой славы ее нельзя было обвинить в нехватке амбиций. Однако на этот раз у нас не оставалось права на ошибку.

Всегда начинайте с плохой новости

Логически аргументы в пользу партнерства с Windows Phone были очень сильны. Единственное, где логика дала сбой, – в недостаточно глубоком анализе возможных недостатков. У правления попросту не была наработана практика подобных исследований. За все четыре года моего пребывания в правлении мы в сумме не потратили столько времени на обсуждение технических вопросов, сколько в этот раз. И на все про все у нас оставалось не больше двух дней. Совсем немного, если учитывать сложность проблемы. Технология всегда считалась чем-то слишком приземленным для обсуждения на правлении – ее брезгливо перепоручали менеджерам.

Еще одной особенностью работы правления в эти дни было нежелание углубляться в критику, обсуждать недостатки и озвучивать свои сомнения. Я лично раз за разом получал от нашего председателя обратную связь в виде намеков, что веду себя слишком критично. Наверняка те же знаки получали и мои коллеги.

К тому же всегда приятнее фокусировать внимание на том, как мы выиграем, чем пытаться понять, как мы можем проиграть. И в итоге 98 % времени мы посвятили обсуждению подробностей нашего успеха. Практически не было времени, посвященного вопросам типа: «Что, если это не сработает?

Что мы тогда будем делать? И что может помешать этому сработать?»

Если бы мы дали себе труд обратиться к возможному отрицательному сценарию, в котором нам пришлось бы пересмотреть или отменить партнерство, мы бы лучше отдавали себе отчет в степени принимаемого на себя риска. Если бы мы сравнили отрицательный сценарий для Windows Phone с отрицательным сценарием для Android, мы бы лучше понимали различия между двумя вариантами.

Когда вы принимаете решение, определяющее судьбу компании, поручите одному или двум членам команды роль команды спасателей. Их целью будет фокусировка на возможной неудаче и самых рискованных точках, а также удержание остальной команды на земле. В противном случае все ваши коллеги окажутся в команде поддержки.

На тот момент специальный комитет определил 25 точек высокого риска на своей карте рисков. Самых серьезных было две. Во-первых, если созданная экосистема окажется неуспешной. И во-вторых, если Windows Phone окажется неконкурентоспособной. Это напрямую было связано с деньгами. Однако мы не потратили время на то, чтобы подробно их проработать. Все планы «Нокии» на этот счет сводились к чему-то вроде «Будем трудиться, не покладая рук».

Все вышеперечисленное не могло повлиять на конечный результат. Мы все еще могли выбрать Windows Phone за более перспективный положительный сценарий. Слишком велико было давление нацеленности на статус по сравнению с тем, к чему мы привыкли.

Сценарный образ мышления (о котором я подробно расскажу в главе 11) помог бы правлению более детально разобраться в ситуации. Подход, основанный на сценарии, заставляет более методично анализировать альтернативы. Это упорядочивает мышление и напоминает команде о необходимости проверять и менее привлекательные варианты.

Но тогда, в 2011 г., ни правление, ни менеджмент не имели достаточной практики для такого упорядоченного анализа. А без должного опыта мы не смогли понять, что же упустили.

Глава 8. Прыжок с горящей платформы. Февраль – декабрь 2011 г.

«Нокия» всегда умела сотворить чудо в трудный момент. И сейчас новое чудо не было совсем невозможным.

8 февраля 2011 г. Стивен разослал сотрудникам электронное письмо, эхо от которого должно было сотрясти наш мир.

Стивен писал:

Есть широко известная история про человека, работавшего на нефтяной платформе в Северном море. Он проснулся ночью от грохота взрыва, который воспламенил всю платформу. Он едва сумел пробраться к краю платформы через дым и жар. Внизу он увидел только темные, ледяные, зловещие воды Атлантики.

Пожар разгорался, и на размышления оставались доли секунды. Он мог остаться на платформе и несомненно погиб бы в огне. Или он мог прыгнуть в воду и проплыть от силы метров 30, прежде чем замерзнет. Человек стоял на горящей платформе, и ему необходимо было сделать выбор.

Он решил прыгнуть.

На протяжении последних месяцев я слушал, что мне скажут акционеры, операторы, девелоперы, продавцы и вы. Сегодня я поделюсь тем, что сумел выяснить и к чему пришел.

Я выяснил, что мы стоим на горящей платформе. И что она пострадала не от одного-единственного взрыва – у нас взорвалось множество источников огня, от которых зародился пожар.

Далее Стивен подвел итоги, как Apple и Android усовершенствовали смартфоны, потеснив на рынке «Нокию» и в секторе высоких цен, и в секторе низких цен. А «Нокия» в это время, как писал Стивен, только и делала, что совершала ошибки одну за другой:

Первый айфон был выпущен еще в 2007 г., а мы до сих пор даже не приблизились к этому опыту. Android вышел на сцену лишь два года назад, а на этой неделе они перехватили у нас ведущую позицию по объемам продаж смартфонов. Невероятно.

Надежда на MeeGo рухнула из-за плохого исполнения. Symbian уже не один год неконкурентоспособна. А тем временем в Китае множество независимых производителей оборудования завалили рынок своими устройствами, как выразился один из сотрудников «Нокии», «быстрее, чем мы готовим очередную презентацию». Стивен предупреждал:

Если мы будем продолжать в том же духе, то отставание будет только расти, а наши конкуренты уйдут далеко вперед. И действительно обескураживающим является тот факт, что мы даже воевать пытаемся не тем оружием.

Стивен пояснил, что схватка между устройствами в наши дни превратилась в схватку между экосистемами:

Соперники отхватили нашу долю в рынке не с помощью новых девайсов, они пользовались только экосистемами. И теперь нам нужно решить, будем ли мы строить сами и развивать что-то новое или попытаемся встроиться в существующую экосистему.

Отчасти здесь была виновата корпоративная культура, сложившаяся в «Нокии»:

Мы подливали масла в огонь, полыхающий на нашей платформе. Мы пренебрегли ответственностью и лидерством и ввергли компанию в эти ужасные времена. Мы недостаточно быстро внедряли инновации. Мы отказались от внутреннего сотрудничества. «Нокия», наша платформа, в огне.

В заключение Стивен объявлял, что новая стратегия будет объявлена 11 февраля. Он предупреждал, что это будет тяжелый труд – преобразовать компанию. Но, писал он, у нас нет выбора:

Горящая платформа, на которой оказался тот человек, заставила его изменить привычный образ действий и совершить отважный и мужественный шаг в непредсказуемое будущее. У нас открывается великолепная возможность сделать то же.

Стивен[67]

В рассылку для рядовых сотрудников не были включены члены правления, и я сам узнал о ней от коллег, скинувших мне ссылку на новости, в которых опубликовали текст этого письма.

На мой взгляд, послание было очень сильным и, по сравнению с профессионально вылощенными, одобренными правлением текстами, ходившими у нас в «Нокии», использовало довольно непривычный язык. Но, несмотря на удивление, я понимал логику этого поступка.

Мы так долго действовали ошибочно, что наша культура перестала работать – как зависший компьютерный код. Стивен понимал, что для изменения привычного порядка людям необходима встряска с целью привлечь их внимание и заставить разобраться в проблеме. Но генеральный наверняка почувствовал, что культурная проблема стала такой всеобъемлющей и разрушительной, что необходим сильный символический жест, способный подтолкнуть перемены.

Необходимость в таком послании возникла из-за пропасти, разделившей высший менеджмент и остальную компанию за месяцы анализа и копаний в провале «Нокии» с разработкой Symbian и MeeGo. В то время когда менеджмент уже пришел к пониманию, что компания возвела дом на песке и уже начинается прилив, остальная часть корпорации все еще почивала на лаврах.

В Нокия-хаус было устроено общее сетевое совещание. Стивен озвучил тревожную ситуацию, в которой мы оказались, и повторил историю про горящую платформу. По большей части от подчиненных поступала положительная обратная связь: «Наконец хоть кто-то сказал нам правду!» – таков был типичный ответ. Однако в таком свете выступление Стивена воспринимали далеко не все, и NLT сочла необходимым предпринять все усилия, чтобы убедить несогласных. С этой целью письмо переписали, отредактировали и дали на подпись главе юридического отдела и Йорме. И снова его разослали сотрудникам компании, и снова получили в целом положительную обратную связь. (Многие из наших подчиненных и так знали о проблемах с Symbian и MeeGo. Для них любая презентация, в которой руководство заявляло, что все идет отлично, только подрывала доверие к докладчику. Это подготовило почву для такого хорошего отклика снизу. Там уже все знали.)

Миновала примерно неделя с первой рассылки письма – а потом все покатилось по нарастающей. И хотя Стивен получил массу одобрительных откликов, начиная с человека, действительно прыгнувшего с платформы (история описывала реальные события) и кончая сэром Мартином Сорреллом, на тот момент главой WPP (британская многонациональная рекламная и пиар-компания. – Пер.) и одним из титанов маркетинга, назвавшим его «одним из лучших примеров корпоративной коммуникации»[68], – в целом отзывы не всегда были хорошие. По большей части реакция массмедиа оказалась сдержанной: послание называли «поразительно объективным»[69], «честным до жестокости»[70] и «одним из наиболее взрывоопасных и захватывающих документов, когда-либо выпускавшихся глобальной корпорацией»[71]. Однако было немало и таких аналитиков и особенно блогеров, которые были рады свалить на письмо Стивена вину за бесславный и скорый конец Symbian.

Было совершенно очевидно, что не письмо Стивена было виновато в гибели Symbian, но никто не мог бы подсчитать, насколько оно ускорило этот процесс.

Будьте общительны, но следите за словами

Задним числом понятно, что ошибка, совершенная Стивеном и коммуникативной командой, состояла в недооценке способности его письма перерасти в глобальный феномен.

Правильно ли было устраивать собрания и встречи с персоналом? Безусловно. Без их поддержки невозможно было двигаться дальше.

Одной из самых тяжелых составляющих лидерства является то, что лидер всегда в ответе за происходящее – независимо от того, что ему было известно на момент принятия решения и какие прекрасные намерения им руководили. Главной причиной для критики рассылки Стивена стал результат. Гораздо труднее было бы критиковать кого-то за неспособность его предсказать.

Обычно в такой гиперкоммуникации нет ничего плохого. Никому бы не навредило, если бы письмо разослали членам правления и полному составу руководящей команды. Промах был не в этом. Промах был в том, что этого не сделали.

Одна проблема заключалась в том, что правление, за исключением Йормы, вообще не знало о встречах на местах или об активной обратной связи от подчиненных. По какой-то причине Стивен не упомянул об этом, равно как и Йорма. С точки зрения правления, письмо стало еще более крупной и новой ошибкой, чем оно являлось на самом деле, поскольку нам стало известно о нем уже после того, как оно пошло гулять по рукам.

Такие важные и неожиданные известия порождают в людях недоверие. Они задаются вопросом: «Почему ты молчал до сих пор? Почему я узнаю это не раньше, чем все остальные?» Стивену следовало разослать письмо и нам с пометкой «Для вашего сведения». Поставив правление перед фактом, Стивен некстати дал людям возможность отречься не только от письма как такового, но и от действий, которых оно требовало.

Когда вы затеваете глобальные перемены, доверие – главный ваш ресурс. Подорвав его, вы не можете рассчитывать на искреннюю поддержку вашего представления о радикальных реформах.

Правление не потеряло доверия к Стивену. Мне кажется, всем было ясно, что каждый имеет право на ошибку. Однако отрицательное паблисити, порожденное письмом, подорвало отношения Стивена с Йормой, чрезвычайно щепетильным во всем, что касалось публичной критики.

На одном из заседаний той весной я вернулся в зал для совещаний после перерыва. Вошел Стивен и сел напротив меня. Он был явно расстроен, чуть ли не до слез.

– Что происходит? – спросил я.

– Ничего, – он покачал головой.

Однако весь его вид говорил об обратном. На следующем перерыве я отвел его в сторону и сказал:

– На тебе лица нет. Что случилось?

– Йорма набросился на меня из-за моих переговоров с членами правления, – признался он с прерывистым вздохом.

Перед заседанием Стивен действительно созванивался с членами правления и вводил их в курс дела об отношениях с «Майкрософтом», чтобы они были полностью информированы. (И я считаю это хорошей практикой. Я сам взял в привычку перед любым важным событием либо просить генерального ввести в курс дела членов правления, либо обзваниваю их сам. Так люди смогут не спеша сформулировать свои собственные вопросы и более четко представить себе происходящее. Тогда и от заседания получается больше проку.) И теперь Стивен сказал, что Йорма просто вышел из себя. В «Майкрософте» Стивен привык и к вспышкам агрессии, и к ненормативной лексике – их генеральный директор Стив Балмер был известен свой привычкой швыряться офисной мебелью, – но тогда сказал:

– Я еще никогда такого не видел.

Те капли доверия, которые еще оставались между генеральным и председателем правления, испарялись прямо на глазах.

Забег для трех лошадей

В пятницу 11 февраля на открытии в Лондоне Дня инвестора Стивен публично озвучил план на будущее «Нокии»:

– «Нокия» и «Майкрософт» объединят усилия для создания экосистемы с лучшей в мире сетью покрытия и доступностью, – заявил он. – Теперь это забег для трех лошадей[72].

К Стивену на сцене присоединился напыщенный лысеющий генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер:

– Это партнерство «Нокии» и «Майкрософта» даст ощутимый толчок развитию жизнеспособной и сильной экосистемы Windows Phone. Это партнерство так же хорошо для «Майкрософта», как оно хорошо для «Нокии»[73].

Мужчины горячо пожали друг другу руки и предъявили миру картину равноправного партнерства. Стивен предупредил Балмера, что его энтузиазм от объединения с великой торговой маркой может подпортить впечатление равноправия, но Балмер, как ни старался, не мог успокоиться. Он постоянно ходил по сцене туда-сюда, и его голос звенел от восторга, едва не срываясь на визг. Кое-кто из зрителей уже воспринимал это шоу скорее как триумф «Майкрософта», чем объявление о слиянии. Немедленно поползли разговоры: сумеет ли Стивен быть равным своему прежнему боссу или Балмер подомнет под себя бывшего подчиненного?

Для многих веривших в «Нокию» людей новости о партнерстве с Windows Phone были сродни некрологу. Symbian, еще недавно безраздельно владевшая 70 % рынка смартфонов и все еще остававшаяся номером один среди платформ для смартфонов в мире, теперь официально была объявлена нежизнеспособной[74]. Стивен обещал, что MeeGo будет продолжена как «проект открытой операционной системы» и что устройства на основе MeeGo поступят в продажу к концу года, но всем было понятно, что MeeGo оттеснили на периферию. Практически немедленно Стивена обвинили в том, что он оказался троянским конем, что все это схема Макиавелли: отдать ведущую финскую кампанию на растерзание выскочке из Сиэтла[75].

Даже несмотря на то, что новости обрушили долю «Нокии» на рынке на 12 %[76], нашлось и немало таких независимых наблюдателей, которые отнеслись к ним положительно. «Мало чести в том, чтобы стать 20-м устройством на Android в „Бест-бай“ (крупнейшая в Северной Америке сеть магазинов бытовой электроники. – Пер.), – писал один такой консультант. – Зато продвижение с Windows Phone 7 может действительно изменить позиции „Нокии“ на рынке»[77].

Google воспринял это по-другому. Разузнав о проекте Sea Eagle, оправдавшем переход от Symbian к Windows Phone, вице-президент Google Вик Гандотра написал у себя в твиттере: «Из двух индюшек не сложишь орла»[78].

На случай, если нужно чудо

На этом фоне переговоры с «Майкрософтом» невероятно ускорились. (Мы должны были подписать контракт не позднее апреля). За ходом переговоров следил специальный комитет, регулярно заседавший всю весну. Но теперь, объявив о сделке, мы должны были ее завершить. Если за это время что-то сорвется, у «Нокии» больше не будет возможности для маневра.

Мы уже согласились на сроке десять лет. В контракт добавили «запасной парашют», позволявший «Нокии» отозвать контракт через три года и через пять лет.

Хотя мы согласились, что Windows Phone станет нашей «основной платформой для смартфонов», мы не были связаны эксклюзивностью: в принципе мы просто обещали, что не воспользуемся Android от Google. И только потому, что Symbian и MeeGo вышли из игры, это не значило, что у нас больше не остается карт в колоде.

Одним из таких проектов была операционная система Meltemi. Это «мини-MeeGo» было основанным на Linux приложением к дешевым операционным системам S40. Мы предполагали, что Meltemi станет платформой, которая принесет «Интернет еще одному миллиарду пользователей».

Проект Serenity был третьим столпом нашей стратегии после Windows Phone и «Интернета еще одному миллиарду пользователей». Идея состояла в саморазрушении – и заодно с этим в разрушении Apple и Android.

Наши лаборатории по всему миру уже трудились над выпуском технологии: HTML5. HTML – описательный язык, на нем пишутся веб-страницы. HTML5 был новым стандартом, расширяющим HTML так, чтобы девелоперы могли создавать приложения, которыми можно пользоваться в браузерах. Вместо того чтобы синхронизировать приложения в каждой отдельно взятой операционной системе, девелоперы могли написать приложение один раз, и оно станет работать и с Android, и с айфоном, и с Symbian, и с Windows Phone – на любом устройстве с совместимым браузером. Команда верила, что у нас есть шанс выпустить девайс с обещанной платформой HTML5 меньше чем за три года. Эти устройства главным образом могут быть телефонами, со всеми данными и большей частью функциональной логики в облаке. Все устройства, применяемые одним пользователем, также войдут в общую систему. Все, что происходит на одном девайсе, отразится на остальных. Это была интригующая концепция.

На протяжении 100 лет своей истории «Нокия» всегда умела сотворить чудо в трудный момент. И сейчас новое чудо не было совсем невозможным.

Мосты через пропасть

Сделка с «Майкрософтом» была подписана 21 апреля. Перемены начались в следующие месяцы – весьма нелегкие. «Нокия» заявила о череде сокращений, отказавшись от 7 тыс. ставок, или 12 % от числа сотрудников[79]. Поскольку Symbian предстояло быть отозванной, главным образом это коснулось тех, кто работал на смартфонах, в том числе 1400 сотрудников[80] и около 2500 субподрядчиков только в границах Финляндии.

В таких городах, как Сало, в 60 милях на запад от нашей штаб-квартиры, «Нокия» являлась главным работодателем[81]. В таких местах работать на «Нокию» означало не просто получать зарплату. Именно наше отделение R&D в Сало создало тот водоустойчивый смартфон. Это было предметом гордости перед родными и друзьями. Всего этого предстояло лишиться, а заодно и поступлений в местную казну, поддерживавших на высоте социальные службы[82].

Мы понимали, что эти раны будут очень глубокими.

Есть немало способов смягчить крупные сокращения, способные надолго навредить как сокращаемым сотрудникам, так и самой компании. Такой альтернативный сценарий предлагала программа «Мост».

«Мост» реально помогал людям найти новую работу и поддерживал местную экономику там, где когда-то царила «Нокия». Основой программы были четыре принципа.

• Мы принимаем на себя ответственность, не перекладывая ее на других или на рынок.

• Мы активно участвуем в программе, не дожидаясь помощи от правительства или местных властей.

• Мы на равных сотрудничаем со всеми желающими.

• Мы открыты для общения.

«Мост» предлагал пять путей, или мостов, в новую жизнь. Сотрудникам предоставлялся выбор: переквалифицироваться на новую специальность в «Нокии», вернуться для получения новой специальности в университет или другой институт либо «искать свой собственный путь» – что-то совершенно новое, как, например, некоммерческая организация. Или они могли выбрать область инноваций, открыв свой собственный бизнес. Или найти работу в другой компании. Нокия спонсировала обучение, профессиональные консультации, покупку оборудования и существенную финансовую поддержку: 300 млн евро на инновационный мост и 800 млн евро на остальные программы.

Благодаря «Мосту» 60 % уволенных сотрудников определились со своим следующим шагом к тому дню, как им пришлось уйти из компании. Он также помог сокращенным сотрудникам создать более 1 тыс. новых компаний, обеспечивших рабочие места там, где прежде доминировала «Нокия»[83]. Примерно через 18 месяцев после запуска «Моста» в университете Финляндии появились ранее бросившие учебу люди: 85 % из них сказали, что больше не считают, что с ними обходились плохо или несправедливо.

Суровая весна

«Мост» стал положительным ответом на мрачную ситуацию. На протяжении всей весны мы сталкивались с напоминаниями о недавних передрягах.

Мы продолжали сражаться за качество. N8, наш флагман Symbian, оказался пустышкой. За январь было возвращено 35,8 % продукции. В феврале вернулись 24,6 %, т. е. каждый четвертый телефон принесли обратно в магазин. Считается, что для дешевых устройств приемлемый процент возвратов – 2, для дорогих – от 5 до 10 %. Это нормально: мы выдаем пользователю новый девайс, обычно он работает, и все довольны. Доля выше 10 % уже болезненна, она обходится дорого, и вдобавок после пары таких замен покупатель просто не обратится к нам в следующий раз.

Большинство замен было связано с проблемами с Symbian 3. Мы с надеждой ждали выхода усовершенствованной версии Symbian 3 в марте, но все закончилось по прежнему сценарию: отсрочка из-за плохого качества.

Наша рыночная стоимость снизилась на 40 % по сравнению с прошлым годом. Стоимость Apple выросла на 40 % за тот же период. Такая симметрия отнюдь не радовала.

Количество девайсов на Android перепрыгнуло телефоны Symbian за каких-то два года – слишком короткое время. Гонку преследования возглавила HTC. Новая тайваньская компания HTC Dream с торговым наименованием T-Mobile’s G1 была первым телефоном на Android, появившимся на рынке в 2008 г. Я не мог отделаться от мыслей, что, если бы «Нокия» запустила программу с Android всего на год раньше, это удержало бы нас на плаву. А вместо этого в апреле HTC обошла по рыночной стоимость «Нокию»: 34 млрд против 33 млрд долларов[84].

Плохо продвигались дела и с НСН. Не так давно, в ноябре 2010 г., правление одобрила проект Nemo, решение о продаже 30 % НСН. Проявили интерес три фирмы, специализирующиеся на операциях с частными акциями, и на ежегодном заседании в мае подготовительная работа была закончена и обговорена предварительная цена. Одна из этих фирм не смогла продемонстрировать адекватное финансирование, и мы не знали, стоит ли принимать ее всерьез. А ряд предложений других фирм не устраивал нас.

Тем временем в НСН происходила такая утечка средств, которая могла осушить все фонды «Нокии».

Консумация брака

Были начаты работы по Lumia 800, модели Windows Phone, которая по нашим расчетам начнет наш возврат к победам – если не сразу на рынке, то хотя бы в уме. Выпуск планировался в ноябре – крайне жесткий срок. И хотя наша команда R&D принялась за работу еще в феврале, не дожидаясь официального подписания контракта, все равно времени оставалось очень мало. Предстояло слишком много всего сделать и выучить заново.

Команды «Нокии» и «Майкрософта» слаженно трудились вместе. Специалисты последней быстро прониклись уважением к способностям наших технарей, тогда как специалисты «Нокии» равным образом оценили таланты их программистов. Это негласное соглашение помогало поддерживать здоровую атмосферу, когда возникали какие-то нестыковки в работе.

А без них было не обойтись.

Для команды «Нокии» вскоре стало ясно, что у «Майкрософта» нет особых навыков в конструировании продукта, достойного глобального рынка. Их не устраивали сложности из-за необходимости поддерживать множество языков и какие-то приложения местного формата.

А вот самый большой сюрприз вообще-то не должен быть стать сюрпризом. Это та готовность, с которой производители микросхем покорились Android. К 2011 г. он силой проложил себе путь к месту главной платформы для смартфонов[85]. Соответственно, и торговцы поместили его в первую строку в списках своих приоритетов. Windows Phone, младшая родственница с едва заметной долей рынка, оказалась гораздо ниже.

В последующие годы это стало главным сдерживающим фактором для Windows Phone, не позволявшим ей проявить себя как действительно самой быстрой качественной системе. При всех равных Windows Phone работала быстрее Android на одном и том же устройстве благодаря своей более легкой операционной системе, но у дорогих девайсов Android всегда была фора из-за лучшей техники. Наша стратегия наступления на Android посредством выпуска Windows Phone в другом ценовом секторе быстро прогорела, потому что мы не смогли в срок выпустить самые быстрые девайсы.

После безумной гонки на протяжении восьми месяцев до финиша в ноябре поступили на прилавки первые два телефона Lumia. Стоившая 420 евро (588 долларов) Lumia 800 и чуть менее дорогая Lumia 710 выстрелили в среднеценовой сектор рынка – самое сладкое место Android[86]. Демонстрируя минималистский дизайн и яркие тона Lumia 800, Стивен Элоп заявил:

– Это новый рассвет «Нокии»[87].

Но, несмотря на солидные положительные обзоры: «Сегодня мы почти убедились в том, что „Нокия“ может удивлять», – писал влиятельный промышленный аналитик о дебюте Lumia в мире «Нокии». «Сегодня они доказали, что могут»[88], – прибыльность падала. Пятью годами ранее «Нокия» купалась в деньгах, с прибылью от операций лишь немного не доходившей до 8 млрд евро[89]. Но к концу 2011 г. компания переживала потерю прибылей в 1,07 млрд евро[90].

«Нокия», некогда всевластная королева мобильной связи, лишилась своего трона.

Перемены в верхушке

И это были не единственные перемены.

Ранее в том же году Йорма объявил о своем уходе с поста председателя правления на ЕОЗ в мае 2012 г. В ноябре вице-председатель Марджори Скардино пригласила меня в свой офис в Лондоне – обсудить возможность для меня занять это место.

Я не очень помню все подробности, однако одно запало в память. По какому-то поводу я возразил, что еще не сталкивался с чем-то таким, что не мог бы справиться. Моя невольная похвальба ужасно развеселила Марджори.

У финнов хвастаться не принято – это просто неприлично, и здесь я вынужден объясниться. Как и любой программист, я был убежден, что можно справиться с любой проблемой, если разделить ее на приемлемые составляющие и решать их одну за другой. Проявив достаточное упорство, можно решить любые проблемы.

Как предприниматель я успел совершить все классические ошибки, но ни одна из них не помешала мне создать компанию F-Secure, которой я гордился по-прежнему. И совершенно искренне, без малейшей рисовки я сказал тогда Марджори, что до сих пор мне не встречались трудности, которые я не смог бы одолеть.

Несмотря на этот ответ – или, наоборот, из-за него – Марджори рекомендовала меня в председатели правления. В середине декабря она сообщила, что, если я согласен, правление утвердит меня на этот пост.

Я не был так уж сильно удивлен. Кое-кто из членов правления уже говорил со мной об этом. «Нокия» – финская компания. И впервые за свою историю ее возглавляет не финский генеральный директор, а значит, хотя бы в правлении должен сидеть финский председатель. В правлении заседало только три финна, причем двое из них: Йоко Карвинен и Кари Стадих – являлись действующими генеральными директорами, а значит, не могли одновременно претендовать и на председательское кресло, т. е. оставался только я.

Но на первых порах, когда Марджори пригласила меня к себе в Лондоне, я еще не был совершенно уверен, стоит ли мне соглашаться.

Как правило, не реже раза в год я всерьез задумывался об уходе из правления, и сам толком не знал, почему этого не сделал. Я полагаю, что отчасти оставался по правильным причинам, а отчасти из себялюбия. Несмотря на все отчаяние и крушение иллюзий, меня все еще тешило сознание причастности к верхушке компании, которую знают во всем мире. И я признавал, что меня привлекает перспектива стать руководителем корпорации с мировым брендом. Я не очень гордился такими себялюбивыми мыслями, однако они несомненно влияли на мои чувства.

Но еще мне не хотелось сдаваться или бросать компанию в тугие времена. Это непорядочно. И к тому же «Нокия» так много дала моей карьере предпринимателя, что я наравне с прочими готов был лечь ради нее костьми. И подобно многим предпринимателям, не знающим пределов своим возможностям, я ни минуты не сомневался, что справлюсь, хотя для этого не было ни одной рациональной причины.

Эта же логика побуждала меня согласиться на председательское кресло: если я откажусь, то как уговорю сделать это кого-то другого? «Нокия» символизировала все великое, что было связано с Финляндией. И я не мог предать ее только потому, что она не удержалась на пике успеха.

В основе финского национального самосознания лежит так называемое сису, уникальное сочетание таких многосторонних качеств, как выдержка, упорство, переходящее в упрямство, выносливость, стойкость, целеустремленность, мужество, смелость и прямолинейность. Сису диктует встречать проблемы лицом к лицу и не сдаваться. Это в особенности касается доведения до конца любого начатого дела, которое ты не бросишь из-за трудностей.

Так что у меня попросту не было выбора: соглашаться или нет. И я сказал да – и по правильным, и по неправильным причинам.

Почему правление Нокии не справилось

Почему совет директоров «Нокии» не предпринял необходимых мер, чтобы остановить крах?

Это сто́ящий вопрос. Он напрямую касается реального положения члена правления – в противоположность бытующему в публике представлению о том, чем правление занимается.

Прежде всего члены правления – как индивидуально, так и командой – обладают возможностью прямо воздействовать на очень узкий сектор и вообще не имеют законной власти над многими вещами. Однако даже если решение формально принимается не правлением, оно имеет возможность сильно повлиять на него – если захочет. Причина, по которой многие члены правления не могут этого или не хотят, – просто в их недостаточной осведомленности для взвешенного решения. Они располагают ограниченным доступом к ограниченной информации. Люди на месте могут думать, что верхушка держит руку на пульсе компании, даже если физически встречаются с ними не каждый день. Это чаще всего далеко от реальности.

Вы собираетесь вместе строго по расписанию на относительно короткое время. Повестку дня составляет кто-то, кому вы доверяете быть в курсе событий. И в каждый из этих кратких промежутков времени опять-таки кто-то другой – как правило, из команды менеджеров, приглашенный по определенному вопросу, – предоставляет информацию.

Как единственный член правления, вы практически не можете на это влиять. Вы можете на самом деле знать так мало, что вообще не сможете представить, что творится в компании. В первые мои годы в правлении «Нокии» мы были погребены под лавиной информации – предварительно рассылаемые материалы занимали сотни страниц, – однако это не давало нам представления о том, что на самом деле происходит и почему. Информация сама по себе не заменяет понимания.

Это часто происходит в таких компаниях, которые долгие годы процветают. Правление впадает в иллюзию, что, раз все так замечательно, это верный знак того, что команда менеджеров отлично справляется с работой и не стоит их лишний раз беспокоить или отвлекать, не стоит нарушать доверия своим вмешательством. Это вовсе не попытка членов правления увильнуть от своих обязанностей, они искренне верят, что успех сохранится, если они будут так же делать то, что делали до сих пор. И вдобавок они привыкают все воспринимать без тревоги, и очень трудно как-то изменить такой статус-кво.

Не допускать такого самообмана – прямая обязанность председателя. Если он не будет бдителен или, хуже того, станет намеренно избегать неприятных тем, отдельно взятому члену правления действительно будет трудно вовремя обнаружить, что где-то что-то идет не так.

И поскольку председатель служит связующим звеном между правлением и командой менеджеров, при отсутствии сильных и открытых взаимоотношений между председателем и генеральным директором среди членов правления информация распространяться не будет.

Я понимал, что другие члены правления «Нокии» захотят задать неприятные вопросы. Это были хорошие люди с большим опытом в бизнесе. На протяжении 2008 и 2009 гг. «Нокия» все еще находилась на гребне успеха, отметавшем все сомнения и создававшем свою инерцию, для того чтобы продолжать в том же духе. Потребовались нечеловеческие усилия, чтобы сдвинуть такую махину с накатанных рельсов. Когда у руля стоит острый на язык и обидчивый председатель, желающий править железной рукой, попытки задавать вопросы приравниваются к прямому мятежу.

Если кто-то другой решает, сколько времени на заседании будет потрачено на ту или иную тему, а сами заседания проходят очень быстро, то относительно молодому новичку в правлении с ограниченным доступом к информации не так-то просто разобраться в реальной ситуации. И я привожу этот довод не как оправдание, а как вызов: как мы могли бы это изменить?

С этим вызовом мне и предстоит столкнуться в самое ближайшее время, когда я стану председателем правления.

Часть II. Преобразиться для новых побед

Глава 9. Что значит встать у руля в кризис. Январь – апрель 2012 г.

Чтобы успешно отвечать на вызовы переменчивой и сложной современности, любому из нас необходима концепция предпринимательского лидерства.

Двумя годами ранее, в начале 2009 г., руководство «Нокии» пригласило консультантов фирмы «Маккинси» для оценки наших возможностей и предложений по реорганизации компании для повышения эффективности. Так называемый индекс жизнеспособности организации (ИЖО) – это методика, опробованная у «Маккинси» на тысячах компаний для определения движущих сил – и препятствий – для создания в компании здоровой культуры. ИЖО основывается на сравнении различных компаний и помогает оценить здоровье своей внутренней культуры по сравнению с другими. Очевидно, что ни одной компании не улыбается оказаться близко к самой нижней оценке в 50 перцентилей.

«Нокия» оказалась в строчке с 25 перцентилями.

Способность «Маккинси» оперировать данными по большому числу компаний означала объективность полученной оценки. Это было плохой новостью для «Нокии», поскольку, согласно историческим данным «Маккинси», для компаний, получивших аналогичную «Нокии» оценку, существовала вероятность в 50 перцентилей потерять бизнес в течение двух лет. (Этот доклад не был доведен до сведения постоянных членов правления. Я сам узнал о нем только в 2017 г.)

Когда в декабре 2011 г. мне предложили занять кресло председателя правления, оставалось два года до того месяца, когда по докладу ИЖО «Нокии» предрекали смертельный исход. В соответствии с этим документом, счетчик был запущен.

Гвозди в гроб

Как и предсказывала «Маккинси», мы уже скользили вниз, отчаянно цепляясь ногтями. Окончание 2011 г. было неблагополучным, а 2012-й начался еще хуже. Едва успев утвердить финансовые планы всего пару месяцев назад, уже к концу января «Нокия» была вынуждена сократить планируемую прибыль в первом квартале на 1 млрд евро. А за год предполагаемая прибыль сократилась уже на 3 млрд евро. Целевая общая прибыль от операций уполовинилась от 2 млрд до 1 млрд евро, причем для D&S, некогда нашей «денежной мельницы», прибыль от операций упала с 640 млн евро до нуля.

И не было никаких причин верить, что падение остановится.

Symbian агонизировала у нас на глазах. Даже несмотря на превосходную версию операционной системы Symbian для мобильных устройств, выпущенную нами путем невероятных усилий, от нее было мало проку. Пользователи, девелоперы приложений, дистрибьюторы, операторы – все начинали верить, что Symbian не имеет перспективы.

Китай неустанно вколачивал новые гвозди в крышку гроба. Наш прирост здесь шел благодаря платформе GSM/WCDMA для сотовой связи. Но Китай перешел на стандарты TD-SCDMA (это другие радиостандарты, требующие модификации мобильных телефонов). То, что в 2009 г. было универсально для рынка GSM, оказалось в ситуации, когда две трети мобильных сетей не относятся к GSM. И сектор рынка, где мы могли торговать (менеджеры решили не инвестировать в TD-SCDMA с целью сохранить низкую себестоимость и получить большую прибыль) сократилась с 98 до 55 %, и даже в этой уменьшенной доле мы столкнулись с жесточайшей конкуренцией.

Все операторы мобильной связи в Китае внезапно изменили свои критерии, определявшие их субсидирование продукта в зависимости от цены. Они говорили так: «Мы готовы субсидировать продукт с ценой А, который удовлетворяет следующим условиям: такой-то объем памяти, такой-то процессор и дисплей с такими-то характеристиками». Те же критерии применялись и к другим ценам. В нашей отрасли поддержка операторов значительно влияет на продажи. Все китайские производители были способны так управлять своими портфолио, чтобы их продукты отвечали новым критериям и могли лучше продвигаться благодаря материальной помощи операторов. Увы, эти критерии были составлены так, что «Нокия» в них не вписывалась, и мы лишались субсидирования там, где некогда был наш самый крупный собственный рынок.

Коллапс с продажами Symbian усугубил негативные тенденции. Когда падают продажи, все прочие показатели должны быть снижены до соответствия этим более низким уровням. Приходится убивать какие-то из будущих моделей, потому что запланированное портфолио оказалось слишком большим и не по карману. Отозванные продукты уменьшают загрузку R&D, что выливается в новые сокращения. А меньшее разнообразие продукта снижает продажи еще сильнее. Мы угодили в жестокий и безнадежный цикл.

Еще сильнее уменьшая нашу прибыльность, агония Symbian сильно ударила по доходам компании. По существовавшей в корпорации модели мы сперва проплачивали каналы дистрибуции и только потом рассчитывались с поставщиками деталей. На вершине продаж деньги текут рекой. Это как автоматически получать займы от поставщиков. Но, когда продажи начинают падать, деньги утекают в обратную сторону. И займы превращаются в долги. Деньги больше не льются рекой по сетям сбыта, но вы по-прежнему должны рассчитываться с поставщиками и платить по счетам. И теперь из-за крутого пике, в которое вошла Symbian, мы столкнулись с интенсивным оттоком денег в самых крупных масштабах.

НСН тоже превратилась в черную дыру. «Нокия» и «Сименс», партнеры по совместной авантюре, вложили из своих последних денег по 650 млн евро. С этим миллиардом плюс 1,5 млрд евро по возобновляемым кредитам был запущен план реструктуризации. Мы не всегда отдаем себе отчет в том, как дорого обходится любая реструктуризация. И слишком часто компании совершают ошибку, не заложив в реструктуризацию необходимых фондов. И попытки позаботиться о сокращенных работниках, и другие шаги требуют много денег. О предстоящей «балансировке рабочей силы» – стыдливый эвфемизм для сокращений – собирались объявить 27 января, запуская очередной виток порочного круга, в который угодила «Нокия».

Но даже сквозь эти грозовые тучи сумели пробиться лучи света.

«Нокия» получила хорошие показатели в секторе низких цен. В декабре мы продали 1,5-миллиардный девайс (хорошее число!), получив общую прибыль в 1 млрд евро за 2011 г. Укрепить эту денежную машину, успешно запустив в продажу операционную систему Meltemi, стало важно как никогда.

И пока Lumia только раскачивалась на старте из-за серьезных проблем с качеством, на Lumia 900 уже шли положительные отзывы. На выставке потребительской электроники в начале января 2012 г. она получила титул «Лучший телефон на CES»[91]. AT&T собирались начать промоушен и продажи Lumia 900 в марте-апреле. Один из обозревателей восторгался: «Это просто фантастический телефон от Windows Phone: превосходное устройство, дизайн, софт… Определенно Windows Phone – победитель»[92]. Ожидания у всех были самые высокие: у операторов, промышленных аналитиков, прессы, нас самих – и не в последнюю очередь у «Майкрософта».

В повестке дня заседания правления был еще один крайне важный для меня пункт. Приглашения на ЕОЗ были утверждены и разосланы. Там было обозначено объявление кандидата на пост председателя правления. В первый раз о моем предполагаемом избрании стало известно за пределами правления.

Но что останется от компании, когда она попадет мне в руки? Все слишком стремительно катилось под откос. Я уже не особо представлял, какие у нас еще остались альтернативы, – мне не хватало информации. Встану ли я во главе компании, у которой есть будущее, или мне суждено разруливать окончательный распад «Нокии»?

Список лидера

Как один из самых молодых членов правления с ничтожным опытом работы в настоящих мегакорпорациях, больше других критиковавший методы руководства «Нокией», я вряд ли мог считаться явным кандидатом в председатели, особенно если прежний председатель меня не поддерживал. (Хотя Йорма никогда не говорил со мной на эту тему, я чувствовал, как его раздражает мысль о том, что я займу его место. Мне не было известно на тот момент, что Йорма активно работал против меня. Я упомянул здесь об этом только потому, что его деятельность повлияла на динамику работы правления в последовавшие за тем тяжелые месяцы и еще больше осложнила мне задачу успешно начать работу в новой роли.) Таким образом, мне следовало очень дотошно обдумать то, как я стану добиваться своей цели.

Начав размышлять о том, как подготовиться к переменам, я определил, что смогу предпринять, чтобы справиться с ситуацией и быть готовым занять новое кресло.

Я давно имел привычку составлять списки по разным поводам – начиная с мыслей о принципах лидерства, а также потенциальных проблемах и особых опасениях по работе и кончая личными интересами (для этого я пользовался Microsoft OneNote, чтобы иметь возможность войти в свои заметки с любого устройства). Составляющие этих списков могли быть взяты откуда угодно: из моего личного опыта, из возникших у меня проблем, из чего-то, пережитого кем-то другим, написавшим или рассказавшим об этом. Что-то вдруг задевало меня, и в душе звенел звоночек: «Эй, а это ценно. Дай-ка я запишу».

Один из моих любимых списков относился к лидерству.

Профессор Джеймс Дж. Марч из Стэнфордского университета утверждает, что человек, приступая к любому важному для него делу, создает себе мысленный образ-цель, и подсознательно стремится вести себя в соответствии с этим образом. Я же убежден, что гораздо эффективнее осознанно определить черты этого образа, нежели строить его беспорядочно, исходя из своего опыта. Я почти 20 лет отбирал те черты лидера, в которые успел поверить и которые старался воспроизводить в своем общении с подчиненными.

Узнав, что стану председателем, я снова пересмотрел свои заметки о том, каким лидером хотел бы стать. Я обдумал, как это должно выглядеть на уровне работы с правлением и командой менеджеров компании в период кризиса. Это помогло мне сделать несколько правильных шагов в первые недели и месяцы 2012 г.

Отвага ломать устои

Одним из самых важных уроков из моего списка было то, что, начиная любое важное дело, сперва следует сказать «Стоп!». Сделать мысленный шаг назад и разобраться в сути вопроса. Вспомните детские уроки безопасного перехода улицы: постой, посмотри и послушай. Представьте себе это в варианте для лидера. И чем серьезнее проблема для вашего лидерства, тем более важен этот урок.

Я понимаю, что внешне он противоречит здравому смыслу. В кризис только естественно стремиться четко определить проблему и принять решение. Чем тяжелее кризис, тем сильнее порыв действовать немедленно. И сейчас, когда буря вокруг «Нокии» нарастала, я осознанно заставил себя сделать шаг назад и погрузиться в глубокие размышления.

Это означало не просто остановиться, чтобы прислушаться к окружающим и осмотреться для оценки ситуации, перед тем как действовать. То, что я имею в виду, стоит на порядок выше на шкале абстракций. Подумайте вот над чем: какие изменения и поступки требуются от вас и от окружающих, для того чтобы вы вместе сумели всесторонне разобраться в ситуации и предпринять правильные действия? Какая должна быть атмосфера на рабочем месте, для того чтобы помочь вам выбрать правильный путь, независимо от того, с чем довелось столкнуться? Что может вам помешать? Как вы решите эти проблемы?

Мое самое большое опасение, конечно, было в том, что я ошибусь и каким-то образом ускорю падение «Нокии». И такой вариант был вполне реален, по крайней мере если верить нынешнему председателю. Я долгие годы не мог избавиться от «Ристо, ты пришел из маленькой фирмы по производству софта. Ты понятия не имеешь о том, как работает такая глобальная компания, как „Нокия“». И не исключено, что в чем-то он был прав. Так или иначе, но, если кто-то из членов правления разделял мнение Йормы, мне будет еще труднее стать эффективным лидером.

И если мне с самого начала не удастся продемонстрировать правлению, что я успешно справляюсь со своей задачей, это очень быстро уничтожит доверие и уверенность, без которых невозможно выполнять свою работу хорошо. Это, в свою очередь, отрицательно повлияет на менеджеров и высшее руководство. Если менеджеры будут считать, что председатель правления на самом деле не пользуется поддержкой его членов, ему трудно будет найти общий язык и с генеральным директором, и с менеджерами тоже.

Ваш авторитет напрямую зависит от ваших поступков. Без правильных поступков вы не завоюете авторитет, какой бы высокий пост ни занимали. С другой стороны, председателю следует следить за тем, чтобы его поступки не ограничивали эффективность работы генерального директора. Как лидер именно вы должны определить, какие и где пролегают границы, чтобы потом их не нарушать. Это важный пункт, о котором я должен был постоянно помнить на посту председателя.

Общим знаменателем моих умствований стали скорее перечисленные качества, необходимые для успешного решения бесконечных проблем «Нокии», нежели сама работа по их исправлению.

Для начала я задал вопрос: «За что я в ответе? В чем мой первоочередной долг? Если моя работа – вести за собой правление, как сделать это таким образом, чтобы мы пришли к необходимому результату?»

Прежде всего я осознал, что, руководя правлением по традиционным «лучшим практикам», я ничего не добьюсь. Я не хотел, чтобы компания рухнула после того, как я все сделаю «по книге». Я понял, что это мой долг – избавиться от «книги правил для правления» и сделать то, что необходимо, чтобы «Нокия» снова стала успешной – по моим персональным меркам, по меркам «Нокии» и, конечно, по меркам законов и правил.

Я напомнил себе одно из своих главных убеждений: не позволяй роли формировать тебя. Или, как в данном случае, не позволяй стереотипным убеждениям о своей роли себя ограничивать.

Все остальное вытекало из этого принципиального вопроса: моя роль, роль правления, отношения между правлением и командой менеджеров, то, как все мы должны вести себя, чтобы действовать наилучшим образом.

Не имея отваги разрушить эти стереотипы, мы больше не сможем существовать как независимая компания.

Знакомство с руководством

Еще в декабре я сообщил Марджори, что хотел бы познакомиться с высшим руководством компании и начать вникать в детали бизнеса, чтобы быть полезным. Она высказала единственное опасение: что я стану наступать на пятки генеральному директору. Теперь, когда я стал официальным кандидатом в председатели, я мог свободно общаться со Стивеном Элопом и начать знакомиться с командой менеджеров, о чем и речи не могло быть прежде.

Я помнил, как настороженно вел себя Стивен в нашу первую встречу. Я постарался ему внушить, что я понимаю, как важно быть успешным ему ради успеха всей компании, и что это моя работа – сделать названное реальным. Я пригласил его на встречу с генеральным директором F-Secure, компании, которую я сам основал и которой руководил 18 лет, пока не стал председателем ее правления (одна из самых тяжелых смен ролей – это переход с места генерального директора в председатели правления). Я объяснил ему, что чем больше я буду знать о том, что творится в «Нокии», тем лучше смогу ему помочь. Если я предложу хорошие идеи, он может принять их как свои, если идеи будут плохими, он может просто о них забыть.

Я постарался донести до него, что, когда компания стоит на грани краха, я не собираюсь оставаться в стороне и наблюдать. Но я пообещал, что всегда буду совершенно прозрачен. Если я соберусь общаться с кем-то из команды менеджеров, я обязательно постараюсь хотя бы вкратце сообщить о содержании беседы. В свою очередь он пообещал, что постарается убедить свою команду говорить со мной откровенно.

Стивен мог опасаться того, что я стану путаться у него под ногами, однако к тому моменту, когда я реально занял кресло председателя, мы уже успели притереться друг к другу – настолько, что я регулярно приглашал Стивена пойти со мной потягать гири, а он так же регулярно находил оправдание, чтобы этого не делать.

Также я побеседовал с каждым из членов правления о том, что, по его мнению, является самым важным вопросом и какие стороны работы правления он хотел бы изменить. Я услышал прекрасные идеи как от ветеранов, так и от более молодых членов руководства.

