Эрик Баркер

Лаять не на то дерево

Моим родителям,

которые терпеливо растили орхидею, обнадеживающего урода и нефильтрованного лидера.

Как это понимать, спросите вы?

Скоро узнаете.

Ничто важное не дается нам вместе с инструкцией.

Джеймс Ричардсон

Введение

Что нужно для успеха?

Проанализировав научные исследования о том, что отличает невероятно успешных людей от всех остальных, мы узнаем, как стать похожими на них, а в каких случаях этого лучше не делать.

Двое человек погибло, пытаясь это сделать.

Журнал Outside назвал велогонку Race Across America (RAAM) тяжелейшим в мире испытанием на выносливость. За 12 дней велосипедисты проезжают около 4800 километров от Сан-Диего до Атлантик-Сити.

«Так это же как „Тур де Франс“», — скажете вы. И будете неправы. «Тур де Франс» состоит из этапов. С перерывами. А в RAAM часы, начав отсчет, не останавливаются до самого финиша. Каждая минута, потраченная на сон, отдых, на что-либо иное, кроме педалирования, означает минуту преимущества для конкурентов. Велосипедисты тратят на сон в среднем по 3 часа за ночь — и то неохотно.

Через четыре дня после начала гонки ведущие спортсмены должны договориться о том, когда отдыхать. Соперники настигают (с разницей примерно в час друг от друга), поэтому решение дается нелегко — ведь ведущие спортсмены знают, что их обойдут и придется нагонять упущенное время. По мере гонки они будут лишь слабеть. Возможности передохнуть нет. Чем ближе к финишу, тем сильнее сказываются усталость, боль, недостаток сна.

Но на лидере гонки 2009 года это никак не отражается. Он на полдня опережает ближайшего соперника. Юре Робич кажется непобедимым. Он выигрывал RAAM пять раз — чаще, чем любой другой участник, и неоднократно пересекал финишную черту раньше чем через девять дней. В 2004 году Робич опередил пришедшего вторым соперника на 11 часов. Можете себе представить спортивное соревнование, в котором после объявления победителя нужно ждать еще полдня, пока финиширует следующий гонщик?

Нельзя не задаться вопросом: что позволяет Робичу добиваться оглушительного успеха в столь изматывающем состязании?

Повезло с генами? Нет. По результатам тестов его физическая форма типична для лучших спортсменов, участвующих в соревнованиях на выносливость.

Может быть, он блестящий стратег? Отнюдь. Робич участвовал в «Тур де Франс», но безуспешно: там нужно быть стратегом, а Робич не такой. Гонка RAAM в этом плане намного проще. Не надо ничего продумывать — от тебя требуется лишь способность выносить сверхчеловеческие физические нагрузки.

А может, у него лучший тренер? И снова не угадали. По словам его друга Уроса Велепича, Робича совершенно невозможно тренировать.

В одном из выпусков New York Times Дэн Койл раскрыл секретное преимущество Робича над соперниками, сделавшее его многократным победителем RAAM, — его безумие.

И это не преувеличение. Когда Робич крутит педали, то в буквальном смысле теряет рассудок.

Он становится параноиком, переживает жуткие эмоциональные срывы и видит тайный смысл в трещинах на асфальте. Однажды Робич швырнул свой велосипед на землю и зачем-то помчался к сопровождающему автомобилю команды поддержки — кулаки сжаты, взор горит. (Вовремя спохватившись, люди в машине заблокировали двери.) Он мог соскочить с велосипеда посреди гонки, чтобы вступить в рукопашный бой… с почтовыми ящиками. У Робича начинались галлюцинации; однажды ему привиделось, что за ним гонятся моджахеды с автоматами. Его тогдашняя жена была настолько напугана поведением мужа, что пряталась в трейлере команды поддержки.

Койл писал, что Робич считает свое безумное поведение «странным и постыдным, но жизненно необходимым». Что самое удивительное, для ученых не новость, что такой дар, как у Юре, может стать преимуществом для спортсмена. Еще в XIX веке ученые Филипп Тисси и Август Бир заметили, что безумие способно помочь спортсмену игнорировать боль и подвергать свой организм нагрузкам, превосходящим естественные пределы его возможностей.

Не знаю, как вы, но я никогда не слышал от своего школьного психолога, что галлюцинации, нападение на почтовые ящики и прочие безрассудства — это способ стать всемирно известным и успешным в чем бы то ни было. Меня учили выполнять домашнее задание, играть по правилам и вести себя прилично.

Напрашивается вопрос: что же в действительности приводит к успеху?

В этой книге исследуются факторы, обеспечивающие успех в реальном мире. Имеется в виду успешная жизнь в целом. Не просто зарабатывание денег. Какие мысли и поступки помогают нам достигать поставленных целей в профессиональной или личной сфере? Об успехе написано немало книг, но многие из них или освещают какую-то одну грань этого бриллианта, или предлагают голую теорию без каких-либо практических рекомендаций. Мы с вами сначала попробуем установить, что именно способствует успеху, а затем выясним, какие конкретные действия могут привести нас к заданным целям.

Вот уже восемь лет я веду свой блог, где рассказываю о всевозможных исследованиях, объясняю их результаты, публикую интервью с экспертами в вопросах жизненного успеха. И я нахожу ответы. Многие из них удивляют, а некоторые сначала кажутся противоречивыми. Но все они дают информацию о том, что вы должны сделать, чтобы добиться поставленных целей в карьере и личной жизни.

Многое из того, что говорят нам о качествах, способствующих успеху, логично, серьезно — и совершенно неверно. Мы разрушим мифы, проанализируем научные исследования о том, что отличает невероятно успешных людей от всех остальных, узнаем, как стать похожими на них, а в каких случаях этого лучше не делать.

Иногда успеху способствует чистый талант, иногда — то, чему учила мама, а иногда — абсолютно обратное. Какие старые присказки верны, а какие — просто вымысел?

Действительно ли хорошие парни приходят последними? Или первыми?

Действительно ли тот, кто останавливается на полпути, никогда не выигрывает? Или упрямство — наш худший враг?

Действительно ли главное — быть уверенным? Или уверенность в себе — это самообман?

В каждой главе мы будем изучать обе стороны истории. Мы увидим преимущества обеих точек зрения. Так что, если вас терзают сомнения или смущают противоречия, оставайтесь со мной. Обе стороны представят свои аргументы — как в суде. А затем мы найдем ответ, который даст нам максимум преимуществ и сведет к минимуму недостатки.

В первой главе мы выясним, действительно ли успешен тот, кто не рискует и делает то, чему его учили. Вы познакомитесь с тем, что старший преподаватель Гарвардского университета Гаутам Мукунда называет «качествами-усилителями». Как безумие Юре Робича, качества-усилители в обычных условиях считаются недостатками, но в определенном контексте дают огромное преимущество, позволяющее обойти всех конкурентов. Мы узнаем, почему лучшие студенты редко становятся миллионерами, почему лучшими (и худшими) президентами в истории США были те, кто подрывал систему, и почему ваши главные слабости могут оказаться вашими главными достоинствами.

Из второй главы мы узнаем, когда хорошие парни приходят первыми и в чем был прав Макиавелли насчет денег. Мы поговорим с преподавателем Уортонской школы бизнеса, который верит в сострадательный капитализм и в альтруизм, и с преподавателем Стэнфордского университета, чьи исследования показывают, что мы переоцениваем преимущества усердного труда и что повышению больше всего способствует подхалимство. Мы порассуждаем о пиратах и тюремных группировках, чтобы выяснить, каким правилам подчиняются даже те, кто нарушает общепринятые правила, а также узнаем, как уравновесить стремление к амбициозным целям с возможностью высыпаться по ночам.

В третьей главе мы побываем на тренировках «морских котиков» и изучим такое новое веяние в науке, как исследование выносливости и гибкости. Доктор экономических наук научит нас определять, когда нужно удвоить усилия, а когда лучше отступить. От мастеров кунг-фу мы узнаем, когда позиция хлипкого слабака — самая выигрышная. И мы выучим одно глупое слово, которое помогает решить, когда проявлять упорство, а когда лучше сдаться.

Из четвертой главы мы узнаем, что важнее: что ты знаешь или кого ты знаешь. Мы обнаружим, что самыми продуктивными обычно оказываются работники с широким кругом общения, но при этом лучшие профессионалы (в том числе 90 процентов топовых спортсменов) практически всегда считают себя интровертами, а также послушаем самого социально активного резидента Кремниевой долины и выясним, как налаживать связи, не чувствуя себя лицемером.

В пятой главе мы обратимся к внутреннему настрою и увидим, как уверенность помогает преодолевать пределы своих возможностей и что ее нужно уравновешивать трезвым взглядом на будущие трудности. Новые исследования указывают на то, что мрачные пророчества научных фантастов могут подсказать секрет максимальной производительности, а также что вся парадигма уверенности может быть в корне неверной. Мы узнаем, как люди, пережившие катастрофу, находили в себе силы держаться и как «мысленное противопоставление» помогает определить, когда нужно идти на риск, а когда лучше дважды подумать.

В шестой главе мы взглянем на общую картину со стороны и попытаемся понять, как успех в карьере согласуется с успехом в жизни, а когда этого не происходит. Есть ли место разумному балансу между карьерой и личной жизнью в современном мире? Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса и Чингисхан показывают нам примеры того, как обрести покой среди бурлящей офисной жизни. Мы извлечем уроки из трагических биографий легендарных людей, которые добились успеха, но заплатили слишком высокую цену, пожертвовав семьей и счастьем.

Успех необязательно должен быть тем, что мы видим только по телевизору. Он определяется не столько достижением совершенства в какой-то определенной области, сколько пониманием своих сильных качеств и умением оптимально использовать их с учетом контекста. Не нужно сходить с ума, как Юре Робич, ведь иногда гадкий утенок может оказаться прекрасным лебедем, если найдет себе подходящий пруд. То, что отличало вас от остальных, те привычки, от которых вы пытались избавиться, то, за что вас дразнили в школе, — все это в правильном контексте может оказаться вашим уникальным преимуществом.

Что ж, с этого и начнем…

Глава 1

Должны ли мы играть по правилам и делать то, что нам говорят, чтобы преуспеть? Оправдана ли осторожность?

Уроки из жизни отличников, генетиков, Уинстона Черчилля и гениальных пианистов

Эшлин Блокер не чувствует боли.

Так было всегда. Со стороны она кажется обычной девочкой-подростком, но из-за мутации гена SCN9A ее нервные окончания сформировались не так, как у нас с вами. Сигналы боли не доходят до головного мозга.

Вам кажется, что это дар Божий? Не спешите завидовать. В справочниках врожденная нечувствительность к боли называется «крайне опасным заболеванием». Дейн Инойи пишет: «Большинство маленьких детей мечтают быть супергероями. Пациенты с врожденной нечувствительностью к боли могут считаться суперлюдьми, потому что не ощущают физической боли, но по иронии судьбы эта суперспособность становится для них и криптонитом».

Джастин Хекерт, корреспондент New York Times Magazine, пишет, что Эшлин два дня ходила с переломом ноги, прежде чем родители заподозрили неладное. У Карен Канн, еще одной женщины с таким же заболеванием, во время родов произошел перелом костей таза, о котором она не подозревала несколько недель, и обнаружилось это, лишь когда ей стало трудно ходить.

Продолжительность жизни пациентов с таким заболеванием обычно короче; многие умирают еще в детском возрасте. Половина младенцев с врожденной нечувствительностью к боли доживает лишь до трех лет. Укутанные сердобольными родителями, они не плачут, когда организм перегревается. Те, кому удается выжить, нередко откусывают себе кончик языка или растирают глаза до повреждения роговицы. Взрослые носители этого заболевания, как правило, покрыты шрамами и имеют множество переломов костей. Они вынуждены по нескольку раз в день осматривать свое тело в поисках признаков повреждения. Только по синяку, порезу или ожогу они определяют, что причинили себе вред. Особенно опасны воспаления и повреждения внутренних органов: зачастую эти люди не ощущают симптомов, пока не становится слишком поздно.

Но кто из нас хотя бы однажды не мечтал быть таким, как Эшлин?

Пока не столкнешься с конкретными повседневными опасностями нечувствительности к боли, наивно видишь только преимущества. Больше никаких ноющих болей в ушибленной конечности. Больше никакого страха в кресле стоматолога. Жизнь, свободная от неприятных ощущений после болезней или травм. Никогда не болит голова и поясницу не «прихватывает» так, что не разогнуться.

С точки зрения утраты работоспособности и затрат на лечение боль обходится США в 560–635 миллиардов долларов в год. Пятнадцать процентов американцев ежедневно сталкивается с хронической болью, и многие из них с радостью поменялись бы местами с Эшлин.

Один из злодеев в романе-бестселлере «Девочка, которая играла с огнем» страдает этим заболеванием, и в книге оно преподносится как суперспособность. С навыками профессионального боксера и отсутствием чувствительности к боли он превращается в непреодолимую силу и ужасающего противника.

Отсюда вопрос: когда наши слабости превращаются в достоинства? Кем лучше быть: отщепенцем со своими изъянами и сверхспособностями или крепким середнячком? Как правило, нас учат не рисковать. Но куда ведет этот путь — делать то, что считается правильным, и не впадать в крайности? К успеху или к посредственности?

Чтобы разрешить эту загадку, давайте сначала взглянем на тех, кто все делает правильно. Что происходит с лучшими выпускниками школ? Вот она — мечта родителей и залог успешного будущего. Мама говорит: хорошо учись, и ты добьешься успеха. А мама часто бывает права.

Часто, но не всегда…

* * *

Карен Арнольд из Бостонского колледжа проследила судьбу 81 отличника после окончания школы, чтобы проверить, кем становятся лучшие ученики.

Преобладающее большинство, 95 процентов, пошли в колледж. Их средний балл составлял 3,6, и 60 процентов из них получили дипломы. Не было оснований сомневаться в том, что успех в средней школе предопределял успех и в высшем учебном заведении. Спустя годы после окончания вуза почти 90 процентов строят профессиональную карьеру, а 40 процентов занимают высокие должности. Они надежны, последовательны, хорошо приспособлены, и большая часть во всех смыслах довольна жизнью.

Но многие ли из этих отличников учебы изменят мир, будут им управлять или оставят свой след в истории? Ответ: ни один.

Комментируя траекторию успеха участников эксперимента, Карен Арнольд сказала: «Несмотря на то что большинство достигло явных успехов в своей сфере деятельности, основная масса бывших школьных отличников не имеет шансов достичь высшей точки в этих сферах». В другом интервью она добавляет: «Отличники обычно не становятся пионерами прогресса. Они, как правило, умело устраиваются в существующей системе, вместо того чтобы изменить ее или создать собственную».

Может быть, только этим отличникам — 81 участнику данного исследования — не довелось достичь стратосферы? Нет. И другие эксперименты показывают, что именно те качества, которые помогают добиться успехов в учебе, мешают человеку совершать нечто экстраординарное за пределами класса.

Так почему первые в классе так редко становятся первыми в жизни? На то есть две причины. Первая заключается в школьной системе ценностей. Выше всего оценивается способность постоянно делать то, что тебе говорят. Оценки за учебу лишь частично отражают уровень развития умственных способностей (стандартизированные тесты эффективнее измеряют IQ). Зато они являются отличным показателем самодисциплины, добросовестности и способности подчиняться правилам.

В своем интервью Карен Арнольд говорит: «По сути, мы награждаем высокими оценками за конформизм и готовность вписываться в систему». Многие отличники признаются, что не были самыми умными в классе, зато были самыми трудолюбивыми и усердными. Некоторые отмечали, что в их школе было важнее говорить то, что хочет услышать учитель, чем действительно знать материал. Большинство объектов исследования были классифицированы как карьеристы: они относились к получению хороших оценок как к своей работе, а не как к учебе.

Вторая причина связана с тем, как устроена система образования. Средняя школа поощряет общее развитие. За увлечения или специальные знания в какой-то области высокие оценки не ставятся. Однако в реальном мире все происходит наоборот. Вот что говорит о школьных отличниках Карен Арнольд: «Они всесторонне образованы, успешны в личной и профессиональной жизни, но никогда не посвящали себя какой-то узкой сфере деятельности, куда вкладывали бы всю энергию. Рецепт незаурядности обычно кроется не в этом».

Если вы хотите хорошо учиться, но больше всего любите математику, то не сможете изучать ее углубленно, иначе не получите отличный балл по истории и другим предметам. Так не станешь экспертом в узкой области. А ведь в конечном итоге почти все мы идем в профессии, где одна область знаний высоко поощряется, а все остальные не имеют особого значения.

Забавно, но Арнольд обнаружила, что интеллектуально одаренные ученики, которым действительно нравится учиться, в средней школе обычно плохо успевают. Они хотят сосредоточиться на том, что им интереснее всего, и достичь совершенного владения каким-то одним предметом, поэтому система школьного образования кажется им ограничивающей. Отличники же крайне прагматичны. Они следуют правилам и ставят отличные оценки выше навыков и глубокого понимания предметов.

Сильная сторона отличников — умение выполнять правила; а в школе правила очень четкие. В жизни обычно не так. Когда нет четкой инструкции и конкретного плана действий, отличники теряются и не понимают, что им делать.

Результаты исследования, проведенного преподавателем Гарвардского университета Шоном Эйкором, показывают, что прогнозировать будущий успех человека по его оценкам в колледже — это все равно что играть в кости. Анализ биографий почти 700 американских миллионеров показал, что их средний балл в колледже был 2,9.

Следование правилам не гарантирует оглушительного успеха; оно лишь позволяет избегать крайностей — как положительных, так и отрицательных. С одной стороны, это хорошо, поскольку исключает риск полного профессионального провала. Но, с другой стороны, это исключает и вероятность сногсшибательных достижений. Это все равно что поставить на двигатель регулятор, который не позволит машине разогнаться более 90 километров в час; вы гораздо с меньшей вероятностью попадете в аварию с летальным исходом, но и рекорда скорости на суше тоже не установите.

Итак, если играющие по правилам не оказываются среди наиболее успешной верхушки, то возникает вопрос: кто же там оказывается?

* * *

Уинстон Черчилль не должен был стать премьер-министром Великобритании.

К 1930-м годам он был настолько далек от потенциальных кандидатов на этот пост, что ни один здравомыслящий человек не стал бы даже предполагать такую вероятность. Черчилль не относился к числу тех, кто «все делает правильно», и тот факт, что его избрали, многих шокировал. Современники знали, что Черчилль обладает блестящим умом, но в то же время он являлся непредсказуемым параноиком, с которым невозможно было иметь дело.

Поначалу его карьера в британской политике стремительно и стабильно шла вверх (в 26 лет Черчилль был избран в парламент), но затем его сочли непригодным для высоких постов. К 1930-м годам его политическая карьера была, по сути, завершена.

Во многих смыслах Черчилля можно назвать идеальным контрастом Невилла Чемберлена, который все делал правильно и был образцовым премьер-министром Великобритании.

Великобритания не выбирает своих лидеров случайным образом. Ее премьер-министры в целом старше и опытнее своих американских коллег. Джон Мейджор пришел к власти намного быстрее, чем практически любой из британских лидеров, тем не менее объективно был готов к этой роли больше, чем многие американские президенты.

Черчилль был ярым индивидуалистом. Он не просто любил свою страну, а демонстрировал параноидальное недоверие к любой потенциальной угрозе для благополучия империи. Даже Ганди он считал угрозой и открыто критиковал инициированные им мирные протесты в Индии.

Черчилль был фанатом Великобритании и одержимо ополчался против любой оппозиции его стране — большой, маленькой или воображаемой. Но этот «недостаток» в итоге сделал его самым уважаемым лидером во всей мировой истории.

Уинстон Черчилль был единственным, кто увидел в Гитлере истинную опасность. Чемберлен, в свою очередь, считал Гитлера «человеком, на которого можно положиться, если он дал слово». Окопавшееся британское правительство было убеждено в том, что политикой уступок можно подавить нацистов.

И тут в самый важный момент паранойя Черчилля оказалась пророческой. Он не верил, что школьный задира оставит тебя в покое, если ты отдашь ему свои деньги на обед. Он знал, что нахалу нужно дать в нос.

Фанатизм Черчилля — качество, однажды чуть не погубившее его карьеру, — оказался именно тем, что нужно было Великобритании на пороге Второй мировой войны. И, к счастью, британцы поняли это прежде, чем стало слишком поздно.

Чтобы ответить на главный вопрос — кто же добирается до самого верха, — давайте подойдем к нему с другой стороны. Что делает лидера великим? Многие годы ученые вообще не могли решить, важен лидер или нет. Результаты одних исследований показывали, что хорошие команды добиваются успеха и при наличии руководителя, и при его отсутствии. А результаты других свидетельствовали о том, что в некоторых случаях харизматичная личность играет решающую роль в успехе команды. Противоречие существовало до тех пор, пока у одного ученого не появилась догадка.

Гаутам Мукунда предположил, что возможной причиной непоследовательности результатов исследований может являться наличие двух фундаментально разных типов лидеров. Лидеры первого типа приходят к власти по официальным каналам: продвигаясь по службе, играя по правилам и оправдывая ожидания. Таких лидеров, например Невилла Чемберлена, «отфильтровывали». Лидеры второго типа не поднимались по карьерной лестнице — они проникали наверх через окно. Предприниматели, не дожидавшиеся ничьего содействия. Вице-президенты США, которым неожиданно передавались президентские полномочия, когда Верховный главнокомандующий оступался или был убит. Лидеры, приходившие к власти в результате идеального стечения маловероятных обстоятельств — вроде тех, которые привели к избранию Авраама Линкольна. Лидеры этого типа минуют все фильтры.

К тому времени как отфильтрованные кандидаты становились претендентами на высшую должность, их уже столько раз проверяли на благонадежность, что никто не сомневался в их способности принимать стандартные, традиционно одобряемые решения. Они были фактически неотличимы друг от друга — и именно поэтому многие исследования не выявили решающей роли лидеров в общем успехе.

Но совсем другое дело — кандидаты, обошедшие традиционные фильтры. Система не проверила их на благонадежность и не могла ожидать от них «одобряемых» решений: в принципе, многие из них даже не представляли себе, что это за решения. Они совершали неожиданные поступки, имели другой жизненный опыт и часто были непредсказуемыми. Зато они изменяли мир. Часто их влияние оказывалось негативным: не играя по общим правилам, нефильтрованные лидеры нередко разрушали те институты, которыми руководили. Но в большинстве своем они все-таки способствовали положительным изменениям, искореняли ошибочные убеждения и нелепые условности в своих организациях, направляя их к более эффективным целям. Исходя именно из этих примеров исследователи делали вывод об огромном положительном влиянии лидеров.

В своей докторской диссертации Гаутам применил эту гипотезу ко всем президентам США. Он проанализировал, кто из них прошел через фильтры, а кто обошел, оценил их влияние (положительное или отрицательное) и провел расчеты.

Результаты оказались впечатляющими. Его теория предсказывала влияние президента на историю страны почти с неслыханной статистической точностью в 99 процентов.

Отфильтрованные лидеры не раскачивали лодку. Нефильтрованные не могли ее не раскачивать. Часто они что-то разрушали. Но иногда они разрушали такие негативные явления, как рабство, — речь об Аврааме Линкольне.

Гаутам как никто понимал эту закономерность. Нетрадиционные тезисы, выбранные им для докторской диссертации, сделали его отщепенцем на научном рынке труда. Несмотря на дипломы Гарварда и МТИ, его пригласили только на два собеседования, хотя он подавал заявки 50 различным работодателям. Учебным заведениям нужен был сотрудник с традиционными взглядами для преподавания стандартного курса политологии — отфильтрованный ученый. Нестандартный подход Гаутама сделал его нежелательным кандидатом на обычную преподавательскую должность. В нем могли быть заинтересованы только те учебные заведения, которым требовался стопроцентный «неформат» и которые располагали ресурсами для формирования разнопланового преподавательского состава. Когда Гарвардская школа бизнеса предложила ему место, Гаутам согласился.

Во время нашей беседы он сказал: «Разница между хорошими и великими лидерами — это не вопрос того, у кого лучше или хуже развиты определенные качества. Это принципиально разные люди». Если бы британцы, видя неэффективность политики уступок, сказали: «Дайте нам другого Невилла Чемберлена, получше нынешнего», — то оказались бы в удручающем положении. В тот момент им не нужен был отфильтрованный лидер; им нужен был тот, кого система никогда не пропустила бы через дверь. Старый подход не работал, и удвоение усилий в том же направлении привело бы к катастрофическим последствиям. Чтобы побороть такое неординарное зло, как Гитлер, стране нужен был такой неординарный политик, как Черчилль.

По мнению Гаутама, настолько более значимое влияние нефильтрованных лидеров объясняется уникальными качествами, которые делают их непохожими на остальных. Но, вопреки ожиданиям, это вовсе не какие-то лестные характеристики вроде «незаурядный ум» или «политическая прозорливость».

Эти качества традиционно считаются негативными и не относятся к числу достоинств, но из-за специфики контекста они превратились в преимущества. Подобно фанатизму Черчилля в отношении целостности Британской империи, эти качества являются ядом, который в особых обстоятельствах может превращаться в сильнодействующее лекарство.

Гаутам называет их качествами-усилителями. В них кроется секрет превращения самых больших слабостей в самое большое преимущество…

* * *

Гленн Гульд был таким ипохондриком, что, если бы вы чихнули, разговаривая с ним по телефону, он немедленно повесил бы трубку.

Этот гениальный пианист и известный исполнитель классической музыки постоянно ходил в перчатках, причем мог надевать даже несколько пар сразу. По поводу своей портативной аптечки Гульд заметил: «Один журналист написал, что я вожу с собой чемодан таблеток. На самом деле это всего лишь портфель, и то не полный». Он отменял 30 процентов своих концертов, а иногда переносил их и снова отменял. Сам Гульд шутил на эту тему: «Я не хожу на концерты, иногда даже на собственные».

Да, странностей ему было не занимать. И при всем при этом он являлся одним из величайших музыкантов XX века. Гульд четырежды становился лауреатом премии «Грэмми». Его альбомы продавались миллионными тиражами. Он даже удостоился высшего признака славы своей эпохи — упоминания в одной из серий «Симпсонов».

Однако Гульд был не просто ипохондриком. Он был странным во всем. Журнал Newsweek называл его «Говардом Хьюзом от музыки». Гульд ложился спать в 6 часов утра и просыпался после полудня. Он мог отказаться садиться в самолет, если номер рейса казался ему «несчастливым». Он настолько ненавидел холод, что даже летом ходил в зимней одежде и зачастую носил свои повседневные вещи в пакете для мусора. Однажды во Флориде его арестовали, приняв за бродягу.

Эксцентричность не могла не отразиться на взаимоотношениях Гульда с окружающими. Опасаясь, что чрезмерное сближение с людьми может навредить его работе, он держал друзей на расстоянии, а связь с окружающим миром поддерживал посредством телефона. За последние девять месяцев своей жизни совершил звонков на 13 тысяч долларов. Из-за его сумасшедшей манеры вождения друзья прозвали пассажирское сиденье его автомобиля «креслом самоубийц». Однажды Гульд заметил: «Думаю, меня можно назвать рассеянным водителем. Я действительно несколько раз проезжал на красный свет, но ведь я нередко останавливался и на зеленый, а никто меня за это не похвалил».

Еще более странной была его манера исполнения своей знаменитой музыки. Кевин Баззана в своей замечательной биографии Гульда пишет: «Растрепанный и неопрятный, по-обезьяньи сгорбленный над инструментом, молотящий руками по клавишам, вращающийся всем торсом и резко дергающий головой…» Не забывайте, что речь идет не о джазовом пианисте и не об Элтоне Джоне. Этот парень играл Баха. И он терпеть не мог публичных выступлений. Его мания контроля не выносила неизбежных для музыкального тура пересадок с самолета на самолет, переездов из одной гостиницы в другую, ежедневной смены окружающих лиц. «Я не выношу аудиторию. Она кажется мне воплощением силы зла», — однажды поделился Гульд.

А еще был стул. Из-за специфической манеры исполнения Гульду требовался особый стул. Сиденье располагалось на высоте чуть более 30 сантиметров от пола и было наклонено вперед, чтобы ему было удобно сидеть на самом краешке. У него было так много специальных требований, что в итоге отец изготовил ему стул на заказ. Гульд пользовался этим стулом на протяжении всей карьеры, возил его с собой на все выступления. За годы стул значительно поизносился, и под конец его пришлось скреплять проволокой и клейкой лентой. На записях концертов даже слышно, как он поскрипывает.

И все же, несмотря на свою чудовищную эксцентричность, Гульд завораживал слушателей своей музыкой. Как сказал однажды музыкальный руководитель Кливлендского оркестра Джордж Селл, «этот чудак гениален».

Однако никакого мастерства, славы и успеха могло и не быть. Да, Гульд был одаренным ребенком и достиг профессионального уровня владения инструментом к 12 годам, но он был таким странным и чувствительным, что в течение нескольких лет его пришлось обучать на дому, потому что он не мог выносить постоянного напряжения, вызванного необходимостью общаться с другими детьми.

Гульд мог вырасти совершенно неприспособленным к реальному миру взрослым. Как же ему удалось добиться успеха и войти в число величайших представителей своего поколения? К счастью, он родился в среде, идеально подходящей для его хрупкой натуры. Родители оказывали ему невероятную поддержку — делали для него практически невозможное. Мать посвятила себя развитию его таланта, а отец тратил по 3 тысячи долларов в год на музыкальное образование Гленна. (Думаете, 3 тысячи долларов — это ерунда? Заметьте, что речь идет о 1940-х годах. Это были две среднегодовые зарплаты в Торонто того времени.)

При такой потрясающей поддержке и невиданной трудоспособности талант Гульда расцвел во всей красе. Этот пианист мог проводить по 16 часов в день и по 100 часов в неделю в звукозаписывающей студии. Он не смотрел на календарь, когда планировал эти записи, и забывал, что большинство нормальных людей не хотят работать в День благодарения или в Рождество. Когда Гульда спросили, какой совет он дал бы начинающим исполнителям, он ответил: «Нужно отказаться от всего остального».

Однако его подогреваемая неврозом одержимость приносила свои плоды. Когда Гульду было 25 лет, его пригласили выступить в России. Ни одному североамериканцу не удавалось сделать этого со времен Второй мировой войны. В 28 лет он выступал на американском телевидении с Леонардом Бернстайном и Нью-Йоркским филармоническим оркестром. В 31 год он считался уже легендой музыкального мира.

И тут Гульд решил исчезнуть со сцены. «Я очень хочу оставить последнюю половину своей жизни себе», — заявил он и в 32 года полностью прекратил концертную деятельность. В общей сложности он дал менее 300 концертов. Большинство гастролирующих музыкантов набирают такое количество всего за три года. Гульд продолжал работать как безумец, но больше не выступал на публике. Ему нужен был полный контроль, который можно было получить только в студии звукозаписи. И, как ни странно, его уход со сцены никак не ограничил его влияния в мире музыки — более того, оно усилилось. Как отмечает Кевин Баззана, Гульд продолжал «сохранять свое присутствие путем бросающегося в глаза отсутствия». Он работал до самой смерти, которая наступила в 1982 году. На следующий год его внесли бы в Зал славы премии «Грэмми».

Что говорил сам Гульд о своих странных привычках и безумном образе жизни? «Я не считаю себя таким уж эксцентричным». Биограф Кевин Баззана пишет: «Это вершина эксцентричности: не считать себя таким уж эксцентричным, когда каждая твоя мысль, каждое твое слово и действие отличают тебя от всего остального мира».

Гульд определенно не стал бы музыкальной легендой без поддержки в раннем детстве и огромной финансовой помощи родителей. Он был слишком хрупким и особенным созданием, чтобы выдержать грубость внешнего мира. Без той трепетной заботы он мог стать всего лишь закутанным в шерстяное пальто бродягой во Флориде…

Давайте поговорим об орхидеях, одуванчиках и обнадеживающих уродах. (Если вы уже устали от этой темы, прошу вас потерпеть еще немного.)

В последнее время детей все чаще сравнивают с одуванчиками и орхидеями. Большинство детей — одуванчики. Одуванчики жизнестойкие. Пусть это не самые красивые цветы на свете, зато они прекрасно растут без ухода. Их не сажают специально. Это ни к чему. Одуванчики благополучно рассеиваются сами практически в любых условиях. Орхидеи не такие. Без должного ухода они чахнут и погибают. Но, если о них заботиться, они распускаются самыми причудливыми цветами. Мы сейчас говорим не только о цветах и не только о детях. Мы говорим о новейших генетических исследованиях.

В новостях периодически рассказывают о каком-нибудь гене, который вызывает то или это. Наша первая реакция — назвать этот ген соответственно «плохим» или «хорошим». Допустим, обнаружили ген, вызывающий алкоголизм или жестокость. «Уф, как хорошо, что у меня его нет», — облегченно вздыхаете вы. Он же плохой. В психологии существует так называемая диатез-стрессовая модель. Она подразумевает, что если у вас есть «плохой» ген, то в стрессовой ситуации реализуется ваша генетическая предрасположенность к развитию нервного расстройства вроде депрессии или тревожности. Остается лишь надеяться, что вам не достанется этот ген, способный превратить вас в чудовище. У данной теории есть один минус: ученые все больше сомневаются в ее обоснованности.

Новейшие исследования в области генетики переворачивают модель «плохих»/«хороших» генов с ног на голову и позволяют выдвинуть гипотезу, по смыслу близкую к концепции качеств-усилителей. Психологи называют ее теорией дифференциальной чувствительности. Одним и тем же ножом можно убить человека, а можно приготовить еду для семьи. Каким окажется нож — хорошим или плохим, — зависит от контекста.

Возьмем конкретный пример. У большинства людей нормальный ген DRD4. Но некоторые из нас являются носителями этого гена с аллелью 7R. Ой-ой. Аллель 7R принято ассоциировать с СДВГ, алкоголизмом и жестокостью. Такой ген считается плохим. Но постойте. Израильский ученый Ариэль Кнафо провел эксперимент с целью проверить, какие дети поделятся конфетой по собственной инициативе. Большинство трехлеток не желали отдавать сладкое угощение, если в этом не было необходимости. Кто же из них был готов охотно поделиться? Дети с «плохим» геном DRD4-7R. Откуда у них это стремление помочь? Видимо, это не «плохой» ген. Как с тем ножом, все зависит от контекста. Дети с этим геном, выросшие в неблагоприятной среде, в условиях недостатка любви и внимания превращались в алкоголиков и бандитов. А вот выросшие в атмосфере любви, заботы и внимания становились еще добрее, чем дети со стандартным вариантом гена DRD4. Эту разницу определял контекст.

Некоторые другие гены, связанные с поведением, демонстрируют похожий эффект. Подростки с определенным типом гена CHRM2, воспитанные в нездоровой обстановке, становятся самыми серьезными правонарушителями. Подростки с тем же геном, выросшие в хорошей полноценной семье, оказываются в числе лидеров общества. Дети с вариантом 5-HTTLPR и доминирующими родителями проявляют высокую склонность к обману, тогда как дети с тем же геном и заботливыми родителями лучше всех выполняют правила. На этом пока закончим с аббревиатурами.

Большинство людей — одуванчики. У них все складывается хорошо практически при любых обстоятельствах. Но есть и орхидеи. Они генетически более чувствительны не только к негативным влияниям, но и к любым стимулам в целом. Они не будут цвести в грязи на обочине, как одуванчики. Но если они растут в красивой теплице, то их красота посрамит любой одуванчик. Писатель и журналист Дэвид Доббс в статье, опубликованной в журнале The Atlantic, отмечает: «Те же самые гены, которые причиняют нам больше всего неудобств как биологическому виду, вызывая саморазрушающее и антисоцильное поведение, лежат в основе феноменальной адаптивности человечества и эволюционного успеха. В дурной среде и при неадекватных родителях дети-орхидеи могут испытывать депрессию, страдать наркотической зависимостью или оказаться в тюрьме, но в правильной обстановке и при хороших родителях они способны превратиться в самых творческих, самых успешных и счастливых людей».

И вот мы добрались до обнадеживающих уродов. Кто они такие? «Обнадеживающий урод — это представитель биологического вида, радикально отклоняющийся от нормы в результате генетической мутации, которая дает потенциально адаптируемое преимущество». Дарвин утверждал, что эволюция происходит медленно и постепенно, но Рихард Гольдшмидт выдвинул теорию о том, что природа, возможно, время от времени ее форсирует. И над ним насмехались, считали его чудаком. Но в конце XX века некоторые ученые, такие как Стивен Джей Гулд, начали осознавать, что гипотеза Гольдшмидта могла иметь под собой реальные основания. Исследователи стали замечать примеры достаточно резких мутаций, согласующихся с теорией обнадеживающих уродов. Время от времени природа пробует что-то новое, и если какой-то «мутант» найдет подходящую среду и преуспеет, то, возможно, в итоге вид изменится в лучшую сторону. И опять мы видим сходство с концепцией качеств-усилителей. Писатель и журналист По Бронсон однажды сказал: «Вся Кремниевая долина основана на недостатках, которые только здесь и поощряются».

Если бы я вам сказал, что у вашего сына будут непропорционально длинные руки и верхняя часть туловища, слишком короткие ноги, слишком большие кисти и стопы, вряд ли бы вы запрыгали от радости. Объективно ни одна из подобных характеристик не кажется достоинством. Но, когда такое описание слышит опытный тренер по плаванию, он видит будущего олимпийского чемпиона.

Майкла Фелпса следует считать человеком Икс — мутантом со сверхспособностями. Совершенен ли он в физическом смысле? Отнюдь. Фелпс плохо танцует. Он даже плохо бегает. Честно говоря, он вообще не приспособлен к передвижению по суше. В своей статье в New York Times Марк Левайн описывает сочетание необычных физических характеристик Фелпса, сделавших его потрясающим пловцом. Да, он сильный и стройный, но пропорции его тела нестандартны для человека ростом 193 сантиметра. Более длинные руки означают более мощные гребки в бассейне. Фелпс вошел в состав олимпийской сборной США в 15 лет. С 1932 года никто не делал этого в столь юном возрасте. Что для него самое трудное как для пловца? Нырять в бассейн. Он делает это медленнее, чем остальные. Его тело просто не создано для того, чтобы ловко двигаться вне воды. И этот «урод» не просто обнадеживающий: он выиграл больше олимпийских медалей, чем любой другой спортсмен за всю историю Игр.

Как это соотносится с успехом вне спорта? Исследователи Венди Джонсон и Томас Бучард полагают, что гениев тоже можно считать «обнадеживающими уродами». Если Майкл Фелпс становится неуклюжим на твердой земле, то Гленн Гульд был совершенно безнадежен в светском обществе. Но оба они преуспели, оказавшись в наиболее подходящей для себя среде.

Итак, мы увидели, что некоторые орхидеи чахнут от неадекватного воспитания и расцветают, когда о них правильно заботятся. Чем еще может быть обусловлено превращение одних «уродов» в обнадеживающих, а других — в безнадежных? Почему некоторые люди становятся безумно успешными, а другие — просто безумными? Психолог Дин Кейт Саймонтон говорит, что при прохождении личностных тестов «результаты творческих гениев по патологическим отклонениям находятся на уровне средних. У творческих людей больше психических отклонений, чем у среднестатистического человека, но меньше, чем у действительно душевно больных. Можно сказать, что в них ровно столько безумства, сколько нужно».

Слишком часто мы классифицируем явления как «плохие» или «хорошие», хотя правильнее было бы назвать их «другими». Израильской армии были нужны люди, способные анализировать снимки со спутников в поисках потенциальных угроз. Ей необходимы были солдаты с выдающимися навыками зрительного анализа, способные целый день без устали рассматривать одни те же снимки со спутника и замечать мельчайшие изменения. Это непростое задание. Но отдел электронной разведки нашел идеальных кандидатов там, где никто и не подумал бы искать. В армию начали призывать молодых людей с аутизмом. Многие аутисты испытывают трудности с межличностным взаимодействием, зато превосходно справляются со зрительными задачами вроде собирания пазлов. Они стали настоящей находкой для армии своей страны.

Доктор Дэвид Уикс, клинический нейропсихолог, писал: «Эксцентричные люди — это носители мутаций, созданных социальной эволюцией; они обеспечивают интеллектуальный материал для естественного отбора». Они могут быть орхидеями, как Гленн Гульд, или «обнадеживающими уродами», как Майкл Фелпс. Мы слишком много времени и сил тратим на попытки быть «хорошими», тогда как «хороший» — это всего лишь среднестатистический. Чтобы стать великим, нужно быть другим. Но, опираясь на то, что общество считает лучшим, нельзя стать другим, потому что общество не всегда знает, что ему нужно. Чаще быть лучшим — значит быть лучшей версией самого себя. Как заметил Джон Стюарт Милль, «самая большая опасность нашего времени заключается в том, что лишь немногие люди осмеливаются быть эксцентричными».

В правильных обстоятельствах плохое может быть хорошим, а странное может быть красивым.

Стив Джобс был обеспокоен.

В 2000 году он и другие руководители студии Pixar задавали себе один и тот же вопрос: неужели студия сдает свои передовые позиции? «История игрушек», «История игрушек 2» и «Жизнь насекомых» имели оглушительный успех, но руководство опасалось, что на волне этого успеха студия, имя которой считалось синонимом творческого экспериментаторства, разрастется, станет медлительной, неповоротливой и будет почивать на лаврах. Что делать?

Чтобы привнести в команду струю свежего воздуха, в качестве руководителя следующего большого проекта компания наняла Брэда Бёрда — режиссера нашумевшего мультипликационного фильма «Стальной гигант». Джобс, Лассетер и Кэтмелл решили, что его талант поможет компании избежать застоя.

Стал ли он выводить Pixar из творческого кризиса с помощью лучших сотрудников компании? Нет.

Стал ли он нанимать лучших аниматоров со стороны, чтобы влить свежую кровь? Нет.

Не то было время, чтобы осторожничать и полагаться на проверенные отфильтрованные таланты. Они привели компанию к успеху — но они же стали и виновниками творческого кризиса.

Собирая команду для работы над новым проектом, Бёрд раскрыл свой план: «Дайте нам белых ворон. Мне нужны недовольные художники. Я хочу видеть в своей команде людей с нестандартными идеями, которых раньше никто не слушал. Позовите сюда всех тех, кого выставляют за дверь». Перевод: дайте мне своих нефильтрованных художников. Я знаю, что они безумцы. Именно это мне и нужно.

Джобс, Лассетер и Кэтмелл согласились. И команда Бёрда не просто использовала нетрадиционный подход к созданию мультфильмов. Она изменила формат работы всей студии:

Мы дали белым воронам шанс доказать свои теории и в итоге изменили некоторые рабочие процессы. При меньшей стоимости минуты анимации, чем в предыдущем проекте — «В поисках Немо», — мы создали мультфильм, в котором в три раза больше декораций и есть вещи, которые было очень непросто сделать. Такой результат был достигнут благодаря тому, что руководство Pixar позволило нам экспериментировать с самыми безумными идеями.

Этим проектом была «Суперсемейка». Она собрала более 600 миллионов долларов в прокате и получила премию «Оскар» за лучший анимационный полнометражный фильм.

Одни и те же черты могут превратить человека в кошмар для окружающих или сделать его тем, кто изменит мир.

Брэд Бёрд знал: наиболее одаренные творческими способностями люди невыносимы в общении. Результаты исследований показывают, что они более высокомерны, нечестны, неорганизованны и хуже успевают в школе. Как бы ни отпирались учителя общеобразовательных школ, творческих учеников они все же не любят: те создают проблемы и не подчиняются инструкциям. Вы взяли бы на работу такого человека? Вряд ли. Поэтому неудивительно, что уровень развития творческих способностей обратно пропорционален количеству положительных характеристик в оценке деятельности работника. По данным исследований, творческих людей с меньшей вероятностью повышают до должности генерального исполнительного директора.

X. Р. Гигер — человек, чья фантазия породила жутких существ из фильма «Чужой», — говорил: «В Куре, Швейцария, „художник“ — это синоним пьяницы, бабника, бездельника и простофили».

Но, как известно каждому математику, средние величины обманчивы. Эндрю Робинсон, директор знаменитого рекламного агентства BBDO, однажды сказал: «Когда твоя голова лежит в холодильнике, а ноги — на раскаленной плите, средняя температура твоего тела нормальна. Я всегда с опаской отношусь к средним показателям».

Как правило, все, что было создано для специфических обстоятельств, в стандартных условиях малоэффективно. А качества, которые считаются «в целом хорошими», в экстремальных условиях становятся недостатками. Пиджак, который прекрасно служит нам восемь месяцев в году, не спасет нас от зимней стужи. По аналогии: качества-усилители, которые в целом считаются негативными, в определенном контексте оказываются чрезвычайно полезными — как машина «Формулы-1», на которой невозможно ездить по городским улицам, но которая бьет все рекорды на гоночной трассе.

Это вопрос элементарной статистики. С точки зрения пределов результативности средние показатели неважны — важны крайние отклонения от нормы. Почти всегда и везде люди пытаются избавиться от худшего, чтобы улучшить среднее. Но тем самым мы также уменьшаем разницу между крайними показателями. Отсекая левую часть кривой, мы улучшаем средний показатель, но в отсеченной части могут находиться не менее полезные качества, чем в правой.

Отличный пример — широко обсуждаемая взаимосвязь между творческими способностями и психическими заболеваниями. В своем исследовании «Парадокс сумасшедших и гениев» Дин Кейт Саймонтон выяснил, что умеренно творческие люди психически здоровее среднего, но среди людей с высокой степенью творческой одаренности намного чаще встречаются психические нарушения. Как и в теории фильтрации лидеров, для достижения вершин успеха приходится использовать качества, которые в нормальных условиях считались бы недостатками.

То же самое можно сказать о самых разных расстройствах — и талантах. Результаты исследований показывают, что люди с синдромом дефицита внимания более успешны в творческих видах деятельности. Психолог Пол Пирсон обнаружил связь между чувством юмора, невротическим состоянием и психопатией. Импульсивность считается отрицательной чертой характера и нередко упоминается в одном контексте с жестокостью и преступной деятельностью. Однако творческие люди тоже импульсивны.

Вы бы взяли на работу психопата? Нет. К тому же результаты исследований свидетельствуют о том, что в среднем психопаты не очень продуктивны. И большинство людей на этом просто остановилось бы. Однако исследование под названием «Личностные особенности успешных художников» показало, что лучшие представители креативных профессий демонстрируют гораздо более высокие результаты по маркерам психопатии, чем менее талантливые творцы. Еще одно исследование, результаты которого приведены в Journal of Personality and Social Psychology, показало, что успешным президентам США тоже свойственны более высокие показатели по чертам личности, входящим в психопатологический синдром.

Очень часто качества-усилители прячутся под маской достоинств, потому что успешным людям мы многое прощаем. Есть такая старая шутка: бедный может быть сумасшедшим, а богач — только эксцентричным. Применительно к успешным людям одержимость преподносится как положительное качество, а применительно ко всем остальным — как отрицательное. Взять тот же перфекционизм: кто-то извлекает из него выгоду, а кто-то просто слывет чудаком.

Малкольм Гладуэлл популяризировал тезис шведского психолога Андерса Эрикссона о том, что 10 тысяч часов практики позволяют стать экспертом практически в любом деле. Сам собой напрашивается вопрос: что может заставить человека посвятить столько времени одному занятию?

Слово «эксперт» обычно ассоциируется с такими положительными понятиями, как «преданность» и «влюбленность в свое дело», но нет сомнений в том, что тратить столько времени и сил на малозначимые вещи — это уже сродни одержимости. Если отличник относится к учебе как к работе, усердно стараясь ради высокой оценки и следуя правилам, то одержимый творческий человек добивается успеха за счет того, что работает над своими проектами с религиозным фанатизмом.

В ходе исследования с запоминающимся названием «Обыденность превосходства» Дэниел Чамблисс изучил невероятное упорство и монотонные ежедневные тренировки лучших пловцов мира. Тут уж не отделаешься простым ответом «ответственность и упорство» на неизбежный вопрос о том, что заставляет их день за днем на протяжении многих лет заниматься одним и тем же. А вот ответ «одержимость» уже гораздо ближе к правде.

Можно подумать, что качества-усилители актуальны лишь для тех сфер деятельности, где важно индивидуальное мастерство, например для спорта. Вы скажете, что к обычной жизни они отношения не имеют. И будете неправы.

Если мы посмотрим на богатейших людей мира, увидим ли мы сознательных и послушных граждан, подчиняющихся правилам и лишенных отрицательных отщепенческих качеств? Нет.

Пятьдесят восемь участников списка Forbes 400 либо не пошли в университеты, либо бросили учебу на полпути. Средняя чистая стоимость активов этих 58 человек — почти 15 процентов от общего количества — составляет 4,8 миллиарда долларов. Это на 167 процентов больше, чем средняя чистая стоимость активов всех 400 участников списка (1,8 миллиарда долларов), и в два раза больше средней чистой стоимости активов тех членов списка, которые посещали университеты Лиги плюща.

Уважаемой, вызывающей восхищение иконой современности стал целеустремленный предприниматель из Кремниевой долины. Каков он? Брызжет энергией. Почти не нуждается в сне. Часто рискует. Нетерпим к чужой глупости. Уверен в себе и харизматичен на грани надменности. Безгранично амбициозен. Целеустремлен и неугомонен.

В точку. Но эти же качества ассоциируются и с психическим заболеванием под названием «гипомания». Психолог из клиники Джонса Хопкинса Джон Гартнер в ходе своего исследования доказал, что это не совпадение. Когда мания цветет пышным цветом, человек уже не способен функционировать в нормальном обществе. А вот гипомания (это как бы мини-мания) превращает человека в неутомимую, вдохновленную, импульсивную машину, которая мчится к своей цели, при этом поддерживая связь (хотя и непрочную) с действительностью.

Что касается качеств-усилителей, тут уж приходится принимать все их плюсы и минусы. Авторы исследования «Экономическая ценность плохого поведения: непослушание, обучение и рынок труда» показали, что усилия, направленные на подавление агрессивности и непослушания мальчиков, улучшают их школьные оценки, но вместе с этим уменьшают уровень их доходов во взрослой жизни. Неуправляемые мальчишки впоследствии проводили больше времени на работе, работали продуктивнее и зарабатывали на 3 процента больше тех, кто в школе был послушным.

Прослеживается параллель с индустрией венчурного капитала. Известный венчурный капиталист Марк Андресен выступил в Стэнфордском университете с такой речью:

Финансирование венчурных предприятий — это на сто процентов игра выбросов, крайних значений… у нас есть такое правило: вкладывай деньги в реальные преимущества, а не в отсутствие недостатков и слабых мест. Вроде бы очевидно, но на самом деле разница видна не сразу. Что обычно делает венчурный капиталист? Проверяет контрольные параметры и ставит галочки. Видим: очень грамотный учредитель предприятия, очень хорошая идея, очень хороший продукт, очень перспективные начальные потребители. Галочка, галочка, галочка, галочка. Отлично, это разумная инвестиция, сюда можно вкладывать деньги. Подобные сделки (по контрольным параметрам) заключаются постоянно, но часто в них нет того, что делало бы их действительно особенными, уникальными, нет какого-то значительного преимущества, которое сразу выделило бы их из всех остальных. В свою очередь, компании, имеющие такое значительное преимущество, при этом имеют серьезные недостатки. Итак, важный урок для венчурного капиталиста: если ты не вкладываешь средства в проекты с серьезными недостатками, то можешь потерять самые перспективные сделки. Примеров сотни. Так со временем мы отсеяли бы всех серьезных победителей… поэтому прежде всего мы стремимся вкладывать деньги в стартапы действительно с огромными преимуществами, но с очень важной поправкой: мы готовы закрывать глаза на определенные недостатки.

В некоторых случаях серьезные жизненные трагедии формируют у людей ярчайшие качества-усилители. Что объединяет эти имена:

• Авраам Линкольн;

• Ганди;

• Микеланджело;

• Марк Твен?

Все они потеряли кого-то из родителей в возрасте до 16 лет. Список сирот, добившихся выдающегося успеха в жизни (или хотя бы оказавших заметное влияние на других людей), намного длиннее и включает в себя как минимум 15 премьер-министров Великобритании.

Нет сомнений, что для многих людей потерять родителя в юном возрасте — это ужасная трагедия с заметными негативными последствиями. Но, по мнению исследователей, как пишет в своей книге «Код таланта» Дэн Койл, в некоторых случаях такая трагедия вызывает у ребенка ощущение, что мир небезопасен и что для выживания придется потратить немало сил. Из-за уникального характера и жизненных обстоятельств эти сироты гиперкомпенсируют и превращают трагедию в трамплин для своего величия.

Таким образом, в правильных обстоятельствах «негативные» качества могут иметь огромное преимущество. Ваши «недостатки» могут оказаться качествами-усилителями. Но как превратить их в сверхспособности?

* * *

В 1984 году на Нила Янга подали в суд за то, что он не соответствовал «Нилу Янгу».

Музыкальный магнат Дэвид Геффен подписал крупный контракт с этой легендой рок-н-ролла, но ему не понравился первый альбом Янга, записанный для студии Geffen Records. В иске этот альбом был назван «нехарактерным» для Нила Янга. Попросту говоря, Геффен рассчитывал, что Янг будет таким, каким его знали, и будет делать то же, что и всегда, и это гарантирует новому альбому популярность. По мнению Геффена, в альбоме Trans было слишком много кантри. В целом альбомы Янга имели характерное, узнаваемое звучание — а у Trans его не было. Геффен заявил, что записанный Нилом Янгом альбом «не был альбомом Нила Янга».

На первый взгляд его аргументы не лишены оснований. Но, если копнуть глубже, Геффен ошибался.

Нил Янг всегда был новатором и изобретателем. Такова его истинная сущность. Как артист, он всегда пробовал что-то новое. Он не создавал всегда одинаковый, проходящий контроль качества продукт вроде кока-колы, звучание его музыки менялось и развивалось. Нил Янг знал себя и оставался собой.

Обсудив с Гаутамом теорию фильтрации лидеров, я задал очевидный и волнующий многих вопрос: «Как мне использовать эту информацию, чтобы стать более успешным в жизни?» Он ответил, что есть два шага. Первый — познай себя.

Эта фраза не одну сотню раз звучала на протяжении человеческой истории. Она высечена на фронтоне Дельфийского храма. В Евангелии от Фомы сказано: «Когда вы рождаете это в себе, то, что вы имеете, спасет вас. Если вы не имеете этого в себе, то, чего вы не имеете в себе, умертвит вас».

Если вам удается играть по правилам, если вы чувствуете свое сходство с упоминавшимися ранее отличниками, если вы отфильтрованный лидер, тогда используйте эти достоинства по максимуму. Найдите тот путь, который вам подойдет. Добросовестные люди хорошо учатся в школе и добиваются успеха в тех сферах жизни, где есть четкие ответы и понятный путь. Но, когда нет ни пути, ни ответов, их жизнь становится трудной. Результаты исследований показывают, что, когда такие люди сидят без работы, их уровень удовлетворенности жизнью снижается на 120 процентов — больше, чем у менее добросовестных людей. Без четкого пути они теряют направление.

Если же вы изгой, творец, нефильтрованный лидер, то вам тяжело будет добиться успеха в какой-нибудь жестко формализованной структуре. Подавляя свои качества-усилители, вы не только будете идти вразрез со своей истинной сущностью, но и не используете для достижения успеха свои ключевые преимущества.

Самосовершенствование — достойное и необходимое занятие, но результаты исследований показывают, что многие фундаментальные черты характера не меняются. Такие черты, как беглость речи, адаптивность, импульсивность и скромность, постоянны с детства до старости.

В книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» Питер Друкер — наверное, самый известный эксперт в области менеджмента — говорит, что долгосрочный успех в профессиональной деятельности, за весь период которой вы можете поменять много мест работы и даже отраслей, сводится именно к тому, о чем говорил Гаутам, — к познанию себя. А знать себя — с точки зрения получения желаемого от жизни — значит осознавать свои сильные стороны.

Знаете таких людей, которые всем на зависть могут уверенно ткнуть пальцем во что-нибудь, сказать, что они прекрасно с этим справятся, а затем действительно прекрасно справиться? Их секрет в том, что они точно знают свои сильные качества и выбирают именно те сферы, в которых эти качества позволяют преуспеть. Что касается знания своих сильных сторон, Друкер говорит:

[Это] позволяет человеку в ответ на возможность, предложение, задание сказать: «Да, я это сделаю. Но я должен делать это вот так. Такой должна быть структура. Так я буду строить взаимоотношения с людьми. Вам следует ждать от меня таких результатов и в таком формате, потому что я такой».

Многим сложно. Не все люди знают свои сильные качества. В помощь им Друкер предлагает вопрос: «Что у вас хорошо получается и стабильно дает желаемый результат?»

Для определения этих качеств он рекомендует воспользоваться системой под названием «анализ обратной связи». Перед началом какого-то проекта письменно перечислите свои ожидания, а по окончании сравните их с результатами. Со временем вы начнете понимать, что у вас получается хорошо, а что — не очень.

Выяснив, к какому лагерю вы относитесь — к отфильтрованным или нефильтрованным лидерам, — и определив свои сильные стороны, вы намного опередите среднестатистического человека на пути к успеху и счастью. Результаты современных исследований в области позитивной психологии снова и снова показывают, что одно из ключевых условий счастья — это акцент на наших «характерных достоинствах». Специалисты из Института Гэллапа утверждают: чем больше времени в день вы тратите на то, что у вас хорошо получается, тем меньше устаете, тем чаще смеетесь, улыбаетесь и чувствуете себя уважаемым.

Итак, вы определили свои сильные качества и знаете, к какому типу лидеров относитесь. Что теперь нужно сделать, чтобы заблистать, как бриллиант? Мы подошли ко второму совету Гаутама: «Выбери правильный пруд».

Нужно выбрать правильную среду, которая тебе подойдет… контекст очень важен. Нефильтрованный лидер, хорошо показавший себя в одной ситуации, потерпит катастрофическую неудачу в другой, а точнее, почти во всех остальных ситуациях. Легко сказать себе: «Я всегда добиваюсь успеха потому, что я успешный человек, потому, что все дело во мне, и, следовательно, в новой среде я тоже преуспею». Это неверно. Вы добились успеха потому, что оказались в среде, в которой ваши предубеждения и предрассудки, таланты и способности совпали с теми факторами, которые в этой среде гарантировали бы успех.

Спросите себя: «В каких компаниях, учреждениях и ситуациях ценится то, что я делаю?»

Контекст влияет на всех. На самом деле добросовестные отличники, прекрасно умеющие следовать правилам, здесь чаще всего спотыкаются. Не имея ни к чему особого пристрастия и движимые желанием угодить, они часто выбирают неверное направление, когда у них есть возможность выбора. Вот что сказала Карен Арнольд об отличниках, которые являлись участниками ее исследования: «Люди думают, что отличники в жизни не пропадут, но факт безупречной учебы в школе не означает, что они могут трансформировать академический успех в карьерный».

Кем бы вы ни были — фильтрованным врачом или нефильтрованным творцом, — по данным исследований, большое значение имеет выбранный вами пруд. Когда профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг изучил дела топовых аналитиков с Уолл-стрит, которые ушли работать к конкурентам, то заметил одну любопытную особенность: они перестали быть топовыми аналитиками. Почему?

Обычно мы думаем, что эксперты — это люди, обладающие уникальными знаниями и навыками, и забываем о силе контекста и умении ориентироваться в обстановке. Мы забываем о команде, которая поддерживает топ-менеджеров, и сформировавшейся за время совместной работы системе условных сигналов. Это один из фактов, обнаруженных Гройсбергом: когда аналитики меняли работодателя, но приводили с собой всю команду, они продолжали оставаться на высоте.

Мудро выбирая себе пруд, мы можем оптимально использовать особенности своего характера, свои специфические достоинства и свой контекст для создания огромной ценности. Доскональное знание самого себя позволяет создать ценность везде, где бы мы это знание ни применили. Хороший пример — история о том, как компания Toyota помогла одной благотворительной организации.

Нью-Йоркский банк продовольствия функционирует за счет корпоративных пожертвований. Компания Toyota всегда перечисляла ему деньги — до 2011 года, когда возникла идея сделать кое-что получше. Инженеры компании, потратив немало часов на отлаживание и синхронизацию всех процессов, вдруг поняли, что деньги может пожертвовать любая компания, а вот они могут предложить нечто более уникальное — свои знания. И тогда они решили пожертвовать эффективность.

Мона Эль-Наггар описала результат:

В одной бесплатной столовой Гарлема инженеры из Toyota сократили время ожидания порции обеда до 18 минут, тогда как раньше это занимало целых полтора часа. На одном складе в районе Статен-Айленд, устроенном по принципу самообслуживания, они уменьшили время, за которое нуждающиеся наполняли свои пакеты, с 11 до 6 минут. А на складе в Бушуике (Бруклин), где волонтеры паковали коробки с гуманитарной помощью для жертв урагана «Сэнди», благодаря японской философии кайдзен затраты времени на сбор одной коробки сократились с 3 минут до 11 секунд.

Вы сможете: познайте себя и выберите правильный пруд. Определите свои сильные качества и выберите подходящее место для их применения.

Если вы умеете следовать правилам, найдите организацию, в которой ценятся ваши характерные достоинства, и выкладывайтесь по полной. Общество предлагает четкие и конкретные награды тем, кто умеет ему соответствовать, и такие люди поддерживают порядок в мире.

Если же вы относитесь к типу нефильтрованных лидеров или творцов, будьте готовы прокладывать собственный путь. Это рискованно, но для этого вы были рождены. Извлекайте выгоду из своих качеств-усилителей, делающих вас уникальным и неповторимым. Все люди не могут быть идеально «форматными», и вы с большей вероятностью достигнете вершин успеха (и счастья), если примете свои «изъяны».

Это как тест Тьюринга. На протяжении многих лет специалисты по вычислительной технике усаживали людей перед компьютерами и просили их вести письменный диалог с виртуальным собеседником. Через какое-то время им задавали вопрос: «Вы общались с человеком или с компьютерной программой?» Когда тест проводился в 2010 году, одна компьютерная программа довольно успешно смогла создать иллюзию общения с живым человеком. Благодаря чему? Может, более качественному программированию или более быстрым процессорам? Нет.

Программа имитировала саркастичного, раздраженного, трудного в общении собеседника. И, возможно, ей удалось обмануть человека именно потому, что как раз наши недостатки делают нас людьми. Компьютер добился успеха благодаря человеческим изъянам. Иногда мы тоже можем так делать.

Итак, теперь вы лучше понимаете, кто вы и где ваше место. Но в жизни есть не только вы, но и другие люди, с которыми вам приходится взаимодействовать. Как это лучше делать? Действительно ли хорошие парни приходят последними? Нужно ли срезать углы (и головы), чтобы всех опередить?

Об этом далее…

Глава 2

Действительно ли хорошие парни всегда опаздывают к финишу?

Что можно узнать о доверии, сотрудничестве и доброте от членов банд, пиратов и серийных убийц

В больницах люди умирают не так уж редко. Но мало кто из докторов намеренно убивает своих пациентов.

Майкл Сванго был не очень успешным врачом. Зато, как пишет в своей книге «Закрытые глаза» (Blind Eye) Джеймс Б. Стюарт, он был одним из самых успешных серийных убийц в истории.

Когда он учился на третьем курсе медицинского колледжа, порученные ему пациенты больницы умирали с такой частотой, что сокурсники Сванго начали подозревать неладное. Они даже шутили, что лучший способ избавиться от пациента — передать его Сванго. Его в шутку называли Ноль-ноль Сванго. Казалось, что у него, как у Джеймса Бонда, есть лицензия на убийство.

Но ведь речь о больнице. Люди там умирают. Такое случается. Поэтому смерть пациента можно списать на несчастный случай. Высокий процент фатальных исходов сохранялся и тогда, когда Сванго начал проходить интернатуру в отделении нейрохирургии больницы штата Огайо. Во время его работы на девятом этаже необходимость в проведении реанимации пациентам участилась по сравнению с предыдущим годом.

Как ему удавалось уходить от наказания? Был ли он гением, подобно Ганнибалу Лектеру? Вряд ли. Хотя Сванго определенно был очень умен (он получил национальную стипендию за заслуги и с отличием окончил колледж), он практически ничего не делал, чтобы ослабить подозрения.

Когда во всех новостях трубили о массовом убийстве в ресторане McDonald’s в Сан-Исидро (Калифорния), Сванго сказал одному из своих коллег: «Каждый раз, когда мне в голову приходит хорошая идея, меня кто-то опережает». Он методично собирал вырезки всех газетных статей о случаях насилия. На вопрос зачем, Сванго ответил: «Если меня когда-нибудь обвинят в убийстве, они докажут, что я умственно неполноценен. Это будет моей защитой».

Но однажды ситуация достигла наконец той точки, когда игнорировать ее было уже невозможно. Одна медсестра собственными глазами увидела, как Сванго вводит что-то в капельницу пациентке по имени Рина Купер, не являясь при этом ее лечащим врачом. Пациентка чуть не умерла, но врачам удалось ее спасти. Поправившись, она подтвердила вмешательство Сванго в ее лечение. По поводу этого инцидента сразу же началось расследование.

Здесь хотелось бы сказать, что его поймали. Что все поступили правильно. Что система сделала свое дело. Что добро восторжествовало над злом.

Но такого не произошло…

Руководство больницы, обеспокоенное больше репутацией клиники, чем поимкой убийцы, сомкнуло ряды. А если общественность узнает, что у нас работает убийца? Нас уволят. А если Сванго подаст судебный иск? А если с нами начнут судиться пациенты или их родственники? Руководство препятствовало полицейскому расследованию. И Сванго позволили продолжить врачебную деятельность. В той или иной форме царство террора продолжилось. на 15 лет.

Предполагается, что Сванго убил 60 человек, что делает его одним из самых «плодовитых» серийных убийц в американской истории. По крайней мере, таким его считает ФБР.

Никто точно не знает, сколько жизней он погубил. Вероятно, его жертв гораздо больше.

Многие образованные, умные люди знали, чем он занимается, и имели возможность его остановить. Но не сделали этого.

Наша книга не об успешных серийных убийцах, но случай Сванго заставляет задаться серьезным вопросом: действительно ли люди, которые мошенничают и нарушают правила, чаще добиваются успеха? Справедлив ли наш мир? Могут ли хорошие люди вырваться вперед или они обречены ходить в неудачниках? Действительно ли альтруисты приходят к финишу последними?

Не все ответы на эти вопросы приятны, но это не значит, что мне нечем вас порадовать. Давайте узнаем о силе эгоизма, доверия, сотрудничества и предательства на примере пиратов, тюремных группировок, компьютерных алгоритмов, рискующих игроков и одного из самых мрачных мест на Земле.

Все мы любим счастливый финал — поэтому, наверное, лучше начать с плохих новостей.

* * *

В краткосрочной перспективе быть плохим иногда выгодно.

Говорят, что для того, чтобы добиться успеха, нужно упорно трудиться и играть по правилам.

А как же быть с многочисленными доказательствами обратного? Если провести соцопрос, люди скажут, что главный залог успеха — старания и труд, но результаты исследований показывают, что это совсем не так.

В офисной среде форма, судя по всему, имеет преимущество перед содержанием. Согласно мнению Джеффри Пфеффера, профессора аспирантуры Стэнфордской школы бизнеса, важнее добиться расположения начальства, чем старательно выполнять профессиональные обязанности. По данным исследования, работники, сумевшие произвести благоприятное впечатление на начальство, получали более высокие оценки своей деятельности, чем те, которые работали лучше, но не сумели понравиться вышестоящим.

Нередко все сводится к старому доброму подхалимству. Эффективно ли льстить начальству? По данным исследований, лесть настолько действенна, что порой дает результат, даже если никто не сомневается в ее неискренности. Дженнифер Чатмен, профессор Калифорнийского университета в Беркли, провела эксперимент, чтобы определить, в какой момент лесть начинает производить обратный эффект… но не смогла ничего обнаружить.

Пфеффер говорит, что нужно избавиться от иллюзии справедливости мира. Он выражается предельно откровенно:

Вывод, который следует из изучения личных дел сотрудников — как сохранивших, так и потерявших работу, — заключается в том, что, пока ты ладишь с руководством и не доставляешь ему хлопот, твои показатели не имеют особого значения, и наоборот: вызови недовольство начальства — и тебя не спасет даже высокая результативность.

Это неприятная новость для тех, кто рассчитывает получить награду за упорный труд и игру по правилам. Но подождите: дальше — хуже. Подхалимы — не единственные, кто процветает. Плохиши тоже.

С какой позицией вы идете к начальству просить о прибавке к зарплате? С предложением взаимовыгодного решения? К сожалению, люди, которые эгоистично требуют больше денег, заботясь только о своих интересах, чаще получают желаемое. Журнал Harvard Business Review сообщает, что люди, не стремящиеся понравиться и угодить, зарабатывают на целых 10 тысяч долларов в год больше, чем их милые и заботливые коллеги. У грубиянов также более высокий кредитный балл.

Как это ни печально, похоже, что все мы в какой-то степени путаем доброту со слабостью.

В 80 процентах случаев мы оцениваем людей по двум основным критериям: душевность и компетентность. И результаты исследования, проведенного Терезой Амабайл из Гарвардской школы бизнеса, под названием «Умные, но жестокие» показывают, что мы проводим обратную взаимосвязь между этими характеристиками: если человек слишком милый и добродушный, мы думаем, что он менее умен. Эгоистичных хамов считают более компетентными и влиятельными. Людей, нарушающих правила, воспринимают серьезнее, чем тех, кто им подчиняется.

И дело не только в восприятии: иногда грубоватые эгоцентристы действительно больше подходят для своей работы, чем хорошие парни. Генеральный директор — это профессия с наибольшим процентным соотношением психопатов, но, как свидетельствуют результаты исследований, некоторые из свойственных им отрицательных качеств даже повышают шансы стать лидером. Быстрее всех поднимались по карьерной лестнице (и лучше всех справлялись со своими обязанностями) не те руководители, которые старались играть в команде или сосредоточивались на выполнении задач, а те, кто больше других был сосредоточен на обретении власти.

Дело не только в том, что хамы и грубияны чаще добиваются успеха. Быть милым парнем, которым все помыкают, попросту опасно для здоровья. Если говорить о развитии ишемической болезни сердца, то ощущение собственного бессилия на рабочем месте (неспособность на что-либо повлиять, отсутствие свободы выбора) несет в себе больше рисков, чем ожирение или повышенное кровяное давление. Считаете, что вам слишком мало платят? Это чувство тоже повышает риск сердечного приступа. Плохие взаимоотношения с начальством вреднее для здоровья, чем постоянное употребление жареной пищи. Между тем подхалимство ведет к снижению уровня стресса на рабочем месте, улучшает самоощущение и физическое состояние.

Вы один из хороших парней, которым трудно переварить все эти плохие новости? Может быть, причина в том, что низкий статус в офисе чреват ослаблением управляющих функций мозга? Не поняли? Чувство беспомощности фактически делает вас глупее.

Нас учили, что добро всегда побеждает, как в конце диснеевских мультфильмов. Но, как это ни печально, во множестве случаев это вовсе не так. Результаты исследования с недвусмысленным названием «Плохое сильнее хорошего» показывают, что негативное часто преобладает над позитивным по силе и продолжительности воздействия: «Плохие эмоции, плохие родители, плохая обратная связь влияют на нас в большей степени, чем те же факторы, только положительные; информация о чем-то плохом обрабатывается мозгом более тщательно, чем о чем-то хорошем… Сложно даже найти исключения, которые указывали бы на более сильное воздействие положительных факторов. В совокупности эти результаты дают основания предполагать, что доминирование плохого над хорошим — это общий принцип широкого спектра психологических явлений». И я не могу не упомянуть о том, что, по данным одного неофициального исследования, книги о морали крадут в библиотеках на 25 процентов чаще остальных.

Пожалуй, на этом лучше остановиться, иначе придется продавать книгу вместе с упаковкой антидепрессантов.

Почему плохиши добиваются успеха? Разумеется, отчасти благодаря эгоизму и лицемерию. Но справедливости ради отмечу, что у них можно поучиться и кое-чему хорошему — настойчивости в осуществлении задуманного. И они не стесняются хвастаться своими достижениями.

Думаете, я призываю вас забыть о моральных принципах и стать беспринципными эгоистами? Не гоните коней. Мы только начали. Плохиши предоставили свои аргументы. В краткосрочной перспективе они выигрывают. Теперь мы должны выслушать вторую сторону.

Начнем с того же вопроса, который задала бы вам мама, если бы вы сказали ей, что собираетесь лгать, обманывать и лицемерить, чтобы добраться до вершины успеха: «А если все будут так поступать?»

Что же происходит, когда все становятся эгоистами и перестают доверять друг другу? На этот вопрос есть ответ.

И этот ответ — Молдова.

* * *

Уверен, не раз в жизни вы ощущали себя так, словно оказались в худшем месте на Земле. Будь то начальная школа, плохая работа или просто неудачный день, всем нам иногда казалось, что ничего мрачнее быть не может. Однако с чисто научной точки зрения вы были неправы — если, конечно, не находились в тот момент в Молдове.

