Генри Минцберг

Менеджмент: природа и структура организаций

Посвящается памяти Джима Уотерса, который всю свою сознательную жизнь боролся за то, чтобы сделать организации гуманнее

Henry Mintzberg

Mintzberg on Management

Inside Our Strange World of Organizations

© 1989 by Henry Mintzberg Free Press, a Division of Simon & Schuster, Inc. is the original publisher.

© Издание на русском языке, перевод. ООО «Альпина ПРО», 2021

От автора

Эта книга написана для тех, кто в своей общественной жизни постоянно имеет дело с организациями, а в личной – всячески избегает их

Как известно, всех людей, оказавших серьезную помощь в создании новой книги, принято благодарить. Но поскольку эта работа в значительной мере основана на моих предыдущих публикациях, в которых я уже высказывал благодарность многим из тех, кто мне помогал, я не стану здесь повторяться. Они были в моем сердце тогда – они остаются в нем и сегодня. В этот раз мне хотелось бы выразить особую благодарность и признательность одному человеку. Но прежде я, пожалуй, упомяну еще нескольких человек – моих коллег Дэнни Миллера и Фрэнсис Уэстли, которые помогли мне точно сформулировать свои мысли; Джима Уотерса – замечательного друга, чей неявный вклад в эту книгу намного перевешивает вклад многих, формально упомянутых в тексте (по Джиму я буду очень сильно скучать); редактора Боба Уоллеса, проявившего невероятное терпение; Кейт Магуир-Делвин и Зинет Хан, которые сумели разобраться в моих ужасных каракулях; и еще двух моих помощников, Морти Яловски и Уолли Кроустона, оказавших мне неоценимую помощь в ряде других аспектов подготовки этой книги. А теперь я хотел бы сосредоточиться на словах благодарности уже упомянутому мной человеку.

Билл Литвак – олицетворение гуманности. Но не в том смысле, в котором используют это слово посредственные психологи, потому что, вообще-то, Билл довольно резок и колюч, во всяком случае в общении с близкими друзьями. Но он понимает своих друзей и старается помочь им во всем, особенно в писательской деятельности, если они ею занимаются.

В 1968 г. Билли, уже отнюдь не в самом нежном возрасте (ему было двадцать с лишним лет), редактировал мою докторскую диссертацию. Это был поистине мучительный для меня опыт. Зато я научился писать. Спустя двадцать лет либо я разучился это делать, либо Билл повысил свои стандарты. И я, определенно, забыл о том душераздирающем опыте двадцатилетней давности. Но, как бы то ни было, даже после этого выжил я, выжил Билл, выжила эта книга и, самое важное, выжила наша дружба. На протяжении нескольких месяцев подряд Билли буквально жил этой работой, проникая в мои мысли и сводя меня с ума своими резкими и, увы, как правило, очень точными комментариями, пока подборка отдельных публикаций не превратилась в ту книгу, которую я и намеревался создать (по крайней мере мне очень хочется в это верить). Разумеется, я очень благодарен Биллу за это. Но в первую очередь я хотел бы поблагодарить его за другое.

Обычно в самом конце своей вступительной статьи автор добавляет, что, несмотря на огромный вклад людей, оказавших ему помощь в создании книги, только он несет ответственность за все, что прочитает читатель. Так вот, ничего подобного здесь не будет. (Этот абзац Билли не редактировал!) Возможно, я не последовал некоторым его советам и в последнюю минуту внес кое-какие правки, которых он не видел; но за все остальные ошибки и неточности в этой книге прошу винить Билла Литвака!

Ну вот, а теперь меня ждут очередные двадцать лет мира и спокойствия.

Лак-Кастор,

январь 1989 г.

Наш мир – мир организаций

Хорошо это или плохо, но факт остается фактом: наше общество превратилось в общество организаций. Мы рождаемся в организациях и учимся в организациях, чтобы потом пойти работать в ту или иную организацию. В то же время организации снабжают нас всем необходимым, развлекают, управляют нами и надоедают нам (иногда делая все это почти одновременно). А в конце нашего пути организации нас хоронят. И тем не менее очень немногие понимают, что это за странное «коллективное животное», которое столь сильно влияет на повседневную жизнь каждого из нас, – за исключением небольшой группы ученых, так называемых теоретиков организаций, занимающихся их изучением, а также немногочисленных менеджеров, стремящихся постичь суть феномена, которым они управляют.

Приняв решение лучше разобраться в собственной психологии, вы можете зайти в первый попавшийся книжный магазин и накупить десяток томов, рассказывающих о том, как, по мнению специалистов, функционируют ваш разум и тело и чем определяются ваши поступки. Но если вы захотите глубоко понять суть своей организации, вам придется отправиться в специализированный магазин, продающий учебную литературу, и перелопатить горы академических изданий, если, конечно, вы не удовлетворитесь каким-нибудь пособием, в котором теория изложена кратко и четко – и наверняка весьма упрощенно.

Во всяком случае книги именно этих двух типов вы найдете в магазинах и библиотеках, на полках которых представлена литература по менеджменту. Издания, посвященные более старым и традиционным дисциплинам, также содержат материалы и дискуссии вокруг такого феномена, как организация. В экономической теории, например, организация представлена в виде «рационального» и тем не менее довольно загадочного организма, который каким-то непостижимым образом умудряется максимизировать свою прибыль. Мне лично подобные организации не известны. Психология объясняет нам, чем обусловлено поведение индивидов и небольших групп в организациях, но не рассказывает, что определяет поведение организации в целом. Политическая наука описывает организации очень важного типа – государства, но она изучает их преимущественно как законодательные или политические системы, а не как сеть целого ряда взаимосвязанных организаций, чем они в значительной мере являются. Социология и антропология действительно занимаются изучением природы коллективного поведения людей, но они обычно рассматривают это явление в контексте всего многообразия общественных отношений, а не в узком контексте формальных ролей, которые исполняют индивиды как члены организации.

Теория организации объединяет все эти дисциплины, но при этом добавляет нечто свое, и очень важное, – концепцию организации как таковой. Для меня организация означает коллективную деятельность, направленную на выполнение общей миссии; образно говоря, это группа людей, имеющая один идентифицируемый «ярлык» (General Motors, Joe's Body Shop и т. д.) с целью предоставления обществу тех или иных товаров или услуг.

Представляя вашему вниманию эту книгу, я пребываю в твердой уверенности в том, что общество в целом не менее, чем менеджеры, управляющие организациями (которые так же сбиты с толку их непонятным поведением, как и все мы), испытывает огромную потребность в том, чтобы основательно разобраться в сути этого явления. Сколько бы я ни обсуждал организации с представителями самых разных родов занятий – с профессионалами, работающими на самих себя, домохозяйками и даже с людьми, относительно мало контактирующими с организациями, – меня не переставало удивлять, насколько сильно их интересует эта тема. Один рассказывал действительно странную историю, произошедшую с ним во время пребывания в больнице, другой – о случае в самолете или автосалоне. Поистине всем нам нужно постараться лучше понять это странное животное, которое столь ощутимо влияет на нашу жизнь. Более того, на базовом, концептуальном уровне такое понимание уже существует; просто до сих пор оно не было для нас полностью доступным.

В этой книге представлены материалы, посвященные проблемам организаций, над которыми я работал на протяжении более двадцати лет. Здесь изложены не только мои собственные идеи, поскольку определенную часть работы я проделал в тесном сотрудничестве с другими людьми, особенно если говорить о систематических исследованиях. В течение многих лет я наблюдал за работой менеджеров; за тем, как функционируют организации, как они принимают решения, вырабатывают стратегии, выбирают и создают свои структуры; как в организациях и вне них формируются и развиваются властные отношения и как взаимодействует с организациями общество.

Я представляю здесь серию эссе, в основе которых лежат те мои печатные работы, которые, как мне кажется, интересны широкой читательской аудитории, стремящейся по возможности больше узнать об организациях. Некоторые из этих материалов ранее публиковались в массовых периодических деловых изданиях, другие печатались ограниченными тиражами в специализированных академических журналах. Я отбирал, сделав их удобочитаемыми, те работы, которые, с моей точки зрения, заинтересуют многих людей. Сначала я намеревался просто объединить имеющиеся у меня материалы, но дело закончилось тем, что я очень многое переписал; а половина содержания этой книги вообще представляет собой написанное мной уже в процессе ее создания. Можно сказать, что эта книга призвана расширить читательскую аудиторию как вглубь управленческого сообщества, так и далеко за его пределы. Хотите, назовите ее «популярной теорией организации», если, конечно, под этим вы не будете подразумевать попытку максимально упростить толкование сложной природы организации.

Эссе и статьи, входящие в книгу, я разделил на три части. Первая часть посвящена менеджменту как процессу, посредством которого люди, облеченные формальной властью над всей организацией либо над какой-то из ее частей, стараются направлять ее деятельность или как минимум управлять ею. Во второй части рассматриваются формы организаций – примерно так же, как в биологии анализируются различные биологические виды, существующие в природе. Я убежден, что наша главная ошибка в отношении организаций – которую мы совершали на протяжении целого века и продолжаем каждый день совершать и поныне – это убеждение, что существует какой-то «один наилучший способ» управления любой организацией. А ведь что хорошо для General Motors, зачастую губительно для Joe's Body Shop. Мы должны отказаться от привычки относиться к организациям как врачи, которые прописывают всем близоруким людям приблизительно одинаковые очки. Третья часть посвящена нашему обществу организаций; в ней говорится о том, как мы стараемся воздействовать на них и как они со своей стороны влияют на нас, делая нашу жизнь одновременно и счастливее, и несчастнее.

Почитайте эту книгу на досуге; выбирайте темы, которые вас больше интересуют, тщательно изучая одни эссе и бегло просматривая другие. Какой бы способ прочтения вы ни выбрали, соотносите написанное здесь с компанией, в которой вы работаете; с соседней мастерской или автосалоном; с больницей, в которой вы недавно лечились, или школой, в которой были несчастны; с авиалиниями, которыми вам приходилось летать; с фондом, выступающим против одежды из кожи или меха либо в защиту попкорна. Организации обеспечивают нас товарами и услугами и при этом эксплуатируют нас; они балуют и мучают нас. Время от времени нам удается на какой-то момент избавиться от их влияния, некоторые люди даже способны существовать относительно независимо от них. Но большинство из нас вынуждено проводить значительную часть своей жизни, как публичной, так и частной, в тесном контакте с организациями. Поэтому всем нам необходимо научиться лучше их понимать.

Часть I

О менеджменте

В определенном смысле XX в. можно было бы назвать веком менеджмента. На протяжении этого столетия весь более-менее экономически развитый мир страстно увлекался управленческим процессом. Конечно, французский предприниматель Анри Файоль сделал очень важный вклад в раннюю классическую теорию менеджмента, но дальнейшая ее разработка – заслуга большой группы американских авторов – Фредерика Тейлора, Питера Друкера, Герберта Саймона и многих других. Именно они взлелеяли и укрепили ту искреннюю любовь, с которой Америка относится к менеджерам и процессу управления в целом.

Вот почему вызов, который в недавнем прошлом бросили американскому превосходству в производственной сфере японцы, стал для нас таким шоком. Получилось, что народ с совершенно иной культурой побеждает Америку в ее же собственной игре, игре менеджмента. Однако следует признать, что подобная ситуация возникла не впервые. Вначале это сделала Западная Европа, хоть и не столь явно. (Компания Volkswagen стала осложнять жизнь Большой детройтской тройки задолго до того, как это сделала Toyota.) Не так уж давно, в 1968 г., французский публицист Жан-Жак Серван-Шрайбер опубликовал книгу The American Challenge («Американский вызов»), в которой написал о том, что основой экономического успеха США были не ресурсы и технологии, а внимательное отношение к процессу менеджмента как таковому[1]. Что ж, друзья США так хорошо выучили этот урок, что статьи и книги на тему «Европейский вызов» а несколько позднее – «Японский вызов» с тех пор выходили неоднократно, хотя и под другими названиями.

Пока еще не был брошен коммунистический вызов, однако менеджмент как важнейший процесс, несомненно, развивался и в странах Восточной Европы. Ведь несмотря на все обещания коммунистического общества со временем окончательно уничтожить институт государства, этим обществом тоже можно управлять только одним способом – путем использования процесса менеджмента. С этой точки зрения СССР и США не слишком сильно отличаются друг от друга, поскольку обе страны были просто одержимы идеей совершенствования менеджмента. Главное их отличие заключается в подходе к расстановке наиболее влиятельных менеджеров. Таким образом, куда ни глянь, но, если страна идет по пути экономического развития, интерес к управленческому процессу в ней неуклонно растет.

Конечно, организация – это не только менеджмент, так же как экономическое развитие – не только интерес к этой сфере деятельности. Вы наверняка сможете привести немало доводов (как это делаю я в части III), подтверждающих, что традиционный подход к менеджменту в наши дни скорее мешает, чем способствует экономическому развитию. Однако ни один важный вопрос в организации не может быть решен без должного внимания к управленческому процессу. Итак, мы начинаем наше обсуждение именно с таким отношением к менеджменту, по крайней мере в том его виде, в котором он действительно применяется на практике, а не в том, в котором его по сей день рекомендует применять традиционная литература.

Мы начнем с того, с чего, как я убежден, и следует начать – с обсуждения природы управленческого труда; с того, чем люди, которых называют менеджерами или другими словами-эквивалентами, занимаются на работе изо дня в день. Вас может удивить то, что вы сейчас прочитаете, – не потому, что это будет сильно расходиться с вашим личным практическим опытом, а потому, что это будет очень не похоже на все то, во что нас десятилетиями старалась заставить поверить литература по менеджменту. В первом эссе это противоречие проявляется особенно заметно; вы увидите, насколько широко в современных организациях распространено данное явление – расхождение между тем, что происходит в сфере менеджмента в действительности, и расплывчатыми и зачастую вводящими в заблуждение идеями, как это должно быть, – и насколько дорого оно им обходится.

Во второй работе мы обсудим другой аспект менеджмента – процесс выработки стратегии. И в отличие от традиционного восприятия планирования эту деятельность мы будем рассматривать как процесс созидания, что также невероятно важно для менеджеров и их организаций.

Обе эти работы ясно дают нам понять, что в менеджменте происходит еще нечто очень важное, выходящее за рамки в высшей степени аналитических и «рациональных» процессов, которым организации так долго отдавали предпочтение. Разобраться в этом вопросе мы постараемся в третьей статье, которая базируется на результатах исследований функционирования двух полушарий головного мозга человека. В ней говорится о том, что в своем стремлении пролить свет на менеджмент путем его тщательного анализа мы, возможно, упустили из виду еще более непостижимый и таинственный, но тем не менее очень важный феномен под названием «интуиция».

Следующее эссе, подготовленное для этой книги по материалам нескольких источников, является попыткой проникнуть в этот вопрос еще глубже. Сначала в нем описывается основополагающая полемика, ведущаяся вокруг анализа и интуиции, а затем предлагаются пути соединения этих двух столь разных подходов с целью повышения эффективности управления сложными организациями.

В заключительном эссе части I, посвященной менеджменту, которое было написано специально для этой книги, обсуждается основной негативный результат противопоставления логического анализа интуиции – склонность наших бизнес-школ готовить не менеджеров, а магистров делового администрирования. Здесь я высказываю предположение – более полновесные доводы приводятся в заключительном эссе книги, – что это весьма отрицательно сказалось на современных организациях и привело к снижению их социальной и экономической эффективности.

Глава 1

Работа менеджера. Чем на самом деле занимаются руководители

Когда мы думаем об организации, мы думаем о менеджменте. Конечно, организация – это далеко не только менеджеры и управленческие системы, которые они создают. Формальную организацию от произвольного объединения людей – толпы, или неформальной группы, – отличает наличие некой системы полномочий и административного управления, которую олицетворяет один менеджер или управленческая команда, для объединения усилий связанная определенными иерархическими нитями.

Учитывая это, а также особую любовь, которую американский народ питает к менеджерам уже больше века, от Горацио Алджера до Ли Якокки, просто удивительно, насколько мало исследовалась повседневная деятельность управленческого персонала. В свое время я, подобно тысячам других студентов, закончил факультет, который, как предполагалось, должен был готовить менеджеров (хотя никто тогда серьезно не обсуждал, чем фактически занимается эта категория работников), и получил степень МВА (магистра делового администрирования). Только представьте себе программу подготовки, например, врачей без каких-либо пояснений сути труда медицинского работника.

При этом следует признать, что в литературе, в которой подробно описывалось, что должны делать менеджеры, недостатка никогда не было (в ней содержались советы выполнять набор четких и простых предписаний с целью управления временем, использовать компьютер так, как рекомендуют независимые технические специалисты, и т. д.). К сожалению, в условиях отсутствия понимания сути управленческого труда большинство из этих советов были бесполезными и даже вредными. Действительно, как можно давать рекомендации и делать предписания относительно изменений в такой сложной сфере, как работа менеджера, не понимая полностью, в чем она заключается?

В середине 1960-х Джеймс Вебб, который в то время стоял у руля NASA, захотел провести исследование своей работы. NASA тогда стремилось оправдать свое существование путем поиска возможностей практического применения своих новаторских разработок, и одной из наилучших таких находок Вебб считал управленческие процессы, используемые в его организации. Он поделился своей идеей с профессором, преподававшим тогда в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, у которого учился я. Поскольку я был в то время единственным докторантом школы, изучавшим менеджмент (а не компьютерные системы, математические модели, способы мотивации персонала и т. п.), мне предложили сделать работу Вебба темой моей докторской диссертации. Эта идея показалась мне бредовой, и я отклонил предложение. В конце концов, я учился в знаменитом Массачусетском технологическом институте, настоящем бастионе науки, и сидеть целыми днями в офисе, записывая, чем занимается менеджер, показалось мне не слишком привлекательной перспективой. (К тому же ранее другой профессор сообщил мне, что докторская диссертация в нашем институте должна быть прежде всего «элегантной». О ее практической пользе он не сказал ни слова.) В любом случае я собирался писать диссертацию на тему всесторонней разработки процесса стратегического планирования в организациях. Но, к счастью, тут вмешались внешние силы – и не в последний раз в моей жизни, – которые спасли меня от самого себя.

Работа над докторской диссертацией по выбранной мною теме шла плохо, потому что очень мало организаций хотели стать полигоном для испытаний моих идей (либо, стараясь их найти, я сам проявил недостаточно настойчивости). А вскоре я принял участие в конференции, проходившей в нашем институте, во время которой ряд весьма известных людей обсуждал, какое влияние на работу современного менеджера окажут компьютеры. Эта дискуссия показалась мне совершенно бессмысленной; почти два дня выступающие блуждали вокруг да около, разглагольствуя о том, что менеджерам необходимо как-то изменить свой подход к использованию компьютерных технологий, поскольку их работа «непрограммируемая (что конкретно они имели в виду, не обсуждалось). Меня поразило то, что у всех этих людей отсутствовала база исследований, которая позволила бы им понять суть управленческого труда. Конечно, у них были определенные знания об этом процессе – ведь они тесно сотрудничали с управленческим персоналом, а некоторые даже сами работали менеджерами. Но у них не было концептуальной базы для подробного и всестороннего обсуждения этого вопроса.

Во время конференции я понял две вещи. Первая: явные, эксплицитные, знания отличаются от неявных, имплицитных, и обе эти категории знаний существенно влияют на эффективность управления организациями. Вторая: существует насущная потребность в том, чтобы кто-то провел детальное исследование того, чем же фактически занимаются менеджеры; и даже в таком храме науки, как наш институт, докторская диссертация должна отличаться не элегантностью предлагаемых методологий, а полезностью исследуемой темы.

Так я взялся за свое первое исследование «природы управленческого труда» (так, по теме моей диссертации, называлась и книга, в которой я описал эту свою работу, – The Nature of Managerial Work). Но изучал я не работу Джеймса Вебба, который к тому времени уже ушел из NASA. Используя секундомер (точно так же, как много лет назад делал Фредерик Тейлор, изучая труд заводских рабочих), я в течение одной весьма напряженной недели наблюдал за деятельностью пяти исполнительных директоров – крупной консалтинговой фирмы, известной клиники, отдела школьного образования, компании, работавшей в сфере высоких технологий, и фирмы – производителя товаров широкого потребления. Одна неделя, конечно, не слишком долгий срок, но меня прежде всего интересовали темпы и характер их труда, а не долговременные модели и шаблоны. Моя диссертация была закончена в 1968 г.; книга с результатами данного исследования вышла в 1973-м; а двумя годами позже в Harvard Business Review была опубликована статья, которую я приведу ниже (с незначительными изменениями).

Тон и ориентация этой статьи, а также некоторые из ее главных вопросов определили многие мои будущие исследования. А несколько позже, в октябре 1976 г., в The New York Times[2] вышла статья, в которой мое описание работы менеджера было названо «планируемым хаосом» и «контролируемым беспорядком». В ней также была фраза, которую я с тех пор предпочитаю использовать для определения основной темы большинства своих трудов, – «прославление интуиции».

Спросите менеджеров, чем они занимаются, и, вероятно, большинство из них ответит, что они планируют, организуют, координируют и контролируют. А потом понаблюдайте за их работой. И не удивляйтесь, если не сумеете найти соответствие между тем, что они говорят, и тем, что делают на самом деле.

Например, каким словом охарактеризовать действия менеджера, которому звонят и сообщают, что одна из его фабрик только что сгорела дотла, который тут же просит звонящего проверить, нельзя ли организовать поставки заказчику через зарубежный филиал, – планирование, организация, координация или контроль? А что делает руководитель высшего звена, награждая золотыми часами уходящего на заслуженный отдых сотрудника? Или управленец, участвующий в отраслевой конференции? Или менеджер, рассказывающий подчиненным об интересных идеях новых продуктов, которые он привез с этой конференции?

Дело в том, что эти четыре слова, господствовавшие в лексиконе менеджмента начиная с 1916 г., когда их предложил французский предприниматель Анри Файоль, сегодня очень неполно объясняют то, чем на практике занимаются современные управленцы. В лучшем случае они указывают на какие-то весьма размытые цели, которые преследуют менеджеры в процессе своей трудовой деятельности.

Мои намерения в данном случае предельно просты: я хочу оторвать читателя от теории Файоля и предложить ему более приемлемое и, рискну предположить, более полезное описание сути управленческого труда. Это описание основывается на моем собственном изучении работы пяти исполнительных директоров, а также на ряде других исследований в этой области.

В ходе некоторых из этих исследований за руководителями внимательно наблюдали со стороны (как выразился один ученый, «замаскированно»); в рамках других – они сами вели подробные дневники, которые потом тщательно анализировались. Объектом изучения был труд управленцев самых разных уровней в США, Канаде, Швеции и Великобритании: бригадиров, мастеров, заводских контролеров, штабных менеджеров, руководителей отделов сбыта на местах, администраторов больниц, президентов компаний и государств и даже главарей уличных банд.

Сделанные в ходе этих исследований выводы позволили нарисовать весьма интересную картину, которая так же отличается от классической теории Файоля, как абстракция кубиста от полотна художника эпохи Возрождения. Можно с уверенностью утверждать, что эту картину увидит любой человек, который проведет хоть один день в офисе современного менеджера, занимаясь управленческой деятельностью или просто наблюдая за ней. И в то же время эта картина может показаться поистине революционной, поскольку ставит под сомнение очень многое из того, что говорят о деятельности руководителей и к чему мы так привыкли.

Первым делом мы обсудим наиболее яркие образчики этого «фольклора» и видимый контраст с некоторыми выводами систематических научных исследований. Речь пойдет о неопровержимых фактах, подтверждающих, как в действительности распределяется рабочее время менеджеров. Затем синтезируем эти научные данные и представим описание десяти ролей, выполнение которых, судя по всему, и составляет основное содержание всей работы управленческого персонала. В заключительном разделе мы обсудим, как современные руководители, стремящиеся повысить эффективность своей работы, могут использовать на практике полученные научные результаты.

Работа менеджера: мифы и факты

Существует четыре основных мифа о деятельности менеджеров, которые явно не выдерживают сопоставления с непреложными фактами, выявленными в ходе тщательного анализа.

Миф первый. Менеджер – это вдумчивый работник, систематически действующий по четким, заранее составленным планам.

Есть множество доказательств этого мифа, но практически все они… подтверждают совершенно обратное.

Факт. Целый ряд исследований показал, что менеджеры работают в таком напряженном и неослабевающем темпе, что вся их деятельность характеризуется предельной сжатостью, разнообразием и непоследовательностью; ориентированы они в первую очередь на активное действие и, как правило, не любят долго размышлять и обдумывать дальнейшие мероприятия.

Рассмотрим имеющиеся у нас доказательства.

• Половина видов деятельности, которыми занимались пятеро исполнительных директоров, работу которых я изучал, требовала не более девяти минут, и только 10 % из них – более одного часа[3]. Исследование труда 56 бригадиров американских заводов выявило, что за восьмичасовую смену они в среднем занимались 538 видами деятельности, т. е. принимались за новое дело каждые 48 секунд[4]. Как видим, темпы работы у обеих этих категорий были очень высоки. При этом исполнительные директора с момента прибытия на работу утром и до самого вечера постоянно принимали всевозможных посетителей и занимались перепиской. Их перерывы на кофе и на обед неизбежно сопровождались обсуждением рабочих проблем, а любая свободная минута узурпировалась неизменно присутствующими рядом подчиненными.

• Исследование дневников 160 британских менеджеров низшего и среднего звена выявило, что им удавалось работать, не отвлекаясь на другие виды деятельности, всего по полчаса за два дня[5].

• 93 % вербальных контактов изучаемых мной главных исполнительных директоров были посвящены обсуждению конкретных проблем и вопросов и ограничены во времени. На неограниченные временем контрольные обходы и беседы уходил только 1 % их рабочего времени. Всего один из 368 вербальных контактов не был посвящен обсуждению конкретной темы и мог быть отнесен к общему планированию.

• Ни одно исследование не выявило каких-то более-менее устойчивых шаблонов и моделей в календарном распределении менеджерами своего рабочего времени. Создавалось впечатление, что они перескакивают от вопроса к вопросу, постоянно реагируя на потребности той или иной ситуации.

Похоже ли все это на деятельность работника, действующего по четкому плану, образ которого описан в классической литературе по менеджменту? Едва ли. Как же в таком случае мы можем объяснить поведение руководителей? Довольно просто: они соответствующим образом реагируют на бремя обстоятельств их трудовой деятельности. Я, в частности, обнаружил, что мои исполнительные директора часто досрочно прерывали многие из своих занятий – например, уходили с собрания до его окончания или прекращали работу с документами, – чтобы принять подчиненного и побеседовать с ним. Один президент корпорации не только поставил свой стол так, чтобы ему был виден весь длинный коридор, но и постоянно оставлял открытой дверь в свой кабинет, как бы приглашая подчиненных зайти и прервать его.

Без сомнения, поступая таким образом, все эти менеджеры стремились активизировать входящий поток своевременной и полезной информации. Но, что еще важнее, их поведение, судя по всему, было обусловлено их собственной рабочей нагрузкой. Они осознавали, насколько велика альтернативная стоимость их рабочего времени, и всегда помнили о своих постоянных обязанностях: отвечать на письма, принимать посетителей и т. д. Создавалось впечатление, что, чем бы они ни занимались, они все время думали о том, что еще можно сделать за это время и что следует сделать.

Если менеджеру приходится планировать свою деятельность, то он, как правило, делает это в контексте повседневных действий, а не в ходе некоего абстрактного процесса в верхах организации, на который обычно официально отводится две недели. Планы исполнительных директоров, деятельность которых я исследовал, похоже, вообще существовали только в их головах – в виде гибких, но в большинстве случаев весьма конкретных намерений. Следовательно, вопреки утверждениям традиционной литературы, управленческая работа не способствует взращиванию вдумчивых плановиков; менеджер – это человек, который реагирует на внешние толчки и стимулы в режиме реального времени, сам характер труда которого ограничивает его возможность откладывать какие-либо действия на более позднее время, т. е. заранее их планировать.

Миф второй. Эффективный менеджер не выполняет повседневных обязанностей. Считается, что менеджеры должны больше времени тратить на планирование деятельности и делегирование полномочий и обязанностей и меньше – на встречи с клиентами и участие в переговорах. В конце концов, это не входит в их прямые обязанности. Если использовать всем понятную аналогию, то хороший менеджер, подобно хорошему дирижеру, должен заранее обеспечить в «оркестре» полную гармонию, а затем со стороны наблюдать плоды своего труда, время от времени вмешиваясь при возникновении непредвиденных ситуаций.

Однако и в данном случае столь привлекательная отстраненность – это лишь миф, совершенно не соответствующий истине.

Факт. Кроме управления непредвиденными ситуациями, труд менеджера подразумевает выполнение целого ряда постоянных рутинных обязанностей, включая, например, всевозможные организационные ритуалы и церемонии, проведение переговоров и обработку многочисленных данных, посредством которых осуществляется связь организации с внешней средой. Рассмотрим доказательства этого утверждения, выявленные в ходе исследований.

• Изучение работы президентов небольших компаний показало, что все они занимаются рутинными видами деятельности, поскольку их организации не могут позволить себе нанять соответствующих специалистов и зачастую имеют настолько ограниченный административный персонал, что при отсутствии на месте даже одного работника президенту приходится его заменять[6].

• Исследования труда руководителей сферы сбыта на местах и работы исполнительных директоров выявили, что для обеих этих категорий важным аспектом деятельности являются встречи с наиболее выгодными клиентами – при условии, конечно, что они хотят сохранить с ними хорошие отношения[7].

• Кто-то в шутку описал менеджера как человека, который должен встречаться с посетителями, чтобы остальные работники могли нормально выполнять свою работу. Как известно, в каждой шутке есть доля правды. В ходе своего исследования я обнаружил, что всевозможные церемониальные обязанности – встреча важных гостей, раздача памятных ценных подарков, участие в званых обедах и т. п. – действительно являются неотъемлемой частью работы главных исполнительных директоров.

• Анализ информационного потока, проходящего через менеджеров, свидетельствует о том, что они играют важную роль как в обеспечении организации всевозможной информацией, поступающей извне (большая часть которой вследствие их статуса доступна только для них), так и в дальнейшей ее передаче подчиненным.

Миф третий. Менеджер высшего звена нуждается в обобщенной информации, которой наиболее эффективно его может снабдить формальная информационная система управления (ИСУ). В соответствии с классическим представлением о менеджере высшего звена как о человеке, находящемся на самой вершине строго регламентированной иерархической системы, «книжный» руководитель должен получать всю важную информацию из гигантской и всеобъемлющей ИСУ. Однако внимательное наблюдение за тем, как на практике обрабатывает данные управленческий персонал, дает нам совершенно иную картину. Менеджеры имеют в своем распоряжении пять информационных источников: документация, телефонные звонки, запланированные и незапланированные собрания, а также контрольные обходы.

Факт. Менеджеры предпочитают устные источники информации, прежде всего телефонные звонки и собрания. Это подтверждают буквально все исследования управленческого труда. Приведем следующие свидетельства.

• Два исследования британских компаний показали, что менеджеры тратят в среднем 66–80 % своего времени на устное общение[8]. В моем исследовании деятельности пяти американских исполнительных директоров этот показатель составил 78 %.

• Пять моих исполнительных директоров относились к обработке корреспонденции как к обременительной обязанности и всеми силами старались покончить с ней как можно быстрее. Один из них, например, пришел как-то утром в субботу и за три часа ответил на 142 письма, только чтобы «побыстрее избавиться от всего этого мусора». Этот же менеджер, взглянув на одно из посланий, которых он за неделю получил множество, – это был стандартный отчет об издержках, – тут же отложил его со словами: «Я такого вообще никогда не читаю».

• Все пять директоров сразу отреагировали только на два из 40 стандартных отчетов, которые им прислали в течение пяти недель моего исследования, и с вниманием отнеслись лишь к четырем периодическим изданиям из 104 полученных. Остальную периодику они просматривали бегло, буквально за секунды – это был почти ритуал. При этом каждый из них за 25 дней, в течение которых я наблюдал за ним, написал сам – а не ответил на полученные послания – всего 25 писем.

Анализ почты, получаемой исполнительными директорами, выявил весьма интересную картину: только 13 % корреспонденции содержали конкретную информацию и предназначались для немедленного использования. Таким образом, в нашу головоломку добавляется новый элемент. Очень незначительная часть получаемой директорами почты содержит «живую» текущую информацию – о действиях конкурентов, о настроениях в сфере законодательной власти, о рейтинге последнего телевизионного шоу и т. д. Но именно эта информация, поступая к менеджеру, заставляет его прерывать собрания и изменять свой рабочий график.

Рассмотрим другие весьма интересные выводы. После всех проведенных в этой области исследований создается впечатление, что с наибольшим вниманием менеджеры относятся к так называемой мягкой информации: сплетням, слухам, толкам, теориям и догадкам. Почему? Причина заключается в оперативности таких сведений: то, что является слухом сегодня, завтра вполне может стать свершившимся фактом. Менеджер, который не обратит внимания на телефонный звонок, в ходе которого ему сообщат, что его крупнейший клиент был замечен играющим в гольф с его основным конкурентом, в ближайшем квартальном отчете вполне может прочитать о серьезном снижении объема продаж его компании. Но будет уже слишком поздно.

Подумайте над словами Ричарда Ньюстадта, в свое время исследовавшего подходы к сбору информации трех президентов США.

Определить свою роль и направление действий президенту помогает вовсе не информация общего характера – не отчеты, не обзоры, не вся эта вежливая, вкрадчивая успокоительная смесь… Прежде всего ему в этом помогают осколки и обрывки вполне реальных, ощутимых деталей, которые, будучи собраны воедино в его голове, позволяют как бы изнутри увидеть суть стоящей перед ним проблемы. Чтобы помочь себе в этом деле, ему надо постоянно и из всех возможных источников собирать факты, мнения, толки, слухи, домыслы и т. п., имеющие хоть малейшее отношение к его интересам и взаимосвязям в качестве президента. Он должен стать директором собственного разведывательного управления[9].

Тот факт, что менеджеры предпочитают устные источники информации, важен с двух точек зрения.

Во-первых, устная информация хранится в головах людей. Только после того, как они воплотят ее в письменной форме, ее можно поместить в архив организации – либо в железный ящик картотеки, либо на магнитную ленту, – а менеджеры, конечно, записывают далеко не все, что слышат. Следовательно, поистине стратегический банк данных организации хранится не в компьютерах, а в умах ее менеджеров.

Во-вторых, тот факт, что менеджеры активно используют устные источники информации, позволяет объяснить, почему они, как правило, неохотно передают свои полномочия другим сотрудникам. Если учесть, что наиболее важные данные поступают к ним в устной форме и хранятся в голове, то это их нежелание становится вполне понятным. В данном случае они не могут просто передать всю документацию другому человеку; им надо потратить время на то, чтобы «закачать» сведения в чужую память – т. е. рассказать другому сотруднику все, что они знают о данном вопросе. Но это зачастую занимает столько времени, что менеджеры предпочитают выполнить задачу сами. Следовательно, руководитель постоянно стоит перед сложной «дилеммой делегирования полномочий»; ему приходится выбирать – делать слишком много работы самому или передать те или иные задачи подчиненным, – на что может уйти очень много времени.

Миф четвертый. Менеджмент является наукой либо профессиональной областью деятельности, или по крайней мере он быстро в нее превращается.

Какие бы определения науки и профессии вы ни предпочитали, данное утверждение практически во всех случаях ложно. Даже кратковременное наблюдение за работой любого менеджера очень быстро избавит вас от заблуждения, что он занимается наукой. Научная деятельность подразумевает использование систематических, определенных аналитическим способом процедур и программ. А если никому точно не известно, какие процедуры применяют менеджеры, как можно дать им какие-либо рекомендации и предписания, исходя из научного анализа? И как мы можем назвать менеджмент профессией, если не в состоянии даже точно определить, что именно нужно знать руководителю и чему ему следует научиться?

Факт. Программы, используемые менеджерами, – составление календарных графиков, обработка информации, принятие решений и т. п. – были и остаются надежно запертыми в их головах. Следовательно, для описания этих программ мы используем такие понятия, как «суждение» и «интуиция», редко задумываясь над тем, что это не что иное, как признание нашего невежества в данной области.

Во время исследования деятельности пяти исполнительных директоров я был буквально потрясен тем, насколько мало они – люди, в высшей степени компетентные по любым возможным критериям, – отличаются от своих коллег, работавших сто лет назад. Конечно, сегодня им нужна совершенно другая информация, но искали они ее тем же способом – путем устного общения. Их решения касаются новейших технологий, но используемые процедуры столь похожи на те, которые были в арсенале управленца XIX в. На рабочие процедуры не смогли повлиять даже компьютеры, существенно изменившие характер узкоспециализированного труда в организации. По сути, менеджер оказался в своеобразном замкнутом круге, в котором рабочие задачи постоянно усложняются, а наука управления не дает никаких вспомогательных средств для их решения.

Учитывая все эти факты, можно с уверенностью сказать, что управленческий труд очень сложен. Менеджер несет огромную ответственность и имеет невероятную рабочую нагрузку, но при этом не может без лишних усилий передать хотя бы часть своих полномочий другому сотруднику. В результате он вынужден явно перерабатывать и зачастую выполнять некоторые свои задачи довольно поверхностно. Далее, для работы управленческого персонала характерны сжатость, фрагментность и активное устное общение, которые в совокупности препятствуют любым попыткам облегчить ее с помощью научных методов. В итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на специализированных функциях организации – на области, в который им намного проще анализировать процедуры и количественно оценивать относящуюся к делу информацию. Вот почему первое, что нужно сделать, если мы хотим помочь менеджерам в их нелегком труде, это разобраться, в чем, собственно, он заключается.

Назад к базовому описанию управленческого труда

А теперь давайте попытаемся сложить воедино фрагменты нашей головоломки. Менеджера можно назвать человеком, который несет ответственность за организацию в целом либо за одно из ее подразделений. Помимо главных исполнительных директоров данное определение применимо к вице-президентам, епископам, бригадирам, тренерам хоккейных команд, премьер-министрам и т. д. Но могут ли все эти люди иметь хоть что-нибудь общее? Несомненно. Для начала, все они облечены формальной властью над тем или иным подразделением. Эта власть определяет статус, который обусловливает определенные межличностные взаимосвязи, что обеспечивает доступ менеджера к информации. А информация, в свою очередь, позволяет ему принимать решения и определять стратегию своего подразделения.

Рис. 1.1. Роли менеджера

Работу менеджера можно описать с точки зрения разных ролей, или упорядоченных наборов поведенческих шаблонов, ассоциируемых с управленческой позицией. Согласно моему описанию, существует десять таких ролей (рис. 1.1).

Роли, связанные с управлением людьми

Три из десяти ролей менеджера непосредственно вытекают из его формальных полномочий и охватывают фундаментальные межличностные взаимоотношения.

1. Первая роль – роль номинального главы. В силу своего положения – руководителя организационного подразделения – каждый менеджер обязан выполнять определенные обязанности церемониального характера. Президент корпорации встречает и приветствует высоких гостей, бригадир идет на свадьбу токаря из своей бригады, а руководитель отдела сбыта приглашает на обед важного клиента.

Исполнительные директора, деятельность которых я исследовал, 12 % времени, проводимого в контакте с другими людьми, тратили именно на выполнение этих церемониальных обязанностей; 17 % писем их входящей почты содержали благодарности или просьбы, связанные с этим аспектом их деятельности. Например, президент компании получил письмо с просьбой разрешить разместить в его магазинах бесплатные объявления по сбору средств в пользу ребенка-инвалида; а на столе директора школы лежала пачка аттестатов, которые он должен был подписать.

Обязанности, которые менеджер выполняет в рамках поддержания межличностных отношений, зачастую имеют рутинный характер и не предусматривают важных контактов и принятия серьезных решений. Тем не менее они очень важны для обеспечения нормального, гладкого функционирования организации, и игнорировать их просто недопустимо.

2. Поскольку менеджер несет ответственность за то или иное подразделение организации, он отвечает и за работу входящих в него людей. Выполняя же связанные с этим обязанности, он играет роль лидера. Некоторые из этих видов деятельности связаны с лидерством непосредственно – например, в большинстве организаций менеджер, как правило, отвечает за наем и подготовку персонала. Кроме того, управленческие работники играют роль лидера косвенно. Каждый из них должен мотивировать и стимулировать своих подчиненных, тем или иным образом приводя их личные потребности в соответствие с целями организации. В ходе практически любого контакта с менеджером его подчиненные стараются найти какие-либо косвенные подтверждения правоты их действий: одобрит ли он это? Понравится ли ей мой отчет? В чем он больше заинтересован – в увеличении доли рынка или в повышении прибыли?

Влияние менеджера ярче всего проявляется именно в его роли лидера. Формальные полномочия наделяют управленческого работника огромной потенциальной властью; и его успех на ниве лидерства во многом определяет, в какой мере он сможет фактически ею воспользоваться.

3. В литературе по менеджменту всегда признавалась огромная роль лидера, особенно те ее аспекты, которые связаны с мотивацией персонала. А вот роль менеджера как связующего звена до недавнего времени упоминалась крайне редко. Исполняя эту роль, управленческий работник контактирует с организациями и лицами, не входящими в вертикальную цепь инстанций его компании[10]. Эта роль очень важна, особенно в свете того, что практически все исследования в сфере управленческого труда показали: менеджеры тратят на общение с равными им по положению коллегами и другими людьми, не входящими в их подразделение, не меньше времени, чем на контакты со своими подчиненными; а вот общению с непосредственным начальством уделяют намного меньше времени (45 %, 45 % и 10 % соответственно).

Следует отметить, что исполнительные директора, за деятельностью которых я наблюдал, общались с очень широким кругом людей: клиентами, партнерами по бизнесу, поставщиками, менеджерами из других организаций, официальными лицами из государственных органов и отраслевых ассоциаций, членами советов директоров других компаний и т. д. Исследование работы бригадиров, проведенное Робертом Гестом, показало, что контакты менеджеров этого уровня также были весьма многочисленными и разнообразными; как правило, в их контактную сеть входило не менее 25 человек, а порой более 50.

Как мы скоро убедимся, менеджеры бережно культивируют эти контакты, прежде всего для того, чтобы получать как можно больше информации. По сути, играя роль связующего звена, они стремятся создать личную информационную систему – неформальную, устную, но тем не менее весьма эффективную.

Роли, связанные с владением и передачей информации

Осуществляя межличностные контакты как со своими подчиненными, так и с другими людьми, менеджер постепенно становится «нервным центром» своего организационного подразделения. Он, конечно, не знает всего, но, как правило, ему известно больше, чем любому из его подчиненных.

Исследования показали, что это относится буквально ко всем менеджерам, начиная с главарей уличных бандитских группировок и заканчивая президентами США. Джордж Хоманс в своей книге The Human Group объясняет, как и почему главари всегда оказываются более информированными, чем любой из рядовых членов их банды. Дело в том, что они находятся в центре информационного потока своей банды и при этом поддерживают связь с вожаками других группировок[11]. А Ричард Ньюстадт в результате исследования деятельности Франклина Рузвельта пришел к следующим выводам:

Основой методики, которую Рузвельт использовал для сбора информации, была конкуренция. Один из его помощников рассказывал: «Он вызывал вас к себе и просил собрать как можно больше данных о какой-то сложной проблеме. Через пару дней напряженных поисков вы приходили к нему и приносили лакомый кусок информации, которую с огромным трудом откопали под каким-то камнем… И вот тут оказывалось, что ему все это уже известно; более того, он знает и то, что неизвестно вам. Он редко рассказывал, откуда он это узнал; но, попав в такую ситуацию еще пару раз, вы начинали чертовски внимательно подбирать информацию, предназначенную для президента[12].

Откуда Рузвельт получал информацию, становится ясно, когда проанализируешь взаимосвязь между межличностными и информационными ролями руководителя. Как лидеры менеджеры имеют формальный и простой доступ к каждому из своих подчиненных. Следовательно, они, как правило, знают о своем подразделении больше, чем любой другой из его членов. Кроме того, благодаря контактам в качестве связующего звена менеджеры получают доступ к внешней информации, которая обычно недоступна для их подчиненных. Например, контактам с руководителями других фирм, имеющими такой же статус, которые сами являются «нервными центрами» своих организаций. Благодаря всему этому менеджеры создают огромные информационные базы.

Обработка информации – одно из важнейших направлений управленческой работы. Мое исследование, например, показало, что главные исполнительные директора тратят 40 % своего контактного времени на деятельность, посвященную исключительно передаче информации, а 70 % их входящей корреспонденции имеет сугубо информативный характер (в противоположность просьбам о каких-то реальных действиях). Поэтому неправильно говорить, что менеджер уходит с собрания или прерывает телефонный разговор, чтобы наконец вернуться к своей работе. В большинстве случаев общение и является его основной работой. Информационные аспекты управленческого труда можно объединить в три основные роли.

4. В качестве наблюдателя менеджер постоянно изучает среду в поисках информации, общается с людьми вне своей вертикальной цепи инстанций и с подчиненными и получает массу незатребованных сведений – как правило, из сети личных контактов, созданной им ранее. Помните, что значительная часть данных, собранных менеджером в процессе исполнения роли наблюдателя, поступает в устной форме, зачастую в виде слухов, толков, теорий и догадок. Благодаря этим контактам он изначально имеет преимущества при поиске информации общего характера для своей организации.

5. Большей частью полученной информации менеджеру приходится делиться с другими. Часто сведения, которые он буквально по крупицам собрал из внешних источников, оказываются очень нужны его организации. Играя роль проводника, руководитель передает часть столь ценной информации непосредственно своим подчиненным, которые не могут получить к ней доступ иным путем. Более того, если по какой-то причине общение подчиненных друг с другом затруднено, менеджер передает информацию от одного своего сотрудника другому.

6. Играя роль представителя, менеджер направляет определенную часть информации за пределы своего подразделения: президент выступает с речью в защиту требований своей организации, бригадир выходит на поставщика с предложением модифицировать имеющийся продукт и т. д. Кроме того, в рамках этой роли каждый менеджер должен информировать влиятельных лиц, контролирующих деятельность его организационного подразделения, обо всех более-менее важных событиях. Особенно много времени в общении со всевозможными важными заинтересованными сторонами проводят исполнительные директора. И неудивительно: директора и акционеры должны получать все данные о финансовой деятельности подразделения; потребительские группы должны быть уверены в том, что организация действует в рамках социальной ответственности, и т. д.

Роли, связанные с принятием решений

Понятно, что получение информации – это не конечная цель менеджера; она нужна ему как база для принятия решений. Исследование управленческого труда показало: любой руководитель играет важную роль в системе принятия решений своего подразделения. Обладая формальными полномочиями, только менеджер может выбрать для подразделения новое направление деятельности; а как «нервный центр» он владеет полной и новейшей информацией для принятия решений, определяющих его стратегию. В качестве лица, принимающего решения, руководитель играет четыре разные роли.

7. В роли предпринимателя менеджер стремится улучшить работу своего подразделения и адаптировать его к изменяющимся условиям окружающей среды. Например, в роли наблюдателя президент фирмы находится в постоянном поиске новых идей; когда появляется интересная идея, он, уже в контексте роли предпринимателя, инициирует опытно-конструкторский проект, который будет контролировать самостоятельно либо через одного из своих подчиненных (возможно, с оговоркой, что он должен будет одобрить окончательное предложение).

Если говорить об опытно-конструкторских проектах на уровне исполнительного директора, то следует отметить две любопытные особенности.

Во-первых, эти проекты не предусматривают принятия единичных решений и даже групп единообразных решений. Они, как правило, возникают в результате серии последовательных и относительно неважных решений и действий, принятых и предпринятых в течение некоторого периода времени. Очевидно также, что главные исполнительные директора обычно стремятся пролонгировать любой проект, с тем чтобы постепенно «вогнать» его в свой невероятно жесткий и мозаичный график и со временем максимально полно разобраться в проблеме, если она очень сложная.

Во-вторых, все исполнительные директора, деятельность которых я исследовал, контролировали одновременно до 50 разных проектов. Некоторые проекты были связаны с разработкой новых продуктов или процессов; другие касались создания программ связей с общественностью, решения проблем морально-этического характера в зарубежных филиалах фирмы, интеграции компьютерных сетей, приобретения других фирм и т. д. Создавалось впечатление, что исполнительные директора намеренно формировали своеобразный реестр из проектов, которые они контролировали, – проектов, находящихся на разных стадиях развития, причем одни из них активно реализовывались, а другие находились в состоянии неопределенности. Казалось, что эти руководители, подобно цирковым артистам, жонглируют сразу несколькими десятками проектов; иногда тот или иной из них «падал», привлекал новый поток энергии и вновь «выходил на орбиту». Время от времени мои директора вводили новые проекты и заканчивали старые.

8. Если в роли предпринимателя менеджер выступает как добровольный инициатор перемен, то в роли лица, решающего проблемы, ему волей-неволей приходится реагировать на внешние обстоятельства. Ведь контролировать ситуацию руководитель может не всегда: забастовали работники, обанкротился крупнейший клиент, разорвал контракт важный поставщик и т. д.

До сих пор менеджера было модно сравнивать с дирижером. Вот, например, что писал Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента» (М.: Вильямс, 2007):

Задача менеджера – создать некую общность, которая будет больше, чем сумма составляющих ее частей; продуктивное единство, которое будет более продуктивным, чем сумма вложенных в него ресурсов. Тут можно провести аналогию с дирижером симфонического оркестра, благодаря усилиям, видению и лидерству которого отдельные инструменты, издавая свой звук, порождают живую прекрасную музыку. Но у дирижера есть ноты композитора, он всего лишь интерпретирует их. А менеджер является одновременно и композитором, и дирижером[13].

Со словами Друкера перекликаются слова Леонарда Сейлса, который в свое время также провел систематическое исследование управленческого труда. С его точки зрения, менеджер…

…подобен дирижеру симфонического оркестра, который старается создать музыкальное представление; для этого он координирует целый ряд различных инструментов, располагая их в определенном порядке, структурируя и задавая им темп; а в это время музыканты оркестра сталкиваются со всевозможными трудностями, администратор изменяет график гастролей, перепады температуры создают проблемы с залом и звучанием инструментов, а спонсор концерта настаивает на ничем не объяснимом изменении программы[14].

По сути, каждый руководитель вынужден проводить значительную часть своего времени, реагируя на всевозможные внешние проблемы и отклонения. Ни одной организацией нельзя управлять настолько хорошо, и она не может быть настолько стандартизованной, чтобы было возможно заранее предусмотреть все непредвиденные ситуации. Проблемы возникают не только потому, что плохой менеджер игнорирует те или иные негативные события до тех пор, пока они не достигнут критических масштабов, но и потому, что даже очень хорошие менеджеры просто не способны предусмотреть все последствия своих действий и решений.

9. Третья роль управленческого работника, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. Именно на менеджере лежит ответственность за решения, кто и что получит в его подразделении. По всей вероятности, самым важным ресурсом, который ему приходится распределять, является его рабочее время и время его подчиненных. Кроме того, менеджер несет ответственность за создание структуры вверенного ему подразделения, определяющей формальные взаимоотношения, от которых, в свою очередь, зависит, как будет распределяться и координироваться работа.

Далее, исполняя роль распределителя ресурсов, менеджер санкционирует все важные решения своего подразделения, после чего они реализуются. Сохраняя за собой власть, он может обеспечить взаимосвязь всех принимаемых решений – ведь все они должны будут пройти через его мозг. Если бы власть была распылена, это привело бы к непоследовательным решениям и несогласованной стратегии.

В ходе своего исследования я обнаружил, что мои главные исполнительные директора постоянно стояли перед очень трудным выбором. Им приходилось оценивать последствия каждого решения для других решений и для организационной стратегии. Они должны были сделать так, чтобы все решения были приемлемыми для тех, кто имеет влияние на их организации, и чтобы при этом излишне не распылялись организационные ресурсы. Им необходимо было максимально точно оценить все возможные затраты и выгоды, а также экономическую целесообразность каждого предложения.

Кроме того, они должны были постоянно помнить о сроках. И все это надо было делать, оценивая каждое, даже самое простое предложение и идею, высказанную другими людьми. В то же время им приходилось помнить, что любая задержка приведет к потере драгоценного времени, что слишком скорое одобрение может оказаться недостаточно обдуманным, а быстрое отклонение предложения способно расстроить подчиненного, который затратил немало сил и времени на подготовку своего любимого проекта. У меня создалось впечатление, что, решая все эти задачи, менеджеры зачастую используют один хитрый метод – вместо предложения они оценивают человека. Иными словами, они в основном санкционируют проекты, предложенные людьми, выбору которых они доверяют. Однако понятно, что всегда пользоваться этим приемом невозможно.

10. Последняя роль, связанная с принятием решений, – это участник переговоров. Исследования управленческой работы на всех уровнях выявили, что менеджеры значительную часть своего времени проводят на всевозможных переговорах: президент футбольной команды приглашается для заключения контракта с защитником-суперзвездой; президент корпорации возглавляет группу сотрудников, анализирующих новую программу действий; бригадир обсуждает с представителем профсоюза жалобы своих подчиненных. Как писал Леонард Сейлс, переговоры – это образ жизни любого высококвалифицированного руководителя.

Итак, переговоры – обязательный элемент деятельности управленческого персонала; они могут быть рутинными и банальными, но сокращать время, рискуя снизить их эффективность, ни в коем случае нельзя. Это неотъемлемая часть управленческого труда, поскольку только менеджер имеет полномочия распределять ресурсы организации, что называется, в реальном времени, и только он владеет информацией «нервного центра», без которой невозможны эффективные переговоры.

Единство в многообразии ролей

На данный момент вы, конечно, уже поняли, что описанные мной десять ролей четко отделить друг от друга очень трудно. Все они образуют целостную структуру некое единство. И ни одну из ролей нельзя изъять из этой структуры, не снизив эффективности работы менеджера. Например, управленец, не имеющий внешних контактов (т. е. игнорирующий роль связующего звена), не будет получать информацию извне. В результате он не сможет донести ее до своих подчиненных и не сумеет принимать решения с учетом внешних условий. (Это весьма распространенная проблема тех, кто только недавно занял управленческую должность; менеджеры-новички не могут принимать эффективные решения до тех пор, пока не создадут сети деловых и личностных контактов.)

В этом состоит основная причина проблем командного управления. Два или три человека не могут занимать одну и ту же управленческую должность, если только они не сумеют действовать как единое целое. Иначе говоря, они не смогут поделить между собой описанные выше десять ролей, если не сумеют впоследствии их реинтегрировать. Основные трудности в данном случае касаются информационных ролей. До тех пор пока одна и та же управленческая информация не будет использоваться разными людьми – а она, как я уже говорил, в основном передается устным путем, – управленческая команда не сможет действовать эффективно. Одну и ту же управленческую работу нельзя разделить на части произвольно, например на внутренние и внешние роли, поскольку для принятия любого более-менее важного решения необходима информация как из внешних, так и из внутренних источников.

Говоря, что десять ролей менеджера должны образовывать целостную структуру, я вовсе не утверждаю, что все управленческие работники относятся к разным ролям с одинаковым вниманием. Напротив, мой обзор целого ряда исследований в этой области, показал:

• что менеджеры по продажам тратят относительно немного времени на исполнение ролей, связанных с управлением людьми, – по всей вероятности, из-за экстравертной природы маркетинговой деятельности;

• производственные менеджеры уделяют больше внимания ролям, связанным с принятием решений, что, судя по всему, обусловлено их неизменным стремлением повысить эффективность трудового процесса;

• штабные менеджеры головного офиса тратят относительно много времени на исполнение ролей, связанных с владением и передачей информации, поскольку их отделы призваны обеспечивать консультативную поддержку остальным частям организации.

И все же следует помнить, что во всех этих случаях роли менеджера, связанные с управлением людьми и владением и передачей информации, и роли, связанные с принятием решений, неразрывно связаны между собой.

Вперед – к более эффективному менеджменту

Каковы же основные идеи представленного выше описания управленческого труда? Какие выводы из всего этого должны сделать менеджеры? Я убежден, что это описание само по себе более важно для них, чем любые предписания и рекомендации, из него следующие. Иными словами, эффективность менеджеров очень зависит от их способности проникнуть в суть своей работы; от того, насколько хорошо они понимают сложные обстоятельства и дилеммы своего труда и насколько успешно на них реагируют.

Предлагаю подробнее обсудить три конкретные проблемы. Все три основные «мертвые точки» менеджмента – дилемма делегирования полномочий; хранение базы данных в голове одного человека; проблемы эффективного сотрудничества с теоретиками менеджмента – в значительной мере обусловлены тем, что управленческая информация передается на словах. Сосредоточение организационного банка данных в умах менеджеров таит в себе большую опасность. Уходя из компании, они уносят информацию с собой. Кроме того, если подчиненные не имеют удобного и открытого доступа к своему руководителю и лишены возможности при необходимости общаться с ним устно, это ставит их в очень невыгодное положение с точки зрения информационной поддержки.

1. Менеджеру приходится систематически искать способы, которыми он будет делиться ценной информацией с подчиненными. Разрешить многие проблемы менеджмента, связанные с передачей информации, в значительной мере позволяют регулярные «разборы полетов», т. е. собрания по результатам того или иного проекта или задания; еженедельные «закачки памяти» с использованием диктофонов; ведение дневников важнейших сведений для ограниченного распространения и другие подобные методы. Следует помнить, что время, затраченное на распространение полезных данных, окупится сторицей, когда наступит час принимать важные решения. Конечно, тут вы можете возразить мне, упомянув о проблеме конфиденциальности. Однако любой менеджер поступит очень правильно, тщательно взвесив риски, связанные с разглашением ценной информации, и сравнив их с преимуществом иметь подчиненных, способных самостоятельно принимать эффективные решения.

Если в представленном выше описании управленческого труда и можно выделить какую-то центральную тему, то она будет следующей: трудности работы зачастую просто вынуждают менеджера подходить к ней несколько поверхностно – брать на себя непомерную нагрузку; поощрять подчиненных прерывать свои занятия; быстро реагировать на любые внешние раздражители, стремиться к конкретному и избегать абстрактного, действовать резко и импульсивно и т. д.

2. Повторю: менеджеру приходится сознательно противостоять давлению, вынуждающему его принимать поверхностные решения, и уделять больше внимания тем аспектам, которые чаще всего страдают от такого подхода, стараясь хотя бы в некоторой мере абстрагироваться от частной, «конкретной» информации – чтобы увидеть более широкую картину, используя результаты всевозможных аналитических исследований. Хотя эффективные менеджеры должны быть сторонниками быстрой реакции на многочисленные и разнообразные проблемы, опасность в данном случае заключается в том, что если они будут одинаково быстро реагировать на все вопросы и проблемы (и, следовательно, действовать резко и импульсивно), то они никогда не смогут соединить обрывки и фрагменты входящей информации в целостную всеобъемлющую картину.

Решая сложные вопросы, руководитель высшего звена должен с максимальной пользой использовать тесные взаимоотношения с аналитиками, работающими в его организации. Ведь последние, в отличие от него, имеют время для апробации сложных решений и вопросов. Эффективность этих рабочих взаимоотношений зависит от того, насколько успешно решена дилемма, которую я и мои коллеги назвали «дилеммой планирования»[15]. Менеджеры располагают информацией и полномочиями, аналитики имеют время и технологии. Сотрудничество этих двух групп будет эффективным, если руководитель научится делиться своей информацией с аналитиками, а аналитики – адаптироваться к потребностям руководителя. Для аналитиков это означает, что им надо меньше заботиться об элегантности предлагаемых методик и больше – о скорости их разработки и гибкости.

3. Менеджеру приходится постоянно контролировать свой график, превращая обязанности в преимущества, а то, что ему нравится делать, в обязательства. Исполнительные директора, принявшие участие в моем исследовании, были инициаторами всего 32 % межличностных контактов (и еще 5 % имели место по обоюдному соглашению). Однако было очевидно, что они контролируют свой рабочий график, и делать это им позволяют два основных фактора.

Во-первых, менеджерам приходится тратить на выполнение своих обязанностей столько времени, что если бы они относились к ним только как к обязанностям, то никогда не смогли бы оставить в своей организации заметный след. Менеджер-неудачник оправдывает все свои ошибки своими обязанностями – эффективный менеджер превращает последние в преимущества. Выступление на конференции – это отличный шанс защитить свой курс; собрание – возможность реорганизовать слабое подразделение; визит к важному клиенту – шанс получить полезную информацию.

Во-вторых, менеджеры высвобождают определенную часть своего времени, чтобы заняться делами, которые они – и зачастую больше никто – считают важными, превращая их в свои обязанности. В управленческой работе свободное время не находят, а создают, втискивая в рабочий график. Надежда на появление времени на обдумывание какого-то нового вопроса или общее планирование равносильна надежде на то, что работа менеджера вскоре станет намного проще и он избавится от многих проблем. В итоге руководитель, который хочет заниматься новаторством, инициирует проект, а потом поручает его реализацию другим сотрудникам, обязав их отчитываться перед ним; управленческий работник, нуждающийся в конкретной информации из внешних источников, создает каналы, которые будут снабжать ею автоматически; а менеджер, обязанный совершать обходы производственных участков, старается при этом как можно больше общаться с подчиненными.

В нашем обществе вы не найдете ни одной работы, которая была бы более важна, чем работа менеджера. Именно он определяет, служат ли нам социальные институты верой и правдой или только понапрасну растрачивают наши таланты и ресурсы. Сегодня определенно настало время показать ошибочность укрепившегося в народе мнения об управленческом труде; лишь в этом случае мы сможем приступить к решению весьма трудной задачи – серьезному повышению качества работы менеджера.

Глава 2

Создание стратегии

Одно из самых важных дел, которым занимаются менеджеры, – это выработка стратегий для их организаций или как минимум контроль над процессом, в ходе которого эти стратегии разрабатываются ими в сотрудничестве с другими людьми. В узком смысле выработка стратегий предполагает позиционирование организации в тех или иных рыночных нишах; иными словами, это ответы на вопросы, какие продукты будут выпускаться компанией и для кого. В широком смысле разработка стратегий связана с созданием коллективной системы под названием организация, а также с определением, когда следует осуществлять в ней перемены и какова ее основная ориентация. Кроме того, в процессе выработки стратегий решается сложный вопрос: как рождаются коллективные намерения, т. е. как организация, состоящая из множества разных людей с разными намерениями, принимает свои решения.

Выработка стратегии – чрезвычайно интересный процесс, который не ограничен процедурой составления простого набора предписаний и рекомендаций, известной по названием «планирование», с которым его часто ассоциируют. Эта тема оставалась в центре моего внимания на протяжении всей карьеры. Первая статья, которую я опубликовал в 1967 г., еще будучи докторантом, называлась The Science of Strategy Making. В ней я противопоставлял подход с использованием библейского «великого плана» спасения подходу, основанному на дарвиновской теории эволюции видов. В данное время я работаю над двухтомником под названием Strategy Formation («Формирование стратегии»), основной его темой является противопоставление осознанного и так называемого возникающего подходов к формированию стратегии.

Первые идеи в этой области возникли у меня во время исследовательского проекта, начавшегося в 1971 г., который мне помогали реализовать несколько докторантов и коллег, особенно Джим Уотерс. Мы решили изучить процесс формирования организациями своих стратегий. С этой целью мы наблюдали за ними на протяжении определенного периода. В течение почти 12 лет в поле нашего внимания были самые разные организации: сеть супермаркетов, крупная авиакомпания, государственная киностудия, небольшая ежедневная газета, наш университет и др. Когда проект подходил к завершению, я приступил к поиску путей ознакомления широкой аудитории управленческих работников со сделанными нами выводами.

А в это время моя жена увлеклась изготовлением гончарных изделий в мастерской, расположенной в подвале нашего дома. Однажды она устроила ретроспективный показ своих работ – и я воочию увидел процесс развития ее стратегии. Тут меня и осенило… хотя, возможно, это случилось во время презентации, которую жена проводила для студентов-менеджеров и своих учеников, обучавшихся мастерству керамики, когда я вместе со всеми слушал ее рассказ об источниках и природе творчества в ремесле и искусстве. Я вдруг понял, что она повторяет многое из того, что я уже слышал от творчески подходящих к своему делу стратегов (например, она говорила о счастливом завершении некоторых «ошибок» мастеров гончарства, о «возможностях» этого бизнеса, об умении «чувствовать материал», о «знании своего дела»). Слушая ее рассказ, я решил использовать труд ремесленника как метафору и аналогию для толкования трудностей, связанных с выработкой стратегий в динамичных организациях. Статья «Созидание стратегии» впервые была опубликована в 1987 г. в Harvard Business Review.

С годами мои идеи развивались (хотя здесь и сейчас можно найти отголоски и библейских «великих планов» спасения, и дарвиновской теории эволюции), но вы увидите, что тон этой статьи практически не отличается от тона предыдущего эссе, посвященного работе менеджера. В ней говорится о том, как современные менеджеры, которым приходится работать в мире «планируемого хаоса», решают сложную и неизменно коллективную задачу выработки стратегии своих организаций.

Попробуйте представить себе человека, занимающегося планированием стратегии. В первую очередь в голову приходит визуальный образ так называемого систематического мышления: главный менеджер или группа руководителей сидят в кабинете и стараются начертить курс, которым остальные члены организации будут следовать в строгом соответствии с графиком. Этот образ обязательно предполагает, что эти менеджеры руководствуются здравым смыслом: они осуществляют разумный контроль, систематический анализ конкурентов, рынков и собственных сильных и слабых сторон с целью получения точной и выверенной стратегии.

А теперь представьте себе человека, который занимается созиданием стратегии. Вернее всего, в вашем воображении возникнет совершенно другой образ, настолько же непохожий на предыдущую картину, насколько изготовление какой-либо вещи вручную не похоже на процесс ее промышленного производства. Процесс созидания пробуждает дремлющие в людях традиционные навыки, преданность делу и стремление к совершенству путем тщательной проработки деталей. В воображении в первую очередь возникает не картина тщательного обдумывания и поиска рационального зерна, а картина, отражающая близость и полную гармонию мастера с используемым им материалом, в основе которых лежит его огромный опыт, вдохновение и любовь к своему делу. Формулировка и реализация сливаются в единый, плавный и постоянный процесс обучения, в ходе которого постепенно вырисовывается поистине творческая стратегия.

Мой тезис предельно прост: второй образ – образ созидания – намного вернее отображает процесс, в результате которого появляются эффективные стратегии. Образ процесса планирования, который так долго пользовался большой популярностью в специальной литературе, искажает картину и в конце концов уводит с верного курса организации, основывающие на нем свою деятельность в сфере выработки стратегии.

Развивая этот тезис, я буду соотносить свои рассуждения с деятельностью мастера-ремесленника, гончара (в частности, моей жены); я буду сравнивать ее опыт с результатами исследовательского проекта, в рамках которого мы на протяжении многих лет вели наблюдение над стратегиями целого ряда организаций. Поскольку эти два контекста, несомненно, сильно отличаются друг от друга, моя метафора, как и мои предположения и суждения, поначалу может показаться вам неестественной и притянутой за уши. Однако если мы представим себе ремесленника как организацию, состоящую из одного члена, то заметим, что ему приходится решать практически те же трудные вопросы, которые стоят перед специалистом в области корпоративных стратегий. Ему необходимо знать возможности своей «организации» настолько, чтобы правильно определить направление ее стратегического развития. Рассматривая процесс выработки стратегии с точки зрения одного человека, мы сможем освободиться от лишних атрибутов того, что называют индустрией стратегий; мы также постараемся лучше разобраться в сути формирования стратегий в корпорации. И вы убедитесь: подход менеджера к созданию стратегий его организации очень напоминает подход гончара.

Представьте себе такую картину: гончар сидит в своей мастерской перед комком глины, лежащим на гончарном круге. Ее мысли сосредоточены на этой глине, но она также осознает, что в данный момент находится между своим прошлым опытом и будущими перспективами. Она точно знает, что в прошлом срабатывало, а что нет. Она обладает внутренним пониманием сути своей работы, своих способностей и своих рынков. Будучи мастером своего дела, она скорее чувствует, чем анализирует, все это; ее знания, можно сказать, подразумеваются. И все это крутится в ее мозге по мере того, как она обрабатывает кусок глины. Поэтому предмет, который постепенно начинает проявляться из бесформенной массы на круге, впитывает в себя традиции ее прошлого опыта работы. Да, она в любой момент может сломать сделанное и начать с самого начала, выбрав совершенно новый путь. Но и в этом случае прошлое никуда не денется, оно по-прежнему будет проецироваться на будущее.

В моей метафоре менеджер является ремесленником-гончаром, а стратегия – глиной. Подобно гончару, менеджер находится между прошлым (корпоративными способностями своей организации) и будущим (рыночными возможностями). И если он настоящий мастер своего дела, то привнесет в свою работу такое же внутреннее знание материалов, имеющихся в его распоряжении, как хороший гончар. В этом и заключается суть созидания стратегии.

Мы и далее будем пользоваться этой метафорой и с ее помощью исследуем, как стратегии создаются на практике и насколько этот процесс отличается от описанного в специальной литературе и учебниках по менеджменту. В ходе нашего обсуждения я буду неоднократно возвращаться к двум вещам: исследовательскому проекту в области моделей формирования стратегии, который начиная с 1971 г. реализовывался под моим руководством группой ученых Университета Макгилла, и к рабочему процессу преуспевающего мастера-гончара, моей жены, которая начала заниматься этим делом в 1967 г.

Стратегии – это и планы на будущее, и модели прошлого.

Спросите кого угодно, что такое стратегия, и наверняка услышите, что это некий план, точное руководство к будущим действиям. А затем поинтересуйтесь, каким стратегиям на деле следовали какой-либо конкурент, государство или даже сам ваш собеседник. Весьма вероятно, что вам опишут определенную последовательность поступков и действий в прошлом – модель действий в течение некоторого периода времени. Таким образом, оказывается, что стратегия – это одно из тех явлений, определение которого соответствует реальности, причем люди редко осознают этот факт.

Причина проста. У нас имеется формальное определение стратегии и «военные» греческие корни этого слова, но нам нужно также слово, которое могло бы как объяснить наши действия в прошлом, так и описать наше поведение в будущем. В конце концов, если стратегию можно четко наметить и спланировать, значит, ей можно также следовать и реализовать ее (либо не реализовать, если обстоятельства сложатся соответствующим образом). И модель действий в прошлом, т. е. то, что я называл реализованной стратегией, отражает этот опыт. Более того, подобно тому, как план не обязательно приводит к созданию модели (например, некоторые намеченные стратегии так никогда и не реализуются), модель не обязательно становится результатом плана. Организация может создать модель (реализуемую стратегию), не осознавая этого, не говоря уж о том, чтобы сделать ее ясной и очевидной.

Конечно, модели, как и красота, – это результат восприятия наблюдателя. Однако любой, кто ознакомится с выставленными в хронологическом порядке работами нашего гончара, без труда может заметить в них очертания моделей, по крайней мере в определенные периоды его деятельности. До 1974 г., например, моя жена лепила небольшие декоративные фигурки животных и другие безделушки. Затем «стратегия безделушек» прекратила свое существование, и со временем вырисовалась новая модель, в которой главную роль играли изящные скульптуры и неглазурованные керамические вазы со сложной текстурой.

Не так уж трудно выявить подобные модели и в стратегии организаций. Как показало наше исследование, в таких крупных компаниях, как, Volkswagenwerk и Air Canada, это еще проще! (Что, собственно, и неудивительно, ведь гончару, работающему в мастерской, изменить что-то намного легче, чем Volkswagenwerk переоборудовать свои конвейеры.) Например, если проанализировать все автомобили, которые выпускала Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х, то будет хорошо заметна модель ориентации на Beetle; но с конца 1960-х началось приобретение и разработка новых конструкций – до тех пор пока в конце 1970-х стратегическая реориентация Volkswagenwerk не привела к созданию более стильного транспортного средства с водяным охлаждением двигателя и передним приводом.

Но как же быть с намеченными стратегиями, т. е. с теми формальными планами и заявлениями, которые первым делом приходят в голову, когда мы слышим слово «стратегия»? По иронии судьбы тут мы сталкиваемся с самыми разными проблемами. Даже если говорить о работающем в одиночку гончаре, как мы можем узнать, какие именно стратегии у него в голове? Оглянувшись назад, можем ли мы найти какие-либо воплощения его замыслов? И даже если бы это было возможно, насколько мы могли бы доверять своим выводам? Ведь известно, что зачастую мы обманываем не только окружающих, но и самих себя, отрицая в своих поступках те или иные подсознательные мотивы. Не забывайте, что наши замыслы обходятся нам очень дешево, особенно по сравнению с их реализацией.

Чтение мыслей организации

Если вы считаете, что чтение мыслей имеет отношение к проникновению во фрейдистские глубины души и разума мастера-ремесленника, но неприменимо к сфере автомобилестроения, то советую вам подумать еще раз. Ведь кто знает, что именно подразумевается под намеченными стратегиями Volkswagenwerk, не говоря уж о том, каковы эти стратегии на самом деле. Можем ли мы в таком сложном коллективном контексте просто исходить из предположения, что намеченные компанией стратегии четко отображены в ее формальных планах или других документах, выходящих из кабинетов высшего руководства? Не окажется ли, что это всего лишь тщетные надежды, или попытка рационализации, или заговор с целью ввести организацию в заблуждение, запутать ее? И даже если намерения и замыслы компании действительно ясно выражены, в какой мере их разделяют остальные ее члены? Как мы можем прочитать коллективные мысли организации? И кто в таком случае является стратегом?

При традиционном подходе к стратегическому менеджменту все эти проблемы решают очень просто – с помощью того, что исследователи называют атрибуцией, или приписыванием. Этот термин очень часто встречается в бизнес-прессе. Когда General Motors действует тем или иным образом, то, по мнению журналистов, это происходит потому, что ее главный исполнительный директор разработал стратегию. Раз какая-либо стратегия реализуется, значит, существовало соответствующее намерение, замысел, который автоматически приписывается исполнительному директору компании.

Когда встречаешь такое предположение в короткой газетной статье, оно понятно, даже несмотря на то что не верно. У журналистов нет времени в деталях анализировать происхождение стратегии, a GM – это огромная и сложная организация. Но только подумайте обо всех трудностях, смятении и неразберихе, которые полностью отметаются при такой логической посылке, – о многочисленных собраниях и дебатах; о множестве людей, вовлеченных в этот процесс; о тупиковых ситуациях; о возникающих и отвергаемых идеях. А теперь попробуйте представить себе попытку создания формальной системы выработки стратегии на основе данного предположения. Не правда ли, неудивительно, что формальное стратегическое планирование так часто терпит огромные неудачи?

Чтобы хоть частично избавиться от всей этой неразберихи – и от искусственных сложностей, которые мы нагромоздили вокруг процесса выработки стратегий, – необходимо вернуться к некоторым базовым концепциям. Самой важной из них является тесная связь между мыслью и действием. Это основа любого ремесла, и это должно стать основой при созидании организационной стратегии.

Стратегии не всегда бывают продуманными – они могут возникать в порыве вдохновения.

Практически все, что когда-либо было написано о выработке стратегий, изображает этот процесс как тщательно обдуманный, осознанный. Сначала мы думаем, затем делаем. Сначала формулируем, затем реализуем. Такая последовательность представляется нам в высшей степени логичной и разумной. И по какой причине кому-то придет в голову действовать иначе?

Наш гончар в мастерской раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру из цельной пластины. Глина налипает на скалку, и появляется новая форма. А почему бы не вылепить цилиндрическую вазу? За этой идеей возникает следующая, потом еще и еще, а со временем формируется новая модель. В данном случае действие породило мысль, стратегия возникла в порыве вдохновения.

А вот торговый агент на выезде, он посещает клиента. Покупателю не совсем подходит предложенный товар, и они вместе решают, как его можно модифицировать. Агент возвращается в компанию и предлагает изменения конструкторскому отделу. После двух-трех раундов переговоров с клиентом они наконец получают то, что нужно. В итоге возникает новый продукт, который со временем может привести к созданию нового рынка. Компания изменила свой стратегический курс.

Конечно, на практике большинству торговых агентов везет меньше. В организации, состоящей из одного человека, кто формулирует стратегию, тот ее и реализует, благодаря чему любые инновации и изменения внедряются легко и быстро. Но в большой организации инновация иногда проходит от своего автора через десяток уровней, и при этом человеку, предложившему нововведение, зачастую приходится убеждать в его эффективности множество своих коллег.

Поэтому торговые агенты действуют иногда на свой страх и риск, соглашаясь самостоятельно изменить продукт по просьбе клиента, а затем убеждая опытно-конструкторский отдел своего предприятия внедрить нужные модификации. По сути, в таком случае они следуют собственной стратегии и порой даже не замечают этого или просто не обращают на это внимания. Иногда по прошествии нескольких лет прежние стратегии фирмы перестают приносить плоды, и ее лидеры начинают искать новые пути. Вот тогда инновации торгового агента и привлекают к себе внимание. В итоге стратегия торгового агента может распространиться на всю систему и стать организационной.

Станете ли вы утверждать, что эта история надуманна? Конечно, нет. Всем нам неоднократно приходилось слышать подобное. Но до тех пор, пока мы будем видеть только то, во что верим, и будем верить в то, что стратегии необходимо тщательно планировать, мы вряд ли сможем постичь основную мысль таких историй.

А теперь рассмотрим, как такая организация, как National Film Board of Canada (NFB), в свое время решилась на изменение своей стратегии и перешла на выпуск полнометражных фильмов. NFB – это федеральное государственное агентство, известное своей креативностью и огромным опытом в сфере производства короткометражных документальных фильмов. Несколько лет назад компания финансировала проект одного кинорежиссера, что получило неожиданное продолжение. Чтобы организовать прокат нового фильма, NFB обратилась в кинотеатры и в результате приобрела опыт в сфере маркетинга полнометражных кинолент. Идею подхватили другие режиссеры, и со временем NFB вдруг обнаружила, что реализует уже новую стратегию – стратегию создания и распространения полнометражных фильмов.

Моя мысль проста, но я бы сказал, что это обманчивая простота. Она заключается в том, что стратегии могут быть сформулированы, но могут и оформляться. Реализуемая стратегия может возникнуть в ответ на развитие событий либо в процессе осознанного формулирования и дальнейшей реализации. Однако когда запланированные замыслы и намерения не приносят желаемых результатов, на руках остается лишь нереализованная стратегия.

Сегодня часто приходится слышать о нереализованных стратегиях, и почти всегда при этом заявляют о том, что виноват сам процесс реализации. Менеджеры были небрежны и невнимательны, контроль был недостаточно жесток, люди работали спустя рукава. В общем, отговорок и оправданий масса. Иногда они правомерны, но чаще всего объяснения явно упрощают дело. В итоге некоторые аналитики заглядывают дальше, за рамки реализации; они обращают свой взор на стадию формулировки стратегии. И оказывается, что неэффективными были люди, выработавшие ее.

Конечно, нельзя не согласиться с тем, что многие намеченные стратегии обдумываются недостаточно тщательно. Но я убежден, что зачастую проблема коренится в ином – в том водоразделе, который мы проводим между процессами формулировки и реализации, т. е. в общем заблуждении, что мысль должна быть отделена от действия (и предшествовать ему). Конечно, люди могли бы быть и мудрее – но не только тщательнее обдумывая и вырабатывая более умные стратегии. Иногда, чтобы действовать мудрее, необходимо позволить своим стратегиям развиваться, что называется, в самом процессе, через последовательность организационных действий и по мере накопления все нового опыта. Самые мудрые стратеги признают, что они не могут быть умными и проницательными настолько, чтобы заранее обдумать и предусмотреть абсолютно все.

Руки и разум

Мастер-ремесленник никогда не обдумывает свою работу в один день, чтобы выполнить ее в другой. Его разум работает постоянно, в тандеме с его руками. Однако крупные организации всеми силами стараются разграничить работу рук и разума, и, поступая так, они зачастую разрывают жизненно важную обратную связь между ними. Вполне возможно, что торговый агент, который выявил какую-либо до сих пор не удовлетворенную потребность покупателя, обладает самой важной информацией во всей организации. Но эта информация бесполезна, если он не может создать стратегию, позволяющую отреагировать на эту потребность, или как минимум передать сведения тому, кто сможет это сделать, – либо из-за того, что каналы блокированы, либо потому, что лица, ответственные за формулировку стратегии, уже закончили свою работу. Мнение, что стратегия должна где-то и когда-то реализоваться и не связана с подробностями ежедневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного менеджмента. И именно этим заблуждением в значительной мере объясняются самые громкие неудачи организаций и государственной политики последних лет.

Мы в Университете Макгилла называем стратегии, которые появляются при отсутствии четких замыслов и намерений – а порой даже вопреки им, – «возникающими». В данном случае действия просто объединяются в модели. Конечно, они могут стать осознанными, если модель будет признана членами организации и впоследствии узаконена ее высшим руководством. Но поезд уже ушел.

Я знаю, что все это звучит немного странно. Стратегия, которая возникает? Менеджеры, которые признают стратегии, сформировавшиеся без их участия? За долгие годы исследовательская группа Университета Макгилла неоднократно сталкивалась с резким нежеланием людей принимать термин «возникающая стратегия», поскольку, с их точки зрения, он является пассивной формулировкой термина «стратегия», столь тесно связанного в их понимании с активными действиями и свободой выбора. Но, в конце концов, изначально стратегия означает контроль – ведь древние греки использовали это слово для описания искусства своих военачальников и полководцев.

Стратегическое обучение

До сих пор мы настаивали на таком использовании данного термина по одной важной причине: обучение. Как только сформулирована абсолютно «сознательная» стратегия, она начинает препятствовать обучению; «возникающая» стратегия, напротив, способствует этому процессу. Люди предпринимают действия шаг за шагом и реагируют на их последствия, в результате чего со временем формируется модель.

Наш гончар хочет создать скульптурную композицию. Она не получается, и мастер округляет в одном месте, исправляет в другом. В результате работа выглядит лучше, но до идеала еще далеко. Гончар вносит все новые и новые исправления. Со временем, спустя дни, месяцы, а то и годы, она наконец добивается того, чего хотела, и приступает к реализации новой стратегии.

На практике, конечно, все процессы выработки стратегий ходят на двух ногах – одна «сознательная», а вторая «возникающая». Ведь если процесс создания «сознательной» стратегии препятствует обучению, то второй тип процесса препятствует контролю. В своем экстремальном проявлении оба эти подхода, по сути, бессмысленны. Обучение должно идти рука об руку с контролем. Именно поэтому исследовательская группа Университета Макгилла использует слово «стратегия» для описания как «возникающего», так и «осознанного» поведения организации.

Точно так не существует сугубо «сознательных» либо сугубо «возникающих» стратегий. Ни одна организация – даже та, которой командовали древнегреческие полководцы, – не знает достаточно много, чтобы все предусмотреть заранее, и не может игнорировать потребность в обучении в ходе последующих событий. И ни одна организация – даже гончар, работающий в одиночку, – не может быть гибкой настолько, чтобы бросить развитие событий на произвол судьбы, отказавшись от какого-либо ментального контроля. Созидание стратегии требует жесткого контроля и одновременно определенной гибкости, способности реагировать на имеющийся в вашем распоряжении материал. Таким образом, «возникающая» и «сознательная» стратегии являются экстремальными точками некоего континуума, в котором располагаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые из них ближе к одному концу, другие к другому, но большинство находится где-то посередине.

Эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом.

Эффективные стратегии порой возникают в самых неожиданных местах и разрабатываются самыми непривычными способами. Какого-либо единственного «беспроигрышного» метода тут не существует.

Глиняный кот на гончарном круге превращается в бесформенную кучу, в которой гончар вдруг видит явные очертания быка. Глина налипает на скалку, и появляется несколько глиняных цилиндров. Изящная скульптура возникает из-за нехватки материала и недостатка места в печи для обжига, потому что в это время наш гончар временно работает в маленькой студии во Франции. Ошибки превращаются в благоприятные возможности, а ограничения стимулируют креативность. Точно так же природная склонность к экспериментированию, а порой и просто скука стимулируют в организациях стратегические перемены.

Организации, которые созидают свои стратегии, проходят приблизительно тот же путь. Вспомните, например, агентство NFB и его опыт работы с непривычным для него полнометражным фильмом, приведший к переходу организации на принципиально новую стратегию. Или подумайте об опыте этой же компании в области экспериментального кино с использованием анимации и звуковых эффектов. На протяжении двадцати лет NFB выпускала в свет тоненькую, но стабильную «струйку» таких фильмов. Практически все фильмы из этой категории были плодом творчества одного человека, Нормана Макларена, самого знаменитого режиссера NFB. Макларен следовал персональной стратегии экспериментирования, которая, возможно, и была «сознательной» для него (интересно, он задумал весь этот поток сразу или размышлял над каждым фильмом отдельно?), но не для его организации. Спустя двадцать лет его примеру последовали другие режиссеры, и струйка экспериментальных фильмов расширилась – т. е. персональная стратегия Макларена в определенной мере стала организационной.

И наоборот, в 1952 г., когда в Канаде появилось телевидение, в NFB возникла стратегия консенсуса. Высшее руководство компании не горело желанием делать фильмы для этого нового вида СМИ. Но пока длились жаркие дебаты, один из кинопроизводителей взял и снял сериал для телевидения. Прецедент был создан, его коллеги один за другим последовали его примеру, и уже через несколько месяцев NFB – и ее менеджмент – обнаружила, что как минимум ближайшие несколько лет они вынуждены будут следовать совершенно новой стратегии, причем, как оказалось впоследствии, с интенсивностью, которой в компании не наблюдалось ни в прошлом, ни в будущем. Эта стратегия консенсуса возникла спонтанно, в результате целого ряда независимых решений режиссеров относительно того, какие фильмы им хотелось бы снимать. Можем ли мы назвать эту стратегию «сознательной»? С точки зрения кинопроизводителей, возможно; с точки зрения менеджмента, несомненно, нет. А с точки зрения организации? Тут все зависит от вашего личного мнения и от того, как вы подходите к задаче чтения мыслей своей организации.

Может, пример NFB покажется вам экстремальным, но в нем описана модель поведения, которая, хотя и в менее явной форме, присутствует в любой организации. Те, кто в этом сомневается, могут прочитать статью Ричарда Паскаля, в которой рассказывается, как Honda «по ошибке» добилась огромного успеха на американском рынке мотоциклов. Конечно, сейчас, после свершившегося факта, ее стратегия может казаться просто блестящей, но менеджеры этой компании допустили практически все возможные промахи, пока рынок буквально не стукнул их по голове правильной формулой. Японские менеджеры, которые сами продвигали в США свои продукты (и, следовательно, постоянно и внимательно следили за реакцией этого рынка), поступили правильно только в одном: они учились на собственном опыте[16].

Стратегии широких масс

Эти стратегии, как в общем, так и по частям, отражают то, что нам нравится называть «сорняковым» подходом к стратегическому менеджменту. Потому что они растут, как сорняки в саду. Они укореняются в самых разных местах, везде, где люди имеют возможность учиться (находясь в непосредственном контакте с ситуацией) и имеют ресурсы, необходимые для осуществления своих возможностей. Подобные стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, т. е. когда распространяются настолько, что начинают влиять на поведение всей организации.

Конечно, данная оценка несколько завышена, но она не более революционна, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который по аналогии можно охарактеризовать как «оранжерейный» подход. Оба этих подхода на практике в чистом виде не существуют. Реальное положение дел заключается в чем-то среднем. Все наиболее эффективные стратегии, выявленные нами в ходе исследования, объединяли осознанность и контроль с гибкостью и организационным обучением.

Рассмотрим для начала явление, которое получило название зонтичной стратегии. В данном случае высшее руководство компании вырабатывает общие указания (скажем, выпускать только высокотехнологичные продукты, обеспечивающие высокую прибыль, или производить продукты с использованием облицовочных технологий и вяжущих веществ), а конкретные, детальные решения (например, какие именно продукты выпускать) отдает на откуп низшим организационным уровням. Эта стратегия не только «сознательная» (в общих указаниях) и «возникающая» (в деталях), но и «сознательно возникающая», поскольку процессом намеренно управляют таким образом, чтобы стратегия имела возможность развиваться по ходу дела. Зонтичную стратегию в начале 1960-х использовала IBM при разработке своей новой серии З60; высшее руководство компании одобрило набор общих критериев конструкции нового семейства компьютеров, которая далее разрабатывалась в деталях на всех ее организационных уровнях[17].

«Сознательно возникающей» является и стратегия, которую мы называем стратегией процесса. В данном случае менеджмент контролирует процесс создания стратегии – т. е. занимается формированием структуры, набором персонала, разработкой процедур и т. д., – а фактическое ее содержание определяют другие.

Обе стратегии – и зонтичная, и стратегия процесса, – судя по всему, превалируют в компаниях, требующих большого опыта и креативности: 3М, Hewlett-Packard, NFB. Такие организации могут быть эффективными только в том случае, если людям, реализующим стратегию, позволяют самим участвовать в ее формулировке; поскольку именно работники низовых иерархических уровней досконально знают сложившуюся ситуацию и при этом обладают необходимым для принятия решений опытом. В определенном смысле это организации, в которых в основном работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых просто обязан быть стратегом.

Стратегическая переориентация осуществляется быстрыми квантовыми скачками.

В соответствии с традиционным подходом к стратегии, описанным в литературе о планировании, перемены должны быть постоянными. Организация должна адаптироваться все время. Однако этот взгляд явно противоречит действительности, поскольку сама концепция стратегии базируется на понятии стабильности, а не перемен. Как отмечается в тех же источниках, организация следует той или иной стратегии, чтобы придерживаться выбранного направления и определенного курса действий, а также чтобы добиться взаимодействия всех ее членов с целью выполнения ими общих конкретных руководящих указаний. Таким образом, согласно любому из этих определений, наличие стратегии дает организации стабильность. Нет стратегии – нет стабильности (никакого четкого курса на будущее, никаких конкретных моделей в прошлом). И действительно, сам факт наличия стратегии, а особенно стремления организации сделать ее очевидной и четкой (как настоятельно рекомендует менеджерам традиционная литература), вызывает сопротивление стратегическим переменам!

Следовательно, традиционная точка зрения не учитывает одного очень важного момента – когда и как организации следует активизировать деятельность по внедрению перемен. Это фундаментальная дилемма любого процесса выработки стратегии – потребность согласовать факторы, нуждающиеся в стабильности, с факторами, требующими перемен. Организации необходимо, с одной стороны, сфокусироваться на повышении операционной эффективности, а с другой – идти в ногу с изменениями во внешней среде и уметь к ним адаптироваться.

Квантовые скачки

Наше собственное исследование и работы коллег показали, что организации обычно примиряют эти противоборствующие факторы, сначала уделяя внимание первым, а затем вторым. Как правило, в них можно выделить периоды стабильности и перемен; действительно, серьезные изменения стратегической ориентации происходят довольно редко.

Изучая крупную сеть супермаркетов Steinberg Inc. (головной офис в Монреале), мы обнаружили, что за 60 лет – со дня ее основания до середины 1970-х – в ней произошло лишь две серьезные переориентации: переход на самообслуживание в 1933 г. и внедрение торговых центров и переход на государственное финансирование в 1953-м. В Volkswagenwerk мы вообще выявили только одно резкое изменение ориентации за весьма длительный период, с 1940-х по 1970-е – это был уже упомянутый переход от традиционной модели Beetle к конструкции типа Audi. А в Air Canada за первые четыре десятилетия ее существования с момента изначального позиционирования вообще не было ни одного серьезного изменения стратегии.

Наши коллеги из Университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фрайзен в результате исследования целого ряда самых разных компаний (и особенно преуспевающих) выявили, что эта модель внедрения перемен распространена очень широко, и создали на ее основе свою теорию, которую назвали квантовой теорией стратегических перемен[18]. Ее основной постулат таков: в разное время организации используют два совершенно разных режима работы.

Подавляющую часть времени организации сохраняют конкретную стратегическую ориентацию. В ее рамках перемены происходят постоянно (например, совершенствование той или иной формулы розничной торговли) и, как правило, приводят к улучшению количественных или качественных показателей. Большинство организаций предпочитает эти периоды стабильности, поскольку в это время успех достигается не путем изменения стратегии, а ее использованием. Они, как мастера-ремесленники, стремятся к постоянному совершенствованию, используя свое конкурентное преимущество в той или иной привычной для них области.

Однако с течением времени мир меняется, иногда медленно, иногда резкими рывками. В результате постепенно либо внезапно стратегическая ориентация компании отстает от своей среды, перестает быть ей синхронной. И тогда становится неизбежным то, что Миллер и Фрайзен назвали стратегической революцией. Долгий период эволюционных перемен неожиданно прерывается кратким всплеском революционного беспорядка, в ходе которого организация быстро изменяет многие из привычных ей моделей. По сути, в это время она старается как можно быстрее перейти в следующий период стабильности и прочно занять свое место, имея новый набор стратегий, иные структуру и культуру.

Но как же быть со всеми теми «возникающими» стратегиями, подобно сорнякам, появляющимся по всей земле организации? Согласно квантовой теории поистине новые стратегии, как правило, пребывают под строгим контролем где-нибудь в уголке компании до тех пор, пока стратегическая революция не становится насущной потребностью. В этом случае, вместо того чтобы разрабатывать новую стратегию с нуля или заимствовать базовую стратегию у конкурентов, организация может воспользоваться собственными «возникающими» моделями и с их помощью определить новую ориентацию. И тогда, когда прежняя, привычная стратегия устареет, во всей организации начнут прорастать ростки новой.

Судя по всему, квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, прочно укоренившимся организациями, работающим в сфере массового производства. Полагаясь в основном на стандартизированные процедуры, они особенно жестко сопротивляются стратегической переориентации. В результате мы видим в них особо длительные отрезки стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных перемен.

Ярким примером этого может послужить Volkswagenwerk. Будучи долгое время «влюбленной» в модель Beetle и используя четкий, устоявшийся набор стратегий, компания игнорировала фундаментальные перемены на своих рынках в конце 1950-х и все 1960-е. Бюрократическая инерция огромной организации, занимающейся массовым производством, дополнялась психологической инерцией ее лидера – человека, который нес основную ответственность за реализуемые компанией стратегии. И когда перемены стали уже неизбежны, они были невероятно резкими и бурными. Volkswagenwerk на ощупь искала свой путь в мешанине разных моделей автомобилей, пока не остановилась на принципиально новом семействе транспортных средств, предложенных уже новым лидером. Вот почему мы не ошибемся, сказав, что стратегическая переориентация в организации – это своего рода культурная революция.

Циклы перемен

В более творческих организациях, например в NFB, мы увидели несколько иную модель чередования перемен и стабильности – более сбалансированную. Организации, которые выпускают оригинальную, нестандартную продукцию, должны время от времени резко менять направление: только так они смогут поддерживать нужный уровень творческого отношения к работе. Но им также надо уметь успокаиваться и наводить порядок после очередного хаоса.

Что касается NFB, то тут наше исследование выявило четкую тенденцию прохождения через удивительно сбалансированные периоды сосредоточенности на определенном направлении и отклонения от курса. После полной сосредоточенности на выпуске пропагандистских фильмов во время Второй мировой войны компания перешла к периоду резких колебаний в поисках нового смысла своего существования. Затем, как уже говорилось, в начале 1950-х в результате широкого распространения телевидения NFB опять сосредоточилась – теперь на телевизионной продукции. Но в конце 1950-х и эта ориентация почти так же быстро, как и возникла, бесследно исчезла, уступив место новому периоду исследований. А потом социальные перемены 1960-х положили начало очередному этапу сосредоточенности на экспериментальной кинопродукции и фильмах социальной тематики.

Для описания организаций, подобных NFB, которые, применяя новаторские методики, на проектной основе выпускают индивидуальные или изготовляемые на заказ продукты (или конструкции), мы применяем термин «адхократия»[19]. Наш гончар тоже является своего рода адхократом, поскольку каждая ее скульптура уникальна. И ее модель стратегических перемен очень напоминает модель NFB с четкими циклами смены сосредоточенности и отклонения от курса. Сначала – с 1967 по 1972 г. – был период изящных безделушек; затем, примерно до 1976 г., период исследований, за которым произошло изменение фокуса и возник интерес к керамическим скульптурам; это продолжалось до 1981 г., когда вновь начался период поиска нового направления.

Однако каким бы способом ни происходила смена периодов – в результате революции или в соответствии с циклами сосредоточенности и отклонения от курса, – организациям, судя по всему, необходимо как-то разделять во времени базовые факторы, требующие перемен и стабильности, и уделять внимание им обоим, но по очереди. Многие стратегические неудачи объясняются именно смешиванием эти двух направлений либо чрезмерным увлечением одной группой факторов в ущерб другой.

Эти проблемы отчетливо проявляются в работе многих мастеров-ремесленников. С одной стороны, есть такие, кто захвачен идеей перфекционизма в какой-то одной теме и никогда не меняется. Со временем из их работы исчезает творчество, и мир уходит далеко вперед, оставляя их позади. Так, например, было в Volkswagenwerk – до тех пор, пока компанию не потряс шок стратегической революции. А есть и такие мастера, которые меняются постоянно, они мечутся от одной идеи к другой и никак не могут успокоиться и на чем-то остановиться. Поскольку при такой работе не выделяется какая-то главная тема или стратегия, они не могут пользоваться выгодами отличительной компетенции, будучи не в состоянии даже сформировать ее. То, что их работа лишена определенности, как правило, приводит к кризису индивидуальности, и ни сам мастер, ни люди, заинтересованные в его искусстве, не знают, что с этим делать. Дэнни Миллер и Питер Фрайзен обнаружили такой стиль поведения и в традиционных бизнес-организациях – они назвали их «ослепленными импульсивными фирмами»[20]. Не правда ли, знакомая картина, особенно в компаниях, которые сломя голову и без разбора поглощают другие фирмы?

Таким образом, управлять стратегией – значит уметь правильно использовать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Распространенное представление рисует стратега как человека, который составляет план или имеет определенное мнение; в виде человека, сидящего высоко на пьедестале и диктующего свои замечательные стратегии тем, кто впоследствии будет их реализовывать. Я признаю огромную важность предварительного осознания, и особенно потребность в творческом видении в нашем прозаическом мире; но мне бы хотелось предложить несколько иное понимание стратега, а именно – как человека, умеющего выявлять модели; если хотите, ученика, управляющего процессом, в ходе которого стратегии (и видение) могут не только создаваться сознательно, но и возникать. Я бы также хотел иначе определить стратега и заменить индивида коллективным организмом, состоящим из множества игроков, взаимодействие которых выражает точку зрения организации. Такой стратег не только создает стратегии, но и в определенной мере находит их, часто благодаря моделям, которые со временем формируются в поведении членов этого коллективного организма.

Так в чем же суть созидания стратегии? Давайте вернемся к понятиям, которые ассоциируются у нас с мастерством ремесленника: преданность делу, опыт, знание и понимание материала, личностные качества, стремление к совершенству в деталях, чувство гармонии и интеграция. Менеджеры, разрабатывающие стратегию, не сидят в кабинетах, читая отчеты ИСУ или изучая аналитические выкладки по своей отрасли. Они активно участвуют в рабочем процессе, реагируют на поступающую информацию и все больше узнают о своей организации и отрасли в ходе личных контактов с коллегами и партнерами. Такие руководители внимательно изучают опыт, помня, что, хотя индивидуальное видение, несомненно, важно, существуют и другие факторы, помогающие правильно определить стратегию.

Управление стабильностью

Управлять стратегией означает в первую очередь управлять стабильностью, а не переменами. Действительно, большую часть своего времени менеджеры высшего звена должны заниматься не формулировкой новой стратегии в целом – им необходимо сделать так, чтобы их организации как можно эффективнее реализовывали те стратегии, которые уже имеются. Как истинные мастера-ремесленники, организации добиваются успеха благодаря вниманию к деталям.

Следовательно, управлять стратегией, во всяком случае на начальном этапе, означает не столько инициировать перемены и способствовать им, сколько знать, когда это следует делать. Сторонники стратегического планирования часто настоятельно рекомендуют менеджерам планировать постоянную нестабильность внешней среды (например, ежегодно пересматривая пятилетний план). Однако эта навязчивая идея перемен абсолютно дисфункциональна. Организации, которые постоянно переоценивают свои стратегии, похожи на людей, которые постоянно подвергают переоценке свою работу, брак и т. д., – в обоих случаях в результате они либо сходят с ума, либо выбирают вариант полного бездействия. Процесс формального планирования повторяет сам себя так часто и настолько механически, что он может сделать организацию нечувствительной к реальным изменениям, все больше программируя их и превращая в четкие модели, в итоге ограничивающиеся незначительными адаптациями.

Необходимо наконец признать так называемое стратегическое планирование тем, чем оно является на самом деле, – средством, но не создания новой стратегии, а программирования уже имеющейся, которое применяется с целью просчитывания последствий ее применения. Такое программирование по своей сути является анализом, в то время как создание стратегии – процесс синтетический. Вот почему попытка создания стратегии путем формального планирования чаще всего приводит к экстраполяции уже существующих стратегий организации или к копированию стратегий конкурентов.

Это отнюдь не означает, что люди, занимающиеся планированием, не вносят свою лепту в формулировку стратегии. Помимо программирования имеющихся стратегий, они одновременно могут участвовать и в создании новых, предоставляя аналитические данные и гарантируя, что достоверная и точная информация будет учтена. Плановики также могут стимулировать других к стратегическому мышлению. Разумеется, эти специалисты тоже могут быть стратегами, если они умеют мыслить творчески и досконально знают текущую ситуацию. Однако следует признать, что все эти их способности не имеют никакого отношения к формальному планированию.

Выявление нарушений последовательности

Изменения во внешней среде не происходят регулярно, в каком-то определенном порядке. Несмотря на заявления о том, что мы живем в «век непоследовательности» и в «бурной» среде, серьезные изменения случаются в ней довольно редко. (Попробовали бы вы, например, сказать, что мы живем в «бурное время» людям, пережившим Великую депрессию или блокаду в Ленинграде в годы Второй мировой войны.) Большую часть времени перемены незначительны, преходящи и не требуют от организаций стратегической реакции. И только изредка происходят действительно значительные нарушения последовательности; а изменения целостной структуры среды, когда кажется, что все меняется полностью и одновременно, наблюдаются и того реже. Впрочем, следует признать, что, хотя такие события очень важны и оказывают на нас огромное влияние, их всегда легко заметить.

Одна из реальных трудностей подхода к выработке стратегии как к процессу созидания заключается в необходимости выявить незначительные, на первый взгляд незаметные нарушения последовательности, которые могут повлиять на организацию в будущем. И для этого не существует ни методик, ни специальных программ – только острый ум, наблюдательность и доскональное знание ситуации. Такие нарушения последовательности неожиданны, нерегулярны и, как правило, беспрецедентны. С ними может справиться только ум, настроенный на существующие модели, но при этом способный выявлять и воспринимать серьезные нарушения в них. К сожалению, данная способность атрофируется во время длительных периодов стабильности, характерных для большинства организаций (например, для Volkswagenwerk с 1950-х по 1960-е гг.). Поэтому основная сложность состоит в том, чтобы, управляя большей частью времени в рамках конкретной стратегической ориентации, не разучиться замечать изредка возникающие нарушения последовательности, которые могут сказаться на вашей организации.

Сеть розничной торговли Steinberg была создана человеком по имени Сэм Штейнберг, который управлял ею более полувека. В течение двадцати лет компания была сосредоточена на совершенствовании формулы самообслуживания, которая впервые начала применяться в 1933 г. Установка люминесцентного освещения и продажа мяса в целлофановой упаковке на то время стали поистине «стратегическими» решениями. Затем, в 1952 г., когда в Монреале появился первый торговый центр, Штейнберг понял, что ему необходимо как можно быстрее соответствующим образом переопределить свой бизнес. Он знал, что новые торговые центры надо будет жестко контролировать и что для этого потребуется ввести государственное финансирование и внедрить другие серьезные перемены. Тем не менее Штейнберг полностью переориентировал свой бизнес. Способность резко изменять образ мышления и взгляды – исходная предпосылка стратегического менеджмента. И эта способность намного больше связана с видением и вовлеченностью стратега, чем с использованием аналитических методик.

Изучение бизнеса

Сэм Штейнберг – это воплощение предпринимательства, человек, сумевший проникнуть в мельчайшие детали своего бизнеса, обходя свои магазины каждое субботнее утро. Вот что он сказал нам по поводу конкурентного преимущества своей компании:

Никто не знает бизнес бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все. Я знал свои товары, знал затраты, я разбирался в методиках продаж, знал потребителей. Я знал все и передал эти знания своим людям; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. Конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться.

Обратите внимание на то, о каком виде знаний тут идет речь: не о теоретических постулатах и не об аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя, они, конечно, тоже полезны), а о персональных знаниях, внутреннем понимании, которое сродни чувству глины нашего гончара. Факты доступны каждому, знания же данного типа нет. Мудрость – вот слово, которое лучше всего их описывает. Однако это слово утратило свой смысл в бюрократических структурах, которые мы сами для себя создали; в системах, изначально предназначенных для того, чтобы отдалить наших лидеров от операционных деталей. Покажите мне менеджера, который считает, что вполне может положиться в деле создания стратегии на формальное планирование, и я покажу вам управленца, не понимающего свой бизнес изнутри либо неспособного подходить к делу творчески.

Мастер-ремесленник должен научиться замечать то, чего не видят другие люди; такая же задача стоит перед менеджером, вырабатывающим стратегию. Эффективнее всего способны подмечать важные явления и использовать первые ростки новых благоприятных тенденций те, кто обладает своего рода периферийным зрением.

Управление моделями

Где бы вы ни находились – в кабинете исполнительного директора на Манхэттене или в гончарной мастерской в Монреале, – главным условием эффективного управления стратегиями является умение замечать «возникающие» модели и помогать им оформиться. Работа менеджера заключается не только в том, чтобы пересматривать имеющиеся стратегии, но и в том, чтобы видеть их зарождение в разных подразделениях организации и в случае необходимости вмешиваться в этот процесс.

Так же как сорняки, неожиданно появляющиеся в вашем саду, некоторые «возникающие» стратегии нужно немедленно «выпалывать». Однако менеджер не может делать это сразу, поскольку завтрашнее видение зачастую произрастает на почве того, что сегодня считается заблуждением. (В конце концов, обожают же европейцы салат из листьев одуванчика, который в Америке считается одним из самых вредных сорняков!) Следовательно, за некоторыми моделями следует какое-то время наблюдать, пока их реальное влияние на вашу организацию не усилится. Тогда модели, которые доказали свою полезность, следует превратить в «сознательные» и внедрить в формальную стратегию, даже если для этого вам потребуется сдвинуть стратегический «зонт».

Итак, для эффективного управления в таком контексте необходимо создать климат, в котором смогут произрастать самые разные стратегии. В более сложных организациях это означает создание гибких структур, наем творческих людей, выработку широких зонтичных стратегий и постоянное наблюдение за «возникающими» моделями.

Примирение перемен и последовательности

И наконец, менеджеры, обдумывающие возможность радикального изменения стратегического курса своей организации, должны всегда помнить о квантовой теории перемен. Как говорится в Библии, есть время сеять и есть время собирать урожай. Некоторые новые модели необходимо держать под контролем до тех пор, пока компания не будет готова к стратегической революции или как минимум к отклонению от курса. Менеджеры, которые излишне увлечены идеей перемен или стабильности, со временем непременно нанесут своей организации вред. Чтобы выявлять модели, руководитель должен уметь чувствовать, когда следует пользоваться плодами старых, утвердившихся стратегий, а когда – приложить усилия для замены их новыми.

Хотя «стратегия» – это слово, которое в первую очередь ассоциируется с будущим, ее связь с прошлым не менее важна. Как когда-то заметил Серен Кьеркегор, мы проживаем жизнь вперед, но понимаем ее задним числом. Вырабатывая стратегию, менеджер может связать ее с будущим, но понимать ее он должен через прошлое.

Подобно мастеру, сидящему у гончарного круга, организациям, если они хотят эффективно управлять своим будущим, необходимо научиться чувствовать свое прошлое. Только поняв модели, определявшие их поведение, они смогут в полной мере разобраться, какими способностями и потенциалом они обладают. Таким образом, создание стратегии, как и процесс созидания в любом ремесле, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.

Глава 3

Планирование слева – управление справа

Статья, которая воспроизводится далее, была написана более чем за десять лет до предыдущей. В ней я обсуждаю совершенно другую и, по всей вероятности, более фундаментальную проблему – взаимосвязь анализа и интуиции, которая выражается в длительном и порою весьма напряженном противостоянии между так называемым штабным и линейным персоналом, а если говорить более конкретно – между людьми, занимающимися планированием, и людьми, занимающимися управлением. Если первые две статьи этой книги были результатом многолетних исследований и долгих размышлений, то третья появилась на свет почти спонтанно. Летом 1975 г., будучи во Франции на небольшой ферме в Перигоре, я прочитал книгу Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness («Психология сознания»), в которой излагались выводы, сделанные ученым в ходе изучения двух полушарий головного мозга человека. Хотя к тому времени внимание специалистов к этой теме уже несколько ослабело, для моего собственного исследования они стали отправной точкой.

То, что интерес к интуиции в определенном смысле вновь возродился благодаря биологам, можно назвать иронией судьбы. Вообще-то интуиция должна интересовать в первую очередь психологов. Но большинство психологов, стремясь к тому, чтобы их воспринимали как хороших ученых, долгое время пренебрегали изучением этого явления, а порою просто игнорировали его. Ведь если интуиция представляет собой процесс, недоступный для сознательного осмысления, то как они могли воспользоваться научными методами при ее описании? Однако со временем на сцену вышли такие люди, как Роджер Сперри, – настоящие ученые-исследователи, из тех, кто режет ткани скальпелем и т. д. и т. п., – именно они обнаружили интуицию, которая в известном смысле все это время «пряталась» в безмолвном правом полушарии человеческого мозга!

Читая книгу Орнштейна, я осознал, что на протяжении всего своего исследования славил именно интуицию, выискивая ее в самых неожиданных и потаенных местах. Вся основополагающая литература по менеджменту – не только академическая, но и прикладная – основную роль в организации отводила анализу, особенно если речь шла о так называемом профессиональном менеджменте; причем зачастую это принимало формы навязчивой идеи. Первым делом меня потрясло название книги Орнштейна, а затем уж я ее прочитал (обычно все происходит наоборот). Далее, как правило, когда я пишу свои работы, то сначала создаю целую кучу черновиков, и лишь потом материалы попадают в руки редактора, который может внести какие-либо изменения или предложить дополнения. Но статья «Планирование слева – управление справа» (Planning on the Left Side and Managing on the Right) вышла в 1976 г. практически в том же виде, в каком я написал ее на маленькой французской ферме в Перигоре.

В фольклоре Среднего Востока есть легенда о человеке по имени Насреддин. Однажды, когда Насреддин искал что-то у себя под ногами, подошел к нему друг и спросил:

– Что ты потерял, Насреддин?

– Ключи, – ответил тот.

И друг, опустившись на колени, начал помогать ему искать пропажу. Прошло какое-то время, и он снова поинтересовался у Насреддина:

– А где именно ты их потерял?

– Дома, – ответил тот.

– Тогда почему ты ищешь их здесь?

– Потому что здесь намного светлее, чем у меня дома, – сказал Насреддин.

Эта история явно имеет какую-то необъяснимую, загадочную, но неизменно актуальную связь с тем, о чем мы будем говорить далее. Но сначала позвольте немного отвлечься и задать вам несколько вопросов – простых, но тоже загадочных, – которые уже очень долгое время мучают меня.

• Во-первых, почему у некоторых людей, таких умных и таких глупых одновременно, невероятно развиты определенные сферы психической деятельности и атрофированы совершенно другие? Почему выдающиеся мыслители мира ничего не понимают в балансе, а большинство бухгалтеров совершенно не разбирается в конструкции товаров, которые выпускает их компания? Почему некоторые поистине блестящие теоретики менеджмента оказываются неспособными постичь тайны организационной политики, а среди людей, делающих огромные успехи в политической сфере, немало тех, кто не в состоянии понять простейшие концепции менеджмента?

• Во-вторых, почему люди иногда очень удивляются, прочитав или услышав нечто абсолютно очевидное, что они непременно должны были бы знать? Например, почему менеджера приводит в восторг новая статья о процессе принятия решений, каждая идея которой ему и без того прекрасно известна, хотя, возможно, он никогда не сталкивался с ее изложением на бумаге?

• В-третьих, почему в организациях, по крайней мере на их высших уровнях, существует такое сильное противоречие между формальным планированием, с одной стороны, и неформальным менеджментом – с другой? Почему ни одна методика планирования и анализа не способна оказать на деле серьезное влияние на работу руководителей?

Далее я надеюсь дать ответы на эти вопросы, основываясь на идее специализации полушарий человеческого мозга. А затем, используя данные, полученные в ходе моего исследования, опять вспомнив о Насреддине, расскажу, какие выводы из всего этого следует сделать менеджерам.

Два полушария головного мозга

Прежде чем ответить на приведенные выше вопросы, давайте вначале обсудим, что нам известно сегодня о полушариях человеческого мозга.

Вопрос первый

Ученые – в частности, неврологи, биологи и психологи – уже давно определили, что мозг человека состоит из двух полушарий. Более того, давно известно, что левое полушарие управляет движениями правой стороны тела, а правое – левой. Однако только недавно выяснилось, что оба полушария имеют специализацию на более фундаментальном уровне.

Для левого полушария мозга большинства людей (за исключением левшей) характерен в основном линейный режим работы: информация обрабатывается последовательно, часть за частью, в четко установленном порядке. При этом, возможно, самой явной левополушарной функцией является речь. В отличие от левого, правое полушарие специализируется на одновременной обработке информации, что означает функционирование в холистическом (целостном) рациональном режиме. Наиболее явной его функцией, судя по всему, является восприятие визуальных образов.

До сих пор ученым известно относительно немного видов психической деятельности, однозначно ассоциируемых с одним либо с другим полушарием, но работы в этой области позволили выявить ряд весьма важных моментов. Так, в одной статье, опубликованной в The New York Times, приводились результаты исследования, которое показало, что эмоции, по всей вероятности, являются функцией правого полушария[21]. Этот вывод основывался на том, что люди, перенесшие апоплексический удар в правой части головы, как правило, относительно спокойно переживают его последствия, в то время как те, кто перенес кровоизлияние в левом полушарии, часто страдают серьезными душевными расстройствами.

Что же означают все эти сведения о головном мозге с точки зрения жизнедеятельности человека? За функцию речи отвечает левое полушарие, в то время как другие формы передачи информации, например жесты, скорее относятся к рациональным и визуальным, чем к логическим и вербальным; следовательно, их правильно будет отнести к правому полушарию. Только представьте, что было бы, если бы две части человеческого мозга были отделены друг от друга настолько, что, например, при воздействии внешних раздражителей слова четко отделялись бы от жестов. Иными словами, если бы в одном и том же человеке на один и тот же раздражитель реагировали два отделенных друг от друга мозга: один, специализирующийся на вербальной коммуникации, и второй – на жестах.

Это, кстати, позволяет описать, как были сделаны основные прорывы в сфере исследований человеческого мозга. Стараясь найти способы лечения некоторых видов эпилепсии, нейрохирурги заметили, что при разрезании мозолистого тела, соединяющего полушария головного мозга, они могут «разделить» мозг, «изолировав» тем самым эпилепсию в одном из его полушарий. Серия экспериментов с участием таких пациентов с «разделенным мозгом» дала поистине потрясающие результаты.

В ходе одного такого эксперимента врачи показали страдающей эпилепсией пациентки фотографию обнаженной женщины (для этого нужно, чтобы человек увидел фотографию левыми половинками каждого глаза). Пациентка заявила, что ничего не видит, но практически сразу же покраснела и смутилась. Ее «сознательное» левое полушарие понимало, что с телом что-то происходит, но тем не менее никакой эмоциональной реакции не последовало. Правду знало только «подсознательное» правое полушарие. Так нейрохирурги стали свидетелями явного разделения двух самостоятельных способов познания мира, которые в обычных условиях действуют согласованно, дополняя друг друга[22].

Далее, ученые обнаружили, что некоторые обычные задачи, выполняемые человеком, активируют левое полушарие, а другие – правое. Например, оказалось, что заучивание математического доказательства, как правило, пробуждает активность левого полушария, а любование скульптурой или оценка политического оппонента – правого.

Итак, теперь мы имеем ответ на наш первый вопрос. Человек может быть умен и глуп одновременно, просто потому что одна часть его мозга развита сильнее другой. У некоторых людей – например, юристов, бухгалтеров, плановиков – активнее протекают процессы левого полушария, в то время как у других – артистов, спортсменов, политиков – активнее правая часть мозга. В итоге гениальный артист иногда неспособен выразить словами то или иное сложное чувство, а адвокат не имеет способностей к рисованию. Или политик не может заучить простую математическую теорему, а менеджер-теоретик постоянно становится объектом политических манипуляций в своей организации.

Вопрос второй

Чтобы четко разграничить режимы работы сознания в двух полушариях головного мозга, учеными было предложено множество антонимических пар слов: явный – скрытый, вербальный – визуальный, логический – эмпирический, интеллектуальный – интуитивный, анализирующий – синтезирующий…

Тут я прервусь, поскольку о других таких парах, как и о доказательствах, подтверждающих эти выводы, вы сможете прочитать в замечательной книге уже упомянутого мной известного исследователя-психолога из Калифорнии Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness. Чтобы развить свои идеи, он использовал приведенную выше историю о Насреддине. В частности, линейное левое полушарие у Орнштейна является синонимом света, т. е. тех хорошо известных нам мыслительных процессов. Иными словами, мы можем их выделить. А правое полушарие у него ассоциируется с темнотой, т. е. загадочными и непонятными для человека мыслительными процессами, по крайней мере для нас, представителей западной культуры.

