Роберт Киган, Лайза Лейхи

Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать

Памяти Уильяма Грейвса Перри-мл.

Эту книгу хорошо дополняют:

Неприятие перемен

Роберт Киган и Лайза Лейхи

Культура для каждого

Роберт Киган и Лайза Лейхи

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

Информация от издательства

Научный редактор Евгений Пустошкин

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights, Inc. и Alexander Korzhenevski Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Киган, Роберт

Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать / Роберт Киган, Лайза Лейхи; пер. с англ. Л. Сумм. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00100-734-0

Почему так велик разрыв между стремлением к переменам, как личным, так и в бизнесе, и тем, что происходит на самом деле? Почему перемены, на которые мы уже решились и даже внедрили в свою жизнь, оказываются недостаточно значимыми и долговечными? Как осуществить изменения и где найти силы на их реализацию?

Роберт Киган и Лайза Лейхи знают ответы на эти вопросы. В своей книге они предлагают технологию, которая стала результатом двадцати лет исследований и практики психологов и преподавателей, — технологию преобразующих «языков». Вам предстоит изучить собственные мощные внутренние мотивы противостоять переменам, обнаружить скрытую «иммунную систему», которая заставляет вас блокировать изменения, постоянно производя антитела к ним, и научиться ее отключать, используя новые формы внутренней речи и межличностного общения.

Эта книга для всех тех, кто желает меняться, раскрывать свою личность и расти, а также для тех, кто помогает в обучении и росте другим.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey, 2001 All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

Введение. Чего вы на самом деле хотите… и что делаете, чтобы ни в коем случае этого не получить?

Покойный Уильям Перри, наш любимый гарвардский преподаватель, а затем коллега, профессионально готовил терапевтов и консультантов. «Когда человек обращается ко мне за помощью, — говорил он, — я очень внимательно слушаю и задаю себе вопрос: “Чего этот человек действительно хочет — и что делает, чтобы этого не получить?”»

В этой книге речь пойдет о возможности осуществить невероятные изменения — как личные, так и на уровне целых компаний. У нас есть неизученный и практически неисчерпаемый источник энергии для реализации таких перемен.

Шутка Билла напоминает вот о чем: чтобы осознать перспективы перемен, нужно изучить собственные мощные внутренние мотивы противостоять изменениям. Внимательно присмотревшись, мы обнаружим в себе красоту и силу своего рода скрытой «иммунной системы» — динамического процесса, в результате которого мы блокируем перемены, постоянно производя антитела к ним. Отключив эту систему, мы получим дополнительную энергию и новые способы воспринимать мир и жить в нем.

Будучи специалистами по психологии развития, мы занимаемся вопросами обучения взрослых внутри компаний и организаций. Мы убеждены, что окончание юности вовсе не означает конец всему: умственное развитие вовсе не обязано замереть в двадцать лет, взрослые люди вполне способны расти и развиваться (а не только набирать вес). Множество людей самых разных профессий — педагоги и администраторы всех уровней, менеджеры и консультанты по менеджменту, врачи, психотерапевты, судьи и священники — открывали нам доступ к своим сокровенным целям и проблемам. Если к нам обращаются за помощью и советом, то, как правило, потому, что знают: мы сосредоточиваемся на глубинных и основополагающих изменениях того, как личности и целые коллективы осмысляют мир, вместо того чтобы пытаться скороспело избавить их от поверхностных симптомов, предлагая поведенческие решения, которые быстро перестают действовать.

Но при всем нашем профессиональном и человеческом интересе к возможности изменить себя мы прониклись не меньшим уважением, и даже восхищением, к другому аспекту нашей природы — тому, который препятствует переменам. Мы пришли к выводу, что этот аспект не укладывается в такие понятия, как «сопротивление», «отрицание», «страхи», «защитные механизмы», «теневая сторона личности». Разумеется, любой из этих давно знакомых терминов вызывает готовую реакцию — как правило, контрпродуктивную. Ведь обычно вопрос формулируется следующим образом: «Как нам подавить сопротивление — свое или чужое? Как преодолеть защитный механизм? Как избавиться от страха?» И так далее. В этой книге, применив новую технологию обучения (по сути — «ментальный механизм»), мы представим вам новое, более глубокое понимание этого аспекта человеческого бытия, уважительное к человеческой природе, а потому в большей степени способствующее чуду личных и организационных перемен.

Эта книга предназначена людям, желающим учиться, меняться и расти, а также тем, кто помогает в обучении и росте другим. Такая помощь становится теперь также непременным атрибутом эффективного лидерства, поскольку почти все лидеры в нашем динамичном мире сейчас руководят процессами перемен.

Лидерство в наши дни распространено шире, чем мы привыкли думать. На каждого гендиректора, возглавляющего некое предприятие, приходятся тысячи сотрудников, которые на долгий или короткий срок берут на себя руководство проектом или командой внутри этой организации. На каждого человека, стремящегося занять командные позиции, планирующего свою карьеру и воспринимающего обязанности лидера как естественное продолжение своей личности, приходится бесчисленное множество тех, кто вынужден руководить лишь потому, что попросили, потому что «кто-то должен», потому что однажды последовал за своими интересами, обязательствами, преданностью, отношениями — и вот куда это привело. Лишь только человек так или иначе получает роль лидера, на него тут же обрушивается несколько пугающих открытий.

• Лидерство неразрывно сопряжено с усилиями по осуществлению значимых перемен.

• Осуществить значимые перемены в любой группе практически невозможно, если не изменить индивидуальное поведение каждого ее члена.

• Очень трудно поддерживать существенные перемены в поведении без существенных перемен в тех глубинных смыслах, которые и побуждают человека вести себя так или иначе.

• Очень трудно помогать другому человеку изменить его фундаментальные способы мироосмысления, если не допускать при этом возможности самому измениться.

Разумеется, мы не всегда сознаем все это как четко сформулированные принципы. Скорее, мы просто видим: как мы ни стараемся возглавить процесс перемен (и зачастую вопреки самым искренним намерениям произвести изменения в самих себе), значимые перемены так и не наступают!

Цель этой книги — помочь вам понять причины такого печального итога и двинуться дальше. Для этого мы вводим «новую технологию» личного обучения. Мы используем это с виду знакомое слово не как обозначение всевозможных аксессуаров цифрового века (не ждите презентации в PowerPoint). Говоря о технологии, мы подразумеваем первоначальный смысл этого слова — греческое технэ, то есть деятельность, основанную на искусстве и навыках, строительство, созидание нового. Мы поможем вам выстроить нечто новое, что изменит ваше отношение к переменам. Эта технология опирается на понимание трех могущественных природных сил, которые мы для начала опишем вкратце.

Говоря о силах природы, чаще всего подразумевают то, что физики именуют энтропией — процесс, в результате которого динамические системы (люди, организации, автомобили и галактики) постепенно разрушаются. Энтропия — слово для обозначения нарастающего беспорядка, случайности, растраты энергии. Наши тела, наши машины и, разумеется, наши компании — все постепенно рассыпается. Стихотворение Роберта Фроста «Огонь и лед» — по сути, ода энтропии, рассуждение о том, наступит ли гибель Земли в результате огненной катастрофы, когда она сойдет с орбиты, или же из-за угасания Солнца. И то и другое — энтропические процессы с фатальными последствиями.

Есть мнение, что мир сгорит,

А есть — что вмерзнет в лед,

Желаний опыт говорит,

Что пламя в споре победит,

А коль не всё сожжет,

Так ведь и ненависть сильна,

И в свой черед

Мир сможет заковать она

Надежно в лед[1].

Но если Фрост преспокойно рассуждает о перспективе зажариться до хрустящей корочки или обратиться в ледяную глыбу, через несколько миллионов лет, когда подобная угроза станет реальностью, его потомки вряд ли будут с таким же равнодушием взирать на подобную угрозу. И это подводит нас к разговору о двух других, менее осознаваемых, но столь же важных силах природы.

Автомобили и солнечные системы не могут сами собой совершенствоваться, но мы можем. Возможно, в отдаленном будущем люди станут из поколения в поколение прилагать титанические усилия, чтобы покинуть Землю, поскольку на ней человечество уже не сможет существовать. Орбита Земли перестанет быть надежной или у солнечного двигателя иссякнет топливо. Но и в разгар подобных энтропийных процессов мы сохраним потенциальную способность перегруппироваться на новом уровне сложности, сделаться более упорядоченными, накопить энергию и открыть неочевидный способ решения проблемы.

Этот процесс, полную противоположность энтропии, физики называют негэнтропией. Наши тела действительно изнашиваются, но (при достаточном везении и хорошей поддержке) разум может «набирать обороты». Угасает зрение, с возрастом понадобятся контактные линзы, но в то же время способность зреть в корень ситуации и самих себя укрепляется, мы отбрасываем психологические линзы, искажающие или размывающие внутреннее зрение. В этом особое, героическое отличие всего живого: быть участником не только дегенеративных процессов убывания сложности, порядка, свободы выбора, концентрации и мощи, но и процессов, которые ведут к большей сложности, порядку, свободе выбора, концентрации и силе.

«Невозможно решить проблему на том уровне сложности, на котором она возникла», — говорил Эйнштейн.

Тем не менее каждый, кто осознанно пытался решить существенную проблему — свою собственную или группы, которой он руководит, — знает, как нелегко привести в движение негэнтропийные процессы для решения проблем. Мы способны на самые удивительные поступки, как личные, так и коллективные, — но чаще всего так и не совершаем их. В данный момент Земле не грозит опасность быть испепеленной Солнцем, зато мы накопили достаточно ядерного оружия, чтобы многократно ее уничтожить. За всю историю человечества не было случая, чтобы люди рано или поздно не пустили в ход созданное ими оружие. Взрыв наших бомб приведет к глобальному энтропийному апокалипсису. А чтобы избавиться от ядерного оружия, придется, как предупреждал Эйнштейн, совершить негэнтропийный прыжок к некоему новому взгляду на глобальные конфликты.

Но с точки зрения той работы, которую мы рассчитываем совершить в этой книге, важнее всего то, что в данный момент не происходит ни взрыва, ни разоружения, ни энтропийного, ни негэнтропийного процесса. И это подводит нас к третьей силе природы — к процессам динамического равновесия, которые, словно иммунная система, обладают таинственной и могущественной способностью удерживать вещи в неизменном состоянии.

Силы, которые удерживают статус-кво, возможно, оказывают гораздо большее влияние на перспективы перемен, чем обычно учитывается. Многие лидеры пытаются осуществить значимые перемены, то есть негэнтропийный процесс, который выведет их группу или компанию на новый уровень возможностей. Других лидеров волнует, что компания теряет конкурентные преимущества, слабеет, то есть поддается энтропийным процессам рутинизации, самоуспокоения, утраты цели и распыления энергии. Но мы надеемся показать, обращаясь к вашему личному опыту, что главный фактор, подрывающий шансы компании учиться и расти, — это та же самая сила, которая лишает подобной возможности отдельного человека, третья сила, которую мы назвали динамическим равновесием.

Хотя третья сила противостоит и усложнению, и нарастанию беспорядка, она не заставляет замереть на месте. Это не инерция, не стабильность и не отсутствие движения. Скоро мы убедимся, что и третья сила нацелена на движение. Точнее, это система противонаправленных движений, которая замечательно удерживает устойчивый баланс, это процесс выравнивания, благодаря которому непрерывно вырабатывается иммунитет к переменам. Можно приложить огромные личные и лидерские усилия к системе, находящейся в подобном динамическом равновесии, и даже добиться внешних перемен (сбросить лишних пять кило, синхронизировать основные параметры работы), но вы опомниться не успеете, как равновесие вытянет свои огромные щупальца и все вернется в привычное устойчивое состояние (вы снова наберете вес, сотрудники опять примутся работать как привыкли).

Бесчисленное множество книг написано о личных и организационных изменениях: все они признают опасность энтропии и предупреждают читателя, чтобы тот не поддавался ее влиянию. Эти книги взахлеб расписывают возможность негэнтропийного движения, противостояния течению. Но мы, специалисты по обучению и развитию взрослых, задаемся вопросом, достаточно ли учитывать только эти две противоположные силы, чтобы получить полную картину тех факторов, которые влияют на перспективы перемен.

Может ли попытка изменить себя или других — тех, кем мы пытаемся руководить, — осуществиться без понимания этой третьей природной силы, человеческого иммунитета к переменам? Насколько реально добиться перемен, если мы не знаем, как эта третья сила проявляется в реальных жизненных ситуациях? Но знаете, почему нам так трудно разобраться с ней? Потому что иммунная система держит нас в плену. Мы живем внутри такой системы. Не мы обладаем ею, а она нами, и мы не видим свою иммунную систему, потому что полностью поглощены ею. Именно поэтому требуется новая технология личного обучения. В этой книге мы предлагаем такую технологию, основанную на идее преобразующих «языков», — технологию, выросшую из двадцати лет исследований и практики психологов и преподавателей, занимающихся обучением и развитием.

Как обеспечить себе поддержку для подлинных перемен — таких, которые преодолеют гравитацию нашей динамической системы равновесия и выведут нас на новый уровень концентрации энергии, к большим возможностям, повышенной сложности? Как лидеры, отвечающие за развитие и преобразующее обучение, могут осознать свои возможности и использовать их, чтобы создать наиболее благоприятный контекст обучения для тех, кто работает с ними и на них?

В книге мы будем разбирать эти вопросы на основе ситуаций из вашего личного опыта. (Первые главы можете считать базирующимся на рефлексии эквивалентом так называемого «веревочного курса»[2].) Цель этих глав — одновременно способствовать вашему личному росту и познакомить с новой технологией, которая создаст достаточный когнитивный и эмоциональный «напор», чтобы вы смогли хотя бы на время преодолеть динамическое равновесие.

Строительными блоками новой технологии послужат обновленные формы языка. Любой язык — инструмент, преображающий обычные ментальные и социальные конфигурации в такую форму, которая повышает вероятность преобразующего обучения. Там, где мы живем и работаем, развиваются или поощряются определенные формы речи, а другие не поощряются или вовсе становятся невозможными. Эти формы охватывают наше публичное общение и частные разговоры, формальные в группе и неформальные с глазу на глаз, и в особенности (часто в начале) общение с теми, кому мы более всего доверяем.

Мы также разберем формы ведения беседы с самими собой: хотя над этим крайне редко задумываются, это один из самых важных наших разговоров, и он продолжается непрерывно. Мы же психологи и можем авторитетно подтвердить, что, вопреки расхожим убеждениям, манера разговаривать с самим собой вовсе не свидетельствует о безумии. Важно, о чем мы с собой разговариваем. Мы обращаем внимание не столько на содержание разговоров, сколько на их форму. Доступные нам формы речи влияют на мысли, чувства и понятные нам смыслы, то есть на то, как мы воспринимаем мир и как действуем в нем. Некоторые языковые формы концентрируют в себе больше личной и социальной энергии, чем другие; они способствуют большей сосредоточенности, задают направление, расширяют наши способности — словом, могут послужить инструментом негэнтропии. На первый взгляд это может показаться довольно-таки абстрактным обещанием, но скоро вы получите непосредственный опыт практического применения семи качественно различающихся форм языка (внутренней речи и межличностного общения). В совокупности эти семь форм существенно помогают непрерывно развиваться и раскрывать свою личность. Эти новые формы языка не возникают сами собой, а требуют желания и усилий: словно умелый садовник, мы должны посеять семена и помочь им взойти.

Из предпосылки «среда, в которой мы работаем, представляет собой языковое сообщество» следует дополнительная предпосылка: любой лидер возглавляет именно языковое сообщество. Хотя каждый человек в любой ситуации может отчасти повлиять на природу языка, у лидеров несравненно большая возможность и прямой доступ к правилам языка, они могут формировать, менять или ратифицировать эти правила. Лидеры не выбирают, быть им лидерами в языке или нет, — по-другому просто не бывает. От него зависит лишь, станет ли этот аспект лидерства осознанным и намеренным, или же лидер без дальнейшего обдумывания будет утверждать наметившиеся тенденции языковых форм своей общины. У лидера также есть выбор: взять на себя ответственность за влияние на свою языковую общину и ее смыслы или же не принимать во внимание такой аспект лидерства. Эта книга может послужить путеводителем, систематизирующим различные направления, которые нам стоило бы активнее осваивать в этой сфере лидерства.

Четыре главы первой части проведут вас пошагово через процесс построения подогнанной под вас версии новой технологии — новой ментальной машины вашего личного обучения. Используя инструменты четырех новых языков, вы построите для себя технологию, которая начнет постепенно раскрывать перед вами вашу иммунную систему, ваше динамическое равновесие, выявлять те силы, которые поддерживают иммунную систему, и показывать различные способы преодолеть ее действие. Каждый из этих четырех языков преображает привычный внутренний психологический набор или ментальную конфигурацию в новую форму.

1. Язык жалобы превращается в язык ценностей.

2. Язык обвинений превращается в язык личной ответственности.

3. Язык «новогодних зароков» превращается в язык конкурирующих обязательств.

4. Язык больших допущений, которые держат нас в плену ограничивающих представлений, превращается в язык предположений, которые мы можем делать сознательно.

В совокупности эти четыре языка образуют целую «ментальную машину». Оценив эту машину по достоинству, вы захотите ее поддерживать и совершенствовать. Три главы второй части познакомят вас еще с тремя языками, которые обслуживают эту задачу. Вопрос, как поддерживать и постоянно совершенствовать мощные средства личного обучения, важен нам не только потому, что мы ищем возможности индивидуального роста, но и потому, что мы, как лидеры, думаем о возможностях существенно улучшить качество обучения в своих организациях.

Каждый из языков, обсуждаемых во второй части книги, трансформирует обычные виды общения — межличностного, социального и организационного. Это обеспечивает свободное функционирование новой технологии и ее постоянное совершенствование.

5. Язык похвалы и наград превращается в язык постоянного признания.

6. Язык правил и регламентов превращается в язык публичного соглашения.

7. Язык конструктивной критики превращается в язык деконструирующей критики.

Первые четыре главы познакомят вас с ментальными языками. Может показаться, что это наиболее важно для тех, кто главным образом интересуется личным ростом, в то время как следующие три главы познакомят вас с социальными языками, которые, как может показаться, важнее тем, кто нацелен на лидерство. Но мы предлагаем совсем другой подход. Напротив, можно считать, что эта книга адресована в первую очередь лидерам — тем, в чьи обязанности входит оценка и изменение существующих социальных конфигураций — ведь начинать нужно прежде всего с внутренних перемен, которые станут ключом к осуществлению лидерских усилий и планов.

Можно также считать, что книга адресована в равной степени и тем, кто сосредоточен на личном развитии: им нужно понять, что устойчивое, преображающее жизнь обучение требует поддерживающей социальной конфигурации. Для строительства описанной в этой книге новой технологии понадобится временный прорыв: вы должны вырваться из нынешнего, удерживающего вас на месте равновесия, но, чтобы сохранить эту спасительную дистанцию, понадобится новая устойчивая социальная конфигурация, «новое языковое сообщество» (порой все сообщество состоит из двух-трех человек). Отнюдь не только лидеры могут и должны порождать новые социальные конфигурации.

После того как мы рассмотрим семь новых языков — четыре, с помощью которых преобразуются привычные ментальные конфигурации и выстраивается новая технология, и три, которые помогают изменить привычные социальные конфигурации и поддерживать эту технологию, — в последних двух главах мы поговорим о том, как развивать все семь языков на практике и продолжать работу, начатую в этой книге.

В целом эта книга предлагает новый подход к сложному вопросу: почему между «чашей» наших искренних стремлений к переменам, как личным, так и общественным, и «краем губ» так часто возникает зазор и перемены оказываются недостаточно существенными и долговечными. Хотя предлагаемые здесь идеи базируются на современной науке и наших собственных проверенных практикой теориях, в первую очередь авторы этой книги считают себя преподавателями. И поскольку мы подступались к этой книге именно как преподаватели, нас вдохновляли слова Конфуция: «Скажи мне, и я забуду, покажи мне, и я запомню, дай мне сделать — и я пойму».

Итак, приготовьтесь, ведь мы собираемся не объяснять и показывать, а вовлекать вас в эту работу. Добро пожаловать: наш ждет путь приключений и открытий, и мы надеемся, что когда-нибудь вы поделитесь с нами уроками, которые усвоите на этом пути.

Часть I. Внутренние языки. Строим новую ментальную машину

Глава 1. От языка жалоб к языку ценностей

Четыре главы первой части вовлекут вас в креативный процесс, основанный на вашем личном опыте: вы освоите четыре языка личного роста и осознанного лидерства. Мы хотим помочь вам выстроить на основе этих четырех языков предварительную модель персонализированной ментальной машины, благодаря которой вы сможете преодолеть гравитацию «третьей силы» — собственного иммунитета против перемен.

Первые четыре главы следуют единому ритму: сначала мы задаем вам вопрос и просим несколько минут подумать над ним, делая при этом заметки. Мы понимаем, что большинство читателей прорабатывает книгу самостоятельно, и это вполне приемлемо, но если у вас найдется один или несколько партнеров, то вы получите дополнительное преимущество: можно будет вслух прочесть друг другу образцы новых форм языка и присмотреться к чужим, а не только к своим примерам. Поскольку мы предусматриваем также возможность работы с партнером и даже в группах, перед стартом мы хотим установить несколько полезных правил.

Основные правила совместной работы по первым четырем главам

Если вы будете прорабатывать их вместе с коллегами или друзьями, вы поможете друг другу выстраивать вашу новую технологию. Если вы собираетесь возглавить группу по работе над книгой, вам будет полезно знать, что мы работали с большими группами (до 800 человек) и подобный эксперимент оказался вполне успешным. Единственная оговорка: «рабочие команды» должны разбиваться на пары или тройки, не более, и распределяться по комнате, иначе кто-то в излишне разросшейся команде все время будет отставать в процессе вникания, размышления и сверки происходящего, который будет разворачиваться в следующих четырех главах.

Основное правило для вас в роли говорящего

Что касается сверки: вы увидите, как вопросы, задаваемые в следующих четырех главах, становятся все острее и острее. Поначалу вы с радостью будете делиться своими соображениями с другими участниками, но потом вам захочется оградиться от них, и чем дальше, тем сильнее. Вот почему мы предлагаем вам основное правило на те случаи, когда вы берете на себя роль говорящего:

Только вы сами решаете, в какой мере посвящать партнера в свои размышления и прозрения. Даже решение молчать все время, оставляя все свои мысли при себе, признается вполне приемлемым и заслуживающим уважения.

Основное правило для вас в роли слушателя

Не указывайте другому, в чем он, на ваш взгляд, неправ или недостаточно хорош.

Вы не должны использовать свое преимущество, даже если вам что-то известно о ситуации вашего партнера, не должны задавать вопросы, побуждающие его изменить или пересмотреть свои взгляды, вообще никак не должны его «учить». Ваша задача — быть хорошим слушателем и предоставить партнеру возможность лучше понять, что он думает, когда получает свободу публично высказывать только что оформившиеся мысли (а такую свободу мы получаем редко, это роскошь).

Основное правило при выборе партнера

Чтобы максимально гарантировать такую свободу, мы просим вас принять во внимание: нежелательно выбирать в партнеры начальника (и это означает, что вы также не будете оптимальным выбором для своих подчиненных).

Если вы сумеете собрать рабочую команду (хотя бы из двух человек), чтобы вместе проработать первые четыре главы, мы советуем вам начерно пройти этот материал в один присест. На это понадобится от часа до двух, в зависимости от того, сколько времени вы будете тратить на сверку. У каждой главы своя особая тема, но в совокупности четыре главы образуют единую ментальную машину и учат управлять этим механизмом. Далее вы будете пользоваться им до конца книги (и, хочется верить, за ее пределами). Если же вы отправляетесь в путешествие в одиночку, вы сами и создадите для себя такую технологию — не сомневайтесь и не бойтесь. В любом случае, поскольку вы будете постепенно размечать свой уникальный концептуальный маршрут, вам понадобятся бумага и карандаш: нужно следить за тем, как идет эта работа.

Активация внутренних языков

А теперь задайте себе первый вопрос и потратьте несколько минут на его обдумывание. Запишите свои мысли на отдельном листе бумаги, в дальнейшем вы будете с ним сверяться.

Какие моменты или ситуации способствовали бы вашему устойчивому развитию на работе, если бы они чаще встречались в рабочей обстановке?

Прежде чем вы займетесь этим вопросом, еще несколько уточнений.

1. Слово «развитие» трактуется максимально широко. Поговорите обо всем, что способствовало бы вашему устойчивому росту и развитию в том смысле, в каком вы сами понимаете эти слова.

2. Не редактируйте свои ответы ни с точки зрения их рациональности, ни с точки зрения большей или меньшей вероятности таких перемен. Пусть даже то, чего вы могли бы пожелать, на ваш взгляд, никогда не произойдет у вас на работе. Это всего лишь мысленное упражнение. Важно, что именно приходит вам в голову, а не вероятность осуществления этого.

3. Если это поможет, подумайте также (или даже вместо ответа на первый вопрос), какого рода проблемы, ограничения, помехи стоило бы устранить, чтобы ваше развитие шло более благоприятно.

Уделите несколько минут размышлению с ручкой наготове, затем, если вы работаете в группе, сверьте свои ответы с ответами партнера (в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенным). А после сверки читайте дальше. Итак: первый вопрос, время пошло.

Разумеется, мы не знаем, что вы написали. Но после того, как мы задали этот вопрос огромному количеству представителей самых разных профессий, у нас появились обоснованные догадки о том, в каком направлении обычно клонятся подобные размышления. В том числе и поэтому мы советовали прорабатывать эти главы в команде, хотя бы с одним напарником. Когда ответы обсуждаются вслух, автоматически возникает качественно другая «форма языка». В итоге вы получаете непосредственный личный опыт использования всех языковых форм, обсуждаемых в этих главах.

Какие рассуждения мы чаще всего слышали в ответ на первый вопрос? Вот вполне репрезентативная выборка.

Нам никогда не представляется возможность всерьез обсудить друг с другом важные проблемы, связанные с нашей работой. Мы так спешим закончить к сроку — сегодня, самое позднее завтра, — что у нас нет времени всмотреться в общую картину. Я понимаю, как мне это необходимо, но ничего не выходит.

Так, ну что тут говорить. Вот если начальница помрет, уволится или ее переведут в другой отдел — это здорово поспособствует моему росту (смех). Нет, честно, не могу себе представить никакого прогресса, пока она тут торчит. Уважать ее невозможно, она только и умеет что врать. Только о себе и думает. Чтобы расти, нужно уважать своего начальника. Мне нужен партнер, нужна команда, в которую действительно хочется влиться. Но этого у меня нет.

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество разрушительных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Эх, вот бы у меня было больше времени. В конечном счете все сводится к этой проблеме.

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Я никогда не имею возможности высказать начальнику свое мнение, и это главное препятствие для роста. Он привык держать все под контролем и ждет от подчиненных, что все будут молчать и делать.

По-моему, мы вечно ходим кругами на работе, занимаемся одними и теми же проблемами и никогда их не решим. Устраиваем выездные сессии. Ставим перед собой великие цели. Но реальная жизнь идет, как шла. Ничего не меняется. В такой обстановке расти почти невозможно.

Структура управления, проблемы власти, принятие решений — всё у нас наперекосяк. Не те люди у власти. Даже со стратегической точки зрения, это же глупо — принимать решения за других людей, не подпускать их к принятию решений, а потом требовать, чтобы они осуществляли эти решения. Как расти в обстановке, где тебя держат за младенца?

Обычный режим: НБС и БМВ

Почти всегда на первый вопрос нам отвечают в давно знакомых языковых формах. И все-таки мы каждый раз удивляемся, как легко, пространно, энергично люди высказываются в таком духе. В этих высказываниях — в некоторых целиком, в некоторых отчасти — прослеживается одна и та же интонация: жалобы, разочарования или критика. Одна из участниц ответила нам так:

Участница: О, там, где я работаю, этим языком владеют в совершенстве! Мы даже название для него придумали. Это НБС.

Мы: НБС? Почему НБС?

Участница: Нытье, брехня и стоны.

В другом месте мы услышали вариант БМВ — «брехня, муть и ворчание».

Главный герой фильма «Тысяча клоунов», Мюррей, говорит: оказывается, если подойти к случайному прохожему или к выбранному наугад коллеге и сказать ему: «Извини», по его ответу станет ясно, сколько он накопил обид и огорчений и как давно уже подсознательно ждет, чтобы хоть кто-то перед ним извинился. Трудно судить, насколько верна эта мысль, но мы можем утверждать со всей уверенностью: спроси человека, что помогло бы ему лучше работать и расти, и на тебя обрушатся жалобы и критика, зачастую в сочетании с тщетными пожеланиями и несбыточными надеждами: «Если б только… — хотел бы я… — когда бы хоть раз… — почему мы (он, она) никогда не…?»

Кто-то говорит это, удивленно качая головой, кто-то с возмущением, кто-то устало. Мы слышим эти рассуждения от людей, которые любят свою работу, ненавидят свою работу, испытывают к ней смешанные чувства, от блестящих профессионалов и не слишком успешных сотрудников, от тех, кто недавно пришел на первое место работы, и тех, кому уже недалеко до пенсии. Виноваты начальники, подчиненные, коллеги, «все мы», порой даже «я сам».

Конкретное содержание ваших мыслей может совпадать с приведенными примерами, а может оказаться принципиально иным. Но в любом случае все мы отлично видим и хорошо запоминаем причины, которые препятствуют нашему росту и развитию на работе, и упражняемся в самом непродуктивном способе разбираться с ними — в жалобах.

Привычка рассказывать о невыносимом «том» и невыносимом «этом» стала для многих из нас второй натурой, и мы уже сами не замечаем, как это происходит. Недавно мы проводили семинар с менеджерами среднего звена, один из участников подошел к нам в перерыве и сказал, что мы были совершенно правы насчет непрерывных жалоб на рабочем месте. «Я придумал шутку, которая может проиллюстрировать вашу мысль, — сказал он. — В чем разница между собакой и подчиненным?» — «О’кей, — ответили мы, видя, как подтягивается группка других участников, желавших услышать шутку. — Так в чем разница?» — «Разница в том, — сказал он, — что, если взять собаку на работу, она перестанет скулить». Его коллеги захихикали, закивали, и мы вынуждены были заметить, что эта шутка о нытиках сама по себе — нытье. Такая форма языка очень распространена, хотя ее, разумеется, легче заметить у другого, чем у себя.

Но те, кто ее замечает, чувствуют, как угнетает вездесущее нытье. Вот что нам рассказал один из таких людей:

У нас сложилась группа очень талантливых, умных и веселых сотрудников. Они долго работали вместе и довели до высочайшей степени искусство брюзжания. Они такие умные, так умело опускают всех. И это оказалось заразно, присоединились все. Должен признаться, это в самом деле увлекательно, как шоу Дэвида Леттермана или Говарда Стерна, — в небольших дозах. Но в качестве основной темы для разговора это ужасно депрессивно, ведь в сухом остатке мы получаем крайне пессимистичный, даже циничный взгляд на вещи: все у нас вкривь и вкось и нет никакой надежды на перемены к лучшему.

Язык жалоб, пустых надежд и безнадежности чрезвычайно распространен (но, разумеется, он отнюдь не входит в число семи языков, которые мы предлагаем для личного роста и осознанного лидерства). В отличие от наших семи, такой язык вовсе не редкость, не требуется языковой лидер, который бы тщательно его насаждал и культивировал. Нет, брюзжание растет само по себе и процветает повсюду — как сорняк. Этот язык хорошо себя чувствует практически в любой рабочей среде, независимо от того, показывает ли компания высокие результаты или действительно отстает — все равно мы услышим ворчание. Главная проблема в том, что такие формы языка ничего не меняют. Они замкнуты сами на себя. Кое-какая польза от жалоб и тщетных пожеланий есть: они дают возможность выпустить пар, человек уже не чувствует себя одиноким в своем разочаровании, возмущении или досаде, если ему удается найти союзников, разделяющих его негативное мнение о ком-то или о чем-то (чаще о ком-то: «По-моему, она полная дура. Ты тоже думаешь, что она дура? Вот и классно, мы оба считаем ее дурой»). Но дальше этого дело обычно не идет.

Потенциал жалобы

Так зачем же мы тратим время, напоминая вам об этой форме речи? Затем, что мы считаем важным обратить внимание на жалобы, посмотрев на них под новым углом. Мы видим здесь неиспользуемый потенциал. Хотя сама по себе эта форма языка ничего не меняет, в ней прячется семя совсем другой формы. Жалобная речь заслуживает внимания, кроме всего прочего, из-за своей страстности. Где присутствует страсть, там есть и надежда на преображение. Мы уверены, что язык жалобы можно переформатировать, направить в нужное русло, поскольку в нем есть элемент, необходимый для преобразования действительности. Никто не станет жаловаться на то, что его не волнует, — вот в чем дело. Под бурной поверхностью жалоб течет глубокая река неравнодушия: мы говорим о том, что нам всего дороже, чему мы наиболее преданны. Так что мы вовсе не призываем отказаться от языка жалоб (неразумно отказываться от того, во что люди вкладывают столько энергии). Сколь странно ни прозвучит наш призыв, мы хотим, чтобы лидеры культивировали такие контексты, в которых сотрудников поощряют сохранять, ценить и развивать преобразующий потенциал разочарования и жалоб.

Первый язык: от жалоб к ценностям

Как осуществить этот переход? Мы предлагаем вам не отбрасывать вашу реакцию на первый вопрос, а, наоборот, вернуться и всмотреться в нее. А чтобы выстроить преобразующие отношения с такими мыслями или чувствами, мы зададим вам второй вопрос:

Какие убеждения или устремления проступают в этом первом ответе?

Внимательно присмотревшись, вы обнаружите немало убеждений, незримо присутствующих в реакции на первый вопрос («что в рабочей среде может способствовать вашему развитию»). Но сейчас будет достаточно выбрать одну ценность, которая вызывает у вас сильные чувства (или ту, которая кажется наиболее важной, если на ум приходят сразу несколько). Самый простой способ ответить на второй вопрос — вернувшись к своему первому ответу и подумав над ним, закончить следующее предложение:

«Я высоко ценю… Для меня очень важно…»

В первых четырех главах, знакомя вас с рядом довольно редких (но вполне жизнеспособных) форм языка, мы научим вас самостоятельно строить персонализированную ментальную машину — то есть собственную версию новой технологии личного обучения, которая придаст вам достаточно сильный импульс, чтобы вырваться из плена динамического равновесия. Каждый язык, с которым вы познакомитесь в этой и следующих трех главах, поможет вам подготовить один из узлов машины. Чтобы следить за тем, как растет эта конструкция, мы советуем вам нарисовать на отдельном листе бумаге таблицу из четырех колонок, как на рис. 1.1.

Озаглавьте первую колонку «Ценности» и впишите туда начало фразы, как на рис. 1.2.

Рис. 1.1. Таблица из четырех колонок

Рис. 1.2. Заголовок колонки 1

Теперь продолжите фразу. Если вы работаете с партнерами, уделите несколько минут сверке ответов — в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенны друг с другом, — прежде чем читать дальше.

Приведем несколько примеров, чтобы у нас появилась общая точка отсчета. Вот как начиналось строительство ментальной машины у трех человек, чьи высказывания мы приводили выше. Посмотрите на рис. 1.3, чтобы увидеть, как закончила эту фразу участница, жаловавшаяся:

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество дисфункциональных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Рис. 1.3. Первый вариант маршрута: завершение первой колонки

На рис. 1.4 вы увидите продолжение, как продолжила фразу автор жалобы:

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Рис. 1.4. Второй вариант маршрута: завершение первой колонки

И наконец на рис. 1.5 вы увидите, что думает человек, который прежде ответил:

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

Рис. 1.5. Третий вариант маршрута: завершение первой колонки

Что бы вы ни написали в первой колонке, можно с уверенностью предсказать, что:

1. Здесь отражены ценности, в которые вы действительно верите (не те, в которые вы чувствуете себя обязанным верить, не те, к которым надеетесь со временем прийти, но те, которым вы действительно привержены сейчас).

2. Здесь отражены ценности, которые в данный момент не удается реализовать полностью или оптимальным образом (это естественно, ведь к этому ответу мы пришли от языка жалобы, то есть недостачи).

Язык ценностей

Сейчас в первой колонке вы видите лишь один пример того, что мы назвали языком ценностей, которым вы привержены. Заметьте, какой путь вы только что прошли, какой осуществили сдвиг — от языка жалоб к языку ценностей. Мы не повернулись спиной к жалобам; напротив, мы посмотрели им в глаза и, пройдя сквозь язык жалоб, попали в мир ценностей. Мир жалоб густо населен, и язык этот непродуктивен для работы, но мы не воспринимаем его как проблему, требующую решения, как блок, который нужно преодолеть, как вирус, который надо извести, а вместо этого предлагаем лидерам использовать энергию этого языка для прорыва в не столь населенный и гораздо более продуктивный мир, где человеку удается определить и назвать свои личные ценности — то, чему он привержен. Мы выстраиваем проход в мир ценностей, культивируя определенный контекст — такое место, такую ситуацию, где критическое расположение духа превратится в возможность назвать не только то, что нам опротивело, но и те ценности, за которые мы готовы бороться.

Взять хотя бы обычный набор реакций, возникающих у любого лидера, когда люди бесконечно тревожат его своими жалобами и недовольством по поводу тех или иных рабочих ситуаций. Спектр реакций большинства лидеров сводится к следующему.

1. Сочувствуем, сострадаем и даем всем остальным понять, что нам известно, какой трудный это человек (эта ситуация и так далее).

2. Поскольку лидер располагает более точной информацией или большей перспективой, можно попытаться уточнить картину, которая сложилась у собеседника, расширить его взгляд на ситуацию.

3. Исходя из благородного, но зачастую неверно направленного желания быть идеальным лидером, лечить болящих, чинить сломанное и устранять дурное, можно попытаться изменить мир, чтобы причины для жалоб и критики исчезли вовсе.

Ничего дурного в этих реакциях нет. Каждая из них при определенных обстоятельствах может оказаться вполне уместной. Но стоило бы расширить их спектр, потому что чем больше у нас вариантов действенного ответа, тем мы сами становимся эффективнее. Очевидно, что мы едва ли можем выбрать те варианты, о существовании которых даже не подозреваем, а потому имеет смысл рассмотреть принципиально иной вариант реакции на жалобы, то есть формы языка личных ценностей. Давайте посмотрим, что дает нам такая альтернатива.

Возможности лидерства, скрытые в первом языке

Предлагаемая альтернатива не выносит приговор по поводу преимуществ или недостатков языка жалоб. Напротив, она принимает язык жалоб, воздает ему должное и призывает недовольного человека продолжить движение, начало которому уже положило его недовольство.

Для этого нужно дать человеку возможность выявить, что ему наиболее важно в данной ситуации, о чем он печется, предоставив ему время, чтобы назвать главный принцип, который в данном случае стоит на кону, и в итоге понять, о какой главной для него ценности свидетельствует сама жалоба. На практике, в зависимости от того, насколько человек расстроен или зол, ему может сначала понадобиться подтверждение лидера, что его действительно понимают. Соглашаться необязательно, но понимать необходимо: не каждый может расслышать призыв преобразовать язык жалобы, пока не будет удовлетворена эта первичная потребность. Такая реакция лидера поможет недовольному сотруднику ощутить себя не «человеком, который жалуется», но «человеком, который отстаивает ценности».

Больше всего от такого сдвига выиграют сами лидеры. Большинство лидеров, по вполне понятным причинам, делают все возможное, чтобы избежать даже мысли о том, какое место занимает язык жалобы в сфере их ответственности, и уж тем более не вникают в его подробности. Те, кто все же во что-то вникает — по своей воле или потому, что его тычут в это носом, — обычно реагируют на язык жалобы как на опухоль, которую хорошо бы вырезать или хотя бы уменьшить в размерах. Но люди жалуются на что-то лишь потому, что они ценят нечто противоположное. То есть, уклоняясь от жалоб или воспринимая язык жалоб как силу, с которой надо бороться, мы теряем шанс оживить на рабочем месте энергию ценностей.

От языка жалоб к языку ценностей

В следующей главе мы увидим, что, если преобразовать жалобы в ценности, появляется множество вариантов дальнейшего развития. Собственно, потому-то у людей и возникают жалобы.

Лидерам определенно стоит предложить подчиненным новые отношения с собственным недовольством. Но не менее полезно каждому задуматься о личных отношениях со своим языком недовольства. Наш разум, словно радиоприемник, постоянно переключается с канала на канал. Поэтому, хотя нам кажется, что мы все время думаем, это пассивный процесс: не мы «имеем мысли», а они «завладевают» нами. У нас есть новостной канал, есть спортивный, есть канал жалоб. В этой книге мы будем столь же подробно обсуждать язык, на котором человек говорит сам с собой, как и язык внешней коммуникации. Как же мы обычно воспринимаем знакомый канал, который работает внутри каждого из нас, транслируя жалобы, недовольство, разочарование?

Подключаясь к этому каналу, мы вникаем в свои жалобы, создаем подробные нарративы о происхождении своего недовольства, о цене и последствиях неприятных ситуаций. В центре этих драм всегда находится сам рассказчик, герой и жертва, полный прекрасных намерений и гонимый. Иногда мы, наоборот, пытаемся игнорировать передачи по каналу жалоб, велим себе мыслить позитивно, не погружаться в непродуктивный негативизм. В обоих случаях мы пренебрегаем собственными внутренними механизмами, которые пытаются сообщить нам ценную информацию.

Язык личных ценностей дает выход из двух альтернативных крайностей, уводя прочь от вечного маятника между одержимостью тем, что для нас трудновыносимо, с одной стороны, и пренебрежением к собственному недовольству — с другой. Он помогает нам с уважением признать собственные жалобы, а не считать их чем-то постыдным, назойливым или угрожающим. Упражняясь в его использовании, мы сможем обратиться к собственному недовольству, использовать его как путь к нашим глубинным ценностям и получить более широкие возможности.

Язык жалоб по сути сообщает и нам, и нашим собеседникам, против чего мы восстаем. Язык ценностей говорит нам (а потенциально и другим людям), за что мы стоим. Первый преобразующий язык не вынуждает нас забыть о жалобах и отказаться от них, он позволяет перейти от восприятия себя как человека разочарованного, жалующегося, критически настроенного, выражающего несбыточные пожелания к восприятию себя как человека с конкретными убеждениями о том, что ему наиболее дорого, что наиболее ценно, что он хочет отстаивать и защищать. Во второй главе мы рассмотрим последствия использования этого языка.

Глава 2. От языка обвинений к языку личной ответственности

Прочтите еще раз записи в первой колонке своей концептуальной маршрутной карты. Это ваши личные ценности, которые вы еще не сумели полностью или оптимально реализовать в жизни.

Обычный режим: мы встретили врага, и это не мы!

Наш мир сложен, и на положение дел всегда влияет множество факторов и игроков. В результате, если понадобится объяснить, почему мы не сумели вполне реализовать свои ценности, мы можем указать на целый ряд людей и причин. Виноватого мы найдем.

А теперь попробуйте ответить на вопрос. Если вы быстро набросаете список людей, которых считаете ответственными за то, что вам пока не удалось полностью реализовать ваши ценности, появится ли в списке ваше собственное имя? Это предварительный вопрос, а вот и тот, ответ на который вам предстоит внести во вторую колонку концептуальной карты:

Что вы сами делаете или чего не делаете, из-за чего ваши ценности остаются нереализованными?

Опять-таки несколько замечаний, прежде чем вы начнете отвечать.

Во-первых, мы не считаем, будто на вас непременно лежит основная ответственность за неполную реализацию своих ценностей. Возможно, как раз доля вашей вины очень невелика. Мы лишь предполагаем, что в жизни взрослого человека крайне редко встречаются ситуации, когда он не имеет совсем никакого отношения к происходящему. Сейчас вы можете сосредоточиться на своей роли, велика она или мала.

Мы также не предполагаем, будто вы ничего не делаете, чтобы реализовать свои ценности. Напротив, раз уж вы читаете эту книгу, вы, скорее всего, делаете для этого все возможное. Итак, сойдемся на том, что вы делаете очень много, но мы спрашиваем вас не об этом. Можете ли вы указать на что-то в ваших действиях, что — возможно, ненароком — препятствует полной реализации ваших ценностей?

И сумеете ли вы выявить нечто, чего вы не делаете и тем самым препятствуете полной реализации своих ценностей? Вот пример подобных действий: «Я соглашаюсь выполнять слишком много заданий и в результате не успеваю заняться тем, что для меня действительно важно». Типичный пример того, что мы не делаем и в результате мешаем полному осуществлению своих ценностей, может быть таким: «Я не прошу то, что мне нужно» или: «Я недостаточно энергично отстаиваю то, во что верю».

Подумайте, каков ваш вклад в эту ситуацию, а затем впишите ответ во вторую колонку таблицы, которую мы начали составлять в первой главе. Можно озаглавить ее так: «Что я делаю и чего не делаю, из-за чего мои ценности остаются не полностью реализованными» (см. рис. 2.1). Если вы работаете с партнером, отведите время на размышления и затем на сверку — в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенными друг с другом.

Рис. 2.1. Личная ответственность

Второй язык: от обвинений других к личной ответственности

К какому языку подводит нас этот вопрос? Давайте представим себе работу с большой группой специалистов, которые как раз сейчас отвечают на него. Мы слышим гул сорока голосов: участники обсуждают, что будут писать во второй колонке.

Лиза: О’кей, остались пары, которым позарез нужно еще время, чтобы обсудить содержание второй колонки? (смех). Мы же совсем ненадолго отвлечем вас от партнеров. О’кей, о’кей, еще минутка, а затем прервемся…

Лиза: Так, теперь смотрим на нашу таблицу из четырех колонок. Пэт сообщила нам, что было в ее первой колонке — ее ценности. Разумеется, когда она делилась с нами тем, что написала в первой колонке (смех), она не подозревала, что ей придется до конца рабочего дня вывернуться перед нами наизнанку (смех). Впрочем, она и не обязана: мы всякий раз переспрашиваем, готовы ли вы дальше играть или на этот раз «пас» (смех), и мы это правило соблюдаем. Вы имеете полное право в любой момент сказать, что пропускаете ход, и мы обратимся к следующему участнику. Итак, что скажет нам Пэт? Играешь или пропускаешь ход?

Пэт: Была не была, играю (смех и аплодисменты).

Лиза: Отлично! Итак, на случай, если кому-то плохо видно доску: Пэт в первой колонке указала как главную ценность необходимость ценить своих сотрудников, видеть в них основной капитал компании, который нужно беречь и в который нужно вкладываться, а не статью расходов, которую желательно было бы сократить. Что теперь у тебя появилось во второй колонке?

Пэт: Прежде всего, поразмыслив над этим вопросом, я поняла, что, заявив об этой ценности, должна добиваться, чтобы наши руководители, и в особенности гендиректор, именно так относились к сотрудникам. Мне кажется, наш гендиректор не готов к такому разговору, он вообще не тот человек, который мог бы понять меня, если бы я подступилась к нему со всем этим, поэтому я никогда и не начинаю этот разговор. По правде говоря, я ни разу не попыталась ясно донести до него свое мнение.

Лиза: Спасибо! Все видели, что сейчас сделала Пэт? Может быть, мне стоит уделить минуту тому, чтобы объяснить вам, как я это понимаю. Во-первых, она более отчетливо поняла, чего требуют от нее ее ценности, и она утверждает, что виноват в неправильном отношении гендиректор — возможно, она совершенно правильно его оценивает. То есть Пэт начала с брюзжания (смех), с хорошо знакомого нам языка жалоб на то, что трудно выносить, но на этом она не остановилась. Мы просили Пэт уточнить ее собственную ответственность за то, что ее ценности остаются не полностью реализованными, и она справилась с этим заданием. Она сказала — если я правильно поняла, — что у нее сложилось неблагоприятное впечатление о гендиректоре и что это впечатление она уже не стала проверять. Попросту говоря, она никогда не делилась с начальником своим мнением. И мы, конечно же, думаем, что, поскольку речь идет о необходимости поговорить с человеком, от которого зависит изменить ситуацию в желательную для нас сторону, Пэт тут единственная, кто не сумел открыть рот, верно? (Смех.) О’кей, мы все разные, не могут все написать одно и то же во второй колонке, однако с большой вероятностью, что бы вы там ни написали, здесь найдется человек, который присоединится к вашему высказыванию. Спасибо, Пэт. Теперь очередь Майкла. Играешь или пас?

Этот «аудиоклип» демонстрирует, как, работая в группе, мы помогаем участникам напрямую пережить воздействие второго языка. В дружеской обстановке, без принуждения, посмеиваясь над собой, участники заполняют вторую колонку признаниями в собственных непродуктивных действиях или в бездействии. Они говорят на языке личной ответственности.