Рут Винховен, голландский социолог, известный как «крестный отец счастья», ведет Всемирную базу данных счастья. И когда он составил рейтинг стран по количеству счастливых жителей, Молдова оказалась на последнем месте.

Что принесло этой малоизвестной бывшей республике Советского Союза такую сомнительную популярность? Молдаване попросту не доверяют друг другу. Недоверие достигло таких масштабов, что препятствует сотрудничеству практически во всех сферах жизни страны. Студенты так часто дают преподавателям взятки за хорошие оценки, что молдаване не ходят к врачам младше 35 лет, уверенные в том, что они купили свои медицинские дипломы.

Писатель Эрик Вейнер суммирует отношение молдаван к миру одним предложением: «Не моя проблема». Заставить людей действовать сообща ради блага группы — задача из разряда невыполнимых. Никто не хочет ничего делать ради других. Отсутствие доверия превратило Молдову в черную дыру эгоизма.

Когда мама спрашивает: «А если все так будут делать?» — мы обычно отвечаем: «Ну, все же так не делают». Но так ли это? Сколько вокруг примеров каких-то компаний или учреждений, пострадавших от чьего-нибудь эгоизма? Исследователи заявляют: дурное поведение заразительно. Оно распространяется, как чума. Вскоре вы перестанете быть единственным, кто проворачивает махинации в своих интересах.

Результаты исследования, проведенного Дэном Ариэли из Дюкского университета, показывают, что, когда люди видят, как мошенничество сходит кому-то с рук, начинает расти общее количество нарушений. Постепенно обман становится социально приемлемой нормой. С этим трудно не согласиться. Разве вы никогда не превышаете скорость? Превышаете. Почему? Потому, что, как гласит старая присказка, все поступки делятся на три категории: «правильные», «неправильные» и «все так делают». Видя, что других не наказывают за обман, мы начинаем думать, что так и надо. Никто не хочет быть единственным простофилей, который соблюдает правила.

Исследователи утверждают, что убежденность в ненадежности окружающих ее же и провоцирует. Вы ждете от человека недостойного поведения, перестаете ему доверять, сами начинаете меньше стараться и создаете нисходящую спираль. Неудивительно, что в коллективах всего с одним «гнилым яблоком» производительность снижается на 30–40 процентов.

Так что да, индивидуальные интриги и махинации могут быть выгодными — но в скором времени все остальные тоже начнут срезать углы. И тогда пострадают все, потому что сформируется подобная Молдове культура эгоцентризма, где никто не будет стараться ради общего блага. Рут Винховен, изучавший ситуацию в Молдове, отметил: «Качество общества важнее, чем ваше место в этом обществе». Почему? Роберт Аксельрод, профессор политологии из Мичиганского университета, объясняет: «Поначалу безнравственное поведение может казаться выгодным, но в долгосрочной перспективе оно разрушает ту самую среду, которая необходима ему для успеха». Культура эгоцентризма вредит здоровью точно так же, как вышеупомянутое чувство бессилия. Что происходит, когда начальник — моральный урод? В пять раз возрастает вероятность того, что люди начнут медленнее работать или будут намеренно саботировать результат; почти в семь раз возрастает вероятность того, что они начнут прятаться от вышеназванного начальника; почти в четыре раза — что они будут работать менее усердно; более чем в семь раз — что они будут брать больничные при отличном состоянии здоровья. Между тем доверительное отношение к руководству компании поднимает работникам настроение в такой же степени, в какой и 30-процентная прибавка к зарплате. Когда человек доволен начальством и видит справедливое отношение к людям, у него сокращается риск возникновения сердечного приступа.

Проще говоря, когда вы начинаете вести себя эгоистично и строить козни, окружающие в конечном итоге это заметят. Если они отплатят вам той же монетой до того, как вы доберетесь до власти, то вам несдобровать. Но даже если вы преуспеете, ничего хорошего не выйдет. На вашем примере люди увидят, что путь к успеху лежит через нарушение правил, и начнут поступать так же — ведь безнравственное поведение заразно, и люди делают то, что эффективно. Появятся другие хищники. А хорошие люди уйдут. Сформируется нездоровая обстановка, из которой захочется сбежать даже вам. Как только уходит доверие, уходит и все остальное. Какое качество в первую очередь называют участники опросов, когда их спрашивают, что они больше всего ценят в окружающих (на работе, в спортивных командах, в семье)? Надежность.

Для максимизации усилий и общего результата необходимо подняться выше личных интересов, чтобы создать атмосферу доверия и добиться сотрудничества. Забавно, но это правило актуально даже в том случае, если вы хотите преуспеть в чем-то плохом. Знаете, на кого стоит обратить внимание, если мы хотим узнать, почему эгоизм в конечном итоге вредит организациям, и понять, почему так важны доверие и сотрудничество? На преступников (естественно).

* * *

Итак, сегодня ваш первый день в тюрьме и вы заняты разбором своей подарочной корзины. Серьезно. Я не шучу.

Как поясняет Дэвид Скарбек из Королевского колледжа Лондонского университета, тюремные банды часто устраивают теплый прием новым заключенным из одного с ними района и иногда дарят им подарки, чтобы помочь обустроиться. Ну разве не мило? (Не знаю, соответствуют ли они стандартам Марты Стюарт, но трудно представить себе место, где подарочная корзина была бы более желанна.)

Мы привыкли считать членов банд импульсивными, попирающими закон психопатами, и, конечно, среди них много таких. Но о доверии и сотрудничестве они знают гораздо больше, чем мы думаем.

Банды — это сборище преступников, поклоняющихся хаосу и возглавляемых бесчестным злодеем, как в фильмах про Бонда. Стоит отметить, что, согласно имеющимся данным, не уличные банды творят беззаконие, а, наоборот, преступность порождает уличные банды. По аналогии, большинство известных успешных тюремных банд было создано не для продолжения беззакония, а для защиты своих членов во время отбывания срока. Изучение жизни американской тюремной банды «Арийское братство» показывает, что своим списком правонарушений и по количеству стычек с применением силы в стенах исправительного учреждения члены этой группировки — конечно, не худшие из худших — почти ничем не отличаются от тех, кто не входит в ее состав.

Во многих смыслах преступники понимают ценность доверия и сотрудничества лучше, чем мы с вами. Как такое возможно? В их среде доверие нельзя принимать как должное. Вы не ходите каждый день на работу, гадая, не пырнет ли вас кто-нибудь в шею заточенной зубной щеткой. Поэтому преступникам доверие обходится намного дороже — ведь они не могут позвонить в полицию, когда кто-то украдет их героин.

Сейчас кто-то покачает головой, думая, что, хотя в преступном сообществе определенно наблюдается дефицит доверия, он более чем компенсируется имеющимися широкими возможностями: если меня кто-то «кинет», я смогу его убить, и это будет держать в узде остальных.

Но результаты исследований по теме организованной преступности свидетельствуют о том, что обращение к насилию на самом деле сильно преувеличено. Что будет, если вы войдете в роль Тони Сопрано и начнете избивать каждого, кто будет создавать проблемы? Ответ очень прост: все будут уважать вас и никто не захочет на вас работать. Главарю банды бессмысленно быть слишком жестоким. Захотите ли вы работать на человека, чья реакция на запоздалый отчет о расходах — две пули в голову? Не думаю.

Поэтому умные преступники должны искать альтернативу насильственному принуждению. Им нужно больше порядка, а не меньше, чтобы сократить случаи использования «расширенных возможностей». Как сказал один обитатель тюрьмы Коркорана, «без порядка у нас начинается анархия, а когда начинается анархия, люди умирают».

Насколько высока ценность стабильности и правил? Настолько, что в тюрьме, где повседневное взаимодействие разделено по расовому признаку, белые фактически побуждают черных создавать группировки. Когда каждый сам по себе, уровень насилия в тюрьмах растет. Когда каждый является частью системы — даже если это означает вступление в соперничающую банду, — жизнь становится более стабильной.

Хотите разок немного смошенничать? Пожалуйста. Но если вы хотите делать это каждый день годами, то вам нужна система. Темная сторона в итоге начинает испытывать необходимость в качествах хороших парней. Постоянное беспокойство о том, что тебя могут обмануть или убить, чрезмерно увеличивает стоимость сделок, препятствуя успешному взаимодействию с клиентами, независимо от того, что вы продаете — пепси или наркотики. Вам нужны правила. Сотрудничество. А значит, доверие.

Экономисты называют это «дисциплиной длительных деловых отношений». Зная человека и доверяя ему, мы быстрее приходим к соглашению. Значит, увеличивается общее количество сделок, что укрепляет рынок и создает больше благ для всех его участников. Что касается тюремных группировок, то здесь все точно так же. Считайте, что это как хороший отзыв на eBay для вашего дилера героина («Классный продавец. 5+++++++. Буду снова покупать»).

В конечном итоге укрепление порядка, доверия и правил делает тюремную группировку больше похожей на корпорацию. Главари («авторитеты») часто посылают недавно севшим в тюрьму членам своей банды анкету для вновь прибывших.

И, как ни безумно это звучит, система работает. Страны с высоким уровнем коррупции и организованной преступности экономически успешнее стран с децентрализованной преступностью и показывают более высокие темпы роста. Организованная преступность более… организованна. Преступные группировки, безусловно, оказывают негативное влияние на общество, но установленный ими порядок имеет также положительные последствия. Присутствие якудза в японских городах имеет обратную взаимосвязь с количеством гражданских судебных исков. Исследователи утверждают, что в тех американских тюрьмах, где есть группировки, уровень беспорядков ниже, чем там, где их нет.

Поймите меня правильно: преступники есть преступники. Они совершают дурные поступки. Но любой организации для успешного функционирования нужен определенный уровень внутреннего доверия и сотрудничества, даже если внешне эта организация творит бесчинства. Успешные преступники знают, что эгоизм — на внутреннем уровне — не окупается. В конечном итоге они даже начинают заботиться о людях — хотя бы внутри своей группировки. (Когда в последний раз начальник присылал вам подарочную корзину?)

В принципе это не новость: даже сотни лет назад преступные группировки процветали, присматривая друг за другом. А самый известный исторический пример преступного сотрудничества — морские бунтари с попугаями на плечах.

Что позволяло пиратам быть такими успешными? Они хорошо обращались со своей командой. Они соблюдали демократию и доверяли друг другу. И, чтобы закрепить такие взаимоотношения, создали экономически грамотную систему.

Вовсе не все предприимчивые дельцы открытых морей были психопатами с повязкой на глазу. Если верить специалисту по Черной Бороде Ангусу Констаму, этот знаменитый пират за всю жизнь не убил ни одного человека. И не известно ни одного официального случая казни через прогулку по перекинутой с борта корабля доске с завязанными глазами. Ни одного убийства. Ни одной казни.

Почему же мы привыкли считать пиратов кровожадными дикарями? Это называется «маркетингом». Гораздо проще, дешевле и надежнее заставить жертв бояться и быстро сдаваться, чем каждый раз вступать с ними в бой, поэтому пиратам хватило ума создать себе имидж дикарей в глазах общественности.

Естественно, пираты вовсе не были душками, а Черная Борода не играл в Робин Гуда. Они сотрудничали друг с другом не из альтруизма, а потому, что это было полезно для бизнеса. Пираты понимали, что без правил и доверия не добьются успеха, и в итоге у них сложилась более справедливая и привлекательная система, чем жизнь на деспотичных кораблях королевского флота и торговых судах, где моряков нещадно эксплуатировали для увеличения прибылей. Как пишет в своей книге «Невидимая ловушка: тайная экономика пиратов» Питер Лисон, «вопреки расхожему мнению, жизнь пиратов была упорядоченной и честной».

Возможно, вы сами пират в глубине души. Вы устали от придирок тирана-начальника и задумываетесь о том, чтобы пуститься в свободное плавание? Считаете, что каждый должен иметь право голоса в вопросах управления компанией? Думаете, что корпорация обязана заботиться о своих сотрудниках и что расизму не место в бизнесе? Поздравляю! Вы пират.

Как и тюремные группировки, пиратские банды первоначально создавались не для того, чтобы творить зло. Кто-то даже скажет, что они возникли как реакция на зло. Владельцы торговых судов того времени были деспотами. Капитаны постоянно злоупотребляли властью. Они могли забрать вашу долю прибыли или казнить вас. В ответ на такое хищническое поведение и родилось пиратское сообщество — сообщество моряков, которым хотелось бороздить моря, но не хотелось терпеть несправедливости «руководства».

Пиратские корабли были весьма демократичными. Любое правило принималось только с согласия всех до единого членов экипажа. Капитана по любой причине могли сместить с должности, так что он был не тираном, а практически слугой своей команды. Капитан пользовался беспрекословным авторитетом только в разгар сражения, когда от скорости принятия решений зависела чья-то жизнь и смерть. Если капитан хорошо заботился о своем экипаже, он получал награду.

По сути, у пиратов сложилась «компания», в которой вы вполне захотели бы работать. Поскольку босса в любой момент могли уволить, он старался заботиться о своих работниках. Жалованье капитана ненамного превышало жалованье всех остальных. Как пишет Питер Лисон, «разница между самым высоким и самым низким жалованьем в этом экипаже составляла лишь одну долю». И пиратский капитан не получал нелепых бонусов. Он спал на такой же койке, как все, и получал столько же еды.

«Корпорация пиратов» предоставляла своим «работникам» определенные преимущества. Тот, кто храбро сражался или первым замечал цель, получал приятное вознаграждение. Ранили в бою? Подай исковое заявление. У пиратов, по сути, был страховой план на случай нетрудоспособности, покрывающий полученные в бою ранения. И эти фантастические программы для «сотрудников» давали эффект. Согласно официальным документам, у пиратов не возникало проблем с комплектацией штата, тогда как военному флоту приходилось принуждать мужчин к вступлению в его ряды.

Насколько современной была «корпорация пиратов»? У них даже была программа демографического разнообразия — за сотни лет до того, как она стала популярной или обязательной по закону. Почему? Не из-за высоких моральных принципов: просто расизм был вреден для бизнеса, а справедливое отношение к людям — полезно. Оно давало возможность находить и удерживать самых талантливых работников. По подсчетам, количество чернокожих моряков на пиратских кораблях составляло примерно 25 процентов. И каждый член экипажа, независимо от расовой принадлежности, имел право участвовать в голосовании по вопросам жизни на корабле и получал равную долю прибыли. А это было начало XVIII века. За 150 лет до отмены рабства в Соединенных Штатах.

Давала ли такая система результат? Экономисты восхищаются деловой хваткой пиратов. В статье «Ан-арр-хия: закон и экономика пиратских организаций» Питер Лисон пишет: «Принятый среди морских разбойников стиль управления позволил добиться такого порядка и сотрудничества, что пиратство стало одной из самых сложных и успешных форм организованной преступности в истории».

Таким образом, справедливое отношение к окружающим может привести к гораздо большему успеху, чем эгоизм, — даже если у вас преступные цели. Кто-то скажет, что мои выводы притянуты за уши. Тюремные группировки и давно умершие пираты — показательные примеры, но какое отношение они имеют к современной жизни? Что ж, справедливое замечание.

Мы изучили эгоистичных «плохишей». Мы изучили «плохишей», которым хватает ума не быть эгоистами. А что насчет по-настоящему хороших парней?

Как обстоит дело с теми из нас, кто действительно хочет поступать правильно? Добьемся ли мы успеха? Могут ли хорошие парни приходить первыми? Если человек поступит правильно — поставит на кон свою жизнь ради спасения чужой, — будет ли он вознагражден?

* * *

Вы ждете поезд на платформе метрополитена, как вдруг рядом с вами спотыкается молодой парень и падает на пути. Он обездвижен. Беспомощен. Вы слышите гул приближающегося поезда. Полезете ли вы вниз его спасать?

Кто-то скажет, что это было бы скорее самоубийством, чем альтруизмом. С вами две маленькие дочки. Что будет с ними, если вы погибнете и они потеряют отца? Смерть молодого человека трагична, но разве не трагичнее были бы две смерти и два осиротевших ребенка? Это очень непростой вопрос.

К счастью, второго января 2007 года Уэсли Отри его себе не задавал.

Когда он прыгал на рельсы, где лежал беспомощный Кэмерон Холлопитер, в его глазах уже отражался свет фар прибывающего поезда.

Отри неправильно оценил скорость поезда. Тот приближался гораздо быстрее, чем он предполагал. Не оставалось времени поднять Холлопитера на платформу. Но он не собирался позволять мальчику умереть. Визг тормозов взорвал воздух, но остановить движущийся состав мгновенно нельзя.

Когда звук приближающегося поезда уже превратился в оглушительный рев, Отри столкнул Холлопетера в узкую дренажную канаву между рельсами и прикрывал его своим телом, пока над ними проносились вагоны поезда.

Оба уцелели, хотя, судя по полосе смазки на шапке Отри, от вагона их отделяли считанные сантиметры. Позже он говорил: «Я не считаю, что совершил что-то невероятное. Я увидел, что человеку нужна помощь, и сделал то, что считал правильным».

В тот день Уэсли Отри поступил альтруистично. Он мог все потерять. Он повел себя как настоящий герой.

До сих пор мы изучали темные стороны человеческой души и печальные истины об окружающей действительности. Как сложилась судьба этого хорошего парня? Пришел ли он последним?

Нет.

Мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг наградил его бронзовым медальоном — высшим знаком отличия для гражданских жителей города. (Ранее этой же почести удостаивались такие именитые персоны, как генерал Дуглас Макартур, Мохаммед Али и Мартин Лютер Кинг.) Дочери Уэсли получили стипендии и компьютеры. Ему подарили новый джип и пропуски за кулисы на концерты Бейонсе, он попал на «Шоу Эллен Дедженерес» и получил билеты на все игры сезона команды New Jersey Nets.

Двадцать третьего января Отри с дочерьми присутствовали на докладе о положении США в качестве гостей президента Джорджа Буша, который в прямом эфире национального телевидения похвалил самоотверженный поступок Уэсли.

Удивительная история. Циники скажут: мы помним подобные случаи именно потому, что они столь редки. Хорошо, тогда оставим в стороне поразительные истории и циничные ухмылки и посмотрим на статистику. Действительно ли хорошие парни приходят последними?

Да.

Но они приходят и первыми.

Сбиты с толку? Вообще-то, это логично. Сейчас поясню. Когда преподаватель Уортонской школы бизнеса Адам Грант проанализировал, кто оказывается на нижних ступенях лестницы успеха, он нашел там огромное количество хороших парней — дающих, по терминологии самого Гранта. Самые великодушные альтруисты среди инженеров, студентов-медиков и продавцов систематически попадали в число отстающих. Они чаще не укладывались в сроки, получали более низкие оценки и заключали меньше сделок.

Для Адама, который значительную часть своей исследовательской деятельности посвятил изучению этичного ведения бизнеса и взаимосвязи между альтруизмом и успехом, подобный вывод оказался более удручающим, чем для нас с вами. Однако он продолжил исследование. В ходе нашей беседы Адам сказал:

Тогда я решил заглянуть на верхнюю ступеньку лестницы успеха, спросив себя: «Если дающие оказываются внизу, то кто тогда вверху?» К моему превеликому удивлению, там тоже обнаружились дающие. Люди, всегда стремящиеся помогать другим, оказываются не только среди наименее, но и среди наиболее успешных представителей общества.

Обменивающие (те, кто берет и отдает в равных пропорциях) и берущие (те, кто при любом взаимодействии с окружающими бессовестно пытается больше получить и меньше отдать) оказываются на средних ступенях лестницы успеха. Дающие попадают в самый низ и на самый верх. В ходе тех же исследований было установлено, что самые продуктивные инженеры, студенты с самыми высокими оценками и продавцы, обеспечивающие самую большую выручку, были дающими.

И, если подумать, это логично. Каждый из нас знает какого-нибудь мученика, который так старается помочь другим, что пренебрегает личными потребностями или его начинают эксплуатировать берущие. Но все мы знаем и таких людей, которых все любят, потому что они всегда готовы помочь, и которые достигают успеха, потому что все им благодарны и чувствуют себя в долгу перед ними.

Но результативность или успешность оказались не единственными областями, где преуспели дающие. Они были богаты. Изучив взаимосвязь между пожертвованиями на благотворительность и уровнем доходов, Артур Брукс выяснил, что на каждый потраченный на благотворительность доллар доход увеличивался на 3,75 доллара. Прослеживалась четкая взаимосвязь между тем, сколько человек потратил на благотворительность, и тем, сколько он в том году заработал.

Кто-то сейчас чешет в затылке. Вышесказанное противоречит многому из того, что мы видели в начале главы, где более успешными были хамы и эгоисты. Да, в среднем они успешнее, но, если посмотреть на список самых успешных, в нем мы найдем дающих.

Самые высокие доходы приходятся на долю тех, кто больше доверяет людям. В статье «Должная степень доверия» описываются результаты соцопроса, в ходе которого респондентов просили оценить свой уровень доверия другим людям по шкале от 1 до 10. Самые высокие доходы оказались у тех, кто называл 8. Это согласуется с выводами Адама Гранта: дающие возглавляют список успешных людей.

Что любопытно, доход людей с уровнем доверия выше 8 оказался на 7 процентов ниже, чем у тех, кто назвал 8. Видимо, эти люди похожи на тех дающих Адама Гранта, которые занимают нижнюю ступень лестницы успеха. Судя по всему, окружающие часто злоупотребляют их доверием.

Кто же пострадал больше всех? Доход людей с самым низким уровнем доверия был на 14,5 процента меньше, чем у тех, кто доверял окружающим на 8 баллов. Такова же разница в доходах при наличии и отсутствии высшего образования.

Но наверняка человек не может оставаться дающим, если становится лидером, не так ли? Лидеру положено быть жестким. Мы видели, что иногда руководителям выгодны отрицательные качества. Однако, если посмотреть на пользующихся наибольшим уважением лидеров в армейской среде, где вроде бы должна поощряться жесткость, окажется, что самые высокие баллы достаются тем, кто поддерживает своих подчиненных, а не обращается с ними сурово.

Некоторые специалисты указывают на то, что социальный стресс от чувства собственного бессилия может привести хорошего человека к сердечному приступу, но если оценивать картину в целом, то можно заметить, что старая присказка «хорошие умирают молодыми» неверна. Результаты исследования Термена, объекты которого на протяжении всей жизни находились под наблюдением, показали, что добрые люди прожили дольше остальных. Казалось бы, дольше должен жить тот, кто получает помощь от окружающих, но в ходе исследования была установлена обратная связь: продолжительность жизни оказалась выше у дающих.

Обратимся к проблеме счастья. Мы уже видели, что эгоисты и хамы получают повышения и материальные выгоды, но не заметили, чтобы они больше других были довольны своей жизнью. А вот добросовестные и великодушные люди, по данным исследований, оказываются счастливее. У людей, менее терпимых к неэтичному поведению, наблюдался более высокий уровень субъективного благополучия, чем у тех, кто не видел ничего зазорного в обмане и мошенничестве. В такой же степени он повышается при небольшом увеличении зарплаты, женитьбе или регулярном посещении церкви.

И вот тут молдаване неправы. Не доверяя друг другу, не помогая другим, они упускают многое из того, что делает нас счастливыми. Исследователи утверждают, что, тратя деньги на других, мы чувствуем себя лучше, чем когда тратим их на себя. Всего двух часов волонтерской деятельности в неделю достаточно для повышения уровня удовлетворенности своей жизнью. И что более удивительно, люди, жертвующие своим временем ради других, чувствуют себя менее занятыми, им начинает казаться, что у них больше свободного времени.

В краткосрочной перспективе небольшой обман и наглость могут окупиться. Но со временем подобное отношение к окружающим постепенно отравляет атмосферу, люди начинают подозревать друг друга в нечестной игре, и уже никто не хочет прилагать усилия ради общего блага. Берущий получает свои краткосрочные преимущества, но невозможно все время только брать. В конечном итоге люди перестают помогать, потому что знают, какой вы на самом деле. Кого Адам Грант называет худшими врагами берущих? Других берущих. Дающие получают огромное количество помощи от других дающих и пользуются защитой обменивающих (которые считают, что во имя справедливости добрые дела должны вознаграждаться); опасность для них могут представлять только берущие. Берущих же со временем начинают недолюбливать все, в том числе другие берущие.

Берущие извлекают выгоду из обмана и нарушения правил, но если они не научатся доверять и сотрудничать, то никогда не смогут максимизировать свои усилия так, как это удастся группе дающих. Даже обменивающие, которым доверие и взаимное сотрудничество тоже выгодны, сами ограничивают свой успех тем, что ждут первого шага от других, тем самым лишая себя многих взаимовыгодных возможностей.

Вы скажете, что я просто пытаюсь смягчить горькую правду — ведь на нижней ступеньке лестницы успеха оказались именно альтруисты. «Как быть с этими дающими?» — спросите вы. Справедливый вопрос. Разница между успешными и неуспешными дающими неслучайна. Адам Грант отмечает, что совершенно бескорыстные дающие изматывают себя, помогая другим, и эксплуатируются берущими, из-за чего не могут добиться успеха. Существует несколько способов, которые помогли бы дающим сдерживать себя и не выходить за рамки оптимального альтруизма. Помните, мы говорили про два часа волонтерской деятельности в неделю? Вот и ограничьтесь этими двумя часами. Результаты исследования, проведенного Сони Любомирски, показывают, что люди становятся более довольными и менее напряженными, когда помогают другим «порционно», а не «рассеивают» добро безостановочно. Таким образом, посвящая всем своим благим деяниям один день в неделю, вы будете уверены в том, что помощь другим не помешает вашим собственным достижениям. Сто часов в год — вот волшебное число. Двух часов добрых дел в неделю достаточно, чтобы стать счастливее и не устать от своего альтруизма.

Адам Грант называет еще одно преимущество дающих, достаточно неожиданное: это их поддержка со стороны обменивающих. Последние стремятся к тому, чтобы добро поощрялось, а зло наказывалось, поэтому делают все возможное, чтобы наказать берущих и защитить дающих от вреда. Когда дающие находятся в окружении обменивающих, они могут не бояться, что их будут эксплуатировать.

И все-таки до конца не понятно. В краткосрочной перспективе вроде бы выгодно быть эгоистом, но в конечном итоге вы отравляете воду в колодце, поскольку все вокруг становятся такими же эгоистами. В долгосрочной перспективе вроде бы выгоднее быть дающим. Но так можно потратить все силы на помощь другим. Существует ли золотая середина между бессовестным эгоизмом и оголтелым альтруизмом? Есть ли такой путь, который позволит нам добиться успеха и при этом спокойно спать по ночам с чистой совестью и чувством выполненного долга перед окружающими?

В принципе, есть…

Дон Джонсон заработал 6 миллионов долларов за один вечер. Нет, речь не об актере, сыгравшем одну из главных ролей в сериале «Полиция Майами». Наш Дон — игрок. И все эти деньги он выиграл в казино Tropicana. Но на этом полоса везения для него не закончилась. В конечном итоге он унес из разных казино Атлантик-Сити гораздо больше.

Говорят, что казино всегда остаются в выигрыше. Но это неправда. В данном случае можно сказать, что в 2011 году казино Атлантик-Сити на несколько месяцев стали игроками, а Дон Джонсон превратился в казино.

Это одна из самых сенсационных историй в мире азартных игр. Как ему это удалось? Он не мошенничал и не считал карты. И никто не выигрывает столько денег в течение столь длительного периода времени благодаря одному везению.

Дело в том, что казино зарабатывают основной процент прибыли на игроках, делающих большие ставки. Чтобы заманить этих «китов» в свое заведение и обобрать их, казино предлагают им широкий спектр дополнительных бонусов.

Но Дон Джонсон не просил бесплатный номер в гостинице или поездку на лимузине. Лучшие игроки в блэкджек не рискуют. Они знают, каковы их шансы, и не играют без определенной подготовки. Такие люди заключают сделку с казино: «Если я проиграю определенную сумму, вы возместите мне определенный процент от нее» или «Дилер должен остановиться на X количестве очков, а не на Y».

Дон Джонсон хорошо играл в карты, но, что еще важнее, он хорошо знал математику. Его основная деятельность — управление компанией, составляющей прогнозы на скачках. После экономического кризиса 2008 года дела у казино шли неважно. Они предлагали крупным игрокам компенсацию в размере 20 процентов от проигрыша.

Дону Джонсону удалось договориться о дополнительных изменениях правил. К моменту окончания переговоров он практически свел к нулю преимущество казино. Мало того что казино остались без преимущества за столом, так еще со своей компенсацией Дон сократил потери всего до 80 центов с каждого доллара. Главное было не совершать стратегических ошибок во время игры, и тогда выигрыш был гарантирован. Дон превратился в казино. В картах никогда нельзя быть уверенным, что ты выиграешь на конкретной раздаче, но, как только фортуна тебе подмигнула, боги математики единогласны: чем дольше ты остаешься в игре, тем больше твой выигрыш.

Вооружившись этим знанием, Дон принялся за дело. Играя в блэкджек со скоростью чуть ли не партия в минуту и ставя по 100 тысяч за раз, он начал разорять Tropicana. В какой-то момент Дон выиграл 800 тысяч долларов за одну партию. Договорившись о таких же условиях с другими казино, он унес 5 миллионов долларов из Borgata и 4 миллиона долларов из Caesars. За полгода по его милости казино города Атлантик-Сити обеднели на 15 миллионов долларов.

Это была не магия, не везение и не мошенничество. И выигрывал он не каждую партию. Но, добившись перевеса в свою пользу и играя правильно, в конечном итоге Дон намного обошел соперников.

Давайте так же изумительно, как Дон Джонсон подошел к игре в блэкджек, поступим с вопросом этики. Максимизируем наше преимущество. Не волнуйтесь, никаких сложных расчетов делать не придется. Сама система для вас не нова, вы знакомы с ней с детства. И она работает…

* * *

Теперь вы уже знаете, что сотрудничество жизненно необходимо, но не будут ли вас обманывать? Стоит ли доверять людям? Если мы не будем этого делать, то рискуем оказаться в Молдове. А если будем доверять всем подряд, рискуем остаться в дураках. Где найти золотую середину?

Ученые, изучающие феномен доверия, часто используют в своих исследованиях игру под названием «дилемма заключенного». Суть ее в следующем: вы с другом грабите банк, но, поскольку вы неопытные грабители, вас арестовывают. Полицейские рассаживают вас по отдельным комнатам для допроса. Вы не можете общаться с другом. Полиция предлагает вам сделку: вы даете показания против своего друга как зачинщика преступления, и если он не дает против вас показаний, то вы выходите на свободу, а он получает пять лет тюрьмы. Если вы молчите, а друг валит всю вину на вас, то вы получаете пять лет тюрьмы, а его отпускают. Если вы оба даете показания друг против друга, то оба получаете по три года заключения. Если вы оба молчите, то получаете по одному году тюрьмы.

Если бы вы могли переговорить и знали, что можете друг другу доверять, ответ был бы простым: обоим молчать и отделаться одним годом тюрьмы. Но можете ли вы доверять своему другу в такой ситуации? Может быть, полиция запугала его до смерти? Вдруг вы промолчите, а он даст показания против вас? Тогда он выйдет на свободу, а вы на пять лет сядете в тюрьму.

Решение принять трудно. И если бы это был единичный случай, разумнее всего было бы дать показания. Но что, если вам предстоит сыграть в эту игру 20 раз? Это больше похоже на жизнь, верно? Наша судьба редко зависит от одного-единственного решения.

С этого начинал Роберт Аксельрод. Между США и СССР бушевала холодная война, и он хотел выяснить, что может заставить людей доверять друг другу и сотрудничать. Какая стратегия наиболее эффективна? Аксельрод решил организовать соревнование, в котором будут бороться компьютерные программы с разными алгоритмами взаимодействия, и проверить, какая из них наберет больше баллов.

Психологи, экономисты, математики, социологи и другие ученые прислали в общей сложности 14 алгоритмов (и одну программу, которая вела себя случайным образом). Представьте себе круговой турнир вроде «мартовского безумия» в баскетболе — только для нравственных систем. Одна из программ была до безумия доброй: она всегда сотрудничала — даже после того, как ее обманывали. Другая программа (с названием ALL D) была полной противоположностью: она предавала своего оппонента в каждом раунде игры, без исключений. Остальные алгоритмы располагались посредине. Некоторые из наиболее сложных программ большую часть времени вели себя дружелюбно, но время от времени пытались совершить предательство, чтобы получить преимущество. Одна программа под названием «Проверяющий» (Tester) следила за действиями других игроков, чтобы понять, что может сойти ей с рук, и давала задний ход, если ее застигали врасплох с рукой в банке с печеньем.

Какая нравственная система в итоге оказалась лучшей? К огромному удивлению исследователей, турнир выиграла самая простая из предоставленных программ. Она состояла всего из двух строк кода и действовала по знакомому нам с детства принципу «око за око» (tit for tat).

Все действия этой программы сводились к следующему: она сотрудничала в первом раунде дилеммы заключенного, а в каждом последующем раунде повторяла предыдущее действие оппонента. В предыдущем раунде вы сотрудничали? Значит, я буду сотрудничать в этом раунде. В прошлом раунде вы меня предали? Я предам вас в ответ.

Эта простая программа выкосила всех конкурентов и вышла на первое место. Поэтому Аксельрод снова устроил соревнование. Он обратился к другим экспертам и на этот раз собрал 62 участника. Были предложены и более сложные алгоритмы. Были даже вариации на тему «око за око». Кто выиграл?

Простейшая программа «Око за око». Снова.

Какой волшебной силой обладала эта простая и скромная стратегия? По мнению Аксельрода, все сводилось к нескольким ключевым факторам.

Он увидел то же, что мы заметили при сравнении методов «плохишей» и альтруистичного подхода дающих: в первое время хорошие парни оказываются в проигрыше. Аналогично ситуации, описанной в статье «Плохое сильнее хорошего», в начале взаимодействия плохие парни быстро заняли верхние позиции. Даже победившая в итоге программа «Око за око» вначале всегда проигрывала, потому что ее первым шагом было сотрудничество.

Плохие парни быстро получали свою выгоду, но затем начинали стремительно отставать от алгоритмов, основанных на сотрудничестве. Сталкиваясь с сотрудничающим на каждом ходу алгоритмом, «Око за око» получала огромное преимущество. Даже программы вроде «Проверяющего» (которые опускали руку в банку с печеньем) понимали, что сотрудничество более выгодно, чем периодические выигрыши от предательства.

Программа «Око за око» имела ряд преимуществ. Начинала она всегда с сотрудничества и тем самым демонстрировала добрую волю. При контакте с «добрыми» программами это означало быстрое начало взаимодействия и набор очков. У агрессивных программ не было шанса набрать обороты, так что они, по сути, превращались в «хороших парней». Что касается алгоритмов, созданных по типу «Проверяющего», при взаимодействии с ними «Око за око» демонстрировала готовность наказать за предательство. Никакой бесхарактерности. Поэтому эти программы начали подстраиваться.

Как только они переходили к сотрудничеству, «Око за око» начинала демонстрировать им свое лучшее достоинство — умение прощать. Она была простой и запоминала только самый последний ход оппонента, поэтому могла переманить на сторону добра практически любую программу, которая не была стопроцентно агрессивной и не действовала совершенно случайным образом. Эта программа была способна не только сотрудничать и наказывать, но и обучать. Она демонстрировала другим игрокам более эффективный способ игры. По словам Аксельрода, одной из причин невысоких результатов агрессивных программ было то, что они не умели прощать и сами загоняли себя в ловушку.

Но на этом Аксельрод не остановился. Вместе с другими исследователями он попробовал составить еще более эффективный алгоритм. «Око за око» победила в двух больших турнирах, но можно ли создать истинного суперхищника, который разбил бы конкурентов в пух и прах? Оказывается, это было возможно. Нужно ли было сделать алгоритм более агрессивным? Нет. Наоборот, нужно было усилить его положительную составляющую, а именно способность прощать.

Аксельрод с коллегами убедились в том, что их доработанное «великодушное „Око за око“» еще успешнее первоначальной версии. Теперь этот алгоритм не просто каждый раз повторял предыдущий ход оппонента, но и периодически прощал ему предательство и отвечал сотрудничеством. Из-за этого программа уступила чуть больше очков агрессивным алгоритмам вроде ALL D, но потери более чем компенсировались огромными прибылями за счет того, что она вытягивала потенциально «хорошие» программы из нисходящей петли. (Мужчины, иногда соглашайтесь с женами и признавайте свою неправоту, даже если они ведут себя совершенно неадекватно. Вы же знаете, что в конечном итоге их намерения благие, так зачем разрушать брак из-за цвета стен в гараже?)

Основными причинами успеха алгоритма «Око за око» было то, что он сотрудничал и умел прощать, был понятен и предсказуем для других игроков, а при необходимости мог наказывать.

Уверен, вы уже замечаете некоторые параллели с тем, что обсуждалось ранее, но давайте окончательно убедимся в том, что принципы этой простой игры могут привести к огромному успеху в реальной жизни.

Молдова — это все равно что страна ALL D. Конечно, там есть некоторые потенциально хорошие «программы», но все они переходят на темную сторону. И хороших парней истребляют поодиночке. Если бы хорошие парни Молдовы могли собраться вместе и объединиться, они быстро обрели бы опору под ногами. Но этого не происходит. Они совершают благие дела и подают сигналы в попытке найти других хороших парней, но эти же сигналы их выдают: по писку голодных цыплят мама-курица определит, куда бежать и кормить своих детей, но и голодный кот их тоже найдет. А котов в бедной, несчастной Молдове значительно больше, чем мам-куриц.

Пираты не стали бы терпеть ALL D. В таком демократичном сообществе с правилами, предписывающими поровну делить добычу между всеми, этого эгоиста выбросили бы за борт. Даже если бы он был главарем, то недолго продержался бы на своем месте, потому что капитаны подчинялись общим правилам. И правила принимались только единогласно. Полному эгоисту было бы трудно остаться на борту обманным путем.

А что, если добавить еще больше характеристик адам-грантовского дающего? Что, если бы пираты, вместо того чтобы грабить всех непиратов, начали с ними сотрудничать, поначалу на минимальном уровне? Что, если бы вместо одного пиратского корабля или небольшой группы кораблей они создали намного более обширную сеть? Возможно, у королевского флота не осталось бы ни шанса…

Агрессивная стратегия «плохих парней» исходно базируется на двух допущениях, которые на самом деле не так уж часто оправдываются в реальном мире. Первое допущение заключается в том, что все последующие раунды игры будут похожи на начальный. Во время турнира многие программы, включая «Око за око», следили за предыдущими ходами оппонентов и реагировали соответственно, наказывая за плохое поведение. В жизни тоже так бывает. Мы зарабатываем определенную репутацию. В большинстве случаев мы взаимодействуем с окружающими не анонимно. Как правило, мы постоянно имеем дело с одними и теми же людьми.

Предайте их — и они это запомнят. Ценность первоначальной выгоды невелика, если ради нее приходится отравлять то, что могло бы вырасти во взаимовыгодные долгосрочные отношения.

Вторая ошибка агрессивных алгоритмов — рассматривать каждый случай взаимодействия как игру с нулевой суммой. В реальной жизни сотрудничество может быть намного выгоднее и намного менее затратно. Каким образом? Поговорим об апельсиновой кожуре. В школах бизнеса на уроках по ведению переговоров студенты часто выполняют такое упражнение: двум группам дают задание договориться о том, как поделить ящик апельсинов. Обеим группам раскрываются определенные детали сделки, но они не знают, что известно оппоненту. Как и в дилемме заключенного, агрессивные переговорщики значительно уступают. Они считают, что эти переговоры — игра с нулевой суммой: плюс один апельсин у оппонента — минус один апельсин у меня. А вот сотрудничающие игроки, которые быстро делятся информацией, кое-что выясняют. В специальных инструкциях для каждой команды содержится одна важная деталь: одной стороне переговоров нужна только мякоть апельсинов, а другой — только кожура. Если они поделятся информацией друг с другом, то обе с легкостью получат то, что им нужно. Но, если они с самого начала вступят в смертельную схватку, обе останутся в проигрыше.

Вопрос долгосрочных и краткосрочных перспектив очень важен. Продавец подержанных автомобилей думает, что видит покупателя в первый и последний раз, поэтому ведет себя соответствующим образом и заслуживает определенную репутацию. А вот ваша мама, в свою очередь, собирается прожить с вами остаток жизни, поэтому тоже ведет себя соответствующим образом и тоже заслуживает определенную репутацию. Чем дольше мы планируем с кем-либо взаимодействовать, тем лучшие отношения планируем выстроить.

Разница между долгосрочными и краткосрочными преимуществами была подтверждена и результатами исследования, проведенного Адамом Грантом. Поначалу дающим приходится несладко, но со временем (когда они могут познакомиться с другими дающими и получить защиту обменивающих) их репутация становится известной — и бум: они поднимаются с нижней ступеньки лестницы успеха на верхнюю.

Но не напоминает ли алгоритм «Око за око» придуманных Адамом Грантом обменивающих? Между ними есть два ключевых различия. «Око за око» начинает с сотрудничества. Обменивающие не всегда так поступают в реальной жизни. Обычно они ждут жеста доброй воли от оппонента и только потом отвечают ему тем же. Такой пассивный подход значительно сокращает количество взаимодействий. Между тем дающие активно взаимодействуют с окружающими, оказывают им услуги, немного проигрывают берущим, получают свою долю от обменивающих и выигрывают в лотерею, когда встречают другого дающего. Дающие отлично налаживают связи просто в силу своего характера, тогда как сомневающиеся обменивающие ждут тисненого приглашения на вечеринку.

По мнению Аксельрода, программа «Око за око» учит нас четырем правилам успеха.

НЕ ЗАВИДУЙ

Большинство жизненных ситуаций не является игрой с нулевой суммой. Если кто-то другой выигрывает, это не значит, что вы проигрываете. Иногда оппоненту нужна мякоть апельсина, а вам — кожура. А иногда стратегия, из-за которой в этом раунде вы немного уступили, в следующем принесет вам большой выигрыш. Вот что самое поразительное: «Око за око» ни в одной отдельной игре не набирала больше очков, чем соперник. Она никогда не побеждала. Но общее количество очков позволило ей обойти «победителей», многократно получавших небольшое преимущество. Аксельрод объясняет это следующим образом: «„Око за око“ победила в соревнованиях не за счет того, что выигрывала у противников, а за счет того, что подталкивала их к такому поведению, которое было выгодно всем». Не думайте об успехах противника; сосредоточьтесь на своих.

НЕ ПРЕДАВАЙ ПЕРВЫМ

Эксперт по влиянию профессор Роберт Чалдини говорит о том же. Взаимное сотрудничество является одним из ключевых факторов влияния на окружающих и завоевания их расположения, но при этом очень важно первым совершить жест доброй воли. Обменивающие ждут и поэтому упускают слишком много хороших возможностей. А берущие получают сиюминутную выгоду ценой долгосрочных потерь. Помните, что все самые успешные люди были порядочными, а все, кто терял по-крупному, начинали с предательства.

ОТВЕЧАЙ ТЕМ ЖЕ КАК НА СОТРУДНИЧЕСТВО, ТАК И НА ПРЕДАТЕЛЬСТВО

Никогда никого не предавайте первым. Зачем заставлять человека сомневаться в ваших мотивах? Но, если вас предадут, не ведите себя как жертва. Агрессивные алгоритмы, намеренно вступавшие в конфликт, в итоге заработали меньше очков, а вот «Око за око», которая отвечала агрессией на агрессию, набрала больше.

НЕ БУДЬ СЛИШКОМ УМНЫМ

Стратегия «Проверяющего» кажется рациональной: проверь, что тебе может сойти с рук, и держись в этих рамках. Но она сложнее и непонятнее, чем стратегия «Око за око», и, хотя периодически приносит очки, цена тому — добрая репутация. Ни одна из остальных сложных программ не показала высоких результатов. «Око за око» была самой простой, и улучшить ее можно было только одним способом — добавить ей великодушия, т. е. способности периодически прощать предательство. Важно уметь установить контакт с противной стороной, потому что вы хотите, чтобы эти отношения продолжались. Ты сотрудничаешь со мной, я сотрудничаю с тобой. Ты предаешь меня, я предаю тебя. Все просто. Излишние премудрости мутят воду, и вскоре оппонент начнет относиться к вам скептически. Когда люди видят четкую причинно-следственную связь, они без лишних колебаний присоединяются к вам и понимают, что все останутся в выигрыше. В играх с нулевой суммой, наподобие шахмат, нужно скрывать свои намерения, но в повторяющейся дилемме заключенного — наоборот. Противник должен понимать, что вы делаете, чтобы присоединиться к вам. Чаще жизнь развивается по второму сценарию.

Итак, мы поговорили об эгоцентристах, хороших парнях, тюремных группировках, пиратах и компьютерных алгоритмах. Мы многое узнали, и эти теории прекрасны, но в чем их практическая польза? Давайте подведем итог и выясним, как добиться успеха, оставаясь порядочным человеком — но не тряпкой для вытирания ног.

Какие практические выводы из всего вышесказанного можно сделать?

ПРАВИЛО 1. ВЫБЕРИТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ ПРУД

Не переезжайте в Молдову — ни в буквальном, ни в фигуральном смысле. Когда я спросил Боба Саттона, преподавателя аспирантуры Стэнфордской школы бизнеса, какой совет из тех, что он дает своим студентам, самый лучший, он ответил:

Начиная работать в новом месте, хорошенько присмотритесь к своим будущим коллегам — поскольку велики шансы, что вы станете походить на них, а не они на вас. Вы не сможете их изменить. Если они вам не нравятся, то вы здесь не приживетесь.

Как мы уже установили, неподходящая рабочая обстановка может изменить вас в худшую сторону и сделать несчастным. Как показывают данные исследования, проведенного Дэном Ариэли, под названием «Заразительность и дифференциация неэтичного поведения: эффект одного испорченного яблока», непорядочность заразна. Видя, что окружающие поступают нечестно, мы тоже начинаем нарушать правила. И на один шаг приближаемся к Молдове.

К счастью, влияние коллектива распространяется в обе стороны. Результаты исследования Термена, в ходе которого велось наблюдение за жизнью почти тысячи человек с юности до смерти, показали, что окружающие оказывают влияние на формирование нашей личности. Когда мы видим, что окружающие поступают самоотверженно, то тоже начинаем поступать альтруистично.

Это позволяет нам смело становиться дающими и получать все соответствующие выгоды самых успешных дающих, без риска превратиться в жертву эгоистов. Налаживание контакта с другими дающими — вот что способствовало невероятному успеху «добрых» алгоритмов в турнире Аксельрода. А если вы оказались в дурной среде, объединяйтесь с другими хорошими людьми. Помните: понадобилось всего 5 процентов контактов между «добрыми» программами, чтобы добро получило преимущество над злом. Возможно, в реальном мире этот результат не повторится в точности, но какой-то переломный момент определенно существует.

Если правильно выбрать пруд, можно даже попробовать получить честным путем те преимущества, которыми обладают «плохиши». Делать комплименты начальнику — вполне достойное и приятное занятие, если вы действительно уважаете этого человека. На следующем собеседовании по поводу работы выясните, кому вы будете отчитываться. Попросите о личной встрече, присмотритесь к этому человеку, соберите о нем какую-нибудь информацию. Исследователи утверждают, что начальник оказывает гораздо большее влияние на ваш успех и ощущение благополучия, чем компания в целом.

ПРАВИЛО 2. ПЕРВЫМИ ИДИТЕ НА СОТРУДНИЧЕСТВО

Первым ходом всех успешных программ в турнире Аксельрода было сотрудничество. Дающие обходят по очкам обменивающих, потому что добровольно предлагают помощь, не дожидаясь взаимности. И результаты множества других исследований подтверждают эти выводы. Роберт Чалдини, главный эксперт по влиянию, говорит, что предложение помощи играет ключевую роль в формировании чувства взаимного сотрудничества, которое является одним из краеугольных камней убеждения и завоевания доверия.

Когда преподаватель Гарвардской школы бизнеса Дипак Мальхотра обучает студентов искусству переговоров, то в первую очередь рекомендует вызвать у оппонента симпатию, а не проявлять жесткость и не демонстрировать серьезность намерений.

Это не значит, что вы должны давать каждому встречному по двадцатке. Услуги и любезности могут быть совсем небольшими. Мы часто забываем о том, что довольно простые действия (потратить 30 секунд на написание электронного письма, чтобы представить одного человека другому) могут принести кому-то огромную пользу (например, новую работу). Такие услуги новым знакомым показывают другим дающим, что вы тоже дающий, и помогают заручиться поддержкой обменивающих. Возьмите и отправьте новому сокамернику подарочную корзину. Когда в тюремном дворике начнут размахивать ножами, гораздо больше людей будет прикрывать вашу спину.

ПРАВИЛО 3. САМООТВЕРЖЕННОСТЬ — ЭТО ПРИЗНАК НЕ СВЯТОСТИ, А ГЛУПОСТИ

Помните, что доверие к окружающим в целом более эффективно, но, к примеру, тот факт, что у Дона Джонсона было преимущество за столом для игры в блэкджек, не означал, что он выигрывал на каждой раздаче. Невозможно предсказать, насколько успешным будет сотрудничество в каждом конкретном случае, но выигрывать вы будете чаще, чем проигрывать. Результаты исследования эффекта доверия показали, что самые успешные люди оценивают свое доверие к окружающим на 8 баллов — не на 10!

На самом деле существует более современная версия «великодушного ока за око», которая, по словам одного исследователя, превосходит по эффективности как первоначальный, так и доработанный варианты. Что появилось в новой версии? Если противник, несмотря ни на что, продолжает сотрудничать, этот алгоритм начинает его использовать. К сожалению, такова человеческая природа: когда люди никогда не отвечают на обиды, мы начинаем принимать это как должное. Так что, если вы не совсем святой, все нормально; святость была бы не очень эффективной стратегией достижения успеха. (Теперь вам полегчало?)

По словам Аксельрода, ответное предательство было необходимо программам, чтобы преуспеть в соревновании. Но что это означает в реальном мире? Бить кулаком в нос? Вряд ли. Оказывается, наилучший способ наказать берущих в трудовом коллективе — старые добрые сплетни. Предупреждая других о поведении берущих, мы улучшаем свое самоощущение и способствуем поддержанию порядочности.

Как признал Адам Грант, слишком много отдавая, мы начинаем эмоционально выгорать. Двух часов добровольной помощи другим в неделю вполне достаточно для улучшения самоощущения, так что не нужно винить себя в том, что вы не жертвуете собой — но не нужно и оправдываться тем, что вам не хватает времени.

ПРАВИЛО 4. ТРУДИТЕСЬ УСЕРДНО — НО ПРОСЛЕДИТЕ, ЧТОБЫ ЭТО ЗАМЕТИЛИ

Чему можно научиться у наглых эгоистов, не уподобляясь им? Результаты всех упомянутых выше исследований указывают на то, что они не стесняются форсировать свой прогресс. Эгоисты рекламируют себя и договариваются о выгодных для себя условиях. Они стараются быть заметными. Это можно делать и не становясь беспринципным наглецом. Может быть, ваш результат не на сто процентов совпадет с их успехами, но вам определенно будет полезно немного выставить себя напоказ — не утратив свои высокие моральные принципы.

Давайте обойдемся без ханжества и наивности. Вам действительно нужно быть заметным, а нравиться начальству необязательно. Такова человеческая натура. Упорный труд не окупается — если люди не знают, кого за него награждать. Думаете, кому-то удалось бы успешно продавать отличный продукт совсем без рекламы и участия маркетологов? Вряд ли.

Где же баланс? Каждую пятницу отправляйте начальнику электронное письмо с кратким перечнем своих достижений за рабочую неделю. Ничего особенного, просто вкратце покажите ему, сколько всего полезного успели сделать. Если вы думаете, что он сам все видит, не обольщайтесь. У него масса собственных дел и проблем. Он оценит ваш поступок и начнет ассоциировать вас с какими-то положительными известиями (исходящими от вас, разумеется). И когда придет время просить прибавку к зарплате (или обновить резюме), вам нужно будет лишь пересмотреть те письма и вспомнить, почему вы такой прекрасный работник.

ПРАВИЛО 5. ДУМАЙТЕ О БУДУЩЕМ И ЗАСТАВЬТЕ ДРУГИХ ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ

Помните, что «плохиши» получают сиюминутную выгоду, но в долгосрочной перспективе побеждают хорошие парни. Поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы обеспечить себя перспективой. Включите в контракт больше этапов. Расскажите людям о том, как вы можете помочь им в будущем. Чем больше ситуация похожа на одноразовый контакт, тем больше у оппонента мотивов извлечь для себя максимум выгоды. Чем больше эпизодов взаимодействия или общих друзей, чем выше вероятность повторных контактов, тем выгоднее оппоненту относиться к вам хорошо. Вот почему средневековые короли стремились породниться с другими королями, поженив детей. Теперь мы члены одной семьи. У нас будут общие внуки. Теперь мы будем помогать друг другу.

Аксельрод называет эту стратегию «расширением тени будущего». Дэвид Дестено, руководитель группы по изучению социальных эмоций в Северо-Западном университете, говорит: «Люди всегда пытаются установить два факта: можно ли доверять потенциальному партнеру и какова вероятность встретиться с ним снова. Ответы на эти вопросы в большей степени, чем что-либо иное, будут определять, что любой из нас захочет сделать в данный момент».

ПРАВИЛО 6. ПРОЩАЙТЕ

Помните, благодаря чему «Око за око» стала еще успешнее? Да, благодаря способности время от времени прощать сопернику предательство. Это предотвращало формирование замкнутого круга мести.

Хотя соревнования Аксельрода отвлечены от реальной жизни и по сравнению с ней часто кажутся слишком упрощенными, урок прощения с точки зрения нашего повседневного поведения даже более важен, чем в игре. Жизнь шумная, сложная, и мы не располагаем полноценной и точной информацией о других людях и их мотивах. Иногда нежелание сотрудничать с людьми возникает из-за банального недопонимания. Признайте, вы даже себе не всегда можете доверять. Вы говорите, что худеете, а потом кто-то приносит на работу пончики и вы отправляете свою диету ко всем чертям. Означает ли это, что вы навеки провинились и больше никогда не сможете себе доверять? Конечно, нет! «Око за око» никогда не побеждала в каждой отдельной игре, но по общему количеству очков выиграла у всех остальных. Одна из причин — ее способность обучать других игроков порядочному поведению. А это значит давать второй шанс. Вы не совершенны, другие люди не совершенны, иногда все мы запутываемся и делаем не то, что собирались.

И последнее замечание, прежде чем мы продолжим. Помните Майкла Сванго — врача-убийцу? Не забывайте, что в итоге его поймали.

В конечном итоге кто-то поступил правильно. Джордан Коэн разослал факс с информацией о нем во все медицинские учебные заведения США. И это привлекло внимание ФБР. Сванго сбежал из страны, но, когда в итоге вернулся в 1997 году, его задержали в Международном аэропорту О’Хара.

Шестого сентября 2000 года Сванго признал себя виновным в убийстве и подлоге, чтобы избежать смертной казни. Приговоренный к трем пожизненным срокам, он сейчас отбывает наказание в тюрьме особо строгого режима во Флоренсе, штат Колорадо.

Сванго был неосторожен, а люди вокруг него — эгоистичны. Какое-то время это позволяло им сохранять статус-кво. Но в конечном итоге его поймали, и многие лишились своей репутации. Даже когда окружающие эгоистичны, быть серийным убийцей — это не лучшая стратегия долгосрочного успеха.

Таким образом, для будущей победы полезно быть хорошим парнем. Но возникает другой вопрос: как понять, сколько времени ждать своего часа? Люди говорят: «Кто бросает, никогда не побеждает, а победители никогда не останавливаются на полпути». Но правда ли это?

У всех нас есть знакомые, потратившие немало лет на то, чему не суждено было осуществиться («Неужели она действительно думала, что, уйдя с работы и став тренером по йоге, чего-то добьется?»). И все мы слишком рано останавливаемся, а потом жалеем, что спасовали перед трудностями («Зачем я бросил колледж? Сейчас я получал бы гораздо больше»).

Что логичнее: проявить упорство или все бросить? Как понять, когда лучше сдаться, а когда стоит еще немного продержаться? Об этом и поговорим далее.

Глава 3

Действительно ли остановившиеся на полпути никогда не побеждают, а победители никогда не останавливаются на полпути?

Что общего между «морскими котиками», браками по расчету, Бэтменом, видеоиграми и умением не пасовать перед трудностями на пути к успеху

Все началось с детских комиксов.

Альфредо Киньонес-Инохоса рос в небогатой семье в маленькой мексиканской деревушке под названием Палако. С детства он вдохновлялся историями про отважного Калимана. Этот герой комиксов сражался за справедливость и, хотя обладал сверхчеловеческими способностями, приобрел он их благодаря упорному труду и самодисциплине. Целями днями Альфредо пытался повторить невероятные (и невозможные) приемы из восточных единоборств, которые видел на рисунках, чтобы стать похожим на него.

Маленькому мальчику, страну которого накрывает экономический кризис, очень нужен кто-то вроде Калимана. Ему очень нужен такой герой, когда семья теряет свою автозаправочную станцию — единственный источник дохода. Когда матери приходится шить одежду для проституток из местного борделя, чтобы накормить детей. Когда младшая сестра умирает от болезни, которую легко можно было бы вылечить, если бы они жили в США, а не в Мексике в часе езды от сельской клиники. Альфредо мечтал о лучшей жизни. И однажды ему представилась возможность…

Его дядя работал в Калифорнии старшим рабочим на ферме и неплохо зарабатывал. Альфредо увидел свой шанс.

Ему было пятнадцать. Он приехал к дяде на лето и работал как проклятый. Зато через два месяца Альфредо вернулся домой в Мексику с деньгами, которых семье хватило до конца года.

Перспектива была очевидна. Если он хотел лучшей жизни, если хотел помочь семье, то должен был перебраться через границу. Альфредо разработал план, дождался подходящего момента и рискнул, но. был пойман пограничным патрулем. Его отправили обратно домой. Но Альфредо должен был помогать своим близким. Разве Калимана остановил бы пограничный патруль? Нет. Значит, Альфредо он тоже не остановит.

Уделив больше времени подготовке, он составил план в стиле «Миссия невыполнима», пересек границу США и попал в калифорнийский город Стоктон, устроился на работу и стал посылать деньги семье.

Альфредо не говорил по-английски и понимал, что это всегда будет мешать ему достичь успеха. Несмотря на то что он работал семь дней в неделю по 12 часов в день и в первое время спал в машине, по вечерам он начал посещать занятия в муниципальном колледже, куда приходил, пропахший тухлыми яйцами — загружал серу в товарные вагоны. Тем не менее юноша регулярно получал грамоты за отличную учебу. Вскоре у него на руках был диплом об окончании колледжа.

С хорошими оценками и при поддержке учителей Альфредо перевелся в Калифорнийский университет в Беркли — одно из лучших высших учебных заведений страны. И несмотря на то что он подвергался дискриминации и много работал, отскребывая в порту рыбий жир, молодой человек получил степень бакалавра по психологии и сдал все экзамены на отлично.

Если ты всю жизнь провел в Мексике и Калифорнии, зима в Кембридже кажется тебе сущим кошмаром. Но в конце концов Альфредо привык к холодам, когда начал учиться в медицинском колледже Гарвардского университета. И без того непростая затея, а еще учтите, что человек выучил английский всего несколько лет назад. Но он нашел время жениться на любимой женщине и получить гражданство США. Диплом об окончании медицинского колледжа Альфредо получал с шестимесячной дочкой Габи на руках.

Сегодня «доктор Кью», как его называют, является одним из лучших нейрохирургов США и, возможно, мира. Он проводит сотни операций в год в больнице Джонса Хопкинса, которая постоянно попадает в рейтинг лучших медицинских заведений страны. Альфредо руководит собственной лабораторией и преподает онкологию и нейрохирургию в медицинском колледже. Конечно, он не спасает жизни пинками и ударами, но Калиман гордился бы им. И из всей этой истории вытекает несколько важных вопросов: как нелегально попавшему в страну работнику фермы из бедной семьи, живущей у черта на куличках, удалось стать одним из лучших нейрохирургов мира? Как он не сломался под бременем тяжкого труда, невзгод, дискриминации и неудач, когда даже не говорил на языке страны, в которой пытался чего-то добиться? Как ему удалось это сделать, если нам с вами не удается даже соблюдать диету больше четырех дней кряду или посещать спортзал чаще одного раза в год?

* * *

Нам внушают, что упорство — умение не сдаваться, самоотверженно трудиться и не бросать начатое — и есть залог успеха. И в большинстве случаев это правда. Твердость и упорство — одни из основных причин различий в уровне достижений между людьми с одинаковым интеллектом и талантами. Помните, в первой главе упоминалось, что средний балл американских миллионеров в школе — 2,9? Несмотря на отсутствие выдающихся успехов в учебе, учителя неизменно хвалили их за одно качество. За какое?

Надежность. На них всегда можно было положиться, потому что они всегда доводили дело до конца.

А как обстоит дело с теми известными чудаками, которых мы называем артистами? Говард Гарднер изучил биографии самых успешных из них для своей книги «Творящие умы» (Creating Minds) и обнаружил следующее:

Творческие личности формируют свой жизненный опыт. Эти люди крайне честолюбивы, но не всегда достигают успеха. В случае неудачи они не тратят время на переживания, жалобы и обвинения. Они не сдаются, а извлекают уроки из неудачной попытки и стараются использовать полученные знания в будущих начинаниях.

И это тоже очень похоже на упорство.

Дело не только в деньгах. Результаты исследования, проведенного Анджелой Дакворт из Пенсильванского университета, показывают, что дети, отличающиеся упорством, счастливее, здоровее физически и даже популярнее среди сверстников: «Способность продолжать попытки, несмотря на повторяющиеся неудачи, ассоциировалась с более оптимистичным взглядом на жизнь у 31 процента участников исследования и с более высокой степенью удовлетворенности жизнью у 42 процентов».

Действительно, будь настойчив — и преуспеешь. Но почему же мы так не делаем?

На то есть две причины. Во-первых, мы все уверены, что знаем, откуда берется упорство, — и, как выяснится в этой главе, ошибаемся. Во-вторых, хотя упорство может привести к успеху, у этой истории есть и другая сторона, о которой не рассказывают детям родители, а ученикам — учителя: иногда умнее и правильнее будет отступить. И это решение тоже может привести к огромному успеху.

Давайте начнем с первого пункта: откуда берется упорство? Ответ часто нужно искать в историях. Необязательно рождаться в бедной мексиканской деревне… но комиксы про Калимана могут пригодиться. Звучит безумно? Чтобы это выяснить, посмотрим на тех людей, которые больше других знают об упорстве и умении не сдаваться, — на «морских котиков» — спецназ ВМС США.

* * *

Джеймс Уотерс всегда мечтал попасть в сборную страны, но никогда не считал себя более чем посредственным пловцом. Он сосредоточился на своей мечте, упорно тренировался и верил в то, что может улучшить свои результаты.

И однажды его мечта стала на шаг ближе. На втором курсе университета Джеймс участвовал в соревнованиях по плаванию против команды Университета Брауна. Впервые в жизни его цель — место в сборной страны — показалась достижимой.

Но в конце очередного заплыва Джеймс ударился рукой о бортик бассейна и почувствовал острую боль в кисти. Через несколько часов рентген подтвердил перелом. Пришлось на две недели прервать тренировки. Вернувшись в бассейн, он был вынужден плавать в гипсе, который очень мешал. Джеймс отстал от графика. И тот шанс на попадание в сборную ускользнул из-под носа. Однако худшее ждало его впереди.

Возможность была упущена, но мечта осталась, только превратилась в дурной сон. Джеймс рассказывал мне: «Два года после того случая меня мучили кошмары. Мне снилось, что та часть моего тела, которой я к чему-нибудь прикасаюсь, ломается. Никак не удавалось избавиться от этого навязчивого страха».

У Джеймса было незаконченное дело. Его оптимистичное мировосприятие не совпадало с реальностью, и это не давало ему покоя. Пусть ему уже не суждено было попасть в сборную, но мечта должна была обрести завершенность.

И вот шесть лет спустя и почти в 5 тысячах километров от дома он снова плыл, но совершенно в другой обстановке: это была «адская неделя» квалификационного отбора в спецназ ВМС США.

Тридцать шесть часов без сна. Многочасовой марш-бросок с бревном над головой. Бесконечные забеги и заплывы. При своих 187 сантиметрах роста, 100 килограммах веса и широченных плечах Джеймс был воплощением голливудского образа «морского котика». Но, как ни странно, большинство «котиков» выглядят вовсе не так, и выдающиеся физические показатели лишь усложняли ему жизнь. Когда команде нужно было бежать с лодкой над головой, Джеймсу из-за высокого роста пришлось тащить на себе большую часть ее веса. А потом наступил черед страшивших его испытаний в бассейне.

Ты находишься под водой с аквалангом. Инструктор вырывает трубку у тебя изо рта и завязывает в узлы воздушные шланги. Он без конца издевается над тобой, пока ты задыхаешься от нехватки кислорода. Мозг кричит: «ТЫ УМРЕШЬ!» Ты должен выполнить все предусмотренные алгоритмом процедуры по устранению неполадок в оборудовании, пока инструктор продолжает тебя изводить, имитируя водоворот, с которым может столкнуться «морской котик», попав в мощное подводное течение в океане. Мозг постоянно пребывает в состоянии паники. На прохождение этого испытания курсантам дается четыре попытки. И им нужны эти четыре попытки. Лишь менее 20 процентов способны справиться с первого раза.

Завтра будут новые забеги по песку. Новые ночи без сна. И, возможно, прыжки с самолета. Многие парни — по статистике, большинство — не выдерживают и отчисляются по собственному желанию.

Джеймса испытывали на пределе возможностей. Но каждый раз он вспоминал свои кошмары. И свои мечты. Свою оптимистичную веру в то, что может добиться большего. И снова погружался в воду.

Коэффициент отсева в классе номер 264 составлял 94 процента. Из 256 новобранцев лишь шестнадцати предстояло получить знак отличия «морских котиков» — маленькую нашивку в виде трезубца.

Джеймс Уотерс стал одним из них. И его кошмары прекратились.

* * *

Так что же позволяет одним парням успешно выдерживать все испытания, когда остальные сдаются? Как ни странно, сами морские пехотинцы не знали ответа на данный вопрос. И это стало проблемой. После терактов 11 сентября армии понадобилось больше «морских котиков». Но занижать стандарты было нельзя — иначе была бы подорвана сама цель создания этого подразделения. Военные искали ответы. Кого набирать? И как научить молодых ребят успешнее справляться с изматывающими испытаниями?

Результаты исследований оказались поразительно неожиданными и нелогичными. ВМС стоило искать не физически сильных и мужественных юношей. Было бы разумнее призывать в свои ряды страховых агентов. Страховых агентов! Кто бы мог подумать?!

Ученые обнаружили, что упорным людям свойственны некоторые особенности (часто не осознаваемые ими самими), которые позволяют им противостоять трудностям. Данные разных исследований подтверждают одни и те же выводы.

Одна из этих особенностей — позитивный внутренний настрой. Да, бойцы спецназа должны быть жесткими и суровыми, но способность демонстрировать эти качества, помимо прочего, зависит, как ни странно, от умения мыслить как «паровозик, который верил в себя».

За минуту каждый из нас мысленно произносит 300-1000 слов. Они могут быть как позитивными («У меня все получится»), так и негативными («Я больше не выдержу»). Оказывается, позитивные мысли значительно повышают психологическую устойчивость и дают силы стараться дальше. Это подтвердили результаты последующих исследований с участием военных.

Когда ВМС начали обучать потенциальных «морских котиков» формированию позитивных внутренних установок (помимо прочих психологических приемов), количество курсантов, успешно выдержавших испытания, выросло с одной четверти до одной трети.

Тренировки и прохождение испытаний на попадание в спецназ очень тяжелы физически, но не выдерживает их, как правило, психика. Вы спросите, какое отношение это имеет к страховым агентам? А вы вспомните, как мы обычно на них реагируем. Не только «морским котикам» приходится терпеть истязания и издевательства; страховые агенты постоянно сталкиваются с негативным отношением к себе.

Можно подумать, что залог успеха в профессии продавца — открытость и умение общаться с людьми, но, как показывают результаты исследований, человеку достаточно быть оптимистом. Вот что говорят ученые: «Страховые агенты, оказавшиеся в числе 10 процентов самых оптимистичных, продали на 88 процентов больше полисов, чем 10 процентов самых пессимистичных».

Логично, что оптимизм придает нам сил идти дальше, но трудно поверить, что он обладает настолько мощным эффектом. Почему оптимизм так важен для сохранения упорства? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к лучшим друзьям человека…

* * *

Собаки не шевелились. А ученые не могли проводить исследование, когда подопытные просто сидели на месте.

Мартин Селигман и его коллеги из Пенсильванского университета изучали условный рефлекс собак Павлова. Собак поместили в одну половину большого бокса с невысокой перегородкой посредине. После громкого сигнала по полу той части бокса, где находились животные, пускали электрический ток. Чтобы избежать неприятных ощущений, собакам достаточно было перепрыгнуть через низкую перегородку на другую половину бокса. Они должны были запомнить, что громкий звук всегда предшествует удару током и что, перепрыгнув через перегородку сразу после этого звука, можно избежать боли. Никто не ожидал никаких сложностей. Обычно собаки быстро усваивают такие вещи.

Но они не двигались. Просто сидели и скулили. Звучал сигнал, подавался ток, а они ничего не делали. (В такие моменты ученые обычно начинают озадаченно потирать лоб и задумываются о смене профессии.)

И тут Селигмана осенило. Он понял, что на ранних этапах эксперимента ученые могли допустить ошибку, недостаточно четко обозначив связь между сигналом и током. Собаки воспринимали удары током как случайные явления. Поэтому вместо рефлекса страха в ответ на предупреждающий сигнал у них закрепилось ощущение беспомощности. Они успели понять, что от их действий ничего не зависит. Пусть эти бедняги не думали со скоростью 300-1000 слов в минуту, как мы с вами, но и глупыми тоже не были: «Удары током будут происходить, несмотря ни на что. Какой смысл дергаться?»

Собаки научились беспомощности. Они стали пессимистами и сдались. В тот день ученые никак не продвинулись в изучении природы условных рефлексов, зато ими были сделаны важные выводы для лучшего понимания природы упорства. Подобные испытания проводились и с участием людей, причем часто они реагировали так же, как собаки.

Это логично. Если бы вы предприняли несколько попыток оторваться от земли и взлететь, как Супермен, прямо со своего газона, но каждый раз приземлялись бы лицом в цветочную клумбу, то очень скоро мудро рассудили бы, что Суперменом вам не быть, и отправились бы за покупками на машине. «Я на это не способен», — решили бы вы.

Однако в обычных повседневных ситуациях не всегда все так очевидно. Мы сталкиваемся с трудностями, сдаемся, находим причины неудачи, смиряемся со своей судьбой. а потом начинаем спрашивать себя, почему не постарались и не сделали больше. Наше «я на это не способен» не всегда соответствует истине. Иногда решение существует, но мы его не увидели, потому что остановились и не пошли дальше.

Любопытно, что в экспериментах с участием людей каждый третий не становился беспомощным. Они пытались выяснить, с чем связаны удары током и как их остановить или избежать их воздействия. Они верили в то, что каждая неудача — это аномалия, и продолжали действовать. Люди с таким мышлением, что логично, в итоге либо сходят с ума, либо оказываются намного успешнее нас с вами.

Все зависит от того, какую историю вы себе рассказываете. Одни думают: «Я не создан для этого» или «У меня такие вещи никогда не получались».

А другие верят: «Над этим нужно еще много работать» или «Мне нужна лишь парочка хороших советов».

Практически в любой ситуации (за исключением полетов в стиле Супермена) применима каждая из этих точек зрения. Какую из них выберет человек, какая заложена в его подсознании, как часто и в каких случаях он будет отклоняться от привычного мировосприятия — все это индивидуально.

Селигман понял, что разница в реакциях была обусловлена природным оптимизмом или пессимизмом участников эксперимента, т. е. их верой в свою способность повлиять на обстоятельства. Беспомощность являлась результатом пессимистичного взгляда на мир. Когда мы убеждены в том, что ничего не изменится к лучшему, то не видим смысла пытаться. Вы пожимаете плечами и идете домой. Такой выбор оправдан в ситуациях, когда вы действительно не можете победить. Однако в трудных, но не безнадежных ситуациях, требующих небольшого упорства, пессимизм становится помехой. Он говорит: «Сдайся. Иди домой», а не «Дай мне еще одну попытку. Я смогу».

Селигман осознавал, что исследует вовсе не чувство беспомощности, а пессимизм. И он понял кое-что еще: депрессия — это обострение пессимизма. Постоянно живя с ощущением собственной беспомощности, загоняешь себя в состояние клинической депрессии. Мы сдаемся во всех отношениях и перестаем делать что-либо вообще.