Орнштейн также пишет, что «эзотерические психологии» Востока (дзен, йога, суфизм и т. д.) сосредоточены в первую очередь на функционировании правого полушария (вспомните, например, об изменении частоты пульса во время медитации). В отличие от восточной западную психологию прежде всего интересуют процессы левого полушария – логическое мышление. При этом Орнштейн высказывает предположение, что мы могли бы найти в правом полушарии ключ к человеческому сознанию, к тому, что для нас, западных людей, до сих пор остается непонятным и непостижимым, скрывающимся в кромешной тьме.

Задумайтесь об этом хотя бы на минуту (или, может, следовало бы сказать «помедитируйте»?). Итак, у нас имеется набор мыслительных процессов – линейных, последовательных, аналитических, – о которых ученым, да и нам с вами, известно довольно много. И есть другой набор процессов – синхронных, взаимосвязанных, холистических, – о которых мы знаем очень мало. Что еще важнее, в данном случае мы не «знаем», что мы «знаем»; или, если говорить точнее, наше левое полушарие неспособно точно указать и определить то, о чем неявно ведает правое.

Вот мы имеем ответ и на второй вопрос. Наше чувство восхищения и откровения при получении очевидной информации можно объяснить, предположив, что это «очевидное» знание до определенного момента оставалось скрытым, «запертым» в правом полушарии мозга. И когда левое полушарие открыто узнает то, что правое полушарие скрыто и неявно знало всегда, это становится для него настоящим откровением.

Что ж, у нас остался еще и третий вопрос – причина непримиримых противоречий между управлением и планированием.

Вопрос третий

В данный момент читателю уже, должно быть, понятно, в каком направлении ведут его мои рассуждения (по крайней мере это и раньше было понятно правому полушарию его мозга, а сейчас, когда я изложил свои идеи на бумаге, поняло и левое). Возможно, что исследователи до сих пор искали ключ к менеджменту в свете логического анализа, хотя, вполне вероятно, потерян он был во тьме интуиции.

В частности, я осмелюсь высказать предположение, что между формальным и неформальным управлением может существовать фундаментальная разница – сродни той, которая есть между двумя полушариями головного мозга человека. Методики планирования и анализа последовательны, систематизированы и, что еще важнее, четко определены и сформулированы. От специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента ожидается, что в своей деятельности они будут проходить через ряд логических, упорядоченных этапов и на каждом этапе станут использовать точный, явный анализ. (И если вы скажете, что успешное применение аналитических методик требует значительной доли интуиции, это ничуть не изменит моей точки зрения. Использование интуиции означает в данном случае лишь то, что аналитик нарушил правила своей науки.)

Таким образом, в формальном планировании, судя по всему, используются процессы, подобные выявленным в левом полушарии человеческого мозга. Создается впечатление, что специалисты в области планирования и теоретики менеджмента поистине наслаждаются этим систематическим, упорядоченным миром и что большинство из них не слишком жалует более взаимосвязанные холистические процессы.

А как насчет практического управления? Точнее, как насчет процессов, используемых руководителями организаций? (Обращаю ваше особое внимание на то, что в данном случае я имею в виду высший уровень управления компаний, на котором, с моей точки зрения, противоречия между планированием и управлением наиболее сильны и заметны.) Руководители, несомненно, также в определенной степени занимаются и планированием (они обдумывают свои действия заранее), и логическим анализом. Однако я убежден, что для эффективного менеджмента этого абсолютно недостаточно. И поэтому выдвигаю следующую гипотезу: важные процессы управления организацией в значительной мере требуют способностей, за которые ответственно правое полушарие головного мозга. Ведь, судя по всему, эффективные менеджеры прекрасно себя чувствуют, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, недостаточно упорядоченными системами.

Если предположить, что эта гипотеза верна, то мы имеем ответ на наш третий вопрос, касающийся причин возникновения противоречия между планированием и управлением. Она помогает нам объяснить, почему все новейшие аналитические методики планирования и анализа одна за другой пользуются столь незавидным успехом на высших уровнях организационного управления. Системы типа «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), системы стратегического планирования, ИСУ, модели фирмы – эти методики в свое время были встречены с огромным энтузиазмом, но всего через несколько лет без лишних слов, потихоньку их «выставляли за дверь».

Управление справа

Поскольку пока исследования поведали нам о правом полушарии совсем немного, мне трудно подкрепить доказательствами утверждение, что ключ к управлению лежит именно в нем. Я могу предложить читателю только свои «ощущения», но не конкретные данные. Однако ряд выводов, сделанных мной в ходе изучения процессов менеджмента на высшем уровне, позволяет прийти к заключению, что люди, работающие в этой сфере, как правило, обладают характеристиками мышления, очевидно свидетельствующими о задействовании возможностей правого полушария.

Во время своих наблюдений я постоянно сталкивался с одним и тем же фактом. Ключевые управленческие виды деятельности невероятно сложны и неопределенны (как для меня, их исследователя, так и для менеджеров, которые непосредственно занимаются этой деятельностью); они основаны на абсолютно нечеткой информации и используют наименее формализованные умственные процессы. Эти процессы имеют скорее взаимосвязанный и холистический характер, чем последовательный и упорядоченный, они скорее интуитивны, чем интеллектуальны, – иными словами, это процессы, которыми ведает прежде всего правое полушарие мозга.

Вот некоторые из наиболее общих моих выводов.

1. Все пять исполнительных директоров, за деятельностью которых я наблюдал, предпочитали устные средства коммуникации (особенно собрания и личные встречи) письменным (т. е. чтению и письму). Конечно, устное общение также линейно по своей природе, но оно характеризуется и другими качествами. Судя по всему, менеджеры предпочитали их по двум основным причинам.

Во-первых, устная коммуникация позволяет, помимо преподносимой вербальной информации, «считывать» выражение лица, тон, интонации и жесты собеседника. А как я уже говорил, эти раздражители «предназначены» для правого полушария мозга. Во-вторых – что, наверное, еще важнее, – устная коммуникация дает руководителям возможность обмениваться сведениями в режиме реального времени. Следовательно, сосредоточенность управленческих работников на устных средствах общения предполагает, что они стремятся к синхронному получению информации, чтобы учитывать особенности контекста, а не к упорядоченному и последовательному.

2. Кроме средств, которые менеджеры используют для получения и обмена данными, полезно рассмотреть содержание управленческой информации, а также проанализировать, что с ней делают руководители. Мое исследование продемонстрировало, что значительная доля сведений, поступающих к менеджерам и принимаемых ими, – это неопределенная, неточная информация умозрительного характера (личные впечатления и отношение к окружающим, толки, слухи, молва и т. д.). При этом сведения сугубо аналитического характера – отчеты, документы и, вообще, точные данные – интересовали большинство руководителей намного меньше.

Как же менеджеры могут использовать эту неаргументированную, созерцательно-умозрительную информацию? Я бы предположил, что они не «анализируют», а скорее «синтезируют» ее. (Как вы можете проанализировать настроение друга или гримасу, которую увидели в ответ на какое-то свое предложение?) Значительная часть такой информации помогает неявным образом понять свою организацию и ее внешнюю среду, увидеть, как говорится, «широкую картину». Это выражение, столь часто встречающееся в менеджменте, предполагает взаимосвязанное, холистическое использование информации.

Ряд слов и выражений, которые очень характерны для менеджеров, также указывают на то, что они прибегают именно к этому типу мыслительного процесса. Например, выражение «чувствовать нутром» явно отражает результаты использования неявных моделей, которые менеджеры подсознательно создают. «Я не знаю почему, но нутром чувствую, что если мы сделаем то-то, то они отреагируют так-то». Не менее часто встречается и слово «интуиция» – для описания мыслительных процессов, которые работают вполне эффективно, но непонятно. Этим словом, как правило, обозначают различные загадочные умственные процессы. Возможно, фраза «он обладает интуицией» означает лишь то, что в правом полушарии этого человека сформировались хорошие неявные модели.

3. Немалый интерес представляет еще одно следствие приверженности менеджеров устной управленческой информации. Как правило, эти люди являются наиболее осведомленными членами организаций, но испытывают трудности при распространении информации среди своих подчиненных. Таким образом, когда менеджер, и без того перегруженный работой, обнаруживает новую задачу, которую надо выполнить, перед ним встает дилемма: ему необходимо либо передать выполнение этой задачи подчиненному, сопроводив ее всей соответствующей информацией, либо сделать все самому. При этом ни один из этих вариантов полностью не удовлетворит его.

Когда я впервые коснулся темы «дилемма делегирования», то объяснил ее временными факторами и природой управленческой информации. Поскольку большая ее часть имеет устный характер (т. е. хранится в голове менеджера), ее распространение требует немалого времени. Но сегодня благодаря исследованиям в области межполушарной асимметрии, мы имеем второе, возможно, более значимое объяснение причины существования этой дилеммы. Весьма вероятно, что менеджер просто неспособен передать другим часть имеющейся у него информации, поскольку она недоступна для его сознания.

4. Ранее я уже говорил, что менеджеры чувствуют себя как рыба в воде, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, мало упорядоченными системами. Теперь я могу представить доказательства этого. Дело в том, что все, что я до сих пор писал об использовании руководителями информации, предполагает, что их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями. Подтверждениями этого являются также высокий темп их работы (перерывы редки, дела следуют за делами, без остановки); ее сжатость (свыше половины задач, которые выполняли мои исполнительные директора, занимали не более девяти минут в день); разнообразие деятельности (их рабочий день не имел каких-либо четких моделей); положительное отношение к прерыванию их деятельности (приостановка собраний; то, что они держали открытыми двери своих кабинетов); отсутствие рутины (регулярных запланированных контактов мало, решаемые вопросы крайне редко предусмотрены в процессе общего планирования).

Очевидно, что менеджер действует не систематически и упорядоченно и что основное время он не занимается интеллектуальными размышлениями, посиживая на пригорке, попыхивая трубкой и анализируя проблемы. Ему приходится решать самые разные вопросы, причем в контексте повседневной работы – в одной руке телефон, а другая уже протянута для прощания уходящему посетителю. Менеджер одновременно вовлечен во множество дел; он непрерывно работает в синхронном, экспериментальном режиме, т. е. в режиме, характерном для правого полушария головного мозга.

5. Если бы можно было выделить наиболее важные из десяти основных ролей менеджера, описанных в одном из моих исследований, то лидер, связующее звено и лицо, решающее проблемы, были бы среди них несомненно. Как ни странно, но эти роли изучены и поняты меньше остальных. Лидер – роль, играя которую менеджер управляет своими подчиненными. Удивительно, но, несмотря на множество исследований в этой области, менеджеры и ученые по-прежнему практически ничего не знают о сути и природе лидерства; о том, почему одни люди ведут, а другие становятся ведомыми. Лидерство было и остается таинственным явлением, и модные общие словечки вроде «харизма» лишь подчеркивают наше невежество в этой области.

В роли связующего звена менеджер формирует сеть внешних контактов, которая становится для него личной информационной системой. Практически все виды деятельности, связанные с этой ролью, как и в предыдущем случае, остаются за рамками четких научных знаний. В роли же лица, решающего проблемы, менеджер ищет и находит пути выхода из кризисных ситуаций, возникающих в его организации. И вновь, несмотря на огромное количество работ, посвященных аналитическим методам принятия решений, почти ничего не написано о принятии решений в условиях сильного прессинга. Эти виды деятельности остаются вне поля зрения научного менеджмента, пребывая в сфере интуиции и опыта.

6. А теперь обратимся к нашему исследованию процессов принятия стратегических решений[23]. Тут тоже есть два аспекта – диагноз ситуаций выбора и структура конкретных решений, – которые выделяются среди других тем, и нам практически ничего о них не известно. Они стоят особняком еще по одной причине: это, судя по всему, два самых важных аспекта. В частности, диагноз является критическим этапом принятия стратегического решения, поскольку именно здесь происходит выбор направления данного процесса. Поэтому удивительно, что вопрос диагноза почти не упоминается в литературе по планированию и теории менеджмента, где внимание в большинстве случаев сосредоточено на формальной оценке конкретных альтернатив. И тут встает вопрос: где и как должен ставиться диагноз? Очевидно, что во тьме суждений, мнений и интуиции.

7. Еще один момент, который следует учитывать при исследовании процессов принятия стратегических решений, – наличие и огромное влияние целого набора изменчивых факторов. Процессы принятия стратегических решений постоянно прерываются, ускоряются либо замедляются в зависимости от требований времени; они вынуждены отклоняться от первоначально выбранного курса и входить в цикл. И именно с этими факторами меньше всего можно справиться с помощью упорядоченных, последовательных методик анализа. В итоге, несмотря на огромную важность, особенности учета влияния изменчивых факторов в научной литературе по менеджменту практически не упоминаются. Рассмотрим, например, вопрос распределения времени. Очевидно, что это важнейший аспект, о котором руководитель должен помнить всегда. Ни один менеджер не предпримет никаких действий, не обдумав предварительно последствия быстрого или медленного выполнения задания, мгновенного переключения на себя инициативы или некоторой задержки решения, чтобы впоследствии избежать возможных осложнений. Однако в ходе одного масштабного исследования литературы по менеджменту было выявлено, что из 183 книг не нашлось и десятка, в которых обсуждалась бы тема распределения времени[24]. Можно сказать, что менеджеры брошены на произвол судьбы и вынуждены в одиночку справляться с изменчивыми факторами, для чего просто необходимо уметь мыслить комплексно.

8. Когда перед руководителем стоит действительно важный выбор из ряда вариантов, как он его делает? Различают три основные модели выбора: анализ, суждение (умозаключение) и переговоры. Первая предусматривает систематическую оценку вариантов с точки зрения их последствий для заявленных организационных целей; вторая – это процесс, имеющий место в голове конкретного человека, принимающего решение; а третья заключается в проведении консультаций с разными людьми.

Один из самых потрясающих фактов, выявленных нами в ходе исследований, состоит в том, что, по собственному признанию менеджеров, очень немногие из них, делая выбор, используют точный и подробный анализ. Довольно активно применяется метод переговоров, но чаще всего выбор делается на основе суждений. Как правило, варианты и все касающиеся их данные «вводятся» в мозг менеджера, и выбор впоследствии делается как бы сам собой. Как именно это происходит, не объяснил еще никто; и об этом вы не прочитаете ни в одной научной работе.

9. Обратимся, наконец, к нашему исследованию процесса выработки стратегии в организациях. Оно выявило, что данный процесс вовсе не такой упорядоченный, последовательный и систематический, как его представляют в большинстве книг и статей по планированию. Чаще всего он неупорядочен, прерывист, конвульсивен и происходит резкими рывками. Конечно, в процессе выработки стратегии существуют периоды стабильности, но есть и периоды постоянных изменений, движения на ощупь и глобальных, революционных перемен. С моей точки зрения, «стратегия» представляет собой промежуточный фактор, который служит связующим звеном между динамической внешней средой и стабильной операционной системой организации. Стратегия – это «концепция» того, как организация будет существовать в своей среде в течение определенного времени.

Кроме того, среда меняется не в соответствии с какой-то конкретной моделью. И даже если бы это было так, человеческий мозг вряд ли был бы в состоянии воспринимать это таким образом. Люди склонны недостаточно остро реагировать на слабые внешние раздражители и неадекватно остро – на сильные. Следовательно, логично предположить, что стратегии взаимодействия организации и ее макро- и микросреды не могут изменяться в соответствии с четкими моделями.

Как же стратегическое планирование учитывает все эти рывки и конвульсии? Все говорит о том, что никак. И в данном случае эта ноша опять возлагается на плечи менеджера, особенно на его мыслительные процессы – интуитивные и эмпирические, – которые в состоянии справиться с нерегулярностью сигналов, поступающих в организацию из внешней среды.

10. Откуда появляются новые стратегии? Это слишком сложный вопрос, чтобы подробно ответить на него здесь. Однако следует сказать, что исследования выявили один важный факт. Все говорит о том, что формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, неспособны привести к созданию достаточно новаторской стратегии так же, как «основополагающие» процессы, широко распространенные в организациях той или иной конкретной отрасли[25]. Судя по всему, поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и прежде всего ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно, как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде. Разве может анализ, используемый под маркой стратегического планирования, дать такую стратегию?

Тут уместно вспомнить еще одну старую притчу. В ней рассказывается о трех слепцах, которые, ощупывая слона, стараются описать его. Один дотрагивается до хобота и говорит, что слон длинный и мягкий; другой ощупывает ногу и говорит, что слон массивный и цилиндрический; а третий, потрогав кожу, заявляет, что он грубый и морщинистый. Вот что пишет по этому поводу Орнштейн:

Каждый из этих людей, стоящих у той или иной части тела слона, может дать только ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но, сказав «морщинистый», «длинный и мягкий» или «массивный и цилиндрический», мы никогда не получим сколько-нибудь полного описания этого животного. Не выработав общей, всеобъемлющей точки зрения, мы так и останемся со своими заблуждениями, отдельными, разрозненными исследованиями, пребывая и далее в поисках. Нужная точка зрения подразумевает иной способ познания, который будет оставаться для нас недоступным, если мы будем продолжать исследовать отдельные части. Поскольку она не является итогом суммирования результатов отдельных наблюдений[26].

Какие же выводы мы можем сделать из всех этих сведений? Прежде всего я должен еще раз подчеркнуть, что написанное мной о двух полушариях головного мозга относится к области теорий и догадок. Исследователям еще только предстоит определить формальную взаимосвязь между процессами управления и межполушарной асимметрией[27]. Тем не менее эти сведения, судя по всему, действительно подтверждают правильность высказанной выше гипотезы: важные процессы политического уровня, необходимые для управления организацией, в значительной мере требуют способностей, отождествляемых с правым полушарием головного мозга.

Этот вывод отнюдь не означает, что левое полушарие не важно для высокопоставленных управленцев-стратегов. Каждый менеджер значительную долю времени отводит неявным расчетам и обдумываниям, и, если он хочет, чтобы его решение со временем было реализовано на практике, ему необходимо представить подавляющую часть своих интуитивных мыслительных процессов в логически упорядоченном виде. Огромные возможности, обычно ассоциируемые с правым полушарием, явно бесполезны без способностей левого. Художнику позволено писать картины и не уметь при этом точно выражать свои мысли – менеджер этого позволить себе не может.

Бесспорно, поистине выдающиеся менеджеры способны использовать эффективные процессы правого полушария (умение чувствовать нутром, интуиция, синтез) с эффективными процессами левого (членораздельная речь, логика, анализ). Однако мы вряд ли сможем стать свидетелями большого прогресса в теории управления, если руководители и исследователи, подобно Насреддину, и дальше будут продолжать искать ключ к менеджменту «в свете» упорядоченного анализа. В этом случае очень многое из того, что находится «в темноте» интуиции, останется непонятным.

Выводы относительно левого полушария

Какие же выводы из всего вышесказанного могут сделать люди, связанные с менеджментом?

Во-первых, я бы не стал предлагать специалистам в сфере планирования и теоретикам менеджмента упаковать все свои методики и инструменты и уйти из организаций либо заняться в свободное время вязанием или медитацией. (Я этого не сделал – пока по крайней мере!) Мне представляется, что работа левого полушария по-прежнему необходима; аналитическое сообщество прочно и навсегда укоренилось на операционном и среднем уровнях большинства компаний. Реальные проблемы в данном случае характерны только для высшего уровня управления. Здесь анализ должен сосуществовать с интуицией, а возможно, и проистекать из нее – факт, который многие аналитики и специалисты в области планирования принимают крайне неохотно. С моей точки зрения, эффективность организации базируется не на ограниченной концепции, известной под названием «рациональность», а на комбинации здравой логики и мощной интуиции.

Прежде всего следует стараться планировать только в определенных обстоятельствах. Когда организация существует в стабильной среде и не нуждается в новаторской стратегии, составление формальных, систематических стратегических планов (и основополагающих стратегий) будет как раз впору. Но если внешняя среда нестабильна или организации нужна новаторская стратегия, по всей вероятности, наилучшим подходом к ее выработке будет отнюдь не стратегическое планирование.

Далее, эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство – задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую также важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства (мне стоит напоминать, что они должны делать это устно?); следовательно, даже самый лучший аналитик должен разбираться в вопросах организационной политики.

Несколько замечаний, касающихся преподавателей менеджмента. Если гипотезы и предположения, изложенные в этой статье, представляются им обоснованными, значит, самое время полностью пересмотреть некоторые идеи относительно образования в сфере менеджмента. К сожалению, революция в этой области, свидетелями которой мы являемся последние пятнадцать лет, хоть и принесла немало пользы, практически свела современную школу менеджмента к поклонению левому полушарию.

Так следует ли преподавателям менеджмента удивляться тому, что столько их выпускников занимают штабные должности, не имея даже намерений когда-либо заняться практическим управлением? Некоторые из самых известных школ менеджмента превратились, по сути, в закрытые системы, в которых профессора, очень мало интересующиеся реальной жизнью компаний, преподают студентам теоретические сведения из области математики, экономики и психологии. Менеджменту как таковому здесь отводится мало места. Существует насущная потребность изменить это положение вещей, разработав такие программы обучения, которые позволят максимально использовать потенциал человеческого мозга как в сфере аналитического, так и в сфере интуитивного мышления.

Ну а для менеджеров-практиков главным выводом из всего вышесказанного должна стать осторожность. Результаты исследования головного мозга не следует воспринимать как рекомендацию действовать под покровом темноты. Искусственные мистификации и сбивающие с толку поступки – любимый прием людей, которые стремятся защитить свою политическую базу; это не приносит пользы организации, как и попытки использовать интуицию в деятельности, которую вполне эффективно можно вести аналитическими методами. Однако чрезмерное увлечение анализом не лучше и, с моей точки зрения, является сегодня намного более серьезной и распространенной проблемой.

Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.

Глава 4

Объединение в менеджменте анализа и интуиции

Статья «Планирование слева – управление справа» не решила никаких проблем; более того, она подняла ряд сложных и фундаментальных вопросов. Первый из них: как наши организации должны использовать процессы анализа и интуиции? Увлечение интуицией хотя и было весьма распространено век назад, сегодня может сделать организацию сверхчувствительной и спровоцировать ее на необдуманные поступки. Однако склонность к анализу, которая, с моей точки зрения, очень характерна для современных организаций, нередко приводит к тому, что они становятся индифферентными и неспособными быстро реагировать на внутренние и внешние события. Умение успешно сочетать анализ и интуицию очень важно, причем не только для наших организаций, но и для общества в целом.

Мой путь в менеджменте начинался, что называется, с аналитических позиций. Я получил техническое образование, и первым моим местом работы было подразделение, которое занималось исследованием операций Канадских государственных железных дорог. Исследования операций – в США эту деятельность называют OR (operational research) и наукой управления – это изучение методов применения систематического анализа с целью решения проблем менеджмента. Несколько позднее, когда я получил степень магистра в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, фокус моего внимания сместился на более мягкие аспекты этой области знаний – на политико-стратегические процессы в высшем менеджменте. Однако я сохранил интерес к анализу, и одним из объектов моих исследований стала группа, к которой прежде относился и я, т. е. штабные аналитики организаций – специалисты в области операционных исследований и планирования и разработчики информационных систем. Ничто в менеджменте не расстраивает меня так сильно, как явление, получившее название «правило инструмента», т. е. использование методики ради самой методики («дайте мальчику молоток, и сразу окажется, что во все вокруг необходимо забить гвоздь!»)[28]. Мои статьи должны были исправить эту ситуацию.

Герберта Саймона я всегда считал самым выдающимся теоретиком организационной науки нашего времени. Саймон получил образование в области политических наук, но вскоре поступил в магистратуру Школы промышленного администрирования при Университете Карнеги – Меллона, где стал ведущей интеллектуальной силой в современной школе управления.

В 1950-х эта школа в буквальном смысле слова изобрела принципы современного образования в области менеджмента, решив построить его на таких фундаментальных дисциплинах, как экономика, психология, математика и педагогическая теория. Это решение базировалось на результатах исследований, к которым здесь относились как к основной задаче академической бизнес-школы. В этом отношении Университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, подавляющее большинство которых сегодня сделали данный подход к преподаванию менеджмента нормой своей деятельности (и даже, как я докажу далее, проявили в этом излишнее усердие).

Влияние Саймона на наше понимание организаций, а также на наше отношение к исследованиям было поистине огромным, что нашло отражение в весьма масштабном перечне его работ на эту тему, включающем свыше 500 названий, в том числе несколько больших книг[29]. Его вклад был публично признан в 1978 г. – он был награжден Нобелевской премией. Это была премия в области экономики, но Саймон получил ее за работы в области организационной теории. По сути, с начала 1970-х Университет Карнеги – Меллона стал для Саймона родным домом, и он по сей день продолжает работать там, изучая процессы принятия решений путем исследования когнитивных способностей человека.

Вскоре после того, как моя статья «Планирование слева – управление справа» была принята к публикации, один ее экземпляр я отправил Саймону. Он ответил довольно быстро, высказав предположение, что мои аргументы неверны. Я тогда только что получил от издателя телеграмму с просьбой немедленно представить окончательную редакцию для печати, и, должен признаться, следующие сорок восемь часов были для меня не простыми. И все же я решил опубликовать эту статью, что, как мне кажется, стало поворотным пунктом моей карьеры.

До того момента я был довольно традиционным исследователем. Понемногу занимался изучением интуиции и другими вопросами, но по-настоящему заинтересовался этой проблемой только после того, как решился опубликовать эту статью. Я понимал, что Герберт Саймон знал о роли когнитивных способностей в процессе принятия решений неизмеримо больше, чем я; и за эти сорок восемь часов мне надо было решить, достаточно ли он знает, чтобы безоговорочно принять его мнение, и, вообще, найдется ли на свете человек, который полностью постиг суть интуиции. Сделав вывод, что таких людей нет (я имею в виду людей, знающих эту область не интуитивно!), я пришел еще к одному заключению: общество уже заплатило огромную цену, в течение почти целого века отрицая интуицию – в организациях, в исследованиях организаций, да и в целом в психологии.

Думаю, что следует подробнее рассказать вам о нашей с Гербертом Саймоном дальнейшей переписке, посвященной моей статье, – отчасти потому, что она интересна сама по себе, но прежде всего потому, что я убежден: это прольет свет на те важнейшие вопросы, о которых пойдет речь далее.

В предыдущем письме Саймон упомянул, что перерабатывает свою книгу The New Science of Management Decisions («Новая наука об управленческих решениях») – небольшую, но очень важную работу, посвященную роли компьютеров в организациях. В частности, в ней предлагалось внедрить «современные методики» систематического анализа в «традиционные», «непрограммируемые» процессы принятия решений на высшем уровне менеджмента. 17 марта 1976 г. я написал Саймону:

У меня возник один вопрос относительно вашей переработки книги, о которой вы мне писали. Вся моя работа до сегодняшнего дня основывалась на предположении, что мы должны как можно четче и конкретнее изложить – если хотите, «запрограммировать» – организационные процессы принятия решений. И я продолжаю работать в этом направлении… Но некоторые материалы, посвященные исследованиям полушарий головного мозга, с которыми я недавно ознакомился (в частности, известная книга Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness), заставили меня усомниться в правильности этого предположения. Возможно, процессы, которые мы называем интуицией, фундаментально отличаются от тех, которые можно точно изложить или запрограммировать. В достаточной ли мере мы разобрались в значении синтеза? Именно эта книга, а также вопросы, которые мучили меня в ходе всех моих исследований, стимулировали меня написать статью «Планирование слева – управление справа» – но скорее чтобы точно сформулировать эти вопросы, чем ответить на них. В любом случае мне бы очень хотелось узнать, обсуждаете ли вы их в переработанном варианте вашей книги, и если да, то я начинаю верить, что эта тема действительно становится для нас очень и очень важной.

Письмо Саймона от 24 марта 1976 г. содержало следующий ответ:

В новой редакции я не обсуждаю результаты исследований в области левого и правого полушария головного мозга, но затрагиваю проблему плохо структурированных процессов принятия решений. Я убежден, что различие между двумя полушариями очень важно, но не думаю, а) что Орнштейн описал его правильно и б) что оно имеет какое-то отношение к различию между функцией планирования и функцией управления или между сознательным и бессознательным.

Однако я считаю, что это действительно имеет отношение к роли восприятия в процессе принятия решений. В этой области мы проделали огромную работу, в частности, исследуя мыслительный процесс шахматистов. Прилагаю пару перепечаток, которые позволят вам получить общее представление о нашей точке зрения в данном вопросе. Некоторые из этих материалов я включил в переработанную версию своей книги. Если вы согласны заменить «правое полушарие» распознаванием зрительного образа, то сможете приблизительно понять мою точку зрения.

Это такое огромное искушение – попытаться идеализировать эффективность человека (и даже связать ее с экстрасенсорным восприятием, чему не существует никаких реальных доказательств)! Тут я перефразирую одного французского философа: «Лично мне такая гипотеза не нужна». Кто это сказал? Дидро? Возможно, кто-нибудь из ваших коллег из Экс-ан-Прованса знает, откуда эта цитата.

В данный момент мы приступаем к исследованиям аналитических работ с целью определения экономической политики; мы сравним работы менеджеров и студентов, используя свою гипотезу восприятия в качестве руководства, которое должно указать нам, какого рода различия следует искать. Возможно, мы будем иметь результаты уже через несколько месяцев. А пока я бы повременил с объяснением природы интуиции с точки зрения межполушарной асимметрии. Это одна из последних новинок из длинной череды преходящих увлечений исследователей; ее нельзя назвать явлением – это всего лишь особо романтическое его объяснение.

Комментарий Саймона относительно экстрасенсорного восприятия касался двух моментов из первоначального варианта моей статьи, которые и я, и редактор из Harvard Business Review, каждый сам по себе, в результате решили вычеркнуть, сочтя их излишне дерзкими и провокационными. (Так, относительно роли устной коммуникации и жестов в управленческом труде в оригинальной версии говорилось: «Я испытываю непреодолимое искушение поднять здесь вопрос об экстрасенсорном восприятии. Без всякого сомнения, существует достаточно доказательств того, что нам следует отказаться от отношения к нему как к средству коммуникации, по крайней мере в отношении некоторых людей; как считает Орнштейн, это предположительно функция правого полушария головного мозга».) Как бы там ни было, но мое решение все же опубликовать свою статью основывалось именно на комментарии Саймона: хотя наличие ЭКСТРАСЕНСОРНОГО восприятия, возможно, пока не доказано с научной точки зрения, предложение отказаться от него как от не имеющего «никаких реальных доказательств» больше сказало мне об образе мышления Саймона, чем о самом экстрасенсорном восприятии. Вот что я написал ему в следующем письме от 4 мая 1976 г.:

Ваше письмо относительно моей статьи, посвященной вопросам менеджмента и двум полушариям головного мозга человека, заставило меня серьезно пересмотреть ее. Когда я получил его, статья была уже принята к публикации, но я еще успевал внести в нее изменения. В итоге я решил смягчить некоторые конкретные комментарии относительно связи управленческого процесса с тем или иным полушарием и четче разграничить, что является признанным, доказанным фактом, а что – умозрительными заключениями и теориями. Однако, делая все это, я понял, что для меня очень важно продолжить обсуждение общей темы в прежнем ключе. Я считаю, что некоторые идеи, высказанные в моей статье, представить просто необходимо, особенно те, которые касаются школ менеджмента, которые, как я обнаружил, все больше и больше отходят от реального процесса управления.

Если же говорить о вашем несогласии с Орнштейном, то, судя по всему, оно сводится к одному вопросу: действительно ли существует два фундаментально отличных друг от друга мыслительных процесса? Меня беспокоит множество пока никем не объясненных явлений, например неожиданное творческое озарение человека после некоторого периода интеллектуальной «инкубации». На данный момент я испытываю огромное искушение поддержать мнение Орнштейна (что это совершенно отличные друг от друга мыслительные процессы; то, относятся ли они к разным полушариям головного мозга, интересует меня намного меньше; это задача для психологов, хотя имеющиеся у нас доказательства весьма красноречивы). Но при этом я намерен внимательно проследить за тем, насколько близко исследователи, подобные вам, смогут придвинуть границы линейного моделирования к процессу принятия решений в реальном мире. Мне представляется, что вы не совсем согласны с экстраполяциями Орнштейна на основе проведенных на сегодняшний день исследований. Я в данном случае не испытываю такого дискомфорта, отчасти потому, что его идеи подтверждают мои мысли, а отчасти потому, что уверен: мне намного меньше, чем вам, известно о природе когнитивных способностей человека. Но если подойти к этому вопросу вплотную, то много ли мы вообще знаем о творчестве, создании концепций и т. д. и т. п.? Работа Орнштейна действительно имеет некоторые признаки очередного преходящего увлечения. В общем и целом я против таких кратковременных увлечений, но его идея является исключением, поскольку, как мне кажется, она во многом объясняет поведение людей, которое мне неоднократно приходилось наблюдать. (А может, мое правое полушарие просто «чувствует», что Орнштейн что-то нащупал?) В любом случае, почти все остальные мои статьи в той или иной мере «произрастают» из ваших работ – эта же является контрапунктом. С ее помощью мне хотелось бы вызвать у читателей интерес, спровоцировать новые дебаты, а не предлагать какие-либо конкретные утверждения и выводы.

Кстати, если говорить об отсутствии «реальных доказательств» существования экстрасенсорного восприятия, то вам случайно не попадалась на глаза книга под названием Psychic Discoveries Behind the Iron Curtain? Нагромоздить больше лжи было бы просто невозможно. Но даже если бы одно из сотен исследований, о которых в ней упоминается, было достоверным, то от этого явления нельзя было бы отмахнуться как от «остаточного». Сигнал может быть не выявленным, но наличие коммуникации очевидно. Вы знаете, что Тьюринг[30] в своей работе, которая воспроизводится в книге Файгенбаума и Фельдмана, весьма элегантно доказывая несостоятельность ряда аргументов относительно того, почему компьютеры не способны думать, сомневается только в одном? Он пишет:

«Я исхожу из того, что читателю знакомы идея экстрасенсорного восприятия и четыре ее основные составляющие, в частности телепатия, ясновидение, предвидение и психокинез. Создается впечатление, что эти «неудобные» явления отрицаются всеми нашими общепринятыми научными теориями. Как бы нам хотелось их дискредитировать! К сожалению, статистических данных, подтверждающих существование как минимум телепатии, более чем достаточно. Очень трудно переформулировать свои идеи таким образом, чтобы они соответствовали новым фактам… Этот аргумент, с моей точки зрения, весьма силен. Возможно, кто-то в ответ скажет, что многие научные теории, несмотря на то что полностью не приемлют явления экстрасенсорного восприятия, вполне реальны и практичны; что, вообще-то, можно очень неплохо существовать, полностью забыв об этом феномене. Но это довольно слабое утешение, и есть люди, которые считают, что мышление – лишь некое явление, с которым экстрасенсорное восприятие может иметь особо тесную связь».

Спустя год я опубликовал рецензию на исправленный вариант книги Саймона «Новая наука об управленческих решениях». В более поздних публикациях, обсуждая особенности левого и правого полушарий головного мозга, Саймон четко объяснил, как он использует слово «интуиция» в контексте теории менеджмента. Представленную далее статью я начал с цитат из этого своего обзора, уделив первоочередное внимание критике взглядов Саймона на интуицию в менеджменте. Итог этого обсуждения я подвел, сравнив две короткие цитаты, диаметрально противоположные друг другу: одно высказывание принадлежит Герберту Саймону, а второе – Роджеру Сперри, также лауреату Нобелевской премии, но уже в области психологии, которая была присуждена ему в 1981 г. за достижения в исследовании разделенного мозга. Далее я представил более поздние высказывания Саймона об интуиции и привел цитаты из статьи, опубликованной в одном журнале по менеджменту в 1987 г. (В ответ на просьбу позволить мне опубликовать приведенную выше переписку, а также представить читателям его более поздние идеи Саймон предложил включить именно эту статью.)

Я по-прежнему не разделяю точку зрения Саймона на интуицию, но полностью согласен с его окончательным выводом: эффективность в менеджменте в конечном итоге зависит от умения соединять аналитический и интуитивный процессы. Далее в этой главе представлены выдержки из трех моих публикаций на эту тему, которые касаются практики стратегического принятия решений, создания информационных систем управления и планирования.

Обзор книги «Новая наука об управленческих решениях»

Для начала краткий экскурс в историю. «Новая наука об управленческих решениях» впервые была опубликована в 1960 г. в виде книги из пятидесяти страниц, основанной на серии лекций, прочитанных Гербертом Саймоном в Нью-Йоркском университете и посвященных природе процесса принятия административных решений и влиянию новых методик на процесс и структуру принятия организационных решений. Вторая редакция вышла в 1965 г. под названием The Shape of Automation… В 1977 г. мы имели уже 175-страничное пересмотренное издание 1965 г., вышедшее под названием первой версии (1960). Однако следует сказать, что изменения не имели фундаментального характера: «…пересмотр этого издания, хотя оно и стало весьма объемным, заключался скорее во включении более новых доказательств и фактов и в более подробном обсуждении некоторых тем, чем в изменении основных положений и заключений»[31].

Цель книги «Новая наука об управленческих решениях» состояла в том, чтобы досконально разобраться в важном вопросе: какое влияние компьютер уже оказал и окажет в дальнейшем на организации, людей, которые в них работают, и на общество, в котором они живут…

Если бы основную идею этой книги можно было выразить одной фразой, я бы сказал, что она прославляет технический прогресс, особенно в области обработки данных; его положительное влияние на процесс принятия решений и структуру организаций, на эффективность труда руководителей на верхушке организационной иерархии и рядовых работников на нижних ее ступенях, и даже на общество и его способность решать проблемы загрязнения окружающей среды и перенаселения…

Процессы принятия непрограммируемых решений вступили в фазу революции не менее фундаментальной, чем та, которая сегодня преобразует процесс принятия программируемых решений в бизнес-организациях. Уже сделаны первые открытия относительно природы процесса решения проблем человеком, и уже начали вырисовываться первые потенциальные возможности его применения в бизнесе.

Проведенное мной исследование, а также обзор ряда других исследований труда менеджеров высшего звена – людей, которые больше всего связаны с процессом принятия непрограммируемых решений, – привели меня к совершенно иному выводу, в частности – «в управленческом труде научный элемент пока отсутствует» [и] «даже компьютер… явно не слишком сильно изменил методы работы руководителей высшего звена»[32].

Далее в обзоре рассматриваются доказательства, приведенные Саймоном в подтверждение его предположения, в том числе результаты его собственных исследований в психологической лаборатории. Несмотря на широкий разброс и явный недостаток имеющихся свидетельств, Саймон приходит к весьма категоричному выводу:

Первое, что мы узнали, – и доказательств тому на данный момент у нас есть множество, – это то, что эти процессы (решение проблем, мыслительный процесс и обучение) можно объяснить без постулирования механизмов на подсознательных уровнях, которые отличаются от частично сознательных и частично выраженных вербально. Значительная часть этого айсберга действительно находится под водой и недоступна для вербализации, но она состоит из того же льда, который нам виден. Великая тайна процесса принятия решений заключается в том, что никакой тайны нет. Это процесс, который реализуется через сложные структуры, состоящие из всем нам знакомых простых компонентов[33].

Этот аргумент Саймона я прочитал с немалой долей скептицизма. Но больше всего я был удивлен, обнаружив, что он практически то же самое писал и в издании 1960 г.[34] В свое время редакция 1960 г. меня нисколько не удивила, я тогда полностью разделял мнение Саймона о грядущей революции в сфере управления. Что же поменялось с тех пор? Мое исследование рабочих процессов и процессов принятия решений на уровне высшего менеджмента открыло мне глаза, представив совершенно иную картину, но эта тема выходит за рамки данного обзора. Однако в этот период произошло еще два фундаментальных события, которые полностью изменили мои взгляды в этой области… Одно из них вывело на поверхность серьезную проблему, связанную с технологиями и анализом; второе дало возможное объяснение этой проблемы.

Поворотной точкой в нашем отношении к анализу оказался Вьетнам. Думаю, что буду не слишком оригинален, если скажу, что сигналом к окончанию нашего с анализом «медового месяца» для меня стало знакомство с книгой Дэвида Хэлберстама The Best and the Brightest[35]. Тесная связь анализа с менеджментом, начавшаяся на заводах благодаря усилиям Фредерика Тейлора и долгое время процветавшая в бизнесе, которая привела к широкому распространению исследований операций и достигла своей кульминации, когда Роберт Макнамара[36] применил предложения Ч. Хитча и Р. Маккина[37] к системе «планирование – программирование – бюджетирование», а также анализу затрат и результатов в политике, начала распадаться на рисовых полях Вьетнама. Подробнейшим образом рассказанная Хэлберстамом история показывает, что это была не обычная, рядовая неудача анализа, не та неудача, которую можно было бы оправдать «недостатками процесса реализации». Что-то было фундаментально не так с «формулировкой», т. е. в самом анализе. В данном случае «самые лучшие и самые умные» – не политики или бюрократы, а талантливейшие аналитики Америки, привлеченные из крупнейших центров либеральной интеллигенции, – применили современные методики анализа к процессу принятия непрограммируемых решений в Белом доме, и это привело к военным действиям, плохо обдуманным и в корне глубоко аморальным.

В чем же причина? Что было не так? Может, неспособность анализа учесть невербальные данные: выражение лиц вьетнамских крестьян, а не только точные сводки об убитых и раненых; огромную волю противника, а не только количество бомб, необходимых для уничтожения джунглей? «Когда [гражданские консультанты] сказали, что правительство Нго Дьема (президент Южного Вьетнама в 1955–1963 гг.) из-за кризиса буддизма начинает терять популярность среди крестьян, Макнамара спросил: "Ну хорошо, а какой процент крестьян уже отвернулся от этого правительства; какой процент оно пока удерживает и какой в данный момент теряет?" Он хотел знать факты, голые статистические данные, которые можно было бы прогнать через банк данных, его не интересовала вся эта поэтическая чепуха, о которой распространялись консультанты»[38].

Но способны ли точные факты отражать ценности?[39] Иными словами, возможно ли гармонично внедрить ценности в анализ, если такие показатели, как число убитых и количество уничтоженных акров джунглей, отлично поддаются количественной оценке, а ценность одной человеческой жизни определить невозможно?

Ценность обогащает факты, если они последовательно служат единому набору целей. Во Вьетнаме факты служили исключительно военным целям; гуманитарные цели, поддерживаемые только невербальными данными, из анализа полностью исключались. Такая же картина наблюдается и во многих корпорациях, когда достоверные, точные данные служат лишь экономическим целям – сокращению затрат, увеличению прибыли и доли рынка и т. д., – в то время как социальные цели – качество продукта, уровень удовлетворенности работников, охрана окружающей среды – брошены на произвол судьбы[40]. Это присуще и нашему обществу в целом: когда экономисты старательно калькулируют издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, а химикалии продолжают закачиваться в наш организм до тех пор, пока какой-нибудь ученый не докажет, что они нас убивают (точнее, представив очередные статистические данные о жертвах отравлений). Когда происходят такие вещи, анализ уже нельзя назвать моральным; этот подход приводит к тому, что даже люди, принимающие решения с самыми благими намерениями, делают категорически аморальный выбор. Вскоре после инцидента в заливе Кочинос[41] Честер Боулз написал об администрации Кеннеди:

Больше всего в отношении этой новой администрации меня беспокоит следующий вопрос: не лишена ли она природного чувства того, что правильно, а что нет?

В общественной жизни любой, кто знает о том, что правильно и что неправильно в морали как внутри своей страны, так и на международном уровне, в периоды тяжелых испытаний имеет огромное преимущество перед окружающими, поскольку реагирует однозначно и незамедлительно. При отсутствии стройной системы моральных убеждений или чувства, что такое хорошо, а что – плохо, человек практически полностью вынужден полагаться на свои умственные процессы: он складывает плюсы и минусы по каждому вопросу и приходит к тому или иному выводу. В нормальных условиях, если человек не устал или не разочарован, такой прагматичный подход вполне успешно приводит его к правильному решению.

Но меня очень беспокоят те выводы, к которым могут прийти индивиды, если они устали, обозлены, раздосадованы либо подвергаются сильному эмоциональному воздействию. Фиаско кубинцев наглядно демонстрирует, насколько сильно может сбиться с правильного пути даже такой умный человек с самыми благими намерениями, как Кеннеди, если у него отсутствуют четкие, твердые моральные принципы[42].

Если Вьетнам вывел на поверхность проблему ценности в анализе, то психологи Калифорнийского института технологий, по всей вероятности, сумели найти ей объяснение. [Далее в обзоре Боулза описываются идеи Роджера Сперри относительно двух полушарий головного мозга человека, большая часть которых обсуждается в статье «Планирование слева – управление справа», и делается вывод, что правое полушарие, судя по всему, является местом, где располагается то, что мы называем проницательностью, или интуицией (т. е. те «инстинкты», которых, по мнению Боулза, была лишена администрация Кеннеди), а также местом, где можно справиться с невербальными, неточными данными, которые не способен учесть анализ.]

Очевидно, что рассуждения [Сперри] диаметрально противоположны аргументам и выводам Саймона. По мнению Сперри, «лед айсберга» в разных полушариях отнюдь не одинаков; [для исследования] Саймона доступен только один вид «льда», поэтому последовательное программирование имитировать целостный мыслительный процесс неспособно[43]. Категорически не соглашаясь с заявлением Саймона: «Теперь нам многое известно о том, что происходит в голове человека, когда он составляет определенное мнение или интуитивно что-то чувствует; известно настолько, что многие из этих процессов можно сымитировать на компьютере», – Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, пространственно и немо, оно занимается своего рода синтетической пространственно-перцептивной и механической обработкой информации, которая пока не может быть сымитирована на компьютерах…»[44].

На с. 7 своей книги Саймон задается вопросом: как мы выбираем эксперта? Самый простой способ – выбрать того, который признает и подтверждает свои нынешние убеждения, а также свои предубеждения в прошлом. Как обозреватель я не скрываю своих нынешних убеждений и прошлых предубеждений. А далее Саймон добавляет: «Мы выбираем эксперта среди множества других, заставляя его раскрыть, как он пришел к своим выводам, какие рассуждения он использовал, на каких доказательствах основывался… Чтобы судить боксерский поединок, не надо быть чемпионом»[45]. И вот тут я выдвигаю предположение, что, выступая как обозреватель, я нахожусь в роли такого рефери; мне, конечно, не надо быть для этого отличным психологом. Учитывая доказательства, на которых основывают свои рассуждения Саймон и Сперри в этом поединке мнений, я провозглашаю способ мышления Сперри – единственный, который можно сымитировать на компьютере, – бесспорным победителем!

В заключение скажу, что книга «Новая наука об управленческих решениях» прославляет влияние технологии, анализа и автоматизации. И в своем прославлении автор доходит до того, что делает вывод: все способы мышления можно представить в строго последовательной форме; то, что мы называем суждением или интуицией, можно сымитировать на компьютере, и, если общество хочет наконец решить свои проблемы, для получения таких суждений необходимо применить современные методы анализа. Однако, как мы только что увидели, другие известные ученые с этой точкой зрения не согласны. И, что не менее важно, мы убедились, что данная проблема связана не только с функционированием мозга; возможно, ее решение станет ключом к повышению эффективности менеджмента в организациях и даже в конечном итоге – к выживанию самого человечества. Многие из нас все больше ставят под сомнение меру доверия анализу, не подкрепленному интуицией, а также то, действительно ли поистине человеколюбивые, гуманные решения всегда надо будет принимать только в тех местах, которые недоступны для компьютера Герберта Саймона.

Современный взгляд Саймона на интуицию

В статье, опубликованной в феврале 1987 г. в Academy of Management Executive под названием «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций», Герберт Саймон описывает свидетельства, выявленные в ходе психологических исследований, и затем отмечает, что «более романтический взгляд на доктрину разделенного головного мозга экстраполирует эти свидетельства на две полярные формы мышления, известные… как аналитическое и творческое». Но:

Свидетельства такой романтической экстраполяции берут свое начало не в психологических исследованиях. Как я указывал выше, упомянутые исследования подтверждают лишь то, что два полушария головного мозга действительно в определенной мере имеют конкретную специализацию. Это ни в коей мере не предполагает, что какое-либо из полушарий (в первую очередь правое) способно принимать решения, решать проблемы или делать открытия независимо от другого. Истинным доказательством существования двух разных форм мышления, по сути, является наблюдение, что в повседневной деятельности женщины и мужчины зачастую составляют компетентное мнение или быстро приходят к разумным решениям – и при этом нет никаких данных, которые указывали бы на то, что они для этого занимались систематическими рассуждениями; они даже не способны внятно рассказать, какие мыслительные процессы приводят их к тому или иному выводу.

Мы имеем также свидетельства в пользу весьма убедительной гипотезы, заключающейся в том, что некоторые люди, столкнувшись с конкретной проблемой, больше используют для ее решения интуицию, в то время как другие в основном полагаются на аналитические рассуждения[46].

Далее Саймон обсуждает исследование в области «интуиции эксперта», в частности способность шахматного гроссмейстера, бегло взглянув на доску, быстро оценить ситуацию в целом. Саймон утверждает, что эксперт выявляет знакомые ему модели и шаблоны; что «секрет интуиции или суждения гроссмейстера» – не что иное, как «результат всего, чему он научился раньше; и все это его память хранит в виде моделей и соответствующей информации». На основе сказанного Саймон делает вывод, что «опытный менеджер тоже хранит в своей памяти огромные объемы знаний, которые он накопил в процессе обучения и приобретения опыта и которые организованы в его голове в виде распознаваемых моделей и связаны с соответствующей информацией»[47]. По его мнению, суть интуиции состоит в организации этих знаний с целью их быстрой идентификации. В подтверждение он цитирует одно исследование, в ходе которого опытные бизнесмены определяли основные характеристики различных деловых ситуаций намного быстрее и точнее, чем студенты факультета делового администрирования.

В итоге Саймон приходит к выводу, что «интуиция – это процесс, который нельзя считать независимым от анализа; скорее, эти два процесса являются дополняющими друг друга компонентами эффективных систем принятия решений».

Противопоставление «аналитического» и «интуитивного» стилей менеджмента будет ошибкой. Интуиция и суждение – по крайней мере правильное суждение – представляют собой не что иное, как замороженный анализ, превращенный в привычку и в способность быстро реагировать на ситуацию благодаря ее правильному распознаванию. Каждый менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы (и с помощью современного арсенала аналитических инструментов, которыми их обеспечила управленческая наука и операционные исследования). Каждому менеджеру нужно также уметь быстро реагировать на ситуацию – навык, который требует культивирования интуиции и способности к суждениям в течение многих лет накопления опыта и обучения. Эффективный руководитель не может позволить себе роскошь выбирать между «аналитическим» и «интуитивным» подходом к решению проблем. И поэтому поступать как подобает для него означает в совершенстве владеть всем диапазоном управленческих навыков и при необходимости уметь применять их на практике[48].

Взгляд Саймона на интуицию как на замороженный анализ, превращенный в привычку, представляется мне излишне узким; в частности, он полностью игнорирует такое важное явление, как творческая проницательность (в конце концов, откуда взялись все эти знаменитые шахматные комбинации и ходы?). По большому счету, ни одно приведенное Саймоном свидетельство не объяснило мне, каким образом человек, принимающий решение, проникает глубоко в суть сложной проблемы; как он оценивает совершено новые для него ситуации, как появляются поистине творческие находки.

Саймон широко известен благодаря своей концепции «ограниченной рациональности», которая предполагает ограниченность доступной информации и интеллектуальных возможностей человека для анализа всех возможных альтернатив за определенный период времени. Психолог Джордж Миллер представил доказательства запоминания семи (плюс-минус два) элементов кратковременной памятью человека[49]. Однако остается открытым вопрос, происходит ли что-нибудь в больших глубинах нашего мозга: действительно ли мы ограничены способностью обрабатывать только дискретные данные (как компьютеры) в противоположность, скажем, «впечатлениям» или «образам», какую бы форму они ни принимали; и далее, происходят ли в нашем мозге сложные процессы синтеза, которые невозможно исследовать методами когнитивной психологии?

Как вы помните, большая часть работы Саймона базировалась на вербальных протоколах – записях устной речи человека, принимающего то или иное решение. Слова – это отдельные частицы; они выражают результаты мыслительных процессов, которые доступны для сознательного восприятия, и в виде конкретных звуков должны произноситься в определенном порядке. Таким образом, исследование, которое оценивает сознательное, причем через устройства ввода-вывода (в особенности через речь), и которое имеет редукционистский характер, а следовательно, является преимущественно «аналитическим» (отражая традиционную «рациональность», хотя и «ограниченную»), было использовано для того, чтобы сделать заключение относительно процессов, которые представляются подсознательными и в значительной мере основаны на синтезе. Стоит ли в таком случае удивляться, что интуиция сводится к замороженному анализу, превращенному в привычку»!

Можно ли благодаря повышенному вниманию к ограниченной рациональности единиц и кусков информации на самом деле постичь изящество синтеза, возникающего в человеческом мозге, – например, одноэтапного процесса получения фотографического изображения, который в один прекрасный день был открыт Эдвином Лэндом из Санта-Фе? Можно ли объяснить ограниченной рациональностью сам факт написания Саймоном его книг, отличающихся проницательностью и представляющих собой образец интеграции самых разных идей и информации? Сам Лэнд, например, признавался, что во время напряженных периодов творческой проницательности забытые, как казалось, навыки вновь проявляются. Вам приходится удерживать в памяти так много переменных, что вы не можете позволить, чтобы вас прерывали»[50] (вероятно, даже несмотря на то что исследователь должен вести протоколы!).

Как человеческие существа мы, вероятно, можем более-менее четко сформулировать результаты своего интуитивного синтеза и представить их в виде линейной упорядоченности слов. В то же время процессы, в ходе которых мы приходим к выводам и идеям, судя по всему, остаются для нас загадкой, и не столько иррациональной, сколько арациональной, глубоко «спрятанной» в подсознании.

Однако найдется ли человек, способный разрешить данное противоречие? Если интуиция по определению является мыслительным процессом, происходящим в подсознании, то как мы вообще можем знать, что достаточно глубоко проникли в чью-либо голову, чтобы быть уверенными: нам понятно, что в ней происходит. (Например, что Тьюринг был прав относительно экстрасенсорного восприятия? В этом случае исследователь, который стремится понять суть интуитивных мыслительных процессов, лишается даже «слабого утешения».) Исследователи используют в основном аналитические средства, как и ученые, дебатирующие по этому поводу; их инструмент – слова в определенной линейной упорядоченности. Как можно прибегать к рациональному анализу для доказательства или опровержения существования арационального неаналитического мыслительного процесса?

Следует признать, что выводы, проистекающие из финального заключения Герберта Саймона, не назовешь и слабым утешением. Он пишет, что интуицию, независимо от того, чем на самом деле она является – а это может быть все что угодно, от узнавания эксперта до экстрасенсорного восприятия медиума, – в процессе принятия управленческих решений непременно надо объединять с анализом. Ни одна организация не может позволить себе роскошь быть сугубо интуитивной либо сугубо аналитической.

Сильные и слабые стороны анализа и интуиции

Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.

В науке управления, структурах информационных систем и формального планирования долгое время косвенно предполагалось, что выработка стратегии представляет собой относительно статичный, упорядоченный процесс (все что угодно, только не это!); что нарушение последовательности можно спрогнозировать благодаря применению систематических процедур (данной логической предпосылке у нас также нет никаких подтверждений); что стратегический менеджмент можно четко отделить от операционного, и в этом случае все достоверные данные будет получать только высшее руководство, в частности данные, генерированные компьютером (менеджеры, которые в это верят, невежественны вдвойне); и что в итоге процессы принятия решений и выработки стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, путем использования систем, основанных на описанном выше разложении. Все эти заблуждения, с моей точки зрения, приводят к одной фундаментальной ошибке: чтобы разложить, нужно воссоединить; иными словами, анализ предполагает синтез. Однако в конечном счете синтез не является анализом – скорее, он коренится в тайных глубинах интуиции.

Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.

Затраты

Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).

Ошибки

В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и "напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении"»[51]. Достаточно одного неправильного переключения, и может оказаться, что вы движетесь в направлении, абсолютно противоположном желаемому; перенесите запятую в десятичной дроби на один разряд, и результат изменится в десятки раз. Интуиция же, в отличие от анализа, хотя и не отличается абсолютной точностью, в общем и целом при решении многих проблем дает достаточно точный ответ. На рис. 4.1 наглядно представлен один эксперимент, в котором интуитивный подход дал намного более узкий диапазон погрешности, в то время как аналитический подход чаще был абсолютно точным[52].

Рис. 4.1. Распределение погрешности в эксперименте с целью оценки ошибочности интуитивного и аналитического мышления (по работе Peters et al., 1974, 128)

Таким образом, любая организация должна не только подкреплять свои интуитивные умозрения систематическим анализом, но и внимательно оценивать результаты формального анализа с использованием интуиции, основанной на «здравом смысле». Когда нужна точность, следует полагаться на анализ, но когда абсолютная точность не требуется, будет не только проще, но и безопаснее положиться в основном на интуицию.

Простота

Если интуитивные решения принимаются на основе эмоций и опыта, то аналитический подход к решению тех же проблем сопряжен с излишне сложными логическими выкладками. Как заметил Поланьи – и его замечание в данном случае можно считать не только аналогией, но и вполне конкретным примером, – любой пятилетний ребенок может кататься на велосипеде, сознательно не задумываясь над этим. Однако, при аналитическом подходе, «чтобы ехать на велосипеде… велосипедисту необходимо при каждом конкретном угле наклона соответствующим образом поворачивать переднее колесо, и этот угол в определенной мере обратно пропорционален квадрату скорости, на которой движется велосипедист»[53]. Отлично охарактеризовал эту ситуацию С. Кертис: «Люди, мыслящие интуитивно, склонны сначала делать, а потом думать, если они вообще станут обдумывать свои поступки; а люди с аналитическим складом ума сначала думают, а потом действуют, причем действуют далеко не всегда»[54]. Короче говоря, когда приходится выбирать только один из этих подходов, в результате можно прийти либо к «вымиранию из-за интуиции», либо к «параличу из-за анализа»[55].

Сложность

Джей Форрестер в своей работе The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems («Контринтуитивное поведение социальных систем») выдвинул идею, что вмешательство интуиции в сложные социальные системы (такие, например, как деградация городов) зачастую приводит скорее к усугублению, чем к разрешению проблемы, поскольку наш мозг неспособен постичь сложнейшие циклы обратной связи без привлечения формальных моделей[56]. Однако кому-нибудь явно следовало бы написать и статью «Контраналитическое поведение социальных систем», поскольку понимание подобных систем предполагает также использование невербальных данных, которых не может учесть компьютер, а зачастую – просто недоступных для анализа в любых его формах.

Творчество

Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение»[57]. Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.

Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.

Роль анализа в процессе принятия стратегических решений

Первое принятое широкой научной общественностью операционное исследование, «весьма относительный анализ потерь во время боевых действий во Франции в мае 1940-х, который привел к важнейшему решению – не посылать больше британские войска во Францию»[58], было, по словам руководителя предпринявшей его группы, «экспромтом в результате двухчасового изучения ситуации»[59].

Судя по всему, исследования операций эффективнее всего работают, если в них участвуют сообразительные люди, которые комфортно чувствуют себя при работе с цифрами и при решении сложных организационных проблем наряду с аналитическим мышлением демонстрируют здравый смысл. Менеджерам, многие из которых склонны упускать из виду достоверные точные данные, могут помочь аналитики, которые имеют время и желание внедрить анализ таких данных в процесс принятия решений. Подобное сотрудничество приводит к «нелогическому» анализу, в котором межфункциональные команды аналитиков объединяют интуицию с систематическим подходом.

Хороший системный аналитик – настоящий «хохем». «Хохем» – это еврейское слово, обозначающее «мудреца» с некоторым оттенком вызывающей смелости и даже нахальства. Его сила в креативности. Хотя он иногда путает средства с целями и подгоняет цели к средствам, он обычно избегает таких банальных процессов, предпочитая вместо этого творчески внедрять элементы в новые системы и вырабатывая в результате собственные средства и цели[60].

«Нелогический» анализ способен обеспечить менеджеров не столько решениями, сколько перспективами, которые они нередко склонны упускать из-за напряженного временного графика работы и ориентации на устные формы коммуникации. Он предлагает им новые средства для оценки рынка или экономических факторов либо новые концепции функционирования их собственных организаций. «Нелогический» анализ может продемонстрировать ошибки интуитивного мышления и поставить под сомнение вполне устоявшиеся предположения и предпосылки. Это «быстрый и неточный» анализ сложных насущных проблем, благодаря которому менеджер, чрезвычайно загруженный работой, способен принять решение в течение нескольких дней, – на которое у команды аналитиков ушли бы несколько недель.

Роль ИСУ в процессе обработки информации

Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».

Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.

Неадекватность формальной информации

1. Формальная информация зачастую очень не полная. Формальная управленческая информация в большинстве случаев просто-напросто недостаточно «исчерпывающая» для менеджеров (например, игнорируются данные о потерянном сбыте или о рисках); в ней не учитываются многие аспекты, которые невозможно оценить количественно (в том числе организационная политика, личностные качества сотрудников, качество продуктов и т. д.), а также те, которые нельзя передать в процессе опосредованного общения (тон голоса, жесты, выражение лица и т. д.); более того, она, как правило, плохо отражает внешнюю ситуацию.

2. Формальная информация, объединяя данные, нередко является для менеджера слишком общей. В большинстве случаев для управленческого персонала полезны не суммарные данные о падении объема продаж, а сведения, по каким причинам, например, конкретные господа потребители в прошлом месяце не купили предлагаемую его компанией зубную пасту. Иными словами, одно неформальное обсуждение иногда может «сказать» менеджеру намного больше, чем мириады точных статистических данных.

3. Формальная информация часто поступает слишком поздно. Чтобы событие стало свершившимся фактом, требуется определенное время, и еще больше времени нужно для того, чтобы эти факты задокументировать, объединить и составить по ним отчет. Так, пока американские лидеры в Вашингтоне знакомились со статистикой потерь во Вьетнаме, живые вьетконговцы маршировали по тропам в джунглях. Зачастую, чтобы эффективно работать в долгосрочном периоде, необходимо уметь быстро реагировать на краткосрочные события, и это касается даже руководителей самого высокого ранга и самых крупных организаций.

4. Некоторые формальные данные недостоверны. Можем ли мы быть полностью уверены в достоверности каких-либо статистических данных? Если говорить, например, о жертвах военных операций во Вьетнаме, то какая часть из них были бойцами-вьетконговцами, а какая – невинными мирными жителями? А как насчет тестов проверки умственных способностей? Ну а в бизнесе – что на самом деле отражают данные о качестве; можно ли быть полностью уверенным в сведениях о рынке; означают ли показатели роста прибыли реальное повышение эффективности работы организации или это просто результат предыдущих инвестиций, по ошибке зарегистрированных как снижение расходов?

Функциональные проблемы организаций

Конечно, нельзя утверждать, что формальные информационные системы содержат исключительно неадекватную информацию. Зачастую организации имеют собственные ограничения, негативно влияющие на качество обработки информации.

5. Жесткие, дисфункциональные цели могут стимулировать использование неподходящей информации. Например, менеджер, реагируя на прессинг краткосрочных целей в отношении прибыли, может сократить эксплуатационные расходы или отказаться от дополнительных исследований.

6. Политика иногда приводит к искажению информации. Люди склонны направлять вверх по иерархической лестнице информацию, которая позволит им хорошо выглядеть в глазах начальства. Известно, например, что Роберт Макнамара, как никто другой активно пропагандировавший и применявший анализ в работе правительства, будучи министром обороны США, представлял конгрессу США данные о военных действиях во Вьетнаме, намеренно искажая оценку затрат[61].

7. Природа управленческого труда такова, что менеджеры предпочитают устные каналы коммуникации, которые используются ими в ущерб задокументированным источникам. Эту проблему мы с вами уже подробно обсудили; здесь достаточно будет добавить, что устные каналы также имеют явные ограничения, в частности непоследовательность и поверхностность передаваемой по ним информации.

Ограниченность возможностей человеческого мозга

И наконец, менеджеры часто не могут использовать информацию должным образом из-за того, что человеческий мозг просто не способен правильно обработать все полученные им данные.

8. Когнитивные ограничения лимитируют объем информации, который люди рассматривают в процессе принятия сложных решений. Герберт Саймон неоднократно указывал на данный факт в своих работах. Люди могут одновременно сосредоточить внимание только на нескольких элементах; удерживая информацию в кратковременной памяти и сохраняя в долговременной, они упускают многие детали. В связи с этим Саймон цитирует всем известную газетную статью, в которой было написано, что Госдепартамент США «потонул в реке» из 15 млн слов в месяц «и обратился за помощью к компьютеру». Высокие официальные лица заявили, что «смогут устранить узкие места в этой системе, поглощая телеграфные сообщения электронным способом со скоростью 1200 строк в минуту». Вот как прокомментировал это Саймон: «Какая трогательная вера в то, что спасением утопающего может стать еще больше воды! Остается только надеяться, что министры иностранных дел не будут считать себя обязанными обрабатывать 1200 строк в минуту просто потому, что они получили всю эту информацию»[62].

9. Мозг систематически фильтрует информацию в соответствии со сформировавшимися и устоявшимися в нем моделями опыта. Иными словами, мы имеем всем известное изречение, но наоборот: я вижу то, во что верю. Специалисты по маркетингу рассматривают ситуацию с точки зрения маркетинговых проблем, финансистов в первую очередь интересует все, связанное с цифрами, и т. д.

10. Психологические неудачи и угрозы ограничивают способность мозга воспринимать информацию. На том, какую информацию и в каком объеме мы в конечном итоге обрабатываем и удерживаем в памяти, отражаются все наши психологические проблемы. В отношении двух последних пунктов в психологии существует множество подтверждений.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что из всей доступной человеку информации формальные системы охватывают только одно подмножество; а из этого подмножества менеджеры получают очередное подмножество, из которого их мозг поглощает другое подмножество; а из того, что поглотил мозг, только еще более узкое подмножество будет релевантным и точным. Учитывая такое количество барьеров и помех, удивительно, что организации вообще умудряются хоть что-то делать правильно!

Конечно, обычно им действительно это удается. Но из всего сказанного разработчик эффективной ИСУ может сделать ряд весьма очевидных выводов. Прежде всего необходимо, чтобы определенная – и немалая – часть этой системы была независимой от компьютера. Системы должны снабжать менеджеров необходимой им информацией вовремя и в соответствующей форме. Для этого надо четко знать, какие данные на практике использует управленческий персонал, независимо от того, насколько их обработка и предоставление удобны для инструмента, известного под названием компьютер. Ведь этот инструмент – лишь средство для управления и обработки огромных объемов количественных данных, и ничто более. Наряду с документальными, письменными каналами необходимо использовать устные; информация должна храниться в удобных местах, причем не только на магнитных дисках, но и в бумажном виде и в головах сотрудников. Далее, ИСУ должны фильтровать информацию для менеджеров на интеллектуальном уровне, например сокращать ее объем, причем не просто обобщая, но и выделяя основные идеи. Я считаю, что, несмотря на всеобщее восхищение так называемыми экспертными системами[63], менеджерам и в дальнейшем будут нужны не только электронные инструменты, но и способности человеческого мозга.

Роль планирования в создании стратегии

«Стратегическое планирование» было невероятно популярным в 1960-е гг.; к началу 1980-х целый ряд проблем – одной из самых серьезных из них был энергетический кризис 1970-х, на который планирование не смогло отреагировать должным образом, – заметно уменьшили его роль в организациях. Однако не стоит вместе с водой выплескивать из купели ребенка; планирование, как и специалисты в этой области, и сегодня играет весьма важную роль в организациях.

Самое большое заблуждение, которое очевидно из всего сказанного выше, – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии. Раньше в организациях бытовала такая логическая предпосылка относительно машин: соедините воедино все части (этапы, перечни контрольных вопросов, методики) – и в вашем распоряжении будет вполне функциональное целое. Однако машины сначала проектируются где-то в других местах, а механизм планирования, как предполагается, должен сам проектировать стратегию. Вот почему словосочетание «стратегическое планирование» – как и «прогрессивный консерватор», «свежезамороженный продукт» да и, по всей вероятности, «инженер-строитель» – следует считать не чем иным, как оксюмороном.

В своей близкой к завершению новой книге, посвященной стратегическому планированию, я подробно рассматриваю этот процесс, его сложности, ловушки и заблуждения, после чего перехожу к ролям, которые планирование, планы и специалисты по планированию играют – или должны играть – в организациях разного типа.

Некоторые проблемы обусловлены и определением планирования как таковым. Чтобы в общем и целом связать планирование с обдумыванием будущего, как это делается довольно часто, предлагается термин настолько широкий, что полностью теряется практический смысл этого процесса. («Если планирование – все, возможно, это ничто» – такой заголовок выбрал Аарон Вилдавски для одной из своих статей[64].) То же самое можно сказать и о попытках увязать планирование с процессом принятия решений, которые также предпринимались неоднократно. Если планирование означает – а я считаю, что это наиболее логичное определение, – формализованную процедуру, нацеленную на получение взаимозависимых результатов в системе решений, то очевидно одно: цель планирования не в создании стратегии, а в том, чтобы заставить функционировать стратегии, уже разработанные с помощью других методик и средств.

Следовательно, стратегическое планирование более верно было бы назвать стратегическим программированием, подчеркивая тем самым тот факт, что в данном процессе происходит определение последствий стратегий с точки зрения бюджетов, программ, планов действий и т. д. Из этого следует, что организациям следует прибегать к планированию тогда, когда они уже имеют намеченные жизнеспособные стратегии и нуждаются в их формализации для будущего, которое представляется им стабильным или как минимум предсказуемым.

Конечно, это не означает отрицания важнейшей роли специалистов по составлению планов, которая вовсе не ограничивается эксплуатацией систем стратегического планирования. Эти специалисты в определенном смысле являются аналитиками системы выработки стратегий. Они могут проводить специальные исследования и снабжать менеджеров важной информацией, которую те в противном случае вполне могут упускать: что рынок испытывает негативное влияние новой технологии; что изменилась позиция конкурента на рынке; что сильные стороны организации в какой-то сфере явно ослабли и т. д. Им под силу также детально оценить жизнеспособность стратегий, выбранных их менеджерами, и даже предпринять поиск потенциально жизнеспособных стратегий, которые нередко возникают в самых разных местах организации. Все это, несомненно, предусматривает активный и масштабный «мягкий» анализ.

Кроме того, специалисты по планированию могут и сами быть катализаторами, но не пропагандируя стратегическое планирование как некую религию, а стимулируя стратегическое мышление и тем самым поддерживая жизнеспособность своей организации. В определенном смысле эти специалисты – как раз те люди, которые склонны к концептуальному осмыслению процесса создания стратегии в организациях. Они должны постараться понять все сложности и нюансы этого процесса (включая оценку ситуаций, в которых следует избегать формального планирования) и донести это понимание до менеджеров, отвечающих за управление им.

Бесспорно, специалисты по планированию могут быть и стратегами – т. е. людьми умными, творческими, хорошо информированными, а также верными сторонниками синтеза. Однако все это не имеет никакого отношения к тому факту, что они являются специалистами в области планирования; в данном случае их методы просто не позволяют им воспользоваться преимуществами стратегического подхода, ставя их в весьма невыгодное положение.

В определенном смысле все говорит о том, что существуют специалисты по планированию для каждого полушария головного мозга. С одной стороны, мы имеем аналитика, стратегического программиста, который способен упорядочить стратегии менеджеров с целью их дальнейшей реализации и в то же время – осуществлять анализ, снабжая достоверными данными «авангард» процесса создания стратегий. С другой стороны, мы имеем «мягкого» специалиста – более творческого мыслителя, способного отклониться от ранее выбранного направления; умеющего не только мыслить аналитически, но и использовать интуицию; стремящегося сделать процесс выработки стратегии более открытым благодаря проведению быстрых и довольно приблизительных исследований, выявляя «возникающие» стратегии в самых неожиданных местах, стимулируя других людей к стратегическому мышлению и время от времени поступая так сам. Как мы убедимся далее, некоторым организациям приходится больше полагаться на традиционных «правшей», другим – на менее традиционных «левшей». Однако, учитывая необходимость сочетать анализ с интуицией, большинству компаний нужно привлекать обе эти категории.

Глава 5

Готовьте менеджеров, а не магистров делового администрирования

У нас остался еще один важный момент, связанный с вопросом объединения анализа с интуицией, о котором мы говорили выше. В статье «Планирование слева – управление справа» я упоминал, что образование в наших бизнес-школах буквально поклоняется левому полушарию головного мозга. С моей точки зрения, баланс, который так старательно старается найти Саймон, полностью в большинстве из них нарушен[65].

В 1980 г. два профессора Гарвардской школы бизнеса, Р. Хэйес и У. Абернати, опубликовали статью Managing Our Way to Economic Decline, которая стала лауреатом целого ряда премий[66]. В ней они, среди прочего, утверждали, что именно излишний акцент бизнес-школ на аналитической деятельности ведет к абсолютно неправомерному увлечению менеджеров-практиков аналитическими методиками и анализом. С этим трудно не согласиться. И все же, по моим наблюдениям, с тех пор процесс обучения в бизнес-школах стал еще больше аналитически ориентированным, а не наоборот. Преподаватели финансовых дисциплин продолжают добиваться уважения экономистов, обучая студентов все более не имеющим никакого отношения к практической управленческой деятельности математическим моделям. Я встречал множество ученых-бихевиористов, которые наводнили бизнес-школы и ходят по ним с важным видом, словно верховные жрецы, стараясь добиться «научного окоченения» в исследованиях в степени, вполне достаточной для того, чтобы полностью отделить исследователей от самих организаций, которые они призваны как можно лучше понять. Область информационных управленческих систем, якобы заботящаяся в первую очередь о практических аспектах деятельности организаций, продолжает делать попытки ограничить себя тем, что обязана уметь делать машина (однако на самом деле не делает, хотя никто не осмеливается разоблачить этот факт). Даже в моей собственной области, в области стратегий, в которой до 1980-х сохранялся нужный баланс, в последнее время проявилась явная предрасположенность к сотрудникам, занимающимся сложными математическими расчетами, которых больше интересуют методики «конкурентного анализа», чем нюансы созидания стратегий. И я нисколько не преувеличиваю, утверждая, что если бы люди в бизнесе и правительстве, спонсирующие современные бизнес-школы, знали, что на самом деле в них происходит, причем даже в самых известных и знаменитых, и если бы они взяли на себя труд, например, хотя бы время от времени проводить собеседования с профессорами, то они потребовали бы революционных изменений в профессорско-преподавательском составе и учебных планах, вместо того чтобы пассивно выписывать чеки.

Я таких чеков не выписываю, но я их получаю. Несколько лет назад я решил инвестировать деньги в то, что меня больше всего интересовало, и пройти курс обучения в сфере менеджмента, считая это очень полезным для себя. Я предложил сократить мои учебные часы и снизить мне зарплату за преподавание в Университете Макгилла, чтобы ограничить свою академическую деятельность, оставив только исследования и работу с докторантами, и сосредоточиться на подготовке в области менеджмента, набираясь опыта практических работников.

В моей профессиональной жизни на первом месте всегда стояли исследования и писательская деятельность. Несколько лет назад в опубликованной в Fortune статье «Магистр делового администрирования – человек, миф, метод» Ш. Залазник высказал интересную мысль, что реальным вкладом американских бизнес-школ являются не столько их выпускники (результат обучения), сколько выводы и идеи (результат исследований)[67]. Я по-прежнему убежден, что это действительно так, по крайней мере в отношении той части исследований, которые действительно являются творческими и результаты которых применяются организациями на практике.

Меня уже давно беспокоило преддипломное образование в области менеджмента, но я долгое время откладывал эту проблему (хотя глубоко убежден в пользе подготовки в бухгалтерской сфере, ведь бухгалтерское дело, по сути, является отдельной профессиональной областью). А в последнее время я начал испытывать такое же беспокойство относительно традиционного образования в области делового администрирования. Я все больше убеждался: что-то в нем не так – как с социальной точки зрения, так и с экономической, – и наши бизнес-школы выпускают людей, совершенно не подготовленных к практической управленческой деятельности. Несколько лет опыта в данном случае действительно полезны, но это не решает фундаментальной проблемы. Мы не можем позволить себе иметь общество элитарных менеджеров, заранее избранных еще в весьма юном возрасте на основе академических критериев, а затем повышаемых по службе «скоростным методом» и при этом совершенно не связанных с трудным делом выпуска товаров или обслуживания клиентов, которым занимается их организация. Таким образом, у меня сложилось твердое убеждение, что образование в сфере менеджмента должно быть нацелено на людей, имеющих серьезный опыт работы в организации в сочетании с явными навыками лидера и соответствующими умственными способностями.

В результате три года назад, благодаря пониманию и поддержке администрации Университета Макгилла, я выпустил свою последнюю группу магистров делового администрирования. А спустя почти год сделал доклад по всем этим проблемам на собрании канадских директоров по разработке программ делового администрирования. Далее вашему вниманию представлены материалы этого выступления, специально подготовленные для публикации. Речь может показаться вам резко обличительной, но я готов подписаться под каждым своим словом. О выводах и идеях доклада мы поговорим подробнее в заключительной главе книги.

Предлагаю обсудить то, что так заботит меня в сфере традиционного образования в области делового администрирования: как людей отбирают для этих программ, как они их проходят и, наконец, как они выходят из школ – т. е. по аналогии с системами обсудить вводимые ресурсы, пропускную способность и то, что мы получаем на выходе.

Вводимые ресурсы: претенденты на курс МВА

В основном люди попадают в программы МВА на основе двух групп критериев. Сначала они отбирают себя сами, подавая заявление с просьбой принять их в бизнес-школу. Можно сказать, что фонд кандидатов, из которого будут выбирать студентов, состоит из людей, которые не имеют никаких способностей лидера, реальных либо потенциальных, и которых даже не обязательно интересует деловое администрирование. Многим, конечно, оно интересно, но есть и такие, кого интересует только возможность получать в будущем высокую зарплату. Бизнес-школы, разумеется, могли бы сразу отсеивать кандидатов, оценив их потенциал лидера или руководителя; однако следует признать, что, поскольку речь идет о людях, которым всего двадцать с небольшим лет и которые, как правило, проработали в организациях полный рабочий день не более двух-трех лет, такой подход к отбору будет весьма случайным.

Вторая группа критериев – достоверные сведения об эффективности кандидатов. Точных количественных показателей тут, конечно, не существует (если не считать трудового стажа – показывающего сколько времени человек занимался той или иной работой), но есть весьма точные данные о результатах различных тестов: оценки, полученные на экзаменах в школе (так называемый средний балл), и оценки по результатам знаменитого GMAT – стандартного теста, оценивающего общеобразовательный уровень выпускника колледжа или университета, поступающего в магистратуру по курсу менеджмента (GMAT – Graduate Management Aptitude Test). He следует недооценивать важность использования этих данных бизнес-школами. В конце концов, это весьма объективные критерии для отбора кандидатов, а все, что имеет отношение к менеджменту (или по крайней мере к обучению в этой сфере), прежде всего должно быть объективным. Что бы ни было объектом оценки.

Однако я не знаю ни одного свидетельства, которое увязывало бы высокий балл GMAT с успехом в практическом менеджменте. Конечно, низкий балл (по крайней мере для человека, для которого английский язык является родным) может быть признаком невысокого интеллекта, а хороший менеджер непременно должен быть умным. Но насколько умным? Всем давно известно, что между интеллектом (по результатам проверки умственных способностей) и творческими способностями выше среднего уровня не существует никакой взаимосвязи. Иными словами, умный человек может быть и невероятно творческим, и совершенно лишенным способностей к творчеству. Я считаю, что то же самое относится к способностям в сфере управления. И когда я вижу балл 796 по GMAT или средний балл 4,9, у меня возникает мысль: не сидит ли передо мною человек, разбирающийся только в узкой области знаний; человек, который отлично проходит любые тесты, но не сможет связать двух слов, общаясь с клиентом.

Я выпускник программы магистратуры школы Слоуна при Массачусетском технологическом институте (да-да, свеженький магистр делового администрирования). Недавно в журнале этого учебного заведения[68] были опубликованы статистические данные о курсе 1986 г. «На 185 мест претендовали более 1500 мужчин и женщин». Все кандидаты были распределены по 12 уровням «путем суммирования» различных показателей, в том числе баллов по GMAT и среднего балла по окончанию учебного заведения. «В результате на курс были приняты преимущественно люди, вышедшие на первые три уровня». Ни одному человеку с первых двух уровней не было отказано в приеме, и ни один из них не был занесен в список ожидающих очереди (в отношении только некоторых решение о приеме было отложено на незначительный срок). В то же время с VIII по XII уровень не был принят ни один человек. Средний балл по GMAT на уровнях I и II был 680, а средний балл по результатам окончания школы – 4,6 и 4,5 соответственно. На уровнях с VIII по XII балл по GMAT составлял от 590 до 615, а средний – от 4,1 до 4,3[69]. Адъюнкт-декан Барке не согласился с моим предположением, что Массачусетский технологический институт принимает решение о приеме студентов на основе этих двух баллов. Однако результаты указывают на то, что им действительно уделяется огромное внимание[70]; и при этом далеко не всегда при оценке управленческого потенциала учитываются другие, более мягкие факторы.

Много лет назад огромной популярностью пользовалась статья «Миф о высокообразованном менеджере»[71] профессора Гарвардского университета Стерлинга Ливингстона. Автор, по сути, представил свидетельства отсутствия какой-либо взаимосвязи между оценками, которые студенты Гарвардской бизнес-школы получали во время учебы, и их последующими успехами в практической работе менеджера. Ливингстон сделал вывод о потребности оценивать не только уровень академических знаний, но и интуитивные способности людей и их умение действовать в непредвиденных ситуациях. Следует признать, что оценить интуитивные способности кандидатов на место в магистратуре делового администрирования весьма проблематично: интуиция в столь юном возрасте проявляется редко. И человек не может эффективно использовать ее в отношении вещей, о которых имеет только поверхностное представление. Следовательно, трудно оценить даже потенциал в сфере интуиции большинства поступающих в магистратуру.

Более того, даже если потенциал в этой сфере явно имеется, его отсутствие в развитой форме означает, что использовать его в учебном процессе невозможно. В результате большинство традиционных программ МВА имеют исключительно аналитический характер. Студенты могут приобретать только формальные знания, причем в основном в виде методологий. И именно их они начинают активно применять сразу после окончания магистратуры – по крайней мере если их двухлетнее обучение в бизнес-школе вообще имело четкую цель. Неудивительно, что молодые выпускники магистратур делового администрирования бесцельно бегают по организации и старательно пресекают проявления интуиции, как только она поднимает свою таинственную голову. (Во время одной беседы со студентами курса делового администрирования, когда я изложил им эти идеи, один из студентов прокомментировал их совершенно замечательной фразой: «Но как можно оценивать людей на основе интуитивных способностей, если вы не можете оценить даже сами эти способности!»)

Мой критерий приема на курс менеджмента весьма прост: подтвержденный успех в управленческой деятельности. Это будет означать две вещи. Во-первых, поступающий должен иметь солидный практический опыт; следовательно, чтобы его кандидатура была хотя бы принята к рассмотрению, ему должно быть около тридцати лет. Я бы отдал предпочтение интенсивному опыту как минимум в одной отрасли, лучше в одной организации, чтобы база знаний была глубокой или, как сказал бы антрополог, «обильной». По этой причине я бы также предложил не принимать «профессиональных менеджеров», этих «перелетных птиц», которые приспосабливаются то к одной, то к другой ситуации. Во-вторых, лидерские и управленческие способности кандидата должны быть доказаны. Иными словами, первоначальный отбор будут проводить не сами кандидаты, а их подчиненные, готовые идти за ними; коллеги, уважающие их; и начальники, признающие их заслуги. В этом случае мы не будем тратить время на обучение людей, которые, вернее всего, никогда не станут эффективными менеджерами и которые, к сожалению, сегодня составляют значительную долю студентов магистратур делового администрирования.

Конечно, тут я исхожу из логической посылки, что МВА предполагает объединение В и А. То есть мы должны стремиться учить людей не только администрированию (А – administration), но и бизнесу (В – business). Здесь вы можете возразить, что следовало бы разделить эти два направления и обучать людей, которые займут определенные должности в бизнесе – более аналитические, например в области маркетинговых исследований или бухгалтерии, – не претендуя при этом на подготовку менеджеров как таковых. Но для этого потребуется изменить многие прочно укоренившиеся ожидания, в том числе ожидания многих будущих студентов, полагающих, что скоро они займут хорошую должность только потому, что два года посещали занятия; ожидания кадровых агентств, которые считают, что нанимают будущих лидеров; и бизнес-школ, бюджеты которых предполагают ежегодный выпуск около 60 000 магистров делового администрирования (только в США).

Я не хочу сказать, что образование в сфере менеджмента неэффективно, просто оно практически не имеет смысла, если студент не обладает склонностью к лидерству. Несколько лет назад Герберт Саймон в рамках дебатов, посвященных природным способностям и образованию, высказал предположение, что, если вы хотите воспитать звезду спорта, вам надо вначале найти человека, который имеет «природный дар» (я, например, явно не подхожу), и потом «посредством практических занятий, обучения и приобретения опыта развить его… до уровня естественных навыков»[72]. Мы действительно многому можем научить в области менеджмента, так давайте учить тех людей, которые смогут воспользоваться этими знаниями.

Теория менеджмента, как и любая другая теория, концептуальна и абстрактна. Люди, не имеющие опыта, не могут понять и принять ее. Они вынуждены бессмысленно бегать и суетиться, как простые пустозвоны, считающие, что линейное программирование или модели портфеля заказов способны решить все мировые проблемы. Опытный менеджер, в отличие от них, обладает знаниями, которые помогают ему связать концепции с практикой. Некоторые из таких менеджеров тоже часто действуют неосознанно, стремясь найти максимально быстрое решение любых проблем. Однако опыт как минимум заставляет их ставить под сомнение теорию. И несмотря на заявления некоторых философов от науки вроде Карла Поппера (мой секретарь однажды по ошибке напечатал его фамилию как Ргоррег – «таблетка»), лучшая проверка любой прикладной теории по-прежнему происходит тогда, когда умные практические работники определяют, полезна ли она при решении их задач.

Пропускная способность: содержание курса МВА

Чему мы учим людей, решивших получить образование в области менеджмента? Если речь идет о группе относительно неопытных студентов, вы, конечно, не станете делать особого акцента на развитии интуитивного мышления. Вы скорее завалите их рассказами о методах и методиках, причем чем более количественный характер они будут иметь, тем лучше. В конце концов, преподаватель – это тот же исследователь, который может иметь еще более высокий балл по GMAT и еще меньший опыт, чем его ученики. Обучайте их статистике (ради самой статистики), математике (под видом «финансов») и бихевиоризму (под видом «маркетинга»). И никогда, ни при каких обстоятельствах не произносите слова «суждение», не говоря уж о слове «интуиция». Рассказывая о «стратегии», учите их обрабатывать огромные массивы точных данных по рынкам и конкурентам, как это делают хорошие экономисты. Недавно я имел весьма бурный обмен мнениями с одним психологом, преподающим в бизнес-школе, который не согласен с моим утверждением, что психологам, математикам и экономистам, не заинтересованным в том, чтобы выработать у себя организационную точку зрения, вообще не место в бизнес-школах. Я считаю, что бизнес-школы могут основывать свой учебный процесс на этих дисциплинах, но только в определенной степени (которая, думаю, долгое время сильно завышалась). Однако это вряд ли может оправдать их попытки точно воспроизводить все эти дисциплины.

С моей точки зрения, для идеального образования в сфере менеджмента следует ставить абсолютно иные приоритеты. Это процесс, который должен включать намного меньше анализа и предписаний и больше разнообразных сведений и идей относительно того, как мир организаций работает на самом деле, а не как он должен функционировать. Кстати, это необязательно должна быть программа магистратуры делового администрирования, и даже не ее форма, известная под названием МВА для высшего руководства (хотя это и замечательная идея). Это может быть серия специализированных учебных курсов для чрезвычайно занятых практических работников. (Элемент В [бизнес] в аббревиатуре МВА меня при этом абсолютно не интересует. Нам надо учить людей менеджменту, и в действительности эта задача не слишком сильно отличается, кому бы вы ни преподавали – администратору больницы или государственного учреждения либо бизнесмену. Я считаю, что школы, в которых учат менеджменту, в первую очередь должны выпускать специалистов в области администрирования и только потом вставлять в аббревиатуру МВА букву В – если они желают подчеркнуть бизнес-направленность данного образования.)

Во-первых, в своей идеальной образовательной программе в области менеджмента я бы выделил такую сферу, как тренинги с целью приобретения и развития навыков, если хотите, «экспериментальное» обучение; этому направлению следует посвящать треть усилий и времени. Однако тут речь идет отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны также навыки в сфере сбора информации, проведения переговоров, принятия решений в условиях неопределенности и т. д. Конечно, в первую очередь я имею в виду не только и даже не столько навыки, которые можно развить благодаря систематическим упражнениям, а те навыки, которые базируются также на гибких интуитивных процессах.

О развитии таких навыков нам сегодня известно немало, но это, к сожалению, не относится к бизнес-школам. Несколько лет назад мы в Университете Макгилла начали использовать имитационную модель под названием «Зеркало», которая была создана Центром креативного лидерства в Гринсборо, Северная Каролина. Она представляет собой сложное упражнение, выполняя которое команды менеджеров соревнуются друг с другом в сымитированной (но не с помощью компьютера) среде. Наблюдая, как мои студенты ходят по комнате, изображая менеджера, я вдруг понял, что впервые вижу, как кто-то занимается менеджментом в бизнес-школе (если, конечно, не иметь в виду декана!). Наконец-то мы стали обучать именно менеджменту, хотя и всего пару дней в году[73].

Факт остается фактом: наши бизнес-школы, как правило, не нанимают людей, способных обучать студентов реальным управленческим навыкам. Чтобы стать преподавателем в бизнес-школе, нужно иметь степень доктора философии. Но людей, имеющих эту степень, не обучают педагогике, во всяком случае практическому ее применению; и при отборе на должность их педагогические способности не оцениваются. Доктор философии – это ученая степень, и в значительной мере она привлекает истинных интровертов, людей, которые просто мечтают похоронить себя в библиотеке среди куч книг и архивов данных. (Именно поэтому опросник является популярным исследовательским инструментом – не столько потому, что он обладает какими-либо характерными только для него преимуществами, сколько потому, что благодаря ему ученые могут проводить исследования не выходя из своего кабинета.) Конечно, есть ученые, которые становятся отличными учителями; есть даже такие, которые обладают поистине выдающимися навыками в педагогической деятельности. Но это лишь единичные случаи, и, с моей точки зрения, весьма и весьма редкие.

Если у вас нет природных способностей к преподавательской деятельности, учеба в пединституте вам мало что даст (точно так же, как в сфере менеджмента). Но ведь мы даже и не пытаемся развивать их. Несколько лет назад во время разработки своей программы подготовки докторов философии в сфере менеджмента мы предложили студентам курс педагогики. Только один курс. Всего 3 % материалов программы посвящалось педагогике, а остальные 97 % отводились на исследования, притом что дипломированные доктора должны будут заниматься преподаванием не меньше, чем исследованиями. Некоторые из моих коллег были не согласны с введением такого курса – я думаю, с их точки зрения это было проявлением необоснованно завышенного внимания к педагогике. Но мы настояли на своем. И я могу побиться об заклад, что вы не найдете таких курсов в большинстве других учебных заведений.

Способность прививать другим управленческие навыки присуща прежде всего тем, кто обучает крупные организации «на местах» либо долгое время работает в них консультантом. Эти люди посвящают себя исключительно педагогике, потому что им не надо обладать навыками в исследовательской сфере. В результате мы действительно имеем вполне природное разделение труда между сферой научных исследований и образования в области менеджмента, но до сих пор мы не воспользовались логическими выводами, проистекающими из этой ситуации. Возможно, университеты вообще не должны заниматься обучением менеджеров, по крайней мере в сфере развития практических навыков.

Во-вторых – и тут, я считаю, университеты вполне могут иметь исходное преимущество, – я бы отвел еще треть времени описательному курсу, в ходе которого менеджеров будут информировать о том, как функционирует мир, в котором они работают. Я имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле; теорию, базирующуюся на систематических исследованиях, – т. е. сферу деятельности ученого.

Проблема с предписаниями и рекомендациями заключается в том, что их нельзя применять огульно. Ни один подход не способен решить проблем менеджеров из разных организаций, сидящих в одной учебной аудитории. Предписания определяются контекстом; их необходимо выполнять в конкретной ситуации, они должны соответствовать потребностям конкретного места и времени.

Чтобы выписать правильный рецепт, надо поставить верный диагноз, что в огромной мере зависит от вашего понимания ситуации. В менеджменте просто отсутствуют общие, «родовые» категории проблем и их симптомов – способы диагностики проблемы и составления рецептов, которые имеются, например, в медицине. Каждую управленческую проблему, по крайней мере на уровне высшего руководства, приходится изучать и анализировать в конкретном контексте и с учетом конкретных факторов. Именно поэтому мне представляется, что тут будут наиболее полезны не «предписательные, а описательные инструменты, в первую очередь те, которыми пользуются хорошо информированные практические управленческие работники. (И именно поэтому я вижу свою роль исследователя не в создании методик, а в развитии понимания сути менеджмента; а свою роль педагога – не в предписаниях перемен, а в распространении этого понимания. Только когда я выступаю в качестве консультанта и действую в каком-то конкретном контексте, я могу давать те или иные рекомендации и предписывать те или иные действия. Этим, как мне представляется, я сейчас и занимаюсь, выступая в роли самопровозглашенного консультанта для преподавателей менеджмента!)

Фактическое содержание этих описательных материалов должно охватывать две области. Во-первых, это базовое функционирование организаций – как они принимают решения и формируют стратегии, как обрабатывают информацию, как работают их менеджеры и т. д. Во-вторых, это базовые знания о среде, в которой существуют и работают организации – экономический, политический, социальный, финансовый и прочие контексты. Однако весь этот материал не должен быть представлен таким образом, чтобы полностью исключать применение интуиции, как это зачастую сегодня делается; его надо представить так, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование интуиции в совокупности с формальными знаниями.

Многие практики относятся к слову «теория» как к ругательству. Однако все мы действуем на базе теорий, которые могут быть как формальными и явными, так и неформальными и неявными. В связи с этим нередко перефразируют Д. Кейнса: «практический» человек зачастую бывает узником давно усопшего теоретика. Наша задача как преподавателей заключается в том, чтобы «заставить» менеджеров внимательно наблюдать за своими неявными теориями, оспаривая их с применением альтернативных теорий, которые разрабатываются более систематическими методами. Менеджерам необходимо знать, когда на мир лучше смотреть через разные линзы, например, когда нужно подойти к созданию стратегии как к неформальному, созидательному процессу, а не как к процессу формального планирования.

Очевидно, что в нашей области недостатка в плохих теориях нет. Достаточно взглянуть на их уродливые названия. Один из моих любимых примеров – «модель вертикальной двухэлементной связи». Хотите верьте, хотите нет, эта теория касается лидерства. Абрахам Каплан в книге The Conduct of Inquiry пишет об «эстетических качествах теории»[74], и я подозреваю, что он совершенно прав, говоря, что гармоничные теории, т. е. тщательно разработанные и правильно названные, как правило, оказываются более точными и полезными, чем плохо продуманные с уродливыми названиями. В любом случае умный менеджер, обладающий глубокими знаниями в сфере своей практической деятельности, обычно отбирает и использует более-менее полезные теории.

С самого начала преподавательской работы я старался уделять как можно больше внимания описательной теории. Однако очень скоро мне начали задавать такие вопросы: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать о том, как менеджеры выполняют свою работу и как организации вырабатывают стратегии, но когда же вы собираетесь рассказать нам, как все это надо делать, чтобы мы смогли воспользоваться этими знаниями, когда закончим университет?» На это я обычно отвечал: «Подождите, мы подойдем к этому к концу нашего учебного курса». Но довольно скоро я перестал это говорить (потому что знал: и к концу курса я мало что смогу сказать студентам по этому поводу). Вместо этого я стал держать «ответный удар»: «Конечно, если бы вы не знали точно, как работает дверная ручка, вы не смогли бы зайти в эту аудиторию. Но что заставляет вас думать, что вы поймете, как работают организации? Это огромные, сложнейшие системы. Что вы будете делать с четкими предписаниями и рекомендациями, даже если я вам их дам?» И сегодня я говорю практически то же самое менеджерам высшего звена, которым преподаю: «Не ожидайте от меня четких предписаний; самое лучшее, что я могу для вас сделать, – или кто-то другой на моем месте, – обеспечить вас богатым описанием, альтернативными подходами и способами отношения к миру. И если это будет правильное описание, вы сможете воспользоваться им, когда придет время».

Почему же в сфере менеджмента мы так упорно настаиваем на всех этих необдуманных и всеобъемлющих предписаниях и точных рецептах? Ведь, следует признать, на протяжении этого века они неоднократно уводили нас с нужного курса. Достаточно вспомнить о партисипативном менеджменте (меняйте свой стиль лидерства как перчатки); о стратегическом планировании (креативность по спискам контрольных вопросов) или совсем недавнее повальное увлечение практическими результатами (повышение прибыли благодаря повышению эффективности управления – не продуктов, рынков или взаимоотношений с потребителями, а менеджмента как такового). Избавь нас, боже, от очередных профессоров в области финансов, утверждающих, что менеджерам скучно на их занятиях только потому, что они намного опережают их в знаниях и развитии.

Представьте себе студента инженерного факультета, который говорит: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать, как двигаются атомы, но когда же вы собираетесь рассказать нам о том, как они должны двигаться?» Студенты-инженеры изучают физику, а студенты-медики – психологию, потому что всем понятно: они не смогут выполнять свою работу, если не будут досконально разбираться во всех этих явлениях. Так почему же мы считаем, что менеджмент в этом отношении чем-то отличается от инженерного дела или медицины?

В-третьих, я хотел бы уделить некоторое внимание методологии моей программы обучения менеджменту. Руководителям действительно необходимо рассказывать о методах, полезность которых подтверждена фактами, хотя бы для того, чтобы они знали, как относиться к людям, их пропагандирующим. Очевидно, что менеджерам нужно разбираться в бухгалтерии, компьютерах, уметь использовать некоторые статистические методы и т. д. Однако, поскольку подавляющее большинство людей (не говоря уж о тех, которые имеют такой потрясающий балл по результатам GMAT) способны научиться всему этому очень быстро и легко, в моей идеальной программе обучения менеджменту на них следует выделять намного меньше времени, чем в современных программах МВА.

Прежде чем мы закончим обсуждать тему «пропускной способности» курсов магистратуры делового администрирования, я хотел бы добавить несколько предостерегающих слов, касающихся методики обучения, основанной на анализе конкретных случаев, учебных примеров, – учитывая не столько активность ее использования, сколько способ применения. Учебные примеры – отличный путь донесения сведений об огромном разнообразии реалий организационной жизни до аудитории, если они используются в описательных целях. Но если их приводят как пример для подражания, они только усугубляют проблемы, характерные для образования в сфере менеджмента, вместо того чтобы их решать.

Эта игра довольно проста. Представьте, что вы являетесь жаждущим знаний студентом магистратуры делового администрирования Гарвардского университета. У вас на руках двадцатистраничный отчет о конкретной ситуации в General Motors или Mitsubishi Group, который вы уже прочитали накануне, а также несколько других примеров, по которым надо подготовиться на следующий день. И вот вы приходите в класс, полностью готовые к обсуждению того, как жители далекого Детройта или руководство еще более далекой японской корпорации должны решать стоящие перед ними проблемы. Нет смысла говорить о том, что вы мало знаете об этих местах; хороший менеджер – это решительный и уверенный в себе человек, и, если вы хотите, чтобы вас считали хорошим студентом курса менеджмента, придется держать марку. Вам необходимо оценить среду General Motors, выявить ее отличительные особенности, предложить альтернативные стратегии, оценить их, выбрать самую подходящую – причем все это надо сделать за один академический час, чтобы успеть до звонка. И основываясь на тех двадцати страницах примера, который вам дали раньше. Заметим, в рамках программы МВА вашего университета подобная ситуация повторится еще сотни раз. А теперь представьте себе результат.

Конечно, студенты не реализуют стратегий, которые они выбирают. Как это возможно? Но тут как раз все в порядке, потому что профессор весьма удобно и четко разграничивает этап формулировки и этап реализации. Таким образом, просто-напросто ради «упорядоченной презентации», как это назвал один из гарвардских авторов известного учебника[75], у завтрашних капитанов отраслей формируется впечатление, что хорошими менеджерами считаются те, которые быстро просматривают множество лаконичных отчетов, не выходя за двери своего кабинета, в то время как другие люди суетятся где-то на низших уровнях организации, реализуя то, что им говорят. И мы свято верим, что секрет успеха японцев заключается в том, что они делают вещи правильно.

Если студентами являются опытные практические работники, преподаватель, по сути, получает отличную возможность использовать что-то намного более полезное, чем учебный пример, – реальный опыт своих учеников. Им надо только вспомнить о недавних случаях из своей практики или, еще лучше, дать «примерчики» проблем, с которыми им доводилось сталкиваться в прошлом, – к ним можно применить базовые идеи и методики, которым их обучают на занятиях. Этот подход является наиболее эффективной педагогической методикой, если все студенты – работники одной и той же организации или хотя бы нескольких, опыт которых вполне сопоставим.

Позвольте мне привести пример из собственного опыта. Теперь, когда организации просят меня прочитать учебный курс на месте, я предлагаю им семинары по реальным проблемам, с которыми они сталкиваются в практической деятельности. В этом случае люди обучаются эффективнее, а порой мы даже решаем реальные проблемы организации, что называется, по ходу дела; более того, я учусь вместе с ними. Следует признать, что, выбрав такой подход, я потерял несколько заказов, но то, чего я благодаря ему достиг, весьма серьезно стимулирует меня придерживаться его и впредь. Я попросил применить его Дэвида Франсиса, когда он работал с группой из Thorn-EMI в Великобритании, и результат тоже был весьма впечатляющим.

Учениками Дэвида были менеджеры-практики в области организационного развития из разных подразделений Thorn-EMI. Все они пользовались моей книгой по организационному структурированию, поэтому имели общую концептуальную базу. Три менеджера, работающих в совершенно разных подразделениях – по разработке компьютерного программного обеспечения, освещения и сбыта, – представили «живые» учебные примеры, по сути, набор материалов по структурным проблемам, с которыми они сталкивались за последнее время. Класс прочитал эти материалы заранее, а затем в ходе трех семинаров, каждый из которых проходил три дня (по полдня), менеджеры упомянутых подразделений более подробно рассказывали о своих проблемах, после чего остальные задавали им вопросы. Затем класс был поделен на группы для обсуждения этих вопросов, а в заключение учащиеся представили свои выводы менеджерам подразделений и мне. После этого мы в паре с каждым менеджером обсудили их проблемы и выработали рекомендации – менеджер подразделения, основываясь в первую очередь на своем доскональном знании проблемы, а я – на концепциях, которые могли бы помочь их разрешить. В результате мы получили весьма интересную комбинацию учебного процесса и внутреннего консалтинга, благодаря которой смогли более эффективно донести до учащихся концептуальный материал и при этом, судя по всему, сами неплохо продвинулись вперед в этих вопросах.

Выпускники бизнес-школ

Конечно, зачастую мы принимаем в бизнес-школы совершенно неподходящих людей, и нередко обучаем их неправильными способами; но на самом деле больше всего меня беспокоит то, что происходит, когда они заканчивают учебу и уходят в организации. Диплом магистра делового администрирования сегодня позволяет игнорировать практическую деятельность организаций; перескакивать через реалии организационной жизни к ее абстрактным аспектам, тогда как интуиция, если таковая и существует, практически не имеет шансов на дальнейшее развитие. Диплом стимулирует людей к использованию в практике менеджмента «скудного» и поверхностного подхода, в чем, с моей точки зрения, коренятся многие проблемы современного американского бизнеса.

В общем и целом организации последовательно занимаются только двумя вещами: создают нечто и продают это. Маркетинг, планирование, контроль, коммуникации в процессе загрузки в компьютеры или извлечение из них огромных объемов данных – все это тут ни при чем. Организация, по сути, должна только физически изготовить вещь или предложить услугу, а затем убедить потребителя их приобрести. Наши же школы делового администрирования принимают людей, которые вряд ли когда-либо что-то производили или продавали, и способствуют тому, что они никогда и ни за что не будут этого делать в будущем. Сколько выпускников МВА идут работать в систему сбыта или производства? Сколько из них хотя бы управляют этими процессами, не говоря уж о том, чтобы самим заниматься этими видами деятельности? Недавно я провел опрос в группе студентов магистратуры делового администрирования. Один человек заявил, что его интересует производство; сфера сбыта не интересовала никого.

Достаточно лишь вспомнить, какая работа больше всего привлекает наших выпускников – финансовая деятельность, в которой, в полном соответствии с общим упором на количественное обучение на курсе МВА, они будут надежно защищены от сложной работы с людьми и продуктами; консалтинговая деятельность, в которой учебные примеры продолжают использоваться изолированными экспертами для быстрого решения проблем; планирование, в котором специалисты мечтают об абстрактном будущем организаций, узнать которое у них очень мало шансов; и маркетинг, где манипулирование концепциями в совокупности с манипулированием числами полностью заменили личные продажи.

В своей статье Ливингстон выносит приговор «поношенности» образования в области менеджмента; а мы здесь говорим о том, что эта ситуация сегодня характерна для самого мира профессиональной деятельности. К тому времени, когда все эти «вундеркинды» займут высокие руководящие посты, выиграв в гонках на «скоростном треке», они будут в состоянии передать будущим поколениям только колонки цифр и абстрактные данные. Возможно, к тому времени они не «замарают» себя ничем, кроме общения с многофункциональными аппаратами, не говоря уже о том, чтобы лично встретиться и пообщаться с клиентом, не «законсервированным» в их компьютерах. И тогда они будут притворяться, что практикуют то, что им так нравится называть «активным, практическим» стилем управления, тем временем «сдавая» свои рынки умным японцам.

Согласно моей идеальной модели образования в сфере менеджмента в бизнес-школу следует принимать людей, подтвердивших свои способности лидера и прошедших хорошую школу на производстве или в сфере сбыта в какой-то конкретной области. Затем нужно дополнить их опыт и природную интуицию наилучшими навыками, концептуальными знаниями и практическими методиками – в результате эти люди смогут по-новому увидеть и оценить то, что им уже хорошо известно. Конечно, умный человек может многому научиться в студенческой аудитории. Но давайте прекратим пропагандировать поверхностность во имя так называемого профессионального менеджмента. Слишком уж важны наши организации, чтобы мы и впредь продолжали использовать этот подход.

Часть II

Об организациях

Мы больше не можем говорить об организации как о конкретном виде, как о «млекопитающем» и предлагать всем один, наилучший способ управления – как не можем прописывать одинаковые очки всем близоруким. В мире бизнеса, как и в мире биологии, имеется множество видов и подвидов. Слишком много сил уже потрачено на попытки относиться ко всем организациям как к близнецам – будто все государственные учреждения требуют применения одинаковых процедур управления их департаментами; конгломераты одинаково управляют своими подразделениями; консалтинговые фирмы все как одна стремятся использовать при обслуживании своих клиентов только новейшие методики; будто почтами и больницами, производителями товаров массового потребления и стремительно развивающимися компаниями из сферы высоких технологий управляют практически одними и теми же способами.

Среди основных задач моей исследовательской деятельности была классификация организаций; сначала – с точки зрения их структуры, позднее – на основании распределения в них власти и полномочий. Разумеется, нам нравится относиться к систематизации по видам и категориям как к чему-то раз и навсегда определенному и зафиксированному в соответствии с каким-то законом природы. Ясно, что собаки отличаются от слонов, и так будет всегда. Однако следует заметить, что любая классификационная схема в какой-то степени произвольна, особенно если говорить о числе представленных в ней категорий. Иными словами, каждая такая схема в той или иной мере является изобретением самого систематизатора и существует не только для наглядного представления научной истины, но и для удобства понимания. Зоологи, например, выделили виды по типу скрещивания животных, но в нашем распоряжении столь простого правила для классификации организаций нет (кроме того, как известно, лошадь можно спарить с ослом, но мул, который родится в результате такого спаривания, будет, увы, стерильным).

Психолог Джордж Миллер в своей знаменитой статье «Магическое число семь плюс-минус два: некоторые ограничения нашей способности обрабатывать информацию» высказал идею, что склонность homo sapiens при классификации объединять все в группы по семь единиц (семь чудес света, семь дней недели и т. д.) связана с тем объемом информации, который человек способен удерживать в своей кратковременной памяти[76]. Три чуда света выглядели бы, если можно так выразиться, бедновато, а в восемнадцати мы бы уже запутались.

В своей книге The Structuring of Organizations («Структурирование организаций») я предложил пять типов организаций. В более поздней работе Power In and Around Organizations («Власть в организациях и вокруг них») добавил к ним еще два более-менее самостоятельных класса. В итоге у меня получилось число семь – еще одно из ряда всех этих «фатальных пифагорейских совпадений», на которые ссылался Миллер. В этой части я представлю всю свою семерку – организации предпринимательские, механистические, диверсифицированные, профессиональные, новаторские, миссионерские и политические – таким образом, чтобы можно было выделить и «рассортировать» огромное количество самых разнообразных вещей, которые в них происходят.

Я начал с выработки конфигурации семи основных типов организаций с точки зрения набора их базовых характеристик, или «строительных блоков», благодаря которым можно понять, как они функционируют. К этим характеристикам относятся компоненты организаций; механизмы, которые они используют для координации своей деятельности, а также элементы их структур, системы полномочий и контексты. Моя основополагающая идея заключается в том, что эти характеристики имеют тенденцию конфигурироваться разными способами; стало быть, в данном случае я говорю о разных типах организаций как конфигурациях. В следующих семи главах данной книги подробно обсуждаются все эти конфигурации, а также прочие свойства и характеристики организаций (процессы принятия решений, природа управленческого труда, сильные и слабые стороны, социальные вопросы и т. д.). Последняя же глава этой части посвящена вопросам, выходящим «за рамки конфигурации», – в ней речь пойдет о факторах и формах, существующих в организациях, т. е., по сути, о теории организационной эффективности.

Глава 6

Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Несколько лет назад мы с моим первым докторантом Дэнни Миллером опубликовали работу, которая называлась The Case for Configuration. В качестве введения в данную главу, в которой рассказывается о семи базовых конфигурациях организаций, я хотел бы представить вам аргумент, ставший основной темой нашей с Дэнни работы.

Этот аргумент, по правде говоря, впервые появился в более ранней публикации другого моего коллеги по Университету Макгилла Прадипа Хандваллы. В своей докторской диссертации, выполнявшейся в Университете Карнеги – Меллона, он написал, что успех разных компаний объясняется не использованием какой-то одной организационной характеристики (например, конкретного типа системы планирования или формы децентрализации), а взаимозависимостью разных характеристик[77]. Иными словами, существуют разные пути к успеху, базирующиеся на способности организации конфигурировать свои характеристики; «объединение их в одно целое» явно важнее, чем выдающиеся достижения в «какой-то одной области». Со временем тема конфигурации заняла в моих исследованиях очень важное место.

Приводя свой аргумент в пользу конфигурации, мы с Дэнни указывали на то, что академические исследования в области организаций, как правило, ограничивали данную идею, отдавая явное предпочтение анализу в ущерб синтезу. В частности, они обычно фокусировались на том, как отдельные переменные располагаются вдоль линейной шкалы, а не на том, как наборы характеристик объединяются в типы, т. е. конфигурации, архетипы или целостные структуры. С одной стороны, организацию можно описать как в большей или меньшей степени децентрализованную структуру; в этом случае исследование нацелено на то, чтобы соотнести данную переменную с какой-то другой (скажем, с объемом планирования). С другой стороны, способ децентрализации (к примеру, автономия менеджеров подразделений) может комбинироваться с другими характеристиками (например, использование рычагов контроля и облечение каждого менеджера ответственностью за конкретный набор продуктов), в результате чего определяется тип организации (в данном случае – дивизиональная форма). По сути, конфигурации – это системы, о которых целесообразнее говорить как о сложных сетях взаимозависимостей, чем с точки зрения влияния одной переменной на другую.

В своей работе мы с Дэнни представили целый ряд причин, обусловивших существование конфигураций; одни из этих причин объясняются нуждами самих организаций, другие – потребностями людей, старающихся проникнуть в суть организаций. Если говорить о первой группе, то одна из причин заключается в том, что факторы дарвинистского типа могут привести к возникновению только нескольких базовых форм организаций, способных выживать в конкретной среде. Иными словами, организации, подобно биологическим видам, выживают только в том случае, если они эволюционируют способами, подходящими для конкретных ниш, имеющихся в окружающей их среде. А если учесть, что число типов таких сред ограниченно, то, по всей вероятности, будет ограниченным и количество типов организаций.

Наш второй аргумент заключался в том, что организации может вынуждать к конфигурированию необходимость обеспечить сочетаемость внутренних характеристик для достижения синергизма своих рабочих процессов и соответствия внешним контекстам. По большому счету, соответствие той или иной конфигурации означает гармонию. И вместо того, чтобы пытаться делать хорошо все, эффективная организация зачастую адаптируется к конкретным условиям (в отличие, кстати, от представителя дарвиновского вида), сосредоточившись на какой-то одной теме и конфигурируя вокруг нее свои характеристики.

Третье. Основываясь на выводах исследования Дэнни, мы предположили, что организациям целесообразнее меняться не путем постоянных и постепенных адаптаций, а квантовыми скачками, превращением из одной прочно интегрированной конфигурации в другую. (Нечто сродни современным идеям периодически нарушаемого равновесия[78], существующим в сфере экологии; только в нашем случае адаптироваться могут скорее не генерации организаций, а отдельные организации). Весьма вероятно, что организация будет действовать эффективнее, сохраняя форму, которая уже не синхронизируется с окружающей ее средой, до тех пор, пока у нее не появится возможность осуществить резкий переход к новой, более подходящей форме. В таком случае внутренняя конфигурация может сохраняться даже за счет соответствия внешней среде, и при этом большие затраты и разрушения, неизбежные во время организационных перемен, будут приходиться на краткие периоды «стратегических революций».

Однако следует помнить, что любая конфигурация существует также в уме наблюдателя. Как мы пишем в своей работе, посетители художественного музея сначала рассматривают живопись холистически: они бродят по залам, и их глаза воспринимают полотна как некие целостные структуры, они видят образы, улавливают настроение, знакомятся с сюжетами. И только потом внимание посетителя может привлечь какая-либо конкретная характеристика – скажем, нарочитая грубость мазков, насыщенность оттенков, плавность линий. Иными словами, сначала мы оцениваем комплексную систему через синтез и только потом, причем не всегда, через анализ (несмотря на то, что, возможно, создавалась эта система в обратном порядке). Только мир, в котором правят очень злобные божества, мог бы заставить нас воспринимать системы в обратном порядке, например, изучать картину по отдельным квадратным дюймам, а потом самим объединять их в целое. Понятно, что в этом случае либо картины должны быть маленькими, либо музеи – совершенно пустыми.

По нашему мнению, основная причина того, что музеи организационной теории до сих пор пусты (хотя их архивы битком набиты), заключается в том, что большинство книг и статей заставляют читателей делать именно это – рассматривать характеристики организаций по отдельности, и никогда не показывают им полной картины. Читатели нуждаются в организационной теории по той же причине, по которой некоторые посетители художественного музея, – чтобы постичь суть своего мира. И человек, внимательно наблюдающий за организациями, воспринимает увиденное во многом так же, как почитатель изобразительного искусства. Следовательно, конфигурация нужна, чтобы помочь понять мир, если хотите, она позволяет увидеть общую картину и не уподобиться знаменитым слепцам, которые ощупывали разные части тела слона и спорили о том, как он выглядит, – она откроет нам глаза, и мы увидим животное целиком. Каждую организацию можно рассматривать как логическую комбинацию конкретных характеристик, сходных с характеристиками ее вида (конфигурации), но фундаментально отличных по характеристикам от представителей других видов.

Итак, мы отталкиваемся от концепции конфигурации. Но первым делом нам необходимо понять, какие характеристики организаций объединяются, образуя конфигурации. Далее мы опишем эти характеристики и расскажем, как они образуют семь разных форм конфигурации. Свое обсуждение мы начнем с людей и частей организаций. Затем рассмотрим базовые механизмы, с использованием которых организации координируют свою деятельность. После этого обсудим разные элементы структуры и их зависимость от контекста (контекста с точки зрения традиционных, аналитических исследований). А завершим наше обсуждение описанием происхождения конфигураций.

Я представлю вам схему, которая, с тех пор как я составил ее для своей книги, посвященной вопросам структуризации, стала моим личным «логотипом», визуальным символом всей моей деятельности. Организации нелинейны, но слова, используемые для их описания, должны быть однозначными. Таким образом, в данном случае очень удобно прибегать, где это возможно, именно к схеме. И в дальнейшем обсуждении я буду использовать свою схему самыми разными способами.