Мы делаем такие признания не затем, чтобы унизить и умалить себя, а для того, чтобы поместить их в такие рамки, внутри которых мы сможем присмотреться к привычным формам поведения и сделать выводы. Мы рассказываем о себе такие истории, чтобы впредь не следовать им, а стать людьми, которые сами распоряжаются своими историями. Мы рассказываем о своем поведении, чтобы взять на себя ответственность за него.

У каждого из нас есть опыт трудного разговора, стычки с человеком, который был чем-то недоволен и перечислял все наши изъяны и промахи. И слушая это, мы думали: «Я же не утверждаю, что ни в чем не виноват. Я даже готов признать, что вы скорее правы, указывая мне на мою роль в сложившейся ситуации. Но, господи боже! Хоть бы вы вполовину — на одну десятую — так хорошо видели собственную ответственность за эту ситуацию, как видите мою!» Никто не просит избавить его от ответственности, но мы склонны желать, чтобы другие тоже принимали на себя ответственность, чтобы ответственность объединяла нас, а не разобщала.

Будем надеяться, у каждого имеется и более редкий опыт трудного разговора с человеком, который берет на себя ответственность за свою роль в сложившейся проблеме, а не только призывает других к ответу. Вероятно, вы могли убедиться, как далеко можно продвинуться в этом случае. Лидеры, поощряющие язык личной ответственности, проводят гораздо более плодотворные беседы со своими подчиненными. Не менее важно, как мы скоро убедимся, и другое: практикуя такой язык, мы начнем гораздо более продуктивно разговаривать с самими собой.

Если вы активно участвуете в нашем путешествии и строите собственную концептуальную карту, сейчас вы, наверное, уже успели сделать во второй колонке пометки, из которых складывается некая «история» о вас самих. Давайте сверимся с примерами концептуальных карт, которые мы начали строить в первой главе. На рис. 2.2 представлен пример концептуальной карты участницы, которая прежде сделала такое заявление:

Рис. 2.2. Первый пример двух колонок карты

Немыслимое количество дисфункциональных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

А та, у кого карта выглядит как на рисунке 2.3, прежде сказала:

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Рис. 2.3. Второй пример двух колонок карты

И наконец, на рис. 2.4 мы видим карту человека, который на первый вопрос ответил так:

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

Рис. 2.4. Третий пример двух колонок карты

Заметки или завершения фраз, которые мы видим во второй колонке, соответствуют тем историям, которые мы рассказываем о себе. Рассказывая такие истории, мы берем на себя ответственность, признаем, что делаем меньше, чем хотели бы, меньше, чем надеялись, меньше, чем требуют от нас наши ценности. Когда у нас обычно появляется возможность рассказать о себе такую историю и как мы обычно поступаем в таких случаях?

Фильтруем язык личной ответственности

Язык личной ответственности — еще одна редко встречающаяся на работе форма речи. Порой он проявляется — в усеченной, искаженной, недолговечной форме, — когда под конец года проводится оценка сотрудников. Во многих компаниях сотрудникам предлагается обсудить свои достижения и провалы за истекший год. Или же они беседуют с начальником с глазу на глаз, и после разбора успехов и личных качеств наступает черед сильно урезанной версии языка личной ответственности, когда подчиненный признает свои провалы или ограничения (или, как теперь популярно, «потребность в росте»). Почему эти беседы превращаются в блеклое подобие тех прорывов, которые мы описали выше?

Присмотритесь к обычному результату признания своих недостатков и провалов на ежегодном собеседовании. Преображающая сила такого разговора примерно равна преображающей силе новогодних обещаний, которая, как всем известно, довольно мала: самое позднее к марту мы перестаем соблюдать эти зароки, а в мае уже и не вспомним, что себе наобещали.

С точки зрения «новогодних обещаний» действия или бездействие, в результате которых наши ценности воплощаются не полностью, формы поведения, перечисленные во второй колонке, приравниваются к профессиональным нарушениям или неэффективности, к взрослому эквиваленту детского «плохого поведения». Но в этой книге мы вовсе не сводим ответственность к признанию вины.

Нести ответственность означает нечто большее, чем просто делать все правильно или исправлять свои ошибки, хотя и то и другое заслуживает восхищения. В конце года нам, как правило, даже не требуется внушение начальства, чтобы захотеть усовершенствоваться. Мы сами стремимся к лучшему. Какова первая реакция совестливого профессионала, когда он обнаруживает, каким образом своим действием или бездействием подрывает собственные ценности? Он сразу же обещает себе исправиться и делать все хорошо (или, по крайней мере, «лучше»).

Попросив участников заполнить вторую колонку, мы часто видели записи: «Я должен научиться говорить “нет”» или «Я должен более последовательно делегировать полномочия». Иными словами, стоит человеку на мгновение осознать, как он подрывает собственные ценности, и он тут же принимается «исправлять ошибки» или «решать проблемы». В чем тут загвоздка? Разве не мечтает любой начальник о таком уровне личной ответственности, когда подчиненный сам выявляет глюки в системе и принимается их устранять?

Но хотя решение проблемы, конечно, приносит определенную выгоду, при этом неизбежны и потери. Прежде всего, мы теряем саму проблему. «Так ведь в том и смысл, — возразит совестливый работник. — Одной проблемой меньше, это же хорошо!» На это мы ответим, что многие проблемы, безусловно, следует решать. Но если мы сочтем все свои проблемы неисправностями в системе, то, устраняя их, мы будем стараться сохранить саму систему, а ведь она, возможно, и порождает эти глюки! И если мы решаем проблему сразу же, как только обнаружили ее, то можем быть уверены: мы прошли сквозь нее, ничуть не изменившись.

Личная ответственность как форма обучения

Нам понадобится еще глава или даже две, чтобы полностью прояснить, как мы понимаем принятие ответственности, а пока повторим: мы не сводим ответственность к признанию вины или исправлению системы. Ответственность предполагает способность извлечь урок из поведения, которое мы у себя обнаружили, из истории, которую мы рассказываем о себе. Если некоторые наши проблемы — на самом деле уроки, то, слишком поспешно решая такие проблемы, мы рискуем упустить урок или мораль этой истории. Как выяснилось, для нашей же пользы нам имеет смысл некоторые проблемы не решать, а пожить с ними в надежде, что они сами «решат нас» или подскажут нам какое-то решение. Что мы этим хотим сказать?

Существуют проблемы, подсказывающие нам решения, проблемы, изменяющие сам способ нашего мышления. Такие проблемы называются «хорошими», и разумнее будет не спешить разделаться с ними. Чего добивается учительница, задавая детям на дом сколько-то математических задач? Разве она поступает как работодатель, распределивший между работниками задания, и ждет, что они принесут ей готовые решения, которые она сможет продать, как в прежние века продавали сотканную на дому ткань? Очевидно же, смысл не в том, чтобы школьники побыстрее закончили решать задачи. На самом деле, если задачи решаются слишком легко, учителю следует подобрать другое задание, ведь важно, чтобы задачи заставили их думать. Хорошая задача вынуждает ученика напрягать все силы и что-то менять в своих математических представлениях. Хороший учитель не оставляет учеников в покое (в правильном смысле), он создает для них проблемы ради их же блага. Совокупность хороших проблем, на которых человек учится, складывается в «программу обучения».

Взрослый человек не меньше школьника нуждается в изобилующей задачами программе обучения, в наборе хороших проблем, с которыми он может пожить, повозиться. Но у взрослых нет педагогов, которые бы умело составили подобный план обучения. Мы сами находим уроки в повседневном опыте, выводим их из тех самых форм поведения, которые нам только что удалось установить: из своего с виду неподобающего поведения, которое мешает нам полностью реализовать свои ценности.

В первой главе мы предложили вам не отказываться от жалоб, разочарований и критики, но отнестись к ним с уважением, сохранить их и преобразовать в язык ценностей. Теперь мы призываем вас оставаться при своем неправильном поведении (вместо того чтобы как можно быстрее его исправить или от него избавиться). Таким способом вы сумеете глубже осознать свои формы поведения и подготовитесь к тому, чтобы преображаться (а не просто исправляться). В конечном счете новогодние зароки не помогают нам исправить профессиональные промахи именно потому, что, приравнивая их к детскому непослушанию, «плохому поведению», мы отворачиваемся от собственной сложности. Мы пренебрегаем мощным источником такого поведения. Если не обратиться напрямую к самому истоку, подобное поведение изменить не удастся.

Какие формы языка помогут нам отнестись к своей сложности с большим уважением и большей ответственностью? Какой язык поможет создать из этих же самых неверных поступков материал для хороших проблем, на которых мы сможем учиться? Ответ на эти вопросы мы поищем в третьей главе, заполняя третью колонку концептуальной карты.

От языка обвинений к языку личной ответственности

Глава 3. От языка новогодних зароков к языку конкурирующих ценностей

Диагностируем неприятие перемен

Почему одного решения устранить неблагоприятные формы поведения, которые мы вписали во вторую колонку концептуальной карты, недостаточно? Почему самые искренние наши зароки и новогодние обеты исправиться столь неэффективны? Ответ мы предложили еще во введении: здесь действуют более мощные силы, они сказываются в тех типах поведения, которые мы внесли во вторую колонку, и, пока мы с этими силами не разберемся, они будут управлять нами. Что же это за более мощные силы?

Активизация потенциала самостоятельной ответственности

Присмотритесь к тому, что вы внесли во вторую колонку (вернитесь к работе, проделанной в главе 2). Не ощущаете ли вы (хотя бы смутно) страх или беспокойство, когда пытаетесь себе представить, что начнете поступать не так, как описано в этой колонке?

Допустим, вы тут написали:

Я не умею выторговывать у начальника столько времени, сколько мне нужно, чтобы справиться с заданием к полному моему удовлетворению. Я просто сдаю все по его графику и не пытаюсь обсуждать, насколько лучше была бы сделана эта работа при более разумном расписании.

Вопрос к вам: когда вы прикидываете, как можно было бы поступить иначе, подступает ли тревога, страх? Возможно, вы скажете: «Да, я боюсь, что меня сочтут плохим работником». Или же это тревога принципиально иного рода: «Я боюсь, он ответит, что его вполне устраивает такое качество, что это “достаточно хорошо” и незачем стремиться к большему. Вот чего мне совсем не хотелось бы услышать».

Вероятно, вы уже заподозрили, что сейчас мы скажем: основная сила, скрывающаяся за поведением, вписанным во вторую колонку, — страх. Нет. Хотя наши страхи часто скрыты от нас и мы действительно не всегда готовы честно обсуждать свои страхи и слушать про чужие, сам по себе страх не есть та мощная сила, о которой мы хотим поговорить. Но он ее предтеча.

Если мы остановимся на этом шаге, то будем воспринимать подрывные формы своего поведения слишком пассивно. Мы скажем: «Я боюсь утратить контроль над собой», или: «Боюсь, что обо мне плохо подумают», или: «Боюсь узнать, что другие люди не привержены таким же высоким стандартам выполнения работы, как я» — и все это прозвучит так, словно мы описываем некое неблагоприятное состояние. «Я боюсь причинить другим неудобства» — диагноз наподобие «у меня простуда» или «у меня болит спина». Иными словами, мы лишь обозначаем неблагоприятное состояние, в котором находимся. Фактически мы говорим: «Вот что выпало мне на долю, вот что проявилось и не уходит, в точности как хронический насморк или боль в спине. И я стараюсь выполнять свои обязательства, несмотря на эти трудности».

Но дело пойдет иначе, если мы отнесемся к своим страхам более активно, если задумаемся, что только лишь тем, что у нас есть страхи, дело не ограничивается: тут-то и выяснится, что мы можем активно воспрепятствовать именно тем явлениям и событиям, которых боимся. Одно дело — сказать: «Боюсь, если я попрошу об этом, мне откажут» или «Боюсь убедиться, что мой начальник не слишком привержен стандартам качества». И совсем другое — сказать: «Видимо, я изо всех сил стараюсь не попадать в ситуацию, когда меня постигнет разочарование» или: «Видимо, для меня важно не узнать, каковы на самом деле стандарты моего начальника». Этот альтернативный язык открывает нам совершенно новый мир. Мы проходим через «предбанник» страха и делаем шаг навстречу главной задаче: задействовать более мощные силы.

За теми видами поведения, которые мы указали во второй колонке, начинают просматриваться иные наши ценности, которым мы привержены. Выявив эти ценности, мы, как вскоре станет ясно, получим более широкое поле для обучения. Именно к этим ценностям мы, как вы уже догадались, обратимся в третьей колонке концептуальной карты. И как только мы это сделаем, вам станет очень трудно вернуться к прежнему видению себя.

Мы попадем в уже трехмерный мир самопознания. Это, вероятно, будет самый сложный концептуальный прыжок за всю книгу. Потребуется отвага: сыграем — и как фишка ляжет! Сделав это, мы получим совершенно новые представления о нашей третьей силе, о динамическом равновесии, удерживающем все вещи в том положении, в каком они находятся.

Третий язык: от языка новогодних зароков к языку конкурирующих обязательств

Вот как это работает. Заметив страх или беспокойство при мысли поступить иначе, чем указано в колонке номер два, сделайте следующий шаг: переформулируйте страх (пусть поначалу это покажется нелепым) в виде активного стремления воспрепятствовать тому, чего вы боитесь, в третьей колонке концептуальной карты, озаглавленной «Конкурирующие ценности» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Конкурирующие ценности

Если я не прошу у начальника больше времени на выполнение задания, боясь, как бы он не счел меня слабым сотрудником, то в колонку номер три можно внести: «Для меня важно, чтобы начальник не счел меня негодным для этой работы». Это вполне рациональная ценность, биться за которую естественно (хотя мы обычно не склонны признаваться в наличии у нас такой ценности). Если же страх в большей мере связан с вероятностью выяснить, что начальнику безразлично качество выполняемой мной работы, я могу вписать в эту колонку: «Мне важно не узнать, что мой начальник довольствуется посредственным качеством».

Да, наверное, вы, как и большинство людей, никогда не рассматривали подобные мысли и чувства в качестве зарока. Позвольте напомнить, что вы и не обязаны «покупать» подобные идеи; мы лишь предлагаем их вам в аренду на то время, что вы читаете эту книгу: глядишь, в результате вы получите нечто новое и полезное. Итак, обычно мы не считаем такие мысли и чувства зароками, но, если мы на минуту допустим это, они превратятся из неприятных внешних условий, таких как простуда или больная спина, в активный, распределяющий энергию образ жизни. Перемена «имени» покажет, каким образом расходуется наша энергия, и, проследив за энергетическими потоками, мы увидим, каким образом поддерживается временное равновесие — как работает наша «иммунная система».

В первой колонке записаны такие ценности, которые мы могли бы с гордостью провозгласить во всеуслышание. «Наша главная ценность — открытое общение» или «Более инклюзивное лидерство, направленное на сотрудничество», — писали мы в этой колонке — и были искренни. Но едва ли нам захочется встать на стул (буквально или образно) и сообщить профессиональному сообществу: «Для меня главное — выполнять задание так, как я считаю нужным», или: «Для меня главное — не узнать того, что может меня разочаровать или обескуражить», или: «Для меня главное — любовь и восхищение окружающих». Но ведь это тоже правда.

Мы не пытаемся намекнуть, что добрались наконец до неприятной истины: мол, в первой колонке фальшивые, отлакированные, притворные ценности, а в третьей — правда как есть. Мы уверены, что вы вполне искренне отстаиваете ценности, указанные в первой колонке (как и каждый из нас). Но взрослый человек устроен сложно. У нас имеется немало ценностей, и, если мы не присмотримся к разным их категориям, едва ли нам удастся выстроить ментальную машину, достаточно мощную, чтобы изменить привычный нам образ действий. Вся наша «рефлексия» сведется к изменению незначительной части наших действий, а наше лидерство, как бы мы над ним ни трудились, сведется к быстро угасающим переменам — попытаемся что-то сделать и вернемся в прежнее состояние.

В какой-то момент, задолго до прочтения этой книги, большинство из вас успели сформировать очищенную, идеальную концепцию «мастера», отлично работающего профессионала, который и на порог не пустит хаос и мельтешение третьей колонки. Герой в белом плаще, дескать, привержен лишь ценностям из первой. Но в этой книге мы не станем проводить подобное (ложное) разграничение между более и менее профессиональными людьми. Мы уверены, что от ценностей из третьей колонки тоже никто не свободен. Как говорится, «куда бы ни пошел, а себя всегда с собой берешь» — и у нас «с собой» всегда ценности и из первой колонки, и из третьей. И если уж проводить какое-то разграничение между профессионалами, то между теми, кто понимает, что никогда не отделается от ценностей из третьей колонки, и теми, кто их не замечает.

И прежде чем продолжить этот разговор, давайте дадим вам время заполнить третью колонку.

Напоминаем правила.

1. Читаете вторую колонку своей карты (которую вы заполнили, прорабатывая вторую главу).

2. Прислушиваетесь к себе: вызывает ли у вас хотя бы малейший страх или беспокойство мысль поступить не так, как вы описали в этой колонке.

3. Вносите этот страх в третью колонку, сформулировав его как желание не допустить, чтобы случилось то, что пугает вас.

Как и раньше, если вы выполняете эту работу вместе с партнерами, сделайте небольшую паузу и сверьтесь друг с другом.

На подступах к третьему языку: контрольная точка

Прежде чем вы приступите к заданию, проверьте, на правильном ли вы пути. Если сейчас (или чуть позже, прочитав то, что вы напишете в третьей колонке) вы почувствуете себя немного неуютно, если вы скажете: «Черт, я все это прорабатывал десять лет назад с психологом, а оно снова вылезло» или: «Я уже думал над этим и дал себе слово не возвращаться к этому», — это благоприятные симптомы. Значит, процесс рефлексии пошел.

Но если, просмотрев свои ответы, вы ощутите, как благородно все это звучит («Для меня главное — чтобы мой отдел выкладывался по максимуму» или: «Я хочу проводить больше времени с детьми»), значит, вы сошли с верного маршрута. Нет, конечно, это тоже подлинные ценности, и они говорят о вас нечто важное, вот только это не поможет вам выстроить самую мощную ментальную машину, какая возможна для вас. Так что, если новые ваши зароки окажутся чересчур «красивыми», советуем заглянуть на уровень глубже, присмотреться к страхам, тревогам, неудобству, скажем: «А если мой отдел не будет работать на все сто, какие страхи это у меня вызовет?» И когда вы задумаетесь над своим активным желанием избежать этого страха, вы достигнете неожиданного, «пугающего» и поэтому продуктивного результата.

По сути, что бы мы ни внесли в третью колонку, у всего этого будет одно общее свойство: мы называем конкретную форму самозащиты, которую практикуем и которая вступает в конкуренцию с ценностями, указанными в первой колонке.

О’кей, а теперь заполняем третью колонку. Когда заполните, мы покажем вам в качестве примера ответы тех трех человек, с которыми мы совершали этот путь в первых двух главах.

Как вы помните, первая наша участница ответила так:

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество дисфункциональных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Вот что получилось у нее при сверке с партнером после заполнения третьей колонки:

Больше всего я боюсь обличить эти сплетни и интриги потому, что тогда меня сочтут эдакой «бабой с яйцами», понимаешь? Активисткой, крестоносцем. В глубине души, может, я такая и есть, но я видела, что происходит, когда у человека появляется подобная репутация, и мне это не нравится. Женщине это тем более ни к чему. Я хочу, чтобы людям было со мной уютно, хочу быть своей, а не выделяться.

Ее концептуальная карта представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Первый пример трех колонок карты

Вторая участница вначале сказала:

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли, наконец, и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Из этого вышли те две колонки, которые мы представили во второй главе на рис. 2.3. Теперь эта участница сформулировала, какие страхи у нее вызывает мысль действовать иначе, чем описано во второй колонке:

Если я не буду отзываться, когда ко мне обращаются, меня сочтут невнимательным руководителем и будут мной недовольны. Если я начну делегировать полномочия или перестану вникать во все мелочи, то, боюсь, пострадает общая работа и конечный результат меня не удовлетворит.

На рис. 3.3 мы видим заполненные колонки ее концептуальной карты.

Рис. 3.3. Второй пример трех колонок карты

А вот третий участник:

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

Из этого вышли две колонки на рис. 2.4 в главе 2.

Теперь этот участник всмотрелся в свои страхи и высказался без промедления и сразу по сути:

Я ненавижу любые конфликты. На что угодно пойду, только бы не ввязываться в яростный спор, препирательства и тем более конфликт со взрослым человеком.

Его концептуальная карта теперь выглядит так, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Третий пример трех колонок карты

Вероятно, и у вас в третьей колонке уже что-то появилось. Что бы это ни было, главное — выявить конкретную форму самозащиты, тот вид неудовольствия, внутреннего неблагополучия, которого вы, осознанно или нет, всегда стараетесь избежать. Если ценности первой колонки соответствовали раю, который мы рады были бы установить на земле, то в третьей колонке открывается окошко в ад, которому мы ни в коем случае не позволим воцариться на земле! Помните, что писал Джордж Оруэлл в книге «1984»? У каждого человека имеется свое личное видение ада. Так вот, третья колонка позволит вам хотя бы издали увидеть свой ад.

От самооправдания к самосознанию

Ценности, записанные в третью колонку, говорят о чем-то более важном, чем наши склонности, черты и предрасположенности (вроде «Не люблю, чтобы меня воспринимали как угрозу»): они показывают, на что мы активно расходуем свои силы («Мне важно сделать так, чтобы меня не воспринимали как угрозу»). Здесь мы видим некую важную вещь, которую делаем в своей жизни, и понимаем, что делаем это, движимые мощным естественным побуждением: защитить себя. В этом нет ничего постыдного, напротив: самозащита — это несомненный акт проявления уважения к себе.

Проблема не в том, что мы защищаем себя, но в том, что мы этого зачастую не осознаем. Не беря на себя ответственность за формы, которые принимает наша самозащита, мы склонны воспринимать попавшее во вторую колонку поведение как проявление слабости и отважно обязуемся исправиться и вести себя лучше. Или же мы ищем причины вне себя, если те ценности, за которые мы взяли на себя ответственность, — ценности из первой колонки — не приносят желанных результатов.

Три колонки намечают «канал распространения»: обнаруживается наша «иммунная система»

Если прочитать написанное в трех колонках в обратной последовательности, мы получим то, что в медицине именуется «каналом распространения»: прослеживая его, можно понять процесс развития болезни. Ценности из третьей колонки (например, «Любой ценой избегать конфликтов») приводят к определенным типам поведения («Я не могу сказать “нет”»), которые и мешают нам реализовать ценности, перечисленные в первой колонке («Я бы хотела располагать достаточными ресурсами»). Заметьте, что при толковании «симптомов», то есть типов поведения из второй колонки, с точки зрения записанного в третьей колонке, они приобретают совершенно иной смысл. Теперь мы видим в них не проявление неэффективности или еще какой-то изъян — нет, это вполне последовательное, честное, эффективное, даже блестящее выражение ценностей из третьей колонки!

Если для меня так важно не показаться святее всех святых, то я непременно промолчу, когда при мне нарушат нормы, которыми я дорожу. Я буду высказываться даже меньше, чем прежде! И это не признак некомпетентности, не отсутствие профессиональных навыков, это, повторим, блистательное, последовательное и вполне эффективное подтверждение преданности своим ценностям. Именно так и следует себя вести! И если для меня главное, чтобы подчиненные не почувствовали себя покинутыми, то я должен вникать во все мелочи, которые в противном случае можно было бы оставить на их усмотрение. Придется заниматься микроменеджментом усерднее прежнего.

Если я стараюсь избежать конфликта, то мне следует именно что отказаться от слова «нет». Нужно еще реже произносить его, чем сейчас!

Итак, мы видим: нам никогда не удастся изменить поведение из второй колонки, если мы не поймем, что оно представляет собой эффективное и последовательное выражение другой, более важной цели, которую мы слишком редко вспоминаем в разговоре с другими людьми и даже с самими собой.

Одна беда: это последовательное, эффективное, честное и скрупулезное поведение подрывает возможность реализовать наши достойные восхищения (и тоже вполне подлинные) ценности из первой колонки. Первая и третья колонки неизбежно противоречат друг другу, и все же обе истинны и оба набора ценностей мы пытаемся исповедовать одновременно. Как такое возможно?

Как ни странно, как раз такие противоречия и необходимы для поддержания и роста ментальной системы. Если система каким-то образом ограничена, неполна, частична или искажена (а такова любая ментальная система за исключением полностью сложившейся и всеохватывающей — редкость дивная и едва ли существующая в природе), то противоречия для нее правило, а не исключение.

Они не просто возможны, а даже необходимы, иначе система перестанет функционировать. Система, не достигшая идеального внутреннего баланса (а достигших, повторим, почти нет), сохраняет равновесие благодаря действию противоположно направленных сил, каждая из которых, оставшись в одиночестве, рванула бы систему на себя и опрокинула бы ее.

Это живое противоречие — баланс противоположных сил — и образует третью силу, процесс динамического выравнивания, который с потрясающей силой и эффективностью удерживает вещи в одном и том же состоянии.

Это и есть наша иммунная система, регулярно вырабатывающая антитела к любым переменам. Наши три участника (и вы сами, если, читая книгу, строите собственную ментальную систему) только что увидели свою версию динамического равновесия (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Первые три колонки — карта иммунной системы

Как бы искренне я ни желал, например, обеспечить себе дополнительные ресурсы, если я столь же искренне уклоняюсь от конфликтов любой ценой, то в итоге демонстрирую поведение, идущее вразрез с ценностями из первой колонки. И пока эта третья колонка участвует в общей картине (а у каждого из нас есть своя третья колонка), нет надежды на долгосрочное изменение второй.

Третья сила и лидерство перемен

Иногда легче рассмотреть ту же картину на панорамном полотне. У многих профессионалов в анамнезе имеется попытка (а то и не одна) осуществить в своей организации радикальные реформы. Многие из нас работали или работают в организациях, которые стремятся прокладывать новые пути. В последнее время почти любая компания искренне, даже героически, старается «перестроиться», достичь «тотального качества», сделать рабочие места «более инклюзивными», «сгладить» иерархию, интегрировать «новые технологии», в большей степени «ориентироваться на клиентов», «планировать инновации» или учитывать типы лидерства по Майерс — Бриггс[3]. Слово «реформа» намертво прилипло к словам «школа», «здравоохранение» и «суд» — со стороны может показаться, будто образование, медицина и правосудие находятся в непрерывном процессе пересмотра и реконструкции. Современные компании, как внутри новой экономики, так и вне ее, находятся под постоянным давлением: нужно реорганизовываться, чтобы решать неотложные проблемы или воспользоваться быстро закрывающимися окнами возможностей.

Когда в некой группе набирается критическая масса участников, преданных одной цели, например определенным переменам, можно говорить об общих ценностях «из первой колонки». Их часто называют видением или миссией. Эффективные лидеры прилагают огромные усилия (и правильно делают), создавая убедительное видение, общие цели и ценности, под которыми будут готовы подписаться как можно больше людей. Но при этом они задействуют лишь один из необходимых для успеха языков. Что происходит, когда мы обретаем язык для публично выражаемых ценностей, но не имеем языка для ценностей скрытых?

Так, в области школьного образования составители программ и реформаторы школ большую часть столетия формировали (зачастую сами того не осознавая) нарратив о переменах. То отдельные школы, то целые школьные системы или общенациональные движения реформаторов кристаллизовали ценности из первой колонки, чтобы добиться серьезных изменений в принципах обучения наших детей. Как известно всем, кто следил за этими реформами (всегда проводившимися с самыми лучшими намерениями), между чашей и краем губ, как мы уже говорили во введении, всегда оказывался изрядный зазор.

Схожая ситуация наблюдается и в бизнесе: видение формулируется — и дальше ничего не происходит. Создается план, он даже публикуется и выглядит весьма завлекательно, а потом эта брошюра лежит себе на полочке и опять-таки ничего не происходит.

Компании даже выражают коллективные намерения осуществить тот или иной план. Международные корпорации платят фирмам-консультантам миллионы долларов за стратегические планы (и руководство компаний верит, что каждый цент из этих долларов потрачен с толком). «Планы просто замечательные, — говорят они, — мы должны их осуществить, и мы это сделаем». Но — увы. Благородные порывы никуда в итоге не приводят. Огромная гора вздувается — и рожает мышь.

Почему результат оказывается столь блеклым по сравнению с надеждами, игравшими всеми красками? Почему так мало происходит реальных перемен? Почему реформаторы склонны производить нечто, весьма похожее на исходную модель?

Ответов на эти вопросы всегда много, но обычно вина перекладывается на других людей или на непредвиденные обстоятельства:

• Это они нас подвели.

• Мы столкнулись с сильным сопротивлением.

• Ожидания были завышены, все понадеялись, что мы сделаем очень много и почти сразу.

• Нам досталось слишком инертное население.

• Мы не располагали необходимыми ресурсами.

• Нас было слишком мало.

• На полноценную реформу требуется десять лет, а министр не проработает в среднем и пяти.

• Топ-менеджерам не хватило отваги.

Каждая из этих причин может быть верна. Но есть основания подозревать, как в знаменитом комиксе «Пого», что «мы нашли врага, и он — это мы»: основная проблема порождена самими реформаторами. Как бы усердно и преданно мы ни трудились над ценностями первой колонки (наше видение, пользующееся общим признанием «небо», которое мы хотим «перенести на землю»), мы с большой вероятностью одновременно с этим служим конкурентным ценностям из третьей колонки, то есть самозащите, стремлению не допустить на землю наш личный ад (и делаем это куда эффективнее).

Этот критический элемент часто забывают включить в процесс организационных перемен. Он основан на простой предпосылке с единственной оговоркой. Предпосылка: практически невозможно осуществить значительные изменения в организации, не изменившись самим (хотя бы отчасти). Оговорка: на каждую ценность, ради которой мы искренне отваживаемся на перемены, приходится другая, не менее дорогая нам ценность, этим переменам препятствующая. И если мы, излагая сюжеты организационных реформ и перемен, по-прежнему будем рассказывать односторонние истории, полуправду, то у нас нет шансов преуспеть.

Если мы скажем: «У меня нет времени на глубокое исследование души, давайте просто “прыгнем”, начнем действовать и будем решать проблемы по мере их поступления», — нетрудно предсказать, что в итоге мы вновь недоуменно пригорюнимся: почему хорошие намерения привели к столь обескураживающему результату. Дорога в ад, как говорится, вымощена благими намерениями. Но до сих пор у нас не имелось чертежей, по которым мы смогли бы выяснить, почему дорога оказалась выстроенной именно так.

Вместе три языка составляют недостающую дорожную карту

Какие возможности обеспечили нам на данный момент эти три языка в совокупности? Ответ может показаться обескураживающим: мы сумели разобраться с собственной иммунной системой — третьей силой внутри нас самих, которая не позволяет нам всерьез приступить к реализации личных или организационных перемен, как бы искренне мы к ним ни стремились. Например, мы очень хотим изменить тип своего руководства и больше сотрудничать с подчиненными, но при этом испытываем не меньшую потребность в контроле, желание, чтобы все было по-нашему, чтобы результат соответствовал нашим ожиданиям.

Как же следует отнестись к подобной противоречивости? Вполне понятная реакция — увидеть в этом проблему, и даже довольно неприятную. Уж конечно, ее трудно счесть преимуществом. Если под конец собеседования потенциальный работодатель спросит, почему ему следует взять именно вас, едва ли вы ответите: «Потому что я имею соответствующую квалификацию, разделяю ценности компании, и еще — потому что я весь такой противоречивый!» Внутренние противоречия мы привыкли считать своим недостатком, проблемой, а добросовестный подход к любой проблеме, как известно, заключается в том, чтобы постараться быстро ее решить. Но можно подойти к нашим противоречиям с принципиально иной точки зрения, о чем свидетельствуют слова Уолта Уитмена: «Что, я противоречу себе? Ну и прекрасно! Я себе противоречу! Я безбрежен! Я содержу в себе мириады миров!» Что верно для Уолта Уитмена, верно и для любого из нас. Мы безбрежны, внутри нас мириады миров.

Почему стоит отнестись к своим противоречиям более спокойно и даже благосклонно? Попросите специалиста по психологии развития, стоя на одной ноге, вкратце изложить основные условия человеческого роста (так в еврейских преданиях успевал дать ответ знаменитый рабби Гиллель). Скорее всего, он выскажется примерно так: «Выверенное сочетание вызова и поддержки. А все прочее — комментарий. Иди и учись». (Впрочем, про комментарий — это уже Гиллель.) О поддержке мы поговорим напрямую в главе 5. А пока сосредоточимся на том, что мы считаем противоречием, — это ценный потенциальный источник перемен.

Мы завершили предыдущую главу напоминанием, что интересная программа обучения состоит из таких проблем, которые не только невозможно, но и нельзя решать слишком быстро. Почему? Потому что проблемы, на которых мы учимся, — как раз те, которые не столько мы решаем, сколько они «решают нас»: они вынуждают нас так или иначе изменить свои представления, свой ум. Это хорошие проблемы, и все мы нуждаемся в таких. В той главе мы задавали вопрос, что поможет нам создать из собственного проблематичного поведения (его описание мы поместили во вторую колонку) материал для хороших проблем, на которых мы сможем учиться. В данной главе мы постарались ответить на этот вопрос: первые три языка в совокупности становятся материалом хорошей проблемы.

От языка новогодних зароков к языку конкурирующих ценностей

Если вы проходите эту книгу с карандашом в руке и на данный момент заполнили три первые колонки, то у вас на листе бумаги начала проступать карта иммунной системы, которая управляет вашей жизнью. Но теперь вы уже не погружены в эту систему целиком, словно рыба в воду: новая, выстроенная вами технология уже задействована настолько, что вы начинаете распознавать саму систему. Парадоксальным образом возможность разглядеть систему первым делом помогает вам понять, почему, если ничего не менять в системе, невозможны и реальные внешние перемены, и это же становится первым шагом к реальным переменам (потому что внутренние перемены уже начались). Как только мы распознаём систему, мы отчасти вырываемся из плена. Но, разумеется, для реальных перемен — негэнтропийного прыжка воображения — недостаточно созерцать баланс, нужно его нарушить. Чтобы увеличить шансы на это, придется задействовать дополнительные аспекты нашей новой технологии. Пусть технология снабдит нас каким-то инструментом или устройством, которое позволит нам сотрясти самую основу нашего статус-кво — систему сохранения равновесия. Для этого нам необходимо перейти к четвертому языку.

Глава 4. От языка неосознаваемых больших допущений, держащих нас в плену ограничений, к языку предположений, которые мы делаем осознанно

Раскачиваем иммунитет к переменам

Наши четыре колонки еще не завершены, однако уже принимают отчетливые формы: внутреннее противоречие, в котором мы живем и работаем, обозначено. Это карта удерживающего нас равновесия. Она показывает, каким образом наша иммунная система предотвращает перемены. Мы можем также назвать эту конструкцию «ментальной машиной», которую мы тщательно собрали, но пока не подключили. Как только это произойдет, она, скорее всего, произведет то, что мы называем «большими допущениями».

Обычный режим: допущения, принимаемые за истину

Что такое большое, или базовое, допущение? В создаваемом нами языке мы будем называть то или иное допущение большим, или базовым, если оно не осознается как гипотеза, но принимается за истину. Словарь указывает, что допущение — это предположение, истинность которого предстоит выяснить, потому что само по себе оно может быть как истинным, так и ложным. Но большие допущения мы сразу принимаем за истину. Мы верим, то есть принимаем без капли сомнения, что вода мокрая, стол твердый, и, например, если выйдет конфликт и кто-то очень рассердится или огорчится… ну, это будет конец света. Эти представления о конфликте, об отношении людей к нам, о нашей способности контролировать происходящее (и о прочем, что значится в третьей колонке) — для нас не просто гипотетические допущения. Мы принимаем их за истину. И вот такие принимаемые за истину допущения мы и называем «большими» (или «базовыми»[4]). Не мы имеем такие допущения, а они нас.

Наши большие допущения рождаются в попытке назвать ускользающие от понимания и именования вещи — это что-то вроде регулирующих смысл принципов, с помощью которых мы придаем форму окружающему нас миру. Наблюдая, как люди пользуются такими формами языка, мы (авторы) пришли к проникнутому глубоким сочувствием выводу: большинство людей храбро стараются по возможности эффективно справляться с миром, очерченным их предвзятыми представлениями, основывающимися на базовых допущениях. Вам случалось, наверное, знать людей, которые, на ваш взгляд, действовали дисфункционально, деструктивно, в ущерб себе. И если бы вы могли ясно разглядеть, под влиянием каких именно базовых неосознаваемых допущений они так действуют, едва ли их поведение казалось вам от этого менее разрушительным или саморазрушительным, но вы хотя бы начинали понимать, что происходит. Иногда можно даже сказать: «Приняв те же большие допущения, я бы и сам действовал точно так же, в ущерб себе и другим».

Большие допущения в детстве…

Склонность человека создавать собственные конструкты реальности проступает во многих анекдотах о детях. Например, две маленькие девочки возвращаются из школы после урока по индийской мифологии. Одна из них впечатлена видением Вселенной, в котором мир покоится на спине слона, а слон стоит на черепахе. «Я могу себе представить мир на слоне и слона на черепахе. Но на чем же стоит черепаха?» — удивляется она. «А дальше все черепахи и черепахи», — предполагает другая.

Или: родители спрашивают шестилетнего мальчика, что подарить ему на день рождения, и, к их изумлению, он отвечает: «Тампакс». Ошеломленные родители решаются спросить почему. — «Потому что с “тампаксом”», — отвечает насмотревшееся рекламы дитя, — можно ездить верхом, кататься на водных лыжах — все что хочешь можно делать».

Мы снисходительно посмеиваемся над такими историями: детские высказывания представляются нам очаровательными. Огромная разница между малыми детьми и нами, взрослыми, полагаем мы, состоит в том, что детки пока еще не разобрались, что к чему в этой жизни, но мы-то знаем. Из этого же размышления проистекает концепция взрослого человека как безусловно разумного существа. Словом, всех людей можно разделить на две категории: одни еще растут и развиваются (и таким нужна наша умная и чуткая поддержка), а другие уже выросли. Готово дело. (Вообще-то, если человек остановился в развитии, он все равно что умер, но, поскольку нас об этом не известили, мы все еще встаем по утрам, одеваемся и отправляемся на работу.)

…и большие допущения взрослых

Но мы (авторы) не считаем такое представление о «полностью взрослых» людях точным или хотя бы полезным. Не одни только дети порождают такие представления о мире, которые нужно перерасти. И не только о детях уместно рассказывать такие анекдоты. В 1750-х в Британии прошла календарная реформа, согласно которой 1 сентября того года превратилось в 12-е. Тысячи англичан страстно протестовали: у них украли двенадцать дней жизни! (Недавно мы рассказали этот случай своей подруге, та посмеялась, но потом шепотом призналась: «Я бы тоже не обрадовалась: осень — мое любимое время в Новой Англии, так красиво падают листья, обидно было бы сокращать этот сезон».)

Уже в наше время в Британии прошла денежная реформа, в новом фунте стало сто новых пенсов. Провели исследование, трудно ли старикам приспособиться к таким переменам, и один из респондентов заявил: «Да, нам, пожилым, очень непросто. Могли бы подождать, пока все старики умрут!»

Одна жительница Австралии, приехавшая на год в Штаты, жаловалась, как ей неудобно водить здесь машину. «Мало того что вы ездите не по той стороне дороги, у вас даже руль с другой стороны! — восклицала она. — Сосчитать не могу, сколько раз я садилась в машину справа и мне приходилось выходить и снова садиться, уже через левую дверь. Однажды, когда я была озабочена кучей других дел, я села справа, вынула ключи, поглядела — и подумала: “Господи, до чего в Штатах дошло дело: уже и рули воруют!”»

Разумеется, прямо у нее под носом, слева, находилось доказательство, что руль никто не крал, но — вот основная загвоздка — разве кто-нибудь всмотрится? Если мы уверены в своих знаниях об устройстве мира — а в том-то и суть больших допущений: они порождают полную уверенность, — то мы и присматриваться не будем к другим возможностям.

Привязанность к своим взглядам, заставляющая полностью отождествлять их с реальностью, свойственна, как мы полагаем, отнюдь не только малышам. Выйти за пределы своей перспективы, или точки зрения, взрослым так же непросто, а то и труднее, чем детям. Вот вам еще одна история. Утро, мама готовит сыну завтрак. Из его комнаты не доносится ни звука, словно он и не собирается вставать. Она идет посмотреть и обнаруживает, что он заперся изнутри.

— С тобой все в порядке? — спрашивает она.

— Все хорошо, — отвечает он воинственно. — Просто не хочу сегодня идти в школу.

— Ладно, — говорит мама, — приведи три причины, почему ты не хочешь идти в школу.

— Я не люблю школу, — отвечает он. — Учителя плохо ко мне относятся. Я боюсь детей. Вот тебе три причины.

— Верно, три, — соглашается мать. — А теперь я назову тебе причины, почему ты должен пойти в школу. Во-первых, я твоя мама, и я тебе говорю, что в школу идти нужно. Во-вторых, тебе уже пятьдесят три года. А в-третьих, ты директор школы.

Так трудно в любом возрасте «выйти из дома». Из своей спальни, из установившихся представлений, которые мы обжили и обустроили, которые так нам знакомы, — мы покидаем их только при крайней необходимости и ведем себя настороженно.

Маленькое упражнение для демонстрации действия привычного режима

Вот вам простое упражнение, которое поможет понять, как трудно выйти за пределы своей точки зрения. Его нам продемонстрировала Линда Бут-Суини. Вытяните руку вверх, направьте ручку (или палец) в потолок и «нарисуйте» по часовой стрелке круг, словно пытаясь изобразить его на потолке. Нарисуйте несколько кругов, а затем, продолжая вращать ручку или палец, медленно опускайте руку вертикально вниз, все время держа ручку или палец прямо, пока не начнете описывать круги уже на уровне груди. Не останавливайтесь. Теперь посмотрите на палец или ручку сверху. В каком направлении вы описываете круги? Против часовой стрелки, верно?

Когда мы проводим этот эксперимент в больших группах, на фоне взрывов смеха кто-нибудь непременно восклицает: «Ой, круг пошел в другую сторону!»

Круг пошел в другую сторону? Хорошо, попробуйте еще раз.

На этот раз будьте, пожалуйста, аккуратнее, когда опускаете руку и вместе с ней перемещается и ручка, постепенно оказываясь уже не над головой, а ниже подбородка. Ни в коем случае не меняйте направление движения. Вращайте по часовой стрелке, по часовой! Что произойдет, когда вы теперь глянете сверху на круги, описываемые перед грудью? Круг опять пошел против часовой стрелки, да?

Выйти за пределы своей точки зрения настолько трудно, что, когда сама точка зрения меняется (именно это незаметно происходит в данном упражнении), нам проще поверить, что это случилось с миром, но не с нашим взглядом на мир. («Круг пошел в другую сторону».)

Многое из того, что предлагается под лозунгом профессионального развития, помогает нам приобрести навыки или способности, нужные, чтобы как-то адаптироваться к миру. Но адаптация все равно происходит внутри наших допущений о мире, а сами эти базовые допущения никогда не подвергаются сомнению — да мы их и не замечаем. Преобразующий подход к профессиональному развитию — такой, как наш метод семи языков, — поможет нам все чаще выходить за пределы наших базовых допущений об устройстве мира, так что мы в итоге научимся различать и изучать тот принцип, который формирует сами эти базовые допущения.

Разумеется, это нелегко. Продвигаясь от главы к главе, мы обсудим практические способы тренировки ментальных мышц, которые помогут нам разобраться с базовыми допущениями — «фильтрами», через которые мы смотрим на мир. Но почему же разобраться с ними так трудно? Рассмотреть свои базовые допущения означает отделить «реальность» от «моего способа формировать реальность». Иными словами, мы приходим к рассмотрению возможности того, что наши «точки зрения» не совпадают с тем, «как на самом деле»[5].

Это и есть классическое философское разграничение между феноменом (реальностью, которая уже оформлена, моим восприятием какой-либо вещи) и ноуменом (сущностью, или вещью самой по себе). Оно лежит в основе современного конструктивизма, опирающегося на идею, что люди активно формируют реальность, придают ей смысл, организуют свой опыт. Писатель-философ Олдос Хаксли выразил это следующим образом: «Наш опыт — не то, что случается с нами, а то, что мы делаем из того, что с нами случается».

Четвертый язык: от «истин», которые держат нас в зависимости, — к допущениям, которые мы осознанно делаем

Первый шаг к установлению отношений со своими взглядами (чтобы не оставаться бессознательным их пленником) — выявление больших допущений, неосознанно нами делаемых. В этом поможет сконструированная собственными руками ментальная машина. Каким образом? Присмотритесь к записанному вами в третьей колонке. У вас уже есть материал, из которого вы можете составить часть высказывания, передающего ваши базовые допущения, первую часть вашей личной декларации. Если в третьей колонке находится негативная ценность («Я не хочу показаться святее всех святых»), то нужно устранить отрицание, переформулировав предложение, например: «Я считаю, что если покажусь святее всех святых, то…»

А если в третьей колонке нет отрицания (например, «Я стараюсь любой ценой избегать конфликтов»), добавьте его, и у вас получится примерно такое высказывание: «Я считаю, что, если не буду избегать конфликтов, то…»

Теперь, когда вы получили начало, вы должны быстро и честно закончить это высказывание, ответив на вопрос:

Что я в таком случае почувствую?

Загляните в третью колонку и, следуя этим инструкциям, впишите в четвертую колонку начало, вплоть до слова «то», добавив или убрав отрицание. Четвертая колонка называется «большие допущения». Сейчас вы постараетесь сформулировать одно из больших допущений, которого вы сами придерживаетесь, быстро и искренне завершив начатое предложение. Напишите в четвертой колонке то, что первым делом пришло вам на ум.

Четвертая колонка вводит нас в язык больших допущений.

Теперь, слушая, как завершают начатое предложение другие участники, мы начинаем понимать, куда нас могут завести такие формы языка.

Давайте для начала посмотрим, как три человека, за чьим маршрутом мы следили все это время (их три колонки представлены на рис. 3.5 в конце третьей главы), начали заполнять четвертую колонку на основе того, что успели написать в первых трех.

У первой сформулированное в качестве отрицания высказывание «Не хочу выглядеть крестоносцем» превратилось в: «Я предполагаю, что если во мне увидят…»

Отрицательная фраза второй участницы «Не допустить, чтобы результат оказался хуже, чем могу сделать я сама» превратилась в такое начало предложения: «Я предполагаю, что если при делегировании полномочий качество нашей работы окажется ниже, чем могла бы добиться я сама…»

Третий изменил утвердительную фразу «Любой ценой избегать конфликтов» на отрицательную: «Я предполагаю, что если я не буду избегать конфликтов, то…»

Итак, вот что мы получили в четвертой колонке (все в том же порядке):

Я предполагаю, что, если меня сочтут крестоносцем, бабой с яйцами или тем, кто святее всех святых, меня начнут избегать, со мной будут общаться минимально и только по делу и в итоге жизнь на работе превратится в сплошной кошмар, от которого невозможно будет очнуться.

Я предполагаю, что, если при делегировании полномочий качество нашей работы окажется ниже, чем могла бы добиться я сама, меня сочтут неудачницей.

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, в какой-то момент мой гнев выйдет из-под контроля.

Разумеется, это примеры больших допущений, которые делают именно эти три человека, а ваша четвертая колонка будет заполнена иначе — уникально, как это свойственно только вам. Интересное наблюдение: даже если начала фраз похожи, их завершения могут оказаться абсолютно разными.

Например, некоторые люди начинают с чего-то похожего на третий вариант, но завершают его иначе:

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, я постоянно буду чувствовать, что меня обошли, а я не справилась.

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, я все время буду нервничать и переживать.

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, другие тоже начнут ссориться и дружеская атмосфера на работе пропадет.

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, то узнаю о других людях, их чувствах такое, от чего уже не оправлюсь.

Я предполагаю, что, если я не буду избегать конфликтов, я буду все время плакать.

Привыкаем к четвертому языку: контрольная точка

При всех различиях в пяти перечисленных концовках, у них есть и нечто общее. И у трех концовок, которые мы видели в третьей главе, тоже. И хотя базовое допущение, которого вы придерживаетесь, может заметно отличаться от любого из перечисленных, у него тоже с большой вероятностью окажется кое-что с ними общее, а именно: добравшись до конца предложения, вы увидите нечто пугающее. Обычно большие допущения принимают такую форму:

Я предполагаю, что если произойдет то, что я всеми силами пытаюсь предотвратить, то… э… я просто умру (или: кто-то другой просто умрет! Или: …наступит конец света!)

Иными словами, делаемые нами большие допущения заводят нас на весьма необычную территорию — территорию серьезных последствий. И пусть даже сразу вслед за такой мыслью о страшных последствиях или фундаментальных нарушениях мирового порядка приходит соображение: «Вряд ли это будет так!» — приходится признать: действуем мы так, словно для нас это реальность. Какими бы рациональными доводами ни опровергали мы собственные базовые допущения, приходится признать, что где-то очень глубоко в подсознании они обладают над нами властью.