Что поразительно, склонные к депрессии люди обычно дают более точные прогнозы на будущее. Это называется «депрессивным реализмом». Мир бывает суров. Оптимисты действительно немного обманывают себя. Но, если мы перестанем верить в то, что что-то можно изменить, ничего точно не изменится. Без фантазий мы не выживем.

Согласно результатам исследований, оптимизм имеет свои преимущества:

• Оптимисты обычно здоровее и дольше живут. По степени оптимизма можно даже предсказать вероятность повторного сердечного приступа.

• Ожидание положительного исхода переговоров повышает вероятность заключения сделки и удовлетворенности ее условиями.

• Оптимистам чаще везет. Исследователи утверждают, что позитивный настрой помогает людям проявлять упорство и в итоге создавать для себя новые возможности.

Оптимистов эти новости обрадуют. Но что, если вы пессимист? Что, если вы всегда таким были и чувствуете, что просто так устроены? Тогда навострите уши, потому что данные исследований Селигмана показали: пессимизм не заложен в генах; он формируется на основе вашего восприятия мира. А его можно изменить.

Оптимисты и пессимисты смотрят на мир по-разному и отличаются друг от друга «стилем объяснения», по терминологии Селигмана. Он выделил три ключевых элемента каждого стиля: постоянство, распространение и степень присваивания.

Пессимисты говорят себе, что плохие события:

• будут длиться долго, если не вечно («Я никогда с этим не разберусь»);

• повсеместны («Никому из этих людей нельзя доверять»);

• происходят по их вине («Я в этом полный ноль»).

Оптимисты рассказывают себе полностью противоположную историю и говорят, что плохие события:

• временны («Такое иногда случается, но не стоит придавать этому слишком большое значение»);

• имеют конкретную причину, и не стоит обобщать («Когда погода улучшится, этой проблемы не будет»);

• происходят не по их вине («Я хорошо с этим справляюсь, просто сегодня у меня неудачный день»).

Селигман выяснил, что, когда стиль объяснения меняется с пессимистичного на оптимистичный, у человека улучшается самоощущение, он становится упорнее и настойчивее.

Это касается не только отдельных людей, но и целых групп. Селигман выделил из газетных статей высказывания игроков бейсбольных команд Высшей лиги и провел анализ. Можно ли было спрогнозировать результативность команд в будущем сезоне, полагаясь на их мировоззрение в текущем году?

На основе высказываний игроков мы сформулировали стиль объяснения двенадцати команд Национальной лиги в 1985 году. Как показала статистика, в 1986 году оптимистичные команды улучшили свое соотношение побед и поражений по сравнению с 1985 годом, а пессимистичные команды играли хуже, чем годом ранее. Команды, демонстрировавшие оптимизм в 1985 году, в 1986-м хорошо отбивали мяч в стрессовых ситуациях, тогда как коэффициент попаданий по мячу у команд, в 1985 году демонстрировавших пессимизм, в 1986-м снизился по сравнению с коэффициентом попаданий по мячу у обоих типов команд в обычных условиях.

Звучит невероятно просто? В 1986 году Селигман провел такой же анализ настроения игроков и предсказал их результаты на 1987 год. То же самое он проделал с баскетболистами. Никакой случайности. Оптимистичный взгляд на жизнь мог служить предиктором успеха. (Скажите мне спасибо, букмекеры из Лас-Вегаса.)

* * *

Оптимизм Джеймса Уотерса был несгибаем. Истории, которые он себе рассказывал, были сильнее его тела и во время учений помогали ему проходить все испытания. Благодаря своей твердости и стойкости Джеймс стал командиром взвода спецназа ВМС США, получил диплом MBA в Гарварде и занял пост заместителя директора по планированию расписаний в Белом доме.

Неужели оптимистичные истории, которые мы рассказываем себе о будущем, всего лишь делают вас упорнее? Нет, иногда наши истории не просто помогают добиться успеха, а сохраняют нам жизнь, когда мы оказываемся в самых жутких местах на Земле…

* * *

И снова все начинается с кошмара.

Мужчина ворочался во сне. Виктор потянулся, чтобы его разбудить, но потом передумал. Что бы ни снилось этому человеку, реальность, в которой он проснется, намного хуже. Это было в 1944 году в Аушвице.

Полторы тысячи человек в здании, рассчитанном на две сотни. Из окон видны сторожевые вышки и колючая проволока. Из еды каждому узнику выдавалось по 2 кусочка хлеба на неделю. Никого не удивило, что в котле нашли кусок человеческой плоти. Кто-то становился каннибалом.

Одной группе узников доставалось неограниченное количество алкоголя — тем, кто работал в газовых камерах. Как еще они могли сохранить рассудок после участия в казни своих товарищей? Как могли хотя бы на время забыть о том, что в скором времени их освободят от этой обязанности, и они не поведут в крематорий других, а пойдут туда сами? Ужасам не было конца.

Многие бросались на проволоку — на забор, через который был пропущен электрический ток. Самоубийцы. Сразу было понятно, кто пойдет следующим: они курили свои сигареты.

Сигареты были валютой. На них можно было выменять еду, помощь — что угодно. Последнее, что с ними делали, — курили. Как только сиюминутное наслаждение вкусом табака становилось важнее их экономической ценности, можно было безошибочно определить, кто готов сорваться. Они хотели испытать хоть немного удовольствия и на мгновение забыть обо всех кошмарах. И эти люди жили недолго.

В отличие от тренировочных испытаний для будущих «морских котиков», это была не симуляция. Кому-то было суждено выжить, кому-то — умереть. Возникает вопрос: кто выживал?

Физически сильные не жили дольше других. Молодые тоже. И смелые. И послушные.

Вот что понял Виктор Франкл: когда ты находишься в самом ужасном месте на Земле, держаться вопреки всем кошмарам могут только те, кто видит смысл в своей жизни:

Человек, осознающий свою ответственность перед тем, кто его с нетерпением ждет, или перед неоконченным делом, никогда не сможет покончить с собой. Он знает, почему живет, и сможет вынести почти любые как.

Те, кто считал, что живет ради чего-то большего, нежели он сам, выживали, а остальные выкуривали последнюю сигарету перед тем, как броситься на забор.

Виктор всегда думал о своей жене. На самом деле он даже не знал, жива ли она. Но это не имело для него значения. Он мысленно разговаривал с ней, когда их гнали работать — укладывать железнодорожные пути. Его история была больше его страданий. И это придавало ему сил жить дальше.

Все мы когда-нибудь старались для другого человека больше, чем для себя. Матери делают для своих детей то, за что невозможно заплатить деньгами. Солдаты погибают за свою Родину.

Если ты живешь только ради собственного удовольствия, то сдаешься, когда жизнь становится удручающей или перестает приносить сиюминутные выгоды. Когда мы выходим за пределы своей комфортной зоны и живем ради чего-то большего, чем мы сами, нам больше не нужно бороться с болью; мы принимаем ее как необходимую жертву. Франкл говорил: «То, что дает свет, должно гореть».

И мы не сдаемся.

Именно истории, которые мы себе рассказываем, дают нам силы держаться и продолжать свои старания. Они могут быть высшей истиной. И во многих случаях им даже необязательно быть правдой…

Люди с синдромом Котара думают, что они умерли. Они сидят перед вами, смотрят вам прямо в глаза и утверждают, что скончались. Это очень редкое психическое расстройство. И попробуйте убедить такого человека в том, что он жив. Они всегда найдут, чем опровергнуть ваши аргументы, и все равно будут уверены в своей смерти, несмотря на то что у них вовсе не гниет кожа на руках и они не блуждают по улицам как ходячие мертвецы.

Их аргументы относятся к разряду того, что психологи называют конфабуляциями. Они не пытаются вас обмануть и даже не осознают, что рассказывают небылицы. Порой их выдумки абсурдны до предела. Пациенты с синдромом Альцгеймера, когда не могут что-то вспомнить, часто сочиняют на ходу. Чтобы заполнить пробелы в памяти, они полностью реконструируют реальность. Их мозг выдумывает то, чего не было, воссоздавая обратную логическую цепочку.

Мало какой душевнобольной способен сказать: «Знаете, вы правы. Не понимаю, почему я в это верю». И наверняка вам известно множество вполне психически здоровых людей, которые тоже не слишком охотно говорят: «Я не знаю».

Даниел Канеман получил Нобелевскую премию за исследования в области когнитивных искажений. Это своего рода короткие пути, позволяющие нашему мозгу ускорить процесс принятия решений. Обычно они полезны, но не всегда рациональны. Один пример — избегание потерь. По логике, получение одного доллара должно радовать в такой же степени, как потеря одного доллара — огорчать. Но наш мозг устроен иначе. Нас гораздо больше беспокоит потеря одного доллара, чем радует получение такой же суммы. И это объяснимо — ведь слишком большие потери могут означать смерть. А большие прибыли… Да, приятно, но ненадолго. Поэтому в ходе эволюции наш мозг научился гораздо больше опасаться потерь, чем любить прибыли.

Забавно, что, когда ученик Канемана профессор Дюкского университета Дэн Ариэли читал лекции о когнитивных искажениях, он часто слышал одно возражение: «Да, я знаю, что многие так делают — но не я». Иронично, не правда ли? Когнитивные искажения мешают нам понимать когнитивные искажения. Поэтому Ариэли немного изменил свои лекции. Перед тем как рассказывать о человеческих предубеждениях, он сначала показывал аудитории оптические иллюзии, например две линии одинаковой длины, которые на первый взгляд кажутся разными. Он хотел, чтобы люди не просто услышали о когнитивных искажениях, а на личном опыте убедились в том, что не всегда могут доверять своему мозгу. Увидев, что они тоже могут совершать ошибки, скептики охотнее признавали, что рассуждения Ариэли о предубеждениях применимы и к ним самим.

Наш мозг так устроен, что во всем ищет смысл. Нам нужен смысл. Как показал когнитивист Стивен Пинкер, автор замечательной книги «Чистый лист» (The Blank Slate), наш мозг — вовсе не чистый лист. Смысл — это часть его операционной системы. Мы должны думать, что мир логичен и что мы что-то контролируем. Мозг не любит случайностей. Данные исследований показывают, что игроки в крэпс бросают кубики с меньшим усилием, когда им нужен меньший результат — словно результат зависит от их усилий.

Что же такое смысл? С точки зрения человеческого разума это те истории о мире, которые мы себе рассказываем. Вот почему многие люди верят в судьбу или говорят, что нечто было «предопределено». Когда у человека есть история, придающая его жизни смысл, ему легче справляться с трудностями. Истории — это наш способ восприятия мира, и, если честно, мы просто не можем не придумывать их. Если я спрошу, как прошел ваш день или как вы познакомились со своим мужем, что вы мне расскажете? Историю. Что представляет собой ваше резюме? Историю. И даже во сне мы рассказываем истории — сны. Результаты исследований показывают, что за день мы успеваем примерно 200 раз помечтать, т. е. рассказать себе небольшую историю о том о сем.

Вы рассказываете себе истории практически о любом аспекте своей жизни, будь то работа или личные отношения, причем намеренно сочиняете их довольно редко.

Вы скажете, что все эти разговоры об историях слишком абстрактны и отвлеченны, и будете неправы. Истории — это тайная сила, способствующая успеху в огромном количестве важнейших сфер нашей деятельности.

Что служит самым надежным индикатором будущего успеха романтических отношений? Не секс, не деньги, не одинаковость целей. Исследователь Джон Готтман пришел к выводу, что, если послушать, как пары рассказывают историю своих отношений, можно с точностью до 94 процентов предсказать, разведутся они или нет.

Что является самым надежным предсказателем эмоционального благополучия? Не хорошая школа, не объятия и не добрые мультфильмы. Ученые из Университета Эмори выяснили, что главный прогнозирующий фактор — знание ребенком истории своей семьи.

Кто считает свою работу значимой и благодарной? Сотрудники больницы, работавшие там только ради зарплаты, называли свою деятельность скучной и бессмысленной. А вот те, кто был уверен, что трудится там по призванию и вносит важный вклад в исцеление пациентов, видели в своей работе большой смысл и относились к ней с большим энтузиазмом.

У иудеев и христиан есть притчи. У индуистов и буддистов — сутры. Практически все религиозные лидеры читают проповеди. Истории, истории, истории. Они подсказывают нам, как нужно себя вести, и помогают проявлять упорство. Тем, кто не религиозен, заполнять пробелы помогает поп-культура. Говард Сьюбер, преподаватель факультета драматургии, кинематографии и телевидения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, называет кинофильмы «священными драмами для светского общества». Если для человека верующего нравственными ориентирами выступают персонажи религиозных притчей, то для атеистов — герои фильмов. Данные исследований показывают, что, ощущая свое сходство с персонажами вымышленных историй, мы даем себе больше шансов преодолеть все препятствия на пути к своей цели.

И еще. Не забывайте про счастье. По данным исследований, многие люди недовольны своей жизнью по той причине, что сами считают себя неудачниками, а хорошие события не согласуются с этим самоощущением. Люди хотят, чтобы жизнь вписывалась в их историю, поэтому, когда случается что-то плохое, они воспринимают это как закономерность, как норму, а радостные моменты — как исключения, на которые не стоит обращать внимания.

Это справедливо даже для самых трагичных примеров недовольства жизнью — самоубийств. Почему люди убивают себя? Рой Баумайстер, профессор Флоридского университета, обнаружил, что самоубийцами чаще становятся не те, кто оказывается в тяжелейшем положении, а люди, не оправдавшие собственных ожиданий. Жизнь не совпадала с их представлением о том, какой она должна быть. Вспомните наблюдения Виктора Франкла в Аушвице: именно от отношения заключенных к окружающему миру и к жизни зависело, кто продолжит жить, а кто бросится на электрический забор.

Мы уже убедились в том, что истории управляют нашим мышлением и предсказывают успех во многих сферах жизни. Но как именно это происходит?

* * *

Результаты исследований показывают, что вымысел делает нас более «просоциальными» существами — более добрыми и щедрыми. Но такой эффект достигается за счет того, что истории делают наше видение мира менее точным. Кино, телевидение и другие вымышленные истории помогают нам преодолевать трудности, как это делают религия и личные истории с глубоким смыслом. Они не только занимают разум, но и незаметно надевают на нас розовые очки.

Тайлер Коуэн, профессор Университета Джорджа Мейсона и автор бестселлеров, соглашается с этим мнением, ссылаясь на данные исследований, участники которых описывали свою жизнь в основном такими словами, как «путешествие» или «сражение». Мало кто из них ответил «бардак». А бардака в жизни достаточно. По его словам, истории — это фильтр, придающий упорядоченность хаотичному миру. Истории удаляют часть информации, делая воспоминания менее точными. Истории формируются намеренно, тогда как жизнь часто ведет себя иначе.

Коуэн прав. Каждую секунду в мире происходит бесчисленное количество событий. Мы произвольно выбираем лучшие эпизоды («В тот день я дал бездомному доллар»), игнорируем худшие («В тот день я столкнул своего двоюродного брата с лестницы») и получаем историю своей жизни («Я хороший человек»).

В экономике существует такое понятие, как «ограниченная рациональность». Смысл его заключается в том, что люди не всегда безупречно рациональны, поскольку, как правило, чем-то ограничены: то количеством доступной информации, то количеством времени на ее обдумывание. Наш маленький мозг не справляется с множеством всего того, что происходит в мире, поэтому нам приходится фильтровать информацию.

В ходе одного исследования выяснилось, что мы считаем свою жизнь наполненной смыслом, когда думаем, что знаем самих себя. Ключевое слово здесь «думаем». По-настоящему понимание себя не наполняло жизнь смыслом, а вот ощущение того, что ты себя знаешь, давало такой эффект. Чтобы действовать на нас, история необязательно должна соответствовать истине. Это немного обескураживает и удручает, не так ли?

Когда же речь идет о стойкости, это неплохо. Если бы каждое решение основывалось на трезвой оценке вероятности, мы никогда не преуспели бы в чем-то рискованном. Даже не стали бы и пытаться. Но, когда нужно выжить перед лицом таких ужасов, какие довелось перенести Виктору Франклу, истории помогают не падать духом благодаря своей непохожести на реальность.

То же самое наблюдалось во время вышеупомянутого исследования по теме оптимизма. История, которую рассказывали себе оптимисты, могла быть не совсем правдивой, зато помогала им не сдаваться и преодолевать преграды. Психолог Шелли Тейлор говорит, что «здоровый разум тешит себя успокаивающей ложью». Пессимисты давали более точную оценку происходящего и имели более трезвый взгляд на вещи. Только заканчивалось это депрессией. Правда может навредить.

Вот почему вероятность депрессии среди адвокатов в 3,6 раза выше, чем среди представителей других профессий. Юристам приходится учитывать все малейшие нюансы, способные причинить вред их клиентам. Чтобы хорошо делать свое дело, они должны предусматривать все до единого потенциальные риски, которые даже при своей мизерной вероятности все равно вызывают мрачные мысли. Они не могут рассказывать себе радостные, менее реалистичные истории о том, как будет развиваться сделка. На юридических факультетах пессимисты учатся лучше оптимистов. То же самое качество, которое позволяет им добиться успеха в профессии, делает их несчастными по жизни. В США юристы зарабатывают больше всех, однако 52 процента недовольны своей работой. Нетрудно догадаться, как отражается подобное отношение на упорстве: в юридической отрасли очень высок коэффициент профессионального выгорания. Цитирую Лиз Браун: «Из всех известных мне профессий только для юристов существует специальная индустрия консалтинга, помогающая им сменить род деятельности».

Истории не являются идеальным отражением мира, но именно поэтому они позволяют нам добиваться успеха. Наряду с усилиями и находчивостью они придают нам сил держаться и становятся реальностью. Если вы верите, что «были рождены» для определенной деятельности, то добиваетесь лучших результатов и не пасуете перед трудностями.

Как это связано с карьерой? Преподаватель из Гарварда Тереза Амабайл в своей книге «Принцип прогресса» (The Progress Principle) пишет, что от своей работы люди ждут прежде всего возможности делать какое-то значимое дело. Это даже важнее зарплаты и повышения. Как Стив Джобс переманил Джона Скалли с его прекрасной должности генерального директора компании Pepsi? Джобс спросил у него: «Что вы предпочтете: всю оставшуюся жизнь продавать подслащенную воду или воспользоваться шансом изменить мир?» Но значимое дело — это необязательно спасать сирот или лечить больных. Главное, чтобы оно было значимо лично для вас.

Как же найти свою историю?

Есть один очень простой способ: задумайтесь о своей смерти.

Такое впечатление, что в современной Америке никто не хочет задумываться о смерти. Это невеселые мысли. Приятнее думать о вечной жизни. Но во многих культурах смерть считается неотъемлемой частью жизни, ее почитают и даже устраивают в ее честь празднества. В Мексике существует День мертвых, в христианстве — День Всех Святых. Японцы отмечают Обои. Индийцы проводят обряд Шраддха. И так далее.

Мысли о смерти напоминают нам о том, что действительно важно. Дэвид Брукс проводит различие между «ценностями для резюме» и «ценностями для панегирика». Ценности для резюме — это те качества, которые обеспечивают внешний успех: прибавку к зарплате, повышение по службе. Ценности для панегирика — это черты характера: доброта, надежность, смелость. Относительно первых у нас есть определенная уверенность. Ты четыре года учишься в колледже, чтобы получить эту работу. Ты разбираешься, как пользоваться программами Excel и PowerPoint, читаешь книги о том, как повысить свою производительность. А вот о ценностях для панегирика мы нередко задумываемся только в ретроспективе. После какого-то факта мы говорим себе: да, я хороший человек. Если вы честолюбивы (а вы наверняка таковы, раз читаете книгу об успехе), то вряд ли обделяете вниманием ценности для резюме. Вы всегда о них думаете. Но для вдохновляющей истории, которая пойдет на пользу вашим долгосрочным карьерным перспективам и вашей жизни в целом, следует сосредоточиться на мыслях о ценностях для панегирика. И вот тут как раз самое время задуматься о смерти.

Представьте себе свои похороны. Люди, которым вы были дороги, собрались вместе, чтобы почтить вашу память. Они будут вспоминать ваши достоинства, которые делали вас непохожим на других и которых им будет не хватать. Что бы вы хотели, чтобы они сказали?

Подумайте, и это поможет вам найти свои ценности для панегирика и придумать историю о том, кем вы хотите быть, чтобы руководствоваться ею в своих решениях. В своей знаменитой речи на вручении дипломов в Стэнфордском университете в 2005 году Стив Джобс сказал: «Мысль о скорой смерти — это самый эффективный из известных мне инструментов, помогающих принимать важнейшие жизненные решения».

Данные исследований показывают, что ответ на этот вопрос помогает человеку стать лучше. Статья «Эффект Скруджа», посвященная одному из них, показывает, что когда мы хотя бы ненадолго задумываемся о смерти, то становимся добрее и великодушнее. Мы на минуту отвлекаемся от краткосрочных целей и пытаемся понять, кем действительно хотим быть. Звучит странно, но люди, размышляющие о своей кончине, начинают вести более здоровый образ жизни — и таким образом получают шанс прожить дольше. Мысли о смерти, согласно результатам исследований, тоже способствуют повышению самооценки. Хотите поговорить о «глобальном мышлении»? Куда уж глобальнее? Мы говорим о самых метафизических из всех метафизических понятий: о судьбе и предназначении.

Мы часто путаем эти понятия, считая их синонимами. Но Говард Сабер, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, объясняет, чем они отличаются друг от друга. Судьба — это то, чего мы не можем избежать. Она настигает нас, как бы мы ни старались от нее убежать. Предназначение, в свою очередь, — это то, к чему мы должны стремиться, что должны реализовать. Это то, что мы превращаем в реальность. Когда случается что-то плохое, мы списываем это на судьбу, чтобы проще было смириться. Но нам следует реже думать о судьбе и чаще сосредоточиваться на предназначении. Вот тут и пригодится упражнение с обдумыванием ценностей для панегирика. Вместо того чтобы воспринимать негатив как неизбежность и пытаться с ним справиться, мы должны стремиться к хорошему. Успех рождается не в преодолении плохого, а в поиске хорошего. Нам стоит реже говорить о том, что все уже предопределено, и чаще писать собственное будущее. Меньше судьбы, больше предназначения.

А что, если у вас есть история, но она не помогает? Вы думаете, что все знаете о себе и о том, что важно, но эти знания не приносят вам счастья и не помогают добиться желаемого? Может быть, сейчас самое время превратиться в сценариста и еще раз переписать сценарий своей жизни. Психотерапевты помогают своим пациентам, применяя специальный прием под названием «редактирование личной истории». Преподаватель Виргинского университета Тимоти Уилсон провел исследование с участием отстающих студентов. С помощью вышеупомянутого приема удалось изменить их отношение к своим сложностям в учебе. Если раньше они жили с мыслью: «У меня ничего не получается», то после эксперимента у них сформировалась другая установка: «Мне просто нужно освоиться». В следующем году они стали лучше учиться, и отчисленных за неуспеваемость стало меньше. Данные исследований показывают, что такая терапия может быть не менее эффективной, чем антидепрессанты, а в некоторых случаях даже эффективнее.

И что нам потом делать с этой историей? Играть в ней свою роль. Результаты многочисленных исследований в области психологии показывают, что очень часто не поведение основывается на убеждениях, а убеждения формируются на основе нашего поведения. Как известно, дела говорят громче слов. Уилсон называет этот метод «поступай хорошо — становись хорошим». Когда люди работают волонтерами, меняется и их самовосприятие. Они начинают считать себя заботливыми людьми, творящими добро для окружающих.

Главный герой классического романа Курта Воннегута «Мать Тьма» — Говард У. Кэмпбелл-младший, американский шпион, изображающий пропагандиста нацизма во время Второй мировой войны. Он становится «голосом» нацистской Германии в радиоэфире, для вида поет оды рейху, а на самом деле передает закодированные сообщения американской разведке. Несмотря на благие намерения этой конспирации, в какой-то момент Говард Кэмпбелл-младший осознает, что его «фальшивые» пронацистские выступления гораздо успешнее мотивируют врага, чем помогают разведке бороться с ним. Мораль Воннегута такова: «Мы те, кем притворяемся. Осторожнее выбирайте свою маску».

Благие намерения — это хорошо, но намного важнее каждый день и в каждом своем действии оставаться главным героем той идеальной истории, которую мы себе рассказываем. И тогда мы не закончим, как герой романа Воннегута, а пойдем путем другого литературного персонажа — Дон Кихота. Мораль истории Сервантеса: «Если ты хочешь быть рыцарем, поступай как рыцарь».

Мы нуждаемся в смысле. Он придает нам сил, когда суровая реальность приказывает сдаться. Очень часто наши истории сильнее нас, и если они наполнены смыслом, то могут помочь нам преодолеть тягостные периоды.

Виктор Франкл выжил в Аушвице. Он не скурил свои сигареты и не бросился на электрический забор. Он дожил до 92 лет. Виктор Франкл основал новую систему психологических знаний, обретшую популярность во всем мире. Он поделился историей, которая помогла ему выжить и стала опорой для многих, кто был готов сдаться перед лицом трудностей.

Мы не можем не рассказывать истории. Вопрос лишь в том, какую историю вы себе рассказываете и приведет ли она вас в желаемый пункт назначения.

Неужели упорство всегда связано с чем-то суровым и серьезным? Нет. На самом деле даже в самых отчаянных ситуациях оно бывает не более чем игрой…

* * *

Джо Симпсон в полном альпинистском снаряжении сидел на дне расселины глубиной 30 метров и не мог сдержать дрожи. Его окружала непроглядная тьма, словно весь мир погрузили в большую чернильницу. Было холодно, но руки у него тряслись не столько от холода, сколько от страха.

«САЙМОН!» — в отчаянии закричал он.

Ответа не было.

При малейшем движении острая боль молнией пронзала все тело. Присмотревшись, вы увидели бы, что одна нога у него была короче другой. И изогнута неестественным зигзагом. Большеберцовая кость вошла в коленный сустав.

Продолжая безуспешно звать друга, он все больше понимал, что остался один и помощь не придет. Что хуже всего, он был прав.

За два дня до этого Джо и Саймон начали восхождение на гору Сиула-Гранде в перуанских Андах. Это самая высокая гора в южном полушарии, высотой почти 6400 метров. Ее западный склон высотой 1370 метров еще не знал ноги альпиниста. Джо и Саймон стали первыми, кто поднялся по нему на вершину.

Они были счастливы, но невероятно истощены. Теперь им оставалось только спуститься обратно. Путь домой обычно считается самой простой частью путешествия, но в альпинизме именно на этом этапе происходит 80 процентов несчастных случаев.

Утром 8 июня 1985 года Джо оступился и соскользнул вниз, сломав ногу. До базы было еще очень далеко. Сломать ногу на такой высоте при невозможности вызвать команду спасателей? Джо был обречен. Это лишь вопрос времени.

Но альпинисты решили действовать так, словно еще не все потеряно. Саймон спускал Джо вниз на веревке, а сам служил якорем. Затем Джо, практически обездвиженный, ждал, пока за ним спустится Саймон. Двигались они мучительно медленно. За снежными вихрями Саймон даже не видел, куда спускает Джо.

Через несколько часов Джо внезапно поехал вниз, чуть не утащив за собой привязанного канатом Саймона. Тот вгрызся зубцами ботинок в снег, чтобы удержаться от падения.

Джо повис в воздухе, удерживаемый веревкой. Он даже не мог дотянуться до скалы. Джо посмотрел вверх, но пурга мешала ему разглядеть Саймона. В сотне метров под ногами его ждала разинутая пасть расселины. Джо был совершенно беспомощен, находился буквально в подвешенном состоянии и по-прежнему испытывал сильнейшую боль. Каждые несколько секунд веревка дергалась. Саймон пытался предотвратить смертельное для них обоих падение.

А потом Джо полетел вниз. Примерно с высоты 15-этажного здания. Но не к подножию горы. Он продолжал падать в темноту расселины, где и начался наш рассказ.

Поразительно, но он не разбился насмерть, а приземлился на пласт снега. Посветив фонариком вниз, Джо понял, что упал на ледяной мост в 160 метрах от зева расселины. А под ним простиралась бездонная тьма.

Всего полметра правее — и он не приземлился бы. Пропасть проглотила бы его и даже не подавилась бы. Джо по-прежнему был обвязан веревкой. Он потянул за нее, ожидая, что второй конец все еще привязан к Саймону… или к его телу. Но, когда второй конец оказался у него в руках, стало понятно: веревку обрезали.

Саймон не придет его спасать: видимо, решил, что напарник погиб. Джо его не винил. Он сам не верил, что до сих пор жив. Он пробовал взобраться наверх, но сломанная нога каждый раз давала о себе знать невыносимой болью. Наверх пути не было, значит, оставалось спускаться вниз.

Джо едва смог завязать узел почерневшими обмороженными пальцами. Готовясь к спуску, он не мог заставить себя посмотреть вниз. Джо понятия не имел, насколько глубока расселина, зато знал, что длина веревки не бесконечна.

Обычно альпинисты завязывают узел на конце веревки, чтобы, добравшись до него, использовать как стопор и не соскользнуть. Джо не стал этого делать. Если веревка закончится, то. его смерть будет быстрой. Начался медленный спуск во тьму. Прошло время, и то, что он увидел, потрясло его.

Солнечный свет. Правый склон был более пологим, и это давало надежду выбраться наружу из расселины. Джо не был в яме. Это был первый лучик надежды за долгое время.

Поднявшись по этому склону, он мог бы выбраться. Но склон уходил вверх на 40 метров под углом 45 градусов. Учитывая снег и сломанную ногу, это было все равно что ползти по песку. Но сам факт того, что выход есть, приободрил Джо и придал ему сил.

Несколько часов он полз на четвереньках, но наконец выбрался из расселины. Залитый солнечным светом, Джо испытал невероятное чувство счастья. Но радость его была недолгой.

Посмотрев в направлении подножия горы, он понял, что до базы еще 10 километров. Саймона нигде не было видно. Боль в ноге продолжала пульсировать. До сих пор была только разминка.

Как и у собак Селигмана, у Джо не было никаких разумных оснований бороться. Но он не сдался. Как ему это удалось?

В самой рискованной ситуации, какую только можно себе представить, Джо сделал самую безумную вещь — превратил выживание в игру. Он придумывал себе задания: «Я должен добраться до того ледника за 20 минут. Успею?» Если удавалось, он радовался как ребенок. А если нет, расстраивался, но от этого его одержимость лишь усиливалась. «Я почувствовал будоражащее покалывание в позвоночнике. Я был полностью сосредоточен на цели. Теперь мною руководила игра, и я уже не мог из нее выйти».

Оберегая искалеченную ногу, Джо мужественно хромал вперед. Каждый неверный шаг отдавался острой болью… Но у него оставалось всего 10 минут, чтобы добраться до того сугроба. Он должен выиграть эту маленькую игру.

Джо пытался найти оптимальный путь. На снегу все еще были видны следы от их подъема. Улыбаясь, он шел по ним, как по хлебным крошкам. Но ветер заметал их снегом быстрее, чем Джо мог передвигаться. Его снова охватило отчаяние.

Но он вспомнил об игре. Поставь новую цель. Следи за временем. Продолжай играть. Вовремя доберись до очередной контрольной отметки. Джо двигался мучительно медленно, но был полностью сосредоточен на своей цели и не обращал внимания на происходящее вокруг, пока снег, по которому он полз, не стал камнем. Значит, база близко. Но снег хотя бы служил амортизатором. Грязь и камень не будут такими ласковыми к сломанной ноге. Боль не утихала.

Продолжай играть. Следующая отметка — озеро. Они разбили лагерь как раз возле озера. Мозг вспыхнул надеждой: «У меня может получиться!» Но остался ли там кто-нибудь? Прошло четыре дня. Саймон обрезал веревку и явно уверен, что Джо погиб. Наверное, он уже ушел. Скоро ночь. А Джо почти не спал. Он вернулся к игре. На большее не хватало сил. В этот момент его единственной целью было не умереть в одиночестве. Доберись до озера за 20 минут. Играй.

Спустилась ночь, и Джо свалился в какую-то кучу, не помня себя от усталости и боли. Может быть, он уснул. Джо уже практически не различал, где явь, а где сон.

Но тут он проснулся от ужасного запаха. Это были. испражнения. Он осмотрелся. Он находился в туалетной зоне лагеря. В ту же секунду он окончательно проснулся и закричал: «САЙМОН!»

Тишина. Но вдруг.

Вдалеке запрыгали огни. Они направились в его сторону. Джо услышал голоса и заплакал. Огни приблизились и ослепили его. Саймон подошел к Джо и крепко обнял его.

Джо Симпсон победил в игре.

Нелепая детская игра спасла Джо Симпсону жизнь на Сиула-Гранде. Анализируя данные различных исследований и беседуя с учеными, я снова и снова натыкался на подобные случаи. Помните Джеймса Уотерса — «морского котика»? Когда мы с ним разговаривали о преодолении тяжелейших испытаний при отборе в спецназ, он сказал: «Многие не понимают, что во время этих испытаний оценивается их способность справляться с трудными обстоятельствами и не сдаваться. Это игра. Нужно получать от нее удовольствие и шире смотреть на вещи».

Если школьные занятия и система оценок организованы в игровой форме, процесс обучения осуществляется гораздо эффективнее. Когда преподаватель Политехнического института Ренсселера превратил свои занятия в некое подобие игры World of Warcraft, его ученики стали прилежнее учиться, проявлять больше интереса и даже меньше списывать.

Отсюда вопрос: почему игры, которые бывают трудными, нервными и во многом похожими на работу, так веселы и интересны, а работа так скучна?

Почему дети терпеть не могут домашние задания, невероятно сложные и требующие выполнения повторяющихся действий, зато охотно бросают их ради игры… которая тоже невероятно сложна и требует выполнения повторяющихся действий? Почему нам интересно складывать пазлы, а заполнять налоговую декларацию — тошно? Как правило, проблемы вызывают у нас злость и раздражение, но некоторые почему-то нас интригуют, мы увлеченно бросаемся их решать — и то, что казалось непреодолимым препятствием, неожиданно превращается в приключение. Как будто ты детектив и разгадываешь загадку. Что делает ту или иную деятельность игрой, а не просто досадной проблемой?

Тайлер Коуэн называл наши личные истории фильтром, придающим упорядоченность хаотичному миру. А игра, в свою очередь, — это всего лишь рамка, некая система восприятия, наложенная на определенную деятельность. При таком подходе скучное на первый взгляд занятие (уход за виртуальным садом) может стать невероятно увлекательным, радостным (как, например, в популярной сетевой игре Farm-ville) и даже затягивающим.

Достаточно всего нескольких элементов, чтобы построить ту рамку, которая превратит заполнение налоговой декларации в развлечение. Как это работает? Один из необходимых элементов называется «когнитивной переоценкой», т. е. попросту переписыванием истории о том, что происходит вокруг. Самый простой пример: ребенок отказывается есть, но вдруг радостно открывает ротик, когда ложка превращается в самолет. Мы, взрослые, не так уж отличаемся от младенцев.

Почти все слышали об эксперименте с маршмеллоу Уолтера Мишела, но обычно он упоминается в контексте силы воли. (Напомню вкратце: детям давали по конфетке и обещали вторую, если они смогут какое-то время потерпеть и не съесть первую. Те, кто сумел устоять перед искушением, продемонстрировав большую силу волю, впоследствии стали более успешными в жизни.) Но другой интересный аспект этого исследования состоит в том, как именно многие из устоявших сумели справиться с искушением. Если вы думаете, что они просто приказывали себе, стискивали зубы и проявляли сверхчеловеческую силу воли, то ошибаетесь. Они, по сути, использовали метод когнитивной переоценки — смотрели на ситуацию с другой точки зрения или превращали задание в игру. Мишел поясняет: «Когда дети представляли себе, что маршмеллоу — это не сладости, а парящие в воздухе пушистые облака, они могли просидеть на стуле перед угощением до бесконечности, но мы с моими аспирантами просто не выдерживали и завершали эксперимент».

Когнитивная переоценка и сочинение новой истории о происходящем способны перевернуть наше представление о силе воли. Возможно, вы слышали, что сила воли — как мышца, которая устает от слишком активного использования. Однако усталость возникает только в том случае, если есть борьба. А игра превращает борьбу во что-то другое. Она трансформирует задачу в развлечение, а это, как показал в своем исследовании Мишел, позволяет продержаться гораздо дольше и без истощения силы воли.

Приведу пример: что, если я положу перед вами горку старого доброго кокаина? (Будем исходить из того, что вы не кокаинщик со стажем.) Кокаин приносит удовольствие. Вы это знаете. Люди ведь не просто так его употребляют. Я мог бы привести много научных доказательств, но мне почему-то кажется, что здесь вы со мной согласитесь. Он улучшает самочувствие. Но большинство из вас ответили бы: «Нет, спасибо». Почему? Потому, что он не согласуется с вашей историей. Вы просто-напросто не можете представить себя человеком, употребляющим кокаин. И вы могли бы придумать сотни причин. (Что является причиной? История.) Пришлось бы вам закрывать глаза, сжимать кулаки и умолять меня убрать этот кокаин с глаз долой? Вероятнее всего, нет. В этом случае вам не пришлось бы проявлять силу воли.

Но какой была бы ваша реакция, если бы я поставил перед вами сочный стейк? Совсем другой. Особенно если бы вы были голодны. Вы человек, который любит стейки. Что происходит теперь? Внутренняя борьба. Испытание для силы воли. А если бы вы были вегетарианцем? Это уже другая история. Вы сказали бы «нет» и израсходовали бы ноль процентов силы воли. Вы бы с легкостью проигнорировали этот кусок мяса. Измените свою историю — и вы измените свое поведение. А игры — это просто другая история, веселая и интересная.

Все эти занимательные научные факты хороши, но давайте вернемся к жизни. Почему работа не вызывает у вас удовольствия? Ответ на самом деле прост: работа — это откровенно паршивая игра.

Дэвид Фостер Уоллес однажды сказал: «Если у вас иммунитет к скуке, то нет ничего, что вы не могли бы осуществить». Во многих смыслах это очень верно. Почему? Что ж, если бы вам никогда не было скучно, вы бы стали похожи на компьютер. Компьютеры выполняют для нас всевозможные скучные действия. И делают это хорошо и очень быстро. Компьютерам не нужен элемент игры. Они не скучают и не теряют мотивацию. А мы организуем рабочее пространство так, словно мы машины, — а мы не машины. Джейн Макгонигал, исследователь и разработчик игр, говорит, что эффективность по определению требует исключения элемента игры из организации труда. Как еще выразить эту идею? В нашей работе не остается ничего, что приносило бы нам радость и удовольствие.

Многие высказывания Карла Маркса об экономике были ошибочны. Но теперь мы понимаем, что кое в чем он был прав. Если лишить человека эмоциональной связи со своим трудом и относиться к нему как к старательно выполняющей свои функции машине, то можно убить его душу.

Так можно ли снова превратить скучные занятия в игру? Конечно. И, честно говоря, это не так уж трудно. Инновационная команда Йельского университета решила проверить, можно ли увеличить количество учеников, дезинфицирующих руки перед едой в кафетерии одной школы. Стали ли они атаковать учеников информационными листовками или убеждать администрацию школы ввести соответствующее требование? Нет. Исследователи решили внести элемент развлечения.

Они повесили iPod и несколько динамиков возле дозатора с дезинфицирующим раствором. При каждом использовании дозатора раздавался определенный звук. Такой же, как в видеоиграх, когда ты набираешь очки. Что произошло? До эксперимента дозатор использовали 13 человек, после — 91 человек. Пустяковая мелочь, превратившая скучное занятие в развлечение, практически мгновенно увеличила коэффициент использования в семь раз.

Мы можем привносить элемент игры в свою жизнь и преобразовывать скучные моменты в веселые. Может ли это сделать нас более упорными в работе и привести к успеху? Однозначно. Работа необязательно должна быть паршивой игрой. Теперь давайте выясним, почему мы не любим работу, чем так замечательны игры и как превратить первое во второе. Давайте «обыграем систему».

Что общего у всех хороших игр?

Четыре ключевых элемента. Возможность выиграть. Цели. Новизна. Обратная связь.

Если какая-то деятельность вызывает недовольство и разочарование, то, скорее всего, ей не хватает минимум одного из этих четырех элементов. Давайте разберем их подробнее.

ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫИГРАТЬ

Хорошие игры устроены так, что у участников всегда есть шанс на победу. Нет смысла создавать игру, в которой нельзя победить. В хорошей игре есть четкие правила. Мы интуитивно это знаем и оптимистично смотрим на вероятность выигрыша при должном уровне стараний и упорства. У нас есть все причины для оптимизма. Игры превращают нас в Джеймса Уотерса.

Благодаря оправданному оптимизму трудности становятся увлекательными задачами. Игры обычно сложнее, чем реальная жизнь. Но они интересны, когда сложны, и скучны, когда просты. Данные исследования, проведенного Николь Лазарро, показали, что коэффициент проигрышей в играх составляет 80 процентов.

Примерно четыре раза из пяти геймеры не выполняют миссию, не укладываются в отведенное время, не решают загадку, проигрывают сражение, не увеличивают количество очков, разбиваются и сгорают или умирают. Отсюда вопрос: может, геймерам нравится терпеть поражение? Как выясняется, да. Когда мы играем в хорошо разработанную игру, неудачи не вызывают у нас разочарования. Они определенным образом улучшают наше самочувствие: разжигают азарт, повышают заинтересованность и усиливают оптимистичный настрой.

В этом свете было бы логично рассматривать тренировочные испытания для будущих «морских котиков» как игру. В ней заложен шанс на победу. Всегда есть те, кто проходит эти испытания. Суровый инструктор, который выдергивает у вас изо рта наконечник дыхательной трубки, непременно спасет вас, если вы действительно начнете тонуть. Что мешает курсантам проходить это испытание? Паника. Они забывают, что это игра, и думают, что на самом деле умрут. Джо Симпсон не знал, выживет ли он на той горе. Но добраться до очередного выступа за 20 минут он вполне мог.

Его игру можно было выиграть, и это придавало ему сил двигаться вперед.

К тому же в игре вы можете что-то контролировать. Ваши действия имеют значение. Они что-то меняют, поэтому вы видите, что тратите время не зря. А как показывают данные исследований, ощущение контроля снижает уровень стресса. Достаточно просто чувствовать, что ты можешь что-то контролировать.

Наша работа, в свою очередь, часто похожа на игру, которую невозможно выиграть. И нет ощущения, что ты что-то контролируешь. Нет ощущения, что твои действия что-то меняют. Кто захочет играть в такую игру? Результаты исследований, проведенных Дэном Ариэли, показали, что, когда у нас возникает ощущение бесплодности или бессмысленности своих действий, мотивация и уровень удовлетворенности резко снижаются. Как у собак в эксперименте Селигмана.

Но это можно исправить. Возможно, вы не сможете перестроить организацию всех процессов в своей компании, но, подобно Джо Симпсону, вполне способны придумать игру, в которой велик шанс победы. Может быть, ваша игра — это как можно больше узнать о своей работе, чтобы быть готовым к повышению? Или усовершенствовать свои навыки в проведении презентаций либо приобрести какие-то новые умения? Все эти игры можно выиграть.

Но что, если у вас неразрешимый конфликт с начальством? Или вы столкнулись с дискриминацией на рабочем месте? В этой игре вам не победить. Выходите из нее. Найдите себе игру с высокими шансами на победу.

ЦЕЛИ

Будь то Марио, спасающий принцессу, или боец отряда спецопераций, уничтожающий всех врагов в последней версии Call of Duty, в хороших играх всегда четко указано, что вы должны сделать, чтобы победить. Это позволяет сосредоточиться и принимать решения в соответствии с целью.

Джо Симпсон давал себе 20 минут на то, чтобы добраться до очередной контрольной точки. Это была произвольная цифра, но она служила конкретным критерием для определения успеха или поражения в его игре. Вспомните, о чем говорил Тайлер Коуэн: наличие цели превращает хаос жизни в логичную и упорядоченную историю.

На работе перед вами тоже стоят определенные цели — но ваши ли они? Когда компания получает желаемое, получаете ли и вы то, что хотели? Вряд ли. Невозможно получить то, что хочешь, пока не сядешь и не подумаешь, чего именно ты хочешь. Цели бывают пугающими. Мы боимся потерпеть неудачу, поэтому предпочитаем вообще ни к чему конкретному не стремиться. Но если выстроить свою игру так, чтобы ее можно было выиграть, то ставить цели уже не так страшно. В игре неудача — это не конец света. Как выяснила Николь Лазарро, неудача в игре лишь раззадоривает.

НОВИЗНА

В хорошей игре всегда есть новые уровни, новые враги, новые достижения. Наш мозг любит новизну, и хорошая игра построена так, чтобы стимулировать интерес игрока новыми поворотами.

Игры привлекают нас возможностью испытать себя. Они разрабатываются так, чтобы вовлечь игрока в особое состояние, которое психолог и ученый Михай Чиксентмихайи назвал «потоком». В состоянии потока мы полностью погружены в некую деятельность и не замечаем бега времени. Нас не одолевают ни скука, ни отчаяние, потому что хорошая игра соблюдает идеальный баланс сложности и выполнимости, простоты и новизны. Мы совершенствуем навыки, и игра повышает уровень сложности. Мы постоянно выходим за установленный предел своих способностей — ровно настолько, сколько нужно, чтобы не потерять интерес. Макгонигал поясняет:

Данные исследований Чиксентмихайи показали, что самый надежный и эффективный способ создать состояние потока — это определенным образом сочетать самостоятельно поставленные цели, индивидуально оптимизированные препятствия и постоянную обратную связь, что составляет основополагающую структуру сюжета игры. «Игры — это явный источник состояния потока, — писал он, — и процесс игры — превосходный пример переживания потока».

Трудностей у Джо Симпсона было более чем достаточно: сломанная нога, отсутствие еды, недостаток воды. Гора тоже ставила перед ним много испытаний: расселина, снег, камни. Симпсон постоянно сталкивался с новыми «уровнями», что придавало его игре остроту.

Теперь вспомните свой первый день на работе. Скучно точно не было. Нужно было столько всего изучить, освоить столько разных нюансов. Возможно, информации было многовато, но все было новым и интересным. Полагаю, через полгода все изменилось. Оптимальная структура рабочих процессов начисто избавляет систему от элементов новизны. Это все равно что проходить один и тот же уровень игры по 10 часов в день 5 дней в неделю на протяжении нескольких лет. Такая игра неинтересна.

Работодателю нужно, чтобы вы успешно справлялись со своими обязанностями, и это логично. Но это все равно что игра, в которую вы очень хорошо играете. Увлечь и не наскучить может только та игра, где вы в 80 процентах случаев терпите неудачу. Но работодателю неудачи не нужны. А нет неудач — нет веселья. Зато есть много монотонной работы, лишенной новизны. Разве это увлекательно?

К счастью, от вас тоже кое-что зависит. Результаты исследований показывают, что мы часто делаем не то, что приносит нам наибольшее удовольствие, а то, что легко. Как в ситуации, когда вам не хочется идти развлекаться с друзьями, но вы заставляете себя и в итоге отлично проводите время. Вы думали, что хотите отдохнуть, а на самом деле вам нужна была новая деятельность, новое испытание.

Мы жаждем простоты, но счастливыми нас делают новые стимулы. На работе мы пытаемся уменьшить свое бремя. Выполняем меньше задач. Раньше уходим домой. Это признаки профессионального выгорания. Но, чтобы процесс снова стал увлекательным, мы должны не уменьшать, а добавлять новые испытания.

Приведу любопытный пример от преподавателя Дюкского университета Дэна Ариэли. В 1940-е годы компания Pillsbury начала выпускать сухие смеси для приготовления тортов, но они плохо продавались. Руководство компании не могло понять, в чем дело. Они ведь постарались упростить домохозяйкам жизнь, но те упирались. Пока кого-то не осенило, что приготовление торта — это не просто утомительная обязанность, а значимый процесс, служащий демонстрацией любви и заботы. И когда смесь сделали менее удобной (в нее нужно было добавлять яйца, т. е. вносить некий личный вклад в процесс), продажи взлетели. Другими словами, как улучшить смесь для быстрого приготовления тортов? Сделать ее менее быстрой. Как сделать работу интересной? Добавить новые испытания. Когда что-то имеет для нас значение — работа или семья, — мы хотим оставить в этом свой след, хотим участвовать.

Если в вашей игре можно победить, если вы контролируете ситуацию, если игра бросает вам вызов (но не слишком утомительна), то вы получите от нее больше удовольствия, чем от пассивного просмотра телепередач.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Как устроена игра? Сделал правильный ход — получил очки, приз или дополнительные возможности. Ошибся — тебя наказали. Все быстро, четко, закономерно. Писатель Аарон Дигнан отмечает, что человек всегда знает, сколько у него очков, какой у него статус и что нужно сделать, чтобы улучшить свой результат.

Данные исследований свидетельствуют о том, что самый сильный мотивирующий фактор — это прогресс в значимой работе.

Работа в колл-центре может казаться скучной и утомительной. Люди бросают трубку, не дослушав тебя, грубят, и тебе приходится снова и снова действовать по одному и тому же сценарию. Но Адам Грант нашел простой способ вдохновить работников одного университетского колл-центра. Он привел туда студента, который благодаря стараниям этого центра получил стипендию. Студент рассказал, какое значение имела для него их работа и как он им благодарен. Люди получили обратную связь. Они увидели, что их труд приносит результат и значим для окружающих. Что за этим последовало? Объем денежных средств, привлеченных сотрудниками центра от населения после этого визита, возрос в пять раз.

И прогресс необязательно должен быть большим. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл говорит: «Результаты наших исследований показали, что лучший способ ежедневной мотивации сотрудников — способствовать их успехам, пусть даже небольшим». Согласно полученным данным, маленькие, но регулярные победы улучшают настроение сильнее, чем грандиозные, но редкие триумфы: «Люди с постоянным потоком небольших достижений на 22 процента чаще испытывают удовлетворенность жизнью, чем те, кто видит смысл только в крупных победах».

Наполеон однажды сказал: «Солдат готов ринуться в долгий и трудный бой ради куска цветной ленты». Наградой в игре часто бывает какой-то забавный значок или простейшая анимация. Но эти глупые мелочи мотивируют нас на продолжение игры.

Как и история из примера Виктора Франкла, результат даже необязательно должен быть реальным. В ходе эксперимента ученые раздавали двум группам потребителей карты лояльности одного кафе. Первая группа получила карты, обещавшие одну бесплатную порцию кофе за каждые десять купленных. Вторая — карты, обещавшие бесплатную порцию кофе за 12 купленных, но первые две уже были отмечены. Итог тот же, верно? Неверно. Иллюзия прогресса мотивировала вторую группу быстрее купить оставшиеся 10 порций и получить свой приз. Для этого достаточно было лишь ощущения прогресса.

Людей, стойко переживших суровые жизненные испытания, объединяет способность радоваться своим маленьким победам. И это одна из причин успеха программы «Анонимных алкоголиков». Каждый день трезвости — это маленькая победа. И, как было написано в статье журнала American Psychologist, «после первой маленькой победы приходят в движение механизмы, способствующие следующей победе».

Итак, хорошая игра мотивирует игрока благодаря постоянной и быстрой обратной связи. А на работе? Оценка результатов сотрудника проводится раз в год. Видите, в чем проблема? Да, это не очень хорошая игра. Как пишет в своей книге Джейн Макгонигал, данные исследований показывают, что многие руководители высшего звена на работе играют в компьютерные игры. Почему? «Чтобы почувствовать себя более продуктивными…» Иронично, не правда ли?

Так что вам нужен более эффективный способ отслеживать свои результаты в игре под названием работа. Амабайл рекомендует в конце каждого дня спрашивать себя: «Что я могу сделать, чтобы завтра добиться прогресса в важном вопросе?» Так у вас появится конкретная цель. Придумайте конкретный способ ее достижения или измерения результата (подобно 20 минутам Джо Симпсона) и создадите собственную систему мотивации.

Если ваша цель — повышение или прибавка к зарплате, старайтесь получать обратную связь. Регулярно разговаривайте с начальником и узнавайте, что он думает по поводу ваших успехов. Как мы знаем из главы 2, подхалимство окупается. А вам ничто не мешает быть искренним и завоевывать расположение босса, регулярно интересуясь его мнением о том, как вы выполняете свои обязанности и что можете улучшить. Многие ли сотрудники записываются на встречу со своим начальником, чтобы спросить его: «Как мне повысить свою результативность? Что я могу сделать, чтобы облегчить вам жизнь?» Как бы вы отреагировали на месте начальника?

Превратить работу в игру довольно просто, потому что в своих действиях практически ничего менять не нужно, нужно лишь изменить точку зрения. Но как раз по этой причине многие из нас так не поступают — из-за кажущейся глуповатости затеи.

К играм принято относиться как к чему-то простому и детскому. Но если вы внимательно присмотритесь и поймете, что во многих видах увлекающей вас деятельности уже скрыт элемент игры, то поймете, что эффект игрового подхода вполне реален и серьезен. Сколько людей начало больше ходить пешком благодаря фитнес-трекерам? Почему виртуальная игра Fantasy Football становится любимым развлечением для такого количества людей? Один мой друг специально летел домой из Японии в Калифорнию окружным путем. Зачем? Ему очень хотелось набрать мили и заработать платиновый статус постоянного клиента авиакомпании.

Игры вызывают зависимость. И если вы превратите свою работу в игру, то благодаря петле положительной обратной связи найдете и успех, и счастье. Как говорит Макгонигал, «безусловно, в этой игре вы побеждаете, даже если проигрываете». С помощью игрового подхода можно добиться прогресса и перехода «на новый уровень» и в других сферах своей жизни. Отношения в браке, с детьми, с друзьями и соседями — все это может улучшиться, если вы гарантируете наличие четырех факторов: шансов на победу, целей, новизны и обратной связи. И еще. Играть вместе с кем-то намного интереснее, чем одному.

Джо Симпсон совершил невозможное. Во время своих злоключений в горах он столкнулся с невероятными трудностями и к тому моменту, когда добрался до лагеря, потерял треть своего веса. Но через два года и после шести операций он снова совершил восхождение. Вот это и есть упорство. Игровой подход к работе позволит вам стать хозяином своей жизни. Хотите превращать что-либо в увлекательную и стимулирующую игру только тогда, когда кто-то другой дергает за веревочки? Когда авиакомпания предлагает бонус за набранные мили? Нет? Тогда придумайте собственные задания и следуйте туда, куда хотите. Запомните: шансы на победу, новизна, цели, обратная связь. Теперь идите и играйте…

Итак, секрет упорства — истории, для чего бы они ни создавались: поверить в будущее, придать смысл жизни или превратить трудности в игру. И все же прежде, чем закрыть дело об упорстве, мы должны изучить оборотную сторону медали.

У. К. Филдс однажды сказал: «Если первая попытка не будет успешной, пробуйте, пробуйте еще раз. а потом бросьте эту затею. Нет смысла себя обманывать».

Мы видели преимущества упорства. Теперь давайте посмотрим, почему иногда лучше перестать что-либо делать.

* * *

Спенсер Глендой — потрясающий человек. Он был участником программы Фулбрайта, получил степень доктора философии по экономике в Гарвардском университете, помогал благотворительным организациям в Южном Чикаго и в настоящее время является партнером в одном из крупнейших фондов по управлению активами в Массачусетсе. Но больше всего в нем поражает не это.

Самое удивительное в истории этого человека — то, что все достижения он совершил, несмотря на крайне слабое здоровье. В старших классах у Спенсера диагностировали хронический язвенный колит. Болезнь привела к серьезным проблемам с печенью. В конечном итоге понадобилась трансплантация, и, к счастью, на помощь пришел один близкий друг. Но трансплантация органа подразумевает иммунодепрессивную терапию. У Спенсера, по сути, нет иммунной системы. Обычная простуда, при которой мы с вами отделались бы заложенным носом, на неделю приковывает его к постели.

При легком недомогании большинство из нас решает переболеть на ногах, призвав на помощь кофеин и силу воли. Но Спенсер не мог прийти к компромиссу со своим телом. Тело подводило его, и Спенсер снова оказывался в постели. Ужасно, согласитесь? Но именно это жизненное обстоятельство позволило Глендону совершить все удивительные достижения.

Он любит повторять: «Считаю, что мне повезло быть физически неполноценным на протяжении почти всей жизни». Наверное, вы, как и я, сейчас думаете: «Что?!»

В старших классах, уже серьезно болея, Спенсер начал посещать психотерапевта. Ему хотелось жить так же, как все молодые люди: ходить на вечеринки, встречаться с девушками, заниматься спортом. Но многие обычные для молодого парня вещи были ему недоступны. И это его удручало.

Психотерапевт не стал его обманывать. Спенсер никогда не будет вести такой образ жизни, как его сверстники. Но это не значит, что он должен страдать и быть несчастным. Врач посоветовал ему сосредоточиться на одном достижении в день. Осуществил свою цель на сегодня — гордись собой. У Глендона был ограниченный запас энергии, но, сосредоточившись на чем-то одном, он все-таки мог делать хотя бы часть того, чего ему хотелось.

Иногда его целью было просто приготовить ужин. Справившись с этим, он чувствовал себя победителем. Ему приходилось отказываться от многих других занятий, но хотя бы в чем-то одном он мог преуспеть.

Так Спенсер научился сосредоточиваться на чем-то одном каждый день. Сегодня — одно. Завтра — другое. Послезавтра — третье. И даже когда его организм совсем слаб, он все-таки готовит ужин. (Что неудивительно, он стал также отличным поваром.)

Необходимость договариваться со своей болезнью научила Спенсера тому, что почти все мы упускаем из виду: все, что вы делаете в жизни, имеет свою альтернативу. Если вы решили заняться чем-то одним, значит, не сможете заняться чем-то другим. Говоря «я хочу делать это», Глендон каждый раз спрашивал себя: «Готов ли я ради этого отказаться от других занятий?»

Символично, что доктору экономических наук пришлось изучать понятие «альтернативной стоимости» на собственном горьком опыте. Генри Дэвид Торо сказал: «Все имеет свою цену; цена всего — часть вашей жизни, отданная взамен».

Не хочется думать, что мы в чем-то ограничены, но у каждого есть свой предел. Если стойкость и упорство формируются из историй, которые мы себе рассказываем, то умение вовремя отступить и отказаться от дальнейших попыток — это вопрос понимания своих пределов. Нужно раздвигать их, оптимизировать и, самое важное, знать. Спенсер не мог ни отрицать, ни игнорировать свои ограничения. Ему пришлось соотносить альтернативы и сосредоточивать свой небольшой запас сил на самом важном, отказываясь от всего остального.

Такой подход используют многие успешные люди. В ходе одного исследования с участием олимпийцев один спортсмен сказал: «У всего есть своя альтернатива и своя цена. Если в свободное время я пойду в кино, а не на длительную пешую прогулку, какой будет цена такого выбора? Кино поможет моим успехам в гребле или навредит? Приходится взвешивать альтернативы».

Прекращение какой-то деятельности — это не антоним упорства. Существует такое понятие, как стратегический отказ. Это лучший друг упорства, если того требуют долгосрочные цели. Когда вы точно знаете, что вам действительно интересно, отказ от второстепенных занятий освобождает время для главного увлечения, а значит, приносит пользу. Если вы жалуетесь на нехватку времени или денег, ваш ответ — стратегический отказ.

Все мы когда-нибудь прекращаем чем-то заниматься. Но часто не принимаем намеренного решения сделать это. Просто ставим точку по естественным причинам: учеба закончилась, мама велела прекратить или просто надоело. До того момента мы боимся упустить возможность, но ирония в том, что, не отказавшись от непродуктивной деятельности, мы лишаем себя шанса посвятить больше времени тому, что имеет для нас значение, или попробовать то, что может стать для нас важным.

Каждый из нас однажды говорил себе: «Давно нужно было уйти с этой работы или прекратить эти отношения». И данные исследований подтверждают: мы жалеем о том, чего не сделали. Мы можем определить ценность и полезность того, что уже попробовали, но не знаем, насколько ценнее и полезнее могло оказаться то, что мы так и не собрались попробовать. Вот о чем мы сожалеем — о потенциальных возможностях. Поэтому, отказавшись от занятий, которые ничего вам не дают, вы освобождаете время для тех, которые могут это сделать. Мы без конца слышим истории об упорстве, приведшем к успеху, но почти никто не говорит о преимуществах отказа от непродуктивной деятельности. Вы же не хотите быть парашютистом, который слишком поздно потянул за вытяжной трос.

Спенсер не воспринимает годы болезни как слабость, а считает их невероятной силой, потому что это время напоминает ему об истине, которую мы часто игнорируем: отказавшись от одного, мы получаем больше времени на другое.

Говорят, время — деньги. Но это не так. Когда исследователи Гэл Зауберман и Джон Линч попросили людей подумать, сколько времени и денег у них будет в перспективе, результаты противоречили друг другу. Как правило, мы весьма сдержанны в прогнозах относительно толщины своего кошелька в будущем. Но что касается времени, мы всегда уверены в том, что завтра (на следующей неделе или в следующем году) его будет больше.

И это одна из причин, по которой мы все чувствуем себя загнанными лошадьми, уставшими, ничего не успевающими и не добивающимися реального прогресса. В сутках всего 24 часа. Посвятив какой-то час одной деятельности, вы не сможете потратить его на другую. Однако мы ведем себя так, будто время резиновое, хотя продолжительность суток ограничена, равно как и продолжительность нашей жизни. Время — величина постоянная. Поэтому, на час задерживаясь на работе, вы, по сути, отнимаете это время у своих детей. Невозможно успеть все и одинаково хорошо. И потом времени не станет больше. Говорят, время — деньги, но это неправда: денег может стать больше.

Мы постоянно слышим истории о великих и влиятельных людях, которые проявили упорство и победили. Гораздо меньше историй рассказывают о тех, кто от чего-то отказался и преуспел. Отсюда вопрос: если этот подход настолько эффективен, отказываются ли от каких-то занятий успешные люди в реальном мире?

Михай Чиксентмихайи задался целью изучить секреты успеха самых креативных людей мира. Двести семьдесят пять лауреатов Нобелевской премии, лауреатов Национальной литературной премии и других людей, занимающих лидирующие позиции в своих областях, получили приглашение на участие в масштабном исследовании, которое проводил известный ученый и результаты которого должны были появиться в престижных изданиях. Получить приглашение уже было невероятно лестно. И что же произошло?

Более трети ответило отказом. А многие даже не потрудились ответить. Они были заняты своими делами. Чиксентмихайи пригласил Питера Друкера и вот какой ответ получил:

Надеюсь, вы не сочтете за надменность или грубость, если я скажу, что один из секретов продуктивности — наличие ОГРОМНОЙ корзины для бумаг, куда отправляются ВСЕ приглашения, подобные вашему.

Наверное, Чиксентмихайи должен был ожидать подобного результата. Питера Друкера пригласили принять участие в исследовании, потому что он был всемирно известным экспертом по эффективности и высокой производительности. Друкер считал, что время — самый ценный ресурс. И первой линией обороны, которую он рекомендовал, было не составление более продуманного графика, а отказ от всех посторонних занятий, которые не способствуют достижению ваших целей.

В книге «Эффективный руководитель» Друкер поясняет: «Руководитель, который хочет, чтобы он сам и его организация были эффективными, с пристрастием оценивает все программы, все виды деятельности, все задачи. Он всегда спрашивает: „Стоит ли продолжать этим заниматься?“ Если не стоит, то он исключает этот фактор, чтобы сосредоточиться на небольшом количестве задач, которые при условии превосходного исполнения действительно повлияют на результат его личной работы и на производительность его организации».

Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», провел всесторонний анализ компаний, которым удалось подняться с нижней ступеньки лестницы успеха на самый верх, и обнаружил, что большинство важных перемен касалось не новых процессов и инициатив, а тех непродуктивных задач, от которых давно следовало отказаться.

Когда мы слышим о 10 тысячах часов практики в определенной деятельности, позволяющих стать в ней экспертом, эта цифра кажется ошеломляющей. Но все становится на свои места, когда понимаешь, от какого количества других занятий отказываются успешные люди, чтобы высвободить время на самосовершенствование. Неудивительно, что время имеет значение.

По количеству часов, потраченных студентом на учебу, можно предсказать, сколько он будет зарабатывать в дальнейшей жизни. Кто-то мог бы ходить на вечеринки или заниматься внешкольной деятельностью. Каждый из них делает свой выбор — осознанный или нет. И реальный офис мало чем отличается от студенческой скамьи: хочешь преуспеть — работай. Уверен, вы догадывались о том, что успешные люди очень много работают.

Проанализировав деятельность лидеров крупнейших предприятий, профессор Гарварда Джон Коттер определил, что их рабочая неделя составляет в среднем 60–65 часов.

Если заниматься по одному часу в день, то понадобится 27,4 года, чтобы набрать 10 тысяч часов и стать экспертом. Но что, если отказаться от всего неважного и заниматься по четыре часа в день? Получается уже 6,8 года. Почувствуйте разницу: начать в 20 лет и стать экспертом в сорок семь или начать в двадцать и уже в 27 лет стать специалистом мирового уровня. Известный ученый Уолтер Мишел считает, что своим успехом обязан тому, что на идише называется «зитцфляйш» — «ягодицы». Его бабушка говорила примерно так: «Посади свой зад на этот стул и трудись над тем, что важно».

Каков первый шаг? Определить свой главный приоритет. Затем начать отказываться от того, что менее важно, и посмотреть, что произойдет. Если ваш выбор окажется даже важнее, чем вы думали, то начнете стремительно учиться.

Сейчас Спенсер чувствует себя хорошо. Его тело ведет себя гораздо лучше, но отношение Спенсера ко времени не изменилось. Альтернативная стоимость, опции — он делает то, что важно. (И, честно говоря, мне лестно, что наша с ним беседа прошла проверку Спенсера на «важность», иначе сейчас вы бы о нем не читали.)

Почему мы так быстро от чего-то отказываемся? Мы самокритично пеняем на свою лень или слабохарактерность. Возможно, это и есть реальная причина, но не всегда. Все не могут быть супермоделями или играть в Национальной баскетбольной ассоциации. Многое из того, чего нам хотелось бы, попросту недостижимо. Данные исследований показывают, что, переставая преследовать невыполнимые цели, мы становимся счастливее, реже болеем и испытываем стресс. А какие люди живут в состоянии постоянного напряжения? Те, кто не желает отказываться от того, что не получается.

Без умения отказываться не может быть упорства. Спенсер объясняет недостатки упорства: «Я знаю многих людей, для которых настойчивость — это обуза, заставляющая их цепляться за то, что делает несчастными их или других людей и в конечном счете не служит никакой благой цели. Альтернативой могла бы стать деятельность, которой вам больше всего хочется заниматься, которая приносила бы вам или другим людям огромную радость либо была бы самой продуктивной».

Мы всегда думаем, что нам нужно больше помощи, больше мотивации, больше сил. Но в современном мире ответом очень часто бывает обратное: нам нужно меньше. Меньше отвлекающих факторов, меньше целей, меньше обязанностей. Зачем? Чтобы больше времени проводить перед телевизором? Нет. Всего этого нужно меньше, чтобы полностью сосредоточиться на своих приоритетах. Вопрос в том, чего вы будете делать меньше? От чего вы откажетесь, чтобы освободить время для самого важного?

Представьте, что вы — Спенсер в момент его худшего физического состояния. Что бы вы делали, если бы были больны и могли выполнять только по одной задаче в день?

Поздравляю, теперь вы знаете, что имеет для вас наибольшее значение, чему следует посвящать больше всего времени и что нужно делать в первую очередь. Вы знаете, в каком деле вам стоит проявлять упорство, а также имеете четкое представление о том, от чего стоит отказаться. Как гласит древняя пословица, ты сможешь что угодно, как только перестанешь пытаться сделать всё.

Вы спросите: «Но если я начну от всего отказываться, не заработаю ли я репутацию человека, который ничего не доводит до конца?» Вообще-то, умение вовремя бросить бесперспективную затею — это тоже один из секретов успеха…

* * *

Мэтт Полли, детство которого прошло в техасском городе Топика, был классическим слабаком, весившим всего 45 килограммов, и, как любая школьная груша для битья, мечтал стать самым крутым парнем в мире. Супергероем. Суровым бойцом. Для большинства детей эта мечта так и остается мечтой. Но Мэтт не был готов так легко с ней расстаться.

Поэтому в 19 лет он совершил абсолютно безумный поступок: решил бросить Принстон и поехал в Китай искать монастырь Шаолинь и мастера кунг-фу.

Родители пришли в бешенство. Он должен был стать врачом, а не Чаком Норрисом. Это было полное безумие. но Мэтт знал, что всегда успеет вернуться в университет. Он знал, что родители его простят. У него не было ни жены, ни детей, ни ипотеки. Он мог дать своей безумной идее шанс и проверить, что из этого выйдет.

В 1992 году не было ни интернета, ни Google Maps, ни сайтов с отзывами о монастырях кунг-фу. Мэтт изучал мандаринский в школе, но основная масса знаний об азиатской культуре была почерпнута им из творчества рэп-группы Wu-Tang Clan. Он даже не знал, где находится монастырь Шаолинь.

Но почему бы не попробовать? Разберемся на месте, не так ли? И вот 19-летний белый парень почти двухметрового роста оказался на площади Тяньаньмэнь, по которой расхаживал с картой, перевернутой вверх ногами, и расспрашивал прохожих, как пройти к монастырю Шаолинь.

Монастырь он все-таки нашел. Его настоятели больше походили на продавцов подержанных машин, чем на мастеров дзен, но за 1300 долларов в месяц американскому чудаку позволили тренироваться с монахами.

Культурный шок был неописуемым. Американский парень из верхов среднего класса, привыкший ко всем возможным привилегиям, теперь жил в деревне с одним телефоном, где люди ложились спать полуголодными. Мэтт был холеным чужаком, laowai. Но он понимал, что если действительно хочет стать самым крутым парнем в мире, то ему придется осваиваться. Но как?

Мэтту пришлось «вкусить горечи» — китайский эвфемизм для слова «страдать». Монахи отрабатывали приемы кунг-фу по 5 часов в день. Он тренировался по 7 часов. Каждый вечер Мэтт ложился спать обессиленным, а утром просыпался с болью во всем теле. У него были синяки в таких местах, о существовании которых у себя многие даже не подозревают. В общем, не отпуск. Но монахи отметили старания и упорство Мэтта. И его мастерство в кунг-фу росло как на дрожжах.

Мэтт говорил родителям, что поедет только на год. Но прошел год, а он еще не стал самым крутым парнем. Поэтому он остался. Родители перестали давать ему деньги. Но он продолжил тренироваться.

Травмы. Дизентерия. Многократные удары по голове. Но однажды тренер отвел его в сторону. Приближался международный фестиваль ушу в Чжэнчжоу, где должны были соревноваться мастера боевых искусств со всего мира, и тренер хотел, чтобы Мэтт представлял монастырь Шаолинь. Он! Школьная груша для битья! Сумасшедший laowai, который не мог жить без своей драгоценной кока-колы! Мэтт был уверен, что не продержится и раунда против именитых бойцов, тренировавшихся последние лет пять как минимум. Но тренер верил в него. И Мэтт принял предложение.

Следующие восемь месяцев пролетели как одно мгновение. Нервничая, он вышел на арену, заполненную 10 тысячами зрителей. Но Мэтт легко выиграл свой первый бой. Рослый широкоплечий парень с Запада весом 68 килограммов победил корейского борца, нанеся ему удар в голову, чем вызвал одобрительный рев толпы.

Но это был только первый бой. Фестиваль был организован в формате турнира, т. е. в один день предусматривалось несколько боев. И следующая схватка должна была состояться с действующим чемпионом фестиваля. Мэтт с другом пошли посмотреть первый бой чемпиона.

Увидев, как чемпион разбил противнику нос, ударив его коленом в лицо, и победил нокаутом, они буквально онемели. Бойца из России унесли с ринга на носилках. Друг повернулся к Мэтту:

— Не волнуйся, — сказал он, — тебя на носилках не унесут.

— Нет?

— Ты слишком высокий для китайских носилок. Тебя оставят валяться на ринге.

Мэтт побелел. Вернулся детский страх. Он помчался в туалет, содрогаясь от приступов тошноты. Во что он ввязался? У него нет ни одного шанса против этого чудовища. Возможно, ему уже никогда не стать самым крутым парнем в мире.

Но потом он решил: будь что будет. Мэтт понимал, что пошел на безумный эксперимент. И если ему удастся хотя бы продержаться на ногах до конца боя, то дело того стоило. Главное — остаться в живых.

Задача не из легких, учитывая перспективы. Когда он выходил на ринг, толпа ревела: «Ва si laowai!» («Забей чужестранца до смерти!»).

Через несколько секунд Мэтта накрыло волной боли. На него градом сыпались удары. Но он стоял на ногах. Мэтт приехал сюда, чтобы найти в себе мужество. Как у Роки, его единственной целью было продержаться до конца боя и не допустить, чтобы понадобились удлиненные носилки.

Мэтт проиграл все раунды. И бой. Но в конце он все еще стоял на ногах. И его улыбка была в два раза шире, чем у чемпиона, когда он выиграл серебряную медаль.

А потом он сделал то же самое, что в Принстоне: все бросил.