Кстати, с этой схемой связаны весьма забавные случаи. Молодая художница, которую я попросил красиво ее изобразить, тут же сказала, что она напоминает ей множество разных вещей и что другие также увидят в ней многое. А недавно в Китае одному человеку она напомнила перевернутый шляпкой вниз гриб; кто-то видел в ней легкие, матку, голову мухи, печень. Один парень даже признался мне, что всегда был уверен: компания AT&T использует мою книгу в своих программах подготовки руководящих работников, потому что представленная в ней схема похожа на телефон! Что ж, хотя все это и напоминает тест Роршаха[79], я лично вижу в своей схеме лишь организацию. Смело экспериментируйте с этой схемой – только дайте мне знать, если увидите в ней еще какой-нибудь интересный образ!

Части организаций и люди

Основой любой организации являются операторы – люди, которые выполняют главную работу по производству товаров или предоставлению услуг. Они образуют так называемое операционное ядро. Все, кроме простейших организаций, нуждаются хотя бы в одном менеджере, занятом полный рабочий день и занимающем место, которое мы назовем стратегической верхушкой, откуда можно наблюдать за всей системой. А по мере роста организации ей нужно все больше менеджеров – не только тех, кто управляет операциями, но и тех, кто управляет менеджерами. В результате формируется средняя линия, т. е. средняя ступень иерархии между операционным ядром и стратегической верхушкой.

Когда организация становится сложнее, возникает потребность в еще одной группе людей, которых я назову аналитиками. Они тоже выполняют административные обязанности – планируют и контролируют работу других людей, – но это обязанности иного рода, которые часто называют «штабными». Аналитики образуют то, что мы назовем техноструктурой. Эта структура не входит в иерархию линейных полномочий. Большинство организаций имеют также различные штабные подразделения, которые занимаются внутренним обслуживанием, от столовых и экспедиций до юридических консультаций и отделов по связям с общественностью. Мы будем именовать эти подразделения и ту часть организации, которую они образуют, вспомогательным персоналом.

И наконец, в любой организации есть еще и шестой элемент – идеологический (с недавних пор этот термин часто заменяют более популярным термином «культура»). Идеология охватывает традиции и убеждения организации, которые отличают ее от других организаций и вдыхают жизнь в «скелет» ее структуры.

Итак, имеем шесть частей организации. Как видно на рис. 6.1, т. е. на нашем «логотипе», у нас есть небольшая стратегическая верхушка, соединенная вогнутой средней линией с большим плоским операционным ядром, расположенным в основании этой формы. Эти три части организации выстроены в четкой логической последовательности, так как они, как правило, соединены одной цепью формальных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал находятся на рисунке по разным сторонам от них, так как они отделены от основной линии полномочий и влияют на операционное ядро только косвенно. Идеология же изображена в виде своеобразного ореола, окружающего всю систему.

Людей, которые работают в организации и благодаря которым она принимает решения и делает свое дело, – сотрудников, занятых полный рабочий день, или иногда преданных делу добровольцев, – можно рассматривать как факторы, образующие своего рода внутреннюю коалицию. Под этим термином мы понимаем систему, в которой люди соперничают друг с другом, определяя в результате расстановку сил в организации.

Кроме того, как видно из рис. 6.2, существует другие, внешние группы, которые также стараются оказать на организацию влияние и воздействовать на ее внутренние решения и действия.

Рис. 6.1. Основные шесть частей организации

Внешние факторы, которые создают вокруг организации своеобразное силовое поле (рис. 6.2), как правило, включают владельцев, профсоюзы и другие объединения работников, поставщиков, клиентов, партнеров, конкурентов и общественность в лице органов власти, специальных групп по интересам и т. д. Можно считать, что в совокупности они объединяются в так называемую внешнюю коалицию.

Рис. 6.2. Внутренние и внешние фактры, влияющие на организацию

Иногда внешняя коалиция относительно пассивна (например, именно такое поведение типично для акционеров крупных акционерных корпораций открытого типа или для членов больших профсоюзов). В другое время в ней доминирует один активный фактор или группа таких факторов, взаимодействующих друг с другом (например, внешний владелец фирмы или местное сообщество, которое старается внедрить свою философию в местную систему школьного образования). Подчас внешняя коалиция может быть разделена, и тогда разные группы стремятся оказать на организацию разное давление (к примеру, когда система тюремного наказания подвергается воздействию двух противоборствующих групп – одна поддерживает такой метод, как тюремное заключение, а другая защищает социальную реабилитацию).

Суть организационной структуры

Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну – приводит к возникновению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.

Механизмы координации

Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).

2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знаний). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.

Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.

Параметры дизайна

Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие – дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи – дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.

• Специализация труда. Это параметр, отображающий число задач в конкретной работе и то, какую степень контроля над этими задачами имеет выполняющий их работник. Труд может специализироваться только по горизонтали и в результате будет включать всего несколько четко определенных задач; крайняя степень специализации по вертикали – это когда работник полностью лишен контроля над задачами, которые он выполняет. Неквалифицированный труд, как правило, в высшей степени специализирован по обоим этим показателям; квалифицированный обычно специализируется по горизонтали, но не по вертикали. Для обозначения расширения содержания труда как по вертикали, так и по горизонтали используется термин «обогащение труда».

• Формализация поведенческих процессов показывает степень стандартизации трудовых процессов в организации путем введения четких инструкций по эксплуатации, должностных инструкций, правил, предписаний и т. д. Структура, в которой координация обеспечивается прежде всего в результате использования любой формы стандартизации, считается бюрократической; структура, свободная от стандартизации, является органической.

• Тренинги. Этот параметр определяет количество учебных программ, необходимых для того, чтобы привить людям требующиеся навыки, стандартизировав их до такой степени, чтобы обученные сотрудники могли выполнять в организации конкретную работу. Тренинги – ключевой параметр дизайна любого труда, который мы называем квалифицированным. Тренинги и формализация обычно используются в качестве заменителей при обеспечении стандартизации (по сути, бюрократизации) поведенческих процессов. В одних случаях стандарты превращают в умения, в других – их вводят в работу в виде правил и инструкций.

• Индоктринация («идеологическая обработка»). Этот параметр относится к программам и методикам, с использованием которых стандартизируются нормы членов организации, в результате чего они становятся настолько восприимчивыми к ее идеологическим потребностям, что им можно доверить решения и действия от ее имени. Идеологическая обработка также является заменителем формализации и тренингов, рассчитанных на формирование навыков; в данном случае стандарты усваиваются людьми как глубоко укоренившиеся убеждения.

• Группирование единиц. Параметр касается выбора того, на каком основании должности будут группироваться в единицы и включаться в единицы высшего уровня. Группирование усиливает координацию, так как в результате разные виды работ контролируются сообща: выполняющих их людей обязывают совместно использовать одни и те же ресурсы и достигать единых показателей эффективности; кроме того, поощряется взаимное регулирование. Многочисленные основания для группирования – по рабочим процессам, по продуктам, клиентам, областям и т. д. – можно свести к двум основополагающим: по выполняемой функции и по обслуживаемому рынку. В первом случае речь идет о какой-то одной связи в процессах, образующих цепочку производства товара или предоставления услуги; а во втором – обо всей цепочке процессов, в результате которых выпускается конкретный конечный продукт.

• Размер подразделений отображает количество должностей (или единиц) в одном подразделении. Мы намеренно не используем в данном случае эквивалентный термин норма управляемости, потому что иногда единицы бывают небольшими, несмотря на отсутствие прямого надзора. Например, если координация деятельности квалифицированных специалистов достигается путем активного взаимного регулирования, как в инженерно-конструкторском бюро аэрокосмического агентства, то такая группа, как правило, невелика. В этом случае размер подразделения будет небольшим, а норма управляемости низкой, несмотря на относительное отсутствие прямого надзора. И наоборот, если труд сильно стандартизирован (либо в результате формализации поведенческих процессов, либо путем проведения масштабных тренингов), размер подразделения может быть очень большим, поскольку особой надобности в прямом надзоре не будет – один бригадир способен контролировать деятельность десятков сборщиков, работающих по четким рабочим инструкциям.

• Системы планирования и контроля используются для стандартизации результатов труда. Их можно разделить на два основных типа: системы планирования работы, которые четко определяют результаты конкретных действий до того, как они будут реализованы (например, что диаметр просверленного отверстия должен быть 3 см); и системы контроля работы, которые указывают желаемые результаты целого диапазона действий по факту (например, что в конкретный год объем продаж отдела сбыта должен увеличиться на 10 %).

• Средства связи относятся ко всему набору механизмов, используемых для стимулирования взаимного регулирования в рамках единиц-подразделений и между ними. Это могут быть связующие должности (например, инженер по закупкам, который объединяет инженерное и закупочное подразделения, или специальные рабочие группы и менеджеры-интеграторы (к примеру бренд-менеджеры); и наконец, детально разработанные матричные структуры.

• Децентрализация показывает, насколько широко рассредоточены в организации полномочия в сфере принятия решений. Когда вся власть сконцентрирована в какой-то одной точке, мы называем структуру организации централизованной. Относительная степень децентрализации организации зависит от того, в какой мере полномочия распределены между разными индивидами. Различают вертикальную (передача формальных полномочий ниже по иерархической лестнице, вплоть до линейных менеджеров) и горизонтальную децентрализацию (степень, в которой формальная или неформальная власть распределяется среди неуправленческих работников – операторов, аналитиков и вспомогательного персонала). Можно выделить также избирательную децентрализацию (распределение полномочий в разных областях между разными частями организации) и параллельную (когда полномочия в сфере разных решений передаются какому-то одному подразделению). Таким образом, в итоге мы имеем шесть форм децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой вся власть сосредоточена в стратегической верхушке; 2) ограниченная горизонтальная децентрализация (избирательная), при которой стратегическая верхушка делит некоторые полномочия с техноструктурой, стандартизирующей деятельность остальных членов; 3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная), когда менеджеры единиц, сгруппированных по рынку, наделены полномочиями контролировать большинство решений, касающихся их линейных подразделений; 4) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой большинство полномочий принадлежит операционному ядру, находящемуся в самом низу структуры; 5) избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда полномочия в разных областях распределяются между разными частями организации – менеджерами, штабными специалистами и операторами, работающими в командах на разных уровнях иерархии; и 6) чистая децентрализация, в этом случае полномочия относительно равномерно распределяются между всеми сотрудниками.

Структура в контексте

На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

Возраст и размер

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты. По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую. Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.

Среда

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации. Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства. Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру. Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

Власть

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура. Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Основные типы организаций

Итак, мы представили разные характеристики организации – структурные элементы, механизмы координации, параметры дизайна, ситуативные факторы. Как же все они объединяются?

Долгие годы в литературе по менеджменту пропагандировался «один наилучший способ»; фактически подобная картина наблюдается и сегодня. В прошлом хорошей структурой считалась та, в которой есть четкая иерархия полномочий, норма управляемости составляет не более шести человек, активно используется стратегическое планирование и т. д. В 1960-х гг. в результате развития организационной теории был разработан ситуативный подход – «все зависит от многого», – с характерными ситуативными гипотезами, которые мы только что обсудили. Организации стали самостоятельно выбирать себе характеристики с учетом контекста, совсем как человек, пришедший в столовую, выбирает у стойки блюда на обед. А нам, как уже говорилось выше, показался наиболее верным третий подход – подход на основе конфигурации, который мы описываем как «объединение разных характеристик». В соответствии с ним все элементы структуры, даже зависящие от ситуации, необходимо выбирать так, чтобы обеспечить их постоянство и сочетаемость.

В данном случае мы исходим из логической предпосылки, что благодаря ограниченному числу конфигураций будет проще объяснить многое из того, что наблюдается в организациях. Ниже представлены шесть основных частей организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть базовых типов децентрализации. По всей вероятности, между этими шестерками существует определенная основополагающая взаимосвязь, которую можно объяснить набором «тяг», импульсов, толчков, действующих на организацию со стороны всех ее основных шести элементов (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Силы, влияющие на организацию

Когда условия благоприятны для какого-либо из этих импульсов, организация выбирает соответствующую конфигурацию. В представленном ниже списке кратко описаны шесть получающихся в итоге конфигураций. Более подробно мы обсудим их далее, как и еще одну, седьмую, которая, как правило, возникает, если не доминирует ни одна из «тяг» и ни одна из составляющих организации.

• Стратегическая верхушка испытывает тягу к лидерству, благодаря которому она сохраняет контроль над процессом принятия решений, а координация обеспечивается путем прямого надзора. Когда организация поддается этому давлению – зачастую вследствие первостепенной для нее потребности в стратегическом видении, – возникает централизованная конфигурация, которую называют предпринимательской. Как показано на рис. 6.5, стратегическая верхушка в данном случае находится непосредственно над операционным ядром, и между ними практически отсутствуют линейные менеджеры или штабные специалисты.

Рис. 6.5. Предпринимательская организация

• Техноструктура оказывает давление с целью рационализации, в идеале – путем стандартизации рабочих процессов, стимулируя при этом только ограниченную горизонтальную децентрализацию. Организации, поддавшиеся этому давлению, как правило, по причине первостепенной потребности в эффективности рутинных операций, выбирают механистическую конфигурацию. Она наглядно представлена на рис. 6.6. Четко и досконально разработанная и сформированная структура линейного и штабного менеджмента сосредоточена на контроле и защите операционного ядра. (Механистические организации, которые занимаются рационализацией от имени доминирующих внешних заинтересованных сторон, иногда называют инструментами; а те, которые делают это от имени собственных администраторов, – закрытыми системами.)

Рис. 6.6. Механистическая организация

• В своем стремлении к автономии менеджеры среднего звена (средняя линия) испытывают тягу к разграничению структуры, чтобы в результате сконцентрировать власть в собственных подразделениях благодаря их ограниченной (и параллельной) децентрализации. Если организация поддается этому давлению – что обычно приводит к ее делению на отдельные единицы с целью эффективного обслуживания разных рынков, в результате чего роль организации сводится к контролю эффективности этих подразделений преимущественно путем стандартизации выхода, – возникает диверсифицированная конфигурация. Как видно из рис. 6.7, в этом случае небольшая стратегическая верхушка в «головном офисе» при поддержке немногочисленных штабных подразделений осуществляет надзор над рядом подразделений, как правило, структурированных с использованием механистической конфигурации (по причинам, которые объясняются далее).

Рис. 6.7. Диверсифицированная организация

• Члены операционного ядра испытывают тягу к повышению уровня профессионализма, чтобы таким образом уменьшить влияние других людей, в том числе коллег, линейных менеджеров и технократических администраторов, на свою рабочую деятельность. Когда организация испытывает давление данного типа и уступает ему, как правило, вследствие первостепенной потребности в совершенствовании экспертных программ, возникает профессиональная конфигурация, для которой характерна полная горизонтальная и вертикальная децентрализация власти в операционном ядре, а координация осуществляется преимущественно путем стандартизации навыков и знаний. Такая организация (рис. 6.8) имеет небольшую техноструктуру и слабую среднюю линию, поскольку потребность в административном контроле в них незначительна. Но при этом для нее характерен довольно многочисленный вспомогательный персонал, который нужен для обеспечения адекватной поддержки дорогостоящих специалистов-профессионалов.

Рис. 6.8. Профессиональная организация

• Вспомогательный персонал оказывает давление с целью сотрудничества, чтобы принимать активное участие в главной для организации деятельности. Организация, которая испытывает потребность в сложном и постоянном новаторстве, просто вынуждена уступить этому давлению и начать объединять штабной и линейный управленческий персонал, а иногда и представителей операционного ядра, в многофункциональные команды специалистов, координация в которых осуществляется путем взаимного регулирования. Такая организация выбирает новаторскую конфигурацию (рис. 6.9). Как видим, многие границы, характерные для традиционной организации, в данном случае исчезают, так как отдельные части структуры сливаются в единую систему вертикальной и горизонтальной децентрализации на избирательной основе.

Рис. 6.9. Новаторская организация

• Идеология часто присутствует в организациях разных конфигураций в качестве дополнения – в виде давления, стимулирующего их членов объединяться, тяготеть друг к другу. Но иногда она может доминировать – это происходит тогда, когда основным механизмом координации является стандартизация норм (рис. 6.10). В этом случае организация выбирает миссионерскую конфигурацию и в результате становится децентрализованной в чистом виде, потому что каждый ее член пользуется полным доверием и может абсолютно самостоятельно принимать решения и действовать во имя общего блага.

Рис. 6.10. Миссионерская организация

• И наконец, политика, как и идеология, также присутствует в организациях разных конфигураций. Это конфликтная сила, заставляющая людей разъединяться (рис. 6.11). Но и она в некоторых случаях может играть главенствующую роль, особенно если не доминирует ни одна из частей организации и ни один из механизмов координации. В данном случае организация имеет политическую конфигурацию, для которой характерно отсутствие какой-либо стабильной формы централизации или децентрализации.

Рис. 6.11. Политическая организация

В целом все эти конфигурации, а также разные типы давления и различные первостепенные потребности, описанные выше, позволяют охватить значительную часть того, что нам известно об организациях. Правда, в нашем описании конфигурации несколько идеализированы – получается явно упрощенная картина, по сути, карикатурная. Ведь в реальном мире вы нигде не встретите конфигурации в чистом виде. Однако некоторые компании приближаются к той или иной схеме, иногда в процессе перехода от одной конфигурации к другой.

Можно также сказать, что по отдельности конфигурации отображают ведущие тенденции в организациях, а в совокупности они очерчивают границы пространства, в которых каждая из них может находиться. Но чтобы составить карту, первым делом необходимо точно указать границы. Поэтому в следующих семи главах мы подробно определим каждую из этих конфигураций. И тогда в заключительной главе этого раздела, используя структуру семи основных конфигураций для описания множества разнообразных форм, которые могут принимать организации в реальном мире, мы с вами обсудим все пространство, образуемое ими.

Глава 7

Предпринимательская организация

Обсуждать и рассматривать простые организации, которыми твердой рукой единолично управляют их лидеры (даже если они не предприниматели в прямом смысле этого слова, т. е. не являются владельцами-менеджерами компании), очень интересно; зачастую с ними связаны поистине невероятные истории создания великих империй и позитивных революционных изменений. Это организации, в которых четче всего проявляется стратегическое видение – невероятно популярная сегодня тема, хотя она до сих пор остается одной из самых загадочных управленческих концепций. Однако следует признать, что, как и любая другая организационная конфигурация, предпринимательская структура тоже имеет свои проблемы. И то, что популярность данной формы организации в этом веке заметно снизилась, отнюдь не случайность, хотя в последнее время в результате неудач крупных бюрократий началось ее настоящее возрождение.

Итак, мы приступаем к обсуждению предпринимательской организации; рассмотрим, как она формирует свою структуру (или, наоборот, сопротивляется этому процессу); как функционирует, в частности вырабатывает свои стратегии; какие условия больше всего способствуют ее развитию; с какими проблемами она сталкивается; и наконец, что можно сказать о ее стратегическом видении, исходя из результатов исследования имеющих такое видение лидеров, проведенного нами в Университете Макгилла.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

– простая, неформальная, гибкая, с ограниченной штабной иерархией и иерархией средней линии;

– все виды деятельности вращаются вокруг директора или президента, который лично контролирует их путем прямого надзора.

Контекст:

– простая и динамичная среда;

– сильное лидерство, иногда харизматичное или автократичное;

– несколько стадий развития: основание, расцвет, кризис и резкие изменения;

– как правило, окружена небольшими организациями, «местными производителями».

Стратегия:

– зачастую выработка стратегии основана на ви`дении перспективы; в целом стратегия «сознательная», но в деталях «возникающая» и гибкая;

– лидер старается позиционировать свою уязвимую, чувствительную организацию в максимально защищенных, надежных нишах.

В итоге имеем:

– быстро реагирующую организацию с четкой миссией;

но

– уязвимую, ограничивающую инициативу;

– склонную к непропорционально большому вниманию к стратегии либо к операциям.

Возьмем, например, автомобильную дилерскую сеть, которой управляет необычайно предприимчивый, активный хозяин; только что образованное министерство; корпорацию, даже целую нацию с лидером-автократом либо школьную систему в состоянии кризиса. Во многих отношениях это совершенно разные организации. Однако ясно, что они имеют целый ряд одинаковых характеристик. Все это – конфигурации, которые мы называем предпринимательской организацией.

Базовая предпринимательская структура

Структура предпринимательской организации проста; лучше всего ее можно охарактеризовать с помощью тех черт, которые у нее явно отсутствуют: это детальная разработанность и полная завершенность. Как видно из рисунка, представленного в начале главы, в типичной организации данного типа работает ограниченный штабной персонал (если он есть вообще); для нее характерны нечеткое разделение труда и неразвитая управленческая иерархия. Лишь незначительная доля видов ее деятельности формализована, и в ней минимально используются процедуры планирования и рутинные тренинговые программы. В определенном смысле это даже не структура; в своей книге, посвященной структурам, я назвал ее простой структурой.

Власть в такой организации сосредоточена в руках директора или президента, который лично реализует властные полномочия. Формальные методы контроля сдерживаются и ограничиваются, потому что представляют угрозу для власти руководителя; не приветствуется также широкий опыт и даже аспекты идеологии, идущие вразрез с видением директора или президента. Под неусыпным оком лидера политическая среда развиться не может. Если те или иные аутсайдеры – клиенты или поставщики – пытаются оказать на организацию какое-либо влияние, лидер вполне может своим решением перевести ее в более защищенную рыночную нишу.

Довольно часто в небольших предпринимательских организациях все члены подотчетны одному руководителю. Даже если такая организация не очень мала, коммуникационный поток в ней, как правило, неформален и прежде всего связывает лидера с подчиненными. Вот как одна группа слушателей курса делового администрирования Университета Макгилла прокомментировала проведенное ею исследование небольшой фирмы – производителя насосов: «Президента этой компании нередко можно застать за беседой с механиком. [Таким образом, он] зачастую получает информацию о поломке какого-нибудь оборудования еще до того, как об этом узнает начальник цеха».

Процесс принятия решений в таких организациях обычно гибок и в высшей степени централизован, что позволяет компании быстро реагировать на любые изменения. Понятно, что выработка стратегии тоже является прерогативой высшего руководителя фирмы; этот процесс, как правило, характеризуется повышенной интуитивностью и ориентирован прежде всего на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что полученные таким образом стратегии имеют тенденцию отражать субъективное видение мира лидером, нередко с наложением на него личностных качеств этого человека.

Решение проблем и новаторство в предпринимательской организации – по всей вероятности, самые важные аспекты деятельности ее президента или директора. В отличие от них более формальным аспектам управленческого труда – например, исполнению роли номинального главы – уделяется намного меньше внимания, как и роли проводника внутреннего распределителя ресурсов, так как знания и власть сосредоточены преимущественно на самом верху иерархической лестницы.

Условия возникновения предпринимательской организации

Конфигурация предпринимательской организации формируется под влиянием внешнего контекста, который одновременно и прост, и динамичен. Этот контекст должен быть относительно простым (скажем, розничная торговля продуктами питания, а не конструкторские разработки реактивного самолета), поскольку только в таком случае один человек, находящийся на верхушке организации, сможет сохранять такое огромное влияние; и это должен быть динамичный контекст, требующий гибкой структуры, которая, в свою очередь, позволяет организации преодолевать недостатки бюрократии. Лидеров-предпринимателей изначально, по их природе, привлекают именно такие условия.

Классическим примером является, конечно, предпринимательская фирма, возглавляемая ее владельцем. Он старается избегать формальных процедур и контроля, присущих бюрократическим организациям, в которых, возможно, он до этого работал. Стоя у руля своего предприятия, он продолжает испытывать отвращение к бюрократическим методам и штабным аналитикам, которые являются неотъемлемой частью бюрократии, и стремится сделать свою организацию максимально экономичной и гибкой. На рис. 7.1 представлена органиграмма (блок-схема организационной системы) сети супермаркетов Steinberg's в период классического предпринимательского прошлого этой компании. Обратите внимание на указание конкретных фамилий над должностями, на очевидную простоту этой структуры (а ведь объем продаж фирмы в те годы составлял почти $27 млн), а также на то, как выделена позиция руководителя компании (не говоря уже о явных семейных узах, соединяющих нескольких представителей высшего менеджмента).

Рис. 7.1. Органиграмма предпринимательской фирмы Sternberg’s (приблизительно 1948 г.)

Предпринимательские фирмы – это зачастую молодые агрессивные компании, находящиеся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые отпугивают более крупные бюрократические структуры. Однако при этом они стараются избегать сложной среды, предпочитая оставаться в нишах, полностью понятных для их лидеров. Благодаря небольшим размерам и четко сфокусированным стратегиям они сохраняют простые структуры, в результате чего лидеры удерживают в своих руках рычаги жесткого контроля и могут свободно маневрировать. Кроме того, бизнесмены-предприниматели часто обладают ясным видением будущего своих компаний и при этом нередко харизматичны или автократичны (а порой поочередно демонстрируют и то и другое!). Конечно, не все «предприниматели» имеют ясное видение или агрессивны; многие довольствуются весьма традиционными стратегиями, долгое время оставаясь в небольших географических нишах. Под маркой локального производителя они могут держать ресторан, городскую пекарню или региональную сеть розничной торговли.

Однако, чтобы выбрать конфигурацию, которую мы называем предпринимательской, организация вовсе не обязательно должна быть предприятием; ей даже не обязательно работать в коммерческом секторе. По сути, большинство новых организаций, в каком бы секторе они ни работали, выбирают именно эту конфигурацию, поскольку, чтобы начать нормально функционировать – определить базовое направление (или стратегическое видение), нанять первых работников и сформировать отправные процедуры, – им приходится полагаться в первую очередь на персонифицированное лидерство. Понятно, что и сильных лидеров привлекают именно новые, молодые организации, в которых они могут проявить себя, «поставить свою печать» на все в них происходящее. Таким образом, мы можем сделать вывод, что большинство организаций – работающих в коммерческой, неприбыльной и правительственной сферах – в годы своего становления, на начальной стадии развития, проходят через предпринимательскую конфигурацию.

Более того, хотя новые организации, которые стремительно разрастаются и требуют специализированных форм опыта и знаний, как правило, быстро переходят к другой конфигурации, многие компании долго остаются на этом этапе – по крайней мере до тех пор, пока ими продолжают управлять основавшие их лидеры. Об этом свидетельствует и то, что структура таких организаций часто обусловлена личными потребностями и ориентацией лидера, а штат укомплектовывается его верными последователями.

Последнее замечание говорит о том, что повышенная личная потребность лидера во власти сама по себе может привести к созданию предпринимательской конфигурации в уже существующей организации. Если директор или президент компании сосредоточивает в своих руках все больше власти и избегает формализации деятельности либо разрушает ее, относясь к ней как к угрозе своему праву управлять по указу, то в результате, как правило, возникает автократическая форма предпринимательской организации. Аналогичная ситуация наглядно просматривается в формировании культа личности как в бизнесе (например, последние годы правления Генри Форда), так и в сфере государственного управления (например, многие годы, когда у власти в СССР был Сталин). Похожий эффект может давать и харизма, но с иными последствиями – в этом случае лидер получает персональную власть не потому, что любым способом старается сосредоточить ее в своих руках, а потому, что его последователи сами с радостью ему ее отдают.

Кроме того, предпринимательская конфигурация имеет тенденцию возникать в организациях самых разных типов в периоды, когда они сталкиваются с кризисами. Припертая к стене, когда на кон поставлено само ее выживание, рассчитывая на спасение, компания обычно обращает свой взор на сильного лидера. В результате ее структура фактически (хотя и не всегда формально) упрощается, поскольку власть, которой в обычное время обладают разные группы сотрудников – штабные аналитики, линейные менеджеры, операторы-профессионалы и т. д., использующие более стандартизированные формы контроля, – подавляется, с тем чтобы президент или директор путем персонифицированного контроля мог распространить в организации новое общее видение. Лидер может сократить расходы, стараясь воплотить в жизнь то, что в литературе по стратегическому менеджменту называют операционной революцией; либо изменить базовую товарную или сервисную ориентацию своей компании, чтобы осуществить так называемую стратегическую революцию. Конечно, после того как такая революция закончится, организация вполне может вернуться к своим традиционным операциям и даже «изгнать» лидера-предпринимателя, который в этом случае превратится в препятствие, мешающее ей функционировать плавно и спокойно.

Формирование стратегии и предпринимательской организации

Как же вырабатывается стратегия в предпринимательской организации? И какую роль в этом процессе играет загадочная концепция, известная под названием «стратегическое видение»? Нам кое-что известно о предпринимательском способе принятия решений, но о самом стратегическом видении мы знаем очень мало, поскольку оно как бы «заперто» в голове человека. Однако некоторые исследования, проведенные в Университете Макгилла, позволили пролить свет на оба этих вопроса. Предлагаю сначала поговорить о стратегическом видении.

Лидерство, базирующееся на ви́дении

В работе, которая была написана в соавторстве со мною, моя коллега по Университету Макгилла Фрэнсис Уэстли противопоставила два взгляда на лидерство, основанное на ви́дении. Первый она сравнила со шприцем для подкожных инъекций: активный ингредиент (видение) закачивается в шприц (слова) и впрыскивается в сотрудников, стимулируя их энергию и энтузиазм. Несомненно, в определенной мере это соответствует истине, но Фрэнсис предпочитает другой образ – драму. Основываясь на книге о театре, принадлежащей перу Питера Брука[80], легендарного режиссера Королевской шекспировской труппы, она высказывает идею, что стратегическое ви́дение, подобно драматическому произведению, становится настоящим волшебством в тот момент, когда фантазия и жизнь объединяются воедино. В театральном мире такой момент является результатом бесконечных «репетиций», «представления» как такового и «присутствия» зрителей. Но Брук предпочитает использовать более динамичные эквиваленты этих слов, заимствованные из французского языка: repetition, representation и assistance, – которые имеют в английском языке иное значение. И Фрэнсис Уэстли применяет эти французские слова для описания сути стратегического ви́дения.

«Репетиция» предполагает, что успех приходит только благодаря глубокому знанию предмета. Точно так же, как сэр Лоуренс Оливье должен был снова и снова повторять свою роль до тех пор, пока его язык не произносил нужные слова без каких-либо усилий[81], Ли Якокка «мужал» и укреплял свои позиции в автомобилестроительном бизнесе, переходя от Ford к Chrysler, потому что автомобили были «у него в крови»[82]. Вдохновение, основанное на ви́дении, является результатом не везения и удачливости лидера, – хотя, конечно, случайные встречи могут играть здесь определенную роль, – а огромного опыта в той или иной конкретной области.

«Представление» в театре предполагает как исполнение своей роли, так и умение оживить прошлое, сделать его настоящим, вдохнуть в него жизнь. Для стратега, имеющего свое ви́дение, это означает умение выбирать правильные слова и совершать правильные поступки. Таких лидеров отличают выдающиеся способности выражать свои мысли, часто в символической форме, в виде метафор. Они не только могут сами увидеть ситуацию в новом свете, но способны заставить других людей сделать то же самое.

Эдвин Лэнд, который построил огромную империю на базе изобретенной им камеры Polaroid, в свое время написал об обязанности «изобретателя создать новую структуру ви́дения для старой структуры общества»[83]. Он писал о фотографии как о средстве, помогающем «сфокусировать некоторые аспекты [вашей] жизни»; когда ты смотришь через видоискатель, «ты фокусируешь не только камеру, ты фокусируешь самого себя… а когда нажимаешь кнопку, то, что у тебя внутри, выходит наружу. Это простейшая форма творчества. Теперь какая-то частица тебя застыла и стала неизменной»[84]. Для полусотни туристов, которые с готовностью вываливают из автобуса, чтобы запечатлеть симпатичный вид, это всего лишь высокопарные слова; но для того, кто старается построить организацию, чтобы пропагандировать новую фотокамеру, это весьма мощный образ. Ну а Стив Джобс, который подошел к развитию и продвижению, а возможно, и к изобретению персонального компьютера как истинный лидер, имеющий свое видение (по крайней мере в определенный период деятельности), поставил в центральном фойе Apple рояль и автомобиль BMW, заявив: «Я убежден, что людям, которые постоянно видят отличные вещи, постоянно приходят в голову отличные идеи»[85].

«Присутствие» означает, что аудитория как в театре, так и в организации поддерживает актера, помогает ему не меньше, чем актер помогает аудитории. Лидеры имеют видение потому, что они способны в конкретные периоды времени мощно апеллировать к конкретным группам аудитории. Именно поэтому впоследствии они нередко впадают в немилость – как Стив Джобс или Уинстон Черчилль. Можно привести и еще более яркий пример – реакцию Альберта Шпеера[86] на первые выступления своего будущего лидера и кумира: «Казалось, Гитлер говорил уже не для того, чтобы кого-то в чем-то убедить; создавалось впечатление, что он действительно переживает именно то, чего аудитория, превратившаяся в единую массу, от него ожидает»[87].

Разумеется, менеджмент – это не театр; лидер, который становится актером и только играет роль, а не живет в соответствии со своими убеждениями, обречен на то, что со временем люди откажутся идти за ним. Честность – искренняя, природная вера в то, что говоришь и делаешь, – вот что делает человека лидером, имеющим видение. И именно по этой причине мы не можем выразить суть такого лидерства с помощью какой-либо четкой формулы.

Лидерство, основанное на ви́дении, – это стиль и стратегия, объединенные в одно целое. Это драма – но не простое участие в театральной постановке. Стратегическими лидерами и рождаются, и становятся. Ви́дение – продукт конкретного исторического момента. Брук завершает свою книгу такой цитатой:

В обычной жизни «если» – это вымысел, а в театре – эксперимент.

В обычной жизни «если» – это уловка, а в театре – истина.

И когда нас убеждают поверить в эту истину, театр и жизнь сливаются воедино.

Это и есть наша высшая цель. И это звучит как очень трудная задача. Чтобы играть, надо много работать. Но если мы воспринимаем работу как игру, это уже не работа.

Игра есть игра[88].

В предпринимательской организации «театр» становится «жизнью», т. е. организацией, именно благодаря стратегическому видению. Именно так лидерство создает драму, превращая работу в игру.

А теперь давайте обсудим предпринимательский подход к формированию стратегии в свете двух проведенных нами конкретных исследований: одного на базе сети супермаркетов, другого – фирмы – производителя готовой одежды.

Предпринимательский подход к выработке стратегии в сети супермаркетов

Канадская розничная торговая сеть Steinberg's начинала свое существование с крошечного продуктового магазина, открывшегося в Монреале в 1917 г., и почти за шестьдесят лет правления ее лидера превратилась в огромную сеть с миллиардными объемами продаж. Львиная доля этого роста была обусловлена эффективной деятельностью супермаркетов. Steinberg's во многих аспектах отлично подходит для представления предпринимательской модели. Сэм Штейнберг, который начал работать в первом магазине своей матери в одиннадцать лет и уже через два года лично принял быстрое решение о расширении, до самой смерти в 1978 г. удерживал бразды правления в своих руках (ему принадлежали все голосующие акции компании). Кроме того, он жестко контролировал все управленческие решения, по крайней мере до 1960 г., когда фирма начала диверсифицировать свою деятельность, главным образом путем адаптации к другим формам розничной торговли.

У нас всегда очень любили описывать смелые шаги предпринимателей[89]. Если же говорить о Steinberg's, то за шестьдесят лет тут было предпринято всего две крупные переориентации стратегии – переход на самообслуживание в 1930-х и открытие торговых центров в 1950-х. И эти шаги не назовешь очень уж «смелыми», потому что они были предварительно тщательно протестированы. Очень показательной в данном случае является история перехода фирмы на самообслуживание. В 1933 г. один из восьми магазинов Steinberg's, по словам ее руководителя, «сделал неудачный ход», в результате чего понес «недопустимые» потери ($125 в неделю). Как-то в пятницу вечером Сэм Штейнберг закрыл этот магазин, перевел его на самообслуживание, переименовав из «магазина с обслуживанием Steinberg's на «оптовый бакалейно-гастрономический магазин самообслуживания», снизил цены на все товары на 15–20 %, отпечатал рекламные листовки, организовал их доставку во все близлежащие дома и в понедельник утром открыл уже совершенно новую торговую точку. Это было поистине стратегической революцией! Однако только после того, как стало совершенно очевидно, что эти изменения успешны и выгодны, предприниматель преобразовал остальные магазины. И затем, по словам Штейнберга, «они начали расти как сумасшедшие».

Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.

Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».

Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.

Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.

Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».

Новое видение в компании по производству одежды

Если говорить о гениальном предпринимателе Сэме Штейнберге, то его основным преимуществом была способность десятилетиями следовать одному видению (розничная торговля на основе самообслуживания и все с этим связанное), а затем, заметив слабый сигнал во внешней среде (строительство первого небольшого торгового центра в Монреале), понять, что настало время изменить это видение. Литература по планированию уделяет огромное внимание вопросам прогнозирования таких непоследовательных действий, но, насколько мне известно, формальных методик для эффективного решения этой задачи пока не существует (несмотря на заявления, что с ней отлично справляется так называемый анализ по сценариям). Способность разглядеть неожиданный сдвиг в устоявшейся модели и выработать новое видение была и остается прерогативой отлично информированного, мудрого, опытного и энергичного лидера. Этот факт также умалчивается в книгах и статьях по планированию. Однако наши исследования в сфере предпринимательства позволили высветить некоторые аспекты этого процесса.

Компания Canadelle выпускает нижнее женское белье, прежде всего бюстгальтеры. Это тоже в высшей степени преуспевающая организация, хотя и не в такой степени, как Steinberg's. Особенно хорошо ее дела шли в 1960-х, когда она работала под личным руководством Ларри Надлера, сына основателя этой фирмы, но затем ситуация резко изменилась. То, что получило название «сексуальная революция», сопровождалось масштабными социальными проявлениями и манифестациями, и одним из символов сопротивления стало публичное сжигание бюстгальтеров. Для производителя этого товара угроза была очевидной. Кроме того, господство в моде захватили мини-юбки, в результате чего пояса и чулки канули в Лету и на смену им пришли колготки. Как сказал один из руководителей Canadelle, «земля ушла из-под ног бизнеса по производству поясов для чулок». Казалось, что вся среда, которая так долго была столь благоприятной для стратегий компании, в одночасье перевернулась с ног на голову.

В это время на рынок Квебека вышла одна французская компания, которая предложила легкое, воздушное бесшовное белье под маркой Huit («Восьмерка). В рекламе эта фирма использовала тему «В бюстгальтере – а будто без него». Целевым рынком компании были 15–20-летние девушки. Хотя на момент выхода на рынок Квебека эти товары стоили довольно дорого и, по мнению Надлера, не слишком хорошо смотрелись, продавались они отлично. И Надлер полетел во Францию, рассчитывая приобрети лицензию на производство такого белья в Канаде. Французская фирма отказала предпринимателю, но, как сказал Надлер, «один час пребывания в их офисе стоил всего этого путешествия». Он понял, что современные женщины хотят иметь более естественный вид, что их цель – не отсутствие бюстгальтера, а бюстгальтер, как можно меньше закрывающий грудь. Второе путешествие, предпринятое им вскоре в американский филиал этой французской фирмы, убедило предпринимателя в важности сегментации рынка по возрасту и стилю жизни. В итоге Надлер пришел к выводу, что его фирма должна иметь два рынка: первый – зрелые дамы, для которых бюстгальтер является, так сказать, косметическим средством, позволяющим им выглядеть более привлекательно; и второй – молодые покупательницы, которые носят нижнее белье, позволяющее им выглядеть естественнее.

Эти события привели к серьезному изменению стратегического видения предпринимателя. Главный исполнительный директор фирмы описал его как внезапное слияние разных идей с целью создания совершенно нового мировоззрения. По его словам, «идея оформилась неожиданно». Canadelle укрепила веру в свой бизнес, в то время как ее конкуренты сокращали объемы производства. Компания предложила молодым покупательницам новую линию бюстгальтеров, имеющих более естественный вид, для чего ей пришлось разработать новую технологию бесшовного производства и выработать новый подход к стимулированию сбыта.

Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание»[90]. Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.

Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий – выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента – менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».

Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения – только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т. д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу – умение объединить разрозненные элементы воедино – обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».

После того как стратег изменил свое умонастроение – при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, – следует приступить к процессу замораживания. В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются последствия нового стратегического видения.

Считается, что неотъемлемым элементом любой эффективной организации является одержимость какой-то идеей[91]. Мы согласны с таким заявлением только в отношении периода, когда организация должна полностью и изо всех сил сосредоточиться на новой ориентации, на новом умонастроении. Менеджеры, которые до этого были открыты для новых и разнообразных идей, в этот период должны отказываться от всех других идей, кроме выбранной. Однако это также означает, что неудобный и неприятный период повышенной неопределенности миновал и что люди могут приступить к интереснейшей задаче – реализации чего-то совершенно нового. Организация уже точно знает, в каком направлении она будет двигаться, и цель этого движения – выполнить намеченное, используя все навыки ее команды, многие из которых имеют формальный и аналитический характер. Понятно, что новое видение не будет принято всеми. Для людей, погрязших в старых стратегиях, именно этот период станет периодом наивысшего дискомфорта, и они могут оказать серьезное сопротивление, заставляя тем самым лидера активнее использовать свою формальную власть и навыки ведения политической борьбы. Таким образом, замораживание умонастроения лидера зачастую предусматривает размораживание, изменение и последующее замораживание организации в целом! Правда, если структура фирмы проста – как это обычно бывает в предпринимательской организации, – это относительно несложная задача.

Первостепенное значение лидерства в предпринимательской организации

В заключение скажем, что предпринимательство очень тесно связано с созданием стратегического видения и зачастую – с выработкой новой концепции бизнеса. Для стратегий в данном случае характерна осознанность, поскольку они обязательно присутствуют в намерениях лидера (рис. 7.2). Однако в силу того, что они также являются преимущественно личными, по мере дальнейшего развития этих стратегий могут возникать новые детали. Иногда изменяется и само видение. Лидер может адаптироваться по ходу дела, учиться, и не исключено, что позже возникнет даже новое видение, причем, как мы с вами убедимся, иногда это происходит довольно быстро.

Рис. 7.2. Первостепенное значение лидерства в предпринимательской конфигурации

Организация обычно послушно воспринимает и принимает инициативы этого человека, да и среда остается к нему благосклонной – при условии, что лидер выбрал (или «создал») для своей компании «правильную» нишу. Конечно, среда время от времени может быть враждебной, бросая организации вызов, и тогда лидеру надо будет адаптироваться или, возможно, находить новую, более подходящую нишу.

Преимущества и недостатки предпринимательской организации

Наше обсуждение мы закончим рядом общих вопросов, связанных с предпринимательской организацией. В этой конфигурации решения, касающиеся как стратегии, так и операций, обычно принимаются централизованно – в кабинете директора или президента. Такая централизация является очень важным преимуществом этой конфигурации, потому что стратегическая реакция в данном случае коренится в доскональном знании операционного процесса. Кроме того, централизация повышает гибкость и способность организации к адаптации, ведь в основном все решать приходится одному человеку, ее лидеру. Однако этот же руководитель способен настолько запутаться в операционных проблемах, что потеряет из виду стратегический аспект деятельности своей фирмы. Иногда возникает и другая проблема: лидер проникается таким энтузиазмом по отношению к новым стратегическим возможностям, что перестает уделять достаточно внимания рутинным операциям, и со временем подобное отношение неизменно потянет организацию на дно. Следует отметить, что та и другая ситуация – довольно частое для предпринимательских фирм явление.

Поскольку в предпринимательской организации все зависит от решений и действий одного человека, это самая рисковая конфигурация. Один-единственный сердечный приступ лидера может полностью лишить компанию ее основного механизма координации. И даже если такой руководитель на месте, организация все равно, как правило, серьезно рискует. Например, когда становится ясно, что без перемен не обойтись, все зависит от того, как отреагирует на ситуацию лидер. Если он не хочет изменений – а это случается довольно часто, если руководитель принимал активное участие в разработке нынешней стратегии, – организация останется без средств, необходимых для адаптации к новым условиям. В этом случае самое значимое преимущество предпринимательской организации – видение ее лидера в совокупности с его способностью к быстрой реакции – превращается в ее самый большой недостаток.

Еще одно серьезное преимущество предпринимательской организации – чувство миссии. Многим людям нравится работать в небольших сплоченных компаниях, лидеры которых – как правило, весьма харизматические личности – точно знают, в каком направлении они движутся. Такие компании обычно быстро растут, а их сотрудники полны энтузиазма и ощущают тесную взаимосвязь с коллективом.

Но есть также люди, которые считают эту конфигурацию в высшей степени ограничивающей. Поскольку все решения принимаются одним человеком, полагают они, сотрудники чувствуют себя не полноправными участниками этого захватывающего процесса, а тупыми животными, работающими на рынке ради чьей-то пользы. Да и распространение и усиление демократических норм в организационной сфере привело к тому, что мода на предпринимательские организации в некоторых кругах современного общества прошла. Их считают излишне патерналистскими и автократическими и обвиняют в непропорциональной концентрации власти на вершине иерархической лестницы. Несомненно, если власть в такой организации ничем не уравновешивается, президент или директор вполне может начать ею злоупотреблять.

Возможно, предпринимательская организация действительно является анахронизмом в обществе, которое называет себя демократическим. Но такие организации всегда были и, по всей вероятности, всегда будут. Возможно, это единственная структура, которой могли воспользоваться люди, впервые столкнувшись с преимуществами координации своей деятельности теми или иными формальными способами. Наверное, своего пика она достигла в конце XIX в. во времена великих американских трестов, когда влиятельнейшие предприниматели единолично контролировали огромные империи. С этого времени, по крайней мере в западном обществе, ее популярность явно пошла на спад. Тем не менее эта конфигурация по-прежнему доминирует, и так будет продолжаться до тех пор, пока общество будет сталкиваться с соответствующими условиями: когда высоко ценится предпринимательская инициатива, стимулирующая появление новых организаций; когда в некоторых областях деятельности существует насущная потребность в небольших неформальных организациях и в организациях, которыми, несмотря на большие размеры, управляют сильные лидеры; а также потребность периодически изменять, лечить «захворавшие» компании самых разных типов.

Глава 8

Механистическая организация

Можно было бы сказать, что механистические организации – это «плохие парни» мира организаций, прибежище бюрократизма и канцелярщины, источник разных чудных и нелепых историй. Однако если вспомнить о McDonald's или о швейцарской железной дороге, возникает совершенно иной образ – образ компании, которая, если она делает все правильно, способна работать невероятно рентабельно и обеспечить несравненный уровень стабильности и надежности обслуживания потребителей (да и можно ли придумать более эффективный способ ежедневно накормить людей миллионами гамбургеров или доставить миллионы посылок?). Как и любая другая конфигурация, механистическая организация способна быть, что называется, палкой о двух концах: она может отлично нас обслуживать или сводить с ума (а порой делать и то и другое одновременно). Не могу сказать, что лично я испытываю особое расположение к организациям данного типа. Я никогда не работал в них – разве что время от времени предоставлял им консалтинговые услуги, – но без колебаний прибегаю к их помощи, если мне нужно слетать на конференцию, напечатать книгу, получить почту или съесть с детьми гамбургер-другой. Как и многие другие люди, я не могу жить без них, хотя и предпочитаю жить вне их.

В своей книге, посвященной вопросам организационных структур, я назвал организации данного типа механистическими бюрократиями. Для большинства людей бюрократия – уничижительное, явно негативное понятие. Это сосредоточение чрезмерного контроля, в котором менеджеры владычествуют над работниками, а работники – над клиентами. Тем не менее никто и ни при каких обстоятельствах не признает себя бюрократом. Надеюсь, в этой главе я сумею развеять оба этих мифа: первый, как уже говорилось выше, представив свидетельства в пользу конструктивного аспекта механистической бюрократии (хотя, как мы увидим, в деструктивных моментах недостатка в ней тоже нет); и второй – показав, что быть бюрократом может каждый из нас. Для бюрократии, как для танго, достаточно двоих: двоих, устанавливающих процедуры; двоих, одержимых идеей контроля, чтобы избежать неожиданностей; двоих, стремящихся всеми силами следовать намеченным планам. Дух бюрократии заключается в том, чтобы определить курс и неизменно следовать ему, убедившись, что все идет так, как задумывалось изначально. Бюрократия означает отсутствие каких-либо сюрпризов. Ее суть отлично охарактеризовал председатель правления General Motors, несколько лет назад сказавший, что «самым большим врагом автомобилестроения является неопределенность»[92].

Я начну с описания структуры механистической бюрократии. Затем мы рассмотрим условия возникновения механистических организаций, разграничив два разных аспекта этой конфигурации – как контролируемого извне инструмента и как контролируемой изнутри закрытой системы. Далее обсудим ряд социальных вопросов, связанных с механистической организацией, – очень важных для общества, буквально заполоненного компаниями данного типа. И наконец, в завершение опять обратимся к результатам нашего исследования на базе Университета Макгилла. Мы увидим, как эти организации вырабатывают свои стратегии или, если точнее, как они используют формальное планирование, с тем чтобы сопротивляться выработке стратегий и иметь возможность оставаться бюрократическими механизмами, для чего они, собственно, и создаются.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

– централизованная бюрократия;

– формальные процедуры, специализированный труд, четкое разделение труда, деление на функциональные группы, развитая иерархия;

– основную роль играет техноструктура, которая отвечает за стандартизацию работы, но при этом четко отделена от средней линии (которая также сильно развита);

– многочисленный вспомогательный персонал, позволяющий снизить уровень неопределенности.

Контекст:

– простая и стабильная среда;

– обычно большая и довольно зрелая организация;

– рационализированный труд, рационализация (но не путем автоматизации) технической системы;

– внешний контроль (если есть) является инструментом;

– при отсутствии внешнего контроля является закрытой системой;

– часто встречается в сфере массового производства, государственных учреждениях и организациях, работающих в области обеспечения контроля и безопасности.

Стратегия:

– использование якобы планирования, но на самом деле – стратегического программирования;

– сопротивление стратегическим изменениям, которые нужны для того, чтобы частично перейти на новаторскую конфигурацию с целью восстановления жизненных сил организации либо чтобы возвратиться к предпринимательской конфигурации для внедрения масштабных перемен;

– отсюда квантовый характер изменений: длительные периоды стабильности время от времени перемежаются внезапными всплесками стратегических переворотов.

В итоге имеем:

– рентабельную, надежную, четко структурированную и стабильную организацию, но – излишнее увлечение контролем чревато проблемами гуманитарного характера в операционном ядре, которые порождают нарушение координации в административном центре, ведущее к проблемам адаптации в стратегической верхушке.

Общенациональная почтовая служба, исправительная колония, авиакомпания, гигантская автомобилестроительная компания и даже небольшое охранное агентство – все эти, на первый взгляд, совершенно разные организации имеют ряд общих характеристик. Прежде всего их операции рутинные, преимущественно простые и повторяющиеся; рабочие процессы чрезвычайно стандартизированы. Именно перечисленные характеристики обеспечили механистическим организациям огромную популярность в нашем обществе. Эти структуры отлично подходят для управления интегрированными, точно регулируемыми и в высшей степени бюрократическими машинами.

Базовая механистическая структура

В ходе наших исследований выявилась конфигурация взаимосвязанных характеристик организаций данного типа: узкая специализация, рутинные операционные задачи; в высшей степени формализованные коммуникации в рамках всей организации; большие операционные подразделения (бизнес-единицы); группировка задач преимущественно на функциональной основе; относительно централизованная власть в сфере принятия решений; а также сложная и разветвленная административная структура с четкой границей между линейным и штабным персоналом.

Операционное ядро и администрация

Ярко выраженным отправным пунктом этой конфигурации является операционное ядро с его в высшей степени рационализированным производственным процессом. Операционные задачи здесь, как правило, простые и повторяемые, обычно требуют минимальных навыков и подготовки и выполняются внутри фирмы, в пределах данной организации. Это, в свою очередь, приводит к узкоспециализированным рабочим заданиям и к акцентированию стандартизации рабочих процессов с целью координации. Все виды деятельности определены точно и формально. Свобода действий работников жестко ограничена, как и свобода действий их непосредственных начальников, которые в результате могут иметь очень большие нормы управляемости. Чтобы достичь такого жесткого регулирования труда на операционном уровне, организации необходима разветвленная и сложная административная структура – в высшей степени развитая иерархия на среднем уровне управления и развитая техноструктура, – но эти две группы должны быть четко между собой разделены.

Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.

Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело[93]. Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.

Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.

Рис. 8.1. Органиграмма крупной сталелитейной компании

Как видим, механистическая организация представляет собой структуру с явно выраженной «навязчивой идеей» – идеей контроля. Основанная на постоянном и жестком контроле ментальность свойственна всей организации, снизу доверху. Если говорить о низовом организационном уровне, то вот как описал свою работу старший бригадир сборочного подразделения завода Ford:

Я постоянно смотрю на часы. Проверяю разные объекты. Каждый час обхожу свой участок. Примерно в 6.30 начинаю первый обход, чтобы узнать, кто отсутствует на рабочем месте. В 7.00 этот обход заканчивается. Затем я проверяю качество покраски, наличие царапин и других повреждений. Около 10.00 я начинаю беседы с бригадирами, чтобы убедиться, что они начеку. Мы не можем допускать ни малейших просчетов.

А как обстоит дело на верхнем иерархическом уровне механистической организации, иллюстрируют слова одного из руководителей этой же компании:

Когда я был президентом этой огромной корпорации, мы жили в небольшом городке в Огайо, где было расположено основное предприятие. И корпорация указывала нам, с кем можно общаться и на каком уровне. (Тут вступает в разговор его жена: «И с чьими женами мы можем играть в бридж».) В таком маленьком городе им даже не надо было вас проверять. Там все на виду. Там действуют строгие правила[94].

Подобная одержимость идеей контроля отражает две особенности механистических организаций. Во-первых, в них предпринимается попытка устранить любую возможную неопределенность, чтобы бюрократическая машина могла работать беспрепятственно и непрерывно, а операционное ядро было надежно защищено от внешнего влияния. Во-вторых, это структуры, изначально чреватые конфликтами, и системы контроля призваны сдерживать их. Основная задача механистической организации – не позволить сформироваться открытой атмосфере, в которой люди могут свободно общаться и разрешать конфликты, а создать закрытую, жестко контролируемую среду, где работа будет выполняться вопреки конфликтам и несмотря на них.

Одержимость идеей контроля объясняет также широкое распространение вспомогательного персонала в организациях подобного типа. К выполнению многих вспомогательных функций можно было бы привлекать сторонних поставщиков. Но тогда механистическая организация была бы подвержена влиянию неопределенности, характерной для открытого рынка. Поэтому она предпочитает все «делать сама», а не «покупать» услуги, т. е. вводит в свою структуру столько вспомогательных служб, сколько может себе позволить, – от рабочих столовых на заводах до юридических консультаций в головном офисе. Благодаря этому она может полностью контролировать все вспомогательные подразделения и службы.

Стратегическая верхушка

Менеджеры, находящиеся на стратегической верхушке механистических организаций, серьезно озабочены отладкой и регулированием своих бюрократических машин. Они постоянно ищут более эффективные способы обеспечить конкретный результат, конкретный выход.

Однако речь идет не только о повышении производительности и эффективности. Усилия, направленные на сохранение структуры в прежнем виде в условиях постоянных конфликтов, поглощают много энергии высшего менеджмента. Как уже говорилось, конфликты в механистических организациях не разрешаются; они скорее сдерживаются, закупориваются, как в бутылке, чтобы работа в организации выполнялась должным образом. И пробка находится на самом верху бутылки – ведь именно высшее руководство, исполняя роль разрешителя проблем, несет ответственность за то, чтобы не вылетела пробка конфликта. Более того, менеджеры высшего уровня должны постоянно вмешиваться в деятельность среднего звена управления, чтобы обеспечить координацию на этом уровне. И только они, руководители высшего звена, являются универсалами, способными охватить своим взором все функции своих организаций.

Как видим, власть в механистической организации принадлежит прежде всего менеджменту стратегической верхушки. Иными словами, это очень централизованные структуры: формальная власть в основном концентрируется на высших уровнях управления; иерархия и цепь полномочий являются в них первостепенными. Однако неформальная власть также концентрируется наверху, потому что обусловлена знаниями, а формально сегментированные знания в такой структуре могут объединиться только на высшем уровне иерархии.

Именно это и отображает наш рисунок в начале главы, на котором представлена структура механистической организации. Мы видим полностью развитую административно-вспомогательную структуру: обе части штабного компонента сфокусированы на операционном ядре – и большие подразделения в операционном ядре, сужающиеся на уровне средней линии, что свидетельствует о максимальной иерархичности властных полномочий.

Условия возникновения механистической организации

Труд, характерный для механистической бюрократии, чаще всего встречается в простой и стабильной среде. Труд, ассоциирующийся со сложными средами, нельзя рационализировать и свести к набору простых задач; а труд, который свойственен динамичным средам, невозможно предсказать, спрогнозировать, сделать повторяющимся, рутинным, а следовательно, его нельзя стандартизировать.

Как правило, механистическая конфигурация характерна для зрелых организаций, причем весьма крупных, чтобы иметь большой объем операционной работы, который необходим для ее повторяемости и стандартизации; а также для достаточно старых организаций, которые имеют возможность установить подходящие для них стандарты. Обычно такие компании много повидали на своем веку и смогли разработать стандартные процедуры для большинства ситуаций. К тому же механистические организации ассоциируются в основном с техническими системами, четко регулирующими операционный труд, в результате чего он легко программируется. Такие технические системы не могут быть очень сложными или автоматизированными (по причинам, о которых мы поговорим далее).

Самыми известными механистическими организациями, по всей вероятности, являются фирмы, работающие в сфере массового производства. Их операционные производственные процессы образуют единую цепь, которая открывается с одного конца, чтобы принять сырье, и затем закрывается и функционирует как закрытая система, в которой это сырье обрабатывается с сохранением определенной последовательности стандартизированных операций. Здесь среда может быть стабильной уже потому, что организация предприняла весьма агрессивные действия с целью ее стабилизации. Например, фирмы-гиганты, работающие в таких отраслях, как перевозки, производство табачных изделий и металлургия, хорошо известны своими настойчивыми попытками влиять на факторы спроса и предложения посредством использования рекламы, заключения долгосрочных контрактов на поставки, а иногда – путем создания картелей. Кроме того, они имеют тенденцию брать на вооружение стратегии «вертикальной интеграции» – иными словами, расширять свое серийное производство в оба конца, становясь для самих себя и поставщиком, и потребителем. Таким образом они могут включить некоторые факторы, определяющие спрос и предложение, в свои процессы планирования.

Конечно, механистическая организация не обязательно крупная производственная либо частная предпринимательская компания. Небольшие производители – например, недорогой, продающейся со скидкой мебели или бумажных изделий – также иногда предпочитают эту структуру, поскольку их операционный труд тоже отличается простотой и рутинностью. По этой же причине многие сервисные фирмы, как то банки и страховые компании, используют механистическую конфигурацию в сфере розничных операций. Еще одно условие, как правило, необходимое для существования механистической организации, – это внешний контроль. Многие государственные учреждения, к примеру почта и налоговые службы, представляют собой механистические бюрократии не только потому, что их операционный труд имеет преимущественно рутинный характер, но и потому, что они обязаны отчитываться перед обществом за свои действия. Все, что они делают – обращение с клиентами, наём сотрудников и т. д., – должно восприниматься обществом как справедливые и честные действия, и чтобы добиться этого, они разрабатывают и применяют множество четких правил, норм и инструкций.

Контроль считается одной из самых сильных сторон механистической бюрократии, поэтому вполне понятно, почему организации, работающие в бизнесе, ассоциируемом с жестким контролем – органы государственного регулирования, исправительные заведения, полиция, – обычно выбирают именно эту конфигурацию, иногда даже несмотря на крайне противоречивые обстоятельства. Например, организации, которые осуществляют воздушные перевозки или занимаются тушением пожаров, должны сделать все возможное, чтобы свести к минимуму свои риски. И для этого они активно формализуют свои процедуры, гарантируя, что все операции будут выполняться в строгом соответствии с буквой закона. Действительно, не может же пожарная команда, прибыв к пылающему дому, постоянно обращаться к начальству за указаниями или затеять неформальную дискуссию о том, кто должен подсоединить гидрант, а кто – лезть по лестнице в горящую квартиру.

Механистические организации как инструменты и закрытые системы

С концепцией контроля связан еще один важный момент, касающийся механистических организаций. Поскольку их деятельность жестко и повсеместно регулируется изнутри, контролировать эти организации легко, не только занимая определенную должность в корпоративной структуре, но и пребывая за ее пределами, с помощью определенных инструментов. При этом, однако, их одержимость контролем не только увеличивается по мере повышения иерархического уровня, но и простирается за пределы иерархии, так как они стремятся контролировать и свою среду. В результате они могут стать закрытыми системами, обладающими иммунитетом к внешнему влиянию. С точки зрения применения власти инструмент и закрытая система представляют собой два основных типа механистической организации.

По нашему мнению, среди инструментов, используемых механистической организацией, доминирует какой-либо один либо группа внешних взаимосвязанных факторов. В корпорации закрытого типа[95] это сторонний владелец; в некоторых исправительных заведениях – общество, которое озабочено в первую очередь изоляцией преступивших закон граждан, а не их реабилитацией.

Сторонние лица или сообщества приводят свой инструмент в действие, назначая директора или президента компании. Они обязывают этого человека преследовать четкие цели (в идеале выраженные количественно, например в виде уровня рентабельности инвестиций или процента побегов из тюрьмы) и возлагают на него всю ответственность за эти показатели. Таким образом, сторонние лица могут контролировать организацию, фактически не управляя ею. Подобный контроль в силу власти, отданной в руки директора компании, и целей количественного характера приводит к централизации и бюрократизации внутренней структуры организации – иными словами, стимулирует создание механистической конфигурации. (Вспомните, что мы говорили в главе 6 о централизующем и формализующем эффектах внешнего контроля.)

Несмотря на все вышесказанное, яркий и весьма красноречивый ученый, социолог Чарльз Перроу, изучающий организации, не считает механистическую организацию чьим-либо инструментом.

Общество умеет приспосабливаться к организациям, особенно к большим, мощным, контролируемым немногочисленными лидерами, которые зачастую действуют, выполняя дублирующие функции. Чтобы увидеть, как такие организации сами адаптируются к бурной, динамичной, постоянно изменяющейся среде, нужно обладать незаурядной фантазией. Среда большинства крупных организаций отлично контролируется ими самими; она довольно стабильна и включает целый ряд других организаций, имеющих похожие интересы либо контролируемых этими компаниями[96].

Конечно же, Перроу тут описывает форму закрытой системы механистической организации, которая использует свои бюрократические процедуры для того, чтобы защититься от внешней среды и самой контролировать других. Она контролирует не только своих людей, но и свою среду, возможно, поставщиков, потребителей, конкурентов и даже государственные органы и владельцев.

Несомненно, автономии можно достичь не только за счет контроля других организаций и лиц (например, скупая компании-потребители и фирмы-поставщики в результате так называемой вертикальной интеграции), но и просто всяческим избеганием контроля извне. Так, организации, представляющие собой закрытые системы, иногда объединяются в картели с явными конкурентами либо, действуя менее явно, диверсифицируют свои рынки, чтобы избежать зависимости от тех или иных потребителей; осуществляют внутреннее финансирование, чтобы избежать зависимости от конкретных финансовых групп; и даже скупают собственные акции, стараясь ослабить влияние своих владельцев. Чтобы стать закрытой системой, самое главное для организации – как можно сильнее рассредоточить, «рассеять» внешние группы, которые в потенциале могут оказать на нее влияние, и таким образом успокоить их.

Какие же цели преследует организация в стремлении стать закрытой системой? Как мы помним, чтобы сохранять централизованную бюрократию, эти цели должны быть сугубо операционными, в идеале выраженными количественно. А какие операционные цели позволяют организации обслуживать себя как систему, закрытую от внешнего влияния? Очевидный ответ на этот вопрос – рост. Выживание тоже может быть непременным условием, так же как и продуктивность, но самое главное в данном случае – сделать так, чтобы система становилась все больше. Рост благоприятен для системы, поскольку он обеспечивает большее вознаграждение для ее членов: менеджеры управляют большими империями или летают на более роскошных самолетах; аналитики получают возможность разрабатывать более масштабные программы, и даже профсоюзы получают больше власти, поскольку увеличивается число их членов. (Кстати, профсоюзы могут быть и внешними факторами, но менеджмент в таком случае способен удержать их от активных действий, предоставив возможность пользоваться выгодами закрытой системы.) В силу всего этого долгое время считалось, что классические механистические организации закрытого типа, прежде всего большие промышленные корпорации с акциями в широком обращении, намного больше ориентированы на рост, чем на максимизацию прибыли как таковую[97].

Конечно, механистическая организация закрытого типа может существовать и вне частного сектора, например в агентстве, специализирующемся на мобилизации капитала, которое, будучи относительно открытым для внешнего контроля, становится все более «благотворительным» по отношению к самому себе (на что однозначно указывает бархатная мебель в кабинетах ее менеджеров). Или в сельскохозяйственном либо розничном торговом кооперативе, который игнорирует интересы людей, имеющих в нем свои доли. И даже в государственных органах, которые иногда больше нацелены на обслуживание самих себя, чем граждан, для блага которых они, собственно, и создаются.

Можно сказать, что всеми характеристиками бюрократической организации закрытого типа обладают коммунистические государства. У такого государства отсутствуют доминирующие внешние факторы (по крайней мере у СССР, если не у других восточноевропейских стран – его «инструментов»). И население, перед которым оно явно несет ответственность, обязано должным образом реагировать на обилие правил и инструкций. Выборные процедуры, когда людям традиционно предлагается «на выбор» один кандидат, здесь очень напоминают выборы директоров западных корпораций так называемого открытого типа. Структуры коммунистического государства сами по себе в высшей степени бюрократические, с единой иерархией власти и очень сложной и разветвленной техноструктурой – от государственных специалистов по планированию до агентов КГБ. (Как заметил Джеймс Уорти, «научный менеджмент Фредерика Тейлора пышным цветом расцвел не в Америке, а в Советской России»[98].) Все более-менее значимые ресурсы здесь являются собственностью государства – т. е. коллективной системы, а не отдельных людей. И как в любой другой закрытой системе, администраторы склонны присваивать львиную долю льгот и преимуществ. Несколько лет назад один автор заметил:

…в отличие от роста производительности, когда выигрывает большинство, при увеличении производственной мощности выигрывает только бюрократия. Если говорить о Советском Союзе, уровень жизни бюрократии в нем всегда был намного выше уровня жизни других групп населения[99], и эта тенденция со временем только усиливалась[100].

Преимущества и недостатки механистической организации

Ни одна другая структура не была объектом таких горячих дебатов, как механистическая организация. Один из самых выдающихся ученых в этой области Мишель Круазье в связи с этим отметил:

С одной стороны, большинство авторов называют бюрократическую организацию олицетворением рациональности современного мира, а следовательно, по сути своей превосходящей все другие формы организаций. С другой – многие исследователи, причем зачастую те же, считают ее своего рода Левиафаном, готовящим полное порабощение человеческой расы[101].

Макс Вебер, который первым написал об этой форме организации, тоже подчеркивал ее рациональность; слово «механистическая» впервые появилось именно в его трудах[102]. Механистическая, несомненно, означает точная, к тому же надежная и простая в управлении; а еще продуктивная – по крайней мере если говорить о работе, которую призвана выполнять такая организация. Вполне логично, что многие компании имеют структуру механистической бюрократии. Когда среда проста, а повторяющиеся, рутинные задачи должны выполняться людьми точно и последовательно, подобная структура наиболее эффективна – в сущности, в таких условиях она единственно возможная.

Однако именно в этих преимуществах механистической организации таятся ее недостатки. Любой механизм состоит из частей; а механистические организационные структуры включают еще и людей – на этом аналогия с механизмом заканчивается.

Гуманитарные проблемы в операционном ядре

Джеймс Уорти в бытность президентом Sears в своей книге Big Business and Free Меп резко критиковал механистическую организацию. По его мнению, источником проблем гуманитарного характера в таких структурах стало движение «научного менеджмента», начатое Фредериком Тейлором и захватившее Америку в начале XX в. Уорти признает огромный вклад Тейлора в повышение производительности труда, но только в узком смысле. Как он пишет, инициатива работника в уравнении производительности Тейлора явно не учитывается. Кроме того, старания ученого удалить из заводских цехов «умственный труд во всех его проявлениях» привели к тому, что люди, работающие на производстве, были начисто лишены возможности проявлять какую-либо инициативу – «машина, механизм не имеет своей воли. Ее детали никогда не испытывают желания действовать независимо и самостоятельно. Обдумывание, выбор направления и даже выбор цели осуществляются и поступают к ним извне или сверху». Последствием этого стало «уничтожение смысла самой работы», что оказалось «фантастически разрушительным для промышленности и общества», поскольку привело к увеличению числа прогулов, повышению текучести кадров, небрежности в работе, дорогостоящим забастовкам и даже к откровенному саботажу»[103]. Конечно, есть люди, которым нравится работать в высшей степени структурированной среде. Но большинству это не по душе, по крайней мере они предпочитают менее структурированные организации.

Тейлор известен благодаря своему высказыванию: «В прошлом на первом месте стоял человек, в будущем на первом месте должна стоять система»[104]. Поистине пророческие слова. Создается впечатление, что современный человек существует в мире систем; многие организации, которые он создал, чтобы обслужить свои потребности, постепенно поработили его. В результате явления, которые Виктор Томпсон назвал «бюропатологиями» – т. е. дисфункциональным поведением разных структур, – усиливают друг друга, формируя в механистических организациях порочный круг[105]. Сосредоточенность на средствах в ущерб конечным результатам, плохое обращение с клиентами, всевозможные проявления враждебности работников – все это ведет к ужесточению контроля организации над поведенческими процессами. По всей вероятности, скрытым девизом любой механистической организации может быть «Если сомневаешься, контролируй». Создается впечатление, что все проблемы тут решаются путем завинчивания технократических гаек. Но поскольку именно это и стало главной причиной возникновения бюропатологий, ужесточение контроля только усугубляет проблемы, потому что ведет к внедрению все новых инструментов контроля и т. д. и т. п.

Координация проблем в административном центре

В силу того что операционное ядро механистической организации не предназначено для разрешения конфликтов, многие проблемы гуманитарного характера, возникающие в нем, «расходятся кругами» по всей административной структуре.

Есть некоторая доля иронии в том, что организация механистической конфигурации для достижения столь необходимого ей контроля должна усилить специализацию своего операционного ядра в административной структуре (например, четко отделить менеджеров по маркетингу от производственных менеджеров – практически так же, как торговый персонал отделен от заводских рабочих). Это, в свою очередь, порождает проблемы в сфере общения и координации, потому что административная структура механистической организации, кроме всего прочего, не годится для решения проблем путем взаиморегулирования. Все коммуникативные барьеры в таких структурах – горизонтальные, вертикальные, обусловленные статусом, между штабным и линейным персоналом – препятствуют эффективному общению руководителей друг с другом и со штабными работниками. «Каждое подразделение очень ревностно относится к своим прерогативам и ищет любые способы защитить себя от давления или вторжения извне»[106]. Таким образом, функциональная узость не только препятствует координации – она стимулирует возникновение частных империй, что, в свою очередь, ведет к появлению организаций с излишне тяжелой верхушкой, зачастую больше озабоченных победой в политических играх, чем интересами клиентов, которых они призваны обслуживать.

Проблемы адаптации стратегической верхушки

Но если взаиморегулирование в административном центре не работает – и дает больше политического жара, чем координационного света, – то каким же образом механистические организации решают проблемы координации? Инстинктивно они прибегают, например, к стандартизации, вводя все новые правила и четкие должностные инструкции. Однако стандартизация совсем не подходит для решения нерядовых, нерутинных проблем, часто возникающих в административном центре. Фактически она только усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Следовательно, для решения проблем координации данного типа в распоряжении механистической организации остается лишь один механизм – прямой надзор сверху. В частности, нерутинные проблемы координации, возникающие между подразделениями, передаются на все более высокие уровни линейной иерархии до тех пор, пока не достигнут уровня общего контроля, зачастую самой верхушки иерархической структуры. Результатом этого может стать излишняя централизация власти, что, в свою очередь, порождает массу других проблем. И подобно тому как проблемы гуманитарного характера в операционном ядре становятся проблемами координации в административном центре, проблемы в административном центре приводят к проблемам адаптации в стратегической верхушке. Предлагаю рассмотреть эту тему более подробно, а в завершение обсудить стратегические изменения в механистической организации.

Формирование стратегии в механистической организации

Предполагается, что в механистической организации стратегия должна вырабатываться на высшем уровне иерархии, откуда видна общая картина и где сконцентрирована основная власть. Вся соответствующая информация должна направляться вверх по иерархической лестнице в обобщенном с помощью информационных систем управления виде и использоваться для формулировки интегрированной стратегии (с помощью техноструктуры). После этого наступает этап реализации: разработанные наверху стратегии спускаются на низшие уровни иерархии, где они преобразуются во все более конкретизированные программы и планы действий. Обратите внимание на строгое разделение труда между служащими, формулирующими стратегии наверху и реализующими их внизу. Оно базируется на предпосылке, что идеальная «сознательная» стратегия создается в процессе детального планирования.

Но это все теория. На практике мы имеем совершенно иную картину. Основываясь на своих исследованиях в Университете Макгилла, мы первым делом рассмотрим, что на деле представляет собой планирование в одних механистических организациях, как оно фактически мешает стратегическому мышлению в других и как третьи на практике изменяют свои стратегии. А затем поговорим о проблемах, связанных со стратегическими переменами в механистических организациях, и возможных способах их решения.

Превращение планирования в программирование на примере сети супермаркетов

Какова истинная роль формального планирования? Приводит ли оно к выработке оригинальных стратегий? Предлагаю вернуться к примеру Steinberg's в последние годы работы компании под руководством ее основателя. Тогда, став очень большой, она перешла к механистической форме и, как это обычно бывает при такой конфигурации, к режиму планирования менеджмента в ущерб предпринимательству.

Было одно событие, которое особенно сильно повлияло на переход Steinberg's к планированию, подтолкнув компанию к выходу в 1953 г. на рынки капитала. Всего за несколько месяцев до первой эмиссии ее облигаций (неголосующие акции были выпущены позже) Сэм Штейнберг похвастался во время интервью газетному репортеру, что «в компанию не вложено ни цента денег, не принадлежащих членам семьи». Когда же его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти во всех направлениях, в которых нам покажется идти полезным». Уже через несколько месяцев он объявил о выпуске долговых ценных бумаг на сумму $5 млн, а вместе с тем – о 15-миллионной пятилетней программе расширения, в рамках которой компания планировала открывать новый магазин каждые два месяца. Конечной целью было открытие тридцати новых торговых точек и увеличение объема продаж в два раза. Новые магазины должны были быть в среднем в два раза больше существующих.

Что же произошло за эти несколько месяцев? После открытия в Монреале первого торгового центра самообслуживания Сэм Штейнберг понял: чтобы защитить свою сеть супермаркетов, ему необходимо войти в этот бизнес, и традиционными для компании методами краткосрочного и внутреннего финансирования это сделать невозможно. И конечно, ни одна компания не может выходить на рынки капитала без четкого плана действий. Вы не можете просто сказать: «Я Сэм Штейнберг, и я хороший бизнесмен», – даже если это действительно так. В «рациональном» обществе необходимо детально планировать свои будущие действия (или хотя бы делать вид, что вы это делаете).

Но каким же конкретно было планирование в Steinberg's? Одно можно сказать с полной уверенностью: стратегия в процессе планирования не формулировалась – она уже была у Сэма Штейнберга. Планирование использовалось в компании для того, чтобы подтвердить, отточить и четко выразить те идеи, которые существовали в голове ее лидера. Планирование придало его стратегическому видению форму конкретных операций, оно запрограммировало его, упорядочило, чтобы привести в соответствие с потребностями организации и ее среды. Таким образом, в данном случае планирование шло за процессом выработки стратегии, что очень характерно для предпринимательской организации.

Однако его влияние на этот процесс ни в коем случае нельзя считать незначительным и второстепенным. В результате точной, предельно конкретной формулировки планирование ограничило видение и сделало его менее гибким. Сэм Штейнберг удерживал формальный контроль над компанией до дня своей кончины. Но этот контроль над стратегией уже не был абсолютным. Предприниматель, видение которого всегда остается его личным активом, может изменять его по своему усмотрению в зависимости от перемен, происходящих в среде его организации. Однако после того как лидер был вынужден запрограммировать свое видение, такая гибкость становится для него недоступной. В конечном итоге основная опасность заключается в том, что планирование постепенно «выдавливает» предпринимательство; видение замещают строгие процедуры. По мере того как структура компании становилась все более механистической, Steinberg's все больше нуждалась в планировании в форме стратегического программирования. Но именно планирование такого типа ускорило переход фирмы к механистической форме.

Итак, можно ли сказать, что «стратегическое планирование» вообще существует? Я бы ответил на этот вопрос отрицательно. Точнее, я не считаю, что большинство новых стратегий формулируются в результате какой-либо формальной процедуры. Организации, полагающиеся в деле формулировки стратегий на процесс планирования, просто экстраполируют имеющиеся у них стратегии, хотя, возможно, сильно видоизмененные, либо копируют стратегии других организаций. Это наглядно подтвердило еще одно наше исследование, проведенное в Университете Макгилла.

Планирование как помеха стратегическому мышлению – на примере авиакомпании

Начиная с середины 1950-х гг. Air Canada серьезно занялась планированием. С момента ее основания, и особенно после того, как была разработана основная структура маршрутов, к планированию компанию подталкивал целый ряд факторов. Прежде всего это была потребность в координации – как координации графиков полетов с парком самолетов, летным составом и графиком технического обслуживания, так и координации закупок дорогостоящих самолетов с системой маршрутов. (Только представьте, что кто-то звонит в ангар и спрашивает: «Слышишь, Фред, тут один парень говорит, что у него есть для нас два «Боинга-747». Не знаешь, кто их заказывал?») Еще одним важным фактором была безопасность – повышенная потребность в безопасности в воздухе приводит к формированию ментальности, основанной на очень серьезном и внимательном отношении организации и к своим наземным операциям. Авиакомпании просто одержимы навязчивой идеей контроля во всем и везде. Среди других факторов следует назвать довольно большой разрыв между принятием важнейших решений, таких как заказ новых самолетов или введение новых маршрутов, и началом реальных действий; высокую стоимость капитального оборудования и крупный размер организации. Вы просто не сможете управлять такой сложнейшей системой, как авиалинии, которая обладает многими характеристиками механистической организации, без значительной доли формального планирования.

Но как мы обнаружили в ходе исследований (они проводились до середины 1970-х), последствием перехода Air Canada на планирование стало отсутствие какой-либо серьезной переориентации ее стратегии за весь этот период. Конечно, компания изменилась – она стала намного больше и начала действовать намного быстрее, – но базовая система маршрутов осталась неизменной, так же как ее основные рынки. Минимальное внимание уделялось компанией, например, грузовым, чартерным и челночным полетам. И мы сделали вывод, что в данном случае формальное планирование стало помехой для стратегического мышления.

Проблема заключается также в том, что планирование является следствием механистической точки зрения, ее результатом, подобно тому как результатом работы конвейера или обычного станка становится тот или иной продукт. Тут все зависит от аналитического разложения: вы разбиваете процесс на серию этапов или составляющих частей, детально описываете каждый из них, а затем, точно соблюдая эти спецификации в конкретной последовательности, получаете желаемый продукт. Однако в данном случае мы имеем дело с ошибкой, о которой говорили в главе 4. Конвейеры и обычные станки выпускают стандартизированные изделия, а планирование призвано привести в итоге к выработке новой, оригинальной стратегии. Мы как будто хотим, чтобы машина сконструировала новую машину; от машины планирования ожидают, что она создаст оригинальный и четкий план – стратегию. Я еще раз повторю то, что уже сказал выше: планирование – это анализ, ориентированный на отдельные составляющие, в то время как выработка эффективной и новой стратегии зависит от синтеза, ориентированного на интеграцию. Вот почему термин «стратегическое планирование» следует считать оксюмороном.

Стратегические изменения в автомобилестроительной фирме

Каким же образом ориентированная на планирование механистическая бюрократия изменяет свою стратегию, когда в этом возникает потребность? Например, именно это в свое время вынуждена была сделать Volkswagenwerk. Мы интерпретировали историю этой компании с 1934 по 1974 г. как длинный жизненный цикл одной и той же стратегической точки зрения. Первоначальный «народный автомобиль», знаменитый Beetle, был задуман Фердинандом Поршем. Завод для его производства был построен накануне войны, но начал выпускать гражданские авто только после того, как война закончилась. В 1948 г. контроль над разрушенным и разоренным предприятием был передан человеку по имени Генрих Нордхофф, который начал перестройку как самих производственных помещений, так и организации и стратегии компании, основываясь при этом на исходной концепции Порша. Успех был поистине ошеломительным.

К концу 1950-х, однако, начали возникать проблемы. Популярность Beetle в Германии уменьшилась. Реакция компании была типичной для механистической бюрократии. Было решено, что с исходной стратегией «все ОК» и изменять ее не следует; нужно только «имплантировать» в нее новый элемент. В результате компания начала выпускать еще одну модель автомобиля. Она была больше Beetle, но при разработке конструкции использовался все тот же предельно лаконичный подход, а система охлаждения и двигатель по-прежнему располагались в задней части автомобиля. Иными словами, Volkswagenwerk ввела новую модель, но не изменила свою стратегическую перспективу.

Но это не решило основную проблему, и к середине 1960-х компания оказалась в состоянии кризиса. Нордхофф, который настаивал на стратегических переменах, умер в своем кабинете, и его заменили юристом из сторонней фирмы. В этот период компания занялась лихорадочными поисками новых моделей и конструкторских решений: скупались фирмы, предлагающие модели с двигателем спереди, посередине и сзади, с воздушным и водяным охлаждением, с передним и задним приводом и т. д. Перефразируя слова известного своим юмором Стивена Ликока, можно сказать, что Volkswagenwerk вскочила на стратегическую лошадь и принялась скакать во всех возможных направлениях. Только после прихода нового лидера, человека, досконально знающего компанию и автомобилестроительный бизнес, фирма смогла консолидироваться вокруг новой стратегической идеи, которая базировалась на стильных переднеприводных конструкциях с системой водяного охлаждения одной из приобретенных ранее фирм. Это стало поворотным моментом в судьбе Volkswagenwerk.

Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.

Слабое место на верху иерархической пирамиды

Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.

Как мы уже говорили, непредвиденные проблемы в механистической организации имеют тенденцию усугубляться и усложняться по мере перехода на более высокие ступени иерархической лестницы. Когда проблем немного – а это означает, что условия, в которых существует организация, относительно стабильны, – все работает гладко. Но во времена быстрых перемен, для которых, собственно, и нужны новые стратегии, число таких проблем резко увеличивается. В результате на вершине иерархии возникают узкие места, вызванные перегрузкой менеджеров высшего звена. И это, как правило, либо препятствует стратегическим изменениям, либо ведет к тому, что организация выбирает неверный путь.

Серьезной проблемой в данном случае становится информация. Высшее руководство вынуждено управлять организацией, раздробленной на отдельные части – как в обычном механизме. Маркетинговая информация поступает по одним каналам, производственная – по другим и т. д. И менеджерам высшего звена приходится каким-то образом соединять все эти данные. Однако исходное условие механистической бюрократии – отделение административной деятельности от реального выполнения работы – означает, что высшее руководство зачастую не способно составить целостную картину происходящего. Фактически получается, что необходимая для этого власть находится на верхнем уровне иерархической структуры, а необходимые знания концентрируются внизу.

Конечно, существует сугубо «механистическое» решение данной проблемы – думаю, вас не удивит, что оно имеет форму системы. Это информационная система управления, или ИСУ, призванная объединить все необходимые данные и аккуратно упаковать их, чтобы менеджеры высшего звена могли в нужный момент получить нужные им сведения обо всем происходящем в организации. Согласитесь, это отличное решение проблемы для чрезвычайно перегруженных информацией и занятых руководителей организаций. По крайней мере в теории.

К сожалению, на практике использование ИСУ связано с целым рядом проблем. Во-первых, в разветвленной административной иерархии механистической организации информация, прежде чем она достигнет самой вершины, должна пройти через множество уровней. И на каждом из них она несет некоторые потери. Например, хорошие новости подчеркиваются, а нелицеприятные приукрашиваются, а порой и вовсе скрываются. Кроме того, «мягкая», неточная информация, столь важная для формулировки эффективной стратегии, не может быть передана свободно и в полном виде, а значительная часть точных данных поступает с опозданием. В стабильной среде менеджер может позволить себе какое-то время выжидать, чтобы получить более точные и достоверные сведения. В среде, которая постоянно и резко меняется, такая роскошь непозволительна. Каждый президент компании хочет, чтобы ему немедленно сообщили, что самый важный клиент фирмы вчера играл в гольф с ее основным конкурентом, а не узнать об этом через полгода, когда на его стол ляжет отчет, свидетельствующий о серьезном падении объема продаж. Слухи, толки, предположения и догадки – т. е. самая что ни на есть неточная информация – предупреждают о потенциальных проблемах; а ИСУ зачастую просто документирует уже возникшие проблемы для будущих поколений. Менеджер, который полностью полагается на ИСУ в изменчивой среде, как правило, теряет связь с текущей ситуацией и практически не имеет о ней представления.

Наиболее очевидное решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджер высшего звена постарался «обойти» ИСУ и создать собственную информационную систему – сформировать персональные сети контактов, которые обеспечат его богатой, достоверной, осязаемой и оперативной информацией. Однако это нарушает исходную-базовую предпосылку механистической организации – формальность и неуклонное соблюдение порядка соподчиненности. Кроме того, такая деятельность требует времени, недостаток которого и был одной из основных причин возникновения этого узкого места. Стало быть, высшее руководство механистической организации сталкивается с фундаментальной дилеммой, коренящейся в самой ее структуре: во времена перемен, когда менеджеры особенно нуждаются во времени для получения информации, система оказывает на них наиболее сильное давление других видов. В результате они вынуждены действовать неэффективно, используя неадекватные, абстрактные данные.

Дихотомия «формулировка – реализация» стратегии

Серьезная проблема связана и с одной из главных доктрин механистической организации, суть которой в том, что формулировка стратегии должна быть четко отделена от ее реализации. Первая задача выполняется на самом верху иерархии, а вторая – на низких организационных уровнях. Чтобы это сработало, необходимо выполнить два условия: во-первых, человек, формулирующий стратегию, должен обладать всей нужной ему информацией; и во-вторых, окружающий организацию мир во время реализации стратегии должен быть абсолютно стабильным или по крайней мере меняться предсказуемо, чтобы не возникла потребность в ее переформулировании.

А теперь давайте подумаем, по какой причине в организации возникает потребность в новой стратегии? Это происходит потому, что мир изменился непредсказуемо и, по всей вероятности, будет продолжать меняться. Мы только что говорили, что механистическая бюрократическая структура склонна нарушать первое условие – в периоды серьезных изменений она снабжает высший менеджмент недостоверной и неадекватной информацией. А когда непрогнозируемые изменения продолжаются (или как минимум мир поворачивается такой стороной, о которой плохо информированный менеджмент и не догадывался), нарушается и второе условие – вряд ли организации имеет смысл «зацикливаться» на реализации стратегии, которая не отображает изменений в окружающем ее мире.

Все это означает, что в тот момент, когда требуется изменить стратегию, механистическая бюрократия должна разрушить дихотомию «формулировка – реализация». Это можно сделать двумя способами.

В первом случае тот, кто формулирует стратегию, должен ее реализовывать. Иными словами, наверху иерархии концентрируется власть, связанная не только с созданием стратегии, но и с ее реализацией, шаг за шагом и при непосредственном личном участии лиц, ее сформулировавших. Стратег оказывается в условиях, когда он лично очень тесно связан с ситуацией (обычно назначается стратег, который способен обеспечить такую степень контакта). В результате этого он будет, с одной стороны, должным образом проинформирован, а с другой – сможет контролировать процесс реализации стратегии, что называется, по ходу дела и при необходимости изменять ее формулировку. А это, несомненно, отличительная черта предпринимательской организации, по крайней мере ее стратегической верхушки.

Во втором случае стратегию формулируют те, кто будет ее реализовать. Иными словами, власть концентрируется на низших уровнях организации, где находится необходимая для формулировки стратегии информация. По мере того как люди, которые по природе своей деятельности тесно связаны с конкретными бизнес-ситуациями, предпринимают те или иные действия – находят новых потребителей, создают новые продукты и т. д., – вырабатываются четкие модели, т. е. возникают стратегии. А это, как мы убедимся далее, одна из основных характеристик новаторской организации, в которой стратегические инициативы зачастую зарождаются на низовых уровнях; затем они «отстаиваются» и интегрируются в уже существующие стратегии менеджерами на средних уровнях, чтобы обеспечить их принятие высшим руководством.

Следовательно, механистическая организация плохо приспособлена к изменению своей основополагающей стратегии; ведь чтобы это сделать, по сути, необходимо на время изменить конфигурацию. Она может выбрать предпринимательскую форму; в этом случае один лидер выработает новое видение (или продолжит разрабатывать и развивать уже имеющееся). Другой вариант – внедрить в традиционную структуру элемент новаторства (например, создать хорошо информированную сеть горизонтальных команд и специализированных групп, которые будут предлагать новые стратегии). Очевидно, что первый вариант принесет плоды быстрее, чем второй; именно поэтому он обычно используется во времена серьезных, глобальных изменений, в то время как второй применяется в более медленных процессах восстановления. (Понятно, что быстрые перемены могут понадобиться, если периода медленного восстановления вообще не было.) Заметим, что для обоих этих подходов необходима способность организации к обучению, что является отличительной чертой как предпринимательской, так и новаторской конфигурации. В первом случае обучение централизуется ради упрощения контекста, а во втором – децентрализуется с целью его усложнения. Для механистической конфигурации оба этих явления не характерны.

Необходимо, однако, подчеркнуть, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, механизмы и машины представляют собой специализированные инструменты, которые создаются для повышения производительности, а не для адаптации к изменениям. Как сказал Р. Хант, механистические бюрократии – это производственные системы, а не системы для решения проблем[107]. Их основная сила в продуктивности, а не в новаторстве. Организация не может надеть на глаза своих людей шоры и затем ожидать, что они будут использовать периферическое зрение. Менеджеры в ней вознаграждаются за сокращение затрат и повышение стандартов, а не за то, что они рискуют и игнорируют процедуры. Перемены вносят в операционные системы механистической организации хаос и неразбериху: измените одно звено в тесно взаимосвязанной цепи – и вам придется изменить всю цепь. Стоит ли в таком случае удивляться, что наши бюрократические машины не способны адаптироваться к переменам?

Конечно, тут будет справедливо задать вопрос: почему же мы тогда тратим столько времени на то, чтобы тем не менее заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычный механизм или машина устаревает, мы просто выбрасываем их, довольные, что они долгое время служили нам верой и правдой. Попытки как-то преобразовать их для другого использования, как правило, обходятся дороже, чем решение просто начать с нуля. Однако в случае с механистическими организациями мы не можем забывать о социально-политическом контексте. Детали, механизмы и ненужное сырье не будут протестовать. А вот работники, поставщики и потребители по вполне понятным причинам станут выступать против того, что их организацию «выбрасывают на помойку». Более подробно о том, какие огромные потери несет в этом случае общество гигантских механистических организаций, мы поговорим в заключительной главе.

Стратегические революции в механистических организациях

Иногда механистические организации все же внедряют новшества, подчас вполне эффективно, но чаще с огромными затратами и проблемами. Некоторые из тех, кому это удается, оказываются способными ввести в свою структуру новаторский элемент и тем самым обеспечить процесс восстановления (подробнее об этом в заключительной главе этой части); другие счастливчики прибегают к предпринимательским методам.

В процессе внедрения новшеств механистические организации, как правило, используют то, что мои коллеги Дэнни Миллер и Питер Фрайзен назвали «квантовой теорией» организационных перемен[108]. Они следуют выбранным ими стратегиям в течение длительного периода стабильности (который либо обусловлен природой среды, либо создается ими самими как закрытыми системами), применяя планирование и другие процедуры, чтобы делать это как можно эффективнее. Но время от времени такие периоды прерываются короткими всплесками резких и глобальных перемен, которые у Миллера и Фрайзена получили название «стратегических революций» (другая моя коллега, Михаэла Фирсироту, по-моему, нашла более удачную формулировку – «стратегические перемены как культурная революция»[109]).

Первостепенное значение организационного процесса в организации механистической конфигурации

В заключение следует сказать, что преимущество при механистической конфигурации организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Первостепенное значение организационного процесса в организациях механистической конфигурации

Организация «подгоняет» под себя среду либо путем поиска своего контекста в ней, либо вынудив ее измениться. Лидерство тоже, как правило, «встает на свое место», поддерживая организацию, зачастую становясь одним из элементов ее бюрократической инерции.

Обычно это работает вполне эффективно, хотя и не без проблем, по крайней мере в периоды стабильности. Однако во времена перемен эффективность такой системы превращается в свою противоположность, и организация сталкивается с большими трудностями, если не готова переструктурировать себя с целью адаптации.

Скажем иначе: механистическая организация представляет собой конфигурацию, «биологический вид», который, подобно остальным, отлично подходит только для своего контекста. Но в отличие от других конфигураций она доминирует в обществах, где господствует специализация. И до тех пор пока мы будем испытывать потребность в стандартизированных товарах и услугах; пока люди будут создавать такие продукты успешнее, чем машины и механизмы, будут хотеть и мочь этим заниматься, механистические организации никуда не исчезнут – как и все связанные с ними проблемы.

Глава 9

Диверсифицированная организация

Мощная волна слияний, захлестнувшая бизнес США в прошлом веке, привела к созданию гигантских корпораций и появлению так называемых дивизиональных форм организационной структуры. Она была предпринята, во-первых, с целью объединения компаний в более крупные бизнес-единицы, иногда просто огромные тресты; во-вторых, чтобы добавить новые виды деятельности с обеих сторон цепи серийного производства под маркой «вертикальной интеграции» (которая по какой-то непонятной причине всегда имеет горизонтальный характер); и наконец, главным образом, чтобы ввести в фирмы в новые направления бизнеса. Очевидно, что конечным, экстремальным примером дивизиональной формы является конгломерат. Единственный аспект взаимоотношений, который беспокоит входящие в него компании, это финансы.

Своего пика в сфере диверсификации конгломератов американский бизнес достиг в 1970-е гг., после масштабного движения крупных слияний 1960-х, когда на пике был и так называемый профессиональный менеджмент, исходящий из предпосылки, что хороший руководитель способен управлять чем угодно. Но затем конгломераты начали слабеть. Возможно, люди наконец поняли, что иногда очень полезно узнать бизнес досконально; намного глубже, чем это способен сделать руководитель, сидящий в далеком головном офисе, которому приходится с утра заниматься вопросами производства фарфора, а в полдень – паровых экскаваторов. А может, просто на сцену начали выходить новые факторы рынка – поскольку неудачи конгломерации в результате привели к появлению внешних финансовых факторов, еще более удаленных от товаров и услуг, чем профессиональные менеджеры, – которые начали «демонтировать» и реструктуризировать чрезмерно диверсифицированные корпорации.

Как бы там ни было, стратегия диверсификации и использования соответствующей дивизиональной организационной структуры сегодня практически канула в Лету. В наши дни почти все крупные корпорации больше всего интересует следующий вопрос: как расширяться, сохраняя при этом контроль над широким диапазоном направлений бизнеса, в которых они работают, и как затем объединить их, чтобы воспользоваться выгодами такого явления, как синергизм (эффект типа 2 + 2 = 5).

В последнее время на попытки определить, что делать с излишне разросшимися и чрезмерно раздутыми компаниями, была затрачена масса энергии. Такая ситуация оказалась весьма выгодной для профессиональных консультантов и фирм, предоставляющих финансовые услуги, но вряд ли в ней выиграл кто-то еще. Многие крупные корпорации достигали серьезного первоначального успеха, поскольку досконально разбирались и мудро действовали в своей основной бизнес-сфере, но я не уверен, что у них нашлось достаточно мудрости для того, чтобы составить эффективные программы диверсификации. Лишь некоторые из них упорно стремились создать новые жизнеспособные стратегии и действительно создавали их. Большинству же пришлось столкнуться с трудными временами ликвидации ставших неприбыльными подразделений, что обошлось им очень дорого.

Как сказал один мой друг, будем считать проблему нерешенной. Моя же предвзятость в данном случае обусловлена убежденностью, что власти было позволено занять преимущественное положение по сравнению с эффективностью и что эта проблема коренится в предельно поверхностном взгляде на то, как это скажется на управлении бизнесом. Для меня здесь весьма серьезным моментом является разница между тем, что я предпочитаю называть «скудным» и «обильным» менеджментом. «Скудный» менеджмент предусматривает перемещение фигур по шахматной доске, вложение огромных средств в персонал – с целью его мотивации и в производственные мощности – с целью их улучшения; в диверсифицированной корпорации это означает «управление портфелем», «реструктуризацию» и «повышение акционерной стоимости». «Обильный» менеджмент предусматривает глубокое проникновение в суть бизнеса, познание его потребностей, процессов и людей в степени, достаточной для того, чтобы объединить их в отлично функционирующую целостность, обслуживающую свой рынок заботливо и с пониманием. С моей точки зрения, диверсификация конгломератов дала нам более чем достаточно менеджмента первого типа.

Однако какими бы серьезными ни были проблемы с экономической точки зрения, я убежден, что самыми большими являются проблемы социального характера. Организации, которые стали слишком крупными, слишком диверсифицированными и слишком поверхностными, превратили работающих в них людей в безжизненную и вялую массу; это несет серьезную угрозу всему общественному порядку, в том числе самой демократии. Сказанное относится не только к бизнесу, но и к другим сферам: государственными институтами управляют как гигантскими конгломератами; так же управляют огромными университетскими центрами с множеством факультетов и научно-исследовательских лабораторий; создаются разветвленные дивизиональные системы школьного образования – и так практически в любой социальной сфере. Результаты тем не менее весьма жалкие.

В этой главе мы обсудим дивизиональную форму организационной структуры; условия, стимулирующие ее появление, и этапы, в результате прохождения которых она достигает своего развития (создания конгломерата). Далее мы подробно рассмотрим социальные проблемы дивизиональной структуры, которые, я убежден, несут наибольшую угрозу нашему обществу. Надеюсь, вы терпеливо отнесетесь к моим идеям, хотя, должен признаться, здесь я проявляю явную предвзятость.

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

• базирующиеся на рынке подразделения, объединенные слабыми связями; центральное административное руководство осуществляется из головного офиса;

• подразделения управляют бизнесом автономно (что означает только ограниченную децентрализацию деятельности их менеджеров) и оцениваются с использованием специальной системы контроля, благодаря которой стандартизируется выход;

• наблюдается тенденция к стимулированию перехода структур подразделений на механистическую конфигурацию, в результате чего они становятся инструментами головных офисов (хотя в целом организация стремится оставаться закрытой системой).

Контекст:

• большое разнообразие рынков, особенно по товарам и услугам (в отличие от клиентов и регионов); продуктовая и связанная с продуктами диверсификация стимулирует возникновение промежуточных форм; самой «чистой» формой является конгломератная диверсификация;

• характерна преимущественно для крупных и зрелых организаций, особенно в бизнес-корпорациях; но все чаще эту конфигурацию можно встретить в государственных учреждениях и других общественных сферах (например, в крупных университетах).

Стратегия:

• головные офисы управляют «корпоративной» стратегией как бизнес-портфелем; отдельными бизнес-стратегиями управляют подразделения.

В итоге имеем:

• организацию, которая решает некоторые проблемы интегрированных функциональных (механистических) структур (распределяя риск, перемещая капитал, избавляясь от компаний, направлений бизнеса и т. д. или добавляя их),

но

• конгломератная диверсификация иногда обходится очень дорого и препятствует новаторству; усовершенствования в области функционирования рынков капитала и советов директоров могут приводить к тому, что отдельные бизнес-направления работают более эффективно, чем подразделения конгломерата;

• существует риск, что в результате жесткого контроля над ее деятельностью организация предпримет социально безответственные или даже социально опасные действия.

Базовая дивизиональная структура

Диверсифицированная организация представляет собой не столько некую целостность, сколько набор полуавтономных единиц, объединенных центральной административной структурой. Эти единицы называют подразделениями, а структуру центрального административного управления – головным офисом, или штаб-квартирой. Такая конфигурация широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Ее вариации используют многие крупнейшие корпорации США, входящие в список Fortune 500. Однако, как мы с вами убедимся далее, ее можно встретить и в других секторах.

Итак, структуры, которые мы обычно называем дивизиональными, состоят из подразделений. Они создаются для обслуживания отдельных рынков, и им передается весь необходимый для этого контроль над операционными функциями (рис. 9.1). Очевидно, что каждое подразделение относительно свободно от прямого надзора со стороны головного офиса и даже освобождается от необходимости координировать свою деятельность с другими подразделениями. Более того, на первый взгляд оно может показаться совершенно автономной бизнес-единицей. Но это, конечно, не так. Головной офис корпорации существует; и он играет ряд ролей, которые отличают данную конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, выпускающих один и тот же ассортимент товаров или услуг.

Рис. 9.1. Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы

Роли головного офиса

Во-первых, головные офисы контролируют деятельность подразделений. Они устанавливают цели, как правило, в количественных показателях (например, рентабельность инвестиций или увеличение объема продаж), а затем следят за их достижением. Таким образом, координация деятельности между головным офисом и подразделениями преимущественно сводится к стандартизации результатов труда. Конечно, диверсифицированная компания не обходится и без прямого надзора: менеджеры головного офиса должны лично контактировать с подразделениями и досконально знать их. Однако этот вид контроля часто ограничен ключевой логической предпосылкой данной конфигурации, которая гласит: поскольку руководители подразделения несут ответственность за его эффективность, они должны иметь большую свободу действий и управлять ими так, как считают нужным. Этим и обусловлены большие масштабы полномочий, переданных с уровня головного офиса на уровень менеджмента подразделений.

Следует отметить, что некоторые важные задачи все же остаются в ведении головного офиса. Одна из таких задач – разработка общей корпоративной стратегии, т. е. определение портфеля направлений бизнеса, в которых будет работать организация. Головной офис создает, приобретает, распродает и закрывает подразделения, изменяя портфель своей корпорации. В связи с этим в 1970-е гг. огромной популярностью пользовалась матрица «рост / доля рынка», или Бостонская матрица, разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Предполагалось, что корпоративные менеджеры с помощью этой матрицы будут распределять средства между подразделениями, основываясь на том, к какой категории они относятся: «звезды», «собаки», «дойные коровы» или «дикие кошки». Впрочем, со временем энтузиазм управленцев по отношению к этому инструменту значительно уменьшился; возможно, потому, что они помнили о предупреждении Папы Римского о том, как опасно ничему не учиться.

Во-вторых, головной офис управляет перемещением средств между подразделениями, превращая избыток прибыли в одних в потенциал для роста других. В-третьих, головной офис, посредством собственной техноструктуры проектирует, создает системы контроля деятельности подразделений и управляет ими. В-четвертых, он назначает менеджеров подразделений и, следовательно, сохраняет за собой право заменять их. Это не означает, что головной офис напрямую управляет подразделениями. Самым «осязаемым» элементом его полномочий в случае, если подразделение начинает работать недостаточно эффективно – кроме, конечно, права возглавить выход из трудного положения или ликвидировать подразделение, – является именно замена его руководителя.

И наконец, головной офис обеспечивает все подразделения определенным набором вспомогательных услуг, например связями с общественностью на общекорпоративном уровне или юридическими консультациями.

Структура подразделений

Дивизиональные организации часто называли децентрализованными, и некоторые из них в начале XX в. действительно были такими, например DuPont. Когда организации, структурированные на функциональной основе (скажем, состоящие из маркетингового производственного и инженерно-конструкторского подразделений), разрастались и диверсифицировались, они начинали понимать, что координация разных товарных линий между этими функциями становится все более сложным делом. Высшее руководство тратило огромное количество времени, вмешиваясь в деятельность подразделений и решая возникающие между ними споры и разногласия. Но когда такие корпорации переходили к дивизиональной структуре, при которой все функции того или иного направления бизнеса могли быть объединены в рамках одной бизнес-единицы и посвящены обслуживанию только ее потребностей, менеджмент упрощался. Структуры корпораций становились менее централизованными, так как власть над отдельными направлениями бизнеса передавалась руководителям подразделений.

Однако менее централизованный еще не означает полностью децентрализованный. Как мы говорили в главе 6, это слово обозначает рассредоточение полномочий в области принятия решений в организации. Во многих диверсифицированных корпорациях значительная доля власти, как правило, остается в руках небольшого числа менеджеров, управляющих отдельными направлениями бизнеса. Наиболее известный пример дивизиональной структуры – это как раз относительно централизованная организация. В 1920-х гг. Альфред Слоун внедрил дивизиональную структуру в General Motors, стремясь тем самым ограничить власть автономных бизнес-единиц своей организации и усовершенствовать системы финансового контроля над тем, что, по сути, представляло собой почти неуправляемое объединение целого ряда разных автомобилестроительных предприятий.

Вообще, я не стал бы соглашаться с тем, что централизация власти в подразделениях – это то, что больше всего подходит для дивизиональной формы структуры. Иными словами, наличие головного офиса, управляющего подразделениями, подталкивает их к механистической конфигурации, в частности к структуре централизованной бюрократии. С моей точки зрения, именно эта структура больше всего совместима с контролем со стороны головных офисов. Если исходить из того, что мое мнение верно, это очень важный момент: он свидетельствует о том, что распространение организаций диверсифицированной конфигурации во многих областях деятельности – в бизнесе, в сфере государственного управления и т. д. – постепенно переводит многие суборганизации на рельсы механистической бюрократии, даже если такая конфигурация представляется совершенно неподходящей для них (например, для систем среднего образования или государственных ведомств, занимающихся реализацией новаторских проектов).

Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно[110].

Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.

Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!

Вывод о том, что, оказавшись под зонтом дивизиональной структуры, организации склонны переходить к механистической бюрократии, первым подтверждает одну из гипотез, представленных в главе 6. Напомню, в соответствии с ней концентрированный внешний контроль организаций (через так называемую доминирующую внешнюю коалицию) приводит к формализации и централизации их структуры; иными словами, заставляет их двигаться в сторону механистической конфигурации. Очевидно, что контроль подразделений со стороны головного офиса имеет концентрированный характер; и если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему – а, как я докажу далее, большинство из них действительно имеют такую тенденцию, – то такой контроль проявляется по максимуму, внедряя в подразделения свои инструменты.

Во всем этом наблюдается весьма любопытная ирония: чем меньше общество в целом контролирует диверсифицированную организацию, тем больше эта организация контролирует свои подразделения. В результате усиливается автономия крупнейших организаций и ослабляется автономия в сфере многих направлений их бизнес-деятельности. Иными словами, системы свободны, а люди нет!

Ну а теперь вернемся к диверсифицированной конфигурации, которая представлена на рисунке в начале этой главы с использованием нашего традиционного логотипа. Как видим, головной офис состоит из трех частей: небольшой стратегической верхушки (менеджеры высшего звена), небольшой техноструктуры слева (она занимается проектированием системы контроля деятельности и управления ею) и несколько большей группы вспомогательного персонала справа (которая предоставляет одни и те же вспомогательные услуги всем подразделениям организации). Подразделения представлены в нижней части рисунка под головным офисом в виде традиционной механистической бюрократии.

Условия возникновения диверсифицированной организации

Хотя диверсифицированная структура может возникнуть на основе федеративного объединения разных организаций под общим зонтом головного офиса, намного чаще она становится структурной реакцией механистической организации, которая сильно диверсифицировала ассортимент предлагаемых ею товаров или услуг. В любом случае именно диверсификация рынков заставляет использовать данную конфигурацию. Организация, работающая на едином интегрированном рынке, просто не может поделить себя на автономные подразделения. Если же она действует в условиях разнообразных рынков, у нее есть все причины и стимулы создать отдельные бизнес-единицы для работы на каждом из них.

Различают три основных вида разнообразия рынков, разделяя их по товарам или услугам, по потребителям и по регионам. Теоретически все три ведут к диверсификации. Однако, если диверсификация основана на вариациях клиентов или регионов, а не на вариациях товаров или услуг, дивизионализация зачастую бывает неполной, незавершенной. Предлагая идентичные товары или услуги в каждом регионе или для каждой группы потребителей, головной офис стремится сохранить централизованный контроль над важнейшими функциями, чтобы обеспечить общие операционные стандарты во всех своих подразделениях. Это значительно ограничивает автономию подразделений и, следовательно, не может привести к законченной форме дивизионализации.

Так, одно исследование в этой области показало, что страховые компании, как правило, сосредоточивают в своих головных офисах важнейшие для них функции инвестиций, а компании розничной торговли – функции закупок, контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж[111]. Достаточно просто заглянуть в тот или иной магазин типичной розничной сети, чтобы признать, что ее подразделения не имеют автономии: они все очень похожи друг на друга. Такой же вывод будет справедливым и в отношении других видов бизнеса, организованных по региональному принципу, например пекарен, пивоваренных компаний, производителей цемента и безалкогольных напитков. Их «подразделения» отличаются только географией расположения и не обладают автономией, характерной для организаций, предлагающих разнообразные товары или услуги.

А что же можно сказать о таком условии, как размер организации? Хотя нельзя утверждать, что большой размер организации влечет за собой дивизионализацию, несомненно, не является простым совпадением и то, что большинство крупнейших организаций США используют ту или иную форму именно этой конфигурации. Факт остается фактом: чем крупнее организация, тем более она склонна к диверсификации, а следовательно, к разбиению на множество отделов и подразделений. Одна из причин этого заключается в стремлении фирм защитить себя – крупные организации, как правило, не расположены к риску, – а диверсификация позволяет им распределить, рассредоточить риск. Вторая причина: по мере того как фирмы становятся все больше, они начинают доминировать на своем традиционном рынке и вынуждены искать благоприятные возможности в любых областях, делая это путем диверсификации. Более того, можно сказать, что диверсификация питает саму себя. Она способствует формированию штата агрессивных генеральных менеджеров, каждый из которых управляет своим подразделением и стремится ко все большей диверсификации и к дальнейшему росту своей «империи». В итоге большинство гигантских корпораций не только смогли благодаря диверсификации достичь своего нынешнего статуса, но и стремятся продолжать свой путь в этом направлении. Исключение составляют лишь «тяжеловесы», имеющие огромные операционные системы с очень высокими постоянными затратами, например компании – производители алюминия.

Еще один фактор, связанный с этой конфигурацией и очень напоминающий фактор размера, – возраст организации. В крупных компаниях менеджмент стремится выйти за рамки своих традиционных рынков. В старых компаниях руководители зачастую «устают» от традиционных рынков и пытаются «развлечься» посредством диверсификации. Кроме того, время выводит на старые рынки новых конкурентов, и менеджеры вынуждены искать возможности для роста в иных областях деятельности и на других рынках.

Органы государственного управления, разрастаясь, также склонны переходить к дивизиональной структуре. Центральная администрация, не имея возможности контролировать все учреждения и отделы напрямую, предоставляет своим менеджерам значительную автономию, а затем старается контролировать их деятельность с помощью планирования и показателей эффективности. И модное словечко «отчетность», которое так часто можно услышать в наши дни в госучреждениях, хорошо отражает эту тенденцию – движение к дивизиональной структуре.

Мы могли бы рассматривать сферу государственного управления в целом как некую гигантскую диверсифицированную конфигурацию (это, конечно, очень упрощенный подход, так как между отделами и министерствами существуют связи самых разнообразных типов), три основных координационных органа которой соответствуют трем основным формам контроля, используемого головным офисом крупной корпорации. Бюджетный орган, бюрократический по своей природе, контролирует деятельность подразделений; комиссия по вопросам обслуживания населения, которая тоже отчасти имеет технократический характер, вербует и обучает менеджеров госучреждений; а исполнительный орган – по сути, менеджмент высшего звена корпорации – анализирует основные предложения и инициативы подразделений.

В предыдущей главе я описывал коммунистическое государство как механистическую бюрократию. Но его можно также охарактеризовать как экстремальный вариант закрытой системы диверсифицированной конфигурации, в которой разные государственные предприятия и органы выступают в качестве ее инструментов, а механистическая бюрократия жестко регулируется центральным правительством с использованием систем планирования и контроля.

Этапы перехода к диверсифицированной организации

В области перехода корпораций от функциональной к диверсифицированной форме было проведено множество исследований. Рис. 9.2 и дальнейшее обсуждение базируются на их результатах и описывают четыре стадии этого перехода.

В верхней части рис. 9.2 представлена сугубо функциональная структура, которая используется корпорациями, операционные виды деятельности которых образуют неразрывную цепь – от закупок к производству и далее к маркетингу и сбыту. Потребителям продается только конечный продукт деятельности организации[112]. Подразделения такой компании не могут иметь автономии, и она, как правило, становится единой механистической конфигурацией.

Рис. 9.2. Стадии перехода организации к диверсифицированной форме

Со временем, стремясь расширить свои рынки, интегрированная фирма может предложить целый ряд новых конечных продуктов и в результате перейти к сугубо диверсифицированной форме. Однако в данном случае существует и менее рискованная альтернатива – начать продавать промежуточные продукты на открытом рынке. Это приводит к небольшим разрывам в технологической цепочке, что, в свою очередь, требует определенной дивизионализации структуры. В результате организация переходит к форме, основанной на побочном продукте. Но поскольку технологическая цепочка по-прежнему остается более-менее цельной, координация из центра сохраняется. Организации, перешедшие в эту категорию, как правило, вертикально интегрированы; их операции базируются на одном и том же сырье – дереве, нефти, алюминии и т. д., – которое они обрабатывают, получая различные конечные потребительские продукты. Примером такой организации может служить Alcoa (см. рис. 9.3).

Рис. 9.3. Сбыт побочных и конечных продуктов в Alcoa

Примечание: процентные показатели приведены по состоянию на 1969 г. и подготов лены Ричардом Румельтом на основе данных, взятых из годового отчета фирмы[113]. (Цифры в скобках – доля каждой категории товаров в совокупном доходе компании.)

Некоторые корпорации далее диверсифицируют свои рынки побочных продуктов, еще больше разрывая технологическую цепочку, пока продукты, которые подразделения продают на открытых рынках, не становятся для них важнее, чем те, которые они поставляют друг другу. После этого организация переходит к форме, основанной на родственных продуктах. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может открыть подразделение по выпуску двигателей для них. И когда оно начнет продавать больше двигателей сторонним потребителям, чем сборочному отделу своей компании, в организации возникнет потребность в более серьезной форме дивизионализации. Обычно подразделения таких фирм удерживаются вместе какими-то связями между их продуктами, например основными навыками или технологиями, а возможно, центральной рыночной темой, подобно тому как это делается в 3М, любящей повторять, что она работает в бизнесе «скотча и самоклеящихся бумажек для примечаний». На этом этапе довольно жесткий контроль над стратегиями конкретных продуктов и рынков может перейти обратно к подразделениям, но единая центральная стратегическая тема в большинстве случаев означает, что некоторые функции, например научные исследования, остаются общими.

По мере того как фирма, структура которой основана на родственных продуктах, выходит на все новые и новые рынки или приобретает компании, все менее соответствующие ее центральной стратегической теме, она переходит к конгломератной форме и, следовательно, начинает использовать сугубо диверсифицированную конфигурацию, которую мы подробно описали в начале этой главы. Каждое подразделение обслуживает свои рынки, выпуская продукты, не являющиеся родственными товарам других подразделений: одно производит фарфор, другое – паровые экскаваторы и т. д.[114] В результате система планирования и контроля головного офиса становится ни чем иным, как инструментом для регулирования деятельности, а его штат сокращается до минимума – в нем остается несколько генеральных менеджеров и руководителей групп, которых обслуживают пара финансовых аналитиков и немногочисленный вспомогательный персонал.

Некоторые вопросы, связанные с диверсифицированной организацией

Экономические выгоды диверсификации

Считается, что диверсифицированная конфигурация имеет четыре основных преимущества по сравнению с функциональной структурой с интегрированными операциями, т. е. с механистической конфигурацией в ее базовом проявлении. Во-первых, она способствует эффективному распределению капитала. Головной офис организации может выбирать, куда вкладывать деньги, а значит, сосредоточить средства на самых сильных рынках, с выгодой используя излишки некоторых подразделений для того, чтобы помочь расти и развиваться другим. Во-вторых, диверсифицированная конфигурация помогает организации готовить своих генеральных менеджеров, предоставляя им возможность управлять отдельными бизнес-единицами и направлениями. В-третьих, эта конфигурация распределяет свои риски по разным рынкам, в то время как механистическая бюрократия, что называется, держит все стратегические яйца в одной корзине. В-четвертых, что, наверное, самое важное, – диверсифицированная конфигурация характеризуется повышенной стратегической чуткостью и восприимчивостью. Подразделения могут специфическим образом отлаживать свои бюрократические машины, в то время как головной офис сосредоточивает внимание на стратегическом портфеле. Такая организация может свободно и своевременно приобретать новые компании и избавляться от старых, ставших непродуктивными.