А может быть, написав и увидев одно из своих больших допущений, мы даже скажем: «Ах нет, это не допущение, а истинная правда!» (Что ж, может, и так. Но это вполне может быть и неправдой.) Уверенность, которую мы при этом чувствуем, указывает, что не мы придерживаемся больших допущений, а они «держат» нас. И уж конечно, мы не получим возможность разобраться, истинно или ложно наше большое допущение, пока не сформулируем его вслух. Большое допущение ведет нас, как Индиану Джонса, к нашему личному храму судьбы. Оно предупреждает нас о том, каким образом может быть нарушен мир нашей вселенной, чем могут оскорбиться наши идолы (не тот бог, которого мы чинно почитаем в церкви, синагоге или мечети), за что они метнут в нас заряд молнии.

Четко проговаривая свои большие допущения, мы пользуемся отлично отрезвляющими, весьма редкими, но моментально узнаваемыми формами языка. Собрав большую группу участников и выслушивая (с их согласия) содержание четырех колонок, мы то смеемся, то ахаем от их поразительной проницательности, восхищаемся отважной откровенностью, ценим узнаваемость, а порой смолкаем, погружаясь в созерцание многочисленных последствий от всего лишь одного, наконец-то выявленного базового допущения:

Мне кажется, если я вникну в ту работу, которую на самом деле выполняют мои подчиненные, мне придется отвечать еще за миллион всяких дел и я утону в них с головой.

Я предполагаю, что если людям будет со мной полностью комфортно, и ко мне станут относиться лучше, и я полностью интегрируюсь в эту компанию, то превращусь в то, что мне ненавистно, в одного из них, и утрачу связь с теми, с кем себя идентифицирую.

Я предполагаю, что, если я выскажу, что думаю на самом деле, меня уволят, никто больше не возьмет меня на работу, я разорюсь и моя семья будет жить на улице.

Я предполагаю, что если я выделю время, чтобы трудиться над собственным проектом, то увижу, что не в силах его осуществить.

Я предполагаю, что если я присмотрюсь к тем аспектам своей личности, которые от себя скрываю, то стану так себе противен, что не смогу продолжать эту работу.

Я предполагаю, что, если я стану иметь с этим дело, мне придется бросить свою работу (или своего партнера).

Я предполагаю, что, если я не буду участвовать в сплетнях, со мной перестанут общаться и я не буду больше чувствовать себя на работе ценимым и незаменимым.

Концептуальная карта из четырех колонок: более адекватное «пространство проблемы»

Вы завершили первый набросок — четыре колонки концептуальной карты своей ментальной машины, новой технологии персонального обучения. Наша совместная работа далека от завершения (строго говоря, она только начинается). Но давайте посмотрим, чего мы достигли на данный момент.

Концептуальная карта, разумеется, не решает проблему, обозначенную в первой колонке, — то есть проблему ценностей, которым мы привержены, но почему-то не можем реализовать.

Скорее, эта карта (и тот язык, которому она нас учит) создает более сложное, более насыщенное пространство для обдумывания и восприятия этой проблемы. В каком-то смысле проблема не только не уменьшилась — она усугубилась! Мы расширили ее, исследовали ее корни. Мы не сосредоточивались на решении конкретной проблемы, а копали вокруг и устроили изрядный беспорядок. Но мы поступили так, руководствуясь конкретными функциональными идеями (а также идеями из области педагогики, психологии и лидерства).

Функциональная идея заключается в том, что четко локализованные и не накладные с виду решения зачастую оказываются неэффективными и неэкономичными, поскольку проблема возвращается в другом виде.

Педагогическая идея заключается в том, что некоторые проблемы, если только мы сумеем вытерпеть их некоторое время и не будем спешить с решением, могут многому нас научить. Не решая их, мы можем позволить им решать что-то в нас.

Психологическая идея заключается в том, что фундаментальная архитектура или преобразующая грамматика качественных перемен (подлинно негэнтропийное развитие) представляет собой движение от субъекта к объекту. То есть это движение нашего мироосмысления[6] от такого «места», где оно служит для нас тюрьмой, к такому месту, где мы можем посмотреть на то, как осмысляем мир, изучить этот процесс и, быть может, преобразовать его.

Идея лидерства заключается в том, что мы не добьемся сколько-нибудь существенных перемен, пока не распознаем динамическую иммунную систему, посредством которой мы непрерывно производим неизменность.

Каждая четырехколоночная карта, если прочесть ее задом наперед, рассказывает некую важную историю (рис. 4.1). Поскольку мы принимаем свои большие, или базовые, допущения за истину, мы, естественно, стараемся защитить себя теми способами, которые указаны в третьей колонке. Преданно, эффективно и даже блистательно следуя ценностям, перечисленным в третьей колонке, мы действуем так, как описано во второй колонке, и таким образом постоянно и последовательно подрываем свою способность полностью реализовать другие виды подлинных ценностей (которые перечислены в первой колонке). Это выглядит как дорога в ад, но теперь, когда карта стала полной, мы можем поискать и дорогу обратно.

Рис. 4.1. Четыре колонки карты

Эта карта намного подробнее той, что обычно получается при самоисследовании: оно редко заходит дальше второй колонки. Мы формулируем цель, видение или ценность (первая колонка) и каким-то образом выясняем, что препятствует реализации этой цели, видения или ценности (вторая колонка), но дальше что? Дальше мы добросовестно стараемся устранить нежелательное поведение из второй колонки, подавить его, как раковую опухоль.

Урок для лидеров: динамическое равновесие на уровне организации

Мы увидим то же самое на уровне организации, как только попытаемся осуществить в ней реформы. Давайте рассмотрим одно из самых распространенных (и самых достойных) устремлений современных американских компаний: желание добиться большего разнообразия и полного включения представителей разных социальных групп. Убедившись, что достаточное количество сотрудников разделяет это желание, компания или государственная организация намечает себе такую миссию, ценность из первой колонки. Школы и офисы, компании и корпорации принимают на себя обязательства: здесь будут хорошо себя чувствовать люди любой расы и пола, любой национальности и сексуальной ориентации, к их физическим способностям и возможностям обучения отнесутся с пониманием и уважением.

«Ни одна подгруппа не будет исключена, каждый голос будет услышан», — звучит и такая формула, квинтэссенция всего лучшего в американском демократическом опыте. Ради осуществления этой цели эффективные лидеры зачастую вовлекают свои организации в отважный и мучительный процесс самоанализа (иногда это называют аудитом многообразия). Тут-то и выясняется, каким образом, осознанно или неосознанно, сообщество исключает из своего состава многих членов или затыкает им рот. Это обнаруживается в ходе упражнений по применению второго языка, организационного варианта языка ответственности, и список нарушений составляет вторую колонку нашей карты. Дальше что?

Вполне логичный, понятный и даже отважный следующий шаг — постараться сократить этот «позорный список», снести препятствия на пути перемен, одно за другим устранить эти вопиющие индивидуальные и общие нарушения принятых обязательств. Эффективный и добросовестный лидер или руководящая команда, диагностировав на теле своей компании раковую опухоль, поспешат применить организационный эквивалент химиотерапии или лучевой терапии, чтобы по возможности уменьшить этот нарост. Как мы уже говорили, это будет вполне логично и понятно, смело и добросовестно. Опыт, однако, свидетельствует о небольшом изъяне такого подхода: он попросту не работает. По сути, это все тот же метод «новогодних зароков».

Предложенный нами более эффективный путь — через третий язык — явно не столь линеен, к тому же, на первый взгляд, он противоречит интуиции. Что если руководители попытаются далее создать пространство «контейнирования», достаточно безопасное и надежное, чтобы сохранить тяжело давшиеся признания из второй колонки? Что если они сумеют добиться, чтобы система или сотрудники смогли выявить свои конкурентные ценности, внутренние противоречия и стоящие за ними базовые допущения, которые владеют нами и приводят к такому поведению? Без такого всеобъемлющего (осмелимся сказать: инклюзивного) отношения к этим типам поведения, принятия их с целью добраться до источника, «организационные чистки» во имя разнообразия останутся чем-то вроде попыток извести сорняки политкорректным опрыскиванием: на время удается добиться поверхностного эффекта, но вскоре появляются новые, обычно более цепкие и устойчивые разновидности.

Нужен исключительный лидер, способный культивировать и направлять язык организационных противоречий так, чтобы в итоге никакая часть целого не была объявлена причиной всех бед. Едва ли организация сможет заняться подобным исследованием собственных системных противоречий и больших, или базовых, допущений, не вынудив к такому же исследованию своих сотрудников на индивидуальном уровне. Но существует вероятность, что, создавая концептуальную карту из четырех колонок, рисуя более полный набросок нашего пути в ад, мы наконец начали понимать, как сойти с этого пути.

Смотреть «на» большие допущения, а не «сквозь» них

Проделанная на данный момент работа помогла вам вступить в контакт с одним из своих внутренних противоречий и одним из своих больших допущений. Если спросить нас, каков должен быть эффект этих открытий с точки зрения вашего поиска смыслов, вашего будущего поведения, мы ответим, что не ожидаем никакого эффекта, вообще ничего, если вы не начали предпринимать какие-то действия, чтобы сохранить и защитить свои отношения с этими потенциально преобразующими проблемами.

При отсутствии таких действий, такой поддержки, по завершении процесса вы, скорее всего, скажете себе: «Хм. Это было неожиданно и интересно. Надо над этим подумать. Да, непременно подумаю. Я всерьез подумаю над этим… завтра». «Дай мне силы, Господи, жить более праведной жизнью, — молился святой Августин, — но не прямо сейчас!» Проблемы, которые сейчас проступили перед вашими глазами, с течением времени отступят вновь. Скроются в «океане забвения», как выражается буддизм. Ненадолго вам удалось сделать их видимыми — благодаря вашим усилиям и работе с новой технологией они оказались в центре внимания, но затем вы снова отождествитесь со своими базовыми допущениями, и они снова станут линзами, через которые вы видите мир.

Что же нам делать, чтобы сохранить связь с этими идеями?

Прежде всего, нам нужны коллеги, которые будут держать у нас перед глазами эти тревожные мысли, вынуждающие покинуть уютные спаленки установившихся привычек и стереотипов и сохранять связь с только что сделанными открытиями. Мы не раз видели в наших группах (иногда они неформально так и называются «группы преобразующего обучения» или даже «группы работы с большими допущениями»), что при очередной встрече, спустя несколько недель после проработки четырехколоночной карты, люди порой со стыдом признаются: они уже толком не помнят, в чем там заключалось внутреннее противоречие.

Отчего так? Нам кажется, это происходит не потому, что люди так заняты, что в голову ничего больше не помещается. Это, на наш взгляд, классический пример вытеснения, как говорят психологи. Вытеснение — это целенаправленное забывание того, что у нас есть причина забыть, того, что причиняет нам неудобство. В данном случае неудобство — необходимость вылезать из спальни установившихся стереотипных привычек ума (это убедительно иллюстрирует комикс о Кальвине и Гоббсе).

Нам нужны готовые к сотрудничеству партнеры, люди, с которыми мы можем поговорить, те, к кому мы прислушиваемся и кто прислушивается к нам. Нам нужно небольшое новое «языковое сообщество», где мы сможем сохранять и практиковать достаточно «насыщенные» формы речи, чтобы скрепить этот опыт (сообщество может быть совсем небольшим, достаточно и двух человек).

Calvin and Hobbes © 1992 Watterson. Перепечатано с разрешения Universal Press Syndicates.

Так что же может происходить в этих осознанно создаваемых языковых сообществах, сверх того, что все будут напоминать друг другу о внутренних противоречиях и больших допущениях, которые так часто ускользают из виду? Далее, в главе 8, мы введем вас непосредственно в жизнь таких групп и покажем, как в активном сообщении с такими языками продолжается непрерывный процесс обучения. Но пока что будет, вероятно, полезно быстро обрисовать предстоящую работу, чтобы вы получили представление о том, какие усилия понадобятся, когда вы решитесь применить наши карты и сойти с пути добрых намерений, выбрать другое направление, а не то, куда обычно ведет такой путь. Четыре последовательных шага подведут вас к умению смотреть на свои большие допущения, а не сквозь них.

Первый шаг: самонаблюдение относительно большого допущения

После того как участники составляют свои четырехколоночные карты и начинают делиться друг с другом внутренними противоречиями и большими допущениями, мы даем им задание, которое следует выполнить до следующей встречи нашей группы (на неделю, на две недели, иногда даже на месяц): мы просим их пока не пытаться изменить что-то в своем образе мыслей или в поведении, но внимательно наблюдать за своим отношением к делаемым базовым допущениям. В особенности мы просим отмечать и записывать, что происходит или чего не происходит из-за того, что они считают свои большие допущения истиной. Потом группа собирается и участники получают возможность поделиться своими наблюдениями.

Главная тема этой встречи звучит так: в какой мере наша жизнь, наши выборы и эксперименты обусловлены убежденностью в беспрекословной истинности наших больших допущений? Мы видим, как наши большие допущения сказываются в тех областях жизни, где мы ожидали столкновения с ними, и в тех, где эта встреча совершенно неожиданна. Обычно эти открытия придают сил для продолжения исследования. Мы склонны проявлять любопытство по поводу того, что может оказать столь сильное влияние на нашу жизнь. Любопытство — высокооктановое топливо для обучения.

Второй шаг: активно ищем переживания, которые ставят наши большие допущения под сомнение

Справившись с первым заданием, участники получают новое. Мы снова просим в промежутке между встречами не менять ничего в образе мыслей и в поведении, но теперь требуется следить за любым опытом, который побуждает усомниться в истинности больших допущений. Пока мы принимаем свои допущения за абсолютную истину, они обладают свойством универсального обобщения, то есть достаточно одного контрпримера, чтобы их ниспровергнуть.

В психологической реальности мы ежечасно натыкаемся на контрпримеры к своим большим допущениям. Но без языкового пространства, где можно было бы сохранить и уберечь эти примеры, такие противоречия нашим базовым допущениям не страшны. Почему? Потому что мы хитро устроены и систематически закрываем глаза на те свидетельства, которые могли бы встревожить нас и вызвать сомнение в любимых убеждениях.

Наши большие допущения — словно любимые гипотезы, а мы — тот род ученых, которые отмахиваются от противоречащих гипотезам фактов: «Тем хуже для фактов!» Факты отбрасываются, драгоценная гипотеза сохраняется. Но если мы будем бдительно высматривать такие противоречия, приносить их на очередную встречу группы для сверки, сможем их обсудить, обдумать, посмеяться над ними, это и будет очередной шаг к выстраиванию самостоятельных отношений с делаемыми нами допущениями. Тогда они постепенно перестанут нами управлять.

Третий шаг: исследуем предысторию больших допущений

Третий шаг в работе нашей группы: мы просим участников в промежутке между встречами выделить время и изучить «биографию» выбранного большого допущения. Когда оно родилось? Долго ли вы жили с ним? С чего, как вы полагаете, оно началось? На каких ранних, пока еще не рассмотренных в группе предпосылках оно основывается? Насколько надежным кажется вам сегодня это его основание?

Разговоры, сопутствующие работе над третьим заданием, обычно возвращают участников к их раннему опыту. Как правило, выясняется, что большие допущения появились давным-давно, задолго до того, как человек пришел на эту работу, обычно даже задолго до того, как он стал взрослым. Эти базовые допущения складываются еще в семье, пока мы малы, не обладаем властью и силой, а миром, где мы пытаемся укрепиться, правят наши родители.

Нет, такие разговоры не приводят непременно к разоблачению наших больших допущений, но, по крайней мере, обнажаются их основания, и мы понимаем, что, если допущение и было верно в мире нашего детства (и может даже оказаться верным в нынешнем нашем мире), его основания уже не имеют никакого смысла сегодня, когда окружающий нас мир очень мало зависит от наших родителей и других предков. Мы можем продолжать цепляться за наше привычное большое допущение, но нам понадобятся для него новые основания, более соответствующие нынешнему состоянию мира и нас самих.

Четвертый шаг: придумать и провести безопасную, скромную проверку гипотезы

На четвертом шаге мы предлагаем участникам группы продумать небольшой, безопасный тест для проверки своих больших допущений. Если они решатся провести такой тест, это станет их первым реальным действием во внешней среде: они изменят свое обычное поведение, чтобы посмотреть, что произойдет в результате этого. Тем самым они получат информацию, которую затем можно будет отрефлексировать — как лично, так и в группе — с точки зрения соответствующих базовых допущений. На этом шаге мы решаем предпринять серию действий, которые обычно себе не позволяем, веря, что наши большие допущения беспрекословно истинны.

Важно, чтобы тест был именно безопасным. Мы используем группу как коллективный разум: обсуждаем, что может случиться и не будет ли слишком высока цена, если наши опасения подтвердятся. Мы не хотим проводить такие эксперименты, в результате которых — если гипотеза все же окажется верной — пострадает эффективность сотрудника или подвергнется угрозе благополучие всей организации. Мы не толкаем никого на грань его «плоского мира», не предлагаем сложить руки за спиной, согнуть колени и прыгнуть, как им представляется, в пропасть. Нам нужны скромные и безопасные эксперименты. Небольшие новые шаги, на которых мы и проверим, чему удалось научиться. Обычно достаточно участия одного надежного коллеги (например, можно попробовать вести себя иначе на рабочем собрании и попросить коллегу сказать, как, на его взгляд, отреагировали присутствовавшие).

В ходе таких экспериментов мы по-прежнему обеими ногами стоим на привычной и надежной почве и только большой палец чуть-чуть высовывается за край мира, каким он представляется нам в рамках базового допущения. Проверяем, действительно ли там пустота, или, как обнаружили матросы Колумба, мир имеет не ту форму, какая нам представлялась. После того как эксперимент обсудит и уточнит группа, можно провести его, а на очередной групповой встрече мы обсудим результаты и их влияние на наши большие допущения. Вслед за раундом осторожных экспериментов можно провести следующий, чуть увеличив его размах. И когда мы уверимся, что за пределами наших больших допущений тоже твердая земля, мы сместим вес и начнем продвигаться в открывшееся новое пространство. Так шаг за шагом наш разум выходит из привычной спаленки.

Устанавливаем дистанцию между собой и уже более не большими допущениями

Все эти планомерные шаги направлены к одной и той же цели: постепенно выстроить психологическое пространство между нами и нашими базовыми допущениями, чтобы сами допущения из субъекта превратились в осознаваемый объект, чтобы мы могли их рассматривать, вертеть в руках, обдумывать поправки к ним. Обычно после такой работы люди не бьют себя по лбу и не восклицают, что их большие допущения были абсолютно ложными. Чаще происходят процессы, более естественные для взрослого человека: мы делаем поправки в своих допущениях — вносим исправления, оговорки, уточнения и исключения. Мы говорим: «В целом я и сейчас считаю свое большое допущение верным, но при определенных обстоятельствах — с такими-то людьми, при таких-то условиях — я могу на время от него отказаться».

Маленькие перемены приведут к большим. Более всего нас поразило то, как даже самые маленькие изменения в базовых допущениях порождают весьма заметные изменения наших представлений о своих возможностях, о стоящих перед нами выборах, о тех шагах, которые можно сделать. Даже небольшие изменения в наших больших допущениях могут привести к заметным последствиям, навсегда нарушив то равновесное состояние, пленниками которого мы были до сих пор.

Будем надеяться, что даже этот краткий очерк работы в обучающих группах нового типа показывает, что мы вовсе не ставим себе целью обеспечить тот вид групповой поддержки, при котором стараются выявлять трудности и использовать коллективный опыт и другие групповые ресурсы, чтобы найти безотлагательные решения. Такие группы тоже, несомненно, могут быть полезны («У меня тоже была такая проблема, и вот что мне помогло…»).

Когда кто-то пытается объяснить, почему подобная группа может далеко не все, он обычно говорит, что основной недостаток такого обмена опытом — тот очевидный факт, что все люди разные и ситуация, в которой советчик приобрел свой опыт, может существенно отличаться от проблемы, с которой к нему обращаются.

От языка неосознаваемых больших допущений, держащих нас в плену ограничивающих представлений, к языку предположений, которые мы делаем осознанно

Но еще больший недостаток мы видим в том, что подобные обсуждения, пусть даже полученный там совет хорош, не выходят за пределы рамок, установленных «базовыми допущениями» каждого из участников. Эти группы озабочены решением проблем и не пытаются на них учиться. Они не ищут способ выявить важные проблемы, те, которые «решают нас». Для этого нам требуется технология, которая превращает сами допущения в объект нашего внимания и изучения.

Постоянное участие в такого рода языковом сообществе помогает выстроить отношения не с единственным большим допущением, а с целым их пучком. Мы можем даже построить гнездо из базовых допущений, если получим правильную помощь. Образ гнезда выбран совершенно сознательно. Иногда оно превращается в осиное гнездо, и новые наши открытия могут больно жалить. Но образ гнезда допущений также наводит на мысль о приюте, где проклевывается новая жизнь, новые языковые формы, новые способы создавать смыслы, которые — если о них как следует позаботиться — однажды встанут на крыло.

Как воспринимать «грязное месиво» первых четырех языков

Вы поселились в доме — пока что грязном, опасном, неприветливом. Приходит на ум старая русская сказка, которая помогает понять, как следует относиться к такому неуютному гнезду. Однажды дровосек пошел в лес, по дороге он проходил через обледеневшее поле и увидел там замерзающую птаху. Дровосек пожалел птицу, сунул ее за пазуху и пошел дальше, а птичка, отогревшись на его груди, начала оживать.

Но когда дровосек вошел в лес, у него возникла проблема: требовалось освободить обе руки, чтобы нарубить дров и отнести их домой. Держать птицу на груди он больше не мог, но и обрекать ее на смерть, от которой он ее только что спас, не хотел. Что же делать?

Тут он заметил, что поблизости недавно проходило стадо, на снегу остались свежие дымящиеся лепешки. Вот и решение проблемы, подумал дровосек. Он выбрал самую большую, самую горячую лепешку и засунул в нее птицу. После этого он нарубил дров и понес их домой.

А птичка обустроилась в новом гнезде, в этой насыщенной, пахучей, липкой органической субстанции, в какой и мы, судя по нашим ощущениям, оказываемся время от времени. Она угрелась в навозе и совсем ожила. Так хорошо ей стало, что она запрокинула головку и принялась петь. И пела она так хорошо, так громко, что пробегавший рядом волк услышал песню, разобрался, откуда идет звук, выдернул бедную птичку из коровьей лепешки и съел.

Вот и вся история. Как и у большинства сказок, у нее не одна, а сразу три морали: во-первых, тот, кто засунул вас в огромную вонючую кучу, в которой вы сейчас барахтаетесь, не обязательно хотел вам зла; во-вторых, тот, кто вытаскивает вас из этой кучи, не всегда друг. И третий урок: сидишь по уши в дерьме — не пой.

Часть II. Социальные языки. Сохраняем и усовершенствуем машину

Глава 5. От языка похвалы и поощрений к языку постоянного признания

В первых четырех главах мы построили персонализированную машину из четырех внутренних языков — новую технологию личного обучения и лидерства для осуществления преобразующих изменений. Мы и далее будем в этой книге возвращаться к нашей машине, чтобы исследовать ее возможности.

Но прямо сейчас поговорим вот о чем. Купив новую машину, человек, как правило, задумывается о том, чтобы как можно дольше сохранять ее в рабочем состоянии. И если лучшие современные технологии обеспечили машине способность видоизменяться, естественно задаться вопросом, как ее можно усовершенствовать.

Следующие три главы познакомят вас с еще тремя языками, которые помогают поддерживать и развивать технологии, созданные в первой части книги. Первый из этих социальных языков связан с вопросами поддержки — он способствует трансформации поддержки как неосознанного действия по повышению самооценки другого человека как искреннее раскрытие своего положительного отношения к кому-то.

Почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели удовольствие общаться, тщательно избегали открытых конфликтов. Обычное дело, не правда ли? В самом деле, трудно и страшно напрямую высказать коллеге (или услышать от него), что один из вас недоволен другим, обижен на него или вовсе не хочет иметь с ним дела. (По правде говоря, продуктивное и способствующее росту выражение конфликта — это высокое искусство, которое крайне редко встречается. О нем мы поговорим в седьмой главе.) Но кое-что нас удивило, а именно: почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели дело, из рук вон плохо умели выражать искренние позитивные чувства, восхищение и признание.

Это действительно странно. Это катастрофически обедняет рабочую обстановку. Как мы уже говорили в главе 4, благоприятная для преобразующего обучения обстановка должна обеспечить редкое сочетание вызова и поддержки.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. В глубине души каждый, вероятно, знает, что делает нужное дело, но добрые слова коллег всегда очень ободряют. Мы же не в вакууме живем. Если мы верим, что наша работа что-то меняет в мире, то мы с большим тщанием будем выполнять ее.

Что еще важнее: узнав, что нашу работу ценят другие люди, мы утверждаемся в собственной ценности. Такого рода связь с другими людьми немаловажна для организации, ведь темп и интенсивность работы, как правило, порождают ощущение изоляции. Одна из глубинных потребностей человека — чувствовать свою значимость. Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Быстрое упражнение: шаг № 1

Оторвитесь на 30 секунд от книги и сосредоточьтесь на своих коллегах. Постарайтесь вспомнить недавний случай, когда вы оценили что-то сделанное коллегой. Пусть это будет не чрезвычайно значимое, а малое, повседневное событие, которое меняет лишь этот день или час, а не всю жизнь. Не возвращайтесь к книге, пока не вспомните.

Хорошо. Теперь сделайте вот что: представьте себе, что вы находитесь на общем собрании и этот коллега там присутствует. А теперь представьте себе, что один из принятых у вас на работе способов давать позитивную оценку — выделять на это пять минут в начале еженедельных собраний. Вот председатель открывает собрание и предлагает всем желающим высказаться.

Быстрое упражнение: шаг № 2

Прервите чтение и напишите дословно, что бы вы сказали на этом собрании, желая выразить коллеге свое одобрение и восхищение.

Ага: вы продолжаете читать, так ничего и не записав? (Дружеское напоминание: мы действительно уверены, что вы извлечете из книги гораздо больше пользы, если будете точно следовать инструкциям!)

Хорошо, теперь у вас на листочке записана первая попытка выразить словами признание того вклада, который внес в общее дело коллега. Намечен еще один язык — язык уважения.

Минутку — сейчас мы займемся тем, что вы написали, предоставим вам шанс оценить это и, возможно, сконструировать таким способом, который вы (и мы) признаете более действенным. Но сначала давайте рассмотрим то, что нам, авторам этой книги, удалось выяснить о привычном языке такой коммуникации.

Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Тем не менее каждый из этих трех образцов обнаруживает один из трех основных способов лишать похвалу действенной силы. Лидерам, которые всерьез хотели бы использовать возможность быть лидерами также в сфере языка и увеличивать выбор доступных на работе языков, имеет смысл присмотреться, каким образом можно не только увеличить количество языков похвалы, но и развить мощный язык признания.

Пятый язык: от косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания

Регулярное выражение искреннего признания ценности того, что делают сотрудники и коллеги, мы называем языком постоянного уважения. Постоянное признание имеет две составляющие: выражение признательности и выражение уважения. Присмотритесь к различиям в качестве и ритме этих двух мощных позитивных чувств. Выражая признательность другому человеку, мы даем ему понять: мы знаем цену тому, что от него получили. Мы чувствуем: нам было дано что-то такое (необязательно материальное), что мы рады иметь или видим пользу в обладании этим. Выражая восхищенное уважение, мы говорим уже не столько о полученной пользе, сколько о том, что мы временно вошли в сферу жизни другого человека. Мысленно мы переселились в его мир и получили там наставление, вдохновение или еще каким-то образом были восхищены действиями или решениями этого человека. Три характеристики способствуют более сильному воздействию языка постоянного признания.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими. Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу. «Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

И вот что интересно: по причинам, которые мы вскоре обсудим, такая коммуникация окажет более сильное воздействие и на всех присутствующих.

Контрольная точка: степень вашей прямоты. Вернитесь к своей записи. Насколько прямо вы выражаете похвалу? Нельзя ли сформулировать ее еще более прямо — и как это сделать? Потратьте минуту на то, чтобы переписать формулировку. Если вы работаете с партнером, подумайте, что для вас сейчас будет полезнее: выслушать его мнение по поводу первоначальной формулировки? Выслушать его реакцию на ваши мысли по поводу вашей формулировки (старой или новой, если вы решили ее переписать)? Получить совет, как достичь большей прямоты? Использовать партнера как слушателя? А когда партнер задаст подобные вопросы вам, постарайтесь формулировать максимально конкретно.

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, похвала обращена непосредственно к Ли-Бену, однако Ли-Бен так и не понял, что именно он сделал и почему это так важно для того, кто его превозносит. Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнаёт, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужны точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

В обоих случаях конкретизация помогает Ли-Бену понять, чем именно он значим в глазах говорящего. Другой вопрос, как он сам оценит такие причины для похвалы — это уже зависит от его личных ценностей.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу. Через это окно можно задавать себе ключевые вопросы: «Я действительно делаю то, что, как я считаю, я делаю?», «Хочу ли я делать то, что, как я вижу, я делаю?», «Почему? Почему нет?»

Когда начальник точно обозначит, почему вклад Ли-Бена во встречу с клиентом кажется ему настолько ценным, он сможет задать и самому себе ряд вопросов, ответ на которые выявит его личные представления об эффективном лидерстве и идеал такового. Для начала стоит задать себе вопрос о природе лидерства: отталкиваясь от тех поступков Ли-Бена, которые его начальник считает проявлением лидерских качеств, он сможет добраться до собственных представлений о лидерстве. Задача, подчеркнем, не в том, чтобы отстаивать свои представления о лидерстве и доказывать их правоту, но в том, чтобы на основании собственных реакций сделать выводы о себе и своих смыслах. Так, в одном из предложенных сценариев похвалы Ли-Бена его начальник может сделать следующий шаг и задать себе вопрос: «Каких же ключевых допущений о лидерстве и поведении лидера я придерживаюсь? Насколько они обоснованны и откуда у меня появились?»

Со временем выражающий признательность человек сможет задавать себе более общие вопросы, прослеживая источники своих позитивных реакций на поступки других людей: «Какие виды поведения вызывают у меня одобрение и восхищение? Есть в них что-то общее? Возможно, мне нравится, когда люди помогают мне наладить работу, и я даже не замечаю, во что им это обходится? Не требую ли я, чтобы сотрудники сами догадывались о моих желаниях и потребностях?»

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Размышляя над своими паттернами похвалы и восхищения, гендиректор обнаружил в себе еще одно внутреннее противоречие: он был искренне привержен необходимости признавать любой существенный вклад своих менеджеров в успех компании (первая колонка). Тут он впервые взял на себя ответственность (вторая колонка) за тот факт, что сам он недостаточно признавал столь важные функции менеджеров, как эффективное поддержание ранее внедренных ценных инициатив. Далее, он выявил скрытую до этого времени конкурирующую ценность («Мне хочется чувствовать, что мы все время заняты чем-то новым» — можно было бы записать в третьей колонке), а заодно обнаружилось и еще одно большое и мощное допущение, и это произвело сильное впечатление на этого гендиректора: он наконец осознал, как сильно эта гипотеза влияла на него и насколько она оказалась слаба, как только ее подвергли пристальному анализу (четвертая колонка): «Я предполагаю, что успех компании в большей степени зависит от внезапных прорывов, чем от постоянного поступательного движения».

Это базовое допущение, как он понял, укрепляло иммунную систему, предотвращающую сколько-нибудь реальное воплощение ценностей из первой его колонки. Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». (Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.)

Контрольная точка: ваша конкретность. Настало время вернуться к записанной на листочке похвале. Насколько она конкретна? Можно ли сформулировать ее еще более конкретно? Если да, то как? Внесите любые исправления, какие считаете нужными, а затем сверьтесь с партнером, если работаете в паре. Если у вас нет партнера, спросите самого себя: чему я научился, сделав формулировку похвалы более конкретной?

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека. Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой книги. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет. Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять. Из такого разговора Алан выяснит не кем вы его считаете, а как вы оцениваете его поступки. То есть лучше сказать не «Я восхищаюсь вашей щедростью», а «Я ценю, как щедро вы тратите время на то, чтобы ввести меня в курс дела. Вы мне этим очень помогли». Вы не даете никакой характеристики Алану, вы говорите только о том, что получили от него или как воспринимаете его поступки. Атрибутивная, или приписывающая качества, коммуникация («Вы очень щедры») нередко вызывает желание поправить такое высказывание или возразить («Нет, ничуть»). Но исправлять второй вариант Алану не нужно: говорящий никак не может ошибаться относительно собственных впечатлений и чувств. Нельзя же, в самом деле, услышав: «Я многому научился, глядя на ваше поведение на собрании», ответить: «Ничему вы особенному не научились».

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре («Ты даже и не заметила, насколько лучше у меня стало с…»). Высказывание от первого лица ни к чему не подталкивает слушателя — ни путем описания его характера, ни путем прямого требования изменить свое поведение («Я объяснил, как я это воспринимаю, а выбор остается за вами»).

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ. А когда человек говорит о своем опыте и своих переживаниях, негативных или позитивных, собеседник получает информацию, но не чувствует давления. Помните, что основная цель преобразующего языка постоянного признания заключается именно в повышении качества передачи самой важной информации: собеседнику дают понять, как много зависит от его поступков.

Практикуя такую форму коммуникации — без характеристик и атрибутов, — мы неизбежно приходим к более искренней, реальной и не подражательной речи. Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной.

Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Повторим еще раз: цель состоит в том, чтобы повысить качество передачи весьма важной информации: о том, как мы воспринимаем человека.

Контрольная точка: ваша неатрибутивность. Еще раз сверьтесь с листком, на котором вы записали похвалу или восхищение. Если теперь вы заметите попытку дать человеку характеристику, попробуйте переформулировать свои слова, избавившись от атрибутивности. Произнесите их вслух, словно обращаясь к человеку, которого вы решили похвалить. (Да, в автобусе или в самолете это не слишком удобно, хотя — почем знать: человек, сидящий рядом с вами, вполне вероятно, будет растроган).

От языка оценки и похвалы к языку постоянного признания

Если вы добросовестно выполнили последнее упражнение, то сейчас вы обнаружили то же самое, что и участники наших групп: такая коммуникация не идет гладко, вы запинаетесь, вам то и дело приходится искать слова. Ничего общего с консервами атрибутивной похвалы — тут все свежее. И такой разговор оказывается более задушевным, потому что вы говорите о себе и раскрываете что-то в самом себе, а не пытаетесь раскрыть что-то в собеседнике. По всем перечисленным причинам результат и для слушателя, и для вас окажется мощнее в разы.

Прямая, конкретная, неатрибутивная речь: три элемента повышения качества информации

Прямой, конкретный и неатрибутивный — вот три характеристики, которые придают языку постоянного признания большую силу, не сковывая его неискренними готовыми формулами. Наш пятый язык предназначен для создания драгоценной разновидности информации: мы учимся сообщать себе и другим, как много от нас зависит. Постоянно порождая такую информацию, мы словно закачиваем в систему кислород. При такой поддержке можно выдержать внутренние противоречия и отважно исследовать свои базовые допущения. Здесь начинаются первые упражнения в практическом применении новой технологии. В девятой главе мы еще вернемся к этому языку и обсудим, как он может работать.

Глава 6. От языка правил и политики к языку публичного соглашения

«Доброе утро всем, и мы хотим начать с поздравлений! Поступило огромное количество заявок, ваша организация провела тщательный отбор, прежде чем назначить именно вас первопроходцами нового вдохновляющего процесса, создания экспериментальной компании будущего!»

Так мы начинаем нашу небольшую игру, модель определенного рода деятельности, в которой у нас успели поучаствовать сотни профессионалов. (В зависимости от состава группы мы можем заменить «экспериментальную компанию будущего» на экспериментальный университет, суд или больницу будущего.) Мы напоминаем группе, что она получила уникальный шанс радикально изменить отношение всех своих коллег к профессиональным задачам, что собравшиеся были отобраны для того, чтобы создать лабораторию, которая еще многие годы — весь XXI век — будет производить знание, способное преобразовать процесс работы или критерии услуг в их профессии.

Далее мы сообщаем, что через три месяца новая организация должна приступить к работе, что им предстоит трудиться рука об руку по меньшей мере ближайшие несколько лет, а пока что никто здесь друг с другом не знаком — ни понаслышке, ни лично.

И последнее условие игры: подавая заявку на участие, они были предупреждены о единственном обязательном параметре новой организации — отсутствии иерархии, то есть все сотрудники равны по «чину» и обладают одинаковой властью, одинаковым правом голоса. Участники могут устанавливать «местные иерархии» для осуществления конкретных задач или определенных функций, но такого рода авторитет принадлежит роли, а не личности и может быть только временным. Таким образом, все здесь лидеры и все — последователи. На одном проекте Джон становится начальником Мэри, но через месяц или даже одновременно, на другом проекте, они меняются ролями. (Подобная «плоская» структура находится в центре многих дискуссий об организации труда в XXI веке. Мы ввели такое условие по той же причине, что и оговорку, что пока никто друг с другом не знаком: проще выстроить модель, устранив те две характеристики обычных трудовых отношений, которые чрезвычайно затрудняют переход на новые формы взаимодействия, — полученные ранее впечатления о коллегах и привычку подчиняться авторитету.)

Теперь, когда все поняли свою роль в этой модели, наступает время объяснить, а кто тут мы и почему мы собрали их за три месяца до открытия новой организации.

«Из всех важных и уникальных элементов вашей ситуации, — говорим мы, объяснив, что выступаем в качестве ведущих, — хотим обратить ваше внимание в первую очередь на один: в этой группе коллег еще нет неудачно сложившихся отношений, досад и обид, не распространяются сплетни. Но посмотрим правде в глаза: в скором времени все это появится. Как только вы приступите к совместной работе, даже преследуя самые благородные цели и пытаясь реализовать вполне достойные ценности, вопреки лучшим вашим намерениям начнутся ссоры, взаимное раздражение, вы будете наступать друг другу на мозоли. Это неизбежная часть трудового процесса, даже в самых эффективных и высокоморальных организациях. Но пока вы не начали работать, ничего этого нет.

Создатели этой экспериментальной компании будущего понимают, что напряженные отношения между сотрудниками — а обычно обиды, гнев или страх выливаются именно в напряженные отношения — это яд, отравляющий колодец эффективной работы. Как бы тщательно вы ни обустроили этот колодец, как бы ни вдохновляли вас заявленные организацией цели, какие бы блестящие публичные стратегии и процедуры для их достижения ни использовались, какое бы щедрое вознаграждение ни получали сотрудники, все равно испорченные личные отношения и сопутствующее им поведение отравит воду и испортит жизнь внутри организации. Вот почему создатели нашей новой образцовой компании решили воспользоваться редчайшим моментом, пока вы все еще не начали действовать друг другу на нервы, и поискать возможности добыть и заранее бросить в этот колодец противоядие. И в этом заключается наша роль. Мы поможем вашей группе вместе искать и создавать антидот».

Достижение публичной договоренности: общий путь к ценностям из первой колонки

Ведущий: Мы считаем, что искомое противоядие можно найти в том редко используемом на работе языке, который мы назвали языком публичной договоренности (этот язык так же далек от правил и кадровой политики, как язык постоянного признания — от похвал и наград).

Чтобы вы ощутили особенности языка публичной договоренности, мы начнем с одного, самого простого соглашения: каких действий вы ждете от коллег, если у них появятся поводы для недовольства. Предположим, человек настолько вами недоволен, что это полностью меняет его отношение к вам. Как он должен в этом случае поступить? Хотелось бы выслушать ваши предложения, а затем мы попытаемся прийти к консенсусу.

Участник № 1: Я хотела бы, чтобы с этим обращались прямо ко мне.

Ведущий: Обращались к вам?

Участник № 1: Да, не обсуждали с другими, не бранили меня за спиной. Если вас что-то во мне не устраивает, скажите мне это в лицо.

Участник № 2: Да, и поскорее. Не ждите, пока загноится.

Участник № 3: Не просто поскорее, а первым делом поговорите со мной.

Участник № 4: Насчет «поскорее» я не уверен. Мне бы не хотелось, чтобы наш университет будущего превратился в «университет плакс». Пусть человек сначала подумает как следует, посмотрит, не рассеется ли его недовольство само собой, если он не будет меня им донимать. Мне вовсе не хочется, чтобы все ломились в мой кабинет, как только им что-то придется не по нраву. Может быть, у кого-то выдался дурной день, а завтра он уже по-другому на это посмотрит. Так что, если хорошенько подумать, с «поскорее» я не согласен. Но «первым делом» — одобряю. Обдумайте все не спеша. И если вы решили с кем-то об этом поговорить, то первым делом поговорите со мной.

Участник № 5: Да, я согласен. Но я также хочу, чтобы человек пришел ко мне, настроенный конструктивно. Не затем, чтобы нападать и ссориться, а чтобы обсудить, как поправить дело.

Участник № 4: Но чтобы первым делом пришел к вам?

Участник № 5: Да, я этого хочу.

Ведущий: Мы не рассчитываем сразу прийти к единому мнению, но, похоже, в части «поговорить первым делом со мной» большинство согласны. Давайте сверимся. Сколько из присутствующих считают это важным условием на случай, если кто-то будет вами недоволен?

[Обычно поднимается от 85 до 95% рук. Заметим, что нам ни разу не случалось получить в качестве основного требования что-либо другое.]

Ведущий: Хорошо, мы еще не единодушны, однако количество поднятых рук впечатляет. Позвольте вам напомнить: принимая это условие, вы не только ждете от других, что они первым делом обратятся к вам, если из-за чего-то на вас обозлятся, но и сами обязуетесь первым делом поговорить с человеком, который вас «доведет». Итак, вы и теперь готовы к такому соглашению?

[Большинство принимает это условие, но обычно у кого-то появляются возражения.]

Участник № 3. Погодите. Честно говоря, если бы я должен был принять все это всерьез, прикинуться, что обсуждаю реальную ситуацию, то я не уверен, что готов подписаться под обязательством первым делом поговорить с этим человеком. Я устроен так, что любую проблему мне нужно сначала проговорить вслух. Мне нужно пойти к другу и сказать ему: «Послушай, вот как поступил Рик. У меня от злости пар из ушей идет. Как ты думаешь, я прав или нет? Я слишком остро реагирую, или все же он слишком много себе позволил?» Мне нужен такой разговор. Более того: в результате, возможно, я перестану злиться на Рика и дело вообще обойдется без личной беседы с ним.

Обычный режим: разговор за спиной

Участник № 1: Пожалуй, соглашусь, мне тоже кажется, что в таком разговоре ничего плохого нет. Но я же совсем не о том говорил. Это способ проверить, кто прав, это я могу только поддержать. Мне бы не хотелось того, что происходит у нас обычно: слухов, сплетен за спиной, распространяющихся кривотолков, привычки втаптывать людей в грязь.

Участник № 4: Как это обычно происходит.

Участник № 2: Так, может быть, мы сойдемся на том, что вы должны либо сперва прийти ко мне — либо сначала поговорить с другим человеком, но лишь для того, чтобы обсудить ситуацию, а не чтобы вместе ругать меня за моей спиной.

Участник № 4: Верно.

Участник № 3: Да.

Участник № 6: Но давайте рассуждать реалистично. Боюсь, если мы допустим такую оговорку, мы откроем ту самую дверь, которую пытались закрыть. Вы же сами понимаете: вот вы обращаетесь со своими обидами к другу, и друг, само собой, принимает вашу сторону, так что разговор сводится вовсе не к объективному обсуждению реальности — вы просто будете вместе ругать не угодившего вам человека.

Участник № 4: Пожалуй, это верно. Трудно сохранить объективность, когда хороший знакомый приходит к тебе со своими обидами. Может быть, следует назначить специального «консультанта по объективности», сменяемого омбудсмена, и это будет единственный человек, к которому вы сможете обратиться, если не захотите первым делом поговорить со мной.

[В зависимости от того, каким временем мы располагаем, обсуждение проходит еще несколько раундов, и в итоге мы приходим к соглашению, что первым делом нужно поговорить с тем человеком, который вызвал недовольство, с некоторыми оговорками. Это само по себе стоит отметить: все группы спонтанно вырабатывают решение, согласно которому следует говорить все человеку прямо, а не обсуждать его за его спиной. Но стоит спросить, случалось ли кому-нибудь из участников работать в организации, где практиковалась такая политика, и ни один не поднимает руку. Все знают, что распространяемые за спиной дурные слухи ядовиты, что так поступать непрофессионально, но каждый вынужден признать, что и сам в этом участвовал.]

Участник № 4: Что ж, такова жизнь в организациях. Наверное, с этим ничего не поделаешь.

Ведущий: Возможно, справиться с этим трудно, но затем ли вы взялись строить модель совершенно новой организации, чтобы с самого начала принять как неизбежность то, что вы все считаете дурным и опасным?

(В ответ на этот упрек раздаются и стоны, и смех.)

Участник № 4: Что ж, ладно. Вы хотите, чтобы мы обсуждали все это по-настоящему. Но тогда и вы не отрывайтесь, пожалуйста, от реальности. Не думаю, что достаточно будет заключить сегодня это соглашение, чтобы, когда начнется совместная работа, люди не сплетничали друг у друга за спиной.

Смысл публичного соглашения: не предотвратить нарушение, а создать его

Ведущий: Спасибо. Мы согласны, это справедливо. Заключив сегодня это соглашение, вы, конечно, не положите конец сплетням. Возникает вопрос, в чем смысл такого рода публичных соглашений. Мы видим ценность выработанного правила не в том, чтобы предотвратить нарушения, но в том, чтоб их создавать. [Аудитория озадаченно замолкает]. Представьте, что соглашение заключено и мы переносимся на несколько месяцев вперед, когда новая организация уже работает. Кому, на ваш взгляд, труднее всего будет придерживаться договоренности?

Участник № 3: Тому, кто здорово злится на коллегу и не хочет «в первую очередь» говорить с ним. (Смех.)

Участник № 1: Да, тому, кому нужно пар выпустить, а не заводить серьезный разговор лицом к лицу.

Участник № 4: Да, и виной тому, врать не стану, вполне может быть кто-то вроде меня. (Смех.) Мы делаем вид, будто наши договоренности не удается соблюсти из-за каких-то «плохих парней», но посмотрим правде в глаза: любой из нас может оказаться виноват в том, что в реальной жизни, как уже сказано, эти правила не работают.

Ведущий: Хорошо. Но вот что можно сделать, чтобы затруднить нарушение таких договоренностей. Давайте попробуем. Кто-нибудь вызовется добровольцем? Спасибо, Люк. Теперь давайте сделаем вид, будто мы вдвоем сидим в отдельном кабинете. Мы с вами давно дружим, наши дети играют вместе, мы ходим обедать. Я доверительно обращаюсь к вам: «Люк, что скажешь про эту Анн-Мари? На каждом собрании я думаю, за кого же она теперь примется. Ты видел, как она набросилась на Хэла? Никогда не поверишь, что женщина с такой милой улыбкой и мягким голосом способна наговорить человеку столько ужасных вещей. А как она с тобой сегодня обошлась! Хреново тебе, наверное, было?»

(Даем Люку сигнал, что ему пора вступать в разговор.)

Люк: Э-э-э… ну да. Конечно, меня это не обрадовало. Уф. Вообще-то.

(Смех.)

Ведущий: Да, просто немыслимое что-то. Как ты думаешь, старина, что ее так гложет?

Люк: Э-э-э… да кто ее знает. То есть, я думаю…

Ведущий: Время вышло, Люк. Итак, насколько тебе удалось соблюсти наше правило?

Люк: Не очень-то. (Качает головой, смеется, обычно группа присоединяется к смеху.) Попробуем еще раз.

Ведущий: Отлично! (Повторяет.) …А как она с тобой сегодня обошлась! Хреново тебе, наверное, было?

Люк: По правде говоря, Боб, мне неудобно вести с тобой такой разговор. Э-э-э… помнишь соглашение, к которому мы пришли во время летнего ретрита? (Общий смех.) Так что ты меня в это не вовлекай. Я твой друг, но, если у тебя проблемы с Анн-Мари, мне кажется, по этим правилам ты должен поговорить с ней напрямую. А мы с тобой давай лучше решим, в какой день пойдем вместе обедать. (Смех и громкие аплодисменты восхищенной группы.)