Мэтт проиграл большой бой, но выиграл сражение с самим собой. Он понял, что ему никогда не стать самым крутым парнем в мире. Всегда найдется кто-то круче. Зато он попробовал нечто действительно уникальное, обрел мужество и достиг своей цели. Пора было возвращаться домой. Как он и думал, родители его простили. И спустя еще немного времени, с дипломом Принстона в руках, он уже направлялся в Оксфорд как стипендиат Родса.

Как же воспринимать эту сумасшедшую выходку? Как юношеское сумасбродство? Нет. В конечном итоге она изменила жизнь Мэтта. Через много лет он написал книгу «Американский Шаолинь» (American Shaolin), которая получила восторженные отзывы. Мэтт давал интервью на национальном радио. Одна киностудия купила права на экранизацию этой книги и сумела заинтересовать Джеки Чана. В итоге эксперимент Мэтта стал стартом для писательской карьеры.

Священные аудитории Принстона и Оксфорда не создали его будущее. Его создала одна безумная выходка, совершенная в 19 лет. Так что, возможно, она была не такой уж безумной…

Кто-то скажет: «То, что Мэтт Полли позже стал успешным писателем, — это всего лишь везение». Но даже у везения есть научное объяснение.

Ричард Вайзман, преподаватель Университета Хартфордшира, изучал везучих и невезучих людей, чтобы определить, чем вызвана такая разница в результатах: случайностью, магией или какими-то принципиальными различиями между этими людьми? Как выясняется, везение — это не просто загадочная способность принимать правильные решения и не действие сверхъестественных сил. Оно во многом зависит от нашего выбора.

Изучив жизнь более тысячи человек, Вайзман обнаружил, что удачливые люди максимально используют возможности. Результаты исследования показали, что они с энтузиазмом воспринимают новый опыт, более контактны, менее склонны к нервным расстройствам и прислушиваются к интуиции. Но что самое главное, везучие люди все время что-то пробуют. В принципе, это логично: если вы запретесь в своем доме, сколько удивительных, новых и необычных событий с вами произойдет? Немного.

Может быть, все дело в удачных генах? Вряд ли. Поняв, что везение — это производное от наших решений, Вайзман провел еще один эксперимент — открыл школу везения. Если заставить невезучих людей вести себя так же, как везучие, удастся ли им получить такие же результаты? Оказалось, что это возможно. Позже 80 процентов выпускников школы везения признавались, что стали чувствовать себя более удачливыми. И они стали не только удачливее, но и счастливее.

Однако если везучие люди постоянно что-то пробуют, то плохие вещи тоже случаются с ними чаще. Но не зря ведь говорят, что больше всего мы жалеем о том, чего не сделали. Тимоти Гилович из Корнеллского университета обнаружил, что о своем бездействии люди жалеют в два раза чаще, чем о совершенных поступках. Почему? Потому, что с неудачами мы рано или поздно смиряемся. А неиспользованные возможности продолжают нас терзать. К старости мы помним в основном только хорошее, а плохое забываем. Поэтому чем больше ты чего-то пробуешь, тем счастливее чувствуешь себя в старости (и тем больше у тебя интересных историй для внуков).

Удачливые люди не зацикливаются на провалах, во всем плохом они видят что-то хорошее и извлекают из этого уроки. Все верно: у них оптимистичный стиль объяснения, как у позитивно мыслящих бейсбольных команд, которые изучал Мартин Селигман. Это подтверждают многочисленные исследования. Одно из них, результаты которого описаны в статье с остроумным названием «Скрестите пальцы!», показало, что «активизация суеверий, связанных с удачей, посредством традиционных высказываний или действий (например, „ни пуха ни пера“, скрещенные пальцы) либо использования „счастливых“ предметов повышает результативность в упражнениях на ловкость, запоминание, расшифровывание анаграмм и в гольфе». Но причина не в волшебном действии заклинаний и амулетов. Вышеупомянутые слова, действия и предметы придают человеку уверенность, которая и помогает ему быть более успешным и продуктивным. (Так что пожелайте другу удачи. Это действительно помогает.) Оптимизм делает удачливых людей более настойчивыми и открытыми для новых экспериментов, что в долгосрочной перспективе означает еще больше положительного опыта. Пока то, что они делают, не является слишком рискованным и пока они способны справляться с периодическими неудачами, динамика остается положительной. В конечном итоге им в чем-то повезет.

Так что продолжайте пробовать новое. Это сделает вас более удачливыми. Если вы будете делать то же, что и всегда, то и получать будете то же, что и всегда. Когда нет четкого плана достижения успеха, нет образца того, к чему вы стремитесь, единственным способом решить задачу могут быть только безумные эксперименты.

Приведу пример: задание со спагетти. Оно довольно простое — построить максимально высокое сооружение, способное самостоятельно стоять и выдерживать вес одной зефирной конфеты. На выполнение задания команде отводится всего 18 минут. В наличии имеется следующий инвентарь:

• 20 соломинок спагетти

• 1 м клейкой ленты

• 1 м веревки

• 1 зефирная конфета

Питер Скиллман (носящий замечательное прозвище Генеральный Директор Умных Вещей в компании Microsoft) придумал эту задачку как упражнение на изобретательность. Он проводил данное соревнование в течение пяти лет, и за это время успел протестировать более 700 человек, включая группы инженеров, менеджеров и студентов MBA. Знаете, кто справился лучше всех?

Дошкольники. Да, шестилетки всех обошли. (Студенты MBA, к слову, справились хуже всех.) Может быть, малыши тщательнее планировали? Нет. Может быть, они обладали некими особыми знаниями об итальянской кухне или плотности зефирок? Нет.

В чем был их секрет? В том, что они сразу принялись за дело — как удачливые люди Вайзмана, которые попросту пробовали больше новых вещей. Они сразу начали совершать ошибки — и быстро учиться.

Такова была их система — создать модель и протестировать. Модель и тест. Модель и тест — пока не вышло время. Когда нет конкретного алгоритма действий, такая система эффективна. Это старая мантра Кремниевой долины: ошибайся быстро, ошибайся дешево. И данные исследований показывают, что этот метод — перепробовать множество небольших экспериментов, чтобы понять, что работает лучше всего, — действует и для людей ростом выше 120 сантиметров. Таких как вы, например.

Почему мы так не поступаем? Причина очень проста: мы боимся неудачи. Но так ли уж разумно бояться неудачи?

Чтобы ответить, мы должны изучить еще один вопрос, о котором часто думают дошкольники: как стать Бэтменом. Это, конечно, нелегко, но хотя бы понятно, что потребуется для реализации данной цели — в основном без остановки овладевать боевыми искусствами подобно Мэтту. Однако с точки зрения долговременного успеха нас больше интересует другой вопрос: как остаться Бэтменом? Ответ на него одновременно объяснит, почему не стоит так уж сильно бояться неудачи.

Человек-Летучая Мышь — один из самых реалистичных супергероев. Он не обладает сверхспособностями. Ему, конечно, помогает тот факт, что он миллиардер и располагает целым арсеналом хитроумных устройств, но это не отменяет одной значительной проблемы, затрудняющей поддержание постоянного статуса Бэтмена, — ему нельзя проиграть ни одного сражения. Для профессионального боксера иметь в послужном списке 30 побед и одно поражение — это впечатляющий результат, а вот для Темного рыцаря это означало бы смерть. Злодеи Готэма не позволили бы рефери остановить бой. Поэтому быть Бэтменом — значит никогда не проигрывать. Никогда. Ты просто не можешь позволить себе потерпеть неудачу. Итак, если бы вы сделали все необходимое, чтобы стать Темным рыцарем, то как долго могли бы обеспечивать себе безупречный послужной список? К счастью, можно обратиться к данным исследований. Да-да, этот вопрос тоже был изучен. (Эх, обожаю науку.)

Е. Пол Зер, профессор Университета Виктории, изучил результаты различных спортсменов: лучших боксеров, бойцов ММА и раннинбеков из команд Национальной футбольной лиги, — чтобы получить примерное представление о продолжительности их успехов. Как долго им удавалось играть без поражений и серьезных травм? Как долго можно оставаться Бэтменом?

Три года. Не более того.

Будем надеяться, что среди преступающих закон жителей Готэма больше недобросовестных пешеходов, чем криминальных гениев, потому что после десяти с лишним лет тренировок у вас будет не так-то много времени на то, чтобы очистить город от преступности.

К счастью, вы не пытаетесь быть Бэтменом. Но очень часто мы с вами ведем себя так, словно все-таки пытаемся. Мы думаем, что всегда должны быть безупречны. Одна неудача — и нам конец. Но вы не Бэтмен. Вы можете ошибаться, бросать и учиться. В принципе, это единственный способ, с помощью которого вы можете получать знания и осваивать новые навыки.

Комики это знают. Вот почему наибольшую угрозу их успеху сегодня таит в себе предмет, лежащий у вас в кармане. Ваш смартфон. Дэйв Шапелл вообще запрещает пользоваться телефонами на своих выступлениях. Чем так провинились телефоны?

Крис Рок не придумывает свои умопомрачительные шутки на ходу. Его персональное шоу на канале НВО — вовсе не часовая импровизация. Это результат целого года экспериментов. Он приезжает без объявления в различные местные комедийные клубы, выходит на сцену с желтым блокнотом в руках, тестирует новые шутки и отмечает реакцию публики. Преобладающее большинство шуток совершенно провально и не вызывает ничего, кроме стонов и тишины. Крис делает пометки в блокноте и пробует что-то еще. Некоторые шутки попадают в цель. Аудитория взрывается смехом. Он снова делает пометку и идет дальше.

Зрители думают, что стали свидетелями неудачного выступления, но это не так. Просто мастер проводит тест. Испытывает шутки. Отбирает популярные и вычеркивает неинтересные. Через 6-12 месяцев таких практически ежедневных экспериментов у него рождается блестящая часовая программа, заставляющая аудиторию смеяться без перерыва. В одном из своих интервью Рок сказал: «Есть несколько талантливых ребят, способных написать безупречный монолог и выйти с ним на сцену, но все остальные многократно редактируют свои заметки, и остается много грязи… А если вы не позволяете себе ошибаться, то у вас получается менее рискованное, но более слабое выступление».

Поэтому, когда зрители берут смартфоны и начинают снимать на видео эти эксперименты, комики недополучают свои авторские гонорары. И зрители, которые смотрят эти видео в интернете, тоже оказываются обманутыми, потому что это не программы, а тесты. Комик должен видеть, какая шутка не проходит, чтобы вырезать ее. Он должен знать, от чего отказаться. А когда комик не может ошибиться, он не может преуспеть. И снова цитирую Криса Рока: «Комикам нужно где-то отрабатывать подобные вещи. Ни одному комику не удалось придумать шутку, которая каждый раз попадала бы в цель на протяжении длительного времени. Никому за всю историю стендапа. Ни единому артисту».

Сатирическая газета The Onion выдает по 16 новых заголовков в неделю. Думаете, они просто отбирают первые шестнадцать? Едва ли. В выпуске еженедельной радиопередачи «Эта американская жизнь» представители данного издания признались, что их авторы подают 600 статей, из которых выбирается 16 лучших, т. е. коэффициент успешности составляет 2,7 процента. Прости, Бэтмен.

А иногда Крис Рок ошибается в свою пользу. Некоторые шутки, которые он считал не очень удачными, неожиданно вызывают благосклонность публики. И тогда он демократично жертвует собственной оценкой в пользу зрительской. И эта ситуация не первая.

Первоначально виагра рекламировалась как препарат от стенокардии. А затем исследователи обнаружили интересный, так сказать, побочный эффект.

В Кремниевой долине говорят: «Если ты не ошибаешься, значит, слишком мало пробуешь». Бывший венчурный капиталист, а ныне писатель Питер Симс как-то заметил: «Большинство успешных предпринимателей не начинают с блестящих идей — они их находят. Они что-то пробуют, чтобы выяснить, чем стоит заняться».

Что будет, если вы потерпите неудачу? Вы умрете, как Бэтмен? Нет. Поэтому вы не должны вести себя, как Бэтмен. Вы должны больше походить на комиков. Или на дошкольников. Пробуйте. Отказывайтесь от неудачных вариантов. Находите то, в чем можете преуспеть. А потом проявляйте упорство.

Данные исследований подтверждают то, что уже известно комикам и дошкольникам. По словам Стивена Джонсона, исторический анализ патентных записей выявляет, что «количество в конечном итоге приводит к качеству». Всего лишь больше экспериментов с чем-то новым. Как в известном высказывании Сэмюэла Голдвина: «Чем больше я работаю, тем больше мне везет».

Итак, к чему мы пришли? Похоже, вам понадобится умение стратегически бросать начатое и, в дополнение к нему, свой личный «отдел исследований и разработок».

Наверное, сейчас на меня кто-то очень злится. «Сначала вы говорили об альтернативной стоимости и о том, что нужно отказываться от неважного ради возможности сосредоточиться на приоритетах. А теперь убеждаете пробовать много разных занятий. Чему верить?»

Ответ прост: если вы не знаете, в чем проявлять упорство и настойчивость, то должны пробовать много разных занятий (понимая, что в итоге откажетесь от большинства из них), чтобы найти свои приоритеты. Посвящайте им основную массу времени, оставляя 5-10 процентов на изучение нового в целях саморазвития.

Таким образом вы выполните обе рекомендации. Пробуйте и бросайте ради того, чтобы выяснить, что бросать не стоит. Это не отсутствие целеустремленности, а стратегическое зондирование почвы.

Существуют занятия с высокой альтернативной стоимостью — повседневные дела, не приносящие пользы. От них определенно нужно отказываться. Но сейчас мы говорим об ограниченных по времени экспериментах. О том, чтобы просто попробовать. Например, сходить на пробное занятие по йоге — но пока не покупать годовой абонемент. В таких экспериментах могут обнаружиться новые возможности, и от их количества повышаются ваши шансы на успех. Ралф Уолдо Эмерсон сказал: «Вся жизнь — это эксперимент. Чем больше экспериментов, тем лучше». Другими словами, ошибайся быстро, ошибайся дешево.

Удивительно, но с этим согласна даже самый известный исследователь по теме упорства Анджела Дакворт. В своей статье «Упорство: твердость характера и преданность долгосрочным целям» она пишет: «Тяга к новому и низкий порог фрустрации могут играть адаптивную функцию в молодом возрасте: отказ от тупиковых начинаний решительно необходим для обнаружения более перспективных направлений».

Выделите 5-10 процентов своего времени и распорядитесь им так, как венчурные капиталисты поступают со своими деньгами. Они инвестируют их в такие предприятия, которые в целом имеют сравнительно низкие шансы на успех, но при благополучном исходе этот успех будет очень грандиозным. Они вкладывают деньги в 10 компаний, рассчитывая, что 7 прогорят, 2 выйдут на ноль, а одна станет следующей Google или Facebook.

Но работает ли это правило в реальном мире для простых людей вроде нас с вами? Действительно ли успешные люди просто чаще пробуют что-то новое? Да. Частая смена места работы, особенно в начале профессиональной деятельности, может стать дорогой к более высокой зарплате, истинному призванию и заветной должности CEO. Экономист Генри Сью сказал: «Люди, которые в начале карьеры чаще меняют работодателей, обычно имеют более высокие зарплаты в ее пиковый период. Частая смена места работы коррелирует с более высокими доходами, благодаря тому что люди находят себе наиболее оптимальное место — свое истинное призвание».

Ученые проанализировали карьерный путь более чем 12 тысяч выпускников Стэнфорда с опытом работы от 15 лет и обнаружили, что люди с одним-двумя местами работы в резюме имели всего 2-процентную вероятность стать CEO или другим руководителем высшего звена. А вот те, кто успел поработать в пяти и более местах, имели в девять раз больше шансов добраться до вершины карьерной лестницы.

А если взять деятельность за пределами профессиональной сферы — наподобие поездки Мэтта в Китай? Оказывается, увлечения вне основной области компетенции могут стать источником высоких достижений. Вероятность наличия хобби у ученого среднего уровня такая же, как у обычного человека. А вот у именитых ученых (членов Королевского общества или Национальной академии наук) эта вероятность в два раза выше. У ученых — лауреатов Нобелевской премии — в три раза выше. И Стивен Джонсон обнаружил, что то же самое касается гениев из прошлого, таких как Бенджамин Франклин и Чарлз Дарвин. У них было множество увлечений. Решение разных задач в различных контекстах позволяло им смотреть на вещи под нестандартным углом, ставить под сомнение общепринятые истины и совершать революционные открытия. Судя по всему, один из ключевых элементов креативности — наличие множества сталкивающихся друг с другом идей.

То же справедливо для успешных компаний. Они не просто пробуют что-то новое; часто, когда какая-нибудь маленькая затея дает плоды, они полностью меняются. Так, первоначально YouTube был сайтом знакомств, eBay — сайтом для продажи дозаторов с конфетами PEZ, a Google — проектом для удобного поиска книг в библиотеках.

Так что смело экспериментируйте и без колебаний отказывайтесь от неудачных начинаний. Маленькие эксперименты могут привести к большим открытиям. Чтобы выяснить, в чем стоит проявить упорство, придется от чего-то отказываться. Пробуйте разные вещи, понимая при этом, что в итоге вы можете от них отказаться, чтобы дать дорогу удаче и возможностям, которые могут привести к успеху.

Мэтт продолжает проводить безумные эксперименты. Несколько лет назад родственники его тогдашней подруги спросили, какой результат он показал бы в турнире UFC как бывший ученик монахов Шаолиня. Учитывая, что на тот момент ему было далеко за тридцать и за прошедшие годы он успел потяжелеть на 50 килограммов, Мэтт признался, что на многое не рассчитывал бы.

Но ему нужна была идея для следующей книги и до зуда хотелось попробовать что-то новое. Кроме того, парень способен далеко пойти, чтобы произвести впечатление на девушку. Так что бывалый боец решил тряхнуть стариной. Следующие два года Мэтт посвятил тренировкам с чемпионами UFC в Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Конечно, было нелегко. Снова получать удары в голову, снова «вкушать горечь». Чтобы восстановить навыки, нужно время (тренер штрафовал Мэтта на 20 долларов каждый раз, когда на тренировках он опускал руки и открывал лицо. Через полгода Мэтт должен был ему 580 долларов).

И в 2011 году в возрасте 38 лет он провел свой первый бой по смешанным единоборствам перед толпой в 300 человек. Противник был на 16 лет моложе. Во втором раунде у Мэтта вылетела одна контактная линза. Он дрался полуслепой. Но было не время отступать — было время держаться. Мэтт продолжал отражать и наносить удары.

К началу третьего раунда рефери покачал головой. Технический нокаут. Соперник не мог продолжать бой. Мэтт победил…

И написал об этом книгу. И женился на той подруге. (Свадьбу пришлось отложить на год, потому что понадобилось больше тренировок, чем он предполагал, но, как и родители, девушка его простила. в конечном итоге). Ждем с нетерпением следующего эксперимента Мэтта. Что это будет? Схватка с полярным медведем в 60 лет? Кто знает?

Если тратить 5 процентов времени, пробуя что-то новое и зная, что большую часть этих занятий вы бросите, перед вами могут открыться невероятные возможности. (И не все они сопряжены с сотрясениями мозга.)

Теперь мы знаем, что иногда нужно проявить упорство, а иногда лучше отступить и все бросить. Обе стратегии приводят к успеху. Самое сложное — понять разницу. Как определить, когда лучше прекратить дальнейшие попытки? Об этом поговорим далее. Начнем с ответа на вопрос, который стоит или стоял перед каждым из нас: когда наступает идеальный момент для того, чтобы перестать ходить на свидания и жениться/выйти замуж? У науки есть ответ.

* * *

И снова мы сталкиваемся с проблемой ограничений. Что касается свиданий, то вы знаете, что в какой-то момент их нужно прекращать, но когда? Кто-то скажет: «Когда встречу подходящего человека». Но откуда вам знать, что следующий не окажется лучше? Может, правильнее ответить: «Когда встречу достаточно хорошего человека и устану от всех этих бесконечных знакомств и расставаний»?

Знаете, что удивительно? Математики решили эту задачу. Существует простая формула, дающая точный ответ на вопрос о том, на сколько свиданий сходить и как выбрать подходящего партнера. Математики называют это «задачей о разборчивой невесте».

Так скольких же партнеров по свиданиям нужно сменить, чтобы найди себе идеальную пару? Об этом рассказывает Мэтт Паркер в своей книге «Что нужно сделать в четвертом измерении» (Things to Make and Do in the Fourth Dimension). Сначала подсчитайте, с каким количеством разных людей вы могли бы сходить на свидание за свою жизнь. Хотя бы приблизительно. Очевидно, вам нужно спать, вы наверняка не будете ходить на свидание каждый вечер и хотели бы вступить в брак до 112 лет, так что количество не так велико, как может показаться. Для простоты счета возьмем число 100.

Теперь нужно извлечь квадратный корень из этого числа. (Да-да, калькулятор в смартфоне поможет вам найти настоящую любовь.) В нашем примере получается 10.

Сходите на свидание с десятью претендентами и вежливо откажите им, но обязательно отметьте, кто из них был лучше остальных. Продолжайте ходить на свидания, пока не встретите того, кто взбудоражит ваши чувства больше, чем тот человек. С точки зрения математики он ваша пара. (Нет, вы не обязаны приглашать меня на свадьбу, но спасибо за предложение.) Насколько точна эта формула? Весьма и весьма. Паркер говорит, что при 100 потенциальных супругах вероятность заполучить наилучшего из претендентов составляет 90 процентов.

Удивительно, не правда ли? Но не будем лукавить: вы ведь не станете действовать по формуле. Это совершенно не романтично. Все равно вы будете полагаться на свои чувства. Так уж устроен человек.

Многих привлекает идея «родственных душ». Мы мечтаем о том единственном, идеальном для нас человеке, который будет добрым и безупречным, заботливым и великодушным, окружит нас нежностью и подарками и никогда не будет забывать выносить мусор. Но вот вопрос: если родственные души существуют, то какова ваша вероятность встретить свою? Рэндел Манро, создатель веб-комикса XKCD и бывший робототехник в NASA, провел расчеты. Они неутешительны. Ваши шансы встретить того самого идеального человека — 1:10 000.

Да, это печально. Но вообще-то это очень полезная информация, потому что данные исследования, проведенного Андреа Локхартом, показывают, что люди, ожидающие сказочной любви, гораздо чаще испытывают разочарование, чем те, кто смотрит на вещи более реалистично.

В чем наша проблема? Мы мечтаем, но не учитываем реальность. Мы не думаем о препятствиях, которые ставит перед нами жизнь, и не составляем план, который помог бы найти того особенного человека и остаться с ним. Когда ты веришь, что вы «созданы друг для друга», то начинаешь думать, что работать над отношениями не нужно. А в наше время, когда разводиться легко и вариантов много, неудивительно, что разводы (это все равно что бросить какое-то дело) стали таким распространенным явлением. Никто же не говорит: «Я нашел работу своей мечты. Ура! Можно перестать работать!» А в отношениях примерно так и получается: ведь вам «суждено быть вместе» — пока не выяснится, что суждено-то и не было.

И каков ответ? Взглянем на другую крайность — браки по расчету. Не спешите с выводами: я не подталкиваю вас к тому, чтобы вступить в брак с незнакомцем. Погодите. На ранних этапах браки по любви счастливее браков по расчету: 70 из 91 в первом случае против 58 из 91 во втором. Неудивительно, верно? Но потом что-то происходит. Через 10 лет счастливых браков по расчету становится 68, а счастливых браков по любви остается всего 40.

Что же происходит? Много чего. Но главное достоинство брака по расчету — то, что партнеры с самого первого дня чуть реальнее смотрят на вещи. Такие супруги не кричат о том, что они «родственные души», чтобы потом, когда вселенная не преподнесет супружеское блаженство на блюдечке, не испытать разочарование. Они говорят: «Я скована наручниками с незнакомцем, и мне нужно постараться, чтобы у нас все получилось». И часто со временем все действительно получается. Как скажет любой человек, побывавший в браке, стараться действительно придется.

Мечтать не вредно, но для успеха в чем бы то ни было — в работе или личной жизни — нужно что-то большее. Мы должны смотреть в глаза житейским трудностям и не прятать голову в песок. Результаты исследований подтверждают, что вера в сказку оборачивается проблемами, а вот отношение к любви как к «путешествию» очень помогает: «Очень романтично, когда влюбленные убеждены, что созданы друг для друга, но, когда возникают первые конфликты и реальность взрывает мыльный пузырь совершенного единства душ, кризис неизбежен. А вот если воспринимать любовь как совместное путешествие с разными поворотами и перипетиями, которое в конечном итоге приближает к пункту назначения, такая позиция значительно смягчает последствия конфликтов в отношениях».

Так какой же подход поможет нам претворить мечты в жизнь? Как понять, когда отступить, а когда проявить упорство? Один исследователь придумал поразительно простую систему. Она называется WOOP.

Габриэль Эттинген была настроена скептически. Профессор психологии Нью-Йоркского университета не могла согласиться с тем, что мечты о желаемом и позитивный настрой способны в одиночку доставить вам счастье в коробке FedEx.

Она провела собственное исследование и убедилась в том, что была права. Даже более чем права. Мечты и позитивный настрой не только не способствуют получению желаемого, но даже уменьшают ваши шансы на осуществление целей. Так что, уважаемые, «Тайна»[1] не работает.

Оказывается, наш мозг плохо отличает фантазию от реальности (вот почему нас так затягивают кинофильмы). Когда вы мечтаете, ваш мозг уверен, что желаемое уже достигнуто, поэтому не мобилизует необходимые ресурсы для повышения мотивации. Он расслабляется. Вы перестаете стараться, выполняете меньше задач, и мечты остаются мечтами. Позитивное мышление само по себе не работает.

Вы уже представили себе, как сногсшибательно будете выглядеть в купальнике после планируемой диеты? Женщины с такими фантазиями похудели на 11 килограммов меньше тех, кто реальнее смотрел на вещи. Фантазируете о том, как находите идеальную работу? Люди с подобными фантазиями рассылали меньше резюме и в итоге получали меньше предложений. Студенты, представлявшие себе зачетную книжку с отличными отметками по итогам семестра, тратили меньше времени на учебу и получали более низкие оценки.

Закономерный вопрос: если от мечтаний столько вреда, почему мы мечтаем? Потому, что фантазия действует на психику, как алкоголь на тело: сразу становится хорошо и спокойно. И долгосрочные последствия тоже идентичны: ничего хорошего. Именно к таким выводам привели результаты исследования, проведенного Эттинген: когда мы мечтаем, настроение улучшается. Но долговременный эффект мечтаний — усиление депрессии. Фантазия позволяет испытать ощущение достижения раньше, чем для этого будут реальные основания, и прикладывание усилий кажется уже ненужным. Чем больше вы сейчас мечтаете, тем меньше потом достигнете.

Позитивный внутренний настрой и оптимизм определенно помогают проявлять настойчивость и упорство, но сами по себе они не могут гарантировать достижение целей. Мечты как таковые не приносят вреда — но это только первый шаг. Каков второй? По аналогии с переходом от брака по любви к браку по расчету, следующий шаг — трезво оценить реальное положение вещей и все возможные препятствия на пути к цели.

Помечтав немного, спросите себя: «Что мешает мне реализовать свои желания? Что я сделаю, чтобы устранить эти препятствия?» В психологии это называется направленностью на осуществление. Мы с вами назовем это просто планом.

В ходе своего исследования Петер Гольвитцер и Вероника Брандштеттер установили, что планирование элементарных вещей (например, когда, где и как будет осуществляться задуманное) на 40 процентов повышало вероятность достижения студентами поставленной цели.

Два волшебных слова — «если» и «то». Достаточно продумать все потенциальные препятствия и по каждому проговорить: «Если случится X, то я преодолею это с помощью Y». Разница будет огромной. Насколько сильны эти два слова? Они помогают даже людям с очень серьезными поведенческими расстройствами — наркоманам в период прекращения приема наркотиков. Сколько человек выполнили данное себе обещание и составили резюме для поиска работы без направленности на осуществление, т. е. без плана «если… то»? Ноль. Но после того, как они построили логическую цепочку с использованием двух волшебных слов, 80 процентов были готовы подать заявление о приеме на работу.

Чем объясняется эффект этих слов? Они подключают к процессу подсознание. Не дожидаясь возникновения проблемы, вы заранее начинаете задумываться о решении и обеспечиваете себя готовым ответом, благодаря которому в нужный момент мозг может действовать на автопилоте.

Проявления этого метода в действии можно найти везде, начиная с древней философии и заканчивая современной армией. Стоики, например, для подготовки к возможным трудностям выполняли упражнение под названием Preme-ditatio malorum, т. е. спрашивали себя: «Что может случиться в худшем случае?» Заблаговременный анализ самых пугающих вероятностей позволял лучше к ним подготовиться.

А подразделения войск специального назначения США перед каждой миссией проводят анализ по типу «если. то». Писатель Дэн Койл объясняет: «Все утро они обсуждают каждую возможную ошибку, каждый сбой, который может произойти во время операции. Каждый возможный провал беспощадно анализируется и связывается с конкретным планом действий: если вертолет совершит аварийную посадку, мы будем делать X. Если нас сбросят не в том месте, мы будем делать Y. Если у противника будет численное превосходство, мы будем делать Z».

Теперь давайте объединим все это в одну простую систему, которую вы могли бы использовать на практике. Эттинген использует забавный акроним WOOP (официальный термин — «мысленное противопоставление», но WOOP куда веселее). Эта система применима к целям практически в каждой сфере: карьере, личной жизни, спорте и снижении веса.

WOOP — это желание (wish), результат (outcome), препятствие (obstacle), план (plan).

Первая часть — самая приятная (предаваться мечтам). Чего вы хотите? О чем фантазируете? («Я хочу получить потрясающую работу»). Теперь сформулируйте свою мечту немного конкретнее и назовите точный результат («Я хочу стать вице-президентом компании Google»). Теперь пора посмотреть в глаза реальности: какие препятствия стоят на пути к этой цели? («Я не знаю, как попасть туда на собеседование»). Затем придумайте решение и составьте план («Я проверю свои контакты и узнаю, кто из моих знакомых там работает и мог бы свести меня с отделом кадров»).

На вид довольно просто, не так ли? И что самое главное, этот процесс, в отличие от пустых фантазий, не ослабляет энтузиазм и мотивацию. Система WOOP обладает одним дополнительным преимуществом, очень важным с точки зрения вопроса о том, стоит ли продолжать упорствовать.

Как ни странно, это дополнительное преимущество заключается в том, что система WOOP работает не для всех и не во всех случаях. В ходе своего исследования Эттинген обнаружила, что прием мысленного противопоставления усиливает мотивацию, когда цель вполне достижима, и не усиливает, когда цель находится за пределами ваших возможностей. Это все равно что индивидуальный лакмусовый тест на осуществимость. Когда ваши желания находятся в пределах разумного («Я квалифицированный специалист, ищущий работу в Google, но не определившийся со следующим шагом»), эта система даст вам план и силы для его выполнения. Но, если ваша цель находится на грани фантастики («Я хочу стать императором Австралии к четвергу»), сил у вас поубавится и вы осознаете, насколько нереалистично ваше желание.

Итак, вместо восторженных восклицаний «Мы родственные души!» закройте глаза и подумайте… Чего я хочу? Идеального брака. И каков конкретный результат? Счастливая семья без споров и конфликтов. Каковы вероятные препятствия? Мы постоянно ссоримся о том, что купить в IKEA. Каков мой план? Если я увижу, что мы начинаем ссориться из-за цвета покрывала, то выслушаю мнение супруга и приму его к сведению. Если после такого решения вам захочется устроить совместный шопинг с любимым человеком, значит, у вас все хорошо. А если в итоге ваше нежелание искать компромиссы лишь усилится, значит, наука только что избавила вас от нескольких лишних лет в отношениях, из которых все равно ничего не вышло бы. WOOP подскажет, когда цель нереалистична и лучше от нее отказаться. После этого мысленного упражнения вам будет легче отпустить свое неосуществимое желание без лишних сожалений.

Четыре компонента системы WOOP — это способ определить, в какой деятельности вам нужно проявить упорство и мобилизовать необходимые ресурсы. Они же позволят выяснить, от каких затей вам лучше отказаться, и помогут менее болезненно пережить расставание с этими мечтами. Не знаю, счастливее ли в браке математики, знакомые с задачей о разборчивой невесте, но точно знаю, что с системой WOOP вы найдете ответы на вопросы о целесообразности продолжения попыток.

Итак, мы обсудили немало: монастырь Шаолинь, комиков, болезни печени и браки по расчету. Теперь свяжем все вместе, чтобы знать, с чего начинать, когда все бросать, когда проявлять упорство и как в конечном итоге получить желаемое.

* * *

Каждому из нас нужен образец для подражания.

Послушайте меня: равняйтесь на торонтских енотов.

Их умение проникать в мусорные баки свидетельствует о высочайшем уровне упорства и находчивости. Эти мелкие негодяи превратили жителей канадского города в сообщество жертв.

Сюзанна Макдональд из Университета Йорка, занимающаяся изучением поведения енотов, говорит: «Городские еноты поражают не только пронырливостью, но также бесстрашием и упорством: они способны часами пытаться добыть себе откуда-нибудь еду».

Никакие меры по ограничению их разорительной деятельности не увенчиваются успехом. Еноты не сдаются и систематически пресекают любые попытки их остановить. Жители Торонто перепробовали все: и закрепляли крышки баков ремнями, и прятали баки с глаз долой — ничего не помогает. «Мы разрабатываем всевозможные способы защиты нашего мусора, но они оказываются неэффективными», — жалуется профессор психологии Майкл Петит.

И это серьезная проблема. Даже городская мэрия участвует в войне против этого стихийного бедствия. Преуспели ли они в борьбе с несгибаемыми вредителями в черных масках? Достаточно сказать, что еноты пока не побеждены — после десяти лет войны. Как следует из статьи в The Wall Street Journal, в 2002 году город финансировал разработку мусорных баков «с защитой от енотов». Оказались ли они эффективными? Достаточно сказать, что в 2015 году мэрия Торонто потратила 31 миллион долларов на создание нового модернизированного мусорного бака «с защитой от енотов».

Люди, взгляните правде в глаза: вы старались как могли, но пришло время уступить биологическое превосходство 5-килограммовым поедателям чужого мусора. Они продолжают упорствовать, когда вы уже сдались, и во мраке ночи ваши величайшие технологические достижения в области мусорных баков жалко проигрывают этим коварным маленьким пушным зверькам.

Как этим мерзкопакостным бандитам все удается? Несмотря на мозг меньшего размера, они демонстрируют многие из описанных в этой главе качеств. Их оптимизм не вызывает сомнений. Страдают ли они от своих неудач? Вряд ли. Для них это просто веселая игра. Спенсер Глендой и Питер Друкер гордились бы их образцовой сосредоточенностью. (Часто ли вы видите енотов, тратящих время на сериалы?) Эти жулики все время пробуют разные приемы, сталкиваясь с вашими новомодными уловками по их нейтрализации. И их «мелкие ставки»[2] явно приносят результат.

Оказывают ли человеческие действия негативное влияние на этих проказников? Едва ли. В статье на сайте Американской психологической ассоциации написано: «Еноты привлекли внимание ученых тем, что в результате усиления человеческого вмешательства в окружающую среду их популяция не только не сократилась, а даже возросла». По охранному статусу они относятся к видам с наименьшей угрозой вымирания, т. е. находятся дальше всех от грани исчезновения.

Еноты не только процветают, но еще и извлекают из своих житейских трудностей те преимущества, которые и нам не помешали бы: они становятся умнее. Сюзанна Макдональд изучила различия в способности к решению задач между городскими енотами Торонто и их живущими в дикой среде собратьями. Она обнаружила, что «горожане превосходят своих деревенских собратьев и по интеллекту, и по способностям». Макдональд — не только исследователь енотов, но и их жертва. Один маленький воришка умудрился открыть ее гараж и забраться в мусорный бак.

Может быть, вместо того чтобы с ними бороться, пора начать у них учиться? Может, вместо непреодолимых проблем нужно видеть задачи, решение которых сделает нас умнее и успешнее?

Между тем город Торонто не прекращает свой многолетний бой. Мэр Джон Трой в интервью прессе заявил: «Представители нации енотов умны, они голодны и решительно настроены… (но) мы не примем поражения».

Я практически вижу, как еноты Торонто потирают свои маленькие лапки в предвкушении нового интересного испытания: «Что вы говорите, безволосые обезьяны? „С защитой от енотов“? Отлично! Давайте их сюда».

Давайте проведем небольшое исследование. Чтобы было интереснее, превратим его в игру. В викторину. Ответьте на следующие вопросы и ознакомьтесь с соответствующими рекомендациями.

1. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, В ЧЕМ ВАМ НУЖНО ПРОЯВЛЯТЬ УПОРСТВО?

А. Да!

Б. Не уверен, но есть несколько догадок.

В. Что вы спросили? Я отвлекся.

Если вы ответили А, переходите сразу ко второму вопросу.

Если вы ответили Б, пора применить систему WOOP. Соберите свои идеи и прогоните каждую из них через процедуру «желание-результат-препятствие-план». Обратите особое внимание на ту идею, которая больше других заряжает вас энергией и энтузиазмом. О тех, которые вас утомляют, лучше забудьте.

Если вы ответили В, пришло время для «мелких ставок». Вы должны пробовать больше нового, заниматься тем, что вам интересно, пока что-то по-настоящему вас не увлечет. Как только какая-то деятельность заденет струны вашей души, начинайте процесс WOOP.

2. ВЫ ОПТИМИСТ?

А. Однозначно!

Б. Мы умрем в одиночестве, и по телевизору нечего будет смотреть.

Если вы ответили А, то у вас все хорошо. Переходите к вопросу 3.

Если вы ответили Б, то пора заняться вашим стилем объяснения. Пессимизм проблематичен тем, что более близок к реальности. Да, обычно скептики бывают правы. Но, как мы знаем из первой главы, меньше рисков — средненький результат, особенно если речь идет о вашем личном успехе. Вот для чего Мартин Селигман нашел оптимальное соотношение пессимизма и оптимизма, позволяющее сохранить трезвый взгляд на вещи, — «гибкий оптимизм». Некоторый пессимизм избавляет нас от самообмана и дает возможность реально оценить свои шансы. Но в ситуациях с низким риском (а это, если честно, большая часть нашей деятельности) или очень высокими будущими выгодами (например, карьера, которой вы, возможно, захотите посвятить свою жизнь) нужно быть оптимистом. Это баланс. Баланс, найти который поможет практика.

Таким образом, в мелочах (что вам терять?) и в серьезных начинаниях, которые могут изменить вашу жизнь, проявляйте оптимизм: он может стать движущей силой в преодолении преград. В затеях, где риски кажутся высокими, а потенциальные выгоды — небольшими, вооружитесь здоровым пессимизмом, дабы не обманывать себя.

Хочется ли вам обладать упорством образцового страхового агента? Нет, это не самый вдохновляющий пример. Попробуем еще раз: хотите ли вы быть упорным, как «морской котик»? Тогда помните правила: все хорошее в нашей жизни закономерно, обусловлено нашими личными заслугами и характерно для всей нашей жизни в целом; все плохое, наоборот, случайно, происходит не по нашей вине и ограничено специфическими ситуациями.

3. ЕСТЬ ЛИ У ВАС ЗНАЧИМАЯ ИСТОРИЯ?

А. Виктор Франкл гордился бы мной.

Б. Я позаимствовал свою историю из фильма с участием Билла Мюррея.

Ответили А? Переходите к следующему вопросу. У вас все замечательно.

Но, если вы ответили Б, подумайте о панегирике в собственную честь. Каким вы хотите остаться в памяти людей? Какими положительными качествами хотите запомниться? В трудный момент они напомнят вам о том, кто вы на самом деле. Истории необязательно должны быть на сто процентов правдивыми. Главное, чтобы их можно было использовать как трамплин для того, чтобы через какое-то время благодаря упорному труду превратить в реальность.

Истории — это что-то личное. Они могут быть связаны с вашими религиозными или патриотическими воззрениями, с вашим отношением к своему родительскому долгу или с карьерными целями. Но это необязательно. Главное, чтобы они имели для вас значимость, заставляли превосходить самого себя. Данные исследований показывают, что мысли о супергероях способны придавать сил во время занятий в спортзале — но только если вы чувствуете в себе некое сходство с этими супергероями. Истории влияют на мышцы и на силу воли.

Когда наша история заставляет верить, что старания не напрасны, мы, как Виктор Франкл, прилагаем максимум усилий и стойко держимся перед лицом величайших испытаний. Иногда наши истории правдивы. Иногда нет. Но они помогают нам идти вперед. Для дополнительной стимуляции попробуйте записать свою историю. Результаты исследований показывают, что это может позволить вам получать на 11 процентов больше удовольствия от жизни. (Если же вы окажетесь в суде по обвинению в убийстве, то остается надеяться, что ваш адвокат тоже будет мастером историй.)

4. ПРЕВРАТИЛИ ЛИ ВЫ СВОЮ ЗАДАЧУ В ИГРУ?

А. Можете звать меня Марио.

Б. Я все еще жду свою ежегодную аттестацию.

Вы ответили А? Тогда не обращайте на меня внимания и продолжайте свою игру. Переходите к следующему вопросу.

Если вам ближе ответ Б, вспомните о четырех элементах хорошей игры. Чтобы наша деятельность была увлекательной и интересной, нам нужны игры, которые можно выиграть, которые ставят перед нами новые цели, предлагают новые испытания и быструю обратную связь.

Вы не задавались вопросом, почему нам так легко помогать другим людям решать их проблемы, но куда сложнее заниматься собственными? Мы эмоционально дистанцированы от чужих проблем, что позволяет видеть в них не личные трагедии, а увлекательные задачи. Источник потенциального стресса превращается в захватывающую загадку. Умение воспринимать проблемы как игровые задачи повышает эмоциональную устойчивость и снижает уровень напряжения.

В одном подкасте на сайте Freakonomics рассказывается о любопытном эксперименте. Авторы сравнили количество картинок с историями про Дилберта в офисах с уровнем морального духа в компании. Чем больше таких изображений окружало сотрудника, тем меньше энтузиазма вызывала у него профессиональная деятельность. Помните: это ваша игра. Не ждите, что кто-то другой сделает вашу жизнь или работу интересной. Возьмите бразды правления в свои руки. Многие, слыша историю Джо Симпсона, задаются вопросом, зачем вообще заниматься такими опасными вещами, как альпинизм. Хороший вопрос. Но ответ прост: покорение горных вершин — это то, что позволяет человеку в полной мере почувствовать вкус жизни и испытать радость.

5. ВЫ — МАШИНА УПОРСТВА. МЫСЛИТЕ ЛИ ВЫ, КАК СЕРЬЕЗНО БОЛЕЮЩИЙ ЧЕЛОВЕК?

А. Я знаю, что для меня самое важное, и сосредоточиваюсь на этом.

Б. Не могу сейчас ответить, у меня еще 300 дел.

Выбрали ответ А? Вы знаете, что делать.

Ответ Б? Какие давно ставшие привычными занятия отнимают значительную часть вашего времени, но приносят мало пользы? Энди Руни однажды понял, что он барахольщик и что с этим нужно что-то делать. Он подсчитал сумму ежемесячных расходов на дом с учетом выплат по ипотечному кредиту, коммунальных платежей, налогов и т. д., а затем разделил эту сумму на количество квадратных метров. Так он определил, какую «арендную плату» за один квадратный метр должна приносить ему каждая вещь в доме, чтобы оправдывать свое присутствие в нем. Стоит ли холодильник того места, которое занимает? Конечно, от него много пользы. А тот старый ржавый тренажер в подвале, которым он никогда не пользовался? Нет. Значит, от него нужно избавиться. Вы тоже можете провести подобные расчеты, только считать не стоимость занимаемого вещью квадратного метра, а стоимость затрачиваемого на то или иное занятие времени. Откажитесь от всего, что приносит мало пользы и не соответствует вашим целям. Освободившееся время вложите в ту деятельность, которая имеет для вас наибольшее значение.

Невозможно успевать везде сразу и все делать хорошо. Исключите из своего графика дела, не приносящие результата, и тратьте в два раза больше времени на результативные.

6. ВЫ ПОЧТИ У ЦЕЛИ. ПРИДУМАЛИ ЛИ ВЫ СЕБЕ КАКИЕ-НИБУДЬ «МЕЛКИЕ СТАВКИ»?

А. Уже собрал чемоданы в монастырь Шаолинь.

Б. Я даже новые телеканалы не включаю, поскольку неизвестно, что там показывают?

Ответ А? Почему вы еще читаете? Отправляйтесь покорять мир.

Ответ Б? Хватит быть Бэтменом. Перестаньте пытаться быть безупречным во всем. Пробуйте, ошибайтесь и учитесь, как те сумасбродные дошкольники, которые обошли всех соперников в задачке со спагетти. Ведь результаты исследований показывают: ребячество помогает раскрываться творческому потенциалу.

Мы не любим это признавать, но часто просто не знаем, чего хотим. Данные исследований свидетельствуют о том, что «лишь 6 процентов людей работают в профессии, о которой мечтали в детстве», а треть из нас занимается тем, что не имеет никакого отношения к полученной в вузе специальности. Поэтому вы должны идти в мир и пробовать больше нового и разного, как везучие люди в исследовании Ричарда Вайзмана. Необязательно бросать Принстон и уезжать в Китай — но и такая идея имеет право на существование.

Истории и пределы — вот от чего зависит, в какой деятельности мы будем проявлять упорство. Сосредоточьтесь на этих двух пунктах — и станете непобедимым, как еноты в городе Торонто, но при этом настолько успешным, что вам никогда не придется искать еду в мусорных баках.

Итак, вы знаете, в каких занятиях вам стоит проявить больше упорства (или хотя бы как найти эти занятия). Но для достижения успеха вам понадобится помощь, верно? Или лучше разогнать всех советчиков и просто взяться за дело? Какой вариант верен? Давайте поговорим о том, что важнее для успеха: кого вы знаете или что вы знаете.

Глава 4

Важно не то, что вы знаете, а то, кого вы знаете

(кроме тех случаев, когда ваши знания действительно уникальны)

Что можно узнать о возможностях знакомств от специалистов по переговорам при взятии заложников, от лучших комиков и от умнейшего человека в истории

В день, когда родился Пал Эрдёш, обе его сестры — трех и пяти лет — умерли от скарлатины. Его мать до такой степени боялась, что сын повторит их судьбу, что не позволила ему ходить в школу. И вообще выходить из дома. Поэтому у Пала не было друзей.

Вспоминая о своем детстве, он говорил: «Моими лучшими друзьями стали числа».

Сын учителей математики Пал большую часть времени проводил дома в окружении учебников. Уже в раннем возрасте он начал проявлять признаки гениальности. К трем годам он перемножал в уме трехзначные числа. В четыре года, зная возраст человека, мог высчитать, сколько секунд тот прожил на свете. А в 21 год получил степень доктора математических наук.

В зрелом возрасте под воздействием амфетаминов Пал мог по 19 часов в сутки заниматься единственным, что любил, — математикой. Он отличался сверхчеловеческой плодовитостью.

В некоторые годы Пал публиковал более 50 научных статей — большинство математиков были бы рады, если бы им удалось написать такое количество за всю жизнь.

Но, как неустанно напоминает нам Человек-паук, «с большой силой приходит большая ответственность», — а с великим математическим умом появляется… великая чудаковатость. Никто не станет спорить с тем, что Пал Эрдёш был очень странным человеком. Журнал Time даже выпустил о нем статью с заголовком «Чудак Чудакович».

Он мог среди ночи постучаться к одному из своих друзей или знакомых и объявить с порога: «Мой мозг открыт», — т. е. давай заниматься математикой. И хозяину приходилось несколько дней, недель, а то и месяцев нянчиться с необычным гостем. Пал не стирал свое белье и не умел готовить. Если в 5 часов утра ему хотелось поработать над теоремой, он начинал греметь кастрюлями и сковородками до тех пор, пока хозяин не спускался сверху в гостиную. Детей он называл «эпсилон»: в математике эта буква греческого алфавита используется для обозначения малых величин.

Он работал с одержимостью. Его коллега Пол Винклер вспоминал: «Эрдёш пришел на бар-мицву моих близнецов с записной книжкой в руке… Теща пыталась вытолкать его за дверь. Она приняла его за бродягу с улицы, который случайно забрел на чужой праздник. Не исключено, что за время церемонии он успел доказать пару теорем». На самом деле Пал практически ничем другим не занимался. Начиная с 1940-х годов он не прочитал ни одного романа и начиная с 1950-х годов не посмотрел ни одного фильма. Его жизнью была математика. И ничего другого.

Между тем Пал определенно был успешен. За свою жизнь он написал больше научных статей, чем любой другой математик в истории. Некоторые были изданы посмертно, т. е. технически Эрдёш продолжал публиковаться еще семь лет после своей смерти. Он получил около 15 почетных докторских степеней.

Но имя Эрдёша стало известным не потому, что он совершил множество научных достижений, а потому, что он оказал огромное влияние на других людей. Дело в том, что, в отличие от стереотипного математика — сгорбленного над вычислениями затворника, — Эрдёш был подобен священнику, постоянно объезжающему свой приход, — только его приходом были математики (и он злоупотреблял амфетамином).

Эрдёш не любил работать в одиночку. Он жил на чемоданах и постоянно путешествовал, посетив 25 стран; в итоге с ним успели поработать более 500 математиков со всего мира. Он сотрудничал с таким большим количеством разных людей, что иногда не помнил их всех.

Как-то Эрдёш встретился с одним математиком и спросил, откуда тот родом. «Из Ванкувера», — ответил математик. «А, тогда вы должны знать моего доброго друга Эллиота Мендельсона», — произнес Эрдёш. На что получил ответ: «Я и есть ваш добрый друг Эллиот Мендельсон».

Да, он был невероятно умен, но люди снисходительно относились к его эксцентричности не поэтому. По терминологии Адама Гранта, Пал был дающим. Он хотел сделать человека лучше. Поддержать его. Помочь ему. Если он возникал у вас на пороге посреди ночи, то в математическом эквиваленте это было все равно что появление магистра Йоды со словами, что он хочет превратить вас в великого рыцаря-джедая. от математики.

Эрдёш прекрасно понимал, что математика — одинокая игра. Но он превратил ее в квест, который можно проходить с друзьями. Мало того что Пал ездил по миру, поддерживая математиков и сотрудничая с ними, он еще и мотивировал их вознаграждениями. Эрдёш предлагал денежные призы из собственного кармана (иногда сумма достигала 10 тысяч долларов) за решение какой-то задачи или доказательство какой-нибудь неподатливой теоремы, гарантируя одиноким трудягам-математикам не только материальную компенсацию, но и публичное признание.

Филдсовская премия (и медаль) — самая престижная награда в математике. И Пал Эрдёш ее не получил. Зато она была присуждена некоторым из тех, кому он помогал. В связи с этим следует упомянуть о так называемом числе Эрдёша. Это не теорема и не математический инструмент. Число определяет, насколько близок был человек к сотрудничеству с Палом Эрдёшем. Если вы работали вместе с Эрдёшем над какой-то статьей, то ваше число Эрдёша — 1. Если вы работали с кем-то, кто работал непосредственно с Палом, то ваше число Эрдёша — 2 и т. д. Пал Эрдёш был настолько влиятелен и помог такому количеству людей, что математики оценивают себя по тому, насколько близки они были к работе с ним.

Результаты исследований показывают, что если знать степень вашей близости к Палу Эрдёшу, то можно предположить, насколько вы талантливый ученый. У двух лауреатов Нобелевской премии по физике число Эрдёша равно 2, у четырнадцати число Эрдёша равно 3. Пал помогал людям достичь высоких результатов.

Двадцатого сентября 1996 года Эрдёш скончался в возрасте 83 лет. (Или «ушел», согласно его собственному лексикону. Он говорил, что люди умирают, когда перестают заниматься математикой.) Считается, что его собственное число Эрдёша равно 0. Оно может показаться очень одиноким и удручающим. Но мне хочется думать, что это имеет свой смысл. Ноль символизирует готовность Пала Эрдёша отдавать все людям, которые его окружали. Дело не в его собственном числе, а в том, скольким людям он дал эти числа.

Мальчик, выросший без друзей, создал величайшую сеть математиков, подобной которой, возможно, никогда уже и не будет. Число с его именем — это бессмертное наследие, критерий для всех математиков. У него больше друзей, чем у любого другого математика, больше людей, которые перед ним в долгу, которые любят его и скучают по нему… Даже после его смерти количество этих людей продолжает расти.

Если верить статистике по известному количеству чисел Эрдёша, он оказал влияние более чем на 200 тысяч математиков.

Глядя на Пала Эрдёша, начинаешь думать, что для успеха важны прежде всего связи: кого ты знаешь, а не что ты знаешь. Отсюда вопрос: если успех действительно зависит от связей, нужно ли быть похожим на Пала Эрдёша? Действительно ли экстраверты успешнее других?

Давайте выясним.

Мама советовала мне больше общаться с людьми. (Признаюсь, я совету не последовал. Ведь вот я: сижу один, пишу книгу.)

Все любят хорошо проводить время в компании близких людей и всем нужно иногда побыть наедине с собой. Это не новость. Главный вопрос в том, где вы перезаряжаете свою батарейку. На веселой вечеринке или дома в тишине, читая книгу? Что вы предпочитаете: посидеть вдвоем с лучшим другом или собраться большой шумной компанией?

Из психологии мы знаем про интровертов и экстравертов, однако по многим специфическим нюансам этой классификации все еще ведутся споры. Нас интересует только социальный аспект, и в данном смысле все однозначно: экстраверты получают большее психологическое удовольствие от социальной активности и когда оказываются в центре внимания.

Есть предположения, что у интровертов просто более насыщенный переживаниями внутренний мир. Это не значит, что экстраверты пусты и бессодержательны (между тем некоторые переживания интровертов могут иметь негативный характер, к примеру тревожность), зато значит, что шумные многолюдные места обрушивают на интровертов слишком много информации и их мозг приходит в состояние гиперстимуляции, тогда как экстраверты при отсутствии стимулирующей окружающей среды начинают скучать. Например, я, скорее, интроверт. Во время учебы в аспирантуре мне нравилась девушка, любившая ходить в бары и на вечеринки — чем громче, тем лучше. Ей там было хорошо и интересно. Для меня же это была пытка. Когда мы с ней отправлялись в долгие поездки, я с удовольствием слушал аудиокниги и записи на разные темы, а она засыпала через 30 секунд. (Как вы могли догадаться, мы с ней больше не вместе.)

Мама, конечно, не зря советовала мне быть более общительным. Экстравертность дает человеку множество преимуществ. Большая часть нашей деятельности подразумевает взаимодействие с другими людьми, и от умения общаться часто зависит наш успех. Как мы видели в главе 2, Адам Грант и Джеффри Пфеффер могут иметь совершенно разные мнения о наилучшем способе взаимодействия с людьми, но никто не сомневается в том, что это взаимодействие часто выступает важным компонентом достижения цели.

Не будем забывать о том, что наша книга посвящена теме успеха, поэтому перейдем к долларам и центам. Результаты исследований с упорным постоянством показывают, что экстраверты зарабатывают больше. Сотрудники Стэнфордского университета на протяжении 20 лет наблюдали за жизнью выпускников своего факультета MBA и обнаружили, что большинство из них — классические экстраверты.

Все начинается еще в детстве. По данным одного исследования, «детская экстравертность положительно предсказывала… внешний успех». Переход ребенка из пятерки наименее популярных одноклассников в пятерку наиболее популярных равнозначен 10-процентному увеличению доходов во взрослом возрасте.

Но успех измеряется не только деньгами. Хотите получить повышение? В ходе одного исследования «прослеживалась положительная взаимосвязь между экстравертностью и степенью удовлетворенности работой, уровнем зарплаты и количеством повышений за всю продолжительность карьеры».

Даже плохие привычки экстравертов раскрывают секрет их финансового благополучия. Неужели любители выпить и покурить зарабатывают больше? Вот что любопытно: пьющие люди — да. Курящие — нет. Пьющие зарабатывали на 10 процентов больше, чем непьющие. И прибавьте еще 7 процентов к разнице в заработке у мужчин, посещающих бар не менее одного раза в месяц. Почему мы богатеем от спиртного? В отличие от курения, употребление спиртного — это социальная деятельность. Авторы исследования предположили, что чем больше пьешь, тем больше твой социальный капитал: вероятнее всего, во время совместного распития спиртных напитков вы налаживаете связи и находите новые контакты.

Большинство людей считают, что лидер должен быть экстравертом. И волей-неволей этот стереотип оправдывается. Хотите быть генеральным директором? Хотите оказаться в руководящей верхушке? И снова результаты исследований однозначны: среди 400 менеджеров преобладающее большинство имело «очень высокий» показатель экстравертности. И чем выше по управленческой лестнице, тем больше экстравертов. По населению в целом количество ярко выраженных экстравертов составило 16 процентов, тогда как среди менеджеров высшего звена — 60 процентов.

В чем может быть дело? Ответ, честно говоря, немного пугает. Результаты исследований показывают, что человеку даже необязательно знать больше других, чтобы в нем видели лидера. Того, кто просто говорит первым и громче всех (весьма характерное для экстравертов поведение), автоматически воспринимают как босса. Вместе с тем изначально более застенчивые члены коллектива воспринимаются как менее умные. Как указывает Пфеффер, чтобы пробиться наверх, нужно заниматься саморекламой. У экстравертов это выходит само собой, и для того, чтобы в тебе видели лидера, это умение даже важнее, чем твои знания.

Но что, если вы временно безработный или ищете более перспективное место? Тут у экстравертов тоже преимущество. Революционная статья Марка Грановеттера о важности «слабых связей» показала, что о выгодных возможностях мы чаще всего узнаем не от близких друзей. С ними у нас, как правило, одинаковые источники информации. Что касается новых сведений, то люди с большим количеством периферических знакомств имеют больше каналов связи, поэтому скорее узнают о возникающих возможностях. После получения желанной работы широкая сеть знакомств тоже сыграет вам на руку. Цитирую результаты одного исследования: «Многоуровневый анализ выявил, что создание сети личных связей сопряжено с текущей заработной платой, а также с темпами ее роста в будущем».

В принципе, при выборе кандидата на должность работодателям имеет смысл считать одним из ключевых критериев размер сети его социальных контактов, поскольку она способна повлиять на продуктивность будущего работника. Результаты исследования, проведенного в Массачусетском технологическом институте, показали, что «сотрудники компании IBM с наибольшим количеством социальных связей имели самые высокие результаты. Ученые даже подсчитали разницу: в среднем каждый контакт в электронной почте стоит дополнительных 948 долларов дохода».

Трудно переоценить ценность широкой сети знакомств. Давайте немного развлечемся и поговорим об одном из самых прибыльных предприятий, где ставки тоже невероятно высоки — большие выгоды, огромные риски, — торговля наркотиками.

В ходе одного исследования было установлено, что по ту сторону закона обширная сеть личных знакомств важна не меньше, чем в легальном бизнесе. Забавно, но большинство торговцев наркотиками стараются сильно не «расширяться», чтобы не привлекать к себе внимание правоохранительных органов. Однако результаты исследования, проведенного в Университете имени Саймона Фрейзера, показывают, что при наличии большой сети знакомств ты будешь зарабатывать больше денег и иметь меньше рисков загреметь за решетку. Размер криминальной структуры, в которой они работали, не имел значения. Неважно, толкаешь ты наркоту на улице или ходишь в лейтенантах картеля Кали. Главное — скольких людей ты знаешь в этом бизнесе.

Результаты этих исследований были однозначны: преступники с более развитой способностью к построению своей криминальной сети и управлению ею зарабатывали значительно больше денег на противозаконной деятельности, чем другие… Размер ближайшего круга криминальных знакомств дилера имел значительную взаимосвязь с его выживанием. Размер сети также выполняет защитную функцию: чем шире сеть дилера, тем дольше он остается в живых.

Почему? Похоже, крепкая дружба помогала дилерам избегать тюрьмы, а «слабые связи» обеспечивали их деловыми возможностями.

Итак, вполне очевидно, какая сторона побеждает в смертельной схватке интровертов и экстравертов. А если выйти за пределы профессиональной сферы и посмотреть на жизнь в целом?

Помните, мы говорили об исследовании Ричарда Вайзмана на тему везения? Не поверите: согласно его данным, экстраверты оказались более удачливыми. Секрет удачи, как выяснилось, — новые возможности. Что происходит, когда мы тратим много времени на общение с друзьями и завязывание новых знакомств? Вот именно. Таким образом, широкая сеть социальных связей открывает не только больше карьерных возможностей, но и больше новых возможностей в целом. Вот почему эти богатые биржевые маклеры-экстраверты постоянно разговаривают по телефону.

Интроверты загнаны в угол и едва отбивают атаки. Пора их добить. Экстраверты счастливее интровертов. И это немаловажно: «Взаимосвязь между экстравертностью и ощущением счастья, или субъективным благополучием, — одна из наиболее часто повторяющихся и ярко выраженных тенденций во всей литературе на тему субъективного благополучия». Даже находящиеся наедине с собой экстраверты счастливее интровертов. В ходе одного исследования было установлено, что, когда интроверты пытаются вести себя как экстраверты, они тоже становятся счастливее.

Уф!

Экстраверты быстрее находят работу и имеют более высокий доход, их чаще повышают по службе, у них выше шансы стать лидерами, они более везучие и счастливые. Просто убийственные аргументы. Остался только один вопрос: с какой стати хоть кто-нибудь захочет быть интровертом?

* * *

Теперь поговорим об интровертах. (Думаю, экстраверты возражать не будут; все равно после второй главы они закрыли книгу и пошли развлекаться с друзьями.) Пословица гласит: «В тихом омуте черти водятся». Итак, мы узнали о Пале Эрдёше, который сделал себе имя тем, что лично знал всех математиков в мире вместе с их родственниками. Но может ли ученый добиться успеха, не зная практически никого?

Оказывается, может. Просто мы недооцениваем Исаака Ньютона. Этот человек переписал законы Вселенной. И сделал это практически в одиночку.

Аристотель, Кеплер, Галилей… Да, все они внесли свой вклад, но Ньютон дал нам связную и цельную картину устройства мира. Насколько велико было его влияние?

До него люди имели совсем иное представление о том, как устроен мир. Ньютон привел нас от магии к науке. До него предсказание того, как будет двигаться какое-то тело, было гаданием, а не математикой. Благодаря Ньютону мы узнали, что во Вселенной все подчиняется законам. Джеймс Глейк назвал его «главным архитектором современного мира».

Только почти 200 лет спустя Эйнштейну удалось произвести революцию в науке, сопоставимую по масштабам с ньютоновской. И хотя он, безусловно, перевернул представления ученых о законах Вселенной, его открытия в целом не повлияли на то, как видит повседневный мир рядовой обыватель. Ньютон же изменил картину мира для всех нас.

Даже термин «смена парадигмы» кажется недостаточно емким. Эйнштейн пытался, но так и не сформулировал единую теорию поля, которая объяснила бы, каким образом объединить в одно связное целое все физические представления о мире. Ньютон в свое время фактически заявил: «Вот как устроен мир» — и показал практически завершенную систему. Сегодня почти вся наука развивается по спирали. Тот или иной ученый вносит небольшой вклад, добавляет какую-то идею, переформулирует старую или уточняет понимание существующей концепции. Ньютон создал целую систему, которая стала нашим путеводителем по физическому миру: «Эй, народ, хотите знать, как работает Вселенная? Вот вам справочник, который Бог забыл отдать». Я прямо вижу, как Ньютон швыряет на стол экземпляр своих «Математических начал натуральной философии», подобно тому как какой-нибудь рэпер бросил бы микрофон. (Да, тогда науку называли натуральной философией. Даже слова «наука» еще не было.)

Ньютон разработал дифференциальное и интегральное исчисления, заложил основы физической оптики, изложил закон всемирного тяготения — и все это он сделал, не достигнув и 30 лет. В его распоряжении не было умных технологий. Свои оптические опыты он проводил на собственных глазах.

А всемирное тяготение? До Ньютона никто фактически не понимал причин этого явления. Да, люди знали, что предметы падают на землю, и Галилей сбрасывал разные объекты с Пизанской башни, но не было «очевидного закона». До Ньютона очевидное не было очевидным. Галилей понимал принцип ускорения — но не представлял себе, почему оно действует.

А Ньютон совершил все свои открытия практически в одиночку.

Да, он говорил: «Если я и видел дальше, то только потому, что стоял на плечах гигантов», — но на самом деле большую часть своей жизни Ньютон практически ни с кем не общался: ни с «гигантами», ни с обычными людьми.

Если кто и послужил прототипом для образа рассеянного ученого, то, наверное, это был Ньютон. Бывало, он по нескольку дней не покидал свою спальню. Во время уединенных прогулок, что-то бормоча себе под нос, он рисовал уравнения палочкой на песке. Одинокий гений? Трудно представить себе более подходящий пример. У него не было математических инструментов для разгадывания загадок мироздания. Поэтому он их изобрел. Знакомые многим дифференциальные и интегральные исчисления? Он их придумал. Сам. У него было мало друзей, и обмен письмами часто был единственным способом связи с миром. Он не женился. Многие даже подозревают, что Ньютон умер девственником.

Широко известна история открытия закона всемирного тяготения — про яблоко, упавшее ему на голову. Но она, возможно, не соответствует действительности. Скорее всего, Ньютон сидел дома, один, когда эта мысль пришла ему в голову. Ньютона легко можно было бы представить тем безумным соседом, который кричит детям, чтобы они убирались с его лужайки. Но он никогда не знал ни одного из своих соседей. Покидать стены Тринити-колледжа в 1696 году было легко. Прожив в Кембридже 35 лет, он не завел там ни одного друга.

Джеймс Глейк в биографическом труде «Исаак Ньютон» пишет: «Он родился в мире темноты, невежества и магии; он жил необычайно чистой и одержимой жизнью, без родителей, друзей, любимых женщин; он до горечи спорил с великими умами, встречавшимися ему на пути; как минимум один раз направлялся к грани безумия; он окутывал свой труд тайной и тем не менее раскрыл больше фундаментальных основ человеческого знания, чем кто-либо до или после него».

Если заставить кого-то работать так, как Ньютон, такие условия назвали бы нечеловеческими. Но для него это было добровольное заточение; тюрьма, выстроенная своими руками. Однако он, судя по всему, воспринимал свою жизнь иначе. Паскаль однажды сказал: «Все человеческие несчастья берут начало в одном: неспособности оставаться одному в тишине своей комнаты». Сэр Исаак Ньютон является тому доказательством.

Если бы вы были начальником Пала Эрдёша, то постарались бы окружить его как можно большим количеством умных людей и выделили бы ему безграничный бюджет на путешествия. Если бы вы были начальником Ньютона, было бы неплохо выделить ему щедрое финансирование или хорошее оборудование. Но главное правило, которое вы соблюдали бы для того, чтобы этот гений продолжал совершать свои невероятные, революционные открытия, очевидно: оставить его в покое.

Ньютон, несомненно, находится в числе претендентов на звание умнейшего человека в истории. А когда вы столь непостижимо умны, зачем вам чья-то помощь? Все мы, троглодиты, только мешали бы вам. Но, помимо его гениальности, можно ли извлечь из жизни Ньютона, несмотря на всю ее неординарность, что-нибудь еще?

Помните теорию о том, что 10 тысяч часов практики могут сделать человека экспертом в своей области? Что ж, когда вас некому отвлекать, вы можете полностью посвятить себя своему делу. Чему мы могли бы научиться у Ньютона в наше время постоянного потока отвлекающей информации? Да, экстраверты имеют возможность пользоваться ресурсами своей огромной сети знакомств, но при этом у них остается мало времени на такие важные вещи, как тяжкий одинокий труд на передовой. Видите ли, суперспособность интровертов заключается в том, что они гораздо с большей вероятностью становятся экспертами в своей области.

Насколько больше у них шансов? Вот цитата из одного исследования: «Экстравертность обратно пропорциональна компетентности». Что это значит? Чем сильнее выражена у вас экстравертность, тем хуже вы делаете свою работу. Как мы видели, наличие широкого круга знакомств имеет конкретные преимущества… но вместе с тем значительно отвлекает от работы.

При слове «спортсмен» на ум приходит популярный капитан футбольной команды из старших классов или харизматичный бейсболист из рекламы. Сразу представляется, что все они — экстраверты, любители шумных компаний и развлечений. Но это заблуждение. Что показывают интервью с ведущими спортсменами? Что почти девять из десяти считают себя интровертами: «Преобладающее большинство — 89 процентов преуспевающих спортсменов — отнесли себя к интровертам. Лишь 6 процентов лучших спортсменов мира сочли себя экстравертами, а оставшиеся 5 процентов ответили, что находятся где-то посредине».

Командные игроки много времени проводят в окружении других людей, но великими спортсменами, как правило, делает их не это, а долгие часы самостоятельных тренировок: один трехочковый бросок за другим, пока руки не перестанут подниматься от усталости. Пропущенная вечеринка ради еще пары забегов на стометровке после заката.

А музыканты мирового уровня? Та же история. Изучая биографии лучших скрипачей мира, Андерс Эрикссон обнаружил, что важнейшим фактором своего успеха 90 процентов считали самостоятельную практику. Что служит верным предвестником успеха шахматистов турнирного уровня? Серьезные самостоятельные занятия.

Знаю, о чем вы думаете: профессиональные спортсмены, музыканты и шахматисты — это не самые обычные профессии. Хотите узнать, кто будет лучше всех учиться в школе или у кого будет больше знаний? Не делайте ставку на IQ. Интровертность — более надежный предиктор хороших оценок, чем интеллект. В книге «Тихоня» (Quiet) Сьюзан Кейн пишет:

На уровне университета успеваемость надежнее прогнозировать по интровертности, чем по когнитивным способностям. В ходе одного исследования были протестированы знания 141 студента колледжа по двадцати различным предметам, включая искусство, астрономию и статистику. В результате обнаружилось, что интроверты знали больше экстравертов практически в каждой из областей. Интроверты намного чаще становятся магистрами, финалистами программы Национальной стипендии за заслуги и членами старейшего в США студенческого братства «Фи Бета Каппа».

Хотите узнать, кто впоследствии станет творческим гением? Выберите непопулярного умника:

Целенаправленная сосредоточенность на том, что потом превратится в любовь на всю жизнь, типична для людей с высоким творческим потенциалом. Согласно выводам известного психолога Михая Чиксентмихайи, который в период с 1990 по 1995 год изучал биографии девяноста одного исключительно одаренного в творческом плане человека из области искусства, науки, бизнеса и управления, многие из его «объектов» в подростковом возрасте находились в социальной изоляции по причине того, что «в кругу сверстников обостренная любознательность и сосредоточенный на чем-то одном интерес выглядели странными». Подростки, которые слишком коммуникабельны, чтобы проводить время в одиночестве, часто не развивают свои таланты, «потому что музыкальные занятия и изучение математики требуют уединения, которое их страшит».

Лучшие инвестиционные банкиры? Эмоционально устойчивые интроверты. В других профессиях, таких как компьютерное программирование и профессиональный теннис, демонстративная замкнутость и нелюдимость напрямую связаны с более высокими доходами. (Скажем, если мне понадобится операция на головном мозге, я определенно поинтересуюсь у нейрохирурга, чем он занимается по пятницам: ходит по барам или тихо читает книгу у себя дома.)

Результаты исследований показывают, что интроверты добиваются успеха в тех областях, в которых, как нам всегда казалось, заправляют экстраверты. Лидеров, как и профессиональных спортсменов, принято считать общительными, компанейскими экстравертами. И, как мы уже убедились, экстраверты с большей вероятностью становятся лидерами и воспринимаются как эффективные руководители. Но действительно ли они эффективны? Изучив биографии лидеров, Адам Грант обнаружил нечто поистине интересное. Кто станет лучшим лидером, экстраверт или интроверт, зависит от того, кем нужно руководить. При пассивных подчиненных общительный, энергичный экстраверт будет сиять во всей красе. Но, когда нужно руководить высокомотивированными подчиненными, более эффективными будут интроверты, потому что умеют слушать, помогать и не мешать.

И хотя поначалу зачатки будущего лидера чаще проявляются у экстравертов — за счет их разговорчивости и социального доминирования, — данные исследований показывают, что их лидерство длится недолго. Вскоре дает о себе знать их неумение слушать, и они теряют свой лидерский статус в ситуациях, требующих командной работы.

Таким образом, в некоторых областях мы переоцениваем экстравертов. На самом деле экстравертность имеет много минусов, о которых мы редко слышим. Прежде чем мечтать, чтобы ваши дети были контактными и коммуникабельными, задумайтесь о том, что экстравертность связывают с преступностью, неверностью, автомобильными авариями, самонадеянностью и рискованными финансовыми предприятиями.

Такая новость может шокировать. Нам всегда говорили, что быть коммуникабельным — это хорошо. Почему мы ничего не слышали о недостатках экстравертности? Честно говоря, это вопрос маркетинга. Все просто: экстравертов намного больше, чем интровертов, у них больше друзей и они более разговорчивые. Как отмечает Сьюзан Кейн, в офисы, школы и культуру — особенно в США — просочилось предвзятое отношение к интровертам.

Итак, есть успешные интроверты и не менее успешные экстраверты, и миру определенно нужны оба типа. Но есть вероятность, что вы не относитесь ни к одному из них. Да, треть населения планеты состоит из закоренелых интровертов и неугомонных экстравертов, но оставшиеся две трети — амбиверты, т. е. люди с чертами обоих типов в разных пропорциях.

Но тот факт, что вы находитесь в середине спектра, не означает, будто вы лишены сверхспособностей. Как ни странно, из амбивертов получаются лучшие продавцы. Экстраверты, которых можно было бы принять за наилучших кандидатов для этой работы, могут быть слишком болтливы и навязчивы. Интроверты умеют слушать, но им не хватает харизмы. Изучая биографии продавцов, Адам Грант обнаружил, что лучшие из них находились как раз в области середины спектра интровертности — эстравертности.

И вот в чем кроется урок для большинства из нас. Если вы не можете вынести ни минуты одиночества, получайте степень MBA и стремитесь к должности руководителя пассивного коллектива. Вы созданы для этой работы. Если же люди сводят вас с ума, уходите с головой в свое увлечение, посвятите ему пресловутые 10 тысяч часов и станьте самым известным экспертом в своей области. Но большинству из нас нужно знать, когда поворачиваться к миру своей экстравертной стороной и наращивать сеть личных знакомств, а когда закрывать дверь и развивать свои таланты. В интервью Wall Street Journal Грант сказал: «Внимательно анализируйте каждую ситуацию и спрашивайте себя: „Что я должен сейчас сделать, чтобы стать максимально счастливым или успешным?“»

Если нужно работать, то для интроверта нет ничего более естественного. А вот если нужно наращивать контакты, то у многих из нас, в частности у интровертов и даже амбивертов, с этим могут возникнуть сложности. Даже само понятие имеет для нас негативный оттенок, словно это нечто неискреннее и чужеродное, удел политиканов, заигрывающих с избирателями, или лицемерных продавцов подержанных автомобилей.

У меня для вас хорошая новость: возможно, экстраверты наделены природным талантом, но все-таки это навык, а навык можно развить. И расширение сети личных знакомств необязательно должно быть сопряжено с ощущением неестественности или пошлости. Как мы уже знаем, сеть знакомств нужна всем: и ищущим законную работу, и продавцам кокаина. (Разве что вы гений сродни Исааку Ньютону, в чем я сильно сомневаюсь.)

* * *

Казалось, бомбардировкам не будет конца. Вторая мировая война набирала обороты, и самолеты гитлеровской люфтваффе обильно поливали земли Великобритании огнем. Но Великобритания разрабатывала секретное оружие, обладавшее потенциалом изменить ход войны, — радар нового типа.

Разные страны уже давно занимались разработкой радаров. С их помощью Германия управляла бомбардировками Великобритании с воздуха, а британцы в ответ придумывали все более совершенные технологии блокирования радиосигналов. Эту гонку технологий назвали «битвой лучей».

И вот британские специалисты совершили прорыв — собрали многорезонаторный магнетрон. Звучит устрашающе, но на самом деле нечто подобное сегодня можно найти на любой кухне — микроволновую печь. За счет использования микроволнового радара можно было значительно уменьшить габариты самого устройства. Ему не требовалась огромная вышка; его можно было поместить на каждый самолет британских ВВС.

Но если разработать технологию британцы сумели, то быстро наладить массовое производство им было не под силу. Из-за непрекращающихся бомбардировок им не хватало мощностей для производства тысяч устройств с микроволновыми радарами.

Однако был другой способ. Союзники уже имели опыт успешного сотрудничества в работе над радиолокационными технологиями, и, возможно, на этот раз такое сотрудничество могло спасти Британию. В 1940 году руководство британской армии привезло многорезонаторный магнетрон в США и продемонстрировало его возможности. Американцы были поражены и пообещали задействовать своих разработчиков и производственные мощности для того, чтобы помочь союзнику.

Проект возглавила лаборатория излучений Массачусетского технологического института. (Лаборатории специально дали неопределенное название, чтобы скрыть истинную цель ее деятельности.) В период максимальной занятости в ней работало 400 человек, включая некоторые самые блестящие умы того поколения. Девять из них впоследствии стали лауреатами Нобелевской премии за другие работы.

Лаборатория добилась значительного прогресса. Одна из разработанных ею систем затем была использована для наведения британского зенитного огня и позволила нейтрализовать 85 процентов немецких бомб У-1, наносящих разрушительные удары по Лондону. Другая созданная в этой лаборатории система была настолько чувствительной, что могла засекать перископы нацистских подлодок, и это позволило союзникам получить преимущество в военных действиях на воде. Карл Комптон назвал лабораторию излучений «величайшей коллективной исследовательской структурой в истории человечества».

Но прежде, чем эти невероятные успехи были применены на поле боя, лаборатории пришлось разбираться с одной упрямой проблемой: проклятое устройство не работало. Точнее, работало, но не стабильно. Разработчики тестировали новую технологию на реке Чарльз в Кембридже и систематически сталкивались с неудачами. Снова и снова, когда они были уверены, что знают всю подноготную своей технологии, что нашли и исправили все ошибки, радар давал сбой. Никто не мог объяснить, почему так происходит. Словно богам был неугоден их успех и какая-то высшая сила энергично вставляла им палки в колеса.

И они были правы. Только это были не боги, а Гарвард.

Ученые Массачусетского технологического института не знали, что лаборатория изучения радиоволн Гарвардского университета получила миллионы долларов от правительства США для секретной разработки технологии блокирования радиосигналов, которая тестировалась на противоположном берегу реки Чарльз. (Американцам следовало бы поучиться сотрудничеству у своих друзей из Великобритании.) Гарвардские ученые так продвинулись в своих разработках, что однажды оставили без связи бостонских полицейских, случайно блокировав рации в патрульных машинах по всему городу.

К счастью, прежде, чем ученые из МТИ успели окончательно спятить, им стало известно о присутствии невольного «противника» на другом берегу реки. И тогда возникла новая, весьма эффективная форма сотрудничества — здоровое соперничество.

МТИ удвоил усилия, чтобы превзойти блокирующую технологию Гарварда, а Гарвард в ответ разрабатывал более эффективные способы выведения из строя радара из МТИ. Общими усилиями два гиганта научной мысли добились потрясающих успехов.

При «помощи» Гарварда разработанный в Массачусетском технологическом институте радар приобрел сокрушительную силу.

В ноябре 1942 года немецкие подводные лодки потопили 117 судов союзников. Менее чем через год, за двухмесячный период с сентября по октябрь 1943 года, было затоплено всего 9 союзнических кораблей, тогда как с самолетов, оборудованных радарами, было уничтожено 25 немецких подлодок.

А разработанная в Гарварде при «помощи» МТИ технология блокировки радиосигналов заставила нацистов метаться в панике.

Союзническая технология блокировки радиосигналов оказалась настолько действенной, что сократила эффективность немецкой зенитной артиллерии на 75 процентов. К концу войны почти 90 процентов германских специалистов по высокочастотным радиоустройствам, а это около 7 тысяч человек, были сняты с других срочных задач ради одной-единственной цели: придумать, как предотвратить блокировку немецких радаров.

По мнению многих специалистов, именно радар помог союзным войскам выиграть войну. Сотрудничество, в том числе здоровое соперничество, позволяет наращивать преимущества в геометрической прогрессии. А вот когда мы не общаемся друг с другом, то не только упускаем эти преимущества, но и сталкиваемся с тем, что наши собственные друзья «блокируют» наши старания.

Как мы уже выяснили, налаживание широкой сети контактов имеет огромные преимущества. Но сам процесс у многих вызывает ощущение фальши. Результаты исследований, проведенных Франчески Джино, показывают, что, пытаясь познакомиться с человеком исключительно ради корыстных интересов, мы испытываем чувство стыда. Меньше всего комплексов по поводу налаживания полезных связей у тех людей, которые обладают властью и влиянием. Но люди с наименьшим влиянием (те, кто больше других нуждается в полезных знакомствах) чаще всего испытывают неприязнь к этому процессу. Неприятные чувства сведены к минимуму только тогда, когда знакомство происходит ненамеренно, как бы случайно, а не специально, с коварным умыслом.

Это создает определенные трудности для интровертов: они не склонны заводить случайные знакомства. И даже экстравертам бывает непросто: они легко знакомятся с людьми, но не всегда с теми, которые могут поспособствовать их карьерному росту.

Если успех требует обширной сети знакомств, можно ли обзавестись ею таким образом, чтобы не чувствовать себя корыстолюбивым лицемером, даже если вы интроверт?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте побеседуем с Адамом Рифкином. В 2011 году журнал Fortune назвал его человеком с самым большим кругом знакомств в Кремниевой долине. Вы не поверите: Адам — скромный интроверт. И он само дружелюбие. У него даже есть прозвище — Панда.

Как ему удается поддерживать такой широкий круг связей? Его секрет — быть другом. Ни больше ни меньше. Обзаводиться связями — это не просто навык, которому может научиться каждый. Заводить друзей — это навык, которым вы уже обладаете.

По классификации Адама Гранта, Панда — дающий. Грант написал о нем в своей книге «Брать или отдавать?». (Я счел бы странным, что мы с Грантом оба знаем Панду, но, если подумать, Панда знает всех.) На мой вопрос о формировании сети знакомств Панда ответил:

Лучше отдавать, чем получать. Ищите возможность сделать что-нибудь для другого человека, например поделиться знаниями или познакомить его с кем-то, кого он не знает, но хотел бы знать. Не относитесь к этому процессу как ко взаимовыгодному обмену. Не предлагайте помощь ради того, чтобы получить что-то взамен. Просто проявите искренний интерес к общей для вас обоих теме.

Гарвард и МТИ не общались между собой, и это создало им обоим массу проблем. Нужно знать своих соседей. Нужно заводить друзей. Беда в том, что в профессиональной среде процесс формирования дружеских отношений называют «налаживанием связей» — словосочетанием, от которого нормального человека коробит. Если же называть людей не «контактами», а добрыми знакомыми, проблема исчезнет. Все дело — в точке зрения.

С этим согласны многие люди, имеющие широкий круг знакомств. Автор бестселлеров Рамит Сети сказал мне:

У нас есть друзья, с которыми просто приятно находиться рядом. Они всегда присылают тебе что-нибудь интересное: «Привет, посмотри, какая книга», «Привет, ты обязательно должен посмотреть это видео, вот ссылка». Это действительно налаживание связей, потому что они первыми делают для вас что-то хорошее. И если бы однажды они пришли к тебе и сказали: «Слушай, я знаю, у тебя есть друг, который работает в компании X. Я пытаюсь найти к ней ходы. Ты не мог бы нас познакомить?» — конечно, ты согласился бы. Связи строятся на личных отношениях.

Итак, если знакомство с корыстной целью можно сравнить с атмосферой лжи и недоверия, как в Молдове, то какова противоположность? Исландия. Это одно из счастливейших мест на свете — отчасти благодаря тому, что там все друг с другом знакомы. Жители страны настолько тесно связаны, что встречают друзей повсюду. Это происходит так часто, что фраза «Встретил друга» считается достаточным оправданием для опоздания на работу. (Есть, конечно, и минусы: из-за сложной паутины родственных связей там нередки курьезные случаи. Например, вечером идешь на свидание, а утром выясняешь, что провел ночь с троюродной сестрой.)

Мы твердим, что нужно отделять работу от личного. Но знаете ли вы, что наш мозг такого различия не проводит? Большую часть своего существования человечество жило небольшими племенами, где все друг друга знали, работали сообща и в основном состояли в кровном родстве. Разграничение работы и личных отношений — относительно новое для человечества явление, чужое и необязательное для нашего пещерного мозга. Вот почему «налаживание связей» звучит неестественно, а «друзья» и «семья» — понятия более привычные.

Одна из главных причин эволюционного успеха человечества, по мнению израильского ученого Юваля Ноя Харари, заключается в так называемом «фиктивном родстве». Представители большинства биологических видов держатся семьями. Все остальные рассматриваются как потенциальные враги. Старый добрый вид гомо сапиенс достиг такого процветания благодаря тому, что мы расширили понятие семьи за счет взаимно согласованных историй. Семья — это не только кровные родственники. Мы состоим сразу в нескольких семьях. Например: мы американцы. Мы сотрудники компании IBM. Мы играем в одной футбольной команде. Что еще проще, мы друзья, т. е. тоже семья, только та, которую мы выбираем сами. Это позволяет нам сотрудничать в масштабах, недоступных ни одному другому млекопитающему. Дружба — вот в чем заключается секрет нашего успеха и как вида, и как индивидов.

В целом тут все интуитивно, но все равно мы испытываем неловкость, когда нужно специально подойти к важному для нашей карьеры человеку под сомнительным прикрытием якобы «дружбы». Хотелось бы, чтобы все случилось само собой. Но вопрос естественности-неестественности спорный. Думаете, романтические отношения всегда случаются сами собой? Нет, влюбленные пары объединяет вовсе не магия. Данные исследований показывают, что это пространственная близость. Трудно было бы влюбиться в человека, ни разу с ним не встретившись. Остальных отношений это тоже касается.

И такая ситуация совершенно нормальна. В ней нет ничего печального или циничного. Вы становитесь добрыми друзьями с соседом прежде всего потому, что он живет рядом. (Гарвард и МТИ добились бы еще больших успехов во время Второй мировой войны, если бы поддерживали добрососедские отношения.) Это не значит, что нужно каждую неделю ходить с ними в боулинг или давать клятвы на крови, но в данный момент у вас достаточно много дружеских отношений (более или менее тесных), основанных на пространственной близости, будь то ваши соседи, женщина за соседним рабочим столом в офисе или курьер почтовой службы. Как правило, в таких взаимоотношениях нет ничего злонамеренного или неестественного и достаточно одного намерения подружиться. Мистер Роджерс когда-то пел: «Не станешь ли ты моим соседом?» Нет, он не предлагал нам сменить место жительства. Просто быть добрым соседом.

Получается, что вы постоянно заводите дружеские отношения на основании всего лишь территориальной близости, но в деловой среде почему-то все ощущается иначе. Вы впадаете в ступор, когда вас спрашивают, какой ногой вы делаете первый шаг — правой или левой. После этого вопроса вы не можете сдвинуться с места, поскольку, когда пытаешься специально сделать то, что обычно делаешь неосознанно, возникает неловкость.

Но не стоит бояться налаживания связей. На самом деле мы примерно на 50 процентов недооцениваем готовность окружающих помочь нам по нашей просьбе. Как мы уже говорили в главе 2, недоверчивое отношение к окружающим и мотивам их поступков может спровоцировать соответствующее поведение с нашей стороны и соответствующую реакцию — с их. Помните, в дружбе правило простое: будьте социально оптимистичными. Считайте, что понравитесь окружающим, и есть вероятность, что вы действительно им понравитесь.

Роберт Фулгам в 1980-е годы написал ставшую крайне популярной книгу «Все самое важное для жизни я узнал в детском саду». Так что берите свои мелки, потому что мы отправляемся в детский сад. Давайте еще раз вспомним самые базовые основы дружбы, которые не только интуитивно понятны, но и подтверждены наукой.

«ТЕБЕ НРАВИТСЯ ЖЕЛЕЗНЫЙ ЧЕЛОВЕК? МНЕ ТОЖЕ»

Видите мальчика, который играет с такими же игрушками, какие нравятся и вам? Подойдите и познакомьтесь. Мы всегда выбираем в друзья тех, кто похож на нас.

Даже страшно подумать, какую роль играет в нашей жизни обыкновенное сходство. Согласно данным исследований, из всех имен нам больше нравятся те, что похожи на наше. Мы предпочитаем бренды, повторяющие наши инициалы, и быстрее запоминаем чужие дни рождения, если они близки по дате к нашим. Нам больше нравятся люди, которые двигаются так же, как мы. Почему ведущим телепрограмм и актерам нужно хорошо выглядеть? Потому, что нам кажется, будто привлекательные люди больше похожи на нас. (Мы такие нарциссы, не правда ли?)

С другими людьми нас сближают даже совпадения в антипатиях. Результаты исследований показывают, что людям, которые одинаково на что-то жалуются, легко найти общий язык. Вам обеим не нравится один и тот же человек? Возможно, перед вами ваша новая лучшая подруга. Знаете такое выражение: «Враг моего врага — мой друг»? Данные исследования, описанного в статье «Мне кажется, я тебя знаю: одинаковые антипатии сближают», показали, что это правда.

Так что оглянитесь вокруг и посмотрите, кто на детской площадке похож на вас. Этот ребенок имеет больше шансов понравиться вам, а вы — ему. Не видите никого с очевидным сходством? Тогда переходим ко второму пункту.

СЛУШАЙТЕ ДРУГИХ ДЕТЕЙ И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ИХ

Хотите узнать, насколько вы похожи на другого ребенка в саду? Задавайте ему вопросы и слушайте. Что-нибудь из услышанного поможет вам найти общий язык. И вообще, умение слушать очень (очень!) важно для налаживания связей, но большинство из нас им не обладает.

Нейробиолог Дайана Тамир обнаружила, что нам гораздо приятнее (судя по активности головного мозга) говорить о себе, чем о еде или деньгах. Поэтому перестаньте это делать и предоставьте такое право другим. Результаты исследования, проведенного Артуром Ароном, показали, что, когда мы побуждаем собеседника рассказывать о себе, за короткое время между нами может возникнуть такая же прочная связь, как между старыми друзьями.

Специалист по поведенческим реакциям из ФБР Робин Дрик говорит, что при первом знакомстве с человеком самое главное — «интересоваться его мыслями и мнениями без стремления оспорить или осудить их». Перестаньте думать о своей следующей реплике и сосредоточьтесь на том, что прямо сейчас говорит ваш собеседник.

У вас нашлось что-то общее? Отлично. Не бойтесь сделать человеку искренний комплимент. Результаты исследований показывают, что мы любим комплименты больше, чем секс и деньги. Главное, по словам эксперта по влиянию Роберта Чалдини, быть искренним. Вы не хотите чувствовать себя лжецом, и человек не хочет, чтобы вы ему лгали. Поэтому честно скажите собеседнику что-нибудь приятное. Даже явная лесть, если верить данным исследований, обладает невероятным эффектом; но мы не продаем страховые полисы, поэтому врать не нужно.

Не пытайтесь произвести впечатление. Эффект может оказаться обратным. Мы всегда предпочитаем более дружелюбного собеседника более знающему. Если бы у нас был выбор, то мы скорее работали бы с дружелюбным простачком, чем с умным мерзавцем. И не лезьте с критикой, не указывайте человеку на его неправоту. А вот если вы попросите совета, это поможет вызвать расположение собеседника.

Сам Дрик обычно спрашивает людей об их трудностях и заботах. Кто же не любит пожаловаться на судьбу? Особенно если человек сам спросил… И вот тут самое время сделать третий шаг.

БУДЬТЕ ДАЮЩИМ. ПОДЕЛИТЕСЬ ПЕЧЕНЬКАМИ

Предложите помощь. Последуйте примеру Адама Гранта, Панды и Пала Эрдёша — будьте дающим. Например, если у человека что-то не получается, попробуйте придумать, как ему помочь.

Налаживая связи, не думайте о взаимной выгоде. Вы же стремитесь к органичной, непринужденной естественной дружбе, не так ли? А друзья делают друг другу одолжения. Они делают это бескорыстно, без определенной цели и не ожидая ответной услуги. Так что положитесь на карму. Результаты многочисленных исследований показывают, что, когда мы стараемся улучшить жизнь людей вокруг нас, их радость однажды к нам возвращается. При счастливых друзьях вы имеете на 15 процентов больше шансов тоже стать счастливым. Даже если хороший знакомый друга вашего друга становится счастливее, это значит, что у вас остается целых 6 процентов. Поэтому не беспокойтесь о выгоде и ничего не просите у человека взамен. Тогда он хорошо подумает о вас, а вы хорошо подумаете о себе. Вы просто поступаете по-дружески. И если все-таки предложите помощь, то обязательно выполните обещание. (Предупреждаю: эти советы могут сделать вас очень даже неплохим человеком. А то вдруг вы не хотите.)

Итак, больше никакого неловкого налаживания связей — только завязывание дружеских отношений. Вот это правильный подход. Но с чего начать? Существует несколько замечательных приемов, значительно облегчающих, ускоряющих и морально упрощающих этот процесс.

НАЧНИТЕ С УЖЕ ИМЕЮЩИХСЯ ДРУЗЕЙ

По данным исследований, один из самых простых способов расширить круг знакомств — не раздавать свои визитки прохожим на улицах, а возобновить отношения со старыми друзьями. Никакой фальши — ведь эти люди уже ваши друзья. Просто вы давно не обменивались новостями. Это хорошее и совсем не страшное начало. Откройте список своих друзей на Facebook, контактов на Linkedln или адресатов в электронной почте и каждую неделю рассылайте по нескольку электронных сообщений с вопросом «Как дела?». Если верить данным исследований, для вашего карьерного продвижения дремлющие дружеские отношения могут оказаться намного полезнее новых связей.

Однако стоит предостеречь: общение в Facebook и других социальных сетях нельзя в полной мере считать налаживанием связей. Еще раз вернемся в детский сад. Список «друзей», похожий на стопку книг в цифровой библиотеке социальной сети, — это не то же самое, что общаться с людьми вживую и проводить с ними время. Это не отношения, а виртуальное собирание марок. Кто-то из этих людей, увидев неожиданное сообщение от вас, спросит себя: «Кто этот парень? Что ему нужно?» А кто-то из них скажет: «Эй, да это же Эрик! Как дела, приятель?» Вот это уже больше похоже на дружбу. Нейробиолог из Чикагского университета обнаружил, что, когда мы пользуемся Facebook для организации личных встреч, он приносит нам радость. Но, когда мы заменяем им живое общение, он усиливает наше чувство одиночества.

НАЙДИТЕ СВОИХ «СУПЕРСВЯЗНЫХ»

Не все люди из вашего круга знакомств одинаковы с точки зрения количества их контактов. Брайан Уцци и Шэрон Данлоп провели исследование и обнаружили закономерность, похожую на правило 80/20. Высока вероятность, что с большинством своих друзей вы познакомились через нескольких «супердрузей» — ваших приятелей, похожих на Панду. Поэтому, когда понадобится расширить сеть знакомств и завести новых друзей, идите проторенной дорожкой. Просмотрите список своих друзей в Facebook или контакты в адресной книге и подумайте, кто свел вас с большинством этих людей. Это ваши общие знакомые, «супердрузья». Свяжитесь с ними и спросите: «С кем из твоих знакомых мне тоже стоит познакомиться?» Наверняка они кого-то посоветуют.

ВЫДЕЛИТЕ ВРЕМЯ — И ДЕНЬГИ

Многие хотели бы расширить свой круг знакомств, но мало для кого эта цель достаточно значима, чтобы выделить ей время в своем графике или дополнительные 50 долларов в неделю на кофе-паузы и обеды с «нужными» людьми. Между тем, как выяснил Бен Касноча, лучшие эксперты по налаживанию связей заранее отводят на реализацию этой цели определенное количество времени и денег, чтобы без колебаний воспользоваться представившейся возможностью. Студенты колледжей знают, что конец дня пятницы и субботы (и, возможно, некоторых других дней недели) отведен под вечеринки, поэтому без труда обзаводятся новыми знакомствами. Используйте похожий подход. Что, по данным научных исследований, является основным источником конфликтов между друзьями? Нехватка времени на личные встречи. Как мы знаем из истории Спенсера Глендона, время — ограниченный и ценный ресурс. Найти возможность лично пообщаться с человеком — это самый простой и эффективный способ показать ему, что он для вас важен. Так что планируйте свой график и расходы заранее, чтобы налаживание контактов превратилось из желаемого в действительное. Исследователи много спорят о том, можно ли купить счастье за деньги, но в одном они сходятся: деньги определенно приносят счастье, когда мы тратим их на дорогих нам людей. Так что напишите другу сообщение и угостите его чашкой кофе.

ВСТУПАЙТЕ В ГРУППЫ

Нет, не в какие-нибудь группы для налаживания полезных связей. Это нелепо и слишком прямолинейно. Устраивать вечеринки намного веселее, но для того, чтобы был стабильный эффект, нужно делать это часто. Может быть, кто-то из ваших знакомых каждую неделю устраивает обед с друзьями? Или какая-нибудь компания каждую субботу вместе смотрит футбол? Или у вас на работе есть книжный клуб? Это интересные и не особенно хлопотные способы общения, вполне естественным образом поддерживающие отношения. Результаты исследований показывают, что лучшая команда — это смесь старых друзей и «новой крови», и в наращивании круга знакомств это тоже является преимуществом. Участие в нескольких таких группах теоретически повышает ваши шансы на удачу, о которых говорил Ричард Вайзман: вы проводите время с симпатичными вам людьми и одновременно даете фортуне возможность побаловать вас своим благоволением.

И это не просто какая-то хлипкая теория, вычитанная в запылившемся научном журнале. Бывая в Лос-Анджелесе, я никогда не пропускаю еженедельный пятничный обед у своего друга Энди Уолкера. Бывая в Сан-Франциско, я обязательно прихожу на организованные Пандой встречи для предпринимателей из Кремниевой долины. Несколько раз в год я летаю в Бостон на обеды с «интересными людьми» у Гаутама Мукунды, где за хорошим вином и содержательными беседами собираются некоторые удивительные персоны из числа его знакомых. И я скорее пожертвую одну почку, чем пропущу ежегодную встречу блогеров у своего друга Джеймса Клира. Ни одно из этих мероприятий не носит сомнительных корыстных целей. Для меня это возможность повидаться с добрыми приятелями и завести нескольких новых друзей в приятной непринужденной обстановке.

Кроме того, это пассивный способ измениться в лучшую сторону. Помните, как мама запрещала вам водить компанию с тем мальчишкой, которого постоянно оставляли после уроков? Или вздыхала: «Ну почему ты не можешь дружить с той хорошей девочкой-отличницей?» Ваша мама была права. В своей замечательной книге «Сила привычки» Чарлз Дахигг ссылается на данные проведенного в 1994 году Гарвардского исследования с участием людей, жизнь которых кардинально изменилась. Часто причиной перемен служило не какое-нибудь единовременное событие, а вступление в группу, состоящую из таких людей, какими они хотели бы стать.

Поэтому мудро выбирайте круг общения. В ходе исследования Термена ученые наблюдали за жизнью более 100 человек с юности до самой смерти. Вот что они сказали по поводу круга общения: «Группы, с которыми вы общаетесь, часто определяют, каким человеком вы станете. Для тех, кто желает поправить здоровье, самый эффективный путь — общение с другими здоровыми людьми».

Результаты исследований свидетельствуют о том, что принадлежность к нескольким социальным группам, а не только к одной, увеличивает устойчивость к внешним воздействиям и помогает справляться со стрессами. Не знаете никаких подходящих групп? Есть простое решение: создайте свою и станьте центром сети. И остальные ваши друзья, которые заинтересованы в регулярном совместном времяпрепровождении и непринужденном налаживании связей, будут вам благодарны.

ВСЕГДА ДОВОДИТЕ ДЕЛО ДО КОНЦА

Мы знакомимся с людьми, но редко идем дальше и завязываем настоящую дружбу. Проанализировав 8 миллионов телефонных звонков между 2 миллионами человек, исследователи из Университета Нотр-Дам обнаружили, что для поддержания близкой дружбы достаточно созваниваться раз в две недели. Если вы не близкие друзья, так часто напоминать о себе, конечно, не нужно, но важен сам принцип: время от времени выходите на связь. И необязательно тратить на это много времени. Каждую неделю отправляйте по нескольку электронных писем, и в перспективе вы увидите результат. Сеть контактов Панды достигает гигантских размеров, но на ее поддержание он тратит удивительно мало времени. По большей части он обходится мелкими услугами или знакомит нескольких людей между собой посредством электронной почты. Таким образом Панда помогает людям и одновременно естественным способом поддерживает отношения. (Кроме того, подобная практика полезна для здоровья. Результаты продолжительных исследований показывают, что дольше всех живут не те, кто чаще получает помощь, а тот, кто чаще ее оказывает.) А когда вам окажут услугу, не забудьте поблагодарить. Что, по словам ученых, вызывает у людей желание проводить с вами больше времени? Благодарность.

А как же дружеские отношения с коллегами? Тоже неплохая идея. Не стоит рассчитывать на стандартные мероприятия по сплочению коллектива, организуемые отделом кадров. По результатам исследований, они приводят лишь к разобщенности и росту недоверия.

Хотите добиться успеха в своей организации? По мнению ученых, наилучший индикатор будущего успеха трудового коллектива — качество взаимоотношений внутри него. Существует один способ улучшить эти взаимоотношения и повысить эффективность, о котором не говорится в большинстве официальных руководств. Какой? Обмениваться шутками с коллегами.

Хотите увидеть самых продуктивных работников организации? Сходите в кафетерий и посмотрите на столы. Вот что показали результаты исследования, проведенного Беном Вебером: «Мы заметили, что люди, сидевшие за самыми большими столами, отличались значительно более высокими показателями производительности…» Эти сотрудники обзаводились многочисленными знакомствами и больше других знали о планах своих коллег.

Чем разнообразнее круг друзей на работе, тем выше будущие дивиденды. «Работники, выстраивающие мостики общения между относительно удаленными друг от друга участками общей сети, раньше получают повышение и в целом более мобильны в своей карьере благодаря тому, что узнают о возможностях раньше других. Ни одна передовая идея ничего не стоит, если вы не способны заставить людей поверить вам и побудить их к действию».

Понятно, что среди ваших коллег есть не самые приятные люди. (Временами мой начальник бывает совершенно невыносимым, а я работаю сам на себя.) Не со всеми обитателями офиса вы ладите. Так бывает, и это нормально. Но, разговаривая с профессором Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффером, я спросил, какую самую главную ошибку совершают люди, пытаясь выбиться вперед в своем коллективе. Знаете, что он ответил? Отказ участвовать в социальной динамике компании. Фразы типа «да, я знаю, что связи и отношения помогают продвинуться вперед, но не буду играть в эти игры». Клинический психолог и консультант по оптимизации рабочих процессов Альберт Бернстайн говорит: «Невозможно не играть в политику, можно только играть плохо. Единственное место, где отношения с другими людьми не имеют значения, — необитаемый остров, сильно удаленный от остального мира». Гарвардский исследователь Шон Эйкор обнаружил, что работники с наименьшим количеством друзей в трудовом коллективе имели и наименьшие шансы на повышение. (Если нужно, прочитайте последнее предложение несколько сотен раз.)

Офисные сплетни, возможно, и отравляют вам существование, но всегда лучше быть в курсе событий. Почему? Потому, что, по данным исследований, 70–90 процентов офисных слухов — правда. А в еженедельной электронной рассылке от руководства этой информации не найдешь. Если вы хотите продвинуться вперед, то должны знать обо всем, что происходит в офисе.

Если вы руководите организацией, то должны сделать все от вас зависящее для налаживания положительных взаимоотношений между своими подчиненными. Когда у человека есть хотя бы один близкий друг на работе, его старания и производительность возрастают на 10 процентов. Разве это не хороший стимул?

Похоже, большинству из нас в этом плане не помешает хороший пинок. По словам авторов исследования, описанного в статье «Социальная изоляция в Америке: изменения в группах близкого общения за два десятилетия», в 1985 году у большинства участников соцопроса было три близких друга-единомышленника. В 2004 году самым частым ответом на этот вопрос был «ноль»: «Количество респондентов, которым не с кем обсудить важные вопросы, возросло почти в три раза». А дефицит друзей гораздо опаснее, чем ожирение, и по риску сердечно-сосудистых заболеваний эквивалентен выкуриванию 15 сигарет в день.

По-моему, этим все сказано. Гарварду и МТИ следовало бы делиться друг с другом печеньками — и информацией о своих разработках и испытаниях. Это значительно облегчило бы им жизнь, повысило бы производительность их труда — и вообще, у колледжей ведь тоже должны быть друзья, верно?

Допустим, у вас уже есть надежная сеть знакомств. Однако каждому, кто стремится к успеху, нужен еще один тип деловых взаимоотношений, заслуживающий особого внимания.

* * *

Каждый из нас хочет, чтобы рядом с ним было интересно. В 1980-е годы, будучи еще ребенком, Джадд засовывал в нос листья ядовитого плюща, чтобы насмешить друзей, что, как вы понимаете, было весьма неудачной идеей. Когда он был маленьким, отец постоянно включал видеозаписи юмористических программ, и мальчик черпал в них вдохновение. В какой-то момент он четко понял, что хочет стать комиком.

Джадд смотрел «Субботний вечер в прямом эфире», записывал все выпуски на кассетный магнитофон, вручную расшифровывал аудиозаписи и анализировал шутки. Он каждую неделю штудировал программу телепередач, чтобы узнать, какие комики будут выступать на ток-шоу. В пятом классе Джадд написал тридцатистраничный доклад о братьях Маркс — не для школы, для себя.

Если ты одинокий ребенок и тебя задирают, если твои родители разводятся, причем очень некрасиво, тебе нужно какое-то увлечение. Но иметь увлечение, которого никто не понимал и не разделял, тоже было непросто.

Так как же научиться смешить людей, если ты еще живешь дома и большую часть времени проводишь за уроками? (До эпохи интернета было еще далеко.) Приятель Джадда брал интервью у музыкальных групп для школьной радиостанции WKWZ 88.5 FM. Почему бы не взять интервью у профессиональных комиков?

В тот момент Джадд еще не знал, что комики — не особенно важные птицы. Никто не стремился брать у них интервью. Поэтому, когда он начал обзванивать пресс-агентов в надежде, что они хотя бы не посмеются над ним и не повесят трубку в первые секунды, они рассудили так же, как и Джадд: почему бы и нет? (Наверное, с его стороны было предусмотрительно не упоминать, что ему всего 15 лет и что интервью выйдет на школьном радио.) Почти все комики, к которым он обратился, дали свое согласие.

Да, многие были порядком удивлены, увидев у себя на пороге прыщавого юнца с большим кассетным магнитофоном в руках, но именно так одинокий, одержимый комедией мальчишка сумел взять интервью у величайших представителей комедийного жанра, включая Джея Лено, Гарри Шендлинга и создателя «Симпсонов» Джеймса Брукса. Джадд отправился к бабушке в Лос-Анджелес, чтобы взять интервью у Джерри Сайнфелда. Он проехал три часа на поезде, чтобы пообщаться со «Странным Элом» Янковичем.

Именно у этих людей он научился писать шутки. Узнал, как пробиваться на сцену, как использовать в своих выступлениях личный опыт и адаптировать материал под разные аудитории. Но что самое главное, он понял, что не одинок в своем увлечении и в мире немало таких людей, как он.

И Джадд начал писать. Создав текст, за который ему было не стыдно перед самим собой, он предложил его Джею Лено. Тот от покупки отказался, зато отметил ошибки, помог советами и моральной поддержкой — как много лет назад это сделал для самого Лено Джордж Карлин.

Через шесть лет после того интервью Гарри Шендлинг нанял Джадда писать смешные реплики для церемоний вручения Оскара, а затем привел его в качестве штатного сценариста на «Шоу Ларри Сандерса». Джадд писал для Розанны Барр и Тома Арнольда. Джей Лено приглашал его на шоу «Сегодня вечером», хотя на то не было особых причин. Но однажды причина появилась… Сегодня Джадд Апатоу — известный сценарист, продюсер и режиссер многих фильмов, включая «Сорокалетнего девственника» и «Немножко беременна». Он не смог бы достичь таких высот без своих наставников. Каждому, кто стремится к успеху, нужны наставники. (Но, к счастью, нам не нужно совать в нос ядовитый плющ.)

Вы хотите стать настоящим революционером? Изменить мир и оставить свое имя в учебниках по истории? Андерс Эрикссон, автор теории 10 тысяч часов, утверждает, что в таком случае вам никак не обойтись без наставника: «Эти выводы согласуются с результатами работы по изучению преуспевших на мировом уровне спортсменов, ученых и представителей творческой среды, в ходе которой Бенджамин Блум (1985) обнаружил, что практически каждый из этих людей учился у мастера, вырастившего не одно поколение учеников, также достигших международных высот в своей области.»

Помните Михая Чиксентмихайи — ученого, взявшего интервью более чем у 90 самых творчески одаренных людей в мире? Что их всех объединяло? В студенческом возрасте почти у каждого из них был влиятельный наставник.

Изучив биографию 1250 руководителей высшего звена, Джерард Рош выяснил, что две трети работали с наставниками, и именно они зарабатывали больше и были в большей степени довольны своей карьерой: «Средний рост заработной платы руководителей высшего звена, работавших в начале своей карьеры с наставниками, составляет 28,8 процента, средний рост премиальных — 65,9 процента, общий рост денежной компенсации — 29 процентов».

Внимание, дамы! Выяснилось, что каждому успешному руководителю женского пола из участвовавших в исследовании в тот или иной момент карьеры помогал наставник.

Даже если вы создаете собственную компанию и начальника у вас нет, наличие наставника все равно играет важнейшую роль. В замечательной книге «Турбоэффект» Шейн Сноу ссылается на данные исследований, показывающие, что предприниматели, работавшие с наставниками, зарабатывают в семь раз больше, а их бизнес растет в три с половиной раза быстрее.

Почему наставники играют такую важную роль? Потому, что они помогают вам не совершать те ошибки, которые некогда допустили сами. Ведь каждая из них могла бы закончиться неудачей и на каждую из них вы потратили бы время. Пусть лучше их совершит кто-то другой, а вы поучитесь на его опыте. Хорошие наставники и хорошие учителя помогают учиться быстрее. Даже в средней школе очень многое зависит от хорошего учителя. Экономист из Стэнфорда Эрик Ханушек говорит, что плохой учитель за год дает шестимесячный объем материла, а хороший за это же время успевает преподать полуторагодовой объем. Элементарная математика. Лучше учиться у хорошего учителя в плохой школе, чем наоборот.

Но есть и другое, реже упоминаемое преимущество хорошего наставника. Я много говорил о теории 10 тысяч часов практики и о том, с какой стати человек будет тратить столько времени на оттачивание одного-единственного навыка. В главе 1 мы выяснили, что причиной может быть легкая степень безумия и одержимость. Но это не единственное обстоятельство. Наставник делает процесс обучения интересным, смягчая напряжение своим личным отношением к ученику, помогая ему справляться с разочарованиями и побуждая максимально стараться. По словам Адама Гранта, наставник может стать той искрой, которая разожжет в ученике упорство и стремление практиковаться:

Оказывается, большинству специалистов мирового уровня повезло с первым тренером или учителем: он сумел вызвать интерес к соответствующей деятельности. Когда ты в чем-то преуспел, достиг уровня мастерского владения каким-то навыком, тебе действительно становится интереснее, ты получаешь больше удовольствия от своей деятельности. Но мы упустили из виду обратный эффект: нередко интерес и удовольствие предшествуют развитию таланта. Именно благодаря учителю или тренеру, который сумел заинтересовать и увлечь, человек начинает усиленно заниматься и практиковаться, чтобы в итоге стать экспертом.

Удовольствие редко рассматривается в одной связке с такими понятиями, как «упорный труд», «мастерство», «высочайшая квалификация». Интерес и удовольствие — это эмоции. И этот эмоциональный компонент очень важен. Интересно должно быть не только вам — наставник, чтобы действительно помочь вам преуспеть, тоже должен быть в вас заинтересован.

У Джадда Апатоу были удивительные наставники, но одной из решающих причин их удачного взаимодействия являлась именно эта личная связь. Джадд понял, что они похожи на него. Его наставники тоже были одинокими детьми, любившими комедию. И ощущение этой связи — не просто приятный бонус, а необходимое условие. Локвуд и Кунда обнаружили, что разница между образцами для подражания, которые вдохновляют или деморализуют нас, сводится к двум пунктам: похожесть и достижимость. Когда мы ощущаем некоторое сходство, связь с теми, на кого равняемся, наша мотивация повышается. И если наставнику удается создать у нас ощущение достижимости успеха, все складывается и появляется реальный результат.

Вот почему официальные программы наставничества на рабочих местах дают мало эффекта, хотя задумка была хорошая. Кристина Андерхилл проанализировала исследования на тему наставничества за последние 20 лет и пришла к поразительным результатам. Да, официальное наставничество приводило к небольшим улучшениям. Но настоящие результаты приносили неофициальные наставники — те, которых люди находили самостоятельно. Шейн Сноу пишет: «Когда ученики и наставники знакомились самостоятельно и заводили личные отношения, ученик добивался намного больших успехов с точки зрения будущего дохода, срока пребывания в должности, количества повышений, степени удовлетворенности работой, уровня стресса на рабочем месте и самооценки».

Итак, мы согласны с тем, что наличие наставника важно, что почти все подходят к этому вопросу неправильно и что нужно находить такого человека неофициальными путями. Так как же найти хорошего учителя?

Налаживание отношений с наставником немного отличается от налаживания контактов в целом. Вам нужен лучший в своем деле, а значит — по определению — очень занятой человек. На его время будет множество претендентов, поэтому выбирать ученика он будет придирчиво. Иначе невозможно. Ведь, как Спенсер Глендон, он не может тратить время впустую. У него много возможностей, но всего 24 часа в сутках.

Так как же вам заполучить потрясающего наставника, который станет вашим учителем? Соблюдайте пять правил.

БУДЬТЕ ДОСТОЙНЫМ УЧЕНИКОМ

Есть древняя поговорка: «Учитель появляется, когда готов ученик». Если вы делаете все возможное для развития своей карьеры, то найти наставника будет не слишком трудно. Почему? Потому, что если вы прилагаете максимум усилий, то люди, преуспевшие больше вашего, заметят это и захотят вам помочь. Талантливые и находчивые инициативные люди — редкость. Если вас не заметили, значит, вы что-то делаете неправильно. Либо недостаточно усердно работаете, либо недостаточно активно о себе заявляете.

По аналогии со всем известной дилеммой «Как найти работу без опыта и получить опыт, не имея работы?» ленивый человек возразит: «Вы говорите, что я должен быть успешен, чтобы найти наставника, но, чтобы стать успешным, мне нужен наставник». А я отвечу, что аналогия неуместна.

Многие хотят найти наставника, потому что им лень самим делать всю трудную работу. Данные исследований в области нейробиологии показывают, что, когда говорит эксперт, некоторые части нашего мозга просто отключаются.

В 2009 году сотрудниками медицинского факультета Университета Эмори под руководством профессора нейроэкономики и психиатрии Грегори Бернса было проведено исследование, в ходе которого выяснилось, что люди перестают думать самостоятельно, когда человек, которого они считают экспертом, дает им совет или инструкции… «Результаты сканирования мозга позволяют предположить, что отключение участков, отвечающих за принятие решений, было обусловлено доверием к эксперту».

Такая реакция устроит школьного учителя — ему платят зарплату. Здесь же вы претендуете на личное время очень занятого и очень успешного человека бесплатно. Отключающийся мозг — это не то, что нужно наставнику. Он хочет дать вам достаточно информации, чтобы разжечь в вас огонь, а не служить для вас ходячим учебником.

В каком случае наставник согласится потратить на вас свои силы и время? Если вы покажете, что использовали все имеющиеся возможности и без помощи наставника не можете двигаться дальше. Если потенциальный ученик сделал все от него зависящее, значит, он умен, находчив и не будет зря тратить чужое время. Кстати, именно так воспринимает себя большинство наставников. Поэтому теперь вас объединяет один очень важный фактор.

Выбросьте из головы свое «мне нужно» и сосредоточьтесь на позиции наставника: «Я лучший в своей области, и я крайне занят. Зачем мне бесплатно тратить свое ограниченное свободное время?»

ИЗУЧИТЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО НАСТАВНИКА. КАК СЛЕДУЕТ ИЗУЧИТЕ

Если человек достиг вершин в своей области, то о нем наверняка будет много информации в СМИ. Потратьте время, почитайте, посмотрите. Когда кто-то близко знаком с твоей работой, это редкость и это льстит.

Но главная причина этого задания — не возможность польстить будущему наставнику. Вы должны быть уверены, что это именно тот человек, который вам нужен. Увидев вдалеке симпатичное лицо, вы захотите пригласить девушку на свидание, но это не значит, что вы захотите на ней жениться. И не обольщайтесь: работа с наставником — это брак, а не одноразовое свидание.

Вы должны точно знать, что этот человек лучше всех. И что он без гнильцы. Кроме того, по словам Дэна Койла, автора бестселлера «Кодекс таланта», вы должны его немного бояться. Надо, чтобы он не только хорошо знал свое дело, но и мог вас мотивировать.

Как только вы познакомитесь поближе, проделанная домашняя работа начнет приносить плоды, потому что, если наставник будет считать вас умнее среднего, это пойдет вам на пользу. Розенталь и Якобсон провели классическое исследование, в ходе которого учителям указывали на конкретных учеников и говорили, что у них светлая голова и большой потенциал. В конце учебного года этих детей протестировали и выявили повышение IQ в среднем на 22 пункта. Но вот в чем подвох: «светлые головы» отбирали случайным образом. Они ничем не отличались от остальных детей. Но убежденность учителя в обратном сделала выдумку реальностью. Учителя не тратили на этих учеников больше времени. Розенталь «считает, что учителям интереснее было работать с этими детьми… И они, по-видимому, неосознанно проявляли к ним уважение и интерес, отчего дети ощущали себя более способными к обучению и сами ждали от себя более высоких результатов».

ВПУСТУЮ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ НАСТАВНИКА — ЭТО СМЕРТНЫЙ ГРЕХ

Это не просто раздражает, но и показывает отсутствие у вас базовых навыков. Такое поведение — открытый посыл наставнику: «Этот человек не готов к моей помощи». Электронное письмо длиной в несколько страниц, адресованное крайне занятому человеку, свидетельствует не о серьезности намерений, а о глупости. Поэтому уважайте чужое время и начинайте с малого.

Лучший способ завязать отношения — задать правильные вопросы. Ключевое слово — «правильные». Никогда не спрашивайте у наставника то, что без труда можно найти в Google. Высеките это правило в камне. Выведите его большими буквами над рабочим столом. Вытатуируйте его на своем теле. Основную информацию по любой теме можно получить в «Академии Хана». Эту работу следовало проделать самостоятельно, прежде чем искать наставника.

Вопрос наставнику — это как дополнительная жизнь в видеоигре. Не тратьте ее впустую, а используйте только в самом крайнем случае.

НАПОМИНАЙТЕ О СЕБЕ

Не стоит с самого начала употреблять это громкое слово — наставник. Вы ведь не станете просить девушку выйти за вас замуж на первом свидании, верно? Вы пытаетесь начать отношения, а не заключить сделку. Понадобится время, и это нормально. Но налаживать контакт придется именно вам. Вы выступаете в качестве просителя.

Автор бестселлеров Райан Холидей получал помощь от нескольких наставников. Вот что он говорит:

Держитесь на виду. Помните, что занятому человеку очень легко о вас забыть. Следовательно, ключ к успеху — поддерживать и освежать отношения. Посылайте электронные письма и вопросы с такими интервалами, чтобы не показаться навязчивым, но и не выпасть из поля зрения. Легче поддерживать в чем-то жизнь, чем оживлять умершее. но это ваша задача, а не наставника.

Ваша задача — регулярно прикладывать к сердцу этих отношений дефибриллятор, чтобы поддерживать в них жизнь, но при этом не быть помехой. Делайте то, что говорит вам наставник, получайте результат и давайте знать, если совет помог. Именно этого хочет наставник. Если он заинтересуется, можете продолжить:

Я [провел самостоятельное исследование] и определил, что [крайне впечатляющими следующими шагами] будут_____, но хотелось бы узнать ваше мнение. Как вы думаете, что лучше: [тщательно продуманная стратегия № 1] или [тщательно продуманная стратегия № 2]?

Общение должно иметь форму взаимного обмена репликами, а не вашего монолога.

ЗАСТАВЬТЕ ЕГО ГОРДИТЬСЯ

В старых фильмах о боевых искусствах говорят: «Не опозорь наши древние традиции ниндзя!» Так вот, ни один наставник тоже не хочет остаться с чувством, что впустую потратил время, помогая вам. В конечном итоге ваши с ним цели должны совпасть — привести вас к грандиозному успеху. Но есть и вторичная цель — выставить наставника в хорошем свете.

Дин Кейт Саймонтон, исследователь психологии творчества, говорит, что репутация хорошего наставника сама по себе производит впечатление. А как понять, какой наставник хороший? По успеху его учеников, разумеется.

Поэтому думайте о своей карьере, но не забывайте и о карьере наставника. Как мы уже говорили, многие эксперты славятся своими низкими коммуникативными навыками. Но достичь высот в своем деле и быть тем, кто способен обучать других, — это действительно впечатляет. Репутация известного шлифовщика талантов, взращивающего будущих лидеров, добавляет много плюсов к резюме руководителя старшего звена и может стать его пропуском к должности CEO.

Итак, вы можете найти наставника, который поможет вам усовершенствовать свои навыки. Но, допустим, он совершенно не разбирается в офисной политике. Это очень распространенное явление — и вовсе не проблема. Решение? Найдите еще одного наставника. Видите ли, наставники — как картофельные чипсы: одного всегда мало. Согласно собранным Рошем статистическим данным, среднее количество наставников среди руководителей-мужчин равнялось двум, а среди руководителей-женщин — трем. Дин Кейт Саймонтон объясняет:

Кандидаты в ученики должны подыскивать себе не одного, а нескольких наставников. Тот же совет дается в отношении выбора образцов для подражания — и по той же причине. При участии нескольких наставников в формировании пути личностного развития ученика талантливая молодежь подвергается меньшему риску пойти по фатальному пути банального подражания. Вместо этого ей придется синтезировать собственный стиль из разнообразия знаний и опыта, перенятых у наставников. Синтез техник, стилей или идей может стать ключом ученика к славе и успеху.

Прежде чем завершить эту тему, обсудим еще одно возможное возражение. Допустим, вы многого достигли и теперь думаете, что достаточно далеко продвинулись вперед и обойдетесь без помощи наставника. Вы ошибаетесь.

Атул Гаванде — хирург-эндокринолог, преподаватель Гарвардской медицинской школы, штатный корреспондент The New Yorker, автор четырех бестселлеров, обладатель стипендии Родса и гранта от Фонда Макартуров. У него есть жена и трое детей. (Каждый раз, глядя на его резюме, я спрашиваю себя: «Господи, а я-то что делаю со своим временем?») И вот в 2011 году Атул решил, что ему абсолютно необходимо сделать кое-что еще. Что именно? Найти инструктора — того, кто поможет ему стать еще лучше.

«Вот чудак (или: Вот трудоголик)!» — скажете вы. Зачем настолько успешному человеку понадобилась помощь в самосовершенствовании? Гаванде смотрит на такие вещи иначе. У всех профессиональных спортсменов есть тренеры. И многие нанимают экспертов по питанию, фитнесу или конкретным аспектам игры. Так что, если человек, зарабатывающий на жизнь бросанием мяча, достаточно серьезно относится к своей работе, чтобы пользоваться консультациями специалистов, то, может быть, хирургу, ежедневно режущему людей, тоже стоит это делать? И что произошло, когда прославленный хирург Роберт Остин согласился выйти из пенсионного отпуска, чтобы с блокнотом в руках стоять в операционной за спиной Гаванде? Что произошло, когда получатель гранта от Фонда Макартуров смиренно выслушивал подробности мельчайших огрехов и недочетов в своей работе? Сократилось количество некоторых послеоперационных осложнений, с которыми ранее сталкивались пациенты Гаванде. Отличный хирург становился еще совершеннее.

Нам всегда есть чему поучиться у других. И замечательно, когда отношения между учителем и учеником перерастают в крепкую дружбу. Джадд Апатоу был одиноким, но страстно увлеченным ребенком. Он сделал «мелкую ставку», обратился к потенциальным наставникам, собрал внушительный урожай и обзавелся прекрасными друзьями… Но и это еще не все. Теперь Апатоу возвращает долг фортуне:

Многие люди, такие как Гарри Шендлинг и Джеймс Брукс, были добры ко мне и научили всему, что я знаю, когда я работал на их шоу. Для меня это естественная часть рабочего процесса, в котором без помощников не обойтись. Мне они тоже нужны, когда я работаю над сериалом вроде «Чудиков и чокнутых». Иногда у меня в штате появляются молодые авторы, очень талантливые, но они пока многого не знают, и часть моей работы — научить их. Впоследствии это облегчает мне работу. Так что наставничество и им приносит пользу, и мне облегчает жизнь.

А от кого Джадд узнал о важности платить добром за добро? Конечно, от наставника. Гарри Шендлинг сказал ему: «Когда я вижу талантливого человека, то хочу, чтобы он полностью реализовал свой потенциал. Я действительно хочу ему помочь — и тем самым помогаю себе. Становясь наставником, я тоже учусь».

И данные исследований подтверждают правоту Шендлинга. Иода неслучайно прожил такую долгую жизнь и находился в такой прекрасной форме: наставничество приносит радость. Наличие юного ученика дает в четыре раза больше шансов стать счастливым и довольным жизнью, чем хорошее здоровье и высокий уровень доходов. Следовательно, если вы обладаете ценными знаниями и навыками, подумайте не только о том, кто может помочь вам, но и о том, кому можете помочь вы сами.

Итак, мы знаем, как налаживать связи, как найти наставника и ладить с людьми. Но люди бывают очень сложными. Иногда они откровенно агрессивны. Как вести себя в непростых ситуациях? Пора прибегнуть к тяжелой артиллерии.

Давайте будем учиться у тех, кто умеет устанавливать контакт с самыми трудными людьми на свете в ситуациях с самыми высокими ставками, — у специалистов по переговорам при захвате заложников.

* * *

На Олимпиаде 1972 года в Мюнхене члены палестинской террористической группировки «Черный сентябрь» взяли в заложники 11 членов израильской сборной. Трагический инцидент закончился перестрелкой между полицией и террористами. Когда дым рассеялся, подсчитали потери: погибли все 11 израильтян, а также пятеро террористов и один немецкий полицейский. С ростом числа террористических атак и других кризисных ситуаций в 70-е годы правоохранительные органы начали осознавать, что необходимо искать более эффективные пути решения подобных конфликтов.

До того момента почти никто не слышал о таком понятии, как кризисные переговоры. Когда полиция реагировала на инциденты с забаррикадировавшимися преступниками, задача по ведению переговоров с подозреваемым ложилась на плечи неподготовленного к подобным ситуациям руководителя прибывшего наряда полиции. Единственным решением проблемы часто виделась прямая атака, несмотря на малую эффективность данного шага. Но два сотрудника правоохранительных органов подумали, что возможны другие варианты.

Харви Шлоссберг, неординарный человек, инспектор полиции с докторской степенью по психологии, и Фрэнк Болтц, опытнейший сотрудник полиции Нью-Йорка, считали, что разговорами с преступниками, удерживающими заложников, можно добиться сокращения количества жертв и более успешного разрешения напряженной ситуации. До них никто ничего подобного не пробовал, и их методы были встречены жесткой критикой со стороны тех, кто считал единственным возможным способом реагирования применение силы. Совместными усилиями они разработали для полиции Нью-Йорка тактический алгоритм действий в подобных ситуациях. Но сработает ли он, когда на кону будут стоять реальные жизни? Шанс проверить их систему в деле представился намного раньше, чем они могли себе представить…

Девятнадцатого января 1973 года четыре члена экстремистской мусульманской группировки проникли в бруклинский магазин спорттоваров John and Al’s и захватили в заложники 12 человек. Началась перестрелка. За три часа погиб один офицер, а два рядовых служащих полиции и один из преступников получили ранения. Террористы поклялись драться не на жизнь, а на смерть. И у полиции были все основания принимать их угрозы всерьез: магазин торговал не только баскетбольными мячами и ракетками для тенниса, но также широким ассортиментом оружия и амуниции для охотников и спортсменов.

Несмотря на устрашающие угрозы и на то, что операцией руководил отряд полицейского спецназа, был создан «мозговой центр». Больше ни одного выстрела со стороны полиции. Единственным оружием, которое они собирались применять дальше, была психология. Болтц и Шлоссберг прибыли на место действий и предложили простой совет: говорить и ждать. И тогда начались переговоры. Они длились почти 47 часов.

В магазин был допущен исламский священник. Он вернулся с дурными вестями: «Они готовы умереть во имя Аллаха». Помимо всего прочего, полиция начала ощущать давление с неожиданной стороны — от жителей района. Преступники были чернокожими, а прибывшие на место сотрудники полиции — преимущественно белыми. В этом районе Бруклина межрасовая напряженность была довольно высока, и офицеры вполне обоснованно опасались, что со временем симпатии общественности могут перейти на сторону террористов. Но полиция Нью-Йорка продолжала придерживаться плана и вести переговоры.

Преступники отпустили одного из заложников с посланием: они требовали еду, сигареты и медикаменты для своего раненого товарища. В обмен еще на одного заложника им предоставили врача.

Снова наступила ночь, и со стороны магазина раздалась череда выстрелов. Но полицейские не стали отстреливаться. И тут случилось неожиданное. Пока террористы отвлеклись на переговорщиков, оставшимся десятерым заложникам удалось сбежать. Пробив стену из гипсокартона, они пробрались на крышу, где их подхватили медики экстренной службы. Потеряв рычаг давления, преступники запаниковали и начали хаотично палить по окружившим их полицейским. Полиция наконец получила возможность атаковать магазин без риска для жизней заложников.

Но не стала. Вместо этого к магазину привезли родственников засевших там террористов и дали им возможность пообщаться. И четыре часа спустя Салих Али Абдулла, Шулаб Абдула Рахим и Дауд А. Рахман, а также раненый Юсеф Абдулла Альмуссудиг вышли из магазина с поднятыми руками. Инцидент завершился.

После первой перестрелки преступники выпустили еще сотни очередей, но полиция Нью-Йорка отвечала только словами. И больше ни один человек не пострадал.

Департамент полиции Нью-Йорка отправил свой тактический сценарий на рассмотрение в ФБР. Его не просто одобрили; уже к концу года федералы внедрили собственную программу переговоров в ситуациях с захватом заложников в Квантико. Сегодня примерно 70 процентов полицейских переговорщиков проходят обучение по программе ФБР. Если в результате применения силы подобные инциденты заканчивались с 78-процентным коэффициентом потерь, то, по данным ФБР, в результате переговоров они стали заканчиваться с 95-процентным коэффициентом успеха.

Знаете, какой сегодня девиз у команды переговорщиков нью-йоркского полицейского управления? «Поговори со мной».

Многие люди, слыша о переговорах с захватчиками заложников, качают головой и спрашивают: «Почему бы просто не застрелить преступника?» Но эти люди не знают статистики. Когда полиция применяет силу в ситуациях с захватом заложников, большая часть ущерба приходится на полицейских. Стрельба может ускорить завершение конфликта, но это завершение, как показывают данные исследований, редко бывает положительным.

Так же мы с вами ведем себя в личных взаимоотношениях. Возникают разногласия, и наша первая реакция — сражаться. Не в физическом смысле, а кричать и спорить, вместо того чтобы обсуждать и договариваться. Почему так происходит? По словам философа Дэниела Деннетта, при возникновении разногласий наш мозг автоматически включает «модель войны». В войне есть победитель и побежденный. Это не обсуждение фактов и не обмен логическими аргументами; это битва насмерть. Неважно, кто прав; если ты победил, значит, я проиграл. И почти в любой ситуации общения на кону стоит статус собеседников. Никто не хочет глупо выглядеть. Поэтому, как объясняет Деннет, мы своими руками создаем такое положение вещей, при котором готовность учиться эквивалентна поражению.

Допустим, вы загнали оппонента в угол неоспоримыми доказательствами и безупречной логикой. Что будет дальше? Он может уступить — но определенно возненавидит вас. Когда мы действуем таким образом, что в выигрыше может остаться только одна сторона, в итоге проигрывают обе.

Клинический психолог Альберт Бернстайн согласен с этим утверждением. Он говорит об эффекте «Годзилла против Родана». Ситуация, в которой все друг на друга кричат, действуя по заложенной в мозге модели войны, приводит к печальным последствиям: дома разрушаются, города сравниваются с землей, а никто из вас в итоге ничего не получает. Вы думаете: «Я просто пытаюсь ему объяснить…» Но, по словам Бернстайна, это ловушка. Объяснения — это почти всегда скрытое доминирование. Вы не пытаетесь донести до собеседника какую-то информацию, вы по-прежнему пытаетесь победить. Подтекст таков: «Вот почему я прав, а ты неправ». Именно это услышит ваш оппонент независимо от того, что вы будете говорить.

Это подтверждают и результаты исследований в области нейробиологии. Что показывает магнитно-резонансное сканирование, когда возмущенному чем-то человеку предъявляют доказательства, противоречащие его убеждениям? Участки мозга, отвечающие за логику, в буквальном смысле отключаются. Активируются зоны, ассоциирующиеся с агрессией. С точки зрения мозга собеседника ваш обмен аргументами — это не диалог двух разумных существ, а война за доминирование. Человек не в состоянии осмысливать то, что вы говорите; он просто пытается выйти победителем в этой войне. И ваш мозг работает точно так же, если вы не предпринимаете сознательных попыток его контролировать.

Уверен, некоторые закоренелые спорщики сейчас начнут возражать. Разве агрессивный подход не эффективен? Конечно, эффективен. Исследователи утверждают, что если вы обладаете властью, а ваш оппонент — нет, то запугивание может оказаться весьма эффективным инструментом, но только в краткосрочной перспективе. Если начальник кричит, вы, скорее всего, отступаете. Но как это отражается на ваших взаимоотношениях? Начальники, злоупотребляющие агрессией, вряд ли удержат высококвалифицированных, уверенных в себе специалистов, у которых будут другие варианты. Быть гориллой весом в 200 килограммов легко, но что произойдет, если вы вдруг перестанете ею быть? Люди запомнят ваши нападки, и, если в будущем вы утратите власть, а они ее обретут, ждите мести.

Но полиции Нью-Йорка хватило ума не попасть в эту ловушку во время инцидента в Бруклине. Даже после того, как заложникам удалось сбежать, правоохранители не стали стрелять. Агрессия не была бы оптимальным решением. Кто-то скажет, что полиции следовало ворваться в здание магазина и начать палить из всех стволов, но мы знаем, какова статистика потерь среди полицейских при таком подходе.

Представители правоохранительных органов действительно каждый день сталкиваются с ситуациями, угрожающими их жизни. Обычные люди вроде нас с вами не испытывают этого, но мы ведем себя так, словно находимся на войне. Наш первобытный мозг рассматривает каждый спор как угрозу нашему существованию: «Кто будет выносить мусор? Это вопрос жизни и смерти!» Да уж, разумнее некуда. Но, даже когда на кону действительно стоит жизнь, грамотные переговорщики предпочитают разговоры стрельбе. После 1970-х годов переговорщики сосредоточились на модели взаимовыгодной сделки. Никакого насилия. Ты отдаешь нам заложников, мы даем тебе деньги. Так лучше, согласитесь. Но и этот подход выявил свои минусы.

В 1980-е годы стратегия заключения сделки в обмен на жизнь заложников претерпела кардинальные изменения. Полиция пришла к выводу, что при всей успешности переговоров модель делового обмена взаимовыгодными требованиями во многих реальных ситуациях неприменима. В 1970-е годы возросло количество организованных террористическими группировками хорошо спланированных угонов самолетов с четкими требованиями. Но 97 процентов ситуаций с захватом заложников в 1980-е годы составляли случаи с участием психически неуравновешенных личностей, которые не говорили ни о деньгах, ни о политических реформах. То есть люди захватывали заложников не ради выгоды, а просто потому, что были чем-то расстроены или недовольны и не знали, как выплеснуть эти эмоции.

Тогда была разработана усовершенствованная стратегия ведения переговоров. Если стрельба и торг не помогали, к какому оружию прибегали переговорщики? Что, по мнению вооруженных до зубов правоохранителей, имеющих дело с жестокими преступниками, было наилучшим решением? Как ни странно, эмпатия. Люди, конфликтующие на бытовой почве, и потенциальные жертвы самоубийств плохо реагируют на деловые, лишенные эмоций аргументы «торгующихся» переговорщиков. А вот искренность и акцент на эмоциональной стороне проблемы часто приводят к успешному разрешению конфликта.

В ходе своих исследований по этой теме Майкл Макмейнс выявил три основные ошибки полицейских в кризисных ситуациях: они всё видели в черно-белом цвете; они хотели устранить конфликт немедленно; они не сосредоточивались на эмоциях.

Мы с вами совершаем те же ошибки. Конечно, мы не имеем дело с психически неуравновешенными личностями. Хотя погодите… Мы часто имеем дело с психически неуравновешенными личностями, просто называем их коллегами и родственниками. Они не террористы, выдвигающие требования (хотя иногда так кажется). Обычно они просто расстроены. Они лишь хотят быть услышанными.

Переговорщики по освобождению заложников имеют дело с самыми экстремальными случаями, но какой позиции они придерживаются в ходе разрешения конфликта? Принятие, сочувствие и терпение. И мы снова возвращаемся к дружбе. Как и война, дружба относится к тому, что нам интуитивно понятно. Принятие, сочувствие и терпение — очень хороший подход, потому что с близкими людьми уже ничего не поделаешь: они такие, какие есть.

Эксперт по отношениям Джон Готтман в ходе своего исследования обнаружил, что 69 процентов проблем в романтических отношениях перманенты. Они не решаются. Вот почему «торг» здесь не работает. Мы должны слушать и понимать, тогда, несмотря на конфликты, брак может быть сохранен. Отношения начинают распадаться как раз тогда, когда люди забывают о чувствах и лишь обмениваются конкретными взаимными требованиями.

Ни для кого не секрет, какой силой могут обладать чувства. Плохое настроение способно изменить человека до неузнаваемости. Например, когда ты очень голоден и от этого зол на вес мир. Но стоит тебе поесть — и мир снова сияет радужными красками, и ты снова в прекрасном расположении духа. Это подтверждают результаты многочисленных исследований. В частности, специалисты выяснили, что еда является эффективным инструментом убеждения: «Употребление предложенной пищи вызывает кратковременное состояние покладистости, пик которого приходится на момент поглощения пищи и затем стремительно снижается». Мы съедаем чизбургер, настроение поднимается, и мы приходим в идеальное состояние души для заключения сделки.

Эмоции заставляют людей менять поведение. В одной из серий своего документального сериала «Управление толпой» Дэниел Пинк попытался мотивировать людей перестать незаконно использовать парковочные места для инвалидов. Когда команда Дэна разместила изображения людей в инвалидных колясках на указательных знаках возле соответствующих мест, количество незаконных парковок не просто сократилось — они вообще прекратились. Отношение водителя кардинально менялось, когда он видел лицо реального человека и думал о том, что будет чувствовать этот человек, найдя свое место занятым.

Но применим ли такой подход к спорам на работе? К деловым переговорам? Да. По мнению гарвардского преподавателя Дипака Малхотры, самое главное на переговорах по поводу прибавки к зарплате — вызвать расположение собеседника.

Почему «дружеская» модель взаимодействия с людьми настолько эффективна, и даже в бизнесе? У переговорщиков есть такое понятие, как «создание ценности». Если мы воспринимаем переговоры как торг, то сосредоточиваемся на краткосрочных затратах и выгодах. В такой модели всегда присутствует элемент соревнования. Мы не хотим, чтобы оппоненту досталось больше, чем нам. Но когда мы относимся к ситуации взаимодействия как к дружеской встрече, испытывая доверие к собеседнику, то обмениваемся большим количеством информации и можем найти новые способы удовлетворения потребностей каждой стороны. То, что для вас ничего не стоит, оппоненту может быть очень дорого, и наоборот. Вместо того чтобы решать, кому достанется больший кусок пирога, можно попытаться увеличить этот пирог в два раза, чтобы всем хватило. Данные исследований показывают, что успеху на переговорах способствуют многие преимущества дружеского подхода. В частности, довольным людям проще договориться друг с другом. При позитивном отношении к процессу возрастает вероятность благополучного заключения сделки с удовлетворительным для обеих сторон результатом. А когда мы обмениваемся шутками, как это делают друзья, возникает взаимное доверие.

Чтобы найти решение в непростом споре, нам нужно меньше Молдовы и больше Исландии. Ниже приводится краткое описание четырех стратегий, позаимствованных из правил ведения переговоров по освобождению заложников и из учебников по клинической психологии. Они помогут превратить ожесточенный спор в мирное обсуждение.

СОХРАНЯЙТЕ СПОКОЙСТВИЕ И НЕ ТОРОПИТЕСЬ

Не начинайте злиться. Как сдержать гнев? Альберт Бернстайн рекомендует представить себе, что вы разговариваете с ребенком. Вы не стали бы успокаивать кричащего ребенка разумными аргументами. И не стали бы злиться на него за то, что он кричит. Вы постарались бы не обращать внимания на истерику и разбирались бы с ее причиной. Не забывайте об эффекте «Годзилла против Родана». Переговорщики полицейского управления Нью-Йорка всегда помнят о том, что чужое поведение заразительно.

Не допускайте эскалации конфликта. Гнев противника постепенно утихнет, если вы не будете усиливать его ответными криками. Торопливость приводит к росту напряжения, а оно заставляет принимать решения на основании эмоций, а не логики. Любимая фраза Бернстайна: «Говорите, пожалуйста, медленнее. Я хочу вам помочь».

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРИЕМ АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Активное слушание подразумевает, что вы не перебиваете собеседника и даете ему понять, что вы его слушаете. Ничего не утверждайте. Задавайте ему открытые вопросы, лучше всего начинающиеся со слов «что» или «как», потому что на них очень трудно ответить односложно.

Не давайте оценку услышанному. Просто слушайте и показывайте, что услышали. Время от времени повторяйте мысли собеседника своими словами. Ваша цель — добиться от него ответа «Вот именно». Слыша свои же идеи, он не сможет прокричать: «До тебя не доходит! Ты не понимаешь!» Воспринимайте этот разговор как игру. Играйте в детектива.

Сказать проще, чем сделать. Иногда хочется возразить, но вы должны уметь промолчать. Иногда мы начинаем отвлекаться. Мы способны слушать и понимать 700 слов в минуту, а вслух произносить всего около 100. Дефицит информации заставляет мозг отвлекаться. Сосредоточьтесь.

Умение слушать может произвести поразительный эффект. Что, по мнению эксперта по отношениям Джона Готтмана, поможет улучшить романтические отношения? Научитесь быть хорошим слушателем. А какова главная причина увольнений по собственному желанию? Люди считают, что начальство их не слышит.

НАЗЫВАЙТЕ ЭМОЦИИ СВОИМИ ИМЕНАМИ

Помните, что вы должны сосредоточиться на чувствах. Реагируйте на эмоции собеседника репликами вроде «Кажется, ты злишься» или «Похоже, тебя это сильно расстраивает». Переговорщики по освобождению заложников используют этот прием, чтобы продемонстрировать понимание и остудить горячие головы. А результаты исследований нейробиологов свидетельствуют о том, что названная конкретным словом эмоция сразу становится менее интенсивной.

ЗАСТАВЬТЕ СОБЕСЕДНИКА ДУМАТЬ

Мы хотим усыпить внутреннего зверя собеседника и пробудить в нем мыслящее существо. Задавайте вопросы, но ничего не утверждайте. Альберт Бернстайн обычно спрашивает: «О каких действиях вы хотели бы меня попросить?» Это вынуждает человека обдумывать варианты и рассуждать, а не просто выплескивать свои эмоции.

Представьте, что вы Сократ. Не решайте проблему собеседника и не указывайте ему, что делать. Это было бы возвращением к модели войны. Помогите ему самостоятельно решить свою проблему, задавая вопросы, перефразируя его ответы и ненавязчиво побуждая задуматься о разумности произнесенных им утверждений.

Если человек сам придет к решению, то он с большей вероятностью его осуществит. Он не должен признавать поражение и говорить: «Ты прав». Он с меньшей вероятностью займет оборонительную позицию, если сам будет решать свою проблему.

Когда преступники в Бруклине потеряли заложников, полицейские могли бы ворваться в здание магазина. Но они этого не сделали. Полицейские привезли к магазину их родственников, чтобы дать им возможность пообщаться. Эмпатия, коммуникация — и все сработало как нельзя лучше.

Агрессия эффективна только тогда, когда вы намного сильнее и можете сохранить этот статус (что случается гораздо реже, чем мы думаем). Когда агрессия кажется единственным решением, лучше просто уйти. Модель войны не дает преимущества людям самых «воинственных» профессий вроде службы охраны правопорядка, и вам она тоже вряд ли поможет. Демонстрируя дружелюбие, слушая и задавая вопросы, вы добьетесь наилучшего результата.

Итак, мы знаем, как разрядить обстановку и сохранить отношения. Что нужно в первую очередь, чтобы люди захотели поддерживать с вами длительные дружеские отношения?