В прошлом мае на ЕОЗ мы ввели в правление двух новых членов: Кари Стадиха, генерального директора Sampo, настоящего финского супермена в финансах, владевшего крупнейшей страховой компанией и 20 % самого большого банка стран севера; и Юко Карвинена, генерального директора Stora Enso, глобальной финско-шведской лесопромышленной корпорации, чьи корни уходили в те времена, когда Колумб еще не открыл Новый Свет. Оба были сильными личностями, закаленными лидерами в своем бизнесе. В обзоре «Гарвард Бизнес ревю» Кари был включен в 100 лучших директоров в мире за 2014 г. Когда-то – когда у меня еще находилось время для игры в гольф – мы были с ним партнерами на поле. Он был приятен в общении и обладал отличным чувством юмора, но, что самое главное, он всегда имел независимую точку зрения – особенно о важности постоянной работы в интересах акционеров – и никогда не стеснялся ее высказывать.

Юко любил прикинуться скромнягой парнем, но, как и Кари, всегда имел свое мнение и не пытался его скрывать. Юко был живым воплощением старого ворчуна – упрямого, но милого. Я очень уважал их обоих. И еще я был рад, когда они вошли в правление, потому что знал, что никто из них не будет плясать под чью-то дудку. Они являлись прекрасными ролевыми моделями для того правления, которое я хотел бы создать. (Юко ушел из правления в 2016 г., внеся неоценимый вклад в преображение «Нокии». Кари в 2018 г. все еще состоял в правлении.)

С помощью Стивена я на протяжении всей весны постепенно знакомился с руководством компании. Из каждого разговора я извлекал какой-то урок. Например, я кое-что узнал от Юхи Путкиранты, распоряжавшегося в «Нокии» производством, логистикой и снабжением. Юха объяснил мне, что в модели Lumia 900 содержатся отдельные детали от модели 800 – вдвое больше, чем содержалось в Symbian. Еще одно неприятное напоминание о том, как трудно дается создание устройства на новой платформе. На тестирование Lumia было потрачено в десять раз больше усилий, что на Symbian. Является ли это показателем нездоровой тенденции? Не погружаемся ли мы в еще больший хаос, чем получилось с Symbian, за который буду отвечать я в случае провала?

В каждой из таких бесед я задавал вопрос:

– Что я должен изменить? И как я могу это сделать?

После каждого разговора я делал заметки и добавлял их в свой список.

Вероятно, это было необычно для нового председателя – столь тесно общаться с таким количеством руководителей, но это казалось мне единственно возможным образом действий, особенно в кризис. Незнание чего-то – плохое оправдание неудач, особенно если для получения необходимой информации вам всего лишь надо приложить немного лишних усилий.

Барабаны судьбы

Будет честным признаться, что я не имел представления о том, как все плохо, когда согласился на место председателя правления «Нокии». Но по мере того, как пролетали один за другим первые месяцы 2012 г., и я получал все более полный доступ к данным и людям, я стал понимать, насколько критична на самом деле ситуация, сложившаяся в компании.

Symbian продолжала агонизировать, на мартовском заседании мы вынуждены были планировать, как положить конец этой платформе. Почуявший кровь «Самсунг» принялся вливать деньги в каждую программу, подрывавшую позиции «Нокии» на всех рынках, с целью окончательно лишить нас притока финансов. «Самсунг» официально подсидел нас, вытеснив в места самого большого производителя мобильных телефонов в конце апреля[93].

Несмотря на позитивные отклики от публики и прессы, суровые факты по продажам Lumia были неутешительными. Наши слепые проверочные закупки показали почему. Как правило, продавец спрашивал: «Вы хотите айфон или Android?», т. е. о Lumia вообще не было речи.

Хуже того, пошли плохие новости и про Meltemi.

Изначально предполагалось, что Meltemi, операционная система для дешевых смартфонов, своего рода усеченный вариант MeeGo, будет ускоренным проектом интеграции компонентов MeeGo для упрощенной операционной системы. Вместо этого мы увязли в том, что компоненты MeeGo оказались слишком «увесистыми», т. е. предназначенными для большей памяти и мощности процессора, чтобы удовлетворять критериям сенсорного варианта Meltemi. Предыдущие отчеты уверяли нас, что развитие Meltemi идет полным ходом. А теперь мы узнали, что программа зависает еще на месяцы.

История повторялась – самым подавляющим образом. Ровно как в провале Symbian и MeeGo, внешне не было ни одной причины для задержки. Зазвучал до отвращения знакомый припев: расползание программы по различным девелоперским сайтам с различной культурой, несогласованность работы этих сайтов, нежелание подавать тревожный сигнал и вдобавок нерасторопный руководитель программы, предпочитающий полагаться на доклады своих лейтенантов, вместо того чтобы самому напрямую связаться с девелоперами.

Ухудшавшееся финансовое положение «Нокии» породило вопрос о том, поднимем ли мы эту пятимесячную задержку (а потом, не исключено, еще одну задержку), или нам просто следует убить программу Meltemi во избежание дальнейших потерь. Meltemi была столпом нашей стратегии по мобильным телефонам. Прикончив ее, не уничтожим ли мы единственный бизнес, все еще приносивший «Нокии» деньги?

Тревожные сигналы

11 апреля «Нокия» объявила, что предполагаемые финансовые результаты не оправдывают прогнозов[94]: в первом квартале поступления от D&S будут около 4,2 млрд евро, на 40 % ниже прошлого года[95]. Наши оперативные поступления от D&S уменьшились примерно на 800 млн евро.

Рыночная капитализация «Нокии» съежилась до 10 млрд евро. У Apple она выросла почти до 600 млрд долларов[96]. «Нокия» и Apple были примерно равны в 2008 г. Теперь рыночная стоимость Apple оказалась почти в 60 раз больше «Нокии».

Публичная компания, как правило, распространяет прогнозы на ожидание прибыли, когда есть повод думать, что реальные результаты будут значительно отличаться от планируемых. Планировать можно практически все: поступления, потоки наличности, выпуск новой продукции или прибыли.

Иногда ожидание прибыли бывает положительным, но обычно оно отрицательное. Последнее опасно по двум причинам: это не просто неприятные новости сами по себе, но еще и сигнал о том, что руководство компании захвачено врасплох. Сразу возникают сомнения в том, что либо кто-то не справляется с планированием, либо произошло что-то непредсказуемое, и где гарантия, что это не повторится? Было ли это единичным случаем или признаком системного процесса? И как это скажется на отношении к руководству компании ее акционеров, клиентов, поставщиков и инвесторов?

Объявление «Нокии» от 11 апреля о том, что ожидаются более значительные потери в операционном бизнесе мобильных телефонов, которые продлятся как минимум еще шесть месяцев, сразу ударили по цене акций: она упала на 16 %. Теперь они стоили 4,24 доллара – как 14 лет назад[97]. А еще это запустило каскад дурных новостей. Наш кредитный статус съежился до рейтинга «отбросов»[98], аналитики еще больше снизили основной капитал[99], и тогда цена акций опустилась еще ниже – на этот раз ниже 4 долларов[100].

Первые слухи о возможном банкротстве «Нокии» поползли в январе. Возбужденный падением «Кодака» – еще одной старейшей компании со столетней историей – колумнист из Gigacom вопрошал: «Станет ли „Нокия“ следующим „Кодаком“? Надеюсь, что нет – мне нравятся эти парни, но „Нокия“ явный кандидат»[101]. И тут же массмедиа подхватили эту волну. «В „Нокии“ новые проблемы, и не исключено банкротство», – заявил звездный аналитик Генри Блоджет 19 апреля[102].

Апрельские ожидания прибыли были вторыми меньше чем за год – предыдущие были опубликованы в мае 2011 г.[103] – и явно не последними. Третий выпуск ожидался в июне. Он касался первого и второго кварталов 2012 г. и дополнялся сообщением о сокращении еще 10 тыс. рабочих мест[104].

На Нью-Йоркской бирже это объявление вызвало падение цены акций до 2,25 доллара[105], самой низкой цены с 1996 г. Наша рыночная стоимость теперь стала на 92 % ниже, чем в тот момент, когда Apple впервые предъявила свой айфон[106].

Вдобавок плохие новости для «Нокии» ударили по всем ее поставщикам и субподрядчикам. Их акции также упали в цене, по мере того как развивалась цепная реакция ухода их инвесторов.

Когда-то «Нокия» одним словом могла оживить или обрушить рынок. Эти дни миновали.

Предпринимательское лидерство: путь вперед

Оглядываясь назад, я могу уверенно сказать: это были самые мрачные шесть месяцев для меня в «Нокии». На руководство компании наседали пресса и инвесторы, сотрудники были подавлены и деморализованы затянувшейся нестабильностью, потенциальными переменами и сокращениями. Флагман финской промышленности – источник национальной гордости – оказался под угрозой исчезновения, и казалось, что руководство уже ничего не могло сделать.

Это был тяжелый момент, для того чтобы встать у руля. Я отдавал себе отчет в том, что если случится худшее, то мое имя и моя физиономия навсегда окажутся связанными с этим крахом. И это болезненно отразится не только на моей судьбе, но и на судьбе моей семьи.

Как я мог продолжать делать свою работу? Опираясь на свою философию предпринимательского лидерства.

Мои идеи о том, что я назвал предпринимательским лидерством, были заложены и обкатаны на протяжении 18 лет работы в F-Secure. Но для того, чтобы усвоить это мировоззрение, вам вовсе не обязательно быть основателем и руководителем собственной компании. В то время как, на мой взгляд, некоторые идеи предпринимательского лидерства пригодны для любого лидера вообще, они могут быть использованы и для любой другой роли, начиная от секретаря на ресепшен до генерального директора, включая все промежуточные должности. Я убежден, что эти качества необходимы любому сотруднику и любой организации, чтобы успешно приспособиться к современному сложному и переменчивому миру.

Вам следует развивать в себе эти качества независимо от того, отвечаете ли вы за компанию или являетесь одним из ее рядовых сотрудников.

То, что я определяю как предпринимательское лидерство, включает десять принципов:

1. Будьте ответственны.

Прежде всего, вам необходимо заботиться – причем искренне – обо всем, что вас окружает: сам бизнес, ваши коллеги, покупатели, продукт. И на каждом шагу вам следует демонстрировать свое отношение собственника.

Что я подразумеваю под собственником? Вот что я часто спрашиваю у аудитории: «Многие ли из вас когда-нибудь брали машину в прокат?». Руку поднимают почти все. И тогда я спрашиваю: «А кто хоть раз помыл арендованную машину?» Не откликается почти никто, потому что никто не считает себя собственником такой машины. Если вы относитесь к своей должности, как к арендованной машине, т. е. просто как к средству переместиться по жизни из одного места в другое, значит, у вас нет чувства собственника. Вы не позаботитесь проехать лишнюю милю до автомойки или позаботиться о том, что происходит в компании. Но если у вас есть чувство собственника и вы видите, как что-то не работает, вы ощущаете свою ответственность независимо от должности. И вы поедете помыть грязную машину.

Вы можете относиться к работе как к способу получить деньги, карьере или призванию. Если вы работаете только ради денег, чтобы получить нечто действительно для вас важное, вы едете на арендованной машине. Если вас мотивирует карьера, у вас более глубокая связь с тем, чем вы занимаетесь. Если работа ощущается как призвание, вам не приходится мучиться в поисках мотивации. Вы глубоко привязаны к своему делу. Я убежден, что все мы обречены на поиски своего призвания.

Вот небольшой, но красочный пример того, что творилось в «Нокии». В нашей штаб-квартире перед парадным эскалатором был повешен большой экран с прогнозом погоды, новостями рынка, колебаниями цен и внутренней информацией – ничего необычного. Примерно через неделю после того, как он появился, я заметил, что на экране показаны ошибочные данные. На следующий день они не были исправлены. И на третий день их так и не исправили.

Когда люди видят такую ошибку день за днем, это говорит им о том, что в их мире что-то пошло не так, и что им тоже можно расслабиться и не обращать внимания. Я возвращаюсь к фиаско из-за технического долга Symbian. Могли ли сотрудники и в тот раз посчитать приемлемыми неприемлемые вещи?

Я почувствовал, что непременно должен заняться этой ошибкой. Позднее, на третий день, я отправил письмо в отдел IT с вопросом: «Когда вы намерены этим заняться?». Конечно, они ответили: «Сегодня же» (вообще-то, когда председатель правления обращается по поводу проблем с компьютером, ему отвечают: «Сию минуту»). Но вопрос в другом: почему они не исправили ошибку раньше или хотя бы не выключили экран? Почему они позволили неверным сведениям существовать на протяжении 72 часа?

И хотя мелочь на экране не сравнится по масштабам с катастрофой Symbian, это была для меня хорошая возможность доказать, что я забочусь о компании.

Это важно – воспринимать различные поломки и недочеты вокруг нас как символы ответственности, символы гордости за свое дело, а если мы бросаем их на самотек, – символами отсутствия гордости и ответственности. Если у вас склад ума настоящего предпринимателя, то вы отвечаете за все. Вам действительно не все равно, и ваши поступки говорят сами за себя.

2. Не увиливайте от фактов.

Когда вы ощущаете свою ответственность, вам не удастся отвернуться от фактов. Все, кто угодно, могут закрывать на них глаза, но про себя вы знаете, что, как ни пытайся скрыться от них, они будут вас преследовать. Потому что даже если источник проблем вне вашей компетенции, вы чувствуете себя ответственным за то, что не сделали, когда увидели проблему, или каким-то образом позволили источнику проблем оставаться неизменным.

Факты – это всегда только лишь новая возможность и никогда не негатив. Вот почему одна из моих любимых фраз: «Новости не могут быть плохими. Плохие новости – это хорошие новости. А хорошие новости – это не новости вообще». Правильное восприятие плохих новостей – единственный способ быть уверенным в том, что подчиненные расскажут вам и вашей команде правду о том, что происходит. Никогда не сердитесь на факты или тем паче на тех, кто вам их сообщает. Напротив: чем хуже достигшая вас новость, тем дружелюбнее вы должны выглядеть. Это еще и поощрит их на будущее сообщать плохие новости, не откладывая.

Когда вы можете помочь подчиненным установить причину проблем, вы даете им мотивацию по-прежнему доносить до вас плохие новости.

3. Будьте настойчивы.

Вовсе не обязательно, чтобы факты вам нравились. Но особенно если они вам не нравятся, следует, не откладывая, посмотреть им в лицо и найти решение. Предприниматель не может позволить себе такой роскоши – сдаться.

Решение есть всегда. За годы я прошел через такое количество кризисов, что глубоко убежден: я справлюсь, если не остановлюсь и только буду двигаться вперед, шаг за шагом. Если препятствие непреодолимо, мы просто найдем обходной путь. Если какая-то одна схватка оказалась безнадежной, мы поищем другое поле битвы. И в итоге, когда вы будете уверены, что обнаружили выход с другого конца, вы сможете вернуться к тому, что не сумели преодолеть. Другие увидят это в вас и тоже обретут веру в успех.

4. Рассчитывайте риски.

Предприниматель не может не рисковать. Вы ничего не достигнете, не осваивая новые территории.

Рисковать не значит очертя голову бросаться в неизвестность, также как рассчитывать риск не значит отказаться от надежды на удачу. Рассчитывать риск – это не минимизировать его. Это осознанно и с открытыми глазами выбрать, чем вы рискуете, проанализировав ситуацию. Список того, что вы делаете, важен, но список того, чего вы решили не делать, еще важнее.

5. Не прекращайте учиться.

Каждый вызов, каждая проблема, каждая крупица плохих новостей – это возможность учиться и развиваться. Укрепляйте в себе страсть к учебе и заражайте ею других. Прекратить учиться – значит, прекратить жить.

Следите за тем, чтобы вкус к учебе не притупился после продвижения по службе или с накопленным опытом. Всегда найдутся какие-то важные для компании вопросы, ради которых вам придется снова «сесть за парту» (один из них я привожу в заключении). И даже думать не смейте, что можете поручить учиться кому-то вместо вас!

6. Умейте не отвлекаться.

Если как следует задуматься, по-настоящему важными является не так уж много вещей. Так или иначе, но все сводится к вашему продукту и вашим покупателям.

Когда вы поймете, на чем должны сосредоточиться, то сможете взглянуть на ситуацию с этой точки зрения. При этом очень легко отвлечься. Всегда тут и там возникают мелкие пожары, и если вы сосредоточитесь только на их тушении, то увязнете в ничтожных проблемах и так и не доберетесь до больших. Спросите себя: «В какой степени потраченное на них время действительно относится к тому, что важно?»

Вы можете подумать, что мое беспокойство из-за ошибки на экране как раз и есть пример такого отвлечения на мелочи. Но, с моей точки зрения, ошибка на экране являлась символом для подчиненных, плохо сказавшимся на нашей культуре и, соответственно, на наших клиентах и наших решениях. Если взглянуть с этой позиции, это действительно большая проблема.

7. Не опускайте взгляд.

Всегда смотрите на горизонт, даже если приходится идти по горящим углям. Это очень трудно, особенно для лидера. Но если коллеги только и говорят о том, чтобы вы помогли им справиться с сиюминутными проблемами, вы так и останетесь на этом уровне. Это ваш долг – поднять голову и посмотреть вдаль. Потому что если вы не сделаете этого, то не сделает никто! Когда вы сосредоточены на стратегии, конкуренции, новейших технологиях и будущих запросах покупателей, ваш взгляд обращен к горизонту. В здоровой организации высшее руководство большую часть времени посвящает самому отдаленному будущему.

8. Создайте команду коллег, с которыми вам комфортно и которых вы уважаете.

Предприниматель знает, как много зависит от команды. Но что еще более важно, только люди могут стать источником настоящего счастья, будь то на службе или в семье. Если вы создадите окружение из людей, которые вам нравятся и которых вы искренне уважаете, то будете заслуженно счастливы.

Счастливые люди работают лучше и дольше, а доверие порождает доверие. Моей проблемой с определенными предпринимательскими компаниями была неуверенность в том, что путь к успеху может лежать через принуждение. Я глубоко убежден в том, что для подавляющего большинства компаний путь к успеху заключается в том, чтобы создать сплоченную команду, в которой люди искренне получают удовольствие от своего труда.

9. Спрашивайте почему.

Это простая вещь, о которой постоянно забывают. Слишком часто мы прежде всего задаемся вопросом «что?», особенно если сравнить с частотой вопроса «почему?».

Например, при обсуждении стратегии, когда команда делает презентацию, в типичных вопросах звучит «что»: «Что вы считаете главной целью?»; «Что входит в план ваших действий?». Но в действительности людей заставляет думать другой вопрос: «Почему вы считаете это правильной стратегией?».

И ответить на него трудно, если только вы заранее не определили для себя ряд критериев хорошей стратегии. Понимая, что в заключение своей презентации вам придется дать резюме, почему это даст хороший результат, вы по-иному выстроите весь процесс и с самого начала будете понимать, что для вас значит правильная стратегия.

10. Не переставайте мечтать.

Роберт Кеннеди часто цитировал Бернарда Шоу: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и говорят: „Почему?“. Я вижу то, чего никогда не было на свете, и говорю: „Почему бы и нет?“». Это квинтэссенция предпринимательского мировоззрения. Когда вы мечтаете о том, чего еще никогда не было, и спрашиваете: «Почему бы и нет?», а потом создаете то, чего еще не было, – это и есть предпринимательство. Вы строите что-то новое. И делая так, вы изменяете мир.

Сила параноидного оптимизма

Сутью мировоззрения предпринимательского лидерства является параноидный оптимизм. Параноидный оптимизм кажется противоречивым словосочетанием, но по сути это не так. Это действительно две стороны одной медали.

Быть параноидным оптимистом означает, что глубоко внутри, под внешними слоями страха и сомнений, гложущих вас, вы можете сохранять оптимизм благодаря вере в то, что найдете решение своих проблем. Однако в то же время вы остаетесь параноиком, опасаясь всего, что может пойти не так. Следовательно, вы готовитесь к проблемам, потому что проблемы должны возникнуть, даже если люди это и отрицают. Когда вы выявляете их и разбираетесь в них, вы понимаете, как их избежать или свести к минимуму. Но даже если вы не предугадали их заранее, как оптимист, вы чертовски уверены в том, что сумеете их преодолеть.

Быть параноидным оптимистом – хороший способ прокладывать курс в бурных водах. Вы сочетаете бдительность и здоровую долю реалистичных опасений с позитивным, нацеленным в будущее взглядом.

На практике параноидный оптимизм требует от руководителя исследования всего спектра сценариев: лучший вариант, худший вариант и промежуточные. Но, представляя себе немыслимое, вы уже не окажетесь застигнутым врасплох и сумеете выработать стратегию, чтобы этого избежать. В результате вы станете источником непоколебимой уверенности в конечную победу, потому что уже успели вообразить худшее, что может случиться, и наметили правильный ответ.

Параноидный оптимизм оттачивает ваше чутье, расширяет взгляд и укрепляет способности лидера в стремительно меняющемся мире. Он помогает вам справляться с кризисом и приспосабливаться к переменам.

Сделав параноидный оптимизм частью мировоззрения сотрудников своей организации, вы создадите высококлассное и стратегически нацеленное предприятие, которое не застанешь врасплох.

В 2012 г. я был испуган и оптимистичен. Но я верил в основы предпринимательского лидерства. Они стали тем компасом, который помог мне проложить правильный курс в бурных водах моей карьеры. Они дали мне ту уверенность, что позволила вывести «Нокию» из охватившего нас хаоса и не просто удержать компанию на плаву, но снова сделать ее успешной.

Вот только тогда я еще не знал, что, прежде чем снова пойти в гору, наши дела станут еще хуже.

Глава 10. Золотые правила. Май – июнь 2012 г.

Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу.

Есть старая поговорка о том, что лидер без последователей – просто парень, отправившийся погулять. Преображение организации требует единения ее верхушки. Но для того, чтобы люди пошли за вами, их необходимо убедить.

Все члены правления «Нокии» хотели для нее лучшего. Я не столкнулся ни с враждебностью, ни с недобросовестностью. Проблема, как я ее видел, была в неспособности правления работать эффективно.

В беседах я обнаружил сложившийся пережиток тех долгих лет, когда правлению «Нокии» повторяли, что все под контролем – что в итоге оказалось неправдой. Это были годы постоянного увиливания от сути проблем и навязываемой ошибочно положительной оценки действий менеджеров. Такой опыт оставил у людей ощущение неуверенности и уязвимости – как для себя лично, так и для правления в целом. Мы все чувствовали – и не без причины, – что не справились со своей работой.

Наша уверенность в способности работать лучше была близка к нулю. Из-за нашей общей неудачи у каждого члена правления по понятным причинам оставались тревожные вопросы о своей роли в компании в будущем. И пока они не поверят новому председателю как лидеру, от них не будет проку. Членов правления нужно было убедить, зародить в них веру в то, что мы справимся.

Многие компании приходят к неверным выводам о роли правления. Чаще всего считается, что главный долг правления – назначать и оценивать работу генерального директора. Это не совсем неверно – и очень важно, – однако неоправданно сокращает тот потенциальный вклад в работу, на который способно правление.

Как мне представлялось, правление должно делать все необходимое, чтобы обеспечить компании успех. Это же так просто. И сюда входит функция назначения и увольнения директора, но, что гораздо важнее, – в зависимости от тех условий, в которые попадает компания.

«Нокия» балансировала на краю бездны. И требовалось участие каждого, включая правление, чтобы вернуть ее в зону безопасности.

Пересматривая заметки, сделанные во время бесед с сотрудниками и членами правления, снова и снова пробегая свои уроки лидерства, я подумал, что не помешает составить список того, что я бы хотел видеть в поступках членов правления. Пожалуй, я мог бы выписать десять главных пунктов, чтобы потом они стали золотыми правилами. И я представил эти правила на суд правления на первом заседании, которое вел в качестве председателя. Оно состоялось сразу после ЕОЗ 3 мая 2012 г.

Вызов на ЕОЗ. Перчатка брошена

Для «Нокии» ЕОЗ всегда означало большое шоу. Оно происходило в Хельсинки, в Messukeskus, крупнейшем и самом известном конференц- и экспоцентре Финляндии. Обычная аудитория составляла не меньше 1,5 тыс. зрителей. На моем первом ЕОЗ это было собрание вполне доброжелательных слушателей. На сей раз присутствовало не меньше 3 тыс. человек, и все они жаждали крови.

Я не мог их винить. Наши операционные потери перевалили за 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Доходы от продажи мобильных телефонов стремились к нулю. Мы сократили тысячи работников, и в ближайшее время планировались новые сокращения. Цена акций едва дотягивала до 3 евро против 28 евро всего четыре года назад. Наши кредитные рейтинги ничего не стоили. И слухи уже распространялись не о том, если – а когда – «Нокию» ждет банкротство (мы еще не окончательно лишились всех денег, но мы лишились доверия).

И если бы я сам сидел сейчас в зале, то тоже потребовал бы ответов. Но отныне я стал тем, кто должен был отвечать.

На самом деле на этом заседании я отчасти и сам ощущал себя скорее в зале, ведь мое официальное утверждение должно было состояться после ЕОЗ. Йорма произнес свою прощальную речь перед ЕОЗ в качестве председателя, и Стивен предоставил отчет о работе «Нокии» в 2011 г. и ответил на тонны вопросов от акционеров.

В поддержку Йорме Оллилы выступили две ветерана правления – Бенгт Хольмстрём и Пер Карлссон. За ними на сцену вышли Бетси Нельсон, Брюс Браун и Мартен Микос. Бетси, Брюс и Мартен были первыми, кого я пригласил в состав правления. Все они сочетали блестящее техническое прошлое и богатый опыт в бизнесе: Бетси много лет была финансовым директором компаний по разработке софта в Силиконовой долине и активно инвестировала в различные стартапы; Брюс был главным технологом «Проктер энд Гэмбл» и несколько лет состоял в его высшем руководстве; а Мартен был генеральным директором во многих стартапах в новых технологиях, пожалуй, самым известным из них был MySQL (свободная реляционная система управления базами данных. – Пер.).

Я был уверен, что они внесут важный вклад в планируемую нами трансформацию «Нокии». Они не раз демонстрировали высокопрофессиональное и беспристрастное отношение к делу в самых суровых обстоятельствах. Позднее Бетси и Брюс стали председателями аудиторского и кадрового комитетов соответственно. (В 2014 г. компания Мартена влилась в «Хьюлетт Паккард», и он вошел в ее высшее руководство. Поскольку «Хьюлетт Паккард» и «Нокия» играли в одной и той же области рынка, Мартену пришлось уйти из нашего правления.)

Модель поведения для правления

Можно было бы ожидать, что вечером после закрытия ЕОЗ, на первом заседании правления под председательством нового руководителя компании, охваченной пламенем кризиса, повестка дня будет посвящена мерам, которые могло бы предпринять правление для решения проблем.

Этого не случилось.

Единственным важным пунктом повестки дня стал дальнейший образ действий правления: как бы мы хотели работать дальше.

Эта идея зародилась из моего убеждения, что перед лицом кризиса самое мудрое – сделать шаг назад и перевести дыхание, прежде чем рассматривать какие-то варианты. Правление, как и любая команда в кризисе, испытывает порыв немедленно заняться исправлением ситуации: в чем суть проблемы, в чем ее решение, что у нас за план и когда приступаем?

Однако у людей мнения могут быть разные. И сама тревожность ситуации провоцирует обсуждение на повышенных тонах, обиды и недоразумения, способные воздействовать на нас еще долгое время.

Итак, мое послание правлению было следующим: мы вместе оказались в этой ситуации, и мы будем работать вместе, чтобы снова сделать «Нокию» успешной. Давайте сперва обсудим принципы принятия решений. Давайте определим наши общие ценности. И тогда мы будем вольны обратиться к возникшим у нас практическим проблемам.

Например, мы можем договориться: «Отныне мы будем вести свой бизнес так, чтобы уважать наших сотрудников». Когда речь заходит о сокращениях персонала, существует богатый выбор подходов и не менее богатый выбор связанных с этим затрат. Но если вы решили, что в любом случае будете относиться к персоналу с уважением, то модель сокращений по самой дешевой схеме не то что вам не подойдет – о ней вообще не зайдет речи. Когда вы сразу очерчиваете границы выбора в соответствии с согласованной системой убеждений, это сразу определит ваш образ действий и, как бонус, еще и снизит число конфликтов внутри команды.

Обсуждения такого рода часто недооценивают – если о них вообще заходит речь – как не имеющие практического смысла или неуместные в столь пиковой ситуации. Но они год за годом будут влиять на атмосферу в правлении делая его более эффективным, в результате чего оно лучше справится с советами для команды менеджеров, да и работать с таким правлением гораздо комфортней.

Золотые правила

Сформулированные нами идеи приняли вид золотых правил. Восемь правил теперь определяли стиль нашей работы и принципы противостояния наступавшему хаосу. И хотя с 2012 г. кое-что в них поменялось, самая суть осталась нетронутой. Привожу здесь последнюю версию:

1. Всегда предполагайте в поступках других людей самые лучшие намерения. Будьте открытыми, честными, прямыми и ожидайте того же от других.

Каждый из нас имеет право на сомнения. Когда кто-то говорит такое, чего вы не хотите слышать, нетрудно рассердиться. Но, прежде чем вступать на тропу войны, задержитесь и скажите себе: «Я должен ожидать от этого парня только хорошего». Задайте наводящий вопрос. Следуя этому правилу, вы измените поведение не только свое, но и других.

Конечно, с этим легко согласиться на словах, но трудно поступать на деле. Но соблюдение этого принципа дает руководителю возможность даже после словесной перепалки отказаться от критики и начать конструктивное обсуждение: «Давайте вернемся к нашему спору на совещании. Вы действительно считаете, что эти возражения были сделаны из лучших побуждений?»

2. Наша философия исходит из данных и основана на анализе. Мы всегда нацелены на аналитическое конструирование всех альтернативных сценариев для будущего компании и стараемся докопаться до спусковых механизмов и уровней опасности этих сценариев. Это временами заставляет нас потратить больше времени на работу правления, чем обычно, но мы убеждены, что в будущем это окупится.

Принцип «исходя из данных» кажется очевидным, однако он обязывает вас реально смотреть на вещи. Он требует задавать вопросы и при этом не смущаться, не пытаться игнорировать или смягчать то, что вы не хотели бы слышать. Я возвращаюсь к фразе: «Новости не могут быть плохими. Плохие новости – это хорошие новости. А хорошие новости – это не новости вообще».

Это правило дает мне как председателю требовать от команды глубокого анализа. Такая сосредоточенность на анализе также подразумевает согласие при необходимости потратить на него дополнительное время.

Данная установка оказалась особенно важной для правления «Нокии», поскольку вынуждала нас изменить образ действий, отказавшись от старых привычек. Равным образом это требовало и от менеджеров нового способа работы с правлением.

3. Получите хорошее образование в том бизнесе, которым занимается ваша компания, и как можно больше обсуждайте его с менеджерами. Ожидайте от менеджеров, что они поддержат вас в обучении и будут открытыми, искренними и активно сотрудничающими с правлением.

Быть профессионалом в своем бизнесе важно сотрудникам на всех уровнях, и не в последнюю очередь это справедливо в области, от которой правление часто дистанцируется, – менеджменте компании. Я говорю не о том, чтобы подменять правлением генерального директора или исполнительные структуры либо вообще пытаться выполнять их функции. Я говорю о том, чтобы иметь представление о процессе и том, как все работает, чтобы правление могло при необходимости послужить мозговым трестом, готовым и способным поддержать менеджеров, воспользовавшись преимуществами коллективного опыта в разработке стратегии.

4. Будьте готовы к спорам, но участвуйте в них с хорошо информированной, спокойной, уважительной позиции. Уверенно поддерживайте хорошие решения, даже если проигрываете спор.

Мы можем иметь разногласия во мнении о бизнесе и его проблемах. Мы нуждаемся в разногласиях. Последнее, чего бы я хотел от членов правления, – это чтобы они промолчали о своих сомнениях на совещании, чтобы потом признаться: «Я боялся, что так и случится, но ничего не сказал».

5. Возражайте менеджерам уверенно и уважительно, помня о том, что правление успешно постольку, поскольку успешны менеджеры.

Мы хотим, чтобы высшее руководство действовало по самым лучшим стратегиям, но нисколько не поможем этому, если просто будем со всем соглашаться. Нам необходимо подвергать сомнению их планы и образ мыслей. Но делать это следует таким образом, чтобы менеджеры и умом, и сердцем понимали, что мы стараемся ради их успеха. Фирма не станет успешной без успешного руководства. Чем строже подход, тем надежнее поддержка.

6. Мы нацелены на постоянное самосовершенствование в том, чем занимаемся. Ожидается, что каждый член правления сделает свой вклад в совершенствование нашей работы, оборудования и процессов, а равным образом и слаженности командного труда.

Японская концепция «кайдзен», или непрерывное совершенствование, часто применятся в производстве. Но нет причин, почему она не годится для работы правления. Таким образом предполагается, что все его члены вносят свой вклад в усиление нашей работы, а также в то, как мы функционируем в качестве команды. С этой целью периодически интересуйтесь у каждого, как мы могли бы развиваться. Я часто в конце заседания предлагаю всем членам правления высказать свои соображения, что мы могли бы сделать лучше на этом последнем заседании.

7. Также мы поощряем всех членов правления и команды менеджеров к общению за рамками официальных совещаний.

Прежнее руководство компании наложило неофициальный запрет на встречи генерального директора с членами правления помимо заседаний. Еще реже члены правления получали прямые доклады от директора. Но чтобы получить представление о трудностях, возникающих у компании, бывает необходимо и неформальное общение.

Мы осознанно включили в список это правило, подтверждающее приемлемость и необходимость таких бесед, – с единственным предостережением: важно, чтобы менеджеры понимали, что они могут относиться к членам правления как к высокооплачиваемым консультантам, чье мнение и идеи они вольны использовать, если так решат. Однако это их решение. Сам по себе член правления не является глашатаем мнения всей команды, и никто не требует непременного согласия. И если уж на то пошло, член правления обязан поделиться своими наблюдениями с остальными коллегами и генеральным директором, разослав письма сразу после заседания.

8. Наше правление с легкостью относится к формальностям и очень строго – к существу дела.

Если на заседании правление ни разу не смеялось, значит, заседание не удалось! Это помогает балансировать между оптимизмом и паранойей. Иначе вы неизбежно угодите в ловушку паранойи. Я всегда стремлюсь к тому, чтобы правление рассмеялось громко, в голос, в первые же десять минут заседания. Это открывает правильный настрой для восприятия повестки дня. Чем бурнее волны прилива, тем больше причин найти повод для смеха.

И кстати, ни строгие костюмы, ни галстуки не служат пропусками в зал совещаний.

Это условия сохранения здоровья для любой компании, но особенно для компании, столкнувшейся с серьезным кризисом, требующим радикальных изменений. По иронии судьбы недавняя история «Нокии», сосредоточившаяся на ее председателе, сработала мне на руку. Мои предложения не встретили возражений. А со временем люди поняли, что дело сто́ящее, и уже поддерживали их вполне искренне.

Также правила обеспечивали стопор для заднего хода. В органе управления компанией каждый является выдающимся профессионалом, и к тому же у многих это подкрепляется высокой самооценкой. Как прикажете управлять этой когортой альфа-персонажей? Когда кто-то из них выходит за рамки нашего согласованного поведения, мне нетрудно отозвать его в сторонку и сказать: «Я понимаю, какая напряженная у нас обстановка. Я понимаю, как трудно держать в узде свои эмоции» – и дальше: «Но ты ведь понимаешь, что и он (тот, кто подвергался нападкам) тоже нервничает, и как это сказывается на нашей общей эффективности, которую мы собрались защищать?». При этом я никого не критикую, я просто напоминаю о ранее заключенном нами соглашении. Благодаря хорошей основе в виде взаимного уважения постепенно все члены правления изменили свое поведение – хотя бы чуть-чуть.

Правила не скрижали, вырубленные в камне. Это живая, органичная канва, достаточно гибкая, для того чтобы приспособиться к разным ситуациям и отвечать требованиям, возникающим в каждый последующий момент (к примеру, в 2012 г. у нас было только шесть правил). Ежегодно перед началом ЕОЗ я пересматривал правила, интересовался, нет ли на этот счет новых идей у моих коллег (среди которых обязательно были и генеральный директор, и секретарь правления), и пытался понять, нужно ли нам изменить правила и можно ли это сделать перед лицом новых вызовов, возникших на данных момент. В чем мы ошиблись в течение прошлого года? В чем мы не сумели друг друга понять?

Эти правила стали для нас шкалой оценок как в периоды бурных треволнений, так и в более спокойные отрезки времени. Они удержали нас на верном курсе в бурях 2012 г. и продолжают служить по сей день.

Путь к прозрачности

Принимая золотые правила, правление тем самым одобрило определенный образ действий и дало мне свободу начать перемены. Это было большим облегчением – пустило кота за стол, как говорится в финской пословице. Хотя наши проблемы были несоизмеримо больше котов, так что мы даже шутили о том, чтобы «пустить за стол мышей». Никто уже не сомневался, что мы переживаем кризис. Никто не спорил с тем, что надо изменить образ действий, а именно создать атмосферу прозрачности и взаимного доверия.

С самого начала, составляя график работы правления на 2012 г., я осознанно увеличил на 30 % время, отведенное для заседаний. Я взял число с потолка, но это не имело значения. Я просто знал, что у нас плохие времена и что чем больше времени мы проведем вместе, тем лучше поймем друг друга и научимся друг другу доверять.

Лучший способ руководить любой командой и завоевать ее доверие – это предоставить каждому ее члену возможность высказать свое мнение. В прежние времена любое несогласие игнорировалось или наказывалось. И это я старался искоренить немедленно. На первом же заседании во время обсуждения этой важнейшей темы я обошел вокруг стола, поочередно предлагая каждому высказать свое мнение. Права выбора не было: высказаться должен был каждый. В результате это дало толчок чувству коллективной работы и доверия.

Следующим шагом мне требовалось научить команду менеджеров доверять правлению. В месяцы, предшествовавшие моему утверждению на посту, Стивен Элоп дал мне практически свободный доступ к своим коллегам. Наше совместное послание стало таким: «Если вы хотите, чтобы мы вас уважали, вам следует соответствовать нашему уровню. Если вы признаетесь, что «столкнулись с крупной проблемой и не знаете, как к ней подступиться», или «никак не решите, какой из трех вариантов выбрать», мы будем уважать вас гораздо больше, нежели в том случае, когда вы не попросите у нас совета. Если вы заявитесь с одним-единственным решением, чтобы склонить нас к нему, вы можете рассчитывать на нашу поддержку, но не на уважение».

Куем железо, пока горячо

Также мне было ясно, что пора поменять содержание наших заседаний. Мы должны выковать такую повестку дня, которая вернула бы нам успех.

С этой целью мы со Стивеном постарались сократить время, посвященное второстепенным темам: руководство корпорацией, цена акций, согласованность действий, освещение работы в массмедиа и социальная политика. Конечно, это были серьезные вопросы, но не первоочередные в ситуации, когда корабль шел ко дну. Вместо этого мы сосредоточились на фундаментальных проблемах: нашей технологии, нашей продукции, наших коллегах, наших партнерах и нашей конкурентоспособности – как в данный момент, так и в будущем. Это правильные вещи для обсуждения в любой компании, и особенно в компании на грани краха.

Мы попытались научить менеджеров, как объяснить правлению, что влияет на наш успех на рынке. Здесь требовалось не просто заявить: «Вот что мы должны сделать ради успеха». Здесь необходимо было понимание почему: «Почему мы считаем, что эта технология или это будущее станет важным? Почему эти вещи сделают нас успешными в этих областях? Почему мы считаем, что выбрали правильный путь? Почему такой подход – лучший на пути к прогрессу?».

Для каждой из этих тем целью всегда являлось найти альтернативный путь вперед. Если вы видите только один путь вперед, то превращаетесь в пассажира. Если у вас есть несколько вариантов, вы можете делать выбор. Значит, вы контролируете процесс.

Члены команды менеджеров определили разницу между старым и новым правлением. Если старый подход гласил: «Не являйтесь к нам с плохими новостями, не имея готовых решений», то новый утверждал: «Плохие новости – это хорошие новости. Мы поможем вам найти решение».

Это и есть фактическая сторона взаимообмена. Кроме того, мы сделали первые шаги на пути к прозрачности.

Несколько позднее правление стало устраивать завтраки с приглашенными восходящими звездами нашей компании. Перед каждым заседанием мы планировали часовой завтрак с четырьмя самыми многообещающими менеджерами. Каждому отводилось по 15 минут на то, чтобы рассказать о себе и о том, чем он занимается. Наш вопрос всегда звучал одинаково: «Что бы вам хотелось поменять, чтобы лучше справляться со своей работой?». Фактически мы давали им возможность пожаловаться на трудности, чтобы правление понимало, что следует изменить в работе компании.

Стратегические символы

Наши перемены стали символичными сами по себе, но еще важнее были содержавшиеся в них послания.

По традиции «Нокия» предоставляла каждому члену правления личного шофера и автомобиль «Ауди» А8 или «Мерседес» S-класса седан люкс, доставлявшие их на заседания. Но после ЕОЗ 2012 г. все пересели на микроавтобусы – и я в том числе. Это могло показаться мелочью, однако в то же время демонстрировало новое отношение к создаваемой в правлении культуре. Прежние порядки ставили во главу угла традиции и протокол – наш образ действий был нацелен на создание команды и лучшие результаты.

На следующее утро – мое первое утро в кресле председателя – я затеял перестановку мебели. Большинство руководителей в штаб-квартире «Нокии», в том числе и генеральный директор, занимали отсеки в общем открытом пространстве. Однако прежний председатель правления имел свой личный офис. Его называли «синей комнатой» из-за стекла, отделявшего кабинет от общего пространства. И время, проведенное там, у нас называли blue moment, т. е. грустным.

Я попросил ликвидировать стеклянную стену, чтобы также оказаться в общем пространстве, и поставить мне обычный стол. В этом общем пространстве мне стало проще встречаться с людьми, задавать вопросы, слушать и учиться.

Незадолго перед своим утверждением в должности я узнал, что предыдущий председатель, следуя традиции «Нокии» писать портрет руководителя, перед тем как тот покинет свой пост, учинил глобальные поиски портретиста с мировым именем. Он пригласил художника из Америки и на несколько месяцев привез его в Финляндию, чтобы тот закончил два портрета: один для офиса и один домой. Меня коробила сама мысль о такой трате денег на личный портрет во время кризиса. И я поставил в известность своих коллег, что отныне мы будем ограничиваться фотографией председателя или генерального директора.

Было предпринято много и не таких заметных шагов, усиливавших эмоциональный сигнал о том, что перемены в культуре компании набирают скорость.

А потом, 18 июня 2012 г., руководство «Майкрософта» ударило нас ниже пояса.

Полный разворот к доверию

В те первые дни я часто поступал правильно, руководствуясь лишь инстинктом и не совсем понимая, почему делаю именно так. Только впоследствии мне стало ясно, что мною руководило подспудное стремление выстроить доверие.

Закладка фундамента доверия была абсолютным приоритетом. Во времена тяжелых испытаний и невзгод только доверие способно стать той смазкой, благодаря которой вращаются колеса коллектива, и в то же время быть клеем, удерживающим все вместе.

Первый шаг к доверию был сделан, когда я пригласил всех на заседание правления. Этого не было определенно заявлено в повестке дня, но было моим негласным способом действий. Каждый из членов правления должен испытывать доверие к остальным его членам. А правление как группа должна доверять председателю. Генеральный директор и команда менеджеров должны доверять правлению. Доверие должно также распространяться и на сотрудников, партнеров и инвесторов.

Доверие зиждется на двух столпах: прозрачности и равенстве.

Прозрачность подразумевает обмен информацией и постоянный адекватный анализ, а также способствует общению между членами правления и директором с командой менеджеров и открытому содержанию этих дискуссий. Равенство относится к более широкому спектру вопросов: от одинаковой возможности для каждого быть услышанным до поддержания командного духа с помощью передвижений в одном автобусе.

В духе этих открытости и равенства мы стали оценивать работу правления почти так же, как оценивали работу высшего руководства, – со всех сторон.

С этой целью я запустил программу анонимных оценок. Теперь каждый член правления получал свой рейтинг по вкладу в работу в компании за прошедший год и рейтинг предполагаемого вклада на будущее. Причем в оценке членов правления участвовали также и члены высшего руководства, с которым отныне мы были в постоянном контакте. Внезапно оказалось, что члены правления больше не являются неприкасаемыми персонами. И тот факт, что менеджеры теперь могли без опасения за свою судьбу запускать обратную связь как с правлением в целом, так и с действиями отдельных его членов, давал правлению возможность более активно трудиться на пользу компании. Доверие часто зависит от баланса сил. Или, как в нашем случае, от оценок и баланса.

Доверие требует постоянной подпитки. Оно не достается по гарантии. И такая подпитка подразумевает, что ты постоянно являешься примером: поощряя сотрудников выискивать и предавать гласности плохие новости; не подвергая их за это наказанию; постоянно награждая за ответственный подход и привлекая людей с соответствующей системой ценностей.

Также я запустил перемены, требовавшие доверия. Одна из них – регулярные оценки генерального директора, во время которых я один на один встречался с его прямыми подчиненными (такой порядок я поддерживал во всех компаниях, где был председателем правления). Естественно, потом я обсуждал свои наблюдения с правлением. Его члены должны были хорошо представлять, что за человек занимает пост генерального директора, его сильные и слабые стороны.

Такие встречи я проводил раз в год, а для недавно назначенных директоров еще чаще. Обсуждение касалось пяти областей: как директор развивает культуру компании; как он руководит менеджерами; как оценивается индивидуальное взаимодействие между директором и его подчиненными; как правление может улучшить свою поддержку руководства; и последнее в списке, но не по важности: какие планы на будущее у того, у кого я беру интервью, и не заинтересован ли он со временем занять место директора.

Я задавал множество практических вопросов о том, как составляется повестка дня для заседаний менеджеров, как директор справляется с конфликтами, насколько он доступен, как он поддерживает индивидуальный рост и т. д. Это помогало мне не только всесторонне узнать директора, но и лучше понять динамику развития в группе. После каждого интервью я старательно обдумывал все, что узнал, и как мне лучше всего поддержать директора. Затем я в духе суровой откровенности обсуждал с директором все свои открытия и мысли, сохраняя анонимность опрошенных мной членов руководства.

Я помню, как недовольны были и Стивен, и Раджив, когда я впервые завел с ними об этом речь. Однако со временем это превратилось в часть нашей рутинной работы и, я уверен, пошло на пользу обоим директорам.

По мере того как доверие пронизывает компанию, вы получаете более отчетливые связи и прозрачность, и все это порождает больше новых идей и предложений у сотрудников. Именно эти инновационные идеи и предложения так нужны для хорошего стартапа, когда компания делает крутой разворот.

Глава 11. План Б… И план В… И план Г. Июнь – декабрь 2012 г.

Сценарное картирование сводит к минимуму вероятность проглядеть что-то важное и увеличивает вероятность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был.

Никто этого не предвидел.

18 июня 2012 г. в «Майкрософте» объявили о выпуске планшета с сенсорным экраном. Это была не просто ошеломительная новость. Это был выстрел в спину всем партнерам компании, связанным с производством устройств мобильной связи.