Человеку, оказавшемуся в положении Люка, особенно трудно соблюдать установленное ранее правило (хотя и Люк, и Боб имеют возможность использовать в этой ситуации наши технологии). Устанавливая правило «первым делом поговорить напрямую», люди обычно ставят себя на место того, кем недовольны, и хотят, чтобы обиженный пришел сразу к ним. Но мы указываем, что они вполне могут оказаться, например, в роли обиженного человека, который должен устоять и отказаться обсуждать обидчика за его спиной. Но еще меньше внимания обращают на иную роль, в которой тоже велика вероятность нарушить эту договоренность или же ее соблюсти, — и это роль не обидчика и не обиженного, а третьей стороны. В этой роли человеку может быть крайне неуютно, особенно если близкий друг не просто сообщает ему некую информацию, но ищет сочувствия. Как же в таком случае собраться с силами и отказаться от разговора на предложенном языке? Где найти ресурсы для этого?

Работа шестого языка: от веры в собственную устойчивость — к большей устойчивости организации

В группе, не заключившей подобное соглашение, единственным ресурсом для человека в подобной ситуации остаются его личные принципы и сложившиеся отношения. В такой группе друг Люка был бы крайне удивлен вторым вариантом его ответа и, пожалуй, был бы даже задет отказом в сочувствии. Но возможно также, что друг восхитился бы этим ответом как свидетельством высокой нравственности Люка. И все же он мог бы восхищаться только личными качествами Люка, гордиться собой он не имеет ни малейшей причины — он не приложил руку к выработке у Люка подобной принципиальности.

Если бы в каждой организации было много таких высоконравственных Люков, не понадобилось бы и противоядие от привычки злословить за спиной. Но обычно таких людей мало, к тому же их слова и поступки выражают лишь их собственные принципы. Лидерам и компаниям нужно опираться на личные качества сотрудников — это существенный ресурс, однако здоровье организации в конечном счете зависит от способности лидеров запустить процессы, которые способствуют коллективной организационной устойчивости и цельности. В группе, где лидеры создали язык публичного соглашения (договоренности) и члены которой им пользуются, ответ на вопрос «Где взять силы отказаться от участия в разговоре, навязываемом коллегой и другом? Какими ресурсами мы располагаем для такого отказа?» будет очевиден. В такой группе Люк располагает мощной поддержкой, с помощью которой и выйдет из этой неприятной ситуации. «Помнишь наше соглашение?» — говорит он и тем самым призывает на помощь не только свои личные убеждения, но и выработанную всем коллективом договоренность. Ему не приходится противопоставлять дружбе идею, которую разделяет только он сам, — нет, он обращается к коллективной памяти организации, к публичному соглашению, указывая коллеге на общую идею, которой они оба согласились придерживаться. Такой ответ все равно может вызвать у друга огорчение и даже обиду оттого, что предложенный разговор отвергнут, или породить уважение к честности и надежности Люка. Но главное, получив такой ответ, друг Люка сможет ощутить не только его, но и собственную устойчивость. Ведь он тоже принимал участие в выработке соглашения, которым ныне определяются очерченные Люком границы. Друг Люка уже не чувствует, что его поставил на место конкретный человек, — с большей вероятностью он ощущает, что его сдерживают правила организации, правила, к созданиям которых он и сам приложил руку.

Обычный режим организации: неустойчивость

Все мы, к сожалению, привыкли жить в условиях организационной неустойчивости — среди несправедливости, невнимания, неэффективности. Они настолько распространены, что их уже принимают за стандартную рабочую обстановку, и цинизм считается неплохим способом адаптироваться к мироустройству. Но совсем иной эффект оказывает на человека гораздо более редкий опыт — быть частью компании, которая движется против все еще мощного течения несправедливости, невнимательности и неэффективности. Такое чувство принадлежности порождает самоуважение, преданность своему месту работы, ощущение свободы и желание двигаться вперед.

Последовательно практикуя язык публичного соглашения, компания дает возможность каждому ощутить честность и устойчивость организации. Но для этого недостаточно наивной веры, что, если все возьмутся за руки и поклянутся соблюдать такие-то правила, проблема нежелательного поведения будет навеки решена. Помните, в первой главе мы убедились, что язык обязательств возникает не тогда, когда мы забываем язык жалоб, а тогда, когда мы всматриваемся в язык жалоб и создаем контекст для выработки языка обязательств. Аналогично не следует думать, будто публичные обязательства нужны для профилактики нарушений, — напротив, обязательства и порождают нарушения. Мы вполне готовы к тому, что сотрудники будут нарушать соглашение «обратись прежде всего ко мне», но заметьте, что разговор, затеянный другом Люка насчет Анн-Мари, только потому считается нарушением договора, что существует сам этот договор.

Иными словами эту неожиданную идею можно сформулировать так: где нет соглашений, нет и нарушений. Конечно, и без соглашений возможны личные обиды. Кто-то будет возмущен поведением коллег: «Почему вы через мою голову поговорили с ним, а не обратились первым делом ко мне! Как вы могли так поступить!» — но это будет голос личной обиды. Там, где нет публичных соглашений, на такие восклицания можно попросту ответить: «А я не подписывался поступать иначе».

Обиженный может сколько угодно бушевать: «Да, но я-то на вас рассчитывал! Я бы никогда не обошелся так ни с вами, ни с кем-то еще из коллег. Мне кажется, люди, работающие вместе, так поступать не должны». Но сколько бы он ни возмущался, это его личное дело. Пострадали личные отношения, и от этого страдает вся организация как живой организм, но при этом не нанесен ущерб заявленным принципам существования компании, ее публичной жизни. На качестве и будущей эффективности компании эта ссора может отразиться, но нарушения общей договоренности не произошло, потому что никогда не было публичного соглашения по пункту, который пострадавшая сторона возводит в принцип.

Кто ответит за причиненный ущерб? Мы возлагаем ответственность в первую очередь на руководителей компании, которые не потрудились ради заключения такого рода публичных соглашений. При отсутствии таких живых организационных структур никакие поступки (и никакое бездействие) не рассматриваются компанией как нарушение ее принципов. Все остается в рамках частных обид и разборок.

Так в чем преимущество создания контекста для выявления публичных нарушений по сравнению с контекстом частных возражений (первый результат шестого языка)? Древние греки оценивали общество по тому, в какой мере оно следует гражданским добродетелям или пренебрегает ими, и на первое место среди добродетелей ставили способность к коллективному возмущению, общему чувству праведного негодования. Мы сегодня не чувствуем себя частью единого общества не столько из-за того, что постоянно узнаем из СМИ о возмутительных преступлениях, но потому, что за этими сообщениями не следует коллективное возмущение.

Чтобы в каждом из нас вспыхнула хоть слабая искра негодования, проступок должен быть совсем уж вопиющим — например, безумные родители укатили на Багамы, оставив двухлетнего ребенка на попечении пятилетнего. Нам так не хватает опыта совместных переживаний, что сорок тысяч человек на стадионе с радостью подхватывают начатую кем-то «волну», чтобы оказаться «на одной волне», хотя на этой «волне» никакой внятной информации не передают.

Лидеры могли бы кое-что передать остальным. Но как? Обычно взамен «распадающейся ткани общественной жизни» предлагается некая религиозная или политическая идеология. Почему-то считается, что она сама собой ляжет на «чистый лист» нашего сознания или же подведет нас к давным-давно сказанным словам, которые возьмется истолковать очередной пророк. Язык публичных обязательств не является средством, с помощью которого лидеры отдают приказы марширующим полкам, и он не поможет отделить овец от козлищ. Это средство, с помощью которого ответственные люди коллективно формируют (сначала в воображении) ту общественную жизнь, которую они хотят построить, отдавая себе отчет, что далеко не всегда будут соответствовать этому идеалу.

А чтобы несоответствие идеалу способствовало личному и организационному обучению, понадобится контекст, в котором частные конфликты превратятся в общественные нарушения. В этом первая задача языка публичных обязательств. Уверившись, что никакие соглашения вроде «обратись в первую очередь ко мне» не могут волшебным образом устранить из отношений с сотрудниками дисфункциональные и разъединяющие моменты, какие возможности мы обнаружим в постоянном и развивающемся языке публичных обязательств? Два основных следствия его применения: 1) опыт организационной цельности и честности (в противовес обычному опыту организационной несправедливости, невнимательности или неэффективности, порождающему деморализующее и обессиливающее впечатление нечестности) и 2) использование нарушений как ресурса для выявления все новых внутренних противоречий, которые служат для обучения (в противовес пониманию нарушений как постыдного профессионального греха). Мы кратко обсудим оба эти следствия и перейдем к разговору о шестом языке: далее в главах 8 и 9 мы вернемся к разговору о том, как продолжать и углублять практику и этого, и всех семи языков.

Публичная работа шестого языка: к большей организационной цельности

Итак, когда Люк отвергает попытку своего приятеля посплетничать, ссылаясь не просто на личное нежелание принимать участие в таком разговоре, а на общее решение, под которым они оба подписались, это избавляет его от неловкости. В то же время ссылка на публичное соглашение помогает Люку (а возможно, и его другу) глубже ощутить честность и цельность своей компании. Люк приводит в движение живой организационный механизм и благодаря этому быстро восстанавливает нарушенные другом границы. Теперь он ощущает не только себя, но и свою компанию как более эффективную, справедливую, внимательную — в ситуации, которая без такой договоренности не обошлась бы без подливания яда в общий колодец.

Друг Люка также получает возможность ощутить действие в собственной компании эффективных, честных и бдительных сил, которые, как он только что убедился, способны аккуратно поднять его за шкирку и перенести обратно, по правильную сторону нарушенной им границы.

Ни тот, ни другой участник разговора не получат такого опыта, если не будет нарушено публичное соглашение.

Итак, нарушение публичной договоренности — там, где существует и действует язык таких соглашений, — оказывается потенциальным ресурсом, а не доказательством бессмысленности любых договоренностей. Жизнь публичного соглашения начинается в момент его ратификации, а его сила и жизнеспособность подтверждаются в тот момент, когда на него ссылаются в ответ на неизбежные нарушения — нарушения, порожденные самим существованием такого соглашения.

Хотя наличие общественных соглашений не может предотвратить нарушения, с появлением восстанавливающих границы формул, вроде той, к которой прибег Люк, нарушения со временем начнут убывать. Больше этот приятель не обратится к Люку с жалобами на Анн-Мари (да и на других сотрудников). И если другие коллеги будут отвечать ему в том же духе (вполне вероятно, что нарушитель начнет искать слабое звено в организации, замену Люку), в целом он будет реже заводить такие разговоры. Значит, пусть не сам общественный договор, но ссылка на него может послужить дамбой против неизбежного, размывающего границы натиска организационной нечестности (отсутствия цельности). В итоге договоры такого рода изменят жизнь компании, сократив и поставив под контроль нежелательное поведение.

В литературе по организационному обучению такое сокращение дисфункционального поведения обычно уже воспринимается как признак прогресса. В этом многие и видят основную цель обучения в рамках позитивистской концепции обусловленного поведения, в которой обучение рассматривается, по сути дела, как способ откорректировать поведение в ответ на стимулы, а стимулы подбираются в соответствии с некоей задачей или целью. Классический пример: крыса, научившаяся нажимать на рычаг, чтобы получать еду. Но читатель давно уже понял, что мы стремимся к преобразующему обучению и видим в обучении не столько поведенческий феномен, сколько феномен, связанный с эпистемологическим уровнем знания. Нас интересуют изменения в поведении, возникающие в результате преобразований в познающем разуме. Мы не считаем, будто крыса «преобразилась», привыкнув нажимать на рычаг: верните крысу, так сказать, в обычное организационное состояние, и она ничего не привнесет в деятельность своего сообщества. Если же человек начнет по-новому понимать себя (а также своих коллег, как Люка, так и Анн-Мари), он внесет в жизнь своей компании намного больше, чем если попросту выработать у него условный рефлекс, запрещающий сплетничать.

Внутренняя работа шестого языка: перезагружаем новые технологии

И это подводит нас ко второй возможности, порождаемой языком публичного соглашения. Он помогает выявить те самые внутренние противоречия, которые, как мы убедились в главе 3, служат богатым ресурсом преображающего обучения. А в главе 9 мы поговорим и о том, что, используя этот язык, мы должны не обвинять себя за каждое нарушение, а с особым любопытством к ним присматриваться. Не суд надо организовать у себя на работе, а учебный класс. Нужно брать на себя ответственность за каждый промах, но ответственность ученика, а не закоренелого грешника.

Вернемся к Люку и его другу. Друг нарушил соглашение, под которым сам же и подписался, в тот момент, когда отправился к Люку со своими жалобами на Анн-Мари и не попытался самокритично исследовать свою реакцию, а хотел добиться от Люка подтверждения негативной характеристики коллеги. Люк, в свою очередь, при первой попытке ответить нарушил это же соглашение и позволил вовлечь себя в разговор. Означает ли это, что один из них или оба лицемерили, подписывая общественный договор? Нет, конечно же. Мы уже показали, что каждый из нас, приложив небольшое усилие, обнаружит и у себя какое-нибудь обязательство, данное со всей искренностью — и нарушенное собственными действиями или бездействием. Все мы такие же, как Люк и его приятель.

Другое дело, если человек в глубине души не согласен с публичной договоренностью, действующей в рамках организации. Тогда в обучении для него важнее всего открыто признать расхождение между коллегами — группой, которая постепенно, заключая и подтверждая такие соглашения, становится все более отчетливой и определяет, чем и кем она хочет быть, — и этим конкретным членом группы, который не готов искренне присоединиться к такому самоопределению. Это гораздо более честный и полезный контекст для размежевания индивидуума и группы, чем считают организации. Люди уходят из компаний (по доброй воле или вынужденно) — при этом никто не задумывается о вопросах цельности и честности. Но если увольнение вызвано тем, что организация лучше поняла, как она хочет действовать и каковы ее ценности (коллективная колонка № 1 из первой главы), то все, в том числе и тот, кому приходится уйти из-за несовместимости с этим новым образом компании, гораздо отчетливее ощущают ее цельность и видят ее ценности.

От языка правил и политики к языку публичных соглашений

Однако чаще всего нарушения бывают вызваны более интересными и сложными причинами. Люди, вовсе не кривившие душой, искренне преданные и публичному соглашению, и его целям (первая колонка), все же нарушают его, как Люк и его приятель (по причинам, указанным во второй колонке).

Что произойдет, если к этому нарушению они подойдут с позиции любопытства и желания научиться, а не с позиции самообвинения и покаяния? Вспомним первую половину книги. Когда человек бросается в самообвинение и покаяние по поводу поведения из второй колонки (обычная форма ответственности), то получается нечто вроде «новогодних зароков» — обещаний вполне искренних и данных с наилучшими намерениями, но предсказуемо неисполнимых.

С другой стороны, если вторая колонка будет использована как портал к другого рода обязательствам, то человек сможет с помощью языка публичных соглашений использовать новую технологию обучения и получить достаточно простора для саморефлексии, что в итоге приведет к изменению поведения в свете нового знания.

Кейс о познании

Давайте завершим главу реальным случаем, схожим с ситуацией Люка. Недавно мы работали с человеком, который попал в точно такую же ситуацию. Он был искренне предан принципу прямого разговора в случае каких-либо недоразумений между коллегами и не хотел оказаться в роли третьей стороны, на которую обрушивают жалобы и сплетни. Но как честный человек он не мог не признать, что слишком часто выступал именно в роли третьей стороны — как раз в таких разговорах.

Получив возможность принять на себя обязательство из третьей колонки по поводу этого неконструктивного поведения (см. главу 3), он отреагировал примерно так:

Что меня пугает в намерении поступать иначе? Ну, пожалуй, мне кажется, если я не буду отвечать всем тем, кто приходит ко мне с жалобами на проблемы с коллегами, то я лишусь того, что давало мне ощущение собственной важности, моей роли в компании. Ведь у меня это хорошо получается, как видите. Мне нравится быть человеком, с которым коллеги чувствуют себя свободно и приходят к нему со своими обидами. Итак, если формулировать, как вы советуете, в третьей колонке окажется: «Мне важно чувствовать себя особенным, нужным человеком, тем, к кому обращаются с жалобами и сплетнями».

Проанализировав причины, побуждавшие его нарушать принцип «поговори в первую очередь с обидчиком» и выступать в роли третьей стороны, этот наш клиент выявил собственное внутреннее противоречие: «Я искренне предан принципу прямого разговора и не хочу быть втянутым в разборки в качестве третьей стороны, но вместе с тем я предан и своему желанию чувствовать себя особенным и нужным, тем, к кому обращаются с жалобами и сплетнями». Осознав причины, по которым он нарушает собственный принцип, этот человек смог использовать новую технологию: от мысли о нарушении как таковом он перешел к концепции иммунной системы, создаваемой и действующей для того, чтобы постоянно генерировать отказ от перемен.

Он обнаружил замечательную проблему! Именно такие проблемы не следует решать второпях, нужно присматриваться к ним и вдумываться, как они могут решить что-то в самом человеке, — вот о чем мы все время говорим. Более того, речь идет о напряжении в личных отношениях между людьми, о напряжении социальном и охватывающем всю организацию, а не только о личной проблеме нашего клиента, поскольку у него возникли трудности с соблюдением публичных обязательств. Далее в главе 9 мы выясним, что этот парадокс вовсе не идет во вред делу; напротив, имеется множество причин оставаться внутри этого противоречия (и есть для этого ресурсы).

В главе 3 мы уже говорили о том, что организации часто вступают в сговор с той стороной души, которая предпочитает скрывать внутренние противоречия. Но если противоречия вступают в конфликт с публичными договоренностями, на это организация уже не может закрывать глаза. В таком случае организация вынуждена в упор посмотреть на нас, и она уже не подыгрывает той нашей стороне, что норовит увильнуть от уроков, а становится хорошим учителем, побуждает с искренней любознательностью присмотреться к происходящему и задать правильный вопрос: «А что это у нас такое?»

Глава 7. От языка конструктивной критики к языку деконструирующей критики

Как вы заметили, мы отложили тему конфликта до разбора седьмого, последнего языка. По иронии судьбы, когда нас приглашают в организации, отделы или рабочие коллективы, зачастую конфликт — именно то, с чего люди начинают. «У нас тут масса вопросов и ни одного эффективного способа решить их. Вот вы — психологи. Давайте вы поможете нам с ними разобраться». Или: «Мы будем между собой разбираться, а вы нас рассудите». Обычно мы не реагируем на подобные предложения, ссылаясь на то, что нужно сначала разработать продуктивный подход к конфликтам. Мы откладываем этот язык на потом — примерно так, как указано выше.

Происходит это не потому, что мы предпочитаем не вступать в конфронтацию или недружелюбную коммуникацию, и не потому, что мы считаем, будто консультантам следует внедряться в конфликтную ситуацию постепенно. А также не потому, что люди-де слишком чувствительны и не следует причинять им дискомфорт, позволяя посторонним наблюдать их поведение.

Почему же мы откладываем разбор механизмов конфликта? Работая с группами, мы с первого дня сотрудничества ставим перед собой цель постепенно оказаться «за ее скобками», чтобы группа превратилась в саморегулирующуюся систему и потребность в нашей помощи отпала. Наш способ взаимодействия с другими призван не увеличить, а уменьшить их зависимость от нас. Соответственно, мы хотим, чтобы компетентным специалистом, использующим данный язык, стала именно группа. Если группа, к примеру, не готова пользоваться языком постоянного уважения или языком личной ответственности, для нас не будет удовлетворительной ситуация, когда мы являемся источником непосредственного, специального и неатрибутивного восхищения, а также ситуация, когда ответственность за положение дел лежит только на нас. Преуспеть в употреблении данного языка, если он создается и поддерживается извне (то есть нами, а не группой), невозможно. Почему так происходит? Как только мы уходим из системы коммуникации, язык консервируется и замирает.

Именно поэтому мы настаиваем, чтобы группа сначала овладела другими языками, прежде чем мы обратимся к анализу конфликтов. Мы убеждены, что у большинства групп отсутствует способность продуктивно использовать конфликтно ориентированный язык, превращать конфликт в источник обучения. (В свое время одна из групп возмутилась нашим отказом начать работу на внутригрупповом уровне конфликта. Тогда мы объяснили идею, стоящую за отказом, и пригласили участников группы протестировать ее вместе с нами. И скоро они обнаружили, что, даже будучи вполне продвинутыми, как группа они действительно пока не в состоянии работать в этом направлении.)

Соответственно, если от нас требуется не временное техническое разрешение конфликтов путем стороннего вмешательства, а помощь в развитии способности трансформировать конфликт в перспективную возможность для группового и индивидуального обучения внутри самой организации, мы думаем, что акцент следует делать именно на развитии этой способности у группы, а не на эффективном, справедливом и безопасном разруливании конфликта при нашем посредничестве. Мы считаем, что практика продуктивного конфликта — высокое искусство, так сказать, венец творения, с которого не следует начинать. Группе необходимо время — не для того, чтобы набраться мужества или нарастить скорлупу, а для того, чтобы наработать необходимый набор первоначальных навыков.

Возможно, это понятно интуитивно: продуктивно вести конфликт лучше удается, если его участники уважают друг друга, если люди несут ответственность за собственные действия, а не стремятся обвинить других, если они осознают, что их попытки самозащиты могут обострить конфликтную ситуацию, и, конечно, если до начала работы люди договариваются о ее методах, в частности о методах работы с конфликтными ситуациями. И не следует забывать о важности продуктивных способов выражения конфликта.

Большинство людей убеждены, что конфликт — это обмен горькими истинами: люди собрали волю в кулак и говорят все начистоту. Однако горькая истина — какой бы своевременной она ни была и какого бы мужества ни требовала — далеко не всегда способна преобразовать мышление. Давайте задумаемся: в какой степени то, о чем мы говорим, объективно отражает ситуацию, а в какой степени — наше о ней мнение? Если упустить из виду этот критический подход, вся последующая коммуникация будет не реконструировать, а воспроизводить конфликт.

Обычный режим: деструктивная и конструктивная критика

Давайте рассмотрим простейшую версию конфликтной коммуникации, чтобы понять разницу между подходом к конфликту, ориентированным на обучение, и обычными подходами, присутствующими в нашем сознании или описываемыми в литературе. Возьмем ситуацию, когда вы даете критическую обратную связь коллеге или подчиненному. С вашей точки зрения, конфликт существует между качеством работы вашего коллеги или подчиненного и желаемым вами качеством.

А теперь небольшое упражнение. Вспомните, когда вам в последний раз требовалось высказать негативную оценку другому человеку. Это может быть и ситуация, когда вы понимали, что поговорить придется, но не смогли этого сделать, или ситуация, в которой вы находитесь сейчас и как раз обдумываете, как поступить (то есть не обязательно беседа, имевшая место в реальности). Вверху на листе бумаги напишите: «Ситуация, послужившая причиной дискуссии» (или нечто подобное, см. лист 1 ниже). Кратко опишите ситуацию, послужившую причиной беседы. Далее на том же листе бумаги опишите другие «катализаторы» конфликта, как указано в листе 1, а также ответы на них. Таким образом, вы фиксируете 1) ваши слова, фактические или предполагаемые, 2) высказывания ваших собеседников, фактические или предполагаемые (если беседа не состоялась) и 3) ваши ощущения до и после беседы. Запишите также 4) вашу реакцию на то, как протекала беседа (если она была), а также предположите, почему она вызвала у вас те или иные реакции. Наконец, если вы помните ситуацию, предшествовавшую дискуссии, опишите, 5) как вы себя чувствовали до нее и почему. Если вы беспокоились или нервничали, предположите: почему? Если вы ждали этой беседы, вопрос тот же: почему?

Лист 1

1. Ситуация, вызвавшая дискуссию:

2. Краткое изложение того, что я сказал(а) / сказал(а) бы, и краткий ответ оппонента, реальный или предполагаемый:

3. Мои ощущения перед разговором и во время дискуссии, а также предположения о причинах того, почему я чувствовал(а) себя так, а не иначе:

4. Мои реакции на то, как протекала дискуссия, а также предположения, почему я так реагирую:

5. Мои ощущения до дискуссии, а также предположения, почему я ощущал именно это:

Чуть позже мы еще вернемся к этой ситуации.

В обзоре книги Генри Вейзингера, опубликованном в New York Times 16 сентября 1990 года, Дэниел Гоулман приводит нам пример подобной ситуации:

Инженер технологической компании представил вице-президенту план разработки новой компьютерной программы. Инженер и его команда с волнением ждали оценки начальства, надеясь на похвалу и поощрение: этот план был результатом многомесячной работы.

Однако вице-президент отреагировал, мягко говоря, без энтузиазма: «Эти разработки просто смешны, я их никогда не одобрю». И саркастически добавил: «Вы что, вчера магистратуру окончили?..»

Осмыслите эту реакцию на проект. Что вы о ней думаете и почему? На другом листе бумаги напишите те же пункты, что и на листе 1: это будет наш лист 2. Когда будете записывать свои соображения о критике вице-президента и ее причинах, укажите, какие приемы общения вы считаете потенциально деструктивными или рискованными и почему. То же касается потенциально конструктивных приемов.

Лист 2

Взяв за основу список конструктивных и деструктивных приемов в отзыве вице-президента на разработку инженера, вы можете составить первую редакцию списка приемов, которые следует и не следует использовать в критике. На новом листе воспроизведите разделы и пункты листа 3 (см. ниже). Постарайтесь выражаться конкретно, вписывая пункты в обе колонки. Например, если вы считаете, что со стороны вице-президента контрпродуктивным было спрашивать «Вы что, вчера магистратуру окончили?..», напишите «Не острить» или «Не задавать саркастических вопросов» в графе «Не стоит делать».

Лист 3

Вейзингер — психолог, работающий на факультете управления Калифорнийского университета, и автор книги «Грань критики» (The Critical Edge) — тоже оценил отзыв вице-президента вышеописанным способом. Неудивительно, что он счел этот пример компиляцией наиболее распространенных ошибок, которые руководители совершают, давая негативные отзывы на что-либо. Вейзингер утверждает: «Худший способ критиковать что-либо — это голословное заявление “Вы все испортили”, не предлагающее способа что-либо исправить, ведь оппонент при этом чувствует лишь бессильную злость». На рис. 7.1 представлен перечень положительных и отрицательных приемов, составленный на указанном примере с вице-президентом и инженером.

Рис. 7.1. Оценка примера хорошего и плохого способов предоставления обратной связи, составленная психологом

Источник: Weisinger H. The Critical Edge: How to Criticize up and down Your Organization and Make It Pay Off (1990).

Мы предполагаем, что ваш список будет включать некоторые предложения, указанные Вейзингером. Возможно, их даже будет много. Большинству из нас знакомы базовые представления о правильной критике.

Цель, которая ставится при организации так называемого информирующего тренировочного занятия, — помочь участникам систематически реализовывать эти принципы на практике. Нам всем знакома ситуация, когда, зная что-то «в принципе», мы, тем не менее, испытываем определенные трудности при воплощении этих знаний в жизнь. В рамках подобного занятия вас могут попросить проанализировать собственную критику или конфликтную ситуацию и провести параллели между результатами вашего поведения и предполагаемыми результатами поведения в соответствии с советами Вейзингера. Далее вас могут попросить распознать ошибки и исправить собственные утверждения, чтобы они стали более эффективными.

Спустя некоторое время и при условии эффективной реакции со стороны других участников занятия мы, вероятнее всего, овладеем этими приемами критики. Самое сложное — не забывать о них в реальной жизни, чтобы на практике наша критика была такой же эффективной и результативной, как на семинаре. Прилагая необходимые усилия (возможно, спустя какое-то время нам понадобится дополнительный семинар или помощь одного из его участников), вполне реально научиться последовательно применять эти идеи на практике и, таким образом, стать экспертом в сфере, которую Вейзингер и другие авторитеты называют конструктивной критикой.

Мы также считаем, что множество отношений было испорчено и работа множества рабочих коллективов нарушена в результате безупречно сформулированной конструктивной критики! (Любимая присказка Билла Перри: «Рука помощи вновь нанесла побои!»)

В ситуации необходимости выбора между деструктивной и конструктивной критикой вы, как и мы, вероятнее всего, предпочтете последнюю. Мы не собираемся защищать преимущества одной колонки Вейзингера перед другой. Однако это не единственные варианты, которые есть в нашем распоряжении. В этой главе мы предлагаем вашему вниманию язык конфликта, который отличается от конструктивной критики в той же степени, в какой язык постоянного уважения отличается от языка похвалы и наград, а язык общественного согласия — от языка правил и политики.

Что стоит за конструктивной критикой: непроверенное базовое допущение

Давайте вернемся к абсолютно логичным советам Вейзингера и попробуем вывести из них некие скрытые предположения, лежащие в их основе. Взгляните еще раз на таблицу на рис. 7.1. Рассмотрим содержание двух колонок и зададим себе вопрос: можно ли опознать базовые допущения, лежащие в основе тезисов в обеих колонках? Нам может пригодиться вспомогательный вопрос: что именно в этих утверждениях мы принимаем за данность или полагаем истиной, что позволяет нам с ними соглашаться и априори не сомневаться?

«Садись, Фрэнк, я давно уже хотел пообщаться с тобой сверху вниз»

© 2000 The New Yorker Collection from cartoonbank.com.

Можно вывести несколько сочных допущений, хотя ни одно из них не распознается и не формулируется Вейзингером. Первое из них: точка зрения того, кто дает обратную связь (давайте назовем его руководителем), то, что он видит и думает, его критика, — правильно и обоснованно. Из этого логически следует предположение, что существует лишь один правильный ответ. Если сложить эти два утверждения, получается, что точка зрения руководителя, его видение ситуации — единственно верные. (Мы называем это «допущением супервидения у супервизора» — то есть неосознаваемым мнением, что у вышестоящего руководителя есть сверхвидение.) Из такого рода допущений, в свою очередь, следует, что адресат критики (допустим, служащий) не имеет в распоряжении правильного ответа: его перспектива неверна на корню.

Еще одно априорное допущение — убежденность в том, что руководитель несет (или должен нести) львиную долю ответственности за ситуацию. Предполагается, что он в состоянии 1) сказать, что именно служащий делает неправильно, 2) при этом убедить служащего, что критика призвана помочь ему, 3) предложить решение и 4) высказать свое мнение вовремя. Получается, что руководитель обязан высказываться, предлагать и убеждать, а функции служащего — слушать, получать, воспринимать.

В основе, казалось бы, разумных рекомендаций лежат именно эти допущения; в результате цель критики для руководителя — помочь служащему увидеть ситуацию правильно, то есть, попросту говоря, переслать картинку из головы руководителя (имеющийся у него правильный ответ) в голову служащего (в которой правильного ответа нет, хотя он требуется). Преподаватели называют этот процесс моделью образования как передачи, так как ее сутью является передача сообщения получателю, подобно тому как компьютер загружает данные.

Исследуем лежащее в основе большое допущение

Надо отдавать себе отчет: мы не утверждаем, что все эти допущения плохи, неверны или не подтверждены фактами. Как мы уже упомянули в главе 4, осознание делаемых нами допущений необязательно требует признания их недействительными или неточными. Однако, однажды осознав эти базовые допущения, мы можем начать выстраивать с ними осознанные отношения. Мы тогда оказываемся в состоянии задаваться вопросами: на основании какого допущения я действую? Какого я о нем мнения? Чем придется расплачиваться за то, что я следую этому предположению? В какой ситуации это может произойти? Каковы преимущества этого допущения? Они существуют всегда или зависят от обстоятельств? И, возможно, самый важный вопрос: как я могу определить, верно ли это допущение?

Проиллюстрируем свою мысль. Давайте сосредоточимся на базовом допущении, что у вице-президента есть правильный ответ. В случае, если существует только один правильный ответ, это предположение могло бы быть верным (хотя здесь, в свою очередь, встает вопрос, существует ли правильный ответ на вопрос «В каких ситуациях возможен лишь один правильный ответ?»). Представление об одном правильном и многих неправильных ответах имеет смысл, если мы имеем дело с закрытой системой, системой-пазлом, кусочки которого лежат перед нами. Есть только одна комбинация кусочков, образующая картинку (даже новые многовариантные пазлы с картинками на обеих сторонах, из которых можно собрать не одну, а несколько картинок, являются закрытой системой — более сложной, чем классический пазл, но тем не менее закрытой).

Правы мы или не правы в случаях подобного рода — в жизни всегда возможен вариант, когда перед нами ситуация с открытым финалом, где правильных ответов не существует, ситуация, в рамках которой сосуществуют несколько точек зрения, каждая из которых обоснованна.

В реальности существует целый ряд доступных способов сложить «кусочки» ситуации вместе, и в результате получаются совершенно разные «картинки». Возможны и значительно более сложные ситуации: количество кусочков может быть бесконечным, более того, в жизни мы зачастую сами решаем, является ли то или иное обстоятельство кусочком данной ситуации-пазла, самостоятельно интерпретируя его, так что никто не может сказать заранее, как будет выглядеть картинка, которую мы собираем.

В этом случае идея абсолютной правоты теряет смысл. Однако остается понятие правоты относительной. В ее основе лежит допущение о возможности существования множества достоверных «картинок» и наше согласие сделать выбор в пользу одной из них. В этой системе координат «правильность» рассматривается по отношению к конкретной картинке. Это означает, что в данном случае мы можем быть правы, если располагаем, к примеру, точными и надежными данными, если у начальника и у подчиненного одна и та же система интерпретации этих данных и если мы разработали обоснованную интерпретацию, действительную для всех важных данных.

Иногда наше допущение о том, что мы правы, обоснованно даже в сложных ситуациях. Однако, несомненно, существуют и случаи, когда это предположение неоправданно. Как только мы начинаем допускать обе возможности — ситуацию правоты и ситуацию неправоты, — нам следует понять, что нельзя быть стопроцентно уверенным в собственной точке зрения (если мы стопроцентно уверены в ней, мы фактически возвращаемся в ситуацию существования единственного правильного ответа). Возможно, мы правильно считаем, что мы правы, — но, может быть, мы ошибаемся. Возможно, наша позиция в конкретной ситуации основана на неполных данных, возможно, мы предполагаем, что подчиненный пытается сделать то-то и то-то, — в то время как на самом деле у него совершенно другая цель. А может быть, это как раз одна из ситуаций, в которых правильного ответа не существует. Возможно, наша точка зрения обоснованна (а может, и нет), но она в любом случае больше не является истиной в последней инстанции, раз мы вышли из парадигмы единственно правильного ответа. И в этом случае точка зрения подчиненного может быть столь же достоверной, как и мнение начальника.

Будем честны: мы столь подробно задерживаемся на позиции «Я прав», на базовом допущении о «супервидении» руководителя, так как в списке условий, контрпродуктивных для обучения, эта позиция лидирует с большим отрывом. Сознание собственной правоты как единственно возможной наглухо закрывает способность к обучению, а также ставит под сомнение достоверность нашего восприятия. Почему так происходит? Если мы предполагаем, что правы, у нас практически нет причин проверять себя. Окружающие могут транслировать нам сообщения, призывающие пересмотреть нашу позицию, но, если мы никогда не ставим под сомнение нашу точку зрения, вероятнее всего, мы истолкуем эти сообщения неправильно.

Непроверенное допущение о собственной правоте заставляет нас интерпретировать любые факты так, чтобы интерпретация не шла вразрез с этим постулатом. Если руководитель считает, что он прав, вероятнее всего, в ходе конфликта он проводит линию, намеченную нами ранее: цель критики — изменить мнение собеседника. Поэтому у него есть большой соблазн истолковать любое несогласие со стороны подчиненного как признак того, что проблема не решена: «Он защищается», «Он не учится» или даже «Он дурак». В голову руководителя при этом не закрадывается мысль, что, возможно, его собственная точка зрения туманна, ограниченна или в корне неверна. Естественно, сам руководитель не может в такой ситуации проверить, верны ли его взгляды или нет.

Инвестиции в свою «правоту»

Еще одна интересная деталь, касающаяся этой очень мощной гипотезы, — колоссальное влияние, которое она оказывает на нас. Пока мы считаем свою точку зрения правильной, у нас есть мощный стимул отстаивать ее: добровольно от правды не отказывается никто.

На практике «инвестиции в свою правоту» воплощаются по-разному. Представьте себе, к примеру, ситуацию, когда мы избегаем высказать кому-то свою критику. Если мы убеждены в неоспоримой истинности своей позиции, легко понять, почему мы можем чувствовать себя плохо перед перспективой высказать свою критику другому человеку. Мы знаем, что правда может быть болезненной. Мы можем ощущать ответственность за то, что несем правду «в массы», потому что для кого-то она может стать тяжелым бременем.

Представьте себе теперь, что мы вступаем в беседу с тем же человеком, имея при себе то же критическое мышление, но осознавая, что можем быть не совсем правы — или даже совсем неправы. Мы абстрагируемся от придумывания щадящих или остроумных способов заставить собеседника увидеть ситуацию с нашей позиции (кто-то когда-то рассказывал нам, как беседовал с опытным, квалифицированным менеджером и только несколько часов спустя до него дошло, что менеджер его критиковал!). Вместо этого мы пытаемся понять, что происходит и обоснованна ли наша критика. Мы исследователи, мы осторожны в наших высказываниях, мы готовы менять их, если обнаруживаем новую важную информацию и новые ракурсы рассмотрения ситуации.

Адресатам критики наша потребность быть правыми может дорого обойтись. Как только мы устанавливаем собственное мнение в качестве нормы, по которой мы судим о других, мы начинаем оценивать их в соответствии с нашими личными предпочтениями (которые иногда честны и благородны, а иногда и нет).

Менее влиятельные и сильные адресаты нашей критики также могут пострадать, если мы начинаем оценивать их в соответствии с нашими предпочтениями. Представьте себе ситуацию, когда мы сообщаем подчиненной плохие новости: она не справилась с задачей, которую мы на нее возложили. Мы подготовили нашу часть встречи, следя за соблюдением справедливости в отношении проблем, которые мы наблюдаем, стараясь подать свое мнение так, чтобы минимизировать действие ее защитных механизмов, и сделать акцент на идее «мы друзья, мы хотим помочь». Поставит ли подчиненная под сомнение нашу оценку или качество данных, на которых она основана? Вряд ли. Она сочтет нужным в любом случае выполнить наши указания.

За это ей придется расплачиваться. Как и нам. И, вероятно, нашей компании этот случай тоже во что-то обойдется, так как мы транслируем сотруднице (и не только ей, а любому, кто в состоянии воспринять политику силы) не призыв мыслить самостоятельно и смело высказывать собственные суждения, а призыв слепо следовать указаниям начальства.

А теперь вернемся к упражнению, которое мы делали ранее: к вашей оценке негативной обратной связи. Как вы и ожидали, нам интересно, увидите ли вы свое собственное базовое допущение «Я прав», которым продиктованы первые слова конфликтного диалога. Хотя вполне может быть, что после того, как мы проговорили всю потенциальную проблематику такого допущения, вы будете надеяться на то, что поведете себя по-другому.

Вообще-то стыдиться здесь нечего: вы в хорошей и весьма многочисленной компании. Наш опыт работы с руководителями высшего звена, судьями, врачами, психологами, директорами школ и университетским руководством показывает, что базовое допущение «Я прав» чрезвычайно распространено среди людей на руководящих должностях. Мы также хотели бы напомнить вам, что зачастую вещи, которых мы стесняемся и стыдимся, являются не продуктами нашего генетического кода или неизменными характеристиками личности, а выражениями изменяемых договоренностей и допущений, которых мы придерживаемся.

На пути к третьей альтернативе: деконструирующая критика

Что же мы предлагаем в качестве альтернативы как деструктивной, так и конструктивной критике? Есть ли альтернативы коммуникации, в основе одного вида которой лежит унижение, обесценивание, стремление разнести собеседника в пух и прах, а в основе другого вида — своевременность, симпатия, поддержка, желание решить проблемы, дав собеседнику инструкции? Как показывает таблица 7.2, за очевидными достоинствами конструктивной критики скрывается целый ряд барьеров, затрудняющих обучение, которые можно преодолеть, отступив не от наших негативных суждений, а от прилагающейся к ним убежденности в своей правоте. Мы называем это отношение деконструирующим, так как основная его цель — не раскритиковать и не помочь, а разобрать на части, причем в качестве объекта выступает не чужая, а прежде всего наша собственная оценка или суждение.

Таблица 7.2. Два подхода к конфликтно нагруженной коммуникации

Дискуссионную базу, в основе которой лежит данный новаторский подход к различиям, несогласию, негативным суждениям и критическим замечаниям, мы называем языком деконструирующего конфликта.

Пересмотр новой технологии: подход большого допущения к внешнему противоречию

Как вы, несомненно, уже поняли, третий вариант работы с конфликтом заключается в том, чтобы перенести наш метод личного обучения (метод четырех колонок) в плоскость социальную, межличностную, организационную. Переформулируя конфликт как форму «внешнего противоречия» (социальный аналог динамического равновесия — изменчивого, но сохраняющего устойчивый баланс, противостоящий изменениям), нам неизбежно приходится проверять справедливость делаемых нами больших допущений, удерживающих это динамическое равновесие.

Деконструирующий подход можно наглядно проиллюстрировать следующим примером. Организуя семинары по тимбилдингу, как-то раз мы работали с группой школьных администраторов и попросили участников семинара оценить, как они воспринимают свою команду по ряду параметров, в частности, как они оценивают ее способность принимать решения и обращаться с конфликтами. Когда мы затронули тему конфликтов, они заявили нам: «Здесь у нас все в порядке. Мы редко спорим, и даже если спорим — ничего особенного при этом не происходит». Из своего опыта мы знаем, что «ничего особенного» в качестве ответной реакции на конфликт зачастую означает «Это настолько важно, что мы не решаемся затронуть эту тему». Поэтому мы решили выяснить, что именно данная группа имела в виду под словами «ничего особенного» (при условии, конечно, что она согласится помочь нам).

Получив от группы разрешение исследовать работу с конфликтами на ее примере, мы дали ее участникам простое упражнение (и вас тоже попросим проделать его). Мы попросили их взглянуть на рисунок (см. ниже) и обсудить, что они видят.

На лицах некоторых участников было написано недоумение: что тут можно обсуждать и каким образом рисунок связан с темой конфликта? (Кстати, а что вы видите на рисунке?) Завязалось обсуждение. Один из участников заявил, что видит на картинке молодую женщину. Некоторые подтвердили: «Да-да, с изящным носиком». «На ней ожерелье и шляпа с пером». Другие участники группы удивлялись: «Что?», «Где?!», «Я вижу старуху», «Да, старуху с большим носом», «И с шарфом на голове».

Пару минут спустя мы попросили участников эксперимента прислушаться к себе и описать свои чувства. Их мнения разделились. Некоторые озвучили свое замешательство, высказываясь примерно следующим образом: «Как это они видят другую женщину? Я ее не вижу», «Почему я ее не вижу?» Некоторые не только были в замешательстве, но и отказывались верить своим собеседникам: «Я не вижу женщины, которую они описывают. Может, они шутят?» Некоторые отметили, что нервничают и испытывают тревогу: что сейчас будет? Некоторые были разочарованы: «Я ее не вижу» (имея в виду женщину из другого ракурса картинки, увидеть который им не удалось сразу).

Не все еще успели высказаться, как вдруг раздался возглас облегчения: «Ой, да, теперь вижу!» Два участника группы беседовали друг с другом, причем каждый из них видел свой вариант картинки. Одному из собеседников удалось объяснить другому, как нужно посмотреть на картинку, чтобы увидеть ее с другого ракурса. (Если вы видите на картинке только молодую женщину, посмотрите на ее ухо: в нем можно увидеть глаз, подбородок и челюсть при этом превращаются в нос, ожерелье — в рот, шея — в подбородок. Если вы видите только старуху, присмотритесь к ее глазу: он превращается в ухо, нос — в подбородок, рот — в ожерелье, подбородок — в шею.)

Возможно, вы уже видели этот рисунок и знаете, что он восходит к гештальт-психологии восприятия 1930-х годов. Он умышленно допускает две трактовки. Да, это рисунок «с двойным дном», однако не следует забывать о том, что реальность значительно чаще допускает возможность множественной интерпретации. Процесс интерпретации рисунка и обсуждение этой интерпретации в группе помогают воссоздать некоторые базовые элементы межличностного конфликта и оперативные предположения в ходе такого конфликта.

Многие высказавшиеся абсолютно не сомневались в своих словах — несмотря на то, что при обсуждении присутствовали люди, видевшие на картинке нечто совершенно иное. Некоторым из высказавшихся было любопытно увидеть то, что обсуждали другие, и они прилагали к этому усилия. У них была мотивация продолжать рассматривать картинку, потому что многие их собеседники видели ее по-другому. И, конечно, многие были разочарованы, потому что, несмотря на весь свой энтузиазм, были не в состоянии объяснить собеседникам, что и как они видят.

Этот эксперимент вызывает вопрос: где находится та или иная картинка? Мы предполагаем, что она напечатана на странице. (Именно поэтому мы успокаиваемся, как только увидим одну картинку, и не ищем другую.) Мы также предполагаем, что на странице находится только одна картинка: если были розданы двадцать копий картинки и все они кажутся нам одинаковыми, можно исходить из того, что каждому выдают одну и ту же картинку. (Именно поэтому мы удивляемся тому, что на один и тот же вопрос по картинке наши собеседники отвечают не так, как мы.) Поэтому мы предполагаем, что дело в картинке.

На самом же деле картинка возникает не столько на странице — на странице находится лишь некий набор темных и светлых пятен и линий, — сколько у нас в голове: мы соединяем друг с другом эти элементы так, что они образуют осмысленное целое. Это мы вкладываем смысл в набор темных и светлых пятен. Люди создают свою собственную реальность у себя в голове, а не воспринимают реальность существующую. Межличностные проблемы возникают именно вследствие того, что наша реальность и реальность другого человека не совпадают. Конфликт, обратная связь и межличностные разногласия — все это можно трактовать как частные случаи человеческой способности создавать смыслы, причем различные смыслы. Сами по себе разногласия не представляют собой проблему. Это мы превращаем их в проблему, если начинаем настаивать, что создаваемый нами смысл лучше, не проверив как следует его обоснованность. Если мы действуем именно так, мы превращаем созданный нами смысл в базовое допущение.

(Кстати, после разговора о людях как создателях смыслов участники семинара стали воспринимать свой коллектив как более сложную структуру, отличающуюся от их предыдущего мнения «у нас в коллективе нет никаких конфликтов». Всего за пару часов произошла трансформация от мягкой версии «Это настолько важно, что мы не решаемся затронуть эту тему» до способности обсуждать темы, по поводу которых, как оказалось, в коллективе имелись значительные разногласия.)

Расхождение в смыслах не только не является проблемой, наоборот: вернувшись к предыдущим главам, мы заметим, что центральный элемент внутренних языков, представленных в первой части книги, свидетельствует о том нелегком пути, который мы проделали, чтобы выявить и поддержать отношение к различным (противоречивым, расходящимся) смыслам, — мы всегда формируем различные (противоречивые, расходящиеся) смыслы. Мы предположили, что внутренние противоречия, хотя и вызывают временные неудобства, помогают сформировать принцип преобразующего обучения. Язык деконструирующего конфликта предполагает, что межличностные противоречия помогают совершенствоваться в этом направлении. Мы не рассматриваем конфликт, в том числе постоянный конфликт, как обстоятельство, подрывающее или дезорганизующее жизнь коллектива/организации. Такое происходит не из-за самого конфликта, а по причине его непродуктивного использования.

Ни один руководитель или команда руководителей не в состоянии исключить все конфликты из коллектива — хотя многие пытались это сделать. Результат нам знаком: конфликт подавляется и, подспудно существуя дальше, разрушает основы работы коллектива. Однако у любого руководителя или команды руководителей есть возможность создать систему для понимания и использования конфликта, которая не только не допустит, чтобы конфликт мешал работе организации, но и поможет трансформировать его в важный ресурс индивидуального и коллективного обучения. Именно такова цель седьмого, и последнего, языка.

Привлечение седьмого языка: десять вызовов большим допущениям

Использование этого языка требует сначала привлечь к делу наши базовые допущения, касающиеся конфликта как такового, включая допущение «Я прав». Ниже мы рассмотрим десять сложных моментов, касающихся деконструирования. Все они призваны помочь нам исследовать наше большое допущение, вычленить из него наши мнения и интерпретации, сделать их более осознанными, чтобы иметь возможность трансформировать их, если это потребуется. В совокупности эти сложности напоминают нам о многочисленных возможных вариантах нашей неправоты, но при этом не ставится цель преуменьшить наши заслуги или отчитать самих себя. Быть излишне строгими к себе «из принципа» тоже не следует. Допущение, что мы можем ошибаться, — редкий янский ключ к нашей гораздо более доступной, сердечно-иньской[7] стороне — потребности быть обоснованно и объективно правыми (и верить в то, что мы правы).