* * *

Сколько людей (члены семьи, друзья, учителя, наставники) помогло вам добиться успеха — каким бы он ни был? Сколько людей оказывало вам поддержку, давало совет, утешало или вселяло надежду, когда она была так необходима? Никто из нас — даже Ньютон — не может все делать в одиночку.

Потратили ли вы время, чтобы искренне поблагодарить всех этих людей? Конечно, нет. Вы заняты. Когда мы молоды, то принимаем все как должное. Бывает, что мы осознаем всю важность чьей-то помощи не сразу, а только много лет спустя. И иногда нам неловко говорить этим людям спасибо, особенно если прошло много времени.

Однако мы часто жалеем о том, что не произнесли этих слов. Особенно когда уже поздно. Гарриет Бичер-Стоу однажды сказала: «Самые горькие слезы над могилой льются по несказанным словам и незавершенным делам».

Но есть человек, который действительно поблагодарил почти всех, кто ему помогал. Его зовут Уолтер Грин.

Уолтер ценил свои отношения с окружающими больше всего на свете, но, как и многие из нас, основную часть жизни был слишком занят другими делами. Он преуспел в качестве председателя совета правления и главного исполнительного директора созданной им же компании, которая разрослась до 1400 сотрудников.

Но потом Уолтер продал свою компанию и с комфортом ушел на заслуженный отдых. Он вполне мог позволить себе проводить все время на поле для гольфа. Но что-то не давало ему покоя.

Уолтер не успел поблагодарить своих родителей так, как ему хотелось. Вообще-то его трудно в этом винить — отец скончался в результате сердечного приступа, когда Уолтеру было всего 17 лет. И вот сейчас, когда свободного времени стало много, Уолтер решил компенсировать свое упущение.

Он собирался поблагодарить всех людей, которые внесли хоть какой-то вклад в его достижения.

«Благодарить судьбу» — это не просто хороший бабушкин совет, а один из наиболее эффективных способов стать счастливее. Привычка составлять перед сном список хороших событий за день повышает уровень субъективного благополучия.

Итак, Уолтер сел и сосчитал всех, кто помог ему добиться успеха в жизни. Он назвал этот список «мои 44». Сорок четыре человека. Среди них были приятели по колледжу, которые помогли Уолтеру найти себя, старший брат, присматривавший за ним после смерти отца, семейный врач, следивший за здоровьем его детей, наставники, помогавшие ему своими советами, ученики, которыми он сам мог гордиться, коллеги, оказывавшие ему поддержку, его личный помощник, проработавший с ним 25 лет, его дети и любовь всей его жизни — жена Лола. Возраст людей в его списке варьировался от 28 до 87 лет. Кажется, что сорок четыре — это много, но если вы хорошенько покопаетесь в памяти, то легко вспомните столько же имен тех, кто оказал влияние на вашу жизнь.

Затем Уолтер разработал свой план благодарности. Это все равно что премия за многолетний вклад, только такая, которую вы вручаете, а не получаете. Хвалебная речь намного ценнее, когда мы произносим ее еще при жизни человека.

Уолтер собирался рассказать всем этим людям, как много они для него значат. Мило, правда? Только легких путей он не искал…

Он не собирался отправлять этим людям сообщения, электронные письма или звонить по телефону. Уолтер очень серьезно отнесся к своей благодарственной миссии. Он купил билет на самолет. Вернее, много билетов. И лично навестил каждого человека из своего списка, чтобы сказать ему спасибо, глядя в глаза. Уолтер пересек всю страну и даже слетал в Кению. На выполнение миссии ушел целый год.

Сначала он звонил выбранному человеку и назначал время встречи, поведав ему о своих планах. В ответ он чаще всего слышал:

«Уолтер, с вами все в порядке?»

Это лишь показывает, насколько редка настоящая благодарность. Он продолжал объяснять, а люди отвечали:

«Вы уверены, что с вами все в порядке?»

Уолтер готовился к каждой встрече, спрашивая себя: «Каким образом этот человек изменил мою жизнь?»

Так начался тур благодарности Уолтера длиной в целый год. Он встречался с людьми из своего списка у них дома, в гостиничных номерах, в кабинетах или в ресторане за обедом.

Во время общения с каждым из этих людей Уолтер вспоминал историю их знакомства (иногда этого сделать не удавалось, учитывая то, что некоторые отношения начались более 40 лет назад) и искренне благодарил за тот уникальный вклад, который этот человек внес в его успех.

Напоследок люди по просьбе Уолтера рассказывали, каким они его видят. Не потому, что он был самовлюбленным. Совокупная продолжительность знакомства всех этих людей с Уолтером составляла более тысячи лет. Разве найдется лучший способ посмотреть в зеркало и увидеть, кем он был и кем стал? Они могли дать ему ответ на вечный вопрос, который мучает нас по ночам: «Кто я? Правильно ли я живу? Достаточно ли я делаю?» (А еще Уолтер очень любит обниматься, так что ни одна встреча не прошла без теплых объятий.)

Уолтер Грин не делал заметок во время разговоров, потому что хотел уделить все внимание своим собеседникам. Но он записывал каждую беседу на диктофон. В конце года Уолтер отправил каждому собеседнику компакт-диск с записью их разговора. Диск был завернут в подарочную бумагу, к нему прилагались сделанная во время встречи фотография и письмо с рассказом Уолтера о том, что он пережил за этот год, наполненный благодарностью.

Выражение признательности помогло не только ему, но и этим людям. Многие из них, вдохновившись поступком Уолтера, начали размышлять о своей жизни и тоже поблагодарили тех, кто им помогал. Один даже начал учить детей тому, как важно уважать отношения. Существует много научно подтвержденных способов поднять себе настроение, но способ Уолтера особенно ценен тем, что всегда делает счастливыми двоих человек.

В конце года один друг спросил Уолтера: «Что ты от этого получил?» И Уолтер понял, что даже не думал о выгоде. Тогда он ответил первое, что пришло в голову: «Душевное спокойствие».

Через какое-то время, отправившись в круиз со своей женой, он почувствовал боль в груди. Корабельному врачу не понравилась его ЭКГ. Давление было выше нормы на 50 процентов. Уолтер помнил, что его отец умер от сердечного приступа. Быть может, теперь пришел его черед…

Однако мысль о возможной смерти обеспокоила его гораздо меньше, чем он ожидал. Уолтер был спокоен. Он сказал «спасибо». Он не оставил долгов и незавершенных дел.

Оказалось, что это был не сердечный приступ. Просто мышечный спазм в груди. Но этот инцидент был наилучшим доказательством того, что годовой тур благодарности кардинальным образом изменил Уолтера Грина. Уильям Артур Уорд однажды сказал: «Испытывать благодарность и не выразить ее — это все равно что завернуть подарок и не подарить его». Уолтер подарил подарок. Он обрел покой и любовь. А эти ощущения намного прекраснее, когда у тебя впереди много лет, чтобы наслаждаться и делиться ими.

В этой главе у нас с вами появилось много друзей: Пал Эрдёш, Исаак Ньютон, Джадд Апатоу, Уолтер Грин — и мы научились налаживать контакты лучше, чем МТИ и Гарвард. Давайте поблагодарим их и резюмируем полученные уроки.

РАЗБЕРИТЕСЬ В СЕБЕ

Зачем мучительно карабкаться в гору? Ранее мы говорили, что понимание того, какой ты лидер — фильтрованный или нефильтрованный, — позволяет найти короткий путь. Таким же образом, когда ты знаешь, кто ты — интроверт, экстраверт или амбиверт, — и стараешься учитывать особенности своего характера при выборе жизненного пути, это дает возможность максимально использовать свои врожденные достоинства. Если в первой главе я призывал вас «найти правильный пруд», то здесь предлагаю «выбрать правильную роль». Истинному оратору не стоит запирать себя в лаборатории, а книжному червю лучше не соваться в сферу продаж. С амбивертами все менее определенно, поэтому им придется поэкспериментировать со сферами деятельности, чтобы понять, где можно оптимально использовать преимущества интровертности, а где — экстравертности.

ГЛАВНОЕ — ДРУЖБА

Перестаньте использовать фразу «налаживать контакты». Она чужда нашему мозгу, поэтому вызывает ощущение чего-то фальшивого и неестественного. Зато наш мозг очень хорошо понимает, что такое «мы» и «они», «друг» и «враг». Поэтому вспомните, как вы заводили друзей в детском саду. Почти все принципы влияния построены на основе дружбы. В их использовании нет ничего неискреннего, если вы действительно пытаетесь подружиться.

САМЫЕ УСПЕШНЫЕ НЕ ПЕРЕСТАЮТ БРАТЬ И ОТДАВАТЬ

Достижения Атула Гаванде заставляют меня рыдать от зависти, и все же он считал, что нуждается в советах наставника. А Панда, постоянно отдавая что-то другим, создал самую обширную сеть знакомств в Кремниевой долине. Оба этих примера иллюстрируют одно правило. Если вы не будете постоянно что-то получать и что-то отдавать, то достигнете меньшего, чем могли бы. Просите помощи у тех, кто выше, делитесь печеньками с теми, кто ниже, и вы далеко пойдете.

ВАШ КРУГ ЗНАКОМСТВ ВЛИЯЕТ НА ВАС, ХОТИТЕ ВЫ ТОГО ИЛИ НЕТ. ПРОСЛЕДИТЕ, ЧТОБЫ ВЛИЯНИЕ БЫЛО ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ

Мы неоднократно убеждались в том, что окружающие всегда оказывают на нас влияние. Они могут сделать нас счастливее, здоровее, успешнее — либо наоборот. Это влияние преимущественно пассивное и постепенное. Вы его даже не заметите. Мама не зря учила нас не связываться с дурной компанией. Данные исследований Николаса Кристакиса из Йельского университета показывают, что круг общения усиливает доминирующую в нем тенденцию — положительную или отрицательную. Поэтому окружите себя людьми, на которых хотите быть похожими.

Кажется, я обещал рассказать вам, как сохранить крепкую дружбу. И я рассказал — в истории про Уолтера Грина. Но прежде, чем отправиться дальше, поговорим об этом еще немного.

Благодарность — это тактическое оружие счастья и краеугольный камень долговременных отношений. Не забывайте, что первый шаг к расширению круга знакомств — возобновить и поддерживать уже имеющиеся отношения. Как это сделать? Авторы исследования, описанного в журнале Cognition & Emotion, выяснили, какое качество вызывает у людей желание проводить рядом с вами больше времени. Это качество — умение быть благодарным.

Если решение настолько простое — всего лишь говорить «спасибо», — то почему не все им пользуются? Причина, как говорят ученые, в «гедонистической адаптации». Проще говоря, к хорошему быстро привыкаешь и начинаешь воспринимать его как должное. Когда только переезжаешь в новый дом, счастью твоему нет предела. Но через год ты видишь уже не новый дом, а денежную дыру, требующую замены крыши. Радость нового никогда не длится долго. И так происходит со всем.

Во время отпуска Тима Крейдера ранили ножом в шею. Лезвие прошло в двух миллиметрах от сонной артерии, и, если бы не эти два миллиметра, домой он полетел бы уже грузом, а не пассажиром. Он выжил. И весь следующий год ничто не могло омрачить его счастья от осознания того, что он жив. Тим чувствовал себя самым везучим человеком на свете. Когда тебе втыкают нож в шею, все остальные неприятности кажутся ерундой. «Это должно меня огорчать? Да меня ножом в горло пырнули!»

А потом произошла та самая гедонистическая адаптация. Тима снова начали раздражать житейские мелочи. Пробки на дорогах. Поломки компьютера. Он снова начал воспринимать свою жизнь как должное — как и все мы.

Удручающий итог? Но Тим нашел решение. Каждый год он отмечает тот день, когда оказался на волосок от смерти и выжил. Чтобы напоминать себе, как ему повезло. Именно так нам нужно поступать. Вспоминая все хорошее, чем одарила нас судьба, мы преодолеваем эффект гедонистической адаптации. И каков наилучший способ это сделать? Выражать людям благодарность. Отношения — это ключ к счастью, и периодическое «спасибо» обновляет ощущение радости от обладания этим ключом.

Поэтому мой последний совет в этом разделе — следуйте примеру Уолтера Грина. Нанесите визит благодарности. И это не просто какая-то забавная выдумка. Результаты исследований, проведенных Мартином Селигманом из Пенсильванского университета, показывают, что визит благодарности — один из самых действенных способов почувствовать себя счастливее и одновременно подарить такое же ощущение другому человеку.

Ничего сложного делать не нужно. Селигман рекомендует писать благодарственные письма. Будьте конкретны, укажите, что сделал для вас этот человек и как его поступки повлияли на вашу жизнь. Затем договоритесь с ним о встрече, но не объясняйте причину. Во время встречи прочтите ему свое письмо. И мой вам совет: захватите салфетки. Ваш собеседник, скорее всего, будет растроган, да и вы тоже. И вы оба от этого станете немного счастливее.

Не все могут позволить себе разъезжать по миру, как Уолтер. Поэтому ограничьтесь текстовым сообщением или электронным письмом. Данные исследований показывают, что благодарность укрепляет дружбу и усиливает радость общения. Она идет на пользу не только дружеским, но и рабочим отношениям. Согласно результатам одного исследования, лишь 15 процентов людей часто говорят «спасибо» на работе, тогда как в семье мы постоянно произносим это слово. А 35 процентов респондентов ответили, что их начальнику вообще неведомо понятие благодарности.

Невозможно быть до такой степени занятым, чтобы не нашлось нескольких секунд для слов искренней благодарности. Если вы думаете, что благодарность и так очевидна, то знайте: волшебство начинается именно после заветного «спасибо». (Я прямо сейчас поблагодарю вас за то, что вы читаете мою книгу, поскольку, если я приду со своей благодарностью к вам домой, это будет выглядеть странно.)

Итак, мы разобрались, что важнее: «что ты знаешь» или «кого ты знаешь». Следующий вопрос: как нужно относиться к людям и к своей работе? Все твердят, что нужно быть уверенным в себе. И сомнений нет, уверенность очень важна и оказывает сильнейшее влияние на нас и на то, как воспринимают нас другие люди… Но не все так однозначно.

Глава 5

Верьте в себя… иногда

Что знают о тонкой грани между уверенностью в себе и самообманом гроссмейстеры, секретные службы, чудаковатые мастера восточных единоборств и люди, лишенные чувства страха

Он не понимал логики. Зачем компьютер это сделал?

Он посмотрел на часы. Ему не хотелось тратить слишком много времени на обдумывание ходов противника, но этот ход всерьез обеспокоил.

В 1997 году на глазах у всего человечества Гарри Каспаров, величайший шахматист в мире, играл против разработанного IBM суперкомпьютера Deep Blue. Это был не просто дружеский матч. Это был матч эпохального масштаба: кто умнее — человек или машина?

Вообще-то это был матч-реванш. Годом ранее Каспаров без труда одержал победу над компьютером, проиграв лишь одну партию из шести. Вот что говорит о Каспарове гроссмейстер Морис Эшли в документальном фильме «Человек против машины»:

Он был лучшим игроком своего поколения. Он удерживал титул чемпиона мира на протяжении 12 лет. Он был самым титулованным шахматистом в истории. Когда он приходил на турнир, о первом месте уже никто и не мечтал — в лучшем случае о втором. Все понимали, что победитель предопределен.

Но Deep Blue тоже был не слабак. Несмотря на проигранный в прошлом году матч, он все-таки выиграл первую из шести партий. А команда инженеров IBM, располагающая отличным финансированием, извлекла уроки из этого проигрыша и целый год дорабатывала программное обеспечение Deep Blue.

Несмотря на это, Каспаров был уверен в себе. Приглашенный IBM шахматный консультант Джоэль Бенджамин заметил: «Он определенно демонстрировал здоровую уверенность в себе, что для чемпиона обычно плюс. Избыток уверенности в этом случае лучше, чем ее недостаток».

Но на этот раз машина заставила Каспарова засомневаться. На 44-м ходу первой партии Deep Blue передвинул свою ладью с D5 на D1. И Каспаров никак не мог понять, зачем он это сделал.

Его мозг продолжал строить догадки. А время шло.

«Может быть, компьютер ошибся?» Это был опасный вопрос. Предполагать, что твой противник ошибся, когда не понимаешь его хода, — признак лени и эгоизма. Было бы слишком просто недооценить возможности машины только из-за ее прошлогоднего проигрыша.

Каспаров был лучшим шахматистом мира. Если он не мог понять тактику компьютера, то никто не смог бы. Deep Blue имел доступ ко всем предыдущим матчам Каспарова и знал его возможности, а вот Каспаров плохо представлял себе, на что способна эта машина. Вдруг она умнее, чем он думает? Что, если она способна мыслить не на 5 и не на 10, а на 20 ходов вперед?

«Может быть, она задумала что-то такое, чего мне не хватает ума понять?»

В конечном итоге тот ход не повлиял на результат партии. Каспаров все равно ее выиграл — но его уверенность в себе заметно пошатнулась.

Во второй партии Deep Blue снова сделал необъяснимый ход. Он «должен был» продвинуть свою королеву, но вместо этого просто переместил пешку. Каспарову это было на руку, но он опять не понимал смысла хода… Если, конечно, машина не умнее его. Он явно занервничал. Через несколько ходов всем, кто наблюдал за матчем, стало понятно, что человек-чемпион не выиграет, но еще может вытянуть ничью. Однако Каспаров протянул руку представителю Deep Blue. Он признал поражение.

В остальных партиях стиль его игры значительно изменился. Если раньше Каспаров атаковал, то теперь начал защищаться. Третья, четвертая и пятая партии закончились вничью. А в шестой он допустил ошибку новичка и попал в распространенную ловушку. Каспаров должен был быть осторожней. Но он запаниковал и тем самым подписал себе приговор. Он проиграл шестую партию, а вместе с ней и матч.

Наконец-то машина превзошла человека. Но был ли компьютер гениальным? Действительно ли он умел думать на 20 шагов вперед и использовать стратегии, которые не способен был разгадать даже гроссмейстер?

Нет. Дело обстояло с точностью до наоборот. Необъяснимый ход в первой партии? Виной всему стал сбой в программе. Ошибка в коде.

Но на такой случай IBM заложила в программу Deep Blue беспроигрышное решение. Чтобы не тратить слишком много времени при такой заминке, машина должна была делать совершенно случайный ход. Так она и поступила.

Конечно, Каспаров этого не знал. Он увидел ход и решил, что Deep Blue знает, что делает, — а он, Каспаров, не знает. И это его задело. Он воспринял случайный ход компьютера как проявление гениальности, как непоколебимую уверенность, доказательство того, что машина умнее человека. Уверенность Каспарова в себе померкла, и это его погубило.

Позже комментаторы доказали, что Каспаров мог бы свести вторую партию к ничьей. Но он уже почувствовал себя проигравшим и сдался. Засомневался в собственных способностях и решил, что компьютер умнее.

Играя с людьми, Каспаров мог заглянуть противнику в глаза и попытаться его «прочитать». Блефует ли он? Но Deep Blue не моргал, потому что не умел. Но он все равно лишил Каспарова уверенности в себе.

Иногда для победы достаточно одной видимости уверенности.

Перейдем к делу: да, успешные люди уверены в себе. И чем успешнее они становятся, тем больше уверенности. Маршалл Голдсмит, один из лучших экспертов по теории и практике бизнеса по версии журнала Economist, сказал:

Успешные люди систематически переоценивают себя при сравнении со своим окружением. Более 50 тысяч участников моих тренингов оценивали собственную производительность относительно результатов своих коллег: 80–85 процентов отнесли себя к 20 процентам лучших в своем круге, а около 70 процентов — к 10 процентам лучших. Среди представителей профессий с высоким социальным статусом, таких как врачи, пилоты и инвестиционные банкиры, эти цифры оказались еще более нелепыми.

Лидерам в своих областях точно не занимать уверенности в себе. Никола Тесла, знаменитый создатель системы электроснабжения, благодаря которой в наших домах сегодня горит свет, всегда подписывался не своим именем, а инициалами GI (Great Inventor — великий изобретатель). Скромность не входила в число его добродетелей.

Результаты исследования, описанного в статье «Самооценка и уровень доходов», показали, что с точки зрения дохода уровень уверенности в себе как минимум так же важен, как уровень интеллекта. Подростки с низкой самооценкой впоследствии меньше зарабатывали в зрелом возрасте.

Как вы думаете, способствует ли внешность успеху? Определенно. Красивые женщины зарабатывают на 4 процента больше денег, а красивые мужчины — на 3 процента. Цифры кажутся маленькими, но для среднего работника это более 230 тысяч долларов за весь трудовой период. Между тем непривлекательные женщины зарабатывают на 3 процента меньше, а непривлекательные мужчины приносят домой на целых 22 процента меньше денег. Но почему красавцы гребут деньги лопатой? Потому, что привлекательность придает им больше уверенности в себе.

Чем больше уверенности, тем больше плюсов. Данные исследований показывают, что чрезмерная самоуверенность повышает производительность, а умеренно завышенная самооценка побуждает человека браться за более сложные задачи и в итоге блистать на работе. Чрезмерно уверенные в себе люди получают повышения чаще, чем те, кто действительно работает более результативно. К тому же человека, который высказывается первым и говорит больше других (демонстрирует уверенность в себе), окружающие начинают воспринимать как лидера.

Но не граничит ли завышенная самооценка с самообманом? Безусловно. Но и это тоже может быть хорошо. И снова цитирую Маршалла Голдсмита:

Успешные люди обманывают себя — в положительном смысле. Их высокая самооценка основывается на прежних успехах и достижениях. Такая положительная интерпретация прошлого вызывает более оптимистичное отношение к будущему и повышает вероятность будущего успеха.

В ходе одного исследования выяснилось следующее: «Самообман ассоциируется с пониженным уровнем стресса, завышенной самооценкой и большей устойчивостью к боли. Все это в общем усиливает мотивацию и увеличивает результативность при выполнении задач соревновательного характера».

Большинство из нас положительно заблуждается на свой счет. В 1997 году журнал US News and World Report провел среди читателей опрос, в ходе которого респонденты оценивали шансы разных людей на попадание в рай после смерти. Для президента Билла Клинтона вероятность составила 52 процента, для Майкла Джордана — 65 процентов, для матери Терезы — 79 процентов. Но кто победил в этом соревновании? Кого участники опроса с 87-процентной вероятностью отправили в рай? Самих себя. В анкетах респонденты указывали, что именно они имеют наибольшие шансы пройти через жемчужные врата.

Мы подошли к проблеме высокомерия. Не портит ли человека чрезмерная самоуверенность? К сожалению, эта тенденция тоже имеет свои преимущества. Нарциссы, короли и королевы уверенности в себе, получают больше баллов на собеседованиях по трудоустройству. Автор одного из таких исследований сказал: «Это не значит, что мы хотим брать на работу именно самовлюбленных людей, но в итоге берем, потому что они производят впечатление уверенных в себе и компетентных». Кроме того, у них больше шансов пробиться в лидеры. Чрезмерная уверенность в себе даже повышает производительность группы, тогда как недостаток уверенности плохо сказывается на ней.

Почему уверенность в себе обладает такой силой? Она дает нам ощущение контроля. Маршалл Голдсмит объясняет:

Люди, верящие в свой успех, видят возможности там, где другие видят опасность. Они не боятся неопределенности или двусмысленности, а, наоборот, принимают и используют ее. Такие люди чаще рискуют и получают большие выигрыши. При наличии выбора они ставят на себя. У успешных людей ярко выраженный внутренний локус контроля. Иными словами, они не считают себя жертвами судьбы. Свой успех они объясняют личной мотивированностью и значительными способностями, не считая его результатом везения или счастливого стечения обстоятельств. Они сохраняют это убеждение, даже когда удача действительно играет большую роль в их успехе.

Каспаров не мог понять, почему Deep Blue переместил свою пешку, но рассудил, что у машины должны быть на то веские причины, и от этой мысли утратил ощущение контроля. Лишившись его, Каспаров потерял уверенность в себе и проиграл.

Стоит ли изображать уверенность в себе, когда ее нет, — раз уж она обладает такой силой?

* * *

Американцы были небрежны. Если бы они продолжили вести себя в том же духе, победа в войне досталась бы немцам. Шел 1944 год, Франция уже четыре года была оккупирована нацистами. У немцев повсюду были шпионы. Американцы думали, что их приготовлений никто не замечает, но немцы следили за каждым их шагом и намного опережали.

Группа американских солдат украла ящик вина у местного торговца. Они не знали, что владелец магазина сотрудничает с нацистами и входит в их шпионскую сеть. Американских солдат часто видели в пабах и барах. Даже когда на американцах не было нашивок подразделений, германская разведка могла определить их по тем песням, которые пели подвыпившие солдаты.

Нацисты не просто пассивно собирали данные, а использовали их в своих интересах. На основании информации о том, какие подразделения были замечены в тех городах, где видели джипы американских генералов (легко узнаваемые по звездам на бампере), а также фотографий с воздуха, показывавших передвижения американской артиллерии, немцы планировали размещение своих войск для гарантии стопроцентной победы. Зная, что в его сторону направляются вооруженные подразделения американцев, нацистский генерал Рамке переместил десятки 88-миллиметровых противотанковых пушек, чтобы устроить американцам теплый прием…

Но настоящий сюрприз был уготован как раз для Германии, поскольку большая часть информации, полученной от разведки и шпионов, была чистой воды фальшивкой.

Американцам было прекрасно известно, что владелец винного магазина сотрудничает с нацистами и настрочит немцам негодующий донос о краже ящика вина, выдав присутствие янки в городе. Да, американцы пили в барах и пабах. Но их было всего 10 человек. Они попеременно надевали форму с нашивками разных подразделений и пели их песни. Они ходили из бара в бар, меняя нашивки и песни, создавая иллюзию внушительного американского присутствия, которого на самом деле не было. А уж сделать вид, что в город прибыли американские генералы, было проще простого: разрисуй обычный джип идентификационными звездами, обряди простого майора в генеральскую форму и попроси его напустить на себя устрашающий вид.

Это не были выходки кучки шутников. Это были специальные войска 23-го центрального штаба, прозванные «Армией призраков». В 1943 году Ральф Ингерсолл и Билли Харрис собрали команду, единственной задачей которой было обмануть врага, заставив его поверить в пребывание американских войск там, где их не было, чтобы усилить эффект неожиданности в ходе атаки и вынудить немцев перебросить людей и боевую технику туда, где в них не было необходимости. Ингерсолл называл это подразделение «мои мошенники». В период с июня 1944 по март 1945 года «Армия призраков» провела 21 операцию.

Нашивки и песни были лишь верхушкой айсберга. «Армия призраков» состояла из акустического, радио- и визуального подразделений. В первое входило 145 человек, которые записывали звуки движущихся танков, артиллерии и солдат и с помощью 226-килограммовых громкоговорителей воспроизводили эти звуки на территории радиусом почти 25 километров, создавая иллюзию приближения целой армии. Двести девяносто шесть членов радиоподразделения, зная, что немцы слушают все переговоры, безупречно имитировали характерные особенности разных родов войск и сообщали информацию о том, где находятся американцы, а где их нет.

В подразделении визуальных эффектов насчитывалось 379 человек, преимущественно актеров, которые отвечали за создание иллюзии присутствия армии там, где ее не было. Самый популярный реквизит в их арсенале? Надувные танки весом 42 килограмма. На большом расстоянии или с воздуха они выглядели точь-в-точь как настоящие. При помощи бульдозера, оставлявшего характерные следы на земле, записей подразделения звуковых эффектов и радиосообщений о перемещениях вооруженных формирований создавалась практически реалистичная картина. (Если у какого-нибудь надувного танка провисало дуло, его закрепляли в нужном положении тонкой веревкой.)

Хотя обманный прием используется еще со времен Троянской войны, впервые в истории на его организацию было выделено целое специальное формирование — настолько уникальное, что оно способно было выглядеть и звучать в точности как настоящая армия.

Не было ни методического пособия, ни опыта проведения подобных операций. «Армию призраков» воспринимали как кучку безумцев и чудаков. Актеры вместо солдат. Парни, которые в свободное время рисовали наброски, а не играли в карты. И многие относились к их миссии как к верному самоубийству. Относительно небольшая группка людей, практически невооруженных, которая специально пыталась привлечь внимание врага. Тысяча сто человек изображали 30-тысячную армию. Их обман часто с успехом заманивал врага в нужное место и в целом помогал американской армии, но, если бы наступила критическая ситуация, их просто разорвало бы на кусочки, поскольку у них не было настоящих танков и они были практически не вооружены.

Самым сложным испытанием и самой важной миссией «Армии призраков» стала «Операция Беттембург». После девяти месяцев сражений американской армии удалось оттеснить нацистов к Рейну. Предполагалось, что германские войска будут стоять до последнего, и они поклялись, что воды реки станут красными от американской крови.

Но Паттон понимал, что в линии наступающих американских сил есть разрыв в 120 километров. Если бы нацисты обнаружили его и использовали в своих интересах, для союзных войск все могло бы закончиться очень печально. И тогда было решено заполнить эту брешь силами «Армии призраков», которая должна была изображать устрашающую 20-тысячную дивизию, и обманом заставить врага атаковать американцев чуть дальше к югу, где силы США будут готовы их встретить.

Но «Армия призраков» не подозревала, что им придется поддерживать эту иллюзию целых семь дней. Им еще никогда не приходилось разыгрывать такой длинный спектакль. К концу недели напряжение зашкаливало, но, когда немцы в итоге были разгромлены, захваченные карты показали, что нацистов удалось обмануть; разрыв в линии американского наступления, заполненный «Армией призраков», был отмечен как тщательно укрепленные территории, не подходящие для атаки. Одного успеха в Беттембурге было достаточно, чтобы оправдать существование «Армии призраков».

Хотя в решающих ситуациях «Армия призраков» блестяще справлялась со своими задачами, она была не безупречна. Однажды двум французам удалось пробраться на охраняемый периметр и увидеть, как четверо американских солдат поднимают танк «Шерман» весом в 40 тонн. Онемев от изумления, они повернулись к стоявшему поблизости солдату. Солдат с невозмутимым видом произнес: «Американцы очень сильные».

Можно притвориться сильным. Можно притвориться уверенным в себе. И иногда, как «Армии призраков», это может сойти с рук. Послушаем, что говорят о напускной уверенности ученые.

Данные исследования, проведенного в Калифорнийском университете в Беркли, показали, что человек, открыто демонстрирующий уверенность в себе, выглядит более компетентным и влиятельным в глазах окружающих. (А человек в очках действительно выглядит умнее — зато менее привлекательно.)

Что касается лидерства, исследователь Кьяра Аманти говорит прямо: «Судя по всему, способность изображать уверенность является неотъемлемой частью искусства управления людьми». Джеффри Пфеффер соглашается: «Секретом успешного лидера оказалось умение играть роль, притворяться, быть хорошим актером… Чтобы эффективно руководить людьми, мы должны научиться демонстрировать власть».

Притворство не только воздействует на окружающих, но и положительно влияет на самого притворщика. В книге «Разорви шаблон!» (The As If Principle) Ричард Вайзман подробно описывает ход исследований, доказавших, что, улыбаясь, когда вам грустно, вы действительно становитесь счастливее, а изображая бодрость и физическую силу, начинаете лучше сопротивляться боли. В результате ряда исследований выяснилось, что ощущение контроля снижает уровень стресса — даже если в действительности вы мало что контролируете. Главное — внутреннее ощущение.

Но поддерживать эту иллюзию 24 часа в сутки семь дней в неделю крайне утомительно. Даже нарциссы не в состоянии постоянно соответствовать своему безупречному образу. Первое впечатление они, конечно, умеют производить — и на работе, и в личной жизни, но проходит несколько недель или месяцев — и вуаля: коллеги понимают, что перед ними человек ненадежный, а в романтических отношениях очарование уступает место разочарованию. Притворяться — это все равно что переехать в Молдову. Доверие — очень хрупкая вещь. Его легко потерять и очень трудно восстановить.

Допустим, вы превосходный актер, достойный Оскара. Возможно, вы настолько хороши, что обманываете даже самого себя. Но не спешите радоваться. Уоррен Баффет однажды сказал: «Гендиректор компании, публично обманывающий других людей, в конечном итоге может обмануть самого себя». И есть все основания считать, что он прав.

Дэн Ариэли провел исследование, участники которого получили возможность списывать во время теста (им было невдомек, что авторы исследования заранее знают, как определить, кто списывал). Естественно, нечестные студенты получили более высокие результаты. Но интереснее другое. Когда их попросили спрогнозировать свой результат на следующем тесте, они были уверены, что снова получат высокие оценки. Забыв, что их успех был основан на мошенничестве, они поверили, что умнее других. Обманывая, они стали обманываться сами.

Это очень опасно. Вы теряете связь с реальностью. Это все равно что воображать, будто вы пилотируете самолет, когда на самом деле кнопками и рычажками управляет кто-то другой. И в следующий раз вы заходите в кабину с полной уверенностью в том, что являетесь хорошим пилотом. Натаниэль Готорн однажды написал: «Ни один человек не в состоянии долгое время носить одну маску наедине с собой, а другую — перед публикой, не запутавшись однажды, какая из них настоящая».

Притворство — не лучшая стратегия, поскольку, обманывая других, в итоге вы можете обмануть самих себя. На этом мы переходим к недостаткам уверенности в себе.

* * *

За свою многолетнюю карьеру в восточных единоборствах Джордж Диллман кого только не учил — даже Мохаммеда Али и Брюса Ли. Он обладает девятым даном по каратэ и четыре года подряд выигрывал национальный чемпионат по этому виду спорта. Однажды в телепрограмме «Реальность или вымысел?» на канале National Geographic он продемонстрировал невероятную боевую технику, благодаря которой обрел известность: сосредоточивая внутреннюю энергию своего тела, он может сбить противника с ног, даже не касаясь его. И даже не видя. В той программе он поражал оппонентов на расстоянии трех метров и через непрозрачное полотно. По словам Диллмана, столь интенсивное использование энергии ци невероятно истощает его. Такой навык можно увидеть нечасто, потому что на его приобретение требуются десятилетия.

Не верите? Я понимаю. Поэтому давайте посмотрим, как бесконтактный нокаут прошел испытание в самых реалистичных условиях…

Как и Диллман, мастер Янаги Рюкен может сбивать людей с ног без единого прикосновения. Благодаря владению этой техникой, ему нипочем даже десяток противников.

Свидетельствующие об этом видеоролики поражают до глубины души. Ученики подбегают к мастеру, иногда по трое сразу, а затем, по мановению его кисти, падают, хватаясь за лицо. За считанные секунды Янаги Рюкен расправляется со всеми противниками.

Чтобы показать, что его необыкновенные способности реальны, Янаги согласился на поединок с другим мастером — экспертом по восточным единоборствам Ивакурой Го. Победителю должно было достаться 5 тысяч долларов. Таким образом, у нас есть настоящее испытание, способное доказать силу бесконтактного нокаута. Судья встал между противниками и объявил начало боя. Янаги поднял руки, сосредоточил свою ци на противнике…

И Ивакура расправился с ним в два счета.

Бой длился менее минуты. Вы не верили в способность Янаги? И были правы. Да, чрезмерная уверенность в своих способностях обладает огромной силой, но недостаточной для того, чтобы противостоять законам физики и физиологии.

А как же Джордж Диллман? Он систематически отказывается от подобных проверок. Так что он, возможно, немного жулик.

Но если Янаги обманщик, то зачем соглашаться на тест? Зачем подвергать себя избиению, терять 5 тысяч долларов и позориться на весь интернет? Очевидно, он сам не считал себя притворщиком. Он был уверен, что действительно обладает этой способностью. И его ученики тоже верили. Иначе зачем они стали бы падать на пол от его магических пассов руками, не обладавших никакой реальной силой?

Вот что говорит по этому поводу писатель и доктор нейробиологии Сэм Харрис:

Невозможно точно сказать, как и почему родился этот самообман Янаги, но, когда все вокруг начинают падать как подкошенные, механизм поддержания иллюзии становится очевиден. Посмотрите на ситуацию с такой точки зрения: если однажды вы решили, что можете сбивать людей с ног на расстоянии, а затем ваши ученики стали послушно падать в нужный момент и это продолжалось год за годом, то постепенно вы сами стали верить в то, что обладаете такой способностью.

Такое случается не только с мастерами восточных единоборств. С директорами тоже. Возможно, даже с вами. Уверенность в себе повышает производительность и успешность. Она заставляет окружающих верить в вас. Но в то же время она может быть крайне опасна, поскольку может привести к самообману и самонадеянности.

И когда ваша чрезмерная самоуверенность столкнется с реальностью, как в случае с Янаги, вы тоже можете оказаться побитым и опозоренным.

Знаете, говорят, нельзя быть «достаточно хорошим» укротителем крокодилов — долго не проживешь. В этой сфере деятельности излишняя самонадеянность имеет фатальные последствия.

Каждый из нас в чем-то себе льстит (наши дети всегда умнее и талантливее других, и мало кто из нас искренне считает себя плохим водителем), но, когда самообман выходит за рамки нормы, начинаются серьезные проблемы. К сожалению, эта тема мало обсуждается. Все стремятся развить уверенность в себе, но редко встретишь человека, который хотел бы ее приуменьшить. Потому что чувствовать себя уверенно — это приятно. Никто никогда не жалуется на избыток уверенности в себе. пока не становится слишком поздно.

Так в чем же суть проблемы? Уверенность вызывает ощущение собственной всесильности, а оно, как доказывают результаты многочисленных исследований, может оказаться скользкой дорожкой, по которой люди скатываются к самонадеянности и отрицанию действительности. Помните Эшлин — девочку, не чувствовавшую боли? Здесь то же самое. На первый взгляд отсутствие боли кажется благом, а на самом деле — беда. Так же и с чувством уверенности в себе: оно дает массу преимуществ — если только не является завышенным и не противоречит действительности.

Это огромная проблема на пути к успеху в делах и работе. Ричард Тедлоу, заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса, говорит:

Я не один десяток лет пишу о теории бизнеса и преподаю этот предмет, и что поражает меня в изученных компаниях и руководителях, так это количество совершенных ими ошибок, которых можно и нужно было избежать — и не только по итогам ретроспективного анализа, а на основании информации, доступной людям, отвечающим за принятие решений, там и тогда, в настоящем времени. Эти ошибки стали результатом нежелания трезво оценивать действительность.

Все мы много и часто жалуемся на некомпетентность, но, как отметил в своем выступлении в Университете Хай-Пойнт Малкольм Гладуэлл, чрезмерная уверенность в себе — проблема куда более серьезная. Почему? Некомпетентность — это проблема неопытных людей, и при прочих равных условиях мы не доверяем неопытным столько уж власти и полномочий. А вот чрезмерная уверенность в себе свойственна, скорее, экспертам, которые пользуются властью и авторитетом. Проще говоря, некомпетентность раздражает, но такие люди не причиняют особого вреда, в то время как люди с избытком самонадеянности могут произвести гораздо более серьезные разрушения.

Самонадеянность ведет не просто к самообману, а к реальным проблемам. Хотите знать, какой директор сравняет свою компанию с землей? Это нетрудно определить. Просто сосчитайте, сколько раз он использует местоимение «я» в своем ежегодном обращении к акционерам. Именно эту зависимость обнаружила финансовый аналитик Лора Риттенхауз, когда провела анализ деятельности лидеров и успешности их компаний. «Я-я-я» означает «смерть-смерть-смерть» для корпорации. Когда самонадеянность берет верх и человек полностью поглощен собой, он не видит реального положения вещей. И, что еще хуже, он сам этого не понимает. Не видит собственной слепоты.

Если собрать вместе всех самых уверенных в себе людей, получится весьма странная группа. Почему? Потому, что она будет состоять из наиболее компетентных и наименее компетентных.

Вспомните маленьких детей. Порой они абсурдно уверены в чем-нибудь совершенно невозможном, например в том, что могут прогнать всех привидений из подвала. Они еще плохо знают мир и, поскольку не понимают «правил», переоценивают свои возможности. Но это свойственно не только дошкольникам. Люди без достаточного опыта в той или иной сфере деятельности не обладают необходимыми знаниями, позволяющими адекватно оценить сложность достижения чего-либо в этой сфере. Вот почему, наблюдая за выступлением фокусника, рядовые зрители и другие фокусники могут восхищаться совершенно разными трюками. Точно так же, слушая выступление юмориста, рядовые зрители и другие юмористы смеются над разными шутками. Знание нюансов профессии изнутри позволяет профессионалам оценить истинную сложность того или иного достижения.

То странное явление, когда наименее компетентные люди больше всего уверены в своих силах, потому что неопытность не позволяет им осознать всю сложность задачи, называется эффектом Даннинга-Крюгера. Каждый из нас в той или иной мере сталкивался с этим явлением. Когда смотришь, как опытный йог выполняет асаны, они кажутся простыми. Но, когда начинаешь повторять за ним, убеждаешься в том, что на деле все гораздо сложнее. Точно так же дилетант смотрит на произведение искусства и говорит: «Я тоже смог бы так».

Таким образом, даже если первоначально наша самоуверенность имела под собой реальные основания, мы часто начинаем думать, что обладаем более широкими познаниями и навыками, выходящими за пределы нашей узкой специализации, и оправданная уверенность стремительно сменяется неоправданной самонадеянностью Даннинга-Крюгера. Нельзя сказать, что это глупость; просто мы рассказываем себе такую историю, из-за которой чувствуем себя слишком уверенно и становимся небрежными.

Вот так люди теряют пять тысяч долларов и остаются с разбитым носом после встречи с противником, не верящим в бесконтактные нокауты. Но давайте трактовать сомнения в вашу пользу. Возможно, вы трезво оцениваете ситуацию и не отрываетесь от реальности. Ощущение власти, приходящее вместе с уверенностью, имеет еще один недостаток, способный стать препятствием на вашем пути к успеху: это ощущение может превратить вас в заносчивого эгоцентриста.

Поразительно большое количество исследователей приходит к следующему выводу: ощущение власти оказывает крайне негативное влияние на характер человека. Оно ослабляет эмпатию, делает нас лицемерами и лишает способности ценить каждую отдельно взятую человеческую личность. Можно, конечно, найти оправдание: люди, находящиеся у власти, должны принимать трудные решения, имеющие негативные последствия в краткосрочном периоде, но наиболее правильные и оптимальные с точки зрения будущего. Чтобы выиграть войну, генералам приходится отправлять солдат на верную смерть. Если бы они испытывали парализующее чувство вины из-за каждой загубленной жизни, то не смогли бы делать то, что должны. Но, как и в случае с отрицанием, первоначально оправданная эмоциональная отстраненность может быстро выйти из-под контроля.

Результаты исследований показывают, что ощущение власти делает нас более эгоистичными и более склонными к измене. Человек начинает врать не только больше, но и лучше. Почему? Тот, кто считает себя самым лучшим и самым сильным, не переживает, причиняя кому-то боль, поэтому врет легко и без чувства вины. А без этих видимых признаков лжи окружающим труднее заметить обман. Человек добивается успеха, потому что не заботится о чувствах других людей.

Нетрудно представить себе, как это может отразиться на обстановке в трудовом коллективе. Если харизматичный лидер положительно влияет на подчиненных, то руководитель с обостренным чувством собственной власти часто оказывает негативное воздействие на командную работу. В описании результатов исследования говорится: «Мы приходим к выводу, что обостренное чувство собственной власти ведет к вербальному доминированию со стороны руководителя. В результате растет дистанция между ним и подчиненными, что отрицательно сказывается на атмосфере открытости в коллективе. Это, в свою очередь, ослабляет влияние лидера на результативность коллектива».

Отрицание и эгоизм затрудняют продвижение к успеху. Уверенность — хорошее качество, но злоупотребление им может вас погубить. При всем том нельзя же сказать, что оптимальное решение — все время сомневаться в себе… Или можно?

* * *

Ее называют SM-046. Мало кто знает ее настоящее имя. (О причинах скоро расскажем.) Она живет вполне нормальной жизнью. У нее трое сыновей. Но она не чувствует страха.

Когда исследователи просят ее описать страх словами или нарисовать испуганное лицо, она не может этого сделать. Ее попытались напугать эпизодами из фильмов ужасов, но ей не было страшно — только интересно. Она даже спросила название одного из фильмов, чтобы посмотреть его целиком.

Ее отвели в магазин экзотических животных и разрешили потрогать змей. Она сказала: «Это так здорово!» SM-046 попросила подержать в руках более крупных и опасных змей, но служащий магазина ответил, что это слишком опасно. Она попросила еще раз. И еще раз. Всего 15 раз. Она протянула руку, чтобы потрогать тарантула, но ее вовремя остановили.

Ее отвезли в «больницу с привидениями» — Уэйверли-Хиллс. Это место показывали в «Охотниках за привидениями» и в полудюжине других передач о паранормальных явлениях. В начале XX века здесь располагался туберкулезный диспансер, и многие пациенты умерли. Каждый год в Хэллоуин Уэйверли-Хиллс превращают в дом с привидениями. Темные комнаты, жутковатая музыка, люди, наряженные чудовищами и убийцами, выскакивают из-за угла, чтобы напугать посетителей. Удалось ли им напугать SM-046? Скорее, это она их напугала. Она не только не подпрыгивала от неожиданности, но и подходила к наряженным в костюмы сотрудникам, чтобы поговорить с ними, и один из них в ужасе отскочил, когда она попыталась прикоснуться к его маске.

Что же с ней не так? У SM-046 крайне редкое генетическое расстройство под названием болезнь Урбаха-Вите.

С момента первоначального описания этого заболевания было зарегистрировано всего около 400 случаев. Человек по большей части выглядит и ведет себя совершенно нормально. Возможно, у этой женщины грубоватый голос и суховатая кожа, но в целом ничего экстраординарного. Но ее мозг сильно отличается от нашего с вами. Из-за болезни определенные его участки отвердели и утратили свою функцию. Речь идет о миндалевидных телах, которые как раз и отвечают за формирование чувства страха. У нее нормальный уровень интеллектуального развития, она способна испытывать радость, грусть и другие эмоции — все, кроме страха.

SM-046 помнит, что в далеком детстве, когда миндалевидные тела еще не были повреждены, ее напугал доберман. Но во взрослом возрасте она ни разу не испугалась.

Болезнь делает ее более открытой и приветливой. Как показывают данные исследований, пациенты с полным поражением обоих миндалевидных тел относятся к незнакомцам более доверчиво и дружелюбно, чем нормальные люди.

Полное отсутствие страха — в равной степени благословение и проклятье, как и неспособность Эшлин чувствовать боль. SM-046 не проявляет инстинктивной осторожности, как здоровые люди. Без чувства страха она не способна определять источники опасности.

SM-046 неоднократно становилась жертвой преступников. Ей приставляли к горлу нож. Ее дважды держали на прицеле. Ее чуть не забил до смерти первый муж. Но даже во время всех этих ужасающих инцидентов женщина не испытывала страха. Полицейские отчеты это подтверждают. На следующий день SM-046 снова пришла в тот парк, где ей угрожали ножом. Ученые предполагают, что посттравматическое стрессовое расстройство ей тоже неведомо: нет страха — нет стресса.

В 2013 году ученые смогли заставить ее испытать страх через вдыхание воздуха с высоким содержанием углекислого газа. Но эксперимент проводился в лабораторных условиях. В реальной жизни страх ей по-прежнему незнаком. По мнению исследователей, ее личность необходимо скрывать в целях защиты, потому что SM-046 просто не в состоянии защитить себя сама.

Таким образом, есть причины не быть бесстрашным. И есть причины не быть слишком самоуверенным. Обе крайности чреваты неприятностями. В жизни, как правило, некоторые сомнения никогда не повредят.

Нам известны минусы самонадеянности: отрицание действительности и эгоцентризм. Как объясняет Томас Чаморро-Премузик в интервью для Harvard Business Review, работа над этими двумя недостатками может иметь существенные положительные последствия:

Более низкая уверенность в себе уменьшает не только риск показаться высокомерным, но и вероятность самообмана. Менее уверенные в себе люди охотнее признают свои ошибки (вместо того чтобы винить других) и редко приписывают себе чужие достижения. Это, бесспорно, один из самых важных плюсов низкой уверенности в себе, поскольку указывает на то, что она может способствовать успеху не только отдельной личности, но и организации или общества в целом.

Итак, мы подошли к преимуществам более скромного отношения к себе. Самоуверенность мешает нам учиться и совершенствоваться. Полагая, что знаешь все ответы, ты перестаешь их искать. Маршалл Голдсмит говорит: «Хотя наши самоуверенные иллюзии способны помочь в достижении успеха, они не позволяют нам меняться».

Менее уверенный в себе человек больше открыт для новых идей, а когда он, наоборот, уверен в себе и ощущает свою власть, то не особенно внимателен к таким возможностям, считая, что ему это не нужно. Результаты исследования с подходящим названием «Власть, соперничество и внимание к советам: почему обладающие властью никого не слушают» показали, что достаточно дать человеку ощущение власти, чтобы он начал игнорировать советы не только новичков, но и признанных экспертов в той или иной области.

Внимательное отношение к чужим идеям развивает мыслительные способности. Результаты одного исследования показали, что, общаясь с людьми, мы становимся умнее. Только есть одно условие: мы должны взглянуть на явление или ситуацию чужими глазами, иначе мыслительная деятельность не стимулируется. А чтобы это сделать, нужно внимательно слушать.

Опасность самоуверенности заключается в том, что из-за нее вы перестаете слушать и со временем начинаете вести себя так, что никто не хочет с вами разговаривать и тем более спорить. А когда вы ударите в грязь лицом, люди будут стоять рядом, смотреть и радостно хлопать в ладоши. Даже Макиавелли, никогда не являвшийся сторонником чрезмерной чуткости к окружающим, рекомендовал руководителям окружать себя людьми, которые наедине сумеют сказать правду, иначе они рискуют оказаться среди трепещущих подхалимов. Джеймс Болдуин однажды написал: «Не все, чему мы смотрим в лицо, можно изменить, но ничего нельзя изменить, пока не посмотришь этому в лицо».

По словам Томаса Чаморро-Премузика, скромность имеет два преимущества: не дает оторваться от реальности и удерживает нас от надменности. Он считает, что скромность способствует самосовершенствованию, потому, что сохраняет способность видеть пропасть между тем, где мы находимся сейчас, и тем, где хотим быть. И уж лучше удивлять людей, превосходя их ожидания своей компетентностью, чем разочаровывать их несоответствием между нашими реальными знаниями и их представлениями о нас.

Даже если сбить спесь силой, можно получить невероятный результат. Все врачи славятся своим высокомерием.

Руководство одной больницы задалось целью снизить коэффициент инфекционных осложнений у пациентов, и врачи получили приказ перед любой манипуляцией действовать по алгоритму профилактических мер, сверяясь с контрольным списком. Это требование несколько унижало достоинство врачей, но руководство было непреклонно до такой степени, что медсестры получили право вмешиваться (с благословения вышестоящих лиц), если врачи пропускали какие-то обязательные этапы алгоритма. Что в результате? Уровень заражений через капельницу в течение десятидневного периода снизился с И процентов до нуля. Самонадеянные врачи пропускали отдельные этапы подготовки к введению катетера. Но, когда их вынудили строго следовать правилам, эффект оказался поразительным. В пределах одной только больницы за 15 месяцев эксперимента было спасено восемь жизней и сэкономлено два миллиона долларов.

Так что стать чуть менее уверенным в себе иногда бывает полезно; главное — не перестараться. В интервью для Harvard Business Review Томас Чаморро-Премузик сказал:

Низкая уверенность в себе может превратить вас в пессимиста, но, когда пессимизм сочетается с честолюбием, обычно это приводит к выдающейся результативности. Чтобы добиться превосходства в чем бы то ни было, вы должны будете стать своим самым суровым критиком, а это практически невозможно, если отправная точка — высокая уверенность в себе.

Видимо, у негативного тоже есть свое предназначение. Это не некое объективно плохое явление вроде спущенной шины. Критический взгляд на ситуацию может принести огорчения, потому что будут видны ошибки и недостатки, но он же является первым шагом к переменам в лучшую сторону. Результаты психологических исследований свидетельствуют о том, что отрицательные эмоции мотивируют нас к обучению. Ты получаешь отличную оценку по тесту, улыбаешься и идешь дальше. Ты получаешь неуд по тесту и хочешь понять, почему его провалил. Данные исследования, описанного в статье «Скажите, в чем моя ошибка», показывают, что сдвиг в восприятии происходит, когда человек находится на пути к экспертному уровню владения предметом. Новички нуждаются в положительной обратной связи, поскольку она помогает им продолжать работать над тем, что им пока дается с трудом. Но однажды наступает поворотный момент. Становясь экспертом в своем деле, человек ошибается реже и менее явно, и тогда он специально ищет отрицательные отзывы, чтобы понять, что нужно улучшить.

Это соответствует тому, что мы узнали об оптимизме и упорстве. Позитивное мировосприятие придает сил двигаться дальше, но оно в определенной степени построено на иллюзиях. Именно люди с депрессивными настроениями воспринимали мир более реалистично. Исследователи приходят к выводу, что предприниматели-пессимисты более успешны, оптимистичные азартные игроки проигрывают больше денег, а лучшие юристы — пессимисты. Нам нужны оптимизм и уверенность, чтобы двигаться вперед и убеждать других присоединиться к нашему делу, но негативизм и пессимизм тоже нужны, чтобы помогать нам видеть проблемы и решать их. Да, по ощущениям первое гораздо приятнее, но нам нужны оба состояния.

Превосходное подтверждение тому — Авраам Линкольн. Он был воплощением многих преимуществ невысокой уверенности в себе, о которых мы говорили. Открыт для чужих идей? Определенно. Даже когда технические средства связи были далеко не впечатляющими, Линкольн проводил огромное количество времени в телеграфном отделе военного департамента, чтобы знать, что говорят люди. (Линкольна так увлекали новые идеи, что он стал единственным президентом США, обладающим собственным патентом.)

Линкольн придерживался политики открытых дверей. Дональд Т. Филлипс, автор книги «Линкольн о лидерстве», говорит, что он был, пожалуй, самым приближенным к народу президентом в истории страны. Более 75 процентов своего времени он встречался с людьми. Говорят, он лично познакомился с каждым солдатом, вступившим в армию Союза в начале Гражданской войны.

Был ли он агрессивен? Едва ли. Ему бы понравилась дружеская концепция налаживания связей. Линкольн никогда не добивался своего путем насилия и угроз. Он говорил: «Если вы хотите привлечь человека на свою сторону, сначала убедите его в том, что вы — его настоящий друг». А как он обращался с людьми, открыто демонстрировавшими враждебность? «Я уничтожу своих врагов, сделав их своими друзьями».

Был ли он скромным? Определенно. Линкольн спокойно признавал свои ошибки. В письме Улиссу Гранту он прямо так и написал: «Я хотел бы лично признать, что вы были правы, а я ошибался».

Как утверждают исследователи, такая скромность окупается. Наиболее популярны те начальники, которые не стесняются показать свою уязвимость и склонны недооценивать себя. Фрэнк Флинн из Стэнфордского университета выяснил, что людей, способных испытывать чувство вины, окружение считает более эффективными лидерами. Результаты исследования, проведенного ВМС США, показывают, что на флоте наибольшим уважением пользуются руководители, придерживающиеся демократического стиля управления и умеющие слушать. Принимать решения, не советуясь с подчиненными, капитан, по мнению моряков, должен только в кризисных ситуациях (прямо как у пиратов).

Мы привыкли считать лидеров людьми, склонными к самолюбованию, и, как выяснилось, нарциссы действительно становятся лидерами. Но они не преуспевают на этом поприще. Они активны только тогда, когда есть шанс выгодно себя показать. А вот когда положение хуже некуда и люди больше всего нуждаются в сильном и уверенном лидере, «нарциссы» обычно самоустраняются от принятия решений.

Если сравнивать, какой из «плохих» типов личности хорошо справится с обязанностями генерального директора, не полагайтесь на нарцисса — уж лучше выберите наркомана. Дэвид Дж. Линден, профессор нейробиологии медицинского факультета Университета Джонса Хопкинса, поясняет, что в ситуациях острой необходимости они — в силу особенностей своей натуры — способны с головой уходить в работу:

Склонность к риску, любовь к новизне, одержимость, часто свойственные зависимым людям, можно использовать для того, чтобы сделать их невероятно эффективными работниками.

Про многих лидеров нельзя сказать, что они добиваются успеха вопреки своей зависимости; скорее, те же особенности строения и функционирования мозга, которые делают их зависимыми, также обусловливают благоприятные для них поведенческие особенности.

Но мы здесь не для того, чтобы обсуждать заслуги зависимых людей в бизнесе.

Мы выслушали обе стороны. Повышенная уверенность в себе улучшает самовосприятие, наделяет упорством и производит впечатление на окружающих — но она же может превратить вас в высокомерного идиота, который отталкивает людей, не стремится к самосовершенствованию и, возможно, теряет все из-за отрицания действительности.

Менее выраженная уверенность в себе мотивирует и обеспечивает необходимыми инструментами, чтобы стать экспертом и заслужить симпатии окружающих… но она не дает такого замечательного самоощущения и может восприниматься окружающими как признак низкой компетенции.

Как-то невесело, согласитесь? Похоже, простого решения не существует. Либо ты производишь впечатление, а потом начинаешь раздражать, либо ты завоевываешь симпатии, но не уважение. Звучит как противоречие. Так, может, не нужна нам вся эта концепция уверенности в себе?

Не спешите обвинять меня в ереси. Как показывают результаты многочисленных исследований, споры по поводу уверенности в себе вызывают у нас столько грусти и печали по той простой причине, что в ее основе лежит самооценка. Но какова же альтернатива? Профессор Кристин Нефф из Техасского университета говорит, что это «сочувствие к себе».

Давайте на секунду подумаем об этом. Что, если вместо того, чтобы до нереалистичных размеров раздувать веру в себя, мы просто сотрем обратную сторону медали? Может быть, лучше не обманывать себя и не считать себя неуязвимым, а перестать бояться ошибок? Сочувствие к себе и умение принимать свои ошибки означают, что для того, чтобы добиться успеха, не нужно превращаться в обманывающего себя подлеца; не нужно чувствовать себя некомпетентным, чтобы встать на путь самосовершенствования. Избавьте себя от источника постоянных перепадов самооценки: сначала вы предъявляете к себе абсурдно завышенные требования, а потом, когда не удается им соответствовать, истязаете себя самокритикой. Перестаньте убеждать себя в том, что вы само совершенство. Лучше научитесь прощать себя за то, что вы им не являетесь.

Согласно данным исследований, сочувствие к себе имеет все преимущества высокой самооценки — но без ее недостатков. Можно прекрасно к себе относиться и добиваться высоких результатов, не превращаясь в мерзавца и не лишая себя возможности учиться и развиваться. В отличие от самоуверенности, сочувствие к себе не приводит к самообману. Результаты исследования, описанного в статье «Сочувствие к себе и реакции на неприятные личностно значимые явления», показали, что люди, обладающие этим качеством, мыслят более ясно. Они реалистичнее воспринимают самих себя и окружающий мир, однако не судят себя за ошибки и неудачи слишком строго. Между тем люди, сосредоточенные на высокой самооценке, часто вынуждены обманывать себя или игнорировать негативную (но полезную) обратную связь, чтобы сохранить самоуважение. Они цепляются за истории, которые выставляют их в выгодном свете, не желая видеть реальное положение вещей. На этой почве вырастают высокомерие и самолюбование. И если посмотреть на статистику, то между высокой самооценкой и нарциссизмом прослеживается четкая корреляция, тогда как между сочувствием к себе и нарциссизмом она практически отсутствует.

Что происходит, когда вы спокойно, без чрезмерного самомнения принимаете себя и свои способности? Вы нравитесь окружающим. Согласно данным исследований в области нейробиологии, умение сочувствовать себе развивает способность к эмпатии, тогда как завышенное самомнение имеет противоположный эффект. Магнитно-резонансное сканирование мозга человека, который за что-то себя прощает, показывает, что в этот момент активируются те же участки, что и в случаях проявления симпатии к окружающим. В частности, при оценке влюбленных пар хорошими партнерами чаще оказывались люди с умением сочувствовать себе, чем люди с высокой самооценкой.

Как мы уже говорили, уверенность в себе однозначно делает человека счастливее. Знаете что? Сочувствие к себе тоже обладает таким преимуществом, причем без свойственных уверенности недостатков: «Результаты исследований дают основания предполагать, что сочувствие к себе тесно взаимосвязано с психологическим благополучием: человек становится счастливее, оптимистичнее, чаще проявляет личную инициативу, испытывает чувство привязанности, у него в меньшей степени проявляются такие качества, как тревожность, подавленность, угрюмость, подверженность невротическому перфекционизму».

Впечатляет, согласитесь? Почему же сочувствие к себе преуспевает там, где самоуверенность терпит неудачу? Потому, что уверенность в себе либо основана на самообмане, либо зависит от каких-то условий. Ни то ни другое ни к чему хорошему не приводит. Чтобы постоянно чувствовать себя совершенным, нужно либо оторваться от реальности, либо безостановочно оправдывать эту завышенную самооценку. В какой-то момент вы не оправдаете ожиданий и подорвете свою самооценку, не говоря уже о том, что постоянно что-то себе доказывать — значит довести себя до нервного истощения и душевного разлада. Сочувствие к себе позволяет трезво оценивать факты и мириться с собственным несовершенством. Как сказал однажды знаменитый психолог Альберт Эллис, «самооценка — величайшая из человеческих болезней, потому что она условна». Люди, умеющие сочувствовать себе, не испытывают потребности постоянно что-то доказывать и, как показывают данные исследований, реже чувствуют себя неудачниками.

На словах все красиво, но сейчас кто-то из вас думает: «Не стану ли я пассивным, если все время буду прощать себе несовершенство? Не утрачу ли я мотивацию, если не буду тревожиться о поддержании своей самооценки?» Нет.

Пассивным вас делает как раз отсутствие сочувствия к себе. Когда вы уверены в себе, то игнорируете любую обратную связь, не соответствующую вашей внутренней реальности, поэтому не видите необходимости меняться. А когда вы не уверены в себе, то видите проблемы, но не чувствуете в себе сил и способностей с ними справиться. Умение сочувствовать себе позволяет увидеть проблемы и что-нибудь предпринять. Как показывают результаты исследований, оно помогает нам избежать депрессии и взять на себя ответственность за решение этих проблем. Поскольку люди, умеющие принимать и прощать себя, не занимаются самобичеванием, они меньше боятся неудачи, благодаря чему реже откладывают важные дела и проявляют больше упорства.

Все равно не убеждены? Тогда приведу убойный аргумент: быть великодушным к себе банально проще, чем поддерживать высокую самооценку. Не нужно постоянно проверять на прочность придуманные о себе истории, не нужно каждый день побеждать дракона, чтобы доказать себе, что вы чего-то стоите. Данные исследований подтверждают очевидное: мы любим слушать о себе хорошее, но точно так же мы любим слушать правду. Как это ни печально, не всегда оба условия совпадают. Оттого-то нам так трудно повысить самооценку. Сочувствие к себе, в свою очередь, позволяет принимать правду, даже если она не так красива, как хотелось бы. Вы говорите себе: «Ничего страшного. Ты человек. Люди ошибаются». Это и бальзам на душу, и правда. И это позволяет с чистой совестью предпринять еще одну попытку.

Убедил? Хорошо. Как же научиться сочувствовать себе? Начните с того же, о чем мы говорили в истории о «морском котике» Джеймсе Уотерсе, — с разговора с собой. Но вместо того, чтобы приободрять себя мотивирующими установками, в которые вам трудно поверить, и комплиментами, которые могут быть неправдой, просто поговорите с собой по-доброму, ласково — как бабушка. Не изводите себя и не критикуйте, когда что-то не получается. Кристин Нефф поясняет: «Кто может круглосуточно проявлять к вам доброту и заботу? Вы сами».

Затем вы должны принять свою человеческую сущность. Что это значит? То, что вы небезупречны. И это нормально. Вы не обязаны все время быть безупречным, как Бэтмен. Это невозможно. Ни одному человеку такое не под силу. Пытаться было бы неразумно, ведь именно такие попытки заканчиваются разочарованиями и переживаниями.

Наконец, научитесь принимать свои неудачи и разочарования, не отрицая их и не возводя в степень катастрофы мирового масштаба. Без рациональных оправданий и без мелодрамы. Признайте факт, примите его и попробуйте каким-то образом улучшить ситуацию. В ходе исследований записывание положительных мыслей о себе, о том, что вы всего лишь несовершенный человек и можете спокойно воспринимать проблемы, не превращая их в эмоциональные катастрофы, улучшало самочувствие участников и усиливало сочувствие к себе. Медитации и осознанное отношение к жизни тоже дают эффект. Для оптимизации результата можете включить в свой арсенал и их.

Проснетесь ли вы завтра другим человеком, если сегодня выполните все эти рекомендации? Нет, конечно. Но со временем начнутся улучшения — в отличие от парадигмы уверенности/неуверенности, которая всегда дает побочные эффекты.

Итак, пришло время суммировать все, что мы узнали о дилемме уверенности в себе, вывести несколько практических советов и узнать еще кое-что невероятно удивительное о сочувствии к себе…

* * *

Он остался без гроша. Потерял все фамильное состояние. А вместе с ним — и рассудок.

Но он не утратил уверенности в себе. Ни капли. Некоторые, сойдя с ума, становятся совершенно беспомощными и не могут найти себе применение. Но только не Джошуа Нортон. Джошуа нашел работу значительно — значительно! — лучше прежней.

Семнадцатого сентября 1859 года Джошуа Нортон стал Императором Нортоном I. Если вы не знали, что в США был император, значит, только что стали чуть более эрудированными и подготовленными к телевикторине. (Не переживайте; президент Джеймс Бьюкенен тоже не знал.) Конечно, мы говорим о самопровозглашенном императоре, но все же.

В течение 21 года он гордо разгуливал по улицам Сан-Франциско в военной форме с эполетами, с шашкой и в бобровой шапке, украшенной павлиньими перьями. Его свиту обычно составляли два бродячих пса: Буммер и Лазарус. Уильям Друри в биографии Нортона писал: «Его вид был исполнен королевского достоинства, но его считали добрым, приветливым человеком с хорошим чувством юмора. Он разумно и со знанием дела рассуждал на любую тему, за исключением себя и своей империи». И еще он был честолюбив. Впоследствии Нортон добавил к своему титулу еще и «Протектор Мексики». Как мы уже выяснили, людям нравится уверенность в себе. Сегодня Сан-Франциско славится своей лояльностью к чудакам любого рода, как Нью-Йорк — лояльностью к иммигрантам. В те дни было так же. Горожане не просто его терпели; они великодушно ему подыгрывали и считали неофициальным символом города.

Его бесплатно кормили в ресторанах, владельцы театров всегда оставляли ему место на премьерах, в бюджете города была выделена специальная статья расходов на оплату его жилья и обновление формы, когда старая изнашивалась. (В качестве благодарности Нортон пожаловал градоначальникам «дворянскую грамоту на веки вечные».) Жители города с радостью платили «налоги» Его Величеству, чтобы государева казна не опустела. Одна типография напечатала официальные правительственные облигации Нортона, которые местные торговцы принимали в качестве валюты Императора, подмигивая и кивая головой. В некоторых магазинах даже продавались куклы Императора Нортона.

Когда один полицейский принял его королевское высочество за чудака, каким он и был, и арестовал его, жители Сан-Франциско пришли в ярость. Нортона немедленно освободили, и шеф полиции лично принес ему свои извинения. Со свойственным ему великодушием Император подарил бедолаге «императорское прощение». С тех пор при каждой встрече на улицах города полицейские стали отдавать Нортону честь.

Но не думайте, что из-за всех этих почестей Нортон уклонялся от исполнения своих обязательств. Ни в коем случае. Он уверенно выполнял соответствующие его положению задачи, регулярно издавал королевские декреты, которые местные газеты с удовольствием публиковали. Среди его знаменитых заявлений — приказ об увольнении губернатора Виргинии, уведомление о том, что конгресс больше не может собираться в Вашингтоне, требование о роспуске Республиканской и Демократической партий по причине того, что вражда между ними причиняет жителям страны слишком много страданий. Император с гордостью защищал честь Сан-Франциско. Он заявил, что каждый, кто назовет его родной город «Фриско», будет оштрафован на 25 долларов, что в современном эквиваленте составляет ни много ни мало 430 долларов. (И он приказал арестовать членов муниципального совета, когда те отказались подчиняться его декретам.)

В тот печальный день, когда правление Нортона закончилось, в San Francisco Chronicle вышла статья под заголовком Le Roi Est Mort — «Король умер». Другая газета тоже посвятила большую статью уходу этого человека из жизни — тогда как инаугурация нового губернатора Калифорнии удостоилась лишь короткой заметки из 38 слов. Похоронная процессия растянулась на 3 километра, более 10 тысяч горожан пришли проститься с Нортоном. (Богатые спонсоры оплатили расходы на похороны.) Были приспущены флаги. На его надгробии высечено: Император Соединенных Штатов Америки и Протектор Мексики. (Без кавычек.) Наследие Нортона бессмертно. Марк Твен и Роберт Льюис Стивенсон увековечили его в своих произведениях. Облигации Нортона сегодня являются ценным предметом коллекционирования. А в 1980 году город отметил столетие со дня его смерти.

В каком-то смысле можно даже сказать, что Нортон был успешным правителем. Некоторые из его декретов претворились в жизнь, пусть даже без его участия. Он поддерживал права женщин и меньшинств, и в конечном итоге подобные взгляды получили широкое распространение. Он призывал страны к созданию Лиги наций — задолго до образования ООН. Нортон требовал построить мост от Окленда до Сан-Франциско, и мост все-таки был построен, а в недавнем прошлом энтузиастами было предпринято несколько попыток переименовать Бэйбридж в честь Нортона.

Марк Твен писал, что Нортон «заполнил пустоту в своей жизни иллюзией королевской власти». Если бы не та уверенность, с которой он исполнял свой долг, вряд ли люди тепло вспоминали бы о нем по прошествии такого времени. Но малейшая неосторожность — и уверенность может сделать вас императором только у себя в голове.

Итак, что мы точно знаем об уверенности в себе?

ВЕРИТЬ В СЕБЯ — ЭТО ХОРОШО. НО ЕЩЕ ЛУЧШЕ УМЕТЬ СЕБЯ ПРОЩАТЬ

Сочувствие к себе лучше самоуверенности. Мне хотелось бы думать, что я король социальной журналистики, но я, скорее всего, больше похож на придворного шута. И меня это не расстраивает. Мы не обязаны считать себя выше и круче всех, и, как правило, этого лучше не делать. Не стоит отрицать действительность или идти по головам. Нужно продолжать учиться, но при этом не считать себя неполноценным. Не нужно, чтобы ваша самооценка основывалась на придуманных историях о себе или на постоянных самоутверждениях. Научитесь сочувствовать себе. Вы получите все преимущества уверенности в себе без ее недостатков.

КОРРЕКТИРУЙТЕ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ С УЧЕТОМ СВОЕГО УРОВНЯ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ

Вы обычно уверены в себе? Тогда пользуйтесь преимуществами этого, но избегайте самообмана и умейте прощать себе ошибки. Не прячьтесь от трудных ситуаций, чтобы не забывать о смирении. Сохраняйте открытость ума, не думайте, что знаете все ответы. Будьте приветливы. Не становитесь императором только в своей голове.

Вам не хватает уверенности в себе? Не беда. Вы будете обучаться быстрее, чем всезнайки, и заведете больше друзей. Сосредоточьте усилия на тех сферах деятельности, в которых компетентность можно выразить в конкретных единицах, чтобы не зависеть от субъективных оценок. (Кому какая разница, уверен ли я в себе, если мой текст легко читается.) Добейтесь мастерства в своем деле, и ваша уверенность возрастет. Это подводит нас к следующему пункту…

ВЫ ХОТИТЕ ВО ЧТО БЫ ТО НИ СТАЛО ОБРЕСТИ НЕПОКОЛЕБИМУЮ ВЕРУ В СЕБЯ? ЗАСЛУЖИТЕ ЕЕ

Вера в себя — это результат успеха, а не его причина. Поэтому если вы, вопреки моим настоятельным рекомендациям по поводу сочувствия к себе, все-таки хотите быть более самоуверенным, то самый надежный и проверенный способ — стать настоящим мастером своего дела. Изучив биографии лучших пловцов, Дэниел Чамблисс обнаружил, что сосредоточенность на маленьких ежедневных победах помогала им развивать свои навыки и укреплять уверенность в своих силах. Если вы начинаете с кем-то соревноваться, то всегда рискуете оказаться хуже и почувствовать себя неудачником. Если уж соревнуетесь, то сосредоточьтесь на совершенствовании собственных навыков — а не на том, чтобы кого-то превзойти или хорошо выглядеть. Результаты исследований показывают, что стремление «улучшить собственный результат» усиливает мотивацию, повышает интерес к задаче и вызывает прилив сил. Эффект переносится даже на последующие задачи. Как всегда, выбирайте правильный пруд. По словам Дж. Ричарда Шелла из Уортонской школы бизнеса, когда вас окружают верящие в вас люди, происходит «перенос ожиданий» и увеличивается вероятность их оправдания, что, в свою очередь, укрепляет вашу веру в себя. Со временем упорный труд может сделать вас более уверенным. Вот что говорил об интеллекте Альфред Вине, создатель первого теста на определение уровня интеллектуального развития: «Не всегда самые умные в начале оказываются самыми умными в конце».

НЕ ПРИТВОРЯЙТЕСЬ

Это слишком сложно, и цена неудачи слишком велика. Краткосрочные преимущества хорошего впечатления не стоят того, чтобы получить статус не заслуживающего доверия и оказаться в Молдове. Даже если вам удастся обмануть других, в конечном итоге вы обманете самого себя, а это самый опасный сценарий из всех возможных. Как сказал Ричард Фейнман, «первое правило — не обманывай самого себя, а обмануть себя проще всего».

Я понимаю, бывают случаи, когда совершенно необходимо произвести хорошее впечатление, и оптимальным способом кажется притворство. Вместо того чтобы притворяться тем, кем вы не являетесь, сосредоточьтесь на том, чтобы представить себя в наилучшем виде. В ходе исследования, описанного в статье «Лучшее „я“ — ключ к истинному „я“: позитивная самопрезентация формирует более точное представление о человеке», было обнаружено именно это. Не нужно быть великим актером и вживаться в роль.

Демонстрируйте свои лучшие качества, и люди увидят, какой вы на самом деле. Тогда не нужно будет волноваться, что вас разоблачат. Просто будьте наилучшей версией самого себя.

Какой особый бонус есть у сочувствия к себе? Мудрость. И я говорю это не для красного словца. В ходе исследования, описанного в статье «Доброта к себе в стрессовой ситуации», было обнаружено, что сострадательное отношение к самому себе ассоциируется с мудростью. Не просто со знаниями или высоким уровнем IQ, а именно с мудростью. (О многих ли повседневных занятиях можно сказать, что они делают вас мудрее?)

Оценивать себя как плохого или хорошего, как победителя или неудачника — значит видеть мир черно-белым. Это признак узости мышления. Чтобы стать мудрее, нужно быть более гибким, более толерантным, учиться на своих ошибках и развиваться. Вспомните, какими были самые мудрые люди из всех, кого вы знаете. Они были хвастливы и надменны? А может, крайне неуверенны в себе? Сомневаюсь. Скорее всего, они были спокойными и понимающими, умели прощать и не спешили осуждать. Всем нам хотелось бы однажды стать такими же мудрыми. И сочувствие к себе — первый шаг к достижению этой цели.

Итак, надеюсь, я разрешил ваш мысленный спор по поводу уверенности в себе (если нет, то я терпеливо себя прощаю).

Уверенность в себе — это понятие из области ощущений и впечатлений. А как обстоит дело с реальной, серьезной повседневной работой? Сколько времени следует ей уделять? Многие успешные люди — бескомпромиссные трудоголики, но у вас может быть иное представление об успехе: определенный баланс между работой, личной жизнью и сном. Так сколько же на самом деле нужно работать, чтобы добиться успеха?

Глава 6

Работа, работа, работа… или баланс между работой и личной жизнью?

Как найти гармонию между домом и офисом: уроки Человека-паука, буддийских монахов, Альберта Эйнштейна, профессиональных борцов и Чингисхана

Теда Уильямса знает каждый, кто интересуется бейсболом. Он играл в профессиональной лиге с 1939 по 1960 год и по праву считается одним из лучших отбивающих всех времен наряду с Бейбом Рутом. Знаете вы его или нет, у меня для вас новость: Тед Уильямс никогда не играл в бейсбол. Никогда.

Ошибка в глаголе: Уильямс не играл. Для него удары по мячу не были игрой. Он всегда относился к бейсболу очень серьезно. В 1988 году он рассказывал, как в детстве, увидев падающую звезду, загадал желание: стать лучшим отбивающим во всей истории бейсбола. Но Уильямс не сидел на месте и не ждал, что мечта сама осуществится. Одержимость, перфекционизм и упорный труд принесли ему огромный успех. Уильямс говорил: «Я. убежден, что, несмотря на свои физические данные, никогда не попал бы в заголовки газет как отбивающий, если бы не тренировался без перерыва и не думал целыми днями только о бейсболе… Вся моя жизнь была посвящена следующему выходу на поле».

Десять тысяч часов практики ради достижения совершенства? Уильямс, пожалуй, наработал в три раза больше.

Он был одержим. После уроков Тед шел на местный бейсбольный стадион, тренировался до 9 часов вечера и уходил с поля только потому, что выключали свет. Тогда он возвращался домой и занимался во дворе, пока родители не загоняли его в постель. Тед приходил в школу пораньше, чтобы до уроков успеть сделать несколько замахов. Он приносил в класс биту. Он выбирал предметы, где задавали меньше домашних заданий, не потому, что был ленив, а потому, что хотел больше времени уделить отработке ударов. Под фотографией Уильямса в альбоме выпускников значилось только одно слово: «Бейсбол».

Но и этого ему было мало. Что нужно сделать игроку Высшей лиги, чтобы проводить на позиции отбивающего больше времени, чем соперник? Спенсер Глендон и Питер Друкер гордились бы Уильямсом: он практически игнорировал игру в защите. Только отбивать — остальное не имело значения. Бывало, стоя в поле, он вообще поворачивался спиной к «дому». И даже там вместо биты размахивал перчаткой, тренируя удары, чем сильно огорчал своих коллег по команде. А девушки? Некогда. Тед оставался девственником до второго года в Высшей лиге. Вступив в лигу, он соврал насчет своего дня рождения, заменив август октябрем. Зачем? День рождения во время бейсбольного сезона мог стать отвлекающим фактором. В интервью журналу Time Уильямс сказал: «Природа наделила способностями к бейсболу сотни детей, но ничто, кроме практики, практики и еще раз практики, не разовьет этот природный талант».

Но секрет не только в количестве часов практики. Дело в том, как Уильямс проводил эти часы. Он был перфекционистом, постоянно стремился к самосовершенствованию. Тед превратил бейсбол из игры в науку задолго до появления саберметрики или «Маниболла».

Он даже побывал в Массачусетском технологическом институте, чтобы побольше узнать о физике бейсбола. Уильямс анализировал игру лучших отбивающих, чтобы учиться у них, и в итоге написал книгу «Наука удара» (The Science of Hitting), которая и по сей день считается лучшим изданием на эту тему.

Его секретным оружием было активное изучение подающих. Уильямс верил в то, что «врага нужно знать в лицо». А он определенно считал их врагами и часто шутил: «Кто, по-вашему, глупее подающего? Два подающих». Он говорил: «Ты играешь не с Cincinnati Reds или Cleveland Indians, ты играешь с подающим… и на нем ты должен быть сосредоточен».

Тед втирался в доверие к судьям, чтобы узнать у них информацию о стилях разных подающих, и делал записи в своей маленькой черной книжечке. Он расспрашивал пожилых игроков о своих противниках. «Я не гадаю, какой мяч они кидают. Я выясняю, какой мяч они кинут», — говорил он. Многие удивлялись тому, что Уильямс мог вспомнить привычки и предпочтения разных подающих спустя десятки лет после окончания своей спортивной карьеры. Но перфекционизм, заставивший его добиться таких высоких результатов в игре, сделал Теда особенно чувствительным к оценкам спортивных журналистов, писавших о нем в своих репортажах. Их критика приводила Уильямса, который и так предъявлял к себе нечеловеческие требования, в бешенство.

Каждый вечер он до безупречной чистоты протирал свои биты спиртом и взвешивал их, чтобы убедиться в том, что на них не действуют перепады влажности. В раздевалке для бит предназначался отдельный шкафчик. Уильямс заботился о них, как о детях, а потом отрабатывал ими удары, пока не стирал в кровь ладони.

И упорный труд окупался. В биографической статье о Теде Уильямсе корреспондент New Yorker Джон Апдайк писал: «Ни один другой игрок не демонстрировал на поле такой концентрации мастерства, от которой тебя просто захлестывала радость». Но порой сама жизнь подает нам крученые мячи.

Когда началась Вторая мировая война, Уильямса призвали в армию. Как он отреагировал на вынужденный перерыв в спортивной карьере? Если уж быть боевым пилотом ВМС, то тоже самым лучшим. Джон Гленн, друг Уильямса, писал в своей автобиографии, что «он относился к пилотированию с той же перфекционистской одержимостью, что и к отработке ударов». Хотя за плечами у Теда была только средняя школа, его неистовое желание безупречно справляться с любыми задачами делало свое дело, и он быстро овладевал любым предметом.

Из-за войны Уильямс пропустил три бейсбольных сезона. Выпал ли он из обоймы? Ничуть. Тед возобновил интенсивные тренировки с удвоенной силой и через три недели вернулся в команду.

Профессиональный спорт по большей части удел молодых, но Уильямс играл в Высшей лиге до 42 лет. В последний год его коэффициент хоум-ранов был лучшим за всю карьеру — 9,4. На своей последней игре в 1960 году он даже выбил хоум-ран.

Закончив игровую карьеру, Тед стал менеджером Washington Senators. И хотя из-за своей бескомпромиссности и нетерпимости он плохо годился для этой работы, результаты были потрясающими. Его отношение к подопечным можно было бы сформулировать так: «Я отпахал свои 10 тысяч часов и прослежу, чтобы вы тоже это сделали». Уильямс был уверен в том, что игра в гольф портит технику удара битой, и штрафовал игроков на тысячу долларов за появление на поле для гольфа во время бейсбольного сезона. Он устраивал тренировки-марафоны для отработки ударов, ввел комендантский час, ограничил употребление спиртных напитков, пытался заставить игроков поспать перед вечерними играми и даже приложил все силы к тому, чтобы его подопечные соблюдали целибат. Отбивающие, которые не могли вспомнить стилей подачи противников, получали шанс познакомиться со знаменитым нравом Уильямса.

И он старался не зря. Процент хитов пошел вверх, количество страйк-аутов сократилось, посещаемость игр взлетела до небес. С новым менеджером команда добилась своего лучшего показателя за 24 года существования. Тем спортивным журналистам, которых он презирал (и которые презирали его в ответ), не оставалось ничего иного, кроме как назвать Теда Уильямса менеджером года.

Но перфекционист ты или нет, невозможно работать 24 в сутки семь дней в неделю. Всем нам нужен отдых. И хобби. Хотя бы намек на баланс между работой и личной жизнью. У Теда Уильямса было хобби: он обожал рыбалку. Безмятежное, расслабляющее занятие… Э, нет, только не в этом случае. Он был одержим успехом даже тогда, когда предполагалось расслабляться. Один его друг заметил: «Вытягивая рыбу, он использовал столько ругательств в одном предложении, сколько я не слышал за всю жизнь. Звучало почти как поэзия. Даже рифма прослеживалась, как будто песню пел. И дело не в злости или мести, просто он был собой, всегда пытался превзойти себя». Как и следовало ожидать, Тед Уильямс был внесен в Национальный зал славы пресноводного рыболовства, а также в Зал славы международной ассоциации любительского рыболовства.

В 1999 году Sporting News поставил его на восьмое место в своем списке 100 величайших бейсболистов. В 1991 году Джордж Буш наградил его президентской медалью свободы.

Тед Уильямс был великим, потому что никогда не прекращал работать.

Действительно ли такой упорный труд приводит к неординарному успеху? Однозначно «да». Исследователь психологии творчества Дин Кейт Саймонтон вывел неутешительную формулу успеха: «Тот, кто хочет в чем-либо добиться превосходства, должен полностью сосредоточиться на чем-то одном. Он должен быть маньяком, помешанным на своем стремлении к успеху. Он должен рано приступать к работе, постоянно трудиться и никогда не бросать свое дело. Успех не для тех, кто ленится, откладывает на потом или часто меняет свои цели». (Так, значит, я не зря пишу эти строки в 3:25 утра? Может быть, это хороший признак?)

Если вы хотели услышать, что можно иметь миллионы, работая только под настроение и ничем не жертвуя, то лучше сразу закройте эту книгу и пойдите посмотрите рекламу про «недвижимость без первоначального взноса». Вы обратились не по адресу.

Все еще с нами? Хорошо. Фрэнк Бэррон, профессор Калифорнийского университета в Санта-Крузе, сказал: «Высокая производительность — это правило, а не исключение среди тех, кто внес значительный вклад». Даже магнат индустрии средств по уходу за волосами Видал Сассун однажды остроумно заметил: «Кроме работы, единственное, что может дать представление об успехе, — толковый словарь». Да, чтобы стать лучшим, нужно быть немного сумасшедшим, одержимым работой.

Дин Кейт Саймонтон суммирует: «Люди с самой высокой общей производительностью в среднем будут вносить самый большой вклад». Закон Прайса превосходно иллюстрирует важность лихорадочного труда. Возьмите количество лучших представителей некой области. Для простоты счета допустим, что их сто. Извлеките квадратный корень из этого числа; в нашем случае это десять. Закон Прайса гласит, что на долю этих 10 человек придется 50 процентов самых ярких достижений в указанной области. Десять человек из ста добьются половины того, что заслуживает внимания. И закон Прайса «справедлив для всех основных направлений в искусстве и науке».

Но я не ботаник и не художник, скажете вы. Это не имеет значения. В любой профессии прослеживается та же тенденция: «Лучшие 10 процентов работников производят на 80 процентов больше, чем середняки, и на 700 процентов больше, чем худшие 10 процентов работников». Этот результат требует вложения времени. Когда Гарвардский профессор Джон Коттен проанализировал биографии лучших руководителей в различных сферах деятельности, он обнаружил, что рабочая неделя длиной в 60 часов и более отнюдь не редкость. А что стоит на первом месте в списке ключевых факторов корпоративного успеха, составленном Джеффри Пфеффером, профессором Стэнфордского университета?

Энергичность и выносливость. Потому что они вам понадобятся.

Можно ли добиться высокой продуктивности, не тратя уйму времени? В некоторой степени, конечно, можно. Но при равных показателях талантливости и эффективности побеждает тот, кто тратит больше времени. И очень хорошие специалисты отличаются от действительно великих мастеров именно количеством затраченного времени. Да, быть умным — хорошо, но, согласно «пороговой гипотезе», уровень интеллекта не является единственным решающим фактором, особенно когда речь идет о значительных прорывах. Да, большая часть выдающихся личностей действительно умнее среднего. С уровнем IQ ниже пороговой отметки в 120 пунктов трудно создать нечто такое, что произведет революцию и попадет в учебники истории. А вот после отметки 120 пунктов, если верить результатам исследований, дополнительные пункты не имеют особого значения. А что имеет? Точно не везение. А труд и вложенное время. Приятно иметь IQ, равный 180 пунктам, но пользы от дополнительных 60 пунктов будет меньше, чем от дополнительных усилий и времени.

Бесспорно, некоторые люди тратят безумное количество времени и сил на работу, а в результате получают пшик. Ко дню смерти Роберта Шилдса его дневник насчитывал 37,5 миллиона слов. Он тратил по нескольку часов в день, описывая абсолютно каждую подробность своей жизни: от кровяного давления до вынутых из почтового ящика рекламных листовок. Даже ночью Шилдс просыпался каждые два часа, чтобы подробно описать свой сон. Он на этом не разбогател и даже не попал в «Книгу рекордов Гиннесса».

Странная привычка не принесла ему ничего, кроме безумия и одного из самых патологически увлекательных некрологов.

Таким образом, нужно не просто тратить время, а заполнять его тяжким трудом и интенсивно совершенствовать свои навыки. Вы же наверняка провели не один час своей жизни за рулем, верно? Но готовы ли вы посоревноваться в NASCAR или «Формуле-1»? Вероятно, нет. Вы должны стремиться стать лучше, а в большей части ежедневной деятельности — включая работу — мы этого не делаем. Согласно результатам одного исследования, от которого пропадает все желание обращаться в больницу, по мере накопления опыта врачи и медсестры не становятся более компетентными. Как и рядовой водитель за рулем, без «одержимости мастерством» они просто делают свое дело час за часом, не стремясь стать экспертами. Микеланджело однажды сказал: «Если бы люди знали, сколько труда я вложил в свое мастерство, мои работы вовсе не казались бы чудом». В ходе исследования с участием наиболее успешных спортсменов, ученых и представителей творческих профессий Бенджамин Блум обнаружил, что одним из решающих качеств хорошего наставника являются не просто уникальные знания и моральная поддержка, а умение мотивировать ученика, заставлять его больше работать. Его «ожидания и требования постоянно повышались, и в какой-то момент ученику приходилось работать на пределе человеческих возможностей».

Результаты исследований показывают, что для прогнозирования будущих успехов достаточно видеть амбиции человека, а мотивация для карьерных достижений важнее, чем умственные способности или заработная плата. Прибавьте к этому сотни часов упорного труда, и в одном я буду точно уверен: мне не хотелось бы стоять между вами и вашими целями, потому что в какой-то момент я выглядел бы так, словно по мне прошелся дорожный каток.

Тед Уильямс думал только о своем ударе, он потратил астрономическое количество часов, постоянно совершенствуя свои навыки, и достиг таких вершин успеха, что большинство мальчишек того поколения мечтали стать похожими на него. Неужели успех — это беспросветная пахота и обширный инфаркт к 50 годам? Нет! Бывает с точностью до наоборот…

В целом, перегружать себя работой — опасно для здоровья. Это ведет к снижению двигательной активности, сокращению частоты визитов к врачу и более интенсивному курению. Хуже того, результаты исследования, описанного в статье «К счастью ли? Сверхурочная работа и благополучие работников», показали, что за успех часто приходится платить неудовлетворенностью своей жизнью и стрессом. Одно из самых распространенных сожалений на смертном одре: «Я жалею, что слишком много работал». Что на это скажут поборники упорного труда?

Ситуация кардинально меняется, когда работа наполнена смыслом. Представьте, что вы трудитесь там, где всегда мечтали. Может быть, ваша работа не так престижна и прибыльна, как профессиональная игра в бейсбол, зато лично вам она приносит чувство удовлетворения и наполняет вашу жизнь смыслом. Я уже упоминал об исследовании Термена, объекты которого находились под наблюдением на протяжении всей жизни — с юности и до последнего дня. Это исследование позволило оценить ситуацию действительно в глобальных масштабах. Так что же обнаружили ученые в отношении упорного труда на лично значимой работе?

В отчете говорится: «Люди, которые занимались лично значимым делом и работали больше всех, прожили дольше всех». Лично значимая работа — это та работа, которая важна для вас и хорошо у вас получается. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что больше всего счастья и радости нам приносит та деятельность, к которой у нас есть уникальные способности. Цитирую отчет по одному исследованию, проведенному Институтом Гэллапа: «Чем больше часов в день человек тратит на ту деятельность, где может применить свои сильные качества, тем меньше он жалуется на тревожность, стресс, гнев, грусть и физическую боль.» Только представьте, какой была бы ваша жизнь, если бы на работе вы могли заниматься только тем, что получается у вас лучше всего, и так каждый день. Конечно, вы проводили бы на такой работе много времени. Кто захотел бы уходить домой?

Проблема здесь в слове «работа». Оно часто используется в значении «труд», причем с негативным оттенком: «Как подумаю, сколько здесь работы.» Другое значение этого слова — профессиональная деятельность. А когда эта деятельность приносит радость, негативный смысл минимизируется. Как писал в «Приключениях Тома Сойера» Марк Твен, «работа заключается в том, что человек обязан сделать, а развлечение — в том, чего он не обязан делать». Когда работа приносит удовольствие, мы все равно испытываем стресс, но в конечном итоге он окупается. На двадцать пятом километре марафона встретишь мало счастливых людей. Находясь на полпути к вершине Эвереста, ты спрашиваешь себя, каким ветром тебя туда занесло. Получение докторской степени требует усердного и одинокого многолетнего труда. Тем не менее именно такими достижениями люди больше всего гордятся. Лучший пример — воспитание детей. Быть родителем — значит постоянно испытывать стресс. Это бывает нелегко. Для некоторых родителей это полноценная работа. Но никто всерьез не говорит: «Родительство тебя угробит. Бросай-ка ты это дело». Иногда, конечно, кажется, что воспитание детей тебя угробит, но это самое важное и наполненное смыслом занятие в жизни большинства людей, а тяготы и испытания лишь усиливают сладкий вкус награды. То же самое можно сказать и о работе, которая вам нравится.

Если работа, которая наполняет вашу жизнь смыслом, продлевает ее, то что сокращает? Безработица. Эран Шор, профессор Университета Макгилла, установил, что отсутствие работы увеличивает риск преждевременной смерти на целых 63 процента, причем предшествовавшие безработице проблемы со здоровьем не играли решающей роли. Исследование было достаточно масштабным: оно продолжалось 40 лет, охватывало 20 миллионов человек и 15 стран. Показатель в 63 процента сохранялся независимо от места жительства.

Трудно поверить, но на состояние счастья безработица, возможно, влияет еще сильнее. В ходе множества исследований было установлено, что уровень удовлетворенности жизнью у нас относительно постоянный на всем ее протяжении. Вступление в брак на какое-то время делает нас счастливее, но через пару лет большинство людей возвращается к прежнему уровню удовлетворенности жизнью. После смерти супруга (супруги) человек на протяжении в среднем семи лет чувствует себя менее счастливым, но затем уровень удовлетворенности жизнью снова восстанавливается до нормы. Однако определенный ряд факторов способен оказывать постоянное негативное влияние на то, как часто человек улыбается. Среди них — серьезная болезнь или развод. И потеря работы. Даже после нового трудоустройства уровень удовлетворенности жизнью восстанавливается не до конца. Временная безработица может оставить свой след на всю жизнь.

Как быть с выходом на пенсию? Это же «безработица» со знаком плюс, не так ли? Не так. Выход на пенсию ассоциируется со снижением познавательной активности, сердечно-сосудистыми заболеваниями и раком. И этот эффект вызван не старением, а тем, что люди переставали активно участвовать в производственной деятельности.

Не очень честно сравнивать сверхурочную работу с безработицей. Однако нелюбимая работа может оказаться еще хуже ее отсутствия. Согласно опросу, проведенному в 2010 году Институтом Гэллапа, люди, эмоционально отстраненные от своей работы, радовались жизни в меньшей степени, чем люди, вообще не имевшие работы. А исследование с участием шведских рабочих выявило взаимосвязь между монотонной работой и повышенным риском инфаркта миокарда. Так что это правда: скучная работа нас убивает.

Помните, я говорил, что одно из наиболее частых сожалений на смертном одре связано с тем, что люди слишком много работали? Это правда. Но какое самое частое сожаление? «Жаль, что мне не хватило смелости прожить жизнь по-своему, а не так, как от меня ждали окружающие». А какие поводы для сожалений чаще всего выявляются в ходе исследований? Карьера уверенно занимает второе место — сразу после образования и перед отношениями. Мы столько времени проводим на работе! Предполагаю, что жалеют о потраченном на нее времени те, кто не любил свою работу, и многие из тех, кто не прожил жизнь по-своему, т. е. ошибся с выбором профессии. В меру трудная и наполненная смыслом работа приносит нам радость и чувство удовлетворения. Но если при этом деятельность наполнена смыслом, то она уже не является работой, верно?

Итак, успешные трудоголики изложили свою позицию. Но у истории есть и другая сторона. Давайте послушаем мнение менее одержимых людей о минусах склонности к фанатичной работе…

* * *

Альберт Эйнштейн и Чарли Чаплин пришли на премьеру «Огней большого города» вместе. Толпа восторженно приветствовала двух триумфаторов, и Чаплин сказал великому ученому: «Они приветствуют меня, потому что меня все понимают, и они приветствуют вас, потому что вас не понимает никто».

Очень тонко подмечено. Спросите у людей, чем занимался Эйнштейн, и они ответят: «Теорией относительности». Спросите у них, что это такое, и в ответ получите неловкое молчание. Большинство людей знают о ней только то, что ее принято считать чем-то важным.

Что сделал Эйнштейн? В замечательной биографии великого физика Уолтер Айзексон пишет: «Он разработал революционную квантовую теорию света, помог доказать существование атомов, объяснил броуновское движение, перевернул вверх дном наши представления о пространстве и времени и сформулировал самое известное уравнение в истории науки». Влияние работ Эйнштейна было настолько велико, что в присуждении ему Нобелевской премии никто не сомневался — но у него было столько достижений, что его современники не могли с уверенностью сказать, за какое именно он ее получит. Любопытно, что получил он ее — в 1921 году — не за теорию относительности. И значительная часть работы, за которую он приобрел мировое признание, была проделана в одном году — в 1905-м. Эйнштейну тогда было 26 лет. (Неплохо для юноши, которого не взяли в армию, потому что у него потели ноги.)

В отличие от Ньютона, он обладал обаянием, выступал за социальную справедливость, был женат и имел детей. Но, подобно своему предшественнику, предпочитавшему затворничество, Эйнштейн обитал в мире идей, в своих мыслях. Очевидно, что он был гением, но его настоящей сверхспособностью было то, что он вкладывал в работу невероятное количество времени и душевных сил. Окруженный славой, семьей и друзьями, он все равно вел интеллектуально отстраненную жизнь, чтобы полностью сосредоточиться на своих идеях. И никто не станет спорить, что с точки зрения карьерного успеха это того стоило.

Это была Фаустова сделка, хотя расплачиваться за нее пришлось не Эйнштейну, а его семье. Айзексон писал: «Одним из его сильных качеств как мыслителя, но не как родителя было то, что он имел способность — и склонность — отгораживаться от всех отвлекающих элементов, причем в эту категорию он иногда включал своих детей и семью». Когда они требовали внимания, Эйнштейн с двойной сосредоточенностью углублялся в работу.

Это не могло не отразиться на отношениях в семье. Он говорил: «Я воспринимаю жену как прислугу, которую не могу уволить». И это не просто колкость, брошенная в пылу гнева. Когда брак дал трещину, Эйнштейн предложил жене контракт, в котором подробно изложил свои требования, на условии которых могли продолжаться их отношения:

УСЛОВИЯ

I. Ты будешь следить за тем, чтобы:

1) мое белье и одежда находились в надлежащем состоянии;

2) я регулярно получал трехразовое питание в своей комнате;

3) моя спальня и кабинет всегда содержались в чистоте, а главное, чтобы мой рабочий стол не использовался никем, кроме меня.

II. Ты откажешься от всех личных отношений со мной, кроме общественно необходимых. В частности, ты не будешь требовать, чтобы:

1) я сидел с тобой дома;

2) я путешествовал с тобой.

III. Ты будешь подчиняться следующим правилам в отношении меня:

1) не будешь рассчитывать на интимную близость со мной и не станешь никоим образом меня упрекать;

2) перестанешь со мной разговаривать, если я о том попрошу;

3) будешь покидать мою спальню или кабинет незамедлительно и без возражений, если я о том попрошу.

IV. Ты обязуешься не оскорблять меня в присутствии наших детей ни словом, ни действием.

Жена неохотно согласилась, но брак, что неудивительно, все равно распался из-за отстраненности Эйнштейна и его романов с более молодыми женщинами, которые не предъявляли к нему никаких моральных требований.

Когда сыновья были маленькими, Эйнштейн был внимательным отцом, но с годами он стал проводить все больше времени в своих мыслях. После развода Эйнштейн редко виделся с детьми, сосредоточившись только на работе. Его сын Эдуард страдал психическим расстройством, пытался покончить с собой и в итоге умер в психиатрической лечебнице. Эйнштейн не навещал его более 30 лет. Его второй сын, Ганс Альберт, говорил об отце: «Наверное, я был единственным проектом, который он забросил».

Тяжкий труд порождает талант. А талант в сочетании со временем порождает успех… Но где предел?

То, что Эйнштейн уделял столько времени и сил работе, плохо сказывалось на его личной жизни. Но, может быть, так сложилось только у него? Я не рассказывал, как отражались на личной жизни Теда Уильямса его одержимость работой и перфекционизм? Нет? Что ж, как это ни печально, у них с Эйнштейном похожие истории.

Своим невероятным мастерством Тед Уильямс обязан круглосуточной сосредоточенности на бейсболе. Но в этом же была и его слабость: бейсбол являлся для него единственным смыслом жизни. Роб Кауфман, сын Луизы Кауфман, с которой Уильямс сошелся уже в зрелом возрасте, говорил: «Он был напрочь лишен навыков взаимодействия с людьми. Он слишком много времени проводил в раздевалке. Он был очень умен, но, в отличие от своих коллег, совершенно не умел общаться с людьми».

Уильямс три раза разводился. Одна женщина, с которой он встречался, Эвелин Тернер, неоднократно отвергала его предложения руки и сердца. Эта женщина готова была стать его женой только в том случае, если Тед пообещает, что она всегда будет стоять для него на первом месте. Тед отвечал: «На первом — бейсбол, на втором — рыбалка, а ты — на третьем». Во время ссор его третья жена Долорес Уэттач угрожала издать продолжение биографии Уильямса, красочно описав в нем все тяготы совместной жизни с ним. Шелби Уитфилд, подруга Теда, говорила: «Худшего мужа, чем Уильямс, трудно было себе представить».

Отцом он тоже был не самым лучшим. Уильямс признавался: «Как отец, я выбил в аут. Меня никогда не было рядом. Я почти не бывал дома. У меня была работа и свои обязательства. Родительские обязанности я в расчет не принимал». Проведенное на поле время, принесшее Уильямсу славу, разрушило его отношения с детьми. Он не присутствовал при рождении ни одного из своих троих детей. Когда дочка просила его рассказать о своем детстве, Тед предлагал ей почитать его автобиографию.

Несмотря на успехи Уильямса в должности менеджера команды, та же модель поведения прослеживалась в его отношениях с подопечными игроками. Тед Лепсио, игрок внутреннего поля из Red Sox, говорил: «Он никак не мог понять, почему парни вроде меня не могут лучше отбивать мяч. Мне кажется, люди, не разделявшие его перфекционизм, вообще находились вне его понимания».

Как перфекционист высшего порядка, Уильямс хотел контролировать абсолютно все. Когда это не удавалось, он буквально взрывался. Историям о его буйном нраве нет числа; они стали притчей во языцех. Тед Уильямс с неистовством добивался совершенства во всем, за что брался. А когда он сталкивался с тем, что не мог контролировать, — вроде жен, детей, родственников, — и добиться совершенства было не в его силах, ему оставалось одно — неистовствовать.

Неуемный нрав служил ему качеством-усилителем (мы обсуждали это понятие в главе 1). В контролируемом мире бейсбола и рыбалки он придавал Уильямсу сверхчеловеческую силу. Вот что говорила о его гневе третья жена, Долорес: «Гнев был его лучшим другом, поскольку давал ему силы делать то, что его спасало, что было важно. Если нужно было замахнуться битой и он был зол, то мяч летел далеко. Если он рыбачил и был зол, то наживка тоже летела куда положено и у рыб не оставалось шансов». Но в личных отношениях этот нрав только мешал. Проиграв партию в шахматы в дружеском семейном поединке, он швырял доску через всю комнату. Биограф Бен Брэдл писал: «В конечном счете Долорес поняла, что источником гнева Теда была его неспособность удовлетворить собственные перфекционистские требования к самому себе. Когда он не мог оправдать собственные ожидания даже в самом безобидном занятии, он начинал рвать и метать». Уильямс никогда не чувствовал себя удовлетворенным — из-за постоянно нагромождающихся друг на друга завышенных требований к самому себе и окружающим. Его коллега по команде Джимми Пирсол однажды спросил Уильямса, почему он все время зол. Тот ответил: «Знаешь почему? Потому, что я каждый день должен быть на высоте. А ты не должен».

Однажды Тед вернулся на скамейку к тренеру и запасным игрокам разъяренный и недовольный собой. Он считал, что не должен был так сильно замахиваться на последней подаче. Он никак не мог об этом забыть. Знаете, как бывает: ты чувствуешь, что совершил ошибку, и не можешь перестать себя казнить. Но Тед только что выбил хоум-ран. Хоум-ран, который принес его команде победу. Однако это не имело для него значения. Пока его коллеги по команде радостно праздновали победу, Тед закипал от недовольства собой. Он считал, что мог сыграть еще лучше.

Подобное отношение к жизни может принести невероятные результаты (если уж не счастье) в соревновании талантов, таком как бейсбол. Но во взаимоотношениях оно не работает. Печально, но врожденная одержимость превосходством и долгие часы практики лишь усугубили бескомпромиссность Уильямса, и он уже не мог поступать иначе.

Качество-усилитель, сделавшее его одним из величайших бейсболистов в истории этого вида спорта, лишило Теда возможности ладить с людьми, любившими его больше всего.

Джордж Бернард Шоу однажды сказал: «Настоящий художник скорее позволит жене голодать, детям — ходить босыми, матери — в 70 лет кормить его своим тяжким трудом, чем займется чем-то, кроме своего искусства». И где был Моцарт, когда его жена рожала первенца? Сочинял музыку в соседней комнате, разумеется.

То же самое происходит с врачами, страстно влюбленными в свою работу. Результаты исследования с участием более тысячи голландских медиков показали, что главная причина морального выгорания — конфликт с семейной жизнью или перфекционизмом.

Психолог Ричард Райан говорит: «Одна из причин тревожности и депрессии у людей, многого достигших в жизни, — проблемы в личной жизни. Они все время зарабатывают деньги и заботятся о своих интересах, а значит, в их жизни остается меньше места для любви, внимания, заботы, понимания и других действительно важных вещей». Правда, это явление — пренебрежение семьей ради любимого дела — вовсе не ново. Древние римляне говорили: «Libri aut liberi», что переводится как «Книги или дети». Если ты всерьез настроен что-то создать, то жертвуешь семьей.

И дело не только во времени, потраченном на работу, а не на любимых людей. Не менее важен вопрос моральных сил. Представители творческих профессий не только проводят меньше времени со своими супругами, но, даже находясь рядом, уделяют им мало внимания. Когда они приходят домой, их мозг уже переутомлен. В баке не осталось топлива, чтобы быть заботливым партнером. В ходе одного исследования было установлено, что люди с высоким показателем перфекционизма на 33 процента реже удовлетворены своими отношениями.

Чтобы работать еще интенсивнее, некоторые люди прибегают к помощи стимуляторов. Уважаемое научное издание Nature провело неофициальный опрос с участием 1400 читателей. Пятая их часть использовала для повышения концентрации внимания химические препараты — чаще всего стимулятор «Риталин». Проанализировав привычки гениев, Мейсон Карри также обнаружил, что значительное количество этих людей использовало амфетамины, как Пал Эрдёш. Согласно данным исследования, проведенного Шоном Эстебаном Маккейба из Мичиганского университета, 4,1 процента опрошенных американских студентов делали то же самое. (Прошу прощения, мне пора принять очередную дозу кофеина.)

Таким образом, наличие призвания, страстного увлечения может принести успех. Но оно также может помешать нашим взаимоотношениям с близкими людьми, а это один из ключевых факторов счастья. Гарвардский исследователь Шон Эйкор подтверждает: «Лучше всего справляются со стрессом те люди, которые в самый напряженный период максимальное внимание уделяют отношениям с окружающими, хотя большинство из нас поступает наоборот. Оказывается, социальные связи — лучший прогнозный параметр счастья». А о чем сожалели люди перед смертью? «Жалею, что не поддерживал связи с друзьями» — этот ответ стоит на четвертом месте.

Без должного контроля эти пресловутые 10 тысяч часов практики могут завести в очень мрачное место. Говард Гарднер, профессор Гарвардской школы последипломного образования, изучил ряд выдающихся творческих персон, таких как Пикассо и Фрейд. Что он обнаружил?

Результаты моего исследования показывают, что каждый из этих творчески одаренных людей по примеру Фауста вступил в какого-то рода сделку ради сохранения своего уникального дара. В целом эти люди были настолько поглощены выполнением своей профессиональной миссии, что пожертвовали всем, особенно возможностью гармоничной, сбалансированной жизни.

В одном из интервью легендарный шахматист Бобби Фишер произнес практически те же слова: «Если бы не шахматы, мое развитие было бы более разносторонним». Франц Кафка пошел еще дальше: «Моя дальнейшая писательская судьба предрешена. Мой талант изображать свой фантазийный внутренний мир отбросил на задний план все остальное; моя жизнь значительно истощилась и впредь продолжит истощаться. Больше ничто не принесет мне чувства удовлетворения».

Тот же вопрос альтернативной стоимости, который мы обсуждали в главе 2 со Спенсером Глендоном и Питером Друкером. Каждый час, проведенный на работе, вы не проводите с семьей и друзьями. Действительно ли нужно жертвовать личной жизнью, чтобы добиться успеха на мировом уровне? Увы, ответ может быть положительным. В статье «Причины снижения продуктивности с возрастом: связь между гениями и преступниками» говорится, что брак оказывает заметное негативное влияние на результативность деятельности, по крайней мере мужчин, ученых, писателей, джазовых музыкантов и даже преступников. Автор исследования, Сатоси Канадзава, пишет: «Ученые довольно быстро прекращают свою деятельность после вступления в брак, тогда как их неженатые коллеги продолжают вносить значительный вклад в науку».

Все эти жертвы еще можно оправдать, если вы занимаетесь тем, чем всегда мечтали. А если нет? (А это большинство случаев.) Вряд ли это кого-то удивит, но многочасовая деятельность, не являющаяся страстным увлечением, имеет серьезные отрицательные последствия. В Японии ситуация вовсе вышла из-под контроля. Там люди буквально умирают от переутомления на работе. Проблема получила настолько широкое распространение, что ей даже дали специальное название — кароси. В 2002 году этот термин был включен в официальные словари. Серьезность ситуации признается на юридическом уровне, и в 1987 году ею начало заниматься правительство. Количество японцев, умирающих от переутомления, связанного с работой (это и есть кароси), сравнимо с количеством жертв ДТП.

Как правило, смерть наступает в результате сердечного приступа или инсульта, но известны также случаи самоубийств. Страховые компании неоднократно выплачивали компенсации по судебным искам от семей погибших; иногда суммы превышают миллион долларов. По данным опросов, 90 процентов японских работников не знают о существовании такого понятия, как «баланс между работой и личной жизнью». Многие компании сейчас борются с этой проблемой: в некоторых офисах в конце рабочего дня сотрудники получают рассылку с призывом отправляться домой.

Думаю, большинство из нас не станет работать до сердечного приступа или самоубийства. Нет, мы просто превратим свою жизнь в жалкое существование. Такую ситуацию принято классифицировать как «моральное истощение», но, по мнению психологов, истощение — это не просто острая передозировка стресса; по сути, это старая добрая депрессия: «В ходе исследования, где напрямую сравнивались депрессивные симптомы истощенных работников и пациентов с клинической депрессией, между двумя группами не было выявлено диагностически значимых различий».

У каждого из нас случаются стрессы, но после короткого отдыха мы быстро приходим в норму. Кристина Маслач, один из ведущих исследователей в данной области, говорит, что истинное профессиональное выгорание происходит в том случае, если мы занимаемся не своим делом. Вот почему страстно увлеченные делом люди, хоть и разрушают свои отношения или теряют сознание от физического истощения, не выгорают морально, как это может произойти со среднестатистическим работником. Исследователи Чернисс и Кранц обнаружили, что выгорание «практически отсутствует в монастырях, школах с системой Монтессори и религиозных центрах помощи нуждающимся, где люди считают свою деятельность не столько работой, сколько призванием». Но, когда вы занимаетесь не свойственным себе делом, когда вы перегружены, когда ваши обязанности не соответствуют вашим ожиданиям или ценностям, вас одолевает не просто стресс, а кризис мировосприятия. Вы теряете интерес, не чувствуете себя способным на какой-то прогресс и в итоге становитесь циником и пессимистом.

Таким образом, выгорание — это оборотная сторона упорства. Когда мы говорили о «морском котике» Джеймсе Уотерсе и исследованиях Мартина Селигмана, то видели, что устойчивость к трудностям часто основывается на оптимизме. Выгорание — это результат пессимистичного отношения к своей деятельности: «Это путь в никуда. Я так больше не могу. Лучше никогда не станет».

Кто-то скажет, что нужно перетерпеть, что это просто стресс, но, когда вы несчастны и пессимистично настроены, добиться успеха очень трудно. Как писали Боэм и Любомирски в Journal of Career Assessment, успех приводит к счастью значительно реже, чем счастье — к успеху. Если оптимизм придает сил двигаться дальше, то пессимизм создает нисходящую спираль, и вам становится все труднее выполнять свои обязательства из-за ощущения их бессмысленности и бесполезности. В конце концов кто-то начинает надеяться на кароси.

Как же исправить положение? Многие думают, что повышение или большая прибавка к зарплате придадут всему этому смысл, но они ошибаются. Что касается зарплаты, то ученые установили взаимосвязь, схожую с той, что существует между успехом и счастьем. Результаты исследования, описанного в статье «Долгосрочная взаимосвязь между объективным и субъективным карьерным успехом», показали, что зарплата не повышает уровень удовлетворенности работой. От увеличения количества денег работа не повышает соответствие темпераменту или склонностям человека и, следовательно, не сокращает риск выгорания. Если вы слишком много работаете там, где вам не место, возможно, пришло время что-то менять.

У каждого из нас есть свой предел сил, и для сбалансированной жизни нам нужна работа, соответствующая нашим интересам и способностям, и близкие люди, дающие свою любовь и поддержку. В своем интервью The Atlantic писатель и нейробиолог Сэм Харрис сказал:

Наверное, некоторые человеческие достижения действительно зависят от невротической потребности в успехе либо от жажды денег или власти. Многие произведения искусства родились на почве эгоцентричного самообмана. И если бы человек раз и навсегда распрощался с иллюзией своего величия, он мог бы не написать великих романов и не создать революционных компаний вроде Apple. Буддийское просветление и слава Набокова или Стива Джобса — вещи несовместимые. К счастью, еще никому не приходилось решать, кем стать: великим творцом или предпринимателем — либо новым Буддой. Главный вопрос, на мой взгляд, состоит в том, какая степень напряженности, неудовлетворенности и самообмана должна сопровождать продуктивную жизнь. Мне кажется, гораздо меньшая, чем у большинства из нас.

Так что самозабвенный, одержимый труд может являться необходимым условием высших достижений, но он не создает полноценную, сбалансированную жизнь.

Тем не менее возникает другой вопрос: если мы все-таки стремимся преуспеть, но при этом не хотим жертвовать общением с друзьями и родными людьми или становиться жертвой депрессии/выгорания, то может ли меньшее действительно оказаться большим? Можно ли жить весело и быть успешными или это несбыточные мечты?

* * *

Японские борцы больше ничего не могли сделать. Их вчистую обыгрывали в их собственной игре. Они были удивлены и посрамлены.

Семья Грейси подняла мастерство захвата в джиу-джитсу на совершенно новый уровень, и в стремительно развивающемся новом виде спортивной борьбы — смешанных боевых искусствах — это имя стало синонимом победы. Джиу-джитсу было создано японцами, и само это слово, разумеется, тоже японское, но другой нации удалось довести это боевое искусство практически до совершенства. Семья Грейси овладела им в начале XX века и начала популяризировать и развивать его на задворках Рио-де-Жанейро в уличных схватках и позже на боях без правил. Они позаимствовали это искусство у японцев и превратили его в науку.

С самого первого чемпионата UFC, на котором Ройс Грейси выиграл три турнира за один вечер, бразильское джиу-джитсу произвело смену парадигмы в боевых искусствах. Стало очевидно: если ты выступаешь на турнирах по смешанным боевым искусствам, то просто обязан овладеть бразильским джиу-джитсу, иначе оно тебя и погубит. Это касалось и борцов из Японии.

В этой стране всегда любили боевые виды спорта. Организованные компанией К-1 турниры по кикбоксингу собирали футбольные стадионы. И когда в 1997 году появилась первая национальная организация по смешанным боевым искусствам — Pride FC, она привлекла огромную аудиторию. Но многие японские борцы, выступавшие на этих чемпионатах, воспринимались как жертвенные агнцы для зарубежных борцов вроде Грейси. Их называли «томатными консервами», потому что к концу боя, красные от крови, они напоминали дырявую упаковку кетчупа.

В зарождающейся индустрии смешанных боевых искусств Япония отчаянно жаждала восстановить былую славу. Но, казалось, одержать победу над представителями семьи Грейси невозможно. Они чуть ли не с рождения катались по борцовским матам и научились выполнять захваты раньше, чем ходить. Недостаточно было бы просто работать больше или усерднее. Бразильское джиу-джитсу превратилось в устойчивый к лекарствам вирус, поражавший все виды восточных единоборств. Существовал ли антибиотик, способный восстановить боевую гордость Японии?

Да. Но появился он оттуда, откуда его меньше всего можно было ожидать…

В таланте Кадзуси Сакураба никто не сомневался. Однако были сомнения в его здравомыслии. Саку, как его часто называли для краткости, вообще не проходил классического обучения восточным единоборствам. Он был профессиональным реслером. Его стиль захватного реслинга — это гибридная форма захвата, возникшая в XIX веке и замеченная на карнавалах и сельских ярмарках. И в истории, чем-то напоминающей сказку про олененка Рудольфа, борец, по стилю смахивающий на циркача, стал японским «Белым рыцарем» на турнирах по смешанным боевым искусствам.

Одним из самых сложных приемов бразильского джиу-джитсу считается прохождение гарда. Он заключается в том, чтобы обойти попытки противника зажать тебя ногами и занять доминирующее положение на мате. Со стороны это похоже на изматывающую шахматную партию между борцами, соревнующимися за преимущество. Каким образом Сакураба уходил от атак противника? Делая колесо. Буквально пролетая над противником, он был больше похож на Человека-паука, чем на борца ММА. И это работало.

Этот парень появился не из монастыря Шаолинь, а, скорее, из циркового училища. Перед боями его фанаты сгорали от нетерпения; они знали, что предстоит увлекательный бой, но всех занимал другой вопрос: «Что этот сумасшедший фокусник выкинет в следующий раз?» И можно лишь гадать, что творилось в голове у его противников. Если борец-любитель мог сделать что-то необычное и жестоко поплатиться за это, то уникальное безумие Сакурабы приносило ему победу.

Он не только завораживал публику своим инновационным борцовским стилем, но и в принципе с начала до конца был виртуозным шоуменом. Одного из противников Сакурабы, Кевина Ренделмана, японские СМИ часто называли Донки Конгом. Во время их боя Саку появился на ринге в костюме Марио.

И Сакураба делал еще кое-что, не свойственное большинству борцов во время боя: он улыбался. Для всех наблюдавших за этим парнем было очевидно, что ему весело. К тренировкам он, безусловно, относился крайне серьезно, а вот себя воспринимал с откровенной самоиронией.

А еще он побеждал. Несмотря на то что многие противники были тяжелее на 25 килограммов, после первого выступления на UFC Сакураба выиграл И боев. Но оставался еще один вопрос: «Сможет ли он выиграть у Грейси?» Ни один член семьи Грейси десятилетиями не проигрывал профессиональных боев; исключение составляли только технические проигрыши.

Но 21 ноября 1999 года случилось именно это — и самым решительным образом. Сакураба получил преимущество над Ройлером Грейси с помощью болевого приема на плечо — кимура, — но гордый член клана Грейси отказался хлопать по мату в знак поражения. Однако, когда его плечо приняло откровенно неестественное положение, рефери был вынужден вмешаться и остановить бой. Сакурабу признали победителем.

Эта победа взорвала все сообщество ММА. Грейси потерпел поражение от сумасшедшего клоуна из прореслинга.

В следующем году Кадзуси Сакураба победил четверых лучших бойцов из первой семьи в мире боевых искусств. И получил за это особое прозвище — Охотник на Грейси.

Он стал антивирусом. Новым сильнейшим хищником на турнирах по смешанным боевым искусствам оказался не тот, кто владел бразильским джиу-джитсу лучше семьи Грейси, а безумец, который красил волосы в оранжевый цвет, делал на ринге колесо и атаковал противника приемами из карате.

После победы Саку над Ройсом патриарх великой семьи, Хелио Грейси, протянул ему руку, которую тот с радостью пожал и поклонился. Гордая бразильская семья признала более чем достойного противника. Японские борцы восстановили свое честное имя.

Рекорд Кадзуси Сакурабы — семь побед на чемпионатах UFC. Этот бывший прореслер считается лучшим японским борцом смешанного стиля. И я сомневаюсь, что какой-то другой боец получал столько удовольствия на ринге.

Саку победил не только благодаря тому, что тренировался больше или интенсивнее. Иногда больше — это не ответ. Иногда сделать больше просто невозможно. Порой нам просто нужно расслабиться и получать удовольствие (и, возможно, позволить себе немного сумасшествия), чтобы превзойти себя и других.

Оценив нрав 254 студентов, ученые взглянули на их оценки. И что обнаружилось? Игривое, легкое отношение к жизни и учебе ассоциировалось с высокой успеваемостью. Более того, такие студенты не просто выполняли оцениваемую работу, но и самостоятельно изучали дополнительную литературу по предмету, не включенную в обязательную программу. Они были любознательны и мотивированны. Исследователи выявили взаимосвязь между общей продолжительностью перемен между уроками и успеваемостью в учебе. Больше игр = больше учебы.

Веселье облегчает межличностное взаимодействие не только в личной жизни, но и на работе. Разве можно хорошо узнать человека, если вы ни разу не смеялись вместе? А когда Уильям Хеймпс провел исследование с участием 98 учащихся, он обнаружил, что существует значительная связь между юмором и доверием. Мы охотнее доверяем тем, с кем обмениваемся шутками.

Но если ты начальник, то тебе не до веселья, верно? Неверно. Если вы хотите заполучить в свою команду самых талантливых специалистов, позаботьтесь о том, чтобы у вас было весело работать. В ходе исследования, описанного в Journal of Leadership and Organizational Studies, выяснилось, что «радостная атмосфера на рабочем месте привлекала соискателей в большей степени, чем заработная плата и возможность карьерного роста». Да, это значит именно то, что вы подумали: деньги и повышения были значительно менее важны для людей, чем работа в интересном месте.

Таким образом, невозможно всегда быть серьезным и строгим. Нам необходимо смеяться и время от времени хорошо проводить время. Но все равно нужно много работать, верно? Дольше работаешь — выше результат. Или нет? Давайте посмотрим на лучших из лучших… или на худших из худших (все зависит от того, с какой стороны посмотреть).

Профессия консультанта по вопросам управления славится ненормированным рабочим днем и непомерными нагрузками. Нередки рабочие недели по 80 часов, постоянные разъезды, бесконечная электронная переписка и убийственно нудные презентации в PowerPoint. Лесли Перлоу и Джессика Портер хотели проверить, что будет, если одна из ведущих консалтинговых фирм сотворит неслыханное: они предоставили своим сотрудникам регулярный выходной. Тоже мне революция! Но для сотрудников Boston Consulting Group с бешеным темпом работы это действительно было нечто немыслимое. Конечно, у них было свободное время, но при крайней необходимости (а такие случаи возникали постоянно) они должны были выйти на работу. Поэтому такое явление, как «предсказуемый выходной», в их рабочем графике отсутствовало. Когда Лесли Перлоу впервые подняла эту тему, первый партнер, с которым она ее обсудила, отказался поддержать ее идею. Понадобилось шесть месяцев, чтобы найти еще одного партнера в фирме, который был готов дать шанс этой безумной затее.

Думаю, не удивлю вас, сказав, что консультанты приняли нововведение на ура. По сравнению с сотрудниками, работавшими по старой системе, консультанты с предсказуемым выходным на 23 процента чаще были довольны своей работой и на 24 процента чаще говорили, что утром приходят в офис в хорошем настроении. По ряду других критериев они тоже были больше удовлетворены своей работой и жизнью и реже высказывали желание сменить работодателя. Естественно. Выходной — это здорово. Но это был не единственный результат.

Сотрудники с заранее запланированным выходным днем на 11 процентов чаще говорили, что стали оказывать клиентам более качественные услуги. И клиенты подтвердили: рейтинг команд с предсказуемым выходным был в худшем случае таким же, как у команд без него, а в лучшем — намного выше, чем раньше. Правление компании оценило результат. Четыре года спустя 86 процентов команд в северо-восточных подразделениях фирмы участвовали в эксперименте с предсказуемым выходным. Сотрудники работали меньше, а результат, который получала компания, становился выше. Очевидно, среднестатистический работник имеет свои пределы. Когда количество работы слишком велико, начинает страдать качество, причем не только работы, но и жизни людей.

По данным Института Гэллапа за 2014 год, 39 процентов американцев работает 50 и более часов в неделю, а 18 процентов — 60 и более часов. Какова дополнительная отдача от этих лишних часов? Исследователи из Стэнфордского университета показывают, что ее практически нет. После 55 часов производительность снижается настолько резко, что «работающие по 70 часов почти ничего не производят за эти лишние 15 часов работы». Единственный результат их пахоты — стресс.

В одной научной статье из Journal of Socio-Economics говорилось о том, что снижение уровня счастья от накапливающегося со временем стресса перевешивает повышение этого уровня от дополнительного заработка за сверхурочную работу. Так что формула «больше работы — больше денег» подходит только тем, кто не против стать немного несчастнее.

Каким еще образом веселье и расслабленность связаны с успехом? Сегодня чуть ли не каждая компания кричит об инновациях. Всем нужен творческий подход. Но действительно ли работа в офисе до позднего вечера рождает новые идеи? Нет. С точностью до наоборот. В ходе различных исследований было выявлено, что творчеству способствует расслабленное состояние, а не состояние стресса из-за перегруженности работой.

На самом деле время настоящих творческих свершений наступает задолго до того, как вы приходите на работу. Когда у большинства людей рождаются самые гениальные идеи? Во время утреннего душа. Скотт Барри Кауфман из Пенсильванского университета обнаружил, что 72 процента людей придумывают новые идеи в душе чаще, чем во время рабочего дня. (Компаниям, стремящимся к повышению уровня инноваций, следует заменить таблички «Сотрудники должны вымыть руки, прежде чем возвращаться к работе» табличками «Сотрудники должны вымыться целиком».) В чем сила душа? Он расслабляет. Не забывайте, что Архимед выкрикнул свое знаменитое «Эврика!» не за рабочим столом. В тот момент он наслаждался горячей ванной.

Характерная для современных офисов обстановка повышенной активности прямо противоположна атмосфере, способствующей творческому мышлению. Тереза Амабайл из Гарварда обнаружила, что при повышенном уровне спешки вероятность нахождения творческого решения снижается на 45 процентов. Дополнительный стресс создает, по ее словам, «похмелье от напряжения». Муза покидает пределы рабочего кабинета, и когда она вернется, неизвестно.

Чтобы пробудить свой творческий потенциал, мы должны выйти из чрезмерно сосредоточенного состояния напряженности и отпустить свои мысли в свободное плавание. По мнению ученых, мечтательное состояние чем-то похоже на процесс поиска решения. Когда мы мечтаем, работают те же участки мозга, что и при разгадывании загадки. Люди, чей мозг имеет привычку отвлекаться, как правило, более эффективны в решении задач.

И раз уж речь зашла об отдыхе, вспомним о самом большом отрезке отдыха за сутки — о ночном сне. Наверняка не я первый заговорил о его важности (но я обещаю быть самым занудным).

Данные исследований показывают, что недостаток ночного отдыха делает человека глупее. Джон Медина, профессор медицинского факультета Вашингтонского университета, поясняет:

Возьмите любого отличника из 10 процентов лучших в каждом своем начинании. Результаты исследований показали, что если он начнет спать менее семи часов по будням и примерно на 40 минут дольше по выходным, то его показатели опустятся до уровня 9 процентов худших среди тех, кто получает достаточное количество сна.

Работоспособность мозга восстанавливается не так быстро, как вы думаете. Результаты исследования, проведенного в 2008 году в Стокгольме, показали, что после пары ночей пятичасового сна мозг участников эксперимента не вернулся к норме даже через несколько недель нормального сна.

Известно, что количество сна влияет на процесс принятия решений, нравственность, иммунитет и продолжительность бессмысленных блужданий по интернету. Если этого мало, нанесу удар по вашему тщеславию: да, исследователи подтверждают, что сон и красота связаны. Когда ученые показали участникам эксперимента фотографии людей до и после периода лишения сна, усталые лица на снимках «после» неизменно оценивались как менее привлекательные.

Наверняка вы уверены, что к вам это не относится. И зря. Вы — как пьяница, который кричит, что ему смело можно садиться за руль. Дефицит сна коварен: вы не всегда его осознаете. То, что вы не чувствуете усталости, не означает, что вы хорошо отдохнули. Просто ваш «сонометр» не настолько хорошо откалиброван, друзья мои. В New York Times описывалось исследование Дэвида Динджеса из Пенсильванского университета, занимающегося проблемами сна. Через две недели сна по четыре часа в сутки десять участников эксперимента сообщили, что устали, но в целом чувствуют себя нормально. Тогда авторы эксперимента подвергли их череде испытаний, и выяснилось, что вместо мозга у них желе. Динджес также обнаружил, что через две недели шестичасового сна вы, по сути, находитесь в состоянии алкогольного опьянения. А сколько сна получает среднестатистический американец в сутки? По данным Института Гэллапа, 6,8 часа. (Так что сейчас, читая эти строки, вы, вероятнее всего, уже практически ничего не соображаете.)

Безусловно, есть люди, которым достаточно нескольких часов сна за ночь. Но вы практически наверняка к ним не относитесь. Такие люди составляют всего 1–3 процента от общей численности населения. (И изучить их непросто, потому что это одно из тех редких расстройств, с которым никто не обращается к врачу.) Знаете таких «ранних пташек», которые по утрам всегда бодры и веселы? «Короткоспящие» такие все время. У них повышенная «поведенческая активность». Некоторые предполагают, что это субклиническая гипомания — то же расстройство, о котором мы говорили в главе 1. Это все равно что мания, только сильно приглушенная. «Расстройство» передается по наследству и, по некоторым данным, вызвано мутацией гена hDEC2. Так что если у вас нет такой мутации, то вы не «короткоспящий», а просто слишком устали, чтобы осознать всю степень своей усталости.

Что происходит, когда мы с вами пытаемся подражать таким людям? Ничего хорошего. Давайте рассмотрим самые крайние случаи, потому что они, если честно, самые интересные.

Рэнди Гарднер установил рекорд, проведя без сна 11 суток. Ученые подробно документировали весь эксперимент и выяснили, что он прошел без долгосрочных последствий для здоровья Рэнди, который вернулся в нормальное состояние после того, как хорошо выспался. Зато во время эксперимента его мозг слетел с катушек. Через какое-то время у него начала путаться речь, появились галлюцинации, он не мог сосредоточить взгляд и какое-то время был убежден, что он афроамериканец и играет в американский футбол, хотя на самом деле он белый подросток. В «Книге рекордов Гиннесса» даже нет категории для подобного рода рекордов из-за их негативного влияния на состояние человека. Не пробуйте повторять это дома, детки.

Сон влияет не только на степень усталости и ясность мышления. Он отражается и на эмоциональном состоянии. У каждого из нас бывают дни, когда мы чувствуем себя уставшими и раздраженными, но за этим скрываются серьезные нейробиологические процессы. В состоянии усталости наш мозг сосредоточивается преимущественно на негативе. Помните, что такое миндалевидное тело? Это та часть мозга, которая не функционировала у женщины, лишенной чувства страха. Данные исследования, проведенного Мэттью Уокером из Калифорнийского университета в Беркли, показывают, что недостаток сна вызывает у нас почти противоположное состояние: мир становится более мрачным. Магнитно-резонансное сканирование мозга студентов, бодрствовавших на протяжении 35 часов, выявило, что реакция миндалевидных тел на окружающий негатив усилилась на 60 процентов по сравнению с людьми, спавшими достаточное количество времени. За время нормального 8-часового сна наш мозг успевает «перезагрузиться», и мы реагируем на происходящие события более уравновешенно. Лишенный сна мозг слишком сильно реагирует на негатив. Проще говоря, когда вы утомлены, вам труднее оставаться довольным и счастливым.

А утреннее настроение влияет не только на ваше самочувствие, но и на производительность в течение дня. Да, продолжительность сна (и напряженный путь до работы) могут отразиться на результативности всей вашей деятельности с момента прихода в офис до той секунды, когда вы соберете вещи и отправитесь домой. Данные проведенного в Уортоне исследования показали, что утреннее настроение человека влияет на его реакцию на события. Как он отнесется к ошибке коллеги — как к досадной мелочи или как к катастрофе вселенского масштаба? Если день сразу не задался, то ваше настроение уже не поднимется до уровня тех, кто хорошо выспался. (По аналогии, если начальник пришел на работу злым, лучше отложите разговор о прибавке к зарплате на завтра.)

Утренние часы важны и по другой причине: это период наибольшей продуктивности. Во время нашей беседы профессор Дюкского университета Дэн Ариэли сказал: «Известно, что период максимально результативной деятельности для большинства людей — первые два часа с утра. Не сразу после пробуждения, но если вы встаете в 7 часов, то наиболее продуктивно могли бы работать с 8 до 10:30». Уставший и раздраженный человек тратит это драгоценное время впустую.

Посмотрим с другой стороны. Скажите, в каком случае вы успеете сделать больше дел: за три часа в состоянии усталости от недосыпа или за один час в бодром и энергичном настроении? Не сочтите за диверсию, но вот вам пища для размышлений: уставший, раздраженный и рассеянный человек за 10 часов работы может выполнить меньше задач, чем за 3 часа в состоянии полной собранности и концентрации. Так давайте меньше думать о количестве часов и больше о том, как обеспечить себе максимальную трудоспособность.

И еще немного страшилок. Чем еще чревато сокращение количества сна? Британские ученые собрали данные о «белых воротничках», которые в норме спали 6–8 часов за ночь, но впоследствии стали спать меньше, и более чем через 10 лет провели повторное исследование с участием тех же людей. Каков был результат? Многие за этот период умерли. В отчете говорилось: «Данные доказывают, что сокращение продолжительности сна с первоначальных 6–8 часов повысило риск смерти от сердечно-сосудистых заболеваний и других причин по сравнению с теми, чья продолжительность сна осталась прежней».

Так почему мы не высыпаемся? Мы же любим спать. Из-за работы, конечно. (Если вы не ожидали такого ответа, пойдите-ка вздремните.) Мэтиас Бейснер, преподаватель медицинского факультета Пенсильванского университета, говорит: «Все данные указывают на то, что люди жертвуют сном прежде всего ради того, чтобы больше времени уделить работе. Доказательства были найдены во всех социально-демографических категориях». Мне понравилось одно меткое замечание Эвана Робинсона, смысл которого сводится к следующему: почему работодатели без колебаний увольняют сотрудников за появление на работе в нетрезвом виде, но при этом сами создают такие условия труда, при которых люди вынуждены работать, по сути, в состоянии алкогольного опьянения?

Мы не компьютеры и не можем круглыми сутками трудиться без сна и отдыха. Или цель компаний — создать глупых, больных, безнравственных и несчастных работников? Сомневаюсь. Нам нужен отдых. Но нас наказывают за то, что мы спим на работе. Между тем сон в середине рабочего дня — замечательная идея. Неоднократно и весьма убедительно было доказано, что дневной сон повышает производительность.

Раз уж мы заговорили о дневном сне, давайте вспомним о космонавтах. Механизм сна регулируется сигналами, поступающими из окружающей среды. Когда на улице светло, мозг знает, что должен бодрствовать, а как только за окошком темнеет — пора спать. Космонавтам эта биологическая зависимость сильно осложняет жизнь, потому что в космосе у них совсем другие сигналы. Мы с вами видим восход солнца один раз в день. За те же 24 часа космонавты могут увидеть дюжину восходов. NASA даже пришлось провести масштабное исследование по проблеме сна, потому что, если космонавт от усталости не способен эффективно работать, последствия могут быть фатальными. Была разработана «Программа контрмер против усталости» (именно так это правительственное агентство с бюджетом в миллиарды долларов называет обыкновенный дневной сон). Короткий отдых пошел на пользу и пилотам самолетов: «Результаты четко показали, что регулярный 40-минутный сон во время полета значительно улучшает работоспособность и физиологические реакции во время продолжительных перелетов».

Мы говорили о том, что недостаток сна мешает радоваться жизни. Знаете что? Эффект можно обратить с помощью полуторачасового дневного отдыха. Сиеста не только ослабляет обостренную реакцию мозга на негативные явления, но и усиливает восприимчивость к положительным явлениям. Так что сон — лучший антидепрессант.

Чем еще полезен отдых и игривое отношение к жизни? Давайте поговорим о таком глобальном отдыхе, как отпуск. Немецкие ученые провели исследование с участием учителей и установили, что двухнедельный отпуск повышает трудовой энтузиазм и снижает усталость от работы, причем эффект сохраняется до одного месяца. Отпуск заново наполняет наш бензобак. (Можете вырвать эту страницу и положить на стол начальнику.) Но это не дает вам права загонять себя на работе и сутками не спать только потому, что впереди ждет отпуск. Исследователи также установили, что избыток стресса после возвращения на работу сокращает положительный эффект отдыха. Вы снова опустошаете свой бензобак. Между тем, продолжая активно отдыхать после возвращения из отпуска, мы продлеваем его полезное действие.

Нам нужно веселиться. Нам нужно отдыхать. Веселье и отдых увеличивают наши шансы на успех и работодателю тоже выгодны. Тяжкий труд — необязательно эффективный труд. Если многочасовые блуждания по интернет-ресурсам нас чему-то и научили, так это тому, что количество не всегда означает качество. Не стоит работать больше, если можно работать лучше. Помните о правиле 80/20, о котором говорит Питер Друкер, и тратьте время на эффективные и результативные занятия, а не на сортировку электронной почты.

Писатель Тони Шварц утверждает: «Энергия, а не время — вот фундаментальная валюта высокой производительности». Нужно смотреть на работу через призму качества, а не через призму количества. Время можно использовать по-разному. Мы не машины, а работа по часам — это модель, созданная для машин. Наша задача — не быть машинами, а давать машинам эффективные задачи.

Итак, мы выслушали обе стороны. Да, увлеченные маньяки вроде Теда Уильямса работают как сумасшедшие и добиваются великих результатов, но расплачиваются за это отношениями с окружающими. А долгие часы на нелюбимой работе принесут еще больше вреда и еще меньше пользы. Никто не хочет стать очередной жертвой самоубийства от усталости на работе. Развлечения, сон и отпуск, может, и сокращают продолжительность рабочего процесса, зато компенсируют это сокращение повышением качества и энтузиазма.

Почему нам стало так трудно находить баланс между работой и личной жизнью? Раньше такой проблемы ведь не было! Или была? Что случилось и что с этим делать? Оказывается, мир все-таки изменился. Произошел значительный сдвиг. Но кое-что сделать все-таки можно…

Будем разбирать эту идею на примере Человека-паука.

* * *

Питер Паркер опять упал без сил.

В последнее время он постоянно чувствовал себя уставшим. Борьба с преступностью, безусловно, изматывает, но суперспособности всегда защищали его от такого рода усталости. Но теперь что-то изменилось.

Человек-паук нашел себе новый костюм. В отличие от прежнего, он был не сине-красным, а черно-белым. Он не только здорово смотрелся, но и влиял на суперспособности. Костюм превосходно имитировал любые другие предметы одежды, поэтому его больше не нужно было скрывать. Очень удобное свойство, если ты живешь тайной жизнью. Кроме того, костюм имел практически неисчерпаемый запас паутины, к тому же более прочной. Это тоже прекрасно, когда паутина — твое главное оружие против преступников.

Но с его появлением Питера не покидало чувство усталости. Неужели дело в костюме? Это же просто ткань. Но вот однажды ночью Человек-паук снял с себя костюм и, упав на кровать, сразу же провалился в сон…

И тогда костюм пошевелился. Он сам наделся на тело Питера и поднял его с постели. Они выскочили в окно и продолжили ночные приключения, и Паркер все это время спал внутри костюма.

На следующий день он снова проснулся уставшим, не понимая почему. Нужно было что-то делать. Но что? Питер обратился за помощью к Риду Ричардсу — лидеру Фантастической четверки и великому ученому. Ричардс провел ряд тестов и получил неожиданные результаты.

Новый костюм был не просто костюмом. И сделан он был определенно не из ткани. Он был живым существом. С точки зрения биологии он был симбиотом, как паразит. Костюм обладал интеллектом. И у него были свои цели. Он питался суперспособностями Человека-паука и пытался соединиться с Питером — навсегда. Питер стал бы неотъемлемой частью своего костюма. Не костюм служил бы его нуждам, а он, Питер, — нуждам костюма.

Что бы вы почувствовали, узнав, что какой-то паразит питается вашей энергией и пытается захватить ваше тело? Питер пришел в ужас. Но проблема усложнялась тем, что теперь не только он знал правду, но и костюм был в курсе его осведомленности. И не давал себя снять.

На этом пока остановимся. «К чему тут это лирическое отступление про костюм какого-то героя комиксов?» — недоумеваете вы. Прошу прощения. Сейчас поясню.

Вспомните тот момент, когда вы только получили свою нынешнюю работу. Казалась ли она вам прекрасной возможностью? Нравилась ли вам зарплата и дополнительные бонусы? А потом? Через какое-то время вам начало казаться, что она вас истощает. Что вы все время устаете. Что вы работаете по ночам, отдавая ей все силы, вместо того чтобы спать. Вам стало казаться, что вы становитесь ее частью, а не она — частью вас. Вы пытались отвоевать обратно свою жизнь, но поняли, что от работы просто так не избавиться. Было такое?

Видите, что происходит?

Возьму на себя роль Рида Ричардса: возможно, ваша работа — это не работа. Это симбиот.

И теперь, даже если вы не Человек-паук, нужно искать способ дать ей отпор.

Кто лучше других знает, под каким давлением мы сейчас живем? Как нам постоянно не хватает времени? Какими нетерпеливыми нас вынуждают быть?

Производители лифтов. Примерно каждые девять дней население планеты Земля ездит вверх и вниз на продукции компании Otis Elevator. И пассажиры все время хотят быстрее. Им нужно, чтобы лифт быстрее приезжал, быстрее ехал, быстрее открывал двери. Разработчики придумывают всевозможные решения в ответ на наше бесконечное недовольство по поводу любой задержки. Специальные алгоритмы позволяют лифтам прогнозировать запросы и минимизировать время ожидания. Компания Mitsubishi разработала лифт, поднимающийся со скоростью самолета: более 40 футов в секунду.

Но мы все равно нервно постукиваем ногой и закатываем глаза. Недостаточно быстро. Было подсчитано, что мы способны ждать в среднем 15 секунд. На 40 секундах мы начинам сжимать кулаки. Согласно результатам опросов, две минуты ожидания воспринимались респондентами как все десять. И тогда разработчики попытались нас обхитрить. Зеркала в лифтовых холлах? Это не просто элемент декора. Зеркала там потому, что когда вы смотрите на свое отражение, то обращаете меньше внимания на длительность времени ожидания и перестаете жаловаться.

Но стоит войти в лифт, как недовольство возвращается. Двери ведь закрываются не сразу. Пауза перед закрытием — «задержка дверей» — обычно длится менее 4 секунд. Неважно. Недостаточно быстро. На какую кнопку так часто нажимают, что с нее стирается краска? Эксперты подтверждают: на кнопку принудительного закрытия дверей.

И это возвращает нас к разговору о балансе между работой и личной жизнью. Неужели люди всегда жили в такой спешке? Неужели наши родители, бабушки и дедушки тоже постоянно куда-то бежали и разрывались между десятками дел и задач? За 10 лет с 1986 по 1996 год баланс между работой и личной жизнью был упомянут в СМИ 32 раза. А через 10 лет эта фраза упоминалась 1674 раза в одном только в 2007 году. Времена меняются…

Начнем с того, что люди стали посвящать больше времени работе. Согласно результатам исследования, проведенного изданием Harvard Business Review с обзором более 1500 человек из 6 процентов американцев с самым высоким доходом, было установлено, что 35 процентов работают более 60 часов в неделю, а 10 процентов проводят в офисе немыслимые 80 часов и более. В 1980 году 22,2 процента жителей США мужского пола с высшим образованием и работой на полную ставку работали 50 часов в неделю. К 2001 году их количество увеличилось до 30,5 процента. Это объясняет, почему многие из нас чувствуют себя «богатыми на деньги, но бедными на время». Правда, еще хуже быть «бедным на деньги и бедным на время».

Дополнительное время на работу, разумеется, берется не из вакуума. Что касается тех 6 процентов с самыми высокими доходами, работающих по 60 с лишним часов в неделю, вот что обнаружил Harvard Business Review: «Более 69 процентов убеждены, что были бы здоровее, если бы меньше работали; 58 процентов считают, что работа мешает им поддерживать прочные отношения с детьми; 46 процентов уверены, что работа мешает их отношениям в браке; а 50 процентов говорят, что работа не позволяет им вести удовлетворительную интимную жизнь».

Как вы понимаете, счастье тоже страдает. Раньше результаты большинства исследований показывали, что в зрелом возрасте люди становятся счастливее, чем в юности. Но теперь это перестало быть правдой. С 2010 года представители возрастной категории до 30 лет по-прежнему оказываются счастливее предыдущих поколений молодежи. А вот люди старше 30 теперь чувствуют себя менее счастливыми, чем раньше были их ровесники. В чем причины такого явления? Джин Твенге объясняет:

В американской культуре усилился акцент на высоких ожиданиях, на важности осуществления своей мечты. В юности такие идеалы вдохновляют. Однако среднестатистический взрослый человек уже понимает, что его мечты вряд ли осуществятся; и неизбежный результат — недовольство своей жизнью. В прошлом взрослые люди, возможно, не ожидали столь многого, но сегодня ожидания настолько высоки, что им невозможно соответствовать.

Прямо в точку. Результаты еще одного исследования показали, что с 1976 по 2000 год амбиции и ожидания учащихся выпускных классов выросли до нелепости — и со временем продолжали расти. А теперь вот они — нынешние разочарованные взрослые люди. Как говорит великий философ из народа Тайлер Дерден, «телевидение внушило нам веру в то, что все мы станем миллионерами и звездами кино и рок-н-ролла. Всё вранье. И мы начали это осознавать. И это приводит всех в ярость».

В наше время стандарты успеха дошли до абсурда. Они не просто труднодостижимы; они невозможны. По телевизору показывают миллиардеров из Кремниевой долины, которым чуть больше 20 лет. Думаете, вы в жизни чего-то добились? В интернете всегда найдется кто-то более успешный, кто меньше работает и живет счастливее. И зубы у них тоже красивые. Большую часть человеческой истории мы жили в окружении 100–200 своих соплеменников и хотя бы в чем-то могли превзойти остальных. Мы могли выделиться, стать ценными и незаменимыми. Сейчас весь мир — большая деревня, и нас окружает 7 миллиардов соплеменников. Всегда находится кто-то лучше нас, и СМИ продолжают трубить о новых успехах, и снова растут стандарты, а вы только-только начали надеяться, что уже близки к их достижению.

И не только мы сами стали ждать от себя чего-то большего; современный мир тоже постоянно поднимает планку. Рынок талантов стал глобальным: если ты не справляешься, работодатель не будет долго раздумывать, потому что где-то в мире обязательно найдется тот, кто справится. Всеобщая компьютеризация повышает эффективность многих процессов, позволяет сокращать количество работников, и глобальный рынок талантов предлагает по 10 кандидатов на каждое рабочее место.

Мир требует: больше, больше, больше. И мы пытаемся соответствовать. Дж. Уокер Смит из Yankelovich Partners рассказал в интервью Wall Street Journal: «В настоящее время никто не стремится быть „средним классом“. Все хотят пробраться наверх». Возможно, сейчас у вас больше благ, чем было раньше, но это не значит, что вы стали намного счастливее. Кажется, что решение проблемы — еще больше благ. Больше денег. Больше еды. Больше вещей. Просто больше. Мы даже не уверены, чего именно, но всего, что есть сейчас, определенно не хватает. Это не антикапиталистические разглагольствования и не дедовские причитания в духе «Вы, молодые, ничего не цените». Это лишь еще один пример того, как искажаются инстинкты. В гонке за благами в поисках ответа на вопрос «Что сделает меня счастливым?» нет финишной черты. Это соревнование по поеданию пирогов, главный приз которого — еще один пирог.

По причине завышенных ожиданий нам труднее достичь целей, принятых в нашем окружении, но не это самое худшее. Хуже всего то, что в современном мире все, что с нами происходит, происходит по нашей вине. По крайней мере, такое у нас ощущение.

Мы любим, когда есть выбор, и XXI век предоставил нам безграничное количество вариантов. Но среди этих вариантов — и возможность работать в любое время дня и ночи, которую дали нам современные технологии. Двери офисов больше не закрываются в 5 часов вечера. Каждую минуту, проведенную с друзьями или с детьми, мы могли бы посвятить работе. Поэтому в каждый данный момент мы принимаем решение. В прошлом такого выбора не было. Но постоянно маячащая на задворках сознания мысль о том, что такая возможность существует, заставляет нас жить в невероятном стрессе.

Когда я разговаривал с профессором Суортмор-колледжа Барри Шварцем, занимающимся проблемами выбора и счастья, он сказал:

Сегодня ты приходишь домой и приносишь работу с собой. Куда бы ты ни пошел, она следует за тобой. Ты сидишь на бейсбольной игре, а работа у тебя в кармане, так? Это не значит, что ты постоянно хочешь работать, но тебе приходится принимать сознательное решение этого не делать. Рабочее время ничем не ограничено. «Поиграть с детьми или ответить на эти электронные письма?» — 30 лет назад такого вопроса не существовало. Ты пришел домой; естественно, ты будешь играть с детьми. Решать было нечего. А теперь есть выбор, следовательно, нужно принимать решение.

Новые технологии значительно расширили выбор. Это хорошо и плохо одновременно. Помните то исследование про 6 процентов американцев с самыми высокими доходами? «Семьдесят два процента респондентов ответили, что технологии помогают им эффективнее работать, 59 процентов — что они удлиняют их рабочий день, а 64 процента отметили их негативное влияние на семейную жизнь». Во время исследования Лесли Перлоу один директор посмотрел на свой смартфон и сказал: «Люблю эту вещь и в такой же степени ненавижу. Люблю — за ее возможности. А ненавижу — за ее власть надо мной».

По словам Барри Шварца, когда мир не предоставляет особого выбора и что-то выходит не так, как вам хотелось бы, это вина мира. Что еще вы могли сделать? Но, когда перед вами открыты все возможности и вы делаете неправильный выбор, все бремя вины ложится на ваши плечи, потому что вы могли бы предпочесть вариант получше. Теперь, если вы недовольны своим выбором, это ваша вина. И, осознаете вы это или нет, даже на уровне подсознания эта мысль лишает вас счастья.

Проблема вот в чем: нам нравится иметь выбор. Но мы ненавидим его делать. Когда есть выбор, есть возможности. Выбирать что-то одно — значит терять остальные возможности. И чем больше альтернатив, тем выше шансы пожалеть о своем выборе. Если всегда можно выбрать работу, все остальное становится альтернативой. Больше работаешь — значит меньше времени проводишь с друзьями, супругом, детьми. Сделал неправильный выбор — сам виноват. От этого еще тяжелее определиться. Мы больше работаем, но не становимся счастливее, потому что постоянно, ежесекундно оцениваем плюсы и минусы, альтернативную стоимость своих решений.

Результаты исследования с участием 2300 человек, зарабатывающих свыше 50 тысяч долларов в год, показали, что они «амбициозны, крайне напряжены, изолированы и тревожны». Менее 40 процентов отметили, что у них «много близких друзей» или что у них сбалансированная жизнь. И поразительно много людей, целых 82 процента, негативно отзывались о своей романтической жизни.

В 2008 году 52 процента опрошенных жаловались на бессонницу из-за стресса. Сорок процентов признались, что из-за высокого уровня стресса им хочется плакать. Каждая третья женщина оценила свой уровень стресса на 8, 9 или 10 по 10-балльной шкале.

Черт побери, эти ожидания нас убивают. В буквальном смысле. Ричард Уилкинсон, профессор эпидемиологии из медицинского колледжа Ноттингемского университета, сказал, что «уменьшение бремени социального статуса сделало бы для улучшения здоровья нации больше, чем любая правительственная программа».

Отношения в семье тоже страдают. За период с 1980 по 1997 год частота разговоров в семейном кругу сократилась на 100 процентов. Да, на 100 процентов. По словам автора исследования, это означает, «что в 1997 году среднестатистическая американская семья за неделю не уделила ни минуты семейному обсуждению какой-либо темы». Он продолжает: «Национальный опрос репрезентативной выборки американских подростков, проведенный в 2000 году Юношеской христианской организацией, выявил, что 21 процент респондентов больше всего были озабочены тем, что „слишком мало времени проводят со своими родителями“». (Если уж подростки переживают, что слишком мало времени проводят с родителями, значит, проблема действительно серьезная.)

Когда ты должен везде успеть — и на работе, и в личной жизни, когда тебе приходится во всем делать выбор, когда неправильный выбор — это твоя вина, ты начинаешь отчаянно искать решение. Мы жертвуем одними аспектами своей жизни ради других. Лора Нэш и Говард Стивенсон, авторы книги «Необходимый минимум» (Just Enough), и профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен называют эту стратегию выстраиванием последовательности. «Сначала я буду работать на нелюбимой работе, заработаю много денег, ПОТОМ заведу семью, а ПОТОМ буду делать то, что хочу, и радоваться жизни».

Но говорят, что в отношениях такой подход не работает. Кристенсен справедливо отмечает: «Часто к моменту появления серьезных проблем в этих отношениях их уже слишком поздно восстанавливать. Это значит, что самое подходящее время инвестировать в создание прочной семьи и близкой дружбы тогда, когда на первый взгляд это кажется ненужным».

Авторы книги «Необходимый минимум» подтвердили, что они пришли к такому же выводу, изучая биографии людей, занимающих высшие руководящие посты. Да, участники их эксперимента многого достигли в плане карьеры, но за этой завесой все выглядело примерно так же, как у Теда Уильямса и Альберта Эйнштейна: «Копнув глубже, мы обнаружили у многих проблемы с достижением других целей, таких как создание семьи, обеспечение долгосрочного успеха бизнеса, создание ценного для сотрудников места работы, формирование личности, сохраняющей цельность и за пределами публичных площадок». Нельзя поставить отношения в очередь. Они требуют регулярного и постоянного внимания. Ральф Уолдо Эмерсон в свое время сказал: «Мы постоянно готовимся жить, но никогда не живем».

Ладно, хватит мрачных красок: что со всем этим делать?

Вы должны сформулировать свое личное определение успеха. Оглядываться вокруг в поисках ответа на вопрос, насколько ты успешен, больше нельзя. Сравнивать свои достижения с достижениями других людей весьма опасно. Ведь тогда ваш уровень стараний будет определяться их уровнем, а значит, придется постоянно бежать на пределе скорости, чтобы за ними угнаться. Обтекаемые дефиниции успеха вроде «быть первым номером» совершенно не практичны в условиях глобальной конкуренции, где другие готовы вкалывать 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Мы хотели выбора и гибкости. Мы их получили. Но теперь не осталось никаких границ. Мы больше не можем ориентироваться на свое окружение, чтобы понять, когда можно остановиться. Мир лишь скажет, что останавливаться нельзя.

Мужайтесь, ибо я собираюсь сообщить вам кое-что неприятное: вы должны принять решение. Мир не проведет финишную черту. Теперь это ваша обязанность. Вы должны спросить себя: «Чего я хочу?» В противном случае вы будете получать только то, чего хотят другие. Жаль вас разочаровывать, но в сегодняшнем мире невозможно «иметь всё», когда пределы в каждой категории устанавливает кто-то другой. Вы должны четко понимать, чего хотите, чтобы стойки ворот стояли на месте и никто не мог отодвинуть их в тот момент, когда вы будете готовы забить гол. Раньше мы ориентировались на свое окружение, чтобы определить, к чему стремиться, но сейчас вы сами должны устанавливать контрольный уровень. Иначе вас ждет самое распространенное сожаление умирающих о том, что не хватило смелости прожить жизнь так, как хотелось, и что вы всегда руководствовались чужими представлениями.

Предприниматель Кен Хакута сказал: «В бизнесе ты постоянно будешь сталкиваться с успехом. Ты всегда будешь его с чем-то сопоставлять, и этим чем-то должны быть твои собственные цели и стремления».

Барри Шварц говорит, что мы должны научиться разборчивости. Если послушно выбирать из того, что дают, мы будем видеть ложные дихотомии, созданные имеющимися вариантами.

Разборчивый человек, в свою очередь, может изучить все альтернативы и прийти к выводу, что ни одна из них не удовлетворяет его потребностям и что если ему нужна правильная, то ее, возможно, придется создать самостоятельно.

Какое сочетание благ и достижений дает нам ощущение полноты жизни? С появлением чего исчезнет желание иметь еще больше? Что в этом мире бесконечных, постоянно взывающих к нам возможностей позволит удовлетворенно откинуться на спинку кресла и спокойно сказать: «Спасибо, мне достаточно»? Авторы книги «Необходимый минимум» взяли более 60 интервью у самых успешных профессионалов и изучили достижения 90 руководителей высшего звена. Оказалось, что большинство из них тоже не знает ответа. Но что любопытно, они систематически совершали ошибки. Проанализировав эти ошибки, ученые смогли определить, что нам нужно в жизни и как лучше всего это получить.

Главный вывод состоял в том, что для оценки успешности нельзя использовать только один критерий. Всем известно, что полноценная жизнь — это не только деньги, но никто точно не знает, каковы другие составляющие и как их обрести. Не будем лукавить: деньги достаточно просто сосчитать, и они хотя бы на время делают нас счастливыми. Понятно, что любовь, друзья и прочие радости тоже важны, но эти понятия более сложны и их нельзя доставить на дом курьерской службой.

Главной причиной недовольства жизнью оказалась привычка оценивать ее только по одному критерию. Мы пытаемся собрать все вместе в единый барометр жизненного успеха.

Большинству из нас проще ориентироваться на материальное благополучие и стремиться к увеличению количества денег. Удобно, просто… и абсолютно неправильно. Проблема не в том, что деньги — это не лучший критерий, а в том, что для чувства удовлетворенности жизнью важны не только они. Как мы видели, у невероятно успешных директоров из числа участников данного эксперимента что-то не ладилось в других сферах, например в личных отношениях. Попытки свести все к одному критерию чреваты неизбежными разочарованиями.

Исследователи пришли к заключению, что успех нужно мерить несколькими аршинами. Чтобы иметь хорошие взаимоотношения с членами семьи, нужно проводить с ними время. Следовательно, одним из критериев может быть его количество. Но если время тратится на взаимные упреки и критику, то так не пойдет. Значит, нужно учитывать не только количество, но и качество. Какие еще параметры важны для полноценной жизни? Авторы исследования выделили четыре компонента:

1. СЧАСТЬЕ: ощущение радости и удовлетворенности от того, что происходит в жизни.

2. УСПЕХ: достижения, соизмеримые с похожими целями других людей.

3. ЗНАЧИМОСТЬ: сознание того, что вы изменили жизнь близких людей в лучшую сторону.

4. НАСЛЕДИЕ: сознание того, что ваши ценности и достижения стали примером для других.

Каждому компоненту соответствует определенное ощущение:

1. СЧАСТЬЕ = РАДОСТЬ ЖИЗНИ.

2. УСПЕХ = ЧУВСТВО ПОБЕДЫ.

3. ЗНАЧИМОСТЬ = ЧУВСТВО СВОЕЙ ВАЖНОСТИ (ДЛЯ ДРУГИХ).

4. НАСЛЕДИЕ = ЧУВСТВО СВОЕЙ ПОЛЕЗНОСТИ.

Какое пропорциональное соотношение этих элементов принесет вам ощущение удовлетворенности жизнью? Страшновато вот так решать прямо сейчас и до конца жизни. И не надо. Потому что потребности в 10, 20 и 80 лет разные. Что-то будет меняться, и это нормально. Частные детали будут другими, но ценности, скорее всего, останутся прежними.

Необходимо регулярно следить за удовлетворением каждой из этих потребностей. Оставьте любую из них без внимания — и вы рискуете прийти к единому критерию, а он, как мы знаем, неэффективен. Отодвиньте одну из составляющих полноценной жизни на задний план — и вы начнете выстраивать последовательность, а это тоже ошибка. Мне очень нравится одно высказывание Уоррена Баффета: «Я всегда переживаю за людей, которые говорят: — „Я буду заниматься этим 10 лет; не нравится, но буду. А потом я буду делать это…“ По мне, так это все равно что откладывать секс на старость. Не лучшая идея».

Все логично, но мы должны ответить на главный вопрос, касающийся баланса между работой и личной жизнью: где провести черту? Как понять, что с достижениями у вас все в порядке и нужно больше внимания уделять категориям значимости или наследия?

Для начала можно спросить себя: «Что для меня значит „достаточно хорошо“?»

Не каждый готов удовлетвориться «достаточным», отсюда и проблема дисбаланса между работой и остальными сферами жизни. Но желать «только лучшего» — это утопия в современном мире, где варианты и конкуренция безграничны. Раньше в линейке шампуней Head & Shoulders было 26 разных наименований. Компания Procter & Gamble сказала «хватит» и сократила ассортимент до более разумных 15 наименований. Результат? Рост прибыли на 10 процентов.

По словам Барри Шварца, иногда мы сами не понимаем, что нам нужны эти ограничения. Они облегчают принятие решения и упрощают жизнь, снимая с нас часть ответственности за выбор. За счет этого они делают нас счастливее. Мы понимаем, что в конечном итоге ограничения стоят того.

Безграничная свобода перегружает и парализует. А сегодня единственный источник ограничений — мы сами, наши ценности и приоритеты.

На изобилие выбора люди реагируют двумя способами: максимизируют или жертвуют. В случае максимизации они хотят изучить все варианты, взвесить их и выбрать лучший. В случае жертвования они анализируют свои потребности и выбирают первое, что их удовлетворит. Они живут по принципу «достаточно хорошо».

Гнаться за самым лучшим в современном мире — дело неблагодарное, да и бесперспективное. Попробуйте, например, выбрать для себя лучшую книгу на Amazon.com. Чтобы просмотреть аннотацию к каждой, понадобятся годы. Но у такого подхода есть еще один, более глубокий и менее очевидный недостаток. Вы думаете, что оценка большего количества вариантов приведет к объективно более оптимальному результату, — и вы правы. Но то, что вы получите в итоге, сделает вас субъективно менее счастливым.

Именно это обнаружили в ходе своего исследования Барри Шварц и Шейла Айенгар. Студенты, прилагавшие силы к тому, чтобы получить лучшую из возможных вакансий после окончания вуза, финансово выиграли — их зарплаты оказались на 20 процентов выше. Но радости от работы они получали меньше, чем те, кто согласился на первую более-менее соответствующую его потребностям вакансию. Максимизаторы шагают по «бегущей дорожке» ожиданий и испытывают больше сожалений, поскольку им всегда кажется, что могло быть лучше. Конечно, если вам нужен нейрохирург, то тут стоит выбирать лучшего из возможных, но в большинстве сфер жизни максимизация приносит одни огорчения. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, автор теории о максимизаторах и жертвующих, говорил, что в конечном итоге, если подсчитать все факторы — стресс, затраты сил и результаты, — то именно подход жертвующих дает максимальный результат.

И, как отмечают Нэш и Стивенсон, «нельзя максимизировать две альтернативы, если они компенсируют друг друга». Снова правило Спенсера: у человека всего 24 часа в сутках и ограниченный ресурс сил. Когда категорий, определяющих успех, много, нужно где-то провести черту. Нельзя вкладывать все силы только во что-то одно и получать в целом успешную жизнь.

Все сводится к одному вопросу: «Кем вы хотите быть?» Если вы не решите этого сами, мир решит за вас и вы попадете на «бегущую дорожку», включитесь в вечную гонку без финишной черты. В ходе своего исследования Эллен Галински спрашивала детей: «Если бы ты мог загадать одно желание, такое, чтобы из-за него работа твоих мамы и папы стала по-другому влиять на вашу жизнь, что бы ты попросил?» Самый популярный ответ? Дети хотели, чтобы их родители «меньше нервничали и меньше уставали».

Хотите достичь баланса между работой и личной жизнью? Тогда запомните то, что сказал мне однажды Барри Шварц: «Достаточно хорошее почти всегда достаточно хорошо».

Итак, помните о четырех компонентах жизненного успеха и стремитесь к тому, чтобы в каждом было «достаточно хорошо». Выбирайте то, что вам нужно, а не просто берите, что дают. Вам хотелось бы «завоевать мир». Но при этом приходить домой к 18:00 и не работать по выходным. Кажется невозможным. Но вы знаете, кто успешно совершил невозможное? Знаете, кто на самом деле завоевал мир?

Чингисхан. Как он это сделал? У него был план…

* * *

Тэмуджин родился в ужасном месте в ужасное время. В XII веке степи Азии были похожи на Дикий Запад — только хуже. Приходилось бороться за выживание, а необходимость соперничать за ограниченные ресурсы априори лишала кочующие племена возможности жить в мире друг с другом.

Такие простые вещи, как женитьба, были затруднительны, потому что не все мужчины могли позволить себе заплатить выкуп за невесту. Где они брали жен? Крали девушек. Серьезно. Хотя похищение невест было довольно распространенной практикой, никому не нравилось, что их дочь силой увезли из дома. Подобные инциденты наряду с грабежом и насилием подогревали бесконечную междоусобицу среди племен.

Суровые времена требовали суровых мер, и обид никто не прощал, что создавало порочный круг взаимной вражды и набегов друг на друга. Сегодня ты выиграл сражение и кричишь «Ура!» (да-да, это слово пришло к нам из монгольского языка), а завтра пораженное племя, движимое жаждой мести, наверняка нападет на тебя. А потом ты тоже будешь мстить. Так продолжалось до бесконечности. Исторически монголов считают варварами. И они действительно были такими.

Пока на сцену не вышел Тэмуджин.

Точных сведений о дате (предположительно 1162 год) и месте его рождения нет. Его детство было отмечено непростыми реалиями того времени: отца отравило враждующее племя, а сам Тэмуджин какое-то время провел в плену. Он не умел ни читать, ни писать. У него не было возможности получить такое разностороннее образование, как у Александра Македонского. Но он, пожалуй, был величайшим военным стратегом во всей истории человечества. Враги даже обвиняли его в колдовстве и сговоре со злыми духами.

Но его секретом была не магия. Как удалось неграмотному молодому человеку в столь жутком месте и в такое мрачное время всего за 25 лет завоевать больше территорий, чем римляне за 400 лет? Как у него получилось создать империю, простирающуюся более чем на 30 миллионов квадратных километров? И сделать это с помощью армии, численность которой никогда не превышала 100 тысяч человек, что, по словам Джека Уэзерфорда, выглядит как «группа, которая могла бы уместиться на одном из крупных современных стадионов»?

Степные племена всегда реагировали на последнее оскорбление и действовали по принципу возмездия. Тэмуджин разорвал этот порочный круг. Он не просто реагировал на происходящие события. Он думал о том, чего хочет, и строил планы.

Как завоевать мир? В одиночку с этим не справиться. Ему нужна была помощь. Поэтому его главной задачей было объединить враждующие племена. Тэмуджин положил конец господству родственных связей, из-за которого не утихала междоусобица среди кочующих племен. Он установил меритократию, при которой награждались мастерство и верность, а кровные узы и политические интриги игнорировались. Он ввел запрет на кражу невест и жестоко карал нарушителей, чтобы предотвратить бесконечную цепочку взаимных набегов ради мести. При нем племена лишились своих названий; в 1206 году все степные кочевники-монголы стали одним народом. Тэмуджин получил свое знаменитое имя — Чингисхан.

Одно это можно было бы считать великим достижением. Но как покорить более развитые цивилизации, такие как китайская и европейская? Как победить огромные армии, лучше обученные и лучше оснащенные, когда в твоем распоряжении всего лишь 100 тысяч кочевников? На этот счет у него тоже был план…

Чингисхан не собирался сражаться с противником его методами. Его стратегией было использование естественных преимуществ своего войска. Монголы с трехлетнего возраста ездили верхом. Простой народ, не располагающий современными технологиями, превосходил более многочисленные и лучше вооруженные армии своей скоростью и мобильностью. Джек Уэзерфорд пишет: «Новаторские техники ведения боя Чингисхана превратили тяжеловооруженных рыцарей средневековой Европы в пережиток прошлого. На смену им пришла вышколенная кавалерия, перемещающаяся скоординированными подразделениями». Они привыкли к кочевому образу жизни и не нуждались в длинных цепочках продовольственных обозов, тянущихся вслед за армией. Каждый воин брал с собой 3–5 запасных лошадей, чтобы всегда иметь возможность сменить скакуна. Это позволяло монгольским всадникам проезжать почти тысячу километров всего за девять дней — за много веков до изобретения двигателя внутреннего сгорания.

Глядя на то, как монгольская армия проводила свои военные кампании, казалось, что она побывала в будущем и что-то там подсмотрела. Они сражались так же, как современные армии. Они обрушивались на врага, как «рой пчел, отдельными группами, атакующими независимо друг от друга с разных сторон». Но это не Чингисхан заглядывал в будущее и учился вести войну у генералов XX века. Это современные генералы учились у него. Все они анализировали его стратегии, только заменяли лошадей танками и самолетами. Он проводил свои «молниеносные войны» за много веков до Гитлера.

Армия Чингисхана была малочисленной, и его воины выглядели как крестьяне, поэтому их часто недооценивали. Великий полководец и это оборачивал в свою пользу. Он не пытался опровергнуть это впечатление, не атаковал врага с бравадой. Их не воспринимают всерьез? Отлично. Любимой тактикой Чингисхана стала имитация отступления. Враг был уверен, что победа за ним, и пускался в погоню, нарушая стройные ряды. и попадал прямо в уготованную засаду, где монгольские лучники обрушивали на загнанную в угол жертву дождь из стрел.

Конечно, возникали новые трудности. Но у Чингисхана всегда был план, и он умел адаптироваться, извлекая уроки из каждой схватки. Когда его армия дошла до китайских крепостей с высокими стенами, многие подумали, что они станут для монголов непреодолимым препятствием. В степи не было ни одной постройки выше одного этажа; откуда армия Чингисхана могла знать, как атаковать подобные укрепления? У них не было опыта ни осад, ни использования катапульт. Но им это и не нужно было.

Чингисхан понимал, что ему не хватает знаний и что есть вещи, учиться которым у него нет времени, поэтому он всегда принимал новобранцев. Всем представителям покоренных народов, которые могли ему пригодиться, было дозволено присоединяться к его войску. Одному вражескому лучнику удалось выбить коня из-под Чингисхана. Когда человек был пойман, Чингисхан не казнил его, а сделал своим генералом. Таким же образом в монгольской армии появилось несколько китайских инженеров, знакомых с методами проведения осады. В конечном итоге армия Чингисхана преуспела настолько, что «положила конец эпохе городов-крепостей».

Планы Чингисхана были настолько надежны, что империя не распалась даже после его смерти. Она продолжала расширяться на протяжении еще 150 лет. (В следующий раз, когда будете отправлять письмо, вспомните Чингисхана. Первая международная почтовая система появилась во время его правления.)

Неграмотный мальчишка, выросший без отца в ужасном месте в ужасное время, стал одним из влиятельнейших людей в истории. Чингисхан не реагировал слепо на проблемы. Он думал о том, чего хочет. Он строил планы. А затем навязывал свою волю всему миру.

Именно это нам и нужно — план. Но большинство из нас не тратит на это время. Мы просто реагируем на происходящее, как те степные кочевники. И проблема баланса между работой и личной жизнью заключается в том, что прежние границы для нас уже не действуют. Мы не можем рассчитывать на то, что мир нам подскажет, когда сбросить скорость. Мы сами должны это решать. А значит, нам нужен план, иначе мы постоянно будем жить с чувством, что делаем слишком мало. Наши враги — не китайская и не восточноевропейская армии. Мы воюем прежде всего с самим собой. Но эту битву мы определенно можем выиграть при наличии хорошего плана. Для кого-то более действенными окажутся одни методы, для кого-то — другие, но есть некоторые секреты, которые могут помочь всем.

Как мы уже знаем со слов Барри Шварца, сегодня у нас так много возможностей, что мы в итоге просто берем то, что ближе всего, вместо того чтобы осознанно выбирать. И это одна из главных причин нашего недовольства жизнью. Мы, по сути, рефлекторно реагируем на окружающий мир, а не решаем, чего хотим, чтобы потом добиться этого. Мы незаметно привыкаем к тому, что нам со всех сторон что-то предлагают, а мы, пожимая плечами, говорим: «Ладно, пусть будет это». По сути, вы позволяете кому-то другому указывать вам, что делать. Аристотель называл Бога перводвигателем. Он придает движение всему, что нас окружает, но им никто не руководит. Нам тоже не помешало бы использовать такой подход. Если вы хотите добиться успеха, то должны в большей степени контролировать свой мир.

Реактивный ответ на происходящее не только уменьшает ваши шансы на получение желаемого, но и делает менее возможным обретение настоящего счастья. Результаты исследований показывают, что часто мы выбираем не то, что делает нас счастливыми, а то, что проще. Михай Чиксентмихайи выяснил, что просмотр телепередач приносит подросткам радость лишь в 13 процентах случаев. Что касается хобби и занятий спортом, то этот показатель составил соответственно 34 и 44 процента. Но какое занятие подростки чаще всего выбирали в свободное время? На просмотр телевизора они тратили в четыре раза больше времени, чем на увлечения или спорт. При отсутствии плана мы делаем то, что легко и не требует активного участия, а не то, что действительно приносит нам радость и чувство достижения.

Роберт Эпштейн провел опрос с участием 30 тысяч человек из 30 стран и обнаружил, что самый эффективный способ снижения стресса — составить план. Заранее обдумывая возможные препятствия, мы обретаем чувство контроля. А это секрет высокой результативности. Функциональная магнитно-резонансная томография показывает, что ощущение контроля побуждает нас к действию. Когда ты думаешь, что можешь на что-то повлиять, то с большей вероятностью включаешься в процесс. Если руль в твоих руках, двигаться вперед не так страшно. И что самое интересное (и полезное), все эти перемены вызывает даже не сам факт контроля, а всего лишь ощущение контроля. Джо Симпсон не управлял своим положением, когда спускался с горы со сломанной ногой, но, превратив свое испытание в игру, создал для себя иллюзию контроля.

Причины важности чувства контроля нужно искать на уровне нейробиологии. Если говорить коротко, то в стрессовом состоянии человек не способен ясно мыслить. Под воздействием стресса центр рационального мышления (префронтальная кора) поднимает руки вверх и сдается. Бразды правления берут на себя подкорковые структуры мозга, управляющие эмоциями. В описании результатов исследования Эми Арнстен из медицинской школы Йельского университета говорится: «Даже легкий, но острый и неконтролируемый стресс может вызвать резкую и критическую потерю когнитивных способностей, за которые отвечает префронтальная кора». В интервью Арнстен сказала: «Потеря функции префронтальной коры происходит только тогда, когда нам кажется, что ситуация вышла из-под контроля. Префронтальная кора сама решает, контролируем мы ситуацию или нет. Достаточно ощущения, иллюзии контроля, чтобы когнитивная функция сохранилась». Сердце тоже не любит ощущения бессилия и беспомощности. В ходе одного исследования, описанного в журнале Health Psychology, было установлено, что оно вызывает значительный рост числа сердечных приступов. Знаете, у кого наблюдался самый резкий скачок? У людей, обычно подверженных самому низкому риску проблем с сердцем.

Подробнее о важности ощущения контроля расскажут нам те, кто начинает собственное дело. Данные исследования с участием почти 2 тысяч владельцев малого бизнеса показали, что более 50 процентов работают свыше 40 часов в неделю. Так что работа у них не менее требовательная. Если у 41 процента работа на себя снизила уровень стресса, то у 32 процентов, наоборот, повысила. Видимо, быть самому себе начальником тоже непросто. Но знаете что? Целых 79 процентов радовались тому, что у них есть свой небольшой бизнес, а 70 процентов считали себя в целом счастливыми людьми. Эти цифры намного выше тех, что отмечались среди наемных работников. Значит, объем работы и уровень стресса в принципе сопоставимы, но независимые предприниматели намного счастливее. На вопрос о причинах ухода в самостоятельное плавание преобладающее большинство респондентов ответили: «Чтобы быть самому себе начальником/самостоятельно принимать решения/все делать по-своему». Они хотели обрести контроль. И несмотря на то, что в их жизни произошли не такие уж значительные перемены в количестве работы и уровне стресса, они стали получать больше удовольствия от жизни.

А что можно сказать о производительности и успехе? Исследователи из Лондонской школы экономики и политических наук проанализировали, как расходуют свое время 375 исполнительных директоров в Индии и как это влияет на прибыльность компаний. Чем больше времени директора проводили на работе, тем больше денег зарабатывала компания. Но ключевое различие состояло в том, как они использовали эти часы. Разница в прибылях возникала за счет запланированной деятельности вместе с подчиненными. Те часы, когда исполнительные директора отклонялись от своего плана, не приносили компаниям ни одного лишнего цента.

Итак, если вы хотите быть успешными и счастливыми, план жизненно важен. Прежде чем перейти к конкретике, нужно обсудить еще один нюанс. Это ваш план. И помешать его исполнению можете прежде всего вы сами. (Увы, это так.) Трусоватые оправдания в духе «Я так не могу» или «Начальник никогда мне не позволит» привели вас к этой проблеме. Может ли кто-нибудь применить изложенные ниже рекомендации строго по писаному? Наверное, нет. Но отказываться от того, что выглядит немного сложнее обычного, — это ошибка. Сохраните дух закона, даже если не можете следовать его букве. Проще говоря, пробуйте. Еще одна распространенная ошибка — посмотреть на какой-то список, увидеть то, что вы уже делаете, и воскликнуть: «Я так делаю! Я молодец! Можно закрывать книгу». Похвалить себя — это хорошо. Но вы заглянули сюда, чтобы улучшить свою жизнь. Сосредоточьтесь на том, чего вы не делаете. Помните, что акцент на негативе может вызвать чувство недовольства собой, но это путь к совершенству. Так делают эксперты.

СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

Невозможно сбалансированно расходовать время, если не знаешь, куда оно уходит. Бывший исполнительный директор компании Intel Эндрю Гроув однажды сказал: «Чтобы понять стратегию компании, не слушайте ее обещаний — смотрите на ее текущие действия». В конце каждого часа записывайте, на что вы его потратили. Не полагайтесь на ненадежную память. Выполняйте это упражнение в течение недели. Каковы результаты вашей деятельности? Совпадают ли они с вашими целями? Примечание: упражнение будет непростым. Вы поймете, что тратите впустую гораздо больше времени, чем думаете. Также помечайте, сколько времени вы кладете в копилку по каждому пункту из «большой четверки»:

1. СЧАСТЬЕ = РАДОСТЬ.

2. УСПЕХ = ЧУВСТВО ПОБЕДЫ.

3. ЗНАЧИМОСТЬ = ЧУВСТВО СВОЕЙ ВАЖНОСТИ (ДЛЯ ДРУГИХ).

4. НАСЛЕДИЕ = ЧУВСТВО СВОЕЙ ПОЛЕЗНОСТИ.

Если время потрачено на то, что не относится ни к одному из вышеуказанных пунктов, это тоже пометьте.

Хотите использовать свое время более эффективно? Давайте позаимствуем урок из учебника криминологии. Как снизить уровень преступности в городе? Можно, конечно, следить за людьми. Но гораздо эффективнее изучить географию. Ученые обнаружили, что половина преступлений совершается всего на 5 процентах территории города. За счет удвоения количества патрулей в опасных районах преступность в них снизилась наполовину, а количество звонков в службу спасения в разных районах города сократилось на 6—13 процентов.

Итак, ищите «опасные районы» в своем графике. Когда вы тратите больше всего времени впустую? Когда вы уделяете слишком много времени одному из четырех пунктов за счет того, который страдает от дефицита вашего внимания? Измените свою деятельность конкретно в «опасных районах». Так вы добьетесь большего эффекта, чем расплывчатыми намерениями «меньше работать» или «попытаться проводить больше времени с семьей». Также отметьте, когда ваше время используется наиболее эффективно. Какие периоды являются намного более результативными: раннее утро или поздний вечер, дома или в офисе? Постарайтесь каким-то образом систематизировать эту деятельность.

Помните, что невозможно максимизировать две задачи, одновременно зависящие от одного и того же ресурса — времени. При этом нельзя допустить, чтобы одна из четырех категорий встала в очередь или объединилась с другими критериями. Вы должны добиться такого пропорционального соотношения всех четырех факторов, которое максимально соответствует вашим потребностям. Решите для себя, сколько времени в неделю вы хотите посвящать каждому из них. Позже можно будет внести коррективы, но ответить нужно прямо сейчас. Серьезно, возьмите и напишите. Я подожду.

Закончив с одним пунктом большой четверки, переходите к «опасным районам» в другой.

Как мы уже говорили в главе про упорство, благодаря игровому подходу сложные проблемы могут превратиться в интересные и увлекательные задачи. Известный венчурный капиталист Винод Хосла всегда в курсе того, как обстоит дело с его инвестициями. Однако было время, когда его помощник записывал, сколько раз в месяц предприниматель обедает со своей семьей. Придумайте удачную систему измерения — и ваша ситуация может кардинально измениться. Кевин Болен, управляющий директор отдела стратегических инвестиций и инициатив развития в KPMG, хотел проводить больше времени с женой и сыновьями. Его главным «опасным районом» были командировки. Тогда он поставил перед собой цель — потерять платиновый статус постоянного клиента во всех авиакомпаниях. Он стал получать меньше бесплатных билетов и прочих бонусов, зато получился своеобразный барометр успешности его усилий по восстановлению баланса между работой и личной жизнью.

ПОГОВОРИТЕ С НАЧАЛЬСТВОМ

Некоторые оправдываются тем, что у них недостаточно свободы действий, чтобы вершить крутые перемены. Якобы начальство не позволит. Если вы действительно хотите сбалансировать работу и прочие аспекты своей жизни, не нужно гадать и предполагать. Пойдите к начальнику и поговорите с ним. Не для того, чтобы сказать: «Я хочу меньше работать». Попросите его четко сформулировать вашу роль в организации и его ожидания на ваш счет, спросите, помешает ли чему-то ваше решение внести некоторые коррективы в свою жизнь. Возможно, его ответ вас удивит, особенно если вы учтете и его интересы и постараетесь предложить обоюдовыгодное решение. Попросите его обозначить примерное количество времени, которое вы должны тратить на второстепенные задачи — скажем, отвечать на электронные письма или сидеть на совещаниях — и сколько времени — на свои непосредственные обязанности, которые действительно дают результат. Такой разговор сам по себе способен уменьшить ваш стресс. Результаты исследования, опубликованные в Journal of Occupational Health Psychology, показали, что при требовательной работе более четкое представление о том, каких действий от вас ждут, ослабляет напряженность. Становится легче принимать правильные решения и не тревожиться.

Начальнику этот разговор тоже будет полезен, даже если он того не осознает. В Harvard Business Review подробно описывалась стратегия активного партнерства, согласно которой подчиненные и руководители открыто делились своими профессиональными и личными целями. Опрос с участием 473 директоров показал, что через год активного партнерства 62 человека, ранее намеревавшиеся уволиться, решили остаться. Некоторые из них даже получили повышение.

В будущем, по мере адаптации плана, вам понадобится еще не одна подобная беседа с начальником, но он, скорее всего, будет только рад. Инициативные работники, имеющие свой план, интересующиеся приоритетами компании и старающиеся предупредить проблемы, всегда ценятся. Сложности возникают как раз с теми сотрудниками, к которым начальству приходится обращаться постфактум, когда ошибка уже совершена и ее нужно исправлять. Начав показывать высокие результаты, вы получите большую свободу действий. Чем больше свободы, тем больше возможностей претворить свой план в жизнь. Ведите себя правильно — и все останутся в выигрыше.

Вы знаете свои «опасные районы», знаете, когда и где работаете наиболее продуктивно. Вы уделяете внимание всем четырем компонентам гармоничной жизни и заручились поддержкой начальства. Теперь вы действительно можете что-то поменять…

СПИСКИ ДЕЛ — ЗЛО. РАСПИСАНИЕ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Профессор Джорджтаунского университета Кэл Ньюпорт — Чингисхан продуктивности. И он считает, что списки дел — это происки дьявола. Почему? Потому, что они никак не учитывают фактор времени. Вы не задумывались над тем, почему вам никогда не удается добраться по последнего пункта этого списка? Потому, что дел в нем обычно часов на 28, а в сутках — только 24. Нужно реалистично оценивать, что вы успеете сделать за имеющееся в вашем распоряжении время. И единственный способ это реализовать — вносить дела в свое расписание, а не составлять бесконечные списки.

Решите, в какое время вы хотите заканчивать рабочий день, и тогда будете точно знать, сколько у вас времени. Распределите необходимые задачи по приоритетности. Кэл называет это «продуктивностью фиксированного расписания». Если вы хотите добиться баланса между работой и личной жизнью, нужно установить четкие границы. Они заставляют работать эффективнее. Зная свой временной предел — 18:00 и имея на руках расписание, вы сможете упорядочить хаос задач и реалистично оценить свои возможности, чтобы потом не удивляться тому, что не успели что-то сделать.

Большинство людей неправильно пользуются ежедневниками, внося в расписание не рабочие дела, а отвлекающие задачи. В него попадают встречи, телефонные звонки, визиты к врачу. А что не попадает? Работа. Все прочие занятия — это отвлекающие факторы, относящиеся к чужой работе. Но им достается специально выделенное время, тогда как ваши собственные профессиональные обязательства остаются обделенными сиротами. Если ваша работа — это то, что влияет на вашу зарплату, что помогает вам быть замеченным, что приносит вам премии и делает кандидатом на повышение, то позволю себе богохульное предположение: может быть, она тоже заслуживает немного специально выделенного времени?

Минимум один час в день, предпочтительно с утра, должен быть неприкосновенным. В это время вы будете заниматься исключительно серьезной работой, ни на что не отвлекаясь. Считайте, что это такой религиозный обряд. Священный час. Электронная почта, телефонные звонки — это второстепенные, поверхностные задачи. Священный час нужно тратить на то, что Кэл называет «углубленным трудом». Час, за который вы действительно продвинетесь вперед, вместо того чтобы толочь воду в ступе. Поверхностные задачи защищают вас от увольнения, а вот углубленный труд обеспечивает вам повышение. И не нужно откладывать его на конец рабочего дня, когда могут возникнуть непредвиденные обстоятельства. Выбирайте такое время, когда сможете уделить важным задачам все свое внимание и интеллектуальные ресурсы. Данные исследований показывают, что период пиковой производительности головного мозга — 2,5–4 часа после пробуждения. Хотите потратить это время впустую на звонок по конференц-связи или на совещание?

Что, если на работе вы постоянно загружены? Что, если то и дело вмешиваются отвлекающие факторы? Тогда проводите свой неприкосновенный час дома. Питер Друкер ссылается на результаты шведского исследования с участием 12 директоров, показавшие, что они даже 20 минут не могли проработать, чтобы их не отвлекали. Единственным, кто мог принимать хорошо обдуманные и взвешенные решения, был тот, кто прежде, чем ворваться в суету офисной жизни, полтора часа с утра работал дома.

Тщательное ежедневное планирование поначалу отнимает немало сил, зато дает эффект. Чтобы закрепить этот навык, начните планировать и свободное время. Прежде чем вы в ужасе отшатнетесь, хочу рассказать вам о некоторых статистических данных. Результаты исследования с участием 403 человек, описанного в Journal of Happiness Studies, показали, что управление свободным временем ассоциируется с более высоким качеством жизни. Что поразительно, увеличение количества свободного времени не делало людей счастливее. А вот заблаговременное планирование этого времени все меняло. Как правило, мы не очень мудро распоряжаемся свободными часами и минутами — занимаемся тем, что проще, а не тем, что делает нас счастливыми. Немного планирования — и мы с большей вероятностью проведем время весело и интересно, вместо того чтобы просто валяться на диване перед телевизором.

Таким образом, составляя расписание и выделяя неприкосновенное время, мы гарантируем выполнение важной работы. Но ведь мелкие дела тоже никуда не денутся, правда? Один из хороших приемов выполнения таких дел — оптом. Проверяйте электронную почту не при каждом уведомлении, а в специально отведенное время. Внесите в свое расписание несколько интервалов для проверки почты, для важных звонков и возни с бумагами. По окончании выделенного времени отключите уведомления, переведите телефон в беззвучный режим и вернитесь к важной работе. Мне достаточно трех таких интервалов, но если ваша работа связана с постоянным взаимодействием, то вам может понадобиться больше. Смысл в том, чтобы упорядочить эти задачи и держать их под контролем, чтобы они не препятствовали выполнению основной работы. Мы добрались до Луны и построили пирамиды без электронной почты и Facebook. Вы вполне проживете без них несколько часов. Но как быть, если начальник требует мгновенно отвечать на его сообщения? Настройте фильтр в электронном ящике, чтобы получать уведомления только о письмах от босса или других важных персон. Остальные подождут.

Примите к сведению еще одну рекомендацию, чтобы не загубить на корню все свои достижения в отношении планирования: научитесь говорить нет. Можно отказаться от ненужной деятельности, составлять расписание, выделять неприкосновенное время для важной работы и специальные интервалы для мелких задач, но если окружающие продолжат сваливать на ваш стол посторонние дела, то вы никогда не выберетесь из-под вороха пустой деятельности. Вы получили приоритетные цели от начальства и спланировали свои задачи с учетом реальной продолжительности рабочего дня. Если какое-то задание не имеет отношения к приоритетам и у вас нет на него времени, вы должны сказать нет. Вот что говорит об этом Уоррен Баффет: «Разница между успешными и очень успешными людьми заключается в том, что очень успешные почти на все говорят нет».

КОНТРОЛИРУЙТЕ СВОЕ ОКРУЖЕНИЕ

Это важно. Причем в большей степени, чем вы думаете. Оно влияет на ваши решения, даже когда вы этого не осознаете. В нашем разговоре с профессором Дюкского университета Дэном Ариэли прозвучала такая фраза:

За последние 40 лет социология сумела неопровержимо доказать, что окружающая среда имеет значение. Вы приходите в буфет и, если он организован одним способом, съедите один набор блюд. Если он организован по-другому, ваш набор блюд тоже будет другим. Мы думаем, что принимаем решения самостоятельно, но на самом деле находимся под влиянием своего окружения. Поэтому, если что-то не складывается, нужно его поменять.

Конечно, везде свое окружение не проконтролируешь, но возможностей это сделать у нас больше, чем мы используем. Отвлекающие факторы в буквальном смысле делают нас глупее. Ученики, чей кабинет располагался вблизи шумной железной дороги, по объему усвоенного материала на целый год отстали от учеников другого класса из параллели, которые учились в тишине. Как только шума стало меньше, эта разница исчезла. Офисы в этом отношении тоже мало чем отличаются. Что, по данным исследований, объединяет большую часть самых продуктивных программистов? Не опыт, не зарплата, не количество затраченного на проект времени. У всех этих программистов есть работодатели, обеспечившие им такую рабочую обстановку, в которой их ничего не отвлекает.

Кстати, сейчас как раз тот случай, когда может пригодиться наша природная реактивность. Шон Эйкор рекомендует использовать правило 20 секунд. Сделайте так, чтобы начать нужные дела можно было на 20 секунд раньше, а ненужные — на 20 секунд позже. Казалось бы, что такое 20 секунд? Но разница существенная. Организовав рабочее место так, чтобы всяческие искушения пропали из виду, вы вынудите себя делать более правильный выбор. Дэн Ариэли рассказал об одном простом эксперименте, который провели в нью-йоркском офисе Google. Если раньше бесплатные для сотрудников конфеты «M&m’s» высыпали в мисочки и ставили на виду, то теперь начали оставлять их в упаковках. Вроде бы мелочь. Но каков был результат? За месяц сотрудники съели на 3 миллиона конфет меньше. Так что закройте браузер. Оставьте телефон заряжаться на другом конце комнаты.

Понятно, что контролировать свое окружение не всегда просто. Общие кабинеты, офисы с открытой планировкой, болтливые коллеги и начальники, заглядывающие через плечо. Для этого я рекомендую простое решение: хотя бы на часть рабочего дня спрячьтесь ото всех. Зарезервируйте конференц-зал и поработайте там. Вы не только избавите себя от отвлекающих моментов, но и, возможно, пробудите свой творческий потенциал. Профессора Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер и Боб Саттон отмечают:

Данные многочисленных исследований подтверждают, что чем больше времени начальник проводит с подчиненными, чем больше вопросов он задает и чем больше оценивает работу, тем менее творческой будет эта работа. Почему? Потому, что новаторская, творческая работа подразумевает постоянные ошибки и неудачи, а находящиеся под неусыпным контролем начальства люди не хотят ошибаться, поэтому делают то, что проверено временем и получится наверняка.

ЗАКАНЧИВАЙТЕ ДЕНЬ ПРАВИЛЬНО — И ВОВРЕМЯ

Вы прислушались к рекомендациям по поводу расписания, верно? Вы решили, во сколько хотите уходить с работы, и спланировали рабочий день с учетом этого времени. Хорошо, потому что, по словам Лесли Перлоу, ключ к получению желаемого результата в виде баланса между работой и личной жизнью — безотказный выключающий механизм. Вы должны знать, где заканчивается первое и начинается второе, чтобы иметь возможность заполнять и другие ниши своей жизни, а не только трудиться.

Если вы хотите любить свою работу, завершайте рабочий день правильно. Это гораздо важнее, чем может показаться. Проиллюстрирую эту концепцию на не совсем обычном примере. Нобелевский лауреат Даниел Канеман и Дональд Редельмейер в свое время пытались установить, насколько болезненной считают колоноскопию пациенты, подвергшиеся этой процедуре. Оказывается, общая продолжительность процедуры и средняя интенсивность боли не влияют на воспоминания. Главными факторами оказались момент наиболее высокой интенсивности болезненных ощущений и завершение процедуры. Более длительная колоноскопия с более высоким средним показателем болезненности, но с более низким максимальным значением интенсивности и мягким завершением вспоминалась как менее неприятная. Между тем более короткая по времени процедура с невысоким средним уровнем болезненности, но с более высокой максимальной интенсивностью ощущений и неприятным завершением запоминалась как настоящая пытка. Будь то спор с супругом или финал голливудского фильма, концовка имеет значение. Поэтому потратьте несколько минут, но завершите рабочий день на положительной ноте. Последние мгновения в офисе играют огромную роль в формировании вашего отношения к своей работе.

Кэл Ньюпорт рекомендует проводить ритуал выключения: довести сегодняшние дела до какого-то логического завершения и подготовиться к завтрашнему рабочему дню.

Исследователи считают, что составление плана дел на завтра помогает упорядочить мысли и расслабиться. Как объясняет нейробиолог Дэниел Дж. Левитин, когда вы о чем-то беспокоитесь и серое вещество переживает, что вы можете об этом забыть, оно активирует группу участков головного мозга, создающих «петлю намеренного повторения». И тогда тревога периодически возвращается. Если же вы записываете свои мысли и составляете план на завтра, этот механизм выключается.

Закончив рабочий день, как следует отдохните. Лучший способ снять стресс? Заняться хобби или провести время с друзьями. Чем так хороши выходные? Ученые говорят, что все дело — в возможности провести больше времени с близкими людьми. В выходные вам удается побыть с друзьями в среднем на 1,7 часа больше, и это вызывает прилив счастья. И не забывайте про сон. Вы же не хотите начать галлюцинировать о том, что вы чернокожая звезда американского футбола.

Теперь, когда у вас есть приблизительный план, запишите его. (Чингисхан не мог этого сделать, а вы можете.) В ходе исследования, проведенного Роем Баумайстером, выяснилось, что это не только повышает шансы на достижение целей, но и позволяет мозгу перестать беспокоиться о делах сейчас, когда нужно отдыхать.

Ваш план получится безупречным не сразу. Где-то вы просчитаетесь. Ничего страшного. Не забывайте о сочувствии к себе. Простите себя; это не только улучшит самочувствие, но и мотивирует не откладывать дела в долгий ящик. Результаты исследования с участием 119 студентов показали, что те, кто простил себя за несвоевременное начало подготовки к тесту, ко второму тесту начали готовиться намного раньше. Благодаря более положительному отношению к ситуации и тому, что они не занимались самобичеванием, студенты смогли двигаться дальше и показать более высокие результаты.

Поняв, что эффективно, а что нет, вносите в свой план коррективы. Какой из четырех главных аспектов жизни недополучает вашего времени и внимания? Корректируйте свою деятельность, пока максимально не приблизитесь к желаемому балансу. Метод отслеживания, анализа эффективности и совершенствования, по словам Питера Друкера, позволяет нам достичь поставленной цели.

План значительно приблизит вас к успеху не только в делах, но и в жизни в целом. Согласно данным, 0,5 процента мужского населения планеты является потомками Чингисхана. Это каждый двухсотый. Таким образом, по многим, так сказать, стандартам Чингисхан был крайне успешен. У него был план. Вам не нужно покорять мир, буквально или фигурально. «Достаточно хорошо» — это достаточно хорошо, если вы будете держать в уме «большую четверку».

Стивен Дж. Росс, участвовавший в создании корпорации Time Warner, отлично подметил:

Существует три категории работников: один приходит на работу, кладет ноги на стол и мечтает 12 часов; другой приходит на работу в 5 часов утра и работает 16 часов, ни разу не остановившись, чтобы помечтать; третий кладет ноги на стол, часок мечтает, а потом начинает претворять свои мечты в жизнь.

Мы о многом поговорили в этих шести главах. Давайте объединим все в общую картину. Но сначала посмотрим, насколько плохо все может быть — и до каких высот можно выкарабкаться из самой глубокой ямы, если очень захотеть и постараться…

Заключение

Из чего складывается успешная жизнь?

Соберитесь. Следующие слова могут вас шокировать…

«Надеюсь, ты умрешь».

Жестокие слова. Особенно если их говорит мать, обращаясь к сыну. Но ее Мартина уже давно не было. Он недвижимо полулежал в постели. Его мозг умер. Она больше не могла видеть его в таком состоянии.

Родители заботились о Мартине каждый день. Отец просыпался каждые два часа по ночам, чтобы перевернуть его на другой бок во избежание пролежней. Врачи сказали, что он никогда не поправится. Многие годы Мартин провел в этом состоянии. Семья из последних сил продолжала за ним ухаживать. Они заботились о теле, которое когда-то было их сыном, потому что любили его.

Но все ошибались. Мозг Мартина не умер. Он полностью осознавал и понимал все происходящее вокруг. Мартин был заперт в своем парализованном теле. Он все понимал, но не мог пошевелиться. Он слышал, что сказала мать. Только никак не мог подать ей сигнал.

Конечно, слова матери ранили Мартина, но не настолько, насколько можно было бы предположить. В конце концов, он тоже предпочел бы умереть. Она сказала это не из ненависти. Мать видела, как ее жизнерадостный сын превратился в живой труп, и просто хотела, чтобы это ужасное для него состояние наконец закончилось. И Мартин не злился на нее. Он испытывал к ней сострадание.

С тех пор как в 12 лет его поразила загадочная болезнь, Мартин был прикован к постели и все считали, что его мозг умер. Но через несколько лет мозг Мартина проснулся и он очнулся внутри тела, которое совершенно не мог контролировать. Так он жил непостижимо долгие 11 лет.

Когда мать желает тебе смерти, это ужасно, но все-таки хоть какое-то внимание. Уникальный случай, потому что давным-давно весь мир начал относиться к нему как к неодушевленному предмету. С ним нужно было возиться: мыть, переворачивать, передвигать, — но не общаться. Он не был человеком. В лучшем случае — вечной обузой.

Когда люди перестают видеть в тебе человека, они начинают вести себя совершенно иначе. Прямо у тебя на глазах они ковыряются в носу и съедают то, что наковыряли. Они беспрестанно смотрятся в зеркало, не боясь быть заподозренными в самолюбовании, и не стесняются громко выпустить газы, которые так долго сдерживали в присутствии «настоящих» людей.

Но особенно сильно Мартина угнетало ощущение бессилия. В его жизни все решалось за него: поесть или нет, лежать на левом боку или на правом. Медсестры в больнице были не очень-то ласковы с ним. Случалось, что над ним откровенно издевались. Но он ничего не мог ни сказать, ни сделать.

Вы когда-нибудь лежали ночью в постели наедине со своими тягостными мыслями? Мартин жил так постоянно. Кроме мыслей, у него ничего не было. «Ты беспомощный» — словно песня, которую никак не удается выкинуть из головы. «Ты один». Надежды не было.

Чтобы выжить и не сойти с ума, Мартин неумышленно стал мастером дзен. Он отстранился от собственных мыслей. Без всяких тренингов и медитаций Мартин научился достигать состояния осознанности. Часы, дни, недели пролетали как один миг, потому что он находился далеко от своей жизни, от своих мыслей. Но пустота оказалась не нирваной. Это была чернота. Зла там не было, но и надежды тоже. Одну мысль он все-таки впускал в свое сознание. Ту же самую, которую озвучила его мать: «Надеюсь, я умру».

Время от времени окружающий мир вторгался в его внутреннюю пустоту. Он хватал его и резко втягивал обратно в реальность. Кто делал это чаще всего?

Барни.

Этот несносный сиреневый динозавр и его беспрестанные веселые песенки на телеэкране. Барни всегда был так счастлив, что лишь заставлял Мартина лишний раз вспоминать о своем плачевном состоянии. Не в силах переключить канал или разбить телевизор, он снова и снова смотрел эту передачу.

Мартин не мог убежать от мира. Поэтому он выбрал другой путь — начал прятаться в своем воображении. Мартин мечтал обо всем прекрасном, что могло бы с ним произойти. В воображении его не сковывали ни законы физики, ни упрямое тело, игнорировавшее все его команды. Он фантазировал обо всем, что хотел бы получить от жизни. Так Мартин убивал время.

Но потом произошли два изменения. В 25 лет постепенно восстановились некоторые функции тела, он снова мог хвататься руками за предметы. Одна сиделка, наблюдая за движениями глаз Мартина, заподозрила, что мозг может быть жив. Она уговорила врачей провести повторные тесты. И тогда они узнали, что Мартин все еще находится внутри своего тела.

Ситуация начала быстро меняться. С помощью компьютера и джойстика он получил возможность общаться, а благодаря инвалидной коляске — двигаться. Мартин испытал невероятное облегчение. Но он не удовлетворился этими достижениями. Он не мог — после таких грандиозных мечтаний. И начал воплощать свои мечты в жизнь.

Через два года у Мартина появилась работа в офисе. Но и этого было недостаточно. Его всегда интересовали различные механизмы, и он стал независимым веб-дизайнером. А потом основал собственную компанию.

Мартин пошел учиться в колледж. И написал воспоминания о своем опыте в парализованном теле. Книга «Мальчик-призрак» получила превосходные отзывы.

Мартин научился водить машину. А в 2009 году он перестал быть одиноким. В 33 года он женился на Джоанне — подруге своей сестры, с которой познакомился в Skype. Больше десяти лет он не мог пошевелить ни одной лицевой мышцей. Теперь эти мышцы болят от того, что он слишком много улыбается.

В интервью каналу ВВС он сказал:

Успех — странная штука; он тянет за собой новые успехи. Стоило мне только чего-то достичь, как появлялось желание стараться еще больше. Успех расширял мои представления о своих возможностях. Если я смог сделать это, то на что еще способен?

Мартин по-прежнему передвигается в инвалидной коляске и не может разговаривать без помощи компьютера. Но он высокообразованный, успешный и счастливо женатый человек. У него хорошая жизнь. И даже страшно подумать, насколько больше, чем любому из нас, ему пришлось пережить, чтобы достичь этого.

Мало кому приходится сталкиваться с такими же испытаниями, как Мартину, но все мы нередко попадаем в непростые ситуации. Мы пытаемся мысленно переключиться на что-то другое или просто отстраниться от мира. Но, как сказал Стивен Дж. Росс, успеха добиваются те, кто сначала мечтает, а потом начинает действовать, чтобы претворить эти мечты в жизнь. Наверное, это единственный способ…

Успех принимает разные формы. Некоторые поражают воображение, некоторые просты и скромны, некоторые практически абсурдны. Мы зацикливаемся на вершинах чужого успеха, который видим в СМИ, и забываем, что важно прежде всего наше собственное определение успеха.

Не надо переживать по поводу врожденных талантов. Проведя исследование, в ходе которого были изучены биографии самых разных успешных людей, включая скульпторов, олимпийцев и математиков, Бенджамин Блум сказал: «После 40 лет интенсивных исследований в области школьного образования в США и других странах мира можно сделать следующий вывод: что может выучить один человек, то могут выучить все при наличии должных предыдущих и нынешних условий обучения».

Что мешает вам добиться успеха в той форме, в какой вы его для себя определяете? В большинстве случаев ничего такого, что нельзя было бы преодолеть, потратив время и силы. Когда я задумываюсь о пределах успеха, мои мысли обычно сворачивают в сторону игры «Скрэббл». Лучше всех в мире в нее играет Найджел Ричардс. Он победитель чемпионата по французскому «Скрэбблу». На сайте 538.com написано: «Разница между его официальным рейтингом и игроком, занимающим второе место, такая же, как между вторым местом и двадцатым». При этом играть Найджел начал только в 28 лет. С первой же попытки поучаствовать в национальном турнире он одержал победу. Никто не играет во французский «Скрэббл» лучше, чем он. Да, я забыл упомянуть…

Найджел Ричардс не говорит по-французски.

Когда он произносил речь при получении награды, ему понадобился переводчик. На протяжении многих лет Найджел побеждал во всех соревнованиях по английскому «Скрэбблу», а потом обратил внимание на французский язык и начал просто заучивать слова. Он не знает их значения. И французский «Скрэббл» сложнее североамериканского, потому что в нем на 200 тысяч слов больше. Найджел хотел стать чемпионом по французскому «Скрэбблу» и не допустил, чтобы незнание языка его остановило.

На страницах этой книги мы говорили о многих вещах, связанных с успехом: от тягот альпинизма, иллюстрирующих потенциал упорства, до исследований, в ходе которых лауреат Нобелевской премии изучает, как влияет на состояние счастья процедура обследования заднего прохода. Давайте объединим все эти факты во что-нибудь простое (и менее болезненное, чем колоноскопия).

Что самое главное нужно помнить об успехе? Только одно: согласованность.

Успех не определяется каким-то одним качеством, а зависит от согласованности между вашими индивидуальными особенностями, способностями и целями. Нужный навык в нужном месте. Хороший человек, окруженный другими хорошими людьми. История, которая связывает вас с миром таким образом, что мотивирует двигаться вперед. Сеть знакомств, которая вам помогает, и работа, где находит оптимальное применение ваша природная интровертность или экстравертность. Достаточная уверенность в себе, позволяющая идти к цели, но при этом учиться и прощать себя за неизбежные неудачи. Баланс между четырьмя составляющими гармоничной жизни без сожалений.

В ходе своего исследования Стивенсон и Нэш изучали биографии успешных людей, жалующихся на отсутствие в их жизни гармонии:

Когда ты воплощаешь свои ценности в той деятельности, которая позволяет применять твои уникальные способности в контексте, поддерживающем эти ценности, создается мощная и эмоционально стимулирующая сила, позволяющая тебе совершать достижения, быть значимым, счастливым и создавать свое наследие. Когда твой внутренний выбор целей совпадает с выбором группы, в которой ты их достигаешь, результат становится еще выше.

Как добиться этой согласованности? Как гласит надпись на стене Храма Аполлона в Дельфах, «познай самого себя». Какие из ваших уникальных особенностей способны повысить вашу производительность? Кем вы являетесь: дающим, берущим или обменивающим? Вы экстраверт или интроверт? Не уверены в себе или чрезмерно самонадеянны? Какой из четырех аспектов гармоничной жизни получает ваше время и внимание, а каким вы систематически пренебрегаете?

Разобравшись в себе, приведите свои сильные качества в согласие с окружающей обстановкой. Выберите себе правильный пруд. Найдите работу, где будут максимально задействованы ваши качества-усилители. Придумайте историю, которая будет вас мотивировать. Делайте «мелкие ставки», которые будут расширять ваши горизонты. Используйте WOOP, чтобы претворить свои мечты в жизнь.

Что является главным компонентом гармоничной жизни? Отношения с друзьями и близкими людьми, которые помогают вам стать тем, кем вы хотите быть. Финансовый успех — это хорошо, но для успешной жизни нам нужно счастье. Его не всегда приносит успех в карьере, но, как показывают данные исследований, обратная связь существует.

А счастливыми нас делают взаимоотношения с людьми. Ученый и автор бестселлеров Шон Эйкор пишет: «В ходе исследования, проведенного в 2007 году с участием 1600 студентов Гарвардского университета, я обнаружил, что корреляция между субъективной социальной поддержкой и счастьем составляет 0,7. Это выше, чем взаимосвязь между курением и раком». Сколько нужно денег, чтобы сделать человека настолько же счастливее, насколько это делает качественная социальная активность? По данным Journal of Socio-Economics, вам пришлось бы зарабатывать дополнительные 121 тысячу долларов в год.

Давайте посмотрим на ситуацию в перспективе. Как определяет для себя успех человек, лежащий на смертном одре? Один ученый выяснил ответ на этот вопрос. Джордж Вайлант последние десятилетия курировал самое продолжительное в истории Гарвардское исследование, участники которого оставались под наблюдением на протяжении всей жизни — с колледжа до самой смерти. Какой общий вывод был сделан по результатам 75-летнего наблюдения? «Единственное, что действительно имеет значение в жизни, — это ваши взаимоотношения с другими людьми».

Все эти отношения, романтика, любовь слишком вас расслабляют и мешают сосредоточиться на успехе? Так не должно быть. Когда Вайлант и его команда оценили участников исследования по такому критерию, как качество взаимоотношений в возрасте 47 лет (как долго они были женаты; были ли у них дети; поддерживали ли они близкие отношения со своими детьми; много ли у них было друзей), результат оказался «тесно связанным с дальнейшим профессиональным успехом». Этот критерий, словно хрустальный шар, показывал, сколько они будут зарабатывать в будущем и каких вершин в карьере достигнут. Доходы людей с самыми высокими показателями более чем в два раза превышали доходы людей с самыми низкими показателями. Можно ли считать это следствием, а не причиной? Вряд ли. Люди с наиболее развитой способностью к эмпатии зарабатывали в два с половиной раза больше, чем большинство нарциссов.

Кроме того, взаимоотношения с окружающими не только способствуют успеху, но и могут спасти вашу жизнь. Помните Спенсера Глендона и его проблемы со здоровьем? Я говорил, что ему сделали пересадку печени. Когда Спенсер впервые серьезно заболел, доктора знали, что рано или поздно ему может понадобиться новая печень, и всех его друзей проверили на совместимость (печень уникальна тем, что она восстанавливается; поэтому и у донора, и у реципиента со временем вырастает полноценный орган). У его друга Карла выявилась хорошая совместимость. Шли годы, и состояние Спенсера продолжало ухудшаться. Врачи сообщили, что вариантов больше не осталось. Придется делать пересадку.

Карл не просто вызвался добровольцем. Выяснилось, что с того самого момента, когда была установлена совместимость, он втайне соблюдал специальный режим питания и физических нагрузок. Последние несколько лет он поддерживал себя в оптимальной форме, чтобы в нужный момент дать Спенсеру максимально здоровую печень. Благодаря секретному плану Карла оба друга сегодня здоровы и счастливы. Надеюсь, нам с вами тоже повезет иметь таких друзей, как Карл.

Если вы сможете найти гармоничное сочетание своих способностей, особенностей своего темперамента с работой и социальным окружением, то сформируете восходящую спираль, которая приведет не только к карьерному успеху, но и к счастливой насыщенной жизни.

Итак, наше путешествие подошло к концу.

В этой книге я хотел добраться до правды о том, что на самом деле, если верить данным научных исследований и показательным историям из жизни, приносит нам успех. Преуспел ли я? Это решать вам. У меня нет всех ответов. Я всего лишь орхидея-интроверт, обнадеживающий урод, нефильтрованный лидер, обменивающий, который хотел бы быть дающим, часто излишне самоуверенный и не всегда умеющий себя прощать. Но я думаю, что выбрал правильный пруд и обзавелся сетью прекрасных друзей. И это уже неплохо. Найдите время, чтобы разобраться в себе, и найдите для себя подходящий водоем.

Если вы хотите узнать больше, заходите на мой сайт www.bakadesuyo.com. Там вы найдете дополнительные материалы. «Писатель» и «блогер» — такие же чуждые нашему первобытному мозгу понятия, как и загадочное словосочетание «налаживание связей», так что давайте ограничимся тем, что ему понятно: я ваш друг. Не стесняйтесь написать мне, если захочется просто поздороваться. Жду ваших писем по адресу ebarker@ecla.edu.

Желаю вам огромных успехов.

Выражение признательности

Роберт Де Ниро учил меня не хвастаться знакомством с известными людьми.

Боб Вагнер

Уолтер Грин облетел весь мир, чтобы сказать спасибо. Меньшее, что я могу сделать, — выразить благодарность тем, кто способствовал созданию этой книги (помимо прочего, не давая автору помутиться рассудком).

Все говорят, что писать книгу — это тяжелый труд, но почти никто не упоминает о том, насколько он одинок. У меня ничего не получилось бы, если бы не эти замечательные люди.

Хочу поблагодарить своего суперагента Джима Левайна и редакторов Хилари Лоусон и Женевьеву Льоса.

Спасибо всем упомянутым в этой книге людям за то, что поделились своими историями, исследованиями и идеями.

Еще раз поблагодарю своих родителей, без которых меня не было бы на свете.

Спасибо всем замечательным читателям моего блога.

Я очень признателен Джейсону Хэллоку — о лучшем Уилсоне Хаус не мог бы даже мечтать.

Спасибо Дону Элмору. Без Люциуса Фокса Бэтмен — не Бэтмен.

Благодарю Тайлера Коуэна, рассказавшего людям о неизвестном блогере, на которого стоит обратить внимание.

Хочу выразить признательность Эндрю Кевину Уокеру, Джули Дерк и Дрю Холмсу за то, что вытянули меня из дома и включили в состав The Rally Pals.

Спасибо друзьям и секретным соучастникам: Дебби Роса, Нику Крейсни, Майку Гуди, Рагху Манавалану и Крису Воссу.

Благодарю своего двоюродного брата Райана, ставшего мне практически родным за неимением оного. Спасибо тете Клэр, которая вместе с поздравительной открыткой ко дню рождения всегда присылала голодающему писателю чек. Спасибо тете Барбаре, чьи посылки с гуманитарной помощью были моим спасением во время учебы в колледже.

Я очень признателен за советы и консультации в процессе работы над книгой Дэну Пинку, Адаму Гранту, Дэвиду Эпштейну, Шейну Сноу, Джону Ричардсону и Шейле Хин.

Спасибо «Иллюминатам из Седоны»: Джеймсу Клеару, Райану Холидею, Джошу Кауфману, Стиву Кэмбу, Шейну Пэрришу, Ниру Эйялу и Тиму Урбану.

Искренне благодарю всех, кто поддерживал мои полубезумные затеи: Боба Рейдина, Пауло Коэльо, Криса Йе, Дженнифер Эйкер и детектива Джеффа Томпсона. (Он спросил, не хочу ли я поучаствовать в тренировках команды переговорщиков по освобождению заложников из полицейского управления Нью-Йорка — как будто от такого отказываются!)

И еще. Я очень признателен своей подруге, которая на первом курсе колледжа рассмеялась мне в лицо, когда я сказал, что хочу стать писателем. Спасибо за мотивацию.

Об авторе

Встречая писателя, вы видите не то, что пишет книги. Вы видите то, в чем ОНО живет.

Уильям Гибсон

Эрик Баркер — автор блога «Лаять не на то дерево» (Barking Up the Wrong Tree). Его работы цитировались в таких изданиях, как New York Times, The Wall Street Journal, The Altantic Monthly, Time Magazine, The Week, Business Insider, и в ряде других, которые ему сейчас лень искать в Google. За плечами Эрика Баркера — опыт работы сценаристом в Голливуде, в том числе над проектами для Walt Disney Pictures, Twentieth Century Fox, Revolution Studios. Он состоял в команде разработчиков игровой приставки Nintendo Wii, работал над франшизой по игре BioShock для компании Irrational Games и помогал создателю Человека-паука Стэну Ли превратить участников группы Backstreet Boys в супергероев (все мы в молодости совершали поступки, которыми не гордимся). Эрик Баркер окончил Пенсильванский университет, получил диплом MBA в Бостонском колледже и степень магистра искусств Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Он фехтовал с олимпийцами в России, боролся с чемпионами ММА и обучался крав-мага[3] вместе с солдатами израильской армии. За свою жизнь он не убил ни одного человека, который сам бы не напрашивался. На его взгляд, говорить о себе в третьем лице — это довольно странно. Мама считает его очень успешным человеком. Добро пожаловать на его сайт www.bakadesuyo.com.

Примечания

1

Книга Ронды Берн. — Прим. перев.

2

Понятие «мелкие ставки» ввел в своей книге П. Симс. — Прим. перев.

3

Крав-мага́ (ивр. ‏קרב מגע‏‎ — «контактный бой») — разработанная в Израиле военная система рукопашного боя, делающая акцент на быстрой нейтрализации угрозы жизни.

Content

Эрик Баркер
Лаять не на то дерево

Введение Что нужно для успеха?

Глава 1 Должны ли мы играть по правилам и делать то, что нам говорят, чтобы преуспеть? Оправдана ли осторожность?

Глава 2 Действительно ли хорошие парни всегда опаздывают к финишу?

Глава 3 Действительно ли остановившиеся на полпути никогда не побеждают, а победители никогда не останавливаются на полпути?

Глава 4 Важно не то, что вы знаете, а то, кого вы знаете (кроме тех случаев, когда ваши знания действительно уникальны)

Глава 5 Верьте в себя… иногда

Глава 6 Работа, работа, работа… или баланс между работой и личной жизнью?

Заключение Из чего складывается успешная жизнь?

Выражение признательности

Об авторе

Примечания