Но правильно ли сравнивать диверсифицированную конфигурацию исключительно с механистической организацией? Не будет ли более реалистичной альтернативой, по крайней мере с точки зрения общества, сделать следующий шаг в том же направлении и вообще аннулировать головной офис, позволив подразделениям функционировать как независимые организации? Компания Beatrice Foods, о которой писалось в журнале Fortune в 1976 г., имела 397 разных подразделений[115]. Вопрос в том, была ли такая структура более эффективной, чем 397 отдельных корпораций?[116] Тут стоит более подробно рассмотреть два уже упомянутых преимущества диверсифицированной конфигурации.

В диверсифицированной корпорации головной офис распределяет капитал между подразделениями. Если же существует 397 независимых компаний, то это делают рынки капитала. Что работает эффективнее? Исследования показали, что простого ответа на этот вопрос нет.

Некоторые специалисты, например экономист Оливер Вильямсон, утверждают, что диверсифицированная организация более эффективно распределяет денежные средства, поскольку рынки капитала для этого дела просто не годятся[117]. С его точки зрения, менеджеры головного офиса, которые отлично знают расстановку сил в корпорации, могут быстрее и эффективнее перемещать деньги из подразделения в подразделение. Однако другие специалисты считают, что такая структура намного дороже и в некоторых случаях менее гибкая. Так, Р. Мойер в свое время указывал на то, что конгломераты, приобретая новые компании, очень переплачивают за ценные бумаги на фондовом рынке, а независимому инвестору, чтобы диверсифицировать свой портфель, надо лишь выплатить небольшое брокерское вознаграждение – он может сделать это намного проще и с большей гибкостью[118]. Более того, при этом инвестор имеет полную информацию обо всех компаниях, долей в которых он владеет, в то время как диверсифицированная корпорация предоставляет своим акционерам только ограниченные сведения о содержании их портфелей.

Если же говорить о подготовке и развитии управленческих кадров, то встает такой вопрос: получает ли менеджер подразделения лучшую подготовку и приобретает ли он более ценный опыт, чем если бы он был президентом независимой компании? Диверсифицированная организация может организовывать курсы и производить ротацию своих менеджеров, всячески разнообразя их опыт. Независимая фирма в этом отношении имеет намного более ограниченные возможности. Однако если, как утверждают поборники диверсификации, автономия является фундаментом для развития управленческих кадров, то, предположительно, чем больше автономии, тем лучше. Менеджеры подразделений могут опереться на головной офис, и наоборот. А президент компании, напротив, предоставлен сам себе: он самостоятельно совершает ошибки и учится на них.

Относительно третьего момента, риска, отметим, что, с точки зрения сторонников диверсификации, независимые организации намного более уязвимы во время внутренних кризисов или экономического спада; конгломераты же в такие периоды поддерживают свои подразделения. Впрочем, тут следует высказать один контраргумент: диверсификация может скрывать банкротство, в результате чего нездоровые подразделения иногда поддерживаются дольше, чем следовало бы, в то время как рынок делает независимую фирму банкротом – и на этом кончено. Более того, диверсификация распределяет не только риск, но и его последствия. Невозможно, чтобы банкротом стало какое-то одно подразделение – организация несет юридическую ответственность за его долги. В итоге, если проблема в том или ином подразделении достаточно серьезна, она может потянуть на дно всю организацию. И тогда слабые связи между подразделениями будут более рискованными, чем полное их отсутствие!

Наконец, остается вопрос стратегической способности к реагированию. Считается, что подразделения, не связанные друг с другом жестко, могут реагировать на изменения быстрее, чем функции, объединенные тесными узами. Но насколько это верно на практике? Судя по всему, это все же не так: нежесткая конфигурация скорее препятствует, чем стимулирует стратегические инициативы. Проблема коренится опять же в системе контроля, которая построена так, чтобы постоянно держать «морковку» перед менеджерами подразделений на нужном расстоянии, действительно поощряя их добиваться все более и более высоких финансовых показателей. В то же время она ослабляет их стремление к новаторству. Проблему создает печально знаменитая «заинтересованность исключительно в прибылях», которая порождает узость мышления и близорукость: внимание сосредоточено на морковке, висящей перед носом, а не на горах разнообразных овощей в более далекой перспективе. Вот что писал по этому поводу Дж. Бауэр:

Менеджер подразделения может очень рисковать, активно занимаясь новаторством, если его оценивают по краткосрочным показателям – прежде всего по сумме заработанных им для компании денег за год. В результате у него вырабатывается привычка избегать ставок, связанных с серьезным риском; а сопутствует этому то, что за редким исключением все новые крупные разработки и открытия делаются не самыми большими и мощными компаниями отрасли. Да и эти исключения – это в основном компании, выпускающие какой-то один продукт, высший менеджмент которых озабочен прежде всего тем, чтобы сохранить лидерство по этому продукту… А диверсифицированные компании упорно держат нас на жесткой диете, кормя только очень незначительными усовершенствованиями и изменениями[119].

Новаторство требует предпринимательской атмосферы, если хотите, внутреннего предпринимательства (так называемого интрапредпринимательства), а такая среда, как мы уже говорили, невозможна в диверсифицированной конфигурации. Предприниматель добровольно берет на себя риск, чтобы получить вознаграждение для себя же; интрапредприниматель (как мы еще убедимся) лучше всего функционирует в нежесткой, свободной структуре новаторской адхократии. Действительно, многие диверсифицированные корпорации должны благодарить за свою способность быстро реагировать на изменения именно эти конфигурации, поскольку они выходят в новые отрасли бизнеса не путем внутреннего новаторства, а завладевая итогами новаторства независимых фирм, скупаемых ими. Конечно, возможно, это их основная роль – пользоваться достижениями других, а не заниматься новаторством самим, – однако в таком случае мы не должны говорить о великих возможностях диверсификации в сфере новаторства.

Вклад головного офиса

Чтобы оценить эффективность конгломерации, необходимо оценить реальный вклад головных офисов в подразделения. Поскольку функции головного офиса в диверсифицированной организации в других структурах выполняют всевозможные советы директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что такого предлагает головной офис подразделениям, чего не предлагают автономным организациям независимые советы директоров?

Следует отметить, что ни в первом, ни во втором случае речь не идет о реальном менеджменте отдельных подразделений. И сотрудники головного офиса, и члены совета директоров действуют на базе частичной занятости. Таким образом, менеджмент, по логике вещей, возлагается на плечи руководителей, занятых полный рабочий день, которые обладают необходимой для этого информацией и располагают необходимым временем. При этом, как уже говорилось, головной офис в числе прочего действительно выполняет следующие функции: устанавливает краткосрочные цели для подразделений, контролирует их эффективность с точки зрения достижения этих целей и поддерживает ограниченные персональные контакты с менеджерами подразделений, например для одобрения и утверждения крупных капитальных расходов. Интересно, что все это, по крайней мере в теории, входит и в обязанности советов директоров независимых фирм.

На практике же многие советы директоров, особенно в корпорациях открытого типа, выполняют указанные функции довольно неэффективно, предлагая своим менеджерам карт-бланш и разрешая им действовать по своему усмотрению. Итак, становится очевидным явное преимущество диверсифицированной конфигурации. Она существует в качестве некоего административного механизма, призванного решить еще одну проблему системы свободного рынка – неэффективный совет директоров.

Однако в этом аргументе таится одна ловушка, потому что диверсификация, способствуя росту организации и увеличению числа ее рынков, приводит к тому, что советам директоров, работающим с частичной занятостью, становится все труднее понимать, а следовательно, контролировать свои корпорации. Более того, как указывал Мойер, одно из традиционных последствий конгломератных приобретений – увеличение количества акционеров, в результате чего корпорация становится еще более открытой, а значит, еще менее подлежащей контролю со стороны совета директоров. Таким образом, диверсифицированная конфигурация в определенном смысле решает ею же самой созданную проблему: она обеспечивает контроль, который усложняет сам факт существования этой конфигурации. Если бы корпорация осталась в каком-то одном бизнесе, она, возможно, была бы менее открытой – и в то же время более понятной и управляемой. Получается, что диверсификация привела к созданию проблемы, которую, как говорят, способна решить дивизионализация. На самом деле здесь есть немалая ирония: диверсифицированная корпорация, которая изо всех сил старается контролировать эффективность своих подразделений, сама из рук вон плохо контролируется советом директоров!

Все это предполагает, что крупные диверсифицированные организации являются классическими закрытыми системами, достаточно мощными, чтобы в значительной мере защитить себя от внешнего влияния, и в то же время способными весьма эффективно контролировать не только собственные подразделения, которые в этом случае выступают в качестве инструментов, но и внешнюю среду. Например, исследование 5995 директоров компаний, входящих в список Fortune 500, выявило, что только 1,6 % из них представляют интересы крупных акционеров[120]; другое же исследование на базе 855 корпораций показало, что 84 % из них вообще официально не требуют, чтобы их директора владели хоть каким-то числом их акций[121]!

А что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что могут сделать в этом случае головные офисы такое, на что не способны разрозненные советы директоров? Как-то председатель правления одного крупного конгломерата, выступая на собрании Нью-Йоркского общества аналитиков ценных бумаг, сказал в отношении вице-президентов головного офиса этой организации, контролирующих ее подразделения, следующее: «Не так уж трудно координировать деятельность пяти компаний, которыми отлично управляют»[122]. Весьма справедливое замечание. Но как обстоит дело, если этими пятью компаниями управляют плохо? Что на самом деле может предпринять маленький штат административных работников головного офиса корпорации, чтобы решить проблемы в 30 операционных подразделениях фирмы или, например, в 397 подразделениях Beatrice? В случае если проблема уже проявилась, вполне естественное и логичное стремление сильнее закрутить гайки, как правило, не помогает, так же как усиление уже существующего прямого надзора. Как говорилось выше, менеджеры головного офиса не могут управлять подразделениями. По сути, они имеют только два варианта выбора: либо заменить менеджера подразделения, либо избавиться от проблемного подразделения. Но, конечно, и совет директоров может заменить менеджера. Зачастую создается впечатление, что это его единственная прерогатива – всю остальную работу в организации выполняют менеджеры.

В результате на практике вместо единого головного офиса или набора отдельных советов директоров появляются их комбинации. И нас не должны удивлять итоги одного весьма важного исследования, которое показало, что корпорации с «контролируемой диверсификацией» работают с большей прибылью, чем корпорации, имеющие структуру многономенклатурного конгломерата[123]. В общем и целом, сугубо диверсифицированная конфигурация (конгломерат) может иметь некоторые преимущества по сравнению со слабой системой отдельных советов директоров и неэффективных рынков капитала, но большинство из этих преимуществ, по всей вероятности, исчезли бы, если бы были устранены определенные проблемы рынков капитала и советов директоров. Кроме того, не только с экономической, но и с социальной точки зрения тут можно привести довод, что было бы лучше, если бы общество постаралось решить проблемы фундаментальной неэффективности в своей экономической системе, чем вынуждать частные административные структуры обходить эти проблемы. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Социальный аспект системы контроля деятельности

Диверсифицированная конфигурация организации требует, чтобы головной офис контролировал подразделения прежде всего с использованием количественных критериев, что, как правило, означает применение финансовых показателей: прибыль, увеличение объема сбыта, рентабельность капитала и т. д. Проблема в данном случае заключается в том, что эти показатели деятельности компании в диверсифицированной организации зачастую становятся настоящей навязчивой идеей и полностью вытесняют цели, прогресс в отношении которых оценить и измерить трудно или вообще невозможно: качество продукта, гордость работников за свой труд, уровень удовлетворенности клиентов. Получается, экономические цели вытесняют социальные. Руководитель одного знаменитого конгломерата по этому поводу как-то заметил: «Мы в Textron поклоняемся богу новой стоимости»[124].

Если бы социальные и экономические последствия решений организаций можно было четко разделить, данной проблемы не существовало бы. Государство заботилось бы о первом, а корпорации – о втором. Однако факт остается фактом: обе эти области тесно взаимосвязаны; любое стратегическое решение любой крупной корпорации имеет как экономические, так и социальные последствия. В результате ее системы контроля, сосредоточиваясь на экономических показателях, заставляют диверсифицированные организации действовать в лучшем случае как социально неответственные, а в худшем – как социально безответственные. Вынужденные уделять внимание экономическим последствиям своих решений менеджеры подразделений не могут не игнорировать социальных последствий[125]. В итоге Бауэр обнаружил, например, что «самые лучшие показатели в области расовых отношений имеют компании, выпускающие один продукт, высший менеджмент которых принимает очень активное участие в деятельности организации»[126].

Роберт Экерман изучал этот вопрос в ходе своей исследовательской программы на базе Гарвардской бизнес-школы. Он обнаружил, что выгоды социального характера, например «положительный имидж в обществе… гордость менеджеров за свою организацию… привлекательность компании как места работы для выпускников высших учебных заведений», оценить очень сложно, следовательно, их невозможно внедрить в систему контроля деятельности организации. В итоге:

…система финансовой отчетности, по сути, может препятствовать социальной ответственности. Концентрируясь исключительно на экономических целях – даже если в организации приняты все необходимые меры предосторожности, чтобы не пожертвовать при этом долговременными преимуществами, – такая система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, которые оцениваются с использованием только финансовых показателей. Это единственная игра в этой сфере, по крайней мере единственная игра, в которой ведется официальный счет[127].

Менеджеры головных офисов, которых заботят вопросы юридической ответственности или влияние их решений на связи с общественностью, либо просто управленцы, лично заинтересованные в решении более масштабных проблем социального характера, зачастую испытывают искушение непосредственно вмешаться в процесс принятия решений, чтобы привлечь должное внимание руководства к социальным вопросам. Но таким их действиям препятствует строгое разделение труда в конфигурации данного типа: дивизиональная автономия требует, чтобы менеджеры не вмешивались в конкретные бизнес-решения, принимаемые на уровне головного офиса.

До тех пор пока гайки системы контроля над деятельностью подразделений не закручены слишком туго, их руководители сохраняют некоторую свободу действий и при желании могут учитывать социальные последствия своих решений. Но когда гайки закручены очень сильно, как это часто бывает в диверсифицированных корпорациях, ориентирующихся на основные экономические показатели деятельности, менеджеры подразделений, которые не хотят, чтобы их уволили, могут просто не иметь выбора и начать действовать как социально неответственные, а то и как социально безответственные управленцы. Вот что заметил Бауэр по поводу скандала, связанного с незаконным фиксированием цен, разразившегося в General Electric в 1960-х гг.: «Жесткая система вознаграждений и наказаний, которая требовала ежегодного повышения показателей прибыли, рентабельности и доли рынка и огульно применялась ко всем подразделениям, привела к ситуации, которая – в наилучшем случае – способствовала тайным сговорам на олигополистических и зрелых рынках электрооборудования»[128].

Диверсифицированная конфигурация в государственном секторе экономики

По иронии судьбы, государство действительно стремится решить социальные проблемы, но решения эти обозначены в самих аргументах, которые используются для поддержки диверсифицированной конфигурации. По крайней мере создается такое впечатление.

Например, если административные структуры эффективны, а рынки капитала нет, то почему бы государству не вмешаться в деятельность этих рынков? И почему бы ему не использовать те же административные структуры для решения этих проблем? Если Beatrice Foods на самом деле может контролировать свои 397 подразделений, то что не дает Вашингтону поверить в то, что и он может контролировать 397 таких Beatrice? В конце концов, рынки капитала не так уж много значат. В своей книге, посвященной «встречному праву», Джон Кеннет Гэлбрейт[129] высказал предположение, что большие размеры организаций в одном секторе, например в бизнесе, стимулируют увеличение размеров в других секторах, например в профсоюзах и в сфере государственного управления[130]. И мы сегодня являемся свидетелями этого. Сколько же времени государство будет рассматривать следующий логический шаг, прежде чем перейдет к использованию инструментов прямого надзора?

Для некоторых правительств подобные шаги могут быть чем-то непреодолимым, но факт остается фактом: они все равно не решат проблем концентрации власти и социальной неответственности, а только усугубят их, причем не только так, как это происходило в западных экономиках. Все существующие проблемы будут просто вытолкнуты на следующий уровень и там усилятся. Используя диверсифицированную конфигурацию, правительство усугубит проблему размера. Более того, государство, как и корпорации, будет вынуждено ставить подлежащие четкой оценке экономические цели выше нематериальных социальных, что сделает проблему социальной безответственности еще более актуальной – явление, которое мы уже неоднократно наблюдали в государственном секторе экономики.

Фактически эти проблемы в государственном секторе будут еще серьезнее, потому что работает в социальной сфере и его цели очень плохо подходят для использования систем контроля над эффективностью. Иными словами, многие цели, которые наиболее важны для государственного сектора экономики, – а это, в числе прочего, относится к неприбыльным организациям, работающим в таких сферах, как здравоохранение и образование, – просто не подлежат оценке и измерениям, как бы долго и настойчиво ни старались это сделать официальные лица из госсектора. А без оценки традиционная диверсифицированная конфигурация работать не может.

Несомненно, существуют и другие проблемы, связанные с применением этой формы организации в государственном секторе экономики. Например, государство не может избавляться от ставших неэффективными подразделений так же легко, как корпорации. И правила в области должностных назначений в сфере коммунального обслуживания, равно как и множество других норм и правил, не позволяют предоставить менеджерам, работающим в госсекторе, такую же степень автономии, какую имеют менеджеры корпоративных подразделений. (Именно эти руководящие нормы и правила делают государственные организации похожими на интегрированные механистические конфигурации не менее, чем на слабо связанные диверсифицированные конфигурации, что сводит на нет все их усилия в области «отчетности»).

Итак, невзирая на внешние проявления и даже четкие тенденции, диверсифицированная конфигурация в общем и целом не подходит для государственного и неприбыльного секторов. Государственные и другие общественные учреждения, которые хотят дивизионализировать свою структуру, чтобы избежать централизованной механистической бюрократии, зачастую убеждаются, что введенные стандарты функционирования являются исключительно искусственными. Следовательно, будет правильнее, если они постараются обеспечить контроль своих подразделений каким-то другим способом. Например, выбирать менеджеров, которые разделяют желательные для этих организаций ценности, либо внушить им веру в такие ценности, а затем предоставить свободу в управлении своими подразделениями, сделав контроль скорее нормативным, чем количественным (в результате чего их структура будет своеобразным гибридом, чем-то средним между диверсифицированной и миссионерской конфигурацией). Однако, как вы убедитесь, прочитав главу 12, управление идеологией, и даже первоначальное ее формирование, представляет собой весьма непростую задачу, особенно если речь идет о чрезвычайно диверсифицированной организации.

В заключение: структура на краю обрыва

Следует признать, что наше обсуждение привело к невеселому выводу: и так плохо, и этак нехорошо. Сугубо диверсифицированная (конгломератная) конфигурация возникает, когда организация в конце долгой дороги как бы повисает на краю обрыва. Сделай она еще один шаг вперед на пути к дезинтеграции – и сорвется на камни, раздробившись на ряд независимых организаций. Она может также вернуться к более стабильному объединению и далее – к форме механистической конфигурации, с которой начала свой путь. А над ней постоянно реет горный орел, который олицетворяет более всеобъемлющий контроль со стороны государства и которого привлекла ее нынешняя рискованная позиция. Он только и ждет шанса переманить ее на еще более высокий и, по всей вероятности, более опасный обрыв. Находиться на краю обрыва крайне неудобно. Вернее всего, уже после кратковременного пребывания в этом положении организация либо сорвется в пропасть дезинтеграции, либо попробует забраться на более высокую скалу, либо вернется назад, в безопасное место на уже пройденном пути.

Глава 10

Профессиональная организация

Я работаю в профессиональной организации. Это мой осознанный выбор, и это единственное место в мире, где можно поступать как человек, работающий не по найму, при этом регулярно получать чек на зарплату. Функционирование этих, несомненно, «перевернутых» организаций, в которых иногда создается впечатление, что работники управляют своими боссами, поистине впечатляет. Как в детских стишках: когда они хороши, они очень, очень хороши; а когда они плохи, они просто ужасны. Все держится на тончайшей грани между коллегиальностью (работа во имя общего блага) и политикой (деятельность в собственных интересах). Обществу необходимы профессиональные организации: они выполняют в высшей степени квалифицированные, но, по сути, стандартизированные задачи, например имплантируют пациенту новое сердце или проверяют сложнейшую финансовую отчетность огромной компании. Однако нашему обществу еще только предстоит научиться контролировать издержки таких организаций: плохое обращение со своими клиентами или обман тех, кто их поддерживает.

Как и во всех других случаях, с моей точки зрения, начинать следует с работы профессиональных организаций. Понятно, что Массачусетский технологический институт функционирует иначе, нежели McDonald's. Это известно всем, но, я думаю, найдется очень немного людей, которые действительно смогут объяснить, в чем их различие. Как и предыдущие главы, эту я начну с описания уникальной структуры, внутренних процессов и контекста данной конфигурации. Затем, основываясь на статье, написанной мной в соавторстве с Синтией Харди, Энн Лэнгли и Дженет Роуз, я расскажу, какими необычными способами профессиональная организация формирует и изменяет свою стратегию. Мы также во всех подробностях проанализируем разницу между коллегиальностью и политикой. Завершит данную главу обсуждение некоторых социальных вопросов, связанных с такой конфигурацией, в частности угроз, которые несет практике профессионального труда объединение работников в профсоюзы.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

• бюрократическая, но децентрализованная; в значительной степени зависит от обучения с целью стандартизации навыков многочисленного профессионального операционного персонала;

• основой для нормального функционирования является создание системы отдельных участков, на которых профессионалы-индивидуалисты работают автономно, но их деятельность контролируется с помощью точных стандартов и норм;

• характерна минимальная техноструктура и иерархия средней линии, что предполагает большую норму управляемости в области профессионального труда и многочисленный вспомогательный персонал, поддерживающий деятельность специалистов (как в механистической организации).

Контекст:

• сложный, но стабильный;

• простая техническая система;

• часто сервисный сектор экономики (но не обязательно).

Стратегия:

• множество стратегий, преимущественно очень фрагментированных, но при этом способствующих единству и сплоченности работников-профессионалов.

В итоге имеем:

• преимущества демократии и автономии,

но

• проблемы, связанные с координацией деятельности отдельных участков, с неправомерным использованием профессиональной свободы действий, а также сопротивлением новаторству;

• общая реакция на эти проблемы зачастую имеет дисфункциональный характер (как в механистической организации);

• проблемы усугубляются вследствие объединения рабочей силы в профсоюзы.

Базовая профессиональная структура

Организация может быть бюрократической, не будучи централизованной. Так бывает тогда, когда очень сложная работа выполняется и контролируется профессионалами; в то же время она стабильна, благодаря чему навыки сотрудников могут совершенствоваться и оттачиваться путем использования стандартизированных операционных программ. Такая структура имеет форму профессиональной бюрократии. Она типична для университетов; неспециализированных больниц; фирм, занимающихся независимым бухгалтерским учетом и аудитом; общественных организаций, а также компаний, выполняющих относительно рутинные, но сложные инженерные и ремесленные работы. В такой структуре все базируется на навыках и знаниях профессионального операционного персонала, и все организации такого типа предлагают стандартизированные товары или услуги.

Работа профессионального операционного персонала

В данном случае мы опять имеем дело с набором тесно взаимосвязанных структурных характеристик с определенной конфигурацией. Главная особенность профессиональной организации заключается в том, что в деле координации она полагается на стандартизацию навыков – прежде всего путем формального обучения сотрудников. Она нанимает должным образом подготовленных специалистов в свое операционное ядро и передает им значительную долю контроля над их работой.

Это означает, что профессионалы трудятся относительно независимо от своих коллег, но в тесном контакте с клиентами, которых они обслуживают: врачи лечат пациентов, а бухгалтеры и аудиторы поддерживают личные взаимосвязи с компаниями, отчетность которых они проверяют. Таким образом, координация деятельности профессионального операционного персонала в значительной мере осуществляется автоматически, благодаря определенным навыкам и знаниям. По сути, их учат тому, чего они должны ожидать друг от друга. Например, в случае такого сложнейшего хирургического вмешательства, как операция на открытом сердце, при вскрытии грудной клетки и далее во время самой операции «[анестезиолог и хирург] лишь изредка обмениваются друг с другом замечаниями… [большая часть операции] проходит в абсолютной тишине»[131]. По-моему, этот момент, но уже с несколько иной точки зрения, отлично иллюстрирует карикатура, однажды попавшаяся мне на глаза. На ней были изображены шесть хирургов, стоящих вокруг операционного стола с лежащим на нем пациентом, и один из них спрашивал: «Ну, кто начнет?»

Стандартизированность сложнейшей работы профессионала подтверждает и доклад, прочитанный Ф. Спенсером перед членами Международного общества кардиохирургов. Спенсер отметил, что важнейшим элементом подготовки врача-хирурга является практика повторения, способствующая выработке рефлекса. Движения и действия врача должны быть полностью автоматическими, и каждый хирург должен составить для себя набор «кулинарных книг». Для каждой операции, даже самой сложной, на отдельном листе нужно фиксировать основные этапы в виде цепи 30–40 символов, которые «можно просмотреть в течение минуты-двух в любой день накануне предстоящих операций»[132].

Однако независимо от степени стандартизации профессиональные знания и навыки столь сложны, что при их применении профессионалу в каждой конкретной ситуации непременно придется во многом действовать по своему усмотрению. Вы не найдете двух профессионалов – хирургов, инженеров или социальных работников, – которые применяли бы свои знания и навыки совершенно одинаково. В их работе необходима значительная доля анализа и субъективной оценки.

Обучение, усиленное индоктринацией (формальной идеологической обработкой), – одна из основных сложностей, с которыми сталкивается профессиональная организация. Первоначальная подготовка профессионалов, как правило, осуществляется в течение ряда лет обучения в университете или специализированном институте. В это время студентов «программируют» на закрепление определенных навыков и знаний в той или иной области профессиональной деятельности. За этим обычно следует длительный период обучения на рабочем месте, например интернатура в медицине или ученичество в сфере бухгалтерского учета, во время которого формальные знания применяются на практике, а базовые навыки оттачиваются. Обучение по месту работы завершает процесс индоктринации, начатый при получении формального образования. Очевидно, все на это надеются, приобретая новые знания и развивая свои навыки, профессионал становится все более компетентным и опытным.

Такое обучение направлено на достижение одной цели – интернализацию[133] набора процедур. Это именно то, что делает организационную структуру технически бюрократической (т. е. структурой, в которой координация, по данному ранее определению, достигается в первую очередь за счет стандартизации). Но следует помнить, что такая профессиональная бюрократия очень сильно отличается от механистической. Если последняя вырабатывает собственные стандарты – через техноструктуру, усиленную линейным менеджментом, – то многие стандарты профессиональной бюрократии возникают за пределами ее структуры, в самоуправляющихся автономных ассоциациях, которые объединяют ее профессионалов с коллегами из других институтов и учреждений. Подобные ассоциации создают универсальные стандарты и гарантируют, что именно эти стандарты преподают в учебных заведениях и что организации, занятые в данной профессиональной сфере, их соблюдают. Следовательно, если механистическая бюрократия полагается на власть, имеющую иерархическую природу – обусловленную должностью, – то профессиональная бюрократия делает акцент на власти, имеющей профессиональную природу и основывающейся на компетентности.

На остальные формы стандартизации профессиональной организации рассчитывать не приходится. Рабочие процессы в ней по своей природе слишком сложны, чтобы их могли стандартизировать аналитики техноструктуры. Только попробуйте представить себе нормировщика, следующего по пятам за хирургом-кардиологом во время операции или хронометрирующего действия преподавателя во время учебного процесса. Точно так же очень трудно измерить и оценить результаты (выход) профессиональной работы, а следовательно, определить их соответствие установленным стандартам. Представьте себе плановика, который пытается оценить результаты методики, используемой психиатром, учебной программы в университетской аудитории или качество бухгалтерского аудита. И на прямой надзор и взаимное регулирование в деле координации здесь также рассчитывать нельзя, потому что они препятствуют профессиональной автономии.

Процесс разделения на отдельные участки

Чтобы понять, как профессиональные организации функционируют на операционном уровне, полезно представить их в виде набора стандартных программ – фактически конкретного «репертуара» навыков, к использованию которых подготовлены их профессионалы, – которые применяются ими в знакомых ситуациях, тоже максимально стандартизированных. К. Вейк приводит очень подходящий пример, утверждая, что «школы занимаются бизнесом создания и сохранения категорий»[134]. Данный процесс иногда называют разделением на отдельные участки. В этом смысле перед профессионалами стоят две основные задачи: 1) категоризировать (диагностировать) потребности клиента, отнеся их к одной из конкретных стандартных ситуаций, чтобы узнать, какую именно стандартную программу следует применить; 2) реализовать эту программу на практике. Например, консультант по вопросам менеджмента использует в своей деятельности целый ряд стандартных программ: МВО (management by objectives – управление по целям), MIS (management information system – информационная система управления), OD (organizational development – организационное развитие) и т. д. Если у клиента проблемы в области информационных систем, ему недолго думая предложат программу MIS; организации, страдающей от конфликтов между управленцами, – OD. Такое разбиение на отдельные участки, несомненно, очень упрощает задачу профессионалов; кроме того, оно позволяет им сохранять в своей деятельности относительную автономию.

Именно в разделении труда на отдельные участки четче всего проявляется фундаментальное различие между механистической, профессиональной и новаторской организациями (о последней мы поговорим в следующей главе). Механистическая организация представляет собой структуру, преследующую одну цель. Под действием соответствующих стимулов она автоматически реализует одну стандартную последовательность программ – совершенно так же, как дергается ваша нога при ударе резиновым молоточком по колену. Никакой предварительной диагностики. В профессиональной организации диагноз представляет собой основополагающую и тем не менее в высшей степени ограниченную задачу. Поэтому ей и необходимо привести предварительно определенную стандартизированную ситуацию в соответствие со стандартизированной программой. Не связанный условиями и требованиями конкретной ситуации диагноз – необходимый для творческого решения уникальных проблем, – возможен только в новаторской организации, где использовать стандартизированные ситуации или программы невозможно.

Административная структура

Все, о чем мы до сих пор говорили, указывает на то, что основным элементом профессиональной организации является операционное ядро. Столь же важен здесь и вспомогательный персонал, но он занят прежде всего обслуживанием операционного ядра. И это понятно: учитывая высокую стоимость работников-профессионалов, организации целесообразно обеспечивать их всесторонней поддержкой. Поэтому в университетах есть свои типографии, клубы для преподавательского состава, фонды выпускников, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и огромное множество других вспомогательных подразделений.

Такие компоненты, как техноструктура и менеджмент средней линии, в профессиональных организациях развиты слабо. Они не могут вносить серьезный вклад в дело координации профессионального труда. Более того, поскольку профессионалы практически не нуждаются в прямом контроле и взаимном регулировании, операционные единицы могут быть очень большими. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, и это при том, что одному менеджеру – декану факультета – подчиняются пятьдесят профессоров и преподавателей. На остальных уровнях университетской академической иерархии картина приблизительно такая же.

На рисунке в начале этой главы, для которого опять использован наш логотип, профессиональная организация представлена в виде плоской структуры, объединяющей тонкую среднюю линию, крошечную техноструктуру, и в полной мере развитый вспомогательный персонал. Все эти характеристики отображены и на рис. 10.1, на котором мы видим органиграмму университетской больницы.

Рис. 10.1. Органиграмма университетской больницы

Но если говорить о координации в рамках административной структуры, то картина тут совершенно иная. Поскольку для этой конфигурации характерна сильная децентрализация, профессионалы не только контролируют свою работу, но и могут во многом коллективно контролировать административные решения, способные оказывать на них влияние, – например, касающиеся найма и карьерного продвижения коллег или распределения ресурсов. Они делают это, частично выполняя некоторые административные функции (например, большинство университетских профессоров являются членами нескольких административных комитетов) и частично – преследуя свои цели, скажем, добиваясь того, чтобы административные посты занимали их коллеги-профессионалы или как минимум люди, которым они симпатизируют. В результате создается довольно демократичная административная структура. Но поскольку для координации усилий разных людей, которые занимаются административной деятельностью, требуется взаимное регулирование, на этом уровне, как правило, формируется множество специальных комитетов (рис. 10.1).

Ввиду того что профессиональный операционный персонал в организациях данного типа обладает очень большой властью, органиграммы иногда изображают в виде перевернутых пирамид, в которых сверху оказывается этот персонал, а внизу – администраторы, которые призваны его обслуживать, например поддерживать в хирургической операционной идеальную чистоту, приносить в учебные аудитории мел и т. д. Следует отметить, что такая схема несколько уменьшает власть администраторов, но, по всей вероятности, довольно точно указывает место тех, кто управляет вспомогательными подразделениями. Для вспомогательного персонала – который зачастую более многочисленный, чем профессиональный, хотя, как правило, менее квалифицированный, – никакой демократии в подобных организациях нет. Тут все построено на олигархии профессионалов. Такими вспомогательными подразделениями, как хозяйственная часть больницы или университетская типография, очень жестко управляют сверху. По сути, это анклавы механистического типа в рамках профессиональной конфигурации. Вот почему в профессиональных организациях часто параллельно существуют две автономные административные иерархии: одна демократическая и восходящая – для профессионалов и вторая механистического типа, нисходящая – для вспомогательного персонала.

Роль администраторов в профессиональной организации

А каково же тогда место и роль администраторов в профессиональной иерархии: исполнительных директоров, главврачей, президентов и деканов факультетов? Они что, полностью лишены какой-либо власти?

Несомненно, по сравнению с коллегами из предпринимательской или механистической организации они облечены намного меньшими полномочиями. Но это далеко не полная картина. Администратор профессиональной организации, возможно, и не может контролировать профессионалов напрямую, непосредственно, но он играет ряд ролей, которые способны обеспечить его значительной непрямой, косвенной властью.

Во-первых, такой администратор тратит много времени на разрешение проблем в структуре. Разделение трудового процесса на отдельные участки отнюдь не назовешь идеальным подходом; это ведет к самым разным спорам и конфликтам среди профессионалов, вызванным субъективностью их оценок и суждений. Какой специалист должен делать мастэктомию: хирург или гинеколог? Однако следует признать, что администратору, если он действует в одиночку, крайне редко удается убедить профессионалов, участвующих в споре, принять его решение. Как правило, администраторы разных уровней и подразделений собирают совет и путем переговоров находят решение, приемлемое для всех заинтересованных сторон.

Во-вторых, администраторы – особенно менеджеры высшего уровня – играют важнейшие роли в «пограничных зонах» организации, связывая «своих» профессионалов с лицами и компаниями, оказывающими на них влияние извне: государственными органами и учреждениями, ассоциациями клиентов, жертвователями и т. д. С одной стороны, от администраторов ждут защиты автономии профессионалов – они должны стать буфером, ограждающим специалистов от внешнего влияния. С другой – от администраторов ожидают, что они уговорят, убедят сторонних лиц и компании оказывать организации поддержку – как моральную, так и финансовую. В то же время «местные аутсайдеры» надеются, что администраторы организации будут контролировать деятельность своих профессионалов, как это делается в механистических бюрократиях. Таким образом, внешние роли администраторов – связующего звена, номинального главы и представителя организации при осуществлении ее связей с общественностью, а также участника переговоров со сторонними лицами и институтами – в профессиональной организации являются первостепенными.

Некоторые люди считают, что роли, которые призваны играть администраторы в профессиональных организациях, являются не чем иным, как доказательством их слабости. Кое-кто полагает, что эти специалисты являются «мальчиками на побегушках» для профессионалов или своеобразным «призом», полученным в результате «перетягивания каната», т. е. конкурентной борьбы между представителем вспомогательного персонала и профессионалом либо между сторонним лицом и профессионалом. Однако, по сути, эти роли и становятся основным источником власти администраторов. В конце концов, главным рычагом любой власти является повышенная неопределенность, и именно в этом проявляется сила администраторов профессиональных организаций. Администратор, которому удалось собрать дополнительные средства для своей организации, получает право сказать свое слово при их распределении; администратора, который смог разрешить конфликт в пользу своего подразделения или сумел эффективно защитить профессионалов организации от внешнего влияния, считают ценным, уважаемым и, следовательно, обладающим большой властью.

Думаю, завершить это обсуждение следует мыслью, что реальной властью в этих структурах пользуются те специалисты, которые не только выполняют свои прямые профессиональные обязанности, но и активно занимаются административной работой – при условии, что они преуспевают на обоих поприщах. Заметим, однако, что профессионал-администратор обладает властью данного типа только в том случае, если другие профессионалы уверены, что он эффективно защищает их интересы и удовлетворяет их потребности.

Условия возникновения профессиональной организации

Профессиональная форма организации возникает в результате того, что операционную работу в ней начинают выполнять квалифицированные специалисты, использующие процедуры, которым довольно трудно обучить, но которые подробно разработаны. Это означает, что среда в подобной организации является одновременно сложной и стабильной – сложной в такой мере, чтобы для необходимых процедур требовалась длительная и масштабная подготовка, и достаточно стабильной, чтобы эти процедуры можно было стандартизировать.

Обратите внимание, созданию этой конфигурации может препятствовать сложная техническая система. Если навыки профессионалов сильно автоматизированы или точно описаны в руководствах и инструкциях, они становятся отличным объектом для рационализации; иными словами, их можно разделить на простые программируемые этапы, что разрушит профессиональную автономию и, следовательно, переведет структуру в механистическую форму. Когда техническая система становится очень сложной, она также ограничивает автономию профессионалов, вынуждая их работать в многопрофильных группах, в результате чего конфигурация организации превращается в новаторскую. Хирург использует в своей работе скальпель, а бухгалтер карандаш. Оба инструмента должны быть острыми, но оба очень просты и привычны. Однако и тот и другой инструмент позволяет человеку, который держит их в руках, независимо от коллег выполнять весьма сложные и важные функции.

Самым лучшим примером организации профессиональной конфигурации является агентство по трудоустройству, по крайней мере такое, работа в котором сложна и стабильна и которое не полагается исключительно на новомодные технические системы. Школы и университеты, консалтинговые фирмы, юридические и бухгалтерские конторы, организации, работающие в социальной сфере, – все они в большей или меньшей степени используют эту конфигурацию при условии, что при выполнении строго определенных задач их усилия сосредоточены не на творческом решении новых проблем, а на применении стандартизированных программ. Это в полной мере относится и к больницам, по крайней мере к тем, технические системы в которых относительно просты. (Лечебные учреждения, в которых необходимо более сложное оборудование, – а их в последнее время становится все больше и больше, особенно клиник при высших медицинских учебных заведениях, – переходят на гибридную структуру, что является одной из характеристик новаторской формы. Однако эта тенденция несколько смягчается постоянно усиливающимся вниманием больниц к проблемам надежности и безопасности. Только проверенная и предлагающая действительно надежные методы лечения больница может рассчитывать на доверие пациентов; к новаторским медицинским учреждениям, не сумевшим добиться успеха, люди относятся резко негативно.)

Все приведенные выше примеры были взяты из сферы услуг. Но профессиональная организация может существовать и в производственной сфере – если возникли описанные выше условия. Это относится, например, к ремесленно-кустарным предприятиям, скажем к фабрике, на которой квалифицированные работники занимаются изготовлением керамических изделий. Сам по себе термин «ремесленник» означает профессионала, который приобретает традиционные навыки в ходе длительного периода ученичества, после чего ему позволяют применять их без прямого надзора. На ремесленно-кустарных предприятиях, как правило, бывает немного администраторов, которые при необходимости могут выполнять работу операционного персонала. То же самое можно сказать и об инженерном труде, ориентированном прежде всего не на творческие конструкторские решения, а на модификацию уже существующих типичных проектов и разработок.

Формирование стратегии в профессиональной организации

Согласно общепринятым правилам, стратегии сначала формулируются, а потом реализуются; планирование является центральным процессом формулирования стратегии, а организационные структуры должны быть спроектированы таким образом, чтобы обеспечить ее реализацию. По крайней мере именно об этом вы прочитаете практически в любой книге, посвященной стратегическому менеджменту. Однако в профессиональной организации все эти императивы полностью противоречат тому, что происходит на самом деле. Это приводит нас к следующему выводу: либо такие организации не знают толком, как создать стратегию, либо лицам, формулирующим их стратегии, неведомо, как должна функционировать профессиональная организация. Я лично склоняюсь ко второму объяснению.

Если использовать определение стратегии как некой модели действий, то в профессиональной организации ее формирование приобретает принципиально иное значение. Вместо того чтобы уступить натиску формального стратегического планирования либо выбрать прямо противоположный подход и объявить профессиональные организации «организованными анархиями», в которых стратегическое планирование рассматривается как работа на «мусорное ведро»[135], мы можем сосредоточиться на том, как решения и действия в таких организациях со временем сами собой упорядочиваются, формируя определенные шаблоны.

Определяя стратегию как модель действий, мы неизбежно сталкиваемся с вопросом: о каких именно действиях идет речь? В большинстве организаций область создания стратегии предполагает выработку миссии (товары или услуги, которые фирма будет предлагать потребителям); в профессиональных организациях этот процесс в значительной мере контролируют профессионалы. Другими важными составляющими стратегии в данном случае являются вводимые факторы системы (особенно наем специалистов, определение клиентов и обеспечение финансирования из внешних источников); средства для выполнения миссии (строительство зданий и производственных мощностей, закупка исследовательского оборудования и т. д.); структура и формы управления (план системы комитетов, распределение уровней иерархии и т. д.) и различные средства для поддержки миссии.

Если бы профессиональные организации формулировали свои стратегии обычными, общепринятыми способами, подробные и интегрированные планы во всех этих областях разрабатывались бы центральной администрацией. И так действительно иногда случается, хотя очень и очень редко. Многие стратегические вопросы решаются под прямым надзором отдельных профессионалов, другие просто не могут быть решены ни ими, ни представителями центральной администрации, а требуют участия самых разных людей в сложном коллективном процессе (см. рис. 10.2). Далее мы по очереди обсудим решения, основанные на профессиональном мнении, решения в виде административных приказов и решения, принимаемые коллегиально.

Решения, основанные на профессиональном мнении

Профессиональные организации отличаются от других типов конфигураций тем, что определение их базовой миссии, т. е. того, какие именно продукты будут ими предлагаться и каким именно потребителям, в значительной мере зависит от решений, принимаемых профессионалами индивидуально. В университете, например, каждый профессор обладает большой степенью контроля над тем, чему и как обучают студентов, а также над тем, в какой области и какими методами проводятся в нем научные исследования. Так, общую стратегию продукта и рынка Университета Макгилла необходимо рассматривать как комбинацию индивидуальных отношений ее 1200 профессоров и преподавателей и учебно-исследовательского процесса.

Но следует отметить, что такой подход не обеспечивает полной автономии профессионалов, поскольку эти полномочия имеют на первый взгляд незаметное, но отнюдь не малозначительное ограничение. Профессионалы могут принимать собственные решения только потому, что у них за плечами многолетний период подготовки и обучения, благодаря чему есть гарантия, что при этом они будут использовать способы, давно и прочно закрепившиеся в их области деятельности. Следовательно, университетские профессора выберут программу учебного курса и методики, которые их коллеги считают действительно эффективными, а иногда и просто формально санкционированные в их отрасли знаний; они станут исследовать темы, которые будут финансироваться субсидирующими организациями (что, как правило, относится к сфере профессионального контроля); и опубликуют работы в журналах, на которые больше всего ссылаются их коллеги. Таким образом, в своем крайнем проявлении индивидуальная свобода профессионалов, в частности в процессе принятия решений, превращается в полный контроль с их стороны. Это может быть явная свобода от административного персонала и даже от коллег из других областей знаний, но они никогда не будут иметь неявной, скрытой свободы от коллег из их профессиональной сферы. Используя термин «профессиональное мнение», мы хотим подчеркнуть, что, хотя такое мнение определяется в результате индивидуального выбора, оно непременно представляет собой обоснованное суждение, на которое мощное влияние оказали профессиональная подготовка и конкретная профессиональная принадлежность.

Решения в виде административных приказов

Профессиональная компетентность и автономия, усиленные процессом разделения работы на отдельные участки, существенно ограничивают возможности центральной администрации управлять профессионалами способами, принятыми в традиционной бюрократии, т. е. путем прямого надзора и выработки и формального введения внутренних стандартов (правил, должностных инструкций, политик). Даже введение стандартов в отношении выхода или эффективности труда тут очень осложнено ввиду сложности выражения целей профессионального труда в операционных терминах.

Однако некоторые типы решений, по своей природе менее связанные с профессиональным трудом, действительно попадают в сферу действия того, что можно назвать административным приказом; иными словами, они являются исключительной прерогативой административного персонала. К ним относятся, например, некоторые решения финансового характера – о покупке или продаже собственности организации или о начале кампаний по сбору финансовых средств. Поскольку многие вспомогательные службы организованы по принципу традиционной нисходящей иерархии, они тоже часто оказываются в сфере контроля центральной администрации. Но вспомогательные подразделения, которые наиболее важны для успешной профессиональной деятельности, например университетские библиотеки и компьютерные центры, обычно контролируются коллегиально. В ходе принятия таких решений центральная администрация, делая тот или иной выбор, объединяется с профессионалами.

Кроме того, центральная администрация может играть ведущую роль в определении процедур, с применением которых в организации функционирует коллективный процесс: какие комитеты в ней должны быть созданы, кто в них назначается и т. д. В конце концов, именно администраторы располагают достаточным временем, чтобы посвящать его сугубо административной деятельности. Эта роль может обеспечивать высококвалифицированных администраторов значительной властью, хотя и неявной, над решениями, принятыми другими людьми. Кроме того, во времена кризисов администраторы имеют больше полномочий, поскольку профессионалы, как правило, склонны в таких условиях подчиняться руководству, полагаясь на его умение справляться с проблемами и принимать правильные решения.

Решения, принимаемые коллегиально

Необходимо, однако, признать, что в профессиональной организации существует множество проблем, которые не подвластны ни администраторам, ни профессионалам, – они решаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с административным персоналом разных подразделений. К наиболее важным решениям этого типа относятся те, которые связаны с определением, созданием, проектированием и аннулированием отдельных участков, т. е. всевозможных программ и отделов. Это могут быть также наем и продвижение профессионалов, в некоторых случаях – составление бюджета, разработка и планирование интерактивных процедур (если они не внедряются в результате принятия административных указов).

Процесс принятия решений состоит из трех этапов: идентификация потребности в решении, выработка вариантов решения и выбор одного из них. Успех идентификации зависит в первую очередь от индивидуальной инициативы. Учитывая сложность профессионального труда и четкость границ его отдельных участков, изменения в этой конфигурации трудно представить себе без инициирующего их «спонсора» или «поборника». Этот человек может участвовать и в выработке решений, но обычно для ее успеха требуются также коллективные усилия специальной команды. А этап выбора, как правило, представляет собой полностью интерактивный процесс, к которому привлекаются несколько уровней постоянных комитетов, состоящих из профессионалов и администраторов, а иногда и из представителей сторонних организаций (например, государственных органов). Именно на этом этапе мы можем воочию убедиться, насколько сложна задача взаимного регулирования административного персонала в этой конфигурации и насколько от него зависит успешность организации.

Модели коллективного выбора

Как же работают эти интерактивные процессы на практике? Некоторые авторы традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, в которой решения принимаются «сообществом индивидов и групп, играющих разные роли и имеющих разную специализацию, но при этом имеющих общие цели и решающих общие организационные задачи»[136]. Общие интересы, по их мнению, являются основной движущей силой, и решения принимаются путем достижения консенсуса. Другие авторы, в отличие от первых, предлагают политическую модель, в которой различия между группами, объединенными по интересам, резко противоречат друг другу и являются непримиримыми. В результате участники процесса выработки решения стремятся обслужить свои личные интересы, и основным их инструментом являются политические факторы.

Очевидно, однако, что ни общие, ни личные интересы не могут доминировать в процессе принятия решений постоянно; понятно, что нам следует ожидать возникновения в организации их различных комбинаций. Профессионалы могут соглашаться с целями, но спорить с предлагаемыми способами, которыми они будут достигаться. Более того, иногда консенсус может быть достигнут даже в тех случаях, когда стороны имеют совершенно разные цели: в конце концов, демократы в конгрессе США иногда голосуют за предложения республиканцев. По сути, чтобы четко разграничить коллегиальность и политику, нам необходимо учитывать не только поведение, но и мотивацию. Политический успех иногда требует коллегиального подхода – например, если необходимо замаскировать личные интересы, представив их под покровом общего блага. Точно так же и коллегиальные цели подчас предполагают использование политических средств. Следовательно, нам нужно рассматривать как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о благе организации или института, и как политическое – любое поведение, обусловленное прежде всего личными интересами (интересами индивида или его подразделения).

Третья модель, которая часто используется, например, для объяснения процесса принятия решений в университетах, называется моделью «мусорного ведра». В данном случае процесс принятия решений характеризуется «набором разных вариантов решения проблем; вопросов и чувств, нацеленных на поиск ситуаций, в которых решение можно будет выставить на всеобщее обсуждение; решений, ориентированных на вопросы, на которые они могут дать ответы; и лиц, ответственных за принятие решений и ищущих, чем себя занять»[137]. Иными словами, поведение не является целенаправленным; оно зачастую случайно и беспорядочно, поскольку цели неясны, а средства для их достижения труднодоступны. Кроме того, работники участвуют в таких процессах непостоянно, потому что это требует от них больших затрат времени и сил. Таким образом, вместо общих интересов в коллегиальной модели и личных интересов – в политической в модели «мусорного ведра» мы имеем дело с отсутствием интереса.

Основным вопросом в данном случае является не то, существуют ли процессы «мусорного ведра» на практике – все мы неоднократно были их свидетелями, – а то, насколько они важны. Применяются ли они для принятия важных, ключевых решений или только случайных и второстепенных? Конечно, решения, которые ни для кого не имеют какого-либо значения, вполне могут закончить свой путь, как говорится, в мусорном ведре. И всегда найдется кто-то, у кого есть свободное время на то, чтобы оспорить то или иное предложение просто ради того, чтобы оспорить. Но мне трудно представить себе человека, для которого решение очень важно, но он не намерен тратить ни время, ни усилия, чтобы попытаться на него как-то повлиять. Итак, как и в случае с личными и общими интересами, я делаю вывод, что подобное равнодушие интереса не может ни постоянно доминировать в процессе принятия решений в организации, ни полностью в нем отсутствовать.

И наконец, четвертой моделью процесса принятия решений можно считать анализ. Здесь применяется метод вычислений – если не для выбора наилучшей альтернативы, то как минимум для оценки приемлемости разных альтернатив. Такой подход лучше всего сочетается с организацией механистической конфигурации, в которой есть развитая техноструктура, всегда готовая рассчитать затраты и выгоды по каждому имеющемуся предложению. Однако анализ активно используется и в организациях профессиональных конфигураций, где его выполняют сами профессиональные операторы. Рациональный анализ структурирует аргументы с целью донесения их до разных сторон и обсуждения, а также позволяет сторонникам того или иного решения и их оппонентам поддерживать и подкреплять свои мнения фактами. В данном случае каждая сторона стремится найти пробел или слабое место в позиции оппонента, в результате чего появляется неплохой шанс реально оценить картину.

Рис. 10.2. Три уровня процесса принятия решений в профессиональной организации

Таким образом, как видно из рис. 10.2, важные коллективные решения в профессиональных организациях принимаются в основном в результате коллегиальных и политических процессов. При этом, с одной стороны, на них оказывает влияние бессистемность модели «мусорного ведра» (особенно если речь идет о не очень важных решениях), а с другой – аналитические вмешательства, стимулирующие определенную рациональность (по сути, они играют роль невидимой руки, придерживающей крышку мусорного ведра!).

Стратегии в профессиональных организациях

Итак, если сравнивать профессиональные организации с традиционными (особенно механистическими), то тут мы имеем дело с совершенно иным подходом к принятию решений и, следовательно, с совершенно другими стратегиями. Хотя на первый взгляд может показаться, что из-за фрагментарности труда, политического влияния и явления «мусорного ведра» создание стратегии в профессиональной организации является очень трудной задачей, на деле оказывается, что такие организации буквально заполнены самыми разными стратегиями (в значении моделей действий). Выработка моделей стимулируется тут стандартизацией навыков, а также разделением труда на отдельные участки и принадлежностью индивидов к той или иной конкретной профессиональной среде. Коллегиальность способствует согласованности поведенческих шаблонов; даже политика делает свой вклад в сопротивление изменению существующих моделей. Если же говорить о модели «мусорного ведра», то, возможно, она представляет собой необъяснимое отклонение в этой системе; ведь все непонятное представляется стороннему наблюдателю анархией.

Поскольку в процессе выработки решений в профессиональной организации принимает участие множество людей – административный персонал и разные профессионалы, которые действуют индивидуально или коллективно, – выработанные ими стратегии могут быть очень фрагментированными (как минимум каждый профессионал реализует собственную стратегию в области продукта и рынка). Конечно, есть и факторы, в целом стимулирующие некоторое единство стратегии: сила административных приказов, широкомасштабное обсуждение и переговоры в ходе коллективного процесса принятия решений (например, при определении правил и сроков трудового найма в университете), даже сила привычки, традиции или хотя бы идеологии, – которые могут буквально заполонить и пропитать профессиональную организацию (например, подбор людей с определенным набором личностных характеристик или использование любимых методик в сфере преподавания или проведения хирургических операций).

На высшем уровне стратегии профессиональных организаций, как правило, на удивление стабильны. Серьезным изменениям стратегической ориентации – «стратегическим революциям» – здесь препятствуют фрагментация деятельности и заметное влияние как отдельных профессионалов, так и внешних профессиональных ассоциаций, членами которых они являются.

Но на более низком уровне изменения поистине повсеместны. В рамках отдельных крошечных участков услуги постоянно меняются, процедуры пересматриваются, клиенты приходят и уходят, а на уровне коллективного процесса постоянно добавляются новые участки и изменяется метод их организации. Таким образом, профессиональные организации, как это ни парадоксально, в общем и целом очень стабильны, несмотря на то что они находятся в состоянии постоянных изменений в том или ином аспекте.

Преимущества и недостатки профессиональной организации

Профессиональная организация стоит особняком среди остальных конфигураций с точки зрения удовлетворения двух первостепенных потребностей современных мужчин и женщин. Во-первых, это демократическая конфигурация, в которой полномочия напрямую распределяются между работниками (по крайней мере между теми из них, кому посчастливилось быть профессионалом). Во-вторых, она обеспечивает людей огромной свободой действий, освобождая их от необходимости координировать свою деятельность даже с коллегами. Поэтому она наилучшим образом соответствует современным потребностям как мужчин, так и женщин. Профессионал любого пола испытывает чувство привязанности к своей организации, и при этом он свободен выбирать метод, которым будет обслуживать клиентов; его действия ограничиваются лишь стандартами профессиональной области деятельности.

Вот почему профессионалы, как правило, являются в высшей степени мотивированными личностями, очень преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от механистической организации, где между оператором и его клиентом воздвигаются всевозможные барьеры, эта конфигурация их удаляет, позволяя человеку развивать взаимоотношения с потребителем. Более того, благодаря автономии профессионалы могут оттачивать и совершенствовать свои навыки независимо от постороннего влияния, раз за разом выполняя одни и те же сложные комплексные программы.

Именно этими двумя характеристиками профессиональной организации – демократичностью и автономией – обусловлены и их основные проблемы. Поскольку надежного способа контролировать работу тут не существует – за исключением контроля со стороны соответствующей профессиональной области деятельности, – никто не исправляет недостатки, которых зачастую сами профессионалы не замечают. А они действительно склонны игнорировать проблемы, связанные с координацией, свободой действий и новаторством, характерные для данной конфигурации.

Проблемы, связанные с координацией

Профессиональная организация может эффективно контролировать свое операционное ядро только путем стандартизации навыков. Однако, как мы знаем, это в лучшем случае очень нежесткий механизм координации; он не позволяет организации удовлетворить многие ее потребности. Одна из таких потребностей – необходимость координировать деятельность профессионалов и вспомогательного персонала. Профессионалы стремятся отдавать приказы. Но это нередко приводит к тому, что представители вспомогательного персонала оказываются между двух огней, испытывая давление в рамках вертикальных полномочий, т. е. со стороны линейных менеджеров, и в рамках горизонтальных полномочий – со стороны профессионалов, обладающих экспертной властью. Другая потребность – обеспечение координации между самими профессионалами. В экстремальном проявлении профессиональные организации можно рассматривать как собрания независимых индивидов, объединившихся только для того, чтобы совместно пользоваться ресурсами и услугами вспомогательного персонала. Этому способствует процесс создания отдельных участков, но некоторые вещи неизбежно просачиваются сквозь щели между этими участками. Однако, поскольку в профессиональных организациях отсутствует какой-либо четкий и прозрачный механизм координации, который позволил бы упорядочить этот процесс, в них неизменно случаются многочисленные и весьма жесткие конфликты. В результате из-за постоянного пересмотра конкретных условий и программ, которые либо были недостаточно хорошо разработаны, либо незаслуженно выделены среди других, проливаются целые реки политической крови.

Проблемы, связанные со свободой действий

Создание отдельных участков приводит к еще одной серьезной проблеме. Дело в том, что профессионалы-индивиды имеют огромную свободу выбора, а применение ими сложных навыков, какими бы стандартизованными они ни были, предусматривает значительную долю субъективности суждений и мнений. Автономность и свобода действий весьма полезны и эффективны, если профессионалы организации действительно опытны и последовательны. В противном случае возникают сложности. Понятно, что некоторые профессионалы либо недостаточно компетентны, либо просто ленивы. Другие могут путать потребности своих клиентов с навыками, наиболее распространенными в их области деятельности. Поэтому они пользуются программами, которые им больше всего нравятся, и полностью отказываются от применения других (как, например, терапевт, который считает, что все его пациенты, да и вообще все люди, нуждаются в сеансах психоанализа). В итоге клиенты не получают то, чего хотят, – да, впрочем, и то, что им нужно на самом деле.

Усилиям, направленным на устранение такой перестановки мест, средств и целей, препятствует целый ряд факторов. В частности, профессионалы печально знамениты тем, что они стараются не выступать против своих. Например, они крайне редко осуждают неподобающее поведение коллег через профессиональные ассоциации. Второй фактор (который, по всей вероятности, позволяет объяснить первый) – это огромная сложность оценки результатов профессионального труда. Если психиатры не могут даже дать точного определения понятиям «излечение» или «здоровый», то как они могут доказать, что психоанализ лечит шизофрению более эффективно, чем химиотерапия?

Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать не только потребности их клиентов, но и потребности своей организации. Многие профессионалы верны прежде всего своей области деятельности и отрасли знаний, а не месту, в котором им довелось практиковать свои навыки в этой сфере. Но профессиональным организациям не менее, чем другим, нужны лояльные, приверженные работники, которые будут поддерживать их общие стратегии, работать в административных комитетах, помогать им в конфликтных ситуациях, возникающих у них с профессиональными сообществами и ассоциациями. Сотрудничество является непременным условием нормального функционирования административной структуры таких организаций, но многие профессионалы очень яростно ему сопротивляются.

Проблемы, связанные с новаторством

Серьезное новаторство в профессиональной организации тоже возможно только при наличии кооперации и сотрудничества между ее членами. Уже существующие программы могут быть усовершенствованы и доведены до идеала профессионалом, но новые, как правило, выходят за рамки конкретных областей специализации – они требуют реорганизации отдельных участков и, следовательно, не могут быть созданы без совместных действий разных специалистов. Но нежелание профессионалов сотрудничать друг с другом, а также сложность коллективных процессов нередко приводят к сопротивлению любым новаторским инициативам в организации данного типа. В конце концов, это профессиональные бюрократии, т. е. структуры, ориентированные на эффективность и созданные для усовершенствования конкретных программ в стабильной среде, а не структуры, нацеленные на решение проблем с целью создания новых программ для удовлетворения непредвиденных потребностей.

Проблемы новаторства в профессиональных организациях коренятся в конвергентном мышлении, дедуктивных рассуждениях и в способе аргументации профессионалов, которые рассматривают конкретные ситуации с точки зрения общей концепции. Это означает, что новые задачи поступают на одни и те же, давно существующие отдельные участки, что отлично иллюстрируют слова Ф. Спенсера: «Обо всех пациентах, имевших серьезные осложнения или умерших в наших трех больницах <…>, сообщается в центральный офис. Отчет составляется в форме повествовательного описания последовательности событий, его длина колеблется от трети страницы до целой». Шесть из восьми таких случаев еженедельно обсуждаются в ходе часовой конференции «по вопросам смертности и заболеваемости». Хирург делает доклад, после чего следуют «вопросы и комментарии аудитории»[138]. Представьте, одна страница и десять минут обсуждения на каждый случай серьезного осложнения и даже смерти! Возможно, этого достаточно, чтобы перечислить симптомы и отнести их к тем или иным отдельным участкам. Но этого времени вряд ли хватит, чтобы перейти к творческому осмыслению путей решения проблемы. Как сказала Люси Чарли Брауну из мультфильма о Снуппи, искусство не делается за полчаса; для этого требуется хотя бы 45 минут!

Факт остается фактом: великое искусство и новаторский подход к решению проблем требует индуктивного способа мышления, выведения нового общего решения из конкретного опыта. Этот способ мышления является дивергентным: он заставляет мыслителя полностью оторваться от старых рутинных методик и стандартов, а не совершенствовать их. А это противоречит целям, ради которых создается профессиональная организация.

Реакция общества на проблемы профессиональной организации

Как же реагирует окружающая среда на проблемы профессиональной организации, связанные с координацией, свободой действий и новаторством? Чаще всего люди, не относящиеся к той или иной конкретной сфере профессиональной деятельности, считают, что все эти проблемы возникают из-за недостатка внешнего контроля над профессионалами и данной областью. И делают то, чего и следует ожидать в такой ситуации, – стараются контролировать их работу с использованием традиционных средств. Одно из таких средств – прямой надзор, в рамках которого создается дополнительный промежуточный уровень для непосредственного наблюдения за деятельностью профессионального персонала. Однако, как мы с вами уже подчеркивали, данный способ не подходит для контроля над сложными видами рабочей деятельности. Другой подход заключается в стандартизации работы или ее выхода. Но мы говорили и о том, почему сложная, комплексная работа не может быть формализована с применением четких правил, инструкций или показателей эффективности. Все эти типы контроля, перенося ответственность с профессионалов на административные структуры, приводят только к одному: к снижению эффективности работы первых. Детей обучает не государство и даже не система среднего образования или сама школа; новорожденных детей принимает не роддом. Все это делают люди – профессионалы. И если профессионал некомпетентен, никакой план и свод правил и инструкций, разработанный в техноструктуре, никакой указ администрации или государственного органа делу не поможет. Однако же такие планы, инструкции и указы действительно способны помешать профессионалу работать с максимальной эффективностью.

Каков же вывод? Что может помочь обществу решить проблемы эффективности профессиональных организаций? Первое, что приходит на ум, – это усиление финансового контроля и законодательных мер, направленных против безответственных и неправомерных действий профессионалов. Но необходимы и другие решения, которые должны базироваться на понимании сути профессионального труда. Изменения в профессиональной организации не охватывают ее в одночасье благодаря тому, что должность администратора занял новый человек, объявивший о своем намерении провести масштабные реформы, или потому, что органы государственного управления решили усилить технократический контроль над ее деятельностью. Эти изменения происходят постепенно, в процессе изменения самих профессионалов (людей, которые приходят в ту или иную профессию из специализированных учебных заведений); путем изменения того, чему их учат в этих учебных заведениях (как основополагающих норм, так и навыков и знаний); и посредством изменения способов совершенствования их навыков на практике. Самое лучшее, что общество может сделать в отношении организации, в которой такие изменения встречают жесткое сопротивление, это воззвать к чувству социальной ответственности профессионалов либо, если эта попытка не удастся, влиять на профессиональное сообщество в целом, но не на конкретную профессиональную бюрократию.

Некоторые комментарии по поводу объединения профессионалов в профсоюзы

Оказавшись в условиях дисфункционального административного давления, профессионалы иногда вынуждены объединяться в профсоюзы. Однако это, с моей точки зрения, только усугубляет проблему, еще сильнее снижая качество профессиональных услуг.

Почти так же, как неквалифицированные рабочие, профессионалы больше всего склонны к объединению в профсоюзы в условиях, когда они ощущают себя беспомощными и лишенными власти. Очень часто источником такого давления становится государство, которое стремится внедрить в профессиональных организациях рычаги контроля, характерные для механистической бюрократии. Судя по всему, именно по этой причине в муниципальных университетах США создано такое огромное множество профессиональных союзов преподавательского состава. Очевидно, меры внутренней университетской администрации, предпринимаемые с теми же намерениями, что и государственные, дают подобный эффект. Кроме того, слабые, некомпетентные профессионалы могут весьма благосклонно относиться к профсоюзам еще и потому, что они надеются: эти объединения защитят их от недовольных клиентов либо даже от их более способных коллег. Иногда же они пытаются использовать коллективную власть, чтобы скрыть незаконность своих индивидуальных полномочий. Именно по этой причине даже в странах, законодательство которых поддерживает объединение университетских преподавателей и профессоров в профсоюзы, «самые крупные и престижные учебные заведения» не имеют подобного рода организаций[139].

Ни одна группа специалистов не была подвержена столь сильному технократическому контролю и не была более склонна к объединению в профсоюзы, чем системы среднего муниципального образования. Жесткий контроль в этой области обусловлен целым рядом факторов: высокими затратами на образование, отсутствием «таинственной завесы» в виде высоких технологий, рвением отдельных политиков, бессердечием и грубостью некоторых учителей, повышенной чувствительностью многих родителей и т. д. В результате одни правила налагаются тут на другие. Однако, как кто-то очень верно отметил, настоящее образование – это лишь учитель и его ученик. Иными словами, этот процесс хорошо работает уже в том случае, если он лицом к лицу сталкивает компетентного преподавателя и восприимчивого ученика[140]. И роль учебного заведения заключается в том, чтобы способствовать плодотворному обмену между ними, а не препятствовать ему. Никакие стандарты не способны сделать некомпетентного учителя компетентным, а безответственного – ответственным. Но они действительно могут привести в уныние и лишить силы духа компетентного и ответственного преподавателя и заставить его обратить свой взор к профсоюзам, надеясь найти у них поддержку и защиту.

Таким образом, в данном случае мы имеем дело с порочным кругом дисфункциональности. Перевернутые «вверх дном» профессиональные организации вследствие усиления технократического контроля и административной централизации все чаще превращаются в механистические организации с нисходящей бюрократией. Реагируя на это, профессионалы начинают объединяться в профсоюзы, что только ускоряет этот процесс.

Непременным условием эффективного функционирования любой профессиональной организации является индивидуальная ответственность: профессионал должен быть лично предан своему клиенту. Индивидуальная ответственность часто базируется на межличностных рабочих отношениях между профессионалом и клиентом – между профессором и студентом, врачом и пациентом и т. д. Тут следует особо отметить один очень важный, но на первый взгляд незаметный момент. Профессиональная бюрократия действительно, как правило, является в высшей степени децентрализованной структурой, в которой профессионалы обладают огромной властью. Но этой властью они обладают сначала на индивидуальном уровне, потом на уровне небольших союзов работников-специалистов и никогда – как единый и однородный коллектив. Ведь в профессиональных организациях обычно работают самые разные специалисты, каждый из которых имеет собственные потребности и интересы.

Объединение в профсоюзы стирает различия между профессионалами и их подразделениями и снижает эффективность индивидуального контроля над операционным трудом, что может привести к снижению профессиональной ответственности. Взамен оно предлагает коллективные действия, которые, однако, никогда не смогут заменить индивидуальную ответственность в профессиональной организации. Объединение в профсоюзы способно разрушить еще одну характеристику, очень важную для эффективного функционирования таких организаций, – тесную координацию операционных и административных усилий в результате привлечения одних и тех же профессионалов к мероприятиям обоих этих типов. Объединение в профсоюзы предполагает конфликт интересов этих двух уровней. В его основе лежит отношение «они и мы», при котором администраторы рассматриваются как начальство, боссы, а не как коллеги. В результате создание профсоюзов либо вбивает клин между операционным ядром и административной структурой, либо просто загоняет уже существующий клин еще глубже.

Еще важнее то, что объединение в профсоюзы приводит к снижению влияния профессионалов в административной структуре. Профессионалы, вступившие в эти союзы, действуют коллективно через своих представителей, которые договариваются напрямую с высшим руководством компаний, как если бы они были для организации сторонними поставщиками. По иронии судьбы, в результате контроль переходит от административного аппарата организации к администраторам высшего уровня, а следовательно, усиливается централизация организации. Администраторы среднего уровня и профессионалы – члены административных комитетов в итоге оказываются проигравшими в этой борьбе за власть между представителями профсоюзов и главным администратором организации. А после того как «клин вбили», в результате заключения коллективных договоров он с каждым днем загоняется все глубже. Поэтому вероятность, что его когда-либо вытащат, уменьшается. Достаточно сказать, что «до сих пор все [академические] институты, в которых существуют профсоюзы, сохраняют этот свой статус»[141].

В ходе переговоров с руководством о заключении коллективных договоров профсоюзы стремятся выставить организации конкретные требования от имени своих членов как единого коллектива. Но какие общие требования могут быть у столь разных групп профессионалов, существующих в рамках практически любой профессиональной организации? По большинству вопросов они практически не способны прийти к согласию. Но поскольку профсоюзам в ходе переговоров с руководством необходимо предстать единым фронтом, им приходится игнорировать различия в потребностях разных групп и фокусироваться на единообразии и согласованности. В итоге все сводится к единственной общей потребности профессионалов – к улучшению системы оплаты труда в самых разных ее формах. Таким образом, в результате объединения в профсоюзы профессионалы могут получить выгоду только в одной узкой области, жертвуя при этом некоторыми другими аспектами, которые имеют для многих из них намного большее значение, например качеством рабочей среды и своим контролем над ним. Более того, вследствие объединения профессионалов в профсоюзы нередко страдают и их клиенты. Правда, профессионалы, преимущественно самые ответственные и компетентные из них, все-таки страдают гораздо больше.

Следует отметить, что многие требования профсоюзов приводят к выработке стандартов, которые в форме правил и инструкций вводятся в рамках всей организации. Это не профессиональные стандарты, а стандарты механистического типа. Иными словами, хотя предъявляемые профсоюзами требования выполняются якобы в интересах профессионалов, это приводит к формализации структуры и к усилению власти администрации высшего уровня, которая, собственно, и внедряет стандарты, выторгованные профсоюзами в ходе переговоров. В итоге профессиональная бюрократия превращается в механистическую – результат, прямо противоположный тому, ради которого профессионалы объединяются в союзы. В этой сделке проигрывают все стороны, кроме разве что горстки профсоюзных деятелей и некоторых самых слабых членов профсоюза, которых вообще не следовало бы допускать к профессиональной деятельности. Остальным профессионалам было бы намного выгоднее вместо этого попытаться повлиять на административную систему с целью восстановления в организации коллегиальности.

Глава 11

Новаторская организация

В книге А. Милна «Винни Пух» есть замечательное место:

«Есть люди, которые входят в ворота, где стоит указатель «вход», и быстренько пробегают мимо всех клеток, держа курс на другие ворота – с указателем «выход». Знатоки же прямиком идут к своим любимым животным и остаются там».

(Перевод Виктора Вебера)

Так вот, я хоть и не претендую на то, что я знаток, но сразу признаюсь: это организационное животное мое любимое. Заметьте, можно не работать в такой организации, но любить ее, наблюдая за ней с безопасного расстояния (например, из профессиональной организации, которая представляет собой наиболее приятную и удобную альтернативу для человека, занимающегося экспертной деятельностью)[142].

Я выбрал для конфигурации этого типа название новаторская организация, но в одной из своих книг, посвященных организационным структурам, использую также термин адхократия (от лат. ad hoc – для частного случая). Некоторые люди еще называют их «организациями, работающими в сфере высоких технологий» и считают, что они ориентированы на «внутреннее предпринимательство». При этом подчеркивается, что если в предпринимательской организации новаторство является прерогативой лица, стоящего у ее руля, то здесь новаторские стратегические инициативы вырабатываются и предлагаются самыми разными ее членами.

Подобных инициатив, как правило, бывает множество, поскольку любая адхократия – источник сложных инноваций. Это достигается за счет довольно серьезных разрушений, порой даже настоящего хаоса в организационной структуре, и затраты впустую немалых ресурсов. Как я уже говорил, данный тип конфигурации эффективен за счет того, что он непродуктивен. Возможно, именно этим объясняется причина того, что эта конфигурация многих смущает и отпугивает: наверное, без новаторских организаций не обойтись, но их нельзя назвать традиционными и привычными, по крайней мере если пользоваться стандартами традиционной литературы по менеджменту.

Мне кажется, что лучше всего я поясню эту мысль, рассказав вам одну весьма любопытную историю из своей жизни. Некоторое время назад я направил статью о разных конфигурациях в издательство Harvard Business Review. Ее приняли, но задали мне вопрос: «А что такое адхократия?» Сначала я даже не понял – мне казалось, что я дал вполне четкое описание. Однако, внеся некоторые поправки, я опять отослал статью в издательство. Вскоре мне позвонили и сказали: «Мы готовы опубликовать вашу статью, но все же ответьте нам: "Что же такое адхократия?"» Тут я взмолился: «Да помилуйте, ведь мы это уже обсуждали! Я же все объяснил подробно!» И редактор, с которой я работал, Лайза Коллинз, зачитала мне комментарии ее коллег. Когда она дошла до вопроса: «Так, значит, адхократия – это полное отсутствие какой-либо структуры?» – до меня вдруг дошло. Оказалось, что проблема заключалась не в трудности понимания сути адхократии, а в том, как люди толковали понятие «механистическая организация».

Для многих людей – особенно для традиционных консультантов и государственных чиновников или для одного из редакторов Harvard Business Review – механистическая бюрократия представляет собой не одну из возможных форм организационной структуры, это и есть структура. Это не «наилучший способ», это единственный способ. Структура для этих людей означает иерархию власти, нисходящий контроль, единоначалие, подробное планирование, формализацию процедур и т. п. Как рыбы в воде они плавают в этих концепциях уже почти столетие. А следовательно, адхократия, которая противоречит этим понятиям и правилам, представляется им в виде хаоса, отсутствия структуры.

На самом деле ничего подобного. Не повторяйте их ошибок. Адхократия – это тоже структура. И в соответствующем контексте она не менее логична и целесообразна, чем любая другая организационная структура. Этот контекст прежде всего характеризуется сложностью и непредсказуемостью. Как говорится в романе Джеймса Клавелла «Сёгун»: «Все очень просто, Анджин-сан, просто надо изменить свою концепцию мира». То же самое следует сделать и многим теоретикам менеджмента, привыкшим мыслить традиционно; поскольку, как я писал в своей книге об организационных структурах, практически во всех крупных отраслях, появившихся после Второй мировой войны, огромную роль играет именно новаторская конфигурация. (Одним из немногих важных исключений является отрасль авиаперевозок, которая, судя по всему, как относилась, так и относится к классическому механистическому типу.) Адхократия – это организационная структура нашего столетия.

В первой части обсуждения мы поговорим о структуре, процессе, контексте и прочих подобных вопросах, связанных с новаторской организацией. Вторая часть посвящена анализу непривычных способов, с использованием которых такие организации формируют свои стратегии (непривычных с точки зрения людей, которые убеждены, что архитектором организационной стратегии должен быть высший руководитель организации, а все остальные ее члены – только «исполнители»). Итак, приступим к изучению моего любимого организационного животного. Но предупреждаю: будьте бдительны!

НОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

• быстро изменяющаяся, органическая, избирательно децентрализованная, адхократия;

• эксперты в конкретных функциональных областях рассредоточены по разным многопрофильным командам, включающим кроме них штабной и операционный персонал, а также менеджеров, реализующих новаторские проекты;

• координация достигается путем взаимного регулирования и стимулируется связующим персоналом, менеджерами-интеграторами и матричной структурой.

Контекст:

• сложная и динамичная среда, в том числе высокотехнологичная, с часто изменяющимися продуктами (вследствие жесткой конкуренции) и очень масштабными проектами;

• как правило, это молодая организация; со временем она начинает испытывать серьезное бюрократическое давление и нередко меняет структуру;

• характерна для молодых отраслей;

• два основных типа: операционная адхократия для выполнения проектов по контрактам и административная адхократия для реализации собственных проектов. Второй тип чаще всего возникает, если операционное ядро отделено от остальной части организации или сильно автоматизировано.

Стратегия:

• основана главным образом на обучении либо на «базисном» процессе;

• возникает преимущественно в недрах разнообразных восходящих процессов;

• скорее сформированная, чем управляемая менеджментом;

• характерны циклы конвергенции и дивергенции на стратегическом фокусе.

В итоге имеем:

• комбинацию большей демократии с меньшей бюрократией, т. е. весьма современную структуру;

• эффективную в области новаторства структуру (экстраординарную конфигурацию);

но:

• эффективность обеспечивается за счет низкой результативности;

• из-за повышенной неопределенности и постоянной угрозы нежелательного перехода к другим конфигурациям часто возникают проблемы, связанные с персоналом.

Ни одна из рассматривавшихся нами конфигураций не способна на серьезные новаторские идеи и шаги, без которых не может существовать ни исследовательская организация, работающая в области высоких технологий; ни авангардная киностудия; ни экспериментальный завод, выпускающий сложные опытные образцы продуктов. Конечно, предпринимательская организация может заниматься новаторством, но только относительно простыми способами. Механистическая и профессиональная организации ориентируются на продуктивность, а не на решение проблем; они призваны совершенствовать стандартизированные программы, а не изобретать новые. И хотя диверсификация в некоторой мере позволяет решить проблему стратегической негибкости, характерную для механистической организации, как мы уже говорили, она также не является новаторской. Ее акцент на контроле путем стандартизации выхода новаторству отнюдь не способствует.

Сложное новаторство требует совершенно иной, чем названные выше, конфигурации; такой, которая способна сплотить экспертов из разных областей знаний в единую, слаженно функционирующую специальную проектную группу. Позаимствовав термин, изобретенный в 1964 г. У. Беннисом и Ф. Слэйтером и позднее популяризированный Элвином Тоффлером в книге Future Shock, мы назовем такую конфигурацию адхократией нашего общества[143].

Базовая новаторская структура

В данном случае мы опять имеем дело с четкой конфигурацией определенных структурных характеристик: это в высшей степени органическая структура с незначительной формализацией поведенческих шаблонов; специализированные рабочие задания базируются здесь на экспертном обучении. Для нее характерна тенденция к объединению специалистов в функциональные группы с целью обеспечения административно-хозяйственных процессов и к распределению их по небольшим функциональным командам. В такой структуре, как правило, создаются специализированные или проектные группы, а менеджеры-интеграторы поддерживают в них взаиморегулирование, которое является тут основным механизмом координации как в рамках отдельных команд, так и между ними. Эти команды очень децентрализованы (как внешне, так и внутренне): они расположены в разных местах организации, а в их состав входят разные комбинации линейных менеджеров и штабных и операционных специалистов.

Новаторская деятельность предполагает отказ от использования привычных, устоявшихся моделей и шаблонов. Это означает, что в деле координации новаторские организации не могут полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, они должны избегать ловушек бюрократической структуры, в частности четкого разделения труда, сильной дифференциации подразделений, в высшей степени формализованных моделей поведения и акцента на системах планирования и контроля. Им необходимо всегда, при любых обстоятельствах сохранять гибкость. Поиск органиграмм, с помощью которых можно было бы наглядно проиллюстрировать это описание, привел меня к следующему комментарию одной корпорации, которая, судя по всему, имеет адхократическую структуру: «Мы предпочитаем вообще не иметь организационной схемы, поскольку она все равно будет меняться слишком быстро, чтобы быть нам полезной». Из всех конфигураций новаторская с наименьшим почтением относится к классическим принципам менеджмента, особенно к принципу единоначалия. Процессы обмена информацией и принятия решений в ней гибки и неформальны, ведь они призваны стимулировать новаторство. Это также означает, что при необходимости может игнорироваться и цепочка полномочий.

Предпринимательская организация тоже является гибкой, органической структурой, из чего следует, что и она может заниматься новаторством. Однако инновации в ней ограничены очень простыми ситуациями, которые способен понять и постичь один лидер. Инновации в сложном разнообразии требуют иного типа гибкости структуры, такого, который позволяет объединить и использовать самые разные формы опыта и знаний. Вот почему адхократия должна нанимать экспертов – людей, чьи знания и навыки были серьезно развиты в ходе специальных тренинговых программ, – и предоставлять им большие полномочия. Но в отличие от профессиональной организации адхократия не может полагаться в деле координации на стандартизированные навыки своих экспертов, потому что это будет мешать новаторству. Вместо этого ей необходимо относиться к существующим знаниям и навыкам как к базам для создания новых знаний и навыков. Следовательно, адхократия должна разрушать границы, возведенные традиционной специализацией и дифференциацией, что она и делает, распределяя задачи не между отдельными специалистами, работающими на том или ином участке (как в профессиональной организации), а между многопрофильными командами, объединяющими свои усилия. Каждая такая команда сосредоточивается на реализации конкретного проекта.

Несмотря на то что структура новаторской организации строится вокруг проектов, базирующихся на рынке, она должна также поддерживать и поощрять развитие конкретных типов специализированного опыта и областей компетентности. С этой целью в адхократиях часто используется матричная структура: ее эксперты объединяются в функциональные группы для выполнения административно-хозяйственных задач – наем, обучение, профессиональные коммуникации и т. д., – но затем они распределяются по разным проектным группам, в которых и занимаются своей основной работой, т. е. собственно новаторством.

Если же говорить о координации в рамках этих проектных групп и между ними, то, как мы уже отмечали, в данной конфигурации стандартизация – основной координационный механизм – использоваться не может. Все действия и мероприятия здесь должны быть новаторскими, а не рутинными. Вследствие сложности труда прямой надзор также невозможен, ведь координация должна осуществляться людьми, обладающими необходимыми навыками и знаниями, в частности самими экспертами, а не лицами, располагающими соответствующими полномочиями. Это означает, что в распоряжении новаторской организации остается единственный механизм координации – взаимное регулирование, который и является основным координационным инструментом адхократии. А чтобы повысить его эффективность, организация использует целый набор разных дополнительных средств, например связующий персонал и менеджеров-интеграторов, а также разнообразные специализированные команды.

В результате в адхократии, как правило, наблюдается избыток менеджеров разных типов: функциональных, менеджеров-интеграторов, менеджеров проектов. Последних бывает особенно много, поскольку, чтобы стимулировать взаимное регулирование между их членами, проектные группы должны быть небольшими и каждая из них, конечно, должна иметь своего руководителя. Вот почему норма управляемости в адхократиях обычно очень невелика. Однако выводы, которые можно сделать на основании этих фактов, могут оказаться ложными, так как данный термин («норма управляемости») уместен в механистической, но не в новаторской организации. Дело в том, что менеджеры в адхократиях крайне редко «управляют» в привычном смысле этого слова (т. е. отдают приказы и распоряжения); напротив, они тратят немало времени, действуя как связующие механизмы, а также на горизонтальную координацию деятельности разных команд и подразделений.

Адхократии, поскольку они полагаются на отлично подготовленных экспертов, как правило, сильно децентрализованы, но децентрализованы избирательно. Это означает, что власть над решениями и действиями с учетом потребностей конкретного вопроса или проблемы распределена по разным участкам организации и по разным ее уровням. Иными словами, власть может быть передана на любой организационный участок, где сосредоточены нужные знания и опыт: менеджерам или специалистам (объединенным в команды или работающим самостоятельно) в линейной структуре, штабным подразделениям или в операционное ядро.

Прежде чем мы перейдем к более подробному описанию новаторских организаций и поговорим о том, как в них принимаются решения и формируются стратегии, проведем четкую границу между двумя их основными формами.

Операционная адхократия

Операционная адхократия занимается новаторством и решением задач от имени ее клиентов. Многопрофильные команды ее экспертов часто работают по контракту, как, например, специалисты высокой квалификации консалтинговой фирмы, креативный персонал рекламного агентства или инженеры компании-производителя, специализирующейся на создании опытных образцов. Каждой операционной адхократии соответствует та или иная профессио-нальная бюрократия, которая выполняет практически те же функции, но на уровне более узкой ориентации. Получив задание от клиента, операционная адхократия привлекает свои творческие силы для выработки принципиально нового решения, а профессиональная бюрократия разделяет задачу на отдельные участки с учетом конкретных обстоятельств, к каждому из которых она может применить стандартную программу. Организация первого типа использует дивергентный способ мышления, нацеленный на новаторство; организация второго – конвергентный, нацеленный на усовершенствование уже имеющихся программ и методик. Например, одни театральные труппы стремятся ставить авангардные пьесы, а другие год за годом оттачивают актерское мастерство, играя спектакли по произведениям Шекспира.

Основной характеристикой операционной адхократии является то, что ее административная и операционная работа, как правило, объединяется. Это означает, что в деятельности, ориентированной на реализацию специализированного проекта, очень трудно отделить этап планирования и проектирования от этапа его непосредственного исполнения. Оба этих направления деятельности требуют одних и тех же специализированных навыков, которые варьируются от проекта к проекту. Кроме того, тут очень сложно провести границу между средним уровнем организации и ее операционным ядром – ведь линейные менеджеры и штабные специалисты работают в проектной группе рука об руку с операционным персоналом.

На рис. 11.1 представлена органиграмма киноагентства National Film Board of Canada, классического представителя операционной адхократии (несмотря на то что в нем существует такая организационная схема, она очень часто изменяется и дополняется). Это студия при канадском федеральном правительстве, которая выпускает короткометражные фильмы, преимущественно документальные. Обратите внимание, на момент составления данной органиграммы в организации присутствовали все характеристики адхократии: множество вспомогательных подразделений и связующих должностей (например, координаторы в области исследовательской, технической и производственной деятельности); операционное ядро, включающее слабо связанные между собой функциональные и маркетинговые группы (маркетинговые группы формируются как по регионам, так и по типу выпускаемых фильмов); и даже подразделения, вообще не связанные с этой линейной иерархией!

* Заметьте, что на этой органиграмме отсутствуют линии, соединяющие региональные программы со студиями или с кинопроизводителями.

Рис. 11.1. National Film Board of Canada: операционная адхократия (приблизительно 1975 г.; воспроизводится с разрешения)

Административная адхократия

Второй тип адхократии также базируется на проектных группах, но функционирует иначе. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания своих клиентов, то административная адхократия удовлетворяет при этом собственные потребности – чтобы ввести новые производственные мощности или освоить новые виды деятельности, совсем как в административной структуре сильно автоматизированной компании. В отличие от операционной адхократии, в административной существует четкая граница между административным компонентом и операционным ядром. Ее операционное ядро как бы отсечено от остальных частей организации, для того чтобы оставшийся административный компонент можно было структурировать как адхократию.

Такое отсечение может осуществляться разными способами. Во-первых, если операции являются механистическими, а значит, препятствуют новаторству в административном компоненте (вследствие связанной с этим потребностью в контроле), операционное ядро может быть переведено в статус независимой организации. Во-вторых, оно может быть вообще отделено – передано на основе контракта другим организациям. Это позволяет сконцентрировать внимание на научно-исследовательской деятельности, как это сделало, например, NASA во время реализации проекта Apollo. Третья форма отсечения используется, если организационное ядро становится очень автоматизированным. Это позволяет ему самостоятельно управлять своей деятельностью и практически не зависеть в деле координации от прямого надзора со стороны административного компонента, благодаря чему этот компонент может структурировать себя как адхократию и вводить новые производственные мощности или модифицировать старые.

Из-за высокой степени автоматизации производственных процессов к адхократии, по крайней мере административной, можно смело отнести нефтеперерабатывающие компании. На рис. 11.2 вы видите органиграмму одной из таких компаний, воспроизведенную точно по схеме, представленной этой фирмой (если не считать изменений, призванных скрыть ее настоящее название, что было сделано по просьбе ее руководства).

Рис. 11.2. Органиграмма нефтеперерабатывающей компании: административная адхократия

Заметьте, такая функция, как «Администрация и обслуживание», представленная в нижней части схемы, тем не менее явно занимает доминирующее положение по сравнению с операционным ядром, особенно с функцией «Производство». Обратите также внимание, что стратегическая верхушка в правой верхней части рисунка представлена постоянными комитетами, а не отдельными руководителями.

Административный компонент адхократии

На основе сказанного можно сделать один важный вывод: в обоих типах адхократии взаимосвязь между операционным ядром и административным компонентом отличается от взаимосвязи в любой другой конфигурации. В административной адхократии операционное ядро четко отделено от административного компонента и является относительно неважным элементом организации; в операционной адхократии административный и операционный компоненты представляют собой единое целое. В любом случае потребность в прямом надзоре в них снижается, и власть менеджеров все больше зависит от их опыта и навыков построения межличностных отношений, чем от их формальной должностной позиции. А это означает, что различия между линейным и штабным менеджментом практически стираются. Становится бессмысленным разделять тех, кто обладает формальной властью принимать решения, от тех, кто имеет только неформальное право давать им советы. Властью в области принятия решений в адхократии может обладать любой человек, имеющий соответствующий опыт, независимо от его должности.

По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал, так как именно в этой группе сосредоточена значительная доля опытных экспертов (особенно это касается административной адхократии). Однако, как мы уже говорили, этот персонал не в стороне от других частей организации и имеет право высказывать свои мысли только тогда, когда его об этом просят, как это происходит, например, в бюрократической конфигурации. Еще один тип штабного персонала, техноструктура, здесь имеет меньшее значение, поскольку адхократия не может рассчитывать на то, что координация в ней будет обеспечена за счет внедрения стандартов, выработанных техноструктурой. Конечно, аналитиков из техноструктуры могут привлекать к планированию тех или иных действий и проведению других форм анализа, например маркетинговых исследований и составления экономических прогнозов. Но чаще они заняты в проектных группах вместе с другими специалистами, а не разрабатывают системы автономно и контролируют их использование.

Подводя итог, отмечу, что административный компонент адхократии возникает как органическая масса линейных менеджеров и штабных специалистов, в операционной адхократии объединенных еще и с операторами, которая сообща трудится в постоянно изменяющихся условиях над реализацией специальных проектов. На нашем рисунке-логотипе в начале этой главы хорошо видно, что на среднем уровне адхократии ее части составляют единую, но довольно аморфную массу. В операционной адхократии эта масса включает работников средней линии, вспомогательный персонал, техноструктуру и операционное ядро. В административной адхократии из этих компонентов исключается только операционное ядро; оно отсекается от основной массы, что отображено на рисунке формой, расположенной в нижней части и представленной пунктирной линией. Читатель, несомненно, обратит внимание и на то, что стратегическая верхушка на рисунке также частично включена в эту центральную массу. Причины этого мы подробно обсудим далее, говоря об особенностях формирования стратегии в адхократии.

Роль стратегической верхушки

Топ-менеджеры стратегической верхушки данной конфигурации уделяют подробной формулировке стратегий не слишком много времени (в этом нам с вами еще предстоит убедиться). Но им приходится тратить значительную часть своего времени на борьбу за тот или иной стратегический выбор, а также на урегулирование огромного количества других проблем, постоянно возникающих то тут, то там в этой изменчивой структуре. Дело в том, что в новаторской конфигурации крайне нестабильные рабочие механизмы объединяются с властью, основанной на опыте, а не на полномочиях. Эта гремучая смесь является источником постоянной агрессии и конфликтов между людьми. Но задача менеджеров всех уровней новаторской организации заключается не в том, чтобы «закупорить» агрессию и конфликты, а в том, чтобы направить их на достижение продуктивных целей. Следовательно, менеджеры в адхократии должны быть истинными экспертами в области человеческих взаимоотношений. Им необходимо уметь убеждать, договариваться, формировать и использовать разные союзы и коалиции, достигать согласия и т. д., иными словами, делать все, чтобы сплотить экспертов-индивидуалистов в эффективно функционирующие команды.

Кроме того, менеджерам высшего уровня новаторских организаций приходится уделять немало времени наблюдению за ходом реализации проектов. Работу в рамках новаторских проектов контролировать очень сложно. Ни одна информационная система управления не позволит вам получить достоверные однозначные результаты. Следовательно, рассчитывать приходится на постоянный тщательный личный мониторинг проекта – только в этом случае можно быть уверенным, что он будет реализован в срок, с соблюдением всех спецификаций и в рамках выделенного бюджета (или хотя бы с не очень большим опозданием и не слишком большим перерасходом средств).

Самой важной ролью высшего менеджмента этой конфигурации (особенно в форме операционной адхократии) является роль связующего звена с внешней средой. Другие конфигурации имеют тенденцию фокусировать все внимание на четко определенных рынках и, следовательно, могут быть более-менее уверенны в постоянном потоке заказов. В операционной адхократии, которая живет от проекта к проекту и вынуждена прекращать свое существование, если не может заполучить новый заказ, все обстоит иначе. Поскольку каждый проект по-своему уникален, такая организация никогда не может быть уверена, что он не последний. Поэтому ее менеджерам высшего звена приходится посвящать значительную часть своего времени тому, чтобы обеспечить стабильный, сбалансированный поток все новых и новых проектов. А это означает постоянное налаживание и развитие связей с потенциальными потребителями и проведение с ними переговоров с целью заключения контрактов. Трудно найти более наглядный пример, чем консалтинговый бизнес, особенно если в нем используется новаторский подход. Когда консультант становится партнером в той или иной фирме, он берет в руки калькулятор и, по сути, превращается в работающего на полную ставку продавца – продавца своих услуг. Превращение сбыта в буквальном смысле слова в функцию стратегической верхушки – отличительная черта большинства операционных адхократий.

Проектная деятельность является источником целого ряда проблем и в административной адхократии. С. Ризер провел опрос группы менеджеров из трех компаний, работающих в сфере аэрокосмических технологий. Респондентам был задан следующий вопрос: каковы основные проблемы менеджмента проектов, связанные с трудовыми ресурсами? Самыми распространенными были такие ответы: «То, что членам организации, временно освобожденным от должности вследствие временного свертывания тех или иных направлений деятельности… иногда приходится довольно долго ждать, пока они получат следующее назначение, соответствующее их уровню» и «то, что временная природа организации часто вынуждает придумывать искусственные задания для людей, на данный момент не имеющих работы»[144]. Таким образом, и в административной адхократии менеджерам приходится активно заниматься обеспечением постоянного потока проектов, хотя в данном случае этот поток генерируется уже в рамках самой организации.

Условия возникновения новаторской организации

Данная конфигурация характерна для динамических и одновременно сложных сред. Динамическая среда, будучи непредсказуемой, требует органической структуры, а сложная – децентрализованной. И эта конфигурация единственная, которая способна обеспечить и то и другое. В итоге мы встречаем новаторские организации в самых разных средах, где превалируют эти условия, – от партизанских отрядов на войне до аэрокосмических агентств. Оказывается, что иного способа вести войну в джунглях или запустить первый пилотируемый космический корабль просто не существует.

Как мы уже не раз говорили, обсуждая предыдущие конфигурации, организации, предпочитающие те или иные структуры, также склонны «выбирать» себе подходящую среду. Особенно это касается операционной адхократии. Рекламные агентства и консалтинговые фирмы, которые структурируют себя как профессиональные бюрократии, стремятся к более стабильным средам. Организации, которые предпочитают новаторскую форму, находят динамические среды, где потребности клиентов сложны и непредсказуемы[145].

Эта конфигурация сегодня привлекает многие организации – вследствие динамических условий, которые являются результатом очень частых изменений предлагаемых ими продуктов. Экстремальным примером может служить фирма, которая изготовляет уникальные изделия по индивидуальным заказам клиентов, например, инжиниринговая компания, выпускающая опытные образцы или производитель очень дорогого специализированного оборудования. Поскольку каждый заказ того или иного клиента в данном случае становится отдельным проектом, такие организации часто выбирают структуру операционной адхократии.

Некоторые производители потребительских товаров работают на рынках с такой жесткой конкуренцией, что им приходится постоянно изменять свои предложения, хотя каждый продукт, возможно, будет выпускаться в массовых объемах. Яркими примерами могут служить компании, занимающиеся записью рок-музыки, или некоторые косметические и фармацевтические фирмы. И опять динамические условия в сочетании с повышенной сложностью среды заставляют организацию выбрать новаторскую конфигурацию, но такую, при которой ее массовое производство будет отделено от остальных подразделений организации, что позволит ей обеспечить адхократию в области разработки новых продуктов.

Еще одно условие, которое, как правило, связывают с этим типом конфигурации, – молодость организации. Дело в том, что удерживать какую-либо структуру в форме адхократии долгое время очень трудно – в частности, нелегко избежать формализации поведенческих моделей, что, в общем, несовместимо с новаторством. По мере того как новаторская организация стареет, огромное количество факторов заставляет ее все больше бюрократизироваться. С другой стороны, молодые организации предпочитают естественные органические структуры, поскольку им надо найти собственные пути. Поэтому они и выбирают нередко структуру, подходящую для внутреннего предпринимательства.

Особенно коротка жизнь операционной адхократии, ведь она функционирует на очень рискованном рынке, который может быстро разрушить ее. Потеря одного-единственного крупного контракта способна буквально за один день уничтожить организацию, имеющую такую структуру. Однако если одни операционные адхократии существуют недолго потому, что терпят неудачу, причиной короткой жизни других становится успех. Успех со временем стимулирует метаморфозы, в результате которых организация приближается к более стабильной среде и ко все более бюрократической структуре. По мере старения преуспевающая организация приобретает отличную репутацию в той области, в которой она добивается самых серьезных успехов. Это заставляет ее снова и снова повторять некоторые операции и виды деятельности, что нередко весьма благосклонно воспринимается ее работниками, которые, и сами становясь старше, стремятся к определенной стабильности в работе. В результате операционная адхократия, оттачивая те виды деятельности, которые удаются ей лучше всего, постепенно становится профессиональной, а иногда даже механистической бюрократией, что позволяет ей в полной мере эксплуатировать свой огромный опыт и уникальные навыки. Организация выживает, но конфигурация умирает.

Административная адхократия обычно живет дольше. По мере старения она тоже испытывает все большее давление, вынуждающее ее бюрократизироваться. Это может привести к тому, что она либо вообще прекратит заниматься новаторской деятельностью, либо будет делать это стереотипными способами, чтобы адаптироваться к бюрократической структуре. Но это просто недопустимо, если организация функционирует в отрасли, требующей от всех ее членов сложной новаторской деятельности. А поскольку многие отрасли, для которых характерны административные адхократии, именно таковы, то организации, которые сумели в них выжить, как правило, длительное время сохраняют свою конфигурацию.

Закономерной реакцией на склонность организаций бюрократизироваться по мере старения стала вариация новаторской конфигурации – «организационный эквивалент бумажной одежды или одноразовых тканей»[146], – которую можно назвать «временной адхократией». Она объединяет специалистов из разных организаций, которые реализуют конкретный проект, после чего группа распускается. Временные адхократии становятся все более распространенными в современном обществе: труппы, которые организуются для постановки единственной пьесы; комитеты избирателей, пропагандирующие своего кандидата во время выборов; партизанские объединения, сбрасывающие одно правительство; Олимпийский комитет, планирующий одни игры. Весьма наглядным примером может служить и то, что можно назвать «гигантской проектной адхократией», – огромная временная адхократия, которая в течение нескольких лет объединяла тысячи экспертов, выполняющих одну масштабную задачу. Речь идет о так называемом Манхэттенском проекте[147], реализованном в годы Второй мировой войны.

Выбирать конфигурацию административной адхократии организации заставляют также сложные и автоматизированные технические системы. Если в организации такая система создана, она требует высококвалифицированного, отлично подготовленного вспомогательного персонала, работающего в командах, которые будут осуществлять закупки машин и программ, модифицировать систему и заниматься техническим обслуживанием устройств. Иными словами, СЛОЖНОЕ оборудование требует специалистов, знания, власть и гибкая организация рабочего процесса которых позволят им должным образом обслуживать такую техническую систему. А для этого организация должна иметь адхократическую структуру.

Автоматизация технической системы способна стать источником еще более мощных факторов, стимулирующих движение организации в данном направлении. Именно поэтому механистическая организация, которой удается автоматизировать свое операционное ядро, как правило, вскоре проходит через серьезнейшие метаморфозы. Проблема мотивации сотрудников, которым надоела их работа, снимается; вместе с ней меняется ментальность, основанная на контроле, которая пронизывает всю механистическую структуру; различия между линейным и штабным персоналом стираются (машинам ведь все равно, кто нажимает кнопки), что ведет к дальнейшему сокращению количества конфликтов; техноструктура теряет свою власть, поскольку контроль «вмонтирован» в само оборудование еще на этапе его проектирования, а не навязывается работникам в виде стандартов, созданных аналитиками. В результате административная структура становится все более децентрализированной и органической, т. е. все более адхократичной. Понятно, что автоматизированным организациям с простыми техническими системами (например, компании, производящей кремы для рук) обычно достаточно перейти к предпринимательской, а не к новаторской конфигурации.

Непременным условием возникновения новаторской конфигурации является также мода на нее. В наше время невероятно модны и популярны все ее качества и характеристики: акцент на опыте и компетентности, органическая структура, проектные группы, специализированные команды, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что если предпринимательские и механистические формы были ранними конфигурациями, а профессиональные и диверсифицированные – формами вчерашнего дня, то новаторская конфигурация – это конфигурация сегодняшнего дня. И она очень подходит обществу, которое становится более образованным и специализированным и которое вынуждено постоянно использовать «системный» подход – чтобы иметь возможность видеть мир как единое целое, а не как объединение плохо совместимых друг с другом компонентов. Это конфигурация, очень подходящая для усложняющихся сред, которые все настоятельнее требуют новаторского подхода; она идеальна для технических систем, которые становятся все более совершенными и автоматизированными. И это единственная конфигурация из всех описанных нами выше, подходящая тем людям, которые убеждены, что современные организации должны быть более демократичными и менее бюрократическими.

И все же, несмотря на нашу всеобщую влюбленность в адхократию, эта структура применима далеко не везде. Как и остальные конфигурации, она требует определенных условий и занимает свое место в бизнес-мире. Это, как хорошо показали приведенные нами примеры, новые отрасли нашего с вами столетия – аэрокосмическая, научные исследования, реклама, нефтехимическая, электроника, кинопроизводство и высококвалифицированный консалтинг. Практически все они возникли и получили быстрое развитие уже после Второй мировой войны. И по всей вероятности, во второй половине XX в. новаторская адхократия станет основной конфигурацией многих других отраслей.

Формирование стратегии в новаторской организации

Структуру новаторской организации можно назвать нетрадиционной, но процесс выработки стратегии, который используется такими организациями, еще более нетрадиционен – он отметает практически все, чему нас с вами учили верить в этой области.

Поскольку новаторская организация должна постоянно реагировать на события сложной непредсказуемой среды, она в своей работе не может полагаться на «сознательную» стратегию. Иными словами, она не может заранее выработать четкие модели и шаблоны своей деятельности, а потом использовать их благодаря формальному процессу планирования. Напротив, в таких организациях многие решения должны приниматься с учетом индивидуальных условий и конкретных потребностей момента. Этот процесс имеет инкрементальный характер; вслед за Чарльзом Линдблоумом скажем: она предпочитает «откусывать по кусочку», а не «отхватывать огромный кусок»[148].

Таким образом, в данном случае мы имеем дело именно с формированием стратегии, потому что она не формулируется сознательно в каком-то одном месте, а обретает форму неявно и постепенно, в результате конкретных действий, предпринятых в разных местах организации. Поэтому мы и говорим, что такие организации не могут сильно полагаться на планирование своей деятельности, ведь любой процесс, отделяющий этап обдумывания от этапа реальных действий – планирование от исполнения, формализацию от реализации, – будет снижать гибкость адхократии и мешать ей творчески реагировать на динамическую среду.

Формирование стратегии в операционной адхократии

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в том, что будет заниматься чем-то долго; ее стратегия никогда окончательно не оформляется, она постоянно меняется с учетом последующих проектов, реализация которых, как правило, и сама по себе предусматривает участие многих людей. Вернемся к примеру National Film Board. Ее важнейшие стратегии основаны на содержании сотни или около того фильмов, в основном короткометражных и документальных, которые ежегодно выпускает эта студия. Если бы компания имела структуру механистической бюрократии, темы, на которые делаются фильмы, «спускались» бы сверху. А вместо этого, изучая несколько лет назад эту компанию, мы обнаружили, что все заявки на новые фильмы подаются в постоянно действующий комитет, в который входят выборные кинопроизводители, маркетологи, а также главы производственного отдела и отдела программирования – иными словами, операторы, менеджеры и штабные специалисты. Выбор комитета должен одобрить исполнительный директор, и, как правило, он так и делает. Но львиная доля заявок поступает от кинопроизводителей и исполнительных продюсеров, т. е. с более низкого уровня организационной структуры. Стратегии формируются как общие темы, которые вырисовываются из поданных индивидуальных заявок. Из этого видно, что стратегия операционной адхократии развивается путем постепенной эволюции, по мере принятия множества разных решений, каждое из которых оставляет свой след, создавая прецедент либо усиливая уже существующую стратегию.

Формирование стратегии в административной адхократии

Практически то же самое можно сказать и об административной адхократии, хотя процесс выработки стратегии тут все же несколько более точен и упорядочен. Это объясняется тем, что такие организации склонны концентрировать свое внимание на меньшем количестве проектов, требующих участия еще большего количества людей. Например, в проекте NASA Apollo на протяжении примерно десяти лет участвовал почти весь персонал этого агентства.

Кроме того, административным адхократиям необходимо уделять больше внимания планированию своих действий, но планы при этом составляются довольно свободные, нежесткие. В них, например, могут быть указаны цели, которых нужно достичь, но исполнителям оставляют свободу выбора средств, с использованием которых это будет делаться. А стратегии при этом опять же будут эволюционировать в ходе принятия конкретных решений, в частности, определяющих, какие проекты следует реализовать организации и как именно это будет происходить.

В отсутствие стратегий

Но раз их деятельность столь разобщена, то у вас вполне может возникнуть вопрос: а могут ли адхократии (в любой форме) вообще формировать стратегии (т. е. шаблоны и модели действий)? Могут, по крайней мере в определенные периоды.

В канадском агентстве NFB, несмотря на слабое вмешательство в этот процесс руководства, содержание выпускаемых фильмов периодически действительно «сходилось» к конкретным четким темам, а затем «расходилось», причем на удивление «правильными кругами». В начале 1940-х компания выпускала фильмы, посвященные военной экономике. После войны, утратив смысл существования, а заодно лишившись своего лидера и основателя, агентство начало производить фильмы самой разной тематики. Затем в середине 1950-х разнообразие вновь «сошлось» в одной точке, когда агентством был выпущен ряд телесериалов, но в конце 1950-х их тематика снова стала более богатой. И в середине 1960-х, и затем опять в начале 1970-х (с коротким периодом дивергенции где-то посредине) для NFB была характерна определенная степень конвергенции: компания сосредоточивалась на кинорепортажах социальной тематики и на экспериментальной кинопродукции соответственно.

Такая привычка циклически отходить от фокуса на чем-то и возвращаться к нему вновь совершенно нехарактерна для остальных конфигураций. В механистической организации особенно, а иногда и в профессиональной, конвергенция намного сильнее и долговременнее (вспомните двадцатилетнюю концентрацию Volkswagenwerk на модели Beetle), а периоды дивергенции значительно короче. В частности, механистические организации просто не переносят неопределенности периодов перемен и стараются одним прыжком перескочить с одной стратегической ориентации на другую. Новаторские же организации, напротив, не только способны некоторое время функционировать вообще без стратегического фокуса, но и обычно особенно процветают в эти периоды. Возможно, именно благодаря этому они остаются новаторскими – периодически «очищая» себя от некоторой части уже существующего стратегического багажа.

Разнообразие стратегий в адхократии

Где же адхократия берет свои стратегии? Хотя некоторые из них являются «сознательными» и вводятся высшим руководством организаций (как, например, стратегия сокращения штатов в NFB), большинство «возникают» самыми разными способами (о них мы подробно говорили в главе 2).

В некоторых случаях одно-единственное конкретное решение создает прецедент, в результате чего со временем вырабатывается определенная модель. Именно так, например, киноагентство NFB пришло к выпуску телесериалов. Пока этот вопрос горячо дебатировался в организации, а менеджеры колебались, один из кинопроизводителей взял и, никому не говоря, снял сериал. А когда его примеру последовали многие из его коллег, организация вдруг обнаружила, что в ней активно, хотя и ненамеренно, реализуется совершенно новая стратегия. По сути, это была стратегия спонтанного, но скрытого консенсуса, вызревшего в недрах ее операционного персонала. В другом случае даже исходное решение, создавшее прецедент, не было «сознательным». Один из выпущенных компанией фильмов совершенно непреднамеренно оказался намного длиннее, чем ожидалось, и NFB впервые за всю историю своего существования пришлось организовывать его прокат как полнометражной ленты. А когда некоторые другие кинопроизводители воспользовались преимуществами этого прецедента, возникла стратегия полнометражных фильмов.

Иногда какая-то стратегия на протяжении определенного времени реализуется в той или иной части организации (порой даже тайно, почти нелегально). Впоследствии компания, испытывая потребность в изменениях и рассмотрев разные варианты новых стратегий, выбирает эту «тайную» стратегию и делает ее организационной. Так, некоторые торговые агенты самостоятельно разрабатывают новые рынки, а некоторые инженеры конструируют новые продукты – и эта их деятельность игнорируется организацией до тех пор, пока ей не понадобится принципиально новая мысль относительно изменения стратегического направления. И она находит новые идеи не в видении своих лидеров, и не в процедурах своих плановиков, и даже не в другой фирме из ее отрасли. Она находит их в недрах собственных операций, а появились они там в результате развития и приобретения новых знаний ее сотрудниками.

Итак, к чему же сводится роль лидеров новаторских организаций в сфере создания стратегии? Что они могут сделать, если им не под силу навязывать «сознательные» стратегии? Ответ таков: они управляют шаблонами и моделями, стараясь обеспечить частичный контроль над общими стратегиями и при этом пытаясь оказать влияние на стратегии, уже возникшие на низовых уровнях организации.

Это организации, в которых, как уже отмечалось ранее, пытаться управлять стратегией – почти то же самое, что пытаться управлять автомобилем, не держась при этом за руль. Вы можете повышать скорость, можете тормозить, но направление движения определяете не вы. Однако и в данном случае в распоряжении лидеров остаются некоторые формы контроля. Во-первых, если они не могут управлять содержанием стратегии, то могут управлять процессом ее создания. Иными словами, им под силу разработать и внедрить в организации структуры, которые будут поощрять определенные виды деятельности, и нанимать людей, способных их выполнять. Во-вторых, они могут предложить общие указания относительно стратегии – так называемые зонтичные стратегии – и благодаря этому установить некоторые границы, от которых модели, возникшие в операционных недрах, не должны будут отходить. Затем они будут внимательно наблюдать за стратегиями, которые уже возникли, и, используя эти «зонты», решать, какие из стратегий следует поддержать, а какие нет, помня, однако, что «зонт» также при необходимости можно сдвинуть.

Базисная модель формирования стратегии

Нашу дискуссию мы завершим кратким обзором «базисной» модели формирования стратегии, состоящей из следующих шести пунктов.

1. Поначалу стратегии растут, как сорняки в саду; их не культивируют, как помидоры в теплице. Это означает, что иногда процессом формирования стратегии управляют слишком жестко и активно; хотя подчас стоит позволить моделям и шаблонам просто «возникнуть», вместо того чтобы преждевременно силой навязывать организации искусственное постоянство. А теплицей, если необходимо, можно будет воспользоваться и позже.

2. Эти стратегии могут пустить корни в любом месте организации, практически везде, где люди имеют возможность учиться и существуют ресурсы, обеспечивающие им эту возможность. Иногда сотрудник или подразделение, располагая теми или иными благоприятными возможностями, создает собственную модель. Это может произойти и ненамеренно, когда то или иное действие приводит к созданию прецедента. Даже менеджеры высшего звена могут случайно прийти к какому-то варианту стратегии, экспериментируя с разными идеями до тех пор, пока они не сойдутся в какой-то одной точке, которая явно «работает» (хотя окончательный результат вполне может показаться стороннему наблюдателю «сознательной» стратегией). В других случаях разные действия сводятся в одной стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности разных людей, что происходит постепенно и самопроизвольно. Кроме того, внешняя среда также может навязать ничего не подозревающей организации свою модель. Суть в том, что организации иногда не в состоянии предвидеть, где и как именно возникнет стратегия, не говоря уже о том, чтобы спланировать саму стратегию.

3. Стратегии становятся организационными, когда они коллективные, т. е. когда модели и шаблоны так глубоко внедряются в организации, что начинают определять поведение сотрудников фирмы. Сорняки могут разрастись и заполонить весь сад; в этом случае иногда кажется, что некоторые привычные растения в нем уже не на своем месте. Точно так же «возникающие» стратегии иногда замещают существующие «сознательные». Однако что такое сорняк, как не растение, которого просто никто не ожидал? Когда точка зрения людей изменится, вполне вероятно, что растение-сорняк станет ценным и желанным (ведь обожают же в Европе салат из листьев растения, которое в США считается одним из самых вредных сорняков, – одуванчика!).

4. Процессы распространения моделей могут быть осознанными, но это необязательно; ими можно управлять, что тоже необязательно. Пути распространения новых моделей по всей организации необязательно должны быть предусмотренными ее формальными или неформальными лидерами. Модели просто могут распространиться в результате коллективных действий – точно так же, как распространяются по саду растения. И конечно, как только стратегии признаны ценными, процессом их развития можно управлять, как селекционер разводит те или иные сорта растений.

5. Новые стратегии, которые могут возникать в организации непрерывно, имеют тенденцию распространяться и заполонять ее в периоды перемен, перемежающие периоды всеобщего постоянства. Проще говоря, организациям, как садоводам, следует принять библейскую максиму, что есть время сеять и есть время собирать урожай (хотя иногда они могут собирать урожай, которого не сеяли). Периоды конвергенции, когда организация использует свои превалирующие, устоявшиеся стратегии, обычно время от времени прерываются периодами дивергенции, в течение которых проводятся эксперименты с новыми стратегическими темами и в конце концов отдается предпочтение одной из них. Стирание границ между этими двумя типами периодов может иметь для организации такие же последствия, как стирание границ между периодами сева и сбора урожая в саду, – разрушение производственных мощностей системы.

6. Управлять процессом распространения стратегий – это значит не вырабатывать их заранее, а признавать то, что они уже возникли, и вмешиваться в ход их развития и реализации, когда это действительно нужно. Явно вредные, разрушительно действующие на другие растения сорняки следует выпалывать сразу, как только их заметишь. Однако если покажется, что неизвестный вам сорняк может дать плоды, то стоит за ним понаблюдать, а иногда даже построить вокруг него теплицу. В организационном контексте это означает: чтобы управлять процессом выработки и распространения стратегий, необходимо создать в организации климат, который будет способствовать возникновению и росту самых разных моделей (разработать гибкие структуры и соответствующие процедуры, поощрять идеологию взаимной поддержки и помощи, определить руководящие «зонтичные» стратегии), а затем внимательно наблюдать за «всходами». Стратегические инициативы могут «прорасти» в любой части организации, причем зачастую на самых низших ее уровнях, для которых характерно детальное знание продуктов и рынков. (Часто, чтобы такие инициативы были успешными, необходимо, чтобы их признали и «протолкнули» менеджеры среднего звена. Для этого новые инициативы объединяют друг с другом либо с уже существующими стратегиями и только затем представляют и пропагандируют на уровне высшего менеджмента.) Руководство обычно поощряет те инициативы, которые обладают большим потенциалом; другие инициативы остаются без поддержки. Но не следует быстро и резко пресекать и отвергать все непривычное и неожиданное: иногда правильнее сделать вид, что вы просто не замечаете возникающей модели, и дать ей время сильнее развернуться и ярче проявить себя. Точно так же иногда имеет смысл сдвинуть или увеличить «зонт», чтобы охватить им новые модели и шаблоны – иными словами, позволить организации адаптироваться к инициативе, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует противостоять изменениям ради сохранения продуктивности организации, а когда стимулировать их во имя внешней адаптации. Иными словами, оно должно уметь чувствовать, когда снимать урожай, выросший благодаря существующим стратегиям, а когда культивировать новые побеги, которые заменят их. Именно неумеренность и перебор в этих двух направлениях – полная неспособность сфокусироваться (ослепление) или полная неспособность изменяться (бюрократическая инертность) – приносят организациям самый большой вред.

Я назвал эту модель «базисной» потому, что описанные выше стратегии произрастают на «базе» организации, коренясь в надежной почве ее операций, а не возникают как бесплотные, отвлеченные идеи ее администрации. (Даже стратегические инициативы высшего руководства входят в эту модель, поскольку коренятся в его реальном, практическом участии в операционной деятельности организации.)

Конечно, в этой модели все несколько преувеличено. Но это не большее преувеличение, чем в широко распространенной и общепринятой модели, которую мы, используя нашу аналогию, могли бы назвать «тепличной», т. е. в модели формулирования стратегии. Теория менеджмента должна включать в себя обе эти модели, которым, возможно, следовало бы дать более общие названия – «модель обучения» и «модель планирования», – а также третью модель, «модель, основанную на видении».