Почти за сорок лет своего существования «Майкрософт» оставалась компанией-разработчиком софта. Эта империя зиждилась на операционных системах и Windows, продававшихся через торговлю персональными компьютерами. «Майкрософт» имели минимальный выход к производству устройств, выпуская мыши, клавиатуры и игровые приставки, но, по убеждению большинства людей, все равно оставалась разработчиком софта отныне и навсегда.

В прошлом сентябре генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер намекнул в своем ежегодном обращении к акционерам, что компания все больше рассматривает себя как производителя устройств и сервисов[107]. Это послание подразумевало неприятную вероятность того, что компания, на чье партнерство мы сделали ставку на будущее, может превратиться в конкурента. Когда «Нокия» подписывала соглашение об эксклюзивном партнерстве с «Майкрософтом» по производству смартфонов на базе Windows, этот договор не ограничивал право «Майкрософта» на выпуск собственных устройств по той простой причине, что никому даже в голову не могла прийти такая возможность.

И вот в июне в «Майкрософте» делают презентацию планшета с сенсорным экраном. Это стало настоящим шоком для производителей ПК и изготовителей комплектного оборудования (ИКО), выплачивавших огромные роялти «Майкрософту» за право использовать в своих устройствах их софт: такое сотрудничество десятилетиями было тем остовом, на котором крепилось производство ПК. Мне позвонил Майкл Делл, чтобы поделиться своими чувствами по поводу того, что и как сделали в «Майкрософте». Человек, отвечавший за выпуск ПК в «Хьюлетт Паккард», также был шокирован тем, что в «Майкрософте» настолько не доверяют своим ближайшим партнерам, что не потрудились предупредить их заранее. Тот факт, что там сохранили свой планшет в глубочайшей тайне и только меньше чем за две недели сообщили о своих планах лишь нескольким самым близким ИКО, был воспринят как объявление войны во всей отрасли.

Эта новость равным образом потрясла и «Нокию». Если в «Майкрософт» начали выпускать собственные планшеты, что мешает им перейти и к смартфонам? И если там начнут выпускать собственные смартфоны – что будет с нами?

Поиск альтернатив

Шок от предательства «Майкрософта» оживил наши поиски альтернативного пути.

К этому времени многие рядовые сотрудники и практически все руководство компании в той или иной степени имели представление о сценарном подходе, или сценарном картировании. Это подход зародился в среде армейской интеллигенции, где был разработан безопасный способ обучения на своих ошибках с помощью симуляционных военных игр. Некоторые компании, например «Ройал Датч Шелл», на этой основе создали весьма далеко идущие сценарии – чуть ли не на десять лет, чтобы предвидеть и подготовиться к будущему.

Мне понравилось прибегать к этой концепции и на микроуровне. Ведь практически в любой спорной ситуации мы можем назвать несколько возможных путей в будущее в зависимости от того, что решат отдельные личности или компании либо как проголосуют массы людей своими ногами или кошельками. Перечислив эти возможные пути; обдумав каждый из них по отдельности; решив, влечет ли он для нас позитивный или негативный результат, и определив, что нужно сделать сейчас и в будущем, чтобы на это будущее повлиять, мы, скорее всего, добьемся успеха.

Образ мыслей параноидного оптимиста всегда толкает вас к сценарному подходу. Вы не можете помешать воображению строить разные сценарии успеха и неудач или способов повлиять на результат.

Сценарный подход упорядочивает ваше отношение к будущему, с его помощью можно разделить глобальную проблему на более мелкие решаемые части, с которыми вы будете справляться по отдельности. Эффективность такого подхода зависит от широты и глубины ваших взглядов: нужно выслушать все возможные альтернативы и затем как можно глубже продумать ключевые детали каждого варианта.

Иногда сложность всего спектра сценариев столь велика, что невозможно составить полную картину. Ваш разум начинает метаться от одного сценария к другому, от одного ответвления к следующему. Хороший способ проникнуть на нужную глубину и в то же время получить цельное представление о ситуации – представить всю совокупность сценариев в виде дерева. Настоящее время – основание ствола. Отсюда вы намечаете альтернативные варианты будущего, отрастающие от ствола. Если отростки слишком ветвистые, вы можете назначить по отдельной команде для исследования каждого из них. А затем соберете всех вместе и пройдетесь по их находкам.

Дерево ваших сценариев – живой и растущий организм. Каждый раз, обсуждая свои находки, вы обнаружите новые ответвления, требующие проверки. Новые возможности возникают постоянно, как позитивные, так и негативные.

И в этом вся суть. Сценарное картирование предполагает не просто поиск существующих вариантов, но постоянную работу воображения и создание новых альтернатив с последующим определением действий для каждой возможности. Иными словами, вы не только составляете перечень реалистичных сценариев и соответствующих им практических шагов. Вы также можете предложить шаги, которые сделают нереалистичные сценарии вероятными. Дайте себе свободу представить самый лучший сценарий с вашей точки зрения и добавьте эту ветку на дерево.

Эта работа нацелена на повышение вероятности позитивного и понижение вероятности негативного результата. И что еще важнее, этот подход систематизирует вашу работу.

Сценарное картирование – хорошая тренировка и для правления, и для оперативного руководства. Она побуждает вас гораздо глубже разбираться в процессах, происходящих в компании и отрасли, и в то же время обучает как профессионала. Она сводит к минимуму возможность проглядеть что-то важное и увеличивает возможность быть готовыми к любому сценарию, каким бы суровым он ни был. Работа со сценариями, даже такими, которые никогда не осуществятся, научит вас разбираться в динамике вашей отрасли и отточит остроту ума.

Водитель или пассажир?

Сценарное картирование стало логическим завершением того основанного на реальных данных аналитического подхода, о котором говорится в золотых правилах. Включение его в наш образ действий стало постепенным процессом, вливавшимся в курс 2012 г.

Правление, конечно, поддерживало его. Ведь до сих пор мы страдали от потери контроля и недостатка ключевых данных. Если вы можете описать будущее компании в последовательности отдельных сценариев, то каждый сможет увидеть общую картину. А видеть общую картину означает способность делать выбор. Именно это – способность делать выбор – дает личности ощущение контроля.

Высшее руководство взвалило на себя тяжкий груз, выполняя свою домашнюю работу. Это было легко – и даже забавно – для правления, заодно с менеджерами трудиться над длинным списком вопросов и вероятностей, чтобы потом составить общий обзор и выделить новые сценарии. Ничего удивительного, что временами возникали вспышки недовольства среди менеджеров из-за очередной нагрузки, свалившейся на них помимо и без того тяжелой работы. Но в итоге мы соглашались, что это очень, очень важно: продумать как можно больше наперед, чтобы не оказаться снова захваченными врасплох.

Все мы уже устали быть захваченными врасплох. Нас успели захватить врасплох Apple, Android, Symbian, Meltemi, MeeGo, не говоря о множестве менее важных вещей. Нас буквально от этого тошнило.

Сценарное картирование предлагает способ избежать неприятных сюрпризов. Мы можем достичь чего-то, поручив менеджерам представить правлению альтернативные сценарии. Мы указывали на то, что даже самые продуманные планы без альтернативных сценариев для нас больше неприемлемы. Вместо этого, повторяли мы, лучше предложить нам несколько пусть даже не настолько продуманных, но альтернативных планов. Тогда правление и менеджеры смогут по-настоящему обсудить то, какое направление выбрать. Это позволит правлению вместе двигаться по пути с командой менеджеров и помогать руководству определять риски и преимущества различных сценариев на самых ранних стадиях.

Задним числом вы сами можете припомнить почти все главные проблемы, возникавшие у «Нокии» в последние годы, и понять, что даже тогда параноидный оптимизм мог бы вовремя предупредить нас о том, что может пойти не так: Symbian в целом, фонды Symbian, MeeGo, сенсорный экран, Android, Китай… Этот список очень длинный. И попробуйте представить, насколько все могли пойти по-другому, пусти мы тогда в ход сценарный образ мышления.

Вполне естественно стремление человека преимущественно заниматься вероятными сценариями, и главная трудность этого опыта состоит в том, чтобы не жалеть времени на исследование невероятных сценариев. Это также и тренировка ума: составить наиболее полный список сценариев без предубеждения против самых неприятных. Еще большей дисциплины ума требует осознанный некритичный подход, открытый для всех вариантов и не позволяющий вычеркнуть из списка что-то совершенно невозможное. Соответственно, занимаясь исследованием плана Б, вы не должны возвращаться к мыслям о плане А, даже если план Б, на первый взгляд, не более чем пустая трата времени. Благодаря этому условию, выбирая из списка выигрышный сценарий, хоть бы он и требовал чуда, люди начинают мозговой штурм в поисках способов сделать чудо вероятным.

Сценарное картирование – это способ открыть свой разум любым возможностям. С его помощью вы понимаете, что у вас действительно есть альтернативы.

Я не могу сказать в двух словах, как это важно. Ведь если у вас нет альтернатив, вы не принимаете решений – они принимаются за вас. И наоборот: чем больше у вас вариантов, тем яснее вы понимаете, что сами распоряжаетесь своей судьбой. Захвачены ли вы обострением кризиса или спокойно занимаетесь ежедневной рутиной, сценарное картирование определяет, кто вы: водитель или пассажир.

Привычка постоянно искать альтернативные сценарии дает немало дополнительных преимуществ: она избавляет вас от тревожности, потому что разработка практического плана не так страшна, как смутная неоформленная угроза. Составляя планы, вы получаете контроль. И в итоге это учит вас очень быстро реагировать на любые события, даже в том случае, если произойдет самое худшее и ваш план окажется готов для сценария, лишь отдаленно похожего на реальность.

Я даже подумал об учреждении звания «назначенной Кассандры». Кассандра была троянской принцессой, обладавшей даром пророчества. Однако ей никто не верил (особенно в такое пророчество, как падение Трои). В плане бизнеса назначенная Кассандра пользовалась бы неограниченным правом представлять действительно плохие сценарии. Это было бы полезно, хотя оказалось не таким уж обязательным. Никому не хотелось вытянуть карточку «выйти из тюрьмы бесплатно»: мы сумели достичь того уровня доверия, когда любой сотрудник не боялся озвучить дурные вести.

И это оказалось кстати, потому что таких вестей было много.

Корпорация-подкидыш

На протяжении многих лет вопросы нашей конкурентоспособности лишь мельком возникали на заседаниях правления. Теперь наши совещания сосредоточились на стратегических проблемах. И мы быстро поняли, что самыми важными являются две темы. Для работы над ними мы образовали две специальных комиссии: разделяя силы, мы надеялись выполнить двойную работу. Комиссия по динамике в промышленности занималась основным бизнесом производства смартфонов и мобильных телефонов, ее девизом стало: «Какую еще каверзу готовят в „Майкрософте“ и как мы ответим?». Вторая комиссия изучала наши побочные инвестиции в «Нокия Сименс Нетвекс».

У прежнего правления «Нокии» НСН оказалась на положении забытой падчерицы или, как назвали ее члены правления, корпорации-подкидыша. О ней почти не упоминалось в повестке дня, она значилась в самом конце списка, так что до нее почти никогда не доходила очередь. В сентябре 2011 г., когда мы вложили туда 500 млн евро, мы пригласили Йеспера Овесена, проверенного эксперта по реструктуризации, занять место приглашенного председателя правления и помочь генеральному директору Радживу Сури вернуть компании рабочую форму. Затем кризис самой «Нокии» заслонил на какое-то время то, что творилось в НСН.

НСН не являлась частью «Нокии». Это была независимая компания, владельцами которой в равных долях были «Сименс» и «Нокия», причем золотая акция была у последней: т. е. на одну больше, чем у «Сименса». НСН имела свое собственное правление, торговый бренд, культуру и цели. Когда я вошел в правление «Нокии», в НСН было занято столько же сотрудников, сколько в нашем производстве мобильных устройств, и она приносила треть от наших общих прибылей. Однако бизнес «Нокии» шел на дно, и, соответственно, доля в общей прибыли НСН подрастала. Никто из нас особо не вдавался в бизнес НСН, и это было неправильно. Мы несли ответственность за свое имущество.

Первым тревожным сигналом от НСН стала вероятность нарушения долговых обязательств. НСН выпустила облигации, которые скоро нужно было погасить, и меньше всего нам было нужен крах этих облигаций во время реструктуризации компании. Однако наше собственное положение не позволяло прийти НСН на помощь: крах становился неизбежным.

Когда мы глубже вникли в проблемы НСН, нам стало ясно и то, что совместная авантюра с «Сименсом» оказалась под угрозой, поскольку первая стадия соглашения вот-вот закончится. Чтобы как можно удачнее провести предстоявшие переговоры, нам следовало более вдумчиво отнестись к бизнесу НСН. Это означало необходимость знакомства с командой менеджеров компании, как и для них – знакомство с нашим правлением. Кроме всего прочего, нам бы хотелось сделать их прежде всего своими последователями, преданными «Сименсу» ровно настолько, насколько требовал бизнес.

Двойное предательство от «Майкрософта»

В первых числах июля 2012 г., перед отчетом об ожиданиях второго квартала[108], цена американских акций «Нокии» соскользнула ниже 2 долларов[109] до 1 доллара 69 центов. Рыночная цена компании составляла примерно 5 млрд евро, и мы располагали наличностью в размере около 3,5 млрд евро, т. е. актуальная стоимость бизнеса составляла всего 1,5 млрд – практически ничто для предприятия нашей величины и бренда. Один только бизнес от лицензирования IP стоил гораздо больше, чем сама компания.

После объявления наших результатов мы оба со Стивеном Элопом купили акции, чтобы продемонстрировать веру в возрождение. Многие слишком боялись, что «Нокия» вот-вот обанкротится. И это не было невозможным сценарием, так что даже такая дешевая покупка была связана с риском.

Через несколько недель цена акций стала медленно восстанавливаться, благодаря некоторым положительным новостям. Мы уже были на пути к результатам «лучше ожидаемого» за третий квартал.

Пожалуй, самым поразительным позитивным сдвигом было то, что мы заметно подросли в индексе жизнеспособности организации по «Маккинси». Благодаря неустанным усилиям Стивена, постоянно искавшего источники наших неудач и боровшегося с ними, мы преодолели дно и даже начали медленный, но неуклонный подъем в рейтингах. Конечно, это было еще очень далеко от желаемого, но, по крайней мере, мы перескочили в лучшую половину компаний. Удивительными были обстоятельства, при которых это случилось. В самый разгар сокращений, отрицательных отзывов в прессе и ухудшения результатов наши сотрудники стремительно восстанавливали присутствие духа. Это стало одним из самых неожиданных достижений за всю историю «Нокии».

Однако наши завышенные ожидания от Lumia разбились вдребезги о стену – стену, нечаянно возведенную «Майкрософтом».

К концу весны там объявили, что Windows Phone 8 спровоцирует бинарный разрыв с Windows Phone 7.5. Иными словами это означало, что всем приложениям потребуется перестройка под новую версию операционной системы. Также это означало, что ни одно из новых приложений, разработанных под самые новые и совершенные модели, не будет работать на старых. Первые выпуски Lumia работали на Windows Phone 7.5. Они оказались на прилавках меньше года назад – и уже устарели.

И в то же время в «Майкрософт» объявили о задержке с выпуском Windows Phone 8[110].

Мы понимали, что несовместимость проявится так или иначе, но в «Майкрософте» объявили о ней, не проконсультировавшись с нами. Если бы они нас предупредили, мы могли бы заявить: «Вы предлагаете сегодняшним покупателям инвестировать в платформу, для которой больше никто не будет разрабатывать приложения. И если кто-то захочет купить устройство, работающее на Windows, ему придется ждать, пока не появится Windows Phone 8. Но вы же объявили, что Windows Phone 8 появится лишь через какое-то время. Таким образом, вы вынуждаете клиентов обратиться к другой платформе, чтобы не терять времени». И наверняка ими станут Android или айфон.

В бизнесе очень часто все решает положительный импульс. И гораздо легче поддерживать его, чем запускать с нуля. Новости, подобные этой, являются пушечным ядром на шее, они убивают импульс, созданный нами с таким трудом.

Альтернативные сценарии для смартфонов

Омраченный новостями от «Майкрософта» о планшете и бинарном разрыве, перед заседанием правления в середине сентября я попросил Стивена и его менеджеров предложить несколько альтернативных сценариев, которые позволят выжить «Нокии» в производстве мобильных телефонов, особенно смартфонов, независимо от того, что случится. Нам предложили четыре варианта.

Сценарий № 1: пересмотреть договор с «Майкрософтом»

Мы уже десять лет были официальными партнерами, но наш договор содержал запасной парашют, позволяющий «Нокии» отозвать контракт по истечении трех или пяти лет, если уровень продаж окажется ниже неких оговоренных значений.

Запасной парашют мог быть задействован самое раннее в ноябре 2014 г. при условии, что продажи не вырастут достаточно быстро. «Майкрософт» мог уже увидеть признаки того, что поставленные цели не будут достигнуты и что «Нокия» может вспомнить о своем праве отозвать контракт.

Если мы решим прибегнуть к запасному парашюту, нам будет необходимо хорошо подготовиться к такой альтернативе заранее, и уже сейчас в полную силу запускать новый план по разделению. Самым плохим вариантом для «Майкрософта» было, если бы мы начали сотрудничать с Android. Они будут как ни в чем не бывало в полную силу выполнять свои обязательства перед нами, пока не настанет день, когда мы сможем раскрыть парашют, и им сообщат: «Извините, ребята. Мы отзываем контракт». А затем, когда пройдут положенные три месяца до полной ликвидации контракта, мы полностью перейдем на Android. Они окажутся захваченными врасплох, и Windows Phone придет конец.

Этот сценарий «Майкрософт» могли представить так же легко, как и мы. Что они могли бы сделать? Они могли бы пересмотреть договор гораздо раньше, чтобы попытаться убедить нас отказаться от запасного парашюта. Но чтобы этого достичь, им придется пойти на определенные уступки.

Мы знали, что они знали, что мы это знали. Мы относились к ним с уважением, а значит, могли бы пригласить их на переговоры. Определяя свою цель как сохранение партнерства с «Майкрософтом», следующим шагом мы должны были бы разработать стратегию новых переговоров.

Сценарий № 2: обрушить весь рынок проектом Serenity

Serenity было кодовым названием для новой облачной платформы для мобильных устройств на основе HTML5 – открытой веб-платформы, позволяющей разработчикам создавать приложения, пригодные для любых браузеров во всех операционных системах. Ранее, в 2011 г., мы установили, что могли бы разработать такую платформу менее чем за три года.

Пересмотр контракта с «Майкрософтом» и выпуск Serenity не были взаимоисключающими вещами. В нашем соглашении оговаривался только Android от Google. Значит, мы могли либо заняться Serenity, либо переписать контракт, либо сделать и то и другое.

Сценарий № 3: воспользоваться другим вариантом помимо Android

Несмотря на свою популярность, Android был не единственным игроком. Несколько других платформ показали хороший потенциал и привлекли внимание крупных компаний. Например, операционная система Firefox OS использовалась в «Телефонике», «Спринте» и «Дойче Телеком», пока они не обанкротились. Подумывал о выпуске своих собственных девайсов и «Фейсбук», мы рассматривали как вариант партнерство с использованием аналогичной Meltemi платформы, которая помогла бы «Фейсбуку» привлечь больше пользователей в развивающихся странах, где ключевыми являлись самые дешевые устройства.

Все три варианта: Windows Phone, Serenity и Facebook Phone – могли быть запущены одновременно, но это расщепило бы наши усилия и ресурсы.

Сценарий № 4: Android

На самом деле он содержал два субсценария.

Вариант 4А являлся тем, что мы называли органичным планом с Android: мы могли своими силами выпустить линейку девайсов, работающих на этой ОС. Однако с учетом условий контракта с «Майкрософтом» это будет очень трудно.

Если запасной парашют может раскрыться не раньше ноября 2014 г., нам потребуется полностью подготовить семейство новых девайсов к выпуску на прилавки в начале 2015 г. Однако для создания нового устройства на новой платформе требует от 9 до 12 месяцев, т. е. начать разработку следовало не позднее конца 2013 г. А мы уже приближались к концу 2012 г.

Первое поколение девайсов подобно вашей бета-версии. Как будто вы ошибаетесь и учитесь на своих ошибках. Вот и первое поколение телефонов на основе Lumia вышло не блестящим, но с тех пор мы успели кое-что выправить и надеялись, что Lumia 920 будет достаточно близка к совершенству. Но даже если исходить из того, что наши девайсы на Android будут совершенны, при самом благоприятном сценарии мы не начнем получать чистую прибыль раньше 2016 г. Конечно, не говоря о возможности худшего сценария, – тогда будет еще труднее.

Более того, сохранить такую программу в полной тайне практически невозможно. Между нами и производителями оригинальных устройств над девайсами с Android будут трудиться сотни людей. И рано или поздно произойдет утечка. Можно только представить себе заголовки: «„Нокия“ больше не верит в Windows Phone». Но мы-то в нее верили. Пока верили.

Вариант 4Б предполагал «неорганичный Android»: мы могли бы приобрести какую-то фирму, уже выпускающую устройства с Android и располагающую всем необходимым для их дальнейшей разработки. В эту группу входили «Хуавэй», «Моторола», HTC и, возможно, Xiaomi. Мы даже успели провести ознакомительные обсуждения. Конечно, такое ознакомление могло также выйти из-под контроля. У нас было мало денег, и акции почти ничего не стоили. Мы не могли затеять ничего значительного, не рискуя своей независимостью.

Мы решили начать действовать во всех пяти направлениях, при этом не пытаясь рывком совершить крутой разворот, но двигаясь вперед постепенно, составляя планы, набираясь ума и обдумывая за и против.

В этом и состоит красота и направление планирования на сценарной основе. Вы можете отправиться в путь по всем определенным дорогам, накапливая сведения и составляя планы, так что к моменту, когда придет пора действовать, все уже окажутся на борту, с колебаниями будет покончено, и каждый будет знать, что ему делать. Это и есть самая прекрасная часть. Суть в том, что в итоге вы проделываете одну и ту же работу несколько раз, готовясь тем самым ко многим различным вариантам будущего. Очень сложно научиться удерживать баланс между взятой на себя тяжелой работой и подготовкой к любому будущему сценарию. Это не движение по накатанной дороге: вы сами должны нащупать свой путь и верить, что поступаете правильно.

Эти первые шесть месяцев существования нового правления творили чудеса. Благодаря сценарному подходу непроницаемый туман над будущим развеялся, открыв нам воображаемый пейзаж, прорезанный рядом ясных дорог. Впервые с того дня, как я вступил в правление «Нокии», я осознавал, что нам мешает двигаться дальше, что мы с этим собираемся делать и что за альтернативы лежат впереди.

Не то чтобы у нас стало меньше проблем (скорее, мы лучше осознали, что их намного больше), но у нас появилось видение картины, мы могли осознанно фокусироваться на той или иной ее части и чувствовали больше контроля над тем, что ждало впереди.

Обращение к Lumia

Приближались праздничные дни 2012 г., и взгляды все чаще обращались на Lumia 920, наш флагман в семействе смартфонов. Мы наградили эту модель всем, что имели на тот момент. Если она будет хорошо продаваться, это спасет наш брак с «Майкрософтом». В противном случае придется признаться в своем поражении. Так что для многих из нас это стало финальным тестом на жизнеспособность франшизы Windows Phone. 920-я появилась в ноябре и была с восторгом встречена и в Соединенных Штатах, и в Англии – двух самых значимых рынках. «У „Нокии“ еще не было столь грандиозного проекта с Windows Phone», – провозгласил обозреватель Engadget[111]. Заголовок в английской «Индепендент» сообщал: «Он велик, он прекрасен и, пожалуй, это самый продвинутый смартфон на рынке»[112]. А «Нью-Йорк таймс» подводила свой итог: «Превосходство достигнуто. Теперь слово за силами рынка»[113].

Эти самые силы рынка сработали неплохо. Продажи отлично обеспечивались запасом продукции благодаря дешевизне составляющих. Это было не очень хорошо, но мы ощущали столь горячее желание пользователей купить Lumia 920, что не могли не пойти им навстречу.

На гребне волны успеха Lumia 920 наш отдел D&S опубликовал финансовые результаты лучше ожидаемых. В сочетании с умелой подачей НСН и продажей недвижимости (штаб-квартиры «Нокии», которую мы тут же взяли в аренду) это пополнило наш финансовый запас до 170 млн евро. И в начале января 2013 г. «Нокия» добилась того, о чем и помыслить было невозможно еще прошлой весной. Мы опубликовали позитивное ожидание прибыли на четвертый квартал. Вместо доклада о потерях больше 10 %, ожидавшихся аналитиками, мы планировали, что будем безубыточны или даже получим прибыль[114].

В Соединенных Штатах цена наших акций тут же поднялись примерно на 19 %[115]. Все больше аналитиков оценивало наши акции как покупаемые. GigaOm сообщило читателям: «Лучше сядьте, чтобы не упасть: „Нокия“ действительно чувствует себя прекрасно»[116]. «Смартфоны Lumia отличаются от прежних телефонов „Нокии“, работавших на Symbian, как небо от земли, – вторил влиятельный аналитик из «Интернешенел Дата корпорейшен». – Я полагаю, что мы стали свидетелями очередного коренного поворота в судьбе „Нокии“»[117].

Внутри компании нарастала уверенность, что план Стивена Элопа наконец-то сработал. Последние опросы сотрудников дали нам рейтинг 65 % вовлеченности для рядовых сотрудников, 71 – для руководства и 71 % для видимых культурных изменений, по общему итогу положительных – выдающийся рост за последние два года, и поразительную борьбу компании за выживание. Как писал Стивен в своей официальной рассылке в декабре 2012 г., «то, как мы закрыли 2012 г. и подготовились к следующему, вызывает чувство сдержанного оптимизма».

Моя оптимистическая половина ощущала то же. Но ее параноидный близнец также не спешил успокаиваться.

Возвращаясь к сценарному подходу

Для руководителя недостаточно самому научиться мыслить в альтернативном ключе. Необходимо встроить его в корпоративную культуру. Довольно просто на словах, но постоянно думать таким образом очень трудно. Вот как я столкнул с места этот камень.

Каждый раз, когда кто-то предлагает новый план, так легко спросить: «А каковы иные пути?» Если в ответ вы слышите: «Извините, но это выглядит настолько очевидным путем вперед, что мне даже в голову не пришло вспомнить про альтернативы», вы могли бы укрепить альтернативный подход как часть культуры, проводя время вместе за обсуждением каких-то других сценариев. И даже если у человека не окажется запаса вариантов на этот раз, я уверен, что он подготовит их в следующий. И потом этот человек сам спросит об альтернативах кого-то из своих подчиненных, предлагающих ему свой план.

То, что зарождалось как принципы лидерства, превращается в неотделимую часть вашей культуры и стратегического мышления. Если я когда-нибудь услышу, что кто-то отвечает на вопрос о правилах нашей культуры и говорит: «Ну мы обычно рассуждаем в параметрах альтернатив», я буду совершенно счастлив.

Глава 12. Можно ли спасти этот брак? Январь – апрель 2013 г.

Ваша победа или поражение во многом зависит от того, какой вы игрок.

– Мы можем поговорить? – спросил генеральный директор «Майкрософта» Стив Балмер, когда позвонил мне поздно вечером 30 января 2013 г. Наша беседа длилась от силы пять минут: могли бы мы пересечься на форуме Mobile World Congress в Барселоне в конце февраля, чтобы обсудить будущее нашего партнерства?

Предложение не застало меня врасплох. Я ждал его звонка.

Стивен Элоп часто обсуждал наше партнерство с Windows Phone со своим бывшим боссом. Такой непосредственный контакт между двумя руководителями был очень выгоден для «Нокии». К концу 2012 г. до Стивена стали доходить слухи, что в «Майкрософте» нарастает недовольство развитием событий. Мы тоже не были довольны. Тем более что все упорнее говорили о том, будто в «Майкрософте» проявляют интерес к созданию собственного бренда смартфонов.

Понимая, что планы «Майкрософта» могут сильно повлиять на положение «Нокии», мы слегка подняли планку для Стива Балмера. Элоп предупредил, что теперь все обсуждения нашего партнерства будут происходить с моим участием.

Такое условие для встреч, поставленное Стивеном, должно было стать сигналом о серьезности положения.

Мы договорились, что в случае переговоров, затрагивающих саму структуру партнерства, я возьму на себя роль главного переговорщика, с тем чтобы все важные сообщения от «Майкрософта» шли только через меня. Как правило, переговоры ведет один генеральный директор с другим. Но когда-то в «Майкрософте» Стивен Элоп отчитывался перед Стивом Балмером. Мы не хотели давать повод для подозрений, будто Стив мог повлиять на Стивена, потому что оба ожидали такую попытку. Это оставалось скрытым от Стива обстоятельством и должно было сработать в нашу пользу.

Попытка сохранить партнерство

Было пока не очень понятно, к чему ведет наше партнерство. Windows Phone явно не сулил нам большого успеха, однако и провальным его называть было рано. Практически партнерство продолжалось два года, но продавать нашу общую продукцию мы начали меньше года назад – слишком короткое время для взвешенного суждения. Нас еще могли ждать и подъемы, и спуски.

До сих пор каждый «спуск» всегда становился источником для уверенности в грядущем «подъеме»; на каждое разочарование находилось объяснение, мотивировавшее нас на новый импульс энергии. Первые телефоны с Windows Phone были «сляпаны» на скорую руку производителями оригинальных устройств и не являлись в полном смысле телефонами «Нокии» со специфическими чертами этого бренда. Модели Lumia второго поколения больше принадлежали «Нокии», но по-прежнему работали на совсем юной операционной системе, страдавшей рядом серьезных недоработок. Lumia 920, наш флагман третьего поколения, был прекрасным телефоном с лучшей ОС, на какую был способен «Майкрософт», и множеством уникальных черт «Нокии», однако продажи поначалу сократились из-за перебоев в поставках.

Открыть третью экосистему оказалось труднее, чем мы представляли. Android и Apple запустили свой виртуальный цикл настолько раньше, что казалось нереальным хотя бы соответствовать набранной ими скорости. Они с самого начала взлетели по крутой кривой роста с объемными долями 75 и 15 % соответственно по сравнению с жалкими 2 % ОС Windows Phone[118].

Мы не прекращали попыток заскочить на свой стартап виртуального цикла. У нас были хорошие телефоны, хороший пользовательский опыт, хорошая обратная связь от промышленных экспертов. Совещания с операторами мобильной связи проходили на ура. Мы предвкушали множество новых усовершенствований, которыми будет набито следующее поколение Windows Phone.

Но мы не могли ничего поделать с потребителями. Число подключений за неделю неуклонно росло с плато в 200 тыс. на протяжении всего лета, достигло 300 тыс. в октябре и ноябре и подскочило до 550 тыс. сразу после Рождества. Это был существенный рост, но у Android было 300 тыс. активаций в день еще в далеком 2011 г. А после Рождества активации Lumia и вовсе опустились до 300 тыс. в неделю. Android имел почти миллион активаций. Каждый день[119].

В первом квартале 2013 г. соответственно ожидалось, что мы не выполним план, поскольку нас по-прежнему преследовали ограничения Lumia 920.

Карты сценариев по выживанию «Нокии»

В своем знаменитом трактате «Искусство войны» древний китайский мыслитель и военный стратег Сунь Цзы утверждает, что самый верный способ выиграть войну – победить еще до ее начала. В преддверии моей встречи со Стивом Балмером руководство «Нокии» заодно с нашими банкирами посвятило немало совещаний альтернативным сценариям, планируя, как нам провести эту встречу.

Наш первоначальный подход заключался в анализе преимуществ от перспективы партнерства с «Майкрософтом». Но со временем и в связи с новыми событиями образ мышления менялся и мы оценили эту перспективу со своей точки зрения. Однако основная канва сценариев оставалась следующей.

План А: «Майкрософт» приобретает «Нокию»

А1: в итоге мы совершаем сделку. Различные варианты рамок этой сделки такие:

• А1а: «Майкрософт» приобретает «Нокию» полностью;

• А1б: «Майкрософт» приобретает весь наш телефонный бизнес плюс наши навигаторы и связанные с ними сервисы (некогда известные как Navteq);

• А1в: «Майкрософт» приобретает весь наш телефонный бизнес без наших навигаторов;

• А1 г: «Майкрософт» приобретает только бизнес смартфонов.

А2: мы так и не совершаем сделку:

• А2а: нам удается подписать новый контракт, освобождающий от эксклюзивного партнерства с Windows Phone. В дополнение к ОС Windows Phone мы принимаем Android;

• А2б: мы сохраняем эксклюзивное партнерство, но вынуждаем «Майкрософт» больше инвестировать в маркетинг. Мы добиваемся того, чтобы в «Майкрософте» поддерживали только «Нокию» вместо попыток создать конкуренцию между различными пользователями Windows Phone;

• А2в: мы просто продолжаем работать со старым контрактом.

Если придерживаться плана А, нам нужно решить, готовы ли мы к сделке. В то же время нам придется начать переговоры, чтобы предотвратить план Б и план В.

План Б: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов

Ни для кого не было секретом, что Стив Балмер – давний фанат НТС, тайваньского гиганта в электронной промышленности. Его девайсы получались тоньше моделей Lumia, а в то время это было одной из главных характеристик, которыми интересовались медиа.

Б1: «Майкрософт» приобретает НТС:

• Б1а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;

• Б1б: мы судимся с «Майкрософтом».

Б2: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов.

• Б2а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;

• Б2б: мы судимся с «Майкрософт».

Очевидно, что план Б содержит худший вариант событий. Мы остаемся скованными условиями эксклюзивного контракта с «Майкрософтом» (потому что сглупили, не подумав даже поставить это условие под вопрос во время начальных переговоров с «Майкрософтом»). В результате там всегда будут в курсе наших планов и постараются сделать все, чтобы разработать лучшие устройства и обойти нас. Значит, нам во что бы то ни стало нужно избегать такого сценария.

План В: «Майкрософт» органично преобразуется в производителя средств мобильной связи

Если это случится, то:

В1: в основном то же, что и Б2а;

Б2: практически то же, что и Б2б – мы судимся с «Майкрософтом».

План В получался еще более невозможным. Даже если в «Майкрософте» расшибутся в лепешку, им еще пахать и пахать, для того чтобы выйти на уровень глобальной корпорации. Но как бы то ни было это внесет глубокий раскол в наши отношения.

Для каждого сценария и субсценария нам предстояло сделать следующее:

• запустить постоянный проект по сбору информации, чтобы располагать самыми точными данными;

• запустить постоянный проект по планированию крупных и мелких шагов, с помощью которых мы могли бы влиять на путь развития сценария. Выстроить эти шаги в виде стратегии. Например, таким шагом может стать контакт с генеральным директором НТС и начало обсуждения слияния и поглощения одновременно с усложнением положения для «Майкрософта»;

• подготовиться к возможной тяжбе с «Майкрософтом»:

• во-первых, нам нужно знать, насколько сильной будет наша позиция. Если она достаточно надежна, это определит новый уровень в переговорах и может быть использовано, если они зайдут в тупик. Если она недостаточно надежна, это тем более важно знать;

• во-вторых, будучи подготовленными, мы можем начать процесс с «Майкрософтом» сразу после опубликования планов о слиянии с НТС. Так нас не захватят врасплох со спущенными штанами;

• в-третьих, также следует подготовить пресс-релиз для каждого из сценариев. Если даже они не понадобятся, это станет хорошей тренировкой для ума и поможет лучше представлять, как наше положение выглядит со стороны.

Правильно вести игру

Ваша победа или поражение во многом зависит от того, какой вы игрок. Конечно, для нас это были совсем не игрушки – это была жизненно важная ситуация для «Нокии». Любое ее завершение напрямую влияло на судьбу десятков тысяч людей непосредственно в компании и миллионов, если не миллиардов – косвенно по всему миру. Это было действо, в котором обеим сторонам приходилось отдавать полный отчет в каждом своем поступке. При этом, однако, вы могли действовать умело или неумело, и между первым и вторым пролегала глубокая пропасть.

Мы ощущали, что, с небольшими оговорками, в данном вопросе время работает на нас. Мы все еще были уверены, что последнее поколение смартфонов на основе Lumia имеет хороший шанс повернуть игру в нашу пользу и что у нас все еще есть шанс усмирить шторм своими собственными девайсами и моделью ведения бизнеса. Нашим первым приоритетом было избежать сценария, по которому «Майкрософт» покупает НТС или любую другую компанию. Для «Нокии» это было бы катастрофой.

Мы искренне хотели найти способ дать понять «Майкрософту», что мы еще не готовы к последнему ответу, да или нет, что нам нужно время, чтобы серьезно обдумать их предложение. При этом мы не хотели и отпугнуть их так, чтобы толкнуть в объятия другой компании. Нашей целью было держать дверь открытой, но не позволять им войти.

Одним из уроков, извлеченных мною из этой напряженной подготовки к сделке в 2013, 2014 и начале 2015 г., была власть правильных слов в критических ситуациях. Этот урок впервые озарил меня, когда мы обсуждали тактику предстоящего совещания с Балмером в Барселоне. Как нам выиграть время, при этом помешав «Майкрософту» двигаться по альтернативным сценариям? Что мне сказать Балмеру, чтобы этого добиться?

Мы потратили много времени, обсуждая этот вопрос. Наконец Гэри Вейсс, один из ведущих банкиров корпорации «Джей Пи Морган Чейс», с которой мы тогда работали, предложил сказать просто: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас, и застали нас врасплох. Вам нужно позволить нам обдумать это предложение и свои шаги. И кроме того, раз уж мы объединяемся в столь глубоком деловом партнерстве, мы как минимум должны предоставить друг другу возможность оценить вероятность сотрудничества, действительно выгодного для обеих сторон. Значит, нам бы очень хотелось запустить сейчас менеджерский аудит с целью проанализировать, что в этом нашем партнерстве может помешать каждой из сторон получить то, чего она действительно хочет».

Балмер занимается бизнесом

В Барселоне мы со Стивом Балмером начали нашу встречу с обсуждения дел в каждой из компаний. Мы, как два фехтовальщика, прощупывали друг друга. Я намекнул, что до меня дошли слухи о резком падении продаж персональных компьютеров из-за роста продаж айподов, планшетов и мобильных телефонов, сказавшихся на запросах на программное обеспечение «Майкрософта». Стиву это явно пришлось не по душе.

Я рассказал об испытаниях, выпавших на долю «Нокии» в 2012 г. из-за сокращений и спекуляций на тему скорого банкротства. Я указал на положительные результаты развития в третьем и четвертом квартале (тогда мы еще не имели понятия о том, что угодили в око циклона, и худшее ждет впереди). В целом мое послание говорило: «Нокия» движется в правильном направлении, нам просто нужно время.

Я понимал, отчего Стив оказался под давлением выбора: вывести «Майкрософт» из бизнеса мобильной связи или приобрести компанию, чтобы начать выпуск телефонов под брендом «Майкрософта». Но я не хотел, чтобы наша дискуссия продолжала развиваться в сторону поглощения и слияния, и перевел разговор в скорострельный режим мозгового штурма. Я бомбардировал его вопросами о том, как он представляет себе бизнес устройств для мобильной связи и главные проблемы «Майкрософта». Я предложил несколько сценариев, в которых у его компании есть причина больше вкладываться в маркетинг, и мы бы могли поделить дополнительные прибыли из этих дополнительных объемов. Я предложил несколько вариантов: от минимальных изменений до глобальных объединений бизнеса.

Массмедиа часто отзывались о Стиве как «крупном, дерзком и напористом»[120]; «вспыльчивом», «страстном» и «грубом»[121]; «ярком»[122] – весьма отличном от моей персоны. Однако мы легко нашли общий язык. И наш объединенный мозговой штурм заложил основу для доверия и молчаливого взаимоуважения.

Однако я уже чувствовал решимость Стива насадить вертикальную модель бизнеса в «Майкрософте», так или иначе выпустив их собственный девайс. Его предложение было довольно туманным, но у «Майкрософта» план А, судя по всему, предполагал приобретение бизнеса смартфонов у «Нокии». План Б вообще угадать было невозможно.

Я поинтересовался у Стива о его графике. Он сказал, что «если „Нокия“ будет слишком плестись», он перейдет к плану Б. Тогда я дал ему понять, что если в «Майкрософте» обратятся к НТС, мы будем вынуждены пересмотреть контракт. Правда, я добавил, что этого варианта сценария мы будем избегать всеми силами.

Я выдал заготовленное: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас и т. д.» и предложил менеджерский аудит для анализа существующих взаимоотношений и попытки выработать план, с помощью которого обе компании могли бы достичь соответствующих целей в рамках настоящего партнерства.

Стив не верил, что это что-то изменит, и стоял на своем: аудит должен быть проведен за две – максимум три недели. Наверное, он тоже понимал, что я намеренно стараюсь отсрочить очередные переговоры о нашей покупке, и пытался надавить в ответ.

Я улетал домой в Хельсинки с ощущением, будто мы со страшной скоростью внедряемся в новую реальность. Удастся ли нам сохранить партнерство с «Майкрософтом»? Если нет, как нам обеспечить «Нокии» возможность сохранить прежнюю цель приобретения – не НТС, а другой компании? Будет ли приобретение нашим спасением или окончательно нас утопит?

«Нокия» делилась на три бизнес-отдела: D&S (устройства и услуги) – собственно бизнес устройств мобильной связи, объединявший и смартфоны, и мобильные телефоны, и приносивший 90 % наших доходов (если при этом исключить общие доходы с совместным предприятием НСН); HERE – сервис навигации и картирования и «Нокия Текнолоджис» – наше драгоценное портфолио патентов. Однако в цифрах наших доходов и в глазах окружающих «Нокия» была производителем телефонов. И если мы пойдем на продажу части или целого D&S, что останется от «Нокии»?

Ответ был жестокий: почти ничего. Это станет концом «Нокии».

Выиграть время

На протяжении всего марта руководства «Нокии» и «Майкрософта» несколько раз встречались в Рейкьявике (Исландия). Почему Рейкьявик? Потому что он примерно посередине между Сиэтлом и Хельсинки и, что еще важнее, это относительно безопасное место для совещаний.

Мы были параноиками из-за утечек. Бизнес «Нокии» и так пребывал в весьма уязвимом состоянии, и нам не нужно было пристальное внимание публики и спекуляции на тему наших отношений с «Майкрософтом». Несмотря на позитивные результаты по Q4, в целом бизнес мобильных устройств связи шел плохо, и по-прежнему большие проблемы возникали в Китае.

Также мы были параноиками из-за возможной сделки между «Майкрософтом» и НТС. В «Майкрософте» дали понять, что они отказались от варианта внутренних разработок: на органичное развитие уйдет слишком много времени с учетом недостаточной компетенции и возможностей «Майкрософта». Это подталкивало нас к изначальному плану В. (Когда мы переместили будущие сценарии на точку зрения «Нокии», мы, как будто нам не хватало других букв в алфавите, снова использовали букву В, и до окончания этого процесса план В подразумевал продолжение нашей кооперации на основе обновленного партнерского соглашения.)

План А был своего рода сделкой между «Майкрософтом» и «Нокией». Однако мы подозревали, что там вывели на первое место план Б, т. е. сделку с НТС (позже мы узнали, что в «Майкрософте» пошли гораздо дальше, отправив в Тайбэй команду для подготовки переговоров).

Также в конце той весны мы сами провели встречу с НТС, чтобы попытаться разузнать, являются ли намеки «Майкрософта» на отношения с НТС тактическим приемом для переговоров или это реальная угроза. Несмотря на то что НТС выступала лицензиатом Windows, изначально компания была игроком из команды Android и, следовательно, не лучшим партнером для «Майкрософта». Итак, невзирая на чрезвычайно уязвимую позицию, мы все еще имели в рукаве пару козырей для этой дискуссии.

Процесс менеджерского аудита должен был купить для нас несколько недель отсрочки и принести массу свежих данных о затруднениях и образе мыслей в «Майкрософте». 1 апреля, когда аудит закончился, у нас со Стивом Балмером состоялось совещание. Я предложил, что коль скоро обе компании вступили в партнерские отношения с серьезными намерениями сделать этот союз успешным, нам стоит сделать еще одно финальное усилие. Назначить срок в две недели, чтобы представить самые лучшие предложения по взаимным уступкам, на которые мы готовы пойти, чтобы продолжить партнерство. Стив неохотно согласился.

В этот период и в ходе всего процесса члены нашего высшего руководства постоянно поддерживали контакт (главой нашего юридического отдела была Луиза Пентленд, прекрасный сотрудник и лучший из юристов, с которыми мне приходилось работать; ее партнером от «Майкрософта» был Бред Смит, к которому у меня также сложилось уважительное отношение). Это был полезный дополнительный канал, для того чтобы сообщать противоположной стороне о том, что еще хотелось бы знать, сверх того помогавший укрепить взаимное доверие.

Мы представили свои предложения о новых взаимоотношениях с «Майкрософтом» 11 апреля, во вторник. Нас выслушали очень внимательно, и мы договорились, что Стив Балмер перезвонит мне в ближайшее воскресенье, чтобы сообщить их ответ. Мы были практически уверены в том, что они отвергнут предложение, так и случилось. Но зато нам удалось выиграть еще немного времени для лихорадочной подготовки к настоящим переговорам.

Стив хотел бы начать переговоры по слиянию и приобретению немедленно. Мы договорились встретиться через неделю в Нью-Йорке.

В процессе подготовки мы не пожалели сил на анализ того, как в «Майкрософте» оценивают нас и в независимом плане, и в сравнении с НТС. Предположим, что они серьезно рассматривают возможность покупки «Нокии» или НТС. Если бы мы могли подсчитать, какую рыночную цену назовут для нас в «Майкрософте», заключая сделку с НТС, мы узнаем минимальную цену для «Нокии». Любое предложение выше этой цены теоретически можно будет считать приемлемым, а что до наших акционеров, это даже лучше, чем подтолкнуть «Майкрософт» к вынужденной покупке НТС. Если бы мы сказали нет и вынудили их купить НТС, мы стоили бы меньше.

Наша команда по слиянию и приобретению от «Джей Пи Морган» помогла провести анализ, и вместе мы пришли к оценке нашего бизнеса девайсов и услуг (с условием, что «Майкрософт» заключают сделку с НТС) между минимальной на уровне 1,6 млрд евро и оптимальной 5,5 млрд евро. Таким образом, если в «Майкрософте» нам предложат 5,5 млрд, следует согласиться. Если они предложат меньше 1,6 млрд, нам следует отказаться. Если предложат некую промежуточную стоимость, нам придется решать, в чем мы больше уверены: оптимистичном или провальном варианте.

«Мы как будто на разных планетах»

Первые официальные переговоры состоялись 22 апреля 2013 г. в Нью-Йорке. Собралось около 30 человек со стороны «Нокии» и «Майкрософта»: юристы, банкиры из «Голдман Сакс» (от «Майкрософта») и «Джей Пи Морган» (от нас) и целая фаланга ассистентов.

Это был давно отработанный процесс, с которым хорошо знакомы банкиры и в особенности юристы. Поскольку, по мнению многих, могла выиграть только одна сторона, с самого начала возникли некие скрытые обратные течения. Еще добавьте к этому грандиозность столкнувшихся личностей, стремившихся прогнуть противника и утвердиться в превосходстве над своей свитой. Это напоминало классический китайский театр, где каждый актер представляет по несколько персонажей, а публика знает заранее, что ожидать от каждого из персонажей. Стив Балмер, доминируя в комнате, сверкал лысиной и не считал нужным сдерживаться – его легко можно было назвать самым большим и самым плохим.

