Никита Аронов

Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Сделано «однажды»

Мы нашли и написали эту историю, потому что считаем ее важной, правдивой и вдохновляющей. Мы видим вокруг сотни предпринимательских сюжетов и преобразуем их в книжные бестселлеры, захватывающие публикации для СМИ, живую корпоративную литературу.

Миром правят идеалы и ценности, а истории успеха – самый эффективный инструмент их распространения. Именно из рассказанных историй складываются культуры и цивилизации. Все успешные компании выстроены вокруг той или иной драмы развития, вовлекающей в себя сознание людей. Лаборатория «Однажды» создает именно такие истории, чтобы делать бизнес еще более устойчивым и эффективным.

Дмитрий Соколов-Митрич,

генеральный продюсер

Предисловие

Наш человек, особенно воспитанный в советских традициях, нередко вообще не понимает, зачем нужен торговец. И поэтому заранее немножко презирает эту сферу человеческой деятельности. Что торговля делает хорошего? Советский продавец, зримый хозяин дефицита, казался недобрым начальником, символом несправедливого распределения. Торговца девяностых принято было считать узаконенным спекулянтом, удачливым посредником: купил подешевле, продал подороже. Какая такая у них может быть миссия? С рабочим, например, все понятно: он делает на заводе всякие полезные вещи. Крестьянин растит хлеб. Инженер проектирует станки и сельскохозяйственные машины. Ученый производит новые знания, музыкант – музыку, поэт – стихи. Но что же тогда создает торговец? Ответ может показаться странным, но он есть.

Торговец создает цивилизацию.

Так было в глубокой древности, когда караваны разносили по отдаленным селениям знания, технологии, идеи и новые представления о мире. Так было позднее, когда торговля создавала города, принесла величие Афинам. Так происходит и теперь. И когда вместо того, чтобы сесть в маршрутку и ехать на оптовый рынок, вы идете в магазин возле дома и спокойно наполняете тележку всем необходимым – это небольшая, очень локальная, но несомненная победа цивилизации. Или когда полка в магазине вдруг предлагает попробовать что-нибудь новое, чего вы никогда не пробовали, неожиданно вкусное и полезное. Или когда вы получаете возможность заказать весь ассортимент соседнего универсама себе домой прямо с мобильного телефона.

История Х5 Retail Group, которая, как известно, оперирует торговыми сетями «Перекресток» и «Пятерочка», – это в некотором роде история победившей цивилизации. Так что данная книга будет непохожа на любое другое повествование об успешном бизнесе. Прежде всего потому, что это «поэма без героя». В ней нет главного, нет капитана, нет Илона Маска, который повел всех за собой, собрал команду, придумал идею, отладил бизнес-процессы, боролся с трудностями, отступал, но не отчаивался и в итоге пришел к своей цели.

Вернее, не так: таких героев тут очень много. И они очень разные. Одни жесткие и харизматичные, настоящие вожди военного времени. Про таких писать и читать интересно, как про командиров Гражданской войны. Другие далеко не столь эффектны с внешней стороны, не говорят афоризмами, но умеют делать из хаоса порядок, а неэффективное превращать в эффективное.

И целей у компании за двадцать пять лет истории тоже было много. Настолько много, что некоторые люди, на определенном этапе внесшие в развитие X5 большой вклад, искренне считают, что до них все было неправильно и после них тоже стало неправильно.

Но если убрать из компании ярких людей и их яркий стиль, то что же останется? Останется нечто очень редкое для российского бизнеса и России вообще. Успешная система, которая держится не на персоналиях, а на институтах, где сложная схема отношений между людьми превалирует над личностью начальника. И поэтому она всегда открыта, готова принимать в себя новые команды и свежие идеи и благодаря этому способна эволюционировать быстрее всех. А торговля – это такая сфера, которая очень быстро меняется – так же быстро и неожиданно, как происходят общественные перемены, как меняемся и мы сами. Вещевой и продуктовый мир, мир бытового окружения современного человека, в последние десятилетия трансформируется стремительно – и Х5 тоже научилась трансформации. Она буквально перерождается каждые пять лет – и поэтому пока не дала никому прийти ей на смену. Так что, готовя про нее книгу, мы фактически написали краткую историю всего новейшего российского ретейла.

Ретейл – это на профессиональном жаргоне розничная торговля. Здесь будут время от времени попадаться термины, менее понятные широкому кругу читателей. Обойтись без них в такой истории не получится. Но мы обещаем всегда их объяснять. И пусть профессионалы не обижаются, ведь эта книга для всех. И для людей, далеких от торговли, она может оказаться даже полезнее. По крайней мере, их она сумеет по-настоящему удивить.

Кстати, о цивилизации. В большом селе или маленьком городе «Пятерочка» становится не просто магазином, а тоже небольшим оплотом цивилизации. Сейчас это центр притяжения, где всегда тепло, светло и щедро, рог изобилия. А скоро магазины станут местом, где можно пообедать, прочитать свежие новости, получить посылку из Китая. Современный универсам уже конкурирует с почтой, банком, интернет-компаниями. И об этих тенденциях мы тоже расскажем в самом конце книги. Начнем же с более старой истории. С того, как четверть века назад из первобытного бульона постсоветской торговли выросли новые формы организации человеческой жизни – торговые сети.

Часть первая

«Перекресток». Как сделать магазин европейского уровня в стране тотального дефицита

«Здесь они первым долгом осмотрелись, и затем звучным голосом, слышным решительно во всех углах магазина, Коровьев объявил:

– Прекрасный магазин! Очень, очень хороший магазин!

Публика от прилавков обернулась и почему-то с изумлением поглядела на говорившего, хотя хвалить магазин у Коровьева были основания».

М.А. Булгаков «Мастер и Маргарита»[1]

Глава 1

Зайдем с окраин

В этой главе вы узнаете, где Пугачева покупала памперсы Никите Преснякову, получите мастер-класс по знакомству с девушками и выясните, что чисто подметенный задний двор магазина может стоить 42 миллиона долларов.

Раздвижные автоматические двери сразу стали любимым развлечением митинских школьников. Ребята постоянно толпились перед входом в новый магазин в Ангеловом переулке и проверяли разными хитрыми способами: откроется дверь или не откроется? А если сбоку подойти? А если с разбегу прыгнуть? Раза три магазинные двери даже разбивали.

Да что там дети! Их родители были удивлены этим магазином не меньше. Взять, например, мясников – они теперь рубят мясо прямо на глазах покупателей! Через стекло – окно почти до пола – можно было прямо из торгового зала наблюдать, как опрятные люди аккуратно разделывают подвешенные на крюках полутуши.

Сейчас трудно понять, что тут такого особенного. Но надо вспомнить, что в любом советском гастрономе подсобка мясника была сокровенным местом, алтарем культа тотального дефицита. В полумраке стояла громадная колода с вбитым в нее топором, и царил Хозяин, Жрец, недоступный и важный. С черного хода к нему приходили просители с дарами в расчете на хороший кусок, почти без костей. Не бесплатно, конечно, все равно за деньги, но в советском обществе без правильно выстроенных отношений даже за деньги ничего не достанешь. «Перекресток» сразу задавал совсем другие правила игры. Знаменитая фраза Шарика из «Простоквашино» – «Мясо лучше в магазине покупать, там костей больше» – в одночасье стала неактуальной.

Еще один сюрприз – пекарня. В советских гастрономах хлеб не продавали вообще – для этого были специальные магазины под вывесками «Хлеб» или «Булочная». И выглядели они хоть в Москве, хоть в Магадане, хоть в Краснодаре одинаково: деревянные наклонные полки, на которые выгружали буханки и батоны, а рядом на веревочке висит специальная железная лопатка. Ею советский человек имел право потыкать краешек хлеба – не черствый ли. Чаще всего выяснялось, что черствый, но все равно приходилось брать. Теперь же хлеб пекли прямо в магазине! И не в спецраспределителе для партийных бонз, а в спальном районе, в Митине, в магазине для людей! Это было событие, по силе своей сопоставимое с евангельским насыщением иудеев пятью хлебами. Даже если бы в Ангеловом переулке в тот день высадились инопланетяне, не факт, что они смогли бы конкурировать за внимание москвичей с этим явлением горячего хлеба народу. Но к хорошему быстро привыкаешь – и вот уже люди стали специально приходить по утрам за свежим батоном, не уступая в этой привычке французам.

Однако больше всего поражали, конечно, цены. Ведь каждый москвич тогда знал: супермаркет – это дорого, это для богатых. Опыт подсказывал людям, что большой магазин с красивыми витринами, вежливыми продавцами и фирменными пакетами дешевым не бывает. Да, так до появления «Перекрестка» и было: после либерализации цен первые «магазины нового типа» шокировали людей изобилием, но еще больше – ценами. «Перекресток» переломил и эту тенденцию. Причем переломил и делом, и словом, выбрав для своего названия вместо новомодного «супермаркет» привычное «универсам».

Для иностранцев и знаменитостей

– Нормальных супермаркетов во всей Москве тогда было два: «Ирландский дом» на Новом Арбате и «Садко-Аркада». Две точки, в которых можно было купить приличные продукты. Люди отоваривались в основном на рынках и в помоечных бывших советских магазинах, – так с присущей ему прямотой первый гендиректор «Перекрестка» Александр Косьяненко описывает ситуацию в московской торговле на начало 1995 года.

Пионером современного ретейла в столице стал «Ирландский дом». Открыли его, как несложно догадаться, ирландцы.

– Это был первый в Москве валютный магазин, то есть рассчитанный на всех, кто имел валюту на руках. Мы вышли на работу в 1991 году – как раз когда случился путч и по Новому Арбату ездили танки, – вспоминает работавшая там менеджером Татьяна Заборкина.

В советское время она училась на переводчика, поэтому ее и взяли. От кандидатов требовались хороший английский и высшее образование, но ни в коем случае не торговое. Это нежелание иметь какое бы то ни было отношение к советской торговле и выходцам из нее – общая черта всего нового ретейла тех лет. В газетах «Все для вас» и «Из рук в руки» соответствующие объявления о трудоустройстве неизменно начинались с парадоксальной фразы: «Требуется продавец без опыта работы».

– Нас даже возили на стажировку в Ирландию. Говорили, что мы всему научимся у ирландцев, а потом они уедут и мы займем их место, пойдем на повышение. Но ирландцы продолжали приезжать, сменяя друг друга. А наши сотрудники оставались на прежних должностях, – рассказывает Татьяна.

Магазин был по современным меркам крошечным, не более четырехсот квадратных метров. При этом торговые технологии не особо отличались от советских. Никаких сканеров, считывателей штрихкодов и прочих продвинутых решений. Когда надо было пополнить товары на полках, продавцы записывали все, что нужно, на бумажках и с этими бумажками сами ходили на склад.

Зато универмаг был под завязку набит импортными товарами. Сюда поначалу ходили за привычными продуктами иностранцы, но покупали скромно. Все больше сидели в пабе «Шемрок», относившемся к тому же заведению.

– Зато через год-полтора после открытия специально в «Ирландский дом» начали прилетать нувориши из шахтерских и нефтяных городов. Тратили от 1000 долларов за раз, то есть пятнадцать приличных московских зарплат по тому времени, – говорит Заборкина. – Заходили к нам звезды эстрады и кино, например Алла Пугачева покупала памперсы для первого своего внука, недавно родившегося Никиты Преснякова.

Примечательно, что ровно в том же здании, только этажом ниже, находился старорежимный «Новоарбатский гастроном» с гораздо более низкими ценами. Но покупателей «Ирландского дома» это обстоятельство интересовало в последнюю очередь. Сотрудники, конечно, являлись куда менее состоятельными товарищами, и им покупки в своем магазине были не по карману, поэтому часть зарплаты персоналу выдавали рублями, а часть – особыми ваучерами, которые можно было отоварить в «Ирландском доме».

В российско-швейцарской торговой сети «Садко Аркада» исповедовали другой подход: там для сотрудников была установлена тридцатипроцентная скидка, чтобы они иногда могли что-нибудь себе купить. Да, это была именно розничная сеть, первая в Москве, в нее входили целых два магазина и распределительный центр в промзоне на юге столицы.

– Работать в таком магазине было безумно интересно. Он предназначался для появившейся у нас буржуазии, политиков, артистов, спортсменов, но в первую очередь – для иностранцев. Ведь советские «Березки» закрылись, а экспатам надо было где-то продукты покупать. Мы принимали к оплате пять или шесть разных валют, – вспоминает Елена Пальшиц.

Она руководила продуктовой частью одного из двух магазинов «Садко Аркада» – того, что находился в здании Экспоцентра на Красной Пресне. Вообще, у каждого такого магазина было по два директора. Главным считался директор-швейцарец, но реальным управлением обычно занимался россиянин. При этом развивать современную торговлю приходилось в условиях советских стандартов и нормативов, которые были, мягко говоря, не такие, как в остальном мире.

– Например, Санэпиднадзор категорически возражал против того, чтобы яйца лежали рядом с сырами и йогуртами. В СССР они всегда продавались в отделе сырого мяса. Считалось, что это грязный продукт, – приводит пример Елена Пальшиц. – Еще по нашим нормам нельзя было выкладывать на прилавок разрезанный арбуз, только целый. Наконец, в советских магазинах хлеб лежал на стеллажах без всякой упаковки. Но стоило начать класть багеты в бумажные пакеты, как проверяющие возмущались: почему хвост багета из пакета торчит?

Весь этот опыт очень поможет Елене Пальшиц чуть позже, когда она придет работать в «Перекресток» и станет директором третьего магазина сети.

– Еще среди дорогих супермаркетов, которые вскоре начали работать в Москве, можно назвать первый «Стокманн» с финским руководством, открывшийся на Зацепском Валу, – вспоминает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко. – Был также «Интер МТД» со специальной винотекой. Там продавались шикарные дорогие вина, туда известных артистов и депутатов охранник пускал только по специальным пропускам. Плюс отдельные магазины, выросшие из бывших «Березок», которые в первые постсоветские годы продолжали торговать за валюту. Их объединяло то, что в них всегда было мало людей. Даже обычная банка колы стоила там раза в четыре дороже, чем в обычном гастрономе. Туда мог зайти только человек, которому несложно за один раз оставить на прилавке 100 долларов.

К услугам всех остальных были рынки, ларьки, прежние гастрономы, булочные и овощные. Иногда – переделанные универсамы: почти все советские храмы самообслуживания вернулись тогда к прилавочной торговле. А в том же Митине, в новых микрорайонах, и этого не найдешь.

– Там тогда вообще были только дома. Мы все везли продукты от станции метро «Тушинская». Там были рынок и несколько ларьков. А дальше – сорок минут в битком набитом автобусе, с авоськами и сумками, – вспоминают местные жители.

При этом большие магазины продолжали строить. На первых этажах новых многоквартирных домов закладывали торговые залы. Только никто не спешил открывать в них супермаркеты. Рынок ждал того, кто заполнит пустоту.

«Нам нужен большой красивый бизнес»

– В спальных районах, в строящихся домах, была недорогая недвижимость, спроектированная под магазины. У московского правительства, видимо, не хватало денег для достройки – они продавали эти помещения с аукциона. И мы купили, если не ошибаюсь, под Новый год, пять таких помещений. Это и послужило для нас толчком к созданию сети, – вспоминает Михаил Фридман, создатель и основной акционер X5.

Среди этих пяти помещений оказался и тот самый недострой в Ангеловом переулке, которому суждено было стать первым «Перекрестком». К тому моменту у Михаила Фридмана уже имелись «Альфа-банк» и «Альфа-Эко» (ныне А1) – торговая компания, занимавшаяся среди прочего импортом продуктов и товаров народного потребления. Пробовал бизнесмен и розничную торговлю, открыв свой первый магазин еще в самом начале 1990-х в Третьяковском проезде. Но тогда не преуспел.

– Мы разные товары пытались продавать там, продукты в основном. Но, честно говоря, не получилось. Он маленький был и дорогой по тем временам, – рассказывает Михаил Фридман.

Зато к моменту создания «Перекрестка» предприниматель уже успел побывать в США и Франции и увидеть торговые сети в действии. И, что не менее важно, узнать историю Сэма Уолтона, выдающегося американского бизнесмена, создателя сети Walmart. Она произвела на Михаила Фридмана большое впечатление.

– Было понятно, что сетевые магазины – это такой глобальный бизнес. И что у нас его нет, – говорит он. – Я рассуждал очень просто и примитивно, как, собственно, мне кажется, в основном и рассуждают бизнесмены. Россия была на тот момент совершенно пустой территорией. А во всем мире сети есть – значит, они у нас точно будут. Это пункт первый. Пункт второй: ретейл – это огромный бизнес, во всех странах это гигантские компании с огромными доходами. А ведь мы всегда осознавали, что не хотим заниматься маленьким бизнесом. Мы хотим заниматься чем-то потенциально бо́льшим.

– Фридман гениальный человек, – вспоминает Александр Косьяненко. – В то время как люди пытались либо зарабатывать что-то прямо здесь и сейчас, либо просто искали, где что украсть, он думал о создании новых ценностей. «Я хочу сделать большой красивый бизнес», – говорил мне он. Я слушал спокойно, пока он не сказал, что собирается вложить в проект 50 миллионов долларов. «Альфа-Эко» тогда уже зарабатывала очень большие деньги.

Косьяненко с Фридманом знали друг друга еще с младших курсов Московского института стали и сплавов. Собственно, там училась вся будущая верхушка «Альфы». Но Александр поначалу строил собственный бизнес по торговле недвижимостью.

– Думаю, что отчасти поэтому я его позвал. Нужно было заниматься поиском объектов под новые магазины, это непростое дело, а он занимался им довольно успешно, – рассуждает Михаил Фридман. – Но самое главное, я знал, что он нормальный, порядочный, надежный парень, молодой, энергичный, сильный. В состоянии, в общем, сделать то, что необходимо.

Косьяненко и сейчас, в свои пятьдесят пять лет, очень молодо и энергично выглядит – больше сорока не дашь. Говорит грубо, но прямо. Обожает байки и сам заразительно громко смеется. К «Перекрестку» он давно уже не имеет никакого отношения, но дружбу с Фридманом сохранил. Иногда они даже отдыхать ездят вместе, но о работе стараются не говорить.

До приглашения в «Перекресток» у Косьяненко был личный кабинет в пятьдесят квадратных метров на площади Суворова. А в офисе «Альфы» на Новом Арбате, в знаменитом доме с глобусом, ему пришлось делить семнадцать квадратов еще с несколькими людьми. К тому моменту там работали трое: кандидат экономических наук Светлана Ивчекова (она должна была отвечать за коммерцию), секретарь Анастасия Лунина и Михаил Безелянский – в компании он представлял интересы «Альфы».

С собой Косьяненко привел партнера по прошлому бизнесу Андрея Рыбакова – на роль исполнительного директора. Они работали вместе с начала 1990-х. И Рыбаков сразу загорелся идеей делать сеть супермаркетов. Следующим наняли Льва Сафронова, немолодого советского переводчика, – на роль начальника международного отдела.

Наконец, в команду будущей торговой сети перешел Сергей Шведов, незадолго до этого устроившийся в «Альфа-Эко». Его позвали покупать для проекта недвижимость.

Когда офис немного разросся, Михаил Фридман выселил команду будущей сети с Нового Арбата. Но сотрудники переехали недалеко – в Сивцев Вражек, где осели в двух больших коммуналках, только-только расселенных и переделанных под офисы.

Уроки месье Каденеля

– Мы с Рыбаковым первыми отправились на учебу во Францию, – вспоминает Александр Косьяненко. – Третьим с нами был Лев Сафронов, переводчиком. Ему уже было лет шестьдесят, когда-то он работал в органах. И он был из тех типичных советских загранработников, которые едят подешевле, чтобы сэкономить валюту.

Льва Николаевича не просто так взяли в штат будущей сети одним из первых. С самого начала было понятно, что придется многому учиться на Западе. Начальник международного отдела переводил зарубежные учебники и прочую специальную литературу. И выступал в качестве личного переводчика сотрудников во время их общения с иностранцами.

Для стажировки выбрали сеть магазинов Medis-Sodigra в Марселе с товарооборотом примерно 2–2,5 миллиарда долларов в год. Ее потом довольно быстро купила группа Casino.

Французский у Льва Сафронова был хороший, но он сразу предупредил, что ресторанной и аптечной лексики ему не хватает. Не довелось ему в советских командировках ходить по ресторанам. Все это имело последствия в первую же поездку. Ценой неправильно переведенного слова стало то, что Рыбаков свалился с гриппом.

– А мы ведь заплатили большие деньги за учебу! – рассказывает Косьяненко. – Послали Сафронова в аптеку за самыми сильными таблетками. Он купил. Рыбаков пытается пить, а они чего-то не глотаются. Принялись разбираться, а это свечи. Сафронов только руками развел: я вас предупреждал, советский человек за границей в аптеки и рестораны не ходит.

Зато в том, что касалось жилья, бывшие советские граждане оказались требовательнее европейцев. Француз месье Каденель – директор супермаркета, в котором русским гостям предстояло стажироваться, – повез их куда-то в пригород на съемную квартиру.

– Заходим – шкафы отвратные, тараканами воняет. И я сразу подумал: неужели мы все два месяца здесь будем жить?! – вспоминает Косьяненко. – Говорю: нет, везите нас в «зе бест хотел оф Марсель». Месье Каденель нас искренне не понимал: все европейцы, приезжавшие на стажировку, нормально там жили.

Каждый день Александр, Андрей и Лев Николаевич вставали и, как школьники на урок, ехали в магазин месье Каденеля. Учеба состояла в том, что будущие руководители сети должны были по одному дню проработать в каждой должности во французском супермаркете.

– Французы считали, что нам надо сначала обучиться тому, как работает один магазин, – объясняет Рыбаков.

«Обучите нас, как работает сеть магазинов», – просили русские. Но французы отвечали: «Чтобы залезть на Джомолунгму, надо научиться взбираться на маленькую горку».

– Видимо, они надеялись, что мы приедем к ним на дальнейшее обучение, – заключает Рыбаков.

А вот Александр Косьяненко до сих пор под большим впечатлением от тех уроков.

– Я там несколько открытий совершил, которые остались со мной на всю жизнь, – признается он. – Прежде всего я понял, что чудес на свете нет и что все благосостояние западной цивилизации держится на том, что они очень много работают. На обслуживание супермаркета в 1000 квадратных метров у нас нужно сто человек, у французов – шестьдесят, а у американцев – тридцать пять. Наши люди просто медленнее. Даже те, кто считается у нас хорошими работниками. При этом французы носят еду из дома и едят ее в обшарпанной раздевалке.

Пример всем подавал сам директор

– Месье Каденель приходил на работу к пяти утра, когда привозили товар, а уходил в восемь вечера. В субботу – в пять вечера. Только в воскресенье у него был выходной, – вспоминает Косьяненко. – Я такой режим выдержал только три дня. Потом сказал Рыбакову: все, ты мой заместитель, приходи ты к пяти утра, а я к десяти часам подтянусь. А Каденель уже двадцать лет так жил. Как-то я его спросил: какая у вас мотивация так работать? Он вывел меня на задворки, за дебаркадер. Там сидел парень с протянутой рукой. Вот, говорит, моя главная мотивация.

– Саша вернулся в Россию под огромным впечатлением, – рассказывает Михаил Фридман. – Помню, он мне говорил потом, что самое главное – это распределительный центр. И в этом действительно, было новое понимание всего процесса. Ведь обычный покупатель видит только внешнюю сторону всей сети, то есть магазин. А как там внутри, под капотом, все устроено, никто не знает толком.

Уже возвращаясь из Франции, Александр Косьяненко знал, что назовет магазин «Перекресток» – то есть просто переведет название большой французской сети супермаркетов Carrefour.

– Откровенно говоря, слово было тяжеловесное, но мне очень понравилось, как его удалось разыграть в логотипе, – объясняет он. – Мы все-таки провели конкурс, обсудили с Фридманом и Безелянским тридцать вариантов названия, но так на «Перекрестке» и остановились.

– Нет, по-моему, все-таки Безелянский его придумал, – размышляет Михаил Фридман. – В любом случае оно мне не понравилось – слишком длинное. Долго говорить «Перекресток». Но Безелянскому это направление было поручено, и он так решил. А название потом нормально прижилось.

Следом за Косьяненко и Рыбаковым в ту же марсельскую сеть отправили стажироваться других ключевых сотрудников.

– Я поехал на три недели учиться дистрибуции, – вспоминает Сергей Шведов. – Вместе со мной отправились будущие директора магазинов. Все было очень системно. Люди, которые должны были заниматься закупками, тоже проходили стажировку в этой сети.

Французы приезжали в Россию, помогали выбирать объекты и делать планировки. А план развития писало консалтинговое агентство Ernst&Young, привлекшее в качестве консультанта основателя сети Dellmart Фрэнка Делла. Именно тогда было разработано feasibility study (на русский это можно перевести как «технико-экономическое обоснование будущего проекта», но все участники бизнеса предпочитали английский термин). Концепция предполагала строительство десяти супермаркетов и распределительного центра.

А что касается традиции зарубежной учебы, то она осталась в сети надолго. И каждый раз возвращающиеся из-за границы сотрудники будут привносить в «Перекресток» что-нибудь новое. От собственного салатного производства, которое запустят после учебы в США, до специальных детских тележек для покупок с высокими флажками, чтобы родители могли их видеть издалека (эту идею директора магазинов подсмотрят на стажировке в Канаде). Как-то раз зарубежный опыт помог даже сократить бухгалтерию.

– Я долго не мог убедить наших финансистов это сделать, пока не отправил их в Канаду. Они посмотрели, вернулись и говорят: мы все поняли. И сократили штат на 30 процентов, – рассказывает Александр Косьяненко. – Некоторые вещи надо просто один раз увидеть.

Тридцать человек на место

Летом 1995 года по всему Митину появились бумажные объявления о том, что требуются люди в новый магазин. «Неважно, что у вас нет торгового образования, – гласили они, – это магазин нового поколения, команду будут создавать с нуля». На самом деле отсутствие торгового образования и опыта считалось скорее плюсом.

– Это не было каким-то стратегическим решением, скорее эмоциональным, – объясняет Александр Косьяненко. – Просто, знакомясь с тем, как устроена торговля, я смотрел подсобки советских магазинов. Одним из них был знаменитый универсам в Крылатском. Мы его потом, кстати, купили. Так вот, это была грязная, вонючая помойка! Особенно то место, где рубят мясо, чтобы кормить трудящихся. И тогда я понял, что не возьму людей из этой среды, потому что они притащат за собой всю эту мерзость.

Татьяна Безрукавая как раз пришла совсем из другой области: преподаватель хорового пения по образованию, она выступала в народном коллективе. Подрастали и должны были пойти в первый класс дети-погодки, так что требовалась работа поближе к дому. И тут открывающийся «Перекресток» оказался как нельзя кстати. Ведь Татьяна жила в том же самом доме в Ангеловом переулке, там ее мужу-военному дали квартиру.

Сейчас Татьяна Безрукавая – бизнес-консультант управления проектов в X5, а тогда, в 1995 году, пришла работать простым кассиром. И работала с самого первого дня.

– Стройка была для местных жителей беспокойной: вход в помещение переносили и целыми днями долбили бетон, – вспоминает Безрукавая. – Одновременно с этим прямо в магазине шли собеседования. Вместо входной двери висела пленка. В неотделанном помещении на стуле сидела Елена Лабзина, вокруг шел ремонт, работала сварка. Человек заходил, садился на второй стул и рассказывал о себе.

– А еще перед входом в здание все было перерыто и через яму перекинута доска, по которой надо было пройти, чтобы попасть внутрь, – вспоминает сама Лабзина.

Она попала кадровиком в зарождающуюся компанию еще в апреле 1995-го по наводке брата, который работал в «Альфа-Эко» и знал о запуске нового направления.

– В то время было сложно заниматься кадрами, потому что почти все компании уже перестали работать по советским правилам. А по-новому никто не торопился, – говорит Елена Лабзина. – Например, трудовых книжек не было почти ни у кого, все работали вчерную. «Перекресток» в этом смысле сразу выделялся: даже в лихие 1990-е, когда большинство игроков на рынке руководствовались моралью «не обманешь – не проживешь» и думали только о выгоде сегодняшнего дня, основатели этой сети старались играть вдолгую. Они понимали, что рано или поздно этот «праздник непослушания» закончится и надо уже сегодня учиться работать по цивилизованным правилам. Благодаря такой стратегии – всегда просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед и не размениваться на сиюминутную выгоду – «Перекресток» в конце концов и выиграл на длинной дистанции.

Чтобы понять, как сделать все правильно, Елена даже ходила в Ленинскую библиотеку.

– Мы набирали свежачков. Поэтому прежде всего смотрели на две вещи: образование и кругозор, – объясняет принципы набора Лабзина. – Главное, чтобы человек внятно излагал мысли и желательно умел работать на компьютере. Но важнее всего было само желание работать. Правда, из ста человек, которых мы отобрали для первого магазина, у семнадцати проверка службы безопасности нашла криминальное прошлое.

И это при огромном пространстве для выбора – на одно место в магазине претендовали десять соискателей. На кассира конкурс был и того больше – чуть ли не тридцать человек на место.

– Работы нигде в округе не было, а зарплаты «Перекресток» предлагал очень приличные, – объясняет Татьяна Безрукавая. – Поэтому приходили люди даже с высшим образованием.

И напряженно ждали результатов отбора. А дальше было все как с поступлением в университет: в августе на дверях вывесили списки тех, кто подошел.

Но если людей на кассу можно было выбирать из великого множества претендентов, то для некоторых ключевых должностей требовалось еще поискать подходящего сотрудника. Так, директором первого «Перекрестка» пригласили человека с уникальным по тем временам опытом работы в современном магазине. Это был Александр Карпушин, который работал в торговом центре «Садко Аркада», в том же, где Елена Пальшиц. Только она управляла продуктовым магазином, а Карпушин отвечал за автомобильные товары, но это были частности, на тот момент неважные. А еще он отлично владел французским и английским, что потом здорово помогло ему на стажировке во Франции.

Другая ключевая позиция – управление собственным производством. Концепция Ernst&Young предполагала, что в каждом магазине будут пекарня и мясной цех. Но в России никто этого тогда не делал и делать не умел. Специалистов с соответствующим опытом, естественно, не было. Андрей Рыбаков через знакомых вышел на Ирину Белову, заведовавшую кондитерским цехом в гостинице «Молодежная». Сначала попросил ее о простой консультации.

– Надо было решить принципиальный вопрос: делать пекарни полного цикла или печь хлеб из замороженных полуфабрикатов, как в западных сетях, для чего понадобится отдельно стоящее производство, – вспоминает она. – Но так как речь поначалу шла только о десяти магазинах, то строительство целого нового производства посчитали нерентабельным.

В Москве тогда только-только начали появляться частные пекарни. Почти все они пекли багеты, которые москвичи, уставшие от заводского хлеба, охотно покупали. Багеты были не такие, как у французов, а с добавлением масла и сахара, с плотной мякотью, мягкой корочкой – в общем, такие, чтобы бутерброд можно было сделать. Создавать такие пекарни уже умел проектный институт Гипроторг. И первое время все «Перекрестки» проектировал именно он.

Набирать команду и руководить пекарским производством в итоге переманили Ирину Белову. Поначалу она сама месила тесто. «Во-первых, я это люблю. Во-вторых, надо было людей научить», – объясняет Ирина. В первой ее команде было шесть человек. И требовалось не только их обучить, но и разработать подходящую технологию.

– Узким местом было утреннее время. Уже к открытию магазина на прилавках должен был лежать свежеиспеченный хлеб. Его требовалось приготовить с утра, а значит, нельзя было поставить опару на четыре часа, как это делали на хлебозаводах. Так что мы решили использовать дрожжи и хлебопекарные добавки, позволившие сократить цикл производства до двух с половиной часов, – объясняет Ирина Белова.

Для такого решения еще надо было искать поставщиков, ведь этот рынок тоже только формировался. Нашлась небольшая фирма «ИРЕКС», которая тогда только начинала производить хлебопекарные смеси. «Перекресток» стал у нее первым крупным покупателем, и во многом благодаря этому сотрудничеству она потом выросла в большую компанию. Похожая история произошла и с мясом.

– Магазин был уже практически готов к открытию, когда один из сотрудников предложил: а давайте попробуем продавать не мороженое, а охлажденное мясо. Мы согласились, – вспоминает Андрей Рыбаков.

– Что такое охлажденное мясо, не было известно ни советскому, ни постсоветскому человеку. До середины 1990-х в Москве им вообще никто не торговал, – объясняет Сергей Шведов. – На рынках было мясо парное, в магазинах – мороженое, в кулинарии – дефростированное, размороженное то есть.

Фактически рынок охлажденного мяса появился в России благодаря «Перекрестку» и другим торговым сетям нового поколения. Со временем удалось найти три мясокомбината: Мценский, Лотошинский и еще один – в Твери. Появившийся в стране современный ретейлер тянул за собой и другие отрасли экономики.

Первый день. Смели все

– Со строительством все шло хорошо. Оборудование купили. Но за три недели до открытия оказалось, что товаров нет! – вспоминает Александр Косьяненко. – Приходит ко мне Света Ивчекова и говорит: нужно заключить шестьсот договоров, но я за сутки успеваю сделать только три. А у нас уже люди на открытие приглашены. Думаю, что делать. Тут мне посоветовали двух парней, занимавшихся снабжением. Они собрали ассортимент магазина за две недели. Ясно было, что они что-то прихватили и себе. Но я понимал, на что шел. Приставил к ним Шведова и дал ему задачу за пару месяцев всему у них научиться.

Ирина Белова со своими пекарями вышла на работу за месяц до открытия магазина. Все это время команда непрерывно пекла, потому что нужно было освоить новое оборудование, отрегулировать форсунки. А продукт этого обучения несли в комнату отдыха, где коллеги все немедленно съедали.

За полмесяца до открытия все сотрудники будущего магазина вышли на работу – отмывать торговое оборудование и готовить товары. А на последней неделе к ним присоединился еще и весь состав офиса. Работали допоздна, и Андрей Рыбаков сам развозил по ночам сотрудников – ведь машин у многих не было. Один раз во время такой поездки исполнительного директора даже арестовали. Оказалось, что его водитель в свободное время подрабатывал, возил какого-то человека, который оказался аферистом, а его машина попала в милицейские ориентировки.

Параллельно заканчивали ремонт. Незадолго до открытия приехал консультант Фрэнк Делл – «посмотреть супермаркет», – увидел котлован перед входом и был уверен, что магазин не откроется в срок.

Но оказался неправ: 2 сентября 1995 года первый «Перекресток» открылся.

– Люди летели толпой в сторону овощного отдела. А еще наш поставщик «Баскин Роббинс» как раз устроил дегустацию мороженого. Оно тогда было в новинку, и покупатели выстроились в огромную очередь, чтобы попробовать бесплатно, – вспоминает первый день Татьяна Безрукавая. – К каждой кассе тоже вытянулись очереди человек по двадцать.

– Народу пришло очень много, и они смели все. Причем в первый день магазин проработал всего несколько часов, потому что не выдержала нагрузки электросеть, – рассказывает Андрей Рыбаков. – У нас там окон не было, свет поступал только через стеклянные двери. И сотрудники метались в темноте, чтобы не дать покупателям вынести товар. Потом электрику починили, и на следующий день открыли магазин снова.

Поначалу в «Перекрестке» ставили по десять охранников на магазин. Готовились к массовому воровству.

– В первый Новый год мне позвонили из Митина: приезжайте срочно. Я приехал и не мог войти в магазин – столько там было народу. Я буквально протискивался между стеллажами и покупателями. Мысль была одна: все, это конец. Тут любой человек может что захочет вынести мимо кассы, – вспоминает Александр Косьяненко.

– Для меня стало шоком, что потери за эти несколько предновогодних дней оказались всего 2,7 %. Оказывается, люди гораздо лучше, чем мы думали.

Некоторые приходили просто посмотреть.

– Я уже успела поработать в торговле, но некоторые товары впервые увидела именно в «Перекрестке». Особенно меня поражали сыры и экзотические фрукты, – признается Ирина Белова.

– С каждой зарплаты я покупала по набору того и другого, чтобы моя родня тоже все это попробовала. После открытия наши пекари приводили в магазин своих родных и знакомых и с гордостью говорили: «Я здесь пеку!».

Люди правда гордились – и товарами, и магазином, и формой.

– У нас она была очень красивая – кримпленовый фартук голубого цвета, закрывающий грудь и спину, по бокам завязки. По краям – кайма, – рассказывает Татьяна Безрукавая. – Под него надо было одеваться строго и в тон. Пестрота не приветствовалась.

– Мы стали делать такие магазины, что работники оттуда уходить не хотели. Там были душ, столовая, чистота – получше, чем у многих в квартирах, – уверен Александр Косьяненко.

Стиль «Перекрестка»

Постепенно стал складываться особый стиль «Перекрестка».

В те годы даже товары во многом отличались от современных. Взять то же самое охлажденное мясо. Оно, по воспоминаниям Сергея Шведова, вызывало вопросы и у поставщиков, и даже у чиновников: почему, мол, не торгуете замороженным, оно же дешевле. Очень многое поступало в магазин нерасфасованным: мука и крупы, печенье и конфеты. В штате супермаркета обязательно было несколько фасовщиков.

Продукты в каждый магазин ежедневно собирали в распределительном центре на одном поддоне и обматывали снаружи пленкой. Их развозили маленькие машины, в каждую из которых помещался ассортимент двух-трех магазинов. Фрукты, овощи, рыбу, заводской хлеб, алкоголь поставляли напрямую. Всего в «Перекрестке» тогда было около десяти тысяч товарных наименований, или, как говорят работники ретейла, SKU. Для понимания этого термина следует знать, что одно и то же молоко одной и той же фирмы, но в разной таре – это уже два разных наименования. Собственное производство было куда более скудным, чем сейчас. В тех же пекарнях производили всего полтора десятка разных товаров: хлеб, сдоба, пирожки. Как развивать этот ассортимент, определяли нередко интуитивно, методом тыка.

– Сейчас нам все определяет маркетинг, а тогда мы сами экспериментировали, – вспоминает Ирина Белова. – Например, первыми в России начали продавать хлеб с жареным луком. Думали, пойдет не пойдет, а получился хит продаж. К первой Пасхе попробовали печь куличи. В результате люди выстроились в очередь и считали, сколько сейчас выйдет из печи куличей и на сколько человек их хватит.

А вот тяжелые ржаные хлеба, вроде дарницкого, продавались плохо. И в какой-то момент пекарни от них отказались, решив, что у хлебозаводов конкуренцию не выиграть. В магазинах тоже всячески экспериментировали.

– Я первая сделала открытую выкладку – это когда к Пасхе, например, рядом с отделом хлеба выносили стол, уставленный куличами. Я сама все украшала, даже из дома какие-то подносы приносила. Сейчас-то это привычно, а тогда было в новинку, – рассказывает Елена Пальшиц.

Она же приесла из дома диски Шаде и Джорджа Майкла, чтобы в магазине играла музыка. А голосовые объявления придумала делать уже знакомая нам Татьяна Безрукавая, которая перешла в этот магазин с повышением – на должность начальника кассового узла. На новом посту у нее имелся постоянный доступ к радиоточке. И она по собственной инициативе начала рассказывать по громкой связи о сегодняшних акционных товарах. Сами сотрудники узнавали об этих акциях на ежеутренних собраниях, которые директор проводила всегда лично, в отделе овощей, то есть в самом центре торгового зала.

Технология ежедневного открытия и закрытия магазина была прописана досконально. Мясники, например, приезжали к семи утра, чтобы все подготовить и выложить к приходу покупателей. Каждую неделю приезжали супервайзеры и оценивали магазин по стобалльной шкале.

– Если что-то не поставили в срок, у директора должен был быть готовый ответ: что случилось, в чем причина, – приводит пример Пальшиц. – Если директор не знал ответов на важные вопросы, его могли уволить. Было несколько случаев, когда людей увольняли даже за ошибки в ценниках.

Каждый вторник директора всех магазинов собирались в центральном офисе, где общались с отделом торговли и коммерческим департаментом. Еще долго люди первого менеджерского состава пользовались особой привилегией – они могли напрямую разговаривать с директорами сети.

Штат каждого магазина был по сегодняшним меркам непривычно большой. Во всем мире к тому моменту уже экономили. Но в России пошли по другому пути.

– Персонал должен был почувствовать, что о нем заботятся. И нам удавалось достичь этого эффекта. И мы сами, и наши коллеги искренне считали, что нам очень повезло, что мы тут работаем, – констатирует Елена Пальшиц.

Зарплаты были вне конкуренции. Та же Татьяна Безрукавая, например, получала в 1996 году 300 долларов в месяц. В те времена это были очень хорошие деньги.

– Почему бывшие советские универсамы перешли на торговлю через прилавок? – рассуждает Александр Косьяненко. – Из-за воровства. Но как показывает практика, воруют в основном не покупатели, а сотрудники. И лучшее средство борьбы с этим злом – человеческое к ним отношение. У нас люди гордились своей работой, и эта проблема никогда не стояла остро.

Бандиты и охранники

– Мы открывали магазины в Солнцеве и Люберцах. Вы же понимаете, какие это были районы в то время? И вот представляете, утром у меня встреча с финансовыми консультантами, а вечером – с люберецкими братками. И надо, чтобы первые не посчитали меня кретином, а вторые не решили, что я поц. Да, а днем между ними у меня еще встреча с креативщиками. Но я был немного отмороженным, ничего не боялся, – вспоминает Косьяненко. – В первой половине 1990-х ты должен был от всего защищаться сам. Мог написать заявление в милицию, но они отвечали только: «Мы можем прийти на помощь по факту совершения преступления». Так что мы действовали по обстоятельствам. Но если ты реально в белом рынке и платишь все налоги, тебе ничего не страшно.

Косьяненко вспоминает рапорт охранника люберецкого магазина. Жалеет, что не сохранил текст, но был он примерно такой: «Я стоял на дежурстве с такого-то часа. В четыре часа дня ко мне подошли два человека, один из которых отрекомендовался вором в законе таким-то, а другой – авторитетом таким-то. И потребовали отвести их к директору супермаркета для беседы. Я зафиксировал ближе стоящего ко мне авторитета на полу. Пока я фиксировал авторитета на полу, вор в законе выбежал из магазина и попытался скрыться. Тогда я оставил авторитета и зафиксировал вора в законе на улице. Мои коллеги вызвали милицию, и мы передали вора и авторитета приехавшему наряду».

– Вот что значит человек на службе! Он сильнее всякого бандита. Он на работе, он просто выполняет свои обязанности. В те годы главное было не бояться. А многие боялись больше, чем нужно, – уверен Косьяненко.

В самой торговле, особой сфере человеческой деятельности, скрываются огромные возможности для коррупции. А коррупция плоха даже не тем, что наносит ущерб, а тем, что разлагает команду. И этому тоже надо было как-то противостоять.

– Никакими административными методами, никакими угрозами это не искоренить. Поэтому если ты управляешь бизнесом, ты должен быть просто святым. Не только никогда не воровать, но и следить, не пользуешься ли ты возможностями компании в личных целях, – считает Косьяненко. – И, соответственно, не позволять воровать другим.

– С точки зрения поставщика, «Перекресток» выгодно отличался от других магазинов. Они, например, всегда вовремя платили деньги. Большая редкость по тем временам, – вспоминает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко.

Все это задавало совершенно новую планку в торговле.

– Наши соотечественники как раз начали ездить за границу, видели тамошние супермаркеты и магазины у дома. Возвращаясь, они заходили в наш «Перекресток» и понимали, что он не хуже. Он чище, он новый, нарядный, комфортный, с хорошими тележками, паркингом, вежливыми кассирами, – говорит Кирилл Терещенко. – Общая эстетика покупки в «Перекрестке» была на очень высоком уровне. Многие люди с гордостью говорили: «Я за границей был, там полки полупустые, а у нас придешь в «Перекресток» – просто все классно».

Уже все магазины сети могли похвастаться элегантностью, но самый первый, в Ангеловом переулке, долго был лицом фирмы. В него привозили инвесторов и представителей кредитных организаций. Присылали на стажировку будущих менеджеров. А однажды Ангелов переулок посетил вице-президент Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Рональд Фримэн, и это сыграло в развитии сети важную роль.

Как знакомиться с девушками и банками

Александр Косьяненко хорошо учился в институте, занимался карате, зарабатывал деньги, но стеснялся девушек и не умел с ними общаться. Так что до двадцати лет девушки у него так и не было. К решению этого вопроса молодой человек подошел как бизнесмен.

– Я решил поехать в лагерь МГУ «Буревестник» и оплатил путевки двум товарищам, которые мне казались профессионалами в этом вопросе, – вспоминает он. – Пришли на дискотеку. «Ну, знакомьтесь», – говорю я им. «Не, Сань, – отвечают они, – мы не пьяные».

На следующий день будущий глава «Перекрестка» принес ящик слабенького абхазского вина и заставил товарищей выпить перед дискотекой по паре бутылок.

– Но и этот вечер тоже окончился фиаско. Я понял, что зря понадеялся на этих недостойных подрядчиков, – рассказывает Косьяненко. – И принял решение действовать самостоятельно и максимально эффективно. Там в лагере были домики, в которых жили девушки. И мы пошли вдоль домиков, а когда видели девушек, пьющих на веранде чай, знакомились и предлагали провести с нами ночь. Шли от домика к домику. В двух первых нас отшили, зато в третьем позвали пить чай, а там видно будет. Этот же опыт я повторил и с банками.

Дело в том, что уже через несколько месяцев после начала проекта стало понятно, что никакие 50 миллионов долларов на развитие сети «Альфа» дать не может. При этом около 10 миллионов на тот момент уже потратили в соответствии с программой инвестиций. Купили незавершенное строительство. И выходить из игры было поздно. Поэтому пока открывались первые магазины, руководство «Перекрестка» судорожно искало, где взять деньги на дальнейшее развитие.

– Надо понимать, что в начале 1990-х в стране была гиперинфляция. И кредит на шесть месяцев уже считался долгосрочным. Обычно деньги давали на один-три месяца, – объясняет Александр Косьяненко. – Мы хватались за любые возможности. В одном бывшем советском банке смогли получить пять миллионов. Даже съездили с какими-то банкирами в Болгарию, но те денег все равно не дали. Тогда я вспомнил ту поездку в «Буревестник».

Александр Косьяненко попросил секретаршу составить список всех заграничных кредитных организаций в Москве. И послал сотрудников ходить по адресам с предложением. Фокус на иностранных деньгах был обусловлен тем, что ими управляют люди, которые обладали более долгосрочным видением по сравнению с новоявленными российскими банкирами. Те были слишком увлечены переделом госсобственности и игрой с ГКО (государственными кредитными облигациями). О кредитовании реального сектора экономики они думали в последнюю очередь.

– «Звоните в дверь, рассказывайте про Ernst&Young и просите денег», – сказал я им. Повезло в итоге Льву Сафронову. Он шел по улице Гашека и зашел в ЕБРР. Так мы встретили Алексея Алексеева и Стефана Дюшарма, – вспоминает Александр Косьяненко.

Дюшарму предстояло впоследствии сыграть большую роль в развитии X5 Retail Group. В 2012 году он даже встанет на какое-то время во главе компании. Сейчас он входит в ее наблюдательный совет. А тогда был просто одним из когорты молодых европейских банкиров, которых обучили в Лондоне и разослали по странам бывшего соцлагеря искать интересные для инвестиций проекты частного сектора.

– Я был заместителем главы представительства. Мне сообщили, что появились интересные ребята, и принесли проект сети из десяти супермаркетов, – рассказывает Стефан Дюшарм. – А сеть современных супермаркетов – это как раз бизнес такого рода, на инвестиции в который нам и был выдан мандат. Ведь нормальные продукты и хороший сервис – очень важные элементы цивилизованного рынка. При этом у «Перекрестка» были большие амбиции. Они говорили, что если Россия будет нормально развиваться экономически, то появятся такие компании, как Walmart. И они хотели создать свой русский Walmart, говорили о сотне супермаркетов в будущем. На тот момент казалось: это очень много, и в ЕБРР, честно говоря, не все верили в такие перспективы. Для крупного иностранного банка вера в международный бизнес, условную «Кока-колу» – это одно, а вера в местный локальный бизнес – все-таки совсем другое. Но тем не менее мы сильно погрузились в этот проект.

Переговоры шли на смеси языков через переводчиков. Александр Косьяненко говорил на русском, представители банка были иностранцами и отвечали на английском. Одним из главных аргументов для них стало feasibility study, разработанное Ernst&Young.

– Да, это всегда важно, потому что это цифры. Сначала нужны цифры, – объясняет банковскую логику Стефан Дюшарм.

– Я вообще не большой любитель изучать feasibility study. Считаю, что это не для меня, – в том смысле, что я цифрам доверяю очень мало, – признается Михаил Фридман. – Я этих feasibility study много в своей жизни перевидал. И еще не встречал ни одного сбывшегося. Они все либо намного лучше того, что в действительности, либо намного хуже. Понимаете, любая feasibility study построена на разных допущениях. Что вот так-то рынок будет развиваться, такой-то будет курс доллара, такие-то будут доходы населения. Но это все угадать невозможно. Если бы люди знали, какой будет курс доллара или цена на нефть, то зачем бизнесом заниматься? Можно было бы на бирже покупать фьючерсы и жить припеваючи. А так не происходит. Почему? Потому что все эти прогнозные прямые, которые рисуют сотни разных аналитиков, они никакого отношения к жизни не имеют. Особенно к жизни в России, где все зависит от массы факторов, в том числе политических. Где экономика нестабильная, так скажем, и валюта нестабильная. Но когда мы получали кредит, feasibility study нам действительно понадобилось.

– По большому счету, все, что написали для нас в Ernst&Young, – это была красивая обложка, – говорит Александр Косьяненко. – Я знаю, что Фрэнк Делл получил за эту работу тридцать тысяч долларов, а мы заплатили сто тысяч. Так что семьдесят тысяч – просто плата за бренд компании из «Большой четверки». «Вот вы и есть настоящий криминал», – сказал я им тогда. Мы еще не понимали, что мир так устроен.

Так или иначе, обложка для ЕБРР оказалась подходящая. Первую проверку «Перекресток» прошел, банк заинтересовался и начал знакомиться собственно с проектом.

– Бумаги – это интересно, но, в конце концов, надо убедиться, что в компании хороший менеджмент, сильный лидер, умный акционер, – объясняет Стефан Дюшарм. – Когда даешь кредит, нужно верить, что человек, который управляет бизнесом, в состоянии воплотить существующий на бумаге план в жизнь. Саша Косьяненко подходил на эту роль. Это был и есть энергичный парень с амбициями. Но за лидером стоит акционер, который тоже поддерживает бизнес. Когда знакомишься с акционером, важны другие качества. Общаясь с Михаилом Фридманом, мы интересовались прежде всего его видением. Они очень разные люди, но оба вызывали доверие.

Теперь осталось познакомиться собственно с магазинами. И Стефан Дюшарм поехал в Митино.

– В России тогда были только старые универмаги, лавки на улице, рынки. А тут я увидел нечто совершенно другое. И даже не будучи экспертом в супермаркетах, мог понять, что да, это будущее, – вспоминает Стефан.

Чтобы полностью убедиться, что с сетью и ее планами развития все в порядке, ЕБРР нанял консультанта – бывшего гендиректора крупной английской сети. И «Перекресток» тщательно исследовали со всех сторон.

– Я отвечал за то, чтобы выполнить все требования банка по недвижимости. Кроме того, нас – сотрудников логистики – оценивали представители банка, – вспоминает этот этап Сергей Шведов. – В частности, они решили, что я сыроват и меня надо подучить. Поэтому для моей учебы наняли канадского эксперта по логистике.

Оставалось убедить британское руководство банка. Стефан Дюшарм отправился в Лондон.

– Я прилетел и рассказал, что есть интересный проект, что за ним стоят нормальные серьезные бизнесмены, – вспоминает он. – Еще я сказал вот что: послушайте, коллеги, такие сети будут в России, и это наша задача как банка реконструкции и развития – поддерживать создание и развитие таких сетей. Это был важный аргумент.

Теперь проект обсуждался уже в Лондоне. Вроде всем все нравилось, но решения о кредите все не было и не было. И вдруг Косьяненко позвонили и сказали, что в Россию летит первый вице-президент ЕБРР Рональд Фримэн.

– Прямо из Шереметьева он приехал в Митино, – вспоминает первый генеральный директор «Перекрестка». – Я его там встречал. Думал, переговоры будут. Он приехал: невысокий такой, в плаще с поднятым воротником, как шпион. И сразу сказал, что хочет посмотреть магазин. Причем прежде всего пошел на задворки смотреть дебаркадер. А там все сделано красиво, покрашено. Все, говорит, кредит получите, это лучше, чем магазин напротив моего дома в Лондоне.

В марте 1996 года, когда «Перекресток» уже открыл второй супермаркет и готовился к появлению третьего, было принято решение о выделении кредита в сорок два миллиона долларов. Это стало довольно громкой новостью, потому что до таких больших займов российские компании тогда еще не добирались. Деньги начали поступать в 1997 году.

Глава 2

Экспансия продолжается

В этой главе вы узнаете, как связаны торговля и самоуважение, как научиться понимать покупателей и зачем ведущие сотрудники магазинов раздавали круассаны у станций метро.

– Первое время открытие каждого нового современного магазина было реально праздником, – говорит эксперт Кирилл Терещенко. Он сам тогда жил в Митине и видел все своими глазами. Проникновение ретейла в повседневную жизнь сначала москвичей, а потом и жителей других городов страны имело значение не столько жилищно-коммунальное, сколько цивилизационное. Новые супермаркеты европейского уровня воспринимались как форпосты будущей нормальной жизни. Как обещание скорейшего наступления общества потребления – такого же, как «у них». Поход в такой магазин оказывал на людей психотерапевтическое воздействие: одно дело – выйти с двумя тяжелыми кошелками с рынка, где грязь, ругань и продавец, который выносит тебе из недр своего стального контейнера не пойми что. И совсем другое – выкатить из стеклянных самораскрывающихся дверей тележку, набитую продуктами, красиво упакованными и украшенными штрихкодами. Вместе с товарами покупатели каждый раз выносили из такого магазина еще одну крупицу самоуважения и чувства собственного достоинства. Самим своим существованием ретейл медленно, но неотвратимо лечил многие психологические болячки, нажитые людьми в советское и постсоветское время.

Открытие второго «Перекрестка» вспоминает Елена Пальшиц:

– Там были представители управы и префектуры, говорили торжественные слова. Нас поддерживали в правительстве Москвы, ведь мы решали задачу оснащения новых районов города современной торговой инфраструктурой.

Благодаря своему опыту в «Садко Аркада» Елена была еще одним подходящим кандидатом для работы в строящейся сети. Ее привел Александр Карпушин открывать очередной «Перекресток». Но прошлый ее опыт пригодился и в логистике. Когда Сергей Шведов обустраивал первый распределительный центр на складах Росрезерва в Люберцах, Елена договорилась по знакомству, чтобы он съездил и посмотрел на работу РЦ «Садко Аркады».

– К нашему с Александром Косьяненко приходу первые помещения под магазины были уже куплены, – рассказывает Андрей Рыбаков. – Мы получили их в виде железобетонных коробок: ни отделки, ни коммуникаций. Не помню даже, были ли там окна.

Помещения эти не очень подходили для современного магазина. Одно из главных неудобств – большие подвалы, неотъемлемый элемент прежних гастрономов. Советская торговля зиждилась на знаменитой подсобке, в которой товар спрятан и из которой его либо «выносят» нужные люди, либо «выбрасывают» в зал. В новое время подвалы были больше не нужны. Поначалу эти подземелья пытались как-то использовать, но, научившись работать с товарными запасами, перестали. Логистика теперь просто была настроена так, чтобы в самом магазине почти ничего не требовалось хранить: все вовремя доставлялось из распределительных центров.

Все первые «Перекрестки» располагались на окраинах Москвы. Второй открылся в Переделкине на улице Скульптора Мухиной в феврале 1996 года. Третий, месяц спустя, – снова в Митине, на Дубравной улице. Он был от первого «Перекрестка» всего в нескольких минутах ходьбы, если идти дворами. Но первый магазин к этому моменту уже просто не справлялся с нагрузками. Ведь люди приезжали за покупками даже из соседних районов.

– Эти магазины отчасти решали задачу гипермаркета, – объясняет Кирилл Терещенко. – Конечно, они не могли предложить такую линейку, как современный гипер. Но люди с удовольствием стояли по семь, по восемь, по десять человек на кассу, чтобы купить себе полную тележку продуктов на неделю, а то и на две.

Четвертый «Перекресток» открылся в августе 1996-го в Марьине, а пятый в сентябре – в Южном Бутове, которое как раз в 1996-м начали активно застраивать.

– Это были спальные районы, но неплохие и дешевые. Из первых тридцати-сорока магазинов ни один не открылся в люмпенских частях Москвы. Это было очень правильное решение, – убежден Кирилл Терещенко. – В результате «Перекресток» давал людям возможность в непосредственной близости от дома купить в одном месте 90–95 % всего, что им было нужно. Причем в цивилизованных условиях, с гарантией свежести и качества и по совершенно разумным ценам. Сейчас это уже давно в порядке вещей, но в те времена выглядело как откровение.

Что касается цен, то поначалу многие даже поверить в них не могли. И заходили в «Перекресток» чисто из любопытства, без надежды что-нибудь там купить. Потребительская привычка заставляла многих людей думать так: если где-то все чисто, красиво и вежливо, значит, там точно дорого. Так что пойду-ка я лучше туда, где дешево и сердито.

– Мы это понимали и думали, как бы не отпугнуть покупателей, – говорит Александр Косьяненко. – Поэтому на сотни товаров установили психологически привлекательные цены.

Но главный секрет успеха первых трех-пяти лет «Перекрестка» заключался в другом. Создатели сети просчитали, что есть уже довольно большая прослойка людей, которые хотят совершать покупки в цивилизованных условиях. И им надо дать эту возможность. А живут они в хороших спальных районах, где сами купили квартиру в новостройке, а не получили ее в наследство от бабушки. Значит, надо идти именно туда.

– Мы видели своими покупателями тот зарождающийся средний класс, который приобретал квартиры в новостройках, – констатирует Сергей Шведов. – В этих районах было три категории жителей: очередники, бывшие жильцы расселяемых коммуналок в центре и люди, которые сами купили себе жилье. Вот на них мы прежде всего и ориентировались.

Но население нигде не было монолитным. Даже между двумя магазинами в Митине ощущалась разница.

– Если в Ангеловом переулке хитами продаж в мясном отделе были суповые наборы и фарш, то на Дубравной – более дорогие отрубы, – говорит Елена Пальшиц. – Мы долго думали, почему так, и наконец выяснили: возле первого магазина жило больше бюджетников, получивших квартиры бесплатно. А рядом со вторым преобладали те, кто купил жилье на свои деньги. Если бюджетникам задерживали зарплаты, обороты первого магазина сразу падали. Зато в зарплатные дни резко шли вверх. А рядом с моим магазином давали квартиры военным, и к нам постоянно хотели устроиться жены сотрудников ГРУ. Да и сами гэрэушники.

Один из них даже стал со временем в этом самом супермаркете начальником службы безопасности.

Понять покупателя

– Чтобы понять потребности клиентов, мы проводили опросы покупателей и жителей соседних районов, опрашивали прохожих на улицах. Даже считали машины на парковках у магазинов: сколько российских, сколько иномарок. В результате был составлен список ключевых для клиентов товаров: триста повседневного спроса и еще семьсот таких, которыми хотя бы один член семьи пользуется как минимум раз в неделю, – вспоминает исполнительный директор Гильдии маркетологов России Олег Гвоздик.

В 1997 году он пришел в «Перекресток» единственным на всю сеть маркетологом. Через три месяца ему в помощь наняли двух менеджеров. Так у новой компании наконец-то появился отдел маркетинга.

Молодой сети надо было многому учиться. Олега Гвоздика даже отправили на ознакомительные экскурсии в Польшу – изучать, как налажен маркетинг у тамошних сетей. Начальник международного отдела Лев Сафронов организовывал для него перевод книг: английских, немецких, французских. Но до многого приходилось доходить своим умом.

– Так мы обнаружили вещи, о которых раньше не задумывались. Например, что закупками для богатых людей обычно занимаются люди с низким достатком: их повара, прислуга. А они не из тех, кто сорит деньгами, для них купить помидоры в два раза дороже – немыслимое безрассудство, – рассказывает Гвоздик.

В 1998 году он внедрил первые карты лояльности. Были долгие споры, по какой системе они должны работать: бонусной или скидочной. Остановились на карте, дающей скидку в 5 % для обычных клиентов, и особой, на 10 %, – для сотрудников и «золотых» клиентов. Такие дарили представителям власти, санитарно-эпидемиологическому и пожарному надзорам, известным людям. И не только чтобы добиться их расположения.

– Нам важно было получить от таких людей обратную связь, – объясняет Олег Гвоздик. – И мы всегда расспрашивали их о впечатлениях от наших магазинов.

Сеть расширялась быстро, и надо было как-то оценивать пригодность каждой потенциальной локации для открытия супермаркета. Олег Гвоздик разработал целую методику оценки оборота будущего объекта с точностью до 5 %. Она учитывала емкость рынка и магазины конкурентов.

Предпочтение все так же отдавали новостройкам.

– С бывшими советскими универсамами дела у нас складывались плохо. Их надо было выкупать через трудовой коллектив, а коллектив в таких случаях всегда боялся при новом собственнике остаться без работы, – объясняет Шведов. – Нередко, заслышав о наших планах, они смеялись нам в лицо. «Мы уже пробовали открывать магазины самообслуживания, а вернулись к прилавочной торговле, – говорили они, – потому что получается сумасшедшее воровство. Покупатели вас просто разворуют!» Я встречал этих людей позже и рассказывал, что у нас потери менее 0,8 %. Секрет прост: хорошая служба безопасности, укомплектованная бывшими милиционерами с опытом борьбы с экономическими преступлениями. И договоры о коллективной ответственности, когда за чью-то кражу без премии остается вся смена.

Чаще всего для покупки или аренды выбирали такие же помещения, как для самых первых «Перекрестков»: в районах новостроек, на первых этажах, неотделанные и переданные в собственность городу. Требования к самим помещениям предъявлялись не слишком строгие. Главное, чтобы торговый зал был шестьсот-девятьсот квадратных метров единым пространством. Несколько раз пытались отходить от этого правила, но все равно к нему возвращались.