Модель обучения мы рассмотрели, обсуждая новаторскую конфигурацию; модель планирования – обсуждая механистическую; а модель, основанную на видении, – предпринимательскую. На самом деле всем организациям необходимо на том или ином этапе своего развития использовать разные комбинации этих моделей. Например, наше обсуждение стратегических изменений в механистической организации завершилось выводом, что ей приходится возвращаться к модели обучения, чтобы восстановить свои силы, и к модели, основанной на видении, в периоды масштабных, революционных перемен. Несомненно, лидер, обладающий четким видением будущего своей организации, должен постоянно учиться; так же как обучающая организация должна развить в себе стратегическое видение; и обе они в определенные периоды своего существования должны планировать, программируя реализуемые ими стратегии. Ведь ни одна организация не может функционировать, реализуя только сугубо «возникающие» стратегии: это приведет к полному отречению от собственной воли и лидерства, не говоря уж об «осознанном» способе мышления. В то же время ни одна организация не может постоянно функционировать, реализуя только «сознательные» стратегии: это отбивает у людей желание учиться и развиваться и не позволяет компании увидеть то, чего она не ожидает.

Первостепенное значение среды в новаторской организации

Завершая наше обсуждение процесса формирования стратегии, отмечу, что в новаторской организации среда имеет первостепенное значение (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Главенствующая роль среды в адхократии

Она управляет организацией, которая постоянно тем или иным образом реагирует на действия и изменения среды, но тем не менее в определенные периоды добивается конвергенции[149]. И формальные лидеры стремятся как-либо влиять на обе стороны этих взаимоотношений, ведя со средой переговоры о поддержке и стараясь ввести в организации общие («зонтичные») требования, касающиеся ее стратегического развития.

Если стратег предпринимательской организации является в первую очередь лицом, вырабатывающим концепцию, а в механистической организации – плановиком, то в новаторской организации это прежде всего человек, способный распознавать модели, выявляя шаблоны, возникающие под стратегическим «зонтом» его организации и за его пределами. Благодаря этому можно препятствовать дальнейшему развитию явно неподходящих компании стратегий, а те, которые подходят, всячески поощрять, даже если организации придется несколько сдвинуть свой стратегический «зонт». Таким образом, возникает весьма любопытная ситуация: лидеры изменяют своим привычным намерениям подстроиться под стратегию, реализуемую в их организации. Однако следует признать, что такая ситуация необычна только с точки зрения традиционной теории менеджмента.

Некоторые вопросы, связанные с новаторской организацией

В рамках данного обсуждения особого внимания заслуживают три вопроса, связанные с новаторской конфигурацией: ее неопределенность и реакция на нее людей, которым приходится существовать в таких условиях; ее низкая продуктивность и склонность не вовремя переходить к другим конфигурациям.

Реакция людей на неопределенность

Многие люди, особенно творческие натуры, не приемлют жесткости организационных структур и концентрации власти. Это оставляет им единственный вариант выбора конфигурации – новаторскую, которая является одновременно и органической, и децентрализованной. Вот почему они предпочитают работать именно в таких организациях. По сути, адхократия представляет собой единственную организационную структуру, подходящую для людей, которые стремятся к большей демократии и к меньшей бюрократии.

Но не все разделяют эти ценности (даже среди тех, кто утверждает, что является их ярым сторонником). Многим просто необходимы приказы, и такие люди предпочитают организации механистического либо профессионального типа. Они считают, что адхократию очень любопытно посетить и поглядеть на нее со стороны, но сделать карьеру в ней невозможно. И даже истинные сторонники и верные члены адхократий периодически испытывают раздражение из-за изменчивости, путаницы и неопределенности, характерных для этой структуры. «В таких ситуациях все менеджеры время от времени, а многие менеджеры постоянно жаждут большей определенности и упорядоченности»[150]. Во время опросов большинство руководителей новаторских организаций утверждает, что постоянно испытывает чувство обеспокоенности, вызванной периодическими опозданиями реализуемых проектов; тем, что зачастую непонятно, кто чей начальник и кого следует удивить своим трудом, чтобы получить повышение по службе; отсутствием четких должностных инструкций; неясными властными отношениями; нечеткими коммуникациями и жестокой конкурентной борьбой за ресурсы, признание и вознаграждения[151]. Последний пункт этого списка предполагает наличие еще одной серьезной проблемы, связанной с неопределенностью, – политизации в данном типе конфигурации. Объединяя неопределенность с взаимозависимостью, новаторская форма организации зачастую бывает довольно политизированной и безжалостной – она всячески поддерживает тех, кто смог к ней приспособиться, пока им это удается, но жестока по отношению к слабым.

Проблемы производительности

Ни одна конфигурация не подходит для решения сложных, слабо структурированных задач лучше, чем новаторская; ни одна не может сравниться с ее успехами в области новаторства. И, как это ни печально, ни одна не может сравниться с затратами, связанными с новаторством. Это явно не самый продуктивный способ функционирования организации. Новаторская конфигурация идеально подходит для реализации уникальных, единственных в своем роде проектов, но она просто некомпетентна в самых что ни на есть обыкновенных вещах. Она создается для решения экстраординарных задач. Все бюрократии являются массовыми производителями; они работают продуктивно благодаря стандартизации продуктов. Адхократия работает по индивидуальным заказам; она не может воспользоваться стандартизацией и тем самым гарантировать свою производительность. Иными словами, ее эффективность (новаторство) достигается за счет снижения ее производительности.

Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.

Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.

Опасность неуместного перехода к другой конфигурации

Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).

Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.

И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.

Глава 12

Идеология и миссионерская организация

В своей книге, посвященной структуре, я обсуждал пять конфигураций. В те времена (в середине 1970-х) в специальной литературе можно было найти разве что намек на шестую конфигурацию; а поскольку моя книга была задумана как «синтез этой литературы» (на что и указывал ее подзаголовок), я упомянул о ней только вскользь, на последних страницах краткого послесловия – прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы не должны ограничиваться пятью типами конфигураций.

Можно сказать, что наши японские друзья в корне изменили эту ситуацию. Уже занимаясь своей другой книгой, посвященной вопросам власти, я неоднократно встречал в литературе упоминания о шести конфигурациях. Но с того времени, как японцы впервые показали нам, как можно управлять организациями через идеологию – т. е. благодаря четким нормам и глубоким убеждениям, а не посредством стандартов и процедур, – эти концепции вышли за стены учебных аудиторий факультетов социологии и переместились в залы заседаний руководителей компаний. И сегодня мы вряд ли можем избежать этих концепций или как минимум сопровождающих их назиданий и наставлений – тех простых четырех этапов, которые позволяют создать в организации более благоприятную культуру и которые так активно пропагандируют некоторые консультанты в области менеджмента.

Но назидания для культуры – то же самое, что правила для мудрости. Это искусственные квинтэссенции, искажающие само явление. Вы не можете изменить культуру организации так, как вышеупомянутые консультанты изменяют своих клиентов. Поэтому нам лучше постараться понять, каковы корни этой важной концепции.

В этой главе вместо термина «культура» я буду использовать слово «идеология». Каждая организация имеет свою культуру, которая описывает тот уникальный способ, которым она делает то, что делает. Мы в данном случае будем говорить об очень специфической структуре – о высокоразвитой и глубоко укоренившейся системе ценностей и убеждений, которые отличают ту или иную конкретную организацию от всех остальных. Я предпочитаю называть эту систему идеологией, но в сугубо организационном, а не политическом смысле. (Организацию, исповедующую общепринятую политическую идеологию – скажем, идеологию базовых экономических показателей или партисипативно-либеральную, – нельзя описать как имеющую собственный уникальный набор убеждений, иными словами, собственную идеологию.)

Иногда идеология организации становится настолько мощной, что вокруг нее строится вся организационная структура. Тогда и возникает шестая конфигурация, которую я в своей книге, посвященной власти, назвал миссионерской. Однако, с моей точки зрения, намного чаще организационная идеология «накладывается» на более традиционные структуры. McDonald's – это классическая механистическая структура, которая использует собственную энергичную, решительную культуру, чтобы вселять энтузиазм в своих работников; Hewlett-Packard, судя по всему, объединяет уникальную идеологию с новаторской структурой адхократического типа. Учитывая это, здесь и далее я отойду от формата предыдущих пяти глав и сосредоточу внимание не только на форме, но и на силе. Иными словами, наше обсуждение будет посвящено не только организациям миссионерской конфигурации как особой организационной форме, но и идеологии как силе, существующей в организации.

Организации с сильными, прочно укоренившимися идеологиями сами по себе – явление невероятно любопытное и удивительное, причем как с хорошей, так и плохой стороны. Они являются источниками наиболее захватывающих примеров из истории организаций и примеров некоторых самых жестоких нарушений прав человека. (В обоих случаях можно вспомнить о китайской культурной революции.) Мы восхищаемся тем, как Toyota мотивирует своих работников, вдохновляя их на продуктивный труд; мы испытываем отвращение к методам, использованным в Джонстауне[152], не осознавая, насколько похожие методы контроля применялись в обоих этих случаях. Идеология способна стать нашим слугой, а может и поработить нас, причем отличить одно от другого порой очень трудно.

Эта глава начинается с краткого обсуждения трех стадий развития идеологии в организации. Затем мы рассмотрим структуру миссионерской конфигурации, в которой идеология занимает главенствующее место. А завершит ее краткое обсуждение того, каким образом идеология наслаивается на более традиционные типы организаций.

Все мы знаем, что 2 + 2 = 4. Однако теория общих систем, применяя концепцию синергизма, предполагает также, что 2 + 2 = 5, т. е. что части какой-либо системы, действуя сообща, способны обеспечить больший результат, чем по отдельности. Комбинация простой электрической лампочки с батарейкой используется в огромном множестве самых разных устройств и приборов; вместе они образуют невероятно эффективную рабочую систему. Точно так же и организация является системой, способной получить от своих членов намного больше, чем они могли бы сделать, работая по одиночке, – больше старательности, больше творчества, больших результатов (хотя, конечно, всего этого в результате объединения может быть и меньше). Такой синергизм бывает «стратегическим» – т. е. обусловленным тем, каким образом объединяются компоненты организации. Он может быть и мотивационным – говорят же, что та или иная группа имеет свое «настроение», свою «атмосферу», что в ней произошла некая «химическая реакция». В организации мы называем это «стилем», «культурой», «характером». Например, человек, пришедший в офис IBM, сразу ощущает уникальную атмосферу этой компании; а посещение Hewlett-Packard вызывает иные чувства, нежели визит в Texas Instruments, несмотря на то что перечисленные организации работают в похожих отраслях.

ИДЕОЛОГИЯ

• Богатая система ценностей и убеждений, отличающая организацию от других;

• коренится в чувстве миссии, ассоциирующемся с харизматическим лидерством, которое развивается благодаря следованию традициям и передаче легенд, а затем усиливается путем отождествления с конкретными убеждениями;

• может налагаться на традиционные конфигурации, чаще всего на предпринимательскую, затем на новаторскую, профессиональную и реже – на механистическую;

• иногда настолько сильна, что в результате возникает новая специфическая конфигурация:

МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

• четкая, сфокусированная, вдохновляющая отличительная миссия;

• координация достигается посредством стандартизации норм («умению работать сообща») и усиливается путем отбора, социализации и индоктринации членов организации;

• небольшие подразделения («анклавы»), свободно организованные и в высшей степени децентрализованные, но с мощными рычагами нормативного контроля;

• существует в форме «реформатора», «преобразователя» или «монастыря»;

• с одной стороны, угроза изоляции, с другой – угроза ассимиляции.

Все эти слова служат для описания чего-то нематериального, но очень реального, охватывающего и окутывающего материальные, конкретные компоненты организации, – того, что мы называем идеологией. Этот термин используется в данном контексте для обозначения богатой разветвленной системы ценностей и убеждений, которые разделяют все члены организации и которые отличают ее от других. В нашем случае основной характеристикой такой идеологии является ее объединяющая сила: она превращает группу отдельных индивидов в организацию, формируя «командный дух» и «чувство миссии». По сути, она объединяет индивидуальные и организационные цели, способствуя возникновению эффекта синергизма.

Развитие организационной идеологии

Развитие идеологии в организации – процесс, состоящий из трех стадий. Основы идеологии закладываются тогда, когда группа объединяется вокруг лидера и благодаря чувству общей миссии либо образует новую сильную организацию, либо укрепляет или вселяет новую энергию в уже существующую. Затем идеология определенное время развивается в процессе утверждения новых традиций. И наконец, укоренившись, она усиливается по мере того, как в организацию приходят все новые члены, которые начинают отождествлять себя с ее системой убеждений и верований.

Первая стадия: зарождение идеологии в виде чувства миссии

Обычно организации возникают, когда какой-то один первичный «источник энергии», какой-то инициатор формулирует новую миссию – товар, который будет выпускаться, или услугу, которая будет предоставляться, – и собирает вокруг себя группу людей, чтобы выполнить намеченную задачу. Конечно, некоторые организации создаются другими способами, например правительство открывает новое агентство, а корпорация – очередной филиал. Но и тогда зачастую угадывается присутствие сильного первичного источника новой идеи.

Люди в данном случае объединяются не просто так; они делают это потому, что разделяют некоторые основополагающие ценности, ассоциируемые с организацией, начинающей свой путь в бизнесе. Как минимум они видят в этом объединении какую-то выгоду для себя. Однако в некоторых случаях кроме миссии как таковой существует еще «чувство миссии», т. е. ощущение, что данная группа объединилась для того, чтобы создать нечто поистине необычное, новое, потрясающее. Для новых организаций такое чувство характерно по целому ряду причин.

Во-первых, не ограниченные процедурами и традициями новые организации предоставляют своим членам огромную свободу маневра. Во-вторых, они, как правило, небольшие, благодаря чему их члены могут наладить тесные личные взаимоотношения друг с другом. В-третьих, их первые члены зачастую имеют очень сильные устремления, в частности, огромное желание трудиться и добиваться чего-то сообща. В-четвертых, основатели новых организаций часто являются поистине харизматическими личностями, они способны вселять в других людей энтузиазм и объединять их друг с другом очень тесными узами. Харизма – в том смысле, в каком этот термин использовал Макс Вебер, – означает чувство «личной привязанности» людей к лидеру, появляющееся благодаря его персональным качествам, а не обусловленное его формальной позицией[153]. Люди приходят и остаются в организации потому, что они верны и преданны ее лидеру и его миссии; потому, что они искренне разделяют эту миссию. Вот почему сильные идеологии, как правило, зарождаются во время основания организаций.

Конечно, идеология может развиться и в уже давно существующей организации. Однако перечисленные выше пункты предполагают, что сделать это намного сложнее, чем в самом начале. Старые организации уже ограничены определенными процедурами и традициями, многие из которых очень сильны и обезличены, и существующие убеждения, как правило, препятствуют формированию и укреплению новых. Тем не менее в результате прихода нового сильного харизматичного лидера, обладающего чувством своей миссии, и старая организация иногда может вдохновиться и создать новую идеологию.

С моей точки зрения, ключом к развитию организационной идеологии – в новой или в уже устоявшейся организации – являются лидеры, искренне верящие в миссию своей организации, преданные людям, которые призваны претворить эту миссию в жизнь. Правильно и вовремя сказанные слова могут создать иллюзию наличия в организации идеологии, но только искренние чувства лидеров – которые их последователи каким-то непостижимым образом разделяют, – способны заложить основы идеологии так глубоко, чтобы она выжила под воздействием других факторов и сил, например в условиях обезличенного администрирования (бюрократии) и политических игр.

Вторая стадия: развитие идеологии с помощью традиций и легенд

Когда появляется новая организация – либо когда в уже существующей организации формируется новый набор верований и убеждений, – она принимает решения и предпринимает действия, которые ее укрепляют и создают новые прецеденты. Поведенческие модели со временем укореняются, а действия пропитываются определенными ценностями. Если эти силы мощные, идеология начинает выступать как отдельная сила. Такая идеология подкрепляется и усиливается историями – иногда их называют мифами, – посвященными наиболее важным событиям из прошлого организации. Постепенно вырабатывается уникальное чувство своей истории. Все это – прецеденты, привычки, мифы, легенды – формирует общую базу для традиций, которые соблюдают все члены организации, еще сильнее укрепляя ее идеологию. По словам Ф. Селзника, в результате организация постепенно превращается из «инструмента» одноразового пользования для достижения навязанных извне целей в «институт» – систему, живущую собственной жизнью. Она «приобретает индивидуальность»[154].

Довольно похоже Б. Кларк описал свою концепцию «отличительного колледжа», имея в виду, в частности, Антиохский и Суортморский колледжи и колледж Рида. По его словам, эти институты создали свои «организационные саги» – «коллективное понимание уникальных достижений, основанное на исторических деяниях», – которые тесно связывают прошлое организации с ее настоящим и «превращают формальное место учебы в обожаемое студентами и преподавателями учебное заведение»[155]. Эти саги апеллируют к преданности и приверженности и делают людей чрезвычайно привязанными к своему колледжу[156].

Третья стадия: усиление идеологии путем ЕЕ отождествления с организацией

Теперь уже понятно, что, приходя в организацию, человек присоединяется не просто к толпе других людей, а к живой системе с ее уникальной культурой. Он может прийти со своим набором ценностей и убеждений, однако сомневаться в том, что культура организации существенно повлияет на поведение каждого нового члена, как только он в ней окажется, не приходится. Это утверждение особенно справедливо, если культура сильная и богатая – т. е. если в организации имеется идеология, либо уже полностью развитая, либо хотя бы зарождающаяся. В этом случае отождествление индивида с организацией и его приверженность к ней, как правило, особенно сильны. Такое отождествление возникает и развивается разными способами.

• Самый простой путь – чувство тождества с организацией возникает в человеке естественно, потому что нового члена изначально привлекает организационная система убеждений.

• Отождествление может быть выборочным. Новых людей отбирают исходя из степени их «соответствия» уже существующей в организации системе убеждений. В результате все должности, предполагающие более-менее серьезные полномочия, вернее всего, окажутся занятыми теми, кто по своей природе наиболее привержен этой системе ценностей.

• Отождествление может быть искусственным. Если потребность в лояльности ее членов в организации особенно велика, она может использовать неформальные процессы социализации и формальные программы индоктринации (т. е. идеологической обработки), усиливая благодаря им естественную или выборочную приверженность к своей системе убеждений.

• И наконец, бывает отождествление по расчету – самая слабая его разновидность. В данном случае индивиды придерживаются тех или иных убеждений не потому, что они отождествляют себя со своей организацией; иногда они даже не слишком подходят для этой системы убеждений. И они делают это не потому, что их определенным образом подготовили к работе в данном коллективе, и не потому, что они прошли соответствующую «идеологическую обработку». Просто им выгодно делать это. Они могут испытывать удовольствие от своей работы или от общения со своей социальной группой, им может нравиться получаемое ими вознаграждение; они могут работать ради карьерного роста и т. д. Понятно, что такой тип отождествления очень непрочен и зыбок; это чувство тут же исчезает, как только возникает возможность, которая, по расчету индивида, будет более для него выгодна.

Очевидно, что чем выше расположен в представленном нами списке тип отождествления, характерный для членов организации, тем более вероятно, что это чувство будет способствовать формированию и поддержке новой сильной идеологии либо даже обеспечит идеологии первостепенную роль в организации. Следовательно, сильные организационные системы убеждений создаются прежде всего тогда, когда чувство отождествления возникает в людях естественным образом. Повышенное внимание организации к выборочному отождествлению ее членов указывает на то, что определенная идеология в ней уже присутствует, поскольку это – как и активные усилия в области социализации и индоктринации – свидетельствует о стремлении ее сохранить. Некоторым приходится весьма активно заниматься социализацией и индоктринацией, так как им необходимо привить своим новым членам очень сложную систему убеждений. При этом, если неформальные процессы социализации могут функционировать практически сами по себе, возможно, подкрепляемые и усиливаемые формальными программами индоктринации, то это означает, что в организации существует сильная идеология. Но если организация вынуждена полагаться прежде всего на индоктринацию или, еще хуже, пойти дальше и довольствоваться разными формами отождествления по расчету, то можно сделать вывод, что ее идеология ослабевает, а возможно, и вовсе отсутствует.

Миссионерская организация

Организации, чувство тождества с которыми настолько сильно и естественно (либо изначально, либо в результате выборочного подхода, социализации и индоктринации), что может использоваться для обеспечения необходимой координации – вместо более традиционных механизмов, таких как прямой надзор или стандартизация рабочих процессов, конечных продуктов выхода или навыков, – выбирают конфигурацию, которую мы назвали миссионерской. В конфигурациях данного типа богатые традиции и уникальная история объединяются, формируя особенно сильную идеологию. Главенствующую роль тут играет миссия – некое усилие, попытка, которая 1) является четкой и сфокусированной, в результате чего члены организации могут без труда отождествить себя с ней; 2) вдохновляющей, благодаря чему сотрудники действительно отождествляют себя с ней; и 3) отличительной, вследствие чего организация и ее члены оказываются в уникальной нише, где их идеология может развиваться и процветать.

Сказанное, однако, отнюдь не позволяет нам сделать вывод, что все организации, имеющие миссии, выбирают миссионерскую форму. Если в организации позволяют возобладать частным интересам и потребностям – например, ее администрации или большей части ее членов, – то даже самые благородные миссии могут оказаться бессильными. В конце концов, и в некоторых церквях материальная выгода иногда важнее, чем служение Всевышнему. А в одной книге по социологии я вычитал историю о некоем реабилитационном центре, который постоянно держал своих «наиболее желательных клиентов – слепых людей» в состоянии постоянной зависимости, чтобы привлекать их к сбору средств, и при этом практически игнорировал более острые и насущные потребности слепых клиентов пожилого возраста, ибо те были менее привлекательным инструментом сбора пожертвований[157]. В таких организациях миссия обслуживает потребности администраторов, а не наоборот, и в результате они становятся закрытыми механистическими системами.

Миссионерская форма – это еще одна уникальная конфигурация структурных характеристик, тесно связанных между собой, причем совершенно непохожая на все упомянутые нами ранее. Объединяет такую организацию в единое целое – т. е. координирует ее деятельность, – стандартизация норм, то, что все ее члены искренне разделяют одни и те же ценности и имеют одинаковые убеждения. Как мы уже говорили, такая ситуация может возникнуть либо в результате естественного отбора, либо в ходе спонтанного процесса социализации. Однако с точки зрения проектирования структуры – имеется в виду постоянное вмешательство организации с целью четкого регулирования поведения ее членов – главной особенностью этой конфигурации является индоктринация, т. е. формализованные программы, нацеленные на выработку либо усиление чувства тождества людей с идеологией. После того как новый член отобран, введен в коллектив и «идеологически обработан», система принимает его как равноправного партнера остальных своих членов, способного участвовать в процессе принятия решений наравне с другими. Таким образом, в своем экстремальном проявлении миссионерская организация может достичь «чистейшей» формы децентрализации, при которой все люди, включенные в систему, получают свою долю власти.

Но это не означает полного отсутствия контроля. Совсем наоборот. Контроль в этой конфигурации имеет тенденцию к усилению, несмотря на то что зачастую это совершенно незаметно. Ведь в данном случае контролируется не только поведение людей, но и их души. Механистическая организация обеспечивает внимание рабочих к своим требованиям благодаря четким процедурам, устанавливаемым техноструктурой; миссионерская организация овладевает душами своих членов благодаря общим ценностям и убеждениям. Как заметил Э. Джей в своей книге Management and Machiavelli, чтобы научить новообращенного иезуита «возлюбить Господа и поступать, как тебе нравится», вовсе не надо поступать так, как нравится ему, – нужно просто действовать в полном соответствии с верой и убеждениями этого ордена[158]. Понятно, что, действуя таким образом, миссионерская организация сводит к минимуму возможность политического конфликта. Единственные приемлемые здесь споры – это споры по поводу интерпретации прочно укоренившейся в ней идеологии.

С другой же, весьма важной точки зрения, миссионерская организация не слишком отличается от механистической: поскольку в деле координации она очень сильно полагается на одну из форм стандартизации, что, по сути, тоже является бюрократией. Конечно, это относительно свободная форма бюрократии, ведь, в конце концов, стандартизация норм дает возможность организации иметь намного более гибкую структуру, чем стандартизация рабочих процессов. Но не позволяйте этому факту ввести вас в заблуждение. Стандарты миссионерской организации зачастую усваиваются людьми настолько прочно (а не просто соблюдаются с девяти утра до пяти вечера в обмен на зарплатный чек), что эта структура может оказаться самой бюрократической из всех возможных, по крайней мере наиболее жесткой. Помните, что идеологические стандарты почти не изменяются: миссионерская организация скорее попытается изменить мир, чем изменит своим идеалам. Иными словами, она обычно слишком занята интерпретацией своей «вести», чтобы поставить ее под сомнение.

Поскольку стандартизация норм в этих организациях очень сильна, ей редко приходится использовать другие формы координации – стандартизацию рабочих процессов или их выхода, прямой надзор и даже взаимное регулирование. В миссионерской организации все действуют в полном соответствии с пропитавшими все и вся убеждениями и благодаря этому могут выполнять операционную работу относительно независимо друг от друга. Это означает, что здесь мало формальных правил и инструкций, редко используется планирование, формальный и даже управленческий контроль; следовательно, практически отсутствуют техноструктура и иерархия власти. (Например, во время китайской культурной революции все руководители должны были ежегодно отрабатывать на производстве по несколько дней в году.) В итоге лидеры становятся не теми, кто указывает и навязывает людям направление, а теми, кто защищает и усиливает общую идеологию. От лидера ожидают, что он будет вдохновлять других членов на претворение миссии организации в жизнь, возможно, иногда интерпретировать эту миссию, но никогда ее не изменит.

Даже профессиональные навыки в миссионерской организации могут не поощряться – как несовместимые с ее идеологией. Зависимость от тех или иных экспертных органов нередко вынуждает организацию уступить часть «нормативного» контроля профессиональным институтам, которые занимаются обучением и выдачей лицензий и сертификатов ее сотрудникам, а также приводит к возникновению различий в статусе ее членов, а любая миссионерская организация стремится минимизировать такой контроль. Например, Фонд помощи детям, страдающим полиомиелитом, – известная миссионерская организация, которая основала и провела знаменитую кампанию «Марш десятицентовиков» (March of Dime), – во избежание формирования специализированной элиты запретила врачам занимать руководящие посты в своих местных филиалах[159].

Как видно на рисунке-логотипе в начале этой главы, миссионерская организация превращается в конце концов в аморфную массу людей, исповедующих одну и ту же идеологию, с минимальной специализацией рабочих заданий, дифференциацией структуры и делением по статусу. В экстремальном проявлении этой конфигурации менеджеры, штабной персонал и операторы, после того как они отобраны, социализированы и прошли «идеологическую обработку», так похожи друг на друга, что даже могут при необходимости замещать друг друга на рабочих местах.

Однако поскольку сильная идеология возможна только при наличии тесных личных контактов между членами организации, для миссионерских конфигураций характерны небольшие подразделения и организационные единицы. Следовательно, когда миссионерская организация разрастается и превышает определенные размеры, т. е. когда ее члены уже не могут поддерживать личные взаимоотношения, она начинает делиться подобно амебе, создавая своеобразные анклавы – самодостаточные копии исходной единицы, основанные на той же идеологии.

Классическим примером миссионерской конфигурации являются израильские кибуцы (сельскохозяйственные коммуны). В сезон сбора урожая все их члены энергично берутся за дело и днем работают на полях, а по вечерам сообща решают разные административные вопросы. В кибуцах есть управленческие должности, но, как правило, они заполняются ротационным способом, и ни один человек не занимает руководящий пост достаточно долго, чтобы обрести официальный статус начальника. Существуют тут и штабные должности, но их обычно тоже заполняют путем ротации (например, работой на кухне, которая считается особенно скучной и тяжелой, должен периодически заниматься каждый член коммуны).

Это описание традиционного кибуца. Со временем, однако, оказалось, что внутренний его рост несет угрозу традиционной идеологии. В результате были приняты меры, нацеленные на то, чтобы не дать этим объединениям чрезмерно разрастаться (пределом считается группа из шестидесяти взрослых членов), либо на то, чтобы от слишком разросшихся объединений «отпочковывались» новые – «анклавы». Но еще большую угрозу традиционной идеологии кибуцев нес переход от сельскохозяйственной деятельности к производственной, необходимость в которой возрастала по мере того, как эти поселения усиливали свое влияние и повышали благосостояние. Как и следовало ожидать, поддерживать основанную на равноправии идеологию в коммунах, которые занимались сельскохозяйственным трудом, было относительно просто. Но промышленное производство требует более высокого уровня технологий, специализации и опыта, что предполагает административную иерархию и функциональную дифференциацию – а все это, как мы уже знаем, отнюдь не способствует миссионерской ориентации организации. Кибуцы и сегодня трудятся над решением этой проблемы.

Сказанное нами о традиционном кибуце суммировано в таблице, составленной М. Рознером, в которой «основные принципы организации-кибуца» – классической миссионерской организации – противопоставляются «принципам бюрократической организации», которую мы в своем обсуждении называем классической механистической конфигурацией.

Формы миссионерской организации

Мы можем выделить три формы миссионерской конфигурации. Одни миссионерские организации существуют как реформаторы. Они создаются непосредственно для того, чтобы изменить мир, – начиная с заботы о том, чтобы все домашние животные содержались в приличных условиях, и заканчивая свержением правящей государственной власти. Понятно, что термин «миссионерская» позаимствован у религиозных орденов, которые в основном были именно реформаторами. Нецерковным, светским представителем этой формы является уже упоминавшийся нами Фонд помощи детям, страдающим полиомиелитом, миссия которого – навсегда искоренить это страшное заболевание.

Примечание к таблице[160].

Другие миссионерские организации можно назвать преобразователями. Их миссия – изменить мир, действуя менее прямолинейно, чем реформаторы. Для этого они привлекают все новых членов и изменяют их. Разница между этими двумя формами миссионерской организации – это разница между Женским христианским союзом воздержания и организацией «Анонимные алкоголики». Цели обеих одинаковы, но средства их достижения совершенно разные. И та и другая стремятся снизить уровень алкоголизма, но первая делает это, активно пропагандируя всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, а вторая – убеждая конкретных людей, как правило, своих членов, во вреде алкоголизма. Преобразователи часто принимают форму того, что Ирвин Гоффман назвал «тотальными институтами», имея в виду то, что эти организации, охватывая все аспекты личной и трудовой жизни своих членов, могут контролировать их тотально[161].

И наконец, существуют миссионерские организации, «монастыри», которые тоже, по сути, являются тотальными институтами. Но они стремятся не изменить жизнь, а прежде всего предоставить своим членам возможность вести некий уникальный образ жизни. Хороший пример – настоящие монастыри, ограждающие себя от внешнего мира, или группы людей, которые объединяются, образуя совершенно изолированные колонии и поселения. Это «закрытые системы», но в ином смысле, нежели тот, в котором этот термин использовался нами ранее, когда мы говорили об организациях, изменяющих направление внешнего влияния, чтобы самим контролировать свою среду. «Монастыри» не хотят контролировать никого, кроме поведения своих членов; они стараются отгородиться от внешнего мира буквально во всех возможных аспектах.

Конечно, ни одна организация не может полностью изолироваться от внешнего мира. И все миссионерские организации сталкиваются с двумя противоречащими друг другу, но неизменно идущими рука об руку проблемами – угрозой изоляции и угрозой ассимиляции. В совокупности эти виды давления делают миссионерские организации очень уязвимыми – если не как организации, то как конфигурации. С одной стороны, существует угроза изоляции – когда организация, стремясь защитить свою уникальную идеологию от давления со стороны «обычного» мира, становится все более интроспективной и в конце концов погибает из-за того, что совершенно не обновляется. Эта проблема особенно остро стоит в организациях-«монастырях», которые зачастую испытывают большие трудности с пополнением новыми членами (и действительно, как они могут найти новых людей, если они полностью изолированы от внешнего мира?). С другой стороны, существует угроза ассимиляции, когда организация слишком далеко высовывается из «раковины», стараясь пропагандировать свою идеологию, а это наносит идеологии огромный, иногда непоправимый вред. Особенно большому риску данного типа подвергаются миссионерские организации-реформаторы, так как им необходимо наладить довольно тесные контакты с миром «грязной, испорченной» реальности, который они стремятся изменить. В таких условиях нередко случается, что организации выживают, но их идеология умирает, в результате чего изменяется и их конфигурация (как правило, они становятся механистическими).

Идеология как наслоение традиционных организаций

До сих пор мы говорили об экстремальной форме идеологической организации – миссионерской. Но сильной идеологией отличаются также многие организации, которые не могут позволить себе иметь такую специфическую структуру. По определению Макса Вебера, миссионерская конфигурация представляет собой «идеальный тип» – такой, к которому иногда можно приблизиться, но которого крайне редко можно достичь на практике. Данный подход, возможно, работает в кибуце, организованном в удаленном уголке пустыни Негев, но он вряд ли применим для управления Hewlett-Packard или McDonald's, не говоря уже о динамично развивающейся университетской среде и даже о кибуце, расположенном ближе к Тель-Авиву и испытывающем его суетное, мирское давление.

Организации, имеющие сильные идеологии, но при этом испытывающие потребность в централизованной власти или специализированном опыте, обычно делают следующее: они «наслаивают» идеологические характеристики на более традиционную структуру – например, на механистическую, как в McDonald's или в кибуце, расположенном недалеко от Тель-Авива; либо на профессиональную, как в случае с «отличительными колледжами» Кларка; либо на новаторскую, как в Hewlett-Packard. Их миссия иногда звучит очень обыденно – предложение гамбургеров, обучение студентов, конструирование приборов и устройств. Но реализуется она с хорошей дозой идеологического пыла и рвения со стороны работников, свято верящих в нее и очень лояльных по отношению к своей организации.

Самыми яркими примерами организаций данного типа являются, несомненно, некоторые японские корпорации, прежде всего Toyota. В представленной далее таблице исследователи У. Учи и А. Джагер сравнивают типичную крупную американскую корпорацию (тип А) с ее японским эквивалентом (тип J)[162].

Все характеристики, перечисленные авторами в правой части таблицы (характеристики корпорации типа J), хорошо согласуются с нашим описанием того, какое влияние оказывает на организацию идеология: личные взаимоотношения между индивидом и организацией, коллективная природа ответственности и процесса принятия решений, целостный подход вместо специализации, отказ от формальных методов контроля в пользу неявных (нормативных). Все это указывает на то, что центральными элементами этой системы являются лояльность работников и идеология. Возможно, более точно Учи и Джагер передают суть, приводя пример, в котором классическая японская идеологическая ориентация противопоставляется традиционной бюрократической ориентации американских корпораций:

Во время посещений одним из авторов японского банка, расположенного в Калифорнии, и его японский президент, и американские вице-президенты обвиняли друг друга в неспособности сформулировать цели. Американцы имели в виду, что японский президент не может (или не хочет) определить для них четкие, выраженные в количественных показателях цели даже хотя бы на три месяца или на полгода; а японец – что его американские коллеги не могут осознать, что, поняв философию компании, можно без труда установить правильные цели для любой возможной ситуации[163].

Но в другом исследовании, проведенном У. Учи в соавторстве с Б. Джонсоном, обсуждается некая исконно американская корпорация, которая весьма четко соответствует типу J (авторы назвали этот тип типом Z; позднее Учи опубликовал труд, посвященный организациям данного типа[164]). В ходе этого исследования авторы выявили в корпорации большую степень лояльности, сильную коллективистскую ориентацию, менее четкую специализацию и более активное использование неформальных механизмов контроля. Например, в ней «каждый новый менеджер, по сути, бесполезен на протяжении как минимум четырех-пяти лет. Именно столько времени требуется большинству членов организации, чтобы решить, подходит ли новый работник их компании и могут ли они ему доверять». Такой подход, несомненно, резко контрастирует с «аукционно-рыночной» атмосферой типичной американской фирмы, в которой считается, что «можно практически ежедневно распахивать двери и впускать в компанию сотню произвольно отобранных по всей стране руководителей высшего уровня и инженеров, и организация все равно будет работать не хуже, чем на данный момент»[165].

Мы уже высказывали предположение, что идеология может наслаиваться на любую традиционную конфигурацию, и даже предложили несколько разных примеров, подтверждающих это. Однако мы считаем, что в заключение нашего обсуждения следует подчеркнуть: в одних конфигурациях это происходит намного чаще, чем в других. Далее мы представляем вашему вниманию ряд экспериментально подтвержденных выводов.

• Чаще всего наслоение идеологий встречается в предпринимательских конфигурациях. Ведь здесь проще всего выработать чувство миссии, и ими чаще, чем остальными, управляют харизматичные лидеры. Действительно, именно в таких организациях мы нередко можем обнаружить первую стадию процесса развития идеологии, описанного в начале этой главы. Но следует отметить, что миссионерская конфигурация фундаментально отличается от предпринимательской: во второй – власть централизована, а в первой – распределена между всеми членами организации. Следовательно, в предпринимательской конфигурации мы, вернее всего, встретим идеологию лишь в зачаточном состоянии, а не развитую в полной мере (хотя такое развитие и возможно после того, как организацию покинет сильный лидер, а его убеждения будут институционализированы, т. е. наделены законным статусом).

• Идеология может наслаиваться и на механистическую конфигурацию, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как Toyota и McDonald's. Однако поскольку формализация является проклятием идеологии – ведь она превращает неформальные убеждения и верования в формальные правила, навязываемые сверху вниз в рамках централизованной иерархии власти, – в такой конфигурации мы с большой степенью вероятности можем встретить мощные силы, препятствующие ее зарождению. Следовательно, хотя наслоение идеологии на механистическую организацию и возможно, широко распространенным это явление не назовешь.

• Приблизительно такой же вывод можно сделать и в отношении диверсифицированной организации, но наслоение идеологии встречается тут еще реже. Для этой конфигурации характерны ослабляющее влияние формализма и объективного расчета, которое ярче всего проявляется в менталитете, основанном на «главных экономических показателях», а также разнообразие миссий, что очень усложняет задачу вдохновить людей какой-то одной из них. И хотя мы можем встретить диверсифицированные конфигурации, пропитанные идеологической энергетикой, это случается относительно редко.

• Как уже говорилось, компетентность и опыт предполагают различия в статусе членов организации, что противоречит основанной на равноправии организационной идеологии. По этой причине идеология реже всего наслаивается на такие конфигурации, как новаторская и профессиональная, в которых опыт и компетентность имеют поистине первостепенное значение, проникая во все и вся. Более того, в профессиональной организации поощряется фрагментация труда ее членов, а для новаторской свойственна активная политическая деятельность – обе эти характеристики несовместимы с потребностью идеологии в объединении и сплоченности людей. С другой стороны, такие организации часто имеют миссии, которые по своей сути в высшей степени благородны или способны вселять в людей огромный энтузиазм (например, истребить страшное заболевание или создавать новые продукты в сфере высоких технологий). Вот почему и здесь иногда можно наблюдать наслоение идеологии на основную конфигурацию, о чем наглядно свидетельствуют примеры «отличительных колледжей» Кларка или Hewlett-Packard. Особенно это характерно для операционных адхократий, где молодость, энергия и отсутствие формализма, как правило, дополняются огромным энтузиазмом, который поддерживается постоянными изменениями товаров и услуг, предлагаемых такими организациями.

На протяжении последних десятилетий главные тенденции развития американского бизнеса – «профессиональный» менеджмент, акцент на рабочих методиках и рационализации; ментальность, покоящаяся на основных экономических показателях, – вне всякого сомнения, работали против укрепления в нем идеологии. Очевидно, что в эти годы миссионерская конфигурация вряд ли пользовалась большой популярностью на Западе, особенно в США. Однако, учитывая огромные успехи многих японских фирм в их жесткой конкуренции с американскими корпорациями, имеющими механистическую и диверсифицированную структуру и практически лишенными собственной культуры, идеология может играть в бизнесе очень большую роль. И по всей вероятности, нам следует ожидать, что в ближайшее время наслоение идеологии на традиционные формы станет в западных организациях намного более распространенным явлением. Впрочем, как, мы надеемся, понятно из нашего обсуждения, это будет иметь не только позитивные, но и негативные последствия.

Глава 13

Политика и политическая организация

До сих пор наше обсуждение разных конфигураций организационных структур вращалось в основном вокруг разнообразных механизмов, посредством которых организации обеспечивают координацию своей деятельности. Очевидно, что политика к этому никакого отношения не имеет. Ведь если координация представляет собой средство достижения порядка и интеграции, то политика наносит координации вред, нарушая порядок и усиливая дезинтеграцию во всем, что уже существует. Политика имеет дело с властью, а не со структурой; именно с этой точки зрения она представлена в моей книге, посвященной вопросам власти. В ней я развивал свои идеи относительно политики и политической организации, назвав последнюю «политической ареной». В процессе написания этой книги я еще раз убедился в том, как сильно может влиять политика на все процессы, которые обычно рассматриваются совместно с организационной структурой: управленческий труд, принятие решений, формирование стратегии и т. д. Следовательно, очевидно, что никакое описание базовых факторов и форм организаций не будет полным, если не учтены вопросы политики.

Я не поклонник политики в организациях. Ведь мне известно, что политику следует рассматривать как одно из серьезных «заболеваний». Политика действительно представляет собой одну из организационных болезней, которая может работать как против системы, так и на пользу ей. С одной стороны, политика способна подрывать «здоровые» процессы, проникая в них и разрушая. Но с другой – может усиливать систему, действуя как повышение температуры, сигнализирующее системе (нашему организму) об опасности и даже пробуждающее ее защитные механизмы и механизмы адаптации.

Политическая деятельность в большей или меньшей мере присуща любой организации и любой общественной системе. Следовательно, обсуждать политику нужно как одну из общих сил, действующих в организации, точно так же, как мы обсуждали в предыдущей главе идеологию. Мы начнем эту главу с описания роли политики в организациях, а затем рассмотрим разные политические игры, в которые в них обычно играют. Всего их будет тринадцать – приблизительная, но небольшая группа игр, с которыми в той или иной форме непременно сталкивался каждый из нас.

Подобно идеологии, политика может охватить всю организацию и начать доминировать в ее процессах. Поэтому далее мы обсудим политическую организацию: как она возникает и развивается и какие формы может принимать. Это такие формы, как конфронтация, нестабильный альянс, политизированная организация и завершенная политическая арена. Все они являются отвратительными маленькими гадюками, которые тем не менее в определенных условиях могут принести организации большую пользу (как, впрочем, и настоящие змеи). И в заключение поговорим о том, при каких обстоятельствах политика может играть в организациях функциональную роль.

Как и по каким причинам в организации возникают конфликты и какие последствия они могут иметь? Еще несколько лет назад в литературе по теории организаций этих вопросов просто избегали. Но в последнее десятилетие или около того конфликт и политика, идущая с ним рука об руку, стали не только вполне приемлемыми, но и весьма модными темами. Однако эти темы, как и многие другие, связанные с организациями, до сих пор анализировались только фрагментарно. Мы же хотим попробовать подойти к их обсуждению более фундаментально – сначала обсудив конфликт и политику как таковые, а потом в контексте того, что мы называем политической организацией, т. е. в контексте организации, в которой оба эти явления играют главную роль.

ПОЛИТИКА

• технически незаконные орудия власти, часто применяемые в личных интересах; в результате ведет к конфликтам, разобщающим сотрудников и подразделения организации; выражается в политических играх, некоторые из которых сосуществуют с законными системами власти, некоторые противоборствуют им, а третьи замещают их;

• обычно налагается на традиционные конфигурации, но иногда настолько сильна, что создается новая специфическая конфигурация.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

• традиционные понятия концентрированной координации и влияния отсутствуют, их заменяют манипуляции неформальной властью;

• разные аспекты конфликта – слабый / сильный, ограниченный / всеобщий и долговременный / кратковременный – в разных комбинациях дают четыре основные формы политической организации: конфронтация, нестабильный альянс, политизированная организация и завершенная политическая арена;

• можно проследить за изменениями разных форм благодаря использованию жизненного цикла конфликта, включающего стимулирование, развитие и разрешение;

• политика и политические организации могут играть ряд функциональных ролей, в частности сделать очевидной проблему потребности в изменениях, которая зачастую блокируется законными системами власти.

Политика в организациях

Что же мы имеем в виду, говоря о «политике» в организациях? Любую организацию можно описать как структуру, функционирующую на базе нескольких систем влияния: системы полномочий, идеологии, опыта и компетентности и, наконец, политики. Первые три можно рассматривать в определенном смысле как законные: полномочия основываются на юридически санкционированной власти, идеология – на общепринятых убеждениях, опыт – на экспертной власти, подтвержденной официальным сертификатом или лицензией. В отличие от них система политики основывается на власти, которая формально незаконна (или, возможно, точнее будет сказать, «азаконна) с точки зрения используемых ею средств, а иногда и с точки зрения пропагандируемых целей. Иными словами, политическая власть в организации (в отличие от политической власти в государстве) не авторизована формально, не общепринята и не подтверждена официальным дипломом или сертификатом. В результате политическая деятельность обычно разъединяет индивидов и группы людей и ведет к конфликтам, в процессе которых люди или группы выступают против более законных систем влияния, а если эти системы слабы, то вступают в политическую борьбу друг с другом.

Политические игры в организациях

Политическую деятельность в организациях иногда описывают с использованием термина «игра». Политолог Грэхем Эллисон, например, описал политические игры в организациях и правительстве как «запутанные и ловкие, одновременные и налагающиеся друг на друга», но в которые тем не менее играют по определенным правилам: «некоторые правила явные, другие скрытые; одни довольно четкие, другие весьма туманные. Некоторые правила неизменны; другие постоянно меняются. Но, по сути, их ход всегда определяет свод конкретных правил»[166]. Я выделил тринадцать видов политических игр, которые перечислены далее с указанием ключевых игроков, основных причин, по которым в них играют, а также их соотнесенности с другими системами влияния в организации.

• Игра в восстание. Обычно в нее играют, чтобы противостоять законной власти, но иногда – чтобы противостоять экспертной власти или существующей идеологии, а порой – с целью внедрения в организации тех или иных изменений. Такие игры возможны в диапазоне «от слабого протеста до открытого бунта»[167], в них обычно играют «игроки нижнего уровня»[168], т. е. люди, находящиеся под самым большим бременем формальной власти.

• Игра в подавление восстания. В нее играют работники, обладающие законной властью и использующие в борьбе политические средства, возможно, в сочетании с законными (например, как при отлучении от церкви).

• Игра в спонсорство. В нее играют, чтобы создать основу для власти; для этого используются вышестоящие лица или организации. Человек налаживает тесный личный контакт с другим человеком более высокого статуса, предлагая ему свою лояльность в обмен на власть.

• Игра в создание альянса. В эту игру играют в основном работники, имеющие одинаковый статус в организации, – чаще линейные менеджеры, реже специалисты-профессионалы. В результате переговоров они заключают негласные договоры с целью создания основы для приобретения власти и продвижения по карьерной лестнице.

• Игра в создание империи. В нее любят играть линейные менеджеры, таким образом они стремятся создать основу для своей власти, но не вместе со своими коллегами (как в игре в создание альянса), а индивидуально, пользуясь поддержкой своих подчиненных.

• Игра в распределение бюджета. В эту игру играют открыто по довольно четким правилам. Она, в общем, напоминает предыдущую и тоже нацелена на создание основы для власти[169], но вызывает меньше споров и разногласий, потому что призом в ней являются организационные ресурсы, а не должность или подразделение (по крайней мере не должность и не подразделение соперников).

• Игра в компетентность. Суть этой игры заключается в несанкционированном использовании опыта и компетентности с целью создания основы для власти: их либо выставляют напоказ, либо симулируют. Истинные эксперты без надобности щеголяют своими техническими навыками и знаниями, всячески подчеркивая их уникальность и важность, а также свою незаменимость[170] и стремясь к тому, чтобы их умения нельзя было запрограммировать и они оставались единственными, кто ими обладает. А работники, которые на самом деле никакими уникальными навыками и знаниями не обладают, стараются сделать так, чтобы со стороны их деятельность выглядела профессиональной, а в идеале – была официально объявлена таковой, в результате чего они смогут контролировать ее единолично.

• Игра в повелителя. В нее играют, чтобы создать основу для власти, напоказ пользуясь своей законной властью и повелевая теми, кто такой власти не имеет или имеет в меньшей степени (например, используя законную власть незаконным образом). Менеджер может прибегать к такому способу в отношениях с подчиненными, а социальный работник – с клиентами; члены миссионерской организации навязывают свою идеологию лицам, не входящим в нее, а квалифицированный специалист может играть в эту игру с неквалифицированными работниками.

• Игра «линейный персонал против штабного». Эта игра основана на принципах «детской ревности»; в нее играют не с целью укрепить и усилить свою власть, а просто чтобы победить соперника. В ходе этой игры линейные менеджеры, имеющие формальные полномочия принимать решения, «вступают в борьбу» со штабными консультантами, обладающими специализированным опытом и знаниями; каждая сторона стремится использовать свою законную власть незаконными способами.

• Игра в лагеря противников. В эту игру играют, чтобы победить противника; обычно она начинается после того, как в результате игры в создание альянса или империи в организации возникает два мощных противостоящих друг другу блока. На смену игре с энным количеством игроков приходит игра между двумя сильными соперниками и с нулевой суммой. Зачастую это самая конфликтная и вызывающая самые большие разногласия игра; конфликты могут возникать между разными подразделениями (например, между маркетинговым и производственным подразделением фирмы-производителя), между враждующими личностями или между двумя конкурирующими миссиями (например, между теми, кто отстаивает ориентацию на тюремное заключение преступивших закон граждан, и теми, кто защищает пользу реабилитационного подхода).

• Игра в стратегических кандидатов. В эту игру играют с целью произвести в организации изменения. Индивиды или группы стараются политическими средствами пропагандировать те или иные изменения стратегического характера, которые представляются им наиболее полезными для организации. В этой игре участвуют очень многие – аналитики, операционный персонал, менеджеры низшего звена и даже управленцы высшего звена и руководители организаций (особенно в профессиональных конфигурациях), – кому необходимо политическими способами «протолкнуть» своих кандидатов еще до того, как они получат возможность сделать это формально. Эта игра часто включает элементы других игр, например в создание империи (как цель игры), в распределение бюджета (чтобы выиграть в окончательной игре), в лагеря противников, в линейный персонал против штабного, в компетентность, в повелителя (которые начинаются в процессе игры в стратегических кандидатов), в восстание (которая может начаться уже после окончания игры в стратегических кандидатов) и т. д.

• Игра в правдолюба. Как правило, это довольно короткая и простая игра, также нацеленная на желательные изменения в организации. Работник организации, обычно представитель ее низшего звена, использует привилегированную информацию для разоблачения сомнительных или незаконных действий организации перед влиятельными сторонними лицами и обществом.

• Игра в младотурков. Это игра с самыми большими ставками. Ее цель – не внедрить какие-либо «косметические» изменения и не просто оказать сопротивление законной власти, а поставить эту власть под сомнение, возможно, даже свергнуть ее и в итоге осуществить серьезные, революционные перемены. Небольшая группа «младотурков», приближенных к власти, но не обладающих ею, стремится изменить базовую стратегическую ориентацию организации, сместить большую часть специалистов-профессионалов, изменить идеологию или избавиться от руководства. Исследователи М. Зальд и М. Бергер описали разновидность этой игры, назвав ее «организационным путчем», цель которого – «осуществление незапланированной передачи власти», т. е. замена власть имущих с сохранением самой системы[171].

Некоторые из этих игр, например игра в спонсорство или в повелителя, хотя сами по себе формально незаконны, могут сосуществовать с сильными законными системами влияния, как это нередко случается в механистических и миссионерских организациях. По сути, они вообще не могут существовать вне этих систем. Другие политические игры, например игра в восстание или в младотурков – как правило, наиболее разъединяющие и чреватые конфликтами, – начинаются при наличии законной власти, но антагонистичны ей; они ведутся для того, чтобы разрушить или как минимум ослабить эту власть. Такие игры особенно вредны для механистической конфигурации. А третьи игры, к примеру – в лагеря противников, зачастую начинаются, когда законная власть уже ослаблена; они призваны сменить ее, что чаще всего происходит в профессиональных и новаторских конфигурациях.

В результате всех этих игр политика и конфликты могут существовать на двух разных уровнях. Прежде всего они могут иметь место в организации, но не играть в ней господствующую роль, существуя в качестве «наслоения» на более традиционную конфигурацию, возможно, в виде «пятой колонны», действующей от имени той или иной противоборствующей силы. Но политика может стать и доминирующей системой влияния, а конфликты весьма жесткими и продолжительными, ослабляя законные системы влияния или возникая по причине их слабости. На этом, втором, уровне и появляется конфигурация, которую мы назовем политической организацией.

Формы политических организаций

Характерной особенностью организации, в которой доминирует политика, является отсутствие какой-либо формы порядка, присущей всем традиционным конфигурациям. Иными словами, такую организацию лучше всего можно описывать в терминах власти, а не структуры, причем эта власть используется способами, которые в традиционных организациях считаются незаконными. В результате здесь отсутствуют какие-либо предпочтительные методы координации, ни одну из частей структуры нельзя назвать доминирующей, и нет четких признаков, позволяющих определить тип децентрализации. Здесь все зависит от нестабильности и изменчивости неформальной власти, принимающей те или иные формы, что позволяет одной из сторон добиться победы в какой-то конкретной области.

Как же появляются такие политические организации? По этому вопросу опубликовано мало работ, но некоторые идеи можно высказать, полагаясь на интуицию. Во-первых, конфликты, возникающие в организации, как правило, локальны, например, они имеют место между двумя подразделениями (скажем, между маркетинговым и производственным) или между влиятельной сторонней группой либо лицом и мощным представителем организации (например, между совладельцем компании и ее главным исполнительным директором). Такие конфликты развиваются постепенно или вспыхивают в одночасье. Их могут со временем урегулировать, но если они становятся очень напряженными, то распространяются все шире по мере того, как к обеим сторонам примыкают все новые и новые сторонники. Но поскольку долгое время существовать в условиях напряженного конфликта могут только очень немногие, со временем он должен ослабеть (если, конечно, прежде не «убьет» организацию). Однако и в ослабленной форме конфликт часто продолжает тлеть, иногда охватывая всю организацию, по крайней мере до тех пор, пока она находит в себе силы нейтрализовать его вред, например благодаря своему привилегированному положению (как, скажем, охваченный конфликтом орган государственного управления, который финансируется из государственного бюджета, или политизированная корпорация, функционирующая в составе надежно защищенного картеля).

Итак, мы обсудили два аспекта конфликта и пришли к выводу, что он может быть слабым или сильным, ограниченным либо всеобщим. Третий аспект – длительность конфликта – зависит от первых двух (сильный конфликт, как правило, кратковременный, а слабый, умеренный, обычно длится долго). Комбинация этих трех аспектов дает нам четыре основные формы политических организаций:

• конфронтация, которая характеризуется сильным, ограниченным и кратковременным (нестабильным) конфликтом;

• нестабильный альянс, для которого характерен несильный, ограниченный и, возможно, долговременный конфликт;

• политизированная организация, которой свойственен слабый, всеобщий и, возможно, долговременный конфликт (относительная стабильность в данном случае обеспечивается привилегированным положением организации);

• завершенная политическая арена, которая характеризуется сильным, всеобщим и кратковременным (нестабильным) конфликтом[172].

Одна из этих форм названа мной завершенной, потому что конфликт в ней сильный и всеобщий. При этой форме между собой конфликтуют разные внешние заинтересованные стороны, оказывающие влияние на организацию; они стараются заключить альянсы с одними представителями организации, находясь при этом в состоянии жестокой борьбы с другими. Внутри организации формируется не менее конфликтная среда, для которой характерны самые разные политические игры на всех уровнях. Полномочия, идеология, опыт и компетентность – все это в данном случае играет второстепенную роль по сравнению с политическим влиянием. Организация, политизированная в такой степени, зачастую не имеет четкой последовательной цели. В лучшем случае она со временем достигает нескольких не связанных между собой целей; в худшем – растрачивает всю свою энергию на споры и остается у разбитого корыта. По сути, завершенная политическая арена представляет собой еще менее связанную и сплоченную организацию, чем простое объединение свободных индивидов. Поэтому понятно, что данная форма политической организации встречается на практике намного реже остальных, а если и возникает, то является наименее стабильной.

В отличие от нее трем остальным формам политической организации удается оставаться незавершенными, неполными: первой благодаря смягчению конфликта, второй – благодаря его сдерживанию, а третьей – благодаря и тому и другому одновременно. Вот почему эти формы более стабильны, чем завершенная и, следовательно, более распространены; самыми жизнеспособными являются две из них.

В конфронтационной форме конфликт может быть сильным, но при этом он ограничен, сфокусирован на двух конкретных сторонах. Типичным примером может служить ситуация поглощения, когда сторонний акционер пытается завладеть контрольным пакетом акций корпорации закрытого типа и в результате лишить власти ее менеджмент. Другой наглядный пример – уже упомянутая выше ситуация, в которой возникает два противоборствующих лагеря, один в тюрьме, а другой за ее пределами; и каждый пропагандирует свою миссию (первый – заключение преступивших закон граждан под арест, а второй – реабилитационный подход).

Нестабильный альянс возникает, когда двум или более системам влияния или центрам власти приходится сосуществовать в условиях приблизительного равновесия сил. Например, симфонический оркестр должен сочетать в себе сильную личную власть дирижера (предпринимательская ориентация) с большим опытом и компетентностью музыкантов (профессиональная ориентация). Как замечательно продемонстрировал Феллини в своем знаменитом фильме «Репетиция оркестра» такой альянс, хоть он и крайне неудобен (ведь эксперты никогда не бывают счастливы, сталкиваясь с сильной властью), но просто необходим. Сегодня очень большое распространение получили профессиональные организации, функционирующие в государственном секторе экономики, которым приходится любыми способами поддерживать альянсы, заключаемые между специалистами и государственными чиновниками. При этом первая группа изо всех сил стремится вверх, к профессиональной автономии, а вторая вниз – к технократическому контролю.

Последняя из обсуждаемых нами форм, политизированная организация, характеризуется слабым конфликтом, охватывающим всю систему власти. Она существует во многих крупнейших современных организациях, особенно работающих в государственном секторе экономики и имеющих четкие, но спорные цели. К их числу относятся, например, многие органы государственного регулирования и некоторые предприятия коммунального хозяйства. В данном случае организации, охваченные конфликтом, имеют привилегированное положение, так как либо пользуются поддержкой государства, либо являются монополистами. Все большее распространение эта форма приобретает и в частном секторе, например в крупнейших корпорациях, которые могут выдержать деструктивные последствия конфликта благодаря своей огромной рыночной власти, а иногда и поддержке государства.

Жизненные циклы политических организаций

Как же эти формы политических организаций развиваются с течением времени и как они соотносятся друг с другом? Предлагаем вашему вниманию предположительную модель жизненного цикла таких организаций, включающую три стадии: стимулирование, развитие и разрешение конфликта.

Стимулирование конфликта

Необходимым, а иногда и достаточным условием для появления политической организации является сильное давление со стороны того или иного влиятельного лица или группы с целью перестройки базовой системы власти. Например, группа стороннего владельца может стремиться укрепить власть над только что приобретенной ею предпринимательской фирмой; либо группа внутренних экспертов, до настоящего момента не слишком влиятельная, может захотеть применить новую технологию для усиления своей власти или начать выбивать для себя места в основных административных комитетах.

Такие виды давления зачастую возникают сами по себе – когда те или иные влиятельные группы или лица начинают требовать пересмотра условий сделки, – но могут быть спровоцированы другими изменениями. Так, при смене владельца компании и внедрении новой технологии в организации могут измениться некоторые основополагающие условия, что повлечет за собой новые требования в сфере влияния. Кроме того, установившийся порядок власти может сильно ослабеть и сам по себе, создав вакуум власти, который будут стремиться заполнить другие влиятельные группы и лица, как зачастую случается, если серьезно заболевает лидер-автократ предпринимательской фирмы.

Развитие конфликта

Все описанные виды давления бросают вызов существующему порядку власти, если таковой существует; если же он отсутствует, они приводят к ужесточению борьбы между разными группами, наперебой старающимися заполнить вакуум власти. И поскольку это ведет к конфликтам, помочь избежать политизации может быстрое решение проблемы. Так происходит, когда организация столь долго ждет необходимой смены власти на высшем уровне иерархии, что ожидание охватывает почти всех сотрудников, и в результате эта смена происходит в форме внезапного и стремительного путча.

Однако многие важные проблемы власти разрешаются совсем не так просто. Они провоцируют все большее сопротивление, и в дело вступает политика, которая «подмазывает» это движение. Как уже говорилось, такие конфликты изначально имеют тенденцию быть ограниченными, например, это может быть конфликт между группой «младотурков», пропагандирующих изменения, и «старой гвардией», изо всех сил сопротивляющейся им. Но такой конфликт способен распространиться по всей организации.

Если его вовремя не сдержать, внезапно разгоревшийся конфликт может распространиться и превратить организацию в завершенную политическую арену. Поскольку для этой формы характерен сильный и всеобщий конфликт, его необходимо разрешить как можно быстрее, пока он не уничтожил организацию. Однако если конфликт развивается постепенно, он может привести к появлению более стабильной формы, которую мы назвали политизированной организацией, а затем существовать довольно долгое время (подробнее мы рассмотрим его ниже). Понятно, что слабый конфликт в политизированной форме может вспыхнуть в организации сам по себе и в любой момент времени, а затем принять форму конфронтации и даже перерасти в форму завершенной политической арены.

Разрешение конфликта

Описанные выше политические конфликты могут привести к трем основным исходам. При самом простом сценарии одна из сторон выигрывает – бросавшая вызов либо та, которой он был брошен, – организация успокаивается и какое-то время продолжает свое существование спокойно и относительно мирно. Именно такого исхода, как правило, следует ожидать в результате конфронтации. Если же, однако, выигравшая сторона получает абсолютную власть и это противоречит организационным потребностям, то вскоре стоит ожидать новых конфронтации, по крайней мере если организация не умерла и продолжает функционировать.

Второй возможный исход: конфликт «убивает» организацию. Это обычно происходит с прохождением организации через форму завершенной политической арены. С одной стороны, эта форма может возникнуть сама по себе (например, в результате серьезной и продолжительной конфронтации, которая постепенно охватывает всю организацию) и в итоге уничтожить организацию. С другой стороны, завершенная политическая арена может возникнуть в процессе смертельной агонии организации, уже обреченной по каким-то другим причинам (скажем, вследствие того, что ее технологии безнадежно устарели или ее рынки исчезли с лица земли). В данном случае сильный и всеобщий конфликт завершенной политической арены представляет собой некую общедоступную среду, в которой каждый старается заполучить хоть что-то из оставшихся ресурсов, чтобы использовать их в собственных интересах, и в итоге организацию быстро добивают.

Третий возможный исход: конфликт продолжает существовать, но в ослабленной форме, и у организации появляется шанс выжить. Две слабые формы политической конфигурации – это нестабильный альянс и политизированная организация.

Когда конфронтация заходит в тупик, следует ожидать возникновения такой формы, как нестабильный альянс. Это ситуация, в которой ни одна из сторон не может выиграть и не намерена сдаваться, но обе знают: чтобы организация выжила, конфликт необходимо ослабить. В результате они заключают негласный договор, соглашаясь терпеть друг друга. Есть организации, которым приходится существовать в виде нестабильных альянсов постоянно. Вспомните хотя бы наши примеры с симфоническим оркестром или специалистами-профессионалами, вынужденными сосуществовать с государственными технократами. В этих случаях не конфронтация приводит к созданию нестабильных альянсов, а совсем наоборот: альянс, будучи нестабильным, периодически резко перерастает в конфронтацию.

Форма политизированной организации возникает, когда конфликт нарастает медленно и распространяется по всей организации, а также если всеобщий конфликт на завершенной политической арене начинает ослабевать по мере того, как влиятельные лица и группы начинают понемногу отступать, чтобы дать организации шанс на выживание. Однако, как уже говорилось, организация не может выжить даже в форме политизированной организации, если у нее нет возможности использовать свое привилегированное положение, например очень устойчивую позицию на рынке или искусственную поддержку того или иного дотационного учреждения.

Конечно, в реальности такого явления, как истинное и окончательное разрешение конфликта, не существует. Конфликт может вспыхнуть в любой организации, даже в самой стабильной, в любой момент. Это может произойти даже в самой формализованной бюрократии, даже в самой защищенной предпринимательской фирме, в компании с самой сильной идеологией – либо произвольно, вследствие действий той или иной группы, стремящейся к власти, либо из-за того, что изменение условий привело к разрушению базы власти в организации. Точно также и нестабильный альянс характеризуется своим названием – нестабильный. Потенциал сильного конфликта – «горячей» войны вместо «холодной» – здесь может прорваться на поверхность в любую минуту. Любая незначительная пертурбация способна нарушить хрупкий баланс в организации и привести к открытой конфронтации. Следовательно, лучше всего описывать структуру власти в такой организации как некую форму гомеостаза – т. е. крайне динамичного, неустойчивого баланса. Аналогично политизированная организация может оказаться в состоянии сильного конфликта, характерного для завершенной политической арены. Однако большую часть времени большинство организаций, судя по всему, существуют в условиях относительной свободы от сильных конфликтов, что позволяет им продолжать выполнять свою миссию. Но политика в них присутствует всегда. Следовательно, единственный способ достичь истинной и постоянной стабильности для организаций ничем не отличается от того, который доступен всем другим живым организмам, – это смерть!

Политика в традиционных конфигурациях

Разумеется, напряженность политической борьбы в традиционных конфигурациях сильно варьируется: одни из них более склонны к деятельности данного рода (и даже к переходу к политической конфигурации), чем другие. Давайте обсудим с этой точки зрения все известные нам конфигурации.

• Предпринимательская конфигурация занимается политикой меньше всех, поскольку в ней контроль над деятельностью осуществляет один, как правило, весьма влиятельный человек. Политические игры тут явно не поощряются, особенно те, которые не могут сосуществовать с персонифицированным правлением главного руководителя. Игра в спонсорство может иметь место, но только при условии, что в нее играет в основном босс, т. е. ее нельзя назвать политической в прямом смысле этого слова. Иногда руководитель может продвигать тех или иных стратегических кандидатов, но это явление тоже политическим не назовешь. Тут может возникнуть конфронтация или нестабильный альянс между руководителем фирмы и важными сторонними влиятельными лицами или группами, либо группа «младотурков» выступит против нерешительного и слабого босса. Но такие игры несовместимы с предпринимательской организацией, что зачастую приводит к возникновению новой конфигурации – политической, возможно, чтобы посредством конфликта обеспечить последующий переход к более стабильной конфигурации.

• Механистическая и диверсифицированная конфигурации характеризуются сильными системами формальных полномочий, что само по себе должно препятствовать политической деятельности. Однако жесткость этих систем, в результате которой все в организации проходит через бюрократическую ломку, способствует возникновению более мягких форм конфликта. В итоге в этих конфигурациях превалируют политические игры, которые могут сосуществовать с законной властью: в создание империи, в распределение бюджета, в спонсорство, в стратегических кандидатов, в линейный персонал против штабного и в повелителя. В сущности, механистические и диверсифицированные структуры, предполагающие четкое разделение труда, сосредоточивают внимание на отдельных единицах организации, а следовательно, порождают местничество и усиливают узкие места власти. Именно к этому приводят все перечисленные выше политические игры, каждая по-своему (через увеличение числа подчиненных или доли бюджета, путем добавления новых программ и т. д.). Игры, ставящие под сомнение законность формальной власти, – в восстание (и ее продолжение – в подавление восстания), в младотурков и в правдолюба – тоже могут вспыхивать периодически, чтобы исправить недостатки существующей системы формальных полномочий, особенно в форме закрытой системы, когда полномочия не ограничены внешним влиянием. Учитывая огромное число игр, которые имеют место в этих конфигурациях, а также относительно мягкий характер большинства из них, эти конфигурации вполне могут дать крен в сторону формы политизированной организации. И хотя в «инструментальной» форме механистической организации, где наличие внешнего контроля может препятствовать чрезмерно активной политической деятельности, эта тенденция, как правило, ослабляется, в форме закрытой системы, члены которой имеют свою долю при распределении излишков, а администраторы на весьма шатких основаниях внешней законности могут просто уступать им (например, подчиниться требованиям сильного профсоюза с целью избежать неприятностей забастовки), она проявляется значительно острее. Более того, в случае закрытой системы внешние лица и группы, оказывающие на нее влияние, способны со временем оспорить законность полномочий администрации организации и в результате еще сильнее политизировать ее.

• Профессиональная и новаторская конфигурации имеют относительно слабые системы полномочий, но сильные системы опыта и компетентности. Это означает, что власть в них обычно рассредоточена, поскольку она на весьма непостоянной основе распределяется между множеством работников. В результате возникает отличная почва для политических игр, особенно для тех, в ходе которых друг с другом стравливаются внутренние группы, – например, для игры в лагеря противников, в создание альянсов и в младотурков. Кроме того, в них прослеживается явная склонность к играм, позволяющим создать узкие базы власти, – в спонсорство, в создание империи, в распределение бюджета и в стратегических кандидатов. Конечно, тут часто играют и в игры, связанные с высококвалифицированным операционным трудом, в частности в компетентность и в повелителя. Профессиональная конфигурация зачастую имеет относительно стабильное операционное ядро, в котором деятельность сильно стандартизирована; но ее административную структуру, в которой в процессе принятия решений тесно взаимодействуют профессионалы и менеджеры всех типов, вряд ли можно назвать стабильной. Данная ситуация – хорошая питательная среда для игр в стратегических кандидатов, создание империи и лагеря противников. Новаторские конфигурации намного менее стабильны; для них характерна гибкая, изменчивая структура, которая в буквальном смысле слова благоприятна для игр в создание альянсов, лагеря противников и стратегических кандидатов. Учитывая огромное количество практикуемых в этих двух конфигурациях игр и напряженность некоторых из них, переход в форму политической организации, по крайней мере временный, представляется для них естественным явлением, особенно переход к конфронтации (например, между конфликтующими группами экспертов, каждая из которых претендует на роль выразителя абсолютной истины) или к политизированной организации, в которой политическая деятельность распространяется в рамках всей системы. Возможен переход и к нестабильному альянсу, к примеру когда эксперты вступают в конфронтацию с какой-либо влиятельной сторонней группой (например, государственных технократов); а иногда даже к завершенной политической арене – если эксперты начинают открытую борьбу друг с другом.

• Миссионерская конфигурация относится к политической деятельности наименее толерантно, поскольку система убеждений в ней очень сильна, а сотрудничество всех видов активно поощряется. Предполагается, что люди в таких конфигурациях не будут создавать собственные альянсы или империи, не будут претендовать на большую долю в бюджете, не будут действовать как правдолюбы, вынося сор из избы, и не будут стремиться изменить существующую идеологию. По сути, начало любой такой игры будет свидетельствовать об ослаблении как идеологии, так и самой конфигурации. Конечно, и тут могут иногда продвигать своих стратегических кандидатов или, расхваливая свою идеологию перед посторонними, играть в повелителя. Конфликты подчас разгораются и в связи с интерпретацией вести – причем весьма напряженные, потому что каждая сторона активно отстаивает свою трактовку. Но все эти игры исключительно внутренние, поскольку миссионерская организация всегда очень ревностно относится к тому, чтобы в любых столкновениях с внешним миром выступать единым фронтом. В заключение можно добавить, что идеология как наложение на другую конфигурацию, как правило, имеет такой же, хотя и не столь ярко выраженный, эффект. Она призвана снижать напряженность политической активности, например, не давая разыграться другим, вызывающим более серьезные распри играм в механистической конфигурации либо стимулируя сотрудничество и смягчая конфликт в профессиональной организации.

Функциональная роль политики в организациях

О дисфункциональном влиянии политики в организациях много говорить, конечно же, не стоит. Политика разжигает рознь и разногласия, поглощая энергию, которую можно было бы направить на продуктивные операции. Она также способна привести к любым отклонениям и ответвлениям от выбранного организацией курса. Часто ее используют для поддержки устаревших систем власти, а иногда – для утверждения новых, целесообразность которых, однако, ничем не подтверждена. Политика может парализовать организацию настолько, что даже самые эффективные функции начнут буксовать, и в результате не выиграет ни одна из сторон конфликта. В конце концов, цель любой организации заключается в том, чтобы предлагать качественные товары и услуги, а не в том, чтобы предоставлять людям удобную арену для борьбы друг с другом.

Думаю, стоит поговорить подробнее о тех условиях, в которых политика и политические организации играют функциональную роль, потому что об этом нам известно намного меньше. Предлагаю начать с рассмотрения сил политики, а затем обсудить форму политической организации.

В общем, система политики в организации нужна для того, чтобы исправлять недостатки других, законных систем влияния; прежде всего чтобы обеспечить некоторые формы гибкости, возникновению которых они препятствуют. Эти системы влияния названы законными потому, что их средства – полномочия, идеология, опыт и компетентность – имеют определенные законные основания. Однако иногда такие средства используются для достижения незаконных целей (например, во время игры в повелителя, когда законная власть подчеркивается и выставляется напоказ без каких-либо веских оснований). В отличие от этих систем, система политики, средства которой (по определению) законными не являются, может использоваться для достижения целей, которые, по сути, вполне законны (как, например, в игре в правдолюба или в младотурков, где политическое давление на формальную власть является средством исправления ее безответственных или неэффективных действий). Рассмотрим четыре ситуации, когда политика в организации является целесообразной.

Во-первых, политика как система различных факторов влияния может находиться в полном согласии с дарвинистской теорией – обеспечивать, чтобы на ключевых позициях оказывались наиболее сильные и способные члены организации. Сильная власть благоприятствует созданию единой цепи инстанций, вследствие чего слабые лидеры зачастую подавляют своих сильных подчиненных. Политика же способна обеспечить организацию альтернативными каналами информации и карьерного роста, например когда в результате удачной игры в спонсорство работник получает новое назначение через голову своего слабого начальника. Более того, поскольку, как уже доказано, каждый эффективный лидер должен иметь потребность во власти[173], политические игры иногда становятся своеобразной проверкой, показывающей, в какой мере тот или иной человек обладает потенциалом лидера. Возможно, для участия в политической потасовке достаточно быть второстепенным игроком, дублером, но лишь настоящим звездам должно быть позволено вступить в серьезную конкурентную борьбу. И политические игры не только демонстрируют, кто является основными игроками, но и помогают отстранить от участия в соревновании за власть слабых претендентов.

Во-вторых, благодаря политике можно добиться того, что спорный вопрос будет дебатироваться со всех сторон, в то время как другие системы влияния зачастую пропагандируют только одно решение. Поскольку система полномочий сосредоточивает информацию на высших уровнях иерархии, она «продвигает» какую-то одну точку зрения, как правило, ту, которая заведомо понравится руководству. То же самое делает и идеологическая система, поскольку в ней каждый вопрос трактуется с точки зрения вести – т. е. с точки зрения того, как он соотносится с набором убеждений, превалирующих в организации. Если же говорить о системе опыта и компетентности, то люди, решая те или иные вопросы, изначально склонны полагаться на мнение эксперта. Однако эксперты зачастую изолированы от новых идей – тех, которые возникли и получили развитие уже после того, как они прошли подготовку. А политика, обязывая «ответственных людей… бороться за то, что, согласно их убеждениям, правильно»[174], способствует тому, чтобы по любому спорному вопросу организация могла услышать множество разных мнений. Причем из-за атак оппонентов каждый, кто высказал свое мнение, будет вынужден обосновать свои выводы с точки зрения общего блага. Это означает, что все свои аргументы, доводы и дополнительные предложения ему нужно будет представить таким образом, чтобы подтвердить: его мнение прежде всего оправдано интересами организации (или хотя бы ее большей части), а не местническими потребностями конкретной узкой группы. Вот какой любопытный комментарий дал по этому поводу Т. Бернс:

Тут невозможно не вспомнить о замечаниях, высказанных Ф. Корнфордом в его знаменитом «Руководстве для молодых политиков-теоретиков». Любая работа «делится на два класса: моя работа и твоя работа. Моя работа – это порожденные гражданским чувством планы, по воле случая связанные (к моему большому сожалению) с успехом моего друга либо (к еще большему моему сожалению) с моим личным успехом. Твоя работа – это коварные интриги во имя продвижения тебя самого или твоих друзей, искусно замаскированные под предложения, порожденные гражданским чувством[175].

В-третьих, система политики часто нужна для того, чтобы стимулировать в организации необходимые перемены, блокируемые той или иной законной системой влияния. Внутренние изменения, как правило, несут угрозу для многих «заинтересованных кругов» организации. Даже если речь идет о замене одной законной власти другой, например о переходе от персонифицированного лидерства предпринимателя к более формализованному лидерству администраторов, осуществить этот переход нередко призвана именно незаконная власть – в частности, политическая. Система полномочий концентрирует власть на высших уровнях иерархии, зачастую сосредоточивая ее в руках тех, кто в первую очередь отвечал за инициирование существующих стратегий. Она включает в себя и мощные рычаги контроля, призванные поддерживать статус-кво. Система опыта и компетентности также концентрирует власть в руках более опытных и старших экспертов, а не молодых, которые при этом могут обладать обновленными, более необходимыми организации знаниями и навыками. И система идеологии, в силу того что она коренится в прошлом и в традициях организации, также препятствует изменениям. В условиях такого жесткого сопротивления переменам именно политика способна стать «невидимой рукой» – лучше назвать ее «коварной невидимой рукой», – которая будет стимулировать необходимые изменения благодаря таким играм, как, например, в стратегических кандидатов, в правдолюба и в младотурков.

И наконец, четвертое и последнее: система политики способна расчистить путь для реализации принятых решений в организации и облегчить эту задачу. Так, руководители высшего звена зачастую используют политические игры, чтобы заставить организацию принять их решения. Для этого они на более ранних стадиях играют в стратегических кандидатов, активно пропагандируя свои предложения, чтобы избежать необходимости вступать в более рискованную и чреватую распрями игру в подавление восстания на более позднем этапе, уже столкнувшись с реальным сопротивлением. Они убеждают, проводят переговоры и создают альянсы, стараясь малой кровью расчистить путь к реализации своих решений.

Если система политики в некоторых случаях может быть функциональной, логично предположить, что и организация, в которой эта система доминирует – т. е. охваченная конфликтом, – тоже может быть функциональной. И это действительно так. Политическая конфигурация будет функциональной:

1. Если она стимулирует перегруппировку в структуре власти организации, ставшую необходимой в результате изменения одного из основополагающих условий либо в результате резкого изменения прежнего, устоявшегося фокуса власти;

2. Исправляет ранее произошедшее изменение в структуре власти которое оказалось дисфункциональным;

3. Существует в форме нестабильного альянса, что отображает наличие в организации естественных, сбалансированных и не поддающихся контролю сил;

4. Ускоряет смерть истощившейся, исчерпавшей свои силы организации.

Согласно первому пункту, когда установившийся порядок власти устаревает и становится бесполезным, полезной может стать конфронтационная форма политической организации, возникающая для его изменения. Активные политические действия иногда являются единственным способом сместить законную власть, ставшую непродуктивной, – устаревшие методики, неподходящие механизмы контроля, отжившую свое идеологию отстраненный стиль лидерства. В таком случае политическая организация может рассматриваться как продуктивная. Независимо от того, насколько незаконной и разрушительной может быть ее собственная власть, она становится функциональным мостом, соединяющим одну законную систему власти с другой. В данном случае организация на время возвращается к политической конфигурации для того, чтобы внедрить необходимые изменения. Например, отстраненный, изолировавший себя от подчиненных лидер встречает в компании сопротивление, и его организация будет политизированной до тех пор, пока ему на смену не придет новый, более открытый руководитель. В заключение следует сказать, что политическая конфигурация представляет собой основное средство, с помощью которого общество исправляет недостатки своих организаций.

Разумеется, политическая организация не всегда способна исправить ситуацию. Иногда она, напротив, ухудшает ее; решение оказывается хуже, чем сама проблема. К тому же политика часто используется людьми, находящимися в центре власти, для того, чтобы блокировать изменения, необходимые организации. Но, повторяю, такие ситуации редко остаются стабильными долгое время. Согласно второму пункту, в организации можно ожидать новой конфронтации и усиления политического давления до тех пор, пока ситуация не «взорвется» и необходимые изменения не будут внедрены. Подобно тому, как анархисты, тайно существующие в любом обществе, способны спровоцировать революцию только при условии, что в переменах нуждается значительная часть населения, политика, существующая в недрах любой организации, как правило, начинает доминировать лишь в том случае, если попытки изменений, которые большинство ее членов считают необходимыми, уже неоднократно пресекались.

Конечно, некоторые политические действия произвольны или нейтральны. Например, то или иное влиятельное лицо хочет изменить условия сделки. В таких случаях мы не можем считать разрешение конфликта функциональным либо дисфункциональным. Но мы с уверенностью можем сказать, какой период данного конфликта будет дисфункциональным, поскольку на него тратятся ресурсы, которые в противном случае могли быть израсходованы на более полезные цели. Так, нестабильный альянс – долговременная форма политической организации, при которой в ней отсутствует естественный набор сил, – можно считать дисфункциональным, так как он приводит к расточительному использованию ресурсов. Но из третьего пункта нашего списка следует, что нестабильный альянс, предполагающий противостояние естественных, приблизительно равных по важности и не поддающихся контролю сил, следует считать функциональным, скажем, альянс группы исследователей, пропагандирующих новаторство, и группы производственников, пропагандирующих эффективность, в фирме, которой нужен баланс этих двух областей деятельности. Более того, организация вообще не могла бы функционировать, если бы не была способна как-то примирить обе конфликтующие силы. И ей ничего не остается, кроме как принять форму нестабильного альянса, неизбежным следствием которой является та или иная степень конфликта[176].

В последнем, четвертом, пункте мы упомянули организацию, которая в любом случае обречена на смерть, возможно, потому, что она уже не в силах эффективно выполнять свою миссию, либо потому, что ее миссия больше никому не нужна. Очень мало надежды, что такая организация сможет повысить свою эффективность либо переключиться на новую миссию (вероятно, правильнее было бы позволить возникнуть на ее месте новой организации). В любом случае, если кончина организации неизбежна, с точки зрения общества, чем быстрее это произойдет, тем лучше. Тогда в своей предсмертной агонии организация впустую растратит минимальное количество ресурсов. Следовательно, завершенная политическая арена, которая имеет обыкновение формироваться, когда организация начинает умирать, может считаться функциональной, потому что она ускоряет ее смерть. Подобно птицам, питающимся падалью, которые выполняют в природе весьма положительную роль, политические конфликты, которые окончательно «заглатывают» умирающую организацию, могут играть не менее положительную роль в обществе. И те и другие помогают ускорить начало нового цикла продуктивного использования ресурсов.

Разумеется, для этого необходимо, чтобы финальная, заключительная стадия конфликта могла развиваться естественным образом. Однако если существуют какие-то искусственные силы, которые долгое время поддерживают организацию в состоянии всеобщего конфликта – например, государство принимает те или иные меры по спасению гигантской и, по сути, уже обанкротившейся корпорации, опасаясь политических последствий ее гибели, – то политическую организацию следует считать в высшей степени дисфункциональным явлением.

В завершение нашего обсуждения скажу, что, хотя лично я отношусь к организационной политике без особого энтузиазма и не имею ни малейшего желания стать членом политической организации, даже в тех ее формах, которые описаны выше как функциональные, я вынужден признать – и, надеюсь, убедил в этом своих читателей, – что эта конфигурация, как и все остальные, может играть в обществе организаций положительные, полезные роли. Подчас политика в организациях раздражает нас, но иногда она служит очень хорошую службу.

Глава 14

За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях

Изначально я относился к этой главе как к своеобразной операции по очистке территории, захваченной противником, – просто хотел связать некоторые пока не связанные концы и заставить читателя заглянуть за рамки организационных конфигураций. Однако за две-три весьма напряженные недели, которые предшествовали выпуску этой книги (и к глубочайшему сожалению некоторых очень терпеливых людей из The Free Press), после этого события стали бурно развиваться. Как рассказывается далее, один студент несколько лет назад поставил меня в тупик своим вопросом о разнице между игрой в пазлы и игрой в лего. Его вопрос, множество комментариев, полученных от читателей более раннего варианта данной главы, а также новый опыт в сфере консалтинга, приобретенный непосредственно перед ее окончательным пересмотром, – все это внезапно сошлось в одной точке и привело меня к тому, что в результате воплотилось в определении организационной эффективности. Я впервые писал непосредственно на эту тему. И обнаружил, что не просто вышел за рамки фактических конфигураций, о которых говорил в своих более ранних работах, – я вышел за пределы самого понятия конфигурации, которое определяло направление моих мыслей на протяжении почти пятнадцати лет. И, следует признать, результат мне очень понравился.

Представленное далее обсуждение выходит за пределы конфигурации с двух точек зрения: оно возвращается к одной конфигурации и простирается за рамки семи. Оно возвращается к одной конфигурации, трактуя формы как силы, иными словами, рассматривая все конфигурации как единую интегрирующую структуру фундаментальных сил, действующих в любой организации. И оно простирается дальше, за рамки семи конфигураций, предполагая, что творческие организации разрабатывают свои, уникальные формы, максимально соответствующие их конкретным потребностям.

Если бы меня попросили дать одну-единственную наиболее важную рекомендацию, рецепт для разработки эффективной теории, я бы без малейших колебаний сказал: «Лелейте все аномальное». Поскольку считаю, что только слабые теоретики отвергают аномалии; они игнорируют то, что не могут без труда объяснить. А настоящие мыслители, напротив, отталкиваются от выявленных аномалий, держатся их, иногда намеренно, но чаще подсознательно, до тех пор, пока им не будет найдено логическое объяснение. То же самое относится и к организациям: реальный прогресс на практике достигается тогда, когда проблемы не отбрасывают, стараясь не замечать, а периодически к ним возвращаются и в итоге творчески решают.

Дискуссия, которую мы вели в последних семи главах этой книги, действительно несколько напоминает игру в пазлы, в ходе которой мы так или иначе объединяли разные фрагменты и элементы организаций и получали разные конфигурации. А в этой главе – чтобы подвести черту под предыдущим обсуждением – я предлагаю сыграть в организационное лего с аномалиями, с которыми мне пришлось не раз сталкиваться за долгие годы своей исследовательской деятельности.

Где-то я читал об одном профессоре, который сказал своим аспирантам: «Старайтесь предлагать простые теории, в реальности и без того достаточно сложностей». Можно сказать, что до сих пор наше обсуждение семи организационных конфигураций было довольно простым; а теперь настало время лицом к лицу встретиться с некоторыми сложностями реального мира.

Объединять и дробить

В свое время Чарльз Дарвин провел различие между людьми-объединителями и людьми-разъединителями. Первые все классифицируют; они склонны к синтезу, логике и последовательности. Как только им удается найти чему-то логическое объяснение, положить на конкретную «полочку», они так и поступают – и считают дело сделанным. Для объединителей в сфере менеджмента все стратегии родовые, структуры типичные, а все руководители используют тот или иной конкретный стиль управления (X, Y, Z, 9–9 и т. д.). Разъединители же ищут нюансы; это аналитики, склонные к поиску отличительных признаков, малейших характерных особенностей. Они ничего не могут классифицировать. В менеджменте для таких людей стратегии, структуры и стили постоянно варьируются, создавая в комбинациях бесконечное количество вариантов.

Я убежден, что ключ к эффективной организации лежит именно в таком разграничении, точнее говоря – в одновременном его принятии и непринятии (которые сами эквивалентны объединению и дроблению). Обе эти группы правы, и обе ошибаются. Без категорий и классификаций невозможен был бы практический менеджмент; но если бы все можно было четко классифицировать и разложить по категориям, невозможен был бы эффективный практический менеджмент.

На протяжении нескольких лет я действовал как настоящий объединитель, стараясь находить и идентифицировать типы организаций. Я чувствовал, что и в менеджменте, так же как биологам, нужна классификация разных «видов», с которыми нам приходится иметь дело. Поэтому мы долго и упорно придерживались концепции «единственного наилучшего способа», и каждая организация предлагала новые методы и идеи (например, управление по целям, формальное планирование или менеджмент, основанный на участии персонала). И вот в своей книге, посвященной структуре и власти, я разработал и предложил несколько разных конфигураций организаций. Я отталкивался от того, что в эффективной организации, как говорится, все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту.

Игра в пазлы и игра в лего

Время от времени люди задают вам вопросы, заставляющие остановиться и задуматься. Так, несколько лет назад один из моих аспирантов, Алан Ноэл, прочитав то, что было написано мной о структуре и власти, спросил, во что я, собственно, предлагаю сыграть с этими концепциями: в пазлы или в лего? Иными словами, какую цель я преследую в данном случае: хочу объединить все элементы организации определенным способом, чтобы создать известные, привычные всем образы, или использовать их творчески, чтобы создать совершенно новые формы? И мне пришлось ответить Алану, что я, несомненно, пропагандирую подход, основанный на игре в пазлы, даже несмотря на то, что он базируется на предположении, что отдельные элементы могут быть объединены в несколько разных образов, а не в один всем привычный. Однако следует признать, что с этого момента я начал все чаще думать об игре в «организационное лего». Все аномалии, с которыми мне доводилось сталкиваться, – эти, к моей досаде, весьма преуспевающие организации, которые не подходили ни к одной из столь аккуратно и четко определенных мной категорий, – вдруг предстали как благоприятная возможность выйти за рамки конфигураций. Теперь и я мог стать разъединителем.

Данная глава представлена именно в этом духе – духе игры в «организационное лего». В ней я стараюсь показать, как мы можем использовать способ дробления в совокупности с подходом, основанным на объединении, чтобы понять, что делает организации эффективными и что становится причиной многих из их наиболее серьезных проблем.

Формы и силы

Я буду называть конфигурации организаций формами. Исходные пять форм, о которых я писал в своей книге об организационной структуре, – здесь мы называли их предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и новаторская, – можно представить как пять точек пятиугольника, изображенного на рис. 14.1. (Остальные две конфигурации – миссионерскую и политическую – я в скором времени опишу в книге, посвященной вопросам власти в организации.)

Рис. 14.1. Пятиугольник сил и форм

Многие организации по своей природе в большей или меньшей мере подходят к той или иной из этих форм. Всем нам хорошо известны и небольшая агрессивная предпринимательская фирма, и швейцарский отель явно механистического типа, и диверсифицированный конгломерат; и типичная профессиональная организация – университет, состоящий из нескольких колледжей, и практически ничем и никем не ограниченная новаторская компания из Кремниевой долины. Но некоторые организации, к огромному разочарованию исследователей-объединителей, не подходят ни к одной из этих категорий. Даже те, которые на первый взгляд относятся к тому или иному «виду», при ближайшем рассмотрении оказываются весьма любопытными аномалиями. Например, трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она является новаторской, по крайней мере если говорить о ее внутреннем контексте? И почему каждый раз, когда я, рассказывая группе руководителей-слушателей семинара о 3М или о Hewlett-Packard, называю их компаниями новаторскими по своей форме, кто-нибудь из аудитории непременно с жаром начинает говорить о невероятно жестких системах контроля, используемых в этих организациях? Ведь новаторские адхократии по своей природе не должны полагаться на жесткие механизмы контроля.

Понятно, все это очень на руку истинным разъединителям. «Да ладно, Генри, – недавно пожурил меня коллега, – за всю свою консалтинговую практику я ни разу не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В любой серьезной организации можно найти все формы». С его точки зрения, организации хаотично курсируют в пределах моего пятиугольника; они никогда не прибиваются к той или иной его вершине. Поэтому в ответ на весьма обоснованные доводы разъединителей я недавно добавил к своему пятиугольнику силы, которые отображены на рисунке в виде стрелок, идущих от каждой формы. Иными словами, каждую форму можно представить также в виде соответствующей силы.

• Предпринимательская форма предусматривает наличие силы, порождающей стремление к руководству; люди обращают свой взор вверх, к верхушке власти, либо лидер смотрит вниз и говорит: «Что нам тут действительно нужно, так это четкое руководство; чтобы кто-то указывал каждому из нас, что мы все должны делать».

• Для механистической формы характерна сила, стимулирующая тягу к продуктивности, под влиянием которой штабные аналитики из техноструктуры внимательно наблюдают за остальными работниками и говорят: «Что им всем нужно, так это строгий порядок, конкретные рабочие правила и стандарты, которые позволят гарантировать, что все идет так, как было запланировано»[177].

• Профессиональная форма предусматривает наличие силы, порождающей в организации стремление к профессиональному мастерству; люди, составляющие операционное ядро такой организации, смотрят вверх и говорят: «Оставьте-ка нас в покое; мы профессионалы, дайте нам возможность оттачивать наши умения и навыки и применять их; и тогда все будет как надо».

• Для диверсифицированной организации характерна сила, порождающая стремление к концентрации. Менеджеры средней линии в таких организациях наблюдают и за теми, кто наверху, и за теми, кто находится ниже в иерархической структуре, и говорят: «Нет, это нас надо оставить в покое; это нам надо предоставить четкие мандаты относительно продуктов и рынков, а затем и свободу управлять ими так, как мы считаем нужным. А контролировать нас следует только по результатам нашей деятельности».

• И наконец, новаторская форма отображает силу, которая обусловливает стремление к обучению. Ее эксперты, глядя на других работников, говорят: «Это место действительно нуждается в изменениях, адаптации; нужно всем сообща заниматься новаторством».

Я не включил в этот список последние две формы из моей книги, посвященной вопросам власти. Несомненно, мы без труда найдем примеры миссионерской конфигурации – скажем, традиционные израильские кибуцы или некоторые радикальные политические движения. Кроме того, такие организации, как органы государственного регулирования, а иногда и бизнес-корпорации, иногда существуют в атмосфере постоянного конфликта, что начинают выглядеть как политические организации в чистом виде. Однако следует признать, что эти формы встречаются относительно редко, по крайней мере по сравнению с первыми пятью; поэтому я предпочел отобразить их на своем рисунке только в виде сил (расположенных в средней части пятиугольника – по причинам, о которых я расскажу позднее).

• Идеология означает силу, стимулирующую сотрудничество, поскольку она объединяет людей (отсюда стрелочки, направленные внутрь).

• А политика порождает силу, способствующую конкуренции, разъединяя людей (поэтому вы видите на рисунке стрелки, направленные вовне).

Подводя итог, можно сказать, что мы имеем две разные точки зрения на организационную эффективность. Первая, которой придерживаются объединители, основывается прежде всего на портфолио форм, из которого организации, стремящиеся стать поистине эффективными, могут выбрать тот или иной вариант. Вторая – характерная для разъединителей – сфокусирована на системе сил, которыми организация должна манипулировать с целью повышения своей эффективности. Если правы объединители, то работает форма; если правы разъединители, то нам следует обратить свои взоры к силам.

Мой же аргумент по данному поводу основан на том, что для практики менеджмента в одинаковой мере очень важны обе эти точки зрения. Первая признает наличие основополагающих сил, воздействующих на организации: все серьезные организации испытывают на себе влияние всех семи сил, если не постоянно, то в определенные периоды своей деятельности. Вторая точка зрения отображает существование основополагающих форм, которые может принимать организация, что большинство из них время от времени и делает. В совокупности, если представить их в виде пятиугольника, эти формы и силы становятся весьма мощной диагностической структурой, с помощью которой можно понять, что происходит в организации, и определить, какие именно перемены ей нужны

Иногда какая-то одна из этих сил начинает играть в поведении организации господствующую роль; в этом случае мы получаем конфигурацию – т. е. имеем дело с возникновением той или иной формы. Однако с конфигурацией связана одна очень серьезная проблема – доминирующая сила может стать слишком мощной и в результате оказывать заражающий эффект. В этом случае организация рискует выйти из-под контроля. Следовательно, остальные силы, несмотря на то что они являются второстепенными, должны служить противовесом для доминирующей, сдерживать, ограничивать ее. И объединителям в данном случае не обойтись без разъединителей.

В других ситуациях ни одна из форм по логике вещей не доминирует; вместо этого две или более силы сосуществуют в состоянии относительного баланса, в комбинации. Но это порождает другую проблему, которую можно назвать расколом, – конфликт между этими силами. В таком случае мы имеем дело с организациями, которым приходится существовать в условиях преобразования – переходить от одной формы или комбинации к другой. Это также приводит к созданию противоборствующих сил и, следовательно, к расколу. Таким образом, подход, который защищают разъединители, тоже имеет свои недостатки.

Итак, ограничение и раскол в организации ведут к возникновению потребности управлять противоречием – примирять противоборствующие силы. Вот тут-то в игру и вступают силы, расположенные в центральной части нашего пятиугольника, – силы сотрудничества и конкуренции. Объединение для разъединителей, разъединение для объединителей.

А теперь мы с вами продолжим объединять и дробить. Мы начнем с игры в пазлы, после чего быстро перейдем к лего. Сначала рассмотрим конфигурацию форм, затем обсудим комбинацию и преобразование сил (эта тема обсуждается и в приложении) и, наконец, поговорим об управлении противоречием между ними. Завершает главу описание того, что же делает организацию компетентной.

Конфигурация

Когда одна сила в организации начинает доминировать над другими, базируясь на ее конкретных потребностях либо, возможно, просто на деспотическом применении власти, то следует ожидать, что эта организация начнет тяготеть к одной из вершин пятиугольника и в итоге в большей или меньшей степени примет форму какой-то конфигурации. Иными словами, когда организация поддается и уступает силе, эта сила превращается в форму. И многое из того, что имеет место в конфигурации, отображает доминирующую в организации силу. Социолог Макс Вебер предложил термин «идеальный тип», назвав так те карикатуры реальности, которые представляют собой наши конфигурации. Слово «идеальный» он использовал в смысле «чистый», а не «совершенный» – и мы будем говорить о наших конфигурациях именно как о «чистых» формах. И хотя в природе нет организаций, которые абсолютно соответствовали бы той или иной «чистой» форме, как мы уже убедились на приведенных ранее примерах, некоторые из них подходят к этому состоянию весьма близко.

В одной из глав своей книги, посвященной вопросам организационной структуры, я задаю вопрос: «А существуют ли какие-либо из этих конфигураций в реальном мире?» И я уверен, что мой ответ на этот вопрос заслуживает того, чтобы еще раз повторить его здесь.

По большому счету, конфигураций вообще не существует. Это просто слова и рисунки на листках бумаги, а не реальные явления. Реальные организации невероятно сложны – неизмеримо сложнее, чем любая из этих карикатур. Они нам дают теорию или, по меньшей мере, компонент теории; а любая теория, как известно, непременно упрощает и, следовательно, искажает реальность. Проблема, конечно, в том, что в некоторых областях мы просто не можем обойтись без теорий (если не явных, то хотя бы скрытых), как ни одна библиотека не может обойтись без системы каталогов.

Но зачастую нам приходится выбирать не между теорией и реальностью, а между альтернативными теориями. Никто не в силах охватить и постичь реальность такой, какова она есть, своим разумом; не родился еще человек с такой огромной головой. Вместо этого мы храним в памяти свои впечатления о реальности, которые по своей сути представляют собой скрытые, неявные теории. Иногда эти теории дополняются явными, четкими структурами, используемыми для выявления концепций и определения взаимосвязи между ними, – иными словами, формальными теориями, построенными на систематических изысканиях, известных под названием научные исследования, или как минимум на систематическом осмыслении практического опыта. Есть явления, которые вообще невозможно постичь без подобных формальных вспомогательных средств, – как, например, можно создать собственную теорию ядерного деления?[178]

На основании сказанного я предпочитаю сделать вывод, что конфигурации действительно существуют. Если я выполнил свою работу как надо, они существуют именно там, где в конечном счете и должны быть все знания, – в человеческом разуме. Помня об этом, предлагаю рассмотреть некоторые доказательства наличия организационных конфигураций.

На протяжении нескольких лет мы направляли студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла изучать организации в регион Монреаля и предлагали им в числе прочих подручных пособий мою книгу, посвященную вопросам структуры. По прошествии года с момента трудоустройства каждого студента я распространял среди них вопросник, в котором спрашивал, к какой группе они отнесли бы организации, где им довелось работать: к той или иной конкретной категории форм, к гибриду двух или более форм либо ни к одной из предложенных мною конфигураций. И хотя их ответы – это всего лишь личные впечатления относительно небольшой группы студентов на протяжении нескольких месяцев практической работы и исследований, в целом они позволяют составить общее представление о том, каким предстает мир организаций перед произвольной выборкой довольно хорошо подготовленных наблюдателей. Так, почти половина респондентов (66 из 123 человек) ответили, что могут охарактеризовать свою организацию как относящуюся к одной конкретной форме. Из этих 66 организаций 25 были определены как предпринимательские, 13 – механистические, 11 – диверсифицированные, 9 – новаторские и 8 – профессиональные[179]. Остальные были отнесены к комбинациям, как правило, двух форм.

Несомненно, следует признать, что подход к классификации, основанный на объединении, весьма удобен. Используя его, можно понять организации намного быстрее и легче. Иногда мы видим, что в той или иной отрасли деятельности явно отдается предпочтение каким-то конкретным формам. Например, механистическая конфигурация характерна для сферы массового производства, скажем автомобилестроения или авиаперевозок и почтовых служб; профессиональная – для таких высококвалифицированных областей, как образование и здравоохранение; новаторская – для динамично развивающихся отраслей высоких технологий. Конечно, существуют также области, в которых организации могут выбирать свою форму подобно тому, как они выбирают свою рыночную нишу. Так, в ресторанном бизнесе вы можете встретить и маленькую дешевую закусочную, в которой все контролирует ее владелец-предприниматель; и гиганта фастфуда, вдохновленного навязчивой идеей стандартизации всех и вся; и, конечно, воплощение высшего профессионального мастерства в этой области – дорогой французский ресторан для истинных гурманов. А консалтинговые фирмы обычно делятся на новаторские, которые рассматривают любого нового клиента как благоприятную возможность применить свои навыки в творческом решении принципиально новой задачи; и на профессиональные агентства, которые стараются «втиснуть» каждый новый контракт в ту или иную уже существующую категорию и, следовательно, использовать при решении проблемы четко разработанную привычную программу.

В интересах сторонников объединения, которые обожают культурные стереотипы, мы могли бы еще больше расширить идею форм – даже до уровня национальных преференций. Вполне возможно, что это позволит и тут выявить некоторые сравнительные выгоды и преимущества. Например, швейцарцы с их любовью к порядку, вернее всего, должны быть склонны к механистической форме. По всей вероятности, именно поэтому их банки, отели и железные дороги функционируют столь эффективно. Исследования же далеких китайцев показали, что они настолько расположены к предпринимательской форме, что иногда строят огромные империи, в основе которых лежит личная инициатива[180]. А если на секунду вернуться к двум последним обсуждавшимся нами конфигурациям, то можно сказать, что сегодня всем известна страсть японцев к идеологии миссионерской формы и предрасположенность итальянцев к политической организации.

Я лично подозреваю, что новаторская форма лучше всего работает в Швеции. Для этой страны характерна высокообразованная рабочая сила, она имеет долгую историю создания творческих организационных структур; кроме того, в ней довольно сильно стремление к сотрудничеству и консенсусу, а также тенденция во всех проблемах винить лидерство. А если говорить о нации, для которой больше других подходит профессиональная форма организации, в которой эксперты трудятся изолированно и менее творчески, то, как мне кажется, я живу именно в таком обществе. В Канаде тоже, как и в Швеции, имеется в достатке высокообразованная рабочая сила и прослеживается тенденция принижать роль лидерства, но нам явно недостает склонности шведов к новаторству и сотрудничеству – мы предпочитаем предоставлять людям возможность работать так, как они считают нужным. Именно это, с моей точки зрения, позволяет нам достигать столь отличных результатов в управлении профессиональными организациями: нигде в мире я не встречал таких университетов, как у нас; а нашей системе здравоохранения, судя по всему, удалось найти оптимальный баланс между частной инициативой и общественным контролем.

Крупный американский бизнес и, следовательно, огромные организации, характерные для многих сфер жизни этой страны склонны к диверсифицированной форме. Как это ни странно, то же самое можно сказать и о странах Восточной Европы, в которых, как мы видим, коммунизм нередко загоняет организации в гигантские дивизиональные структуры. На самом деле тут есть еще одна странность – очевидно, что было бы логичнее ожидать, что американцы с их акцентом на индивидуальной инициативе и склонностью к новаторству будут предпочитать предпринимательскую конфигурацию (или хотя бы новаторскую, основанную на интрапредпринимательстве). Вроде бы так и есть, и недостатка в организациях с такой формой в США не наблюдается. Однако американская промышленность и другие секторы экономики сегодня представляются мне буквально заполоненными механистическими организациями, которые являются подразделениями более крупных диверсифицированных корпораций. Я убежден, что данная ситуация возникла в результате стремительного роста американских организаций за последние несколько десятилетий, что, в свою очередь, было следствием как сугубо экономических факторов, так и осуществления властных полномочий. По мере роста, по мере того как они все более принимали и использовали концепцию «профессионального» менеджмента, при этом диверсифицируясь и стараясь управлять своими подразделениями как инструментами, подлежащими контролю прежде всего по основным экономическим показателям деятельности, – американские компании все сильнее бюрократизировали свою деятельность. Ранее я говорил, что преимущества любой конфигурации обусловлены внутренней гармонией в сочетании с соответствием внешней среде, контексту. Но в данном случае о внешнем соответствии говорить явно не приходится: очевидно, что современные рынки все сильнее стремятся к более высокому качеству и уровню новаторства, чем те, которые им могут сегодня предложить многие американские организации. Внутренняя же гармония нарушается самими работниками (и даже менеджерами), которых не слишком устраивает роль простых винтиков в бюрократический машине. А как мы знаем, если нет внутренней гармонии и соответствия контексту, любая конфигурация становится дисфункциональной.

Но если внешнее соответствие достигнуто, то конфигурация помогает не только понять суть организаций, но и эффективно управлять ими. Она способствует постановке диагноза – все новое можно оценить с применением четкой модели организации, – а он, в свою очередь, позволяет дать рецепт для исправления ситуации. Нам довольно много известно о каждой из наиболее распространенных организационных форм – об их структуре и стратегиях, о характере управленческого труда и стилях менеджмента, присущих им, о многих наиболее типичных для них проблемах и благоприятных возможностях, о рабочей силе и системах. Мы также можем приблизительно определить, какие концепции и методики будут наиболее эффективны в разных формах: в механистической форме – технико-нормировочные процедуры, в диверсифицированной – системы финансового контроля; в предпринимательской – лидерство, основанное на видении; в профессиональной – коллегиальные методы принятия решений; в новаторской – методики менеджмента проектов и использование матричных структур.

Конфигурация может также помочь людям, которые стремятся постичь смысл организаций извне. Вот несколько простых вопросов, ответы на которые иногда позволяют определить, какой организационной формы следует ожидать от той или иной компании.

• Каковы основные группы операторов в этой организации?

• Какую работу выполняет каждая из этих групп – неквалифицированную или требующую специальных знаний и навыков и подготовки?

• Как люди работают в этих группах – изолированно или во взаимодействии друг с другом?

• Стандартизированы ли результаты их деятельности или они производят продукты по индивидуальным заказам потребителей?

Неквалифицированный, стандартизированный труд, которым люди занимаются изолированно друг от друга, предполагает, что, вернее всего, вы имеете дело с механистической конфигурацией. Серьезная специальная подготовка и стандартизированная работа, выполняемая людьми автономно, характерна для профессиональной конфигурации. А если в организации широко представлены отлично подготовленные работники, которые нуждаются в сотрудничестве с другими группами и выпускают продукты по индивидуальным заказам клиентов, то есть основания полагать, что это новаторская форма.

Среди других очевидных факторов, которые можно учесть при классификации организаций, назовем размер вспомогательного штабного персонала по сравнению с операционным (если, например, этот коэффициент составляет три или четыре к одному, значит, речь идет о профессиональной, иногда о новаторской организации); четкое разграничение между линейным и штабным персоналом (что подразумевает механистическую или диверсифицированную организацию, а отсутствие такового – новаторскую); полное отсутствие штабного персонала (характерное для предпринимательской формы) и т. д. Конечно, при этом следует определить и предпочитаемый в организации механизм координации, а также найти четкие указания на центр власти. Как нам еще предстоит убедиться, ответы на подобные вопросы далеко не всегда будут однозначными. Но когда они четкие и недвусмысленные, это упрощает вашу задачу, связанную с отнесением организации к той или иной организационной форме.

К этому делу можно подойти и с выдумкой. Например, увязать каждую конфигурацию с каким-то метафорическим образом (механистическую – с реальным механизмом; диверсифицированную – с портфелем; миссионерскую – с ореолом; новаторскую – с кристаллической структурой и т. д.). Можно найти ассоциации и в природе (например, представить миссионерскую организацию в виде стада мускусных быков или, может, стаи леммингов; политическую – в виде ведра с крабами; новаторскую – в виде группы бобров, строящих плотину, и т. д.). Идеальной механистической формой можно считать американский футбол (формальное лидерство, четкое разделение труда, запрограммированный труд, максимальная специализация), а идеальной новаторской – канадский хоккей (а может, скорее политической?!).

Таким образом, для классификации, всестороннего понимания, правильного диагноза и определения верных, эффективных рецептов конфигурации очень удобны. Но, повторяю, этот подход связан с определенными проблемами.

Заражение

Как уже говорилось, конфигурация предусматривает гармонию, постоянство, соответствие. Организация знает, что она должна делать и как. Ее структура, ее система распределения власти и даже ее культура определены предельно четко – вы без труда можете отличить, например, механистическую организацию от новаторской (просто по тому, как вас встречают, как одеты ее сотрудники, как выглядит офис – или любое заменяющее его пространство). В этом и заключается огромная мощь конфигураций. И в этом один из наибольших их недостатков.

Факт остается фактом – конфигурация заражает. Только попробуйте встать на место новаторского подразделения в механистической организации, например исследовательской лаборатории в фирме, уже давно занимающейся массовым производством. Ваше подразделение было построено в пригороде в надежде, что значительное расстояние поможет вам защититься от излишнего влияния технократии. Конечно, свинцовые двери могут защитить вас от радиации, но еще не найдено средства, способного блокировать влияние организационной культуры. Вот к вам заехал директор: «Этот парень что, босой?!» Или вас посетил инспектор: «Сейчас 9:15. Как это, никого еще нет на месте?» (А люди ушли из лаборатории в 2 часа ночи!) Понятно, что такое заражение – проблема, которая не ограничивается исключительно механистической конфигурацией. Каждый раз, когда я, проводя семинар в новаторской организации, спрашиваю: «А кто самый несчастный человек в адхократии?» – реакция практически одинакова. Сначала непродолжительная тишина, затем несколько улыбок, и наконец – взрыв хохота, потому что оказывается: в этот момент все в зале смотрят на одного беднягу, съежившегося на стуле где-нибудь в уголке. Конечно, это инспектор – человек, который обязан сдерживать весь тот хаос, без которого немыслима новаторская организация. Вот кто настоящая жертва заражения в адхократии.

Заражение на самом деле является одним из способов показать, что конфигурации – это не просто структуры и даже не системы власти, это культуры. Быть механистической или новаторской – значит не просто быть организованной так или иначе, это значит вести конкретный образ жизни!

Ограничения

Конечно, в данном случае можно выдвинуть аргумент, что это цена, которую вынуждена платить организация за возможность выбрать ту или иную желательную конфигурацию. Ни одна организация не может быть всем для всех. Лучше выбрать что-то и сконцентрироваться, чем попытаться охватить все сразу и в результате распылить свои усилия, так ничего и не достигнув. Ограничения в области новаторства – это цена, которую платит механистическая организация за строгий порядок, который позволяет ей работать эффективно и продуктивно. А новаторская организация расплачивается ограниченной продуктивностью за возможность постоянно учиться чему-то новому. Не такая уж большая цена, скажете вы. Возможно. Иногда. До тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

Судя по всему, наиболее успешные конфигурации действительно существуют не в чистой форме. Другие силы, представленные в нашем пятиугольнике, могут быть второстепенными, однако само их присутствие призвано сдерживать, ограничивать доминирующую силу. В противном случае организация рискует выйти из-под контроля. Уберите из пятиугольника все стрелки, оставив только какую-то одну, – и баланс будет потерян. Без сдерживающих сил организация неизменно начнет двигаться в направлении оставшейся стрелки. Например, люди, склонные нарушать правила, оказавшись в механистической организации, обычно ощущают сильный прессинг. Но без таких людей эта организация, вернее всего, будет неспособной действовать в непредвиденных ситуациях и решать неожиданные проблемы. Точно так же администрация в профессиональной организации может быть далеко не самой сильной, однако если она действительно очень слаба, возникает серьезная опасность полной анархии, поскольку абсолютная власть профессионалов абсолютно развращает и портит их.

Таким образом, каждая конфигурация содержит в себе семена разрушения, которые таятся в ее собственной доминирующей силе. Излишне жесткий технократический контроль разрушает механистическую организацию, ничем не ограниченное лидерство разрушает предпринимательскую и т. д. Но если эта господствующая сила контролируется и уравновешивается другими, любая из известных нам конфигураций может быть очень эффективной (в своем уникальном наиболее благоприятном для нее контексте). Но без того, что мы назвали ограничением, со временем любая конфигурация может стать дисфункциональной.

Мои коллеги Дэнни Миллер и Манфред Кетс де Врис опубликовали книгу, в которой описали «неврозы» организаций[181]. Они представили в ней весьма оптимистичный список из пяти систем, вышедших из-под контроля: демонстративную, параноидальную, шизоидную, маниакальную и депрессивную организации. Да простят меня за объединяющий подход, но я бы сказал, что этот перечень, хоть и приблизительно, действительно отображает главные направления, в которых движется каждая из пяти основных конфигураций, став неконтролируемой.

Так, если лидер предпринимательской компании начинает действовать без каких-либо ограничений, скажем, со стороны аналитического персонала, стремящегося к повышению эффективности, либо со стороны работников, нацеленных на повышение профессионального мастерства, организационная система обычно начинает развиваться так, как хочет персональное эго ее руководителя, и становится демонстративной. А механистическая организация предрасположена к маниакальной реакции – в частности, в случае если ее аналитики, охваченные навязчивой идеей контроля эффективности путем все большего усложнения рабочих процедур, захватывают в ней неограниченную власть. Если же говорить о профессиональной организации, то любой человек, работающий, например, в университете, отлично понимает параноидные тенденции, характерные для организаций данного типа. Профессионалы неизменно стремятся к самосовершенствованию; целая организация, состоящая из людей, охваченных навязчивой идеей повышения профессионального мастерства и действующих независимо от административных или новаторских сил, со временем непременно станет коллективным параноиком. И, думаю, нет никакой необходимости долго распространяться о тягостных последствиях одержимости корыстными целями, основанными исключительно на показателях прибыли, которые характерны для диверсифицированной организации; негативные последствия чрезмерного закручивания «финансовых гаек» на мораль, новаторство и приверженность людей своей организации сегодня признаются всеми. Наконец, проблема новаторских организаций заключается в том, что, хотя они и должны постоянно заниматься инновациями, для чего необходима дивергенция, им не нужно забывать о выгодах от своей деятельности, что невозможно без ориентации на конвергенцию. Это в некоторой мере позволяет сбалансировать присутствие иных сил, чем те, которые стимулируют тягу к обучению; без них такая организация вполне может стать шизофреником, так как не будет способна коллективно решать, что ей следует делать.

Но мне не хотелось бы, обсуждая сдерживающие эффекты других сил, разрушить в ваших глазах основы своей концепции конфигурации. Дело не в том, что каждой организации следует заниматься всем понемногу, а скорее, в том, что доминирующая в ней сила должна каким-то образом смягчаться, уравновешиваться второстепенными силами.

Комбинация

Мир организаций был бы невероятно удобным (по крайней мере для нас, объединителей), если бы все они могли просто и четко отнести себя к той или иной конкретной категории. Однако многие организации отказываются потакать нам в этом, заставляя играть в организационное лего. IBM, например, просто выбивает меня из седла, будучи невероятно эффективной в своей операционной деятельности («большая голубая машина»[182]) и при этом периодически полностью изменяя свое направление, занимаясь новаторством самым что ни на есть адхократическим способом. Не в меньшее замешательство приводит и симфонический оркестр, в котором сильное лидерство дирижера вполне успешно «смешивается» со специализированными навыками музыкантов. Что это, перевернутая с ног на голову предпринимательская организация или профессиональная? Встречаются и диверсифицированные компании, которые отлично работают, не имея жестких механизмов контроля; и новаторские фирмы, процветающие в условиях жесточайшего контроля.

Все эти организации можно представить себе как комбинации сил, иногда гибриды форм. Они уделяют внимание разным силам, не позволяя доминировать ни одной из них. И делают это либо благодаря достижению устойчивого долговременного баланса этих сил, либо как минимум путем обеспечения на протяжении определенного периода времени их динамического равновесия.

Симфонический оркестр – отличный пример стабильной, хорошо подогнанной комбинации. Она просто не может существовать без высокого уровня профессионального мастерства в сочетании с сильным центральным управлением. (Вскоре после Октябрьской революции русские попытались создать симфонический оркестр без дирижера, но быстро поняли, что это невозможно[183].) В данном случае комбинация пронизывает всю систему в виде баланса сил, а не форм.

