Сафи Бэколл

Безумные идеи: как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© Safi Bahcall, 2019

© Перевод на русский язык, оформление, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

* * *

Посвящается моему отцу, Джону Бэколлу, который научил меня и многих других людей не отступать от истины и настойчиво идти к цели

Прорывные идеи: амбициозные и дорогостоящие планы, которые всеми признаны и которым все придают огромное значение (например, полет на Луну).

Безумные идеи: проекты, которые всем представляются бесполезными и которыми никто не хочет заниматься. Их авторы имеют репутацию людей не от мира сего.

Пролог

Где-то лет десять назад один друг пригласил меня посмотреть пьесу, которая называлась «Полное собрание сочинений Уильяма Шекспира (сокращенный вариант)». За 97 минут актеры показали нам 37 драм (включая «Гамлета» за 43 секунды). Они опустили все нудные пассажи. Вскоре после этого меня пригласили выступить на деловой конференции. Тему я мог выбрать сам, причем необязательно связанную со своей работой. Я предложил слушателям «3000 лет развития физики за 45 минут» – восемь самых грандиозных идей из истории этой науки. И тоже опустил все нудные пассажи.

Это шоу самых известных научных хитов продолжалось с бо́льшим или меньшим успехом до 2011 года, а затем мое личное хобби пересеклось с профессиональными интересами. Мне предложили войти в группу специалистов, разрабатывающих рекомендации для президента по вопросу будущих научных разработок в США. В первый же день председатель огласил нашу миссию: подсказать президенту, что он должен делать, чтобы в Америке продолжались перспективные научные разработки, обеспечивающие нашей стране процветание и безопасность на последующие 50 лет. По его словам, наша задача состояла в разработке нового издания доклада Вэнивара Буша.

К сожалению, прежде я никогда не слышал ни о Вэниваре Буше, ни о его докладе. Вскоре я узнал, что в годы Второй мировой войны Буш разработал новую систему, которая позволяла поразительно быстро принимать на вооружение радикальные прорывные идеи. Эта система помогла союзникам одержать победу в войне, а Соединенные Штаты с тех пор стали мировым лидером в области науки и технологии. Цель Буша заключалась в том, чтобы сделать США инициатором, а не жертвой научных новшеств и сюрпризов.

То, что сделал Буш, сводится к одной из восьми величайших идей в физике – идее фазового перехода.

В своей книге я продемонстрирую, как наука о фазовых переходах предлагает новый способ осмысления окружающего мира и группового поведения. Мы увидим, почему хорошие команды на корню губят великолепные идеи, почему мудрость масс превращается в тирана, когда ставки становятся слишком высокими, и каким образом ответы на эти вопросы могут быть обнаружены в стакане воды.

Я дам краткое описание этой науки (опуская нудные детали), а потом мы с вами увидим, как небольшие изменения в структуре, а не в культуре, групп могут изменить их поведение подобно тому, как небольшие изменения в температуре превращают твердый лед в жидкую воду. Это вооружит нас инструментами, которые позволят стать инициаторами, а не жертвами новшеств.

По ходу дела вы узнаете, как куры спасли миллионы жизней, что общего у Джеймса Бонда и лекарства «Липитор» и откуда Исаак Ньютон и Стив Джобс черпали свои идеи.

Я всегда был высокого мнения об авторах, которые умеют излагать свои мысли ясно и открыто. Вот мои основные тезисы:

1. В основе величайших прорывов всегда лежали безумные идеи, которые все окружающие отвергали и авторов которых объявляли сумасшедшими.

2. Требуется большое количество людей, чтобы превратить эти идеи в технологии, с помощью которых выигрываются войны, создаются продукты, спасающие человеческие жизни, и вырабатываются стратегии, меняющие целые отрасли.

3. Применение теории фазовых переходов к поведению команд, компаний и других групп людей, объединенных общей миссией, позволяет быстрее выработать и качественные практичные правила реализации безумных идей.

Размышляя о поведении больших масс людей, мы декларируем свою причастность к постоянно растущей тенденции в науке. В последние 10 лет с помощью принципов фазового перехода ученые пытались понять, как ведут себя птичьи стаи и рыбьи косяки, как работает мозг, как голосуют избиратели, что движет преступниками, каким образом распространяются идеи, возникают заболевания и рушатся экосистемы. Если в ХХ веке исследователи были заняты поисками фундаментальных законов квантовой механики и гравитации, то XXI век отмечен новыми подходами к науке.

Вместе с тем невозможно отрицать, что физики редко касаются вопросов человеческого поведения, не говоря уже о том, чтобы заняться ими вплотную, поэтому я должен кое-что пояснить. Я стал физиком не случайно. Мои родители были учеными, и я унаследовал их профессию. Однако по прошествии нескольких лет я, как и многие из тех, кто пошел по стопам родителей, решил, что мне стоило бы ознакомиться и с другими сферами жизни. К ужасу своих родителей, я выбрал бизнес. Их реакция на мою загубленную научную карьеру прошла все пять стадий принятия неизбежного: все началось с отрицания (они говорили всем друзьям, что это лишь временная фаза), затем последовали фазы гнева, торга, депрессии, прежде чем они смирились и признали мой выбор. Однако я скучал по науке, поэтому объединил усилия с группой биологов и химиков, основав биотехнологическую компанию по разработке новых лекарств от рака.

Мой интерес к странному поведению больших групп людей проснулся немного позже, после одного посещения больницы.

Введение

Зимним утром 2003 года я направлялся в один из известнейших медицинских центров Бостона, чтобы встретиться с пациентом по имени Алекс. Алексу было 33 года, и по виду он был настоящим атлетом. У него была диагностирована агрессивная форма рака под названием «саркома Капоши». Он прошел шесть курсов химиотерапии, которые не смогли остановить болезнь. Прогноз был неутешительным. Группа ученых, в которую входил и я, готовилась к этому моменту на протяжении двух лет. Алекса выбрали первым пациентом, на котором предполагалось опробовать новое лекарство от рака.

Когда я вошел в палату, Алекс лежал на кровати под капельницей и о чем-то тихо беседовал с медсестрой. Желтоватая жидкость – наше лекарство – медленно перетекала из капельницы в его руку. Врач только что ушел. При моем появлении медсестра, которая что-то писала в углу, закрыла папку, помахала всем рукой и тоже вышла. Алекс повернулся ко мне с робкой улыбкой и вопрошающим взглядом. У меня сразу вылетело из головы все, чем я занимался на протяжении этого суматошного дня: дискуссии по вопросам лицензирования, финансовые проблемы, лабораторные испытания, проверки производства, составление отчетов и протоколов для Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Забыты были и годы исследований. Остались только глаза Алекса, в которых читался вопрос, спасет ли эта желтая жидкость его жизнь.

Врачи видят такие взгляды каждый день. Мне же до сих пор не приходилось с ними встречаться.

Я подтащил к кровати стул. Мы проговорили почти два часа, пока капельница не опустела. Мы обсудили рестораны, спортивные соревнования, лучшие велосипедные дорожки в Бостоне. Под конец, немного помедлив, Алекс спросил, что мы предпримем дальше, если лекарство не подействует. Я что-то промямлил в ответ. Мы оба знали, что, несмотря на десятки миллиардов долларов, которые ежегодно тратятся на исследования в научных лабораториях и крупнейших компаниях, лечение саркомы не претерпело изменений за последние несколько десятков лет. Наше средство было последней надеждой.

Спустя два года я опять сидел на стуле рядом с другой кроватью и в другой больнице. У моего отца обнаружили агрессивную разновидность лейкемии. Пожилой врач сказал мне, что, к сожалению, все, что он может предложить, – это та же самая химиотерапия, которую он назначал и 40 лет назад. Я поговорил со вторым, третьим, четвертым врачом, сделал десяток звонков, но, к моему отчаянию, все подтвердили его слова. Новых лекарств не было, как и хоть сколько-нибудь обнадеживающих клинических методов лечения.

Существуют определенные технические причины, объясняющие, почему так трудно создать лекарство от рака. К тому времени как болезнь начинает распространяться, в раковых клетках нарушено уже так много, что все это просто так не восстановить. Лабораторные модели не позволяют достаточно точно предсказать результат у реальных пациентов, и это приводит к большому проценту неудач. Клинические испытания длятся годами и обходятся в сотни миллионов долларов. Все это истинная правда. Но дело не только в этом.

«Пираньи» Миллера

«Они смотрели на меня так, словно я с Луны свалился», – рассказывал мне Ричард Миллер.

Онколог Миллер, приветливый человек шестидесяти с небольшим лет, описывал мне реакцию исследователей из крупных фармацевтических компаний на его предложение лечить пациентов новым препаратом, над которым он работал уже долгое время. Изначально это химическое соединение было создано только для лабораторных экспериментов – обычный реактив типа отбеливателя.

Принцип действия большинства лекарств основывается на мягком присоединении к чересчур активным белкам внутри клетки, которые становятся пусковым механизмом заболевания. Эти белки действуют, словно армия взбесившихся роботов, полностью расстраивая все клеточные функции. Клетки начинают бесконтрольно делиться (как при раке) или атаковать собственные ткани тела (как при тяжелом артрите). Воздействуя на эти слишком активные белки, лекарства снижают их активность, успокаивают клетки и восстанавливают порядок в организме.

Но предлагаемое Миллером лекарство не обладало таким мягким действием. Оно напоминало пиранью (для химиков скажу, что это было средство необратимой фиксации). Вцепившись во что-то, оно уже не отпускало. Проблема с такими «пираньями» заключается в том, что их невозможно удалить из системы, если что-то пойдет не так. Если они, к примеру, набросятся не на тот белок, это может иметь серьезные и даже фатальные последствия. Пациентам не прописывают «пираний».

Миллер руководил биотехнологической компанией, испытывавшей серьезные трудности. Его первый проект, разработанный десятью годами ранее, не принес успеха. Цены на акции компании упали ниже доллара, и она получила предупреждение от биржи Nasdaq, что будет исключена из котировок, так как на фондовом рынке есть место только для «серьезных» компаний.

Я спросил у Миллера, почему он так настаивал на своей «пиранье», находясь в столь непростом положении и получая сплошные отказы. Тот ответил, что он признавал все аргументы, высказывавшиеся против его лекарства, но был и еще один аспект: его средство было настолько сильным, что его можно было использовать лишь в очень малых дозах. Одно время Миллер работал врачом в клинике Стэнфордского университета и хорошо знал своих пациентов. Многим из них оставалось жить лишь несколько месяцев, и они отчаянно хватались за любую возможность, даже осознавая всю степень риска. В данном случае шанс на успех оправдывал риск.

«Есть одно высказывание Фрэнсиса Крика, которое мне нравится, – сказал Миллер (Крику была присуждена Нобелевская премия за открытие двойной спиральной структуры молекулы ДНК, которое он совершил вместе с Джеймсом Уотсоном). – Когда его спрашивали, что нужно для получения Нобелевской премии, Крик говорил: “О, это очень просто. Мой секрет в том, что я знал, на что можно не обращать внимания”».

Миллер поделился первоначальными лабораторными результатами своей «пираньи» с несколькими врачами, которые согласились провести клинические испытания на пациентах в последних стадиях лейкемии. Однако инвесторов это не убедило. Миллер говорит: «Инвесторы до сих пор понятия не имеют о том, как работает лекарство». Он проиграл сражение в правлении компании и подал в отставку с поста генерального директора.

Тем не менее испытания были продолжены. Вскоре после ухода Миллера появились первые результаты, и они были обнадеживающими. Компания приступила к более масштабным и глубоким испытаниям. Половина пациентов получала стандартное лечение, а другая половина – новое лекарство. В январе 2014 года врачи, проводившие мониторинг почти четырехсот пациентов, порекомендовали закончить испытание в связи с тем, что результаты говорили сами за себя: среди пациентов, получавших лекарство Миллера под названием «ибрутиниб», положительная динамика наблюдалась в десять раз чаще, чем в контрольной группе. Врачи решили, что отказывать в ибрутинибе другим пациентам просто неэтично.

Вскоре новое лекарство было утверждено и Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. А еще через несколько месяцев компанию Миллера Pharmacyclics приобрел крупный фармацевтический концерн – один из тех, кто больше всех высмеивал его идеи.

Стоимость сделки составила 21 миллиард долларов.

«Пиранья» Миллера была классической безумной идеей. Самые важные прорывы обычно обходятся без фанфар, красных ковровых дорожек и щедрых государственных дотаций. Лежащие в их основе идеи чрезвычайно уязвимы. Им приходится проходить через длинные темные туннели скептицизма и неуверенности. Их игнорируют и уничтожают, их авторов объявляют сумасшедшими – или просто увольняют, как Миллера.

Ученый и пиранья

* * *

У истоков лекарств, спасающих жизни, и технологий, меняющих облик целых отраслей экономики, зачастую стоят одинокие изобретатели, порождающие безумные идеи. Однако для того, чтобы эти идеи стали продуктами, необходимо множество людей. Когда команды, располагающие средствами для реализации идей, отвергают их, как это было, например, с «пираньями» Миллера, потенциальные прорывы оказываются похороненными в стенах лабораторий или под руинами разорившихся фирм.

Миллеру едва удалось спасти свое детище. У большинства других таких же безумных идей шансов не бывает.

В поведении больших групп людей есть нечто такое, чего мы никак не сможем понять, хотя на эту тему исписаны горы бумаги. Каждый год глянцевые журналы отмечают какую-нибудь команду за ее инновационную корпоративную культуру. С обложки на нас смотрят улыбающиеся сотрудники, держа в руках свои новые продукты, словно олимпийские факелы. Лидеры делятся своими секретами. А потом мы нередко наблюдаем за тем, как эти компании гибнут и исчезают. Люди остались теми же, их культура не поменялась, тем не менее все рушится в одночасье. Почему?

Статьи и книги о культуре всегда вызывали у меня недоверие. Слышу про культуру, а думаю о йогурте. Например, одна популярная книга, типичная для своего жанра, перечисляет названия нескольких ведущих компаний (ведущих с точки зрения стоимости их акций), а затем выделяет объединяющие их черты и на основании этого делает вывод о наличии в них корпоративной культуры, позволяющей одерживать победы. Случилось так, что одна из этих компаний, Amgen, работающая в сфере биотехнологий, хорошо мне известна. О ней пишут следующее: «Она не уклоняется от великого множества потенциальных опасностей, что позволяет ей занимать ведущие позиции».

Подлинная история Amgen заключается в том, что, проработав пару лет, она чуть было не обанкротилась. Все ее первоначальные проекты (включая гормон роста для кур и вакцины для свиней) провалились, да и последний проект по разработке лекарства, стимулировавшего рост красных кровяных телец, тоже дышал на ладан. Этой темой занималось несколько компаний, и все же Amgen пришла к финишу, немного обогнав конкурентов. Немалую роль в этом сыграл профессор Чикагского университета Юджин Гольдвассер. Он работал над этой проблемой 20 лет, и в его руках был ключ к победе – ампула с восемью миллиграммами очищенного протеина, извлеченного из 2550 литров человеческой мочи. В этом протеине был заключен код для разработки лекарства. И он решил отдать эту ампулу компании Amgen, а не ее главному конкуренту – компании Biogen. Потому что директор Biogen в свое время отказался заплатить причитающуюся ему долю счета за ужин в ресторане.

Это лекарство, получившее название «эритропоэтин» (ЭПО), принесло намного больший успех, чем кто-либо, включая и Amgen, мог себе представить. В настоящее время его производство приносит 10 миллиардов долларов в год. Amgen одержала победу в этой фармацевтической лотерее. Выпустив лекарство, компания в целях недопущения конкуренции начала подавать судебные иски на всех подряд (включая и своего партнера, компанию Johnson & Jonhson, которая спасла Amgen от банкротства). В течение следующих пятнадцати лет Amgen так и не смогла повторить свой успех. Слабая исследовательская работа также была отмечена в той самой популярной книге: «Похоже, инновациям в последнее время перестали уделять должное внимание».

Но отсутствие хороших исследователей Amgen компенсировала очень хорошими юристами. Она выигрывала все процессы, и конкуренты в конце концов сдались. Внутри отрасли эта компания получила известность как «адвокатская контора, выпускающая лекарства».

Таким образом, история Amgen преподает нам два полезных урока: надо платить по счетам в ресторане и нанимать хороших юристов. Что же касается попыток делать выводы о ее корпоративной культуре, когда успех уже пришел, то это то же самое, что спрашивать у человека, выигравшего в лотерею, какого цвета были на нем носки, когда он покупал лотерейный билет.

Моя нелюбовь к таким анализам, сделанным задним числом, объясняется тем, что я получил образование физика. В физике надо искать факты, вскрывающие фундаментальные истины. Надо строить модели и смотреть, способны ли они объяснить окружающий мир. Именно этим мы и займемся в данной книге. Мы попробуем понять, почему структура важнее культуры.

* * *

После нескольких месяцев лечения в клинике Алекс поправился. Он до сих пор жив. А вот отец не выжил. Какие бы методы лечения я ни находил, куда бы ни звонил, ничего не помогало. Бессильны оказались все друзья и коллеги из числа специалистов, как и вся проделанная мною работа. Он умер спустя несколько месяцев после постановки диагноза. С тех пор прошло уже много лет, и все это время я чувствую, что до сих пор продолжаю это сражение. Мне кажется, что если бы я поработал еще усерднее, то нашел бы спасение и меня не беспокоила бы мысль о том, что я предал отца. Я часто вижу сон, будто вручаю медсестре флакон с лекарством, она подсоединяет его к капельнице, и болезнь уходит.

В то время были забракованы десятки многообещающих лекарств от болезни, сгубившей моего отца. Их продолжают браковать и сегодня.

Чтобы восстановить репутацию этих лекарств и других ценных продуктов и технологий, необходимо понять, почему и как отличные команды, состоящие из прекрасных людей с самыми лучшими намерениями, губят блестящие идеи.

Почему меняются команды

В 1970-е годы компания Nokia была известна главным образом своими резиновыми сапогами и туалетной бумагой. В течение последующих двадцати лет она стала пионером в области зарождающейся сотовой связи, создав первый автомобильный телефон, первый аналоговый мобильный телефон для любой сети, первый телефон, работавший по стандартам GSM. В начале 2000-х годов она продавала половину всех мобильных телефонов в мире. На какое-то время она стала самой дорогой европейской промышленной компанией. BusinessWeek писал на своей обложке: «Nokia стала синонимом успеха». Fortune раскрывал секрет: «Это самая неиерархическая из крупных мировых компаний». Сами руководители Nokia объясняли, что все дело в их культуре: «У нас разрешается получать удовольствие от работы, нарушать правила и совершать ошибки».

В 2004 году группа инженеров-энтузиастов Nokia создала новый вид мобильного телефона – с выходом в интернет, с большим цветным сенсорным экраном и фотокамерой высокого разрешения. В дополнение к телефону предлагалась еще одна сумасшедшая идея – магазин мобильных приложений, работающий в режиме онлайн. Но та же самая команда руководителей, которую так расхваливали в журналах, забраковала оба проекта. Спустя три года инженеры увидели, как их сумасшедшие идеи материализовались в Сан-Франциско. Стив Джобс провел презентацию iPhone. Еще через пять лет Nokia уже никого не интересовала. В 2013 году компания продала свое производство средств мобильной связи. В промежутке между пиком своего успеха и уходом со сцены капитализация Nokia снизилась примерно на четверть триллиона долларов.

Вот так закончилась история всемирно известной инновационной команды.

В области медицинских исследований компания Merck на протяжении нескольких десятилетий пользовалась непререкаемым авторитетом. С 1987 по 1993 год она занимала первые места в публикуемом журналом Fortune списке лучших компаний. Так продолжалось семь лет подряд, пока в 2014 году лидерство не перехватила Apple. Компания создала первое средство, снижающее уровень холестерина. Она разработала первое лекарство от так называемой речной слепоты (онхоцеркоза) и бесплатно раздавала его во многих странах Африки и Латинской Америки. Однако на протяжении последующих десяти лет Merck прошла практически мимо всех знаковых открытий в области фармацевтики. Вне ее поля зрения оказались не только лекарства, производимые с помощью генной инженерии, что произвело настоящую революцию в отрасли (подробнее об этом немного ниже), но и средства от рака, аутоиммунных заболеваний, психических расстройств – три самые большие истории успеха 1990 – начала 2000-х годов.

Какую бы творческую область мы ни взяли, везде можно найти примеры того, как легендарные команды внезапно и таинственным образом меняются. В своих чудесных воспоминаниях о компании Pixar Эд Кэтмелл пишет о Диснее:

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов) студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано: ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание хорошо сделать свою работу.

Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет: в период с 1994 по 2010 год ни один анимационный фильм студии Disney не оказался на первом месте по кассовым сборам… Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этого феномена.

Давайте и мы поговорим об этих скрытых факторах.

Не просто больше, а иначе

Внезапные перемены в поведении команд и компаний представляют собой загадку и для экономики, и для социальных наук. К примеру, предприниматели часто говорят, что крупные компании терпят неудачу из-за своего консерватизма и неготовности к риску. По их словам, лучшие идеи исходят от малого бизнеса, потому что там работают по-настоящему заинтересованные люди, охотно идущие на риск. Но пересадите такого деятеля из крупной корпорации в только что появившуюся фирму, и он станет с энтузиазмом поддерживать самые дикие идеи. Один и тот же человек может вести себя в одном контексте как консерватор, способный на корню загубить любой проект, а в другом – как радостно размахивающий флагом предприниматель.

Перемены в поведении могут показаться загадкой в бизнесе, но этот феномен лежит в основе такого явления, как фазовый переход. Представьте себе полную ванну воды. Ударьте по воде молотком. Будут только брызги, а молоток пройдет сквозь жидкость, не встречая сопротивления. Теперь понижайте температуру, пока вода не замерзнет. Ударьте еще раз, и лед расколется на кусочки.

Те же самые молекулы воды ведут себя в одной ситуации как жидкость, а в другой – как твердое вещество.

Почему? Откуда молекулы «знают», что надо вести себя по-другому? Подойдем к вопросу с другой стороны, чтобы приблизиться к решению загадки о поведении людей в бизнесе. Что будет, если поместить молекулу воды на кубик льда? Она станет частью твердого вещества. А если поместить ее в воду? Она смешается с другими молекулами и станет частью жидкости. Как это объяснить?

Физик и лауреат Нобелевской премии Фил Андерсон как-то раз, отвечая на этот вопрос, вскрыл самую суть. Он сказал: «При соединении частей целое становится не просто больше. Оно может оказаться совершенно иным». В данном случае он описывал не текучесть жидкости и прочность твердого вещества, а еще более экзотическое поведение электронов в металле (за что и получил Нобелевскую премию). Невозможно, проанализировав одну молекулу воды или один электрон в металле, объяснить, как они будут вести себя в совокупности. Их поведение определяется фазовым состоянием.

Я продемонстрирую вам, что то же самое можно сказать и про команды и компании. Невозможно, проанализировав поведение одного человека, объяснить, как поведет себя группа. Позитивное отношение к сумасшедшим идеям – это одна из фаз человеческой организации, так же как жидкое состояние – это одна из фаз вещества. Съемки сиквелов на базе созданных ранее фильмов – это другая фаза организации, так же как твердое состояние – это другая фаза вещества.

Разобравшись с этими фазами организации, мы не только поймем, почему команды претерпевают неожиданные изменения, но и сможем контролировать процесс перехода, так же как контролируем температуру, замораживая воду.

Основная идея проста. Все, что вам нужно знать, вы найдете в ванной.

Критическая точка системы

Молекулы жидкости непрерывно движутся. Представьте себе, что молекулы воды в ванне – это взвод солдат, бестолково суетящихся на плацу. Понижение температуры равносильно появлению сержанта. По его команде все солдаты занимают свое место в строю. Строгий порядок образовавшегося твердого вещества способен противостоять молотку, а через хаотичный беспорядок жидкости молоток проходит без труда.

Переход системы из одного состояния в другое можно сравнить с микроскопическим перетягиванием каната. Упорядочивающие силы стараются связать молекулы воды в жесткую структуру. Энтропия, то есть стремление системы к хаосу, заставляет молекулы беспорядочно двигаться. По мере понижения температуры упорядочивающие силы начинают превалировать над силами энтропии.

Когда эти силы уравновешиваются, система переживает критическую точку. Вода замерзает.

Любой фазовый переход является результатом двух противодействующих сил. В воде это перетягивание каната между силами порядка и хаоса. Когда люди объединяются в команду, компанию или какую-то другую группу, обладающую миссией, среди них тоже появляются две противоборствующие силы – две формы стимулов. Условно назовем их стремлением внести вклад или сделать карьеру.

Когда группа небольшая, у каждого из ее участников велика тенденция внести вклад в общее дело. В качестве примера возьмем маленькую биотехнологическую фирму. Если новое лекарство окажется действенным, то каждому захочется стать героем и миллионером. Если лекарство окажется неудачным, всем придется искать себе новое место работы. Перспективы карьерного роста или повышения зарплаты играют второстепенную роль по сравнению с этими высокими ставками.

По мере роста команды или компании мысли о вкладе в общее дело начинают утихать, а карьерные перспективы возрастают. Когда эти две тенденции уравновешиваются, происходит фазовый переход и сочетание стимулов начинает диктовать поведение, которого никто не хотел. Та же самая группа, укомплектованная теми же самыми людьми, начинает сопротивляться безумным идеям.

Плохая новость заключается в том, что фазовые переходы неизбежны. Любая жидкость замерзает. Хорошая новость заключается в том, что понимание действующих сил позволяет управлять переходом. Вода замерзает при 0 °C. В снежный день мы посыпаем тротуары солью, чтобы снизить температуру замерзания воды. Мы хотим, чтобы снег таял, а не спрессовывался в лед. Пусть лучше у нас будет мокрая обувь, чем мы загремим на неделю в больницу.

Тот же принцип используется при создании более совершенных материалов. Добавление небольшого количества углерода к железу позволяет получить намного более прочный материал – сталь. А добавление никеля к стали дает нам один из самых прочных сплавов, который используется в реактивных двигателях и ядерных реакторах.

Мы узнаем, как применять похожие принципы для создания организаций, более склонных к инновациям. Мы определим те небольшие изменения в структуре, а не в культуре, которые позволят трансформировать косную организацию.

Лидеры тратят массу времени, чтобы внушить подчиненным любовь к инновациям. Однако, когда температура падает, одна молекула не может предотвратить образование кристаллов льда вокруг себя. А вот небольшие изменения в структуре способны расплавить даже сталь.

* * *

Книга состоит из трех частей. В первой я расскажу пять историй из жизни замечательных людей. Эти истории иллюстрируют главную мысль: если кто-то гениально реализует безумные идеи (вроде съемки оригинальных фильмов), а кто-то преуспевает в изготовлении сериалов по чужим франшизам, то мы имеем дело просто с фазами поведения больших групп людей – совершенно определенными и отделенными друг от друга. Никакая группа не в состоянии делать одновременно и то и другое, потому что никакая система не может находиться сразу в двух фазах. Правда, есть одно исключение. Если температура воды в уже упомянутой ванне составляет ровно 0 °C, то кристаллики льда могут существовать в ней наряду с жидкостью. Если чуть повысить или чуть понизить температуру, то вся вода будет либо твердой, либо жидкой. На пороге фазового перехода обе фазы могут присутствовать в ней одновременно.

Первые два правила обращения с безумными идеями, описанные в первой части, представляют собой принципы, которые относятся вообще ко всякой ситуации, находящейся на грани. Третье правило объясняет, каким образом можно сохранять это состояние на протяжении длительного времени. Оно позаимствовано не из физики, а из шахмат. Чемпион мира, дольше всех в истории сохранявший это звание, приписывает значительную часть своих успехов в шахматах именно этому умению.

Вторая часть посвящена описанию фундаментальных научных положений. Вы увидите, как наука о фазовых переходах помогает предсказывать распространение природных пожаров, упорядочивать транспортные потоки и охотиться на террористов в режиме онлайн. Мы будем применять схожие идеи, чтобы понять, почему команды, компании и другие группы людей, обладающих какой-то миссией, переключаются между двумя фазами подобно воде в ванне, которая становится то жидкой, то твердой.

Составив все фрагменты вместе, мы поймем, какой научный принцип лежит в основе «магического числа 150», и выведем уравнение, которое описывает момент перехода команд и компаний из одной фазы в другую. Это уравнение приведет нас к дополнительному правилу, которое позволит увеличивать магическое число и тем самым усиливать группы, занимающиеся безумными идеями. (Все четыре правила, а также четыре личных урока для каждого, кто хочет посвятить себя какой-то безумной идее, будут изложены в конце в сжатом виде.)

Последняя глава выведет нас на высший уровень. Мы применим принципы, описывающие поведение групп людей, к целым обществам и странам, и это поможет нам лучше разобраться в истории. Например, мы поймем, почему крошечная Британия смогла одолеть такие огромные и богатые империи, как Индия и Китай.

Возможно, вам кажется, что все это отдает каким-то сумасшествием…

Но в этом-то и заключается смысл.

* * *

Для начала обратимся к одному инженеру, который смог справиться с национальным кризисом.

Давайте вернемся к периоду накануне мировой войны.

Часть I

Инженеры удачи

1

Как безумные идеи выиграли войну

Жизнь на грани

Если бы в 1939 году на мировой арене работал тотализатор, то большинство ставок делалось бы на нацистскую Германию.

В намечающейся схватке двух мировых держав союзники сильно отставали от Германии, причем больше всего в гонке новых технологий, которую Уинстон Черчилль называл «тайной войной». Новые немецкие подводные лодки доминировали в Атлантике и грозили перерезать пути снабжения Европы. Самолеты люфтваффе, готовые наносить сокрушительные бомбовые удары по Европе, превосходили технику воздушных флотов союзников. А открытие механизма ядерного деления, сделанное в том году двумя немецкими учеными, могло дать Гитлеру оружие невиданной мощи.

Черчилль писал, что в случае проигрыша гонки технологий «вся смелость и все жертвы народа оказались бы бесполезными».

А ведь к тому моменту, когда Вэнивар Буш, декан инженерного факультета Массачусетского технологического института, летом 1940 года оставил свой пост, отправился в Вашингтон и добился встречи с президентом, в руках у Военно-морского флота США уже был ключ для победы в этой гонке. Причем целых 18 лет. Они просто не знали об этом.

Чтобы отыскать этот ключ и одержать победу в гонке, Буш создал новую систему отношения к радикальным, безумным идеям.

И это стало секретным рецептом для победы в тайной войне.

«Дорчестер»

В конце сентября 1922 года два энтузиаста-радиолюбителя, работавшие на военно-воздушной базе ВМС США, расположенной буквально рядом с Вашингтоном, установили коротковолновый радиопередатчик с той стороны базы, которая выходила на реку Потомак. Лео Янг, которому на ту пору исполнился 31 год, был родом из маленького фермерского городка в Огайо. Он начал собирать радиоприемники еще в школе. Его партнер Хойт Тейлор, бывший 42-летний профессор физики, работал на флоте главным специалистом по радио. Они решили испытать, сможет ли повышение частоты обеспечить судам более надежную радиосвязь в море.

Янг настроил переделанный передатчик на частоту 60 мегагерц, то есть в 20 раз выше уровня, на который был рассчитан. Аналогичным образом он переделал и приемник, пользуясь способом, вычитанным в каком-то техническом журнале. Настроив оборудование, они включили передатчик, погрузили приемник на грузовик и перевезли его в Хейнс-Пойнт – парк, находившийся на другом берегу Потомака, прямо напротив авиабазы.

Янг и Тейлор поставили приемник на парапет набережной и направили антенну на передатчик на другом берегу. Приемник начал издавать четкий монотонный сигнал. И вдруг в какой-то момент громкость сигнала удвоилась. Затем он вообще пропал на несколько секунд, а потом вернулся с удвоенной мощностью, после чего сразу же вернулся к начальному уровню.

«Дорчестер» проходит по Потомаку между передатчиком и приемником

Они подняли головы и увидели судно «Дорчестер», которое как раз в этот момент проплывало между приемником и передатчиком.

Для обоих инженеров удвоение мощности было несомненным признаком того, что интерференция сигнала – сложение двух синхронизированных пучков радиоволн – была чем-то вызвана. Когда нос «Дорчестера» достиг определенной точки, пучок волн, отразившийся от него (луч № 1 в левой части рисунка) прошел дистанцию между передатчиком и приемником ровно на половину длины волны позже, чем прямой луч № 2. В этот момент оба пучка оказались синхронизированными, что объяснило удвоение мощности звука. Проходя зону прямой видимости, судно полностью блокировало сигнал. Когда после прохождения судна прямая видимость между передатчиком и приемником восстановилась, как показано в правой части рисунка, сигнал вернулся. А когда корма достигла определенной точки, луч отразился, и вновь произошла синхронизация, что и объясняло повторное удвоение сигнала.

Таким образом, Янг и Тейлор, испытывая средство коммуника-ции, случайно открыли средство обнаружения.

Оба инженера успешно повторили эксперимент несколько раз, а через несколько дней, 27 сентября, отправили своему непосредственному начальству письмо с описанием нового средства обнаружения вражеских кораблей. Американские корабли, оснащенные передатчиками и приемниками, могли, выстроившись в линию, сразу же обнаружить «прохождение вражеских судов независимо от тумана, темноты и дымовой завесы».

Это было самое первое предложение использования радаров в боевых условиях. Один из военных историков впоследствии писал, что данная технология изменила образ боевых действий «больше, чем какая-либо другая со времен изобретения аэроплана».

Но флот ее проигнорировал.

Не имея поддержки и получив отказ в финансировании, Янг и Тейлор забросили свою идею. Они начали работать над другими проектами, но не забыли про тот случай. Спустя восемь лет, в начале 1930 года, Янг и еще один инженер из его лаборатории, Лоуренс Хайленд, решили опробовать новую идею о наводке садящихся самолетов по радиомаяку. Передатчик на земле рядом с посадочной полосой посылал радиосигнал в небо. Пилот в приближающемся самолете следовал по направлению сигнала и совершал посадку. Однажды в жаркий и душный июньский день Хайленд решил протестировать приемник, который они намеревались использовать. Для этого он отъехал в поле на две мили от передатчика. Настраивая оборудование, он заметил, что звук в приемнике внезапно усилился, а потом снизился до нормального уровня. Спустя несколько секунд это явление повторилось. А потом еще и еще. Хайленд несколько раз проверил приемник, но не мог понять, в чем дело. И уже решив сдать неисправную технику в лабораторию, он вдруг заметил нечто странное: сигнал становился громче, когда над ним пролетал самолет.

Хайленд рассказал об этом Янгу, и тот быстро уловил связь с тем, что сам наблюдал на Потомаке семью годами ранее. Направленный в небо пучок радиоволн отражался от самолета и попадал в приемник Хайленда. Оказалось, что отраженные радиоволны способны обнаруживать не только корабли, но и самолеты, летящие на высоте до двух с половиной тысяч метров, причем даже за несколько километров. Янг и Хайленд провели испытания и в очередной раз предложили создать систему, никогда не использовавшуюся до этого в военном деле, – устройство для раннего обнаружения вражеских самолетов.

Но это ни к чему не привело. Просьба о выделении 5 тысяч долларов была отклонена, потому что сроки получения результатов «могли превысить два-три года». Еще один из чинов, рассматривавших просьбу, пренебрежительно отозвался о ней как о «безумной мечте, не имевшей практически никаких шансов на реальный успех», и перечислил кучу причин, по которым она не заслуживала внимания. Военным понадобилось еще пять лет, прежде чем был назначен человек, отвечавший за разработку этого проекта.

Один из офицеров, который вел во флотском командовании безуспешную борьбу за ускорение исследований в области радиолокации, впоследствии писал: «Мне было больно думать о том, сколько жизней, самолетов и кораблей могли бы спасти два года работы над радарами до 1941 года и сколько сражений мы могли бы выиграть в начальной стадии войны в тихоокеанском регионе».

Седьмого декабря 1941 года, в день нападения на базу Пёрл-Харбор, радиолокационная система раннего обнаружения все еще находилась в стадии полевых испытаний на Гавайях.

Этот внезапный налет 353 вражеских самолетов унес жизни 2403 человек.

Как не надо вести войны

Как и «пиранья» Миллера, о которой шла речь во введении, изобретение Янга и Тейлора было классической безумной идеей. Оно способно было изменить ход войны, но целое десятилетие мыкалось по коридорам отрицания и скептицизма.

Однажды в эти коридоры забрел человек, обладавший необычной способностью. Он мог подняться выше всеобщих сомнений. Это был Вэнивар Буш – высокий и худой молодой человек, сын священника, который ругался как моряк и одевался как работяга. К моменту начала Первой мировой войны Буш едва успел получить диплом инженера. Он добровольно пошел служить на испытательную станцию подводных лодок в Нью-Лондоне, штат Коннектикут. Опыт, который он получил там, очень напоминал то, что пережили Янг и Тейлор восемью годами позже. Флотское командование похоронило его самую ценную идею – магнитное устройство для обнаружения субмарин, находившихся в подводном положении. Этот случай, как писал впоследствии Буш, научил его тому, «как не надо вести войны». В гонке средств нападения и защиты, где борьба идет не на жизнь, а на смерть, слабым звеном всегда оказывается не отсутствие новых идей, а неумение реализовать их на практике.

Этот процесс требует доверия и уважения с обеих сторон. Но офицеры в Нью-Лондоне, как, впрочем, и везде, по словам Буша, «совершенно определенно давали понять, что ученые и инженеры, работавшие в военных лабораториях, – это низшая каста». В начале войны, в которой впервые был применен отравляющий газ, министерство обороны отклонило помощь, предложенную Американским химическим обществом, на том основании, что «по рассмотрении сути обращения было установлено, что в военном ведомстве уже имеется химик».

Несмотря на эти трения, Буш предпочел сохранить свои связи с флотом и после окончания войны. Для этого потребовалось развить в себе новое умение – не равнять всех по себе. Впоследствии это принесло ему огромную пользу. Буш продолжал служить во флотском резерве еще восемь лет, несмотря на то что параллельно развивалась его карьера как ученого, инженера и бизнесмена. Он был назначен профессором МТИ, изобрел один из самых первых компьютеров (аналоговую вычислительную машину) и участвовал в создании компании, на базе которой впоследствии возник крупный электронный концерн Raytheon.

В середине 1930-х годов Буш уже был второй по значимости фигурой в МТИ после ректора, но все еще продолжал консультировать ВМС. И то, что он наблюдал в военных кругах, его очень тревожило. Несмотря на растущую угрозу со стороны фашизма в Европе и Азии, в 1936 году вооруженные силы урезали расходы на исследование новых технологий до одной двадцатой от стоимости одного военного корабля. В армейских документах прямо говорилось, что единственной силой, с которой следует считаться, является пехота со своими винтовками и штыками. Буш бил тревогу, указывая на растущее технологическое отставание от Германии. Но это мало что меняло, как и в годы его службы в Нью-Лондоне. Генералов не интересовали мнения «чокнутых профессоров», как они называли гражданских ученых.

В 1938 году Гитлер присоединил к Германии Австрию и Судетскую область. Франко и его националисты захватили бо́льшую часть Испании. Муссолини полностью контролировал Италию. Япония вторглась в Китай и захватила Пекин. Буш и небольшая группа ведущих ученых, включая Джеймса Конанта – химика и президента Гарвардского университета, – были уверены, что надвигается война, к которой США явно не готовы. Им была известна тенденция генералов вступать в войну с оружием и тактикой, позаимствованными из прошлой войны. Они понимали, что повторение этой ошибки перед лицом куда более серьезной германской угрозы будет иметь фатальные последствия.

Буш знал, что командованию хочется иметь больше привычных и хорошо известных вещей: самолетов, кораблей, винтовок. Подобно крупной киностудии, которая снимает один и тот же бесконечный сериал, военные находились в так называемой фазе франшизы[1]. Для того чтобы создавать радикально новые технологии, необходимые для победы над Германией, армии нужно было перейти в совершенно иную фазу, которая, по словам Буша, давала бы ученым и инженерам «независимость и свободу разработки немыслимых вещей».

Другими словами, Буш интуитивно понимал, что умелое использование франшизы и разработка оригинальных идей – это разные фазы организации. Организация не может одновременно находиться в двух фазах. По этой же причине вода в обычных условиях не может быть одновременно твердой и жидкой.

Но в 1938 году об «обычных условиях» не могло быть и речи. Генералам действительно нужно было производить беспрецедентное количество оружия, налаживать отправку войск и снаряжения по четырем континентам, обучать миллионы солдат ведению боевых действий. Однако для победы в «тайной войне», о которой говорил Черчилль, им нужны были и новые технологии, которых еще не существовало.

Чтобы выжить, страна была вынуждена заниматься и тем и другим.

Одна молекула не в состоянии превратить лед в жидкую воду, как бы она ни старалась убедить соседние молекулы немножко ослабить имеющиеся связи. Поэтому Буш даже не пытался изменить военную культуру. Здесь нужен был другой подход, и Буш организовал новую структуру. При этом он пользовался принципами «жизни на грани», создавая уникальные условия, в которых две фазы могли бы сосуществовать.

В апреле 1944 года журнал Time в хвалебной статье превозносил Вэнивара Буша как «генерала секретной армии ученых, удостоенного всяческих почестей в Вашингтоне». В октябре 1945 года Комитет по ассигнованиям Палаты представителей заявил: «Можно смело утверждать, что без организации Буша мы бы все еще жили в ожидании победы».

Однако в 1938 году война Буша еще только начиналась.

Надвигающийся шторм

В середине 1930-х годов Буш приобрел широкую известность благодаря своему умению сводить воедино интересы науки, промышленности и правительства. Поэтому ни для кого не стало сюрпризом, что в 1938 году Институт Карнеги – располагавшийся в Вашингтоне мозговой центр по поддержке научных исследований – предложил Бушу место главы. В ответ президент МТИ выразил готовность уйти в отставку и уступить Бушу свой пост, если тот согласится остаться. Но Буш отказался. Хотя престижная карьера и поколения предков, живших в Новой Англии, удерживали его в Бостоне, он понимал, что судьбы национальной обороны решаются в Вашингтоне. Никто не умел наводить мосты так, как Буш. Он понимал, что обладает уникальной способностью мобилизовать ученых страны накануне войны.

«Все мои предки были морскими капитанами и знали, как управлять ситуацией, не проявляя сомнений, – говорил Буш много лет спустя. – Возможно, отчасти это обстоятельство, а отчасти поддержка дедушки, который командовал китобойным судном, дали мне силы вести борьбу, раз уж я в нее ввязался».

Приняв предложение Карнеги, Буш уволился из МТИ и переехал в Вашингтон.

С помощью деловых партнеров Карнеги, одним из которых был дядя президента Франклина Рузвельта, Буш составил план. «Я знал, что в этом чертовом городе никто ничего не сможет добиться, если его организация не будет находиться под крылом у президента», – вспоминал он впоследствии.

Но попасть под это крыло было маловероятно. Президент, будучи юристом, окружил себя социальными планировщиками и не проявлял никакого интереса ни к науке, ни к ученым. Буш же, будучи консерватором по своей природе, скептически относился и к Рузвельту, и к его «Новому курсу». Он не привык доверять «социальным новаторам», которых считал «сборищем длинноволосых идеалистов и лицемерных благодетелей».

Буш заручился поддержкой дяди президента, чтобы организовать встречу с ближайшим советником Рузвельта – Гарри Гопкинсом. Тот, в прошлом сам социальный работник и «благодетель» высшей марки, вряд ли мог считаться подходящим союзником. Много лет спустя Буш писал: «Тот факт, что мы с Гарри поладили, сродни чуду». Однако они действительно поладили: оказалось, что Гопкинс умеет ценить смелые идеи.

Двенадцатого июня 1940 года в 16:30 Буш и Гопкинс встретились с Рузвельтом в Овальном кабинете Белого дома. Они постарались донести до президента мысль о том, что армия и флот намного отстали от Германии в области технологий, и это ставит под сомнение их победу в грядущей войне. Рузвельту предлагалось в рамках федерального правительства создать новую научно-технологическую группу, которой будет руководить Буш, напрямую подчиняющийся президенту.

Рузвельт выслушал их, прочитал предложение Буша – четыре коротких абзаца на одном листе бумаги – и наложил резолюцию: «ОК – ФР». Вся встреча продлилась не более десяти минут.

Новая организация Буша, получившая название Управление научных исследований и разработок (УНИР), давала ему возможность привлекать к работе ученых, инженеров и изобретателей из университетов и частных лабораторий. Это был национальный департамент безумных идей, распространявший по всей стране многообещающие, но игнорируемые всеми проекты. Группа специализировалась на разработке никем до этого не применявшихся технологий, которые военные отказывались финансировать. И возглавлял ее чокнутый профессор.

Военные и их сторонники, как и ожидалось, выступили с возражениями. Они называли новую группу Буша «сборищем ученых и инженеров, которые, действуя в обход установленных правил, наделили себя некими полномочиями и присваивают средства, выделенные на программу создания нового оружия».

Буш на это отвечал: «Именно так и было задумано».

Жизнь при 0 °C

Представьте, что вы подвели ванну с водой к точке замерзания. Малейший сдвиг в сторону понижения или повышения температуры – и вся ванна либо замерзнет, либо останется в жидком виде. Но на грани этих двух состояний кристаллики льда могут соседствовать с жидкостью. Это сосуществование двух фаз на границе фазового перехода называется фазовым разделением. Фазы существуют как бы отдельно друг от друга и в то же время вместе.

Связь между двумя фазами проявляется в сбалансированном колебании то в одну, то в другую сторону. Молекулы из ледяных кристаллов переходят в жидкость, а молекулы из жидкости присоединяются к поверхности ледяного кристалла. Этот круговорот, в котором ни одна из фаз не превалирует над другой, называется динамическим равновесием.

Существование на грани

Как мы вскоре убедимся, фазовое разделение и динамическое равновесие стали главными ингредиентами в рецепте Буша. «Суть работоспособной военной организации заключается в жесткости ее структуры. Однако жесткая структура не склонна к инновациям, – писал Буш, – а попытка ослабить ее внутренние связи в военное время таит в себе опасность. Тем не менее может быть налажено взаимодействие между военными и организацией, структура которой сознательно лишена жесткости».

Другими словами, надо разделить две фазы, сохраняя связь между ними.

Попытка Буша применить первый из этих принципов – разделение фаз, – заключавшаяся в создании нового ведомства под своим контролем, протекала поначалу не слишком гладко. Один из офицеров заявил Бушу, что «ни у одного штатского не хватит мозгов, чтобы разобраться в военной проблематике». Реакция Буша: «Я ответил ему: к сожалению, до сих пор еще есть офицеры, у которых мозги настолько закоснели, что они не замечают революции, происшедшей в методах ведения войны».

Еще один высокопоставленный военный, рассмотрев предложение группы Буша о создании нового типа транспортера-амфибии, заявил, что «армия не нуждается в подобных машинах и не будет их использовать, даже если получит на вооружение». Буш проигнорировал его мнение. Созданный его группой вездеход под названием DUKW широко использовался во второй половине войны. Бывшие коллеги Буша, университетские профессора, тоже скептически смотрели на взаимодействие с военными. Они рассматривали надзор со стороны федеральных органов как вмешательство в свои дела.

Буш сумел примирить обе группы. Пользуясь своим авторитетом в среде ученых, он убедил их, что они полностью свободны в своем творчестве. В то же время Буш объяснял им, что целью их деятельности являются не блестящие идеи, а работоспособные продукты. Принимая нового ученого в свою группу, он в ходе собеседования ставил перед ним примерно следующую задачу: «Вы должны высадиться посреди ночи на надувном плоту на побережье, занятом немцами. Ваша миссия заключается в том, чтобы уничтожить жизненно важное радиооборудование противника, в охране которого задействованы вооруженные патрули, собаки и прожекторы. Вы можете брать с собой любое оружие, какое только можете себе представить. Опишите это оружие». Ученые понимали, чего от них хотят. Практичность изысканий была вопросом жизни и смерти.

Буш действовал быстро. К концу 1940 года, то есть спустя шесть месяцев после встречи с президентом, УНИР подписало 126 контрактов на исследования с девятнадцатью промышленными лабораториями и тридцатью двумя учебными заведениями.

Для заключения одного из таких контрактов Буш обратился не к университетским ученым и не в промышленную лабораторию, а к богатому инвестиционному банкиру по имени Альфред Ли Лумис, который считался специалистом по шахматам и фокусам, носил безупречно отглаженные белые костюмы и жил двойной жизнью. Днем он работал на Уолл-стрит, а по вечерам и выходным отправлялся в свой массивный каменный замок, расположенный в сорока милях от Нью-Йорка, в Такседо-Парке. Там находилась секретная частная лаборатория, оснащенная самым разным оборудованием, построенным или купленным для удовлетворения любопытства ее владельца. В середине 1930-х годов посетителей замка Лумиса провожали в комнату с удобным креслом, где один из его помощников, вооружившись маленькими ножницами, выстригал у них часть волос, протирал кожу головы спиртом, закреплял электроды и просил расслабиться. Эти люди участвовали в экспериментах (Лумис был одним из основоположников электроэнцефалографии – ЭЭГ).

От Альберта Эйнштейна, Энрико Ферми и других европейских ученых, посещавших его лабораторию, Лумис получал тревожные вести об успехах германской науки в военной области и пугающих открытиях в сфере ядерной физики. Вместе с Бушем и Конантом Лумис сотрудничал с американскими военными в годы Первой мировой войны и тоже пришел к выводу, что сами по себе они не способны наверстать отставание от немцев. Поэтому, получив от Буша предложение присоединиться к его организации, Лумис забросил все остальные проекты и полностью посвятил себя новой технологии – радару, работавшему в микроволновом диапазоне.

К концу 1940 года Лумис собрал дюжину лучших инженеров и физиков в одном из неприметных зданий МТИ. Перед ними стояла задача разработать радарную систему, которая использовала бы микроволны с длиной волны, измерявшейся десятками сантиметров, вместо радиоволн с длиной волны в десятки и сотни метров. Чем короче волна, тем выше разрешение. Работавшие в диапазоне радиоволн системы, изобретенные в военно-морской лаборатории (а потом независимо от них и в Британии), могли обнаруживать корабли и самолеты. Микроволновые системы способны были разглядеть и перископ подводной лодки, и летящий снаряд. Но еще более важным их преимуществом был размер. Длина волны определяет размер антенны. Поэтому микроволновая печь помещается на кухне, а радиомачта – нет. Если бы исследователям удалось построить микроволновые радарные системы, их можно было бы сделать портативными и разместить на любом судне, самолете и даже грузовике.

Пока Лумис работал над радаром, команда в Англии приближалась к завершению создания радарной системы в национальном масштабе. Стимулом к изобретению англичанами радара стали отчасти публичные призывы к министерству авиации провести исследования по использованию лучей смерти в качестве оружия. Эти запросы исходили от мало известного в ту пору бывшего члена правительства, который повсюду пророчествовал о возможных воздушных атаках на Лондон. Его звали Уинстон Черчилль. К концу 1930-х годов вдоль всего британского побережья выстроилась цепь радарных антенн.

После того как осенью 1939 года Германия маршем прошлась по Польше, а к весне 1940 года расправилась с остальной Европой, Гитлер обратил свое внимание на север. В июне Черчилль заявил в парламенте: «Полагаю, скоро начнется битва за Британию… Гитлер знает, что выиграть войну он может лишь одним способом – сломив наше сопротивление и захватив этот остров».

Слова, сказанные Черчиллем в продолжение этого выступления, считаются, пожалуй, самыми известными в ХХ веке: «Так давайте же засучим рукава и примемся за работу для того, чтобы, даже если Британская империя и Содружество просуществуют еще тысячу лет, люди все равно продолжали помнить нас и говорить об этом времени: “То был их звездный час!”».

В июле Гитлер перешел в атаку. Его генералы рассчитывали на то, что люфтваффе, вдвое превосходившее по количеству самолетов Военно-воздушные силы Англии, в течение двух-четырех недель обеспечит превосходство в воздухе, как это было повсюду в континентальной Европе. Они разрабатывали планы по вторжению в Британию сухопутных сил (операция «Морской лев»), которое должно последовать за победой в воздухе.

Победы так и не случилось. Цепь радарных антенн позволяла английской авиации обнаруживать вражеские самолеты еще до того, как они приблизятся к побережью. Данные разведки позволяли англичанам сосредоточивать свои ограниченные силы на направлениях атак. Пятнадцатого сентября (с тех пор эта дата отмечается в Англии как День битвы за Британию) были сбиты 144 немецких пилота, в то время как потери англичан составили только 13 человек. Один летчик немецкого бомбардировщика, чья эскадрилья за час потеряла треть состава, писал: «Если нам предстоят еще миссии, подобные этой, то шансы выжить будут равны нулю».

Спустя два дня Гитлер отложил вторжение в Англию на неопределенный срок. К концу октября немецкие налеты практически закончились. Это было первое поражение Германии в той войне.

В то время англо-американские отношения были весьма деликатными. Американцы все еще официально соблюдали нейтралитет, и изоляционисты оказывали на Франклина Рузвельта мощное давление, чтобы убедить его держаться подальше от войны. Американский посол в Лондоне Джозеф Кеннеди повсюду распространял слухи, что Англия вскоре сломается под ударами Германии (один из британских дипломатов называл Кеннеди «образцом двурушника и пораженца»). Вдобавок был разоблачен как германский шпион сотрудник посольства, имевший полный доступ к секретной переписке Черчилля и Рузвельта.

И все же 6 августа 1940 года Черчилль направил в США группу британских ученых. Они должны были поделиться всей имеющейся у них информацией о радарах с Альфредом Лумисом и его командой.

Эта технологическая информация придала мощный импульс работе Лумиса, и уже вскоре стала совершенно очевидна потребность в чем-то совершенно новом.

Бойня

В феврале 1941 года, спустя четыре месяца после поражения Германии в воздушной войне над Британией, Гитлер издал очередную директиву. Если Германии не удалось поставить Англию на колени бомбежками, надо уморить ее голодом, установив блокаду. Главным средством достижения этой цели должны были стать подводные лодки. К несчастью для союзников, длинноволновые радары, использовавшиеся против авиации, оказались бессильны против них. Их антенны требовали слишком много энергии и были слишком тяжелыми для установки на суда и самолеты. Звуковые локаторы тоже вряд ли могли что-то противопоставить гитлеровским подлодкам: их радиус действия был слишком мал. Кроме того, сонары не способны были обнаруживать подводные лодки на поверхности.

Потери союзников стремительно росли. Если в 1939 году было потеряно 750 тысяч тонн грузов, то в 1941 году эта цифра выросла до 4,3 миллиона тонн. Каждый месяц подводные лодки топили больше кораблей, чем союзники успевали построить. И урон становился все больше.

К концу года, 11 декабря, то есть спустя четыре дня после Пёрл-Харбора, Гитлер объявил Соединенным Штатам войну. Он дал разрешение вице-адмиралу Карлу Дёницу, командовавшему подводным флотом, топить американские корабли в Атлантике.

В отличие от Великобритании, США не приходилось в последнее время иметь дело с вражескими подводными лодками. Яркие огни парков развлечений и казино отражались в ночных водах океана, привлекая к побережью командиров немецких субмарин. Один из немецких офицеров, пораженный контрастом с Европой, где по ночам вводилось затемнение и царила кромешная тьма, писал: «На фоне огней мы видим силуэты кораблей во всех деталях. Их буквально подносят нам на блюдечке: угощайтесь, пожалуйста!»

Тринадцатого января капитан Райнхард Хардеген, командовавший подводной лодкой дальнего действия U-123, прокрался в нью-йоркскую гавань. Вскоре после полуночи он заметил приближающийся к порту корабль со всеми включенными бортовыми огнями. Хардеген посмотрел в бинокль и сказал вахтенному офицеру: «Это танкер. Огромный». Подводная лодка под его командованием слегка отошла к югу, чтобы обеспечить нужный угол атаки. С дистанции 800 метров были запущены две торпеды. Им понадобилась минута, чтобы в полной тишине добраться до танкера. Затем раздался взрыв такой силы, что субмарина покачнулась. В небо взметнулось огромное пламя, после которого в воздухе повисло черное, мрачное грибовидное облако высотой 150 метров. Танкер «Норнесс» водоизмещением 9577 тонн стал первой жертвой целой серии атак, предпринятых у американского побережья, в ходе которых горстка подводных лодок уничтожила или повредила почти 400 судов. Погибло почти 5 тысяч пассажиров и членов команд.

В своих военных мемуарах Черчилль описал возможности союзников по защите своих флотов как «безнадежные и неадекватные… Бойня продолжалась нарастающими темпами неделя за неделей».

Потери морских грузов у союзников в 1942 году достигли устрашающей цифры – 7,8 миллиона тонн. В начале 1943 года поставки продовольствия в Англию сократились до двух третьих от нормального уровня. Правительство было вынуждено ввести рационирование основных продуктов питания. Запасов нефти в стране оставалось меньше чем на три месяца, а если воспользоваться всеми неприкосновенными армейскими запасами, то на десять месяцев. Поставки черного золота открыто не обсуждались, но все командиры по обе стороны Атлантики понимали все без слов. Отсутствие нефти означало, что не будет ни самолетов, ни кораблей, ни транспорта. Страна не сможет противостоять германской военной машине. У Англии заканчивался запас прочности.

В начале марта 1943 года немецкие дешифровальщики перехватили радиограмму, в которой говорилось, что два крупных конвоя, включавших в себя в общей сложности более ста судов, движутся на восток. На их перехват вышли 43 подводные лодки. В течение 48 часов они потопили 20 судов, не понеся никаких потерь.

Английское судно «Канадиан Стар» подверглось атаке 18 марта. Один из выживших так описывает эту сцену: «Волны прокатывались по всей палубе от носа до кормы. Я видел, как людей, у которых больше не было сил держаться, одного за другим смывало и уносило в море».

Битва в Атлантике

Корабельный плотник, которому было 58 лет, решил, что шансов у него уже не осталось. «Он крикнул одному из судовых офицеров: “Прощайте, сэр, я неплохо пожил”, – а затем махнул рукой и спокойно шагнул в накатывавшую с кормы волну. Впечатление было такое, будто кит проглотил мелкую рыбешку».

В Берлине Дёниц и его штаб праздновали победу. В ходе одной атаки им удалось причинить противнику самый большой ущерб за всю историю войны.

Но это был их последний праздник.

В том же месяце, когда потопили «Канадиан Стар», бомбардировщики ВВС США В-24 «Либерейтор», оснащенные двумя новыми устройствами, разработанными Лумисом и его командой, вылетели на патрулирование Атлантики. Первое устройство представляло собой мощный радар, работавший в микроволновом диапазоне. Созданный менее чем за 30 месяцев, он мог днем и ночью сквозь облачность и туман засечь даже перископ подлодки на поверхности моря.

Однако охота за подводными лодками в бескрайнем океане требует от летчиков умения быстро определять свое местоположение и выдвигаться в заданную точку по просьбе конвоя. В случае облачности навигация по звездам невозможна. Лумис и его команда придумали следующий способ: сеть радиоимпульсов с наземных станций покрывала весь Атлантический океан, и с помощью приемника со специальным декодером пилот мог вычислить по этой сетке свое положение.

К весне 1943 года дальние бомбардировщики «Либерейтор», оснащенные микроволновым радаром и системой радионавигации, были полностью готовы патрулировать Атлантику.

В порядке очереди

Одиннадцатого мая конвой SC-130, в составе которого было 37 судов, вышел из Канады и взял курс на Англию. Спустя шесть дней германская разведка, перехватив радиопереговоры, вычислила его маршрут и выслала ему навстречу волчью стаю из двадцати пяти подводных лодок. Вечером 18 мая посреди Атлантики конвой встретился с первыми из них. Командир кораблей сопровождения Питер Греттон запросил по радио поддержку. Бомбардировщики «Либерейтор» были на месте уже через несколько часов. Ни темнота, ни туман не были помехой для их микроволновых радаров. Прежде невидимые субмарины ярко высвечивались на экранах радаров.

Греттон и бомбардировщики устраивали охоту за каждой подлодкой, которая только появлялась в поле видимости. Чтобы укрыться от глубинных бомб и пушек, подводные лодки уходили на глубину, едва завидев самолет или противолодочный корабль. Лодка U-645 радировала в Берлин: «Вынуждены до сих пор оставаться в подводном положении из-за атак самолетов, скрывающихся в низкой облачности, и кораблей сопровождения». Ей вторила U-707: «Постоянно находимся под водой». Когда «Либерейтор Р/120» по прибытии на место сразу обнаружил группу подлодок, пилот запросил по радио у Греттона информацию о приоритетах целей. Тот выдал ему целый список. Пилот пошутил: «Как говорила Мэй Уэст в одном из фильмов, “джентльмены, пожалуйста, в порядке очереди”».

На протяжении всего боя, длившегося три дня, немецкие подводные лодки так и не смогли провести ни одной успешной атаки. Дёниц в Берлине получал аналогичные радиограммы от командиров подлодок со всей Атлантики: бомбардировщики загоняли их под воду, не давая пополнить список трофеев.

Из охотников они превратились в добычу.

Двадцатого мая Дёниц дал по радио команду группе подлодок, вышедших на перехват конвоя SC-130: «Прекратить преследование конвоя». Битва была окончена. Союзники не потеряли ни одного судна. Три подводные лодки были потоплены вместе с экипажами, включая ту, на которой вышел в свой первый поход молодой офицер. Ему только что исполнился 21 год, и это был сын Дёница.

Самолеты и корабли союзников только в мае потопили в общей сложности 41 лодку – больше, чем за три предыдущих года войны. Немцы потеряли почти треть своего подводного флота, находившегося под командованием Дёница. Двадцать четвертого мая, оценив реальную обстановку, Дёниц отозвал подводные лодки из Атлантики. Позднее он писал: «Вот уже несколько месяцев подводная война неэффективна из-за действий противника. Он добился этой цели не за счет превосходящей тактики или стратегии, а за счет превосходства в научной сфере и располагает теперь самым современным оружием – средствами обнаружения».

За 90 дней потери союзников на море сократились на 95 процентов – с 514 тысяч тонн в марте до 22 тысяч тонн в июне. Дёниц признал: «Мы проиграли битву за Атлантику».

Подводные лодки больше не угрожали прохождению конвоев. Морские пути были открыты для вторжения союзников в Европу.

* * *

Радары оказали куда большее влияние на ход войны, чем можно было предположить поначалу, и их использование вышло далеко за рамки борьбы с подводными лодками. Установленные на самолетах радары давали союзникам возможность производить прицельное бомбометание днем и ночью, независимо от погоды, и разрушать вражеские склады, мосты и транспортные колонны. Зенитные орудия при поддержке радаров позволяли эффективно защищать авианосцы, что создавало решающее преимущество в ходе боев на Тихом океане.

Превосходство в области науки

В июне 1944 года Германия впервые применила для обстрела Лондона «Фау-1» – первый самолет-снаряд с реактивным двигателем и характерным пугающим звуком, который напоминал жужжание насекомого и который жертвы слышали уже издалека. Это «чудо-оружие», как окрестил его Гитлер, было разработано с огромными затратами и, по его заявлению, могло причинять ущерб противнику, оставаясь неуязвимым для вражеских самолетов. «Фау-1» стали последней надеждой Германии. Однако устройства радарного слежения на зенитных орудиях позволяли быстро обнаруживать и сбивать их.

Кроме того, радар сыграл значительную роль в Арденнском сражении в Бельгии в конце 1944 года. Это была последняя наземная наступательная операция Германии, которая застала союзников врасплох. Армия применила артиллерийские снаряды со взрывателями, оснащенными радаром. Они были сконструированы таким образом, что взрывались при подлете к цели, что позволяло повысить эффективность огня в семь раз (это то же самое, что в семь раз увеличить количество пушек). После того как была одержана победа, генерал Паттон сказал: «Эту победу за нас одержали хитрые взрыватели».

* * *

Способность созданной Бушем системы с поразительной скоростью и эффективностью реализовывать самые сумасшедшие идеи не ограничивалась только радарами. Работы УНИР по производству пенициллина, средств от малярии и столбняка тоже внесли весомый вклад, позволив снизить смертность среди солдат от болезней в 20 раз по сравнению с Первой мировой войной. Исследования ученых УНИР по переливанию плазмы крови спасли тысячи жизней на полях сражений и стали стандартной клинической процедурой после войны.

Но одно изобретение, которое до сих пор внушает восхищение и ужас, затмило все остальные.

В первые два года после открытия в 1939 году механизма деления ядер большинство физиков полагали, что оно не будет иметь никакого практического применения ни в военном деле, ни где-либо еще. Такое же решение принял и научный комитет при президенте Рузвельте, получив знаменитое письмо Эйнштейна, в котором тот предупреждал об угрозе создания нового типа бомбы.

Но результаты, полученные в 1941 году группой английских ученых-атомщиков, убедили Буша в обратном. Он подготовил доклад для Рузвельта и его министра обороны Генри Стимсона, в котором говорилось, что, хотя шансы на создание ядерного оружия невелики, США не могут рисковать и не вправе допустить, чтобы такое оружие появилось сначала у Германии или Японии. Рузвельт согласился с аргументацией Буша и поручил ему возглавить соответствующий проект. Буш разработал обширную программу исследований, которая впоследствии получила известность как «Манхэттенский проект», и, заручившись поддержкой военных и политических лидеров, передал ее военному ведомству.

Атомная бомба, появившаяся тремя годами позже, уже не смогла внести свой вклад в победу в войне в Европе. Ее роль в окончании войны в Тихоокеанском регионе до сих пор остается сомнительной, несмотря на восемь десятков лет, прошедших с тех пор. Однако если бы США проиграли в той гонке – а ведь никто не мог дать гарантий, что страны «оси» не справятся с этой задачей первыми, – то наш мир сегодня мог бы оказаться намного более мрачным местом.

Бескрайние горизонты

В ноябре 1944 года, когда о предстоящей победе над Германией можно было говорить как об уже решенном деле, Рузвельт вызвал к себе Буша.

Рузвельт: Что будет с наукой после войны?

Буш: Она будет влачить жалкое существование.

Рузвельт: И что нам с этим делать?

Буш: Надо что-то предпринимать, и как можно быстрее.

Буш знал, что до войны наука в США пользовалась очень слабой поддержкой и что будущее страны зависит от того, сможет ли она преодолеть зависимость от других стран в области фундаментальных исследований. «Мы больше не можем рассчитывать на разгромленную Европу как на источник фундаментальных знаний», – писал он.

Вскоре после этой беседы Рузвельт направил Бушу официальное письмо с просьбой разработать национальный план по поддержке науки. Президент писал, что нет никаких оснований полагать, что система, созданная Бушем в годы войны, «не может быть использована с пользой для дела и в мирное время».

Бушу в то время не было известно, что Рузвельт страдал серьезным сердечным заболеванием и, возможно, раком в стадии образования метастазов. В своем письме президент особо подчеркивал необходимость медицинских исследований:

Тот факт, что ежегодная смертность в нашей стране всего от одного-двух заболеваний намного превышает общее число потерь в боях в ходе войны, должен заставить нас осознать свой долг перед будущими поколениями…

Для разума открываются новые горизонты, и если мы будем двигаться к ним с той же дальновидностью, смелостью и страстью, с которой вели эту войну, то сможем обеспечить лучшую занятость населения и создать более насыщенную и плодотворную жизнь.

Доклад Буша под названием «Наука: Бескрайние горизонты», представленный президенту Трумэну в июне 1945 года, спустя два месяца после смерти Рузвельта, и опубликованный месяцем позже, стал сенсацией. В нем говорилось, что в стране отсутствует государственная политика в сфере науки. Филантропия и частный бизнес уже не могут рассматриваться как источники финансирования фундаментальных исследований, которые «задают темпы технического прогресса» и крайне важны для национальной безопасности, экономического роста и борьбы с болезнями. В докладе была намечена архитектура новой национальной системы научных исследований.

Спустя несколько дней после опубликования доклада последовали отклики в крупнейших новостных изданиях. New York Times подвергла сомнению его выводы и прочитала нравоучение о природе науки Бушу (и его соавторам, в числе которых был 41 доктор наук): «Научные методы всегда одинаковы, независимо от того, о чем идет речь: о радаре или болезни. В докладе доктора Буша этот факт игнорируется». Times указала, что есть и более совершенные модели: «Советская Россия подходит к этой задаче с бо́льшим реализмом».

Пожалуй, только журнал Business Week, дав высокую оценку Бушу как «практичному бизнесмену и ученому», подчеркнул, что «Бескрайние горизонты» представляют собой «эпохальное явление», и этот доклад должны прочесть все американские бизнесмены.

Business Week оказался более прозорливым, чем New York Times. После окончания Второй мировой войны система научных изысканий, порожденная докладом Буша, привела к сотням открытий, которые меняли облик целых отраслей или создавали их заново. В их числе можно назвать GPS, персональные компьютеры, биотехнологическую индустрию, интернет, кардиостимуляторы, искусственные клапаны сердца, МРТ, химиотерапевтические средства для лечения лейкемии у детей и даже первоначальный алгоритм поисковой системы Google. Кроме того, многие другие изобретения и открытия были сделаны частными исследовательскими учреждениями при непосредственном участии государства. К примеру, без федеральных инвестиций в разработку теории твердых тел у нас не было бы транзисторов, с которых началась электронная эра (более подробно о транзисторах см. ниже).

Оценить количественный эффект этих изобретений и определить долю частных и государственных инвестиций в них довольно затруднительно. Однако экономисты указывают, что после окончания Второй мировой войны ВВП США вырос примерно на полтриллиона долларов за счет одного только совершенствования технологий.

Хотя предсказать, какой экономический эффект могут дать идеи Буша в мирное время, не могли ни сам ученый, ни Рузвельт. Оба они располагали практическим опытом работы в бизнесе, да и сама система Буша была родом из мира бизнеса.

Восемь Нобелевских премий

Вэнивар Буш стал спасителем крупной организации – армии США, – в которой наступил кризис из-за нежелания заниматься инновациями. Но в 1907 году была еще одна крупная организация, которая пребывала в глубоком кризисе по той же самой причине.

На протяжении тридцати лет с момента основания Александром Беллом и его тестем компании Bell Telephon ее выживание постоянно находилось под вопросом. Финансовое положение компании постоянно ухудшалось. Ей приходилось иметь дело с растущей конкуренцией со стороны тысяч новых телефонных компаний, появившихся после истечения срока действия патента Белла. Клиенты все чаще выражали недовольство ухудшающимся качеством связи. Руководители компании просто снимали сливки с патента Белла и получали оплату по счетам, ничего не предпринимая взамен.

В 1907 году компания перешла под контроль банковской группы, возглавляемой финансистом Дж. П. Морганом, получила название AT&T, и в ней поменялось все руководство. Новым исполнительным директором компании Морган назначил Теодора Вейла, которому в ту пору было 62 года.

Вскоре после того, как Вейл принял дела, он обещал, что американцы в ближайшем будущем смогут звонить кому угодно по всей стране – от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Лишь немногие сотрудники AT&T поверили Вейлу. Даже когда люди звонили на значительно более короткие дистанции, почти ничего не было слышно. Электрические сигналы затухали, проходя по проводам, и никто не мог в точности объяснить, почему так происходит. Электрон был открыт всего 10 лет назад. До квантовой механики, которая могла бы дать ответ на этот вопрос, оставалось еще 20 лет. Чтобы выполнить поставленную Вейлом задачу, нужны были технологии, которых еще не существовало и которые основывались на еще никому не известной науке.

Вейл убедил свой новый совет директоров в том, что для решения этой проблемы необходимо выделить группу и освободить ее от всех остальных дел, чтобы она занималась исключительно фундаментальными исследованиями. Как и Буш, он понимал необходимость особого отношения к радикальным идеям. Для их разработки требовалось специальное подразделение, в котором должны были работать чокнутые специалисты по безумным идеям. Возглавить это подразделение Вейл пригласил физика из МТИ Фрэнка Джуэтта. На протяжении нескольких следующих лет группа Джуэтта работала исключительно над теоретическими проблемами и в конце концов поняла, почему сигнал затухает. Они изобрели вакуумную электронную лампу, которая стала первым в мире усилителем и прародителем всей современной электроники.

Менее чем через восемь лет после прихода Вейла, 25 января 1915 года, несколько сотен человек собрались в Нью-Йорке в зале заседаний на пятнадцатом этаже. Александр Белл, которого специально вытащили с заслуженного отдыха, позвонил Томасу Уотсону в Сан-Франциско. К тому моменту прошло уже 39 лет после их первого разговора по телефону, состоявшегося между двумя соседними зданиями в Бостоне. Уотсон поднял трубку.

– Мистер Уотсон, зайдите ко мне, я вас жду, – сказал Белл.

– В этот раз мне для этого понадобится неделя, – ответил Уотсон.

В последующие 50 лет организация Вейла, которая в то время носила название Bell Telephone Laboratories, разрабатывала транзисторы, солнечные батареи, интегральные схемы для приборов с зарядовой связью (используемые в каждом цифровом фотоаппарате), лазеры непрерывного действия, операционную систему Unix, язык программирования Си, а ее сотрудники были удостоены восьми Нобелевских премий. Вейл создал самую успешную промышленную исследовательскую лабораторию в истории, а компания AT&T стала крупнейшей в стране.

Протеже Вейла и президент Bell Telephon Laboratories Фрэнк Джуэтт впервые встретился с Бушем, когда они оба по заданию ВМС работали над проектом по обнаружению подводных лодок в годы Первой мировой войны. За последующие 30 лет Джуэтт стал близким другом и наставником Буша. В годы Второй мировой войны Буш привлек Джуэтта к работе в качестве одного из пятерых ключевых сотрудников своей команды. Многие из принципов, которые использовал Буш во время войны, впервые были применены Вейлом и Джуэттом в их лаборатории.

Вэнивар Буш, Джеймс Конант, Карл Комптон и Альфред Лумис в Калифорнийском университете в Беркли (1940)

Буш изменил государственную систему научных исследований, а Вейл сделал то же самое с корпоративной системой. Оба они понимали, что по-настоящему великие – прорывные – идеи, которые меняют облик науки, бизнеса и истории, могут многократно терпеть неудачи, прежде чем будут реализованы. Иногда их выживанию способствует исключительное дарование или личные качества автора, а иногда – чистая случайность. Другими словами, революционные идеи, меняющие наш мир, рождаются от брака гениальности и счастливой случайности.

Секрет Буша и Вейла заключался в том, что они смогли организовать дело таким образом, чтобы гений и случай работали на них, а не против них. Удача требует хорошей подготовки.

Давайте более подробно рассмотрим, как все это работало.

Правила Буша – Вейла

Бытует распространенный миф о гениальных предпринимателях, которые строят долговременные империи на фундаменте своих идей и изобретений. В последующих главах мы исследуем этот миф и рассмотрим ловушки, которые он расставляет на нашем пути. Но подлинными творцами успеха являются «инженеры удачи», которые занимают куда более скромные позиции. Они не генерируют гениальные решения, а создают выдающиеся структуры, позволяющие реализовывать безумные идеи. Это не новаторы, смотрящие далеко в будущее, а трудолюбивые садовники. Они следят за тем, чтобы правильно развивались и безумные идеи, и франшизы и чтобы ни одна сторона не доминировала над другой, а наоборот, чтобы они поддерживали друг друга.

Структурам, создаваемым этими садовниками, присущи некоторые общие принципы. Я называю их правилами Буша – Вейла.

О первых двух правилах я уже упоминал, когда говорил о жизни при 0 °C. Это разделение фаз (то есть групп, работающих над безумными идеями и по франшизе) и создание динамического равновесия (обеспечение свободного обмена проектами и налаживание обратной связи между обеими группами). Группы разделены, но находятся в тесном взаимодействии.

1. Разделение фаз

Отделите «художников» от «солдат»

Люди, отвечающие за разработку идей, для которых на ранней стадии характерна высокая степень риска (условно назовем их «художниками»), должны быть отделены от «солдат», отвечающих за ту часть работы организации, которая уже хорошо себя зарекомендовала и приносит успех. Идеи на ранней стадии очень уязвимы. «Хотя военные с готовностью принимали новые разработки, которые уже были полностью испытаны и хорошо показали себя в деле, – писал Буш, – они с порога отметали любую идею, находящуюся в зародышевом состоянии. Так было и с радаром, и с амфибией DUKW, и практически с каждым новшеством, которое на первых порах всегда выглядит неказисто. Без надежной защиты, которая, словно кокон, оберегает идеи на ранней стадии, они будут похоронены, как это произошло с ранними разработками радара Янга и Тейлора».

Лидеры мощных франшиз, в какой бы отрасли они ни работали, по привычке отвергают все «сырые» проекты, обращая основное внимание на их «детские болезни» (как с этим бороться, мы подробнее рассмотрим во второй части). Крупные фармацевтические компании прошли мимо идеи лечения рака путем блокирования доступа крови к опухоли. Они сочли скопление кровеносных сосудов вокруг опухолей всего лишь побочным воспалительным процессом, не заслуживающим внимания. Крупные киностудии не обратили внимания на идею о щеголеватом английском шпионе, который спасает мир (им не понравился сценарий, в котором главным злодеем была обезьяна). Точно так же они забраковали сценарий, одним из рабочих названий которого было «Люк – истребитель звезд». Сюжет сочли неубедительным, а главного героя по имени Мейс Винди окрестили «липовым супергероем».

Как мы увидим ниже, во всех перечисленных случаях в итоге нашлись структуры, которые смогли спасти и довести до ума эти идеи, несмотря на доминирование могущественных гигантов. «Детские болезни» прошли. Блокирование кровоснабжения опухолей – антиангиогенная терапия – стало одним из самых значимых прорывов в лечении рака за последние 20 лет. Доходы от продажи первого лекарства из этой серии – «Авастина» – достигли 7 миллиардов долларов в год. А два неудачных сценария выросли в две самые успешные кинофраншизы всех времен: сериал про Джеймса Бонда и «Звездные войны».

Цель разделения фаз заключается в том, чтобы обеспечить безумным идеям спокойное развитие. В зародышевой стадии они нуждаются в защите. Разделение фаз позволяет создать подходящую среду, в которой эти проекты могут расти, расцветать и избавляться от «детских болезней».

Выбирайте инструменты, соответствующие фазе

Одного только отделения безумных идей от франшиз недостаточно. Нет ничего проще, чем нарисовать новый квадратик в штатном расписании и арендовать новое помещение. Однако можно составить длинный список разорившихся компаний, у которых были прекрасные исследовательские лаборатории. Настоящее разделение фаз требует, чтобы каждая система соответствовала своей фазе.

Буш изолировал команду, работавшую над радаром, в неприметном офисном здании МТИ. Он понимал, что уже упоминавшаяся жесткая организация, необходимая военным, не подходит ученым, изучающим самые неожиданные вещи, так же как «организация работы, вполне пригодная для исследовательской лаборатории, не подойдет полку, участвующему в боях».

Вейл изолировал команду, работавшую над технологией телефонной связи на дальние расстояния, в офисном здании в южной части Манхэттена. Как и Буш, он подстраивал системы под решаемые задачи. Вейл отказался от косной системы распределения заданий и перешел к системе свободного выбора тем для работы.

И Буш, и Вейл уже несколько десятилетий назад интуитивно понимали то, что мы теперь пытаемся открыть заново. Такие системы повышения эффективности работы, как, например, «Шесть сигм» или «Всеобщее управление качеством», могут оказать помощь в реализации франшизных проектов, но они задушат «художников». К примеру, когда компания 3М, в которой изобрели стикеры и скотч, в 2000 году назначила нового генерального директора из числа ярых приверженцев «Шести сигм», количество новых изобретений резко пошло на убыль. Ситуация не могла выправиться еще долгое время после его ухода и возврата к старой системе, инициированного новым директором, который прямо указал, что внедрение системы повышения эффективности было ошибкой: «Нельзя представить себе, что я должен по расписанию выдавать по три хорошие идеи в среду и по две в пятницу». Арт Фрай, ныне вышедший на пенсию изобретатель стикеров, говорит, что в условиях жесткого контроля эффективности никогда не пришел бы к своей идее.

Однако это не значит, что системы повышения эффективности вообще не нужны. Отсутствие давления в постановке и решении задач может помочь «художнику», но будет иметь негативные последствия для армии.

2. Динамическое равновесие

Одинаково любите своих «художников» и «солдат»

Для сохранения баланса и недопущения доминирования одной из групп над другой требуется одна вещь, которая может показаться неопределенной и эфемерной. Однако она вполне реальна, хотя часто ей не уделяют должного внимания. «Художники», работающие над безумными идеями, и «солдаты», работающие по франшизе, должны чувствовать, что их любят одинаково.

После создания подразделения, из которого впоследствии выросла Bell Telephon Laboratories, Вейл писал: «Нельзя допускать, чтобы какой-то отдел, департамент, управление или группа игнорировались или, наоборот, пользовались преимуществами за счет других, нарушая тем самым общий баланс». Но проблема в данном случае заключается в том, что «солдаты», естественно, предпочитают «солдат», а «художники» – «художников».

Умение создать равные возможности для всех – это редкое и ценное качество. Вэнивар Буш, будучи в начале войны уже заслуженным ученым мужем, искренне уважал военных. «Мне доставляло больше удовольствия иметь дело с военными, чем с учеными, бизнесменами и любой другой группой», – писал он много лет спустя. Почтение, с которым Буш относился к военным, помогало ему находить взаимопонимание с ними и при необходимости влиять на них, чего не удавалось до него многим ученым и инженерам.

История несколько иного рода, происходившая с другим знаменитым человеком, демонстрирует, как он эволюционировал в направлении поиска баланса. В самом начале своей работы в компании Apple Стив Джобс называл свою группу энтузиастов, работавших над новым компьютером Macintosh, «пиратами» и «артистами» (себя самого он, естественно, считал главным «пиратом» и «артистом»), а тех, кто занимался производством серийного компьютера Apple II – «регулярным флотом». Враждебность, которую он насаждал между обеими группами, возвеличивая «художников» и принижая «солдат», возросла до такой степени, что проход между двумя зданиями, где они работали, называли «демилитаризованной зоной». Эта вражда не шла на пользу ни тем ни другим. Стоявший вместе с Джобсом у истоков компании соучредитель Apple Стив Возняк, который занимался франшизой Apple II, вынужден был уйти вместе с группой других критически настроенных специалистов. Проект Macintosh потерпел крах, компания понесла тяжелые финансовые потери. Джобса уволили из компании, а его место занял Джон Скалли (который, кстати, спас Macintosh и восстановил финансовую стабильность).

К тому моменту, как Джобс вернулся (12 лет спустя), он уже научился одинаково любить и своих «художников» (Джонатана Айва), и «солдат» (Тима Кука).

Хотя умение заботиться о равных возможностях для всех является редким качеством от природы, им можно овладеть по мере практики (см. гл. 5).

Управляйте переходом, а не технологией

Буш, будучи блестящим изобретателем и инженером, намеренно отстранялся от подробностей всех тех идей, которые разрабатывались под его руководством. «Я не внес никакого технического вклада в победу, – писал он. – Ни одна моя техническая идея не переросла во что-то конкретное. Меня иногда называли “ученым-атомщиком”. С таким же успехом меня можно было бы назвать и специалистом по детской психологии».

Вейл точно так же уходил от технических деталей программы. И Буш, и Вейл свою задачу видели в том, чтобы управлять процессом и находить баланс между безумными идеями и франшизой, то есть между учеными, витавшими в облаках, и солдатами, имевшими дело с оружием, между исследованиями в лаборатории и рутинными проблемами телефонной связи. Не погружаясь с головой ни в одну, ни в другую сторону процесса, они сосредоточивали все свое внимание на переходе между двумя фазами.

Когда этот баланс нарушался, они вмешивались. Как уже упоминалось выше, в цепи реализации прорывной идеи самым слабым звеном является переход от одной фазы к другой. Ученые мало внимания обращают на нужды солдат и маркетологов, а солдаты не слишком прислушиваются к болтовне штатских «ботаников». А Буш и Вейл концентрировались именно на точке соприкосновения. Сам по себе радар, собранный физиками в лаборатории, не способен потопить подводную лодку. Крошечный переключатель на полупроводниках, созданный в Bell Telephon Laboratories, мог бы так и остаться техническим курьезом и не стать транзистором – открытием века.

Как мы увидим в следующих главах, умение держать руку на пульсе и выдерживать баланс – это искусство. Злоупотребление управленческими функциями заведет вас в западню. Их недооценка – тоже, только западня будет другого рода.

Препятствия на пути от изобретения к практическому изделию – это лишь одна из опасностей. Не менее важен и переход в обратном направлении. На ранней стадии ни один продукт не ведет себя безупречно. Если изобретатели будут игнорировать обратную связь от потребителей, то первоначальный энтузиазм быстро пройдет и многообещающая программа потерпит крах. К примеру, первые самолетные радары были практически бесполезны, и пилоты не обращали на них внимания. Буш настоял на том, чтобы летчики пришли к ученым и объяснили, почему они не пользуются радарами. Вскрывшиеся причины не имели ничего общего с технологией. Пилотам в горячке боя просто некогда было возиться со сложными переключателями, усеявшими кожух прибора. Это были недостатки интерфейса между прибором и пользователем. Ученые быстро нашли приемлемое для потребителей решение и создали индикаторную электронно-лучевую трубку, после чего пилоты начали пользоваться радарами.

В некоторых случаях, как это было, к примеру, с артиллерийскими взрывателями, в которых использовались радарные технологии, Буш действовал самостоятельно, едва только замечал слабое звено. Поначалу военные не уделяли должного внимания снарядам с такими взрывателями. Тогда Буш сел в самолет и отправился прямо в штаб войск, высадившихся в континентальной Европе. Его принял генерал Уолтер Беделл Смит – начальник штаба при Эйзенхауэре.

– Какого черта вы здесь делаете? – спросил Смит Буша. – Нам и без вас хватает тут всяких штатских.

– Я приехал ликвидировать рассадник тупости и невежества, который грозит уничтожить лучшее оружие в этой войне, – ответил Буш.

После такого обмена любезностями, как вспоминает Буш, они сумели прекрасно поладить.

В других случаях Буш заручался поддержкой Генри Стимсона – министра обороны в администрации Рузвельта. Поначалу генералы отказались даже взглянуть на радар, и тогда Буш позвонил Стимсону. Тот полетал на экспериментальном самолете, оснащенном техническими новинками, и своими глазами увидел, как быстро радар обнаруживает удаленные цели. На следующий день на столах командующих сухопутными силами и ВВС лежали две одинаковые записки: «Я ознакомился с новым радиолокационным оборудованием. Почему вы этого не сделали?»

Предпосылкой для динамического равновесия была поддержка сверху (она же помогала Бушу так свободно обращаться с генералами). Улаживая очередной серьезный конфликт, Буш писал: «Я сказал Рузвельту, что он поручил мне слишком деликатную миссию, в ходе выполнения которой мне придется сталкивать людей лбами. Я помню его ответ: “Идите и расшибайте головы, а я вас прикрою”».

Вскоре после этого одна из таких расшибленных голов явилась к Рузвельту и разразилась тирадой о Буше и его методах действий. По словам одного из присутствовавших при этом помощников, президент в тот момент как раз подписывал какие-то бумаги. Он сделал короткую паузу, выслушал посетителя, а потом вернулся к документам со словами: «Послушайте, Мак, я поручил это дело Бушу. Он там командует, а вам лучше бы не совать туда свой нос».

* * *

Пожалуй, вам будет полезно наглядно представить себе эти два правила и следствия из них, которые будут описаны далее. Вам поможет приведенная ниже иллюстрация:

Буш и Вейл добились успеха, выведя свои организации из состояния стагнации и приведя их прямо в правый верхний квадрант, для которого свойственны как разделение на две одинаково сильные группы разработчиков безумных идей и реализаторов франшизы (фазовое разделение), так и постоянный обмен проектами и идеями в обоих направлениях (динамическое равновесие).

Правда, во многих компаниях, особенно во времена кризисов, стараются повсюду насаждать креативность и инновации. Доходит до того, что директору предписывается заниматься не столько руководством, сколько инновациями. Обычно это приводит к хаосу (верхний левый квадрант).

Не каждый телефонный оператор должен фонтанировать новаторскими идеями. Иногда от него требуется просто отвечать по телефону.