Например, в Отрадном и Северном Бутове открыли «Перекрестки» с двумя залами и двумя кассовыми зонами. Один зал выделили под продукты, причем с расширенным ассортиментом. А в другом продавали непродовольственные товары: посуду, аксессуары для кухни. Там можно было купить даже детские электроприводные «мерседесы». В общем, продавалось примерно на 70 % наименований больше, чем в обычных магазинах.

Это фактически была первая попытка «Перекрестка» сделать что-то вроде гипермаркета. Попытку, впрочем, признали неудачной. Покупателям не нравилось дважды стоять на кассе. В итоге в обоих магазинах от второго зала избавились, передав его в аренду.

Конечно, в развитии любой сети есть ошибки. Часть магазинов показывала плохие результаты, и с ними надо было разбираться индивидуально. Первым кризисным управляющим стала уже знакомая нам по прошлой главе Татьяна Заборкина. Еще в ноябре 1996 года Александр Косьяненко временно снял ее с работы в одном из митинских магазинов и отправил наводить порядок в супермаркете в Марьине, где как раз только что уволили директора.

То был новый московский район, быстро растущий за счет застройки бывших полей аэрации Мосводоканала. И магазин стоял в потенциально очень хорошем месте – на окраине обжитой части Марьина и вплотную к бесконечной стройке. Но на тот момент это все-таки была еще не совсем обжитая окраина, и местные жители до супермаркета просто не доходили.

От команды прошлого директора осталась заместитель Елена Стрельцова и старший менеджер Наталья Таразанова (будущий директор по торговле «Перекрестка»). И вот три женщины решили взять дело в свои руки. Загрузили магазинную тележку свежей выпечкой и отправились на главную улицу района – Люблинскую.

– Мы раздавали людям батоны и круассаны и рассказывали о магазине, – вспоминает Татьяна Заборкина. – Это сработало – в том месяце вскоре случился настоящий всплеск продаж! Мы просто подтянули людей, которые до этого ходили по соседним улицам.

Следующим антикризисным заданием для Татьяны стал супермаркет в Теплом Стане на улице Генерала Тюленева.

– Там был уже совершенно другой контингент, – рассказывает Заборкина. – Если в Марьине строилось коммерческое жилье, то Теплый Стан – старый район. Там жило много народу с завода «Мосрентген», которым месяцами не платили зарплату.

Магазин еще почему-то был открыт во дворе – на второй линии домов. И тут уже никакие усилия не помогли.

– Мы что только не делали: и к метро ходили рассказывали о новом супермаркете, и давали пробовать выпечку, – перечисляет Татьяна Заборкина. – Но все было безрезультатно. Тот магазин пришлось закрыть. И открыть другой – в советском еще магазине «Зевс», который местные хорошо знали и привыкли туда ходить. Тут уже с покупателями проблем не было.

Переезд. Подготовка к захвату мира

Когда в 1998 году офис компании переехал в Подмосковье, Александр Косьяненко сомневался, что поставщики готовы будут так далеко мотаться на переговоры. Но Сергей Шведов, ставший к тому моменту коммерческим директором «Перекрестка», уже твердо понимал: будут. Если поставщику это выгодно, поедет хоть в Тверь.

Офис этот строили вместе с распределительным центром, теперь уже собственным, не арендованным.

– Мы сами ничего не придумали, в feasibility study было четко написано, что магазины должны быть расположены там, где проживают москвичи, – в спальных районах новостроек. А распределительный центр – в области, в пределах пятнадцати-двадцати километров от Москвы, – объясняет Шведов.

Подходящая всем строгим критериям площадка нашлась в деревне Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. Земля там, правда, была выделена под жилищное строительство, и на ней даже стояли два или три дома. Но администрация района оказалась очень заинтересована в таком крупном налогоплательщике на своей территории. Она передала собственникам другие участки неподалеку, а «Перекресток» за свой счет перенес дома.

– Все прошло очень деликатно. Без наездов и угроз. «Перекресток» всегда был очень интеллигентной компанией, – рассказывает Сергей Шведов. – Когда мы начали перевозить офис, я думал, меня побьют. Никто не хотел в деревню. Но это был 1998 год, уже тогда в Москве по утрам появились пробки на въезд. А тут надо было ехать в противоход. Это оказалось удобно – мы были первой крупной компанией, которая так сделала.

У них все получалось. Но будущее только казалось безоблачным. Уже скоро молодой сети предстоит, как и всей стране, пережить первый серьезный кризис – дефолт 1998 года. Тут уже придется и сотрудников сокращать, и открывать новые магазины с ограниченным ассортиментом, а самое главное – что-то делать с деньгами, потому что ЕБРР в один прекрасный день просто откажется перечислять очередной транш обещанного кредита.

– Это опять же к вопросу о feasibility study, – саркастически отмечает Михаил Фридман. – Вот, значит, они, большие и богатые, выдали нам под него кредит, а в 1998 году грянул кризис – и что? Вот поэтому я и не доверяю таким бумажкам.

Глава 3

Мы победили?

В этой главе мы расскажем вам о том, как «Перекресток» раз за разом принимал смелые решения и благодаря этому стал главным супермаркетом страны. В ней вы узнаете, как Сергей Шведов воспитывал поставщиков, Александр Косьяненко искал идеального иностранца и что такое маркетолог-беспредельщик.

Татьяну Заборкину дефолт 1998 года застал в отпуске.

– Я уехала обеспеченной барышней, а вернулась на пониженную зарплату 170 долларов, – вспоминает она. – «Перекресток» оказался в трудном положении. Курс доллара рос, а договоры со многими поставщиками были заключены в валюте. В результате ценники приходилось менять по два раза в день. Мороженое, которое стоило 100 рублей, подорожало до тысячи, и никто его не покупал. Зато резко вырос спрос на гречку, муку, сахар и спички. Их продавали целыми паллетами.

В ответ «Перекресток» запустил масштабную промо-программу. Были выбраны ключевые товары, на которые держали низкие цены, чтобы привлечь покупателей: хлеб, сахар, борщевой набор, бананы, апельсины, водка, самая простая туалетная бумага. Всего порядка тысячи наименований.

– Это именно те товары, по которым покупатель сравнивает магазины и определяет для себя, какой дорогой, а какой дешевый, – объясняет Сергей Шведов. – Так мы не только удержали клиентов в кризис, но и привлекли новых.

– Я любила иногда выйти вечером в торговый зал и послушать, что говорят покупатели, – вспоминает Елена Пальшиц. – И несколько раз с большим удовольствием слышала такие реплики: «Ничего себе, здесь это стоит столько же, сколько на оптовке!»

В том же году в сети появился новый формат – «Перекресток мини». Ассортимент в таких магазинах был гораздо уже – всего полторы-две тысячи наименований. А наценка – ниже: 18–20 % против 30 % у обычного «Перекрестка». В общем, минимальный набор продуктов по низким ценам.

К ноябрю и декабрю 1998 года стало полегче. К Новому году удалось даже поднять зарплаты сотрудникам до приемлемого уровня. И уже к маю 1999-го «Перекресток» выбрался из кризиса.

Сыграл положительную роль эффект импортозамещения. Сеть стала переходить на отечественного производителя. Соотношение российских и импортных товаров на полках после кризиса перевернулось. Было 70 % импорта, стало 30–40 %.

– Качество продуктов от этого не пострадало. Ну убрали мы американских цыплят-корнишонов, зато нашли в Воронежской области прекрасного поставщика. У него и курятина была, и бабушки вручную пельмени лепили, – вспоминает Татьяна Заборкина.

Конечно же, спрос на дешевые товары вырос, а на дорогие существенно упал. Стало больше краж. А «Перекрестку» пришлось сокращать издержки, в том числе увольнять сотрудников.

– Например, ставили не два, а полтора человека на смену. Это когда два продавца работают по графику два через два, а третий – на пятидневке, – объясняет Елена Пальшиц. – При этом магазин работает с девяти утра до одиннадцати вечера. И чтобы все соответствовало КЗОТу, директору постоянно приходилось заниматься математикой, складывать пазл.

Еще один антикризисный шаг – Сергей Шведов снизил число поставщиков, но добился от них особых условий. Так, вместо двенадцати мясокомбинатов стал работать с тремя. Увеличив объемы, они смогли лучше зарабатывать на более низкой марже. Кроме того, за свой счет поставили за прилавки собственных продавцов, что тоже помогло сэкономить.

Очень болезненным следствием кризиса стали проблемы с кредиторами из ЕБРР.

– Они нам в 1998 году просто не перевели очередной транш на три миллиона долларов, хотя не имели на это никакого юридического права, – до сих пор возмущается эмоциональный Александр Косьяненко.

– В ноябре мы должны были начать платить тело кредита, но не могли его платить, – поясняет Сергей Шведов. – Проблема в том, что, как и в пандемию COVID-19, в те дни никто не объявлял чрезвычайного положения. Был бы чистый форс-мажор, мы бы легко договорились об изменении условий. А тут пришлось вести сложные переговоры по реструктуризации.

Больше всего экспертов волновало, насколько правильно действует в кризис менеджмент торговой сети. Представители банка несколько раз приезжали в Россию с инспекцией и давали советы. Например, снизить маржу с 30 до 26,5 %. Наконец, изрядно измучив партнеров, в январе 1999-го ЕБРР согласовал продление кредита на два года.

Но сотрудничество с банком постепенно становилось обузой.

– ЕБРР был против развития сети более чем из одиннадцати магазинов и РЦ. Он исповедовал слишком консервативный подход, свойственный многим банковским бюрократам. В 1998 году мы поняли, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. И начали искать уже арендные магазины, – говорит Сергей Шведов.

Для этого параллельно с основным юридическим лицом ЗАО «Торговый дом „Перекресток“» создали еще одно. И договоры аренды, а также новые кредиты заключали уже на него. На это же новое юрлицо покупали новые помещения, если подворачивалась удачная сделка. В общем, вели всю коммерческую деятельность, которую нельзя было утвердить у консервативных банковских экспертов.

Взгляд из магазина

Когда Наталья Зверева, нынешний региональный директор большой группы магазинов в центре Москвы, устраивалась продавцом в «Перекресток», ей пришлось пройти аж четыре собеседования. Причем записаться на первое из них удалось только по знакомству.

– Подруга моей бабушки Нина Павловна, которая когда-то с ней вместе работала на часовом заводе, выйдя на пенсию, устроилась в сумочную нового «Перекрестка» на Теплом Стане. Это было такое помещение вроде гардероба в театре, где все оставляли сумки, и там специальный человек работал, – вспоминает Наталья. – То был первый магазин премиум-класса в нашем районе.

Начальное собеседование проводил секретарь директора магазина. Была тогда и такая должность, и никого она не удивляла. Сама директор считалась недосягаемой VIP-персоной. Когда она приходила с утра, все сотрудники становились по стойке смирно.

Собеседование было вполне обычное: почему решили у нас работать, готовы ли к дисциплине. Второй раз Наталья Зверева встречалась уже с заместителем директора.

– Он провел меня по всему магазину, показал мое рабочее место за колбасным прилавком. Объяснил, как работать со слайсером, и спросил, не боюсь ли я ответственности, – вспоминает Наталья.

Потом о ней как будто все забыли, и девушка напомнила о себе сама. После чего получила приглашение на третье собеседование к начальнику службы безопасности.

– Это был бывший милиционер, чуть ли не начальник ОВД района. В пиджаке и галстуке. Его боялся весь магазин, даже директора не так боялись, – рассказывает Наталья. – Начальник СБ объяснил, что за всем смотрят камеры, что если на чем-то поймают, то сразу напишут заявление в милицию. Что нельзя подделывать медкнижки. Они тогда даже в метро продавались, а наш начальник СБ приглашал каких-то своих знакомых из милиции, чтобы их проверять.

Последнее интервью было уже с директором. Состоялось оно в ее кабинете с дорогой мебелью и кожаными креслами. Возглавляла тот «Перекресток» на Теплом Стане Екатерина Столыпина, будущий HR-директор Х5. «Когда вы готовы выйти?» – спросила она. «Хоть завтра», – ответила Наталья. «Вот завтра и выходите». И уже на следующий день девушка оказалась за колбасным прилавком. Прилавок был два метра длиной, и за ним одновременно работали три продавца, чтобы не задерживать покупателей.

– Мы тогда не работали на эффективность. В каждой смене было дадцать пять сотрудников. Одних приемщиков товара человек пять, – вспоминает Наталья.

Екатерина Столыпина была очень требовательным руководителем. Она не разрешала продавщицам ярко красить губы и носить серьги, на ногтях дозволялся только прозрачный лак. Если кто-нибудь приходил без перчаток или без головного убора, она это сразу замечала и ставила на вид.

При этом команда была на редкость дружная, и работали на совесть.

– Мы могли гулять до четырех утра, а на следующий день все вместе явиться на работу, – рассказывает Наталья Сергеевна. – Никто не хотел пораньше уйти домой. А гибкие графики всегда позволяли взять дополнительную подработку.

По воспоминаниям Елены Гуляевой, которая тогда работала в магазине в Отрадном, сотрудники никогда не смотрели на часы.

– Все продавцы были с высшим образованием и очень высоким уровнем мотивации, – говорит она. – Все хотели, чтобы у нас был лучший магазин. Многие рядовые сотрудники того времени впоследствии стали региональными директорами, директорами дивизионов.

Собственно, она сама тоже сделала отличную карьеру и сейчас работает операционным директором компании Pandora.

Стоит ли удивляться, что работа в «Перекрестке» считалась престижной? В любой другой магазин с таким опытом с руками отрывали. Но сначала сотрудников брали без трудовой книжки, заключали временный договор на полгода. Это было что-то типа испытательного срока.

Иногда по заданию СБ продавцы проверяли кассиров. Наталье Зверевой, например, поручали взять большой кусок колбасы, а взвесить его как маленький. И если кассир не замечал подмены, его сразу увольняли.

– Был у нас и такой случай: продавцом устроилась мать восьмерых детей. Она вечером закрывала магазин и в сговоре с подругой выносила продукты, – вспоминает Наталья. – Как их ловили! Целую засаду устраивали. Дело в том, что люди, которые раньше работали в советской торговле, считали, что таскать продукты – это нормально. В СССР сотрудники покрывали недостачи вскладчину. Тут было не так. Все могли остаться без премии.

Сама Наталья, кстати, в советской торговле неплохо понимала, потому что в последние годы существования СССР ее отец работал директором большого гастронома на Тишинке. А к началу 2000-х у него была собственная сеть ларьков.

– Папа со своими ларьками, время которых к тому времени уже прошло, зарабатывал меньше, чем я в колбасном отделе, представляете? – говорит Наталья.

Конечно, с таким опытом невозможно не сравнивать старый отцовский магазин и новый супермаркет.

– Помню, у папы в подсобке все время мыли и терли продукты, засохшие сосиски отмачивали. А вот в «Перекрестке» ничего такого не было. Тут с самого начала был налажен контроль качества: бракованный товар просто не попадал в магазины, – рассказывает Наталья Зверева. – Да и продукты такие, каких нигде больше не найдешь: колбасы из Италии, французские сыры, какие-то удивительные шампуни.

Цены были выше, чем в гастрономе по соседству. Но люди ходили с удовольствием. Тем более что для пенсионеров были предусмотрены скидки.

– Покупатели приходили одни и те же, они хорошо знали продавщиц в лицо. По старой советской привычке дарили подарки на праздники. На 8 Марта могли за день до тридцати шоколадок подарить, – вспоминает Наталья.

– «Перекресток» был магазином, по сути, для всех, – уверена Елена Гуляева. – Сотрудники постоянно покупали что-нибудь для себя, бабушки заходили за молочком и картошкой. А к нам в Отрадное специально приезжали не только из соседних районов, но и из Подмосковья по Ярославскому шоссе. Это продолжалось до тех пор, пока не открылся большой «Перекресток» в Королеве.

Приманкой для покупателей были не только эксклюзивные импортные товары, но и собственное производство. Например, выпечка. Средний «Перекресток» в те годы расходовал 600–700 кг муки в сутки и продавал больше 2,2 тысячи батонов и булочек.

– Как-то в Солнцеве я встретила пенсионера. Он сразу меня узнал, потому что видел в пекарне. «Вы знаете, я хотел вас поругать: у вас настолько вкусный хлеб, что я трачу на него почти всю пенсию». Он был очень доволен своей шуткой, а я эту встречу на всю жизнь запомнила, – рассказывает Ирина Белова, отвечавшая в сети за выпечку, а чуть позже – еще и за все мясные цеха.

В 1997 году коммерческий директор привез из поездки в Америку идею собственного салатного производства. И его запуск тоже поручили Ирине. В качестве первого эксперимента в подмосковном Болшеве арендовали пищеблок разорившейся фабрики и начали делать салаты там. Открывались как раз в кризис 1998 года.

Через год дела шли хорошо, и было принято решение построить собственный цех в Павельцеве. Он был рассчитан на пятьдесят магазинов, потом много раз достраивался и просуществовал до 2019 года. Потом его снесли и построили на том же месте огромное новое пищевое производство на двадцать шесть тысячах квадратных метров.

– Мы готовили то, что любит наш народ: оливье, сельдь под шубой, корейскую морковку, – объясняет Ирина Белова. – Но уже тогда начали придумывать и нетрадиционные салаты, которые люди охотно едят до сих пор, а другие кулинарии копируют. Например, именно мы придумали салат «Мексиканский» с курицей.

Чтобы обеспечить все «Перекрестки» мясом, арендовали единый цех для обвалки мясной продукции на западе Москвы, в Раменках. И на прилавках магазинов появились котлеты по-киевски, шашлык, колбаски. Сейчас это обычная вещь для супермаркета, а тогда всем было в новинку.

– «Перекресток» – это было такое место, куда можно было зайти и попросить у девушек замариновать для тебя несколько килограммов шашлыка, потом забрать их и поехать на пикник. Я сам так не раз делал в Митине, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко.

Новые возможности

После открытия шестого магазина «Перекресток» начал брать с поставщиков деньги за размещение товара на полке.

– Почему? А потому, что место кончилось, – говорит Сергей Шведов.

Такая практика называлась листингом, уже десять лет она запрещена. Но в 1990-х, когда торговля только начинала развиваться, листинг был не только законным, не только общепринятым, ни даже полезным.

– Это был один из способов уйти от взяток, – объясняет Шведов. – Ведь если места на полке нет, то поставщик может как-то заинтересовать менеджера, чтобы он взял товар. А тут ему предлагался четкий прейскурант. Это и их самих заставляло разумнее подходить к делу. Вот появляется очередной партнер и предлагает двести товаров. «Хорошо, с ценником ознакомьтесь», – отвечает менеджер. Тот знакомится и останавливается на двадцати наименованиях.

Когда готовились открывать «Перекресток» в конце Каширского шоссе, Шведов даже поспорил с Александром Косьяненко. И на спор с шефом целиком наполнил магазин товарами со скидкой за счет поставщиков.

Молодая сеть не стеснялась навязывать свои условия даже самым крутым брендам. Например, в «Перекрестке» первые годы не продавали пепси, спрайт и миринду – только кока-колу.

– Еще учась за границей, я понял, что есть магазины, где торгуют кока-колой, а есть – где пепси. И, открывая первый супермаркет, написал в обе компании письмо с предложением работать с нами эксклюзивно, – рассказывает Александр Косьяненко. – «Пепси» ничего не ответила, а «Кока-кола» перечислила «Перекрестку» 10 тысяч долларов.

И несколько лет оставалась на полках одна, полностью изгнав своего главного конкурента. «Пепси» пыталась жаловаться в надзорные органы и даже выше.

– В какой-то момент меня по этому поводу вызвал к себе Олег Сысуев из администрации президента Ельцина, – вспоминает Косьяненко. – Знаешь, говорит, что у нас свободная страна и торговля должна быть свободной? А на вас иностранные инвесторы жалуются. Я в ответ: «Мы всецело за демократию, но демократии без денег не бывает». «Разумно», – ответил Сысуев.

Зато «Кока-Кола» продавала свои напитки по самым выгодным ценам. Таким, что «Перекресток» даже зарабатывал на перепродаже своих льготных поставок сторонним дистрибьюторам.

– В наш распределительный центр приезжали одновременно фура с газировкой и фура покупателя, и ящики с кока-колой просто перегружали из одной в другую. Все это было негласно, но особо не скрывалось, – говорит Косьяненко.

Довольно скоро была выстроена изощренная система поборов поставщиков. Причем этого слова в «Перекрестке» тогда не стеснялись.

– Мы ввели для них норматив на поставку бонусных товаров. Залезали в рекламные бюджеты. Мы, можно сказать, беспредельничали, – признается Шведов. – Нам никто не мешал перекрыть поставки в магазины, если кто-то считал, что он не должен платить.

– В 2005 году наши бонусы составляли 2–3 % от стоимости поставленного товара, – вспоминает Виталий Вальков, коммерческий директор «Пятерочки», который тогда работал в закупках «Перекрестка». – Когда мы потратили больше денег, чем планировали, и не могли закрыть квартальные показатели, то договаривались с поставщиками о каких-то дополнительных инвестициях за былые и будущие наши заслуги.

Листинг и плата за эксклюзивность (то есть отсутствие прямых конкурентов на соседней полке) просуществуют в России до 2010 года, пока их прямо не запретит закон «О торговле». Правда, к тому моменту отношение к этим практикам принципиально изменится. На фоне повсеместного открытия магазинов и роста потребления они будут восприниматься уже не как способ что-то упорядочить, а как желание заработать.

Новые территории

До 1999 года «Перекрестки» группировались по окраинам Москвы, в 2000-м появились супермаркеты в Подмосковье. А в 2001-м открылся первый магазин в центре столицы – у метро «Новослободская» в торговом центре «Дружба». Центр этот принадлежал китайцам, обладал каким-то особым дипломатическим статусом и был не очень приспособлен под магазин розничной торговли. В результате получился необычный супермаркет – на втором этаже.

– Переговоры с китайцами шли тяжело, – вспоминает открывавшая магазин Елена Пальшиц. – Они любят хитрить. Говорят одно, а подразумевают другое. Например, между нашим складом и каким-то их помещением стена немного не доходила до потолка. А там ведь материальные ценности. Они должны были заделать отверстие, но все время откладывали и откладывали. У меня был родственник, один известный китаист, и в какой-то момент я сказала, что приведу его на переговоры переводчиком. Только после этого китайцы сделали то, что обещали. А однажды они решили вдруг начислить нам дополнительную арендную плату за полтора квадратных метра крыши, которые занимала труба нашей пекарни!

– Когда готовились к открытию на Новослободской, для всего кассового узла индивидуально пошили форму, я сама носила мерки кассиров в ателье. Ведь мы должны были стать лицом «Перекрестка», – рассказывает Татьяна Безрукавая, которая перешла в новый магазин вместе с начальницей. – Там действительно была особая публика. Работая в этом супермаркете, я познакомилась со многими известными людьми – Людмилой Чурсиной, Филиппом Киркоровым.

Примерно в то же время руководство сети задумалось о выходе за пределы столичного региона.

– Поначалу мы планировали открыть филиал в Нижнем Новгороде, – вспоминает бывший исполнительный директор Андрей Рыбаков. – Я поехал туда на разведку и пришел, честно скажу, в ужас. Там ездили только советские машины, а по вечерам освещались лишь несколько улиц в центре города. В общем, мы решили, что лучше начать с Санкт-Петербурга.

Да, в Северной столице были платежеспособные покупатели, но имелись и сильные местные торговые сети: «Лента», «О’кей», «Пятерочка», о которой мы подробно расскажем в следующей главе. Петербуржские игроки не хотели пускать чужаков. Присмотренные объекты недвижимости выхватывали, бывало, прямо из-под носа.

– Мы искали кого-нибудь, кто научит нас открывать филиалы. Я даже привлек одного человека со степенью MBA, который оказался совершенно ни на что не способен, – вспоминает Александр Косьяненко. – В результате я сам обложился книжками и за две недели неплохо наблатыкался[2]. Главное было – максимально использовать синергию компании.

Тут имелось два козыря. Во-первых, у «Перекрестка» были налажены отношения с поставщиками, которые давали хорошие закупочные цены и в новых регионах тоже. Во-вторых, «Перекресток» входил в «Альфа-групп», и в каждом субъекте Федерации, в котором собиралась расширяться торговая сеть, уже работал дружественный «Альфа-банк».

– Они знали, что к чему в этом регионе, и объясняли нам. «Давали кладку», как мы тогда говорили, – рассказывает Косьяненко.

Все эти знания были вдвойне актуальны, потому что в регионах в то время промышляло очень много мошенников, готовых надуть москвичей с деньгами.

– Зачастую нам продавали объекты, которых на бумаге не существовало. Но самая потрясающая история произошла в Самаре, – говорит Косьяненко. – Мы там покупали за один миллион долларов большой торговый центр с оборудованием. И в процессе переговоров выяснили, что хозяин – мошенник и уже продавал этот объект несколько раз.

Делал он это так. Любую подобную сделку в начале 2000-х надо было проводить через антимонопольное ведомство. А этот продавец имел какие-то связи в местных органах власти. И сделку по его торговому центру никогда не регистрировали. При этом всем покупателям он обещал, что освободит помещение через месяц. А через месяц просто не пускал их в магазин, выставив сильную охрану. Контрагенты пытались судиться, но денег назад не получали.

– И вот мы все это знаем. Рыбаков выходит с переговоров и спрашивает: «Даем деньги?» И я говорю: «Даем», – вспоминает Косьяненко. – Продавцу обещали, как обычно, дать месяц на вывоз оборудования. Дело было в пятницу. А уже во вторник сделку утвердили через Москву, в обход региональных антимонопольщиков.

Тем временем в Самару выехала из столицы специальная команда из нескольких десятков человек. Продавца вместе с его охраной из торгового центра выкинули, и помещение заняли представители «Перекрестка».

В общем, торговый центр окончательно сменил собственника. Но тут же собралась толпа людей, которых мошенник обманул раньше: шесть покупателей здания и четыре покупателя оборудования – оказывается, он и оборудование тоже продавал. В основном это были представители московских бизнесов, и каждый из них хотел получить свое.

– Я ответил, что пусть они определят, у кого из них больше прав, и подают в суд. А мы выполним любое законное решение. Больше они не приходили, – говорит Косьяненко. – Кстати, того мошенника через полгода посадили.

– Мы еще тем отличались, что никогда не обманывали. И требовали того же от других, – считает Андрей Рыбаков. – Иногда, бывало, знаешь людей давно, а они все равно у тебя воруют. Я как-то пожаловался Косьяненко: как в такой ситуации бизнес делать? И тогда Саша высказал очень мудрую мысль: а представляешь, что было бы, если бы еще и мы воровали?

Иногда возникали угрозы и похуже воровства. Однажды одну из сотрудниц коммерческого департамента «Перекрестка» трое суток провожали домой сотрудники службы безопасности. Это было в 2004 году. Один из производителей воды очень хотел, чтобы его непременно ввели в ассортимент. Его представители быстро узнали, где живет профильный категорийный менеджер, и начали поджидать у подъезда. Сначала пытались подкупить – подсовывали пакет с долларами. Потом начали звонить днем и ночью. Говорили, что если менеджер сети не возьмет воду, что-то может случиться с папой, мамой или сестрой. Кончилось все тем, что СБ «Перекрестка» вышла на их собственника и объяснила, что так вести себя не надо.

А с 2003 года компания начала развиваться с помощью слияний и поглощений региональных торговых сетей. Первой такой сделкой на российском розничном рынке стала покупка «Перекрестком» нижегородской Spar Middle Volga. В 2004 году был куплен ярославский ретейлер «365», в 2005-м – сеть супермаркетов «Далпорт» в Санкт-Петербурге и Краснодаре.

Операция «экспат»

Сейчас Павел Мусял – совладелец и исполнительный председатель румынской сети из тысячи трехсот магазинов Profi, чем-то похожей на нынешнюю «Пятерочку». А в начале 2000-х он работал в польском подразделении розничной сети Tesko. Мусял неплохо знал команду «Перекрестка» еще с 2001 года, когда представители российского ретейлера ездили в Польшу знакомиться с европейской торговлей. Павел руководил самым успешным гипермаркетом, который показывали гостям. Потом он заведовал всеми гипермаркетами подразделения и, наконец, был выдвинут на должность операционного директора. В этот момент его и застало неожиданное предложение поработать в России.

– Со мной связался Александр Косьяненко. «Павел, – сказал он мне, – ты приезжай на три дня. Если тебе не понравится, мы просто устроим такую вечеринку, что ты запомнишь на всю жизнь. А если понравится – поговорим про бизнес», – вспоминает Мусял.

Он отпросился у руководства на три дня, уехал и вернулся с твердым решением работать в России. На самом деле со стороны Александра Косьяненко это была целая спецоперация по поиску идеального зарубежного менеджера, а ей предшествовало принципиальное решение такого человека нанять.

Дело в том, что первоначальная команда «Перекрестка» начала меняться еще в 2000-м. Сначала ушел Сергей Шведов и стал совладельцем собственной торговой сети. Вместе с ним покинул команду Олег Гвоздик. Новые супермаркеты открывались, к 2004 году их было уже девяносто штук. Но примерно с 2003–2004 годов «Перекресток» начал терять позиции в рейтинге сетей.

– Основных причин тут было две, – считает Сергей Шведов. – Во-первых, наши закупщики играли в свои игры, искали лучшие цены от разных поставщиков, и из-за этого портился ассортимент. Второй важный момент – «Перекресток» слишком осторожно развивался. А нужно было очертя голову занимать рынок. В результате у него были очень красивая отчетность и, наверное, отличные бонусы. Но он упускал хорошие объекты.

Постепенно пришло понимание, что сети нужен специальный топ-менеджер, которого не найдешь в России. «Перекресток» первым в российском ретейле решил взять на руководящую должность иностранца.

– Я всегда был сторонником того, чтобы приглашать для самых разных бизнесов людей, у которых есть опыт в этом: банкиров, нефтяников, ретейлеров, – рассуждает Михаил Фридман. – При этом брать прежде всего тех, кто нам культурно близок. Я уже хорошо понимал, что, например, с чехами, поляками или другими, так сказать, союзниками по социалистическому лагерю будет намного проще работать, чем с французами или тем более англичанами. Ведь у нас общие культурные коды.

– Одна из важнейших идей Фридмана была пригласить иностранца, – уверен Александр Косьяненко. – С точки зрения своих финансовых возможностей мы, конечно, могли себе это позволить. Если ты богатый дурак, то за свои деньги любого экспата получишь. Но нам-то надо было не просто взять, а вытащить из него лучшие практики. И мы уже знали тогда примеры, когда не иностранцы изменили компанию, а Россия изменила их. Когда иностранные специалисты даже научились брать откаты. Нам такой человек был не нужен.

Поэтому «Перекресток» отнесся к поиску экспата очень ответственно. Сначала тщательно подбирали рекрутинговое агентство, которому такую задачу можно поручить.

– Непременным условием было, чтобы оно имело представительство в Восточной Европе, – объясняет Косьяненко. – А когда агентство нашлось, они отобрали для нас пятьдесят девять менеджеров из Польши, Чехии и Словакии со знанием русского языка.

Потом два месяца об этих людях собирали подробную информацию, как в каком-нибудь штабе вербовки шпионов. На выходе остались пятеро идеальных кандидатов. Всем им предложили приехать в Россию, и все согласились. Но Мусял сразу произвел на руководство «Перекрестка» неизгладимое впечатление.

– Это был невероятно ценный человек, – признает Косьяненко. – Он начинал работать в восемь утра и заканчивал поздно вечером. Однажды я его спросил, как он так живет. Он ответил: «А я люблю свою работу».

Самого Павла подкупили возможности и масштаб задачи.

– Я понял, что позиция операционного директора «Перекрестка» – это гораздо больше, чем такая же должность в Польше. Ведь руководить предстоит не подразделением, а всей компанией. Не претворять в жизнь чужие стратегии и планы, а самому их разрабатывать. Я увидел много возможностей. Ну и чего уж говорить, деньги тоже сыграли роль, – признается Мусял.

Научиться считать

– В России очень часто переоценивают идеологию и недооценивают исполнение, – размышляет Павел Мусял. – Отсюда распространенная ошибка российских собственников бизнеса. Они думают: давайте пригласим из-за границы известного менеджера, и он здесь все наладит, как какой-то Гарри Поттер. А так не бывает.

В 2004 году Павел стал операционным директором «Перекрестка», и его полномочия простирались гораздо шире, чем обычно характерно для этой должности. В компетенции иностранца оказались вопросы ассортиментной матрицы, категорийного менеджмента, ценовой политики, маркетинга. Косьяненко сразу дал ему полный карт-бланш. Заявил сотрудникам, что к распоряжениям Павла следует относиться так же серьезно, как к его собственным. И что их невыполнение будет караться соответствующе. Но Мусял приступил к руководству не сразу. «Первые два месяца я буду только ездить по магазинам», – сказал он. Ездил, наблюдал и делал выводы.

– Управление в «Перекрестке», несмотря на все усилия, было тогда выстроено на достаточно низком уровне, – констатирует Павел Мусял. – Все это хорошо заметно по контрасту с Польшей. К концу 1990-х во всей Центральной Европе уже присутствовало большинство крупных мировых ретейлеров с их огромным многолетним опытом. И поэтому компаниям в Польше не приходилось раз за разом изобретать велосипед. Достаточно было собрать менеджеров с опытом работы в разных сетях и спросить, как этот вопрос решался в их прошлой сети. А потом просто выбрать лучшее решение. В российском ретейле такой возможности не было.

Павел привез с собой целую команду польских менеджеров, но в развитии сети сразу решил опираться именно на российских сотрудников.

– Стандартная ошибка экспатов – приехать в Россию и попытаться скопировать практики, работающие в других странах, – объясняет Мусял. – Это не работает, потому что в другой стране многое по-другому. На самом деле ты можешь только сказать местным сотрудникам, как должно быть. А как это реализовать, вы должны придумать вместе. У русских свои особенности. С одной стороны, их очень сложно мотивировать. Но зато если это получится, они готовы работать гораздо больше, чем сотрудники из других стран. С утра до позднего вечера.

Павел такой отдачи добился. А начал с того, что определил ключевые бизнес-процессы, с которыми надо было что-то сделать (таких набралось семнадцать штук), и собрал семь постоянно действующих рабочих групп из управленцев «Перекрестка», хорошо понимавших в этой сфере. Сначала россияне вместе с Мусялом описали, как все работает в настоящее время, потом – как должно работать. И составили дорожные карты, как из первого получить второе.

Елена Гуляева к тому моменту была региональным директором, отвечала за половину Москвы, области и нескольких ближайших регионов. Поэтому она вошла в часть этих рабочих групп. И ее в числе других сотрудников отправили в Польшу изучать практики Tesko.

– Мы базировались в Варшаве, а оттуда ездили смотреть магазины в разных городах, – вспоминает она. – Поляки выстроили нам понимание ассортиментно-ценовой политики, конкурентного окружения.

Российских менеджеров научили работать с дашбордами – информационными панелями, на которых были сведены воедино сразу все параметры по нужной теме. Именно их использовали на своих собраниях рабочие группы. До этого всю отчетность приходилось просматривать в Excell.

– Павел запустил проект, позволяющий замерить буквально все. Вплоть до того, сколько секунд кассир сканирует товар. До него это никто не считал, – рассказывает Елена Гуляева. – Еще он научил нас считать персонал. Ключевым параметром стало отношение фонда оплаты труда к товарообороту. То есть если вы принимали на себя больший товарооборот, то могли и людей взять сколько нужно. Но просто так лишних людей брать не надо. Научившись считать, мы поняли, что у нас избыток численности. Таким образом мы, региональные директора, наконец уяснили, что отвечаем не только за доходы, но и за расходную часть.

К тому моменту сеть «Перекресток» распространилась на много регионов, и Павел Мусял добивался того, чтобы везде был одинаковый сервис. В магазинах начали очень серьезно следить за чистотой. Обновлять тару и оборудование, чтобы все имело современный вид.

– Еще мы тогда первые начали управлять промо, – вспоминает Мусял. – Мы составляли календарь промо-акций на год вперед с раскладкой по неделям. Ведь каждая неделя в году предполагает разные потребности покупателей. Мы первыми в России показали в телерекламе конкретную промопродукцию. До этого реклама у супермаркетов была только имиджевая.

Магазины получали промолистовки со списками акционных товаров и сами распространяли их по ближайшим районам.

– Директор могла снять с работы тележечника и отправить его по подъездам раскладывать листовки по почтовым ящикам. Или, уходя с работы, мы брали листовки и разносили их сами, – вспоминает Юлия Володина, работавшая тогда в супермаркете в Бирюлеве Восточном. – Маркетинг устраивал промоакции на всякие эксклюзивные товары. Даже на французский сыр. Сегодня скидка на два вида одного сыра, завтра – другого, чтобы люди заходили почаще.

Впрочем, главными были не деликатесы.

– Раньше все работало так: если человек зашел в магазин, то процентов шестьдесят вероятности, что он наполнит там всю корзину, – объясняет Виталий Вальков. – Поэтому надо было заманить его ценой на бананы, сахар, какую-нибудь курицу, горошек консервированный.

И тут «Перекресток» давал фору всем.

– У нас, например, была курица за 39 рублей, которая везде стоила 89 и дороже, – вспоминает Павел Мусял.

Перед тем как открыть новый магазин, его буквально набивали товарами по заманчивым ценам. В 2005 году на открытие очередного «Перекрестка» в Нижнем Новгороде даже пришлось прислать милиционеров, чтобы сдерживать напор покупателей, – и не пускать в магазин больше двух тысяч человек одновременно.

Свои преобразования Павел Мусял завершил за три года. И в 2006-м стал председателем правления «Перекрестка». Компания росла отличными темпами – на 55 % в год.

– Конечно, деньги Михаила Маратовича нам тут очень помогли, – признает Мусял. – Но и лайки у нас росли на 18 % в год при среднерыночных 7 %.

Лайки – торговый жаргонизм от английского термина like for like. Это способ оценить динамику продаж сети, когда из расчета исключают все новые магазины. Сравнивают при этом, сколько продали старые магазины в текущем году, и сколько они продали в прошлом. В общем, это важный показатель качества магазинных операций. А они при Мусяле были на высоте. После того как он взял эти процессы в свои руки, Александр Косьяненко вообще перестал ими заниматься.

– К 2005–2006 году мы создали одну из лучших команду в Москве и в России, – уверен он. – С развитием тоже все было хорошо. У «Перекрестка» тогда имелось больше всех ресурсов в области покупки и аренды недвижимости.

Конкуренты

В конце 1990-х главными конкурентами даже для супермаркетов оставались рынки.

– На них приходилось 50 % покупок москвичей. Но постепенно люди богатели и предпочитали цивилизованный ретейл. Миграция покупателей с оптовой в современные супермаркеты продолжалась еще долго, поэтому места хватало всем современным магазинам. Если по соседству открывался конкурент, мы теряли всего 5 %, – вспоминает Олег Гвоздик.

Тяжелее всего было тягаться с рынками, когда дело касалось овощей и фруктов.

– Рыночные торговцы ездили на овощебазы с мешками наличных, никто там налоги не платил, – вспоминает директор по продажам «Ашан» Сергей Куропатов, бывший тогда коммерческим директором конкурирующей сети универсамов «Патэрсон». – Кроме того, рынки занимались сливом просрочки. В результате нам приходилось по каким-то товарам ставить цены ниже закупочной, работать в минус, чтобы привлечь покупателей. Супермаркеты брали качеством. Рынки – это грязь, месиво, идешь с авоськой. В супермаркете на 10–15 % дороже, зато в совершенно других условиях.

На тот момент в сегменте супермаркетов работали три сети: «Перекресток», «Седьмой континент» и «Патэрсон».

– Мы все старались влезть в районы новостроек: Марьино, Жулебино, Новокосино. Но с «Перекрестком» было сложно конкурировать из-за их большей закупочной силы, то есть способности получать лучшие условия у поставщиков, – говорит Сергей Куропатов.

Сергей Шведов вспоминает «Патэрсон» с легким пренебрежением.

– Они во многом нас просто скопировали, – уверен он. – Даже проекты магазинов заказали у того же Гипроторга, что и мы. В Жулебине «Перекресток» оказался лицом к лицу с их супермаркетом. Но в нашем магазине меньшей площади я уместил на 20 % больше товаров, чем они. Уже через месяц сотрудники «Патэрсона» бегали к нам переписывать ценники.

Соперничество с «Седьмым континентом» разворачивалось постепенно, но было более напряженным.

– Когда мы открывали магазин в Отрадном, там уже был «Седьмой континент». И я повесил нашу рекламу на щите прямо рядом с их магазином, – рассказывает Олег Гвоздик. – Все было законно, но они очень обиделись и пожаловались в префектуру.

Потом с этой сетью у «Перекрестка» были настоящие шпионские войны.

– В 1990-х и начале 2000-х мы с ними все время соревновались. Создатель «Седьмого континента» Владимир Груздев звонил мне раз в неделю и подробно рассказывал, что у меня в компании происходит, – вспоминает Александр Косьяненко. – В какой-то момент он меня достал, и я решил: хочешь в шпионов поиграть – давай поиграем. Через некоторое время у меня была своя резидентура в «Седьмом континенте», и я получал от них подробный доклад.

К приходу Павла Мусяла одной из задач, перед ним поставленных, было оставить «Седьмой континент» далеко позади. Другими конкурентами в середине 2000-х считались METRO Cash&Carry, «Азбука вкуса», «Алые паруса».

Противостояние временами было довольно жесткое. Например, Наталья Зверева в 2006 году открывала в качестве замдиректора магазин в новом торговом центре у метро «Пролетарская». Хозяин помещения сначала сдал его «Алым парусам», они даже плитку успели положить. Но в последний момент «Перекресток» предложил лучшую цену и получил аренду.

– Были настоящие стычки между охранниками, – вспоминает Зверева. – Во избежание неприятностей мне сказали стучать в дверь три раза, чтобы мне открыли. Внутри сидела группа быстрого реагирования в касках и с собакой. И все время, пока магазин ремонтировали и готовили к открытию, мы так потайным стуком и стучали.

Семимильными шагами шел «Перекресток» по стране. Летом 2005 года сеть состояла из ста двух магазинов общей площадью более двухсот девяноста шести тысяч квадратных метров. К концу года их было уже сто двадцать штук. Общий доход группы в 2005 году составил 1,185 миллиарда долларов.

В конкуренции супермаркетов «Перекресток» в итоге победил вчистую. При этом за «Пятерочкой» и другими аналогичными магазинами пристально не следили – они не считались конкурентами.

Скоро станет понятно, что зря не считались.

Часть вторая

«Пятерочка». Как создать изобилие мобилизационными методами

Разговор двух ленинградцев:

– Лектор сказал, что скоро наступит изобилие.

– Ничего, пережили блокаду, бог даст – переживем и изобилие!

Советский анекдот

Глава 4

Неудержимые

В этой главе вы узнаете, как Андрей Рогачев победил дефицит, убрал дерево и сделал первый в России дискаунтер. как Светлана Бабанская поверила в себя, а Олега Крыцына задержал ОМОН.

Дом номер 30 на проспекте Славы в городе Санкт-Петербурге – длинный, кирпичный и ничем не примечательный. Одним хорош: метро рядом. В середине 1990-х на том его углу, который ближе к станции «Проспект Славы», был супермаркет с хозяином-иностранцем, импортными товарами и соответствующими ценами. Но быстро прогорел: Купчино – район небогатый. С тех пор жители ничего хорошего от этого места не ждали. И когда 12 февраля 1999 года в том же помещении снова открылся магазин, внутрь заглядывали разве что из любопытства. Еще никому в городе не известное название «Пятерочка» тоже не привлекало внимания. А приписка «Магазин для умных» некоторых даже отпугивала.

Пришлось подключить к делу грузчиков. Мужчины в новеньких комбинезонах встречали прохожих прямо на проспекте и вкрадчиво приглашали: «У нас открылся новый магазин. Заходите, вам там понравится». Говорили складно и грамотно – в первых четырех «Пятерочках» все сотрудники, от директора до грузчика, имели высшее образование. Покупатели заходили и видели нечто очень странное: на полках и прямо на полу, на поддонах, стояли большие картонные коробки с товаром.

– Этот магазин меня реально поразил: конфеты, пряники, банки стояли прямо в коробках на полу в торговом зале – это было странно! – вспоминает Елена Коннова, директор по коммуникациям X5 Retail Group.

В то время она работала корреспондентом – писала в петербургском «Коммерсанте» о бизнесе. И попала в Купчино после пресс-конференции, посвященной открытию первого в городе магазина-дискаунтера. О том, что за границей бывают такие магазины с очень низкими ценами, журналистка, конечно, слышала, но своими глазами не видела. Поразили ее и товары, которые там продавались.

– Они не были плохими, они были другими. Я таких продуктов до этого нигде не встречала, – признается Коннова. – Взять, к примеру, конфеты. Выглядели как шоколадные, но не шоколадные, а из заменителя шоколада. Или у них была обертка не красивая какая-нибудь, а плохая, невзрачная. Зато цена – в два-три раза ниже, чем в обычном магазине. Создатели этого магазина – они ведь где-то нашли все эти товары, там был необычный ассортимент по сравнению с другими магазинами.

Ассортимент был по меркам заграничных дискаунтеров скудный – менее трехсот наименований. Но все базовые потребности покупателя он закрывал. Тем более что клиентов интересовала прежде всего базовая товарная тройка: сахар, хлеб и тушенка.

Консервативные петербургские бабушки, конечно, ворчали: «Почему все нормально на полки не выставили, это неуважение!» Но, повозмущавшись немного, набирали корзины и шли к кассе. Стояла первая тяжелая зима после кризиса 1998 года, и цены были главным аргументом. Уже к вечеру стало понятно, что двух касс нового магазина просто не хватает, чтобы обслужить всех желающих.

Элемент стабильности

Название сети – отсылка к пяти принципам, которым обязаны были следовать все работники компании. Сейчас они звучат довольно банально: «1. Низкие цены. 2. Широкий устойчивый ассортимент. 3. Лучшее расположение магазина. 4 Высокое стандартное качество обслуживания. 5. Высокое качество товаров». Но в то время эти пункты казались практически взаимоисключа-ющими. Покупатель почти всегда должен был выбирать: либо качество (тогда надо идти в дорогой супермаркет), либо цены низкие (в этом случае прямая дорога на рынок), либо, наконец, удобное расположение (тут выручали ларьки и мелкие круглосуточные магазины у дома).

Исторически сложилось, что первые супермаркеты в Петербурге открывали финны. И в значительной мере – для финнов же покупателей, потому что в Северной столице тогда было множество экспатов. Самый шикарный из этих магазинов – Super Siwa на улице Савушкина.

– Он был дорог даже для топ-менеджеров. Например, для моего мужа, который тогда был вице-президентом банка. А моего месячного дохода журналиста хватило бы разве что на одну закупку. Еще был большой супермаркет с западным ассортиментом – «Вавилон», чуть подешевле, но цены тоже кусались, – вспоминает Елена Коннова.

Также в городе на Неве работало несколько «Спаров», открылись первые «Перекрестки». Но петербургская публика, в принципе, беднее московской. А тут еще кризис 1998 года ударил по всем. Так что подавляющее большинство горожан не могло себе позволить ходить в супермаркеты. Небольшие покупки они делали у дома, а за всем более-менее серьезным ехали на оптовки. Самым большим и известным таким рынком был «Народный» на окраине Петербурга, туда ходили даже специальные маршрутки.

«Пятерочка», как когда-то «Перекресток», предложила людям третий путь. С той поправкой, что среди пяти принципов компании на первом месте были низкие цены и только на пятом – качество. Если «Перекресток» в Москве принес качество и удобство супермаркетов новым столичным окраинам, то «Пятерочка» перетащила ассортимент и цены оптовки прямо к домам петербуржцев. Причем ассортимент облагороженный: без просрочки, с документами на все товары. А рядом еще и вменяемые продавцы. И за всем этим не надо ехать через весь город, толкаться, тащить на себе в метро тяжелые сумки. Это казалось невиданной победой цивилизации.

– У каждого формата есть свой месседж, и главной идеей нового магазина было обещание стабильности. Больше нет дефицита. Больше нет бесконечной погони за ценами. Товары есть, они есть всегда и никуда не исчезнут. Это был своего рода окончательный уход от девяностых. Так мы это тогда видели, – объясняет Светлана Бабанская, одна из первых сотрудниц торговой сети.

Инженерный замысел

В декабре 1998 года, когда ни одной «Пятерочки» еще не было, ее создатель Андрей Рогачев уже обещал построить торговую сеть, которая станет крупнейшей в стране.

– Мы делаем то, чего раньше никто не делал, – говорил он своим подчиненным. – Через год у нас будет десять магазинов, через три – сто, а потом и тысяча. Магазины «Пятерочка» появятся у каждого дома. И в каждом один и тот же товар, одни и те же цены. Человек сможет зайти в любую «Пятерочку» в любом месте страны, и там будет все то же самое.

С этой же идеи начинался «Макдоналдс» – с идеи форпоста, потребительского убежища. В какой бы точке страны ты ни оказался, гамбургер везде будет гамбургером. С одним и тем же количеством хлеба, мяса и всего остального. Жизнь показала, что основатель «Пятерочки» был прав, но поначалу в такие планы не очень верила даже его команда.

– Мы были молодые и азартные. Нам казалось, что это очень классные идеи. Но никто не думал, что у нас действительно будет сто магазинов через три года, – вспоминает Светлана Бабанская. – А еще Андрей Владимирович говорил про пакеты. Мол, пройдет три года, и где бы вы ни шли, в каком бы общественном транспорте ни ехали, везде вам будут попадаться пакеты из «Пятерочки». И он оказался прав.

Чтобы сделать эти планы чуточку ближе, Андрей Рогачев придумал, что в «Пятерочке» не будет магазина с номером один. Самому первому присвоил номер 51, потом 52-й, 53-й. А когда начали строить первые магазины в собственных зданиях, им начали присваивать номера от 101-го и выше.

– В основе создания великих компаний лежит всего три вещи: видение, воля и ответственность, – скажет в одном из будущих интервью Андрей Рогачев.

Он вообще склонен к несколько излишне пафосным афоризмам. Одним из величайших писателей считает Виктора Пелевина, а интервью предпочитает давать в письменной форме, чтобы никто не исказил его чеканные формулировки.

– Когда кто-то что-нибудь долго объяснял, Андрей Владимирович перебивал его и говорил: «Задайте вопрос». А потом уточнял: вопрос – это предложение из пяти слов, начинающееся с большой буквы и кончающееся вопросительным знаком. То есть все можно сформулировать в пяти словах, не больше, – вспоминает Светлана Бабанская.

Еще одна показательная деталь: Рогачев никогда и нигде не числился директором – на его визитных карточках было написано «Андрей Рогачев, консультант». А иногда даже этой регалии не значилось. Просто имя и фамилия на белом фоне.

По первому образованию он инженер-гидролог. И первый его бизнес, созданный в 1989 году, был вполне себе инженерным. Фирма называлась ЛЭК, то есть «Лаборатория экологического контроля», и производила газоанализаторы.

Но интересы Рогачева всегда были разнообразны. То он со-здавал первую в стране компьютерную биржу, то торговал оргтехникой: его сотрудники возили ксероксы и факсы из Москвы в купе пассажирских поездов. Затем обратил внимание на оптовую торговлю продуктами. Потом основал «Пятерочку». А ЛЭК в итоге стала строительным холдингом, позже она переименовалась в «Л1» и до сих пор строит дома в Москве, Петербурге и Сочи.

По воспоминаниям Андрея Рогачева, первая идея магазина у него возникла еще в 1991 году. Но тогда начинать было рано – рынок не был готов. Отличительная черта основателей «Пятерочки» – умение чувствовать время.

– Александр Владимирович Гирда всегда чувствовал новое. В 1993 году он понял, что на рынке оргтехники уже много конкурентов, а вот немецкие йогурты в Россию еще никто не возит. И начал их возить, – приводит пример Светлана Бабанская. – Они с Рогачевым настоящие гении. Вы когда-нибудь видели почерк Ленина, такой быстрый и неразборчивый? Вот и Андрей Владимирович (Рогачев) писал так же. Я уже потом поняла, что человек, у которого мысль гораздо быстрее руки, только так писать и может, пропуская окончания, начиная следующее слово, не закончив предыдущего.

Очевидно, это еще одна грань дарования Рогачева – умение производить неизгладимое впечатление.

Со временем главным партнером Андрея Рогачева стал Александр Гирда – тоже инженер, только авиационный. В 1998 году торговый дом ЛЭК, импортирующий те самые немецкие йогурты, принадлежал уже Гирде. А у Рогачева появилась компания «Юникан» по оптовой торговле зарубежными консервами: тушенкой, сгущенкой, горошком, растительным маслом. Перед самым кризисом партнеры решили объединить бизнес. Так появилась компания «Агроторг», которая и начала открывать магазины под брендом «Пятерочка».

Люди они совершенно противоположные по характеру.

– Андрей Владимирович всегда был краток, четко ставил задачи и требовал такого же четкого и беспрекословного их выполнения. Не принимал слова «нет» и ответа «это невозможно». При этом я не скажу, что это был очень жесткий руководитель, – рассказывает Светлана Бабанская. – Александр Владимирович гораздо мягче. Он любил поговорить, посочувствовать. Если становилось тяжело, можно было прийти к нему, рассказать, поплакать. Он всегда очень грамотно сглаживал конфликты.

– На самом деле, Рогачев очень пластичный и гибкий человек. Он мог подстроиться под любого собеседника, если тот был ему интересен, – добавляет предприниматель Игорь Сапожков. Химик по первой профессии, он попал в «Пятерочку» в 2000 году через кадровое агентство и долго работал коммерческим директором.

– Рогачев и Гирда очень умело поделили роли в компании, – продолжает Сапожков. – Это два разных стиля общения. От Рогачева – жесткий, предельно краткий. От Гирды – «давай поговорим об этом».

За логистику в общем бизнесе Рогачева и Гирды отвечал Олег Высоцкий, что логично – тоже инженер, но корабельный. Со временем он станет главным исполнительным директором в «Пятерочке». А потом уйдет в новый ретейл-бизнес Андрея Рогачева – сеть универсамов «Верный», где станет уже гендиректором.

– О совместной идее Андрея и Александра начать розничный бизнес я узнал месяцев за девять до открытия первой «Пятерочки», – вспоминает Олег Высоцкий. – Тогда это была вынужденная мера. На дворе бушевал кризис, поэтому на складах торгового дома ЛЭК зависли собственные товары, которые надо было как-то продать. Продать удавалось не все. Помню, никак не могли сбыть глазированные сырки, срок годности у которых уже подходил. В результате их съели сами, всем офисом.

Обе компании терпели убытки – и ЛЭК, и «Юникан». Чтобы как-то допродать те огромные товарные запасы, которые скопились на складах, было принято решение открыть магазин. Как оптовику избежать затоваривания на своих складах и не давиться больше нераспроданной продукцией? Просто открыть собственные магазины. Которые, по сути, и есть те же склады, открытые теперь для всех желающих. Собственно, по такому же принципу строились и другие сети будущих дискаунтеров – «Дикси», «Копейка», «Магнит». Компании, занимавшиеся оптовой торговлей продуктами, на волне кризиса 1998 года уходили в розницу. Но «Пятерочка» оказалась самой успешной из них.

Дискаунтер по-русски

Олег Крыцын во всей первой команде «Пятерочки» был, пожалуй, единственный «не технарь». Родом с Западной Украины, он выучился во Львове на врача, но зарабатывал на жизнь оптовой и розничной торговлей. И еще с начала 1990-х мечтал открыть магазин-дискаунтер.

– Я за границу не выезжал и не видел таких магазинов лично, но понимал, что на территории России и Украины они должны быть успешными, – рассказывает Олег.

Его младший брат Сергей работал у Рогачева и Гирды и, когда те задумали открыть «Пятерочку», сразу же присоветовал им Олега. В принципе, никто в России тогда не знал, как делать магазин-дискаунтер. А старший Крыцын, по крайней мере, много об этом думал.

Вплоть до открытия первого магазина будущую сеть называли проектом «Диск» – сокращение от «дискаунтер». А в качестве одного из образцов декларировалась немецкая сеть Aldi. Но в отличие от «Перекрестка», ни о каком обучении за рубежом речи тут не шло.

– Если «Копейка», которую потом тоже купила X5, действительно была похожа на Aldi, то «Пятерочка» – нет, – констатирует независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко. – У Aldi в магазине тысяча двести товарных позиций, в которых очень много собственного производства: свежего мяса, фреша. У «Пятерочки» ни свежего мяса, ни ультрафреша не было. Просто магазин, набитый непонятно чем по максимально дешевым ценам.

– Западные дискаунтеры строят помещения сами. Чтобы такой магазин работал, все должно быть очень технологично, – объясняет генеральный директор агентства «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров. – Паллеты туда, паллеты сюда, привезли, поставили. А «Пятерочки» были такими, что паллету привезти невозможно. В России просто не было подходящих для этого помещений. Думаю, это основная причина, почему к нам не пришли западные дискаунтеры: в России невозможно было работать по их стандартам помещений. А отечественный ретейл оказался куда более пластичным.

Конечно, в эффективности такой магазин проигрывал. Если в Германии один Aldi обслуживали три человека, а директор мог собственноручно выставлять товар и даже мыть пол, то в первой «Пятерочке» было семеро сотрудников. Директор (он тогда назывался управляющим), его зам, он же товаровед, два кассира, два грузчика.

Зато это упрощало подбор помещений. «Пятерочка» на первых порах предъявляла к ним минимальные требования: чтобы рядом были метро и большой людской поток. Так что дом 30 на проспекте Славы тут подходил идеально.

– Помещение, которое присмотрели под первый магазин, год простояло запертым. К тому же там прорвало какую-то трубу, и подвал был залит водой. За это время в нем образовались настоящие комариные стаи. Заходишь внутрь – и они налетают на тебя тучами, как в тайге. Еще и вонь жуткая, – рассказывает Олег Крыцын.

Зато от прежнего магазина осталось старое торговое оборудование, которое решили использовать. А вот кассы поставили новые, и они стали для тогдашней петербуржской торговли настоящей технической новинкой. Электронные, произведенные в Рязани по японской технологии, они были связаны в общую для магазина компьютерную сеть. Программное обеспечения для таких сетей купить было просто негде, поэтому написал его собственный программист.

Успеть за ночь

Андрей Рогачев ненавидел слово «маркетинг». И в его компаниях оно всегда было под запретом. «Это слово ничего не обозначает. А запрос покупателя означает все. Зачем держать дармоедов-маркетологов», – любит повторять он.

Поэтому разработать матрицу первого магазина поручили врачу Олегу Крыцыну. Он ходил по конкурентам и смотрел, что у кого стоит на полках, как все устроено. Долго думал, а в конечном счете схему торгового зала нарисовал за одну ночь, сидя на кухне.

– Накануне, в одиннадцать вечера, мне позвонил сооснователь компании Игорь Видяев и сказал, что к 8:30 надо показать все Андрею Рогачеву, – вспоминает Крыцын. – И вот я взял бумагу в клеточку и нарисовал. Я уже знал, какое есть оборудование, какой шаг стенда. И на 95 % все придумал в ту ночь.

Потом матрицу правил от руки Андрей Рогачев, а 12 января ее выдали для перевода в компьютер Светлане Бабанской. У нее как раз был день рождения.

– Я в тот день попросила отпустить меня пораньше. Игорь Видяев согласился, но надо было сначала задание выполнить, – вспоминает она. – А я ведь никогда к торговле отношения не имела. Плакала и провозилась до десяти вечера. Зато в этот день у меня вся жизнь разделилась на «до» и «после». Я поняла, что если чего-то захочу, то обязательно смогу.

В ту же ночь, что и матрицу, Крыцын разом придумал спецодежду для сотрудников. Потом образцы формы шили, надевали на грузчиков или работников отдела закупки и проводили дефиле для своих. Фирменный цвет выбирали между синим, красным и желтым. К дизайнерам Рогачев относился примерно так же, как и к маркетологам. Считал, что нанимать их – все равно, что бросать деньги на ветер. И никто не выберет визуальное решение лучше, чем сами руководители компании. Единственным человеком, с чьим мнением в вопросах дизайна Рогачев мог мириться, была его помощница Юлия Колясникова, которая рисовала на компьютере все то, что Рогачев и его команда придумали.

В итоге основатель «Пятерочки» остановился на красном цвете. Красный возбуждает мозг (завлекая покупателя в магазин) и в то же время быстро утомляет зрение (располагая человека к тому, чтобы долго в нем не задерживаться, обеспечивая большую проходимость). Точно так же Рогачев придумал, что хлеб и водка должны стоять в самом дальнем углу, дабы покупатель по дороге к ним прошел мимо всех остальных товаров и что-нибудь еще купил. Долгое время это было основным принципом внутреннего устройства почти всех российских сетей. Но Рогачев дошел до него собственным умом, без учебников.

Впрочем, водки в первых «Пятерочках» все равно сначала не было, за отсутствием алкогольной лицензии. А ассортимент состоял в основном из продуктов, которыми торговал ТД «ЛЭК», плюс товары нескольких крупных петербургских производителей. Консервы, те самые немецкие йогурты, крупы, мясо в морозилках. Фруктами и овощами ни ЛЭК, ни «Юникан» не торговали, поэтому они поначалу в ассортимент и не входили.

Для некоторых товаров поставщиков найти не успели. И чтобы было с чем открывать первый магазин, Олега Крыцына отправили на обычный оптовый рынок. Нужно было купить в достаточном количестве яиц, хлеба и всякие приспособления для нарезки мяса, колбасы и сыра: ножи, топоры, специальные струны. На обратном пути его остановил ОМОН.

– Машина у меня была громадная, черная, полубандитская, с затемненными стеклами. Сам усталый, небритый, – рассказывает Олег Крыцын. – Спрашивают: оружие, наркотики, ножи имеются? Без задней мысли отвечаю: нет, ребята. Открываю багажник, и тут мне заламывают руки. А там чего только нет: ножи, топоры. Старший берет струну для резки сыра, обматывает ее вокруг своей шеи. И говорит: «Так, значит, нет у вас холодного оружия?» Документы у меня были украинские, права, выданные в городе Одессе. В общем, мне не удалось его убедить, что мы продуктовый магазин открываем. Пришлось откупаться. Вбежал в магазин чуть ли не в самый последний момент перед открытием.