Чтобы продемонстрировать эти идеи более предметно, давайте вернемся к первому упражнению, которое мы делали в этой главе, — к анализу текущей конфликтной ситуации, в которой вы находитесь сейчас или находились недавно. Вы можете обосновать вашу реакцию на любое предложение-вызов, допустив его проникновение в реальное пространство описанной вами конфликтной ситуации. Мы не ждем, что тезисы, перечисленные на листе 4, немедленно заинтересуют вас, приведут в восторг или создадут у вас ощущение гармонии в ситуации, которая до настоящего момента была и является проблематичной. Скорее, большинство этих тезисов (начиная с пункта 2) вызовут нетерпение, скептицизм или раздражение. Возьмите лист бумаги, расчертите таблицу и запишите в правую колонку ваши реакции на тезисы, перечисленные на листе 4. Мы надеемся увидеть в ваших высказываниях несогласие в самых различных формах — возможно, даже есть смысл обдумать это задание как намеренный конфликт между авторами и вами!

Лист 4

В целом эти тезисы, если мы руководствуемся ими, «переключают» нас из поучающего режима в режим обучения — исследования различий между нашими точками зрения. Вместо того чтобы выступать в качестве истины в последней инстанции (верить в свое «супервидение») и стремиться эффективно объяснить свою точку зрения нашим коллегам или подчиненным, мы наряду с нашим собеседником узнаем новые факты друг о друге, изучаем друг друга (и, в частности, различия, которые нас разделяют). Если продуктивно сомневаться в своих установках, удается познать и свою, и чужую точку зрения. Возможность проверить, в каких аспектах наша точка зрения логична, а в каких нет (где есть пробелы, какие моменты не понимает собеседник), дают возможность проверить наше мышление, четче определить, что мы имеем в виду, — не для того, чтобы оппонент принял нашу точку зрения, а для того, чтобы решить, не изменить ли нам собственное мнение.

Все это делает нас уязвимыми в плане выявления ограничений нашей точки зрения. Нелогичность или непонятность нашей точки зрения может быть следствием как неспособности/нежелания оппонента выслушать нас, так и пробелов в нашей собственной логике. У нас может отсутствовать жизненно важная информация, контекст или подоплека, мы можем придавать определенной информации особенное значение по соображениям, которые наш оппонент не разделяет. Именно смыслы, которые мы присваиваем чему-либо, могут быть причиной отсутствия взаимопонимания.

Мы также хотим понять точку зрения нашего оппонента: это дает нам возможность по-другому взглянуть на вещи. Во-первых, перспектива другого человека может помочь нам лучше определить собственную перспективу. Кроме того, при этом мы осознаем, что чужая перспектива также важна и состоятельна: изначально мы не рассматривали ее, так как исходили только из собственной точки зрения. Мы также хотим вникнуть в перспективу другого человека, так как при этом, возможно, удастся понять, что, насколько бы полезным оппоненту ни было наше мнение или сочетание наших точек зрения, возможно, особенности точки зрения оппонента не позволяют ему с легкостью переключиться. Данный процесс взаимного обучения исходит из допущения, что некоторым людям нужно научиться понимать свою собственную точку зрения и ее ограничения, чтобы измениться.

Представив вам деконструирующие тезисы, мы попросили вас (как обычно) при работе с ними отслеживать ваши реакции. Давайте теперь обратимся к ним. Тезисы могут помочь «расшатать» конфликтные допущения, которые вы осознаете, а ваши реакции на тезисы помогут выявить дальнейшие допущения. К примеру, у нас есть четкое неприятие тезиса о том, что цель дискуссии — осмыслить конфликт, а не убедить оппонента в чем-либо. Нам хочется спросить: «Ну и что?..»

Выявив, какое допущение послужило стимулом для данной реакции, можно распознать ее подтекст: мы считаем, что эффективное руководство предполагает знание правильных ответов, а их незнание/отсутствие подразумевает нашу слабость, неэффективность (и, наоборот, нежелание сомневаться в себе подразумевает силу).

Эта идея может перекликаться и с другим допущением, связанным с иерархией и с мнением о том, что знания, которыми располагает руководитель, должны быть лучше и шире знаний служащего, ведь именно поэтому руководству больше платят, именно поэтому руководители принимают решения и несут ответственность. В ситуациях, когда нам нужно дать критическую обратную связь, это допущение ограничивает наше мышление: так как нам следует знать, что делать, наша обязанность — давать указания другим. При этом мы не воспринимаем нашего оппонента как полноправного помощника при создании смыслов, мы поступаем ровно наоборот.

Еще один вариант развития событий: наши реакции могут быть связаны не с нашими базовыми допущениями, касающимися самого конфликта и разногласий с оппонентом, а с тем, что мы думаем о самом оппоненте. Мы просили вас «примерить» на себя десять деконструирующих утверждений в контексте реального конфликта, в котором вы находитесь или находились. Дойдя до тезиса 8 («Чтобы мы могли почерпнуть из дискуссии нечто новое, мы должны быть готовы друг у друга чему-то обоюдно научиться»), вы можете наблюдать свою же собственную реакцию типа «В данном случае обоюдную дискуссию с этим человеком вести невозможно: он исключительно расчетлив, все, что он говорит, имеет скрытые мотивы».

Что ж, по реакциям подобного типа можно распознать важные характеристики, которые мы приписываем — приписываем! — нашему оппоненту. Мы не утверждаем, что они не соответствуют действительности. Мы только хотим сказать, что потенциально их можно изменить как минимум двумя ключевыми способами. Во-первых, возможно, дискуссия с оппонентом примет неожиданный оборот, если для описания разногласий воспользоваться другим языком (если он существует и доступен вам). Во-вторых, мы не знаем, верно наше мнение об оппоненте все время и во всех контекстах. Проверялось ли оно когда-нибудь? Возможно, мы избирательно искали информацию, подтверждающую наше негативное мнение об оппоненте, намеренно же упуская из виду факты, нарушающие эту стройную картину? Подвергали ли мы когда-либо наше мнение об оппоненте сомнению с позиции «возможно, я неправ(а)»?

Используя собственные реакции, чтобы выявить свои допущения, касающиеся языка конфликта (вообще или по отношению к конкретным людям), мы можем решиться и определить, какие реакции для нас наиболее болезненны, а значит, наиболее эффективно позволяют постигать нашу собственную систему смыслов. Так мы сможем разработать максимально индивидуальную и релевантную внутреннюю стратегию обучения в рамках конфликта.

Существует множество способов использования и развития языка деконструирующего конфликта (способы поддержания этого и других языков будут описаны в следующих двух главах), но, возможно, будет достаточно завершить эту тему, выделив три наиболее распространенных способа неправильно истолковывать намерение, тезис и результат данного языка.

Деконструирующий подход: три распространенные ошибки

Во-первых, язык деконструирующей критики — это не язык, призванный обесценить вашу собственную негативную оценку. Это не способ предположить, что вы неправы, и снять остроту собственных возражений, применяя новую самокритичную позицию, гласящую, что вы ходячее искажение реальности. В самой первой главе этой книги, говоря о подспудно присутствующем языке жалоб, мы упомянули, что считаем рискованным и неуважительным по отношению к самому себе игнорировать собственные внутренние измерительные приборы только потому, что их показания нам не нравятся. Мы предположили, что отрицание собственной озабоченности или невыгодных оценок и радостное лицо, сделанное напоказ, не принесут нам счастья.

Язык деконструирующей критики предполагает одновременное видение двух параллельных реальностей: я уважаю себя и принимаю всерьез тот факт, что я что-либо оцениваю негативно, а также я уважаю другого человека как независимого от меня творца реальности, у которого может быть другое представление о происходящем, картина, основанная на предпосылках и допущениях, которые могут оказаться полезными. Как мне достичь состояния равновесия между моей и чужой картиной мира? Какую бы форму ни принимали ответы на этот вопрос (примеры приводятся в главе 9), они отражают ту или иную форму постоянного разделяемого запроса между сторонами конфликта, его перевод из плоскости столкновения личностей в плоскость противоречия как источника познания нового.

Во-вторых, использование языка деконструирующего конфликта отнюдь не предполагает невозможность анализировать, действовать, лучше понимать конфликт — это вещи, полезные в любом случае. Какую бы форму ни принимал язык конфликта, он включает два рода действий: изучение и проверку обеими сторонами ключевых допущений, лежащих в основе конфликтующих точек зрения, а также, если конфликт не снят, временное или окончательное решение, как поступать дальше, сформулированное в результате процесса совместного обучения, порожденного с помощью деконструирующего языка.

В-третьих, язык деконструирующего конфликта используется в первую очередь не в целях снятия или смягчения конфликта. Возможно, такой язык будет работать хорошо, но его следствием будет увеличение плоскости конфликта. Основная цель использования языка деконструирующего конфликта — глубинные изменения и более эффективное сотрудничество участников конфликта или коллектива: не следует забывать, что все языки используются нами для того, чтобы превратить наши рабочие настройки в более глубокие контексты обучения. Мы стремимся к трансформационным изменениям коренного характера, а не к изменениям поверхностных настроек.

Снова и снова купировать новые варианты одного и того же конфликта, которые, возможно, восходят к одному и тому же искаженному конструированию реальности, — вариант, чреватый не только дополнительными расходами: конфликт представляет собой урок, который коллективу следует осознать, а действуя как указано выше, мы этого не делаем. Как уже было сказано, мы учимся на этих ошибках — превращаем «текст» конфликта в учебный материал, — находя способ не решать основополагающие проблемы чересчур поспешно, а позволять им решать что-то в нас.

В основе языка деконструирующего конфликта лежит понимание того, что опасность представляет не сам конфликт — он не является чем-то дисфункциональным. Дисфункционально и опасно привычное встраивание конфликта в язык личной атрибуции и обесценивающих характеристик. Седьмой, и последний, язык создает контекст для преобразования конфликта в ценное столкновение противоречивых предпосылок, гипотез и допущений, таящее в себе значительный обучающий потенциал. Конфликт продолжает существовать. Возможно, его интенсивность не снизилась. Вовлеченность его участников даже может стать причиной дополнительного конфликта. Но пока конфликт существует в рамках, благотворных для обучения, все эти обстоятельства способствуют росту активов организации в большей степени, чем увеличению пассивов.

Часть III. Продолжение работы

Глава 8. Использование внутренних языков

Каким образом можно поддерживать отношения с нашими же внутренними противоречиями и базовыми допущениями, чтобы они стали для нас прочными образовательными ресурсами, а не условиями, ограничивающими нашу мыслительную деятельность? Какие обучающие бонусы и изменения поведения мы можем получить в результате? Стратегии, описанные в первых четырех главах этой книги, составляют новую образовательную методику, призванную облегчить индивидуальное обучение. Использование четырех языков проливает свет на наше динамическое равновесие и на те силы, которые его удерживают, и служит одним из возможных инструментов для преодоления орбиты нашего иммунитета к переменам.

Ментальная машина, которую формируют эти языки, позволяет нам делать важные аспекты нашей мыслительной деятельности фокусом нашего внимания (познаваемым объектом), а не способом нашего отношения (субъектом, через который мы познаем реальность). Мы получаем возможность на время сделать собственные внутренние противоречия и большие допущения тем, на что мы смотрим, а не тем, через что мы смотрим. Эта трансформация из субъекта в объект «усложняет» наше сознание и находится в самом центре устоявшегося представления о внутренней архитектуре психологического развития и преобразующего обучения. (Для читателей, интересующихся формальным подходом к идее трансформации субъекта в объект и путем, который мы как исследователи и теоретики прошли за последние несколько десятилетий, мы привели ряд ссылок на наши работы в конце этой книги.)

Несмотря на всю полезность методики, изложенной в первых четырех главах, для временного выявления внутренних противоречий и больших допущений, их легко снова упустить из виду. Мы перевариваем их, но они снова берут над нами верх — если намеренно не противодействовать этому процессу. Нам неизвестны успешные случаи применения «метода фастфуда» к предметному личному обучению на работе или где-либо еще. Никакой интенсив на выходных и никакие летние курсы не смогут надолго изменить наше сознание.

С нашей точки зрения, ценны такие усилия по углублению личного обучения, которые позволяют людям объективизировать свои внутренние противоречия и базовые допущения — держа их перед собой в качестве внимательно осознаваемых объектов. Без соблюдения этого условия осознание внутренних противоречий и гипотез легко ускользает из поля зрения, и люди возвращаются к прежнему ограниченному способу мышления, так сказать, «ресубъективизируясь». Один из лучших методов поддержания и углубления продуктивных взаимоотношений с нашими внутренними усилиями — формирование новых «диалоговых ниш» или «языковых сообществ» (иногда включающих всего двоих участников), в которых регулярно используются языки, обсуждаемые в этой книге.

В этой главе мы представляем вашему вниманию несколько кейсов, иллюстрирующих способы обучения и изменения поведения, которые могут стать результатом появления таких новых языковых сообществ, а также осознанные пути работы в них, созданные нами для использования базовых допущений в целях нарушения равновесия наших внутренних противоречий. Некоторые ситуации мы наблюдали в ходе работы групп обучения, которые оба автора данной книги вели в течение многих лет. В каких-то случаях эти группы имели форму семестровых курсов продолжительностью два-три часа в неделю, в каких-то — проводились в организации, которая попросила нас создать предпосылки для профессионального роста в формате ежемесячных встреч с группой сотрудников, которые не общаются или нерегулярно общаются друг с другом по работе. Мы вели подобные группы в различных компаниях — общественных и частных, коммерческих и некоммерческих.

В ряде случаев участники групп, которые изначально вели мы, впоследствии сами вели аналогичные группы в своей организации уже без нашей поддержки (процесс, который мы приветствуем: самостоятельность подразумевает большую степень уверенности в себе). Порой мы консультировали группу в течение нескольких лет, регулярно или нерегулярно взаимодействуя с ней в зависимости от потребностей и интересов группы.

Большинство случаев, которые мы обсуждаем, имели место именно в этих группах, в которых нам посчастливилось участвовать и наблюдать за происходящим. Трудность, однако, заключается в том, что большинство процессов и изменений, происходящих в результате использования соответствующих языков, невозможно отследить: они происходят, когда мы не можем этого наблюдать. Периодически люди сообщают нам о своих результатах, и, когда представляется возможность, мы встречаемся с ними и записываем на диктофон нашу беседу и их рассказы. Некоторые из рассказов приведены ниже.

В конце четвертой главы мы кратко обозначили различные методы, посредством которых можно вплотную заняться своими внутренними противоречиями и большими допущениями.

Наблюдение за базовыми допущениями в действии: что происходит и чего не происходит в результате того, что я принимаю свое допущение за безусловную истину? В каких областях деятельности или сферах жизни я замечаю влияние этого допущения? Наблюдение за проявлением базовых допущений в повседневной жизни позволяет нам тщательно изучить их. Обычно люди видят различные грани своих допущений, а также обстоятельства, в которых они работают. Мы настоятельно советуем людям не менять свое поведение, особенно когда они наблюдают собственные допущения в действии, ведь в начале работы мы стараемся увеличить количество точек соприкосновения с нашими большими допущениями, а не заставить их исчезнуть.

Отслеживание естественных признаков и проблем, связанных с базовыми допущениями: какие детали, которые я спонтанно замечаю, могут указывать на то, что делаемое мною допущение может быть не совсем верно, не всегда применимо или даже неверно вовсе? Мы призываем рассматривать собственные базовые допущения именно как предположения, или гипотезы, а не как непреложные истины, и просим обращать внимание на обстоятельства и ситуации, которые могут опровергать их. Зачастую это сложный процесс, так как он требует осознавания именно таких событий, которых мы ранее и не ведали никогда, и сонастройки с ними. Иногда бывает полезно заранее обдумать, какие данные / информация какого рода может ставить под сомнение правдивость того или иного базового допущения, и только потом заниматься практическими наблюдениями.

Составление «биографии» большого допущения: сколько времени это допущение существует в моем сознании? Когда и при каких обстоятельствах оно сформировалось? Что стимулировало его развитие? Можно ли выделить какие-то этапы его развития? Сколько оно еще просуществует? Здесь наше намерение состоит в том, чтобы раскопать корневые причины данного базового допущения, чтобы история его возникновения стала объектом нашего внимания. В результате мы осознаем, что делаемое нами большое допущение не идентично нам самим, оно просто тесно связано с нами.

Разработка безопасного способа проверки допущения: чем я могу рискнуть, от чего мне придется отказаться, что покажется нецелесообразным, если я буду придерживаться этого базового допущения, чтобы выяснить, каковы будут фактические результаты? Мы определяем действенный способ проверки допущения по трем критериям.

Во-первых, проверка должна быть убедительной с первого взгляда, а ее результатом должны стать данные, которые с большой долей вероятности релевантны для проверки нашего гипотетического допущения (включая информацию, заставляющую усомниться в этом допущении). Во-вторых, проверка не должна быть связана со значительными рисками, даже если базовое допущение в итоге подтвердится. И наконец, в-третьих, проверка должна быть осуществима в ближайшем будущем, то есть легко выполнима в обозримый период времени.

Анализ результатов экспериментальной проверки: что показала проверка, что я из нее почерпнул(а)? Была ли это честная проверка, действительно ли я дал(а) себе возможность проверить, не искажает ли делаемое мною большое допущение действительность? Какие выводы из этой проверки можно сделать и как они влияют на мое отношение к этому допущению? Какую следующую проверку я бы хотел(а) придумать и провести? Цель данной деятельности — вовлечь вас в цикличный процесс «видеть, действовать, осмыслять», делающий обучение более эффективным и глубоким. Результаты подобных экспериментов, которые мы наблюдали, были впечатляющими и неожиданными: зачастую в результате проверок становились очевидными аспекты и базовые допущения, о которых сами участники экспериментов не подозревали.

Каждый из этих видов деятельности помогает удерживать важные аспекты того, как мы создаем смыслы, в форме осознаваемого объекта, а не субъекта. Это помогает нам владеть своими допущениями (для их пересмотра и возможного переформатирования), а не позволять им завладеть нами (когда мы не подозреваем об их существовании и не несем за них ответственности, они управляют нами). В некоторых случаях люди продвигаются по этому пути аккуратно и последовательно, однако чаще эти положения служат примерными ориентирами для того, чтобы не терять нити процесса, и в какой-то момент они начинают сливаться друг с другом, наступают одновременно, причем это происходит один или несколько раз по мере ментальной готовности конкретного человека или группы. Случаи, изложенные ниже, наглядно демонстрируют, как одно или несколько этих положений или же их сочетание срабатывали как маяк, как поворотная точка в индивидуальном процессе обучения конкретного человека.

История Сьюзен

Сьюзен участвовала в семестровом семинаре для преподавателей, посвященном аналитической практике и преобразующему обучению. Семинар занимал три часа в неделю. Все его участники должны были вести дневник собственного личного обучения, готовить материалы для разбора другими участниками и писать работу по анализу собственного обучающего процесса в рамках семинара. История Сьюзен основана на этих документах (естественно, она приводится с ее разрешения; вообще, все истории, содержащиеся в данной главе, опубликованы с согласия их авторов и героев).

Ранее в том же семестре Сьюзен заметила у себя первоначальную версию большого допущения. Она заметила, что делаемое ею большое допущение тормозит ее эффективность и энтузиазм как в роли учителя, так и в роли обучаемой, открытой тем или иным идеям. Процесс осознания был трехступенчатым:

Я предполагаю, 1) что мне следует оценить всех и каждого, 2) что мои суждения, которые я могу записать (тем самым убеждая хотя бы меня саму), несомненно, правильны. Значит, 3) те, кого я оценила как действующих неправильно, должны быть призваны к ответу соответствующими авторитетами.

Наблюдение за базовым допущением в действии

Сьюзен рассматривала свое допущение как великолепный пример такой базовой посылки (в нее было вложено значительное количество энергии и интереса, а это один из сигналов к тому, чтобы заняться ею вплотную) и была готова к следующему этапу: наблюдению за базовым допущением в действии. По иронии судьбы оказалось, что семинарское занятие стало наглядной ареной, на которой Сьюзен могла наблюдать за воплощением своего допущения на практике, а в роли «пробного камня» для допущения выступил другой участник семинара, к которому Сьюзен отнеслась в высшей степени критически.

В своем дневнике Сьюзен отслеживает наблюдения на протяжении нескольких недель, начиная с первых наблюдений, иллюстрирующих оценочность отношения:

Мне уже стало понятно, что я боялась моей коллеги по семинару Джо, которая преподавала в прославленном университете, в частности занималась там повышением квалификации сотрудников, а также корпоративным обучением. Я помню свою реакцию на ее слова на первом семинаре, когда мы знакомились. Я подумала: «Ну вот, это у нас профессор Джо, Суперженщина». Далее я заметила, что она не только старается первой высказаться, когда руководитель семинара призывает нас к этому, но и говорит при этом исключительно с ним, а не с нами. Я почувствовала, что мы для нее не имеем значения.

Сьюзен наблюдает у себя и другой аспект своего базового допущения в действии:

Меня уязвило то, что я сочла ее самоощущением по отношению к профессору. Он был не только единственным, чье мнение имело значение: он был ее равноправным партнером! Она комментировала его действия, обращенные к участникам семинара.

Сьюзен наблюдает, что со временем ее суждения, касающиеся Джо, стали более жесткими и категоричными. Вот так она описывает следующее проявление своего большого допущения:

У Джо всегда был наготове правильный ответ, который я считала элементарнейшим из всех возможных. В тех редких случаях, когда она не торопилась объявить об очевидном, реплики Джо были перегружены аллитерациями, сокращениями, жаргонизмами и необычными фразеологизмами, так что я с трудом понимала ее… Мне казалось, она неспособна мыслить просто.

Когда очередь разбора на семинаре дошла до Джо и ее материалов, Сьюзен столкнулась с новой возможностью пронаблюдать за своими допущениями в действии. С самого начала семинара Сьюзен критически отнеслась к Джо:

Ее материалы не включали всех необходимых документов. Сам текст представлял собой всего три листа, исписанных с двух сторон, к которым прилагались сорок пять (!) страниц, взятых из студенческих изданий, — без сокращений, местами через один интервал, без каких-либо объяснений, как использовать их в качестве вспомогательного материала, — и две статьи, относящиеся к тексту (вместо одной, как требовалось). Ее описание было предельно сжатым и недостаточным, так что мне не удалось понять его настолько, чтобы быть в состоянии его прокомментировать.

Сьюзен была недовольна семинаром в целом, ее уверенность в том, что случай, описываемый Джо, не понял никто, включая профессора, росла. В конце семинара возникла следующая проблема: Энди, один из участников семинара, высказал свое недовольство «неполными и бессвязными материалами», на что другая участница семинара Рита возразила: «Если вам кажется, что материалы были подготовлены неаккуратно и наспех, это совсем не обязательно так и было».

Сьюзен казалось, что Рита «защищает» Джо. Она поддержала точку зрения Энди. Вот так Сьюзен подводит итоги семинара:

В ловушке антипатии, в которую я попала, мнение Риты «материалы Джо меня устраивают» ставило под сомнение мою критику и критику Энди. Какое свинство! Как они могли кого-то «устраивать»? Это допущение выбивало почву у меня из-под ног. Неужели Рита отличается от меня? Неужели она видела смысл там, где его, с моей точки зрения, не было?

Мы считаем, что Сьюзен — молодчина, потому что самостоятельно прошла первый этап: она отследила, как работает ее большое допущение. Вспомните, что цель первого этапа — не попытаться изменить чье-то мышление или поведение. Напротив, мы не рекомендуем слишком быстро что-то менять: подобный подход может запустить знакомый цикл «самоулучшения», исключая тем самым возможность подлинной самотрансформации. У Сьюзен было достаточно материала, показывающего, как работает ее допущение в действии (позже, вспоминая, как делаемое ею базовое допущение поймало ее в ловушку, она восклицает: «Я чуть с ума не сошла!»), но ей удалось сдержаться и не пытаться изменить что-либо в данный период времени, а лишь отстраненно наблюдать и фиксировать свое мышление и поведение.

Отслеживание признаков и проблем, связанных с гипотезами

Чтобы поддержать дистанцирование от собственных больших допущений, Сьюзен и других участников семинара попросили отслеживать естественные признаки и проблемы, связанные с этими допущениями. Это, собственно, закономерное продолжение идеи о том, что не нужно пытаться изменить собственное или чужое мышление и поведение излишне быстро, и сюда добавляется запрос поиска опыта или информации, подкрепляющих сомнения в правдоподобии соответствующей гипотезы. Это может быть трудный шаг, который невозможно сделать, не видя тех самых признаков или проблем (даже если все остальные уверены, что соответствующий признак или проблема находятся прямо у нас под носом!).

Сьюзен эта задача показалась чрезвычайно сложной, практически невозможной. Со свойственным ей юмором, честно и самокритично она говорит: «Несомненно, это связано с моей способностью убеждать себя в том, что я права!» Читая рассказ Сьюзен о ее собственных неодобрительных критических суждениях о выступлении Джо, действительно можно заподозрить, что существовали причины сомневаться в непогрешимости ее суждений. Внимание привлекает прежде всего тот факт, что Рита оценила материалы Джо совершенно иначе, чем Сьюзен.

Мы предполагаем, что Сьюзен не восприняла эту информацию как полезный материал, из которого можно извлечь урок, потому что была совершенно уверена, что ее суждения о Джо были правильными. Тот факт, что Энди разделяет ее взгляды, стал для Сьюзен дополнительным доказательством ее правоты. И все же небольшое сомнение в собственной уверенности зародилось у Сьюзен именно в этой ситуации, когда она задала себе вопрос: «Неужели Рита отличается от меня? Неужели она видела смысл там, где его, с моей точки зрения, не было?»

Возможно, нам с нашей точки зрения лучше видно, как реплика Риты заронила продуктивное сомнение в мышление Сьюзен, так как, в отличие от Сьюзен, мы не вовлечены в ситуацию. Тот факт, что Сьюзен немного отстранилась от ситуации, помогает нам понять, как ей удалось на следующем занятии самой поставить под сомнение одно из своих предположений. На следующем занятии другой участник семинара рассказывает о собственном проблемном ученике: «Он бросается из крайности в крайность… хотя вообще-то и из наличия нестандартных учеников можно извлекать пользу. Как только он начинает выступать, у всех на лице написано: “Ну вот, опять этот…” — однако это ситуация, из которой можно извлечь урок». Далее другой участник семинара говорит о том, что нестандартный ученик, возможно, не получает стопроцентно возможного обучающего эффекта от занятий, однако понятно, что занятия все равно идут ему на пользу.

Никто не предполагал, что эта беседа станет для Сьюзен стимулом пересмотреть свои взгляды, однако она возымела потрясающий эффект: Сьюзен засомневалась в своем, до того момента незыблемом, предположении, что людей, которых она воспринимает критически, следует «исправить». Сьюзен вспоминает свою реакцию:

У меня в голове словно бы зажегся свет. Нужно воспринимать «проблемных» людей, которых мне подсовывает судьба, как путь к знаниям. Мне сложно это сформулировать, но с того момента мое отношение к Джо изменилось. Все, что до тех пор сводило меня с ума, сменило знак с минуса на плюс. Действия Джо стали казаться неумелыми стараниями справиться с заданием, а не намеренной злодейской попыткой привести меня в замешательство. Я больше не рассматривала Джо как проблему. Я поняла, что это у меня с ней проблемы.

Разработка безопасного способа проверки большого допущения

Ранее мы заявили, что отдельные шаги, направленные на дистанцирование от собственных допущений, могут сливаться друг с другом и происходить одновременно. Пример Сьюзен как раз и показывает это: в момент осознания проблемы идет пересмотр и проверка собственных предположений. Обычно первый шаг происходит в форме намеренной проверки (соответствия критериям качественной проверки), но бывает и так, как у Сьюзен, — человек внезапно оказывается в ситуации спонтанной проверки. В случае Сьюзен это была разновидность мысленной проверки, включающей «примерку» новой рамки, модели мышления для трактовки старого материала.

Когда ее коллега по семинару говорит о том, что «из наличия нестандартных учеников можно извлечь пользу», Сьюзен использует эту информацию в ситуации с Джо и «примеривает» к этой ситуации идею о том, что от Джо можно чему-то научиться. Тем самым она поднимается (правда, временно) над старой системой координат, в основе которой лежит ее базовое допущение о том, что проблемных людей надлежит исправлять. Соглашаясь с существованием другого угла зрения на ситуацию с Джо, который также логичен, Сьюзен допускает возможность изучения ситуации. Большое допущение перестает быть большим (то есть априорно и базисно воспринимаемым в качестве беспрекословной истины) и становится просто допущением, или предположением (которое, возможно, верно, а возможно, и нет).

Анализ результатов эксперимента

Неожиданным результатом эксперимента стало то, что Сьюзен осознала свое новое базовое допущение, которое, по ее мнению, лежит в основе всех остальных:

Я думаю, что в основе этих предположений лежит идея соревнования, идея, что, если кто-то вырывается вперед, это автоматически отодвигает меня назад, что мне нужно самоутверждаться за счет других, чтобы меня уважали, ценили или чтобы получить то, что я хочу получить.

Сьюзен замечает, что выдающийся послужной список Джо внушил ей идею, что ей придется доказывать свою состоятельность, что вероятность того, что ее заметят и оценят, находится под угрозой. Она начинает понимать, что ее критическое отношение к Джо может подпитываться желанием сократить конкурентный разрыв.

Главный результат анализа, проведенного Сьюзен: в ее больших допущениях присутствуют как постоянные, так и переменные составляющие. Ее идея о том, что те, кого она считает неподходящими по ее стандартам, должны быть призваны к ответу соответствующими авторитетами, изменилась. Она говорит, что ей уже «неважно, накажет ли Бог грешников». Однако ее первое большое допущение о том, что у нее вообще есть право судить кого-либо, пока осталось неизменным и не подверглось сомнению (вот и действия Джо стали «неумелыми попытками сделать так, как надо» — у Сьюзен пока не получилось почувствовать себя на ее месте), да и второе большое допущение, подразумевающее, что действия Сьюзен правильны априори, тоже не изменилось. Слова Сьюзен отражают это состояние:

Я вдруг перестала волноваться по поводу Джо: пусть живет как хочет. Насколько ее присутствие действительно мешало работе семинара? Ну, была пара дурацких комментариев, на которые мало кто обратил внимание, и один непродуманный разбор. Ну, пропало одно занятие, ну и шут с ним. В течение семестра она продолжала вести себя странно: сокращения, слишком быстрые ответы, дурацкие каламбуры. Ну и что? Если она останется безнаказанной, мир не рухнет.

Другой результат эксперимента Сьюзен виден через комплекс базовых допущений, из которого можно понять, как Сьюзен действовала изначально: она рассматривает как проблему тот факт, что Джо «некомпетентна и экстравагантна». С этим допущением тесно связано предположение о том, что Джо представляет собой проблему. Третье допущение: у меня не получается извлекать пользу из общения с проблемным участником семинара. Эта гипотеза вытекает из допущения, в которое Сьюзен верила изначально, — о том, что Джо должна измениться, чтобы ситуация в целом изменилась к лучшему. Одно из выявленных базовых допущений Сьюзен — «те, кого она считает не соответствующими ее стандартам, должны быть призваны к ответу соответствующими авторитетами» — раскрывает перед нами представление Сьюзен о том, каким образом ситуация должна измениться.

Однако после того, как Сьюзен обдумала реплики других участников семинара и на нее снизошло озарение, весь комплекс неназванных базовых допущений, судя по всему, начал претерпевать изменения:

Тот факт, что Джо некомпетентна и экстравагантна, больше не является проблемой (потому что я вижу, что могу извлечь пользу из общения с ней, даже если это общение проблематично). Поэтому я допускаю, что именно я превращаю эти вводные в проблему (так как я не видела, что Джо может быть ресурсом моего обучения), поэтому я своей волей могу переставить ситуацию из состояния «проблема» в состояние «не проблема» (потому что могу извлечь пользу из общения с ней).

Подводим итоги

Базовые допущения Сьюзен сдвинулись, и перед ней открылась новая перспектива — перспектива извлечь пользу из общения с «проблемным» участником семинара Джо. С нашей точки зрения, это важный шаг вперед. То, что было невозможным, вдруг стало возможным, закрытая дверь открылась. Став открытой, Сьюзен учится у Джо тому, что от нее самой зависит, как реагировать на людей, которых она считает некомпетентными (хотя она еще не дает такую формулировку). Особенно это важно для Сьюзен ввиду ее профессиональной цели быть терпимой к точкам зрения своих учеников и ввиду личной цели научиться лучше ладить с людьми.

По сравнению с тем, что Сьюзен декларировала ранее (некомпетентность автоматически превращалась в проблему, а проблема автоматически переходила в негативное отношение), теперь Сьюзен видит, что некомпетентность не равна проблеме. А при отсутствии проблемы не возникает ни обиды, ни злости, ни горечи.

Сьюзен начала развивать в себе способность нейтрально, толерантно и даже заботливо относиться к людям, которых она считает некомпетентными. Даже если она руководит такими людьми и в некоторой степени отвечает за их работу, даже если она бесспорно права в своих оценках их некомпетентности, эта способность увеличивает шансы Сьюзен помочь этим людям. При этом важно отметить, что, если бы Сьюзен удалось совсем отделаться от своего критического отношения к Джо, она бы потеряла возможность преобразовать отношение между когнитивным вкладом в ее проблему с Джо (ее обоснованную и документированную критику) и эмоциональным вкладом (ее чувства, связанные с тем, что она знает о Джо).

Еще одна важная деталь: Сьюзен начала отходить от своего ключевого допущения о соперничестве, подразумевающего публичное наказание конкурента как необходимое условие, при выполнении которого она преуспеет. (Идея о том, что она может преуспеть только за счет кого-либо другого, стала очевидной, и теперь ее можно исследовать.) Джо может по-прежнему оставаться некомпетентной и безнаказанной, но Сьюзен при этом может получить необходимое ей уважение, положительную оценку, признание. Внутренний мир Сьюзен и, как результат, ее окружение разительно меняются.

Мы не предлагаем (как не делает этого Сьюзен) рассматривать эту историю как открытие земли обетованной (если продолжать ее религиозные метафоры). За этой историей последуют дальнейшие открытия, касающиеся базовых допущений, делаемых не только Сьюзен, но и каждым из нас: это увлекательное путешествие. Сьюзен может быть совершенно права в своей строгой оценке Джо, однако ее честная оценка «особых интересов», связанных с ее критикой, — оценка, заслуживающая восхищения и уважения, — не может не возбуждать в нас некоторые подозрения. Пока ей нигде не удалось достичь критического отношения к собственной уверенности в правильности собственных оценок.

Однако случаи, описываемые здесь, не являются совершенными и не включают в себя все возможные уроки, которые из них можно извлечь. Мы приводим их как примеры творческого мышления и мужества их участников, как примеры того, как можно использовать соответствующие языки на базе процессов, которые происходят реже, чем кажется, — процессов изменения того, как мы создаем смыслы, трансформации структур нашего мышления и чувствования. Одно дело — создать оригинальную идею на базе существующего образа мышления, и совсем другое дело — изменить образ мышления как таковой.

Постскриптум

Позже Сьюзен проверила, как ее жажда справедливого суда и наказания виновных работает в совершенно другом контексте, чтобы определить, в состоянии ли она применить результаты обучения не только к Джо, но и к кому-нибудь другому. Получается ли у нее отступать от собственного большого допущения и держать по отношению к нему дистанцию? Сьюзен хотела проверить, насколько преобразующими были изменения, происшедшие в ее сознании:

Непременная критическая составляющая преобразующего обучения — тот факт, что его эффективность не исчезает со временем. В полночь Золушкин наряд не превращается в лохмотья, карета — в тыкву, а кучер — в крысу. Изменения, которые произошли, гармонично встраиваются в личность человека. Были ли эти изменения действительно преобразующими или лишь поверхностными?

Понаблюдав за тем, как большое допущение Сьюзен стало причиной неэффективного воплощения в жизнь ее стремления быть открытой по отношению к различным идеям как в качестве учителя, так и в качестве ученика, контекстом для следующего эксперимента Сьюзен выбрала уроки изящных искусств, которые она вела.

После того как я приняла знакомство с Джо как подарок, мне захотелось выяснить: смогу ли я продолжать действовать в том же направлении? Смогу ли оставаться более терпимой и с большим энтузиазмом преподавать в классе, в котором каждый ученик не похож на меня? Если [семинар, который я посещала] был местом, где мне посчастливилось открыть для себя и испытать на себе трансформацию моего межличностного поведения [на семинаре, где я преподаю, назовем его «Изящные искусства»], я по логике могу продолжать в том же духе. И действительно, после применения новых идей на практике мое новое «я» стало ощущаться более естественно.

Преподавая «Изящные искусства», я ставила перед собой две цели: эффективно избежать негативного влияния нашей культуры на девочек и, само собой разумеется, преподать им некоторые концепции искусства. Обычно я стремилась дать им максимум и планировала кучу разной работы. Будучи суперштурманом, нацеленным на 200% успеха, я хотела, чтобы они не теряли время, глазея по сторонам и тусуясь в кампусе.

Будем честны: я ненавижу вводные занятия. Приходится одновременно делать то, что я считаю необходимым, и создавать в классе комфортную атмосферу, чтобы никто не ссорился и все доверились мне как учителю. Раньше мне было сложно создать комфортную для каждого атмосферу, так как мне самой было некомфортно общаться с каждым из учащихся. (Неудивительно: некоторые из них тупо ждали летних каникул и больше ничего не делали; какое страшное преступление против человечества!) Претерпев преобразование мышления и повысив собственный порог толерантности, я решила попробовать новую модель поведения — быть толерантной ко всем.

С точки зрения физического и духовного развития среди девочек, записавшихся ко мне на занятия, имелся разброс: некоторые были еще детьми, а некоторые были уже «крутыми» и «взрослыми». Я никого не выделяла. Что-то во мне изменилось. Я перестала настаивать на том, чтобы все они ладили друг с другом, но давала им понять, что все они устраивают меня. Каким бы ребячеством ни казалось мне поведение менее зрелых девиц, я не сердилась на них. К концу недели «детское» поведение в классе уменьшилось. Сколь бы невежливой мне ни казалась отстраненность более зрелых девиц, я общалась с ними (тоже довольно отстраненно, правда). Через какое-то время оказалось, что все они тоже еще дети. Делать я практически ничего не делала, просто сидела в классе и беседовала с теми, кто оказывался поблизости, следя за тем, чтобы каждый раз садиться рядом с кем-нибудь другим.

Я абстрагировалась от того, что они говорили не по существу семинара: о том, как они ненавидят своих младших братьев и сестер, родителей и самих себя. Хотя меня от этого трясло и страшно хотелось заорать «Заткнитесь!» (а повод для этого у меня был, ведь предполагалось, что я должна формировать самоуважение, а не слушать, как Джин вопит «Я дура»), я чувствовала, что, если затыкать им рты, это ничего не даст: эта их ненависть будет разъедать им душу, только и всего.

По ряду причин, о которых рассказывать совершенно необязательно, занятия наши проходили в мастерской, в которой стояли гончарные круги. Вообще-то я умею обращаться с гончарным кругом (я училась гончарному делу лет двадцать назад), но я в этом не специалист и уж тем более не рвусь преподавать гончарное дело. Девочки захотели попробовать гончарные круги. Я не вышла из себя, не запретила делать это и ничем не выдала своего неудовольствия. Я объяснила им, что научить их это делать я не смогу, но могу попросить кого-то из сотрудников мастерской. Сотрудник им наглядно все показал, как вертеть, как добавлять глину, и сказал, что, если у них возникнут вопросы, он будет рад помочь. Большинство девочек «вертели глину» каждый день: они шлепали на круг комок глины, толкали его туда-сюда, пока у них не получалось нечто неуклюжее и неустойчивое с дыркой в середине. Все это было не мое дело и не моя проблема — и, когда я это осознала, до меня дошло: для них то, что они делали, также не было проблемой. Я заметила, что они смотрят на неуклюжих глиняных уродцев совсем по-другому, не так, как я.

Стремясь оправдать мое чувство ответственности — я учу, а они хотят — пусть учатся, не хотят — пусть тусуются, — каждое утро я проводила занятия, а девочки могли решить для себя, хотят они в них участвовать или нет. Единственное, что изменилось, — мне было все равно, что они делают. Хотят упражняться в композиции под моим чутким руководством — на здоровье, нет так нет. Иногда они больше часа рисовали каракули — «бессмысленная» деятельность, от которой я обычно лезу на стенку. Они могли в полной мере пользоваться моей квалификацией, но предпочитали терять время! Я заметила, что у Ариэль был неплохой вкус и способности к дизайну. Тем не менее по утрам она день за днем рисовала мелкие, плохо скомпонованные картинки на любимую девичью тему — она изображала лошадей. Ариэль, самая крутая, самая независимая из всех, не собиралась делать то, что говорит ей учитель.

Что же оставалось учителю? Учителю пришлось научиться не говорить, что ей делать. На третье утро, проходя мимо нее, я заметила, что, с моей точки зрения, ей можно попробовать нарисовать большую картину с лошадьми. Она рассеянно кивнула. Я не отреагировала. До этого я выдала ей бумагу, краски и кисточку. На следующий день она спросила меня, почему я решила, что ей следует рисовать лошадей. Я спросила ее, что именно ей нравится в лошадях — движение? (Я предположила это, так как она всегда рисовала их бегущими или в прыжке.) Она утвердительно кивнула. Я объяснила, что карандашом очень сложно передать движение, потому что он, в отличие от красок, не растекается. А еще на клочке бумаги размером 8 × 12 художнику негде развернуться, чтобы изобразить кого-либо в движении. На этой стадии я помогла ей подобрать нужные материалы: белую и черную краску и серую бумагу для рисования углем 24 × 36. После занятия на ее лице читалось удивление и удовольствие от того, что она сотворила. Она повесила свое произведение на стену.

Когда Джин спросила меня, почему Ариэль не убирается как все (а необходимость убираться для меня была больной темой, я по нескольку раз просила каждого убирать свое рабочее место), я (в этот раз нарочно) сказала, что не знаю, и предложила ей самой спросить об этом у Ариэль. Она спросила. Ариэль заявила, что она еще не закончила работу и уберет, как только все закончит (и действительно убрала). Проблема была решена.

К концу недели все уже общались между собой, нормально относились друг к другу, меньше трепались о том, кто кого как ненавидит, и больше — о том, как они обожают своих домашних питомцев. Гончарная мастерская просила нас оценить наши занятия — негативные отзывы были связаны с какими-то бытовыми деталями, позитивные отзывы касались проектов, которые мы делали, и атмосферы в группе. Оглядываясь назад, я замечаю, что мой личный рост как учащейся обеспечил возможность моего личного роста как преподавателя. Раньше мне было значительно сложнее спокойно относиться к кому-то, кто не устраивал меня, или, скажем, к отсутствию динамики в группе. Анализируя эту неделю, я понимаю, что, повысив свой порог толерантности, я внесла вклад в формирование толерантной атмосферы в группе.

Мы редко можем повлиять на то, когда и как тот или иной человек становится способен привнести в свою жизнь нечто новое. История Сьюзен — наглядная демонстрация того, как ей удалось продвинуться в желаемом направлении. Когда ее базовое допущение стало ей мешать, она, в свою очередь, начала его «расшатывать», приобретя в результате новый образ мыслей и новый тип поведения, самоподкрепляющийся и самообновляющийся.

История Эмили

Процесс преобразующего обучения Эмили начался, когда она делала упражнение с четырьмя колонками на семинаре. Эмили сама захотела продолжить изучение имеющегося у нее большого допущения, параллельно регулярно общаясь с одним из нас или другими участниками семинара на эту тему (это было соответствующее небольшое языковое сообщество). Ниже мы приводим ее историю, которую она рассказала нам спустя несколько месяцев после знакомства с ее собственным большим допущением.

Во время выполнения упражнения с четырьмя колонками у Эмили получилась следующая концептуальная карта (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Четыре колонки Эмили: концептуальная карта

Наблюдение за большим допущением в действии

Покидая семинар с идеей своего базового допущения в голове, Эмили несколько недель внимательно наблюдала за собой, отслеживая случаи, в которых это допущение влияло на ее мышление и поведение. Однажды она случайно обнаружила, что одно и то же базовое допущение влияет не только на ее профессиональную жизнь, но и на поведение дома. Эмили отдавала себе отчет в том, что в принципе возможно и даже весьма вероятно, что ее допущения влияют на ее поведение вне зависимости от того, где она находится, тем не менее ее очень впечатлило, что она одинаково ведет себя со своими коллегами и с семьей. Как это часто бывает, катализатором осознания собственного базового допущения послужила, в сущности, мелочь: Эмили отследила свою реакцию, когда один из ее детей попросил молока за ужином.

В результате этих наблюдений на работе и дома Эмили осознала, что поведение, которое она описала во второй колонке (ответственность за свои действия), встречается гораздо чаще и имеет больший вес, чем она думала. Она все глубже осознавала это: по ее словам, теперь она замечала, что «сама себя загоняет, вынуждает что-то делать», «ставит себя в положение незаменимого сотрудника в любой ситуации». Она видела, что «любые» ситуации включали, помимо всего прочего, «абсолютные мелочи», в частности просьбу ее тринадцатилетнего сына дать ему стакан молока.

Отслеживание признаков и проблем, связанных с большим допущением

Наблюдая за собой, Эмили осознала, что ее потребность «делать много, чтобы меня ценили» — лейтмотив ее жизни. Осознав это, она пришла к выводу о том, что «другие ощущают себя достойными и ценными сами по себе, а не потому, что они что-то делают». Эта идея — на свете есть люди, которых ценят за то, что они собой представляют, а не за то, что они делают, — сыграла роль катализатора, противоречащего базовому допущению Эмили. Различие между ней самой и другими мотивировало ее «поближе рассмотреть эту идею и поиграть с ней».

Разработка безопасного способа проверки большого допущения

Эмили начала вести себя немного по-другому, «чтобы проверить, не пошатнется ли базовое допущение от этого». Здесь мы вместе с ней вступаем в область практической проверки допущений как гипотез. Вначале подобная проверка делается на примере мелочей, как мы и рекомендуем. Эмили решила сначала изменить свое поведение дома и посмотреть, что будет, если она начнет вести себя не как обычно — в тех самых мелочах.

Эмили вспоминает, как ее сын попросил налить ему стакан молока, а она ответила: «Нет, я сейчас не могу». Проверка базового допущения в действии: кто-то попросил ее сделать нечто, чего ей сейчас делать не хотелось, она отреагировала не так, как обычно: отклонила просьбу и сказала, что не может, и что же? Ничего страшного не случилось!

Это была первая безопасная проверка большого допущения, которого придерживалась Эмили. Принцип здесь следующий: начать с безопасных мелочей, в масштабе которых не страшно ориентироваться, даже если подтвердятся ваши худшие опасения (в данном случае — если подтвердится опасение Эмили о том, что люди ценят в ней не ее самое, а пользу, которую она приносит). Цель данных тестов — создать прецеденты, заставляющие пошатнуться соответствующее базовое допущение. Эти проверки зачастую включают изменения нашего обычного поведения (действий или высказываний) таким образом, какого мы обычно не допускаем, если считаем наше базовое допущение беспрекословно истинным.

Результат проверки, при котором мы обнаруживаем, что делаемое нами допущение в корне ошибочно, редко имеет место. Гораздо чаще мы начинаем ставить под сомнение его всеобщую и непременную непогрешимость. Мы обнаруживаем, что есть обстоятельства, в которых базовое допущение подтверждается, но существует и много других обстоятельств, в которых этого не происходит. Неслучайно мы называем наши базовые допущения «большими»: они априори считаются верными и поэтому применяются слишком широко, служа тем самым фоном для слишком многих различных ситуаций и обстоятельств. Даже в случаях, когда человек понимает, что его большое допущение ошибочно, нашей целью будет формулирование нового допущения, более гибкого и в большей мере учитывающего контекст, например: «В подобных ситуациях, если я испытываю определенные чувства, общаясь с людьми определенного рода, мое допущение о том, что что-то происходит определенным образом, как правило, верно».

Анализ результатов эксперимента

Эмили вспоминает, как она по-другому начала реагировать на просьбы сына во время этого «экспериментального» периода: «Если он просил меня что-либо сделать и мне это было несложно, я выполняла его просьбу. Если же мне было неудобно, я отказывалась и объясняла причины отказа». Результат: «Всех это устраивало». Она продолжает:

Раньше я действовала следующим образом: получая информацию о том, что кому-то что-то требуется, я сразу же бросалась делать это. Я разрешила себе замечать, когда окружающим что-то нужно, но мне не обязательно делать это. Мои дети приняли этот новый тип моего поведения. Сначала у меня было странное ощущение. Я начала реализовывать эту идею с мелочей вроде того самого стакана молока: я больше не неслась наливать его. Постепенно я перенесла эту манеру поведения на вещи более глобальные. При этом у меня не было угрызений совести, которые я у себя прогнозировала: удивительно, но факт!

Разработка безопасного способа проверки допущения: новая попытка

Проникнувшись идеей о том, что ее ценность не зависит от того, что она делает, Эмили решила «увеличить ставки» и попробовать изменить свое поведение на работе. Здесь она также намеревалась осторожно проверить правильность и границы своего базового допущения: вполне могло оказаться, что, хотя оно не было верно применительно к ее поведению дома, это допущение будет работать в профессиональной сфере. Эмили четко представляла себе, что именно она хочет проверить в своем большом допущении. Предстоял следующий этап.