Поскольку «Майкрософт» был принимающей стороной, этикет давал ему первое слово. Я поздоровался со всеми присутствующими. Стив повторил мои приветствия, и я уступил ему трибуну.

Стив начал с краткого обзора стратегии компании в области мобильных телефонов: он много жестикулировал и даже едва не срывался на крик. Я уже был наслышан о том, что таким образом он ведет себя, когда возбужден, но это был первый раз, когда я видел такое вживую (мне показывали видео, на котором он изображал то, что впоследствии назвали «обезьяний танец»[123], то, конечно, являлось возбуждением на совершенно ином уровне). Он был просто не похож на того человека, с которым я встречался в Барселоне.

Затем банкир от «Майкрософта» из «Голдман Сакс» озвучил их предложение. Банкир знал свою роль назубок. Он был истинным мастером своего дела, представителем одной из наиболее влиятельных финансовых фирм в мире, ветераном многих судьбоносных сделок, привыкшим подавлять людей одним своим видом.

В комнате воцарилась мертвая тишина, когда он собрался говорить.

«Майкрософт» был известен своими значительными выплатами тем компаниям, которые хотел приобрести. Несколько лет назад там предложили Yahoo! почти 50 млрд долларов – более чем на 60 % выше и без того преувеличенной рыночной цены[124]. И наши ожидания были довольно высоки. Мы надеялись получить предложение по меньшей мере 8 млрд евро.

Вместо этого мы услышали нечто среднее между 4,25 и 5,25 млрд евро за наш бизнес D&S плюс HERE и крупную патентную лицензию. Это было намного ниже того, что мы ждали. Предположив, что они оценили HERE примерно в 2 млрд и патентную лицензию в 1 млрд евро, мы получили оценку D&S между 1 и 2 млрд. Это было близко к нашей минимальной цене в 1,6 млрд по плану Б.

Мы все были в шоке. Стараясь не показать виду, мы начали задавать вопросы, потому что любое соглашение – это еще и возможность собрать дополнительные данные. Затем я объявил перерыв, чтобы можно было обсудить предложение за закрытыми дверями.

Обычный сценарий такого процесса таков: вам делают предложение, вы выдвигаете контрпредложение, и после определенного времени – иногда недель – переговоров результат приближается к некоему общему знаменателю, если только он не оказывается совершенно неприемлем для обеих сторон. Было очевидно, что мы не можем согласиться на их предложение. Но и двинуться в нужном нам направлении, используя контрпредложение, мы не могли: их оценка оказалась до того низкой, что наше контрпредложение выглядело бы до смешного завышенным от той средней величины, которая бы всех удовлетворила. Например, чтобы поднять цену до 6 млрд евро за D&S и IP-лицензию, мы должны были сделать контрпредложение от 12 до 13 млрд евро. А такая высокая цена была бы воспринята как абсолютно нереальная и задала бы неверный тон всему процессу.

Мы чувствовали, что единственный способ сдвинуться с мертвой точки – открыто сообщить «Майкрософту», что их предложение безусловно отвергается, но это необходимо сделать без обид и антагонизма.

Я вышел в коридор, нашел Стива Балмера и отвел в сторонку.

– Послушай, Стив, – предложил я, – мы готовы обсудить ваше предложение, но только с тобой и с командой твоих главных специалистов за закрытыми дверями. Пусть все прочие банкиры, юристы и ассистенты пока передохнут, а мы малым составом разберемся в ситуации.

Как раз в тот момент Бред Смит, главный юрист «Майкрософта», прибыл с совещания в Вашингтоне. Мы собрали наших руководителей юридических и финансовых отделов, Стивена Элопа и его «двойника» Терри Мейерсона, отвечавшего за программу Windows Phone, Стивен Балмер и я – восемь человек в комнате.

Максимально твердо и вежливо, как только мог, я сказал, что их предложение неприемлемо:

– Мы как будто на разных планетах в оценке компании, и расстояние столь велико, что тут даже нечего обсуждать, – объявил я. Искренне поблагодарив команду «Майкрософта» за то, что они потрудились прилететь в Нью-Йорк и провели с нами столь содержательную дискуссию, я подытожил, что нам придется искать новые пути для повторного старта. Я старался подать это как можно мягче, но содержание послания все равно оставалось откровенно жестким.

Стив Балмер воспринял это относительно спокойно. Он встал и поблагодарил меня за откровенный ответ, а потом сказал:

– Раз тут нечего обсуждать, значит, нам тоже можно возвращаться домой, – и с некоторой угрозой добавил: – Приготовьтесь к неприятным моментам уже на ближайших неделях.

Я решил, что он имеет в виду угрозу слияния с НТС. Бред Смит, едва успевший занять свое место за столом для совещаний, попытался пошутить, что это было самое короткое обсуждение слияния в его жизни.

Однако никто не улыбался, выходя из комнаты.

Всегда решают люди

Люди любят повторять, что бизнес есть бизнес. Но мой опыт говорит по-другому: никогда бизнес не бывает просто бизнесом, его всегда делают люди.

Первая встреча между нашими сторонами превратилась в джунгли беспорядочного сплетения личных устремлений: много людей, привычных к тому, что их молча слушаются, много людей, стремящихся противиться внешнему давлению.

Если наши встречи со Стивом в Барселоне напоминали фехтовальную дуэль, на которой мы впервые скрестили клинки, встреча в Нью-Йорке скорее походила на противостояние двух армий.

В какой-то момент я понял, что нам следовало перед совещанием в Нью-Йорке посвятить какое-то время налаживанию личных контактов. Лично я мог бы накануне вечером пригласить Стива пообедать. Нам нужно было позаботиться о том, чтобы наши банкиры успели подробно обсудить предстоящую встречу между собой. Может, главам юридических и финансовых отделов тоже имело смысл встретиться за обедом.

Это были чрезвычайно деликатные ситуации: ни одна из сторон не хотела открывать все карты, но в то же время обе стороны нуждались в определенном общении, чтобы избежать шокирующих сюрпризов. Переговоры по слиянию и приобретению часто являются в равной степени как наукой, так и искусством, и именно искусством должны владеть те, кто их проводит.

То была первая крупная трансакция, проведенная нашей командой. В последующие годы мы стали управляться намного лучше как с наукой, так и с искусством заключения сделок. Об этих уроках пойдет речь в следующих главах.

Глава 13. Жмем перезагрузку – снова и снова. Апрель – июнь 2013 г.

Мы выработали лучший способ переговоров: формат 4 × 4.

По-моему, тупик, в который зашли наши переговоры, всех шокировал. Мы пошли на риск и отказались от предложения «Майкрософта», потому что нам было крайне важно отправить им ясное послание: их подход – неправильный способ думать о нашей сделке.

В то же время не менее важно было показать, что мы намеренно постарались избегать открытого противостояния. Даже после провала переговоров мы настроены продолжать сотрудничество, по крайней мере какое-то время. Обе стороны понимали, что никто пока не может себе позволить сжечь все мосты.

Это были приоритеты, которые старались внушить своим коллегам руководители обеих партий: «Мы все еще партнеры. Давайте успокоимся, еще раз все обдумаем и еще раз встретимся. Давайте не терять надежды».

В «Майкрософте» этой сделке присвоили кодовое название «Проект „Золотая медаль“». Себя они обозначали Мозесом, в честь знаменитого американского легкоатлета Эдвина Мозеса, а «Нокию» – Нурми, в честь Пааво Нурми, олимпийского чемпиона, прозванного «летающим финном». Было приятно уже то, что «Майкрософт» хотя бы здесь выбрал имена двух победителей. Со стороны «Нокии» ключевых игроков звали Наму (знаменитый кит-убийца из кинофильма), Минноу и для НТС – Палтус).

24 апреля, через два дня после провала, я разговаривал со Стивом Балмером. Я сказал: то, что случилось в Нью-Йорке, – моя вина, твоя вина, и вина обеих наших команд. Менеджерский аудит был сфокусирован только на нынешних отношениях. Следовательно, команды не коснулись тем, необходимых для взаимопонимания перспектив нашего слияния.

– Возникло слишком много непонимания в том, чего хочет каждая из сторон, – пояснил я. – Давай вернемся на пару шагов назад и посмотрим, как можно помочь друг другу заполнить эти пробелы.

Он согласился, и мы вернулись к исходным позициям. Но на этот раз мы повели себя по-другому.

Приструнить банкиров

Мы сошлись на том, что наши банкиры оставили обе стороны неподготовленными. Банкиры изначально нацелены на заключение сделки, независимо от того, кому это выгодно, и подчас даже готовы форсировать этот процесс на весьма пристрастных условиях. Вот так и банкиры «Майкрософта» позволили своей компании сделать предложение, практически оскорбительное для «Нокии». Им следовало бы подумать о том, что мы все еще надеемся добиться успеха с Windows Phone. Парадоксально, но из составленного ими предложения можно было сделать вывод, что они сами сомневаются в жизнеспособности Windows Phone, а значит, вообще не заинтересованы в этой сделке.

В поисках способа повлиять на наших банкиров мы напомнили себе об одном правиле предпринимательского лидерства: не позволяй своей роли формировать тебя. И вытекающее из этого: не позволяй своим банкирам быть сформированными их традиционной ролью.

Соответственно, мы превратили своих советников в настоящих партнеров. Мы добились этого благодаря полной прозрачности и участию во всех наших заседаниях по стратегии с отложенной сделкой двух наших банкиров и независимого ведущего юриста. В то же время, отмечая определенные признаки возможного пристрастного анализа данных, я устроил откровенный разговор с главным председателем «Джей Пи Морганз Ти Эм Ти (Телеком, Медиа и Текнолоджи)». Я сказал ей:

– Мы сможем работать с вами только при том условии, что сможем полностью вам доверять.

Работа советника по слияниям и поглощениям подобна торговле недвижимостью. Советник получает свои деньги только в случае продажи. С точки зрения советников, продажная цена не имеет значения – лишь бы состоялась сделка. И напротив, с точки зрения хозяина, продающего дом, цена как раз и имеет значения, и часто разумнее отказаться от невыгодной сделки и немного придержать дом. Я предупредил, что для разрыва отношений будет достаточно даже подозрения в том, что на объективность анализа «Джей Пи Морган» повлияло их желание получить прибыль. И остальной команде я объявил то же самое.

После этого мне стало не на что жаловаться. Специалисты от «Джей Пи Морган» Маркус Босер и Гэри Вейсс провели высококлассную работу, и еще никогда нас так не впечатляла подготовительная фаза сделки. И добросовестность, и талантливый подход команды были достойны всяческих похвал.

Формат 4 × 4

Мы согласились со Стивом Балмером, что нашим менеджерам следует объединить усилия, чтобы разобраться в прежних нестыковках, поделившись друг с другом сведениями о бизнесе. Эти встречи мы назвали «мероприятиями по обмену информацией».

Тем временем мы выработали оптимальную схему ведения переговоров. Я высказал Балмеру свое предположение, что первое совещание провалилось отчасти потому, что в наших водах оказалось слишком много посторонней рыбы. И мы договорились, что независимые ассистенты больше не будут приглашаться на заседание.

Так у нас получился подход 4 × 4. Стив Балмер и я составляли одну пару, Стивен Элоп и Терри Мейерсон – вторую, а по два финансовых директора и по два ведущих юриста завершали наш ансамбль. Мы работали в парах и заседали все вместе.

В каждой из пар возникла хорошая энергетика. Особенно ясно это ощущалось у нас со Стивом. Он всегда поражал своей логикой и щепетильной честностью, демонстрируя искреннюю заинтересованность в деле. Я очень его уважал. Хотя Стив оставался настоящим крикуном, он ни разу не повысил голоса во время наших встреч. Позднее я узнал, что в «Майкрософте» этот феномен назвали «эффектом Ристо».

Доверие лучше всего укрепляется в небольших группах во время встреч один на один отдельных членов. Поскольку мы понимали, что нам не обойтись без помощи экспертов, мы всегда держали под рукой дополнительные силы, но не допускали никого во внутренний круг.

Интересно, что от банкиров и членов руководства «Майкрософта» мы узнали, что они не хотели, чтобы Стив Балмер сам вел переговоры. Хотя я лично не замечал в нем ничего помимо исключительно логического мышления, он имел репутацию пушки, временами стреляющей вхолостую. По некоторым признакам мы поняли, что ни руководство, ни правление «Майкрософта» понятия не имели о том, что Стив способен на приватные встречи со мной, пока он сам не сообщил:

– Эй, я предложил это Ристо.

Этого не случилось бы в «Нокии».

В правлении «Нокии» все обсуждалось заранее. Мы подробно разбирались во всех деталях и неоднократно обсуждали как можно больше альтернатив. Мы знали – и приходили к согласию, – что может быть приемлемо. Я всегда предоставлял свободную – хотя иногда и чересчур широкую – возможность заключить сделку в соответствии с определенными нами условиями, намеченными результатами и минимальными ограничениями.

Для меня, конечно, было естественным постоянно быть в доступе для членов правления, поскольку они являлись моей основной командой. Однако я понимал, что это необходимо прежде всего из-за шаткого положения «Нокии», когда любое сомнение или недоверие может оказаться фатальным. Я решил, что лучше совершу ошибку, перестаравшись со встречами и совещаниями, чем позволю сделке провалиться из-за недопонимания или конфликтов.

Конечно, я не говорил Стиву, что обладал властью окончательно завершить сделку на любом из наших совещаний. Иногда полезно иметь возможность сказать:

– Позволь мне снова вернуться к этой теме, когда я обсужу все с правлением.

Время на исходе

Когда в марте 2013 г. мы начали наши совещания с «Майкрософтом», мы считали, что время работает на нас. Четвертый квартал 2012 г. был хорош, и мы ожидали ускорения роста продаж Lumia 920 на основе Windows Phone. Чем больше мы затянем переговоры, тем выше поднимется стоимость «Нокии» и тем лучше будут условия сделки.

Весна развеяла все наши надежды.

Результаты первого квартала были ужасающими. Мы не дотянули до планируемого уровня бизнеса дорогих девайсов почти на 20 % и прожгли по 18 евро на каждые 100 евро доходов от смартфонов. По мобильным телефонам мы планировали долю от общего объема в 30 % и недотянули почти на четверть. Наши сетевые продажи оказались на 500 млн евро ниже плана, и нам предстояло потерять это 500 млн в наличности.

И результаты за второй квартал, судя по всему, обещали быть не лучше, поскольку продажи D&S съежились еще на 400 млн евро.

Но все эти невзгоды бледнели перед анализом результатов продаж Lumia. Запросы на Lumia 920 пошли вниз. Наш прежний план был повысить рыночную стоимость по смартфонам ценой больше 300 долларов до 2,8 %. Наш последний прогноз составил 2,2 %. В реальности мы получили еще меньше: 1,3 %.

Пора было посмотреть в лицо реальности. Мы поставили судьбу компании на успех Lumia. Мы проиграли.

Мы заложили два триггера для процессов, запускающихся автоматически при достижении определенных параметров. Триггер, сокращающий дополнительную стоимость в случае, если отделение D&S выдает гораздо меньше плана. Также сработал триггер полной перемены стратегии на случай, если Lumia не оправдает даже самые скромные ожидания. (Это тоже вытекает из сценарного планирования. Вы можете запустить выполнение планов и заложить в них триггеры для определенных сценариев. Тогда удается реагировать немедленно, если триггер запущен какими-то событиями.)

Финансовый прогноз на май показывал, что, скорее всего, мы нажмем на триггер второго квартала, меняющий нашу стратегию. Триггер заключался в операционной рентабельности продаж -18 %, в отличие от запланированных -19 %: совсем небольшая, но тем не менее разница. Нажав на триггер, тем самым мы запускали новые сокращения, новое падение цен и серьезные изменения в нашей стратегии Windows Phone, не исключавшие даже полный отказ от этой программы.

Время больше не было нашим союзником. Вопрос состоял в том, понимают ли это в «Майкрософте»? Чем дольше они будут откладывать решение, тем хуже станет наша ситуация и тем отчаяннее станут наши шаги. Там располагали всеми данными о продажах и не хуже нас знали про траекторию Lumia 920. Но отдавали ли они себе отчет в том, что значат эти данные?

Когда мы в апреле встречались с командой «Майкрософта», минимальное предложение, которое мы теоретически могли бы принять, было близко к верхнему пределу анализа плана Б (между 1,6 и 5,5 млрд евро). Но к маю наша минимальная оценка в 1,6 млрд приобрела вид мрачной реальности. И если наша ситуация продолжит катиться в хаос, даже самые низкие суммы покажутся оптимистичными.

Оставался единственный проблеск надежды: если в «Майкрософт» хотят приобрести «Нокию», в их интересах приобретать здоровую компанию. В конце концов, там собирались возводить свой бизнес на фундаменте «Нокии», не разрушая ее. И если ожидание затянется, «Майкрософт» пострадает тоже.

Все больше укреплялось убеждение, что заключить сделку будет в интересах обеих сторон – и чем скорее, тем лучше.

Ценовой треугольник

1 мая состоялось совместное заседание обеих команд по обмену информацией. Одним из главных опасений «Майкрософта» являлся наш персональный состав в Европе. По их мнению, «Нокия» теряла свою ценность, потому что в этом виноваты наши сотрудники в Европе. И особенно Финляндия со своими профсоюзами и предполагаемыми масштабными сокращениями казалась «Майкрософту» врагом номер один. (Это напоминание политикам в равной степени, как и промышленным лидерам, что предрассудки и предположения создают проблемы для прямых иностранных инвестиций. Не раз и не два во время переговоров я удивлялся, насколько местнические стереотипы приживаются в среде бизнесменов, чьи решения в итоге в немалой степени основываются на искаженных убеждениях.)

Кроме того, камнем преткновения стало то, что по нашим ощущениям их подсчеты стоимости исказились из-за большой прибыли. Мы взяли все данные, полученные от «Майкрософта» на первом совещании, и использовали их для оценки стоимости «Нокии» с трех разных позиций по методу, названному нами «ценовым треугольником».

Первый сценарий отталкивался от изначального предложения, полученного от «Майкрософта» в марте. Это была одновременно и точка отсчета, как высоко – или как низко – нас оценили, и знак того, как они думают. Мы были уверены, что в их расчетах была ошибка. Определенные детали были недооценены, или не приняты в расчет, или просто забыты. Но после добавления всех этих упущенных частей у них должна была получиться гораздо более высокая цена для «Нокии». Мы хотели продемонстрировать «Майкрософту», как изменится их собственная оценка, если основать ее на верных данных (некоторые из их прогнозов на будущее также оказались выше того, что ожидали мы сами, и я должен был признаться, что мы подвергли критике некоторые из них, хотя и не все).

Второй сценарий предполагал, что «Майкрософт» не покупает «Нокию», а вместо нее сливается с НТС. Какую цену дадут там тогда? Мы сравнили запас сил у «Нокии» с НТС, составив длинный список тех областей, в которых были лучше НТС. Наш вывод: в «Майкрософте» с большей охотой заплатят несколько лишних миллиардов за «Нокию», чем за НТС, потому что мы больше соответствуем тому, что они хотят получить.

Третий сценарий обращался к истинной стоимости «Нокии», т. е. той, что видели наши акционеры. Она основывалась на модели дисконтированных денежных потоков компании как самостоятельного бизнеса. Это приводило к самым высоким оценкам, поскольку у нас еще не было возможности обновить официальные прогнозы, учитывавшие проблемы с продажами Windows Phone в высокой ценовой категории.

В совершенном мире три разных пути должны сходиться в одной точке. Мы представили их как три пути, ведущие «Майкрософт» к верной оценке «Нокии». На практике это должно было сработать так: предъявив им все три точки зрения, мы вынудим их команду объясниться, почему они не согласны. И с каждым объяснением мы сможем лучше понять механизм их оценки «Нокии». Таким образом мы сможем восстановить финансовую модель компании, выстроенную ими в таблицах Excel.

3 мая мне снова позвонил Стив Балмер. Мы обсудили ситуацию и согласились, что наши противоречия разрешимы. Мы договорились снова начать процесс с круга переговоров один на один и провести его в Лондоне за один уикенд 24 и 25 мая.

«Проклятое» совещание

Оба узких круга доверенных лиц явились в Лондон в сопровождении свиты из юристов, банкиров, охранников и ассистентов. Однако свиты остались в своей комнате для совещаний, а мы начали первый день в формате 4 × 4.

Стив привык опираться на таблицы Excel, чтобы разобраться в деталях того или иного бизнеса. Чтобы лучше оценить скрытые возможности в нашем бизнесе навигаторов, он составил такую таблицу для HERE. Семеро остальных присутствующих следили за тем, как он добавляет формулы, усложняет расчеты и строит все новые и новые таблицы.

Кажется, прошла целая вечность, когда мы предложили не любоваться тем, как виртуозно Стив владеет Excel, а пойти к себе в комнату и заняться чем-то полезным. Стив заверил, что уложится в тридцать минут. В итоге через два часа он осчастливил нас последней версией оценки от «Майкрософта».

Это было скрытое предложение, и нам необходимо было обдумать его и договориться о том, что мы ответим. В какой-то момент в дверь постучали: один из банкиров «Майкрософта» интересовался, долго ли мы еще будем совещаться. Все еще раздраженный теми часами, пока нас вынудили любоваться таблицами Excel, я вежливо ответил:

– Столько, сколько понадобится.

Он закрыл дверь и отправился передать наш ответ своей команде.

Внезапно мы услышали, как Стив взревел:

– Проклятье!

Я подумал, что на свете стало меньше одним банкиром. Мы осторожно заглянули в комнату. Стив, обливаясь кровью, растянулся на полу, и ругался на чем свет стоит. Оказывается, он споткнулся о низкий стеклянный кофейный столик и ударился головой. По счастью, у его охранников нашлась аптечка первой помощи, и рану быстро заклеили.

Стив решил не обращать внимания на свою травму и настаивал на продолжении переговоров. Мы все от души посмеялись над его неуклюжестью, и с тех пор это совещание получило название «проклятого».

Однако к концу дня наше настроение оставляло желать лучшего. Мы провели долгие часы в бесконечных спорах и так никуда и не продвинулись. Я пригласил Стива с его командой поужинать вместе, и это заложило основу для более конструктивной атмосферы. После ужина команда «Майкрософта» вернулась в зал для совещаний, чтобы еще поработать. Команда «Нокии» осталась в ресторане, чтобы обсудить планы на завтра.

После второго дня переговоров мы почувствовали, что пропасть между нами начала сужаться. И впервые обе стороны закрывали заседание с позитивным настроем, поверив, что сделка возможна.

27 мая Стив по телефону огласил пересмотренное предложение, которое было несколько выше предыдущего. Однако, с нашей точки зрения, и это предложение оставалось заниженным, потому что не включало в себя дополнительные данные о стоимости, недавно предоставленные нами и принятые «Майкрософтом». Вот как теперь это выглядело: например, возьмем их первоначальную оценку 1 тыс. долларов. По нашим достоверным данным оставались неучтенными еще 500 долларов, и они с этим согласились. Поскольку их новое предложение было 1200 долларов, это значило, что свою первую сумму они сократили до 700 долларов и добавили к ней по умолчанию еще 500. Мы не могли это принять.

Однако у нас со Стивом состоялся конструктивный разговор. И под конец он сказал:

– Мы еще не пришли к цели, но уже знаем, куда идти.

Это звучало обнадеживающе.

30 мая я согласился поговорить со Стивом в час ночи по финскому времени. Однако мне пришлось ждать звонка еще лишний час. Стив был ужасно зол. Он сказал, что только что вышел с совещания с одним из крупнейших партнеров компании. Судя по всему, это был не самый подходящий момент выступать с контрпредложением «Майкрософту» перекрыть разрыв между предполагаемыми 1200 и 1500 долларов. Наверное, из-за плохого настроения мне пришлось повторить это Стиву три раза.

Наверное, также из-за плохого настроения Стив был так нетерпелив. Его угнетало то, что, поскольку заседание правления «Майкрософта» назначено на 12–13 июня, у нас возникает дедлайн 11 июня, чтобы прийти к соглашению.

Время для сделки утекало.

Так же оно утекало и для «Нокии». Наш прогноз на второй квартал упал еще на 200 млн евро, вынуждая снизить прогноз на первую половину 2013 г. на 2,2 млрд евро для дорогой продукции D&S – настоящая удавка в 25 %. Если наш прогноз оправдается, мы спускаем триггеры дальнейших сокращений, потери цен и изменения стратегии.

Ответ «Майкрософта» пришел через пару дней. Они не согласились с нашим конртпредложением. По сути, смысл послания Стива гласил: «Это не работает. Мы зря теряем время».

Так сделка не состоялась во второй раз.

Требовалось пересмотреть снова все сценарии – в том числе и самые худшие. Не может быть новости плохой настолько, чтобы ее нельзя было обсуждать. И правление, конечно, рассмотрело самые мрачные прогнозы как часть сценарного планирования. Впервые наш финансовый директор Тимо Ихамуотила, очень уважаемый мною коллега, в личной беседе со мной высказал предположение, что «Нокия» не справится с этим вызовом – не только как предполагаемым сценарием, но как реальным фактом.

Отчаяние – мать изобретательности

В последующие дни мы отчаянно пытались найти способ вернуться за стол переговоров. Стивен Элоп сделал отличное предложение: вместо того чтобы встречаться где-то на полпути между нашими штаб-квартирами, как было у нас принято, лучше потратить самую большую нашу ценность: время.

– Нам обязательно нужно снова встретиться, но вам не нужно лететь в Лондон, Нью-Йорк или Рейкьявик, – сообщил я Стиву Балмеру. – Вам вообще никуда не надо ехать. Для нас самое важное – понять ваше точку зрения. Мы приедем к вам на следующий уикенд, если вы нас примете.

Стив согласился, даже несмотря на то, что ему пришлось пропустить выпускной вечер у сына в школе. Итак, на уикенд 1 июня мы собрались в штаб-квартире «Майкрософта» в Редмонде, штат Вашингтон, чтобы вести переговоры на их территории.

Парковка перед штаб-квартирой компании поразила нас своей пустотой – как будто все решили насладиться чудесным летним воскресным днем. Наши шаги гулко отдавались в пустом коридоре, пока мы шли к комнате для совещаний возле офиса Стива Балмера. Вышколенные ассистенты ждали нас, чтобы раздать распечатки таблиц и графиков.

Мы продолжили работу в формате 4 × 4, но с небольшими изменениями. Во-первых, все четыре пары собрались вместе, чтобы определить главные темы. Затем каждая пара рассмотрела эти темы со своей точки зрения, а у нас со Стивом состоялась беседа с глазу на глаз у него в офисе. После того как мы со Стивом закончили, каждый из нас собрал свою команду для приватного обмена мнениями. Затем группа снова собралась в полном составе, чтобы суммировать результаты. Мы прошли через этот процесс, отставив в стороне все болезненные точки, стараясь быть максимально терпеливыми и откровенными, в духе настоящего партнерства.

И в итоге мы со Стивом пришли к согласию о цене. Результат объединял полностью D&S, HERE и необходимый пакет лицензий. Была названа сумма 6,25 млрд евро, с выплатами по результатам в следующие пять лет. Исходя из предположения, что «Майкрософт» получит соответствующую долю в рынке, эти выплаты могли достичь еще 900 млн евро.

Мы пожали руки и сообщили своим командам: сделка состоялась.

После взаимных поздравлений обеих команд мы улетели обратно в Финляндию, усталые, но довольные и слегка потрясенные масштабом только что совершенной сделки. Нам еще предстояло получить одобрение от советов директоров с обеих сторон. Но совет директоров «Нокии» был в курсе всех дел с самого начала, когда давал мне полномочия для ведения переговоров, и я докладывал им о каждом своем шаге, так что их утверждение было простой формальностью. Я считал, что у нас все в порядке.

Не тут-то было.

С «Майкрософтом» не соскучишься

Стив Балмер позвонил мне 13 июня: правление «Майкрософта» отвергло сделку.

Подробности я узнал годами спустя. В первый день двухдневного заседания правления Стив представил им протокол нашего договора, и правление его одобрило. В тот вечер сын Стива играл в баскетбол, защищая свою школу, и Стив не пошел на традиционный ужин, считая, что у него все под контролем.

Однако за ужином правление погрязло в сомнениях. Судя по всему, хотя им было известно про наши встречи, их не посвящали в подробности дискуссий. У управления создалось мнение, что назначенная цена была слишком высокой, что ход переговоров неясен и, что самое важное, их держали в неведении. Понукаемые Биллом Гейтсом, члены правления взбунтовались. Бред Смит, ведущий юрист, в отчаянии постарался вызвать Стива в разгар игры:

– Тут кое-что происходит. Тебе бы лучше вернуться.

Но было уже слишком поздно.

Это было совершенно не принято: чтобы директора уже пожали руки, а потом правление все отменило. Стив был в таком расстройстве, что на следующий день повел себя не самым умным образом. Вместо того чтобы поработать с членами правления, выяснить причины их недовольства и предложить такое решение, которое устроило бы всех, он поставил ультиматум:

– Я буду у себя в офисе. У вас есть время до конца дня прийти ко мне с предложением для «Нокии».

Они и пришли, но никому от этого хорошо не стало.

Бог любит троицу?

Когда Стив позвонил мне, он постарался извиниться. Ведь он дал слово, а теперь не мог его сдержать. Он был так расстроен, что предложил самому прилететь на следующий день в Хельсинки, чтобы лично представить новое предложение. Я спросил:

– Что ты собираешься предложить?

Он не сказал, отговорившись тем, что еще должен проработать детали.

Стивен Элоп едва успел поделиться со своей командой менеджеров тем, что считал хорошей новостью о заключенной сделке с «Майкрософтом», когда я позвонил и сказал:

– Нет, сделка не состоялась.

Стивен позже рассказал мне, как настроение всех присутствовавших упало с облегчения в полное отчаяние. Руководству компании и без того пришлось тяжело: они едва смирились с перспективой продажи фамильных самоцветов в короне и жуткой ситуацией, в которую у них на глазах угодила «Нокия». Едва успев справиться с одним шоком, они получили второй.

Я заверил Стива, что это еще не конец истории.

– Мы продолжим переговоры, и мы завершим сделку, – сказал я. – Не знаю пока, как, но мы это сделаем.

Когда 14 июня Стив Балмер явился в учебный центр «Нокии» в чудесной финской провинции, я приготовил небольшой спектакль. Я постарался как мог приукрасить ту ярость, которую испытало наше правление из-за того, что мы пожали руки, а в итоге все сорвалось. Стив был подавлен, он без конца извинялся, и взял на себя ответственность за то, что не сумел этой весной держать под контролем правление «Майкрософта».

Мы угробили пять месяцев на то, чтобы взрастить доверие, не только между нами со Стивом, но и между всеми четырьмя парами из команды 4 × 4. Мы стойко переносили постоянные проволочки и отступления в переговорах, возникавшие не из-за взаимной подозрительности, но в силу внешних обстоятельств. А мы каждый раз вставали и снова двигались дальше, доверяя друг другу. Когда вам удается выстроить правильные отношения, люди стараются с вами сотрудничать, даже несмотря на противоречия.

Очевидно, что Стив не хотел предавать наше доверие. Вот почему он настоял перед своим правлением, что должен предоставить нам хоть какое-то предложение. Вот почему сам прилетел в Хельсинки – неблизкий путь из Сиэтла – всего на день, чтобы лично предстать перед нами.

Предложение оказалось очень сложным. Оно отменило покупку, заменив ее равными инвестициями в «Нокию», сопровождавшимися рядом изменений условий партнерского соглашения. Оно лишало нас последней свободы действий и ставило в полную зависимость от Windows Phone. Но на тот момент кое-кто из нас уже не верил в жизнеспособность этой платформы.

Сделка сорвалась в третий раз.

Единственным утешением стало сообщение Стива о том, что от сделки с НТС тоже решили отказаться. По крайней мере, можно было не бояться худшего. И сам факт того, что он поделился этой новостью, был хорошим знаком: мы еще могли выстроить хорошие взаимоотношения.

«Мы должны идти вперед»

Было очень легко поддаться панике.

Когда Стив Балмер сказал мне, что правление «Майкрософта» не одобрило его предложение, я испытал целую бурю эмоций. Удивление, потому что это было совершенно не принято: после того как директора пришли к соглашению, правление его отвергает. Любопытство: что это значит для «Майкрософта»? И досада на Стива, не потрудившегося включить правление в переговорный процесс.

Но ни на минуту, ни на миг я не считал, что все кончено. Это, скорее, ставило передо мной вопрос: «Мы должны идти вперед. Как можно это сделать?».

Наша команда засучила рукава и взялась за работу. Одним из самых неприятных пунктов было то, что правление «Майкрософта» не одобряло тысячи людей, работавших в HERE, и еще большее их число, занятое в нашем производстве и логистике. Их корежило от текущих расходов и бросало в пот из-за последствий сокращений. Мы предприняли мозговой штурм в поисках таких условий сделки, которые бы успокоили самые большие страхи «Майкрософта».

Одним из предложений Стивена Элопа было продать наш бизнес смартфонов, т. е. Windows Phone, и продолжить с нашими собственными несмартфонами. «Нокия» все еще оставалась вторым по величине производителем мобильных телефонов, выпуская почти 80 млн устройств каждый квартал[125]. Дешевые мобильные телефоны не приносили такой большой выгоды, как дорогие девайсы, однако хорошо расходились в Индии, Китае и Африке, где сохранялись самые большие рынки.

Мы рассмотрели разные сценарии, однако с трудом представляли себе, как воплотить на практике эту стратегию. У нас были одна команда по продажам, одна группа дистрибьюторов и одна цепь снабжения. Если мы разделим наш бизнес мобильных устройств на две части, придется делить и все остальное. И вряд ли это ополовиненное существо протянет долго.

Однако это уже было начало. 20 июня я позвонил Стиву Балмеру и предложил, чтобы Стивен Элоп обсудил тему дорогих устройств с Терри Мейерсоном. Стив согласился.

Возникли три проблемы. «Нокия» получила лицензию на интеллектуальную собственность от «Куалкомм», которая не могла делиться надвое. Если мы продадим бизнес смартфонов «Майкрософту» и оставим за собой мобильные телефоны, лицензия будет только у одного из двух, а новое лицензирование обойдется в несметную сумму.

И к концу июня мы согласились, что с продажей бизнеса смартфонов ничего не выйдет.

Всего несколько недель оставалось до выхода в продажу Lumia 1020. И аналитики, и обозреватели, успевшие что-то разведать, были в восторге от встроенной фотокамеры, намного превосходившей эти устройства у наших конкурентов. «Мы были в шоке, – заявлял репортер The Verge, описывавший 41-мегапиксельную камеру „с благоговением“[126]. Выпущенная „Нокией“ Lumia 1020 – истинный король камеры с Windows Phone, которого мы с таким нетерпением ждали целых два года», – восхищался CNET[127].

Но я уже не верил в то, что Lumia 1020 вырвет «Нокию» из тисков кризиса. И это повергало меня в отчаяние. Мы выпустили великолепный продукт, но было слишком поздно.

И все же… Мы все еще были живы. И должен был найтись путь спасти ситуацию и возобновить переговоры. На кону было будущее «Нокии» – и никак не меньше.

Опереться на эмоции, чтобы поддержать выработку стратегии

Это так соблазнительно: желать отделаться от эмоций, чтобы принимать решения исключительно на рациональной основе. Соблазнительно – но не реально. Мы не роботы, и наши рассуждения естественным образом подвергаются воздействию эмоций, особенно когда ставки так велики.

Вместо того чтобы пытаться с корнем вырвать эмоции из стратегического процесса, мы предпочли опереться на них, чтобы поддержать выработку стратегии (это подробно описано в обзорной статье, опубликованной в Academy of Management Annual Meeting)[128]. Например, разделенная вина за прошлые ошибки заставляла правление и руководство трудиться не покладая рук и мотивировала их создавать как можно больший спектр альтернативных сценариев.

Наша практика итерации, реитерации и анализа всего разнообразия сценариев быстро выводит на поверхность испытываемые чувства. Сгоряча люди могут принимать на редкость глупые решения, и процесс переговоров часто включает в себя как подъемы, так и спады накала страстей. В конце концов, мы ведь обсуждали не просто судьбу своей компании, а финский национальный бренд. Но, как позже заметил один из членов правления, «позволяя эмоциям проявляться во время процесса, мы были уверены, решения будут приняты по фактам»[129].

Осознанное решение не подавлять отрицательные эмоции позволяет вам распознать вину и страх и идти дальше. Тот же член правления сказал: «Когда можно свободно обсудить даже самые плохой вариант, это действительно устраняет страх, и тогда мы можем планировать и готовиться»[130]. Вместо того чтобы быть парализованным паранойей, вы можете укрепить свой оптимизм, который, в свою очередь, подтолкнет к позитивным действиям.

Глава 14. Смелость города берет. Апрель – июль 2013 г.

У «Майкрософта» в офшорах навалом денег. Их все равно нужно куда-то вложить. Так почему бы не в нас?

Переговоры с «Майкрософтом» были не единственной нашей головной болью. 1 апреля 2013 г. «Сименс» объявил публично о своем намерении продать свою долю НСН[131]. Той весной 2007 г. соглашение по слиянию, породившее «Нокия Сименс Нетвекс», было необходимо для перехода в следующую фазу, в которой каждая из сторон имела возможность вынудить другую сторону продать свою долю акций. «Сименс» уже приватно предупредил нас, что они предпочли бы продать акции, чем продолжать их держать. Однако после публичного заявления они сами отрезали себе возможность отступления – и усугубили наше положение.

После многих лет забвения наш бедный родственник, НСН, начал превращаться если не в совсем очевидного наследника, то во все более привлекательную партию.

Это был непростой процесс. Когда «Нокия» и «Сименс» объединили свой бизнес в телекоммуникационных сетях, НСН долго и трудно набирала обороты, отягощенная нескоординированным управлением, задушенная высокими ценами и положением новичка в области индустрии, где давно доминировала шведская компания «Эрикссон», да вдобавок под угрозой со стороны китайской «Хуавэй Текнолоджис», производившей более дешевое оборудование. В течение шести лет компания публиковала сводные отчеты о текущих убытках в размерах миллиардов евро. Мы были готовы выставить ее на продажу, но предложения были столь низкими, что ни мы, ни «Сименс» не решались ее продавать. В сентябре 2011 г. мы влили по 500 млн евро свежего капитала в качестве последней меры.

Поскольку мы были связаны с НСН, в конце 2011 г. руководство НСН было наделено правом начать глубокую перестройку компании, с сокращением штатов почти на 20 % в попытке сэкономить 1 млрд годовых расходов[132]. Чтобы продемонстрировать, что у них каждый евро на счету, компания даже перестала бесплатно поить кофе своих сотрудников: хочешь кофе – заплати.

Когда компания борется за свое финансовое выживание, ей необходимо совершить три шага. Во-первых, урезать цены не только чтобы выжить, но и получить возможность инвестировать в будущие ключевые решения. Именно это мы и делали, сокращая часть рабочей силы и закрывая невыгодную часть бизнеса. Во-вторых, продолжать развивать основной бизнес в долгосрочной перспективе, чтобы поддержать рост и прибыльность. Мы выбрали регионы с самым высоким ростом прибыли (Японию, Южную Корею и Соединенные Штаты) и сделали их приоритетными для R&D и операторов по продажам по сравнению с низкоприбыльными регионами. И наконец, нужно инвестировать в будущее. В нашем случае это означало технологию 5G и облачные сайты. Этот процесс начался в конце 2011 г. и принес первые результаты в начале 2013 г.

И конечно, всегда следует заботиться о своих сотрудниках! Особенно во время кризиса. Обходитесь уважительно с теми, кого вынуждены уволить, и внушите оставшейся части коллектива уверенность в вашем общем деле.

В поисках выхода

Йеспер Овесен, исполнительный директор, был приглашен в НСН в сентябре 2011 г., для проведения реструктуризации. Настоящий датский бульдозер, Йеспер был истинным фанатом цифр. И если только он видел способ сэкономить ради оздоровления компании, его ничто не могло остановить.

Раджив Сури был у них генеральным директором. Выходец из Индии, Раджив начал работать в «Нокия Нетвекс» в 1995 г. и сразу пошел вверх по карьерной лестнице, возглавив Азиатско-Тихоокеанский регион и глобальные сервисы, сперва для «Нокия Нетвекс», а потом и для НСН, пока не занял пост генерального директора в 2009 г. Как и Йеспер, он был большим поклонником цифр, хотя оставался совершенно иной личностью. Раджив всегда вел себя очень вежливо и почти никогда не повышал голоса. Несмотря на несколько интровертное поведение, Раджив умел найти подход к людям. Среди клиентов он заслужил репутацию человека, который всегда держит свое слово, и благодаря этому пользовался большим доверием у телеоператоров.

В начале осени 2012 г. я создал специальный комитет из членов правления с целью более подробно заняться спецификой бизнеса сетевой инфраструктуры и лучше познакомиться с руководством НСН. Уже через пару месяцев у нас сложилась довольно четкая картина того, что творится в НСН – мы уже могли заняться подробным картированием серии стратегических сценариев. И все они так или иначе включали в себя полное увольнение верхушки НСН. В тот момент идея состояла в максимальной концентрации на бизнесе мобильных телефонов «Нокии».

План А предполагал полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», чтобы проскочить перед «Хуавэй» на второе место после «Эрикссон». Объединение НСН с АЛ, хорошо известной публике компанией, автоматически сделало бы АЛ также публичной компанией, после чего мы могли бы продать свои акции, умыть руки – и дело с концом. Называлась масса причин реальности такого варианта: во-первых, АЛ совпадала с НСН по рейтингу в мобильной широкополосной связи с возможностью предоставления комплексных решений (фактически этот довод в конце концов убедил нас самих приобрести «Алкатэль-Люсент», что я опишу в главе 18).

План Б был решением за счет прямых инвестиций. Наша идея состояла в продаже ведущего пакета частному инвестору, продолжении трансформации НСН с последующей серией покупок – в основном аналогов «Алкатэль-Люсент» плюс нескольких других – в процессе, названном нами «нитка жемчуга». Это стало бы прежде всего перезапуском того, где мы «накосячили» раньше. Но теперь, поскольку НСН стала подавать признаки жизни, этот план мог и сработать. Мы оставались миноритарными инвесторами в этой новой компании, консолидирующей промышленность, и хоть и в самом небольшом размере, но получали бы от этого выгоду.

План В стал нордическим решением. Идея состояла в том, что мы соберем группу хорошо нам известных инвесторов из северных стран и выкупим долю «Сименс» из НСН. Мы закончим трансформацию в публичную компанию и выставим акции на бирже либо в Хельсинки, либо в Стокгольме.

Со временем мы преобразовали сценарий в последовательность из двух или, возможно, трех шагов.

Первый шаг включал выкуп доли «Сименса». У «Нокии» не было для этого фондов, значит, нам необходимо было получить их либо через частного инвестора, либо у нордического консорциума.

После покупки доли «Сименса» вторым шагом следовало полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», после чего НСН станет публичной компанией с названием АЛ и обеспечит «Нокии» свободу выхода с продажей своих акций.

Или мы просто можем проскочить дальше, постаравшись найти финансового партнера для выкупа у «Сименса» и сразу начав слияние с АЛ.

Однако тем временем НСН перестала нуждаться в поддержании своей жизнедеятельности и стала дышать самостоятельно. Это были первые признаки успешной реструктуризации. И благодаря постоянно растущему спросу на новую инфраструктуру мобильной широкополосной связи и еще более высокому спросу на их услуги интернет-сервисов НСН снова оказалась на коне.

К началу 2013 г. НСН укрепилась настолько, что их бизнес начал пополнять прибыль от угасавшего отдела D&S. Это было результатом двух процессов: великолепной работы, проделанной Радживом Сури и его командой, и внедрения инновационной технологии 4G.

Я занимался финансами НСН более углубленно, чем прочие члены правления: сперва из-за перспективы стать председателем комитета по аудиту, а потом – как руководитель «Нокии», с целью удостовериться, что НСН не нарушает долговых обязательств. Однако даже для меня было очень трудно не задаваться вопросом, насколько устойчив этот эффект оздоровления. Слишком много лет НСН была в слишком плохом состоянии. И мы обязаны были поднять этот вопрос: продолжит ли НСН набираться сил, или же это сиюминутный всплеск?

Мы приступили к тому, что вошло у нас в привычку: вместе с командой менеджеров подробным образом проанализировали данные и рассмотрели различные сценарии. Мы держались систематического подхода, выкапывая все новые факты и бомбардируя менеджеров НСН вопросами, вопросами и еще раз вопросами. В духе параноидного оптимизма мы все еще готовились к негативным сценариям, однако баланс потихоньку начал смещаться к планированию полной реализации положительных возможностей, которых мы видели все больше.

Мало-помалу мы с большинством коллег – хотя далеко не со всеми – сошлись на заключении, что позитивная инерция НСН может сохраниться.

Меняем образ мышления

Итак, «Сименс» дал понять, что больше не заинтересован поддерживать НСН.

В предполагаемой сделке с «Сименс» по выводу их инвестиций из НСН предварительно мы сформулировали четыре варианта.

1. Мы можем позволить «Сименсу» купить наши 50 % акций, отдавая себе отчет в том, что после покупки они немедленно постараются перепродать НСН целиком.

2. Мы можем сами выкупить 50 % акций у «Сименса», хотя это серьезно ухудшит наше финансовое положение, а значит, насторожит инвесторов, и без того готовых начать действовать против решений правления.

3. Мы можем найти третьего покупателя для акций «Сименса», скорее всего частный инвестиционный фонд, и вместе с ним стать владельцами НСН, фактически пожертвовав «Сименсом» ради другого партнера.

4. Или же мы вместе с «Сименсом» можем предложить выкупить наши акции НСН акционерам «Сименса» и «Нокии», т. е., по сути, умыв руки и отбросив полотенце.

Мы все еще обдумывали условия продажи НСН по плану А, Б или В, когда на одной из приватных бесед Тимо Ихамуотила, наш финансовый директор, предложил посмотреть на проблему под другим углом: что, если мы выкупим акции НСН, но оставим их себе?

Укрепившееся финансовое положение НСН и растущая прибыльность могла бы добавить привлекательности к портфолио «Нокии» в целом. Тимо исходил из идеи, что НСН теперь могла бы стать ядром обновленной «Нокии», если мы распродадим бизнес D&S или приостановим его (мысль построить новую «Нокию» вокруг НСН приходила и мне, однако в тот момент она не показалась мне стоящей).

В «Сименс» не стали медлить и пригласили банкиров для оценки стоимости НСН. В ответ мы также наняли фирму-консультанта для анализа прибыльности НСН и возможности получить вторую точку зрения. Выводы этой фирмы оказались на удивление просты: у нас есть отличная возможность выкупить НСН по ничтожной цене. И владение компанией поднимет ее цену, потому что процесс слияния всегда труден, а значит, перед покупкой цена автоматически упадет.

В июне 2013 г. мы посвятили вопросу НСН специальное заседание правления (и это в дополнение к постоянным обсуждениям проблемы практически на каждой нашей встрече в тот безумный месяц). Мы без конца прорабатывали сценарии, мы вертели так и сяк самые разнообразные данные. Мотивация к покупке состояла из двух основных пунктов. Во-первых, это создаст привлекательную для акционеров стоимость, так как покупка будет совершаться по рыночной цене. Во-вторых, это создаст отличную возможность для «Нокии» построить новую компанию вокруг этого бизнеса сетевой инфраструктуры.