В тот день в первой «Пятерочке» присутствовало все руководство сети, но ни речей, ни воздушных шариков, ни перерезания ленточки не было. Директора просто стояли в сторонке, следили за реакцией покупателей и записывали свои наблюдения в блокнот. А чтобы получить еще более широкий взгляд на происходящее, сотрудники (от кассиров до основателей) просили всех своих родственников и знакомых зайти в магазин и высказать свое мнение.

Первая проблема стала понятна в первый же день. Нехватка касс. У двух аппаратов скапливались огромные очереди. Поэтому в первый же вечер после закрытия начали ставить еще один узел на две кассы.

– Срочно обратились к поставщику аппаратов. Он матерился на чем свет стоит, но людей прислал. И они работали целую ночь, – рассказывает Олег Крыцын.

Чтобы подсоединить кассы, нужно было штробить пол. Делали это ночью, невзирая на то, что дом жилой. Жители квартир негодовали, жаловались, вызывали милицию. И наутро Крыцын и управляющий магазина отправились гасить конфликт. Набрав пакеты с маслом, гречкой, пряниками и шоколадом, они пошли по квартирам. Жильцы охотно знакомились, приглашали к себе, сажали за стол. Так негодование было погашено в зародыше, а разгневанные соседи вскоре стали постоянными покупателями.

Что-то, что будет расти

«Пятерочка» с самого начала отличалась умением нестандартно и эффективно устранять любые препятствия. Так, третий по счету магазин открывали в старом советском универмаге с очень неудобной планировкой. Вдобавок перед входом росло большое красивое дерево, которое закрывало вывеску «Пятерочки». Дерево мешало, его надо было убрать, но как?

Молодой сотрудник, которому это поручили, пошел по официальному пути. Обратился в садово-парковое хозяйство Санкт-Петербурга и понял, что разрешение получить нереально. Грустный явился с докладом к Рогачеву. Тот его выслушал, а потом сказал: «Все очень просто. Найдите человека, который никак не связан с нами, чтоб он за бутылку или две спилил дерево». Остроумный, безнравственный совет, вполне уместный для того времени.

– В общем, он учил нас, что на любую безвыходную с виду ситуацию всегда можно посмотреть с другой стороны, – говорит Светлана Бабанская.

Таких случаев было множество. Что делать, если нужно срочно проложить через Невский проспект дополнительный кабель, чтобы подключить в магазине пару сотен новых телефонных номеров? Если идти официальным путем, то пока проложишь этот кабель, успеешь состариться. Поэтому решено было просто подкупить гаишников, чтобы они на свой служебный страх и риск перекрыли ночью движение на главной улице города и вежливо отправляли всех водителей в объезд. А как проверить сомнительную конструкцию крыши нового магазина на предмет ее герметичности? А с помощью пожарной машины! Просто купить ящик пива бойцам соседней пожарной части и попросить их вылить на крышу несколько кубометров воды. Цинично? Зато дешево, надежно и практично.

Все это позволяло открывать магазины очень и очень быстро. Работа над всеми проектами шла параллельно. Еще не заработал первый, то есть 51-й магазин, как уже вовсю оборудовали 52-й и 53-й. Денег было мало, и никто не ставил задачу сразу все сделать идеально. Компанию строили на живую нитку.

Первый склад «Пятерочки» оборудовали на бывшей овощебазе с низкими потолками. Совершенно не подходящее для нужд современного ретейла место, но на первое время годилась и она. Торговое оборудование покупали старое, из Финляндии. Никто не знал, как эти холодильники себя покажут при полной загрузке. Но купить новые не позволял бюджет проекта.

– Мы понимали, что в 1998–2000 годах люди реально обеднели, а цены очень выросли. И гражданам ниже среднего класса надо срочно дать еду, – вспоминает Олег Крыцын. – Мы закупали целые мороженые туши, рубили их и фасовали в подсобках магазинов. Для этого покупали пилы, как в фильме ужасов, и перчатки с железной сеткой, чтобы не отрубить пальцы. Про себя мы все это называли «расчлененкой».

При этом с поставщиками сеть держала себя так, как будто уже стала крупнейшей в России. Когда у тебя всего два магазина, сложно убедить контрагента, что скоро их будет пятьсот, тысяча и что ему выгодно быть твоим стратегическим партнером. Но «Пятерочке» почему-то верили.

– В 1998-м и 1999-м многие потеряли бизнес, у поставщиков каждый постоянный заказчик был наперечет. И в этом хаосе мы предлагали людям что-то, что будет расти, – объясняет Олег Крыцын.

Еще в 1998 году, то есть даже до самого первого магазина, он добился от партнеров беспрецедентной рассрочки на оплату товаров – целых сорок пять дней.

По отношению к новым сотрудникам «Пятерочка» тоже вела себя как большая сеть.

– На первом собеседовании начальник меня отдельно спросил, знаю ли я магазин «Пятерочка», – вспоминает Ирина Яковлева. – На втором – тоже.

Собеседовалась она на должность директора 55-го магазина. «Пятерочек» на весь Петербург было тогда то ли три, то ли четыре. Ирина их еще не встречала, в чем честно призналась. И ее на обоих собеседованиях настойчиво просили съездить и посмотреть. А потом отправили набираться опыта в небольшой магазин на улице Косыгина – в компании уже была возможность для внутренней стажировки.

Мысли глобально – действуй локально. Нужно изначально ставить себе грандиозную цель, тогда, даже не достигнув ее, добьешься многого. Всего за три месяца работы «Пятерочка» возмужала, стала системной. Ключевых сотрудников начали учить. Поставщикам предлагали готовый документ с перечнем бонусов для торговой сети. Столько-то стоило поставить свои товары на день, столько на выходные и праздники, на год, на месяц, на квартал – на все имелась твердая расценка. Начала формироваться знаменитая внутренняя идеология, речь о которой в следующей главе. Обрел уверенность в себе и отдел развития.

– С пятой «Пятерочки» мы уже твердо знали, что не может быть такого помещения, из которого мы бы не смогли сделать магазин, – вспоминает тогдашний главный инженер компании Алексей Бабанский, муж Светланы.

В общем, пятая «Пятерочка» стала неким рубежом. Она открылась в большом квадратном помещении, изначально спроектированном под продуктовый. И если все более ранние магазины потом перестали существовать, то этот работает и по сей день.

Наконец, именно этой «Пятерочке» было уготовано первое в истории сети торжественное открытие. На церемонию позвали главу района и представителей городской власти. Праздник был не для сотрудников, а с расчетом на внешний эффект. Важно было показать, что появился новый серьезный игрок, который будет задавать тон в городской торговле. А к концу 1999 года «Пятерочек» было уже шестнадцать.

Глава 5

Андрей Рогачев и орден грифона

Это глава об одном из главных секретов «Пятерочки» – идеологии. Из нее вы узнаете, как Андрей Рогачев ввел паспорта, в магазинах начали петь, а в Константиновском дворце провели таинственный ритуал.

В один из октябрьских выходных 2000 года на Предпортовой улице Санкт-Петербурга можно было наблюдать уморительную картину. На пустой офисной автостоянке солидные дядьки расставляли картонные коробки. А один дядька, в пиджаке, катал среди коробочных баррикад девушку на гидравлической тележке. Мужчиной этим был один из основателей «Пятерочки» Игорь Видяев, девушкой, которую он возил, – его секретарша Надя.

Очень любопытный прохожий (а кого еще могло занести в промзону в выходной день) мог бы принять увиденное за какой-нибудь хитрый тимбилдинг. Но в действительности то был финальный этап проектирования нового магазина – первого, который «Пятерочка» не арендовала в готовом виде, а строила сама.

Дело в том, что дирекция по развитию торговой сети тогда целиком состояла из офицеров-подводников, бывших сослуживцев Игоря Видяева. Многие из них имели инженерное образование, прекрасно знали свое подводное дело. Но устраивать магазины учились методом тыка. Стеллажи и прочее оборудование они спроектировали на листах ватмана, как в каком-нибудь советском конструкторском бюро. Потом на автостоянке перед офисом нарисовали на асфальте весь магазин в натуральную величину с торговыми залами и подсобками. На эту схему выставили контуры будущих стеллажей и холодильников из старых коробок. И, наконец, стали ходить между ними, катать тележки и проверять, удобно ли это получается. Олег Высоцкий, отвечавший за логистику, проверял на этом рисованном макете магазина, как может подъехать на разгрузку МАЗ или ЗИЛ «Бычок», из которых тогда состоял автопарк компании.

– В той первой команде были фантастические люди, – вспоминает Олег Крыцын.

Чего в «Пятерочке» не было, так это специалистов, умеющих грамотно проектировать и открывать магазины, снабжать их продуктами и торговать. А были в основном бывшие инженерно-технические работники и военные, готовые учиться на ходу, работать без передышки и придумывать нестандартные решения.

Зарплата на первых порах даже у руководства была небольшая. У того же Крыцына – 150 долларов в месяц. Еще двести доплачивал ему из своего кармана Игорь Видяев. Все старые сотрудники вспоминают, что первые пару лет деньги платили маленькие, зато премии были выше зарплаты.

– Знаете анекдот «мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус»? Мы на этом кактусе жили. Главное, была красивая идея в основе. И я в эту идею поверил, – объясняет Олег Крыцын.

– Не помню ни одного случая, чтобы кто-то досидел на работе до шести часов вечера и пошел домой, – вспоминает Светлана Бабанская. – Люди работали круглосуточно. И их не надо было об этом специально просить. Они это делали не потому, что большие деньги платили, а потому, что не могли подвести отца, мать, брата, сестру. «Пятерочка» – это всегда была семья. Если кто-то в такую систему отношений не вписывался, он очень быстро уходил.

Рогачева, Гирду и Видяева сотрудники называли папами, а четвертую соучредительницу, Татьяну Франус, которая отвечала за финансовый блок, – мамой. Хотя из всех четверых она была самым жестким руководителем. Ну и что? Главное система, а не персона. Семья так семья. А мамы бывают очень авторитарные.

Чувство гордости и любви

– Думаю, основная причина успеха сети была в том, что первая команда «Пятерочки» получилась агрессивной и драйвовой. Это была настоящая полувоенная организация с жесткой структурой, – рассуждает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко.

У этой организации с самого начала имелась довольно четкая идеология, одной из важнейших черт которой был крайний аскетизм. Рогачев подавал тому личный пример.

– Он страшно гордился, что у «Пятерочки» был какой-то убитый офис, что у него в этом офисе было дырявое кресло и что летал он экономклассом, ссылаясь при этом на основателя IKEA Ингвара Кампрада, – вспоминает журналистка Юлия Ярош.

По воспоминаниям самого Рогачева, из кресла торчала вата. Стол стоил 100 долларов, а кабинет они с Александром Гирдой делили на двоих, и даже личных секретарей у них не было. Андрей Рогачев любил повторять: «Покупателю неважно, в каком кресле я сижу. Ему важно, по какой цене он покупает товар». В общем, у драного кресла в истории «Пятерочки» есть свое важное место.

Офис компании был под стать креслу. Если начинался проект в отличном помещении на Невском проспекте, где квартировал торговый дом ЛЭК, то потом новорожденная торговая сеть быстро переехала в промзону, в два небольших дома по разным сторонам улицы с символическим для бывших военных названием Предпортовая.

– Когда в 2002 году я устраивалась в «Пятерочку», собеседования проходили в каких-то жутких складских катакомбах. Небольшое офисное здание – кирпичное, двухэтажное. Все обшарпанное. В каждом кабинете по пять-шесть человек. Там мы просидели до 2006 года, до слияния с «Перекрестком», – вспоминает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка».

– Зато нам были выданы на руки принципы компании: «Упрощай. Думай и говори просто. Принимай решения быстро», и так далее. И мы должны были учить их наизусть, и сдавать по ним специальный экзамен. Начальники отделов выдавали бланки, где надо было заполнить тринадцать пунктов, – продолжает свой рассказ Дарья Осиновская.

Эти тринадцать пунктов в «Пятерочке» официально именовались заповедями. И придумал их сам Рогачев. Так же, как и пять принципов, давших название сети. Первое время именно он занимался идеологией, но в 2001 году нашел себе надежную соратницу по этой работе – Аллу Правоторову. В советское время та преподавала в торгово-экономическом лицее Министерства обороны, готовила среди прочего руководителей военторгов. А к 2000 году курировала целое направление в Северо-Западном регионе в компании Zepter. Была вполне обеспеченным человеком и в «Пятерочки» ни разу даже не заглядывала, хотя в Петербурге на тот момент имелось уже сорок магазинов новой сети.

– Я пришла из европейской компании. Там были лоск, каноны, дресс-код, правила. А здесь все гораздо скромнее, большая часть оборудования б/у, неаккуратные, чем-то подвязанные стеллажи. Но поле деятельности было необъятное, и это подкупало. Подкупало и оказанное доверие, – вспоминает Алла Правоторова.

В «Пятерочке» ей предложили возглавить учебный центр, в котором готовили всех сотрудников – от кассиров до заместителей директоров магазинов. Компания росла, открывались магазины, персонала надо было набирать все больше. Но задача стояла в значительной мере не учебная, а воспитательная. Не только научить людей конкретным навыкам и операциям, но и, говоря словами Правоторовой, «привить осознанность, чувство сопричастности, уважение к компании, чувство гордости и любви». В общем, сделать отдельных людей частью команды.

Со своим советским преподавательским бэкграундом новая начальница быстро наладила образовательный процесс. А чтобы новые сотрудники, воспитанные в идеологически верном духе, не растворились в инертном коллективе, Алла разработала целую систему семинаров вторичного обучения для старых сотрудников, где тоже прививались осознанность, сопричастность, гордость и любовь.

– Некоторые люди смеялись над словом «идеология», но я из Советского Союза, и для меня это было очень все понятно. Ничего плохого тут нет. Во всякой семье есть какие-то ценности, какая-то культура, традиции, – говорит Алла Правоторова. – Мы через определенные инструменты реализовывали идеи Андрея Владимировича. Например, у нас была цель – создание самой крупной сбытовой сети в мире. И персоналу, который приходил на работу в компанию, надо было это объяснить, чтобы он стал частью системы достижения этой цели.

Кстати, с самим Рогачевым Алла Правоторова познакомилась только через год. «О вашей работе хорошо отзываются», – сказал он. В его устах это была большая похвала.

– Я считаю, что успех внедрения идеологии в «Пятерочке» – ее личная заслуга, – скажет потом об Алле Правоторовой Андрей Рогачев. – То есть все не просто так получилось. Это огромная серьезная работа. Это специально выделенный бюджет.

Богатейший человек 80-х годов прошлого века Сэм Уолтон, основатель крупнейшей на тот момент розничной сети Wallmart, говорил, что если бы его попросили выразить суть розничной торговли одним словом, то это слово – connection. Связь всего со всем. С покупателями, с поставщиками и в первую очередь – сотрудников с сотрудниками. Основатель «Пятерочки», может, еще и не читал на тот момент Сэма Уолтона, но этой истине следовал строго. Он мог экономить на кресле или на маркетологах, но деньги на идеологию находил исправно. За такой расход бюджетов финансисты компании называли Аллу Правоторову финансовым террористом.

– За восемь лет работы я ни разу не слышала «нет» в ответ на свои хотелки, – признается она. – Как-то раз сказала, что нужна газета. У Андрея Владимировича был один вопрос: «Зачем?» Я ответила: информировать людей. Магазинов много, директора периодически приезжают сюда, в учебный центр. А обычные сотрудники – нет. Но ведь и до них надо донести все новое, что происходит в компании.

Так появилась корпоративная газета «Новости», выходившая ежемесячно на листе форматом А3. А потом еще одно издание – «Дай пять». Следующей хотелкой стали тренинги для директоров. Андрей Рогачев опять спросил: «Зачем?» Правоторова объяснила, что для консолидации команды. Появились тренинги.

Начали проводить слеты «лучших по профессии» кассиров и грузчиков. Первый раз – в гостинице «Пулковская». Потом там стало тесно, и в следующий раз наняли зал на семьсот мест во Дворце молодежи на площади Конституции. Во время церемонии открытия слета выносили знамя «Пятерочки» под дробь специально приглашенных барабанщиков.

В Петербурге и Москве устраивали огромные корпоративные праздники на пять тысяч человек, куда приглашали всех отличившихся. И грузчиков, конечно, – но только лучших по профессии.

Песня о «Пятерочке»

– Для тех, кто устраивался на работу, был вводный курс, похожий на методики НЛП. Но он по-настоящему зажигал. Лекторы-тренеры рассказывали, как прекрасно работать в «Пятерочке». Рассказывали, как у нас все стабильно. Что нас любят покупатели, потому что у нас не бывает перебоев с товарами, – вспоминает москвичка Юлия Володина, которая в 2002 году пришла работать в магазин у своего дома, в районе Бирюлево Восточное.

В тот момент «Пятерочка» активно открывала магазины в Москве. И везде обучение было одинаковым, призванным превратить случайного человека в осознанного представителя новой корпоративной культуры. Считалось, что любого человека с улицы можно взять, привить ему эту культуру и сделать сотрудником «Пятерочки» – да так, собственно, и было. В столице появился собственный учебный центр в Медведкове.

Но учебному центру в Петербурге он, конечно, уступал, ведь там имелся даже небольшой музей вещей, связанных с историей компании. Рваному креслу Рогачева в экспозиции места не нашлось, но, например, хранились именные часы, врученные Владимиром Путиным Сергею Лепковичу. Некоторым учебным группам, особенно из франшизных сетей, Алла Правоторова доставала эти часы из-под замка и с гордостью демонстрировала. В регионах «Пятерочка» прирастала франшизами. И вместе с тщательно прописанными бизнес-процессами франчайзи получали и готовую идеологию.

Во всех магазинах по всей стране рабочий день начинался с «утреннего настроя» – специального текста, который зачитывал директор. А во всех торжественных случаях было принято петь гимн компании. Его же в обязательном порядке должен был знать любой сотрудник, рассчитывающий на повышение. Слова спрашивали на экзамене.

Гимн – это, конечно, самая известная особенность корпоративной культуры тогдашней «Пятерочки». Он был написан в 2001-м, но далеко не с первой попытки: Андрей Рогачев несколько раз менял музыку. Наконец, в декабре 2001-го гимн утвердили и на новогоднем корпоративе официально представили тремстам избранным сотрудникам. На каждый стол положили распечатку гимна, а для первого исполнения пригласили профессионального певца.

– Гимн – это не шоу-бизнес, это художественное воплощение идеологии, – считает Андрей Рогачев. – Гимн обращается к эмоциям. Он должен быть проникновенным, дойти до сердца, как хорошая песня про любовь.

Ирина Яковлева признается, что всегда пела с гордостью.

– До сих пор его знаю и могу спеть. Для меня всегда важно, чтобы в компании была идеология.

– Иногда говорят, что нас в «Пятерочке» заставляли гимн петь. Так вот я пела его с удовольствием и гордостью. Как в свое время с удовольствием пела комсомольские песни, – вторит ей Светлана Бабанская. – Возможно, уже потом, кому-то в магазинах эта практика и не нравилась. Но для нас она была настолько естественна, что никто не спрашивал, зачем это нужно. И теперь, когда мы поем гимн X5, мне на память приходят старые слова.

Дарья Осиновская относилась к этой практике иначе.

– Да, нас заставляли учить гимн. Ходили слухи, что Рогачев лично кого-то уволил за то, что тот не помнил слова. И мы пели хором, потому что не хотели потерять работу. Ничего приятного в этом не было. Достаточно жесткая история. Но я говорила себе: тебе платят за это деньги, поэтому будь любезна – учи, что от тебя требуется.

Иногда разносился слух, что Андрей Рогачев идет по коридору, и в кабинете, где сидела Осиновская, затягивали гимн.

– Были люди, которых перло от музыкального воплощения идеологии. Но в большинстве своем они сидели в офисах и были более-менее приближены к руководству, – уверена Елена Лабзина, возглавившая в 2005 году службу персонала московской «Пятерочки». – А основной контингент сотрудников относился к этой практике скептически. Гимны пели, потому что заставляли.

Надо признать, что от идеологических ритуалов не было освобождено и высшее руководство компании. Каждый день на утренней планерке в центральном офисе по пять-семь минут читали наизусть принципы «Пятерочки». Кто-то один произносил две строчки. Другой за ним подхватывал. Потом вступал третий.

– На таких собраниях всегда было видно, кто давно в компании, а кто новенький, – вспоминает Олег Высоцкий. – Новички тяжело приживались. Многие смотрели на нас как на идиотов. Сначала и мы ощущали себя таковыми. А потом привыкаешь, это вживляется в тебя. И ты чувствуешь драйв. Особенно если еще начинаешь хорошие деньги зарабатывать. Конечно, все это пафосно звучит. Но те сети, в которых нас называли идиотами, потом исчезли и закрылись, а на месте их магазинов теперь стоят «Пятерочки». Спустя годы я понимаю, что корпоративная культура – это, возможно, был самый важный фактор в развитии компании.

– Идеология и ценности – это одно и то же. Просто на разном уровне. Ценности поймут не все. А идеология – это то же самое более понятными словами, – резюмирует Игорь Сапожков.

От паспорта до ордена

Рядом с комсомольским билетом Светлана Бабанская хранит свой паспорт «Пятерочки». Документ имеет номер 39 и выдан 16 декабря 2000 года. Это первый знак отличия, который был учрежден в компании. По словам Андрея Рогачева, новый документ был аналогом паспорта болельщика, которые выдавали на ЧМ по футболу 1998 года во Франции.

Но если паспорт болельщика получал любой, кто потратил деньги на билет, то внутренний паспорт «Пятерочки» выдавали далеко не каждому сотруднику компании. Для начала надо было проработать в ней хотя бы год. Но и этого мало.

– Представлял к награде региональный директор. Прежде, чем выдать паспорта коллективу магазина, мы обязательно организовывали туда приезд. Запускали своего рода тайного покупателя, – рассказывает Алла Правоторова. – Если мы встречали невежливого кассира или видели грязный пол, то звонили региональному директору и объясняли, что выдавать паспорта пока рано. И они там мыли полы, наводили порядок. В общем, это был реальный инструмент у нас в руках.

Другой наградой был маленький значок «Пятерочки», который выдавали тоже не просто так, а за дело и по торжественному поводу. Например, в День автомобилиста (29 октября) сотрудники учебного центра могли приехать и выдать значки сотрудникам транспортного цеха. Особую медаль выдавали каждому, кто проработал в «Пятерочке» пять лет. Первый раз такие награды раздали к пятилетию компании на большом празднике в Ледовом дворце Санкт-Петербурга.

Опытным наставникам, успешно обучившим молодых сотрудников, полагались свои значки – треугольники с бриллиантами.

Но главной, почти легендарной наградой был «Золотой грифон». Маленький значок из золота с крошечным бриллиантом. Его вручение обставлялось особенно торжественно.

– Мне его выдавали в Константиновском дворце, и это больше всего походило на прием в рыцарский орден или масонскую ложу, – рассказывает Светлана Бабанская. – Мне и другим награждаемым повязывали шарф, предлагали испить из кубка (кажется, там было соленое вино). На церемонии присутствовали все первые лица компании и сотрудники, получившие «Грифона» раньше меня.

– Это было некое таинство, разработанное и утвержденное самим Андреем Владимировичем, – объясняет Алла Правоторова. – Если в других вопросах мне была предоставлена большая свобода, то тут не допускалось никакой самодеятельности.

За все время существования «Пятерочки» «Грифона» удостоились не более двадцати сотрудников. Среди них Олег Высоцкий, Олег Крыцын, Сергей Лепкович. Никакого материального вознаграждения орденоносцу не полагалось. Только один добавочный день к отпуску в год награждения. Но эффект нематериальной стимуляции был настолько силен, что дополнительной премии не требовалось.

Глава 6

Москва, Лондон, далее везде

Эта глава – о том, как «Пятерочка» стала главным ретейлером страны. А еще о том, как Игорь Сапожков подошел к делу научно, индивидуального предпринимателя Алиева научили клеить штрихкоды, а москвичей – покупать и есть резаный хлеб.

Когда дело касалось доходности магазинов, Андрей Рогачев обладал редкой интуицией. Однажды сотрудники предложили ему на выбор несколько пустырей, на которых можно было выстроить новые «Пятерочки». Он смотрел на карту минуты три, а потом ткнул пальцем в точку в Купчино, на улице Димитрова, 22, корпус 2.

– Там был пустырь и ничего интересного вокруг. А Андрей оглядел нас и произнес: «Я вижу недоумение в ваших глазах, но этот магазин через месяц будет миллионником». Это значит – с выручкой более одного миллиона рублей в день. Ошибся он только в одном: тот магазин стал миллионником уже через две недели, – вспоминает тогдашний главный инженер сети Алексей Бабанский.

Первые два года Рогачев лично утверждал каждый магазин. Но когда их стало больше восьмидесяти, отошел от этой практики. Из маленькой фирмы, в офисе которой на первых порах сидело не более двадцати человек, «Пятерочка» превращалась во что-то большое и системное.

– Кажется, в 2001 году, как только компания немного подразвилась, нас отправили учиться за границу, – вспоминает Сергей Лепкович. – Были достигнуты договоренности с зарубежными сетями, чтобы нам показали, как что работает. Я до сих пор не понимаю, зачем иностранцы нас всюду пускали, я бы такое конкурентам ни за что не показал. Но, видимо, они считали, что Россия далеко, где-то за полярным кругом, и просто не видели в нас конкурентов. Честно скажу: многие процессы мы не придумали, а тупо срисовали с западных, адаптировав к нашим «советским» реалиям.

Смотрели, конечно, в основном дискаунтеры: немецкие Lidl и Aldi, британский Penny Market, польскую Biedronka. А еще почему-то Spar. Лепкович был тогда директором по магазинам – тем, кого сейчас назвали бы операционным директором, – и, соответственно, превращал подсмотренное в действующие, внедренные инструменты.

– Например, у нас было очень много ручной выкладки, – вспоминает он. – На Западе уже тогда делали коробки с перфорацией. Поставил ее на полку, оторвал перфорированный клапан – и все, готово. А у нас грузчик должен был принести коробку с условными чипсами, разрезать ее ножом и наклоняться за каждой пачкой, то есть всего двадцать четыре раза. Когда мы увидели, как это делается за границей, то поняли, что мы отстаем и нам тоже нужна перфорация.

Другой пример – штрихкоды. Никто не мог представить в 2001-м, что такая маркировка может быть на каждом товаре в магазине. Когда менеджеры «Пятерочки» вернулись из-за границы и рассказали об этой практике поставщикам, те их чуть ли не на смех подняли.

– Сказали: вы, космонавты, чего-то там насмотрелись, наслушались, идите в баню. Но в итоге с нами остались только те, кто делал штрихкоды, – рассказывает Лепович. – Помню, был такой ИП Алиев, поставлял пучки укропа, кинзы и петрушки. Когда ему сказали про штрихкоды, он чуть не упал в обморок. Но Алиев очень хотел и дальше поставлять нам зелень, поэтому он нашел какую-то маленькую типографию, которая стала по его заказу печатать ему эти штрихкоды. И посадил несколько человек в подвале наклеивать их на каждый пучок.

Конечно, далеко не все процессы, работавшие в западных дискаунтерах, подходили к российским реалиям. Скажем, стандартная на тот момент конструкция отечественного универсама была трехэтажная. Цоколь и подвал под склады, первый этаж – торговый зал, второй – кабинеты директора, бухгалтерии и прочие офисы. Такие объекты недвижимости водились в изобилии, но устроить в них подобие технологичного немецкого Aldi было совершенно невозможно. Так что команда «Пятерочки» научилась их приспосабливать. Стены ломали, для перемещения грузов между этажами ставили специальные подъемные столы. И даже если в поле зрения отдела развития попадал совершенно не подходящий по западным стандартам магазин, российский дискаунтер подходил к делу гибко.

– Например, открывали мы магазин на улице Воскова на Петроградской стороне. Всего сто сорок квадратных метров вместе с подсобками. Было тесно, душно, народ давился, но если смотреть на прибыль с квадратного метра – это был один из лучших магазинов сети. Вот вам пример перестройки бизнес-процессов под конкретный маленький неудобный магазин, – объясняет Сергей Лепкович.

Кстати, универсам этот открывали в такой спешке, что там даже не успела высохнуть краска, и одна из первых посетительниц испачкала пуховик. Главный инженер Андрей Бабанский лично возил его в химчистку. Все первые годы открытия непременно были авральными.

Если Александр Гирда и Сергей Лепкович в зарубежных поездках смотрели на магазины, то Олег Высоцкий интересовался, в силу своей должности, складской логистикой. В Венгрии он увидел первый в своей жизни цивилизованный склад.

– Я делал фотографии, записывал на диктофон и еще пытался снять что-то на видео, – вспоминает Высоцкий. – Потом летал смотреть склады в Лондоне.

Первый современный распределительный центр-склад «Пятерочка» построила только в 2003 году. Для этого выкупили цех завода турбинных лопаток на улице Седова. И организовали там все по науке, с высотными стеллажами для хранения товаров, которые сэкономили уйму полезной площади (да, тогда это тоже было в новинку).

– Идея сделать большой распределительный центр, идея беспересчетной приемки товара – все это мы привезли из зарубежных поездок, – констатирует Сергей Лепкович.

Воспитание поставщиков

– В то время частные компании не обязаны были ничего о себе рассказывать, поэтому кто владелец, кому принадлежит тот или иной бизнес, можно было только догадываться. И долгое время говорили, что хозяйка «Пятерочки» – жена губернатора Санкт-Петербурга Владимира Яковлева, – вспоминает журналистка Юлия Ярош. – Среди журналистов считалось, что Андрей Рогачев сам в свое время распустил этот слух, чтобы проще было развиваться.

В поддержку слуха работало и то, что губернатор Яковлев с командой действительно как-то нанес визит в один из магазинов сети. Еще одним пиар-ходом стали конкурсы народных слоганов для компании и их активный пиар. Именно благодаря этим конкурсам фраза «двоечка у Вовочки, а качество в „Пятерочке“» плотно засела в головах у целого поколения россиян.

– В 2000 году, когда я пришел туда работать, «Пятерочка» была уже у всех на слуху. По всему Петербургу шли разговоры о ее необычной корпоративной культуре. Но слава превосходила реальный объем сети. На тот момент в ней было тридцать шесть магазинов, компания только собиралась выходить на московский рынок, – вспоминает бывший коммерческий директор «Пятерочки» Игорь Сапожков.

Он был одним из первых ключевых сотрудников, которые попали в команду не по личному знакомству с Рогачевым или Гирдой, а «естественным» способом – через кадровое агентство. Игорь ранее управлял производством продуктов из курятины, а потом небольшой оптово-розничной сетью по продаже медикаментов. И вот теперь должен был стать первым коммерческим директором компании. Раньше такая должность не предусматривалась: отдельный человек занимался закупками, отдельный – реализацией.

– Первые три года моей работы нашим основным ценовым ориентиром были рынки: Северный, Сенной и на улице Салова. Конкурировать с ними было сложно, потому что там попадались и фальсификат, и товары с подпирающими сроками хранения, – рассказывает Сапожков. – При этом влияние на поставщиков было невелико. Ведь на всю организованную розницу, включая нас, тогда приходилось только 10 % рынка. Наша закупочная сила была в прогрессе. Мы не вымогали скидки и лучшие условия, а предлагали нашим поставщикам расти и развиваться вместе.

Внутри «Пятерочки» считалось, что надо добиваться примерно на 30 % более выгодных условий, чем на рынке в целом. Так, если другим магазинам поставщики давали товары в кредит на двадцать дней, то «Пятерочка» добивалась двадцати шести дней рассрочки.

– У них возникал вопрос: зачем я буду давать вам кредит? – вспоминает Игорь Сапожков. – Мы отвечали: потому что мы сможем открыть больше магазинов. Не десять, а пятнадцать точек, и в каждом ваша продукция. Вы ведь хотите быть с «Пятерочкой» сейчас? Со временем это обернется выгодой для вас. Затраты сократятся, потому что вместо дорогой маленькой машины вы повезете товар в наш распределительный центр на большой и дешевой. И уж это точно будет выгоднее, чем возить по одной коробке в одиночные магазины.

Разработанную еще Олегом Крыцыным схему взимания с поставщиков дополнительных денег за присутствие товара на полках Игорь Сапожков превратил в изощренную и четко прописанную систему бэк-платежей.

– Я по образованию химик и решил подойти к вопросу как ученый, – объясняет он. – Известно, что закупщики берут взятки. Если поставщик хочет дать денег, давайте не будем с этим бороться, а возглавим. Сделаем неорганизованное организованным. Четко скажем поставщику, сколько надо дать. А закупщику, который выручил эти деньги, дадим свой процент. Мы всегда убирали все деструктивное, превращая его в конструктивное, и старались, чтобы выгодно было всем.

Вот еще пример. «Пятерочка» перестала пускать в свои магазины чужих мерчандайзеров. Раньше на полках была настоящая война поставщиков. Приходили сотрудники одного предприятия и ставили свой товар на хорошие места. Потом заявлялись конкуренты и переставляли свои товары в ущерб тем, кто приходил раньше.

– Мы это остановили. Сказали, что теперь деньги, которые вы платили мерчандайзерам, вы будете платить нашим сотрудникам. Они станут расставлять товары на полках. А вы сможете всегда проверить, соответствует ли расстановка утвержденной схеме, – рассказывает Сапожков.

Со временем это даже чуть не сыграло с компанией злую шутку. Андрей Рогачев увидел, что увеличение ассортимента – это средство получения дополнительного дохода, ведь поставщик платит входные бонусы за присутствие на полке. Эта история получила развитие, ассортимент стал расти за счет новых поставщиков, готовых платить за место на полке.

– Но в какой-то момент мы перегнули палку, и ассортимент достиг четырех-пяти тысяч наименований, что уже не соответствовало пониманию дискаунтера, – вспоминает Сергей Лепкович. – Потом мы его мучительно сокращали до трех-трех с половиной тысяч.

Впрочем, формально во главе угла всегда стояли интересы тех, кто ходит в «Пятерочку» за покупками. И рабочая «группа ассортимента» из представителей отделов сбыта, логистики, закупок и ценообразования дважды в неделю начинала свои заседания с вопроса «какие товары хотел бы твой покупатель». Предполагалось, что покупатель этот весьма небогат. Поэтому примерно 70 % места на полках должен был занимать дешевый ассортимент, 25 % – средний, 5 % – то, что назвали «средний плюс».

– Но тут надо понимать, что это было вскоре после кризиса. Поэтому под «средним плюс» подразумевались кофе «Нескафе» или сигареты «Мальборо», – объясняет Игорь Сапожков.

В каждом магазине была книга жалоб и предложений. Директора должны были анализировать ее на предмет не понравившихся покупателям товаров. А также собирать информацию о соседних магазинах-конкурентах и их ассортименте.

Забота о покупателе проявлялась и в том, что «Пятерочка» не брала у поставщиков сахар повышенной влажности (тогда этим многие баловались). И не допускала на свои полки бакалею в пакетах по 900 граммов вместо килограмма.

Но это понятные и естественные требования. А «Пятерочка», имея сеть из более чем пятидесяти магазинов, набрала уже такую силу, что могла диктовать поставщикам и самые неожиданные условия.

– В переговорах они всегда хотели минимальные цены на рынке, – вспоминает розничный эксперт Кирилл Терещенко, который в те годы работал на руководящих должностях в компании Coca-Cola. – Они давили, шантажировали, угрожали, что заключат эксклюзив с конкурентами. Приходилось прогибаться, двигаться по цене. Зато тот, кто сделал на них ставку, получил потом большой оборот. В 2003–2005 годах «Пятерочка» стала лидером товарооборота.

Но поставщики были разные, и в этой борьбе за влияние компании пришлось столкнуться лбами с теми из них, кто сам привык диктовать условия. Например, с «Предпортовым комбинатом», муку которого хорошо знали петербуржцы.

– К моему приходу в компанию Рогачев поссорился с хозяином комбината Александром Аладушкиным. И мы активно искали этой муке замену по всей стране, – вспоминает Игорь Сапожков. – Получалось не очень успешно, потому что в Питере публика очень консервативная. И эта категория у нас всегда была провалена. Зато в какой-то момент представители «Предпортового» поняли, что они не могут обойтись без нас, а вот мы без них можем, и пришли мириться.

Другой строптивый петербуржский поставщик – мясокомбинат «Парнас» – мириться не стал. И ему таки нашли замену.

– Рогачев отыскал маленький местечковый цех «Пит-Продукт». Сейчас это большая компания. И именно благодаря сотрудничеству с нами она так выросла, – говорит Игорь Сапожков. – «Пит-Продукт» стал для нас крупным поставщиком, но, конечно, не единственным. Мы всегда чувствовали себя неуверенно, если на какой-то товар был только один поставщик. Предпочитали, чтобы их было два, чтобы они воевали друг с другом, а мы наблюдали.

Еще в 2001 году «Пятерочка» начала выпускать продукты под собственной торговой маркой. Одним из первых таких товаров стал батон нарезной, настоящий хит продаж. В 2002 году собственных марок было двадцать: пельмени «Олимпийские», масло «Вологодские кружева» и даже водка «Ленинград». Покупая эти продукты, люди не догадывались, что это собственные бренды «Пятерочки», а не продукция сторонних поставщиков. Шаг был столь же логичный, как когда-то переход из оптовой торговли в розничную: если можно самим все что угодно продавать, почему нельзя самим все что угодно производить? Когда Игорь Сапожков покидал компанию, уже после объединения с «Перекрестком», доля собственных марок составляла 12 % товарооборота.

– При этом я не выводил из ассортимента товар других брендов, аналогичный нашему марочному. Эта доля была завоевана при честной конкуренции, – уверен Сапожков.

Из Петербурга в Москву

Первый магазин «Пятерочки» в Москве заработал еще в 2001 году. Открывал его новый сотрудник сети Владимир Посаженников, который в будущем станет министром потребительского рынка и услуг Московской области. К 2003-му в столице было уже порядка тридцати «Пятерочек». Тогда на руководство столичным филиалом отправили Олега Высоцкого, а Посаженников взял на себя развитие. Офис и склад обустроили в подмосковной Баковке на территории управделами президента. В Медведкове сделали учебный центр. А в Свиблове – кадровую службу, где массово набирали персонал.

– В Москве дела шли тяжело, – признается Высоцкий. – Продажи были хуже, чем в Петербурге. «Пятерочку» никто не знал. Надо было объяснять людям, что это универсам, а не магазин для детей.

В столице в то время уже работала собственная сеть дискаунтеров – «Копейка», построенная по образцу немецкого Lidl.

– У нас с «Пятерочкой» была разная стратегия. Мы делали больший акцент на внутреннюю эффективность, а они – на развитие, – считает первый коммерческий директор «Копейки» Андрей Николаевский. – Они пришли к нам и начали агрессивно конкурировать. Сапожков мне рассказывал, как они открывали магазины в ста метрах от наших, но люди все равно шли к нам. До 2007 года, если рядом с нашим магазином была «Пятерочка», мы не делали из этого трагедии.

«Копейка» работала так: выставляла дешевле, иногда даже ниже себестоимости, яйца, сахар или другие продукты первоочередного спроса. Люди приезжали за ними из соседних районов и неминуемо покупали все остальное. Неудивительно, ведь доля промо на тогдашнем рынке составляла 10 % – в разы меньше, чем сейчас у большинства обычных магазинов у дома. А десятки миллионов россиян еще не превратились в профессиональных охотников за скидками.

В столице тогда, по словам Николаевского, цены и условия на рынке диктовали поставщики. А «Пятерочка» была признанным лидером по отбору денег у поставщиков. К тому же петербургская сеть привела с собой и большой петербургский бизнес, который тоже нацелился на экспансию. Но повезло не всем.

– Если Пискаревский молочный завод был известен всему Питеру, то в Москве его вообще никто не знал, – констатирует Высоцкий.

Бордюр/поребрик, шаурма/шаверма, курица/кура – разница между двумя столицами не только лингвистическая. Оказалось, что в Москве и Питере в принципе по-разному пьют молоко. Если петербуржцы предпочитали дешевое пастеризованное в мягкой упаковке, то москвичи – долго хранящиеся тетрапаки. И таких мелких отличий между московской и петербургской публикой неожиданно обнаружилось очень много.

– «Пит-Продукт» производил для нас штучные фасованные колбасные изделия. В Петербурге тогда была культура их потребления. Прилавки с развесными сырами и колбасами мы сохраняли только в старых больших универсамах. В Москве же мы столкнулись с тем, что люди готовы долго стоять в очереди, чтобы отрезать 150 граммов одной колбасы и 50 граммов другой, – приводит пример Игорь Сапожков. – Москвичи любят сервис, и этот элемент московской культуры оказался неистребим. Но у нас и не было задачи истреблять, задача была зарабатывать. И мы сократили штучные колбасы в пользу развесных.

Зато именно «Пятерочка» принесла в Москву моду на резаный и фасованный хлеб. А точнее, постоянный поставщик сети – петербургский «Хлебный дом».

– В свое время в них вложились финны, и они наладили производство резаного хлеба. Петербуржцы привыкли. А вот для московского рынка это было дико – хлеб резаный. Как бы сейчас сказали – в Питере любят расчленять. Он ведь еще и существенно дороже. Хотя и хранится дольше, – вспоминает Сапожков. – Первое время «Хлебный дом» гнал в Москву машины с хлебом и почти целиком забирал его назад непроданным. Но там руководство понимало, что «Пятерочка» – это единственная сеть, готовая продвигать их продукт. И москвичи постепенно распробовали новинку.

Олег Крыцын, которого назначили на особую должность вице-президента по контролю закупок (все, что компания покупала, от автомобиля до банки сгущенки, проходило через него и не могло быть им не согласовано), постоянно мотался между двумя столицами.

– Я мог в один день утром полететь в Москву, заключить контракт, вернуться, тем же вечером подписать еще один контракт уже в Питере, а ночным поездом опять уехать в Москву, – вспоминает бывший вице-президент. – Я до сих пор помню время рейсов – в 5:40 утра на Москву, еще был в одиннадцать с чем-то. Стюардессы на этих рейсах узнавали меня в лицо. У них даже была для меня приготовлена «моя» подушка.

В прочие регионы «Пятерочка» продвигалась, продавая франшизу. Собственно, тогда этим активно занимались только она и «Копейка». Но делали это очень по-разному.

– «Пятерочка» предлагала прямую франшизу для крупного регионального бизнеса в тех регионах, куда сама сеть пока выходить не планировала. За 800 тысяч – один миллион долларов можно было купить чемодан документов с описанием всех процессов: мастер-франшизу на весь регион, – рассказывает будущий член правления Х5 Игорь Плетнев.

В те времена он и сам с партнерами открывал продуктовые магазины именно таким образом. Но остановился в итоге на схеме обратной франшизы, предложенной «Копейкой».

– Работала она в регионах присутствия сети и гораздо лучше подходила для небольшого бизнеса. Можно было купить ее с одним-двумя магазинами и платить раз в месяц агентское вознаграждение, за что «Копейка» сама поставляла товары, сама выставляла цены и фактически управляла магазином, как своим, – объясняет Игорь Плетнев.

«Пятерочка» магазинами франчайзи не управляла и деятельность их почти не регулировала. Только показывала свою закупочную цену, но тарифы у локальных поставщиков могли быть совсем не те, что в Москве и Петербурге. Поэтому такие магазины зачастую сильно отличались от собственных универсамов сети.

Иногда это портило репутацию компании. Довольно скандально закончилась история с франшизой в Екатеринбурге, где первая «Пятерочка» появилась в конце 2003 года. Запуск сети в регионе отлаживали сотрудники петербургской сети, которые прожили на Урале около года и организовали открытие четырех магазинов. Но после их отъезда бизнес-процессы начали массово нарушаться. Возникало недовольство покупателей, сотрудники подавали в суд из-за задерживаемых и невыплаченных зарплат. В результате в 2005 году «Пятерочке» пришлось экстренно выкупить эту франшизную сеть и развивать ее самостоятельно.

Карьера и любовь в «Пятерочке»

Анастасия Маркова (сейчас она руководит отделом операций в одном из районов Подмосковья) приехала покорять столицу из Белгорода, и в 2002 году устроилась в «Пятерочку» в Медведкове. Посоветовал ей это брат, который тогда подрабатывал в другом универсаме сети контролером торгового зала.

– Устроиться было очень легко. Надо было только сделать регистрацию. После техникума я была бухгалтером-экономистом. На практике мы работали с кассой, так что пошла кассиром. Один день я постажировалась, и все, меня взяли, – вспоминает Анастасия.

Таких, как она, были тогда сотни и тысячи. «Пятерочки» обеих столиц охотно приглашали за свои прилавки приезжих из регионов. Москвичей в том магазине в Медведкове, куда пришла работать Анастасия, не было вообще.

– Текучка наблюдалась страшная, потому что зарплата была ниже рынка, и у нас все время стояла задача снизить текучку. Но никак не удавалось этого добиться, – вспоминает Елена Лабзина, работавшая в службе персонала московской «Пятерочки».

Анастасии платили примерно 15 тысяч рублей, но ее эта сумма вполне устраивала. Каждый кассир отвечал в зале и за какую-нибудь категорию товара – должен был ее выкладывать. Анастасия выкладывала консервы. Для ее коллег такая работа была хорошей разгрузкой, почти отдыхом, но, чтобы сотрудники не возились с выкладкой слишком долго, часть их заработка составляла премия за набивку товара на кассе. В день девушка выбивала чеки на 100 тысяч рублей, под Новый год – на 200 тысяч.

Для кассира был разработан строгий алгоритм общения. Для начала покупателю следовало сказать «Здравствуйте, вам пакет нужен»? Потом, передавая пакет, произнести: «Ваш пакет», а давая сдачу – «Ваша сдача». Заканчивать диалог полагалось фразой «Спасибо за покупку, приходите к нам еще». Если кассиры не полностью все это проговаривали, их ругали. Такая жесткая схема, конечно, оставляла мало свободы для самовыражения, зато позволяла превратить в кассира «Пятерочки» практически любого человека, владеющего русским языком.

– У каждой девочки были свои покупатели, которые приходили именно к ней. Ко мне ходили пара бабусек и негр. Я его даже немного боялась. Но познакомиться он не пытался. А бабуськи просили показать, что где лежит, прочитать надпись мелким шрифтом, – вспоминает Анастасия.

Форма была немудреная – красный фартук-конверт, бейджик. Остальная одежда своя, но по дресс-коду. Обувь, например, обязательно должна была быть с закрытым носом. Если кто-то из девушек летом появлялся в босоножках с открытыми пальцами, ее заставляли идти покупать носки.

Поставка из распределительного центра приходила ночью, но по ночам привозили только сухие и долго хранящиеся продукты. Колбасу, молоко, хлеб поставляли сторонние поставщики в течение дня. По понедельникам проходили санитарные часы. Магазин открывался на час позже, и каждый кассир мыл свой отдел.

В подсобных помещениях по стенам висели тринадцать заповедей компании, гимн и утренний настрой. Каждое утро перед открытием магазина, то есть примерно в 8:45, проводилась общая линейка. Собирала сотрудников заместитель директора. Распределяли, кто будет работать на каком отделе, а потом все вместе читали настрой.

– Это очень здорово нас сплачивало. Мы понимали, что все мы частички чего-то большего, – признается Анастасия Маркова. – Когда были какие-то проверки, или праздник, или на утреннем собрании присутствовал директор, мы еще и пели гимн.

Директора в тогдашних «Пятерочках» нельзя было встретить в торговом зале.

– Это была настоящая звезда, – объясняет Анастасия. – Наша директриса, например, ходила в дорогой шубе. Правда, потом ее уволили за воровство. У нее муж числился товароведом, но ни дня не работал. Они приезжали, брали телегу и нагружали самыми дорогими товарами: нарезками салями, пивом Miller, чипсами. А потом недостачу вычитали у нас всех из зарплат. Кончилось тем, что кто-то пожаловался региональному директору.

Этот региональный директор был, конечно, еще более значимой персоной. Если он должен был приехать, кассиры не могли отлучиться ни на выкладку, ни в туалет – все садились за кассу, чтобы ни в коем случае не было очередей. Уже тогда в «Пятерочке» действовало строгое правило: на кассу должно стоять не более пять человек. Висели объявления с телефоном директора, и если кто-нибудь из недовольных покупателей на него звонил, кассиров живо снимали с обеда или выкладки товаров.

Работали кассиры два дня через два, но общались и в нерабочее время. Вместе гуляли, в бассейн ходили.

– Парни в основном говорили: я здесь временно, пока не нашел другую работу. А вот половина девчонок хотела и дальше развиваться в торговой сети, – рассказывает Анастасия. – Я тоже хотела, поэтому пошла к новому директору, которую назначили взамен уволенной, и попросила отправить меня учиться на товароведа.

Магазин в Медведкове был на хорошем счету, и его сотрудников охотно брали в другие «Пятерочки» на повышение. Новое место для девушки подвернулось на «Октябрьском Поле». Анастасия стала ночным товароведом, работала три ночи через три, принимая машины из распределительного центра. Так и познакомилась со своим будущим мужем, который работал водителем, и вскоре переехала к нему в подмосковную Кубинку.

Отучившись еще раз на заместителя директора, Анастасия перешла на дневные смены и начала буквально жить в магазине. Он закрывался в 23:00, на последнюю электричку до Кубинки, которая отправлялась в 23:45, она не успевала, поэтому между сменами обычно ночевала на четырех составленных стульях. Больше всего она мечтала работать поближе к дому, поэтому в 2005 году с удовольствием откликнулась на предложение открывать «Пятерочку» в соседней с Кубинкой Апрелевке. Это был первый магазин сети в маленькой Апрелевке, и наша героиня, уже в должности замдиректора, занималась набором персонала.

– Людей набирали по объявлениям, но мы поступили умно: наняли двух местных тетенек, которых потом сделали контролерами. Они всех в Апрелевке знали и советовали, кого стоит взять, а кого нет, потому что пьющий, – вспоминает Анастасия. – В Апрелевке наш магазин сразу всем понравился. Ничего подобного в городе до этого не было. Мы практически сразу стали миллионником. А летом вообще творился адский ад, потому что никаких гипермаркетов по этому шоссе тогда еще не существовало, и у нас закупались все дачники.

Дачники еще и постоянно воровали тележки. Кто себе на участок, кто – просто в металлолом. Как-то во время очередной инвентаризации не досчитались двухсот штук. А так как Анастасия к тому времени стала директором, ее эти недостачи касались напрямую.

В то время магазину полагалась серьезная порция автономии. Директор или заместитель ежедневно сам заказывал продукты. И в этом у него было гораздо больше свободы, чем сейчас. Можно было какой-то товар просто не брать. В ту пору в компании ввели такую форму поощрения, как «денежный мешок». Если рост магазина к аналогичному месяцу прошлого года превышал 24 %, то к концу месяца коллектив получал 150 тысяч рублей. Половину этой суммы Анастасия брала себе, а половину делила между сотрудниками. Кроме того, в магазине была установлена норма потерь (сумма, фиксирующая убытки от испорченного товара), и если получалось потерять меньше положенного, то разницу магазин имел право тратить на свое усмотрение. В Апрелевке, например, купили удобную мебель для персонала и мягкий уголок на кухню.

– Продавцы у меня зарабатывали по 40 тысяч, замы по 70–80, я меньше 100 тысяч не получала. Все были довольны. Девчонки, выходя замуж, обязательно приезжали в свадебном платье к магазину, – вспоминает Анастасия.

Танец черненьких лебедей

Когда «Пятерочка» выходила на IPO, сотрудников внезапно поразила настоящая эпидемия гепатита А.

– В тот момент, когда пришло время оценивать компанию, санэпиднадзор закрыл огромное количество магазинов в Петербурге, – вспоминает Светлана Бабанская.

Как потом оказалось, виноват был поставщик обедов для сотрудников. Но сто десять закрытых магазинов сделали свое дело. Именно с этим эксперты связали тот факт, что «Пятерочку» на лондонской бирже оценили в 1,8 миллиарда долларов вместо ожидавшихся 2,1–2,6 миллиарда. Пожалуй, стоило бы внести этого поставщика в «Книгу рекордов Гиннесса» как человека, накормившего своего заказчика обедом на 800 миллионов долларов.

Тем не менее 6 мая 2005 года петербуржский дискаунтер первым из всего отечественного ретейла разместился на Лондонской фондовой бирже. Тридцать процентов акций компании были проданы за 598 миллионов долларов. До этого из российских сетей IPO проводил только «Седьмой континент», это произошло в 2004 году на отечественной бирже РТС и на сумму, меньшую в 7,5 раза. Других прецедентов не было. В листинг лондонской биржи «Пятерочку» внесли под символом FIVE.

– Перед любым IPO представители эмитента проходят этап, который называется road show, – вспоминает Олег Высоцкий. – Это интересно и в то же время очень тяжело физически. Мы летали по всему миру и говорили с реальными капиталистами, руководителями инвестфондов, рассказывали о себе, отвечали на вопросы. Для меня это была совсем другая сторона жизни – как на Луне оказаться.

В то время он был уже главным исполнительным директором компании и одним из тех, кто готовил IPO. Первая встреча с иностранцами была в Лондоне. Потом полетели в Нью-Йорк. На следующий день – в Лос-Анджелес (еще пять часовых поясов разницы с Петербургом). Оттуда в Сан-Франциско. Затем в Бостон.

– Помогло, что по Америке мы летали на частном самолете. Регулярными рейсами мы бы точно этого не осилили. Физически это было очень тяжело. Зато важно с точки зрения эмоций и расширения кругозора, – продолжает Олег Высоцкий.

Потом перелет в Амстердам с заездом в Гаагу. Вечером – в Стокгольм, а оттуда – во Франкфурт. Несколько встреч в разных городах за один день. Потом часть группы поехала в Париж, а часть – в Цюрих.

– Капиталисты хотели знать, в чем преимущество «Пятерочки» перед другими и почему команда Рогачева считает, что может развиваться быстрее других, – объясняет Высоцкий. – Интересовало их, как российский ретейлер умудряется так быстро создавать магазины в неподготовленных помещениях. На какой-то конференции нас спросили, что мы делаем с воровством. Я пошутил, что заливаем ноги вора бетоном. Кажется, капиталисты эту шутку не оценили. Но многим нравилось, что мы действуем быстро и просто.

Впрочем, интерес иностранных инвесторов к «Пятерочке» вполне объяснялся и рыночными показателями. В сети тогда было более четырехсот пятидесяти магазинов, из них порядка двухсот восьмидесяти собственных, остальные франчайзинговые. Оборот «Пятерочки» в 2004 году составил 1,6 миллиарда долларов, чистая прибыль – 74 миллиона.

– Разместившись в Лондоне почти на два миллиарда долларов, Андрей Рогачев показал всем, что торговля – это не только операционные доходы, но и капитализация, – рассказывает Игорь Плетнев. – То есть можно зарабатывать, не только продавая товары, но и вырастив и продав сам бизнес. Середина нулевых – это было супер-интересное время, эпоха слияний и поглощений. Во многих отраслях те, кто уже стал покрупней, пытаясь выиграть время, скупали тех, кто помельче. А в ретейле порог входа был низким, любой человек с несколькими миллионами долларов мог быстро создать небольшую сеть. И вот после размещения «Пятерочки» на бирже стало понятно, что можно играть и в такую игру: насобирать дешевых магазинов и продать.

Он и сам успешно в эту игру играл. Свою московскую сеть магазинов-франшиз «Копейка» Игорь в 2006 году продал «Пятерочке». Тогда двадцать пять универсамов (половина в собственности, половина в аренде) ушли за 90 миллионов долларов.

– Перед слиянием с «Перекрестком» Рогачеву нужны были магазины в Москве. У него их тогда было чуть больше сотни, – объясняет Плетнев. – Все это позволило нам долго и успешно торговаться, балансируя между потенциальными покупателями – самой «Копейкой», «Пятерочкой» и «Ашаном», который как раз заходил в столицу и присматривал себе помещения под супермаркеты «Атак». Все сети, вышедшие на публичный рынок, становились заложниками высоких темпов развития, поэтому неизбежно занимались слияниями и поглощениями.

В будущем выбор этой стратегии надолго станет «болезнью Х5». Привычка все покупать замедлит органический рост компании, что серьезно помешает ей в конкурентной борьбе с «Магнитом». К этой теме мы еще вернемся. Помимо IPO, в 2005 году случилась еще одна важная вещь, прославившая «Пятерочку» уже не среди игроков рынка, а среди простых людей. Компания выкупила права на мультсериал «Ну, погоди!», с тем чтобы снять его продолжение. Олег Высоцкий объяснял это тем, что высвободился рекламный бюджет, и его решили «потратить на что-то «полезное народу».

Так что в сентябре на Арбате прошел костюмированный парад в честь возрождения «Ну, погоди!» с народными артистами, воздушными шариками, ростовыми куклами Зайца и Волка и, конечно, транспарантами «Пятерочки». В конце 2005-го состоялась премьера 19-й серии мультфильма, в октябре 2006-го – 20-й серии. А под новый, 2008 год новые серии поступили в продажу на DVD во всех «Пятерочках» страны. Но это была уже совсем другая компания – объединенная X5 Retail Group.

Часть третья

X5 Retail Group: как построить империю, а потом очень захотеть ее разрушить

«…В торговле часто все оборачивается совсем не так, как ожидаешь. Это одна из вещей, которые делают торговлю таким интересным занятием».

Исуна Хасэкура «Волчица и пряности»[3]

Глава 7

Великое объединение

Из нее вы узнаете правду: кто на самом деле кого купил, как смешались команды двух сетей, отчего сотрудникам стало жутко жить, что такое «Перетерочка» и, наконец, почему X5 называется X5.

В апреле 2006 года в офисах «Пятерочки» и «Перекрестка» шли собрания. В сетях супермаркетов специально собирали на особую сходку всех начальников, начиная с руководителей кассового узла, – в каждом магазине. Все для того, чтобы заявить: мы купили «Пятерочку». Так объявляли новость в «Перекрестках».

А сотрудникам дискаунтера, наоборот, говорили: «Пятерочка» купила «Перекресток»!

– Думаю, нас сознательно запутали, – рассуждает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка», тогда работавшая в финансовой дирекции петербургской «Пятерочки». – Мы тогда все ходили с ощущением, что купили «Перекресток». Это казалось логичным. Тогда «Перекрестков» было чуть больше десяти на весь Питер. А «Пятерочек» – примерно двести пятьдесят.

Формально были правы и те и другие. Эта сделка века в российском ретейле выглядела так: сначала «Пятерочка» покупала 100 % акций «Перекрестка», а потом акционеры последнего добавляли к вырученным деньгам свои и выкупали у акционеров «Пятерочки» контрольный пакет уже объединенной компании.

– Потом приехали какие-то люди из Москвы и сказали, что они нас купили. Мы очень удивились, – признается Дарья Осиновская.

– Когда мы только начали развиваться, в ретейле было фактически две компании: «Седьмой континент» и мы. Потом постепенно стали появляться разные игроки: «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», – рассказывает Михаил Фридман. – В какой-то момент они стали очень уверенно развиваться. И таким бодрым шагом нас догоняли по объемам продаж. «Пятерочка» появилась в Москве. Мы были большие и сильные, но стало понятно, что возникает какая-то новая игра.

Все эти компании были созданы крупными оптовыми дистрибьюторами в кризис 1998 года, чтобы спасти бизнес. Все работали в низком ценовом сегменте, хотя ни одна из них дискаунтером в строго западном смысле не была. И все они в начале 2000-х стремительно росли. С «Пятерочкой» Михаил Фридман познакомился в 2004 году. И тогда ее владельцы были готовы к продаже.

– Свою компанию они оценивали условно в 500 миллионов долларов, – вспоминает Фридман. – Консультант Алексей Резникович, который знакомил нас с Андреем Рогачевым, принес очень короткую табличку о том, какие форматы торговли лидируют в разных странах. Из нее вытекал довольно однозначный вывод: чтобы стать лидером, на тот момент нужно было занять место в формате дискаунтеров либо гипермаркетов. Супермаркеты в том виде в котором у нас существовал «Перекресток», могли жить нормально, но для того, чтобы захватить значительную долю рынка, этот формат не годился.

Логика тут была простая. Супермаркет – это все-таки магазин для довольно обеспеченных людей, которые могут не особо считать деньги. Но такие в меньшинстве. Гораздо больше экономных – тех, кто закупается в небольших дешевых магазинах или раз в неделю отправляется за покупками в гипермаркет. По крайней мере, так было в середине 2000-х.

– Мы действительно видели, что сети дискаунтеров быстро растут. И «Перекресток» несколько раз пытался сделать свой аналог, – рассказывает тогдашний председатель совета директоров сети Лев Хасис. – Но безуспешно.

Несмотря на то что в команду «Перекрестка» Лев Хасис вошел еще в 1999 году, а с 2002-го возглавил совет директоров, мы о нем в этой книге еще не упоминали. Каждому герою свое время.

В то время Хасис уже был хорошо известен как человек, который успешно проводит сделки слияния и поглощения. Как в интересах сторонних компаний, так и в интересах своего собственного бизнеса. Именно он, например, купил ГУМ и московский ЦУМ. Но первые судьбоносные для «Перекрестка» решения Льва Хасиса связаны как раз с покупкой «Пятерочки». Именно он – один из главных вдохновителей создания X5 и первый ее гендиректор.

– Дискаунтер – это не просто другой размер магазина, а другой ассортимент и другая философия, другая культура, – продолжает Лев Хасис. – Ты этой философией либо живешь, либо нет. Поэтому попытки «Перекрестка» сделать дискаунтер собственными руками напоминали известный советский анекдот про то, как муж каждый день таскает с завода стиральных машин, на котором работает, разные железки и жена его пилит: «Слушай, ты из всех этих железок давно бы уже собрал дома стиральную машину». А он ей отвечает: «Я сколько раз пробовал, но кроме автомата Калашникова ничего не получается».

Все попытки «Перекрестка» выйти за пределы привычного формата кончались ничем. В кризис 1998 года его менеджеры пытались делать дискаунтеры, «Перекрестки-мини», но все равно получались супермаркеты, только маленькие. Открывали гипермаркеты, но опять же получались просто огромные «Перекрестки» с зоной непродовольственных товаров.