Но самая распространенная западня подстерегает в нижнем правом квадранте. Как уже говорилось, для исследовательских целей лидеры охотно создают новые подразделения и арендуют отдельные помещения. В главах 3–5 мы увидим, почему такая тактика часто заканчивается неудачей и что надо сделать, чтобы вернуться на путь, ведущий в верхний правый квадрант.

Но прежде необходимо немного лучше разобраться в самой природе безумных идей. Почему они требуют такой осторожности в обращении? Почему они так уязвимы?

2

Поразительная уязвимость безумных идей

Акира Эндо и сердце как камень

В 1988 году сэр Джеймс Блэк получил Нобелевскую премию в области медицины за разработку современного подхода к созданию лекарств. На протяжении пяти или шести лет он периодически прилетал из Англии, чтобы встретиться с небольшой группой ученых из нашей биотехнологической компании и дать консультации по поводу наших изысканий. Однажды поздно вечером, когда мы после долгого дня сидели за стаканом виски и я валился с ног от усталости, разговор зашел об одном проекте, который я готов был признать безнадежным, так как он уже пару раз потерпел провал. И сэр Джеймс, который, несмотря на то что пролетел три тысячи миль и весь день общался с учеными, в свои 82 года держался молодцом, наклонился ко мне, похлопал по колену и сказал: «Мальчик мой, лекарство никуда не годится, если его не забраковали как минимум три раза».

Три смерти

В книгах и красочных брошюрах обычно рассказывается счастливая история успеха, развивавшегося по прямому пути от зарождения идеи до ее реализации. Например, большинство исследований в области борьбы с раком в наши дни сосредоточено на так называемой таргетной терапии, в которой лекарства нацелены только на раковые клетки и не затрагивают все остальные. В книгах и журнальных статьях восхваляются создатели первой такой «волшебной пули» (лекарства под названием «Гливек»), которые сумели в кратчайшие сроки разработать средство, оцениваемое сегодня как исторический прорыв в лечении рака. Действительно, «Гливек» на удивление быстро завершил программу клинических испытаний, установив рекорд: с момента первого применения на пациенте (июнь 1998 г.) до одобрения Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (май 2001 г.) прошло всего 35 месяцев. Но перед этим разрабатывавшему этот препарат ученому Брайану Друкеру отказали в продлении контракта, потому что университетское начальство не обнаружило в его работе потенциала, а крупнейший научный журнал возвратил его статью с описанием результатов. Друкер четыре года боролся, чтобы убедить компанию дать ход проекту. Один из руководителей компании даже заявил, что это произойдет только через его труп.

В реальном мире нередко бывает так, что идеи высмеиваются, эксперименты проваливаются, бюджеты урезаются, а хороших людей увольняют по надуманным причинам. Компании терпят банкротство, а их лучшие проекты оказываются похороненными, и порой навсегда. В главе «Три смерти» (а этих смертей может быть и четыре, и пять, и десять) мы расскажем вам подлинную историю (которая не совпадает с официальной) одного важного прорыва, свидетелем которого я был. Центральное место в системах Буша и Вейла занимает необходимость лелеять и оберегать хрупкие безумные идеи, чтобы они могли пережить период препятствий и неудач независимо от того, возникли они сами по себе или были вызваны чьими-то действиями.

Как мы увидим, непонимание уязвимости этих идей и уверенность в том, что блестящая мысль сама пробьет себе дорогу, несмотря на все препятствия, может обойтись очень дорого. Например, вы можете упустить одно из самых важных открытий века в медицине. И понести потери на 300 миллиардов долларов.

* * *

Тегеран, 28 ноября 1943 года. Рузвельт, Черчилль и Сталин впервые встретились, чтобы обсудить большую стратегическую проблему, касающуюся высадки сухопутных сил союзников в Восточной Европе. На обед подали стейки с картофелем. Сталин рисовал красным карандашом волчьи головы в блокноте, Черчилль курил сигары. В 22:30 посреди беседы Рузвельт вдруг позеленел, у него по лицу покатились крупные капли пота. Он поднес трясущуюся руку ко лбу. Его отвезли в свою комнату и поручили заботе докторов, которые пришли к выводу, что это проблемы пищеварения. На протяжении следующего года здоровье Рузвельта стремительно ухудшалось. Друзья отмечали его отсутствующий вид и резкую потерю веса. Двенадцатого апреля 1945 года он умер от внезапного (по крайней мере, для общественности) кровоизлияния в мозг. Однако для его врачей это не было громом среди ясного неба. Рузвельт уже долгие годы страдал тяжелым сердечным заболеванием.

В то время болезни сердца считались неизбежным следствием старения, и никто не знал, как их лечить. В 1768 году Уильям Геберден, выступая перед Королевской коллегией врачей в Лондоне, привел описание «болезни, которая доселе не имеет названия в медицинских книгах». Он назвал ее «грудной жабой». Исход болезни, по его словам, «примечателен тем, что пациент внезапно падает и почти мгновенно испускает дух». Сердечные приступы были известны уже на протяжении тысяч лет – «и замерло в нем сердце его, и стал он, как камень» (Первая книга Царств, 25:37), однако Геберден, изучив истории болезни сотен пациентов, сделал первую систематическую попытку понять истоки заболевания и найти способы лечения. По его словам, он мог порекомендовать пациентам лишь покой, крепкий алкоголь и опиум.

Смерть самого известного в мире американца от сердечно-сосудистого заболевания придала импульс государственной поддержке исследований. В 1948 году президент Трумэн подписал закон об учреждении Национального института сердца. В основу его деятельности были положены идеи доклада Вэнивара Буша «Бескрайние горизонты», в соответствии с которыми этот кардиологический центр выделял гранты ученым, университетам, исследовательским лабораториям и клиникам на изучение заболеваний и поиск возможного лечения. Помимо этого, закон предусматривал выделение финансирования для самого масштабного на тот момент исследовательского проекта – так называемого Фрамингемского исследования. Его результаты, опубликованные в 1961 году под названием «Факторы риска в развитии ишемической болезни сердца», позволили сделать вывод, что повышенный уровень холестерина увеличивает риск инфаркта и инсульта (кстати, впервые термин «фактор риска» был употреблен именно в этом документе).

Показатели смертности от сердечно-сосудистых заболеваний в США, которые демонстрировали тенденцию к росту с самого начала века, в конце 1960-х годов достигли пика. С тех пор она снизилась примерно на 75 процентов, что означает свыше 10 миллионов спасенных жизней за прошедшие 50 лет. В качестве причин можно назвать изменение образа жизни и питания, физическую активность и отказ от курения. И, кроме того, лекарство, полученное в Токио из сине-зеленой плесени одним страстным любителем грибов.

Грибы не бегают

Фрамингемское исследование пробудило интерес к холестерину. Ученые провели десятки клинических исследований, чтобы отыскать лекарство или диету, которые способны понизить уровень холестерина и уменьшить число инфарктов и инсультов. В 1964 году Конрад Блох и Феодор Линен получили Нобелевскую премию, сумев объяснить, как образуется холестерин и каким образом он попадает внутрь клеток. А в 1966 году 33-летний сын фермера, выросший в маленьком горном городке на севере Японии, приехал в США, чтобы больше узнать об этом исследовании. Акира Эндо, ученый из японской компании Sankyo, начал стажировку в нью-йоркской лаборатории медицинского колледжа имени Альберта Эйнштейна, которая специализировалась на изучении холестерина.

Эндо прибыл в США как раз в то время, когда возобладала идея о том, что с помощью диет можно избавиться от сердечно-сосудистых заболеваний. Журнал Time опубликовал результаты исследования, проведенного человеком, который «лучше всех разбирается в проблемах диет и здоровья», – Анселя Кейса, ученого из Миннесотского университета. Это знаменитое исследование, в котором участвовало 10 тысяч человек из семи стран, подтвердило, что высокий уровень холестерина в крови напрямую связан с риском возникновения сердечно-сосудистых заболеваний. Однако Кейс пошел еще дальше и разработал диету. По его словам, все дело было в употреблении жиров, особенно насыщенных. Кейс не стеснялся в оценках. Ожирение он называл «отвратительным явлением» и говорил: «Возможно, если возобладает убеждение, что ожирение аморально, толстые люди задумаются». В конечном счете рекомендации Кейса сводились к рациону питания, содержащему мало жиров, но много углеводов, хотя для таких выводов не было никаких убедительных свидетельств (прошло 60 лет, прежде чем официально было признано, что в такой диете нет ничего полезного).

В другой, менее известной работе Кейс сравнивал данные по заболеваемости японских мужчин, живших в Японии, и переехавших на Гавайи. У гавайских японцев, употреблявших в пищу западные блюда, уровень холестерина и частота развития сердечно-сосудистых заболеваний были намного выше, чем у тех, кто остался в Японии. Живя в Нью-Йорке, Эндо на собственном опыте мог проследить эту взаимосвязь. Его поражали и высокий уровень сердечно-сосудистых заболеваний, и тяжелая американская пища («Я видел множество людей с лишним весом, похожих на борцов сумо»). Как и Кейнс, он пришел к выводу, что, по мере того как в Японии будет распространяться западный образ жизни, будет расти и уровень заболеваемости. Эндо вернулся в Японию, полный решимости найти лекарство, снижающее уровень холестерина в крови.

Для этого он обратился к грибам, к которым относится и плесень. Еще в детстве, бродя по лесам с дедушкой, Эндо заметил, что некоторые виды грибов, безопасные для людей, были ядовиты для мух. После войны недостатка в мухах не было, и Эндо, получивший в старших классах школы задание осуществить научный проект, установил, что бульон из ядовитых грибов сохранял свои ядовитые свойства. Это доказывало, что компонент, который убивал мух, растворим в воде.

Эндо понимал, что грибы не умеют бегать, но зато хорошо разбираются в химии. Они не могут убежать от хищников, поэтому обзавелись секретным химическим оружием, которое отпугивает их (именно поэтому среди грибов встречается так много ядовитых). Плесень тоже не может передвигаться в поисках пищи, поэтому в ней содержатся химические вещества, разжижающие продукты и делающие их более пригодными для питания. Именно плесень позволила Эндо оплатить поездку в Нью-Йорк. Он обнаружил вид грибков Coniella diplodiella, которые вызывают так называемую белую гниль винограда. Содержащийся в них фермент расщепляет нежелательные загрязнения в соках и винах. Этот очищающий фермент стал настоящим хитом продаж компании Sankyo, которая в виде поощрения оплатила поездку Эндо.

Он рассудил, что если грибы так сильны в химии, то именно с них и надо начинать поиск. Бактерии, как было известно Эндо, являются природными врагами грибков. Для защиты от них грибки придумали множество способов. К примеру, плесень Penicillium notatum вырабатывает соединение, которое вызывает коллапс клеточных оболочек бактерий. Именно этот эффект используется в пенициллине.

В Нью-Йорке Эндо узнал, что многим бактериям для выживания требуется холестерин. А что, если найти грибки, которые вырабатывают вещества, блокирующие усвоение холестерина бактериями? Другими словами, Эндо не нужна была плесень, которая просто убивает бактерии. Ему требовались грибки-убийцы, пользующиеся специальным оружием, которое с хирургической точностью блокирует именно производство холестерина. Кроме того, ему нужно было специальное оборудование наподобие того, которым пользуются эксперты-криминалисты для идентификации орудия убийства, но только в миллион раз меньше. Эндо понадобилось два года, чтобы создать уникальную микроскопическую систему детекции.

Итак, в апреле 1971 года Эндо приступил к исследованию грибков. Он протестировал свыше 6 тысяч видов плесени. Летом 1972 года один из образцов вызвал срабатывание системы. Это была сине-зеленая плесень, найденная на рисе в зернохранилище Киото. Эта плесень блокировала ключевой фермент, необходимый для производства холестерина. Она получила название Penicillium citrinum, так как относилась к тому же роду, что и плесень, из которой получали пенициллин. В течение года Эндо удалось выделить молекулу, которая снижала уровень холестерина. Он назвал ее ML-236B. Сегодня выпускаемое на основе этого вещества лекарство известно как мевастатин. От этого оригинала впоследствии отпочковались «Липитор», «Зокор», «Крестор» и все остальные статины. В настоящее время данная группа препаратов стала самым часто назначаемым средством, которое спасает миллионы жизней.

Но для начала лекарству Эндо надо было пережить три смерти.

Спасение пришло от кур

Вскоре после того, как Эндо начал изучать плесень в Японии, проведенные в США исследования по изучению влияния диет на уровень холестерина закончились провалом, несмотря на весь энтузиазм сторонников данного метода. Оказалось, что изменение рациона питания не дает практически никакого эффекта. Журнал England Journal of Medicine опубликовал статью «Сердце: Конец эры диет», получившую широкую известность. В ней была похоронена теория о наличии какой бы то ни было зависимости между диетами и холестерином, а все попытки обосновать эту теорию назывались «выкачиванием денег для Ассоциации кардиологов и имитацией бурной деятельности для тысяч жирных химиков».

Испытания лекарств, снижающих уровень холестерина, закончились еще плачевнее, чем история с диетами. Три самых распространенных средства, подвергшихся испытаниям, вызвали повышение уровня смертности. Еще одно способствовало развитию катаракты. Статья в British Medical Journal, написанная одним из самых уважаемых кардиологов Англии, выражала общую точку зрения: «Проведенные под должным контролем испытания показали, что диеты и лекарства, снижающие уровень холестерина, оказались не способны снизить уровень заболеваемости ишемической болезнью сердца и смертности от нее». В другой статье говорилось: «Предположение о том, что снижение факторов риска приведет к уменьшению количества сердечно-сосудистых заболеваний, дало результат чуть выше нуля».

Поскольку для нормального функционирования клеткам требуется холестерин, в некоторых престижных научных изданиях появились материалы, в которых со ссылкой на общую биологию разъяснялись причины неудач. Там говорилось, что любое лекарство, снижающее уровень холестерина, представляет опасность, потому что препятствует нормальной работе клеток. Ученые потеряли интерес к этой теме, и большинство компаний прекратило дальнейшие попытки. Примерно в это же время Эндо представил на конференции многообещающие результаты применения мевастатина. Однако сама идея снижения уровня холестерина к тому моменту уже была отвергнута большинством ученых. Почти никто не пришел послушать этот доклад. Эндо уехал с конференции в полном расстройстве (смерть № 1).

Маленькая команда Эндо в Sankyo столкнулась с сильным скептицизмом со стороны руководства и коллег. Ожидая самого худшего, Эндо обсудил с женой, готова ли она содержать семью на свою зарплату, если его выгонят с работы. Она согласилась. Эндо написал заявление об увольнении по собственному желанию и носил его с собой в кармане на тот случай, если его захотят уволить. Он хотел уйти с достоинством.

К удивлению Эндо, заявление так и осталось невостребованным. Репутация, которую он заслужил своими былыми успехами, а также благосклонное отношение начальства уберегли его, по крайней мере на какое-то время. Мевастатин тем временем достиг очень важной стадии проверки на животных. Пальма первенства в таких случаях обычно достается грызунам. Ученые ввели лекарство крысам и… ничего не произошло. Уровень холестерина не снизился. В мире фармакологии неудача в стандартном эксперименте на животных практически всегда ставит крест на проекте. Годы спустя Эндо вспоминал, что у него не было никакой надежды убедить биологов в Sankyo продолжить работу над лекарством (смерть № 2).

Эндо удалось уговорить руководство дать ему немного больше времени, чтобы выяснить, почему лекарство не сработало. В баре неподалеку от лаборатории он случайно наткнулся на Норисоти Китано – коллегу из другого отдела, который работал с курами. После пары рюмок Китано признался, что по окончании своего проекта в следующем месяце пустит своих кур на мясо и приготовит вкусное якитори. Эндо пришло в голову, что у кур в крови должно быть много холестерина, поскольку их яйца очень богаты этим веществом. При таком высоком начальном уровне эффект снижения должен был проявиться заметнее. Эндо убедил Китано пока повременить с кулинарией и проверить мевастатин на оставшихся у него курах. Они приступили к опытам без официального разрешения. Когда я спросил Эндо, можно ли было вообще сохранить этот эксперимент в секрете, он рассмеялся и сказал: «Куры кудахчут, их не спрячешь».

Результаты превзошли все ожидания. Мевастатин понизил уровень холестерина почти наполовину, а триглицеридов – еще больше, и все это без нежелательных побочных эффектов. Намного позже ученые поняли, что у крыс в организме содержится главным образом ЛПВП (хороший холестерин), а не ЛПНП (плохой холестерин), который и способствует развитию болезней. Ошибкой был сам выбор крыс для экспериментов со статином, который снижает как раз ЛПНП. У кур же в крови присутствуют оба вида холестерина, как и у людей.

Примерно в то же самое время, когда Эндо установил, что его лекарство действует на кур, а затем на собак и обезьян, началось необычное научное сотрудничество двух врачей в Техасском университете Далласа. Майкл Браун и Джозеф Голдстайн познакомились еще в молодости, работая в 1966 году в Массачусетской больнице общего профиля в Бостоне. Затем они вместе повышали квалификацию в Национальных институтах здравоохранения (НИЗ) в Мэриленде в 1968 году. В НИЗ Голдстайна попросили обратить внимание на шестилетнего мальчика и его восьмилетнюю сестру, которые страдали частыми сердечными приступами. Им был поставлен диагноз наследственной гиперхолестеринемии (НГ) – редкого генетического заболевания.

Примерно один из пятисот человек рождается с дефектом гена, ответственного за производство белка, который удаляет ЛПНП из крови. Пониженная способность очищать кровь от холестерина приводит к двукратному повышению его уровня. Повторяющиеся сердечные приступы обычно возникают у пациентов после тридцати лет. Один из миллиона человек получает дефектные гены от обоих родителей и от рождения страдает НГ, как и те дети, которых показали Голдстайну. У них содержание холестерина в крови может превышать норму в десять раз, а сердечные приступы начинаются уже в детстве. Браун и Голдстайн решили вместе поискать методы лечения. Перебравшись в Техасский университет, они в 1973 году опубликовали свою первую совместную работу, а в последующие 40 лет – еще свыше пятисот (поочередно меняя последовательность своих фамилий в подписи: то Браун и Голдстайн, то Голдстайн и Браун). Их даже шутливо прозвали Гилбертом и Салливаном медицинской отрасли[2].

После переезда в Техас Браун и Голдстайн оформили подписку на все появляющиеся публикации, в которых цитируются их труды (обычная практика в эпоху до появления интернета). В июле 1976 года они получили уведомление, что некий Акира Эндо из Токио опубликовал статью в японском научном журнале, где ссылался на их работы. Они не могли ничего прочитать по-японски, но узнали цифры из своей работы. Их очень обрадовало, что плоды их труда оказались за океаном, и они включили Эндо в свой список скрининга. Спустя несколько месяцев им сообщили, что в декабре 1976 года появились две новые статьи Эндо. В них описывалось создание мевастатина. Браун и Голдстайн тут же поняли, какую важность будет иметь это лекарство для больных НГ.

Голдстайн написал Эндо и попросил его выслать образец лекарства, что и было немедленно сделано. Проверив результаты Эндо в лаборатории Техасского университета, Браун и Голдстайн убедили его испытать средство на пациентах. Тем же летом 1977 года японский физик Акира Ямамото тоже узнал о работах Эндо. Он позвонил ему и сообщил о 18-летней девушке с тяжелой формой НГ. Эндо, воодушевленный поддержкой Брауна и Голдстайна, решил, что есть смысл попытаться. Второго февраля 1978 года пациентка Ямамото, которая в научной литературе известна только под инициалами С. С., стала первым человеком, на котором был испытан статин.

Пациентка С. С., на которой впервые был опробован статин, спустя семь лет со своим ребенком на руках

После двух недель эксперимента Ямамото поздно ночью позвонил Эндо домой: уровень холестерина у С. С. упал на 30 процентов. Лекарство работало! Опыт прошел успешно и дал первую серьезную надежду пациентам с опасно высоким уровнем холестерина. Sankyo включила это средство в свою официальную клиническую программу, которая охватывала 12 клиник и проводилась в течение всего 1979 года. Продемонстрированные мевастатином результаты привлекли к себе интерес во всем мире. В мае 1980 года в Италии был проведен специальный семинар, посвященный мевастатину. Презентацию проводили восемь японских врачей, непосредственно лечивших пациентов этим средством.

Эндо был доволен, что его проект оказался в надежных руках врачей, которые смогут довести его до широкомасштабных клинических испытаний и применения в лечебной практике. Устав от внутрикорпоративных баталий, он уволился из Sankyo и занялся исследовательской и преподавательской работой в Токийском университете.

Но вспыхнувший во всем мире энтузиазм по поводу мевастатина оказался недолговечным. Спустя три месяца после семинара в Италии были получены результаты испытаний, организованных компанией Sankyo, и они стали нокаутом: похоже было, что высокие дозы мевастатина вызывают рак у собак. У Sankyo лопнуло терпение. Компания остановила испытания и исследования, связанные с мевастатином. Слухи о побочных эффектах распространились очень быстро. Другие компании и исследовательские центры тоже приостановили свои работы по статинам. И хотя Эндо подозревал, что эксперименты на собаках были поставлены недостаточно чисто, ему оставалось только наблюдать со стороны, как рушится его программа (смерть № 3).

Совпадение на 90 миллиардов

Это могло бы стать концом статинов, если бы не поразительное открытие, сделанное в ходе параллельной исследовательской программы. Двумя годами ранее фармацевтический гигант Merck тоже приступил к изучению грибков, тоже обнаружил ингибитор фермента, открытый Эндо, и тоже пришел к выводу, что он эффективно снижает уровень холестерина. Поразительно, что открытое в компании Merck соединение отличается от лекарства Эндо всего четырьмя атомами.

Примечательно и то, что ученые Merck сделали свое открытие в ноябре 1978 года, спустя несколько дней после старта программы, в то время как Эндо, пришлось потратить годы. Тогдашний глава исследовательской лаборатории Merck Рой Вагелос описывал это «внезапное» открытие как «невероятный случай». В его мемуарах, где открытие статинов занимает центральное место, Вагелос пишет, какую энергию его команде придавало соперничество с Sankyo: «По ходу работы напряжение постоянно возрастало. Конкуренция с Sankyo только усилила радость открытия».

Однако конкуренция обычно предполагает наличие двух сторон, которые знают, что они соперничают друг с другом. Во всех отчетах исследователей Merck об открытии статинов, которые я читал, опущена одна важная деталь: за два с половиной года до этого внезапного успеха Merck обращалась к Эндо и его команде с предложением сотрудничества, а не соперничества, и просила обеспечить доступ к конфиденциальным сведениям о ходе работ. Основываясь на заверениях компании Merck, сделанных в письмах, которые датированы периодом от весны 1966 года до осени 1968 года («Очевидно, что практическое применение в лечебных целях прямо вытекает из исследовательской программы доктора Эндо»; «Мы надеемся, что результатом нашего обмена станет продукт, который будет признан пригодным для лицензирования»), Эндо с одобрения компании Sankyo не только передал образцы своих препаратов для тестирования, но и поделился результатами важных экспериментов, касающихся биохимических и фармакологических аспектов своего лекарства, его эффективности и токсичности. Это бесценная информация. В письмах содержатся сведения о том, что Эндо и его сотрудники посещали лаборатории Merck в Нью-Джерси, принимали ученых Merck в Японии и подробно отвечали на вопросы о своем лекарстве. В этом контексте «внезапное» открытие компанией Merck практически идентичного средства становится, как бы это сказать… «невероятным».

Примерно в то же время, когда Sankyo завершила свою программу, до Вагелоса дошли слухи, что лекарство Sankyo вызывает рак у собак. Вагелос, понимая, что оба вещества очень схожи, тоже закрыл программу Merck. Однако данные, послужившие основой для слухов, так никогда и не были ни опубликованы, ни подтверждены каким-либо образом ни тогда, ни позже. Эндо, к тому времени уже обосновавшийся в Токийском университете сельского хозяйства и технологий, отнесся к этим данным скептически и попросил компанию Sankyo поделиться ими с ним. Компания ответила отказом. Браун и Голдстайн в Техасе тоже были настроены скептически. Вскоре они доказали, что сверхвысокие дозы, примененные к собакам, вызывали лишь вполне безобидное состояние, которое походило на рак, но не было злокачественным. Вместе с некоторыми другими врачами и при поддержке Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США Браун и Голдстайн настояли на том, чтобы Merck продолжила исследовательскую программу.

В компании согласились с их аргументами и начали новую серию испытаний. Результаты применения лекарства не показали никаких признаков рака у собак. Начались широкомасштабные клинические испытания, необходимые для одобрения нового медикамента Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Результаты были на удивление положительными и полностью совпадали с более ранними данными, полученными в экспериментах Эндо и Ямамото. В феврале 1987 года консультативная группа Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США единогласно рекомендовала производство первого статина «Мевакор» компании Merck.

Акира Эндо

Первые опыты компании Merck и различных клиник показали, что только статины способны снижать опасный уровень холестерина. Это был важный и обнадеживающий признак, но он еще не доказывал, что результатом может стать улучшение здоровья. Сотни исследователей раз за разом проводили слепые контролируемые испытания. Всего в них приняло участие свыше 100 тысяч человек, и по их результатам статины были признаны одним из величайших прорывов в медицине ХХ века. Статины снижают риск инфарктов и инсультов и увеличивают продолжительность жизни не только у тех, кто перенес инфаркт (вторичная профилактика), но и у тех, кто не имел проблем с сердцем, но находится в группе риска (первичная профилактика). В США статины предотвращают приблизительно полмиллиона инфарктов и инсультов каждый год. Недавняя статья в New England Journal of Medicine констатировала: «Не многие медикаменты оказали такое значительное влияние на общее состояние здоровья».

«Мевакор» и появившийся вслед за ним «Зокор» стали самыми успешными продуктами в истории компании Merck. Общие объемы продаж статинов по франшизе Merck превысили 90 миллиардов долларов. А если взять все статины в мире в совокупности, то выручка от их продаж превзошла отметку в 300 миллиардов.

В 1985 году Вагелоса, являющегося руководителем исследовательского департамента, повысили, и он стал главой Merck. С 1987 по 1993 год журнал Forbes называл Merck лучшей из всех компаний. В 1985 году Браун и Голдстайн были удостоены Нобелевской премии за исследование холестерина.

Что же касается Эндо, то его вклад во многом остался непризнанным, если не считать узкого круга специалистов-кардиологов. Среди них Эндо все же получил запоздалое признание. В 2008 году он был удостоен престижной премии Ласкера – Дебейки за открытие статинов. Браун и Голдстайн посвятили ему свой исторический обзор: «Посвящается Акире Эндо, открывателю пенициллина для холестерина». В этой работе сказано: «Миллионы людей, чью жизнь удалось продлить благодаря лечению статинами, обязаны этим Акире Эндо и его исследованиям в компании Sankyo».

* * *

История Эндо – это не просто нелепый курьез. Тернистые пути, ведущие к великим открытиям, представляют собой скорее правило, чем исключение. К их описанию надо относиться с известной долей скепсиса, потому что победители не пишут историю, а переписывают ее.

Путь, который прошел Эндо от самого начала до одобрения первого статина в УСН, длился 16 лет. Путь сэра Джеймса Блэка, который также насчитывал три смерти, занял семь лет (открытие бета-блокаторов – лекарств для лечения гипертонии).

Но один человек шел к реализации своей безумной идеи, над которой смеялись коллеги по всему миру, целых 32 года.

Он сам рассказал мне об этом длинном путешествии. В завершение главы я приведу краткое изложение этих событий, а потом объясню, о чем говорят нам данная история и история Эндо и что необходимо, чтобы пережить три смерти.

Подсчитайте количество стрел в заду

Где-то в 2001 или 2002 году я задал своему другу, биологу из Гарварда, вопрос об одном человеке – авторе радикальной идеи лечения рака. Моя компания решила наладить с ним сотрудничество. Мой друг, хорошо известный в ученом мире как человек открытой и щедрой души, озадаченно посмотрел на меня и промямлил что-то насчет того, что нам лучше бы воздержаться от этой идеи, потому что «никто не может воспроизвести его результаты», а потом быстро сменил тему разговора. Речь шла о Джуде Фолкмане.

В 1971 году Фолкман предположил, что раковые клетки взаимодействуют с соседними, посылая сигналы, заставляющие окружающие ткани тела создавать благоприятную среду для роста опухоли. К примеру, опухолям нужны кровеносные сосуды для доставки кислорода и других питательных веществ, так же как дому нужны водопроводные и газовые трубы. Предположение Фолкмана заключалось в том, что сигналы раковых клеток побуждают ткани образовывать дополнительные кровеносные сосуды. Он надеялся создать новый тип лекарства, которое блокировало бы эти сигналы и разрушало бы создаваемые с их помощью коммуникации. Другими словами, лекарство должно было уморить опухоль голодом.

В то время единственным методом лечения рака была химиотерапия: накачать опухоль ядом, и чем больше, тем лучше, но при этом постараться не убить пациента. Идея о прерывании загадочных каналов коммуникации между опухолью и окружающими тканями была встречена насмешками. Свою роль сыграло и то, что Фолкман работал детским хирургом и был чужаком в замкнутом кругу исследователей с докторскими степенями. Когда на научных конференциях он получал слово для выступления, аудитория, по его словам, тут же пустела: «Всем вдруг срочно нужно было в туалет». В какой-то момент критика в адрес Фолкмана достигла такой степени, что в Бостонской детской больнице, где он работал, была создана специальная комиссия для рассмотрения его научной деятельности, которую признали не имеющей ценности. Фолкману предложили уйти с поста заведующего хирургическим отделением, если он хотел продолжать исследования. Спустя много лет в одном из своих выступлений Фолкман говорил: «Если вы считаете, что над вами издеваются, напишите мне, и я пришлю вам горы отказов от редакций журналов и распределяющих гранты комиссий, которые я получил в середине 1970-х годов и в которых меня называли клоуном».

На протяжении трех десятилетий идеи Фолкмана проходили циклы смерти и возрождения, каждый из которых длился около семи лет. Например, в 1998 году многообещающее лекарство из лаборатории Фолкмана продемонстрировало способность ликвидировать опухоли у мышей. Статья в New York Times цитировала лауреата Нобелевской премии Джеймса Уотсона: «Через два года Джуда победит рак» (впоследствии Уотсон отказался от своих слов). В прессе был настоящий бум. Репортеры сравнивали Фолкмана с Александром Флемингом и Луи Пастером. Один обозреватель, лауреат Пулитцеровской премии, у которого был диагностирован рак прямой кишки, писал: «Возможно, нам не суждено умереть». Пациенты осаждали больницу Фолкмана в надежде получить лекарство, которое еще даже не было допущено к клиническим испытаниям. Но, как это обычно бывает с новыми идеями в фармацевтике, первый блин оказался комом, и интерес к нему быстро сошел на нет.

После нескольких подобных циклов подавляющая часть научного сообщества списала Фолкмана и его идеи со счетов. Во время своих презентаций он порой слышал откровенный смех из задних рядов. Коллеги говорили: «Кажется, Фолкман в очередной раз побеждает рак». Иногда ученые в конце его выступлений просто заявляли, что его идеи никогда не будут реализованы. Фолкман отвечал: «У меня с собой есть блокнот. Может быть, вы распишетесь в нем? Раз вы так уверены, то я просто опубликую ваши замечания, и мы сэкономим на экспериментах кучу денег правительства и налогоплательщиков… Просто заявим, что все бесполезно».

В какой-то момент Фолкман всерьез обсуждал с женой Полой, не стоит ли действительно бросить исследования и полностью вернуться к хирургии. Но Пола подбодрила его (впоследствии он назвал это «фактором супружеской активации»), и тогда Фолкман сделал все наоборот: оставил работу в клинике и полностью посвятил себя науке. Он набрал в лабораторию группу способных студентов, которые не обратили внимания на советы держаться подальше от Фолкмана и его работ. «Я убедил их в том, что они настолько способны, что, даже если дело не пойдет и им через год придется уволиться, их карьера от этого не пострадает», – вспоминал он впоследствии. Фолкман проводил вместе с ними в лаборатории все время, работая днями и ночами, а также по выходным.

Первого июня 2003 года, спустя 32 года после того, как Фолкман впервые высказал идею о новом подходе к лечению рака, доктор Герберт Гурвиц, онколог из Университета Дюка, перед битком набитой аудиторией в конференц-зале Маккормик-Плейс в Чикаго объявил последние результаты испытаний лекарства «Авастин», созданного на основе идей Фолкмана. В клинических испытаниях с участием 813 пациентов «Авастин» продемонстрировал лучшие результаты в увеличении продолжительности жизни больных раком прямой кишки. Когда Гурвиц показал данные по выживаемости, публика зааплодировала. Всем сразу стало понятно, что это лекарство и идеи Фолкмана произведут переворот в лечении рака.

Кто-то из присутствовавших сказал: «Я хотел бы, чтобы доктор Фолкман дожил до этого дня и увидел свой успех». Фолкман, сидевший рядом, только улыбнулся.

Лекарство было быстро одобрено УСН, в работу сразу включились десятки компаний и сотни исследовательских лабораторий. Сегодня идея прерывания коммуникации между опухолью и соседними тканями лежит в основе таргетной терапии, иммунотерапии и практически всех активных программ борьбы с раком. Компания, разработавшая «Авастин», называется Genentech. В промежутке между первым опубликованием результатов исследований и датой одобрения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США ее рыночная стоимость увеличилась на 38 миллиардов долларов. Это позволяет приблизительно судить о ценности лекарства (у Фолкмана нет акций этой компании, так как он по привычке жертвовал все бонусы и премии своей клинике).

Позднее Фолкман рассказывал: «Лидера легко вычислить по количеству стрел в его заднице».

Что же касается беседы с моим другом, о котором я упомянул вначале, то я не послушал его возражений, и последние семь лет жизни Фолкмана мы успешно с ним сотрудничали. Мне его не хватает.

Уроки, которые следует извлечь из этой главы

Неудачи бывают мнимыми

Истории Эндо и Фолкмана о трех смертях говорят нам о том, что есть один специфический тип смерти, характерный для безумных идей. К примеру, провал испытаний лекарства Эндо на крысах (смерть № 2) едва не остановил программу его работ в Sankyo. Такой же провал навсегда убил похожую программу в другой компании – Beecham Phamaceuticals. Впоследствии произошло слияние Beecham со SmithKline & French, а затем с Glaxo Wellcome, в результате чего сегодня эта компания называется GlaxoSmithKline. Если бы в Beecham оказались понастойчивее, то сегодня могли бы участвовать в дележе 300 миллиардов долларов от продажи статинов. Ведь даже небольшая часть от 300 миллиардов – это совсем неплохо. Но они сдались и остались ни с чем.

Отрицательный результат испытаний на крысах оказался мнимой неудачей. Результат ошибочно приписали недостаткам лекарства, хотя все дело было в неправильно поставленном эксперименте. Sankyo, несмотря на неудачу, проявила настойчивость и одержала победу в гонке. Благодаря Эндо компания стала первооткрывательницей статинов и первой получила патент на их производство, первой испытала их на людях и первой добилась клинического эффекта от лечения. Но она сломалась на второй мнимой неудаче, когда после ухода Эндо якобы были получены отрицательные результаты опытов на собаках. Как следствие, Sankyo отдала свою долю в 300 миллиардах компании Merck.

Мнимые неудачи постоянно встречаются и в науке, и в бизнесе. Существует множество причин, по которым проект может провалиться: недостаточное финансирование, действия конкурентов, изменения на рынке, увольнение ключевого специалиста. Но если речь идет о безумных идеях, то общим фактором для них являются мнимые неудачи. И этот риск невозможно устранить полностью. Когда появляются отрицательные результаты, на них не светится неоновая надпись, говорящая о причинах. Возможно, неверна сама идея, а может, все дело просто в ошибках эксперимента. Однако этот риск можно уменьшить, что и доказали Эндо и Фолкман. Кто-то может назвать их великими первооткрывателями, но на самом деле главное умение Эндо и Фолкмана заключается в том, чтобы разбираться в причинах провалов. Они научились отделять мнимые неудачи от истинных.

Это умение отличает просто хороших ученых от великих. Но то же самое можно утверждать и применительно к бизнесменам. Например, в 2004 году, когда впервые появился Facebook, существовало множество социальных сетей, которые старались занять лидирующее положение и одна за другой терпели неудачи. Когда Марк Цукерберг встретился с инвесторами и попросил денег на свой новый проект, пользователи как раз в массовом порядке покидали сеть Friendster и переходили на MySpace. Большинство инвесторов решили, что социальные сети – это что-то вроде модной одежды и что пользователи меняют их, словно джинсы. Инвесторы умыли руки.

А вот Питер Тиль и Кен Ховери втихомолку связались со своими друзьями, которые пользовались сетью Friendster. Они решили копнуть поглубже и узнать, почему люди из нее уходят. В результате они выяснили, что Friendster часто обрушивается. Они также узнали, что администрация сети получала советы, как модернизировать сеть и как трансформировать систему, чтобы она могла поддерживать миллионы пользователей, а не тысячи. Но эти советы игнорировались. Тогда Тиль и Ховери запросили у Friendster данные о том, как долго пользователи сохраняли свою регистрацию, и с удивлением узнали, что этот срок был значительно дольше, чем они думали, и что пользователи сохраняли верность сети, несмотря на раздражающие их неудобства.

Тиль и Ховери пришли к выводу, что пользователи уходят не потому, что сеть вышла из моды, словно какой-то модный бренд, а из-за несовершенного программного обеспечения. Налицо была мнимая неудача.

Тиль выписал Цукербергу чек на 500 тысяч долларов. Спустя восемь лет он продал принадлежавшие ему акции Facebook примерно за миллиард.

Тиль сумел подняться над мнимой неудачей Friendster точно так же, как Эндо и Фолкман поднялись над мнимыми неудачами статинов и ингибиторов кровеносных сосудов.

Найдите защитников проекта

Уязвимые проекты нуждаются в сильных руках. К примеру, после того, как Эндо ушел из Sankyo, работа над статинами замедлилась, а потом и совсем прекратилась. Не нашлось никого, кто обнаружил бы мнимую неудачу или защитил бы программу от критики со стороны других проектов, соперничающих за финансирование.

Эндо был и изобретателем, и умелым защитником своей идеи. Таким же был и Джуда Фолкман. Но такое сочетание встречается нечасто. Конечно, естественно предположить, что человек, открывший идею, будет изо всех сил продвигать и защищать ее. Однако лучшие первооткрыватели далеко не всегда обладают качествами бойца. Два разных умения не всегда уживаются в одном и том же человеке.

В главе 1 мы видели, что Хойт Тейлор и его команда, в 1920-е годы открывшие принцип радара, были хорошими изобретателями. Но они были никудышными бойцами: не знали, как представить и продать новую идею, как убедить скептически настроенное начальство и обеспечить поддержку внутри организации.

Почти все, кто описывает историю внедрения радара в американских вооруженных силах, забывают упомянуть одного человека, который сделал для этого больше всех, – лейтенанта (а впоследствии адмирала) Уильяма Парсонса. Этот кадровый флотский офицер, в свободное время почитывавший научные журналы, вернулся из своего второго морского похода в 1933 году в возрасте 31 года. Управление кадров, узнав о его тяге к науке, приписало его для дальнейшего прохождения службы к никому не известной исследователь-ской лаборатории ВМС. То, что он там увидел, поразило его до глубины души.

Парсонс моментально оценил возможности экспериментального устройства Тейлора для военных нужд.

Прибор, улавливающий отражение радиоволн, способен был обнаруживать самолеты за пределами прямой видимости и мог защищать корабли и порты от внезапных воздушных атак, спасать жизни и, возможно, предопределять исход сражений. Однако, к разочарованию Парсонса, этот проект не получал никакого продвижения, и работу над ним вели всего два специалиста, да и то в качестве побочной нагрузки. Но ни флотское начальство, ни ученые не разделяли энтузиазм Парсонса.

Складывалось впечатление, что никто не понимает очевидной вещи: это изобретение способно произвести революцию в вооружении флота.

Узнав у Тейлора и его команды всю необходимую информацию, Парсонс немедленно обратился за выделением 5 тысяч долларов на финансирование дальнейших работ. Отказ его чрезвычайно удивил. Но скептицизм, который лишал Тейлора энергии, Парсонсу только добавлял сил. С упорством торгового агента он пытался донести идею изобретения до каждого руководителя, ставя при этом под удар и собственную карьеру. Он сумел подбодрить ученых в лаборатории и убедил Тейлора принять на работу инженера, с энтузиазмом воспринявшего эту идею (Роберта Пейджа, который сумел совершить важный прорыв, предложив использовать пульсирующий сигнал вместо непрерывного). А потом Парсонс взбудоражил все флотское командование, уговорив его в конечном счете бороться за проект. Он не успокоился до тех пор, пока не разбудил спящего медведя.

Спустя много лет и Вэнивар Буш, и контр-адмирал Фредерик Энтвистл, курировавший в годы войны направление противовоздушной защиты кораблей, отдавали Парсонсу должное за то, что работоспособные модели радаров появились уже к началу Второй мировой войны.

Вот что такое защитник проекта.

Многие из лучших биотехнологических и фармацевтических компаний научились в наше время разделять роли тех, кто изобретает, и тех, кто продвигает изобретения. Они специально готовят людей, обладающих характером Уильяма Парсонса, и работают над поднятием их авторитета. На этом пути приходится встречаться с сопротивлением. С одной стороны, изобретатели («художники») уверены, что их работа должна говорить сама за себя. Они считают унизительным пользоваться поддержкой тех, кто продвигает их идеи. С другой стороны, менеджеры («солдаты») не видят смысла в работе тех, кто сам не может ни создать, ни продать, а только выступает в роли промоутера. Но задача таких людей заключается не только в том, чтобы продвигать чужие проекты. Они владеют двумя языками: языком «художников» и языком «солдат» – и способны свести вместе обе стороны.

Хотя люди подобной профессии вызывают у многих изумление, команды и компании, которые пользуются их услугами, значительно меньше рискуют, что с их продуктами случится то же самое, что и с радаром в военном-морском флоте, а их блестящие идеи будут похоронены только из-за того, что их некому было защитить.

ВКИ: выслушивайте критику с интересом

Переживая очередной отказ или неудачу, что случается нередко, я стараюсь не забывать про третье правило, касающееся уязвимости безумных идей. Именно с его помощью Эндо Фолкман и Тиль сумели распознать мнимые неудачи. Я называю это правило «выслушивайте критику с интересом» (ВКИ)[3]. Воздержитесь от того, чтобы встать в оборону или проигнорировать нападающего. Лучше проанализируйте неудачу, открыв свой разум.

К примеру, когда другие сдались, узнав, что эксперименты на животных не дают результата, Эндо задал себе вопрос, почему так происходит, и начал искать пути проверки. Еще до того, как Эндо встретил своего друга с его курами, готовыми отправиться на кухню, на протяжении нескольких месяцев он проводил эксперименты, чтобы понять причины неудач. Он уже подозревал, что лекарство не работает, как ожидалось, из-за неправильного выбора подопытных животных, поэтому и среагировал так быстро, когда подвернулась подходящая возможность.

Когда все решили, что Friendster – это просто очередное веяние моды, Тил и Ховери копнули вглубь, чтобы выяснить, почему пользователи уходят из сети, и нашли совсем другой ответ, который их убедил. А это повлекло за собой весьма привлекательные инвестиции.

Я уже упоминал о том, что один мой друг-биолог советовал держаться подальше от Джуды Фолкмана, поскольку «многим не удается воспроизвести его результаты». И действительно, поначалу кто-то не мог повторить результаты Фолкмана. Вскоре после публикации его первой статьи (1997) другие лаборатории обратились к Фолкману за материалами и инструкциями, чтобы подтвердить и расширить его эксперименты. Он выслал все необходимое. В некоторых лабораториях опыты не дали результата (а в других все получилось, и они добились успеха). Какой-то репортер услышал о неудачах, и в 1998 году в Wall Street Journal появилась статья «Новый подход к лечению рака спотыкается из-за того, что не удается повторить результаты». В научных кругах подобные вещи часто становятся концом карьеры, особенно если об этом оповещает одна из самых известных газет.

Но Фолкман, вместо того чтобы ополчиться на критиков, взялся за расследование. Он пытался понять, что и как делали другие лаборатории и почему их эксперименты потерпели неудачу. В конце концов он обнаружил, что некоторые образцы материалов, которые выслала его лаборатория, были повреждены из-за чересчур сильной заморозки во время транспортировки. Он изменил порядок пересылки материалов, и все лаборатории одна за другой начали подтверждать его результаты.

Именно Джуда впервые показал мне пример использования ВКИ. Он воздерживался (как правило) от первого побуждения резко возразить атакующим. Сохраняя ясность мысли и спокойствие, Фолкман с искренним интересом проводил расследование, желая извлечь уроки из неудач.

Почему я подчеркиваю, что выслушивать противников надо с интересом? Мне нередко приходится бывать на различных семинарах по менеджменту, и каждый раз ведущие пытаются вбить слушателям в голову мысль об «активном слушании». Услышав что-то, вы должны повторить это, чтобы собеседник убедился, что вы его поняли. Но если инвесторы отвергают ваши идеи, клиенты отвергают вашу продукцию, партнер вас покидает, то в этих ситуациях явно недостаточно просто показать, что вы восприняли информацию. Если вы вложили в проект душу, то велико искушение просто отмахнуться от неприятных известий. Ведь вам в первую очередь нужно подтверждение того, что вы находитесь на правильном пути. Поэтому вы игнорируете нападки и обращаетесь за одобрением к друзьям, наставникам, маме.

Слева направо: Майкл Браун, Акира Эндо и Джозеф Голдстайн

ВКИ – это не просто слушание и демонстрация понимания, а попытка копнуть глубже и с искренним интересом разобраться, почему что-то не работает, почему люди не покупают вашу продукцию. Нелегко слышать, что кому-то не нравится ваше детище. Но еще труднее поинтересоваться, почему именно.

ВКИ – это тот ответ, который я часто даю на вопрос предпринимателей и прочих лиц, заинтересованных в продвижении очередной безумной идеи. Обычно такой вопрос возникает поздно вечером, после нескольких рюмок, когда дискуссия на злободневные темы уже утихает и начинается разговор о смысле жизни: «Как понять, что уже пора сдаваться?»

Как определить разницу между настойчивостью и упрямством?

На мой взгляд, сигналом является ВКИ. Как вы себя ведете, если кто-то критикует ваш проект, в который вы вложили годы своей жизни? Начинаете яростно защищаться или проявляете подлинный интерес?

Мне кажется, что чем меньше я задаю вопросов, тем больше у меня поводов для беспокойства.

3

Два типа безумных идей: Трипп против Крэндалла

Реактивные двигатели и часто летающие пассажиры

В 1968 году, когда основатель и глава Pan American ушел в отставку, эта авиакомпания была самой крупной и прибыльной в мире, а ее бренд считался самым узнаваемым после Сoca-Cola. Это была первая американская авиакомпания, освоившая трансатлантические, а затем и транстихоокеанские рейсы. Она впервые совершила кругосветный перелет, первой начала использовать реактивные самолеты. В фильме «Из России с любовью» Джеймс Бонд летал на самолетах Pan Am. Свою первую пресс-конференцию в Америке «Битлз» провели на фоне самолета «Китайский клипер» с эмблемой Pan Am. У пилотов Pan Am просили автографы, словно у кинозвезд. Построенное в 1963 году здание Pan Am в Нью-Йорке с эмблемой компании в виде голубого глобуса диаметром 7,5 метра на крыше было самым большим офисным зданием в мире. В вышедшем в 1968 году фильме «2001 год: Космическая одиссея» элегантный стюард в форме Pan Am разносит деликатесы пассажирам космического корабля. А на Земле в это время Pan Am принимала заявки на первые коммерческие полеты на Луну.

В следующем году компания впервые отчиталась о финансовых потерях. В последующие 22 года Pan Am каждый год, за исключением четырех, терпела убытки.

Утром 4 декабря 1991 года капитан Марк Пайл ожидал разрешения на взлет, сидя за штурвалом «Боинга-727» компании Pan Am в Барбадосе, когда к самолету подошел местный представитель авиакомпании и жестами показал, что хочет подняться на борт. Спустя несколько минут Пайл собрал экипаж и объявил, что Pan Am прекращает полеты. Стюардессы расплакались. Через несколько часов Пайл приземлился в аэропорту Майами, предварительно облетев его на низкой высоте. Когда самолет медленно выруливал к зданию аэропорта, наземные службы выстроились, приветствуя его, а водяные пушки образовали над ним арку из водяных струй. Спустя несколько месяцев голубой глобус исчез с крыши здания в Нью-Йорке и был заменен белыми буквами названия одной из страховых компаний.

Что же произошло?

* * *

В предыдущих двух главах мы рассмотрели, что необходимо для реализации системы Буша – Вейла. Мы увидели, что безумные идеи нуждаются в защите и продвижении, так как они чрезвычайно уязвимы. Кроме того, необходимо поддерживать баланс между безумными идеями и франшизами, потому что в этом случае они усиливают друг друга. На данной основе мы вывели два первых правила фазового разделения и динамического равновесия.

В этой и двух последующих главах мы рассмотрим третью предпосылку, которая заключается в том, что необходимо уметь различать два типа безумных идей.

Пройдя мимо безумной идеи первого типа, потерпела крах самая известная авиакомпания мира. Не обратив внимания на безумную идею другого типа, пришла в упадок одна из крупнейших технологических компаний. Обе они на собственном горьком опыте узнали то, что уже было известно Вэнивару Бушу и Теодору Вейлу.

Если не уделять должного внимания безумным идеям, это может иметь фатальные последствия.

Два типа

К первому типу относятся продукты, то есть технологии, которые произвели настоящий фурор, но от которых все долго отмахивались, прежде чем признать их революционный характер. Назовем их безумными идеями типа П. «Для мира бизнеса телефон был просто игрушкой, – читаем мы в биографии Теодора Вейла, изданной в 1921 году. – Инвесторы улыбались или отпускали шуточки, когда им предлагали вложить средства в телефонные акции». А ведь речь шла о Bell Telephone Company, которая затем стала самой дорогой компанией в стране и на пике своего развития занимала более значимое место, чем Apple, Microsoft и General Electric, вместе взятые.

Сталкиваясь с безумными идеями типа П, люди говорят: «Это не будет работать» или «Это никому не нужно». А потом выясняется, что они ошибались.

А теперь обратимся к прорывным стратегиям, то есть к новому способу делать уже известный бизнес или к новому способу применять уже существующий продукт. Это безумные идеи типа С. Сэм Уолтон разместил свои магазины за чертой городов, раздул их размеры до невиданной величины и стал продавать за 1 доллар женское нижнее белье, которое в других магазинах стоило 1,20 доллара. Здесь не было никаких новых технологий. Он просто нашел новый способ продажи тех же самых продуктов, но дешевле. В 2018 году сеть магазинов Walmart стала крупнейшей на планете. Если бы это была страна, то она занимала бы 25-е место по размеру ВВП. Все ее бывшие конкуренты – Woolworth, Federated, Montgomery Ward, Gibson’s, Ames – уже давно канули в Лету.

Сталкиваясь с безумными идеями типа С, люди говорят: «На этом ничего не заработаешь». Впоследствии оказывается, что это не так.

Facebook не стал изобретателем социальных сетей, Google не изобрел поисковые системы, Wallmart был не первым, кому пришла в голову идея продавать товары дешевле. Инвесторы поначалу прошли мимо Facebook, потому что все знали: на социальных сетях ничего не заработаешь. Они прошли мимо Google, поскольку всем было известно: от поисковых систем нет никакой выгоды. И все же обе компании добились успеха в результате небольших изменений в стратегии, о которых никто раньше не подумал. Это и есть безумные идеи типа С[4].

Перемены, которые несут с собой безумные идеи типа П, обычно бывают быстрыми и драматичными. К примеру, появляется новая технология (потоковые мультимедиа) и быстро заменяет собой все, что было раньше (прокат видеокассет). Возникают новые лидеры рынка (Netflix, Amazon), а старая гвардия (Blockbuster) уходит в отставку. Что же касается идей типа С, то здесь все происходит медленнее и не столь очевидно. Прошло три десятилетия, прежде чем Walmart захватил лидерство в торговле, а специализированные магазины начали терять свое значение. И никто не мог понять, как Walmart это делает и почему оказывается в победителях.

Безумные идеи типа С труднее обнаружить и понять даже задним числом, потому что они часто маскируются сложными взаимодействиями продавцов и покупателей на рынке. В науке мы стараемся очистить истину от излишней сложности: масса шума порождает крошечный полезный сигнал. Мы организуем лабораторные эксперименты таким образом, чтобы счистить всю шелуху и выявить скрытую истину. Однако порой эту работу делают за нас редкие природные события.

Примером такого редкого природного эксперимента является солнечное затмение. В ходе затмения Луна перекрывает свет, идущий от Солнца, и мы можем среди бела дня видеть на небе далекие звезды. В 1919 году команда британских ученых во время солнечного затмения измерила отклонение лучей света от далеких звезд. Было доказано, что теория гравитации Эйнштейна, предложенная всего четырьмя годами ранее, объясняет эффект отклонения света точнее, чем теория Ньютона.

В 1978 году конгресс США, ослабляя регулирование деятельности авиакомпаний, создал для мира бизнеса нечто вроде солнечного затмения – редко случающийся эксперимент.

На протяжении пятидесяти лет федеральное правительство до мельчайших деталей контролировало, куда летают авиакомпании и какие цены они устанавливают, вплоть до цен на коктейли на борту и пользование наушниками. Внезапная отмена этих ограничений породила целую волну безумных идей типа С, то есть мелких изменений в стратегии. В них не было ничего сверхъестественного: программа скидок для тех, кто часто летает, новая система организации полетов с пересадками в узловых аэропортах вместо множества прямых рейсов, компьютерная система бронирования билетов. Громкие заголовки в газетах посвящались главным образом инновациям типа П – реактивным и широкофюзеляжным самолетам, а мелкие изменения в стратегии оставались почти незамеченными. Отмена регулирующих ограничений на какое-то время пролила свет на эту сторону инноваций.

Большинство идей типа С было предложено или усовершенствовано главой авиакомпании American Airlines Бобом Крэндаллом, который был мастером по части подобных новшеств. А автором большинства инноваций типа П являлся основатель и глава Pan Am Хуан Трипп. В период с 1978 по 2008 год из-за ослабления регулирующих мер 170 авиакомпаний, в том числе и такой гигант, как Pan Am, вышли из бизнеса или обанкротились. А вот American Airlines осталась.

Лишь немногие отрасли в наши дни регулируются столь жестко, как сфера авиаперелетов до 1978 года. Однако внезапные потрясения случаются постоянно. Когда в один прекрасный день компания Google объявила о том, что ее новая операционная система для мобильных телефонов Android будет поставляться бесплатно, это резко изменило правила игры на рынке мобильной связи. Объявление Google, как и отмена регулирования, вызвало мощную волну безумных идей типа С, которая застала врасплох многие неподготовленные компании.

Вот почему необходимо обращать больше внимания на неприметные новшества типа С, а не только на яркие и кричащие инновации типа П. Большинству людей, коллективов и компаний свойственны так называемые слепые зоны. И упустить из виду нечто незаметное и скромное намного проще, чем яркое и блестящее.

Если вы работаете в творческой сфере или являетесь предпринимателем, вам необходимо уделять внимание в равной степени обоим типам безумных идей. Это поможет превратить хорошее начинание в великое. Например, Google начала с нового алгоритма ранжирования результатов поисков в интернете (типичная идея типа П), но эта система была уже восемнадцатой по счету среди других. После добавления к ней некоторых безумных идей типа C для привлечения рекламодателей она стала доминирующей в мире.

Если вы хотите сказать новое слово в своей отрасли, то освоение умения обращаться с обоими типами идей поможет вам справиться с более сильными конкурентами – подобно боксеру-средневесу, который вдруг наносит неожиданный удар слева и сбивает с ног тяжеловеса.

А если вы добились чрезвычайных успехов в инновациях и уже построили невиданную империю, то вам тем более надо следить за своими слепыми зонами, чтобы не пропустить очередную безумную идею.

Не повторяйте судьбы Pan Am.

Джей Ти и Крэндо

На протяжении почти всего срока своего существования Pan Am ассоциировалась с Хуаном Терри Триппом, так же как лицом American Airlines в течение восемнадцати лет был Роберт Ллойд Крэндалл.

Трипп, основавший Pan Am в 1929 году, терпеть не мог свое звучащее по-испански имя (данное ему в честь сводной сестры матери Хуаниты) и перешел на английское сокращение Джей Ти. Он был сыном нью-йоркского инвестиционного банкира, американские корни которого прослеживались аж до 1663 года. Трипп рос в кругу Уитни, Вандербильтов и Рокфеллеров, учился в Йельском университете, играл в футбол и гольф. Трипп ни слова не знал по-испански, но, когда впервые замаячила перспектива завоевания латиноамериканского рынка, он в спешном порядке вновь стал Хуаном и нанял двуязычного помощника, который от его имени писал письма на чистейшем испанском языке местным президентам и диктаторам. Через пять лет все небо над континентом принадлежало ему. Через 10 лет Трипп стал доминирующей фигурой на рынке международных полетов во всем мире. Франклин Рузвельт говорил о нем как о «самом очаровательном гангстере, вышедшем из йельских стен». Коллеги называли его «вежливейшим человеком без капли сострадания в душе».

Если Трипп был вежлив и холоден, как и положено патрицию, то Крэндалл являлся воплощением бурлящего тестостерона, не выпускавшим сигарету изо рта.

Крэндалл был приверженцем философии агрессивного соперничества: «Вы должны злиться на конкурента и злиться на себя, если вам не удалось одержать победу». Его называли Предводителем Гуннов Аттилой, Мясником, Дартом Вейдером и, если этого еще недостаточно для полного понимания, Клыком (передние зубы у него выдавались вперед, словно у кролика). По выходным дням он частенько приходил на работу и оставлял на рабочих столах сотрудников записки: «Я здесь был. А где были вы?» В 1987 году вышел рекламный видеоролик компании, в котором он появлялся на экране в военной форме, с боевой раскраской на лице и банданой на голове, держа в руках игрушечный пластиковый автомат – «Крэндо». Один из биографов отмечал его страсть к порядку: «Заметив оставленную без присмотра сумочку жены, он открывал ее и, если обнаруживал, что содержимое сумочки жены ничем не отличается от содержимого прочих дамских сумочек, вытряхивал все и начинал наводить порядок, удаляя грязь и песок, скопившиеся по углам и в швах. “Ее это просто бесит”, – говорил он хриплым от никотина голосом».

Будучи совершенно непохожими друг на друга, Трипп и Крэндалл проявляли одинаковую непреклонную решимость и амбициозность. Оба хотели править в небе над миром. И оба в штыки восприняли меры по отмене регулирования в отрасли, принятые в 1978 году. Выступая на сенатских слушаниях и высказывая свое мнение об экономистах и юристах, Боб Крэндалл кричал: «Вы, тупые яйцеголовые академики, загубите нашу отрасль!»

Но после того, как регулирование было отменено, авиакомпания Крэндалла, как уже было сказано, продолжала развиваться и процветать, а авиакомпания Триппа зачахла и прекратила свое существование. В отличие от Триппа, Крэндалл не был помешан на авиации. Он никогда не летал на самолетах. У него не было «керосина в крови». Он был чистым экономистом и финансистом. Перед American Airlines он работал в Hallmark Cards и Bloomingdale’s.

Однако у Крэндалла был талант: он творчески создавал порядок из хаоса (как с сумочкой жены) и добивался эффективности. И ему было наплевать, кому он мог при этом наступить на мозоль. Другими словами, Крэндалл был огнедышащим и размахивающим автоматом новатором типа С.

Трипп был пилотом, который разбирался в двигателях, любил летать и сам проектировал самолеты не хуже инженера. Окончив колледж, он одолжил небольшую сумму у своих богатых друзей (отец к тому времени уже умер, оставив ему небольшое наследство), купил несколько оставшихся после войны самолетов и основал авиакомпанию Long Island Airways. Летом 1922 года Лонг-Айленд выглядел именно так, словно сошел со страниц Скотта Фицджеральда: Джей Гэтсби, Дэйзи Бьюкенен, джаз и веселье. Богатые парочки были готовы платить деньги, чтобы слетать на этот остров. Самолеты Триппа были в числе самых доступных, но вмещали только пилота и одного пассажира. Для парочек места не было. Поэтому Трипп модифицировал свои самолеты. Он нашел самый лучший французский двигатель, выдававший больше мощности, обрезал слишком длинные лопасти пропеллера, перенес топливные баки наружу и добавил лишнее сиденье. Его бизнес процветал.

На протяжении следующих сорока лет Трипп раз за разом использовал свою стратегию. Он требовал от производителей более вместительных и быстрых самолетов, которые, по общему мнению, невозможно было построить – от трехместного аэротакси до «Боинга-747». С компании Pan Am началась реактивная эра в коммерческой авиации. Международные полеты стали массовыми, а компания – самой крупной в мире. Трипп был доминирующим новатором типа П.

Знаете ли вы, что American Airlines первой ввела программу бонусов для тех, кто часто совершает перелеты? А сайт для продажи дешевых билетов онлайн SuperSaver? А может, вы слышали о двойной шкале заработной платы для сотрудников? Если вы не историк авиационной отрасли, то, скорее всего, вам это неизвестно. Но если вы уже в возрасте, то, вероятно, помните Pan Am и появление в этой компании реактивных самолетов. Телеканал АВС снял целый сериал о жизни пилотов и стюардесс Pan Am. Но ведь никому не придет в голову снимать сериал о системе электронного бронирования билетов. Тем не менее отмена мер регулирования создала особую ситуацию, которая очень скоро затмила исходившее от Хуана Триппа сияние и заставила ярче разгореться приглушенный огонек Боба Крэндалла. Вот что значит смена стиля. Наступили времена идей типа С.

Давайте подробнее разберемся с одним из новшеств Боба Крэндалла, которое он в одном из своих более поздних интервью назвал самым важным для успеха American Airlines. Оно было отнюдь не самым ярким и приметным, поэтому для понимания его сути нам придется воспользоваться образом совершенно из другой сферы. Готовы?

Искусство печь пироги: краткое вступление

Предположим, ваш бизнес – пекарня в маленьком американском городишке. Законы этого города требуют, чтобы владельцы пекарен платили пекарям 15 долларов в час. Вы и все остальные владельцы подписали бессрочное соглашение с пекарями, определив им зарплату в размере 15 долларов в час, которую они будут получать на протяжении многих лет или даже десятилетий. Так все и шло бы своим чередом, если бы в один прекрасный день мэру города не пришла в голову мысль: «Что за черт? Владельцы бизнеса вправе сами решать такие вопросы. Хватит вмешиваться в их дела. Пусть делают что хотят». На следующий день множество жителей городка решают, что печь пироги – это в общем-то прибыльное дело. Повсюду открываются новые пекарни. Они не связаны с персоналом старыми контрактами, поэтому начинают платить пекарям 8 долларов в час! Что же получается? Поскольку уровень расходов ниже, владельцы новых пекарен могут позволить продавать выпечку дешевле, чем в прежние времена. А вот вы не можете. У вас долгосрочные контракты с работниками, и вы вынуждены платить им баснословно высокую зарплату. Вам придется уйти из этого бизнеса.

Примерно то же самое происходило с авиакомпаниями в 1978 году. Они были связаны по рукам и ногам старыми контрактами и платили сотрудникам намного больше, чем вновь создаваемые компании.

Крэндалл нашел способ решения этой проблемы. Он первым в американском бизнесе придумал двойную шкалу оплаты. Зарплату по шкале А платили сотрудникам, принятым на работу до 1978 года, а по шкале Б – тем, кто пришел позже. Он сумел убедить крайне подозрительно настроенные профсоюзы, что можно платить разную зарплату двум людям, выполняющим одну и ту же работу. Использование шкалы Б, формировавшейся по рыночным принципам, позволяло ему расширять бизнес и закупать новые самолеты. А это влекло за собой создание новых рабочих мест и повышение возможностей роста для сотрудников, что не могло не нравиться профсоюзам. Это позволило American Airlines привести среднюю зарплату к такому уровню, что компания оказалась способна сочетать в себе и размах крупного перевозчика, и гибкость, свойственную небольшим предприятиям. Она избежала банкротства, расширила свой бизнес и стала авиаперевозчиком № 1 в стране. Она не изобретала революционные технологии, а просто нашла креативную стратегию оплаты труда.

И еще один пример, иллюстрирующий подход Боба Крэндалла. Представьте себе все тот же маленький городок до изобретения поисковых сетей в интернете. Как жителю найти лучшую пекарню поблизости от себя, где ему предложат именно то, что нужно, и по самой привлекательной цене? Обратиться к справочнику «Желтые страницы»? Обзванивать все пекарни перед каждым выходом за хлебом? Слишком неэффективно.

И вот, чтобы помочь голодным горожанам, вы организуете компьютерное приложение, которое на одном экране показывает данные обо всех пекарнях города: их ассортимент и цены, а также возможность изготовления выпечки под заказ. В порыве щедрости вы делаете доступ к этому приложению бесплатным для каждой семьи в городе. Но позвольте! Остальные владельцы пекарен никогда не согласятся на такое, потому что вы, само собой разумеется, будете рекламировать только свою продукцию. «Нет, – возражаете вы. – Я дам информацию абсолютно обо всех пекарнях». «Ну, так и быть», – соглашаются конкуренты. И все же вы постоянно оказываетесь в выигрыше. Вскоре бо́льшая часть жителей, пользующихся приложением, становится вашими клиентами.

Вы обещали вести себя честно. Это условие соблюдается, но ваш бизнес с пирогами растет, а у конкурентов приходит в упадок. Как это объяснить? Возможно, все дело – в размещении информации: ваши пироги всегда оказываются в верхней части экрана.

Хотя American Airlines была не первой, кто пришел к мысли бронировать билеты с помощью компьютера, она разработала самую функциональную систему Sabre, содержащую тарифы всех компаний, и распространила ее по всем агентствам путешествий в стране. Исследования показали, что American Airlines получала как минимум на 50 процентов больше заказов на билеты от агентств, использующих Sabre, чем от других компаний, торгующих билетами. В отрасли, где всего 1 процент может означать разницу между успехом и банкротством, это очень веский фактор.

Крэндалл описывал положение в сфере воздушных перевозок как «ситуацию, наиболее близкую к официально объявленной войне». Один из конкурентов называл стратегию Крэндалла «людоедской», поскольку тот ставил перед собой цель задушить более слабых. Sabre давала ему в этой борьбе неоспоримую фору.

Но у системы Sabre нашлось еще одно – главное – преимущество, которое поразило даже самого Крэндалла и его команду. Вскоре компания располагала невиданным доселе массивом данных о количестве заказов авиабилетов за многие годы. Один из аналитиков заметил: «American Airlines была в состоянии точно определить, какое количество отпускников предпочитает летать в Сан-Хуан, сколько билетов было куплено бизнесменами в Детройт и как эти данные отличаются друг от друга в мае по сравнению с сентябрем и во вторник по сравнению с пятницей». И все это за 30 лет до того, как аналогичные проблемы начали решаться с помощью последних разработок компаний Кремниевой долины! American Airlines открыла для себя пользование большими массивами данных. Крэндалл создал специальное подразделение, чтобы с помощью добытой информации извлекать максимум долларов из каждого посадочного места, или, если использовать скучное название, «управлять доходностью».

Примерно в это же время American Airlines придумала программу для часто летающих пассажиров, которая позволяла повысить лояльность клиентов, а также систему продажи билетов со скидками SuperSaver, которая заполняла пустующие места в самолетах. Эти изобретения были более известными, и остальные авиакомпании быстро их подхватили. Однако скрытую от глаз общественности и ничем не примечательную программу Sabre, а также систему управления доходностью на базе больших массивов данных так практически никому и не удалось скопировать на протяжении многих лет.

Лишь немногие люди восхищаются системой бронирования билетов. Большинство обращает внимание на более зрелищные идеи. И на вежливых гангстеров из Йельского университета типа Хуана Терри Триппа.

Джей Ти и Линди

Спустя несколько лет после разработки одномоторного трехместного аэротакси, совершавшего полеты на Лонг-Айленд, Трипп основал новую компанию. Он наладил сотрудничество с голландским авиаконструктором Антоном Фоккером с целью создания трехмоторного восьмиместного самолета. Шестнадцатого января 1928 года этот самолет, «Фоккер F-VIIa/3m», начал регулярные пассажирские перевозки из Ки-Уэста, Флорида, в Гавану. В рекламной брошюре Триппа описывались просторные плетеные кресла и сдвижные стекла в иллюминаторах. Там было написано: «Сколько раз вы стояли на палубе парохода, болтающегося в бурном море?.. И сколько раз вы с завистью смотрели на чаек, с легкостью парящих в небе?»

Бизнес рос, но не слишком быстро. Триппу нужно было еще что-то, чтобы побудить у публики желание летать. И в этот момент произошел самый удачный случай в его карьере. Он познакомился со Счастливчиком Линди и взял его на работу.

Двадцатого мая 1927 года 25-летний Чарлз Линдберг потянул на себя ручку газа, и в 7:51 его тяжело нагруженный одномоторный самолет, раскачиваясь из стороны в сторону, начал разгоняться по взлетной полосе поля Рузвельта на Лонг-Айленде. Этот самолет, который он назвал «Дух Сент-Луиса», никогда не летал с подобной нагрузкой. Доехав до точки отрыва, которая находилась чуть дальше середины полосы, самолет еще не достиг взлетной скорости, но Линдберг уже почувствовал, как «вес самолета начинает перемещаться с шасси на крылья». Оторвавшись от земли, он едва не угодил в телефонные провода, разминувшись с ними на каких-то шесть метров.

Так начался легендарный первый беспосадочный полет Линдберга из Нью-Йорка в Париж, за который был обещан приз в 25 тысяч долларов. Линдберг был единственным, кто пытался сделать это в одиночку на одномоторном самолете. Он захватил с собой пять сэндвичей и канистру с водой. Из навигационного оборудования у Линдберга были только компас и карта. «Ллойд» в Лондоне отказался страховать полет, так как риск был слишком велик. В том году уже погибли 18 человек, пытавшихся перелететь океан.

Линдберг привлекал к себе общественное внимание с помощью приема, который трудно представить себе в наши дни. Чем чаще он отказывался давать интервью, тем больше становилась его слава. В день перед полетом фотограф попросил мать Линдберга поцеловать его для фотоснимка. Но она с улыбкой отказалась: «Я была бы не против, если бы это было у нас обычным делом, но мы выходцы из северного народа, где ничего не делается напоказ». Репортеры отбросили всякие попытки сдержанности в описаниях: «Худощавый, высокий, застенчиво улыбающийся американский парень находится сейчас где-то посредине Атлантического океана, где до него не был ни один человек, – писал один журналист. – Если он погибнет, то все мы будем горевать как никогда». В ту ночь, когда Линдберг летел над Атлантикой, 40 тысяч болельщиков, пришедших на стадион «Янки» посмотреть боксерский поединок, нашли минуту, чтобы в тишине помолиться за него. «Даже Колумб не плавал в одиночку, – писал один из биографов. – Практически каждый, кто жил в Америке во время полета Линдберга, в точности помнит, что чувствовал в тот день».

В американских газетах было опубликовано свыше 250 тысяч статей об этом полете. Когда Линдберг спустя 33,5 часа приземлился в предместье Парижа, восторженная толпа примерно из 150 тысяч человек чуть не разорвала в клочья и его самого, и самолет. Тридцать миллионов человек, то есть более четверти всего населения США, вышли на улицы, чтобы поприветствовать Счастливчика Линди в ходе его турне по 82 городам, длившегося три месяца. Его забрасывали предложениями работы и спонсорства, предлагали сниматься в кино и рекламировать крем для бритья. Линдберг отказывался, говоря, что хочет сосредоточиться на пропаганде авиации.

Американский посол в Мексике Дуайт Морроу пригласил Линдберга в «турне доброй воли» по Латинской Америке, чтобы поправить напряженные политические отношения. Линдберг, уставший от общественного внимания на родине, дал согласие. В день его приезда в Мехико дочь посла Энн записала в своем дневнике: «Я увидела высокого стройного молодого человека, прислонившегося к большой каменной колонне. В своем вечернем костюме он был еще стройнее, выше и увереннее в себе, чем я могла представить». Через восемнадцать месяцев они поженились.

Сделав во время этого турне остановку в Гаване, Линдберг познакомился еще с одним молодым и патриотично настроенным американским пилотом, который возлагал большие надежды на развитие международных полетов. До этого Линдберг отказал киностудии и компании, выпускавшей крем для бритья, но тут принял предложение Хуана Терри Триппа. Он согласился участвовать в создании и рекламе авиакомпании Pan American Airways.

Линдберг начал с того, что порекомендовал Триппу тип самолетов, на которых можно летать в Латинскую Америку. По его мнению, это должны быть самолеты-амфибии, так как в регионе не хватало наземных посадочных полос. Вместе с эмигрировавшим из России инженером Игорем Сикорским Линдберг разработал «летающую лодку» S-38. Этот самолет помог расширить географию полетов Pan Am с двух аэропортов до более чем тридцати городов и портов в странах Центральной, Южной Америки и Карибского бассейна.

Чарлз Линдберг и Хуан Трипп обсуждают план экспансии полетов Pan Am в Латинскую Америку (1929)

Но самую большую помощь Триппу Линдберг оказал в Вашингтоне. Как раз в то время Почтовое ведомство США заключало контракты с частными подрядчиками на доставку почты. По просьбе Триппа Линдберг замолвил словечко за Pan Am, ссылаясь на развитую сеть маршрутов в Латинскую Америку. Представьте себе почтового бюрократа, в кабинет которого входит самый популярный в мире молодой человек. Разумеется, Pan Am смогла заключить все контракты на доставку почтовой корреспонденции в этот регион. Всего три почтовых рейса в Буэнос-Айрес и обратно окупали строительство одной летающей лодки Сикорского S-38. Оставшиеся без почтовых контрактов конкуренты Триппа, также присматривавшиеся к этим маршрутам, вынуждены были свернуть свою деятельность.

Пилоты Триппа, включая Линдберга, летали, пользуясь примитивными средствами навигации: компасом, картой и собственными глазами. Хотя полет через Флоридский пролив был намного короче, чем через Атлантический океан, опасность все же была велика. Острова и архипелаг Флорида-Кис были куда меньшей по размерам целью, чем европейское побережье, а дальность полета у коммерческих самолетов была меньше, чем у одномоторного самолета Линдберга, с которого было снято все лишнее. В своих мемуарах Линдберг описывает ночной полет из Гаваны в начале 1928 года:

Над Флоридским проливом магнитный компас начал безостановочно крутиться… Я не имел понятия, куда лечу: на север, юг, восток или запад. Сквозь дымку над головой виднелось несколько звезд, но их невозможно было соотнести с каким-то знакомым созвездием.

Я начал забираться выше, чтобы найти клочок чистого неба. Если бы удалось увидеть Полярную звезду, указывавшую на север, то можно было бы сориентироваться достаточно точно. Однако чем выше я поднимался, тем гуще становилась дымка, заслонявшая звезды.

Линдберг плутал до рассвета. С первыми лучами солнца он сверился с картами и обнаружил, что летит «почти под прямым углом к заданному маршруту». Он отклонился в сторону на триста миль и находился не над Флоридой, а над Багамскими островами. Линдбергу удалось выжить благодаря резерву бензина, имевшемуся на борту «Духа Сент-Луиса». (Это был предпоследний полет знаменитого самолета. Спустя два месяца Линдберг полетел в Вашингтон и преподнес его в подарок Смитсоновскому музею, где его можно увидеть и сегодня.) В отличие от этого самолета, максимальная дальность полета у S-38 составляла 600 миль. Пилот, сбившийся над океаном с маршрута на 300 миль, находился в серьезной опасности.

Пятнадцатого августа в 15:55, спустя восемь месяцев после первого пассажирского полета Pan Am, недавно принятый на работу 33-летний бывший армейский пилот Роберт Фетт вылетел из Гаваны в Ки-Уэст с двумя пассажирами и штурманом. Общий налет Фетта на многомоторном самолете составлял всего 4 часа и 20 минут. Радиоприемник самолета находился на ремонте в мастерской, и Фетт только мог передавать сообщения. Через час после вылета Фетт радировал в Ки-Уэст: «Видимость плохая, идет дождь. Ищем признаки суши, но не видим ее. Причин для беспокойства нет». Еще через час видимость не улучшилась и по-прежнему не было никаких признаков суши, но пилот не тревожился.

Тремя часами позже Фетт передал последнее сообщение, после чего рухнул в океан. Он отклонился от курса примерно на 300 миль. К счастью, неподалеку проходил танкер. Троих, включая Фетта и штурмана, удалось спасти. Четвертый – один из пассажиров – пропал без вести в океане. Крушение и гибель пассажира пошатнули уверенность не только в надежности Pan Am, но и в будущем коммерческих полетов вообще. Триппу каким-то образом удалось замять это дело, но он понимал, что надо срочно решать проблему навигации.

Для этого он обратился к новой идее – навигации по радио. Самолеты, летящие в условиях плохой видимости, должны посылать сигнал оператору на земле, который каким-то образом определяет по этому сигналу их положение и дает инструкции по корректировке курса в режиме реального времени. Пилотам не понравилась эта идея. Они не хотели, чтобы кто-то управлял их самолетом, находясь за много миль. К тому же единственное пригодное для этих целей радиооборудование, используемое на флоте, было ненадежным и весило слишком много для самолета.

Люди говорят: «Это не будет работать». А потом выясняется, что они ошибались.

Трипп предложил Хьюго Лойтерицу – радиоинженеру из электронной компании RCA – уволиться и перейти к нему в Pan Am. Трипп знал, что Лойтериц разработал портативный радионавигатор для самолетов, но в RCA эту идею отвергли. Лойтерицу был 31 год. Предложение Триппа его заинтересовало, но у него была постоянная работа и молодая жена.

– У вас всего несколько самолетов, – сказал Лойтериц Триппу. – Этого недостаточно, чтобы я мог работать на полную ставку.

– У нас будет большой флот самолетов, – заверил его Трипп. – В следующем году мы начинаем рейсы в Латинскую Америку, а потом предстоят полеты через Атлантический и Тихий океаны. (Триппу в ту пору было 28 лет, и с момента основания им компании едва прошел год.)

Лойтериц уволился из RCA и перешел к Триппу. Ему показали его новое рабочее место – стул. Стола не было, поэтому приходилось работать на коленях. В течение года Лойтериц представил Триппу последнюю часть головоломки. К концу 1929 года Pan Am располагала 25 наземными принимающими станциями, которые контролировали движение 60 самолетов, каждый из которых был снабжен первыми в отрасли сверхлегкими навигационными радиоприборами. В том году Pan Am перевезла 20 728 пассажиров в общей сложности на 2 752 880 миль. Маршруты охватывали 60 аэропортов в 28 странах. Самолеты больше не пропадали в море. Pan Am стала крупнейшей международной авиакомпанией в мире.

Теперь Триппу осталось добавить к общей картине последний элемент – гламур. Осенью 1929 года Линдберг со своей женой Энн и Трипп со своей женой Бетти устроили турне по Латинской Америке на борту S-38. Жены, одетые во все белое, подавали чай. Мужья в летных очках фотографировались с политическими деятелями. Толпы людей оказывали восторженный прием обеим супружеским парам в каждом городе. Интерес еще более возрос, когда оказалось, что плохое самочувствие Энн Линдберг по утрам объясняется вовсе не воздушной болезнью. Общественность следила за ее беременностью, словно речь шла о прибавлении в королевской семье.

Опасный водоворот успехов

Стратегия Триппа по поддержке безумных идей типа П и ставка на количественную экспансию с добавлением маркетингового гламура блестяще себя оправдывала. Технические усовершенствования снижали расходы, позволяя инвестировать больше денег в дальнейшее развитие технологий. Самолеты становились больше, расстояния – длиннее, сроки доставки пассажиров – короче. Водоворот успехов постоянно вовлекал в себя все новые франшизы, благодаря чему Трипп все больше опережал конкурентов. Это приносило ему еще больше славы и известности. Позднее аналогичные водовороты успехов сопровождали многие ведущие технологические компании века: и Polaroid, и IBM, и Apple. Безумные идеи типа П питают растущую франшизу, которая порождает еще больше идей типа П. По мере увеличения инерции движения все заметнее становится туннельный характер зрения. Руководители видят свою задачу только в том, чтобы колеса крутились все быстрее.

С каждым новым оборотом самолеты Pan Am становились больше, так же как ее влияние и амбиции Триппа. Путешествия между Старым и Новым Светом переставали быть привилегией элиты. Pan Am готова была замахнуться на доступные каждому полеты за океан продолжительностью не более суток.

Трипп начал разрабатывать планы полетов через Атлантику – самый востребованный воздушный маршрут. Каждый год миллион пассажиров и 35 тысяч тонн грузов перевозились за океан морским путем, который занимал десять дней. По сравнению с этим пассажиропотоком латиноамериканские направления Pan Am представлялись чем-то незначительным. Однако четыре года переговоров по согласованию правил полетов в соответствии с европейскими нормами закончились ничем. Соглашение не было подписано. Трипп переключил свое внимание на Тихий океан. Даже коммерческие полеты через Атлантику считались амбициозной и очень сложной задачей. Мысль о том, чтобы летать через Тихий океан, воспринималась как самоубийственная. Самый длинный в мире воздушный маршрут между Африкой и Бразилией составлял 1865 миль. Трипп задумал доставлять пассажиров – не только почту – на расстояние 8700 миль. Широко освещавшийся в печати первый беспосадочный перелет всего лишь на Гавайи, состоявшийся за пару лет до этого, закончился тем, что три из шести участвовавших в нем самолетов упали в океан. А ведь это было далеко не самое трудное. На участке между Гонолулу и Китаем, длина которого в два раза превышала ширину Атлантики, не было ни одного места для дозаправки. Имевший самую большую дальность полета самолет Сикорского S-42 с полной загрузкой мог одолеть всего одну пятую этой дистанции.

Когда Трипп публично заявил, что Pan Am намерена совершать рейсы в Китай, два члена совета директоров подали в отставку, поскольку были твердо убеждены в том, что Трипп приведет компанию к трагедии. Председатель федеральной комиссии по надзору за авиацией, будучи другом Триппа, предложил выход из положения: правительство по соображениям безопасности запретит эти полеты, и Трипп сможет сохранить лицо. Трипп отверг это предложение.

Как бы вы начали действовать, столкнувшись с непреодолимыми препятствиями, неверием общественности и грозящей катастрофой? Трипп отправился в нью-йоркскую публичную библиотеку на углу 42-й стрит и 5-й авеню. В справочной службе он попросил дать ему лоции XIX века, по которым через Тихий океан плавали торговые клиперы. Порывшись в старинных рукописных документах, Трипп обнаружил упоминание о пустынном островке Уэйк на полпути между Гонолулу и Шанхаем. Его открыла американская экспедиция в 1899 году и заявила на него права Америки. Трипп навел справки в Вашингтоне, но никто не знал, кто управляет этим островом. Несколько телефонных звонков и писем Триппа привели к появлению президентского указа. Уже через несколько месяцев военно-морское ведомство оказывало помощь Pan Am в сооружении воздушной базы на острове Уэйк, а затем и еще на двух заброшенных американских территориях к западу от Гавайев – островах Мидуэй и Гуам. Эти три острова стали опорными базами для прокладки маршрута между США и Азией. Позднее они сыграли очень важную роль во Второй мировой войне.

Вслед за этим Трипп заказал у компании Glen Martin из Балтимора «высокоскоростную многомоторную летающую лодку с дальностью полета 2500 миль против встречного ветра, имеющего скорость 30 миль в час». Одиннадцатого ноября 1935 года самый большой в мире самолет-амфибия (вес – 25 тонн, размах крыльев – 40 метров, 4 двигателя Pratt & Whitney по 830 лошадиных сил), только что прибывший с завода Балтимора, вышел в залив Сан-Франциско. Сверкающий серебром и голубой краской «Мартин M-130» пришвартовался у пирса Аламеда напротив Окленда и покачивался на волнах. Трипп дал ему название «Китайский клипер».

Губернатор Калифорнии объявил 22 декабря Днем компании Pan American. В 14:45 по радио объявили, что на набережной собрались десятки тысяч людей и еще миллионы слушали трансляцию, «чтобы стать свидетелями одного из самых значительных моментов в истории современного мира». Была зачитана телеграмма от президента Рузвельта, в которой говорилось, что день 22 декабря «вечно будет знаменовать собой новую главу в славной истории нашей страны и новую эру в сфере транспорта. Этот полет станет новым мостом, который свяжет между собой народы Востока и Запада». Затем все семь членов экипажа поочередно вышли на пирс и подошли к самолету, словно игроки в бейсбол, появляющиеся из подтрибунных помещений перед публикой. Диктор назвал каждого поименно, что вызвало шквал оваций.

Экипаж занял места в самолете и закрыл двери. Затем поочередно была установлена радиосвязь со всеми промежуточными точками по пути. Трипп объявил, что Гонолулу, Мидуэй, Уэйк, Гуам и Манила готовы принять самолет, после чего был отдан приказ на взлет. «Китайский клипер» взревел моторами под звуки духового оркестра, гудки сотен автомобилей и гром фейерверка. Тридцать маленьких самолетов кружили над гаванью, провожая «Китайский клипер» в его первый полет.

Самолет оторвался от воды, но, имея на борту почти две тонны почты, не смог набрать нужную высоту. Скорость росла, и было ясно, что он вот-вот врежется в ванты находившегося в стадии строительства подвесного моста между Сан-Франциско и Оклендом. В последний момент пилот отказался от мысли пролететь над мостом, снизился и пролетел под ним. «Мы все невольно пригнулись», – вспоминал потом один из членов экипажа. Но диктор и толпа решили, что это часть шоу, и разразились восторженными криками. Трипп, стоя на набережной, едва сдерживал дрожь, так как прекрасно понимал, что произошло. Вынырнув из-под моста, самолет пошел вверх, перелетел через мост Золотые Ворота (который тоже еще только строился) и взял курс на Гонолулу, полет до которого должен был продолжаться 21 час. В тот день никаких происшествий больше не случилось.

К моменту возвращения «Китайского клипера», которое состоялось через неделю, капитан Эд Мьюзик стал самым знаменитым (после Линдберга) летчиком в стране, а Pan Am – самой известной авиакомпанией. Журналы печатали фотографии обеденного салона на борту с покрытыми белоснежными скатертями столами. Стюарды в смокингах обслуживали пассажиров, среди которых был и Эрнест Хемингуэй. Кинокомпания Warner Brothers сняла фильм «Китайский клипер» о молодом предпринимателе, который построил самолет, чтобы перелететь на нем Тихий океан. Роль капитана играл 37-летний актер Хамфри Богарт.

Цикл прибыли, получаемой от роста франшизы и используемой для финансирования безумных идей типа П, которые, в свою очередь, подпитывали франшизу, раскручивался все быстрее. Его инерции хватило еще на 20 замечательных лет, на протяжении которых Pan Am пользовалась невиданным успехом и которые знаменовали собой апогей славы Триппа.

«Китайский клипер» пролетает под мостом в Сан-Франциско (1935)

Войны, сумасшедшие идеи и часы с кукушкой

В Италии 30 лет правления Борджиа были ознаменованы войнами, террором, убийствами и кровопролитием, но они породили Микеланджело, Леонардо да Винчи и Ренессанс.

В Швейцарии царила братская любовь. У них на протяжении 500 лет были демократия и мир. И что они породили? Часы с кукушкой.

Орсон Уэллс в роли Гарри Лайма. Третий человек (1949)

В мае 1939 года Pan Am наконец пересекла Атлантику. Но для мирных путешествий оставалось всего четыре месяца. В сентябре того же года Гитлер вторгся в Польшу. Триппу предложили службу в армии в звании генерала ВВС. Он отказался, но Pan Am все равно оказалась втянута в войну. Трипп вскоре сам обнаружил то, что Гарри Лайм – персонаж, сыгранный в кино Орсоном Уэллсом, – так страстно пытался втолковать своему наивному другу Холли Мартинсу: войны ускоряют появление безумных идей типа П.