Прогрессирующие тесты, такие как проверки, выполненные Эмили, начинают представлять собой инструменты, с помощью которых мы расширяем наше понимание того, в каких случаях наше базовое допущение подтверждается, а в каких — опровергается. Результаты подобных проверок помогают нам трансформировать свое допущение с учетом глубинного понимания его природы. Вот так Эмили описывает свои первые эксперименты на работе:

В круг моих обязанностей входили различные вещи, которые я делала всегда и в важности которых для моих коллег я была глубоко убеждена. Я попробовала пересмотреть необходимость некоторых из них: с одной стороны, казалось крайне необходимым, чтобы я присутствовала в ряде мест и делала ряд вещей, с другой стороны, эта необходимость в немалой степени усложняла мне жизнь. Я сигнализировала, что могла бы выполнить такие обязанности, но просила людей, которым это требовалось, дать мне знать, действительно ли это жизненно важно.

Эмили приводит в пример деловую встречу, назначенную на определенное время, что не вписывалось в ее планы, связанные с детьми. Она применила новую модель поведения: «Я спросила моего коллегу, который организовывал встречу: мне обязательно нужно там быть?»

Анализ результатов нового экспериментального теста

Обобщая результаты, полученные на основе этих экспериментов, Эмили рассказывает:

Я поняла, что на свете существует целый ряд вещей, в необходимости которых я была убеждена, — однако, если я переспрашивала, они оказывались вовсе не такими важными и необходимыми с точки зрения окружающих. Если они не настаивали на важности этих вещей, я тоже могла не напрягаться. И еще я поняла, что, если другой человек действительно придавал значение тому или иному обстоятельству, мне тоже было легче признать его необходимость. Все это сужало круг обязанностей, выполнить которые было действительно нужно.

Разработка безопасного способа проверки допущения: третья попытка

До сих пор мы наблюдали за сознательными экспериментами Эмили. Мы видели, как определенные изменения в поведении привели ее к осознанию того, что ей совершенно не обязательно «всю дорогу что-то делать». Она может устанавливать границы, иногда — при помощи других людей, и не испытывать от этого угрызений совести. Очевидно, что эти новые модули поведения и привели к изменению ее самооценки.

Следующим этапом, до которого, как и Сьюзен, дошла Эмили, стали эксперименты мысленные. Они не требуют реальных действий в окружающем мире: мысленный эксперимент не виден никому, кроме того, кто его проводит. Это проба другого рода мышления, включая проведение сравнений и выявление контрастов, которые не приходили в голову раньше, и просчет результатов подобного альтернативного мышления. Такие эксперименты также не всегда проводятся намеренно; как в случае Эмили, порой эти мысли просто возникают в голове, после чего — или в процессе — человек осознает, что перед ним открываются новые возможности думать и чувствовать. Эмили описывает то, что с ней происходило, следующим образом:

Мне очень повезло, что всю жизнь рядом со мной были друзья. Их немного, но каждый раз, когда мы встречаемся, ощущение нашей близости немедленно возникает вновь, как будто мы и не расставались. Мы обсуждаем вещи, которые нам важны. Отношения с каждым из моих друзей уникальны — хотя мы общаемся с перерывами, у меня ощущение, что они все время «на связи» со мной. Ко мне пришло осознание того, что самоощущение человека — жизненно важная вещь, и мое самоощущение не исключение. Раньше мне казалось, что, если я не сделаю того, чего друзья от меня хотят, если я лишний раз не напомню им, насколько я для них важна, я стану для них менее значимой. Теперь я понимаю, что я не была уверена в постоянстве их чувств по отношению ко мне, — при этом постоянство моих собственных чувств не вызывало у меня сомнений. Я знаю, что они играют в моей жизни особую роль, что это не зависит от того, делают ли они что-то для меня и насколько часто мы встречаемся. Это просто духовная связь, которая важна для меня, я благодарна, что они так или иначе присутствуют в моей жизни. И мне вдруг открылось, что именно это моя цель: духовная связь с ними, а не постоянные попытки сделать максимум.

Сравнивая свое отношение к близким друзьям и отношение близких друзей к себе, Эмили видит и ценит тот факт, что другие люди могут испытывать к ней те же постоянные чувства, что и она испытывает к ним, — чувства, не зависящие от сиюминутных усилий на пользу другим. Осознание этого освобождает Эмили — четкое понимание того, что она хочет общаться с другими, так сказать, сама по себе, а не в зависимости от своих усилий в пользу других, как субъект, а не как инструмент. Она стала выделять ощущение «постоянства», не зависящее от ее «незаменимости» для окружающих.

Анализ результатов эксперимента

Эмили видит, что ощущение собственной незаменимости было неправильной целью отношений. Она также понимает, что достичь полноты отношений можно и другими способами. Мы рассматриваем этот момент в качестве поворотной точки ее мышления. Как и Сьюзен, Эмили удалось дистанцироваться от ситуации, в которую она ранее была непосредственно вовлечена или субъектом которой являлась; новые различия подчеркивают это дистанцирование; результатом дистанцирования становятся новые варианты внутреннего выбора и внешнего поведения.

Этот сдвиг позволяет Эмили со спокойной душой отказаться от необходимости заставлять людей видеть ее значимость для них с помощью поступков. Эмили убедилась в том, что те, кто не ценит ее саму по себе, не в состоянии полноценно сблизиться с ней. Она видит, что ее прежний образ жизни и образ мыслей, ее прежняя лихорадочная деятельность, направленная на выполнение любых просьб, мешала ей общаться с людьми, которые ценят ее как таковую, и подкрепляла ее базовое допущение о том, что ей нужно постоянно трудиться для того, чтобы ее ценили. Изменения, происшедшие с ней, Эмили подытоживает следующим образом:

Раньше я не хотела задумываться о том, что мне не обязательно быть на встрече. Или о том, что для моего ребенка тот факт, что я приду домой на час позже обычного, не катастрофа. Теперь я рассматриваю ситуацию, в которой я не так важна и не являюсь незаменимой, как облегчение, а не как признак того, что меня не ценят.

Все эти эксперименты описывают путь, которые Эмили пришлось пройти, чтобы высунуть нос за край «плоского мира», в который она заперла себя, создав гнездо допущений. Оказалось, что мир в конечном итоге не плоский и Эмили настроена продолжать исследовать его, не боясь упасть за край. Энергия и информация, полученные в результате экспериментов, дают ей возможность запустить новый эксперимент большего масштаба.

Проверка большого допущения: масштабный тест

Одной из основных рабочих обязанностей Эмили (за которую она не получала признания от окружающих) была задача руководить стажерами. Она несла ответственность за качество обучения почти ста стажеров. Эта деятельность вменялась в обязанность Эмили наряду с массой других дел. Идею о том, что это «бесплатная работа», ранее поддерживала идея незаменимости: она же подпитывала ощущение Эмили, что, раз она работает — следовательно, ее ценят. Однако после сдвига великой гипотезы ситуация изменилась:

Я вдруг поняла, что не стоит продолжать этим заниматься… Я дала понять, что собираюсь и дальше руководить стажерами, но что эту деятельность необходимо признать как важный вклад в работу отдела и, пока этого не произойдет, я не хочу этим заниматься.

Далее Эмили рассказывает, как окружающие отреагировали на это беспрецедентное решение:

Они продолжали обращаться со мной так, как будто я все еще руковожу программой, хотя я написала по этому поводу официальное письмо! Мне по-прежнему пересылали характеристики стажеров, ко мне обращались в проблемных случаях. Я просто отсылала эти документы обратно. В таком режиме прошло несколько месяцев. Когда на должность директора подразделения назначили нового сотрудника, он подошел ко мне и сказал: «Я слышал, вы организуете у нас в подразделении замечательные образовательные программы, надеюсь, что вы останетесь на своем посту и при мне!» А я ему говорю: «Вообще-то я ушла с этой должности три месяца назад. Кажется, никто этого даже не заметил. Давайте с вами об этом поговорим, когда у вас будет минутка: если вы готовы признать, что эта должность требует значительных вложений и усилий, я готова снова занять ее». Он ответил: «Что вы имеете в виду под признанием? Все остальные работают в комитетах, почему вам нужно признание?» Я ответила: «Пасти 93 стажера целый год и следить за ними все время требует несколько больше сил, чем работа в комитетах, но, если вы сможете найти еще кого-то, кто будет заниматься этим, не требуя признания, то на здоровье».

На свет появляется совершенно новая Эмили, чьи действия отличаются не только от действий самой Эмили в прошлом, но и от общепринятой практики в ее профессиональной отрасли в целом. Эксперимент, который провела Эмили, выходит далеко за рамки изначального опыта, когда она отказалась принести своему сыну стакан молока, так как она не официантка, обслуживающая его в ресторане. Словно писец Бартлби у Мелвилла, вместо того чтобы взвалить на себя бесплатную ответственность, она просто сказала «не хочу», произведя тем самым революцию в своем подразделении. При этом она рисковала потерять и работу, которой она дорожила, и драгоценное ощущение, что окружающие ценят ее.

Анализ результатов экспериментального теста

Хотя количество проверок и тестов базового допущения растет день ото дня, каждому смелому исследователю приходится принимать решение о том, как далеко такие проверки могут зайти за грань, за которой подобные эксперименты становятся небезопасными. Однако для Эмили в данной ситуации первостепенное значение имело ее растущее самоуважение. Она ощущала, что, сохранив самоуважение, она готова смириться с худшим вариантом развития событий на работе (если до этого дойдет). Результат ее эксперимента не заставил себя ждать:

Позже он подошел ко мне и предложил признать мою роль в руководстве программой, повысив мне зарплату. Мы пару раз побеседовали о моих обязанностях и о количестве времени, которое я тратила на программу, и он предложил увеличить мне зарплату на сумму, которую я сама никогда не осмелилась бы попросить!

А какова была цена за проведение эксперимента?

Небеса не разверзлись. Меня не уволили, на меня никто особенно не злится, во всяком случае, я этого не замечаю. И — самое важное — я больше не чувствую себя жертвой, как раньше. Я чувствую себя другим человеком, не таким, как в прошлом году, когда я начала думать на эту тему.

Биография большого допущения

Эмили смогла четко сформулировать биографию своего базового допущения после проведения следующих тестов, проясняющих ее прошлое:

Я выросла в семье алкоголика, в типичной неблагополучной семье, где был строго ограниченный набор ролей: 1) «агрессор» — источник всех разочарований, безответственности, типичный «плохой парень»; 2) «жертва» — разочарованная и обиженная, которая, хотя и производила впечатление безвинно пострадавшей, играла не самую приглядную роль; 3) «спасатель», который в состоянии либо все починить и исправить, либо хотя бы обеспечить временное облегчение. Любое взаимодействие в рамках семьи превращалось в многоходовку, целью которой было любой ценой оказаться «спасателем». Раунды игры следовали один за другим в таком темпе, что не хватало времени задуматься, что случится, если кто-то прекратит играть свою роль… хотя было очевидно, что, если бы это произошло, меня бы восприняли как ужасного «агрессора».

Печально осознавать, что мощную движущую пружину человеческой личности, действующую в моей взрослой жизни, можно свести к настолько простому старому сценарию, — однако это так и есть. В результате проверки большого допущения мне удалось понять, как это бывает — когда тебя не воспринимают ни как «жертву», ни как «спасателя», а также осознать, что, если тебя воспринимают как «агрессора», это может не означать ничего ужасного, если ты сам знаешь, что на самом деле ты не играешь в эту игру[8].

Подводим итоги

Проведя ряд проверок и экспериментов и сделав из них выводы, Эмили удалось трансформировать свои изначальные базовые допущения («я предполагаю, что, если мне придется меньше работать в моем отделе, меня будут меньше ценить, я считаю, что моя ценность связана не с моей сущностью, а с моими поступками»). Эмили обнаружила, что ее большие допущения не подтвердились ни в одной из ситуаций, в которых они проверялись. Сначала из больших допущений («истин») они превратились в просто допущения как гипотезы («нечто возможное»), которые затем были отклонены (как не соответствующие действительности). На протяжении года Эмили трансформировала свой исходный комплекс допущений, касающийся ее деятельности и ценности для окружающих, в следующее гнездо допущений:

• Я предполагаю, что представляю ценность как личность.

• Я предполагаю, что мне нужно быть человеком, озвучивающим свои потребности, но мне не следует рассчитывать на то, что окружающие будут делать это за меня.

• Я предполагаю, что окружающие осознают свой уровень потребностей и будут честно сообщать его мне, если я спрошу их об этом.

• Я предполагаю, что на свете есть/будут люди, которые ценят меня только за то, что я делаю, и я могу это принять, я не настолько хрупка, чтобы сломаться от осознания этого факта.

• Я предполагаю, что люди могут меня ценить и одновременно могут без меня обходиться. Я осознаю, что могу сказать «нет» и меня все равно будут ценить.

• Я предполагаю, что мои близкие отношения с людьми развиваются и поддерживаются в первую очередь благодаря тому, что мы совместно испытываем некие чувства, а не из-за того, что я что-то делаю для кого-то.

Никто — ни мы, ни Эмили — не подозревал, в каком направлении будет развиваться личное обучение Эмили и куда оно ее приведет. Оглядываясь назад, на давнее упражнение с четырьмя колонками и, в частности, на первую из них, Эмили утверждает, что ей требовалось больше времени на дела, которые она считала важными. Тогда она полагала, что ей не хватает прежде всего времени. Теперь оно у нее есть, причем наличие большего количества времени оказалось неотъемлемой составляющей ее новой жизни: эта перемена — результат глубоких внутренних изменений, о которых она в начале пути даже не подозревала.

Эмили вплотную занялась проверкой собственных больших допущений, лежащих в основе ее внутреннего противоречия. В процессе проверки с ней случилось невероятное: она поняла, что никогда до конца не осознавала, что для нее важнее всего в жизни. Не поняв этого, Эмили, возможно, никогда бы не обнаружила, что на самом деле отчаянно хочет, чтобы люди любили ее такой, какая она есть. Без осознания этого можно вообразить себе, что, даже если она организует себе дополнительное время для дел, которые кажутся ей важными, возможно, она распорядится им так, что в результате все равно не будет счастлива и довольна. Изменения, происшедшие с Эмили, были комплексными и вызвали цепную реакцию, достигшую совершенно неожиданных уголков сознания, вызвавшую вопросы, осознание, желание исследовать и понимание, которых Эмили ни за что не могла бы предположить в начале пути.

История Питера

Исходное упражнение с четырьмя колонками Питер выполнил во время семинара, аналогичного тому, который посещала Эмили. Он и его коллеги, принимавшие участие в программе, общались друг с другом по работе. Оглядываясь назад по прошествии нескольких лет и осознавая, куда привела его проверка своего базового допущения, Питер рассказывает:

К счастью, сейчас, после всей проделанной мыслительной работы, беседуя с приятелем и другими людьми, мысленно возвращаясь к этому, используя все пройденные обучающие аспекты, я чувствую, что прочно стою на ногах, я способен держать равновесие — в противоположность ситуации в прошлом, когда меня словно засасывала зыбкая почва, я не знал, с какой стороны подойти к тем или иным вещам. Это очень неприятно, словно барахтаешься в луже. Сейчас мир упорядочен и четко структурирован. Я знаю, с какой стороны подойти к той или иной ситуации. Я думаю, именно это придало мне устойчивости.

В первоначальном варианте Питер сформулировал свое внутреннее противоречие следующим образом: «Я убежден в том, что очень важно и ценно оставаться честным с самим собой и с коллегами (первая колонка); я убежден в том, что меня любят и обо мне думают хорошо (третья колонка)».

Первая версия большого допущения, сформулированная Питером: «Я предполагаю, что, если я буду делать то, что не понравится окружающим, они перестанут любить меня, [предполагается, что] если они не будут любить меня или хорошо думать обо мне, это будет Совершенно Ужасно!» По истории Питера можно проследить его путь от этой исходной конструкции к пониманию того, что он «барахтался в болоте» мощных стереотипов мышления, которыми он был не в состоянии управлять, и дальше, до обретения новой надежной опоры и почвы под ногами.

Наблюдение за большим допущением в действии

В начале работы над усовершенствованием своего большого допущения Питер следует нашему совету не пытаться изменить свой образ мыслей и поведение, а просто понаблюдать за собой. Он внимательно наблюдает за тем, что делает, если хочет заслужить приязнь другого человека. Снова и снова он видит, что на то, чтобы найти правильные слова и произвести должное впечатление на других, тратится колоссальное количество энергии. Он замечает, что зачастую в результате поиска правильных слов он говорит другим вещи, в правильности которых сам не убежден.

Обобщая результаты наблюдений за самим собой, он говорит:

Я обнаружил, что все это, по сути, проявлялось в мелочах. Вопросы, о которых шла речь, не имели большого значения. Но до сих пор я не отдавал себе отчет в том, насколько часто я иду на компромисс. Я пытаюсь сформулировать, что мне не нравится в том, что я делаю? Почему я прихожу на работу и сразу начинаю беспокоиться? Вот в чем было дело: в компромиссах в мелочах.

Питер вспоминает ситуацию, когда студент попросил разрешить ему перенести экзамен. Питер счел его просьбу безосновательной, тем более что в его учебном заведении это было не принято: считалось, что экзамены можно переносить только в случае крайней необходимости, которой студент, обратившийся с просьбой, явно не испытывал. Тем не менее Питер выполнил просьбу студента. По его словам, ему «было легче пойти на компромисс и честно признаться себе, что это делается для того, чтобы сказать людям слова, которые они (по моему мнению) хотели от меня услышать».

Наблюдая за собой, Питер видит, как его большое допущение влияет на его поведение не только на работе, но и в других сферах жизни. Он вспоминает:

Я осознал, что проблема вокруг честности укоренилась во мне очень глубоко, но до сих пор я отказывался взглянуть ей в лицо. Было непросто признать, что она в значительной степени определяет и мои отношения с домашними — да практически со всеми. Гораздо легче было признаться, что я могу вести себя нечестно на работе, так как коллеги значат для меня меньше, чем семья.

Отслеживать признаки и проблемы, связанные с большим допущением

Как и в случаях Сьюзен и Эмили, шаги, в результате которых Питеру удалось «отрешиться» от базового допущения, зачастую сливаются в один. История Питера наглядно демонстрирует, что первый этап наблюдения за собственным поведением также может помочь взглянуть на ситуацию под другим углом — посредством поиска контрпримеров. Питер специально не искал естественные признаки и вызовы, относящиеся к его большому допущению, но, наблюдая за тем, как оно влияет на его повседневную жизнь, он заметил ряд «контрфактов». Он стал замечать ситуации, в которых он занимает позиции или совершает действия, с его точки зрения необходимые, но вызывающие недовольство окружающих, причем его это не беспокоит и не заставляет колебаться. Он приводит следующий пример:

Я участвовал в собеседованиях и заметил, что один из ключевых членов правления регулировал этот процесс в своих интересах. Он фактически единолично организовал дело так, чтобы два человека из отборочной комиссии не присутствовали на собеседованиях в день, когда их проводил я. Я был возмущен. Я понимал, что ему не понравится, если я выскажусь на эту тему, но не высказаться я не мог. После того как решение по собеседованиям было принято, я высказал правлению свои наблюдения. В результате упомянутому члену правления пришлось уйти со своей должности. Я не сомневаюсь, что он на меня злился, но мне было все равно. Это был важный вопрос, по которому я не мог идти на компромиссы.

Осмысляя эти наглядные контрпримеры, Питер приходит к выводу, что они совсем не являются контрпримерами: это ситуации, помогающие ему уточнить условия, при которых активируется его большое допущение. Во всех случаях так называемых контрпримеров Питер осознает, что ему все равно, как его оппонент относится к нему; он понимает, что совсем не обязательно, чтобы все, с кем он имеет дело, любили его или хорошо о нем думали.

Рассматривая ситуации, в которых вступает в действие его базовое допущение, Питер может обобщить, что ключевую роль при этом играет его собственное неравнодушное отношение к его собеседникам или оппонентам. Он переформулирует свое допущение. Люди, мнением которых он дорожит, — это люди, которых он глубоко уважает, люди, с которыми он регулярно сотрудничает и не хотел бы столь же регулярно испытывать их неприязнь по отношению к себе, а также влиятельные люди, чья неприязнь может принять реальное выражение и как-либо повредить ему.

Биография большого допущения

Прослеживая истоки своего большого допущения, Питер установил, что оно берет начало в его семье. Вспомните, что цель этого этапа — докопаться до корней базового допущения, проследить его историю. Зачастую (и в случае с Питером это тоже так) истоки базового допущения находятся в детстве, когда на нас воздействует ряд условий и обстоятельств, которые нередко меняются или прекращаются по мере нашего взросления. Поиск истоков дает нам возможность проверить обоснованность делаемого нами большого допущения в контексте нашей взрослой жизни.

Питер рассказывает:

Я осознал, что никто специально не говорил мне о важности любви и признания, это как-то само просочилось в меня. В детстве я прекрасно понимал, что мои родители пользовались всеобщим признанием и любовью, их везде хорошо принимали. К примеру, мой отец — человек чрезвычайно легкий, яркий и приятный в общении, все им восхищаются. У моих бабушки и дедушки был похожий характер. Я помню, на похороны моей бабушки пришла целая толпа, люди, которых я никогда не видел прежде или не видел много лет, даже учитель, у которого я учился в третьем классе. Меня сильно впечатлил тот факт, что все они любили и уважали мою бабушку. Наверное, быть любимым и уважаемым очень важно. Такова была точка зрения, которую я вынес из детства. Я никогда не осознавал этого раньше. В глубине души я помню, что решил: если меня тоже все будут любить, в моей семье меня все оценят. Естественно, тогда я не понимал, что, возможно, все эти люди хорошо относятся к моим родителям, бабушке и дедушке из уважения к ним и к их достижениям. Сейчас я понимаю, что уважение — это «долгосрочная форма» симпатии, но оно, естественно, отличается от симпатии. А ребенком я этого не понимал.

Разработка безопасного способа проверки большого допущения

Оглядываясь назад, Питер вспоминает, как он проверял свое базовое допущение: проверки были в мелочах, но происходили постоянно. На основе этих наблюдений за собой Питер сделал вывод, что придется проверять правильность допущения в общении с людьми, чье мнение для него много значило. Он также понял, что такие проверки нужно проводить на незначительных вопросах и заключаться они будут в честном сообщении своей точки зрения по этим вопросам.

Питер вспоминает:

Все было очень просто. Один из моих сотрудников пришел ко мне, чтобы взять отгул на следующий день. Я понимал, что отгул ему дать не могу, потому что другая сотрудница только что сообщила, что больна и не появится на работе следующие два дня. Поэтому я сказал сотруднику: «Извини, завтра не выйдет. Нас уже слишком мало. Нам придется как-то по-другому решить этот вопрос».

Анализ результатов эксперимента

Питер доволен результатом своего эксперимента: он честно высказался в ответ на просьбу своего сотрудника (в смысле, что отгул он ему не даст), и сотрудник «не откусил ему голову»; «вообще-то он согласился с моими доводами, глазом не моргнув. У меня не создалось впечатления, что из-за моего решения он меня возненавидел. Я вздохнул с облегчением».

Разработка безопасного способа проверки допущения: новая попытка

Другая проверка, проведенная Питером, затрагивает его «политику открытых дверей». Будучи руководителем отдела, Питер считал, что должен в любое время быть готов к услугам преподавателей и студентов: они могут прийти когда угодно и спросить его о чем угодно. Официально это не было установлено, но, когда к нему в кабинет стучались, Питер реагировал именно так. Он был убежден: никогда нельзя говорить, что он сейчас слишком занят, — это «заносчивость, они могут решить, что я ставлю себя выше их».

Питер осознал, что в данном случае он не совсем честен с самим собой и, как следствие, с окружающими: на самом деле он далеко не всегда свободен и готов заняться проблемами окружающих, и получается, что, выполняя чужие просьбы, он отрывает время от собственных потребностей. С одной стороны, он понимает, что не отказывать людям — действенный способ приобрести их симпатию. С другой стороны, он также понимает, что это происходит за его счет. Он размышляет дальше: фактически его доступность в любое время не идет на пользу даже людям, на которых он тратит время, ведь, выслушивая их, он одновременно беспокоится, что не успеет сделать свою работу, и в результате неспособен выдать качественный результат ни им, ни себе самому.

Питер экспериментирует. Он оставляет дверь своего кабинета открытой, когда у него есть время выслушивать других, то есть когда его можно отвлекать от работы. Когда ему необходимо сконцентрироваться на своих делах, он закрывает дверь. Если кто-то постучится к нему, когда дверь закрыта, Питер говорит, что сейчас занят, и предлагает время, когда ему удобно будет побеседовать.

Анализ результатов эксперимента

Вот так Питер описывает результаты своей новой «политики открытой двери»:

Я никогда бы не подумал, что это что-то даст, но, кажется, эта политика произвела значительные изменения в том, как люди стали общаться со мной, а я — с ними. Им самим больше нравится такой режим работы. Невероятно, но факт: у меня ощущение, что меня стали больше уважать, когда я стал уделять людям специальное время, чем тогда, когда я пытался втиснуть их в мой график немедленно и любой ценой.

Разработка безопасного способа проверки допущения: третья попытка

Позже Питер тестирует свое базовое допущение в типичной ситуации, которая раньше неизбежно активировала это допущение: когда студент просит у него какие-то специальные льготы.

В ситуации, о которой идет речь, студент пришел ко мне, чтобы отпроситься с практических занятий в пятницу и попасть на свадьбу своего лучшего друга в субботу в другой части страны. Про себя я подумал: «Может, и разрешу, а может, и нет». Все зависело от того, насколько вескими были причины, по которым отпрашивается студент: а если отпрашиваться будет каждый и каждый приведет некие причины? По мере того как студент объяснял ситуацию, мне стало понятно, что он хочет пропустить занятие в пятницу, чтобы не попасть в вечернюю пробку. Я счел это неприемлемым и сообщил ему, что, к сожалению, я не смогу удовлетворить его просьбу. Мы поговорили, и я дал ему понять, что, конечно, ему будет удобнее планировать поездку, если он пропустит пятничное занятие, но также намекнул ему, что его отсутствие будет проблематичным для клиники и для других студентов: нам будет не хватать одного человека.

Анализ результатов эксперимента

В результате данной проверки Питер все больше убеждается в том, что можно удовлетворять свою потребность оставаться честным с самим собой и с окружающими и одновременно обеспечивать симпатию и уважение по отношению к себе, если общаться с людьми на более глубоком уровне.

Основная трудность заключается в том, что приходится учиться транслировать свою честность. Для этого требуются навыки работы с людьми. Однако, раз приняв решение быть честным, как в ситуации со студентом, который собирался на свадьбу, я обнаружил, что перешел на новый уровень беседы, где стороны более уважительно относятся друг к другу. Перед нами открылись новые грани общения, недоступные до сих пор, — как можно общаться, если ты говоришь людям только то, что они хотят от тебя услышать? Теперь я понимаю, что раньше предполагал: если я честно и открыто скажу «нет» в ответ на просьбу другого человека, на это больше нечего будет возразить. Я ошибался.

Дальнейшие проверки

Следующим этапом обучения Питера стало исследование того, что влекут за собой честность и отрицательные ответы по отношению к его сыновьям. Питер описывает случай, когда тринадцатилетний сын попросил у него разрешения пойти на рок-концерт. Питер знал, что сын мечтает пойти туда, и осознавал, что ему страшно не хотелось разочаровывать мальчика. Однако одновременно он понимал, что на самом деле лучше не ходить конкретно на этот концерт конкретно с теми друзьями, с которыми его сын собирался туда идти. Питер говорит: «Как бы тяжело и неприятно это ни было, я сказал сыну, что с матерью не разрешаем ему идти на этот конкретный концерт. Я объяснил ему, почему мы так считаем и почему наши родительские обязанности включают подобные решения».

Анализ результатов

Каковы результаты этой проверки? «Ему, конечно же, не понравилось наше решение. Но это не значит, что он перестал любить меня. Я был честен с ним, говоря о причинах нашего решения, и он оценил это. Я не просто сказал “нет” без объяснений».

Далее Питер продолжает формулировать выводы, сделанные им из проверок подобного рода:

Чем больше я пытался поступать так, чтобы это устраивало других, тем меньше это устраивало меня самого. Однако, считал я, если я останусь верен своим принципам или предприму что-то в своих интересах, это не понравится окружающим и они не будут любить меня… Оба эти предположения росли и «подкармливали» друг друга. Осознавая это, наблюдая двойственность ситуации и пытаясь определить, что важнее, или, точнее, пытаясь понять, как совместить то и другое, я вызвал изменения и создал поворотные моменты внутри ситуации.

Питер осознал, что необязательно трактовать эту ситуацию как «или — или». Он понял, что, если удается удовлетворить только одну потребность, это должна быть потребность быть честным с самим собой, иначе он будет собой недоволен. По его словам, «если я не проявляю честность, я себе не нравлюсь. Очень сложно жить с ощущением, что ты врешь или изменяешь принципам, которые тебе важны». Хотя Питер сделал вывод, что потребность нравиться самому себе важнее, чем потребность нравиться окружающим, это не подразумевает полного исчезновения окружающих из картины мира Питера.

Питер: взгляд со стороны

Когда Питер размышляет, что в его жизни изменилось за последние годы, он фактически обобщает результаты своих различных экспериментов. Важным выводом для Питера стало соотношение между честностью по отношению к самому себе и по отношению к другим:

Начиналось все с мелочей, в которых было легче пойти на компромисс, потому что я делал это для другого… Поэтому я говорил другим то, что, с моей точки зрения, они хотели от меня услышать. Такие вещи наслаиваются друг на друга. Проблема в том, что эти наслоения так просто не уберешь, потому что, вне зависимости от того, что ты делаешь, тебя не устраивает тот факт, что ты нечестен / не был честен, причем не только по отношению к самому себе. Другой человек тоже мог бы сказать: «Ты был нечестен со мной», и это была бы правда.

Другой вывод касается эффективности его стратегии, направленной на то, чтобы вызвать симпатию других:

Честность обычно не вызывает в людях неприязни. Они могут ненадолго обидеться на вас, но в долгосрочной перспективе неприязни не возникает. И если вы им ну совсем не нравитесь, значит, вопрос, по которому вы не можете достигнуть согласия, для вас принципиально важен. В таких ситуациях, как правило, все понятно. Сейчас я понимаю, что такие вопросы — вопросы, по которым я категорически не иду на компромиссы, — мне гораздо легче выделить. Кроме того, теперь я знаю, что, идешь ты на компромиссы или нет, разницы, в общем, никакой: либо ты нравишься людям, либо нет.

Другое принципиальное изменение произошло в том, как Питер определяет, что означает симпатия к нему для окружающих. Ранее Питер предполагал, что люди не в состоянии отделить его личность от решений, которые он принимает; теперь он видит, что они вполне способны сделать это. Когда мы попросили Питера определить, как бы он сформулировал свою ценность в третьей колонке сейчас (ценность того, что он хочет нравиться людям), он высказался так:

Желание нравиться людям в том виде, в каком я понимал его несколько лет назад, начиная работу, ушло. Я бы, наверное, снова сформулировал то положение как желание нравиться людям, но по другой причине. Акцент теперь делается не на слове нравиться. Я хочу, чтобы люди симпатизировали мне по правильным причинам. Просто нравиться кому-то мне неинтересно. Это разные уровни общения. Я хочу, чтобы окружающие уважали меня за верность себе — и симпатизировали мне по этой причине.

Возможно, самое важное изменение, происшедшее в сознании Питера, — наступившее четкое понимание и уверенность в том, как важно быть и оставаться честным с самим собой.

Меня восхищает, что каждая из этих вещей — мелочь, ни одну из них я не рассматривал как определяющую направление моей жизни, и, однако, они задавали поведение, не соответствовавшее тому, во что я верю. Думаю, что те самые мелочи, в которых я изменял себе раньше, подрывали основы важных для меня принципов, но я подавлял в себе эту мысль и не занимался мелочами, потому что заниматься тем, что подавляется, — очень сложно, если не располагаешь соответствующей стратегией. Теперь я установил, насколько важно для меня быть честным с самим собой: архиважно. Теперь у меня есть подход и система ценностей: это структура, которой можно пользоваться. Я полагаю, что именно эта структура и помогла сформировать твердую надежную основу, на которой можно что-то строить дальше. Я всегда точно знаю, на что мне обращать внимание с самого начала, где я нахожусь и как мое стремление заставить других уважать меня может увести меня в сторону.

Подводим итоги

Питер критически проанализировал свое изначальное базовое допущение («если я буду делать то, что не понравится окружающим, они перестанут любить меня, [предполагается, что] если они не будут любить меня или хорошо думать обо мне, это будет Совершенно Ужасно!»), проверяя его в течение нескольких лет. Из своего изначального базового допущения Питер реконструировал целое гнездо допущений:

• Я предполагаю, что быть довольным собой, будучи честным с самим собой, не обязательно противоположно тому, чтобы нравиться окружающим.

• Я предполагаю, что неправильно говорить или делать то, что, по моему мнению, другие люди хотят от меня, только потому, что они хотят этого от меня.

• Я предполагаю, что существуют способы излагать свою точку зрения честно, но не вызывая в окружающих антипатии ко мне.

• Я предполагаю, что люди в состоянии делать различие между решением и личностью; люди могут быть недовольны решением, но нормально относиться к человеку, который его принял.

• Я предполагаю, что людям может нравиться честность по отношению к ним, даже если им не нравится то, что вы им говорите.

• Я предполагаю, что люди могут по-разному реагировать на одно и то же событие в различные периоды времени (сначала обидеться, потом согласиться).

Когда мы впервые беседовали с Питером, у него на работе как раз возникли сложности, которые занимали все его внимание и имели критическое значение, — сложности, касавшиеся прежде всего аспектов преобразующего обучения, которые мы обсуждали. На должность начальника Питера был назначен человек, взаимоотношения которого с Питером в прошлом были далеко не радужными, и можно было привести миллион вариантов ситуаций, в которых Питеру дорогого стоило оставаться честным.

Я еще не разобрался. Я не уверен. Это может стоить мне должности. Что я буду делать, если до этого дойдет? Я думаю, что знаю, что делать, но не уверен. Однако размышления на эту тему очень помогли мне в любом случае: теперь я знаю, на что обращать внимание.

Способность размышлять стала еще одной важной чертой, которую приобрел Питер. Используя новую методику как инструмент, Питер научился системно подходить к ситуациям, с которыми он раньше старался хоть как-то справиться, — сегодня он назвал бы этот устаревший метод «барахтаньем в болоте». Его уверенность в себе и его способность замечать и проактивно использовать ситуации значительно выросли. Сочетание более глубокого понимания самого себя и использование методики четырех колонок позволяет Питеру замахнуться на то, чтобы использовать аналогичную ситуацию большего масштаба:

Я вернулся к своему большому допущению и осознал, что в данном случае оно, кажется, подвергнется очень серьезной проверке. Я рад, что проделал всю эту работу — хотя бы для того, чтобы трезво оценить ситуацию. Я, конечно, беспокоился, но не боялся, что не смогу разобраться в ситуации и не буду понимать, почему делаю то или иное. Я был уверен, что не попадусь в уже знакомые мне ловушки. Слава богу, что до этого я провел кучу безопасных тестов, потому что было понятно: этот тест ни в коем случае не будет безопасным. Допущение могло срикошетить: никогда ведь не ожидаешь, что это действительно может произойти. Однако я уверен, что со всем разберусь.

Взгляд со стороны на Сьюзен, Эмили и Питера: гори, огонь, гори

Как показывают истории Сьюзен, Эмили и Питера, дорога к успеху лежит через поиск путей, позволяющих поддерживать отношения с базовым допущением, а не дать ему снова нас поглотить. Когда мы дистанцируемся от допущения, между нами образуется пространство, в котором может возникнуть новое мышление, появиться новые альтернативы, в которых можно опробовать новые модели поведения. Если наши базовые допущения остаются для нас субъектами, если их нельзя проверить, из них выстраивается система, с которой мы познакомились в ходе построения нашей изначальной ментальной машины из четырех колонок.

То или иное большое допущение (например, «если я не буду доступен круглосуточно, меня не будут ценить и любить» или «если я буду делать то, что не понравится окружающим, они перестанут любить меня, [предполагается, что] если они не будут любить меня или хорошо думать обо мне, это будет Совершенно Ужасно!») подпитывает утверждение, сформулированное в третьей колонке (например: «Я не имею права говорить “нет”» или «Я обязан делать все, чтобы люди любили меня и хорошо думали обо мне»), что, в свою очередь, поддерживает модели поведения (вторая колонка), подрывающие ценности, указанные в первой колонке.

Другими словами, наше большое допущение объединяет систему, которая создает неэффективность и иммунитет к переменам. Мы углубляем работу с внутренними языками, делая знакомое странным и открываясь для возможности, чтобы лучше познакомиться со странным (то есть с вероятностью того, что нечто, принимавшееся за истину, является в некотором роде ее искажением).

Методика четырех колонок направлена на то, чтобы выявить и продемонстрировать нам причины, по которым мы захотим изменить жизненный строй, предписываемый нашими базовыми допущениями. Она демонстрирует, каким образом большие допущения вызывают и поддерживают неэффективность и мощный иммунитет по отношению к изменениям. Она показывает, как мы одновременно стремимся в противоположные стороны. Мы увидим себя со стороны — не так, как мы видим себя обычно, и уж тем более не самым лестным для себя образом, однако картина, которую мы увидим, способна нас заинтриговать. И если наша цель — глубокие изменения, придется рисовать эти автопортреты дальше. Взглянув на них, мы либо отворачиваемся, либо начинаем рассматривать их более пристально. Совсем не отреагировать на них практически невозможно.

Однако в отсутствие специального контекста весьма вероятно, что, взглянув на автопортрет, мы отвернемся. Истории Сьюзен, Эмили и Питера демонстрируют нам, что получается, если этот контекст присутствовал в течение длительного времени. Случай Сьюзен помогает получить представление о работе с языком в рамках курса для бакалавров по три часа в неделю в течение 15 недель. Эмили определила свое базовое допущение в рамках двухнедельного семинара с продолжением (еще десять дней четыре месяца спустя). Она продолжила работать над своим большим допущением самостоятельно, периодически общаясь с кем-то из других участников семинара или с одним из нас в течение года с небольшим. С Питером мы беседовали, когда в его активе было использование соответствующих языков личного обучения на протяжении более чем трех лет. Он и его коллега, принимавшие участие в аналогичной программе, продолжали общаться по рабочим вопросам в течение этих трех лет. У каждого из этих людей было хотя бы маленькое альтернативное языковое сообщество, помогавшее им продуктивно реорганизовать и изобрести заново привычные способы бытия.

Сьюзен, Эмили и Питер — все они задумывались над тем, какие черты и качества обучающей среды стимулировали их прогресс. Сьюзен выделяет пять благоприятных факторов:

1. Я чувствовала, что участники и преподаватель семинара хорошо приняли меня. Они считали, что со мной все в порядке.

2. Структура семинара удерживала меня от высказывания негативных эмоций по отношению к Джо. Только в середине семестра стало можно аккуратно намекать на неприятную информацию, если таковая обнаруживалась. И даже если приходилось высказывать негатив, необходимо было формулировать, что говорящий ощущает, а не кто есть тот, о ком говорят.

3. Я не только доверяла, но и уважала других участников семинара. Я была открыта к возможным обучающим указаниям с их стороны. Откуда взялись эти доверие и уважение? Поскольку я не в состоянии форсировать ни то, ни другое, я предполагаю, что люди сами заслужили их своими словами и поступками. Вероятно, они удовлетворяли моим представлениям о том, каким людям следует быть. Я сочла их умными, понимающими, привлекательными, искренними и трудолюбивыми.

4. Я хотела измениться и искала пути сделать это. Когда я вернулась к преподаванию, одной из целей, которые я поставила перед собой, было научиться лучше ладить с людьми. В отличие от моей обычной стратегии — оценивать преподавательские достижения по оценкам моих учеников (мы — это наши оценки), — в этот раз я также ставила перед собой цели межличностного общения.

5. Еще до того, как я стала ощущать себя по-другому (менее критически по отношению к коллегам), я была готова сдерживать свое недоверие и изменить свое поведение: к примеру, я не побежала жаловаться подруге, не отпускала презрительных замечаний (и не делала презрительное лицо) в адрес Джо на семинаре. Пока я не оказалась в состоянии транслировать позитив, я была готова не транслировать ничего.

Эмили оценивает благоприятные факторы в поддерживающем ее окружении следующим образом:

Я думаю о многолетней терапии, за которую платила. И о том, почему у меня только сейчас что-то получилось. Я думаю, занятия в группе, где каждый занимается самотрансформацией, оказывают очень мощный эффект. Парень, с которым мы делали то упражнение, говорил, что, в двух словах, он продал душу дьяволу, чтобы работать в именитой корпорации, был в ужасе от того, что они там делают, но боялся (и в этом заключалось его большое допущение), что, если он уйдет из этой корпорации, он больше не будет ничего собой представлять. Он чуть не расплакался, когда понял это. На том уровне это было в высшей степени неожиданно: он производил впечатление человека с устойчивой психикой, знающего, чего он хочет. Наблюдая влияние этого процесса на других участников, я ощущала его как общий опыт в противоположность индивидуальному опыту. К тому же меня поддерживало сознание того, что каждый из нас при необходимости был готов пересмотреть свою гипотезу в ходе следующей встречи.

Питер рассматривает свой изначальный совместный опыт с другими участниками семинара в институте профессионального развития как критический фактор в рамках его регулярной работы со своим базовым допущением. Он рассказывает:

С тремя или четырьмя коллегами, участвовавшими в исходном семинаре, я потом общался несколько лет. В течение первого года мы встречались часто, сейчас видимся реже, но каждый раз рассчитываем на эти встречи. Общаясь, мы необязательно говорим о работе над гипотезой, но с удовольствием снова и снова вспоминаем наш совместный опыт. Наверное, это звучит странно, но простое общение с ними обновляет мою уверенность в себе как в руководителе своего подразделения.

Из комментариев Сьюзен, Эмили и Питера мы заключаем, что нам требуется «поддерживающая среда» — пространство, где можно без страха тестировать различные типы общения, что, в свою очередь, помогает полностью активировать наши исследования третьей силы в нас самих. Желание расшатать наш внутренний мыслительный паттерн важно, но лишь дает первоначальный импульс; первый проблеск того большого допущения, которого мы неосознанно придерживаемся, — это в лучшем случае растопка. Чтобы продолжать работу, из искры должно разгореться пламя. Семь языков, о которых мы говорим, призваны постоянно «подавать кислород», чтобы пламя не гасло на протяжении всего процесса нашего обучения.

Глава 9. Использование социальных языков

В пятой главе мы представили первый из социальных языков — язык постоянного уважения, отграничив этот непосредственный, специальный и неатрибутирующий способ коммуникации нашего признания и восхищения от обычной похвалы, лести и реплик типа «молодец» и «умница». Как же внедрить такой язык?

Развиваем язык постоянного уважения

Представьте себе, что произойдет, если каждую деловую встречу, которую мы проводим, будь то встреча сотрудников, заседание комитета, проектной группы, команды, подразделения или собрание факультета, мы будем начинать с просьбы ко всем присутствующим высказывать свое признание и восхищение в адрес любого сотрудника в любой (но при этом непосредственной, специальной, неатрибутирующей) форме.

В ответ на это предложение люди обычно начинают волноваться: «А что если я выскажусь, а больше никто не выскажется, и повиснет долгая неудобная пауза?», «А если кого-то не поблагодарят?», «Неужели обязательно устраивать все это публично? Слишком сентиментально!» Давайте разберем каждое из этих сомнений.

Роль руководителя

Что если все промолчат? Лично мы никогда такого не видели, но, даже если так и будет, это, по нашему мнению, все равно пойдет на пользу руководителю, внедряющему язык. Даже если сегодня все промолчат, все равно вы сумеете выполнить функции руководителя, показав сотрудникам, что над этим процессом стоит поработать, что здесь есть пространство, в котором может и должно что-то возникнуть, если не сегодня, то, возможно, завтра.

Когда вы создаете пространство для какого-либо процесса или явления, удивительно, насколько увеличивается вероятность того, что это явление наступит или процесс пойдет. Именно это и является целью руководства языковым сообществом. Руководителям нужно не только следить за тем, как и что они говорят: у них есть возможность создавать пространства или каналы для необычных форм коммуникации между членами языкового сообщества.

Рассмотрим, к примеру, отношение большинства людей к корпоративным собраниям в целом: они, мягко говоря, не в восторге от подобных мероприятий. «Ну вот, опять, — бурчат они про себя или друг другу, вползая в конференц-зал. — Еще одно собрание. Давно не было!» Это скучающее отношение к перспективе присутствовать еще на одном собрании служит неотъемлемой составляющей так называемых «привилегий подчиненности». Подчиненным разрешается ворчать о делах, это в порядке вещей. Руководителям не разрешается этого делать. Руководители не имеют права закатывать глаза и говорить «Ну вот, еще два часа вырваны из жизни».

Почему у них нет этого права? Потому что они ведут собрание. Как вы бы чувствовали себя, если бы стояли в очереди на посадку в самолет и кто-то сзади вас высказался: «Если бы Господь хотел, чтобы мы летали, он бы дал нам крылья!» — а вы, обернувшись, обнаружили бы, что это говорит пилот? У руководителя нет такого права (хотя это не мешает многим руководителям ворчать).

Констатация того факта, что служащие не в восторге от собраний, должна привлечь внимание руководителей и возбудить их беспокойство: во многом аналогичное ощущение возникнет, скажем, у гостеприимного хозяина, если знакомый скажет: «Слушай, чувак, ты меня, пожалуйста, извини, но я твой друг, и я тебе все-таки скажу правду: народу твои вечеринки не нравятся».

Конечно, на собрании должны обсуждаться неотложные дела, это понятно. Однако в то же время собрание представляет собой необычное мероприятие, на которое сотрудники собираются вместе. Все вместе. Обычно мы разобщены, каждый сотрудник сосредоточен на своем участке работы; однако во время собрания (по сути, очень короткого периода времени) мы собираемся вместе. Попробуйте организовать собрание без подготовки: необходимость координировать расписания сотрудников — полный кошмар. Собрание предоставляет возможность не только разрулить текущие дела, но и вновь воодушевиться, напомнить самим себе о вещах, которые важны для нас всех, о которых мы печемся и за которые мы выступаем в целом. Если на каждом собрании не транслируется хотя бы небольшая порция этих идей, это большое упущение с точки зрения руководящей функции лидера.

Тем не менее именно это и происходит на большинстве собраний (даже успешно проведенных). По иронии судьбы, несмотря на то, что мы живем в эпоху стремительной революции коммуникационных технологий, на пороге новой эры, определенные виды коммуникации, активно применявшиеся в конце ХХ века и по-прежнему играющие важную роль сегодня, постепенно отмирают. Главный среди них — искусство гостеприимства, радушие в глубинном смысле слова, черта, которая слишком мало практикуется и ценится руководителями в США в наши дни. Истинное искусство гостеприимства гораздо шире приветливой улыбки и способности помнить имя собеседника.

Бывали ли вы когда-нибудь на мероприятии, к примеру на празднике в честь какого-либо радостного события, на котором царила бы соответствующая атмосфера? Вкусная еда, холодные напитки, приятная беседа, группы по двое-трое. Но никто не говорит праздничных речей, не поднимает бокалы — приятные беседы остаются разрозненными, из множества фрагментов не возникает целостного опыта, единого для всех, слова (кстати, их не должно быть много) о виновнике торжества и о том, что все присутствующие рады участвовать в празднике, не произносятся. После этого гости расходятся по домам с ощущением (которое зачастую даже сложно сформулировать), что праздник остался незавершенным. Иногда нам даже удается определить, чего не хватало: ощущения, что мы все — и виновник торжества, и гости — части единого целого. Нам было нужно, чтобы коллективное внимание этого целого было направлено на конкретную цель, момент, личность, которая нам небезразлична и которую мы пришли поприветствовать.

Зачастую мы даже не можем сформулировать, чего именно нам не хватает, почему то или иное мероприятие кажется нам незавершенным и почему даже временная демонстрация атрибутов праздника не заменяет удовлетворения от социального опыта глубокого единения вокруг конкретной цели. Что ж, мы вздыхаем и идем дальше. Сегодня, в начале нового столетия, мы можем попытаться отодвинуть это ощущение в сторону, «забить» на ощущение неполноценности подобного мероприятия. Однако те, кто изучал формы социальной жизни в США сто лет назад, знают, что прежде, если случался подобный казус, он выглядел очень странно, а не был вариантом нормы, как сегодня.