Мнения менеджеров и членов правления разделились. Одних привлекали возможности изменений, заложенные во втором пункте. Другие просто хотели купить по дешевке хороший бизнес, чтобы потом прибыльно его продать. Несмотря на разногласия во мнениях, подчас доходившие до конфликтов, правление все же пришло к консенсусу: мы единогласно проголосовали за то, чтобы самим приобрести НСН, если удастся договориться с «Сименсом» о приемлемой цене, однако при этом позаботиться о том, чтобы оставить возможность продать НСН при первой выгодной возможности.

И все это происходило одновременно с переговорами с «Майкрософтом», что вносило в наши планы еще одно огромное «если». Сумеем ли мы найти деньги на эту сделку без того, чтобы поставить под угрозу судьбу всей корпорации? Поскольку это было жизненно важно, мы не могли усугублять и так уязвимое состояние наших финансов. При этом из-за предполагаемой продажи нашего бизнеса мобильных телефонов «Майкрософту» у нас больше не было возможности выходить на открытый рынок, пока продажа не завершится.

В воздухе запахло сделками

Любопытно, что еще одна компания разведывала новые возможности. «Алкатэль-Люсент», четвертый по величине игрок на рынке инфраструктуры беспроводной связи, свалился на нас как снег на голову. Как и мы, АЛ решила, что слияние или полная покупка НСН позволит ей перепрыгнуть через голову «Хуавэй» и дать пинка лидеру в этой области, компании «Эрикссон»[133].

Это было весьма неожиданным ударом. В течение этого месяца мы почти все время тратили на подготовку сделок с «Майкрософтом» и НСН – и вот теперь открылась третья возможность. Я до сих пор поражаюсь, как нам тогда удалось сделать нечто невообразимое: успешно завершить все три сделки. Если бы кто-то сказал мне об этом тогда, в июне, я бы лично отправил этого человека в сумасшедший дом.

Нам удалось договориться с «Сименсом» о равных долях в общей цене 3,4 млрд евро. Чтобы выкупить ту часть НСН, которой мы уже не владели, мы должны были заплатить наличными 1,2 млрд евро, промежуточно финансируемые корпорацией «Джей Пи Морган». Остальные 500 млн для завершения сделки мы занимаем у «Сименса»[134]. (Тимо сам созвонился с финансовым директором «Сименса» Джо Кайзером и сказал, что мы купим свою половину бизнеса, если «Сименс» ссудят нам 800 млн. Джо Кайзера не обрадовала такая перспектива, однако он перезвонил через полчаса и предложил заем в 500 млн.) Однако и промежуточное финансирование, и заем у «Сименса» были очень краткосрочными и дорогостоящими мерами.

С точки зрения рыночной стоимости акций это была хорошая сделка. Уже через несколько дней, после того как 1 июля 2013 г. мы объявили о ее заключении, цена акций «Нокии» подросла на 10 %[135]. У нас было такое ощущение, что мы ведем себя как бандиты: оценка НСН аналитиками со стороны продавца колебалась между 4 и 10 млрд евро. Мы сами оценивали НСН в 6 млрд. Купив фирму за половину от 3,4 млрд, мы очень обрадовали наших акционеров.

В погоне за деньгами

В начале июля я позвонил Стиву Балмеру в «Майкрософт» и сообщил подробности покупки НСН. Стив отнесся к этой сделке очень положительно, и даже посочувствовал, когда я рассказал о дорогостоящем займе.

Это звучало многообещающе, ведь я собирался просить у него совершенно невероятный заем.

Нашо финансисты под командой Тимо Ихамуотилы в результате бесконечных мозговых штурмов наметили несколько способов спасти наш перегруженный баланс. Одна из предложенным мне Тимо альтернатив поражала своей наглостью: предложить «Майкрософту» полностью профинансировать нашу покупку НСН.

Я не мог отделаться от мыслей о грабителе банков Вилли Саттоне и его знаменитом ответе на вопрос, почему он грабит банки: «Потому что там есть деньги!» У «Майкрософта» в офшорах навалом денег. Их все равно нужно куда-то вложить. Так почему бы не в нас?

Несмотря на выбитую из-под ног почву две недели назад, когда совет директоров аннулировал сделку, на которой мы со Стивом уже пожали руки, наше упорство и самоотверженный труд по налаживанию отношений между руководством обеих компаний принесли свои плоды. После рассмотрения вероятности разделения D&S пополам (с вероятной гибелью в процессе одной из половин) мы попытались осмыслить менее экстремальный вариант: пересмотреть границы сделки и предложить что-то, от чего в «Майкрософте» уже успели отказаться.

Наш путь вперед начался с одного простого изменения: мы вычеркнули из уравнения навигационный бизнес «Нокии» HERE (вообще-то, это уже было отмечено как план А1в в описанном в главе 12 сценарном картировании).

Исключение навигационного бизнеса изменяло сделку настолько, что это могло снова заинтересовать правление «Майкрософта». Мы в любом случае крайне неохотно шли на продажу навигации, так что этот новый подход устраивал и нас. (И мы оказались правы насчет его подлинной стоимости. Через полтора года мы продали HERE автомобильному немецкому консорциуму за 2,8 млрд евро – почти за 3 млрд[136].)

Мы снова были в деле с «Майкрософтом», и это создавало ощущение реальной сдвига. В то же время мы уже были на половине пути по приобретению доли «Сименса» в НСН.

Вот тогда-то я и сделал Стиву это неприличное предложение.

– Слушай, мы ведь договорились о встрече через шесть дней в Нью-Йорке. Но там будут обе команды, а нам определенно кое-что нужно обсудить вдвоем, – начал я. И наконец выложил: – Чтобы мы могли продолжить обсуждение сделки, необходимо выполнить пять условий. Эти вещи настолько важны, что пока мы о них не договоримся, нет смысла вообще садиться за стол переговоров. Я понимаю, как дико это звучит, но ты не пугайся. На самом деле это совершенно разумные и практические просьбы.

Наш бизнес был так плох, что одной ногой мы стояли в могиле, а другой – на банановой кожуре. Наш последний смартфон Lumia, несмотря на беспроводную зарядку, сенсорный экран с такой чувствительностью, что на нем можно работать в перчатках, и лучшую камеру на рынке, просто не в силах был сражаться с армадой айфонов и Samsung Galaxy[137]. И на глобальном рынке смартфонов общая доля Symbian и Windows Phone едва ли занимала 3 %[138]. Деньги утекают у нас как вода в песок.

Нам буквально нечего было противопоставить «усталости от переговоров» «Майкрософта». И все же у нас оставались последние рычаги, потому я знал о чувстве вины у Стива за сорванную сделку. Я считал, что могу убедить его прислушаться к нашим просьбам, если подам все в правильном свете. Более того, соглашение по предварительным условиям доказало бы серьезность намерений обеих сторон и помогло бы предотвратить новые неприятные сюрпризы.

Вот какие это были условия:

• структура переговаривающихся команд – мы будем придерживаться модели 4 × 4, в которой встречаются только по четыре представителя с каждой стороны;

• отделение от HERE – мы удаляем HERE со стола. Это было сложно, но возможно, если мы пообещаем выдать «Майкрософту» лицензию на саму технологию – шаг, привлекательный и для нас, и для «Майкрософта»;

• юридическая экспертиза и сроки – юридическую экспертизу следует завершить не позднее, чем за две недели. Я указал, что больший срок для юридической экспертизы не нужен, поскольку в «Майкрософте» уже знают нас достаточно хорошо, а чем больше срок, тем больше вероятность утечек;

• финансирование – в «Майкрософт» дают нам заем в 2 млрд евро без процентов в лучших интересах рынка (я слышал, как сдавленно охнул Балмер), чтобы вытащить из финансовой ямы, в которую столкнула нас покупка НСН, причем эти деньги достанутся нам независимо от того, состоится или нет наша сделка с «Майкрософтом»;

• карточка «освобождение из тюрьмы» (имеется в виду игра «Монополия». – Пер.). «Майкрософт» соглашается разорвать нашу предыдущую договоренность, чтобы мы могли воспользоваться Android. Это даст нам некоторую свободу маневра, если переговоры все же сорвутся.

Пока я сам обдумывал эти условия, некоторые из них казались мне легко приемлемыми для «Майкрософта», а некоторые не очень. Однако «Майкрософту» было известно, что мы далеки от мелких игр и интриг. Наши условия были продиктованы здравым смыслом и искренним желанием найти оптимальное решение для обеих сторон.

Мне нужно было «всего лишь» добиться согласия Стива Балмера.

Это было достойным завершением нашего самоотверженного труда по укреплению доверия, когда Стив не только выслушал меня, но и сказал:

– С точки зрения «Нокии» это вполне резонно.

Он не сказал, что это резонно и с точки зрения «Майкрософта», скорее он намекал на обратное, но разговор хотя бы закончился на полуположительной ноте.

Я попросил нашего главного юриста Луизу Пентланд отправить документ с изложением наших пяти условий ее коллеге в «Майкрософте», Бреду Смиту. Бред обещал ответить в течение 48 часов.

Продажа фамильных драгоценностей

Мы уже запланировали совещание с командой «Майкрософта» на уикенд 20 июня в Нью-Йорке. Среди нас витало ощущение «сейчас или никогда». Все понимали, что если в «Майкрософте» отвергнут наши «предварительные условия», в Нью-Йорке нам будет делать нечего.

И если мы останемся дома, это будет концом для «Нокии».

Обе стороны постоянно общались. Было ясно, что в «Майкрософте» искренне пытаются найти способ выполнить наши просьбы, хотя они так и не пришли к твердому решению до самого нашего вылета в Нью-Йорк. Однако мы достигли определенного прогресса в сделанных ставках, чтобы надеяться на лучшее.

Даже после стольких месяцев обсуждений и переговоров нам казалось немыслимым продать целиком D&S. Наши телефоны были не только сердцем нашего бизнеса: они обозначили «Нокию» – и Финляндию – на карте мира. Они были источником национальной гордости, сформировавшей мировоззрение целых поколений финнов.

И теперь мы пытались, уже в который раз, продать бриллианты из нашей короны ради спасения нашей компании и страны.

Все время совещаний с членами правления и менеджерами, которые привели нас к этой точке, я видел, как болезненно дается такое решение. Это был жестокий удар – признать, что для нас уже нереально продолжать бизнес по производству мобильных телефонов. И все мы испытывали вину за то, что это случилось при нас. Не говоря уже о том горе, которое испытывали мы сами, став свидетелями кончины любимой всеми организации, казавшейся нам незыблемой.

Утешение мы находили только в процессе построения стратегий. Мы прочесали частым гребнем все разветвления любых возможностей. Мы обсудили и проанализировали все детали ситуаций и постарались понять, что для нас возможно, что реально ожидаемо, а что нереально. Мы до конца исследовали и разобрали до атомов каждый вариант.

Я сам изначально подвергал сомнениям и, чего уж скрывать, боялся такой полной потери бизнеса мобильных телефонов. Но к моменту принятия окончательного решения мне удалось побороть сомнения. Моя уверенность не стала результатом маниакального желания завершить сделку. Ее укрепляло знание того, что после бесконечных часов сценарного планирования и анализа мы выбрали этот шаг как лучший выход и для акционеров, и для сотрудников.

Встреча «сейчас-или-никогда»

Мы попали в Нью-Йорк в период невероятной летней жары: 40°С в тени плюс удушающая влажность[139]. Улицы словно вымерли, а те, кто не мог удрать из города, не вылезали из помещений с кондиционерами.

Наши четыре пары собрались за столом переговоров в юридическом офисе «Майкрософта». Я не мог не вспоминать с тревогой встречу «людей с разных планет», состоявшуюся в этой самой комнате всего три месяца назад.

Варианты переговоров получались практически в стиле «белое-черное». Либо мы приходим к соглашению с максимальной приемлемой ценой для «Майкрософта», либо сделка провалится, если там не захотят платить больше, чем наши минимальные оценки в контексте худших альтернатив.

На протяжении последних месяцев неспособность Lumia удержать нас на плаву, особенно в секторе дорогих смартфонов, стала болезненным сигналом о наибольшей вероятности самого плохого сценария. Если мы не завершим сделку, Windows Phone либо увлечет «Нокию» за собой в могилу, либо поставит ее на краю.

Lumia превратилась для «Нокии» в откровенно отрицательную величину. С другой стороны, мобильные телефоны все еще оставались положительной величиной, даже несмотря на катастрофические падения продаж на протяжении последних двух лет. С чисто финансовой точки зрения нам следовало согласиться уступить D&S «Майкрософту» без каких-либо компенсаций или даже приплатить им приданое, чтобы заинтересовать. Этот факт являлся наиболее тщательно охраняемой тайной в переговорах с нашей стороны.

Мы планировали начать с предложения 4,75 млрд евро с выплатой потенциального дохода в 900 млн в течение следующих пяти лет при условии, что мы выйдем на планируемые уровни продаж. На заседании правления меня уполномочили понизить цену на сумму от 1 до 2 млрд. Но я этого не хотел. Это было бы полезно, если бы мне пришлось начать переговоры с предельно низких уровней. Тогда я мог бы сказать Балмеру:

– Мы хотим 3,6 млрд евро и уже обсужденные ранее выплаты – все, на что я могу пойти.

Если бы это не прошло, правление готово было пойти на уступки и дало мне полномочия снизить цену.

Снова мы договорились дать первое слово «Майкрософту». И на этот раз, к великому облегчению, мы услышали речь не инопланетянина, а соплеменника. Более того, предложение «Майкрософта» превышало те условия, на которые мы предварительно были готовы пойти между собой. Их предложение оказалось даже выше той цены, которую мы собирались назвать, если бы выступали первыми, – получалось, что уже не имело смысла договариваться о дополнительных выплатах. Даже если бы мы получили не больше того, что «Майкрософт» предложил нам в первый день, это все равно была бы отличная сделка. Превосходное начало переговоров.

Однако мы оставались внешне невозмутимыми и соблюдали протокол, так хорошо поработавший на нас: отдельные встречи для четырех пар, затем между парами – иногда только Балмер и я, если остальным не нужно было проработать что-то свое, потом отдельные совещания обеих команд, после каждый задает вопросы и так мы продвигаемся вперед. Шаг за шагом мы выковывали каждую деталь, добавляя сотню миллионов долларов там и убавляя здесь на окончательном ценнике. Хорошо усвоив уроки, полученные нами в июне, обе компании старались получить предварительные одобрения от своих советов директоров, прежде чем давать на что-то твердое согласие, и держали правления в состоянии готовности к срочному общему заседанию, если будет необходимо.

В воскресенье 21 июля мы со Стивом пожали друг другу руки, заключив сделку во второй раз. «Нокия» продает «Майкрософту» целиком бизнес D&S и необходимую лицензию IP и получает 5,44 млрд евро (7,17 млрд долларов). По сравнению с 3,6 млрд и практически нереальными дополнительными выплатами сделка была очень выгодной. А если сравнить с тем дном, до которого мы готовы были опуститься, это была просто воплотившаяся мечта. По сравнению с несостоявшейся сделкой, погружавшей нас в пучины борьбы за выживание… Ну тут даже сравнивать не с чем.

Тот факт, что отныне мы больше не считаем свое развитие неразрывно связанным с Windows Phone, не означал, что «Майкрософту» это не удастся. У двух компаний всегда оставались области общих интересов, где мы могли работать сообща, а когда весь процесс оказывается под одной крышей, он может здорово измениться. И что более важно, бездонные карманы «Майкрософта» позволяли им инвестировать в рынки так, как нам и не снилось. Таким образом, весьма вероятно было то, что обе компании оказались в выигрыше. По крайней мере, я искренне на это надеялся.

Оставались некоторые недоговоренности, по большей части в отношении займа, но их разрешили вечером в среду. Главные его условия я сообщил по телефону, позвонив Стиву Балмеру по дороге в аэропорт.

Это был и сладкий, и горький момент в моей жизни.

Сравнивая одни яблоки с другими: мы поднялись от первой суммы в 4,75 млрд евро (средняя величина между 4,25–5,25 млрд) к итоговой цене 8,24 млрд евро (включая окончательную цену проданной через полтора года HERE). Это была хорошая прибыль, особенно с учетом того стремительного падения стоимости по внутренней оценке D&S (как части «Нокии»), исключенной из процесса. Если бы в «Майкрософте» понимали, в каком отчаянном положении мы оказались, результат мог бы оказаться смертельным. Нам повезло очень во многих смыслах.

Но в то же время нельзя было отрицать, что мы продали часть сердца – своего и Финляндии.

И все же я твердо убежден, что у нас не было иного способа спасти «Нокию» как гиганта новых технологий. Теперь мы снова становились хозяевами своей судьбы. У нас появилось будущее.

Вот если бы еще это будущее хоть немного походило на то, что мы себе представляли.

Успешная переговорная тактика параноидного оптимиста

До сих пор удивительно думать о том, что сделка с «Майкрософтом» зависала на грани срыва три раза – четыре, если посчитать пять предварительных условий для нашей последней встречи, принять которые нашим оппонентам было реально трудно. Выработанный нами образ действий – отчасти запланировано, а отчасти спонтанно – не только привел нас к счастливому исходу с «Майкрософтом», но и облегчил переговоры в будущем, включая прибыль в 15,6 млрд евро от продажи «Алкатэль-Люсент» двумя годами спустя.

Переговоры о приобретении и слиянии всегда имеют тенденцию вылиться в противостояние, когда две команды встречаются лицом к лицу на поле. И в этой ситуации я больше всего старался видеть в себе скорее судью, чем игрока. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, команды на поле будут играть в одну игру, придерживаясь общих правил, и такой спорт станет приносить радость обеим сторонам. А после грамотно проведенной игры по правилам команды будут рады встретиться вновь. И я буду очень доволен, если добьюсь такого результата.

Высшим пилотажем является убедить капитана другой команды присоединиться ко мне в этом несколько отстраненном взгляде на поле. Если мы оба сумеем представить глобальную картину, если не зациклимся на этой единственной игре, то с большой долей вероятности сумеем заключить взаимовыгодную сделку.

Ключевые факторы успеха следующие:

• максимально увеличивайте время личного общения по ходу переговоров;

• сократите до минимума число переговорщиков и поддерживайте атмосферу взаимного доверия;

• выбирайте для переговоров таких членов команды, у которых есть естественный «двойник». Например, финансовые директора или главные юристы. Я был отличной парой для Стива Балмера;

• составьте план развития переговоров. Подготовьтесь ко всем сценариям;

• задавайте последовательные и откровенные вопросы. Помните о своих лимитах, о камнях преткновения и умейте уступать;

• держите свое правление в курсе каждого вашего шага;

• поддерживайте момент инерции в ходе переговоров. Старайтесь, чтобы каждый раз обе стороны делали хотя бы маленький шажок вперед;

• не стесняйтесь просить то, что вам нужно. Откровенно объясняйте, почему. Не бойтесь показаться настырным, но направляйте свою энергию на то, чтобы в результате получить желаемое;

• правильно выстроенные отношения – важнейшая часть переговоров. Держите открытыми все способы коммуникации, даже если переговоры зашли в тупик, чтобы сохранить возможность начать заново. Доверие – та смазка, которая помогает нашему общению;

• препятствия – возможность укрепить доверие;

• оставьте свои амбиции за дверью переговорной.

Скрытый урок: не становитесь пленником традиционных способов ведения переговоров и заключения сделок. Лучше пустите в ход мозги, чтобы предпринять шаги в соответствии с обстоятельствами. Будьте храбрыми и скромными, энергичными и терпеливыми. Не играйте роль, будьте сами собой. Сочетайте интуицию с бесстрастным анализом и изрядной долей осторожности. Будьте готовы к любому повороту событий – и вас не застанут врасплох.

Так относится к переговорам параноидный оптимист.

Глава 15. Мы заключаем сделку. Июнь – ноябрь 2013 г.

Эта продажа совершена строго в рамках здравого смысла, несмотря на невероятную эмоциональную сложность.

Не успели просохнуть чернила на предварительной договоренности о продаже, займе и некоторых других документах, как время полетело еще стремительней.

Мы со Стивом Балмером скрепили рукопожатием заключенную сделку на высоком уровне, и ее подтвердили советы директоров с обеих сторон. Однако заключить сделку на высоком уровне и осуществить ее на практике – две совершенно разные вещи. То, что мы утвердили самые важные условия, вовсе не значит, что не осталось великого множества потенциальных сложностей, которые все еще могут потопить соглашение, не дав ему заработать.

Такие сделки, как эта, подтверждаются в два главных этапа. Первый – публичное заявление о том, что мы подписали более или менее неизменное соглашение о покупке. И второй – заключительный, – когда реально переводятся деньги за покупку. Закрытие сделки также зависит от удовлетворения тех или иных соглашений, заключенных между сторонами, одобрения акционерами и проведения юридической экспертизы для официального оформления сделки. И на достижение этих трех целей могут потребоваться месяцы, а иногда даже годы, причем неудача по любому из трех пунктов может провалить все дело.

Мы договорились о сроке 3 сентября 2013 г. как дне для публичного заявления. Одной из важных причин такой спешки была угроза утечек, катастрофически возраставшая с каждым днем задержки и соответствующим ростом числа людей, допущенных к информации ради подготовки купли-продажи и оформления необходимых контрактов. А с нашей точки зрения, еще оставалась неприятная вероятность того, что чем дольше мы протянем, тем больше у «Майкрософта» будет поводов передумать. Вдобавок, в соответствии с принципами параноидного оптимизма, по сценариям, в которых сделка провалилась, каждый день отсрочки работает на нежелательные варианты.

Начинается последний отсчет

Нам предстояло прийти к соглашению по многим важным вопросам, и больше всего по вопросу цены.

Например, окончательная стоимость. Она зависит от результатов работы бизнеса за тот период, когда прежний хозяин все еще распоряжается им, но уже не может поступать по-своему, поскольку должен передать управление новым владельцам, чьи интересы могут оказаться иными. В нашем случае мы имели на руках необслуживаемый бизнес по производству мобильных телефонов, приносивший одни убытки. Если бы мы стали вести его в собственных интересах, то могли бы попытаться сократить убытки, что означало свернуть службу маркетинга, сократить финансирование R&D и понизить общие цены. Но тогда «Майкрософту» досталась бы хромая лошадь, отощавшая из-за сделки.

Нам требовалось разработать такую модель бизнеса, которая работала бы в интересах «Майкрософта», но не за счет акционеров «Нокии». Это было очень, очень сложное движение.

В большинстве случаев уточнения цены, если бизнес идет лучше ожидаемого, покупатель обычно платит больше, чем оценочная сумма. Мы перевернули все с ног на голову и предложили, что в «Майкрософте» заплатят больше, если бизнес мобильных телефонов будет ухудшаться. Это противоречит здравому смыслу, потому что нормальный покупатель хочет стимулировать бизнес в лучшую сторону. Но наш бизнес подвергался значительному риску катастрофического снижения, а мы хотели контролировать свои риски. И поэтому мы сказали «Майкрософту», что нет способа предсказать реакцию покупателей на объявление о сделке и что будет совершенно несправедливо наказывать нас, если публику отпугнет слияние с «Майкрософтом». Мы не считали себя обязанными покрывать недостачу, если продажи упадут, и потому настояли, что они компенсируют наши убытки, если продажи не достигнут планируемых величин и наша прибыль окажется меньше ожидаемой.

Одним из самых важных условий с нашей точки зрения было обеспечить защиту своим людям. Мы несли ответственность за их благополучие, даже если они оказываются в другой компании. И мы утвердили договор с «Майкрософтом» о том, что они будут придерживаться принятой в «Нокии» практики выплаты за 12 месяцев после увольнения по сокращению и что все наши люди – от Индии и Китая до Финляндии и Соединенных Штатов – смогут рассчитывать на ту же практику после перехода в «Майкрософт», если там решат запустить реструктуризацию (и в «Майкрософте» ее запустили: фактически они сократили почти половину сотрудников «Нокии» в первые же месяцы после завершения сделки, так что мы порадовались своей настойчивости)[140].

Юридическая экспертиза была другой стороной медали. Мы выбивались из сил, чтобы провести юридическую экспертизу в самые сжатые сроки, опасаясь утечки. Также мы отказывались дать какие-либо гарантии на благополучное продвижение нашего бизнеса. Главное – это не оставляло возможности для «Майкрософта» отказаться от сделки после ее подписания.

И потом еще оставалось множество систем и сервисов, по которым требовалось отдельное заключение и соглашение. Например, мы не обсуждали передачу «Майкрософту» нашей системы планирования ресурсов предприятия. Просто они нуждались в ней больше нас, а мы больше не собирались заниматься этим бизнесом. Однако разработанная внутри нашей компании продвинутая система управления наличностью (которую мы даже назвали «фабрика платежей») все еще требовалась «Нокии» и была желательна для «Майкрософта», но не могла быть просто куплена на открытом рынке. В итоге мы договорились, что уступим им фабрику платежей за хорошую цену.

Также разгорелся спор из-за бренда «Нокии». Изначально они хотели включить в сделку и его. Парни из «Майкрософта» размышляли так:

– Раз уж вы отказались от мобильников, зачем вам цепляться за бренд?

Но мы твердо отвечали, что о продаже бренда не может быть и речи. «Нокия» обязана остаться «Нокией». Стив Балмер почувствовал, что это лучше не обсуждать, и больше не настаивал.

Из прежнего опыта с «Сименсом» мы уже знали, что красота – или же дьявол – кроется в деталях. И должны были убедиться в том, что не оставим ни одной неясности, которая впоследствии может преподнести нам неприятный сюрприз.

Мы проворачивали невероятный объем работы – причем в разгар лета, т. е. у всех планы на отпуск пошли под откос. Однако наш параноидный оптимизм начал приносить плоды: из всех этих мелочей нам удавалось получить вполне приличный доход, и в результате образовалась более чем внушительная сумма.

Тысячи мелочей

Результат стал не просто каким-то соглашением, а суммой сотен контрактов, посвященных не только бизнесу по производству мобильных телефонов, но и десяткам патентов, торговых марок, навигационных лицензий, недвижимости и целому списку других деталей, каждую из которых необходимо было вычленить, обсудить, пересмотреть и назначить окончательную цену до 3 сентября.

Для подписания сотен страниц контрактов мы выделили самый большой зал для совещаний в нашем офисе в Нью-Йорке. Три ряда столов были выставлены вдоль стен и по центру. Контракты спускались сверху вниз по центру, а потом по каждому ряду около стен. Для каждого пункта требовалось отдельное соглашение. Если бы «Нокия» занималась производством бумаги, мы бы хорошо заработали в тот день.

Хотя само по себе подписание документов занимает изрядное время, это не шло ни в какое сравнение с тем трудом, которого потребовала от нас юридическая экспертиза. Во время работы над ней привлеченные «Майкрософтом» специалисты то и дело углублялись в какие-то второстепенные вопросы, с нашей точки зрения. И было не ясно, происходит ли это из-за искреннего непонимания предмета или с целью максимально затянуть процесс. Это приводило нас в отчаяние.

Кроме самоотверженного труда большинства членов команды «Нокии», я хотел бы упомянуть о человеке, заслуживающем искреннего уважения: Бред Смит, главный юрист «Майкрософта». Он умел успокоить страсти одним своим присутствием и помог разрешить массу проблем.

Вдобавок к прочим сложностям нам предстояло определить роль Стивена Элопа. Он был приглашен на работу для налаживания бизнеса «Нокии» по производству мобильных телефонов, так значит ли это, что теперь он должен перейти в «Майкрософт»? И если он останется, нужен ли он «Нокии» без мобильных телефонов? Стив Балмер очень хотел бы его вернуть, и «Майкрософт» мог настоять на его возвращении – их доводом могло стать то, что нет смысла покупать бизнес без его руководителя.

Я спросил Стивена, чего он хочет сам. Я сказал, что это его решение. Стивен подумал, и через несколько дней сказал, что хочет уйти вместе с бизнесом. До сих пор история Windows Phone оставалась довольно грустной, и он хотел бы довести ее до благополучного конца. И это стало верным решением. Пожелай он остаться, я вряд ли смог бы найти для него подходящую роль.

Его решение повлияло не действия некоторых других руководителей D&S. Все, кроме одного, решили уйти в «Майкрософт». И для «Нокии» так было лучше: нам не нужны были директора D&S, если мы больше не собирались заниматься бизнесом D&S, – и для «Майкрософта».

На заседании правления 11 августа мы посвятили большую часть времени параноидному оптимизму, обсуждая, что может пойти не так. Каковы легальные риски для выплат в Европе и Соединенных Штатах? Не возникнет ли проблем с антимонопольным регулированием? Мы старались предусмотреть все серьезные угрозы сделке, но так и не нашли чего-то значительного. Последней теоретической проблемой оставался вотум недоверия акционеров.

По этой причине на протяжении всего процесса мы извелись в борьбе с возможными утечками. На тот момент в работу над соглашениями и контрактами было вовлечено от 600 до 800 человек. Если в прессу попадет хоть капля сведений о том, чем мы занимаемся, на контракте можно ставить крест.

Стоит начаться слухам, как приходит в движение множество вещей: база инвесторов целевой компании может пошатнуться из-за массированной продажи акций основными держателями и покупки их хеджевыми фондами и индивидуальными предпринимателями. Эти новые акционеры могут действовать совершенно непредсказуемо, а пресса в ответ начнет спекулировать на самых мрачных сценариях, что активизирует акционеров покупателя, которые начнут давить на совет директоров. А теоретизирование прессы и аналитиков может повлиять на покупателя и даже отпугнуть его от покупки. Из-за непредсказуемого множества вещей, влияющих и на покупателя, и на продавца, – а также на их акционеров, советы директоров, менеджеров и сотрудников, – риск провалить сделку возрастает до небес.

Список дел на две недели

Имея в своем распоряжении всего две недели, на заседании 18 августа правление составило очень, очень длинный список действий, которые необходимо было выполнить до публичного заявления.

Для начала следовало написать несколько разных заявлений на различных языках и разослать разным людям по всему миру. Их также нужно было кратко ввести в курс дела и объяснить, как именно они должны донести наше послание до всевозможных медиа: пресс-релизы, веб-страницы, презентации PowerPoint, видеоклипы и т. д.

Мы старались подготовиться к ожидаемой реакции на нашу информационную бомбу. Если акции «Нокии» пойдут вверх, деловая пресса примется обсуждать продажу в позитивном ключе – за исключением Финляндии, где пресса несомненно будет негативной, а на Стивена Элопа и вовсе прикрепят ярлык троянского коня. Если же акции понизятся в цене, нам предстоит выдержать нешуточный шторм. Медвежьи аналитики втопчут нас в грязь, конкуренты изойдут ядом, а в медиа поднимется буря из полуправды, фейковых прогнозов и оценок, и каждая из них будет только усугублять непонимание и критицизм. В любом случае мы понимали, что реакция сотрудников будет очень эмоциональной, и нам надо быть готовыми к самым неприятным последствиям, таким как публичные демонстрации, забастовки, угрозы терроризма и даже суициды (по счастью, не произошло ничего такого).

У нас был план конфиденциального предварительного информирования президента, и премьер-министра Финляндии, и вместе с ними ведущих министров и руководителей профсоюзов (заведомо воспринимающих негативно такие новости) – за день до заявления.

И конечно, у нас на руках все еще оставался бизнес, которым необходимо было управлять. Результаты второго квартала показали, что операционные убытки по D&S незначительно меньше планируемых, что продажи Lumia медленно, но верно ползут вверх[141]. В итоге мы буквально чудом проскочили нижний порог запуска кардинального разворота стратегии во втором квартале, но ничего не могли гарантировать в третьем.

Согласно утвержденному ранее годовому прогнозу, в третьем квартале прибыльность от смартфонов должна была упасть на 2,6 %. Теперь эта цифра стала 15,7 %. Это явно превосходило 12,2 %, определенных нами в феврале как триггер для выхода из бизнеса Windows Phone. В любом случае это уже не было новостью, но стало еще одним доводом в пользу продажи.

Одна неделя на все

23 августа, примерно за неделю до назначенной даты публичного заявления, Балмер сделал самостоятельное заявление: в ближайшие 12 месяцев он увольняется из «Майкрософта»[142]. Меня он предупредил об этом за неделю. Он объяснил, что ему очень важно объявить о своем решении до нашего совместного выступления, чтобы избежать инсинуаций на тему о том, что его выгнали из-за покупки «Нокии». Он признался мне, что фактически после того рокового заседания правления «Майкрософта» в июне, когда они сорвали заключенную между нами сделку, его уход – добровольный или вынужденный – оставался лишь вопросом времени.

Теперь, за неделю до важного дня, все балансировало на грани. Наши команды работали на износ на протяжении последних пяти недель, и в довершение всего они подвергались стрессу из-за шестимесячного подвешенного состояния «сделка-несделка» и зубодробительных переговоров по приобретению НСН. В нашей команде трудились десятки героев невидимого фронта, сделавшие для компании гораздо больше, чем можно было требовать в таких тяжелых условиях. Я испытывал одновременно и горечь, и гордость при виде того, как люди выкладываются до последнего, чтобы продажа осуществилась с присущим «Нокии» высшим качеством.

Мы запланировали заседание правления и менеджеров на 25 и 27 августа, еще два совещания должны были пройти 29 августа и еще одно – 2 сентября. И конечно, самое главное – выступление 3 сентября.

Тем временем в «Майкрософте» закручивали гайки. На тот момент мы уже передали им 59 тыс. страниц материалов для анализа. Для работы над ними там усадили 150 человек. За неделю до оглашения нам были присланы 900 вопросов для уточнения. От одного этого впору было рвать на себе волосы.

В процессе юридического анализа выявились главные различия между нами и «Майкрософтом». Наши сотрудники работали на износ, делая столько, сколько способен человек. В «Майкрософте» действовали с точностью до наоборот: они скидывали на аутсорсинг все, что только можно. В результате их менеджеры часто не имели представления о приобретаемых ими ценностях, поскольку всю грязную работу повесили на аутсорсеров, а сами лишь читали их резюме.

На поверку вышло, что такая динамика превосходно работала на нас, и условия, и положения, к которым мы пришли, вполне нас устроили. Вот только пришли мы к ним с потом и кровью.

Последний день старой «Нокии»

2 сентября правление еще раз прошлось по последним деталям и единогласно проголосовало за их утверждение. Все испытали чувство спокойной решимости, приправленное грустью.

Одним из первых наших шагов было увольнение Стивена Элопа с должности генерального директора «Нокии» и назначение его исполнительным вице-президентом Devices & Services с пониманием того, что он перейдет в «Майкрософт», как только завершится сделка. Согласно условиям предыдущего соглашения, Стивен получал право разорвать свой контракт с полной компенсацией, если мы поменяем ему должность. С его позволения мы внесли в соглашение такие изменения, в которых он отказывался от этого права. Его компенсацию мы оставили прежней.

Теперь нам был необходим генеральный директор. Когда правление перед этим обсуждало новые кандидатуры, коллеги спросили, не могу ли я стать генеральным директором на переходный период.

У нас и не было особого выбора. Генеральный директор НСН Раджив Сури не подходил на эту роль. По-прежнему оставалась реальной продажа НСН, первое открытое размещение ее акций на бирже или еще какой-то способ обналичить стоимость, полученную в сделке с «Сименсом». Даже если мы оставим НСН себе, имело смысл Радживу по-прежнему руководить сетевым бизнесом, а мне – следить за состоянием нашего общего хозяйства в целом. Я уже был участником процесса завершения сделки с «Майкрософтом». Если бы Раджив взял на себя руководство этим вопросом, даже с моей поддержкой как председателя правления, ему пришлось бы пренебречь сетевым бизнесом на несколько месяцев, а это стало бы нездоровым шагом.

Моя философия всегда сводилась к тому, что, если нет сверхвыгоды в ускоренном принятии далеко идущих решений, не следует торопиться. Оставь варианты открытыми, чтобы спокойно их обдумать. У нас и так полно дел по работе с «Майкрософтом», мы только что завершили сделку с НСН, и мы даже не знаем толком, на что теперь будет похожа «Нокия». Нас никто не торопит с назначением нового генерального, так зачем нам спешить?

Я согласился стать временным генеральным на двух условиях. Во-первых, я соглашаюсь только на временную роль и все поддержат меня в моем решении не становиться кандидатом на роль постоянную. Во-вторых, Тимо Ихамуотила займет кресло временного председателя правления. Таким образом мы могли бы поделить работу: я бы сосредоточился преимущественно на новом видении компании и ее стратегии, а также поиске новых людей для управления изменившейся «Нокией», а Тимо занимался бы коммуникациями с акционерами и административной стороной вопроса.

И на этом мы двинулись дальше. На заседании правления 2 сентября меня утвердили как переходного генерального директора, а Тимо – переходного председателя правления.

Я позвонил президенту и премьер-министру Финляндии и предупредил о нашем завтрашнем заявлении (мы со Стивом Балмером запланировали общую встречу с премьер-министром сразу после выступления). Помимо этого, я также позвонил Йорме Оллиле, прежнему председателю правления «Нокии». Наш разговор пошел по накатанной колее: я старался быть вежливым, он спустил на меня всех собак за то, что я порушил его наследство.

Длинный день почти закончился. Оставалось уточнить несколько деталей в контракте, а наши команды юристов собирались продолжить переговоры в течение ночи. Последние пункты были закрыты всего за пару часов до назначенного дедлайна 6:00.

Мне оставалась последняя встреча – самая важная.

Семейный совет

Я отдавал себе отчет в том, что в глазах всей Финляндии стану виновником крушения нашего национального флагмана. Я был готов к обвинениям и гневу, которые выльются на меня – это действительно была моя ответственность. Однако меня как параноидного оптимиста не могло не волновать, как предстоящая продажа скажется на моих близких.

Я сказал им, что завтра мы сделаем важное заявление об изменениях в «Нокии».

– Это будут большие новости, – объяснил я. – Вполне возможно, что многие финны воспримут их плохо. Возможно, родители кого-из из ваших друзей воспримут их очень плохо. Они наверняка будут обсуждать это дома, и ваши друзья это услышат. Может быть, на следующий день в школе вы услышите что-то о своем отце. Но вы должны помнить об одном: и я, и вся команда «Нокии» работали изо всех сил, чтобы найти выход. Мы принимали это решение не впопыхах. Мы трудились над ним месяцы и месяцы. Мы вложили в это дело все самое лучшее, и я абсолютно уверен, что мы поступаем правильно. И если даже вы услышите что-то плохое, постарайтесь утешиться тем, что со временем люди поймут, что мы все сделали правильно.

У меня потеплело на сердце при виде серьезных лиц наших детей, старавшихся понять, о чем я говорю. А затем посыпались вопросы:

– Какие это перемены? А люди все равно будут покупать телефоны Нокии? Как нам быть, если наши друзья станут говорить о тебе плохо? Как мы сможем им объяснить, что они ошибаются?

Я посоветовал им просто воздержаться от споров и драк и не пытаться меня защищать.

– Скажите просто: «Я знаю своего отца. Я знаю, что он делает как можно лучше».

Это был один из самых запоминающихся моих разговоров с детьми.

На поверку вышло, что одноклассники даже и не думали их обижать.

Делаем заявление

Я почти не спал в ночь перед 3 сентября – подъем предстоял очень ранний, но сон даже краткий был глубок, как у хорошо подготовленного человека. Мой день начался с обзора международной службы новостей в шесть утра по Хельсинки (репортеров разбудили ни свет ни заря, чтобы предупредить о пресс-конференции) и закончился много часов спустя после встречи с премьер-министром и Стивом Балмером, множества международных совещаний, 14 интервью, выступления в ратуше и пресс-конференции с участием Стива Балмера, Стивена Элопа и Тимо Ихамуотилы, транслировавшейся в прямом эфире.

Я много думал над тем, что и как буду говорить перед прессой, чтобы максимально воспользоваться возможностью подать предстоящие события в правильном свете[143]. Моя речь отражала мои искренние чувства, и я остался доволен.

Я представился как предприниматель и добавил, что как и большинство предпринимателей, я прошел через разные стадии своей карьеры.

– Быть предпринимателем – значит вдохновляться идеей создать продукт, который изменит мир, – сказал я. – И хотя продажа бизнеса совсем не такой крутой поступок, но иногда это и есть правильный образ действий.

Я признался, что продажа бизнеса «Нокии» в области Devices & Services была самым сложным решением, в принятии которого мне пришлось участвовать:

– Эта продажа совершена строго в рамках здравого смысла, несмотря на невероятную эмоциональную сложность.

Я давил на то, что «Нокия» проделала грандиозный труд по созданию и выдвижению на рынок инновационных продуктов, обеспечивших фундаментальные перемены. Однако, объяснил я, индустрия смартфонов оказалась поделена между двумя глобальными монополистами, накопившими грандиозный финансовый момент движения в степени, ставшей явной лишь после того, как большинство прочих игроков либо вообще исчезли с горизонта, либо оказались перед трудным выбором.

В наши дни инвестиции как никогда требуют, чтобы в них участвовало большое количество людей, готовых рискнуть ради чего-то нового и непривычного, при этом я отметил, что у «Нокии» не хватало ресурсов для финансирования этого процесса, а у «Майкрософта» хватало.

Я рассказал, как правление «Нокии» почти год посвятило кропотливым и напряженным оценкам и анализу всех воображаемых стратегических альтернатив, с того самого момента, как презентация сенсорного планшета в июне 2012 г. пошатнула до основания всю экосистему Windows. Я сказал, что мы поняли: в условиях современного рынка процветание бизнеса телефонов неразрывно связано с операционными системами, а также с соответствующими экосистемами и облачными сервисами.

Далее я описал, как в ходе почти 50 совещаний, проведенных за последние восемь месяцев, правление пришло к выводу, что эта продажа – единственно верный шаг, способный поднять ценность акций «Нокии».

– Это, безусловно, укрепит наше финансовое положение и, как следствие, обеспечит надежную базу для будущих инвестиций в продолжающийся бизнес «Нокии». Наши сотрудники из департамента Devices & Services, которым придется перейти в «Майкрософт», получат сильную финансовую поддержку, чтобы добиться успеха в индустрии мобильных телефонов.

И в заключение я огласил результат нашего соглашения:

– Теперь вместо одной «Нокии» в Финляндии будет две глобальных технологических компании, обе они станут сильнее в финансовом отношении и нацелены на инвестирование в будущее. Это должно стать мощным ускорителем развития финской экономики в целом.

Это было хорошим примером попытки подсказать прессе нужный нам заголовок и идею для дальнейшего обзора. Если репортеры получат просто бесстрастное перечисление фактов, они сами сочинят историю, излагающую события с их собственных непредсказуемых точек зрения. Однако, сформулировав для них основные идеи, такие как «„Нокия“ сама себя реинвестировала – уже в который раз!» или «Вместо одной „Нокии“ теперь в Финляндии будет два технологических гиганта», мы старались подтолкнуть прессу к самой выгодной для нас точке зрения.

На сцену вышел Стив Балмер. Я пытался убедить Стива пообещать на словах построить в Финляндии информационный центр.

– Это будет хороший пиар для нашей сделки, если ты вставишь упоминание о центре в свое выступление, – предложил я. Стив был слишком умен, чтобы на это купиться. Он просто сказал, что подумает над этой идеей, однако никаких обещаний не сделал.

В течение следующего часа мы со Стивом Элопом и Тимо отвечали на вопросы. А затем стали ждать ответной реакции.

Глобальная пресса в общем была позитивной, упоминая сделку скорее в контексте 150-летней истории успешных реинвестиций «Нокии», нежели как «конец „Нокии“». Даже финские массмедиа вопреки нашим опасениям вели себя более чем сдержанно с замечаниями «Это стартовала новая „Нокия“» вместо пресловутых инсинуаций на тему троянского коня.

Когда новость дошла до сотрудников, последовали шок и обида. Практически всех заявление застало врасплох. Одни почувствовали себя преданными этой сделкой, другие страдали от того, что некогда непобедимая сила продает свой бизнес, а третьи даже радовались перспективе справиться с препятствиями на пути нашего прогресса. С каждым днем обида и ярость все больше замещались принятием и осторожным оптимизмом.

– Это не сразу улеглось у меня в голове, но я все же понял, что перед нами действительно открывается возможность, – писал один сотрудник. А другой даже пошутил:

– Может, сотрудники теперь получат скидки на игровые приставки.

Благодарение Богу, инвесторы по всему миру приветствовали эту продажу. В четверг на бирже в Хельсинки цена акций «Нокии» поднялась до 4,20 евро – на 41 %[144]. Многие инвесторы, уже давно потихоньку избавлявшиеся от наших акций, впервые за долгое время резко изменили курс. Уважаемый аналитик писал: «„Нокия“ в результате… сотворила миллиарды долларов на росте цены на акции буквально из воздуха, использовав уникальные рычаги, сработавшие на пользу всех заинтересованных сторон (включая «Сименс» и «Майкрософт»). Мы искренне поздравляем мистера Элопа и правление „Нокии“ с чрезвычайно профессиональным пересмотром бизнеса „Нокии“, основанном на непредвзятой и хладнокровной оценке сильных и слабых сторон „Нокии“ и определении точек приложения силы для ее партнеров».

Сила отдачи

Мы все еще должны были получить подтверждение от акционеров. Мы хотели – мы нуждались – в их голосовании, чтобы отпали последние вопросы.

На 19 ноября 2013 г. было назначено экстренное заседание правления. Готовясь к нему, мы, как обычно, опубликовали предварительный документ – и, не ведая того, тем самым заложили под себя бомбу.

Я невольно сыграл ведущую роль в создании хаоса. Мы ожидали недовольные оценки по поводу величины компенсации, назначенной Стивену Элопу. На одном из августовских заседаний я выдвинул «великолепную» идею попросить «Майкрософт» выплатить часть из его компенсации. Я наивно полагал, что это несколько смягчит людей, ведь деньги теперь выложит не «Нокия», а «Майкрософт». Стив Балмер полагался на мой рационализм и ожидал, что такой шаг поможет «Майкрософту» получить несколько очков в свою пользу у финской публики.

Мы оба катастрофически ошибались.

Любой, кому приходилось читать пункты соглашений, посвященные компенсационным выплатам крупных корпораций, часто делает из них единственный вывод: это невероятно сложно и непонятно. Это происходит отчасти из-за пристрастия регуляторов к определенной структуре, а отчасти потому, что юристы составляют текст для других юристов, а не для нормальных людей. Это необходимо для того, чтобы на компанию нельзя было подать в суд, а если это и случится, то чтобы компания суд выиграла. Это совершенно не согласуется с тем, чтобы сделать текст понятным для акционеров.

Стиль составления таких документов обусловлен единственной целью и единственной аудиторией: юристами, он просто не приспособлен для кого-то еще. Я сказал:

– Никто этот текст понять не сможет. Хотя я знаю все данные, но и то понимаю его лишь отчасти, т. е. обычный акционер вообще в нем ногу сломит. Кое-кто из них даже и не захочет понимать, и этот документ обеспечит им превосходное оправдание непонимания чего угодно. Нам нужно опубликовать что-то вроде ответов на наиболее частые вопросы, которые возникнут у людей, прочитавших соглашение, на понятном им языке и покрыть наши правовые риски, сославшись на заявление о доверенности для получения более подробной информации.

Я предположил, что мы опубликуем следующие ответы на такие вопросы, как «Действительно ли Стивен Элоп – троянский конь?» или «Правление меняло размер компенсации Стивена Элопа в ходе переговоров с „Майкрософтом“?» При помощи заблаговременного оглашения негативной интерпретации наших действий и объяснения подоплеки фактов и решений журналистам или публике было бы гораздо труднее увести разговор в нежелательное для нас русло.

Я винил себя, что не довел это дело до конца. Я закрутился во встречах с сотрудниками, клиентами, акционерами и управляющими по всему миру. Наши коллеги также были по горло заняты, отбивая свои мячи. Таким образом, «вопросы-ответы» были спущены на тормозах.

Вот тут-то массмедиа и вонзили зубы в соглашение о компенсации Стивена Элопа и принялись рвать и метать.

Стивену полагалась сумма, позднее составившая 18,8 млн евро (около 25,4 млн долларов) в компенсационном пакете из 14,6 млн евро (фактическая выплата рассчитывалась по стоимости акций на тот момент, когда Стивен окончательно ушел из компании восемь месяцев спустя) и дополнительных 4,2 млн евро в заработной плате и дополнительной компенсации после продажи «Нокией» Devices & Services[145].

Комитет, пригласивший Стивена на работу в 2010 г., подписал с ним контракт, включавший пункт «смена контроля». Это обычная практика, принятая в составлении контрактов для генеральных директоров. Идея состоит в том, что генеральный может возражать против продажи компании, даже несмотря на то, что она явно служит интересам акционеров, потому что не хочет терять свою должность, а их выплаты, зависящие от цены акций, не успеют подняться. Пункт «смена контроля» несколько нивелирует эти потери, чтобы у директора не возникало соблазна пойти против интересов акционеров.

Слабым местом, обрушившим на нас настоящую бурю, был тот факт, что по «смене контроля» в контракте Стивена все его выплаты от «Нокии» моментально возрастали с заключением сделки. Поскольку выгодная продажа заметно увеличила стоимость акций, соответственно увеличилась и выплата. И сумма заметно превышала обычную компенсацию генерального директора.

Все это было опубликовано в предварительном заявлении. Однако пресса жаждала крови. Их мало волновало, «Нокия» или не «Нокия» платит по счетам: все увлеклись спекуляциями на тему о том, что Стивена наградили за «элопкалипсис»[146], как выразился один рьяный журналист. А тот факт, что часть этой суммы выплатил «Майкрософт», только усугубил подозрения, будто Стивен тайно готовил «Нокию» к нынешней продаже с самых первых дней своей работы и лишь выжидал, когда придет его час триумфального возвращения в Редмонд с награбленными богатствами, где он займет место Стива Балмера[147]. Дальше – больше: пошли слухи, что Стивен шантажировал правление, что правление от него откупилось и еще множество совершенно безумных теорий[148].

И мы сами помогли запустить эту бурю, когда пренебрегли простым коммюнике «Вопросы-ответы».

В какой-то момент этой шумихи я прилетел обратно в Финляндию поздно вечером и увидел сообщение «Пожалуйста, срочно перезвони» от одной из наших сотрудниц по связям с общественностью. Никого не обрадует такое СМС. Она сообщила, что ряд финских медиа заявили, будто Стивен был единственным генеральным директором «Нокии», имевшим в контракте пункт «смена контроля».

– Но это неправда, – возмущалась она. – Такой же пункт стоял и у двух предыдущих директоров.

Мы не могли медлить с ответом, чтобы не дать разрастись слухам. По телефону мы согласились, что от моего имени будет опубликовано заявление, что пункт «смена контроля» имелся и у Олли-Пекки Калласвуо, и у Йормы Оллилы. Ошибкой было то, что мы добавили фразу: «Практически аналогичное соглашение об изменении контроля». И хотя заявление проверили и отдел по связям с общественностью, и юристы, все они торопились и оказались невнимательны.

Пару дней спустя журналист из «Хельсингин саномат», самой большой финской газеты, позвонил мне с обвинением:

– Вы солгали.

Я спросил почему. И мне сказали, что это были слова «Практически аналогичное соглашение об изменении контроля». А на самом деле у Олли-Пекки Калласвуо была прописана заработная плата за 18 месяцев, а о дополнительных выплатах по цене акций речи вообще не было[149]. И журналист был прав. Мы выпустили заявление с ошибкой. И подписано оно было моим именем.

Но его не интересовало то, что мы допустили небрежность и ошиблись, в спешке составляя текст среди ночи. Главная новость состояла в том, что «вы солгали». Ее опубликовала «Хельсингин саномат», и тут же новость разлетелась по всем основным деловым изданиям Финляндии, а заодно попала и в «Файнаншел Таймс»[150], и в блоги[151]: Правление «Нокии» подарило Стивену Элопу 18,8 млн евро за продажу компании и попыталась это скрыть.

Наши коммуникаторы клялись и божились, что этот шум уляжется за пару дней. Как бы не так. Только ленивый не пришел требовать у нас интервью. Наконец мы решили, что предоставим главным массмедиа равные шансы проверить все факты. Сотрудниками было составлено расписание из серии 45-минутных интервью со мной в течение целого дня. Их можно было записывать на диктофон, но без телекамер. Возможно, они опасались, что сложная тема компенсаций слишком соблазнительна, чтобы вставить пару предложений от себя, и хотели этому помешать.

Интервью прошли хорошо, и я был достаточно убедителен, послушно отвечая на все заданные мне вопросы. В итоге все казались довольными, включая команду из крупнейшей финской телерадиокомпании YLE.

Этот вечер преподнес мне урок, чего следует ожидать от медиа, когда они испытывают нездоровый интерес к какой-то определенной теме. Вечерний выпуск новостей YLE открывала тема «Нокии», но не в ожидаемом мной ключе. YLE предпочла сосредоточиться на том факте, что «Нокия» запретила снимать интервью на телекамеру и попыталась привязать это к самым диким слухам о компенсации. А те реальные факты, которым было посвящено интервью, были оставлены без внимания.

По счастью, YLE оказалась единственной в своем роде, и сходный по тону желтый репортаж опубликовал только бизнес-ежедневник Kauppalehti. Все остальные выпуски новостей более или менее придерживались фактов. И уже через две недели тема была забыта – вот доказательство важности успокоительного воздействия на журналистов.

Я помню, как в эти дни мне пришлось идти на посадку по аэропорту в Хельсинки с ощущением, что все пронзают меня яростными взглядами. Конечно, ничего подобного не было, по крайней мере, это были не все. Однако было очень противно. И еще несправедливо. Отличный урок – по зрелому размышлению!

Специальное заседание

Специальное заседание 19 ноября 2013 г. было экстраординарным по нескольким причинам. В Ледовом дворце в Хельсинки – колыбели нашей звездной хоккейной команды HIFK – собралось почти 5 тыс. человек. Кто-то пришел нас поддержать, кто-то стремился излить на нас свое потрясение, горе, а подчас и гнев.

Мы постарались быть готовыми встретиться со всеми группами, чтобы никто не считал себя обойденным. Если экстренное заседание не достигнет своей цели, вся сделка с «Майкрософт» схлопнется, а значит, для нас была вопросом жизни и смерти расстановка всех точек над «и».

Например, поначалу мы хотели арендовать ледовый дворец в Эспоо, втором по величине городе Финляндии, расположенном по соседству со штаб-квартирой «Нокии». Но тут секретарь правления напомнила, что по уставу ЕОЗ должны проходить в Хельсинки. Формально это было не ежегодное общее заседание, однако и не простое собрание, и мы изменили локацию. Таким образом мы отсекали попытки сослаться на нарушение протокола, из-за того что встреча акционеров состоялась на 10 км к западу.

Я выдвинул на утверждение акционеров предложение правления «Нокии» по продаже «Майкрософту» департамента Devices & Services по договорной цене. Я привел доводы в пользу этой трансакции.

А потом передал слово акционерам и предложил задавать вопросы.

На протяжении следующих четырех часов я стоял на сцене и непрерывно – за небольшим исключением, когда выступал Тимо, – отвечал на вопросы, пока их поток не иссяк.

Некоторые звучали откровенно агрессивно:

– Как вы могли дойти до такого краха? – вопрошал один.

Другой сравнивал продажу D&S с похищением магической мельницы Сампо в финском эпосе «Калевала». Услышал я и совсем дикие инсинуации, будто бы продажу совершили заговорщики на деньги ЦРУ[152]. Повторялись и выпады в адрес Стивена Элопа, его называли «циркачом», который «обрушил компанию»[153].

Я старался быть вежливым, даже когда собеседники откровенно мне грубили, а таких было много, особенно в первой половине заседания. Я благодарил их за сочувствие и даже хвалил, когда слышал удачные вопросы. Потребовалось не меньше двух часов, чтобы запас агрессии в аудитории иссяк и настроение начало меняться. Все чаще мне действительно задавали вопросы по делу, а не старались просто слить свой гнев. Послышались и осторожные позитивные комментарии. И к концу встречи такие позитивные оценки даже встречали аплодисментами.

Это был хороший урок того, как уважительное отношение и откровенные и исчерпывающие (по мере возможности) ответы могут изменить настроение толпы, даже если вам задают провокационные или откровенно глупые вопросы.

Когда я ответил на все до единого вопросы, мы предложили начать голосование. Это было неожиданностью для аудитории, потому что, как правило, голосование на таких совещаниях было пустой формальностью. В большинстве случаев решающая доля акций была в распоряжении у институциональных владельцев и обеспечивала им большинство голосов. И даже если каждый из присутствовавших в зале миноритарный акционер проголосовал бы против, председателю достаточно было заявить:

– К несчастью, сегодня в этом зале представлено лишь 25 % акций. И, поскольку нам известно, что больше 70 % поддержали это предложение, нет необходимости ставить его на голосование.

Однако мы хотели, чтобы люди голосовали. Мы не хотели, чтобы кто-то мог обвинить нас в том, что мы пренебрегли мнением оппозиции. Мы хотели публичного принятия сделки.

После подсчета голосов оказалось, что ее поддержали 99,52 % акционеров[154].

Не пренебрегайте деталями

Когда вы терзаетесь от нехватки времени, подготавливая сделку по грандиозному проекту, всегда существует соблазн пренебречь деталями, пообещав себе заняться ими в ближайшем будущем или, что еще хуже, переложив их на кого-то другого. Я даже затрудняюсь вам сказать, как часто паранойя заставляла меня снова и снова частым гребнем проходиться по документам, уже проверенным нами много раз, из страха что-то пропустить. И как потом эти усилия давали преимущества, игравшие нам на руку. Всего один пример, который я опишу позже в главе 18, был посвящен обсуждению единственного предложения, которое в итоге спасло для нас 100 млн евро. Или перенос экстренного заседания в другой город ради того, чтобы его можно было приравнять к ежегодному общему заседанию, и никто не мог это оспорить.

Недаром все мы помним старое стихотворение «Гвоздь и подкова»:

Не было гвоздя —

Подкова пропала,

Не было подковы —

Лошадь захромала,

Лошадь захромала —

Командир убит,

Конница разбита,

Армия бежит!

Враг вступает в город,

Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице

Не было гвоздя!

(Перевод С. Я. Маршака.)

Параноидный оптимист заранее представит этот сценарий и проработает все детали, чтобы нужный гвоздь всегда был под рукой.

Глава 16. Рецепт переосмысления. Сентябрь – декабрь 2013 г.

Мы знали, как важно для новой «Нокии» сделать что-то знаковое: стать хорошим бизнесом и положительно повлиять на судьбы людей.

И что теперь? Этот вопрос не давал нам покоя днями и неделями, пролетавшими после 3 сентября 2013 г., пока новость о нашей сделке с «Майкрософтом» сотрясала до основ компанию, страну и мировые финансовые рынки.

Хотя на протяжении 150-летней истории «Нокии» приходилось заниматься производством самых разных вещей, от бумаги и целлюлозы до кабелей, автомобильных шин, резиновых сапог, телевизоров и компьютеров, трудно было представить «Нокию» иначе, чем производителем мобильных телефонов. С начала 1990-х гг. вся предпринимательская деятельность компании сосредоточилась вокруг мобильников и сопутствующих им товаров и услуг: создание R&D для мобильных телефонов, разработка собственной операционной системы и софта, их производство, их продажа, их обслуживание. Все прочее: навигационный бизнес HERE, бизнес беспроводной инфраструктуры НСН и «Адвансед Текнолоджис» (AT), грандиозный пакет дорогостоящих патентов – корнями уходило в нашу идентичность как производителей мобильников.

А теперь нам предстояло извлечь самое сердце «Нокии», чтобы пересадить его в другое тело. Мы демонтировали все системы и переводили практически всех работавших с ними сотрудников в распоряжение нового владельца. В «Майкрософт» уходили около 25 тыс. работников «Нокии» почти в 50 странах, в том числе 4700 в Финляндии. В 2008 г. в нашем штате числилось 60 тыс. человек, и непосредственно перед заключением сделки 32 тыс. все еще трудились на пользу «Нокии». После завершения сделки мы рассчитывали сохранить работу примерно для 7 тыс. человек, подавляющее большинство из них являлось сотрудниками HERE (плюс, конечно, люди из НСН)[155].

За 150 лет нашего существования мы неоднократно оказывались на грани банкротства. Остался ли былой потенциал будущего успеха после очередной грандиозной трансформации? Чем станет обновленная «Нокия»?

Новая партия

Во время работы над сделкой с «Майкрософтом» в процессе бесконечных совещаний с Тимо Ихамуотилой, Генри Тирри, Юхой Акрасом и многими другими коллегами у нашей команды почти не оставалось времени для сценарного картирования новой «Нокии».

Правление и наши лидеры смогли серьезно заняться этим вопросом не раньше середины августа, посвятив отдельное заседание стратегии и структуре изменившейся компании. Это было подобно тому, как если бы на середине одной игры мы переключились на начало второй, в которой мы располагали бы другим набором фигур на иных полях, при том что часть фигур была и вовсе утрачена. И всем этим нужно было заниматься, продолжая вести прежнюю игру.

До того момента все стратегическое планирование подчинялось доминанте требований бизнеса мобильных телефонов. И пока другой вид бизнеса мог повредить мобильным, не имело смысла пускаться в рассуждения об альтернативах. Мы просто не могли себе этого позволить, так зачем тратить время на бесполезные умствования? Но теперь, когда, как мы надеялись, бизнес мобильных будет продвигать «Майкрософт», это снимало прежние ограничения.

Нам требовалось удостовериться, что наше мировоззрение больше не стеснено рамками, утратившими важность.

К сентябрю мы создали руководящую группу «Новая „Нокия“» для разработки стратегии. В нее вошли я сам, Тимо Ихамуотила (наш переходный председатель правления и финансовый директор), Кай Юстамяо, Туукка Сеппё (партнер из Бостонской консультативной группы) и главы всех видов нашего бизнеса: Раджив Сури от НСН, Микаэль Халбхерр от HERE, и Генри Тирри (ведущий инженер-технолог «Нокии»). Мы встречались ежемесячно. Также у нас имелась небольшая рабочая группа (я, Кай, Тимо и Туукка), совещавшаяся еженедельно.

Мы начали с анализа трех бизнесов, оставшихся в «Нокии», и перспективного планирования стратегии для каждого из них, пока независимо от потребностей остальных.

Сильную сторону HERE составляло то, что в нашей отрасли промышленности они оставались единственным источником высококачественных цифровых карт. Одной из наиболее привлекательных возможностей было обслуживание больших экосистем, не имевших навигационных приложений: «Амазон», «Фейсбук», «Майкрософт» и Apple, а заодно с ними и новых игроков, выдвигавшихся из Китая.

HERE также имел хорошие перспективы на рынке «бизнес-за-бизнес», где он удерживал долю в 90 %. Мы давали автомобильным компаниям лицензии на пошаговые инструменты навигации и другие сервисы, такие как поиск заправки с самым дешевым бензином в пределах досягаемости с заданным остатком топлива в баке или стоянки поблизости от нужной точки. HERE также был доступен покупателям напрямую через независимые офлайн-сервисы, что в основном означало рекламную бизнес-модель.

Затем шел головной технологический офис «Нокии», переименованный в «Адвансед Текнолоджис» (а еще позднее получивший название «Нокия Текнолоджис»). Единственным источником его дохода было лицензирование нашего портфолио патентов, но в качестве центра наших исследований он также развивал ключевые технологии будущего для бизнеса устройств мобильной связи и создавал новые патентованные приложения.

Люди склонны недооценивать важность патентов. Патент – это прежде всего право его владельца запретить другим лицам или компаниям делать то, что покрывает их патент. И ничего больше. Когда мы даем компании лицензию на использование своей технологии, они платят нам за то, чтобы мы соблюдали обещание не привлекать их к суду.

В «Адвансед Текнолоджис» располагали портфолио из 30 тыс. патентов, или из 10 тыс. групп патентов с множеством документов, покрывавших различные стороны определенных изобретений. Нами были изобретены многие из базовых технологий для пользовательского интерфейса с мобильных телефонов: например, это мы изобрели магазин приложений. Только в 2012 г. лицензии на патенты принесли нам 500 млн евро[156], и по большей части это была чистая прибыль – лишь небольшая доля уходила на оформление патентов. С другой стороны, в предыдущие десятилетия «Нокия» могла себе позволить вкладывать миллиарды в R&D. Эти вложения создали изобретения для патентованных приложений.

Прежде, когда у нас был бизнес мобильных телефонов, ценность наших патентов часто принижалась из-за использования нами патентованных технологий других компаний, производивших мобильники, за которые нам тоже приходилось платить. Но теперь, когда из уравнения вычеркнули расходы на телефоны, цена наших патентов вышла на первый план. Как нам следовало структурировать «Нокию», чтобы довести ее до максимума?

Лицензирование приносило до трети наших доходов и стало сильным потенциалом для роста. Исследования «Адвансед Текнолоджис» обеспечивали до 60 % наших новых патентов. Остальное было сделано благодаря регулярной работе R&D, но, поскольку отныне эта служба переходила к «Майкрософту», получение новых патентов осложнялось.

Мы настояли на сохранении персонала практически всех лабораторий «Нокии», но над чем они теперь смогут работать? (Для справки: лаборатории «Нокии» были вовлечены в долгосрочные и весьма рискованные исследования, как, например, Лаборатории Белла, тогда как рутинная работа R&D была рассчитана на короткие сроки и больше ориентирована на запросы покупателей.)

Обычно инженеров не приводит в восторг необходимость что-то изобрести ради клочка бумаги. Их гораздо больше вдохновляет перспектива придумать нечто, способное изменить нашу жизнь. А чтобы это осуществилось, компания должна предоставить продукт, включающий какое-то полезное изобретение. Наши мобильные телефоны стали платформой для всех великих инноваций. Без продукта, нацеленного на нужды покупателей, что еще могло бы мотивировать наших исследователей?

И еще мы получили НСН. Хотя прибыльность НСН всегда оставалась под вопросом и мы уже отчаялись дождаться ее роста хотя бы на 10 %, доля НСН на постпродажу будет составлять 80 % сотрудников, 80 – операционных расходов и 80 % доходов. Как мы могли бы довести до максимума возможность нарастить цену за счет НСН, особенно сейчас, когда она скинула цепи в виде недостатка финансирования и конфликта интересов собственников?

НСН была что-то вроде лошадки, обученной единственному трюку, и работала только с технологиями мобильной широкополосной связи и сопутствующими сервисами. В то же время полновесная сеть оператора включает множество вспомогательных технологий, такие как роутеры или оптоволоконное оборудование. Перед нами возникла отличная возможность приобрести «Алкатэль-Люсент», чья экономия от охвата – компания занималась всеми технологиями сложной сети – была для нас очень привлекательной.

Когда мы впервые подумали о слиянии с «Алкатэль-Люсент», идея состояла в том, что в конце концов «Нокия» не станет владельцем комбинированного бизнеса, а, скорее, ухитрится выйти из бизнеса позитивным путем. Но теперь, когда рассматривалась возможность сохранения НСН, сделка с АЛ все еще выглядела привлекательно: точно так же, как мы купили НСН со скидкой и добавленной стоимостью, возможно, удастся договориться и с АЛ.

Однако я должен признаться, что мы уже устали от сражений. При одной мысли о том, что придется заниматься чем-то таким глобальным, как слияние с «Алкатэль-Люсент», когда еще не успели просохнуть чернила на контрактах с «Сименсом» и «Майкрософтом», опускались руки, не говоря уже об опасениях из-за рисков, сопряженных с манипулированием таким большим количеством шаров одновременно.

Оставшиеся у «Нокии» три бизнеса были совсем разные, и единственное, что было у них общего, – принадлежность к нашей фирме. НСН играл на поле беспроводной инфраструктуры в индустрии, определяемой жестокой ценовой конкуренцией. «Адвансед Текнолоджис» держалась на платформе исследований, разработки изобретений и лицензирования. HERE был облачным бизнесом, искавшим ответ на вопрос «где?», в точности как Google отвечал на вопрос «что?», а Фейсбук – «кто?».

Для каждого бизнеса требовался лидер со своим оригинальным опытом руководства. Три разных модели бизнеса должны были служить соответствующим типам покупателей. У них имелась своя модель выхода на рынок. И не находилось каких-либо точек соприкосновения с остальными двумя. Имело ли смысл по-прежнему держать все это в одной упряжке, или рациональнее было отпустить их на все четыре стороны?

Мы склонялись к тому, что надо начать со стабилизации ситуации. Наш портфолио с патентами пока оставался относительно молодым, так что имелся запас времени на то, чтобы устаревшие патенты выбывали из игры. Как запасной вариант, мы считали, что имеем по меньшей мере два года для HERE и НСН на подготовку.

Расставив фигуры на шахматной доске, мы могли еще повременить с первым ходом. Со 2 сентября меня утвердили в должности генерального директора на переходный период. На следующий день мы заявили о продаже бизнеса мобильников, и на следующие несколько недель нам по горло хватало работы по завершению и подписанию сделки с «Майкрософтом».

Пять целей генерального директора

Правление вернулось к структуризации нашего будущего в середине сентября. Вместе со стратегическими командами мы рыли землю носом в поисках главных вопросов и оттачивали наши решения бесконечными повторениями повторений пройденного.

Насколько я себе представлял, моя цель как председателя правления и переходного генерального директора состояла из следующих пяти пунктов:

1) создать новое видение «Нокии»;

2) выстроить стратегию, чтобы воплотить видение в жизнь;

3) сформировать правильную организационную структуру, чтобы руководить осуществлением стратегии;

4) к концу переходного периода найти лучшего генерального директора и высшее руководство, чтобы возглавить организацию;

5) определить, какой итоговый баланс нам нужен.

Хотя на первый взгляд эти цели вытекают последовательно одна из другой, есть много нюансов, которые можно готовить параллельно. Я уверен, что, даже принимая решения одно за другим, мы участвуем в повторяющемся процессе, поскольку все части целого взаимосвязаны и влияют друг на друга, вам приходится рассматривать их по многу раз, чтобы понять, как каждая деталь проявляется в определенной фазе и какие последствия это имеет в целом. Вместо того чтобы двигаться маршем по прямой, мы кружим и кружим вокруг заданной цели по все сужающейся спирали, пересматривая все цели, задавая вопросы, перебирая за и против, и развивая дальше наши идеи по имеющимся вариантам, пока постепенно приближаемся к главной цели.

У нас было несколько месяцев для составления планов. Чтобы параноидный оптимизм дал ожидаемый эффект, лучше будет потратить максимально возможное время на проверку различных сценариев и успеть как посмотреть в лицо их страхам, так и увидеть обнадеживающие черты. У человека имеется масса возможностей выразить личное мнение, высказать собственные сомнения и пересмотреть свои мысли. Никто не должен чувствовать себя так, будто его подталкивают к неприемлемому решению.

Мы разделили процесс на три соответствующих фазы, каждая с набором ключевых вопросов, требующих ответа до определенного срока. Мы хотели представить разные сценарии и рассмотреть все возможные варианты. На совместном заседании правления и менеджеров в середине сентября мы уже чувствовали, что увязли по горло в этих вопросах.

Перечень фаз я составил на основе предполагаемых ролей НСН и HERE и исходя из выбора, нужны нам или нет возможности, предоставляемые слиянием с ними. Ключевыми вопросами были:

• у нас есть существенная причина держать НСН «на продажу»?

• у нас есть существенная причина, препятствующая выстраиванию новой «Нокии» вокруг НСН?

• имеется ли достаточно сильная синергия между HERE и другими бизнесами, т. е. имеет ли смысл в долгосрочной перспективе интеграция HERE?

• по каким принципам следует строить структуру первого уровня, т. е. каким образом функционеры и бизнес будут отчитываться перед генеральным?

Как и положено в открытой дискуссии, последний вопрос породил последовательность новых предложений по структуре новой «Нокии». В итоге сошлись на двух моделях:

• «Нокия» станет холдингом, включающим в себя три отдельных и независимых компании, каждая со своим генеральным директором и своими корпоративными функциями, такими как финансы, кадровая политика, юридическая служба и т. д. В этой модели высшее руководство каждой компанией будет осуществлять либо своя группа исполнительных директоров, либо правление. Однако общая стоимость компании будет не простой суммой ее частей, фактически она окажется меньше, потому что по законам рынка компания не может работать в оптимальном режиме, когда она вовлечена в конгломерат разных и не связанных между собой бизнесов. Сохраняя НСН как отдельный бизнес в составе холдинга «Нокии», мы понизим как его отдельную стоимость, так и стоимость акций «Нокии». Это выглядело контрпродуктивно после всех трудов, затраченных на повышение стоимости НСН;

• «Нокия» станет компанией портфолио. Три действующие компании разделят ряд корпоративных функций под руководством общего генерального директора. И если между бизнесами обнаружится синергия, это практически не повлияет на общую стоимость. Однако, если такой синергии не будет, стоимость упадет.

К концу октября мы окончательно решили не продавать НСН. Потому что НСН был самым крупным бизнесом, оставшимся у нас, а у «Нокии» в прошлом был большой и славный путь в беспроводных сетях, казалось естественным сделать его сердцевиной для построения новой «Нокии». И к тому же мы весьма активно стали обсуждать потенциальную сделку с «Алкатэль-Люсент».

Это привело к серьезному столкновению интересов на заседании правления 31 октября.

В поисках золотой середины

Правление разделилось на два лагеря. Одна фракция стояла на том, что превращение в игрока на поле инфраструктуры не отвечает устоявшемуся представлению о «Нокии»: это не прорыв, это не взлет и это не бурно растущее производство. Эта группа считала, что нам следует делать ставку на «Адвансед Текнолоджис» и HERE и по-прежнему считать возможной продажу НСН в случае выгодного предложения. Другой лагерь хотя и соглашался с тем, что инфраструктура – медленно растущий бизнес, но зато он обеспечивает стабильную платформу, на которой мы могли бы выстроить новые, весьма заманчивые перспективы.

Среди нас были такие, кто говорил:

– Мы должны стать холдингом, чтобы предоставить необходимую независимость HERE и «Адвансед Текнолоджис».

НСН была и оставалась очень дисциплинированной организацией. Иначе и быть не могло, поскольку она была довольно большой и к тому же выжатой как лимон, чтобы вложить каждый цент в продуктивность. И напротив, с трудом можно представить исследовательское сообщество, подчиняющееся таким же жестким правилам. От него просто не будет толка.

Этой фракции возражали те, кто утверждал:

– Только через мой труп, – и они не шутили. Они боялись, что понижение цены нашей холдинговой компании повлияет на стоимость акций и разорит наших акционеров. Мы превратимся в неповоротливую, неэффективную и скованную иерархией компанию, у которой верхушка сидит в башне из слоновой кости. Эти люди мечтали о полной интеграции на всех уровнях под руководством общего генерального директора, которому подотчетны все функции и все руководители.

Команда менеджеров также разделилась.

Заседание правления началось при практически полном размежевании двух лагерей. Мне пришлось вести себя крайне осторожно, чтобы оставаться за пределами этой схватки и не повлиять на чье-то решение раньше срока. Я твердо верил, что, прежде чем мы примем решение, следует дать всем высказаться полно и откровенно. И я, честно говоря, сам не успел сделать выбор: я видел выгоды в обоих вариантах.

Я так выстроил повестку дня, чтобы выступить могли оба лагеря. Я пригласил Раджива, Микаэля и Генри участвовать в дискуссии и рассказать, как, по их мнению, должна быть выстроена компания. Не удивительно, что Раджив предложил модель с центром в НСН, Микаэль выступал на максимальную независимость HERE, а Генри рекомендовал инвестировать в «Адвансед Текнолоджис».

После того как высказались все трое, я попросил их уйти, чтобы правление могло обсудить их предложения за закрытыми дверями. На споры и мозговые штурмы ушло два часа. Длинный день склонялся к вечеру, и все были усталыми, раздраженными и голодными.

И тут меня осенило, как нужно поступить.

Оставив за спиной гул спорящих голосов, я отошел к демонстрационной доске, отвернул ее от аудитории и принялся рисовать. Я набросал самую простую картинку. HERE я изобразил слева, AT справа, каждую в своем квадрате. НСН я поставил в центр. Над НСН я начертил квадрат «Генеральный и его группа поддержки» и обвел его большим овалом, объединяющим генерального и НСН, но оставляющим снаружи HERE и AT.

Затем я развернул доску к публике и попросил у всех внимания.

– Мы действительно можем достичь хорошего баланса между холдинговой компанией и интегрированной организацией, – сказал я.

Сперва я обратился к партии, мечтавшей об эффективности без множества директоров и дублирующихся функций:

– Мы можем выстроить бизнес в интегрированной форме с одним генеральным и одним органом его поддержки, обслуживающим всю корпорацию. Мы возьмем это из НСН, потому что НСН – самый большой из трех бизнесов и у них самый дисциплинированный штат. У НСН не будет независимых корпоративных функций, а ее поддерживающие функции будут работать на всю группу. НСН будет напрямую управляться общим директором «Нокии», в основе центральной части будет содержаться НСН, и тот, кто займет кресло генерального директора НСН, будет также генеральным всей группы. При этом HERE и AT останутся двумя относительно независимыми бизнесами, каждый со своим президентом, подотчетным общему генеральному «Нокии», так что дублирование будет сведено к минимуму.

Затем я обратился к другому лагерю и показал, как в этой модели оба бизнеса: и HERE, и AT – сохранят необходимую самостоятельность, чтобы поддерживать успешную внутрикорпоративную культуру.

Таким образом мы сводили к минимуму недостатки холдинговой модели и не запирали руководство в башню из слоновой кости. В итоге все согласились с моими доводами. И с этого момента атмосфера в комнате стала меняться. Все перевели дыхание и восстановили душевное равновесие.

По зрелому размышлению такое решение было очевидным с самого начала. Однако его затмили наша горячая дискуссия и изобилие мелких деталей.

Наше решение по структуре для новой «Нокии», утвержденное единогласно, определило подход к фазам II и III. В то время как фаза I в основном относилась к НСН и HERE, фаза II, ставшая темой дискуссии в середине ноября, анализировала ключевые факторы стоимости и долгосрочные тенденции на грядущие два года для «Адвансед Текнолоджис»: какой будет их сфера деятельности и операционная логика? Как мы будем привлекать и удерживать таланты и управлять R&G? У нас накопилось множество исследовательских проектов, о которых мы не упоминали для «Майкрософта». Каким из них мы дадим зеленый свет и что мы с ними будем делать?

Дискуссии по фазе III начались в середине декабря. Мы заострили наше внимание на подробных рекомендациях о направлениях портфолио, правильной модели руководства, а также этапах реализации высокого уровня продукции и графике преображения в новую «Нокию».

К тому времени мы уже ясно представляли свое будущее.

Программируемый мир

С самого начала процесса мы знали, как важно для новой «Нокии» сделать что-то знаковое: стать хорошим бизнесом и положительно повлиять на судьбы людей. На бытовом уровне нам требовалась общая история жизни, способная связать и продвигать вперед три независимых бизнеса и утвердить веру в будущее.

Генри Тирри, наш ведущий инженер-технолог, в сентябре первым предложил концепт «Программируемый мир» в качестве представления «Нокии» о будущем. Термин испытывали уже не первый месяц: статья под таким заголовком вышла в мае в журнале «Вайед»[157], за ней появились публикации в «Сайентифик Американ»[158] и «Форчун», в которых утверждалось: «Бизнесу остается лишь принять программируемый мир. Или погибнуть»[159].

Идея программируемого мира состояла в способности постоянно анализировать реальный мир с помощью миллиардов миниатюрных сенсоров, реагирующих на то, что происходит, собирать данные и формировать сеть, преобразующую наш рутинный мир в проектируемую среду. Некоторые называют этот феномен Интернетом вещей или Интернетом всего. Это лежит в основе разрастающейся вселенной искусственного интеллекта и машинного обучения.

В качестве концепта программируемый мир выглядел интригующе. Вы начинаете думать о своем мире как о чем-то, что можно запрограммировать, где вы сами зададите правила, по которому он существует. Это несколько тревожная мысль, но с чисто практической точки зрения это значит, что чем больше вещей будет автоматизировано – от автомобилей без шофера до ингаляторов от астмы с сенсорами, постоянно контролирующими ваше физическое состояние и соотносящими его с предыдущим опытом, чтобы определить наиболее вероятные моменты возникновения приступов и сработать. Несомненно, это сделает вашу жизнь более безопасной и продуктивной.

Мы все больше и больше убеждались, что программируемый мир – образ будущего, которое мы ждали для себя и в котором «Нокия» будет играть важнейшую роль.

Мне до сих пор приятно вспоминать, как изящно мы сумели тогда увязать все детали: НСН создает цифровую нервную систему, связывающую все что угодно; HERE обеспечивает необходимое окружение и контекст, «где» происходят события, о которых должна знать цифровая нервная система; а АТ распоряжается весомым портфолио патентов, покрывающих большинство технологий, по которым работает программируемый мир плюс занимается исследованиями для поиска новых изобретений, необходимых в целях успешного развития программируемого мира.

Мы не спешили ориентироваться на какой-то определенный вариант. Но программируемый мир все чаще упоминался в наших дискуссиях по поводу будущей «Нокии» и был субъектом в моих презентациях – как для внутреннего круга, так и для публики. Наши люди постепенно сживались с мыслью о важности этой темы для нашего будущего.

Со временем концепт программируемого мира стал главной подсказкой для того, в каком направлении следует двигаться и какую стратегию для этого следует избрать.

Набраться отваги и мечтать о великом

Когда мы взялись за работу, я попросил руководителей различных бизнес-групп представить свои наработки по внутренней стратегии создания максимальной стоимости для каждого бизнеса. Каким они представляют себе наш мир десять лет спустя? Чем бы они хотели заниматься в этом мире и как хотели бы его формировать? Какое положение они хотели бы занимать в этом мире?

Я ожидал различных высказываний от представителей разного бизнеса. Чего я не ожидал – это отсутствия вдохновения. К моему удивлению, картины будущего и стратегии, предложенные и от HERE, и от НСН, поражали отсутствием амбиций, хотя и по разным причинам. Для НСН это, скорее всего, объяснялось трудными временами, затянувшимися для компании на целых семь лет: раздражение из-за нехватки денег, бесконечная реструктуризация, необходимость экономить на всем, так что даже сотрудникам приходилось платить за кофе из своего кармана. Очень трудно из таких условий вырваться на просторы вдохновения, особенно со столь кратким опытом НСН как прибыльной компании. В свою очередь, HERE и остатки «Нокии» и вовсе переживали экзистенциальный кризис. Они только что начали переход во вселенную совершенно иного бизнеса и еще не осознали, где здесь позволено вдохновляться, а где нет.

Иными словами, одна группа была наделена талантами, но забыла, что значит мечтать по-крупному, а другая группа также была не менее талантлива, но слишком деморализована и больше не верила в свое право диктовать правила игры.

Я донес свои мысли до правления. Я сказал, что у наших групп нет видения будущего, они лишь предлагают крошечные шажки вперед из нынешнего состояния. Столь незначительные предложения недостаточны для построения того, что бы мы хотели или в чем нуждались. Они мало заманчивы, чтобы разбудить воображение. Они совсем не амбициозны, чтобы создать новое будущее для новой «Нокии».

Брюс Браун, главный инженер-технолог R&G, предложил процесс под названием «Назад из будущего»[160]. В отношении стратегического мышления это требует от вас представить себе сценарий будущей высадки на Луну, а потом отработать назад, чтобы прописать необходимые для этого шаги.

Я подумал, что это превосходный инструмент для разрушения клетки традиционного мышления, в которую угодили руководители НСН и HERE, утратившие отвагу, чтобы представлять себе невозможное. Их разум был свободен для мечты о мире десять лет спустя, однако его не отпускало настоящее. Если же они смогут начать с какой-то точки в будущем, а потом возвращаться по одному году назад к нашему времени, упражнение «Назад из будущего» составит для нас внятную дорожную карту на завтра.

Мы предложили представителям всех бизнесов переработать свои стратегические планы на основе модели «Назад из будущего». Как и ожидалось, они пришли с множеством новых идей и альтернатив.

Именно так и следует работать над стратегией: перебрать все альтернативы, выбрать ту, к которой мы бы хотели прийти, и составить соответствующий план, одновременно перечислив отрицательные варианты и препятствуя их реализации. Метод «Назад из будущего» привел нас к покупке «Алкатэль-Люсент».

Кто здесь главный?

Все эти хлопоты с заботами о будущем, разработкой стратегии и реорганизацией бизнесов усложнили задачу выбора генерального директора. Иногда компания назначает нового генерального, чтобы сказать: «Вот теперь ты разработаешь для нас новую стратегию». Я полагаю, это просто легкий способ спихнуть ответственность на другого. Вы и так можете предсказать, что за стратегию выработает этот определенный директор, исходя из своего определенного опыта. Например, если вы хотите, чтобы центральной частью стратегии стал новый софт, то назначьте генеральным бывшего исполнительного директора по софту. Если вы предпочитаете стратегию сервисов, выберите эксперта в этой области. Если вам требуется нечто особо вдохновляющее, пригласите энергичного предпринимателя, уже доказавшего свои способности.

Но мы сказали:

– Нет, мы сами отвечаем за представление о новой компании, за стратегию и такое устройство организации, которое будет максимально отвечать этой стратегии. Только после того, как у нас самих сложатся правильное представление, стратегия и структура, мы найдем на эти роли правильных людей, – и это гораздо лучше, чем то и дело менять неподходящих кандидатов.

Я руководил поисками следующего генерального директора на стороне. Отдел кадров составил для меня список примерно из тридцати таких кандидатов, с шестью из которых я успел побеседовать в течение осени, причем иногда не по одному разу. Мы хотели иметь большой выбор, потому что не были уверены, каким должен быть новый генеральный. Я всегда старался иметь в итоге не меньше трех человек, способных справиться с порученной работой. Выбор всегда был нелегким, зато я мог позволить себе роскошь выбирать их трех великолепных кандидатов. Это в определенной степени предохраняло от серьезных ошибок.

Я одновременно искал генерального директора для холдинговой компании и того, кто мог бы встать во главе компании, сосредоточенной вокруг бизнеса сетевой инфраструктуры. Еще одним критерием была способность успешно распоряжаться в суперинновационной потребительской компании или чувствовать себя как рыба в воде в бизнесе, сосредоточенном вокруг инфраструктуры. У нас было несколько хороших кандидатов со стороны, а также Раджив Сури и еще несколько наших сотрудников.

Правление обсуждало каждую кандидатуру по несколько раз. Мы не спешили с выбором; мы собирались принять решение не раньше, чем окажемся в необходимой стадии всего процесса. Окончательный выбор генерального был напрямую связан с той моделью организационной структуры, на которой мы остановимся.

Доверие – скрытая пружина любых действий Что вы говорите, когда нечего сказать?

Одним из самых болезненных моментов того периода была невозможность как-то успокоить людей насчет будущего «Нокии». Ведь им хотелось знать, что мы собираемся делать. Но мы пока не знали и даже не могли сказать о том, что знаем (все обстояло бы совсем по-другому, будь мы частной компанией).

Руководители любого звена регулярно сталкиваются с этой дилеммой, особенно во время перемен. Слухи распространяются, спекуляции вырастают до небес. Непонимание и недоразумения становятся неизбежными.

Я уже писал в главе 10, что доверие способно и стать смазкой для колес бизнеса, и клеем, удерживающим его в целости. А еще это масло, усмиряющее волны. Вот только просто сказать: «Доверься мне, и я все сделаю» – будет не только наивным, но и оскорбительным для других. Особенно если у компании настали трудные времена.

Вот что я советую:

• никогда не врать;

• лучше всего по возможности открыто признаваться, что пока не можете обсуждать определенные темы;

• объяснять, если можно, почему вы не можете об этом говорить;

• при общении с подчиненными всегда стараться рассказать максимум того, что можно, и помочь им понять, что вы делаете все, на что способны;

• обсуждать процесс принятия недавних решений, если вы не можете говорить о предполагаемых результатах;

Доверие – истинный двигатель наших действий.

Нет ничего стыдного или дискредитирующего в признании, что у вас пока нет ответов, но что вы добросовестно их ищете – при том условии, что люди действительно видят этот поиск;

Я всегда был убежден, что трудности создают возможность для построения доверия, идет ли речь о личных отношениях, или командах, или даже компаниях. Любое препятствие – это шанс поступить правильно в данный момент, чтобы построить что-то прочное. Вклад в доверие приносит дивиденды в будущем.

Глава 17. На перепутье между двумя мирами. Январь – апрель 2014 г.

Как будто рука сама отрубила себя от туловища, и пока туловище ползло к «Майкрософту», рука осталась сама по себе налаживать новую жизнь.

Несмотря на победоносные 99 % голосов акционеров, полученные на экстренном заседании в ноябре, продажа «Майкрософту» оставалась не завершенной официально, пока мы не получим нормативных разрешений на продажу от всех филиалов, разбросанных по основным странам наших операций.

В том, что мы поступили правильно, продав бизнес мобильных телефонов, не было никаких сомнений. В третьем квартале мы определенно достигли критической точки запуска триггеров новой стратегии. Более того, наш прогноз на ноябрь 2013 г. по марже операционной прибыли от смартфонов был понижен до –27,5 %, а на декабрь и того хуже: – 29,6 %. Доля на рынке в зоне высоких цен за наши смартфоны Lumia и вовсе оказалась бесконечно мала: 1 % (да, в точности 1 %).

В то же время на бирже наши акции приняли с восторгом. С самого момента сентябрьского объявления о трансакции мы ощущали невероятный интерес инвесторов на протяжении всех трех месяцев. К началу января 2014 г. цена наших акций выросла почти вдвое благодаря надежде инвесторов на то, что к нам вернется удача.

Но на данный момент мы оставались исключительно опекунами, ответственными за управление бизнесом Devices & Services для их нового владельца, и, что особенно важно, мы отвечали за то, чтобы передать этот бизнес в максимально лучшем состоянии.

Это был странное и тревожное время.

Борьба за нормативные разрешения

Список наших приоритетов возглавляло завершение сделки, причем в максимально краткие сроки. Предполагая, что нам повезет быстро получить нормативные разрешения, мы поставили срок завершения 31 января. Известно, что многие сделки зашли в тупик из-за антимонопольного законодательства. И вот почему. Предположим, есть страна только с двумя дочерними компаниями двух глобальных поставщиков определенных продуктов или услуг. Если одна компания поглощает другую, в этой стране возникнет монополия. Где-то в мире могут существовать и другие поставщики, но, если именно в этой стране он останется один, местные власти могут поставить свои условия. Они могут решить, что, поскольку сделка заключается в глобальных масштабах, в их стране должно быть два независимых игрока, и условием для завершения сделки может быть продажа поглощаемого субъекта новому владельцу, чтобы таким образом сохранялась возможность конкуренции.

Мы не ожидали, что трансакция «Нокия» – «Майкрософт» вызовет какие-то антимонопольные меры. Если уж на то пошло, наша сделка как раз оживляла конкуренцию. Компания, поставлявшая продукты, т. е. «Нокия», утратила ресурсы, что само по себе понижало конкуренцию. Приобретая наши активы, «Майкрософт» входил в новый для себя бизнес, налегая на свой финансовый мускул, чтобы предложить потребителям альтернативу на рынке, где доминируют Apple и «Самсунг». В то же время «Майкрософт» вливал свежую кровь в финансы «Нокии», делая ее более мощным игроком в сфере инфраструктуры. Таким образом, в общем конкуренция развивалась, а число игроков не менялось. И у антимонопольных служб не было повода препятствовать такой сделке.

По крайней мере, мы так думали.

Трансакция прошла без проволочек у юристов Соединенных Штатов и Евросоюза. Следом за этими двумя гигантами потянулись и другие страны. И тут Китай и Южная Корея ударили по тормозам.

Главные наши соперники находились в Китае («Хуавэй», ZTE, Xiaomi и т. д.) и в Южной Корее («Самсунг», LG и др.), и они не преминули воспользоваться возможностью затянуть весь процесс. В Китае местные соперники «Нокии» особенно переживали из-за того, что раз мы продали свой бизнес мобильных телефонов, то начнем выжимать из них плату за патенты. Они очень агрессивно действовали через свое лобби, чтобы власти поставили свободный доступ к нашим патентам как одно из условий заключения сделки.

В Китае получение нормативного разрешения проходит в три стадии. У «Нокии» здесь была очень хорошая история отношений: мы являлись сильным брендом с надежными связями. Еще на второй стадии мы ожидали получить разрешение максимум к середине февраля, а в лучшем случае даже к 20 января, и таким образом завершить сделку в конце месяца.

Но не тут-то было.

Если бы сделку тормозила или отвергала не такая большая страна, мы могли бы просто закрыть документы, не включая ее в соглашение, и это бы означало, что никакие из имеющихся у нас там активов переданы «Майкрософту» не будут (фактически так оно и вышло с Южной Кореей: они не давали разрешения до 24 августа 2015 г. – почти два года после объявления о трансакции![161]). Но Китай означал слишком большой рынок: без их одобрения сделка пошла бы на дно.

Дата завершения была перенесена на 28 февраля 2014 г., затем перенесена снова. И снова. Пока процесс переходил в третью стадию, все реальнее становилась возможность, что мы вообще ничего не добьемся. В таком случае мы могли бы повторить запрос, но тогда весь процесс запустился бы с нуля, что означало задержку еще на восемь – девять месяцев. А тем временем рынок для Windows Phone съеживался буквально у нас на глазах.

Создание новой структуры формирования капитала

Несмотря на искреннее желание завершить сделку к концу января, по большому счету задержка пришлась нам кстати. Мы не были готовы.

На заседании правления в середине февраля мы имели представление о будущей компании, долгосрочную стратегию, структуру новой «Нокии», набранную команду менеджеров и хорошие идеи насчет кандидатуры генерального директора. Это означало четыре удаленных пункта из моего списка проблем.

Мы так и не разработали структуру капитала.

В соответствии с принципами параноидного оптимизма, мы провели холистический анализ необходимых характеристик нашего капитала в хорошие времена и особенно в плохие. Например, мы определили размер денежного буфера, необходимого нам на случай технологического прорыва наподобие того, что случился в 2001 г., или повторения финансового кризиса 2008. Мы пересмотрели неудачи, преследовавшие нас в период катастрофы с телефонами и на моделях Монте-Карло рассмотрели эффекты повторных потрясений такой амплитуды.

Мы как будто готовились к суровой зимовке и разработали такую смету, которая позволила бы нам пережить любую бурю. Какие покупки мы можем себе позволить? На какие прибыли можем рассчитывать – как от рынка ценных бумаг, так и из других источников – в зависимости от различных сценариев?

Нашей целью также являлось выкарабкаться из категории бросовых облигаций и вернуть «Нокии» статус, привлекательный для инвестиций. Разные рейтинговые агентства для составления сметы пользуются разными формулами. Это давало нам хорошую точку для определения координат своей позиции и представления о том, какая именно смета нам нужна.