Но встречаются и другие ситуации: когда организация объединяет разные формы, доминирующие в разных ее частях. Например, в газете механистические структуры типографской функции обязательно должны дополняться тем, что лучше всего описать как профессиональные структуры редакторской функции[184]. Банки зачастую комбинируют розничные услуги механистического типа, предназначенные для массового рынка, с более новаторским оптовым обслуживанием операций предприятий. А фирмы, специализирующиеся на массовом производстве, сталкиваясь с частыми либо серьезными изменениями рынка, должны каким-то образом обеспечить баланс между новаторством в области развития новых продуктов и производительностью их деятельности механистического типа. Ярким примером компании, которой это удалось, несомненно, является IBM. Один сотрудник Apple of Canada, услышав эти идеи, высказал предположение, что, говоря о его фирме, мне следовало бы добавить предпринимательскую форму в области сбыта, которая имеет место благодаря чрезвычайно динамичному руководителю этой функции; профессиональную форму маркетингового и тренингового подразделений и новаторскую форму, возникшую в новом совместном предприятии, созданном этой компанией.

Как я уже говорил, в отчетах студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла комбинации форм встречались не реже, чем отдельные конфигурации. Так, они отнесли 57 из 123 организаций к комбинированным: 51 – к гибридам двух разных форм, 5 – к гибридам трех форм и 1 – четырех форм. И это были самые разные комбинации – я насчитал семнадцать видов. Наиболее распространенными оказались диверсифицированная механистическая форма (9), новаторская профессиональная (8), предпринимательская профессиональная (6) и предпринимательская механистическая (5)[185].

Конечно, поскольку известно, что большинство людей видят то, во что верят, студенты, которые руководствовались моей книгой, посвященной организационным структурам, были изначально склонны видеть организации если не как чистые типы, то по меньшей мере как гибриды конфигураций. Однако настоящая игра в организационное лего подразумевает более широкое манипулирование силами и формами. Я знал одну голландскую компанию, специализирующуюся на компьютерном программном обеспечении, основатель которой очень гордился тем, что диверсифицировал ее, открыв целый ряд филиалов по всей стране; и при этом его фирма не имела подразделений механистического типа, которые, как я прогнозировал, должны были в ней быть. Перед аудиторией из шести сотен своих соотечественников он заявил, что так и не смог найти место своей организации на моем пятиугольнике. Он сказал, что искал ее абсолютно на всех вершинах фигуры. А я высказал предположение, что его организацию следует искать посередине. Поскольку этот бизнесмен стремился иметь предпринимательские подразделения или подразделения, основанные на интрапредпринимательстве, в деле контроля он полагался не на системы обеспечения эффективности, что характерно для традиционных диверсифицированных конфигураций, а на нормы идеологии. Менеджеры подразделений разделяли его идеи и в результате разрабатывали подходы, которых все они добровольно и с готовностью придерживались. Это позволило им уничтожить большинство штабных групп, которые обычно имеют место в корпоративных головных офисах и которые, как правило, стараются навязать подразделениям структуру механистического типа. Таким образом, региональные подразделения были относительно свободными от контроля и при желании могли стать более новаторскими. Однако, будучи скромным человеком, этот голландец не упомянул еще об одном очень важном, с моей точки зрения, элементе, который расположен в верхнем углу пятиугольника: весьма сомнительно, что ситуация в его фирме сложилась бы именно так, как она сложилась, без его центрального руководства. Следовательно, его организация весьма эффективно комбинирует силы концентрации с силами сотрудничества и руководства, что позволило ей стимулировать новаторство. Конечно, этот руководитель мог прекрасно обойтись без моего пятиугольника, но я и сегодня могу с помощью этого рисунка объяснить, что происходит в его фирме, а также – что, возможно, еще важнее – помочь предсказать, что будет не так в дальнейшем и как можно решить эту проблему.

Даже организации, которая имеет ту или иную конкретную конфигурацию, время от времени следует играть в организационное лего. Например, Brookhaven National Laboratory использовала мою книгу по организационным структурам для классификации электростанций с целью оценки влияния надзирающих органов на их безопасность. Специалисты лаборатории пришли к выводу, что, учитывая огромное множество существующих в них механизмов и стандартов, электростанции больше всего похожи на механистические организации. Я был с этим полностью согласен. Однако в ходе исследования мы выявили новые факты. Во-первых, архитектурное решение производственных зданий, а также их строительные характеристики требовали другой формы организации – профессиональной либо новаторской в зависимости от степени разработки технологий на момент их постройки. И система стандартов – в определенном смысле «программного обеспечения», т. е. постоянная деятельность, связанная с привлечением огромного числа инженеров из техноструктур, – по своей сути была довольно профессиональной. (Действительно, очень многое на этих электростанциях напоминало профессиональные организации, работающие в сфере выработки стандартов!) Механистическим было исполнение этих стандартов, повседневные операции и техническое обеспечение производственных мощностей, поскольку их строгое соблюдение было очень важным. Но дальнейший анализ позволил выдвинуть предположение, что эти системы нуждаются также в обучении; что операторам время от времени приходится сталкиваться с неожиданными проблемами в краткосрочном периоде и обеспечивать их решение в долгосрочном, сообщая об инцидентах инженерному персоналу (своих и других станций). Это означает, что данная механистическая структура нуждалась и в новаторском «слое». И наконец, менеджерам станций нужно было решать проблемы противоречий между характерным для механистической конфигурации соблюдением норм и стандартов, с одной стороны, и новаторством и постоянным обучением персонала – с другой. А чтобы делать это эффективно, им просто необходимо обращаться к силам, расположенным в центральной части нашего пятиугольника (подробнее об этом позднее).

Я веду к тому, что между черным и белым цветами, столь любимыми объединителями, всегда находятся оттенки серого, на которые неизменно указывают разъединители. Теории используются в менеджменте не для того, чтобы зеркально отражать реальность, а для того, чтобы ее объяснять. Они могут делать это дедуктивным способом, помогая нам разложить поведение организаций по категориям; но при этом столь же необходим и индуктивный способ, обеспечивающий концепциями, посредством которых происходящее можно увидеть в новом свете, а следовательно, поставить более точный диагноз. В нашем пятиугольнике есть вершины, благодаря которым мы можем составить карту пространства.

Раскол

Иногда комбинации не приводят к заражению, так как одна мощная сила строго контролирует другую. В этом случае мы имеем дело с расколом. Это означает, что формы склонны к конфликтам вдоль их естественных линий сброса, в которых сталкиваются их самые мощные силы. В результате музыканты спорят с дирижером – ведь они, в конце концов, профессионалы, не нуждающиеся в том, чтобы им постоянно указывали, что и как делать. Конечно, на самом деле это не так, что блестяще и очень наглядно продемонстрировал в своем фильме «Репетиция оркестра» великий Феллини. Взбунтовавшиеся музыканты, придя со временем к полной анархии, наконец понимают, что без строгого руководства оркестр не будет работать эффективно, и подчиняются своему дирижеру. (Считается, что Феллини использовал симфонический оркестр как аллегорию итальянской политики; значит, наш пятиугольник вполне применим и к сфере государственной деятельности.)

Точно так же конструкторы и исследователи, ратующие за новаторство в производственной фирме, часто конфликтуют с производственными менеджерами, которые, как правило, стремятся максимально стабилизировать систему с целью повышения ее производительности. Данная ситуация весьма выигрышна, например, для газет: раскол в них смягчается формальным разъединением ее разных функций (явление, которое получило название «отсечение» и которое мы обсудили в главе 11). Редакторский отдел готовит оригинал-макет для изготовления фотоформ, который передается в типографию. Эти две функции существуют автономно, и взаимозависимые работники исследовательского и производственного подразделений других отраслей промышленности, которым приходится не только тесно взаимодействовать друг с другом, но и сообща принимать решения, могут им позавидовать.

Раскол – зло неизбежное, это закономерная цена, которую организация платит за комбинацию разных форм. Я лично убежден, что, не считая газет и им подобных организаций, расколом следует управлять путем его смягчения, а не полного устранения или, что, возможно, еще лучше, переориентацией его на конструктивные цели. Таким образом, конфигурация представляет собой предпочтительный метод организации фирмы, и комбинация форм является эффективной только в том случае, если у фирмы нет другого выхода. Конфигурация способствует определенности и дисциплине, а не конфликту и противоречию. Организация точно знает, какой должна быть ее доминирующая ориентация и, следовательно, может добиться успеха, действуя в выбранном направлении. Например, она может действовать как бюрократическая машина и по праву гордиться своей продуктивностью, даже если это означает серьезное ограничение ее возможностей в области новаторства.

Большинство примеров гибридных комбинаций, приведенных выше, – это организации, которые, судя по всему, действительно не имели иного выбора. Так, менеджеры компании, которой одновременно нужны и высокая степень производительности на производстве, и новаторские исследования, просто вынуждены комбинировать эти совершенно разные силы. Однако следует признать, что сегодня нет недостатка и в примерах гибридных комбинаций, которые дисфункциональны, поскольку выбраны были произвольно, наугад, либо созданы потому, что руководство никак не может прийти к единому решению. Известно ведь: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Встречаются и фирмы, в которых кадровики активно пропагандируют профессионализм и участие работников в управлении, в то время как аналитики продолжают навязывать этим же людям жесткие меры контроля эффективности. А есть диверсифицированные корпорации, которые скорее узурпируют операционную автономию, централизовав некоторые важные для менеджеров функции в головном офисе, чем предоставят ее руководителям подразделений, чтобы они могли управлять ими так, как считают нужным. Иногда это продиктовано необходимостью: сети розничной торговли с региональными подразделениями, например, часто просто вынуждены централизовать некоторые из своих функций. Но во многих других ситуациях такое поведение произвольно и ничем не обосновано – просто менеджмент мечется между разными силами, способными обеспечить эффективность централизации и концентрацию дивизиональной структуры.

К сожалению, иногда произвольные, случайные силы навязываются организации извне. Яркий пример – система муниципального среднего образования, которая является объектом контроля со стороны государственных чиновников, убежденных, что всеми организациями, независимо от того, насколько хорошо подготовлен их персонал, надо управлять как бюрократическими машинами. Для этих технократов механистическая конфигурация не является одной из структур, это единственная возможная структура; это не один из способов организации, а единственный возможный способ. По этой же причине сегодня очень распространены диверсифицированные корпорации и даже правительственные ведомства, которые пытаются заставить все свои подразделения, независимо от их потребностей в обучении и профессиональном мастерстве, иметь структуру бюрократической машины. (Во время семинара, который я недавно проводил для членов австралийского правительства, один чрезвычайно раздосадованный менеджер, который сталкивался с подобным явлением неоднократно, предложил мне название для него, отлично сочетающееся с моими концепциями «бюрократии» и «адхократии». Он назвал его «гипократией» [hypocracy]. Как вы заметили, это слово очень созвучно со словом hypocrisy – «лицемерие».) А лицемерие – это когда говорят одно, а делают другое, как это обычно и случается, если централизация осуществляется с целью децентрализации. Точно так же созвучно с нашими конфигурациями (configuration), преобразованиями (conversion) и т. п. мы могли бы назвать это явление еще проще – соп (от английского «надувательство»!).

Несомненно, организациям необходимо уделять внимание конфликтующим силам, но не следует делать это способами, которые сбивают с толку и только раздражают их персонал. Возможно, работников, которых жестко контролируют, нельзя назвать более счастливыми, чем имеющих большую свободу действий, но они, несомненно, чувствуют себя лучше, чем люди, не понимающие, на каком свете они находятся. Новаторские или профессиональные подразделения, возможно, не столь продуктивны, как механистические, но иногда более эффективны. Диверсифицированные корпорации, которые не способны уважать важные внутренние потребности своих конкретных подразделений, поступят правильнее, ликвидировав их. И государственные органы ни в коем случае не должны заставлять все профессиональные институты действовать как бюрократические машины.

Преобразование

Иногда организациям приходится переходить от одной конфигурации или их комбинации к другой. Обычно это происходит из-за изменения воздействующих на них сил. Это изменение может быть как внешним по отношению к организации, так и внутренним. Вот пример изменения первого типа: появление новой операционной технологии может потребовать намного более высокого уровня подготовки рабочих и в результате заставит организацию перейти от механистической формы к профессиональной. Конечно, такие переходы могут быть временными, возникающими вследствие сил, воздействующих на организацию ограниченный период времени. Так, столкнувшись с серьезными внешними изменениями, организация механистического типа может на время обратить свой взор на сильного лидера-предпринимателя, способного указать ей новое направление. Некоторые организации даже колеблются между двумя формами, периодически переходя от одной к другой, например, предпочитая продуктивность механистической формы в периоды экономического спада, когда потребители намного более чувствительны к цене, и выбирая возможности обучения, обеспечиваемые новаторской формой, в периоды, когда экономический рост благоприятствует разнообразию ассортимента[186].

Однако изменения не всегда приходят со стороны. Иногда они бывают внутренними, обусловленными самой природой организации, зачастую отображением ее внутреннего развития, в результате которого возникает потребность в постоянных преобразованиях форм. В таких случаях получается, что силы, действующие в конфигурации, сами сеют семена своего разрушения и вынуждают организацию переходить к другой форме. Например, внутренняя уязвимость, типичная для предпринимательской формы, обусловлена характерной для нее централизацией власти в руках одного человека. До тех пор пока такая организация остается небольшой и простой, она, как правило, не сталкивается с этой проблемой – при условии, конечно, что ей удается сдерживать драматические неврозы. Но рост и усложнение ее структуры могут ослабить такую персонифицированную власть, а стабилизация рынков потребовать большей продуктивности, чем способна обеспечить данная конфигурация. И тогда ее преобразование в механистическую форму становится неизбежным. В консалтинговой фирме изначальная тенденция к новаторству может со временем ослабнуть, потому что консультанты начнут уставать от постоянных перемен; и в своем стремлении применять более стандартизированные программы они наверняка подтолкнут организацию к переходу к профессиональной форме.

Если вызванные внешними факторами преобразования обычно бывают неожиданными для организации, то преобразования, порожденные внутренними переменами, в некоторой мере предсказуемы: они имеют обыкновение происходить в определенной последовательности, известной под названием «жизненный цикл». Например, весьма распространенным считается последовательность перехода, отображенная в левой стороне нашего пятиугольника – от предпринимательской формы к механистической и далее, к диверсифицированной. Данные преобразования происходят по мере того, как компания создается, с течением времени укрепляется на том или ином защищенном рынке, а затем, когда ее традиционные рынки насыщаются, осваивает новые направления бизнеса. В приложении к этой главе мы опишем довольно хорошо разработанную модель жизненных циклов организации, основанную на переходах власти.

Преобразование может происходить быстро или медленно. Если оно обусловлено внутренними, естественными факторами и при этом потребность в нем давно назрела, то осуществляется очень быстро – так успокаивается сверхнасыщенный раствор после того, как его взбалтывают. Но намного чаще период преобразования – обусловленного как внутренними, так и внешними факторами – бывает долгим и мучительным, поскольку организация находится в подвешенном состоянии между двумя формами, новой и старой, и в ней существуют две группы: одна пропагандирует преобразование, а вторая препятствует ему. Период преобразования, несомненно, равноценен периоду гибридной комбинации и, учитывая неизбежную для этой ситуации конфронтацию двух сил, как правило, приводит к расколу. Так, Джон Скалли, стремясь стабилизировать Apple, вступает в конфронтацию с ее основателем Стивом Джобсом, который желает сохранить свободный предпринимательский дух своей компании. Или консультанты, которые хотят, чтобы их фирма и далее оставалась новаторской, противостоят коллегам, цель которых – остановиться на более стандартизированных видах деятельности. Понятно, что если организация на относительно долгое время «застревает» в процессе преобразования и в результате оказывается как бы зажатой между двумя противоборствующими силами, то создается ситуация, по сути, аналогичная комбинации разных форм.

Противоречия

Один из важных выводов, который можно сделать на основе всего сказанного выше, состоит в том, что эффективная деятельность организации обычно требует правильного менеджмента противоречий. Эта потребность особенно очевидна в условиях раскола, характерного для комбинаций форм и периодов преобразований, а также в случае заражений и при необходимости ограничения сил в конфигурациях. Полагаю, именно тут в игру вступают две силы, расположенные в центре нашего пятиугольника. Каждая из них имеет прямое отношение к противоречиям в организации: одна обостряет их, другая оказывает смягчающее воздействие. Я также уверен, что если организация не хочет утратить контроль над ситуацией, то ей следует помнить: обе силы сами по себе пребывают в состоянии постоянного противоборства, которым необходимо управлять.

Я расположил основанное на идеологии стремление к сотрудничеству, объединяющее людей, и обусловленную политикой конкуренцию, разъединяющую их, в центре пятиугольника по двум причинам. Во-первых, хотя в реальном мире и есть примеры форм, точно соответствующих этим силам (миссионерская и политическая конфигурации), в данном случае мы имеем дело прежде всего с силами, а не с формами. Понятно, что вам вряд ли удастся найти хоть одну более-менее крупную организацию, которая была бы полностью свободна от политики. И идеологии, которые сами переживают не лучшие времена в наши дни реструктуризации и т. д. и т. п., тем не менее встречаются довольно часто.

Однако, вместо того чтобы рассматривать эти силы как просто еще две, равноценные первым пяти, я предпочитаю обсудить их отдельно как каталитические факторы, активизирующие и вдохновляющие организации, в которых остальные пять сил постоянно взаимодействуют друг с другом. Это еще одна причина, по которой я поместил их в центре пятиугольника.

Сотрудничество

Идеология олицетворяет склонность организации к сотрудничеству, коллегиальности и достижению консенсуса. Люди объединяются во имя общего блага – «мы» вместе идем к нашей цели.

В данном контексте слово «идеология» я использую для описания организационной культуры, которая настолько богата и уникальна, что крепко привязывает людей к их организации. Они испытывают к ней чувство личной преданности, отождествляя свои и ее потребности. Такие идеологии, как правило, возникают благодаря харизматичному лидеру, имеющему четкое видение будущего своей организации; по этой причине их обычно связывают с предпринимательской формой, по крайней мере на первоначальной стадии их развития. Однако идеология зачастую переживает своего создателя и впоследствии может широко распространиться в других формах организации. В итоге мы имеем идеологические механистические организации, подобные McDonald's, созданной Рэем Кроком, или идеологические новаторские фирмы, например компания, построенная господами Хьюлеттом и Паккардом. А в главе 12 мы обсуждали «отличительные колледжи» Кларка – небольшие гуманитарные общеобразовательные колледжи, такие как Суортморский и Антиохский, профессиональные формы которых буквально насквозь пронизаны мощной идеологией[187].

Идеология заставляет людей смотреть внутрь – руководствоваться внутренними приказами и распоряжениями, основанными на видении организации, не сравнивая ее действия и решения с тем, что делают другие. (Конечно, если идеология очень сильна, то сравнивать просто не с чем!) Разве не с этим явлением мы имеем дело, когда говорим о знаменитом «синдроме соседа» Hewlett-Packard: когда разработчики продуктов получают стимул для инноваций не из сводных отчетов по результатам исследования рынка, а из потребностей тех или иных конкретных коллег, которые трудятся рядом с ними. Это явление отображено на нашем рисунке «частоколом» направленных наружу стрелок – кругом, который как бы защищает организацию от внешних сил. Такая идеология прежде всего способствует тому, что люди сотрудничают друг с другом, сообща работают над достижением целей своей организации. Все они, должным образом «идеологически обработанные» и безоговорочно принявшие ее нормы и идеи, трудятся над тем, чтобы вести организацию в том направлении, в котором она, согласно их убеждениям, должна двигаться. В этом смысле об идеологии следует думать как о духе организации, как о жизненной силе, которая вдыхает жизнь в мертвый скелет формальной структуры.

Одним из важнейших преимуществ сильной идеологии является ослабление раскола и заражения, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности менеджмента противоречий. Людям в организации намного проще примирить противоборствующие силы, если они верят в саму организацию, а не в какие-то отдельные ее части. Именно это помогло мне понять, благодаря чему получают возможность заниматься новаторством некоторые механистические организации, например «большая голубая машина» IBM. Мне лично нравится называть такие организации «находчивыми бюрократиями». Наличие сильных внутренних идеологий – которые как в IBM, так и в McDonald's обусловлены жестким контролем со стороны владельца или семьи владельцев в недавнем прошлом – позволяет этим организациям «наложить» адхократию в виде некоей «теневой» структуры на свою механистическую форму и благодаря этому стимулировать необходимые перемены. Если вы верите не в продуктивность или ловкость маркетинговых стратегий как таковых, а в IBM, то, решая действительно важные вопросы, вы, несомненно, позабудете все междоусобные распри, чтобы компания могла адаптироваться к необходимым переменам. Великие организации просто объединяют свои усилия именно там, где это необходимо, потому что все в них базируется на великих системах убеждений.

В своей чрезвычайно популярной книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предупреждает нас об опасности «споткнуться посредине», где-то между стратегией «лидерства в области затрат» (которая приравнивается автором к механистической мощи рутинной продуктивности) и стратегией «дифференциации» (включая основополагающий упор на качество или новаторство)[188]. Но тогда как же Toyota умудряется производить такие высококачественные автомобили при сравнительно невысоких затратах? Как ей удалось не «споткнуться посредине»?

Я считаю, что предостережение Портера основано на точке зрения, которая превалировала в американских управленческих кругах в XX в. и которая отображена и в моих идеях о конфигурациях. Она заключается в том, что если организация предпочитает ту или иную ориентацию, то остальные направления непременно пострадают. Так, если верх берут эксперты в области производительности, обязательно понизится качество; если первенство захватывают разработчики новаторских продуктов, снижается производительность производственных операций и т. д. Это действительно так, если рассматривать организации просто как набор разных видов деятельности – этакий портфолио продуктов, функций и т. д. Однако когда ее «скелет» держится на идеологии, организация начинает жить собственной сложной жизнью, и представленная выше точка зрения к ней уже неприменима.

Люди, работающие на американских автомобилестроительных конвейерах, долгое время имели все основания считать себя лишь винтиками бюрократических машин. Действительно, даже в рамках административной структуры General Motors сегодня не стихают стенания по поводу ужасного влияния на инженерное решение ее продуктов, которое оказало пребывание на посту главного исполнительного директора этой фирмы целого ряда руководителей-финансистов. Но если говорить о Toyota, то создается впечатление, что, даже если вы просто подметаете пол в цехах, вы ни в коем случае не занимаетесь лакейским трудом, не влияющим на общие результаты деятельности компании; напротив, все, что вы делаете, – ваш неоценимый вклад в ее достижения. Не потому ли, что рабочим здесь позволено при необходимости останавливать конвейер по своему усмотрению? Ко всем и к каждому в компании относятся как к людям, которые имеют право принимать решения, если они идут на благо организации. Наверное, единственное, что «споткнулось» в случае с Toyota, – это традиционная западная теория менеджмента!

Наполнение конфигурации идеологией может смягчить последствия заражения; а если говорить о комбинациях форм, то сильная идеология позволяет смягчить эффект раскола. Противоречивые силы в таких организациях не просто терпят, но и уважают, хотя, конечно, без особого энтузиазма: «Этот старина Джо, ну тот, из инженерного подразделения, такой чудак. Мы, бухгалтера, не перестаем ему удивляться. Но ведь без него компания была бы уже не та и не работала бы так, как сейчас». Или, например, музыканты симфонического оркестра уважают своего дирижера и терпят его руководство, потому что знают: вместе они создают прекрасную музыку.

Однако идеология способна сделать нечто более значительное, чем примирение противоречащих сил, проявляющихся в разных частях организации: она может заставить эти силы проявиться непосредственно в людях. Вместо того чтобы строить исследовательскую лабораторию где-то в пригороде в надежде, что со временем она заразит новаторством всю систему, каждый человек в организации обязуется заниматься новаторством, выполняя свою повседневную работу, как, например, это делается в кружках качества, распространенных в Японии. Или возьмем другую ситуацию: контролем в идеологической новаторской организации занимается не несчастный бедняга-инспектор, стыдливо прячущийся в уголке во время собраний; в ней даже от самых творческих исследователей ожидают, что вопросы затрат и продуктивности не будут оставлены ими без внимания. Этим, судя по всему, объясняется столь толерантное отношение к жестким системам контроля, характерным для таких компаний, как 3М или Hewlett-Packard. Выражаясь метафорически, нетрудно обмениваться шляпами в организации, где все они украшены одинаковыми эмблемами!

В общем и целом, идеология – штука просто замечательная! К сожалению, невзирая на обещания консультантов, создать желательную для организации идеологию очень и очень нелегко – это вовсе не очередной технологический фрукт, который так просто сорвать с дерева управленческих систем. Как писал Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация – это и есть культура. Именно поэтому в ней так трудно что-нибудь менять»[189]. Факт остается фактом: легких методик для создания идеологии не существует; тут вы не найдете пяти простых этапов, которые непременно приведут к улучшению культуры в организации. Идеологии формируются медленно и постепенно благодаря терпеливым и свято верящим в свои идеи лидерам, которым удалось найти интересные миссии для своих организаций и которые искренне заботятся о людях, воплощающих эти миссии в жизнь.

С моей точки зрения, важнейшим ингредиентом в данном рецепте является именно искренность. Я убежден, что здесь действует своеобразное психологическое правило менеджмента. Оно гласит, что работники, потребители и каждый, кто хоть как-то связан с менеджментом, – независимо от того, насколько они совместимы психологически, – может определить, когда руководство искренне, а когда просто ловко жонглирует нужными словами.

В лучшем случае вышеупомянутые пять этапов формирования культуры позволяют создать тонкий «культурный» слой, который начисто смывается при первом же политическом шторме. Однако обычно нет и этого; напротив, зачастую разрушается то, что осталось от идеологии, существовавшей в компании в прошлом. Действительно, любой из многочисленных и довольно простых «новейших» методов менеджмента может сделать это с невероятной эффективностью. Вот всего несколько примеров: «сосредоточьтесь на основных показателях прибыли, будто вы делаете деньги, умело управляя ими»; или «постоянно перемещайте менеджеров с места на место, чтобы они не разбирались досконально ни в одном вопросе, кроме самого менеджмента»; или «нанимайте и увольняйте работников так же, как вы покупаете и продаете станки и машины (ведь все это не что иное, как ваше портфолио инвестиций)».

Но всегда ли идеология так полезна и замечательна? Ответ на этот вопрос нам подсказывают стрелки, которые вы видите в нашем пятиугольнике. Хотя стрелки, относящиеся к идеологии, образуют вокруг организации нечто вроде защитного ореола, тот факт, что все они направлены внутрь, означает, что при отсутствии других сил, способных их сбалансировать, они тоже могут выйти из-под контроля: их четкая направленность внутрь со временем приведет к направленному внутрь взрыву.

Раньше я уже говорил, что сильная идеология заставляет людей в организации обращать свой взор к руководству. Слишком активное и жесткое руководство – и организация теряет связь с контекстом, замыкается в себе. Даже ее способность к новаторству может превратиться в источник проблем, поскольку инновации будут направлены на совершенствование устаревших стратегий, прочно укоренившихся в идеологии и потому непреложных. Чтобы признать возможные негативные последствия идеологии, нам вовсе не потребуется обращаться к таким экстремальным примерам, как религиозная секта Джонстауна. Всем известны компании с сильными культурами, которые, подобно птице из поговорки, летают по все сужающейся спирали до тех пор, пока не запутываются в собственном хвосте![190]

Конкуренция

Политика олицетворяет склонность организации к конкуренции, конфликту и конфронтации. Люди разъединяются и действуют каждый за себя, преследуя собственные интересы. «Они» начинают мешать «нам».

Политика может опутать сетью любую конфигурацию или комбинацию конфигураций, усиливая заражение или ужесточая раскол. Обе эти проблемы мы охарактеризовали как ведущие к конфликтам, а политика только усугубляет их. Люди, стоящие за доминирующей силой конфигурации, – технократы в механистической организации, творческий персонал в новаторской и т. д., – начинают помыкать остальными работниками; а те, кто стоит за каждой из основных сил в комбинации, с жаром хватаются за любую возможность побороться с соперником, чтобы получить большие преимущества. В итоге, в отличие от механистической Toyota, стремящейся к объединению, мы имеем Chrysler, которую поистине раздирали противоречия, когда в нее пришел Ли Якокка; культура новаторской Hewlett-Packard резко отличается от политизированности NASA в период трагедии, произошедшей с космическим кораблем Challenger; а на каждый «отличительный колледж» приходится «разрушительный».

При первом же взгляде на направленные вовне стрелки нашего пятиугольника становится ясно, что может натворить в организации политика, если ее не ограничивают никакие другие силы. Поскольку каждый будет, что называется, тащить одеяло на себя, она может привести к взрыву, направленному наружу.

По всей вероятности, политика является более органичной, естественной для организаций силой, чем идеология. Иными словами, если предоставить организацию самой себе, то ее со временем начнут раздирать противоречия. А чтобы заставить системы, состоящие из человеческих существ, двигаться в направлении объединения, потребуются намеренные и продолжительные усилия со стороны менеджеров, искренне верящих в свое дело. Можно сказать, что перечисленные выше этапы, которые неизменно «убивают» идеологию, делают это, постепенно заменяя ее политикой. Поспешные корректировки вместо тщательного анализа, поверхностные заявления вместо искренней приверженности, забота только о цифрах и отношение к людям как к предметам – все это становится благодатной почвой для политических конфликтов. Таким образом, в отличие от идеологии, которая якобы практически во всем благоприятна и полезна, к политике мы, как правило, относимся как к силе зла. Но так ли это? Факты указывают на то, что политика также может действовать как полезный для организации катализатор.

Не один год проработав с организациями, я понял, что чаще всего менеджеры задают один вопрос (для современных управленцев это стало поистине навязчивой идеей): как можно заставить бюрократии меняться? Я уже попытался показать, как идеология в совокупности с лидерством и новаторством, стимулирующим внутреннее предпринимательство, может способствовать обновлению организации, а может препятствовать фундаментальным переменам. Точно так же некоторые другие силы в организации – особенно нацеленные на продуктивность, профессиональное мастерство и концентрацию – зачастую действуют как факторы, мешающие серьезным изменениям. И когда подобные силы объединяются и начинают препятствовать развитию предпринимательских способностей организации, то, как ни странно это звучит, только политика может стимулировать в ней необходимые перемены. Иными словами, чтобы обрести способность адаптироваться и меняться, организации нужно сначала пережить период обострения противоречий: «младотурки» должны лицом к лицу столкнуться со «старой гвардией». Даже если сторонники перемен действуют исключительно в собственных интересах, их неожиданные действия могут привести к тому, что организация вопреки своему желанию начнет меняться. Наверное, это неизбежный факт современной организационной жизни – значительная доля наиболее серьезных перемен обусловлена не усилиями управленческого персонала, не специализированным опытом и не идеологическими убеждениями, не говоря уж о технологиях планирования, а политической борьбой.

В заключение скажу, что и идеология, и политика могут либо способствовать повышению эффективности организации, либо снижать ее. Идеология в виде «наполнителя» другой конфигурации может стать силой, которая приведет к возрождению организации к новой жизни, вселит в нее энтузиазм, сделает людей более восприимчивыми и способными к адаптации. Но эта же идеология нередко становится серьезным препятствием на пути фундаментальных изменений, поскольку в организации с сильной идеологией все должно трактоваться с точки зрения вести. Аналогично политика может мешать переменам и приводить к бесполезным растратам ресурсов, а может способствовать изменениям, которые, возможно, нельзя внедрить каким-то другим путем – в частности, позволяя людям, осознавшим потребность в переменах, бросить вызов тем, кто этого еще не сделал. Таким образом, идеология – эта сила, призванная способствовать сотрудничеству, – может сделать организацию замкнутой и ограниченной; а политика – корыстная сила, порождающая конкуренцию, – стать фактором, позволяющим лучше адаптироваться и внедрять нужные перемены.

Комбинация сотрудничества и конкуренции

Каким же образом организации противодействуют «взрывным» эффектам идеологии и политики? Я убежден, что эти две каталитические силы, расположенные в центральной части нашего пятиугольника, должны естественным образом противостоять друг другу. И подозреваю, что это еще одна полезная подсказка о том, как сделать организацию эффективной и продуктивной, обеспечив баланс между этими силами, одна из которых способствует сотрудничеству, а вторая конкуренции. Они должны образовать собственную комбинацию и сосуществовать в форме своеобразного динамического напряжения. Политика должна оспаривать и смягчать изолированность и замкнутость идеологии, а идеология – ограничивать деструктивное влияние политики.

Рис. 14.2. Объединение каталитических сил

И опять нам на помощь приходят стрелки. Как показано на рис. 14.2, благодаря тому, что круг идеологии, чреватый взрывом, направленным внутрь, находится внутри круга политики, взрыв которого может быть направлен наружу, достигается определенный баланс. Вспомним, ученых-талмудистов, которые яростно спорят друг с другом о трактовке каждого слова в своих древних книгах, но при этом представляют собой невероятно сплоченный фронт в любых столкновениям с внешним миром. Не с таким ли явлением мы сталкиваемся в некоторых наиболее эффективных корпорациях, например в IBM? И разве окружение конвергентной силы идеологии дивергентной силой политики, с тем чтобы оспорить базовые идеи и предпосылки организации, не является наиболее эффективным способом противостоять ее тенденции к направленному внутрь взрыву?[191]

Конечно, эти две каталитические силы должны взаимодействовать друг с другом постоянно. Я лично убежден, что в большинстве случаев предпочтительнее будет объединяющий эффект идеологии: благодаря ему организация может выполнять свою миссию, используя свой потенциал в полной мере. Однако периодически просто необходима и разъединяющая сила политики: без нее сложно внедрить изменения, которым препятствует превалирующая в организации идеология.

Компетентность

В этой заключительной, обобщающей главе, посвященной организациям, осталось обсудить еще один важный момент – компетентность. Что делает организацию эффективной? Этот вопрос всегда был одним из труднейших в организационной теории, но я не намерен уделять ему здесь много времени. Ведь, по сути, вся эта часть, да и вся книга посвящены именно этому вопросу. Я действительно хочу завершить главу кратким обзором разных точек зрения на организационную эффективность, представленных в ходе нашего обсуждения, которые далее даны в виде ряда гипотез и предположений.

Конвергенция

Первая гипотеза – конвергенция. В данном случае действует девиз «единственный наилучший способ», зрительным образом этой гипотезы может послужить линза. Существует один правильный взгляд на организацию и, следовательно, единственный способ создания ее эффективной структуры. Как мы видели, этот подход обычно ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура в таком случае – структура с жесткой иерархией власти, с небольшой нормой управляемости (не более шести человек), с активным применением стратегического планирования, ИСУ и всего того, что на данный момент пользуется огромной популярностью среди рационализаторов.

Конечно, образ мышления, основанный на концепции «единственного наилучшего способа», не всегда приводит к созданию механистической конфигурации. В книге «В поисках совершенства» (Вильямс, 2005) Том Питерс и Роберт Уотерман пишут, что основой успеха любой организации является идеология[192]. Мы какое-то время были согласны с этим утверждением, однако позднее указали и на негативный эффект, который может иметь идеология в организации. (В сущности, Питерс и Уотерман в своей книге вообще уделили мало внимания потребности в стратегическом обновлении, сосредоточившись на том, как идеология способна обеспечить организации совершенство в области операций.)

Таким образом, хотя полностью отказаться от этой гипотезы мы не можем – некоторые вещи действительно должны делаться в большинстве, если не во всех организациях, – эту идею надо принимать только как общую, родовую тему. В XX в. общество уже заплатило огромную цену за образ мышления, основанный на выборе «единственного наилучшего способа», – за то, что наши организации были втянуты в погоню за модными методиками и инструментами, оставляя на обочине действительно функциональные средства. Нам нужно научиться видеть не только очевидное; следовательно, необходимо выйти за рамки гипотезы о пользе конвергенции.

Согласованность

Помимо конвергенции существует еще гипотеза согласованности. Тут действует девиз «все зависит от обстоятельств»; ассоциируется со шведским столом. Эта концепция была предложена в организационной теории в 1960-х гг. Она предполагает, что управление организацией напоминает выбор блюд на этаком заполненном разными яствами столе – немного того, немного этого, все выбирается согласно конкретным потребностям обедающего. Таким образом, организационная эффективность становится вопросом согласованности внутренних атрибутов, к которым относятся как к своего рода портфолио, а также разных ситуативных факторов. Предположения относительно организационной эффективности, описанные в главе 6, – какие атрибуты структуры больше всего подходят для крупной организации, стабильность среды, уровень автоматизации технических систем и т. д., – были представлены именно в духе этой точки зрения на эффективность организаций. Гипотеза согласованности, несомненно, стала большим шагом вперед, но очень полезной и совершенно правильной ее считать нельзя. В конце концов, всем известно, что шведский стол зачастую заставлен весьма странным набором блюд и продуктов.

Конфигурация

В результате была предложена гипотеза конфигурации, которая и стала основой для всех семи предыдущих глав этой части нашей книги. Девиз этого подхода звучит так: «Объединим все в единое целое»; ассоциируется с игрой в пазлы, а основные поборники – исследователи-объединители. Стройте свою организацию, как будто вы складываете головоломку, стараясь уложить отдельные кусочки в гармоничную, связную, согласованную картину. Вне всяких сомнений, у нас есть весьма убедительные причины верить, что организации в значительной мере преуспевают потому, что они последовательны и согласованны в том, что делают; очевидно, так ими намного проще управлять. Концепция конфигурации впервые появилась в нашем обсуждении как структура, затем превратилась в ситуацию, потом – во власть, и наконец, все эти явления были объединены и вплетены в культуру организации. Однако, как мы с вами уже убедились, гипотеза конфигураций тоже имеет ограничения.

Противоречия

Если объединителям обычно очень нравится гипотеза конфигурации, разъединители предпочитают гипотезу противоречия. Основным лозунгом тут может стать управление диалектическим, динамическим напряжением; девизом – нечто вроде «каждому свое»; визуальным образом – перетягивание каната. Разъединители указывают нам на распространенные случаи комбинаций и преобразований, в которых организациям приходится управлять противоречащими друг другу силами. В то время как люди, предпочитающие подход, основанный на конвергенции, бурно аплодируют идеологии и даже политике (отмечая, что наилучшими способами являются соответственно сотрудничество или конкуренция), разъединители отвечают им, что эти две силы сами по себе противоречивы, а следовательно, ими необходимо управлять как диалектическими силами. Это очень важная гипотеза, которая в совокупности с гипотезой конфигурации (в их собственном динамическом напряжении), несомненно, необходима для объяснения природы организационной эффективности. Но и ее нельзя считать абсолютно достаточной.

Созидание

Поистине великая организация выходит за пределы конвергенции, согласованности, конфигурации и противоречия, базируясь на них во имя достижения чего-то большего. В такой организации почитают гипотезу созидания. Ее сила в творчестве; ее девиз «постигни свою суть»; ее образ – игра в лего. Наиболее интересные организации существуют на самой грани, очень далеко от логики традиционных организаций, т. е. там, где, по утверждению Р. Рафаэля[193], и в области биологии встречаются наиболее богатые, разнообразные и интересные формы жизни (на границе между морем и сушей, на краю лесной чащи и т. д.). Эти организации изобретают новые подходы, способные решить назревающие проблемы, и благодаря этому обеспечивают всех нас новыми способами действия в мире организаций. Их эффективность зависит от двух вещей, которые мы настойчиво пропагандировали на протяжении всей этой книги: максимально полного понимания мира организаций и склонности творчески использовать эти знания[194].

Приложение: модель жизненного цикла организаций

Раньше мы уже упоминали о такой концепции, как цикл жизни организаций. Здесь мы вернемся к ней вновь и дадим четкую модель того, как организации развиваются с течением времени, проходя ряд преобразований. Представляя ее, я не скрываю своих естественных пристрастий: я, конечно же, выступаю как явный объединитель (даже шестая и седьмая формы остаются открытыми для дальнейшего обсуждения). Без сомнения, эта модель очень важна для общества организаций; об этом мы кратко поговорим далее. Но более подробно этот момент проанализирован в заключительной главе нашей книги.

Имея семь конфигураций, нетрудно привести примеры всех возможных переходов между всеми возможными их парами. Всего их – сорок два, учитывая переходы в обоих направлениях, или сорок девять, если добавить возможный переход каждой конфигурации к новой форме самой себя (например, смена лидера в предпринимательской форме). Однако следует признать, что некоторые переходы встречаются намного чаще других, к примеру переход от предпринимательской конфигурации к механистической по мере того, как организация растет и становится все более зрелой.

Переходы, отражающие внутренние силы организации, наиболее распространены: это естественно возникающие силы, которые сеют семена разрушения в одной конфигурации и заставляют ее перейти к другой (либо приводят к безвременной кончине организации). Другие, реже встречающиеся переходы, напротив, отражают внешние изменения, происходящие независимо от организаций, например резкое изменение технологии, принятие нового закона, появление нового конкурента. Они намного разнообразнее, так же как и их причины, а следовательно, спрогнозировать их невозможно (по крайней мере этого нельзя сделать благодаря исследованию самой организации). Более того, существуют конфигурации, которые чаще встречаются в молодых организациях, преимущественно в предпринимательских. Есть такие, которые характерны прежде всего для зрелых, устоявшихся, в первую очередь механистических. А есть конфигурации, свойственные в основном политизированным организациям. Все это позволяет сделать вывод о существовании определенной модели жизненного цикла организаций.

В основе модели жизненного цикла организаций лежат две предпосылки. Первая заключается в том, что организации проживают большую часть своей жизни в определенных устойчивых состояниях, иными словами, в формах, которые стабильны и долговременны, но время от времени сменяют друг друга, разделенные краткими периодами переходов. Раньше мы назвали это явление «квантовой теорией» организационных изменений. Экологи именуют его «периодически нарушаемым равновесием», а в теории организаций Уильям Старбак предложил термин «метаморфозные модели», т. е. модели, в соответствии с которыми организации растут и развиваются прежде всего не в ходе «гладкого продолжительного процесса», а в ходе процесса, «характеризующегося резкими и дискретными изменениями» условий и структур[195]. Вторая предпосылка заключается в том, что реальные стабильные формы, которые организации сохраняют в определенные периоды своего существования, имеют тенденцию меняться в конкретной последовательности, соответствующей их жизненному циклу. Иными словами, существуют формы, которые ассоциируются с рождением, ростом, периодом зрелости и спада и даже со стадией прекращения деловой активности организаций.

Модели жизненного цикла издавна пользуются огромной популярностью в литературе по теории организаций. Но их также всегда весьма активно критиковали, поскольку некоторые организации с течением времени переживали все виды идиосинкразических перемен, вызванных изменениями, которые я назвал внешними. Более того, некоторые организации надолго задерживаются в той или иной форме, в то время как другие нарушают привычный порядок и возвращаются на стадии, которые уже были пройдены ими раньше. Однако, несмотря на все это, модели жизненного цикла действительно отображают очень важный момент, касающийся организаций; в частности, основные тенденции, характерные для многих из них, а порой даже изменения, обязательные абсолютно для всех организаций, – иными словами, последовательности, которые можно назвать необязательными, а попросту всеобщими.

Большинство известных моделей жизненного цикла отображают изменения в структуре, но модель, которую я представлю далее, ориентирована на перемены во власти (хотя, конечно, конкретным системам власти соответствуют конкретные структуры). Таким образом, эта модель опять вводит в наше обсуждение формы, которые я ранее уже связывал с властью, в частности миссионерскую и политическую конфигурации, а также механистическую как в форме инструмента, так и в форме закрытой системы.

Рис. 14.3. Модель жизненного цикла организаций

На рис. 14.3 изображена модель жизненного цикла, включающая четыре стадии: формирование (например, предпринимательская конфигурация), развитие (миссионерская, механистическая в форме инструмента, иногда новаторская конфигурация), зрелость (механистическая в форме закрытой системы, профессиональная или новаторская конфигурация) и спад (политическая конфигурация, которая, как видно на рисунке, тоже сопровождает некоторые более ранние переходы).

Прекращение бизнес-деятельности (кончина) организации представлено на рисунке в виде надгробного камня – оно может наступить в самые разные моменты стадий формирования и развития, а также последовать за периодом спада. Данная модель подробно описана далее. Обратите внимание, наши утверждения представлены в декларативной форме. Тем самым мы подчеркиваем: это лишь гипотезы, а не окончательные и безоговорочные выводы. С моей точки зрения, эти суждения отображают основные тенденции, характерные для многих организаций, но для одних они являются непреложным фактом, а другие относят их скорее к сфере теорий и догадок. Все их еще предстоит проверить и подтвердить путем систематических исследований.

Стадия формирования

1. Организации, как правило, создаются в предпринимательской форме («личное творение»). Каждая новая организация обычно имеет миссию, располагает определенными ресурсами, у нее есть лидер. Все остальное ей еще предстоит создать. Это дает ее основателю большую свободу действий. Остальные члены в деле дальнейшего строительства организации обращают к нему свои взоры и полностью полагаются на его мнение. Более того, многие организации (причем даже работающие в неприбыльном секторе, например органы государственного управления) склонны привлекать на этом этапе сильных лидеров, т. е. людей, которые предпочитают «идти своим путем» и быть свободными от процедур устоявшихся зрелых организаций. В результате в самом начале своего существования практически все организации имеют предпринимательскую форму.

2. Многие молодые организации остаются в предпринимательской форме до тех пор, пока ими продолжают руководить основавшие их лидеры («сохранение предпринимательства»). Вскоре во вновь созданной организации могут возникнуть силы (например, потребность в большем опыте или технократическом контроле), которые будут вынуждать ее перейти к другой конфигурации. Однако следует отметить, что многие организации не совершают явного перехода до тех пор, пока их основатели остаются у руля. Это объясняется несколькими причинами. Во-первых, организация строится на основе личного стиля ее лидера, а также его стратегического видения. Во-вторых, люди обычно хранят верность лидеру, который их нанял и с которым им удалось наладить тесные личные взаимоотношения. Более того, основатели – часто сильные личности, способные долгое время удерживать власть в своих руках.

Стадия развития

3. Предпринимательские организации отличаются повышенной уязвимостью: многие из них вскоре прекращают свое существование, другие рано или поздно переходят к иным конфигурациям («шаткость»). Конечно, есть предпринимательские организации, которые долгое время остаются под контролем основавших их лидеров. Но предпринимательская конфигурация очень ненадежна именно потому, что опирается на одного-единственного человека. Как я уже писал, один сердечный приступ способен в буквальном смысле слова лишить ее основного механизма координации. Кроме того, лидеры-предприниматели, которые обычно обладают огромной личной властью, со временем вполне могут утратить связь с реальностью. Некоторые из них так глубоко вникают в операционные детали, что не замечают насущной потребности изменить стратегию. Другие становятся оппортунистически настроенными и постоянно порхают от одного стратегического изменения к другому, при этом теряя представление об операциях.

В чем бы это ни проявлялось, фундаментальной проблемой предпринимательской организации является отсутствие, как правило, рационального механизма для самоисправления. Власть в них сосредоточена в руках одного лидера, и никто другой не может, да порой и не хочет, исправлять нежелательную ситуацию – только не в контексте предпринимательской организации. Поэтому прекращение существования, смерть предпринимательской организации или как минимум конфигурации этого типа представляется проблемой, неразрывно связанной в них с проблемами лидерства.

4. Самым естественным, да и самым распространенным является переход от предпринимательской конфигурации к миссионерской, по крайней мере после ухода из нее харизматичного лидера, имеющего четкое видение будущего своей фирмы («институционализация харизмы»). Брошенные на произвол судьбы после ухода уважаемого лидера его последователи, которые приняли и поверили в предложенную им миссию, склонны институционализировать (используя термин из области социологии) его харизму, т. е. возводить ее в ранг закона. Иными словами, они создают миссионерскую конфигурацию, в которой для усиления уже существующих убеждений и верований применяются такие методы, как отбор, социализация и индоктринация. Однако следует отметить, что подобные организации очень редко остаются долгое время предоставленными самим себе.

5. Новые организации, существенно зависимые от опыта, как правило, довольно быстро осуществляют переход к новаторской или профессиональной конфигурации («принадлежность к образованной элите»). Новая организация, которая очень зависит от специализированных навыков и знаний, склонна относительно быстро переходить к той или иной экспертной конфигурации – к новаторской форме, если ее миссия заключается в создании творческих решений и продуктов, либо к профессиональной, если в ней применяются стандартизированные навыки. Этот переход, как правило, осуществляется довольно быстро, потому что такие организации обычно нанимают специалистов, которые уже обладают нужными навыками, а последние начинают настаивать на передаче им определенной доли власти, вместо того чтобы довольствоваться персонифицированной властью лидера. Например, новая больница может на удивление быстро перейти к профессиональной конфигурации, поскольку ее персонал, пришедший из других медицинских учреждений, приносит с собой отлично разработанные и давно устоявшиеся рабочие процедуры.

6. Имея возможность выбора между профессиональной и новаторской конфигурациями, многие молодые организации предпочитают новаторскую форму, но со временем зачастую переходят к профессиональной (сначала «раннее экспериментирование», затем «институционализация новаторства»). Новые организации экспертов, имея возможность выбирать (как, например, театральные и консалтинговые фирмы или в меньшей мере – больницы), часто начинают с экспериментирования. Система нова, люди полны энтузиазма, масса неиспользованных возможностей, не говоря уже о том, что организации, чтобы выжить, просто необходимо чем-то выделиться среди своих конкурентов. Поэтому на стадии развития новаторские конфигурации, как правило, предпочитают профессиональным. Однако позднее, когда все более-менее налаживается, эксперты вырабатывают свои преференции, клиенты хотят иметь возможность вновь возвращаться к использованным процедурам и т. д. И тогда может возникнуть тенденция, опять же при наличии выбора, к переходу к профессиональной конфигурации. Иными словами, «адхократический», т. е. уникальный для каждой конкретной ситуации, подход к выработке новаторских решений заменяется рутинным, основанным на использовании стандартных процедур.

7. Предпринимательские организации, которые плохо поддаются идеологическому давлению и не зависят от опыта, со временем обычно переходят к механистической конфигурации, как правило, сначала в форме инструмента («поглощение»). Будучи очень уязвимыми после ухода лидера-основателя и даже во время «правления» такого лидера развивающиеся организации, в которых отсутствует большая зависимость от опыта и сильная идеология, становятся первыми кандидатами на поглощение, а следовательно, жертвами внешних влиятельных лиц и организаций (порой они сами добровольно просят у последних защиты). Как говорилось в главе 8, основное средство, с помощью которого влиятельные внешние стороны консолидируют власть над организациями, – это стимулирование технократических механизмов контроля путем внедрения зависимого менеджмента. Иными словами, для организаций, поглощенных таким образом, естественен переход к механистической конфигурации в инструментальной форме.

Классическим примером в данном случае может служить предпринимательская фирма, которую начинает контролировать крупная диверсифицированная корпорация – в результате либо выкупа, либо захвата. Но похожий процесс имеет также место, когда правительство усиливает контроль над новым агентством, которое до этого контролировалось сильным харизматичным лидером-основателем.

Как вы помните, разница между формой инструмента и формой закрытой системы механистической организации заключается в том, что в первом случае власть принадлежит влиятельному внешнему лицу (или группе лиц, действующих сообща), а во втором – внутренним администраторам. Форма инструмента обычно возникает первой просто потому, что в организации отсутствует административный аппарат, способный захватить власть после ухода лидера-основателя. В маленькой организации он зачастую не имеет возможности развиваться; кроме того, лидер-предприниматель нередко активно препятствует созданию такой формализованной администрации, так как видит в ней угрозу своей персонифицированной власти. Таким образом, этап механистической конфигурации в ее инструментальной форме нужен бывшей предпринимательской организации хотя бы для того, чтобы создать административный аппарат.

Однако некоторым организациям все же удается вырасти до внушительных размеров, работая под руководством лидера-предпринимателя, а также создать достаточно большой административный аппарат, позволяющий нормально функционировать крупной организации. По сути, в результате создается гибрид предпринимательской и механистической конфигурации. Понятно, что такие организации могут напрямую перейти к механистической конфигурации в форме закрытой системы, поскольку администрация немедленно перехватывает «флаг» из рук ушедшего лидера-основателя. Так, некоторые государственные диктатуры, скажем Советский Союз после смерти Сталина, преуспевали именно как бюрократические режимы в виде закрытой системы. То же самое, как правило, происходит и в крупном профсоюзе после ухода основавшего его лидера (если только этот лидер не создал сильную идеологию; в этом случае следует ожидать перехода к миссионерской конфигурации). И тем не менее я отобразил этот переход на рис. 14.3 пунктирной линией, поскольку убежден, что такая ситуация несколько неестественна – персонифицированное лидерство практически несовместимо с формализованной администрацией – и, следовательно, в реальной жизни маловероятна.

Стадия зрелости

8. Миссионерские конфигурации, как и механистические в форме инструмента, со временем склонны переходить к механистической конфигурации в форме закрытой системы («императивы административного управления»). Это очень важное утверждение, которое позволяет нам предположить (см. рис. 14.3), что организации, не зависящие от опыта, обычно заканчивают тем, что становятся механистическими бюрократиями, практически недоступными для внешнего влияния. Администраторы такой организации считают, что она призвана служить не осуществлению какой-то благородной миссии и не внешнему сообществу, а в первую очередь самой себе. Но, по иронии судьбы, только путем такого перехода организации данного типа могут вырасти до размеров, позволяющих им в полной мере и максимально эффективно «эксплуатировать» свои товары или услуги.

Отмечу, что многие организации, имеющие миссионерскую конфигурацию, со временем просто прекращают свое существование. Как мы уже говорили в главе 12, они балансируют на самой грани, разделяющей изоляцию и ассимиляцию. Изоляция способна защитить идеологию, но может убить саму организацию. Так, многие религиозные сообщества, политические движения и даже бизнес-фирмы миссионерского типа уходят в небытие из-за недостаточного притока новых членов или недостатка ресурсов либо просто потому, что сгорают в огне идеологической лихорадки.

Те же, которым удается выжить, становятся объектом сильного давления с целью их ассимиляции. В нашем обществе крупных бюрократических организаций совершенно очевидно, что является источником этого давления. С течением времени у организации может возникнуть потребность в создании административного аппарата, особенно если она намерена реализовать свою миссию масштабно и далеко за своими пределами. Это способствует бюрократизации ее структуры. Со временем эта организация может сдаться, уступив тому, что я предпочитаю называть «приказами администрации», а социологи могли бы окрестить (перефразируя Макса Вебера) рутинизацией идеологии. Итальянский политолог Роберт Микельс, работавший в начале этого века, был глубоко убежден в неизбежности такого перехода (по его словам, перехода от миссионерской к закрытой механистической форме), поэтому назвал его «железным законом олигархии»[196]. Время действительно притупляет идеологию, превращая энтузиазм в обязанность, традиции в догмы, а нормы в правила. В результате администрация заменяет идеологию и становится центром власти.

Механистические конфигурации в форме инструмента, как правило, не умирают, поскольку их защищают внешние лица и организации, оказывающие на них влияние. Но и они зачастую переживают точно такой же переход – к закрытой системе механистической конфигурации. В данном случае это происходит практически как по железному закону. Инструментальная механистическая конфигурация непосредственно обслуживает внешнее сообщество, именно в этом ее основная цель и основная сила. Однако такая структура несет в себе семена саморазрушения, что обусловлено, в частности, трудностью внешнего надзора над ее внутренними процессами. Внешние влиятельные лица иногда имеют формальную власть, но они могут применять ее только через внутренних администраторов – именно они создают и развивают информационную базу, необходимую для управления организацией. А информация, как известно, и есть власть. Далее, именно администраторы располагают временем и энергией, чтобы каждую минуту посвящать организации. Таким образом, по мере того как механистическая организация в форме инструмента становится все больше и сложнее, ее внутренние администраторы получают возможность усиливать свою власть за счет внешних влиятельных лиц и организаций. В этой ситуации переход к механистической конфигурации в форме закрытой системы становится неизбежным.

Данный процесс хорошо просматривается во многих бизнес-корпорациях, быстрый рост которых, как правило, сопровождается рассредоточением их пакетов акций до тех пор, пока реальный контроль не переходит от внешних «владельцев» к внутренним менеджерам[197]. Такой же результат мы наблюдаем и в крупных государственных корпорациях, где внутренний менеджмент постепенно отбирает фактический контроль у государственных чиновников, до тех пор пока не получит возможность управлять этими организациями как отдельными системами[198].

9. Природа механистической конфигурации в форме закрытой системы такова, что она стимулирует переход к диверсифицированной конфигурации и, в свою очередь, сама стимулируется им («диверсификация»). Организации в форме закрытых систем предпочитают не распределять прибыль (в любой форме), а использовать ее для увеличения своих размеров и усиления своего влияния. Самый распространенный способ сделать это заключается в диверсификации – иными словами, в расширении миссии на разные секторы и направления бизнес-деятельности, что позволяет также распределить риск и ослабить влияние извне. (Как говорилось в главе 9, диверсификация, например, дает возможность шире распределить пакет акций бизнес-корпорации). Таким образом, механистическая конфигурация в форме закрытой системы изначально содержит в себе стимул к диверсификации, что помогает ей усилить свою структуру.

Однако переход к диверсифицированной форме не приводит к серьезным изменениям, поскольку диверсифицированная конфигурация на самом деле и так не что иное, как более сложная форма механистической конфигурации (обычно ряд механистических конфигураций в виде подразделений группируется под одним зонтом головного офиса). Следовательно, такой переход зачастую сводится к усилению статуса организации как бюрократической структуры, контролируемой ее администраторами и закрытой для внешнего влияния.

Тут мне хотелось бы кратко подытожить изложенное, в частности, с точки зрения идентификации разных конфигураций на разных стадиях развития организации. Очевидно, что предпринимательская конфигурация однозначно ассоциировалась нами исключительно со стадией формирования. Миссионерскую конфигурацию и инструментальную форму механистической конфигурации – поскольку они явно предрасположены к переходу к механистической конфигурации в форме закрытой системы – мы рассматривали как характерные для стадии развития. Это отображено и на рис. 14.3. Иными словами, мы относимся к ним как к средствам, с помощью которых организация развивается, переходя со стадии формирования на стадию зрелости. Однако механистическая конфигурация в форме закрытой системы относится к стадии зрелости, ведь организация к этому времени уже, как правило, имеет весьма внушительные размеры и надежно закрепила свои позиции в одном или нескольких секторах, что позволяет ей иметь развитый административный аппарат и сильно стандартизированные процедуры, а также быть относительно свободной от внешнего влияния.

То же самое можно сказать и о профессиональной конфигурации, которая по похожим причинам также отнесена нами к стадии зрелости. Подобные организации обычно уже надежно укоренились в своей отрасли и используют определенные стандартизированные процедуры, требующие, однако, высокой квалификации. Они тоже способны оградить себя от серьезного влияния извне, а власть в них сконцентрирована в руках «своих людей» (в данном случае операционных профессионалов), которые, как правило, используют ее прежде всего с целью удовлетворения собственных потребностей.

Обе эти конфигурации по всем перечисленным выше причинам считаются в высшей степени стабильными и, следовательно, в большинстве случаев существуют долго, потому что сместить глубоко укоренившийся административный аппарат или экспертов довольно трудно. Поэтому они ассоциируются со стадией зрелости. Таким образом, при благоприятных внешних условиях организации, которым удается выжить и вырасти до крупных размеров, полностью развившись, обычно переходят к механистической конфигурации в форме закрытой системы (диверсифицированной либо не диверсифицированной). Если, разумеется, потребность в опыте не заставит их на стадии зрелости сделать выбор в пользу профессиональной конфигурации.

Новаторская конфигурация помещена где-то между стадией развития и стадией зрелости. Мы сделали это потому, что, с одной стороны, данная форма организации иногда склонна к переходу к более стабильной профессиональной форме (об этом уже говорилось выше), а с другой – новаторская форма может сама по себе создавать базовую структуру (хотя она никогда не будет стабильной). (Вспомните главу 11, в которой шла речь о двух типах новаторских организаций – операционной адхократии, как, например, в консалтинговых фирмах, которые обычно, старея, переходят к профессиональной форме; и административной адхократии, характерной для фирм, работающих в автоматизированных и высокотехнологичных секторах и часто долгое время сохраняющих новаторскую форму.)

10. Большинство переходов, о которых говорилось выше, возникают преимущественно в форме политической конфигурации; отсюда же их трудности – чаще всего кратковременные конфронтации, иногда долговременные нестабильные альянсы («переходная политизация»). Переход от предпринимательской конфигурации к миссионерской, как правило, бывает относительно гладким, без конфликтов, по мере того как институционализируются убеждения и идеи харизматичного лидера. Остальные переходы могут быть связаны с распрями и разногласиями, поскольку старая гвардия, представляющая укрепившуюся систему власти, сопротивляется тем людям, которые пропагандируют перемены. Может возникать или возобновляться открытая конфронтация; либо, чтобы избежать негативных последствий для организации, затягивающей с необходимым переходом, противоборствующие стороны заключают на время нестабильный альянс – некий переходный гибрид, чреватый серьезными расколами.

Учитывая широкое разнообразие переходов, основатель предпринимательской организации или его последователи могут противостоять намерению группы влиятельных аутсайдеров поглотить организацию и превратить ее в свой инструмент. В результате неизменно возникает конфронтация – если только этот переход не будет осуществлен путем неожиданного захвата либо если он не будет проходить постепенно и две его стороны договорятся о заключении нестабильного альянса. Практически то же самое, наверное, будет происходить и при переходе организации от предпринимательской непосредственно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, с единственным отличием: конфликт возникнет между лидером, который будет стараться удержать в своих руках персонифицированный контроль, и администраторами, стремящимися к формализованным системам, способным усилить их влияние.

Если же говорить об организациях, успех которых сильно зависит от опыта и профессионализма работников, то переход от исходной предпринимательской конфигурации к одной из экспертных форм должен быть приблизительно таким же. Специалисты, вернее всего, будут стараться как можно быстрее приобрести максимально большое влияние, а лидер будет делать все возможное, чтобы удержать контроль в своих руках. Тогда они либо вступят в борьбу, либо заключат нестабильный альянс, который сохранится до завершения перехода. В случае с переходом между двумя экспертными конфигурациями, т. е. от новаторской к профессиональной, специалисты, по всей вероятности, вступят в конфронтацию друг с другом либо согласятся на временный нестабильный альянс, одна сторона которого будет представлена творческой адхократией, а вторая – стабильным профессионализмом.

При переходе от формы инструмента к форме закрытой системы механистической конфигурации внешние лица и организации, оказывающие влияние, вряд ли будут рады тому, что власть ускользает в руки администраторов, которых они наняли для управления организацией как своим инструментом. Однако перевес в данном случае явно не в их пользу, уже просто потому, что процесс принятия решений непосредственно контролируется внутренней администрацией организации. В лучшем случае внешние влиятельные лица могут заключить с этими администраторами неявный нестабильный альянс в надежде замедлить процесс ускользания от них власти. Конечно, они также могут открыто конфликтовать с администраторами по некоторым наиболее очевидным вопросам, но это бывает редко. (Например, в случае с находящейся в государственной собственности корпорацией Air Canada государство долгие годы оспаривало право руководства на выбор новых самолетов, места расположения новых ремонтно-технических баз и даже на смену названия компании.) Иногда влиятельные аутсайдеры выигрывают в таком противостоянии – в конце концов, закон в этом случае будет на стороне внешнего сообщества, которому организации призваны служить. Но со временем внешние влиятельные лица и организации проигрывают в этой борьбе, особенно если организация становится достаточно большой, – просто потому, что они уже не могут контролировать огромное количество внутренних решений, ежедневно принимаемых в ней. И даже если они выиграют в этой войне, мира им все равно ждать не следует.

Еще один оставшийся у нас переход – от миссионерской конфигурации к механистической в форме закрытой системы. В данном случае мы можем ожидать возникновения обеих форм политической конфигурации, т. е. комбинации обеих описанных выше форм этой конфигурации. Члены организации, оставшиеся верными нормам ее традиционной идеологии, вряд ли благосклонно воспримут попытки администрации превратить их жизнь в рутину, что позволит ей усилить свою формальную власть за счет укоренившихся систем убеждений. В такой ситуации следует ожидать жесткой конфронтации. Однако, как и в предыдущем случае, власть администраторов может быть неуловимой и распространиться по всей организации, что позволит им постепенно усиливать свое влияние благодаря множеству относительно незначительных решений, принимаемых ими регулярно и ежедневно. Люди, верные идеологии организации, стараясь удержать свои позиции, в этой ситуации часто бывают вынуждены заключить с администрацией нестабильный альянс, но, подобно влиятельным внешним сторонам, такой шаг способен только на какое-то время задержать переход к сильному административному контролю.

Стадия спада

11. Отсутствие внешнего контроля, как правило, оказывает разрушительное влияние на зрелые конфигурации, как на профессиональные, так и на механистические в форме закрытых систем, и со временем вынуждает их перейти к политической конфигурации («постепенная политизация»). Семена разрушения в этих двух зрелых конфигурациях заложены в самой власти их доминирующих влиятельных групп. В данном случае уместно процитировать слова лорда Эктона[199], утверждавшего, что «власть развращает человека, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть администраторов в механистических конфигурациях в форме закрытых систем или власть экспертов в профессиональных конфигурациях иногда настолько близка к абсолютной, что развращение ею становится неизбежным и проявляется прежде всего в высокомерии и излишней самоуверенности в процессе ее применения.

Например, в университетах студенты иногда становятся чем-то вроде второстепенного дополнения, пешками, которые существуют лишь для того, чтобы профессура могла заниматься тем, чем ей больше всего нравится заниматься, в частности научными исследованиями. Однако эти исследования могут проводиться вовсе не в интересах общества, а в интересах самих профессоров. Обслуживание реальных потребностей общества начинают считать чем-то грубым и низменным; настоящей целью исследований становится элегантность методологий; и небольшие группы «ученых» публикуют друг для друга все более не имеющие отношения к проблемам общества статьи во все более специализированных журналах. Если же говорить о бизнесе, то первыми жертвами закрытых систем его бюрократий становятся потребители (кстати, студентов почему-то до сих пор не считают потребителями услуг университетов). Думаю, что именно в результате всего этого мы имеем одного из руководителей высшего звена General Motors, заявившего, что с людьми, покупающими маленькие автомобили, «что-то неладно»; и другого руководителя этой же компании, который сказал: «Что хорошо для General Motors, то хорошо для страны». А пресловутая социальная ответственность нередко становится для руководителей таких организаций всего лишь ложным маневром, позволяющим сделать так, чтобы влиятельные внешние стороны не могли проникнуть в их организации и угрожать их власти – ведь раз они действуют «ответственно», их поведение можно не контролировать.

Если власть приводит к коррупции, то коррупция чревата конфликтом. Занятые исключительно обслуживанием самих себя члены организации неизменно начинают конфликтовать друг с другом. Профессионалы принимаются фланировать по организации с важным, напыщенным видом, стараясь показать, что они лучше других, а администраторы – активно бороться за создание частных империй. В результате внутренние коалиции становятся все более и более политизированными.

А тем временем влиятельные внешние стороны, которых долгое время успокаивают мифы о важности опыта или мощи административной системы, начинают замечать эти конфликты, указывающие прежде всего на исходную незаконность системы власти, сложившейся в организации. Возможно, организациям, чтобы эффективно функционировать, действительно необходимо полагаться на профессионализм или на формальные полномочия администраторов, но их высокомерие и постоянные конфликты все очевиднее показывают сторонним наблюдателям, что эти законные средства используются для достижения незаконных целей. И последние начинают ставить под сомнение действия членов организации, как и законность их власти, в результате чего происходит политизация и внешних коалиций. Студенты и чиновники из госадминистрации выражают сомнение в законности целей и правильности действий университетов. Ральф Нейдер, услышав приведенные выше высказывания руководителей General Motors, начинает серию атак на эту корпорацию и выражает серьезные сомнения относительно безопасности ее товаров, ее деятельности в области защиты окружающей среды, а также относительно критериев, с помощью которых производится отбор членов совета директоров GM.

Когда конфликт охватывает организацию и изнутри, и снаружи, она принимает форму политизированной организации, для которой характерен хотя и всеобщий, но, как правило, неострый и потому долговременный конфликт.

Конечно, все упомянутые нами переходы далеко не всегда происходят очень быстро. Организации могут оставаться на стадии зрелости длительное время, например под давлением рыночной конкуренции или профессиональных стандартов. (А иногда появление нового конкурента либо новых профессиональных стандартов может даже возвратить организацию, вставшую на путь упадка и конфликтов, в состояние более жизнеспособной зрелости). Такой же эффект способны оказывать и остатки прежней идеологии. На самом деле долговечность комфортного состояния зрелости в некоторых механистических (в форме закрытой системы) или профессиональных организациях лучше всего объясняется сильной идеологией на ранних этапах их жизни. (Я подозреваю, что именно последний фактор обусловил «совершенство» компаний, о котором писали Т. Питерс и Р. Уотерман. По сути, их книга «В поисках совершенства» посвящена в первую очередь исключениям, т. е. тем нескольким компаниям, которым удалось остаться ответственными, несмотря на то, что они разрослись до огромных размеров. Следовательно, не стоит удивляться, почему многие компании в результате роста вскоре выпали из ранга «совершенных»[200].)

На рис. 14.3 вы видите линию, идущую от новаторской конфигурации к политической, но здесь, я думаю, требуется дополнительное пояснение. Новаторская конфигурация, вне всякого сомнения, предрасположена к конфликтам намного сильнее, чем закрытая система механистической конфигурации, а зачастую и профессиональная конфигурация. Но это конфликт совсем иного рода. Структура таких организаций настолько органична, а работа настолько разнообразна, что и при нормальном их функционировании некоторые трения просто неизбежны. Действительно, эксперты в новаторской организации, как правило, обладают очень большой властью. Но вопрос о законности этой власти у внешних наблюдателей возникает намного реже, потому что эти организации характеризуются высокой скоростью реакции на изменения их рынков. Следует отметить, что адхократии нередко реагируют на внешние перемены даже слишком быстро. Следовательно, переход новаторской организации к политической конфигурации порой обусловлен скорее временными трудностями и не означает стадии спада. (В последнем случае новаторские организации обычно переходят к бюрократической конфигурации.)

12. Долговременная политическая конфигурация со временем ведет к прекращению деловой активности организации – если только она не обновляется или не пользуется той или иной искусственной поддержкой («искусственная поддержка», «политическая смерть»). Политизированная организация редко бывает эффективной в течение длительного периода времени. Как говорилось в предыдущей главе, организации существуют для того, чтобы производить товары или услуги, а не для того, чтобы обеспечивать людей ареной для политических баталий друг с другом. Следовательно, долговременная всеобщая политизация, скорее всего, в итоге приведет к смерти организации. Это явление весьма распространенное (точнее, когда кончина становится неизбежной, конфликт усиливается, в результате чего возникает завершенная политическая арена, что окончательно добивает организацию). Однако ему могут препятствовать две вещи.

Первая – это обновление организации, о котором мы подробно поговорим далее. Вторая – наличие искусственной поддержки. Организация, которая смогла найти искусственные средства для поддержки своей деятельности, может оставаться в политизированном состоянии довольно долгое время. В предыдущей главе мы вспоминали о таких организациях (сомнительный орган государственного управления, деятельность которого поддерживается дотациями правительства; или политизированная бизнес-корпорация, которую поддерживает ее надежная привилегированная позиция на рынке). Но даже искусственная поддержка не может существовать вечно, ведь политика способна подпитывать саму себя, и без должного контроля она разрывает организацию буквально на части. Следовательно, если политизированная организация не встанет на путь обновления, она рано или поздно прекратит свое существование.

Обновление

13. Обновление организации может происходить постепенно либо в виде резкого изменения курса. Первый вариант характерен для стадии зрелости, второй – для периода прекращения бизнес-деятельности («восстановление», «переворот»). Каждая организация, если она хочет выжить, должна уметь адаптироваться. Некоторые способны самообновляться; другие таких способностей не имеют и в результате просто прекращают свое существование. Как это ни странно, второй вариант более распространен на ранних стадиях жизненного цикла (см. рис. 14.3). Как мы уже говорили, миссионерская конфигурация зачастую убивает организации, которые ее используют, просто потому, что изолирует их от остального мира. Точно так же предпринимательские конфигурации склонны сводить в могилу организации, лидеры которых теряют способность адаптироваться (или адаптируются чересчур легко – это основная причина, по которой и новаторские конфигурации часто обвиняют в смерти организаций).

Таким образом, столкнувшись с кризисом на ранней стадии своего существования, организация сможет выжить благодаря переходу на следующую стадию и к другой конфигурации, т. е. обновив конфигурацию, в пределах которой она действовала до этого. Почувствовав угрозу, предпринимательские организации склонны переходить к инструментальной форме механистической конфигурации либо к экспертной (новаторской или профессиональной) конфигурации, потому что на смену их лидерам приходят не новые предприниматели, а другие центры власти. Перед лицом опасности миссионерские организации обычно превращаются в механистические организации в форме закрытых систем, поскольку, для того чтобы получить возможность адаптироваться, им необходимо разрушить свою идеологию и т. д. и т. п. Итак, обновление – это явление, с которым мы встречаемся на более поздних стадиях жизненного цикла организаций. И это вполне целесообразно, потому что в такой момент организация просто не имеет выбора. Зрелая конфигурация может только перейти на стадию спада и далее – прекратить свое существование. И если гибель предпринимательской или миссионерской организации нередко проходит для большинства людей незаметно – так как такие организации, как правило, небольшие и действуют в относительно изолированных рыночных нишах, – то оказавшаяся в опасности зрелая организация обычно привлекает всеобщее внимание. Ведь она обычно имеет весьма внушительные размеры, занимает прочное положение на важном рынке, поддерживает тесные взаимоотношения с другими игроками рынка, не говоря уже о репутации, которая формировалась годами. Поэтому такую организацию стремятся спасти многие люди, даже если она того не заслуживает.

Как мы говорили в главе 8, обновление может проходить в двух формах. Некоторые организации способны восстанавливаться периодически. Другим, которые этого делать не могут, если они хотят выжить, необходимо резко изменить направление своей деятельности в условиях кризиса.

Восстановление представляет собой постепенный процесс в рамках организации, отображающий ее способность самообновляться; иными словами, изменяться, сохраняя при этом свою базовую конфигурацию. Из сказанного выше понятно, что восстановление организации является результатом правильной комбинации ее политики и идеологии: первая стимулирует людей всех личностных типов пропагандировать перемены, направленные на изменение статус-кво, а вторая позволяет создать культуру, способствующую принятию этих изменений. Очевидно, что нам не следует ожидать частых случаев восстановления на стадии спада, когда политизация уже успела навредить организации. Не стоит слишком надеяться встретить это явление и на стадии зрелости, когда жалкие остатки идеологии могут довольно долго сосуществовать с неизбежными политическими играми. Имеет смысл ожидать, что наиболее способными к восстановлению будут организации, идеология которых достаточно сильна, чтобы позволить им противостоять самым разным силам, которые мы видим на нашем пятиугольнике.

Зрелыми конфигурациями считаются механистическая в форме закрытой системы, профессиональная и отчасти новаторская. Каждая из них на рис. 14.3 сопровождается изогнутой стрелкой, отображающей их способность к восстановлению. Иными словами, только эти конфигурации могут совершить естественный переход к обновленной форме самих себя. (Конечно, именно эта способность к самообновлению позволяет определить, что организация находится на стадии зрелости, поскольку это дает ей возможность поддерживать свое текущее состояние на протяжении долгого периода времени.)

Новаторская конфигурация – одна из тех, которые лучше всего корректируются путем восстановления. В конце концов, она вообще существует во имя перемен, чтобы постоянно восстанавливаться в ответ на изменения в ее среде благодаря используемым базовым процессам принятия решений. На самом деле ее основная задача заключается не в том, чтобы изменяться, а в том, чтобы правильно направлять эти перемены, периодически находя точку, в которой сходятся многие из ее стратегических инициатив. И в этом ей может помочь идеология, которая позволяет организации сфокусироваться.

В главе 10 мы говорили о процессе принятия решений в профессиональной организации. И подчеркивали, что профессиональная организация склонна находиться в состоянии восстановления постоянно. Но это происходит на самом ее низшем уровне, т. е. при создании конкретных участков и в рамках каждого такого участка. А вот на более высоком уровне профессиональным организациям восстанавливаться невероятно трудно, поскольку власть в них очень рассредоточена. Такие организации постоянно находятся в активном движении, причем порой движутся в неправильном направлении. Задача заключается в том, чтобы заставить их периодически изменять направление. И тут опять может помочь идеология. Политика способна «протолкнуть» отдельные перемены, но, чтобы объединить их в систематический процесс восстановления, необходима идеология. Следовательно, профессиональная организация, лишенная идеологии, будет наиболее уязвимой и со временем, пройдя через политическую конфигурацию, окажется на стадии спада.

В обеих этих экспертных конфигурациях восстановление любого типа стимулируется силами, изначально им присущими. В третьей зрелой конфигурации – механистической в форме закрытой системы – таких природных сил, способствующих переменам, не существует. Значит, для самовосстановления этой конфигурации нужен толчок извне (поэтому изогнутая стрелка на нашем рисунке под этой конфигурацией изображена пунктиром). Этот толчок является результатом совместного воздействия двух сил, которые находятся в центральной части нашего пятиугольника. Например, политика помогает генерировать и пропагандировать стратегические инициативы через политические игры, скажем в стратегических кандидатов или в младотурков; а идеология позволяет создать климат, способствующий принятию этих инициатив, по крайнем мере тех, которые сочетаются со стратегической перспективой организации. Таким образом, понятно, что для восстановления механистической конфигурации, которую мы выше окрестили «находчивой бюрократией», ей действительно нужна и идеология, и политика, без которых она просто не сможет адаптироваться к переменам.

Зрелые организации, неспособные восстанавливаться самостоятельно, зачастую существуют до тех пор, пока позволяют условия, а затем политизируются и переходят на стадию спада. На этой стадии они могут попробовать защитить себя политическими способами, используя некоторые искусственные средства поддержки. Но когда эта поддержка прекращается и само их существование оказывается под угрозой, они могут принять меры, чтобы обновиться экономически, в результате так называемого переворота.

Действия с точки зрения затратного компонента коэффициента «выгоды / затраты» организации, т. е. путем экономии, часто называют операционным переворотом; а действия с точки зрения компонента выгод, т. е. путем изменения направления, – стратегическим переворотом. (Следовало бы добавить к ним понятие политического переворота – действия извне, путем использования для своей защиты искусственных средств.) Первый подход предполагает «хирургические операции», т. е. полное или частичное удаление заболевших членов; второй подразумевает реконструкцию путем усовершенствования имеющихся частей или добавления новых. (А третий подход заключается в переносе проблемы и затрат, связанных с ее решением, на кого-то другого.) В общем и целом, как говорилось в главе 8, переворот обычно нацелен на временный возврат организации к предпринимательской конфигурации, с тем чтобы на время подавить формальную власть и позволить мощному лидеру, имеющему четкое видение (или знающему способ сократить затраты организации), собственным путем вывести организацию из кризиса.

Из зрелых конфигураций наиболее подверженной переворотам является механистическая в форме закрытой системы. С одной стороны, характерная для нее централизация полномочий способствует захвату власти одним сильным лидером. (М. Зальд и М. Бергер писали об «организационном путче» в таких компаниях, в ходе которого лидер меняется, а структура остается неизменной[201].) С другой стороны, эти организации, как правило, очень велики и влиятельны и при переходе на стадию спада непременно испытывают на себе огромное давление, вынуждающее их к резкому обновлению. (Оба этих момента отлично иллюстрирует переворот, совершенный в Chrysler Ли Якоккой). И наконец, при отсутствии сильной идеологии, что характерно для многих механистических конфигураций, постепенного самовосстановления обычно не происходит, и когда со временем в организации назревает кризис, у нее остается единственная надежда – переворот.

В то же время осуществить настоящий переворот в такой организации довольно трудно. Ведь, по сути, она является машиной, механизмом и крайне редко благосклонно воспринимает серьезные перемены. Вот почему в таких организациях стратегическим переворотам предпочитают политические и операционные, при которых стратегии и системы остаются нетронутыми. (Вспомним еще раз переворот в Chrysler, который в значительной мере был политическим, что выражалось в государственных гарантиях по займам; и операционным, потому что был связан с серьезным снижением затрат и масштабным сокращением штата.) Однако эти формы переворотов зачастую представляют собой лишь полумеры, косметическое или временное облегчение, только отодвигающее следующую вспышку реальной проблемы.

Поэтому линия на рис. 14.3, обозначенная надписью «Переворот» и идущая от политической конфигурации на стадии спада обратно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, находящейся на стадии зрелости, нанесена пунктиром. Этим мы хотели показать, что настоящий, истинный переворот, т. е. переворот, ведущий к перманентному решению той или иной фундаментальной проблемы, в данной ситуации неестественен или по крайней мере крайне редок. На самом деле он тут не так уж и нужен; затраты, связанные с переворотами, в данном случае могут быть очень велики, а результаты ничтожны. Иногда просто невыгодно пытаться спасти захворавшую организацию, независимо от того, насколько сильной она была и насколько к такому шагу вынуждает давление со стороны общества. (Свидетельство тому – наблюдаемое нами неуклонное снижение деловой активности British Layland.)

В профессиональной конфигурации власть столь рассредоточена, что серьезный переворот практически не может осуществить ни один лидер-предприниматель. Даже в самые благоприятные времена при поддержке сильной идеологии внедрить интегрированные перемены в такой организации очень и очень трудно. И политика вряд ли облегчит эту задачу. Иногда создается впечатление, что организация профессионалов скорее готова разрушить себя в результате постоянных конфликтов, чем уступить власть одному лидеру, способному организовать и провести серьезный переворот. (А почему бы, собственно, и нет? Ведь большинство профессионалов может спокойно перейти в какую-нибудь другую профессиональную организацию и без проблем продолжить свою деятельность с того уровня, на котором они остановились в старой. Если организация для них – всего лишь оболочка, обеспечивающая необходимую поддержку для их профессиональной деятельности, то почему их должно волновать, что она умирает?)

С другой стороны, профессионалы иногда добровольно снижают политическую активность, чтобы дать своей организации возможность выжить, хотя бы просто для того, чтобы без лишних проблем продолжать заниматься тем, чем они больше всего хотят заниматься, – своей профессиональной деятельностью. Поэтому мы видим на рисунке пунктирную линию, соединяющую политическую организацию с профессиональной, но надписи «Переворот» на ней нет.

Линия, идущая от политической организации обратно к новаторской, сплошная; это значит, что данный переход намного естественнее и распространеннее. Как уже говорилось, новаторские организации легко соскальзывают в политизированное состояние; не потому, что они переходят на стадию спада, а просто потому, что их гибкие, нестабильные структуры легко выходят из-под контроля. Точно так же они без труда совершают и обратный переход, показанный на рис. 14.3 сплошной линией со стрелками на обоих ее концах. Это может произойти благодаря действиям лидера-предпринимателя, который организует переворот – обычно стратегический, путем внедрения нового стратегического зонта, но иногда операционный, просто благодаря тому, что так он может внести порядок в создавшийся хаос. А в некоторых случаях такой переход осуществляется в результате внутренних процессов восстановления, происходящих в организации, в которых, как это ни иронично звучит, политика может использоваться для того, чтобы сфокусировать направление; благодаря этому организация переходит от политизированной структуры обратно к новаторской.

И последний вопрос, касающийся обновления: может ли зрелая или переживающая спад деловой активности организация начать жизненный цикл с самого начала, возникнув вновь в виде свежей предпринимательской конфигурации – подобно тому, как мифический Феникс каждые пятьсот лет возрождается из пепла? Несмотря на туманные намеки на возможность такого события, нередко встречающиеся в популярной прессе по менеджменту, я лично так не думаю. Некоторые организации, охваченные продолжительными политическими баталиями, еще могут сделать спасительный шаг назад и вернуться к механистической или к одной из экспертных конфигураций, хотя, следует признать, и тут мои прогнозы не слишком оптимистичны. Но если организация изменится благодаря предпринимательству, это вовсе не означает, что она станет предпринимательской, в том смысле, что она станет простой, податливой и гибкой структурой, готовой к последующей адаптации.

Переворот – это одномоментное событие, временное, иногда даже поверхностное изменение, во время которого обычная практика прекращается, чтобы уступить дорогу переменам. В механистической организации процедуры никуда не исчезают, так же как аналитики, которые их разрабатывают, или менеджеры, которые надзирают за их соблюдением. Они просто ждут, пока их организация станет достаточно надежной, чтобы продолжить выполнять свои задачи. Аналогично переворот в новаторской или профессиональной конфигурации не распространится по организации вместе с властью ее экспертов. Может, мифический Феникс и возрождается из пепла свежим и молодым, но реальным организациям это недоступно. В них неизменно сохраняется определенное наследство, которое влияет на их поведение. Опыт может сделать организацию мудрее, но он способен и утомить, изнурить ее.

Однако если перманентный возврат к предпринимательской форме представляется нереальным, то как насчет возврата к какой-либо другой ранней конфигурации, характерной для стадии развития, а не для стадии формирования? Я считаю, что и это практически невозможно. Конечно, существуют примеры старых, как бы пребывавших в летаргическом сне организаций, которым удалось создать новые яркие системы идей и убеждений. Но на каждую организацию, которая действительно смогла создать и внедрить новую идеологию, не говоря уж о переходе к миссионерской конфигурации, найдется огромное множество других, убеждения и верования которых сводятся к тончайшему слою, смывающемуся при первом же шторме. В лучшем случае благодаря терпеливому, настойчивому и харизматичному лидерству зрелая организация периодически получает «инъекции» идеологии, которые некоторое время могут сосуществовать с ее традиционной структурой.

Возможен и возврат к механистической конфигурации в инструментальной форме, но в механистической организации, которая уже стала крупной и стабильной, поддерживать такую форму очень сложно. Корпоративные рейдеры могут захватить большую «больную» организацию, превратив закрытые системы в свои инструменты для ее временной реструктуризации. Но реструктуризация таких монолитов – это задача, которая отличается от регулярного внешнего контроля над ними, подобно тому как изменение их курса существенно отличается от задачи сохранения в них предпринимательского менеджмента.

Единственный возврат, который представляется возможным в нашей модели, это возврат от политической конфигурации к новаторской, потому что первое состояние встречается в зрелых и переживающих спад организациях довольно часто, естественно для них и, что самое важное, временно. Однако еще один возврат в данном случае будет уже менее вероятным; хотя мне встречалось множество примеров того, как не слишком стабильные новаторские формы (находящиеся где-то между стадиями развития и зрелости) совершали переход к более стабильной профессиональной конфигурации (на стадии зрелости), я не могу вспомнить ни одного случая обратного перехода.

Таким образом, многим организациям предначертано судьбой завершить со временем свой жизненный цикл, если они, конечно, не споткнутся или не прекратят свое существование на какой-то из его промежуточных стадий либо не отклонятся от курса в результате внешних изменений, не имеющих никакого отношения к силам, действующим внутри них. Наша модель подразумевает, что по мере того, как организации выживают и развиваются, властные взаимоотношения в них становятся все более рассредоточенными, деятельность усложняется, намерения теряют однозначность, а сами они становятся все менее функциональными с точки зрения эффективности, хотя, как ни любопытно, внешне более стабильными. Силы направления, убеждений и служения обществу постепенно уступают путь силам организации, направленным на защиту себя как систем и наиболее влиятельных своих членов, что со временем ведет ко всеобщему конфликту.

В результате в определенный момент организации достигают своего пика в служении обществу, после чего в них начинается спад. И обратного пути нет, во всяком случае невозможен возврат назад на более-менее продолжительный период. Следовательно, применяя эту модель к миру организаций, мы можем ожидать, что более здоровое общество обеспечит более надежный уровень замены старых, истощивших свои силы организаций новыми и свежими. Иными словами, нас должно волновать не столько обновление одной организации, сколько обновление всей системы организаций. И обе эти цели должны достигаться с использованием совершенно разных подходов.

Обновить организацию очень трудно, по крайней мере весьма нелегко вселить новую, молодую энергию в старую, устоявшуюся организацию. И поэтому то, что мы назвали моделью жизненного цикла, по сути, представляет собой последовательности. А цикл проживает скорее общество организаций в целом, а не отдельные организации.

По крайней мере так должно быть. Проблема в том, что в современном обществе мы сами препятствуем соблюдению этого цикла жизни организаций, позволяя исчерпавшим себя выживать и даже искусственно защищая их. И все это делается за счет новых организаций, которые должны были бы появиться и вырасти на месте старых, более разумно и продуктивно используя освободившиеся от них ресурсы. Это имеет весьма серьезные последствия для нашего общества, поэтому станет темой заключительной главы нашей книги.

Часть III

Наше общество организаций

Еще в первом предложении этой книги констатируется очевидный факт: наше общество превратилось в общество организаций, что имеет и позитивные, и негативные стороны. Мы создаем организации, чтобы они обслуживали нас, но каким-то непостижимым образом им удается заставлять и нас служить им. Иногда создается впечатление, что наши институты совершенно вышли из-под контроля – подобно машинам в знаменитом фильме Чарли Чаплина «Новые времена». Как получилось, что нам пришлось стать рабами своих же слуг? Исследовав историю развития менеджмента и развития организаций, мы можем поразмыслить над этим важным вопросом.

Общество организаций – это общество, в котором организации входят в нашу жизнь как невероятно мощные силы, причем самыми разными способами. Они влияют на то, как мы работаем, что едим, как получаем образование и как лечимся от болезней, как развлекаемся и как в наших головах зреют идеи. Способы контроля наших организаций и то, как они, в свою очередь, контролируют нас, интересуют каждого современного человека.

Из всех организаций, оказывающих на нас влияние, первостепенную роль играют крупные бизнес-корпорации. Однако дебаты относительно контроля этого типа организаций за последние более чем полвека не намного продвинулись вперед. Поэтому эту часть книги мы начнем с обсуждения важнейшего вопроса: «Кто должен контролировать корпорацию?» – и предложим ряд ответов на него в виде своеобразной «концептуальной подковы», символизирующей политический спектр.

Далее мы ознакомимся с «Комментариями к этому бранному слову "продуктивность"», потому что продуктивность – воплощение лучшего, что может быть в организации, – приобрела столь незавидную репутацию, несет в себе очень важную для нас идею. Мы кратко обсудим эту идею в следующей главе, в полной же мере последствия упомянутого выше факта рассматриваются в третьей главе этой части – в последнем эссе. В ее основе лежит неопубликованная речь, с которой я выступил несколько лет назад. Она объединяет практически все наиболее важные моменты и вопросы данной книги. Вывод, который в ней сделан, оптимистичным не назовешь, однако он делается с искренней верой в то, что мы должны наконец понять свои проблемы – только тогда мы сможем их решить. Заключительное эссе, о котором идет речь, озаглавлено «Общество, ставшее неуправляемым в результате управления».

Глава 15

Кто должен контролировать корпорацию?

Модель жизненного цикла организации предполагает, что по мере роста организация склонна изолировать себя от внешнего влияния и превращаться в мощную закрытую систему, контролируемую своими членами. Однако очевидно, что общество не может покорно выполнять приказы систем, которые были созданы для того, чтобы его обслуживать. Вот уже более полувека[202] на эту тему ведутся горячие дебаты. Особенно беспокоят исследователей крупные бизнес-корпорации, являющиеся акционерными обществами. Кто должен контролировать их, как и во имя чьего блага? По мере того как акции этих мощных институтов распределялись и уже никто из их официальных владельцев не имел достаточного количества акций, чтобы напрямую их контролировать, реальная власть в них перешла к менеджерам, работающим полный рабочий день. Многим людям эта ситуация представлялась и представляется просто неприемлемой, и было выдвинуто огромное количество идей и предложений относительно того, как обуздать, ослабить этот контроль и даже в некоторых случаях полностью избавиться от него. На сегодняшний момент эти предложения прошли уже через всю возможную гамму политических аргументов и убеждений. А вопрос и по сей день остается таким же неясным и нерешенным, как раньше. По сути, он в равной степени важен и для «коммунистического» Востока, который в настоящее время как раз решает проблему контроля своих огромных предприятий, и для «капиталистического» Запада, а на Западе – как для бизнес-компаний, так и для крупных акционерных и параакционерных компаний открытого типа. Как же общество может обеспечить адекватный социальный контроль корпораций, не ставя под удар их способность эффективно производить товары и услуги?

Обсуждая разные вопросы, которые были подняты в рамках этой дискуссии, и предлагая способ их согласования, я в данном случае стою больше на организационной точке зрения, чем на политической. Я уверен, что решению данной проблемы способствуют не столько дебаты «радикальных левых» или «реакционных правых», сколько изучение организационной теории: прежде всего нам следует понять, что работает в административном, или организационном, смысле. «Чума на оба ваших дома», – говорю я о позициях экстремалов с обеих сторон, просто потому что они редко бывают действительно эффективными, даже с точки зрения самых ярых их сторонников. Как мы убедимся, национализация промышленности не усилила социальную ответственность, зачастую она даже не слишком выгодна государству; в то время как абсолютный контроль со стороны акционеров может привести к концентрации власти, угрожающей самому свободному рынку. И опять нам нужно понять, как организации работают, как и почему они «ломаются», в то время как мы лезем из кожи вон, чтобы наладить в них дела и заставить работать эффективно.

Полагаю, что мои убеждения довольно четко позиционируют меня и в политическом плане; будучи прагматиком, я убежден, что капитализм, вытолкнутый на экстремальный край политического спектра, потерпел не меньшее фиаско, чем коммунизм. Экстремизм действительно является серьезной проблемой, и по иронии судьбы с точки зрения организационной теории эти две экстремальные позиции довольно сильно похожи друг на друга. Я утверждаю, что обе они основываются на предположении, что организации должны быть инструментом той или иной доминирующей группы внешних влиятельных сторон и, следовательно, иметь механистическую конфигурацию. Эти две группы могут заметно отличаться друг от друга даже в столь упорно преследуемых ими целях, но природа полученных в результате организаций будет практически одинакова, как и последствия их функционирования. Лично я склонен приветствовать комбинацию идей и предложений в диапазоне от умеренно левых до умеренно правых взглядов.

Данная работа была первоначально опубликована в более длинной версии осенью 1984 г. в California Management Review. Эта версия, в свою очередь, базировалась на еще более длинном заключительном разделе моей книги «Власть внутри и вокруг организаций». Посвященная все той же проблеме эта работа тоже показывает нам, как можно использовать теорию организаций для рассмотрения вопросов власти и контроля. Вопрос «кто должен контролировать корпорацию?» обсуждался с самых разных точек зрения: экономической, политической, юридической, производственных отношений, социологической и в свете целого ряда других научных дисциплин. И я убежден, что организационная теория способна привнести в это обсуждение нечто новое и особенное. По моему мнению, ни в какой другой части этой книги выгоды от использования организационной теории не демонстрируются нагляднее, чем здесь.

Итак, кто же должен контролировать корпорацию? Как это можно делать и во имя каких целей?

Исторически сложилось так, что корпорацию контролировали ее владельцы – посредством прямого контроля над ее менеджерами или же непосредственно с их помощью – во имя достижения своих экономических целей. Но по мере того как акции распределялись между все большим числом акционеров, контроль владельцев слабел. А когда корпорация достигала очень крупных размеров, ее экономические действия начали вызывать все большие социальные последствия. Гигантская корпорация, акции которой принадлежали огромному множеству людей, все больше переходила под контроль ее менеджеров, и в итоге возникла концепция социальной ответственности – добровольного преследования общественных целей в дополнение к частным экономическим, – которая обеспечивала базовую законность их действий.

Некоторые люди, в том числе наиболее близкие к менеджменту, восприняли такое решение как вполне удовлетворительное для крупных корпораций. Их кредо «Доверяй доброй воле менеджеров», и они смогут обеспечить надлежащий баланс между социальными и экономическими целями корпорации. Однако для других людей такая основа контроля была неприемлемой. Корпорация стала слишком большой, слишком влиятельной, а ее действия слишком всепроникающими, чтобы можно было оставить ее без непосредственного и согласованного внешнего влияния. Экстремальную точку зрения представляли те, кто считал, что управленческий контроль по сути своей незаконен и подлежит формальному прямому внешнему контролю. «Национализируй!» – говорили люди, находящиеся на одном конце политического спектра, стремясь передать окончательный контроль в руки государства, которое заставит корпорации стремиться к достижению социальных целей. «Нет», – возражали им те, кто находился на другой стороне этого спектра. «Восстанавливай» прямой контроль акционеров, чтобы корпорация не отклонялась от преследования частных экономических целей – основной своей задачи.

Но есть также люди, которые занимают менее экстремальные позиции. Они объединились под лозунгом «Демократизируй!»; таким образом они рассчитывали сделать управление крупной корпорацией с акциями в свободном обращении открытым для самых разных групп, на которых сказывается ее деятельность, – если не для ее работников, то для клиентов, или защитников окружающей среды, или меньшинств. Весьма распространенной позицией является также «Регулируй!» – лозунг, основанный на предпосылке, что, только будучи объектами жесткого государственного контроля, менеджеры корпорации станут ориентироваться на достижение конкретных социальных целей. Еще есть те, кто приемлет идею прямого управленческого контроля до тех пор, пока его сдерживают другие, менее формальные типы влияния. «Воздействуй!» – призывало поколение активистов общественного движения, стремящихся к тому, чтобы корпорации, занимаясь своей деятельностью, принимали во внимание общественные цели. Другие спорили с этим, указывая на то, что корпорация представляет собой экономический инструмент, и вы обязаны действовать под лозунгом «Стимулируй!», предлагая ей экономические стимулы, побуждающие к решению социальных проблем.

И наконец, существуют люди, которые считают эти дебаты вообще ненужными. Они полагают, что некая невидимая рука в любом случае заставляет экономическую корпорацию действовать как социально активный организм. «Игнорируй!» – скрытый подтекст убеждений этой группы.

Разные позиции относительно того, кто и как должен управлять корпорацией, можно представить в виде политического континуума, на одном конце которого будет национализация, а на другом – восстановление абсолютной власти акционеров. С точки зрения организационной теории, однако, эти две экстремальные позиции не так уж далеки друг от друга. Обе они призывают к прямому внешнему контролю над менеджерами корпорации: в первом случае – со стороны государства для обеспечения того, чтобы корпорация преследовала социальные цели; во втором случае – к контролю со стороны акционеров, гарантирующему, что корпорация будет стремиться к достижению экономических целей. Наиболее удаленными от этих экстремальных позиций являются умеренные точки зрения, и прежде всего вера в то, что менеджеры корпорации сами непременно будут стремиться действовать социально ответственно. Таким образом, для более четкой картины, мы можем согнуть наш спектр, получив в результате фигуру, очень напоминающую подкову (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Концептуальная подкова

Как видно, позиции «Национализируй!» и «Восстанавливай!» находятся на концах изогнутого спектра этой концептуальной подковы. Лозунг «Доверяй!» расположен в самом центре, поскольку эта позиция в качестве непременного условия предусматривает естественный баланс социальных и экономических целей. «Демократизируй!», «Регулируй!» и «Воздействуй!» находятся в левой части подковы, потому что все они стремятся к уравновешиванию экономических целей социальными. «Стимулируй!» и «Игнорируй!», которые ратуют за стремление корпораций к достижению экономических целей, расположены на правой стороне подковы.

Эта концептуальная подкова представляет собой базовую структуру, помогающую прояснить вопросы, рассматриваемые в рамках упомянутых выше дебатов. Мы начнем с того, что по очереди обсудим все эти позиции, обогнув нашу подкову слева направо. Определив, что каждая из них (за исключением одной) имеет свой логический контекст, мы сделаем вывод – придерживаясь своей точки зрения, основанной на организационной теории, – что их следует рассматривать в виде портфолио, из которого общество, решая вопрос, кто и как должен контролировать корпорацию, сможет выбирать разные подходы.

Национализируй!

Национализация бизнес-корпорации – это тема, на которую в Соединенных Штатах наложено табу… в общем, но не в частностях. Каждый раз, когда крупная корпорация сталкивалась с серьезными трудностями (например, с банкротством, способным привести к уничтожению большого количества рабочих мест), в качестве одного из первейших вариантов действий непременно возникал вариант массированного вмешательства государства, что зачастую предусматривало и непосредственную национализацию. Этот подход применялся в нашей стране неоднократно: американские путешественники ездят сегодня на поездах Amtrak (Национальная корпорация железнодорожных пассажирских перевозок); жители штата Теннесси уже не один год пользуются электроэнергией, которую им поставляет государственная электростанция; Почтовая служба США тоже была в свое время частным предприятием. И вне всякого сомнения, другие нации проявили в этом отношении еще большую амбициозность.

Но с точки зрения организационной теории вопрос заключается не в том, является ли национализация законной, а в том, работает ли этот подход – хотя бы в конкретных, ограниченных условиях. Если говорить о реакции крупных корпораций на проблемы социальной ответственности, то ответ на этот вопрос будет отрицательным. Многочисленные факты свидетельствуют о том, что социальные трудности возникают чаще из-за размера организации и степени ее бюрократизации, чем по причине формы собственности. С другой стороны, вопреки распространенному в Соединенных Штатах убеждению национализация далеко не всегда наносит вред экономической эффективности организации. Renault долгое время была одной из самых преуспевающих автомобилестроительных компаний за пределами Японии; а ведь ее национализировало французское правительство вскоре после Второй мировой войны. Точно так же находящаяся в собственности государства Canadian National на протяжении многих лет остается новаторской и эффективной железной дорогой. Прогноз в данном случае может оказаться, что называется, самореализующимся; если люди убеждены, что переход организации в собственность государства непременно ведет к постоянным вмешательствам, политизации и неэффективности, то именно это и произойдет. Однако если люди считают, что национализация должна сработать, то перешедшие в собственность государства предприятия привлекут наилучшие таланты в стране и, следовательно, будут очень эффективными.

Но нужно признать, что экономическая эффективность дает нам не больше причин благосклонно относиться к национализации, чем соображения, связанные с социальной ответственностью корпораций. Однако национализация, судя по всему, действительно имеет смысл как минимум в двух конкретных контекстах. Первый контекст – когда частный сектор не выполняет адекватно свою миссию, которая в глазах общества является необходимой. Наверное, именно по этой причине в Америке есть ee Amtrak, и этим объясняется, почему страны третьего мира часто создают государственные предприятия. Второй контекст возникает, когда виды деятельности, которыми занимается организация, должны в конечном счете быть настолько сильно привязаны к государственной политике, что лучше всего управлять ею как одним из «ответвлений» государства. Канадское правительство, например, создало нефтяную организацию Petrocan, которая призвана действовать как своеобразное «окно», источник знаний в чрезвычайно чувствительной нефтяной отрасли.

Таким образом, использование данной позиции в качестве одного из вариантов решения, кому следует контролировать корпорацию, должно диктоваться насущными требованиями момента, а не пустой риторикой. Конечно, к лозунгу «Национализируй!» не нужно относиться как к панацее, но и полностью отказываться от этого подхода, считая его не подходящим ни в каких условиях, тоже не стоит.

Демократизируй!

Менее экстремальная позиция – по крайней мере в контексте американских дебатов – призывает к внедрению формальных механизмов, которые позволят расширить управление корпораций. Сторонники этого подхода либо принимают юридическую фикцию о контроле акционеров и считают, что в корпорациях слишком узкая властная база, либо иначе реагируют на эволюционировавшую реальность, вообще ставя под сомнение законность управленческого контроля. Почему, вопрошают они, акционеры или выбравшие сами себя менеджеры должны иметь больше права на контроль серьезных решений этих крупных институтов, чем их работники, потребители или местное сообщество?

Эту позицию не следует путать с концепцией, которая сегодня широко известна под названием «менеджмент, основанный на участии персонала». Призыв к «демократизации» в данном случае имеет скорее политический, нежели морально-этический контекст; в его основе лежит не великодушие или благородство, а власть. Менеджеров не просят поделиться своей властью добровольно, их власть должна быть перераспределена законным путем. Это делает данную позицию фундаментальной и очень важной, особенно в Соединенных Штатах с присущей этой стране сильной традицией плюралистического контроля в институтах.

Дебаты о демократизации корпораций вполне способны сбить с толку, частично по причине того, что многие идеи и предложения до сих пор сформулированы весьма нечетко. Но мы можем несколько упорядочить их, рассмотрев – в контексте организационной теории – два базовых средства демократизации и две основные заинтересованные группы, принимающие участие в этом процессе. Их комбинации дают нам четыре возможные формы корпоративной демократии (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Четыре базовые формы корпоративной демократии

Первая форма предусматривает выборы представителей в совет директоров, и мы называем ее представительской демократией. Вторая форма реализуется путем формального, но непосредственного участия людей во внутренних процессах принятия решений; ее мы называем демократией прямого участия. Каждая из этих двух форм может быть сфокусирована либо на работниках, либо на многочисленных сторонних заинтересованных группах – во втором случае мы имеем дело с плюралистической формой демократии. Это и есть четыре базовые формы демократии – в теории. Следует, однако, признать, что на практике мы крайне редко приближаемся к ним, не говоря уже о том, чтобы достичь той или иной формы в чистом виде. Но они означают, что дебаты под лозунгом «Демократизируй!» вполне могут возобновляться с новой силой.

Рабочая представительская демократия

В первую очередь европейские дебаты были сфокусированы на форме рабочей представительской демократии. Этот вариант демократии в определенном смысле достигнут в Югославии, в которой работники всех, кроме самых небольших, фирм избирают членов управленческих групп, довольно сильно напоминающих американские советы директоров. А в Германии в рамках так называемой концепции Mitbestimmung («кодетерминация» или совместное принятие решений) работники корпорации и акционеры должны избираться и быть представлены в совете директоров в равном количестве.

То, что мы наблюдаем в связи с этой формой корпоративной демократии на практике, представляет собой вполне четкую и цельную картину, но не подтверждает ни мнения ее ярых сторонников, ни тех, кто всячески пытается очернить ее. Представительство рабочих в советах не способно заметно сказаться на результатах их деятельности. Представители рабочих, как правило, озабочены вопросами заработной платы и благосостояния, и большинство вопросов все равно отдают на откуп менеджменту. Вот почему фирмы, контролируемые работниками (как и находящиеся в собственности государства), действуют ненамного более социально ответственно, чем частные.

С другой стороны, рабочая представительская демократия способна обеспечивать определенные выгоды. По сообщениям в прессе, Хельмут Шмидт, будучи на посту канцлера Восточной Германии, сказал, что «ключом к послевоенному экономическому чуду этой страны стала развитая и сложная система участия рабочих в управлении компаниями»[203]. И хотя подтвердить это утверждение никто не может, очевидно, что серьезного вреда кодетерминация немецкой экономике не причинила. Окружив немецкую корпорацию аурой законности, привлекая работников (по крайней мере формально) к управлению и открыв новые линии коммуникации, она, судя по всему, действительно усилила в Германии дух предпринимательства (хотя и не оказала особого влияния на то, как принимались решения в корпорациях этой страны). Самое важное, что кодетерминация, несомненно, привела к лучшему пониманию и сотрудничеству между менеджерами и членами профсоюзов, занимающими большинство мест в советах директоров от рабочих.

Плюралистическая представительская демократия

Первые дебаты на тему представительской демократии в Соединенных Штатах стали сигналом того, что мы начали двигаться в другом направлении. В американских корпорациях наблюдается все более устойчивая тенденция к выбору членов советов директоров со стороны – т. е. представителей самых разных заинтересованных групп, потребителей, меньшинств, защитников окружающей среды и т. д.

Это явно перекликается с традицией, характерной для американских демократических институтов, например для муниципальных и школьных советов, не говоря уж о советах самих корпораций.

Критики не раз указывали на проблемы, связанные с определением этих заинтересованных групп и с поиском средств для проведения таких выборов. Принцип «один человек – один голос», возможно, довольно просто применить к выбору представителей от рабочих; но столь же простого правила не существует, если речь идет о представителях потребителей или групп защитников окружающей среды, не говоря уж о тех, кто представляет «общественные интересы».

И все же просто удивительно: все эти вещи сработали в Соединенных Штатах Америки, когда американцы решили применить в этой области коллективный разум.

Вот один пример, с которым мне пришлось столкнуться и который очень красноречиво подчеркивает эту мою мысль. Согласно отчету Conference Board[204], введение председателем Верховного суда штата Нью-Джерси в состав совета директоров Prudential Insurance[205] шести общественных директоров из двадцати четырех членов, оказалось, по мнению этой компании, «весьма эффективным» шагом[206].

Мощь совета директоров

Предложения относительно представительской демократии, а по сути, также идеи национализации и восстановления контроля со стороны акционеров, базируются на предпосылке о наличии реальной власти у советов директоров. Таким образом, будет логичным далее рассмотреть роль советов директоров в организациях и соответственно уровень их властных полномочий.

По закону бизнесом в корпорации должен «управлять» совет директоров. Однако понятно, что ничего подобного он не делает. Управляют корпорацией менеджеры, хотя, конечно, некоторые из них порой и являются членами советов директоров. Какова же тогда роль этих советов, особенно «сторонних» директоров?

Самая заметная, ощутимая роль совета директоров, которая четко оговорена в законодательстве, заключается в том, что он назначает и, конечно, увольняет главного исполнительного директора – человека, который, в свою очередь, назначает остальных руководителей компании. Вторая важная роль совета – это прямой контроль и управление в периоды кризисов, например когда менеджмент оказывается не в состоянии исполнять свои обязанности. И третья роль – анализировать основные решения менеджмента, а также его общую эффективность.

Это три основные роли совета директоров, связанные с контролем. По крайней мере в принципе, поскольку у нас сегодня нет недостатка в свидетельствах, что есть немало трудностей с исполнением этих ролей, особенно у сторонних директоров. Ведь последние занимаются этой работой не полный рабочий день, а только во время нерегулярных коротких собраний, на которых им приходится сталкиваться со сложной организацией, управляемой отлично организованным менеджментом, встречающимся с этими проблемами ежедневно. В итоге происходит следующее: совет директоров стремится ограничить свои обязанности тем, что назначает и заменяет высшее руководство и доносит этот факт до соответствующих лиц – и все. На самом деле и эти его полномочия очень ограничены, ведь нельзя же слишком часто менять менеджеров, особенно высшего звена. В определенном смысле совет директоров можно сравнить с пчелой, кружащейся над человеком, собирающим цветы. Этому человеку приходится действовать очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу ужалить его, но он может продолжать делать свое дело. И даже если он все же сделает что-то, что не понравится пчеле, ужалить его она сможет только один раз. Поэтому многие советы директоров стараются знать ровно столько, чтобы можно было определить, что менеджмент не справляется со своими обязанностями, и иметь возможность вовремя заменить его.

Но если советы директоров обычно слабы в области контроля организаций, то существует и другая явная тенденция: они очень сильны в сфере предоставления услуг своим организациям. В связи с этим они играют еще как минимум четыре важные роли. Во-первых, совет директоров «кооптирует» влиятельных аутсайдеров. Организация использует статус членства в своем совете, чтобы заручиться поддержкой влиятельных людей, которые могут быть ей полезны (например, в случае с крупными спонсорами, заседающими в университетских советах). Во-вторых, членство в совете директоров может быть средством для налаживания контактов, необходимых организации (например, когда ушедшие в отставку военные становятся членами советов фирм, производящих оружие). Нередко это делается для того, чтобы помочь организации заключить выгодный контракт или собрать денежные средства. В-третьих, места в совете могут использоваться для укрепления репутации организации (когда в совет приглашается космонавт или какая-то другая знаменитость). И наконец, в-четвертых, членство в совете может использоваться для получения услуг консультационного характера (например, членами советов директоров многих крупных корпораций являются опытные банкиры и юристы).

Насколько же эффективно советы директоров служат своим организациям и в какой мере они их контролируют? Несомненно, некоторые советы действительно обладают определенной степенью контроля, особенно если их члены представляют собой хорошо сплоченное сообщество единомышленников, например если это основные владельцы корпорации. Однако, как уже говорилось, этот контроль в лучшем случае можно назвать очень нежестким и ограниченным. Другие советы не делают и этого, особенно если они представлены людьми, имеющими разные интересы.

Представлять всех – в конечном итоге значит не представлять никого, и здесь совет директоров весьма невыгодно смотрится на фоне очень хорошо организованного менеджмента, который точно знает, чего хочет. (Или, если подходить к данной проблеме с точки зрения избирателя, человек, который заседает где-то вдали от него в качестве его представителя, вряд ли способен контролировать то, что происходит в его повседневной жизни – эффективность выполняемой им работы, потребляемые им продукты, степень загрязненности рек и т. д.). Если же говорить о корпорациях, то это, по всей вероятности, в равной мере относится к директорам, которые представляют интересы не меньшего количества небольших акционеров, чем те, которые представляют множество рабочих или потребителей; и даже к директорам, представляющим правительство, потому что иногда все вместе они составляют чрезвычайно сложный набор групп, оказывающих друг на друга давление. Такие советы директоров в лучшем случае становятся инструментами организации, обеспечивая ее разными услугами, о которых мы говорили выше, а в худшем – простыми фасадами формальной власти. Вот почему нам не следует ожидать многого от представительских форм корпоративной демократии.

Рабочая демократия прямого участия

Несмотря на все связанные с ней проблемы демократия прямого участия по сравнению с представительской поистине прозрачна. Это такой тип перевернутой вверх дном базовой демократии, при котором рабочие непосредственно участвуют в процессе принятия решений (а не контролируют решения менеджмента, поступающие от совета директоров), а также избирают собственных менеджеров (которые в результате становятся больше администраторами, чем начальством). Однако следует признать, что все предложения и идеи относительно этого вида демократии отличаются невероятной расплывчатостью, и мне не приходилось встречать ни одной крупной фирмы, работающей в сфере массового производства или обслуживания, – и даже ни одной компании, которая находилась бы в собственности самих работников или профсоюзов, – которая хотя бы приблизилась к этому типу демократии.

Что же препятствует распространению рабочей демократии прямого участия? С моей точки зрения, на ее пути до сих пор стояло нечто весьма четкое и очевидное – структура, которая требовалась организациям, делавшим попытки применить ее на практике. Рабочую демократию прямого участия – да и, если на то пошло, рабочую представительскую демократию – пытались внедрить прежде всего в крупных организациях, где трудится множество людей, занимающихся в основном рутинным, неквалифицированным трудом, типичным для большинства фирм из сферы массового производства и обслуживания. Речь, конечно, идет об организациях, структурированных как механистические бюрократии. А одним из основных требований любой механистической бюрократии является потребность в жесткой координации, т. е. координации того типа, который может обеспечить только централизованная администрация. Например, огромное множество решений, связанных с производством автомобилей на заводах Volvo, расположенных в городе Кальмар (Швейцария), не может приниматься автономными группами, которые будут действовать по своему усмотрению. В конце процесса сборки все детали машины должны четко подходить друг к другу и сочетаться определенным способом. Подобные решения требуют очень развитой системы бюрократической координации, поэтому автомобилестроительные компании, как правило, имеют структуру жесткой иерархии властных полномочий.

В организациях другого типа, например в работающих изолированно фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, таких как университеты, больницы или новаторские фирмы из сферы высоких технологий, – т. е. в организациях, имеющих очень разные потребности в области центральной координации, – демократия прямого участия действительно вполне применима. Но поборники организационной демократии ратуют отнюдь не за изменения в больницах или в высокотехнологичных компаниях. Их объектом являются именно гигантские массовые производители. Но в таких корпорациях до тех пор, пока операционный труд не станет квалифицированным и профессиональным по своей природе, ничего похожего на представительскую демократию ожидать, конечно, не следует.

Плюралистическая демократия прямого участия

В принципе, плюралистическая форма демократии прямого участия означает, что самые разные группы за рамками корпорации могут тем или иным способом напрямую контролировать ее процессы принятия решений. На практике же эта концепция еще более эфемерна, чем рабочая форма представительской демократии. Понятно, что, если полностью открыть внутренние процессы принятия решений корпорации для сторонних лиц и групп, это приведет только к одному – к полному хаосу. Однако определенные, очень ограниченные формы участия внешних сторон в принятии решений могут быть не только целесообразными, но и иногда просто желательными. Представьте себе, например, высших руководителей телефонной компании, которые разрешают конфликты по поводу тарифов с представителями потребительских групп в тиши своих кабинетов, а не во время шумных и скандальных публичных слушаний.

В заключение скажу, что корпоративная демократия – в представительской форме или в форме прямого участия – представляет собой очень сложную и нечеткую концепцию, но отмахиваться от нее ни в коем случае нельзя. Это не просто очередная проблема социального характера, как, например, загрязнение рек или вынужденный выход на пенсию; это проблема, которая ударяет по самым фундаментальным ценностям. В своей статье, где эта тема рассматривается более подробно, я писал о том, «почему Америка нуждается в корпоративной демократии, но не может иметь ее». Она не может ее иметь, по крайней мере в организациях, которые зависят от труда большого числа относительно неквалифицированных рабочих, потому что этому мешает потребность в эффективной координации. Важные решения должны приниматься в одном центре, и этого факта не могут изменить никакие работающие неполный рабочий день представители больших групп рабочих, выпускающих продукты массового потребления, или представители потребителей и т. д. (Один югослав в отношении промышленной демократии в его стране написал, что «решения больше не принимаются на вершине; они там только интегрируются и координируются»[207]. Хорошее дело – только!)