В конце концов акционеры поняли, что единственный способ выйти в новый формат – приобрести уже готовый дискаунтер. Сначала выбор пал на московскую «Копейку», но переговоры зашли в тупик. Потом обратили внимание на «Пятерочку». Александр Косьяненко начал исследовать сеть в качестве потенциального объекта инвестиции и нашел серьезный, как он считал, изъян.

– Мы обнаружили, что скорость развития сети связана не только с маленькими инвестициями в каждый объект, но и с тем, что до 60 % магазинов находилось в краткосрочной аренде: на год и меньше, – объясняет Косьяненко. – Это были большие риски, и я выступил категорически против покупки. На том первая попытка приобретения «Пятерочки» закончилась.

– Одно дело – теоретические соображения, а другое – когда против слияния высказывается человек, который этим бизнесом занимается на практике. В общем, я передал через Резниковича, что мы не готовы покупать, – вспоминает Михаил Фридман.

Это решение в результате обошлось очень дорого. Тем временем «Пятерочка» провела IPO на 1,8 миллиарда долларов, про которое мы писали в предыдущей главе. Естественно, о покупке ее за 500 миллионов долларов уже не могло быть и речи. Но продать свои пакеты акций Андрей Рогачев и его партнеры были по-прежнему готовы. И тогда Михаил Фридман встретился с петербургским бизнесменом лично.

– Мы даже куда-то за город вместе поехали, чтобы лучше познакомиться, – вспоминает глава «Альфа-Групп». – Я спросил: а почему ты хочешь продавать? Зачем тебе это, у вас же успешный бизнес? И понял, что главный мотив у них не рациональный, а психологический. Мы же все, как говорится, бедные советские люди. Когда фигурируют такие огромные суммы капитализации компании, хочется ощутить эти деньги. Вот и они хотели, особенно партнеры Рогачева. Они уже немножко почувствовали себя богатыми, продав небольшой пакет акций на IPO. Но все-таки недостаточно почувствовали.

Потом была встреча со всеми тремя основными акционерами «Пятерочки». Михаил Фридман пригласил их на ужин в Париже в ресторан отеля «Георг V». Переговоры были длинными.

– Рогачев до последнего момента маневрировал, – рассказывает Михаил Фридман. – То «да», то «нет», то так, то сяк. Но в конечном счете дело решилось. Вот так и возник Х5.

X значит «Перекресток»

Вернее, появилась объединенная компания, которая называлась Pyaterochka holding MV.

– А потом я как-то пару раз пообщался с инвесторами. И понял, что для англоязычного человека выговорить слово «пьятерочка» очень сложно, – вспоминает Лев Хасис. – Тогда мы и решили, что правильно будет объединить оба названия.

Самый лаконичный способ для этого придумал сам Михаил Фридман. «Перекресток» – это ведь пересечение дорог, то есть Х, если изобразить графически. А «Пятерочка» – 5. В общем, X5 – это скорее не слово, а пиктограмма. Которая еще и привычно выглядела благодаря одноименной модели БМВ.

Во главе новой корпорации стал Лев Хасис.

– Фридман позвал меня: ты человек брутальный, тебя западники не любят, – вспоминает первый гендиректор «Перекрестка» Александр Косьяненко. – Давай гендиректором станет Хасис, а через годик снова тебя назначим. А ты пока в совете директоров посиди. Я, конечно, понял, что это меня так вежливо посылают. Но внутренне я и сам не хотел заниматься объединенным делом. Философией наших магазинов было в максимально хороших условиях предложить человеку товар по минимальной цене. Я никакой не альтруист, я чистый бизнесмен, просто вдолгую именно такой подход работает. А в дискаунтере, чтобы реально зарабатывать деньги, надо делать наоборот: в максимально худших возможных условиях предлагать товары по максимально большой цене. Это было совсем не по мне.

Объединение состоялось, но нужно было понять, насколько глубоким оно будет. И позиции по этому вопросу имелись противоположные.

– Это были две очень хороших компании, но с совершенно разной спецификой. Представьте себе, что у вас есть автобусный перевозчик и оператор такси. Вроде бы схожие занятия. И там и там есть водители и машины, и там и там перевозят людей, обеим компаниям нужны топливо и покрышки, но при этом это совершенно разный бизнес, – проводит аналогию бывший операционный директор «Перекрестка» Павел Мусял. – Поэтому первоначально у нас был план слияния без слияния. Предполагалось, что обе сети останутся независимыми бизнесами. А штат X5 будет состоять из шести человек, считая помощников и водителей.

В общем, речь шла о холдинге, который будет только сравнивать результаты, подводить итоги и мотивировать топ-менеджеров. Александр Косьяненко стоял на той же позиции: две команды не смешивать. Пусть отдельно будет «Перекресток», отдельно «Пятерочка».

Противоположную точку зрения отстаивал Лев Хасис.

– В моем представлении, если создать холдинг и, просто владеть двумя бизнес-юнитами и больше ничего не делать, то в нем нет никакого бизнес-смысла, – объясняет он. Было бы невозможно извлекать синергии. В таком случае, наверное, акционерам лучше напрямую владеть и одной компанией, и второй. Но мы рассмотрели и альтернативную бизнес-модель. Мы посчитали – оказалось, что синергия от объединения может быть достаточно значима. Если бы она давала хотя бы 0,5 % дополнительной выручки, то мы на этом получали бы при наших объемах дополнительно 150 миллионов долларов в год. Поэтому мы решили сделать не холдинг, а реальную корпорацию, которая будет управлять всеми бизнесами, и смогли создать существенно больше синергий, чем изначально планировали.

В итоге Льва Хасиса поддержал Михаил Фридман. Объединенная компания сразу стала очевидным лидером рынка. Впрочем, в те времена стать им было гораздо легче, чем сегодня. В стране все еще доминировали мелкие сети и отдельные магазины. Если сейчас первая десятка ретейлеров занимает 28–30 % рынка, то тогда – всего 9–10 %.

Смешать, но не взбалтывать

Топ-менеджмент двух компаний впервые познакомился в кабинете Льва Хасиса в ГУМе.

– Мы праздновали очередную годовщину «Перекрестка» и впервые пригласили представителей «Пятерочки» отметить ее с нами, – вспоминает бывший исполнительный директор сети супермаркетов Андрей Рыбаков. – Там были Олег Высоцкий, Игорь Ведяев, еще несколько человек. Рогачев и Гирда на таких мероприятиях в принципе не появлялись.

Должности распределили так: Высоцкий стал в новой большой компании директором формата «дискаунтер». Ведяев – директором по развитию «Пятерочки». Рыбаков, который занимался развитием «Перекрестка», стал директором по развитию всей сети. Павлу Мусялу предложили пост главного коммерческого директора объединенной компании.

– В чем было главное отличие двух команд? – объясняет Лев Хасис. – В «Перекрестке» работала философия, условно говоря, – «сколько надо». А в «Пятерочке» – «сколько есть». О чем идет речь? Например, вам нужно что-то сделать в «Перекрестке». Все делается по уму, как в западных компаниях, с экономическим обоснованием. Чтобы достичь цели, нужно столько-то таких-то ресурсов. И вот это количество ресурсов выделяется, и цель достигается. В «Пятерочке» проект начинали так: «Вот у вас есть на все три рубля, делайте, что хотите, но давайте результат». Поэтому, конечно же, качество магазина «Перекресток» было намного выше. Зато модель «Пятерочки» предполагала абсолютный минимализм в любых затратах. Когда люди, привыкшие к евроремонту, заходили в такой магазин, они испытывали определенный дискомфорт. И, наоборот, когда сотрудники «Пятерочки» смотрели, какие затраты у «Перекрестка», им все казалось избыточным.

Очень сильно отличался и стиль управления. Первый кадровик «Перекрестка» Елена Лабзина успела до объединения компаний поработать на той же должности в московской «Пятерочке». И видела разницу двух корпоративных культур изнутри.

– Меня еще с самого начала многие отговаривали: не ходи туда, они там гимн поют, – вспоминает она. – Если в «Перекрестке» корпоративная культура ориентировалась на развитие сотрудника, на его креативность, на вклад в общее дело, то в «Пятерочке» главным было четкое соблюдение правил. Справедливости ради надо сказать, что эти правила были хорошо прописаны и своевременно обновлялись. Но работник был винтиком машины. Ты не человек, а сотрудник «Пятерочки». Спел гимн, прочитал утренний настрой и отключился от внешней жизни. Начал четко выполнять задачу. Далеко не каждый человек может работать в такой системе. Но таков формат. Как устроена голова у руководителя, такой будет и его компания.

А руководители смотрели на мир совершенно по-разному.

– Рогачев сам по магазинам ездил. Я в магазины в жизни не ходил. Ну, собственно, как я не занимался никогда нефтью, банками и всем остальным, – рассуждает Михаил Фридман. – Я безусловно понимал тренды, тенденции, но никогда в техническую сторону дела не пытался лезть, потому что считал, что это бессмысленно. Важно дать правильную мотивацию. И создать баланс между советом директоров и менеджментом. А дальше оно как-то само должно двигаться. Рогачев совершенно другого плана человек. Он был глубоко материален. Он всегда знал детали и интересовался механизмом работы. И Рогачев был харизматичным, и «Пятерочка» была очень сильно заточена под него лично. Поэтому мы понимали, что задача слияния в культурном отношении будет сложной.

Эту разницу философий долго еще можно было видеть в объединенной компании. И через два-три года после создания X5 человек с наметанным глазом мог сразу определить: это бывший сотрудник «Пятерочки», а вот тот – из «Перекрестка».

– «Пятерочка» очень быстро принимала решения. Не было совещаний, не было культуры рабочих групп. Технико-экономическое обоснование проектов рассчитывалось буквально на коленке, – рассказывает Дарья Осиновская. – При этом достаточно грубая была культура, с матюками и шутками. Приведу пример. Я в «Пятерочке» занималась основными средствами. И вот массово сломались стулья для кассиров. Подали мне акты на замену. Отправили к операционному директору Сергею Лепковичу. А он говорит: «Давайте так. Стулья эти мы закупим, но даю вам следующее распоряжение: отныне каждого кассира при приеме на работу обмерять и взвешивать. Если толстый, не брать». Я только потом поняла, что это он так пошутил, – настолько это не противоречило духу компании. Но вопрос со стульями был решен за два часа. В «Перекрестке» мне бы понадобилось на это дня три.

В сети супермаркетов было принято более вежливое общение, зато и принятие всех решений замедлялось. На совещаниях обязательно показывали презентации. В «Пятерочке» этого отродясь не было.

– У нас мало кто знал английский язык. А ребята из «Перекрестка» могли прийти на совещание с англоязычной презентацией на тридцать страниц, – до сих пор удивляется Олег Высоцкий. – Ну что мешает рассказать все по-русски и на трех страницах? В общем, в «Пятерочке» все было дешево и быстро, а в «Перекрестке» – научно, основательно и долго.

В итоге в объединенной Х5 первые роли заняли люди из «Пятерочки» – как более эффективные. Но эффект не всегда уживается с перспективой. По воспоминаниям бывшей на тот момент директором одного из «Перекрестков» Елены Пальшиц, обстановка в компании сложилась некомфортная.

– Нам начали внедрять мысль, что все мы не умеем работать и должны учиться у «Пятерочки», – вспоминает она. – Причем нас в этом убеждали не только специалисты, что оттуда пришли, но и старые наши сотрудники. Все люди взрослые, мы вроде как не в детском саду, и это было унизительно – то, что нам ставили в пример принципиально другую компанию, где не было ни одного такого магазина, как наш «Перекресток».

Две московские офисные команды посадили в одном помещении, в офисе в промзоне на Скотопрогонной улице в районе московского Третьего транспортного кольца. Если раньше все офисные менеджеры «Перекрестка» сидели в кабинетах по несколько человек, то тут впервые оказались в опенспейсе.

Наконец, в быт X5 вошли некоторые элементы корпоративной идеологии «Пятерочки». Прежде всего – гимн. Он слабо изменился, только рефрен «Вперед, «Пятерочка», вперед!» заменили на «Вперед, X5, вперед!», гораздо больше подходящий по стихотворному размеру.

На смену фразе «Страна нас ждет, вперед!» пришла более амбициозная «Весь мир нас ждет, вперед!». Ну и в конце добавился куплет, начинающийся со строк «Объединяя сети, мы лучше всех на свете».

– И мы приходили в среду в переговорную в восемь утра, все вставали, и в обязательном порядке пели этот гимн: караоке, флаги Х5, все по-взрослому, – вспоминает Светлана Воликова, работавшая на тот момент начальником управления финансового контроля.

Для многих старых сотрудников «Перекрестка» это стало шоком. В какой-то момент старая гвардия директоров даже пошла объясняться с руководством, но безуспешно. По магазинам тоже шло настоящее брожение.

– Жутко было. Не знали, что будет. Боялись сокращения и оптимизации персонала. Шутили, что магазин теперь будет называться «Перетерочкой», – вспоминает Юлия Володина, работавшая в одном из московских «Перекрестков».

Оптимизация, кстати, действительно произошла. Но убрали в основном средних начальников: старших продавцов, инкассаторов, старших менеджеров торгового зала. В офисах увольняли мало, но от этого процесс слияния протекал даже болезненнее.

Как построить матрешку

Нынешний коммерческий директор «Пятерочки» Виталий Вальков на момент объединения занимался закупками в «Перекрестке» и как раз прекрасно интегрировался в объединенную команду, но тоже успел понервничать.

– Мы понимали, что будет объединение всей коммерческой функции, но кого возьмут, а кого нет – неизвестно, – рассказывает он. – Все мы жили в таком вот непонятном состоянии. Кроме всего прочего, еще началась целая кампания по унификации закупочных цен и получению дополнительных инвестиций.

За годы существования двух сетей у каждой сложились собственные отношения с разными поставщиками. Где-то были выгоднее условия «Перекрестка», в основном – в среднем и высоком ценовом сегменте. В более объемных позициях условия могли быть лучше у «Пятерочки». И вот сейчас сетям предстояло сверить часы, и по каждой позиции выбрать лучшие условия. Помимо собственно закупочной цены, были еще разные системы платежей от поставщиков. Все это нужно было привести к общему знаменателю.

– Столько всего вскрылось про поставщиков! Они же к нам ходили и рассказывали, что именно для нас у них лучшие условия. А «Пятерочке», разумеется, рассказывали, что их любят сильнее, – с улыбкой вспоминает Виталий Вальков.

– Да, у каждого формата свое позиционирование, свое понимание ценностей. Поэтому централизовать такие вещи, как ассортимент и ценообразование, мы не хотели. Но, с другой стороны, было бы абсурдно, если б, например, переговоры с какими-то нашими общими федеральными поставщиками вела отдельно «Пятерочка», отдельно «Перекресток», – рассказывает Лев Хасис. – Поэтому мы создали централизованную коммерческую службу. Но при этом за сам ассортимент, то есть что именно покупать и по каким ценам продавать на своих полках, «Перекресток» и «Пятерочка» отвечали самостоятельно.

Как это выглядело на практике?

По каждой товарной категории в Х5 появился федеральный закупщик. А ему подчинялись менеджер по «Пятерочке» и менеджер по «Перекрестку». Одним из таких менеджеров стал Виталий Вальков. А вот федеральными закупщиками в основном стали люди из «Пятерочки». Их ассортимент был самый продаваемый, и на распределительные центры X5 брали только его – остальные товары поставлялись напрямую в магазины.

Получалось, что к базовым товарам прибавлялся некий дополнительный ассортимент «Перекрестка».

– Все было построено по принципу матрешки. В «Перекресток» заходишь – там, грубо говоря, 50 % «пятерочный» ассортимент, потом еще 50 % – уже собственный, – объясняет Вальков.

Но привело это к тому, что в «Перекрестки» стали завозить дешевые товары, которых в них никогда не было. Например, продукты собственной торговой марки Х5 – «Красная цена».

– Это не очень хорошо сказалось на «Перекрестке», – уверен Кирилл Терещенко. – Люди из «Пятерочки» потащили в него свой ассортимент. Стало больше масс-продукта. И из «Перекрестка» ушел налет гламура. Пропал очень тонкий баланс между тем, что люди не особенно переплачивали, но все же чувствовали себя особенными, и это происходило в приятной атмосфере. Там была и музыка в залах, и хорошо пахло из пекарни. Когда «Пятерочка» начала все грести под себя, много этих маленьких штрихов было потеряно.

А когда в 2008 году X5 приобрела у того же Андрея Рогачева сеть гипермаркетов «Карусель», матрешка дополнилась третьим элементом – ассортиментом гипермаркета.

И на карусели покататься

В 2004 году, незадолго до выхода на IPO, Андрей Рогачев положил начало еще одному бизнесу – сети «Карусель».

– Он видел успех «О'кея» и «Ленты», у него был свой административный ресурс в Петербурге, поэтому Рогачев решил построить сеть гипермаркетов, – объясняет Кирилл Терещенко.

Но на IPO вывели только ту часть бизнеса, которая относилась к «Пятерочке». А когда ее продали, вместе с покупкой «Пятерочки» «Альфа-Групп» получила и опцион на приобретение «Карусели». И в 2008 году реализовала это право. Сеть из двадцати двух гипермаркетов в Петербурге купили за один миллиард долларов.

– Это была безумная цена, два-три года спустя такая сделка была бы невозможна, – уверен Кирилл Терещенко.

Да что там годы, уже осенью 2008-го до России докатился финансовый кризис, который изменил и курс доллара, и расстановку сил в ретейле.

– Мы долго думали, покупать ли нам «Карусель» или нет. И, конечно, есть такая поговорка о том, что задним умом все крепки, – рассказывает Лев Хасис. – Я думаю, что желание выкупить «Карусель» у нас было в большей степени эмоциональным, чем рациональным. И теперь, зная будущее, я понимаю, что это была ошибка. Нам нужно было еще больше внимания уделять росту именно дискаунтеров, вместо того чтобы идти в большие форматы.

Но картинка сложилась эффектная. К концу 2008 года в российском ретейле появился один сверхкрупный игрок, торгующий сразу во всех трех возможных форматах. Этой сделкой был окончательно задан вектор развития X5 на годы вперед. Компания теперь будет расширяться путем поглощений. В том же году руководство корпорации покинули Александр Косьяненко, Андрей Рыбаков и Павел Мусял. Оппозиции не осталось, и никто не мешал двигаться заданным курсом.

Но зато на юге России поднимал голову главный соперник – «Магнит». Выбрав один-единственный формат, он очень скоро бросит X5 самый серьезный вызов в ее истории.

Глава 8

Эпоха поглощений

Эта глава о том, как X5 развивалась, скупая все на своем пути. Из нее вы узнаете, как Алексей Комаров принес в родной город закон, порядок и «Пятерочку», как одной сделкой увеличить компанию на треть и как под боком у Х5 вырос человек – главная угроза, который придумал продавать не продукты, а калории.

Лев Хасис очень внимательно относился к корпоративной символике.

– Если он встречал в коридоре сотрудника без фирменного значка X5 на одежде, то мог отвести его к себе в кабинет и предложить купить такой значок за тысячу рублей! – вспоминает директор по поддержке бизнеса Светлана Воликова. – С одной стороны, это, конечно, авторитарность. С другой – Лев всегда был за сплочение команды.

В 2006–2011 годах X5 неотделима от личности главного исполнительного директора (именно так называлась верховная позиция в организации). Поэтому, чтобы лучше понять жизнь компании, стоит присмотреться к самому Хасису.

– В некоторые вещи он очень глубоко погружался, для нас это было даже удивительно, – признается бывший закупщик «Перекрестка», а ныне – коммерческий директор «Пятерочки» Виталий Вальков. – Например, шел один из тех вечных споров, как выставлять соки на полке: по брендам или по вкусам. И последнее слово в этом споре было за Хасисом. Я, кстати, не помню, какой вариант он утвердил. Одно скажу: сейчас соки у нас стоят по брендам.

Главный исполнительный директор придумал и отличный механизм борьбы с коррупцией в закупках. В каждом договоре поставки был прописан штраф в 2,7 миллиона рублей за подкуп, это было 100 тысяч долларов по тогдашнему курсу. Причем штраф грозил обеим сторонам: если поставщик пытается коррумпировать сотрудника X5, или если закупщик вымогает деньги.

– Хасис тогда написал приказ, что, если ты сдаешь коррупционера-поставщика, то получаешь в виде премии 10 % его штрафа, причем даже НДФЛ с этой суммы не платишь, – рассказывает Вальков. – Поставщик однажды передал мне через мою сотрудницу какой-то шоколад. Начинаю при ней открывать, а там Ipad. Вернуть уже было нельзя. Я пошел к руководителю, доложил. Так поставщик «заработал» 2,7 миллиона штрафа, а мне заплатили 270 тысяч.

Многие, кто работал в X5 в те годы, вспоминают, что решения принимались довольно авторитарно.

– Хасис мог сказать «будет по-моему». И многие вещи, с моей точки зрения, мы делали не по логике бизнеса, а исходя из слов, сказанных им, – уверена Светлана Воликова. – Со мной был случай, который я до сих пор вспоминаю. Вообще не поняла, как оказалась в эпицентре событий. Я тогда только родила ребенка, но у меня были очень хорошая фигура и шикарный кожаный костюм. Один раз Хасис увидел меня на совещании и запретил в компании кожаную одежду и многое другое «вольное».

Под запрет тогда попала, например, любая женская обувь с открытыми носами.

– Помню, появился жесткий дресс-код, которому сначала многие сопротивлялись. Запрещали даже с пиджаком носить водолазку. Только блузку, – рассказывает бывшая на тот момент одним из региональных директоров Елена Гуляева. – Но мы держались – в конце концов, отрицательные переживания объединяют людей не хуже, чем положительные.

Зато вместе с дресс-кодом были учреждены и корпоративные награды. Но безо всяких «золотых грифонов», как в «Пятерочке», тайных обществ и красивых ритуалов.

– Нет, у нас была достойная система корпоративных наград, – объясняет Лев Хасис. Он говорит уверенно и негромко, как человек, привыкший, что его внимательно слушают.

Имелись, например, ордена «За заслуги перед компанией» трех степеней. Еще один – «За самоотверженный труд». А за особые и выдающиеся достижения можно было заслужить звезду «Героя компании». Правда, никаких льгот вроде обслуживания без очереди в корпоративном буфете героям не полагалось.

У Светланы Воликовой до сих пор где-то хранится пара орденов. Но она даже вспомнить не может, за что их получила. У Елены Гуляевой таковых четыре.

– Тебе выдавали орден, когда всем было понятно, что ты что-то важное сделала для компании, – объясняет она. – Нам это нововведение очень понравилось. Так же, как и паспорта X5, которые учредил Лев Аронович.

Тут уже, конечно, идея была откровенно заимствована у «Пятерочки» с ее паспортами. Только обложка теперь была не красная, а оранжевая – в новых фирменных цветах.

Естественно, был орден X5 и у самого Льва Хасиса. Сейчас он – первый заместитель председателя правления Сбербанка. Но в его просторном кабинете на двадцать пятом этаже центрального офиса орденская грамота X5 занимает почетное место. А еще висит большой черно-белый портрет Сэма Уолтона – это уже награда крупнейшего американского ретейлера Walmart, где Хасис успел поработать позднее.

– Корпоративная культура в том же Walmart настолько сильна, что некоторые также считают их религиозной сектой. Но разного рода награды существуют и у них. Это делает работу людей более осмысленной, придает дополнительную радость жизни. Они понимают, что не просто пришли в офис, чтобы отсидеть с утра до вечера, а что они пользу приносят. Я считаю, что это важно и правильно для любой организации, – рассуждает Лев Хасис.

Одним из главных сплачивающих мероприятий была корпоративная игра в КВН, она же «Ежегодный весенний фестиваль юмора X5 Retail group». Команды, группы поддержки, вувузеллы, непременное коллективное пение гимна компании перед началом состязаний – это было серьезное событие.

– Команды всегда составлялись смешанные, из разных форматов, чтобы не получалось, что «Пятерочка» соревнуется с «Перекрестком», – объясняет Елена Гуляева.

Состязаться могли, скажем, Северо-Западный филиал, Москва и финансовая дирекция. Регион или подразделение выбирали людей, которые будут представлять их на КВН, и это было почетно. Потом выбранные скидывались из своего кармана и готовили костюмы, атрибутику – все, что нужно для игры. А вот аренду зала и наем ведущих оплачивала уже компания.

– Бесило, конечно, что игры были принудительными, – признается Светлана Воликова, постоянная участница соревнований. – Было задание озвучить какой-нибудь фильм, используя тему Х5. Все озвучивали комедии Гайдая и еще что-то в этом роде. А мы вот выбрали «Кунг-фу Панду». Пандой у нас был финансовый директор Корнилов. Мастером Шифу – Хасис. А вот этот тигр злой, как там его, был абстрактным злом, и его звали Кризис. Тогда он как раз начался.

Обязательной мишенью для шуток были, конечно, магазины «Магнит». Юмористы потешались над просрочкой и плохим сервисом конкурентов. Краснодарская торговая сеть, к слову, и не пыталась делать ставку на лучшие продукты и идеальное обслуживание. Но при этом быстро и уверенно наступала X5 на пятки.

Наука покупать

Команда поглощений в X5 была создана «с рождения» – это те самые люди в «Альфа-Групп», которые в 2006 году занимались слиянием с «Пятерочкой». Ключевой человек в том процессе – Андрей Гусев – вскоре занял пост, который так и назывался: «Директор по слияниям, приобретениям и развитию бизнеса». Его заместителем был Антон Мироненков.

– Дело хорошо пошло после кризиса 2008 года, – рассказывает тот. – Еще в 2007-м, бывало, звонишь кому-нибудь поговорить насчет продажи сети магазинов, а он отвечает: «У меня все хорошо, я стою миллиард долларов, меня ваше предложение не интересует». Все были еще на волне роста и строили прогнозы в том ключе, что «если у меня пять лет все только росло, то следующие пять тоже будет только расти». После 2008 года владельцы ретейловых бизнесов стали более реалистично смотреть на свое будущее и охотнее разговаривать с нами.

– Небольшими сетями чаще всего владели люди, которые попали в ретейл в 1990-е, нередко случайно, – объясняет Кирилл Терещенко. – В кризис они поняли, что не вытянут бизнес, и начали выходить на рынок. Тут их и покупали X5 или «Седьмой континент».

Кто-то из этих хозяев бизнесов был аффилирован с местной властью. Кто-то приватизировал большое количество советских предприятий торговли.

Где-то были предприниматели, начавшие с оптового бизнеса, а потом построившие свои сети – как «Пятерочка» или «Магнит», только масштабом помельче. У некоторых могло быть по двадцать разных бизнесов, и ретейл – лишь один из них, совсем не главный.

– Те, у кого магазины были единственным бизнесом, гораздо сложнее с ними расставались! Особенно предприниматели, которые все это построили сами, а не в приватизацию получили. Это как единственный ребенок, которого столько лет растил, занимался им с утра до вечера. А потом отдать в чужие руки и не знать, куда деть освободившееся время! – констатирует Антон Мироненков. – Не один я слышал такие слова: вот я предприниматель, у меня крупнейшая в регионе сеть. У меня все хорошо, меня знает администрация, другие предприниматели знают. Ну, продам я все вам – и кто я буду? Просто человек с большим количеством денег. Зачем мне из уважаемого предпринимателя становиться человеком с большим количеством денег?

К таким бизнесменам приходилось искать особый подход. Иногда Антон и его команда даже помогали человеку придумать, чем он будет заниматься дальше.

Одному предпринимателю, например, посоветовали пойти в строительство.

– С другим товарищем мы на протяжении пяти лет общались-разговаривали, пока у него не придумался другой бизнес и он не нашел, куда пустить высвободившиеся деньги, – признается Мироненков.

Но никаких переговоров в саунах и ресторанах, как любят показывать в кино, не было. Региональные ретейлеры конца 2000-х вели бизнес уже вполне цивилизованно.

– Приезжаешь: у кого-то стоит двухэтажное здание, у кого-то четырехэтажное. В офисе работает двести-триста человек. Сидят своя логистика, закупки, бухгалтерия. Садишься, обсуждаешь с директором или с генеральным директором, – вспоминает Антон. – В баню ну вообще ни разу не звали! Магазины либо напоминали «Пятерочку» с отставанием лет на семь от ее тогдашнего уровня, либо это были этакие региональные «Азбуки вкуса». Но вот с ними мы как раз сделки проводить не торопились! Ведь если взять такую премиальную региональную сеть и сделать из нее более демократичный «Перекресток», то за что ты тогда заплатил? Это бессмысленное приобретение, потому что ничего не остается из того, что ты купил. Проще пустое помещение купить и сделать в нем магазин с нуля.

А что, собственно, приобретала X5, скупая подходящие мелкие сети?

– Мы смотрели, что там можно убрать, что поменять, какое оборудование, отделку. Пытались минимально переделать, чтобы сэкономить, – объясняет Мироненков. – Базовый персонал всегда принимали с распростертыми объятиями, потому что обычные люди, которые умеют работать, – это наше все! Офис – более сложная история. Ведь зачем тебе в регионе два офиса? Надо сравнивать людей из купленной сети и тех, кто у тебя и так работает в этом регионе, решать, кто эффективнее.

Поэтому после сделки приходила команда интеграции. Она интервьюировала каждого менеджера и решала, кого брать, а кого нет. В каждый магазин назначался опытный директор. Например, знакомая нам по главам о «Перекрестке» Елена Пальшиц в 2006 году «переоткрывала» купленный X5 магазин «Меркадо» на улице Миклухо-Маклая в Москве, который тоже должен был стать «Перекрестком».

– Магазин был хороший, – вспоминает она. – Наши кадры предложили всем, кто хочет, остаться работать. Продавцы и кассиры остались, а из менеджерского состава почти все ушли. Часть оборудования и мебели тоже оставили. В зале сделали косметический ремонт.

У магазина был в подвале необозримо огромный склад, равный по площади торговому залу. Его обслуживали шестнадцать грузчиков, катавших товары наверх на восьми гидравлических тележках. Естественно, для «Перекрестка» такая архаичная организация хранения товаров никак не подходила. Со временем центральный офис приспособил лишние подвальные помещения под хранение старой мебели и оборудования.

– Сложнее всего было с клиентами. Приходили возмущаться преподаватели из РУДН, артисты, известные люди, которых довольно много жило в этом районе. У них имелись карты лояльности на 10 % скидки, а в «Перекрестке» к тому моменту карты были уже бонусные. В торговом зале мы сделали бюро по замене карт, но все равно оставалось много недовольных, – рассказывает Елена Пальшиц.

Так происходило на уровне одного магазина, а на уровне всей купленной сети предстояла еще большая перестройка всех бизнес-процессов. Нужно было сменить программное обеспечение и научить людей с ним работать. Перенастроить кассы, загрузить новый ассортимент и полностью поменять планограмму – то есть схему выкладки товара в магазине. Иногда приходилось закупать новое торговое оборудование.

– Это не потому, что нам лишь бы деньги потратить, – объясняет Светлана Воликова. – Просто, как правило, в этих магазинах многое было устаревшим.

Впрочем, интеграция купленных сетей становилась все более отлаженным процессом. Когда та же Воликова в 2010 году поглощала сеть «Остров» из двадцати пяти магазинов, то управилась с «островитянами» всего за две недели.

Но если почти вся начинка магазина менялась, а оставались только люди и стены, то зачем вообще его покупать? Не дешевле ли открыть новый?

Затем, что приобретение сети – это приобретение покупателей.

А вторая причина – время. Открывать новые магазины – это долго. А розничный рынок в столицах к тому моменту был близок к насыщению. Кирилл Терещенко, например, считает, что Москва была уже плотно покрыта супермаркетами к 2007 году.

– Слияние и поглощение было самым быстрым способом сразу захватить долю рынка, – говорит Светлана Воликова.

«Москвичи скупили все»

Как экспансия Х5 проходила на местном уровне, показывает история нынешнего операционного директора «Пятерочки» Волго-Вятского дивизиона Алексея Комарова. Он сам первый пострадал от аппетитов X5, а потом сам же благодаря им сделал карьеру.

В то время Комаров жил в дальнем Подмосковье и был гендиректором дистрибьюторской сети, поставлявшей консервы и соки в семьсот пятьдесят магазинов. И тут в регионе началась настоящая экспансия «Пятерочки».

– Довольно быстро мы потеряли сто торговых точек. Работать с этими магазинами дальше – ну, казалось бы, сменили название, велика важность – мы уже не могли: они сменили название на «Пятерочку». А «Пятерочка» заключала контракты только напрямую с изготовителями. Поняв это, я в конце 2007 года решил сам в нее перейти, – вспоминает Комаров.

В отличие от других сетей, в Х5 ему были готовы дать работу не в Москве, а в родном Орехово-Зуеве. Это город на краю Московской области по легендарной железнодорожной ветке Москва – Петушки. С рабочими местами там было тогда очень плохо, и все ездили на заработки в столицу, по два часа в одну сторону.

Комаров готов был пойти работать хоть простым директором магазина, но его назначили супервайзером нового «региона», то есть человеком, управляющим сетью «Пятерочки» на границе Московской и Владимирской областей, с центром как раз в Орехово-Зуеве. И под руководством Алексея сеть теперь фактически захватывала его родной город.

– Когда мы открыли первые четыре универсама, все хозяева других магазинов пошли к нам, чтобы мы их купили, – рассказывает Комаров. – Была у нас в городе одна крупная по местным меркам сеть, называлась «Покупайка». И когда мы ее присоединили, у земляков было много негатива: «Москвичи скупили все!» Любой федеральный бизнес в провинции тогда воспринимали так. А местная молодежь поначалу думала, что раз мы «москвичи», то можно у нас брать что угодно. Мы не были «своими». Внаглую заходили, запугивали охранников и выносили товары целыми стеллажами. Но я ведь сам из этого города. Я собрал видео с камер наблюдения и пошел к начальнику УВД. Спросил, будет ли он что-то делать с этим беспределом сам или мне через Москву решать. Он тут же вызвал к себе всех начальников отделов и дал мне их контакты.

А дальше настала пора крутых решений. Охранникам Алексей наказал так: пусть вор даже коробок спичек украдет – не отпускать и не договариваться «по-хорошему». По любому факту воровства сразу вызывать милицию. И вызывали. Один раз при-ехавший наряд весь магазин с покупателями заставил лечь на пол. Дела же поначалу заводили административные, и преступники даже куражились: вот, мол, меня забрали, а я уже снова тут.

– Но постепенно набирался уголовный состав. И вот первый бузотер на зону поехал, за ним второй. Жена третьего приходила плакала, что ему три года влупили, – вспоминает Комаров. – Кому-то условно дали. Грузчика нашего избили, так мы всех, кто бил, нашли – и по уголовной статье провели. Одному директору расправой угрожали. Так она молодец, встала под камерой, и весь разговор записался. И за одни только угрозы человек на три года уехал. Потери у нас стали падать. И через год показатели были лучше, чем в Москве.

Через некоторое время охранники почувствовали уверенность: понимали, что за ними стоит руководство и милицейская группа быстрого реагирования всегда приезжает. Милиции это тоже было на руку – все показатели по раскрытию преступлений хорошо выполнялись. Бывали, конечно, эксцессы на местах, когда рядовые милиционеры кого-то отпускали. Но Алексей Комаров взял за правило после ареста каждого магазинного вора звонить в отделение и проверять: доставили или нет. Если не доставили, нерадивые сотрудники сами попадали на ковер к начальнику.

– Конечно, вся это непростая деятельность требовала поддерживать особо тесные отношения с органами правопорядка, – продолжает Комаров. – Не в смысле взяток, конечно, Боже упаси! Но я мог на собственные деньги и коробку конфет к празднику в отделение прислать. Или букет девушкам в дежурную часть на 8 Марта подарить. Отлично была поставлена работа. Если кто-то украл алкоголь, я просто звонил участковому, и скоро вор приносил бутылку обратно. А если успевал к тому моменту ее выпить, то приходил и пробивал пустую на кассе.

Так Комаров принес в Орехово-Зуево закон, порядок и «Пятерочку». Раздражали местных поначалу и «московские» продукты. Во Владимире, который тоже относился к вотчине Алексея Комарова, «Пятерочку» из-за этого первое время не принимали. Но тут он счел, что оппортунистическая тактика сработает лучше.

– Я начал вникать и понял, – говорит он, – что ассортимент слишком московский: колбасы, например, только «КампоМос» и «Черкизово». Тогда я начал перестраивать матрицу. Ввел хорошо узнаваемые местными «Стародворские колбасы» и «Владимирский стандарт», молоко «Ополье». Сопоставимые продажи у нас выросли на 230 %. Все были в шоке – хотя решение лежало на поверхности.

Расположить к себе местное население помогали и рабочие места. Их тогда в этих краях, напомним, не хватало, да и сейчас, к слову, большая часть местных жителей ездит в столицу. А в «Пятерочке» всегда была работа рядом с домом, желающих хоть отбавляй. Можно было выбирать и и даже в товароведы брать людей только с высшим образованием.

Через год регион показал феноменальный рост. А Алексей Комаров получил свой первый орден – «За заслуги перед компанией 3-й степени». К корпоративным наградам он относится очень серьезно и, переезжая с места на место, всегда возит их с собой. Сейчас дипломы и грамоты стоят в особом стеклянном шкафчике в его нижегородском кабинете. Вот грамота к ордену за 2010 год, вот – за 2013-й. Рядом особое яблоко из оникса, врученное на два года позже в «Пятерочке», и тут же награда уже от «Перекрестка» за 2018-й.

Копеечный перевес

– В Москве на улице Красного Маяка есть длинный дом, в котором в какой-то момент работало пять «Пятерочек», – вспоминает Светлана Воликова. – Таков был итог интеграции разных сетей.

Последней и самой крупной покупкой стала «Копейка». Эту сделку за 1,65 миллиарда долларов закрыли в самом конце 2010 года. X5 получила шестьсот шестьдесят магазинов вдобавок к 1799 уже имеющимся, то есть сразу выросла больше чем на треть. При этом в Московском регионе «Копеек» было почти столько же, сколько «Пятерочек».

– Она была очень сильным конкурентом. Мы фактически удваивали свое присутствие в столице! Без этой сделки нам, наверное, еще четыре-пять лет пришлось бы потратить, чтобы получить такое количество магазинов, то есть фактически мы просто время покупали, – объясняет Антон Мироненков.

«Копейка» при этом пребывала не в лучшем состоянии. Перед самым кризисом 2008 года у нее были грандиозные планы по развитию, но внешнеэкономический фактор смешал все карты. У сети скопились большие долги. Собственник Николай Цветков сначала хотел продать «Копейку» Wallmart. Сделка сорвалась в последний момент. Потом сетью интересовался ВТБ. Весь 2010 год «копейщики» занимались продажей сети, лавируя между крупными потенциальными покупателями.

– Переговоры с X5 шли буквально на выживание, – вспоминает наш старый знакомый Игорь Плетнев, который к тому моменту отвечал в «Копейке» за региональное развитие. – Мы собирались – двадцать человек, садились часов в десять утра и сидели до трех ночи. И так несколько месяцев подряд. Нервы на пределе. Один раз чуть не произошла драка. Юрист со стороны Х5, англичанин, перепрыгнул через стол и схватил за грудки нашего юриста Диму Коваленко.

– Да, очень напряженные переговоры были, – вспоминает Антон Мироненков.

Кстати, Игоря Плетнева уже на следующий год позвали в X5.

– Я был удивлен, думал, они меня после этих переговоров ненавидят, – до сих пор удивляется Плетнев. – Но в этом и была сила Х5. Эта компания – как Америка, настоящий плавильный котел, в котором смешались люди из разных команд. Не только «Пятерочки» и «Перекрестка», но и «Копейки», и «Патэрсона». Сделка слияния и поглощения – это всегда переплаты, это дороже органического развития. Но можно получить команду.

Интеграция новой сети произошла в рекордно короткие сроки.

– Гусев нам сказал: «Мне что-то надоело, что вы сроки заламываете». И дал нам, условно говоря, на интеграцию «Копейки» три месяца, – вспоминает Светлана Воликова. – Вот как хочешь, так и делай. И мы все буквально убились.

– С «Копейкой» было очень похоже на то, как мы объединялись с «Пятерочкой», но уже поспокойней, – рассказывает Виталий Вальков. – Мы смотрели их топовые товарные позиции, если видели интересные, брали их себе. Таких было не так уж много, в основном у нас с ними пересекался ассортимент. Люди оттуда тоже пришли, но миграция была немногочисленной.

Бо́льшая часть «Копеек» стала «Пятерочками», но некоторые, самые большие, – «Перекрестками». Вроде все шло хорошо, компания развивалась, была на первом месте, скупала сильных конкурентов. Но наиболее дальновидные из топ-менеджеров уже не обольщались. Все в команде понимали: что-то идет не так. Индикатор очень простой: «Магнит» все равно догоняет.

– В 2010 году стало ясно, что в 2011-м мы неизбежно потеряем лидерство, – объясняет Антон Мироненков. – Такие вещи ведь не за один день происходят. Это как два корабля в море, плывущие в одном направлении. Они еще далеко друг от друга, но ты уже понимаешь, что через несколько часов один другого догонит. Потому что скорость у догоняющего просто выше, и вряд ли что-то поменяется. Если бы мы не купили «Копейку», то проиграли бы «Магниту» еще в 2010 году.

Образ врага: красная угроза

«Магнит» – это бренд, а компания, его использующая, называется «Тандер». В девяностые она занималась тем же, чем «Юникан» Андрея Рогачева и «Агроторг» Александра Гирды, из которых появилась «Пятерочка», – оптовой дистрибуцией продуктов длительного хранения, а также непродовольственных товаров. В 1998 году «Тандер» открыл в Краснодаре небольшой магазин оптовой торговли площадью в триста квадратных метров. А как только начался кризис, стал делать такие же в других городах региона.

– Отдельного решения строить целую сеть, может, и не было, – рассуждает бывший заместитель гендиректора «Магнита» Олег Гончаров, работавший в проекте с момента его создания. – Просто мы поняли, что это достаточно удобно. Это выгодней, это проще, это дает гарантированный сбыт и позволяет заниматься финансовым планированием, не думая, заплатит тебе контрагент или нет.

В общем, собственник «Тандера» Сергей Галицкий и его заместитель Владимир Гордейчук сделали примерно то же, что и «Пятерочка» в Петербурге, «Копейка» в Москве и «Дикси» сразу в нескольких регионах. Начали строить розничные сети, чтобы спасти в кризис свой оптовый бизнес. Важная разница заключалась в том, что на юге России этим никто больше в то время не занимался.

– Гордейчук отвечал за идеологию и исполнение, а Галицкий – за стратегическое планирование, – объясняет генеральный директор агентства «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров.

Именно Гордейчук придумал название «Магнит» и логотип компании.

– «Тандеры» поначалу были синего цвета, – рассказывает Олег Гончаров. – Когда решали, какими быть «Магнитам», Гордейчук задумчиво поднял глаза к потолку и говорит: нет, нужно делать красными. Мы все спрашиваем: почему? «Женщины любят красный цвет», – отвечает он. И это стало своего рода анекдотом.

Открывать такие магазины было просто. Достаточно найти помещение в триста квадратных метров, обшить его сайдингом, закрыв при этом окна. И повесить красную вывеску. Зачем закрывать окна? Нет, вовсе не от воров. Просто окно крадет торговое пространство. К закрытому окну можно поставить дополнительные полки с товаром и увеличить выручку.

Очень скоро «Магниты» начали появляться по всему югу. Магазины новой сети как грибы после дождя росли там, где у «Тандера» имелась сеть филиалов: в Краснодаре, Сочи, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Ставрополе. Чуть позже добрались до Волгограда, Саратова, Воронежа.

Как именно это происходило, можно наблюдать на примере Орла, куда «Магнит» пришел в 2003 году.

Орел – родной город Ильи Якубсона, который сейчас возглавляет в X5 формат жестких дискаунтеров «Чижик», одно время руководил сетью «Дикси», а в 2003-м владел в Орле собственной сетью магазинов прилавочной торговли.

– Как-то раз звонит мне приятель и говорит: «Слушай, тут какая-то сеть бегает, магазины хочет открывать, помещение у меня просят», – вспоминает Якубсон. – А в те времена вообще не было такого, чтобы чужой ретейлер зашел в твой город. И ты в чужой не идешь. То есть это было крайне нехарактерно. Я спрашиваю: «Что за сеть?» – «Да ходят тут бомжи. Какой-то „Тандер“».

А уже через два часа пришла весть об открытии первого в Орле «Магнита», прямо в центре города, в бывшем магазине «Орбита». Якубсон помчался туда.

– В Орле, нашей маленькой деревне, нас было пять-шесть человек элитных ретейлеров. Все они уже стояли у входа в магазин – оказывается, я самый последний обо всем узнал. Ну и вот – магазин открывается в обед. Соответственно, мы заходим, и все собравшиеся смеются. Представьте себе магазин советской эпохи, который с советских же времен не ремонтировался, много товара лежит на паллетах. Из оборудования – буквально несколько белых стеллажей. Вообще нет фреша, то есть скоропортящихся продуктов.

Но Якубсон, вместо того чтобы смеяться, нашел директора магазина и задал ему простой вопрос: «Сколько у тебя людей?»

– Он ответил: то ли шесть, то ли семь человек. А у меня-то сорок восемь! И я понимаю, конечно, что у меня колбаса есть, а у них ее нет. Зато в «Магните» значительно более высокий уровень производительности труда.

Колбасе в «Магните» большого значения тогда и не придавали.

– Мы справедливо считали, что не поставляем продукты питания. Только калории. Для тех, кто выживает. Человек потребляет ежесуточно 2,5 тысячи килокалорий. Хочет он этого или нет. Последнее, на чем он начнет экономить, даже в самые лихие времена, – это продукты. И мы не делаем чего-то сверхъестественного, мы предоставляем услугу по наполнению потребительской корзины наших сограждан нужным количеством калорий, – объясняет Олег Гончаров. – Сергей Галицкий говорил об этих калориях на всех встречах с инвесторами.

Такая стратегия требовала неизбалованного покупателя. Но откуда в провинциальной России начала 2000-х взяться избалованному?

– Фрукты и овощи магазины в регионах начали нормально продавать с 2003–2005 годов. Охлажденную курицу региональная Россия, мне кажется, стала есть только в 2008–2010-м, – вспоминает Илья Якубсон. – До этого курица либо была местной и продавалась на базаре, либо ее можно было купить в каких-то супермаркетах для элитных людей. Все остальные ели мороженую.

«Магнит» распространялся по малым городам и большим селам. Считалось, что достаточно десять тысяч жителей в населенном пункте, чтобы открыть там магазин.

– Существовала достаточно интересная технология расчета, – объясняет Олег Гончаров. – Бралась точка на карте, на которой стоит некое помещение, предлагаемое нам в аренду. Вокруг нее чертили радиус в пятьсот метров, считали домохозяйства на этой территории. Мы примерно знали, сколько люди зарабатывают в этом регионе. Понимали, сколько они тратят на продукты питания. И рассчитывали, что некую долю потребительской корзины мы отъедим у других местных магазинов за счет достаточно низкой цены и неплохого уровня сервиса.

«Магнит» быстро обрастал людьми на местах. За каждым населенным пунктом присутствия сети был закреплен человек, который занимался поиском потенциально интересных помещений. Были супервайзеры, управляющие уже открытыми магазинами. Были закупщики, которые в том числе занимались работой с местными поставщиками. Но основой всего служила ее величество Логистика.

– Очень долгое время Сергей Галицкий любил говорить, что мы никакие не ретейлеры, а логисты. Немножко утрируя, конечно, немножко ерничая над собеседниками, – вспоминает Олег Гончаров. – Впрочем, скоро это стало очевидным. В определенный момент, когда число машин перевалило за несколько тысяч, мы стали крупнейшей транспортной компанией во всей России.

В принципе, считалось возможным открыть один-единственный удаленно стоящий «Магнит», если до него дотягивалось плечо доставки. И это расстояние от склада до конечного магазина было в южнорусской сети беспрецедентно большим: дороги неплохие, местность ровная.

– Речь шла о том, что двести пятьдесят – триста километров нормальный радиус достижения, – говорит Олег Гончаров. – Когда у нас плечо превышало триста километров, применялся кросс-докинг.

Кросс-док – это такой небольшой склад для перегрузки товаров с одних машин на другие, с больших на маленькие, с тех, что доставляют груз издалека, на местные, развозящие. С помощью кросс-докинга «Магнит», по словам Олега Гончарова, мог снабжать магазины на шестьсот километров от распределительного центра.

Но в Орле, как в столице региона, «Магнит» открыл склад сразу. По всей науке – с высотным хранением товаров, то есть с погрузчиками, которые позволяли полноценно использовать пространство склада до самого потолка.

– Мы тогда как раз готовились открыть свой собственный склад высотного хранения. Оно стоило дорого, требовало серьезного оборудования, мы долго и мечтать о таком не могли. У нас у всех были склады, где товар просто отлеживался на полу – либо около стены были деревянные полки, – вспоминает Илья Якубсон. – И вот я захожу на этот склад «Магнита», и тут до меня доходит, что они сделали полки из уголка. То есть взяли обычный уголок, просверлили дырки, сложили – и вот у них получилось это оборудование. Мы тут же посчитали, что так выходит раз в пять дешевле!

– Совершенно верно, мы везде сразу организовывали высотное хранение, – подтверждает Олег Гончаров. – Это связано с тем, что мы были жадные до денег провинциальные предприниматели. Да, эти огромные погрузчики, поднимающие груз на много метров вверх, стоили безумных денег. Но они окупались. Ведь аренда квадратного метра практически не зависела от того, пять метров там в высоту до потолка либо двадцать метров. А экономия при пересчете на единицу хранения получалась огромная.

Первый такой склад «Тандер» организовал еще до появления розничной сети – в середине 1990-х.

– Мы пригласили американских консультантов, выбросили чуть ли не годовую прибыль на то, чтобы они просто проконсультировали нас по поводу строительства склада, напольных покрытий, стеллажного оборудования, – вспоминает Гончаров.

Но практика показала, что это разумная трата.

– Важная особенность и Галицкого, и Гордейчука – они каждый день работали над тем, чтобы снизить себестоимость, – продолжает Олег Гончаров. – Они понимали, что без внимания к мельчайшей детали, к каждому звену процесса – в конечном счете ты проиграешь. Галицкий бился за каждую копейку. Тут нужно сказать, что у нас был жесточайший уровень централизации решений. Все они принимались в главном офисе. И этому способствовало программное обеспечение, на котором мы работали.

– Если опираться на теорию американского психолога Клера Грейвза, «Магнит» при Сергее Галицком с его ярким авторитарным стилем управления был классической «красной» организацией. Такой как армия, такой, какой была «Пятерочка» при Андрее Рогачеве, – рассуждает Наталья Колупаева, портфельный управляющий инвестиционного фонда Opportunity.Global. – Такой стиль лидерства успешно работал, когда ретейл находился в агрессивной фазе роста, экспансии на новые территории – до 2014 года. Поэтому был очень эффективен и «Магнит».

Основатель «М.Видео» Александр Тынкован, входивший в наблюдательный совет X5 с 2008 по 2015 год, описывает то же самое несколько иными словами:

– Сергей Галицкий четко выстраивал такую операционную армейскую машину, дотошную в деталях, погружающуюся в процессы в режиме 24 на 7. Его сотрудники были его воинами. Мы встречались с их топами, и они говорили: «Мы книги читаем те, которые нам дает Сергей Николаевич. Когда он выдал нам про Джобса, мы Джобса прочитали». Это прямая речь, я не придумываю. А с другой стороны играл Лев Хасис, который не уперся в «Пятерочку», не стал таким соло-предпринимателем. Нет, он чувствовал себя выше этого. Он выстраивал большую компанию, целое министерство. В то время в России было два игрока-конкурента: Х5 и «Магнит». Но здесь была не конкуренция двух компаний, а конкуренция двух подходов.

– Лев Хасис – сильный стратег и управляющий менеджер. Во время его руководства бизнес развивался с учетом опции дальнейшей продажи стратегическому инвестору, – уверена Наталья Колупаева. – Хасис был заинтересован в крупных проектах экспансии, в сделках слияния и поглощения, в эффективном GR. Он лоббировал интересы ретейла на государственном уровне. Эффективно коммуницировал с региональными властями. Но, по моему мнению, за эффектом масштаба упускались более мелкие детали. Возможно, поэтому в Х5 того времени было много операционных неэффективностей. Например, часть договоров аренды магазинов долгое время оставалась привязанной к валютному курсу.

В общем, во многом в силу личного стиля Хасиса, X5 развивалась совсем по-другому – через слияния и поглощения.

– Сергей Галицкий мог свою армию запустить бежать и открывать магазины. А Лев немного сверху видел картинку, – продолжает Александр Тынкован. – Думал: зачем же их открывать, когда есть сетка магазинов в регионе. Мы ее сейчас поглотим, и это будет то же самое. Плюс он всегда любил красивые сделки, переговоры.

А Галицкий покрывал регионы физически – и выбирал магазины не в самых удачных местах города: главное, чтобы аренда была подешевле.

– Наша модель эффективности нормально ложилась на магазины второго ряда, у которых аренда сто тысяч рублей, – объясняет директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, много лет проработавший в «Магните».

Обороты будущей торговой точки рассчитывали вручную. Брали лист формата А4, вниз под него подкладывали тетрадный лист, потому что с квадратиками удобнее, и прямо ногами шли изучать местность, рисовать на этом листе дома в радиусе пятьсот метров. Полагалось зайти в каждый дом и посмотреть количество квартир, чтобы не ошибиться.

– Стоимость недвижимости в регионах была максимальной в 2007–2008 годах. Мы приняли решение, что будем покупать не магазины, а земельные участки и на них строить, – вспоминает Анатолий Макаров, в тот момент занимавшийся экспансией в Удмуртию. – И я, как Карабас-Барабас, ездил по республике, скупал частные дома, сносил их и строил вместо них «Магниты».

Кризис сыграл только на руку, ведь цены на недвижимость упали, а ликвидности у компании было достаточно.

– Посыл от Галицкого в филиалы был следующий: слушайте, это хорошая история, давайте покупать все, что есть, за бесценок, потому что мы сейчас можем хорошо заработать, – рассказывает Макаров.

На тот момент Анатолий уже возглавлял регион в Екатеринбурге. Но «Магнит» был не похож на любую другую сеть. Он избегал больших городов, прежде всего из-за высокой аренды. Его региональная штаб-квартира хоть и располагалась в областном центре, но первый в Свердловской области магазин открылся в двухстах километрах от Екатеринбурга.

– Мы всегда очень боялись крупных мегаполисов, боялись конкуренции. «Магнит» никогда не становился с кем-то рядом, даже с той же «Пятерочкой». Мы приходили в маленькие города, в села. Хорошо заходили в моногорода: Первоуральск, Ревду, Алапаевск. По ним кризис ударил очень сильно, и люди вообще не понимали, что делать.

Промышленные города были в растерянности – и не только малые. Например, Нижний Тагил тоже очень сильно пострадал от кризиса 2008 года.

– Там встали все предприятия, магазины вообще перестали торговать, уровень преступности вырос, и все ждали дотации. Мы поняли, что это прямо уникальный шанс. Ведь триста восемьдесят тысяч жителей никуда не денутся. И мы очень быстро захватили в Тагиле все хорошие локации.

В чем еще преимущество малых городов, до которых не добрались конкуренты?

– Нам не надо ни с кем равняться, не надо было мучиться с персоналом, чтобы он не бегал от нас к более успешному конкуренту. Нам не надо демпинговать по цене, потому что, кроме нас, особенно никого и не было, тем более что с нашей логистикой можно дать лучшие цены.

У «Магнита» всегда были низкие средние зарплаты относительно рынка. И при этом жесткая нетерпимость к коррупции. Все ее случаи всегда громко обсуждались и осуждались. Кроме того, сотрудников постоянно проверяли на полиграфе.

Руководителей никогда не перекупали из других сетей, тем более из-за границы. Предпочитали растить. А тех, кто переходил к конкурентам, осуждали, и это было частью публичной корпоративной идеологии.

– «Магнит» – это лояльность прежде всего. Лояльность до мозга костей. Хотя это не секта, но лояльность на таком высоком уровне работает как род идеологии военизированной части или насильственной семейственности. Переход в другую компанию любого сотрудника, которого ты не мог удержать, – как укол в сердце.

Глава 9

Империя должна умереть?

В ней мы расскажем о крупнейшем преобразовании X5, пришедшемся на 2011–2013 годы. Вы узнаете, почему каждая автократия сталкивается со своей Крымской войной, а демократия всегда побеждает авторитаризм. И еще – почему с кандидатом на важную должность, как и с женихом, обязательно нужно встречаться три раза до того, как обещать работу или секс.

Годовые отчеты обычно публикуют весной. Так вот, о 2010 годе с триумфальным поглощением «Копейки» докладывал уже новый глава компании – Андрей Гусев. Отставка Льва Хасиса свершилась стремительно. О ней сообщили в марте 2011 года.

– Наш коммерческий директор, когда об этом объявляла, плакала. У нее прямо слезы текли! – вспоминает Виталий Вальков.

– А нас просто проинформировали по электронной почте письмом от имени правления, – рассказывает Дмитрий Русаков.

Сам Лев Аронович комментировал свой уход как исключительно личное решение. А в официальных сообщениях X5 утверждалось, что никаких объективных причин для увольнения Хасиса нет. Тем не менее причины были налицо, и весьма серьезные. Уже в первом полугодии 2011-го «Магнит» обогнал X5 по количеству магазинов. И еще в начале года все в компании прекрасно понимали, что так и будет. При этом X5 гораздо медленнее основного конкурента наращивала выручку в ранее существовавших торговых точках, а качество магазинов падало и падало.

– Накануне ухода Хасиса в компании уже была нервозная обстановка. Помню, я встречался с ребятами и сказал: «Мы теряем лидерство, но просто так мы его никому не отдадим», – рассказывает Михаил Фридман.

– Это был период, когда Х5 мощно развивалась. Но она это делала не за счет собственного роста, а за счет слияний и поглощений. И на это шли все основные ресурсы компании, человеческие в первую очередь. То есть все самые умные, самые способные, самые быстрые были заняты интеграцией купленных сетей, – объясняет Светлана Воликова. – «Карусель» купили, проинтегрировали. Вроде все работает. Как работает – неважно, зато интегрированы наши IT-системы, наш ассортимент загружен, люди носят нашу форму. Бац, только отработали «Карусель», нам еще некогда было даже подумать о себе самих в новом качестве как о новосложенной, но отдельной и уникальной системе, – как вдруг «Копейка» случилась. В этой гонке не было времени заниматься стабилизацией собственных бизнес-процессов и работать над эффективностью каждого из них. Что-то как-то функционирует, и хорошо. И наступил такой момент, когда скопилось очень много неэффективностей. А это не просто плохие бизнес-показатели. Это ведь было видно и покупателю в каждом конкретном магазине.

– Приведу пример такой неэффективности, который мне очень хорошо запомнился, – продолжает Светлана Воликова. – Единая коммерческая функция приводила к тому, что у тебя везде был один и тот же ассортимент, скажем, соков. Но в «Пятерочке» у тебя на него метровая полка выделена, а в «Перекрестке» – два метра. И вместо того, чтобы добавлять новый ассортимент, ты ассортимент «Пятерочки» просто по этой полке растягиваешь. То есть, по сути, покупатель заходил в один и тот же магазин, только с разными названиями и ценами. А покупатель «Перекрестка» привык видеть себя другим. И надеялся видеть более разнообразный, уникальный и сильный ассортимент.

– Кто-то, уже не вспомню, кто именно, мне сказал, что у нас вначале были лучший супермаркет и лучшая сеть дискаунтеров. А в результате «Пятерочка» стала походить немного на супермаркет. А «Перекресток» – на дискаунтер. И получилось ни то ни се, – говорит Михаил Фридман. – То есть централизация привела к тому, что и customer value proposition стало сближаться.

Customer value proposition, или, в обиходе ретейлеров, CVP, – это набор ценностей, который магазин предлагает покупателю. Естественно, у «Перекрестка» и «Пятерочки» они изначально были очень разные, а тут – перемешались. Товары и выбор в «Перекрестке» просто становились хуже, а в «Пятерочке» – непонятнее. Там вдруг возникали товары более высокого сегмента, которые не то чтобы стоили особо дороже, но просто были ни к чему. Как знаменитая история с каперсами, которые и стоили-то недорого, но в «Пятерочке» не покупались. Потому что были «не разъяснены». И сложилась забавная ситуация, когда в провинциальных «Пятерочках» каперсы первое время не продавались вообще. Ни одной баночки.

– Коммерческая дирекция была неприкосновенна, – вспоминает тогдашний директор по управлению филиалами, органическому развитию и недвижимости Игорь Плетнев. – И благодаря им товары попадали на полку по принципу «у кого выше бэк-маржа».

Бэк-маржа – это те самые, ныне ограниченные до минимума, а тогда широко принятые платежи поставщика продавцу за достижение нужного объема продаж. Собственное производство тоже портилось. С 2010 года хлеб для «Перекрестка» стали делать из полувыпеченных замороженных полуфабрикатов. Их в России не производили, все возили из-за границы. Отказались от разделки полутуш в мясных цехах, вместо этого магазины получили кусковое мясо длительного хранения – такое не портилось две-три недели, но, конечно, было не такое свежее и вкусное.

– Магазины при этом устаревали. Тех денег, которые позже удалось выделить на реконструкцию «Пятерочки», у нас не было. Мы не имели средств даже на простое обновление и ремонт оборудования, – констатирует отвечавший за формат дискаунтеров Олег Высоцкий.

При этом и покупатель изменился. За 2000-е годы российский горожанин разбогател и приобрел новые потребительские привычки, которым старорежимная «Пятерочка» никак не соответствовала.

– К 2009 году потребитель начал уставать от формата дискаунтера, – считает директор по взаимодействию с органами государственной власти Yandex (E-com и Фудтех) Дмитрий Русаков, с 2009 по 2021 год проработавший в X5. – Покупатель стал привередливый. Он сказал: «Ребята, я хочу не просто ходить за дешевыми товарами, а я хочу, чтобы в магазине было качество, в магазине было красиво, у меня были не раздолбанные тележки. Чтобы мне на кассе не грубили, чтобы ассортимент соответствовал моим потребностям». И мы не успели просто за этим трендом.