В какую бы сторону искусство коммуникации ни шагнуло за последние сто лет, прогресс не коснулся искусства гостеприимства. Напротив, ему уделяется все меньше внимания. Печально наблюдать, что все наши волшебные возможности и технологии коммуникации XXI века зачастую не дают того эффекта, который давало радушие руководителей ранее, несмотря на ограниченные возможности века девятнадцатого. Суть радушия заключается не в приветливой улыбке и сердечных рукопожатиях, а в способности создавать атмосферу, наполненную совместными смыслами и объединяющую наше внимание и намерения.

Создавая совместное социальное пространство в начале собрания, предназначенное для выражения признания и восхищения, если у кого-то возникнет желание высказаться в этом ключе, руководитель как раз использует ситуацию, когда все мы собрались вместе, чтобы транслировать: здесь мы можем совместно поддерживать друг друга. Здесь — помимо того, что мы действуем друг другу на нервы и разочаровываем друг друга (на работе по-другому не бывает), — мы можем восхищаться друг другом и говорить об этом вслух. Здесь мы можем не только эффективно решать функциональные текущие административные задачи, стоящие перед нами, но и периодически вспоминать, почему мы хотим их решать и почему хотим работать здесь.

Создавая предварительный канал для общения подобного рода, руководитель, регулирующий язык общения, приглашает других (вне зависимости от того, осознают ли они это и пользуются ли этим каналом) подумать, есть ли у них повод для того, чтобы радоваться и восхищаться кем-то. Это немного напоминает духовные практики: несмотря на постоянные рабочие трудности и проблемы, при наличии канала для выражения восхищения обостряется способность человека чувствовать восхищение.

Создавая канал для выражения подобных чувств, руководитель, регулирующий язык общения, значительно увеличивает вероятность того, что этот язык пойдет на пользу другим, а не только ему самому. В конце концов, если регулярная возможность для общения подобного рода отсутствует, что произойдет с нашим опытом признания и восхищения? Какова вероятность того, что вы спонтанно выскажете кому-то свое восхищение? Даже если вы осознаете, что восхищаетесь кем-то, вероятнее всего, при отсутствии соответствующего канала для общения в вашей компании вы так и будете восхищаться про себя. Подумайте, какую длинную цепочку действий вам нужно произвести, чтобы ваше восхищение дошло до адресата: нужно найти этого человека, попросить его уделить вам время, возможно, сказать пару вступительных слов, чтобы создать контекст для общения, и только потом начать высказываться по существу.

Это долгий путь и существенный барьер для коммуникации; нельзя ожидать, что люди преодолеют его сами. В большинстве случаев, даже осознавая, что мы кем-то восхищаемся или кого-то ценим, мы не в состоянии преодолеть это препятствие. В конце концов, все мы люди занятые, нашего внимания требуют другие люди и другие вопросы, у нас по двадцать неотвеченных писем и звонков, — скорее всего, мы так и не донесем наше восхищение до адресата. И очень жаль: это потеря для нашего сообщества, социальное событие, которого не случилось. Формируя языки, руководители могут предотвратить потери подобного рода.

Люди, не получающие признания: что с ними делать?

«А что делать с людьми, не получающими уважения и признания? — спрашивают нас. — Ведь есть вероятность, что такие будут, — это же нечестно!» Интересно, что этот вопрос практически всегда задается, когда мы впервые высказываем нашу идею, но никогда не задается повторно, когда язык постоянного уважения уже сформирован и используется.

На то есть две причины. Во-первых, этот вопрос — лакмусовая бумажка, показывающая, насколько различные функции общение подобного рода выполняет в качестве однократной акции и постоянного элемента профессионального общения (квинтэссенция формы языка). Если подобное общение происходит редко, то в самом деле очень важно, кого похвалили, а кого не оценили в рамках данного — выдающегося — мероприятия.

Если подобное общение — неотъемлемая составляющая корпоративного общения как такового, ничего страшного в том, что тебя не похвалят в данный конкретный момент времени, нет. «Не вредно ли оставлять людей “за скобками” в ходе подобных акций?» — так звучит обычное и, кстати сказать, совершенно справедливое возражение по поводу проведения награждений любого рода (звание «Сотрудник года» и тому подобное). Однако язык постоянного уважения не состоит из акций по награждению. Он не распыляет некий скудный ресурс, а, напротив, создает ресурс, способный расширяться.

Что если кто-то вообще не получит признания в публичной или частной сфере в течение всего времени существования языка? Это кажется не слишком вероятным (как правило, нам о таком не рассказывают). Но, даже если это когда-либо случалось, это тоже может быть полезной информацией: «Неужели я работаю так, что людям совсем не хочется высказаться? Почему моя деятельность никого не восхищает?»

Однако самая важная причина, по которой беспокойство не быть признанным сходит на нет по мере практического использования языка постоянного уважения, заключается в том, что, если этот язык правильно применять, категория «награждения» в общении сходит на нет как таковая — общение больше не включает ни однократного, ни многократного награждения. Вспомните, что, благодаря неатрибутивному употреблению, подобная коммуникация маркирует прежде всего человека, который выступает, а не человека, про которого он высказывается. Как только выясняется, что язык постоянного уважения дает больше информации об авторе, а не об адресате высказывания, вопрос о том, кого больше похвалят, становится второстепенным.

Почему публичность обязательна?

Иногда мы слышим: «Ну ладно. Но почему обязательно заниматься всем этим публично, в группе? Я этого не люблю. Все это слишком сентиментально». Или: «Ну я-то с этим разберусь, но я уверен, что пара моих коллег от этого на стенку полезут, с ума сойдут! Они скажут: «Мы тут что, в терапевтической группе?»

Мы можем понять подобные отзывы и приветствуем их. Конечно, необязательно практиковать язык постоянного уважения в группе. Мы просто хотим сказать, что признание и восхищение заслуживают того, чтобы занимать больше места в вашей профессиональной жизни, а также что наше предложение, как и все наши предложения, не «волшебная пилюля», а, скорее, пример того, как можно создать и поддерживать язык постоянного уважения. Если вы рассмотрите намерения, стоящие за всеми семью языками, возможно, вы придумаете свои пути реализации этих намерений. Наши предложения — всего лишь примеры, возможные пути реализации абстрактных идей.

Однако прежде чем отмести нашу идею о создании канала постоянного уважения в рамках группы — либо потому, что вам это неудобно, либо потому, что вы думаете, что это будет неудобно другим, — задумайтесь вот над чем: ваш нынешний способ проведения собраний, вероятнее всего, тоже не устраивает многих.

Вы не думали о том, что внеличностный, традиционный, «эффективный» способ работы с группой людей, как бы прочно он ни укоренился в ваших рабочих «настройках», уже давно не нравится некоторым из ваших сотрудников? Что шуточно-неформальный стиль общения, ставший языковой нормой в деловой жизни, может кого-то обижать и доставлять неудобства?

Вы правы в том, что любое изменение стиля общения на работе повлечет за собой неудобства для кого-то из сотрудников, но, формируя язык общения, вряд ли стоит воспринимать такой факт как запрет двигаться в этом направлении. Сегодня принято проявлять больше уважения к разнообразию на работе, все больше признания получает замечательная идея, что все различия могут ощущаться как гармоничные, если они вписаны в рабочие параметры. Эта идея набирает силу, и, возможно, в один прекрасный день ее удастся реализовать. Но пока этого не случилось, мы предлагаем свой вариант, гораздо более скромный. Возможно, в один прекрасный день все различия удастся гармонично вписать в рабочие параметры, пока же мы предлагаем всего лишь более равномерно распределить дискомфорт.

Естественно, некоторые будут недовольны любыми изменениями, которые вы собираетесь ввести в рабочий процесс, однако разве это обстоятельство способно перечеркнуть ваши намерения? Ведь в компании есть и люди, недовольные нынешним положением дел! Семь преобразующих языков направлены на то, чтобы сохранить личностное разнообразие. Мы считаем, что важно избежать не перспективы причинить кому-то неудобства, а перспективы всегда причинять неудобства одним и тем же людям.

Наш собственный опыт показывает, что, когда мы во время работы с группами даем людям возможность выразить свое признание и восхищение (настолько прямо, непосредственно и неатрибутивно, насколько это возможно), люди сами удивляются, сколько всего им было важно высказать. Выйти вперед, встать перед большой группой, видеть лица собравшихся — часто нам хочется, чтобы каждый из них поменялся с нами местами, — и наблюдать, как смягчаются их черты, как они радуются, слыша, как ценят их коллег.

Совсем не обязательно, чтобы подобное общение происходило в группах, но в групповом общении такого рода есть целый ряд преимуществ. Мы отмечаем, что люди извлекают пользу просто из присутствия при использовании этого языка, даже если они сами не пользуются им активно: так мы радуемся, когда наш коллега, трудившийся не покладая рук, открывает подарок, полученный за успешную работу.

Публичная природа группового общения подобного рода не заменяет и не вытесняет обычного межличностного общения. Напротив, участие в таком групповом общении может увеличить вероятность межличностного общения, выдержанного в аналогичном ключе (в частных беседах, сообщениях, электронной переписке). Бережные изменения в общественной жизни могут оптимизировать природу жизни частной: именно в этом заключается суть гражданского лидерства и общественных ритуалов.

Многие из нас настолько абстрагировались от того факта, что отношения внутри сообщества, руководимого общими ценностями, могут духовно подпитывать нас, что само слово «ритуал» воспринимается как пустая, автоматически выполняемая форма поведения. Но ведь ритуал на самом деле определяется по-другому. Приведенная формулировка — определение мертвого ритуала, лишенного значимого живого источника. Если мы вспомним, почему он важен для нас, он может стать движущей силой. Лидерство, наполненное смыслом, помогает членам группы освежить в памяти ценности, удерживающие их в ее составе, вновь объединиться, стать единым целым, внутри которого работает механизм сотрудничества. Формируя язык общения, руководители используют языковые формы как средства вновь объединить группу духовно.

Мы рекомендуем воспользоваться возможностью практиковать язык постоянного уважения публично — не только чтобы увеличить количество восхищенных оценок, хотя и это обстоятельство эффективно стимулирует работу компании, но прежде всего для того, чтобы напомнить группе (средствами соответствующего языка): то, что делает каждый, важно для других, и наоборот, общее дело важно для каждого.

Руководство языковым сообществом

Эффективно руководить языковым сообществом не означает быть главным оратором. Хотя мы рекомендуем руководителям создать канал для трансляции постоянного уважения, мы также рекомендуем им хотя бы какое-то время ничего не транслировать по нему самим, особенно если они одновременно руководят собранием и компанией, то есть стоят в иерархии выше, чем остальные участники группы.

Если восхищение и одобрение исходят от босса, они нередко воспринимаются не как рассказ о том, что чувствует оратор (даже если этот рассказ неатрибутивен), а как непрямое указание к действию. Постоянное уважение может вызвать ощущение неявной социальной инженерии, аккуратных манипуляций (намеренных или ненамеренных), если исходит от шефа. В общение закрадывается элемент контроля, который затем занимает все пространство общения. Только после того, как становится ясно, что руководитель создает канал трансляции постоянного уважения не в целях администрирования, он тоже может периодически вступать в общение: его выслушают на тех же основаниях, что и любого другого сотрудника.

Таким образом, идея лидерства при создании и развитии относительно редких форм общения в компании не означает, что руководитель сам больше всех форсирует эти формы общения. Конечной целью при этом является создание каналов или контекстов для общения такого рода, удобных другим сотрудникам, и их усовершенствование с тем, чтобы сделать межличностное общение более глубоким и эффективным, а не создание дополнительной возможности хвалить сотрудников, удобной лишь руководству.

Большинство знакомых нам руководителей вне зависимости от их возраста, пола, типа компании и региона объединяет то, что они очень устают от руководящих функций. Почему? Большинство руководителей ощущают, что слишком много работают, потому что — внимание, сенсация! — они действительно слишком много работают!

Если руководитель чувствует, что обязан быть источником, инициатором, творцом всего того позитива, который подспудно ожидается от работы, то он действительно работает слишком много и слишком интенсивно. Руководителям было бы полезно (и для их здоровья, и для их деятельности в компании) обращать внимание на позитивные изменения, для которых компания уже созрела, которые просятся на свет божий, но, вероятнее всего, не реализуются, если не создать для них соответствующий контекст.

В глубине души люди хотят рассказать друг другу, насколько значима их работа, хотят услышать от окружающих, как те расценивают их деятельность и поведение. Канал для языка постоянного уважения позволяет высвободить всю эту энергию и направить ее в соответствующее русло. Как мы упоминали в начале пятой главы, практически в каждой компании или организации, с которой мы знакомились, высказывается слишком мало положительных отзывов: они скрыты, как скрыто под землей нефтяное месторождение.

Вот он, источник положительной энергии, исходящий не от руководителя. Источник, не требующий энергетических вложений, если создать для него канал. Однако сейчас это лишь потенциальная энергия: чтобы привести ее в действие, потребуется инициатива руководства.

Развиваем язык публичного соглашения

В шестой главе мы представили язык публичного соглашения, предположив, что это альтернативная форма языка правил и политики, точно так же как язык постоянного уважения — альтернативная форма языка похвалы и наград. Мы также заметили, что язык публичных договоренностей служит средством укрепления целостности организации, а также средством создания видимых внутренних противоречий, используемых в процессе обучения.

Но как именно следует создавать и использовать этот язык в текущей рабочей деятельности (не объяснять на примерах, а именно использовать)?

Реальные компании и рабочие группы, конечно же, функционируют сложнее, чем симуляции, созданные нами в шестой главе. У них почти всегда есть прошлое. Они уже какое-то время работают в своей отрасли. Какие бы изделия и услуги они ни производили, у их текущей деятельности неизбежно имеется некий набор системных дисфункций и неудачно сложившихся межличностных отношений. В результате их деятельности у сотрудников, помимо официальных должностей, сформировались некие репутации, авторитеты, общественные функции. Побочным эффектом их работы стал ряд проблем.

Все это усложняет внедрение языка публичных договоренностей — но «сложно» не значит «невозможно», как мы многократно убеждались на собственном опыте. На самом деле прошлый опыт компании, который никогда не бывает безоблачным, может быть не только препятствием, но и вспомогательным средством для решения нашей задачи. Ведь наличие опыта одновременно свидетельствует о том, что люди в состоянии замечать проблемы, и — как мы убедимся в этом позже, — о том, что эти проблемы могут стать ресурсом для создания общественных соглашений.

Какие соглашения уже работают у вас?

Так как мы считаем, что можно оценивать цельность компании (в отличие от суммы человеческих личностей ее сотрудников), анализируя существующие публичные соглашения и случаи их нарушений, обычно мы начинаем работу с простого вопроса, который задаем группе или команде: «Какие соглашения, или договоренности, разделяете вы все?» Обычно, задумавшись над этим вопросом, люди понимают, насколько эфемерны (и непоследовательны, с учетом текущих процессов) соглашения, которые разделяют все члены группы.

Обычно люди легко распознают приватные договоренности, действующие между небольшим количеством людей («Вот письмо-договор с президентом компании [старшим компаньоном, председателем совета директоров], устанавливающее условия моей трудовой деятельности», «Ричард, Хелен и я договорились о совместном владении всеми данными в рамках нашего исследовательского проекта, и, соответственно, наши имена будут стоять на всех публикациях, основанных на этих данных»). Такие соглашения вполне действительны, но никак не связаны с коллективной деятельностью подразделения или компании, затрагивающей всех ее участников.

Следующая популярная версия ответа: люди ссылаются на различные руководства и уставы управления с формулировками в духе: «Все сотрудники обязуются соблюдать конфиденциальность в обращении с информацией о производстве и сбыте нашей продукции; эту информацию не разрешается сообщать частным лицам или организациям за пределами компании; при поступлении запроса на получение подобной информации следует докладывать об этом своему непосредственному начальству». Или: «Регулярные отчеты и анализы будут представлены в срок». Или: «Преподавательскому составу обычно не разрешается отсутствовать более двух лет подряд». Или еще: «Для принятия решения необходимо наличие большинства в размере не менее двух третей голосов…»

Все это, конечно же, правила и нормы, действующие в масштабе группы: новые сотрудники принимают их, все сотрудники соблюдают их, уверенные в том, что это действительно набор соглашений. При этом у подавляющего большинства сотрудников, как старых, так и новых, никогда не было единого коллективного опыта, подразумевающего следование данным договоренностям; большинство сотрудников относятся к этим нормам и правилам примерно так же, как граждане СССР относились к блаженной памяти Конституции СССР: она лежала где-то на верхней полке книжного шкафа и не имела отношения к реальной жизни.

Важный аспект: принципы, регламентированные подобными соглашениями, защищают деятельность организации в пограничных ситуациях: они, несомненно, нужны и ценны, однако не являются основной областью деятельности компании и ее сотрудников. (Какая часть моей текущей деятельности связана с сохранением конфиденциальности? Как часто я отсутствую в течение двух лет?) Даже если эти положения регламентируют действительно важные вещи, они не подходят под наше определение еще в одном отношении: они регулируют лишь малую часть текущей деятельности компании.

И наконец, если эти нормы нарушаются, нарушения обсуждаются в частном порядке в арбитражном суде или в корректирующей беседе с начальством, а не публично, то есть без создания обучающего контекста и взаимодействия с другими сотрудниками.

Помимо обращения к приватным договоренностям и руководствам, люди, пытаясь определить, какие еще соглашения бывают, иногда приводят в пример так называемые «как бы соглашения» («Я думаю, что у нас как бы есть соглашение, что мы будем информировать друг друга о…», «Я думаю, что у нас есть что-то типа договоренности, как модифицировать обычные процедуры посредством такой-то политики, если…»).

Если приводятся в пример «как бы соглашения», нам обычно не нужно говорить об их ограниченности, так как кто-то из участников группы, как правило, делает это за нас: «Что, правда? — недоверчиво говорит он. — Что-то я такого не припомню. Идея, конечно, неплохая, но, судя по тому, как работает народ, присутствующий здесь, я бы не сказал, что такое соглашение действует у нас сейчас». «Ну, — говорит человек, который высказался изначально, — я-то думал, что мы так договаривались. Я всегда действовал по этой схеме».

Быстро становится ясно, что «как бы соглашение», хотя и соблюдается человеком, который в него верит, на деле не является общей договоренностью. Обычно это часть чьей-то личной целостности и свидетельство этической стойкости: кто-то находится в заблуждении, предполагая, что его собственные ценности разделяет больше народу, чем на самом деле.

Воссоздание проблем в экспериментальной лаборатории

Если «прослойка» публичного соглашения, как правило, тонка, как укрепить ее? Наша обычная методика — организовать обсуждение проблем, которые возникают снова и снова, сопутствуя жизни организации или группы людей, но обсуждать их в необычной форме. Обычные формы обсуждения подобных тем в кругу друзей — НБС или БМВ (язык жалобы), в более официальных кругах — вариант мозгового штурма по решению проблем. Мы предлагаем использовать повторяющиеся, регулярно возникающие вновь проблемы в качестве своего рода лаборатории для создания новаторских экспериментальных организационных «продуктов» — временных публичных договоренностей.

Давайте с самого начала примем как данность, что хронические проблемы не решаются простыми способами: если бы они решались просто, вы бы их уже давно решили. Далее, предлагаем исходить из того, что для успешного решения хронических проблем некоторым людям потребуется изменить не только свою манеру поведения, но и свои внутренние убеждения. Внутренние изменения, касающиеся самих людей, их коллег и места работы, требуют времени (то есть для их реализации нам потребуется терпение, не нужно ожидать мгновенных результатов) и поддержки (то есть придется создать новые организационные структуры, окружающие и интегрирующие не только саму «проблему», но и людей, чьи внутренние убеждения создают и поддерживают проблему). Эти организационные структуры мы и подразумеваем под публичными договоренностями. Мы создаем их не столько для того, чтобы решать проблемы, но скорее для того, чтобы позволить проблемам изменять, «решать» нас.

Выводя публичные соглашения, или договоренности, из повторяющихся, регулярно возникающих вновь проблем, мы признаем тот факт, что проблемы эти связаны не с пограничными случаями, регламентированными в корпоративной документации, а с текущими делами компании и поэтому постоянно влияют на ее деятельность. Первый этап работы представляет собой распознавание той или иной насущной проблемы (условие: проблема существует давно, она важна и часто встречается), второй этап — это совместная выработка публичного соглашения, как мы делали это в симуляции «экспериментальной компании будущего» в шестой главе, третий этап — хотя это скорее не этап, а постепенное развитие, — разруливает нарушения соглашения (которые неизбежно будут) и вырабатывает алгоритм преобразующего обучения на базе подобных нарушений. Давайте кратко рассмотрим каждый из этих этапов.

Шаг первый: распознайте насущную проблему группы

Иногда проблемы, выявляемые в ходе работы, имеют «вертикальную», то есть иерархическую природу: скажем, в помещении находятся начальник и подчиненные, и подчиненные обнаруживают проблему, связанную именно с этим обстоятельством (кстати, это гораздо более многообещающее начало, чем наоборот, хотя такой подход требует от начальника умения слышать подчиненных, когда они описывают свои трудности). А иногда проблемы носят «горизонтальный» характер, то есть касаются взаимоотношений между сотрудниками. Ниже мы приведем примеры обоих случаев.

Руководство крупной организации, состоящей из нескольких подразделений, которое мы консультировали, включает президента компании, руководителей отделов, а также руководителей с межотраслевыми областями компетенции. Главы отделов и вице-президенты с межотраслевыми областями компетенции находятся на одном уровне, все они подотчетны президенту. Руководители отделов формулируют насущную проблему (давнюю, важную, часто возникающую), существующую между ними и президентом:

Вы часто даете понять — словами и поступками, — что считаете важной поддержку деятельности отделов, которые мы собрали и возглавляем, их обязанностей и инициатив. И в большинстве случаев вы действительно оказываете нам такую поддержку. Однако некоторые ваши действия зачастую подрывают наши руководящие функции и инициативы (возможно, вы этого не осознаете). Вы часто принимаете решения в одностороннем порядке или публично объявляете о своем решении по тому или иному вопросу. Хотя само решение может быть вполне рабочим и разумным, параллельно возникает эффект вашего противодействия тому, что мы пытаемся делать в наших подразделениях.

Проблема обозначена. Вокруг нее возникает оживленная дискуссия, целью которой является не поиск решения проблемы и не взаимные обвинения (в «истории болезни» проблемы отсутствуют какие-либо соглашения, поэтому они не могут быть нарушены), а выявление проблемы во всех подробностях, ее наглядная демонстрация и проверка того, не связана ли она с каким-либо соглашением. В данном случае президент, вникнув в несколько примеров, с готовностью согласился, что его действия, хотя и ненамеренно, не только подрывают руководящие функции глав подразделений, но и противоречат его собственному утверждению о поддержке их инициатив.

Президент также заметил, что практически во всех случаях, которые руководители подразделений привели в качестве примеров, он был вынужден действовать самостоятельно, так как должен был реагировать немедленно: у него не было в распоряжении недельного срока, который обычно требуется для совместной выработки решения, с которым были бы согласны все участники.

Группа в целом наглядно демонстрирует, почему обсуждаемая проблема непроста и почему ее нельзя решить простым способом. Президент заявляет: «Я ни в коем случае не хочу подрывать деятельность глав подразделений и сам предпочитаю совместную выработку решений, но будем честны: мои обязанности подразумевают, что периодически мне приходится принимать решения в одностороннем порядке, и я считаю, что, если абсолютно все решения будут приниматься только совместно, это будет непродуктивно». Остальные члены группы признают, что у президента должна быть эта прерогатива и что на его месте они бы рассуждали так же.

Шаг второй: выработайте соглашение

После того как все согласились с тем, что проблема существует — что вещи, о которых говорилось, действительно происходят и служат причиной соответствующих неудобств, — мы переходим к исследованию того, существует ли хотя бы какое-то соглашение, к которому группа хотела бы прийти, которое, по мнению группы, может положительно повлиять на ситуацию.

После долгих дискуссий, как и в нашей экспериментальной компании будущего, группа достигает определенной договоренности. Президент признает, что 1) если он имеет возможность быстро получить внятную информацию от руководителя подразделения, каким именно образом соответствующая односторонняя инициатива с его стороны может отрицательно повлиять на план действий руководителя отдела, то он хотел бы получить эти сведения и, возможно, изменит свое решение; 2) в обстоятельствах, в которых президент настаивает на одностороннем решении, как правило, он может выждать 48 часов, прежде чем начинать действовать (изначально руководители подразделений просили 24 часа отсрочки, президент же пошел им навстречу и предложил вдвое больше времени).

Соглашение, к которому пришли договаривающиеся стороны, получило название «Соглашение об отсрочке на 48 часов»: прежде чем реализовывать решения, принятые в одностороннем порядке, президент обязуется сообщить о своих намерениях главам подразделений (все согласились на переписку по электронной почте) и выждать 48 часов до принятия окончательного решения и его реализации. Главы подразделений договорились о том, что в подобных случаях не будут возмущаться: «Что это такое?!», как это было до сих пор, а будут реагировать в духе «С моей точки зрения, лучше этого не делать» (если они сочтут, что решение президента как-либо противоречит их собственной руководящей функции) и объяснять, что именно их не устраивает.

Главы подразделений обязуются довести до сведения президента, как именно его планы могут подрывать их собственные планы; президент обязуется учитывать эту информацию, но не станет заново запускать уже пройденную схему жалобы на одностороннее решение в случаях, когда, по его мнению, такое решение абсолютно необходимо. Все договаривающиеся стороны рассматривают это соглашение как перспективный способ упорядочить взаимные потребности и удовлетворены им.

Мы скоро вернемся к дальнейшей судьбе «Соглашения об отсрочке на 48 часов», а теперь давайте используем ту же группу как пример выявления проблемы, не имеющей отношения к иерархии, и выработки соответствующего соглашения.

Другая проблема, по поводу существования которой в группе также не возникло дискуссий и которую было легко проиллюстрировать примерами, была связана с тем, что полномочия некоторых руководителей (глав подразделений) распространяются только на соответствующие подразделения, а полномочия других (в данном случае вице-президентов) — на те или иные функции в масштабе всей компании (пример первого случая — коммерческий директор, пример второго — корпоративный менеджер в сфере профессионального развития и аттестации). Различная суть их деятельности объясняет тот факт, что не все они действуют в отдельном организационном пространстве. Их функции частично перекрывают друг друга. Деятельность вице-президента по аттестации, к примеру, охватывает все подразделения компании и тем самым пересекается с полномочиями руководителей соответствующих отделов.

Иногда у вице-президентов возникает ощущение, что они вторгаются на чужую территорию, и это тормозит их деятельность; однако наше последующее обсуждение конкретного примера показало, что руководители подразделений не рассматривают деятельность вице-президентов как вторжение. В других случаях главы подразделений действительно обижены и считают, что вице-президенты вторгаются на их территорию; однако беседа показала, что вице-президенты об этом не подозревают. (В «истории болезни» проблемы отсутствуют какие-либо соглашения, поэтому они не могут быть нарушены.)

Соответственно, вице-президенты и руководители подразделений совместно формулируют так называемое «Соглашение об удобстве», отражающее следующие идеи: если люди работают на территории (в прямом или переносном смысле), находящейся за пределами их ключевой сферы деятельности, им нужно согласовывать свои действия с руководителем соответствующей территории и выяснять, удобны ли ему их действия или планы.

Эта формулировка кажется весьма простой и очевидной (таковы многие наши соглашения), однако ее реализация (или, иными словами, ситуация, когда ее несоблюдение рассматривается как общественное нарушение) в корне меняет положение, в котором находятся руководители. (На самом деле выполнение любого соглашения, долженствующего регулировать какую-либо хроническую дисфункцию, никогда не бывает простым, хотя увидеть проблему в данном случае очень просто.)

Давайте рассмотрим еще один случай с другого семинара, второй пример неиерархической проблемы. Группа преподавателей вуза жалуется на низкое качество аттестаций студентов, которые они получают от супервайзеров по результатам практики и ординатуры. «В большинстве случаев они дают очень поверхностные характеристики, критика — вообще редкое явление», — жалуется один из членов группы. «Студенты не получают критической оценки, которая им необходима, и в результате четырьмя годами позже, когда мы решаем, допускать ли до защиты диплома самых слабых студентов, нам сложно доказать, что их проблемы начались не сегодня».

Этот род НБС или БМВ продолжается некоторое время, не переходя в язык ответственности, пока кто-то не осмеливается заявить: «Я признаю низкое качество аттестаций. Однако, выступая в качестве научного руководителя, который получает копии аттестаций своих подопечных не только от супервайзеров, но и от всех инструкторов курса, я хочу сказать, что наши аттестации студентов тоже очень поверхностны и в них так же мало критики. Когда соответствующий комитет решает вопрос о допуске слабого студента к ординатуре или к защите диплома, наибольшие неприятности нам доставляют именно собственные аттестации в функции инструкторов курса, точнее сказать, их уклончивость. Ведь в сумме от нас поступает в пять раз больше аттестаций и характеристик, чем от супервайзеров. Студент читал все эти характеристики, утверждающие, что с ним все в порядке, в то время как в порядке было далеко не все; преподаватель в курсе, что у студента проблемы, и именно преподаватель обязан заявить ему об этом, но он отмалчивается! Супервайзеры — не единственные, кто виноват в сложившейся ситуации. Кроме того, их здесь нет. Наша доля ответственности за происходящее тоже велика, и мы здесь».

Этот монолог сопровождается одобрительным смехом присутствующих. «Я сам такой же, — добавляет оратор. — Когда я сижу за рулем, я ругаю пешеходов, переходящих улицу не по правилам; когда я хожу пешком, я перехожу улицу, где хочу. Когда я выступаю в роли научного руководителя, я презрительно перелистываю собрание куцых характеристик, замалчивающих факты, и негодую, почему все так халатно относятся к своим обязанностям; когда я инструктор курса, которому нужно написать 35 характеристик, я пеку их как блинчики, только бы управиться побыстрее». (Громкий одобрительный смех.)

В результате группа вырабатывает договоренность о том, что аттестации и характеристики следует писать более развернуто, не уклоняясь от критики с помощью поверхностных или расплывчатых формулировок (так называемое «Соглашение об объеме», потому что преподавателям-женщинам пришло в голову сравнение с косметическими средствами, увеличивающими объем губ).

Шаг третий: отслеживайте судьбу соглашения

Переход от проблемы (шаг первый) к публичному соглашению (шаг второй) инициирует язык публичных договоренностей и сам по себе является источником энергии. Однако до тех пор, пока отсутствует четкая структура, позволяющая отслеживать дальнейшую судьбу соглашения (шаг третий), этот язык нежизнеспособен, потому что ему сопутствует разочарование («Мы говорим, что изменимся, а на деле все остается по-старому»). Пробуждая к жизни надежды на масштабную целостность компании, которые затем не сбываются, мы усугубляем исходную (текущую) ситуацию.

Если соглашения достигнуты, можно почти наверняка утверждать, что скоро случатся две вещи, которые тоже ценны и тоже нуждаются в поддержке. На практике неизбежно возникнут ситуации, в которых эти соглашения будут соблюдаться, и так же неизбежно возникнут случаи, в которых они будут нарушаться.

Язык публичных соглашений развивается при регулярном возникновении коллективных возможностей для проверки, как та или иная договоренность работает на практике. Посвященные этой теме собрания или части собраний имеют следующие цели: 1) создание ощущения корпоративной целостности, 2) уточнение имеющегося соглашения и 3) прояснение новых внутренних противоречий в ходе преобразующего обучения. Давайте кратко рассмотрим каждый из этих процессов.

Создание ощущения корпоративной целостности

Настраиваясь на определенную волну в начале проверочного собрания, мы прежде всего даем людям возможность привнести язык постоянного уважения в язык публичного соглашения, непосредственно, прямо и неатрибутивно высказывая признание и восхищение в адрес своих коллег, соблюдающих договоренность. Этот опыт — признание того факта, что соглашение действительно способно реорганизовать паттерны внутри компании в направлении большей внимательности, справедливости и эффективности, — и обеспечивает ощущение организационной целостности и ценностной устойчивости.

Глава подразделения говорит президенту: «Я ценю, что вы дали мне возможность продемонстрировать вам, почему одобрение этого запроса отбросило бы нас на четыре месяца назад». Президент говорит главе подразделения: «Я с уважением отношусь к вашим кратким и четким объяснениям того, что именно вы предлагаете мне пересмотреть». Один преподаватель говорит другому: «Я считаю, то, что вы написали о неспособности Джулии связывать концептуальные понятия с практическими доказательствами в ее работе, было очень полезно, в первую очередь для нее самой. У преподавателей, к которым она перейдет на следующий год, в том числе у меня как ее научного руководителя, да и у самой Джулии, теперь есть гораздо более четкое представление о том, на что ей следует обращать внимание при написании работ».

Эти примеры демонстрируют признание некоторых типов поведения и одновременно позволяют чествовать совместное творчество участников собрания — и это не менее важно. Сотрудники о чем-то договорились и теперь все вместе проводят это соглашение в жизнь; возможно, им придется рассчитывать на его незыблемость, чтобы выжить в профессиональной среде. Возможно, в будущем они даже смогут воспринимать свое рабочее место как перспективную для роста среду, к созданию которой они имеют непосредственное отношение.

Уточнение соглашения

Конечно, не все проверочные беседы должны быть выдержаны в этом ключе. Когда в рамках собрания сотрудники вспоминают текущие события, имеющие отношение к соглашению, они могут прийти к выводу, что необходимо внести те или иные изменения в существующее соглашение или уточнить его. Группа, объединенная соглашением вида «Сначала обратись ко мне», может сделать вывод о необходимости назначения лица, обеспечивающего выполнение этого соглашения, к которому можно будет обратиться в первую очередь. Другая группа может опубликовать список алгоритмов для обращения к конкретным контактным лицам: скажем, если вы собираетесь обратиться к Энрике, вы сначала сверитесь со списком алгоритмов и увидите, что Энрике предпочитает «общаться лично с самого начала»; если же вы собираетесь обратиться к Ровене, про нее будет указано, что «она предпочитает сначала связаться по электронной почте или в какой-либо другой письменной форме».

Группа, заключившая «Соглашение об объеме», добавила к нему такую деталь: научные руководители, которые сочли ту или иную характеристику слишком поверхностной или туманной, должны обратиться к преподавателю, который ее написал, и запросить у него недостающую информацию. «Научным руководителям следует непременно запрашивать нужную информацию, в противном случае подразумевается, что они умывают руки», — гласит основной посыл данного дополнительного соглашения, полезного в первую очередь молодым сотрудникам, которым психологически сложно критиковать старших коллег.

Преобразуем нарушения в противоречия

Но, наверное, самая важная функция проверочных мероприятий — создание учебного (в противоположность штрафному) пространства для дискуссий, посвященных нарушениям существующих договоренностей, то есть моделям поведения, которые отражают возможность того или иного сотрудника продолжить обучение. Если некоторые участники проявляют готовность работать со своими нарушениями в духе личного обучения (а не в духе покаяния или исповеди перед всеми), другие члены группы обычно находят пространство для выхода за пределы языка обвинений. Все это в комплексе ведет к готовности уместить то или иное нарушение соглашения в универсальную таблицу из четырех колонок для формирования внутренних языков.

К примеру, ряд преподавателей, участвующих в «Соглашении об объеме», на вводном собрании признали, что составленные ими характеристики ряда студентов были излишне хвалебными и не содержали необходимой критики, когда их коллега заявил об этом. Каждый из них входит в состав небольшой обучающей группы, и они согласились проанализировать свои нарушения «Соглашения об объеме» в рамках этих групп, а потом доложить о результатах этого анализа на одном из следующих вводных мероприятий.

Вот что говорит один из этих преподавателей (в сокращенном изложении, подразумевающем знакомство с внутренними языками и методом четырех колонок).

Ну вот, когда я писал характеристику Мартина, я нарушил соглашение, и сейчас я попробую разобрать это явление. В первую колонку я занесу мою убежденность в том, что необходимо качественнее писать характеристики — нужно, чтобы они были такими, какие мы бы хотели получать их от супервайзеров.

Во вторую колонку я занесу тот факт, что в сложных случаях, как с тем же Мартином, я склонен замалчивать и приукрашивать вещи неприятные.

Интересная деталь: если я рассматриваю возможность изменить мое поведение, я больше всего боюсь, что Мартин (и двое-трое других студентов, с которыми я обращаюсь излишне тактично) выдадут отрицательную реакцию, если я скажу им то, что должен сказать по долгу службы. Я уже видел, что происходило с теми, кого студенты не любят.

Я видел, что произошло, к примеру, с Нормой, когда она приставала к диссертационному совету с ножом к горлу и требовала переписывать материалы, не удовлетворявшие стандартам, которые мы согласовывали пять лет назад. Всякие администраторы поют ей дифирамбы, что, дескать, нельзя идти на компромисс, если дело касается стандартов, однако на практике дело обстоит таким образом, что, если ты действительно отстаиваешь свои стандарты и студенты пишут на тебя жалобы, администрация за это дело по головке не гладит. Представление о студентах как потребителях образования набирает обороты.

Однажды декан вызвал Норму и спросил ее, не слишком ли она строга со студентами. После этого студенты перестали просить ее участвовать в их защитах, и ей урезали контракт, так как она не набирала достаточного количества дипломников.

Говорить преподавателям о необходимости поддерживать высокие стандарты и одновременно требовать, чтобы они были привлекательны для студентов, смешно. Я наблюдал это явление на примере защиты докторских диссертаций и боюсь, что с курсами по выбору вскоре случится то же самое. Если я буду строже относиться к Мартину и прочим, пойдут слухи, что я слишком придирчив, и люди не будут выбирать мои спецкурсы.

Администрация, с одной стороны, заявляет о том, что поддерживает «Соглашение об объеме», а с другой — мне урежут контракт, потому что мои спецкурсы выбирает мало студентов.

Поэтому моя третья колонка выглядит так: «Я убежден, что не хочу поддерживать репутацию слишком строгого преподавателя». И вот противоречие: с одной стороны, я убежден в необходимости составления более полных и правдивых характеристик, с другой — я боюсь ставить под угрозу мою популярность! Мое большое допущение, естественно, заключается в том, что, если моя популярность пострадает, студенты не поддержат меня и меня в конечном итоге уволят. Оставайтесь с нами, — я собираюсь работать над этим базовым допущением!

Возможно, вы сочтете этот способ работы с нарушениями соглашений странным. Никто не бьет себя в грудь и не восклицает mea maxima culpa[9]! Никаких гневных сентенций. Никаких гарантий того, что в следующий раз нарушитель воздержится от аналогичного деяния.

Однако смотрите: в нашем случае нарушитель соглашения берет на себя ответственность в необычной форме. Он берет на себя обязательство проверить то самое базовое допущение, которое удерживает динамическое равновесие. Динамическое равновесие создает нарушающее поведение. Иммунная система человека не допускает изменений поведения.

Вопиющее или опасное для окружающих поведение действительно не может ждать наступления внутренних перемен, ведущих к самопреобразованию; поведение такого рода может потребовать одностороннего вмешательства начальства в приказной форме и наступления ответственности за последствия. Проблема, однако, заключается в том, что большинство нарушений не являются нарушениями такого рода; и все же в большинстве компаний на подобные происшествия реагируют либо уговорами, либо гневным молчанием.

Как мы уже сказали, большинство компаний не способствуют выработке соглашений, предпочитая пользоваться вместо них четкими правилами. Достаточно быстро становится ясно, что система не располагает достаточной энергией для того, чтобы отслеживать все нарушения этих правил и реагировать на них, поэтому наказания работают далеко не всегда. Все это способствует неэффективности, несправедливости и невнимательности и в конечном итоге ведет к разобщенности компании.

По иронии судьбы язык, стимулирующий процессы внутреннего обучения на базе наших ошибок и учащий нас соблюдать соглашения, язык, который может быть мощным средством усиления целостности компании, совсем не похож на механизм, который мы невольно воображаем, если хотим представить себе эффективный, внимательный и справедливый способ борьбы с нарушениями: нечто жесткое, четкое и устрашающе пощелкивающее бичом. Изменения, которые происходят, потому что одни принуждают к этому других, обходятся компании значительно дороже и имеют гораздо более короткий жизненный цикл, чем изменения, происходящие в людях потому, что они сами захотели измениться.

Развиваем язык деконструирующего конфликта

Некоторые договоренности, которые группа хотела бы выработать, могут быть связаны с тем, как члены группы работают с ситуацией конфликта как таковой (к примеру, соглашения типа «сначала обратись ко мне»). Однако первоначальный угол зрения, под которым люди рассматривают возможности или риски, присущие конфликту, непременно влияет на условия конкретного соглашения, которое они хотели бы выработать.

В седьмой главе мы представили вашему вниманию язык деконструирующего конфликта, декларируя, что он в той же степени отличается от языка конструктивной критики, что и язык постоянного уважения — от языка похвалы и наград, а язык общественного согласия — от языка правил и политики.

Деконструирующий подход к конфликту контрастирует и с деструктивным подходом (разносить в пух и прах), и с конструктивным подходом (подбадривать и хвалить). Такой взгляд предполагает, что за видимой положительностью второго подхода таится безусловная уверенность в истинности своих оценок и суждений. То, что мы обозначаем словом «конструктивный», на практике зачастую означает «мне нужно найти располагающий, стимулирующий, быстрый и эффективный способ указать другим, как им следует поступать». За скобками конструктивного подхода скрывается отношение к собственным оценкам и суждениям как к аксиомам. Деконструирующий же подход ищет форму, которая, не обесценивая моих суждений, в то же время не предполагает их абсолютной непогрешимости.

Если сравнивать с деструктивным подходом («стычка двух личностей») и конструктивным подходом («великодушный учитель помогает ученику добраться до светоча знаний»), деконструирующий подход содержит элементы и того, и другого: от деструктивного подхода ему досталось понимание того, что конфликт может быть ценным, от конструктивного — ценность ситуации, когда два человека вовлечены в отношения друг с другом, ориентированные на обучение. Обе эти черты соединяются благодаря тому, что в качестве учеников выступают обе стороны, а их конфликт трансформируется из непродуктивной стычки в потенциально продуктивное столкновение идей.

Как внедрить язык деконструирующего конфликта в нашу профессиональную деятельность? В основу нашего дальнейшего обсуждения мы положим понятие «тревожащие различия» (введенный нами собирательный термин для комплекса конфликтных ситуаций, включая разногласия, споры, личную обиду в ответ на чье-то действие или бездействие, негативную оценку, критический отзыв и неудовлетворенность качеством работы коллег).

Вы Джейми

Представьте, что вы Джейми, учительница старших классов, много лет проработавшая в школе Эмерсон. Вы с большим уважением и симпатией относитесь к Ли, обаятельной, увлеченной, талантливой молодой учительнице-идеалистке, работающей в той же школе. Вы восхищаетесь преподавательскими талантами Ли и ее умением ладить с учениками. Вы немного сомневаетесь, правильно ли она представляет себе роль учителя и его положение по отношению к детям и ясно ли ей, что профессионализм и открытость не должны переходить в панибратство.

Ли активно руководит постановкой школьного спектакля. Ваше беспокойство вызывают отношения между Ли и школьницей Пэт, участвующей в постановке. Каждый раз после репетиции Ли отвозит Пэт домой. Вы периодически видите родителей, забирающих детей с репетиции и наблюдающих Ли и Пэт вдвоем.

Вы уверены, что у Ли и в мыслях нет ничего предосудительного по отношению к Пэт, но вы считаете, что таких ситуаций стоит избегать. Вы считаете, что людям, занимающим общественные должности, следует сторониться не только предосудительных поступков, но и видимости предосудительных поступков. Вы волнуетесь, что талантливый учитель может невольно оказаться в ситуации, вредящей эффективности его работы. Вы волнуетесь, что Пэт эта ситуация также может смутить. Вы волнуетесь, что другие участники спектакля пустят по школе слухи, которые могут повредить репутации Ли или Пэт, или что школьники решат — у Ли есть любимчики.

Ситуация в целом вам не нравится, и вы очень бы хотели, чтобы Ли прекратила ежевечерние беседы с Пэт, а также чтобы Пэт после репетиции добиралась домой как-то иначе. «Можно же придумать что-то другое», — думаете вы. Вы знаете, что Ли доверяет вам, и хотели бы поговорить с ней. Ощущение, что что-то здесь категорически неправильно, не утихает, и вы решаете разобраться с вашими «тревожащими различиями», пообщавшись с Ли (кстати, и Джейми, и Ли — имена, которые могут принадлежать и мужчине, и женщине: эта ситуация не зависит от пола ее участников).

Давайте представим себе, как примерно может протекать эта беседа. Предположим, вы остались наедине c Ли в школьной столовой. Вы знаете, что у Ли сейчас тоже «окно», а после занятий ее невозможно поймать, потому что она на репетиции, поэтому нужно использовать этот шанс поговорить.

Джейми (садится рядом с Ли): Привет! Слушай, можно с тобой поговорить?

Ли (с ручкой в руке, углубилась в какие-то бумаги и открытый учебник): Привет, Джейми! Конечно, можно, а то я уже вообще ни с кем не общаюсь, вся в постановке. Если бы не это «окно», мне было бы некогда готовиться к занятиям во второй половине дня.

Джейми: Ты много работаешь.

Ли (одним глазом смотрит в бумаги и учебник): Да, но мне очень нравится. Все получается.

Джейми: Я хотела поговорить с тобой о вашей постановке.

Ли (все еще носом в материалах): Угу.

Джейми: Я видела, ты отвозишь домой Пэт после репетиций.

Ли: Потрясающий ребенок. У нее колоссальный прогресс. Ты заметила разницу с тем, что было?

Джейми: Тебя не беспокоит, как вся эта ситуация выглядит со стороны?

Ли (впервые обращает все свое внимание на слова Джейми): Что? Хм-м-м… да нет, а что, должна беспокоить?

Джейми: Неужели ты не понимаешь? Люди не всегда однозначно смотрят на подобные вещи. Кто-то может неправильно истолковать ситуацию.

Ли (возмущенно): Кто-то, что ли, что-то сказал?!

Джейми: Пойдут сплетни. Ты же знаешь, школа — это большая деревня.

Ли: Слушай, ну я же ее просто домой отвожу. Она бы не участвовала в спектакле, если бы я ее не подвозила. Она живет с мамой, и у мамы хлопот полон рот. Пусть никто не лезет не в свое дело.

Джейми: Это, конечно, было бы оптимально, но… может быть, Пэт будет ездить с кем-то еще? Как вариант. Это твой первый год, не стоит его портить.

Ли: Ага… ну ладно.

Джейми уходит, наслаждаясь сознанием того, что направила молодую коллегу на путь истинный и предотвратила катастрофу.

Ли продолжает готовиться к урокам, но не уверена, действительно ли она хочет преподавать, если нужно тратить кучу нервов на оценку того, как выглядит та или иная ситуация.

Джейми хотела быть конструктивной. Однако, что интересно, несмотря на то, что она задает вопросы («Тебя не беспокоит, как вся эта ситуация выглядит со стороны? Может быть, Пэт будет ездить с кем-то еще?»), она не пытается что-то почерпнуть из ситуации. Она вступает в беседу не для того, чтобы расширить свои знания о собственных представлениях, реакциях и их значении. Возможно, она хотела бы понять образ мыслей Ли, но только для того, чтобы эффективнее преподать ей урок.

Мы не считаем, что Джейми нечему научить Ли. Возможно, Ли играет с огнем, и было бы хорошо, если бы она услышала то, что хочет ей сказать Джейми. Однако, так как масса учителей уходит из профессии в течение первых пяти лет преподавания, есть смысл следить за тем, чтобы подобные беседы не отбивали у талантливых молодых учителей вроде Ли энтузиазм и любовь к профессии.

Чтобы этого не случалось, чтобы молодые преподаватели не уходили из школы, чтобы в определенных профессиональных сферах происходили важные изменения — возможно, от опытных сотрудников соответствующей сферы тоже потребуются некие изменения. У Джейми есть что преподать Ли. Но у Ли также есть что преподать Джейми. Язык деконструирующего конфликта не предлагает использовать каждое тревожащее различие в качестве платформы для взаимного обучения. Однако он предполагает, что при отсутствии этого языка нельзя использовать таким образом ни одно тревожащее различие.

Вы Ли

Язык, который в процессе общения создает Ли, практически не дает нам возможности понять, что происходит у нее в голове. Представьте, что вы Ли, молодой энергичный театральный педагог школы Эмерсон, идеалист, энтузиаст, человек, глубоко преданный своим ученикам. Учащиеся восхищаются вами. Пару недель назад вам поручили постановку театральной пьесы в зимнем семестре — пьеса интереснейшая, но непростая, репетиции идут каждый день до семи вечера. График репетиций держит в напряжении и учеников, и их родителей, которым часто приходится забирать детей из школы в позднее время.