В июне 1940 года Рузвельт попросил Триппа построить 25 новых аэропортов в Южной Америке, которые могли бы использоваться как американские авиабазы под прикрытием коммерческих опорных пунктов Pan Am. Америка официально оставалась нейтральной, но Рузвельт знал, как сильны связи Германии с южноамериканским континентом. Трипп согласился. Годом позже в Лондоне на частном ужине в своей резиденции премьер-министр Черчилль попросил Триппа наладить воздушный маршрут для снабжения британских войск, оказавшихся в незавидном положении в Африке. Трипп вновь ответил согласием.

Но, пожалуй, самая странная просьба в адрес Триппа прозвучала на секретном совещании в Китае сразу после войны, когда он сделал остановку в Шанхае в ходе первого коммерческого кругосветного перелета. Отдыхая в своем гостиничном номере после ужина, он услышал стук в дверь. Открыв ее, Трипп увидел министра финансов Китая Чжана Цзяао. Тот извинился за поздний визит и сказал, что утром Триппа будет ожидать внизу такси с красной буквой «О» на лобовом стекле. Водитель привезет его к заднему входу частной резиденции. Там Чжан познакомит Триппа с «планом». После этих слов он поклонился и ушел.

Трипп сначала подумал, что это шутка. Но на следующее утро его действительно ждало такси с красной буквой «О». Трипп сел в машину и его отвезли к какому-то дому, где провели через подвал в сад и оставили наедине с Чжаном. Министр объяснил Триппу, что лидер страны – генералиссимус Чан Кайши – рассчитывает на помощь Америки в спасении Китая от коммунистов. Согласно плану, Америка должна была назначить верховного комиссара для управления Китаем, как это было сделано в Японии, и подготовить армию Чана Кайши к боям с коммунистами Мао. Силы Мао были пока еще малы, но быстро росли при поддержке Советского Союза.

Чжан попросил Триппа изложить на словах этот план президенту Трумэну. Он объяснил, что, по его мнению, у Триппа больше авторитета, чем у американского посла. Трипп, все еще проявляя недоверие, попросил дать ему этот план в письменном виде и с подписью.

На следующее утро министр финансов вновь неожиданно объявился в отеле. Он предложил сопроводить Триппа до аэродрома, где того ждал самолет. Прибыв на место, Чжан попросил его показать, как самолет выглядит изнутри. Трипп согласился. Но оказалось, что самолет не интересует Чжана. Он шепотом попросил его пройти с ним в крошечный туалет. Стоя там вплотную к Триппу, Чжан достал план. Он показал подпись Чана Кайши и попросил передать документ лично Трумэну. Трипп долго разглядывал китайскую подпись, а потом попросил Чжана тоже подписать бумагу. У обоих не нашлось ручки, поэтому Триппу пришлось сходить в кабину пилота, взять ручку и вернуться в туалет. Чжан расписался на тонкой шелковой бумаге. Вернувшись в Вашингтон, Трипп, как и положено, передал план Трумэну.

Чжан Цзяао просит Хуана Триппа спасти Китай от коммунистов (выдержка из письма Чжана, адресованного Триппу, 8 сентября 1947 г.)

В конечном счете эти закулисные страсти никак не повлияли на судьбу ни Китая, ни Pan Am. К концу войны в Европе возникли новые и опасные безумные идеи, которые впоследствии изменили не только жизнь Триппа, но и будущее авиационной отрасли в целом.

* * *

Двадцать пятого июля 1944 года английский пилот Королевских ВВС, пролетая над Мюнхеном на своем DH-98 «Москито», заметил новый немецкий самолет, бросившийся ему наперерез. У самолета не было пропеллера, а по скорости он превосходил все английские и американские самолеты на 190 километров в час. После короткой стычки англичанину удалось укрыться в облаках.

Спустя семь недель 28-летний инженер британской армии Бернард Браунинг шел по Стейвли-роуд в Лондоне на свидание со своей девушкой, и в это время произошел взрыв. На том месте, где стоял Браунинг, осталась только воронка диаметром 9 метров. Британские власти объяснили, что взорвался газопровод, но репортеры не поверили официальному заявлению. И оказались правы: это был немецкий снаряд нового типа.

Спустя два века после изобретения парового двигателя и 80 лет после первого бензинового двигателя внутреннего сгорания немцы создали новый двигатель – реактивный. Английский пилот Уолл видел первый реактивный самолет «Мессершмитт-262». А Браунинга убила первая баллистическая ракета «Фау-2».

Принцип действия и конструкция реактивного двигателя и ракеты были разработаны за 25 лет до этого американским физиком Робертом Годдардом. Он впервые дал математическое обоснование полету ракеты (1912), сконструировал и построил ракету на жидком топливе (1926) и впервые продемонстрировал гироскопический стабилизатор для ракет (1932). Но американские ученые и военные отвергли его идеи. Газета New York Times писала, что Годдарду «недостает знаний, которые ежедневно вдалбливают в голову школьникам», о том, что, исходя из закона Ньютона о действии и противодействии, движение с помощью реактивного двигателя невозможно. Сорок девять лет спустя, после успешного запуска космического корабля «Аполлон-11» к Луне, газета опубликовала опровержение. Было заявлено, что ракеты на самом деле не противоречат законам физики и что «Times сожалеет о своей ошибке».

А вот в Германии ученые отнеслись к идеям Годдарда всерьез. Ознакомившись с его трудами, они взялись за свою программу. Через несколько лет, когда американский офицер допрашивал немецкого офицера по поводу ракетной программы «Фау-2», тот воскликнул: «Почему бы вам не задать этот вопрос своему доктору Годдарду?»

В США тоже был один хорошо известный эксперт в области авиации, который всерьез воспринял идею реактивного движения. Чарлз Линдберг поддерживал Годдарда и налаживал его связи со спонсорами, которые финансировали разработки. Линдберг являлся полковником ВВС, но ему не удалось заинтересовать военные власти в ракетах Годдарда. Во многом это объяснялось беспрецедентной кампанией личных нападок на Линдберга со стороны президента Рузвельта.

Конфликт между этими двумя гигантами назревал еще за несколько лет до начала войны. Все началось, когда Рузвельт расторг контракты на доставку авиапочты и поручил эту задачу Армейскому воздушному корпусу. Линдберг публично выступил против этого решения, отметив, что армейские авиаторы не имеют достаточного опыта полетов в экстремальных погодных условиях, которые случаются на многих почтовых маршрутах. Итогом стали 66 разбитых самолетов Армейского воздушного корпуса и 12 смертей. Рузвельт был вынужден отменить свое решение, а пресса раздула это событие, усугубив его унижение. Эта схватка «разоблачила миф о неуязвимости Рузвельта, – писал один из историков, – и продемонстрировала, что такой человек, как Чарлз Линдберг, способен привлечь к себе сердца большего количества американцев, чем Франклин Рузвельт».

В 1939 году Линдберг начал публично выступать против американской интервенции в Европе. Он участвовал в антивоенных митингах и в своих речах допускал нападки на Рузвельта. У него нашлось немало сторонников, выкрикивавших лозунги: «Линдберг – следующий президент!» Рузвельт оказался злопамятным человеком и начал кампанию по дискредитации Линдберга. Он публично обвинял его в «пораженческих настроениях и заигрывании с врагом». В частных беседах Рузвельт говорил: «Я обрежу крылья этому юнцу». Вскоре Линдберг ощутил эффект: пресса окрестила его покровителем нацистов и предателем. Улицы, названные в его честь, начали переименовывать. Один город угрожал сжечь книги Линдберга на центральной площади.

«Всего за пятнадцать лет, – рассказывала сестра Линдберга, – он прошел путь от Иисуса до Иуды». Утративший былое влияние, Линдберг не смог убедить военные власти обратить внимание на ракетные технологии Годдарда.

Кроме того, впервые за 20 лет Линдберг вынужден был искать себе работу. На протяжении всех предыдущих лет он официально не являлся сотрудником Pan Am, но тут ему пришлось обратиться к Триппу. Тот радушно принял его и пообещал любую должность, которую Линдберг пожелает. Но спустя несколько дней Трипп перезвонил и отозвал свое предложение, объяснив это тем, что Белый дом раздражен и не хочет, чтобы Pan Am поддерживала какие-либо отношения с Линдбергом.

В апреле 1945 года, за месяц до капитуляции Германии, Рузвельт умер. Травля Линдберга в официальных кругах утихла, и командование ВМС пригласило его в Вашингтон. Там ему сообщили, что ходят слухи о разработках новых самолетов и ракет в Германии. С учетом того, что шестью годами ранее Линдберг уже упоминал о каких-то ракетах, ему предложили принять участие в секретной исследовательской миссии в Германии.

Линдберг быстро заручился согласием Госдепартамента на участие в секретной технической миссии ВМС. Прибыв в Европу, он разыскал Вилли Мессершмитта, который поделился с ним некоторыми деталями, касавшимися его знаменитого самолета. На заводе BMW, производившем реактивные двигатели, к Линдбергу подошел немецкий инженер, который выглядел «очень бледным и слабым». Инженер рассказал, что перед приходом американских войск ему дали чертежи одного из реактивных двигателей с приказом уничтожить их, но он закопал бумаги в ящике под большой сосной неподалеку. Не нужны ли они Линдбергу? Они вместе поехали к сосне, припарковали машину и начали копать. Уже вскоре лопата наткнулась на металлический ящик. Теперь у Линдберга были чертежи немецких реактивных двигателей.

Вернувшись в США, Линдберг составил отчет и тут же позвонил Триппу. Трипп тут же пригласил его к себе на работу. Наступало время очередного цикла безумных идей и франшиз.

Пора было задуматься о новом типе самолетов.

Реактивная эра

Трипп быстро вступил в переговоры с компанией Boeing, которая в то время занималась преимущественно военными самолетами, но уже присматривалась к гражданскому рынку, на котором безраздельно властвовали ее конкуренты Lockheed и Douglas. Boeing согласился построить для Pan Am коммерческий реактивный самолет, если будет твердая гарантия заказов. Однако предложенная дальность полета и слишком большой расход топлива не устраивали Триппа. Он отказался.

Линдберг и Трипп обнаружили, что Англия намного обошла США во внедрении реактивных самолетов. Национальная авиакомпания этой страны – ВОАС – уже заказала реактивные самолеты в английской компании Havilland Aircraft. В 1952 году началась эксплуатация самолета этой компании «Комета». Председатель правления ВОАС заявил: «В царствование Елизаветы II в небесах повторяется тот же триумф, что и при Елизавете I на морях». Триумф длился менее двух лет. В 1953 и 1954 годах три необъяснимых взрыва «Комет» в воздухе стали причиной смерти всех, кто находился на борту. Правительственным распоряжением полеты этого типа самолетов были запрещены.

Взрывы «Комет» напугали очень многих в отрасли, связанной с реактивными самолетами. А на тот случай, если кто-то еще сомневался, был опубликован доклад Rand Corporation (стратегического исследовательского центра в области национальной политики и безопасности), в котором говорилось, что реактивная авиация никогда не станет экономически окупаемой (самолеты ВОАС приносили убытки). Президенты компаний American Airlines и Trans World Airlines (TWA) объявили, что не будут приобретать реактивные самолеты.

Люди говорят: «Это не будет работать». А потом выясняется, что они ошибались.

После бесчисленных обсуждений с инженерами и изучения данных о «Кометах» Трипп пришел к выводу, что проблемы недостаточной безопасности и убыточности реактивных самолетов вполне решаемы. Конечно, взрывы «Комет» были трагедией. Но, если пользоваться терминологией предыдущей главы, это были «мнимые неудачи». Точно так же, как Тиль и Ховери, углубившись в проблемы Friendster, по-новому взглянули на социальные сети, Трипп и Линдберг из пристального изучения материалов вынесли противоположный взгляд на будущее реактивной авиации.

В конце концов правительственное расследование в Англии подтвердило вывод Триппа о безопасности: усталость металла в потерпевших катастрофу самолетах была вызвана неудачной конструкцией иллюминаторов. Но усталость металла – это решаемая инженерная проблема. А с экономическими проблемами позволяли справиться изменения в конструкции. Дело в том, что дальность полета «Кометы» была слишком малой, а количество пассажирских мест (44) – явно недостаточным при высоком расходе топлива.

Трипп вновь обратился к компании Boeing, которая к тому времени уже разработала прототип коммерческого реактивного самолета модели 707. Он сразу же заметил, что 707 имеет те же недостатки, что и «Комета». Триппу нужен был самолет, способный совершать безостановочные трансатлантические рейсы. Он попросил внести изменения в конструкцию. Реакции со стороны Boeing не последовало. Компания вложила миллионы в разработку самолета и не хотела их терять.

Тогда Трипп и его команда отправились в Санта-Монику на переговоры с главным конкурентом Boeing Дональдом Дугласом, чтобы тот построил нужный Триппу самолет. Дуглас тоже отказался. Все авиакомпании заказывали у него популярные винтовые самолеты DC-7, и Дуглас не видел никаких причин переключаться на реактивные модели. Но Трипп оказался настойчивее и в конце концов убедил Дугласа принять его предложение. Сконструированный самолет оказался похожим на «Боинг». Этого было недостаточно. Трипп понял, что вся проблема заключается в двигателях. Лучшие двигатели Pratt & Whitney J-57 не годились для трансатлантических перелетов. Тогда Трипп отправил свою команду во главе с Линдбергом в компанию Pratt & Whitney.

Там они узнали про экспериментальный двигатель высокого давления, который выдавал на 50 процентов больше мощности при резком повышении эффективности по расходу топлива. Это позволяло решить проблему. Но двигатель был еще далек от готовности, и работа над ним шла по секретному заказу военного ведомства.

Трипп попросил основателя и председателя правления компании Фредерика Ренчлера ускорить работы по разработке нового двигателя, обещав, что он уладит это дело с военными. В ответ последовал решительный отказ. Двигатель был еще экспериментальным, а у Ренчлера и без того хватало заказов на серийную продукцию.

И тогда Трипп совершил маленькое чудо – последнее, но, пожалуй, самое главное в своей карьере. Три крупнейших производителя в мире, возглавляемые легендарными предпринимателями и бизнесменами, ответили ему отказом. Но он убедил их поменять свое решение.

Первым делом Трипп вступил в переговоры с британским производителем двигателей Rolls-Royce. Эта компания работала также над секретным реактивным двигателем нового поколения. Как и планировал Трипп, Ренчлер пронюхал об этих переговорах и созвал у себя в Pratt & Whitney срочное совещание. Может ли Pratt & Whitney позволить себе упустить заказ Pan Am? В состоянии ли компания ускорить конструкторские работы?

Вскоре после этого Трипп позвонил Ренчлеру и сообщил, что у него есть новое предложение: Pan Am будет покупать двигатели напрямую. Авиакомпания покупает двигатели, не имея самолетов, на которые их надо устанавливать? Совершенно верно. И Трипп готов сделать заказ на 120 штук общей стоимостью 40 миллионов долларов (для 1950-х годов это была огромная сумма – четверть всех годовых доходов Pan Am). Ренчлер принял окончательное решение: да, Трипп получит свои двигатели.

В качестве следующего шага Трипп полетел в Сиэтл. Готов ли Boeing построить нужные ему самолеты, раз у него уже есть для них двигатели? Если нет, он будет искать в другом месте. Президент компании Билл Аллен не клюнул на блеф Триппа. Ответ по-прежнему был отрицательным. И тогда Трипп полетел в Санта-Монику. Готов ли Douglas построить самолеты с учетом наличия двигателей? Здесь поняли, что, имея двигатели, Трипп пойдет ва-банк и все равно найдет где-нибудь производителя. В этом случае он может оказаться владельцем лучших самолетов в мире. И Douglas дал согласие на строительство самолета DC-8 в соответствии с проектом Триппа. Трипп заказал 25 самолетов, но попросил руководство компании пока воздержаться от оглашения этого факта.

Он полетел обратно в Сиэтл, встретился с командой Boeing и согласился на их предложение купить 20 небольших самолетов модели 707, непригодных для трансатлантических перелетов. При этом Трипп ни словом не обмолвился о заказе в компании Douglas. Boeing праздновал победу: им все же удалось уговорить невероятно упрямого Триппа проявить благоразумие.

А затем Трипп выпустил два пресс-релиза одновременно. Четырнадцатого октября 1955 года Аллен и Дуглас открыли Wall Street Journal и узнали о заказах друг друга. Президент Boeing позднее говорил, что почувствовал себя «словно жертва землетрясения». Его новый самолет вмиг оказался устаревшим. Послание Триппа было предельно понятно каждому, кто прочел газету: 25 заказов на превосходящий во всех отношениях самолет «Дуглас» – и 20 заказов на не дотягивавший по многим показателям «Боинг». Аллен позвонил Триппу и уступил. Он согласился переделать конструкцию. Boeing не может себе позволить строить самолеты второго класса.

Теперь оба производителя конкурировали между собой, чтобы создать лучший самолет, отвечавший замыслам Триппа. Другие авиакомпании отказались от своих контрактов на закупку винтовых самолетов и тоже переключились на новую реактивную технику. Трипп отважился, пожалуй, на самую высокую покерную ставку в истории бизнеса – заказ 45 невиданных реактивных самолетов на 269 миллионов долларов – и выиграл.

Pan Am начинает реактивную эру

Появившись на рынке, «Боинг-707» и «Дуглас DC-8» изменили само представление о путешествиях. Впервые в истории семья среднего класса могла позволить себе полететь на другой континент и оказаться там в тот же день.

Pan Am и Трипп стали первопроходцами реактивной эры, заставляя колесо франшизы вращаться все быстрее и быстрее. К 1965 году, спустя семь лет после первого полета «Боинг-707», объем перевозок вырос более чем на 400 процентов, а чистая прибыль – более чем на тысячу процентов. Трипп присоединил к своему бизнесу гостиничное подразделение и создал сеть отелей Intercontinental, а затем еще и новое направление – реактивную бизнес-авиацию. Он построил самое большое в мире офисное здание на Парк-авеню. Когда ВВС начали искать подрядчиков для создания ракет большой дальности, Трипп занялся и этим, а вскоре организовал аэрокосмическое подразделение своей компании, которое оказывало поддержку лунной программе «Аполлон». В период с 1968 по 1971 год Pan Am приняла 93 005 заявок на бронирование планировавшихся полетов на Луну.

Его франшиза взлетела в буквальном смысле до Луны.

Новый поворот

А потом Трипп, разумеется, услышал о новом типе двигателей. Очередная безумная идея. Эта технология позволяла вчетверо увеличить взлетный вес. Самолет с двухконтурным двигателем, имевшим впереди дополнительный вентилятор, мог перевозить почти 500 пассажиров, то есть в два с половиной раза больше, чем «Боинг-707». Музыка продолжалась. Колесо успеха раскручивалось все сильнее. Франшиза подпитывала безумные идеи типа П. Те же, в свою очередь, способствовали развитию франшизы. Больше, быстрее, сильнее. Трипп не мог упустить такой момент.

В августе 1965 года, спустя 10 лет после первой легендарной сделки, Трипп и Билл Аллен, который все еще был президентом Boeing, отправились вместе с женами ловить лосося на Аляске. Трипп завел разговор о двигателях и самолетах, которые ему нужны.

– Если вы их сделаете, я куплю, – сказал он.

– Если вы купите, мы сделаем, – ответил Аллен.

Очередной тур танца. Двадцать второго декабря они подписали новый контракт – самый масштабный в истории на тот момент: 525 миллионов долларов за 25 новых первоклассных самолетов. Аллен назван новую модель «Боинг-747».

Чтобы поставить в самолеты в два с половиной раза больше кресел, чем раньше, необходимо иметь в два с половиной раза больше пассажиров. Но успех Pan Am в международных перевозках пошел на убыль. Конгресс открыл антитрестовское расследование по поводу монопольного доминирования компании на международных маршрутах в 1950-е годы. Популисты постоянно жаловались, что регуляторы своими действиями защищают скорее гигантов бизнеса, чем потребителей. Самые громкие жалобы слышались от новичков в авиации: Texas Air, Braniff и Southwest Airlines.

Эти молодые компании привнесли в отрасль различные новшества. Например, идею звездообразной сети с крупным пересадочным узловым аэропортом (хабом) в центре и множеством расходящихся от него местных маршрутов, ведущих ко второстепенным аэропортам. А также идею сокращения времени высадки и посадки пассажиров до 20 минут. Подобно огромным гипермаркетам Сэма Уолтона за городской чертой, такие новшества не содержали в себе каких-то новых технологий. Это были небольшие изменения в стратегии, каждая из которых давала не такой уж большой выигрыш. Речь шла об идеях типа С.

В январе 1969 года состоялась первая поставка самолетов «Боинг-747». И тут музыка стихла, хотя Pan Am этого не заметила. Она заказала еще восемь самолетов, заплатив 200 миллионов долларов. Затем компания с помпой открыла новый терминал в Международном аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, который обошелся еще в 100 миллионов. Пока конкуренты разрабатывали свои идеи типа С, Pan Am удваивала расходы на развитие франшизы. Робкие вспышки инноваций типа С терялись на фоне самого масштабного проекта десятилетия – запуска в эксплуатацию огромного самолета модели 747.

Так продолжалось вплоть до отмены конгрессом США мер по регулированию отрасли. Мелкие изменения, позволявшие повысить эффективность и сократить расходы, не отличались гламурностью и порой были даже скучны, но в новых условиях они стали ключом к выживанию. Инновации типа С, внедряемые молодыми компаниями вроде Southwest или уже вполне состоявшимися авиаперевозчиками типа American Airlines, получили широкое распространение, буквально уничтожив авиакомпании, оказавшиеся неготовыми к переменам.

В Pan Am начался период непрерывного спада, от которого компания так и не смогла оправиться. После отмены мер регулирования Pan Am теряла деньги по итогам каждого года, кроме восьми. Она оставалась на плаву только за счет распродажи отдельных частей своего бизнеса – офисного здания в Нью-Йорке, отелей, маршрутов в Китай, нового терминала в аэропорту имени Кеннеди. Но настал момент, когда продавать было уже нечего.

Весной 1968 года Трипп неожиданно подал в отставку, не дождавшись получения первого «Боинг-747». Возможно, он просто устал, так как ему было 68 лет. А может, он избавился от наваждения, связанного с двигателями и франшизами, и понял, что музыкальная тема в фильме, который он начал снимать еще 41 год назад, больше не звучит. Он умер в 1981 году, став свидетелем упадка, но не дожив до смерти компании.

Последовала чехарда директоров, но организация была уже не способна к переменам. Она миновала фазу роста и развития. Pan Am могла только наращивать франшизу и не признавала безумных идей. Один из новых глав компании потратил 374 миллиона долларов, чтобы приобрести местную авиакомпанию National и добавить десяток новых маршрутов. Другой – попытался купить Northwest Airlines почти за 3 миллиарда. Это ничего не изменило.

В декабре 1991 года Pan American World Airways перестала существовать.

Обращайте внимание на слепые зоны

История упадка Pan Am примечательна, но не уникальна. Подобный шок может испытать практически любая компания, возглавляемая мастером инноваций типа П вроде Триппа. Любое неожиданное изменение, исходящее либо от регулирующего органа, либо от конкурентов, заставляет музыку умолкнуть. Цикл инноваций и франшизы перестает функционировать. И компания в какой-то момент оказывается с целым парком «Боинг-747», на которых некому летать. Конкуренты же, которые взращивали безумные идеи, позволяющие приспособиться к этому быстро меняющемуся миру, уходят далеко вперед.

Инновации типа С, реализуемые American Airlines и другими, позволили обойти Триппа там, где у него была слепая зона. То же самое может случиться и с другими командами и компаниями.

Взять, к примеру, IBM – легендарную компанию, которая на протяжении 80 лет вела классический бизнес, построенный на инновациях типа П. Казалось бы, новые технологии (персональные компьютеры) вытеснят старые большие универсальные компьютеры и сметут с рынка устаревший балласт. Но не тут-то было. IBM, в отличие от всех других своих конкурентов, освоила новые технологии. Уже через три года после появления на рынке первых персональных компьютеров в 1981 году выручка IBM от их продажи достигла 5 миллиардов долларов – больше, чем у семи ее ближайших конкурентов, вместе взятых (что послужило поводом для шутки в компьютерных кругах: «IBM и семь гномов»). IBM накинулась на новые персональные компьютеры, как Трипп на новые реактивные двигатели. Компания властвовала в компьютерном мире и могла позволить себе отдать два важнейших компонента компьютера: программное обеспечение и микропроцессоры – на откуп двум мелким фирмам. Это были Microsoft и Intel.

Штат Microsoft состоял всего из 32 сотрудников. Intel отчаянно нуждалась в средствах для выживания. Вскоре IBM обнаружила, что индивидуальных пользователей больше интересует возможность обмениваться файлами с друзьями, чем бренд компьютера. А для беспрепятственного обмена файлами главное – программное обеспечение и микропроцессор, которые спрятаны внутри компьютера, а не логотип компании, которая производила окончательную сборку. IBM упустила из виду нюанс, который больше всего интересовал покупателей и требовал инноваций типа С.

Рынок заполонили компьютерные клоны, которые использовали процессоры Intel и программы Microsoft, и IBM осталась не у дел. В 1993 году ее потери составили 8,1 миллиарда долларов – самая крупная сумма за всю ее историю. В том году компания уволила 100 тысяч сотрудников – самое большое число в корпоративной истории. Десятью годами позже IBM продала все, что у нее осталось от компьютерного бизнеса, компании Lenovo.

Сегодня совокупная рыночная стоимость Microsoft и Intel, являющихся когда-то крошечными подрядчиками IBM, близка к 1,5 триллиона долларов, что в десять раз больше, чем стоимость самой IBM. IBM правильно воспользовалась инновацией типа П и выиграла сражение. Но она упустила критически важные инновации типа С, недооценила значение программного обеспечения и проиграла войну.

Урок, предписывающий не забывать про слепые зоны, очень важен. Но есть и другой, который еще важнее. Он представляет собой ключ к четвертому квадранту, который мы определили в конце первой главы. Этот квадрант – западня.

На протяжении 41 года Хуан Трипп стоял на вершине горы, оценивая появляющиеся новшества. Он отдал должное тем безумным идеям типа П, которые способствовали росту его франшизы – скоростным двигателям, навигационной системе. Трипп знал, что они ему необходимы, даже если это не диктовалось никакой разумной стратегией. Он должен был получить их любой ценой.

Мы называем это западней Моисея – ситуацией, когда идеям дают ход только по воле святого лидера, а не на основании сбалансированного обмена мнениями и обратной связи между «солдатами» в поле и «художниками», производящими оценку безумных идей. В эту западню нередко попадают коллективы и целые компании. Лидер мобилизует свою команду и разделяет воды, давая ход лишь избранным идеям. Опасный водоворот успехов начинает вращаться все быстрее и быстрее. Безумные идеи подпитывают франшизу, которая подпитывает идеи. Больше, быстрее, сильнее. Всемогущий лидер начинает действовать из любви к идеям, а не по указке стратегии. А потом инерция вращения исчезает.

Лидер и его команда могут добраться аж до Луны, как Pan Am, но у них оказываются подрезанными крылья. Иногда им удается забраться даже выше, как это произошло с нашим очередным Моисеем.

4

Эдвин Лэнд и западня Моисея

Когда лидеры уверовали в святость идей

Представьте себе следующую сцену: огромное помещение забито верными поклонниками популярной компании, выпускающей высокотехнологичные изделия. Харизматичный глава компании выходит на сцену, держа в руках новый секретный продукт, о разработке которого уже больше года ходили самые разные слухи. Толпа стихает, когда он поднимает это изделие в воздух. Помощники за кулисами, которые готовились к этому моменту несколько недель, затаивают дыхание. Глава компании нажимает кнопку. Начинается демонстрация работы изделия. Публика неистовствует. Отчет об этом событии выносится на обложки ведущих журналов. Time называет его «поразительным технологическим достижением». Fortune пишет, что это «самый заметный технологический прорыв в истории промышленности». Глава компании заявляет, что продукт изменит всю отрасль и станет хитом продаж: «Стоит вам только начать им пользоваться, и вы уже не сможете остановиться!»

Ну конечно, это Стив Джобс демонстрирует публике свой iPhone, правильно? А вот и нет. Это Эдвин Лэнд представляет Polaroid SX-70 – складной фотоаппарат в форме пирамиды, позволяющий прямо на месте получать цветные фотоснимки. И происходило это на 35 лет раньше, в 1972 году. На протяжении тридцати лет исследователи компании Polaroid совершали один прорыв за другим, и каждый из них тянул чуть ли не на Нобелевскую премию. Они создали новые, невиданные ранее материалы, которые позволяли мгновенно получать цветные фотографии. Они разработали новую теорию цветного зрения, которая меняла наши представления о работе мозга. Они решили проблему века, разделив свет на составные части, и теперь эта технология используется при изготовлении всех дисплеев смартфонов и компьютерных мониторов. В то время компания постоянно была у всех на слуху и каждый год достигала новых высот, а ее неистовые поклонники все покупали и покупали.

А потом что-то изменилось. Магия рассеялась. Дела в компании Polaroid пошли на спад, она погрязла в долгах и в конце концов обанкротилась.

Хуан Трипп начал с маленьких аэротакси и построил огромную авиационную империю. Эдвин Лэнд начал с изучения скрытых свойств света и построил другую империю, знаменитую в несколько ином плане. Но обе империи прошли похожие циклы и одинаково закончили свое существование. Безумные идеи подпитывали рост франшизы, а та, в свою очередь, порождала новые идеи.

Но, как показывают недавно рассекреченные документы, Лэнд вел и другую жизнь. Эти материалы проливают новый свет на западню, которая поджидала его в конце цикла, и позволяют понять, как ее можно избежать.

Побег Хана Соло

Луч света имеет три известные всем характеристики: направление, интенсивность и цвет. Но, кроме того, у него есть и четвертая, скрытая характеристика, называемая поляризацией. Представьте себе беспилотный летательный аппарат, движущийся параллельно земле. Его крылья могут быть параллельны земле, перпендикулярны ей или находиться под любым другим углом. Точно так же луч света, проходящий параллельно земле, может иметь горизонтальную, вертикальную или направленную под любым другим углом поляризацию. Наши глаза не различают поляризацию, и мы ее не видим.

Хотя со временем название компании Эдвина Лэнда стало символизировать нечто совершенно другое, первоначально она была создана для необычного использования этого скрытого свойства света.

Если вы принадлежите к числу фанатов фильма «Звездные войны», то должны помнить сцену на астероиде в эпизоде «Империя наносит ответный удар» (1980). Истребители Империи охотятся за «Соколом Тысячелетия» с Чубаккой и Леей на борту, который пилотирует Хан Соло. Хан пытается укрыться в поясе астероидов («Не говорите мне, что у меня нет шансов!»), ныряет в пещеру на астероиде и ждет, пока истребители пролетят мимо. Все трое выходят наружу, чтобы осмотреться, но вскоре понимают, что «пещера» – это совсем не то, что они думали. Они бегом возвращаются на «Сокол», запускают двигатели и на полной скорости летят к быстро смыкающейся щели между челюстями гигантского червя Экзогорта, в чьей пасти они умудрились приземлиться. «Сокол» имеет горизонтальное положение. Зубы червя направлены вертикально. В последнюю секунду Хан накреняет свой корабль на 90 градусов и проскальзывает в узкую щель между зубами. Челюсти смыкаются за его спиной.

Поляризационные фильтры работают, как челюсти червя: вертикальный фильтр пропускает только свет с вертикальной поляризацией. В вертикальном положении «Сокол» пройдет, а в горизонтальном – нет.

Лэнд задумал создать устройство для поляризации, когда ему было еще 13 лет и инструктор в летнем лагере показал ему, как с помощью кристалла исландского шпата (природного поляризатора) можно убрать солнечные блики со стола. Люди уже сто лет пытались создать практичный поляризатор для изучения тайн световых лучей, но это никому так и не удалось. Много лет спустя Лэнд произнесет свои знаменитые слова: «Браться за дело надо только тогда, когда цель чрезвычайно важна, а ее воплощение в жизнь почти невозможно». Тем летом он решил взяться за дело. Лэнд засыпал с учебником оптической физики под подушкой. Эту книгу он читал по ночам, «как наши предки читали Библию».

В 17 лет Лэнд поступил в Гарвард. Через несколько месяцев он ушел из университета, потому что ему было скучно в окружении богатых отпрысков, лишенных каких бы то ни было амбиций. Лэнд переехал в Нью-Йорк и убедил своего скептически настроенного отца продолжить выделять ему деньги на учебу, в то время как он будет заниматься воплощением своей мечты в жизнь (в качестве уступки он согласился поступить в Нью-Йоркский университет и проучиться там один семестр). Лэнд снял комнату неподалеку от Таймс-сквер, оборудовал в подвале небольшую лабораторию и начал чуть ли не круглосуточно работать над реализацией своей идеи. Много лет спустя он скажет: «Есть одно правило, которому вас не научат в Гарвардской школе бизнеса: если уж что-то делать, так делать, прилагая все силы». Он был настойчив, но с поляризацией у него ничего не получалось.

Куда пойти, столкнувшись с непреодолимыми препятствиями? Как мы уже видели в предыдущей главе, лучше всего обратиться в нью-йоркскую публичную библиотеку на 42-й стрит. Там Лэнд проштудировал все книги по оптике, какие только мог найти. Нередко в этом ему помогала молодая ассистентка по имени Хелен Терри Мейслен. Как и Трипп, Лэнд обнаружил подсказку в одной старой книге.

У больных собак, которых лечили от паразитов хинином, в моче обнаруживалось необычное вещество под названием «герапатит». Эти микроскопические кристаллы оказались лучшими поляризаторами из всех найденных ранее. Начиная с XIX века ученые десятилетиями бились над тем, чтобы вырастить эти кристаллы и найти полезное применение их поляризационным свойствам. Но их попытки оказались бесплодными, так как кристаллы были чрезвычайно хрупкими. Поэтому в конечном итоге опыты прекратили. Это открытие постепенно исчезло из учебников физики и из «Британской энциклопедии». Толковый словарь Уэбстера снабжал слово «герапатит» пометкой «устаревшее». Вскоре Лэнду предстояло убедиться, что кладбище незавершенных экспериментов – лучшее место, где можно обнаружить мнимую неудачу.

Лэнду пришла в голову сумасшедшая идея: поместить миллионы крошечных кристалликов в вязкую среду (он использовал нитроцеллюлозный лак) и попытаться каким-то образом их упорядочить. После ряда неудач он решил применить для этих целей магнитное поле в надежде, что магнит выстроит кристаллики подобно железным опилкам. Ему было известно, что мощный магнит имеется в физической лаборатории Колумбийского университета. Поскольку Лэнд не был студентом и не имел права посещать университет, ему пришлось тайком пробраться в здание и, пройдя по карнизу на шестом этаже, залезть в лабораторию через окно. Лэнд поместил тонкий слой темной смеси кристаллов с лаком в пластиковую коробочку размером с 25-центовую монету. Как только эта коробочка оказалась рядом с магнитом, темная масса моментально стала прозрачной. Это произошло благодаря магнитному полю, которое выстроило миниатюрные кристаллы таким образом, что сквозь них мог проникать поляризованный свет. Миллионы миниатюрных «Соколов Тысячелетия» пытались пробраться через пластиковую коробочку, но пройти ее насквозь могли лишь те, кто имел вертикальную поляризацию.

Позднее Лэнд называл это самым захватывающим событием своей жизни. Ему удалось создать первый искусственный поляризатор. На тот момент Лэнду было 19 лет.

В следующем году Лэнд вернулся в Гарвард. Еще через два месяца он женился на Терри. Теперь у него был допуск в лабораторию, но у Терри его не было. Женщинам в то время не разрешалось работать в лабораториях. После краткого периода учебы у Лэнда вновь наступило разочарование. Через два года он ушел из мира науки и основал фирму, которая вскоре приобрела известность как Polaroid Corporation.

Исчезающая рыба

Первая мысль об использовании новой технологии, которая посетила Лэнда, состояла в том, чтобы исключить ослепление от света фар едущего навстречу автомобиля. В то время это было причиной тысяч смертей на дорогах каждый год. Лэнд понимал, что, если покрыть фары и лобовое стекло каждого автомобиля фильтром, поляризующим свет под углом 45 градусов, это позволит водителю видеть свет собственных фар, но перекроет путь для света от встречного автомобиля. Чтобы понять, почему так происходит, представьте себе ребенка, который бежит, изображая самолет. При этом его левая рука наклонена под углом 45 градусов к земле, а правая – под таким же углом к небу. Второй мальчик, бегущий ему навстречу, делает в точности то же самое. Их руки при этом взаимно перпендикулярны и образуют подобие буквы «Х». Из-за такой взаимно перпендикулярной поляризации свет от встречной машины не сможет пройти сквозь лобовое стекло. Точно так же космический корабль, принявший горизонтальное положение, не сможет пролететь через вертикальную щель. Но хотя Лэнд на протяжении двух десятилетий вел переговоры с производителями автомобилей, ему так и не удалось никого убедить.

Тем временем Лэнд обнаружил еще один поразительный эффект поляризованных линз. Солнечный свет, отражающийся от горизонтальных поверхностей – водной поверхности тихого озера или заснеженного поля, – обычно имеет горизонтальную поляризацию. Линзы, покрытые пленкой с вертикальной поляризацией, блокируют это отражение намного эффективнее, чем обычные затемненные стекла. Результаты просто поразительные.

В июле 1934 года, пока автопроизводители обсуждали и отклоняли идею относительно фар встречных автомобилей, Лэнд договорился о встрече с представителями компании American Optical, занимающейся производством очков, в бостонском отеле Copley. Лэнд прибыл заранее. Случайный свидетель мог увидеть модно одетого молодого человека с пронзительным взглядом (так описывал его один из бывших сотрудников, добавляя, что не мог избавиться от ощущения, будто Лэнд «способен заглянуть ему в голову и прочитать мысли»). Горящие глаза, волевой подбородок, напомаженные и аккуратно разделенные пробором темные волосы придавали мужчине вид кинозвезды. Представьте себе молодого Кэри Гранта в роли слегка чокнутого гения – таким был Эдвин Лэнд.

Лэнд приехал в отель Copley, держа в руках аквариум с золотой рыбкой. Он попросил выделить ему номер с окнами, выходящими на запад, где как раз садилось солнце. Один из журналистов описывал, что происходило дальше:

После того как коридоырный вышел, Лэнд поставил аквариум на подоконник, отошел на пару шагов назад, внимательно осмотрел его и передвинул так, чтобы отражение от поверхности воды было еще сильнее. Затем он начал нервно ходить по комнате, ожидая прихода гостя.

Как только приехал представитель American Optical, Лэнд подвел его к окну и попросил заглянуть в аквариум сверху.

– Вы видите рыбу? – спросил он.

Гость прищурился и покачал головой. Из-за отражавшегося солнечного света рассмотреть содержимое аквариума было невозможно.

– А теперь посмотрите еще раз, – предложил Лэнд, держа перед аквариумом пленку, похожую на слегка затемненный целлофан.

Солнечные блики исчезли, будто по волшебству, и можно было во всех деталях рассмотреть лениво плавающую рыбку. Гость был знаком со всеми видами солнцезащитных очков, имевшимися на рынке, но такого он еще никогда не видел.

У Лэнда появился первый контракт. Моряки, летчики, лыжники и другие люди, проводящие много времени под солнцем, с руками отрывали новые «поляризационные» солнцезащитные очки. Это был первый успех компании Polaroid.

Затем военные установили, что устранение солнечных бликов позволяет наводчикам оружия лучше видеть самолеты, танки и всплывшие подводные лодки. Сухопутные и военно-морские силы предложили миллионы за бинокли с поляризационными светофильтрами. В годы Второй мировой войны генерал Паттон появился на обложке Newsweek в поляризационных солнцезащитных очках. В статье журнала Life говорилось, что такие очки были у каждого второго участника боев.

Так начали прорастать семена франшизы.

Вскоре Лэнд понял, что сложенные вместе два поляризационных фильтра могут дать поразительный эффект. На переднюю поверхность очков наклеивалась пленка с вертикальной поляризацией, а позади стекла помещался поворачивающийся поляризационный фильтр. Из оправы выступала маленькая рукоятка для поворота фильтра. Если она находилась строго сверху, в положении «12 часов», то оба фильтра находились в одинаковом положении, и весь свет, проникавший через передний фильтр, проходил и через задний. При повороте заднего фильтра в направлении «3 часа» очки пропускали все меньше и меньше света. Когда поворот достигал 90 градусов, то передний фильтр имел вертикальную поляризацию, а задний – горизонтальную, и очки полностью переставали пропускать свет. Такие регулируемые очки позволяли, к примеру, летчикам быстрее адаптироваться при переходе из зоны слабой освещенности в зону яркого света. Они стали очередным хитом фирмы Polaroid.

Сегодня, используя ноутбук, смартфон или другое устройство с жидкокристаллическим экраном, вы имеете дело с одним из вариантов этого изобретения Эдвина Лэнда.

От рыбы – к смартфону

Представьте себе ангар с раздвижными воротами. Створки задних ворот сдвигаются в вертикальном направлении – с крыши и от земли. Обе половинки встречаются в центре, образуя горизонтальную щель. Створки передних ворот сдвигаются слева и справа, образуя в середине вертикальную щель. Дрон влетает в ангар через задние ворота, когда его крылья имеют горизонтальное положение. В самом ангаре он поворачивается на 90 градусов и, когда его крылья приобретают вертикальное положение, вылетает через передние ворота.

А теперь представьте, что в ангаре установлен выключатель, который блокирует работу дистанционного управления дроном. Оказавшийся в ангаре дрон в этом случае не сможет повернуться. Если он влетел, имея горизонтальное расположение крыльев, то в этом же положении врежется в передние ворота. Ни один дрон не сможет пролететь сквозь ангар.

Пиксели жидкокристаллических индикаторов (ЖКИ) работают по тому же принципу, что и этот ангар.

Передняя поверхность снабжена вертикальным фильтром. В отличие от дрона, свет не может «поворачиваться» сам по себе, меняя свою поляризацию. Для этого ему требуется воздействие со стороны. Поэтому пиксели наполнены особым вязким веществом – так называемым жидким кристаллом, – состоящим из миллиардов микроскопических элементов, напоминающих по форме крошечные зубочистки. Примерно то же самое можно было видеть и в оригинальном поляризаторе Лэнда, но в данном случае жидкие кристаллы находятся между горизонтальным фильтром на задней поверхности и вертикальным фильтром на передней. Эти «зубочистки» автоматически ориентируются в горизонтальном направлении у задней поверхности и в вертикальном – у передней. Между ними находится что-то вроде винтовой лестницы, каждый пролет которой поворачивается на четверть оборота. Именно эта лестница и поворачивает плоскость поляризации света. Свет, подобно дрону, попадает внутрь через горизонтальное отверстие на задней стенке, проходит по винтовой лестнице, поочередно поворачиваясь на четверть оборота, и выходит через вертикальное отверстие на передней стенке, после чего попадает в ваши глаза.

В каждом пикселе имеется крошечный цифровой переключатель. При его срабатывании возникает электрическое поле, которое перемешивает «зубочистки» и разрушает винтовую лестницу. Свет уже не может пройти сквозь этот пиксель, и он остается темным. Когда электрическое поле исчезает, винтовая лестница восстанавливается, и пиксель снова начинает светиться. Таким образом, получается световой пиксель, который может включаться и выключаться в результате действия цифрового управляющего устройства.

Первый iPhone имел экран, содержащий 320 пикселей по ширине и 480 пикселей по длине. Экраны сегодняшних смартфонов и телевизоров высокого разрешения состоят из более чем двух миллионов пикселей.

В самом начале главы я упомянул о том, что наши глаза не воспринимают поляризацию света. Однако многие люди способны так натренировать зрение, что оно начинает фиксировать слабые сигналы. Если посмотреть на белый участок жидкокристаллического монитора, а затем повернуть голову в сторону, можно увидеть маленькую расплывчатую фигуру в форме песочных часов желтого цвета, которая быстро исчезает. Этот странный оптический эффект известен как щетка Гайдингера. Он объясняется тем, что сетчатка глаза все же имеет некоторую, хоть и очень слабую, чувствительность к поляризации света.

В ЖКИ используется эффект поляризованного света и два фильтра для включения и выключения пикселей

Поляризационные фильтры Лэнда дали начало не только дисплеям смартфонов, но и технологии, которая, как ни странно, понравилась и «художникам», и «военным». Изобретение этих фильтров подвело компанию Polaroid к ее самому знаменитому открытию, история которого продолжалась 30 лет и является самым ярким примером западни Моисея.

От изобразительного искусства до искусства ведения войны

В 1920-е и 1930-е годы Кларенс Кеннеди, работавший профессором истории в колледже Смит – чисто женском учебном заведении на западе штата Массачусетс, – изготавливал превосходные фотографии скульптур, особенно шедевров итальянских мастеров. Кое-кто утверждал, что снимки у него получались лучше оригиналов. Кеннеди составлял каталоги знаменитых коллекций и давал консультации музеям в Нью-Йорке, Бостоне и Сан-Франциско. Итальянские города нанимали его для реставрации старинных монументов, а когда во время Второй мировой войны союзники планировали вторжение в Италию, командование американской бомбардировочной авиацией запросило у Кеннеди список монументов, которые нужно облетать стороной. Он был перфекционистом, но его перфекционизм, по словам коллег, никого не раздражал.

В 1930-е годы Кеннеди был одержим идеей усовершенствования технологии фотографирования скульптур. Может ли двухмерное изображение передать красоту и глубину трехмерной формы? Он поговорил с исследователями компании Eastman Kodak, которая на тот момент считалась ведущей в области фотографии. Они перенаправили его к молодому изобретателю из Бостона, репутация которого неуклонно крепла на фоне растущей популярности созданных им недавно поляризационных фильтров.

Лэнд быстро понял, что его поляризационные фильтры могут решить проблему Кеннеди. Это решение созрело у него под влиянием воспоминаний об одной детской игрушке. Будучи ребенком, Лэнд играл со стереоскопом. Глядя в это устройство, по виду напоминавшее бинокль, он переносился в волшебный мир трехмерных лодок, мостов и пещер, где можно было «услышать звуки капающей воды, ощутить запах сырости, почувствовать страх перед темнотой, хотя сам ты при этом сидел на стуле, уютно скрестив ноги».

Стереоскоп создает такой эффект за счет того, что каждый глаз видит немного отличающиеся друг от друга картинки. На основе этих различий наш мозг воспринимает объем и глубину пространства, в том числе трехмерную форму статуй. Обычная фотография кажется нам плоской, поскольку мы видим обоими глазами одно и то же изображение. Лэнд сообразил, что для того, чтобы можно было увидеть на фотографиях Кеннеди объемное изображение скульптуры, надо просто дать каждому глазу отдельные фотографии, сделанные под немного разным углом. А это можно было сделать, используя скрытые свойства света.

Первым делом Лэнд изобрел метод сведения воедино двух поляризованных изображений (одно с вертикальной поляризацией, а другое – с горизонтальной). После этого он изготовил дешевые очки, в которых одна линза имела вертикальную поляризацию, а другая – горизонтальную. В результате левый глаз видел одно изображение, а правый – другое. Уже вскоре состоялась демонстрация этого изобретения. Она совпала с кампанией по избранию президента. Лэнд вывел на экран размытое изображение и попросил собравшихся надеть поляризационные очки. Потом он попросил демократов закрыть левый глаз, а республиканцев – правый. В результате представитель каждой группы смог увидеть своего кандидата.

Далее Лэнд попросил Кеннеди дать ему скульптуру для фотографирования. Сначала он сделал один снимок, потом передвинул камеру на несколько сантиметров и сделал другой. Изменение ракурса соответствовало углу, под которым каждый глаз видит наблюдаемый предмет. Один снимок Лэнд делал с вертикальной поляризацией, а другой – с горизонтальной, после чего совмещал оба изображения на одном фотоотпечатке. Когда зритель надевал специальные поляризационные очки, то плоская картинка будто сходила с листа бумаги, приобретая объем. Лэнд назвал эту новую систему вектографией.

Вскоре после первой встречи с Франклином Рузвельтом в Вашингтоне Вэнивар Буш услышал про вектограф Лэнда. Не прошло и года, как армия и флот начали пользоваться трехмерными картами местности для подготовки к ведению боев в Европе. Самолеты летали над полями будущих сражений и участками побережья, где должна была состояться высадка, и делали снимки местности, находясь на расстоянии четверти мили друг от друга. После того как фотографии объединялись, солдаты могли разглядеть на них деревья, углубления в земле, в которых можно найти укрытие, рельеф холмов, которые им предстояло штурмовать, и даже фальшивые тени, нанесенные для маскировки на вражеские заводы.

Эта технология стала, пожалуй, первым, а возможно, и единственным примером того, как проект, предназначенный для искусства, нашел применение в военном деле.

Вскоре трехмерные фотографии Лэнда стали использоваться и в кинематографе, произведя в этой сфере настоящий бум. На пике популярности в 1953 году Polaroid выпускала в неделю шесть миллионов пар очков для просмотра стереофильмов. Вскоре чувство новизны угасло, да и качество первых фильмов оставляло желать лучшего, но научные принципы, разработанные Лэндом в 1940 году, используются в создании трехмерных фильмов и сегодня.

Влияние Кеннеди на Лэнда и Polaroid продолжалось и после изобретения трехмерной фотографии. Он пробудил интерес Лэнда к миру искусства, познакомил его с фотографом Энселом Адамсом, который впоследствии стал консультантом Polaroid и другом семьи Лэнда, а также с Энди Уорхолом, Робертом Мэпплторпом, Чаком Клоузом и многими другими художниками и фотографами. Это создавало рекламу новой технологии точно так же, как Линдберг и целая плеяда других знаменитостей, летавших самолетами, делали рекламу Хуану Триппу и его Pan Am.

Зрители смотрят стереофильм «Бвана-черт» (1952)

Кеннеди подбросил ему еще одну необычную идею – принимать на работу выпускниц колледжа Смит, специализирующихся на истории искусств. В 1940-е и 1950-е годы лишь немногие компании брали на технические должности женщин, тем более искусствоведов. Кеннеди предложил Лэнду нарушить оба табу, и это дало компании большое преимущество. За несколько десятилетий до того, как подобные вещи стали обычным делом, Кеннеди и Лэнд поняли, что разнообразие способствует творчеству. Автором одного из самых важных технологических прорывов в компании Polaroid стала выпускница колледжа Мероэ Морс – искусствовед, игравшая на клавесине. Впоследствии она заняла пост руководителя одной из главных исследовательских лабораторий у Лэнда. Морс и Лэнд очень сблизились. Один из биографов писал, что после того, как Морс, проработав в компании бок о бок с Лэндом 20 лет, умерла, тот говорил, что «потерял родственную душу, коллегу и защитницу». Все самые серьезные неприятности в компании – как технического, так и нетехнического характера – стали происходить уже после ее смерти.

Мероэ Морс

Однако главный вклад Кеннеди в историю бизнеса и развитие технологий, помимо пробуждения у Лэнда интереса к трехмерным изображениям и проявлениям разнообразия на рабочем месте, заключался в том, что Лэнд всерьез заинтересовался фотографией.

Очевидный вопрос

В декабре 1943 года, отдыхая с семьей в Санта-Фе, Лэнд отправился на прогулку со своей трехлетней дочерью Дженнифер. После того как он несколько раз сфотографировал девочку, она спросила: «Почему я не могу посмотреть снимки прямо сейчас?» Этот вопрос заставил Лэнда задуматься. Отослав дочку к матери, он продолжил прогулку в одиночестве, размышляя над проблемой и пытаясь применить к решению вопроса все, что знал о трехмерной фотографии. Спустя 30 лет Лэнд вспоминал эту историю своего открытия перед аудиторией ученых и инженеров: «Как ни странно, к окончанию прогулки проблема моментального получения снимков была уже достаточно хорошо сформулирована. Я бы сказал, что у меня уже было готово решение, если не считать некоторых деталей, реализация которых заняла долгое время – с 1943 по 1972 год».

Лэнд с дочерью

В традиционной фотографии с использованием фотопленки частицы света (фотоны) попадают на пленку, оставляя микроскопические следы – своего рода химическую память. Точно так же мелкие астероиды ударяются о поверхность Луны, оставляя на ней небольшие кратеры. Погружая пленку в проявитель, мы многократно усиливаем эти следы и делаем их видимыми. У нас получается негативное изображение: те места, куда падал свет, становятся темными. Чтобы произвести обратный процесс и получить обычный позитивный снимок, надо пропустить свет через пленку и направить его на фотобумагу. На ней темные места окажутся белыми, а белые – темными. Лэнд намеревался с помощью хитроумного химического трюка объединить оба процесса, получая одновременно и негатив, и позитив, причем внутри фотоаппарата.

В фотоаппаратах моментальной печати Polaroid негативный и позитивный слои находятся в кассете (так называемом фильмпаке) вплотную друг к другу, как в сэндвиче. Расстояние между ними составляет менее четверти миллиметра. К нижнему краю кассеты прикреплена маленькая герметичная капсула с проявляющей жидкостью. При фотографировании фильмпак прокатывается через валики, которые раздавливают капсулу, и жидкость равномерно распределяется между обоими слоями. Благодаря ее особому составу неэкспонированные (светлые) молекулы негатива переносятся на позитив и становятся темными, а экспонированные остаются на негативе и не затемняют позитив. Через 60 секунд оба слоя можно разъединить и получить готовый отпечаток. Так у Дженнифер появилась возможность моментально посмотреть сделанную фотографию.

Разумеется, такая «моментальность» потребовала создания десятков новых технологий и проведения тысяч экспериментов, бо́льшая часть которых закончилась провалом (те самые «мнимые неудачи» и «три смерти»). Когда Лэнд говорил, что работать следует лишь над теми проблемами, которые чрезвычайно важны и почти нерешаемы, то это, по сути, то же самое, что «лекарство никуда не годится, если его не забраковали три раза», только выраженное другими словами.

Первые эксперименты выпали на долю Докси Мюллер, одной из учениц историка искусств Кларенса Кеннеди. Лэнд звонил ей каждое утро в 6:30, чтобы обсудить ход работ на предстоящий день. Каждый вечер она являлась к нему с отчетом. Нередки были и ночные звонки: «У меня тут возникла идея относительно проблемы, над которой мы работаем, – говорил Лэнд. – Вы не могли бы зайти ко мне в пять утра?» Еще одна специалистка по искусствоведению, превратившаяся в химика, провела к себе на кухню отдельную телефонную линию. Она рассказывала: «Когда звонил красный телефон, я сразу бежала смотреть, не убивают ли друг друга мои дети, а если все было в порядке, то брала трубку».

Спустя пару лет, в начале 1946 года, стали появляться многообещающие результаты, и Лэнд решил, что эксперименты идут слишком медленно. Он сообщил своей команде, что Polaroid будет демонстрировать свой фотоаппарат прессе и представителям промышленности 21 февраля 1947 года на заседании Оптического общества в Нью-Йорке. Руководитель группы в ужасе возразил, что остаются нерешенными еще сотни технических вопросов. Но Лэнд не стал его слушать: презентация состоится в феврале. Команде предстояло ударно поработать.

Лэнд установил такие жесткие сроки не только для того, чтобы подстегнуть свою команду. В конце войны закончился его контракт с военным ведомством, и объемы продаж сразу же упали. Если в 1945 году они составляли 17 миллионов долларов, то годом позже – менее 5 миллионов, а в 1947 году ожидалось менее половины от этой суммы, что угрожало самому существованию компании. Один из руководителей фирмы говорил: «Доходы были невелики, а расходы предстояли большие». Лэнд сделал ставку на моментальную фотографию.

Двадцатого февраля, накануне заседания Оптического общества, в Нью-Йорке в 16:30 пошел снег. К утру снегопад перешел в самую мощную снежную бурю за последние шесть лет. Бо́льшую часть города замело снегом. Дорожное движение на Восточном побережье было парализовано. Лэнд и его команда в тревоге ожидали, сможет ли вовремя прибыть грузовик, который должен был доставить аппарат из Бостона. Он успел в самый последний момент.

Команда быстро установила камеру для презентации. После краткого вступления Лэнд попросил председателя общества выйти на сцену. Наведя на него фотокамеру, Лэнд нажал на спуск, разъединил появившиеся из аппарата листки фотобумаги и показал собравшимся фотографию.

«Начался невиданный ажиотаж», – вспоминал один из журналистов. Журнал Scientific American описывал эту технологию как «одно из величайших достижений в истории фотографии». New York Times опубликовала длинную статью, в которой говорилось, что все прежние изобретения в области фотографии – «ничто по сравнению с достижением мистера Лэнда».

В тот же день на специальном мероприятии для прессы Лэнд сделал автопортрет с помощью своего фотоаппарата. Он достал из камеры моментальный снимок и поднес его к своему лицу для сравнения. Фотография была размером 20 × 25 сантиметров, то есть почти в натуральную величину. Репортаж в Times сопровождался этой фотографией, где изобретатель смотрит прямо на читателя без улыбки, с плотно сжатыми губами. Впоследствии этот снимок перепечатывался бесконечное число раз.

Эдвин Лэнд демонстрирует первую моментальную фотографию

Фотографии, сделанные Уильямом Вегманом и Энди Уорхолом с помощью Polaroid

* * *

Если в 1948 году выручка от продаж аппаратов Polaroid не превышала 1,5 миллиона долларов, то в 1978 году она выросла до 1,4 миллиарда. На протяжении 30 лет компания Polaroid доминировала в сфере фотографии точно так же, как Pan Am – в сфере международных полетов. К радости клиентов, новые открытия и изобретения следовали год за годом. Обе компании, возглавляемые мастерами инноваций типа П, воплощали в жизнь безумные идеи, способствующие росту франшизы, которая, в свою очередь, порождала новые безумные идеи. Колесо крутилось безостановочно. Опасный водоворот успехов становился все сильнее и быстрее.

Журнал Life рассказывает о фотокамере SX-70

За первыми снимками 1947 года в светло-коричневых тонах последовали настоящие черно-белые фотографии (1950); автоматический выбор времени экспозиции (1960); моментальные цветные фотографии (1963); новые фотоматериалы, где уже не нужно было разделять два слоя фотографии (1971); складная, полностью автоматическая камера SX-70, не требовавшая от пользователя никаких манипуляций (1972); автофокусировка с использованием сонара (1978) и бесчисленное множество других новшеств. Это была захватывающая история успеха, которая не могла оставить равнодушными тех, кого интересуют новые технологии. Например, для получения моментальных цветных фотографий Лэнду и его команде пришлось создать новое вещество. Случайное наблюдение в лаборатории подтолкнуло его к побочному проекту, результатом которого стала новая теория цветового зрения, в наше время получившая название цветопостоянства. Эта теория объясняет, почему красное яблоко продолжает восприниматься нами как красное даже в том случае, если изменяется освещение и оно начинает отражать свет другого цвета. Лэнд за год выдавал одно-два открытия такого масштаба, для которого другим не хватило бы и целой жизни. Один восторженный ученый писал, что «Нобелевские премии выдавали и за меньшие достижения».

С развитием технологий росла и респектабельность. Если раньше моментальная фотография считалась игрушкой, то теперь ее взяли на вооружение серьезные художники и превратили в новую форму искусства. На состоявшейся в 1974 году выставке Энсела Адамса в Метрополитен-музее демонстрировалось 20 фотографий, сделанных по технологии Polaroid. Художник использовал этот аппарат и для съемок президента США (Джимми Картера), и для создания своего шедевра «Эль-Капитан»[5]. Собаки Уильяма Вегмана, жанровые сюжеты Энди Уорхола, портреты Чака Клоуза – все это Polaroid.

Технология не только породила новое направление в искусстве, но и открыла новые рынки. Парочки поняли, что могут снимать этим аппаратом фотографии, которых не увидят техники и проявщики в ателье фотопечати. Так родился жанр, который деликатно назвали «интимным». Точно так же годы спустя порнография подтолкнула стремительное развитие интернета.

Независимо от того, откуда исходил спрос, инвесторы обращали внимание в первую очередь на доходы. Аналитики Уолл-стрит привычно заявляли, что акции Polaroid переоценены. Однако цены не переставали расти. Фанаты продолжали покупать активы компании и верить.

А потом, как и в истории с Хуаном Триппом и «Боинг-747», наш мастер инноваций слишком доверился колесу фортуны, и оно сделало лишний оборот.

Полавидение

В 1888 году Томас Эдисон писал: «Я экспериментирую с устройством, которое сделает для глаз то же, что фонограф сделал для ушей». Спустя несколько лет он использовал принцип «движущихся картинок» для создания первых американских короткометражных фильмов (в них демонстрировались, в частности, коты на боксерском ринге как отражение вечного феномена человеческих пристрастий: видео с котами всегда доставляют удовольствие). На протяжении последующих ста лет кино развивалось главным образом по фотографическому принципу: 35-миллиметровая кинокамера делала 24 кадра в секунду на негативной кинопленке. Затем негатив обрабатывался в лаборатории. Самое большое отличие от фотографии заключалось в том, что позитив также изготавливался на прозрачной пленке, а не на привычной бумаге, которую можно подержать в руках.

В середине 1960-х годов Лэнд начал подумывать о том, как перенести технологию моментальной фотографии в кино. Вместо одного изображения понадобится свыше тысячи последовательных кадров в минуту, которые должны сниматься безостановочно и без ошибок. Для этого надо было заново изобретать химический процесс проявления прозрачной позитивной пленки. Необходимо было построить завод с совершенно новым оборудованием. За несколько лет до этого Лэнд сказал: «Браться за дело надо только тогда, когда цель чрезвычайно важна, а ее воплощение в жизнь почти невозможно». Решение научных и технических задач при создании поляризационных фильтров и мгновенной цветной фотографии тоже казалось почти невозможным, когда Лэнд только принимался за них. Новый вызов был очередной безумной идеей типа П, ради которой стоило потратить время и усилия. И Лэнд с головой окунулся в проект моментальной печати кинофильмов, который обошелся в конечном счете в полмиллиарда долларов и 10 потраченных лет.

* * *

В 1977 году на общем собрании акционеров компании Polaroid, которое состоялось в Нидхеме, штат Массачусетс, собравшимся была представлена развлекательная программа с мимами и танцорами, которую, по мнению репортера Wall Street Journal, не стыдно было показать и на церемонии вручения премии «Оскар». Представляя миру «полавидение», Лэнд заявил, что «впервые публично будет продемонстрировано новое научное, культурное и промышленное достижение – вторая революция в области фотографии». На сцене появился длинноволосый танцор в белом матросском костюме с красным беретом и шарфом. Начался танец. Лэнд взял в руки небольшую, весившую около 700 г элегантную кинокамеру размером с обычную книгу и начал снимать. Примерно через минуту он вытащил из камеры кассету и вставил ее в прямоугольный ящик с 12-дюймовым экраном – проектор для полавидения. Проектор тут же начал перемотку и проявку. Через 90 секунд на экране появилось изображение танцора.

Даже сегодня, в XXI веке, требуется некоторое время, чтобы по достоинству оценить достижение Лэнда: весь фильм – тысячи кадров – был перемотан, проявлен и отпечатан в портативном устройстве, причем без ошибок и всего за 90 секунд.

Технические журналы захлебывались от восторга. «Компания, которая специализируется на превращении невероятных концепций в действующие устройства, сделала это в очередной раз», – писал Popular Science. В статье в Popular Mechanics говорилось: «Экран внезапно засветился и, к моему удивлению, я увидел только что снятый фильм. Даже Голливуд с его вечной спешкой никогда еще не добивался такой скорости проявки. И никогда еще фильм не демонстрировался на экране, не побывав первоначально в проявочной лаборатории». Газета Washington Post писала: «Полавидение может стать кульминацией карьеры Лэнда».

Новый завод произвел свыше 200 тысяч устройств для полавидения. Отдельная сборочная линия выпускала кассеты. На них Энди Уорхол на своих вечеринках для знаменитостей снимал коротенькие фильмы. Джон Леннон и Йоко Оно тоже с помощью полавидения сняли домашний фильм со своим сыном Шоном. Массовые продажи начались весной 1978 года.

Но почему же вы ничего не слышали о полавидении? Потому что не прошло и года, как этот продукт умер. Люди отказывались его покупать. Конечно, разрешение и качество цвета были лучше, чем на видеомагнитофоне, а камера, как и SX-70 до нее, имела прекрасный дизайн. Но пользователям не требовалось такое высокое качество для их домашних съемок. Элегантный дизайн не мог заменить удобства, которыми обладали альтернативные устройства. Видеокамеры и кинокамеры, работавшие в формате Super 8, были дешевле, удобнее и, если говорить о видеозаписи на магнитную пленку, могли стираться и записываться неоднократно. Вы могли переписать неудачно снятый эпизод с вашей кошкой. Полавидение же оставляло этот эпизод навсегда, и вам не оставалось ничего, кроме как просматривать его вновь и вновь – хоть в обычном, хоть в замедленном режиме. А чтобы снять что-то новое, приходилось покупать новую кассету, что обходилось недешево. Камера для полавидения стоила около 2,5 тысячи долларов (если перевести на цены 2018 года), а каждая трехминутная кассета – еще 30 долларов. Это было слишком дорого.

Один из аналитиков с Уолл-стрит подытожил: «В этом продукте заложено больше научных достижений и эстетических качеств, чем коммерческого смысла».

В 1979 году бухгалтерия компании Polaroid начала настаивать на том, чтобы списать все нераспроданное оборудование для полавидения в убытки. Это было то же самое, что вывесить белый флаг. Лэнд яростно сопротивлялся и говорил, что аудиторский отчет «измеряет выдающиеся научные результаты, воплощенные в полавидении, мерками потребительской пользы, что совершенно не соответствует истинному положению дел». Но совет директоров последовал рекомендации аудиторов.

Вскоре после этого компания Polaroid навсегда закрыла проект полавидения. Все убытки от его разработки составили свыше 200 миллионов долларов. По настоянию правления Лэнд через несколько месяцев подал в отставку с поста главы компании, хотя продолжал возглавлять исследовательское подразделение. Еще через два года ему пришлось распрощаться и с этой должностью. Он продал свои акции и разорвал все отношения с компанией, которую когда-то основал.

Как и в Pan Am, началась чехарда директоров, которые пытались восстановить имидж и финансовое благополучие компании, копируя идеи, рождающиеся у конкурентов. В случае с Pan Am это были новые стратегии типа С, позволяющие снизить расходы или повысить прибыль с каждого пассажирского места. В случае с Polaroid речь шла об идеях типа П – видеокамерах, домашних струйных принтерах и, разумеется, цифровой фотографии. Но, как и в истории с Pan Am, эти решения оказались запоздалыми.

Фотоны, электроны и Ричард Никсон

Традиционная фотография основана на химической реакции. Если достаточное количество фотонов (частиц света) попадает на молекулы серебра, нанесенные на пленку, эти молекулы меняют свои свойства. Остается своего рода химическая память о фотонах. Однако в определенных условиях фотон при попадании выбивает электрон из атома (фотоэлектрический эффект). Высвободившиеся электроны могут быть уловлены, словно светлячки, которых накрывают стеклянной банкой. Эти пойманные электроны дают о себе знать слабым напряжением, которое формирует электронную память о фотонах.

В 1969 году небольшая группа ученых из Bell Telephone Laboratories создала пиксельную сетку, которая предназначалась как раз для улавливания электронов, выбитых фотонами из атомов. Это была своего рода микроскопическая ловушка для светлячков. Устройство назвали прибором с зарядовой связью (ПЗС). Микрочипы на его основе обладали в сто раз большей чувствительностью, чем фотопленка.

Уже через несколько лет астрономы использовали ПЗС для получения изображений далеких звезд. В 1970 году появились первые профессиональные коммерческие камеры, в которых применялись ПЗС. Цифровые камеры с ПЗС для любительских нужд стали выпускаться с середины 1980-х годов.

Polaroid представил цифровую камеру в 1996 году, то есть спустя 10 лет после того, как аналогичные камеры стали выпускать фирмы Sony, Canon, Nikon, Kodak, Fuji, Casio и другие. Но было уже слишком поздно. В 2001 году компания Polaroid обанкротилась.

На первый – самый поверхностный – взгляд, все дело в том, что блестящий, но стареющий предприниматель просто упустил из виду такую безумную идею, как цифровая фотография. Но на самом деле все было не совсем так.

* * *

В период с 2011 по 2015 год Национальное управление военно-космической разведки США рассекретило массу документов о спутниках-шпионах. Вскрылась настоящая тайная драма, построенная на технологиях получения изображений. Задолго до того, как первые астрономы начали использовать ПЗС, и до того, как в головах конструкторов Sony и Kodak возникли первые мысли о выпуске коммерческих видеокамер, один человек убедил президента США, вопреки массовым возражениям со стороны его военных и политических советников, вложить средства в разработку цифровых разведывательных спутников. И этим человеком был Эдвин Лэнд.

Пойти на государственную службу Лэнда побудила угроза ядерной войны. В 1949 году Советский Союз взорвал свою первую атомную бомбу. Годом позже холодная война стала горячей, когда северокорейская армия, за которой стоял Советский Союз, вторглась в Южную Корею, поддерживаемую США. Нарастали опасения относительно Третьей мировой войны, которая должна была стать ядерной. Вскоре после своего избрания в 1953 году президент Эйзенхауэр собрал экспертов во главе с президентом МТИ Джеймсом Киллианом для оценки вероятности внезапной ядерной атаки со стороны СССР. Эксперты быстро пришли к выводу, что стране не хватает данных о возможностях СССР (о ракетах, базах, передвижениях войск) и средств получения этих данных. Нужен был человек, который сможет выступить в роли советника президента, основываясь не только на текущем положении дел, но и на предвидении новых технологий, которых еще не существует. Этот человек должен был обладать сильным характером, чтобы противостоять генералам.

Чего-чего, а силы характера у Лэнда хватало. К нему обратились уже в самом скором времени.

В 1954 году Лэнд предложил Эйзенхауэру идею об одноместном, оснащенном мощной фотокамерой самолете, который будет летать на огромной высоте с большой скоростью. Он помог выбрать производителей фототехники (Itek, Kodak) и самолетов (Lockheed). Так родился первый в мире самолет-шпион U-2. Он сыграл решающую роль в ходе холодной войны. К примеру, именно снимки с U-2 позволили обнаружить русские ракеты на Кубе в 1962 году.

В 1957 году Лэнд и Киллиан предложили Эйзенхауэру новую идею. Их беспокоил риск, с которым были связаны полеты над территорией противника (опасения оказались пророческими: в 1960 году U-2 был сбит во время полета над СССР, а летчик арестован). Лэнд и Киллиан предложили использовать вместо пилотируемых самолетов искусственные спутники Земли с фотокамерами высокого разрешения.

Фотографии, сделанные из космоса, казались неплохой идеей, но каким образом доставить фотографии на Землю? Лэнд и Киллиан порекомендовали следующую систему: спутник сбрасывает отснятую пленку в капсуле с парашютом. Пилоты ВВС с помощью крючьев будут отлавливать спускающиеся капсулы прямо в воздухе.

Эйзенхауэр дал этой программе зеленый свет. Кроме того, по совету Лэнда и Киллиана он создал новую разведывательную организацию – Национальное управление военно-космической разведки, действовавшее под эгидой ВВС и ЦРУ.

По мере продолжения холодной войны и советской экспансии все более очевидной становилась ограниченность спутниковой программы. Двадцатого августа 1968 года Советский Союз вторгся в Чехословакию. Снимки со спутника отчетливо показывали огромную группировку советских танков и самолетов на границе. Но к тому времени, как фотографии были получены руководством разведки, вторжение уже состоялось.

Ричард Никсон, избранный в ноябре, ясно дал понять своей команде, что ему нужны снимки в режиме реального времени, а не недельной давности, и что такая система получения информации должна быть налажена уже к его переизбранию на второй срок. Развернулось отчаянное соперничество за реализацию программы.

Одну сторону представляло армейское руководство и большинство членов кабинета министров, включая министра обороны (Мелвина Лэйрда), его заместителя (Дэвида Паккарда), главу инженерной службы министерства обороны (Джона Фостера), министра военно-воздушных сил (Роберта Сименса), а также будущего министра обороны (Джеймса Шлезингера) и госсекретаря (Джорджа Шульца). Военные выступали за развитие уже существующей системы: добавьте к спутниковой аппаратуре, работающей на обычной фотопленке, сканеры и некое подобие факса. Фотографии будут сканироваться на борту и передаваться на наземные станции. Идея цифровой фотографии, в которой вместо привычной пленки будет использоваться какой-то ПЗС, была для них непонятной и слишком ненадежной. Они считали это бредовой идеей.

На другой стороне находился Эдвин Лэнд.

Неудивительно, что военные одержали победу. Весной 1971 года была запущена программа сканирования фотопленок общей стоимостью 2 миллиарда долларов. На встрече с советниками президента по разведывательным вопросам в апреле 1971 года Лэнд обратился к Никсону напрямую. Он сказал ему, что идея со сканером – это робкий шаг, а цифровые технологии представляют собой «квантовый скачок, который даст США неоспоримое технологическое преимущество в этой области». Лэнд объяснил, что цифровая техника будет работать и что риски носят управляемый характер, поэтому его программа предпочтительнее предложенной генералами.

Давайте задумаемся. Была весна 1971 года. Первые научные труды, описывающие ПЗС, увидели свет лишь несколько месяцев спустя. Sony (запустившая производство первых цифровых видеокамер), Canon и Nikon еще даже не приступали к работам по цифровой фотографии. А Лэнд выступал в защиту цифровых систем задолго до них.

В сентябре советник Никсона по национальной безопасности Генри Киссинджер проинформировал все стороны, что президент принял решение в пользу предложения Лэнда. Военная программа стоимостью 2 миллиарда долларов была остановлена. Один из историков Национального управления военно-космической разведки США приписывал успех Лэнда тому обстоятельству, что он «хорошо знал стремление президента Никсона остаться в памяти людей как более сильный, настойчивый и хитрый политик, чем его непосредственные предшественники».

Одиннадцатого декабря 1976 года, когда должен был завершаться второй срок пребывания Никсона на посту президента (он подал в отставку раньше, в августе 1974 года), ВВС запустила первый цифровой спутник КН-11. Двадцать первого января, на следующий день после инаугурации Джимми Картера, исполнявший обязанности директора ЦРУ Хэнк Ноуч в 15:15 встретился в Белом доме с президентом и его советником по национальной безопасности Збигневом Бжезинским. Ноуч выложил на стол несколько черно-белых фотографий – первых снимков из космоса, сделанных в режиме реального времени. На них была изображена церемония инаугурации. Эти фотографии лучше всяких слов демонстрировали правоту Лэнда. Теперь США имели возможность следить за событиями в мире «подобно ангелам, в тот момент, когда они реально происходили».

Ведение визуальной разведки в режиме реального времени изменило характер реагирования США на кризисы, проведения операций по защите национальной безопасности и способствовало контролю за соблюдением договоров о разоружении. Высокая чувствительность ПЗС по сравнению с фотопленкой позволяла получать несравнимо лучшие фотографии. На них можно было различить не просто очертания города, как раньше, а даже номерной знак грузовика. Более трехсот спутников, оснащенных цифровыми фотоаппаратами, стали самым ценным источником разведывательной информации, полученной США за последние 60 лет.

Цифровая фотография не была для Лэнда чем-то необычным. Он отстаивал эту технологию перед президентом США задолго до того, как его конкуренты вступили в игру. В 1988 году на церемонии чествования Лэнда директор ЦРУ Уильям Уэбстер заявил: «Вклад доктора Лэнда в национальную безопасность трудно переоценить, а влияние, которое он оказал на нынешние возможности нашей разведки, не имеет себе равных».

Так что же произошло с компанией Polaroid? Почему Лэнд не перешел на цифровые технологии в собственной компании и не использовал свои связи в спецслужбах, чтобы обеспечить себе преимущество перед Sony, Canon и Nikon?

Не влюбляйтесь в свои идеи

Западня Моисея – это ситуация, когда идеям отдается преимущество только по воле непогрешимого лидера, который действует, руководствуясь не стратегией, а исключительно привязанностью к своей идее.

После того как Лэнд закончил презентацию системы полавидения и поблагодарил танцора в красном берете, распорядители проводили гостей к двадцати стендам, оснащенным новым оборудованием. Там их поджидали мимы, танцоры и жонглеры. Осмотрев приборы, репортеры и инвесторы сами сняли по одному трехминутному фильму, который был моментально проявлен и продемонстрирован, а затем вернулись на свои места. Лэнд в окружении десятков довольных акционеров отвечал на вопросы. После нескольких стандартных комментариев один из аналитиков спросил: «К чему же мы придем в конечном итоге?»

Ответ Лэнда стал одной из самых известных его цитат: «Почему вас интересует только конечный итог? Не много ли вы на себя берете? Конечный итог – он на небесах».

* * *

Стандартная история упадка очередного Голиафа от индустрии начинается с десятилетий успеха, после которых в компании начинается застой. В ней пропадает жажда жизни. А потом приходит маленький начинающий Давид и повергает гиганта каким-то непредвиденным оружием. Как правило, это очередная безумная идея или технология, на которую остальные не обратили внимания.

Но такие Голиафы, как Эдвин Лэнд, Хуан Трипп и Стив Джобс, о котором пойдет речь в следующей главе, не вписываются в эту картину. Они были мастерами инноваций типа П, которые никогда не теряли вкуса к смелым и рискованным проектам. Их компании исчезли (или почти исчезли, если говорить о Джобсе), потому что все трое действовали по одному шаблону и угодили в одну и ту же западню.

Каждый из этих лидеров и провидцев знал толк в блестящих безумных идеях. Они хорошо усвоили первое правило Буша – Вейла – разделение фаз. Но они взяли на себя функции судей и оценщиков новых идей. В отличие от Буша и Вейла, которые выполняли роль садовников, бережно ухаживавших за инновациями и заботившихся о сохранении баланса между безумными идеями и франшизами, эти три мастера инноваций типа П возомнили себя Моисеями, поводырями своих команд. Они оказались во власти избранных идей. Другими словами, они упустили из виду второе правило Буша – Вейла – динамическое равновесие.

Давайте посмотрим, что мы узнали о западне Моисея и почему в нее попадаются даже лучшие из лучших.

1. Водоворот успехов затягивает все сильнее

Безумные идеи типа П питают растущую франшизу, которая, в свою очередь, способствует появлению новых инноваций типа П. Новые двигатели помогли Триппу летать дальше, быстрее и перевозить больше пассажиров. Это позволило получать больший доход, который уходил на разработку все более мощных и быстрых двигателей. Со временем моментальные черно-белые снимки стали цветными. Это породило массовый спрос, а на доходы от продаж была создана камера SX-70, которая работала еще быстрее, побуждала фотографировать еще больше, и все это вело к дальнейшей экспансии. Быстрее, лучше, больше.

2. Шоры франшизы все сильнее ограничивают поле зрения

В расчет принимаются только идеи типа П, которые позволяют быстрее раскручивать колесо. Трипп, конечно, знал о новых способах ведения бизнеса и об инновациях типа С, которыми пользовались Боб Крэндалл, другие крупные авиаперевозчики и местные лоукостеры типа Pacific Southwest Airlines, но игнорировал их. Эдвин Лэнд не только знал о цифровых методах фотографии, но и глубоко разбирался в них. Однако в своей компании он игнорировал их, предпочитая развивать полавидение. Моментальные фотографии помогали раскручивать колесо успеха, а цифровые фотоаппараты – нет.

Безумная идея цифровой фотографии типа П потопила Polaroid. Но дело не только в этом. Новая технология сопровождалась и некоторыми скрытыми инновациями типа С. Лэнд, как мы уже убедились, полностью осознавал значение данной технологии. Он сразу распознал ее потенциал и защищал ее достоинства в спорах с высокопоставленными военными и политическими лидерами еще в то время, когда о ней почти никто не слышал.

Лэнд и другие руководители его команды отказались от цифровой фотографии, потому что на протяжении тридцати лет зарабатывали деньги на продаже фотоматериалов. Их камеры давали меньше прибыли, чем кассеты с бумагой для моментальной печати. А в цифровых аппаратах не было ни пленок, ни бумаги. Эта технология не позволяла заработать на расходных материалах. Лэнд упустил из виду новую технологию, потому что не разглядел в ней скрытые возможности создания новых потоков дохода. Другими словами, он, как и Хуан Трипп, склонялся к идеям типа П и игнорировал идеи типа С.

3. Моисей становится всемогущим и определяет ценность идей своим указом

Буш и Вейл управляли фазовыми переходами, а не технологиями. Они заботились о балансе между безумными идеями и франшизами. Что же касается Лэнда, то он бросил все силы на продвижение и рекламу своего проекта полавидения.

Один из почитателей Лэнда, на протяжении двадцати лет возглавлявший различные исследовательские группы в его компании, писал:

Он был боссом не только в административном, но и в научном смысле, и по прошествии времени это становится все очевиднее. Лэнд был не просто председателем правления и генеральным директором, но и занимал должность директора по исследовательским вопросам, что говорило о его истинных интересах. Его решения в научной области всегда доминировали над моими.

Лэнд и его оборудование для полавидения

Вскоре после того, как проект полавидения был прекращен, Лэнд пригласил одного дизайнера по световым эффектам к себе на склад, битком забитый устройствами моментальной печати. Тот поинтересовался, зачем Лэнд показывает ему этот «унылый пейзаж».

Лэнд ответил: «Я хотел, чтобы вы знали, как выглядят руины».

* * *

В первой главе мы использовали схему, которая иллюстрировала то, чего добились Буш и Вейл. Они перевели в правый верхний квадрант стареющую организацию, которая, оседлав франшизу, впала в застой. Одинаково сильные группы, занимавшиеся исследованиями и франшизой, на постоянной основе начали обмениваться проектами и идеями (разделение фаз), причем ни одна сторона не получала преимуществ над другой (динамическое равновесие).

Лэнд и Трипп сумели выйти из нижнего левого квадранта, но смогли перебраться только в правый нижний квадрант – в западню Моисея.

Лэнд отгородился от собственной компании, пестуя свою идею. Он лишил доступа в свою личную лабораторию на девятом этаже даже Билла Маккьюна, возглавлявшего конструкторский отдел, и не пускал туда никого, кто не был напрямую связан с его личными разработками. Да, его революционные идеи тянули на Нобелевскую премию. Группа франшизы продавала миллионы фотокамер. Но только Лэнд единолично определял, какие идеи, в какое время и при каких условиях достойны дальнейшего развития.

Переход в нижний правый квадрант дает отсрочку, но не может предотвратить фазовый переход и последующий упадок. Моисей может указать пальцем на безумную идею и дать ей жизнь. Но это волшебство действует только до тех пор, пока вращается колесо.

Австро-германская школа фатализма (Шпенглер, Шумпетер) утверждает, что упадок неминуем. Империи всегда скатывались к застою, и всегда находился Давид, который побеждал Голиафа. И так будет всегда. Но действительно ли этот разрушительный цикл неизбежен? Что может сделать империя?

Буш и Вейл понимали, что наступление конца света не является неизбежным и всегда можно найти возобновляемые ресурсы творчества и роста, если перевести организацию в верхний правый квадрант, для которого характерны фазовое разделение и динамическое равновесие.

Но как туда попасть?

5

Как выбраться из западни Моисея

Базз и Вуди спасают «Боинг-747», изобретают iPhone и объясняют привычный тип мышления

«Стивен П. Джобс вернулся», – объявила New York Times 13 октября 1988 года, описывая презентацию новой компании Джобса NeXT Inc. Тремя годами ранее Джобс со скандалом был изгнан из компании, которую он сам же и основал, – Apple Computer.

Три тысячи человек собрались в Симфоническом зале имени Луизы Дэвис в Сан-Франциско, чтобы посмотреть, как Джобс будет представлять свой новый компьютер NeXT.

«Я думаю, сегодня нам вместе предстоит пережить один из тех моментов, которые случаются в компьютерном мире один-два раза в десятилетие», – объявляет Джобс, открывая презентацию. На нем просторный темный костюм и узкий галстук. Волосы взъерошены. Ни дать ни взять – пятый битл. «Это настоящая революция», – говорит он.

Дальше процитируем статью:

Джобс славится драматизмом своих презентаций. Он и его компания воспользовались повышенным интересом компьютерного сообщества как к нему самому, так и к его новому изделию.

Кроме Джобса, на затемненной сцене находились только компьютер и ваза с цветами, а за ним висел огромный экран. Стив пошагово описал работу компьютера и продемонстрировал, что он может записывать человеческие голоса, а затем передавать их по линиям связи, воспроизводить музыку с качеством, не уступающим компакт-дискам, и мгновенно находить нужные цитаты из полного собрания сочинений Шекспира, записанного на оптическом диске.

Завершая двухчасовую презентацию процессоров, портов и объектно-ориентированных программ, Джобс складывает длинные паль-цы перед грудью в жесте буддистского приветствия и делает паузу.

«Одним из моих кумиров всегда был доктор Эдвин Лэнд, основатель компании Polaroid, – произносит затем Джобс. – Он говорил, что мечтает о том, чтобы в его изделиях сочетались искусство и наука. Теми же соображениями руководствовались и мы, создавая NeXT. А искусством, которое сильнее других затрагивает душу, я считаю музыку».

Закончив свою речь, Джобс представляет публике Дэна Кобялку – первую скрипку Симфонического оркестра Сан-Франциско. Кобялка подходит к компьютеру, слегка касается его смычком, и они начинают пятиминутный дуэт. Компьютер подхватывает тему скрипичного концерта Баха ля минор. Когда Кобялка заканчивает и поднимает глаза, третий прожектор освещает Джобса, стоящего на сцене с красной розой в руках. Публика встает и устраивает овацию.

А теперь замените скрипача на танцора в красном берете – и у вас получится презентация полавидения.

Восемь мегабайт сексуального удовлетворения

Пресса захлебывалась от восторга. Nesweek писал, что Джобс «вернул компьютерному миру чувство радостного изумления». Сhicago Tribune отмечала, что прошедшее мероприятие «было для коммерческих презентаций тем же, что Второй Ватиканский собор для церковных собраний». Но всех превзошел один заголовок: «Восемь мегабайт сексуального удовлетворения!» Презентация вызвала массу толков среди конкурентов. Когда Билла Гейтса спросили, будет ли Microsoft создавать программное обеспечение для нового компьютера, тот ответил: «Это для него, что ли? Слишком много чести». Он неодобрительно отозвался о технологии («каждый может содрать что-нибудь у Sony») и о дизайне тонкого черного корпуса («если кому-то понадобится черный компьютер, я вышлю банку краски»).

Спустя пять месяцев после презентации было объявлено, что NeXT заключил партнерское соглашение с крупнейшим компьютерным ритейлером США – Businessland. Президент торговой сети Дэвид Норман рассчитывал на то, что за первые 12 месяцев удастся продать компьютеров на 150 миллионов долларов – беспрецедентный объем. На заседании правления Businessland Джобс призвал «надрать кое-кому задницу!». Один из присутствовавших описывал, что происходило на заседании: «Представьте себе взрослых умных людей, забравшихся на стулья и что-то радостно вопящих».

Для сборки компьютеров Джобс в соответствии с законами жанра построил полностью автоматизированный завод с картинами на стенах, дизайнерской сантехникой в туалетах и шикарной кожаной мебелью. Один из журналистов писал, что этот завод так и просится на обложку Architectural Digest.

IBM и Apple продавали миллионы персональных компьютеров в год. Sun продавала 100 тысяч автоматизированных рабочих мест на базе персональных компьютеров. Джобс же построил свой завод из расчета, что объемы продаж составят миллиарды долларов. Однако за первый год Businessland продала менее четырехсот компьютеров NeXT.

Компьютеры NeXT Cube были красивы и технически совершенны, как Polaroid и «Боинг-747», но очень дороги. Покупателей для них не нашлось. Новые накопители на оптических дисках во много раз превосходили по емкости магнитные накопители и гибкие диски, но конкуренты предлагали более удобные решения, массу полезных приложений и значительно более низкие цены. Когда-то о полавидении отзывались так: «В этом продукте заложено больше научных достижений и эстетических качеств, чем коммерческого смысла». То же самое можно было в полной мере отнести и к компьютерам NeXT.