В итоге мы остановились на программе оптимизации структуры капитала стоимостью в 5 млрд евро, сфокусированной на возобновлении выплаты дивидендов, обратном выкупе акций и сокращении процентных долгов[162]. Это было объявлено в конце апреля. К середине мая кредитный рейтинг «Нокии» возрос и по критериям «Мудис», и по «Стандард энд Пурс»[163].

Но этому суждено было случиться еще через три месяца.

Спуск в чистилище

У финнов есть выражение «болтаться свободно на виселице» – это когда вы почти задушены. И чем ближе на календаре подступала середина весны 2014 г., тем больше людей чувствовало себя подхваченными вихрем, в котором нечем дышать.

Подавляющее большинство сотрудников «Нокии» и практически все главные менеджеры D&S переходили в «Майкрософт»: верхушка бизнеса мобильных телефонов, смартфонов, парень, отвечавший за продажи, дама, главная по маркетингу, цепь поставщиков и руководители производства. Уходил наш ведущий юрист. Наш главный специалист по кадрам откладывал свой уход несколько раз, поскольку мы в нем нуждались, но и он собирался нас покинуть. Из высшего руководства только Тимо Ихамуотила оставался на постах генерального финансового директора и переходного председателя правления.

Как будто рука сама отрубила себя от туловища, и пока туловище ползло к «Майкрософту», рука осталась сама по себе налаживать новую жизнь. Никто не понимал, что делать в такой ситуации. Нам предстояло с нуля разработать правила, чтобы двигаться по ним дальше.

Всем не давало покоя будущее. Одной части сотрудников предстояло перейти в «Майкрософт», когда сделка завершится, их тревожило новое, незнакомое окружение. А вдруг те решения, что они принимали сейчас, плохо скажутся на их судьбе по другую сторону забора? Среди них многие опасались или даже были твердо уверены, что их сократят по завершении сделки: удастся ли им найти работу? Еще оставалась группа – самая малочисленная – тех, кому предстояло продолжить работу на «Нокию», однако они пока не знали, что это будет за работа.

Когда люди трудятся в сплоченной команде, можно хорошо представить напряжение, с которым приходится сталкиваться каждый день, особенно после того, как дело доходило до завершения сделки и в итоге откладывалось четыре раза.

На протяжении этих трех месяцев чистилища никто из нас не знал, на что будет похожа новая «Нокия», какой станет последняя стратегия, когда мы окончательно наберем команду менеджеров и кто в нее войдет. Вся эта неопределенность стала серьезным испытанием способности людей вдохновляться новыми идеями и находить мотивацию для очередных больших начинаний. Я даже приблизительно не могу передать, насколько сложным эмоционально был этот период.

Но обязанностью руководителя является следить за тем, что происходит, и пытаться перебороть неуверенность.

Даже самые стойкие люди – даже непоколебимые финны – испытывали сильнейший стресс. Кому-то требовалась хоть какая-то отдушина, кто-то пребывал на грани истерики. Кто-то понимал, что ему больше не место в «Нокии», но все равно не хотел уходить. Когда мы беседовали с ними, и становилось ясно, что им придется уйти, самым болезненным для них оказывалась необходимость распрощаться с компанией, составлявшей всю их жизнь. Они выросли как профессионалы на почве «Нокии», их карьера сложилась в «Нокии», их родные и близкие были частью Нокии.

Кого-то убивало то, что размер компенсации совершенно не отражает их самоотверженного труда. Мы очень плотно привязали сумму компенсации по сокращению к состоянию компании в целом, а не к индивидуальным данным. Начиная с 2001 г., когда «Нокия» систематически принялась промахиваться мимо поставленных целей, бонусы сделались очень низкими (за исключением 2006 и 2007 гг.). Из-за бедственного финансового положения с 2008 г. даже люди с высокими зарплатами чувствовали себя обойденными по сравнению со своими коллегами из других компаний, получавших иногда впятеро больше. Даже зная все причины, они против воли погружались в эмоциональную трясину, будучи не в силах побороть обиду и гнев.

В такой ситуации вам остается в основном слушать и помалкивать, пока люди не выскажут все, что накипело на сердце. И только потом вы можете попытаться собрать осколки заново. Вынужденный принимать тяжелые решения, я повторял про себя и мы говорили друг другу: «Просто мы должны поступать правильно».

Но что это значит – правильно?

Правильные поступки – прежде всего честные. Это простая человеческая вежливость, когда вы относитесь к человеку всегда одинаково. Иногда бывает очень трудно найти правильный ответ: вы-то знаете, как оценить свои альтернативы, но бывает так, что все они недостаточно хороши, и остается неясным, как следует поступать.

Я обнаружил, что, если буду твердо придерживаться принципов предпринимательского лидерства и сделаю их своим путеводителем, правильные поступки будут совершаться сами. Например, в вопросе компенсаций было бы неверно начинать исправлять прошлые ошибки. В нашей модели компенсаций не было ничего ошибочного, проблема была в бедственном положении компании. Однако на будущее мы могли позаботиться о том, чтобы сделать компенсации справедливыми и даже мотивирующими.

А тем временем завершение сделки снова затягивалось. Пришел и ушел февраль, а мы так и не добились разрешения от Китая. Переговоры не прекращались, и это поддерживало в нас надежду. 20 марта мы думали, что все завершится в конце месяца – только чтобы снова испытать разочарование. Были назначены новые контрольные даты: 4 апреля, 11 апреля и 25 апреля.

Между тревогой и отчаянием из-за незавершенной сделки нервы у всех были на пределе, как высоковольтный кабель. У людей страх («Мы не имеем понятия, что с нами будет!») перешел через принятие («Мы понимаем, почему, что и как. Мы готовы двигаться дальше») к нетерпению («Почему ничего не происходит? Неужели нельзя уже все завершить?»). Один из ведущих менеджеров признался мне:

– Если сделка не завершится до середины года, мы поубиваем друг друга.

Мы просто хотели начать жить дальше.

Заманчивая возможность

Муки чистилища из-за незавершенной сделки не означали, что мы окончательно замкнулись в себе. Деловой мир жил по своим законам. И одно из новшеств открыло перед нами заманчивую возможность: вернуться к мобильным телефонам.

Мы предполагали, что в «Майкрософт» захотят избавиться от дешевого сектора в бизнесе мобильных телефонов, купленного у нас несколько месяцев назад. Мы владели брендом «Нокии», и, поскольку мы дали «Майкрософту» на него временную лицензию, там не имели право передавать его третьей стороне без нашего разрешения. Мы нарочно позаботились получить право вето на все возможные активы. На заседании правления в январе 2014 г. был поднят вопрос: следует ли выкупить назад бизнес своими силами?

Возможность была интригующей. Мы продали бизнес за очень хорошую сумму и теперь могли получить шанс выкупа по бросовой цене. И наконец-то запустить программу Android, о которой столько говорили.

В течение следующих шести месяцев мы анализировали три варианта: мы приобретаем бизнес в полное владение; мы образуем совместное предприятие с производителем, таким как «Фоксконн», по контракту или за хорошие деньги продаем лицензию на интеллектуальную собственность третьей стороне. Выкуп бизнеса целиком казался мне несколько более привлекательным, однако большинство членов правления и менеджеров сочли это слишком рискованным. Они считали самым безопасным третий вариант. Я представлял себе степень риска и не стал возражать.

Мы долго искали третью сторону, пока в «Майкрософте» не заключили соглашение с HMD, молодой финской компанией. Та пошла в точности по нашему пути: стала партнером «Фоксконн», чтобы капитал HMD не застревал на фабриках. Первый телефон «Нокии» на базе Android был выпущен в начале 2017 г.[164] HMD отгрузила в кредит почти 60 млн телефонов и превратилась во второго по величине производителя в этом сегменте рынка всего за 12 месяцев операций[165]. Их бизнес в сегменте смартфонов также сделал хороший старт и неплохо чувствовал себя на целевых рынках. Например, на самом жестоком рынке смартфонов в Англии они были номером третьим уже через год своей деятельности.

Новая «Нокия» – наконец-то!

25 апреля 2014 г. мы завершили сделку по продаже «Майкрософту» практически всего бизнеса Devices & Services. (В конце концов власти в Китае сумели устоять перед эгоистичными попытками наших китайских конкурентов помешать одобрению сделки. Правительство последовало устоявшейся международной практике. Просто на это ушло какое-то время.) И сделка завершилась – всего через каких-то восемь месяцев после объявления. Благодаря обратной корректировке цен в нашем контракте теперь получалось, что «Майкрософт» доплатит нам еще 140 млн евро.

Сама процедура была очень скромной. Каждая компания уполномочила своего ведущего юриста подписать необходимые документы – и все.

Но для нашей компании, наших коллег и сотрудников это событие стало важной вехой. Мы наконец-то ее завершили. И хотя многие оплакивали финал очень необычной эры, прошлое можно было оставить в прошлом. Мы были новой компанией, и мы двигались вперед.

Мы договорились с «Майкрософтом» об основном правиле в отношении недвижимости. Если в том или ином здании в «Майкрософт» переходит больше половины сотрудников, здание также остается за «Майкрософтом». И поскольку большая часть наших сотрудников и помещений принадлежала Devices & Services, это означало, что Нокия-хаус также отойдет «Майкрософту». А штаб-квартира новой «Нокии» переедет в кампус НСН.

Это было значительным событием. В массмедиа давно сложилась картинка «Нокии»: стеклянный гигант, смотрящийся в воды Финского залива. Нокия-хаус был иконой, и не только для «Нокии», но и для всей Финляндии.

Новая «Нокия» официально появилась на свет во вторник, 26 апреля 2014 г. На Нокия-хаус мы развернули огромный баннер с надписью: «„Нокия“ переезжает». А потом поместили такой же баннер на новой штаб-квартире «Нокии» в кампусе НСН: «Добро пожаловать, „Нокия“«!»

Также это был последним днем в «Нокии» для Стивена Элопа, уходившего в «Майкрософт». Он пришел в компанию в то время, когда она балансировала на грани окончательного провала. Symbian уже показал свою несостоятельность.

Став первым не финским генеральным директором «Нокии», Стивен превратился в объект преувеличенного, а подчас и нездорового внимания к своей особе. А после того как против него ополчилась местная пресса, условия его работы и вовсе стали далеко не идеальными. Его незаслуженно жестоко критиковали за любую оплошность, игнорируя все хорошее, что удалось ему сделать в самых трудных обстоятельствах. Сам факт того, что организационное оздоровление «Нокии» развивалось именно под его руководством, служит доказательством его отличной работы на благо компании.

Новый генеральный

Мы сделали еще одно важное заявление: у «Нокии» есть новый генеральный директор.

Я успел лучше познакомиться с Радживом Сури, генеральным директором НСН, когда занял кресло председателя правления и углубился в анализ нашего бизнеса. На протяжении этих двух лет мы с Радживом рука об руку трудились и над грандиозными усилиями НСН стать прибыльной компанией, и над переоценкой ценностей в созидании новой «Нокии». И определенно это можно было считать своеобразным собеседованием для кандидата, возобновлявшимся раз за разом в связи с открывающимися обстоятельствами.

Все это время коллеги неоднократно высказывали мне предложение передумать и остаться генеральным директором. И было бы нечестно заявить, что сама идея меня не привлекала. Прежде чем стать председателем правления, в течение 18 лет я исполнял обязанности генерального директора F-Secure, кроме того, опыт работы генеральным в «Нокии» – несмотря на бешеные перегрузки или, наоборот, благодаря им – напоминали, как мне нравится эта роль. Вы чувствуете себя в центре всего происходящего. Это восхитительное ощущение. Это опьяняет. Это вызывает зависимость. Это изматывает до предела. И это интересно.

Но когда я соглашался на эту роль, то дал обещание, что прослужу в ней только в переходный период. И обещал я это не одному себе, но произнес это вслух: и перед правлением, и перед семьей. И я считал делом чести сдержать обещание.

Моим главным приоритетом были поиски самого лучшего генерального для компании. 4 апреля 2014 г. Раджив Сури был утвержден генеральным директором «Нокии».

Три недели спустя он оказался на своем первом заседании правления компании в новой должности. Он чувствовал себя крайне неловко. После всего, что мне пришлось пройти вместе с правлением фирмы, мы успели по-настоящему сплотиться, и Раджив чувствовал себя посторонним. И для него было совершенно естественно задаваться вопросом: коль скоро в кресле председателя сидит его предшественник, не увлечется ли он мелочной опекой? Или отступит в сторону, давая ему свободу действий?

Однако я недаром повторял ранее, что трудные ситуации – это возможности укрепить доверие. Я особенно тщательно следил за тем, чтобы Раджив не чувствовал стеснения и мог искать свой собственный путь. И как только он увидел, что я в точности придерживаюсь данного слова, его уверенность моментально возросла.

Должен признаться, что я все же испытал некоторое эмоциональное отчуждение. Я больше не был затребован от зари до зари, не метался туда-сюда с одного совещания на другое. Я мог немного расслабиться. Но с другой стороны, я трудился много и тяжело и естественным образом чувствовал себя ответственным за это, особенно сейчас, когда «Нокия» сделалась такой интересной компанией для руководства.

Но мне хватило двух недель, проведенных снова в единственной роли председателя, чтобы осознать, почему я дал обещание уйти. Правда в том, что не существует такой роли, от которой вы могли бы получать исключительно позитивные эффекты, исключая негатив. И хотя в роли генерального директора действительно есть немало привлекательных особенностей, для меня все же больше позитива заключалось в роли председателя. Здесь вы не обязаны жертвовать своим временем, чтобы тушить ежедневные пожары. У вас есть свобода заниматься более крупными вещами и долгосрочными проектами. Вы даже можете урвать время на то, чтобы освоить совершенно новые навыки.

Останься я на месте генерального, и речи не могло бы быть о том, чтобы успеть изучить вопросы искусственного интеллекта и машинного обучения, и моя жизнь без этого стала бы беднее – не говоря уже о времени, проведенном с родными. Люди говорят, что начинают ценить что-то только тогда, когда это теряют. У меня сложилось немного не так: я оценил то, что имел, когда это получил.

А «Нокия» обрела великолепного генерального директора.

Наведение мостов через культурную пропасть

Дни после выбора директора складывались в недели, а мы все еще не одолели тяжелого похмелья. Люди были вымотаны: и физически, и эмоционально. Меньше чем за два года правление и его комитеты провели более 100 совещаний, только в 2013 г. таких встреч было 64. Всем нам требовалось время, чтобы снова ощутить в себе хоть какую-то энергию.

А кроме того, нам предстояло выстроить уважение и доверие между двумя столкнувшимися между собой культурами. Культура НСН была выкована пережитыми ею годами лишений. Она была примитивной и суровой, но в то же время воспринималась как тяжелая для процесса в целом, но легкая для личного исполнения. Культура бизнеса мобильных телефонов (включавшая все, что относилось к Devices & Services) была прямо противоположна: не столь заорганизованная, она давала больше свободы для крупного риска и получения награды от благодарной публики.

В былое время у сотрудников из бизнеса мобильных телефонов сложилось некоторое чувство превосходства над служащими из сетей, ведь бизнес первых процветал в то время, когда вторые перебивались с хлеба на воду. Но потом все изменилось. Внезапно оказалось, что мобильные телефоны – смертельно опасная кровоточащая рана, тогда как бывшие подкидыши оказались спасителями. И кое-кто из сетевиков даже начал считать, что это расплата «для этих наглых телефонистов». И люди из компании, прежде носившей название «Нокия Текнолоджис», внезапно почувствовали себя высшей кастой и даже, пожалуй, были оскорблены тем, что их гениальные инновации теперь сосредоточатся на «тупых телефонах» вместо созидания «прорывных продуктов».

Но если мы собирались выжить и преуспеть, нам предстояло работать вместе.

Мы возвратились к старым ценностям «Нокии» – не тем, которые правили бал последние десять лет, но совсем давним, основным, которые спасли компанию от банкротства в далеком начале 1990-х гг. Это они подхватили компанию в смертельном пике и создали ту «Нокию», которую мы все любили. И мы верили, что они помогут нам пережить наше возрождение и придадут новые силы.

Интересно, что эти четыре ценности практически точно повторяют принципы предпринимательского лидерства.

• Уважение. Будьте безупречно вежливы. Проявляйте уважение к окружающим, чтобы заложить основу доверия.

• Целеустремленность. Будьте ответственными, не только установив для себя высокие стандарты, но постоянно совершенствуя их, поднимая планку и для себя, и для своих коллег.

• Отвага. Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым. Иными словами, анализируйте альтернативные сценарии, цените плохие новости и налегайте на мощный рычаг параноидного оптимизма.

• Обновление. Всегда будьте готовы слушать и учиться, ковать мастерство, овладевать новыми навыками и меняться заодно с переменчивой средой современного бизнеса.

Эти четыре простых слова достучатся до каждого. Они напоминают нам, кто мы сейчас и кем мы можем стать. Они закладывают основу для правильного поведения, принятия решений и поступков.

Мы все еще следуем по пути смешения двух различных культур в единой компании. Люди меняются медленно. Но, если вы будете открыто говорить о том, чего вы хотите, держать слово, воздавать по заслугам за правильные поступки и привлекать к работе и поощрять тех, кто разделяет эти ценности, вы пошлете мощный сигнал о том, какой хотели бы видеть свою компанию. И возможно, что еще более важно, будете принимать на работу только сто́ящих людей. Имея четкое представление о корпоративной культуре, к которой вы стремитесь, вы сумеете определить тех, кто естественным образом уживется в этой среде.

Мы уже проделали нечто подобное в меньших масштабах в отношении правления и совета директоров, когда составили и приняли решение следовать золотым правилам, описанным мной в главе 10. Мы увидели преимущества, заключенные в тесном рабочем взаимодействии между правлением и командой менеджеров. Мы повторили эти результаты, справившись с трансакциями «Майкрософта» и НСН, обеспечив «Нокии» успешное будущее и запустив процесс нашего преображения.

И следили за этим не мы одни. Судя по обратной связи, полученной мной от подчиненных, наши усилия были отмечены и прочувствованы во всей компании. Люди видели, что правление и исполнительное руководство действуют в тесной связке, целеустремленно и не покладая рук.

После долгих лет разочарований и страха они наконец обрели новую веру в будущее.

Осваиваем новые навыки

Несмотря на невероятное напряжение, мы сохранили хорошие отношения и разумный подход и поддержали честь мундира, помогая компании в период внедрения иных порядков и организации, заложивших основу новой «Нокии».

В построении внутренней культуры часто полезна такая ролевая модель, когда вам нет необходимости кого-то вести. Вы просто делаете, и люди будут делать то, что делаете вы. Слова ничего не стоят. Один совершенный поступок скорее подтолкнет увидевших его людей к повторению, чем высокопарные речи. Это самый простой способ лидерства: собственный пример.

Я, помимо этого, обнаружил, что роль лидера – самая простая во время кризиса. Руководство не дает вам сидеть на месте, оно мотивирует вас и укрепляет стойкость. Само чувство ответственности становится для вас источником энергии, потому что как руководитель вы не можете отчаяться или показать, что теряете контроль.

Когда вы понимаете, что не имеете права останавливаться, идти действительно становится легче. Худшее, что можно здесь представить, – это бесполезная трата времени на гадание о том, можете ли вы идти дальше, или люди простят вам, если вы остановитесь. Как только вы исключите из повестки дня такой вопрос, вся ваша энергия будет поддерживать движение вперед.

Конечно, есть большая разница между бездумным маршем вперед и целенаправленным движением, между приказанием подчиненным следовать за вами и вдохновением их на новые шаги.

Следующие принципы помогли нам стать прочным целым, в котором все черпают силу друг у друга, и представляют подход к делу, пригодный для руководителя любой команды.

• Будьте параноидным оптимистом. Честно и открыто сообщайте о худшем, что может произойти.

Это частично избавляет нас от страха и позволяет понять, что есть еще и альтернативы. И пока у нас есть альтернативы, мы можем влиять на них в нужную для нас сторону. Это порождает оптимизм. А когда лидер искренне излучает оптимизм, это заразительно.

• Будьте ответственны. Мы хотим, чтобы все члены команды думали, как лидеры, и с этой целью предоставляем им максимум автономии. Мы стараемся, чтобы как можно больше людей имели право сказать при необходимости: «Я это сделаю» или «Я это решу», чтобы свести к минимуму неожиданные проблемы.

• Укрепляйте доверие. Снова повторю, что доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса. В нашем постоянно ожесточающемся окружении проблемы выскакивают буквально на пустом месте, и доверие также станет тем топливом, которое даст нам силы двигаться дальше. Это значит, что коллеги должны общаться открыто, уважительно, а плохие новости не могут утаиваться.

• Никогда не теряйте выдержки. Чем более напряжена ситуация, тем спокойнее вам следует быть. Чем больше вы боитесь, тем невозмутимее ведите себя. Понимая, что у вас нет права на гнев, вы успешнее будете его сдерживать. Вы можете разгневаться, только если поймете, что можно позволить себе такую роскошь.

• Не стесняйтесь смеяться. Или хотя бы улыбаться. Это чудесный способ снять напряжение, развеять страх или тревогу и настроить людей на продуктивное мышление.

Использование этих навыков делает нас очень быстрыми и гибкими – и несомненно идет на пользу. А их скрытый эффект, подобно ободряющим ровным ударам сердца, является постоянным напоминанием о том, что параноидный оптимизм дает нам власть влиять на будущее.

Глава 18. Основа нашего будущего. Октябрь 2013 – январь 2016 г.

«Алкатэль-Люсент» и «Нокия» сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.

Когда-то осенью 2013 г. Йеспер Овесен, исполнительный директор НСН, подытожил рутинную презентацию перед правлением странным требованием: осуществить слияние с «Алкатэль-Люсент» за ближайшие три недели. Я редко бывал так удивлен на наших заседаниях – не самой идеей, а предполагаемым сроком.

Слияние «Алкатэль-Люсент» увеличило бы долю НСН на глобальном рынке беспроводных сетей с 18 до более чем 30 %, разом оставив за его спиной «Хуавэй» и вплотную приблизив нас к компании «Эрикссон»[166].

Однако в тот момент нам было совершенно не до «Алкатэль-Люсент». Правление и так едва дышало. Совсем недавно мы выкупили у «Сименса» их долю НСН и чудом избежали краха трансакции с «Майкрософтом», причем сделка все еще оставалась под угрозой срыва. У нас не было ни постоянной команды менеджеров, ни представления о структуре и стратегии новой компании. Мысль об очередном грандиозном слиянии не вызывала ни у кого аппетита – и уж определенно не в пропорции 50 на 50 между «Нокией» и «Алкатэль-Люсент».

Даже если бы собственный горький опыт так называемых недостатков слияния на равных для НСН показался бы нам недостаточным, скандальное слияние 2006 г. французской «Алкатэль» и американской «Люсент» можно было использовать как учебник того, что может пойти не так. В таких политических слияниях, как это, чаще всего интересы бизнеса попираются ради внутренних войн: люди начинают драку из-за того, чей национальный флаг будет висеть выше; какая группировка будет выдвигать кандидатуру генерального директора или председателя правления; где разместятся головной офис и штаб-квартира; сколько представителей разных национальностей должны получить места в руководящих органах – и так без конца. В двух словах, это прямой путь к хаосу или, по крайней мере, к потере стоимости, что и доказала судьба «Алкатэль-Люсент» и отчасти «Нокии» с «Сименсом».

Кроме того, один член правления заявил:

– Слияние с французской компанией случится только через мой труп!

Существовал весьма жесткий стереотип французской компании: французское правительство – интервент, не гнушающийся любыми путями завоевания; компания слишком большая и ее реструктуризация проблематична (обнаглевшие профсоюзы пойдут даже на похищение лидеров, чтобы держать их в заложниках[167]), а их культура отторгает всякого, кто не является французом. Конечно, большая часть этих деклараций исходила от людей, мало знакомых с Францией, и еще меньше – с «Алкатэль-Люсент».

Более того, хотя сейчас казалось таким понятным, что наше представление о программируемом мире предполагает начать с конечного решения, к тому моменту мы еще не выбрали этот образ действий. Это оставалось всего лишь одной из альтернатив, а не предрешенным результатом.

В этих обстоятельствах предложение Йеспера – и заложенная в нем срочная необходимость – выглядели слишком неудобоваримыми. А поскольку никто не в состоянии провести переговоры по столь сложной сделке за три недели, иррациональность предложенных сроков поставила под сомнение дельность самой идеи.

Идем вперед – осторожно

Тем не менее по большому счету идея была неплоха. «Нокия» все еще владела только одним трюком. Мы могли быть самыми лучшими в мире производителями телефонов, но не располагали достаточными возможностями для претворения в жизнь нашего видения программируемого мира, где все и вся тесно взаимосвязано.

Покупка части или целиком «Алкатэль-Люсент» могла стать идеальным решением.

Чтобы запустить действительно успешный процесс приобретения и слияния, прежде всего нужно было ответить на вопрос, как скажется время на относительной мощности обеих сторон.

«Алкатэль-Люсент» только начинала реструктуризацию, подобную той, через которую уже прошла НСН. Если перестройка им не поможет – что вполне вероятно – наше положение как конкурентов только усилится. У нас уже было запущено несколько хороших проектов, и, если они сработают, появится отличный шанс, что акции вырастут в цене, а это сработает в нашу пользу в случае полного слияния. Мы получим возможность наблюдать, анализировать и планировать, чтобы оказаться максимально подготовленными в нужный момент, если он когда-то наступит.

С другой стороны, не только мы интересовались «Алкатэль-Люсент». Ходили слухи, что «Самсунг» не прочь проглотить эту компанию. Мы также опасались, что АЛ может купить «Эрикссон», чтобы затем распустить. Если такое произойдет, мы могли бы подобрать какие-то остатки, но это может оказаться вовсе не то, чего бы мы хотели.

И мы решили сделать первый шаг – но осторожно.

Осенью 2013 г. мне удалось пару раз побеседовать с генеральным директором «Алкатэль-Люсент» Майклом Комбе, и не где-нибудь, а за Европейским круглым столом промышленников – форума из 50 глав и представителей ряда крупнейших промышленных и инфраструктурных компаний Европы. Мы оба прощупывали почву и старались разведать вероятность каких-то серьезных шагов, хотя я честно признался Майклу, что на данный момент мы по уши увязли в затянувшейся сделке с «Майкрософтом».

Раджив также имел с ним контакты. После каждой встречи мы всегда сравнивали свои заметки и сообщали все данные правлению. В порядке постепенного знакомства с АЛ мы возвращались к этому предмету на каждом заседании, копая все глубже. К заседанию в конце марта 2014 г. у нас уже сложилось пять вариантов продвижения к предполагаемой сделке с АЛ, начиная с покупки бизнеса беспроводной связи – самого простого решения – до поглощения компании целиком. Это стало дополнением к расширявшемуся списку стратегических альтернатив.

Но время для этого еще не пришло. В отдельных беседах со мной и с Тимо Ихамуотилой Майкл Комбе дал понять, что поглощение беспроводного бизнеса АЛ не лучшее решение. Мы недостаточно хорошо знали АЛ и были попросту не готовы поглотить целую компанию. И что бы ни предлагала нам сейчас АЛ, нам следует отказаться.

Разработка «Проекта Мейн»

В том году мы проводили сентябрьское заседание правления в Силиконовой долине. Мы пригласили докладчиков из компании венчурного капитала, игроков на рынке инфраструктуры и наших клиентов для расширения дискуссии. Целью было дать членам правления и руководящей команды новую перспективу в стратегических альтернативах, а точнее, ответить на вопрос, как укрепить нашу конкурентоспособность в бизнесе беспроводных сетей. Я сам пока не имел об этом четкого представления и ждал с нетерпением их доклады в надежде чем-то научиться.

«Алкатэль-Люсент» к тому времени изменили свою позицию. Как и следовало ожидать, для них год выдался не из легких. В то время как их глубокая реструктуризация требовала все больше денег, они продолжали терпеть убытки, особенно в секторе мобильной широкополосной связи[168]. Мы могли им посочувствовать, хотя в итоге надеялись выиграть на их неудачах.

15 сентября 2014 г. произошла встреча команды «Нокии» во главе с Тимо Ихамуотилой с командой АЛ и их генеральным финансовым директором Джином Рэби. Незадолго до этого мы отклонили их предложение создать совместное предприятие с участием беспроводного бизнеса обеих компаний. Теперь они заявили, что готовы не только продать эту часть АЛ, но еще и ускорить процесс, чтобы успеть утвердить решение на заседании правления 28 сентября и объявить о сделке на Дне рынков капитала в ноябре.

При таком серьезном повороте событий мы первым делом дали проекту кодовое название. С того момента все, имеющее отношение к АЛ, именовалось «Проект Мейн». В документах АЛ обозначалось «Алабама», а мы «Небраска».

На заседании правления мы сконцентрировались на двух из пяти вариантов.

План А: покупка бизнеса беспроводных сетей АЛ. Это был самый увесистый плод в портфолио АЛ: АЛ были слишком малы, чтобы оставаться прибыльной кампанией и при этом вкладывать деньги в область R&D. Мы же изнутри знали специфику работы широкополосной связи и, что еще важнее, были достаточно велики, чтобы получать от нее прибыль. Конечно, в придачу мы бы купили массу хлопот, поскольку пришлось бы интегрировать наши два бизнеса, что означало для обеих сторон падение стоимости и болезненные стороны интеграции из-за сокращения перекрывающихся продуктов. Но все это было и так понятно.

Однако в широкополосном бизнесе АЛ имелся изъян: их совместное предприятие с Китаем. «Алкатэль Шанхай Белл» (АШБ), которой они 50 на 50 владели с китайским правительством, являлась не просто эксклюзивной торговой точкой для бизнеса «Алкатэль-Люсент» на необъятном китайском рынке, но также и значительной долей операций R&D. И было бы недальновидно просто переписать французскую компанию на финскую, продолжая работать по-прежнему. Мы бы обязательно захотели полностью сменить руководство АШБ на людей с Запада. Это была тема, в которую руководство «Нокии» хотело бы вникнуть как можно глубже.

План Б: покупка АЛ целиком. В необъятном портфолио «Алкатэль» имелись: бизнес стационарных телефонов, в основном занимавшийся тем, что обеспечивал выход в Интернет с домашних и офисных линий; бизнес роутеров, продаваемых операторам сетевых услуг; бизнес производства, продажи и обслуживания оптоволоконного оборудования; разработка софта, необходимого для работы сети и оказания услуг пользователям; и даже морской бизнес – прокладка и обслуживание протяженных на тысячи километров подводных оптических кабелей, соединяющих континенты.

Прежде нам приходилось участвовать в некоторых областях этих бизнесов, но не во всех. Я пригласил новых членов правления с опытом работы в сетевой инфраструктуре, но этому еще предстояло научиться и всем менеджерам, и большинству членов правления.

Осложняли и без того непростое предложение три условия, которые, как предполагалось, поставит перед слиянием французское правительство. Оно, скорее всего, захочет, чтобы как минимум половину нового объединенного правления фирмы составляли французы; чтобы сохранился бренд «Алкатэль» в названии новой кампании «Нокия Алкатэль-Люсент»; и оно выставит минимальное количество рабочих мест, которое придется сохранить во Франции.

План выглядел заманчиво, однако мы все еще колебались. План Б сохранял все прелести плана А плюс кое-что еще. К примеру, мы знали, что АЛ имеет пенсионное обязательство перед сотрудниками почти в 30 млрд евро и богатый пенсионный фонд для их покрытия (шутники даже говорили, что АЛ – это пенсионный фонд с дополнительным сетевым бизнесом). Было проще и безопаснее всего начать переговоры с самого малого.

Однако мы не прекращали думать о картине в целом.

Переход от плана А к плану Б

Мы не ошиблись в методах параноидного оптимизма: рассматривали альтернативные сценарии, анализировали за и против для каждого варианта, задавали массу вопросов и получали на них ответы, а затем повторяли цикл. С каждым повтором нам удавалось проникнуть в проблему глубже и шире, и наше понимание развивалось.

Осенью 2014 г. мы начали переговоры в русле плана А, но наткнулись на большую разницу в цене. Мы оценили бизнес беспроводных сетей «Алкатэль» в 1,15 млрд евро, а они запросили 1,5 млрд. Позже они опустили цену до 1,25 млрд евро, но мы считали, что не должны платить больше 1,15 млрд. Более того, наше скрытое расследование показало, что план А предполагает больше трудностей и рисков, чем мы считали вначале.

План Б приобретал все большую привлекательность. Повторные анализы выкристаллизовали наши ожидания от бизнеса беспроводных сетей. Нам непременно требовалось заполучить технологию IP-маршрутизации. Существовало два крупных юридических лица, заслуживавших нашего интереса: «Алкатэль-Люсент» и «Джунипа Нетвекс», базировавшийся в Силиконовой долине. Также мы рассмотрели и несколько небольших игроков, но покупка бизнеса такого мелкого масштаба сулила большие риски.

Наступил декабрь 2014 г., и мы продвинулись в наших исследованиях еще дальше, но все еще опасались неприятных сюрпризов в бизнесе АЛ, незнакомом для нас. Очень трудно заниматься экспертизой бизнеса, в котором ты не участвуешь и вынужден наблюдать за ним со стороны.

Мы решили продолжить обсуждение плана А, но по мере возможностей начать прощупывать возможность перехода к плану Б на заседаниях правления. Раджив и Тимо встречались со своими коллегами из «Алкатэль-Люсент»: генеральным директором Майклом Комбе и генеральным финансовым директором Джином Рэби. Я начал налаживать свои личные контакты и был приглашен на обед председателем их правления Филиппом Камю.

Мы встретились 16 января в ресторане «Лорен» в Париже. Расположенный в бывшем охотничьем домике Людовика XIV, помеченном звездами Мишлен, ресторан был известен своими уютными и изолированными кабинетами. Филипп заранее заказал для нас обед на двоих. Я ожидал, что он начнет осторожные танцы, когда собеседники прощупывают друг друга и тщательно следят за выбором слов. Но Филипп был честен, прям и насколько открыт, что мне иногда хотелось шикнуть на него, когда в комнату заходил официант.

Он сразу отмел план А и рассказал, что со своей командой считает необходимым полное слияние. Что они поставили в известность французское правительство, что «Алкатэль-Люсент» слишком маленькая компания, чтобы в одиночку удержаться на плаву. Что они расстались с «Веризон» и AT&T, двумя крупными клиентами, из-за неправильного восприятия возможности комбинации «Нокии» и АЛ. Что их правление и команда менеджеров одобрили слияние и что два представителя профсоюзов, сидящие наблюдателями в правлении, тоже в деле.

Пока мы терялись в сомнениях, хотим мы слияния или нет, «Алкатэль-Люсент» пришли к твердому убеждению, что одним им не выжить. И конечно, они делали заманчивые намеки и другим ухажерам: Филипп не называл их, но я и так мог предположить, что ими были все те же Cisco, «Эрикссон», «Самсунг» и «Хуавэй». Но «Нокия» была лучшим выбором, и мы оба это знали.

«Время действовать было сейчас»

На нашем первом заседании 2015 г. в середине января план А все еще оценивался как неприемлемый вариант. Альтернативой ему оставался план Б. Однако за время рождественских каникул я утвердился в одном выводе, особенно после встречи с Филиппом Камю: мы должны не пожалеть усилий для того, чтобы совершить слияние с «Алкатэль-Люсент». Я успел обсудить эту тему с Радживом, и он согласился.

Вот какими были наши доводы.

Клиенты наших поставщиков услуг связи (термин, пришедший на смену «телеоператорам») объединялись. Во многих странах число поставщиков сократилось с четырех до трех. Крупные операторы предпочитали закупаться у крупных поставщиков, а мы не были достаточно велики, сохраняя узкую специализацию широкополосной мобильной связи. К тому же у «Нокии» оставалось непропорционально большое число из четырех операторов в нашем потребительском портфолио. Когда они поглотят друг друга, наша доля на рынке подвергнется сильному давлению.

Мы были убеждены, что главная общемировая тенденция направлена в сторону услуг: от приобретения инструментов к оплате готового результата, от продажи продукта к предоставлению услуг. В данный момент «Нокия» представляла только телефонный сектор сетей. Да, это был важный сектор, но слишком далекий от полного решения. И поскольку это был лишь один сектор, мы не могли гарантировать операторам необходимые им результаты, потому что не имели гарантии того, как будут работать наши компании. Например, безопасность явно становилась одним из главных требований, и как ясно всякому, вся цепь безопасна ровно настолько, насколько безопасно самое слабое ее звено. Если мы не обеспечим надежное решение от начала и до конца цепи, мы не сможем предложить необходимый уровень защиты.

И когда наши операторы начнут обсуждать наши услуги беспроводной сети, им сразу станет ясно, что мы не та компания, с которой им хотелось бы обсуждать будущее своего бизнеса или качество нашей сети. Если нам не удастся занять должное положение в этой дискуссии, мы не сможем влиять на ее ход. Это нас не устраивало.

Развитие технологии 5G породит новые модели бизнеса, но равным образом оно привлечет крупные вложения в сеть за пределами нашей традиционной радиосвязи. Мы хотели стоять у руля этих новых моделей бизнеса. Мы тоже хотели занять место за столом переговоров.

Список поставляемых услуг связи оказывал огромное влияние на ценообразование в этой области. Чем больше наше портфолио, тем легче будет нам принять тактическое решение по цене для одного покупателя. И если операторы заартачатся из-за цены на какую-то технологию, мы всегда сможем постараться повысить прибыль от чего-то другого или увеличить нашу долю на рынке за счет конкурента в обмен на предоставление более низкой цены на технологию, которую хотел клиент. Строго говоря, обширное портфолио обеспечивало нам защиту и давало свободу маневра в жесточайшей конкуренции цен.

Этот процесс невозможно остановить. Время действовать было сейчас.

Все кусочки пазла

Багаж «Алкатэль-Люсент» мог принести нам многие из жизненно необходимых компонентов для окончательного наполнения нашего портфолио, однако успех на консолидирующемся рынке требовал еще и масштабности. И это также могли предоставить нам АЛ. Две компании сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.

Слабым местом АЛ был угасающий радиобизнес, тянувший на дно всю компанию. А у нас имелось именно то лекарство, которое его бы вылечило: наш бизнес мобильного широкополосного доступа был хорошо организован и достаточно велик, чтобы быть конкурентоспособным и прибыльным. Объединившись, эти два бизнеса могли бы поддержать крупные вложения, необходимые в области R&D мобильных сетей и принести бо́льшую прибыль.

«Нокия» не имела значительного присутствия на необъятном и влиятельном рынке мобильной связи в США. Нашими крупнейшими клиентами были T-Mobile и «Спринт», в сумме занимавшие до 30 % американского рынка клиентов беспроводной связи[169]. Главными клиентами АЛ были AT&T и «Веризон», вместе контролировавшие 68 % рынка[170]. Это была парочка самых капризных потребителей в мире, и часто работа с такими капризными клиентами идет вам на пользу, потому что заставляет поддерживать конкурентоспособность.

АЛ также были лидером на глобальном рынке стационарной связи, входили в тройку лидеров по роутингу и имели очень интересные наработки в области софта. У нас вовсе не было ни роутеров, ни бизнеса стационарной связи, а значит, интеграции не будут мешать перекрывающие друг друга зоны.

И вишенкой на торте являлись Лаборатории Белла (на содержании у АЛ), где было изобретено немало фундаментальных технологий, лежавших в основе работы информационных и коммуникационных сетей, а равно всех цифровых устройств и систем. Их изобретения были отмечены восемью Нобелевскими премиями, двумя премиями Тьюринга, тремя Японскими премиями и множеством национальных научных медалей США, а заодно Оскарами, Грэмми и Эмми за технические инновации[171].

И чтобы получить место за этим столом с перспективой стать главным игроком, нам требовалось слияние с «Алкатэль-Люсент».

Я глубоко убежден, что одной из самых святых обязанностей председателя правления является забота о том, чтобы люди могли свободно высказывать свое мнение. Это означает, что сам председатель и, согласно простой логике, наиболее влиятельные члены правления должны воздерживаться от изложения своего мнения до того, как выскажутся все желающие. Прошло уже много заседаний, но я так и не пришел к какому-то решению для себя, а тем временем мы смогли обсудить слияние со всех возможных точек зрения.

И наконец я почувствовал, что пора озвучить свои выводы.

Поскольку ряд моих коллег в правлении все еще пребывали в лагере «Только через мой труп!», мне пришлось прибегнуть к необычному шагу. В соответствии с нашей договоренностью с Радживом я выступил перед правлением и изложил свои доводы. Я также набросал иерархию компаний беспроводной связи, куда включил компоненты, необходимые нам на данный момент, чтобы наглядно показать, насколько еще мы далеки от возможности стать полноправными игроками. Схема получилась на редкость уродливой, зато понятной: самое лучшее положение у компаний «Хуавэй», «Эрикссон» и АЛ. Они располагают полным набором услуг, но имеют свои слабости, а наше меню сплошь зияет дырами.

Мы имели одно важное преимущество. Как и ожидалось, последние 12 месяцев были более милостивы к акциям «Нокии», чем к акциям АЛ. Пока их акции дешевели на 12 %, наши выросли на 12 %. И вместо устрашающего слияния на равных мы подошли к чистой модели покупки. В объединенной компании за нами будут две трети стоимости.

После бурного обсуждения правление согласилось, что нам пора активно двигаться дальше. Именно этого я и хотел.

Хорошо смазанный механизм

До сих пор в основном мы ориентировались на план А. Нам все еще предстояло уточнить многие детали приобретения целой компании.

Все, чему мы успели научиться за эти два года, подготовило нас к сложностям предполагаемой сделки. Вскоре после приобретения НСН мы набрали новых членов правления, знакомых с широкополосными сетями мобильной связи и сопутствующим им бизнесом, и немало заседаний было посвящено обучению. Наша команда менеджеров уже знала, как правильно интегрировать две большие компании. Опыт с «Майкрософтом» научил нас испытанному на практике подходу укрепления доверия и уважения в ходе переговоров. Благодаря золотым правилам, ставшим нашим настольным руководством, за два года мы научились разбираться в том, чего можно ждать от своих партнеров и как полагаться друг на друга. Мы действовали, как хорошо отлаженный механизм.

На заседании правления 27 февраля мы расширили начальные пять пунктов для продолжения работы над Проектом Мейн.

1. Добиться внутреннего роста и дополнительного финансирования нашего собственного R&D.

2. Привлечь необходимые технологии с помощью покупки более мелких компаний (наша «нитка жемчуга»).

3. Придерживаться плана А (покупка у АЛ бизнеса беспроводных сетей) плюс нитка жемчуга.

4. Придерживаться плана А плюс попытки приобретения Juniper с целью овладеть их опытом в области роутинга и коммутации.

5. Придерживаться плана В (покупка АЛ целиком).

Укоренившаяся в нас привычка планирования альтернативных сценариев позволила максимально глубоко проанализировать и план А, и план Б. Мы решили, что сохраним план А как резервную копию. Если мы придем к соглашению по плану Б, то сможем вернуться к плану А.

Проанализировав все сценарии, правление поставило целью приобретение целиком «Алкатэль-Люсент» со следующими условиями: мы выкупаем 100 % акций; 67–70 % от этой собственности обеспечивается акционерами «Нокии»; «Нокия» назначает председателя правления и генерального директора из своих кандидатов; штаб-квартира объединенной компании разместится в Хельсинки; состав правления разделится на семь человек от «Нокии» и два – от «Алкатэль-Люсент».

Завоевываем доверие

Первая официальная встреча с представителями «Алкатэль-Люсент» состоялась в Париже 5 марта 2015 г. Мы вспомнили свой опыт с «Майкрософтом» и заявили, что собираемся следовать модели 4 × 4, отлично проявившей себя в предыдущей трансакции. В итоге она превратилась в модель 4 × 3: пары составили мы с Филиппом Камю, Раджив и генеральный директор АЛ Майкл Комбе; а также Тимо Ихамуотила и наш ведущий юрист Мария Варселлона с Джином Рэби, занимавшим в АЛ должность генерального юриста и главного финансиста.

Я открыл совещание, поблагодарив команду «Алкатэль-Люсент» за готовность встретиться с нами и снова озвучив мнение мое и Филиппа Камю, что объединение двух компаний пойдет на пользу обеим сторонам. Оно добавит недостающие секторы бизнеса и масштаб. И оно разрешит их проблемы с сетью мобильной связи, а также даст шанс появиться в Европе силе, способной остановить экспансию китайской махины «Хуавэй».

Затем я сказал, что извлек из сделки с «Майкрософтом» одну важную вещь.

– Мы все понимаем, что процесс переговоров чреват рядом тяжелых моментов, неприятных сюрпризов и нелегких решений для обеих сторон. И единственный путь преодолеть все это – взаимное доверие. Однако доверие не возникает просто так – его необходимо заслужить.

Я рассказал, что усвоенный нами способ укрепления доверия в такого рода трансакциях – создание минимальных команд с обеих сторон вместо армии независимых консультантов и советников, а также максимально откровенные разговоры. Я напомнил всем, что наибольший успех будет достигнут, если мы поставим целью выигрышный для всех результат, вместо того чтобы увязнуть в бесконечных спорах и соперничестве, когда кто-то должен победить, а кто-то проиграть.

– Нам не нужно побеждать в каждой мелкой стычке, – разъяснил я. – Нам просто нужно выиграть войну. И мы обязательно выиграем войну, если будем действовать на одной стороне.

В завершение я сказал, что нашей важнейшей целью было отойти от стороны «Нокии» настолько, чтобы переговоры были пронизаны неизменным взаимоуважением, независимо от результатов.

И именно это мы и сделали.

Конечно, на нашем пути встретилось немало осложнений. Для начала были такие, кто ожидал чередования схваток «Финляндия против Франции» и «„Нокия“ против „Алкатэль“». Французы начали с традиционных заходов, предлагая нам не покупку, а слияние на равных, хотя мы сразу объявили этот вариант неприемлемым. Они предложили, чтобы генеральным директором новой компании стал их человек (Филипп Камю уже заявил о том, что уходит, поэтому вопроса о французском председателе правления не возникло). Они хотели, чтобы объединенная компания имела две штаб-квартиры: одну в Хельсинки и другую в Париже.

Последним в списке, но не по важности было то, что мы отлично помнили о провальном слиянии «Алкатэль-Люсент» и «Нокии» с «Сименсом». Как нам не дать истории повториться? Мы проанализировали, что пошло не так в этих слияниях, и постарались определить необходимые шаги для предотвращения такого исхода.

Мы долго и безуспешно пытались пробиться сквозь глухую стену. Пройти через это помогло лишь доверие, возникшее между обеими командами.

После нашего обеда в январе мы с Филиппом Камю часто созванивались по телефону, но с началом переговоров оба предпочли встречи лицом к лицу. Конечно, мы оба с параноидной тщательностью соблюдали конфиденциальность. Я предложил вместо встреч в какой-то адвокатской конторе снять номер в отеле, где никто не мог бы видеть нас вместе.

Для такой работы нельзя было отправиться в первый попавшийся отель. В современных отелях невозможно попасть в лифт без электронного ключа от номера, а значит, необходимо называть себя на ресепшен. Этого я хотел бы меньше всего. Я обзвонил несколько отелей в Лондоне и узнал, что в «Савое» все еще пользуются старым добрым лифтом. 10 марта Филипп вошел в отель, не называя себя у стойки портье, направился в лифт и нажал кнопку второго этажа. Хотя в вестибюле ему встретился знакомый банкир, который видел меня пару часов назад, у него не было повода что-то заподозрить. Не было ничего невероятного в том, что мы оба остановились в «Савое» по своим делам. И если ходили слухи насчет какого-то французско-финского плана, кому какое дело? Этот способ был намного надежнее, чем аренда адвокатской конторы, и, кроме того, дешевле. И еще более ценной была возможность для нас с Филиппом лучше узнать друг друга.