Однако США, как и другие развитые страны, должны стремиться к корпоративной демократии, поскольку в обществе организаций истинная демократия возможна только в том случае, если это понятие применимо и к организационным видам деятельности, наиболее сильно влияющим на повседневную жизнь его граждан – как рабочих, как потребителей, как членов местного сообщества. Организации, не поддающиеся влиянию других сил, тем или иным способом должны быть открыты для внешнего контроля. И действительно, по мере того как законность организаций, существующих в качестве крупных закрытых систем, все больше ставится под сомнение не только их собственными рабочими, но и влиятельными группами, действующими за их пределами, уровень политизации все больше повышается. Без сомнения, со временем эта проблема станет проблемой экономической эффективности в той же мере, как и проблемой социал-демократии.

Регулируй!

Регулирование корпораций в теории выглядит столь же простой задачей, сколь сложной представляется их демократизация. На практике, конечно, дело обстоит иначе. С точки зрения сторонников позиции «Регулируй!», корпорацию можно заставить реагировать на потребности общества, сделав ее действия объектом контроля со стороны вышестоящих органов, обычно государственных, которые будут действовать в форме органов государственного регулирования либо в форме юридических институтов, поддерживаемых судебной властью. В условиях жесткого регулирования ограничения на корпорацию накладываются извне, а внутреннее управление остается прерогативой ее менеджеров.

Регулирование бизнеса существует, наверное, столько же, сколько существует кодекс Хаммурапи[208]. В течение этого столетия оно неизменно усиливалось, хотя в последние годы мы переживали волнообразное ослабление этой тенденции. Для некоторых людей регулирование представляет собой довольно неэффективный инструмент, на который ни в коем случае не следует полагаться; для других это единственное средство, способное обеспечить социальную ответственность корпораций. Истина находится где-то посредине между этими двумя крайними точками зрения. В лучшем случае регулирование приводит к установлению минимальных и, как правило, очень жестких стандартов приемлемого поведения. Даже если этот подход работает, он не способен повысить социальную ответственность ни одной организации – в идеальном варианте она ограничивается тем, что старается по возможности не поступать откровенно безответственно. Поскольку регулирование не отличается гибкостью, оно в большинстве случаев вводится медленно, а применяется консервативно, обычно сильно запаздывая по сравнению с настроениями и отношениями в обществе. Кроме того, регулирование зачастую не срабатывает из-за сложностей, связанных с давлением и принуждением. Проблемы органов государственного регулирования можно назвать поистине легендарными – это и ограниченность ресурсов и информации по сравнению с регулируемыми ими отраслями; и кооптация лиц, осуществляющих регулирование, объектами регулирования и т. д. Если регулирование применяется неразборчиво, оно либо терпит полный крах, либо достигает своей цели, но в результате несет лишь смуту и опустошение.

Однако существуют объекты, которые просто созданы для регулирования. Первый из них – материальные, осязаемые «экстерналии»[209], в частности затраты, которые несет корпорация, большую часть которых она перекладывает на общество. Например, если дорогостоящие проблемы, связанные с загрязнением окружающей среды или охраной здоровья работников, должны решаться непосредственно корпорацией, то существует много причин заставить ее (или ее потребителей) нести связанные с этим расходы либо раз и навсегда пресечь действия, в результате которых эти проблемы возникают. Точно так же регулирование может быть весьма полезным там, где жесткая конкуренция низводит все фирмы на какой-то базовый уровень поведения, заставляя даже менеджеров, имеющих самые лучшие намерения, игнорировать социальные последствия своих поступков. На самом деле в таких случаях социально ответственное поведение должно в разумных пределах само стимулировать регулирование. «Помогите нам помочь самими себе» – вот о чем должны просить свое государство бизнесмены, стремящиеся быть социально ответственными.

Больше всего, однако, удручает открытие, сделанное несколько лет назад Теодором Левиттом. Суть его заключается в том, что в этом столетии бизнес победил буквально все предлагавшиеся законы, начиная с тех, которые регулируют применение детского труда. По мнению Левитта, большинство из принимаемых законов были полезны и выгодны именно бизнесу: они распускали гигантские трастовые фонды, создавали более честный и эффективный рынок и т. д. Но «настоящий переполох поднял компьютер»[210].

Подводя итоги, скажу, что регулирование действительно представляет собой неэффективный инструмент, но бесполезным его тоже не назовешь. Если бизнес-сообщество сможет взглянуть не него с другой, «просвещенной» точки зрения, его можно будет применять с большей пользой. И тогда нам не потребуются упомянутые выше волны дерегулирования для того, чтобы избавиться от негативных последствий избыточного регулирования.

Воздействуй!

Позиция «Воздействуй!» основана на стремлении заставить корпорации действовать за рамками их области деятельности, особенно в тех областях, в которых регулирование наиболее бесполезно. Так, активисты организуют и проводят специальные кампании с целью воздействия на одну или несколько корпораций, чтобы вынудить их реагировать на социальные потребности в своей интерпретации.

«Воздействуй!» – несомненно, американская позиция. В то время как европейцы активно обсуждают в кафе теории национализации и корпоративной демократии, американцы читают в утренних газетах о делах и идеях Ральфа Нейдера. Обратите внимание, в призыве «Воздействуй!» в отличие от лозунга «Регулируй!» подспудно признается право менеджеров корпораций на окончательное решение. Возможно, именно по этой причине американцы относятся к нему с особой благосклонностью.

«Воздействуй!» – это наименее радикальная позиция из всех, которые мы до сих пор обсуждали. Тем не менее она оказалась намного более эффективной как инструмент, позволяющий стимулировать поведение, для которого характерна более чуткая реакция на потребности общества. Группы активистов уже пытались воздействовать на все, что только можно, – от разделения диверсифицированных корпораций на отдельные части до создания центров дневного ухода за детьми. Специально следует отметить концепцию коллективного иска, которая открыла путь целому сонму проблем, связанных с социальной ответственностью корпораций. Но эффективное использование кампаний с целью воздействия не ограничивается исключительно деятельностью традиционных активистов в той или иной области. Президент Кеннеди, например, использовал такую кампанию в начале 1960-х, чтобы снизить до прежнего уровня чрезмерно выросшие цены U. S. Steel; а бизнес-лидеры в Питсбурге в конце 1940-х организовали аналогичную кампанию, угрожая перенести свои операции по обработке грузов в другое место, если Pennsylvania Railroad не заменит свои работающие на угле локомотивы экологически безопасными.

Лозунг «Воздействуй!» до сих пор был настолько эффективным благодаря его неформальности, гибкости и фокусу на изменении корпоративного поведения. Однако для него характерна нерегулярность и эпизодичность, причем иногда кампании пытаются воздействовать на менеджмент корпораций, заставляя его выполнять противоречащие друг другу требования. По сравнению с позициями, расположенными на правой стороне нашей подковы, позиция «Воздействуй!», как и позиции из левой ее части, основана скорее на конфронтации, чем на сотрудничестве.

Доверяй!

С точки зрения большого и чрезвычайно крикливого контингента, марширующего под знаменем корпоративной «социальной ответственности», корпорация просто не испытывает потребности действовать безответственно. Поэтому государству нет смысла национализировать ее, разным заинтересованным сторонам нет резона ее демократизировать, правительству незачем регулировать ее деятельность, а активистам – воздействовать на нее, вынуждая внимательнее относиться к нуждам общества. Этот контингент убежден, что лидерам корпораций нужно доверять; нужно верить в то, что они будут и сами изо всех сил стремиться к достижению социальных целей, просто потому, что это возвышенно и благородно. Налицо современная версия концепции noblesse oblige, что в переводе с французского означает «положение обязывает».

Мы назвали эту позицию «Доверяй!», или, точнее, «Вверь корпорацию доброй воле ее менеджеров», хотя, если посмотреть на нее с противоположной, внешней, с точки зрения корпорации, стороны, ее вполне можно сформулировать так: «Социализируй!» (т. е. вводи в более широкое сообщество). Расположена эта позиция в самом центре нашей концептуальной подковы, потому что она одна предполагает наличие естественного баланса между социальными и экономическими целями – баланса, который изначально должен присутствовать в головах (или, вернее, в сердцах) социально ответственных бизнесменов. И как следствие, причем необязательно второстепенного характера, власть может быть оставлена в руках менеджеров: корпорацию можно доверить людям, примирившим между собой социальные и экономические цели.

Критика социальной ответственности

В самых разных нападках на социальную ответственность недостатка никогда не ощущалось как со стороны правых, так и со стороны левых. Суть их в общем сводилась к тому, можно ли верить менеджерам корпораций, когда они утверждают, что преследуют социальные цели; и если да, то способны ли они достичь этих целей; наконец, имеют ли они право на то, чтобы это делать.

Самый простой довод заключался в том, что управленческая дискуссия социальной ответственности имеет абсолютно риторический характер и не подразумевает никакого реального действия. Эрл Чейт писал, что «Евангелием социальной ответственности» является то, что она «призвана оправдать власть менеджеров над бесхозной системой»[211].

Другие специалисты считают, что бизнесмены изначально лишены личностных качеств и способностей, необходимых для того, чтобы преследовать социальные цели. Т. Левитт, например, утверждает, что профессиональные менеджеры достигают верхушки иерархии в первую очередь благодаря тому, что максимально верны своим фирмам и отраслям; в результате их знание социальных проблем очень ограниченно[212]. Третьи стоят на том, что ориентация на эффективность делает бизнес-лидеров вообще не способными решать сложные социальные проблемы (ведь это требует гибкости и политической хитрости, поскольку зачастую приходится искать решения совсем неэкономического характера).

Однако дальше всего зашли критики, утверждающие, что бизнесмены просто не имеют права тратить время на достижение социальных целей. «Кто уполномочивал их на это?» – вопрошает, например, Брейбрук[213], делая выпад слева. Какое они имеют право – они, выбирающие сами себя или в лучшем случае назначенные акционерами, – навязывать обществу свою интерпретацию общественного блага? Пусть уж за достижением социальных целей следят избранные всенародным голосованием политики, непосредственно ответственные перед гражданами своей страны.

Но не менее резкая критика раздается и с правого фланга. Милтон Фридман пишет, что социальная ответственность сводится к одному, к трате денег других людей – если не акционеров, то потребителей или работников. Пользуясь уничижительной терминологией идеологов правого толка, Фридман делает вывод, что социальная ответственность представляет в своей основе «фундаментально подрывную доктрину», потому что речь в данном случае идет о «чистом, без примесей социализме», поддерживаемом бизнесменами, которые являются «невольными марионетками в руках интеллектуальных сил, на протяжении нескольких последних десятилетий подрывающих основу свободного общества». Для Фридмана «в бизнесе существует одна и только одна социальная ответственность – использовать его ресурсы и эксплуатировать направления деятельности, призванные повысить его прибыльность до тех пор, пока все эти действия остаются в рамках игры»[214]. Иными словами, бизнесмены должны заниматься своим делом, т. е. непосредственно бизнесом.

Доказательства существования социальной ответственности

Эмпирическое, основанное на реальном опыте доказательство существования социальной ответственности вряд ли можно назвать намного более оптимистичным. С. Бреннер и Е. Моландэр, сравнивая результаты опроса читателей Harvard Business Review, проведенного в 1977 г., с опросом, имевшим место пятнадцать лет раньше, пришли к выводу, что «респонденты намного циничнее оценивают этичность поведения своих коллег», чем прежде. Почти половина опрошенных была согласна с утверждением, что «американский бизнес-руководитель высокого ранга склонен не руководствоваться в своей непосредственной работе основными нормами морали. Для этого он слишком озабочен прибылью»[215]. Только 5 % участников опроса включили социальную ответственность в список факторов, «влияющих на этические стандарты», в то время как 31 % и 20 % внесли в этот список два фактора, связанных с проведением кампаний с целью оказания давления, и 10 % – фактор регулирования.

Современную корпорацию часто описывают как исключительно рациональный, по сути своей лишенный морали институт; а ее профессиональных менеджеров – как «наемников», которые с максимальной «продуктивностью» преследуют любую цель, которую их просят преследовать. Проблема заключается в том (по причинам, которые мы подробно обсудим в следующей главе), что эту «продуктивность» можно оценить и измерить, поэтому «ружья» этих наемников неизменно «заряжены» лишь теми целями, которые можно точно калькулировать. Социальные же цели, в отличие от экономических, количественной оценке не подлежат. В итоге системы контроля эффективности труда – от которых современные корпорации очень сильно зависят, – как правило, изгоняют социальные цели во имя достижения экономических[216].

В итоге в современной крупной корпорации профессиональная аморальность нередко оборачивается моральностью с экономической точки зрения. А когда гайки систем контроля эффективности труда закручиваются слишком сильно, экономическая мораль может обернуться социальной безнравственностью. И случается это довольно часто: один из авторов Fortune обнаружил, что в 1970-х гг. «на удивление большое число [крупных компаний] было уличено в откровенно безнравственных действиях» – по меньшей мере, 117 из исследованных им 1043 фирм[217].

Следовательно, нам нужно хорошенько подумать, можем ли мы следовать призыву «Доверяй!».

Потребность в социальной ответственности

Но факт остается фактом: мы просто вынуждены доверять. Концепция социальной ответственности, возможно, и наивна, но она действительно необходима – по двум причинам. Во-первых, стратегические решения крупных корпораций неизбежно имеют не только экономические, но и социальные последствия, которые неразрывно связаны между собой. Четкое разграничение экономических целей частного сектора и социальных целей государственного сектора экономики на практике ничем не подтверждается. Любое важное решение крупной корпорации – внедрение нового ассортимента продукции, закрытие старого завода и т. п. – влечет за собой последствия самых разных видов. В большом бизнесе такого понятия, как сугубо экономическое решение, просто не существует. И судя по всему, только какой-нибудь «концептуальный страус», глубоко зарывший свою голову в абстракции экономической теории, может сегодня воспользоваться четким различием между экономическими и социальными целями и начисто выбросить из этой головы концепцию социальной ответственности.

Вторая причина, по которой мы просто вынуждены стоять на позиции доверия, заключается в том, что любой процесс принятия корпоративных решений всегда был неизбежно связан с определенной свободой выбора – свободой корпорации отвернуться от потребностей общества или постараться удовлетворить их. В современных корпорациях дело может обстоять намного лучше, но может и намного хуже. По сути, наша ответственность в данном случае определяется исключительно нашими морально-этическими убеждениями. Если учесть, что системы контроля эффективности труда, столь почитаемые в крупных диверсифицированных корпорациях, слишком сильно вмешиваются в наши этические стандарты и нормы, то нам необходимо переосмыслить способы организации этих корпораций – их размеры, степень бюрократизации и уровень диверсификации.

Полностью отбросить принципы корпоративной социальной ответственности означает позволить корпоративному поведению скатиться на самый низкий уровень, на котором оно будет управляться только механизмами внешнего контроля, такими как регулирование и кампании, проводимые группами, оказывающими воздействие. А. Солженицын, на своем опыте узнавший, что означает жить «в обществе, не имеющем ни одной объективной правовой шкалы», предупреждает нас (и его мнение резко контрастирует с мнением Фридмана), что «общество, в котором существует только одна шкала, правовая, тоже не слишком подходит для человека. Общество, основанное исключительно на букве закона и никогда не поднимающееся выше правовых норм, вряд ли сможет воспользоваться преимуществами человеческих способностей более высокого уровня»[218].

Это отнюдь не означает, что мы должны следовать призыву «Доверяй!» безусловно и категорично. Конечно, не нужно принимать за чистую монету столь популярное в некоторых кругах утверждение, что только бизнес способен излечить социальные болезни общества. Бизнес не имеет ни малейших намерений без ограничений использовать свои ресурсы для процветания социальной сферы, о чем бы конкретно ни шла речь – о поддержке политических кандидатов или о том, чтобы благодаря своим денежным дарам и субсидиям диктовать неприбыльным институтам, как они должны распределять свои усилия.

Однако в ситуациях, в которых бизнес задействован обязательно, в которых его решения имеют действительно серьезные последствия для общества, наступает время, когда свою роль должна сыграть социальная ответственность: например, если корпорация создает экстерналии, которые невозможно оценить и приписать именно ей (иными словами, в ситуациях, в которых регулирование не даст никакого результата); там, где регулирующие институты будут работать только при условии сотрудничества с ним бизнеса; где корпорация может дурачить своих потребителей, поставщиков или государство, обладая намного более глубокими знаниями в своей отрасли; где вместо негодных или вредных продуктов можно было бы предлагать потребителям хорошие и полезные. Иными словами, мы должны понять, что во многих областях мы просто вынуждены доверять корпорациям и верить в то, что они поступают социально ответственно, или как минимум встать на позицию «Социализируй!» (и, возможно, изменяй), чтобы действительно можно было им доверять. Никто из нас не хочет жить в обществе, где важные посты не будут занимать ответственные, высокоморальные и верные своему делу люди.

Игнорируй!

Позиция, выраженная лозунгом «Игнорируй!», отличается от предыдущих тем, что она косвенно либо явно призывает к тому, чтобы корпоративное поведение оставалось неизменным. Эта позиция основана на предположении, что потребности общества удовлетворяются в процессе достижения корпорацией своих экономических целей. Мы включили ее в нашу подкову потому, что ее разделяют многие влиятельные люди, а также потому, что в ситуациях, в которых она будет обоснованной и аргументированной, неуместна ни одна другая позиция. Поэтому ее следует рассмотреть не менее внимательно, чем остальные.

В самом начале главы мы специально обратили ваше внимание на то, что позиции «Игнорируй!» и «Доверяй!» не идентичны. Согласно второй действовать правильно – это хорошо; согласно той, которую мы обсуждаем сейчас, «поступать хорошо – выгодно». Разница, возможно, не очень заметна, но очень важна, потому что сегодня желательное поведение является следствием не морально-этических, а экономических факторов. Вполне можно не стремиться поступать этично; экономические силы сами сделают так, что социальные потребности удобно встанут на нужное место. Таким образом, переместившись по нашей подкове всего на одно деление вправо, мы с вами входим в царство, где господствуют экономические цели.

Позицию «Игнорируй!» иногда описывают как «просвещенный эгоизм», хотя, следует признать, некоторые его сторонники явно просвещены больше, чем другие. Многие истинные приверженцы социальной ответственности использовали аргумент «поступать правильно – выгодно» для отражения атак со стороны правых, которые утверждают, что корпорации не имеют ничего общего с преследованием социальных целей. В конце концов, даже Милтон Фридман вынужден признать, что они имеют полное право «поступать хорошо», если это выгодно для них с экономической точки зрения. Опасность подобных аргументов, однако, – а также основная причина, по которой позиция «Игнорируй!» действительно сильно отличается от позиции «Доверяй!» – заключается в том, что они стараются сохранить статус-кво: корпорациям не нужно изменять свое поведение, поскольку поступать правильно уже и так выгодно.

Иногда аргументы в пользу призыва «Игнорируй!» базируются на том, что от социально ответственного поведения выиграет все деловое сообщество. Кое-кто вспоминает об интересах отдельной корпорации – о том, что она, действуя социально ответственно, получит непосредственную экономическую выгоду. Некоторые выдвигают аргументы с точки зрения «социальных инвестиций», заявляя, что социально ответственное поведение выгодно тем, что оно улучшает имидж компании, укрепляет хорошие взаимоотношения с потребителями и в конечном счете создает более здоровое и стабильное общество, в котором корпорации занимаются своим бизнесом. Кроме того, есть еще то, что мы назвали аргументом «они»: «Если мы не будем поступать хорошо, «они» будут на нас нападать». «Они» – в данном случае Ральф Нэйдер, правительство, да кто угодно. Иными словами, «поступай хорошо, а не то…» Проблема заключается в том, что, если роль социальной ответственности сводится к простому политическому инструменту для поддержания управленческого контроля в корпорациях перед лицом угроз извне, это обычно приводит лишь к громким заявлениям общего типа, а не к конкретным действиям, – если «они» действительно проводят свои кампании с целью оказать воздействие.

Как видим, у позиции «Игнорируй!» весьма зыбкая почва. В лучшем случае она пропагандирует усредненное поведение – сохранение статус-кво в области реакции корпорации на социальные проблемы, – а как мы уже убедились, многие люди не считают такие действия правильными. По сути, позиция «Игнорируй!» в изолированном виде просто невозможна; все ее аргументы становятся беспочвенными, если она не подкреплена позицией «Воздействуй!». Ведь если бы не кампании активистов, корпорациям было бы просто незачем беспокоиться о своем поведении. А поскольку эта позиция не может существовать изолированно, она недолговечна.

Стимулируй!

Двигаясь по нашей подкове вправо, мы приходим к следующей позиции, которая оставляет все вопросы относительно социальной ответственности в стороне и просто утверждает: «Заплати корпорации, и она будет поступать правильно» или, если формулировать с точки зрения самой корпорации «Поступай хорошо, только если это приносит выгоду». В данном случае корпорация вообще активно не преследует никаких социальных целей – ни во имя улучшения социальной обстановки как таковой, ни для достижения своих экономических целей. Вместо этого она реализует желательные для общества программы, когда ее убеждают это делать, причем убеждают экономическими методами, обычно благодаря материальному стимулированию со стороны государства. Если общество хочет остановить разрушение городов, то пусть государство предоставит субсидии корпорациям, которые занимаются восстановлением и обновлением ветхих зданий. Если проблема заключается в ухудшении экологической ситуации, то следует вознаграждать корпорации за то, что они будут делать что-то для предотвращения загрязнения окружающей среды.

Позиция «Стимулируй!» расположена на нашей подкове прямо напротив позиции «Регулируй!», и это имеет весьма логичное объяснение.

В соответствии с первой корпорацию наказывают за что-либо сделанное ею не так; во втором же случае – вознаграждают за то, что она делает для общества нечто полезное, чего, в общем-то, могла бы и не делать. Обе позиции, по сути, взаимозаменяемы: загрязнение окружающей среды может быть остановлено путем введения штрафов за причиненный ущерб, но его можно прекратить, предложив организациям материальные стимулы за соответствующие программы и мероприятия.

Следует признать, что роль каждой из этих позиций диктуется вполне бытовой логикой. Если корпорация наносит обществу конкретный, четко ассоциируемый с ней вред, например загрязняет окружающую среду, вряд ли имеет смысл платить за то, чтобы она прекратила это делать. Если общество вообще не намерено объявить подобное вредное для него поведение вне закона, ему просто необходимо взимать с ответственного за него определенный штраф. Предложение финансовых стимулов с целью прекратить действия, наносящие вред окружающей среде, может привести к банальному шантажу – например, корпорации будут специально ухудшать экологию, рассчитывая получить плату за то, чтобы они этого не делали. И тогда за вред, наносимый группой людей, будут платить все граждане.

Однако там, где существуют социальные проблемы, которые нельзя «инкриминировать» той или иной конкретной корпорации, но решение которых требует знаний и навыков бизнеса, финансовые стимулы имеют смысл (конечно, только при условии, что решения проблем можно четко определить и привести в соответствие с осязаемым экономическим вознаграждением). В таком случае действует аргумент «это может сделать только бизнес», хотя позиция «Доверяй!» здесь ни при чем. Если очевидно, что справиться с проблемой способна лишь корпорация (и она пока этого еще не сделала), то надо предпринять что-то для стимулирования с ее стороны желательных обществу действий.

Восстанавливай!

Эта последняя позиция, которую мы видим на нашей подкове. Как правило, она тесно связана с идеологией. И это первая позиция после «Демократизируй!», которая предполагает стремление к фундаментальным изменениям в управлении и целях корпораций. Подобно сторонникам позиции «Национализируй!», приверженцы этой позиции убеждены: управленческий контроль по сути своей незаконен и его необходимо заменить более приемлемой и подходящей формой внешнего контроля. Иными словами, нужно восстановить прежний статус корпорации как «жесткого» инструмента, как организации закрытого типа, в которой прямой контроль будет возвращен ее «правомочным» владельцам, т. е. акционерам. Единственный способ обеспечить постоянное стремление к достижению экономических целей – а это означает максимизацию прибыли, полностью освобожденную от «подрывной доктрины» социальной ответственности, – заключается в передаче контроля непосредственно в руки тех людей, для которых прибыль корпорации имеет первостепенное значение.

Доктрина Фридмана

Еще несколько лет назад эта позиция могла бы показаться безнадежно устаревшей. Но благодаря ее покровителю Милтону Фридману ее былое величие сегодня восстановлено. Фридман пишет:

В системе свободного предпринимательства, основанной на частной собственности, руководитель корпорации является наемным служащим владельца данной компании. Он несет перед своими нанимателями непосредственную ответственность. Суть этой ответственности заключается в том, что он обязан вести бизнес с учетом всех их пожеланий, которые в основном сводятся к тому, чтобы заработать как можно больше денег, не нарушая при этом основополагающих правил своего общества, как обусловленных законодательством, так и воплощенных в системе этических норм и традиций[219].

Тут интересно следующее: вероятно, к этому выводу Фридмана привело убеждение, что совершенный в течение этого века переход от контроля владельца к контролю менеджера, с присущим этому переходу вниманием к проблеме социальной ответственности, представляет собой безостановочное скольжение по нашей концептуальной подкове. Судя по вводной главе к его книге «Капитализм и свобода», Фридман признает только две возможности: традиционный капитализм и государственный социализм – по типу того, который практикуется в Восточной Европе. И отсутствие первого неизменно приведет к возникновению второго, а социальная ответственность будет действовать в качестве катализатора.

Сегодня угроза сохранению и расширению свободы ощущается в двух направлениях. Первая угроза явная и очевидная. Это внешняя угроза, исходящая от злодеев из Кремля, пообещавших похоронить нас. Вторая угроза намного более неуловима и скрыта. Это внутренняя угроза, исходящая от благожелательных людей, имеющих самое доброе намерение – реформировать нас[220].

Таким образом, вопрос, кто должен контролировать корпорацию, сводится к войне между двумя идеологиями, в терминах Фридмана – между «подрывным» социализмом и «свободным» предпринимательством. В таком черно-белом мире, полностью лишенном каких-либо оттенков, не существует средней позиции между чернотой «Национализируй!» и снежной белизной «Восстанавливай!» – ничего серого, символизирующего позицию «Доверяй!». Контролировать корпорацию может только ее владелец, либо, при отсутствии такого контроля, эту роль будет играть государство. Отсюда «"Восстанавливай!", а не то…» Насильно удерживая корпорацию в правой части подковы, Фридман, судя по всему, хочет показать нам, что это единственное место, в котором «свободное» предпринимательство и вообще «свобода» могут чувствовать себя в безопасности.

Все эти идеи базируются на ряде предположений и допущений – технических, экономических, политических, – которые, я убежден, ошибочны. Поэтому они заслуживают более подробного их обсуждения.

Допущение относительно контроля со стороны акционеров

Первое ошибочное допущение сугубо технического характера – это предпосылка о необходимости контроля со стороны акционеров. Большинство крупных корпораций недоступны для отдельных акционеров. Инструментом контроля этих людей, по крайней мере формально, является совет директоров. Но советы директоров корпораций открытого типа, как правило, контролируют менеджеры, а не акционеры. На этой почве зародились и укрепились свои традиции: например, новых членов советов назначают их главы, работающие по системе полной занятости. И у нас имеется достаточно свидетельств того, что их выбор базируется отнюдь не на участии в акционерном капитале как таковом и уж, конечно, не на стремлении менеджеров выбрать людей, которые будут хорошо контролировать их работу. В лучшем случае их выбор объясняется способностью новых директоров обслуживать свою организацию, а в худшем – склонностью последних сидеть тихо и позволять менеджерам делать то, что они считают правильным.

Действительно, иногда некоторым людям удается накопить достаточное число акций, чтобы отобрать у менеджмента контроль в совете директоров. Однако намного чаще объем выпускаемых в публичное обращение акций так велик, что даже крупнейшие частные акционеры не могут надеяться на то, что смогут заполучить более-менее значительную их долю, не говоря уже о том, чтобы она позволила им бросить вызов менеджменту и оспорить его контроль. (Конечно, одна корпорация или финансовый институт способны сосредоточить в своих руках значительную долю акционерной собственности другой корпорации, но это лишь переведет нашу дискуссию на уровень выше, к вопросу о том, кто должен контролировать контролера.)

Абсолютно все тенденции в области акционерной собственности, с которыми мы сталкивались на протяжении этого века, опровергают предположение, что небольшие акционеры могут, да и хотят, контролировать деятельность своих крупных корпораций. Как мы уже говорили выше, обсуждая совет директоров, в случаях, когда власть сильно рассредоточена среди представителей того или иного сообщества – и к акционерам это относится не меньше, чем к потребителям или к рабочим, – эти люди остаются пассивными. Им просто нет никакого смысла инвестировать свои усилия в то, чтобы принять участие в контроле: это все равно не принесет им никакой ощутимой выгоды. Если такому акционеру не нравятся действия корпорации, намного проще для него продать свою долю акций.

Вот и получается, что свободный рынок по-прежнему существует только в форме акционерной собственности, и это приводит к отделению собственности от контроля. Участие в акционерном капитале становится все более и более рассредоточенным, и простота рыночных операций отнюдь не способствует осуществлению контрольных функций. Воспользовавшись терминологией из небольшой, но очень интересной книги Алберта Хиршмана, можно сказать, что акционеры предпочитают позицию «не выбирать» позиции «выбирать», не говоря уже о позиции «пусть выбирают другие»[221]. Следовательно, хотя время от времени в некоторых ситуациях возникает автократия акционера (когда контроль над корпорацией переходит к какому-то одному человеку), ничего похожего на демократию акционеров (когда множество небольших акционеров контролируют деятельность менеджмента крупной корпорации) до сих пор не было.

Допущение относительно конкурентных рынков

Различные допущения и предположения относительно экономических аспектов свободных рынков обсуждаются в современной бизнес-литературе очень активно. Несомненно, вопросы, существует ли вибрирующая конкуренция, ограниченный выход на рынок, открытая информация, потребительский суверенитет и трудовая мобильность, являются весьма интересными объектами для дебатов. Однако вряд ли кто-то станет оспаривать утверждение, что с ростом корпорации возрастает и ее способность вмешиваться во все эти вещи и влиять на них. Вспомним хотя бы одну поистине гигантскую корпорацию. Причем не Joe's Body Shop, так сильно заинтересовавшую в свое время Ральфа Нейдера, a General Motors – корпорацию, в которой работает более полумиллиона людей и которая имеет прибыль, превышающую доходы многих национальных правительств.

Люди, заложившие основы традиционной экономической теории, – например, Адам Смит и Альфред Маршалл, – и не мечтали о химическом комплексе стоимостью более миллиона долларов; об огромных суммах, которые сегодня идут на рекламные кампании и которые призваны не сообщить людям сведения о товаре, а задурить им голову; о волнах конгломерации, объединяющих самые разные направления бизнеса в крупные корпоративные единицы; и о тесных взаимоотношениях, существующих между гигантскими корпорациями, а также между корпорациями и государством, – о взаимоотношениях клиентов, партнеров и сторонников.

В таких условиях прежние отношения между юридическими или физическими лицами, не связанными между собой какими-либо взаимными интересами, можно назвать в лучшем случае ностальгическими.

Как государство может объективно подойти к заключению контракта на производство крупной военной системы, если поставить ее способны всего несколько фирм, которые наверняка принимали участие в разработке используемых для ее выпуска технологий, не говоря уже о том, что работают в них в основном бывшие военные, имеющие тесные связи с работниками министерства обороны? А как насчет обязанных принимать решения политиков, сейфы которых набиты деньгами, полученными от корпоративных менеджеров, если не от самих корпораций (хотя, возможно, и не из рук в руки, а обходными путями)? Что происходит с суверенитетом потребителей, если учесть, что Ford знает о своих бензобаках неизмеримо больше, чем его покупатели? И что означает трудовая мобильность в условиях засилья негибких пенсионных планов, стремления к дополнительным навыкам[222] либо просто в небольших городках, в которых работает одна-единственная фабрика? Действительно, одним из иронических искажений традиционной экономической теории является то, что неизменным чаще всего остается… рабочий. Это подтверждает ошибочность допущения относительно трудовой мобильности. В то же время мобильность акционера очевидна, и она явно опровергает аргумент в пользу контроля со стороны собственника.

Допущение относительно свободы, обусловленной «свободным» предпринимательством

Политические предположения и допущения по своей природе имеют преимущественно идеологический характер, хотя и неявный, например: корпорация по сути своей лишена аспекта морали, это просто общественный инструмент для производства товаров и услуг. Если же говорить шире, это допущения, предусматривающие, что общество будет «свободным» и «демократичным» лишь до тех пор, пока лидеры государства избираются на основе всеобщего избирательного права и не вмешиваются в законную деятельность бизнесменов. Как видим, свобода в данном случае ассоциируется со «свободным» предпринимательством. Однако многие люди – если верить опросам, подавляющая часть широкой публики – готовы подписаться под совершенно противоположными допущениями.

Одно из них заключается в том, что крупная корпорация в той же мере, в какой является экономическим инструментом, представляет собой общественно-политический институт. Как уже говорилось, экономические виды деятельности приводят к последствиям самого разного характера. Создаются рабочие места, загрязняются реки, строятся новые города, рабочие получают травмы. И такие социальные последствия невозможно «вынести за скобки» корпоративных стратегических решений и переложить исключительно на плечи государства.

Еще одно явно противоречащее обсуждаемому нами предположению допущение: общество не сможет достичь необходимого баланса между своими социальными и экономическими потребностями до тех пор, пока частный сектор будет ограничиваться исключительно экономическими целями. Учитывая огромное влияние бизнеса в современном обществе, есть все основания выдвинуть аргумент, что, последовав рецептам Фридмана, мы придем к одномерному обществу – чрезмерно материалистичному, корыстному и торгашескому. Как уже отмечалось, в некоторых ситуациях экономическая моральность приравнивается к социальной безнравственности.

И наконец, следующий вопрос: почему именно собственники? Чем в демократичном обществе больше оправдан контроль над корпорацией со стороны ее собственника, чем со стороны работника, потребителя или плюралистический контроль? Мы ведь живем уже не во времена Адама Смита – не в обществе небольших лавочников и хозяев. Мясник, пивовар и пекарь его времени превратились сегодня в Swift, Anheuser-Busch и Ralston Purina. То, что когда-то было аргументом в пользу индивидуальной демократии, сегодня становится аргументом в пользу олигархии.

Большое значение в наши дни приобретает свободное предпринимательство – но не свобода отдельных предпринимателей маневрировать на рынке, а автономия крупных устоявшихся организаций, позволяющая им сохранять свою власть независимо от внешнего влияния. О демократии же в таких организациях не может идти и речи. Формально это олигархии, четкие структуры иерархических полномочий, в которых горстка людей на верхушке управляет деятельностью множества индивидов, находящихся на более низких уровнях. И в этом нет ничего плохого, по крайней мере если не забывать для чего эти организации изначально были предназначены: не для того, чтобы освободиться, а для того, чтобы подавить свободу во имя продуктивности. И действительно, вспомним любопытный факт, о котором мы говорили в главах 8 и 9: «свободное» предпринимательство имеет в американском бизнесе практически ту же структуру, что и «государственное предпринимательство» в условиях «подрывного» социализма, построенного в Советском Союзе.

Поэтому лично я рассматриваю предложенный Фридманом вариант позиции «Восстанавливай!» как изящно-старомодный и неприемлемый для нашего общества гигантских корпораций, управляемых экономик и распыленных акционеров – общества, в котором коллективная власть корпораций становится объектом все более тщательного изучения и в котором сегодня идет пересмотр соотношения экономических и социальных целей.

Другие способы выполнить призыв «Восстанавливай!»

Конечно, наряду с предложенными Фридманом существуют и другие способы восстановления контроля собственников. В некоторых случаях реализация инвестиционных активов может вернуть корпорацию к бизнесу или к центральной теме, которые она знает лучше всех, и тем самым восстановить роль рынка капитала, связанную с распределением средств между разными компаниями. Точно так же иногда бывает выгодно положить конец некоторым формам вертикальной интеграции, чтобы крупная корпорация вела коммерческую деятельность непосредственно со своими поставщиками и потребителями вместо того, чтобы без разбора «проглатывать» их. Влияние советов директоров можно восстановить, усилив их юридическую ответственность за свои действия и сделав их более независимыми от менеджмента (например, предоставив им права кадровых служб и исключив из их числа менеджеров, занятых полный рабочий день, особенно если речь идет о посте председателя совета директоров). Кроме того, можно уменьшить размеры крупных предприятий – в тех случаях, если эти размеры не связаны с их экономической конкурентоспособностью, а получены в наследство от былых успешных времен или были завоеваны благодаря политическим победам[223].

Следует признать, что реализовать некоторые из этих предложений в современном обществе не намного проще, чем идеи Фридмана, хотя для больших групп населения они более желательны. «Восстанавливай!» – самая ностальгическая позиция из изображенных на подкове, этакий возврат к фантазиям и мечтам славного прошлого. В нашем обществе гигантских организаций она тем не менее встречает сопротивление со стороны мощных экономических и политических сил. Однако нам необходимо приложить усилия, чтобы исправить хотя бы самые явные недостатки в этой сфере.

В заключение: если подкова подогнана…

Я убежден, что современная корпорация способна «скакать» на какой-то одной позиции, указанной на нашей подкове, не больше, чем лошадь, наступающая только на пару подков. Иными словами, следует относиться к этой концептуальной подкове как к своеобразному портфолио, из которого в зависимости от обстоятельств мы будем выбирать те или иные позиции. Полагаясь исключительно на какую-то одну позицию, мы придем к узкому и догматическому обществу, для которого будет характерен чрезмерный акцент на власти. Используя разные позиции, можно стимулировать плюрализм, который, я уверен, большинство из нас считает необходимым условием сохранения демократии. Если туфля подогнана, корпорация должна ее надеть и носить.

В то же время я вовсе не собираюсь спорить с тем, что некоторые из этих позиций отображают фундаментально противоречащие друг другу идеологии. Совершенно очевидно, что это действительно так. Но я также уверен, что любой человек, честно оценивающий реалии власти в современной крупной корпорации и вокруг нее, независимо от того, к какой стороне он склоняется, должен сделать вывод, что использовать нужно разные позиции.

Лично я склоняюсь к левым от центра позициям, что совершенно очевидно из моих комментариев. Позвольте мне кратко представить свои рекомендации, которые помогут вам решить, какую из восьми позиций следует предпочесть в той или иной конкретной ситуации.

Первым делом выберите позицию «Доверяй!» или хотя бы «Социализируй!». Несмотря на мое крайне скептическое отношение к краснобайству, так часто выдаваемому у нас за социальную ответственность, а также несмотря на весьма пессимистичные примеры деятельности многих современных крупных организаций (не только корпораций), я твердо убежден: если важные посты в них не будут занимать честные и ответственные люди, нас ждет еще больше проблем. Нам просто необходимо доверять, поскольку, независимо от того, как сильно мы полагаемся на остальные позиции, указанные на концептуальной подкове, менеджеры всегда будут иметь большую свободу действий и власть. И их способ использования этой власти непременно будет иметь не только экономические, но и социальные последствия.

Позиции, которые мы видим на правой стороне нашей подковы, игнорируют эти социальные последствия, в то время как некоторые из позиций на левой стороне не способны признать, насколько трудная это задача – влиять на эти последствия в крупных иерархических организациях. Когда мы, будучи членами общества, находимся между этими двумя группами позиций, выбрав «Доверяй!», менеджеры могут воспользоваться своей свободой действий для того, чтобы либо удовлетворять желания общества, либо разрушать его надежды. В конечном же счете все поступки руководителей организаций определяются их отношением к проблеме социальной ответственности как членов общества.

И мы не просто должны доверять – мы не можем не доверять. Как я уже говорил, социальная ответственность играет одну обязательную и ограниченную роль – она призвана приводить в порядок дела в самой корпорации и стимулировать ее к ответственным действиям в своей сфере деятельности. За этими рамками на социальную ответственность должны оказывать влияние остальные позиции, указанные на нашей подкове.

Затем оставайтесь на позиции «Воздействуй!». Мы уже убедились, что существует множество разных сил и факторов, оказывающих на социальную ответственность негативное влияние. Лучшим противоядием от них будет специальная кампания, организованная с целью указать на неэтичное поведение, привлечь к нему внимание общества. Именно наличие в обществе позиции «Воздействуй!» больше всего отличает западные «демократии» от восточных. И тут вместо толпы правительственных функционеров будет достаточно одного Ральфа Нейдера.

По сути, данная позиция подчеркивает жизнеспособность большинства остальных. Кампании с целью оказания воздействия, например, привели к появлению многих новых законов, столь необходимых обществу, и подтвердили правильность аргументов в пользу корпоративной демократии. И, повторю еще раз, позиция «Игнорируй!» без позиции «Воздействуй!» вообще не может существовать.

Затем постарайтесь перейти на позицию «Демократизируй!» (оставаясь одновременно на предыдущей позиции). Позиция «Демократизируй!» несколько удалена от первых двух. Я считаю ее радикальной только на фоне современных американских дебатов, но отнюдь не с точки зрения фундаментальных американских ценностей. Плюралистический контроль над институтами – давняя традиция американской демократии. А демократия имеет наибольший смысл, если она воздействует на нас непосредственно – через воду, которую мы пьем; через работу, которую мы выполняем; через продукты, которые мы потребляем. Можем ли мы назвать наше общество демократическим, если в нем существует такое огромное количество невероятно мощных институтов, закрытых для управления извне и управляемых как олигархии, изнутри?

Нам еще предстоит найти способы достижения корпоративной демократии. Но мы также знаем, насколько изобретательными и находчивыми могут быть люди, если поймут, что им непременно надо решить ту или иную проблему – а эта проблема действительно должна быть решена. Нам обязательно нужно найти возможность открыть корпорацию для формального влияния всех заинтересованных сторон, на которые она оказывает наибольшее воздействие: работников, потребителей, местного сообщества, даже владельцев самых небольших пакетов акций, – не ослабляя при этом ее мощи как экономического института. И эта задача не менее важна, чем сохранение и поддержка основных свобод в нашем обществе.

Затем переходите на позиции «Регулируй!» и «Стимулируй!», но только если этого требуют обстоятельства. Эти две позиции находятся на нашей подкове строго друг напротив друга, и они могут быть очень полезны, когда используются с умом. Регулирование – не панацея от всех болезней, но и не угроза. К нему следует прибегать в случаях, когда корпорация злоупотребляет своей властью и ее можно наказать за эти злоупотребления – особенно если негативные последствия можно однозначно увязать с ее действиями. Финансовые же стимулы следует применять не в тех ситуациях, когда корпорация создала проблему, а в тех, когда она может решить проблему, созданную кем-то другим.

Выборочно и время от времени переходите на позиции «Национализируй!» и «Восстанавливай!» – но не так, как это предлагает делать Фридман. К этим экстремальным позициям следует прибегать только для решения экстремальных проблем. Если позицию «Воздействуй!» можно сравнить со скальпелем, а позицию «Регулируй!» с секачом, то «Национализируй!» и «Восстанавливай!» – это гильотины.

Обе они косвенно предлагаются как альтернативы «Демократизируй!». Первая призвана обеспечить контроль со стороны общества, а вторая – «демократию акционеров». Проблема в данном случае заключается в том, что контроль многих зачастую оборачивается полной бесконтрольностью, а чрезмерный контроль со стороны собственников – если бы он был вообще возможен – удалил бы корпорацию еще дальше от влияния тех, на кого она оказывает самое большое влияние.

И все же национализация иногда действительно целесообразна, особенно в случаях, когда частное предприятие оказывается не способным предложить и выполнить свою миссию, по крайней мере так, как это должно быть, и в достаточном объеме, а иногда, если деятельность корпорации должна быть тесно связана с государственной политикой.

Что же касается призыва «Восстанавливай!», то я убежден: некоторые предложения Фридмана способны только усугубить проблемы политического контроля и социальной ответственности, поскольку приведут к усилению олигархических тенденций в обществе и еще больше увеличат и без того, по-моему, заметный дисбаланс между социальными и экономическими целями. В ответ на предложенный Фридманом выбор между «подрывным» социализмом и «свободным» предпринимательством я говорю: «Чума на оба ваших дома». Давайте все же сосредоточим усилия на промежуточных позициях концептуальной подковы.

Однако должен признать, что другие формы позиции «Восстанавливай!» рассмотреть действительно целесообразно. Следует подумать, например, о возможности позиции «Отторгай!», если диверсификация начинает негативно влиять на рынки капитала, конкуренцию и экономическую эффективность. Стоит рассмотреть вариант вертикальной дезинтеграции, если коммерческая сеть более эффективна, чем управленческая иерархия. Разумно будет подумать об усилении совета директоров, чтобы директора могли объективнее оценивать деятельность менеджеров, а также о позиции «Сокращай!», если размеры корпорации являются не средством для обеспечения общества более качественными товарами и эффективным услугами, а инструментом в борьбе за власть. Я совершенно солидарен с Фридманом в его стремлении увидеть конкурентные рынки более сильными, но убежден, что его предложения приведут нас к совершенно противоположному результату.

И наконец – это самое важное – никогда не выбирайте позицию «Игнорируй!». Я вообще исключаю ее из своего портфолио, так как она противоречит всем остальным. Единственное, чего мы ни в коем случае не должны делать, это игнорировать крупные корпорации, акции которых находятся в публичном обращении. Это слишком мощная сила, влияющая на жизнь каждого из нас. Наша задача – найти способы распределить власть в крупных организациях и вокруг них таким образом, чтобы они реагировали на социальные проблемы, были жизнеспособными и при этом эффективными.

Глава 16

Комментарии к этому бранному слову «продуктивность»

Название этой статьи может показаться вам пикантным, а тон эксцентричным. Но не дайте ввести себя в заблуждение. Речь в ней идет о вопросе, чрезвычайно важном для нашего общества – общества организаций. И проблема вовсе не в том, что люди, услышав словосочетание «специалист по научной организации труда» или «эксперт по рационализации производства», начинают презрительно улыбаться. Проблема в том, что зачастую наши попытки быть продуктивными дают совершенно противоположный результат. Вспомните главу 4, в которой сопоставлялись анализ и интуиция. Так вот в данном случае речь идет о том, что одержимость «объективностью» может привести к субъективности. А профессиональные менеджеры, утверждающие, что их деятельность всего лишь «лишена морального аспекта», нередко обнаруживают, что их поступки явно и откровенно безнравственны.

Рискну высказать предположение, что менеджмент – в том виде, в каком он практикуется традиционно, – может скорее создавать проблемы, чем решать их. Возможно, до сих пор он действовал против наших интересов – не только как потребителей, стремящихся к качеству продуктов и экономии средств, но и как граждан, которые ожидают, что организации, выпускающие эти продукты, будут относиться к нам как к людям, как к живым существам. Это и есть основная тема данной статьи. Она же будет в центре внимания следующей, последней главы этой книги. Следовательно, «Комментарии к этому бранному слову "продуктивность"» являются своеобразным введением в заключительное эссе.

Почему же «продуктивность» считается бранным словом в столь многих кругах? Одно дело, когда ее ругают рабочие конвейера или радикально настроенные студенты, и другое – когда в одной из публикаций Гарвардской бизнес-школы определение менеджера как «эксперта по рационализации производства» называют «самым нелицеприятным по своему смыслу»[224].

Как утверждает Герберт Саймон в своей книге «Административное поведение», продуктивность представляет собой концепцию, лишенную какой-либо ценности, по его словам, «абсолютно нейтральную». Он пишет, что «критерий продуктивности» диктует «выбор той альтернативы, которая позволяет получить наибольший результат при конкретном использовании ресурсов»[225]. Иными СЛОВАМИ, быть продуктивным – значит извлекать максимум выгоды и пользы из любой цели, которой хочет достичь организация, например добиться самого большого роста, иметь самых счастливых и довольных работников, выпускать самые качественные продукты. Продуктивность означает наибольшие выгоды при определенных затратах; по определению пентагоновских «вундеркиндов» Роберта Макнамары, блиставших в 1960-х, это «самый кайфовый секс, какой только можно получить за доллар». А поскольку в нашем конкурентном мире ресурсы всегда ограничены, продуктивность представляет собой вполне логичную цель любой организации и, по сути, любой деятельности человека. Это понятие всеобъемлющее, как материнская любовь. Разве найдется в мире человек, который будет против того, чтобы работать максимально продуктивно?

Но я убежден, что проблема коренится не в этом определении данного термина, а в том, как оно неизменно реализуется нами на практике. В реальном мире продуктивность означает не наибольшие выгоды при определенных затратах – она означает наибольшие измеримые выгоды при измеримых затратах. Иными словами, практическая продуктивность организации означает продемонстрированную, доказанную продуктивность, более того – подсчитанную и вычисленную. Менеджмент, охваченный навязчивой идеей продуктивности, – это менеджмент, одержимый измерениями и оценками. И именно здесь коренится проблема.

Эту мысль можно наглядно продемонстрировать благодаря простому эксперименту. В самом начале курса лекций, посвященных совершенно другой теме, я попросил 59 студентов факультета делового администрирования письменно ответить, что первым приходит им в голову, когда я говорю, что ресторан работает продуктивно. (Предлагаю читателям на несколько минут прервать чтение и сделать то же самое.) Если исходить из определения Саймона, ответы должны быть очень разными; согласно моим идеям, однако, в них должны доминировать всего несколько конкретных критериев.

В качестве основной практической цели ресторана 43 студента в той или иной форме назвали скорость обслуживания клиентов («быстрое обслуживание», «обслуживание без задержек» и т. д.). Качество еды – не менее важная цель, достижение которой, однако, намного труднее измерить и оценить, – заслужило 13 положительных комментариев (например, продуктивным был назван «ресторан, где подается хорошая еда», «ресторан, в котором вкусно кормят»). Но при этом я получил и 5 откровенно негативных ответов («ужасная еда», «блюда, которые следовало бы выбросить на помойку», «грубое обслуживание»). Кстати, когда я задал тот же вопрос своему отцу, он сказал: «Я вообще не понимаю, какая связь может быть между производительностью и едой». Потом, немного поразмыслив, он добавил: «Если бы я услышал, что ресторан работает очень продуктивно, то сразу задумался бы над тем, вкусно ли в нем кормят»[226]. Спустя год я провел такой же опрос в еще одной группе, состоящей из 22 студентов. На этот раз все, за исключением двух, указали в качестве основного критерия продуктивности скорость обслуживания (причем 14 человек назвали только этот критерий).

Кроме того, я попросил обе группы вспомнить, что они думали, когда слышали, как кто-либо называл свое домашнее хозяйство продуктивным. Тогда 40 из 59 и 10 из 22 ответили, что это понятие должно быть связано с удобством приема гостей или быстрой уборкой дома. А 7 человек из первой группы и 10 из второй отметили экономность расходования электроэнергии. Такие же критерии, как красота, комфорт и тепло (в психологическом смысле слова), ими не упоминались вообще.

Можно с уверенностью сказать, что на практике продуктивность ассоциируется у людей с критериями, которые легко поддаются измерению. Продуктивным считается ресторан, в котором заказанное блюдо оказывается перед вами через 13 минут – независимо от его качества, а возможно, и за счет этого качества. А «продуктивный» дом – это дом, в котором тела его обитателей в холодную канадскую зиму можно обогреть всего 3000 л топлива, а не тот, который согревает душу своим уютом и шармом.

Такая ориентация имеет три серьезных последствия.

1. Поскольку затраты, как правило, измерить и оценить легче, чем выгоды, продуктивность часто сводится к понятию экономии. Следует признать, что по сравнению с выгодами издержки намного проще представить в количественном виде – в долларах, человеко-часах, расходах конкретных материалов и т. д. Например, университетский администратор может назвать довольно точную сумму, которую затратит университет на обучение одного студента курса делового администрирования. Но никто и понятия не имеет, какой объем знаний студент действительно приобретет во время этих занятий либо как повлияет учеба на его успехи в будущем на профессиональном поприще.

В итоге результатом всеобщей одержимости продуктивностью очень часто становится снижение материальных издержек за счет нематериальных выгод. Какой университетский администратор не сумеет урезать расходы на обучение на курсе делового администрирования на 10 % без явных, измеряемых негативных последствий для выгод? И даже в бизнес-фирме главный исполнительный директор без особого труда может сократить некоторые затраты без видимых последствий для выгод бизнеса – этих всемогущих основных экономических показателей деятельности организации, – во всяком случае в ближайшее время. Он просто урежет расходы на научные исследования или рекламу. На прибыли компании такие действия могут не сказываться несколько лет, зачастую еще долгое время после того, как этот руководитель уйдет из нее. Поэтому продуктивность очень часто приравнивается к экономии, когда из-за снижения издержек в конечном счете страдают выгоды. И продуктивность приобретает негативную репутацию, а слово «продуктивность» становится бранным.

2. Ввиду того что экономические издержки измерить, как правило, намного проще, чем общественные, стремление к продуктивности часто приводит к увеличению последних, которые начинают рассматриваться как «экстерналии». Бизнес-фирмы отличаются особой страстью к измерению всего, что только можно измерить. Об этом факте предельно четко высказался Питер Друкер: «Задачу можно идентифицировать. Ей можно дать четкое определение. Можно наметить цели. И можно оценить эффективность деятельности. И тогда бизнес сможет приступить к выполнению этой задачи и преуспеет в этом»[227]. Проблема заключается в том, что некоторые вещи измерить и оценить легче, чем другие. Вы без труда подсчитаете, сколько тысяч долларов было потрачено, сколько часов отработано и какое количество материалов потреблено. Несомненно, то, насколько сильно ваша фирма загрязнила при этом атмосферу, сколько работников почувствовало себя несчастными и усталыми и какой ущерб вы нанесли природе, – это тоже издержки, но оценить их будет намного сложнее.

В организации любого типа экономические затраты – задействованные материальные ресурсы – оценить и измерить, как правило, намного проще, чем общественные, т. е. оказывающие то или иное влияние на жизнь людей. Поэтому явный и постоянный акцент на продуктивности стимулирует организации обращать внимание только на материальные затраты. Нематериальные же издержки, обычно общественные, игнорируются как «экстерналии», за которые, как считается, должно нести ответственность общество. Подразумевается, что, если затраты нельзя измерить, вы их якобы не несете. Из этого следует, что данная проблема выходит за рамки вопросов менеджмента, ответственного прежде всего за «продуктивность». В результате «продуктивные» менеджеры склонны очень жестко контролировать экономические издержки, а общественные издержки в это время растут и растут. И слово «продуктивность» становится бранным.

3. Поскольку экономические выгоды измерить легче, чем общественные, борьба за продуктивность зачастую культивирует в организациях экономическую мораль, которая во многих случаях равносильна социальной безнравственности. Человек в процессе своей деятельности создает множество ценностей, от абсолютно материальных до в высшей степени неоднозначных и эфемерных. Менеджер, озабоченный проблемой продуктивности, обычно предпочитает первые, ведь он без труда может их измерить и приписать к своим заслугам. Декану, которому приходится основывать свои решения относительно повышения сотрудников кафедры на «жестких фактах», скорее станет подсчитывать количество публикаций кандидатов, чем проводить оценку качества этих печатных работ.

Таким образом, навязчивая идея продуктивности означает, что материальные, наглядные, измеряемые выгоды (например, скорость обслуживания в ресторане) оттесняют на задний план нематериальные, которые намного труднее точно определить и представить в количественном виде (к примеру, качество блюд). На самом же деле тут существует еще более серьезная проблема. Она заключается в том, что выгодам первой категории часто позволяют «вытеснять» выгоды второй, даже если их огромная важность всеми признается. Когда работники маршируют под оркестр продуктивности, когда их «оценивают» исключительно по соответствующим показателям, у людей просто не остается выбора. И опять же, лучше всего поддаются измерению экономические критерии, связанные в первую очередь с материальными ресурсами, а общественные ценности отодвигаются на задний план.

Р. Пирсиг в своей знаменитой книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance помогает нам продвинуться в понимании этой проблемы на шаг вперед. Он высказывает предположение, что общественные ценности могут находиться вне компетенции наших логических навыков и анализа (а следовательно, измерения): «Я считаю, что такая вещь, как качество, действительно существует, но как только пытаешься дать ему определение, тут же заходишь в тупик. Это просто невозможно сделать… потому что определения – продукт холодного, формального, логического мышления. Именно поэтому дать четкое определение качеству никак не получается». И все же «хотя дать четкое определение качеству не получается, вы знаете, что это такое»[228]. Но известно ли это экспертам в области производственной эффективности и специалистам по рационализации? Или по крайней мере позволяют ли они себе «знать» то, на чем основывается мощь используемых ими инструментов?

Оказывается, что на практике продуктивность является отнюдь не нейтральной концепцией, а концепцией, тесно связанной с конкретной системой ценностей – экономических ценностей. А одержимость идеей продуктивности может привести к тому, что социальные выгоды окончательно будут вытеснены экономическими и организации полностью перейдут от экономической морали к социальной безнравственности. В главе 9 я цитировал слова Экермана, утверждающего, что системы конкретных целей «могут препятствовать социальной ответственности», вытесняя менее практические социальные цели[229]. И я полагаю, будет нелишним еще раз вспомнить, как проиллюстрировал этот факт Бауэр. Он рассказал о том, что закручивание финансовых гаек способствовало скандалу, связанному с незаконным фиксированием цен, который разразился в General Electric в 1961 г. По его словам, в этой гигантской корпорации людей «…вознаграждали по показателям эффективности труда, но практически всегда эта эффективность определялась с учетом кратковременных экономических либо технических результатов. Чем объективнее такая система, тем больше прилагается усилий выразить результаты количественно и тем труднее расширить правила игры, с тем чтобы учесть социальную роль руководителя компании»[230].

Как видим, явно проэкономическое поведение со временем становится антисоциальным. А слово «продуктивность» превращается в бранное.

Итак, если не в теории, но на практике продуктивность однозначно ассоциируется с конкретной системой ценностей. «Будь продуктивным!» – это призыв к вычислениям, где вычисления означают стремление экономить, относиться к общественным издержкам как к экстерналиям и позволить экономическим выгодам вытеснить социальные. В своем экстремальном проявлении продуктивность становится одним из столпов идеологии, в которой все подчинено экономическим целям, иногда с самыми печальными для общества последствиями. Неудивительно, что в результате продуктивность, эта якобы «абсолютно нейтральная концепция», подобно менеджерам и школам менеджмента, охваченным навязчивой идеей продуктивности, приобретает плохую репутацию.

Глава 17

Общество, ставшее неуправляемым в результате управления

В название этой статьи вынесено предложение из речи, произнесенной мною в 1982 г. на симпозиуме, который проводился в Сент-Галлене, Швейцария. Это была резко обличительная речь, направленная против всего, что очень сильно беспокоит меня в менеджменте и в организациях. И я считаю, что аудитория, состоявшая в основном из бизнесменов и студентов, восприняла ее тогда довольно хорошо. Однако до сих пор я ее не опубликовывал; думаю, просто ждал более подходящего момента. Теперь, как мне кажется, он настал. Ее тема, ее структура и тон – это как раз то, что нужно, чтобы стать логическим завершением этой книги и подытожить все вышесказанное.

Весьма любопытно, что именно обсуждение проблем менеджмента и организаций призвано подвести черту и объединить такую большую часть проделанной мною работы. Но это действительно так: практически каждая серьезная и большая тема, которую я развивал на протяжении последних двадцати лет, так или иначе имеет отношение к этому обсуждению. При этом я вовсе не ставил перед собой такой цели; то, что здесь тесно переплетена целая серия идей, получилось совершенно естественно. В результате в некоторых ее местах вы встретите повторения. Пересматривая и редактируя упомянутую выше речь, я решил оставить их и повторить цитаты, которые, с моей точки зрения, вполне заслуживают того, чтобы прочитать их не один раз. Дело в том, что эта последняя глава призвана не только подчеркнуть и осветить вопросы, которые я считаю действительно самыми важными для нашего общества, но и подвести черту, резюмировать все темы, обсуждаемые в этой книге.

Я также намеренно не стал уходить от дискуссионного тона, характерного для публичной речи. В некоторых местах текст может показаться вам бессистемным и случайным, но, я считаю, это помогает сохранить темп и характер презентации материала и подчеркнуть силу приведенных мной аргументов. Если хотите, можете рассматривать это как литературное упражнение автора в заключительной главе книги.

Кроме того, я должен вас предупредить: содержание этой статьи может потрясти вас своим пессимизмом. И это, с моей точки зрения, тоже необходимо. Ведь менеджмент в том виде, в каком он сегодня практикуется, представляет для всех серьезную опасность. Именно поэтому я предпочел преувеличить проблему, чтобы привлечь к ней как можно больше внимания. Очевидно, что на самом деле все далеко не так однозначно и мрачно, как говорится в этой статье. Но все, что было написано в предыдущих главах этой книги – о планировании и роли анализа, о функциональных аспектах бюрократии и о многом другом, – доносит мои идеи и взгляды в более сбалансированном виде, в результате чего картина получается менее мрачная. А последняя статья изначально по замыслу автора должна была иметь резко полемичный характер.

Декан одной из бизнес-школ как-то сказал, что если консультантам платят за то, что они дают ответы на вопросы, то ученые и теоретики получают деньги за то, что они эти вопросы задают. И должен признать, это весьма разумное и логичное разделение труда! Действительно, эта статья больше посвящена вопросам и проблемам, чем их решениям, но в ее конце я все же предлагаю ряд советов и предложений (один мой коллега умудрился насчитать тринадцать рекомендаций, скрытых в этом тексте). Однако я делаю это только для того, чтобы заставить читателя задуматься над этими вопросами. Это не окончательный завершенный труд, а промежуточный этап на пути к пониманию того, что я считаю одной из самых серьезных проблем современного общества, и к их разрешению. И подозреваю, никогда не смогу дописать эту статью до конца, сколько бы раз я ни пытался это сделать.

В конечном итоге мне очень хотелось бы верить, что ее настрой на самом деле оптимистичен. Только если мы сможем понять, как наши организации работают, как и почему они выходят из-под контроля и почему традиционные для нас вмешательства управленческого персонала, как правило, только усугубляют эту ситуацию, – мы сможем приступить к поиску решений для всех этих проблем. Наши организации должны обслуживать нас – как работников, как потребителей, как граждан, – используя и отражая наилучшие человеческие качества: наши способности, не только аналитические, но и интуитивные, и нашу фундаментальную, основополагающую силу духа. И нам надо научиться управлять организациями такими способами, которые помогут сделать наше общество управляемым.

В давние времена охотники-инуиты[231], отправляясь в гости в соседнее селение, умели находить дорогу через десятки миль ровной, покрытой снегом тундры, руководствуясь исключительно своей интуицией. А пару лет назад, когда у двух молодых инуитов всего в паре миль от дома сломался снегоход, они замерзли и умерли в тундре, так и не сумев найти дорогу назад.

Эта история ужасно расстроила меня, и с того момента, когда я ее услышал, она стала для меня символом основной проблемы нашего общества. Я убежден, что всем нам угрожает опасность замерзнуть и погибнуть по той же самой причине. Дело в том, что наши машины и механизмы – в самом широком смысле этого слова, не только технологии, но и наши социальные системы, и особенно наши организации – также притупили наши чувства и разум, лишили способности мыслить интуитивно и все больше осложняют задачу поиска правильного способа решения имеющихся проблем. Короче говоря, наше общество стало неуправляемым именно в результате управления.

Поскольку я теоретик по проблемам организаций, меня очень интересует, как на самом деле работают организации и протекают процессы управления, лежащие в их основе. Моя карьера исследователя началась с изучения работы менеджеров, управляющих организациями. Я обнаружил, что в процессе своей деятельности они испытывают огромное давление, заставляющее их действовать поверхностно, и пришел к заключению, что менеджеры были просто вынуждены научиться быть эффективными в этой своей поверхностности. И с того самого момента, когда я сделал этот вывод, меня начал мучить вопрос, может ли человек вообще управлять большой и сложной организацией.

Затем я провел исследование процессов, в ходе которых организации вырабатывают свои стратегии – т. е. выбирают базовые направления своего развития. Моя работа в этом направлении и исследования других людей показали, что эта процедура намного сложнее, чем представляется большинству из нас. По сути, подход, столь долгое время всеми обожаемый и известный под названием «стратегическое планирование», на деле оказался мифом: сегодня уже всем ясно, что какого-то систематического способа создания стратегии просто не существует. Поэтому-то я и решил в свое время предложить два менее систематических подхода – централизованный, основанный на предпринимательском видении; и децентрализованный, основанный на «базовом» обучении. Однако с недавнего времени меня начал мучить еще один вопрос: а может ли вообще какой-либо процесс эффективно работать в крупной организации, постоянно испытывающей сильнейший прессинг, вынуждающий ее действовать поверхностно? Найдется ли в мире лидер большой компании, который обладает достаточными знаниями для того, чтобы, действуя как истинный предприниматель, выработать собственное видение или хотя бы как минимум правильно воспользоваться всеми полезными и выгодными инициативами, поступающими к нему снизу?

В ходе параллельных исследований в области структуры и власти в организациях я обнаружил, что их – организации – необходимо описывать как конфигурации. Кроме того, пришел к выводу, что они достигают успеха благодаря тому, что объединяют все свои основные элементы тем или иным конкретным способом: вокруг центрального лидерства, процедур механистического типа, профессиональных навыков и т. д. Иными словами, эффективность организации в большей степени зависит от эффективности интеграции ее элементов, чем от того, в какой форме эта интеграция осуществляется. Несколько позднее я понял, что каждая интегрированная естественным путем конфигурация сама же сеет семена своего разрушения. Поэтому я начал исследования, направленные на выявление модели жизненного цикла организаций, чтобы показать, как возникают разные их формы и как они со временем умирают. В частности, оказалось, что для этапа первоначального развития организации, как правило, характерна предпринимательская форма; для стадии зрелости – механистическая или профессиональная; а для стадии спада – политическая, которая со временем непременно «убьет» ослабевшую организацию, чтобы ей на смену могла прийти новая, предпринимательская. Однако при этом мне все чаще приходилось наблюдать, что наше общество вмешивается в этот цикл; что старые, истощенные организации, уже не способные находить новые направления и вдохновлять своих людей, искусственно поддерживают с помощью политических средств, вместо того чтобы создавать новые.

На данный момент у меня есть все основания подозревать, что поверхностность руководителей, о которой я говорил выше, может стать очень серьезной проблемой; что в результате менеджмент окажется неспособен указывать крупным организациям новые направления; а вместо того, чтобы заменять отмирающие организации новыми, мы будем все больше поддерживать старые.

Сейчас я хочу объединить все проблемы, которые так меня беспокоят, и одним махом высказать свое резко критическое отношение ко всему, что, с моей точки зрения, не так в нашем в высшей степени организованном обществе. Прошу вас отнестись к тому, что прочитаете далее, терпеливо, потому что в определенном смысле каждое последующее предложение этой главы можно считать преувеличением (в том числе и то, которое вы только что прочитали!). Моя цель в данном случае – привлечь внимание к целому ряду тенденций в нашем обществе, которые, как я обнаружил, могут иметь весьма серьезные последствия и вызывают большое беспокойство. Я представлю свои мысли, выделив основные идеи и по очереди высказав свои соображения по этим вопросам.

Первая идея заключается в том, что наше общество является обществом организаций. Практически все, что происходит с нами, имеет место в контексте организаций: от нашего появления на свет в родильном доме до похорон, организованных похоронным бюро, а между ними – большинство событий, происходящих с нами как на работе, так и в быту и в личной жизни.

Однажды я просматривал издание под названием Encyclopedia of Associations. Можно сказать, что это была энциклопедия американских ассоциаций, поскольку американцы, вне всякого сомнения, самые большие любители организаций в мире. (Об этом свидетельствует огромная популярность самого структурированного вида спорта, американского футбола, с его формальным лидерством на поле, четким разделением труда, точно спланированными приемами и т. д.) В этой энциклопедии я, например, нашел такую организацию, как «Летающие распорядители похорон Америки» (Flying Funeral Directors of America), которая объединяет распорядителей похорон с целью «выработки и защиты общих интересов в сфере воздушных перевозок и похоронных мероприятий, объединения сил в случае массовых катастроф и повышения безопасности воздушных перелетов»! Не задерживаясь слишком долго на Национальной ассоциации ловцов подков (National Horseshoe Pitcher) – 15 000 членов! – и Клубе любителей авторучек (Pen Fanciers' Club) – всего 1000 членов, – я перешел к Международной организации упаковщиков маринованных огурцов (Pickle Packers International), которая каждые два года награждает людей, имеющих особые заслуги в этой области, и даже создала свой Зал славы. Каждые два месяца ею издается журнал Picklepak. На той же странице энциклопедии упоминался Институт попкорна (Popcorn Institute), созданный с целью пропаганды этого продукта. Прочитав посвященную этому институту статью, я, кстати, почерпнул весьма интересные сведения: в 1960 г. эта организация поглотила Ассоциацию переработчиков попкорна (Popcorn Processors Association), что, несомненно, стало предвестником волны слияний, прокатившейся по всей Америке в следующее десятилетие.

Если вы хотите чем-то заниматься – работой либо хобби – в обществе, подобном тому, в котором мы с вами живем, станьте членом соответствующей организации. В противном случае вам придется долго объяснять свои действия. Если речь идет о трудовой деятельности, даже о такой индивидуальной, как удаление зубов, станьте членом ассоциации дантистов; если вы любите кататься на велосипеде, не вздумайте просто сесть на него и отправиться в путь. Непременно найдите туристический клуб, который будет планировать для вас все дальнейшие действия. И даже если вы настаиваете на том, что хотите заниматься чем-либо в гордом одиночестве, вам все равно придется обратиться в ту или иную организацию – может, потому, что она будет обеспечивать вас необходимыми средствами и возможностями, а иногда и для того, чтобы она сначала проинформировала вас, можете ли вы вообще этим заниматься.

Вторая идея состоит в том, что наше общество организаций – это прежде всего общество крупных организаций. Все мы плаваем в море большого бизнеса, большого правительства, большого труда, большого образования. Это очень сильно повлияло на мою область деятельности, организационную теорию, поскольку именно она фокусирует свое внимание на организации как таковой. Действительно, в таком обществе, в котором мы живем, организационная теория может объяснить социальное поведение лучше, чем экономика и политология – более старые и устоявшиеся общественные науки, к которым мы по традиции в первую очередь обращаем свои взоры.

Каждая область исследований имеет свою центральную концепцию: в экономике это рынок, в политологии – политика. Но традиционные рынки и политика не слишком много способны рассказать нам о системах, действующих как совокупности крупных организаций. Большие бизнес-организации, выбирая политическую ориентацию, могут взаимодействовать друг с другом на абсолютно конкурентных экономических рынках, а органы государственного управления, как ни странно это звучит, становятся все больше похожими на конгломератные объединения организаций, в определенной степени свободных от формальностей законодательной политики. Таким образом, рассматривая «рациональных» предпринимателей, стремящихся максимизировать прибыль в условиях конкуренции, с точки зрения традиционных экономистов, мы не слишком много узнаем о поведении больших бизнес-компаний; так же как, изучая переговоры по вопросам законодательства, которые ведут политики, с позиций традиционных политологов, мы вряд ли начнем немного лучше разбираться в связях, объединяющих организации, существующие в рамках крупных государственных органов.

В обществе организаций очень важно определить, что сильнее всего влияет на наше отношение к тому, как следует строить организации. Если придерживаться идеи конфигурации, то возможными представляются несколько разных форм организации: предпринимательская конфигурация, основанная на интуиции основателя; миссионерская конфигурация, в основе которой лежит идеология; механистическая конфигурация (иногда диверсифицированная), базирующаяся на формальной стандартизации; профессиональная конфигурация, основанная на опыте и подготовке, а также новаторская конфигурация, в основе которой лежит гибкая командная работа.

Третья идея – в нашем представлении относительно того, как должны строиться организации, доминирует форма структуры, известная под названием механистическая бюрократия. Эта форма хорошо знакома всем нам, хотя и не всегда под этим названием (ведь мы склонны связывать бюрократию с волокитой, канцелярщиной и прочими дисфункциональными вещами, не давая себе труда задуматься о том, что неотъемлемыми элементами этого понятия являются также «четкая организация», «рациональность» и «эффективность».) Механистическая бюрократия характеризуется специализированным и стандартизированным трудом, формализацией процедур, жестким контролем путем использования многочисленных правил и норм, четкой иерархией полномочий, формализованным планированием, нацеленным на выработку стратегий до начала их реализации, и т. д.

Я убежден, что для большинства людей в нашем обществе крупных организаций то, что я называю механистическими бюрократиями, – не просто один из способов организации, это единственно возможный способ; это не одна из форм структуры, а единственно возможная структура. Такое отношение доминирует не только в государственных органах и крупных бизнес-компаниях, не только в области большого консалтинга по менеджменту, но и в сфере больших социальных служб, больших профсоюзов, большого финансирования… больших маринованных огурцов и большого попкорна.

В связи с этим встает вопрос: почему нам так нравится именно механистическая бюрократия? И объяснений тут существует сразу несколько.

Самое очевидное – и самое, так сказать, «функциональное» – объяснение заключается в том, что если операционные задачи простые и повторяющиеся (как, например, в индустрии массового производства автомобилей или доставки почты), механистическая бюрократия становится наиболее естественным способом организации. Иными словами, такие условия порождают потребность формализовать, стандартизировать и рационализировать действия персонала. Однако если бы это было единственной причиной, то наши автомобильные компании и почтовые службы действительно были бы организованы как механистические бюрократии, но многие другие бизнес-фирмы, органы государственного управления и социальные службы все же имели бы иную конфигурацию. Следовательно, должны существовать и другие факторы, вынуждающие организации выбирать эту структуру.

Один из таких факторов – идея встречного права, о котором Джон Кеннет Гэлбрейт писал еще несколько десятилетий назад[232]. Поскольку некоторые организации имеют большие размеры, то другие, реагируя на это обстоятельство, тоже вынуждены становиться большими. А большие размеры, как правило, означают обезличенность, которая характерна для механистической бюрократии. Крупный бизнес порождает большие объемы труда, крупный бизнес и большие объемы труда приводят к созданию крупных органов госуправления, крупные органы госуправления порождают еще более крупный бизнес и еще большие объемы труда, а также стимулируют появление больших систем среднего образования, огромных служб социального обеспечения и, возможно, больших институтов попкорна. И вся ситуация выливается в одну большую игру власти.

У индейцев племени кри из Северного Квебека не существовало традиции создания централизованной структуры; каждое поселение, исторически изолированное от других, имело свою независимую организацию. Но когда государственные бюрократы с «Юга» пришли на «Север», построили свои дамбы для производства электроэнергии и в результате затопили земли коренных жителей, индейцам пришлось «организовываться», чтобы иметь возможность выразить свой протест. Дело в том, что правительство, будучи «либеральным», конечно же, выразило полную готовность к переговорам… но в своих судах и используя свою систему правосудия. «Отведите нас к вашему вождю», – было сказано индейцам. И индейцы кри были просто вынуждены централизовать и усилить руководство своих сильно разрозненных и практически не связанных друг с другом поселений. А их вождям система сказала следующее: «Представьте нам свое дело. Изложите факты. Соберите данные, обработайте их и представьте так, чтобы они произвели впечатление на судей, на наших судей». Индейцам пришлось заняться и формализацией – вырабатывать процедуры, создавать базы данных (например, подсчитывать количество погибших животных[233]) и т. д. А централизация в совокупности с формализацией – это уже, вне всякого сомнения, не что иное, как механистическая бюрократия. Следовательно, чтобы сохранить свой традиционный образ жизни, индейцам кри пришлось от него отказаться. Они вынуждены были организовать свою жизнь точно так, как организована наша. Никто не ставил себе целью бюрократизировать культуру кри, но в результате действий нашей системы соответствующее ее изменение стало неизбежным.

Встречное право, по всей вероятности, легло в основу еще одного фактора, вынуждающего многие организации выбирать такую конфигурацию, как механистическая бюрократия, – одержимости идеей контроля. Контроль представляет собой основополагающую движущую силу этой структуры: контроль со стороны работников, со стороны рынков, по стороны будущего; контроль со стороны всего, что только может их контролировать, включая при необходимости контроль со стороны владельцев и избранного правительства. Именно для этого и предназначены системы планирования таких организаций – чтобы контролировать всех и вся. Они четко указывают, чего хотят и ожидают, а затем программируют все, что только можно, чтобы добиться максимального выполнения намеченного. (По сути, речь в данном случае идет об одержимости планированием как одной из форм контроля, чем объясняется постоянное недовольство нашего общества «крайне неспокойными» условиями, так называемым «веком нарушения целостности» и тому подобными явлениями. И дело вовсе не в том, что наш мир в последнее время стал более нестабильным – в сущности, совсем наоборот, если сравнить нашу жизнь с жизнью людей в 1930-е и 1940-е гг. Просто любая пертурбация, любое неожиданное событие, например появление нового конкурента или новой технологии, нарушает тщательно разработанные процедуры систем планирования и в результате приводит механистические бюрократии в состояние невероятного волнения и даже паники. И когда наши плановики, подобно цыпленку Литтлу из известного мультфильма, мечутся с криками «Среда крайне неспокойна! Среда турбулентна!», то на самом деле они имеют в виду, что произошло нечто, что не было заранее предусмотрено их абсолютно негибкими системами планирования.)

Далее, теоретически любая организация, будучи независимой от внешних сил, может контролировать свое будущее. Но в обществе механистических бюрократий, в котором буквально все охвачено навязчивой идеей контроля, практически негде спрятаться. Чтобы контролировать кого-то, нужно заниматься систематическим контролем самого себя. Чтобы не позволить другим господствовать над собой, организация просто вынуждена разрастаться все больше и стараться доминировать над другими организациями.

Вспомните о мощных волнах слияний, прокатившихся по всем Соединенным Штатам Америки в прошлом столетии: сначала чтобы объединить в гигантские тресты одной отрасли; затем – чтобы расширить производственные цепочки этих фирм в разных направлениях в рамках так называемой вертикальной интеграции; а в последнее время – чтобы объединить в корпорации совершенно разные виды бизнеса. Несомненно, некоторые факторы, вызвавшие эти слияния, имели сугубо экономический характер. Но многие факторы были политическими; и в тех случаях, когда они не были явным проявлением жажды власти, они как минимум отражали реальный факт: чтобы не быть захваченной другой организацией, следует нанести удар первой. Сколько небольших и вполне жизнеспособных организаций канули в Лету за последние годы, жадно поглощенные крупными бюрократиями (которые тут же бюрократизировали их: «Как это – нет организационной схемы?!» – возмущались технократы). Следует, однако, признать, что иногда они сознательно и вполне добровольно жертвовали своими небольшими размерами, чтобы самим стать крупными прожорливыми бюрократиями.

Но существует и другой набор факторов, способствующих возникновению механистической бюрократии, которые, с моей точки зрения, следует считать еще более важными и влиятельными.

Четвертая идея заключается в том, что в основе нашего повального увлечения механистической бюрократией лежит иррациональная форма «рациональности». Существуют области деятельности, которые стараются контролировать слова, управлять ими. Например, статистики всегда стремились «присвоить» себе слово «значимый» и в результате полностью изменили его значение (сколько раз мы убеждались в том, что «статистически значимые» данные на деле оказывались совершенно незначительными и, в общем, никому не нужными!). Экономисты также всегда старались «присвоить» слово «рациональный» – с примерно такими же последствиями. Мы, будучи существами разумными, всегда и во всем должны быть «рациональными», т. е. делать акцент на логическом, эксплицитном и аналитическом образе мышления, в основном линейном. Все наши действия должны быть продуманы и проработаны заранее и в идеале основаны на числовых расчетах.

Данное понятие рациональности по сути сводится к умственному контролю – разум превыше всего; а для «рационального» разума ментальный контроль является самой важной формой контроля. В итоге организации, охваченные навязчивой идеей контроля, становятся одержимыми именно этой формой рациональности.

Держать что-то под контролем в механистической организации прежде всего означает, что все должно быть зафиксировано на бумаге, задокументировано. Рынок считается контролируемым, если в графе «доля рынка» стоит высокий процент; качество считается контролируемым, если в графе «брак» указана небольшая цифра; работа считается контролируемой, если все ее этапы и достижения должным образом запротоколированы; персонал считается контролируемым, если каждый член организации на органиграмме соединен стрелкой с непосредственным начальником; и вся система в целом считается контролируемой, если все, что в ней должно произойти, зафиксировано в документе под названием «План». И не имеет никакого значения, что вокруг существует восхитительно живой и подвижный реальный мир, ведь рациональный ум контролирует только зафиксированные на бумаге данные об этом мире. А со всеми возникающими между ними расхождениями мы справляемся благодаря процессу, известному под названием «манипуляции с бухгалтерской отчетностью»!

Насколько же рациональна такая форма «рациональности»? Если исходить из того, что другой, менее бессистемной и случайной, формы мышления никогда не существовало или если любая из реально существующих форм была явно хуже, то, судя по всему, она вполне рациональна.

Однако на самом деле иная форма мышления действительно существует. Мы уже давно ощущали ее присутствие и даже придумали для нее название, но научно открыта она была относительно недавно, благодаря развитию такой основанной на неопровержимых фактах науки, как психология. Судя по всему, все это время эта форма скрывалась от нас в безмолвии правого полушария человеческого мозга. Нам и сегодня известно о ней не слишком много. Термины, которые мы придумали для ее обозначения – «интуиция», «суждение» и т. д., – только подтверждают наше невежество в этой области. Единственное, что нам известно точно, – это то, что данная форма недоступна для нашего сознательного («рационального») образа мышления и по своему характеру не является ни линейной, ни аналитической. Обработка информации при этой форме мышления ведется параллельно, более целостно, с ориентацией на синтез.

Если быть рациональным означает использовать процесс, позволяющий человеку максимально эффективно достигать своих целей, то интуиция – каким бы загадочным ни было это явление – никогда не проявляла себя как менее рациональная, чем традиционная формальная «рациональность». Никто и никогда не мог бы доказать, что интуитивный процесс менее рационален. Это и понятно – как это можно сделать? Ведь сама по себе концепция доказательства базируется на традиционной рациональности. Разве мы можем позволить, чтобы «рациональный» аргумент доказывал или опровергал более низкое качество процесса, выходящего за рамки этой рациональности? Согласитесь, это напоминало бы использование принципов черно-белой фотографии для изучения многоцветия радуги.

А если это действительно так, то механистические бюрократии, поскольку они приемлют только эту узкую форму рациональности, следует рассматривать как иррациональные организации. Такая рациональность была их навязчивой идеей с того самого времени, как Фредерик Тейлор столетие назад начал исследовать рабочие операции и затраты времени фабричных рабочих. Целью ученого было полностью искоренить в работниках инстинкт, интуицию и суждение и оставить только эту узкую форму рациональности. Когда после Второй мировой войны огромную популярность приобрели «рациональные» методы исследования операций и формальные информационные системы, из фабричных цехов эта ориентация перекочевала в кабинеты менеджеров. Затем она поднялась еще выше по иерархической лестнице, а кульминацией стало использование «стратегического планирования» на уровне высшего руководства компаний. Такое «рациональное» мышление начало доминировать и в наших бизнес-школах, которые упорно обучают будущих менеджеров так, будто их мозг состоит всего из одного полушария. Так что в старой шутке, в которой говорится, что MBA (Master of Business Administration) расшифровывается не как «магистр делового администрирования», а как «управление по анализам» (management by analysis), есть огромная доля правды.

Не следует забывать, что «рациональность» в менеджменте – в бизнес-компании, государственном органе управления или в парагосударственном секторе экономики – означает одно и то же. Рационализировать – это практически всегда значит урезать, сокращать и уничтожать, а не интегрировать, или расти, или создавать. В сущности, для современного менеджера рационализация – то же самое, что для средневекового лекаря делать кровопускание. Не важно, в какой форме она проявляется – увольнение работников, урезание бюджета, реструктуризация и т. д., – для механистической бюрократии это решение всех ее проблем. Интеграция, рост и созидание в значительной мере зависят от другого образа мышления – от умения охватить картину целиком, – а эти процессы, судя по всему, выходят за рамки способностей механистической бюрократии.

Такое рациональное отношение обычно поощряют и приветствуют люди, хорошо разбирающиеся в цифрах – технократы, – для которых контроль означает не навыки, а правила; поведение – не нормы, а стандарты; процедура принятия решений – не интуицию, а анализ. Когда же возникает потребность в какой-то другой форме мышления, механистическая бюрократия в большинстве случаев не способна действовать соответствующим образом. Так, маленьким независимым фирмам, поглощенным крупной корпорацией, не позволено оставаться свободными и неформальными; в прошлом известным своим энтузиазмом и вдохновением организациям, вошедшим в состав конгломератов, не разрешают верить ни во что, кроме точно измеряемых показателей эффективности (прежде всего кроме основных показателей экономической деятельности); творческим и профессиональным организациям, оказавшимся под контролем крупных государственных органов, запрещается заниматься новаторством и совершенствоваться в профессиональном плане. Поведение любого члена механистической бюрократии становится объектом технократического контроля – с использованием жестких правил, четких стандартов и анализа.

Наиболее явно – и наиболее иррациональным образом – это проявляется в наших системах школьного образования, которые, с моей точки зрения, сегодня превратились в зоны неизбежной катастрофы. Во имя рациональности наше образование было буквально наводнено учебными планами, тщательно разработанными в кабинетах, расположенных вдалеке от школьных классов, и было загнано в материальные рамки, обеспечивающие прежде всего максимальную экономичность этой системы. В общем, и то и другое на бумаге выглядит просто замечательно. Но оба эти обстоятельства, навязывая формы контроля, просто несовместимые с областью деятельности, о которой мы сейчас говорим (по причинам, которые будут проанализированы несколько позднее), привели к беспрецедентному отчуждению и истинному психозу. В итоге в этой и во многих других областях человеческой деятельности мы пришли к созданию «рационально» сконструированных организационных машин, которые начали угрожать нам; машин, в которых люди ненавидят работать и услуги от которых им крайне неприятно принимать.

Поскольку формальное доказательство зиждется на традиционном взгляде на рациональность, то девизом нашего общества организаций должно стать «Докажи!». Это означает, что вы сможете набирать очки, только что-то четко доказывая и приводя точные цифры – т. е. путем предоставления «рациональных» аналитических и логических аргументов, основанных на точных и поддающихся воспроизведению данных. Чувства не в счет, интуиция тоже. Если вы инуит, от вас будут ожидать, что вы непременно сумеете найти правильную дорогу через заснеженную тундру, ведь под сиденьем вашего снегохода есть карта и компас. И не важно, что карту именно этой местности пока никто не составлял и что в некоторых местах тундры отсутствуют магнитные поля, направляющие стрелку компаса. Зато вы потом сможете показать и рассказать, как нашли дорогу, представить доказательства людям, которые в жизни не видели снега. Если, конечно, останетесь в живых. Подобно индейцам кри, вам придется переодеться адвокатом (или лучше нанять его) и представить логические аргументы – красноречиво, с неопровержимыми фактами и цифрами. И делать это вы должны будете в идеально убранном зале суда, расположенном в тысяче миль от того хаоса, в котором пребывает ваша родная земля, и от тел погибших животных.

Девиз «Докажи!» нагляднее всего проявляется в период парламентских запросов в парламентской демократии, когда члены оппозиции ежедневно бомбардируют министров действующего правительства трудными и ставящими в тупик вопросами. Под яркими лучами софитов (во всяком случае так это происходит в Канаде) министрам приходится оправдывать перед нацией все, что было сделано ими на своем посту (а еще чаще, что было сделано государственными служащими, с которыми они в жизни не встречались, в далеком городке Муз-Джо на реке Саскачеван). Представьте себе премьер-министра, который на вопрос, почему он выделил средства на тот или иной проект, отвечает: «Потому что я чувствовал, что это правильно; я интуитивно знал, что этот проект следует финансировать». Нет, ему придется представить факты, формальное подтверждение правоты своих действий, логические аргументы. То же самое, несомненно, в полной мере относится и к пресс-конференциям на президентском уровне в США.

«Как же еще управлять современным государством? – спросите вы. – Мы не можем позволить своим политикам поступать так, как им заблагорассудится». И это действительно так. Но мы не можем позволить им и полностью отрицать свои чувства, которые они испытывают в той или иной ситуации. Или, если говорить точнее, мы не можем позволить, чтобы на постах, облеченных большими полномочиями, находились люди, абсолютно лишенные таких эмоций и чувств. Вполне вероятно, раньше у них не было возможности проявлять эти чувства. В конце концов, большинство из них значительную часть своей карьеры провели как раз в тех старательно вылизанных залах суда, вдалеке от заснеженных тундр и куч мертвых животных. Однако люди, имеющие более богатый опыт, иногда вполне успешно применяют интуицию и на государственной службе. Но как это внутреннее чувство может работать в такой среде? Что происходит с чувствами и интуицией людей, если они видят вокруг себя только голые факты и цифры, папки и фолианты, хитрых технократов, предъявляющих аналитические аргументы, и поверхностных политиков, защищающих удобные мнения?

Конечно, если надежные факты существуют, нашим лидерам следует сделать все возможное, чтобы получить их. Но часто ли встречаются действительно надежные факты? И как часто поверхностные факты подавляют глубокие идеи и здравый смысл? Когда в игру вступает интуиция? Вне всякого сомнения, парламентские запросы и президентские пресс-конференции в США оказали весьма благоприятное влияние на признание проблемы. Однако, как оказалось, они же стали препятствием на пути к ее разрешению. Да, они выносят проблемы на суд широкой публики, но затем навязывают им поверхностные решения – решения, которые идут вразрез с нашими реальными потребностями.

Если вы занимаетесь бизнесом, то, возможно, в определенной степени склонны игнорировать этот факт, объясняя его разными видами прессинга, характерного для любого политического процесса. Но при этом вы упускаете один очень важный момент: это, в общем, организационная проблема – не менее, чем политическая. Она коренится в основополагающей предпосылке, на которой базируется механистическая бюрократия, причем как в частном, так и в государственном секторе, как в бизнесе, так и в политике. Суть ее в том, что решения в организации должны принимать люди, находящиеся на самой вершине организационной иерархии – независимо от того, как их называют, менеджерами или министрами. Именно на них лежит вся ответственность – просто потому, что они якобы разбираются в ситуации лучше других. К ним поступает вся информация, на их уровне она объединяется. Это хорошо видно на органиграмме – ведь эти люди находятся на схеме именно в той точке, в которой сходятся все линии.

Конечно, тут вы можете спросить: как это возможно? Как могут люди в пиджаках и галстуках, дни напролет сидящие в своих кабинетах, знать о том, что происходит в Муз-Джо, о затопленных землях в заливе Джеймса, о товарах, которые производятся в Саскатуне и продаются в Труа-Пистоле? А все очень просто – для этого у них имеется специальная информационная система. Все, что им нужно знать, тщательно документируется, – черные цифры на белой бумаге. Чтобы получить эту информацию, им надо просто прочитать ее. А если объем информации слишком велик, чтобы с ним быстро ознакомиться, система позаботится и об этом: она обработает и объединит имеющиеся данные. Она аккуратно их «упакует» и распространит среди лидеров в виде аккуратных периодических отчетов. На уровне правительства ярким примером могут служить отчеты по результатам опроса общественного мнения. Это намного удобнее, чем беседовать с реальными гражданами, не так ли? В бизнесе это бухгалтерские отчеты и отчеты по результатам маркетинговых исследований. Намного быстрее и «рациональнее», чем посещать реальные фабрики и встречаться с потребителями, верно? Или, например, вспомните процедуру бюджетирования инвестиций, в рамках которой менеджеры высшего звена вынуждены одобрять весьма серьезные инвестиционные предложения, основываясь исключительно на результатах анализа агрегированных данных о затратах и прибылях, аккуратно объединенных в прогнозы относительно доходности инвестиций. Еще одно проявление девиза «Докажи!».

Основная проблема всей этой агрегированной рациональности заключается в том, что она буквально вытесняет из решений личное суждение и интуицию. Как можно что-то почувствовать, если вы не видели реальной картины своими глазами? Как можно что-то понять и ощутить, если вы сами лично никогда не переживали этого?

Эта проблема как нельзя лучше проявляется в мире современного обучения в бизнес-школах. Как мы готовим управленцев, будущих лидеров организаций, товары в которых конструируются и производятся на полных хаоса фабриках и заводах, а потом продаются на чрезвычайно конкурентных рынках? Мы запираем умных и неопытных людей в аскетичных, строгих учебных аудиториях и заваливаем их книгами и документами. Они не посещают реальных предприятий, не встречаются с реальными потребителями. Вместо этого они работают с учебными примерами – практически так же, как, придя в организацию, будут работать с отчетами, предоставленными все теми же информационными системами управления. В этих учебных примерах описывается реальный мир: продукты, личности, политические игры – там найдется все, и все будет представлено предельно четко, черным по белому. В результате будущий владелец диплома магистра делового администрирования «знает» то, что знает, потому что накануне вечером он прочитал полный цифр и других точных сведений двадцатистраничный отчет. Так, речь в таком примере может идти о General Motors – скажем, о том, что должна делать эта многомиллиардная корпорация, чтобы обеспечить себе светлое будущее. И молодые амбициозные студенты факультета делового администрирования решают этот вопрос совместно, и каждый при этом требует от других представить факты и доказательства – в полном соответствии с девизом «Докажи!».

Недавно у меня завязалась дискуссия с группой таких студентов; мы говорили о том, что бизнес-школы при оценке желающих пройти программу обучения излишне полагаются на средние баллы. Я поинтересовался их мнением, имеют ли эти баллы отношение к врожденным способностям человека управлять другими людьми и организациями, в том числе и к интуиции? Один юноша ответил на мой вопрос встречным вопросом: а как можно отбирать абитуриентов по критерию наличия интуиции, если мы не можем ни измерить, ни оценить ее? Но другой студент задал еще более резонный вопрос: не приведет ли использование такого критерия к предвзятости в процессе отбора? Несомненно, ответил я, ведь предвзятость и предрасположенность являются обратной стороной любого суждения и любой интуитивной оценки. И конечно, самый лучший способ избавиться от них заключается именно в том, чтобы отказаться от суждений, основанных на интуиции. Но какую цену мы за это платим?

Разве не полный отказ от суждения стал отличительной характеристикой бюрократических институтов нашего столетия? Разве это не одна из основных причин, по которым государство стало настолько бюрократическим, чтобы гарантировать, что гражданам не угрожает дискриминация или что какой-то из министров не включил в платежную ведомость свою любовницу? Следует признать, этот подход отлично работает, начисто искореняя саму возможность предвзятости. К сожалению, не менее успешно он разрушает способность наших организаций эффективно трудиться.

Предлагаю опять вернуться к судам, действующим по нормам статутного и общего права, в которых доказательство также является одним из средств предупреждения предвзятости. Разбирая иск уволенного работника, суд заявляет работодателю: «Пожалуйста, только не надо говорить, что этот человек был некомпетентным критиканом, который постоянно мешал работать всем остальным сотрудникам. Нам не нужно ваше мнение, нам нужны только факты и цифры. Докажите. Сколько было прогулов? Откуда вы знаете, что этот работник не был болен? А может, он заболел из-за недостаточно яркого освещения на его рабочем месте? Он оскорблял клиентов? Вообще-то, клиенты тоже бывают критиканами и скандалистами. Докажите, что в вашем случае было не так». Ясно, что большинство работодателей предпочтет не увольнять плохого работника, чем проходить через все это. (И не забывайте, что организации могут позволить себе оставить такого сотрудника.) Получается, что, стремясь защитить индивида от неправомерного (основанного на предвзятом отношении) увольнения – что, несомненно, похвально, – мы строим бюрократические системы, абсолютно лишающие возможности высказывать личное мнение и суждение, что ставит остальных людей в чрезвычайно трудное положение[234]. Очевидно, что мы сегодня стоим перед необходимостью решить важную дилемму: как уравновесить наше вполне правомерное стремление использовать личное суждение и наше желание избегать при этом предвзятости. Вот что пишет по этому поводу А. Солженицын:

Я всю свою жизнь прожил при коммунистическом режиме, и могу сказать, что общество, лишенное объективной правовой шкалы, поистине ужасно. Но общество, в котором существует только одна шкала, правовая, тоже не слишком подходит для жизни. Общество, основанное исключительно на букве закона и никогда не поднимающееся выше правовых норм, вряд ли сможет воспользоваться преимуществами человеческих способностей более высокого уровня. Буква закона слишком холодна и формальна, чтобы оказывать благотворное влияние на общество. Если правовые взаимоотношения тесно вплетены в ткань жизни, создается атмосфера моральной посредственности, парализующая самые благородные человеческие порывы[235].

Таким образом, кто бы ни выходил победителем, суды опротестовывают личное суждение, государственные процедуры препятствуют искренним чувствам, а корпоративные системы уничтожают интуицию. Суждения, искренность и интуицию невозможно подтвердить доказательствами, во всяком случае если речь идет о «рациональных» аргументах. Но в каком бы месте бюрократического общества вы ни функционировали, вы обязаны доказать свою точку зрения, даже если у вас не было карты и компаса и даже если вы находились там, где не действуют магнитные поля. А если вы должны доказать свою точку зрения, о чувствах не может быть и речи. И вы просто забываете, как пользоваться интуицией. Поэтому когда механизмы и машины ломаются, вы оказываетесь в чрезвычайно трудном положении.

Пятая моя идея такова: появление общества крупных «рациональных» механистических бюрократических организаций привело к началу века МЕНЕДЖМЕНТА – менеджмента прописными буквами, так называемого профессионального менеджмента, который зачастую характеризуется ограниченностью, поверхностностью, а иногда и безнравственностью. Отличительной характеристикой доминирующей в нашем обществе конфигурации – механистической бюрократии – является власть администраторов. Правила, стандарты, данные, логические обоснования решений и действий – все это исходит от администраторов, как линейных менеджеров, так и штабных аналитиков, плановиков, бухгалтеров, специалистов по обслуживанию систем и прочих многочисленных представителей техноструктуры. Когда Роберт Микельс в начале этого века формулировал свой «железный закон олигархии» («кто говорит «организация», тот говорит "олигархия"»), он имел в виду именно неизбежность огромной власти администраторов в механистической бюрократии[236].

В нашем обществе больших организаций первостепенное значение приобрел не просто менеджмент, а «рациональный» менеджмент, аналитический менеджмент, менеджмент, который определяется как «профессиональный». Но что же означает слово «профессиональный» в контексте управления? Очевидно, что не то же самое, что в области медицины или инженерии, поскольку в этих областях имеются проверенные, гарантированные методы диагностики и решения практических проблем в том или ином конкретном контексте. Конечно, в менеджменте тоже нет недостатка в своих методиках, но ни одну из них нельзя назвать настолько проверенной и доказавшей свою правоту, как в вышеназванных областях. На самом деле нам намного больше известно о неудачах и сбоях этих методов – например, системы «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), систем так называемой «полной» информации, гигантских моделей фирмы или стратегического планирования, – чем об их удачном применении. Иными словами, у нас почти нет систематических свидетельств, которые подтверждали бы существование полезных и эффективных практических управленческих методик. По крайней мере их очень мало, если учесть огромную сложность повседневной работы менеджера. Хотя исследования фактической и ежедневной деятельности менеджеров проводятся редко и бессистемно, а исследования того, как на практике функционируют те или иные конкретные управленческие методики, еще реже, специализированные издания по менеджменту буквально пестрят публикациями, призывающими управленческий персонал использовать новейшие методы, потому что они элегантно рациональны. И наши высшие учебные заведения поступают не лучше. Подавляющая часть учебного процесса на факультете делового администрирования посвящена глубокому исследованию различных методик без всякой привязки к контексту; студентов обучают навыкам, большинство из которых в их практической деятельности им никогда не пригодятся. А если находится студент, который начинает задавать неприятные вопросы, ему тут же объясняют, что данная методика не используется только потому, что она сильно опережает мысли и идеи тех менеджеров-«неандертальцев», которые сегодня управляют нашими организациями.

Таким образом, формальное образование вряд ли можно считать необходимым условием для успешной практической деятельности в этой так называемой профессиональной сфере. Ни один человек не определяет успешного менеджера, исходя из того, имеется ли у него диплом магистра делового администрирования (за исключением того, что без такого диплома невозможно первоначально получить место менеджера). И действительно, сравнив успех японцев в сфере практического менеджмента с их явным нежеланием обучать этой профессиональной деятельности, мы получим яркое подтверждение тому, что нашу традиционную подготовку менеджеров в бизнес-школах следует считать скорее частью проблемы, чем ее решением.

Очевидно, что то, что мы понимаем под словом «профессиональный», на самом деле означает «родовой, общий» – т. е. что люди, вооруженные произвольным набором управленческих методов и инструментов, способны управлять чем угодно. В результате такой подготовки они становятся специалистами только в одном – в области самого управленческого процесса.

А контекст, в котором эти методики должны применяться, особого значения не имеет. В медицине такое отношение означало бы, что врач, знающий, как надо резать, будет считать, что может не только вырезать желчный пузырь, но и выполнить сложнейшую операцию по замене сердца; а в сфере инжиниринга – что инженер, знакомый с методами проектирования (или, если говорить точнее, имеющий компьютерные программы, позволяющие делать это, не выходя из рабочего кабинета), будет считать, что может спроектировать и мост, и ядерный реактор.

«Профессиональный» менеджмент – величайшее изобретение нашего столетия, изобретение, которое обеспечило такие огромные преимущества в области организационной продуктивности, что со временем разрушило организационную эффективность. Все началось много лет назад с изучения Фредериком Тейлором производственных операций и затрат времени. Он предположил, что надо запрограммировать рабочее задание, изучив его досконально, чтобы можно было разбить его на четкие отдельные этапы, а затем разработать специальные процедуры для выполнения каждого такого этапа. Его исследования невероятно повысили производительность рутинного физического труда на производственных предприятиях и такого же труда в кабинетах и офисах. Все это вряд ли могло вызвать к Тейлору и к другим аналитикам, его последователям, занимавшимся хронометрированием, большую любовь рабочих, труд которых был объектом их исследований, но этот подход «сработал». Иными словами, было доказано, что, относясь к рабочим как к механизмам, имеющим руки и ноги, но не имеющим мозгов, можно серьезно повысить продуктивность своей организации. Личная заинтересованность рабочим заданием при этом приносится в жертву, так же как и способность людей к новаторству, но производственные издержки сокращаются невероятно.

Впоследствии благодаря все тому же профессиональному менеджменту подход Тейлора был перенесен на все области организационной деятельности, начиная с календарного планирования производственных процессов и отбора новых работников и заканчивая формулированием стратегии. Однако это вовсе не было его основополагающей идей, она явно была неправильно понята.

Тейлор не пытался запрограммировать работу, в которой он не разбирался досконально. Его исследования и эксперименты были невероятно тщательными и педантичными; он сначала описывал, и только потом предписывал. Но многие его последователи этого урока не поняли. Например, стратегические плановики дают массу «полезных» рекомендаций, почти ничего не зная о том, как на самом деле формируются стратегии. В период между 1960 и 1970 гг., когда стратегическое планирование пропагандировалось особенно агрессивно, нам практически не было представлено каких-либо эмпирических свидетельств, которые могли бы приподнять завесу таинственности над процессом создания стратегии. Просто голословно предполагалось, что «рациональный» подход в данном случае работает лучше. Сейчас у нас уже имеются некоторые доказательства, и они четко указывают на наивность предпосылок, лежащих в основе идеи стратегического планирования. Во-первых, процесс создания стратегии очень сильно зависит от синтеза, в то время как формальное планирование предусматривает исключительно аналитический подход. Разложение процесса на этапы и перечни контрольных вопросов не позволяет нам затем восстановить его. Во-вторых, создание стратегии представляет собой в высшей степени динамичный процесс, предусматривающий постепенное и постоянное обучение как реакцию на непредсказуемые события. А формальное планирование предлагало статичную последовательность этапов, превращая считающееся предсказуемым будущее в набор заранее расписанных и запрограммированных стратегий.

В 1979 г., стараясь объяснить огромный успех Texas Instruments, Марианн Джелинек опубликовала книгу Institutionalizing Innovation. Ее основной аргумент заключался в том, что успехи Тейлора в производственных цехах можно воспроизвести в кабинетах руководителей, используя такие же процессы, но на ином уровне обобщения. Автор пишет: «Планирование и политика возможны только благодаря административным системам, поскольку именно в этих системах объединяются все знания и вся информация о рабочих заданиях»[237]. Однако на самом деле такие системы ничего не объединяли. Вскоре после выхода этой книги они потерпели полный крах, а исследователи пришли к выводу, что знаменитая система планирования Texas Instruments не способствовала новаторству[238]. И нам не было представлено ни одного свидетельства того, что успех этой компании имел какие-либо иные источники, нежели талантливый лидер, который знал, что надо постоянно учиться, и благодаря своей огромной энергии и энтузиазму сумел привлечь множество способных людей, вдохновив их своими идеями. А способные люди, без сомнения, – это основа любой преуспевающей организации. Именно они создают и хорошие системы, по крайней мере хорошие для них. Уберите этих талантливых людей, и системы перестанут работать. Как показал опыт Texas Instruments, намеренно институционализировать новаторство невозможно.

Но стратегическое планирование и другие управленческие методики потерпели крах не только из-за незнания процессов, которые пытались ими заменить. Они оказались совершенно неэффективными еще и потому, что подход Тейлора был неуместным в других контекстах, т. е. в ситуациях, в которых умение людей творчески мыслить и их мотивация были намного важнее, чем их способность выполнять простые, рутинные операции.

Много лет назад Тейлор писал: «В прошлом главным был человек, в будущем на первое место должна выйти система»[239]. Поистине пророческие слова. Важной стала процедура, а не человек, который ее выполнял. Но даже если вы занимаетесь переносом чугунных чушек – как в одном из самых знаменитых исследований Тейлора, – такое отношение не имеет большого значения, по крайней мере с точки зрения тех, кого в первую очередь заботит продуктивность организации. Работа выполняется, и выполняется быстро, при условии, что люди неизменно проявляют готовность заниматься ею, даже если дело, которым они занимаются, не доставляет им никакого удовольствия. Но если работа требует, чтобы рабочий умел думать, то для ее эффективного выполнения необходима мотивация человека – его личная заинтересованность и приверженность своей организации. Формальные системы не заставляют мозги работать – они, скорее, «выключают» их. Лишив работника возможности контролировать свой труд – как, например, это делалось в рамках стратегического планирования, когда контроль передавался менеджерам, на которых возлагалась вся ответственность за выполнение плана, – мы со временем пришли к полному уничтожению их мотивации.

Таким образом, профессиональный менеджмент, ставя системы выше людей, способствовал обескровливанию организаций, медленно и постепенно лишая их способности выполнять умственную работу именно так, как она должна выполняться – с энтузиазмом, энергией и воображением. «Научный менеджмент» Тейлора «обокрал» не только рабочих, которым стали безразличны итоги их труда, но и менеджеров и аналитиков, деятельность которых в результате его распространения была совершенно лишена человечности, дегуманизирована.

Культ рациональности, нашедший проявление в так называемом профессиональном менеджменте, привел к разрушению глубоко укоренившейся эффективности многих крупных организаций, изгоняя из них саму атмосферу гуманности. Используя собственную форму reductio ad absurdum[240], профессиональный менеджмент сделал организации настолько рациональными, настолько продуктивными, что они утратили способность функционировать эффективно. Альфред Чендлер и Оливер Вильямсон опубликовали с огромным восторгом встреченные публикой книги о преимуществах административных систем перед рыночными взаимоотношениями[241]. Менеджеры описывались в них как люди, способные эффективнее управлять определенными операциями в рамках своих административных иерархий (например, путем вертикальной интеграции), чем рынок. Но какую цену мы платим за это с точки зрения гуманности наших организаций? И с точки зрения их эффективности? Чендлер назвал свою книгу, за которую он был награжден Пулитцеровской премией, «Видимая рука» по контрасту с концепцией «невидимой руки» рыночных сил Адама Смита, использованной им для описания власти администраторов. Возможно, более подходящим названием для книги Чендлера было бы «Видимая лапа».

Почему же мы так настаиваем на внедрении этой власти в управленческие системы? Как мы можем осуждать централизованный подход к управлению в государствах Восточной Европы, если по-прежнему просто в восторге от точно такой же формы менеджмента в западных корпорациях? Почему мы, как и ранее, упорно настаиваем, что всеми своими успехами люди в организациях обязаны системам, и претендуем на то, что способны выдерживать антигуманные инициативы, увековечивая формальные процедуры, которые поддерживают их? Почему мы так не хотим признать, что успех организаций коренится в энергии, уме и приверженности человеческих существ, состоящих из плоти и крови?

Я считаю, что следующие две истории, произошедшие со мной, довольно хорошо иллюстрируют широко распространенное отношение к последствиям безличного, обесчеловеченного менеджмента. Вскоре после того, как я опубликовал статью The Manager's Job: Folklore and Facts («Работа менеджера в фольклоре и в фактах»), в The New York Times появилась статья, в которой мое описание назвали «планируемым хаосом» и «контролируемым беспорядком»[242]. А еще несколько дней спустя ко мне обратились с радиостанции города Виннипег и из телевизионной сети Торонто – в обоих случаях звонили ассистенты режиссеров утренних программ. Они просили меня дать интервью в прямом эфире. Интересно, что обе женщины прокомментировали свои просьбы приблизительно одинаково, и суть этого комментария сводилась к следующему: «Мы будем очень рады, если кто-то наконец воздаст этим менеджерам по заслугам».

А ведь единственное, чего в моей статье, несомненно, не было, так это намерения воздавать по заслугам менеджерам; обе женщины позвонили мне, прочитав только материал в The Times, но и он не должен был привести их к такому выводу. На самом деле именно менеджеры приняли мою статью с самым большим энтузиазмом. Что же вызвало такие комментарии? Я убежден, что они были реакцией на то, что обе звонившие мне женщины знали о менеджменте из своего опыта: он ассоциировался у них с безличными директивами, поступавшими откуда-то сверху. Это были не менеджеры «из плоти и крови»; не люди, которые, подобно им самим, изо всех сил ежедневно стараются решать сложные проблемы. Это были холодные, безличные системы. И я, конечно, хотел воздать по заслугам именно этим системам, а никак не менеджерам-людям. Но для звонивших мне ассистентов режиссеров эти понятия были синонимичными. И слова «хаос» и «беспорядок», как им показалось, разоблачали, развенчивали менеджеров и не «очеловечивали» их.

Вторая история усиливает идею первой. Несколько лет назад меня пригласили присоединиться к одной группе для просмотра серии документальных фильмов под названием «Корпорация», снятых канадской компанией National Film Board. В фильмах рассказывалось о сети супермаркетов Steinberg и, в частности, о ее ярком лидере Сэме Штейнберге. Меня вряд ли можно назвать реакционером правого крыла, но группа явно была настроена очень радикально. (Дело было вскоре после 1968 г.) Один из членов группы прямо заявил, что фильмы «подрывают основы общества», потому что показывают Штейнберга с огромной симпатией, как невероятно хорошего, гуманного человека, а ведь всем известно, что менеджеры – это настоящие сукины сыны!

Несколько лет назад профессор Альберт Шаперо отлично выразил эту идею в своей статье под названием «What Management Says and What Managers Do». Я, как и он, убежден, что сукиным сыном является именно этот МЕНЕДЖМЕНТ прописными буквами, а не менеджеры. «Двадцать пять лет МЕНЕДЖМЕНТА привели нас к тому, что можно назвать анализом в Стране чудес, в результате которого абстракции превратились в реальность, а люди и реальные вещи – в шифры или трудности, с которыми надо как-то справиться»[243]. Люди восстают именно против безличных систем, против лишенной человечности и дегуманизирующей природы профессионального менеджмента, считающего, что он может функционировать независимо от контекста, свободно от человека и от гуманных инициатив. Они полагают, что такой возможностью их обеспечивают системы. Конечно, у нас нет недостатка в МЕНЕДЖЕРАХ, которые искренне верят, что могут УПРАВЛЯТЬ, не выходя из своих кабинетов и используя свои полномочия, чтобы «спускать вниз» основные показатели экономической эффективности, манипулируя цифрами финансовых отчетов и ячейками в матрице товарного ассортимента своих организаций. Но не следует забывать, что и по сей день существует другая форма менеджмента, при которой человечные люди делают все возможное, чтобы постичь и понять окружающий их мир и тех, кто его населяет; и есть люди, которые испытывают потребность быть более рациональными, чем окружающая их рациональность, и, следовательно, вынужденные работать в условиях контролируемого хаоса. Конечно, причина, по которой мы зачастую забываем об этом, – как и две звонившие мне помощницы режиссера, – заключается в том, что наши организации буквально заполонены системами МЕНЕДЖМЕНТА.

Раньше я уже упоминал, что изменил свои взгляды на проблему поверхностности управленческого труда. Проводя собственные исследования, я выявил, что быть поверхностными менеджеров вынуждает огромное давление, которое они испытывают, занимаясь своей деятельностью. И сделал вывод, что эффективными являются именно те менеджеры, которые стали настоящими мастерами поверхностности. Например, они знают, что им необходимо уметь принимать решения, не располагая достаточной информацией; что принять решение, даже поверхностное, лучше, чем не принять никакого вовсе, потому что это позволит их организациям предпринять хотя бы что-нибудь. Либо, не располагая детальными сведениями о предложениях, они могут выбирать не сами предложения, а их спонсоров, позволяя себе действовать интуитивно там, где они располагают хотя бы какими-то данными, например о личностных качествах этих спонсоров.

Однако я все больше и больше убеждался, что поверхностность действительно является серьезной проблемой. Опять же, явно преувеличивая, но, как всегда, делая это в надежде выявить важнейшие крупицы истины, я заявляю, что работа менеджера по своей природе предполагает необходимость принимать решения, касающиеся вещей, о которых никто ничего не знает. Конечно, задача менеджера заключается именно в том, чтобы знать, чтобы получать нужную информацию. В маленьких организациях – и в больших, но сосредоточенных на каком-то одном направлении бизнеса, – руководители действительно способны это делать, по крайней мере если они располагают глубокими знаниями о решаемой проблеме (что означает необходимость иметь за плечами какой-то опыт помимо менеджмента – опыт работы на фабрике или заводе либо общения с потребителями. А это, в свою очередь, означает, что ни один «свеженький» и неопытный выпускник факультета делового администрирования, делая первые шаги на своем карьерном пути, не способен спроецировать полученные им знания на абстракции административной деятельности). Но я со всей ответственностью утверждаю, что в больших и диверсифицированных организациях быть в достаточной мере информированным невероятно трудно по причинам сильной разбросанности и удаленности менеджеров от других служб и подразделений. Иными словами, управлять на высшем уровне в современных крупных, сложных и сильно диверсифицированных организациях означает располагать только самыми поверхностными знаниями о тех вещах, относительно которых чаще всего приходится принимать решения.

Конечно, сегодня существуют информационные системы менеджмента, цель которых заключается в информировании руководителей. Как уже говорилось, предполагается, что профессиональный менеджер сидит в своем кабинете и читает отчеты ИСУ. Поскольку информации в них слишком много, чтобы ее переработать и понять, данные объединяются, разбиваются по временным периодам и аккуратно «упаковываются» (в результате, как по мановению волшебной палочки, то, что постичь невозможно, превращается в то, что вполне постижимо человеческим умом). Вот способ, которым профессиональным менеджерам механистических бюрократий приходится приобретать столь необходимые им знания.

Но насколько же действительно может быть сведущ руководитель, который читает слова и цифры, представленные на листах отчетов? Я подозреваю, что не слишком, ведь существует другой тип «знания», который намного больше нужен для управления организацией. Позаимствовав термин у антрополога Клиффорда Гирца, я назову его «обильными знаниями» и по аналогии предложу понятие «обильного менеджмента»[244]. «Скудный» менеджмент удален от предмета, на который направлены его усилия; он действует, как бы переставляя фигуры на шахматной доске («портфолио» компании сегодня невероятно популярная концепция), и не прилагает слишком больших усилий, чтобы повлиять на то, как эти фигуры двигаются в реальности, и даже на то, как они взаимодействуют друг с другом. Это делается лишь поверхностно. Оказавшись в условиях, где организация не способна заниматься новаторством, «скудный менеджмент» вкладывает огромные средства в мощности для научных исследований. Столкнувшись с потребностью использовать в своих продуктах новинку электроники, «скудный менеджмент» приобретает фирму, работающую в этой сфере, и «приклеивает» ее к остальным направлениям своей деятельности. А когда общество обвиняет его организацию в социальной безответственности, «скудный менеджмент» возлагает всю вину на вице-президента, возглавляющего деятельность в сфере социальной ответственности.

Менеджеры, получающие информацию от ИСУ; менеджеры, знания которых складываются из черных символов на белой бумаге, решаются вмешиваться во что-либо только поверхностно. Типичным примером использования информации в «скудной» ее форме – агрегированной, аналитической, разрозненной – был подсчет потерь во Вьетнаме. Именно благодаря такой информации министр обороны США в 1961–1968 гг. Роберт Макнамара «знал» о событиях той злосчастной войны. Несомненно, Макнамара может послужить архетипом профессионального менеджера, истинным героем поколения магистров делового администрирования, так же как армия США явно была архетипом механистической бюрократии.

«Обильная» информация – это, напротив, информация, богатая деталями и красками, далеко выходящая за рамки сведений, которые можно представить исключительно количественно и в сжатом виде. Ее «раскапывают» на местах люди, лично заинтересованные в том явлении, на которое они стремятся повлиять благодаря этим сведениям. Во Вьетнаме, чтобы получить такую информацию, нужно было заглянуть в глаза вьетнамских крестьян; в бизнесе это сведения о пожеланиях потребителей, о настроениях работников фабрики, о сложностях, связанных с внедрением технологических изменений; на государственном уровне это услуги, которыми фактически обеспечивается население страны, а также мнение граждан о них на момент их предоставления. Я считаю, что это именно тот тип информации, который снабжает сведениями нашу интуицию и который предусматривает «обильный» менеджмент, менеджмент, сильно и глубоко вмешивающийся в события, чтобы оказать желаемое влияние и интегрировать деятельность организации. Люди, практикующие такой менеджмент, стараются получать информацию в обход ИСУ. Они неожиданно появляются в производственных цехах или, еще лучше, работают в них периодически; они встречаются с потребителями либо, еще лучше, по возможности сами являются потребителями собственных продуктов и услуг.

К сожалению, когда организации становятся очень большими, сложными и диверсифицированными, менеджерам все труднее делать это; им все труднее практиковать «обильный» менеджмент. Просто в такой ситуации им нужно слишком много делать, слишком много знать. Именно поэтому нашим политическим лидерам приходится довольствоваться агрегированными данными результатов опросов общественного мнения вместо того, чтобы получать сведения из бесед с обычными гражданами (недавно в одной канадской газете правительство консерваторов обвинили в том, что в течение нескольких лет пребывания у власти оно постоянно предоставляло сведения о своей деятельности на основе средних показателей по четырем опросам граждан в неделю!); и именно поэтому бизнес-лидеры пользуются маркетинговыми отчетами вместо того, чтобы встречаться с обычными потребителями. А в результате они имеют абстрактные данные, иногда непозволительно абстрактные, как в случае с упомянутым выше подсчетом потерь во вьетнамской войне. Статистика замещает человека из плоти и крови, и менеджеры думают, что прекрасно проинформированы, в то время как в душах граждан и потребителей нарастает возмущение и гнев.

Конечно, механистическая бюрократия, по крайней мере работающая на диверсифицированных рынках, имеет свое решение этой проблемы, которое базируется на ее искренней вере в разделение труда. Менеджеры в головных офисах, которые не могут иметь достаточно информации обо всех подразделениях и направлениях деятельности, управляют стратегическим портфолио – они покупают и продают фирмы. Отдельными фирмами управляют менеджеры подразделений, которые, находясь непосредственно в них, могут получить все необходимые сведения. К сожалению, и эта система не работает так, как хотелось бы. Менеджеры подразделений, которые, как предполагаются, в процессе управления должны опираться на «низы» своей фирмы, постоянно ощущают пристальный взгляд сверху; из-за того что им приходится постоянно действовать с оглядкой на «верхи», их внимание рассеивается. Речь в данном случае идет о поверхностном контроле, при котором менеджерам на местах необходимо удовлетворять требования тех, кто руководствуется исключительно основными экономическими показателями деятельности подразделений. Управлять – это значит контролировать тем или иным способом. А когда в организации слишком много уровней управления, контроль становится чрезмерным. Следовательно, административные структуры, которые пропагандировали Чендлер и Вильямсон, вовсе не лучше других. Во всяком случае это стало очевидным после того, как оказалось, что в результате постоянного давления и рационализации, а также стремления напрямую контролировать производительность эти структуры подавляют гуманные инициативы и не позволяют людям проявлять личную заинтересованность в своем труде.

Все это возвращает нас к теме формирования стратегии, к установлению основного направления организации. Стратегию можно рассматривать просто как позицию, а можно – как более сложную перспективу развития. Первый взгляд сосредоточен на конкретных продуктах и рынках, другой – на осознанных бизнес-идеях, на том, как организация делает свое дело. В менеджменте инвестиционного портфолио стратегия рассматривается как позиция или как минимум набор позиций, слабо связанных друг с другом. Такой подход вполне созвучен «скудному менеджменту». Но этого явно недостаточно, поскольку позиции также должны иметь смысл: каждая из них должна предполагать какую-то богатую перспективу. И эту перспективу невозможно создать без масштабного знания ситуации, без глубокого интереса и участия. Если подойти к этому вопросу с другой стороны, это означает, что богатый, творческий подход к формированию стратегии требует широких, всеобъемлющих знаний и умственного синтеза. Но синтез, как уже говорилось, существенно отличается от рационального анализа и является областью компетенции загадочного правого полушария головного мозга, которое «переваривает» в первую очередь неточные данные. Таким образом, поскольку наши механистические бюрократии, диверсифицированные или нет, ориентированы на точные данные и аналитический образ мышления, они склонны рассматривать стратегию прежде всего как позицию. А в итоге они создают скудные стратегии, которые слабы и безжизненны, и в лучшем случае имитируют стратегии, уже выработанные другими организациями, – этакие «уопперы»[245], подозрительно сильно напоминающие гамбургеры «бигмак».

Фактически механистические бюрократии какое-то время признавали наличие этой проблемы: их менеджеры зачастую не способны вырабатывать новые богатые стратегии. Поэтому они полагались в этом деле на системы, в частности стратегического планирования. Но, как уже говорилось выше, такая система лишена смысла; это не что иное, как еще один набор черных букв на белом листе бумаги. Каждая такая стратегия имеет свое вместилище, ей дается четкое название, например «оценить свое конкурентное преимущество» или «генерировать стратегии, которые приведут силы организации в соответствие с ее возможностями». Но внутри эти вместилища остаются пустыми – никто никогда не объясняет, как будут выполняться такие задачи.

Понятно, что за подобными вместилищами стоят плановики. Именно они берут на себя руководство этим процессом, применяя для усиления своего влияния в качестве прикрытия различные методики. «Вундеркинды» – «наилучшие и самые умные», если использовать термин, предложенный Дэвидом Хэлберстамом для обозначения людей, которые отвечали за фиаско США в войне с Вьетнамом[246], – утверждали, что сделают то, на что не способен «скудный менеджмент». Они, подобно фокусникам, обещали вытащить стратегического кролика из чрезмерно разросшегося левого полушария мозга. Увы! Они могли прочитать все документы и ознакомиться со всеми точными данными, они могли их тщательно проанализировать и составить по ним удивительно красноречивые и впечатляющие отчеты. Но во всем этом отсутствовал смысл. Их стратегии, как и их знания, были скудными; в конечном счете они были лишены мудрости.

Мудрость – это слово, которое, судя по всему, утратило в английском языке свое первоначальное значение. Изначально оно предполагает глубокие знания, основанные на большом опыте – личном опыте. А «мудрые дети», «вундеркинды» на самом деле явно не были мудрыми; имея огромное пристрастие к систематическому анализу, они, напротив, порочили и очерняли само понятие мудрости.

Одно время я собирал разные определения понятия «эксперт». Наверное, самым лучшим было следующее: «Эксперт – это парень из другого города». «Вундеркинды», как правило, – парни из другой отрасли. Они профессионалы, и незнание мелочей не мешает им использовать анализ. Еще одно хорошее определение: «Эксперт – это человек, не имеющий простых, элементарных знаний». Это означает, что «вундеркинды» располагают фактами и цифрами, т. е. всеми сложнейшими сведениями, которые только способен выдать компьютер, но у них отсутствует так называемое «чувство улицы», мудрость в обычных бытовых ситуациях. Мое же любимое определение таково: «Эксперт – это человек, который избегает любых ошибок на пути к своему величайшему заблуждению». Ошибки для них – это грехи, которых надо избегать, чтобы как следует служить чему-то главному и всемогущему, в данном случае рациональному анализу. По заверениям экспертов, в «науке» менеджмента эти ошибки имеют только очень поверхностный характер, и в любом случае в них обвиняют кого-то другого, но никак не анализ. Например, планирование не достигает своей цели потому, что менеджеры недостаточно активно занимаются реализацией составленных планов; аналитическим исследованиям не оказывают должного внимания потому, что организации излишне политизированы. Однако «вундеркинды» споткнулись отнюдь не об эти ошибки (на самом деле менеджеры проявляли к планированию намного больший интерес, чем оно того заслуживало; а анализ и сам сделал немалый вклад в политизацию организаций), а о значительно более серьезные заблуждения, например такие: нарушение последовательности событий можно спрогнозировать систематическими способами; точные данные способны полностью заменить неточные; важнее всего разбиение фактов на отдельные детали и рационализация. А величайшим их заблуждением была убежденность в том, что анализ магическим образом обеспечивает синтез.

Неудивительно, что век менеджмента стал веком «скороспелых решений». Созовите своих технократов, примените к решению проблемы как можно больше конкретных методик, утопите его в точных данных, которые можно собрать, ни на минуту не оставляя свой уютный кабинет, – и все будет хорошо. Принимайте решения быстрее, чтобы тут же перейти к следующему вопросу. А еще лучше, пригласите для решения проблемы консультантов; они знают о вашей отрасли еще меньше, чем вы. Вот увидите: они предоставят вам поистине блестящий отчет, и ваш совет директоров наверняка будет под большим впечатлением от него (в конце концов, членам этого совета известно еще меньше). Если вам нужна стратегия, то эксперты непременно предоставят вам длинный перечень шаблонов, из которых вы сможете выбрать что-нибудь подходящее для вас. Ну а если вас больше не устраивает культура вашей организации, они расскажут о четырех этапах, благодаря которым вы без труда создадите новую. Или, может, вас беспокоят вопросы качества? Что ж, они помогут вам измерить и оценить его.

А потом, когда у вас будет окончательный ответ, пусть другие люди, находящиеся на более низких уровнях иерархии, займутся работой. Это называется «реализацией» планов. Реализация означает, что решение проблемы «шлепают» на стол перед людьми, которые достаточно сведущи и точно знают, что предложенный метод не сработает, но не имеют возможности сказать кому-либо, облеченному властью, что могло бы помочь. Поэтому, в то время как администраторы, сидя в кабинетах руководства, с улыбками разглагольствуют о том, что «качество – наше дело № 1» или о чем-то в этом роде, те, кто реализует их решения, мечутся по цехам, стараясь заткнуть дыры. (Недавно я принимал участие в работе экспертной группы, и в рамках ее деятельности мы провели деловую беседу с одним из высших чинов Ford, который рассказывал нам о программе обеспечения качества в этой компании. Я упомянул об отчете, который видел буквально накануне этой встречи и в котором говорилось об ужасной ситуации на одном из сборочных заводов фирмы. Наш собеседник отмахнулся, заявив, что это локальная проблема этого предприятия. Немного позже ко мне подошли два человека, которые сказали, что столкнулись с такой же ситуацией еще на двух заводах Ford. Иногда мне бывает ужасно интересно, в какой мере эти программы обеспечения качества – независимо от того, насколько добросовестно они проработаны, – затрагивают суть проблемы; в какой мере они сводятся всего лишь к тому, чтобы придать администраторам вид сильной озабоченности; и вообще, видят ли менеджеры, работающие в удаленных цехах, разницу между этими двумя ситуациями.)

Время от времени у нас все же появляются статьи и книги, посвященные реалиям менеджмента. Иногда они содержат поистине потрясающие сведения. Позвольте мне привести два примера. Несколько лет назад британское правительство наняло Boston Consulting Group (BCG), чтобы она ему объяснила, как получилось, что японские фирмы, в частности Honda, так уверенно захватили рынок мотоциклов в Великобритании. (В 1959 г. японцы владели 49 % рынка, в 1966 г. доля рынка одной только Honda составляла уже 63 %!). Отчет BCG был представлен в 1975 г., он стал настоящей «маркой» BCG и образцом примера классического рационального МЕНЕДЖМЕНТА (поэтому его использовали для составления многих случаев из практики в американских бизнес-школах для обучения студентов принципам образцового стратегического поведения). Отчет был буквально заполонен кривыми опыта, данными о доле рынка, о тщательно проработанных и обдуманных стратегиях и тому подобными сведениями. Особенно много в нем говорилось о том, как Honda, нацеленная на снижение издержек, с выгодой используя огромные масштабы своей внутренней производственной базы, атаковала американский рынок и форсировала свой выход в новый сегмент – сегмент маленьких мотоциклов для потребителей среднего класса. Ох уж эти японцы, какие же они умные! Вот одна цитата из отчета:

Японская отрасль мотоциклостроения, и особенно компания Honda, лидер этого рынка, представляет собой весьма ясную и цельную картину. Основа философии японских производителей – это большие объемы выпуска каждой модели, базирующиеся на высокой продуктивности, обеспечиваемой за счет использования капиталоемких и автоматизированных рабочих методик. А поскольку их маркетинговые стратегии направлены на выпуск больших партий конкретных моделей, понятно их повышенное внимание к росту и увеличению доли рынка, которое мы имели возможность наблюдать[247].

Заинтересовавшись этой ситуацией, Ричард Паскаль, один из соавторов книги «Искусство японского управления»[248], отправился в Японию и взял интервью у японских менеджеров, которые проделали этот потрясающий фокус на американском рынке. И они поведали ему совершенно другую историю.

«По правде говоря, у нас не было иной стратегии, кроме того, что мы хотели посмотреть, можем ли мы вообще что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Для этого Honda следовало получить ассигнования от японского министерства финансов – департамента правительства, известного своей активной поддержкой конкурентоспособности отечественных производителей за рубежом. «К нашей просьбе отнеслись невероятно скептически», – сообщили менеджеры. В итоге Honda все же получила субсидию для выхода на американский рынок в 250 000 долларов, но только 100 000 долларов было выделено наличными!

«Мистер Хонда был особенно уверен в наших моделях, имеющих объем двигателя 250 и 305 куб. см, – рассказывали менеджеры о своем лидере. – Руль у большей модели изогнут, как брови Будды, и мистер Хонда считал, что это будет отлично способствовать продажам».

Менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе, двое из них спали на полу. Чтобы сэкономить, на складе, снятом в трущобах, они сами мели полы и сами складировали мотоциклы. Кстати, их прибытие в Америку совпало с закрытием мотосезона 1959 г.

В следующем году было продано несколько байков большего размера. А затем, по словам менеджеров, «разразилась катастрофа». Поскольку американцы традиционно пользуются мотоциклами дольше, а ездят на них быстрее, машины начали ломаться. «Но тем временем, – опять же, по словам этих менеджеров, – события приняли неожиданный оборот».

На протяжении первых восьми месяцев пребывания в Америке, руководствуясь советами мистера Хонды и собственным инстинктом, мы даже не делали попыток вывести на рынок мини-модель Supercub с двигателем 50 куб. см. Хотя она имела ошеломительный успех в Японии (производители не могли удовлетворить спрос японских потребителей), нам казалось, что она, в общем, не подходит для американского рынка, на котором все предлагаемые товары были больше и роскошнее. Дополнительный аргумент дало исследование рынка импортируемых продуктов – европейцы, как и американские производители, делали акцент на более крупные машины.

Но сами мы, разъезжая по Лос-Анджелесу по разным делам, пользовались именно этой маленькой моделью. И она начала привлекать внимание. Однажды нам позвонил один из закупщиков Sears. И хотя мы отказались от предложения наладить сбыт через посредника, интерес Sears не остался не замеченным нами. Однако мы все еще колебались и не хотели выводить на рынок мотоциклы с двигателем небольшого объема, опасаясь, что это может нанести вред нашему имиджу компании, обслуживающей истинных мачо. Но когда большие мотоциклы начали ломаться, у нас просто не оставалось выбора. И мы предложили потребителям малолитражную модель[249].

Остальное уже история. Объемы продаж выросли невероятно. Средний класс потребителей Америки начал гонять на мотоциклах Honda, сначала на Supercub, а потом и на больших моделях. Даже знаменитая рекламная кампания под лозунгом «Самые милые люди ездят на мотоциклах Honda» связана со счастливым случаем: она была задумана выпускником Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе как учебный проект. Когда идею представили менеджерам Honda, – которые по-прежнему старались занять на рынке двойственную позицию, чтобы ни в коем случае не вступить в противоречие и не навредить образу одетого в черную кожаную куртку мачо, – она была встречена взрывом смеха. Но со временем директору по сбыту удалось уговорить своих вышестоящих коллег принять ее!

Так что же все-таки делает японцев такими умными? Рассказанная мной история – это история успеха, а не провала, хотя, судя по всему, менеджеры в ней абсолютно все делали неправильно. И действительно, эта история идет вразрез со всем, во что мы верим, когда речь идет об эффективном менеджменте (и со многим, что в отчете BCG приписывалось заслугам этих умных японцев). Достаточно вспомнить о явно пассивном тоне комментариев японских менеджеров («события приняли неожиданный оборот», «у нас просто не осталось выбора» и т. д.) и сравнить его с явно агрессивным лексиконом отчета BCG.

Если вся эта история о чем-то и свидетельствует, так прежде всего о том, что преимущества японцев состоят вовсе не в том, что они особенно умны, а в том, что мы ведем себя глупо. В то время как мы суетимся, изо всех сил стараясь быть как можно «рациональнее», они руководствуются здравым смыслом. Создается впечатление, что секрет их успеха в не только том, что они имеют, но и в том, чего они избегают. Honda избегала излишне рациональных действий. Вместо того чтобы свято уверовать, что все можно решить, сидя в Токио, менеджеры компании приехали в Америку, готовые учиться. По словам Паскаля, «успех был достигнут благодаря тому, что менеджеры высшего звена оказались достаточно скромными, чтобы не воспринимать свои исходные стратегические позиции слишком серьезно». Мы же строим организации так, что они просто не имеют возможности учиться. Люди, формулирующие стратегии, не располагают достаточной информацией; люди, которые ее реализуют, не имеют достаточной власти. А менеджеры Honda позволили рынку бить себя по голове до тех пор, пока они не поняли его реальных, фактических потребностей.

А вот чем японцы действительно могут похвалиться, так это иной формой организации. Менеджеры из истории о Honda были невероятно преданны своему делу и своей компании: они приехали в Америку, чтобы решить вопрос, и при этом не были обязаны каждую неделю отчитываться перед каким-то глупым наблюдателем, находящимся в это время в Токио. Они участвовали в процессе лично и непосредственно: сами встречались с дилерами и потребителями, сами разъезжали на своих мотоциклах по улицам Америки и т. д.

Теперь же представьте двух британских производителей мотоциклов, желающих выйти на американский рынок. Одному дают отчет BCG, а второму – отчет менеджеров Honda. Что предпримет каждый из них? Ответ очевиден: первый поднимется в свой кабинет, чтобы провести еще более тщательный анализ стратегии, использованной японцами, а второй купит джинсы и отправится в Дриггс, штат Айдахо, где начнет гонять по улицам на мотоцикле своей фирмы. Согласитесь, в данном случае мы имеем идеальное противопоставление «скудного» и «обильного» менеджмента.

Самым большим откровением, связанным с этой историей, для меня стала книга, которую я совсем недавно для себя открыл. Она называется Whatever Happened to the British Motorcycle Industry? В ней Берт Хопвуд, руководитель BSA, одного из основных производителей мотоциклов Великобритании, вспоминает, что в самом начале их деятельности «ни одна душа в руководстве фирмы (имеются в виду менеджеры высшего звена, работающие полный рабочий день) ровным счетом ничего не знала об одноколейных средствах передвижения». Еще более примечательным является то, что, как пишет Хопвуд, «в начале 1960-х», т. е. именно в то время, когда японские менеджеры из Honda учились на своих ошибках, находясь в Америке,

…глава самой известной в мире консалтинговой группы, специализирующейся на вопросах менеджмента, изо всех сил старался убедить меня, что в идеале руководители высшего уровня должны знать о выпускаемом их организациями продукте как можно меньше. Этот великий человек действительно верил, что именно это качество позволяет им эффективно решать все бизнес-проблемы, поскольку в таком случае они действуют свободно и бесстрастно[250].

Вот какие мысли были у нас совсем не так уж много лет назад!

Вторая моя история отображает точно такую же философию, за исключением того, что ее последствия оказались намного более серьезными, чем потеря доли рынка в сфере сбыта мотоциклов. В данном случае с этой философией связана самая катастрофическая глава военной истории Великобритании – битва при Пасхендале, состоявшаяся во время Первой мировой войны. Командование разработало план операции в штабе, и это был очень умный план. К сожалению, в нем не учитывалась возможность того, что во время боя будет идти проливной дождь; в результате британские войска потеряли 250 000 человек:

По мнению критиков, разрабатывая план битвы при Пасхендале, военные практически ничего не знали об условиях, в которых будет вестись бой. Они утверждают, что за четыре месяца, которые продолжалась эта операция, ни один из высших чинов подразделения Генерального штаба по планированию боевых действий не был на месте событий. Ежедневные отчеты о ситуации на поле сражения сначала просто игнорировались, а затем вообще было приказано прекратить их присылку. И только когда военная операция была завершена, главнокомандующий армии узнал, что приказывал своим людям идти в наступление через настоящее море грязи[251].

Как писал Дж. Стоксбери в своей истории Первой мировой войны, этот «великий план» был реализован вопреки постоянному проливному дождю, поливавшему поле сражения, – вопреки тому факту, что ружья забивались грязью; что солдаты в отяжелевшей от воды амуниции соскальзывали с грязных троп в ямы жидкой грязи и тонули в них; что орудия застревали, и никто не мог сдвинуть их с места, а раненых нельзя было вынести с поля боя. «И все же наступление продолжалось; а командование, засыпая на штабных квартирах под теплыми одеялами, сокрушалось, что пехота не демонстрирует настоящий боевой дух».

Один… офицер штаба приехал взглянуть на поле боя в момент очередного затишья. Он посмотрел на море грязи и пробормотал: «Боже, неужели мы посылали людей в наступление в таких условиях?» После этого он разрыдался, и адъютантам пришлось увести его. Многие штабисты, приезжая впоследствии в расположение войск, жаловались, что пехотинцы не хотят отдавать им честь[252].

Люди, формирующие стратегию, закончили свое дело, а люди, реализующие ее, начали выполнять свою задачу. Одни принимали решения, другие салютовали и принимались за работу. Вот почему век менеджмента стал веком поверхностности, вот в результате чего продуктивность привела к неэффективности организаций.

Возможно, военные чины из этой истории имели самые благие намерения, хоть и шли по неправильному пути. Но профессиональные менеджеры иногда поступают не просто поверхностно, но и безнравственно. Сложившаяся система искажает добрые намерения, а порой и просто поощряет злые. Вот что писали Сингер и Вутон по поводу упоминания Альберта Шпеера о системе управления производством в нацистской Германии военного времени как о якобы просвещенном менеджменте: «Не то чтобы руководители были сами авторитарны; скорее… авторитарным был процесс менеджмента»[253].

Профессиональные менеджеры претендуют на то, чтобы быть «наемниками», применяющими конкретный набор методик для удовлетворения любого набора потребностей. «Скажите нам точно, чего вы хотите, – требуют такие руководители, – и мы сможем сделать для вас все, что только возможно». Действия профессиональных менеджеров якобы «лишены морали», а их методы якобы нейтральны. Но на деле все совершенно иначе. Возможно, в данном случае более удачной аналогией был бы не просто «наемник», а «наемный убийца».

Методы нельзя считать лишенными морального аспекта, если сама их природа вынуждает организации придерживаться того или иного типа морали. Вычисления нельзя считать нейтральными, если одни объекты подсчитать легче, чем другие, – например, издержки вычислить проще, чем выгоды; материальные затраты проще, чем нематериальные; экономические выгоды проще, чем социальные. Все это заставляет поистине профессиональных менеджеров совершать всевозможные поступки весьма сомнительного характера. Чрезмерное стремление сэкономить наряду с сокращением производственных издержек обычно влечет за собой ущемление интересов работников и потребителей (например, в результате увеличения скорости конвейера до уровня, превышающего человеческие способности; или в результате отказа от этапа тестирования новых продуктов, что нередко приводит к снижению жизнеспособности организации в долговременной перспективе, поскольку, рассматривая научные исследования как затраты, она откажется от инвестиций в них). «Рациональный» бухучет изгоняет общественные издержки из бухгалтерских книг организаций, трактуя их исключительно как «экстерналии», а расплачиваться за это приходится обществу (например, когда потребители высчитывают, что ненадежные бензобаки дешевле безопасных, а наша система здравоохранения оплачивает лечение нервных срывов людей, работающих на ускоренных конвейерах). В итоге отсутствие социальной морали превращается в мораль с экономической точки зрения, а затем, доведенная до своего крайнего проявления, – в социальную безнравственность. В результате мы имеем одномерное общество, в котором ни в чем не повинные люди задавлены профессиональными менеджерами, стремящимися найти средство для максимально быстрого достижения своих целей и готовыми растоптать любого, кто встанет на их пути и помешает им служить всемогущим основным показателям экономической деятельности.

В своем исследовании, проведенном на базе Гарвардской бизнес-школы, Роберт Экерман[254] отмечал, что системы контроля, без которых не может функционировать ни одна диверсифицированная корпорация, – системы, базирующиеся на основных показателях экономической деятельности и на количественных, в основном финансовых, целях, – не способствуют тому, чтобы организации преследовали социальные цели, просто потому, что их сложнее оценивать. Он выявил, что это происходит даже в тех случаях, когда главный исполнительный директор искренне верит в социальные цели и всеми силами пропагандирует их. Сама по себе система контроля, которую лидер вынужден использовать для управления организацией, мешает ему уделять этим целям должное внимание. «Послушайте, босс, – говорят ему, – чего вы от меня хотите: чтобы я вежливо и внимательно относился к людям или чтобы выполнил поставленное передо мной задание?»

Шестая идея такова: механистические бюрократические организации, управляемые профессиональными менеджерами, чрезвычайно сосредоточенными на цифрах и вычислениях, не позволяют людям ощутить свою причастность к общему делу и в итоге превращают человеческие системы в обезличенные оболочки. Ранее, обсуждая процедуры Тейлора, я писал о том, какое воздействие оказывает рационализация на мотивацию – как она не позволяет людям испытать чувство приверженности к достижениям своей компании. Сейчас же я хотел бы более подробно поговорить о том, что, с моей точки зрения, является, возможно, самым негативным следствием этого синдрома механистической организации, управляемой профессиональным менеджментом – о его подавляющем воздействии на причастность людей. Джеймс Ворти, один из руководителей Sears, Roebuck, обвиняет в этом непосредственно механистическую сущность организации данного типа и ее чрезмерный акцент на планировании с целью контроля.

Навязчивая идея контроля базируется на неспособности постичь и признать огромную ценность спонтанности и естественности как в повседневном труде, так и в экономических процессах. Отсюда и потребность в планировании. Отсюда и идея использовать механизмы вместо организации людей. Ведь машины и механизмы не имеют своих желаний и воли. Их части не испытывают страстного стремления к независимым действиям. Все обдумывается кем-то другим, направление и даже цели поступают извне либо сверху[255].

В проблеме уменьшения приверженности людей к делам своей организации можно в определенной мере обвинить и профессионализм в менеджменте. Профессионал – это тот, кто знает что-то лучше вас, кто берет на себя заботы об удовлетворении ваших же потребностей. Когда я лежу на операционном столе с аппендицитом, я вряд ли захочу оспаривать намерения хирурга. Этот человек действительно лучше меня знает, что и как делать. Но когда я преподаю в школе или занимаюсь какой-то сложной и ответственной работой в организации, присутствие где-то наверху человека, считающего, что он разбирается в этом лучше меня, только мешает, потому что мне просто необходимо иметь возможность самому контролировать свою деятельность.

Именно поэтому я выступаю против жесткого профессионализма в сфере образования. Думаю, что было бы очень правильно, если мы ослабили в этой области власть администраторов, чей чрезмерный контроль, с моей точки зрения, уже привел к катастрофическим для учебного процесса последствиям. Не дает профессионализм желаемых результатов и в тех случаях, когда его используют для полной концентрации власти над учебным процессом в руках преподавателя, не учитывая мнений и инициатив ученика. Именно поэтому дети, которые ненавидят, когда их заставляют учить язык в школе, диаметрально меняют свое отношение к этому процессу и без всякого труда изучают его во дворе. (Интересно, если бы мы могли оценить качество обучения в среднестатистическом школьном классе, какова была бы его эффективность с точки зрения того, насколько полно задействованы способности учеников? Достиг бы этот показатель хотя бы 10 %? И почему мы до сих пор миримся с таким положением дел?) Вспомним старую теорию, гласящую что ни один учитель ничему не может обучить ученика – он может только помочь ему выявить в себе те или иные способности. То же самое можно с уверенностью сказать и о взаимоотношениях между менеджерами и людьми, выполняющими в организации сложную работу. Руководители, претендующие на то, что они, будучи профессионалами, должны контролировать эту деятельность посредством планирования и других технократических процедур, – точно так, как профессиональные учителя, утверждающие, что они должны контролировать учебный процесс с помощью подробных учебных планов, – убивают в людях потребность испытывать приверженность к своему делу и постоянно учиться чему-то новому.

Разве мало в наших организациях административных систем, которые полностью лишают чувства личной заинтересованности людей, контролируемых ими? Формальная структура в комбинации с такими системами составляет костяк любой организации. В таком «скелете» нуждается каждая фирма. Но от организации, в которой он начинает доминировать, остается лишь пустая, обезличенная оболочка. Только когда эта оболочка наполняется человеческим духом – энергией, идеологией, культурой, называйте как хотите, – организация оживает. И эти энергия и энтузиазм не могут существовать исключительно на самой верхушке формальной иерархии, так же как наш энтузиазм вряд ли может проистекать исключительно из нашего ума.

Кто-то когда-то сказал, что быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. «Факты и только факты, мадам», – любил повторять с экранов телевизоров сержант Фрайди. Однако в менеджменте такой подход просто не работает, поскольку факты тут сами по себе наделены ценностью, которая определяется их содержанием, происхождением и принципами их отбора. Следует помнить об очень важном моменте: точные вычисления и личное участие – понятия несовместимые, взаимоисключающие. Вы можете либо сидеть в стороне и все подсчитывать, либо активно заняться работой, испытывая приверженность к своей организации и личную заинтересованность в результатах своей деятельности. Очень четкая граница между этими двумя отношениями проведена в описанной выше истории компании Honda. Вот еще один пример. В начале 1960-х IBM, рискнув в надежде выиграть, с невероятным энтузиазмом принялась изменять весь свой ассортимент компьютеров. Она решила избавиться от традиционных моделей, еще не зная толком, как будут выглядеть новые. «Мы решим эту задачу» – примерно таков был настрой компании. (Только представьте себе выражение лица студента факультета делового администрирования, специализирующегося на финансах, у которого спросили, какие вычисления основных показателей экономической деятельности могли лечь в основу подобного решения.) А одна авиакомпания, деятельность которой мы изучали, в свое время вдруг ввела регулярное транспортное сообщение между двумя пунктами без предварительного заказа билетов. Всего через несколько дней, в течение которых пассажиры по-прежнему старались зарезервировать места, она вынуждена была отказаться от этого нововведения. Ее настрой был явно не похож на настрой IBM; скорее это было что-то вроде: «Но мы хотя бы попробовали, не так ли?»

Просто удивительно, как то или иное отношение и настрой распространяются по всей организации; как то, что находится в головах (вернее, в сердцах) руководителей компании, их внутренние устремления и намерения каким-то непостижимым образом доносятся до всех остальных членов организации и глубоко укореняются в их душах. Это происходит почти на экстрасенсорном уровне. Возможно, именно поэтому менеджеры одной организации, проявляющие искренний интерес к своему делу и личную приверженность к делам своей организации, способны «зажигать» окружающих; другие же, сидящие в кабинетах и свысока руководящие подчиненными через всевозможные системы, зачастую оказывают на компанию поистине катастрофическое воздействие. Подумайте о том, сколько людей в организациях пострадало от одержимости последних основными показателями экономической деятельности. Как вообще могла распространиться в менеджменте эта дикая идея: что деньги делаются благодаря управлению ими, а вовсе не благодаря правильному отношению к людям и продуктам? Создается впечатление, что все менеджеры работают исключительно в банках (хотя, следует признать, этот подход неэффективен даже в них!). Учитывая то, насколько высшие руководители организаций сегодня очарованы этой и подобными ей идеями – в наши дни, например, широко распространилась совершенно абсурдная концепция «акционерной стоимости», суть которой заключается в том, что между рыхлым и неясным процессом принятия решений, имеющим место в современных организациях, и ценой их акций на неком удаленном рынке капитала существует прямая связь, – неудивительно, что лишь очень немногих работников интересует, что они производят, не говоря уж о том, как это делается и во имя чьего блага.

В условиях, когда понимание, интуиция, вера, убеждения, личное участие и приверженность практически изгнаны из наших организаций, равно как и забота об интересах общества, стоит ли удивляться, что население охладело к крупным организациям – как к частным, так и к государственным. Будучи работниками, потребителями, гражданами и даже зачастую менеджерами, люди все больше и больше задаются вопросом: для чего существуют организации – чтобы служить им или чтобы поработить их? А это, несомненно, формула катастрофы, причем не только в социальной, но и в экономической сфере.

Седьмая идея состоит в том, что любая форма организации несет в себе семена собственного разрушения; в механистической бюрократии это подавление личной приверженности и заинтересованности людей, что проявляется в ее всеобъемлющей политизации. Любой успех содержит семена неудачи, в силе всегда коренится слабость. Организации добиваются успеха, обеспечивая баланс между конкурирующими силами конфликта и мощными силами идеологии. Но когда последние изгоняются из организации, первые берут верх и начинают доминировать.

Сила механистической бюрократии прежде всего в ее способности защитить себя от влияния внешней среды, надежно оградив от внешних тревог и волнений, что позволяет ей рационализировать свои операции и благодаря этому достигать высокого уровня продуктивности. Однако сегодня уже никому не надо напоминать, что «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Отгородившись от внешнего мира, механистическая бюрократия сосредоточивает всю власть в руках администраторов – людей, которые управляют в них с помощью систем полномочий и контроля. Приверженность и активное участие людей – в форме культуры или идеологии – способны ограничить эту власть, поставить ее под угрозу. Когда они в организации есть, все работают во имя общего блага. Но когда эти силы изгоняются, власть начинает развращать. Крупная бюрократическая организация становится закрытой системой, обслуживающей своих администраторов (несмотря на их заявления о своей «социальной ответственности»).

Когда это происходит, начинает разрушаться вся система. Администраторы становятся все жаднее и стараются удовлетворить свои возрастающие потребности, создавая личные империи и переставая служить потребителям и даже владельцам организации. Это вынуждает организацию, невзирая на последствия, разрастаться все больше, чтобы удовлетворять потребности администраторов без серьезного обострения конфликта. Другие члены организации также проникаются этой идеей, например работники, которые начинают настаивать на получении своей доли прибыли. И поскольку единственное, чего не может выносить закрытая система менеджмента, это обвинения масс, которые могут продемонстрировать всему миру фундаментальную незаконность ее основ власти, она склонна сдаваться и принимать их условия. А соглашения о чрезмерной заработной плате почти всегда можно компенсировать дальнейшим ростом организации либо, если это не получается, активным использованием рыночной власти[256].

Но чрезмерность и неумеренность имеют обыкновение накапливаться, и истории о персональных самолетах руководителей компаний и о том, что их бонусы растут быстрее, чем экономические показатели их организаций (достаточно вспомнить, насколько увеличились зарплаты руководителей компаний из списка Fortune 500 за последнее десятилетие, и сравнить эти цифры с прибылью их отраслей или с зарплатой рабочих), доходят до ушей сторонних наблюдателей. Некоторые из них пытаются предпринять те или иные меры, другие, которых еще активнее не подпускают к происходящему в организациях, начинают ставить под сомнение законность всей их системы власти. «Почему то, что хорошо для General Motors, хорошо для всей страны?» – спрашивают они, особенно если видят, что эту корпорацию контролирует не совет директоров, а менеджеры. В итоге начинается кампания с целью оказания давления на организацию, а затем в ситуацию вмешивается и государство.

Дело, однако, заканчивается скорее не исправлением положения, а дальнейшей политизацией организации. Если ранее крупная корпорация могла выглядеть как хозяйственная единица с политической властью, теперь она больше напоминает политическую единицу, которой довелось функционировать в экономической сфере. Она принимает форму политической арены для одних людей, которые используют ее, чтобы довести до победного конца свою идеологическую борьбу, и становится постоянным и мощным источником выгод для других, которые конкурируют друг с другом ради личных интересов. А как только в результате всего этого крупную организацию охватывает конфликт, ей уже едва ли позволят разрешить его самостоятельно. Какую из наших гигантских, сильно политизированных организаций – в бизнесе, государственном секторе, в любой другой сфере – когда-либо оставляли в покое требовательные влиятельные стороны из ее окружения?

Все было бы замечательно, если бы политизация в организации играла ту же роль, какую играет эквивалентный процесс в природе. Когда животное становится неспособным эффективно функционировать, оно превращается в добычу для других животных и со временем непременно попадет в когти какого-то хищника. Эта система жестока, но функциональна: она позволяет перераспределять ресурсы, от чего природная среда только выигрывает. Если бы слабые, ставшие дисфункциональными животные выживали, это было бы очень плохо для природы, поскольку ресурсы перераспределялись бы неправильно. И именно последнее, я настаиваю, происходит в нашем обществе организаций.

Восьмая, и последняя, идея заключается в том, что политизированным организациям все больше позволяют поддерживать себя политическими средствами, в результате чего возникает угроза разрушения не одной ослабевшей организации, а общества организаций в целом. Как может выживать организация, которая лишилась своей основной миссии? Ответ на этот вопрос очевиден – только благодаря политизации. Она начинает действовать как политическая единица, стараясь поддерживать себя исключительно путем все более активного применения своей политической власти.

В нашем мире крупных организаций конкуренция между пивоварами, пекарями и мясниками времен Адама Смита превратилась в олигархию гигантских корпораций, невероятно разросшихся государственных служб и огромных профсоюзов, заключающих друг с другом сделки во имя взаимного удобства. Раньше организации, особенно в бизнесе, росли потому, что они оказывались проницательнее, умнее и конкурентоспособнее других; потому что стремились прийти туда, куда хотели; потому что очень хотели «попасть туда». Это был, по сути, экономический подход. Но «оставаться там», куда они пришли, – уже другой вопрос. Крупные организации часто могут поддерживать себя другими, совсем не экономическими средствами.

Одно из таких средств – прошлый успех. В данном случае упор делается не на том, что организация делает сейчас, а на том, как сделанное ею в прошлом влияет на ее сегодняшний день. Например, корпорация много лет назад вложила огромные средства в самые выгодные участки для развития розничной торговли или в самые дешевые источники поставок либо приобрела такую репутацию, что агенты по закупкам просто не могут с ней не считаться.

Другой способ – использование имеющейся у корпорации власти, которая по своему характеру больше политическая, чем экономическая. Например, крупные организации могут заключать друг с другом взаимовыгодные коммерческие соглашения, препятствуя тем самым выходу на рынок новых конкурентов и смягчая конкуренцию на нем; они могут проводить чрезвычайно масштабные «имиджевые» рекламные кампании, чтобы манипулировать общественным мнением; в сфере авиаперевозок они используют современную форму подкупа, в рамках которого частным лицам, билеты которых оплачиваются их компаниями, начисляются бонусные баллы, что снижает спрос на услуги более скромных фирм-перевозчиков, имеющих менее развитые сети; они могут воспользоваться влиянием многих людей и организаций, зависящих от них, чтобы лоббировать выгодные для них законы на уровне государства. Даже государственное регулирование благосклонно к крупным организациям, поскольку оно удерживает небольших потенциальных конкурентов от выхода на рынок, просто отпугивая их огромным объемом канцелярской работы, которую для этого приходится выполнить.

В Канаде многие крупные корпорации обеспечивают себя государственными дотациями, угрожая закрытием действующих предприятий. Правительства сегодня буквально помешались на показателях занятости населения, которые должны быть настолько высокими, чтобы о них было не стыдно отчитаться в прессе. Эта ситуация напоминает их же бурную реакцию на происходящие время от времени авиакатастрофы по сравнению с относительным безразличием к постоянной кровавой бойне на наших автомагистралях. В Америке практически обанкротившиеся корпорации вполне успешно лоббируют введение торговых ограничений и получают гарантии по государственным займам, делая упор на последствиях для экономики страны, если они потерпят крах (а эти последствия, кстати, в любом случае кратковременные). Возможно, Ли Якокке и удалось исправить положение в Chrysler, но скрытые потери в результате этого могут оказаться огромными. Это объясняется тем, что каждый аргумент и каждый политический прием, к которым прибегал Якокка, – например, он убеждал поставщиков и рабочих Chrysler оказывать давление на политиков, перечисляя, какие негативные последствия будет иметь закрытие этой компании для их благосостояния и бизнеса, – может быть использован любой ослабленной крупной корпорацией. И если спасение Chrysler будет признано верным решением – а судя по всему, так и будет, – то американское правительство больше не позволит обанкротиться ни одной крупной корпорации.

Случай с Chrysler отражает явную тенденцию укрепления взаимосвязей между крупными организациями, как частными, так и государственными, за рамками сил открытой конкуренции. И эта тенденция отнюдь не нова – еще президент Эйзенхауэр, оставляя в 1959 г. свой пост, предупреждал об угрозе со стороны «военно-промышленного комплекса». Но сегодня такие структуры встречаются везде, причем в них входят не только крупные корпорации или крупные государственные органы, но и частные фирмы, и общественные организации всех видов из самых разных стран мира. Многие люди с восторгом восприняли создание огромных консорциумов, объединяющих бизнес и государство, – совместных предприятий всевозможных типов, – не задумываясь о том, как это может сказаться на уровне бюрократизации и политизации, а также на конкуренции. (Вспомните хотя бы о решительных и энергичных молодых организациях, которые просто слишком малы по размерам, чтобы присоединиться к такому консорциуму.)

Конечно, названные проблемы касаются не только бизнеса. Их можно найти в любой крупной организации в любой сфере человеческой деятельности. Факт политизации государственных ведомств и министерств сегодня признается всеми; тут зачастую не встречается ничего даже слабо напоминающего конкуренцию, ничего, что могло бы стать уравновешивающей силой. Точно так же мы получили загнивающие бюрократии в государственном секторе экономики, которые продолжают разбазаривать общественные ресурсы. Похожая ситуация наблюдается и в других секторах: мощные профсоюзы укрепляют свои позиции, действуя политическими методами, иногда даже путем применения жесткой физической силы; а крупные политизированные органы социального обеспечения и университеты объединяются, занимая в результате неуязвимую позицию, в затем преспокойно растрачивают ресурсы общества.

В итоге в нашем обществе образовался порочный круг. Нерациональная одержимость «рациональностью» ведет к созданию крупных бюрократических организаций, управляемых «профессиональным» менеджментом, который, как уже всем понятно, скуден, поверхностен, а порой и просто безнравственен. Это вытесняет личную заинтересованность и приверженность людей к своему делу, что, в свою очередь, способствует политизации организаций. Сказанное должно было бы привести их к гибели, разрушить, но этого не происходит, поскольку организации меняют ситуацию, используя политическую власть для искусственной поддержки самих себя. Поэтому организации становятся все больше, все бюрократичнее и политизированнее, а их менеджмент, как следствие, – еще более скудным и поверхностным и при этом более безнравственным. В этом заключается ирония современного общества: крупные организации, построенные так, чтобы обслуживать себя как закрытые системы, становятся излишне стабильными; а те, в которых доминирующую роль начинает играть политика, излишне защищенными, в то время как более молодые организации, возглавляемые творческими лидерами или имеющие мощную миссию, по своей природе невероятно уязвимы. Сегодня уже кажется почти неправильным верить в то, что ты предлагаешь обществу; правильным считается верить в то, как это обычно делается или, если говорить точнее, в чьих интересах. Разве не должны мы поощрять гибель крупных истощенных корпораций, чтобы путем естественного обновления им на смену пришли небольшие молодые организации, менее ограниченные и более решительные и активные? Разве общество, не стимулирующее уход со сцены отживших свое организаций, не рискует погибнуть само?

Подчеркну еще раз: мы живем в мире крупных организаций в век МЕНЕДЖМЕНТА заглавными буквами, и в результате наше общество становится все более и более неуправляемым. Как у молодых инуитов, наши машины поломались, а без них мы уже не способны найти дорогу домой.

Да, должен признать, что нарисованная мною картина получилась очень уж гнетущей и безрадостной. Правда, мы можем утешаться тем, что все упомянутые выше страхи и проблемы явно преувеличены. Но, боюсь, так будет оставаться недолго. Возможно, сегодня ситуация и не настолько плоха, но я убежден, что наметившиеся тенденции предельно ясны и будут усиливаться. В целом прогнозы отнюдь не утешительны.

Нам действительно необходимы механистические бюрократии, чтобы эффективно обеспечивать себя товарами и услугами массового производства. Но нам совсем не нужно, чтобы они обесчеловечивали общество, превращали нас в винтики и доминировали в нашей жизни, как общественной, так и личной. Не меньше мы нуждаемся в анализе и планировании. Я вовсе не ратую за возврат к культу личности давно минувших времен. Необузданная интуиция опасна не менее, чем неумеренный анализ. Просто именно он стал нашей проблемой в последние годы. И потому ратую за возвращение к балансу; за то, чтобы позволить интуиции функционировать наравне с анализом; за признание того факта, что это жизнеспособный и необходимый для организации процесс. Шаперо в упомянутой выше статье отлично выразил эту мысль: «Нам надо вернуться к рациональности, приспособленной к беспорядочности реальной жизни, а не к той, которая посвящена абстракциям и обобщениям»[257].

Конечно, существуют поистине великие и даже великие крупные организации. Богатая культура и отдающий всего себя менеджмент стали мощным стержнем для многих больших компаний, которые, несмотря на свои размеры, работают эффективно и не забывают о человеке. Но это достигается скорее вопреки естественным силам и давлению, создаваемым их величиной и уровнем рационализации. По моему мнению, книга Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» имела такой огромный успех именно потому, что речь в ней шла об исключениях, т. е. об организациях, не поддавшихся этому давлению. Было очень интересно читать о компаниях, которым удалось сохранить энтузиазм, эффективность и человечность, несмотря на то, что они выросли до поистине гигантских размеров. Как правило, они делали это благодаря сильным идеологиям, которые вдохнули в них основавшие их лидеры, до сих пор ими руководящие либо недавно ушедшие. Создавалось впечатление, что такие организации заметно отличаются от того, к чему мы все привыкли. Однако в одной статье Business Week, рассказывавшей об ошибках и проблемах «совершенных» компаний (кстати, на обложке номера, в котором она была опубликована, красовалось слово «Ой!»), говорилось, что сохранять энтузиазм и человечность в них крайне трудно – даже в тех организациях, о которых писали Питерс и Уотерман в своей знаменитой книге[258]. Сегодня я нахожу образцы совершенства и в других областях, но все они постоянно балансируют на волнах бурного моря постоянно усиливающейся бюрократизации, политизации, неприятия и отчуждения. И пока мы не разорвали этот порочный круг, мои прогнозы относительно нашего будущего трудно называть оптимистичными.

Во что же нам следует вмешаться, чтобы разорвать его? Конечно, было бы идеально, если бы он порвался сам. Небольшие организации могли бы потихоньку существовать у подножий неэффективных и крупных, до тех пор пока те сами не умрут и не освободят им место. Такую картину действительно можно наблюдать на многих фронтах, но мы также очень часто становимся свидетелями противоположной ситуации: когда государство и другие организации приходят на помощь истощенным крупным компаниям, прогоняя при этом маленькие либо возводя вокруг больших защитные укрытия. Поэтому я убежден: необходимо объединенное, организованное вмешательство, основанное на полном изменении нашего отношения к данной ситуации. И чем быстрее, чем лучше. Чем дольше она будет сохраняться, тем больше укрепятся наши политизированные организации и тем сильнее мы к ним адаптируемся (а окончательная стадия порабощения наступает тогда, когда человек перестает понимать, что он раб).

Путь, предложенный Милтоном Фридманом, – свести к минимуму роль государства и, как он выразился, позволить «свободному» предпринимательству заменить «подрывной» социализм, – в целом не является решением проблемы; это просто формула для конкретного вида олигархии. Сегодня проблемой является вовсе не конфликт между частной и общественной собственностью, а бюрократия во всех ее формах и проявлениях. Столь ли важно, кто владеет системой, которая нами управляет – тысячи акционеров или миллионы граждан, – если ни те ни другие не способны контролировать менеджмент? В сущности, разница между Советским Союзом и США с точки зрения организационной теории заключается лишь в том, что первую страну контролирует одна гигантская механистическая бюрократия в форме закрытой системы, а во второй доминирует несколько сотен организаций. «Чума на оба ваших дома» – вот мой ответ Фридману. Не усугубляйте проблему, усложняя бюрократии. Дайте мне систему, в которой все организации будут поступать ответственно по отношению ко мне – как к работнику, клиенту, гражданину, владельцу.

Следовательно, ни национализация, ни приватизация не являются фундаментальным решением проблемы так же, как, впрочем, регулирование или дерегулирование. Мы можем долго переходить с одного этого состояния в другое, возможно, исправляя некоторые недостатки экстремальных ситуаций, но так никогда и не решим фундаментальной проблемы. Не является выходом и «демократизация» крупных организаций, поскольку это не сделает их более чуткими и гибкими, и даже предложения о «самоуправлении» – замечательная идея… только если кто-то сумеет точно определить, что это означает там, где нужна серьезная систематическая координация. (Ведь, согласитесь, существует не так уж много способов прикручивания бампера к автомобилю Volvo.) Конечно, мы обязаны работать над демократизацией больших организаций, открыть их для более широких форм общественного контроля. Это позволит обуздать и ограничить их власть и придаст их действиям более законные основания. Но давайте не будем притворяться, что таким образом будет решена наша основная фундаментальная проблема.

Что касается социальной ответственности, то это, несомненно, замечательная и очень благородная концепция. Мы остро нуждаемся в том, чтобы на важнейших постах работали только ответственные люди. Но как может даже самый достойный человек с самыми благими намерениями оставаться социально ответственным в организациях, которые стали обезличенными и которые по своей сути способствуют отчуждению общества и вызывают его неприятие? Если власть действительно развращает, то в наши организации необходимо внести определенные фундаментальные изменения, и только после этого от них можно ожидать социально ответственных действий.

Возможно, самые большие надежды стоит возлагать на тактичное и умное вмешательство в случаях, когда ситуацию еще можно изменить в корне. Мы, несомненно, можем позволить себе, когда это экономически целесообразно, способствовать созданию и развитию малых организаций более, так сказать, «гуманного» размера. Возможно, нам не удастся открыть небольшие нефтехимические заводы или маленькие автомобилестроительные компании, но вполне вероятно создать фирмы, не превращающие человека в винтик гигантского механизма, во многих других областях – как на производстве, так и, в особенности, в сфере услуг. Абсолютно непонятно, кому вообще нужны все эти огромные больницы, школы, библиотеки, социальные службы и т. д. Никто никогда не сравнивал выгоды, полученные благодаря наличию искреннего интереса людей к своей работе и индивидуальному обслуживанию, которые способна обеспечить фирма «человеческого» размера, с эффектом масштаба производства крупных компаний. И все же мы очень часто склонны выбирать именно второй вариант – либо находясь под впечатлением от точных данных, накопленных большими организациями, либо просто в результате политических игр, в которые так успешно играют их администраторы.

Для иллюстрации расскажу следующую историю. Несколько лет назад проректор Университета Макгилла предложил закрыть нашу маленькую библиотеку по менеджменту и объединить ее с фондами огромной общеуниверситетской библиотеки. Нам очень не понравилась перспектива общения с этой жуткой обезличенной системой, и мы решили сообща изучить данный вопрос. Оказалось, что по всем подлежащим количественной оценке критериям маленькая библиотека работала в два-три раза эффективнее, чем общеуниверситетская. (Только представьте себе, что показала бы оценка с использованием неколичественных критериев!) А собственно, что в этом удивительного? Ведь она совершенно естественно и спокойно делала все то, ради чего крупные организации буквально лезут из кожи вон, реализуя всевозможные формальные программы: «обогащения труда» (когда все работники энергично берутся за дело и стараются во всем помогать друг другу), «участия менеджеров» (если необходимо, начальник становится на рабочее место подчиненного и выполняет его задачи), «мотивации» (когда библиотекари лично знакомы с людьми, которых они обслуживают). Нам удалось отстоять нашу библиотеку, а заодно мы еще получили очень важный урок в области ведения переговоров (и, между прочим, узнали, что умный администратор-ректор нас обхитрил: он просто хотел, чтобы кто-нибудь бесплатно исследовал эффективность использования библиотек, и благодаря своей идее привлек к этому делу группу преподавателей и профессоров, которых беспокоила судьба их библиотеки и которые были готовы доказывать ее эффективность).

Но прежде чем пропагандировать небольшие организации, необходимо «развенчать» крупные. Конечно, мы не должны нападать на них без достаточных оснований, но следует поставить под сомнение их эффективность. Надо выдвинуть к ним следующее требование: «Представьте нам убедительные причины, по которым вас следует поддерживать». И если таких причин не найдется – если они не смогут ничего доказать иначе, как представить весьма сомнительные цифры из своих искусно составленных отчетов; если им не удастся подтвердить, какие выгоды от их продуктивности и стратегической чуткости получают люди, которым они призваны служить, – то следует перекрыть им кислород, прекратив любую поддержку. Особенно в тех случаях, когда заметны признаки всеобщей политизации – не менее явного символа разложения и гниения, чем черные пятна, появляющиеся на залежалых фруктах. Большие размеры уже сами по себе дают крупной организации огромные преимущества; обеспечивая их другими выгодами и даже просто позволяя им иметь какие-либо менее заметные внутренние преимущества, помогающие им доминировать, мы достигаем только одного – нарушаем баланс всего общества организаций.

Следует поставить под сомнение и правильность конгломерации во всех ее видах и проявлениях. Вопреки распространенным аргументам о пользе иерархий на рынках сбыта вряд ли кому-то известно о том, как эффективно управлять диверсифицированной компанией, объединяющей самые разные направления бизнеса, кроме как благодаря сильному личностному влиянию и власти. (Но только представьте, насколько плодотворнее было бы это влияние, если бы оно способствовало развитию нового, точно сфокусированного бизнеса. Подумайте и о том, какие последствия имело бы объединение всей творческой энергии, которая расходуется в диверсифицированной организации на реструктуризацию и прочие финансовые игры, и направление ее на выпуск более качественных товаров и услуг!) Диверсификация и конгломерация являются всего лишь масштабными политическими играми, в которые организации играют в интересах своих администраторов и любителей цифр, продолжающих подсчитывать количество нулей в основных экономических показателях деятельности. (Еще лучше это явление определяет опечатка одного моего секретаря, который вместо «diversification» напечатал «diversi fiction»[259]). Прежде всего нам надо избавиться от многослойности в менеджменте – когда одни полномочия накладываются на другие, по мере удаления от цехов становясь все более поверхностными, – которая медленно, но верно лишает энергии и энтузиазма людей, ранее испытывавших искреннюю приверженность к своей организации и любовь к своему делу.

Нам также нужно поставить под сомнение вертикальную интеграцию, в рамках которой сети коммерческих отношений, предусматривающие тесные взаимосвязи между меньшими автономными единицами, важнее, чем монополистическая иерархия крупных дочерних подразделений. Кроме того, давайте поставим под сомнение и правильность тенденции контрактных объединений организаций, как частных, так и государственных, на международном уровне. Несомненно, некоторые из таких ассоциаций будут служить нам верой и правдой, но большинство этого делать не будут; поэтому мы должны очень внимательно проанализировать и постоянно следить за взаимоотношениями и действиями их членов. Давайте также выразим свое сомнение в отношении агломерации в других сферах: высшего и среднего образования, в мощных объединениях газетных издательств; в громадных профсоюзах и т. д. Многие из этих гигантских организаций принесли в жертву приверженность и личную заинтересованность своих членов, а также свою экономическую эффективность, причем их потери заметно перевешивают полученные выгоды – за исключением разве что выгод для горстки людей, управляющей этими организациями.

Итак, мы должны помогать молодым организациям укрепляться и достигать стадии зрелости; мы должны поощрять небольшие компании, привлекающие своих сотрудников к управлению ими и обеспечивающие эклектику наших рынков; мы должны стимулировать автономные, сфокусированные организации, которые понимают свою миссию, «знают» людей, которых они обслуживают, и любимы своими работниками; мы должны поддерживать «обильный» менеджмент, глубокие знания, здоровую конкуренцию и искреннее стремление фирм к социальной ответственности. Нам нужно вернуться к своим истокам и глубоким чувствам, почувствовать искреннюю заинтересованность в труде, использовать неформальную интуицию, – пропагандируя и помогая развиваться организациям, которые все это стимулируют. И только таким образом мы сможем найти дорогу назад через заснеженную тундру неизведанного мира организаций.

Дополнительная литература

Глава 1. Работа менеджера. Чем на самом деле занимаются руководители

В моей книге The Nature of Managerial Work (Harper & Row, 1973; Prentice-Hall, 1980) подробно обсуждаются все характеристики и роли, описанные в этой главе, а также выводы из этого обсуждения, которые важны для руководителей и исследователей в области менеджмента. В одной из глав также рассматриваются вариации управленческого труда по уровням, функциям и другим факторам. В приложении к изданию подробно описан использованный мною исследовательский метод.

Глава 2. Созидание стратегии

Эта глава основывается на материале нескольких ранее опубликованных статей; в первую очередь Pattern in Strategy Formation (Managerial Science, май 1979 г.) о Volkswagenwerk, а также наше собственное исследование стратегии США во Вьетнаме; Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm в соавторстве с Джимом Уотерсом о Steinberg, Inc. (Academy of Management Journal, сентябрь 1982 г.) и Strategy Formation in an Adhocracy (Administrative Science Quarterly, июнь 1985 г.) о National Film Board of Canada. Некоторые из этих статей, а также другие материалы будут подробно рассматриваться в части II этой книги. Кроме того, я обсуждал разные определения стратегии в работе Five P's for Strategy (California Management Review, осень 1987 г.) и разные типы стратегий (зонтичная, основанная на процессе и т. д.) – в статье Of Strategies, Deliberate and Emergent, написанной в соавторстве с Джимом Уотерсом (Strategic Management Journal, июль–сентябрь 1985 г.). Эти же идеи в применении к государственному сектору экономики рассматриваются в статье Emergent Strategy for Public Policy (Canadian Public Administration, лето 1987 г.), написанной в соавторстве с Яном Йоргенсеном. В главе также содержится ссылка на мою первую статью на эту тему – The Science of Strategy Making, опубликованную весной 1967 г. в издательстве, которое сегодня известно под названием Sloan Management Review. Кроме того, в настоящее время я заканчиваю довольно длинную работу о «десяти научных школах» в области формирования стратегии – Perspectives on Strategic Management (New York: Ballinger, 1989), которая будет опубликована под редакцией Дж. Фридриксона.

Глава 3. Планирование слева – управление справа

В этой главе содержится ряд ссылок (в виде цитат либо в каком-то ином виде) на другие мои работы; больше информации о дополнительных материалах на эту тему вы получите в следующей главе.

Глава 4. Объединение в менеджменте анализа и интуиции

Мой обзор книги Саймона можно найти в Administrative Science Quarterly (июнь 1977 г.); исправленная версия его книги The New Science of Management Decisions была опубликована издательством Prentice-Hall в 1977 г., но статья Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion, из которой я взял цитаты, вышла в Academy of Management Executive в феврале 1987 г. Мои идеи, касающиеся сильных и слабых сторон анализа и интуиции, а также роли анализа в принятии стратегических решений, были представлены в книге Beyond Implementation: An Analysis of Resistance to Policy Analysis, опубликованной под редакцией К. Хэйли, Operations Research' 78 (Elsevier North-Holland, 1979, 106–162). Монография Impediments to the Use of Management Information, в которой рассказывается о роли ИСУ в менеджменте, а также более подробно описываются ограничения человеческого разума, организаций и систем в информационном процессе, была опубликована в 1975 г. Национальной ассоциацией бухгалтеров США совместно с Обществом специалистов по управленческому учету Канады. В книге по планированию под названием Strategic Planning: An Irreverent Review подробно рассказывается о сути и моделях стратегического планирования; приводятся доказательства эффективности этого процесса в течение длительного периода времени; перечисляются его основные ошибки и заблуждения; определяется роль планов, планирования и плановиков, которые, с моей точки зрения, они должны играть. Я также сотрудничаю с целым рядом коллег и докторантов над трудом под названием Opening Up Decision Processes: The View from the Black Stool, в котором, кроме других вопросов, рассматривается роль интуиции и вдохновения в процессе принятия решений, обсуждаются причины того, почему специалисты не уделяют им должного внимания.

Глава 5. Готовьте менеджеров, а не магистров делового администрирования

Влияние и последствия этих идей на практику менеджмента обсуждаются в заключительной главе данной книги. Анализ исследовательских методов можно найти в моей статье An Emerging Strategy of Direct Research (Administrative Science Quarterly, декабрь 1979 г.), а также в моей обличительной речи If You're Not Serving Bill and Barbara, then You're Not Serving Leadership, под ред. Ханта и др., Leadership, Beyond Establishment Views (Southern Illinois University Press, 1982).

Глава 6. Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Каждая концепция, каждая характеристика, каждая гипотеза, представленная в этой главе, подробно рассматривалась в одной из двух моих книг (которые в совокупности насчитывают более 1200 страниц). Им посвящался один абзац или раздел, а иногда и целая глава (как, например, параметрам организационного дизайна, наборам условий или самим конфигурациям). Дополнительный материал по структурам можно найти в книге The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979) или в ее сокращенной версии, выпущенной этим же издательством под названием Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1983); материал о власти представлен в книге Power In and Around Organizations, выпущенной им же в 1983 г. Работа The Case for Configuration, о которой говорится во введении к части II и которую я написал в соавторстве с Дэнни Миллером, опубликована в книге Миллера и Фрайзена Organizations: A Quantum View (Prentice-Hall, 1984, ch. 1).

Глава 7. Предпринимательская организация

Большая часть этой главы основана на материале книги The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979), в которой «простой структуре» посвящена целая глава. Некоторые сведения и мысли взяты также из книги Power In and Around Organizations, где речь идет об адхократиях. Материал о формировании стратегии взят из трех статей, в которых сделанные в этой книге выводы представлены значительно подробнее: Visionary Leadership and Strategic Management (Strategic Management Journal, 1989), написанной в соавторстве с Фрэнсис Уэстли; Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm, посвященной Steinberg's и опубликованной в Academy of Management Journal в 1982 г. (p. 465–499); и Researching the Formation of Strategies: The History of Canadian Lady, 1939–1976 под редакцией P. Лэмба в Competitive Strategic Management (Prentice-Hall, 1984), посвященной Canadelle. Две последние статьи написаны в соавторстве с Джимом Уотерсом.

Глава 8. Механистическая организация

Структура, условия и социальные проблемы, связанные с механистической организацией, подробно обсуждаются в главе «Machine Bureaucracy» моей книги The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). Целую главу, посвященную механистической конфигурации в форме инструмента и в форме закрытой системы, можно найти в моей книге Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983). Вопросы формирования стратегии в организациях данного типа более детально рассматриваются в трех следующих статьях: Patterns in Strategy Formation, посвященной Volkswagenwerk и стратегии США во Вьетнаме (Management Science, 1978); Does Planning Impede Strategic Thinking? The Strategy of Air Canada, 1937–1976 (в соавторстве Пьером Брунетом и Джимом Уотерсом), под редакцией Р. Лэмба и П. Шриваставы, опубликованной в Advances in Strategic Management (Vol. IV. – JAI Press, 1987); и The Mind of the Strategist(s) (в соавторстве с Джимом Уотерсом) под редакцией С. Сриваствы в работе The Executive Mind (Jossey-Bass, 1983). Может оказаться интересной и моя книга Strategic Planning: An Irreverent Review, вышедшая в 1990 г. и посвященная сущности и трудностям планирования.

Глава 9. Диверсифицированная организация

Все проблемы, поднимаемые здесь, особенно тема социальных последствий деятельности диверсифицированных конфигураций, более подробно обсуждаются в главе 20 The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). В процессе написания находится статья под названием Diversifiction (what a difference an «a» makes), в которой говорится о «скудном» и «обильном» менеджменте (эти концепции мы детальнее проанализируем в главе 17 данной книги).

Глава 10. Профессиональная организация

Структура, контекст и социальные проблемы «профессиональной» бюрократии», включая детальное обсуждение процесса разбиения работы на отдельные участки и другие характерные аспекты, подробно описаны в главе 19 The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). Выработка стратегии в таких организациях – особенно теория этого процесса – глубже анализируется в работе Синтии Харди, Энн Лэнгли, Дженет Роуз и вашего покорного слуги, получившей название Strategy Formation in the University Setting и опубликованной под редакцией Дж. Бесса в College and University Organization (New York University Press, 1984). И наконец, полный текст статьи А Note on the Unionization of Professionals from the Perspective of Organization Theory, включая обсуждение решения Верховного суда США, касающегося объединения в профсоюз профессорско-преподавательского состава Университета Йешива (и объяснение, почему, с моей точки зрения, оно было правильным, но принятым по неправильной причине), можно найти в Industrial Relations Law Journal (1983, p. 623–634).

Глава 11. Новаторская организация

Адхократическая структура, ее операционная и административная формы, а также ее контекст и основные проблемы являются объектом анализа в главе 21 The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). Выработка стратегии в этой конфигурации, в частности аспекты «базисной» модели, обсуждается в статьях Strategy Formation in an Adhocracy, написанной мною в соавторстве с Александрой Макхью и опубликованной в Administrative Science Quarterly (1985, p. 160–197), и Strategy of Design: A Study of Architects in Со-Partnership, написанной в соавторстве с Сюзан Отис, Джамалом Шамси и Джимом Уотерсом, опубликованной под редакцией Дж. Гранта в Strategic Management Frontiers (JAI Press, 1988).

Глава 12. Идеология и миссионерская организация

В главе 11 книги Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983) подробно обсуждается система идеологи, в том числе три стадии ее развития; а в главе 21 детально рассказывается о целях и отношениях власти в миссионерской конфигурации, а также о формах, которые она может принимать: «чистой» миссионерской (реформатор, преобразователь, монастырь), квазимиссионерской (форма наложения) и псевдомиссионерской (являющейся идеологической только внешне) конфигурациях.

Глава 13. Политика и политическая организация

Все вопросы, поднятые в этой главе, более подробно обсуждаются в двух главах книги Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983). В главе 13 «Системы политики» в деталях рассказывается обо всех политических играх, в которые играют в организациях, и о том, какое «оружие» при этом применяется (воля, навыки, привилегированная информация, привилегированный доступ и т. д.). Глава 23 «Политическая арена» посвящена четырем формам политических организаций; в ней приведено множество примеров и анализируется модель жизненного цикла политической организации.

Глава 14. За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях

Значительная часть материала, представленного в данной главе, обсуждается в этой книге впервые, но некоторые базовые идеи (гибриды, переходы, простой пятиугольник) были кратко определены в заключительной главе The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979). Модель цикла жизни более глубоко и подробно была представлена в главе 24 книги Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983). Здесь же приводятся примеры всех возможных переходов из одной конфигурации в другую, а также описаны основные причины, по которым эти переходы происходят.

Глава 15. Кто должен контролировать корпорацию

Как уже говорилось, эта статья базируется на материалах Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983): в ней данной теме посвящен целый раздел, каждая глава которого рассказывает об одной из восьми основных точек зрения на этот важный вопрос. Читатель, который хочет узнать об этом больше, а также получить дополнительные сведения (в том числе ссылки на публикации на эту тему), может прочитать эти главы. Две точки зрения анализируются и в статьях Why America Needs, but Cannot Have Corporate Democracy (Organizational Dynamics, весна 1983 г.) и The Case for Corporate Social Responsibility (The Journal of Business Strategy, осень 1983 г.), хотя мне лично больше нравится первоначальное название последней работы – That Naive and Necessary Concept Called Social Responsibility. Кроме того, я считаю, что с моими критическими замечаниями относительно взглядов Милтона Фридмана, которые представлены в этой главе в разделе «Восстанавливай!», стоит познакомиться ближе. Для этого рекомендую обратиться к оригинальной, несокращенной версии; эти сведения вы можете найти на с. 632–644 книги Power In and Around Organizations. И наконец, краткие комментарии по поводу советов директоров, приведенные в разделе «Демократизируй!», основаны на главе 6 этой же книги, где более подробно описаны роли директоров и их полномочия. Мы решили не включать в эту главу полное обсуждение данной темы, но читатель, которого она заинтересовала, может обратиться к оригинальному источнику. Кроме того, краткое изложение материала этой главы представлено в статье, опубликованной под таким же названием в California Management Review (осень 1984 г.) или в McKinsey Quarterly (1986).

Глава 16. Комментарии к этому бранному слову «продуктивность»

Работа была опубликована в Interfaces (октябрь 1982 г.) приблизительно в том же виде, в каком представлена в этой главе. Несколько более длинную версию под названием Efficiency as a Systems Goal можно найти в книге Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, 1983, p. 268–273). В другом разделе этой же книги, Specific Goals in Organizations, обсуждаются выживание, контроль и рост как основные цели организаций в отношении их систем, а также то, как эти цели могут заменить миссию. А в предыдущей главе этой книги, The Determination of Organizational Goals, рассказывается о том, что организации действительно имеют свои внутренние цели, обусловленные их действиями; обсуждаются также способы примирения конфликтующих между собой организационных целей.

Глава 17. Общество, ставшее неуправляемым в результате управления

А тут добавить просто нечего. Возвращайтесь к главе 1!

Примечания

1

Servan-Schreiber J.-J. The American Challenge. – New York: Atheneum, 1968.

2

Andrews F. Management: How a Boss Works in Calculated Chaos // New York Times. – 1976. – October 29.

3

Данные по этому исследованию можно найти в работе Mintzberg Н. The Nature of Managerial Work. – New York: Harper & Row, 1973.

4

Guest R. H. Of Time and the Foreman // Personnel. – 1956. – May. – P. 478.

5

Stewart R. Managers and Their Jobs. – New York: Macmillan, 1967; см. также: Carlson S. Executive Behaviour. – Stockholm: Strombergs, 1951 (первое из серии дневниковых исследований).

6

Irving Choran, неопубликованная диссертация. Университет Макгилла, факультет делового администрирования. Упоминается в работе Г. Минцберга The Nature of Managerial Work.

7

Davis R. T. The Performance and Development of Field Sales Managers. – Cambridge: Division of Research, Harvard Business School, 1957. Copeman G. H. The Role of the Managing Director. – London: Business Publications, 1963.

8

Stewart R. Managers and Their Jobs; Burns T. The Directions of Activity and Communication in a Departmental Executive Group // Human Relations. – 1954. – February. – P. 73.

9

Richard E. Neustadt. Presidential Power. – New York: Wiley, 1960. – P. 153–154 (выделено автором).

10

Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий и ответственности. – Прим. пер.

11

Homans George C. The Human Group (New York: Harcourt Brace & World, 1950), основано на исследовании, проведенном У. Уайтом, Street Corner Society, исправленное издание (Chicago: University of Chicago Press, 1955).

12

Neustadt R. E. Presidential Power. – P. 157.

13

Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2001.

14

Sayles L. R. Managerial Behavior. – New York: McGraw-Hill, 1964. – P. 162.

15

Hekimian J. S., Mintzberg H. The Planning Dilemma // Management Review. – 1968. – May. – P. 4.

16

Pascale R. Т. Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success // California Management Review. – 1984. – Spring. – P. 47–72.

17

Quinn J. B. IBM(A): The System / 360 Decision // Quinn J. В., Mintzberg H., and James R. M. The Strategy Process: Concepts, Context, and Cases. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988. – P. 189–203.

18

Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.

19

См. также главу 11. Термин «адхократия» был впервые использован в книге Bennis W. G., Slater P. L. The Temporary Society. – New York: Harper & Row, 1964.

20

Miller D., Friesen P. H. Archetypes of Strategy Formulation // Management Science. – 1978. – May. – P. 921–923.

21

Restak R. The Hemispheres of the Brain Have Minds of Their Own // New York Times. – 1976. – January 25.

22

Ornstein R. The Psychology of Consciousness. – San Francisco: Freeman, 1975. – P. 60.

23

Mintzberg H., Raisinghani D., Theorét A. The Structure of «Unstructured» Decision Processes // Administrative Science Quarterly. – 1976. – P. 246–275.

24

Hardwick С. T., Landuyt B. F. Administrative Strategy and Decision Making, 2d ed. – Cincinnati: South Western, 1966.

25

Подробнее эта тема обсуждается в книге Mintzberg Н. Strategy Planning.

26

Ornstein R. The Psychology of Consciousness. – San Francisco: Freeman, 1975. – P. 10.

27

Практически одновременно с выходом в свет этой статьи Роберт Доктор представил отчет о результатах своего исследования (путем измерения мозговых волн с использованием электроэнцефалограммы) деятельности менеджеров высшего уровня и штабных аналитиков, которое позволило получить психологические доказательства того, что в данном случае имеет место вертикальная специализация. См. Doktor R. Problem Solving Styles of Executive and Management Scientists II TIMS Studies in Management Sciences. – 1978. – № 8. – P. 123–134.

28

Один из основателей направления исследований операций, работавший в годы Второй мировой войны в Британии, Патрик Блэкетт назвал это явление «сугубо научным методом, применяемым для обработки комплексных данных человеческого общества» (Blackett P. М. S. Studies of War: Nuclear and Conventional. – Edinburgh: Olivier and Boyd, 1962. – P. 199.). В 1970-х любой выдающийся американский ученый-практик дал бы ему новое определение – «всеобъемлющий набор протестированных и проверенных инструментов» (Hertz D. B. Has Management Science Reached a Dead End? // McKinsey Quarterly. – 1972. – Winter. – P. 44.).

29

Simon H. A. Administrative Behavior. – New York: Macmillan, впервые опубликовано в 1947 г.; Organizations (with James G. March). – New York: Wiley, 1957; The Sciences of the Artificial. – Cambridge: MIT Press, 1964; The New Science of Management Decision. – New York: Harper & Row, впервые опубликовано в 1960 г.

30

Выдающийся британский математик, работал в 1930–1940-е гг.

31

Simon Н. A. The New Science of Management Decision, исправленное издание. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977. – P. 69.

32

Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. – New York: Harper & Row, 1973. – P. 132–133.

33

Simon Н. A. New Science. – P. 69.

34

Приведенная выше цитата повторяется в обоих изданиях почти дословно. Единственное существенное изменение – добавление в версии 1977 г. фразы «и недоступна для вербализации». Самым любопытным тут является заявление, сделанное автором через 17 лет после выхода первого издания: «Только в течение последних 20 лет мы начали в поистине научном смысле понимать информационные процессы, используемые людьми в ходе решения проблем и принятия непрограммируемых решений». (При этом подавляющая часть исследований, на которые Саймон ссылается во втором издании, обсуждалась и в версии 1960 г.)

35

Halberstam D. The Best and the Brightest. – New York: Random House, 1972.

36

Роберт Макнамара (1916–2009) – американский предприниматель, государственный деятель, финансист. – Прим. пер.

37

Hitch C. J., McKean R. N. The Economics of Defense in the Nuclear Age. – Cambridge: Harvard University Press, 1960.

38

Halberstam D. The Best and the Brightest. – P. 256.

39

В работе Administrative Behavior Герберт Саймон проводит ставшее впоследствии широко известным различие между фактами и ценностями в процессе принятия решений. См. также главу 16 нашей книги.

40

Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975.

41

Высадка 17 апреля 1961 г. кубинских иммигрантов на побережье залива Кочинос на юго-западе Кубы с целью свержения режима Ф. Кастро. – Прим. пер.

42

Halberstam D. The Best and the Brightest. – P. 81.

43

Обсуждая имитацию мыслительного процесса человека, Саймон пишет: «В процессе решения проблем человеческой мыслью управляют программы, которые организуют мириады простых информационных процессов – или, если хотите, процессы посимвольной обработки – в упорядоченные, сложные последовательности, реагирующие на рабочую среду и подсказки, извлекаемые из тайных глубин по мере того, как формируются эти последовательности, и адаптирующиеся к ним. Поскольку программы данного типа можно написать для компьютеров, их можно использовать также для описания и имитации человеческого мышления» (Simon H. A. New Science. – P. 68. Курсив автора.).

44

Simon Н. A. New Science. – P. 81; Sperry R. Messages from the Laboratory // Engineering and Science. – 1974. – January. – P. 30. Курсив автора.

45

Simon Н. A. New Science. – P. 71.

46

Simon H. A. Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion // Academy of Management Executive. – 1987. – February. – P. 58–59. Цитата представлена для подтверждения информации из последнего абзаца; Doktor R. Н. Problem Solving Styles of Executives and Management Scientists // Charnes A., Cooper W. W, Niehaus R. J., eds. Management Science Approaches to Manpower Planning and Organization Design. – New York: Elsevier North-Holland, 1978; Doktor R. H., Hamilton W. F. Cognitive Styles and the Acceptance of Management Science Recommendations // Management Science. – 1973. – P. 884–894.

47

Simon Н. A. Making Management Decisions. – P. 60–61.

48

Ibid. P. 61, 63.

49

Miller G. A. The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information // Psychology Review. – 1956. – March. – P. 81–97.

50

Bello F. The Magic That Made Polaroid // Fortune. – 1959. – April. – P. 158. Курсив автора.

51

Peters J. T., Hammond K. R., Summers D. A. A Note on Intuitive vs. Analytical Thinking // Organizational Behavior and Human Performance. – 1974. – August. – P. 126. Цитата из Brunswik.

52

Ibid. P. 129; см. также Hammond K. R., Hamm R. M., Arassca J., Pearson T. Direct Comparison of Efficiency of Intuitive and Analytical Cognition in Expert Judgement // IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics. – 1987. – September—October. – P. 753–768.

53

Polanyi K., перефразировано в Braybrooke D., Lindblom С. E. A Strategy of Decision. – New York: Free Press, 1963. – P. 44–45.

54

Curtis Ch., Greenslet F. The Practical Cogitator. – Boston: Houghton Mifflin, 1945. – P. 18.

55

Kast F. E., Rosenzweig J. E. Organization and Management: A Systems Approach. – New York: McGraw-Hill, 1970.

56

Forrester J. W. The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems // Collected Papers of J. W. Forresler. – Cambridge: Wright-Allen Press, 1975.

57

McKenny J., Keen P. G. W. How Managers' Minds Work // Harvard Business Review. – 1974. – May—June. – P. 84.

58

Morse P. M. The History of the Development of Operations Research // Kelleher G. J., ed. The Challenge to Systems Analysis: Public Policy and Social Change. – New York: Wiley, 1970. – P. 28.

59

Montigny J. de, обзор выступления Harold Lardner, Bulletin of the Canadian Operational Research Society, 1972. – P. 5.

60

Wildavsky A. The Political Essay of Efficiency: Cost-Benefit Analysis, Systems Analysis, and Program Budgeting // Public Administration Review. – 1968. – P. 298.

61

Halberstam D. The Best and the Brightest. – P. 610.

62

Simon H. A. The Future of Information Processing Technology // Management Science. – 1968. – P. 622.

63

Системы, использующие базу знаний и правил для решения задач. – Прим. пер.

64

Wildavsky A. If Planning Is Everything, Maybe It's Nothing // Policy Sciences. – 1973. – June. – P. 127–153.

65

В данном случае мы можем проследить четкую связь с беспорядочностью и неразборчивостью самих перемен в подходе к обучению в бизнес-школах – в частности, с неизменным упором на тщательные исследования и развитие теорий, коренящимся в базовых дисциплинах, например, в экономике, психологии и математике, которые Саймон и его коллеги из Университета Карнеги – Меллона столь активно поддерживали в 1950-х. В своей книге The Science of the Artificial (Simon H. A. The Sciences of the Artificial. – Cambridge: MIT Press, 1969.). Саймон, однако, очень сокрушается по поводу нежелания бизнес-школ обучать студентов не только этим фундаментальным дисциплинам, но и «структуре» (т. е. развивать у них основные профессиональные навыки).

66

Hayes R. Н., Abernathy W. J. Managing Our Way to Economic Decline // Harvard Business Review. – 1980. – July—August. – P. 67–77.

67

Zalaznick S. The MBA – the Man, the Myth, and the Method // Fortune. – 1969. – May 1. – P. 168 ff.

68

Barks J. A. Here They Come: Master's Admissions at Sloan // Sloan Magazine. – 1987. – Winter.

69

Интересно, к какому уровню отнесли бы меня в 1986 г., учитывая, что в 1963 г. мой балл по GMAT был 602, а средний балл не дотягивал и до 4?

70

В этой же статье Барке пишет: «Аспекты качества, подлежащего оценке (в отношении людей, подающих заявление о зачислении на курс), поистине впечатляющи: средний балл по GMAT составляет 630, а средний балл по результатам окончания средней школы или колледжа – 4,3 для всех кандидатов (с. 3). Но можно ли вообще оценить качество менеджмента? В статье Залазника, опубликованной в Fortune, показано, как далеко может завести такая склонность полагаться на числовые показатели: автор пишет о том, что в 1958 г. средний балл по GMAT поступающих в магистратуру Стэнфордского университета был 500; к 1968 г. 96 % кандидатов имели показатель 650 (с. 171).

71

Livingston J. S. The Myth of the Well-Educated Manager // Harvard Business Review. – 1971. – January—February. – P. 79–89.

72

Simon H. A. The New Science of Management Decision, исправленное издание. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1977. – P. 44.

73

Меня также поразила поверхностность этого упражнения: «менеджеры» управляли тем, о чем узнали всего несколько дней назад. Но я тут же подумал, что мне приходилось видеть не менее поверхностные действия и в реальных кабинетах руководителей весьма высокого ранга! Возможно, это была слишком уж точная имитация их поведения.

74

Kaplan A. The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science. – San Francisco: Chandler, 1964.

75

Christensen C. R., Andrews K. R., Bower J. L., Hammermesh R. G., Porter M. E. Business Policy: Text and Cases, 5th ed. – Homewood, 111: Irwin, 1982.

76

Miller G. A. The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information // Psychological Review. – 1956. – March. – P. 81–97.

77

Khandwalla P. The Effects of Environment on the Organizational Structure of Firms, докторская диссертация, Graduate School of Industrial Administration, Carnegie-Mellon University, 1970.

78

Периодически нарушаемое равновесие – тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически сменяется кратким периодом бурного развития. – Прим. пер.

79

Тест Роршаха – психологический проективный тест исследования личности, предполагает толкование тестируемым чернильных клякс. – Прим. пер.

80

Brook P. The Empty Space. – Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books, 1968.

81

Ibid. P. 154.

82

Iacocca L., Novak W. Iacocca: An Autobiography. – New York: Bantam Books, 1984. – P. 141.

83

Land E. People Should Want More From Life… // Forbes. – 1975. – June 1. – P. 50.

84

The Most Basic Form of Creativity // Time. – 1972. – June 26. – P. 84.

85

Wise D. Apple's New Crusade // Business Week. – 1984. – November 26. – P. 146.

86

Альберт Шпеер (1905–1981) – немецкий архитектор, личный друг Гитлера, иногда называемый «первым архитектором Третьего рейха». – Прим. пер.

87

Speer A. Inside the Third Reich. – New York: Macmillan, 1970. – P. 16.

88

Brook. Empty Space. – P. 157.

89

Cole A. H. Business Enterprise in Its Social Setting. – Cambridge: Harvard University Press, 1959.

90

Lewin K. Field Theory in Social Science. – New York: Harper & Row, 1951.

91

Peters T. J. A Style for All Seasons // Executive. – 1980. – Summer. Graduate School of Business and Public Administration, Cornell University. – P. 12–16.

92

Murphy Т. А., интервью в журнале Executive (Summer 1980, Graduate School of Business and Public Administration, Cornell University, p. 4).

93

A. L. Stinchcombe. Social Structure and Organizations // J. G. March, ed., Handbook of Organizations. – Chicago: Rand McNally, 1965. – Ch. 4.

94

Terkel S. Working. – New York: Pantheon Books, 1972. – Pp. 186, 406.

95

Корпорация закрытого типа – компании, акции которой принадлежат нескольким лицам или одному человеку. – Прим. ред.

96

Perrow С. Complex Organizations: A Critical Essay. – New York: Scott, Foresman, 1972. – P. 199.

97

Galbraith J. K. – The New Industrial State. – Boston: Houghton Mifflin, 1967.

98

Worthy J. C. Big Business and Free Men. – New York: Harper & Row, 1959. – P. 77.

99

В день смерти Председателя Совета министров СССР Алексея Косыгина, который был с ним знаком, канадский дипломат в интервью на радио СВС сказал, что Косыгин больше напоминал ему американского бизнесмена, чем главу тоталитарного государства. В те времена это прозвучало более чем удивительно. Казалось, что так быть не должно. А ведь Советский Союз, с его подразделениями, процедурами планирования и инструментами контроля над производительностью, организован во многом как западный бизнес; и наоборот, крупный западный бизнес использует методы управления, очень напоминающие методы централизованного государства.

100

Constas H. The USSR – from Charismatic Sect to Bureaucratic Society // Administrative Science Quarterly. – 1961–1962. – P. 294.

101

Crozier M. The Bureaucratic Phenomenon. – Chicago: University of Chicago Press, 1964. – P. 176.

102

Gerth H. H., Mills C. W. eds. From Max Weber: Essays in Sociology. – New York: Oxford University Press, 1958.

103

Worthy J. C. Big Business and Free Men. – P. 67, 70, 79.

104

Ibid. P. 73.

105

Thompson V. A. Modern Organizations. – New York: Knopf, 1961.

106

Worthy J. C. Organizational Structure and Employee Morale // American Sociological Review. – April 1950. – P. 176.

107

Hunt R. G. Technology and Organization, Academy of Management Journal. – 1970. – P. 235–252.

108

Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984.

109

Firsirotu M. Strategic Turnaround as Cultural Revolution: The Case of Canadian National Express, докторская диссертация, факультет менеджмента, Университет Макгилла, 1985.

110

Если, конечно, не существует второго уровня дивизионализации – в этом случае данный вывод просто переносится на другой уровень иерархии.

111

Channon D. F. The Strategy, Structure and Financial Performance of the Services Industries // Рабочий доклад. – Manchester Business School, 1975.

112

Следует отметить, что, по сути, это определение любой функциональной структуры: каждое направление деятельности вносит свой вклад в создание конечного продукта только на каком-то одном этапе его создания. В результате, например, инженерно-конструкторское подразделение является функционально организованной функцией в фирме, разрабатывающей собственные инженерные решения и занимающейся их маркетингом. В консалтинговой же фирме, которая продает услуги в области конструкторских разработок и другие услуги непосредственно клиентам, оно будет подразделением, структура которого базируется на рынках.

113

Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance. – Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1974. Повторно опубликовано в Harvard Business School Classic (Boston: Harvard Business School Press, 1986). Copyright © 1974,1986 by the President and Fellows of Harvard College. Используется с разрешения издателя и автора (рис. 1.4, с. 21 в первоисточнике).

114

Я привожу этот необычный пример здесь уже второй раз. Дело в том, что я действительно когда-то знал одну фирму в Финляндии, одно из подразделений которой выпускало самые большие в мире ледоколы, а второе – изящную фарфоровую посуду!

115

Martin L. С. How Beatrice Foods Sneaked Up on $5 Billion // Fortune. – April. – 1976.

116

Пример Beatrice впервые был описан в упомянутой нами форме в 1970-х гг., когда компания стала объектом пристального внимания бизнес-сообщества и всячески восхвалялась в деловой прессе. На момент написания этих строк (1988 г.) она распалась. С моей точки зрения, следует остановиться на этом примере в его первоначальном виде – чтобы, помимо всего прочего, подчеркнуть сомнительную тенденцию деловой прессы основывать свои выводы на моде, а не на результатах научных исследований.

117

Williamson О. E. Markets and Hierarchies. – New York: Free Press, 1975; The Economic Institutions of Captitalism. – New York: Free Press, 1985.

118

Moyer R. C. Berle and Means Revisted: The Conglomerate Merger // Business and Society. – Spring 1970. – P. 20–29.

119

Bower J. L. Planning Within the Firm // The American Economic Review: Papers and Proceedings of the 82nd Annual Meeting. – 1970. – May. – P. 194.

120

Smith L. The Boardroom's Becoming a Different Scene // Fortune. – 1978. – May 8.

121

Bacon J. Corporate Dictatorship Practices: Memberships and Committees of the Board. – Conference Board and American Society of Corporate Secretaries. Inc., 1973. – P. 40.

122

Wrigley L. Diversification and Divisional Autonomy // Диссертация, Graduate School of Business Administration. – Harvard University, 1970. – P. V78.

123

Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance.

124

Wrigley L. Diversification and Divisional Autonomy. – P. V86.

125

На самом деле эти менеджеры вынуждены игнорировать и нематериальные экономические последствия, такие, например, как качество продукта или успех исследовательской деятельности, – еще одно проявление проблемы близорукого мышления, основанного на главных показателях экономической деятельности, которое мы обсуждали выше.

126

Bower J. L. Planning Within the Firm. – P. 193.

127

Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975. – P. 55–56.

128

Bower J. L. Planning Within the Firm. – P. 193.

129

Джон Кеннет Гэлбрейт (1908–2006) – американский экономист, политолог, государственный деятель; автор теории нового индустриального общества. – Прим. пер.

130

Galbraith J. K. American Capitalism: The Concept of Countervailing, Power. – Boston: Houghton Mifflin, 1952.

131

Gosselin R. A Study of the Interdependence of Medical Specialists in Quebec Teaching Hospitals // Докторская диссертация, факультет менеджмента, Университет Макгилла, 1978.

132

Spencer F. С. Deductive Reasoning in the Lifelong Continuing Education of a Cardiovascular Surgeon // Archives of Surgery. – 1976. – P. 1179, 1182.

133

Усвоение индивидом норм, ценностей, установок, представлений и стереотипов общества или группы и встраивание их в собственную систему норм и ценностей в процессе социализации. – Прим. пер.

134

Weick К. E. Educational Organizations as Loosely Coupled Systems // Administrative Science Quarterly. – 1976. – P. 8.

135

March J. G., Olsen J. P. Ambiguity and Choice in Organizations. – Bergen. Norway: Universitetforlaget, 1976.

136

Taylor W. H. The Nature of Policy Making in Universities // The Canadian Journal of Higher Education. – 1983. – № 1. – P. 18.

137

Cohen M. D, March L. G., Olsen J. P. A Garbage Can Model of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly. – 1972. – P. 1. March and Olsen. Ambiguity and Choice.

138

Spencer L. Deductive Reasoning. – P. 1181.

139

Garbarino J. W. Faculty Unionization: The Pre-Yeshiva Years, 1966–1979 // Industrial Relations. – 1980. – P. 229.

140

Я говорю «компетентный», а не «профессиональный» преподаватель потому, что есть один момент, с учетом которого данный пример из сферы образования не совсем удачен. В общем и целом профессионал – это человек, который разбирается в вопросе лучше, чем его клиент. Следовательно, в процессе общения клиент должен оставаться пассивным, как, например, пациент во время хирургической операции. Однако в области образования все обстоит иначе. Учитель, полагающий, что его профессиональный статус позволяет ему контролировать процесс обучения – путем составления подробного учебного плана и т. д., – только подавляет энтузиазм ученика и, следовательно, снижает эффективность учебного процесса. Именно по этой причине я испытываю смешанные чувства по отношению к проблеме «профессионализации» образования (но не к автономии учительского труда).

141

Ibid. P. 228.

142

Кстати, попробуйте вернуться к приведенной выше цитате и прочитать ссылку к ней. Возможно, вас ждет любопытный сюрприз.

143

Bennis W. G., Slater P. L. The Temporary Society. – New York: Harper & Row, 1964; Toffler A. Future Shock. – New York: Bantam Books, 1970.

144

Reeser C. Some Potential Human Problems of the Project Form of Organization // Academy of Management Journal. – 1969. – P. 463.

145

Я люблю рассказывать одну историю. Представьте, что пациент с готовым вот-вот лопнуть аппендиксом поступает в клинику, организованную как адхократия и занимающуюся исследованием новых процедур. Реакция предсказуема: «Кому нужна очередная аппендэктомия? Мы сейчас занимаемся печенью». А вот больному, который вернулся из зарубежной поездки зараженным редким вирусом тропической лихорадки, следует опасаться больницы, организованной как профессиональная бюрократия. Однажды, после того как я привел этот пример, ко мне подошла моя студентка и рассказала, что ее врач, поставленный в тупик вздутием желудка… удалил ей аппендицит. К счастью, ее настоящая проблема вскоре решилась сама собой, без врачебной помощи.

146

Toffler A. Future Shock. – P. 133.

147

Манхэттенский проект – кодовое название правительственной научно-промышленной программы создания атомной бомбы, принятой администрацией президента США Ф. Рузвельта. – Прим. пер.

148

Lindblom Ch. E. The Policy-Making Process. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1968. – P. 25.

149

Эту конвергенцию можно рассматривать как проявление «организационного разума» – фокуса на стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности многих действующих лиц организации.

150

Burns Т., Stalker G. M. The Management of Innovation. 2d ed. – London: Tavistock, 1966. – P. 122–123.

151

Reeser C. Some Potential Human Problems… – P. 459–467.

152

Джонстаун – поселок в джунглях Гайаны, в котором была создана колония религиозной секты «Народный храм». В ноябре 1978 г. свыше 900 колонистов под влиянием своего фанатичного лидера Дж. Джонса совершили массовое самоубийство. – Прим. пер.

153

Weber М. The Three Types of Legitimate Rule, trans. by H. Gerth, in Amitai Etzioni, ed., A Sociological Reader on Complex Organizations, 2nd ed. – New York: Holt, Rinehart and Winston, 1969. – P. 12.

154

Selznick P. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. – New York: Harper & Row, 1957.

155

Clark B. R. The Organizational Saga in Higher Education // Administrative Science Quarterly. – 1972. – P. 178.

156

Clark B. R. The Distinctive College. – Chicago: Aldine, 1970. – P. 235.

157

Scott R. A. The Selection of Clients by Social Welfare Agencies: The Case of the Blind // Social Problems. – Winter 1967. – P. 248–257.

158

Jay A. Management and Machiavelli. – Harmondsworth, Middlesex: Penguin, 1970. – P. 70.

159

Sills D. L. The Volunteers. – Glencoe, 111: Free Press, 1957.

160

Rosner M. Principal Types and Problems of Direct Democracy in the Kibbutz // Рабочий доклад, Social Research Center on the Kibbutz, Givat Havina. – Israel, 1969.

161

Goftman E. The Characteristics of Total Institutions // Amitai Etzioni, ed., Complex Organizations: A Sociological Reader. – New York: Holt, Rinehart and Winston, 1961.

162

Ouchi W. G., Jaeger A. M. Type Z Organizations: Stability in the Midst of Mobility // Academy of Management Review. – 1978. – P. 308.

163

Ibid. P. 309.

164

Ouchi W. G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981.

165

Ouchi W. G., Johnson B. Types of Organizational Control and Their Relationship to Emotional Well Being // Administrative Science Quarterly, 1978. – P. 302.

166

Allison G. Т. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. – Boston: Little, Brown, 1971. – P. 170.

167

Zald M. N., Berger M. A. Social Movements in Organizations: Coup d'état, Insurgency, and Mass Movements // American Journal of Sociology. – 1978. – P. 841.

168

Mechanic D. Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations // Administrative Science Quarterly. – 1962. – P. 349–364.

169

Wildavsky A. B. Budgeting as a Political Process in D. L. Sills, ed., International Encyclopedia of the Social Sciences. – New York: Crowell, Collier, Macmillan, 1968. – Vol. 2; The Politics of the Budgeting Process; 2d ed. – Boston: Little, Brown, 1974.

170

Hickson D. J., Lee C. A., Schneck R. E., Pennings J. M. A Strategic Contingencies' Theory of Intraorganizational Power // Administrative Science Quarterly. – 1971. – P. 216–229.

171

Zald M. N., Berger M. A. Social Movements… – P. 833.

172

С моей точки зрения, слабый, ограниченный и кратковременный конфликт не заслуживает того, чтобы рассматривать его как одну из форм политической организации.

173

McClelland D. C. The Two Faces of Power // Journal of International Affairs. – 1970. – P. 29–47.

174

Allison G. T. Essence of Decision… – P. 145.

175

Burns T. Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change // Administrative Science Quarterly. – 1961–1962. – P. 260.

176

Я не делаю такого же вывода в отношении политизированной организации, поскольку всеобъемлющий характер ее конфликта, как правило, означает, что на политическую деятельность уходит слишком много времени и сил.

177

Памятуя о том, что эта конфигурация так же, как и диверсифицированная, может принимать либо форму инструмента, либо форму закрытой системы, следует отметить, что данную силу, обусловливающую тягу к эффективности, можно рассматривать либо как услугу, предоставляемую доминирующим внешним заинтересованным сторонам, либо как услугу организации (или ее администраторам), являющейся отдельной системой.

178

Конечно, иногда то, что мы принимаем за собственную теорию, является всего лишь формальной теорией, которую мы давным-давно усвоили. Как писал Джон Мейнард Кейнс: «Практичные люди, которые считают себя относительно свободными от любого интеллектуального влияния со стороны, обычно являются рабами какого-либо давно усопшего экономиста».

179

То, что предпринимательская конфигурация встречается в ответах чаще всего, можно было бы объяснить тем, что студенты, как правило, предпочитают исследовать небольшие организации; однако лично мне это объяснение правильным не кажется. Думаю, дело в том, что небольших организаций (как в бизнесе, так и в других областях) вообще больше, чем крупных, а они зачастую имеют именно предпринимательскую форму. Среди крупных организаций, по моему мнению, в западном обществе преобладает механистическая форма.

180

Redding S. G. The Spirit of Chinese Capitalism. – Cambridge: Cambridge University Press. Опубликовано в 1989 г.

181

Kets de Vries M. F. R., Miller D. The Neurotic Organization. – San Francisco: Jossey-Bass, 1984.

182

«Голубой гигант» – прозвище компании IBM, появившееся в связи с голубым цветом ее логотипа. – Прим. пер.

183

Да и государственный административный аппарат никуда не исчез, как предсказывали большевики. Судя по всему, механистическая бюрократия нуждается в административном управлении не меньше, чем симфонический оркестр!

184

Выше я описывал эту функцию как адхократию. Однако одно исследование, проведенное группой студентов из Университета Лаваля, позволило предположить, что репортеры газет обычно работают на относительно стандартизированных заданиях, специализируясь на каком-то одном типе новостей (на местных новостях, на криминальной хронике и т. д.), т. е. на отдельных участках, характерных прежде всего для профессиональной бюрократии. (Более того, оказалось, что задание, не относящееся ни к одному конкретному участку, выполняли репортеры трех разных специализаций!) Точно так же мой собственный опыт работы с группами инженеров показал, что, если их деятельность ориентирована на модификацию стандартных устройств, а не на создание новых, структуру этой функции будет правильнее описать как профессиональную, а не новаторскую.

185

Я считаю, что диверсифицированную и новаторскую формы сохранить в виде чистой конфигурации труднее всего (первая представляет собой конгломерат с тесными связями между его подразделениями; вторая – очень свободную структуру). Следовательно, именно они чаще всего встречаются в гибридных комбинациях. Кроме того, некоторые из этих гибридов отражают прохождение организации через разные стадии жизненного цикла. (Так, предпринимательская фирма со временем вполне может превратиться в зрелую механистическую фирму, специализирующуюся на массовом производстве). Это значит, что гибриды также часто встречаются на переходных этапах от одной формы к другой (далее мы обсудим эту тему подробнее).

186

Sequential attention to goals // Cyert R. M., March J. G. A Behavioral Theory of the Firm. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963. – P. 118.

187

Clark B. R. The Distinctive College. – Chicago: Aldine, 1970.

188

Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. – New York: Free Press, 1980.

189

Цит. в Walter Kiechel III. Sniping at Strategic Planning // Planning Review. – May 1984. – P. 11.

190

Может показаться, это противоречит нашему недавнему заявлению о том, что насыщение механистической организации идеологией способно усилить ее адаптацию к изменениям. Однако в данном случае следует помнить, о какого типа изменениях идет речь – об изменениях в рамках существующей идеологии. Вернемся опять к примеру McDonald's. Включение в меню блюда яйца «макмаффин» привело к созданию новой позиции в рамках существующей перспективы – иными словами, новый продукт вывел фирму на рынок обслуживания завтраками, но при этом он остался сугубо «макдоналдсовским». Вернее всего, компания, столкнулась бы с серьезными трудностями, если бы попыталась изменить свою изначальную идею обслуживания. (Можете представить, например, какую-нибудь изысканную утку с апельсинами а-ля McDonald's, которую вам подадут на уютный столик, романтически освещенный свечой?)

191

Один из аспирантов Университета Макгилла Джо Лэмпел выдвинул гениальную идею в духе лего. Он предложил применить к силам, действующим в организации, правила известной детской игры «Камень, ножницы, бумага». Например, бумага (идеология) обертывает ножницы (политика), но ножницы режут бумагу; камень (механистическая форма) сминает бумагу, но его можно обернуть ею и т. д. в том же духе.

192

Питерс Т. Дж., Уотерман P. X. В поисках совершенства. – М.: Вильямс, 2005.

193

Raphael R. Edges. – New York: Knopf, 1976. – P. 5–6.

194

Продолжая в том же духе, я бы хотел предложить всем тем, кому удавалось конструктивно играть в организационное лего со всеми этими формами и силами, написать мне в Университет Макгилла о своем опыте (Канада, Монреаль, Н3А IG5). Мне бы очень хотелось включить эту информацию в следующую книгу.

195

Starbuck W. Organizational Growth and Development // March J. G., ed. Handbook of Organizations. – Chicago: Rand McNally, 1965. – P. 486.

196

Michels R. Political Parties: A Sociologicul Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy. – New York: Free Press, 1958.

197

Berle A. A., Means G. C. The Modern Corporation and Private Property, исправленное издание. – New York: Harcourt, Brace & World, 1968.

198

Hafsi T. The Dynamics of Government in Business // Interfaces. – 1985. – July—August. – P. 62–69.

199

Лорд Эктон (1834–1902) – известный английский историк и либерал. – Прим. пер.

200

Who's Excellent Now? // Business Week. – 1984. – November 5. – P. 76–78.

201

Zald M. N., Berger M. A. Social Movements in Organizations: Coup d'Etat, Insurgency, and Mass Movements // American Journal of Sociology. – 1978. – P. 823–861.

202

В 1932 г. была опубликована книга А. Берля и Г. Минза The Modern Corporation and Private Property (Macmillan Publishing Company), которая хоть и не стала началом этих дебатов, несомненно, привлекла большое внимание к данному вопросу, предоставив неоспоримые свидетельства того, что менеджеры контролируют крупную бизнес-корпорацию более эффективно, чем акционеры.

203

Garson G. D. The Codetermination Model of Workers' Participation: Where Is It Leading? // Sloan Management Review. – Spring 1977. – P. 63.

204

Conference Board – частная научно-исследовательская организация, распространяющая профессиональную информацию об условиях рынка, менеджменте компаний и т. д. – Прим. пер.

205

Prudential Insurance – крупная страховая компания. – Прим. пер

206

Bacon J., Brown J. K. Corporate Directorship Practices: Role, Selection and Legal Status of the Board // Conference Board and American Society of Corporate Secretaries, Inc., 1975. – P. 48.

207

Kralj J. Is There a Role for Managers? // Journal of General Management. – Winter 1977. – P. 13.

208

Кодекс Хаммурапи – свод законов, установленных в Вавилоне почти 4000 лет назад. – Прим. пер.

209

Экстерналии – позитивные или негативные побочные последствия производства или потребления, осуществляемого одним субъектом и напрямую затрагивающие другого субъекта. – Прим. пер.

210

Levitt T. Why Business Always Loses // Harvard Business Review. – March—April 1968. – P. 83.

211

Cheit E. F. The New Place of Business: Why Managers Cultivate Social Responsibility // E. F. Cheit, ed., The Business Establishment. – New York: Wiley, 1964. – P. 172.

212

Levitt T. Why Business Always Loses. – P. 83.

213

Braybrooke D. Skepticism of Wants, and Certain Subversive Effects of Corporations on American Values // Sydney Hook, ed. Human Values and Economic Policy. – New York: NYU Press, 1967. – P. 224.

214

Friedman M. A Friedman Doctrine: The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits // New York Times Magazine. – 1970. – September 13. – P. 32 ff.

215

Brenner S. N., Molander E. A. Is the Ethics of Business Changing? // Harvard Business Review. – 1977. – January—February. – P. 59, 62.

216

Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975.

217

Ross I. How Lawless Are the Big Companies? // Fortune. – 1980. – December 1. – P. 57.

218

Solzhenitsyn A. Why the West Has Succumbed to Cowardice // Montreal Star, News and Review. – 1978. – June 10 – P. B1.

219

Friedman M. A Friedman Doctrine. – P. 33.

220

Friedman M. Capitalism and Freedom. – Chicago: University of Chicago Press, 1962. – P. 20.

221

Hirschman A. O. Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. – Cambridge: Harvard University Press, 1970.

222

Дополнительные навыки – опыт или знания, которые указываются при поступлении на работу или учебу, например знание иностранных языков. – Прим. пер.

223

Конечно, многие из этих способов могли бы отчасти оказаться полезными также в государственном и парагосударственном секторах экономики, например предложение разделить чересчур разросшиеся больницу, систему школьного образования, социальные службы и самые разные государственные учреждения.

224

Учебные комментарии к The Rose Company, Case 9-453-002, Intercollegiate Case Clearing House, Graduate School of Business Administration, Harvard University.

225

Simon H. A. Administrative Behavior. 2nd ed. – New York: Macmillan, 1957. – Pp. 14, 179.

226

Следует добавить, что только несколько студентов отметили такие моменты, как цена, чистота зала и прибыльность ресторана; при этом некоторые из них представили не один, а сразу несколько комментариев.

227

Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, and Practices. – New York: Harper & Row, 1973. – P. 347.

228

Pirsig R. M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values. – New York: Bantam, 1974. – P. 200–201.

229

Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975. – P. 56.

230

Bower J. L. Planning and Control: Bottom Up or Top Down? // Journal of General Management. – 1974. – № 3. – P. 22–23.

231

Эскимос – это уничижительный термин, придуманный индейцами для обозначения своих северных соседей и означающий «поедатель сырого мяса». Сами эскимосы называют себя инуитами (англ. Inuit, инуктитут – «люди»).

232

Galbraith J. К. American Capitalism: The Concept of Countervailing Power. – Boston: Houghton Mifflin, 1952.

233

Мой друг и в прошлом докторант Фриц Райгер, которому довелось работать с индейцами кри, в ответ на мой запрос и в качестве комментария к вышесказанному написал следующее: «Потребность в точных данных была доведена до крайности. Насколько мне известно, чтобы установить, что натуральные продукты были основой питания индейцев кри, исследователи-аборигены под руководством географов и антропологов из Университета Макгилла собирали сведения не только о количестве потребленных пищевых продуктов, но и о продуктах человеческой жизнедеятельности (которых, надо сказать, было огромное множество)!»

234

Тут я просто не могу не добавить свои комментарии по поводу бессрочных контрактов для профессорско-преподавательского состава. Они тоже были введены, чтобы предотвратить возможность предвзятого отношения – в данном случае необоснованных увольнений преподавателей, взгляды которых непопулярны среди государственных чиновников либо членов университетского совета попечителей. Цель таких контрактов – обеспечить преподавателей возможностью свободно выражать свои мысли и идеи. Но сегодня с уверенностью можно сказать, что эффект достигнут совершенно противоположный: эти контракты подавляют свободомыслие. И теперь преподавателю-«диссиденту» угрожают уже не со стороны, а его собственные коллеги. Хотя, подписав однажды бессрочный контракт, тот, кто открыто высказывает свои мысли, возможно, и защищает себя, угрозу несет само получение такого контракта. Его обойденные коллеги будут всеми силами стремиться доказать, что он был получен незаслуженно. Следовательно, такой контракт будет превращать в белую ворону всех, кто не придерживается общепринятых взглядов, будь то консерватор экономист в одном университете или радикально настроенный социолог в другом.

235

Solzhenitsyn A. Why the West Has Succumbed to Cowardice // Montreal Star, News and Review. – 1978. – June 10. – P. B1.

236

Michels R. Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchiciil Tendencies of Modern Democracy. – New York: Free Press, 1958. Впервые опубликовано в 1915 г.

237

Jelinek М. Institutionalizing Innovation. – New York: Praeger, 1979. – P. 139. Курсив автора.

238

Business Week. – 1983. – September 19. – P. 56–64; 1984. – November 5. – P. 82–87.

239

Quoted in James C. Worthy. Big Business and Free Men. – New York: Harper & Row, 1959. – P. 73.

240

Reductio ad absurdum – опровержение суждения путем выведения из него явно ложных и невозможных заключений. – Прим. пер.

241

Chandler A. D. Strategy and Structure. – Cambridge: MIT Press, 1962; The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1977; Williamson О. E. Markets and Hierarchies. – New York: Free Press, 1975; The Economic Institutions of Capitalism. – New York: Free Press, 1985.

242

Andrews F. Management: How a Boss Works in Calculated Chaos // New York Times. – 1978. – October 29.

243

Shapero A. What Management Says and What Managers Do // Interfaces. – February 1977. – P. 107.

244

Geertz C. The Interpretation of Cultures. – New York: Basic Books, 1973.

245

Уоппер – фирменное название нескольких видов многослойного гамбургера; стандартное блюдо сети Burger King. – Прим. пер.

246

Halberstam D. The Best and the Brightest. – New York: Random House, 1972.

247

Boston Consulting Group. Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. – London: Her Majesty's Stationery Office, 1975. – P. 59.

248

Pascale R. Т., Athos A. G. The Art of Japanese Management. – New York: Simon & Schuster, 1981.

249

Все приведенные цитаты взяты из Pascale R. Т. Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success // California Management Review. – 1984. – Spring. – P. 47–72. Курсив автора.

250

Hopwood В. What Ever Happened to the British Motorcycle Industry? – San Leandro, Calif.: Haynes Publishing, 1981. – P. 173.

251

Feld M. D. Information and Authority: The Structure of Military Organization // American Sociological Review. – 1959. – February. – P. 21.

252

Stokesbury J. L. A Short History of World War I. – New York: Morrow, 1981. – P. 241–242.

253

Singer E. A., Wooton L. M. The Triumph and Failure of Albert Speer's Administrative Genius: Implications for Current Management Theory and Practice // Journal of Applied Behavioral Science. – 1976. – P. 100.

254

Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975.

255

Worthy J. C. Big Business and Free Men. – New York: Harper & Row. 1959. – P. 29.

256

Рыночная власть – возможность оказывать влияние на рыночную цену.

257

Shapero A. What Management Says and What Managers Do // Interfaces. – February 1977.

258

Who's Excellent Now? // Business Week. – 1984. – November 5. – P. 76–78.

259

Fiction переводится с английского как «вымысел», «фантазия». – Прим. пер.

Content

Генри Минцберг
Менеджмент: природа и структура организаций

От автора

Наш мир – мир организаций

Часть I О менеджменте

Глава 1 Работа менеджера. Чем на самом деле занимаются руководители

Работа менеджера: мифы и факты

Назад к базовому описанию управленческого труда

Роли, связанные с управлением людьми

Роли, связанные с владением и передачей информации

Роли, связанные с принятием решений

Единство в многообразии ролей

Вперед – к более эффективному менеджменту

Глава 2 Создание стратегии

Чтение мыслей организации

Руки и разум

Стратегическое обучение

Стратегии широких масс

Квантовые скачки

Циклы перемен

Глава 3 Планирование слева – управление справа

Два полушария головного мозга

Вопрос первый

Вопрос второй

Вопрос третий

Управление справа

Выводы относительно левого полушария

Глава 4 Объединение в менеджменте анализа и интуиции

Обзор книги «Новая наука об управленческих решениях»

Современный взгляд Саймона на интуицию

Сильные и слабые стороны анализа и интуиции

Затраты

Ошибки

Простота

Сложность

Творчество

Роль анализа в процессе принятия стратегических решений

Роль ИСУ в процессе обработки информации

Неадекватность формальной информации

Функциональные проблемы организаций

Ограниченность возможностей человеческого мозга

Роль планирования в создании стратегии

Глава 5 Готовьте менеджеров, а не магистров делового администрирования

Вводимые ресурсы: претенденты на курс МВА

Пропускная способность: содержание курса МВА

Выпускники бизнес-школ

Часть II Об организациях

Глава 6 Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Части организаций и люди

Суть организационной структуры

Механизмы координации

Параметры дизайна

Структура в контексте

Возраст и размер

Техническая система

Среда

Власть

Основные типы организаций

Глава 7 Предпринимательская организация

Базовая предпринимательская структура

Условия возникновения предпринимательской организации

Формирование стратегии и предпринимательской организации

Лидерство, базирующееся на ви́дении

Предпринимательский подход к выработке стратегии в сети супермаркетов

Новое видение в компании по производству одежды

Первостепенное значение лидерства в предпринимательской организации

Преимущества и недостатки предпринимательской организации

Глава 8 Механистическая организация

Базовая механистическая структура

Операционное ядро и администрация

Стратегическая верхушка

Условия возникновения механистической организации

Механистические организации как инструменты и закрытые системы

Преимущества и недостатки механистической организации

Гуманитарные проблемы в операционном ядре

Координация проблем в административном центре

Проблемы адаптации стратегической верхушки

Формирование стратегии в механистической организации

Превращение планирования в программирование на примере сети супермаркетов

Планирование как помеха стратегическому мышлению – на примере авиакомпании

Стратегические изменения в автомобилестроительной фирме

Слабое место на верху иерархической пирамиды

Дихотомия «формулировка – реализация» стратегии

Стратегические революции в механистических организациях

Первостепенное значение организационного процесса в организации механистической конфигурации

Глава 9 Диверсифицированная организация

Базовая дивизиональная структура

Роли головного офиса

Структура подразделений

Условия возникновения диверсифицированной организации

Этапы перехода к диверсифицированной организации

Некоторые вопросы, связанные с диверсифицированной организацией

Экономические выгоды диверсификации

Вклад головного офиса

Социальный аспект системы контроля деятельности

Диверсифицированная конфигурация в государственном секторе экономики

В заключение: структура на краю обрыва

Глава 10 Профессиональная организация

Базовая профессиональная структура

Работа профессионального операционного персонала

Процесс разделения на отдельные участки

Административная структура

Роль администраторов в профессиональной организации

Условия возникновения профессиональной организации

Формирование стратегии в профессиональной организации

Решения, основанные на профессиональном мнении

Решения в виде административных приказов

Решения, принимаемые коллегиально

Модели коллективного выбора

Стратегии в профессиональных организациях

Преимущества и недостатки профессиональной организации

Проблемы, связанные с координацией

Проблемы, связанные со свободой действий

Проблемы, связанные с новаторством

Реакция общества на проблемы профессиональной организации

Некоторые комментарии по поводу объединения профессионалов в профсоюзы

Глава 11 Новаторская организация

Базовая новаторская структура

Операционная адхократия

Административная адхократия

Административный компонент адхократии

Роль стратегической верхушки

Условия возникновения новаторской организации

Формирование стратегии в новаторской организации

Формирование стратегии в операционной адхократии

Формирование стратегии в административной адхократии

В отсутствие стратегий

Разнообразие стратегий в адхократии

Базисная модель формирования стратегии

Первостепенное значение среды в новаторской организации

Некоторые вопросы, связанные с новаторской организацией

Реакция людей на неопределенность

Проблемы производительности

Опасность неуместного перехода к другой конфигурации

Глава 12 Идеология и миссионерская организация

Развитие организационной идеологии

Первая стадия: зарождение идеологии в виде чувства миссии

Вторая стадия: развитие идеологии с помощью традиций и легенд

Третья стадия: усиление идеологии путем ЕЕ отождествления с организацией

Миссионерская организация

Формы миссионерской организации

Идеология как наслоение традиционных организаций

Глава 13 Политика и политическая организация

Политика в организациях

Политические игры в организациях

Формы политических организаций

Жизненные циклы политических организаций

Стимулирование конфликта

Развитие конфликта

Разрешение конфликта

Политика в традиционных конфигурациях

Функциональная роль политики в организациях

Глава 14 За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях

Объединять и дробить

Игра в пазлы и игра в лего

Формы и силы

Конфигурация

Заражение

Ограничения

Комбинация

Раскол

Преобразование

Противоречия

Сотрудничество

Конкуренция

Комбинация сотрудничества и конкуренции

Компетентность

Конвергенция

Согласованность

Конфигурация

Противоречия

Созидание

Приложение: модель жизненного цикла организаций

Стадия формирования

Стадия развития

Стадия зрелости

Стадия спада

Обновление

Часть III Наше общество организаций

Глава 15 Кто должен контролировать корпорацию?

Национализируй!

Демократизируй!

Регулируй!

Воздействуй!

Доверяй!

Игнорируй!

Стимулируй!

Восстанавливай!

В заключение: если подкова подогнана…

Глава 16 Комментарии к этому бранному слову «продуктивность»

Глава 17 Общество, ставшее неуправляемым в результате управления

Дополнительная литература

Глава 2. Созидание стратегии

Глава 3. Планирование слева – управление справа

Глава 4. Объединение в менеджменте анализа и интуиции

Глава 5. Готовьте менеджеров, а не магистров делового администрирования

Глава 6. Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Глава 7. Предпринимательская организация

Глава 8. Механистическая организация

Глава 9. Диверсифицированная организация

Глава 10. Профессиональная организация

Глава 11. Новаторская организация

Глава 12. Идеология и миссионерская организация

Глава 13. Политика и политическая организация

Глава 14. За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях

Глава 15. Кто должен контролировать корпорацию

Глава 16. Комментарии к этому бранному слову «продуктивность»

Глава 17. Общество, ставшее неуправляемым в результате управления

Примечания