«Мы создали ряд новых технологий и решили рискнуть», – говорил Джобс на презентации, описывая оптические диски. Скотт Макнили, глава Sun – одного из прямых конкурентов NeXT – говорил, что даже для того, чтобы продать 10 тысяч компьютеров, недостаточно одних только хитроумных маркетинговых акций и элегантного дизайна. Основной покупательской массе требуется практичная и надежная техника с заменяемыми частями.

Джобс говорил о любви к безумным идеям, а Макнили действовал, основываясь на здравой стратегии. В результате доходы Sun от продажи компьютеров превысили 3 миллиарда долларов. А вот партнер NeXT по вопросам сбыта Businessland вышел из сделки уже через два года после презентации. Это был не самый сильный удар по NeXT, но достаточно чувствительный.

В апреле 1991 года два соучредителя NeXT подали в отставку. В июне крупнейший индивидуальный инвестор NeXT Росс Перо вышел из состава правления, заявив: «Мне не следовало давать им деньги. Это самая большая ошибка, которую я совершил». На протяжении нескольких следующих месяцев компании приходилось брать кредиты в банках, чтобы выплатить сотрудникам зарплату. Видя, что NeXT находится на грани банкротства, Джобс обратился к своему партнеру и крупнейшему инвестору – японской компании Canon, которая производила для них оптические диски и принтеры. Canon выписала чек и повторила это еще два раза в течение следующего года, но затем решительно подвела черту. В начале 1993 года компанию покинули почти все вице-президенты, включая пятерых первоначальных соучредителей.

Forbes писал в своей статье: «В мире бизнеса не так уж много людей, способных на чудеса, и теперь совершенно очевидно, что Стив Джобс не из их числа».

Моисей удваивает ставку

Факты о вынужденном уходе Джобса из Apple в 1985 году и его действиях, приведших к упадку NeXT, хорошо известны. В 1975 году Стив Возняк объединил микропроцессор, клавиатуру и монитор, создав один из первых персональных компьютеров. Джобс убедил Возняка уволиться с работы и основать вместе с ним новую фирму. Однако после начального успеха компьютеров Apple I и II конкуренты быстро сумели обойти их. В 1980 году Atari и Radio Shack (TRS-80) продали примерно в семь раз больше компьютеров, чем Apple. В 1983 году на рынке доминировал Commodore, а на втором месте оказались компьютеры IBM, хотя компания начала их производство всего два года назад. Рыночная доля Apple упала ниже 10 процентов и продолжала быстро сокращаться.

Попытки вернуть внимание клиентуры с помощью Apple III и Lisa провалились, так как в первом случае Джобс сам потерял интерес к проекту, а во втором – его выгнали. Легендарная реклама нового продукта Macintosh, приуроченная к розыгрышу Суперкубка в начале 1984 года, вызвала колоссальный ажиотаж и поначалу привела к заметному росту продаж, но компьютер оказался слишком медленным, не был оснащен жестким диском и постоянно перегревался (для бесшумной работы Джобс настоял на том, чтобы в нем не было вентилятора). В том году, когда IBM и Commodore продали более двух миллионов компьютеров каждый, Macintosh продавался менее чем по 10 тысяч штук в месяц.

Но куда большую опасность, чем череда неудач, представляла для компании череда увольнений.

Когда увольнения идут сплошным потоком, это серьезный сигнал, свидетельствующий о том, что в компании что-то не в порядке. Как уже говорилось ранее, после создания исследовательской лаборатории в компании Bell Теодор Вейл заявил, что «невозможно ущемлять одну из групп или предоставлять ей преимущества за счет другой, не нарушая равновесия организации в целом». Во время Второй мировой войны Вэнивар Буш использовал любую возможность, чтобы подчеркнуть свое уважение к военным, хотя и проводил почти все время с близкими ему по духу учеными. Но одинаково любить тех, кто занимается безумными идеями и франшизами, можно только при условии преодоления своих личных предпочтений. «Художников» будет всегда тянуть к «художникам», а «солдат» – к «солдатам».

Джобс во всеуслышание гордо заявлял, что его сотрудники, разрабатывающие проект Macintosh, – это «художники». Всех остальных сотрудников, которые занимались франшизой Apple II, он называл «клоунами». В ответ инженеры этой группы начали носить значки с изображением клоуна Бозо. Возняк со своими повадками плюшевого мишки был чрезвычайно популярен в компании и за ее пределами. Он вынужден был уволиться в знак открытого протеста против деморализующих нападок. Текучесть кадров в группе Apple II стала настолько обычным делом, что в ходу была шутка: «Если тебя вызывает босс, убедись для начала, что ты знаешь, как его зовут». Атмосфера ухудшалась. Вскоре начали увольняться и ведущие конструкторы из группы Macintosh.

Совету директоров Apple и недавно назначенному генеральному директору Джону Скалли понадобилось не так уж много времени, чтобы сделать вывод, что беды не носят системный характер. Весной Джобса отстранили от оперативного руководства. Пытаясь уговорить правление оставить его, Джобс предлагал создать небольшое подразделение по разработке технологий, о которых ему рассказывали какие-то чудаковатые инженеры из округа Марин, севернее Сан-Франциско: сенсорного дисплея, плоского монитора, мощного графического приложения. Однако в конечном итоге ему все же пришлось уйти. Официально уволившись, в сентябре 1985 года Джобс основал компанию NeXT.

Но идея о супермощном компьютере с богатой графикой засела у него в голове.

После ухода Джобса из Apple оставшиеся специалисты во главе с Джоном Скалли устранили самые заметные недостатки Macintosh. Они вставили вентилятор, добавили жесткий диск и увеличили объем памяти (что позволило повысить скорость). Объемы продаж выправились, и компьютер стал хитом. Уже в скором времени Джобса вновь начали прославлять задним числом как мастера инноваций и создателя Apple II и Macintosh, который принес в массы пользование персональным компьютером, графическим интерфейсом, мышью. У него брали интервью Playboy и Rolling Stone. Он появлялся на обложках Time, Nesweek и Fortune. Журнал Inc. назвал Джобса предпринимателем десятилетия.

Однако, несмотря на то что звезда Джобса вновь была на подъеме, в компании NeXT начались трудности, и группа работников, а также руководители Compaq и Dell предложили Джобсу вообще отказаться от производства компьютеров в связи с тем, что NeXT располагала первоклассным программным обеспечением. Графический интерфейс и инструменты программирования были намного более изящными и мощными, чем продукты Microsoft – DOS и первоначальный Windows. Джобс мог предложить производителям персональных компьютеров альтернативу продуктам Microsoft, в которой они крайне нуждались. Взамен NeXt получала будущее, которого в противном случае могло и не быть.

Идея перехода от «железа» к программному обеспечению была классической стратегией типа С. Но Джобс заработал себе славу как производитель компьютеров. Больше, быстрее, мощнее с каждым годом. Нынешние лидеры рынка (IBM, DEC, Compaq, Dell) продавали компьютеры со своими логотипами на корпусе. И всем было известно, что деньги делаются на железе, а отнюдь не на программах.

А про Джобса продолжали публиковать десятки хвалебных историй как о мастере инноваций типа П нынешнего поколения, сравнивая его с Эдвином Лэндом и Хуаном Триппом.

Отказаться от производства компьютеров? Вы не к тому Моисею обратились.

Более того, Джобс решил удвоить ставки. Вскоре после ухода из Apple он вновь связался с командой инженеров из округа Марин, которые разрабатывали графический компьютер. Зачем делать ставку на одну более мощную и быструю машину, когда можно построить сразу две? Джобс приобрел эту фирму и предоставил конструкторам свободу действий по созданию более мощного компьютера, чем NeXT.

Джобс и не подозревал, что в руках у этих инженеров находится ключ, который может вызволить его из западни Моисея. И этот ключ не имеет ничего общего с их компьютером.

Исаак Ньютон против Стива Джобса: краткое вступление

Истории о великих прорывах обычно вращаются вокруг одного гениального человека и какого-то одного периода. Такие истории легко рассказывать и запоминать. Иногда они оказываются правдивыми, но чаще содержат лишь крупицу правды, опуская очень важные и интересные детали.

Например, Исааку Ньютону часто приписывают открытие закона всемирного тяготения, объяснение движения планет и изобретение дифференциального исчисления. Но задолго до того, как Ньютон опубликовал свои знаменитые «Математические начала натуральной философии», Иоганн Кеплер высказал мысль о силе Солнца, которая управляет движением планет. Роберт Гук первым предложил принцип всемирного тяготения. Христиан Гюйгенс показал, что движение тела по кругу создает центробежную силу. До этого многие, пользуясь законом Гюйгенса, приходили к мысли о тяготении в привычной для нас форме. Джованни Борелли объяснил эллиптическую орбиту спутников Юпитера силой гравитации. Джон Валлис и другие закладывали основы дифференциального исчисления еще до Ньютона, а Готфрид Лейбниц уже пользовался им в той форме, которая известна нам сегодня. Конечно, такие истории рассказывать труднее, чем про яблоко, которое свалилось на голову Ньютону.

Гук подал Ньютону мысль о том, каким образом с помощью гравитации можно объяснить движение планет. Это привело Ньютона к написанию «Математических начал». Хотя у Гука было много правильных идей, он не смог создать из них целостную систему. А Ньютон сделал это. Ньютон был великим синтезатором, как и Джобс.

У Исаака Ньютона был Роберт Гук. У Стива Джобса был Джеф Раскин. Роберт Гук в свободное время конструировал крылья, как у летучей мыши, пружинные башмаки, с помощью которых можно было бы передвигаться по Лондону прыжками, подскакивая при каждом шаге на три с половиной метра, а также исследовал свойства марихуаны («пациент ничего не понимал, ничего не помнил из того, что он видел… но, несмотря на это, был очень счастлив»). Джеф Раскин в свободное время конструировал модели самолетов с дистанционным управлением, преподавал игру на клавесине, руководил оперной труппой и оформлял патенты на различные способы упаковки. Как и Гук, Раскин отчасти был дилетантом.

В 1967 году Раскин, в ту пору еще 24-летний инженер, написал докторскую работу, в которой доказывал, что компьютер должен иметь графические интерфейсы и что удобство пользования компьютером важнее, чем его эффективность. Для того времени, когда доминировали огромные стационарные вычислительные машины, это были радикальные идеи. В начале 1970-х годов Раскин устроился вольным исследователем в Стэнфордский университет и в исследовательский центр Xerox PARC. Там он познакомился с учеными, которые создали первый персональный компьютер Alto с графическим интерфейсом, растровым монитором, иконками и мышью. Им так и не удалось запустить на коммерческой основе ни одну из этих технологий. (Подробнее о PARC и о том, как можно упустить возможность выбраться из западни Моисея, см. резюме в конце этой главы.)

Раскин пришел в Apple в 1978 году, спустя год после того, как Джобс и Возняк основали компанию. Вскоре он предложил проект создания простого в использовании, недорогого и компактного компьютера с графическим интерфейсом на базе Alto. Раскин дал этому проекту название Macintosh. Джобс и остальные руководители Apple поначалу пытались отложить его до лучших времен, но Раскин уговорил их посетить Xerox PARC и увидеть все своими глазами. Они так и сделали, после чего обратились в его веру. Со временем Джобс отодвинул Раскина в сторону и сам возглавил этот проект.

Таким образом, Раскин предложил оригинальную идею компьютера Macintosh и наметил его главные особенности. Однако он не сумел создать на этой основе целостную систему. А Джобс сумел. Он был великим синтезатором.

Ньютон и Джобс одинаково относились к своим предшественникам. Ньютон всеми силами пытался принизить Гука и умалить его заслуги (в том числе, как уверяют, «потерял» его единственный известный портрет). Он описывал Гука как человека «со странным и несносным характером». Джобс спустя три столетия отзывался о Раскине как о «куске дерьма».

«И он спустился с горы со скрижалями в руках»

В интервью, данном уже после смерти Джобса, Билл Гейтс говорил: «Стиву и мне всегда будут приписывать больше, чем мы заслуживаем, потому что в противном случае история станет слишком запутанной, – и добавил: – Правда, если проводить сравнение со следующей тысячей исследователей, то не стоит изображать его Богом, спустившимся с горы со скрижалями в руках». Похоже, в данном случае Гейтс перепутал Иисуса с Моисеем, но идея понятна.

Более детальное изложение историй позволяет избавиться от схематичности описания (Ньютон открыл закон всемирного тяготения, Джобс изобрел Mac) и придает богам человеческий облик. Оно помогает понять, как сила гения и интуитивная прозорливость, соединяясь, приводят к великим прорывам. Истинные истории, в отличие от придуманных, содержат уроки, позволяющие заставить гениальность и прозорливость работать на нас, а не против нас.

Первый такой урок в истории со Стивом Джобсом можно увидеть на 36-й минуте фильма 1976 года с Питером Фондой и Блайтом Даннером в главных ролях.

Мир будущего

Сцена: пульт управления космическим кораблем. Обстановка в духе 1970-х годов. Множество компьютеров с мигающими огоньками. В кадре появляется 1-й ученый в белом халате. Монотонный механический голос компьютера произносит: «Показатели гиалина и синовиальной жидкости зафиксированы».

1-й ученый: На какой мы стадии?

2-й ученый (сидит, уставившись в монитор): Завершаем общее обследование организма. Через час начнем молекулярные исследования.

1-й ученый: Хорошо. Вы поменяли им питание?

2-й ученый: Да, у нас есть от 4 до 6 часов.

1-й ученый: Я хочу, чтобы все термические, рентгеновские и электрохимические исследования были закончены сегодня.

2-й ученый: У нас мало времени.

1-й ученый: Тем не менее это необходимо. Наш мистер Браунинг становится слишком любопытным.

2-й ученый: У меня есть голограмма. Сейчас я восстановлю ее на экране.

Появляется полупрозрачное трехмерное изображение левой руки с выпрямленными пальцами. Оно медленно поворачивается. Затем три пальца прижимаются к ладони, большой палец обхватывает их. Рука продолжает поворачиваться до тех пор, пока указательный палец не упирается с экрана прямо в вас, в зрителя.

В 2011 году Библиотека конгресса США выбрала этот эпизод из фильма в числе 25 других для внесения в Национальный киноархив. Не весь фильм «Мир будущего» целиком, который умудрился объединить в себе и роботов, оказывающих сексуальные услуги, и сцены средневековых рыцарских поединков, и Юла Бриннера в костюме ковбоя-гея, а именно трехмерное изображение руки. Оно стало первым объемным изображением, созданным на компьютере и показанным в фильме. Его автором был физик, ставший впоследствии графическим программистом в Университете Юты. Его звали Эд Кэтмелл.

Научные дисциплины имеют тенденцию время от времени расцветать в различных университетах, подобно флешмобам. В 1970-е годы в студенческом городке университета Юты собралась группа молодых первопроходцев в области компьютерной графики: Джим Кларк, который впоследствии станет основателем Silicon Graphics; Нолан Бушнел, будущий учредитель Atari; Джон Уорнок, будущий учредитель Adobe, и Алан Кэй, который станет одним из создателей первого графического персонального компьютера Alto в компании Xerox. К ним присоединился Кэтмелл – скромный студент из мормонов, который впоследствии станет соучредителем одной из величайших студий анимационного кино.

Как раз в Юте Кэтмелл и создал трехмерное компьютерное изображение руки в качестве курсового проекта. Он и его руководитель Айвен Сазерленд, тоже один из первопроходцев в области компьютерной графики, отнесли свою работу на студию Disney. Уолт Дисней был кумиром Кэтмелла с детства, и студент мечтал работать у него на студии. Кэтмелл шел туда, будто совершая паломничество к святыне. Но на студии Disney на эту технологию не обратили никакого внимания и работу Кэтмеллу не предложили.

На протяжении следующего десятилетия студия Disney – настоящая империя в области анимационных фильмов – еще не раз будет отвергать различные анимационные технологии, изобретенные выпускниками Юты. Точно так же Xerox – империя, построенная на идее повышения продуктивности офисных работников, – отвергнет не одну безумную идею, родившуюся в ее дочерней фирме Xerox PARC.

Тем временем Кэтмелл получил свою ученую степень и теперь нуждался в работе. Он разработал важный математический инструмент для текстурного отображения объектов. Так, например, он мог спроецировать изображение Микки-Мауса, скажем, на поверхность теннисного мяча. Он также создал первое трехмерное анимационное изображение, показанное в фильме. Но это, похоже, никого не заинтересовало. Кэтмеллу исполнилось 29 лет, у него были жена и двухлетний сын. В конце концов он устроился в одну бостонскую фирму, занимающуюся программированием.

Так продолжалось, пока ему не позвонил один человек насчет тубы.

От Табби до PIC

В 1960-е годы Алекс Шур, эксцентричный миллионер, постоянно тараторивший со скоростью пулемета, приобрел несколько красивых домов на северном берегу Лонг-Айленда и превратил их в студенческий городок своего частного учебного заведения, которое назвал Нью-Йоркским технологическим институтом. Первоначально оно предназначалось для людей, которые больше никуда не могли поступить. Поскольку многие из его студентов нуждались в дополнительных занятиях по математике, Шур нанял художника, который специализировался на комиксах, и тот создал для них курс математики в картинках. Опыт оказался успешным, и Шур нанял художников-мультипликаторов, чтобы создать на основе этих зарисовок мультфильм. Фильм получил золотую медаль на международном Нью-йоркском фестивале телевизионных фильмов. Как это нередко бывает с эксцентричными миллионерами, добившимися первого успеха, Шур возомнил себя экспертом и опытным кинопродюсером. Он решил, что напишет сценарий и сам станет режиссером и продюсером своего нового проекта, который назвал «Туба Табби».

Для начала Шур нанял сто аниматоров, но вскоре понял, что рисовать от руки каждый кадр в отдельности – это очень долго и нудно. Поиски новых технологий привели его в Юту, где ему порекомендовали Кэтмелла. Последовал телефонный звонок: не хочет ли Кэтмелл получить солидную сумму денег для организации независимой исследовательской лаборатории, нанять команду, купить необходимое оборудование и без всякого давления извне разработать отличную технологию съемки анимационных фильмов? Кэтмелл уволился и присоединился к Шуру в Лонг-Айленде.

Одним из первых, кого он принял на работу, был Элви Смит – высокий длинноволосый уроженец Техаса, получивший степень доктора за компьютерные разработки. В течение пяти лет Смит преподавал в Нью-Йоркском университете, а затем решил оставить научную работу и переселиться в Беркли, штат Калифорния, не имея никаких планов. Со временем он примкнул к Xerox PARC, где работал над созданием цветных дисплеев и программного обеспечения для компьютерной графики (первая программа для рисования на компьютере была разработана в PARC). Однако спустя год Xerox забраковал этот проект, и ему пришлось уволиться. Его начальник объяснил: «В офисе будущего нет места цветным экранам».

К тому времени Смит был уже полностью увлечен идеей компьютерной графики и ее потенциалом. Ему хотелось заниматься этой темой. Вскоре он услышал об «одном сумасшедшем на Лонг-Айленде», который организует лабораторию. Смит потратил последние деньги, чтобы купить билет на самолет, посетил Нью-йоркский технологический институт и был немедленно принят на работу. Мормон из Юты и хиппи из Техаса обосновались в гараже на четыре машины, стоявшем на землях бывшего поместья Вандербильтов и Уитни, и начали создавать самую современную лабораторию компьютерной графики в стране. Так зародился этот «брачный союз Xerox и университета Юты», как писал позже Смит.

Весной 1977 года на сцене частного театра в Манхэттене Алекс Шур торжественно представил публике свой фильм. В конце показа один из художников-аниматоров тихонько сказал: «О Боже, и на это я потратил два года своей жизни». Кэтмелл охарактеризовал фильм как «крушение поезда». Все было сделано на любительском уровне. Кэтмелл и Смит поняли, что у Шура нет никакого понятия ни о написании сценария, ни о разработке характера персонажей. Они осознали, что это не Уолт Дисней и что в гараже Шура им не удастся создать компьютерный фильм, который соперничал бы с игрой настоящих актеров.

Туба Табби

К счастью, вскоре объявился еще один магнат, искавший новые технологии для своих фильмов. Премьера его фильма состоялась через неделю после «Табби», и он собирался работать над его продолжением. Однако рисовать световые мечи от руки, кадр за кадром, схватка за схваткой, казалось ему слишком долгим занятием.

Члены группы испытали огромное облегчение, покинув продюсера «Табби» и перебравшись к человеку, который стал настоящим кумиром публики, сняв «Звездные войны». Компьютерщики обосновались в офисном здании в округе Марин, штат Калифорния, где заседал съемочный штаб Джорджа Лукаса. На протяжении следующих пяти лет эта группа, называвшая себя Lucasfilm Computer Division, создала множество оригинальных программ, которые совершили переворот в киноиндустрии: трехмерный рендеринг, цифровое редактирование, оптическое сканирование, лазерная печать фильмов и, разумеется, на удивление реалистичная компьютерная графика. Будучи тинейджером, я увидел первую сцену, которая была создана методами компьютерной графики и вставлена в игровой фильм «Звездный путь 2: Гнев хана» (1982). Она почти заставила меня забыть те слезы, которые я проливал по поводу Спока.

Мощный графический компьютер, с помощью которого создавались эти эффекты, заслуживал собственного имени. Смит предложил Pixer – производное от «пиксель» и «лазер». Один из коллег заметил, что название должно звучать более научно, вроде «радара», и быть как-то связано с астрономией, например «квазар» или «пульсар». В конечном итоге сошлись на названии Pixar Image Computer, или сокращенно PIC.

* * *

В 1985 году, когда Стив Джобс все еще был отлучен от Apple, его сотрудник Алан Кэй предложил ему присмотреться к PIC. До прихода в Apple Кэй работал в Xerox PARC, а по работе пересекался с Кэтмеллом в Университете Юты и со Смитом в Xerox. От них он услышал, что Лукас, недавно переживший развод и нуждавшийся в деньгах, задумал продать эту группу.

У Джобса были планы относительно компьютера NeXT, но тут внезапно появился PIC. Это был большой, быстрый и мощный компьютер, а сам проект казался чрезвычайно привлекательным (группа работала не только с Джорджем Лукасом, но и со Стивеном Спилбергом). PIC, помимо всего прочего, был и очень дорогой машиной. Он стоил 100 тысяч долларов. Осенью 1985 года в интервью газете Wall Street Journal Лукас объяснил, что графические возможности PIC могут иметь массу различных применений, в том числе в радиологии, разведке месторождений нефти и газа, проектировании автомобилей и т. д. «Киноиндустрия – это лишь очень незначительная сфера его применения, – заявил он. – Представьте, что мы разработали очень сложную гоночную машину, способную вытворять поразительные вещи на трассе, а потом выяснилось, что население хочет использовать ее только для того, чтобы ездить на работу».

Джобса не пришлось долго убеждать. Он попробовал заинтересовать правление Apple в приобретении PIC. Это предложение было отклонено. Позже, тем же летом, когда его отношения с Apple еще больше ухудшились, Джобс предложил Кэтмеллу и Смиту, что он сам купит их группу и будет руководить ее работой. Выслушав Джобса, Кэтмелл понял, что «его цель – разработать новое поколение домашних компьютеров, которые могли бы конкурировать с Apple». Кэтмелла и Смита подобная перспектива не интересовала, и они отказались. Кэтмелл, который незадолго перед этим развелся, счел, что обе ситуации чем-то напоминают друг друга. Он сказал Смиту: «Наша группа не хочет быть для него первой женщиной после расставания с женой».

Ближе к концу 1985 года, после того, как два десятка фирм (включая студию Disney) не проявили интереса к покупке, глава правления студии Лукаса Даг Норби заявил, что в конце года ликвидирует компьютерную группу, если они не найдут покупателя. К счастью, в ноябре Кэтмелл и Смит сумели склонить к совместной покупке нидерландскую компанию Philips, которой этот компьютер нужен был в медицинских целях, и автопроизводителя General Motors, который хотел использовать его для компьютерного конструирования автомобилей. Однако за неделю до подписания договора сделка провалилась. Росс Перо, возглавлявший компьютерную службу в General Motors, выступал за приобретение графического компьютера. Но прямо перед самой сделкой GM объявила о покупке Hughes Aircraft за 5,2 миллиарда долларов. Перо был в бешенстве и не стеснялся в выражениях в адрес правления ни в частных беседах, ни публично: «Как GM может оправдать миллиардные затраты на управление коммуникационными спутниками, если она не может даже построить приличную машину?» В ответ члены правления отозвали свое одобрение сделки о покупке компьютера (а в следующем году избавились и от Перо).

Джобс узнал о провале сделки. Он позвонил Норби и сообщил, что у него еще остается интерес к покупке. В том, что группу необходимо продать именно ему по приемлемой цене, Джобс должен был убедить не только руководство студии Лукаса, но и Кэтмелла со Смитом, чтобы они продолжили работу над проектом, но уже в его интересах. И Джобс сосредоточился на проекте NeXT. Он заверил Кэтмелла и Смита, что те могут вести свое собственное шоу. Они могли оставаться в округе Марин, в нескольких часах езды к северу от Джобса и NeXT. Кэтмелл получал пост директора. Не имея других вариантов, Кэтмелл и Смит согласились. Норби также принял предложение Джобса о покупке всей фирмы в целом.

Таким образом Джобс стал главным инвестором и самым крупным акционером Lucasfilm Computer Division, которая была переименована в Pixar, Inc.

В BusinessWeek вышла статья под заголовком «Что Стив Джобс забыл в кинематографии?».

Годы пожарных мер

Джобс приобрел всю группу ради их компьютера. «Развитие суперкомпьютеров уже стало коммерческой реальностью, и в ближайшие годы будет усиленно развиваться компьютерная графика, – заявил он, комментируя свою покупку. – Ситуация напоминает ту, что сложилась в производстве персональных компьютеров в 1978 году». Джобс приостановил текущий проект Pixar по производству фильма и нацелил ее на открытие офисов по продаже компьютеров PIC в семи городах. Он расширил штат продавцов, из-за чего общая численность персонала выросла с 40 до 140 человек.

Спустя два года было продано менее двухсот компьютеров. Надежды на PIC оказались скорее из области желаемого, чем действительного. Большинство задач из сферы компьютерной графики можно было решить на более универсальных и дешевых компьютерах производства Sun или Silicon Graphics с использованием программного обеспечения Pixar. Сами по себе компьютеры PIC оказались невостребованными. Чтобы продемонстрировать возможности компьютерной анимации, студия Pixar в 1986 году сняла свой знаменитый короткий мультфильм про настольную лампу. Глава компании Disney говорил: «Этот пятиминутный ролик содержит столько эмоций и юмора, сколько не вместится в большинство двухчасовых фильмов». Правда, клип, который стал частью логотипа Pixar, был сделан не на компьютере PIC.

Так же как NeXT, полавидение и «Боинг-747», PIC был красивой, мощной и чрезвычайно дорогой машиной, на которую не было покупателей. В очередной раз любовь к безумной идее одержала верх над здравой стратегией, как это было с Хуаном Триппом и Эдвином Лэндом. Вот только Джобс, в отличие от них, удвоил ставки, попав в западню Моисея.

Потратив более двух лет и свыше 50 миллионов долларов, Джобс в конце концов отказался от идеи с PIC. В апреле 1990 года Pixar продала сектор производства компьютеров калифорнийской технологической компании Vicom Systems, которая вскоре прекратила свое существование. Джобс снова сократил персонал компании примерно до 40 человек, уволив многих из тех, чьего приема на работу раньше так усиленно добивался.

Pixar влачила жалкое существование. NeXT тоже едва держалась на плаву. Джобс начал ощущать нехватку средств. Он попытался сократить анимационную группу Pixar до пяти человек, но наткнулся на резкое сопротивление Кэтмелла и его команды. Затем Джобс попытался продать Pixar, но не смог найти покупателя на приемлемых условиях. Позднее он, описывая этот период, говорил, что стоял «по колено в дерьме». Джобс перестал ходить на работу, предпочитая сидеть дома.

Много лет назад, когда я переживал по поводу плохих результатов своей компании, один консультант, который в прошлом руководил большим акционерным обществом, положил руку мне на плечо и сказал: «Раз на раз не приходится. Иной раз ты благоденствуешь, а иной – тушишь пожары». У Джобса тушение пожаров продолжалось пять лет.

В сфере биотехнологий начинающие фирмы часто пытаются выиграть время, продавая свои инструменты и услуги более крупным и богатым фармацевтическим компаниям. Цель заключается в том, чтобы продержаться достаточное время, пока твоя команда не создаст оригинальный и успешный продукт.

Именно так действовала студия Pixar в области кино. Она продала свои инструменты и услуги куда более крупному и богатому родственнику – студии Disney – и продержалась достаточно долго, чтобы создать нечто стоящее.

Джобс не только выиграл время и получил неожиданный продукт. У него родилась идея. Он нашел неожиданный способ реализации своих планов.

Базз и Вуди спасают ситуацию

Вечером в канун Дня благодарения 1995 года в театре «Эль-Капитан» в Лос-Анджелесе медленно потухли огни, и поднялся занавес. Зрителям показали анимационный фильм про игрушечного астронавта Базза и игрушечного ковбоя Вуди. Фильм «История игрушек» производства Pixar стал первым созданным исключительно на компьютере и на протяжении трех недель собирал самую большую кассу в стране. Он до сих пор остается в категории 100-процентной «свежести» на сайте с обзорами кинофильмов «Гнилые помидоры». Отклики на фильм включали в себя такие выражения, как «потрясающее визуальное впечатление», «возрождение вида искусства», «рассвет новой эры». Сценаристом и режиссером был Джон Лассетер – автор того самого ролика про настольную лампу, снятого десятью годами ранее. Кэтмелл и Лассетер заслужили себе славу величайших аниматоров со времен Уолта Диснея. Благодаря им Джобс, прежде пытавшийся отделаться от направления анимационных фильмов, внезапно сильно им заинтересовался. Этому способствовал и «побочный эффект»: фильм сделал Джобса миллиардером.

«История игрушек» стала кульминацией 10-летнего сотрудничества со студией Disney. Еще работая в Lucasfilm, Кэтмелл и Смит убедили Disney приобрести несколько компьютеров PIC для автоматического производства анимации. Там посмотрели короткие клипы Pixar, устроили им овацию и решили, что этой команде пора замахнуться на полномасштабный фильм. В 1991 году, так и не сумев переманить к себе Лассетера, Disney подписала с Pixar договор на съемки трех мультфильмов. Первым из них была «История игрушек».

В месяцы, предшествовавшие премьерному показу, Джобс работал с банкирами, готовя Pixar к размещению акций на бирже. В число подготовительных мероприятий входило, в частности, и издание проспекта с описанием компании, который распространялся среди акционеров. На обложке проспекта Pixar красовалось улыбающееся лицо Базза, смотрящего на зрителя с компьютерного монитора. Мне приходилось видеть множество разных проспектов и принимать участие в самых разных акциях, но я ни разу не видел, чтобы обложку украшало изображение игрушки. И ни разу время не было подобрано так удачно.

Первичное размещение акций Pixar, состоявшееся через неделю после премьеры, вызвало колоссальный ажиотаж среди инвесторов. Торги начали с цены, превышавшей первоначальные банковские оценки на 250 процентов. К концу дня компания оценивалась в 1,5 миллиарда долларов. Джобсу принадлежало 80 процентов акций. Таким образом, его состояние составило 1,2 миллиарда. А ведь совсем недавно его способность оказывать финансовую поддержку различным проектам подвергалась серьезному сомнению.

Ранее я уже упоминал о том, что Ньютон и Джобс были великими синтезаторами. Ньютон свел воедино все планетарные теории, законы движения, дифференциальное исчисление (все эти идеи были разработаны другими) и создал из них цельную теорию, которой мир еще не знал. Джобс тоже свел воедино дизайн, маркетинг и технологию, на что мало кто способен. Однако он упустил из виду один важный ингредиент. Как и Лэнд, Джобс правил, беря пример с Моисея.

Вот почему, если рассматривать ситуацию с позиций сегодняшних поклонников продукции Apple, главным приобретением для Джобса стала вовсе не финансовая отдача от вложений в Pixar. Он увидел, как действуют правила Буша – Вейла на практике. Джобс усвоил другую модель руководства, которая предполагала баланс между безумными идеями и франшизой и сглаживание противоречий между ними.

Недостающий ингредиент стал ключом к третьему акту, в ходе которого Стив Джобс вернулся к производству компьютеров и вдохнул новую жизнь в свою прежнюю компанию, а заодно – и во всю отрасль электроники широкого потребления.

Кино и лекарства: краткое вступление

У истории студии Pixar великолепный сюжет: маленькая компания, испытывающая трудности, к которой с пренебрежением относятся почти все крупные игроки отрасли, спасается благодаря заключению партнерского соглашения. Это партнерство порождает хит, меняющий всю отрасль. Он помогает компании с огромным успехом разместить свои акции на бирже, что, в свою очередь способствует рождению целого ряда очередных хитов: «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «Вверх», «Головоломка» и др.

История Pixar – это, по сути дела, классный ремейк. Пятнадцатью годами ранее, в 1978 году, маленькая и не приносящая прибыли фирма Genentech разработала не применявшуюся ранее новую технологию под названием «генная инженерия», которую отвергли практически все уважаемые игроки отрасли. Ей удалось заключить партнерское соглашение с крупной фармацевтической компанией. Технология Pixar позволила автоматизировать ручные процессы при создании анимационных фильмов и за счет этого совершить переворот в отрасли. Технология Genentech позволила автоматизировать ручные процессы и создать новый вид лекарств.

Размещение акций Genentech на бирже состоялось в самый удачный момент и сопровождалось отличной маркетинговой кампанией, как и в случае с Pixar. Завершилось оно 14 октября 1980 года. Торги начались с цены, превышающей первоначальные оценки банкиров на 200 процентов. Первичное публичное размещение акций Pixar ознаменовало собой рождение нового вида искусства. Первичное публичное размещение акций Genentech породило новую отрасль – биотехнологию. Вслед за успешными торгами последовали новые успешные лекарства: «Герцептин» (от рака груди), «Авастин» (от рака прямой кишки, легких и мозга), «Ритуксан» (от рака крови).

И Genentech, и Pixar, как и любые другие хорошие фармацевтические компании и киностудии, научились поддерживать баланс между безумными идеями и франшизами, потому что у них не было другого выхода. У них не могло быть других продуктов, кроме лекарств и кинофильмов.

Пожалуй, в мире биотехнологий сложно отыскать более успешную компанию, чем Genentech. Когда в 2009 году ее купила компания Roche, она оценивалась более чем в 100 миллиардов долларов. В киноиндустрии вряд ли можно найти более успешную студию, чем Pixar. В период с 1995 по 2016 год она сняла 17 полнометражных фильмов, каждый из которых принес в среднем по полмиллиарда долларов. Их медианный рейтинг на сайте «Гнилые помидоры» находится на впечатляющей отметке «96 процентов».

Баланс между «уродливыми детьми» и «зверями»

Работая на студии Pixar, Эд Кэтмелл называл зарождающиеся идеи будущих фильмов «уродливыми детьми». Это выражение может показаться непривычным, но сама мысль родилась много веков назад. В 1597 году философ Фрэнсис Бэкон писал: «Как детеныши живых существ при рождении уродливы, таковы и все новшества – детища времени». А вот как Кэтмелл описывает необходимость поддержания баланса между безумными идеями и франшизами («зверями»):

Оригинальность крайне хрупка. В самом начале работы самые оригинальные идеи редко выглядят красивыми. Именно по этой причине я называю ранние макеты наших фильмов уродливыми детьми. Это совсем не миниатюрные версии того, во что они вырастут в конечном итоге. Они реально уродливы. Они неуклюжи, уязвимы и не оформлены до конца. До состояния прекрасных лебедей их нужно дотягивать, отдавая им много времени и терпения. Такое отношение к делу крайне сложно уживается со зверем…

Мои мысли о звере и ребенке могут показаться вам черно-белыми: зверь всегда плох, а ребенок всегда хорош. Истина находится где-то посредине. С одной стороны, зверь – это обжора, а с другой – ценный мотиватор. Ребенок чист и не запятнан, наполнен потенциалом, но, с другой стороны, он требователен, непредсказуем и может лишить вас сна на всю ночь. Главное, чтобы ваши зверь и ребенок сосуществовали в мире.

Поддержание баланса сил дается нелегко, потому что безумные идеи и франшизы идут совершенно разными путями. Для того чтобы они выжили в этом путешествии, им нужны преданные и заинтересованные люди, обладающие разными умениями и ценностями, – «художники» и «солдаты».

Бонд сражается со злой обезьяной

Например, первый фильм о Джеймсе Бонде «Доктор Ноу» много раз сталкивался с отказами, что типично для оригинальных фильмов. Точно так же непростая судьба первого статина типична для многих лекарств, которые произвели революцию в медицине. Для американских киностудий Бонд был слишком «английским», а романы Флеминга «не годились даже для телевидения». Безуспешные попытки Флеминга продать студиям права на девять своих романов закончились провалом, и он бесплатно отдал их парочке каких-то сомнительных продюсеров. К этому моменту один из них как раз успел довести до банкротства свою продюсерскую компанию. У второго почти не было опыта в съемках фильмов. Партнерство начиналось не самым удачным образом. Первые сценаристы изменили образ главного злодея в «Докторе Ноу», превратив его в обезьяну с высоким IQ. Один из следующих сценаристов был настолько пессимистично настроен относительно перспектив будущего фильма (уже без обезьяны), что настоял на удалении своего имени из титров. Полдюжины звезд отказались от съемок в главной роли, прежде чем продюсеры остановили свой выбор на мало кому известном 32-летнем Шоне Коннери (до этого он снимался в таких фильмах, как «Великое приключение Тарзана», «Дарби О’Гилл и маленький народ»). До прихода в кино Коннери работал шофером на молоковозе. Прокатчики сильно сомневались, что картина про англичанина, где главную роль исполняет шофер грузовика, будет иметь успех в крупных американских городах, поэтому первые показы состоялись на автостоянках под открытым небом в Оклахоме и Техасе.

Но когда снимался двадцать шестой фильм бондианы или разрабатывался десятый статин, была уже совершенно другая история. Актеры сражались за право сниматься в 26-м фильме про Бонда, студии стояли в очереди на приобретение маркетинговых прав, инвестиции текли рекой. Теперь уже всем было понятно, что английский шпион, который носит костюмы от Бриони, хорошо продается. Точно так же всем известно, что новый статин эффективно снижает уровень холестерина. Конечно, могут быть и осечки. Например, «Байкол» (шестой статин) был снят с производства из-за неожиданно высокой токсичности. Не пользовался успехом и Тимоти Далтон (четвертый по счету Бонд). Однако общая тенденция была ясна. Бонду нужен злодей, быстрый автомобиль, благородный напиток, девица, которая является двойным агентом и несколько двусмысленных намеков в разговоре. Лекарство должно иметь доказанную безопасность и эффективность. Проекты франшизы понять проще, чем безумные идеи. Их легче просчитать, легче составить алгоритмы их производства в крупных компаниях. Им не нужно пробивать себе путь сквозь темные туннели скептицизма и неуверенности. Главная задача – усовершенствовать ранее достигнутое.

Бонд и статины, разумеется, успешно справились с этой задачей. Фильмы о Бонде стали самой успешной кинофраншизой в истории. Статины стали самой успешной франшизой лекарств в истории.

Нередко авторы безумных идей относятся к франшизам с пренебрежением. Так, например, Стив Джобс в годы своего «первого пришествия» издевался над «клоунами», совершенствовавшими компьютер Apple II. Но обе стороны нуждаются друг в друге. Без стабильных франшиз безумные идеи, которые часто терпят неудачи, будут приводить к банкротству предприятия и целые отрасли. Без свежих идей франшизы увянут и погибнут. Если мы хотим, чтобы на экранах появлялось больше фильмов типа «Джуно» и «Миллионер из трущоб», нам нужны новые серии «Мстителей» и «Трансформеров». Если мы хотим появления новых лекарств от рака и болезни Альцгеймера, нам нужны следующие поколения статинов.

Pixar, по словам Кэтмелла и других очевидцев, создал среду, в которой было место и разделению фаз, и динамическому равновесию. Здесь поддерживался баланс между безумными идеями и франшизами. Однако, пожалуй, самым интересным уроком, который преподает Pixar тем, кто хочет избежать западни Моисея, служит разница между двумя стилями управления, один из которых основывается на системном мышлении, а другой – на ситуационном.

Чтобы четко понять, в чем заключается это различие, давайте обратимся к шахматам.

Как побеждать в шахматах

Гарри Каспаров правил на шахматном троне на протяжении пятнадцати лет – самого продолжительного срока в истории этой игры. По мнению многих специалистов, он является лучшим шахматистом всех времен. Принципы системного и ситуационного мышления я позаимствовал из его книги «Шахматы как модель жизни». Каспаров считает эти принципы ключом к своим успехам.

Мы можем проанализировать, почему тот или иной ход оказался плохим (например, почему пешка, съев слона, привела к поражению в партии). Это стратегия 1-го уровня, или ситуационное мышление. А вот Каспаров в ситуациях, когда плохой ход стоил ему партии, анализировал не только то, чем этот ход был плох, но и то, какой мыслительный процесс к нему привел. Другими словами, почему он именно в этот момент и в этом контексте принял неправильное решение и как надо изменить процесс принятия решений и подготовки к игре в будущем. Анализ процесса принятия решений – это уже стратегия 2-го уровня, или системное мышление.

Гарри Каспаров

Данный принцип универсален. Вы можете проанализировать, почему инвестиция оказалась проигрышной (к примеру, из-за слабого финансового положения компании, в которую вы вложили деньги). Это ситуационное мышление. Но вы извлечете из ситуации значительно больше пользы, если проанализируете ход своих мыслей, которые привели вас к решению инвестировать. Был ли у вас список факторов, которые вы должны были учесть? Все ли пункты вы выполнили? Возможно, что-то отвлекло вас или заставило проигнорировать один из пунктов перечня? Что надо изменить в этом списке или в процессе принятия решений, чтобы быть уверенными в том, что ошибка не повторится? Это системное мышление.

Вы можете проанализировать, почему поругались с женой. Допустим, все началось с того, что вы прокомментировали ее манеру вождения автомобиля. Но чтобы обстановка в семье улучшилась, необходимо понимать, что подвигло вас сделать подобный комментарий. В каком состоянии вы находились и о чем думали, прежде чем это сказать? Что надо делать в следующий раз, когда вы будете находиться в таком же состоянии или когда вас будут одолевать подобные мысли? Насколько приятнее будет спать в своей кровати?

Давайте применим этот же принцип к организации. Самые слабые команды не анализируют собственные провалы. Они просто продолжают движение. Это полное отсутствие стратегии.

Команды с ситуационным мышлением анализируют, почему потерпел неудачу проект или стратегия (история продукта была слишком предсказуемой; продукт не слишком отличался от тех, что производят конкуренты; не хватало исходных данных). В этом случае они предпримут соответствующие шаги в будущем.

Команды с системным мышлением исследуют процесс принятия решения, которое привело к провалу. Как мы к нему пришли? Надо ли заменить каких-то участников или наделить тех, что есть, другими функциями? Надо ли изменить порядок изучения исходных данных перед принятием аналогичных решений в будущем? Какие факторы влияют на процесс принятия решений? Нуждаются ли они в изменениях?

Системное мышление предполагает, что тщательному изучению подвергаются не только результаты, но и качество решений, которые к ним привели. Негативный результат, например, необязательно означает, что его причиной было неправильное решение. Бывают и хорошие решения, приводящие к плохим результатам. Это может быть разумный риск, который в данном случае не оправдался. Например, если в лотерее выигрыш в 100 раз превышает цену билета и на продажу предлагается три билета, один из которых выигрышный, то решение купить один из этих трех билетов будет правильным (даже если у вас на руках в конечном счете окажется один из двух невыигрышных билетов). В других аналогичных обстоятельствах вам следует принимать именно такое решение.

Раздельный анализ решения и его результата важен и в противоположном случае: плохие решения иногда могут давать хорошие результаты. Возможно, у вас ущербная стратегия, но противник случайно допустил ошибку, и вы оказались в выигрыше. Предположим, вы слишком слабо ударили по мячу, но вратарь поскользнулся в грязи, и мяч все-таки закатился в ворота. Поэтому анализ побед не менее (а может быть, и более) важен, чем анализ поражений. Не анализируя победу, вы тем самым, возможно, усугубляете какой-то неправильный процесс или неверную стратегию. И в следующий раз везение может оказаться не на вашей стороне. Вы ведь не хотите вложить деньги в какое-то негодное предприятие, оказаться в выигрыше благодаря «мыльному пузырю», почувствовать себя финансовым гением, а в следующий раз проиграть все нажитое?

Работая в Pixar, Кэтмелл анализировал все системы и процессы как после выигрышей, так и после поражений. Например, как организовать обратную связь, чтобы директор мог получать ценную информацию от сотрудников, причем в наиболее удобной форме? «Художники» не любят, когда обратная связь поступает от людей, не принадлежащих к их кругу, но обожают отзывы от тех, кого считают равными себе. Поэтому в студии Pixar каждый режиссер получает частную информацию по обратной связи от консультативной группы режиссеров, работающих над другими проектами, и сам, в свою очередь, дает рецензии на их творчество. Кроме того, необходимо проанализировать, как творческие наклонности режиссера могут влиять на принятие решений относительно бюджетов, сроков и качества работы. Как можно устранить нежелательные влияния? Какие его привычки уместны, а какие следует признать несовременными и контрпродуктивными в нынешних условиях?

Как и Вэнивар Буш, который настойчиво повторял, что «не внес никакого технического вклада в победу», Кэтмелл рассматривал свою работу как управление системой, а не конкретными проектами.

Это понял и Джобс. Он тоже играл свою роль в системе как блестящий переговорщик и финансист. Именно Джобс настоял на том, чтобы приурочить размещение акций Pixar на бирже к показу фильма «История игрушек». Именно он вел все переговоры от имени Pixar со студией Disney. Однако его просили не вмешиваться в процесс производства фильмов на ранних стадиях. Весомость его фигуры могла нарушить деликатную атмосферу творческой искренности на том этапе, когда проекты еще отличаются особой хрупкостью. В тех случаях, когда к нему обращались за советом относительно уже почти готовых фильмов, Джобс всегда предварял свои высказывания словами: «Я не киношник. Вы можете пропустить мимо ушей все, что я скажу». Он тоже научился управлять системой, а не проектами.

Отказ от мелочного контроля над творческим проектом и доверие к изобретателю, художнику и любому другому творцу безумных идей нельзя приравнивать к отказу от внимания к деталям. Занимавший на протяжении четырнадцати лет пост исполнительного директора Genentech Арт Левинсон славился тем, что дотошно добивался предельной научной точности. Несколько лет назад на крупнейшей ежегодной конференции по биотехнологии Левинсон, делая основной доклад, указал на находившийся на сцене за его спиной логотип организатора конференции (гигантскую спираль ДНК) и сказал: «Эта спираль закручена влево. Такого в природе не существует» (все молекулы ДНК закручены в правую сторону). Публика зашумела, а он продолжил: «Мы являемся одной из ведущих отраслей, и у нас должна быть правильная ДНК». В науке главное – это точность.

Мне часто приходилось слышать разные истории про Левинсона от ученых и руководителей Genentech. Он мог устроить разнос даже какому-нибудь лаборанту за неточность в работе. Левинсон и учредители Genentech (так же как Буш, Вейл и Кэтмелл) понимали, что для каждой фазы требуются свои инструменты. Пристальное внимание к научным (художественным, дизайнерским) деталям – это инструмент, который в разных фазах мотивирует и ученых, и художников, и любых других творцов.

Genentech заслужила высочайшее уважение в научном сообществе. В рейтинге цитирования своих научных работ она уступает только МТИ. И все это не в ущерб блестящим показателям по франшизе. За последние 20 лет компания не только разработала четыре эффективных лекарства против рака, но и сумела преодолеть все производственные трудности получения их от живых организмов, что позволяет снабжать ими миллионы пациентов во всем мире. Свой научный и производственный опыт компания смогла трансформировать в прибыль, составляющую свыше 10 миллиардов долларов в год. Это удалось ей главным образом за счет чрезвычайно умелого сочетания безумных идей и франшизы.

Левозакрученная и правозакрученная ДНК

В апреле 2000 года, спустя три года после возвращения в Apple, Стив Джобс пригласил Арта Левинсона в свой новый совет директоров. После смерти Джобса в 2011 году Левинсон заменил его на посту председателя правления.

Спасательные операции

Хорошо известная история возвращения Джобса в Apple и последующее превращение компании в самую дорогую в мире служат ярким примером того, как бережное отношение к безумным идеям в условиях дефицита времени может спасти франшизу, оказавшуюся в кризисной ситуации. Но об этом говорилось уже не раз.

Вэнивар Буш прибыл в Вашингтон, чтобы спасти франшизу, оказавшуюся в бедственном положении в результате технологической гонки. Это было всего за несколько месяцев до начала войны. Система Буша помогла не только создать мировое военное превосходство (как мы увидим в главе 8), но и обеспечила доминирование национальной экономики. Теодор Вейл вернулся в AT&T, чтобы спасти франшизу, оказавшуюся в кризисной ситуации, когда срок действия патента на телефон истек и конкуренты налетели, словно стервятники. Система Вейла не только превратила AT&T в самую успешную компанию в стране, но и принесла Нобелевскую премию за открытия, ознаменовавшие начало электронной эры.

В случае с Apple спасательная операция началась в декабре 1996 года, когда компания объявила о покупке NeXT и назначении Джобса на должность советника. Для компании это была последняя соломинка. Операционная система и компьютеры Apple к этому времени уже устарели. Три предыдущие попытки обновления операционной системы с целью повысить ее конкурентоспособность по сравнению с Microsoft Windows провалились. Доля Apple в рынке упала ниже 4 процентов. Крупные финансовые потери и огромные долги подвели компанию к порогу банкротства. Правление сделало несколько безуспешных попыток продать компанию. Повышение Джобса в должности до исполняющего обязанности генерального директора (1997), а затем и полновластного главы Apple (1998) рассматривалось как акт последней надежды с весьма малыми шансами на успех. Многочисленные несбывшиеся обещания NeXT подорвали доверие аналитиков и наблюдателей к Джобсу как лидеру в сфере технологий.

Когда Джобс окончательно пришел к власти, в нем уже не было и следа пренебрежительного отношения к «солдатам». В марте 1998 года он переманил из компании Compaq на должность операционного директора Тима Кука, известного как «предводитель гуннов».

Пропало и предубеждение по отношению к безумным идеям типа С. Например, в 2001 году в интернете процветало музыкальное пиратство. Идея о создании онлайн-магазина, продающего за деньги то, что можно было без всякого труда скачать бесплатно, казалась абсурдной. Никому и в голову не приходило, что можно продавать музыкальные записи онлайн (это делалось только по подписке с помесячной оплатой), причем не целыми альбомами, а по отдельности, по 99 центов за песню. «Ты с ума сошел, – говорили Джобсу. – На этом денег не заработаешь».

Но когда в первые же шесть дней после открытия онлайн-магазина iTunes было скачано более миллиона песен, идея показалась не такой уж сумасшедшей. И для этого не потребовалось никаких новых технологий. Просто изменение в стратегии, которое до этого все считали неработоспособным.

Безумные идеи Apple типа П трансформировали всю отрасль: iPod, iPhone, iPad. Но подлинный успех принесло не столько совершенство в дизайне и маркетинге (не говоря уже о технологиях, которые в основном были изобретены другими), сколько одна инновация типа С, а именно стратегия, отвергнутая всеми другими, – полностью замкнутый в себе бренд.

Многие компании пытались, правда безуспешно, навязать эту систему потребителям. IBM производила персональные компьютеры с собственной операционной системой OS/2. На рынке теперь уже не найти ни тех компьютеров, ни операционной системы. Аналитики, наблюдатели и эксперты пришли к выводу, что закрытый бренд нежизнеспособен, поскольку потребители должны иметь право выбора. Apple в период «ссылки» Джобса в NeXT прислушалась к советам аналитиков и экспертов. Она раскрыла свою систему и стала выдавать лицензии на использование программного обеспечения и архитектуру Macintosh. Это привело лишь к распространению клонов, как и в случае с компьютерами, основанными на системе Windows.

По возвращении в Apple Джобс настоял на том, чтобы правление прикрыло распространение клонов. Компании пришлось потратить свыше 100 миллионов долларов на расторжение существующих контрактов, и это как раз в то время, когда она отчаянно пыталась избежать банкротства. Однако эта безумная идея типа С по закрытию своей системы привела к феноменальному росту продаж продукции Apple. Изящество новых продуктов привлекало покупателей, а возведенный забор затруднял переход на другие бренды. Оказалось, что провал IBM с OS/2 был мнимым, так же как провалы Friendster до появления Facebook, противохолестериновых диет до появления статинов Эндо и самолетов «Комета» до появления «Боинга-707».

Спасая Apple, Джобс продемонстрировал, как можно выбраться из западни Моисея. Он научился уделять равное внимание безумным идеям типа П и типа С. Он осуществил разделение фаз: студия Джони Айва, главного дизайнера, который отчитывался только лично перед Джобсом, была выделена из состава компании, как в свое время Лос-Аламосская национальная лаборатория из «Манхэттенского проекта». Стив научился одинаково любить и «художников», и «солдат», ведь именно Тим Кук сменил его на посту главы компании. Джобс сумел найти нужные инструменты для каждой фазы и умело сглаживал напряжение между новыми продуктами и существующими франшизами, как это было неоднократно описано во многих книгах и статьях, посвященных Apple. Он научился быть садовником, пестующим новшества, а не Моисеем, который ими командует.

«Представление о том, как строить компанию, является захватывающим само по себе, – рассказывал Джобс своему биографу Уолтеру Айзексону. – Я обнаружил, что порой лучшая инновация – это сама компания и то, как ты организуешь ее работу».

Джобс пришел к тому же выводу, что и военный историк Джеймс Финни Бакстер пятьюдесятью годами ранее, вспоминая об успехе системы Буша, изменившей историю Второй мировой войны: «Если где и могут совершаться чудеса, – писал Бакстер, – так это в организации, где созданы условия, при которых вероятность чуда со временем растет».

Три первых правила

Мы несколько раз возвращались к примеру Xerox PARC. Прежде чем свести воедино все, чему научили нас истории из первых пяти глав данной части, необходимо еще раз коснуться того, что произошло в PARC. Это яркая иллюстрация противоположности западне Моисея.

В 1970 году компания Xerox являлась символом инноваций. Она еще до Apple стала первой компанией, которая достигла миллиардного объема продаж за счет одной-единственной технологии – фотокопировального устройства. Однако к 1970 году франшиза копировальных аппаратов уже достигла зрелой стадии, и руководители Xerox решили создать вдали от нью-йоркской штаб-квартиры и производственной базы в Техасе особое подразделение в Пало-Альто, штат Калифорния, которое занималось бы разработкой новых технологий. Это подразделение, Palo Alto Research Center (PARC), привлекало к себе лучшие кадры. Инженеры PARC завоевывали самые престижные призы в области разработки компьютеров и впоследствии становились основателями и ведущими фигурами многих компьютерных компаний (включая Apple).

В 1970-е годы инженеры PARC придумали первый графический персональный компьютер (Alto), первый текстовый процессор на визуальной основе, первый лазерный принтер, первую локальную сетевую систему Ethernet, первый объектно-ориентированный язык программирования и еще целый ряд самых первых вещей. Это была невероятная цепь изобретений. Однако ни одна из этих прорывных идей не получила развития в компании Xerox.

«Некоторые компании представляют собой что-то вроде инновационной помойки, – писал один из руководителей Apple, который помог перебраться в свою компанию многим лучшим инженерам PARC. – Там умирают многие великолепные идеи. Многие знаковые сотрудники PARC покидали эту организацию, потому что так и не смогли дождаться превращения своих идей в коммерческие продукты».

Один из руководителей проекта PARC со временем понял, что дело было не в ценовых калькуляциях и не в технологических перспективах, а в самой структуре компании. Именно она создавала пропасть между группой безумных идей в PARC и группой франшизы в Техасе, которая производила пишущие машинки и другую офисную технику. Техасцы просто «обязаны были закопать Alto III, потому что это изделие мешало бы им поддерживать высокие производственные показатели и получать свои бонусы. Для них было бы непосильной ношей одновременно производить пишущие машинки и первые в мире персональные компьютеры. Да никто бы и не осмелился предложить им такое. Поэтому идея была загублена на корню».

Другими словами, слабым звеном оказалась не нехватка идей, а этап их реализации. А в основе этого слабого звена лежали не люди и не корпоративная культура, а структура, то есть конфигурация системы.

* * *

PARC был примером противоположности западне Моисея. Там было блестяще осуществлено разделение фаз. Но родившиеся безумные идеи не попадали во власть Моисея, а просто игнорировались или активно подавлялись («В офисе будущего нет места цветным экранам»).

PARC – это не единственный пример. Западня PARC, в которой идеи застревают и не получают никакого развития, представляет собой распространенное явление. Например, в 1975 году сотрудник исследовательской лаборатории Kodak Стив Сассон разработал одну из первых цифровых фотокамер. Kodak заморозила этот проект на целых 10 лет.

Лидеры, руководимые самыми благими намерениями, могут организовать высокопроизводительную автономную исследовательскую группу, как это сделали в компании Xerox, и создать в ней творческую атмосферу. В этом случае организация перемещается из нижнего левого квадранта стагнации в правую сторону. Однако со стороны франшизы всегда будет наблюдаться сопротивление новым идеям (американские военные поначалу отвергали многие технологии, рождавшиеся в группе Вэнивара Буша).

Сбалансированный подход требует чуткой помощи в устранении внутренних барьеров. Это должна быть рука помощи садовника, а не посох Моисея. Если фазовый переход будет осуществляться под давлением (командирский подход вместо помощи) или пускаться на самотек (отсутствие всякой помощи), то многообещающие идеи и технологии так и останутся в лабораториях. Организация потеряет эти технологии, проиграет гонку со временем и утратит лояльность изобретателей, которые не задержатся в ней надолго.

Рассказанные в первой части истории иллюстрируют первые три правила Буша – Вейла:

1. Разделение фаз

• Отделяйте «художников» от «солдат».

• Находите инструменты, соответствующие каждой фазе.

• Остерегайтесь слепых зон: поддерживайте оба типа инноваций (продукты и стратегии).

2. Динамическое равновесие

• Одинаково любите своих «художников» и «солдат».

• Управляйте фазовым переходом, а не технологиями: будьте садовником, а не Моисеем.

• Нанимайте и готовьте людей, способных наводить мосты между двумя группами.

3. Распространение системного мышления

• Постоянно задавайте вопрос, почему организация пришла к тому или иному решению.

• Постоянно задавайте вопрос, как можно усовершенствовать процесс принятия решений.

• Выявляйте команды, которым свойственно ситуационное мышление, и помогайте им усвоить системное мышление.

Данная книга началась с примеров работы мощных инновационных групп, в которых внезапно остановился процесс инноваций. К таким примерам относится и то, как Кэтмелл описывает упадок в компании Disney: «Начавшиеся в то время [после выхода мультфильма “Король Лев”] проблемы растянулись на последующие 16 лет… Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этого феномена».

Правила Буша – Вейла позволяют избежать упадка и стагнации, которые могут наступить после фазового перехода, когда хорошие команды начинают душить отличные идеи. Но мы пока еще не разобрались с причинами этого феномена. Что представляют собой эти скрытые силы и почему они возникают? Другими словами, что стоит за фазовым переходом?

Теперь давайте уделим внимание вопросам «Что?» и «Почему?». Понимание этих сил откроет для нас четвертое правило Буша – Вейла.

Начнем с легендарного детектива и не менее знаменитого политика и философа.

Оба специализировались на скрытых силах.

Часть II

Наука внезапных изменений

Отдельный человек – это неразрешимая загадка, зато в совокупности люди представляют собой некое математическое единство и подчинены определенным законам.

Шерлок Холмс в повести «Знак четырех»

Вступление

Теория эмерджентности

Почему мы должны верить каким-то обобщенным правилам, касающихся команд, компаний или групп людей? Ведь все люди разные. Как и команды.

И все же некоторые правила, которые описывают поведение сообщества людей, собравшихся для решения каких-то задач, демонстрируют свою действенность. Закон эффективного рынка, закон «невидимой руки» и т. п. Они неоднократно проверены и не вызывают сомнений, не так ли?

Вообще-то да. Алан Гринспен, на протяжении девятнадцати лет возглавлявший Федеральный резерв США, в 2011 году писал в Financial Times:

Сегодняшние рынки, действующие в условиях конкуренции, управляются, хотим мы того или нет, некой международной версией «невидимой руки» Адама Смита, действия которой во многом не поддаются нашему пониманию. За немногими редкими исключениями (как, например, в 2008 году), глобальная «невидимая рука» обеспечивает достаточно стабильные обменные курсы, банковские ставки, цены и уровни зарплат.

Но вся проблема в том, что когда мы анализируем рынки, отвлекаясь от «немногих редких исключений» вроде «пузырей» и обвалов, то уподобляемся тем, кто анализирует погоду, не принимая во внимание штормы и засухи. А ведь понимание этих погодных явлений очень важно. Мы хотим знать, понадобится ли нам зонтик.

Если быть честным, то не все экономисты соглашаются с Гринспеном. Один из них, применив его логику к дипломатии, довел ее до абсурда: «За немногими редкими исключениями, Германия на протяжении ХХ века мирно уживалась со своими соседями».

Тем не менее точка зрения Гринспена, заключающаяся в том, что эффективный рынок и невидимая рука являются фундаментальными законами, которые редко нарушаются (или не нарушаются никогда), широко распространена. И все же это заблуждение, которое часто является причиной политических катастроф или финансовых крахов (если вы играете на бирже).

Ни принцип эффективности рынка, ни «невидимая рука» не являются фундаментальными законами. Они обладают так называемыми эмерджентными свойствами.

Эмерджентные свойства присущи коллективному поведению, в котором динамика целого зачастую не зависит от динамики отдельных частей. «Макро» доминирует над «микро». Вещества плавятся при высоких температурах и замерзают при низких независимо от того, что каждое из них обладает особыми свойствами. Молекула воды состоит из трех атомов и имеет форму треугольника. Молекула аммиака состоит из четырех атомов и напоминает пирамиду. Молекула бакминстерфуллерена состоит из 60 атомов и по форме похожа на футбольный мяч (из-за чего порой это вещество для краткости называют футболеном). Но все они проявляют свойства жидкости при высоких температурах и свойства твердых тел при низких.

Одно из отличий эмерджентных свойств (текучесть жидких тел) от фундаментальных законов (например, квантовой механики или тяготения) заключается в том, что эмерджентные свойства могут претерпевать внезапные изменения. Достаточно небольшого изменения температуры, чтобы жидкость внезапно стала твердым телом. Именно такие небольшие изменения и составляют суть фазовых переходов.

Хотя все люди разные, как и все команды, но их эмерджентные свойства и фазовые переходы весьма предсказуемы. Мы с вами увидим, что организации всегда меняются, достигнув определенного размера, так же как вода всегда замерзает при определенной температуре, на дорогах всегда происходят заторы при определенной плотности движения, а одно горящее дерево в лесу всегда приводит к лесному пожару при определенной силе ветра. Все это примеры фазовых переходов.

Каждый человек по отдельности может представлять собой неразрешимую загадку. Но в массе, как сказал бы Шерлок Холмс, вероятность фазового перехода возрастает настолько, что становится математическим законом.

Но самое главное в теории эмерджентности заключается в том, что, понимая принципы фазовых переходов, мы можем ими управлять. Мы можем создавать более прочные материалы, строить лучшие дороги, высаживать леса, не столь подверженные пожарам, – и комплектовать более инновационные команды и компании.

* * *

Итак, что же все изложенное может рассказать нам о Гринспене и широко распространенной вере во всемогущество невидимой руки? Уверенность в непогрешимости невидимой руки является следствием поклонения ложным идолам. Возвращаясь к теме Ньютона – Джобса из предыдущей главы, мы убедимся в том, что на протяжении двух веков чтили не того ученого XVII века.

Чтобы понять, что я имею в виду, давайте вернемся в один из летних дней в Британию двухсотлетней давности.

В воскресенье 11 июля 1790 года один высокоуважаемый шотландский философ, впоследствии прославившийся благодаря идеям, в которые он не верил, и высказываниям, автором которых не был, умирал в своем доме в Эдинбурге. Он послал за двумя своими друзьями и попросил их сжечь все неопубликованные записи и рукописи, за исключением одной. Друзья слышали подобные просьбы уже на протяжении нескольких месяцев, но противились им в надежде, что он передумает. В то воскресенье они все же поддались на уговоры и сожгли в общей сложности 16 томов. Ученый с чувством облегчения пригласил друзей поужинать с ним. В половине девятого вечера он поднялся из-за стола и объявил: «Мне по душе ваша компания, джентльмены, но боюсь, что мне пора покинуть вас и перейти в мир иной». Спустя шесть дней он умер.

Адам Смит, который знал, как достойно покинуть этот мир, превратился в икону с неясными очертаниями, в героя либертарианцев и поклонников свободного рынка (на самом же деле Адам Смит выступал за рыночные ограничения и гораздо выше изысканий в области экономики ценил свои труды по этике). Рукопись, которую Смит попросил своих друзей сохранить, не имела ничего общего ни с этикой, ни с экономикой. Это была «История астрономии», написанная им вскоре после окончания магистратуры.

В этой рукописи Смит высказывает мнение, что задача филосо-фа состоит в том, чтобы «объяснять связующие принципы природы… невидимые узы, которые объединяют разрозненные наблюдения». Смит анализирует соперничающие друг с другом теории движения планет и заканчивает глубоким поклоном в адрес Ньютона, чью теорию тяготения описывает как «величайшее открытие, когда-либо совершенное человеком». (В то время все превозносили Ньютона. Его имя было у всех на устах. В качестве примера взгляните на книгу с поразительным названием «Философия сэра Исаака Ньютона в переложении для женщин».)

Полное собрание трудов Исаака Ньютона в упрощенном изложении (1739)

Мысль о том, что любое сложное поведение может быть объяснено стоящими за ним силами точно так же, как сила тяготения объясняет движение планет и приливов, очень привлекала Смита. Его книга «Теория нравственных чувств» (1759) предлагает именно такую силу, которая объясняет поведение человека. В книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) говорится о силах, объясняющих поведение рынков.

Смит не имел намерений называть силу, управляющую рынками, невидимой рукой. Он лишь трижды использовал это выражение во всех своих трудах, и каждый раз оно носило двусмысленный и непоследовательный характер (в первый раз он употребил его, рассказывая в саркастическом тоне о предрассудках). Метафора с этой «рукой» использовалась многими авторами, описывавшими финансовые рынки, но на нее никто не обращал внимания на протяжении 170 лет после смерти Смита, пока в одном из учебников по экономике, изданном в 1950-е годы, эта фраза не обрела вторую жизнь. Ее наделили сегодняшним смыслом и задним числом приписали Смиту.

Но, каково бы ни было ее происхождение, современное значение принимается всеми как факт: люди, действуя исключительно в собственных интересах, создают сложные модели рыночного поведения. Цена определяется спросом, ресурсы распределяются эффективно и т. д. Владельцы торговых заведений продают, люди покупают, и все это коллективное поведение является… эмерджентным. Оно будет подчиняться одним и тем же тенденциям независимо от того, покупаете вы курицу и говядину у мясника или кексы и хлеб у булочника. Динамика целого не зависит от частностей.

Это знакомая ситуация. Жидкости ведут себя одинаково независимо от того, о какой из них идет речь: о воде или нашатырном спирте. Коллективное поведение людей на рынке, как и текучесть жидкостей, диктуется эмерджентностью, а не фундаментальными законами типа закона всемирного тяготения. На протяжении двух веков экономисты пытались вывести фундаментальные законы в стиле Ньютона («гравитационная модель» международной торговли, «квантовая теория экономики», «закон сохранения» в экономике – все это плоды творчества одних только лауреатов Нобелевской премии). Их вдохновлял Ньютон, который приобрел статус высшего иерарха в области физики (назовем это физическим католицизмом). Эта сфера физики проникнута догматической верой в фундаментальные законы и истовым рвением в попытках их отыскать.

Но труды Адама Смита были по духу ближе к «протестантскому» направлению. Они изучали эмерджентные феномены. А высшим иерархом этого направления в области физики был известный современник Ньютона Роберт Бойль.

Борьба между сторонниками этих двух направлений продолжается вплоть до нынешних дней. Одна сторона видит высший приоритет в отыскании фундаментальных законов. Ей принадлежат высказывания типа «Мы живем в знаменательный период истории человечества, когда близится к завершению открытие главных законов Вселенной».

Другая сторона считает, что фундаментальных законов, возможно, вообще не существует. Законы природы представляются им чем-то вроде бесконечно высокого небоскреба, на каждом этаже которого действуют особые правила. Они меняются по мере того, как расстояния между объектами становятся все меньше. Здесь мы слышим другие высказывания: «Существование этих [эмерджентных] принципов настолько очевидно, что данную тему уже не обсуждают в приличном обществе как избитое клише». Противникам адресуются следующие слова: «Чувство уверенности, возникающее от признания только тех фактов, которые вас устраивают, в принципе несовместимо с наукой. Рано или поздно данный подход будет сметен историей». (Автор этих двух цитат – Боб Лафлин, лауреат Нобелевской премии и приверженец взглядов Фила Андерсона. Он требовал, чтобы все его ученики, к которым принадлежал и я, прочли эссе Андерсона «Больше – значит иначе».)

Может показаться, что эта разница, над которой бьются представители двух направлений в физике, не представляет интереса для неспециалиста точно так же, как обсуждение различий в церковных догматах неинтересно атеисту. Однако эти различия могут иметь большое значение. Идеальному эффективному рынку, основанному на фундаментальных законах в ньютоновском стиле, не свойственны «пузыри» и обвалы. А эмерджентные рынки в стиле Бойля практически всегда демонстрируют эти феномены при определенных разумных допущениях.

Все это подводит нас к важности принципа эмерджентности и его понимания. Мы сможем поставить себе на службу все преимущества разнообразия, уменьшая при этом риск массовых бедствий, а также пользоваться плодами коллективного разума, снижая вероятность рыночных обвалов, и задействовать все преимущества плюрализма мнений, сводя к минимуму риск религиозных войн.

В последующих главах мы будем обращаться к подходам Бойля, которые помогут нам понять суть коллективного поведения и поведения индивидуумов в обществе, так же как Смит применял подходы Бойля (а не Ньютона), чтобы облегчить понимание коллективного и индивидуального поведения на рынке.

Это позволит пользоваться стратегиями больших групп, применяющимися для реализации великих целей (достижения побед в войнах, ликвидации болезней, трансформации целых отраслей экономики), и при этом снижать вероятность того, что большие группы людей уничтожат ценные, но хрупкие безумные идеи.

Чтобы понять, как это работает, давайте для начала проедемся по автостраде.

6

Фазовые переходы I: свадьбы, лесные пожары и террористы

Как постепенные изменения приводят к внезапной трансформации

Вы едете домой с работы. Вам не терпится поскорее оказаться в кругу семьи. Возможно, вы даже слегка превышаете скорость, но в целом все идет гладко. И вдруг автострада превращается в стоянку: впереди множество остановившихся машин. Никаких видимых причин нет. Незаметно, чтобы где-то произошла авария. Вы забываете об остывшем ужине и недовольной жене и задаетесь вопросом: откуда взялась эта пробка?

Ответ: вы стали свидетелем фазового перехода между двумя эмерджентными состояниями дорожного движения – беспрепятственным транспортным потоком и затором.

Чтобы понять, в чем тут дело, представьте себе, что дорога почти пуста. Водитель машины, едущей впереди вас в сотне метров, нажимает на тормоз (возможно, он заметил белку на дороге) и тут же отпускает педаль. Вы видите короткую вспышку стоп-сигнала, но, поскольку машина находится далеко, необходимости сбавлять скорость у вас нет.

Когда на дороге час пик, тот же водитель находится от вас на расстоянии нескольких корпусов машины. Как только он касается педали тормоза, вы тут же нажимаете на свою. Возможно, стоп-сигнал перед вами горел всего две секунды. Но когда водитель передней машины отпускает педаль тормоза, а вы, в свою очередь, отпускаете свою, вам требуется больше двух секунд, чтобы разогнаться до прежней скорости. Возможно, для этого вам понадобится четыре секунды. Еще больше возрастет время задержки для водителя, который едет позади вас. Ему понадобится восемь секунд, чтобы набрать прежнюю скорость. А тому, кто едет вслед за ним, – уже 16 секунд. Этот разрыв растет экспоненциально до тех пор, пока не образуется пробка.

В начале 1990-х годов пара физиков продемонстрировала, что, если плотность машин на дороге не превышает критический порог, движение протекает стабильно. Маленькие эпизоды, во время которых водители нажимают на тормоз (например, увидев белку), не оказывают никакого эффекта. Специалисты по движению называют такое состояние беспрепятственным транспортным потоком. Но если порог превышен, движение моментально становится нестабильным. Мелкие задержки начинают нарастать экспоненциально, и возникает затор. Эта внезапная смена состояний объясняется фазовым переходом.

При приближении часа пик плотность автомобилей на дороге нарастает до некого критического порогового значения. Если на каком-то участке дороги этот порог превышен хотя бы на несколько машин (например, вследствие скопления их за медленно движущимся грузовиком), создается предпосылка для образования пробки.

Заторы, возникающие, казалось бы, без всяких видимых причин, называются фантомными. Их образование подтверждается не только тщательными наблюдениями за дорожной обстановкой, но и экспериментально. В 2013 году японские исследователи запустили на бейсбольный стадион в Нагое группу автомобилей, выстроив их друг за другом по кругу. Как и предполагалось, когда количество машин превысило критический порог, сразу же стали возникать спонтанные задержки движения.

Эксперимент, проведенный на стадионе в Нагое с целью изучения фазовых переходов в транспортных потоках

За последние два десятилетия исследователи добавили много вариаций в базовую модель дорожного движения, представленную еще в 1990-е годы. Ими были изучены такие факторы, как большее и меньшее количество агрессивных водителей, скорость реакции, доля грузовиков и легковых автомобилей в общем количестве машин и т. п. Во всех случаях наблюдались все те же фазовые переходы. Когда плотность движения превышала критическое пороговое значение, система резко переключалась с беспрепятственного транспортного потока на образование заторов.

Фазовые переходы случаются повсюду.

* * *

Чтобы понять, как фазовые переходы способны помочь нам в более эффективном вызревании безумных идей, необходимо знать всего две вещи:

В основе любого фазового перехода лежит противоборство двух соперничающих сил.

Непосредственной причиной, вызывающей фазовый переход, является постепенное накопление неких свойственных системе качеств (например, плотности или температуры), в результате чего нарушается баланс обеих сил.

Вот, собственно, и все.

Чтобы проиллюстрировать оба положения, давайте на некоторое время отвлечемся от дорожного движения, для которого характерны различные осложняющие факторы, и обратимся к более простым вещам, в частности к женитьбе.

Джейн Остин как физик

Холостяк, если он обладает солидным состоянием, должен настоятельно нуждаться в жене – такова общепризнанная истина.

Джейн Остин. Гордость и предубеждение

Мисс Остин исходит из того, что поведение холостяка определяют две противоборствующие силы. Молодые люди, еще не накопившие состояние, ведут активный образ жизни и путешествуют в поисках славы, богатства и признания. Обозначим эту силу как «энтропия».

Холостяки в годах, обладающие значительным богатством, испытывают тягу к оседлой жизни рука об руку с партнершей. Им нужны семья, стабильность и кабельное телевидение. Назовем это «упорядочивающей энергией».

Физик Ричард Фейнман как-то сказал: «Учитесь, пытаясь понять простые вещи через какие-то иные аналогии, и делайте это всегда прямо и честно». Его ученик Ленни Сасскинд, который был моим научным руководителем в годы учебы, с большой серьезностью относился к этой рекомендации. Однажды, объясняя мне сложную тему из области топологии поверхностей, Ленни сказал: «Представь себе слона. А теперь сдвинь всю кожу с его туловища в сторону задницы. Это и даст тебе искомую поверхность».

Продолжим в том же духе: представьте себе очень большой поддон для яиц. Точнее говоря, квадратный поддон, содержащий 20×20 ячеек, то есть рассчитанный на 400 яиц. Давайте поместим его в стеклянную коробку, позволяющую заглядывать внутрь и наблюдать, что происходит в ячейках. Ввиду того что с поддоном будут производиться всевозможные манипуляции, мы не будем заполнять ячейки яйцами, так как в этом случае разведем слишком много грязи. Вместо этого поместим в них маленькие шарики, которые будут символизировать мужчин Джейн Остин. Эти шарики спокойно лежат на дне углублений. Они счастливо женаты и воспитывают детей.

А теперь слегка потрясем поддон. Шарики подскакивают внутри своих углублений, но не выпадают из них. Увеличим интенсивность тряски. Шарики начинают подпрыгивать все выше и выше, и в какой-то момент высота подскока превышает глубину ячейки. Тут начинается полный хаос. Шарики покидают свои ячейки и перескакивают в соседние. Они сталкиваются с другими шариками и разлетаются в разные стороны. Вместо того чтобы спокойно оставаться на своих местах, они скачут по всему поддону в самых произвольных направлениях.

Перед вами картина холостяцкого бара на Манхэттене.

Если говорить на языке физики, мы вызвали переход шариков из «твердой» фазы в «жидкую».

Фазовый переход от «твердого» состояния к «жидкому»: когда энергия сотрясений превышает пороговое значение, движение шариков сразу становится более свободным

Свойство системы, которое мы постепенно изменяем, чтобы вызвать фазовый переход, называется контрольным параметром. В примере с дорожным движением таким параметром является плотность машин на дороге, а в примере с шариками – сила, с которой мы трясем поддон. Эту силу можно измерить по какой-нибудь шкале и сравнить ее с температурной. Чем выше температура, тем сильнее проявляет себя энтропия (стремление разлететься в разные стороны). Чем ниже температура, тем сильнее упорядочивающая энергия (притяжение к своим ячейкам). При переходе температуры через пороговое значение, представляющее собой равновесие между энтропией и упорядочивающей энергией, система резко меняет свое поведение. Это и есть фазовый переход.

В реальных твердых веществах упорядочивающая энергия определяется межмолекулярными силами, а не глубиной ячеек в поддоне, но во всем остальном эта модель хорошо отображает действительность. Микроскопическое перетягивание каната между энтропией и упорядочивающей энергией стоит за каждым фазовым переходом жидкого вещества в твердое.

* * *

В следующей главе я продемонстрирую, что численность команды играет для организации такую же роль, какую играет температура для жидких и твердых веществ. Когда количество членов команды переходит границу некого «магического числа», баланс стимулов смещается и сосредоточивается уже не на безумных идеях, а на карьерных интересах.

Правда, это магическое число не носит универсального характера. Разные команды трансформируются при достижении разных размеров, так же как разные вещества плавятся при разных температурах. Этот феномен лежит в основе нашего четвертого правила и позволяет изменять магические числа. Дело в том, что системы имеют больше одного контрольного параметра.

Представьте, что в поддоне для яиц ячейки стали в 100 раз глубже. Значит, нам придется трясти его в 100 раз сильнее, если мы хотим, чтобы шарики покинули свои углубления. Глубина ячеек в этом случае помогает понять, почему у различных твердых веществ разная упорядочивающая энергия. Например, у железа она примерно в 100 раз сильнее, чем у воды. Поэтому железо плавится при 1538 °C, а лед – при 0 °C. Уровень упорядочивающей энергии также представляет собой контрольный параметр.

Выявление других контрольных параметров представляет собой ключ к изменению поведения систем, когда твердые вещества начинают плавиться, движение автомобилей застопоривается, а команды начинают отклонять безумные идеи.

Фазовые графики

Давайте вернемся к нашему примеру с дорожным движением и рассмотрим полезный способ, который ученые предлагают для понимания этого феномена.

Два соперничающих друг с другом фактора, которые управляют поведением водителя, – это скорость и безопасность. Водитель разгоняется для достижения нужной ему скорости и тормозит, чтобы избежать столкновения с едущим впереди автомобилем. Расстояние между машинами (то есть их средняя плотность) – это один контрольный параметр, как мы уже видели выше. Но он не единственный. Когда вы видите перед собой загоревшийся стоп-сигнал едущего впереди автомобиля, то ваше решение нажать на тормозную педаль зависит не только от дистанции между автомобилями, но и от скорости, с которой вы движетесь. При 50 километрах в час расстояние, которое автомобиль проходит до полной остановки, примерно в шесть раз превышает его длину. При 130 километрах в час это расстояние уже в 30 раз больше длины машины. Принимая решение о нажатии на педаль тормоза, ваш мозг инстинктивно оценивает дистанцию, необходимую для полной остановки, и сравнивает ее с расстоянием до бампера находящегося впереди автомобиля. Таким образом, факторами, вызывающими фазовый переход, являются как средняя скорость машин, так и их средняя плотность на дороге.

Фазовый график позволяет объединить оба контрольных параметра. На приведенном ниже графике средняя дистанция между автомобилями отмечается на вертикальной оси, а средняя скорость – на горизонтальной. При низкой скорости или незначительном количестве машин на дороге, то есть в области значений, находящихся выше и левее штриховой линии (точка 1), движение будет происходить без задержек.

Когда среднее расстояние между автомобилями опускается ниже переходной зоны (1 → 2) или средняя скорость становится выше этой зоны (1 → 3), в движении сразу появляются задержки

Если характеристики транспортного потока пересекут линию перехода в направлении либо повышения плотности автомобилей (2), либо увеличения их скорости (3), мелкие задержки начнут экспоненциально перерастать в заторы. Штриховая линия перехода направлена вверх и вправо, потому что тормозной путь становится длиннее по мере роста скорости, а это значит, что в таком случае необходимо увеличивать расстояние между машинами во избежание пробок.

Инженеры, занимающиеся организацией дорожного движения, используют эти факторы для конструирования более совершенных дорог. Ограничение скорости движения в условиях плотного транспортного потока может показаться противоречащим здравому смыслу, однако при этом снижается вероятность мелких задержек, способных вызвать затор (эта мера сдвигает поток с точки 3 в направлении точки 1). На некоторых автострадах применяются меры по ограничению въезда на них с прилегающих дорог, когда плотность движения приближается к линии фазового перехода. С помощью запрещающих сигналов временно ограничивается приток новых автомобилей на автостраду, что позволяет отодвинуть плотность потока от порогового значения. Практика запрета обгонов для грузовых автомобилей снижает скопление легковых автомобилей за ними. Такие скопления временно повышают плотность потока и могут привести к переходу от беспрепятственного движения к затору. Исследования, проведенные на немецких автобанах, показывают эффективность этой меры. Она улучшает параметры движения легковых автомобилей, хотя при этом незначительно снижается средняя скорость грузовиков.

* * *

Наука о фазовых переходах, как можно заметить на примере с дорожным движением, вышла далеко за рамки обычного академического любопытства. Выявление контрольных параметров помогает нам управлять переходами. А это именно то, чем нам надо заниматься по отношению к командам и компаниям. Мы должны определять, что необходимо предпринять, чтобы наладить правильное отношение к безумным идеям в коллективе.

Некоторые из самых креативных идей по изменению контрольных параметров, как мы еще увидим, рождаются на стыке систем, казалось бы, не связанных друг с другом, но относящихся к той же категории фазовых переходов.

Описанный выше переход от твердого состояния к жидкому (будь то реальное вещество или шарики в поддоне для яиц) подпадает под категорию переходов, нарушающих симметрию. Жидкое вещество обладает симметрией в том смысле, что оно выглядит одинаково с любого ракурса (так называемая симметрия вращения). О твердом веществе этого сказать нельзя. Переход к нему означает нарушение симметрии вращения. Дело в том, что если взглянуть на молекулу по направлению оси Х, а затем сместить угол зрения на 5–10 градусов, то увиденное будет отличаться друг от друга. Более десятка Нобелевских премий было присуждено за открытия, в основе которых лежит этот самый принцип фазовых переходов, нарушающих симметрию.

Внезапные изменения в дорожном движении относятся ко второй категории фазовых переходов, которые носят название динамической нестабильности. Изменения контрольных параметров трансформируют один вид движения (беспрепятственный поток транспорта) в другой (затор), повышая чувствительность системы к малейшим нарушениям (кратковременное торможение). Динамическая нестабильность встречается также в жидкостях и газах. Их движение также может проходить гладко до того момента, пока скорость не превысит определенный критический порог. После этого оно приобретает турбулентный характер.

Хамфри Богарт демонстрирует переход от сплошного потока дыма к турбулентному

Представьте, к примеру, лодку, медленно плывущую по реке. Вода спокойно расступается перед ее носом, но за кормой, где ей нужно быстро заполнить освободившееся пространство, образуется хаотичная турбулентная кильватерная струя. Или представьте дым сигареты в неподвижном воздухе. Как видно на рисунке внизу, струя дыма от сигареты Хамфри Богарта уже через несколько сантиметров начинает распадаться. Поначалу дым образует сплошной поток, но по мере того, как его частицы приобретают дополнительную скорость (их ускоряет горячий воздух, поднимающийся от кончика сигареты), внезапно переходит в турбулентные вихри. И вода вокруг лодки, и дым сигареты служат примерами перехода к турбулентности. Поскольку турбулентность тесно связана с силами сопротивления, понимание этой разновидности переходов помогает нам конструировать более совершенные корабли, самолеты и даже мячи для гольфа (поверхность мяча усеяна небольшими углублениями, позволяющими, благодаря снижающей сопротивление легкой турбулентности около поверхности, современному мячу для гольфа после хорошего удара улететь более чем на 400 ярдов, в то время как мяч с гладкой поверхностью едва одолеет половину этой дистанции).

* * *

В 1957 году несколько английских математиков обнаружили новую категорию фазовых переходов. Это помогло понять принцип распространения лесных пожаров, образования нефтяных месторождений, а в последнее время еще и предвидеть террористические атаки и по возможности противодействовать им путем анализа активности террористов в социальных сетях. Благодаря магии эмерджентного поведения («больше – это значит иначе») у нас появился инструмент охоты на террористов, который можно применять без нарушений правил защиты частной информацией в социальных сетях.

А все началось с респираторов.

От респираторов – к лесным пожарам

В 1954 году математик Джон Хаммерсли на заседании Королевского статистического общества в Лондоне представил необычную работу. В ней описывался новый статистический метод определения вероятности чисто случайных событий.

В качестве примера Хаммерсли привел круги из камней времен неолита в Западной Шотландии. Эти круги, которые друиды строили более трех тысяч лет назад, имеют от 3 до 30 метров в диаметре. Инженер Александр Том изучил эти сооружения и заявил, что размеры каждого из них являются производными от одной и той же единицы длины. Профессиональные археологи подняли его на смех. Один из оппонентов заявлял, что автор пытается сделать из дикаря времен неолита чуть ли не коллегу. Однако статистические методы Хаммерсли подтвердили точку зрения Тома. Друиды оказались намного умнее, чем принято было считать раньше. Их действительно можно было считать коллегами.

В тот день в зале присутствовал Саймон Бродбент, 26-летний инженер, попутно писавший стихи, которого весьма заинтриговал новый метод. Бродбент работал в Британской ассоциации по исследованию использования угля, где ему было поручено разработать усовершенствованный респиратор для шахтеров. В респираторах используют пористые материалы, которые призваны пропускать воздух, но задерживать вредные вещества. Поры имеют разный размер и распределены в материале случайным образом. Чтобы респиратор выполнял свои функции, эти случайно расположенные поры должны образовывать как минимум один сквозной воздушный канал, проходящий через весь слой фильтрующего материала, иначе шахтер не сможет дышать.

В ходе дискуссии после доклада Бродбент поинтересовался у Хаммерсли, может ли его метод анализа случайных факторов предсказать, какие материалы со случайным расположением пор могут образовывать сквозные каналы. Или, другими словами, может ли Хаммерсли, зная тип материала, предсказать, сможет ли шахтер дышать в этом респираторе.

Хаммерсли быстро понял, что до него никто не пытался решать подобные статистические задачи, а если и пытался, то не смог дать ответ. Так началось его сотрудничество с Бродбентом. Хаммерсли было 34 года, и его занятия статистикой в Оксфорде носили любительский характер (в то время эта область еще не выделилась в отдельную научную дисциплину). Кроме того, порой ему приходилось решать случайные проблемы, возникавшие у руководства факультета. В частности, однажды Хаммерсли предложили провести в Департаменте лесного хозяйства курс лекций по сбору и анализу данных о росте деревьев. Хаммерсли было ясно, что вопрос Бродбента имеет куда более широкую область применения, чем конструирование респираторов. Она включала в себя и лесное хозяйство.

Представьте себе лес как пространство, на котором случайным образом распределены деревья. Предположим, что на каком-то его краю начался пожар. Пламя может перекинуться на соседнее дерево только в том случае, если оно стоит достаточно близко. Сможет ли огонь пройти от одного края леса до другого?

Бродбент и Хаммерсли обнаружили, что решение задачи и с респиратором, и с лесным пожаром основывается на принципе фазового перехода. До достижения порогового значения плотности пор в респираторе воздух не сможет пройти сквозь фильтр, а после достижения этого значения обязательно будут создаваться сквозные воздушные каналы. Точно так же, если плотность деревьев находится ниже порогового значения, огонь погаснет сам собой, а если она превышает это значение, то пламя охватит весь лес.

Но плотность деревьев – это не единственный контрольный параметр. Так же как в случае с автомобилями на дороге, есть еще и второй. Предположим, что поднялся сильный ветер. В этом случае искры могут разлетаться от горящего дерева на большее расстояние. При сильном ветре пороговое значение может быть достигнуто даже при относительно невысокой плотности деревьев. Другими словами, штриховая линия перехода на фазовом графике должна быть направлена вниз и вправо.

Когда плотность деревьев (1 → 2) или скорость ветра (1 → 3) превышают пороговое значение, локальное возгорание перерастает в лесной пожар

Воздух, находящий сквозной канал через поры респиратора, и огонь, находящий себе путь среди деревьев в лесу, напомнили Хаммерсли о фильтрах, используемых в кофеварках. Если слой из нескольких фильтров будет достаточно плотен, то вода может и не просочиться сквозь них. В обычных же условиях она всегда найдет себе путь. Поэтому Хаммерсли назвал свой метод и лежащую в его основе идею теорией просачивания (или перколяции).

Как и в случае с нарушениями симметрии, теория просачивания может быть применена к поразительно большому количеству, казалось бы, не связанных между собой явлений.

В какой момент ломается камень? Со временем в нем накапливаются случайные напряжения и трещины. Когда эти микротрещины сольются в одну большую, проходящую от одного края камня до другого, он разламывается на две части. Это и есть порог перколяции.

Где нужно производить бурение в поисках нефти? Трещины в глубине земли образуются в случайном порядке, словно поры в респираторе. Пока порог перколяции не достигнут, в процессе бурения вы можете наткнуться на небольшую и полностью изолированную полость с нефтью. Это плохое вложение денег. Если же порог перколяции превышен, то велика вероятность наткнуться на гигантский резервуар нефти, связанный с соседними. Налицо отличная инвестиция.

Когда вспышка заболевания перерастет в эпидемию? Давайте вернемся к модели распространения огня от дерева к дереву. Высокую скорость ветра в лесу, разносящего искры между деревьями, можно уподобить очень заразному вирусу, а высокая плотность деревьев напоминает скученность, в которой люди живут в городах. Если инвазионная способность (заразность) или плотность населения выше критического уровня, то мелкие очаги заболеваний выльются в эпидемию. Если они находятся ниже порогового значения, вспышка заглохнет сама по себе. Так выглядит эпидемический фазовый переход.

Как же отреагировали люди, реально занимающиеся проблемами лесных пожаров, на эти новые математические модели?

Без большого энтузиазма. Им потребовалось немало времени, чтобы осознать и усвоить новые идеи из области статистики. В качестве примера хочу привести историю из популярного учебника по менеджменту в сфере борьбы с пожарами:

Людям старой закалки, служащим в пожарной охране, зачастую бывает нелегко понять, сколь многого не знают молодые пожарные, не видевшие лично того, что пришлось пережить им.

Чтобы продемонстрировать эту нехватку знаний и опыта, один из сотрудников рассказал мне небольшую историю, случившуюся с ним более двадцати лет назад. В тот день молодой новобранец успел добраться до наблюдательного пункта рядом с очагом возгорания намного быстрее, чем пожилой пожарный. Он увидел перед собой сплошную стену огня и в испуге решил, что никакие человеческие силы не способны его потушить.

Подоспевший пожилой пожарный, тяжело отдуваясь, скрутил сигаретку и пробормотал себе под нос: «Через полчаса фронт огня доберется до старого пожарища, а там на закате ветер стихнет, и все само собой потухнет». Обернувшись к молодому коллеге, он сказал: «Джо, позвони в дежурную службу и скажи им, что пожар под контролем».

Да уж, эти люди не из тех, кто будет корпеть над дифференциальными уравнениями.

Простота без упрощений

В 1990-е годы группе исследователей удалось в конце концов пробудить интерес к практическому применению теории просачивания. На протяжении десятилетий ведомства, занимавшиеся лесным хозяйством, имели на вооружении симуляционные модели пожаров, включавшие в себя все детали, в том числе свойства горения эвкалипта Зибера по сравнению с орегонской сосной, скорость распространения огня в зависимости от уклона местности и т. п. Эти модели полезны для прогнозов поведения пламени в режиме реального времени и в реальных условиях: направится огонь налево или направо, увеличится или уменьшится скорость его распространения? Но они бесполезны при решении вопросов общего порядка, например о частоте возникновения крупных пожаров.

Чтобы пробудить интерес людей, исследовательская группа, состоящая из геологов, экологов и физиков, нашла золотую середину между микро- и макроуровнем. Вам будет полезно узнать, как они это сделали, так как именно данный метод мы будем применять в следующей главе, посвященной командам и компаниям.

Поначалу модели лесных пожаров не вызвали интереса у опытных специалистов пожарного дела, так как носили слишком общий и слишком упрощенный характер. В частности, специалисты исходили из того, что на местах прежних пожарищ сразу же вырастает такой же новый лес. На самом деле это не так. Порой требуются десятилетия, чтобы сгоревший лес начал восстанавливаться. Кроме того, в этих моделях предполагалось, что огонь с горящего дерева при любых условиях перекидывается на соседнее. Однако в реальных условиях на распространение огня влияет множество факторов: влажность воздуха, количество влаги в почве, видовой состав деревьев, рельеф местности. Например, по склону холма с 30-процентным уклоном оно будет продвигаться вверх вдвое быстрее, чем по ровной местности. Мелкие очаги возгорания практически всегда выходят из-под контроля, когда влажность падает ниже 25 процентов. Однако если учитывать все эти детали, причем конкретно для каждого леса, то сделать прогнозы более общего порядка будет вообще невозможно.

В конце концов ученые нашли золотую середину, создав модель, которая была проста, но не страдала упрощенностью. Если вы опустите слишком много деталей, то модель ничего не сможет объяснить. Если вы попытаетесь сохранить все детали, результат будет таким же. Надо ли нам знать разницу между свойствами горения эвкалипта Зибера и орегонской сосны, чтобы вывести общие принципы, способствующие повышению пожарной безопасности лесов? Нет. Надо ли нам изучать истории 137 конкретных компаний и десятки теорий, чтобы вывести общие принципы формирования инновационных команд? Нет. Нам нужна модель, которая достаточно проста и позволяет сделать выводы общего порядка, но при этом основывается на понимании сути дела.

Другими словами, нам нужна модель, которая описывает лес в целом, но строится на знаниях о конкретных деревьях.

Оказалось, что для понимания общих закономерностей лесных пожаров нам требуется только два ключевых параметра. На фазовом графике лесных пожаров я обозначил горизонтальную ось как «скорость ветра». Однако здесь более корректен другой термин, который включает в себя все главные факторы, влияющие на распространение огня – виральность (способность передаваться подобно вирусу). Высокая скорость ветра, сухая почва и низкая влажность воздуха повышают виральность, а вместе с ней – и вероятность распространения огня. Низкая скорость ветра, влажная почва и высокая влажность воздуха производят обратный эффект.

В 1988 году пожар в Йеллоустонском национальном парке уничтожил 325 тысяч гектаров, или 36 процентов, леса. В ходе анализа деятельности руководства парка теория просачивания впервые продемонстрировала свои возможности. До 1972 года политика администрации заключалась в том, чтобы немедленно подавлять даже малейшие очаги возгорания независимо от того, чем они вызваны: действиями человека (неосторожно брошенный окурок) или природными силами (удар молнии). Политика снижения частоты мелких возгораний была продиктована благими намерениями, но из-за нее повышалась плотность старых деревьев в лесу, и это уверенно подталкивало ситуацию в сторону штриховой линии на графике. Такая политика делала масштабную катастрофу вроде пожара 1988 года практически неизбежной.

Сегодня большинство ведомств лесного хозяйства осознали, к чему приводит «Йеллоустонский эффект» – политика искусственного снижения частоты возгораний. Они позволяют случаться контролируемым пожарам малой и средней интенсивности. В некоторых случаях, когда лес подходит слишком близко к порогу фазового перехода (штриховой линии на графике), они даже сами инициируют мелкие возгорания, чтобы отодвинуть ситуацию от пороговых значений.

Сегодня идея контролируемых пожаров представляется вполне разумной и соответствующей здравому смыслу. Модель с использованием теории просачивания помогла придать этой идее научное обоснование. Однако подлинный успех данной модели принес абсолютно неожиданный побочный результат, полученный при сравнении теоретических предсказаний с историческими данными о частоте пожаров различной интенсивности.

Модели, созданные на базе теории просачивания, предсказывают вещи, до которых вы никогда не додумались бы ни с помощью интуиции, ни с помощью опыта или симуляционных моделей, учитывающих всевозможные детали типа видового состава деревьев и других растений. Прогнозы на основе теории эмерджентности и науки о фазовых переходах уникальны. В соответствии с этими моделями, когда лес оказывается в опасной близости от фазового перехода, события начинают подчиняться определенным закономерностям. Так, например, частота возгораний оказывается обратно пропорциональной площади, охваченной пожаром. Пожары площадью 10 гектаров случаются в два раза реже, чем те, что охватывают площадь 5 гектаров. Соответственно, если площадь пожара составляет 20 гектаров, то это происходит в четыре раза реже, а если 50 гектаров, то в десять раз реже. Данная математическая закономерность позволяет делать поразительные прогнозы относительно лесов, находящихся в зоне риска.

И эта закономерность прослеживается повсюду. Как мы увидим ниже, она применима не только к лесам, но и к финансовым рынкам и террористическим атакам.

Однако прошло еще целое десятилетие, прежде чем теория смогла распространиться на все три, казалось бы, никак не связанные между собой системы. За исключением людей, так или иначе связанных с лесными пожарами, интерес к теории просачивания Хаммерсли и Бродбента начал угасать. Математики исследовали различные варианты размещения деревьев относительно узловых точек квадратной, гексагональной, кубической матрицы вплоть до модели с 19 измерениями, содержавшей 38 соседей вокруг узловой точки, и вычисляли вероятность пожаров при различной плотности деревьев. После анализа десятка различных вариантов на большинство вопросов были найдены ответы, и теория постепенно начала стареть. Ей оставалось только играть в шашки с другими старыми теориями, потому что молодые перестали ее навещать.

Удивительное возрождение теории просачивания произошло в январе 1996 года. Спустя четыре десятилетия после того, как Саймон Бродбент задал Джону Хаммерсли странный вопрос про респиратор, молодой австралиец по имени Дункан Уоттс задал профессору математики Стивену Строгацу не менее странный вопрос про сверчков.

Шесть степеней удаленности для сверчков

В середине 1990-х годов Уоттс, 24-летний выпускник австралийской Академии вооруженных сил и по совместительству инструктор скалолазания ростом 188 см, изнывал от скуки, изучая стандартный курс математики в Корнеллском университете. Он занялся поисками подходящего научного руководителя и наткнулся на Строгаца, которому на тот момент было 36 лет и который недавно устроился на работу на факультет прикладной математики Корнеллского университе-та. Строгац специализировался на нестандартных методах применения математических инструментов (как-то раз он написал научную работу с математическим анализом «Ромео и Джульетты»). В момент их знакомства Строгац работал над проблемой синхронности в природе. Почему миллионы клеток сердца бьются в одном ритме? Почему тысячи светлячков начинают светиться в одно и то же время? Это заинтересовало Уоттса, и он записался в его группу. После периода взаимной притирки они решили совместно заняться изучением насекомых: каким образом гигантские массы сверчков умудряются синхронизировать свое стрекотание?

Как сверчки добиваются гармонии?

Уоттс и Строгац начали собирать сверчков и рассаживать их в лаборатории по отдельным звуконепроницаемым коробкам со встроенными микрофонами и динамиками, позволявшими воспроизводить звуки, издаваемые другими сверчками. Выясняя, кто к кому прислушивается, ученые надеялись найти источник синхронизации.

Рыская по садам студенческого городка в поисках сверчков, Уоттс размышлял над тем, как образуются связи между сверчками в дикой природе, за стенами миниатюрной звукозаписывающей студии. Его интересовало, прислушиваются сверчки только к своим ближайшим соседям или ко всем сверчкам, находящимся на определенном расстоянии, и есть ли у них «дирижер».

Недавняя бродвейская постановка «Шесть степеней отчуждения» способствовала популярности идеи о том, что каждый человек находится всего в нескольких «рукопожатиях» от любого другого члена общества. Три студента колледжа решили провести игру под названием «Шесть шагов до Кевина Бейкона», основанную на том же самом принципе. Первый шаг объединял актеров, снимавшихся с Бейконом в одном фильме. Второй – тех, кто снимался в одном фильме с человеком, снимавшимся вместе с Бейконом, и т. д. Оказалось, что всего в трех или менее шагах от Бейкона находится 1,9 миллиона актеров. А что было бы после шести шагов?

Как и в случае с респираторами Саймона Бродбента, интерес Уоттса к сверчкам открыл путь к куда более значимым вопросам. Были исследованы все вышеупомянутые перколяционные возможности: квадратные, гексагональные матрицы, сети связей с большей размерностью. А что, если взять за основу принцип компьютерных социальных сетей, где даже удаленные друг от друга на большие расстояния участники (будь то сверчки, люди или кто-то еще) становятся друзьями или друзьями друзей?

Ранние перколяционные модели позволяли изучать распространение пламени или инфекционных болезней среди неподвижных объектов вроде деревьев в лесу. Однако сверчки, как известно, умеют прыгать. Люди тоже передвигаются. Вы ведь не сидите все время дома, общаясь только с соседями, живущими слева, справа, спереди и сзади от вас. В течение дня вы можете вступить в разговор с родителями, отдающими, как и вы, своих детей в сад. На работе – посплетничать или обменяться спортивными новостями с коллегами, сидящими с вами в одном кабинете или собравшимися возле кулера. В магазине по пути домой – наткнуться на знакомых и остановиться с ними поболтать. А порой, пусть и не каждый день, можно встретиться с другом, живущим в другом городе, который, в свою очередь, тоже имеет свой круг общения, не связанный с вашим.

Модель множества связей внутри одного ограниченного сообщества и достаточно редких контактов с отдаленными сообществами описывает широкий круг различных систем. Нейроны мозга обычно образуют соединения внутри одного кластера, но время от времени их аксоны протягиваются на далекое расстояние к совершенно иным кластерам. Определенный белок в клетке, как правило, взаимодействует с какой-то одной функциональной группой, но иногда связывается и с удаленными рецепторами. Сайты в интернете обычно поддерживают связи друг с другом по какому-то общему признаку (один сайт, рассказывающий о жизни знаменитостей, дает ссылку на другой такой же сайт; сайты, посвященные биологии, контактируют с другими биологическими сайтами), но иногда какой-то сайт выходит за пределы своего кластера (какой-нибудь таблоид вдруг начинает интересоваться проблемами неврологии). Игра «Шесть шагов до Кевина Бейкона» продемонстрировала, что в среде актеров существует на удивление мало степеней удаленности. Поэтому Уоттс и Строгац, памятуя о выражении «мир тесен», стали называть системы с преимущественно локальными связями и редкими удаленными контактами «структурами тесного мира».

Вернувшись к своим сверчкам, Уоттс задался вопросом, в какой мере теория просачивания применима к структурам тесного мира. Он полагал, что базовые проблемы уже должны быть решены, поэтому отправился в лабораторию за материалами. Но их там не было. Уоттс поинтересовался у Строгаца, но и тот не слышал, чтобы кто-нибудь занимался этими вопросами. И тогда они поняли, что речь идет о значительно более высоких материях, чем стрекотание насекомых.

Заразит компьютерный вирус весь интернет или нет? Пройдет ли незначительный сбой в работе нейронов незамеченным или скажется на работе всего мозга? Завоюет ли идея моментальную популярность или окажется никому не нужной? В основе ответов на все эти вопросы лежат одни и те же принципы: перколяция и структуры тесного мира.

Работа Уоттса и Строгаца по этому вопросу была опубликована в июне 1998 года. По состоянию на середину 2018 года она была процитирована 16 505 раз. Из всех 1,8 миллиона статей, опубликованных в научных журналах по вопросам сетевых структур, их работа о тесном мире занимает первое место в рейтинге цитирования. На нее ссылаются чаще, чем на труды Эйнштейна по теории относительности, работу Дирака о позитронах, да и любую другую статью из области фундаментальной физики.

* * *

Ранее мы уже приводили высказывание Шерлока Холмса о том, что «отдельный человек – это неразрешимая загадка, зато в совокупности люди представляют собой некое математическое единство и подчинены определенным законам». Эти слова Холмс произносит в повести «Знак четырех», где он, преследуя грабителя, разъясняет доктору Ватсону свою теорию преступности.

Спустя столетие после того, как Артур Конан Дойл написал эту повесть, физик из Оксфордского университета решил заняться борьбой с терроризмом. Он применил принцип перколяции не к группам горящих деревьев в лесу, а к структурам тесного мира.

Его стратегия выявления террористов была построена на математических законах.

Сила – в хвостах

Больше определенного количества фалафеля за неделю съесть невозможно. Поэтому Нил Джонсон, который в конце 1980-х годов был студентом последнего курса факультета физики в Гарвардском университете, время от времени отказывался от покупки фалафеля, продающегося прямо с грузовика напротив физической лаборатории Джефферсона, и отправлялся обедать в соседний кафетерий. Там Нил познакомился с Эльвирой Рестрепо, студенткой юридического факультета из Колумбии. Вскоре они поженились и некоторое время жили в Боготе, пока в 1992 году Джонсону не предложили пост профессора в Оксфорде, после чего они перебрались в Англию.

Поводом к изучению партизанской войны и терроризма стало необычное наблюдение. «Время от времени мы приезжали в Колумбию навестить родственников, – рассказывал мне Джонсон, – и каждый раз новости в этой стране, где уже несколько десятилетий не прекращалась гражданская война, выглядели примерно так: трое убитых; восемь человек найдены мертвыми; совершено два убийства».

Джонсон – типичный белокурый англичанин, с постоянной улыбкой на лице и насмешливо-популистским отношением к науке. Представьте себе молодого Тони Блэра (когда он был еще популярен), преподающего дифференциальное исчисление, – и вы получите Нила Джонсона. Но когда он рассказывал мне эту историю, ему было не до смеха. События в Колумбии вызывали у него тяжелые воспоминания. «Я вырос в Лондоне, а там в то время только и слышно было: “Передаем новости из Северной Ирландии. Два человека убиты. Сегодня без жертв. Убиты четыре человека”».

Работая в Оксфорде, Джонсон специализировался на использовании методов физики для обнаружения скрытых закономерностей в, казалось бы, случайных данных. Поэтому, когда в 2003 году в Ираке началась вторая война и заголовки вновь запестрели цифрами потерь, Джонсон задал себе вопрос: «Нет ли какой-то закономерности в этих ежедневных трагических известиях?»

Он получил доступ к подробной информации о жертвах гражданской войны в Колумбии и обнаружил, что динамика цифр в этой области такая же, что и на фондовом рынке, где тоже наблюдаются определенные закономерности, которых никто пока так и не объяснил.

Учебники, посвященные поведению фондовых рынков, часто начинаются, словно Библия, с некого символа веры. В начале был эффективный рынок. И учитывал он в своих ценах всю информацию, а отклонения от закономерных цен были случайностью (их так и называли: «случайные блуждания»). Плохие актеры (трейдеры, пользующиеся инсайдерской информацией, манипуляторы) могут испортить спектакль, но при правильном поведении и умелом регулировании рынок всегда возвращается к чистой и совершенной эффективной форме. На этом убеждении построена значительная часть современных финансовых теорий, включая теории оценки рисков и ценообразования биржевых активов.

Но, похоже, реальный рынок так не работает. Ценовые подвижки, которые, по идее, должны происходить не чаще раза в год, случаются каждый день. Это свойственно всем биржам: в Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Токио. Кривая, отмечающая изменения цен, не должна иметь резких отклонений (так называемых хвостов). В реальном же мире эти хвосты присутствуют, причем весьма немаленькие. Серьезные отклонения, которые статистики называют «толстыми хвостами», случаются значительно чаще, чем следовало бы ожидать по теории вероятностей.

Физики любят «толстые хвосты». Там, где речь идет о чисто вероятностных системах без всяких скрытых взаимосвязей (типа подбрасывания монетки), хвостов практически не бывает. Это скучно. «Толстые хвосты» свидетельствуют об интересной динамике в системе. Под «системой» может пониматься группа деревьев, среди которых распространяется пламя. Это может быть также группа людей, торгующих акциями, среди которых распространяются различные идеи, то есть, выражаясь другими словами, финансовый рынок. Физики, включая Джонсона, изучали «толстые хвосты» на финансовых рынках в течение многих лет, пытаясь найти в них скрытый смысл. Обвалы рынков («крайне редкие исключения», по словам Гринспена), коллапсы хедж-фондов, внезапные банковские дефолты часто становятся следствием «толстых хвостов» или, по крайней мере, ассоциируются с ними.

В 2003 году Джонсон стал соавтором учебника по физике финансов, в котором к рынку были применены методы статистической физики. В книге был один очень необычный момент. Большинство исследователей до этого пытались решить проблему «толстых хвостов», изучая поведение индивидуальных трейдеров. Джонсон же рассматривал их в кластере. Он задал себе вопрос, что произойдет, если мы предположим, что трейдеры действуют коллективно, мелкими группами, каждый из участников которых ведет себя схожим образом и принимает схожие решения о продаже или покупке активов (у нас есть достаточно доказательств сильного группового мышления на рынках, начиная от «тюльпанной лихорадки» и заканчивая «пузырем» интернет-компаний). Кластеры необязательно должны иметь постоянный состав. Подобно школьным компаниям, люди приходят в них и уходят. Кластеры могут образовываться и исчезать, сливаться с другими и делиться. Представьте себе кастрюлю воды, которую мы поставили на огонь. Перед закипанием в ней образуются пузырьки. Они могут расти и схлопываться, сливаться с другими пузырьками или распадаться на более мелкие. Джонсон предположил, что кластеры трейдеров ведут себя подобно этим пузырькам, находящимся на пороге перколяции.

В ходе создания модели, которая была бы простой, но не чересчур упрощенной, то есть отражала бы суть трейдинга, но не терялась в деталях, Джонсон доказал, что она, по всей видимости, достаточно точно отражает процесс образования «толстых хвостов» на финансовых рынках. «Толстые хвосты» имели одну характерную особенность: они подчинялись так называемому степенному закону. Кластеры из сорока человек встречались в 32 раза реже, чем из десяти. Кластеры из 160 человек встречались в 32 раза реже, чем из сорока. И так далее. Количество кластеров убывало по мере увеличения их численности в соответствии с показателем степени, равным 2,5.

Статистика жертв, которые принесли с собой десятилетия гражданской войны в Колумбии, тоже стала почти идеальным проявлением степенного закона. Происшествия, в которых были убиты 40 человек, случались в 32 раза реже, чем те, в которых насчитывалось десять жертв. Происшествия, в которых были убиты 160 человек, случались в 32 раза реже, чем те, в которых были убиты сорок. Количество зарегистрированных террористических атак убывало по мере роста числа жертв в них с тем же показателем степени 2,5.

Сходство между биржевыми данными и военными сводками, поступающими всего из одной страны, могло оказаться случайным. Но такая случайность казалась странной. Подобные совпадения встречаются редко. Поэтому Джонсон и его команда исследователей взялись за изучение других конфликтов. Характерно, что данные, поступающие из зон военных действий в Ираке и Афганистане, продемонстрировали ту же закономерность. Число жертв подчинялось степенному закону все с тем же показателем степени 2,5. В течение последующих трех лет они обращались за помощью и информацией к более широкому кругу исследователей во всем мире. Таким образом удалось сформировать базу данных из 54 679 актов насилия в девяти горячих точках. К Ираку, Колумбии и Афганистану добавились Сенегал, Перу, Сьерра-Леоне, Индонезия, Израиль и Северная Ирландия. Закономерность не менялась: показатель степени оставался все тем же – 2,5.

Пока Джонсон и его команда собирали свои данные, другая группа ученых из Санта-Фе, штат Нью-Мексико, обнародовала результаты своих исследований, которые касались совершаемых во всем мире террористических атак. Ими было зафиксировано 28 445 террористических актов более чем в 5 тысячах городов 187 стран. Период исследования охватывал четыре десятилетия – с 1968 по 2006 год. Независимо от того, подвергалось анализу только число убитых или к ним добавлялись раненые, результаты демонстрировали на удивление устойчивую закономерность и подчинялись степенному закону с показателем степени около 2,5.

Общие закономерности были важной подсказкой, но не окончательным доказательством теории просачивания в условиях, когда группы то и дело формировались и исчезали, сливались и разделялись. Проявления степенного закона могут объясняться и другими факторами, хотя для показателя степени 2,5 их не так уж много. Джонсону нужны были более надежные свидетельства.

В лесах доказательства можно добыть, проводя аэрофотосъемку и отслеживая продвижение фронта огня. На снимках видно, как формируются и затухают, сливаются и распадаются кластеры огня. Однако динамику человеческих групп с помощью аэрофотосъемки отследить невозможно. А просить террористов заполнить анкету с указанием своих социальных пристрастий представлялось не слишком удачной стратегией («Пожалуйста, укажите, к каким террористическим группам вы присоединились в последнее время и какие покинули?»). Джонсон и его команда оказались в тупике.

Лишь в 2014 году, после образования ИГИЛ, Джонсону пришла в голову мысль обратить внимание на компьютерные сети.

Вирусное распространение терроризма

Отслеживание интереса к террористической активности со стороны индивидуальных пользователей социальных сетей (например, постов с выражением поддержки или реакции на события) вряд ли может служить инструментом для предсказания будущих терактов. Однако Джонсон был нацелен не на индивидуумов, а на кластеры. Он начал искать в интернете признаки формирования кластеров.

Команда Джонсона быстро обнаружила, что последователи ИГИЛ часто группируются в крупнейшей российской социальной сети «ВКонтакте». Они связывались друг с другом через общую виртуальную страницу. Facebook сразу же закрывает страницы, где высказывается сочувствие ИГИЛ. Российский же сайт, который на ту пору охватывал 350 миллионов пользователей, этого не делал. Поскольку группы носили открытый характер для привлечения новых сторонников, Джонсон и его команда могли изучать их весьма тщательно. Сторонники ИГИЛ использовали эту общую платформу для размещения текущих сводок с мест боевых действий, обучения практическим навыкам выживания (например, мерам защиты от беспилотников), сбора средств (для тех, кто хотел бы отправиться в Сирию, но не мог себе этого позволить) и, разумеется, для вербовки новых бойцов («Это наш призыв ко всем братьям!»).

Образец материалов, размещаемых террористическими ячейками в соцсетях

Эти онлайн-группы – виртуальные террористические ячейки – не являются фиксированными структурами типа, скажем, автобусной остановки, где люди собираются в ожидании автобуса. Каждый знает, где находится остановка. Она была там вчера и будет завтра. Автобусные остановки не материализуются из пустоты, не растут, не исчезают, не сливаются с другими и не делятся на две более мелкие.

Что же касается виртуальных террористических ячеек, то им как раз свойственно все перечисленное, как и компаниям школьников. Или трейдерам на финансовых рынках.

Террористические ячейки в реальном мире чрезвычайно трудно найти и выследить. Джонсон и его команда достаточно быстро поняли, что выследить виртуальные ячейки, напротив, не составляет труда. Простые компьютерные алгоритмы могут обнаружить и зафиксировать добавление новых членов в виртуальную ячейку и выход из нее, слияние и распад ячеек, а также их быстрое исчезновение, когда агенты выходят на их след, и столь же быстрое воссоздание в другом месте.

С момента возникновения ИГИЛ в 2014 году и вплоть до конца 2015 года команда Джонсона накопила поминутный массив данных о поведении в сетях 108 086 индивидуальных последователей ИГИЛ, связанных со 196 виртуальными террористическими ячейками. Возможно, это самый крупный массив данных о действиях террористов, находящийся в публичном доступе.

На приведенной ниже иллюстрации изображена схема сети. Индивидуальные члены виртуальных террористических ячеек показаны маленькими точками, а объединяющие их сайты – более крупными квадратиками.

Анализ данных подтвердил догадку Джонсона: виртуальные террористические ячейки вели себя как перколяционные кластеры. Они росли, объединялись, распадались или полностью исчезали, подобно очагам лесных пожаров. В лесу двумя контрольными параметрами являются плотность деревьев и вероятность того, что огонь сможет перекидываться с одного дерева на другое (виральность), как показано на фазовом графике в соответствующем разделе данной главы. Ниже критического порога небольшие очаги возгорания затухают, а выше этого порога перерастают в неконтролируемый пожар.

Схема виртуальной сети террористических ячеек

Команда Джонсона определила контрольные параметры и для виртуальных террористических ячеек в российских социальных сетях. Количество кластеров соответствовало плотности деревьев. «Заразность» этого действия, то есть количество последователей, примкнувших к ячейке по примеру предыдущих членов, соответствовала виральности переноса пламени с одного дерева на другое.

Экстраполируя данные из модели лесных пожаров на террористические ячейки, Джонсон и его команда научились предсказывать момент приближения контрольных параметров к критическому порогу, когда теракт становился уже практически неизбежным.

Чтобы проверить свою теорию, команда Джонсона в контакте с национальными правительственными органами проанализировала информацию не только о террористических атаках, но и об акциях гражданского протеста в Латинской Америке. Исследователи пришли к выводу, что признаки зарождающихся терактов и массовых протестов становятся заметными уже за несколько недель. На приведенной внизу иллюстрации видно, что теракту предшествует экспоненциальный рост террористической сети, и этот признак позволяет спрогнозировать активность преступной группы с точностью до нескольких дней.

Применение перколяционных моделей к виртуальным террористическим ячейкам открыло возможность не только для новых методов обнаружения и прогнозирования, но и для разработки новых стратегий.

Предсказание начала конфликтов на основе измерения роста виртуальных террористических ячеек

Во-первых, данные результаты позволяют вместо тщательного мониторинга поведения миллионов индивидуумов сосредоточиться на наблюдении за действиями десятков или сотен ячеек, что означает более эффективное использование времени и ресурсов.

Во-вторых, недавно разработанные математические методы позволяют выявлять кластеры, обладающие наибольшим влиянием (они далеко не всегда являются самыми многочисленными). Встречающиеся повсюду структуры тесного мира, описанные в работе Уоттса и Строгаца, обладают удивительными чертами: они являются одновременно и необычайно устойчивыми, и необычайно хрупкими. Вот почему, например, случайные сбои серверов очень слабо сказываются на объеме трафика в интернете. Уязвимость системы резко возрастает, когда атакам подвергаются узловые точки, обладающие наибольшим влиянием. Поэтому их выявление и своевременная ликвидация служат одной из стратегий противодействия распространению террористических сетей.

В-третьих, повышение степени фрагментации (раздробления) вызывает самопроизвольное исчезновение кластера. Это делается для того, чтобы отдалить террористическую сеть от порога фазового перехода, как и в случае со специально инициированными малыми лесными пожарами (авторы, пишущие на эту тему, предпочитают не обсуждать конкретные детали). Разработано уже достаточное количество подобных стратегий, и теперь они применяются не только по отношению к ИГИЛ, но и к случаям стрельбы в школах, насильственным акциям националистов и другим конфликтам, связанным с применением насилия.

В 2007 году Джонсон уволился из Оксфорда, чтобы занять пост руководителя факультета в Университете Майями. В этом году он собирается переехать из Майами в Вашингтонский университет, чтобы быть ближе к национальным ведомствам, проявившим интерес к использованию его методов.

Предложенные им инструменты позволяют в XXI веке защищать население без нарушения их права на неприкосновенность частной жизни. «Необязательно знать что-то о каждом конкретном человеке, чтобы выявить закономерности в коллективном поведении в социальных сетях», – говорит Джонсон.

Такова магия эмерджентности.

Микроскопическое перетягивание каната

Системы склонны резко менять свое состояние из-за микроскопических изменений в условиях: жидкости внезапно замерзают, дорожное движение останавливается, в лесах случаются пожары, террористическая деятельность резко обостряется. Все это происходит на фоне борьбы двух сил, в ходе которой инициатива переходит из рук в руки.

Шарик, помещенный в ячейку поддона для яиц, находится в устойчивом положении. Но если потрясти поддон достаточно сильно, он выскочит оттуда. Это пример борьбы упорядочивающих сил против энтропии.

Водителю хотелось бы двигаться побыстрее, но ему приходится тормозить, чтобы не врезаться в бампер едущего впереди автомобиля. Это противоборство скорости и безопасности.

Лесной пожар имеет обыкновение распространяться, но ему может не хватить горючего или его потушит начавшийся дождь. Насильственные акции могут получить распространение, но умелые действия агентов в сети способны ликвидировать виртуальные террористические ячейки. В данном случае мы имеем дело с повышением или снижением виральности.

Воздействуя на конкретный атом или на одного человека, наши усилия способны вызвать лишь незначительные изменения. Однако если область их охвата увеличивается в тысячи и миллионы раз, это может привести к кардинальному изменению системы – фазовому переходу.

Давайте теперь посмотрим, как применить эти идеи к поведению команд, компаний и любых других групп людей, объединенных общей миссией.

7

Фазовые переходы II: магическое число 150

Почему размер имеет значение

Из предыдущей главы мы узнали, что перетягивание каната между двумя противоположно направленными силами может привести к фазовому переходу. При понижении температуры воды молекулы начинают колебаться медленнее до тех пор, пока не будет преодолен критический порог, после которого упорядочивающая энергия превысит энтропию, и молекулы кристаллизуются, образуя лед. Происходит фазовый переход от жидкого состояния вещества к твердому.

В этой главе я продемонстрирую, как нечто подобное происходит и внутри организаций. По мере роста группы баланс побуждающих мотивов каждого индивидуума смещается от коллективных целей к карьерным устремлениям. Когда размер группы преодолевает критический порог, доминирующими становятся карьерные интересы. С этого момента команда начинает отказываться от безумных идей, отдавая предпочтение франшизам – съемкам очередной серии фильма или производству очередного статина.

Но важнее всего то, что мы можем научиться управлять фазовыми переходами за счет изменения магического числа.

Мормоны, убийство и обезьяны

Вечером 27 июня 1844 года возле небольшой тюрьмы в городе Карфаген, штат Иллинойс, собиралась толпа. Двум сидевшим в тюрьме братьям не раз удавалось ускользать от разъяренных толп и представителей закона в четырех штатах. Но на этот раз их шансы выглядели не столь радужно. Утром того дня младший брат Джозеф Смит написал своей жене Эмме: «Я слишком многое отдавал на откуп судьбе, будучи уверенным в своей правоте, и старался делать все, что в моих силах».

Тюремщик проявил благосклонность, и братья послали одного из навещавших за бутылкой вина. Их сокамерник Джон Тейлор позже писал: «Поговаривают, что эта бутылка была чуть ли не сакральной жертвой. Ничего подобного: наши души обычно были темны и отягощены, и бутылка нужна была всего лишь для того, чтобы взбодриться».

Братья попросили Тейлора что-нибудь спеть. Он выбрал сочиненный в тюрьме духовный гимн о страннике, которому была уготована нерадостная судьба.

«На тот момент он больше всего соответствовал нашему настроению», – писал Тейлор. В конце песни оказывалось, что этот странник и есть Спаситель.

Через пять минут после того, как отзвучала песня, они услышали выстрелы и топот шагов. Дверь в камеру распахнулась, блеснули мушкеты. Джозеф выстрелил из пистолета, тайком пронесенного им в камеру. Тейлор пытался отбиваться от нападавших тростью. Спустя пару минут братья были уже мертвы. Тейлор, раненный в ногу, спрятался под кроватью, и это спасло ему жизнь.

Спустя 36 лет Тейлор возглавил созданную братьями религиозную организацию, которая называлась Церковь Иисуса Христа Святых последних дней. Ее последователи получили название мормонитов. Сегодня они гордо называют себя мормонами.

* * *

За те два десятилетия, что прошли с момента первых видений Джозефа Смита в 1820-е годы в маленьком фермерском городке на севере штата Нью-Йорк, мормонская церковь выросла и насчитывала уже свыше 25 тысяч последователей. В то время в Новой Англии рассказы о своих видениях и организация новых церквей была обычным делом. В Мэне Эллен Уайт после своих видений стала родоначальником Церкви адвентистов седьмого дня. В Нью-Йорке видения и откровения вдохновили последователей Джемимы Уилкинсон на строительство города Иерусалима. В Гарвардской духовной школе поэт Ральф Уолдо Эмерсон (сын священника) учил студентов тому, что истинный смысл послания Иисуса состоит в том, что каждый способен пробуждать людей своими духовными откровениями: «Отбросьте сомнения и знакомьте людей с Божественным провидением из первых рук».

Но другие пророки предпочитали не двигаться с места, а видения Смита отправили его на запад, где он собирался создать Новый Иерусалим для своей паствы. Куда бы ни приезжал Смит со своими людьми – в Киртланд, штат Огайо, в округ Джексон, штат Миссури, в округ Ханкок, штат Иллинойс, – их непохожесть на других и растущее экономическое и политическое влияние воспринимались местными жителями как угроза. Губернатор Миссури издал распоряжение изгнать мормонов из штата (командующий ополчением штата окружил место их проживания, конфисковал все имущество и объяснил, что если они немедленно не уедут, то будут убиты). Точно так же поступили и власти Карфагена. Как и другие кочующие племена за тысячи лет до этого, племя мормонов отовсюду изгонялось, ему отводилась роль козла отпущения.

В начале 1844 года, разочаровавшись в способности политических партий защитить свой народ, Смит объявил себя независимым кандидатом на пост президента США. Это дало властям повод задуматься о росте исходящей от него угрозы. Впоследствии десяток свидетелей под присягой показали, что существовал план убийства Смита в тюрьме Карфагена.

Спустя год после расправы состоялся суд над шестью противниками мормонов и участниками местного ополчения, которых очевидцы опознали как убийц Смита. Все они были полностью оправданы. Губернатор Иллинойса боялся, что желание мести со стороны вооруженных мормонов может перерасти в гражданскую войну. Он приказал преемнику Смита Бригаму Янгу и его последователям покинуть пределы штата. Вслед за этим начались угрозы: убирайтесь или будете изгнаны с применением силы. Янгу пришлось подчиниться.

Перед ним встала серьезная организационная проблема. Как спланировать переезд? Каким образом снять с насиженных мест тысячи семей с лошадьми, мулами, быками, коровами, овцами, свиньями, курами, собаками, кошками, гусями и козами? Где искать новое жилье? Янг размышлял, советовался с помощниками и, наконец, 14 января 1847 года объявил, что Господь говорил с ним. Церковь должна разделиться на небольшие группы, каждая из которых под предводительством своего руководителя двинется на запад.

Янг сам повел первую группу из 149 человек. Их путь продолжительностью в полторы тысячи километров через Скалистые горы закончился, когда он увидел свободную землю, окруженную горами и реками, и объявил: «Вот нужное нам место» (сегодня это город Солт-Лейк-Сити). Вслед за ним в течение следующих двенадцати месяцев перебралось еще 14 групп, средняя численность каждой из которых составляла 150 человек.

* * *

Столетие спустя Робин Данбар – ученый, работающий на факуль-тете антропологии Университетского колледжа в Лондоне и специализирующийся на социальных привычках бабуинов гелада, опубликовал необычную статью. Данбар – отнюдь не заурядный приматолог. Взгляните, как он пишет о процессе взаимного вычесывания у обезьян:

Вычесывание для обезьян – это фундаментальное эмоциональное переживание: изначальный трепет нерешительности от вступления в неизвестные отношения, постепенно нарастающее желание отдаться жадно ощупывающим пальцам, которые умело порхают по шкуре, слегка пощипывая и расчесывая шерсть, и касаются голого тела, с удивлением обнаруживая неровности и родимые пятна. Мгновенная боль от нечаянного щипка незаметно уступает место умиротворяющему ощущению блаженства, распространяющемуся по всему телу.

Вы начинаете расслабляться, растворяясь в действе и подчиняясь потокам нейронных сигналов, вихрем несущимся от периферии тела к мозгу и барабанящим по самым глубинам сознания.

Прочитав этот отрывок, я на мгновение сам захотел стать бабуином.

В своей статье, написанной в 1992 году, Данбар привел данные об объеме мозга и размерах социальных групп для 38 видов лемуров и обезьян, в том числе человекообразных. Он продемонстрировал, что между объемом мозга (размером коры) и численностью группы существует прямая зависимость: чем больше мозг, тем многочисленнее группы.

В результате Данбар высказал предположение, что размер мозга особи определяет оптимальную численность круга ее общения. Ведь поддержание отношений с себе подобными, по мнению Данбара, требует умственных усилий. Рост числа связей задействует большее количество нейронов. Экстраполируя эту прямую зависимость с мозга приматов на мозг человека, он пришел к выводу, что если данная гипотеза верна, то оптимальная численность группы людей должна составлять 150 человек.

Несмотря на бесспорный литературный дар Данбара при описании обезьян, эта статья не привлекла особого внимания. В 2000 году Малкольм Гладуэлл опубликовал бестселлер «Переломный момент», одна из глав которого называлась «Магическое число 150». В ней обобщаются результаты, полученные Данбаром в ходе сравнения объема мозга обезьян и численности их групп, а также наблюдения относительно численности древних племен охотников и собирателей и «самых малых самостоятельно действующих армейских подразделений», которые также были близки к данному числу. Гладуэлл приводит также интересный пример компании Gore Associates, производящей мембранную ткань Gore-Tex. Эта компания ограничивает количество людей, работающих в одном здании. Ее президент Билл Гор говорит: «Мы строим автомобильную стоянку на 150 мест. Если люди начинают парковаться на газоне, значит, пора строить новое предприятие».

Гипотеза о генетически запрограммированном ограничении круга связей до 150 человек, обусловленном объемом человеческого мозга, стала распространяться со скоростью вируса. Бывший сотрудник компании Facebook Дэйв Морин, проконсультировавшись с Данбаром, создал новый тип социальной сети – Path, в котором количество друзей не может превышать 150 человек. Недавно основанный элитный онлайн-университет «Минерва» планирует объединять студентов в когорты численностью по 150 человек. Популярные блоги по вопросам бизнеса и социологии не перестают популяризировать число Данбара.

Нетрудно предсказать, что все это вызвало мощную обратную реакцию в ученой среде. Данбар уже в своей первой статье предвидел возможность возражений, так как экстраполяция данных о животных на человека является спорной с научной точки зрения. Половина рассмотренных Данбаром видов обезьян весит меньше небольшой тыквы. По мнению ученых, экстраполировать их данные на людей – это то же самое, что по результатам анализа микролитражки Mini Cooper делать выводы о полностью загруженной автоцистерне. Никаких биологических обоснований данной теории не существует. Связь между количеством нейронов и поведением приматов в лучшем случае весьма сомнительна, как и связь между количеством генов и разумом. ДНК лука, к примеру, содержит в пять раз больше генов, чем ДНК человека. Биологи считают полным абсурдом попытки объяснить человеческое поведение исходя из анализа объема мозга крошечной обезьянки.

Антропологи и социологи высказывали возражения относительно числа 150. Многие отмечали, что и в племенах охотников и собирателей, и в армейских подразделениях численность порой варьируется в больших пределах. В мире бизнеса существуют компании, которые добиваются успехов и демонстрируют склонность к инновациям и при значительно большем количестве работающих.

Возможно, данной теории действительно присуща некоторая шаткость, однако это не значит, что надо игнорировать результаты наблюдений. Физикам известно, что порой правильные наблюдения имеют место и при неправильной теории. К примеру, в свое время появлялись и исчезали десятки теорий сверхпроводимости, что никак не ставило под сомнение сам факт этого явления. Билл Гор и Бригам Янг установили численность групп по 150 человек еще задолго до появления теории Данбара и других социальных моделей. Интуитивно мы понимаем, что в командах и компаниях что-то меняется, когда они превышают определенный порог численности. Правда, это может не иметь никакого отношения к объему головного мозга.

Давайте посмотрим, какие альтернативные объяснения может предложить нам теория эмерджентности.

Невидимый топор

Представьте, что вы менеджер среднего звена в компании Pfizer и присутствуете на совещании, где рассматривается проект создания нового лекарства, находящийся еще на самой ранней стадии. Как и любой другой проект в этой фазе, он не свободен от «детских болезней». Не проведены или недостаточно качественно проведены какие-то важные эксперименты. Сомнительным представляется научное обоснование. Главный докладчик неодобрительно высказывается о подходе к проблеме в целом. Но вам эта идея нравится. Что-то в ней захватывает ваше воображение. Что вы будете делать?

Вариант № 1. Вы можете стукнуть кулаком по столу, взять на себя полную ответственность за проект и начать долгое и изнурительное хождение по инстанциям, в ходе которого вам еще не раз придется участвовать в похожих совещаниях и стучать кулаком по столу. Возможно, все закончится тем, что проект будет отвергнут. Однако предположим, что вы выиграли это сражение и после него еще несколько. Вы пробиваетесь все выше и в конце концов получаете зеленый свет. На протяжении последующих семи лет ваша безумная идея должна пережить три смерти, и каждый раз, когда проект будет оказываться в тупике (а это неизбежно), те же самые люди, которые одобрительно похлопывали вас по плечу в самом начале пути, будут стараться похоронить вас вместе с проектом. Им нужен ваш бюджет. Вы являетесь помехой на их пути.

Шансы на то, что у вас что-то получится, что лекарство окажется эффективным и люди захотят его покупать, составляют примерно один к десяти. В первые годы продаж лучшие образцы препаратов могут приносить ежегодный доход в размере 500 миллионов долларов. А это значит, что в случае успеха прибыль вашей компании, в которой работает 100 тысяч человек и годовой доход которой составляет 50 миллиардов долларов, возрастет всего на какой-то 1 процент. Но даже в этом случае вы можете быть уверены в том, что 99 999 остальных сотрудников тоже захотят заявить о своей причастности к успеху. Если же проект потерпит крах, то те же 99 999 человек возложат на вас вину за это. Они вспомнят все первоначальные недостатки проекта, которые вы так бездумно игнорировали. Ваша карьера окажется под угрозой. Возможно, вас даже уволят.

Вариант № 2. Вы можете высказаться по поводу проекта в насмешливом и уничижительном тоне, подчеркнув его недостатки и указав на недоработки. Упомяните, что ни один докладчик на крупных конференциях о нем даже словом не обмолвился, и объясните, что весь мир идет по совершенно другому пути развития. Проявите при этом остроумие, глубину знаний и широту взглядов. По счастливой случайности ваши взгляды совпадают со взглядами вашего начальника, а может быть, и его начальницы. Они улыбаются и одобрительно кивают.

Вместо этого вы предлагаете пойти по давно изведанному пути и заняться франшизой с гарантированным объемом заказов. Так вам будет легче пробиться к вершине. Этот проект всем понятен. Если вы будете продолжать вести себя с умом и правильно выступать на совещаниях, делая уместные обобщения о тенденциях в отрасли, то, возможно, со временем займете место своего босса. Это может случиться даже в следующем году и будет означать 30-процентную прибавку к зарплате, не говоря уже о росте престижа и влияния. А там, глядишь, подвернется хорошее местечко и в другой компании, если осмотреться вокруг. Просто так, на всякий случай.

Что вы выберете? Вложите свою энергию в вариант № 1? Пожертвуете семью годами жизни, зная, что проект сулит всего 1 процент дохода и имеет большие шансы на провал? Или сделаете выбор в пользу варианта № 2 – франшизы, которая, по всей вероятности, обернется для вас 30-процентной прибавкой к зарплате уже в следующем году?

Рациональным решением был бы отказ от безумной идеи в пользу франшизы.

А теперь представьте, что вы работаете в маленькой биотехнологической фирме, небольшой кинокомпании или на любом другом предприятии в стадии становления с неопределенными шансами на успех. Вместо 100 тысяч сотрудников у вас от силы пятьдесят. Годовые доходы исчисляются не 50 миллиардами, а близки к нулю. Успешная реализация безумной идеи повысит отдачу не на 1–2 процента, а во много раз – вплоть до бесконечности.

Если у вас есть доля собственности в этом бизнесе, то прямые доходы могут составить миллионы. Но, кроме этого, существует и вознаграждение другого рода – признание коллег, друзей, родственников. Это своего рода косвенные доходы. Вы сделали рискованную ставку и победили. Добились успеха. Только вы и небольшая команда единомышленников, в которых никто не верил. И эта победа будет принадлежать вечно вам.

В данном случае умные выступления на совещаниях и стремление понравиться шефу не важны. Единственное, что имеет значение, – это выживание безумной идеи и сплоченность всех членов команды в стремлении уберечь ее от трех смертей и довести до успеха.

В данном случае самым рациональным решением будет объединение сил ради общего дела.

По мере роста молодая фирма в какой-то момент достигает критической точки, где два мотива, направленные в противоположные стороны, становятся равными по силе. Выше этого уровня настроение участников будет склоняться к отказу от безумных идей в пользу франшизы. Давайте назовем этот переходный момент «невидимым топором».

* * *

Физики называют приведенный выше пример мысленным экспериментом. Он служит своеобразной ментальной разминкой, которая помогает почувствовать, какие силы действуют в данном случае.

На радость или на беду, но избыточное образование физиков не позволяет ограничиваться даже самым хорошим мысленным экспериментом без попыток проверить его на практике. Приведенное ниже уравнение вытекает из простой математической модели, показывающей, как мог бы протекать этот мысленный эксперимент в реальном мире.

Перетягивание каната

В предыдущей главе я писал о важном шаге, который позволил по-новому взглянуть на проблему лесных пожаров. Таким шагом стало создание простой, но не чрезмерно упрощенной модели. Хэмингуэй писал: «Величавость движения айсберга заключается в том, что он только на одну восьмую возвышается над поверхностью воды». Он называл это принципом опущений. То же самое происходит и в науке. Сила красивой модели определяется тем, о чем можно умолчать.

В этом смысле для понимания того, что вызывает фазовый переход внутри организации, нам нужна простая модель, включающая в себя только то, что нужно для иллюстрирования основной идеи. Позднее к данной иллюстрации можно добавить и колокольчики, и свистки, чтобы создать красивую теорию.

На предыдущей странице представлена простая модель организации. На верхнем уровне находится главный руководитель, скажем вице-президент реальной компании, которому непосредственно подчиняются три человека. Каждому из руководителей второго уровня, в свою очередь, тоже подчиняются по три человека и так далее вплоть до низшего уровня. Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении, называется нормой управляемости. В американских компаниях средняя норма управляемости на протяжении многих лет составляла от пяти до семи человек, хотя из недавних исследований вытекает, что в последнее время она выросла до десяти человек (для своей иллюстрации я выбрал норму управляемости, равную 3, чтобы она поместилась на странице).

Теперь нам надо связать всех людей с тем, за что клиенты готовы платить деньги, то есть с источниками ценности. В профессиональных фирмах, оказывающих услуги – юридические, консультативные, инвестиционные, рекламные, дизайнерские, – клиенты обычно платят за проект. Клиент юридической компании и банка платит за реализованную транзакцию (слияние, размещение акций на бирже). Клиент консалтинговой компании платит за работу по изучению рынка. Клиент рекламной фирмы платит за маркетинговую кампанию. И так далее.

Вся эта работа выполняется проектными группами. В юридической фирме группа молодых юристов (1-й уровень на схеме внизу) проводит изучение темы. Более опытные юристы (2-й уровень) осуществляют надзор за ними. По той же модели работают консалтинговые фирмы, банки, рекламные агентства, дизайнерские компании и другие предприятия, оказывающие услуги. В производственной сфере, где объектом являются не услуги, а товары, проектные группы могут заниматься конструированием или продажей готовых продуктов (кофеварок) или их деталей (систем зажигания автомобилей).

На каком бы уровне пирамиды вы ни находились, вам необходимо сделать выбор, как показано на следующем рисунке. Предположим, у вас восьмичасовой рабочий день – с 9 до 17. Сейчас 16:00. Вы должны решить, чему посвятить последний час: работе по повышению ценности своего проекта (доведению до совершенства презентации для клиента; улучшению конструкции кофеварки) или установлению полезных связей и другим карьерным вопросам (вхождению в доверие к боссу, его непосредственному начальству, другим влиятельным фигурам в компании).

Что вы выберете? Чтобы правильно оценить все факторы этого мысленного эксперимента, давайте разберемся с мотивами.

Два главных стимула для каждого работающего имеют много названий и выступают в разных ипостасях. Давайте обозначим их самыми общеупотребительными терминами: зарплата и заинтересованность. В первом случае мы имеем дело с твердым окладом. Во втором – с самыми различными формами поощрения за успешную работу над проектами. Это могут быть, в частности, бонусы или какие-то формы участия в прибылях компании, например владение ее акциями.

Материальная заинтересованность, как уже было сказано, является не единственным стимулом. Людей мотивируют не только деньги, которые они приносят домой, но и стремление к реализации своего предназначения, желание быть признанными и оцененными, амбиции, тяга к совершенству. Материальные и моральные стимулы не исключают, а дополняют друг друга. Было бы ошибкой излишне увлекаться одними в ущерб другим. Давайте пока рассмотрим меры материального поощрения, а к моральным стимулам, которые труднее выразить в цифрах, вернемся в следующей главе.

Материальные параметры (G, S, E)

В нашей модели организации каждый работник имеет базовый оклад, который зависит от места, занимаемого им в иерархии (уровня 1, 2, 3 или 4 в правой части схемы). Для простоты понимания будем исходить из того, что при переходе на следующий уровень зарплата увеличивается на один и тот же процент. Этот процент прибавки к зарплате обозначим буквой G. Если при повышении в должности зарплата увеличивается, скажем, на 12 процентов, то G = 12 %.

Нетрудно понять, что процент прибавки может серьезно повлиять на ваше решение относительно того, чем заняться в последний час работы. Представьте себе организацию, где каждое повышение в должности добавляет к зарплате 200 процентов. Невероятная величина! В таких условиях было бы чрезвычайно полезно посвятить один час в день тому, чтобы каждый влиятельный человек в компании знал, кто вы такой, как хорошо вы умеете работать и как плохо работают другие, а также какую пользу вы принесете фирме, если подниметесь на следующую ступень по карьерной лестнице.

Если же прибавка составляет всего 2 процента, то кому это интересно? Вы наверняка с большей пользой потратите свою энергию на совершенствование проекта, так как это может принести вам неплохой бонус или повысить ваше финансовое участие в доходах компании.

Норма управляемости (обозначим ее буквой S) является вторым важным параметром. Чтобы понять ее значимость, давайте предположим, что компания насчитывает примерно тысячу сотрудников. Если норма управляемости слишком низка и у каждого руководителя в подчинении находится только три человека (S = 3), то между генеральным директором и самым низшим уровнем будет находиться пять уровней. Если же увеличить норму управляемости до десяти подчиненных (S = 10), то таких промежуточных уровней будет только два.

Нетрудно понять, как норма управляемости влияет на ваш выбор. Представьте себе организацию, где в непосредственном подчинении у каждого руководителя находится более ста человек (один из таких примеров мы рассмотрим в следующей главе). Повышение в должности случается в такой компании настолько редко, что не имеет смысла тратить время на политические игры. Если же норма управляемости составляет всего 2 человека, то вы находитесь в постоянном соперничестве со своим коллегой. В вашей голове постоянно будут присутствовать карьерные соображения. Руководящих уровней будет так много, что, едва получив одно повышение, вы можете сразу же начинать думать о следующем. И эта лихорадка никогда не заканчивается.

Норма управляемости влияет на баланс стимулов еще одним образом. При большом количестве подчиненных у каждого руководителя последние, как правило, имеют бо́льшую личную заинтересованность в финансовых успехах компании. Им принадлежит самая большая часть денежного пирога. А это заставляет подчиненных уделять больше внимания своим проектам, а не политике.

Третьим параметром является степень финансового участия в делах компании, которую мы обозначим буквой Е. Чем выше этот показатель, тем больше денег вы получаете в зависимости от качества своей работы. Если вы сделаете кофеварку еще лучше, то компания сможет продать больше изделий, а это напрямую скажется на ваших доходах. Если вы подготовите для клиента хорошую презентацию, то он, скорее всего, обратится в вашу компанию повторно и порекомендует вас окружающим. Итак, чем больше ваша личная доля в доходах компании, тем вероятнее, что вы будете уделять больше внимания работе над проектами, а не политике.

Соотношение профессионализма и политического аспекта (F)

Три приведенных выше параметра носят объективный характер. Любой кадровик сможет сразу же назвать вам величину G, S и Е в компании. Но два дополнительных параметра не отличаются такой определенностью.

Предположим, вы обладаете огромными знаниями и умениями в своем деле, по крайней мере относительно того проекта, который вам поручен. Ваши умения настолько велики, что дополнительный час в день, который вы вложите в свой проект, может удвоить, а то и утроить его ценность. Возможно, вы сконструируете самую лучшую в истории кофеварку, которая вытеснит с рынка все остальные. В этом случае вам нет никакого смысла льстить боссу или обзаводиться связями среди влиятельных менеджеров. Ваш триумф с кофеваркой будет говорить сам за себя.

Но допустим, что вы не так уж хорошо подкованы в своей области. Даже если вы посвятите проекту один дополнительный час в день, это не сыграет никакой роли: кофеварка как была плохой, так и останется. В данном случае лучше посвятить последний час интригам и лоббированию своих интересов. Эти усилия, возможно, помогут вам продвинуться по карьерной лестнице.

Чем обширнее ваши знания и умения, тем более вероятно, что вы употребите их на совершенствование порученного проекта. Чем они ниже, тем вероятнее, что вы сделаете выбор в пользу политики.

Еще один контрольный параметр трудно измерить, но каждый работник способен его ощутить. Обозначим этот параметр как отдача от политических игр. Сколько придется затратить сил на различные интриги, чтобы получить повышение? Зависит ли решение о вашем продвижении по службе исключительно (или главным образом) от заслуг? Или здесь не обойтись без подковерных игр, связей и саморекламы?

Разумеется, ответ во многом зависит от личности руководителя. Кто-то больше падок на лесть и лоббирование, кто-то меньше. Но ведь и рост у людей может варьироваться в достаточно больших пределах, тем не менее в каждой стране существуют свои представления о среднем росте. Точно так же в каждой компании существует какой-то средний уровень. Если мы говорим, что в какой-то фирме процветают политические игры, то всем ясно, что имеется в виду.

Одни компании активно пытаются сократить присутствие политической составляющей в процессе продвижения кадров и делают ставку главным образом на их достижения (как мы увидим в следующей главе). Другие по своим методам напоминают старый аристократический клуб. Несколько высших руководителей рассаживаются вокруг стола и решают, кто достоин того, чтобы принять его в свои ряды. Второй тип компаний явно больше склонен к подковерным играм в решении кадровых вопросов.

Для нашей упрощенной модели организации значение имеет соотношение между профессионализмом и политическими играми в решении кадровых вопросов. Обозначим это соотношение буквой F. В тех организациях, где главным критерием служит профессионализм, политическая составляющая не учитывается в системе вознаграждения, а работники в целом соответствуют своим ролям. В результате они предпочитают тратить время на свои проекты (конструировать более совершенные кофеварки). Там, где на первый план выходят интриги, работники не в полной мере соответствуют занимаемым должностям. Как следствие, они тратят больше времени на политические игры.

Попробуем выразить это в цифрах. Если сотрудник дополнительно тратит 10 процентов своего времени на совершенствование проекта, то на какую величину возрастает от этого ценность проекта? На 1 процент, 10 или 100 процентов? (Ценность проекта при этом определяется по обычным деловым и финансовым критериям, то есть по ожидаемым от него доходам.) В компаниях, где учебе сотрудников уделяется очень мало внимания, а назначение на должность не всегда увязывается с имеющимися знаниями и умениями, этот показатель будет низким. Там же, где в обучение вкладываются значительные средства, где уделяется внимание поиску самых талантливых кандидатов и вдумчиво распределяются задания, он будет высоким.

Аналогичным образом можно попытаться выразить в цифрах и политический аспект. Если работник дополнительно тратит 10 процентов своего времени на лоббирование своих интересов и установление полезных связей, то насколько возрастет вероятность его повышения по службе? На 1 процент, 10 или 100 процентов? Чем выше вероятность, тем больше будет «политический» показатель.

Магическое число

Если проанализировать, в какой пропорции на поведение индивидуума влияют твердый оклад и личный финансовый интерес в делах компании, то можно найти критическую численность организации, то самое магическое число М, при превышении которого баланс смещается с работы над проектами на политические игры.

Ниже этого порога действуют стимулы, побуждающие работников добиваться успешной реализации безумных идей. Выше его верх берут карьерные соображения и интриги. Безумные идеи уступают место франшизам. Хотя каждый сотрудник по отдельности может с энтузиазмом воспринимать инновации, в совокупности они становятся жертвами невидимого топора.

Так каково же это магическое число? В приложении Б я демонстрирую, что:

Давайте посмотрим, как это работает. Поскольку показатель Е вынесен в числитель, то при его увеличении магическое число М становится больше. Это дает возможность большему числу людей совместно работать в фазе безумных идей, не вдаваясь в политику. Так происходит из-за того, что личная заинтересованность, как мы уже обсуждали выше, мотивирует человека уделять больше внимания проектам, а не политике. Норма управляемости также находится в числителе (причем в квадрате). Повышение данного показателя сокращает количество промежуточных уровней, что устраняет необходимость в политических играх, оставляя больше времени для работы над проектами. Все это позволяет фокусироваться на безумных идеях, а не на карьерных интересах.

Однако по мере роста процента прибавки к зарплате происходит обратное явление. Большая разбежка между зарплатами различного уровня поощряет политические игры, так как сотрудники начинают конкурировать друг с другом за гигантские прибавки в случае повышения в должности. Как следствие, количество людей, способных совместно работать в фазе безумных идей, сокращается.

Перейдем к последнему фактору – F. Если компания создает системы, препятствующие подковерным играм, вкладывает средства в обучение сотрудников и распределяет проекты в соответствии с имеющимися у них знаниями и умениями, то возрастает вероятность, что люди будут положительно относиться к безумным идеям.

Итак, что же представляет собой число М в реальном мире?

Что касается нормы управляемости, давайте воспользуемся средним значением 6, а в качестве разницы в зарплате между двумя соседними уровнями установим 12 процентов. К типичным значениям Е и F вернемся немного позже. Пока же рассмотрим пример сбалансированной компании, где зарплата и другие меры материального стимулирования распределены поровну (по 50 процентов), а профессиональные и политические аспекты при решении кадровых вопросов имеют равное значение (F = 1).

Подставим эти числа в формулу:

Интересный результат.

Я уже упомянул о результатах недавних исследований, в которых указывается, что норма управляемости возросла. В 2014 году опрос, проведенный в 248 компаниях консалтинговой фирмой Deloitte (одной из четырех крупнейших в мире), показал, что данный показатель составляет от 9 до 11. Наряду с повышением уровня ответственности это, разумеется, означает и рост прибавки к зарплате. Давайте подставим в формулу норму управляемости 10 и достаточно агрессивную, но не чрезмерную разницу в зарплате в размере одной трети (33 процента):

Тоже очень интересно получается.

Бригам Янг, Билл Гор, Малкольм Гладуэлл и Робин Данбар, похоже, что-то знали. В типичном мире с его средними контрольными параметрами переломный момент в мотивах действительно наступает в районе магического числа 150. При такой численности группы баланс сил в перетягивании каната меняется, и люди в системе внезапно переходят от увлеченности безумными идеями к карьерным устремлениям.

И все же методы Янга и прочих (молитва, парковка, изучение приматов) не могут помочь нам изменить магическое число, иначе большие группы людей будут вынуждены совершить фазовый переход и отказаться от безумных идей. Во всяком случае, в перечне мер, которые приводятся ниже, вы не увидите рекомендаций типа «увеличить объем коры головного мозга у сотрудников».

Предпринять практические шаги в нужном направлении нам поможет наука, изучающая эмерджентность. Мы в состоянии корректировать контрольные параметры, чтобы управлять процессами перехода. Как уже говорилось, зимой мы посыпаем тротуары солью, потому что соль понижает температуру замерзания воды. Мы хотим, чтобы снег таял, а не спрессовывался в лед.

В предыдущей главе мы увидели, каким образом фазовые графики отражают суть транспортных потоков и лесных пожаров, предоставляя нам инструменты управления фазовыми переходами. А как будет выглядеть фазовый график в данном случае и что полезного мы сможем из него извлечь?

Когда численность групп превышает магическое число (1 → 2), мотивация смещается с безумных идей на карьерные интересы, то есть на политические игры в целях получения повышения в должности. Корректировка структуры может вернуть ситуацию к желанию заниматься безумными идеями (2 → 3)

Ниже критического порога (того самого магического числа из приведенного выше уравнения) у людей присутствует мотивация заниматься безумными идеями. Когда численность группы превышает это магическое число, мотивация смещается в сторону карьерных устремлений. В этом случае люди склонны заниматься политическими играми, чтобы получить повышение (1 → 2 на приведенном ниже графике). В группе с типичной структурой это число составляет примерно 150 человек. Однако, меняя параметры структуры (степень личной заинтересованности в финансовых делах компании, соотношение между профессиональными и политическими аспектами в решении кадровых вопросов, норму управляемости и процент прибавки к зарплате при повышении в должности), мы можем увеличить это число (именно поэтому штриховая линия изображена наклонной; если бы у нас не было возможности изменений, она была бы строго вертикальной). Другими словами, группы, численность которых значительно превышает 150 человек и которые находятся в «политической» фазе (точка 2), могут вернуться в фазу безумных идей только за счет изменения своей структуры (2 → 3).

Как уже упоминалось, безумные идеи могут быть характерны не только для небольших команд, в которых живет предпринимательский дух, но и для больших организаций, которые не хотят переходить в фазу франшизы.

Давайте рассмотрим организацию, в которой работает два миллиона человек и которая смогла создать внутри себя группу по разработке безумных идей, чей радикальный новаторский дух не имеет себе равных на протяжении последних 50 лет.

8

Четвертое правило

Увеличение магического числа

Начиная с 1958 года исследовательская группа численностью 200 человек, входившая в состав мощной организации, стала прародительницей интернета, GPS, карбоновых нанотрубок, синтетической биологии, беспилотных летательных аппаратов, механических слонов, виртуальной ассистентки Siri в iPhone и многих других вещей. Выходцы из этой группы и исповедуемые ими принципы вдохновили множество легендарных исследовательских организаций США, в частности практически все, упомянутые в этой книге.

Принципы управления ею могут служить отличными примерами того, как коррекция параметров, описанных в предыдущей главе, способна увеличить магическое число. Эти изменения могут повысить творческую отдачу любой команды.

Прежде чем мы окунемся в тему, необходимо уяснить, что раскручивание маховика творчества до максимальной скорости означает появление большего количества идей и экспериментов, но среди этих экспериментов неизбежно будут неудачные. А это подходит не для каждой команды. Если вы, к примеру, являетесь частью компании, строящей самолеты, то вам вряд ли захочется собрать десять самолетов, а потом наблюдать, как восемь из них разобьются. Производство самолетов – это задача франшизы, а в функции группы безумных идей входит разработка новых технологий, которые будут применяться при их производстве.

А теперь вернемся к нашей группе из двухсот человек, в которой вызревали сумасшедшие идеи. Все началось с сигналов, которые непрерывно издавал блестящий металлический шар, запущенный в космос.

Сеть DARPA

Вэнивар Буш создал Управление научных исследований и разработок, о чем говорилось в главе 1. Целью организации была разработка неопробованных технологий, которые военные отказывались финансировать. Вскоре после окончания Второй мировой войны УНИР было распущено. Идея национального агентства научных изысканий, высказанная в докладе Буша «Бескрайние горизонты», поначалу была забракована президентом Трумэном, а затем отложена в долгий ящик в ходе политических сражений в конгрессе. Проиграв эти битвы, Буш писал: «В конце концов эти стрессы доконали меня, и я решил выйти из игры». Его уход стал безвозвратным.

В 1950 году конфликты были улажены, и конгресс заложил основы сегодняшней системы разветвленной сети национальных исследовательских лабораторий. Национальный научный фонд, Национальные институты здравоохранения и другие учреждения оказывают поддержку научным изысканиям по таким вызывающим общественный интерес проблемам, как распространение заболеваний, очищение воды, предсказание землетрясений и т. п. Они также финансируют исследования в таких областях, которые пока не сулят ничего с точки зрения рыночных отношений. Их коммерческое будущее настолько туманно и отдалено от нас, что ни одна компания не может позволить себе вкладывать в них деньги. Пятьдесят лет назад это были, например, генетические исследования. Сегодня это термоядерный синтез.

Национальный научный фонд и Национальные институты здравоохранения – это гражданские организации. В военной среде так и не было создано ничего подобного УНИР Буша, даже когда началась эскалация холодной войны. В 1949 году СССР взорвал свою первую атомную бомбу. В 1950 году в Корее холодная война превратилась в горячую. В 1952 году Эйзенхауэр построил свою предвыборную кампанию на советской угрозе и своих военных заслугах («Если вы выберете меня, я пошлю войска в Корею») и одержал победу. Двумя годами позже, в ноябре 1955 года, в СССР был произведен взрыв первой водородной бомбы. Она была в сто раз мощнее бомбы, примененной в Хиросиме (а в 1960 году взорвали бомбу, которая была в три тысячи раз мощнее, чем в Хиросиме). Одна такая водородная бомба могла бы смести все Восточное побережье США.

Эйзенхауэр и его военные советники решили, что на демонстрацию силы Советским Союзом надо ответить демонстрацией еще большей силы и пополнить арсенал вооружений США. Больше, быстрее, мощнее. Все это были франшизные проекты. Уроки Вэнивара Буша и его национального департамента безумных идей ушли в прошлое.

А затем, в октябре 1957 года, Советы запустили на орбиту алюминиевый шар диаметром 56 см, который был отполирован для лучшей видимости с Земли. Любой человек, имевший бинокль, мог взглянуть на небо и увидеть спутник, пролетавший над Соединенными Штатами. А при наличии любительского радиоприемника он мог и услышать его сигналы, будоражащие нервы.

В течение нескольких первых дней после запуска спутника Эйзенхауэр не проявлял никакой реакции, понимая, что это всего лишь шоу. Он знал, что американские ракеты могли бы послать спутник на орбиту и раньше, но у него не было интереса к дорогостоящим трюкам. Однако оппоненты Эйзенхауэра разглядели в этом упущенную возможность. Сенатор Линдон Джонсон заявил, что «Советы будут сбрасывать на нас бомбы из космоса, как дети бросают камни с моста на проезжающие внизу автомобили». Другой сенатор предостерегал: «На кону наше существование – ни больше ни меньше». СМИ нащупали горячую тему. New York Times объявила о триумфе коммунизма. Ей вторила Newsday: «Россия выигрывает космическую гонку». Washington Post заявила, что, в соответствии с секретным докладом, «Соединенные Штаты испытывают самую большую угрозу в своей истории». Отец водородной бомбы Эдвард Теллер в телевизионном интервью высказал мысль о том, что запуск спутника стал для США еще большей катастрофой, чем Пёрл-Харбор.

Запуск спутника, октябрь 1957 г.

В том году министр обороны в администрации Эйзенхауэра объявил о своей отставке. Его преемник Нил Макэлрой, принявший присягу всего через пять дней после запуска спутника, вызвал необыкновенный ажиотаж в прессе. Как и Вэнивар Буш, Макэлрой пришел со стороны. Но, в отличие от Буша, у него не было ни технического, ни военного опыта. Он начал свою карьеру, ходя по домам и продавая мыло от Procter & Gamble. Кстати, это именно ему пришла в голову идея телесериалов для домохозяек в дневное время, с помощью которых P&G осуществляла доставку своей рекламы прямо на дом. «Мыльные оперы позволяют продавать много мыла, – объяснял он, – а проблемами совершенствования литературного стиля пусть занимается школа». Его безумная идея принесла P&G миллиарды долларов. Макэлрой был также отцом брендового менеджмента, идея которого заключалась в продвижении не отдельных товаров, а брендов в целом. Молодые и способные менеджеры занимались этим делом как особым видом бизнеса. Вскоре Макэлрою представилась возможность применить данную идею в совершенно ином контексте.

Эйзенхауэр и Макэлрой понимали, с каким сопротивлением могут столкнуться радикальные идеи внутри крупных организаций. Макэлрою самому пришлось преодолевать сопротивление, которое вызвала его сумасшедшая идея с мыльными операми. Президент за время своей долгой военной карьеры неоднократно собственными глазами видел, как межведомственное соперничество замедляло прогресс, и выступал против этого как публично, так и в частных беседах. Именно поэтому Эйзенхауэр выбрал Макэлроя. Он хотел, чтобы на посту министра обороны оказался человек, который не был связан ни с армией, ни с федеральным правительством, а потому не испытывал робости при попытке встряхнуть систему. Шумиха вокруг спутника как раз создала для этого нужную обстановку.

Двадцатого ноября 1957 года, спустя месяц после запуска спутника, Макэлрой предложил создать новую организацию, которая будет подчиняться непосредственно ему и в задачу которой будет входить поддержка перспективных научных идей. Другими словами, он создавал структуру по разработке неопробованных технологий, которые военные отказывались финансировать.

Военному руководству эта затея не понравилась. Оно отреагировало на нее так же, как и на аналогичное предложение Буша в начале Второй мировой войны. Командующий военно-воздушными силами, получив от Макэлроя проект нового агентства, написал ему: «ВВС исходят из того, что данное предложение представляет собой лишь повод для обсуждения». В своем ответе Макэлрой объяснил ему, что предложение не подлежит обсуждению.

Детище Макэлроя стало одновременно самой успешной исследовательской лабораторией для потребительских товаров. Он понимал, что технологии, похороненные в лабораториях и не используемые в реальной жизни, бесполезны, как и сами лаборатории, неспособные быстро реагировать на обратную связь, поступающую от рынка. Другими словами, Макэлрой понимал необходимость первых двух принципов Буша – Вэйла: фазового разделения и динамического равновесия. Их он сделал основополагающими в работе своей новой организации.

Сходство с УНИР было неслучайным. Ни Эйзенхауэр, ни Макэлрой не имели должной научной подготовки, но у них были хорошие советники, которые работали с Бушем, в частности президент МТИ Джеймс Киллиан и Эрнест Лоуренс, лауреат Нобелевской премии, стоявший у истоков микроволнового радара и «Манхэттенского проекта».

Седьмого февраля 1958 года новая организация Макэлроя официально приступила к работе. Она получила название Управление перспективных исследовательских проектов (ARPA).

Это было второе рождение УНИР Буша.

Гигантская ядерная свеча

Истории о проектах, которые финансировала или, по крайней мере, серьезно рассматривала ARPA (в 1996 году переименованная в DARPA за счет добавления слова Defense – оборона, чтобы подчеркнуть принадлежность к военному ведомству), уже вошли в легенду. Одна из моих любимых – та, где рассказывается о гигантской ядерной анальной свече, хотя я и не уверен, что это выставляет меня в приличном свете.

В разгар холодной войны в начале 1960-х годов, когда страх перед ядерной угрозой достиг апогея, один уважаемый физик-самоучка, прославившийся своими сумасшедшими идеями, предложил использовать поток радиоактивных частиц колоссальной мощности, чтобы сбивать советские ракеты. Николас Кристофилос проделал путь из Афин, где он работал техником по лифтам и самостоятельно обучался физике, до Ливерморской национальной лаборатории, специализировавшейся на исследованиях в сфере вооружений. За 40 лет, прошедших с тех пор, как Никола Тесла произвел фурор своими лучами смерти, технология шагнула настолько далеко вперед, что физики всерьез или, по крайней мере, отчасти всерьез начали обсуждать идею Кристофилоса. Одно из высказанных ими возражений касалось слишком большой стоимости строительства гигантских туннелей для размещения аппаратуры, производящей пучки частиц.

На это Кристофилос заявил, что существует простой способ: для строительства туннелей надо использовать ядерное оружие.

«Представьте себе свечу, которую вставляют в задний проход, – объяснял Кристофилос суть своего предложения. – С помощью ядерного оружия вы будете точно так же продвигаться сквозь скальные породы. Камни будут плавиться, оставляя идеальный туннель. Вам только надо подталкивать все устройство сзади, пока порода не успела остыть».

От услышанного большинство физиков лишились дара речи. Проект с анальными свечами не получил финансирования.

Но многие столь же сумасшедшие проекты получили поддержку DARPA, хоть и потерпели в дальнейшем фиаско. В их число входили, например, механический слон для переноски военного оборудования в джунглях Вьетнама; супербомба из гафния (элемента, обнаруженного, по слухам, одним физиком, который экспериментировал с рентгеновской установкой для зубных снимков); термоядерный синтез на основе моментального схлопывания воздушных пузырьков, образующихся внутри жидкости (в опытах использовалось жидкое моющее средство); рынок предсказаний, где инвесторы могли бы делать ставки относительно будущих мест террористических актов и тем самым задействовать «мудрость масс» (впоследствии этот проект был забракован по «этическим соображениям»).

В то же время другие безумные идеи DARPA полностью изменили облик многих отраслей и создали новые научные области. Первая компьютерная сеть ARPANET развилась в современный интернет. На базе геолокации с использованием спутников появилась сначала военная, а потом и гражданская система GPS, которую сегодня можно встретить чуть ли не в каждом автомобиле и смартфоне. Программа распознавания голосовых команд, созданная первоначально для солдат, превратилась в голосовую помощницу Siri в каждом iPhone. Сеть сейсмодатчиков, расположенных по всему миру, изначально была разработана DARPA для того, чтобы отличать землетрясения от ядерных испытаний. Она позволила заключить первый договор о запрещении ядерных испытаний. Правда, многие военные утверждали, что отличить подземный ядерный взрыв от землетрясения невозможно, поэтому любые договоры бессмысленны, так как их выполнение нельзя проверить. Они называли занимавшуюся этой темой команду DARPA «кучкой неучей». Несмотря на это, сейсмологический проект выжил, а впоследствии даже подтвердил теорию тектонических плит, которая навсегда изменила облик геологии.

При помощи DARPA был создан первый крупный центр компьютерной графики при Университете Юты. Группой из Юты, о которой мы уже писали в главе 5, руководил один из бывших программных менеджеров DARPA Айвен Сазерленд. Он был руководителем докторской диссертации по компьютерной графике основателя студии Pixar Эда Кэтмелла, который впоследствии говорил, что на него оказала «колоссальное влияние» принятая в DARPA модель воспитания творческого начала. Родом из DARPA был еще один инженер по имени Дуглас Энгельбарт, в числе изобретений которого – первая компьютерная мышь, первый монитор с растровой графикой, первые текстовые гиперссылки. Все это он продемонстрировал в 1968 году на презентации, которую компьютерщики с тех пор называют матерью всех демонстраций.

В 1970 году значительная часть команды Энгельбарта перешла в только что созданную исследовательскую группу, возглавляемую еще одним бывшим программным менеджером DARPA Бобом Тейлором. Она называлась Xerox PARC и являлась местом рождения первых персональных компьютеров. Тейлор говорил, что он создал эту легендарную группу «по принципам управления, разработанным в DARPA».

Бывшие программные менеджеры и директора DARPA руководят сегодня или руководили в недавнем прошлом исследовательскими группами в таких организациях, как Facebook, Google, Microsoft, IBM, Draper Laboratory и MIT Lincoln Labs. Принципы управления мелкими группами получили широкое распространение как в промышленных компаниях, так и в научных учреждениях, которые по сути представляют собой расширенную сеть DARPA.

Давайте посмотрим, как эти принципы связаны с контрольными параметрами, описанными в предыдущей главе, – переменными величинами нашего уравнения магического числа. Это позволит нам увеличивать магическое число с целью обеспечения радикальных инноваций.

Шесть степеней удаленности для красных воздушных шаров

Уменьшение значимости политических игр

В традиционных структурах главным делом считается продвижение по карьерной лестнице. Достигнуть поставленной цели, переехать в более просторный кабинет, увеличить зарплату и число подчиненных и т. д. Все это, соответственно, способствует росту рядов «политиков».

DARPA управляется как совокупность небольших самостоятельных фирм без всяких карьерных устремлений. Около сотни программных менеджеров руководят проектами каждый в своей области. Им предоставлена чрезвычайно большая автономия, примерно как и менеджерам Макэлроя по развитию брендов. Так, в сентябре 2009 года в DARPA по программе обмена попал Даг Виккерт – летчик-испытатель ВВС. Незадолго до этого директором DARPA была назначена Регина Дуган – доктор наук из Калифорнийского технологического института. Впервые встретившись с Виккертом, Дуган сказала ему, что через две недели ждет от него вместе с командой новой идеи, «как и от любого другого программного менеджера».

В то время Дуган вместе с другими сотрудниками DARPA искала способ отпраздновать сороковую годовщину интернета. В компьютерных кругах датой его начала является запуск 29 октября 1969 года сети ARPANET. В тот день компьютер Чарли Клайна в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса установил связь с компьютером в Стэнфордском исследовательском институте в Менло-Парке. Клайн успел напечатать две буквы, после чего сеть рухнула.

Идея Виккерта заключалась в том, чтобы показать возможности интернета по объединению людей внутри страны для решения срочных задач. В качестве объекта были выбраны красные воздушные шары. DARPA намеревалась разместить десять красных метеорологических зондов в различных публичных парках страны, о которых не сообщалось заранее, чтобы посмотреть, насколько быстро их найдут. «Поначалу все это воспринималось как шутка, – рассказывал Виккерт, – но потом отношение изменилось».

Спустя месяц, 29 октября 2009 года, в день годовщины интернета, Дуган объявила об акции красных шаров. Их привяжут в парках к деревьям или скамейкам утром в субботу, 5 декабря. Команда, которая первой обнаружит все десять шаров, выиграет приз в размере 40 тысяч долларов. Тридцать семь дней между объявлением об акции и ее началом было предоставлено для того, чтобы дать командам некоторое время на подготовку, как это обычно бывает перед началом решения кризисных задач.

За четыре недели до старта Виккерт и его команда для проверки надули десять шаров диаметром 2,5 метра на площадке за зданием офиса DARPA. Не все сразу проявили нужные навыки. Виккерт с некоторым ехидством описывал, как «бывший летчик учил бывшего моряка вязать узлы».

Бывший профессор информатики Питер Ли, только что принятый на работу в группу новых компьютерных технологий DARPA, тоже подошел на площадку, чтобы взглянуть на шары. На каждый из них был нанесен овальный логотип DARPA. «Странно, – заметил он. – Логотип выглядит как гигантский глаз Ра!» Он сказал об этом Дуган, которая сообразила, что внезапное появление по всей стране больших воздушных шаров с изображением гигантского глаза, принадлежащих правительственной организации, может быть понято неправильно. Были срочно заказаны новые шары.

В 10 часов утра в субботу 5 декабря шары (уже без глаза Ра) были развезены по паркам страны от Флориды до Орегона. Планировалось, что вечером их уберут, и весь этот процесс будет повторяться на протяжении недели. Однако уже через 8 часов 52 минуты и 41 секунду команда из Массачусетского технологического института нашла все десять мест их размещения. Удивительно, что узнала она об этой акции только за четыре дня до ее начала.

Для решения задачи команда создала сеть на базе креативной системы вознаграждений. За каждый найденный шар полагалось 4 тысячи долларов. Если, к примеру, Сьюзан нашла красный шар и прислала сообщение об этом на сайт МТИ, то она получает половину этого выигрыша. Если Сьюзан получила информацию об этой акции от Грега, то Грег получает половину от оставшейся суммы, то есть тысячу. Если сам Грег узнал об этом от Карен, то та получает половину от остатка – 500 долларов. И так далее. В результате каждый участник цепочки, причастный к обнаружению шара, получит свою долю выигрыша (а если цепочка закончится раньше, чем будут израсходованы 4 тысячи, то остаток пойдет на благотворительность).

Главное достоинство этой системы заключалось в том, что даже люди, которые никогда не выходят из дому и поэтому чисто физически не могут обнаружить шар, готовы были оказать помощь команде МТИ. Все связи отслеживались на сайте команды (созданном за два дня). В большинстве случаев охотники за шарами связывались со своими друзьями, живущими поблизости. Но иногда им приходилось устанавливать связь со значительно более удаленными контактами. Другими словами, здесь проявились те же самые принципы тесного мира и шести степеней удаленности. Всего за 36 часов было задействовано 4400 человек.

Команда из Технологического института Джорджии, занявшая второе место, готовилась к старту три недели и все это время подпитывалась «пончиками, пиццей и адреналином». Помимо собственного сайта, она создала страницу в Facebook и голосовой почтовый ящик в Google. Но им удалось задействовать только 1400 человек. Команда из Джорджии сделала ставку на альтруизм. Она обещала в случае победы пожертвовать весь выигрыш на благотворительные цели.

Задача с шарами преподала много удивительных уроков, которых участники и представить себе не могли, в дополнение к главному уроку, который служит темой данной главы: стимулы играют куда большую роль, чем можно подумать. Впоследствии многие из этих уроков были изложены в престижных научных журналах. Они важны для понимания того, каким образом через современные виртуальные сети можно мобилизовать группы людей для решения сложных проблем, например для поиска потерявшегося ребенка или солдата, для спасательных работ в случае природных катастроф. Для уточнения некоторых аспектов предлагаются очередные задачи. Так, например, недавно Госдепартамент США провел розыскную игру в интернете. Командам давалось 12 часов на обнаружение пяти «преступников» (актеров), разбросанных по пяти городам США и Европы. Единственным ключом для их идентификации были фотографии. (Победу одержала та же команда МТИ.)

Команда DARPA готовит акцию с красными воздушными шарами

Одна из причин, по которой даже самые сумасшедшие проекты DARPA вроде поиска красных воздушных шаров заканчиваются успехом, заключается в том, что в этой организации отсутствует карьерная лестница. Менеджеры проектов нанимаются на работу на определенный срок, обычно от двух до четырех лет. Структура организации такова, что нет никакого смысла тратить время на политические игры, пытаться делать умный вид на совещаниях и подсиживать своих коллег, указывая не недостатки в их проектах, чтобы выгодно выделиться на их фоне и получить повышение в должности.

Использование моральных стимулов

Традиционные карьерные стимулы DARPA заменяет другими. Менеджеры проектов назначаются публично и пользуются широкой известностью в своей среде. Они обладают широкими правами: могут выбирать себе проекты, вести переговоры по контрактам, устанавливать сроки и цели. Сочетание прозрачности в работе и самостоятельности создает мощный мотив – признание окружающих.

Говоря о поощрениях, мы обычно имеем в виду предоставление акций, выплату бонусов или что-то в этом роде. Все это материальные формы поощрения. А вот уважение коллег невозможно ощутить на ощупь. Его не измеришь в деньгах. Однако это не менее, а может быть, и более сильный мотиватор, чем кнут и пряник.

Наполеон говорил: «Солдат готов долго и упорно сражаться ради клочка цветной матерчатой ленточки». Если говорить о корпоративных «солдатах» среднего звена, то в роли цветной ленточки выступает признание со стороны людей, которые сами пользуются уважением. Представьте себе, что первопроходца в области компьютерной графики в ходе крупной конференции вызывают на сцену, вручают приз и осыпают знаками уважения и восхищения коллег.

Моральные стимулы могут легко превратиться в материальные. Если в ходе разработки новых идей вам приходится иметь дело с партнерами на стороне, и они видят в вас сильного менеджера, то ученые, изобретатели и другие творческие личности захотят работать с вами, а не с вашими конкурентами. Они будут склонны обращаться со своими новыми идеями именно к вам, а это может положительно сказаться на вашей карьере. И, разумеется, хорошая репутация в глазах окружающих создаст вам заметные преимущества при поиске новой работы в будущем.

Партнерские отношения снижают роль политических игр еще и потому, что внешние партнеры обычно бывают более беспристрастными в оценке ваших успехов и неудач. Этот объективный взгляд необходим для системного подхода к делу, о котором мы говорили в главе 5. Из-за чего программа потерпела неудачу: из-за несовершенства выбранной технологии (ошибка в гипотезе) или из-за того, что руководитель проекта где-то схалтурил (операционная ошибка)? Благодаря чему удалось добиться успеха: благодаря отличной работе ответственного сотрудника или ему просто повезло, несмотря на допущенные ошибки? Болельщики, наблюдающие за бейсбольным матчем, всегда подмечают разницу между игроком, который нанес великолепный удар, и тем, кто заработал очко из-за ошибки соперника, пропустившего мяч между ног.

Принципы DARPA (полная автономия и прозрачность, справедливая оценка не только своих, но и чужих идей) не могут быть в полной мере применены к любой компании (большинство организаций не сталкивается с проблемами, для решения которых могла бы понадобиться гигантская анальная ядерная свеча). Однако многие компании смогут выиграть от роста автономии, прозрачности и применения мер морального стимулирования.

В качестве примера можно привести растущую практику так называемых открытых инноваций, когда компании разрабатывают новые идеи, технологии или рынки совместно с клиентами (обычно самыми постоянными и лояльными) или партнерами по бизнесу (как правило, поставщиками или теми, с кем вы делите один и тот же рынок). Акция с красными воздушными шарами стала примером организационного объединения лучших умов страны для решения важной проблемы из области сетевой теории: как быстро мобилизовать группу людей?

Практика открытых инноваций распространена в мире техники. Компании, разрабатывающие программное обеспечение, как правило, делятся своими незавершенными продуктами с сообществами пользователей для организации быстрой обратной связи. Часто в ходе разработки новых лекарств биотехнологические компании тесно сотрудничают с университетскими учеными (и все чаще – с группами пациентов). Недавно эта тенденция вышла за границы сферы высоких технологий. Практика открытых инноваций помогла пивоваренной компании Coors Brewing разработать емкость для пива с индикатором температуры. Когда температура пива является идеальной для потребления (по данным Coors, она находится в пределах 6–10 °C), нанесенный на нее логотип меняет цвет с белого на голубой. Эта же практика позволила фирме Kraft Foods разработать сорт шоколада, стойкого к таянию. Родители могут быть только благодарны за то, что теперь им не придется отстирывать липкие пятна от одежды.

Открытые инновации приносят двойную выгоду. Компании получают доступ к свежим идеям, порой исходящим именно от тех энтузиастов, которых им хотелось бы иметь в своих рядах, вроде молодых команд из Технологического института Джорджии и МТИ. В то же время здесь в полном объеме применяются и меры морального стимулирования, в частности завоевание авторитета среди других таких же производителей. Остается только сравнить эти выгоды с желанием защитить свои конкурентные секреты.

Как показывают недавние исследования, многие компании делают выбор в пользу двойной выгоды от открытых инноваций. Долгосрочные перспективы перевешивают закрытую политику фирм, предпочитающих держать свои идеи в секрете.

* * *

Если DARPA пошла на решительный слом традиционной организационной модели, то в McKinsey&Company реформы носили не столь радикальный характер, но были достаточно эффективны. Эта компания представляет собой как бы промежуточный этап для тех, кто только что закончил учебу и делает первые самостоятельные шаги на трудовом поприще (я проработал там три года после того, как попрощался с физикой, и прежде, чем занялся биотехнологиями). В ней работает 27 тысяч человек, ее годовой доход составляет более 10 миллиардов долларов, и на протяжении многих десятилетий она остается ведущей консалтинговой компанией по вопросам менеджмента, несмотря на то что мир быстро меняется.

Карьерная лестница в McKinsey, как и в большинстве других фирм, служит мощным мотиватором. Однако в большинстве компаний местные филиалы сами принимают решение о назначении людей на руководящие должности. К примеру, калифорнийский офис сам выбирает человека на освободившийся пост из числа калифорнийских же соискателей. Что же касается McKinsey, то при замещении важных вакантных должностей к этому процессу подключают кого-то из руководящих работников других филиалов для проведения независимой оценки. Это позволяет избежать влияния местных политических факторов. К примеру, если Том претендует на должность в филиале в Сан-Франциско, то из Брюсселя вызывают Марианну, которая задает вопросы паре десятков коллег и клиентов Тома о его работе. Этот процесс может занимать до трех месяцев и обходится недешево. Один из претендентов на руководящий пост рассказал мне, что специалист, привлеченный для оценки, в конечном счете знал все его сильные и слабые стороны лучше, чем собственная мать. Потраченное время дорого. Все это время специалист оторван от работы с клиентами, что означает недополученный доход.

Однако подобные разовые издержки можно считать долговременными инвестициями в стабильность организации. Лидеры, которые призывают своих сотрудников к инновациям, предварительно ничего в них не вложив, уподобляются спортсменам-любителям, которые время от времени бегают трусцой, но при этом надеются пробежать марафон. У них ничего не выйдет, и опыт показывает, что результатом будут только болезненные ощущения. Чтобы подготовить свое тело к марафонской дистанции, требуется много времени. Если вы намерены приложить усилия и постепенно набирать форму, то, независимо от начального уровня подготовки, в конечном итоге сможете пересечь финишную черту с улыбкой на лице. (Я сам занимался в группе, которая готовилась принять участие в триатлоне, и тренер не раз повторял нам эту фразу. В конечном счете мы все финишировали. Правда, тренер забыл упомянуть, что улыбка при этом может быть как выражением радости, так и гримасой агонии. Все это можно отнести и к крупной организации, переживающей радикальную трансформацию.)

DARPA представляет собой экстремальную модель. В ней полностью отсутствуют карьерные и политические мотивы. В McKinsey не стали отказываться от карьерных аспектов, но уделили большое внимание устранению такого фактора, как субъективность при принятии решений о повышении.

Задача с зубной пастой

Повышение профессиональных качеств

То, что способность к инновациям тесно связана со знаниями и умениями работника, никого не удивляет. Интересно лишь то, насколько сильна эта связь. Обычно мы оцениваем деловые качества работника по отношению к проекту, который ему в данный момент поручен. Если он потратит на данный проект дополнительное время, то что произойдет со стоимостью проекта: не повысится совсем, повысится существенно или незначительно? Если повышение стоимости в среднем по компании или команде не слишком велико, значит, у вас, скорее всего, не слишком квалифицированные сотрудники. Если ваша компания производит кухонное оборудование и никто не в состоянии спроектировать хорошую кофеварку, значит, вы плохо привлекаете талантливых сотрудников или плохо их обучаете, а может быть, и все сразу.

Однако существует возможность, что со знаниями и умениями у работника все хорошо, но ваша компания не обращает внимания на соответствие этих знаний поручаемым проектам.

На первом или втором году работы консультантом в McKinsey меня включили в группу из четырех человек, которая работала с производителем потребительских товаров. Продукцию этой фирмы можно встретить в любом супермаркете: мыло, зубная паста, средства для ухода за кожей и т. п. До этого мне приходилось работать с физиками, разработчиками компьютерных программ, трейдерами инвестиционных банков. Что же касается средств личной гигиены, то они никогда не вызывали у меня особого интереса. И я ничего не знал о маркетинге. Некоторые менеджеры проектов стараются показать новичку новые области действий и обучить их новым навыкам. У меня все было по-другому. Проект оказался крайне неудачным. Я не сумел внести никакого вклада в работу, чувствовал себя ужасно и уже подумывал об уходе.

Во многих компаниях сотрудника, плохо проявившего себя в работе над проектом и получившего отрицательные отзывы от руководителя, увольняют. В других пытаются понять, заслуживает ли он второго шанса в какой-то иной роли. В McKinsey существует целое подразделение, занятое обучением и распределением сотрудников. Если новичок демонстрирует плохие результаты, в дело вступает специально обученный человек, который старается выправить ситуацию, как это было в моем случае. Меня отстранили от проекта и перевели туда, где мои знания и умения были более уместны. У меня словно выросли крылья, и на протяжении всей последующей работы в компании к моей работе не было претензий.

Мой проект с зубной пастой являлся примером недостаточности моих знаний и умений для поставленной задачи. Однако плохие результаты могут объясняться и тем, что знания сотрудника избыточны и он не может работать в полную силу. Представьте себе, к примеру, что молодому Фрэнку Ллойду Райту[6] поручили разработать дизайн кофеварки. Он, конечно, справится, но уже после нескольких часов работы ему станет скучно. Сотрудники, которым не приходится напрягаться в работе над порученными проектами, не станут их совершенствовать, тратя на это дополнительное время. Давайте вернемся к последнему рисунку из предыдущей главы, где проиллюстрированы различные варианты того, на что потратить последний час работы: на совершенствование проекта или на политику. Если молодой Фрэнк Ллойд не собирается доводить свой проект до совершенства, то он, скорее всего, потратит лишний час на то, чтобы объяснить своему начальству, почему он заслуживает повышения в должности, и подчеркнуть недостатки в работе своих коллег. Избыточные знания и умения снижают эффективность работы. В народе этот научный тезис звучит по-другому: «На безделье всякая дурь в голову лезет».

В идеале сотрудник, работающий над проектом, не должен испытывать ни слишком сильного, ни слишком слабого напряжения. Держать специального человека, который регулировал бы эти процессы, – дорогое удовольствие, но в конечном счете эти расходы являются долгосрочными инвестициями в производительность. Они играют ту же роль, что и еженедельные тренировки перед марафонским забегом. Правда, эти инвестиции дают и моментальный бонус: они помогают привлекать таланты.

Предположим, вы только что закончили учебу и теперь делаете выбор между различными предложениями работы. Компания А предлагает типичный вариант: вы работаете на нее и получаете оговоренную зарплату. Компания Б, помимо зарплаты, предоставляет вам человека или команду, которые подберут для вас подходящий проект и оградят от политических игр. Это позволит вам быстрее вписаться в предложенную роль и снизит карьерные риски, в частности риск заниматься не своим делом и оказаться под угрозой увольнения, если босс будет недоволен вашей работой или невзлюбит вас (как могло случиться и со мной). Также возрастают шансы, что вы найдете дело по душе, которое обеспечит вашу карьеру на долгое будущее. При условии одинаковой зарплаты и возможностей для карьерного роста вы, скорее всего, выберете компанию Б.

Важность повышения профессиональных качеств заставляет по-новому взглянуть на процесс обучения. Обычно руководители вкладывают средства в подготовку сотрудников, чтобы в конечном итоге обеспечить производство продукции лучшего качества или рост объема продаж. Если отправить конструктора кофеварок на семинар по дизайну, у вас будет более совершенная кофеварка. Если отправить продавца на семинар по маркетингу, у вас, возможно, возрастет объем продаж. Но подготовка сотрудников выгодна еще в одном отношении. Конструктор, получивший знания о новых приемах конструирования, захочет применить их на практике. Продавец также решит воспользоваться новыми навыками. Это значит, что профессиональная учеба побуждает работников тратить больше времени на свои проекты, сокращая время на лоббирование карьерных интересов и установление нужных связей. Другими словами, учеба идет на пользу организации.

Те же принципы применимы и к подготовке лидеров. Лидеры, получившие нужные знания о групповой динамике, будут уделять больше времени своим коллективам, потому что им будет доставлять удовольствие работа с высокопроизводительной командой, которая их ценит. Это намного приятнее, чем работа с людьми, которые не хотят работать, да и вас самих терпеть не могут.

Проблема измельчения бумаги

Отдавайте предпочтение золотой середине

В предыдущем разделе мы увидели, каким образом DARPA применяет меры нематериального поощрения для обеспечения успеха своих проектов. Большинство крупных и средних компаний не только не пользуется моральными стимулами, но еще и из рук вон плохо использует средства материальной заинтересованности вроде предоставления акций и выплаты бонусов. К примеру, в крупных компаниях нередко применяется чересчур крутая кривая поощрений. Самые большие пакеты акций и бонусы получают руководители высшего звена – до 100 процентов от основного оклада, а работники низшего и среднего звена – менее 10 процентов. С помощью таких стимулов достигаются прямо противоположные результаты. Особенно это относится к самому уязвимому контингенту организации – руководителям среднего звена.

На более низких уровнях, где работника не касаются никакие другие продукты и услуги компании, кроме тех немногих, за которые он отвечает лично, оценить его работу нетрудно. Кофеварка получилась либо качественная, либо нет. Компьютерная игра либо нашла поклонников, либо нет. Клиентам либо понравилась презентация, либо нет.

На самых высоких уровнях генеральный директор и члены правления могут осуществлять контроль за внутренними политическими играми и непосредственно вмешиваться в них, если потребуется, чтобы отделить личные интересы от потребностей коллектива. Генеральному директору и правлению подчиняется вся организация, и они вряд ли смогут что-то выиграть в результате подковерных игр.

Между этими двумя уровнями остается средний слой, на который приходится самый большой риск в соперничестве политических игр и безумных идей. Оценка работы сотрудников здесь сложнее, чем на нижнем уровне. Речь идет не о какой-то одной кофеварке, а о множестве продуктов и услуг, зависящих от десятков внутренних и внешних факторов, причем менеджеры могут контролировать лишь некоторые из них. Сами менеджеры находятся довольно далеко от бдительных глаз высшего руководства, в результате чего в этой среде потихоньку разгораются маленькие огоньки политических игр, а погасить их некому. Менеджеру А требуется бюджет менеджера Б. Б хочет, чтобы В убрался с его пути. В завидует численности персонала в отделе А и т. д. Неравномерное распределение материального поощрения между различными уровнями только повышает ставки в этой борьбе. Для А, Б, В, Г они уже вполне достаточны, и менеджеры успели почувствовать их вкус, но если кому-то из них удастся сокрушить своих коллег и самому остаться в живых, то впереди его ждет поистине гигантский джекпот.

Если бы плата за продвижение по карьерной лестнице не была такой щедрой и если бы можно было заработать джекпот работой над проектами, то политические битвы велись бы со значительно меньшей ожесточенностью. Люди посвящали бы больше времени созданию отличных продуктов и развитию безумных идей, чем злословию за спинами коллег. Если основную долю поощрений удастся сместить в сторону проектов, а не карьеры, то на выходе мы получим отличные результаты, а не драку за должности. В противном же случае мы будем иметь дело не только с огромными денежными прибавками при подъеме на очередную ступень карьерной лестницы, но и с целым набором специальных привилегий вплоть до отдельной парковки, отдельных мест в кафетерии, поездок на Гавайи для «повышения квалификации руководящих кадров» и т. п.

Если воспользоваться понятиями из предыдущей главы, то это значит, что необходимо повысить степень личной заинтересованности сотрудников в делах компании (Е) и снизить процент прибавки к зарплате при повышении в должности (G). И то и другое повышает магическое число. Другими словами, при этом даже большие группы людей сохраняют склонность к инновациям. В ходе недавних научных исследований специалисты пришли к таким же выводам. Одна из групп ученых заметила, что «увеличение дисперсии доходов ассоциируется со снижением производительности, желания сотрудничать и ведет к повышению текучести кадров». В переводе на нормальный язык это значит, что чем больше G, тем хуже.

Привязать материальные стимулы к результатам работы, а не к должности – нелегкое решение. От руководства это потребует больших усилий. Нет ничего проще, чем выписать каждому премию в размере 10 процентов по итогам года, если год был хорошим, и обойтись без премии, если он был плохим. Намного труднее создать систему, где ставки выше, а разница в сумме поощрения больше, например когда один человек получает 60 процентов за превосходную кофеварку, а остальные не получают ничего, так как не добились схожих результатов. Необходимо тщательно продумать легко измеримые и понятные всем критерии поощрений и добиться того, чтобы все с ними согласились. Достигнутые соглашения должны выполняться честно, чтобы избежать ожесточенных споров в конце года. При объявлении непопулярных решений необходимо предлагать какие-то практические меры, чтобы сотрудники четко видели путь, который ведет к повышению поощрений в будущем.

Но самое главное в системе стимулов – это соблюдение клятвы Гиппократа в применении к миру бизнеса: «Не навреди». Просто удивительно, как легко могут быть извращены даже самые благие намерения.

Пастухи рвут свитки Мертвого моря

Вот вам пример из несколько иного контекста. Когда пастухи-бедуины впервые обнаружили свитки Мертвого моря в прибрежной пещере на территории современного Израиля, археологи предложили им плату за каждый дополнительный клочок этих рукописей, который удастся найти. Это побудило пастухов разрывать на части каждый вновь обнаруженный свиток. Археологи все правильно рассчитали в теории, но не подумали о том, как эта идея может быть применена на практике.

То же самое постоянно происходит и в мире бизнеса. Если ввести почасовую оплату для подрядчиков, то количество проблем резко возрастает. Если поставить вознаграждение в зависимость от объемов продаж, может упасть их прибыльность. Если увязать вознаграждение с количеством наименований выпускаемой продукции, например количеством лекарств, участвующих в клинических испытаниях, то увеличится количество таких лекарств, не прошедших испытания. Возможно, выплата огромных бонусов руководителям высшего звена и крошечных премий работникам низшего уровня может показаться здравой идеей, но при этом становится особенно заметна уязвимость руководителей среднего уровня.

Последствия решений, принятых с самыми добрыми намерениями, пока еще не изучались достаточно глубоко. Одним из исключений можно считать недавнюю статью «Цели сошли с ума», в которой отражено несколько известных провалов в бизнесе вследствие неправильно продуманных целей. Например, в 1960-е годы Ford Motor Company решила составить конкуренцию малогабаритным и дешевым автомобилям из Японии. Руководство сделало многообещающее объявление: компания будет производить новый автомобиль Ford Pinto, который будет стоить менее 2 тысяч долларов и весить менее 900 килограммов. К сожалению, сжатые сроки разработки не позволили провести все нужные тесты безопасности. Топливный бак был размещен позади задней оси, и от заднего бампера его отделяло всего 25 сантиметров, что делало бак очень уязвимым при столкновениях. Как показали последующие судебные разбирательства, после аварий автомобиль нередко загорался.

Идеальной системы поощрений не существует, но стать жертвой несовершенной системы – проще простого, как убедились на собственном опыте археологи со свитками Мертвого моря.

Большое распространение получила еще одна бесполезная система, в которой поощрения раздаются даже тем, кто ничего не делает. Меня просто поражает, каким образом крупные компании обеспечивают «заинтересованность» сотрудников нижних и средних уровней. Можно ли считать мотивацией положение, при котором оплата работы над проектом составляет лишь крошечную часть от всех прочих бонусов и других материальных поощрений? Сотрудники, видя, что деньги платят ни за что, вместо работы могут заниматься чем угодно и убеждать босса в своей незаменимости. Аналогичное положение складывается порой и в распределении общественных материальных фондов (экономисты называют эту ситуацию «экономикой безбилетников»).

Отправляясь на драку, где в ход пойдут ножи, берите с собой пистолет

Деньги, взятые из прибыли компании и потраченные на бонусы, можно было бы использовать куда разумнее, выделив их на нужды людей, которые помогают руководителям совершенствовать систему стимулов. В крупных подразделениях, занимающихся кадрами, нередко предусмотрен специалист по вопросам зарплаты и стимулирования. Однако обычно на этих должностях работают люди, машинально штампующие привычные решения.

Компании уже привыкли, что у них должен быть эксперт по информационному обеспечению и компьютерным технологиям. А представьте, что было бы, если бы они приняли на работу эксперта по поощрениям, который разбирается во всех тонкостях этой материи и единственной задачей которого является разработка искусной системы стимулирования. Насколько проиграли бы интриги и насколько выиграло бы творчество, если бы поощрения командам и отдельным работникам назначались в зависимости от реальных достижений?

Самый простой пример – это награждение одного сотрудника за разработку кофеварки. Где-то между этим простейшим примером и расточительной раздачей премий всем подряд и находится ответ, позволяющий определить степень поощрения команды за коллективные усилия. Это очень нелегкая задача. Она требует тщательного продумывания всех за и против, взвешивания множества различных вариантов. Для такого анализа недостаточно обычного опыта штампования стандартных решений. Другими словами, здесь нужен настоящий стратег.

Такой специалист способен сэкономить большие деньги. Он может вскрыть источники расточительности (например, отменить бездумную раздачу бонусов) и внедрить вместо них меры нематериального стимулирования (например, признание коллег, свободный график работы, доступ к определенной информации, право выбора проектов по своему усмотрению и т. д.). Эта задача носит стратегический характер. Точно так же, как руководитель отдела продаж стремится обеспечить максимальный сбыт продукции в рамках установленного бюджета, главный эксперт по мотивации будет добиваться максимальной отдачи от ограниченных ресурсов, то есть формирования мотивированных команд в рамках фонда поощрения.

В последнее десятилетие быстро развивалась наука о том, как люди реагируют на малейшие изменения окружающей обстановки (см. постскриптум к данной главе). Компании, в которых работают прекрасные специалисты по мотивации работников, разбирающиеся в сложной психологии когнитивных искажений и умело использующие меры как материального, так и морального поощрения, быстрее выявляют стимулы, оказывающие нежелательный эффект, поэтому превосходят конкурентов в привлечении, удержании и мотивации лучших специалистов. Другими словами, такие специалисты обеспечивают компании стратегическое превосходство.

Многие организации слишком малы, чтобы нанять такого эксперта. Когда я только основал свою фирму, мы не могли позволить себе даже финансиста и технолога, поэтому, как и многие другие начинающие компании, брали специалистов на неполный рабочий день. Но точно так же небольшие фирмы могут нанять на полставки и специалиста по мотивации. Если вы боретесь с конкурентами за привлечение на свою сторону талантов с их безумными идеями, то меры стимулирования могут стать вашим оружием. А если вы знаете, что ваши соперники используют в драке ножи, то, возможно, следует подумать о том, чтобы иметь при себе пистолет.

Завершая тему вознаграждений, еще раз подчеркну, что не в одних только деньгах счастье, причем даже на самом высоком уровне. Отвечая на вопросы исследователей о системе стимулирования, глава одной успешной европейской компании объяснил, почему для него меры нематериального поощрения дороже денег:

Я бы предпочел иметь 100 миллионов евро, радоваться жизни и пользоваться уважением окружающих в роли главы собственной фирмы, чем иметь миллиард и получать щедрые дивиденды от какого-то юного **** со степенью МВА, который руководит моей компанией и учит меня на заседаниях правления, как надо жить.

Тонкая регулировка нормы управляемости

Дискуссии о когнитивных искажениях – пока еще нечастое явление в кадровых подразделениях компаний, но споры о норме управляемости (количестве людей, которые должны находиться в непосредственном подчинении руководителя) ведутся уже на протяжении многих десятилетий. Они напоминают извечный спор о том, какой должна быть идеальная температура чая. Если попытаться найти среднеарифметический ответ на этот вопрос, то получится, что чай должен быть комнатной температуры. Но такая постановка вопроса неправильна, а ответ бесполезен, потому что половина людей любит горячий чай, а половина – холодный.

Поиски ответа в области нормы управляемости дают примерно такую же разбежку во мнениях. Высокая норма управляемости (15 и более подчиненных) означает менее строгий контроль, бо́льшую независимость и работу, построенную на принципе проб и ошибок. Это приводит к тому, что значительная часть экспериментов заканчивается неудачей. Низкая норма управляемости (пять и менее человек на одного руководителя) означает более строгий, порой даже избыточный контроль и точную оценку работы подчиненных. Ошибок при этом становится меньше. Единого рецепта на все случаи жизни не существует. Инструмент надо выбирать в зависимости от обстоятельств. Если компания собирает самолеты, то там нужен жесткий контроль и снижение нормы управляемости. Если мы изобретаем футуристические технологии для этих самолетов, то нам требуется простор для экспериментов и повышение нормы управляемости.

Именно это имел в виду Билл Кокран, говоря о том, что ему нравится управлять командами, «натягивая вожжи ровно настолько, чтобы не дегенерировать и не скатиться к хаосу». Кокран на протяжении двадцати лет возглавлял отдел компьютерных исследований в Bell Labs, а затем перебрался на Западное побережье, где поработал в нескольких начинающих фирмах. Спустя два года основатели Google предложили ему возглавить исследовательскую группу в рамках своей компании. К тому моменту они уволили из этой группы практически всех руководителей. Позднее Кокран говорил по данному поводу: «Возможно, это было наилучшим решением во всей Вселенной… Так я оказался одним из немногих взрослых людей в роли надзирателя».

Эта исследовательская группа, численность которой доходила порой до пяти тысяч человек, отвечала за хранение данных. Когда в нее пришел Кокран, Google хранила горы информации, ежедневно поступающей из интернета. Вскоре к этому массиву добавились еще миллиарды сообщений электронной почты (Gmail, 2004 г.) и видео (YouTube, 2006 г.). Традиционные модели хранения информации уже не работали. Кокрану требовалось радикальное решение. Он организовал свою команду таким образом, что в его непосредственном подчинении оказалось свыше сотни инженеров, которые ежедневно перед ним отчитывались. В какой-то момент их число выросло до 180 человек. Каждый из них, в свою очередь, руководил примерно тридцатью сотрудниками. Норма управляемости была высокой, а контроль – весьма слабым. Это способствовало желанию экспериментировать с безумными идеями. В результате команда добилась успеха и разработала кардинально новую систему хранения информации, позволявшую Google обрабатывать миллиарды текстовых сообщений и видеофайлов. Группы в составе команды соперничали друг с другом, реализуя различные решения, но когда возникали неизбежные трудности, объединялись и поддерживали друг друга.

И это еще один из поводов считать высокую норму управляемости фактором, способствующим разработке безумных идей. При таком подходе налаживается конструктивная система обратной связи между сотрудниками. Например, в Xerox PARC вся компьютерная исследовательская лаборатория – от 40 до 50 человек – подчинялась непосредственно Бобу Тейлору. Такая структура, по словам одного инженера, позволяла всем сотрудникам быть в курсе дел друг друга. «Интересные и амбициозные проекты могли рассчитывать не только на финансовую или административную поддержку. Им оказывали помощь и другие исследователи в лаборатории. В результате ценные проекты доводились до успешного завершения, а менее интересные обычно пропадали сами по себе. Большее количество уровней управления приводило бы к ненужному отвлечению от работы, побуждая исследователей заботиться больше о своих титулах и статусе, чем о решении проблем».

Тейлор и Кокран разбирались в инженерах так же хорошо, как Кэтмелл в кинорежиссерах. Они знали, что творческий и талантливый человек лучше всего реагирует на замечания другой такой же творческой и талантливой личности. Авторитетом для них является равный по статусу человек, а не начальник. При Кэтмелле был заведен такой порядок, что группа режиссеров регулярно собиралась для обсуждения проектов и давала искренние коллегиальные советы режиссеру, отвечавшему за тот или иной проект. Это было куда лучше, чем получать указания от прокатчиков и продюсеров. Творческие личности очень ревностно относятся к советам посторонних людей. То же самое происходит и в области разработки лекарств. Биологи и химики лучше всего реагируют на критику представителей своей профессии, а не экономистов со степенью МВА.

Высокая норма управляемости способствует тому, что творческие личности, будь то режиссеры, разработчики программного обеспечения или химики, собираются вместе и помогают коллегам в решении проблем. Если же норма управляемости составляет два человека, это ведет к тому, что один из подчиненных начинает подсиживать другого, чтобы получить повышение.

Резюме: как повысить магическое число

• Уменьшите значимость политических игр. Добейтесь того, чтобы лоббированию индивидуальных интересов с целью получения прибавки к зарплате или повышению в должности уделялось как можно меньше внимания. Найдите способы сделать кадровые решения менее зависимыми от мнения начальства и более зависимыми от результатов.

• Используйте нематериальные средства мотивации. Найдите и последовательно применяйте меры эффективного нематериального поощрения, например похвалу в присутствии коллег и другие моральные стимулы.

• Повысьте значимость профессиональных качеств. Вкладывайте средства в людей и процессы, которые позволят выявить несоответствие между квалификацией работников и порученными им проектами. В случае обнаружения таких несоответствий внесите коррективы или поручите сотрудникам другое задание. Необходимо достигнуть такого положения, при котором человек не будет испытывать ни слишком сильного, ни слишком слабого напряжения при выполнении порученной работы.

• Обращайте внимание на золотую середину. Выявляйте и устраняйте ложные стимулы и нежелательные последствия от поощрений, сделанных с самыми благими намерениями. Обращайте особое внимание на руководителей среднего уровня, которые представляют собой самое слабое звено в борьбе безумных идей с политическими играми. Избегайте стимулов, которые способствуют соперничеству за повышение в должности, и пользуйтесь теми мерами поощрения, которые нацелены на результат. Оплата должна производиться за результат, а не за должность.

• Если вам предстоит драка на ножах, берите с собой пистолет. В ходе борьбы за таланты и безумные идеи конкуренты могут использовать устаревшие системы стимулирования. Наймите специалиста, который хорошо разбирается в этих вопросах и будет заниматься только ими.

• Разберитесь с нормами управляемости. Повысьте норму управляемости в группах, разрабатывающих безумные идеи (но не в тех, которые специализируются на франшизах), чтобы уменьшить уровень контроля, мотивировать людей к экспериментам и решению проблем на нижних уровнях.

Постскриптум

О лауреатах Нобелевской премии и теории подталкивания

Быстро растущая отрасль науки под названием «поведенческая экономика» специализируется на вопросах о том, как стимулы и условия среды сказываются на поведении людей. Это влияние носит порой неявный характер из-за того, что осуществляется скрытыми методами или основывается на психологических приемах когнитивных искажений. Чтобы пояснить, что такое когнитивные искажения, приведу следующий пример: судьям перед вынесением приговора предложили бросить игральный кубик. Оказалось, что тюремные сроки, к которым приговаривались преступники, были на 60 процентов больше, если на кубике выпадало большое число.

Этот пример вызывает чувство тревоги, но здесь речь идет все же о контролируемом эксперименте. В реальном же мире нас больше тревожат скрытые факторы, лежащие в основе выбора метода деторождения. Начиная с 1980 года в США число родов с использованием кесарева сечения возросло в два раза и сегодня составляет почти одну треть от общего количества. Кесарево сечение стало самой распространенной хирургической процедурой в стране. Частота его применения намного превышает 10–15 процентов, рекомендованных Всемирной организацией здравоохранения и Службой общественного здравоохранения США (хирургическое вмешательство повышает риск возникновения у матери множества серьезных осложнений). Недавние исследования показали, что одной из причин данного явления стали неправильно выбранные экономические стимулы. Зачастую за проведение кесарева сечения врачи и клиники получают более высокую оплату, чем за естественные роды. И, как выяснили ученые, чем больше разница в оплате, тем чаще используется кесарево сечение. В результате была скорректирована политика некоторых больниц, и теперь там предусмотрена одинаковая плата.

Требование об одинаковой плате за кесарево сечение и естественные роды не предписывает врачам и пациентам, какой выбор они должны сделать. Это не закон об обязательном использовании ремней безопасности в автомобиле. Однако данная мера устраняет порочный стимул. Простые изменения, которые влияют на решение, но не обязывают к нему, получили в теории название «подталкивания». В книге Касса Санстейна и Ричарда Талера, посвященной этой теме, содержится множество примеров, носящих как серьезный характер (план, способствующий увеличению пенсионных накоплений), так и не совсем серьезный, но от этого не менее эффективный (нанесение изображения мухи на писсуар, что позволяет повысить точность «прицеливания» на 80 процентов). За работы по развитию поведенческой экономики Талер в 2017 году был удостоен Нобелевской премии. Еще раньше, в 2002 году, Нобелевскую премию получил Даниел Канеман, чьи труды по психологии принятия индивидуальных решений (теория когнитивных искажений) вдохновили Талера.

Что же связывает этих двух ученых и теорию подталкивания с высказанными в предыдущих главах соображениями о более эффективной реализации безумных идей?

Их объединяет тщательный анализ воздействия (иногда скрытого или непредсказуемого) на поведение людей различных стимулов, в том числе окружающей обстановки. Различие же заключается в том, что до сих пор поведенческая экономика изучала влияние внешних условий на принятие индивидуальных решений. Мы же в последних главах рассказываем о том, как эти условия сказываются на коллективных решениях и почему команды и компании отвергают безумные идеи.

К примеру, судья, приговаривающий преступника к более длительному заключению из-за того, что у него выпало большое число на брошенном кубике, ведет себя, казалось бы, иррационально. Но за этой кажущейся иррациональностью скрывается правило, в соответствии с которым мозг принимает решения, позволяющие эффективно справляться с простыми задачами (хотя вынесение приговора преступнику не относится к числу простых задач). Точно так же команда, коллективно отвергающая ценную, хотя и нетривиальную идею, которую каждый из ее членов индивидуально поддерживает, ведет себя, казалось бы, иррационально. Мы просто вскрываем рациональные причины, заставляющие команду приходить к такому решению. Другими словами, пытаемся понять, почему не только отдельные личности, но также команды и целые компании ведут себя «предсказуемо иррационально».

В обоих случаях, понимая причины того или иного поведения, мы можем им управлять. В первом случае мы можем создать обстановку, которая поможет индивидууму принимать более качественные решения. Во втором мы облегчаем группе процесс внедрения инноваций.

Разницу в изучении индивидуального и коллективного поведения можно свести к принципу Фила Андерсона «больше – это значит иначе». Андерсон получил Нобелевскую премию, объяснив, почему некоторые материалы в результате фазового перехода внезапно превращаются из металлов (хороших проводников электричества) в изоляторы (плохие проводники). Он также помог понять, почему некоторые обычные металлы вдруг становятся сверхпроводниками, в которых отсутствует электрическое сопротивление. Оба явления представляют собой образцы коллективного поведения. Электроны в этих материалах остаются теми же самыми. Изменение свойств невозможно объяснить, рассматривая поведение каждого индивидуального электрона в отдельности.

Мы в данном случае лишь объединили две работы лауреатов Нобелевской премии, применив их принципы к одной и той же проблеме. Мы определили, каким образом мелкие изменения в стимулах могут повлиять на коллективное принятие решений.

За счет анализа индивидуального поведения невозможно понять, почему команды и компании вдруг теряют вкус к инновациям. Склонность к инновациям относится к коллективному поведению. Данный пример является лишь частным случаем принципа «больше – это значит иначе».

* * *

И последнее замечание. Все, о чем мы говорили выше, можно представить себе как элементы структуры сотрудничества индивидуумов в командах и группах, в отличие от уже упомянутых гор бумаги, исписанной по проблемам корпоративной культуры.

Однако то, что какое-то слово или понятие за счет неумеренного употребления оказывается затертым до полной потери смысла, вовсе не означает, что от него надо полностью отказаться. Данный термин с полным основанием можно применить к комплексным системам, в которых взаимодействуют многие элементы, будь то покупатели и продавцы на рынках, подчиненные и руководители в компаниях или атомы и молекулы в турбулентном потоке. На самые интересные вопросы редко можно найти простые ответы. К примеру, в комплексных системах человеческого организма есть гены, повышающие вероятность возникновения диабета или рака. Однако образ жизни также играет свою роль. Если вы будете литрами пить сладкие напитки, это может привести к диабету. Неумеренное курение может привести к раку легких. В данном случае имеют значение и гены, и образ жизни. То же самое относится к командам и группам: значение имеют и структура, и культура.

Цель данной книги заключается не в том, чтобы побудить вас отказаться от мысли, что определенные образцы поведения полезны (например, совместное празднование успехов), а другие вредны (внутригрупповые конфликты), а в том, чтобы дополнить ее другими аспектами.

В первой части книги мы увидели, как уроки, преподанные Бушем и Вейлом, а также идея, позаимствованная у чемпиона по шахматам, могут помочь нам победить хаос, стагнацию и избежать западни Моисея. Из второй части мы узнали, как наука о фазовых переходах позволяет по-новому взглянуть на формирование инновационных групп, а также на конкретных примерах увидели, как сочетаются эти два принципа, позволяя выигрывать войны, лечить болезни и трансформировать целые отрасли.

В заключение мы обратимся еще к одной теме – истории человечества.

Часть III

Матерь всех безумных идей

Если вы научились объяснять простые вещи, значит, поняли саму суть объяснения и теперь можете переходить к более сложным вещам.

Ричард Фейнман

9

Почему весь мир говорит по-английски

Вопрос Нидэма

Солнечным августовским днем 1937 года симпатичная 33-летняя посетительница постучала в дверь прославленного биохимика Джозефа Нидэма в кампусе Кембриджского университета в Англии. Трехтомный труд Нидэма о формировании и развитии эмбрионов сравнивали с «Происхождением видов» Дарвина. За два месяца Лу Гуйчжэнь проделала путь продолжительностью 13 тысяч километров из Шанхая, чтобы познакомиться и, если получится, поработать вместе с легендарным доктором Нидэмом и его женой Дороти, также известным биохимиком.

Лу ожидала увидеть «старика с окладистой седой бородой». Но перед ней стоял высокий худощавый человек, которому на вид было немногим более тридцати. Его сильный, но мягкий, «прямо-таки шелковистый» голос произвел на нее гипнотическое воздействие. Вскоре Лу убедилась, что Нидэму свойственна необычайная широта интересов: он был глубоко религиозным человеком и при этом членом общества нудистов и страстным поклонником свободной любви. С ведома Дороти он закрутил роман с Лу.

Из дневника Нидэма можно узнать, что как-то вечером, спустя несколько месяцев, он вместе с Лу лежал в постели и курил сигареты. Внезапно, повернувшись к ней, он попросил написать для него слово «сигарета» китайскими иероглифами. Она записала в его дневнике:

Лу вспоминает, что Нидэм, разглядывая красивую каллиграфию, вдруг объявил, что будет учить китайский язык, а она станет его учителем.

Интерес Нидэма к языку вскоре перерос в интерес к китайской истории. Лу не раз говорила ему, что западные ученые постоянно упуска-ют из виду, как много изобретений и открытий было сделано в Китае.

Нидэму принадлежит запись, сделанная летом 1942 года: «Почему наука в Китае не получила развития?» Он задал этот же вопрос и Лу: почему научная революция произошла в Западной Европе, если так много открытий впервые было совершено в Китае?

Лу не знала, что ответить. Нидэм решил посетить Китай, разобраться в этой проблеме и изложить то, что удастся обнаружить, в коротком эссе.

Впоследствии Нидэм так и не вернулся к биохимии. Он написал 27 томов (15 тысяч страниц и три миллиона слов), что стало, по словам одного из современников, «возможно, величайшим актом исторического синтеза и межкультурных коммуникаций, когда-либо предпринятым человеком». Эти работы навсегда изменили представления Запада о Востоке. Нидэм подтвердил то, что всегда говорила ему Лу Гуйчжэнь: огромное количество технических, военных и политических открытий и изобретений впервые появилось в Китае. В одних случаях на столетия, а в других – даже на тысячи лет раньше, чем на Западе.

Но он так и не смог окончательно ответить на вопрос, с которого все началось и который в научных кругах получил название «вопроса Нидэма»: почему научная революция произошла не в Китае, несмотря на такое явное преимущество?

* * *

Если бы вы были космическим пришельцем, который, словно роман, читает историю развития человечества на Земле, начиная от обезьяноподобных предков, постепенно превращавшихся в охотников и собирателей, а затем в оседлых земледельцев, и пытается предугадать, где и когда произойдет научная и промышленная революция, то практически наверняка сделали бы ставку на Китай или Индию.

На протяжении тысячи лет (с середины I до середины II тысячелетия) Китай и Индия доминировали в мировой экономике. В этот период на них приходилось более половины мирового ВВП. Для сравнения: у пяти крупнейших стран Западной Европы этот показатель в совокупности составлял от 1 до 2 процентов. Бумага и книгопечатание появились в Китае на несколько веков раньше, чем в Европе. Магнитный компас, порох, пушки, коленчатый вал, буровые вышки, чугун, бумажные деньги, астрономические обсерватории – все это Китай. Экзамены для государственных служащих в Китайской империи, которые ежегодно проходило свыше миллиона человек (но успешно сдавало менее 1 процента), позволили создать класс ученой элиты почти за тысячу лет до того, как в Европе открыли свои двери первые университеты. По некоторым оценкам, грамотность в Китае в тот период составляла 45 процентов, а в Англии – около 6 процентов. В начале XV века китайский флот предпринял плавание к Северной Африке и обратно. Он состоял из 28 тысяч человек и 300 судов, самое крупное из которых имело водоизмещение 3100 тонн. Спустя несколько десятилетий Христофор Колумб отправился в плавание на трех небольших судах, водоизмещение самого большого из которых составляло около 100 тонн.

Китайский Голиаф был больше, богаче и имел огромное технологическое превосходство над европейским Давидом.

Но со временем начали происходить странные вещи. Китайский гигант предпочел заниматься своими внутренними крупными проектами, требовавшими огромных ресурсов. Строительство новой столицы (Пекина), Великой Китайской стены, Великого канала – все это были франшизные проекты. Китайские лидеры потеряли интерес к безумным идеям и слишком легко от них отказались. Их перестали интересовать принципы движения планет и свойства газов.

Когда англичане в XVIII веке обратились к Китаю с предложением о расширении торговли, император Цяньлун написал королю Георгу III: «Нам всего хватает. Ваши удивительные изобретения нас не интересуют. Мы не нуждаемся в изделиях вашей страны».

Вскоре одно из таких «удивительных изобретений» подплыло к берегам Китая в лице британского корабля «Немезида». В течение нескольких недель английский флот уничтожил устаревшие деревянные джонки китайского флота. От этого удара Китайская империя так и не смогла оправиться.

Пращой Давида оказался паровой двигатель.

Индией в тот период правили Великие Моголы – наследники 600-летнего правления султанов и императоров. Они тоже погрязли в крупных франшизных проектах, например в строительстве Тадж-Махала. Как и китайские императоры, они перестали уделять внимание безумным идеям. В 1764 году частная британская торговая компания установила контроль над Индией, превратив ее в английскую колонию (1857).

«Удивительные изобретения», которые позволили Западной Европе подчинить Китайскую и Индийскую империи, превосходившие ее по величине и богатству, стали результатом межкультурного обогащения, происходившего на протяжении двух тысяч лет. Католические епископы нанимали в Толедо евреев, чтобы те переводили арабские комментарии к греческим текстам на латынь с целью ознакомления с ними германцев. Европейцы импортировали китайские технологии, индийские и исламские знания в области математики и астрономии. Они знакомились с трудами восточных философов и богословов, перенимали такие изобретения, как очки, магнит и часы. Весь этот процесс вылился в торжество новой идеи: в основе всего сущего лежат универсальные истины, которые можно найти с помощью измерений и экспериментов, то есть законы природы.

Сегодня эта мысль кажется нам само собой разумеющейся. Но на протяжении всей человеческой истории до того момента право определять, что истинно, а что ложно, присваивали себе религиозные авторитеты, правители и великие философы. То, что истина может быть доступна каждому, казалось чем-то радикальным и подрывным. Сторонников такого подхода нередко объявляли сумасшедшими.

Эта идея, сегодня известная как «научный метод», является матерью всех безумных идей.

Китайские императоры и Великие Моголы на своем опыте убедились в том, с чем столетия спустя столкнулись и многие индустриальные страны: пренебрежение безумными идеями может оказаться фатальным.

Питомники безумных идей в индустрии и истории

Данная книга посвящена созданию условий, способствующих реализации безумных идей в рамках организации. Применяя эти принципы к взаимоотношениям между организациями, мы сможем дать ответ на вопрос Нидэма, почему научный прорыв произошел в Европе, а не в Китае, Индии или где-то еще. Прежде всего мы увидим, как питомники безумных идей формируются в отраслях между компаниями. Затем мы распространим этот подход на взаимоотношения между странами.

Мы поймем, почему Западная Европа с ее сотнями городов-государств и мелких королевств, включая Англию, стала для огромных империй Китая и Индии тем же, чем тесный рынок биотехнологических фирм в Бостоне был для компаний Merck и Pfizer или куча мелких киностудий в Голливуде для Paramount и Universal. Мы поймем, почему Тихо Браге добился успеха, а его предшественник в Китае, живший пятью столетиями ранее, подошел совсем близко к открытию, но так и не сделал его. Мы поймем, почему Западная Европа стала в то время цветущим питомником безумных идей и что это значит для сегодняшних стран, которые хотят избежать судьбы, постигшей древние империи.

Давайте пристальнее взглянем на матерь всех безумных идей.

Восемь минут, которые изменили мир

Путь к идее о верховенстве законов природы и научного метода, с помощью которого эти законы открываются, стал отражением пути к гелиоцентризму – признанию факта, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот. Если божественные правители ошибались по самым элементарным вопросам устройства небес и Земли, значит, нужен был новый способ поисков правды.

Гелиоцентрическая идея впервые появилась в IV веке до н. э., а затем периодически вновь всплывала и подавлялась, порой жестоко, на протяжении почти двух тысяч лет. В VI веке индийский астроном Ариабхата предположил, что Земля каждые 24 часа совершает оборот вокруг своей оси, и тем самым объяснил движение звезд и Солнца на небе. Некоторые отголоски этой теории бытовали в XIV–XV веках и в христианской Европе, и на окраинах исламского мира.

В 1510 году в Польше в узких кругах распространялся небольшой памфлет, написанный Николаем Коперником, глубоко религиозным католическим каноником, где в деталях излагалась система, в соответствии с которой Земля обращается вокруг Солнца. Он потратил немало сил, чтобы объяснить, почему его идеи не противоречат религии. Ватикан заинтересовался и предложил Копернику опубликовать его труд (конфликт с церковью начался лишь столетием позже, когда Галилей позволил себе насмешки над церковными иерархами). Однако Коперник отказался, и не только потому, что побоялся неодобрительных отзывов церковных властей, но и потому, что пока еще сам не нашел ответов на очевидные недочеты своей теории: если Земля вращается вокруг своей оси с высокой скоростью, то почему птицы не выпадают при этом из своих гнезд? И почему Луна не отстает от Земли, несущейся вокруг Солнца? Другими словами, его безумная идея, как и любая новая теория, была не лишена «детских болезней».

Поддавшись уговорам одного из учеников, Коперник в конце концов опубликовал свое сочинение 30 лет спустя – в 1543 году, уже находясь на смертном одре. Как он и опасался, лишь немногие восприняли его идеи всерьез. Большинство ученых нашли повод посмеяться над недостатками работы и отвергли ее в целом. В 1589 году самый известный итальянский астроном Джованни Маджини писал об идеях Коперника: «Его гипотезы были отвергнуты почти всеми как абсурдные». Один из историков спустя 50 лет после смерти Коперника насчитал всего пять ученых во всей Европе, которые верили в то, что центральное место во Вселенной занимает Солнце.

Одним из этой пятерки был преподаватель Тюбингенского университета в Германии Михаэль Мёстлин, чьи лекции о движении планет произвели впечатление на 17-летнего студента Иоганна Кеплера. Вот как Кеплер описывает сам себя в дневнике:

Он вполне походит на обыкновенную дворнягу. Телом подвижен, сухощав, хорошо сложен. Ест он то же, что любят собаки: ему доставляет удовольствие обгладывать кости и грызть хлебные корки…

Он нетерпелив в обращении и тех, кто имеет обыкновение частенько заглядывать к нему в дом, встречает как собака. Если кому-нибудь случается вызвать у него хотя бы малейшее недовольство, он рычит и приходит в ярость… За это многие его ненавидят и стараются избегать, но старшие ценят его.

Кеплер вырос на идеях Коперника и был в восторге от них. Он осознавал, что в этой теории немало белых пятен, и понимал, что она так же сложна, как и древнегреческая система с ее десятками циклов и эпициклов, необходимых для объяснения орбит, а точности и практической пользы в ней ничуть не больше, чем в широко распространенной системе с Землей в центре.

Но Кеплера покорила элегантность самой идеи, так как ему не чужды были некоторый романтизм и мистика. Солнце, расположенное в центре Вселенной, позволяло естественным образом объяснить, почему Меркурий и Венера всегда занимают на небе место неподалеку от него. Из этой системы естественным образом вытекало, что ближние к Солнцу планеты делают полный оборот быстрее, а дальние – медленнее.

Двадцатичетырехлетний Кеплер опубликовал книгу, заполненную изображениями гигантских пирамид и кубов в небе, в которые вписывались орбиты планет. В предисловии с большим пафосом было написано: «Я впервые выношу этот предмет на людской суд… Мы видим, как Бог, подобно зодчему, подходит к сотворению мира!» Но все его идеи оказались неправильными. Позднее Кеплер сам опроверг многие из них. Тем не менее работа свидетельствует о блестящих математических способностях Кеплера. Он отослал свою книгу ведущему европейскому астроному Тихо Браге, который немедленно принял Кеплера на работу в качестве своего ассистента. У Тихо была собственная теория планетарного движения, и ему хотелось, чтобы молодой Кеплер помог ее доказать.

Тихо поручил Кеплеру проанализировать движение Марса. Кеплер начал вычисления на основе предположения, что движение совершается по окружности как идеальной фигуре, единственно достойной небесных светил. Все прежние наблюдатели за орбитами планет – начиная от вавилонян и греков и заканчивая арабами и европейцами, в том числе Коперником и самим Тихо, – шли тем же путем. Однако, несмотря на самый тщательный анализ, проводившийся на протяжении пяти лет, Кеплер так и не смог устранить небольшого расхождения между своими расчетами и действительным положением Марса на небе. Эта ошибка составляла восемь угловых минут, то есть менее одной двадцатой процента. Какие бы циклы, эпициклы, экванты и эксцентрики он ни подставлял в свои расчеты (все математические трюки, использовавшиеся до него греческими, исламскими и европейскими астрономами), устранить это крошечное расхождение никак не удавалось. Поэтому Кеплер решил отказаться от того, «что существует только в уме и чего не желает признавать природа», – от предположения о круговом движении.

Это имело далеко идущие последствия. В своей «Новой астрономии» (1609) Кеплер заявил: «Ввиду того что эти восемь минут невозможно было игнорировать, они стали причиной реформации всей астрономии».

В медицине и биологии огромное разнообразие объектов изучения и широчайший диапазон образцов их поведения оставляет слишком мало места для общих законов. Не существует какой-то универсальной теории почек или кошек. Но планеты движутся по одним и тем же орбитам год за годом на протяжении тысяч лет. Здесь есть возможность вывести универсальную истину и тщательно ее проверить.

Идеи Кеплера, претендующие на универсальную истину, поражали своей радикальностью. Идея об эллиптической орбите (да и об орбите вообще); идея об исходящей от Солнца силе, которая приводит планеты в движение; идея о законах природы, управляющих этим движением; идея о том, что мы способны постичь эти законы на основе тщательных измерений – все это были совершенно новые представления. Кеплер рвал связи с прошлым куда сильнее, чем Ньютон, который (в большинстве случаев) лишь объединял уже известные принципы с целью объяснения орбит Кеплера. По духу Кеплер был ближе к Эйнштейну, который спустя три века так же радикально порвал с прошлым. Эйнштейн первым отказался от устаревшей идеи эфира как первоосновы Вселенной. В своей специальной теории относительности он заявил, что законы физики одинаковы при любых условиях. Он отверг идею Ньютона о том, что гравитация представляет собой силу, действующую на расстоянии, и что планета может быть источником таинственной силы, притягивающей удаленные объекты (его общая теория относительности объяснила это явление тем, что материя искривляет пространство вокруг себя).

Родственные души: Альберт Эйнштейн и Иоганн Кеплер

Эйнштейн видел в Кеплере род-ственную душу, которая сумела преодолеть религиозную травлю, бедность, личные трагедии, неверие публики и наследие мистического мышления. Он писал: «Дело всей его жизни было, по-видимому, тем единственным делом, в котором ему удалось в значительной мере освободиться от интеллектуальных традиций, в обстановке которых он был рожден».

В отличие от Кеплера, Эйнштейн пользовался поддержкой мощного и хорошо организованного научного сообщества. Как уже было сказано, затмение 1919 года подтвердило теорию гравитации Эйнштейна спустя четыре года после публикации. Что же касается подтверждения идей Кеплера, это происходило не столь быстро. Прошло несколько десятилетий после опубликования Кеплером работы «Война на Марсе» (War on Mars), прежде чем астрономы, астрологи и навигаторы в конце концов признали, что его система работает лучше, чем любая геоцентрическая. Наряду с открытием Галилеем спутников Юпитера, экспериментами Уильяма Гильберта с магнитами, рассуждениями Роберта Гука о всемирном тяготении и, наконец, объединяющими законами Ньютона радикальные идеи Кеплера стали кульминацией не просто новой астрономии, но и нового образа мышления. В его понимании истина подтверждалась результатами экспериментов, а не суждениями научных авторитетов.

Подъем и взрывное распространение научного метода в Западной Европе XVII века после смерти Кеплера, а также последовавшая за ним промышленная революция стали причиной перемен, которых человеческая история еще не видела.

На протяжении 10 тысяч лет продолжительность жизни практически не менялась. В промежутке между 1800 и 2000 годами она удвоилась. С 1 года нашей эры до 1800 года население Земли росло менее чем на 0,1 процента в год. В середине ХХ века прирост происходил уже в 20 раз быстрее. В течение двух тысяч лет среднегодовой доход на душу населения в мире был почти неизменным и составлял от 450 до 650 долларов (в ценах 1990 года). После 1800 года он вырос на тысячу процентов.

Крошечные национальные государства Западной Европы, особенно Англия, придали безумным идеям доминирующее значение, и это стало главной причиной того, что сегодня международным языком бизнеса стал английский, а не китайский, арабский или хинди.

Три условия процветания безумных идей

Мы снова возвращаемся к вопросу Нидэма: почему именно Западная Европа?

Давайте для начала разделим два вопроса, которые часто неправомерно увязывают друг с другом. Вопрос о том, почему на протяжении двух последних веков одни экономики росли, а другие приходили в упадок, часто путают с вопросом Нидэма. Вопрос Нидэма касался возникновения первичных идей, а различия в экономическом развитии являются следствием того, почему одни страны восприняли эти научные и технические идеи быстрее, чем другие.

К примеру, экономика Гаити на протяжении значительной части ХХ века переживала спад. За тот же период ВВП Доминиканской Республики вырос в пять раз. Но оба государства расположены на двух половинах одного и того же острова. История обычно не оперирует понятиями доказательств, но некоторые моменты нетрудно опровергнуть. Естественный эксперимент Гаити и Доминиканской Республики позволяет оставить в стороне различия в расе, культуре, климате и географии, которые на протяжении трех последних веков служат стандартными объяснениями. Здесь в качестве объяснений намного более уместны различия политических и экономических институтов.

Вопрос Нидэма не имеет отношения к различиям между Гаити и Доминиканской Республикой. Он касается одной безумной идеи – матери всех безумных идей. Почему в XVII веке эта безумная идея появилась и так быстро распространилась в Западной Европе, хотя Китайская, Индийская и исламская империи были намного богаче и на протяжении тысячи лет занимали ведущие позиции в торговле, организации учебы, науки и технологии?

Исламская империя, например в ряде своих кульминационных моментов в период с IX по XV век, превосходила и Запад, и Китай в сфере математики, астрономии, оптики и медицины. Она имела более совершенные библиотеки, больницы, зачатки университетов и обсерватории, которые стали источниками развития западной науки. Коперник очень многое позаимствовал у арабских астрономов. В 1025 году персидский врач и ученый Ибн Сина, который известен на Западе как Авиценна, написал свой «Канон врачебной науки». В течение семи веков это был наиболее широко используемый медицинский учебник в Европе.

Мы можем оставить в стороне старые объяснения о культуре, климате и географии. Если западноевропейская культура, климат и география настолько благоприятствовали прогрессу по сравнению с Китаем, исламскими странами или Индией, то почему же тогда именно эти древние империи доминировали в мировой экономике и технологиях на протяжении стольких веков (бумага, книгопечатание, магнитный компас, порох, каналы, прогрессивная горнодобывающая промышленность и т. д.)? Ведь их культура не могла измениться в одночасье. И высота их гор осталась прежней.

Чтобы получить ответы, давайте взглянем на условия реализации безумных идей и обратим внимание на уже знакомые закономерности: фазовое разделение на два рынка и динамическое равновесие между рынками. Попробовав приложить эти закономерности к различным странам, мы увидим, почему в расцвете Запада и упадке остального мира бо́льшую роль играла структура, а не культура, климат или география.

* * *

Чтобы безумные идеи процветали в рамках какой-то компании или отрасли, необходимо соблюсти три условия:

1. Фазовое разделение: безумные идеи должны быть отделены от франшизы.

2. Динамическое равновесие: беспрепятственный обмен между обеими группами.

3. Критическая масса: группа, занимающаяся безумными идеями, должна быть достаточно многочисленной, чтобы дать начальный импульс.

Применительно к компаниям первые два условия представляют собой первые правила Буша – Вейла. Третье условие – критическая масса – связано с организационными вопросами. Если компании не хватает денег, чтобы нанять нужных людей или профинансировать начальную стадию разработки каких-то идей и проектов, то безумные идеи постепенно сойдут на нет, какими бы многообещающими ни были. Для процветания этих групп требуется цепная реакция. Если исследовательская лаборатория произвела эффективное лекарство, изделие, ставшее хитом продаж, или сделала открытие, заслужившее престижную премию, это привлечет к ней других талантливых людей. Изобретатели и творческие личности захотят поделиться с ней новыми идеями и поработать в успешной команде. Достигнутый успех повлечет увеличение финансирования, следствием чего станут новые проекты и достижения. Образуется позитивная петля обратной связи и цепная реакция.

Сколько проектов необходимо для достижения критической массы? Предположим, шансы на успех любой из безумных идей составляют 1 к 10. Чтобы с достаточной долей уверенности говорить о достижении критической массы и запуске цепной реакции, нужно вкладывать средства хотя бы в два десятка таких идей (диверсифицированный портфель из десяти идей имеет вероятность успеха 65 процентов, а из двадцати – 92 процента).

Чтобы понять, как три этих условия применяются в различных областях деятельности (и между компаниями, и внутри их), давайте начнем с кинофильмов. Посмотрим, каким образом федеральное правительство помогало разделению фаз (условие № 1).

Кино

В начале 1900-х годов молодые иммигранты из Европы, промышлявшие сбором металлолома, продажей мехов и торговлей всякими безделушками, решили попытать счастья с новыми изобретениями Томаса Эдисона в области кинематографии. Их звали Цукор, Майер, Голдвин, Лов, Кон, Уорнер и Фокс. В большинстве своем это были евреи, но попадались и католики. Они купили оборудование, короткометражные фильмы и начали показывать их в дешевых кинозалах. В 1931 году один писатель ставил эти «движущиеся картинки» в один ряд с электрическим освещением, телефоном и даже паровым двигателем:

Ни одно другое изобретение механической эры не вызвало такого широкого интереса и удивления… Эта новинка – живые картины – была не каким-то прозаическим инструментом, предназначенным экономить силы или время. Это был инструмент для создания комфорта и хорошего настроения. Романтическое устройство, дававшее простому народу возможность развлечься.

Наши ловкачи, оседлав волну интереса к кино, распространили свою деятельность на всю страну, весьма вольно обращаясь при этом с патентами Эдисона. Они строили кинотеатры, а затем нанимали сценаристов, актеров и режиссеров для съемок собственных фильмов, чтобы их кинозалы не простаивали. Эдисон пытался взять ситуацию под контроль и оказать на них давление через патентную компанию в Нью-Джерси. Он даже нанимал бандитов, которые должны были ломать оборудование и сжигать кинотеатры. В ответ дельцы перебрались на Западное побережье, поближе к мексиканской границе, через которую можно было быстро ускользнуть при появлении насланной Эдисоном полиции. Там они основали свой город – Голливуд.

На протяжении следующих трех десятилетий из крошечных кинозалов выросли крупные киностудии – Paramount, Universal, MGM, Warner Brothers, Columbia, – которые контролировали все вопросы: от содержания кинотеатров до производства кинофильмов и заключения долгосрочных контрактов с талантливыми актерами. Такой раздел рынка устраивал всех: и владельцев студий, и актеров, получавших щедрые гонорары, и юристов, которые зарабатывали на процессах, направленных на соблюдение антитрестовского законодательства. Министерство юстиции начало охоту на студии еще в 1920-е годы. После некоторого перерыва в годы депрессии преследование возобновилось вплоть до очередной паузы в годы Второй мировой войны. Наконец, в 1948 году было принято решение Верховного суда по иску правительства США против компании Paramount, которая, как и другие студии, была поделена на части. С тех пор компании, занятые производством кинофильмов, лишились права владеть кинотеатрами.

Такая либерализация рынка повлекла за собой настоящую чехарду владельцев. Контроль над студиями получали то фирмы, производящие автомобильные запчасти, то две пивоварни, то компания, управляющая отелями, то кадровое агентство, занятое поиском актеров. В числе владельцев оказался даже один итальянский аферист, сотрудничавший с французским государственным банком. Вся эта деловая возня достигла апогея, когда Warner Brothers осуществила слияние с Time Inc., после чего вновь образованная компания попала в руки AOL. Сумма этой мегасделки составила 186 миллиардов долларов. Это было самое крупное неудачное слияние в истории.

Когда суматоха утихла, киноиндустрия разделилась на два рынка. Первый – сегодняшние гиганты: Warner, Universal, Columbia, Fox, Paramount и Disney. Они занимаются франшизой, хорошо раскрученными проектами и соревнуются друг с другом, стараясь донести свою продукцию до максимально возможного количества зрителей по самым различным каналам. Эти компании – специалисты по масштабным мероприятиям в Нью-Йорке, крупным финансовым акциям в Citibank и премьерным релизам в Корее. Они договариваются о размещении своей продукции в Netflix, поставках видео для Nintendo и игрушек в торговую сеть Walmart, открывают тематические парки в Японии и т. п. На их ежеквартальных встречах с аналитиками и инвесторами (крупными взаимными фондами вроде Fidelity и T. Rowe Price) обсуждаются проекты с громадными бюджетами типа продолжения франшизы «Железный человек» или высказываются опасения, что вспышки кори могут повлиять на доходы парков развлечений. При этом ни глав кинокомпаний, ни их аналитиков и инвесторов не особенно волнуют темы приобретения новых сценариев. Игроки этого рынка специализируются на приобретении франшиз и их реализации.

Второй рынок – это сильно фрагментированная сеть из сотен небольших независимых киностудий, которые покупают сценарии, объединяют вокруг них талантливых актеров и инвесторов, а затем ведут их по длинному темному туннелю вплоть до завершения съемок фильма. Они соперничают друг с другом за новый материал, за таланты, за признание на кинофестивалях и скудное финансирование. Фонды типа Fidelity и T. Rowe Price никогда не будут вкладывать в них средства. Деньги поступают от богатых промышленников и частных финансистов, которые готовы рискнуть и сделать ставку на сумасшедшие проекты, забракованные гигантами. Это может быть, например, английский шпион-метросексуал, спасающий мир от злодеев, вооруженных ракетами большой дальности (Джеймс Бонд). Или подросток из бедных кварталов Бомбея, который участвует в телевикторине («Миллионер из трущоб»; восемь «Оскаров»). Или земноводные, которые размахивают мечами и обожают пиццу («Черепашки-ниндзя»; 1,2 миллиарда долларов кассовых сборов). На этом рынке рождаются, продаются и реализуются безумные идеи.

Киноиндустрия выживает и процветает благодаря тесному партнерству между обоими рынками (динамическое равновесие – условие № 2). Без гарантированного успеха франшиз безумные идеи с их высоким процентом неудач привели бы всю отрасль к банкротству. Однако франшизы ведут к творческому застою. Без свежих безумных идей гиганты киноиндустрии тоже зачахли бы.

В большинстве случаев эти партнерские отношения носят характер разовой сделки. Маленькая студия снимает фильм, а затем крупная кинокомпания покупает у нее права на прокат. Но бывают и случаи более широкого партнерства. Например, компания Universal на протяжении тридцати лет сотрудничала с Imagine Entertainment. За это время было создано 50 кинокартин. Imagine находит сюжеты и снимает фильмы, Universal занимается их прокатом. В число таких совместных фильмов входят, в частности, «Аполлон-13» и «Игры разума» – лауреаты премии «Оскар».

Два различных рынка киноиндустрии, объединенные сетью партнерств, представляют собой пример фазового разделения и динамического равновесия в рамках не одной компании, а целой отрасли. Рынок из сотен мелких киностудий, самостоятельно находящих сюжеты, финансирование и реализующих сумасшедшие проекты, – это пример бережного отношения отрасли к безумным идеям.

Правительственное вмешательство, в результате которого были раздроблены доминирующие кинокомпании, стало искрой, за которой последовало фазовое разделение.

В мире биохимии и медицины такой искрой стало появление новой технологии.

Лекарства

Небольшое количество крупных глобальных фармацевтических компаний (Pfizer, Merck, Abbott, Roche, Eli Lilly) доминировало в области разработки медикаментов на протяжении всех 1980-х годов, точно так же, как старые голливудские студии доминировали на кинорынке в 1940-е годы. В обеих отраслях разработка нового продукта начинается с того, что первоначальная творческая работа совершается где-то за их пределами. Истории из книг и журналов дают начальный материал для фильмов (герой Яна Флеминга стал основой франшизы про Джеймса Бонда; комиксы про Флэша Гордона вдохновили на создание сериала «Звездные войны»). Аналогичным образом исследования, проводимые в университетах и независимых лабораториях, дают начальный импульс появлению новых лекарств. Работы Конрада Блоха, Майкла Брауна и Джозефа Голдстайна по изучению холестерина стали вдохновляющим фактором для создания статинов.

Вплоть до середины 1980-х годов именно так выглядела фармацевтическая отрасль: ученые широким фронтом вели изыскательские работы, крупные фармацевтические компании пользовались плодами этих экспериментов для создания новых лекарств и их последующей продажи. Как и старые голливудские кинокомпании, они объединяли в себе функции производства и сбыта. Так продолжалось до тех пор, пока один молодой врач, лечивший 14-летнего мальчика, не создал совершенно новый вид лекарств.

Большинство медикаментов, которыми мы пользуемся, производится из натурального сырья растительного и животного происхождения, а также микроорганизмов. Активные ингредиенты этих природных лекарств представляют собой относительно небольшие молекулы. Например, молекула аспирина, получаемого из коры ивы, насчитывает 21 атом; морфины, добываемые из опиумного мака, – 40; статин Акиры Эндо на основе плесени – 62. Они борются с заболеваниями, воздействуя на белки, молекулы которых намного крупнее. У белков немало функций в клетках, и, если эти функции нарушаются, клетки могут выйти из-под контроля, создавая почву для болезней. Натуральные лекарства внедряются в крошечные трещины структуры излишне активных белков и прекращают их действие, подобно отвертке, вставленной во внутренности гигантского неуправляемого робота. Аспирин блокирует белки, участвующие в воспалительных процессах. Морфины блокируют белки, сигнализирующие о боли. Средства химиотерапии блокируют белки (или другие очень крупные молекулы), необходимые для деления клеток. К этому типу относятся почти все лекарства, разработанные в XIX и большей части ХХ века.

Рождение нового класса медикаментов началось с болезни одного канадского мальчика. Второго декабря 1921 года 14-летнего Леонарда доставили в одну из клиник Торонто. Он весил меньше 30 килограммов и находился в летаргическом состоянии. У него выпали волосы, в моче был ацетон, а в крови – опасно высокое содержание сахара. Это была типичная картина последней стадии диабета I типа. Единственным лечением на тот момент была диета, больше напоминавшая голодание. Жить ему оставалось несколько месяцев. За 25 лет до этого немецкий ученый польского происхождения Оскар Минковский обнаружил, что удаление поджелудочной железы у животных вызывает симптомы диабета. Сам Минковский и многие другие пробовали назначать пациентам препараты из перемолотой поджелудочной железы животных, но после множества безуспешных попыток, длившихся более двадцати лет, ведущий американский специалист по диабету написал: «Все авторитетные ученые согласны в том, что инъекции вытяжки из поджелудочной железы не приносят пользы и даже вредны. Все эксперименты, непрерывно проводившиеся со времен Минковского и до наших дней, закончились неудачей».

Тем временем один канадский хирург двадцати девяти лет, который не имел опыта научной работы и средств для этого (он жил на то, что удалял миндалины и продавал медицинские инструменты), прочитал статью о поджелудочной железе. Он заинтересовался этой темой и решил заняться ею либо потому, что его заинтриговали непрерывные неудачи, либо – что более вероятно – потому, что он не читал учебники. У него возникла идея извлечь из поджелудочной железы то таинственное вещество, которое отвечает за содержание сахара в крови. Собрав в Торонто группу единомышленников, он постарался добыть этот препарат из организма собак и получил обнадеживающие результаты. Одиннадцатого января 1922 года он испробовал новый препарат на Леонарде. Вся группа с нетерпением ожидала в коридоре. Но ничего не произошло. Поскольку экстракт казался мутным, был приглашен биохимик, чтобы его очистить. Спустя 12 дней Леонарду ввели очищенный препарат.

Через сутки содержание сахара в крови Леонарда упало почти на 80 процентов, а ацетона и сахара в моче – почти на 90. Он «преобразился, стал более активным, лучше выглядел и заметно окреп», – писал хирург Фред Бантинг в наскоро составленном медицинском отчете. Экстракт из поджелудочной железы оказался белком. Бантинг назвал его инсулином. И он спас Леонарду жизнь.

Молва о новом способе лечения разнеслась мгновенно. Ведущий американский специалист по диабету доктор Фредерик Аллен вылетел в Торонто, чтобы добыть ампулу нового лекарства. Одна из его медсестер описывала вечер, когда он появился у себя в клинике с ампулой в руке:

Одна только надежда на выздоровление возвращала к жизни одного пациента за другим. Диабетики, неделями не покидавшие постель, встали и начали бродить по больнице, держась за стены и мебель. Это были пациенты всех возрастов и обоих полов, со вздувшимися животами, шеями, представлявшими собой позвоночники, обтянутые кожей, изможденными лицами, неуверенными движениями. Вся сцена создавала впечатление возрождения, охватывающего природу весной…

Я видела, как они молча слонялись по больнице, словно призраки. Встречаясь взглядами друг с другом, они не могли скрыть рвущейся наружу надежды, поднявшей их на ноги. Некоторые просто сидели и ждали, уставившись в пол перед собой.

Потом мы услышали шаги доктора по лестнице, ведущей к главному коридору. Вслед за ним семенила жена, едва поспевавшая за ритмом его шагов. Тишина словно сгустилась, и остался только этот звук.

Когда он появился в открытой двери, его встретили вопрошающие взгляды сотен глаз. Доктор остановился. Мне до сих пор кажется, что прошло несколько минут, прежде чем он обратился к пациентам. В его голосе была слышна и забота о них, и плохо скрываемое волнение: «Мне кажется, у меня для вас кое-что есть».

Инсулин произвел переворот в медицине. Оказалось, что белки – это уже не просто мишени для лекарств. Они и сами могут быть лекарствами. Вместо того чтобы выводить робота из строя с помощью отвертки, мы теперь могли заменить его на другого робота.

Но оставалась одна проблема. Добыча поджелудочных желез животных для каждого диабетика была таким же непрактичным занятием, как вырубка ивовых деревьев для больных лихорадкой. Потребовалось 50 лет, чтобы найти решение. С помощью генной инженерии, получившей развитие в 1970-е годы, появилась возможность выращивать в лабораториях очищенный человеческий инсулин в больших количествах. И открытие Бантинга превратилось в практичный метод лечения.

Большинство фармацевтических гигантов прошли мимо идеи о выращенном в лаборатории белке как новом средстве лечения. Однако в начале 1980-х годов эта мысль показалась не такой уж сумасшедшей кучке предпринимателей, которые начали основывать фирмы, впоследствии получившие название биотехнологических. Успех, с которым прошло первое размещение их акций на бирже (особенно компании Genentech), стал началом рынка компаний нового типа – без доходов и прибылей, без продавцов, без всякой уверенности в том, что их технология когда-нибудь станет продуктом. Эти предприниматели создали публичный рынок безумных идей.

Если правительственное вмешательство развалило систему голливудских кинокомпаний, то генная инженерия развалила систему фармацевтики. Она отделила производство (ученых, разрабатывавших новые лекарства) от системы сбыта (крупных фармацевтических компаний, взявших на себя заботу о продвижении препаратов на рынок).

Фармацевтические гиганты – это небольшое число крупных транснациональных компаний (Novartis, Pfizer, Merck, Johnson & Johnson, Eli Lilly и т. д.). Они способны организовать презентацию нового продукта в Аргентине, провести его официальную регистрацию во Франции, наладить производство в Пуэрто-Рико, провести финансирование через банк J.P. Morgan, уладить таможенные формальности в Японии и т. д. На их ежеквартальных встречах с аналитиками и инвесторами (крупными взаимными фондами вроде Fidelity и T. Rowe Price) обсуждаются франшизы с громадными бюджетами типа лекарств против холестерина и диабета. Аналитики рассуждают о прогнозируемых доходах на следующие кварталы и о глобальных рыночных трендах. При этом ни глав фармацевтических компаний, ни их аналитиков и инвесторов не особенно волнуют темы молекулярных преобразований и других подробностей создания новых лекарств, находящихся на ранней стадии. Игроки этого рынка специализируются на приобретении франшиз и их реализации.

А вот инвесторы и аналитики, работающие с сотней мелких компаний на биотехнологическом рынке, глубоко вникают в научные вопросы. При этом речь идет о продуктах, которые пока еще находятся на лабораторной стадии и не получили одобрения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Здесь обсуждаются не будущие доходы, а только биология, химия и данные клинических испытаний. Биотехнологические фирмы конкурируют за стартовые материалы (технологическую информацию из университетов и частных лабораторий), за творческие таланты (биологов и химиков) и скудное финансирование от немногочисленных инвесторов. Это рынок для «непричесанных» идей, на которые не обращают внимания фармацевтические гиганты. Двадцать лет назад это была генная терапия, 10 лет назад – иммунотерапия, сегодня – стволовые клетки.

Как и в мире кино, оба рынка соединяет симбиотическая сеть партнерств. В большинстве случаев партнерские отношения носят характер разовой сделки. В главе 5 мы видели, что одна такая сделка помогла фирме Genentech выжить на раннем этапе (партнерство с Eli Lilly). Точно такая же разовая сделка с компанией Disney помогла выжить студии Pixar. Но бывают и случаи более широкого партнерства. Например, компания Roche, фармацевтический гигант из Швейцарии, на протяжении двадцати лет сотрудничала с Genentech из Сан-Франциско, результатом чего стала целая череда биотехнологических новинок. В их числе можно назвать лекарство «Авастин», о котором мы уже говорили в главе 2 и у истоков которого стоял Джуда Фолкман, и «Герцептин», который изменил наши представления о лечении рака груди. Ежегодные доходы от продажи этих двух проектов превышают 30 миллиардов долларов. Швейцарская фармацевтическая компания поддерживает своими ресурсами безумные идеи фирмы из Калифорнии.

Рынок из сотен акционерных и частных биотехнологических фирм – это пример бережного отношения медицинского мира к безумным идеям.

* * *

И киноиндустрия, и индустрия создания новых лекарств разделились на рынок крупных компаний, которые занимаются франшизами, и рынок мелких новаторов, которые реализуют безумные идеи. Оба рынка связаны посредством целой сети партнерских отношений. Такое разделение при одновременной связи представляет собой пример соблюдения двух из трех указанных выше условий: фазового разделения и динамического равновесия.

Третье условие – критическую массу – лучше всего проиллюстрировать на примере.

В последнее десятилетие почти каждый крупный город США выступал с инициативой создания на своей территории «биотехнологического хаба». А теперь представьте, что вы только что получили ученую степень по биологии или химии. В какой город вы с большей вероятностью отправитесь для построения карьеры: в Детройт, где есть небольшое количество биотехнологических фирм, или в Бостон с его двумя сотнями компаний, сотнями венчурных капиталистов и предпринимателей, каждый год создающих новые фирмы? Большинство биотехнологических компаний, как и все безумные идеи, на первых порах борются за выживание. Если вашу компанию постигнет неудача, вам понадобится запасной аэродром поблизости. По этой же причине в Бостон слетаются основные инвесторы, продавцы и поставщики. Все хотят иметь больше возможностей и путей отступления. Недавно многие из крупнейших биомедицинских компаний перевели свои исследовательские подразделения в Бостон. Они хотят быть ближе к партнерам и их продуктам, которые те приобретают. А все это, в свою очередь, ведет к увеличению количества венчурных долларов и росту числа биотехнологических фирм. Возникает самовоспроизводящийся цикл, который обеспечивает постоянный рост.

Бостон достиг критической массы и запустил цепную реакцию. А Детройт не сумел.

Судьбы империй

А теперь давайте распространим наши три условия на страны.

Для начала сравним судьбы двух людей. Один помогал зарождению научной революции в Европе. Второй, автор схожих идей с такими же подходами и таким же (а может, и бо́льшим) природным талантом, мог бы еще раньше сделать то же самое в Китае, но не сделал.

За пять веков до того, как Тихо Браге построил лучшую астрономическую обсерваторию в Европе, Шэнь Ко уже руководил лучшей астрономической обсерваторией в Китае. Тихо, будучи датским аристократом, пользовался поддержкой короля Дании. Король предоставил в его распоряжение остров Вен и выделил средства, позволившие нанять многочисленный персонал и приобрести лучшее оборудование. Шэнь не отличался благородным происхождением, но с первого раза сдал экзамен для имперских гражданских служащих. Делая карьеру, он попутно изучал астрономию и постепенно заручился поддержкой императора, который назначил его главой Императорского астрономического бюро (астрономия была важна как для европейских королей, так и для китайских императоров по схожим причинам: знаки небес воспринимались как пророчества).

Джозеф Нидэм говорил о Шэне как, «пожалуй, о самом интересном персонаже в научной истории Китая». Шэнь изучал поразительно широкий спектр научных дисциплин и во многих случаях вносил в них значительный вклад своими письменными работами. Он был специалистом в астрономии, математике, геологии, метеорологии, картографии, археологии, медицине, экономике, военной стратегии, анатомии и экологии. Шэнь первым дал описание магнитного компаса и понял разницу между истинным северным полюсом и магнитным полюсом, что произвело переворот в навигации. Ему принадлежат первые примеры использования тригонометрии и математики бесконечных чисел (предшественницы дифференциального и интегрального исчислений) в Китае. Он был воплощением научной любознательности. Именно его впервые заинтересовал вопрос, почему молния, попадая в дом, плавит металлы, но оставляет нетронутым дерево:

Молния попала в деревянную полку, на которой стояли лакированные вазы с серебряными горлышками. Серебро расплавилось и каплями стекло на пол, но на вазах не осталось даже царапины. Точно так же расплавился ценный меч из прочной стали, но сам дом остался невредимым.

Можно было бы подумать, что солома и дерево сгорят в первую очередь, однако металл превратился в жидкость, а солома и дерево не пострадали.

Как и Тихо, Шэня интересовали странности в движениях планет по небу (обычно они движутся в восточном направлении относительно неподвижных звезд, но в какой-то части их орбиты направление сменяется на противоположное, и они движутся на запад). Как и Тихо, он был уверен, что только аккуратные измерения позволят добиться глубокого понимания. Как и Тихо, он создал самые совершенные измерительные астрономические инструменты для своего времени. Шэнь представил императору программу точного определения положения каждой планеты. Для этого надо было проводить измерения по три раза каждую ночь на протяжении пяти лет. Как и Тихо, он нанял блестящих помощников для реализации этой программы (Тихо взял на работу Кеплера, а Шэнь – слепого математика Вэй Пу).

Шэнь понимал, что его программа требует больших средств. Финансирование зависело от сильной политической поддержки. Со временем эта поддержка была утеряна, как и у Тихо. После смерти короля Дании Фредерика II Тихо повздорил с его сыном – новым 19-летним королем. Он написал Кристиану IV письмо, в котором подробно объяснил, почему необходимо продолжать поддерживать его обсерваторию и содержать большой штат. Несмотря на то что Тихо был знаменитым европейским интеллектуалом, принесшим славу Дании, король ответил, что удивлен «дерзостью и амбициями» Тихо, а также тоном письма, написанного так, «словно мы ровня друг другу». Он сократил финансирование обсерватории. Тихо потерял свой остров и вынужден был уехать в изгнание. Что же касается Шэня, его вытеснили из правящих кругов в ходе различных политических потрясений и битв.

Но между двумя этими судьбами было кардинальное различие. После того как Тихо покинул Данию, он начал поиски нового покровителя по всей Европе. В конечном итоге ему протянул руку помощи император Священной Римской империи Рудольф II. Произошло это в Праге. Тихо перенес туда свою обсерваторию. Именно туда был приглашен Кеплер, что привело к написанию им книги «Война на Марсе» и реформации всей астрономии.

Шэнь Ко: «Моими единственными собеседниками были кисть и чернильница с тушью».

Что же касается Шэня, то после удаления от императорского двора ему было некуда идти. Других правителей, которые могли бы оказать поддержку астрономии, просто не существовало. А частная поддержка была незаконной, так как изучение небес – это привилегия императора. Поэтому последние десятилетия своей жизни Шэнь провел в изгнании как затворник, находясь практически под домашним арестом. Его знаменитый научный труд, охватывавший добрую дюжину отраслей науки, носил название «Беседы с кистью», потому что, по словам самого Шэня, «после удаления от дел и ссылки в леса я вел жизнь затворника и порвал все связи с обществом. Я лишь изредка вспоминал беседы со своими гостями и излагал их на бумаге с помощью кисти для письма… Моими единственными собеседниками были кисть и чернильница с тушью».

Если Paramount, Universal или какая-то другая из крупных студий ставят крест на сценарии, он уже не возрождается. Если глобальная фармацевтическая фирма не дает хода лекарству на ранней стадии, этот проект погибает. Если в Китае или в какой-нибудь исламской империи верховный правитель не соглашается с многообещающей новой астрономической идеей, как это произошло с идеями Шэня Ко, она остается мертворожденной.

Китайская империя Северная Сун в XI и XII веках достигла критической массы. Экспоненциально росло производство стали и чугуна. Процветало изготовление бумажных денег, книгопечатание, рыночный обмен. Технологическими инновациями были охвачены военное дело (ружья, пушки, бомбы), транспорт (каналы со шлюзовыми системами), навигация (магнитный компас, судовой руль на ахтерштевне), промышленное производство (ткацкие станки с приводом от водяных колес). Этот период развития назывался «первым индустриальным чудом». Подобная производительность и уровень инноваций были достигнуты в Европе только спустя шесть веков.

Но хотя Китай достиг критической массы (условие № 3), цепная реакция в нем так и не произошла. Он не смог осуществить разделение фаз (условие № 1) и достичь динамического равновесия (условие № 2). Политические игры и личные предпочтения императора постоянно превалировали над мнениями ученых. Через семь лет после того, как Шэнь начал работать над новой астрономической системой, император решил, что достигнутого уже достаточно. Он остановил проект и уволил главного помощника Шэня. Представьте, что было бы, если бы Рудольф II тоже решил, что Тихо и так уже многого достиг, и уволил Кеплера.

Империя Сун не смогла обособить группу, занимавшуюся безумными идеями (фазовое разделение), и создать баланс между безумными идеями и франшизами (динамическое равновесие). Другими словами, ей не удалось то, что сделал Вэнивар Буш в годы Второй мировой войны.

Рискуя навлечь на себя гнев историков и специалистов по культуроведению, я могу высказать предположение, что если бы китайский император прислушался к мнению своего Вэнивара Буша, то научная и промышленная революция могла бы произойти на пять веков раньше. И мы бы все сейчас говорили по-китайски.

Поддержка жизнеспособности безумных идей

Особую роль в вынашивании безумных идей играет поддержание их жизнеспособности, несмотря на неудачи и отсутствие признания.

Как уже говорилось, в производстве лекарств и в киноиндустрии проекты, забракованные крупными фармацевтическими компаниями и киностудиями, обычно так и остаются мертворожденными (или пребывают в состоянии зомби – не совсем мертвые, но и живыми их не назовешь). Если же речь идет о питомнике безумных идей, будь то маленькая биотехнологическая фирма в Бостоне или маленькая киностудия в Голливуде, то даже отложенный в сторону проект впоследствии может всплыть, если появится новый инвестор. Например, самый многообещающий на сегодняшний день подход к лечению рака, заключающийся в возбуждении собственной иммунной системы организма для борьбы с опухолями, был отвергнут крупной фармацевтической компанией. Однако спасти этот проект помогло несколько мелких биотехнологических фирм, тесно сотрудничавших с учеными в университетах и независимых лабораториях. Многие из этих фирм потерпели крах, но некоторые добились успеха и существенно изменили методики лечения рака. Большинство крупных прорывов в разработке новых лекарств пережило ряд взлетов и падений, прежде чем смогло добиться окончательного успеха. Это напоминает прыжки с одного листа кувшинки на другой. Широкое признание приходило к идеям лишь после самого последнего прыжка.

Когда Тихо лишился поддержки датского короля и начал свои двухлетние странствования от одного правящего дома к другому, которые закончились только в Праге, это тоже было похоже на прыжки по листьям кувшинок. Лишь благосклонное отношение местных правителей к безумным идеям и готовность финансировать научные исследования (и надоедливых исследователей) помогли спасти не только обсерваторию Браге, но и гелиоцентрическую систему Коперника. Лишь одна научная школа в Виттенберге (Германия) продолжала на протяжении шестидесяти лет преподавать основы системы Коперника, пока Тихо и Кеплер не спасли его учение.

Но одного только хорошего отношения к безумным идеям, то есть фазового разделения (условия № 1), недостаточно. Историки, описывающие подъем современной науки в Западной Европе, зачастую игнорируют то значение, которое имело для этого процесса регулярное взаимодействие с огромными империями Востока (динамическое равновесие, условие № 2). Без математических и астрономических знаний, позаимствованных у индийских и исламских ученых, теория Коперника была бы невозможна. Без навигационных, транспортных, коммуникационных, сельскохозяйственных, горнодобывающих и военных технологий, импортированных из Китая, в Европе не было бы ни достаточного богатства, ни класса интеллектуалов, способных размышлять о теориях движения небесных тел. Все это давало Западной Европе необходимые ресурсы для достижения критической массы (условие № 3).

Критическая масса – очень важный компонент. Для того чтобы преодолеть тысячелетний догматизм, нужна была не одна, а множество безумных идей. Некоторые из них возникли задолго до этого момента в других странах. Идея о планетах, вращающихся по своим орбитам вокруг Солнца, а также важные предпосылки для создания дифференциального исчисления, появились в научных школах Кералы в Индии за несколько веков до Кеплера и Ньютона. Но, как и в Китае, эти предпосылки не вызвали цепной реакции. В то же время критическая масса, возникшая в Европе, породила целую симфонию открытий: телескопы (Нидерланды), нацеленные в небо (Италия), подтвердили эллиптическую форму орбит (Германия) и вращение Земли (Польша). Эти знания были объединены с учением об инерции (Италия) и геометрией (Франция), в результате чего появилась единая теория движения (Англия). Вот что значит критическая масса.

Империи Китая, Индии и исламские страны были гигантами мирового масштаба, а бурлящий котел мелких европейских стран представлял собой то место, где вызревали новые идеи. Точно так же в мелких киностудиях рождаются новые фильмы, а в сотнях небольших биотехнологических фирм – новые лекарства.

Все это напоминает спорт. Существует, к примеру, высшая бейсбольная лига, где тон задают игроки франшизы. Молодые же таланты воспитываются в низших лигах. С незначительными вариациями эта система характерна для большинства видов спорта. Бейсбол в данном случае уникален лишь тем, что Верховный суд США признал за этим видом спорта право освобождения от выполнения антитрестовского законодательства. Состав высшей лиги определен раз и навсегда, а низшие остаются низшими.

Во всех остальных областях деятельности низшие лиги способны дорасти до высшей. Численность студии Disney в самом начале составляла два человека (Уолт Дисней и его брат). Это была самая маленькая команда. Она построила свой неожиданный успех на образе мышонка с большими ушами и принцессы, которая подружилась с семью гномами, и это позволило ей войти в число пяти крупнейших киностудий страны. Компания Amgen начинала как маленькая биотехнологическая фирма, стоящая в шаге от банкротства. Она достигла поразительного успеха благодаря первому эффективному лекарству, и это дало ей возможность встать в один ряд с крупнейшими компаниями. Сегодня объем продаж продукции Amgen составляет 20 миллиардов долларов в год.

Представители низших лиг среди стран тоже могут дорасти до высшей. Англия скромно начинала в низшей лиге, подобно Disney и Amgen. Ее неожиданный успех стал результатом одной безумной идеи – матери всех безумных идей. И это позволило ей провести индустриализацию, нарастить вооружения и войти в число стран высшей лиги, распространив свой язык и обычаи по всему миру.

Почему именно Англия?

Мы уже рассмотрели глобальный вопрос о том, где все впервые появилось. Почему современная наука родилась не в Китае, Индии или исламских странах, а в Западной Европе? Но есть еще один не столь глобальный вопрос: почему лидирующие позиции заняла Англия, а не, скажем, Франция, Италия или Нидерланды?

Ответ объясняется не большой концентрацией блестящих ученых. Их хватало во всех странах Западной Европы, и все они внесли значительный научный вклад, о чем уже говорилось ранее.

Удача и умение вовремя оказаться в нужном месте всегда играют роль в творческом процессе – это к вопросу о том, кто что первым изобрел. Бренч Рики был одним из спортивных менеджеров, сумевшим создать систему фарм-клубов для подготовки новых талантов. Начинающие игроки соревновались в низших лигах и при демонстрации хорошей игры постепенно поднимались все выше и выше. Рики использовал эту систему при подготовке восьми команд-участниц мировой серии. Именно ему принадлежат слова «Удача – это результат хорошего расчета».

В решении одного вопроса Англия повела себя совсем не так, как ее соседи, поэтому оказалась удачливее, чем они. Это был один из самых ранних примеров успешной организации питомника безумных идей в рамках одной страны.

Созданное в 1660 году Лондонское Королевское общество объединило в себе почти всех основателей современной науки Англии, включая Роберта Бойля, Роберта Гука и Исаака Ньютона. Оно сыграло важную роль в научной деятельности Ньютона. Не будь Королевского общества, как заметил один историк, «можно было бы усомниться, что он написал бы свои “Математические начала натуральной философии”». Другими словами, известные нам сегодня законы Ньютона, скорее всего, носили бы имя какого-то другого ученого. Например, Готфрид Лейбниц независимо от него создал в Германии дифференциальное и интегральное исчисления. Христиан Гюйгенс в Нидерландах разработал понятие о центробежной силе, волновую теорию света, современную теорию вероятностей. Кроме того, он изобрел часы с маятником. Даниил Бернулли в Швейцарии, Леонард Эйлер в Германии, Пьер-Симон Лаплас во Франции – все эти гиганты математики и физики появились вскоре после Ньютона.

Королевское общество помогло Ньютону и Англии выиграть гонку со временем в поисках истинной природы вещей. Однако оно занималось не только фундаментальными исследованиями. «Науку до́лжно развивать и питать, дабы она вела к улучшению людских судеб на земле с помощью технических изобретений».

В 1667 году первый историк и популяризатор Королевского общества Томас Спрат писал о таких «экстраординарных изобретениях», как «часы, замки и ружья», а также «средства против эпидемических заболеваний» и настаивал, что «публика должна иметь доступ к этим чудесным изделиям». По словам Спрата, назначение Королевского общества состоит в том, чтобы «дойти до корней всех достославных изобретений и проложить не допускающий ошибок путь к вящей славе Англии в западном мире».

Роберт Гук, Роберт Бойль и их воздушный насос

Стиль несколько более напыщенный, чем в докладе Вэнивара Буша, но основная идея та же, хоть и высказана на три столетия раньше.

В то время как Спрат писал эти слова, Роберт Бойль завершал свои эксперименты с расширением и сжатием газов, которые он проводил совместно с Гуком. Гук построил для Бойля одно из самых замечательных устройств того времени в Европе – воздушный насос. С его помощью Бойль открыл названный впоследствии его именем закон (давление газа пропорционально его плотности).

Проработав несколько лет с Бойлем, Гук занялся своей собственной работой (изобрел микроскоп, разработал понятие всемирного тяготения), поэтому Бойль в 1675 году вынужден был взять нового помощника – французского врача по имени Дени Папен. Папен продолжил эксперименты с насосом, но добавил дополнительный клапан, чтобы создать рабочий цикл сжатия и расширения.

В 1687 году Папен опубликовал брошюру, где описывал, как можно использовать насос Гука – Бойля для приготовления еды. Он назвал новое устройство «размягчителем костей». Описание этой, по сути дела, пароварки было размещено в самом конце брошюры после раздела, посвященного приготовлению коровьих рогов и сушеных змей. Там же было приведено устройство клапана к насосу, который являлся ключевой деталью, указывавшей путь к совершенно новому изобретению – паровому двигателю.

Хотя ученые Королевского общества не обратили внимания на идеи Папена, в частности на устройство, описанное в конце кулинарной книги, эта деталь не ускользнула от ремесленника из Дартмута по имени Томас Ньюкомен. Его мало интересовала философия, но зато он тратил уйму времени на разные полезные изобретения типа пароварки.

Изобретение Дени Папена, затерянное в конце брошюры о кухонных принадлежностях

В 1712 году Ньюкомен превратил насос с клапаном Папена в первый практичный и работоспособный паровой двигатель. Изобретение Ньюкомена получило быстрое распространение в Англии. В течение следующего столетия различные изобретатели совершенствовали его. Уже вскоре двигатель резко повысил производительность труда при изготовлении товаров, так как превосходил по мощности и человека, и животных. С его помощью были сняты ограничения, на протяжении тысячелетий сдерживавшие производство. Это изобретение, распространившееся впоследствии по всей Западной Европе, способствовало ее возвышению, росту народонаселения и превращению в глобальную державу, в отличие от более крупных старых империй.

* * *

Лондонское Королевское общество, УНИР Вэнивара Буша и лаборатория Теодора Вейла в компании Bell имели одну общую черту. Для своего времени они являлись величайшими питомниками безумных идей – пожалуй, величайшими в истории. Они стали началом научной революции, помогли одержать победу в мировой войне и привели к созданию транзистора.

Почему Китай, Индия и исламские страны прошли мимо научной революции, несмотря на все свое богатство и историческое преимущество? По той же причине, по которой Microsoft проигнорировала мобильный телефон, Merck не обратила внимания на лекарства на базе белков, а гиганты киноиндустрии забраковали сценарий «Моей большой греческой свадьбы». Безумные идеи процветают там, где им уделяют внимание, а не в империях, специализирующихся на франшизах. Безумные идеи и франшизы – это фазы организации, а под «организацией» можно понимать и команду, и компанию, и страну. Об этом говорит нам теория эмерджентности.

Чтобы пережить следующую революцию – что бы она собой ни представляла – страны и их лидеры должны усвоить уроки Вэнивара Буша и Теодора Вейла. Какие-то из них вы найдете в предыдущих главах, где уроки для команд и компаний излагаются применительно к странам. Многие можно найти в докладе Вэнивара Буша «Бескрайние горизонты», который он составил в 1945 году по просьбе президента Рузвельта.

Рузвельт писал Бушу: «Для разума открываются новые горизонты, и если мы будем двигаться к ним с той же дальновидностью, смелостью и страстью, с которой вели эту войну, то сможем повысить занятость населения и создать более насыщенную и плодотворную жизнь».

Воспользовавшись небольшой помощью и полученными знаниями, каждый из нас, будучи членом какой-то команды или гражданином страны, способен отправиться к своим собственным бескрайним горизонтам.

Послесловие

Безумные идеи и подрывные инновации

Это послесловие предназначено для тех, кто помешан на различных теориях бизнеса и инноваций и кто уже слышал или даже пользовался термином «подрывные инновации», от которого у меня, честно говоря, появляется боль в желудке.

Во-первых, давайте сразу расставим точки над i: два типа безумных идей, описанные в главе 3, не соотносятся с «адаптивными» и «формативными» инновациями (термины предложены в 1992 году Луисом Галамбосом), а также с «поддерживающими» и «подрывными» инновациями (понятие о них ввел в 1997 году Клейтон Кристенсен). Мы различаем безумные идеи типа С (новые стратегии) и типа П (новые продукты или технологии). Галамбос и Кристенсен проводят различия между совершенствованием уже существующих продуктов (поддерживающие инновации) и кардинальными переменами на рынке (подрывные инновации). Кристенсен особо выделяет такие категории, как новые продукты и новые игроки на рынке, которые начинают деятельность в нижнем сегменте рынка и, постепенно повышая качество своих продуктов, завоевывают более платежеспособную клиентуру.

Идеи типа С и П могут быть классифицированы и как поддерживающие, и как подрывные. И наоборот, подрывные и поддерживающие инновации могут относиться к идеям типа С и П. Все эти категории описывают не соотносящиеся друг с другом понятия вроде высоты и цвета.

Безумные идеи (сегодня) и подрывные инновации (в историческом плане)

Безумными мы называем идеи и проекты, которые большинство ученых и руководителей бизнеса считают нежизнеспособными или не заслуживающими внимания (потому что на них ничего не заработаешь). Они противоречат здравому смыслу. Что же касается подрывных инноваций, то их «подрывная» способность зависит от того, какое влияние они оказывают на рынок.

В данной книге мы говорим о безумных идеях, а не о подрывных инновациях, потому что, как известно каждому опытному предпринимателю, многие идеи и технологии, которые с сегодняшней точки зрения произвели настоящий переворот, в самом начале даже близко не напоминали тот продукт, в который превратились впоследствии, а их авторы даже не представляли себе, во что они выльются. На быстро меняющихся рынках проекты на ранней стадии напоминают лист дерева, попавший в смерч. Даже не стоит ломать себе голову, пытаясь представить, куда его может занести.

Конечно, задним числом, когда листок уже приземлился, легко определить те технологии, которые потрясли рынок. Мы знаем, что транзисторы ознаменовали собой начало электронной эры, а персональные компьютеры существенно расширяют возможности человека, поэтому способны заменить многие из существовавших ранее громоздких вычислительных устройств. Нам известно, что сеть магазинов Walmart разрослась в астрономическом масштабе, подавив конкуренцию, а с помощью биотехнологии можно получить множество важных лекарств. Но что бы мы сказали обо всех этих идеях, когда они только зарождались?

Транзистор

Могли ли ученые из Bell Labs, в 1940-е годы изучавшие зонную теорию твердых тел, свойства германиевых полупроводников или поверхностные состояния, представить себе, что работают над созданием подрывных технологий? Перед ними стояла довольно неопределенная цель – улучшить работу существующих усилителей и релейных переключателей, используемых в телефонной связи. Исходя из приведенных выше определений, их инновации носили поддерживающий характер.

Даже спустя несколько лет после изобретения в 1947 году точечно-контактного транзистора никто не знал, что с ним дальше делать. В коммерческих целях его впервые применили только в 1952 году – в слуховых аппаратах. Думали ли ученые и бизнесмены, что тем самым они создают подрывные инновации для рынка слуховых аппаратов? Нет. Они просто усовершенствовали переключатели в уже существовавших устройствах.

Являлись ли транзисторы результатом работы новичка, начавшего осваивать рынок с самых низов и предложившего самую маленькую цену? Нет. Это была поддерживающая инновация одной из самых крупных компаний страны. И первые транзисторы стоили намного дороже, чем обычные вакуумные лампы (20 долларов по сравнению с одним). Поначалу они предназначались для самых богатых покупателей, например военных.

Разумеется, впоследствии транзисторы становились все дешевле, пока не превратились в подрывную инновацию.

Поисковые системы

Перенесемся на несколько десятилетий вперед. Мог ли Google в начале своей деятельности предполагать, что его разработка будет оценена как подрывная инновация? Придуманный Ларри Пейджем и Сергеем Брином усовершенствованный алгоритм PageRank, основанный на приоритетах поиска в интернете, работал лишь немного лучше, чем многие другие поисковые системы, существовавшие на тот момент. Это была поддерживающая инновация, если исходить из имеющихся определений.

Walmart

Думал ли Сэм Уолтон, открывая свои магазины в сельской местности, вдали от больших городов, что совершает стратегическую подрывную инновацию?

Сначала он подумывал о Сент-Луисе: «Все шло к тому, что я стану владельцем собственного магазина в большом городе. Но тут вмешалась Элен и выдвинула свое условие. Она заявила: “Я поеду за тобой куда угодно, но только не в большой город. Десять тысяч населения – предел для меня”». Сошлись на Бентонвилле, штат Арканзас, с населением три тысячи человек. Отчасти это решение было продиктовано тем, что «мне было важно оказаться поближе к местам охоты на перепелов, а там сходились границы четырех штатов: Оклахомы, Канзаса, Арканзаса и Миссури, – что давало мне возможность пользоваться четырьмя охотничьими сезонами».

И листок закружился в смерче.

«Первым большим уроком для нас стало то, что возможностей для бизнеса в этих маленьких городах Америки оказалось намного больше, чем кто-либо, в том числе и я сам, мог себе представить».

IKEA

Раз уж мы заговорили о торговле, вспомним о мебели.

В 1948 году 22-летний швед по имени Ингвар Кампрад, у которого был свой мелкий бизнес по продаже рождественских открыток, авторучек, рамок для фотографий и прочей мелочи, решил добавить к списку своих товаров мебель от местных производителей. Дела у него пошли настолько хорошо, что это начало угрожать крупным шведским мебельным магазинам. Они запретили ему выставлять свои товары на традиционных ярмарках (один из друзей, торговавших коврами, как-то раз тайком доставил его на ярмарку, закрыв ковром на заднем сиденье своего «Вольво»).

В ответ Кампрад заполнил большое пустующее складское помещение на окраине образцами мебели, чтобы покупатели могли ознакомиться с ними перед покупкой. Это был первый выставочный зал IKEA. Один из его работников, пытаясь загрузить стол в легковую машину, заметил, что можно сэкономить место, если предварительно открутить ножки. Поскольку стоимость доставки непрерывно росла, они решили, что этот прием можно распространить и на другую мебель, доставляемую покупателям. Те не возражали. Так родился принцип сборки на месте. Количество заказов росло.

В ответ владельцы мебельных магазинов запретили производителям мебели сотрудничать с Кампрадом. Он вынужден был нанять собственных изготовителей. Так появился оригинальный бренд IKEA и присущий ему стиль. Эту мебель можно было купить, но невозможно было произнести названия ее моделей – Poäng, Alvangen, Grundvattnet.

Как только Кампрад начал производить собственную мебель, представители мебельной индустрии попытались запретить поставщикам древесины сотрудничать с ним. В результате Кампрад отправился в Польшу, где нашел поставщиков лесоматериалов по вдвое более низким ценам. Как следствие, готовая мебель стала обходиться покупателям дешевле. Бизнес продолжал расти. Спустя годы Кампрад писал: «Кто знает, смогли бы мы добиться такого успеха, если бы шведские мебельщики были готовы соперничать с нами по-честному?»

В 1965 году IKEA открыла в Стокгольме свой первый собственный магазин. Покупателей было так много, что руководство магазина предложило им отправиться прямиком на склад на заднем дворе и забирать купленные товары оттуда. Так появились магазины-склады самообслуживания. Все последующие магазины строились уже по этому принципу.

В 2017 году годовой торговый оборот IKEA превысил 44 миллиарда долларов. Количество покупателей, посетивших 403 магазина в 49 странах мира, приближается к одному миллиарду.

Ни один из характерных элементов крупнейшей мебельной сети мира не появился с мыслью о «подрыве» всей отрасли. Это были просто мелкие безумные идеи Кампрада и его команды, родившиеся в отчаянных попытках выжить.

Как на самом деле создаются лекарства

Как ни странно, в фармацевтике рыночные оценки продуктов, находящихся на ранних стадиях, как правило, не сулят ничего хорошего. Лекарство фирмы Amgen для повышения производства красных кровяных телец в организме, о котором говорилось во введении, было рассчитано на то, чтобы помогать очень незначительному числу пациентов, страдающих заболеванием почек, при котором наблюдается нехватка эритроцитов. Практически каждая крупная фармацевтическая компания после рассмотрения отказывалась принимать на вооружение технологию Amgen из-за очень низкого ожидаемого объема выпуска. В какой-то момент у Amgen почти закончились средства. Лишь позже ученые обнаружили, что это же лекарство может оказывать помощь больным раком, подвергавшимся химиотерапии, у которых также наблюдалось падение уровня красных кровяных телец. В результате рыночная стоимость Amgen выросла до 100 миллиардов долларов.

В начале 1980-х годов ученые и общественность были заинтригованы еще одним лекарством, сулившим помощь онкобольным. Оно называлось «интерферон». В лабораторных экспериментах этот препарат подавлял активность вирусов и внушал надежду, что сможет стать «волшебной пулей» против инфекционных заболеваний. Однако клинические испытания закончились неудачей. В то время было распространено мнение, что причинами опухолей являются вирусы, поэтому некоторые исследователи решили выяснить, можно ли с помощью интерферона лечить рак. Газетные заголовки на все лады превозносили первые результаты: «Магическое лекарство спасает мальчика! Интерферон творит чудеса!» Последующие испытания оказались разочаровывающими, потому что исходили из ложной предпосылки, что рак является инфекционным заболеванием. Интерес к лекарству быстро упал.

Спустя годы группа ученых обнаружила, что это средство отлично подходит для лечения рассеянного склероза. До сегодняшнего дня исследователи не знают, каким образом интерферон воздействует на эту болезнь. В первоначальных экспериментах они исходили из того, что рассеянный склероз также вызывается вирусом. Как и в случае с раком, это предположение оказалось ошибочным, однако лекарство действовало. Продукт превратился во франшизу, и теперь его продажа приносит свыше 6 миллиардов долларов в год. Могли ли ученые, изучавшие интерферон, предполагать, что занимаются «подрывной инновацией»? И для какого рынка были предназначены их исследования?

Потребности в лекарстве против рассеянного склероза оказались выше, чем можно было предполагать, но все это не идет ни в какое сравнение с ревматоидным артритом (РА). Когда были найдены первые средства против этого заболевания, практически все фармацевтические компании отказывались ими заниматься, потому что РА считался болезнью «пожилых женщин», а этот рынок был слишком мал. Сегодня таких лекарств продается ежегодно на сумму более 30 миллиардов долларов. Оказалось, что тяжелый РА – это лишь одно из целой серии серьезных аутоиммунных расстройств, таких как болезнь Крона, псориаз, язвенный колит и многие другие, которые можно эффективно лечить с помощью нового препарата.

Несколько лет назад я обедал с только что назначенным главой одной крупной фармацевтической компании. На протяжении всей своей карьеры он скептически относился к маркетологам. Когда мы подняли тему оценки емкости рынка для новых лекарств, он рассказал мне, что, возглавив компанию, первым делом попросил свою маркетинговую группу подготовить отчет о том, сколько из двадцати последних запущенных в производство продуктов оправдали первоначальные прогнозы объемов сбыта. Ответ: ноль.

Так о чем же говорит нам эта история и другие истории, с которыми вы познакомились в данной книге?

«Подрывные инновации» хороши для исторического анализа, а «безумные идеи» – для проверки ожиданий

В статье, посвященной недавним дискуссиям о подрывных инновациях, Кристенсен объясняет, почему идея компании Uber не является подрывной и почему iPhone в самом начале также являлся лишь поддерживающей инновацией. В главе 3 мы имели возможность убедиться в том, что авиакомпания American Airlines была не новичком на рынке, а сложившимся крупным предприятием, и что факторами ее успеха после устранения зарегулированности отрас-ли стал ряд поддерживающих инноваций. А вот сотни лоукостеров из числа новичков, пошедших на подрывные инновации, потер-пели крах.

Но если транзисторы, Google, iPhone, Uber, Walmart, IKEA и American Airlines поначалу строились на поддерживающих инновациях, а сотни предприятий с подрывными инновациями не выдерживали конкуренции, то, возможно, разница между поддерживающими и подрывными инновациями не столь уж важна и представляет интерес лишь в научном смысле.

Вот почему я в своей книге обращаю больше внимания на разницу между безумными идеями типа С и П. Дело в том, что команды, компании и другие крупные организации всегда имеют глубокие убеждения (иногда осознанные, иногда подсознательные) относительно своих стратегий и продуктов, а безумные идеи им противоречат. Возможно, ваши убеждения насчет продуктов и модели бизнеса совершенно справедливы, а люди, пытающиеся внушить вам какие-то сумасшедшие мысли и подрывающие ваши убеждения, неправы. Но что, если это не так? Пожалуй, лучше будет убедиться в этом на основании собственных лабораторных изысканий или пилотных проектов, чем прочитать в пресс-релизе конкурентов. На какой риск вы готовы пойти, чтобы внести ясность?

Мы хотим, чтобы структура наших команд, компаний и стран способствовала расцвету безумных идей при сохранении тонкого баланса с франшизами, чтобы избежать судьбы императора Цяньлуна. В свое время он отверг чужие «удивительные изобретения», а эти изобретения через некоторое время вернулись и разрушили его империю.

Выражение благодарности

Я чрезвычайно признателен многим друзьям и специалистам, которые помогали мне в работе над книгой, терпеливо отвечая на десятки вопросов, щедро тратя свое время на чтение рукописи и тактично объясняя, почему некоторые вещи, которые я оценивал как глупые, на самом деле таковыми не являются.

Выражаю благодарность за десятилетия научного наставничества и дружбы Лян Боченю, Стиву Кайвелсону, Бобу Лафлину, Брайану Линну, Ленни Сасскинду, а также покойным ныне Джеймсу Блэку и Джуде Фолкману. Множество хороших людей давали мне дружеские советы в бизнесе и финансовых вопросах. Они потратили на меня немало времени и душевных сил. Я многому у них научился. Их всех невозможно перечислить, но эти люди знают, что сделали для меня, и я бесконечно признателен им за все.

Мне хотелось бы сказать спасибо за ценные комментарии и практические советы Кристоферу Бонаносу, Кристе Бург, Алексу Веллерстайну, Дагу Виккерту, Мэтту Году, Джозефу Голдстайну, Дагу Миллеру, Ричарду Миллеру, Стивену Строгацу, Эду Триппу, Грегу Уорнеру, Кену Ховери, Сью Холперн, Акире Эндо, Акире Ямамото и многим другим. Три героя – Пол Крейг, Джон Томпсон и особенно Эндрю Райт – проделали весь бесконечный путь от первого черновика и внесли бесценный вклад в каждый из этапов. Я благодарен всем за множество мудрых советов. Включение в этот список говорит только о моем чувстве признательности и не означает, что я согласен с их мнением. За все ошибки и упущения несу ответственность только я.

Особая благодарность – Биллу Прессу за включение меня в Консультативный комитет по науке и технике при президенте США; Зику Рубину за юридические консультации, Полу Крейгу за то, что на протяжении многих лет давал мне приют в Нью-Йорке и был замечательным собеседником; Оливии Фокс Кабейн и Дэну Ариэли за то, что порекомендовали мне Джима Левина; Тиму Харфорду – за Эндрю Райта, а Дине Крафт – за Чиа Эверс. Если бы я встретился с Чиа раньше, книга могла бы быть лучше. Она использовала свои превосходные исследовательские навыки в поиске неочевидных фактов и ссылок, переработала свыше 5 тысяч журнальных статей и книжных глав и обнаружила множество новых источников из смежных научных дисциплин. Не представляю, как она справилась со всем этим, не переставая улыбаться и не теряя спокойствия. Я буду вечно ей благодарен.

Фримен Дайсон вдохновлял меня с самого начала («Вопреки предсказаниям экспертов, книги все еще остаются эффективным способом распространения идей»). В своей книге «Истоки жизни» (Origins of Life) он предлагает оригинальную игровую модель в качестве метода решения давней проблемы. Как и на протяжении всей своей карьеры, Дайсон не обращает внимания на то, что эксперты могут подумать о его вторжении в их область знаний. Это вдохновляет меня поступать так же.

Превосходные иллюстрации, выполненные методом воскографии, принадлежат Антару Дайялу. Он сумел преобразовать расплывчатые идеи и наброски в красивые стилизованные образы, наполненные жизнью и юмором. Стиль сотрудничества Дайяла соответствует его художественному стилю и обогащает каждый прожитый день.

Тим Бартлетт из издательства St. Martin’s Press заслужил себе репутацию выдающегося редактора, который умеет сокращать текст, мастерски распутывать сплетения слов и предлагает замечательные варианты. Он настоящий мастер и в большом, и в мелочах. Все авторы, с которыми я общался, говорили, что им очень повезло работать с Тимом. И они были правы. Большое спасибо всей команде издательства, особенно Алану Брэдшоу, Лоре Кларк, Кэтрин Хейглер и Элис Пфайфер, которых заботит судьба не только рукописей, но и авторов.

Джим Левин, терпеливо уговаривавший меня сделать из небольшого эссе полноценную книгу, бережно вел меня через незнакомую территорию и в необходимых случаях тактично подсказывал, как проиллюстрировать научные мысли увлекательными историями. Я благодарен Элизабет Фишер и Мэттью Хаффу, которые работают вместе с Джимом в агентстве LGR, за щедрую помощь.

Данная книга могла состояться только благодаря поддержке и ободрению со стороны всего семейства Бэколл. Я в огромном долгу перед Дэном, Орли и мамой. Моя мама, Нета Бэколл, внесла ценный вклад в ту часть данной книги, где говорится об истории науки, в частности астрономии. Она читала десятки черновых вариантов и лишь изредка задавала вопрос, когда я займусь своей основной работой.

Невозможно описать словами, в какой мере Этан, Джулия и Магда улучшают и обогащают мою жизнь. Если свою книгу я посвятил отцу как источнику своего вдохновения, то жизнь посвящаю Магде – путеводной звезде для меня и наших детей.

Словарь терминов

Термины, сформулированные специально для данной книги, помечены звездочкой (*).

Безумная идея*

Нетривиальный проект, который всеми игнорируется или отвергается. Окружающие относятся к его автору как к человеку не от мира сего.

Безумная идея типа П*

Новый продукт или технология, в работоспособность которых никто не верит.

Безумная идея типа С*

Новая стратегия или модель бизнеса, которая, по мнению большинства, не достигнет своей цели.

Динамическое равновесие

Сбалансированное состояние двух фаз, при котором ни одна из них не получает преимущества за счет другой. Так бывает, к примеру, когда кристаллики льда соседствуют с водой в жидком состоянии. Молекулы воды при этом находятся в постоянном движении, переходя из одной фазы в другую и обратно.

Жизнь на грани*

Стадия фазового перехода, на которой изменение контрольного параметра подводит комплексную систему к пороговому состоянию. Пример: поддержание температуры воды на уровне 0 °C. При этом значении происходит разделение фаз и они сосуществуют в состоянии динамического равновесия.

Западня Моисея*

Ситуация, в которой лидер, обладающий большим авторитетом и властью, берет на себя роль судьи и решает судьбу безумной идеи.

Комплексные системы

Все в мире состоит из множества взаимосвязанных частей, взаимодействие которых подчиняется определенным правилам или принципам.

Примеры: (1) Вода состоит из молекул, на которые действуют электромагнитные силы притяжения и отталкивания. (2) Дорожное движение включает в себя множество участников, цель которых заключается в том, чтобы поддерживать определенную скорость движения, не сталкиваясь с другими. (3) Рынки включают в себя покупателей, которые хотят приобрести лучшие продукты по максимально низким ценам, и продавцов, стремящихся получить максимальную прибыль.

Контрольный параметр

Переменная величина, которая может изменить состояние комплексной системы.

Примеры: (1) Вода. Небольшое изменение температуры или давления может вызвать переход из твердого состояния в жидкое. (2) Дорожное движение. Небольшое изменение плотности транспортного потока может вызвать переход от беспрепятственного движения к затору. (3) Рынки. Влияние, которое покупатели оказывают друг на друга (стадное чувство), сказывается на рынке. Следствием может стать образование «пузырей».

Мнимая неудача*

Негативный результат эксперимента при проверке правильной по сути теории. Причиной может быть ошибка в самой организации эксперимента.

Прорывная идея

Амбициозная и дорогостоящая цель, которой придается большое значение (например, программа ликвидации бедности). Безумная идея также может попасть в эту категорию при условии бережного отношения к ней.

Фаза

Состояние комплексной системы, для которого характерны специфические образцы эмерджентного поведения.

Примеры: (1) Вода. Ее молекулы могут образовывать твердую упорядоченную структуру (твердая фаза) или двигаться достаточно свободно относительно друг друга (жидкая фаза). (2) Дорожное движение. Небольшие задержки могут, накапливаясь экспоненциально, перерасти в затор или никак не сказаться на движении. (3) Рынки. Покупатели могут вести себя в соответствии со справедливо установленной ценой на продукт (рациональная фаза) или брать пример с нерациональных действий остальных участников рынка (фаза образования «пузыря»).

Фаза организации*

Если рассматривать организацию как комплексную систему, можно ожидать, что в этой системе будут фазы и фазовые переходы, например фаза увлечения безумными идеями и фаза сосредоточения на франшизах.

Фазовый переход

Резкий переход от одной фазы к другой, например от одного типа эмерджентного поведения к другому.

Примеры: переход вещества от твердого состояния к жидкому; переход от беспрепятственного движения автомобилей к затору; переход от рационального рыночного поведения к образованию «пузыря».

Франшиза

Продолжение выпуска осовремененных версий оригинального успешного продукта или услуги. Примеры: девятый лекарственный препарат из категории статинов; двадцать шестой фильм о Джеймсе Бонде, iPhone X.

Эмерджентное поведение (или свойство)

Свойство целого образования, которое не может быть определено или объяснено путем изучения свойств его частей. Мы говорим об эмерджентном поведении, когда части целого во взаимодействии ведут себя иначе, чем по отдельности.

Примеры: (1) Вода. Лед – это твердое вещество, которое крошится при ударе. В жидком состоянии вода обладает текучестью. Ни одно из данных свойств не может быть определено или объяснено при рассмотрении одной молекулы воды. (2) Дорожное движение. Автомобили могут двигаться беспрепятственно или образовывать заторы при нарушениях движения. Это эмерджентное поведение не зависит от каждого отдельного автомобиля или водителя. (3) Рынки. Цены зависят от спроса и предложения, а также от особенностей распределения ресурсов, но не зависят от того, какой именно товар покупает или продает каждый из участников рынка.

В отличие от фундаментальных законов, эмерджентное поведение подвержено внезапным изменениям. Например, когда на рынке появляются монополии или картели, цены уже не зависят от спроса и предложения, а ресурсы могут распределяться неэффективно.

Приложение А

Краткое изложение правил Буша – Вейла

1. Осуществите разделение фаз

• Отделите «художников» от «солдат».

• Используйте инструменты, соответствующие фазе.

• Остерегайтесь слепых зон: одинаково относитесь к обоим типам безумных идей.

2. Создайте динамическое равновесие

• Одинаково любите своих «художников» и «солдат».

• Управляйте процессом перехода, а не технологией: будьте садовником, а не Моисеем.

• Нанимайте и готовьте людей, способных наводить мосты между двумя группами.

3. Внедрите системное мышление

• Постоянно спрашивайте, почему организация приняла те или иные решения.

• Все время задавайте вопрос: как можно улучшить процесс принятия решений?

• Выявляйте команды, которым свойственно ситуационное мышление, и прививайте им системное мышление.

4. Увеличьте магическое число

• Уменьшите значимость политических игр.

• • Используйте меры нематериального вознаграждения.

• Повысьте значимость профессиональных навыков (выясните, все ли заняты своим делом).

• Уделите особое внимание менеджерам среднего звена (устраните ложные стимулы в их действиях).

• Приходите с пистолетом на драку, где ожидается использование ножей (введите должность руководителя, отвечающего за систему стимулирования персонала).

• Регулируйте норму управляемости (повышайте ее для групп, занимающихся безумными идеями, и снижайте для франшизы).

Общие требования для всех, кто занимается безумными идеями

• Не попадайтесь в ловушку мнимых неудач.

• Выслушивайте критику с интересом.

• Предпочитайте системный подход мышлению, ориентированному на результат.

• Не упускайте из виду такие факторы, как дух, отношения и время (ДОВ).

Первые три правила рассматриваются в первой части, в главах 1–5. О четвертом правиле речь идет во второй части, в главах 7 и 8.

1. Осуществите разделение фаз

• Отделите «художников» от «солдат». Сформируйте отдельные группы для изобретателей и исполнителей: для тех, кто будет изобретать транзисторы, и для тех, кто будет отвечать по телефону; для тех, кто будет конструировать принципиально новое оружие, и для тех, кто будет собирать самолеты. В рамках одной группы невозможно совмещать обе функции, так же как невозможно заставить молекулы воды находиться одновременно в жидком и твердом состояниях.

• Используйте инструменты, соответствующие фазе. Повышенная норма управляемости, ослабленный контроль, гибкие (креативные) критерии оценки деятельности лучше подходят для групп, занимающихся разработкой безумных идей. Сниженная норма управляемости, пристальный контроль и жесткие количественные критерии оценки больше подходят для франшизных групп.

• Остерегайтесь слепых зон. Убедитесь, что внимание уделяется обоим типам безумных идей – особенно тому, который доставляет вам меньше всего удовольствия. Безумные идеи типа С представляют собой небольшие изменения в стратегии, которые на первый взгляд не принесут никакой выгоды. Безумные идеи типа П – это новые технологии, которые, по общему мнению, не будут работать.

2. Создайте динамическое равновесие

• Одинаково любите своих «художников» и «солдат». «Художники» имеют обыкновение тянуться к «художникам», а «солдаты» – к «солдатам». Обе команды хотят не просто выживать, а процветать. Обе хотят, чтобы их ценили и любили. Избегайте соблазна отдавать преимущество одной из них в ущерб другой.

• Управляйте процессом перехода, а не технологией. Лидеры инноваций, добившиеся некоторых успехов, имеют обыкновение присваивать себе роли судей, дающих оценки безумным идеям (западня Моисея). Лучше организуйте естественные процессы, которые позволят проектам преодолевать дистанцию от стадии разработки идей до стадии практической реализации. Помогайте контролировать временные рамки переходной фазы. Переход должен совершаться не слишком рано (безумные идеи слишком уязвимы) и не слишком поздно (так как в этом случае труднее вносить коррективы). Вмешательство должно осуществляться мягко и только в случае необходимости. Другими словами, будьте садовником, а не Моисеем.

• Нанимайте и готовьте людей, способных наводить мосты между двумя группами. «Солдаты» будут сопротивляться переменам и видеть в идеях «художников» только недостатки, свойственные любому проекту на ранней стадии. «Художники» же рассчитывают на то, что каждый способен разглядеть красоту их идеи, скрытую под внешней неказистой оболочкой. Они не в состоянии убедить «солдат» экспериментировать и организовывать обратную связь, необходимую для окончательного успеха. Найдите и подготовьте специалиста, который способен говорить на языке как «художников», так и «солдат», и может устранить пропасть между ними.

3. Внедрите системное мышление

• Постоянно спрашивайте, почему организация приняла те или иные решения. Команды нулевого уровня вообще не проводят анализ своих неудач. Команды первого уровня анализируют только неудачи, мешающие продуктам соответствовать требованиям рынка (мышление, ориентированное на результат). Команды второго уровня стараются выяснить, почему организация приняла то или иное решение (системное мышление). Они анализируют и успехи, и неудачи, поскольку понимают, что хороший результат не всегда подразумевает правильное решение (просто повезло), точно так же, как плохой результат не всегда объясняется плохим решением (неудачно сложились обстоятельства). Другими словами, они анализируют качество решений, а не результатов.

• Все время задавайте вопрос: как можно улучшить процесс принятия решений? Определите ключевые факторы, влияющие на этот процесс: кто в нем задействован, какие данные учитываются, какие анализы проводятся, какие варианты рассматриваются, как сказываются внешние условия, какие материальные и нематериальные стимулы используются для отдельных работников и команды в целом. Спрашивайте себя, как можно изменить эти факторы, чтобы повлиять на процесс принятия решений в будущем.

• Выявляйте команды, которым свойственно ситуационное мышление, и прививайте им системное мышление. Несмотря на всю сложность технического анализа рынков и продуктов, это все же знакомая и простая процедура. А вот попытка прийти к заключению, почему команда приняла то или иное решение, представляется чем-то незнакомым и сложным. Это требует уверенности в себе, готовности признавать ошибки, особенно личные, а также доверия к коллегам для получения от них обратной связи. Процесс будет более эффективным и менее болезненным, если его будет осуществлять нейтральный эксперт со стороны.

4. Увеличьте магическое число

• Уменьшите значимость политических игр. Добейтесь того, чтобы максимально затруднить сотрудникам лоббирование собственных интересов в плане материального вознаграждения и повышения в должности. Найдите возможность сделать решение этих вопросов менее зависимым от мнения начальства.

• Используйте меры нематериального вознаграждения. Изучите арсенал эффективных мер морального поощрения и применяйте их. Это может быть признание коллег и какие-то внутренние мотиваторы.

• Повысьте значимость профессиональных навыков. Вкладывайте средства в людей и процессы, которые позволят выявить несоответствие между знаниями и умениями работников и проектами, которыми они занимаются. Цель должна заключаться в том, чтобы работники занимались своим делом и при этом не испытывали ни слишком большого, ни слишком малого напряжения.

• Уделите особое внимание менеджерам среднего звена. Выявите и устраните ложные стимулы, то есть поощрения, выделяемые с благими намерениями, но приводящие к незапланированным результатам. Особое внимание обратите на опасный уровень – руководителей среднего звена. Они являются самым слабым звеном в борьбе безумных идей с политическими играми. Ликвидируйте стимулы, которые поощряют карьерные устремления, и повысьте значимость тех, которые нацелены на результат. Платите людям за работу, а не за должность.

• Приходите с пистолетом на драку, где ожидается использование ножей. Конкуренты, которые борются с вами за таланты и идеи, могут пользоваться устаревшими системами стимулирования. Наймите специалиста, отвечающего за систему стимулирования персонала.

• Регулируйте норму управляемости. Повышайте ее для групп, занимающихся безумными идеями (но не франшизой). Это позволит снизить степень контроля, поощрит тягу людей к экспериментам и желание решать проблемы на своем уровне.

Общие требования для всех, кто занимается безумными идеями

• Не попадайтесь в ловушку мнимых неудач. Перечитайте еще раз то место в главе 2, где говорится о мнимых неудачах социальной сети Friendster и статинов (результаты экспериментов на крысах и собаках). Что является причиной отрицательного результата: несовершенство идеи или ошибка в эксперименте? Как вы поступите в последнем случае? Чем можно подтвердить свою гипотезу?

• Выслушивайте критику с интересом. Если вы вложили в проект всю душу, то вам, естественно, захочется вступить в спор с любым, кто начнет его критиковать. Однако вы повысите свои шансы на успех, если не поддадитесь этому порыву, а с истинным интересом попытаетесь разобраться, почему инвестор отказывается вкладывать средства, партнер покидает вас, а покупатель предпочитает обратиться к конкуренту. Выслушивать тех, кому не нравится ваше детище, нелегко, но еще труднее выяснять у них, почему так происходит (глава 2).

• Предпочитайте системный подход мышлению, ориентированному на результат. Никому не суждено обойтись без ошибок, блуждая по длинным темным тоннелям, через которые пролегает путь любой безумной идеи. Вы окажете себе добрую услугу, если постараетесь понять, почему допустили ошибку. Как вы готовились к принятию решения? Что на вас повлияло? Как улучшить процесс принятия решения (глава 5).

• Не упускайте из виду такие факторы, как дух, отношения и время. И наконец, последнее замечание, которого вы не найдете в книге. Я добавил его здесь для тех, кто сумел дочитать до этого места.

В процессе реализации сумасшедшей идеи легко потерять ориентиры и понять, что важно, а что нет и почему вы поступаете именно так. Легкая одержимость бывает полезна, но, когда ее слишком много, это может выйти боком.

Чтобы отступить на шаг и взглянуть на происходящее со стороны, полезно подумать о ДОВ.

Дух

Одни люди находят смысл жизни в следовании высшим идеалам, другие – в служении родине, третьи – в обеспечении благосостояния семьи или в помощи окружающим. У каждого есть своя миссия и предназначение. Уильям Фолкнер, например, так говорил о высшем предназначении писателей и поэтов:

Я верю в то, что человек не только выстоит – он победит. Человек бессмертен не потому, что только он один среди живых существ обладает неизбывным голосом, а потому, что обладает душой, духом, способным к состраданию, жертвенности и терпению.

Долг поэта и писателя заключается в том, чтобы писать об этом. Его привилегия состоит в том, чтобы, возвышая человеческие сердца, возрождая в них мужество, честь, надежду, гордость, сострадание, жалость и жертвенность, которые составляли славу человека в прошлом, помочь ему выстоять.

Когда вы погружаетесь в работу над проектом или построение карьеры, голова и сердце порой с легкостью отвлекаются на вещи, не заслуживающие внимания. Я начинал свою трудовую деятельность в научной среде, где высшей доблестью считаются поиски истины. Затем я переключился на сферу биотехнологии, где миссия заключается в том, чтобы улучшить жизнь пациентов. Для обеих сфер деятельности свойственны как истинные, так и ложные ценности. Лишь постоянно возвращаясь к мысли о своем высшем предназначении, можно отличить одни от других.

Призвание питает дух человека, а дух является движущей силой, которая заставляет нас идти вперед. Именно дух закаляет нас для будущих сражений.

Отношения

Поддержка, которая необходима каждому из нас, чтобы выжить в длинном туннеле скептицизма и неопределенности, исходит не от вещей, а от людей. Несколько лет назад один врач, который лечит безнадежных пациентов, рассказал мне о том, что изменило его жизнь. Поговорив с сотнями людей, которым жить осталось совсем немного, он ни разу не слышал, чтобы они рассказывали о машине, которая стоит у них в гараже, или о доме, в котором они живут. Все разговоры были только о семье и близких людях.

Будучи чрезмерно увлечены работой, мы жертвуем в первую очередь своими взаимоотношениями. Однако общение с людьми – это одна из самых важных потребностей. Когда я ловлю себя на том, что слишком много времени отдаю делам, то вспоминаю, о чем говорят безнадежно больные люди.

Время

Занимаясь очередной безумной идеей и сталкиваясь со все новыми неудачами и отказами, мы иногда бездумно заполняем свой рабочий день множеством разных дел. Решая срочные, но не имеющие большой важности задачи, мы полагаем, что заняты делом и что у нас все под контролем. Но на самом деле мы лишь попусту тратим время – свой самый ценный ресурс.

Мой мудрый друг Филип Лейдер говорит, что нам всем приходится жонглировать множеством мячей, главное – понимать, какие мячи сделаны из резины, а какие – из стекла. Лично для меня мячи, к которым надо относиться с особой заботой и которые ни в коем случае нельзя ронять, – это дух, отношения и время.

Приложение Б

Инновационное уравнение

Упрощенная модель компании, представленная в главе 7 (физики называют такие модели игровыми), полезна для иллюстрации идеи о фазовых переходах внутри организации. Она позволяет вывести формулу, приведенную в тексте.

В главе 7, где речь идет о перетягивании каната, представлена модель организации, состоящая из нескольких уровней. Норма управляемости (S) представляет собой постоянную величину. На нижнем уровне органиграммы (ℓ = 1) находятся исполнители, которые непосредственно работают над проектом. Следующий уровень (ℓ = 2) – это менеджеры проекта. На третьем уровне и далее располагаются руководители различных звеньев. Общее количество сотрудников компании: N = (SL – 1) / (S – 1), где L – общее число уровней. Если, например, L = 2, значит, организация состоит из двух уровней и разрабатывает всего один проект, а количество работников в ней составляет S + 1.

Зарплату каждого работника можно выразить как: С = СS + СЕ, где первый компонент – это базовый оклад, а второй – премия в форме денежного бонуса или акций компании (сюда нетрудно добавить и вознаграждение по итогам года, но давайте начнем пока с простой модели). Предположим, с переходом на следующий уровень оклад увеличивается на некую постоянную величину g. Таким образом, базовый оклад можно выразить как: CS = CSO (l + g)ℓ-1. Премию представим как некий процент от номинальной стоимости акций: СЕ = aNEU (ℓ) Рsh, где NEU – среднее число акций, находящихся во владении работника уровня ℓ, а Рsh – стоимость акции. Константа а (которая не имеет значения для окончательного итога) – это тот самый одинаковый процент для всех работников. Приблизительное выражение размера премии как простое производное номинальной стоимости акций часто применяется на практике в компаниях, где нет необходимости использовать более детальные схемы вроде модели Блэка – Шоулза. Далее, предположим, что размер премии возрастает пропорционально окладу. Таким образом: NEU (ℓ) = NE0 (1 + g)ℓ-1. Другими словами, если g = 15 процентов, то ставка и размер премии каждого работника будут пропорционально возрастать на 15 процентов при каждом повышении в должности.

Чтобы увязать друг с другом усилия работников и стоимость компании, давайте предположим, что эта стоимость Vent представляет собой сумму стоимости всех индивидуальных проектов (это значит, что вся стоимость компании обусловлена исключительно стоимостью проектов, а все остальные компоненты настолько малозначительны, что ими можно пренебречь). Для простоты предположим, что каждый проект имеет одинаковую прогнозируемую стоимость V_0. Чтобы связать между собой поведение и стимулы, давайте обозначим долю рабочего времени, которое сотрудники затрачивают на максимизацию ожидаемой ценности проекта в рамках своей нормы управляемости (Vsp), как х. Долю времени, затрачиваемую на политические игры (повышение вероятности своего назначения на более высокую должность), обозначим как y. Таким образом, общее рабочее время составит: х + у = 1.

Нетрудно понять, что для сотрудника, находящегося на уровне ℓ с нормой управляемости проекта Vsp, изменение стимула материальной компенсации в результате повышения доли у (время, затраченное на политику) составит:

В данной формуле: ğ = ln(1 + g). Под отдачей от политики Rp = (dℓ / dy) понимается вероятность того, что политические игры приведут к повышению в должности. Отдача от профессиональных навыков Rs = (d ln Vsp / dx) – это процентное повышение стоимости проекта в результате дополнительно потраченного на него рабочего времени. В этой модели, где работники полностью сосредоточены на своих проектах (х = 1; у = 0), компания сможет оставаться в стороне от политических игр, пока приведенная выше формула будет сохранять отрицательное значение. Другими словами, если политический аспект (первое выражение в правой части) будет меньше, чем профессиональный (второе выражение в правой части), то увеличение времени, затраченного на политику (у), будет отрицательно сказываться на размере вознаграждения. Возникают условия, свободные от политики.

Среди руководства, где норма управляемости возрастает вместе с должностью, политические аспекты появляются на низшем уровне (ℓ = 3). В прямом подчинении у каждого руководителя находится S проектов. Общее количество проектов в организации составляет: SL-2 ≈ N/S (при больших значениях S). Поэтому для данного уровня: (Vsp / Vent) = S^2/N. Благодаря этому неравенству между руководителями этого уровня не возникает политических отношений. Отсюда следует:

В данной формуле степень личной финансовой заинтересованности в делах компании: Е = СЕ / С; соотношение между профессиональными и политическими аспектами в решении кадровых вопросов: F = RS / Rp, а ğ = ln (1 + g) ≈ g (при малых значениях g). В результате получается уравнение, приведенное в тексте книги.

* * *

Эксперты признают, что идея фазового перехода имеет строго математическое определение только при термодинамическом ограничении бесконечного количества взаимодействующих тел. Однако ученые часто применяют эти положения к небесконечным системам, например к машинам на дороге или к людям на рок-концертах.

В майском номере одного из самых престижных научных журналов Physical Review Letters от 2013 года была помещена статья, в которой анализировались фазовые переходы на концертах рок-групп. Аналитики выделили два состояния: беспорядочное движение публики перед сценой (слэм) и более или менее упорядоченное вихревое движение. Авторам удалось идентифицировать точку фазового разделения на концерте и составить фазовый график с двумя параметрами, который позволял читателям понять динамику происходящего (как мы делали это с лесными пожарами и дорожным движением в главе 6)[7].

Количество зрителей на концертах рок-групп не является бесконечным (хотя порой складывается обратное впечатление). В данном случае наука о фазовых переходах применена к конечной системе и помогает понять, как и почему подобные системы подвержены внезапным изменениям. Мы используем эти знания, чтобы управлять такими системами, в том числе повышать пожарную безопасность лесов, лучше организовывать движение на дорогах или создавать более инновационные компании (последнее делается впервые).

Эффект 1/N при конечных значениях N незначителен, и им можно пренебречь (для систем с более чем ста компонентами этот эффект выражается менее чем 1 процентом).

Однако любителей чистой науки интересует, можно ли определить какие-то лимиты для больших значений N, при которых осуществляется фазовый переход в строгом смысле этого слова. Для этого можно воспользоваться моделью, приведенной на предыдущей странице. Возьмем ситуацию, в которой сумма прибавки вознаграждения при переходе на следующий уровень снижается по мере увеличения N таким образом, что ğN → g_0, где g_0 представляет собой константу, независимую от N. В данном случае система будет подвержена переходу в широком диапазоне значений N, а критическая норма управляемости будет определяться показателем S^2critical = g_0 / EF. Несколько другая, но похожая модель, в которой сумма прибавки вознаграждения остается постоянной, также демонстрирует явно выраженную тенденцию к переходу в широком диапазоне значений N. Если предположить, что постоянной остается только денежная часть бонуса (без учета акций), можно прийти к состоянию, в котором политические игры теряют значение, но в этом случае ES^2 / N заменяет часть бонуса В. Здесь также возможен переход при широком разбросе значений N.

Указатель источников

Поскольку приведенные источники в подавляющем большинстве относятся лишь к одной главе, для удобства читателей они разбиты по главам.

Введение

Anderson, P. W. “More Is Different.” Science 177 (1972): 393.

Baker, Stephen, et al. “Nokia: Can CEO Ollila Keep the Cellular Superstar Flying High?” Bus. Week 3590 (1998): 54.

Ball, Philip. Why Society Is a Complex Matter. Springer, 2012.

Binder, Gordon M., and Philip Bashe. Science Lessons. Harvard, 2008.

Catmull, Edwin, and Amy Wallace. Creativity, Inc. Random House, 2014.

Cord, David J. The Decline and Fall of Nokia. Schildts & Söderströms, 2014.

Fox, Justin. “Nokia’s Secret Code.” Fortune 141 (2000): 160.

Gell-Mann, Murray. The Quark and the Jaguar. Macmillan, 1994.

Goldwasser, E. “Erythropoietin: A Somewhat Personal History.” Persp. Biol. Med. 40 (1996): 18.

Goozner, Merrill. “The Longest Search: How Eugene Goldwasser and Epo Gave Birth to Biotech.” Pharm. Exec. 24 (2004): 112.

Johnson, Steven. Emergence. Scribner, 2001.

Laughlin, Robert B. A Different Universe. Basic Books, 2005.

Miller, John H. A Crude Look at the Whole. Basic Books, 2016.

O’Brien, Kevin J. “Nokia’s New Chief Faces a Culture of Complacency.” NY Times, Sept. 26, 2010.

Troianovski, Anton, and Sven Grundberg. “Nokia’s Bad Call on Smartphones.” WSJ, July 19, 2012.

Welte, Karl. “Discovery of G-CSF and Early Clinical Studies.” In Twenty Years of G-CSF, edited by G. Molineux et al., 15. Springer, 2012.

Глава 1

Allison, David K. New Eye for the Navy. Naval Research Lab, 1981.

Alvarez, Luis. “Alfred Lee Loomis.” In Biog. Mem. vol. 51. Nat. Acad., 1980.

Baldwin, Ralph B. The Deadly Fuze. Presidio, 1980.

Baxter, James Phinney. Scientists Against Time. Little Brown, 1946.

Bernstein, Barton J. “American Conservatives Are the Forgotten Critics of the Atomic Bombing of Japan.” Merc. News, July 31, 2014.

Bowen, E. G. Radar Days. Adam Hilger, 1987.

Breslin, Jimmy. Branch Rickey. Penguin, 2011.

Brown, Louis. A Radar History of World War II. Institute of Physics, 1999.

Budiansky, Stephen. Blackett’s War. Knopf, 2013.

Bungay, Stephen. The Most Dangerous Enemy: A History of the Battle of Britain. Aurum, 2000.

Burns, R. W. “Impact of Technology on the Defeat of the U-Boat September 1939 – May 1943.” IEE Proc. Sci. Meas. Tech. 141 (1994): 343.

Bush, Vannevar. Science: The Endless Frontier. 1945.

–. Modern Arms and Free Men. Simon and Schuster, 1949.

–. Pieces of the Action. Morrow, 1970.

Business Week. «The Trend: „Science – The Endless Frontier„». July 21, 1945.

Christman, Albert B. Target Hiroshima. Naval Institute, 1998.

Churchill, Winston. The Second World War, Vol. II: Their Finest Hour, 1986 [1949]; Vol. IV: The Hinge of Fate, 1986 [1950]; Vol. V: Closing the Ring, 1986 [1951]. Houghton Mifflin Harcourt.

–. “Speech in the House of Commons.” July 30, 1934; June 18, 1940.

Conant, Jennet. Tuxedo Park. Simon and Schuster, 2002.

CSPO. “Science the Endless Frontier 1945–1995.” Center for Science, Policy and Outcomes, Columbia, 1998.

Dimbleby, Jonathan. The Battle of the Atlantic. Viking, 2015.

Doenitz, Karl. Memoirs: Ten Years and Twenty Days. World, 1959.

Einstein, Albert. Letter to Franklin D. Roosevelt, dated Aug. 2, 1939; delivered Oct. 11, 1939.

England, J. Merton. A Patron for Pure Science. NSF, 1983.

Erskine, Ralph. «Tunny Reveals B-Dienst Successes against the „Convoy Code”». Intel. Nat. Sec. 28 (2013): 868.

Fisher, David E. A Race on the Edge of Time. McGraw-Hill, 1987.

–. A Summer Bright and Terrible. Shoemaker & Hoard, 2005.

Gabel, Richard. “The Early Competitive Era in Telephone Communication, 1893–1920.” Law Cont. Prob. 34 (1969): 340.

Galambos, Louis. “Theodore N. Vail and the Role of Innovation in the Modern Bell System.” Bus. Hist. Rev. 66 (1992): 95.

Gannon, Michael. Operation Drumbeat. Harper & Row, 1990.

–. Black May. HarperCollins, 1998.

Gardner, W. J. R. Decoding History. Macmillan, 1999.

Gertner, Jon. The Idea Factory. Penguin, 2012.

Goldberg, Stanley. “Inventing a Climate of Opinion: Vannevar Bush and the Decision to Build the Bomb.” Isis 83 (1992): 429.

Goldsmith, Harry S. A Conspiracy of Silence. iUniverse, 2007.

Greenberg, Daniel S. The Politics of Pure Science. 1967. U. Chicago, 1999.

Gretton, Peter. Convoy Escort Commander. Cassel, 1964.

Guerlac, Henry. Radar in World War II, vol. 8. 1987. Am. Inst. Phys., 1946.

Guerlac, Henry, and Marie Boas. “The Radar War against the U-Boat.” Military Affairs 14 (1950): 99.

Hartcup, Gordon. The Effect of Science on the Second World War. St. Martin’s Press, 2000.

Hasegawa, Tsuyoshi. Racing the Enemy. Harvard, 2005.

–, ed. The End of the Pacific War. Stanford, 2007.

Hindo, Brian. “At 3M, A Struggle between Efficiency and Creativity.” Bloomberg.com, June 11, 2007.

Hoddeson, Lillian. “The Emergence of Basic Research in the Bell Telephone System, 1875–1915.” Tech. Cult. 22 (1981): 512.

Jarboe, Kenan, and Robert Atkinson. “The Case for Technology in the Knowledge Economy.” Prog. Pol. Inst., 1998.

Jewett, F. B. “The 1943 Medalist.” Elec. Eng. 63 (1944): 81.

Jones, Reginald V. “Winston Leonard Spencer Churchill, 1874–1965.” Biog. Mem. Fell. Roy. Soc. 12 (1966): 35.

–. Most Secret War. Penguin, 2009.

Kaempffert, Waldemar. “Dr. Bush Outlines a Plan.” NY Times, July 22, 1945.

Kelly, Cynthia C., ed. Manhattan Project. Black Dog & Leventhal, 2007.

Kennedy, David M. Freedom from Fear. Oxford, 1999.

Kennedy, Paul M. Engineers of Victory. Random House, 2013.

Kenny, Herbert. “At 80, Scientist Bush Looks Back at Eventful Years.” Boston Globe, Sep. 20, 1970.

Kevles, Daniel J. The Physicists. Knopf, 1971.

Lane, Julia. “Assessing the Impact of Science Funding.” Science 324 (2009): 1273.

Lomazow, Steven, and Eric Fettmann. FDR’s Deadly Secret. PublicAffairs, 2009.

Lovell, Stanley P. Of Spies & Stratagems. Pocket Books, 1963.

Middlebrook, Martin. Convoy SC.122 & HX.229. Allen Lane, 1976.

Moore, Kate, and the Imperial War Museum. The Battle of Britain. Bloomsbury, 2010.

Murray, Williamson. Strategy for Defeat: The Luftwaffe, 1933–1945. Air Univ. Press, 1983.

NAS. Rising above the Gathering Storm, Revisited. Nat. Acad. Press, 2010.

New York Times. “Phone to Pacific from the Atlantic.” Jan. 26, 1915.

–. «Tesla, At 78, Bares New „Death Beam”». July 11, 1934.

–. “Research for Defense.” July 21, 1945.

Page, Robert M. The Origin of Radar. Anchor Books, 1962.

Paine, Albert Bigelow. In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal & Business Career of Theodore N. Vail. Harper, 1921.

PCAST (President’s Council of Advisors on Science & Technology). “Report to the President: Transformation and Opportunity; The Future of the U.S. Research Enterprise,” 2012.

Perutz, M. F. “That Was the War.” New Yorker, Aug. 12, 1985.

Phelps, Stephen. The Tizard Mission. Westholme, 2010.

Prange, Gordon W., et al. Pearl Harbor. McGraw-Hill, 1986.

Reich, Leonard S. “Industrial Research and the Pursuit of Corporate Security: The Early Years of Bell Labs.” Bus. Hist. Rev. 54 (1980): 504.

–. The Making of American Industrial Research. Cambridge, 1985.

Rinzler, J. W. The Making of Star Wars. Del Rey, 2007.

Roberts, Andrew. The Storm of War. HarperCollins, 2009.

Roosevelt, Franklin D. Cable communication with Winston Churchill, May 4, 1941.

–. Letter to Vannevar Bush, Nov. 17, 1944.

Roskill, Stephen W. The War at Sea, 1939–1945: Vol. II. HMSO, 1954.

Rohwer, Jürgen. Chronology of the War at Sea, 1939–1945. Vol. II: 1943–1945. Trans. D. Masters. Ian Allen, 1974.

Rowe, Albert P. One Story of Radar. Cambridge, 1948.

Sherwood, Robert E. Roosevelt and Hopkins, revised ed. Harper, 1950.

Snow, C. P. Science and Government. Harvard, 1961.

Stewart, Irvin. Organizing Scientific Research for War. Little, Brown, 1948.

Syrett, David. The Defeat of the German U-Boats. U. South Carolina, 1994.

Tighe, W. G. S. “Review of Security of Naval Codes and Ciphers, September 1939 to May 1945.” Public Record Office, 1945.

Time. “Yankee Scientist.” Apr. 3, 1944.

US Congress Joint Committee on the Investigation of the Pearl Harbor Attack. Hearings before the Joint Committee. USGPO, 1946.

US Joint Board on Scientific Information Policy. Radar: A Report on Science at War. 1945.

US War Department, Annual Reports. USGPO, 1920.

Vail, Theodore N. Views on Public Questions; a Collection of Papers and Addresses of Theodore Newton Vail, 1907–1917. Priv. print., 1917.

Walker, J. Samuel. “Recent Literature on Truman’s Atomic Bomb Decision: A Search for Middle Ground.” Dipl. Hist. 29 (2005): 311.

–. Interview with Cindy Kelly, Mar. 16, 2014.

–. Prompt and Utter Destruction, third ed. UNC, 2016.

Weinberg, Gerhard L. World War II: A Very Short Introduction. Oxford, 2014.

Wiesner, Jerome. “Vannevar Bush.” In Biog. Mem., vol. 50. Nat. Acad., 1979.

Williamson, Gordon. U-Boat Tactics in World War II. Osprey, 2010.

Young, Leo. Interview. October 15, 1953.

Zachary, G. Pascal. Endless Frontier. MIT, 1999.

Глава 2

Alberts, Alfred W. “Discovery, Biochemistry and Biology of Lovastatin.” Am. J. Cardio. 62 (1988): J10.

Begley, Sharon, et al. “One Man’s Quest to Cure Cancer.” Newsweek, May 18, 1998.

Bohlen, Charles E. Witness to History, 1929–1969. Norton, 1973.

Brown, Michael S., and Joseph L. Goldstein. “A Receptor-Mediated Pathway for Cholesterol Homeostasis.” In Nobel Lectures Phys. Med. 1981–1990, 284. World Scientific, 1993.

–. “A Tribute to Akira Endo.” Athero. Supp. (2004): 13.

–. “Scientific Side Trips.” J. Biol. Chem. 287 (2012): 22418.

Bruenn, H. G. “Clinical Notes on the Illness and Death of President Franklin D. Roosevelt.” Ann. Int. Med. 72 (1970): 579.

Christman, Albert B. Target Hiroshima. Naval Institute, 1998.

Collins, Rory, et al. “Interpretation of the Evidence for the Efficacy and Safety of Statin Therapy.” The Lancet 388 (2016): 2532.

Cooke, Robert. Dr. Folkman’s War. Random House, 2001.

–. “Dr. Folkman’s Progeny.” Vector, Spring 2008.

Cordes, Eugene H. Hallelujah Moments. Oxford, 2014.

Cowley, Stacy, and Julianne Pepitone. “Facebook’s First Big Investor, Peter Thiel, Cashes Out.” CNNMoney, Aug. 20, 2012.

Daida, Hiroyuki. «Meet the History: The Discovery and Development of „Statin”,  the Penicillin of Arteriosclerosis». Shinzo (Heart) 37 (2005): 681.

Endo, Akira. “The Origin of the Statins.” Athero. Supp. 5 (2004): 125.

–. “A Gift from Nature: The Birth of the Statins.” Nat. Med. 14 (2008): 1050.

–. “A Historical Perspective on the Discovery of Statins.” Proc. Jap. Acad. Series B 86 (2010): 484.

Ezzell, Carol. “Starving Tumors of Their Lifeblood.” Sci. Am. 279 (1998): 33.

Ferrara, Napoleone, and Anthony P. Adamis. “Ten Years of Anti-Vascular Endothelial Growth Factor Therapy.” Nat. Rev. Drug Disc. 15 (2016): 385.

Ferrara, Napoleone, et al. “Discovery and Development of Bevacizumab.” Nat. Rev. Drug Disc. 3 (2004): 391.

Folkman, Judah. “Tumor Angiogenesis: Therapeutic Implications.” New Eng. J. Med. 285 (1971): 1182.

–. “The Fine Line between Persistence and Obstinacy in Research.” Speech given in 1996. Folkman collection, Harvard Medical Library, Countway Library of Medicine, Box 45 Folder 19.

–. Academy of Achievement Interview, June 18, 1999.

–. “Is Angiogenesis an Organizing Principle in Biology and Medicine?” J. Ped. Surg. 42 (2007): 1; and Nat. Rev. Drug Disc. 6 (2007): 273.

Ford, Earl S., et al. “Explaining the Decrease in U.S. Deaths from Coronary Disease, 1980–2000.” New Eng. J. Med. 356 (2007): 2388.

Genentech press release. “Positive Results from Phase III Avastin Study in Metastatic Colorectal Cancer,” June 1, 2003.

Goldfine, Allison B. “Statins: Is It Really Time to Reassess Benefits and Risks?” New Eng. J. Med. 366 (2012): 1752.

Goldstein, Joseph L., and Michael S. Brown. “A Century of Cholesterol and Coronaries.” Cell 161 (2015): 161.

Heberden, William M. D. Commentaries on the History and Cure of Diseases. 1806. Luke Hansard, 1772.

Jones, David S., and Jeremy A. Greene. “The Decline and Rise of Coronary Heart Disease.” Am. J. Pub. Health 103 (2013): 1207.

Kannel, William B., et al. “Factors of Risk in the Development of Coronary Heart Disease.” Ann. Int. Med. 55 (1961): 33.

Keys, Ancel, et al. “Lessons from Serum Cholesterol Studies in Japan, Hawaii and Los Angeles.” Ann. Int. Med. 48 (1958): 83.

King, Ralph T., Jr. “Human Test to Begin on Tumor Drug Despite Mixed Results of NCI Mice Tests.” WSJ, Sep. 13, 1999.

–. “Novel Cancer Approach from Noted Scientist Hits Stumbling Block.” WSJ, Nov. 12, 1998.

Kirkpatrick, David. The Facebook Effect. Simon & Schuster, 2010.

Kolata, Gina. “A Cautious Awe Greets Drugs That Eradicate Tumors in Mice.” NY Times, May 3, 1998.

Lahey, Frank. “Memo Regarding the Health of Franklin Delano Roosevelt,” July 10, 1944. Этот документ был впервые опубликован лишь спустя 63 года в Goldsmith, Harry S., A Conspiracy of Silence, iUniverse, 2007.

Lancet. “Can I Avoid a Heart-Attack?” 1 (1974): 605.

Leibowitz, Joshua O. The History of Coronary Heart Disease. Wellcome, 1970.

Li, Jie Jack. Triumph of the Heart. Oxford, 2009.

Lomazow, Steven, and Eric Fettmann. FDR’s Deadly Secret. PublicAffairs, 2009.

Mahmood, Syed S., et al. “The Framingham Heart Study.” The Lancet 383 (2014): 999.

Mann, George V. “Diet-Heart: End of an Era.” New Eng. J. Med. 297 (1977): 644.

McAlary, Mike. “I Cling to This Hope for Life.” NY Daily News, May 6, 1998.

McMichael, John. “Fats and Atheroma: An Inquest.” Br. Med. J. 1 (1979): 173.

Monmaney, Terence. “The Triumph of Dr. Druker.” Smithsonian 42 (2011): 54.

NHLBI: National Heart Lung and Blood Institute. “Morbidity & Mortality: 2012 Chart Book on Cardiovascular, Lung, and Blood Diseases.”

NIH: National Institutes of Health. “Heart Disease Fact Sheet.” Oct. 2010.

NRC: National Research Council. NRC/1980: Issues and Current Studies. Nat. Acad. Sci., 1981.

Rosenfeld, Philip J., et al. “Ranibizumab for Neovascular Age-Related Macular Degeneration.” New Eng. J. Med. 355 (2006): 1419.

Steinberg, Daniel. The Cholesterol Wars. Academic Press, 2007.

Stone, Edwin M. “A Very Effective Treatment for Neovascular Macular Degeneration.” New Eng. J. Med. 355 (2006): 1493.

Strickland, Stephen P. Politics, Science, and Dread Disease. Harvard, 1972.

Taubes, Gary. Good Calories, Bad Calories. Knopf, 2007.

Thiel, Peter. The James Altucher Show, Oct. 2, 2014.

Time. “Medicine: The Fat of the Land.” Jan. 13, 1961.

Tobert, Jonathan A. “Lovastatin and Beyond.” Nat. Rev. Drug Disc. 2 (2003): 517.

Truswell, A. Stewart. Cholesterol and Beyond. Springer, 2010.

Vagelos, P. Roy, and Louis Galambos. Medicine, Science and Merck. Cambridge, 2004.

Vasella, Daniel. Magic Cancer Bullet. HarperBusiness, 2003.

Wapner, Jessica. The Philadelphia Chromosome. The Experiment, 2013.

Winik, Jay. 1944: FDR and the Year That Changed History. Simon & Schuster, 2015.

Woodruff, H. Boyd., Exec. Adm. Merck Sharp & Dohme Research Laboratories Division. Letters to Issei Iwai, Director of Product Planning Dept., Sankyo, Apr. 16, 1976, and Sep. 23, 1977.

Yamamoto, Akira, Hiroshi Sudo, and Akira Endo. “Therapeutic Effects of ML-236B in Primary Hypercholesterolemia.” Athero. 35 (1980): 259.

Yancopoulos, George D. “Clinical Application of Therapies Targeting VEGF.” Cell 143 (2010): 13.

Глава 3

Aeronautical Chamber of Commerce: Aircraft Year Books 1929 and 1930.

Anderson, Dale, et al. Flight and Motion. Sharpe, 2009.

Bender, Marylin, and Selig Altschul. The Chosen Instrument. Simon and Schuster, 1982.

Bennett, Robert A. “Pan Am’s Disappearing Act.” NY Times, Jan. 18, 1987.

Berg, A. Scott. Lindbergh. Putnam, 1998.

Boyne, Walter J. The Messerschmitt Me 262. Smithsonian, 1980.

Brentford and Chiswick Local History Society. “Finding Private Browning,” Sep. 23, 2004.

Bush, Vannevar. Modern Arms and Free Men. Simon and Schuster, 1949.

Chandler, Alfred Dupont, et al. Inventing the Electronic Century. Harvard, 2001.

Chang, Kia-ngau. Letter to Juan T. Trippe, Sep. 8, 1947, and “Memorandum Re China,” n.d. 1947 (Trippe Family Archive, courtesy Pan Am Historical Foundation).

Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma. Harvard, 1997.

Chposky, James, and Ted Leonsis. Blue Magic. Facts on File, 1988.

Clary, David A. Rocket Man. Hyperion, 2003.

Cohen, Isaac. “American Airlines,” in Strategic Management, 10th ed., edited by C. Hill and G. Jones. Cengage Learning, 2013, C224.

Conant, Jane Eshleman. “Dole Air Race—1927.” SF Call-Bulletin, Oct. 10, 1955.

Connor, Roger. “Even Lindbergh Got Lost.” Air & Space Mag. Accessed Oct. 6, 2017.

Crittenden, Ann. “Juan Trippe’s Pan Am.” NY Times, July 3, 1977.

Daley, Robert. An American Saga. Random House, 1980.

Davey, Helen. “Orphaned by Job Loss.” Huffington Post, April 4, 2010.

Davies, R. E. G. Pan Am: An Airline and Its Aircraft. Orion, 1987.

Dempsey, Paul. “The Financial Performance of the Airline Industry Post-Deregulation.” Houston Law Rev. 45 (2008): 421.

Doerr, John. Measure What Matters. Penguin, 2018.

Dunlap, David W. “Final Pan Am Departure.” NY Times, Sep. 4, 1992.

Ford, Brian J. Secret Weapons. Bloomsbury, 2011.

Galambos, Louis. “Theodore N. Vail and the Role of Innovation in the Modern Bell System.” Bus. Hist. Rev. 66 (1992): 95.

Gandt, Robert. Skygods. William Morrow, 1995.

Irving, Clive. Wide-Body: The Triumph of the 747. William Morrow, 1993.

Jackson, Joe. Atlantic Fever. Farrar, Straus and Giroux, 2012.

King, Benjamin, and Timothy Kutta. Impact: The History of Germany’s V-Weapons in World War II. Sarpedon, 1998.

Leslie, John C. Letter to Samuel F. Pryor, April 25, 1974. (Courtesy of Pan Am Records, Special Collections, U. of Miami Libraries, Coral Gables, FL.)

Lester, Valerie. Fasten Your Seat Belts. Paladwr, 1995.

Lindbergh, Anne M. Bring Me a Unicorn: Diaries and Letters, 1922–1928. HBJ, 1972.

Lindbergh, Charles A. The Wartime Journals of Charles A. Lindbergh. HBJ, 1970.

–. Autobiography of Values. HBJ, 1978.

MacDonald, Charles. “Lindbergh in Battle.” Collier’s 117 (1946).

Maxon, Terry. “Tales from the Beat: Robert L. Crandall.” Dallas News, Sep. 6, 2015.

May, Ernest R. “1947—48: When Marshall Kept the US out of War in China.” J. Mil. His. 66 (2002): 1001.

McGregor, Jena. “The Biggest Mass Layoffs of the Past Two Decades.” Wash. Post, Jan. 28, 2015.

NY Times. “Lindberghs to Take Four on Flight South.” Sep. 18, 1929.

–. “Lindbergh Log Sent by Radio Operator.” Sep. 23, 1929.

–. “Lindbergh Quits Air Corps; Sees His Loyalty Questioned.” April 29, 1941.

Nugent, Frank. “Warner’s China Clipper.” NY Times, Aug. 12, 1936.

Olson, Lynne. Those Angry Days. Random House, 2013.

Overbye, Dennis. “The Eclipse That Revealed the Universe.” NY Times, July 31, 2017.

Paine, Albert Bigelow. In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal and Business Career of Theodore N. Vail. Harper, 1921.

Pavelec, Sterling Michael. The Jet Race and the Second World War. Praeger, 2007.

Petzinger, Thomas. Hard Landing. Times Business, 1995.

Pushkar, Robert. “Comet’s Tale.” Smithsonian, June 2002.

Pyle, Mark. «December 4, 1991: The Last „Clipper” Flight». Airways Mag., Dec. 4, 2016.

Reed, Dan. The American Eagle. St. Martin’s Press, 1993.

Rubin, Dana. “Bob Crandall Flies Off the Handle.” Texas Monthly, Aug. 1993.

Sanger, David E. “IBM Sells Back Much of Intel Stake.” NY Times, June 12, 1987.

Van Vleck, Jenifer. Empire of the Air. Harvard, 2013.

Verhovek, Sam. Jet Age. Avery, 2010.

Vise, David A., and Mark Malseed. The Google Story. Bantam Dell, 2005.

Wall Street Journal. “Pan American Orders 25 Jet Planes.” Oct. 14, 1955.

Wallace, Max. The American Axis. St. Martin’s Press, 2004.

Walton, Sam. Made in America. Doubleday, 1992.

Wedemeyer, General Albert C. Wedemeyer Reports! Holt, 1958.

Zellner, Wendy, and Andrea Rothman. “The Airline Mess.” Bus. Week 3273 (1992): 50.

Глава 4

Adams, Ansel. Ansel Adams: An Autobiography. Little, Brown, 1985.

Bernstein, Jeremy. “I Am a Camera.” NY Rev. Books 35 (1988): 21.

Blout, Elkan. “Polaroid: Dreams to Reality.” Daedalus 125 (1996): 39.

Bonanos, Christopher. Instant: The Story of Polaroid. Princeton, 2012.

Boyle, Willard, and George E. Smith. “Charge Coupled Semiconductor Devices.” Bell Sys. Tech. J. 49 (1970): 587.

Burrows, William E. Deep Black. Berkley Books, 1986.

Business Week, “Love Is Ammunition for a Texas Airline.” June 26, 1971.

Campbell, F. W. “Edwin Herbert Land.” Biog. Mem. Fell. Roy. Soc. 40 (1994): 197.

Cordtz, Dan. “How Polaroid Bet Its Future on the SX-70.” Fortune, Jan. 1974.

Czach, Elizabeth. “Polavision Instant Movies.” Moving Image 2 (2002): 1.

Edison, Thomas. Patent Caveat 110: Peephole Kinetoscope; Motion picture cameras, filed Oct. 8, 1888.

Estrin, James. “Kodak’s First Digital Moment.” NY Times, Aug. 12, 2015.

Fantel, Hans. “Instant Movies: Shoot Now, See Now.” Pop. Mech., Aug. 1977.

Fierstein, Ronald K. A Triumph of Genius. Ankerwycke, 2015.

Fortune. “Dr. Land’s Latest Fantasy.” June 1972.

Gonci, Richard. “A Boston Story in 50 Words.” Boston Globe, Mar. 17, 2017.

Harvard University. “Kennedy, Clarence. Papers and Photographs, 1921–1958.”

Holt, D. D. “Three Living Leaders.” Fortune, Mar. 23, 1981.

Kennedy, Clarence. “Photographing Art.” Magazine of Art, Apr. 1937.

Land, Edwin H. “Experiments in Color Vision.” Sci. Am. 200 (1959): 84.

–. “Chairman’s Letter to Shareholders.” Polaroid Annual Report, 1980.

Laurence, William L. “One-Step Camera Is Demonstrated.” NY Times, Feb. 22, 1947.

Life. “Light Control: Polaroid Filters Make Enemy Targets Easier to See.” Feb. 7, 1944.

–. “Unique Company Hits a Photographic Bonanza.” Jan. 25, 1963.

Manchester, Harlan. New World of Machines. Random House, 1945.

–. “Pictures in 60 Seconds.” Sci. Am., April 1947.

McCune, William. Oral History, Concord Public Library, July 11, 1996.

McElheny, Victor K. Insisting on the Impossible. Perseus, 1998.

Middeldorf, Ulrich. “Clarence Kennedy 1892–1972.” Art Journal 32 (1973): 372.

New York Times. “The Camera Does the Rest.” Feb. 22, 1947.

–. “Dr. Kennedy Dies: Art Historian, 79.” July 31, 1972.

Newsweek. “General Patton.” July 26, 1943.

Norris, Pat. Spies in the Sky. Springer, 2008.

Ortner, Everett H. “Instant Movies.” Pop. Sci., July 1977.

Perry, Robert L. A History of Satellite Reconnaissance. Ed. James Outzen. NRO, 2012.

Richelson, Jeffrey. The Wizards of Langley. Westview, 2001.

Shumacher, Edward. “Polaroid Corp. Unveils Home Movie Camera.” Wash. Post, Apr. 27, 1977.

Smith, F. Dow. “The Vision and Color World of Edwin Land.” Optics & Phot. News, Oct. 1994, 30.

Smith, George E. Oral History, January 17, 2001.

TCP. “Report by the Technological Capabilities Panel.” In Foreign Relations of the United States, 1955–1957, Nat. Sec. Pol., Vol. XIX. GPO, 1955.

Time. “Polaroid’s Big Gamble on Small Cameras.” June 26, 1972.

Tripsas, Mary, and Giovanni Gavetti. “Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging.” Strat. Man. J. 21 (2000): 1147.

–.“Photography: At Long Last, Land’s Instant Movies.” May 9, 1977.

Wang, Zuoyue. In Sputnik’s Shadow. Rutgers, 2008.

Webster, William H. “Proposed Remarks by William H. Webster, Director of Central Intelligence, at the Security Affairs Support Association Dinner.” Bolling Air Force Base, May 25, 1988.

Wensberg, Peter C. Land’s Polaroid. Houghton Mifflin, 1987.

Глава 5

Bacon, Francis. Francis Bacon: The Major Works. Ed. Brian Vickers. Oxford, 2008.

Ball, W. W. Rouse. A Short Account of the History of Mathematics. Dover, 1960.

Baxter, James Phinney. Scientists against Time. Little, Brown, 1946.

Broccoli, Albert R., and Donald Zec. When the Snow Melts. Boxtree, 1998.

Catmull, Edwin E., and Amy Wallace. Creativity, Inc. Random House, 2014.

Cohen, I. Bernard. The Newtonian Revolution. Cambridge, 1980.

Cringely, Robert X. Accidental Empires. Addison-Wesley, 1992.

Deutschman, Alan. The Second Coming of Steve Jobs. Broadway, 2000.

Ebert, Roger. “Toy Story.” RoberEbert.com, Nov. 22, 1995.

Elliot, Jay, and William Simon. The Steve Jobs Way. Vanguard, 2011.

Elliott, Andrea. “Jef Raskin, 61, Developer of Apple Macintosh, Is Dead.” NY Times, Feb. 28, 2005.

Estrin, James. “Kodak’s First Digital Moment.” NY Times, Aug. 12, 2015.

Fraser, Laura. “The Paper.” Genentech: web.archive.org/web/*/www.gene.com/stories/the-paper.

Gal, Ofer, and Raz Chen-Morris. Baroque Science. U. Chicago, 2013.

Hall, A. Rupert. Isaac Newton: Adventurer in Thought. Cambridge, 1992.

Hertzfeld, Andy. Revolution in the Valley. O’Reilly, 2004.

Hiltzik, Michael. Dealers of Lightning. Harper, 1999.

Hooke, Robert. Philosophical Experiments and Observations of the Late Eminent Dr. Robert Hooke. W. Derham, 1726.

Hughes, Sally Smith. Genentech. U. Chicago, 2011.

Hume, Brit. “Steve Jobs Pulls Ahead of Microsoft Rival in Race for PC Supremacy.” Wash. Post, Oct. 31, 1988.

Inwood, Stephen. The Man Who Knew Too Much. Macmillan, 2002.

Isaacson, Walter. Steve Jobs. Simon and Schuster, 2011.

Jardine, Lisa. The Curious Life of Robert Hooke. Perennial, 2005.

Jobs, Steve. Video: The NeXT Introduction. San Francisco, Oct. 12, 1988.

Kahney, Leander. “The Wilderness Years.” Newsweek Oct. 10, 2011, 20.

Kasparov, Garry, and Mig Greengard. How Life Imitates Chess. Bloomsbury, 2007.

Lammers, Susan M. Programmers at Work. Tempus, 1986.

Larsen, Josh. “Toy Story.” Larsen on Film, June 10, 2010.

Levy, Lawrence. To Pixar and Beyond. Houghton Mifflin Harcourt, 2016.

Linzmayer, Owen W. Apple Confidential 2.0. No Starch Press, 2004.

Lycett, Andrew. Ian Fleming. 1995.

Miller, Michael W. “Producers of Computer Graphics for Hollywood Find New Opportunities in Science and Industry.” WSJ, Sep. 16, 1985.

Nauenberg, Michael. “Robert Hooke’s Seminal Contribution to Orbital Dynamics.” Phys. Persp. 7 (2005): 4.

Newsweek. «Mr. Chips: Steve Jobs Puts the „Wow” Back in Computers». Oct. 24, 1988.

Newton, Isaac. Letter to Edmond Halley, June 20, 1686.

Pitta, Julia. “The Steven Jobs Reality Distortion Field.” Forbes, Apr. 29, 1991, 137.

Pollack, Andrew. “The Return of a Computer Star.” NY Times, Oct. 13, 1988.

–. “A Co-Founder of Next Is Quitting the Company.” NY Times, May 4, 1991.

Price, David A. The Pixar Touch. Knopf, 2008.

Rechtshaffen, Michael. “Toy Story.” Hollywood Reporter, Nov. 20, 1995.

Reimer, Jeremy. “Total Share: 30 Years of Personal Computer Market Share Figures.” Ars Technica, Dec. 15, 2005.

Robbins-Roth, Cynthia. From Alchemy to IPO. Perseus, 2000.

Rubin, Michael. Droidmaker. Triad, 2005.

San Francisco Examiner. “Eight Megabytes of Sexual Satisfaction.” Oct. 16, 1988.

Schlender, Brent, and Rick Tetzeli. Becoming Steve Jobs. Crown, 2015.

Sculley, John, and John A. Byrne. Odyssey. Fontana, 1987.

Shore, Joel, and Kristen Hedlund. “NeXT Pulls No Punches.” Comp. Resell. News, Dec. 4, 1989.

Smith, Alvy Ray. “Digital Paint Systems.” IEEE Ann. Hist. Comp. 23 (2001): 4.

Smith, Douglas K., and Robert C. Alexander. Fumbling the Future. William Morrow, 1988.

Smith, Wes. “The Cult of Steve.” Chicago Tribune, Oct. 23, 1988.

Stross, Randall E. Steve Jobs and the NeXT Big Thing. Macmillan, 1993.

Vail, Theodore Newton. Views on Public Questions: A Collection of Papers and Addresses of Theodore Newton Vail, 1907–1917. Priv. print., 1917.

Whiteside, D. T. “Before the Principia.” J. Hist. Astr. 1 (1970): 5.

Wilson, John W. “Look What Steve Jobs Found at the Movies.” Bus. Week, Feb. 17, 1986, 37.

Winslow, Ron. “Genentech’s Levinson Sets the Record Straight on DNA.” WSJ, Jan. 14, 2009.

Wozniak, Steve, and Gina Smith. iWoz. Norton, 2006.

Глава 6

Anderson, Philip W. More and Different. World Scientific, 2011.

Bacaër, Nicolas. A Short History of Mathematical Population Dynamics. Springer, 2011.

Ball, Philip. Critical Mass. Farrar, Straus and Giroux, 2004.

Bohorquez, Juan C., et al. “Common Ecology Quantifies Human Insurgency.” Nature 462 (2009): 911.

Broadbent, S. R., and J. M. Hammersley. “Percolation Processes.” Math. Proc. Camb. Phil. Soc. 53 (1957): 629.

Brown, Laurie M., and Tian Yu Cao. “Spontaneous Breakdown of Symmetry.” Hist. Stu. Phys. Bio. Sci. 21 (1991): 35.

Brown, Timothy J., et al. Coarse Assessment of Federal Wildland Fire Occurrence Data. Nat. Wildfire Coordinating Group, 2002.

Buchanan, Mark. Forecast. Bloomsbury, 2013.

Carroll, Sean M. The Particle at the End of the Universe. Dutton, 2012.

Clauset, Aaron, et al. “On the Frequency of Severe Terrorist Events.” J. Conflict Resolution 51 (2007): 58.

Cooper, Leon N., and Dimitri Feldman, eds. BCS: 50 Years. World Scientific, 2011.

Farmer, J. Doyne, and John Geanakoplos. “The Virtues and Vices of Equilibrium and the Future of Financial Economics.” Complexity 14 (2009): 11.

Feynman, Richard P. Perfectly Reasonable Deviations. Basic Books, 2005.

Gabaix, Xavier. “Power Laws in Economics: An Introduction.” J. Econ. Persp. 30 (2016): 185.

Gell-Mann, Murray. The Quark and the Jaguar. Macmillan, 1994.

Greene, Brian. The Elegant Universe. Norton, 1999.

Greenspan, Alan. “How Dodd-Frank Fails to Meet the Test of Our Times.” Financial Times, Mar. 30, 2011.

Grimmett, Geoffrey, and Dominic Welsh. “John Michael Hammersley.” Biog. Mem. Fell. Roy. Soc. 53 (2007): 163.

Grinham, T. “How Do Dimples on Golf Balls Affect Their Flight?” Sci. Am. 290 (2004):111.

Hammersley, J. M. “Origins of Percolation Theory.” In G. Deutscher et al., Percolation Structures and Processes, Ann. Israel Phys. Soc. 5 (1983), 47.

Hammersley, J. M., and K. W. Morton. “Poor Man’s Monte Carlo.” J. Royal Stat. Soc. B 16 (1954): 23.

Hantson, Stijn, et al. “Global Fire Size Distribution.” Int. J. Wildland Fire 25 (2016): 403.

Helbing, Dirk. “Traffic and Related Self-Driven Many-Particle Systems.” Rev. Mod. Phys. 73 (2001): 1067.

Hetherington, Norriss S. “Isaac Newton’s Influence on Adam Smith’s Natural Laws in Economics.” J. Hist. Ideas 44 (1983): 497.

Hoddeson, Lillian, ed. The Rise of the Standard Model. Cambridge, 1997.

Johnson, Neil F., et al. “New Online Ecology of Adversarial Aggregates: ISIS and Beyond.” Science 352 (2016): 1459.

–. Financial Market Complexity. Oxford, 2003.

Kendall, David. “Toast to John Hammersley.” In Disorder in Physical Systems, edited by G. Grimmett and D. Welsh., 1. Oxford, 1990.

Kennedy, Gavin. “Adam Smith and the Invisible Hand.” Econ. Journal Watch (2009): 63.

Krugman, Paul. The Self-Organizing Economy. Blackwell, 1996.

Laughlin, R. B., and David Pines. “The Theory of Everyt hing.” PNAS 97 (2000): 28.