Вы живете рядом с одной из девочек, участвующих в постановке, поэтому однажды вы предложили подвезти ее. Как-то само собой получилось, что вы каждый вечер отвозите девочку домой в течение нескольких недель, — и на здоровье. Школьница Пэт, о которой идет речь, — нескладная, но обаятельная девочка, которая некомфортно чувствовала себя в школе и мало участвовала в школьной жизни. Хоть другие учителя и пытались «выманить» Пэт из ее ракушки, никому до сих пор это не удавалось.

Во время репетиций Пэт стала постепенно раскрываться. Она добросовестна, безотказна и начала хорошо общаться с несколькими школьниками, которые тоже постепенно начинают ценить ее и ее достоинства. Вы считаете, что в машине по дороге домой Пэт получает возможность искренне поговорить в неформальной обстановке, в которой она до сих пор не оказывалась.

Вы прекрасно понимаете, что вы не психолог и ведете беседы совсем не с целью кого-то прощупать. Но хотя беседы эти требуют времени и энергии с вашей стороны, вы убеждены в том, что дружба с учителем в подростковом возрасте может быть необходимой как воздух: будучи подростком, вы тоже имели счастье общаться с учителем подобным образом, и это было для вас жизненно важно.

Как бы то ни было, хотя вы устаете, вы очень довольны и постановкой, и тем, как продвигается общение с Пэт. Наблюдая видимый прогресс и там, и там, вы про себя думаете: «Вот ради такого я хотела стать учителем!»

Ролевые игры в Джейми и Ли

Хотя ситуация с Джейми и Ли взята из реальной жизни, мы просили сотни учителей примерить на себя роли в «беседе в целях взаимного обучения» на основании опыта Джейми и обнаруженного ею тревожащего различия. Одному участнику беседы (или группе, играющей роль Джейми) мы выдавали подоплеку Джейми, другому участнику (или группе) — подоплеку Ли (по-английски обе части истории составлены так, что пол ее участников остается за скобками, так как он не связан с ситуацией).

Даже если мы выдавали «Джейми» копию схемы на рис. 7.2, описывающей разницу между конструктивным и деконструирующим языком, реплики Джейми, тем не менее, были похожи на вышеописанную беседу в столовой. Оказывается, создать деконструирующий язык не так-то легко. Однако умение приходит со временем, и чем больше у людей практики, причем совместной практики, тем лучше у них получается встраивать язык деконструирующего конфликта в конфликтные ситуации.

Хотя в вышеприведенном разговоре Джейми очень старалась помочь Ли, некоторые особенности ее общения, которые также часто встречаются при проигрывании ситуации в группе, препятствуют этому.

Во-первых, она не получила от Ли подтверждения, устраивают ли ее время и место для беседы о тревожащем различии, которое ощущает Джейми (исходя из нашего опыта, ощущение тревожащего различия часто обозначают словом «камень преткновения»: к примеру, «У тебя будет время на этой неделе поговорить со мной кое о чем? Я в тупике»). В начале беседы Ли упомянула, что «окно» в расписании, которое выбрала для разговора Джейми, для нее на вес золота и что только в это время она может подготовиться к дальнейшим занятиям.

Во-вторых, Джейми не высказывает свою точку зрения (противоположную точке зрения Ли) определенно. Она говорит: «Тебя не беспокоит?..», «Могут подумать…» (и, кстати, не дает ответа на вопрос, слышала ли она какие-то конкретные сплетни). Она лишь косвенно обозначает свою позицию, но не высказывается четко и не берет на себя ответственность за нее.

В-третьих, она практически не интересуется мнением Ли. Из беседы не ясно, как видит ситуацию Ли. Раздел «Вы Ли» объясняет, чем обоснованы действия Ли, но ни одно из этих обоснований не прозвучало в беседе в столовой, потому что Джейми не приложила к этому усилий. Ни Джейми, ни Ли не формулируют свои позиции, поэтому ни одной, ни другой стороне беседа ничего не дает. Они обе оказываются «заложниками» различий собственных взглядов, их субъектами — вместо того чтобы увидеть различия объективно.

Попытка использовать конфликт, заставив его исчезнуть

Если мы ощущаем, что отношения с кем-либо зашли в тупик, и рассчитываем разрешить или избежать конфликта, поучая другого, обычно у нас появляется соблазн вынести из конфликта максимальное количество опыта (как это демонстрируют действия Джейми). В результате мы достигаем противоположного эффекта: мы пытаемся использовать конфликт, «отодвигая» его от собственной точки зрения как можно дальше.

Однако даже если люди не пытаются поучать, а вместе этого инициируют беседы в целях взаимного обучения по образцу ролевых игр на семинарах, мы обнаруживаем (обычно этот процесс сопровождается одобрительным смехом и шутками), что в наши намерения вкладывается убежденность в собственной правоте и желание отыскать ключ, чтобы «отпереть» собеседника, проникнуть в него и изменить его поведение.

Мы не считаем, что люди могут быстро научиться применять деконструирующий подход к конфликту или предполагать, что подобная практика требует совершенного владения соответствующим языком общения. Для создания дискуссионного пространства необходимы прежде всего любопытство и дух поиска. Даже самый лучший архитектор, оглянувшись на свое последнее творение, заметит в нем пару огрехов, которые постарается не повторять в следующих проектах. Если оба собеседника заключили базовое соглашение о том, что вдвоем они попытаются применить деконструирующий подход к своему «камню преткновения», они могут в беседе постараться проанализировать его природу. Желание учиться (а не только поучать), когда человек испытывает тревожащее различие, — первый и самый важный шаг к формированию нового языка, который будет готов к применению, когда собеседники вновь обратятся к нему.

Однако в результате наблюдения за тем, как мы сами и наши собеседники мучаются, применяя новые структуры в реальной жизни, нам удалось разработать несколько структурных предложений и упорядочить их в так называемую «бейсбольную модель» деконструирующего общения. Сравнение с игрой в бейсбол включает в себя несколько неотъемлемых особенностей общения и предлагает последовательность мышления, которая некоторым может показаться удобной и понятной.

«Бейсбольная модель» деконструирующего общения

Если мы сравним человека, знающего, что он является камнем преткновения, с игроком, который пытается попасть в «дом» в бейсболе, первое, что нам нужно сделать, — произвести необходимые приготовления в кругу до того, как игрок ударит битой по мячу. Мы рекомендуем три вида разминочных упражнений, показанные на рис. 9.1. В некоторых обстоятельствах они даже могут разрядить ситуацию и ликвидировать конфликт. Однако чаще они просто улучшают наши шансы передвигаться от базы к базе. Постфактум мы оценим их по заслугам, и наши собеседники тоже.

Рис. 9.1. «Бейсбольная модель» деконструирующего конфликта

Три упражнения включают в себя отстранение от собственной точки зрения, от собственного представления о конфликте и от собственного представления об оппоненте. Подающий несколько раз глубоко вдыхает и выдыхает, прежде чем выйти на бейсбольное поле. Эти упражнения включают деконструирующий набор «глубоких вдохов» и целевых пауз, которые полезно проделать, прежде чем начать разбираться с камнем преткновения.

Вы сможете лучше оценить полезность этих упражнений, выполняя их самостоятельно по мере того, как мы описываем их. Вспомните какую-либо ситуацию, связанную с ощущением наличия камня преткновения, в которой вы находитесь сейчас или были недавно.

Каждое из описанных упражнений деконструирует конфликт, то есть помогает распознать случаи, когда мы слишком быстро формулируем ключевые значения, которыми пользуемся для исследования конфликта, не подвергая сомнению их истинность. Мы пользуемся ими как аксиомами. Не имеет значения, насколько мы открыты в других аспектах общения, если наша открытость не распространяется на природу этих аксиом (они искусственны, и поэтому их можно разобрать на составляющие). В результате создается ситуация, когда мы бессознательно предопределяем качество общения, которое тем самым перестает быть преобразующим.

Отстранение от собственной точки зрения

Первое упражнение — отстранение от собственной точки зрения — призвано напомнить нам о том, что зачастую наша способность к примерке на себя точки зрения (или перспективы) другого человека довольно-таки ограниченна. Хотя нам часто приходилось ставить себя на место других, нередко мы неправильно выполняем это упражнение, ставя себя на место других. Иными словами, нет смысла представлять себе, что бы я (с моим образом мыслей) сделал на месте другого, за исключением случаев, когда я уверен, что другой человек думает точно так же, как я. Трудность задачи заключается в том, чтобы, в соответствии со старым индейским заветом «пройти милю в мокасинах другого человека, прежде чем судить его», пройти эту милю — насколько это возможно — так, как будто ты действительно другой человек, а не ты сам.

Таким образом, первое упражнение подразумевает не только размышления о том, как бы мы воспринимали ситуацию, если бы действовали или говорили так, как действует или говорит наш оппонент, наш камень преткновения. Оно подразумевает размышления о том, что чувствует другой человек. Оно побуждает нас попробовать воссоздать опыт, отличный от нашего обычного опыта. Оно требует не поставить себя на место другого, а вообразить себя этим другим и только после этого поставить себя на его место. Если вы хотите выполнить эти упражнения, возьмите лист бумаги, расчертите его, как указано на листе 5, и запишите свои ответы на указанные три вопроса, прежде чем читать дальше.

Лист 5

1. Отстранение от собственной точки зрения:

2. Отстранение от моего представления о конфликте:

3. Отстранение от моего представления о другом человеке:

Конечно, мы не знаем, правильно ли мы угадали точку зрения другого человека. Цель разминочных упражнений — не довести нас до базы, а увеличить наши шансы попасть туда самостоятельно. Мы увеличиваем эти шансы, вступая в отношения с нашими конструкциями, а не позволяя им поймать нас в ловушку.

Отстранение от моего представления о конфликте

Второе упражнение приглашает нас допустить, что мы создали у себя в голове интерпретацию нашего конфликта (зачастую это происходит бессознательно). Эта интерпретация возникла на основании нашего опыта, который мы восприняли как априорные данные, несмотря на то, что эти данные могут быть не объективными («данные» в буквальном значении: то, что дано), а изобретенными нами самими. Наши исходники могут быть неверны. Даже если наши факты подтверждены, существует много других вариантов интерпретации одного и того же набора фактов, по-разному «перетасованных». Нам обоим может быть известен подтвержденный факт, что 40% подростков в нашем городе бросают школу в старших классах. Однако я могу интерпретировать этот факт как катастрофу, а вы — нет (если вы знаете, что десятки лет этот показатель составлял более 50%, или если вы верите, что качество обучения остальных 60% учащихся повысится, если сразу исключить те 40%, которые все равно бросят школу), в результате даже этот подтвержденный факт может стать причиной конфликта.

Поэтому цель второго разминочного упражнения (вы можете использовать и дополнять систему, показанную на листе 5) — записать два типа ответов.

1. Какие предполагаемые факты я встраиваю в мою интерпретацию событий? Могут ли какие-то из них быть искажениями?

2. Каким образом сторонний наблюдатель, уважаемый мной человек (и уважение к нему не может исчезнуть моментально) может использовать эти факты для другой интерпретации конфликта, отличной от моей?

Повторяем: мы не знаем, являются ли наши факты вымышленными, считается ли наша интерпретация менее объективной, чем предложила уважаемая нами третья сторона. Мы просто пытаемся деконструировать наше отношение к конфликту.

Отстранение от моего представления о другом человеке

Третье разминочное упражнение напоминает нам о том, что большинство камней преткновения у нас возникает в отношениях с людьми, с которыми нас уже связывают какие-то события. Мы конструируем смыслы бессознательно, не желая этого, а наличие событий в прошлом неизбежно означает, что у нас уже сформировалось какое-то представление или теория о нашем оппоненте.

В какой же мере наш прошлый и настоящий опыт «камня преткновения» — в том числе наше общение с оппонентом и его «включение» в язык конфликта — заранее обусловлены уже имеющейся «историей болезни», нашим представлением о другом человеке, уже сформировавшимся у нас в голове?

Самый быстрый способ выполнить третье упражнение (полезно записать ключевые слова на листе 5) — задать себе вопрос: «Если бы кто-то — включая того, кого я уважаю и кто мне нравится, — сказал или сделал то, что сказал или сделал мой оппонент, я бы ощущал это по-другому? Почему?» Изучение этих вопросов может помочь определить, какие элементы вашего видения камня преткновения обусловлены предысторией вашего общения с оппонентом. Настройки «общения по умолчанию» включаются автоматически, но они во многом созданы искусственно. Их можно изменить.

Иногда, как мы упоминали, камень преткновения исчезает еще во время выполнения разминочных упражнений. Однако это не основная их цель. Основная цель упражнений, как и любого разминочного комплекса, — сделать нас более гибкими. Просто в данном случае мы разминаем не мышцы, а мысли, способность создавать смыслы. Наша система создания смыслов перешла от стадии гибкого непрерывного процесса в стадию идентификации с продуктом — то есть создала ряд смыслов. Если мы слегка смягчим эту жесткую систему, нам будет легче добраться до «дома», как в бейсболе.

Что же мы предлагаем для внедрения деконструирующего подхода в язык конфликта с оппонентом? Как предполагает «бейсбольная модель», нужно пройти четыре отдельных шага («базы»), которые рекомендуется держать в голове. Это помогает прояснить, насколько цели подобного языка отличаются от целей языков деструктивного и конструктивного конфликта. Какого рода разрешений нашего несогласия мы ищем? Что означает «использовать конфликт деконструирующими средствами»? Чтобы прояснить наш маршрут к «дому», давайте проанализируем реальный случай — «камень преткновения» и метод работы над ним с помощью языка деконструирующего конфликта.

История Реджи

Реджи возглавляет команду из пяти преподавателей, которая отвечает за проведение обязательного курса клинической психологии для докторантов первого года обучения. Декан вуза гордится качеством учебного курса и преподаванием в рамках программы. Реджи и ее группа заинтересовались обучающим подходом под названием «проблемно ориентированное обучение», идею которого подали им студенты. В рамках этого подхода теоретические концепции преподаются на базе реальных проблемно ориентированных кейсов. Студенты прорабатывают эти кейсы на нескольких семинарах, концентрируясь на независимой интерпретации данных, чтобы обучить друг друга концепциям, которые им требуются для решения соответствующей проблемы.

Реджи и ее коллеги несколько месяцев наблюдали за применением метода в рамках медицинского факультета и хотели бы включить его в их курс клинической психологии. В результате поиска в интернете и других источниках выяснилось, что до сих пор никто не разработал «набор» клинических случаев, который можно было бы использовать в учебных целях. Реджи и ее коллеги начинают понимать, что введение метода в программу требует значительных дополнительных вложений времени и энергии.

Они с радостью берутся за работу по изучению метода, нарабатывают преподавательские навыки, необходимые для применения нового подхода, готовят материалы для пилотного проекта и тестируют его на практике с опытной группой докторантов. Все эти подготовительные мероприятия только прибавляют им энтузиазма, однако они понимают, что этот проект невозможно реализовать без привлечения дополнительных ресурсов через декана.

В предварительной беседе о планируемых реформах декан поддержал проект группы. Когда Реджи говорит декану, что они готовы представить ему официальное предложение, тот утверждает, что приветствует его. Однако через несколько недель после подачи Реджи узнает, что декан не желает предоставлять дополнительные ресурсы для реализации проекта. Декан призывает Реджи и ее коллег продолжать работу над проектом в прежнем русле, постепенно развивая проект, который он, по его словам, поддерживает, но ресурсов предоставить не может.

Реджи и ее коллеги расстроены и рассержены ответом декана.

«Что он себе думает — что мы будем заниматься проектом дополнительно ко всей остальной работе, что ли?» — спрашивает один из коллег. «Он говорит, что поддерживает проект, — поддакивает другой, — и хочет, чтобы мы оставались в десятке лучших вузов, хвастаться-то он мастер, а денег на то, чтобы подкрепить наше лидерство, жалеет!»

Реджи на старте

Реджи решает рассмотреть это положение дел как живой конфликт, а не как тупик. Она отправляется на старт и делает разминку. (Разминку мы не будем подробно освещать, давайте просто предположим, что разминка помогла Реджи немного успокоиться; у нее появилось несколько версий или хотя бы проснулось любопытство по поводу того, что считает декан; разминка напомнила ей: она считает, что декан не подкрепляет свои слова делами, — а ведь это предвзятость. Конечно, разминка не свела камень преткновения на нет и не уменьшила ее желания поговорить с деканом.)

Путь Реджи в круг

Реджи просит декана назначить ей время, чтобы поговорить о поданном ее группой предложении и его реакции на него. Декан соглашается. Они назначают время. Вот их диалог.

Декан: Я надеюсь, вас не очень обескуражил мой ответ. Я считаю, что вы и ваша команда делаете интереснейший проект, и надеюсь, что вы продолжите работу над ним.

Реджи: К этому моменту мы проделали большую работу — изучили метод, проанализировали, что требуется для конструирования учебного кейса, и проработали его со студентами. Они в восторге, мы в восторге. Мы узнали много нового. Однако мы также увидели, сколько всего нам еще предстоит сделать, если на следующий год мы собираемся включить эту методику в учебную программу. Нам нужна ваша помощь.

Декан: Я вас целиком и полностью поддерживаю, единственная моя проблема — отсутствие денег. Вы запросили сокращение педагогической нагрузки в следующем семестре или учреждение летних зарплат. Я не могу обеспечить ни того, ни другого.

Реджи: Ага. Вот вы говорите, что поддерживаете наш проект. Вы имеете в виду, что дополнительные расходы не впишутся в бюджет?

Декан: Да, я вас поддерживаю. Нет, дело не в бюджете. Дело в принципе. Ваше предложение — превосходный способ переработать базовый курс. Вы читаете его уже несколько лет, и сейчас вы обдумываете, как более эффективно увлечь докторантов в его рамках. Мне это очень нравится. Честно говоря, это именно тот образ мыслей, который я ожидаю от выдающегося учебного заведения. Вместо того чтобы топтаться на месте и каждый год повторять одно и то же (хотя это и удобно), вы стремитесь к изменениям и обновлениям. Именно поэтому наш вуз ценят. Однако, не скрою, я считаю, что это норма. Вы выполняете свою работу, и выполняете хорошо. Не только молодые преподаватели периодически ощущают, что окружающая действительность меняется слишком быстро, и боятся не справиться с ней, не успеть среагировать. Такое случается и с опытными преподавателями вроде вас и ваших коллег. Я по заслугам ценю ваш профессиональный рост, смелость и открытость к изменениям. Но я не считаю, что за это полагаются материальные бонусы. Мне кажется, они не нужны.

Реджи: Ага, понятно. Должна сказать, что вы видите ситуацию совершенно по-другому, не так, как я. Если я вас правильно поняла, вы имеете в виду, что мы просто выполняем свои обязанности, поэтому бонусов за это не полагается?

(Декан кивает.)

Реджи: А еще я предполагаю, что вы не хотите, чтобы к вам на прием выстроилась очередь с других факультетов, изыскивающих дополнительные ресурсы каждый раз, когда они хотят поменять программу или еще что-то в этом роде?

Декан: Именно.

Реджи: Ага, думаю, что я поняла. Я хотела бы спросить вас, пока у нас еще есть время, — у вас есть какие-то другие возражения, касающиеся нашего предложения или проекта?

Декан (подумав минутку): Нет, полагаю, что мы все уже сформулировали. Как я и говорил, я искренне поддерживаю сам проект. Других возражений у меня нет.

Реджи: Спасибо, полезно это знать. Я ценю это. Давайте еще обдумаем ситуацию и поговорим через какое-то время.

Декан: Ну давайте. Хотя… Я не уверен, что что-то изменится.

Реджи: Как насчет такого варианта: быть может, вы хотите, чтобы я подумала о чем-то перед нашей следующей встречей — о чем-то, что вы хотите знать и я могла бы сделать, разузнать или более детально изучить?

Декан (думает): Ну, мой вопрос такой: существует ли способ, при котором вы могли бы продолжить работу, не требуя повышения летних зарплат или сокращения преподавательской нагрузки? Мне нравится ваше предложение. Могу ли я вам помочь как-то еще?

Реджи: О, замечательно. Прекрасный вопрос, наша команда проанализирует его до нашей следующей встречи. А я могу вас попросить также уделить внимание одному вопросу до нашей следующей встречи?

Декан: Хорошо.

Реджи: Я как раз думаю над вашим возражением, которое кажется мне вполне логичным. Интересно, реформы и изменения как-то можно классифицировать? Возможно, существуют небольшие изменения, которые, естественно, воспринимаются как неотъемлемая составляющая преподавательской работы и не требуют дополнительных ресурсов, и изменения значительно большего масштаба, в которые вузу, возможно, стоит вкладывать дополнительные средства? Если можно, я прошу вас решить, имеет ли смысл такая градация — вне зависимости от нашего проекта, а также поразмышлять о том, где проходит черта, отделяющая небольшие изменения от значительных.

Декан: Хм-м-м. Хорошо, я подумаю над этим.

Реджи: Отлично. Большое спасибо и до следующей встречи.

Эту краткую беседу мы можем рассматривать как иллюстрацию тех самых четырех шагов, которые мы предлагаем для внедрения языка деконструирующего конфликта. Хотя опытный коммуникатор, возможно, в состоянии достичь максимального результата одним блестящим ударом, мы рекомендуем подход, который в бейсболе считается менее рискованным, — передвигаться от базы к базе, задерживаясь на каждой базе, чтобы зафиксировать небольшое промежуточное соглашение или решение, достигнутое на соответствующем этапе разговора (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2. Четыре базы — четыре цели

Первая база: ты согласен, что я могу войти

Давайте назовем первую базу «стучаться, прежде чем входить» (СПЧВ). Это простой шаг, который, однако, люди часто забывают сделать. Он напоминает нам, что никому не нравится, если его покой нарушают, мешают, если его застают врасплох. Мы не рекомендуем использовать язык деконструирующего конфликта, вторгаясь в чье-то пространство без предупреждения или приглашения. Мысль, с которой мы покидаем первую базу, — это совместное решение встретиться и поговорить о камне преткновения в удобное обеим сторонам время в удобном обеим сторонам месте. В отличие от Джейми, которая застала Ли врасплох в столовой, Реджи, прежде чем начать разговор с деканом, позаботилась о том, чтобы он знал цель беседы, согласился провести ее и назначил удобное ему время и место. Реджи постучалась, прежде чем войти.

Вторая база: ты согласен, что я понимаю

Лозунг второй базы — «активно слушать, чтобы восполнить пробел» (АСВП). Это гораздо более сложный шаг — потому что на первый взгляд он нелогичен. Его цель — открыто (или даже вызывающе) обозначить, насколько далеки обе стороны друг от друга. В отличие от Джейми, которая, по понятным причинам, старалась затушевать расстояние между ее точкой зрения и точкой зрения Ли, Реджи в данной ситуации хочет от декана только одного: чтобы он видел, что она четко понимает — их позиции по сути диаметрально противоположны.

Мы добираемся до второй базы, когда другой человек перестает обращаться к нам по имени («Но послушай, Боб…») и уже не строит эмоциональные предложения, призванные помочь нам лучше понять его точку зрения, опыт или трудности. Заметьте, Реджи не просто переформулирует точку зрения декана, а действительно «оказывается на его месте». Когда она формулирует его позицию, она становится даже понятнее, чем когда ее формулирует он сам («вы не хотите, чтобы к вам на прием выстроилась очередь с других факультетов…»). Реджи активно примеряет на себя его позицию, старается понять, как декан чувствует себя в ней, а потом рассказывает ему, что она ощущает. Именно в этом и заключается активное слушание. Это один из ценнейших навыков общения, которые можно в себе развить. Активно слушать собеседника не значит повторять его слова, как попугай. Активное слушание подразумевает эмпатию, временное нахождение «в шкуре» другого человека и трансляцию собеседнику понимания его позиции. Как только собеседник слышит это, он чувствует: его понимают.

Конечно, одно дело — когда специалист-терапевт, родитель, супруг или друг активно слушает близкого ему человека (или пациента), находящегося в расстроенных чувствах. И совсем другое дело — оказывать поддержку подобного рода своему оппоненту, конфликт с которым доставляет столько неприятностей, что пришлось назначить время и обсудить его. Зачем нам поддерживать позицию, с которой мы не согласны? Не усиливаем ли мы позицию оппонента, усваивая ее? («Ну вот, даже ты понимаешь мою точку зрения, разве она не очевидна?»)

Активное слушание не означает поддерживать позицию другого человека. Это формирование языкового пространства, в котором может возникнуть деконструирующий язык. Именно языковое пространство в данном случае содержит позиции обоих оппонентов — поэтому самим оппонентам больше не приходится их защищать. «Активно слушать, чтобы восполнить пробел» — находясь на второй базе, договаривающиеся стороны чувствуют, что максимально далеки друг от друга. Этот шаг ощущается как парадоксальный, шаг, противоположный цели беседы.

Однако внимательно вглядитесь в схему-«ромбик»: когда участник беседы / игрок в бейсбол передвигается от первой ко второй базе, он действительно удаляется от «дома»; вторая база — это тот момент игры, когда бэттер находится дальше всего от «дома». Однако это ни в коем случае не означает, что он уже проиграл. Запомните: деконструирующий подход к конфликту категорически не совпадает с нашими обычными представлениями о том, с каким результатом мы хотим закончить беседу.

Третья база: ты согласен продолжать

Мы называем третью базу «искать и исследовать» (ИИИ). До нее можно добраться с помощью восьми простых слов, формулируя запрос, который не сможет отклонить ни один здравомыслящий человек: «Давай договоримся, что мы еще над этим подумаем?» Именно в этом вопросе спрятана маленькая, но замечательная договоренность, которая нам необходима на этом этапе. Повторяем: ни на одном шаге мы не хотим достичь масштабного решения, например разрешения конфликта. Наоборот, мы хотели бы, чтобы конфликт сохранился и какое-то время смог послужить нам инструментом для обучения, своего рода транспортом, на котором мы в конечном итоге доберемся до решения. Именно ради этого мы и перебираемся с одной базы на другую. Как только нам удастся сконструировать транспорт, мы сможем пользоваться им все то время, пока обучающая функция конфликта представляет для нас ценность. Принципы «стучаться, прежде чем входить» и «активно слушать, чтобы восполнить пробел» помогли нам создать пространство, в котором, желая восполнять пробел далее, мы можем преобразовать конфликт в диспут. Конфликт не исчез, но мы продуктивно используем его.

Реджи и декан не просто договорились думать над решением проблемы дальше. Они определили друг для друга конкретные задачи и согласились с ними. Если декан не в состоянии обеспечить финансирование, возможно, он может поддержать проект каким-либо другим способом? С какого момента размер планируемых изменений превышает рабочие полномочия и обязанности преподавателей факультета? Хотя кажется очевидным, что на оба вопроса должен существовать конструктивный ответ, даже самое незначительное движение одного или обоих оппонентов в этом направлении связано с деконструированием убеждений, которые соответствующая сторона считает истинными.

«Дом»: семинар на базе конфликта

Если развивать сравнение с бейсболом, что в нашей схеме будет «домом»? Если в бейсболе мы достигли цели, чего мы достигаем в реальной ситуации конфликта? На предыдущей стадии мы создали транспорт, инструмент для использования деконструирующего языка. Тогда «дом» — это стадия, когда мы управляем этим транспортом. Это происходит в рамках дальнейших дискуссий, включающих взаимное информирование о том, что узнали оппоненты, а также дальнейшие запросы, рассмотрение новых проблем или тем, появившихся в процессе. «Дом» — это стадия конфликта, на которой он трансформируется в семинар. Слово «семинар» образовано от латинского semina — семя. Деконструирующий язык призван преобразовать конфликт в контекст для успешного индивидуального и коллективного обучения.

Каков исход этих постоянных, накладывающихся друг на друга семинаров? Исход неясен. Непонятно, удастся включить новую методику в программу вуза, где преподает Реджи, или нет. Неясно, будет Ли и дальше подвозить домой школьницу Пэт или нет. Жизнь идет своим чередом. Однако язык деконструирующего конфликта увеличивает шансы того, что, если что-то происходит, оно происходит потому, что люди — хотя бы немного — изменились внутренне.

Эпилог. На пути к преображению!

Выходим за пределы века информации

В первой и второй частях этой книги мы познакомили вас с семью качественно различными формами внутреннего и межличностного дискурса, целью которого является преобразующее обучение и лидерство. В третьей части мы представили обширные материалы и примеры описанного дискурса, призванные проиллюстрировать способы, с помощью которых можно продолжить работу как на уровне личного обучения, так и на уровне изменений в масштабе компании. В завершение мы хотели бы продемонстрировать, как ритмы и функции новой методики обучения могут использоваться для работы с болезненными проблемами более крупного масштаба.

В течение прошедших пятнадцати лет нам посчастливилось выступать своего рода исповедниками, работая с людьми различных профессий. В начале пути мы работали преимущественно с преподавателями, школьными администраторами, терапевтами и священниками. По сей день для нас честь трудиться в этих сферах. Сегодня мы также активно работаем с врачами, брокерами с Уолл-стрит, судьями, деловыми консультантами, деканами и руководителями коммерческих компаний. Получая доступ к внутренней жизни широкого спектра профессиональных групп, мы обнаружили удивительный факт: очень часто в различных профессиональных сферах руководители находятся в плену одной и той же значительной проблемы, являющейся невольным порождением века информации и связанной с ограниченностью концепции руководства и обучения.

Возможность работать со столь широким спектром профессиональных групп, не связанных между собой, — необычное явление. Мы предполагаем, что большинство людей, входящих в эти группы, не подозревают, что множество представителей других профессий сталкиваются с той же проблемой, что и они. Эту проблему мы обозначили как «безумная недостаточность быть хорошо информированным».

Представьте себе, что вы добросовестный и неравнодушный практикующий врач. Никогда в распоряжении человечества не оказывалось такого объема знаний о человеческом организме и такого широкого спектра возможностей приобрести эти знания, такого широкого арсенала медицинских технологий и фармакологических средств, как сейчас. Только в наши дни стало известно, насколько важными для успешного лечения являются взаимоотношения врача и пациента. Сегодня в распоряжении врача находится максимально полная информация о диагностике и лечении.

Наряду с этим многие врачи ощущают неудовлетворенность и даже беспомощность в связи с тем, что пациенты далеко не всегда выполняют предписания врача. Ни выдающаяся диагностика, ни нужные препараты, ни тактичное общение с пациентом не могут повлиять на это слабое звено цепочки услуг в сфере здравоохранения: пациенты не меняют свой образ жизни, который и обусловливает их состояние здоровья, или не принимают лекарства. Вообразите разочарование врача, который приложил массу усилий для того, чтобы получить необходимые знания и правильно применить их, и тем не менее заходит в тупик, потому что всего этого недостаточно, чтобы вылечить человека.

С нашей точки зрения, этот врач столкнулся с неизвестной ему ранее психологической иммунной системой. По прочтении этой книги вы, в отличие от врача, получили некоторое представление о том, как обращаться с этой иммунной системой, а также ключ к ней. На фоне выдающегося прогресса в сферах науки и медицины, возможно, нам требуется новый подход к обучению и новый тип руководства?

Представьте, что вы консультант по вопросам управления или бизнес-аналитик. Вас и ваших сотрудников часто приглашают для оценки процессов и структур тех или иных компаний, для выявления проблем в текущих процессах и выработки новых стратегий, чтобы обеспечить полноценное достижение корпоративных целей или даже пересмотреть корпоративные позиции.

Возможно, в коммерческой сфере никогда не возникнет проект, аналогичный проекту «Человеческий геном», однако в своей сфере и своем масштабе возможность изучения корпоративных процессов стремительно шагнула вперед. Благодаря новым технологиям и все более сложным программам стало возможно упорядочивать, сортировать и вновь выстраивать значительные объемы данных. Исследования и теория в области социальных наук значительно расширили возможности аналитиков изучать динамику личностей и групп.

Наиболее успешные бизнес-аналитические компании зачастую проделывают выдающуюся работу, фиксируя сложную картину деятельности организации или подразделения после относительно короткого периода внедрения в нее. Сотрудники соответствующих организаций, как правило, сильно впечатляются тем, насколько объективно их увидели и оценили. Советы, предложения, новые смелые поступки и стратегии, которые консультанты разрабатывают вместе с клиентами, во многих случаях принимаются на ура как новая страница в истории компании. Зачастую эти организации платят консультантам огромные деньги, не сомневаясь, что услуги, которые они получили взамен, стоят того.

Именно поэтому нам часто не верят, когда мы утверждаем, что консультанты, с которыми мы работали, чем-то недовольны или обеспокоены: в конце концов, их работа с клиентами вызывает у них ощущение хорошей отдачи и приносит им солидный доход.

Но поверьте: выйдя на доверительный уровень общения с несколькими опытными и добросовестными консультантами в сфере организационного управления, вы очень удивитесь, узнав, как часто они переживают по поводу того, что быть хорошо информированным недостаточно — недостаточно знать то, что, как кажется, необходимо знать, недостаточно даже знать то, что важно знать главе организации-клиента: значительная часть полезных советов, предлагаемых консультантами, не воплощается в жизнь, даже если сотрудничество с заказчиком было максимально эффективным (хотя это признание требует полной откровенности). Заказчик одобряет предлагаемые планы, платит за услуги и восхищается: именно этого ему не хватало для идеальной работы! Но… дальше не происходит ничего.

Возможно, несмотря на все знания, которыми (теперь) обладает заказчик и которые необходимы ему, чтобы преуспеть, ему не хватает умения диагностировать и вывести из равновесия иммунную систему, удерживающую компанию от воплощения новых систем в жизнь? Возможно, консультантам стоит попробовать внедрять новый вид руководства компаниями, чтобы предлагаемые ими изменения могли реализоваться на практике? Возможно, консультационным компаниям тоже требуется изменить принципы руководства, внедрить в них новые типы общения и обучения, чтобы их деятельность обрела новое измерение?

Представьте себя на месте молодого школьного учителя, директора школы или инспектора. Вы наблюдаете, как ваши профессиональные цели из «болота» отрасли образования перемещаются на первые страницы газет и на все лады склоняются политиками. От вас и от отрасли образования в целом теперь требуют обеспечить все возможное и невозможное, чтобы дети вырастали сильными и здоровыми. Вы понимаете, что школа не в состоянии повлиять на все факторы, хотя и способна вкладывать в детей больше, чем это делается сейчас. Вы знаете, что школа и школьная система будут улучшаться, только если создать для детей непрерывную мощную обучающую среду и научить их строить соответствующие отношения.

Однако учебные заведения — лидеры, как, например, Гарвард, зачастую считают: «Девяносто пять процентов того, что нам нужно знать, чтобы создать выдающиеся возможности обучения для всех учащихся, нам уже известно». Мы уже знаем массу всего полезного — и тем не менее этого вопиюще недостаточно.

Мы уже порядочно знаем о том, что нам надлежит сделать, чтобы повысить эффективность наших учебных заведений. Мы поручаем преподавателям переосмыслить свои роли — стать дальше от функции «светочей знаний» и дрессировщиков и ближе к функции обучающих коучей, гостеприимных хозяев обучающих сообществ и создателей моделей обучения на основе идей учащихся. Далеко не все преподаватели заинтересованы в том, чтобы двигаться в этом направлении, и многие в системе образования и за ее пределами воспринимают это как знак того, что преподаватели не верят в изменения. Но даже если люди всей душой хотят измениться (и пишут об этом в первой колонке нашего упражнения) — получается ли это у них?

Мы призываем директоров учебных заведений переквалифицироваться в инструкторов и сосредоточить внимание не на техническом, деловом и политическом администрировании, а на ключевой сфере деятельности любого учебного заведения — на обучении: учащихся, преподавателей, администраторов. Что если у тех, кто сейчас не в состоянии двигаться в указанном нами направлении, появится и понимание ценности предстоящих изменений, и решимость их осуществить?

По иронии судьбы во всех трех отдельных сферах общественной деятельности, которые мы упомянули выше, — в медицине, менеджменте и образовании — создание новых знаний, которое с большим успехом практиковалось на протяжении всего ХХ века, не подводит нас ближе к решению проблемы. Улучшение системы здравоохранения, оптимизация управления, улучшение качества образования — все это прекрасные «зароки», которые мы неизменно пишем в первой колонке. Как и все подобные зароки, они формулируют идеальное положение вещей, которое мы хотели бы воплотить в жизнь.

Наследием ХХ века, века информации, стало создание уникальной базы знаний на основе зароков из первой колонки. Разница между тем, что мы знаем сегодня, и тем, что мы знали сто лет назад, к примеру, о функционировании человеческого тела, сложных социальных структур и процессов преподавания и обучения, впечатляет сверх всякой меры. Однако неоспоримо и то, что в новый, ХХI век мы входим с обоснованными опасениями: в состоянии ли мы сохранить здоровье, сможем ли мы реорганизовать компании и школы таким образом, чтобы они удовлетворяли нашим требованиям и нуждам?

Беспокоясь о проблемах, с которыми мы сталкиваемся, несмотря на все наши выдающиеся достижения, было бы естественным прилагать еще больше усилий в том же направлении. Возможно, говорим мы себе, если перейти от информационной магистрали к информационной супермагистрали… раньше политики обещали «в каждую кастрюлю — по курице», сейчас они обещают «каждому учащемуся — по компьютеру»; и раньше, и теперь эти обещания вызывают бурные аплодисменты, как если бы они уже были выполнены. Но ведь теоретически возможен вариант, при котором старание не обеспечит исполнения желаний, а вызовет лишь новый виток старания? Что если от нас требуется нечто кардинально иное, отличное от устремлений века информации?

Заядлый курильщик знает, что медленно убивает себя, и может сильно беспокоиться за свое здоровье, несмотря на собственное поведение, описываемое во второй колонке. Будет ли для него иметь смысл более подробное изучение анамнезов пациентов, больных раком легких? Президент крупной компании в курсе того факта, что, если он не будет воспринимать новые тенденции экономики всерьез, его промышленный гигант завтра вымрет, как динозавр. Насколько велика его решимость реорганизовать компанию в соответствии с более перспективной моделью, обозначенная в первой колонке? Директор школы может быть искренне убежден в необходимости быть лидером обучения — несмотря на описанные во второй колонке модели поведения, посредством которых он общается с учителями. И никакие новые исследования, посвященные ориентированному на учащихся образованию, повышению квалификации преподавателей или нерациональному обращению со временем со стороны директоров, не помогут ему отстраниться от предубеждений, поглощающих его внимание.

Мы уже захлебываемся информацией и при этом рефлексируем меньше, чем когда-либо в истории человечества. Поток информации о событиях, происходящих за тысячи километров от нас, изливается на нас круглые сутки из всех каналов. Между тем быть хорошо информированным и быть хорошо образованным — разные вещи. Слово «информация» имплицирует форму, в которой она подается, обучение же выводит нас за пределы этой формы.

Возможно, двадцать первому веку необходимы новые формы обучения, руководства и лидерства, которые выведут нас за пределы сложившихся паттернов. Возможно, качественно новым этапом станет не просто преумножение знаний, но и создание нового отношения к тем знаниям, которыми мы уже располагаем. Возможно, мы научимся принимать и использовать не только наше горячее стремление воплотить свою мечту в жизнь, но и — параллельно — стремление не превращать свою жизнь в ад. (Что напишет курильщик в третьей колонке и каково будет его базовое допущение? А базовое допущение президента? А базовое допущение директора — если отрешиться от повседневных школьных забот?) Возможно, мы научимся сдвигать наши большие допущения в точку, где мы сможем владеть ими, а не наоборот, как это происходит обычно.

Возможно, обществу сегодня необходимы руководители, способные запускать процессы обучения и проводить диагностику и реорганизацию существующих процессов, мешающих обучению и изменениям, вывести из равновесия иммунные системы, непрерывно действующие в каждом из нас и в каждой компании. Возможно, первым шагом на этом пути станет наша книга: ее посыл — в том, что образование стоит рассматривать не как информационную скоростную магистраль, а как магистраль прежде всего преобразующую.

Библиография

Kegan, R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1982.

Kegan, R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1994.

Kegan, R. “Epistemology, Expectation and Aging: A Developmental Analysis of the Gerontological Curriculum.” In J. Lomranz (ed.), Handbook of Aging and Mental Health: An Integrative Approach. New York: Plenum Press, 1998.

Kegan, R. “What Form Transforms? A Constructive-Developmental Perspective on Transformational Learning.” In J. Mezirow (ed.), Learning as Transformation: Critical Perspectives of a Theory-In-Progress. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.

Kegan, R., and Lahey, L. “Adult Leadership and Adult Development: A Constructivist View.” In B. Kellerman (ed.), Leadership: Multidisciplinary Perspectives. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1983.

Kegan, R., Lahey, L., and Souvaine, E. “From Taxonomy to Ontogeny: Thoughts on Loevinger’s Theory in Relation to Subject-Object Psychology.” In P. M. Westenberg, A. Blasi, and L. D. Cohn (eds.), Personality Development: Theoretical, Empirical, and Clinical Investigations of Loevinger’s Conception of Ego Development. Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1998.

Lahey, L., and others. A Guide to the Subject-Object Interview: Its Administration and Interpretation. Cambridge, Mass.: Subject-Object Research Group, Harvard Graduate School of Education, 1988.

Rogers, L., and Kegan, R. “Mental Growth and Mental Health as Distinct Concepts in the Study of Developmental Psychopathology: Theory, Research and Clinical Implications.” In H. Rosen and D. Keating (eds.), Constructive Approaches to Psychopathology. Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1990.

Souvaine, E., Lahey, L., and Kegan, R. “Life After Formal Operations: Implications for a Psychology of the Self.” In C. N. Alexander and E. J. Langer (eds.), Higher Stages of Human Development. New York: Oxford University Press, 1990[10].

Благодарности

Мы глубоко благодарны тысячам участников обучающих семинаров, благодаря которым сложилась эта книга, и особенно тем из них, кто позволил включить в книгу свой опыт. Спасибо нашим родным — Биллу, Заху и Максу Лейхи; Барбаре Вольф, Люсии и Джошу Кигану за любовь и терпение. Отдельная благодарность коллегам, чьи вдумчивые и ободряющие отзывы о первых набросках книги помогли нам ее существенно улучшить: Майклу Бассечесу, Уильяму Драту, Кэтрин Фицджеральд, Энн Флек Хендерсон, Роберту Гудмену, Джине О’Коннел Хиггинс, Майклу Юнгу, Эмили Сувейн Михэн, Джилу Ноаму, Лоре Роджерс, Кристине Шраде, Элизабет Шпейхер, Джеймсу Уэндлеру.

Эмили Сувейн Михэн в особенности помогла в работе над восьмой главой, а Майклу Юнгу мы обязаны метафорой иммунной системы, которая помогла прояснить наши рассуждения. И наконец, хотелось бы поблагодарить Карен Мэннинг и Джоэль Пеллетье за эффективную подготовку рукописи и нашего издателя Алана Ринцлера за героическое терпение и мудрые советы.

Об авторах

Роберт Киган — профессор фонда им. Уильяма и Мириам Михэн (William and Miriam Meehan) в сфере методики обучения взрослых и профессионального развития, глава департамента образования и обучения и заведующий институтом менеджмента и руководства в сфере образования Гарвардской высшей педагогической школы. Киган активно выступает с лекциями и консультирует в различных уголках США. Он лауреат многочисленных профессиональных наград и обладатель нескольких почетных докторских степеней. Создатель и ведущий исследователь теории эволюции компетенций у взрослых, Киган — автор многочисленных монографий, его книги «The Evolving Self: Problem and Process in Human Development» и «In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life» были переведены и опубликованы в различных странах мира.

Лайза Лейхи возглавляет отдел научных исследований в рамках Проекта лидерских изменений (Change Leadership Project) при педагогическом факультете Гарвардского университета. Она основатель и старший консультант компании Minds at Work — консультационной компании преобразующего профиля, сотрудничающей с корпорациями и учебными заведениями в целях трансформации корпоративных проблем в возможности для преобразующего обучения. Лейхи защитила докторскую диссертацию по теме психологии взрослого развития на педагогическом факультете Гарвардского университета.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business

mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор направления Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Татьяна Рапопорт

Литературный редактор Дарья Сальникова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн Григорий Чемерис

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Надежда Болотина, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019

Примечания

1

Перевод А. Грибанова.

2

Веревочный курс — активный тренинг длительностью от одного до четырех дней, направленный на улучшение навыков командного взаимодействия, командообразование. В качестве снаряжения для проведения веревочного курса часто применяется альпинистское снаряжение (веревки, карабины, страховочные системы), что и дало название программе. Также используется как один из элементов тренингов личностного роста. Прим. пер.

3

Типология Майерс — Бриггс (англ. Myers — Briggs Type Indicator, или MBTI) — распространенная на Западе типологическая система, базирующаяся на концепции К. Г. Юнга о психологических типах. Первоначально разрабатывалась Изабель Бриггс-Майерс и ее матерью Кэтрин Бриггс в середине XX в. Прим. науч. ред.

4

В русском тексте термин big assumption в зависимости от контекста переводится как «большое допущение» или как «базовое допущение». Подробно процесс работы с базовыми (или «большими») допущениями описывается также в книге авторов «Неприятие перемен». Прим. науч. ред.

5

В оригинале авторы фактически делают отсылку к знаменитому кантовскому понятию «вещи в себе»: наши «перспективы» на реальность (то есть точки зрения, или ракурсы рассмотрения) не тождественны «вещи в себе» — реальности, как она действительно есть «сама по себе». Прим. науч. ред.

6

Авторы используют важный термин из конструктивистской психологии развития — meaning making, который можно перевести как «мироосмысление», «осмысление»; часто даже имеет смысл буквально переводить это словосочетание как «созидание смыслов». Мы буквально создаем смыслы, активно осмысляем мир и свою жизнь. То, как мы конструируем смыслы, определяется структурой нашего сознания, развивающейся через стадии взросления. Прим. науч. ред.

7

Авторы обращаются к известной древнекитайской концепции инь и ян, которые условно означают гармоничное единство противоположностей (мягкость и твердость, холодное и горячее, «женское» и «мужское» и т. д. соответственно). Иными словами, это высказывание, по-видимому, можно трактовать следующим образом: выработать редкую «твердую» позицию допущения возможности собственной неправоты означает повысить шансы на то, что будет справедливо удовлетворено и наше «мягкое» и уже изначально имеющееся желание (психологическая потребность) придерживаться обоснованно верной точки зрения. Прим. науч. ред.

8

Эмили описывает классический треугольник Карпмана. Согласно этой модели, существуют три привычные психологические роли, которые люди часто неосознанно занимают в разных социальных ситуациях — не только в семейной обстановке, но и в различных сообществах и организациях: роль «жертвы», роль «преследователя» («агрессора»), роль «спасателя». При этом нередко происходит так, что один и тот же человек может побывать во всех трех ролях по очереди, превращаясь, к своему вящему удивлению, из «жертвы» в «спасателя» и «преследователя». Имеет смысл учитывать, что это психологическая игра, часто повторяемая по кругу и порою не имеющая фактических оснований. Единственный способ выхода из этой игры — распознать этот сценарий (и стоящие за ним бессознательные мотивы) и не вовлекаться в него. Прим. науч. ред.

9

Mea maxima culpa (лат.) — моя величайшая вина. Прим. ред.

10

В этом библиографическом списке авторы приводят некоторые из важнейших академических работ, обобщающих результаты научных исследований, которые они в течение нескольких десятилетий проводили на базе Гарвардского университета. Основная сфера их деятельности — психология взрослого развития (сегодня часто используют синоним «психология вертикального развития», позволяющий говорить о стадиях зрелости, охватывающих все протяжение жизни — от детства до высшей зрелости). Основной постулат психологии взрослого развития — наше психическое развитие не останавливается с развитием так называемого мышления формальных операций в подростковом возрасте (как какое-то время считалось, а иногда считается и до сих пор). На самом деле взрослому человеку потенциально может быть доступно как минимум несколько стадий постформального мышления и смыслосозидания. Роберт Киган, Лайза Лейхи и их коллеги — выдающиеся исследователи того, как может развиваться сознание взрослой личности. Прим. науч. ред.

Content

Роберт Киган, Лайза Лейхи
Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Введение. Чего вы на самом деле хотите… и что делаете, чтобы ни в коем случае этого не получить?

Часть I. Внутренние языки. Строим новую ментальную машину

Глава 1. От языка жалоб к языку ценностей

Глава 2. От языка обвинений к языку личной ответственности

Глава 3. От языка новогодних зароков к языку конкурирующих ценностей

Глава 4. От языка неосознаваемых больших допущений, держащих нас в плену ограничений, к языку предположений, которые мы делаем осознанно

Часть II. Социальные языки. Сохраняем и усовершенствуем машину

Глава 5. От языка похвалы и поощрений к языку постоянного признания

Глава 6. От языка правил и политики к языку публичного соглашения

Глава 7. От языка конструктивной критики к языку деконструирующей критики

Часть III. Продолжение работы

Глава 8. Использование внутренних языков

Глава 9. Использование социальных языков

Эпилог. На пути к преображению!

Библиография

Благодарности

Об авторах

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания