Институт Арбингера

Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

Эту книгу хорошо дополняют:

Открытое мышление

Институт Арбингера

Лидер и племя

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу, Этьен Аппер

Информация от издательства

Издано с разрешения The Arbinger Institute и Berrett-Koehler Publishers, Inc.

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Антоном Ахмедовым, Сергеем Гусевым и Анной Фрейвальд

Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор / Институт Арбингера; пер. с англ. А. Коробейникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-364-9

Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Arbinger Properties, Inc., 2010 First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

Предисловие

Долгое время проблемой самообмана занимались только истинные философы, ученые и исследователи основных вопросов гуманитарных наук. Широкая публика об этом почти ничего не знает. Но самообман настолько вездесущ, что затрагивает почти все аспекты нашей жизни. Нет, «затрагивает» — пожалуй, слишком мягкое слово для описания этого феномена: самообман практически предопределяет жизненный опыт человека. В этой книге рассматриваются масштабы явления — и особенно те, в которых оно предрешает природу нашего воздействия на окружающих и взаимоотношения с ними.

Чтобы понять суть проблемы, прибегнем к аналогии. Маленький ребенок учится двигаться самостоятельно. Он начинает с того, что ползает задом наперед по дому. Незаметно для себя подлезает под мебель и застревает. Пытаясь выбраться, ударяется, плачет и снова бьется головкой об острые углы. Ему больно, ему это не нравится. И он делает единственное, что приходит в голову: сильнее толкается. Но это только усугубляет проблему: малыш застревает еще прочнее.

Если бы кроха умел говорить, то, конечно, обвинил бы в случившемся мебель. Просто ничего другого он придумать еще не способен. Проблема не может быть в нем. Но на самом деле суть, разумеется, именно в ребенке, хотя он пока и не воспринимает это. Малыш действительно пробует все, что только может, но дело как раз в ином: кроха не понимает, что источник проблемы — он сам. Если рассматривать вопрос так, как это делает ребенок, то ответа на него просто не найдется.

Это и есть самообман. Он не позволяет увидеть подлинные причины проблем, а раз мы слепы, то все «решения», которые могут прийти в голову, на деле только усложняют ситуацию. Как в быту, так и в работе самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные и полезные шаги. Он препятствует нашему счастью и не дает быть лидерами. С ним дела идут все хуже, и в этом вовсе не мебель виновата.

Мы написали книгу, чтобы дать представление об этой едва ли не важнейшей проблеме. Наш опыт решения подобных ситуаций подсказывает, что понимание масштабов самообмана высвобождает человека. Зрение обретает резкость, снижается конфликтность, повышается готовность к командной работе, значительно усиливаются ответственность и способность добиваться результатов, приходят удовлетворенность и счастье. Это верно и для топ-менеджеров из Нью-Йорка, и для крупных правительственных чиновников из Пекина, и для общественных активистов с Западного побережья, и для родительских групп из Бразилии. Члены любых культур в определенной степени участвуют в самообмане как на индивидуальном, так и на общекультурном уровнях. Найти выход из такого тупика — значит обрести надежду и породить новые возможности и жизнеспособные решения.

Книга была впервые опубликована в 2000 году, а в 2002-м вышла в мягком переплете. В издании 2010 года текст был дополнен, и в конце мы добавили раздел, где описываются варианты использования этой книги и ее идей, найденные читателями за прошедшее десятилетие. Некоторых поначалу удивляет, что материал дан в форме диалогов. Хотя и герои, и ситуации вымышлены, они отражают реальный опыт — наш и наших клиентов, поэтому кажутся подлинными. Большинство признаются, что видят в персонажах себя. Получается, книга дает не только теоретическое, но и практическое понимание проблемы самообмана и ее решение. Ее воздействие оказалось настолько мощным, что книга «Лидерство и самообман» стала международным бестселлером, ныне доступным более чем на двадцати языках. Это издание помогает читателям увидеть свои проблемы на работе и дома в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения, а не считать, что сложности вообще не имеют к ним никакого отношения.

Надеемся, что это введение в проблему самообмана и пути выхода из нее позволят многое пересмотреть в профессиональной и личной жизни: читатели смогут по-иному увидеть себя и других, разобраться с неразрешимыми, казалось бы, задачами и улучшить то, что еще поддается исправлению.

Примечание

Сюжет книги основан на подлинном опыте работы с различными организациями, но ни один человек или компания, представленные в этом произведении, не имеют конкретных прототипов. Исторически достоверна лишь информация об Игнаце Земмельвейсе, см. Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis, by K. Codell Carter and Barbara R. Carter, Transaction Publishers, 2005.

Часть I. Самообман и шоры

1. Бад

Было яркое летнее утро, почти девять, и я торопился на важнейшую встречу в компании Zagrum, где только начал работать. Проходя по аллеям, обрамленным деревьями, вспомнил, как два месяца назад впервые вошел в отдельное, похожее на университетский кампус офисное здание, чтобы пройти собеседование на пост одного из руководителей. Я больше десяти лет наблюдал за этой организацией, трудясь на ее конкурента. Однажды решил, что хватит быть вторым. После восьми собеседований и трех недель, в течение которых я только и делал, что сомневался в себе и ждал новостей, меня приняли управляющим одной из продуктовых линеек Zagrum.

Сейчас, спустя четыре недели, я должен был участвовать в ритуале, проводимом исключительно для высшего руководства Zagrum: целый день тет-а-тет с исполнительным вице-президентом компании Бадом Джефферсоном. Бад был правой рукой президента Zagrum Кейт Стенаруд и из-за перемен в руководстве теперь оказался моим боссом.

Я пытался выяснить, что ожидает меня на встрече, но объяснения коллег порождали еще большую путаницу. Они говорили о каком-то открытии, которое решало «проблемы с людьми»; о том, что никого не интересуют результаты; и «встречи Бада», как это называлось, и стратегии, которые явно появлялись после них, судя по всему, были ключом к невероятным успехам Zagrum. Я ничего не понимал, но с нетерпением ждал свидания с боссом, надеясь его впечатлить.

Бад Джефферсон был моложавым пятидесятилетним мужчиной, сочетавшим в себе, казалось, несовместимые характеристики: состоятельный человек, который ездит на недорогой машине без колесных колпаков; чуть не бросивший учебу студент, который, однако, окончил Гарвард с дипломами по праву и бизнесу с отличием; ценитель искусства и фанат Beatles. Несмотря на эти кажущиеся противоречия или благодаря им, Бада почитали почти как икону. В компании им восхищались все.

От своего офиса в восьмом блоке до вестибюля центрального корпуса я дошел за десять минут. Дорога — одна из множества троп, соединявших десять корпусов Zagrum, — змеилась под пологом дубов и кленов по берегам Кейтс-Крик, совершенно «открыточного» ручья, придуманного самой Кейт Стенаруд и получившего от сотрудников имя в ее честь.

Поднимаясь по стальной лестнице центрального корпуса на третий этаж, я оценивал результаты своего первого месяца в Zagrum: всегда приходил в числе первых и уходил с последними. Я был сосредоточен на работе и не отвлекался ни на что постороннее. Жена часто жаловалась на это, но я поставил себе задачу затмить всех коллег, которые в ближайшие годы могли рассчитывать на то же повышение, что и я, и надеялся работать лучше, чем они. Я удовлетворенно кивнул сам себе: мне нечего было стыдиться. Я был готов к встрече с Джефферсоном.

Когда я добрался до главного вестибюля третьего этажа, меня встретила Мария, секретарь Бада.

— Вы, наверное, Том Каллум, — с энтузиазмом сказала она.

— Да. У меня на девять назначена беседа с Бадом, — ответил я.

— Да. Мистер Джефферсон попросил, чтобы вы подождали его в Восточной комнате. Он должен прийти через пять минут.

Мария сопроводила меня по коридору в большой конференц-зал. Я подошел к длинному ряду окон и стал наслаждаться видом на кампус сквозь листья зеленого леса Коннектикута. Примерно через минуту раздался энергичный стук в дверь, и вошел Бад.

— Привет, Том. Спасибо, что пришли, — сказал он и с широкой улыбкой протянул руку. — Пожалуйста, садитесь. Выпьете чего-нибудь? Кофе, сока?

— Нет, спасибо, — ответил я.

Я расположился в ближайшем черном кожаном кресле, спиной к окну, и стал ждать, пока Бад в другом углу зала нальет себе воды. Он вернулся с полным графином и еще одним стаканом и поставил их на стол.

— Иногда тут бывает очень жарко. Нам многое предстоит сделать этим утром, так что пейте смело.

— Спасибо, — пробормотал я. Конечно, я был благодарен за воду, но никак не мог понять, что же должно произойти.

— Том, — резко начал Бад. — Я попросил вас прийти сегодня по одной-единственной, но очень важной причине.

— Слушаю, — сказал я ровно, пытаясь замаскировать волнение.

— У вас есть проблема, и ее нужно решить, если вы собираетесь и дальше работать в Zagrum.

Меня как будто ткнули ножом в живот. Я пытался подобрать какие-то слова или просто издать звук, но словарный запас оставил меня. Сразу почувствовал, как бьется сердце, а кровь отливает от лица.