–. A Different Universe. Basic Books, 2005.

Lederman, Leon, and Dick Teresi. The God Particle. Houghton Mifflin Harcourt, 1993.

Malamud, Bruce D., et al. “Forest Fires: An Example of Self-Organized Critical Behavior.” Science 281 (1998): 1840.

Mandelbrot, Benoit B., and Richard L. Hudson. The (Mis)Behavior of Markets. Basic Books, 2004.

McLean, Iain. Adam Smith: Radical and Egalitarian. Edinburgh, 2006.

Mirowski, Philip. More Heat Than Light. Cambridge, 1989.

Montes, Leonidas. “Newtonianism and Adam Smith.” In The Oxford Handbook of Adam Smith, edited by C. Berry et al., 36. Oxford, 2013.

Nagel, Kai, et al. “Still Flowing: Approaches to Traffic Flow and Traffic Jam Modeling.” Op. Res. 51 (2003): 681.

Newman, M. E. J. Networks: An Introduction. Oxford, 2010.

Pastor-Satorras, R., et al. “Epidemic Processes in Complex Networks.” Rev. Mod. Phys. 87 (2015): 925.

Radicchi, Filippo, and Claudio Castellano. “Leveraging Percolation Theory to Single out Influential Spreaders in Networks.” Phys. Rev. E 93 (2016).

Rae, John. Life of Adam Smith. Macmillan, 1895.

Romilly, Sir Samuel. “Letter LXXI, To Madam G—,” Aug. 20, 1790, in Memoirs of the Life of Sir Samuel Romilly, edited by His Sons, Vol. I (1840), 404.

Ross, Ian S. The Life of Adam Smith. Oxford, 2010.

Rothschild, Emma. Economic Sentiments. Harvard, 2001.

Schofield, Robert E. “An Evolutionary Taxonomy of Eighteenth-Century Newtonianisms.” Stu. Eighteenth-Cent. Cult. 7 (1978): 175.

Scott, Andrew C., et al. Fire on Earth: An Introduction. Wiley, 2014.

Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Glasgow Ed., Vol. 2. Oxford, 1976.

–. “History of Astronomy.” In Essays on Philosophical Subjects. Glasgow Ed., Vol. 3. Oxford, 1980.

Solé, Ricard V. Phase Transitions. Princeton, 2011.

Sornette, Didier. “Physics and Financial Economics (1776–2014).” Rep. Prog. Phys. 77 (2014).

Strogatz, Steven H. Sync: The Emerging Science of Spontaneous Order. Hyperion, 2003.

Sullivan, A. L. “A Review of Wildland Fire Spread Modelling, 1990–2007. 2: Empirical and Quasi-Empirical Models.” Int. J. Wildland Fire 18 (2009): 369.

Tadaki, Shin-ichi, et al. “Phase Transition in Traffic Jam Experiment on a Circuit.” New J. of Physics 15 (2013).

Treiber, Martin, and Arne Kesting. Traffic Flow Dynamics. Springer, 2013.

Tsinober, A. An Informal Conceptual Introduction to Turbulence. Springer, 2009.

Watts, Duncan J. Six Degrees: The Science of a Connected Age. Norton, 2003.

Watts, Duncan J., and Steven H. Strogatz. «Collective Dynamics of „Small-World” Networks». Nature 393 (1998): 440.

Weir, John. “Probability of Spot Fires during Prescribed Burns.” Fire Mgmt. Today 64, no. 2 (2004): 24.

Wight, Jonathan B. “The Treatment of Smith’s Invisible Hand.” J. Econ. Educ. 38 (2007): 341.

Witten, Edward. “Phil Anderson and Gauge Symmetry Breaking.” In PWA90, edited by P. Chandra et al., WSPC, 2016.

Zinck, Richard D., and Volker Grimm. “Unifying Wildfire Models from Ecology and Statistical Physics.” Am. Naturalist 174 (2009): E170.

Глава 7

Andrew, R. J., et al. «Open Peer Commentary on „Coevolution of Neocortical Size, Group Size and Language in Humans”». Behav. Brain Sci. 16 (1993): 681.

Bennett, Drake. “The Dunbar Number.” Bloomberg BusinessWeek, Jan. 14, 2013: 52.

Bowman, Matthew Burton. The Mormon People. Random House, 2012.

Brodhead, Richard H. “Prophets in America ca. 1830.” J. Mormon Hist. 29 (2003): 43.

Church Historian’s Press. “Brigham Young Vanguard Company (1847).” Mormon Pioneer Overland Travel, 1847–1868.

De Vany, Arthur S., and W. David Walls. “Motion Picture Profit.” J. Econ. Dyn. Control 28 (2004): 1035.

Dunbar, Robin. “Neocortex Size as a Constraint on Group Size in Primates.” J. Hum.Evol. 22 (1992): 469.

–. “Coevolution of Neocortical Size, Group Size and Language in Humans.” Behav. Brain Sci. 16 (1993): 681.

–. Grooming, Gossip, and the Evolution of Language. Harvard, 1996.

Epstein, Edward Jay. The Hollywood Economist 2.0. Melville, 2012.

Fost, Joshua. “New Look at General Education.” In Building the Intentional University, edited by Stephen M. Kosslyn and Ben Nelson. MIT, 2017.

Gladwell, Malcolm. The Tipping Point. Little, Brown, 2000.

Leipzig, Adam. “Sundance 2014.” Cultural Weekly, Jan. 22, 2014.

O’Leonard, Karen, and Jennifer Krider. “Leadership Development Factbook 2014.” Bersin by Deloitte, 2014.

Ostling, Richard N., and Joan K. Ostling. Mormon America. HarperCollins, 2007.

Rajan, Raghuram G., and Julie Wulf. “The Flattening Firm.” Rev. Econ. Stat. 88 (2006): 759.

Roberts, Brigham H. History of the Church of Jesus Christ of Latter-day Saints. Deseret News, Vol. III (1905); Vol. VI (1912); Vol. VII (1932).

Sparviero, Sergio. “Hollywood Creative Accounting.” Media Ind. J. 2 (2015).

Wicks, Robert Sigfrid, and Fred R. Foister. Junius and Joseph. Utah State, 2005.

Wong, Chi H., et al. “Estimation of Clinical Trial Success Rates and Related Parameters.” Biostat (2018).

Young, Brigham. The Complete Discourses of Brigham Young. Ed. R. S. Van Wagoner. Vol. 1. Smith-Pettit, 2009.

Глава 8

Allin, Sara, et al. “Physician Incentives and the Rise in C-Sections.” NBER Working Paper, Mar. 1, 2015.

Ariely, Dan. Predictably Irrational. Rev. ed. HarperCollins, 2009.

Bandiera, Oriana, et al. “Matching Firms, Managers, and Incentives.” J. Labor Econ. 33 (2015): 623.

Bersin & Associates. “High-Impact Leadership Development,” 2011.

Bloom, Matt, and John G. Michel. “The Relationships among Organizational Context,

Pay Dispersion, and Managerial Turnover.” Acad. Mgmt. 45 (2002): 33.

Bock, Laszlo. Work Rules! Twelve, 2015.

Brzezinski, Matthew. Red Moon Rising. Times Books, 2007.

Bush, Vannevar. Pieces of the Action. Morrow, 1970.

Catmull, Edwin E., and Amy Wallace. Creativity, Inc. Random House, 2014.

Cerf, Vinton G. “The Day the Internet Age Began.” Nature 461 (2009): 1202.

Csaszar, Felipe A. “An Efficient Frontier in Organization Design.” Org. Sci. 24 (2013): 1083.

DARPA. “Breakthrough Technologies for National Security,” Mar. 2015.

Daye, Derrick. “Neil McElroy Memo.” Branding Strategy Insider, June 12, 2009.

Drury, Allen. “Missiles Inquiry Will Open Today.” NY Times, Nov. 25, 1957.

Dugan, Regina E., and Kaigham J. Gabriel. «„Special Forces” Innovation». Harv. Bus. Rev., Oct. 1, 2013.

Gell-Mann, Murray. The Quark and the Jaguar. Macmillan, 1994.

Hafner, Katie, and Matthew Lyon. Where Wizards Stay Up Late. 1998. Touchstone, 1996.

Hern, Daniela. “The Mother of All Demos, 1968.” WIRED, Dec. 13, 2013.

Hill, Linda A., et al. “Collective Genius.” Harv. Bus. Rev., June 2014.

Hiltzik, Michael A. Dealers of Lightning. HarperCollins, 1999.

Jacobsen, Annie. The Pentagon’s Brain. Little, Brown, 2015.

Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, 2013.

Levitt, Steven D., and Stephen J. Dubner. Freakonomics. Rev. ed. William Morrow, 2005.

Martinez, Marian Garcia, ed. Open Innovation in the Food and Beverage Industry. Woodhead, 2013.

Mervis, Jeffrey. “What Makes DARPA Tick?” Science 351 (2016): 549.

Meyer, Josh. “Trading on the Future of Terror.” LA Times, July 29, 2003.

Mieczkowski, Yanek. Eisenhower’s Sputnik Moment. Cornell, 2013.

Newsday. “Russia Wins Space Race.” Oct. 5, 1957.

NPW (National Partnership for Women and Families). “Why Is the US Cesarean Section Rate So High?” Aug. 2016.

Ordóñez, Lisa, et al. “Goals Gone Wild.” Acad. Mgmt. Persp. 23 (2009): 6.

Pickard, Galen, et al. “Time-Critical Social Mobilization.” Science 334 (2011): 509.

Roberts, Chalmers M. “Enormous Arms Outlay Is Held Vital to Survival.” Wash. Post and Times Herald, Dec. 20, 1957.

Rubin, Michael. Droidmaker. Triad, 2006.

Sah, Raaj K., and Joseph E. Stiglitz. “The Architecture of Economic Systems: Hierarchies and Polyarchies.” Amer. Econ. Rev. 76 (1986): 716.

Sakala, Carol, et al. “Maternity Care and Liability.”Women’s Health Issues 23 (2013): e7.

Schwartz, Harry. “A Propaganda Triumph.” NY Times, Oct. 6, 1957.

Smith, Douglas K., and Robert C. Alexander. Fumbling the Future. William Morrow, 1988.

Taleyarkhan, R. P., et al. “Evidence for Nuclear Emissions during Acoustic Cavitation.” Science 295 (2002): 1868.

Tang, John, et al. “Reflecting on the DARPA Red Balloon Challenge.” Comm. ACM 54 (2011): 78.

Thaler, Richard H. Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. Norton, 2016.

Travis, John. “Interview with Michael Goldblatt.” Biosec. and Bioterr. 1 (2003): 155.

Trewhitt, Ethan. Accessed July 20, 2018. https://cacm.acm.org/blogs/blog-cacm/76324-preparing-for-the-darpa-network-challenge.

Wade, James, et al. “Overpaid CEOs and Underpaid Managers: Fairness and Executive Compensation.” Org. Sci. 17 (2006): 527.

Weinberger, Sharon. “Scary Things Come in Small Packages.” Wash. Post, Mar. 28, 2004.

–. The Imagineers of War. Knopf, 2017.

Глава 9

Acemoglu, Daron, and James Robinson. Why Nations Fail. Crown, 2012.

Alito, Samuel A., Jr. “The Origin of the Baseball Antitrust Exemption.” J. Supreme Court Hist. 34 (2009): 183.

Al-Khalili, Jim. The House of Wisdom. Penguin, 2011.

Allen, Frederick M. Studies Concerning Glycosuria and Diabetes. Harvard, 1913.

Allen, Robert C. Global Economic History. Oxford, 2011.

Banting, F. G., et al. “Pancreatic Extracts in the Treatment of Diabetes Mellitus.” Can. Med. Assoc. 12 (1922): 141.

Baumgardt, Carola. Johannes Kepler: Life and Letters. Philosophical Library, 1951.

Bliss, Michael. The Discovery of Insulin, 25th Anniv. Ed. U. Chicago, 2007.

Brandt, Loren, et al. “From Divergence to Convergence: Reevaluating the History behind China’s Economic Boom.” J. Econ. Lit. 52 (2014): 45.

Christianson, J. R. On Tycho’s Island. Cambridge, 2000.

Cohen, H. Floris. “The Rise of Modern Science as a Fundamental Pre-Condition for the Industrial Revolution.” Öst. Zeit. Ges. 20 (2009): 107.

Cohen, I. Bernard. “Kepler’s Century: Prelude to Newton’s.” Vistas in Astr. 18 (1975): 3.

–. “Introduction.” In Puritanism and the Rise of Modern Science, edited by I. B. Cohen, 1—111. Rutgers, 1990.

Daly, Jonathan W. Historians Debate the Rise of the West. Routledge, 2014.

–. The Rise of Western Power. Bloomsbury, 2014.

Diamond, Jared M., and James A. Robinson, eds. Natural Experiments of History. Harvard, 2011.

Dreyer, Edward L. Zheng He. Pearson Longman, 2007.

Dutta, Amartya. “Āryabhata and Axial Rotation of Earth.” Resonance 11 (2006): 51.

Easton, Carol. The Search for Sam Goldwyn. U. Mississippi, 2014.

Eastwood, Bruce, and Hubert Martin. “Michael Italicus and Heliocentrism.” Greek, Roman, Byz. Stud. 27 (1986): 223.

Einstein, Albert. Out of My Later Years. Philosophical Library, 1950.

Elman, Benjamin. A Cultural History of Civil Examinations in Late Imperial China. U. California, 2000.

Feynman, Richard P. Perfectly Reasonable Deviations. Basic Books, 2005.

Finlay, Robert. “China, the West, and World History.” J. World Hist. 11 (2000): 265.

Gabler, Neal. An Empire of Their Own. Crown, 1988.

Gil, Alexandra. “Breaking the Studios.” NYU J. Law & Liberty 3 (2008): 83.

Gingerich, Owen. “The Great Martian Catastrophe and How Kepler Fixed It.” Phys. Tod. 64 (2011): 50.

Gingerich, Owen, and Robert S. Westman. “The Wittich Connection.” Trans. Am. Phil. Soc. 78 (1988): i.

Goldstone, Jack A. Why Europe? McGraw-Hill, 2009.

Golinski, Jan. British Weather and the Climate of Enlightenment. U. Chicago, 2007.

Gribbin, John. The Fellowship. Allen Lane, 2005.

Hampton, Benjamin Bowles. A History of the Movies. Covici, Friede, 1931.

Hobson, John M. The Eastern Origins of Western Civilization. Cambridge, 2004.

Hodgson, Marshall G. S. The Venture of Islam. U. Chicago, 1974.

Hughes, Sally Smith. Genentech. U. Chicago, 2011.

Jacob, Margaret C. Scientific Culture and the Making of the Industrial West. Oxford, 1997.

Jaramillo, Laura, and Cemile Sancak. “Why Has the Grass Been Greener on One Side of Hispaniola?” IMF Staff Papers 56 (2009): 323.

Joseph, George G. The Crest of the Peacock. 3rd ed. Princeton, 2011.

Kepler, Johannes. New Astronomy. Trans. William H. Donahue. Cambridge, 1992.

–. “To the Baron von Herberstein and the Estates of Styria,” May 15, 1596.

Kienast, Margate. “I Saw a Resurrection.” Sat. Eve. Post 211 (July 2, 1938): 14.

Koestler, Arthur. The Sleepwalkers. Macmillan, 1959.

Lin, Justin Y. Demystifying the Chinese Economy. Cambridge, 2012.

Lindberg, David C., and Michael H. Shank. The Cambridge History of Science: Vol. 2,

Medieval Science. Cambridge, 2013.

Linton, C. M. From Eudoxus to Einstein. Cambridge, 2004.

Lu, Gwei-Djen. “The First Half-Life of Joseph Needham.” In Explorations in the History of Science and Technology in China, edited by G. Li et al. Shanghai, 1982, 1—38.

Lunde, Paul, and Zayn Bilkadi. “Arabs and Astronomy.” Saudi Aramco World, Jan./Feb. 1986, 4.

Maddison, Angus. Contours of the World Economy, 1—2030 AD. Oxford, 2007.

McClintick, David, and Anne Faircloth. “The Predator.” Fortune, July 9, 1996.

Merton, Robert K. The Sociology of Science. U. Chicago, 1973.

Metcalf, Barbara D., and Thomas R. Metcalf. A Concise History of Modern India. Cambridge, 2006.

Mokyr, Joel. A Culture of Growth: The Origins of the Modern Economy. Princeton, 2016.

Morris, Ian. Why the West Rules – For Now. Profile, 2010.

Needham, Joseph. Science and Civilization in China. Cambridge, 1954–2015.

–. “Foreword.” In Edgar Zilsel, The Social Origins of Modern Science. Kluwer, 2003.

Padmanabhan, T., et al., eds. Astronomy in India. Springer, 2010.

Papin, Denis. A Continuation of the New Digester of Bones: Its Improvements, and New Uses It Hath Been Applyed to, Both for Sea and Land: Together with Some Improvements and New Uses of the Air-Pump. J. Streater, 1687.

Plofker, Kim. Mathematics in India. Princeton, 2009.

Ragep, F. Jamil. “Tūsī and Copernicus: The Earth’s Motion in Context.” Sci. Context 14 (2001): 145.

–. “Copernicus and His Islamic Predecessors.” Hist. Sci. 45 (2007): 65.

Ramasubramanian, K., et al. “Modification of the Earlier Indian Planetary Theory by the Kerala Astronomers.” Curr. Sci. 66 (1994): 784.

Robbins-Roth, Cynthia. From Alchemy to IPO. Perseus, 2000.

Roston, Tom. «„Slumdog Millionaire” Shoot Was Rags to Riches». Hollyw. Rep., Nov. 4, 2008.

Russell, Thaddeus. A Renegade History of the United States. Simon and Schuster, 2011.

Saliba, George. Islamic Science and the Making of the European Renaissance. MIT, 2007.

Shapin, Steven. A Social History of Truth. U. Chicago, 1994.

Shapin, Steven, and Simon Schaffer. Leviathan and the Air-Pump. Princeton, 2011.

Sivin, Nathan. “Shen Kua.” In Science in Ancient China. Aldershot, 1995.

–. “Why the Scientific Revolution Did Not Take Place in China – or Didn’t It?” Chinese Science 5 (1982): 45 (Revised 2005).

Sneader, Walter. Drug Discovery: A History. Wiley, 2005.

Sprat, Thomas. The History of the Royal Society of London. London, 1734 [1667].

Sun, Xiaochun. “State and Science: Scientific Innovations in Northern Song China, 960—1127.” PhD thesis, U. Pennsylvania, 2007.

Thoren, Victor E. The Lord of Uraniborg. Cambridge, 1990.

Voelkel, James R. The Composition of Kepler’s Astronomia Nova. Princeton, 2001.

Walsh, Judith E. A Brief History of India. 2nd ed. Facts on File, 2011.

Weinberg, Steven. To Explain the World. Harper, 2015.

Westman, Robert S. The Copernican Question. U. California, 2011.

Winchester, Simon. The Man Who Loved China. HarperCollins, 2008.

Wootton, David. The Invention of Science. HarperCollins, 2015.

Xu, Ting, and Khodadad Rezakhani. “Reorienting the Discovery Machine: Perspectives from China and Islamdom.” J. World Hist. 23 (2012): 401.

Zuo, Ya. “Capricious Destiny: Shen Gua (1031–1085) and His Age.” PhD thesis, Princeton, 2011.

Послесловие

Barthélemy, Jérôme. “The Experimental Roots of Revolutionary Vision.” MIT Sloan Mgmt. Rev., Oct. 2006.

Binder, Gordon M., and Philip Bashe. Science Lessons. Harvard, 2008.

Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma. Harvard, 1997.

Christensen, Clayton M., et al. “What Is Disruptive Innovation?” Harv. Bus. Rev., Dec. 2015.

Collins, Lauren. “House Perfect.” New Yorker, Oct. 3, 2011.

Edelhart, Michael. “Putting Interferon to the Test.” NY Times Mag. 130 (April 26, 1981): 32.

Galambos, Louis. “Theodore N. Vail and the Role of Innovation in the Modern Bell System.” Bus. Hist. Rev. 66 (1992): 95.

Gertner, Jon. The Idea Factory. Penguin, 2012.

Goozner, Merrill. “The Longest Search: How Eugene Goldwasser and Epo Gave Birth to Biotech.” Pharm. Exec. 24 (2004): 112.

Jacobs, Lawrence, and Kenneth P. Johnson. “A Brief History of the Use of Interferons as Treatment of Multiple Sclerosis.” Arch. Neur. 51 (1994): 1245.

King, Andrew A., and Baljir Baatartogtokh. “How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?” MIT Sloan Mgmt. Rev., Sep. 2015.

Kristoffersson, Sara. Design by IKEA. Bloomsbury, 2014.

Lepore, Jill. “What the Gospel of Innovation Gets Wrong.” New Yorker, June 16, 2014.

Pieters, Toine. Interferon. Routledge, 2005.

Riordan, Michael, and Lillian Hoddeson. Crystal Fire. Norton, 1997.

Torkekull, Bertil. The IKEA Story. Trans. Joan Tate. Litopat, 2011 [1998].

Walton, Sam. Made in America. Doubleday, 1992.

Примечания

Введение

12 «Оно напоминало пиранью…»: средства необратимой фиксации иногда используют в лабораторных экспериментах для исследования функции различных белков. Прочная фиксация облегчает определение их роли в нормальном функционировании клеток.

15 «…так и не смогла повторить свой успех»: в 2006 году общий объем продаж лекарств компаний Amgen и Johnson & Jonhson, стимулирующих производство эритроцитов (эпоген, аранесп, прокрит, эпрекс) достиг своего пика и составил 9,8 миллиарда долларов. В период с 1989 (начало выпуска эпогена) по 2004 год (начало выпуска сенсипара) Amgen запустила в производство еще два деривативных продукта, а также средство для стимулирования выработки белых кровяных телец (G-CSF), открытое в Мемориальном онкологическом центре имени Слоуна – Кеттеринга.

16 «Он до сих пор жив»: как и в любом другом единичном случае применения нового средства лечения, мы никогда не узнаем наверняка, какую роль наше лекарство сыграло в выздоровлении Алекса. Разновидность рака, которой он страдал, отреагировала на лечение (опухоль существенно сократилась в размерах), однако все последующие попытки лечения меланомы нашим препаратом не увенчались успехом, а его клинические испытания в лечении саркомы Капоши не проводились.

21 «…используется в реактивных двигателях…»: самые прочные марки стали изготавливаются из железа с присадками различных переходных металлов (титана, хрома, марганца, кобальта, никеля) и добавлением следовых количеств других элементов. Намного сложнее определить, как небольшие изменения в структуре металла могут повлиять на предел его прочности, чем на температуру плавления. Точка плавления, как правило, определяется прочностью связей между молекулами. В стали эта прочность намного сильнее, чем в воде, и поэтому железо плавится при 1537 градусах, а лед – при нуле. Что же касается прочности материала, то она измеряется силой, которую этот материал способен выдержать до того момента, как сломается. Прочность зависит от другого элемента структуры – расположения атомов. Как именно оно скажется на прочности, очень сложно предсказать. Поэтому наука о сопротивлении материалов так трудна.

Глава 1

26 «…использования радаров в боевых условиях»: само слово «радар» появилось позже, в 1939 году. Оно обозначает устройство, которое использует не постоянный сигнал, излучаемый передатчиком, как описано здесь, а импульсы сигналов. Хотя в обоих случаях эффект основывается на отражении радиоволн, открытие Янга и Тейлора точнее было бы назвать методом обнаружения с помощью радиоволновой интерференции.

31 «…не проявлял никакого интереса ни к науке, ни к ученым»: в своей второй инаугурационной речи Рузвельт предостерегал от «ослепленных эгоизмом людей», которые превратили науку в «беспощадного хозяина человечества». В то время были широко распространены воззрения, что технологии, облегчающие работу людей, ведут к росту безработицы и депрессии.

31 «…сродни чуду»: Буш, который выполнял функции советника при семи президентах, писал позднее о Гопкинсе как о самом выдающемся «штабисте», которого только мог пожелать себе любой президент: «Пожалуй, больше всего меня привлекали в нем безоговорочная лояльность к шефу и полное подавление личных амбиций». К моменту их первой встречи с Бушем Гопкинс как раз пытался собрать совет изобретателей, так что их взгляды во многом совпали. (См.: Kenny; Sherwood, 154; Bush, Action, 35.)

35 «…в одном из неприметных зданий МТИ»: эта группа со временем разрослась почти до двух тысяч человек, в составе которых было девять будущих нобелевских лауреатов.

35 «…можно было бы сделать портативными…»: радар представляет собой разновидность сонара, который был изобретен во время Первой мировой войны. Сонар испускает звуковые импульсы и улавливает эхо от них. Это устройство хорошо действует на относительно близких расстояниях под водой, где мало фоновых шумов, или в воздухе темными тихими ночами (киты, дельфины, летучие мыши – все они пользуются сонарами). Радарные детекторы испускают не звуковые, а электромагнитные импульсы и фиксируют их отражения. Поскольку световые волны распространяются в воздухе на намного большее расстояние, чем звуковые (вы можете видеть самолеты на большом удалении, но не слышите их), радар предпочтительнее на дальних дистанциях.

Электромагнитное излучение, используемое в радарах, может иметь разную длину волны, так же как и звук может иметь разную частоту. Электрический ток в больших антеннах генерирует электромагнитные колебания с большей длиной волны (радиодиапазон), а в маленьких антеннах – с меньшей (микроволновый диапазон). Поэтому радиоантенны могут достигать в высоту десятков метров, а микроволновые антенны помещаются у вас в руке.

35 «Стимулом к изобретению англичанами радара…»: в июле 1934 года Никола Тесла, которому на тот момент было 78 лет, объявил в отеле New Yorker на Манхэттене, что им сделано самое значительное, на его взгляд, изобретение: метод, позволяющий направлять лучи частиц, которые способны уничтожить 10 тысяч вражеских самолетов за 250 миль. Эти лучи могут «уничтожить миллионные армии еще на пути к полю боя», не оставляя никаких следов. Угроза такого исхода заставит прекратить любые войны. В заголовке к статье в New York Times, разумеется, не обошлось без слов «лучи смерти». Никто в США не воспринял эту новость всерьез.

Примерно в то же время Черчилль в Великобритании предупреждал, что Германия возрождается, и констатировал что Лондон – это «самая большая мишень в мире, своего рода огромная тучная корова, привлекающая к себе всех хищников». Черчилль в то время был не у дел. Он был удален из правительства, и его часто воспринимали как чудака. Каким-то образом ему удалось увидеть в министерстве авиации докладную записку физика Альберта Роу для служебного пользования, в которой говорилось, что «если наука не изобретет какого-нибудь нового метода укрепления нашей обороны, мы скорее всего проиграем очередную войну, которая может начаться в ближайшие десять лет». По данным физика и историка изобретения радара Дэвида Фишера, Черчилль позвонил главе исследовательского отдела министерства авиации Уимперису и стал настойчиво требовать, чтобы тот внимательнее присмотрелся к лучам смерти. Когда Уимперис запротестовал, Черчилль напомнил ему, что танки, которые стали одним из решающих факторов в Первой мировой войне, были первоначально забракованы военными планировщиками, и только он, Черчилль, помог спасти эту идею. Вскоре после этого звонка Уимперис связался с радиоинженером Робертом Уотсоном-Уоттом, чтобы тот «просветил его, насколько практичным может быть применение изобретения, именуемого в широкой публике лучами смерти». Уотсон-Уотт и его помощник быстро установили, что лучи смерти невозможны, но электромагнитное излучение может быть использовано для обнаружения целей. В феврале 1935 года комитет министерства авиации сформировал небольшую группу ученых для проверки идеи Уотсона-Уотта. В результате спустя четыре года на побережье Англии уже действовали радарные системы.

Вот так лучи смерти спасли Англию.

(См.: Fisher, Summer, 54–68; Churchill, 1934; а также дополнительные библиографические ссылки по теме радаров в Англии.)

36 «…сосредоточивать свои ограниченные силы…»: столь же важное значение имело развитие новых математических методов и сложных систем управления данными в режиме реального времени (система Даудинга), которые позволяли обрабатывать поступающие с радаров сведения. Эти методы положили начало тому, что сегодня мы называем исследованием операций (Budiansky; Hartcup, 100—21).

36 «…придала мощный импульс работе Лумиса…»: 28 сентября 1940 года англичане доставили Лумису генератор размером с ладонь, необходимый для создания портативного микроволнового радара. Это устройство, называвшееся резонаторным магнетроном, было описано одним из американских военных историков как «самый ценный груз, когда-либо доставлявшийся к нашим берегам» (Baxter, 142; Conant, 179–208; Phelps).

38 «У Англии заканчивался запас прочности»: много лет спустя Черчилль писал, что «битва за Атлантику стала доминирующим фактором всей войны. Мы не должны ни на секунду забывать, что все происходившее на суше, в море и в воздухе зависело только от ее исхода… Единственное, что мне доставляло настоящее беспокойство во время войны – это опасность, исходившая от немецких подводных лодок» (Ring, 6; Finest Hour, 529). Рузвельт был согласен с ним. В телеграмме Черчиллю, датированной маем 1941 года, он писал, что победа или поражение в войне зависят от того, кто будет доминировать в Атлантическом океане.

38 «…немецкие дешифровальщики…»: история о том, как английские ученые взломали коды германских шифровальных машин Enigma (программа «Ультра»), хорошо известна. Однако «Ультра» почти не сказалась на исходе битвы за Атлантику. Причина была в том, что немцы добились еще больших успехов в расшифровке английских кодов (эта история менее известна). Германская разведка расшифровала значительную часть самых важных сообщений военно-морских сил союзников, отправленных с лета 1938 по конец 1943 года. По итогам проведенного после войны анализа, результаты которого долго хранились в секрете, руководитель британской радиоэлектронной разведки с ужасом признавал: «Этот прискорбный перечень вражеских достижений не вызывает сомнений, так как подтверждается а) материалами допросов высших немецких морских офицеров и б) изучением актуальных немецких лоций, содержащих наши расшифрованные сигналы». [См.: Tighe (материалы анализа) и Syrett, 96—180 (описание работы радиоэлектронной разведки).] Обобщенные данные о противоборстве британской и германской служб радиоэлектронной разведки см.: Erskine; Gardner, 210—18; P. Kennedy, 23, 35, 61–63.

39 «…пилот мог вычислить по этой сетке свое положение»: вдоль побережья США и Канады, а также в Гренландии и Исландии союзники построили станции, дальность действия которых покрывала весь Атлантический океан. Система сначала получила название LRN (Loomis Radio Navigation), которое впоследствии по просьбе самого Лумиса было изменено на LORAN (LOng-RAnge Navigation – «дальняя навигация»). LORAN позволяла самолетам и кораблям определять свое положение с точностью до одного процента на расстоянии 1400 миль от станции. Система широко использовалась вплоть до 1990-х годов, после чего была заменена на GPS. (См.: Baxter, 150—52; Conant, 231—34, 265—67.)

40 «…подводные лодки так и не смогли…»: немецкие дешифровальщики, перехватывавшие радиообмен, с удивлением обнаруживали, что прикрытием конвоя занимались всего один-два самолета союзников. Дениц писал в своем дневнике: «Лодке было почти невозможно ускользнуть от вражеских радаров» (Syrett, 134).

42 «…победу за нас одержали хитрые взрыватели»: раньше в артиллерийских снарядах использовались взрыватели с таймером. Прикинув на глаз время полета снаряда до цели, артиллерист настраивал взрыватель таким образом, чтобы снаряд срабатывал где-то поблизости от нее, но это было очень трудно сделать для движущихся целей. Взрыватели, оснащенные радаром, взрывались автоматически при достижении цели, что позволяло действовать не наугад и резко повысило эффективность артиллерийского огня. Новые взрыватели в корне изменили схемы защиты кораблей и военных баз от воздушных налетов противника и существенно усилили поражающую мощь артиллерии. Вскоре после операции в Арденнах один из американских офицеров писал: «Военнопленные в один голос говорят, что наш артиллерийский огонь оказывал на них самое деморализующее и разрушительное воздействие, которое им только приходилось видеть» (Baldwin, 280).

42 «…знаменитое письмо Эйнштейна…»: 11 октября 1939 года экономист Александр Сакс принес Рузвельту письмо от Альберта Эйнштейна. Впоследствии оно получило известность как письмо Эйнштейна – Силарда. В нем содержалось предостережение о том, что проводившиеся в последнее время работы позволяют «превратить химический элемент уран в новый и важный источник энергии» и что это может «привести к созданию исключительно мощных бомб нового типа».

43 «…остается сомнительной…»: подробности о роли Буша в развертывании ядерной программы см.: Goldberg, “Bush and the Decision.”

Первый контролируемый ядерный взрыв в рамках Манхэттенского проекта был произведен 16 июля 1945 года, спустя два месяца после капитуляции Германии. Первая бомба взорвалась 6 августа над Хиросимой, а вторая – 9 августа над Нагасаки. Вскоре после этого капитулировала и Япония.

В работах Стимсона и других, опубликованных вскоре после войны, прослеживается мысль, что использование ядерного оружия позволило быстрее закончить войну с Японией и спасти до миллиона жизней американцев. Такие сочинения были широко распространены и пользовались популярностью у публики. В то же время многие видные военачальники публично высказывали несогласие с официальной точкой зрения (генерал Кертис Лемей, например, который курировал бомбовые налеты на Японию, подчеркивал: «Атомная бомба никак не повлияла на окончание войны». Все крупные японские города уже были сильно повреждены в ходе бомбардировок авиацией союзников, страна находилась в кольце блокады, ее военно-морской флот был разгромлен, запасы нефти и продовольствия подходили к концу. У Японии не было другого выхода, кроме капитуляции).

Историк Сэм Уокер недавно сказал, что решение использовать атомную бомбу против Японии «уже долгое время остается самым спорным в американской истории». Споры разгораются и вокруг факторов, которые вынуждали Японию капитулировать (с одной стороны, атомная бомба, а с другой – объявление 8 августа Россией войны Японии, что покончило с ее надеждами на почетный мир), и вокруг достоверности причин, оправдывающих этот шаг (историки с обеих сторон приходят к выводу о том, что они сфальсифицированы), и вокруг мотивов Трумэна. Прекрасное изложение причин, стоявших за решением Японии сдаться, содержится в работе, включившей в себя ряд источников, ставших доступными только в 1989 году после смерти императора Японии и в 1991 году после распада СССР. (См.: Hasegawa, Racing the Enemy.) Сбалансированное подведение итогов дебатов см.: Walker, Destruction; and the essays in Kelly, 319–422, и Hasegawa, Pacific. LeMay: Bernstein.

Практически все историки сходятся в том, что между Трумэном и узким кругом его советников было очень мало дискуссий по поводу целесообразности использования бомбы. Решения бомбить густонаселенные города с преимущественно гражданским населением принимались задолго до этого и союзниками, и странами Оси (во время обычной бомбежки Токио в марте погибло больше гражданских лиц, чем в Хиросиме или в Нагасаки в августе).

Черчилль предельно ясно высказал свою позицию на этот счет, убеждая в 1944 году тревожившегося Нильса Бора, что у того нет причин для беспокойства по поводу жизни в послевоенном ядерном мире: «В конце концов эти новые бомбы – всего лишь превосходят уже существующие по размерам и не оказывают принципиального влияния на ведение войн» (Jones, “Churchill,” 88). Лишь много позже он поменял эту точку зрения.

44 «эпохальное явление»: на конференции по случаю пятидесятой годовщины публикации доклада «Бескрайние горизонты» один историк заметил, что в научных и политических кругах этому докладу придается прямо-таки «библейское значение» и что его анализы и толкования часто приводят к совершенно противоположным выводам. Национальный научный фонд, Национальные институты здравоохранения США и многие другие исследовательские организации строятся на принципах, описанных в докладе Буша. Его последствия и отголоски более подробно описаны в главе 8. По вопросу долгосрочного влияния доклада «Бескрайние горизонты» см.: CSPO, 1—35; England, 3—110; Greenberg, 68—148; Kevles, 267–321; Zachary, 240—60. Недавние обзоры его влияния на федеральную политику в области науки: Lane; Jarboe; PCAST; and NAS.

48 «Удача требует хорошей подготовки»: авторство этих слов приписывают Бранчу Рики, видному спортивному деятелю, который создал систему отбора талантливых игроков в высшую бейсбольную лигу, организовал восемь команд, принимавших участие в мировых сериях игр, а также нашел первого афроамериканского игрока Джеки Робинсона и дал старт его карьере (Breslin, 73).

49—50 «Авастин»… сериал про Джеймса Бонда и «Звездные войны»: более подробно о кинофильмах и лекарствах, включая «бондиану» Шона Коннери, рассказывается в главе 5. Полное название четвертого варианта сценария «Звездных войн», появившегося к моменту начала съемок в 1976 году, звучало так: «Приключения Люка Старкиллера, изложенные в “Журнале Уиллов”». Отвергнутый первоначальный вариант 1973 года назывался «Звездные войны» (Rinzler).

В главе 9 подробно рассказывается об условиях, способствующих развитию безумных идей в рамках целых отраслей (разработка лекарств, киноиндустрия), а не только компаний. В этой главе разъясняется также дополнительный принцип, необходимый для их успешного взращивания – принцип критической массы.

51 «…иметь дело с военными…»: Буш продолжал: «Военные осваивают искусство командования – это необходимо для всей их профессиональной карьеры. Кроме того, они учатся правильно вести себя в составе тесно сплоченных групп… для офицера было бы непростительной ошибкой не соблюдать предельную вежливость там, где от него этого ожидают» (Bush, Action, 298).

52 «…умение заботиться о равных возможностях…»: в сфере биотехнологий создание нового лекарства представляет собой настолько сложный процесс, что для него требуются большие команды, состоящие как из художников, так и из солдат: биологов, химиков, физиков, маркетологов, юристов. Между ними порой возникает взаимное недоверие. Биологи могут полагать, что химия – это, скорее, не наука, а магия, медицина – вообще не наука, а бизнесмены – это пришельцы с враждебной планеты. Химики имеют обыкновение считать себя единственными разработчиками лекарств. Медики же уверены, что в конечном итоге все зависит только от них. Бизнесмены считают, что только они способны с трезвой головой позаботиться о деле в этом окружении сумасшедших. Но для того, чтобы лекарство было одобрено и дошло до пациентов, от всех этих групп требуется сотрудничество. Каждая из них должна научиться преодолевать барьер недоверия. А это начинается с преодоления своих личных предубеждений. Другими словами, успех в сфере биотехнологий, как и у Буша в общении с армейскими кругами или у Вейла и Джобса в технологических компаниях, требует умения признавать за всеми равные права.

52 «…отстранялся от подробностей…»: в то же время английский коллега Буша занял противоположную позицию: научный консультант Черчилля Фредерик Линдеманн страстно отстаивал свою идею использования плавающих в небе мин для защиты от вражеской авиации. Его политические игры опасно подрывали британскую программу развития радаров. Черчилль тоже не смог устоять перед увлечением безумными идеями. Так, например, он настоял на разработке секретного проекта по строительству плавучих ледяных островов весом в два миллиона тонн, которые могли бы использоваться как аэродромы. Он раздавал конкретные инструкции по их постройке, включая сорт льда и метод заливки поверхности. Эта история дошла до Рузвельта, который поинтересовался мнением Буша. Ответ Буша вкратце сводился к тому, что за большие деньги можно построить все что угодно, но неизвестно, как добиться, чтобы льдина не таяла. Рузвельт отказался от этой идеи (Snow, 10–38; Bush, Action, 123—25; Perutz).

Глава 2

59 «…мало жиров, но много углеводов…»: в то время хватало рекомендаций, противоречивших друг другу. Ни одно серьезное исследование не подтвердило, что сокращение потребления жиров может улучшить здоровье, что побудило президента Национальной академии наук на слушании в конгрессе заявить: «Какое право имеет федеральное правительство предлагать американскому народу проведение на себе широкомасштабного эксперимента с продуктами питания, не имея к этому достаточных оснований?» Последующие клинические исследования неоднократно демонстрировали отсутствие каких-либо преимуществ обезжиренной диеты. Правда, рекомендации по сокращению количества жиров в рационе питания бытовали еще совсем до недавнего времени (См.: Taubes, 3—88; NRC, 10.)

65 «Лекарство работало»: в нашей недавней переписке доктор Ямамото заметил, что в лечении 23-летней пациентки С. С. использовалось сочетание статинов, двух операций по шунтированию коронарных сосудов и переливания плазмы крови, что и позволило ей забеременеть в возрасте 26 лет. Лишь постоянный эффект от лечения многих других последующих пациентов с гетерозиготной (более умеренной формой) НГ статинами в малых дозах позволил и ему самому, и Эндо, и другим исследователям убедиться в эффективности лекарства.

66 «…всего четырьмя атомами»: составы продукта Merck, выпускавшегося под названиями «МК-803», «ловастатин», «мевинолин» или «мевакор»), и препарата Эндо («МL-236В», «компактин» или «мевастатин») идентичны за исключением одного атома водорода в боковом кольце мевастатина, который в ловастатине заменен на метиловую группу (один атом углерода и три атома водорода). (См.: Alberts, “Lovastatin”.)

66 «…с предложением сотрудничества, а не соперничества…»: у исследователей из компании Merck (Альбертса, Кордеса, Тоберта, Вагелоса) другие мнения на этот счет. Документы, подтверждающие переписку между Merck и Sankyo в период с апреля 1976 по октябрь 1978 года, были любезно предоставлены автору Акирой Эндо. Обмен письмами происходил главным образом между Бойдом Вудраффом (исполнительным администратором исследовательских лабораторий Merck) и доктором Иссеи Иваи (директором департамента планирования продуктов Sanyo), хотя одно письмо было адресовано непосредственно Эндо, а другое – доктору Ко Ариме (руководителю Эндо, главе Центральной исследовательской лаборатории Sankyo). Шестнадцатого апреля 1976 года Вудрафф писал Иваи: «Свойства состава ML-236B представляют большой интерес, и биохимики нашей лаборатории хотели бы оценить их. Мы надеемся, что в результате этого обмена будет найден продукт, пригодный для лицензирования и оформления патента». В письме из Merck, датированном 23 сентября 1977 года, подводились итоги совместной работы: «Ваш состав ML-236B обладает выдающимися свойствами… Не подлежит сомнению, что исследовательская программа доктора Эндо завершится его практическим лечебным применением».

В своих мемуарах Вагелос, пришедший в Merck в 1975 году, пишет, что компания Sankyo «шла по нашим следам». Эндо открыл первый статин в 1973 году, оформил патент на него от имени Sankyo в июне 1974 года, продемонстрировал действие статина на животных в начале 1976 года и в период с 1976 по 1978 год передал соответствующие данные фирме Merck по ее просьбе, а затем инициировал первые клинические испытания на людях в 1978 году и продемонстрировал то, что статины помогают пациентам. Все это происходило еще до того, как Merck приступила к своей программе по созданию статинов. По данным Merck, она началась в октябре 1978 года.

67 «…закрыл программу Merck»: Вагелос неоднократно упоминает о том, что в 1980 году попросил компанию Sanyo передать ему результаты опытов над собаками и был удивлен ее отказом. «Я полагал, что моя прямая просьба увенчается успехом, потому что Merck & Co., Inc. имела прочные связи с японской фармацевтической промышленностью», – пишет он. Вагелос расценивает этот отказ Sankyo как «этическую проблему» (Vagelos, 149—50).

68 «…такое значительное влияние…»: превосходные истории о холестерине и статинах см.: Steinberg; Goldstein. По вопросу последних изысканий о преимуществах, рисках и воздействии статинов см.: Goldfine; Collins.

68 «…превзошла отметку в 300 миллиардов»: франшиза Merck включает в себя мевакор (производство которого начато в 1987 году), его усовершенствованную версию зокор (1990 г.) и виторин (комбинированный препарат из зокора в сочетании с зетией – продуктом компании Schering-Plough, 2004 год). Цифры взяты из отчетов компании. Два других статина, занимающих в настоящее время лидирующие позиции, – это липитор и крестор. Общий объем продаж липитора, разработанного учеными Warner-Lambert и выпускаемого ныне под эгидой Pfizer, превысила 140 миллиардов долларов. Общий объем продаж крестора, разработанного учеными Shionogi и выпускаемого в настоящее время компанией Astra-Zeneca, превысил 50 миллиардов долларов.

72 «…увеличилась на 38 миллиардов долларов»: увеличение капитализации Genentech за период, прошедший в промежутке между первым объявлением о положительных результатах в лечении рака прямой кишки 19 мая 2003 года и одобрением лекарства со стороны УСН 26 февраля 2004 года, составило 38 миллиардов долларов. В то же время прирост стоимости за один день, прошедший с момента объявления 19 мая, составил 9 миллиардов.

В 2006 году масштабное клиническое испытание дериватива авастина под названием «луцентис» продемонстрировало, что это лекарство способно вылечивать одну из форм слепоты (инъекции авастина давали схожий результат). Сообщавшая об этом статья в New England Journal of Medicine описывала результаты как «поразительные». Такой же эпитет журнал позволил себе лишь еще один раз за последние двадцать лет (в отношении желудочного шунтирования). (См.: Stone; Rosenfeld.)

72 «…в дележе 300 миллиардов…»: из-за того, что американский патент частично затрагивает область действия японского, оформленного Эндо и фирмой Sankyo, Merck была вынуждена приобрести лицензию Sankyo на некоторые территориальные права для мевакора.

Глава 3

81 Apple, Microsoft и General Electric: максимальная доля AT&T в американском фондовом рынке составила 13 процентов (1932 г.). Достижения Apple, Microsoft и GE в этом отношении не превышали 4 процентов у каждой из компаний. U. Chicago Center for Research in Security Prices, US Stock Database (Nov. 2017).

84 Крэндо: тем, кто слишком молод, чтобы помнить творчество Сильвестра Сталлоне, напомним, что в качестве прототипа выступал его персонаж Рэмбо.

89 «…не удалось скопировать…»: впоследствии программа Sabre выделилась в самостоятельную компанию и больше не является частью American.

100 «…президенту Трумэну»: Трумэн направил генерала Альберта Ведемейера в Китай для прояснения обстановки. Несмотря на настойчивые рекомендации генерала усилить помощь Чану Кайши, Трумэн не согласился с ним и последовал совету своего госсекретаря Джорджа Маршалла. В 1949 году Мао нанес поражение Чану и установил контроль над Китаем. Чан и его националисты сбежали на Тайвань. Все это в 1950-е годы стало поводом для острых дебатов в США на тему «Кто потерял Китай?» (Wedemeyer; May).

101 «…первая баллистическая ракета…»: «Мессершмитт-262» носил название Schwalbe («Ласточка»). Гитлеру оно не нравилось, и его впоследствии переименовали в Sturmvogel («Буревестник»).

В обычных двигателях кипящая вода или взрывающийся газ передвигает поршни внутри цилиндра, приводя в движение станок, ось или пропеллер. Все самолеты до Второй мировой войны были винтовыми и летали на поршневых двигателях. В реактивном двигателе контролируемый взрыв горючего приводит к его выбросу из сопла, создавая реактивную тягу. В самолетном двигателе горючее смешивается с атмосферным воздухом. Космическая ракета летит в безвоздушном пространстве, поэтому все необходимые компоненты заложены внутри нее.

101 «…ученые и военные отвергли его идеи»: Годдард умер от рака в августе 1945 года, слишком рано, чтобы увидеть претворение своих идей в жизнь, но он еще успел изучить трофейные немецкие технологии и распознать в них свои собственные.

После Второй мировой войны США приняли на службу немецких ракетчиков, которые изучали труды Годдарда, чтобы те помогли в развитии американской космической программы. В 1959 году НАСА назвало свой крупнейший исследовательский центр именем Годдарда. В 1960 году правительство признало, что американская ракетная программа нарушила патентные права Годдарда, и выплатило компенсацию в 1 миллион долларов.

Вэнивар Буш не оценил потенциал реактивных двигателей. Это было его самым серьезным упущением в годы войны. Скорость ракеты «Фау-2» составляла свыше 3200 км/ч, что делало ее неуязвимой для огня средств ПВО и самолетов-перехватчиков. К счастью союзников, немецкие реактивные самолеты и ракеты появились слишком поздно и не смогли повлиять на исход войны. Подавляющее преимущество союзников в воздухе в 1944 году нейтрализовало их применение и позволило разбомбить взлетные полосы и пусковые установки, используемые самолетами и ракетами (Boyne; Bush, Arms, 71–89; Clary; Pavlec; King).

103 «…он прошел путь от Иисуса до Иуды»: биографы в последнее время достаточно подробно отобразили противоречивость личности Линдберга как поклонника нацистов и антисемита. Его защитники отмечают, что Линдберг посетил Германию в 1930-е годы по просьбе госдепартамента и военного ведомства и представил отчет американским и британским политическим и военным кругам о возможностях немецкой авиации, что позволило США и Великобритании вовремя мобилизовать свои силы. Защитники также указывают, что антивоенные взгляды Линдберга в то время вполне согласовывались со взглядами большинства американцев, что он рассматривал Сталина как большее зло по сравнению с Гитлером и что его представления о нацистском режиме, как и у многих людей в то время, резко поменялись после массовых еврейских погромов, организованных нацистами в конце 1938 года (Линдберг отказался от своих планов переезда в Германию и написал, что «это может быть воспринято как поддержка действий Германии по отношению к евреям»). Другие подчеркивают, что в предвоенный период Линдберг с симпатией относился к экстремистским взглядам расистов, которые высказывали многие из его друзей и наставников (Алекс Каррел, Трумэн Смит, Генри Форд), что сфальсифицированные им данные о силе германских военно-воздушных сил стали важным фактором, подтолкнувшим политиков к мюнхенскому сговору с Гитлером в 1938 году.

Почти все биографы соглашаются, что Линдберг был наивным в политическом плане человеком и позволял политическим лидерам разных мастей использовать свою славу в собственных интересах (даже один из главных нацистских функционеров Альберт Шпеер спустя многие годы после войны отмечал наивность Линдберга). После Пёрл-Харбора Линдберг превратился в страстного сторонника войны, но это так и не смогло поправить его пошатнувшуюся репутацию. (См.: Berg, 355–458; Olson; Wallace. Speer cited in Wallace, 193; Lindbergh cited in Berg, 380.)

103 «…какие-либо отношения с Линдбергом»: в конце концов Линдберг нашел работу советника в двух фирмах, производивших самолеты, а также пробился в эскадрилью морской авиации, базировавшуюся в 1944 году на Тихоокеанском театре военных действий в качестве промышленного консультанта. Будучи гражданским лицом, Линдберг совершил 50 боевых вылетов против японцев, что формально было запрещено. Один из летчиков вспоминал: «Линдберга невозможно было унять. Он совершал больше вылетов, чем строевые пилоты. Он сбрасывал бомбы в пикирующем полете на вражеские позиции, топил баржи, патрулировал место высадки наших войск на острове Нумфор. Не осталось, пожалуй, ни одной зенитки на западе Новой Гвинеи, которая не вела бы по нему огонь». Линдберг обучал летчиков своей тактике дальних перелетов за счет снижения частоты оборотов двигателя и давления во всасывающем коллекторе, что позволяло экономить топливо и расширять радиус боевых действий чуть ли не на 50 процентов. Таким образом эскадрилья могла использовать фактор неожиданности, проникая значительно дальше на территорию противника. Услышав про это, генерал Макартур послал за Линдбергом и сказал ему при личной встрече, что прием, которому он обучает летчиков – это «дар небес». Он попросил его провести учебу и для других эскадрилий и дал разрешение летать на любом самолете, на котором захочет. (Воспоминания пилота см.: MacDonald; цитата Макартура см.: Berg, 452.)

Глава 4

114 «Наши глаза не различают поляризацию…»: чтобы представить себе, что такое поляризация, вообразите, что вы привязали один конец веревки (луч света) к стене на уровне своей талии. Держа в руке второй конец, отходите от стены, пока веревка не натянется. Тряся веревку вверх и вниз, вы создаете вертикально поляризованную волну, а тряся ее влево и вправо – горизонтально поляризованную. Световые лучи представляют собой вибрации электрического и магнитного поля. Колебания веревки соответствуют этим вибрациям.

115 «Поляризационные фильтры работают…»: аналогия с дроном не вполне корректна, потому что свет имеет волновую природу. Свет, поляризованный под углом 45 градусов, представляет собой смесь волн горизонтальной и вертикальной поляризации. Фильтр горизонтальной поляризации пропускает только ту часть световых волн, которые имеют горизонтальную поляризацию.

117 «…ему так и не удалось никого убедить»: многие участники дискуссий упрекают автопроизводителей за отказ от этой идеи из-за дополнительных расходов. Но стекла с поляризационным покрытием снижают общую видимость на 50 процентов, а такое ухудшение видимости серьезно влияет на безопасность, особенно в условиях недостаточной освещенности.

121 «…из более чем двух миллионов пикселей»: поскольку свет, испускаемый светодиодами, поляризован, его пучок можно перекрыть с помощью поляризационного фильтра (вы можете проверить это сами, держа поляризационные противосолнечные очки перед экраном и поворачивая их на 90 градусов). Трудности, возникающие при чтении со светодиодного дисплея через поляризационные очки, повлияли на сокращение использования таких очков.

131 «…химический процесс проявления прозрачной позитивной пленки»: в обычной цветной фотопленке используются субтрактивные обратные цвета (голубой для красного, пурпурный для зеленого, желтый для синего). В позитивной пленке используются аддитивные цвета, и изображение на них сохраняет истинный цвет.

134 «Цифровые камеры с ПЗС…»: ПЗС являются по сути не цифровыми, а аналоговыми устройствами. Датчики создают постоянный (аналоговый), а не дискретный (цифровой) потенциал в зависимости от того, сколько света попадает на пиксель. Точно так же ведро, которое собирает дождевую воду, имеет постоянный, а не дискретный уровень воды. Позднее ПЗС были снабжены аналогово-цифровыми преобразователями, чтобы сигнал на их выходе можно было записать в цифровое устройство памяти. Хотя для устройств ПЗС более корректным были бы такие термины, как «оптико-электронная система получения изображений» или «твердотельные накопители», термин «цифровая фотография» получил широкое распространение, так как он позволяет отличать эту систему от фотографии, основанной на фотохимических процессах.

135 «К нему обратились уже в самом скором времени»: Киллиан был другом и коллегой Лэнда. Впоследствии он стал членом правления компании Polaroid. Группа, которую возглавлял Лэнд, изначально именовалась разведывательной, а затем стала просто группой Лэнда. Киллиан и Лэнд тесно сотрудничали и вместе ходили на встречи к Эйзенхауэру, а затем и к Кеннеди, Джонсону и Никсону.

136 «…к его переизбранию на второй срок»: один из официальных историков военно-космической разведки США в 2012 году писал, что этому агентству ни до, ни после этого не устанавливали сроков, приуроченных к избирательным циклам (Perry, 526).

137 «На другой стороне…»: в противоборстве разведывательных служб участвовали с одной стороны военно-воздушные силы (сторонники сканирования фотографий), а с другой – ЦРУ и Лэнд (цифровая фотография). Лэнд выдвинул предложение использовать цифровые сенсоры и помог создать в рамках ЦРУ директорат науки и техники (ДНТ), который формально поддерживал цифровое направление. Кроме того, он представил эту идею президенту. В секретном меморандуме директор Национального управления военно-космической разведки отмечал: «Оптико-электронная система получения изображений представляет собой передовой край технологии, и ее движущей силой является доктор Лэнд» (Perry, 527). О том, как Лэнд развивал ДНТ и защищал эту организацию перед президентом Кеннеди, когда тот хотел разогнать ЦРУ за провал в заливе Кочинос, см. Richelson, 67–72.

140 Pacific Southwest Airlines: PSA, существовавшая с 1949 года до ее поглощения USAir в 1986 году, была первым крупным дискаунтером, обслуживающим поначалу только рейсы внутри Калифорнии. Носы самолетов этой компании были раскрашены так, чтобы напоминать улыбающиеся лица (ее лозунг: «Ловите нашу улыбку»). Компания стала прообразом действующей сегодня Southwest Airlines, которая приступила к полетам в 1971 году. Ламар Мьюз, основатель и президент Southwest, писал: «Мы ничего не имеем против копирования такой модели работы» (Business Week, “Love”).

142 «…пока вращается колесо»: состояние, в котором происходит временная отсрочка фазового перехода, например, в случае с переохлажденной водой, физики называют «метастабильным».

Глава 5

147 «…против деморализующих нападок»: в опубликованной на первой странице Wall Street Journal статье Возняк рассказывает, что Apple II «игнорировали в надежде, что этот компьютер сам собой умрет и все про него забудут» (Bellew; Feb. 7, 1985).

149 «…подал Ньютону мысль…»: Ньютон впервые изложил свои мысли о тяготении и движении планет десятью годами раньше в записных книжках за период с 1666 по 1668 год, но в контексте «вихревой» теории Декарта. К тому моменту, как Гук посетил его в 1679 году, он забросил механику и тяготение и изучал алхимию. Гук высказал общую идею о том, что планетарное движение можно разложить на линейный инерционный компонент и центростремительную силу, притягивающую их к Солнцу. Из этой идеи родился 1-й постулат «Начал» Ньютона (один историк описывает попытки Ньютона подтвердить свой приоритет и свести к нулю вклад Гука в эту теорию, утверждая, что все разговоры об этом – это просто сказки). Позже, будучи президентом Королевского общества, Ньютон пытался вообще вычеркнуть Гука из истории, что ему почти удалось. Роль Гука была заново открыта историками лишь в последние несколько десятков лет.

Более подробно о Кеплере см. главу 9. Хорошие обобщающие материалы о противоречиях между Гуком и Ньютоном см.: Cohen, 223—79; Gal, 161–230; Jardine, 1—19; и Nauenberg. О Ньютоне и дифференциальном исчислении: «Первичные принципы исчислений и даже терминология бесконечно малых величин могут быть обнаружены в трудах Непера, Кеплера, Кавальери, Паскаля, Ферма, Валлиса и Барроу. Ньютону повезло объявиться именно в тот момент, когда все уже созрели для открытия, а его способности дали ему возможность выстроить практически целостное учение» (Ball, 347). О других предшественниках Ньютона см.: Hall; Whiteside. О крыльях, пружинных башмаках Гука и его экспериментах с марихуаной см.: Inwood, 21, 334, 398. Об истории научных фальсификаций см.: Cohen, 248; Whiteside, 14. Хотя история противоречий между Гуком и Ньютоном зачастую сводится к поискам приоритета открытия известного принципа гравитации (обратная пропорциональность квадрату расстояния), многие приходили к тому же результату, объединяя периодический закон Кеплера с центробежной силой Гюйгенса.

150 «…несмотря на это, был очень счастлив»: выдержка из отчета Роберта Гука перед Королевским обществом от 18 декабря 1689 года: «Это растение весьма распространено в Индии… Его порошок будучи прожеванным и проглоченным или запитым небольшой чашкой воды через короткое время лишает человека памяти и понимания… Пациент ничего не понимал, ничего не помнил из того, что видел, слышал или делал, находясь в этом экстазе, но пребывал в совершенно естественном состоянии. Будучи не в силах вымолвить ни одного членораздельного слова, он, несмотря на это, был очень счастлив, смеялся, пел и произносил слова, не имеющие никакого смысла, и сам не понимал, что он говорит или делает. Он не шатался и не был пьян, а ходил, танцевал и вытворял странные штучки. Через некоторое время он уснул и спал здоровым и спокойным сном, а проснувшись, почувствовал себя обновленным и чрезмерно голодным».

151 «…не стоит изображать его Богом…»: Эдмунд Галлей написал посвящение к «Началам» Ньютона:

«Вы, кто питаться при жизни божественным нектаром рады, Ньютона славьте… Смертному больше, чем это, к богам не дано приближаться»[8].

Вольтер писал: «Катехизис открывает Бога для детей, а Ньютон открыл его для мудрецов!»

160 «…убедили Disney приобрести несколько компьютеров PIC…»: именно «эпизодическая роль» Кэмелла и Смита (они тесно сотрудничали с режиссером Шуром в создании фильма «Туба Табби») помогла убедить руководство Disney (Price, 93).

162 «…соглашение с крупной фармацевтической компанией»: этой компанией была Eli Lilly. Целью партнерства было создание синтетического инсулина для лечения диабета. На протяжении предыдущего полувека Lilly и другие поставщики вынуждены были добывать инсулин в своих лабораториях из поджелудочных желез свиней и коров. (См.: Hughes, 75—106.)

169—170 «…свыше 10 миллиардов долларов в год»: эти прибыли были получены от продаж только в США (без учета лицензионных платежей за границей) за последний полный год перед слиянием Genentech и Roche (годовой отчет Genentech за 2008 год).

Вступление к части II

179 «Они обладают так называемыми эмерджентными свойствами»: в своей книге «Самоорганизующаяся экономика» (The Self-Organizing Economy), описывающей взаимосвязи между экономикой и эмерджентностью, нобелевский лауреат в области экономики Пол Кругман подчеркивает: «Когда Адам Смит писал о том, как рынок ведет своих участников «словно невидимой рукой» к результатам, которых никто не ожидал, то что, по-вашему, он описывал, если не свойства эмерджентности?»

Реагируя на комментарии Гринспена, Кругман писал в New York Times, что его «лишило дара речи» нежелание Гринспена признать свою роль в возникновении кризиса. «Алан Гринспен продолжает прилагать усилия по подкреплению своей репутации худшего председателя Федерального резерва за всю историю» (30 марта 2011 года).

179 «…приводит к лесному пожару…»: причины постоянного обрушения рынков несколько более сложны, но в их основе лежит все тот же самый принцип противоборства двух сил.

180 «…ценил свои труды по этике»: Смит писал: «Все для себя и ничего для других – это низкий принцип» (цитируется по McLean, ix). Дополнительно о неправильном толковании Смита см.: Kennedy, 251—59; McLean, viii – ix, 82–98; Rothschild, 2–5, 116—56; Wight.

О том, чему отдавал предпочтение сам Смит, см. отзыв одного из его современников: «Пожалуй, не следует слишком удивляться тому, что публика недооценивает труды А. Смита, так как он и сам недооценивал их и всегда считал свою «Теорию нравственных чувств» стоящей выше «Исследования о природе и причинах богатства народов» (сэр Сэмюэл Ромилли, из письма к мадам Г. от 20 августа 1790 года). Ромилли сетовал на то, «сколь малое впечатление произвела смерть Смита. Это событие прошло почти незамеченным, в то время как после смерти доктора Джонсона целый год были слышны сплошные панегирики по нему».

181 «…задним числом приписали Смиту»: это выражение использовали Овидий, Шекспир, Вольтер и Дефо, а также многие современные авторы. Прежде чем стать профессором философии, Смит преподавал риторику и читал лекции об использовании метафор Шекспиром. Его осведомленность не вызывает сомнений, так как в его библиотеке было много книг, в которых использовалось это выражение. Экономист Гевин Кеннеди замечает: «Если был Самуэльсон (автор учебника) читал «Теорию нравственных чувств» и «Исследование о природе и причинах богатства народов», не испорченные множеством изданий и переводов вплоть до 1970-х годов, а не вспоминал то, чему его научили в Чикаго, и не передавал эту ошибку сотням тысяч своих читателей, многие из которых сами теперь преподают то же самое, то можно было бы обуздать современную эпидемию вводящих в заблуждение идей о невидимой руке. (См. также: Rothschild, 2–5, 116—56; Wight, “Smith”.)

182 «…экономисты пытались…»: об истории взаимодействия между физикой и экономикой см.: Mirowski, особенно главу 7. О Ньютоне и Смите: Montes; Hetherington. Ньютон был менее догматичен по отношению к фундаментальным законам, чем многие из его учеников. Он считал закон тяготения приблизительным и пригодным лишь до тех пор, пока кто-то не откроет лучший (Montes, 41–42; Schofield, 177: “Newton was not a Newtonian”).

183 «…будет сметен историей»: полная цитата: «Тот факт, что многие физики по-прежнему отрицают, что главную роль в определении эмерджентного поведения играют организационные принципы высшего порядка, является насмешкой над современной наукой. Для физиков и химиков, стоящих на прочной научной основе, освоивших квантовую механику и каждый день имеющих с ней дело… существование этих принципов настолько очевидно, что эту тему уже не обсуждают в приличном обществе как избитое клише. Однако для другой части ученых эта идея представляется опасной и нелепой, так как она в основе своей противоречит главному редукционистскому убеждению многих физиков. Но чувство уверенности, возникающее от признания только тех фактов, которые вас устраивают, в принципе несовместимо с наукой. Рано или поздно этот подход будет сметен историей» (Laughlin, “Theory,” 30).

Глава 6

193 «Более десятка Нобелевских премий…»: в некоторых металлах все электрическое сопротивление внезапно исчезает при очень низкой температуре. Это внезапное изменение знаменует собой переход металла в состояние сверхпроводимости. Альберт Эйнштейн, Нильс Бор, Вернер Гейзенберг и Ричард Фейнман открыли теорию относительности, квантовую механику и физику частиц. Все они пытались объяснить явление сверхпроводимости и потерпели неудачу. Тайна сверхпроводимости оставалась нераскрытой на протяжении 46 лет – от момента обнаружения этого феномена в 1911 году и вплоть до 1957 года, когда трио физиков продемонстрировало, что ниже критического температурного порога электроны внутри металла объединяются в пары. Это похоже на то, как одинокий человек на танцплощадке, услышав музыку, сразу спешит найти себе партнершу. Уже упомянутый ранее Фил Андерсон доказал, что нарушение симметрии, возникающее при объединении электронов в пары, объясняет снижение электрического сопротивления до нуля.

Несколько ученых, специализирующихся на физике элементарных частиц, применили идеи Андерсона к решению другой загадки, уже долго не дающей покоя физикам: откуда возникает масса во Вселенной. Совместными усилиями они пришли к мысли о необходимости существования бозона Хиггса (Марри Гелл-Ман, запустивший в оборот термин «кварк» и принявший участие в создании стандартной модели частиц, за что был удостоен Нобелевской премии 1969 года, отстаивает идею, что бозон должен носить имя Андерсона-Хиггса).

Истории про сверхпроводимость: Schmalian; Cooper. Популярные истории об исследованиях Хиггса: Carroll, 135—62; Gell-Mann, 193—94 и Lederman. Технические истории о механизме Андерсона-Хиггса: Brown; Hoddeson, 478–522; Anderson, 4—49, 115—19; Witten.

197 «…эпидемический фазовый переход»: в конце 1970-х – начале 1980-х годов математики нашли формальное доказательство эквивалентности моделей перколяции и распространения заболеваний.

200 «…подталкивало ситуацию в сторону штриховой линии…»: если точнее, то главным фактором является соотношение частоты возгораний и скорости возобновления леса. Если частота возгораний мала по сравнению со скоростью возобновления, то плотность деревьев в лесу постепенно возрастает, пока не превысит пороговое значение. Для тех, кто признает только факты: причиной большинства пожаров в США являются люди. Проведенный в 2002 году анализ 538 809 лесных пожаров в США за период с 1970 по 2000 год показал, что причиной 57 процентов возгораний являются люди, а 43 процентов – природные явления, главным образом молнии (Brown, 15).

203 «…снимавшихся с Бейконом в одном фильме»: по данным на сайте группы по состоянию на октябрь 2018 года, из 2,9 миллиона актеров, находившихся в их базе данных, 2,3 миллиона актеров имели связь с Бейконом. Из них 3452 (0,1 процента находились в одном шаге от него, 403 920 (17 процентов) – в двух шагах и 1 504 560 (64 процента) – в трех.

204 «…ссылаются чаще, чем на труды Эйнштейна…»: вслед за работой Уоттса и Строгаца 1998 года сразу же вышла работа Барабаши и Альберта 1999 года, в которой предлагалась та же концепция с добавлением идеи «преференциальной связи»: узлы, имеющие больше связей, легче вступают в новые отношения. Другими словами, популярные дети нравятся окружающим больше (по тому же принципу построен алгоритм поисков Google, ранжирующий страницы). По сведениям базы данных INSPIRE, где ведется рейтинг самых цитируемых работ из области физики высоких энергий, двумя наиболее часто цитируемыми работами по фундаментальной физике (за исключением материаловедения и методов вычислений) является работа Стивена Уайнберга 1967 года, посвященная стандартной модели элементарных частиц (5905 цитирований) и работа Хуана Мальдасена 1999 года по теории струн (4651 цитирование). Цитирование не обязательно отражает важность научного труда. Работы Эйнштейна, к примеру, цитируются редко, потому что их идеи уже вошли во многие другие труды. Все данные по цитированию взяты из Web of Science Core Collection.

207 «…в соответствии с показателем степени, равным 2,5»: четыре в степени 2,5 равно 32. Огонь в лесу может перекинуться только на близлежащие деревья, но человек может распространять информацию в большой группе значительно быстрее. В связи с этим степенной закон может принимать в обоих этих случаях разные формы. Для самых дотошных: показатель степени 2,5 в теории просачивания соответствует ситуации, когда наблюдается рост количества соседей (сеть с безграничным расширением).

213 «…другим конфликтам, связанным с применением насилия»: более подробно о применении методов статистической физики к сетевым проблемам и межчеловеческим конфликтам см. ссылки в указателе источников.

Глава 7

216 «…каждый способен пробуждать людей…»: «Эмерсон утверждает, что Иисус, объявляя себя мессией, никогда не претендовал на исключительность, – писал Ричард Бродхед в 2003 году. – Послание Иисуса имело совершенно противоположное содержание… Он призывает всех своих последователей становиться не священниками, занимающими какую-то официальную позицию в церкви, а проповедниками и пророками, гордящимися своей причастностью к божественному провидению и открывающими в других людях такие же свойства» (Brodhead, 56–57).

221 «…примерно один к десяти»: при разработке лекарств вероятность того, что новый препарат дойдет до стадии клинических испытаний и получит одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, составляет, по данным многочисленных исследований, около 10 процентов (эта цифра колеблется от 5 до 20 процентов в зависимости от характера заболеваний и типа лекарства).

В производстве кинофильмов статистика такова, что менее одного из каждых пяти выпущенных фильмов окупает себя и приносит прибыль. Однако, в отличие от фармацевтики, в кинопроизводстве не существует такого строгого контроля, поэтому достоверность этих данных почти невозможно подтвердить. Дополнительные продажи (например, платная рассылка видео) могут изменить их в сторону увеличения. Но несмотря на это правило 20 процентов относится только к фильмам, вышедшим в прокат. А ведь снимается намного больше картин, чем демонстрируется в прокате. Каждый год производятся тысячи фильмов и лишь несколько сотен доходят до кинозалов. Соотношение начатых и успешно завершенных кинопроектов столь же невелико, как и в области производства лекарств, а это значит, что у инвестора весьма невысокие шансы получить прибыль (Wong: фармацевтика; Sparviero, Epstein: киноиндустрия).

227 «…ваша личная доля в доходах компании…»: эти примеры касаются традиционных форм участия в успехах компании (например, владение акциями, или получение процента от прибыли). Однако ниже обсуждаются и случаи, когда вознаграждение выдается за успешно завершенный проект, который не имеет прямого отношения к успеху компании.

231 «…профессиональные и политические аспекты…»: если соотношение профессиональных и политических аспектов (F) разбалансировано, организации обычно принимают меры к его восстановлению, например, начинают повышать в должности сотрудников, занимающихся сложными проектами.

Глава 8

239 «…с тех пор, как Никола Тесла произвел фурор…»: см. примечание к главе 1 «Стимулом к изобретению англичанами радара…» на с. 336.

245 «…преимущества при поиске…»: некоторые компании по этой причине «прячут» своих лучших работников из опасения, что их переманят. Такие компании никогда не смогут привлечь и удержать у себя настоящие таланты. Звезды все равно найдут путь к конкурентам, которые не боятся, что они будут сиять на фоне других.

246 «…с группами пациентов»: общество борьбы с лейкемией и лимфомой, Фонд исследований множественной миеломы, Фонд борьбы с кистозным фиброзом – все эти общественные организации возглавляются пациентами и поддерживают эффективные партнерские отношения с биотехнологическими компаниями, добившимися результатов в создании новых лекарств. К примеру, два препарата фирмы Vertex Pharmaceuticals для лечения кистозного фиброза были разработаны при прямой поддержке соответствующего фонда.

253 «…чем больше G, тем хуже»: Bloom; Wade. (Цитируется по: Wade, 528.) «Турнирная» модель экономики, в которой вознаграждение работника определяется его относительным рейтингом, возможно, и имеет смысл в воображаемом мире, где каждый работает над своим отдельным проектом. В реальном же мире она только усугубит описанную в данной главе проблему и разожжет борьбу, уничтожающую сотрудничество и стимулирующую политические игры. Для поддержки хрупких безумных идей необходимо объединение людей вокруг крупной, захватывающей общей цели, а не конкуренция и желание уничтожить друг друга.

257 «Ошибок при этом становится меньше»: анализ этих двух экономических альтернатив см.: Sah and Stiglitz; Csaszar.

261 «…тюремные сроки…»: подробнее о поведенческой экономике см.: Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (откуда и взят пример с тюремными сроками, с. 225–226); Dan Ariely, Predictably Irrational; Steven Levitt and Stephen Dubneror, Freakonomics collection and blog; Richard Thaler, Misbehaving: The Making of Behavioral Economics.

262 «…в 2017 году был удостоен Нобелевской премии»: Талер отмечает, что, хотя область его интересов называется поведенческой экономикой, «ее нельзя считать особой научной дисциплиной. Это все та же экономика, но испытывающая сильное влияние психологии и других общественных наук» (Thaler, 9).

Глава 9

267 «…представления Запада о Востоке»: изначально написанная Нидэмом книга со временем превратилась в целую серию, имевшую ряд соавторов, и на ее основе возник исследовательский институт в Кембридже, который продолжает публикацию. К настоящему времени серия включает в себя 27 книг, из которых Нидэм лишь в 14 указан в числе авторов.

267 «вопрос Нидэма»: много лет спустя Нидэм написал про визит Лу и двух ее коллег: «Тот факт, что в научном смысле они были чрезвычайно схожи со мной, очень остро напомнил мне одну историческую проблему: почему современная наука появилась только в Европе, а не в Китае или Индии?» Если вас интересует библиография о Нидэме и вопросе Нидэма, см.: Nathan Sivin’s entry in Oxford Bibliographies; что касается жизнеописаний, см.: Finlay; Sivin.

271 «…центральное место во Вселенной занимает Солнце»: таких ученых насчитывалось всего пять: Westman, 309. Примерно в то же время, что Маджини и другие ведущие астрономы Европы, включая Тихо Браге, также публично отреклись от гелиоцентрической идеи Коперника. Свою теорию движения планет он изложил в труде, который назвал «Очерк нового механизма мира, недавно изобретенного автором, в котором опровергается старая Птолемеева система и разъясняются физические несообразности движения Земли» (Gingerich and Westman, 19).

272 «…делают полный оборот быстрее…»: Меркурий за 2,9 месяца, Венера за 7,4 месяца, Земля за 1 год, Марс за 1,9 года, Юпитер за 12 лет, Сатурн за 30 лет. Уран Нептун и Плутон в то время были еще неизвестны.

272 «…менее одной двадцатой процента»: в одном градусе содержится 60 минут, а 360 градусов составляют полную небесную окружность. В своей книге «Великая марсианская катастрофа и способ, которым Кеплер ликвидировал ее» (The Great Martian Catastrophe and How Kepler Fixed It) Джинджерич демонстрирует, как Кеплеру пришлось устранить некоторые критические недоработки модели Коперника, прежде чем появилась возможность разрешить загадку расхождения в восемь угловых минут.

273 «…преодолеть религиозную травлю…»: личные трагедии: отец бросил семью, когда Кеплер был совсем юным. В католических странах его преследовали за протестантские убеждения. Он тяжело переживал смерть своей первой жены и трех детей от нее. Ему пришлось ухаживать за своей 74-летней матерью, которая занималась целительством с помощью трав и самодельных снадобий, в связи с чем была обвинена в колдовстве и заключена в тюрьму, где ей угрожали пытками (Кеплер взял на себя ее защиту и выиграл процесс).

274 «…подтверждалась результатами экспериментов…»: историк науки и выдающийся биограф эпохи научной революции Бернард Коэн писал: «Самое заметное развитие наук в XVII веке, по-видимому, можно объяснить осознанием того, что законы природы должны писаться на языке не просто математики, а высшей математики, и что математические отношения должны отражать физические причины, природу, образ действия которых необходимо объяснять путем изучения различных феноменов в совокупности с их причинами. “Ньютоновский” подход к современной науки поначалу должен был считаться “кеплеровским”» (Cohen, “Kepler,” 25). Французский философ Вольтер выразил эту мысль более лаконично: «До Кеплера люди были слепы. У Кеплера появился один глаз, а у Ньютона – два».

В недавно изданной превосходной истории научной революции нобелевский лауреат в области физики Стивен Вайнберг пишет: «Две фигуры, которые приобрели наибольшую известность в попытках сформулировать новый научный метод – это Фрэнсис Бэкон и Рене Декарт. Но, на мой взгляд, их значение для научной революции во многом преувеличено». Ученые-практики предпочитают тех, кто не говорит, а делает. Их больше привлекают теории, находящие подтверждение, чем заявления и мнения. Кеплер был человеком дела, чьи идеи нашли практическое подтверждение, а Бэкон и Декарт – философами (Weinberg, 201).

274 «…которых человеческая история еще не видела»: по поводу развернутого обсуждения связи между революциями в науке и промышленности см.: H. F. Cohen; Jacob; Mokyr; Goldstone, 136—62; Lin, 22–54; Xu и соответствующие библиографии.

275 «…более уместны различия…»: относительно последних дебатов на эту тему см.: Acemoglu, 45–69; Daly; Mokyr. Аджемоглу суммирует аргументы о роли политических и экономических институтов в объяснении современных различий. По поводу естественного эксперимента в Гаити и Доминиканской Республике см.: Jaramillo; Diamond, 120—41. Там приводится много дополнительных примеров.

Дебаты затрагивают период, начинающийся как минимум с XVIII века, когда начался первый подъем Запада. Делается множество попыток объяснить этот факт. Например, «теория златовласки», которую пропагандировал философ Монтескье в 1748 году, исходит из того, что люди в жарких странах слишком темпераментны и ленивы, а в холодных – слишком инертны и пассивны. Философ Дэвид Юм примерно в то же время доказывал, что идеи Монтескье абсурдны и что истинная причина кроется в превосходстве, исконно присущем белой расе (Golinski, 175—78). Обе идеи с различными вариациями (превосходство культуры, религии и т. п.) господствовали более двух веков.

277 «…два десятка таких идей…»: в диверсифицированном портфеле из десяти безумных идей, каждая из которых имеет один из десяти шансов на успех, вероятность того, что хотя бы одна окажется выигрышной, составляет 65 процентов, потому что вероятность того, что все десять провалятся, составляет 0,9 в десятой степени, то есть 35 процентов. Портфель из двух дюжин идей имеет уже 92 шанса из ста, что хотя бы одна добьется успеха, потому что вероятность провала сразу всех двадцати четырех снижается до 8 процентов. (См. примечание к главе 7 на с. 347 «…примерно один к десяти».)

278 «…деловая возня достигла апогея…»: Paramount была приобретена компанией Gulf + Western, специализировавшейся на запасных частях к автомобилям. Coca-Cola купила Columbia Pictures, но спустя пять лет расторгла эту сделку. MGM была приобретена гостиничным магнатом Кирком Керкоряном, а затем Джанкарло Парретти при помощи французского банка Credit Lyonnais, после чего обанкротилась (Парретти, о котором пресса писала как об итальянском магнате, обладавшем «поразительной вульгарностью и навязчивым шармом», был обвинен в мошенничестве). Хозяином Universal стало агентство по поиску талантов, которое затем продало кинокомпанию японскому конгломерату Matsushita, а тот, в свою очередь, сбыл ее спустя пять лет компании по производству спиртных напитков Seagram, которая опять же через пять лет продала ее фирме Vivendi, которая через четыре года продала ее GE, где произошло ее слияние с NBC, после чего обе были проданы ее нынешнему владельцу Comcast (относительно Парретти см.: McClintick).

280 «…покупает у нее права на прокат»: каждая из таких сделок уникальна. Например, две маленьких киностудии совместно приобрели права на экранизацию книги «Вопрос – ответ» Викаса Сварупа. Они привлекли режиссера Данни Бойла, нашли финансирование и сняли фильм «Миллионер из трущоб» (значительная часть визуальных образов Бойла основывалась на книге Сукету Мехте «Максимальный город»). Незадолго до премьеры фильма на одном из кинофестивалей кинокомпания Fox высказала пожелание принять участие в маркетинге и распространении фильма взамен на долю участия в прибылях. Через два дня сделка была заключена (и это спустя два года после того, как почти все студии отказались от этого сценария), а премьера фильма прошла под бурные овации. Еще шестью месяцами позже фильм был отмечен «Оскаром». Подобные истории типичны, но редко заканчиваются столь удачно (Roston; N. Mankad, личные связи).

280 «…бережного отношения отрасли к безумным идеям»: не каждая отрасль может похвастаться таким отношением к безумным идеям, как киноиндустрия или фармацевтическая промышленность. У тех, кому не безразлична судьба безумных идей – а это в основном крупные компании, – есть выбор: либо вкладывать деньги во внутренние структуры, занимающиеся их разработкой, либо заключать партнерские соглашения со сторонними организациями (либо и то и другое). Имеются сильные аргументы в пользу комплексного подхода (обе части будут дополнять друг друга). Однако это предмет для масштабной дискуссии (и более объемной книги).

282 «…он спас Леонарду жизнь»: через год Бантингу была присуждена Нобелевская премия за это открытие.

289 «…это привилегия императора»: императорский указ от 1004 года запрещал частным лицам изучение астрологии и астрологические предсказания любого рода. Исключение делалось лишь для слепых людей (Sun, 61).

289 «…она остается мертворожденной»: например, астроном Такиюддин построил в столице оттоманской империи обсерваторию по последнему слову техники. Спустя четыре года султан закрыл ее из-за того, что комета, сулившая добрые вести, не оправдала его ожиданий (Lunde).

289 «первое индустриальное чудо»: Hobson, 50–59; Brandt, 49–50. Историк Маршалл Ходжсон описывал европейскую промышленную революцию как «неосознанное наследие неудавшейся индустриальной революции в китайской империи Сун» (Hodgson, 197).

291 «…теория Коперника была бы невозможна»: Коперник, как и каждый ученый, пользовавшийся самыми передовыми на тот момент математическими методами, полагался на алгебру, тригонометрию и современные системы счисления, разработанные в Индии и мусульманских странах, а затем широко распространившиеся в Европе (вместе с медицинским учением Авиценны). Разоблачение евроцентрических историй об «одиноком гении» началось в конце 1950-х годов, когда историки обнаружили поразительное сходство между теоремами, использованными Коперником, и работами арабских астрономов Ад-дина аль-Урди (ум. 1266 г.), Насира ад-Дина Туси (ум. 1274 г.), Ибн аш-Шатира (ум. 1375 г.) и Али аль-Кушчи (ум. 1474 г.). Ноэль Свердлов и Отто Нойгебауэр, известные историки древней астрономии, писали о Копернике как о последнем астрономе из Мераге, имея в виду старинную арабскую обсерваторию в городе Мераге (Saliba, 209). (См. также: Al-Khalili; Lindberg, 27—167; Ragep, “Predecessors,” and “Tūsī.”)

292 «…право освобождения от выполнения антитрестовского законодательства»: имеется в виду решение 1922 года по иску Федерального бейсбольного клуба против Национальной лиги, которое было подтверждено в 1972 году в процессе «Флуд против Куна». Оба решения по-прежнему остаются спорными (см.: Alito).

293 «…написал бы свои “Математические начала…”»: Ньютон почти наверняка не смог бы написать свои «Начала», если бы не дискуссия, возникшая в Королевском обществе по поводу возможных сил, влияющих на движение планет, наблюдаемое Кеплером. В результате дискуссии, которую вели Гук, Рен и Галлей, последний отправился в Кембридж, чтобы встретиться с Ньютоном и обсудить с ним эту тему. Все это побудило Ньютона завершить собственные исследования и изложить их в работе, опубликованной при поддержке Королевского общества. Сомнительно, чтобы эта публикация могла появиться без содействия Королевского общества (I. B. Cohen, Puritanism, 72).

Послесловие

301 «…мнение, что причинами опухолей являются вирусы…»: сегодня мы знаем, что причиной подавляющего большинства разновидностей рака является накопление генетических мутаций, которые никак не связаны с вирусными инфекциями (к примеру, токсины, содержащиеся в табачном дыме, повреждают ДНК в клетках легких, что может вызвать рак легких). Хорошо изученные исключения включают в себя инфицирование вирусом папилломы человека ВПЧ, который повышает риск рака шейки матки, и вирусом гепатита, который повышает риск возникновения рака печени.

302 «…на сумму более 30 миллиардов долларов»: альфа-ингибиторы ФНО, в том числе Enbrel, Remicade, Humira и Cimzia.

303 «…являлся лишь поддерживающей инновацией»: Christensen; King; Lepore.

Примечания

1

Термин «франшиза» привычно используется для краткости в кинопроизводстве, разработке лекарств и некоторых других видах бизнеса. Причина его использования будет разъяснена ниже.

2

Уильям Гилберт (либреттист) и Артур Салливан (композитор) написали множество комических опер совместно. – Прим. перев.

3

Название позаимствовано у предпринимательницы Шерил Сэндберг.

4

Для теоретиков бизнеса: два типа безумных идей не соотносятся с адаптивными и формативными инновациями, предложенными в 1992 году Луисом Галамбосом, а также с «поддерживающими» и «подрывными» инновациями, понятие которых в 1997 году ввел Клейтон Кристенсен. О том, в чем заключаются различия, вы можете прочитать в послесловии.

5

Живописная скала в Йосемитском национальном парке. – Прим. перев.

6

Знаменитый американский архитектор. – Прим. перев.

7

В основу статьи был положен массив данных, накопленных при просмотре авторами более сотни видеозаписей концертов в YouTube. На основании этого был сделан вывод, что слэм и вихревое движение «представляют собой стабильные и воспроизводимые состояния, практически независимые от таких факторов, как музыкальный субжанр, время исполнения, количество зрителей, размер концертной площадки, репертуар, время года и социально-экономический статус присутствующих» (Silverberg et al., Collective Motion of Humans in Mosh and Circle Pits at Heavy Metal Concerts, PRL 110 [2013]).

8

Перевод В. Брюсова.

Content

Сафи Бэколл
Безумные идеи: как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Пролог

Введение

«Пираньи» Миллера

Почему меняются команды

Не просто больше, а иначе

Критическая точка системы

Часть I Инженеры удачи

1 Как безумные идеи выиграли войну

Жизнь на грани

Правила Буша – Вейла

2 Поразительная уязвимость безумных идей

Акира Эндо и сердце как камень

Уроки, которые следует извлечь из этой главы

3 Два типа безумных идей: Трипп против Крэндалла

Реактивные двигатели и часто летающие пассажиры

Обращайте внимание на слепые зоны

4 Эдвин Лэнд и западня Моисея

Когда лидеры уверовали в святость идей

Не влюбляйтесь в свои идеи

5 Как выбраться из западни Моисея

Базз и Вуди спасают «Боинг-747», изобретают iPhone и объясняют привычный тип мышления

Три первых правила

Часть II Наука внезапных изменений

Вступление Теория эмерджентности

6 Фазовые переходы I: свадьбы, лесные пожары и террористы

Как постепенные изменения приводят к внезапной трансформации

Микроскопическое перетягивание каната

7 Фазовые переходы II: магическое число 150

Почему размер имеет значение

8 Четвертое правило

Увеличение магического числа

Постскриптум О лауреатах Нобелевской премии и теории подталкивания

Часть III Матерь всех безумных идей

9 Почему весь мир говорит по-английски

Послесловие Безумные идеи и подрывные инновации

Безумные идеи (сегодня) и подрывные инновации (в историческом плане)

Выражение благодарности

Словарь терминов

Приложение А Краткое изложение правил Буша – Вейла

Приложение Б Инновационное уравнение

Указатель источников

Примечания

Примечания