Лучшее и окончательное

Мы продолжали бодаться из-за цены и других важных пунктов.

На нашей первой официальной встрече 5 марта мы предложили обменный курс 0,491, т. е. акционеры АЛ получали за каждую свою акцию по 0,491 акции «Нокии». Ответным требованием «Алкатэль-Люсент» было 0,60. Мы не оказались на разных планетах, как случилось в начале переговоров с «Майкрософтом», но пропасть оказалась очень велика.

Как это однажды получилось с «Майкрософтом», мы попытались провести оценку с разными подходами, чтобы убедить противоположную сторону с помощью фактов. Однако эти переговоры не поддавались той логике, которая вела процесс с «Майкрософтом».

Мы прошли через несколько раундов и даже продвинулись вперед, но так и не добились прорыва.

Когда я созвонился с Филиппом 22 марта, наше последнее предложение было 0,538. Он сказал, что может попытаться убедить свое правление, но тогда снижение цены будет увязано с назначением генерального директора АЛ Майкла Комбе генеральным директором объединенной компании. Если генеральным директором станет Раджив, обменный курс поднимется. Я отказался наотрез и сказал Филиппу, что «Нокии» требуется право самой назначать генерального. Это не была игра мускулов: я просто искренне верил в то, что лучшим директором для компании будет Раджив.

В пятницу, 27 марта, наши команды встретились в Лондонском офисе адвокатов АЛ.

Филипп выдвинул последнее предложение. Наступила очередь «Нокии» сделать свое. Вместо этого на личной встрече с Филиппом я сказал:

– Филипп, для меня невозможно сделать тебе какое-то новое предложение, потому что ты поймешь его неправильно, а если не ты, то твоя команда уж точно. Вы не поймете меня правильно по той причине, что ожидаете, что мы сойдемся где-то посередине между вашим последним предложением и первоначально названной ценой, а я говорю, что этого не случится. Если я отвечу новым предложением, вы подумаете, что у меня еще остается хороший буфер, чтобы торговаться, а это совсем не так. Я знаю, что ты уже сделал новое предложение, но теперь мне нужно еще одно, намного ниже.

Он сказал, что все понимает, но должен посоветоваться с командой. Покинув нас ровно на полчаса, он вернулся с предложением 0, 564 за акцию: большая уступка по сравнению с предыдущим курсом.

На заседании правления в начале той недели меня уполномочили добиться курса обмена между 0,550 и 0,563 за акцию. Новое предложение АЛ почти не выходило за эти пределы, цель была близка. Я был уверен, что сделка состоится.

Но пока этого не случилось.

Я поблагодарил Филиппа за новое предложение и сказал, что теперь мне нужно 30 минут, чтобы посовещаться с командой. На самом деле я хотел попросить у них совета: как преподнести ему наш обменный курс 0,550 таким образом, чтобы отбить у него желание торговаться дальше.

Здесь огромную роль играет выбор слов. Есть выражение, очень мощное для процессов приобретения и слияния: «лучшее и окончательное». «Лучшее и окончательное» значит «Это лучшее, что мы можем сделать. Это наше окончательное предложение. Примите или откажитесь». Скрытое послание в том, что, если другая сторона не принимает предложение, мы встаем и уходим. И это нелегкое решение – использовать фразу «лучшее и окончательное». Если вы не подтвердите его делами и другая сторона поймет, что вы блефуете, то потеряете всякое доверие. Я обратился к команде:

– Я не хочу прибегать к фразе «лучшее и окончательное», но мне нужен такой же эффект.

Это хороший пример того, как единственное слово или единственная фраза могут стоить несметное количество денег. Мы потратили тридцать минут на отчаянные поиски подходящих слов. Наконец Скотт Симпсон, приглашенный нами консультант от фирмы «Скадден Арпс» (Skadden Arps), предложил очень простое решение:

– Почему бы вам не сказать: «Я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления!» По-моему, это будет правильно. Это такая прямая, личная просьба, и другая сторона не захочет вам отказать. Не так-то просто возразить: «Я не желаю доносить это до моего правления». Это пойдет вразрез со всеми предыдущими переговорами.

Я вернулся к Филиппу с предложением 0,550. Я объяснил, почему это хороший курс, и под конец сказал:

– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.

Будучи хорошим переговорщиком, Филипп не спешил сдаваться и предложил сократить зазор до 0,555. Но я просто повторил:

– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.

Он согласился и встал, чтобы уйти. (Я так и не узнал, какой ему был поставлен нижний предел. Вполне могло оказаться, что у него еще оставалось пространство для переговоров, но это уже не имело значения. Главное, чтобы нас обоих удовлетворил результат.)

Я спросил:

– Я могу доверить вам рекомендовать правлению принять наш курс?

– Да, – ответил он.

И мы заключили сделку. Тридцать минут, потраченные на поиски правильных слов, возможно, сохранили для нас 100 млн евро. Время, потраченное с толком. Слова обладают властью.

Доводим до 95 %

Мы публично заявили о слиянии 15 апреля 2015 г.: сделка ценой 15,6 млрд евро, породившая сильного соперника компаниям «Эрикссон» и «Хуавэй». Реакция оказалась довольно многообещающей. Было необходимо предусмотреть возможные возражения главных французских министров, и мы с этим справились. Несмотря на то что Эммануэль Макрон, на тот момент министр финансов, был очень тяжелым переговорщиком, с пеной у рта отстаивавшим интересы Франции, под конец он признал:

– Это хороший шаг для «Алкатэль-Люсент», потому что он ведет в будущее[172].

Нашим главным опасением было то, что кто-то из основных держателей акций АЛ может опротестовать продажу – и не столько в надежде ее отменить, сколько пытаясь выторговать у нас лучшую цену. Слияние двух компаний могло начаться только после того, как одна компания полностью завладеет другой. Если нам удастся получить 95 % акций, мы могли бы вынудить оставшихся упрямцев продать акции при помощи так называемого вытеснения миноритарных акционеров.

Это означало, что любой держатель более чем 5 % акций мог взять нас в заложники.

Один из наиболее эффективных способов обесценить такую сделку – угодить в ловушку чистилища между потерянной последней возможностью сдать назад и так и не полученной возможностью распоряжаться обеими компаниями как единым целым. Для нас это означало застрять между владением 50 % акций «Алкатэль-Люсент», полученных нами как одно из условий заключения сделки, и количеством, меньше 95 %, когда потребуется срочный план по установлению полного контроля.

В худшем варианте это вообще стало бы катастрофой. Представьте многие месяцы, если не год или два, когда компании остаются сами по себе и соперничают на рынке. При этом все отлично знают, что они сольются, много народу потеряет работу (нам не потребуются услуги двух генеральных финансовых директоров, или двух команд по работе с клиентами для «Водафон Ю Кей», или две штаб-квартиры и т. д.), а перекрывающиеся продукты будут отозваны. Как люди ответят на такую неуверенность? Большинство из лучших начнут искать другую работу. Как ответят конкуренты? Они обратятся к нашим главным клиентам, пользовавшимся оборудованием «Алкатэль», и скажут:

– «Нокия» не будет больше выпускать оборудование, в котором вы нуждаетесь. Почему бы не ускорить неизбежное и не переориентироваться на наше оборудование?

Но и это еще не все. Наши собственные команды по продажам столкнутся в драке за одних и тех же покупателей, вытесняя друг друга. Какие бы инструкции мы им ни давали, вряд ли многие из представителей «Нокии» устоят перед искушением шепнуть на ушко покупателю:

– Не покупайте оборудование «Алкатэль». Я знаю, что «Нокия» прекратит его выпуск, как только завладеет производством.

А в то же время представитель «Алкатэль» будет советовать тому же клиенту:

– Не покупайте оборудование «Нокии». Я слышал новости с самого верха, что его отзовут, когда начнется слияние, а нашу продукцию будут выпускать по-прежнему.

И когда наконец эти две команды дистрибьюторов объединятся в одну, вряд ли удастся добиться от них слаженности действий.

Это чистилище превращается в соблазнительную возможность для некоторых инвесторов закупиться акциями обеих компаний, находящихся в процессе покупки, чтобы потом шантажировать покупателя, вынуждая давать большую цену за свои акции. Они скажут:

– Если я не получу свою премию, то не продам акции, а значит, вы не достигнете уровня вытеснения миноритарных акционеров и не сможете начать реструктуризацию.

Odey Asset Management, хеджевый фонд, расположенный в Лондоне, купивший больше 5 % акций «Алкатэль», опротестовал продажу, едва услышал объявление о ней[173]. В июне всемирно известный активист фонда Эллиотта накопил 1,3 % акций и также выступил против трансакции[174].

Я больше не сомневался: мы не можем ждать, пока получим 95 %, чтобы объединить компании. Нам следует начать действовать, как только их количество перевалит через 50 %, хотя бы на одну-единственную акцию.

В начале осени 2015 г. я взялся за новый доклад от Марии Варселлоны, нашего ведущего юриста. Я держал постоянный контакт с Филиппом Камю, в то время как Раджив постоянно координировал наши действия с генеральным исполнительным директором «Алкатэль-Люсент», чтобы быть уверенными в том, что мы совершаем сделку с минимальными убытками и осложнениями (Майкл Комбе неожиданно для всех скоропостижно уволился еще летом).

Я задал Марии простой вопрос:

– Когда наступит день первый (здесь имелся в виду первый день работы объединенной компании)? Она ответила, что он запланирован на тот момент, когда мы получим 100 % собственности. Понимая, что сейчас поставлено на карту, я ответил, что у нас просто нет времени ждать этих 100 %. Либо мы находим способ назначить день первый, как только наберем хотя бы 50 % акций АЛ, либо, как альтернатива, 66 % собственности. Я был убежден, что и команда АЛ понимает риски падения цены своих активов и будет готова поддержать нас в этом решении.

Это был один из таких судьбоносных моментов, когда приходится поступаться традициями из-за необходимости перемен. Уже в который раз я увидел, как правильно поставленный вызов может подвигнуть людей на достижение чего-то, еще вчера считавшегося невозможным.

Благодаря Марии и ее талантливой команде мы составили сложнейший юридический документ, защищавший интересы миноритарных акционеров и в то же время позволявший нам запустить процесс интеграции до того, как мы станем единственными владельцами АЛ. В результате мы начали реструктуризацию и интеграцию немедленно, как только первый тендер по соглашению закрыл вопрос о собственности на 50 % акций. Это было совершенно не принято и рискованно, но абсолютно законно – и именно то, в чем мы нуждались.

Я честно признаюсь, что сами Небеса снова благословили меня непревзойденной главой юридического отдела – как и в переговорах с «Майкрософтом». Причем у такого выдающегося руководителя и подчиненные были под стать – превосходная команда юристов. То был самый талантливый состав юридического отдела за всю историю моего председательствования.

Это не могло оставить безучастными и команду АЛ. Они отлично понимали, что такой подход – лучший способ защитить интересы акционеров. Однако им все еще не всегда хватало отваги принять его всем сердцем. От них требовалось отказаться от контроля над компанией, формально остававшейся независимой, и уступить его строго отобранному руководству будущего объединенного предприятия.

Джин-Сирил Спинетта был председателем комитета независимых членов правления АЛ, сформированного с целью защиты прав миноритарных акционеров в любых предстоявших нам трансакциях. Например, поскольку мы решили отказаться от ряда продуктов АЛ, чтобы они не конкурировали с аналогичными продуктами «Нокии», последняя выплачивала за это денежную компенсацию. Комитет проверял каждую такую трансакцию и давал заключение, справедлива она или нет.

Надумай команда менеджеров АЛ или их правление ставить палки в колеса или просто усилить безопасность, и все застопорилось бы. И я очень уважаю их за то, что они сделали. Также это стало проявлением доверия, которое нам удалось наладить между двумя сторонами.

На экстренном заседании «Нокии» 2 декабря 2015 г. резолюция, одобряющая покупку «Алкатэль-Люсент», прошла как по маслу. Наши акционеры отлично видели, что это хорошая сделка.

День первый

День первый наступил 3 января 2016 г. Наш новаторский подход к делу позволил назначить его почти на год раньше, чем если бы мы ждали 100 % собственности (критических 95 % мы получили только 2 ноября 2016 г.)[175]. Мы сделали это без дополнительных выплат хедж-фондам или активистам. И благодаря сокращенному периоду ожидания нам удалось защитить интересы акционеров.

Ко дню первому мы уже назначили около 10 тыс. руководителей звеньев пока еще несуществующей виртуальной компании. При выборе кандидатов мы руководствовались их личными качествами и только потом посчитали, сколько получилось от «Нокии» и сколько от «Алкатэль-Люсент». Поучилось 52 % из «Алкатэль-Люсент» и 48 % из «Нокии».

Мы немедленно начали переговоры с крупнейшими потребителями обеих компаний, и они отвечали очень хорошо на перечень нашего обновленного и дополненного портфолио. Как мы и надеялись, в последующие месяцы можно было видеть, что доверие к новой компании у главных поставщиков услуг связи, хорошо понимавших, что работа беспроводной сети основана не просто на соединении ее частей, но и на том, насколько слаженно они взаимодействуют, растет. Наш укрепленный статус открыл двери для новых потребителей, все более остро нуждавшихся именно в тех сетевых возможностях, которые можно было найти только у нас.

Мы целенаправленно принялись выстраивать общую культуру. Работа, начатая нами после слияния НСН и «Нокия Текнолоджис» в единую компанию, заложила хороший фундамент и дала ряд подходов, которым можно было следовать. Но в этот раз цель оказалась более сложной: после всех приобретений, совершенных ранее «Нокией» и «Алкатэль-Люсент», мы превратились в финско-немецко-японско-китайско-американско-французско-канадскую сборную солянку, чьи филиалы оказались разбросаны не меньше чем по сотне разных стран. И этот бешеный калейдоскоп нам предстояло свести в одну картину. Это стало частью нашего перманентного преображения.

Мы – возрожденная компания

Та «Нокия», что сложилась к концу 2016 г., фундаментально отличалась от «Нокии», существовавшей всего год назад, не говоря уже о «Нокии» 2012 г. Когда я занял место председателя правления, мы были производителем мобильных телефонов, боровшимся за выживание. Год 2016-й мы начали как компания, ведущая бизнес беспроводной сети мобильной связи и компания-лицензиар. Мы закончили этот год, по праву занимая место в ведущей тройке гигантов глобальной индустрии телекоммуникаций, с полным пакетом услуг в портфолио, охватывавшим мобильную и стационарную связь, роутинг, оптоволоконную связь, независимый софт, услуги, безопасность и виртуальную реальность, а также лицензионную работу по покрытию патентов, брендовых технологий и многого другого.

Вскоре после заключения сделки с «Алкатэль-Люсент» я выступал в Китае на конференции с известными китайскими предпринимателями Джеком Ма, Пони Ма и Робином Ли. Я сказал, что среди существующих на данный момент компаний Alibaba, Tencent и Baidu «Нокия» одновременно является и самой старой, и самой молодой. Старой, потому что недавно «Нокия» отметила 150-летний юбилей, и молодой, потому что благодаря возрождению мы оказались на пороге новейшего стартапа.

Если мы сумеем донести до наших сотрудников эту уникальную комбинацию зрелого и юного, опыта и задора, то получим величайшее преимущество.

Сегодня мы практически совершенно новая «Нокия». Из почти 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носит наш бейджик с 2012 г.

Мы сумели преобразоваться из предпринимателей на пороге вымирания в компанию с талантами и силой, необходимыми для выполнения данного обещания: создать технологию, которая свяжет воедино всю планету. Эта трансформация сформировала огромную ценность для наших акционеров. Стоимость нашего бизнеса выросла более чем в 20 раз за период с середины 2012 до середины 2017 г. Мы также заплатили немалые проценты от этой стоимости в виде дивидендов за последние годы.

Мы – возрожденная компания. Мы горды этим и мы преклоняемся перед этим.

Создаем свою удачу сами

Каждый год у каждого из нас появляется по 365 ежедневных возможностей сделать реальным позитивный сценарий.

История гласит, что, когда легенду мирового гольфа Джека Никлауса после восемнадцатого подряд попадания в лунку с первого удара стали поздравлять с невероятной удачей, Никлаус поблагодарил и сказал:

– Чем больше практики, тем больше удача.

И это применимо к любому из нас. Как Никлаус, мы в «Нокии» практиковались все эти годы денно и нощно. И нам привалила огромная удача во всех трансформациях, но сегодня я уже с трудом могу отделить удачу от нашего воздействия на нее – труда умных людей, приверженных параноидному оптимизму.

В 2012 г. мы были замкнуты в клетке партнерства с Windows Phone, когда только прорыв в новую экосистему мог принести нам успех. Все прочее, судя по всему, являлось концом для «Нокии».

Когда стало очевидно, что Windows Phone не соперник Apple и Google, перед нами встала необходимость изменить правила игры. С помощью «Майкрософта» мы умудрились выйти из старой игры и при поддержке «Сименса» нашли себе игру новую. А покупка «Алкатэль-Люсент» потребовалась для укрепления тех возможностей, с которыми мы становились сильными игроками на новом для себя поле.

Самой увлекательной частью этого процесса было исследование множества представлявшихся вариантов и альтернатив сценариев развития по разным направлениям. Неопределенность, связанная с вращением всех этих колес внутри колес, страх за свое собственное будущее, испытываемый всеми 10 тыс. сотрудников, и поток негатива, старательно раздуваемого массмедиа и конкурентами на рынке, сделал человеческий фактор решающим элементом нашей истории.

Ключевым источником подсказок для прокладывания курса стала наша способность выстраивать доверие. Трудно недооценить, как важно это умение взглянуть на любой поступок с точки зрения доверия: как скажется этот шаг на доверии, и как следует его обставить, чтобы он имел максимальный положительный эффект для взаимного доверия (как внутреннего, корпоративного, так и внешнего, между нами, и партнерами, и потребителями).

Я убежден, что вы в состоянии создать свою собственную удачу. Ваши правильные поступки обязательно повернут в вашу пользу кривую возможностей. Анализируйте свои варианты будущего и используйте сценарное мышление. Подумайте, как ваши рутинные действия могли бы повысить вероятность удачного поворота событий и свести к минимуму возможность негативного сценария. Помните: каждый год у каждого из нас появляется по 365 ежедневных возможностей сделать реальным позитивный сценарий.

Какой тут подойдет пример? За период трансформации «Нокии» их наберется немало, но я расскажу об одном событии 2017 г.

Я в высокой степени параноик и невероятный оптимист по отношению к концепции машинного обучения, искусственного интеллекта и их способности разрушать, прямо скажем, что угодно. В начале 2017 г. я ужасно заинтересовался темпами развития машинного обучения и даже немного испугался, что «Нокия» отстает в этом секторе. Чем бы я мог помочь своей компании?

Я удачно сумел воспользоваться положением председателя правления «Нокии», чтобы как можно глубже познакомиться с достижениями нескольких мировых лидеров в разработке искусственного интеллекта. Однако мне удалось понять лишь отдельные фрагменты того, что они пытались мне рассказать, и в конце концов отчаялся: часто моим собеседникам хотелось лишь похвастаться своим виртуозным владением предметом, а вовсе не вдолбить мне, как это работает.

Какое-то время я мог лишь жаловаться на злую судьбу. Но вовремя вспомнил, что для предпринимателя проблема всегда является еще и возможностью. Не ждите, пока другие сделают для вас то, что вы можете сделать сами, и действуйте так, чтобы решить ее не только для себя, но также и для других.

Я слишком долго играл роль то генерального директора, то председателя правления, и в итоге угодил в ловушку собственной роли: успел привыкнуть, что мне все объясняют. Вместо того чтобы самому разобрать до последнего винтика механизм какой-то новой технологии, я скорее полагался на тех, кто сделает для меня грязную работу.

Почему бы самому не изучить весь механизм и потом объяснить, что я узнал, другим, бьющимся над той же проблемой? После краткого захватывающего поиска я обнаружил и записался на целую подборку онлайн-курсов. Я снова занялся программированием – после 20-летнего перерыва.

После шести месяцев и шести университетских курсов я освоил как простой алгоритм, так и многие из более сложных построений, когда каждый из новых проектов приносил мне более глубокое проникновение в предмет. Затем я вернулся к наиболее трудной части: как изложить идею машинного обучения доходчиво, но без упрощения. Моей целевой аудиторией были руководители высшего звена, политики, академики самых разных наук и, по сути, все решительные люди.

Я сам сделал презентацию, которую хотел бы получить от других. Затем открыл блог, посвященный моему «путешествию»: (https://blog.networks.nokia.com/innovation/2017/11/09/study-ai-machine-learning/), в который входила моя презентация для «Нокии» о том, чему я научился (я также выложил ее на YouTube, и там она набрала на данный момент 42 тыс. просмотров).

Это видео посмотрели тысячи наших сотрудников. Многие из команды R&D пришли ко мне покаяться, что им было немного стыдно: их председатель правления кодирует обучающую машинную систему, тогда как они даже не приступали к этому. Но теперь, говорили они, все их свободное время будет посвящено машинному обучению и специальным проектам для «Нокии». Музыка для моих ушей.

Если это сработает, похоже, «Нокии» действительно улыбнется удача.

Я мог лишь поддерживать генерального директора «Нокии» и команду менеджеров в обсуждении необходимых шагов для мощного эффективного старта. Тот факт, что я серьезно воспринял сложности и преимущества машинного обучения и не побрезговал вернуться на школьную скамью, оказал мощное воздействие. Сама идея, что председатель правления глобальной корпорации может заняться программированием, чтобы научиться важной части технологии, стал настолько неожиданным для людей, что привлек их внимание и подтолкнул к самостоятельным действиям. В свою очередь, мои действия облегчили нашему руководящему звену вывести «Нокию» на передовые позиции в индустрии машинного обучения и искусственного интеллекта.

Мы стали следить за корпоративной культурой в «Нокии». Самые сообразительные специалисты по кадровым вопросам первыми включили в общую анкету вопрос: «Вы уверены в том, что понимаете, как работает машинное обучение?». Тот факт, что почти половина наших сотрудников ответила положительно, стал хорошим стартом для того, чтобы сделать это понятным всем.

Более интересным оказалось сравнение ответов на другие вопросы, полученных от «понимающей» и «непонимающей» половины.

Мы обнаружили значительную разницу между двумя этими группами. «Понимающие» сотрудники демонстрировали более позитивное отношение к нашей культуре во всех областях. Например, одним из самых критичных вопросов для крупных компаний является предприимчивость сотрудников. И первая группа продемонстрировала предприимчивость почти на 40 % выше, чем вторая. Похоже, наше стремление вовлечь всех и каждого в мир машинного обучения принесло неожиданные дивиденды.

Внимание к машинному обучению быстро вышло за стены «Нокии». После первой презентации я повторял ее неоднократно, в том числе для полного состава финского кабинета министров, для многих представителей Евросоюза, группе послов ООН и даже 200 ученицам старших классов с целью заинтересовать их наукой. Многие компании стали отслеживать мои публикации, чтобы сделать машинное обучение обязательным для своих сотрудников.

Все это помогало укрепиться бренду «Нокии» в качестве ведущей технологической корпорации. Знакомство публики с искусственным интеллектом стало лишь первым шагом. Но я надеюсь, что сумел сделать нечто большее.

Не так-то часто выпадает шанс дать новую жизнь 150-летней компании. Не жалея сил на создание примера предпринимательского лидерства для других, моделируя личную ответственность, фокусируясь на фундаментальных вещах, избегая ловушек предубеждений и, что самое главное, оставаясь параноидным оптимистом, я старался предоставить «Нокии» максимальные шансы как можно дольше оставаться на волне удачи.

У хорошей книги должен быть хороший конец. Но ведь история «Нокии» продолжается, а значит, конца не будет. Будут только новые начала. И когда-нибудь я буду рад прочесть историю следующего преображения «Нокии», но желательно не слишком скоро. У нас хорошие планы на обозримое будущее. А если они не сработают – ну что ж, на этот случай у нас всегда есть план Б. И план В.

Надеюсь, эта книга поможет вам найти своего внутреннего параноидного оптимиста.

Об авторах

Ристо Сийласмаа – председатель правления корпорации «Нокия». Он стал членом правления в 2008 г. и занял кресло председателя в мае 2012 г. На посту председателя правления он провел «Нокию» через преображение из умирающего производителя телефонов в успешного игрока на рынке сетевой инфраструктуры путем отторжения бизнеса девайсов в пользу компании «Майкрософт» и приобретения «Нокия Сименс Нетвекс» и «Алкатэль-Люсент».

Сийласмаа – основатель корпорации F-Secure, финской компании, занимающейся кибербезопасностью, в период с 1988 по 2006 г. был и ее генеральным директором, и председателем совета директоров. Позже он оставил за собой только пост председателя совета. Сийласмаа – член совета директоров корпорации Futurice, вице-президент правления Союза финских предпринимателей, председатель объединения Технологической промышленности Финляндии, член Европейского круглого стола промышленников. Также он является членом консультативного совета Школы экономики и управления Университета Цинхуа, Международного консультативного совета лидеров бизнеса при мэре Пекина и Высшего консультативного совета Всемирной интернет-конференции (саммита в Вужене). Кроме того, Сийласмаа – президент от Финляндии в китайско-финском Комитете по инновациям в деловом сотрудничестве.

Сийласмаа – лауреат множества премий, в том числе: «Президент Севера» (2009), «Самый влиятельный руководитель IT» (2007), «Руководитель десятилетия» (2003) и премии Innovation Luminary Award (2015), учрежденной Open Innovation Strategy and Policy Group в Евросоюзе.

Сийласмаа имеет диплом мастера по науке Технологического университета Хельсинки, а также почетный диплом доктора технологий Университета Аальто (2018).

Кэтрин Фредман – соавтор многих бестселлеров на тему бизнеса, в том числе «Выживают только параноики» и «Swimming Across», написанных в сотрудничестве с Эндрю Гроувом, и «Dell без посредников» – с Майклом Деллом.

Примечания

1

http://www.wired.co.uk/article/finland-and-nokia.

2

http://www1.american.edu/TED/nokia.htm#r24.

3

http://www.corporate-eye.com/main/interbrand-announces-100-best-global-brands-2008/.

4

https://www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer/.

5

http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1993621_1994046_1993982.00.html.

6

Там же.

7

http://www.managementtoday.co.uk/finnish-miracle/article/555753.

8

https://www.amazon.co.uk/Business-Nokia-Way-Secrets-Fastest/dp/1841121045.

9

https://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/.

10

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1210392000&period2=1213070400&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

11

“Nokia’s Next Chapter,” McKinsey Quarterly, December 2016; http://www.businessinsider.com/nokia-bankrupt-2012–4.

12

http://www.eweek.com/mobile/nine-ways-the-apple-iphone-redefined-the-smartphone-in-2007.

13

“According to figures from analyst firm Gartner, Nokia’s smartphone market share in 2007 was a dominant 49.4 percent,” www.bbc.com/news/technology-23947212; Statista calculates 2007: 50.9 percent, https://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/.

14

https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Nokia_products.

15

Cited in The Decline and Fall of Nokia by David J. Cord, Schildts & Soderstroms, 2014, p. 88, http://archive.fortune.com/2007/10/04/technology/nokia_N95.fortune/index.htm.

16

http://www.knowyourmobile.com/nokia/2792/nokia-takes-40-share-world-mobile-market.

17

https://arstechnica.com/gadgets/2009/11/apple-grabs-17-of-smartphone-market-in-latest-quarter/?comments=1.

18

https://www.statista.com/statistics/216459/global-market-share-of-apple-iphone/.

19

https://www.wired.com/2012/06/mark-zuckerberg-is-worth-more-than-nokia/.

20

Yves Doz and Keeley Wilson, Ringtone, Oxford University Press, 2018, pp. 73–74.

21

https://www.macworld.com/article/1133988/smartphones/iphone3gfaqs.html.

22

https://newsroom.t-mobile.com/news-and-blogs/t-mobile-unveils-the-t-mobile-g1-the-first-phone-powered-by-android.htm.

23

http://www.nytimes.com/2008/07/26/business/worldbusiness/26internet.html?mcubz=1.

24

http://en.c114.com.cn/w/?583–370327.

25

https://www.quora.com/Why-are-Audis-so-popular-in-China.

26

https://www.engadget.com/2008/12/04/iphone-triples-market-share-in-q3–2008/; http://macdailynews.com/2008/12/04/gartner_apple_overtakes_microsoft_as_worlds_3_smartphone_os_vendor/.

27

http://www.zdnet.com/article/nokia-5800-the-quintessential-iphone-killer/.

28

Интервью Ристо Сийласмаа с Олли-Пеккой Калласвуо.

29

https://www.statista.com/statistics/216459/global-market-share-of-apple-iphone/.

30

http://www.nytimes.com/2009/12/13/business/13nokia.html.

31

https://www.macworld.com/article/1141143/iphone3gs_faq.html.

32

https://www.cnet.com/au/products/nokia-n900/review/.

33

https://www.cnet.com/products/nokia-n97/review/.

34

https://www.cnet.com/products/nokia-n97/review/.

35

http://www.nytimes.com/2009/12/13/business/13nokia.html.

36

https://www.cnet.com/news/sony-»Эриксон»-details-its-first-android-phone/.

37

https://www.eetimes.com/document.asp?doc_id=1172568.

38

https://www.engadget.com/2010/02/15/MeeGo-nokia-and-intel-merge-maemo-and-moblin/.

39

http://www.nytimes.com/2009/12/13/business/13nokia.html.

40

https://www.wired.com/2010/02/mwc-2010-the-year-of-the-android/.

41

Там же.

42

Там же.

43

http://www.macrotrends.net/stocks/charts/NOK/prices/nokia-cp-adr-a-stock-price-history.

44

http://www.macrotrends.net/stocks/charts/NOK/market-cap/nokia-cp-adr-a-market-cap-history.

45

http://www.macrotrends.net/stocks/charts/AAPL/market-cap/apple-inc-market-cap-history.

46

https://www.crunchbase.com/person/kai-istmfsection-overview.

47

Эпидемия всеобщего страха и ее влияние на взаимодействие между высшим и средним руководящим звеном в «Нокии» в период 2006–2010 гг. подробно описаны у T. O. Vuori and Q. N. Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.» Administrative Science Quarterly, 2016, Volume 61, Number 1, pp. 9–52. See also INSEAD Knowledge summaries: https://knowledge.insead.edu/strategy/what-could-have-saved-nokia-and-what-can-other-companies-learn-3220 и https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268

48

https://www.wsj.com/articles/SB10001424052748703720504575377750449338786.

49

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2010-pdf.pdf.

50

http://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.

51

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2010-pdf.pdf.

52

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2011-pdf_0.pdf.

53

http://www.businessinsider.com/android-iphone-market-share-2010–8; https://www.gartner.com/newsroom/id/1421013.

54

Там же.

55

Там же.

56

https://www.cnet.com/news/nokia-n8-review-hands-on-with-symbian-3/.

57

https://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.

58

http://talk.maemo.org/showthread.php?t=67371.

59

http://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.

60

https://www.cnet.com/uk/products/nokia-n8/review/.

61

https://www.statista.com/statistics/268251/number-of-apps-in-the-itunes-app-store-since-2008/; https://www.statista.com/statistics/ 266210/number-of-available-applications-in-the-google-play-store/.

62

https://www.nokia.com/sites/default/files/nokia-sustainability-report-2011-overview-pdf.pdf.

63

https://www.androidpit.com/It-s-getting-serious-Android-market-hits-200–000-apps-mark.

64

https://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.

65

https://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/.

66

https://www.androidauthority.com/rise-androids-biggest-oem-samsung-story-284808/.

67

https://blogs.wsj.com/tech-europe/2011/02/09/full-text-nokia-ceo-stephen-elops-burning-platform-memo/.

68

Интервью Ристо Сийласмаа со Стивеном Элопом.

69

http://esr.ibiblio.org/?p=2921.

70

https://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/.

71

http://www.bbc.co.uk/blogs/thereporters/rorycellanjones/2011/02/nokias_burning_platform.html.

72

http://money.cnn.com/2011/02/11/technology/nokia_microsoft/.

73

https://www.youtube.com/watch?v=UY8lDQu4Ins.

74

http://money.cnn.com/2011/02/11/technology/nokia_microsoft/.

75

http://www.businessinsider.com/nokia-ceo-elop-denies-being-trojan-horse-for-microsoft-2011–2.

76

http://money.cnn.com/2011/02/11/technology/nokia_microsoft/.

77

Там же.

78

http://www.silicon.co.uk/workspace/nokia-and-microsoft-two-turkeys-dont-make-an-eagle-20603?inf_by=5a299deb681db86e728b493a.

79

https://www.cbsnews.com/news/nokia-layoffs-the-result-of-weak-marketing/.

80

http://www.innoconnections.com/news/2011/nokia-started-negotiations-on-laying-off-1400-people-in-finland.html.

81

http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/mediatechnologyandtelecoms/telecoms/8850842/Has-Finlands-Nokia-town-connected-with-the-modern-world.html.

82

https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304563104576359743926525676.

83

http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=48539.

84

http://allthingsd.com/20110406/htc-climbs-past-nokia-in-market-cap/.

85

https://www.wired.com/2011/01/android-os-leading-smartphone/.

86

https://www.theguardian.com/technology/2011/oct/26/nokia-launches-windows-phones-to-combat-apple-and-android.

87

https://www.reuters.com/article/us-nokia/nokia-proclaims-new-dawn-with-windows-phones-idUSTRE79P20T20111026.

88

Carolina Milanese, Gartner, quoted in https://www.theguardian.com/technology/2011/oct/26/nokia-lumia-800–710.

89

https://techcrunch.com/2012/12/31/nokias-long-drawn-out-decline/.

90

Там же.; https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2011-pdf_0.pdf.

91

http://www.zdnet.com/article/best-phone-of-ces-2012-nokia-lumia-900/.

92

Там же.

93

http://money.cnn.com/2012/04/27/technology/nokia-samsung/index.htm.

94

http://money.cnn.com/2012/04/11/technology/nokia/index.htm.

95

https://www.theguardian.com/technology/2012/apr/11/nokia-shares-slump-profit-warning.

96

http://www.businessinsider.com/apple-google-market-cap-chart-2013

97

http://money.cnn.com/2012/04/11/technology/nokia/index.htm; https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1325653200&period2=1338523200&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

98

https://www.reuters.com/article/us-nokia/nokia-suffers-second-cut-to-junk-as-sp-downgrades-idUSBRE83Q0W620120428.

99

https://www.tradingfloor.com/posts/analysts-revisions-nokia-punished-sandisk-trashed-amd-praised-1042215508.

100

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1325653200&period2=1338523200&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

101

https://gigaom.com/2012/01/19/why-kodaks-bankruptcy-should-scare-nokia/.

102

http://www.businessinsider.com/nokia-bankrupt-2012–4.

103

https://www.theguardian.com/technology/2011/may/31/nokia-shares-dive-profit-warning.

104

https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303822204577465771376539532.

105

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1325653200&period2=1340078400&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

106

https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303822204577465771376539532?mg=prod/accounts-wsj.

107

https://www.microsoft.com/investor/reports/ar11/shareholder_letter/index.html.

108

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1339732800&period2=1356930000&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

109

https://techcrunch.com/2012/07/19/nokia-reports-q2–2012-results-e7–5-billion-in-net-sales-negative-eps-of-0–09/.

110

http://www.techradar.com/news/software/operating-systems/windows-8-release-date-and-price-all-the-latest-details-1088425.

111

https://www.engadget.com/2012/11/02/nokia-lumia-920-review/.

112

http://www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-tech/features/nokia-lumia-920-review-its-big-its-beautiful-and-probably-the-most-advanced-smartphone-on-the-market-8390384.html.

113

http://www.nytimes.com/2012/11/22/technology/personaltech/nokia-lumia-920-and-htc-windows-phone-8x-are-great-and-yet.html.

114

http://www.nytimes.com/2013/01/11/technology/nokia-sees-results-from-new-smartphone-line.html.

115

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1355547600&period2=1359608400&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

116

https://gigaom.com/2013/01/10/youd-better-sit-down-nokia-is-actually-doing-reasonably-well/.

117

http://www.nytimes.com/2013/01/11/technology/nokia-sees-results-from-new-smartphone-line.html.

118

https://www.cnet.com/news/nokia-on-the-edge-inside-an-icons-fight-for-survival/.

119

https://www.statista.com/statistics/278305/daily-activations-of-android-devices/.

120

http://www.techradar.com/news/computing/pc/big-brash-and-bullish-how-ballmer-s-personality-kept-him-at-microsoft-s-helm-1176352.

121

http://fortune.com/2014/05/31/steve-ballmer-crazy/.

122

http://www.businessinsider.com/steve-ballmer-used-to-be-painfully-shy-2014–3.

123

https://www.youtube.com/watch?v=XMrhoOHNOrI.

124

https://www.cnbc.com/2016/03/28/microsoft-yahoo-talks-now-versus-last-time-around.html.

125

https://www.theguardian.com/technology/2013/jul/14/nokia-elop-lumia-windows-phone.

126

https://www.theverge.com/2013/7/11/4514064/nokia-lumia-1020-hands-on.

127

https://www.cnet.com/products/nokia-lumia-1020/preview/.

128

T. O. Vuori and Q. N. Huy, “Board Influence on Top Managers’ Strategy Formulation Process: Cognitive and Emotional Dynamics,” Academy of Management Annual Meeting, 2017. See also T. O. Vuori and Q. N. Huy, “Shaping Top Managers’ Moods: Board Emotion Regulation in the Strategy Formulation Process,” Academy of Management Annual Meeting, 2018.

129

T. O. Vuori and Q. N. Huy, “Board Influence on Top Managers’ Strategy Formulation Process: Cognitive and Emotional Dynamics,” Academy of Management Annual Meeting, 2017. See also T. O. Vuori and Q. N. Huy, “Shaping Top Managers’ Moods: Board Emotion Regulation in the Strategy Formulation Process,” Academy of Management Annual Meeting, 2018.

130

Там же.

131

http://www.cellular-news.com/story/59313.php.

132

https://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324436104578579173664529206.

133

http://community.comsoc.org/blogs/alanweissberger/infonetics-mobile-infrastructure-market-declines-while-mobile-m2m-spending-was.

134

http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324436104578579173664529206.

135

https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1372132800&period2=1373428800&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

136

https://www.forbes.com/sites/rexsantus/2015/08/03/nokia-sells-here-to-german-automakers-for-3-billion/#6b45f6b66c47.

137

http://www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer.

138

http://www.newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong.

139

http://www.nycareaweather.com/2013/07/july-19–2013-cooler-weather-returns-sunday/.

140

https://www.pcworld.com/article/2455106/microsoft-lays-off-18000-including-a-third-of-nokia-in-largest-ever-job-cuts.html.

141

https://www.theverge.com/2013/7/18/4534124/nokia-q2–2013-financial-report.

142

https://news.microsoft.com/2013/08/23/microsoft-ceo-steve-ballmer-to-retire-within-12-months/.

143

https://www.youtube.com/watch?v=FU-a9uztdNw.

144

Nokia ADR closed on August 28 at $3.90 and on September 5 at $5.49, http://www.percent-change.com/index.php?y1=390&y2=549.

145

https://www.wsj.com/articles/nokias-stephen-elop-to-receive-about-255-million-1379601017.

146

http://www.bbc.com/news/business-31044810.

147

https://www.theregister.co.uk/2013/09/19/elop_exit_compensation_package/.

148

https://www.ft.com/content/f09bb478–237f-11e3–98a1–00144feab7de.

149

https://www.theguardian.com/technology/2013/sep/24/nokia-payoff-stephen-elop-microsoft; https://www.ft.com/content/f87caf30–250f-11e3–9b22–00144feab7de.

150

https://www.ft.com/content/f09bb478–237f-11e3–98a1–00144feab7de.

151

https://www.lowyat.net/2013/13430/could-the-nokia-board-have-been-behind-the-eventual-sale-of-nokias-devices-division-all-along/.

152

https://www.lowyat.net/2013/13430/could-the-nokia-board-have-been-behind-the-eventual-sale-of-nokias-devices-division-all-along/.

153

https://www.theguardian.com/business/2013/nov/19/nokia-shareholders-approve-sale-microsoft.

154

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/minutes-egm-2013.pdf.

155

«Nokia: Rebirth of the Phoenix,» IESE Insight, January 2017, www.ieseinsight.com/fichaMaterial.aspx?pk=135634&idi=2&origen=3&idioma=2.

156

https://www.theguardian.com/technology/2012/may/14/nokia-falls-back-on-patents.

157

https://www.wired.com/2013/05/internet-of-things-2/.

158

https://www.nature.com/scientificamerican/journal/v311/n5/full/scientificamerican1114–60.html.

159

http://fortune.com/2013/10/22/businesses-must-embrace-the-programmable-world-or-die/.

160

https://www.strategos.com/innovation-principles-part-1/; https://hbr.org/2013/05/what-a-good-moonshot-is-really-2.

161

https://www.cnet.com/news/south-korea-regulators-finally-ok-microsoft-nokia-deal/.

162

https://www.nokia.com/sites/default/files/files/nokia_uk_ar14_full_1.pdf.

163

Там же.

164

https://www.hmdglobal.com/press/2017–01-08-nokia-6/.

165

http://nokiamob.net/2018/02/12/idc-hmd-shipped-59–2-million-feature-phones-in-2017/.

166

https://www.reuters.com/article/us-nokia-alcatellucent/exclusive-nokia-weighs-alcatel-tie-up-after-microsoft-deal-sources-idUSBRE98O11G20130926?feedType=RSS&feedName=technologyNews.

167

https://www.theguardian.com/world/2014/jan/06/french-workers-bosses-hostage-goodyear-amiens.

168

https://www.wsj.com/articles/alcatel-lucent-starts-sending-the-right-signals-heard-on-the-street-1414691875.

169

https://www.statista.com/statistics/199359/market-share-of-wireless-carriers-in-the-us-by-subscriptions/

170

Там же.

171

https://globenewswire.com/news-release/2017/08/09/1082529/0/en/Nokia-Bell-Labs-leads-project-to-develop-next-generation-5G-platform-as-a-service-for-5G-era.html.

172

https://www.ft.com/content/af18dae8-e332–11e4–9a82–00144feab7de.

173

https://www.ft.com/content/93c0fbca-edb6–11e4–90d2–00144feab7de.

174

https://www.ft.com/content/7608e1a6–1b51–11e5–8201-cbdb03d71480.

175

https://www.nokia.com/en_int/news/releases/2016/11/02/nokia-finalizes-its-acquisition-of-alcatel-lucent-ready-to-seize-global-connectivity-opportunities.

Content

Ристо Сийласмаа
Нокиа. Стратегии выживания

Отзывы о книге

Благодарности

Введение. На краю пропасти

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

Компания моей мечты

Жук в муравейнике

Почти самый худший партнер для стартапа

Предложение

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Ерунда или угроза?

Ловушка Symbian

Обращение к софту

Прозрение в Пекине

Вопросы: как и почему?

Все не так, как кажется

Глава 3. Смешанные сигналы. Январь – июль 2009 г.

В погоне за горизонтом

Гость на чужой вечеринке

В туннеле Symbian

«Вызовы отовсюду»

Насколько плохо это может быть?

Реорганизационный хлыст

Обед с Йормой

Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.

НСН – удар ниже пояса

И снова стратегия сокращения расходов

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

Провокационный обзор

«Android повсюду»

Ты мне не соперник

Немое послание от председателя

Хельсинки, у нас проблема!

Неожиданность на заседании по стратегии

Смена руководителя

Глава 6. Новый человек у руля. Сентябрь 2010 – январь 2011 г.

Технический долг Symbian

В добрый путь, MeeGo

Костьми лечь за «Нокию»

Символы и сигналы

Глоток свежего воздуха

Нужна ли нам третья экосистема?

Еще одно мнение

Свернуться в позу зародыша

Глава 7. Трудный выбор. Январь – февраль 2011 г.

Почему Android?

Почему не Android?

Другой выбор

Вперед с «Майкрософтом»

Глава 8. Прыжок с горящей платформы. Февраль – декабрь 2011 г.

Будьте общительны, но следите за словами

Забег для трех лошадей

На случай, если нужно чудо

Мосты через пропасть

Суровая весна

Консумация брака

Перемены в верхушке

Часть II. Преобразиться для новых побед

Глава 9. Что значит встать у руля в кризис. Январь – апрель 2012 г.

Гвозди в гроб

Список лидера

Отвага ломать устои

Знакомство с руководством

Барабаны судьбы

Тревожные сигналы

Предпринимательское лидерство: путь вперед

Сила параноидного оптимизма

Глава 10. Золотые правила. Май – июнь 2012 г.

Вызов на ЕОЗ. Перчатка брошена

Модель поведения для правления

Золотые правила

Путь к прозрачности

Куем железо, пока горячо

Стратегические символы

Глава 11. План Б… И план В… И план Г. Июнь – декабрь 2012 г.

Поиск альтернатив

Водитель или пассажир?

Корпорация-подкидыш

Двойное предательство от «Майкрософта»

Альтернативные сценарии для смартфонов

Обращение к Lumia

Глава 12. Можно ли спасти этот брак? Январь – апрель 2013 г.

Попытка сохранить партнерство

Карты сценариев по выживанию «Нокии»

Правильно вести игру

Балмер занимается бизнесом

Выиграть время

«Мы как будто на разных планетах»

Глава 13. Жмем перезагрузку – снова и снова. Апрель – июнь 2013 г.

Приструнить банкиров

Формат 4 × 4

Время на исходе

Ценовой треугольник

«Проклятое» совещание

Отчаяние – мать изобретательности

С «Майкрософтом» не соскучишься

Бог любит троицу?

«Мы должны идти вперед»

Глава 14. Смелость города берет. Апрель – июль 2013 г.

В поисках выхода

Меняем образ мышления

В воздухе запахло сделками

В погоне за деньгами

Продажа фамильных драгоценностей

Встреча «сейчас-или-никогда»

Глава 15. Мы заключаем сделку. Июнь – ноябрь 2013 г.

Начинается последний отсчет

Тысячи мелочей

Список дел на две недели

Одна неделя на все

Последний день старой «Нокии»

Семейный совет

Делаем заявление

Сила отдачи

Специальное заседание

Глава 16. Рецепт переосмысления. Сентябрь – декабрь 2013 г.

Новая партия

Пять целей генерального директора

В поисках золотой середины

Программируемый мир

Набраться отваги и мечтать о великом

Кто здесь главный?

Глава 17. На перепутье между двумя мирами. Январь – апрель 2014 г.

Борьба за нормативные разрешения

Создание новой структуры формирования капитала

Спуск в чистилище

Заманчивая возможность

Новая «Нокия» – наконец-то!

Новый генеральный

Наведение мостов через культурную пропасть

Глава 18. Основа нашего будущего. Октябрь 2013 – январь 2016 г.

Идем вперед – осторожно

Разработка «Проекта Мейн»

Переход от плана А к плану Б

«Время действовать было сейчас»

Все кусочки пазла

Хорошо смазанный механизм

Завоевываем доверие

Лучшее и окончательное

Доводим до 95 %

День первый

Мы – возрожденная компания

Создаем свою удачу сами

Об авторах

Примечания