Несмотря на вполне успешную карьеру, я имел серьезный недостаток: меня очень легко выбить из колеи. Я научился компенсировать это, натренировав лицевые мышцы и глаза, чтобы ничто не могло выдать тревоги. И сейчас, казалось, мое лицо самостоятельно поняло, что оно должно действовать независимо от бешено стучащего сердца. В противном случае я превращусь в того самого съежившегося от страха третьеклассника, который покрывался холодным потом, пока миссис Ли раздавала домашние задания.

Наконец я выдавил:

— Проблема? Что вы имеете в виду?

— Вы действительно хотите знать? — спросил Бад.

— Не уверен, но, скорее всего, мне нужно.

— Да, — согласился он, — нужно.

2. Проблема

— У вас есть проблема, — продолжил Бад. — О ней знают ваши коллеги, о ней знает ваша супруга, о ней знает ваша теща. Думаю, даже соседи о ней знают. — Вопреки собственным словам, он продолжал тепло улыбаться. — Проблема в том, что о ней не знаете вы.

Я был поражен. Как узнать, что у меня есть проблема, если я даже не представлял, что он имеет в виду?

— Боюсь, не понимаю, о чем вы говорите, — сказал я, пытаясь выглядеть спокойным.

— Давайте для начала обсудим примеры, — ответил он. — Помните, у вас была возможность заправить машину перед тем, как ее возьмет жена, но вы решили, что она может это сделать сама, так что приехали домой с пустым баком?

Я силился вспомнить.

— Да, вроде было такое.

И что? Я все еще не понимал.

— Или когда вы обещали детям пойти в парк, но в последнюю минуту передумали, прикрывшись каким-то слабым оправданием, так как подвернулось что-то более интересное?

Я вспомнил о своем мальчике, Тодде. Действительно, я не так много времени проводил с ним, но не считал, что дело было полностью во мне.

— Или когда в схожих обстоятельствах, — продолжал он, — вы все же отвезли детей туда, куда они хотели, но при этом заставили их чувствовать себя виноватыми?

«Да, но ведь я их отвез, — подумал я. — Разве это не считается?»

— Или когда припарковались в зоне для инвалидов и потом симулировали хромоту, чтобы вас не посчитали настоящим наглецом?

— Я никогда так не поступал, — ответил я.

— Нет? Хорошо, а вам случалось парковаться там, где нельзя, и потом специально выбегать из машины с озабоченным видом, будто у вас такое важное дело, что пришлось оставить авто именно в этом месте?

Мне стало неуютно.

— Может быть.

— Позволяли ли вы коллеге сделать то, что явно вызвало бы у него трудности, хотя легко могли остановить его или предупредить?

Я молчал.

— Если говорить о работе, не скрывали ли вы от других важную информацию, даже понимая, что коллегам она очень пригодилась бы?

Должен был признать, такое случалось.

— Не относитесь ли вы порой к окружающим слишком презрительно? Не браните ли их, например, за лень или некомпетентность?

— Не думаю, что это называется «бранить», — неуверенно сказал я.

— Тогда как вы поступаете, считая, что другие некомпетентны? — спросил Бад.

Я пожал плечами.

— Думаю, пытаюсь сделать так, чтобы они как-то изменились.

— То есть вы прощаете подчиненных и всячески демонстрируете свою мягкость, чтобы добиться от них того, чего хотите? Хотя на самом деле продолжаете их презирать?

Этот упрек показался мне незаслуженным.

— Вообще-то я думаю, что очень стараюсь справедливо обращаться с подчиненными, — возразил я.

— Уверен, так и есть, — сказал он. — Но спрошу. Что вы чувствуете, когда «справедливо обращаетесь с подчиненными», как говорите? Продолжаете видеть в них проблему?

— Не уверен, что понимаю вас, — ответил я.

— Вот что я имею в виду. Вы считаете, что вынуждены ладить с этими людьми? Скажите честно: по вашему мнению, вам приходится усердно работать, чтобы исправить все сотворенное этими надоевшими сотрудниками?

— Исправить? — спросил я в недоумении.

— Подумайте об этом. Вы знаете, что я имею в виду, — сказал он с улыбкой.

На самом деле я был не согласен с Бадом, хотя, казалось, начинал понимать, о чем он говорит. И лихорадочно пытался продумать приемлемые способы защиты.

— Видимо, я действительно считаю некоторых людей ленивыми и некомпетентными, — ответил я наконец. — Так я не прав? Ленивых и некомпетентных людей не бывает?

Акцент на «не бывает» оказался слишком сильным, и я уже проклинал себя за то, что позволил раздражению прорваться наружу.

Бад покачал головой.

— Вовсе нет. Я говорю сейчас только о вас, Том. И немного о себе.

Он помолчал и продолжил:

— Итак, как вы поступаете, встречая ленивого или некомпетентного человека?

Я немного подумал.

— Наверное, зависит от обстоятельств. Некоторых очень браню. Но кое-кто плохо на это реагирует, так что я стараюсь побудить к работе иными способами. Кого-то приходится упрашивать, кого-то удается перехитрить. Я научился общаться с большинством сотрудников, улыбаясь. Это вроде помогает. Думаю, я хорошо обхожусь с персоналом.

Бад кивнул.

— Понимаю. Но когда мы закончим, скорее всего, у вас будет иное мнение.

Это замечание вывело меня из равновесия.

— А что плохого в хорошем обращении с людьми? — запротестовал я.

— Но вы не обращаетесь с ними хорошо. В том и проблема. Вы наносите больше вреда, чем сами думаете.

— Вреда? — переспросил я. На щеках вспыхнул беспокойный румянец. Стараясь сдерживать эмоции, я сказал:

— Боюсь, вам придется все объяснить.

И снова моя реплика даже мне показалась слишком задиристой; щеки запылали еще ярче.

— Охотно, — спокойно сказал он. — Я могу помочь вам понять и проблему, и что с нею делать. Для того мы и встретились.

Он помедлил и добавил:

— Дело в том, что у меня та же самая ситуация.

Бад встал со стула и начал ходить взад-вперед по комнате.

— Для начала познакомлю вас с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками.

3. Самообман

— Том, у вас ведь есть дети?

Я был благодарен за такой простой вопрос и почувствовал, как начинаю возвращаться к жизни.

— Да, точнее, один — Тодд. Ему шестнадцать лет.

— Помните, что вы пережили, когда он родился? Было ощущение, что это навсегда изменит вашу жизнь? — спросил Бад.

Через боль в сердце я попытался вспомнить о появлении на свет Тодда. Сыну очень рано поставили диагноз «синдром дефицита внимания», он был трудным ребенком, и мы с Лорой постоянно конфликтовали из-за того, как вести себя с ним. Он взрослел, но все становилось только хуже. Мы с Тоддом никогда особо не ладили. Но по просьбе Бада я постарался восстановить в памяти время рождения ребенка и эмоции, которыми оно сопровождалось.

— Да, помню, — задумчиво начал я. — Я прижимал малыша к себе; надеялся, что ему повезет в жизни; чувствовал, что не во всем смогу быть ему полезен, но в то же время был благодарен за его появление на свет.

Воспоминания оттенялись той болью, которую я испытывал сейчас.

— Со мной было так же, — сказал Бад. — Не возражаете, если я поделюсь историей, которая началась с рождением моего первого сына, Дэвида?

— Конечно. — Я обрадовался, что буду слушать его рассказ, а не складывать по крупицам собственный.

— В то время я был молодым юристом, — начал он, — и много трудился в одной из самых престижных компаний. Сделка, над которой я работал, была масштабным финансовым проектом, задействовавшим около тридцати банков по всему миру. Наш клиент был крупнейшим кредитором в этом контракте.

Выстраивалась сложная схема с участием множества юристов. Я был вторым по молодости членом команды, и в мои обязанности входило подписание примерно пятидесяти соглашений, составляющих основу главного контракта на кредит. Это была большая, крутая сделка — с высокопоставленными участниками, международными командировками и суммами с кучей нулей.

Через неделю после того, как меня назначили на проект, мы с Нэнси узнали, что она беременна. Это было потрясающее время. Оставшиеся восемь месяцев до появления на свет Дэвида (16 декабря) я усиленно доделывал или переносил все, над чем работал, чтобы взять три недели отпуска к моменту рождения и побыть с нашим ребенком. Наверное, никогда в жизни я не был так счастлив.

Но уже 29 декабря раздался телефонный звонок. Это был главный партнер по сделке. Я обязан присутствовать на общей встрече в Сан-Франциско.

— Надолго? — спросил я.

— Пока проект не закроется. Может, на три недели или на три месяца. Мы останемся тут до победного конца, — ответил он.

Я был в отчаянии. Меня очень печалила необходимость оставить Нэнси и Дэвида одних в Александрии. Через два дня я закончил дела в Вашингтоне и с неохотой сел на самолет в Сан-Франциско. Моя семья стояла на краю тротуара бывшего Национального аэропорта. Взяв под мышку фотоальбом, я с трудом оторвался от них и повернулся к дверям терминала.

В офис Сан-Франциско я прибыл последним. Меня опередил даже коллега из Лондона. Я разместился в оставшемся гостевом кабинете на 21-м этаже. Штаб-квартира сделки и кабинеты других участников были на 25-м.

Я сразу же принялся за дело. Большая часть событий происходила наверху: совещания, переговоры между сторонами, — словом, все. Я же одиноко сидел на 21-м этаже — с документами и фотоальбомом, открытым на моем столе.

Я ежедневно трудился с шести утра до полуночи. Три раза в день посещал лавочку в лобби и покупал рогалик, сэндвич или салат. Потом возвращался к себе на 21-й и ел, продолжая копаться в бумагах.

Если бы тогда меня спросили, в чем моя цель, я сказал бы: «Стараюсь как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку». Или что-то в этом духе. Но о моей работе в Сан-Франциско нужно знать еще кое-что.

Все встречи, важные для протоколов, с которыми я работал, проходили на 25-м этаже. Эти «переговоры в верхах» были крайне значимы для меня, поскольку любое изменение в ходе процесса должно быть отражено в документах, которые я составлял. Но на 25-й этаж я заглядывал нечасто.

Целых десять дней я питался всухомятку и однажды случайно узнал, что в главном конференц-зале на 25-м этаже точно по расписанию подают еду для всех участвующих в проекте. Я был потрясен тем, что мне никто об этом не сказал. При этом меня дважды пропесочили за то, что я не учел в документах последние изменения. Но о них тоже никто не говорил! К тому же я услышал обвинение, что меня трудно найти. Кроме того, ведущий партнер два раза за это время интересовался моим мнением по вопросам, которые мне вообще в голову не приходили — а должны были, если бы я потрудился подумать. Они входили в зону моей ответственности, и эту работу должен был выполнять не он, а я.

На этом Бад закончил и сел.

— А теперь, Том, позвольте вас спросить. Из того, что вы знаете о моей работе в Сан-Франциско, можно ли заключить, что я действительно «старался как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку»?

— Нет, — сказал я, покачав головой. Меня удивило, с какой легкостью я обвинял самого Бада Джефферсона. — Скорее, вы были заняты чем-то другим. Похоже, проект вас вообще не очень интересовал.

— Именно, — согласился он. — Я не интересовался проектом. А понимал ли это ведущий партнер?

— Думаю, за десять дней все стало очевидно, — предположил я.

— Он мог достаточно судить, чтобы по крайней мере пару раз меня отчитать, — сказал Бад. — Как думаете, сказал ли он, что я разделяю общее видение? Что я предан делу? Что был максимально полезен для других участников сделки?

— Нет, не думаю. Держась в изоляции, вы подвергали дела риску — его дела, — ответил я.

— Вынужден с вами согласиться, — сказал Бад. — Я стал проблемой, что и говорить. Не интересовался сделкой, не был предан делу, не понимал ситуации, доставлял неудобства другим и так далее. Но подумайте: как бы я отреагировал, если бы мне кто-то сказал, что я недостаточно предан или заинтересован в результате? Согласился бы я с этим человеком?

Я стал думать.

— Сомневаюсь. Довольно сложно соглашаться, когда тебя критикуют. Если бы вас стали обвинять, вы, вероятно, начали бы защищаться.

— Подумайте, какие аргументы я стал бы приводить, — сказал Бад, согласно кивнув. — Например: кто бросил новорожденного и полетел в Сан-Франциско? Я. Кто трудился по двадцать часов в день? Я. — Он все больше воодушевлялся. — Кого заставили работать на четыре этажа ниже остальных? Меня. Кому забывали передавать даже самые важные подробности — например, о питании? Мне. Итак, кто, с моей точки зрения, представлял собой проблему?

— Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, — ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.

— Да, уж поверьте, — ответил он. — А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.

— Верно, — сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. — Вы именно так и думали.

— Теперь снова посмотрим на ситуацию. — Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. — Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее — о ней-то я и хочу с вами поговорить.

Я был весь внимание.

— Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.

Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:

— Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.

Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.

— Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин — «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен — отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?

Я кивнул.

— Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, — продолжал он. — Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.

Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.

— Да, я знаю такого.

— Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?

Я энергично замотал головой.

— Нет, определенно нет.

— Обычно так и бывает. Найдите человека с проблемой — и вы обнаружите, что он этой проблемы не признает. Это и есть самообман — неумение понять наличие проблемы.

Бад оперся руками на спинку стула.

— Помните, я говорил, что вам нужно познакомиться с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками?

— Да.

— Это она и есть. Самообман, или зашоренность, — вот о чем я веду речь. Из всех проблем организации самообман встречается чаще всего и вредит больше остальных.

Бад сделал паузу, чтобы добавить значительности. Потом продолжил:

— Наша основная стратегическая задача в Zagrum — свести к минимуму самообман на индивидуальном и организационном уровнях. Чтобы объяснить, почему это так важно, — продолжил он, снова начиная ходить по залу, — я должен рассказать об аналогичной проблеме из области медицины.

4. Проблема в корне других проблем

— Вы когда-нибудь слышали об Игнаце Земмельвейсе[1]? — спросил Бад. (Он произнес «Игноц Земельвайс».)

— Кажется, нет. Это болезнь какая-то?

— Нет-нет, — сказал он с улыбкой. — Но близко к тому. Земмельвейс был европейским доктором, акушером, жил в середине XIX века. Он работал в центральной больнице Вены — важном научном учреждении, где пытался докопаться до причин ужасной смертности рожениц. В отделении Земмельвейса статистика летальных исходов составляла 1 на 10 родов. Только подумайте: одна из десяти рожавших там женщин умирала! Можете себе представить?

— Я бы свою жену туда даже не подпустил, — сказал я.

— И не вы один. Больница имела такую жуткую репутацию, что некоторые беременные рожали буквально на улице и только потом отправлялись в роддом.

— Не стал бы их осуждать, — ответил я.

— Набор симптомов, характерных для этих смертей, — продолжал Бад, — получил название послеродовой лихорадки. Медицинская наука того времени предписывала лечить каждый симптом в отдельности. Воспаление считалось признаком излишка крови, так что пациенту пускали кровь или ставили пиявки. Так же лечили и лихорадку. Проблемы с дыханием объяснялись дурным воздухом, поэтому старались улучшить вентиляцию помещений. И так далее. Но ничего не помогало. Более половины заболевших женщин умирали в считаные дни.

Все хорошо понимали серьезный риск. Земмельвейс сообщал, что пациентки часто «становились на колени и заламывали руки», упрашивая, чтобы их перевели в другое отделение, где смертность составляла 1 к 50 — все еще ужасный показатель, но в меньшей степени, чем 1 к 10 в ведомстве Игнаца.

Со временем Земмельвейс с головой ушел в проблему. Более всего он стремился понять, почему же смертность в одной части больницы была настолько выше, чем в другой. Единственное очевидное различие между ними состояло в том, что отделение Земмельвейса, показывавшее удручающие результаты, посещали врачи, а другое отделение — акушерки. Он не понимал, имеет ли это отношение к задаче, так что попытался уравнять остальные факторы. Доктор стандартизовал все: от положения при родах до вентиляции палаты и диеты. Он затронул даже стирку. Игнац изучал все возможности, но не находил ответа. Ничто не могло объяснить столь серьезное отличие в показателях смертности.

Но тут кое-что произошло. Он на четыре месяца уехал работать в другую больницу, а вернувшись, обнаружил, что смертность в его отсутствие сильно сократилась.

— Правда?

— Да. Он не понимал, почему это произошло, но с показателями не поспоришь. Земмельвейс снова стал докапываться до причин. Постепенно он пришел к выводу, что значение могли иметь опыты, которые врачи проводили с трупами.

— С трупами?

— Да, — подтвердил Бад. — Центральная больница Вены была лечебно-исследовательским учреждением. Многие врачи параллельно и вскрывали трупы, и лечили живых пациентов. Они не видели в этом проблемы, поскольку в то время ничего не знали о микробах. Проявлялись лишь симптомы. Сопоставляя собственные способы работы с методами тех, кто его замещал, Земмельвейс понял единственное существенное отличие: сам он гораздо чаще занимался патологоанатомией.

После этого доктор разработал теорию послеродовой лихорадки, которая стала предшественницей теории микробов. Он заключил, что «частицы» передаются от трупов и больных здоровым пациентам на руках врачей, и немедленно ввел правило, предписывающее медикам перед осмотром пациентов тщательно мыть руки в хлорно-известковом растворе. И знаете, что произошло?

Я покачал головой.

— Что же?

— Смертность тут же упала до 1 к 100.

— Итак, он был прав, — прошептал я. — Врачи оказались переносчиками.

— Да. Земмельвейс однажды грустно сказал: «Только Бог знает, сколько человек преждевременно сошли в могилу из-за меня». Представьте, каково ему было жить с этим. Врачи делали все возможное, при этом инфицировали пациентов заболеваниями, о которых ничего не знали. Это вызывало множество серьезных проблем, но их можно было избежать, как только обнаружили их общую причину, позднее оказавшуюся микробами.

Бад замолчал. Он положил руки на стол и наклонился ко мне.

— Такой же микроб распространяется и в организациях. Все мы в какой-то степени служим его переносчиками. Этот микроб убивает эффективность лидерства и командной работы, вызывает множество проблем с людьми, его надо изолировать и нейтрализовать.

— Что же это? — спросил я.

— То, о чем мы говорим, — ответил Бад. — Самообман, зашоренность. Точнее, самообман — это заболевание. А мы попытаемся понять, какой микроб его вызывает.

Я имею в виду, Том, что, как и в случае с выявлением причин послеродовой горячки, установление причины самообмана требует разработки объединяющей теории, объяснения, которое показывает, как разрозненный на вид набор симптомов, который мы именуем проблемами с людьми — от вопросов руководства до задач мотивации и всего, что находится между ними, — вызывается одним и тем же. Обладая этим знанием, мы можем решать проблемы с людьми с небывалой эффективностью. Есть четкий способ подходить к ним и снимать их — не постепенно, а одним резким ударом.

— Серьезная заявка, — сказал я.

— Да, — ответил Бад. — И открытие серьезное. Но не требую верить мне на слово. Я попытаюсь помочь вам сделать открытие самостоятельно. Нужно, чтобы вы поняли это, потому что именно вы должны внедрить соответствующие стратегии в своем подразделении.

— Хорошо, — согласился я.

— Тогда я расскажу о начале моей работы в Zagrum.

5. Основа эффективного лидерства

— После десяти лет в юридической компании я перешел в Sierra Product Systems на должность главного юрисконсульта. Помните Sierra? — спросил Бад.

Компания Sierra разработала ряд процессов, которыми воспользовалась Zagrum, чтобы занять место на технологическом олимпе.

— Еще бы, — сказал я. — Их новации изменили отрасль. А что с ними стало?

— Их купила Zagrum Company.

— Неужели? Никогда об этом не слышал.

— Сделка была довольно запутанной, но в результате Zagrum приобрела большую часть полезной интеллектуальной собственности Sierra: патенты и так далее.

Дело было шестнадцать лет назад. В то время я был управляющим директором Sierra и пришел в Zagrum по итогам сделки. Я понятия не имел, куда иду. — Бад взял стакан с водой и отпил. — В то время Zagrum казалась какой-то загадкой. Но меня ввели в курс дела очень быстро, на второй крупной встрече, если быть точным.

Так как я был хорошо знаком с основными приобретениями от Sierra, меня взяли в руководство Zagrum. На первом совещании поручили несколько сложных заданий, которые я должен был выполнить за две недели, к следующей встрече. Пришлось непросто, ведь надо было еще понять, как здесь устроен бизнес.

В конце концов наступил вечер перед второй встречей, и оставалось выполнить одно задание. Было поздно, я устал. Учитывая, чего я уже успел достичь и какой ценой, решил, что это последнее поручение не особо важно, и не стал его делать.

На следующий день доложил о результатах, дал ряд рекомендаций и поделился важной информацией, которую удалось собрать. Потом сказал, что, поскольку потратил на эти задания все время и столкнулся с множеством препятствий, одно все-таки выполнить не успел.

Никогда не забуду того, что произошло дальше. Лу Херберт, тогдашний президент компании, повернулся к Кейт Стенаруд, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее взять на себя это задание к следующей встрече. Затем работа продолжилась отчетами остальных. Никто ничего не сказал, но я заметил, что я один чего-то не выполнил.

Остаток собрания прошел в раздумьях: мне было стыдно, я чувствовал себя ничтожным, не понимал, что я здесь делаю, и даже не знал, хочу ли это понимать.

Встреча закончилась. Кто-то продолжал беседовать, а я собирал документы в портфель. Я не чувствовал причастности к общей группе и хотел незаметно проскользнуть к двери мимо чирикающих коллег, но вдруг почувствовал на плече руку.

Обернувшись, увидел, как на меня с улыбкой смотрит Лу — мягко и проницательно. Он спросил, не возражаю ли я, если мы вдвоем пройдемся до моего кабинета. К собственному удивлению, после того, как он повел себя на встрече, я согласился.

Бад помедлил, очевидно, что-то вспоминая.

— Вы не знаете Лу, Том, и вряд ли успели услышать какие-то рассказы о нем, но поверьте: Херберт — легенда. Именно он превратил посредственную, малозначительную компанию в неукротимого «мастодонта» — иногда несмотря на свои слабости, а порой даже благодаря им. Все, кто работал в Zagrum под его началом, были ему очень преданы.

— На самом деле я слышал несколько историй, — сказал я. — А по работе в Tetrix помню, что им восхищались даже топ-менеджеры, в особенности Джо Альварес, СЕО[2] Tetrix: он считал Лу пионером отрасли.

— Он прав, — согласился Бад. — Херберт и был пионером отрасли. Но Джо не знает, до какой степени он прав. А вы это узнаете, — подчеркнул он. — Лу вот уже десять лет на пенсии, но несколько раз в месяц все еще заходит посмотреть, как у нас дела. И его советы бесценны. Мы оставили ему отдельный кабинет.

Так или иначе, но я много знал о нем еще до прихода в компанию. Теперь вы можете понять смешанные чувства, которые овладели мной после той встречи. Я был уязвлен, но очень волновался по поводу мнения Лу обо мне. И вот он спрашивает, не пройдусь ли я с ним! Я был горд тем, что он идет рядом, но и опасался — впрочем, непонятно чего.

Он поинтересовался, как проходит мой переезд, нравится ли тут семье, что я думаю о новых вызовах в Zagrum. Посочувствовал, что моя жена тяжело переживает смену места жительства, и обещал лично позвонить ей и узнать, может ли он что-то сделать. И в тот же вечер действительно поговорил с Нэнси.

Мы дошли до кабинета, и, прежде чем я открыл дверь, он взял меня за плечи сильными, хотя и тонкими руками. Лу смотрел прямо в глаза; в выражении его обветренного лица читалась забота. «Бад, — сказал он, — мы рады, что ты с нами. Ты талантливый и хороший человек и много привнес в команду. Но ты же больше не будешь нас подводить, правда?»

— Он так и сказал? — недоверчиво переспросил я.

— Да.

— Ничего не имею против Херберта, — сказал я, — но, по-моему, это немного нечестно, учитывая все, что вы сделали. Если так говорить, можно отпугнуть много сотрудников.

— Да, — согласился Бад. — Но знаете, что? Со мной было не так. Меня не обидело его замечание. В каком-то смысле даже вдохновило: «Нет, Лу, я больше никогда вас не подведу».

Сейчас понимаю, что это звучит банально. Но таков уж был Херберт. Он редко делал что-то по учебнику. Если бы сто человек попробовали повторить то, что сделал со мной Лу на встрече и после, думаю, только один из них добился бы от меня понимания, как Херберт, а не отвращения. Согласно учебникам, такой подход просто не мог быть эффективным. Но он сработал. И у Лу все обычно действительно получалось. Неясно вот что, Том: почему это работало?

Хороший вопрос!

— Не знаю, — сказал я наконец, пожав плечами. Потом мне все же пришла в голову мысль, и я добавил: — Может, вы просто понимали, что небезразличны Лу, так что не чувствовали угрозы, которая иначе была бы очевидной.

Бад улыбнулся и снова сел на стул напротив.

— Итак, вы думаете, я мог понять отношение Херберта ко мне.

— Да, наверное, так.

— То есть вы говорите, Том, что я в основном реагировал именно на то, как Лу ко мне относился, — по крайней мере, на то, как я думал, что он ко мне относится, и это было важнее любых его слов или действий. Вы имеете в виду именно это?

Я немного поразмышлял над вопросом, вспоминая, что для меня важно в коммуникациях с людьми. Я действительно обращал внимание на то, как ко мне относятся другие: например, моя жена Лора заботится лишь о себе или все же думает о муже? Отношение к ней и другим всегда зависело от того, как они, по моему представлению, воспринимали меня.

— Да, я это и имею в виду, — согласился я. — Если мне кажется, что человек заботится только о себе, я обычно вообще не обращаю внимания на его слова.

Бад кивнул.

— У нас недавно был отличный пример такого подхода. Два сотрудника из шестого корпуса никак не могли поладить. Один из них, Гэйб, пришел ко мне поговорить об этом: «Не знаю, что делать. Я не могу заставить Леона реагировать на меня и трудиться сообща. Что бы я ни предпринимал, он, видимо, считает, будто мне на него наплевать. Я уже и о его семье расспрашивал, и на обед приглашал — в общем, делал все, что мог, но не помогло».

Я ответил ему: «Гэйб, подумайте вот о чем. Просто подумайте. Когда вы из кожи вон лезете, выказывая свою заинтересованность, что вас заботит на самом деле: он или его мнение о вас?»

Кажется, Гэйб был слегка удивлен этим вопросом. «Возможно, Леон считает, что вы не очень-то интересуетесь им, — продолжал я, — потому что больше волнуетесь о себе».

Гэйб наконец осознал проблему, но это было больно. Ему предстояло решить, что делать дальше, используя определенные вещи, о которых мы еще поговорим сегодня и которые, кстати, в той же мере относятся к нашим отношениям с семьей, в какой и к рабочим взаимосвязям. Приведу пример из личной сферы.

Бад улыбнулся.

— Вы, наверное, никогда не ссорились с женой, да?

Я хохотнул — возможно, слишком охотно.

— Всего пару раз.

— Так вот, много лет назад мы с женой поссорились. Было утро перед работой. Насколько помню, ей не понравилось, что я вечером не помыл посуду, а мне показалась странной степень ее недовольства. Понимаете?

— Да, я такое проходил, — сказал я, вспоминая ссору с Лорой этим утром, последнюю из множества.

— В какой-то момент мы с Нэнси буквально разошлись по разным углам комнаты, — продолжал Бад. — Я устал от нашей перепалки, из-за которой к тому же опаздывал на работу, и решил извиниться, чтобы положить этому конец. Подошел к жене, сказал: «Прости, Нэнси» — и наклонился поцеловать.

Если наши губы и встретились, то на миллисекунду. Это, вероятно, был самый краткий поцелуй в мире. Я не то чтобы так и собирался, но на большее мы оба не были способны.

«Ты неискренен», — тихо сказала Нэнси, когда я медленно отошел. И она, конечно, была права — просто потому, что мы минуту назад говорили об этом. Я чувствовал себя просто ужасно. Казалось, меня несправедливо обвиняют и недооценивают, и загладить это ощущение нельзя было даже поцелуем. Помню, как шел к гаражу, качая головой и бормоча что-то под нос. Я получил новое доказательство неразумности своей жены: она даже не может просто принять извинения!

Но в этом и была суть: разве это извинения?

— Нет, потому что вы говорили неискренне, что и отметила Нэнси.

— Это так. Мои губы сказали «прости», но чувства твердили обратное, и именно на них, выраженных в голосе, взгляде, позе, уровне интереса к ее нуждам, она и реагировала.

Бад помолчал, и я подумал об утреннем разговоре с Лорой: ее лицо, некогда лучившееся энергией, заботой и любовью к жизни, ныне было омрачено внутренней болью; ее слова словно буравили дыры в нашем браке. «Не уверена, что все еще знаю тебя, Том, — сказала она. — Более того, у меня такое ощущение, что большую часть времени тебе не хочется узнавать меня. Как будто я тяну тебя вниз или что-то вроде того. Не помню, когда в последний раз чувствовала твою любовь. Между нами только холод. Ты просто хоронишь себя в работе, даже когда находишься дома. И честно говоря, я тоже больше не испытываю к тебе сильных чувств. Я бы хотела, но все это теперь кажется пустыми разговорами. Наша совместная жизнь на самом деле проходит не вместе. Мы живем в одном доме, но порознь, порой проходя мимо друг друга и что-нибудь уточняя относительно расписаний или общих дел. Нам даже удается улыбаться друг другу, но все это ложь. Чувств уже не осталось».

— Как вы и сказали, Том, — продолжал Бад, отвлекая меня от личных проблем, — мы часто можем понять отношение других к нам, да? Немного времени — и уже видим, что нас пытаются победить, использовать или перехитрить. Мы всегда обнаруживаем лицемерие. Его легко распознать под милым внешним обликом. И обычно нам это не нравится. Например, на работе мы не реагируем, если коллега всячески нас обхаживает, демонстрирует активное слушание, сидя на краешке стула; спрашивает о членах семьи, выказывая интерес, или использует другие проверенные способы повышения эффективности беседы. Мы реагируем только на то, как этот человек относится к нам.

Мои размышления вернулись к Чаку Стэли.

— Да, я понимаю, о чем вы говорите, — сказал я. — Знаете Стэли, управляющего директора Tetrix?

— Высокий, редеющие рыжие волосы, пристальный взгляд узких глаз? — спросил Бад.

— Да, это он. Мне потребовалось десять минут, чтобы понять: он считает, будто весь мир вращается вокруг него, и если не мир, то все сотрудники его организации точно. Помню, однажды у нас было селекторное совещание с Джо Альваресом. Начался октябрь, и к тому моменту мы целый месяц исправляли ошибку в нашем продукте. Это требовало титанических усилий, поглотивших почти все мое время и 80 % занятости одной из моих групп. Джо поздравил нас с хорошей работой. И кто, как вы думаете, получил всю похвалу?

— Стэли?

— Да, Стэли. Наше участие Чак едва признал — и так пренебрежительно, что лучше бы не упоминал о нас вовсе. Он просто присвоил себе всю славу. Думаю, он действительно считал, что триумф должен достаться ему. Мне стало плохо почти физически. И это только один пример из многих.

Бад с интересом слушал, и я вдруг понял, что творю: критикую прежнего босса, разговаривая с новым. Кажется, пора заткнуться. Прямо сейчас.

— В общем, Чак — хороший пример того, о чем вы говорите.

Я откинулся в кресле, демонстрируя завершение рассказа, в надежде, что не слишком много сболтнул.

Если Бада что-то и встревожило, он этого не показал.

— Да, хороший пример, — признал он. — А теперь сравните Стэли с Лу. Точнее, сравните воздействие, которое оказывают оба. Можно ли, например, представить, чтобы Чак вдохновил вас на такие же стремления и результаты, на какие Лу подвиг меня?

Это было просто.

— Ни в коем случае, — сказал я. — Стэли не вдохновлял на работу и не вызывал ни малейшего расположения. Поймите меня правильно. Я все равно старался работать хорошо, потому что должен был заботиться о своей карьере. Но никто не прилагал усилий ради него!

— Заметьте, некоторые люди — например, Лу — вызывают в других чувство преданности и верности, даже если в целом не очень хороши в межличностных отношениях, — сказал Бад. — И тут мало значения имеет то, что они не посещали семинаров и не усваивали новейшие методы. Они все равно дают результат и вдохновляют на то же самое других. Некоторые из лучших руководителей нашей компании как раз и относятся к такой категории. Они не всегда говорят или делают «правильные» вещи, а людям нравится на них работать. Они эффективны.

Но есть и такие, как Чак Стэли в вашем описании, и их влияние совершенно иное. Даже если они грамотно применяют новейшие умения и навыки к своим задачам и беседам, у них все равно ничего не получается. Людям не нравятся как они, так и их тактика. Поэтому они и терпят неудачу как лидеры, вынуждая противостоять себе.

Все сказанное выглядело истинным применительно к Чаку, но тут я заподозрил, что Бад заходит слишком далеко.

— Понимаю, что вы говорите, — сказал я. — Наверное, даже солидарен с вами, но разве навыки вообще не имеют значения? С этим я не могу согласиться.

— Нет, этого я, разумеется, не имел в виду. Полагаю, навыки не первичный инструмент. Видимо, они могут иметь ценность, когда их используют такие, как Лу Херберт: навыки способны исключить недопонимание и неуклюжесть. Но людям, подобным Стэли в вашем описании, они не особенно помогают, потому что порождают недоверие: сотрудники ощущают, что ради какой-то цели к ним «применяют методы». Насколько это эффективно, зависит от более глубоких причин.

— Более глубоких?

— Да, иных, чем поведение и навыки. Этому Лу — и моя реакция на него — научили меня на второй встрече здесь, в Zagrum. А также на следующий день, который мы провели вместе.

— То есть?

— Да, Том, — сказал Бад, прежде чем я успел сформулировать вопрос. — Херберт сделал для меня то же, что я сейчас делаю для вас. Те беседы были известны как «Встречи с Лу», — добавил он с усмешкой и понимающим взглядом. — Вспомните, у меня была та же проблема, что и у вас.

6. Глубинный выбор определяет воздействие

— Что же все-таки это такое — более глубокие причины? — с любопытством спросил я.

— То, о чем я упоминал: самообман, — ответил Бад. — Речь о том, зашорен ты или нет.

— Хорошо, — медленно сказал я, рассчитывая услышать больше.

— Как мы уже говорили, независимо от того, что вы делаете снаружи, люди реагируют в основном на то, как мы относимся к ним внутри. И это влияет на нас: зашорены мы по отношению к ним или нет. Проиллюстрирую парой примеров.

Около года назад я летел из Далласа в Финикс на самолете со свободной рассадкой. Входя в салон, услышал, как стюард говорит, что пустых мест очень мало, хотя билеты распроданы не полностью. Я решил, что мне очень повезло, когда обнаружил незанятое кресло у окна примерно во второй трети самолета. Пассажиры, все еще разыскивавшие места, продолжали струиться по проходу. Они рассматривали салон и оценивали выгоду остававшихся вариантов. Я поставил кейс на свободное сиденье в середине, достал утреннюю газету и стал читать. Периодически поглядывал из-за нее на бродивших по самолету. Как только кто-то обдумывал, не сесть ли рядом со мной, я пошире разворачивал газету, чтобы место казалось более неудобным. Понимаете?

— Да.

— Хорошо. А теперь задам вопрос: чисто внешне — как выглядело мое поведение в самолете, что именно я делал?

— Честно говоря, вы вели себя довольно противно, — ответил я.

— Определенно да, — сказал он, расплываясь в широкой улыбке, — но я имею в виду не это. Пока не это, во всяком случае. Какие именно действия я предпринял в салоне? Каково было мое внешнее поведение?

Я представил эту ситуацию.

— Вы… заняли два места. Вы это имеете в виду?

— Да. Что еще?

— Вы… читали газету. Следили за людьми, которые могли решить сесть рядом с вами. Наконец, вы сидели.

— Да, хорошо, — сказал Бад. — И еще один вопрос: когда я делал все это, как рассматривал людей, ищущих места? Кем я их считал?

— Я бы сказал, вы считали их угрозой, возможно, источником неприятностей или проблем — что-то вроде того.

Бад кивнул.

— Можно ли сказать, что я считал потребности тех, кто продолжал искать места, столь же легитимными, как и мои?

— Совсем нет. Важны были ваши потребности, а все остальные отступали на задний план, вот так, — ответил я, удивляясь собственной храбрости. — Вы словно бы чувствовали себя важной шишкой.

Бад засмеялся — это замечание ему явно понравилось.

— Хорошо сказано, хорошо сказано. — Потом продолжил уже более серьезно: — Вы правы. В тот момент, если я и принимал во внимание остальных, то их потребности и желания значили для меня гораздо меньше, чем мои. А теперь сравните этот случай с другим. Примерно полгода назад мы с Нэнси отправились во Флориду. Каким-то образом при выдаче билетов произошла ошибка, и нас посадили не рядом. Рейс был почти полон, и стюардессе никак не удавалось найти способ посадить нас вместе. Мы стояли в проходе, пытаясь найти решение, но тут со стороны хвоста самолета к нам подошла какая-то женщина, державшая в руках наспех сложенную газету, и сказала: «Извините, если вам нужно два кресла вместе, то рядом со мною, кажется, свободно. Я охотно пересяду на одно из ваших».

Подумайте об этой женщине. Как, по-вашему, она расценивала нас? Видела ли в нас угрозу, источник неприятностей или проблем?

— Нет, — сказал я, качая головой. — Кажется, она видела в вас людей, которым нужны места рядом. Это, наверное, слишком простое объяснение, но…

— Напротив, — сказал Бад, — отличное толкование. Она видела в нас людей. К этому мы еще вернемся. А теперь сравним точку зрения этой женщины с тем, как я в примере с кейсом смотрел на пассажиров, садившихся в самолет. Вы сказали, что я считал себя важной шишкой — круче остальных, с более серьезными и неотложными потребностями.

Я кивнул.

— Так ли эта женщина смотрела на себя и окружающих? — спросил он. — Ставила ли она, как я, собственные потребности и желания выше нужд остальных?

— Видимо, нет, — ответил я. — Кажется, по ее мнению, в этой ситуации ваши потребности были одинаковыми.

— Так и есть, — кивнул Бад. Он встал и пошел к другому концу стола. — Итак, мы имеем две ситуации, в которых человек сидит в салоне рядом со свободным креслом, читает газету и смотрит на других пассажиров, подыскивающих места получше. На первый взгляд, это идентичные ситуации и поведение.

Он распахнул две тяжелые двери красного дерева в стене у дальнего конца стола. За ними оказалась большая белая доска.

— Заметьте, однако, насколько разными были действия мои и этой женщины. Я пренебрегал нуждами других, а она нет. Я вел себя злобно, высокомерно, раздраженно, чувствовал угрозу и гнев, а у нее, очевидно, подобных отрицательных эмоций не было. Я мысленно ругал пассажиров, которые могли заинтересоваться местом, где стоял мой кейс: один казался слишком радостным, другой — чересчур мрачным, у третьего было невероятно много ручной клади, четвертый выглядел болтливым и так далее. С другой стороны, она никого не обвиняла, а понимала, что всем пассажирам — веселым, понурым, обремененным сумками, разговорчивым и молчаливым — надо где-то сесть. И если так, то почему не сесть рядом с ней — или даже на ее место? Это решение ничем не хуже других.

Снова вопрос к вам, — продолжал Бад. — Разве не верно, что пассажиры обоих самолетов имели примерно схожие надежды, потребности, заботы и страхи и приблизительно одинаковую потребность найти себе место?

Это замечание казалось справедливым.

— Да, согласен.

— Если так, то у меня была серьезная проблема: я не считал пассажиров самолета равными себе. Я полагал, что каким-то образом выше тех, кто все еще ищет себе место, и имею какие-то привилегии. То есть вообще не видел в них людей. В тот момент они были для меня скорее объектами.

— Да, это я понимаю, — согласился я.

— Заметьте, что мой взгляд как на себя, так и на других существенно отличался от реальности, — сказал Бад. — Хотя все мы были пассажирами с примерно одинаковой потребностью найти место, я рассматривал ситуацию иначе. Можно сказать, мое видение мира содержало системную ошибку: я смотрел на себя и других неправильно. Остальных считал менее важными, чем сам; они были объектами, потребности которых вторичны по отношению к моим и менее легитимны. Но я не видел проблемы в таком подходе. Я подпал под власть самообмана, был зашорен. Дама, которая предложила нам собственное место, напротив, видела других людей и ситуацию ясно, без предубеждения. Она смотрела в корень. В ней не было зашоренности.

Итак, внутренний опыт двух людей, — продолжал он, — которые совершали, на первый взгляд, одни и те же действия, был противоположным. И это крайне важно. Я хочу продемонстрировать различия в опыте с помощью схемы.

Тут он повернулся к доске и начертил следующее:

— Вот так, Том, — резюмировал Бад, отходя от доски, чтобы я мог увидеть написанное. — Что бы я ни делал — сидел в кресле, наблюдал за другими, читал газету, да что угодно, — я представлял собой образец одного из двух фундаментальных подходов к такому поведению. Либо я вижу других такими, какие они есть, — то есть людьми, имеющими схожие с моими основные потребности и желания, — либо нет. Однажды слышал, как это сформулировала Кейт: я считаю себя или одним из людей, или единственным человеком среди объектов. Либо освободился от зашоренности, либо нет. Это понятно?

Я обдумывал ситуацию, которая произошла неделю назад. Сотрудница моего отделения стала серьезной проблемой, и я не понимал, какое отношение к этому имеют примеры с зашоренностью и незашоренностью. Более того, на мой взгляд, эта ситуация служила антипримером того, о чем говорил Бад.

— Не уверен, — произнес я. — Давайте я расскажу об одном случае, а вы решите, как он вписывается в эту концепцию.

— Да, конечно, — сказал он, снова садясь на место.

— По коридору за углом от моего кабинета есть конференц-зал. Я часто хожу туда один — подумать над выработкой стратегии. Подчиненные знают, что это место для меня как второй кабинет, и после нескольких недоразумений в течение последнего месяца стараются не занимать его без моего ведома. Однако на прошлой неделе одна сотрудница воспользовалась им без спроса. Она не просто не запланировала посещение, но еще и стерла с доски все мои записи. Что вы об этом скажете?

— Принимая во внимание обстоятельства, думаю, она приняла крайне неверное решение.

Я уже готов был рассказать дальше: как я немедленно вызвал ее к себе, не подал руки и, не пригласив сесть, заявил, что либо она больше не будет так делать, либо пусть ищет новую работу. Но потом передумал.

— Как самообман вписывается в этот сценарий? — спросил я.

— Позвольте задать вам несколько вопросов, — ответил Бад, — и, возможно, вы сами найдете ответ на свой. Какие чувства и мысли посетили вас в отношении этой женщины, когда вы увидели, что она сделала?

— Думаю… что она проявила неосторожность.

Бад кивнул, но все так же испытующе смотрел на меня, ожидая продолжения.

— Я считал, что с ее стороны просто глупо так поступать, никого не спрашивая.

Чуть помедлив, я добавил:

— Пожалуй, это было просто беспечно, как вы думаете?

— Определенно не очень-то умно, — согласился Бад. — Что-то еще?

— Нет, больше ничего не припоминаю.

— Тогда спрошу: вы знаете, зачем ей понадобилась эта комната?

— Нет… А зачем мне это знать? Это же не отменяет того, что она не должна была ее занимать, правда?

— Наверное, нет, — ответил Бад. — Но вот другой вопрос: вы в курсе, как ее зовут?

Этот вопрос застал меня врасплох. Я попытался вспомнить. Нет, я даже не был уверен, что вообще слышал ее имя. Может быть, его упоминала секретарша? Или она представилась, когда протянула мне руку? Я рылся в памяти, но безуспешно.

«Но какое это имеет значение? — я мысленно все больше распалялся. — Да, мне неизвестно ее имя. И что? Из-за этого я не прав?»

— Нет, кажется, не знаю. По крайней мере, не помню.

Бад кивнул.

— А теперь вопрос, над которым прошу вас серьезно подумать. Допустим, что эта женщина и впрямь беспечна, неосторожна и глупа. Но так ли она беспечна, неосторожна и глупа, как вы считали, обвиняя ее?

— Но я ее не обвинял!

— Конечно, не вслух. Но вы общались с ней после этого инцидента?

Я вспомнил, как холодно ее встретил и даже не пожал руку.

— Да, однажды, — робко сказал я.

Бад, видимо, заметил изменение тона моего голоса, поскольку сам понизил тон, и из его голоса исчезли констатирующие нотки.

— Том, представьте себя на ее месте при вашей встрече. Какие впечатления о вас остались у нее?

Ответ, разумеется, был очевиден. Она бы не чувствовала себя хуже, даже если бы я огрел ее дубинкой. Я вспомнил ее дрожащий голос и неуверенные торопливые шаги, когда она выходила из моего кабинета. Я впервые понял, что обидел ее, и задумался: как эта женщина должна была себя чувствовать. Ясно, что она до сих пор очень обеспокоена и не ощущает себя в безопасности, особенно учитывая, что в отделе все знают об инциденте.

— Да, — медленно произнес я, — теперь понимаю, что, боюсь, не до конца справился с ситуацией.

— Вернемся к предыдущему вопросу, — сказал Бад. — Как считаете, не могли ли вы в тот момент подумать об этой женщине хуже, чем она есть?

Я ответил не сразу — не потому, что сомневался, а потому, что хотел собраться с духом.

— Да, наверное, — и добавил: — Но ведь это ничего не меняет по сути: она сделала то, чего не должна была.

— Конечно, нет. И мы до этого дойдем. Но пока подумайте над таким вопросом: что бы она ни сделала, права ли, виновата ли, — как вы рассматривали ее? Как я в том самолете или как та женщина, о которой я вам рассказал?

Я начал размышлять.

— Воспользуйтесь схемой, — добавил Бад, указывая на доску. — Вы считали ее таким же человеком, как себя, с соответствующими надеждами и потребностями, или она была для вас просто объектом — угрозой, источником проблем?

— Да, скорее всего, я видел в ней объект, — выдавил я наконец.

— Итак, как же применить концепцию самообмана в этой ситуации? Каким вы в ней выступили — зашоренным или незашоренным?

— Наверное, зашоренным, — сказал я.

— Об этом стоит подумать, Том. Поскольку эти различия, — он снова указал на схему, — обусловливают успех Херберта — и процветание Zagrum в целом. Лу отличался незашоренностью, видел все четко. Он считал сотрудников именно людьми и нашел способ создать компанию из тех, кто придерживается такого же подхода в гораздо большей степени, чем принято в других организациях. Секрет Zagrum прост: наша культура располагает к тому, чтобы в каждом видеть человека. А когда членов команды оценивают справедливо и так же к ним относятся, они и реагируют соответственно. Так было и у меня с Лу.

Звучало превосходно, хотя подобный подход казался слишком упрощенным: вряд ли успех Zagrum определялся только этим.

— Но ведь все не может же быть так просто, правда, Бад? Я имею в виду, если тайна Zagrum настолько проста, сейчас компанию уже все догнали бы.

— Не поймите меня неправильно, — сказал Джефферсон. — Я не пренебрегаю важностью, например, умного и обученного персонала, трудолюбия и множества других вещей, которые тоже важны для успеха Zagrum. Заметьте: все это есть и у других компаний, но к нашим успехам конкуренты пока не приблизились. И все дело в том, что они не понимают, насколько умнее становятся умные сотрудники, насколько более обученными оказываются обученные, насколько больше трудолюбия демонстрируют трудолюбивые, когда в каждом видят человека — и когда они видят людей в других.

Не забывайте, — продолжал он, — что самообман — очень сложная проблема. Пока организации подвержены самообману — а это верно для большинства из них, — они даже не в состоянии увидеть проблему. Большинство команд не могут снять шоры.

Это заявление повисло в воздухе, потому что Бад взял стакан воды и отпил глоток.

— Кстати, — добавил он, — женщину зовут Джойс Малмэн.

— Кого… какую женщину?

— Ту, которой вы не пожали руку. Ее зовут Джойс Малмэн.

7. Люди и объекты

— Вы с ней знакомы? — с опаской спросил я. — И откуда вы знаете, что произошло?

Бад успокаивающе улыбнулся.

— Пусть вас не смущает расстояние между корпусами. Слухи распространяются быстро. Я услышал эту историю от двух руководителей вашего отдела качества, обсуждавших ее за обедом в кафетерии пятого корпуса. Похоже, вы произвели впечатление.

Я собрался с силами и постарался взять эмоции под контроль.

— Что же до того, знаком ли я с нею, — продолжал он, — на самом деле нет, хотя и стараюсь запомнить побольше сотрудников компании по именам. И каждый месяц это все труднее, ведь структура постоянно увеличивается.

Я кивнул, несколько удивленный: зачем человеку на таком посту, как Бад, вообще запоминать сотрудников уровня Джойс?

— Знаете, что для бейджиков требуются фотографии?

Я снова кивнул.

— Так вот, все руководство получает копии этих фотографий, и мы пытаемся познакомиться с лицами и именами людей, которые приходят работать в компанию. Правда, запомнить всех не получается.

По крайней мере, что касается меня, — продолжал он, — если мне не важно, как зовут сотрудника, то я почти всегда и не заинтересован в нем как в человеке. Это своего рода лакмусовая бумажка. Впрочем, обратное не всегда верно: я действительно могу выучить его имя и при этом относиться к нему как к объекту. Но уж если я даже не хочу пытаться сохранить в памяти сведения о нем, можно быть уверенным: этот человек для меня — просто объект, по отношению к нему я зашорен. В общем, вот так я Джойс и узнал — точнее, узнал о ней.

Пока Бад говорил, я пытался вспомнить людей из своего подразделения. Получалось, из примерно трехсот сотрудников по именам знал около двадцати. «Но я здесь всего месяц! — возразил я сам себе. — Чего еще ожидать?» Хотя ясно, что так нельзя. Я понимал: то, что Бад говорил о себе, было верно и по отношению ко мне. Краткий срок работы в Zagrum не мог служить оправданием. На самом деле я даже не пытался запомнить чье-то имя. И сейчас разобрался: отсутствие интереса к столь простым вещам, как имена подчиненных, четко показывало, что я не вижу в них людей.

— Кажется, вы думаете, что я наломал дров, — сказал я, возвращаясь мыслями к Джойс.

— Неважно, что думаю я. Важно, что думаете вы.

— У меня противоречивые ощущения. С одной стороны, явно следует извиниться перед Джойс. С другой же, я продолжаю считать, что ей не следовало заходить в конференц-зал и все там стирать, никого не предупредив.

Бад кивнул.

— Как вы думаете, не можете ли вы быть правы в обоих случаях?

— В смысле? Как можно быть правым и ошибаться одновременно? Так не бывает.

— Подумайте вот о чем, — предложил Бад. — Вы говорите, что Джойс не должна была врываться в комнату и стирать чьи-то записи, предварительно не убедившись, что это допустимо. Да?

— Да.

— Звучит вполне разумно. И вы говорите, что в этой ситуации лучше всего было вызвать ее на ковер и приказать больше никогда так не поступать. Да?

— Да, мне так кажется.

— И мне, — сказал Бад.

— Тогда что не так? — спросил я. — Ведь я так и сделал.

— Да, так, — согласился Бад, — но вот в чем вопрос. В тот момент вы были зашорены или нет?

Внезапно для меня многое прояснилось.

— А, теперь понимаю. Мое намерение было верным, но то, что я сделал, — даже если это и требовалось, — совершил не так, как надо. Я рассматривал ее как объект. Я был зашорен. Вы имеете в виду это.

— Именно так. На первый взгляд ваши действия можно счесть правильными, но, будучи зашоренным, вы вызываете совершенно иную, гораздо менее продуктивную реакцию, чем в противном случае. Помните, что люди в основном реагируют не на то, что мы делаем, а на то, как мы это делаем: зашорены мы или нет по отношению к ним.

Это мнение казалось обоснованным, но я не был уверен в том, насколько жизнеспособна такая концепция применительно к рабочим условиям.

— Какие-то вопросы? — спросил Бад.

— Вроде нет, — сказал я без особой уверенности, — хотя да, меня кое-что беспокоит.

— Конечно, говорите.

— Я думаю: как можно вести бизнес, постоянно видя в других людей? Я имею в виду вот что: вас не задавят конкуренты? Понимаю, как использовать это, например, в семье, но не кажется ли слегка нереалистичным такой подход на работе, где нужно быстро принимать решения?

— Рад, что вы спросили, — сказал Бад. — Это как раз следующий пункт, о котором я хотел бы поговорить. — Он помолчал. — Прежде всего хочу, чтобы вы подумали о Джойс. После вашего вызова на ковер, полагаю, она никогда больше не зайдет в этот конференц-зал.

— Видимо, нет.

— И поскольку именно это вы и хотели до нее донести, вероятно, считаете итог встречи с ней успешным.

— Да, в каком-то смысле так и есть, — согласился я, обретая определенную уверенность.

— Вполне справедливо, — сказал Бад. — Но оставим в покое конференц-зал. Как вы думаете, ваша зашоренность при передаче этого сообщения вызвала у нее рост энтузиазма и стремления к творчеству в работе или падение?

Вопрос Бада застал меня врасплох. Внезапно я догадался, что для Джойс Малмэн я стал кем-то вроде Чака Стэли. Я вспомнил, как обращался со мной Стэли, который, насколько я могу судить, проявлял зашоренность все время, и по себе знал, как снижалась мотивация работать под его началом. Для Джойс я, получается, ничем не отличался от Чака. Эта мысль повергла меня в уныние.

— Похоже, вы правы, — ответил я. — Я решил проблему с конференц-залом, но породил новые трудности.

— Об этом стоит подумать, — согласно кивнул Бад. — Но ваш вопрос затрагивает более глубокие слои. Постараюсь обратиться к ним.