При этом рынок, по крайней мере в больших городах, уже насытился. Магазинов стало много, и люди могли выбирать. Не в «Пятерочку» идти, так в «Магнит», не в «Магнит», так в «Дикси» (где как раз запустили большую программу обновления магазинов) или какие-нибудь региональные сети. Чем больше в конкурентной борьбе становилось дешевых универсамов, тем важнее было удержать покупателя в своем магазине. Но этого-то как раз X5 и не делала, увлекшись поглощениями. Все это имело кумулятивный эффект. «Магнит» получал больше денег и имел больше средств на открытие новых магазинов. В общем, случилось неизбежное – X5 осталась позади.

– Когда нас обогнали, ко мне приезжал Сергей Галицкий, – вспоминает Михаил Фридман. – Мы раньше с ним не встречались. Он предложил: «Давай мы купим Х5, заплатим гораздо больше, чем вы стоите на бирже». А мы тогда упали, потому что у нас результаты были плохими. Но я отказался. Почему? Я ему объяснил: ну смотри, мы, наоборот, считаем, что наличие вас как конкурентов – это очень хорошо. Это замечательно. Вот в банковском бизнесе у «Альфа-банка» на тот момент конкурентов, к сожалению, не было. А в ретейле у нас замечательная ситуация. Мне у вас многому нужно научиться, перенять. Это интересно, это вызов. Это то, ради чего я занимаюсь бизнесом. Тот драйв, креативный запал, который у тебя возникает, для того чтобы успешно конкурировать с сильными игроками, – это для меня, так сказать, самая важная и привлекательная сторона.

Кризис по-министерски

– На тот момент Х5 представляла собой огромное забюрократизированное неповоротливое министерство. Все решения принимались наверху. Соответственно, дальше люди фактически перекладывали бумажки, – обозначает основную причину кризиса нынешний главный исполнительный директор компании Игорь Шехтерман. – И все было жестко централизовано. Торговые сети представляли собой, по сути, отделы продаж.

Функция руководителей «Пятерочки», «Карусели», «Перекрестка» ограничивалась тем, чтобы продавать. Творческое начало ушло в сторону. Логистика, закупки им не подчинялись и работали централизованно. Сетям оставалось очень мало свободы для маневра, особенно на местах.

– Только попробуй какую-нибудь курицу поставить в «Перекрестке» на рубль дешевле, чем в «Пятерочке», – за такое и уволить могли, – вспоминает Алексей Комаров, работавший в 2010–2011 годах директором по операциям формата «супермаркет» в Черноземье.

– Сильным людям более комфортно в децентрализованной модели, когда у них больше полномочий, – убежден Михаил Фридман. – Если же происходит избыточная централизация, сильные люди уходят. Тот же Павел Мусял ушел, например. Многие ушли. И пришли люди тоже хорошие, но исполнители. Централизация требует исполнителей, а не игроков, самостоятельно принимающих решения.

Несправедливо было бы сказать, что в X5 не пытались решать накопившиеся проблемы. Просто делали это по-государственному. Не ослабляли поводья, не предоставляли больше инициативы, а реализовывали нечто вроде нацпроектов. Они были разные. Один посвящен трансформации IT-систем, другой – созданию интегрированной системы управления цепочками поставок, третий – энергосбережению.

– Было решено выделить в отдельное направление бизнеса стратегические проекты, которые могли бы двигать компанию вперед. При этом для того, чтобы не распыляться, решили ограничить количество этих стратегических проектов десятью, – вспоминает Дмитрий Русаков.

Сам он с 2009 года курировал особую программу по повышению производительности труда в магазинах. Заказчиками выступали не сети, а централизованный HR компании.

– Задача была вообще понять, что такое производительность труда у нас в магазинах, как ее вообще можно померить, что с ней можно поделать. Потому что было общее представление, что у нас почему-то в «Пятерке» работают условно двадцать человек, а в немецком Lidl, который продает столько же, – всего восемь, – вспоминает Дмитрий Русаков. – Мы провели конкурс, пригласили топ-10 консалтинговых компаний.

Победили консультанты, предложившие присмотреться к рутинным операциям в магазинах.

– Ну, например, сказали они, у вас пекарни в «Перекрестке» стоят в одном углу зала, стол, где можно упаковать хлеб, в другом углу, а стеллаж, где вы его продаете, – в третьем. И у вас человек за день проходит несколько километров. Почему нельзя это взять и в одно место свести? Это было, в принципе, открытие, – вспоминает Дмитрий Русаков.

Еще несколько разумных советов позволили перейти к гибким графикам для сотрудников. В результате оказалось, что производительность труда можно безболезненно поднять на 25–30 %.

То есть решения лежали на поверхности, их просто никто не замечал. Но ведь со времен внедрения системы бережливого производства компанией «Тойота» в середине прошлого века половина бизнес-литературы рассказывает, как внимание к рутинным операциям позволяет резко повысить эффективность. Только в «Пятерочке», в отличие от «Тойоты», источники потерь в магазинах искали не работники и менеджеры, а специально нанятые за большие деньги внешние консультанты. И в этом была вся суть тогдашней X5.

– Думаю, что я с самого начала неправильно понимал элементарные предпочтения Хасиса. Он, безусловно, сильный лидер, но ему комфортно работать, когда все процессы замыкаются на него. Ему по характеру близко ручное управление, – рассуждает Михаил Фридман.

– Лев работал в комсомоле, там своеобразный стиль управления. И этот стиль управления убивал компанию, – считает Александр Косьяненко. – При этом Лева один из самых интересных людей, которых я знаю. Гениальный в GR. Отлично заключает сделки. И может убедить собеседника буквально в чем угодно. Очень умный и, кстати, порядочный человек.

Но управление большими структурами – это такая сфера, когда даже личные достоинства иногда обращаются в недостатки. Можно сказать, что Лев Хасис повторил путь императора Николая I. Умный, дисциплинированный и очень трудоспособный, он пытался вникать буквально во все, выстроил мощную бюрократию, а в итоге привел систему к краху. Проигрыш «Магниту» стал для империи X5 своего рода Крымской войной. Отрезвляющим и своевременным испытанием, из которого еще не поздно было извлечь уроки и выучить их.

– Лев был очень глубоко погружен в тематику и специфику всех бизнес-процессов. Он очень глубоко знал любой из них, и это была большая проблема компании, – уверен Дмитрий Русаков. – Сложность бизнеса увеличивалась. А делегировать решения на уровень хотя бы CEO-3 (то есть подчиненного, занимающего третью ступень после главного исполнительного директора) к какому-то моменту в компании разучились. Из-за этого решения принимались долго. А так как до самого верхнего этажа не всегда добиралась вся необходимая для решения информация, оно еще очень часто было и ошибочным.

Тормозом для развития компании становился сам главный исполнительный директор.

– На этапе создания и собирания компании Хасис был правильным человеком, – считает Александр Тынкован. – А дальше, по-хорошему, нужно было двигаться к другой модели управления, децентрализованной. Совет директоров был готов к переменам и много об этом говорил. А Лев перемен не хотел. Потому что «а зачем?» У него и так все успешно. Это, знаете, такая стандартная ловушка.

– Правда состоит в том, что у нас с советом директоров возникли серьезные разногласия по поводу дальнейшей стратегии развития компании. И Михаил Фридман занял позицию, что он вмешиваться в эти разногласия не хочет, он считает, что совет директоров всегда прав просто по определению как вышестоящий орган, – излагает свою версию событий Лев Хасис. – Но делать то, что они предлагали, я был не готов. Потому что, с моей точки зрения, это привело бы к плохому результату. Собственно, поэтому мы и расстались.

А какое будущее для X5 видел сам Лев Аронович?

– Я хотел ее вести туда же, куда я и вел. Совершенствовать, обращая еще больше внимания на интересы клиентов, максимально фокусируясь на правильном балансе синергии и децентрализации. А они считали, что уровень централизации избыточен. И вот если компанию децентрализовать, то сразу наступит счастье, – говорит Хасис. – Что касается ошибок, то сейчас с высоты сегодняшнего опыта я понимаю, что должен был и мог собрать в Х5 по некоторым направлениям менеджеров совершенно другого уровня.

Бывший глава убежден, что именно его уход стал основной причиной кризиса компании, а не наоборот.

– В момент, когда я уходил из Х5, стоимость ее акции была 48 долларов. С тех пор они столько не стоили никогда, – продолжает Лев Хасис. – А дальше случилось вот что. Любой «Манчестер Юнайтед», если вы поменяете команду и вместо сыгранных футболистов выпустите какую-то сборную солянку, даже из звезд, конечно, начнет сбоить и играть хуже. Когда я уходил, мне позвонил Галицкий: «Слушай, что ты наделал! В итоге ты остался непобедимым!» У Галицкого была цель догнать нас. После того как я ушел и через год «Магнит» обогнал X5, он утратил интерес к бизнесу и увлекся футболом.

Междуцарствие

– После ухода Хасиса никто не сказал: «Все, нам хана». Сказали: «Кто следующий?» – вспоминает Дмитрий Русаков. – И вот мы узнали, кто следующий. Гусев.

Все удивлялись: почему он-то? Почему не Олег Высоцкий? Почему не взяли со стороны варяга сильного?

Определенная логика в назначении Гусева все-таки была.

– Заменить CEO Гусевым было целесообразно, поскольку он нам дал хорошую финансовую прозрачность бизнеса. Мы как раз хотели разобраться в финансовых показателях, и Андрей мог это обеспечить, – объясняет Стефан Дюшарм, знакомый читателям как бывший глава российского отделения ЕБРР, а на тот момент состоявший в наблюдательном совете компании.

Гусев сразу дистанцировался от всех, кроме первого круга подчиненных. Даже чисто физически дистанцировался. Он переделал один из дальних углов офиса в свою вотчину с отдельным входом с улицы. Обустроил собственный туалет.

– У него там были свой кабинет, свой фитнес-зальчик небольшой и место, где поспать, – рассказывает Дмитрий Русаков. – За год я его четыре раза в общем коридоре видел.

– Он интроверт, – объясняет Антон Мироненков, много лет до этого работавший в команде Гусева. – Андрей очень сильно отличался от Льва. Он «про детали», ему надо во все вникнуть, докопаться до сути. У Андрея не очень сложилось в компании. Плюс в команде было несколько людей, которые считали уход Льва неправильным, полагали, что надо было оставить его, надо было продолжать двигаться прежним курсом.

Но для тех, кто думал иначе, Гусев не стал символом перемен. Многие с новым руководителем просто не сработались. Именно тогда ушел Олег Высоцкий. Начальники высокого уровня сменяли друг друга один за другим.

– В какой-то момент у нас в Х5 всей «Пятерочкой» управлял экспат-француз. И у него было странное отношение к гречке, – вспоминает Инна Соболева. – Он не мог понять, что это за черная крупа такая. Требовал вывести ядрицу и хлопья из оборота. Мы пытались объяснить, что это топ продаж, но он только эмоционально махал руками и требовал черную крупу убрать. Только Константин Плахтюков, директор по бакалее, сумел его переубедить, и то не сразу.

Еще один сюрприз. В какой-то момент маркетологи «Пятерочки» решили заставить все полки продуктами «Красная цена». Это такая собственная торговая марка, для которой выбирали самых дешевых поставщиков.

– Всем нам казалось, что если дать дешевую продукцию, то мы вылезем из ямы. Ан нет, покупатель хотел другого, – признает Инна Соболева. – Так что 2012 год у нас был провальным.

Андрей Гусев управлял компанией до июля 2012 года.

– Я сейчас даже не вспомню, что мы в этом году делали, – говорит Дмитрий Русаков. – Просто Хасис был еще к тому моменту достаточно публичной персоной. Все знали, о чем он говорит, все знали, как он говорит. Он, в принципе, способен был вдохновлять людей на достижение каких-то целей. Андрей Гусев так и не стал публичной личностью. Где Хасис сейчас – все знают. Где сейчас Андрей – не знает никто.

И на исходе года ситуация только усугубилась.

– Мы уже не просто от «Магнита» отставали и теряли прибыль. В компании самое главное не это. Самое главное – это всегда атмосфера. А она стала предсмертная, там все ждали, что мы либо «Магниту» продадимся, либо разоримся, либо еще что-нибудь произойдет, – констатирует Михаил Фридман.

Временное правительство

Если назначение Андрея Гусева удивило многих, то кандидатура следующего главы X5 поразила вообще всех – даже самого кандидата.

– Мы сидели за столом и понимали, что, к сожалению, в текущей конфигурации у нас ничего не получается, компания не выруливает. Но при этом мы не знаем, кто смог бы вырулить. Был такой разговор в набсовете, и в конце концов Фридман сказал: «Я считаю, надо попросить Стефана», – вспоминает сам Стефан Дюшарм. – Это был шок. Я ответил: «Михаил, я, наверно, неправильно понял, я вообще не ретейлер, я никогда не управлял большой компанией, я иностранец – много причин, по которым я не подхожу».

Но у Михаила Маратовича имелись для такого решения свои резоны:

– Внутри Х5 просто руины были, настроения на нуле. Все валится, все работает плохо. Гусев сильных людей потерял. Он очень толковый, глубокий парень, умный в плане IQ, но не руководитель. И я вот думаю: ну кого же взять? А я знал, что Стефан – парень толковый, полезный. Я ему и говорю: «Давай ты попробуешь».

Предложение акционера обсуждали три часа кряду. Часть наблюдательного совета необычное решение поддержала, часть была против. Стефан Дюшарм на тот момент даже в России постоянно не жил, работал на индийскую компанию.

В итоге постановили, что он приедет на несколько месяцев, примет на себя позицию исполняющего обязанности и будет искать настоящего нового главу компании. А за это время постарается стабилизировать ее дела.

На следующий день сотрудников офиса созвали к девяти утра на общую встречу.

– Мы приходим, и нам сообщают, что у нас временный CEO – Стефан. Андрея Гусева на этой встрече, кстати, не было, – рассказывает Антон Мироненков. – Стефан начал речь на русском. Сказал, что он понимает, что русский его не родной, но Пушкина процитировал.

На самом деле Дюшарм свободно говорит на русском и вообще владеет большим количеством языков. Рожденный в Эфиопии в семье американца и немки, он объездил полмира и успел поработать во множестве стран. В России впервые оказался в начале 1990-х по делам ЕБРР и тогда же начал учить язык.

– В Москве тогда мало говорили по-английски, а для меня вообще важно общаться с людьми на одном языке, – объясняет он. – Я рациональный человек, но очень важно в работе «чувствовать людей». И это возможно только через язык.

Каждое утро Стефан старательно занимался грамматикой. А через полгода нашел себе преподавательницу – замечательную женщину, работавшую в театре. Она читала ему Блока и Мандельштама. Он и сейчас легко декламирует наизусть и того и другого.

– Я бы сказал, что через русский язык, через русскую культуру приобрел волатильность души. Сейчас объясню, что это такое: можно быть очень позитивным, но через минуту все грустно, все ужасно, а полчаса спустя все снова великолепно, – рассуждает Стефан.

В общем, это был хоть и экспат, но не чужой человек. Помимо русского языка и Пушкина, он предложил новым подчиненным совершенно непривычный стиль отношения с руководством.

Во-первых, Стефан четко обозначил, что он тут временно. Во-вторых, объяснил, что в ретейле никогда не работал, мало что знает и первый месяц будет просто разбираться, что к чему, а командовать не станет. «Вы знаете лучше меня, что не работает, что работает, как мне вам помочь. Какие сложности на рынке, почему вы такие медленные, почему «Магнит» растет быстрее нас, – сказал Стефан. – Просто расскажите мне, как вам помочь и что мы можем улучшить». И новый глава компании начал ездить по магазинам, смотреть и опрашивать сотрудников.

– Кстати, сотрудники всегда знают, что происходит. Это факт. Они неглупые. Надо просто с ними общаться, – считает он.

Встречался Стефан и с конкурентами, просил поделиться их видением X5. Общался с поставщиками. Много полезного посоветовали опытные ретейлеры из Наблюдательного совета. Как-то раз, повинуясь старой корпоративной привычке принимать даже самые простые решения «на самом верху», Стефана попросили решить, по каким дням недели делать промоакцию на курицу. Глава удивился и ответил, что ему это неинтересно, он в курицах не разбирается, есть люди, которые ответят на этот вопрос гораздо точнее, чем он сам. Спустя четыре месяца акционеры сказали: «Стефан, вроде бы у тебя получается, ты пока не сделал больших глупостей и ошибок, да и тебе самому, похоже, нравится. Менеджмент тоже к тебе относится с уважением. Не хочешь остаться?» Тот ответил, что готов, если будет принят рецепт выхода из кризиса, который за эти четыре месяца уже сформировался в его голове.

– Я понял, что нужно вернуться к прошлому, нужно возродить яркую личность «Перекрестка» и яркую личность «Пятерочки». И то и другое – отдельные бизнесы. В каждом надо создать новую культуру, и в каждом должен быть яркий глава, отвечающий за его результаты. Конечно, в рамках одной глобальной стратегии. Но это разные виды деятельности с разными параметрами, и нужно децентрализовать все, что возможно, и делегировать ответственным исполнителям все, что им по масштабу и силам, – вспоминает Стефан Дюшарм. – Я смотрю назад и думаю: «Боже мой, как они могли довериться мне, человеку не из ретейла?» Но я просто старался проявлять здравый смысл, и оказалось, что этого достаточно.

В итоге Дюшарм возглавил X5 на три года. И за это время он полностью реформировал громоздкое «министерство» по своей программе. Первой отделили «Пятерочку», разделив пополам коммерческую дирекцию, а потом и логистику.

– Во-первых, это самая большая часть бизнеса, во-вторых, дискаунтеры в принципе по-другому устроены, – объясняет Антон Мироненков. – У них иначе выстроена логистика, потому что более узкий ассортимент, но они и более оборачиваемы.

Потом уже и «Перекресток» отделили от «Карусели». В офисах и магазинах шутили, что в компании скоро поменяют гимн и вместо «Объединяя сети, мы лучше всех на свете» будут петь «разъединяя сети…». Чтобы объяснить поставщикам, как теперь будет работать разделенная на части закупка, для них организовали специальную конференцию.

– Есть компания, которая каждый год проводит анкетирование, где поставщики оценивают ретейлеров по разным критериям: стратегия компании, коммерческая стратегия, открытость сотрудников, возможность договориться и т. д. И Х5 была по каждому из этих пунктов на последнем месте. Поэтому свое выступление перед поставщиками я начал именно с этой анкеты, – рассказывает Стефан Дюшарм. – Я сказал: «Мы вас услышали, спасибо за честность. Что мы сделаем, чтобы улучшить отношения? Для начала мы вам объясним, как мы будем теперь работать и с кем у нас вы должны договариваться. И на основе этого работать с контрагентом». Могу сказать, что этот опрос поставщиков проводится до сих пор, и на сегодняшний день Х5 стабильно входит в топ-3 по всем критериям.

Если говорить о стиле управления, то новый глава компании был во многом антиподом Андрея Гусева.

– У Стефана есть гениальная черта: он способен выслушать любого человека в коридоре. Если с ним поздороваться, он обязательно спросит: «Как дела? Чем занимаешься?» Причем он достаточно большое количество людей, как минимум линейку CEO-2, знал в лицо, по именам и хотя бы на поверхностном уровне понимал, кто чем занимается, – вспоминает Дмитрий Русаков.

А в декабре 2013 года Стефан даже поработал грузчиком в магазине. Так впервые прошла «Х-пятница». Это ежегодное теперь мероприятие, когда в самые тяжелые предновогодние дни офисные работники выезжают в магазины – помогать на местах переживать рождественский высокий сезон. И там целую смену принимают грузы, расставляют товары, работают на кассах. Прекрасная западная традиция.

– В первую волну «рождественских грузчиков» были мобилизованы члены правления. И меня спрашивали: ты с ума сошел? – вспоминает Стефан. – Директора магазинов тоже удивлялись: появились какие-то сумасшедшие из головного офиса – может, это проверка? Но нам была важна прежде всего символическая сторона этой акции. Ведь это крайне важно, что я уважаю должность грузчика и мне не западло самому этим заниматься, что мы все делаем одно дело и что мы члены одного рабочего коллектива. Кстати, мне достался магазин, в котором на складе были сломаны все окна, и по помещению летали птицы – с соответствующими падающими сверху результатами.

Помимо демонстрации уважения, коллективный выезд офисных сотрудников «в поле» позволял многое улучшить в обычных магазинных операциях.

– Например, идея пробовать внедрять электронные ценники родилась ровно после того, как тогдашний финансовый директор Елена Милинова целый день вырезала бумажки и наклеивала их на товар. То есть надо было каждую напечатать, каждую отдельно вырезать. А она как человек, привыкший к оптимальным операциям, сказала: да что это за бред-то такой, кто все это придумал, надо что-то с этим делать, – приводит пример директор по корпоративным коммуникациям Елена Коннова.

– Это хороший пример, потому что очень многие процессы создавались умными людьми в головном офисе, но эти умные головы вообще никогда не бывали в магазинах, – говорит Стефан Дюшарм. – И в эти рождественские встречи топы заходили в торговый зал и говорили: «Боже мой, да кто это придумал?! Ведь все это можно упростить!»

Теория трех встреч

– Первый раз на меня вышли из X5 еще в 2013 году. Но сначала не говорили, что зовут именно туда. Просто сразу спросили: в какой розничной компании в России вы бы не хотели работать? А я с ходу ответил, что в X5, – вспоминает генеральный директор торговой сети «Перекресток» Владислав Курбатов, который в то время руководил операционной деятельностью гипермаркетов «О'кей». – Что ж, тогда мне казалось, что они сами не понимают, куда им двигаться. А в такой компании работать мне не хотелось. «Пятерочки» же на тот момент вообще были скорбным зрелищем, магазинами, в которых продавали недорогие продукты, не всегда первой свежести.

Для перемен в X5 требовались люди, а найти их было трудно из-за чудовищного имиджа компании. Кандидаты говорили, что пойдут туда только от безысходности или если им заплатят в десять раз больше зарплаты по рынку.

– Для меня это было удивительно, потому что я не работал в этой сфере. Но кандидаты говорили, что там постоянная смена людей, что все неэффективно, непонятна стратегия компании, неясно, куда она движется. Люди из ретейла либо шарахались от Х5, либо требовали каких-то безумных гарантий. С такой ситуацией столкнулись Стефан и я, – рассказывает Игорь Шехтерман.

Тут, наверное, стоит оговориться, что нынешний глава X5 впервые пришел в компанию не руководить, а подбирать персонал. У него и квалификация была соответствующая. Игорь Шехтерман работал на тот момент в собственной кадровой компании под названием «Росэксперт». С X5 он прежде дела не имел, но выполнял заказы для «Альфа-Групп», и знал ее акционера.

– Я познакомил Игоря со Стефаном и сделал ему такое предложение: мы тебя нанимаем как компанию. Отдельным пунктом. Ты идешь к нам работать на полгода минимум и основное время будешь уделять проекту Х5. Мы тебе станем за это платить, чтобы ты компенсировал потенциальные потери, – рассказывает Михаил Фридман.

Игорь Шехтерман предложение принял. Предстояло оценить масштаб задачи.

– Мы решили, что Х5 должен стать стратегическим архитектором. И при этом реально отдать все полномочия по принятию решений в бизнес-структуры, – рассказывает Шехтерман. – Но мы прекрасно понимали, что большинство людей, которые на тот момент сидели в этих бизнес-структурах, уже не готовы к самостоятельности.

– Они привыкли, что CEO принимает все решения вплоть до промоакции курицы, понимаете? А надо было назначить на должности тех, кто хотел бы взять на себя ответственность и полномочия, – поясняет Дюшарм. – Нам требовались сильные личности. Я всем сказал тогда, что я не знаю, надолго ли я сам здесь, но среди своей команды хочу видеть людей, которые желают стать CEO. И вот каждое утро у нас была беседа с сильными людьми: бизнесменами, менеджерами. Мы даже не знали, кого конкретно мы ищем и на какую позицию их поставим. Нам просто нужны были сильные люди.

Изначально со всеми кандидатами знакомился Шехтерман. А потом приглашал на встречу с Дюшармом. При этом Стефан всегда считал правильным лично провести с кандидатом три встречи.

– Первая встреча – это как первая любовь, люди два часа общаются, создается хорошее впечатление, и тебе кажется, что перед тобой очень сильный кандидат, – рассказывает он. – Но самая важная встреча – вторая. Потому что на ней ты иногда думаешь: ну что я в нем первый раз нашел? С ним вообще неинтересно, скучно. Никакого прогресса развития отношений, он просто повторяет то, что сказал в первый раз. Тогда эта кандидатура отметается. Если вторая встреча даже более интересна, чем первая, тогда с кандидатом можно строить отношения. Третья встреча – это уже проверка потенциала этих отношений, насколько они могут быть долгосрочными. Очень часто она проходит в более неформальном виде за ужином, за рюмкой водки.

Если вторую и третью встречу Стефан мог провести в одиночку, то на первой всегда непременно присутствовал Игорь. Встречи эти проходили в Swissotel, недалеко от московского метро «Павелецкая». Стефан в этом отеле жил и к 8:30 спускался в гостиничный ресторан, чтобы совместить завтрак с работой. Потом он брал капучино, Игорь – американо, и шло очередное собеседование. Их всегда обслуживал один и тот же официант.

– И вот он однажды к нам подходит и вместо меню приносит свое резюме. Видимо, понял, что мы все время кого-то интервьюируем, – вспоминает Игорь. – Мы боялись потом приходить на завтрак. Потому что он все время нас спрашивал, когда мы проинтервьюируем его самого.

– У нас со Стефаном получился хороший тандем. Он человек аналитического склада, и для принятия решения ему нужно собрать очень много информации. Я в этом плане, может, в чем-то более быстрый, решительный. И все-таки лучше понимаю российскую ментальность. В общем, мы хорошо дополняли друг друга, – объясняет Шехтерман.

Иногда за один завтрак приходилось проводить даже две встречи – таков был поток кандидатов.

– В начале беседы нам важно было «продать» X5, – говорит Стефан. – Сказать: да, сейчас мы не в самом звездном состоянии. Да, у нас много проблем, не будем врать. Но мы знаем, что делать. Не хотите ли вы поучаствовать в этом приключении?

В редких исключениях встречи проходили не в отеле, а в офисе, который располагался фактически в промзоне. По результатам одной из них в команду приняли директора по коммуникациям Елену Коннову.

– Я до тех пор работала в крупных промышленных компаниях – нефть, транспорт, лес и, как правило, очень респектабельные офисы. Там ходили серьезные люди в костюмах, дорогие кабинеты, все было прилично. А здесь таксист высадил меня возле бетонного забора с колючей проволокой, рядом кладбище и Микояновский мясокомбинат. Низкое здание, внутри сотрудники бегают очень быстро, огромные опенспейсы, и у начальников нет кабинетов, только стеклянные небольшие выгородки. И посреди этого Стефан с горящими глазами! Я подумала: это какой-то полный трэш! – вспоминает Елена. – Для меня это было настоящее приключение. Меня зацепили эта атмосфера и стиль общения Стефана. Он говорил, что не знает, как сделать то, что он считает правильным, но верит, что я знаю это лучше него.

Подбор нужных людей продолжался полгода. И все это время Стефан и Игорь ежедневно созванивались в одиннадцать-двенадцать часов вечера и подводили итоги дня.

– Мы обсуждали вещи, связанные с трансформацией компании, с изменением ее культуры, с людьми, – рассказывает Дюшарм.

– Культуру формируют люди. Поэтому для нас было важно собрать в большой компании определенную критическую массу людей, – объясняет Игорь Шехтерман. – Людей, которые бы воспринимали и поддерживали те ценности, которые были для нас важны. Это фокус на результат, это уважение, это честность, лояльность и нулевая толерантность к коррупции. Нам важно было собрать некую критическую массу таких людей наверху, чтобы в компании начались изменения. И эти ценности стали каскадом спускаться вниз, менять процессы и людей. По-другому это никак не работает.

Когда в отечественном ретейле у компании плохая репутация – она пытается нанимать людей самых разных компетенций и самого неожиданного бэкграунда. Пробовали нанимать и иностранцев.

– Но, к сожалению, наш опыт показал, что даже люди из очень хороших западных компаний нам не подходят, – говорит Игорь Шехтерман. – Они работали в компаниях, в которых процессы выстраивались веками, а тут надо было все строить заново, под нас. Это первое. Второе – проблемы с языком и менталитетом. Все это подвело нас к решению, что иностранца можно брать только на позицию консультанта.

Второй ценный источник «челрезерва» – люди не из ретейла. Таких среди кандидатов насчитывалось немало. Их было проще привлечь, потому что их не отпугивала репутация X5. Кроме того, у них нередко были важные навыки, которые в российском ретейле отсутствовали. Ведь то, что хотели построить из X5 Игорь и Стефан, не совсем походило на ретейл.

– Х5 должна была стать как бы корпоративным центром холдинга. Поэтому мы искали людей из больших компаний, которые могли управлять на высоком уровне. В то время в России были сильные индустриальные холдинги, которые строились по принципу управляющей компании и разных бизнес-дочек, – рассказывает Игорь Шехтерман, – и многих интересных работников мы нашли в этих корпорациях.

Самой ценной такой находкой была, конечно, Ольга Наумова, пришедшая из черной металлургии и вставшая во главе «Пятерочки». Как она вернула к жизни торговую сеть, мы расскажем в следующей главе. За полгода Игорь и Стефан наняли порядка сорока человек, которые, будучи носителями совсем других ценностей, помогли преобразить компанию.

– В бизнесе, как и в государстве, могут быть две модели: авторитаризм и демократия, – рассуждает Александр Тынкован. – Конечно, на короткой дистанции авторитаризм эффективнее: быстрее, жестче. Потому автократии побеждали, начиная с монголо-татар и Петра I. Пока сейм в Литве заседал, наши уже всех отколошматили. Но вдолгую всегда лучше работает вторая модель. Как для государств, так и для крупных компаний. Я был персонально очень вдохновлен тем, что в X5 развернулась борьба между двумя моделями и вторая победила. И именно благодаря этой победе компания Х5 очень скоро обогнала «Магнит».

Часть четвертая

Лучше порознь. Как «Пятерочка» и «Перекресток» нашли собственный путь

Купили внучке домик для Барби, принесли домой, распаковали, а там на первом этаже уже «Пятерочка».

Анекдот

Глава 10

Экономическое чудо на пятерку

Эта история про то, как «Пятерочка» сменила имидж и обогнала «Магнит». Вы узнаете, кто такие бедные гедонисты, откуда взялся директор по свежести, как вывихнутая нога помогает заботиться о покупателях и за сколько дней автомойку можно превратить в магазин.

Первая попытка придать «Пятерочке» новую индивидуальность окончилась провалом. Поручили ее группе экспатов, выходцев из немецкого дискаунтера Lidl во главе с Франком Мросом. Они пытались и российскую сеть превратить в нечто подобное.

– Предполагалось, что немцы сделают из «Пятерочки» образцовый дискаунтер. Но «Пятерочка»-то была «мягким» дискаунтером. Половина магазинов располагалась в столице на высоких арендных ставках. Ассортимент составлял четыре с половиной тысячи наименований, – объясняет Игорь Плетнев. На тот момент он был заместителем Франка и отвечал за весь куст магазинов в Москве и соседних регионах, то есть примерно за половину бизнеса сети.

У Lidl ассортимент состоял из полутора тысяч позиций. По-этому «Пятерочку» попытались привести к промежуточному варианту – три тысячи.

– Мрос говорил: у нас в Lidl три вида молока, зачем нужно больше? – приводит пример Алексей Комаров, который к тому моменту снова вернулся работать в «Пятерочку» и заведовал одним из московских кластеров. – Это у вас три вида, отвечал я, а у нас есть молоко, которое хранится сутки, а есть – которое пять суток. А есть – которое десять. А еще бывает отборное. А есть еще фермерское.

Немец не поверил, что молоко может быть таким разным, и потребовал устроить слепой тест. Разлил молоко в стаканы и попросил Комарова ответить, где какое. Комаров тест успешно прошел, но начальника все равно не переубедил.

– Мрос стал убивать ассортимент, причем начал с Москвы, – вспоминает Игорь Плетнев. – Я зарубался, кричал, что это вредительство. Конечно, экспериментировать надо, но не на тысяче же магазинов сразу.

– А еще немец начал требовать европейское качество. Например, были у нас в магазине отечественные яблоки, входили в топ-5 продаж. Мрос показывал на них и говорил: видите на яблоке черное пятнышко? Оно больное. Его нельзя продавать, – рассказывает Комаров. – А я такие яблоки у бабушки всегда ел. Мы этих яблок по два паллета в день в каждом магазине продавали за 30 рублей. А он требовал, чтобы мы начали торговать польскими, которые по 80 рублей.

Начальник настоял на своем, отечественные яблоки заменили. Выручка по фруктам и овощам рухнула.

– Единственное хорошее – это то, что он нас научил чистоте и порядку. Грязь просто ненавидел, – вспоминает Комаров.

Вот пример. Картошку тогда высыпали в сетки. Однажды Франк подвел Комарова к одной из них и спросил: чувствуете запах? Оказалось, что сверху-то картошка хорошая, потому что постоянно обновляется. А вот внизу – гнилая. Тогда от сеток отказались и стали выкладывать картошку в коробки от бананов.

Еще одна полезная идея экспата – открыть фасады. Напомним, что все «Пятерочки» и «Магниты» той поры были обшиты сайдингом и окон не имели. Делалось это для оптимизации торговых площадей, ведь на место закрытого окна можно лишние стеллажи поставить. Теперь логика и философия изменились, в моду вошли прозрачность и открытость. Новая «Пятерочка» очень скоро начнется именно с освобождения окон.

Под Рождество 2012 года Франк уехал в Германию и уже не вернулся. Сеть осталась без гендиректора. Формально «Пятерочку» возглавлял Стефан Дюшарм вплоть до мая 2013 года, когда на его место пришла Ольга Наумова.

– Кстати, после предшествующего периода нам было проще все менять, – считает она. – Не требовалось убирать старое. Были полная разруха в объектах, полная разруха в цепочках поставки и полное отсутствие товара. Мы начинали как бы с нулевой отметки.

Дама из стали

Свою карьеру Ольга Наумова строила в металлургии: в «Северстали», потом на Новолипецком металлургическом комбинате. К 2013 году она возглавляла нефтесервисный дивизион Челябинского трубопрокатного завода.

– Поиск гендиректора для «Пятерочки» был непростой задачей. Это огромная сеть. Сопоставимых конкурентов очень мало, большинство слишком маленькие, – вспоминает Стефан Дюшарм. – В конце концов мы просто решили взять сильного лидера, который имеет опыт управления большой системой, пусть даже в другой отрасли.

Игорь Шехтерман знал Наумову по металлургии, устраивал на одну из прошлых работ. Он ее и предложил в числе прочих кандидатов.

– Понятно было, что «Пятерочка» находилась в тяжелом кризисе. И там требовался человек с какими-то антикризисными компетенциями, – объясняет Шехтерман. – Ольга очень сильный кризисный менеджер. Когда царит полная неопределенность, когда нужно бежать, все замыкать на себя и операционно вникать во все детали – она чувствует себя как рыба в воде.

Наумова легко согласилась.

– Это было собеседование наоборот, не я ее, а она меня собеседовала, – вспоминает Стефан. – Мы потом с нею не раз шутили про это.

В компании нового топ-менеджера приняли настороженно. Ольга Наумова это хорошо чувствовала, когда приезжала из офиса «Пятерочки», расположенного за МКАД, в основной офис компании на Калитниковской.

– У нас же гендерный шовинизм по сей день есть, а тогда еще больше, – рассказывает Ольга Наумова. – Конечно, никто не ожидал, что придет женщина и сделает что-то путное. Плюс в целом был большой кризис кадров, потому что люди не хотели идти к нам. Все готовы приходить туда, где все хорошо, а поднимать то, что упало, – единицы.

В общем, косых взглядов Ольга Наумова ничуть не боялась. А промышленный опыт между тем очень пригодился. Распределительный центр, цепочки товародвижения – это ведь те же производственные процессы, с которыми Ольга была знакома еще с момента работы в металлургии.

– Там было все просто и понятно, особенно в поставках, это как мини-завод. Притом что мне полгода рассказывали, какой это другой бизнес, – вспоминает Наумова.

Процесс возвращения к хорошо забытому старому уже был запущен. Полным ходом шло разделение X5 на отдельные форматы – «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель» – со всей сопутствующей логистикой.

– Мы сделали такой эксперимент: взяли один склад в Москве, который прежде работал и на «Пятерочку», и на «Перекресток», – рассказывает Стефан Дюшарм. – Раньше они постоянно бодались, кто у кого бананы украл. Теперь мы просто взяли и полностью его отдали «Пятерочке». В результате сэкономили 20 % времени логистических маршрутов.

– Было в принципе понятно, что делать. Продолжать децентрализацию, разрабатывать новый формат для «Пятерочки», – рассуждает Игорь Шехтерман. – И тут требовался человек, который бы смог это все реализовать. Построить машину, которая могла бы открывать по две споловиной-три тысячи магазинов в год. И Наумова стала таким человеком.

Ольга начала собирать команду. На роль директора департамента маркетинга и поддержки бизнеса она пригласила Полину Киселеву – тоже человека не из ретейла, а из производства минеральной воды. Директором по категорийному менеджменту стал Владимир Сорокин, выходец из «Альфа-Страхования».

– В закупке Х5 работало примерно шестьсот человек. Мне нужно было отобрать двести в «Пятерочку», – вспоминает он. – Я отобрал, но не все пошли со мной. Некоторые сказали: «Владимир, мы много экспериментов видели в Х5, возможно и скорее всего это очередной, и понятно, чем он закончится». В основном пошли люди молодые и амбициозные.

Коммерческим директором сети еще до прихода Наумовой стал ветеран «Перекрестка» Виталий Вальков. Он начал собирать своих людей. Инну Соболеву, например, вызвал из декретного отпуска.

– Буквально накануне этого предложения я шла откуда-то с ребенком, зашла в «Пятерочку» купить сок, увидела, насколько грязная там полка, поставила сок на место и пошла в другой магазин, – признается Соболева. – На предложение Виталия я в итоге откликнулась только из-за команды.

Положение с товарами на тот момент было чудовищное. Главным критерием для закупщиков считалась низкая цена. Многие довольно очевидные вещи на полках отсутствовали.

– В категории, за которую я отвечала, не было куриного филе и вообще разделанной курицы. Только целые тушки, потому что это социально значимый товар, – приводит пример Соболева. – Я ходила к операционщикам, предлагала что-то сделать, но они меняться не хотели: план выполняется – и ладно.

Да что там курица – плохо было буквально все.

– «Пятерочка» в тот момент не являлась жестким дискаунтером с точки зрения ассортимента, уровня цен, организации торговых площадей, выкладки товара. Но оставалась таковым с точки зрения покупательского опыта. Внутри было тускло, грязно, проходы между рядами были завалены коробками, потому что продавцы не успевали раскладывать товар. Присутствовал неприятный запах лежалых продуктов. Сотрудники выглядели немотивированными, вели себя невежливо и отпугивали этим покупателей, – констатирует Наталья Колупаева. – Находиться там человеку с высокими ожиданиями к сервису было попросту неприятно. Поэтому в «Пятерочку» вынужденно ходили люди, для которых важна каждая сотня рублей.

Стоит ли удивляться, что основной конкурент никакой угрозы со стороны «Пятерочки» не видел.

– Первая встреча с Галицким в 2013 году в Краснодаре меня порадовала тем, что он явно не воспринимал нас всерьез, не видел в нас конкурента. При этом уже тогда было заметно, что он начинал уставать от своего бизнеса, – вспоминает Ольга Наумова.

Кино для гедонистов

– Сначала мы совершенно не собирались делать ребрендинг. Просто хотели изменить весь формат, – рассказывает Наумова. – У нас была гипотеза, что ребрендинг не нужен. Задумывалось, что это будет другой по конструкции, по наполнению и идеологии объект, но тоже с той же монетой на логотипе. Была первая гипотеза перезапустить «Самые близкие низкие цены». Но потом через фокус-группы мы поняли, что потребителям очень важны свежесть и открытость.

Так появился новый логотип. На круглую эмблему «Пятерочки» добавили зеленый листик, превращая ее из монетки в яблоко.

– Почему не пошла идея с «жестким» дискаунтером? Мы смотрели на потребительский профиль, становилось понятно, что люди хотят эмоций; был 2013 год, и покупатели уже нуждались в сервисе и приятных впечатлениях от посещения магазина. Времена, когда вообще нет продуктов, когда надо валом навалить, насытить товаром, чтоб дешево и сердито, – уже прошли. У людей возникло желание получить что-то дополнительное. Делать за разумные деньги покупки, не роняя при этом самооценку, а желательно повышая.

Какими стали покупатели? Внутри «Пятерочки» тогда родился для них специальный термин – «бедные гедонисты». То есть люди по-прежнему небогатые, не клиенты супермаркета, но желающие при посещении магазина себя радовать. Покупать что-нибудь вкусное, не морщиться от неприятного запаха и не выбирать хорошую картошку из кучи гнилой. Команда Наумовой, пожалуй, первой в ретейле это почувствовала.

Тогда же появились «директора по свежести», над которыми много потешались в социальных сетях. Фактически это было новое название для должности директора магазина. Он получил зеленую жилетку и одним видом своим олицетворял новый курс. Но за этим внешним проявлением стояли новые бизнес-процессы.

Появились, например, системные проверки скоропортящихся продуктов, когда каждый час кто-то их проверяет и лично отвечает за свежесть.

Вторым важным шагом стало открытие фасадов. Все привыкли, что окна магазинов были зарешечены, закрыты плакатами, «Пятерочка» попросту решила открыть окна.

– Нет ничего привлекательнее движущихся картинок. Когда живые люди ходят внутри магазина – это лучшая реклама, причем бесплатная, – считает Наумова.

Некоторые сотрудники сети между собой это называли «дать людям кино». Первую такую реконструкцию магазина сделал Алексей Комаров в московском районе Коньково по адресу Профсоюзная, 128.

– Брендбука у нас не было. Все делалось буквально на пальцах. Наумова многое корректировала. Вплоть до того, как лучше плитку на полу укладывать, чтобы она не трескалась от гидравлической тележки с тонной груза, – вспоминает Комаров.

Идея открыть фасады только звучит просто. Надо еще понимать, что товары от прямого солнечного света портятся. Особенно фрукты и овощи, которые так и тянет положить у окон для привлечения покупателей. А где окно, там еще и батарея, источник тепла.

– Поэтому прямо у окон мы ставили низенькие узенькие стеллажики. На них, например, можно положить непродовольственные товары. Уже через проход, то есть через полтора метра – фрукты и овощи. А над ними помещали кондиционер, – рассказывает Полина Киселева.

Во время реконструкции расширяли торговые залы за счет подсобок. В одном старом магазине в центре Москвы сумели таким образом увеличить торговую площадь втрое – с трехсот до девятисот квадратных метров.

– Но каждый проект реконструкции надо было защищать, – вспоминает директор макрорегиона «Сибирь» «Пятерочки» Юлия Тюленева, тогда отвечавшая за куст магазинов в центре Москвы. – Приходишь к Ольге Валерьевне просить денег – должен презентовать операционную идею, объяснить, как будешь выходить на окупаемость инвестиций.

Атмосферу в магазинах дополняли новые яркие лампы и профессиональный клининг.

– Отдельная история, как делать магазины чистыми в период слякоти, – рассказывает Полина Киселева. – Возле входа лежат большие такие половички. Так вот, их надо с определенной частотой менять. Кто и с какой частотой это должен делать – это уже отдельный бизнес-процесс. Только так можно сохранить в торговом зале приемлемую чистоту в грязное время года.

– Очень важно, чтобы все работало хорошо каждый день. Важно, чтобы все члены команды, в том числе работники офиса, разбирались в бизнес-процессах, чтобы понимать, как их улучшить или изменить, – объясняет Ольга Наумова.

С концепцией «магазина для бедных гедонистов» «Пятерочка» начала активную экспансию в центр столицы. Иногда удавалось повысить оборот торговой точки на 30 % и даже на 80 %.

Естественно, все эти изменения не имели бы никакого смысла, если ничего не сделать с ассортиментом. И коммерческая дирекция получила небывалые полномочия.

– Раньше поставщик предлагал товар и цену. А я соглашалась или нет. Теперь я его корректировала. Например, говорила: это хорошая позиция, но тут нужно уменьшить вес, так как средняя семья состоит из трех человек, и для них это слишком большая упаковка, – рассказывает Инна Соболева.

Нужно было менять и внешний вид товара. Вся птица тогда поступала примерно одинаковая: на желтой подложке, обмотанная пленкой.

– Была фирма «Индилайт», поставлявшая индейку. Я специально встретилась с собственником и предложила переоформить упаковку в салатовом цвете. Ведь индейка – это здоровое питание, – говорит Соболева. – А еще сказала: давайте вы пойдете на ТВ, будете рассказывать, что индейка – это очень полезно.

Был 2014 год. Собственник очень удивился. Еще никогда ни одна сеть ему ничего подобного не предлагала. Но потом последовал совету. Поставщики вообще пребывали от нового курса в легком шоке. Закупщики «Пятерочки» встречались с их директорами и собственниками, чтобы объяснить новую политику компании.

Мясо в «Пятерочке» до этого момента было только мороженое. Инна начала закупать и внедрять охлажденное. Магазины сопротивлялись – продукт скоропортящийся, потери будут расти. Тогда Инна предложила на все нераспроданное давать скидку 40 % по пятницам, субботам и воскресеньям. А чтобы уменьшить списания, пробовали разную упаковку, например газовую. В «Пятерочках» появилась даже охлажденная говядина. Естественно, не самые премиальные отрубы: мясо для запекания, суповые наборы, оссобуко.

– Сама я начала покупать в «Пятерочке» где-то в 2014–2015 году, когда во всех категориях появились эксклюзивные товары: розовый импортный шоколад, вино, которое было только у нас, – рассказывает Инна Соболева. – В 2016 году мы даже заметили по картам лояльности отток к нам покупателей «Перекрестка».

Естественно, все эти изыски поступали далеко не в каждую «Пятерочку». Внутри сети тогда выделяли четыре формата магазинов, но даже объекты одного формата могли довольно сильно отличаться.

– Рабочие районы северо-востока Москвы, где дорогой коньяк не нужен. Предпочтение лучше отдать горячительным напиткам в чекушках. А вот в центре коньяк, который вдвое дороже, точно будет востребован, – приводит пример Юлия Тюленева. – Именно поэтому ассортимент магазинов одного и того же формата мог отличаться на 10–20 %.

С появлением охлажденного мяса и вин никуда не делись и дешевые товары так называемой первой цены, игравшие роль генератора трафика. И для дешевых, и для дорогих продуктов тогда разрабатывали собственные торговые марки, которых было сто семьдесят три.

«Пятерочка» впервые упорядочила промоакции и начала планировать их в календаре на год вперед. Они были расписаны по неделям и привязывались к каким-то конкретным событиям. Выпускались тематические каталоги. Например, к 23 Февраля – с танками.

В 2014-м в компании впервые провели медиааудит. То есть проверили, насколько эффективно было размещение рекламы. Такой практики до этого не было, хотя Х5 входила в двадцатку рекламодателей в России.

– В результате мы стали проводить ежегодный медиа-тендер, что здорово позволило оптимизировать затраты на ТВ и наружную рекламу, – рассказывает Полина Киселева.

Появилось радио «Пятерочки». Делали его выходцы со станции «Европа Плюс». Эфир разделили на пятнадцатиминутные блоки – именно столько, считалось, проводит в магазине средний покупатель. В них помещались музыка, новости, забавные факты и даже реклама – ее продавали поставщикам.

В 2015 году был впервые представлен публике Ценовой индекс «Пятерочки», демонстрирующий изменение стоимости набора базовых продуктов по месяцам, а позже по кварталам. Для его расчета взяли те же товары, по которым считается стоимость минимальной корзины Росстата.

– В Росстате это набор из тридцати трех товаров с определенным весом. Индекс «Пятерочки» учитывал те же тридцать три товара, но купленные в «Пятерочке», – объясняет Полина Киселева. – Он позволил нам транслировать несколько выводов: 1) цены в «Пятерочке» ниже среднерыночных; 2) современная торговля вообще и «Пятерочка» в частности сдерживают рост полочных цен на основные товары питания. И да, этим информационным продуктом нам удалось систематизировать ответы регуляторам, которые постоянно уточняли, сколько у нас стоит основной продуктовый набор.

Основной индекс строился по средневзвешенным, а не по самым дешевым товарам. Еще одна корзина, построенная на продуктах собственных торговых марок первой цены, тоже отображалась в индексе отдельным графиком и могла быть дешевле в полтора, а то и в два раза. Но все-таки не она была главной. «Пятерочка» старательно уходила от имиджа магазина для бедных.

Люди для рывка

– В 2013 году сотрудники, которые еще помнили Олега Высоцкого и Льва Хасиса, очень скучали по такому мероприятию, как КВН, – рассказывает Полина Киселева. – Стефан же ввел культуру стратегических сессий. Помню такую сессию топов Х5 2014 года, на которой был дан старт гонке за лидерство. Всерьез обсуждали вопрос: мы хотим быть первыми или мы хотим быть вторыми. Было голосование, причем анонимное.

Как ни странно, среди участников нашлась пара нон-конформистов, проголосовавших за то, чтобы быть вторыми. Благодаря анонимности они так и остались неизвестными. Но тем не менее цель была поставлена.

– Фактически после этого начала разворачиваться повестка, связанная с тем, как нам снова стать сетью номер один, – продолжает Киселева.

В таком мобилизационном напряжении должна была функционировать команда «Пятерочки». Так жила и сама Ольга Наумова. Она привыкла работать вахтовым методом. Родные знали, что звонить бесполезно, потому что она в рабочем процессе. При этом глава «Пятерочки» была всегда с ними на связи в мессенджере.

– Ольга вставала в шесть утра, ложилась в два часа ночи. Мы шутили: если вы видите, что она ест, это доказательство, что Наумова не робот, – рассказывает финансовый директор «Пятерочки» Андрей Соколов. – При этом она честно говорила: я живу по своему графику, и если я вам написала в три часа ночи (это не преувеличение, она действительно могла в три ночи написать), я не жду, что вы мне должны отвечать сразу же. Ответьте во время рабочего дня, когда прочитаете сообщение.

– Периодически у нас проводили мероприятия для команды. Маркетологов, закупщиков, логистов, операционную дирекцию кластеров везли в какой-нибудь регион, и весь день они играли в бизнес-игры. Причем не логисты против маркетологов, а команды формировались так, чтобы в них было по человеку из каждого отделения, – вспоминает Инна Соболева. – По вечерам ужин и музыка. Всегда только русский рок.

Больше всего Ольга не терпела в команде нежелание что-либо делать и нежелание вовлекаться.

– Мне важно, чтобы человек выкладывался максимально и, если может что-то сделать за день, не делал это за два дня. Для ретейла это суперважно. Это самый быстрый бизнес, и если ты не сделал что-то своевременно или на опережение, то уже ничего не воротишь, – объясняет она. – Еще важны общие цели, общая культура, уважение к людям, к потребителям.

– Наумова научила меня, что в бизнесе все для фронта, все для победы, – рассказывает Андрей Соколов. – Помню, она привела кейс, который кардинально не совпадал с моим взглядом и заставил задуматься. Кейс такой: проводится тендер, по которому все поставщики должны сдать материалы до 1 апреля. И тут кто-то присылает свои материалы 2 апреля, но у него лучшие условия. Многие бы решили, что брать такого поставщика не нужно, ведь он нарушил наши правила. Но Ольга сказала: «Это же идиотизм». Ведь наша задача – получить лучшую цену. Запрещено было отвечать на какой-то запрос, что так, мол, не положено.

Борьба за лидерство по модели того времени – это: если надо – отступай от правил, иди на риск.

– Супервайзеры или руководители дивизионов часто не были реально готовы взять на себя ответственность, – констатирует Наумова. – У нас, к сожалению, попадались «рыбки Дори», которые ходили с блокнотами, готовы были все за тобой записать, а через неделю все забывали. До 2014 года мы работали без своего HR. После прихода Татьяны Князевой мы собирали команду, готовую брать ответственность за свои решения. Благодаря ее усилиям получилось выстроить грамотную систему мотивации и роста сотрудников.

Тем выше ценились люди, готовые рисковать, такие как Алексей Комаров (Наумова называла его Бэтменом). Например, он открыл первую в Москве двухэтажную «Пятерочку». Вообще-то считалось, что магазины в два этажа работают плохо. И сама Наумова отнеслась к этой затее скептически. Но попробовать дала.

– Все говорили, что меня уволят, если эксперимент не удастся. Я и сам это понимал, но хотел доказать, что прав, – вспоминает Комаров. – Рассуждал я так: в этом районе сплошные пятиэтажки. И если люди привыкли каждый день ходить по лестницам, им не будет трудно делать это и в магазине. Мы присоединили этот второй этаж, наверх убрали алкоголь, туалетную бумагу, сопутствующие товары. И товарооборот сразу вырос с 250 до 750 тысяч рублей в сутки.

Конвейер открытий

После рождения второго ребенка Юлия Тюленева решила, что пора остановиться: работать рядом с домом и проводить больше времени с семьей. А в итоге отправилась открывать «Пятерочки» в Сибири. Произошло это так: уволившись с должности руководителя крупной компании, с большим желанием отдохнуть, планировала поездку на море всей семьей, но буквально через две недели ее позвали в Х5. Звали настойчиво, но мягко: «Ну, вы просто приезжайте посмотреть». Встреча была интересной, и Юлия согласилась, но на собеседовании твердо сказала, что хочет что-нибудь поближе к дому. И получила в свое управление кластер № 1 – один из отстающих и сложных в то время в центральном дивизионе сети. В него входили часть московского центра и северо-восток столицы, всего пятьдесят пять магазинов. Через два года их было уже сто тридцать.

Во время очередной оценки сотрудников, где Юлия Тюленева и другие ее коллеги два дня разбирали бизнес-кейсы, предложенные специальной компанией, ее определили в группу high pro – внутренний резерв для повышения по должности. Сама женщина об этом, кстати, и не догадывалась. Думала – плановый ассесмент. Потом стало известно, что ищут человека на открытие сибирского дивизиона, и Юлию прямо спросили: не хочет ли она претендовать. Та, конечно, ответила, что не хочет. Тогда Ольга Наумова вызвала ее на разговор и сказала: «Тот, кто рожден командовать полком, не будет всю жизнь командовать отрядом. Рано или поздно это надоест».

Двое детей, московское жилье, все родные тут. Но Юлия согласилась. По своему опыту в предыдущих компаниях она успешно запускала в регионах бизнесы с нуля. И страну знала неплохо. Почти всю, кроме Новосибирска, куда ей и пришлось отправиться 1 октября 2016 года.

Дивизион был новый, работал только полгода и без особых успехов. Магазинов всего двенадцать штук, никакого распределительного центра нет и в помине. Имелась кросс-докинговая площадка, через которую поставляли скоропортящиеся продукты местных производителей, и то в ограниченном из-за дефицита площади объеме. Основные товары шли за 1400 км – с Урала, с распределительного центра в Екатеринбурге. Команда в офисе на тот момент состояла из двадцати человек. Все – «внешники», то есть сотрудники без опыта в «Пятерочке».

X5 вышла в Сибирь позже всех конкурентов. И что еще хуже, до 2016 года в Новосибирске работала франшиза «Пятерочки», которая сформировала не очень привлекательный имидж компании – на открытие новых магазинов почти никто не пришел.

– Я к этому не привыкла. Магазины я открывала красивые, и у нас в Москве это всегда был праздник, – вспоминает Юлия Тюленева. – Тогда я пошла знакомиться в администрацию города. Я считаю, что когда заходишь в новый город, надо обязательно прийти и познакомиться с местной властью. И там мне все объяснили: во франшизе было много просрочки, и людей постоянно обманывали. После этого я на всех мероприятиях делала акцент: это новая «Пятерочка», которая, поверьте, вам понравится.

Чтобы как-то исправить имидж, Юлия запустила программу лояльности. «Пятерочка» первая в Новосибирске сделала скидки для пенсионеров. Участвовала в городских социальных акциях – поддерживала продуктами ветеранов Великой Отечественной, брала шефство над детскими домами, сотрудники выходили на субботники.

– Месяцев через девять по росту выручки я увидела, что мы смогли победить плохой имидж, люди нам поверили, – говорит Тюленева.

На рынке труда у «Пятерочки» в Новосибирске тоже была дурная слава. В Москве всегда выстраивалась очередь желающих работать, только выбирай. А здесь ни очереди, ни выбора. Пришлось растить команду на месте. Функциональных руководителей отправили на стажировку в другие дивизионы под руководством опытных наставников. Работников магазинов учили прямо на производстве. Дальше «Пятерочки» размножались делением. Обычно команду успешного магазина, проработавшую уже месяцев пять, делили пополам и часть сотрудников переводили в новую торговую точку, доукомплектовывая свежим пополнением.

Из-за большой удаленности сибиряки очень лояльны к местным производителям и локальным торговым сетям. И чем дальше на восток, тем эта тенденция сильнее.

– В новых регионах очень важно изучать местные сети, чтобы понять, ради чего люди в них ходят, – считает Ольга Наумова. – Какой там есть специфический локальный ассортимент. Мы часто сталкивались с фобией, что когда приходит федеральная сеть, то выводит с полок местные товары. Но магазин – это не музей. На полку ставят только то, что продается. А то, что не продается, то не продается, независимо от того, локальный это продукт или не локальный. Если что-то хорошо продается, ты, наоборот, будешь бегать за этим поставщиком. Больше того, мы были первыми, кто реально стал продумывать ассортимент исходя из пожеланий потребителя.

От них обычно сложно добиться, чтобы они продавали продукцию вновь прибывшим москвичам по той же цене, что и в большие местные сети. А ставить, скажем, молоко на полку дороже, чем у конкурентов, тоже нельзя. Молоко – товар первой цены. Магазин будут считать «более дорогим». Поэтому местных производителей старались максимально к себе расположить и проводили специальные конференции «Диалог Х5», где рассказывали о планах развития сети в регионе.

– Открытая, честная позиция для меня является неотъемлемой составляющей руководителя. На встречах с партнерами я всегда объясняла, что компетентна сама принимать и отвечать за свои решения, что мне не надо согласовывать их с Москвой. Это было очень важно, потому что у других федеральных сетей центр принятия решений был далеко: где-нибудь в Москве или в Краснодаре. А мы сознательно шли по пути децентрализации, – рассказывает Юлия Тюленева.

– Одним из главных секретов быстрого роста «Пятерочки» была именно уникальная для ретейла децентрализация, – уверен Игорь Плетнев. – Половина решений об открытии новых магазинов принималась даже не на уровне дивизионов, а на уровне кластеров – территориального объединения примерно из восьмидесяти торговых точек.

Для этого с 2015 года внутри «Пятерочки» существовала специальная юридическая форма – ЕДРК, единоличное решение директора кластера. Директор лично отвечал за свой выбор. И он, конечно, лучше знал ситуацию на подотчетной территории. Поэтому такие магазины редко оказывались неэффективными.

– В «Пятерочке» на прохождение всех формальных этапов и заключение договора с новым магазином уходило тридцать дней, в «Магните» – в среднем сорок. Поэтому у них всегда было преимущество, – свидетельствует директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, который тогда работал в «Магните».

Реконструкция помещения под новый магазин тоже была очень быстрой.

– За какие-то тридцать пять дней мы могли из автомойки сделать «Пятерочку». Могли из банковского помещения выкорчевать огромный сейф, который там вварен во все несущие конструкции, и все равно открыть «Пятерочку», – вспоминает менеджер по анализу проектов проектного офиса X5 Евгений Абросимов, который тогда занимался настройкой касс и внутренних сетей во вновь открываемых магазинах. – Процесс был стандартизирован и превращен в рутину. Ты прекрасно понимал, какую последовательность действий надо сделать, чтобы открыть магазин. Будто идет большой комбайн, который безошибочно работает, и любое здание на выходе становится «Пятерочкой».

Ангар в селе Рахманово или старый гастроном с витражами в сталинской высотке – все превращалось в «Пятерочку». Естественно, в каждом случае были свои проыблемы. В ангаре восьмиметровые потолки в центре, к которым трудно что-нибудь повесить. В высотке статус памятника архитектуры, поэтому нельзя сверлить, и все коммуникации монтируют на двусторонний скотч.

– Часто мы просто скупали квартиры на первом этаже дома. Там часть стен нельзя сносить, поэтому была куча залов по восемь-десять квадратных метров. Ходишь по ним, как по лабиринту, – рассказывает Евгений Абросимов. – И к той же поре относится ставшая мемом история о том, как в Смоленской области очередной ДК переделали в «Пятерочку» и повесили вывеску между этими огромными классическими колоннами.

После того как Евгений перевелся в другой отдел, новые магазины начали открывать даже за двадцать восемь дней. Реконструкция старого занимала вдвое меньше. Для экономии времени строители начинали ломать подсобки, пока магазин еще работал.

– По стройке с Ольгой Валерьевной было лучше не спорить, – вспоминает Алексей Комаров. – Помню, магазин на первом этаже пятиэтажки. Пожарные требовали сделать запасный выход. И Наумова говорила, что в таком доме он обязательно должен быть. Наш подрядчик по строительству ссылался на серию дома, уверял, что нет никакого второго выхода. Наконец сдался, пошел, куда она сказала, и увидел дверь, заваленную бетонными плитами.

Как-то Наумова пришла в магазин в разгар реконструкции, постучала по стенам и поняла, что ДСП на 5 см отстоит от бетона. И потребовала немедленно снять – ведь на шестьсот квадратных метров магазина это огромная потеря площади. Комаров просил, раз такое дело, отсрочить реконструкцию хоть на три дня, но Наумова этих трех дней не дала.

– Я тогда двое суток дома не был, – вспоминает Комаров.

Но самое главное, что позволило быстрее открывать магазины по всей стране – это конвейерный подход. Например, появился огромный штат людей, которые просто искали локации.

– Раньше один человек находил объект, бегал, обо всем договаривался. А здесь обязанности разделили. Один ищет, второй договаривается, третий проектирует, четвертый строит, пятый открывает. Это новый подход, – считает Дмитрий Русаков. – Поэтому мы на пике легко открывали по семь магазинов в день.

В оценке магазинной локации помогала геоинформационная система, позволяющая поставить точку на карте и сразу определить перспективы открытия в этом месте новой «Пятерочки».

– Процент ошибок был минимальным, – свидетельствует Игорь Плетнев. – Мы закрывали из-за убытков не более 10 % новых магазинов. То есть открывали три тысячи, а закрывали триста.

Совещания у полки

Ольга Наумова – большая поклонница выездов в поле.

По четвергам и пятницам гендиректор «Пятерочки» никогда не сидела в офисе. То были дни для поездок по магазинам. В Москве, в регионах – неважно. Часто вместе с руководством компании. Это называлось «совещание у полки».

– Поехать с ней было хорошей возможностью, чтобы обсудить рабочие вопросы, – вспоминает финансовый директор Андрей Соколов.

Правда, для этого приходилось адаптироваться к ритму и преодолевать сотни километров на машине.

– Помню, во время поездки в Курган Наумова после всех докладов вдруг решила объехать двенадцать магазинов в области. Взяла машину и поехала, – вспоминает начальник отдела внешних коммуникаций «Пятерочки» в тот период Татьяна Хаустова. – Она пока все не проверит сама, не остановится. Посмотрит, насколько все чисто, правильно ли выложен товар. Проверит графики свежести на холодильнике. Потом идет в подсобки и смотрит, работают ли там лампочки, не сломаны ли дверные ручки.

– По отчетам электронной почты ты никогда не поймешь, что на физическом уровне происходит в магазинах, – считает Ольга Наумова. – Чтобы что-то изменить, нужно посмотреть своими глазами. Кроме того, невозможно понять линейного операционного руководителя, если вызвать его в офис. Он наденет костюм, галстук, побреется, пострижется, вспомнит фигню всякую и будет клоуном, который пришел понравиться. Чтобы понимать, что человек на самом деле делает, нужно самой прийти в его среду.

Для анализа магазина Наумова использовала наглядный метод пяти пальцев. Он потом вошел во все внутренние учебные пособия. Во-первых, магазин – это локация. Это рука, если она неправильная, то и от пальцев толку немного. Дальше собственно пальцы. Первый – визуализация, как магазин вообще виден, как висит вывеска, чтобы покупатель мог его в принципе найти. Второй палец – посадка на местности.

– То есть к лесу задом, ко мне передом, – объясняет Ольга Наумова. – Если рядом остановка, то ближе к остановке. Если есть перепад высот, то в верхней части, а не в нижней. Важно правильно посадить магазин, чтобы все его части были оптимальны для покупательского потока и обслуживания.

Третий палец – вход. Он должен быть удобен для правшей, потому что таковых большинство. И, соответственно, весь магазин надо так ориентировать, чтобы покупатель по нему шел прямо и направо. Вход должен быть хорошо заметен, чтобы человек захотел войти. На выходе покупатель должен сохранить позитивное впечатление, чтобы возвращаться снова и снова. Ведь человек всегда запоминает первое и последнее впечатление. Пятый палец – подсобки. Там должно быть чисто, сухо, удобно носить и возить товары.

– Даже если классно организованы все другие составляющие, но плохо обустроено место для персонала, люди будут хуже работать, и в магазине начнутся проблемы с операциями, – уверена Ольга Наумова.

Как-то после мероприятия в Санкт-Петербурге она не заметила в сумерках ступеньку и серьезно повредила ногу, после чего начала всюду обращать внимание на поручни. И обнаружила, что с ними системные проблемы. По всей стране в «Пятерочках» начали их переделывать.

– Когда здоровые люди из офиса рисуют пандусы и поручни, никакой доступной среды не получается. И в магазин неудобно ходить бабушкам, мамам с колясками, – констатирует Наумова.

Проверка – это еще и способ пообщаться с покупателем.

– Когда ходишь по магазину с супервайзером и директором кластера, обязательно подойдет какая-нибудь бабушка пожаловаться – и сразу вываливает всю правду. Подходит она, конечно, к супервайзеру, потому что это хорошо одетый человек в галстуке, – рассказывает Ольга. – Обычно бабушка говорит: ну понятно, комиссия. Обычно-то тут-то всегда все не так. А сейчас вот к проверке и картошку хорошую завезли, и капусту, и свеклу перебрали, и пол помыли.

– К приезду начальства в магазинах действительно прилагали невозможные усилия, чтобы выглядеть лучше. Делали настоящие потемкинские деревни, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Один директор «Дикси», экспат, возмущался, что он тоже ездит с рейдами, но к его приезду никто особо не готовится и даже не старается сделать «красиво». Вот что значит репутация жесткого авторитарного руководителя, а может быть, и страх публичного унижения у сотрудников!

Поначалу Ольга Наумова старалась держать свои визиты в тайне, чтобы нагрянуть в магазин внезапно. А потом поняла простую вещь. То, как готовится к твоему приезду магазин, – отличный способ понять, что в голове у директора и его ближайшего руководства.

– Хуже всего, если людей заперли на ночь наводить порядок. За это надо сразу наказывать, – говорит Наумова. – Они потом будут от усталости падать в подсобке, и объект не сможет нормально работать. Другая история – перезаказать категории ультрафреш, чтобы показать, что такой товар есть. Потому что начальство должно видеть, что у нас есть фрукты, овощи и курица. Даже если у тебя низкий товарооборот и потом ты все это спишешь. Но потери растут, а все эти махинации всегда очень хорошо заметны.

Однажды в Краснодарском крае к приезду Наумовой зачем-то начали красить урны в красный цвет. Причем не счищали старый слой перед покраской. Ольга ездила по магазинам долго и в какой-то момент догнала бригаду маляров.

Обгон завершен

– Мы постоянно сравнивали цены с конкурентами, – вспоминает наша старая знакомая Анастасия Маркова, которая в те времена работала начальником отдела операций Ногинского района Московской области. – Мы смотрели, что у нас дешевле, делали листовки с этими ценами и, одев сотрудника в ростовую фигуру «Пятерочки», отправляли его раздавать их у соседних магазинов.

Вообще, в «Пятерочке» было принято следить за конкурентами из других форматов. И даже из других стран. Имелось несколько WhatsApp-групп, куда сотрудники выкладывали подсмотренные в разных местах интересные идеи для розницы.

– Периодически, когда куда-нибудь выезжаешь за границу, тоже там идешь в магазин, смотришь, фотографируешь, – говорит Ольга Наумова. – И конечно, в России мы плотно отслеживали конкурентов. Я вообще считаю, что проще всего догонять лидера, сравнивать себя с лучшими представителями ретейла.

Царем горы «Пятерочка» становилась постепенно. И каждая маленькая победа была важной. К большой победе пришли в 2016-м: X5 наконец-то обошла «Магнит». Сначала по выручке, а в начале 2018-го – уже и по капитализации.

– В 2017-м мы за год открыли две тысяти девятьсот пятьдесят магазинов. У нас было больше одного миллиона квадратных метров торговых площадей, – отмечает Игорь Плетнев.

– Наумова – выдающийся управленец. Может быть, первый раз в жизни я увидел, что человек добился в том же деле лучших результатов, чем я, и был за него рад, – вспоминает коммерческий директор «Пятерочки» еще рогачевских времен Игорь Сапожков.

В 2019 году уже одна «Пятерочка», без «Перекрестка» и «Карусели», обогнала «Магнит» по занимаемой доле рынка. Но Ольги Наумовой в ней больше не было – она сама перешла в «Магнит». Почему так случилось? Ей явно в какой-то жизненный момент стало тесно внутри «Пятерочки».

– Амбиции выросли, и она явно хотела быть CEO X5. Но Михаил Фридман и Стефан Дюшарм никогда бы на это не пошли, потому что вслед за этим началась бы та же история, что с Хасисом: превращение всей компании в жестко централизованную структуру, – считает генеральный директор агентства «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров.

Но с 2015 года Стефана Дюшарма сменил на посту СЕО совсем другой человек – Игорь Шехтерман. Он продолжил тот же курс – децентрализация, поиск баланса между корпоративным центром и сетями, а также между разными форматами. И совершенно не стремился повторять роль Хасиса. Но баланс все больше и больше нарушался. «Пятерочка» чувствовала себя победителем. «Пятерочка» хотела получить все. В итоге весной 2018-го Ольга Наумова ушла в «Магнит».

– Слухи, что Ольга Валерьевна скоро уйдет, ползли с декабря 2017 года, – вспоминает Инна Соболева. – И когда это все-таки произошло, было ужасно. Появилось ощущение покинутой компании. В мае 2018 года ее сняли, а взамен никого не назначали до августа, когда во главе сети встал Сергей Гончаров. Кстати, выходец из «Магнита», который 1 марта 2018 года занял в X5 пост директора по стратегии, а 22 июня принял руководящую роль.

Вслед за Наумовой ушла немалая часть команды: большинство подчиненных первого и второго уровня. Эти люди тоже оказались в «Магните».

Но в X5 эту потерю восприняли философски. Все это время руководство «Пятерочкой» осуществлял непосредственно Игорь Шехтерман.

– Основная задача, которая стояла до 2018 года, – быстро бежать вперед, не очень обращая внимание на вещи, связанные с эффективностью. Потому что ты не можешь все сделать одновременно, – объясняет Игорь Шехтерман.

Задачу роста решили блестяще: в 2013-м в «Пятерочке» было чуть больше трех тысяч магазинов, в 2018 году – уже тринадцать тысяч.

– Мы долго работали в режиме «все для победы» и «война все спишет», не копались в деталях, только бежали всем рынком вперед, росли по 30 % в год, – констатирует директор по коммуникациям Елена Коннова. – К 2017 году ситуация изменилась, рынок стал насыщаться, конкуренция в зрелых регионах усилилась, все научились считать деньги, и очень важным стало, насколько компания эффективна в сравнении с конкурентами.

Выяснилось, что у «Пятерочки» с этим проблемы: потери выше рынка, а эффективность – ниже. К Ольге Наумовой появилось много вопросов.

– Тогда открывали много неприбыльных магазинов. Торгует на 80 тысяч рублей в день. Убыточный, но он торгует. А нам говорили, что это не место плохое, а просто мы не умеем торговать, – с обидой вспоминает Анастасия Маркова.

Чтобы как-то выправить показатели, пытались заниматься жесткой точечной экономией. Вплоть до мелочей: убирали коврики у дверей, вывозили мусор не три, а один раз в неделю. Не помогло. Наступало другое время кропотливой борьбы за эффективность.

Х5 приняла решение снизить темпы открытия новых магазинов и сосредоточить усилия на качестве и рентабельности. И блестящий кризисный менеджер Ольга Наумова на эту роль уже не очень подходила.

Перейти на этот новый этап компании предстояло под руководством Игоря Шехтермана, который, к слову, отнюдь не готовился к начальственной роли. В мае 2015 года он был даже несколько шокирован предложением Михаила Фридмана возглавить X5.

– Для меня это было очень неожиданно, – признается Игорь Шехтерман. – Я сказал: вы понимаете, я никогда не управлял большими бизнесами. Я работаю в небольшой компании. Михаил ответил: мы считаем, что на том этапе, на котором находится Х5, самое главное – это формирование и дальнейшее развитие команды, а у тебя с этим все нормально. Я сказал, что подумаю, через неделю позвонил и сказал, что да, я согласен.

Дело в том, что Стефан Дюшарм решил уходить с должности и искал на свое место кого-нибудь, кто будет в столь же малой степени перетягивать одеяло на себя. Желательно – не ретейлера.

– В соответствии с нашей новой операционной моделью должно было быть три CEO торговых сетей, а CEO всей группы – это скорее дирижер оркестра, – объясняет сам Стефан. – В наблюдательном совете имелись люди, которые могли бы быть ретейлерами, и был прекрасный человек, который хорошо разбирается в людях, – Игорь. Он год работал моим советником, прекрасно знал состояние дел в компании, знал культуру, и в связи с этим было несложно назначить его моим преемником.

Смену руководства запланировали на осень и готовили конфиденциально. Одной из участников процесса в самом начала была Елена Коннова, которая должна была организовать PR-сопровождение транзита власти.

– Михаил Фридман, – вспоминает она, – мне сказал примерно следующее: на этой позиции не нужен тот, кто умеет продавать помидоры или строить магазины. Я вообще не уверен, что завтра надо будет строить так много магазинов. И тем более нам не нужен тот, кто будет стоять сверху и всеми командовать, потому что лучше всех знает, как надо. Это – неустойчивая система. Нужен тот, кто может работать в горизонтальной и демократичной модели, кто умеет собирать сильных людей в команду и договариваться с ними, кому доверяют. А дальше сильные люди в правильно составленной команде сделают все сами, какие бы новые задачи ни появились.

Так X5 прошла очередную развилку, предпочтя авторитаризму демократию. Даже после яркой почти военной победы.

Глава 11

«Перекресток» в поиске себя

Эта глава о том, как «Перекресток» снова стал хорошим магазином. А еще в ней можно прочитать, как зелененькие победили синеньких, Денис Шульга угадывал серии «Игры престолов», а Владимир Сорокин децентрализовал все, что только можно децентрализовать.

К моменту отделения от «Пятерочки» «Перекресток» был един в двух лицах. Еще в 2007 году Лев Хасис надумал зайти на поле элитного ретейла. Так появился зеленый «Перекресток».

Даже в годовых отчетах рисовали два разных логотипа: «Перекресток супермаркет» и «Перекресток зеленый». Разделение, помимо всего прочего, было попыткой удержать качество в пору его стремительного падения.

– В обычном «Перекрестке» тогда как раз пошло смещение в сторону среднего и низшего ценового сегмента. Дорогие товары исчезали или начинали занимать меньше места на полках. Мерчандайзеры меняли ассортимент на более дешевый, но с более высокой маржой, клиенты жаловались. Имидж компании покачнулся. Как раз в это время Лев Хасис решил, что нужно пойти в премиальный сегмент. Тем более что к тому моменту успешно работали «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ», свои премиальные магазины были у «Седьмого континента», – вспоминает Елена Гуляева, которой, собственно, и была поручена реализация нового зеленого проекта.

– Нашим ориентиром тогда была, конечно же, не «Азбука вкуса», а американская сеть Whole foods, – поправляет Лев Хасис. – И мы хотели сделать зеленый «Перекресток» таким магазином, в котором много фреша (то есть свежих скоропортящихся продуктов), много органики и т. п.

Первые два супермаркета нового премиального формата запустили под управлением обычного «Перекрестка». Лев Хасис остался доволен экспериментом. Тогда часть синих магазинов, расположенных в хороших местах, подвергли ребрендингу и сделали зелеными.

С 2008 года комитет по развитию компании рассматривал каждую потенциальную площадку под «Перекресток» в двух вариантах: в синем и в зеленом. И решал, какой из них будет эффективнее. Наконец в 2009-м зеленые магазины выделили в отдельную структуру, и Елена Гуляева стала их операционным директором, подчиняясь напрямую гендиректору формата «супермаркет».

Многие покупатели (в том числе и автор этой книги) были уверены, что зеленые супермаркеты дороже синих. На самом деле одни и те же товары в обоих магазинах стоили совершенно одинаково. Просто в зеленый «Перекресток» взяли бестселлеры синего и дополнили их элитными продуктами, которые искали по всему рынку. Лобстеры в аквариумах, устрицы, обязательные два вида хамона, конечно, создавали свою атмосферу. Но наполнить корзину едой можно было и при обычной зарплате.

Зеленые «Перекрестки» стали работать с фермерами, когда это еще практически нигде в России не практиковалось. Появились полки безглютенового питания, притом что эта диета еще не вошла у нас в моду.

– В синем «Перекрестке» вы никогда бы не нашли оригинальной кока-колы из Штатов. А у нас она была, – хвалится Елена Гуляева. – А еще помню свое изумление, когда в ассортиментную матрицу завели средство для мытья фруктов и овощей. Я такое сама впервые в жизни увидела.

Музыка в этих супермаркетах была более сдержанная, чем в обычных, без навязчивых рекламных вставок. Персонал – сплошь штатный и с российскими паспортами. Людей в зеленом «Перекрестке» работало заметно больше. Например, первое время на каждой кассе можно было встретить упаковщиков – специальных сотрудников, раскладывавших покупки по пакетам. Правда, через полгода от их услуг отказались, передав эту функцию кассирам.

Мотивация персонала была выстроена по-другому. Люди получали примерно на 15 % больше коллег из синих супермаркетов. А Елена Гуляева, как хороший генерал, знала каждого сво-его подчиненного в лицо. Примерно половину составили бывшие сотрудники обычных «Перекрестков», пошедшие на повышение, вторая половина – обученные с нуля. В учебном центре сети работников зеленых «Перекрестков» отдельно тренировали на клиентоориентированность и учили, как себя вести с раздраженными покупателями.

– Экономика у нас была намного лучше других элитных супермаркетов благодаря закупочной силе X5, – уверена Елена Гуляева.

Зеленых «Перекрестков» работало шестнадцать штук. Один из них располагался в торговом центре «Атриум» у Курского вокзала, рядом с домом нынешнего гендиректора сети Владислава Курбатова.

– Меня как-то раз жена попросила купить сахар, чтобы испечь печенье дочке в школу, – делится личным опытом он. – Я пришел в «Атриум», спросил директора, где сахар. Он подвел меня к полке, а там только тростниковый и от 100 рублей за пачку. Маргарина тоже нет. «У нас целевая аудитория не покупает маргарин», – объяснил мне директор магазина. То есть, по логике менеджмента, в данном варианте мы с женой не были целевой аудиторией этого магазина! В действительности же у каждого человека есть категории товаров, в которых он готов переплачивать за качество и вкус. И есть такие, в которых не готов. В зеленом «Перекрестке» этого не понимали – в результате в каждой категории на полке стояли только премиальные товары, которые очень слабо продавались.

Тот магазин в «Атриуме» был, кстати, глубоко убыточный. Товарооборот составлял 25–27 миллионов рублей в месяц. Когда потом его переделали в обычный «Перекресток», товарооборот вырос до 70 миллионов. И все бывшие зеленые уже на будущий год после переделки давали плюс 10–15 % сопоставимых продаж и росли так по несколько лет. Одно из первых решений после децентрализации X5 состояло как раз в ликвидации элитных супермаркетов. Все «Перекрестки» стали одинаковыми, но все – немножко зелеными. Недаром ребрендинг поручили создательнице элитной сети – Елене Гуляевой.

Новые зеленые

– К тому моменту синие «Перекрестки» морально устарели. Все эксперты говорили, что это непривлекательный цвет, не ассоциируется со свежестью, – рассказывает Гуляева. – Но мне сразу поставили ограничение: новый магазин должен обходиться компании не более чем на 20 % дороже синего.

Вариантов новой эмблемы рассматривали несколько. Было яблоко на манер того, что у Apple (правда, тут пришлось бы играть на одном поле с «Пятерочкой»). Было нечто похожее на логотип французской сети Carrefour. В итоге остановились на четырехлистном клевере, который, с одной стороны, про удачу, а с другой – напоминает вид дорожной развязки сверху. То есть как раз «Перекресток».

Как и при реконструкции «Пятерочки», в новых «Перекрестках» уменьшали подсобки. Торговые залы должны были занимать 80 % площади магазина. Стены отделов и значки клевера на форме сотрудников сделали в нескольких цветах. У рыбного – синий, у мясного – красный, у пекарни – горчично-желтый, у фруктов и овощей – зеленый. От входов убрали пекарни, а поместили туда, наоборот, овощи и фрукты, чтобы привлекать покупателей в эпоху моды на здоровый образ жизни. Отделы кулинарии превратились в целую фабрику-кухню, где можно было заказать даже свадебный каравай. Пилотный магазин в новом стиле сделали у метро «Крылатское».

И тут в «Перекрестке» снова сменилось руководство, а вместе с тем и концепцию решили пересмотреть. Надо сказать, что после выделения «Перекрестка» в отдельную автономную единицу начальство в сети менялось в среднем раз в год. А в 2014 году во главе сети встал бывший коммерческий директор «Пятерочки» Владимир Сорокин. На этот раз надолго.

– Когда я пришел, уже заканчивали этот концепт, – рассказывает он. – И такая есть особенность в ретейле, что каждый генеральный директор пытается построить свой магазин. Но я этого делать не стал, важно было не терять время. Клевер так клевер. Я только попросил укрупнить шрифт везде, в том числе на навигационных табличках, чтобы покупателям в возрасте было удобнее ориентироваться. Кроме того, концепт надо было удешевить.

Страна входила в кризис 2014 года, рубль стремительно падал – далеко не лучшее время для супермаркета. И премиальный вид магазина скорее отпугивал покупателей.

– У меня рядом с домом было два «Перекрестка» напротив друг друга: зеленый и синий, – рассказывает Антон Мироненков. – В зеленом людей практически не было. А там, где синий, – полно, потому что все были уверены, что под зеленой вывеской дороже.

Новая команда сети тем временем сделала удивительное открытие, составив портрет своего покупателя.

– Когда я пришел в 2015 году, мы занялись аналитикой, чтобы понимать, кто наш конкурент, – вспоминает бывший директор по маркетингу «Перекрестка», а ныне его коммерческий директор Дмитрий Медведев. – В головах у менеджмента сидело следующее восприятие, что есть всем удобные три формата: «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель». Бедные клиенты ходят в первую, средний класс – во второй. А когда тем и другим нужно совершить большую закупку, отправляются в «Карусель». Но оказалось, что мир не такой черно-белый, то есть один и тот же человек ходит и туда и сюда, и различия между форматами неясны. Мы посчитали – и оказалось, 88 % клиентов «Перекрестка» являлись еще и клиентами «Пятерочки». В то время как менеджмент жил в парадигме того, что мы конкурируем с «Азбукой вкуса».

А на фоне «Пятерочки» «Перекресток» получался не просто дорогим, а чудовищно дорогим. Настало время думать над ценностями, предлагаемыми сетью.

– Стало ясно одно: наши основные конкуренты на самом деле снизу, а не сверху. В целом стало понятно, что мы хотим быть доступным супермаркетом, что только так можно выжить в этой конкурентной борьбе, – констатирует Медведев.

Конечно, супермаркет не может быть таким же дешевым, как дискаунтер. Поэтому в «Перекрестке» начали ориентироваться на понятие «справедливой цены».

– Мы решили, что будем предоставлять клиенту привлекательное промо, как у всех, в том числе как у «Пятерочки» и у «Магнита». А наши регулярные цены будут справедливыми. Что значит «справедливыми»? Что они не будут такими низкими, как в «Магните» или в «Ашане», они будут чуть выше. Но, с другой стороны, мы будем пытаться сделать так, чтобы клиент чувствовал: эту премию он платит за дело, за какой-то сервис, за то, что магазин выглядит лучше, за то, что в нем есть другой ассортимент, лучше обслуживание, меньше очередей и так далее, – объясняет Дмитрий Медведев.

Новый супермаркет в «Крылатском» под такую концепцию не очень-то подходил. Натуральный шпон, оборудование из натурального дерева. Пижонский черный потолок. Кто поверит, что промотовары тут не дороже, чем в «Пятерочке»?

– Он был излишне премиальный, полностью бил в «Азбуку вкуса», наверх. Это и по ощущениям было понятно, и мы провели исследование с клиентами, подтвердившее такое восприятие, – говорит Медведев.

При этом роскошный магазин был без окон, не виден с улицы и лишен натурального света. В общем, «Перекресток» начал делать то же самое, что и «Пятерочка» годом ранее, – открывать окна, создавая бесплатную рекламу. Натуральное дерево заменили искусственным, а элитные черные потолки – демократичными белыми. Только вот за шпоном, хоть искусственным, хоть натуральным, таился настоящий хаос.

От «Игры престолов» к команде

Когда Владимир Сорокин возглавил «Перекресток», он стал четвертым директором после ухода Льва Хасиса и шестым за шесть лет. Обстановка в торговой сети была соответствующая.

– Когда меня в 2013 году позвал туда Игорь Шехтерман, меня все отговаривали: «Ты что? Х5? Это вообще клоака, там все друг друга грызут, подставляют», – рассказывает экс-директор «Перекрестка» по логистике Денис Шульга. – В принципе, они были правы. Тогда в Х5 шли только с одной целью – срубить бабла и свалить.

Шульга вспоминает тотальное ощущение неудачи, витающее в воздухе. Команда представляла собой винегрет из сотрудников разного генезиса. Кто из «Копейки», кто из старой «Пятерочки», кто из «Карусели».

– И все, главное, как-то друг друга определяли по происхождению, как-то кучковались и друг против друга воевали, – рассказывает Шульга. – В логистике это было особенно заметно, потому что предыдущие два или три года логист в компании был даже не гадкий утенок, а нечто еще худшее. Отдел представлял собой касту неприкасаемых. То есть с ними даже стремно было здороваться. Потому что они провалили два года подряд самые горячие предновогодние сезоны.

Логистика воевала с коммерческой дирекцией. Коммерсанты – с «операциями». Операции просто ненавидели всех.

– Мы тогда с женой летом начали смотреть «Игру престолов», я сюжет угадывал где-то на три серии вперед. Жена удивлялась: «Как ты это делаешь?» Я говорил: «Да у меня в офисе такое каждый день», – смеется экс-директор по логистике.

Вот, пожалуй, яркий пример.

– В конце 2013 года коллега предупредила, что коммерсанты хотят меня как-то подставить. И вот 28 декабря нам сообщают, что завтра придут сто двадцать тысяч коробок мандаринов. А у нас пропускная способность складов по фруктам и овощам была восемьдесят тысяч коробок. Если мандарины взять, то провалим фрукты. И отказаться вроде нельзя – это собственный импорт, контейнеры идут из порта. Звоню коммерсантам: «Вы понимаете вообще, что происходит?» – «Не, ну а чего? Вы хотели мандарины – жрите. Завалитесь этими мандаринами», – ответили они.

Шульга поставил резкие ограничения для приема на склад и избежал коллапса. Но мандаринам пришлось плохо.

Дальше был сложный и болезненный процесс разделения. Начался он, как мы уже писали, с коммерческой дирекции. Потом дошло до логистов.

– Из моей логистики выделили пять распределительных центров в Москве для «Пятерочки», – вспоминает Шульга.

Сам он еще числился в Х5, потом, в начале 2014-го, был переведен в «Перекресток». Тогда же стартовало разделение функций с «Каруселью». Но логистика супермаркетов от этого не пострадала, бо́льшую часть команды для гипермаркетов собирали с нуля. А вот грузоперевозки между форматами вообще делить не стали, с ними поступили хитрее.

– На тот момент централизованного управления автопарком как такового не было, существовали отдельные автоколонны. И коэффициент технической готовности, один из главных для них показателей, составлял 64 %. Это прямо как после войны, – рассказывает Денис Шульга. – Я понимал, что если делить машины между форматами, то это, в принципе, будет не особо продуктивно. Тогда мы защитили на правлении такой проект. Была создана компания «Агроавто». Они сейчас с нами сотрудничают как внешний перевозчик. То есть мы проводим тендеры, и их доля в наших перевозках составляет 55–60 %, остальных берем с рынка.

Директор по развитию «Перекрестка» Юлия Лазарева пришла в 2014 году и тоже оказалась в довольно неприятной обстановке.

– Начальству, скажем так, было неважно, в стрессе люди находятся, не в стрессе, главное, чтобы работали, – вспоминает она.

Тем временем «Пятерочка» уже нашла себя, преодолела кризис и стремительно росла. И у акционера X5 возникла идея поставить руководителем сети супермаркетов кого-нибудь из успешного дискаунтера. Им стал коммерческий директор «Пятерочки» Владимир Сорокин.

– Я разговаривал с Михаилом Фридманом, – рассказывает он, – и тот сказал, что хочет, чтобы «Перекресток» и «Карусель» начали расти такими же темпами, как «Пятерочка». До того как у нас в «Пятерочке» все получилось, им происходящее в больших форматах казалось нормальным. Но потом они поняли, что расти можно быстрее. И мне предложили возглавить компанию.

А с 2015 года «Перекрестком» руководил фактически тандем. В помощь Владимиру Сорокину наняли Владислава Курбатова, который до этого десять лет управлял операциями в успешной сети гипермаркетов «О’кей».

– Основная проблема, которая была тогда в «Перекрестке», – это операции, – объясняет глава X5 Игорь Шехтерман. – А Курбатов очень хорошо понимал операционную часть. И без него «Перекресток» точно не достиг бы своих успехов. Правда, пришлось поработать с ними обоими. Влад поначалу готов был идти только на первую позицию, а Владимир считал, что тот хочет слишком много под себя забрать. В результате Сорокин пошел на то, чтобы отдать ряд дополнительных полномочий Курбатову. И этот тандем стал залогом того успешного результата, который показывает «Перекресток».

– Появление Курбатова сильно изменило ход событий, – признает Сорокин. – Потому что он, в отличие от меня, понимал магазин по-настоящему. То есть я интуитивно двигался, а он просто видел магазин насквозь.

Все директора дивизионов оказались в двойном подчинении. Как административные управленцы они подчинялись Сорокину, а как операционисты – Курбатову. При этом и собственных полномочий у них стало намного больше.

– Наша концепция децентрализации состояла в том, что они эдакие мини-CEO и полностью отвечают за прибыли и убытки компании на своей территории, – объясняет Владимир Сорокин. – Но для этого получают больше ресурсов.

В головном офисе сократили часть людей, отвечающих за коммерцию и маркетинг, чтобы директора дивизионов могли нанять себе специалистов на эти позиции на местах. Недорогие типовые магазины они получили право открывать единолично, не спрашивая у руководства сети.

Дмитрия Медведева Сорокин позвал сам. Он знал своего будущего директора по маркетингу по «Альфа-Страхованию». Но тот успел с тех пор поработать в «Тинькофф Банке».

– Дима обладал уникальным для нас опытом работы в сервис-ориентированном бизнесе. А мы как раз хотели повернуть компанию лицом к покупателю, – объясняет Сорокин.

– Я считаю, что та команда, которую собрал Владимир Сорокин, – творцы успеха, – рассуждает Дмитрий Медведев. – Я иногда привожу в пример фильм с Брэдом Питтом «Человек, который изменил все». Он про бейсбол, но там смысл в том, что герой собрал не звезд, а статистически подходящих друг другу игроков. То есть он поработал не на звездность отдельных исполнителей, а на сыгранность команды, чтобы все, как части пазла, подходили друг к другу. Я считаю, что в ретейле это очень важно.

Но при всех удачных кадровых решениях дела в «Перекрестке» выправлялись очень медленно. Давала о себе знать инерция многолетнего хаоса.

– Я почувствовал, что компания встала на рельсы и поехала в правильном направлении, только на третий год работы. До этого мы мучительно добивались результата каждый месяц, – вспоминает Владимир Сорокин.

– Со своей стороны скажу, что более-менее устойчиво и управляемо мы в логистике прошли горячий сезон, наверное, где-то в 2016 году, – уточняет Денис Шульга.

Просто хороший магазин

Но самый кошмарный кошмар новый директор сети застал не в офисах, а в магазинах.

– Сопоставимые продажи были отрицательными, головное предприятие оторвалось от магазинов, текучка кадров бешеная – в общем, типичные проблемы больной компании в кризисе, – перечисляет Владимир Сорокин. – И никаких идей, как снова начать расти! Мы начали проводить совместные мозговые штурмы. Привлекали в том числе ребят из «Пятерочки». Потому что в Х5 у «Перекрестка» мало врагов. По большому счету все его любят и все хотят, чтобы «Перекрестку» было хорошо.

Очень помог Павел Мусял, который к тому моменту вернулся в правление X5, и Кристиан Кувро внес вклад, как мой наставник, большой профессионал и председатель комитета по стратегии наблюдательного совета.

– Они мне какие-то операционные вещи подсказывали. Мы вместе ездили по магазинам, – вспоминает Сорокин. – Для меня Мусял – идеолог, благодаря ему я поверил, что люди уходят не из супермаркетов или гипермаркетов, выбирая другие форматы. Они уходят не из форматов. Они просто уходят от плохих магазинов. И чтобы покупатели не уходили, надо сделать хорошие магазины. Кристиан просто показывал, какие бывают магазины, знакомил с влюбленными в свое дело профессионалами, объяснял, что хорошо и почему из того, что мы видим. Мы много европейских ретейлеров объехали. Мы все время с командой задавали себе вопрос, что такое хороший магазин. Ну, первое, в нем не должно быть просроченных мяса, рыбы и молока. Потом нужно помыть полы, вымыть холодильники, починить их, если сломаны. Ввинтить недостающие лампочки, отремонтировать двери, заменить разбитые витрины. Чтобы было сразу видно: в доме есть хозяин. Это все очень банальные и простые вещи. Только вы попробуйте их реализовать. Ведь все зависит от людей и их дисциплины.

Как и Ольга Наумова, Владимир Сорокин твердо уверен: директор сети должен ездить по магазинам. Не два полных дня в неделю, конечно, но регулярно.

– Когда компания управляется из кабинета, принимаются разные дурные решения, – считает Владимир. – Например, придумывают на чем-то сэкономить, и в скором времени магазин начинает банально разрушаться. Вся организация должна понимать, что надо заботиться о магазине. Без заботы начинается разруха, как в «Собачьем сердце». Я практически каждую неделю ездил по супермаркетам и смотрел, что там происходит.

Директор кластера Наталья Зверева вспоминает, что Сорокин был первым гендиректором, который наладил с магазинами обратную связь.

– Он мог приехать ко мне в «Перекресток» и спросить: что нужно, чтобы увеличить like for like (рост сопоставимых продаж) до 12 %? Даже дал день подумать, – рассказывает Зверева. – А у меня был недостаток персонала. Так что я сказала, что мне нужно восемь дополнительных ставок. Сорокин сразу переговорил с региональным директором, и я эти ставки получила. И увеличила like for like на 15,5 %!

Не все директора были готовы к такому вниманию.

– Помню, в одном магазине на Новой Риге у меня были замечания, – вспоминает Сорокин. – Директор все записала и пообещала исправить. А через три месяца я приехал снова, и ничего не сделано! Она была искренне удивлена, потому что привыкла, что генеральных директоров снимают до того, как они вернутся, чтобы проверить, исправлены ли ошибки, если они вообще вернутся. За ее годы в компании к ней ни разу не приезжал один и тот же директор дважды.

Надо сказать, что нерадивую директрису Сорокин даже не уволил.

– Толкового директора магазина найти трудно, – объясняет он. – А она не так уж и виновата по большому счету. Просто она жила в такой обстановке, где всем было наплевать. Мы вообще предложили на тот момент посмотреть на вещи по-другому и не винить во всем магазины.

В каком смысле магазин не виноват?

– Приведу простой пример. Допустим, мы купили фрукты и овощи и привезли на склад. На складе коррупционер за взятку принял овощи плохого качества. Потом их отправили в магазин. А магазин ничего не может сделать. Он должен их принять. Но выставить их на полку тоже не может. Так что начинает списывать, потому что они плохого качества, – продолжает Сорокин. – Мы поменяли систему контроля качества и победили большую часть коррупции. Но самое главное – наладили систему быстрых коммуникаций. И если директор магазина видел, что система дала сбой, он мог позвонить по специальному телефону помощи или написать.

Поводы для обращения могли быть самые разные. Например, «у меня много сосисок, мне надо снизить цену». Офисные сотрудники видели все данные в системе. И могли тут же отреагировать, помочь, разрешить сделать скидку.

– Главное – нам надо было научить части организации разговаривать друг с другом, слышать, доверять. Потому что была ключевая проблема. Каждая функция в «Перекрестке» считала, что одна она у нас умная, а остальные идиоты, плохо работают и во всем виноваты, – объясняет Сорокин.

Очереди в магазинах сократили до трех человек. Раньше на табличках около касс было написано звонить, если перед вами пятеро или больше покупателей.

В результате все звонили, когда скапливалось по семь-восемь человек. Кроме того, кассиров замотивировали на скорость пробития товаров.

Сорокин вернул в команду Ирину Белову, которая в свое время создавала собственное производство «Перекрестка», а теперь работала в «О’кее».

– Одна из первых вещей, которые мы сделали, – возродили разруб мяса, – рассказывает она. – И заметили, что в магазинах, где появляется разделка туши, тут же продажи мяса растут, в том числе и запакованного. Люди начинают целенаправленно приходить за мясом и берут, скажем, набор на суп нашего разруба и фасованный стейк.

– В те годы наконец-то удалось нащупать нишу, в которой «Перекресток» всех побеждает: это свежие продукты и готовая еда, – констатирует директор по взаимодействию с органами государственной власти Ozon Дмитрий Русаков, много лет отработавший в Х5.

Удалось побороть и текучку кадров. В магазинах она достигала 100 %.

– Нельзя построить успешный бизнес на необученном персонале, – уверен Сорокин. – Поэтому мы много усилий потратили на разработку разных систем мотивации.

Во-первых, для директоров ввели рейтинг, от которого напрямую зависела зарплата. И рейтинг этот можно было повышать и терять. Во-вторых, учредили институт наставничества, когда опытные директора за деньги учили молодых. Но самое главное – это опять же децентрализация. До 2014 года бонусы команды супермаркета зависели от успехов компании и успехов региона. А тут заработки персонала привязали исключительно к достижениям конкретного магазина.

Децентрализация пошла и дальше. Сотрудников разделили на бригады и разрешили им самим выбирать, какими силами они будут выполнять фиксированную работу за фиксированную сумму. Если вместо десяти человек с ней могут справиться семеро и при этом каждый заработает больше – да ради бога.

– Благодаря этому производительность труда выросла на 20 % у Алексея Комарова, практически сразу люди стали лучше зарабатывать, а компания – экономить, – говорит Сорокин.

Когда в 2018 году он ушел из компании, текучка была вдвое меньше прежнего.

– Для нас это было особенно важно, ведь мы старались открывать много новых магазинов, а для этого нужен обученный персонал, – объясняет Владимир Сорокин.

Открытие за открытием

За 2015 год «Перекресток» открыл семьдесят пять супермаркетов – столько же, сколько за предыдущие три года. Все это стало возможным благодаря существенному удешевлению проектов магазинов.

– Тот первый «Перекресток» в новом дизайне, открытый в Крылатском, стоил, по-моему, 5 миллионов долларов. Очень мало магазинов, способных окупить такие инвестиции. Так что мы удешевили все в разы, – рассказывает Владимир Сорокин. – Итальянскую плитку заменили на украинскую, импортные холодильники на российские. Выбросили лишнее. Стеллажи стали покупать там же, где покупала «Пятерочка».

В провинциальных «Перекрестках» отказались от дорогих нестандартных элементов, таких как холодильник-остров посреди торгового зала.

Все это позволило к 2017 году опустить стоимость среднестатистического нового «Перекрестка» до 51 миллиона рублей. То есть до цены четырех «Пятерочек». В 2016 году к сети прибавился шесьдесят супермаркет, в 2017-м – уже девяносто девять штук, а в 2018-м – все сто двадцать два.

– Раньше «Перекресток» строился или реконструировался от шестидесяти-девяноста дней. Нам этот процесс удалось ускорить, и начиная с середины 2015 года новый объект был готов через пятьдесят-шестьдесят суток, – вспоминает Юлия Лазарева. – Это было наше преимущество перед другими операторами. Строители приходили и рассказывали: это технически невозможно, надо, чтобы стяжка высыхала. А я отвечала: объекты на нашу Олимпиаду смогли за несколько месяцев построить, почему мы не можем? В итоге они просто начинали делать разные работы параллельно и укладывались в срок.

Реконструкция занимала и того меньше: сорок пять дней от закрытия до ленточки. Рекорд установил «Перекресток» в столичном торговом центре «Европейский», который полностью обновили за тридцать восемь дней.

Долгое время лучшими местами для «Перекрестка» считались как раз торговые центры. И их хозяева всегда хотели хороший супермаркет. Но эпоха ТЦ сходила на нет, их строили все меньше и меньше.

– И мы уже начали придерживаться той позиции, что не обязательно нам именно ТЦ. Это может быть коробка внутри большого микрорайона или помещение в бизнес-центре. Главное – мы должны быть очень близко к большому количеству людей, – рассказывает Юлия Лазарева. – При этом в 2015 году мы внедрили в договоры пункт, что у нас есть право уйти с объекта по любой причине. Мы понимали: если мы так агрессивно развиваемся, ошибки неизбежны. И мы не можем стать заложником договора на десять-пятнадцать лет в убыточной локации. Было достаточно тяжело этот пункт внедрить, но нам удалось. «Перекресток» сформулировал сейчас такую позицию на рынке, что если он уходит с объекта, то все, там уже ни у кого ничего не получится.

При быстром развитии важно и решения принимать быстро. И обновленный «Перекресток» обладал такой способностью. Яркий пример этому был в 2016 году, когда начал сходить со сцены и закрывать магазины многолетний главный конкурент «Седьмой континент».

– Часть его объектов была в собственности у нашего партнера и очень нас интересовала. Но мы не успевали по срокам пройти все этапы, чтобы согласовать их аренду, – вспоминает Юлия Лазарева. – Тогда я пришла к Владимиру Сорокину и сказала: «Я чую, что это может приумножить нашу сеть колоссально». Мы с ним сели в переговорку, я показала эти проекты, и гендиректор сказал: «Согласовываем договор, погнали». И это теперь одни из лучших наших магазинов.

Скорость принятия решений в экстренной ситуации могла быть очень быстрой.

– Когда я пришла, «Перекресток» присутствовал в основном в европейской части России, и несколько исторических магазинов имелось в Екатеринбурге, – вспоминает Юлия Лазарева. – Мы понимали, что в таком небольшом количестве они только оттягивают на себя наши силы и деньги из карманов акционеров. Соответственно, мы решили, что Екатеринбург будем развивать и должны там дойти не менее чем до семнадцати магазинов. И таким образом выстраивалась стратегия во всех городах нашего присутствия.

В общем, это было своего рода почкование. Там, где работало несколько супермаркетов, разрастался целый куст магазинов. За пределы регионов присутствия «Перекрестки» выходили, только если логистика позволяла, и не дальше, чем на 450 км.

– Мы сильно ушли на юг – туда, где нас не было. Это Пятигорск, это Северный Кавказ, Сочи, – перечисляет Юлия Лазарева. – Во многих больших городах Центральной России и Поволжья у нас почти не было магазинов, и мы начали их открывать. Пришли в Брянск, в Смоленск, в Киров. За Уралом начали развивать Тюмень.

Сеть успешно показала себя в средних городах – меньше одного миллиона жителей. Открывались новые магазины. Рос трафик в старых. Последний показатель по трафику составил в 2017 году 6,7 % к предыдущему году – больше, чем во всех других форматах X5. Можно сказать, что 2017 год «Перекресток» закончил триумфально. И вступил в не менее успешный 2018-й. И тут Владимир Сорокин ушел из X5 в «Магнит».

Для многих это решение стало шоком. Ведь Сорокину прочили роль преемника Игоря Шехтермана – собственно, сам Шехтерман и прочил, готовил его как преемника. Уходящая к конкуренту команда «Пятерочки» во главе с Ольгой Наумовой звала с собой. Сорокин колебался два месяца, несколько раз менял решение. Это было настолько болезненно для команды, что сейчас никто из участников тех событий старается об этом не вспоминать.

Гендиректор «Перекрестка» уходил без скандала. И даже дисциплинированно выдержал положенные договором с X5 полгода, прежде чем устроиться к главному конкуренту. В России такое ограничение юридической силы не имеет, но Сорокин всегда очень щепетильно относился к своим обещаниям. Прощание было теплым и печальным.

– Когда он уходил, это было очень эмоционально. Многие сдерживали слезы, – вспоминает Дмитрий Медведев.

Преимущество тандема в том, что уходящего лидера есть кому заменить. Кресло СЕО занял Владислав Курбатов. И для «Перекрестка» это даже пошло на пользу, потому что время изменилось и надо было искать другие пути для роста. «Перекресток» исправил базовые гигиенические вещи, выиграл время, но настала пора конкурировать по-новому: бороться за покупателя, за долгосрочную лояльность.

– Модель «сделай ремонт в магазине и нарасти долю промо» исчерпывает себя. Нужно переходить на следующий уровень, – рассуждает Дмитрий Медведев. – Шесть лет назад мы поняли, что основные конкуренты снизу – это «Пятерочка», «Магнит» и так далее. А сейчас это и «ВкусВилл», и онлайн, это вообще в широком смысле специалисты, которые в каждой конкретной категории делают что-то сильно лучше тебя. «Красное&Белое», например. И «Азбука вкуса», и EuroSpar.

– В 2017 году поменялся тренд, – считает Владислав Курбатов. – Если до этого люди ходили в магазин раз в неделю и делали крупные покупки, то тут полюбили закупаться несколько раз, понемногу, но свежим. И 80 % потребностей можно удовлетворить прямо у дома, зайдя в магазин пешком. А многое из оставшегося проще купить онлайн.

И как же «Перекресток» справится с новой эрой ретейла? Читайте – мы расскажем.

Глава 12

Потерянный рай гипермаркетов

Эта глава про «Карусель» и вообще гипермаркеты – торговый формат, который дарил безумные надежды в 2000-х, а сейчас то ли исчезает, то ли необратимо меняется. Из нее вы узнаете, как пережить мертворождение, почему размер имеет значение и почему продуктовое эмбарго в России – это все равно что онлайн-торговля на Западе.

– Из окна офиса мы видели порядка 150 метров перед линией касс. И все это пространство занимали люди с тележками, – вспоминает канун нового, 2003 года Светлана Воликова.

Речь о самом первом российском «Ашане» в подмосковных Мытищах, где директор по поддержке бизнеса X5 начинала свою карьеру в ретейле. Открытие этого гипермаркета стало в 2002 году очень громким событием.

– Народ был оголодавший. У нас еще было живо в памяти, что нигде ничего не купить, – размышляет Светлана Воликова. – А там был просто сногсшибательный ассортимент. То, что вообще никому не снилось. По большому счету, конечно, это была всякая фигня. Какие-то скороварки, которые, в принципе, уже современному человеку не нужны. Но на тот момент я сама себе чуть скороварку не купила под этим общим впечатлением. Ажиотаж вокруг гипермаркетов продолжался еще несколько лет.

Началась экспансия нового формата чуть раньше, в конце 1990-х. Первым в Россию в 1997-м пришел турецкий «Рамстор», ныне уже в нашей стране не работающий. По всему московскому метро тогда висела реклама, объясняющая, что такое гипермаркет.

– Это была революция. Чтобы посмотреть на «Рамстор», народ ехал со всей страны, даже из Владивостока, – рассказывает директор проекта Х5 «Жесткий дискаунтер» Илья Якубсон, в ту пору владевший собственной торговой сетью в Орле. – Там были больше пяти тысяч квадратных метров торговой площади, безумное количество товаров, собственное производство. То есть в принципе для голодной России того времени – что-то космическое.

В 1999 году, в Санкт-Петербурге появилась первая отечественная сеть гипермаркетов «Лента». Вскоре город станет всероссийской столицей этого нового формата. Там же откроется «О’кей», а за ним и «Карусель».

– В 1990-е весь Петербург ездил за покупками в Финляндию, как раз в дешевые гипермаркеты, – рассказывает директор по коммуникациям X5 Елена Коннова, которая сама родом из Северной столицы. – Поэтому, когда появились подобные магазины в городе, они зашли как родные. Как будто Финляндия переместилась сюда, к нам.

Если в Питере были свои сети, то в Москве – международные: «Ашан», Metro Cash&Carry. Строго говоря, Cash&Carry – это все-таки другой формат, предполагающий мелкооптовую торговлю. Для того чтобы сделать покупки, требовалось завести специальную карточку. Но огромные Metro, открывшиеся в Москве в 2001 году, всегда работали на том же поле, что и гипермаркеты.

– Они себя позиционировали как магазины для профессионалов: для коммерсантов, владельцев малого и среднего бизнеса, которые у них покупают и перепродают дальше.

Но все над этим смеялись, потому что по факту безумное количество выручки давали такие, как я, – вспоминает Илья Якубсон. – Любая поездка в Москву предполагала, что на обратном пути заедешь туда и что-нибудь себе купишь. В Metro всегда были свежие мясо и рыба, как в элитнейших супермаркетах. Даже телевизор себе, помню, там покупал.

Неудивительно, что в новом формате пробовал себя и «Перекресток». В 1999 году он открыл магазин с двумя залами в московском Отрадном. Второй зал сплошь занимали непродовольственные товары, и ассортимент там был почти как в гипермаркете.

– Мы открылись 25 ноября 1999-го, и к Новому году все поехали к нам закупаться, – говорит Татьяна Заборкина.

Потом в Отрадном же открылся первый полноценный гипермаркет «Перекресток». А второй заработал в Мытищах в здании «Ква-ква парка».

– Мы тогда первые поставили прямо внутри магазина столики, чтобы покупатель мог тут же поесть. Это сейчас такое везде, а тогда нигде этого не было, только у нас, – хвастается отвечавшая за собственное производство Ирина Белова.

И тем не менее эти два магазина уж очень походили на обычный «Перекресток», только сильно увеличенный. А ведь гипермаркет – это не большой супермаркет, это совершенно другой формат торговли, со своими особенными бизнес-процессами. В нем огромное место занимает так называемый нон-фуд, то есть не просто непродовольственные товары, не бытовая химия и пластиковые стаканчики, которые вы легко найдете и в обычном магазине, а такие вещи, каких в супермаркете никогда не встретишь.

– Если вы посмотрите на «Ашаны», там очень много крупной бытовой техники, очень много одежды. Там все есть. И для этого нужен специальный цикл закупки, логистики и продаж. Например, когда выбираешь коллекцию из текстиля, ты изначально всегда должен закладывать при расчете скидку в конце сезона, – объясняет Светлана Воликова. – В X5 всегда было много специалистов по супермаркетам и дискаунтерам, но мало кто разбирался в гипермаркетах.

Пирожок как двигатель торговли

«Карусель» делали, наоборот, специалисты по дискаунтерам. То есть сотрудники «Пятерочки» еще до ее поглощения Х5 Retail Group.

– Рогачев и в вопросе гипермаркетов вел себя как пророк. Он говорил о торговых центрах будущего – своего рода развлекательных городах, в которых будет не только кино, но даже театры. И конечно же, гипермаркеты, – вспоминает директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка» Дарья Осиновская, работавшая тогда в «Пятерочке».

Изначально было две концепции. «Франк» – конкурент «О’кея» с французским налетом, нечто вроде Metro, но для всех. И собственно «Карусель». Но первая ее концепция очень сильно отличалась от конечной. Андрей Рогачев придумал… кочующий гипермаркет.

Сначала предполагалось торговать с машин. То есть в некий город или район приедет целая колонна автомобилей – в каждом какое-нибудь одно наименование. И будет торговать прямо с бортов. Потом решили, что климат в России не самый подходящий для торговли под открытым небом. И тогда возникла идея гигантского шатра – как для цирка-шапито или ярмарочной карусели. Собственно, оттуда и название.

– Под шатром предполагалось расставить паллеты на тысячу восембсот разных товарных наименований и разместить мобильную кассу, – рассказывает бывший коммерческий директор «Пятерочки» и X5 Игорь Сапожков, один из создателей этой новой сети.

Впрочем, шатер поначалу шить не стали. В 2003 году передвижной гипермаркет разместили прямо в цеху петербуржского завода «Светлана». Торговали там действительно дешево, но ожидаемого ажиотажа открытие не вызвало. Андрей Рогачев был страшно недоволен.

– Говорят, случился большой скандал. Рогачев сказал, что на «Светлане» сделали просто большую «Пятерочку», а не гипермаркет, и потребовал снять вывеску «Карусель», – говорит Дарья Осиновская.

Но до этого магазин использовали в борьбе с «Лентой».

– Мы с ними жили в условиях ценового конфликта, постоянно снижая цены, – рассказывает Игорь Сапожков. – Но поскольку у нас объем был больше, то от каждого снижения мы больше теряли. И тогда мы решили сделать цены в этом магазине еще меньше, чтобы «Лента» свои окончательно обрушила. Расчет оправдался – они действительно мониторили ту первую «Карусель». При этом покупателей в ней было всего ничего. Продавали там с пола, с паллетов, очень дешево, а ведь кризис уже прошел, и людям хотелось более приятного сервиса.

После этого решено было открыть под тем же брендом уже нормальный гипермаркет. Первая «Карусель» привычного формата заработала в 2004 году на проспекте Большевиков. К концу 2005-го было уже пять гипермаркетов.

Примечательно, что «Карусель» обходилась практически без складов. Почти все поставки были прямые, распределительные центры «Пятерочки» шли в ход только в самом крайнем случае. Не имелось отдельных складских помещений и в магазинах.

– В «Карусели» использовалось только верхнее хранение, над полками, – объясняет Светлана Воликова. – На очень маленькое количество паллето-мест. Средний запас одного магазина составлял двести-двести пятьдесят паллетов. В том же «Ашане» на шестнадцать тысяч квадратных метров торгового зала приходилось четыре тысячи квадратных метров хранения.

Очень долго считалось, что новую сеть надо делать командой «Пятерочки». Исключительно «Каруселью» занимались только три-четыре человека плюс отдел развития, искавший новые локации.

– В результате у нас ничего не получилось. Это было то же самое, что собирать гоночную машину на танковом заводе. Мы так и не сумели создать эффективные поставки нон-фуда, – по прошествии времени считает Игорь Сапожков.

Персонал, например, набирали в офисе «Пятерочки» и через сотрудников этого же магазина. Люди приходили в полной уверенности, что будут работать в знаменитом петербургском дискаунтере. А попадали в гипермаркет.

– Этим мы заложили под «Карусель» мину. Я сам был тогда сотрудником дискаунтера и этого не понимал, – признает Сапожков. – Мы потом проводили исследование. Просили людей одной фразой объяснить, что собой представляет каждая торговая сеть. Они говорили: «Лента» – это самые низкие цены на рынке. «О’кей» – это высочайшего качества сервис и самые свежие продукты. «Ашан» – что-то французское, непонятное. «Метро» – самые качественные товары для избранных. «Пятерочка» – низкие цены и много магазинов. А «Карусель»? И тут все давали один ответ: это внезапно выросшая «Пятерочка». Так что следующая задача, которую пришлось решать, – это пытаться выжить, несмотря на такое вот мертворождение.

В городе на Неве было уже четыре больших сети гипермаркетов. И чтобы понять, зачем нужна пятая и чем она может выделяться, впервые в истории «Пятерочки» решили заказать исследование. Проводились фокус-группы среди покупателей гипермаркетов: тех, кто ходил во все четыре конкурирующих сети, а также фанатов отдельных брендов.

– Мы поняли, что ощущение самой низкой цены в «Ленте» достигается тем, что в чеках написано: вы сэкономили столько-то рублей от среднегородской цены, – рассказывает Игорь Сапожков. – Понятие «среднегородская цена» неопределенное, но, собрав несколько чеков из «Ленты», мы поняли, что эти рубли в чеке – всегда одни и те же 7 % от общей суммы покупки. Мы тут же поставили у себя 9 % вместо 7 % и сразу стали в глазах покупателей дешевле «Ленты».

С другими конкурентами было сложнее.

– «О’кей» был настоящим храмом торговли. Как с ним конкурировать? Но нам бросилась в глаза одна и та же фраза в нескольких интервью нашего исследования: «Я бы пошел в этот гипермаркет, если бы там были пироги „Штолле“», – вспоминает Сапожков.

«Штолле» – это кафе и кулинария с пирогами. Сейчас они работают по всей стране, а тогда были только в Северной столице и служили для петербуржцев предметом особой гордости. И тогда у руководства «Карусели» родилась идея: давайте сделаем в наших магазинах лучшие пироги в городе. Кандидатов-технологов для этого отбирали очень внимательно. Покупали пироги «Штолле», просили соискателя испечь свои и проводили слепую дегустацию. Если у пекаря получалось вкуснее, нанимали.

– На этих пирогах мы построили рекламу. И у нас резко выросла реализация. Это спасло «Карусель» от полного фиаско, – рассказывает Сапожков.

Ирина Белова смотрела на это собственное производство довольно скептически.

– После покупки «Карусели» мы обнаружили, что у них там настоящая химическая лаборатория, – вспоминает она. – Такого количества добавок мы никогда не использовали. Это позволяло их салатам и кексам храниться очень долго. Ничего криминального тут нет, но это противоречило нашим принципам. Мы всегда старались продавать свежий продукт, пусть и приходилось списывать испорченное. С другой стороны, у них правда были интересные пироги.

Постепенно «Карусель» заняла свою нишу. В средних городах, вроде подмосковных Подольска и Дмитрова, открывались небольшие гипермаркеты на три с половиной-четыре тысячи квадратных метров. С урезанной долей непродовольственных товаров, но большим собственным производством – оно и стало визитной карточкой сети.

Нон-фуд плюс сезонные товары занимали в таких магазинах 30–35 % площади и приносили такую же долю выручки. Но большие магазины на десять-пятнадцать тысяч квадратных метров в Санкт-Петербурге сильно портили показатели сети.

– Там нон-фуд занимал половину места, и это был настоящий музей, в котором ничего не продавалось, – констатирует Сапожков.

А вот небольшие «Карусели» в малых городах оказались весьма успешны. Они обычно располагались в центре и быстро становились главными магазинами города.

– «Карусель» не стала ни гипермаркетом-дискаунтером, ни нормальным гипермаркетом, – считает исполнительный директор SELGROS Cash&Carry Сергей Куропатов. – На тот момент уже был «Ашан», можно было сравнить, и люди понимали, что у них убого. В «Карусели» всегда имелись проблемы с чистотой, светом, дырками на полках. Они были успешны только там, где у них не оказывалось конкурентов.

– На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.

Так или иначе, продажа удалась – в 2008 году X5 купила сеть за один миллиард долларов.

– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.

Интеграция в «Перекресток»

В начале 2008 года закупщицу Инну Соболеву позвали возглавить группу бакалеи в «Карусели».

– Несмотря на верхнее хранение, запасы там были огромные. Одних чая и кофе четыреста наименований, – рассказывает она. – Причем среди них были такие бренды, которых я ни в одном из наших городов ни разу ни до, ни после не встречала. Подозреваю, что прошлые хозяева специально затоварили магазины, чтобы продать нам побольше товарных остатков. Когда мы их распродавали, пришлось сделать очень большие скидки.

Да что там 2008 год! Светлана Воликова, ставшая директором «Карусели» в 2012 году, даже тогда распродавала некоторые запасы рогачевских времен.

– Это были какие-то ужасные сковородки, варежки, зубные щетки, которые даже в благотворительность у меня не брали, – с легким ужасом вспоминает Светлана.

Все бизнес-процессы после интеграции «Карусели» были быстро изменены. Например, доставку перевели на распределительные центры.

– Вышла такая история: когда мы приобрели «Карусель» у нас был еще и «Перекресток-гипермаркет», – говорит Антон Мироненков. – А мы же тогда все централизовали. И оказалось, что из «Перекрестка» «Карусель» сделать никак нельзя, а из «Карусели» «Перекресток-гипермаркет» можно.

Поэтому купленные магазины начали переделывать и приводить в соответствие с большим форматом «Перекрестка». И уже через два года от «Карусели» как бизнес-модели не осталось ничего. Это был какой-то гибрид супермаркета и гипермаркета, назывался он так же, выглядел так же, базовый персонал, то есть продавцы, кассиры, грузчики, работал тот же, но по сути это уже был новый магазин.

– «Карусель» была гипермаркетом, но небольшого размера. С низкими ценами, прямым конкурентом «Ленты», и «Лента» на момент покупки конкуренцию проигрывала. А в результате получилось нечто более премиальное, скорее большой супермаркет. С другими трудозатратами, с другой выработкой на человека, с другой эффективностью, – объясняет Мироненков. – Мне кажется теперь, что если бы «Карусель» не трогали и не переделывали, то изначальный вариант, построенный Рогачевым, имел бы гораздо больше шансов на успех.

– По сути, у нас «Карусели» были большими супермаркетами, – соглашается Светлана Воликова. – Мы пытались дифференцироваться за счет дополнительных наименований в разных категориях. Создали специально отдел заказа нон-фуда. Но там были неправильные люди, и у них ничего не получилось.

Тех, кто раньше занимался закупками для «Карусели», в X5 к тому моменту уже не было. При покупке сети решили сохранить весь магазинный персонал, но не офисных сотрудников. Из первой линейки менеджмента очень быстро не осталось ни одного представителя прошлой команды.

– «Карусель» умерла после того, как Х5 уволила всех людей. Мы стали похожи на деморализованную армию, – считает Игорь Сапожков. Тогда же и он ушел с поста коммерческого директора X5.

По прошествии времени даже Лев Хасис считает приобретение «Карусели» ошибкой. А причины неуспеха видит в кадрах. Действительно, в «Карусели» за ее бурную историю сменились тринадцать директоров, и ни один не сумел добиться хороших результатов.

– Зато у каждого было свое мнение, – вспоминает Антон Мироненков. – Один говорил: мы уходим в дискаунтер, долой собственное производство. Следующий объявлял, что собственное производство – наше все. Приходил третий и приказывал срочно избавиться от нон-фуда. Потом четвертый говорил, что надо одежду в ассортимент добавить, мол, без нее никак.

– «Карусель» в семье X5 всегда оставалась нелюбимым ребенком, – считает аналитик Михаил Бурмистров. – То есть ее, с одной стороны, купили, потому что для портфеля хорошо иметь все форматы, но полноценно она успешной так и не стала. Всегда в ней была такая обстановка, что самые сильные специалисты, как правило, стремились уйти в «Перекресток».

Это положение бедного родственника проявлялось и в закупках.

– Когда я возглавляла «Карусель», у меня не было своей логистики и своей коммерческой дирекции. И я все время приходила в «Перекресток», падала в ноги и говорила: пожалуйста, помогите мне, – вспоминает Светлана Воликова. – А они меня слали, естественно, куда подальше. Зачем им заморачиваться с восьмьюдесятью «Каруселями», когда у них есть пятьсот «Перекрестков»?

Это пренебрежение напрямую сказывалось на магазинах. Однажды Воликова открыла новую «Карусель» в Смоленске, а покупателей почти не было. Гендиректор отправилась на место и начала спрашивать у смолян их мнение о магазине. Не как директор, естественно, а просто как интересующийся человек.

– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.

В 2015 году, когда «Карусель» уже отделили в особую бизнес-единицу, ее пытались спасти, наведя порядок в операциях. Проект назывался «Идеальный гипермаркет», курировал его Павел Мусял, пригласивший польских менеджеров из Tesko.

Под его реализацию выделили три магазина: один в Химках, другие два в Москве: в Северном Бутове и на проспекте Андропова. В каждый назначили директоров-дублеров, одним из которых стала уже знакомая нам Татьяна Заборкина.

– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.

Идея состояла в том, чтобы одними операциями вывести магазин в рост. Участники эксперимента помыли полы, переделали витрины, и рост сопоставимых продаж к 2014 году составил 17 %. Это был хороший результат, но потребовавший тяжелых изменений с перераспределением сотрудников и большой нагрузкой на ночную работу. Через десять месяцев в сети опять сменился гендиректор, и проект закрыли.

– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.

К 2015 году покупатель действительно сильно изменился, и для гипермаркетов настали тяжелые времена.

Игра на уменьшение

– Первые звоночки для крупных торговых форматов прозвенели в 2009–2010 годах, когда после кризиса люди стали экономить и откладывать неприоритетные покупки, – считает Наталья Колупаева.

– Мою работу в «Карусели» от работы в «Ашане» отделял не такой большой временной отрезок. Но я заметила, что с тех пор народ стал как-то спокойней относиться к магазинам и шопингу, – вспоминает Светлана Воликова. – Постсоветский вау-эффект миновал, поход в большой магазин, переполненный недорогими продуктами, стал досадной рутиной. Люди начали больше ценить время, досуг, семью. В гипермаркете нам их больше нечем было удивить.

Впрочем, настоящим переломным моментом стал кризис 2014 года. Покупатели обеднели и стали гораздо осторожнее относиться к тратам. Многие превратились в настоящих охотников за промо, готовых обойти много магазинов и скупить везде самые выгодные предложения. Но изменилось не только это.

– В ассортименте гипермаркета большую долю занимают непродовольственные товары. При этом в структуре российской экономики это в основном товары импортные. Таким образом, при девальвации рубля закупочные цены на них существенно растут, – объясняет Наталья Колупаева. – То есть в конце 2014 года – начале 2015-го был даже всплеск спроса, люди покупали, например, электронику, в расчете на опережение роста цен. Но за этим ажиотажем последовал продолжительный спад. Еще одним кризисом стало продуктовое эмбарго. Гипермаркеты стремились выстраивать ассортимент таким образом, чтобы выделяться эксклюзивными товарами: испанскими персиками, европейскими сырами. Теперь, когда этих продуктов не стало, они утратили конкурентное преимущество перед малыми форматами, магазинами у дома.

– Из-за санкций сократился ассортимент, и мы все теперь продаем примерно одно и то же: что гипермаркет, что магазин у дома, – считает IT-директор «Карусели» Василий Громов. – Цены тоже отличаются не так сильно, чтобы ехать за покупками на другой конец города. Наконец, мы проводили опросы, почему люди не ходят в гипермаркеты. Самый популярный ответ: не хотим тратить время.

Это еще и поколенческое явление. На смену людям, хорошо помнящим дефицит, приходят рожденные в 1990-х и начале 2000-х. У них уже нет этих травматичных воспоминаний, при этом они хотят тратить больше времени на себя, семью, друзей, на общение, а не на покупки. Даже поведение в торговом центре меняется.

– Теперь люди приезжают туда послоняться по бутикам, сходить в кино, поесть на фудкорте. И еще зайти что-нибудь домой быстренько купить. Лишних часов на посещение магазина у них просто нет, – считает Светлана Воликова. – Если ты хочешь, чтобы к тебе в гипермаркет заходили, на полке должен стоять ассортимент, которого нет ни в одном торговом центре. Поэтому отпала практически вся косметика и парфюмерия. Только та, которая ежедневная, вроде зубной пасты. Отпала вся электроника. Зачем мне идти к тебе в гипермаркет, когда здесь же рядом есть «М.Видео» или «Эльдорадо»? Текстиль и подавно перестали покупать.

В некоторых непродовольственных товарных группах очень много покупок забрала на себя интернет-торговля.

– Скажем, с памперсами все офлайн-ретейлеры работают в минус, – приводит пример Сергей Куропатов.

– Лично я все крупногабаритное давно заказываю в интернете. Тем более что там всегда все есть, а в гипермаркете может и не оказаться, – признается Кирилл Терещенко.

– Пока в России гипермаркеты страдали от эмбарго, в западных странах полным ходом уже шел другой процесс: вытеснение этого формата интернет-торговлей, – констатирует Наталья Колупаева. – Если смотреть американский рынок, то Amazon активно отнимает долю у Walmart. В 2017 году даже приобретает сеть супермаркетов Whole Foods, с тем чтобы еще плотнее коммуницировать с потребителем и повышать конверсию его покупок в онлайн. В России такие процессы также стали заметно ускоряться. Пандемия COVID-19 и ограничительные меры, связанные с этим, привели к резкому всплеску интереса к онлайн-форматам, часть покупателей была просто вынуждена освоить интернет-ретейл.

На фоне этих тенденций неудивительно, что в России формат больших магазинов развиваться перестал. Сергей Куропатов из SELGROS говорит о непрерывной стагнации гипермаркетов с 2015 года.

– Сейчас развитие больших форматов в России встало. «Ашан» закрыл три магазина за два года. «О’кей» один открыл, три закрыл, Metro ничего не открывает, – перечисляет Кирилл Терещенко.

То же самое случилось и со специализированными гипермаркетами электроники.

– Все большие форматы в нашем сегменте оказались нерабочими, а когда пошел онлайн, они стали окончательно не нужны, – уверен президент «М.Видео» Александр Тынкован. – Best Buy еще сумел как-то выскочить, но закрыл тысячу магазинов с очень большими финансовыми потерями. Media Markt до сих пор выбирается из этой ситуации.

Некоторые гипермаркеты начали развивать собственные интернет-магазины. «Карусель» по этому пути не пошла, чтобы избежать внутренней конкуренции с «Перекрестком впрок».

– Мы пробовали развивать популярный в Европе канал продаж click&collect, то есть когда человек собирает корзину через интернет, а потом заезжает и выкупает. Это рассчитано на людей, которые ценят свое время, – рассказывает Василий Громов. – Функция оказалась, к сожалению, не очень востребованной.

Этот проект закрыли в самом начале 2020 года. А еще раньше, в сентябре 2019-го, было принято решение о постепенном сворачивании «Карусели». И это часть общей тенденции.

– Думаю, что гипермаркеты на десять-двенадцать тысяч квадратных метров теперь строить перестанут, максимум на шесть тысяч, – уверен Владислав Курбатов. – Ассортимент уменьшится прежде всего за счет нон-фуда. Разница в ценах между форматами тоже сократится, она уже и сейчас меньше, чем была. Если раньше «Перекресток» был дороже «Ашана» на 15–20 %, то теперь максимум на 7–8 %, и то не по всему ассортименту. А много товаров с похожими ценами и даже дешевле.

Действующие магазины тоже ждет уменьшение. Часть площадей будет передаваться в аренду, на других разместят кафе. Таким способом «Карусели» уже сейчас превращают в «Перекрестки».

– Для флагманских магазинов в крупных торговых центрах в Москве или Петербурге необходимо максимум 2,8 тысячи квадратных метров, в формате стандартного супермаркета достаточно двух тысяч, а где-нибудь на Урале можно и 1,6 тысячи или даже 1,2 тысячи оставлять, – считает Владислав Курбатов.

– Сегодня гипермаркет – не очень релевантный формат, поэтому то, что мы были слабыми в этом сегменте, даже хорошо, – полагает Стефан Дюшарм. – В рамках нашей стратегии мы сейчас в процессе передачи части больших объектов «Перекрестку». А еще мы считаем, что очень хороший формат гипермаркета – это гипермаркет онлайн. И у нас он уже есть – «Перекресток впрок».

А вот во что превращаются большие «Перекрестки» нового формата и как X5 развивает онлайн-торговлю, мы расскажем вам дальше. До сих пор было прошлое, со следующей страницы начинается будущее.

Часть пятая

Экосистема. Будем ли мы ходить в магазин или он будет ходить к нам?

Московский купец Т-в, имеющий торговлю на Сухаревской площади, придумал оригинальную рекламу для своего магазина. Чтобы собрать у своего магазина побольше публики, Т-в обыкновенно выходит из магазина на тротуар и начинает внимательно смотреть вверх. Это глядение вверх иногда продолжается добрых полчаса, пока публика не начнет также смотреть вверх и мало-помалу не превратится в огромную толпу, совершенно заполняющую собою площадь перед магазином.

«Московский листок», 1904 год

Глава 13

Магазин как развлечение и ответственность

Из этой главы вы узнаете множество неочевидных вещей. Например, почему еда должна стать развлечением, а супермаркет больше не может оставаться просто супермаркетом. Почему дискаунтер – это не для бедных, а для умных. И как не просто ответить на вызов нового времени, но и самому бросить ему вызов.

«Перекресток» у московского метро «Технопарк» еще недавно был «Каруселью». Но сейчас он напоминает не гипермаркет, а фермерский рынок. Много маленьких специализированных лавочек, собранных под одной крышей.

Вот открытое для посторонних взглядов собственное мясное производство со своей коптильней. На крючьях висят колбасы – частью фабричные, частью самодельные. Вот овощной развал на наклонных, как на ярмарке, полках. Вот тянутся ряды с самым разным здоровым питанием. В рыбном отделе над гребешками, осьминогами и ракушками стелется водяной пар – это работает особый увлажнитель, чтобы сохранить морепродукты в свежести. По степени изобилия все это напоминает старые «зеленые» «Перекрестки», но без налета элитарности. Тут, именно как на рынке, есть товар на любой вкус и кошелек.

Слева от входа разместилась отдельная зона кафе. И не просто закуток в супермаркете, где можно перекусить запакованной в полиэтиленовую пленку гастрономией, а полноценное кафе с выпечкой, уютными столиками, хорошим кофе. За соседней стойкой еще и вок готовят – повыбирал продукты, можно сесть и перекусить. Прямо как на модных московских рынках вроде Даниловского или Усачевского. Пришли с детьми – не проблема, прямо в супермаркете имеется полноценная комната матери и ребенка с туалетом, запасом пеленок, детским стулом и кулером.

– Для создания ощущения рынка в таких магазинах мы сделали больше пространства, в нем более низкое по высоте оборудование. То есть все оранизовано для того, чтобы клиент испытал какие-то эмоции, – объясняет директор по маркетингу «Перекрестка» в 2015–2020 го-дах, а теперь коммерческий директор сети Дмитрий Медведев.

Это вообще новая концепция: еда как развлечение, продуктовый магазин как источник не просто калорий, а свежих ощущений. И в духе такой концепции теперь выдержаны не только бывшие «Карусели», перешедшие в разряд супермаркетов, а вообще все новые и реконструируемые магазины.

Поскольку все эти изменения приурочены к двадцатипятилетию сети, то концепция называется «Перекрёсток-25». Именно через «ё», на логотипе сети теперь впервые за ее историю появились две точки сверху. Еще чуть-чуть изменилось начертание клевера. Но это не главное. Главное, что половину места в супермаркетах теперь занимают продукты категорий «фреш» и «ультрафреш», то есть фрукты и овощи, молочная продукция, сыры и мясная гастрономия, свежая рыба и мясо. Все больше готовой еды, больше продуктов для здорового образа жизни. У «Перекрестка» есть даже специальная стратегия ЗОЖ.

– Люди теперь хотят готовую еду и все свежее. Это общий тренд, что в Европе, что у нас, и мы за ним следуем, – констатирует гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов. – Когда мы запускали «Перекресток-25», то опасались, что пропорционально с увеличением доли свежего в товарообороте будет расти и объем списания продуктов. Но оказалось, что в таких магазинах товарооборот растет, а списания остаются в норме.

При этом нон-фуд даже в самых крупных, переделанных из «Карусели» «Перекрестках» должен занимать не больше места, чем в обычном супермаркете.

– У нас не гипермаркет, в который приходят за шваброй, бензопилой или телевизором. Все это мертвая история, она уходит в онлайн, – объясняет Дмитрий Медведев.

Собственно, настало время уже переосмыслить само понятие супермаркета. Тут Медведев категоричен:

– Нет больше никаких супермаркетов. Форматами мыслят только сотрудники ретейла. Клиентам уже неважно, у кого под логотипом написано «универсам», а у кого – «супермаркет».

В этой ситуации важно определиться, чем твой магазин отличается от остальных. И в «Перекрестке» уверены, что их ниша – это свежие продукты с огромным выбором, как на том же фермерском рынке.

– Раньше где были хорошая рыба и охлажденное мясо? На рынке! – рассуждает Владислав Курбатов. – А теперь мы хотим стать номером один во фреш-категориях. Это наше большое преимущество перед магазином у дома.

На том же поле играет «ВкусВилл» – не беда. Можно и его поместить на полку. И вот уже молочные продукты поставщиков «ВкусВилла» продаются в «Перекрестках» под собственной торговой маркой «Зеленая линия». Мясные отделы решили развивать самостоятельно.

– С 2019 года мы стали делать колбасу во всех наших супермаркетах. Важно было готовить натуральный продукт – такую колбасу, которую в обычном магазине не купишь, – рассказывает отвечающая за собственное производство Ирина Белова.

В концепции «Перекрестка-25» есть и разруб туш для больших магазинов. Хотя рубщики мяса – ценные специалисты и труд их дорог, для нового проекта эти затраты посчитали оправданными.

Другая важная новинка касается отношения к клиенту.

– Еще когда я работал в «О’кее», мы старались поставить пекарню в самый дальний угол, чтобы покупатель, заглянувший за свежим багетом, обошел весь магазин, прошел мимо других товаров и купил что-то еще, – вспоминает Владислав Курбатов. – Так делали все. Но теперь это просто не работает. Человек не хочет далеко ходить. Если спрятать тот же хлеб подальше, он просто купит его не у тебя. Сегодня главный в магазине – это клиент, и все в торговом зале должно быть заточено под его клиентские потребности и удобство.

– Современный ретейл диктует, что надо стать ближе к клиенту. То есть ты должен так разложить товар, чтобы предоставить ему возможность совершить по магазинам короткий путь, не заглядывая в отдаленные уголки, – добавляет Дмитрий Медведев. – Поэтому в наших новых супермаркетах заложена идея двух петель, короткой и длинной. Короткая – это путь, позволяющий купить что-то, чтобы съесть сейчас, взять продукты на вечер и быстрее из магазина уйти. А вторая петля ведет по всем отделам и предназначена для большой закупки на всю семью.

Недавно, впервые за много лет, первый гендиректор сети Александр Косьяненко заглянул в один из обновленных «Перекрестков».

– Скажу честно, мне понравилось, – признается Александр.

При этом новый «Перекресток» – это не красивая витрина, а вполне успешный экономически проект, который уже сейчас массово тиражируется.

– Задорого каждый сделает, – говорит Дмитрий Медведев. – А ты попробуй сделать задешево или просто доступно для клиента то же самое. В этом и заключается главный вызов. Тут нужно все отладить так, чтобы лишних людей не было, а у покупателя возникало ощущение, что сервис все-таки есть.

– Наш магазин обслуживают семьдесят человек в смену, – рассказывает давно нам знакомая по этой книге Наталья Зверева, теперь она управляет большим кустом московских магазинов, в том числе и тем самым «Перекрестком» у «Технопарка», в котором расположен ее офис. – При этом у нас три споловиной тысячи квадратных метров торговой площади и двадцать тысяч наименований товаров.

Она показывает подсобные помещения. Обеденная зона имеет вид весьма приличной и чистой столовой. Опрятная душевая, индивидуальные шкафчики. Без приличной обстановки для персонала магазин просто не будет нормально работать. Подсобок для товаров немного. Вот отдельный запертый склад алкоголя, вот холодильники с разной температурой хранения. А вот отдельное помещение для мусора. Здесь же огромный пресс, в который засовывают картонные коробки.

– Весь картон у нас полностью перерабатывается, – объясняет Наталья Зверева.

Общественная перезагрузка

Никто не требует от «Перекрестка» или «Пятерочки» полной переработки отходов. Российское законодательство в этих вопросах пока довольно лояльно к интересам бизнеса. Но ретейл работает с людьми, а без ответственности не добьешься доверия.

– Мы номер один, мы понимаем, что задаем тон на рынке и много кто на нас смотрит. Кроме того, мы ориентируемся на покупателя и замечаем, что ему важно, чтобы мы были зеленой компанией. Он начинает это показывать в своих чеках. Клиенты все чаще покупают многоразовые сумки, бумажные пакеты, ЗОЖ-ассортимент. Спрашивают даже сертификаты, органический ли продукт или нет, – рассказывает Яна Синесью, занимающая в X5 должность, которая есть далеко не в каждой компании, – директора по устойчивому развитию.

Концепция устойчивого развития предполагает баланс экономического роста с социальным прогрессом и бережным отношением к окружающей среде. Пять лет назад от идеи включить глобальные цели устойчивого развития, так называемые цели ООН, в стратегию компании в Х5 просто отмахнулись бы – шел активный захват рынка, и было не до того. Потом что-то изменилось. В самой Х5 считают, что это зрелость. И бизнеса, и людей в нем.

Ликвидация голода, вклад в хорошее здоровье общества, достойная работа и, наконец, ответственное производство и потребление стали стратегическими целями наряду с долей рынка и прибылью.

– Практически все непищевые отходы нашей сети уходят на стопроцентную переработку. Паллеты, упаковки и прочая тара используются повторно, – рассказывает Яна Синесью. – Сложнее всего с отходами пищевыми. Их дальнейшая судьба довольно жестко регламентирована законодательством. Просрочку можно только выкинуть. Просто так отдать на благотворительность товары с подходящими к концу сроками годности невозможно.

Но для продуктов, которые просто потеряли форму и не могут быть проданы, шанс все-таки есть. Их отправляют на корм животным.

В пакеты стали добавлять вторсырье, московские «Пятерочки» используют для этого не просто вторичный пластик, а пластик из своих собственных отходов. Еще он идет на изготовление корзинок для покупок и плафонов для ламп.

Вместо одноразовых пакетов покупателям предлагают многоразовые сумки. Вместо бесконечных пакетиков для овощей и фруктов – специальные фруктовки, плотные микроавоськи, которые можно купить здесь же, в магазине, и использовать много-много раз. При покупке товаров с доставкой на дом к клиенту всегда «приезжает» много пакетов, поэтому «Перекресток впрок» забирает по желанию покупателей всю упаковку и отправляет ее на переработку.

Большой социальный проект запустили еще в 2015-м с фондом продовольствия «Русь»: сбор продовольственной помощи малоимущим семьям, который называется «Корзина доброты». Смысл в том, что покупатели «Пятерочек», «Перекрестков» и «Каруселей» могут купить товары не для себя, а для неимущих, и положить в специальную корзину. Потом все эти продукты отправляются в распределительные центры, там сортируются, компания добавляет часть от себя, и наборы доставляются адресатам руками волонтеров.

Новая программа помогает искать потерявшихся. По всей сети универсамов расположены специальные «островки безопасности». Туда может обратиться любой потерявшийся – и свободный сотрудник «Пятерочки» или «Перекрестка» (предварительно прошедший специальное обучение) придет на помощь. Это, скорее всего, будет директор или замдиректора, он усадит заблудившегося, даст воды, расспросит. Вызовет представителей «Лиза Алерт» или полицию.

– Бывает, что люди теряются в лесу и звонят в наш магазин, – рассказывает гендиректор «Пятерочки» Сергей Гончаров. – Бывает, из магазинов других сетей к нам приводят, потому что знают, что мы можем помочь.

Всего же через совместный с «Лиза Алерт» проект примерно за год прошли более тысячи потерявшихся, в основном пожилых людей или детей.

– Важно понимать, почему мы занимаемся тем, чем мы занимаемся, – говорит Сергей Гончаров. – И почему наши гости, наши покупатели должны присоединяться к нашим инициативам. Ведь по большому счету жизнь у людей достаточно сложная. У многих непростая работа. Иногда там шумноголосый босс. На большей части территории нашей страны в течение полугода длится зима, солнце встает в десять утра и садится в четыре дня. Экономическая ситуация в последнее время тоже не улучшается. Но все-таки даже на этом фоне мы можем сделать так, что, уйдя из нашего магазина, люди будут находиться в чуть лучшем настроении, чем приходя в него. Что, если каждый магазин станет социальным хабом своего микрорайона, которому доверяют, куда пойдут не только за продуктами, но и общаться, помогать соседям? И это произойдет в семнадцати тысячах магазинов? Разве это не сделает мир лучше? В этом и смысл: мы как бизнес много берем у общества. Важно отдавать.

Эволюция «Пятерочки»

Еще одна цель устойчивого развития, которой обязалась следовать X5, – это достойная работа. Если смотреть на нее в контексте большой компании в сфере ретейла с сотнями тысяч продавцов и грузчиков, то речь о том, чтобы сотрудники были довольны тем, чем занимаются, и не разбегались в поисках другой работы. К этому удалось прийти не сразу. Если в «Перекрестке» упорядочил условия труда еще Владимир Сорокин, то работникам «Пятерочки» пришлось ждать трудовых реформ до конца 2018 года.

– Для торговой сети проблемы с персоналом много лет были головной болью. Когда я пришел в июне 2018-го, текучка в магазинах составляла до 80 %, бывало и больше. Но когда бизнес из активной стадии роста переходит в более стабильную и нужно давать другой уровень сервиса, развиваться без фокуса на персонале уже невозможно, – считает исполнительный директор «Пятерочки» Сергей Иржавский.

Он совсем не похож на авторитарных руководителей прошлого. Демократичная рубашка-поло, очки и гладко выбритое добродушное лицо. Покупателей он называет по-ресторанному: гостями. Говорит мягко и доброжелательно, как хозяин магазина у дома где-нибудь во Франции. Вместе с гендиректором Сергеем Гончаровым они пришли руководить сетью летом 2018 года.

Тогда четверть заработка каждого продавца-кассира зависела от премии, а начисление ее было прямо завязано на выполнение KPI, на которые сам сотрудник зачастую повлиять не мог. Но самое главное, в расчете премии использовался тройной мультипликатор, учитывающий продажи, потери и бизнес-процессы. И если какой-нибудь один из трех равнялся нулю, человек автоматически оставался без премии. Скажем, при хороших продажах и четко выполняемых бизнес-процессах превышены потери – все, магазин сидит без премий. В результате работники не могли рассчитывать на регулярный стабильный доход. А ведь это одна из причин, по которой люди вообще нанимаются в магазин, – получать предсказуемую зарплату.

– До моего прихода в «Пятерочку» фонд оплаты труда был, по сути, одним из способов управления доходностью. Если у вас дела идут плохо, расходы на персонал режутся, доходность повышается, – вспоминает Сергей Гончаров. – В краткосрочной перспективе это кажется эффективным, но в долгосрочной такой подход чреват снижением качества предоставляемой услуги, увеличением потерь и снижением лояльности гостей. В магазинах падает качество работы. А гости моментально считывают отношение магазина к ним через его отношение к собственным сотрудникам.

Первым делом новое руководство отказалось от всех этих критериев начисления премий, на которые не мог повлиять сам сотрудник. Премиальную часть заработка резко сократили. В 2019 году и апреле 2020-го в «Пятерочке» провели индексации зарплат. А еще новое начальство начало интересоваться мнением подчиненных – от продавцов до директоров магазинов. Среди них была проведена целая серия опросов по условиям труда.

– Например, людей беспокоила частая замена ценников. Мы сократили количество ценников, сменяемых за каждый промежуток времени, вдвое. Оптимизировали ассортимент. Ввели бесконтактную приемку товара. Раньше директор или товаровед должен был приходить рано утром на приемку. Теперь водитель все делает сам, – перечисляет Сергей Иржавский.

Комнаты персонала отремонтировали. Оснастили их всем необходимым. В результате к середине 2020 года текучесть сократилась вдвое. А чем ниже текучесть, тем ниже потери: ведь уходящий сотрудник уносит с собой часть потраченных на него ресурсов – внимания, времени, денег. В результате потери в сети сейчас самые низкие за всю историю компании.

Но самое главное – между «Пятерочкой» и ее сотрудниками теперь заключен своего рода общественный договор под названием «Стандарт условий труда». На первой странице написано, что «документ является обязательным к исполнению руководителями всех уровней». Это значит вообще всех – от начальника кассового узла до Сергея Гончарова. Можно сказать, что теперь в компании попытка конституционной формы правления.

В историческом документе прописаны не только общие декларации прав работников, но и мелкие, вполне конкретные вещи. Например, что «в столовой есть все необходимое: мебель, холодильник, чайник». Что «график отпусков составляется с учетом пожеланий сотрудников и соблюдается». Что «сотрудник имеет скидку на покупки в своем магазине».

– Раньше «Пятерочка» была синонимом жизненной неудачи: «Все хреново, пойду работать в „Пятерочку“». А мы хотим сделать так, чтобы люди стремились у нас работать, – декларирует Сергей Гончаров. – У нас есть разные вакансии: в магазинах, распределительных центрах, офисах. И любой человек с любым образованием, опытом может найти у нас себе применение. Мы хотим, чтобы к нам приходили строить серьезную карьеру. И чтобы если ты поработал в «Пятерочке», то все двери перед тобой в дальнейшем открывались.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что «Пятерочка» в 2018 году пребывала в очередном кризисе, пусть и невидимом внешнему глазу. Но ведь всего тремя главами выше мы писали о ней как о суперуспешной компании, углядевшей новые желания покупателя, совершившей небольшую революцию в ретейле и обогнавшей главного конкурента!

– Это не претензия к прежним менеджерам, – объясняет Сергей Иржавский. – Просто у любой компании есть разные стадии развития и релевантные этим стадиям задачи. В определенный период в «Пятерочке» была создана очень эффективная система управления экспансивным развитием. Все было заточено под быстрое открытие магазинов – и эта задача была выполнена прежними менеджерами очень хорошо.

– К моменту ухода Ольги Наумовой назрели новые задачи. Показатели эффективности «Пятерочки» начали вызывать большие вопросы, – констатирует главный исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман. – Начали снижаться сопоставимые продажи и продажи с метра квадратного. У них зашкаливала текучесть, на которую никто особо не обращал внимания. А что это значит, если сотрудники так часто меняются в магазинах? Это значит, у тебя работают непрофессиональные люди. Это значит, они оказывают плохой сервис. По этой причине в твоих магазинах большие потери. Потому что люди не умеют работать с клиентом правильно. В ретейле уровень потерь – это как температура, они показывают, как себя чувствует система. Если они растут – значит, у тебя проблемы с бизнес-процессами, проблемы с логистикой, проблемы с персоналом. И когда мы начали более глубоко смотреть, мы действительно увидели достаточно большие проблемы по всем этим направлениям.

Потому замену Ольге Наумовой начали искать еще до ее ухода. И в конце 2017 года нашли Сергея Гончарова. Выбор был нетривиальный: родом с Кубани, свободно говорит на четырех языках, работал диджеем на Ибице, инвестбанкиром на Уолл-стрит, девелопером в Испании, долго руководил подразделением Sony в России, а в тот момент развивал самый динамичный формат конкурента – «Магнит-косметик». Сергея стали плавно вводить в команду Х5, первая его позиция – директор по стратегии.

Вместе с Ольгой Наумовой в «Магнит» ушли примерно пятьдесят менеджеров «Пятерочки». Их уход переживался в Х5 бурно, однако не стал сюрпризом.

– Не проходило и дня, чтобы мне кто-нибудь не звонил и не говорил, что принял решение уйти из компании, – вспоминает Сергей Гончаров первый месяц после его назначения главой «Пятерочки». – Но сейчас я понимаю, что это был закономерный и положительный процесс, потому что ушли в основном те, кто культурно и ценностно нам уже не подходил.

Дело не в том, что эти «прошлые» люди были в чем-то плохи, просто они были нацелены на другое: на прорыв, на обгон. Новая команда подобралась совсем другая даже стилистически. Если на мероприятиях наумовской «Пятерочки» звучал русский рок, то Сергей Гончаров ввел в обиход мелодичные итальянские песни из репертуара фестиваля в Сан-Ремо, которым нередко лично аккомпанирует на аккордеоне.

Новый руководитель очень удивил подчиненных, когда на конкретные, но очень частные вопросы отвечал не приказом, а встречным вопросом: «А какое решение предлагаешь ты сам?» По «Пятерочке» поползли слухи, что «Гончаров не принимает решений».

– Мне принципиально важно построить в компании такие отношения, в которых люди не смотрят на начальника, а делают сами. Чтобы они не боялись высказывать свое мнение и совершать ошибку, – объясняет гендиректор. – Если вы ее совершаете, то важно, чтобы эта ошибка была честной и чтобы потом вы сами осознали, почему ошибка совершена. Тогда она кладется в багаж знаний. В результате человек опирается на свои решения, свой собственный опыт, а не на указания начальства. И таким образом быстрее развивается сам. Это делает систему более устойчивой. Ведь процесс эволюции – это не что иное, как процесс случайных событий, ошибок и получение обратной связи. Ошибки лежат в основе нашего существования как людей и в основе цивилизации.

Второй фокус новый руководитель сделал на операционных процессах. В прежней «Пятерочке», которая неслась вперед, обгоняя «Магнит», слишком многое было построено на ручном управлении.

– Теперь мы сделали ставки на две вещи: процессы и сервис. Там обнаружились точки для роста. Приведу один пример: раньше обслуживание клиента на кассе занимало пятьдесят четыре секунды, а теперь уменьшилось до сорока четырех, – рассказывает Сергей Иржавский.

Что касается общения с покупателями, в «Пятерочке» был принят еще один эпохальный внутренний документ – «Навигатор сервиса». Он занимает шестьдесят семь страниц, из которых сорок две посвящены разбору конкретных сценариев того, что может произойти в магазине. Он учит не мешать блогерам снимать магазинные полки и житейские сценки, вежливо общаться с магазинными ворами и не рисковать собой при их поимке, потому что «жизнь и здоровье сотрудника и гостя магазина – абсолютная ценность, которую компания ставит превыше всего». В «Навигаторе» есть даже ответы на вопросы, что делать, если гость по ошибке купил не тот товар, какой хотел, или если на кассу подошел родственник кассира. Обучение по новому документу прошли 100 % сотрудников: от кассиров до гендиректора Сергея Гончарова. И конечно, покупатель теперь везде официально называется «гостем». Гончаров не устает поправлять каждого, кто говорит иначе.

– Когда вы говорите «покупатель», то это такая, знаете, трансакционная история. Я купил, вы продали, все, до свидания, – объясняет Гончаров. – А мы хотим, чтобы между нами и нашими гостями выстраивались долгосрочные отношения. И чтобы тебе были рады не потому, что ты пришел с деньгами, а потому, что пришел в принципе, – то есть рады как дорогому гостю. Поэтому именно «гость», это принципиально важно.

Возвеличивание покупателей происходит не за счет унижения продавцов. Сотрудник перестал быть крайним, и это тоже очень важный аспект новой «Пятерочки».

– Раньше в сети была программа «Отвечаю за качество». Если кто-то из гостей по недосмотру персонала покупал что-то просроченное, деньги удерживались у виновного сотрудника. В конечном счете от этого становилось только хуже. Сотрудник был не заинтересован признавать нарушения, был вечно зол и подозрителен, и в итоге это отражалось на покупателе, – рассказывает Сергей Иржавский. – Мы это меняем. Сейчас мы пилотируем другой проект. Выделяем определенную сумму в день, которую директор магазина может пустить на компенсацию за некачественный товар. Люди по природе своей хотят быть хорошими. И мы даем им такую возможность.

В ожидании гостей

Уже на входе в новую «Пятерочку» пахнет хлебом. А взгляд падает на полки со свежеиспеченными круассанами, булочками и французскими батонами. Их пекут весь день: с шести утра до семи вечера. Слева от двери, у окна, стойка с четырьмя стульями, розетками и USB-зарядками. Между ней и пекарней установлены кофемашина, автомат по выжиманию апельсинов и стеллаж готовой еды. За все это можно заплатить картой прямо на месте, не проходя на кассу, и тут же употребить. В обед и вечером за стойкой всегда полно едоков.

А дальше – красиво выложенные на наклонных полках фрукты. Акционные товары не на паллетах, как все привыкли, а на особых оранжевых стеллажах. На стене вместо привычного сканера для штрихкодов висит планшет. Помимо стандартного функционала, система расскажет, сколько единиц выбранного товара осталось в магазине – вдруг покупателю нужно еще, тогда он попросит продавца вынести недостающее из подсобки. Тут же с экрана можно еще почитать закон «О торговле». Все ценники в новой «Пятерочке» электронные.

Есть и специальный уголок для детей. Правда, совсем крошечный – поместились только красная банкетка и развивающие игрушки на стене. Конечно, надолго ребенка не оставишь. Но зато если малыш потерялся, понятно, где его искать. Все, кто приходит сюда первый раз, оглядываются с удивлением. Наверное, так же удивлялись покупатели в «Перекрестках» в 1995 году.

Первая «Пятерочка» нового формата открылась на западе Москвы 18 сентября 2019 года. Поначалу местные, наблюдая за хорошим ремонтом, думали, что вместо привычного магазина здесь появится «Азбука вкуса». А когда увидели привычную вывеску, с любопытством потянулись смотреть на обновленный универсам.

А вот опустившиеся пьяницы сюда ходить перестали. Раньше они постоянно старались тут что-нибудь стащить, но в новый светлый магазин боятся заглядывать. Сама обстановка не располагает к воровству.

Несмотря на весьма скромный по размерам торговый зал, здесь создается ощущение пространства. На такой эффект «ретейлостроители» работали сознательно, убрав, например, вниз полки с сигаретами у касс. Сами кассы отделаны теперь светлой фанеровкой, над ними нежно-салатовые плафоны – те самые, из переработанного пластика. Очереди должны быть не больше трех человек, чему способствуют четыре электронные кассы.

В подсобке скромная столовая с разноцветными стульями, чтобы людям было повеселее. Салатовая плитка в туалете для сотрудников. Аккуратная раздевалка. На стене надпись: «Прекрасно выглядишь». А если идти к выходу, на другой стене прочтешь: «Отлично поработали».

– Диля, пополни торты, – распоряжается директор магазина Светлана Елисеева.

На экране монитора она видит полки, где жирной красной чертой обведены пустые места. Виднеется надпись: «Пополнить полку торты № 14. Пустота 7,4 %». О состоянии выкладки теперь предупреждает умная автоматика.

– Ассортимент стал немного меньше, чем до реконструкции, а покупателей – на 40 % больше. И теперь 40–50 % посетителей – обеспеченная публика. Хотя цены остались прежними, – рассказывает Светлана.

– Магазины образца 2013 года устарели. Каждая новая вещь живет на рынке пять лет. Поэтому в 2018–2019-м в «Пятерочке» тоже назрели перемены, – объясняет Сергей Иржавский. – Многие покупки переходят в онлайн. Чем же удержать людей в офлайн-магазинах? Необходимо добавить эмоциональную составляющую. Нужны теплые эмоции. Например, запах свежеиспеченного хлеба.

В общем, подход тот же, что в новых «Перекрестках», только с поправкой на формат. В одной из обновленных «Пятерочек» в качестве эксперимента даже появился «Макдоналдс». В другой в честь открытия устроили концерт. Сеть сейчас экспериментирует с разными впечатлениями для своих гостей.

– Вторая важная составляющая – это свежесть и только свежесть, – говорит Иржавский. – Нужно то, что приводит гостя в магазин: свежие персики, виноград. Это создает атмосферу.

За насыщение «Пятерочек» свежими продуктами отвечает давно знакомая нам закупщица Инна Соболева.

– Когда Сергей Гончаров говорил, что компания должна меняться, многие ворчали: «Фу, начинается то же самое, что при Ольге Валерьевне в 2013 году». А потом поняли, что речь идет не о рестайлинге магазина, а о переосмыслении его, – вспоминает Инна.

Курс на свежесть начали с фруктов и овощей. Сотрудникам магазинов поручили вовремя их перебирать и не бояться списывать.

– Товары, у которых срок годности кончается завтра, не должны оставаться на полках, – объясняет Соболева.

В 2019 году она пошла на невиданную для «Пятерочки» роскошь – ввела в ассортимент стейки. Инна договорилась с поставщиками, что их подберут специально из не самых дорогих отрубов и поменьше, чем обычно, – не 350, а 200 граммов. Зато не за 700, а за 199–379 рублей. То есть с ориентиром на достаток гостей «Пятерочки».

– Мы попробовали запустить акцию. Поставили рядом вино за 399 рублей. А если взять стейк и бутылку, то давали 25 % скидки на набор. Потом я попросила наших аналитиков исследовать чеки. И мы обнаружили, что вместе с этим набором люди идут и берут другие дорогие товары: сыры, оливковое масло, вяленые помидоры – в результате средний чек у них получается вдвое больше, – рассказывает Инна.

Недавно она ввела в ассортимент еще и свежую рыбу. Не осетрину и семгу, конечно, но сибас и дорадо, стейки и филе форели, кету и треску.

– При подготовке запуска нового концепта мы провели достаточно большие глубинные исследования. И увидели одну важную для российского ретейла черту: тотальное недоверие, – говорит Сергей Гончаров. – Оно тянется с невежливого отношения в советской торговле, с магазинов начала 1990-х годов, где не всегда было чисто, где лежал просроченный товар, а ценники не соответствовали действительности. Вот мы и поставили себе цель – заслужить доверие к «Пятерочке». И в каком-то смысле ко всему российскому ретейлу. Кажется, у нас это получается. Кстати, тот первый новый магазин был включен журналом European Supermarkets Magazine в число двадцати девяти лучших магазинов Европы.

А независимое агентство IGD Retail Analysis, ежегодно исследующее сотни магазинов по всему миру, включило новую «Пятерочку» в топ-30 магазинов, которые необходимо посетить в 2020 году.

– Ну что могу сказать, магазин симпатичный, – признает директор департамента маркетинга наумовских времен Полина Киселева. – Но глаз ретейлера видит всю математику этого магазина.

Ольга Наумова перед новым, 2020 годом тоже заглянула в этот магазин. В нем было что переделать, по ее мнению. Ольга всегда подходила к таким вещам с точки зрения экономики проекта. Если тот стоил дороже и его окупаемость была под вопросом, этот проект она оценивала как неэффективный. Но, вопреки первому впечатлению, новое качество обслуживания вовсе не тянет за собой дополнительные расходы.

– С тех пор как мы открыли первую «Пятерочку» нового концепта, мы более чем вдвое сократили инвестиции на открытие одного магазина, – говорит Сергей Гончаров. – И сейчас наши траты на открытие одной «Пятерочки» практически вышли на прежний уровень. Эти вложения оправданны, потому что происходит сокращение реально располагаемых доходов населения. У людей становится меньше средств, чтобы ездить за границу, они реже ходят в рестораны. Не так много радостей у них остается. Но люди все равно будут ходить за продуктами. И если от визита в магазин человек получает удовольствие, то, конечно, такой магазин будет пользоваться гораздо бо́льшим спросом.

Рациональный формат

Пока «Пятерочка» работает с радостью и доверием, Х5 решила запустить эксперимент с еще одним форматом, в котором фокус сделан на самую низкую цену без жертвы качества. Сеть жестких дискаунтеров назвали «Чижик». Тут уж никакого ощущения фермерского рынка. Продукты выставлены прямо на паллетах или в картонных коробках на стеллажах. Светло-серые стены, вывески в черно-желтых тонах. Собственно, название «Чижик» происходит как раз от цветов «черный и желтый». Создатели сети выбрали единственную не занятую в отечественном продуктовом ретейле цветовую гамму.

Магазин без развлечений, но предельно приличный. Чисто, светло, широкие проходы. Как будто дискаунтер 2000-х отмыли, почистили, осветили и покрасили. Ну и продукты заменили.

– Бывают магазины самых низких цен. А мы – магазин самых низких цен на качественный товар. То есть все, что мы продаем, – это продукты, которые нам не стыдно купить самим. Мы не торгуем тушенкой за 18 рублей, – рассказывает директор формата «жесткий дискаунтер X5» Илья Якубсон, когда-то руководивший дискаунтером «Дикси», но на этот раз решивший сделать все по-другому.

В «Чижике» всего восемьсот товарных наименований. Но цены на них действительно самые низкие на рынке. Упаковка воды, бутылка подсолнечного масла, пакет муки здесь будут стоить примерно на 40 % дешевле, чем в любом соседнем магазине.

– То есть мы не для бедных. Мы для рациональных, – продолжает Якубсон. – Мы для тех, кто не готов бегать по разным магазинам в поисках промоцены, а хочет прийти в одно место и найти там все товары по цене промо и ниже. При этом если человек к нам пришел, неважно, топ-менеджер на дорогой машине или бабушка-пенсионерка, оба не должны себя почувствовать униженными и оскорбленными. А должны ощущать, что их здесь уважают: выставленный товар, чистый магазин, корректное обслуживание.

Жесткий дискаунтер, объясняет Якубсон, – безумно сложный формат магазина. Ведь низкие цены достигаются за счет оптимизации всего сразу: ассортимента, сотрудников, работы, которую они должны выполнять. Например, товары в «Чижик» привозятся только раз в два дня. Некоторые вкатывают в торговый зал прямо на паллетах, и можно сразу торговать. Если продукты ставятся на полку, то у них должна быть специальная упаковка, чтобы ничего не надо было выставлять поштучно. Поставил прямо в коробке, сорвал перфорацию – и готово.

– А еще существует масса товаров, которые очень важны для покупателя, но которые не имеют больших продаж. При этом для дискаунтеров важно, чтобы на полках все оборачивалось быстро. Поэтому нужны производители, которые будут делать упаковку, предположим, тех же молочных коктейлей, сразу с тремя вкусами в одной коробке: условно клубника, какао и ваниль. Открываешь коробку, а там лежат сразу три вкуса. Места занимает столько же, сколько обычная коробка. А предложение для покупателя втрое шире, – рассказывает Илья Якубсон.

Если «Пятерочка» когда-то научила производителей клеить на продукты штрихкоды, то «Чижику» таких кодов требуется минимум четыре на каждом товаре – для ускорения кассового обслуживания. Чтобы кассир мог кинуть условный пакет молока, он пролетел бы мимо сканера и штрихкод непременно каким-то образом считался.

Все это требует от производителей определенных шагов навстречу. Но самая большая уступка дискаунтеру – перестройка производства с акцентом на какой-то один конкретный товар. То есть чтобы производитель готов был вкладываться не в разнообразные сорта своей продукции, а выбрать какой-то один товар в каждой категории и начать выпускать его в гигантских объемах.

– Жесткий дискаунтер всегда покрывает самые важные потребности в жизнедеятельности человека, но всегда с очень небольшим выбором, – объясняет Якубсон. – Условно у вас будет только одно молоко с жирностью 3,2 %, но с очень высоким уровнем качества и самой низкой ценой на рынке. Поэтому нужно найти производителя, который научится его делать много и хорошо. Я дам ему огромные объемы, а он мне за это – очень низкую себестоимость. И вот такие производители стали появляться.

С новыми поставщиками сеть запускает собственные торговые марки. Эта модель сотрудничества – основа любого жесткого дискаунтера в мире. Марки, производимые для сетей дискаунтеров, таких как Lidl, постепенно становятся самыми популярными на рынке в своих категориях.

В штате одного «Чижика» всего восемь сотрудников. То есть три-четыре человека на смену. Поэтому директор делает всю работу вместе с подчиненными: и товар выставляет, и полы моет.

– Идея в том, что работник «Чижика» получает на 10–15 % больше, чем работник «Пятерочки». Но плановая выработка на одного работника в дискаунтере должна быть в два раза выше, – рассказывает Илья Якубсон. – Бо́льшая часть этой эффективности в том, что все действительно до предела упрощено. Но тем не менее эти люди должны работать значительно более энергично. Поэтому, если вы приедете в наш магазин, то увидите там одну молодежь, которая готова к большей физической нагрузке.

Молодежь одними деньгами не замотивируешь. Но гимнов в «Чижике» тоже не поют. Все построено на чувстве сопричастности и осмысленной миссии – как раз в духе поколения миллениалов, которые в новых магазинах и работают.

– Они хотят участвовать в чем-то серьезном, в чем-то великом, – считает директор «Чижика». – А что может быть более великим, чем создание магазина, который сделает качество доступным? Для того чтобы вся страна ела хорошие продукты. Не только те, кто может себе это позволить, а все!

Тоже вполне себе современная идея. Вполне соответству-ющая целям ООН.

Глава 14

Пандемия, которая отправила всех в онлайн

Эта глава – об эпидемии коронавирусной инфекции и ее последствиях для отечественного ретейла. Из нее вы узнаете, куда пропали медицинские маски и морские контейнеры, как в магазинах формировали летучие отряды, почему доставка у всех сломалась, а у «Пятерочки» нет, и как онлайн-магазин «Перекрестка» перерос супермаркет и обрел независимость.

– Когда в феврале пандемия началась в Европе, магазины там быстро оказались пустыми. Ажиотаж был огромный, с полок сметали все. У России оставалась небольшая временная фора, и Минпромторг, понимая, к чему все идет, собрал у себя ретейлеров, – вспоминает главный исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман. – Перед нами поставили задачу, чтобы распределительные центры были максимально заполнены всем необходимым. Я считаю, что это сыграло в плюс: в принципе, страна к марту оказалась готова.

На складах увеличили запас самых ходовых товаров: круп, макарон, туалетной бумаги, самой дешевой тушенки – на 15–20 % выше обычного количества.

– А где-то в начале третьей недели марта все буквально помешались, – рассказывает экс-директор «Перекрестка» по логистике Денис Шульга. – Переход на удаленку вызвал адский спрос, на многие товары он увеличился в четыре раза. Дошло до того, что в какой-то из мартовских дней 2020 года мы продали столько товара, сколько обычно продаем 31 декабря.

– Спрос на гречку и сахар в марте вырос на 800 %, – говорит Екатерина Лобачева, директор X5 по правовым вопросам и взаимодействию с органами государственной власти. – Вскоре отпускные цены поползли вверх – еще одна проблема для покупателей в дополнение к пандемии и локдауну. В этот момент компания приняла решение продавать социально значимые товары без собственной наценки.

Весной каждое утро Екатерины начиналось с совещания с Минпромторгом, где представителей торговых сетей сурово спрашивали, нет ли дефицита. Регионы со своей стороны тоже пытались контролировать торговлю. В какой-то момент в московских «Перекрестках» и «Пятерочках», например, местные власти установили видеокамеры, чтобы отслеживать, не опустели ли полки. Небольшой дефицит в магазинах действительно был. Но не потому, что товар отсутствовал на складах, как это произошло в Европе. Его просто не успевали подвозить.

– То есть мы только продукты завозим, как их расхватывают, – объясняет Игорь Шехтерман. – Многие магазины находятся в домах, и там есть ограничения по ночной разгрузке товаров. Мэрия пошла нам навстречу и временно эти ограничения сняла.

Во время ажиотажного спроса скопились очереди на распределительных центрах. Тогда первыми решили разгружать машины с самыми ходовыми товарами. Все теми же гречкой, рисом, макаронами наиболее дешевых марок.

– Нам постоянно звонили директора магазинов. У одного смели вообще все макароны, и он срочно просил прислать к нему хоть какие-нибудь, вообще неважно какие, – вспоминает Денис Шульга. – Если на распределительном центре еще были остатки, то, не дожидаясь автозаказа, мы вручную оформляли поставку. Постоянно поступали звонки от начальства: Влада Курбатова, Игоря Шехтермана. Звонили поставщики и жаловались, что не разгружают машину на распределительном центре. Мы их спрашивали: что везете? Кошачий корм? Извини, дядя, есть более срочные грузы. Придется часа четыре подождать.

Логисты засиживались в офисе минимум до десяти-одиннадцати вечера. Опоздание машины с ходовым товаром становилось настоящим ЧП, которое поднимало на ноги всех. Если долгожданный груз не прибывал на распределительный центр вовремя, логисты звонили поставщику. Тот говорил, что все отправил. Логисты искали машину в списках на разгрузку и не находили. Потом поставщик искал ее сам по GPS-трекеру. Чаще всего разгадка оказывалась банальной: водитель просто устал и съехал на обочину отсыпаться. Но если дело шло о гречке или рисе, шофера срочно возвращали в строй.

В какой-то момент кризис настал уже у поставщиков. Они не успевали фасовать товары в мелкую упаковку. Этот ажиотаж продолжался три недели.

Помимо суеты первых дней пандемии, возникли и перманентные логистические проблемы. Ведь на дорогах появились карантины. Ограничения на въезд в регионы не распространялись на компании, занимающиеся поставками продуктов. Но отдельные группы товаров застряли на санитарных кордонах. Сигареты, например, которые, конечно, вредные, но десятки миллионов российских курильщиков в них остро нуждались.

С международными перевозками ситуация была еще хуже.

– В среднем цены на них выросли в десятки раз. Например, морские перевозки из Китая за время пандемии подорожали с 2 до 13 тысяч долларов за контейнер, – говорит управляющий директор бизнес-единицы X5 «Импорт» Артем Переславцев. – Одно время полностью пропали контейнеры-рефрижераторы. Дело в том, что Китай потребляет много импортного мяса. И во время пандемии контейнеры, в которых его перевозили, застряли в китайских портах. Пострадали многие цепочки поставки. Например, в Израиле некуда было грузить сладкий перец. Начались перебои с самим морским транспортом, потому что порты по всему миру вели себя непредсказуемо: то грузят, то закрываются на карантин.

На границах скопились фуры. Их либо просто не пропускали, либо, пропустив, сажали водителей на двухнедельный карантин. Пострадали и авиаперевозки. Мало кто знает, что очень важная составляющая воздушных грузоперевозок приходится на пассажирские самолеты.

– В каждом из них летит до двадцати тонн коммерческого груза, – объясняет Артем Переславцев. – А тут все пассажирские полеты прекратились. Остались грузовые борта, но их немного и все они обычно заранее забронированы. Все бросились к железнодорожникам, резко взвинтив цены и там. Всю эту сферу лихорадило до конца мая. В июне международные перевозки более-менее вошли в колею.

Защитить и обезопасить

Одной из главных задач, вставших перед бизнес-единицей «Импорт», было срочно найти и привезти в Россию миллионы перчаток, масок и флаконов антисептика. Еще в феврале, пока ситуация была непонятная и обязательного масочного режима не объявили, спрос на средства защиты резко пошел вверх. И закупщики X5 начали присматриваться к китайским фабрикам, чтобы приобрести ходовой товар и положить на полки. Но довольно быстро стало понятно, что тут уже не до торговли. Что надо обеспечить средствами защиты хотя бы собственных сотрудников.

– Ретейл – это люди, люди и еще раз люди. Они принимают, сортируют, грузят товары, продают их потребителям. В X5 более трехсот тысяч сотрудников. И для каждого нужно было три-пять масок в сутки, – объясняет Артем Переславцев. – Так что речь шла о десятках миллионов комплектов.

Конечно, маски с перчатками в X5 требовались и раньше. Для салатного производства, например. Но объемы их потребления оставались такими небольшими, что проще было закупать у местных поставщиков. А тут понадобились прямые поставки с крупных китайских фабрик.

– Но в этот момент в Китае начался настоящий Дикий Запад, – рассказывает Переславцев. – По стране рыскали снабженцы из Франции, Германии, Великобритании и США с чемоданами наличных и скупали все, что связано со средствами защиты. Нередко перехватывали уже купленный товар, и фабрики отказывали нам в последний момент.

– Маски целыми самолетами перекупали, – подтверждает Игорь Шехтерман. – Дело осложняло еще и то, что речь шла о закупке на сотни тысяч долларов, а такие контракты, по нашим собственным внутренним правилам, должны проходить через специальные процедуры. Все это занимает время. Тогда мы решили упростить процедуру. Выделили людям, которые у нас за импорт отвечают, лимиты, чтобы они могли сразу без согласований оплатить нужную поставку. После этого к нам прилетел из Китая первый грузовой самолет с этими масками.

Примечательно, что на такие же послабления в самый острый момент масочного кризиса пошли и торговые сети. «Пятерочка», например, разрешила директорам кластеров самостоятельно закупать часть средств индивидуальной защиты на рынке. В «Перекрестке» и вовсе дали добро директорам магазинов приобретать маски в аптеках за наличные.

Преимуществом X5 при покупке китайских масок было то, что со многими фабриками компания к тому времени работала уже много лет, покупая у них другие непродовольственные товары. Дружественные производители продавали маски даже дешевле тогдашней рыночной стоимости. И, что не менее важно, консультировали.

– В Китае есть товары на любой кошелек: и хорошие, и плохие. Представители дружественных фабрик объясняли нам: эти маски хорошие, берите. А вот эти не очень качественные, – вспоминает Артем Переславцев.

Но одними масками людей от вируса не защитишь. На разных объектах компании потребовались серьезные организационные изменения. Особенно на распределительных центрах, где работает по четыреста человек. Если бы хоть один из них пришлось закрыть на карантин, без товаров быстро остались бы пятьсот-шестьсот магазинов – то есть сотни тысяч покупателей.

– Надо было сделать так, чтобы работающие там люди не перезаражали друг друга, – говорит Денис Шульга.

Поэтому смены жестко закрепили по времени – сделали их автономными. Раньше человек мог работать то с одними коллегами, то с другими, теперь гибкие графики были упразднены. В общежитиях, где живут вахтовики из других регионов, их даже расселили в соответствии с вахтами.

– В какой-то момент у двух сотрудников обнаружили повышенную температуру и закрыли на карантин весь этаж общежития, – вспоминает Шульга. – Впрочем, потом тесты на ковид дали отрицательный результат.

Между сменами ввели полчаса перерыва, чтобы уборщики могли продезинфицировать раздевалки. Туалеты полностью обеззараживали каждые полчаса. В рамках одной вахты сотрудников разделили на отдельные команды. Они даже на обед должны были ходить отдельно друг от друга. Все это в конечном счете дало эффект.

– Когда на одном нашем распределительном центре заболела специалист по приемке товара, на карантин отправили только ее и коллег по команде, – приводит пример Денис Шульга. – Остальные сотрудники той вахты продолжили работу.

В целях безопасности изменили и некоторые складские процессы. Так, водителям запретили вход на территорию распределительных центров. Раньше каждый из них мог (да и должен был) лично наблюдать за разгрузкой. Но теперь их не пускали дальше комнаты ожидания. Зато в ней повесили мониторы, на которых можно было посмотреть, как разгружают твою машину.

– Многие водители возмущались, говорили, что если их не пустят, то они и разгружаться не будут, – говорит Шульга. – Звонили своим директорам. А мы объясняли, что это вынужденная мера, что мы не хотим их обмануть, просто эпидемия на дворе. В итоге никто не уехал – все поняли, что так действительно надо.

Кассиры на передовой

В магазинах сотрудников тоже жестко разделили на смены, чтобы, если кто-то заболевает, отправлять на карантин не весь персонал, а только половину. На замену выбывших смен в «Пятерочке» бросали летучие бригады – этакие сводные отряды из окрестных магазинов. Был сформирован и особый резерв. Часть опытных работников отправили по домам с сохранением жалованья – для того чтобы в случае нехватки людей они выходили на подмену. А на их места временно наняли продавцов и кассиров из непродовольственного ретейла, которые как раз сидели без работы.

В «Перекрестке» летучие бригады составили из сотрудников магазинов, расположенных в торговых центрах. Там после введения локдауна резко снизился поток покупателей. Некоторые такие супермаркеты вообще временно пришлось закрыть. В других резко сократили смены. В общем, было из чего формировать резерв.

– Если кто-нибудь в магазине заболевал, то смена целиком отправлялась на карантин, а специальная служба за ночь полностью дезинфицировала помещения. Утром выходила подменная команда из сотрудников других супермаркетов. Так что простоев больше суток у нас не было, – рассказывает гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов.

– Операционному персоналу очень трудно пришлось в пандемию, – говорит Игорь Шехтерман. – Они фактически работали как на фронте. Мы в это время были на удаленке, а они находились там, где риск заразиться максимально высок. Поэтому мы заплатили около двух миллиардов рублей бонусов работникам распределительных центров, магазинов, транспорта.

Супермаркеты в пандемию оказались, пожалуй, самыми опасными местами после медучреждений. Ведь только в них разрешалось ходить более-менее свободно большинству россиян. Впрочем, и в магазинах поток покупателей ослаб. Перед пандемией в ретейле явно набирал силу новый тренд – люди стали приходить за покупками все чаще, а покупать поменьше, но зато свежее. А тут все изменилось с точностью до наоборот: стали приходить реже, а закупаться больше.

– В среднем по Москве в марте и апреле 2020 года трафик снизился на 20 %, зато средний чек на 30 % подрос. Так что «Пятерочка» в обороте не потеряла, – рассказывает Эмиль Багиров, исполнительный директор сети, непосредственно курирующий магазины Москвы и Московской области.

Правила самоизоляции предполагали, что ходить за покупками можно только в ближайший продуктовый магазин. И «Пятерочки», наряду с «Магнитами», от этого сильно выиграли. Выигрыш получился за счет супермаркетов, гипермаркетов и общепита, ведь люди в самоизоляции начали готовить дома.

«Перекресткам» повезло меньше. За первые два дня в магазинах смели даже то, что стояло месяцами, никто такого не ожидал. Но потом наступили трудные времена. Больше всех пострадали супермаркеты в торговых центрах. В отдельно стоящих «Перекрестках» сократился трафик, но это компенсировалось ростом чека.

Все кафе в «Перекрестках» на время эпидемии пришлось закрыть. В «Пятерочках» нового поколения временно отключили кофемашины, аппараты по изготовлению апельсинового сока и даже перестали пополнять стенды готовой еды.

– Мы временно приостановили инвестиции в новый концепт. Тем более что надо было больше вкладываться в безопасность и поддержание низких цен, – рассказывает Эмиль Багиров. – Кроме того, во время локдауна росли продажи во всех магазинах, и мы просто не могли оценить, насколько «Пятерочки» в новом концепте дают больший прирост. Впрочем, всего три месяца спустя мы возобновили проведение реконструкций. И сейчас видно, что обновленные магазины растут ощутимо лучше.

Однако соки, кофе и готовая еда на весну 2021 года так и не восстановили своих продаж. Возможно, дело в холодной зиме, возможно – в каких-то перманентных изменениях, которые внесла в жизнь пандемия, констатирует исполнительный директор «Пятерочки». А вот в «Перекрестке» другие наблюдения.

– В первые месяцы пандемии очень сильно упали продажи готовой еды, даже фасованной. Люди засели по домам и начали готовить. Но к весне 2021 года готовая еда уже восстановилась и даже продается лучше, чем до появления ковид, – говорит Владислав Курбатов.

В разгар пандемии «Пятерочка» сократила время работы магазинов и упростила целый ряд процессов. Отказались от смены выкладки товаров на полке, от ряда отчетов и контрольных процедур. В общем, от всего, что не сказывалось на товаре и покупателях.

В новых обстоятельствах пришлось многое поменять. Например, в «Пятерочке» традиционные скидки для пенсионеров распространили и на волонтеров, которые доставляли пенсионерам еду. Ведь дедушки и бабушки сами в магазины ходить не могли. Долго обсуждалось с Роспотребнадзором, что, возможно, придется фасовать фрукты и овощи. Но потом решили, что если все сотрудники и покупатели будут в масках и перчатках, то фасовка – мера избыточная. В магазинах стали чаще мыть и дезинфицировать помещения. Установили аппараты для обеззараживания воздуха. Все это останется, вероятно, и после пандемии.

– Нам очень помогло то, что еще до начала этого кризиса мы ориентировались на тренды и понимали, что торговля постепенно уходит в онлайн, – считает Эмиль Багиров. – И как раз накануне локдауна мы уже экспериментировали с экспресс-доставкой, так что смогли запустить ее в наших магазинах в короткие сроки.

Действительно, к появлению COVID-19 X5 подошла с онлайн-сервисами в высокой степени готовности.

В предвкушении онлайна

Если заглянуть в прошлое, то впервые об интернет-торговле в «Перекрестке» задумались еще до объединения с «Пятерочкой».

– В 1999 году Александр Косьяненко пытался меня заставить этим заняться, – вспоминает первый коммерческий директор «Перекрестка» Сергей Шведов. – Но я ему сказал: рынка нет.

Рынка действительно не было. Только через три года появился «Утконос», первый в Москве сервис по доставке продуктов. Еще через пятнадцать лет «Перекресток» наконец дозрел до собственной доставки. И даже предложил «Утконосу» развиваться совместно. Но договориться не удалось. Тогда в 2017 году сеть супермаркетов запустила в Москве собственную доставку – «Перекресток онлайн».

Фактически пришлось прокладывать дорогу самим. Поэтому в сети долго думали, делать доставку из обычных магазинов или открывать dark store. Дословно с английского это словосочетание переводится как «темный магазин», тайный магазин, скрытый, теневой, спрятанный – синонимы можно множить. И подразумевает магазин без посетителей, работающий только на доставку. Внутренняя компоновка в нем другая. Путь сборщика заказов построен так, что сначала ему попадаются тяжелые товары (допустим, картошка), а в конце легкие (скажем, помидоры). Чтобы одно не подавило другое. Фрукты и овощи хранятся при более низкой складской температуре, а заморозку можно взять в самом конце – чтобы не успела разморозиться. Все продумано, и покупатели не мешают. В общем, собирать заказы в dark store – одно удовольствие.

– Мы отказались от идеи доставки из магазинов, потому что перед глазами был неудачный пример одного из конкурентов в Питере, собиравшего заказы прямо с магазинной полки. Такая модель работала катастрофически плохо, из четырех заказанных товаров приезжали только три, – объясняет коммерческий директор «Перекрестка» Дмитрий Медведев. – В общем, нашей целью был dark store. Но денег тогда не было, поэтому мы запустили гибридный вариант: пристроили небольшой темный магазин к обычному. Заказ максимально собирался в темной части, но когда, допустим, чего-то не хватало, сборщик мог пойти в торговый зал и взять это с полки.

Уже к концу 2017 года доставкой были охвачены вся Москва и частично Подмосковье. Но покупатели мало интересовались новой услугой.

– Мы думали, что к нам придет та огромная база лояльных покупателей «Перекрестка», которую мы можем таргетировать смсками, звонками и т. п. Но этого не произошло, – вспоминает Медведев.

Фокус-группы показали, что люди уже имели негативный опыт онлайн-доставки еды и не хотели больше связываться. Чтобы раскачать проект, руководить им позвали Леонида Довладбегяна. Леонид – предприниматель, к тому моменту реализовавший ряд успешных проектов в онлайн-ретейле. Он был топ-менеджером магазина «220 Вольт» и партнером его владельцев, являлся организатором всероссийских онлайн-распродаж «Киберпонедельник» и «Настоящая Черная Пятница». К 2018 году Довладбегян уже отошел от этих дел, но Игорь Шехтерман уговорил его выйти в X5 развивать онлайн-торговлю.

На момент прихода Леонида в 2018 году интернет-магазин примерно соответствовал по ассортименту большому «Перекрестку». Там было пятнадцать тысяч товарных наименований. За год стало раза в три больше. В 2019 году «Перекресток. RU» вырос по объему продаж в 3,5 раза и превратился в полноценный онлайн-гипермаркет.

– Поначалу у меня была идея организовать и экспресс-доставку небольшого ассортимента из магазинов, нечто похожее на «Яндекс. Лавку» или на «Самокат», – вспоминает Леонид Довладбегян. – Но Игорь Шехтерман попросил сосредоточиться на чем-то одном. Он сказал, что у нас децентрализованная компания, в которой есть внутренняя конкуренция, и не надо пытаться рулить всем. В принципе, это было правильное решение. В Яндексе тоже отдельно существуют «Яндекс. Лавка» и «Яндекс. Маркет».

В результате для развития быстрой доставки X5 купила готовый стартап.

– У нас здесь сильные позиции, потому что Х5 лидер в ассортименте и закупочной цене, – говорит Владимир Холязников, развивавший экспресс-доставку внутри Х5. – Второе наше преимущество – инфраструктура в виде готовых магазинов по всей России. Внутри МКАД мы расположены в четырехстах пятидесяти-пятистах метрах от любой квартиры. А так мы находимся в шаговой доступности от 75 % российских домохозяйств. Я могу хоть завтра любой город-стотысячник открыть на доставку. Мы подключаем магазин, видим его остатки и цены в реальном времени. Задаем зону доставки, из этой зоны доставки людям доступен выбор продуктов.

Для подключения к экспресс-доставке одного магазина и обучения персонала всем необходимым бизнес-процессам требуется всего два-три дня. Единственное узкое место – курьерские службы. Надо либо искать партнеров в новом городе, либо набирать собственных курьеров.

– Мы быстро поняли: если персонал магазина не замотивирован, то реализовать любой проект тяжело, потому что люди его просто саботируют, – рассказывает Холязников. – Поэтому, когда мы начали работать с доставкой в Х5, то пошли и первым делом спросили, какая мотивация у директора магазина, его зама, у администраторов. Первым в списке показателей значится розничный товарооборот. Тогда мы сказали: о'кей, вся выручка онлайн от конкретного магазина будет зачисляться на этот конкретный магазин. Поэтому там, где «Пятерочки» стоят плотно одна к другой, магазины даже конкурировать начали за то, чтобы работать с доставкой.

Сервис начал масштабироваться в марте 2020 года – как раз накануне общероссийского локдауна.

Проверка вирусом

– Мы не то чтобы готовились к эпидемии. Глобально, конечно, мы понимали, что эта ситуация возможна, и еще нам было ясно, что digital-рынок растет, поэтому мы последовательно расширяли мощности. А Володя Холязников уже налаживал экспресс-доставку. Но того, что будет такой жесткий локдаун, не ожидал никто, – признается Леонид Довладбегян. – Когда все это произошло, мы срочно открыли строившийся dark store в Видном на восемнадцать тысяч квадратных метров. Нам очень помог ускорить этот процесс наш собственный Департамент управления недвижимостью. Тем не менее в марте мы просто не справились с ковидом. Весь онлайн не справился. Однако уже в апреле-мае мы выправили ситуацию и справились с возросшим спросом. Просто рынок еды в России – это 15 триллионов рублей. А онлайн-рынок был на тот момент где-то миллиардов 50. Представьте себе, если 15 триллионов пришли в инфраструктуру, рассчитанную на 50 миллиардов! Но я хочу сказать, что в Англии в начале эпидемии ретейлеры вообще отключали приложения. А у нас обошлось без этого.

Масштабировать доставку из dark store непросто: все упирается в склады, собственно «темные магазины» и транспорт. Так что «Перекресток. RU» мог принимать только паллиативные меры, чтобы снизить нагрузку. В онлайн-гипермаркете ограничивали ассортимент. А пенсионерам, чтобы они меньше ждали, выделяли приоритетное право получения заказов и специальную линию для звонков.

Март 2020 года стал тяжелым испытанием для любого продуктового онлайн-ретейла. Одни курьерские службы оказались полностью недоступны, другие привозили заказы с опозданием в несколько дней. В этой ситуации экспресс-доставка «Пятерочки» стала выручать, прямо по старому слогану сети «Пятерочка выручает!». Она четко привозила все день в день, хотя подчас уже в два-три часа дня прекращала принимать новые заказы.

– Март и апрель были очень сложными: мы не успевали закупать в Китае терминалы для растущей команды сборщиков, подключая десятки магазинов в неделю к услуге доставки. Но зато не было проблем с кадрами: часть бизнесов закрылась, многие теряли работу и переходили в «Пятерочку» работать, в том числе в экспресс-доставке, – рассказывает Эмиль Багиров. – Услуга доставки была новой, и некоторые ошибки требовалось исправлять прямо на ходу.

Хотя экспресс-доставка изначально была рассчитана на то, чтобы привозить продукты с полки магазина, в Москве – для более быстрой работы – решили открыть несколько маленьких dark store. В них спешно переоборудовали обычные «Пятерочки» в тех частях города, где плотность магазинов сети была слишком высокой.

– Пандемия нас сильно подстегнула. Предполагаю, если бы мы переходили в онлайн в обычной обстановке, мы бы проделали этот путь чуть дольше. Пришлось бы сначала разработать ассортимент dark store, инструкции для сборщиков, план выхода на безубыточность, – перечисляет Эмиль Багиров. – Все это заняло бы месяцы. А тут, в экстремальных условиях, мы сделали все очень быстро.

Изначально предполагалось, что доставлять продукты будут за тридцать минут, но жизнь внесла свои коррективы. Теперь стандарт быстрой доставки в X5 – пятьдесят-шестьдесят минут. Это оптимальный баланс, потому что в этом бизнесе каждые 15 минут ускорения стоят дополнительных вложений.

Экспресс-доставку в «Перекрестке» запустили как раз в апреле 2020 года, в самый разгар локдауна. Использовали для этого первое время ту же самую программу Владимира Холязникова, но дорабатывали за три недели, запуская буквально «с колес». Даже к клиентам-айтишникам официально обратились с просьбой: запускаем бета-версию, найдете баги – несите, будем исправлять по ходу.

– За год мы достигли таких результатов, которые рассчитывали получить через три-четыре года. Мы думали, что к концу 2021-го покроем три-пять городов, а мы уже запустили нашу экспресс-доставку в тридцати пяти городах, – говорит Владислав Курбатов. – Сейчас мы открываем те города, о которых несколько месяцев назад даже не думали. А теперь это «гигиенический» минимум сервиса, который мы должны предоставить нашим покупателям: не будет у нас доставки – люди просто купят у конкурентов.

Конечно, прибыль от онлайн-сервиса меньше, чем от покупки в магазине. Доставка для клиента магазина стоит 99 рублей, а реальные услуги курьера обходятся втрое дороже. Но все равно каждая доставка приносит сети небольшой доход. Не было бы ее – эта доля товарооборота просто ушла бы к конкурентам. Теперь в ретейле новые правила игры.

– А пока человек покупает с доставкой у нас, он остается нашим лояльным клиентом, – объясняет Владислав Курбатов. – А значит, непременно придет и в наш офлайновый магазин.

За время пандемии у «Перекрестка» сменилось несколько мобильных приложений. Сначала от основного приложения отпочковалось второе, связанное с онлайн-гипермаркетом. Потом появилось приложение «Перекресток-быстро». Наконец функция быстрой доставки заработала в основном приложении торговой сети. К концу 2020 года экспересс-доставка работала в тринадцати регионах. А онлайн-гипермаркет – в двенадцати. Теперь он называется уже не «Перекресток. RU», а «Перекресток впрок». В скором будущем название сменится на просто «Впрок», ведь это уже совершенно самостоятельный бизнес, в котором работают двадцать четыре тысячи человек (примерно 30 % из них – водители-экспедиторы). У «Впрок» свои машины и пять dark store в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде от десяти до восемнадцати тысяч квадратных метров каждый. Это базовые города. Например, из Нижнего сервис доставляет товары в Казань. Из Питера – в Великий Новгород. Из Москвы – во Владимир, Тулу, Тверь.

– Мы за пандемический год выросли в 3,3 раза. И уже в следующем году будем в плюсе, – уверен Леонид Довладбегян. – В принципе в онлайне сложно совместить темпы роста и эффективность экономики, но у нас получается.

Сейчас средняя покупка во «Впрок» весит 30 кг и стоит 4 тысячи рублей. Дальше, видимо, будет больше, потому что сервис движется от гипермаркета в сторону маркетплейса, на котором будут продаваться сто-сто пятьдесят тысяч товарных наименований, в том числе и от сторонних поставщиков.

– Мы будем чем-то вроде Ozon или Wildberries, то есть ассортиментным игроком, который удовлетворяет разные покупательские миссии, – рассказывает Довладбегян. – Наверное, ближе ко второму, потому что они тоже начинали с определенной ниши, с одежды, а вышли в широкий ассортимент. Тот же процесс происходит и у нас, потому что люди говорят: мы покупаем у вас раз в две недели картошку и воду, потому что не хотим ничего таскать. Ну так дайте нам еще детские подгузники. Дайте нам еще бытовую химию. Дайте еще зоотовары. А зоотовары, например, – это огромная вертикаль. Мы взяли в партнеры сеть зоомагазинов «Бетховен», чтобы покрывать потребности клиентов.

Со временем таких партнеров будет много по самым разным направлениям. И «Впрок» в перспективе станет одной из самых больших торговых площадок рунета.

– К нам на маркетплейс смогут заходить поставщики так же, как они заходят в Ozon или Wildberries. Они будут сами предлагать свой ассортимент и сами управлять своим стоком у нас, – говорит Леонид Довладбегян. – Скорость всегда обратно пропорциональна ассортименту. С другой стороны, там, где у X5 есть уникальные компетенции – а именно в еде, – мы будем обгонять таких крупных игроков, как Ozon, по ассортименту.

После «короны»

К моменту выхода этой книги пандемия еще не закончилась. И хотя общество и экономика более-менее к ней адаптировались, последствия будут переживаться еще долго. Возьмем те же перевозки.

– У «Вольво», например, возникли перебои с производством фур – какие-то детали не поставили вовремя. И многие транспортные компании не смогли модернизировать свой парк. Уже в IV квартале 2020 года мы почувствовали разницу. У перевозчиков машины вставали на ремонт, и они срывали сроки поставок из Европы, – приводит пример Артем Переславцев. – А это ведь не просто временные трудности: ломаются десятилетиями налаженные цепочки поставок – последствия этих событий будут сказываться еще много лет.

А вот для торговли последствия оказались далеко не такие катастрофические.

– Пандемия очень изменила ретейл. Она, по сути, пинком отправила его в сторону диджитализации. И сыграла в этом смысле очень важную позитивную роль при всей трагичности ситуации в целом, – считает основатель «М.Видео» Александр Тынкован. – Все компании сделали прорыв в этом направлении. И включились в борьбу за смартфоны своих покупателей. Кто захватит своими приложениями место на первых экранах смартфонов, тот и победил.

Изменилось и поведение покупателей в магазинах. Даже когда эпидемия пошла на спад, люди продолжили покупать больше, но реже. Если смотреть статистику по X5, то в феврале 2021 года к февралю 2020-го средний чек вырос на 17,6 % при падении трафика на 9,9 %. Представители ретейла все-таки думают, что это скорее временное явление и жизнь во многом вернется в прежнее русло.

– Пандемия закончится, и люди все равно будут ходить в магазины. Человек в принципе социальное существо, – рассуждает Игорь Шехтерман. – Вот мы сейчас заставляем своих сотрудников сидеть дома на удаленке. Так они любую причину находят только для того, чтобы прийти в офис, пообщаться! Так же и с магазинами будет, никто не перейдет полностью на онлайн-закупки.

Правда, в самом X5 пока не спешат возвращать людей в офисы. Примерно 30–40 % офисного персонала планируется оставить на удаленке. Для остальных введут гибкие графики, не требующие ежедневного присутствия. Но все-таки полностью сидеть дома люди не будут. А тогда и офлайн-магазины рванут вперед.

– Думаю, что одним из основных результатов пандемии станет еще больший рост продаж готовой еды, – уверен Владислав Курбатов. – Во-первых, многие кафе и рестораны не пережили ковид. Во-вторых, у людей все-таки стало меньше денег, а в рознице готовая еда дешевле, чем в ресторане. И когда люди начнут возвращаться в офисы, они пойдут за едой в магазины.

– Это еще одно последствие пандемии. Безусловно, она стала драйвером нового тренда – развития индустрии готового питания, – говорит Игорь Шехтерман. – Такой же взрывной рост онлайн-покупок еды произошел в Китае после эпидемии атипичной пневмонии, когда большое количество людей попробовало этот сервис, и у них сформировалась привычка.

Но Х5 была бы не Х5, если бы и к этому тренду не подготовилась заранее – с 2019 года, когда тенденция к покупке готовой еды в магазинах только начинала укрепляться, компания управляет собственной фабрикой-кухней в Подмосковье. Там производят упакованную еду, которой снабжают столичные магазины. И несмотря на пандемию, продажи блюд, приготовленных на этой фабрике, в 2020 году выросли в два раза в «Перекрестке» и в девять – в «Пятерочке».

Глава 15

Между «Гуглом» и «Пятерочкой»

Из этой главы вы узнаете, что такое поехать в Индию за роботами, как умные весы пригодились совсем не там, где планировалось, и почему конкурировать магазину теперь надо не с магазинами других брендов, а с рестораном и почтой. А еще вы узнаете, куда все движется.

В разгар второй волны пандемии, в октябре 2020 года, в цокольном этаже обычного жилого дома в Новой Москве открылся первый в России магазин без продавцов. Это была «Пятерочка», только совсем крошечная и совсем без продавцов. Точнее, первое время один живой человек в ней все-таки присутствовал. Он объяснял покупателям, как этим новым магазином пользоваться.

Например, для начала надо скачать особое мобильное приложение, зарегистрироваться и привязать к нему банковскую карту. Только после этого можно отсканировать QR-код и открыть дверь. Потом уже есть выбор. Можно просто обходить полки, сканировать товары и оплачивать их в приложении, а можно собрать все в корзину и расплатиться на кассе самообслуживания.

– Как правило, для выхода на целевые расчетные показатели магазинам требуется несколько месяцев, а тут в первый же день пришло двести семьдесят человек. Такого мы не могли предположить. И не только молодежь, как мы думали, были среди них и покупатели зрелого возраста, – рассказывает руководитель портфеля инновационных продуктов X5 Роман Тимаев.

Новый формат называется «Пятерочка #налету», и уже в 2021 году планируется открыть еще несколько таких магазинов.

– Когда в январе 2018 года в Америке открыли первый такой магазин, то планировали в ближайшие год-два развернуть три тысячи Amazon Go. Сейчас их всего двадцать шесть, – констатирует Роман Тимаев. – Проблема на самом деле в том, что технологии у них очень дорогие. Камеры контролируют товары с четырех ракурсов, в каждую полку встроены весы. Мы изучили этот проект и поняли, что у нас он не будет иметь экономического смысла. Мы же не инновациями ради инноваций занимаемся. Наша задача – повышать эффективность бизнеса.

Но потом представители X5 увидели в Китае местные магазины без продавцов: BingoBox и Auchan Minute. Это отдельно стоящие торговые точки размером с морской контейнер, каждая заметно дешевле американских аналогов. Секрет прост: китайские камеры следят не за товарами, а за покупателями. Они распознают клиента на входе и сразу находят его и его кредитную карту, что сводит на нет любые попытки магазинного воровства. Если в Amazon Go товар можно сразу класть в сумку и деньги снимаются автоматически, то в Китае придется воспользоваться кассой.

– Мы поняли, что там нет никаких дорогих технологий и мы можем реализовать похожий проект своими силами, – вспоминает Роман Тимаев.

Российский вариант магазина без продавцов – это что-то среднее между американским и китайским опытом. Лица тут не распознаются, товары тоже. Но камера видит, сколько конкретно единиц взято с полки. И смотрит потом, чтобы все они были оплачены. А кроме того, отслеживает перемещение покупателей по торговому залу. Данные касс и покупок в приложении позволяют следить за товарными остатками. Как только чего-то не хватает, заказ автоматически поступает специальному сотруднику, который едет за недостающими продуктами в магазин-донор.

Да, «Пятерочка #налету» пополняется не со склада, как обычные универсамы, а из ближайшей «Пятерочки». Один сотрудник на небольшой машине-каблучке может обслуживать сразу пять торговых точек без продавцов. Он же должен следить за свежестью, перебирать фрукты и овощи. Все это занимает лишь пятнадцать-двадцать минут. Магазин-то маленький.

Второй сотрудник, который иногда сюда заходит, – это уборщик. Кроме того, за торговым залом постоянно наблюдают через видеокамеры. И если кто-нибудь, скажем, разольет пакет молока, уборщика пришлют в кратчайший срок.

Площадь магазина – восемьдесят квадратных метров. Почти вчетверо меньше обычной маленькой «Пятерочки». В нем всего девятьсот товарных наименований.

– Мы в шутку называем этот проект «холодильником на первом этаже», – говорит Роман Тимаев, – потому что его можно поставить буквально на первом этаже любого дома. Или у метро, или в офисном центре. Естественно, в разных случаях там будет разный набор товаров. У метро – все, что нужно купить по дороге домой, в бизнес-центре – готовые супы и салаты с нашей фабрики-кухни.

Со временем это будет просто еще один формат «Пятерочки». Только маленький. В общем, магазин без продавцов в России скоро станет обыденностью.

От автоматических касс до электронного сомелье

Вечер, «Перекресток», торговый зал. Народ, освобождаясь с работы, потихоньку прибывает за покупками. Очереди у касс становятся все длиннее. И тут по залу разносится командный женский голос, который просит всех свободных кассиров занять свои места за кассовыми аппаратами. Покупателям и в голову не придет, что голос этот записан заранее, а в эфир подается автоматически. Специальная система по камерам анализирует заполненность супермаркета и очереди у касс, высчитывает, когда на кассовом узле понадобятся дополнительные люди, и сама вызывает их по громкой связи.

Когда-то в XX веке казалось, что роботы заменят людей на физической работе. Но, как показывает практика, чаще всего роботизируется административный труд. Программы принимают почту, вводят заказы в систему, выгружают данные. А в сфере бухгалтерии и отчетности X5 уже заменила людей на роботов в более чем сорока процессах. Началось это еще в 2017 году.

– О роботах мы узнали от консультантов из BIG 4, они нам посоветовали посмотреть передовой опыт в Индии, где многие ОЦО (то есть объединенные центры обслуживания) занимаются роботизацией. И мы поехали в Индию за роботами, – вспоминает директор многофункционального ОЦО X5 Наталья Гайнуллина. – Долго мучали бедных индийских айтишников. Спрашивали технические вещи: сколько людей надо на поддержку, как часто робот обновляется, сколько стоят лицензии на ПО. «Девушки, вы точно из бухгалтерии?» – недоумевали они. И потом у нас ушло, наверное, почти полгода на то, чтобы продать эту историю внутри компании.

Для начала X5 заказала семь роботов. Больше всего пользы принесли те, что занимаются актами сверок с поставщиками. Программа сама находит в почте таблицу, которую прислал поставщик, сопоставляет с собственными данными компании. Если расхождений нет, отправляет акт на подпись, если расхождения есть, делает запрос на поднятие документов или отправляет поставщику файл с расхождениями. Всего семь пилотных роботов позволили освободить сорок три сотрудника.

– Робот может заменить где-то от трех до семи человек в зависимости от процесса. Он работает двадцать четыре часа в сутки, не ходит пить чай и кофе, не сидит в мессенджерах. Теперь создание новых роботов уже стало для нас рутинным процессом, – рассказывает Наталья Гайнуллина. – При этом, что важно, мы освободившихся сотрудников переучиваем, освобождаем от рутины и отправляем заниматься более творческим трудом или новыми направлениями, которые берем на обслуживание.

В магазинах инновации и вовсе приводят не к сокращению людей, а к повышению эффективности их труда и увеличению трафика покупателей. Та же автоматика, следящая за очередями, позволяет продавцам-кассирам спокойно работать в торговом зале, перебирать фрукты с овощами, выставлять красиво товары на полку, а на кассу идти, только когда сотрудник там действительно нужен.

Другая вечная проблема с кассами упиралась в неравномерный наплыв людей. Например, если магазин стоит у железнодорожной станции, то стоит приехать электричке, как на кассах становится не протолкнуться. А потом опять пусто до следующего поезда. И когда очереди большие, покупатели просто разворачиваются и уходят. Решить эту проблему могут кассы самообслуживания. Но до 2019 года аппараты эти были редкими и дорогими игрушками. Х5 закупала знаменитые американские и европейские бренды, и никто не думал, что в ближайшее время такие кассы станут массовым явлением. Изменилось все, когда представители компании побывали на юге Китая и увидели, что там тоже есть похожие кассы, но в десять раз дешевле.

– Правда, у китайских касс была своя проблема: они вообще не подлежат ремонту в полевых условиях, – рассказывает руководитель лаборатории инноваций X5 Михаил Кучеренков. – Китайцы этот вопрос решают тем, что у них там все рядышком. Если касса сломалась, они привезут новую и заменят в течение одного-двух дней. А при наших масштабах и расстояниях нужно в каждый региональный офис положить на подменный фонд какое-то количество касс, сложить их мертвым грузом по всей России.

– А еще есть пошлины, есть логистика, – добавляет руководитель Кучеренкова, директор X5 по инновациям Иван Мельник. – Зато можно самим нарисовать и скомпоновать оборудование и произвести на российском заводе. Мы решили попробовать. Первый раз получилось не очень – надо переделывать. Так повторилось раз десять. А на выходе вышло то, что мы хотели.

С этими кассами запустили пилотный проект – произвели сто штук и установили в магазины на полгода. А когда они показали эффективность, то за два месяца поставили в «Пятерочки» восемьсот таких касс. Это больше, чем было во всем Х5 за предыдущие пять лет. Сейчас производство налажено сразу на нескольких российских заводах.

– Эксперимент на тот момент показал, что такая касса забирает на себя 20,5 % покупательского трафика. И во многих из тех магазинов, где их применили, оборот вырос на 2,5–5 %. На Арбате у нас есть в части самообслуживания, можно сказать, флагманская «Пятерочка». Там вообще больше половины покупателей идет через новые кассы. Это, вероятнее всего, означает, что раньше в этом универсаме просто не успевали обслуживать всех клиентов и они уходили к конкурентам, чтобы не стоять в очередях, – констатирует Иван Мельник. – А теперь в этих магазинах нарастает покупательский поток. Это приводит к деньгам. Инновация? Инновация! Но не ради хайпа, а ради удобства покупателей и, как следствие, прибыли. Очень важно воспринимать инновации не как заигрывание с будущим, а как бизнес.

Но это не значит, что о будущем думать не надо. Когда в 2019 году кассы самообслуживания только разрабатывались, в них заложили особые видеокамеры, которые могут анализировать лицо покупателя и делать его 3D-слепок в высоком разрешении. Да, это удорожило каждый экземпляр примерно на 15 тысяч рублей и поначалу казалось излишним, но уже в 2021 году позволило запустить серийно новую, почти фантастическую технологию – оплату по лицу – в масштабе. Проект этот стартовал сразу в пятидесяти двух «Перекрестках» и далее был расширен до ста шестидесяти магазинов в двадцати пяти регионах.

– Мы думали, что воплотим это года на три позже, – признается Иван Мельник. – Нам помог Сбербанк, наши партнеры по эквайрингу. Они развивают у себя технологию оплаты с помощью биометрии лица. И мы предложили им сделать это в наших магазинах на базе нашего решения, в котором уже был учтен потенциал развития биометрии. Подготовка проекта заняла десять месяцев. Причем, как всегда в таких случаях, прототип был готов уже через три месяца, а остальное время ушло на то, чтобы его масштабировать. Получилось даже удобнее, чем в Китае, где оплата с помощью лица сейчас активно развивается. Там, когда платишь, надо попасть в специальную рамку, а у нас система динамическая, она сама цепляет лицо.

В Лаборатории инноваций X5 работает всего двенадцать человек: шесть разработчиков, один аналитик и инженеры. Еще в команду дирекции по инновациям входят специальные охотники за интересными новинками, которые ездят по выставкам и инновационным предприятиям по всему миру, договариваются о партнерствах с акселераторами и венчурными фондами, проводят хакатоны, принимают участие в демоднях. И руководители проектов, которые обеспечивают взаимосвязь с реальным бизнесом и непосредственную реализацию пилотов и проектов «на земле». Ведь любое новшество дирекция сначала внедряет в пилотном режиме и предлагает потом уже не просто красивую технологию, а решение с доказанной эффективностью.

– В компании принята политика, при которой нам выделяют деньги на инновации, на тестирование гипотез, на пилотирование и проверку не через сложные комитеты, а либо по единоличному решению, либо через специальный инновационный комитет – это так называемый fast track. И моя задача – убедить комитет поверить в инновацию. Ведь пока нет пилота и ты не можешь принести финансовую модель, это просто акт веры, – объясняет Иван Мельник.

Вера обманчива. Многие интересные на первый взгляд проекты оказываются совсем неэффективными. Так, например, случилось, когда разработчики решили поэкспериментировать с дополненной реальностью, типа ловли покемонов, только в магазине. Были разработаны специальные метки, при наведении на которые в приложении телефона выпрыгивали персонажи мульт-сериала «Ми-ми-мишки».

– Ты наводишь камеру на полку, оттуда мишки выпрыгивают, с тобой разговаривают, скидки тебе дают, – вспоминает Иван Мельник. – Но оказалось, что покупателю все это совершенно не нужно. Потому что люди пришли продукты покупать, а не фан получать.

Точно так же не принесла финансового эффекта голографическая реклама, которую пытались сделать в «Карусели».

– В интернете я увидел такую штуку: большой крутящийся вентилятор, создающий объемное изображение, – рассказывает IT-директор сети гипермаркетов Василий Громов. – Идея была использовать его в магазинах для презентации и создавать вау-эффект. Ведь ни у кого такого нет.

Стали искать на рынке. Везде втридорога. В итоге Василий Громов купил на «АлиЭкспрессе» несколько проекторов. Первыми пустили в рекламу кефир и пельмени.

– Хайповый эффект был. Много людей, как завороженные, смотрели на голограмму, висящую в воздухе. Но в финансовые показатели это никак не конвертировалось. По чекам в том магазине поток не вырос, – вспоминает Громов.

А вот иногда инновация срабатывает совсем не там, где ожидалось. Лучший тому пример – история умных весов.

– В начале 2018 года к нам пришел стартапчик, пара ребят с такой идеей: покупатели в магазине всегда мучаются, взвешивая на весах самообслуживания бананы и яблоки. А можно упростить им жизнь: приладить к весам камеру, которая, увидев бананы, сразу сама выберет бананы из списка весовых продуктов, – рассказывает Иван Мельник.

Был сделан пилотный проект, который профинансировала «Карусель». Но за три месяца умные весы не дали никакого экономического эффекта.

– У нас есть собрание такое, называется «Ай-вече», куда приглашают айтишников из всех подразделений компании. Ребята рассказывают, какую работу проделали. Какие старт-апчики каких результатов достигли. Какие проблемы возникли при запуске. Там рассказали и про эти весы: мол, идея классная, но не сработала, – вспоминает Мельник. – Ребята из «Пятерочки» встали и говорят: вы просто не там это сделали. Надо было ставить камеру не на весы самообслуживания, а на кассовый узел. Потому что в отличие от вас, дорогие гипермаркеты и супермаркеты, у нас на кассовом узле весы стоят, а не в зоне фруктов и овощей. И взвешивает овощи-фрукты кассир, а не покупатель самостоятельно. Попробовали сделать, как они сказали, – и оказалось, что это колоссальная экономия времени кассира. А значит, сокращение очередей и рост трафика. Поэтому без корпоративной культуры и открытости в области инноваций быть успешным невозможно.

Летом 2019 года в X5 провели внутреннюю выставку инноваций в рамках стратегической сессии. Там представители регионов могли ознакомиться со всеми новинками. Стенды с той выставки сохранены и стоят в одном из помещений лаборатории инноваций. И Михаил Кучеренков с удовольствием устраивает небольшую экскурсию.

– Этот планшет, – рассказывает он, – вешается в винном отделе. С одной стороны, это прайсчекер, то есть на нем можно проверить цену, с другой – электронный сомелье, он помогает покупателю подобрать вино, задавая правильные вопросы. А когда вино выбрано, дает команду на систему электронных ценников, и ценник возле нужной бутылки начинает мигать.

Другая интересная штука – индикатор свежести. Некоторые товары можно перевозить только при определенной температуре. На них лепится метка. И если температурный режим был нарушен, она окрашивается в красный цвет.

Вот камера на рельсах, способная заменить семьдесят обычных камер. Она ездит под потолком магазина, фотографирует полки, а специально обученная нейросеть анализирует, где на них чего не хватает.

Вот, пожалуй, самая экономически выгодная инновация – умный электрощит. Фактически это система «умный дом», но разработанная в недрах лаборатории специально для магазинов. Она выключает ненужные лампочки и тепловые завесы. Регулирует кондиционирование с учетом погоды за окном. Анализирует количество людей в торговом зале и в соответствии с этим настраивает вентиляцию магазина. Все это позволяет экономить 10 % электроэнергии.

А вот – система распознавания лиц, но не для клиентов, а для персонала. Раньше для контроля доступа использовались сканеры отпечатков пальцев. Но только у каждого десятого они не срабатывали. У грузчиков папиллярные линии стираются, у уборщиков сжигаются чистящими веществами. Система распознавания лиц заменяет этот ненадежный способ и упрощает людям жизнь.

Гадание на больших цифрах

Еще недавно многие вещи в ретейле делали по опыту и наитию, но без точных данных. Например, так решали, где поставить самые востребованные товары, а где – не особо популярные. Теперь, благодаря камерам наблюдения, для любого магазина составляют так называемую тепловую карту – схему, на которой видны более и менее проходимые места. Соответственно, в первые логично поставить товары с самой высокой маржой. А вещи, которые важны только для полноты ассортимента, но продаются редко, – в менее популярные закоулки магазина. Современная торговая сеть собирает о своих товарах и покупателях огромное количество данных. И целые команды заняты их анализом.

– Искусственный интеллект и автоматизация принципиально меняют работу ретейла. Снаружи на первый взгляд все то же самое. Но внутри это совершенно другой бизнес, – объясняет директор X5 по стратегии и развитию бизнеса Владимир Салахутдинов. – Уже сегодня практически все решения по ассортименту и ценообразованию у нас формирует алгоритм. И в ближайшее время мы также автоматизируем решения по промоактивности. Человек может быть вовлечен на финальной стадии, но на основе данных от машины, при этом машина может учесть причинно-следственные связи, которые невозможно выявить с помощью традиционного анализа данных, что дает возможность сформировать в каждом магазине нужный ассортимент и нужные цены.

Давняя мечта любого продавца – закупить товара ровно столько, сколько нужно: чтобы и всем клиентам хватило, и не пришлось потом ничего выкидывать. Но как спрогнозировать спрос? Раньше возможностей, чтобы сделать это точно, просто не было. Сейчас есть большие данные – чеки клиентов и карты лояльности, позволяющие идентифицировать покупателей. А значит, можно проанализировать поведение десятков миллионов покупателей в тысячах магазинов. Зная, как и что продавалось в последний месяц, уже получается составить примерный расчет.

– Дальше мы учитываем порядка пятисот-шестисот факторов, куда входят в том числе и прогноз погоды, экономическая ситуация в стране, какие-то товары, спрос на которые влияет друг на друга, и цены конкурентов, и промоакции, и праздники, – перечисляет Валерий Бабушкин, бывший директор по моделированию и анализу данных X5.

Это один из лучших в мировых рейтингах специалистов по большим данным. Когда-то он выбирал, куда идти: в Google или в «Пятерочку», и выбрал вторую, потому что задача казалась интереснее. Сейчас работает в Facebook, но вспоминает ретейл добрым словом.

– Мы нашли в ассортименте много интересных закономерностей, – продолжает Валерий. – Допустим, человек пришел за апельсиновым соком «Добрый». Но его нет. Какой он сок возьмет: апельсиновый другой марки или любой другой сок этой марки? Мы-то всегда думали, что он возьмет апельсиновый. А оказалось, что в четырех случаях из пяти он возьмет сок этой же марки, но не апельсиновый. Вот и думай после этого, так ли важен вкус.

Анализ больших данных позволяет точно оценить кучу разных вещей. Скажем, эффективность рекламы.

– Перед ЧМ по футболу шла очень интенсивная рекламная кампания одного пива. И еще до чемпионата его продажи подскочили на 315 %. Фантастический взлет! – приводит пример Валерий Бабушкин.

Еще одна давняя мечта любого торговца – выставить идеальную цену. Такую, чтобы и покупатель не убежал, и самому не продешевить.

– И как это делать? Проанализировать тот объем данных, который накопился за многие годы, и найти условный оптимум. Потому что всегда существует оптимальная цена, которая устраивает и продавца, и покупателя, – объясняет Валерий Бабушкин.

Все это вкупе с электронными ценниками дает возможности гибкого ценообразования. Например, энергетический напиток днем, когда он никому не нужен, может стоить 50 рублей. Утром, когда людям надо проснуться, – семьдесят. А, например, с десяти до одиннадцати вечера, когда таксисты заезжают запастись на ночь, – 150 рублей, и его все равно купят. Зато дневное снижение цен на определенные группы товаров позволит дополнительно привлечь часть трафика – это как дневные скидки для пенсионеров, только на новом техническом уровне.

– Еще большие данные позволяют выстроить так называемую модель оттока, то, что уже много лет существует в телекоммуникационных компаниях. Это когда строится прогноз, показывающий вероятность того, что человек перестанет совершать у нас покупки, – рассказывает управляющий директор «X5 Технологии» Антон Мироненков. – Значит, чтобы покупатель не ушел, а начал ходить больше, можно сделать ему персональное предложение: скидку или кешбэк.

X5 сейчас в принципе уходит от промоакций для всех к персональным скидкам. И чем больше знаешь о поведении покупателей, тем больше шансов, что это специальное предложение сработает в данном конкретном случае.

– Анализируя покупательские корзины, мы можем видеть, что у какой-то группы чего-то существенного в этой корзине нет. Например, мяса. Но кетчуп при этом они покупают – значит, не вегетарианцы. Что это для нас означает? Это означает, что эти люди покупают мясо где-то еще, – рассуждает Владимир Салахутдинов. – Получается, им нужно наше мясо предложить. В результате мы можем очень агрессивное предложение им сделать, чтобы они, например, купили у нас охлажденный стейк. Ведь мы уверены, что наш продукт хороший, и купив один раз, они станут покупать его у нас всегда. Мы теперь можем в принципе знать, что думает, хочет и мыслит каждый наш покупатель. И тут возможен огромный рывок для бизнеса.

Не магазин, а экосистема

В конечном счете все магазины, все системы онлайн-доставки, а за ними склады, водители, бухгалтеры, программисты, управленцы и инноваторы следуют за человеком, за покупателем. А он меняется, его тоже меняют новые технологии. Например, пандемия резко втолкнула этого покупателя в систему заказов онлайн. Еще одна новая тенденция – благодаря многочисленным сервисам грань между магазином и кафе стремительно стирается. В большом городе ресторанное блюдо привезут домой так же быстро, как корзину с продуктами. Зато в любом хорошем магазине вам предложат полноценный набор готовых супов, котлет и салатов. Все идет к единому рынку – Большому Рынку Еды, куда входят и готовые блюда, и те, которые еще только предстоит приготовить.

– В Америке 50 % еды покупается в готовом виде и 50 % – в виде продуктов в магазине. У нас готовой еды гораздо меньше, и это самый быстрорастущий сегмент, в котором нужно вовремя занять свое место, – считает бывший директор X5 FoodTech Владимир Холязников. – Мы видим себя в формате лидирующего игрока рынка еды в целом.

– История знает множество крупных системных компаний, которые были успешны на каком-то отрезке времени, но как только мир менялся, они очень сильно теряли или вообще исчезали, – говорит Владимир Салахутдинов. – Однако есть и хорошие примеры, например Western Union, где я работал в юности. Когда-то эта компания была телеграфной, но потом в какой-то момент телефон убил телеграф. И, наверное, Western Union, как и все телеграфные компании, могла умереть. Но не умерла, потому что нашла себе нишу с денежными переводами. Сейчас мир меняется, и мы тоже должны меняться.

– Уже в 2018 году мы поняли, что компанию ждет новый этап, всей нашей отрасли предстоят изменения, наступает эпоха цифровизации. Нам нужен был другой опыт, прокачка навыков, в которых мы как компания еще не сильны, а главное – нужны были люди, которые станут проводниками изменений, – рассказывает директор по персоналу и организационному развитию Х5 Татьяна Красноперова. – Тогда и родилась идея посадить часть топов за одну парту. Это решало сразу множество задач, в том числе – налаживание более плотной коммуникации между руководителями торговых сетей Х5. Ведь многие из них даже не были знакомы.

Совместно со швейцарской бизнес-школой IMD была запущена специальная двухлетняя программа. Суть в том, чтобы руководители компании развивали свой «цифровой интеллект», без которого невозможно построить цифровой бизнес.

– IMD стала окупаемой инвестицией, – констатирует Красноперова. – Многие выпускники еще в процессе обучения поменяли роли в компании, многие определили для себя другие задачи и горизонты, которых раньше не видели. Команды наших лидеров тоже отмечают изменения в своих руководителях – шире мышление, смелее идеи, больше вдохновения. Все это запустило цепочку изменений внутри организации по всем фронтам.

Новые навыки пришлись как нельзя кстати. Еще недавно цифровое пространство считалось некой параллельной реальностью, офлайн и онлайн существовали практически сами по себе. В этих параллельных мирах имелись разные модели поведения, разные механики, и бизнес в них строился по-разному. Онлайн-магазин был совсем не тем, чем супермаркет на соседней улице. Но эта грань тоже стерлась.

– Больше нельзя смотреть на клиента в разрезе каналов продаж. Потому что это очень опасный взгляд в современном мире, – уверен Владимир Салахутдинов. – Раньше мы знали, что вот эти клиенты пришли через онлайн-канал, а вон те в физические магазины. Сейчас человек приходит в магазин, покупает, например, йогурт, но сказать, что это офлайн-клиент, уже нельзя. Почему? Потому что вполне возможно, что до этого он провел пару часов в социальных сетях, посмотрел, что рекомендует Юлия Высоцкая, почитал, какая диета более полезна и сколько в йогурте должно быть жира. Изучил и конкретного производителя молочных продуктов. И только потом пришел и забрал в магазине йогурт.

Значит, выход один – встретить покупателя раньше на его клиентском пути и привести его в свой магазин, а не к конкуренту. А раньше – значит, в цифровой среде. Поэтому X5 сейчас готовит к запуску медийную платформу информационно-развлекательного характера о еде.

– Там будут рецепты, блоги, селебрити, потому что сейчас, если известный человек напишет в своем блоге о пользе какого-то конкретного продукта, его будут лучше покупать. Также мы будем развивать сервисы выбора. Агрегатор «Около» уже сегодня объединяет еду разных поставщиков, возможно, в будущем в него добавятся и товары других ретейлеров. В конце концов у всех игроков в ближайшие пять-десять лет так или иначе будет выбор: вставать ли на витрину внешних агрегаторов или создавать свой, – уверен Владимир Салахутдинов.

Понятие бизнес-экосистемы ввел американский исследователь социальных и экономических систем Джеймс Мур. Он рассматривает взаимоотношения производителей и покупателей как взаимодополняющие, сравнивая их с биологическими системами. И успешен, по мнению Мура, тот бизнес, который создает среду и управляет ею, дает потребителю много смежных направлений и удерживает за счет этого людей в своем контуре. Чаще всего в этом контексте говорят об IT-гигантах типа «Яндекса» или Google, окружающих своих клиентов многочисленными, самыми разнообразными сервисами. Но в мире хватает экосистем, выросших и из отраслевых офлайновых компаний. Владимир Салахутдинов любит пример Ping An – крупнейшего в Китае страховщика.

– Они очень долго жили как мы. То есть были лидером, достаточно планомерно и успешно росли в своем сегменте. А потом в Китае появились экосистемы, например AliBaba. И где-то в 2013 году пришло понимание того, что это очень серьезно. Они посмотрели на себя и подумали: какой путь проделывает человек, которого мы страхуем? Он покупает машину или дом. Но сначала ищет их в интернете. Потом, когда выбрал, идет в банк за кредитом. Следующей точкой на пути будет агентство недвижимости или автосалон. И только после этого оформляет страховку. Но до этого и автосалон, и банк могут предложить другого страховщика, – рассказывает Салахутдинов. – И тогда Ping An просто взял и купил крупнейший китайский сайт по продаже автомобилей. И крупнейший ресурс по продаже домов. И еще они купили один из банков – предложить финансовые сервисы. И дальше получилось, что если человек в Китае хочет купить машину или дом, он попадает в Ping An. При этом они не пытаются зарабатывать на продаже домов и машин, эти активы находятся на уровне самоокупаемости. Все основные деньги они зарабатывают в страховании. Они построили экосистему вокруг своего клиентского пути.

У X5 сейчас похожая логика, но только про еду. В компании четко не ответят, можно ли это будет назвать экосистемой. Иногда говорят как о специализированной экосистеме, если такая может быть, иногда как о едином клиентском пути. Но смысл в том, чтобы дать клиенту пройти весь путь от выбора еды до ее доставки домой и получить сопутствующие сервисы, не выходя из контура компании. Впрочем, в Х5 не очень беспокоятся по поводу отсутствия единой дефиниции. Тот случай, когда сначала делают, а как это будет называться в учебниках, станет ясно потом. Помимо упомянутой медиаплатформы, которая, по задумке компании, будет встречать покупателя в начале его клиентского пути, Х5 работает над запуском собственного финансового сервиса, чтобы покупатель завершал свой путь также в контуре одной компании. Пока подробностей мало – вероятно, они появятся уже после выхода этой книги. Если вернуться к тому, из чего строится экосистема Х5, то еще в 2020 году был запущен сервис доставки «Около». Его курьеры с коробами лососевого цвета уже возят по большим городам продукты из «Пятерочки», «Перекрестка» и «Карусели».

– Но мы не ставим себе цель стать курьерской компанией. Все эти люди с коробами – самозанятые сотрудники или небольшие курьерские компании. То есть по сути здесь мы работаем как платформа, – уточняет Салахутдинов.

Очень скоро ассортимент расширится, и в доставке «Около» можно будет заказать товары партнеров. И даже, вероятно, конкурентов.

– Тут важно себя не обманывать, – говорит директор по стратегии. – В сегодняшнем цифровом мире мы не можем убедить клиента не пользоваться другим магазином, если он в нем постоянно что-то покупает. Зато можем добавить его в наш сервис, чтобы человек заказывал в нем продукты через нас.

Первые кандидаты для добавления в «Около» – рестораны быстрого питания. Собственно, некоторые из них уже сотрудничают с сервисом. Один из них, онлайн-фудкорт «Много лосося», даже вошел в Х5 – по сути, был куплен компанией. Это позволило ей фактически выйти в ресторанный сегмент через формат dark kitchen («темные» кухни, то есть предприятия общественного питания, ориентированные только на доставку и не имеющие зала со столиками для посетителей). Владимир Салахутдинов считает, что именно с фастфудом проще сделать доставку технологичной и прибыльной.

– «Яндекс» берет часть прибыли ресторанов, – объясняет он. – И все равно при этом, казалось бы, огромном числе доставок нельзя сказать, что это какое-то суперприбыльное предприятие. Услуги курьера стоят дорого. Тут ключ к успеху лежит в операционной модели, которую можно реализовать именно в быстром питании. Когда при поступлении заказа алгоритм будет считать, сколько нужно курьеру времени, чтобы исполнить предыдущий заказ, сколько нужно времени, чтобы вернуться и забрать новый, и в нужный момент начать его готовить. Так, чтобы время простоя свелось к минимуму. А лучше сделать так, чтобы курьер мог брать за раз два или три заказа.

«Яндекс» упоминается не зря. Это новый тип конкурента для традиционных ретейлеров. Или Сбербанк, тоже выстроивший вокруг себя мощную экосистему, в которой есть и два сервиса доставки еды.

– «Яндекс» завладел потребителем через поиск. Добавил музыку, добавил подписки, добавил такси. То есть он добавляет что-то в свои сервисы и владеет потребителем. В части ситуаций такие цифровые системы себе могут больше позволить, чем Х5, у которой есть только продажа продуктов. Поэтому наши сервисы должны обогатить взаимодействие между потребителем и Х5. Чтобы Х5 больше владел вниманием человека. Без этого невозможно долгосрочно развиваться. Потому что вокруг каждого человека сегодня сотни тысяч каких-то приложений, они все тебя агитируют, и кто вот попал на первые два экрана смартфона, тот и работает, – рассуждает Владимир Холязников. – Зато у «Пятерочки» уже есть около десяти миллионов пользователей приложения. Плюс еще несколько миллионов пользователей приложения «Перекрестка». Это тоже большой трафик, вполне сопоставимый с «Яндексом».

– У нас в конкуренции с цифровыми игроками есть два козыря. Во-первых, порядка семидесяти-восьмидесяти миллионов человек, которые ходят в наши магазины. Это примерно пятнадцать миллионов человек в день. Во-вторых, у нас очень узнаваемые бренды с широким кругом лояльных клиентов, – объясняет Салахутдинов. – Поэтому по сути происходит сближение онлайн и офлайн. Только мы идем к нему со стороны офлайн, строим свои цифровые компетенции. «Яндекс», Ozon и прочие – они идут навстречу нам из онлайна в офлайн. Для нас вся эта цифровая обвязка имеет смысл, только если мы не перестанем открывать самые лучшие магазины и предлагать самые лучшие продукты по привлекательным ценам.

Наконец, у X5 имеется огромная инфраструктура – семнадцать тысяч торговых точек, которые могут стать центрами комплектования заказов и точками соприкосновения с клиентами. И на базе обычных магазинов всегда можно предложить людям что-нибудь новое. Сыграть на совсем другом поле. Одну такую возможность разглядел Игорь Плетнев, в ту пору – директор по развитию стратегических бизнесов X5. Так появился проект 5 Post по доставке через «Пятерочки» и «Перекрестки» почтовых посылок.

– Примерно 70 % населения России живут в радиусе одного километра от магазинов X5, – объясняет Плетнев. – При этом у Х5 есть своя логистика. И мы решили развивать почтовый сервис – выдавать посылки на кассах. Почта – это два миллиона посылок в день. Из которых 90 % – товары из Китая. Люди специально ходят за ними в почтовые отделения. А в наши магазины они и так заходят раз в три дня. При этом наши машины недозагружены по объему на 30 %, мы могли бы перевозить в них посылки.

Груз это не тяжелый, но объемный. Его удобно класть в машину поверх продуктов. На распределительных центрах «Пятерочки» организовали небольшие пункты сортировки посылок. Договорились о сотрудничестве с Ozon и АлиЭкспресс. Во многих магазинах у касс поставили постоматы. В других магазинах посылки выдают просто на кассе. Всего в проекте участвуют уже 16,5 тысячи торговых точек.

За 2020 год 5 Post доставил уже 8,6 миллиона посылок. В апреле 2021-го по семьдесят тысяч посылок в день выдавалось на кассах «Пятерочек». «Почта России» тем временем начала продавать в отделениях продукты длительного хранения. В век экосистем разница между универсамом и почтовым отделением уже не столь существенна.

Командная работа

– Нельзя угадать заранее, какой проект окажется условным золотым ключиком. И побеждают в меняющемся мире те, кто готов попробовать сто разных инициатив. Выбрать из них пять, которые действительно окажутся востребованными. И эти пять развить и построить из них большой бизнес. Но для этого нужно попробовать сто, – рассуждает Владимир Салахутдинов.

– Таких команд, как наша, в компании должны быть сотни, – добавляет Владимир Холязников, – команд, которые сидят и думают про потребителя. У которых есть свобода протестировать разные сервисы, посмотреть, что делает «Яндекс», что делает Mail.ru, что делают в Америке компании. И запускать в неделю по десять пилотов.

Его команда стала одним из пионеров этой новой культуры.

– Мы слепили под себя закупочные и согласовательные процедуры, участие в тендерах. Взяли гораздо больше персональной ответственности, потому что по-другому невозможно бежать вперед, – объясняет Холязников. – Правление расширило таким командам полномочия и лимиты до достаточно серьезных сумм. И именно это позволило в том числе в разгар пандемии наладить экспресс-доставку. В X5 понимают, что климат изменился и надо перестраивать и упрощать многие внутренние процедуры. Иначе в нынешней гонке идей просто не успеть. И X5 теперь перестраивается и учится совершенно по-другому управлять разными частями компании.

– Мы выделили все цифровое, информационное в отдельный контур, в котором создали другой механизм принятия решений, – рассказывает директор по стратегии. – То есть это не стандартный вход через инвестиционные и закупочные комитеты с разработкой трехлетнего плана. Потому что трех лет у нас может просто не быть. Мы смотрим на горизонт трех месяцев. И цели ставим также на этот период. А после этого принимаем решение, как нам финансировать проект дальше.

Новые бизнесы живут в собственных контурах, они развиваются сами. У них свои IT-команды. Под новый продукт формируют особую команду, куда переводят на полную занятость IT-специалистов и подчиняют их непосредственно руководителю этого продукта. Вся компания движется в сторону еще большей децентрализации.

– Если раньше Х5 – это торговые сети с неким корпоративным центром, то сейчас мы уходим от модели корпоративного центра. У нас будет небольшая управляющая компания. Это легкая структура, где будут работать сто пятьдесят-двести человек. Ее роль – стратегическая архитектура, финансовая отчетность и представление интересов группы инвесторам. Но главная ее задача – это управление портфелем разных бизнесов. Потому что «Пятерочка», «Перекресток», «Впрок», экспресс-доставка – это все разные бизнес-вертикали со своим СЕО, со своими органами управления, которые действуют самостоятельно, но в рамках единой модели, – описывает Владимир Салахутдинов.

Еще одна централизованная структура – сервисный центр. Это большое подразделение X5 в Нижнем Новгороде, берущее на себя рутинные бухгалтерские, отчетные, кадровые операции. Даже ЖКХ. Если проект в X5 пользуется помещениями, которые надо обслуживать, все нужные договоры заключают и обрабатывают специальные сотрудники в Нижнем Новгороде.

– Когда мы покупаем или создаем новые бизнесы, у нас есть отработанная процедура по включению их в наш контур. Мы берем их на обслуживание, начинаем вести учет по ним, – рассказывает директор многофункционального ОЦО Наталья Гайнуллина.

В сервисный блок собирают не только финансистов, но и юристов, транспорт, кадровое администрирование – все, что работает как сервис для бизнесов.

– Фактически получается, что мы присоединяем любую компанию, и она приобретает сразу же весь набор сервисного пакета, который, собственно, необходим, чтобы работать внутри нашей бизнес-структуры, – дополняет Салахутдинов.

У сотрудников новых цифровых команд в X5 даже офис особенный – хипстерский лофт у метро «Парк культуры». Большая кухня с диванами, где можно беседовать, а при желании и с ноутбуком работать. Кофе, печенье, а после 17:00 из кранов на барной стойке начинают течь бесплатные квас, сидр и пиво. В X5 уже поняли, что самая большая конкуренция в новом мире – за людей с хорошими компетенциями. И эти люди ни за какие деньги не пойдут работать в обычный унылый офис.

– Подход «…а давайте я просто буду в два раза больше платить» больше не работает, – констатирует управляющий директор «X5 Технологии» Антон Мироненков. – Кроме того, компании, которые предложат в два раза больше, чем все остальные, на рынке уже есть. И выясняется, что ты должен завлекать людей чем-то еще. Должно быть креативно, комфортно, свободно, а главное, ради чего люди с такими компетенциями выбирают работодателя, – это интересные и сложновыполнимые задачи.

В новом мире соревнующихся экосистем критически важными оказались две вещи. Во-первых, свобода и делегирование принятия решений, а во-вторых – доверие к тем, кто на тебя работает. Секрет успеха Х5 в том, что и тому и другому здесь научились еще в предшествующие десятилетия, когда это не было в моде. И не с каким-то далеким умыслом, а повинуясь внутреннему чувству и убеждению.

В последнем эпизоде фильма «Однажды в Америке», одерживая моральную правоту над другом-предателем, Лапша говорит: «Просто я так смотрю на вещи». Формула успеха Х5 тоже в том и состоит, что здесь никогда не боялись действовать в соответствии со своими представлениями о естественном положении вещей. Свобода всегда лучше, чем несвобода. Радовать людей всегда лучше, чем огорчать. Работать вбелую выгодней, чем вчерную. Сила в правде, а слабость во лжи. И какое бы время ни стояло на дворе – переломные девяностые, тучные нулевые, экономичные десятые или непредсказуемые двадцатые, – все будет только так. Эти незыблемые установки помогают слышать свою эпоху и развиваться вместе с естественным ходом вещей. Наверное, в этом и заключается историческая миссия настоящего ретейла, а заодно – тот самый секрет, который позволил построить в России одну из самых долговечных и надежных компаний.

Вместо послесловия

…Недавно у меня сгнил килограмм лука, и кухню наполнил чарующий запах из детства. Так пах наш овощной магазин. Место, где продают еду, всегда притягательно для ребенка. Будь то позднесоветский гастроном, манящий и пустой, как лес поздней осенью. Будь то открывшийся вместо него валютный магазин с красивыми этикетками на английском и ценами в долларах, куда мы, мальчишки, забегали просто поглазеть.

Много потом было разных магазинов. Лавка у дома, где торговали немолодой кавказец и его сыновья с тюремными татуировками на пальцах. Оптовка с почти не просроченным пивом в банках. Дискаунтер с грязным полом и крикливой продавщицей. Все эти узнаваемые типы постепенно ушли в прошлое и остались только в памяти.

Торговля меняется так же незаметно, как лицо близкого человека, которого видишь каждый день. Вроде раньше не было этой морщинки, а сейчас кажется, что всегда была. Так же и магазины – мы ведь ходим в них по несколько раз в неделю. Страшно подумать, но если посчитать за всю жизнь, то набегут годы, проведенные в торговом зале. И все это время магазины чуть-чуть меняются.

А делают они это потому, что меняемся еще и мы – те, кто в магазины ходит. В разные годы нам хотелось от торговли разного. Мы хотели быть обеспеченными и хотели быть экономными. Хотели товары со всего света и хотели поддерживать отечественного производителя. Хотели затариваться на неделю с огромной телегой и хотели каждый день покупать что-нибудь свежее и вкусное. И магазины менялись вслед за нашими пожеланиями. А те, кто пожеланий не разглядел, просто уходили, закрывались, и на их месте открывались другие.

Я беру многоразовую сумку, которую уже давно завел вместо бесчисленных полиэтиленовых пакетов, и иду в магазин. Пытаюсь, но не могу вспомнить, когда меня последний раз обсчитали. И когда отказались принять испорченный продукт. И когда во всех магазинах стало чисто, тоже не припомню. Еще чуть-чуть времени пройдет, и мы точно забудем, когда обычным делом стала доставка продуктов на дом. И будем возмущаться, что из какого-то супермаркета, наоборот, на дом ничего не доставляют.

Все потому, что достижения цивилизации лучше всего замечаешь, когда их нет. А как появились, тут же становятся обыденностью. Новые правила игры проникают из больших сетей в маленькие магазинчики. А мы – те, кто ходит за покупками, – даже не обращаем внимания. Просто получаем удовольствие, постепенно повышаем самооценку, становимся все более цивилизованными людьми. И уже начинаем смутно хотеть чего-то нового. Чего именно? Нам даже формулировать не надо. Магазин угадает за нас.

Фотографии

2004 год, «Перекресток» на Осеннем бульваре в Москве. Один из самых старых «Перекрестков» в столице, работает уже более 20 лет

Февраль 2006 года, основатель «Перекрестка» Михаил Фридман и будущий в тот момент CEO X5 Лев Хасис на встрече с собственниками «Пятерочки»

Июнь 2006 года, СЕО Х5 Лев Хасис с праздничным тортом на мероприятии в честь 11-летия «Перекрестка»

2007 год, СЕО Х5 Льву Хасису накладывают грим для участия в корпоративном Фестивале игрового кино

2007 год, первый зампред совета директоров Альфа-банка Олег Сысуев (по центру), главред радиостанции «Эхо Москвы» Алексей Венедиктов и лидер группы «Несчастный случай» Алексей Кортнев судят корпоративный КВН Х5

2007 год, театр песни «Талисман» поздравляет Х5 с днем рождения в программе «Поле чудес» на Первом канале. Х5 исполнился один год

2009 год, премьер-министр Владимир Путин в магазине «Перекресток» на Осеннем бульваре. Слева от него председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данн» Давид Якобашвили, справа – первый вице-премьер России Виктор Зубков. Визитом в супермаркет глава кабинета министров решил продолжить совещание по проекту закона о госрегулировании торговли, чтобы прямо в этом магазине выяснить, какие наценки на продукты установлены в нем.

2009 год, супермаркет «Перекресток» на улице Миклухо-Маклая, типичный вид магазина сети в тот период

2010 год, Москва, праздник в честь открытия 1000-ой «Пятерочки»

2011 год, министр сельского хозяйства Елена Скрынник и директор по корпоративным отношениям Х5 Михаил Сусов в супермаркете «Перекресток»

2014 год, СЕО Х5 Стефан Дюшарм (слева) и советник СЕО Х5 Игорь Шехтерман (справа) в «Перекрестке»

2014 год, директор по логистике «Перекрестка» Денис Шульга проводит экскурсию по распределительному центру сети в Ростове для создателя и основного акционера Х5 Михаила Фридмана и СЕО Х5 Стефана Дюшарма

2014 год, торговый зал «Пятерочки» в новой на тот момент концепции

2015 год, торговый зал «Перекрестка» после реконструкции и внедрения новой на тот момент концепции

2015 год, руководитель департамента торговли и услуг Москвы Алексей Немерюк (в центре) инспектирует рыбный прилавок в «Перекрестке» вместе с гендиректором сети Владимиром Сорокиным (справа)

2015 год, фасад «Перекрестка» на Осеннем бульваре в Москве после реконструкции и внедрения новой на тот момент концепции

2017 год, балет с погрузчиками во время подготовки к торжественному открытию распределительного центра «Пермь»

2018 год, гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов с корпоративным флагом в Копенгагене во время традиционного выезда на чемпионат мира по хоккею топ-командой сети

2018 год, СЕО Х5 Игорь Шехтерман, член Набсовета Х5 Михаил Фридман и глава Мосбиржи Александр Афанасьев на торжественной церемонии в честь размещения акций Х5 на Московской бирже

2019 год, dark store «Перекресток Впрок» в Вешках (Московская область). Dark store («темный магазин», магазин без покупателей) – инфраструктурный объект, предназначенный для сбора онлайн-заказов

2019 год, водитель-экспедитор «Перекресток Впрок» загружает онлайн-заказ в автомобиль-рефрижератор для доставки клиенту

2019 год, полная коллекция матрешек Х5. Начиная с 2017 года компания в честь открытия юбилейного магазина (каждого 500-го или тысячного) отправляла своим партнерам матрешку, расписанную одним из современных российских художников и символизирующую одну из частей товаропроводящей цепочки – фермера, производителя молока, рыбака, логистику, торговые сети Х5 и др.

2019 год, СЕО Х5 Игорь Шехтерман (слева) и член Набсовета Михаил Фридман (справа) принимают делегацию журналистов из Испании в «Пятерочке» в новой концепции

2019 год, гендиректор «Пятерочки» Сергей Гончаров на Гранд-финале большой спартакиады сети ТУРБОСТАРТЫ в Сочи

2020 год, курьер агрегатора «Около» собирает онлайн-заказ в период ограничений из-за пандемии коронавируса

2020 год, первый полностью автоматизированный магазин «Пятерочка #налету» в Новой Москве

2020 год, супермаркет «Перекресток» в новой концепции, утвержденной к 25-летнему юбилею сети

2021 год, выпускной команды топ-менеджеров Х5 в бизнес-школе IMD

Бывший СЕО Х5 Лев Хасис (слева) и глава «Пятерочки» Олег Высоцкий (справа)

Награда Светланы Воликовой «За заслуги перед компанией»

Паспорт «Пятерочки» Светланы Бабанской

Примечания

1

Булгаков М.А. Мастер и Маргарита. – Издательство «АСТ», 2021 г.

2

1 Научиться делать ято-либо (обычно о приобретени какого-либо несложного навка).

3

1 Хасэкура И. Волчица и пряности. Том I, пер. Олега Бугуцкого. Издательство «Истари Комикс», 2009 г.

Content

Никита Аронов
Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Сделано «однажды»

Предисловие

Часть первая «Перекресток». Как сделать магазин европейского уровня в стране тотального дефицита

Глава 1 Зайдем с окраин

Глава 2 Экспансия продолжается

Глава 3 Мы победили?

Часть вторая «Пятерочка». Как создать изобилие мобилизационными методами

Глава 4 Неудержимые

Глава 5 Андрей Рогачев и орден грифона

Глава 6 Москва, Лондон, далее везде

Часть третья X5 Retail Group: как построить империю, а потом очень захотеть ее разрушить

Глава 7 Великое объединение

Глава 8 Эпоха поглощений

Глава 9 Империя должна умереть?

Часть четвертая Лучше порознь. Как «Пятерочка» и «Перекресток» нашли собственный путь

Глава 10 Экономическое чудо на пятерку

Глава 11 «Перекресток» в поиске себя

Глава 12 Потерянный рай гипермаркетов

Часть пятая Экосистема. Будем ли мы ходить в магазин или он будет ходить к нам?

Глава 13 Магазин как развлечение и ответственность

Глава 14 Пандемия, которая отправила всех в онлайн

Глава 15 Между «Гуглом» и «Пятерочкой»

Вместо послесловия

Фотографии

Примечания