Он снова встал и зашагал туда-сюда.

— Вы предполагаете, что незашоренные люди принимают мягкие решения, а зашоренные — жесткие. Это и вызвало недоумение по поводу того, как можно вести бизнес, постоянно оставаясь незашоренным. Но давайте подробнее рассмотрим эту точку зрения. Можно ли назвать различие между зашоренностью и незашоренностью поведенческим?

Я размышлял добрую минуту. Уверенности не было, но казалось, что различия проявляются и в поведении.

— Не знаю, — сказал я.

— Давайте посмотрим на схему, — сказал Бад, указывая на доску. — Помните, что внешне поведение мое и этой женщины ничем не отличалось, но на самом деле разница оказалась существенной: я был зашорен, а она — нет.

— Да, — кивнул я.

— Вопрос очевидный, но ответ на него очень важен, — произнес он. — Где на этой схеме описывается поведение?

— Сверху.

— А где указаны зашоренность и незашоренность?

— Внизу, под действиями.

— Да, — сказал Бад, отворачиваясь от доски ко мне. — Каков же вывод?

Я не понимал, что он имеет в виду, и просто молча ожидал, пока он ответит сам.

— Я имею в виду, — добавил Бад, — что эта схема предполагает: делать нечто можно двумя способами. Что именно делать?

Я все еще изучал доску. Наконец, сообразил:

— Да, я понял. Есть два способа реализации.

— Именно. И вот еще вопрос: различие, о котором мы говорим, — поведенческое или более глубокое?

— Более глубокое, — сказал я.

Бад кивнул.

— Теперь на минутку вернемся к Лу. Как бы вы охарактеризовали его поведение по отношению ко мне? Помните, что на собрании в присутствии коллег он снял с меня невыполненную задачу, хотя я сделал все остальное, о чем он просил. И позже он поинтересовался, не подведу ли я его в дальнейшем. Как охарактеризовать такое поведение — оно мягкое или жесткое?

— Определенно, жесткое, — ответил я, — возможно, даже слишком.

— Да. Но во время своих действий он был зашорен или нет?

— Не зашорен.

— А вы? Как вы бы охарактеризовали свое поведение по отношению к Джойс — как мягкое или как жесткое?

— Опять же, как жесткое, и, наверное, чересчур. — Я начал ерзать на стуле.

— Вот видите, — сказал Бад, возвращаясь на свое место напротив меня, — есть два способа проявлять жесткость. Я могу вести себя жестко и быть при этом как зашоренным, так и незашоренным. Различие не в поведении. Мое состояние разное в момент, когда я совершаю какие-то действия, хоть мягкие, хоть жесткие.

Посмотрим на это с другой стороны, — продолжал он. — Если я не зашорен, то вижу людей в других. Верно?

— Да, — кивнул я.

— Тогда вопрос: всегда ли человек нуждается в мягком подходе?

— Нет, порой людей стоит приободрять как-нибудь пожестче. — Я натужно улыбнулся.

— Правильно. И ваша ситуация с Джойс — идеальный пример. Ей действительно нужно было сказать, что стирать чужие записи с доски не следует, и подобное сообщение с поведенческой точки зрения можно считать жестким. Однако можно передать именно такое жесткое сообщение и при этом остаться незашоренным. Правда, только в том случае, если человек, до которого вы пытаетесь это донести, в ваших глазах остается человеком. Вот что значит быть незашоренным. И вот почему это важно: чье жесткое поведение, скорее всего, вызвало более продуктивную реакцию — ваше или Херберта?

Я снова вспомнил, как меня лишала мотивации работа на Чака Стэли, и подумал, что, вероятно, оказал такое же влияние на Джойс.

— Боюсь, что Лу.

— Согласен, — сказал Бад. — Итак, вот выбор применительно к поведению: мы можем быть жесткими и порождать преданность и продуктивность или же сопротивление и лень. Выбор не в том, быть жесткими или нет, а в том, быть или нет зашоренными.

Боб посмотрел на часы.

— Сейчас половина двенадцатого. У меня предложение. Если не возражаете, я хотел бы сделать перерыв часа на полтора.

Меня поразило время. Я вовсе не предполагал, что мы здесь уже два с половиной часа, но все равно был благодарен за перерыв.

— Конечно, — сказал я. — Итак, встречаемся здесь в час?

— Да, было бы превосходно. Теперь припомните, о чем мы говорили. Наше влияние на других определяется чем-то более глубоким, чем поведение: тем, в шорах мы или нет. Вы еще мало знаете о зашоренности, но она искажает взгляд на реальность — мы плохо видим как себя, так и других. Мы подвержены самообману. Все это создает значительные проблемы для окружающих.

Держите это в уме, — продолжил он, — и я прошу вас кое-что сделать, прежде чем мы вернемся сюда после обеда. Подумайте о людях в Zagrum — как в вашем отделе, так и в других — и спросите себя, зашорены вы или нет по отношению к ним. И не рассматривайте этих людей как безликую массу. Постарайтесь увидеть в них личностей. Вы можете быть зашоренным по отношению к одному сотруднику и незашоренным по отношению к другому одновременно. Думайте о людях.

— Хорошо, — сказал я, вставая со стула. — Спасибо, Бад, вы дали мне много пищи для размышлений.

— Это еще что. После обеда продолжим, — усмехнулся Бад.

8. Сомнения

Августовское солнце сияло над головой, пока я возвращался на дорогу, параллельную Кейтс-Крик. Я вырос в Сент-Луисе, много лет жил на Восточном побережье и достаточно времени провел в более мягком климате, поэтому постоянная влажность, которой сопровождается летняя жара в Коннектикуте, стала раздражать. Я был рад, что поворот к восьмому корпусу позволил мне спрятаться в тень деревьев.

Но скрыться от того, что я переживал, было невозможно. Я ступил на совершенно незнакомую почву. Ничто в карьере не готовило меня к подобному разговору. Я не был уверен в себе и уже не думал, что стою на пороге повышения в Zagrum, как несколько часов назад, но никогда еще не чувствовал себя лучше. Было ясно: кое-что следует сделать во время перерыва. Оставалось лишь надеяться, что Джойс Малмэн окажется на месте.

— Шерил, подскажите, где рабочее место Джойс Малмэн? — спросил я секретаршу, заходя в свой кабинет. Положив на стол блокнот и обернувшись, я увидел, что Шерил стоит у моей двери с озабоченным выражением лица.

— Что такое? — медленно спросила она. — Джойс снова что-то сделала не так?

Слова Шерил, казалось, выражали заботу обо мне, но то, как она это сказала, выдавало, что она заботится о Джойс: казалось, она защитила бы ее от надвигающейся бури, если бы имела такую возможность. И меня удивил подтекст ее вопроса: если я хотел кого-то видеть, значит, этот человек в чем-то провинился.

Итак, встреча с Джойс могла подождать. Теперь важно было поговорить с Шерил.

— Нет, все в порядке, — сказал я. — Но зайдите на минуту, мне и с вами надо поговорить. — Заметив ее колебания, добавил: — Садитесь, пожалуйста.

Обойдя стол, я сел напротив.

— Я здесь новичок, и вы еще не очень хорошо меня знаете. Хочу задать вопрос и прошу быть абсолютно честной.

— Хорошо, — согласилась она довольно неуверенно.

— Вам нравится со мной работать? Я имею в виду вот что: можете ли вы сказать, что я хороший босс по сравнению с другими начальниками?

Шерил заерзала на стуле — ей явно не понравился вопрос.

— Конечно, — сказала она, пытаясь придать голосу убедительности. — Конечно, мне нравится работать на вас. А что такое?

— Просто спросил, — уточнил я. — Итак, вам приятно со мной работать?

Она нерешительно кивнула.

— Но могли бы вы сказать, что вас все устраивает так же, как и при моих предшественниках?

— Да, конечно. — Она вымучила улыбку, глядя в стол. — Мне нравились все начальники.

Мой вопрос поставил Шерил в щекотливую ситуацию. Это было крайне некорректно. Хотя ответ был очевиден: я ей не очень нравился. Истину открыли показная небрежность и явный дискомфорт. Но я не хотел причинить ей вреда. Более того, впервые за месяц мне стало немного стыдно.

— Хорошо, спасибо, Шерил. — Я решил подытожить. — Правда, начинаю подозревать, что работать со мной, похоже, не так-то здорово.

Она ничего не сказала.

Стало видно, как ее глаза увлажняются. Новый шеф провел с ней четыре недели и уже довел до слез! Я почувствовал себя мерзавцем.

— Мне очень жаль, Шерил. Очень жаль. Думаю, мне надо кое-чему… разучиться. Кажется, я не понимал, что порой причиняю людям боль. Я пока еще мало об этом знаю, но начинаю подозревать, что иногда унижаю других, перестаю видеть в них людей. Вы понимаете, о чем я говорю?

К моему удивлению, она согласно кивнула.

— Понимаете?

— Конечно. Зашоренность, самообман и все такое? Да. Тут все про это знают. — Шерил оживилась.

— С вами говорил Бад?

— Нет, не Бад. Он лично встречается со всеми новыми старшими менеджерами. Это своего рода урок, который проходят все.

— То есть вы знаете о зашоренности и о том, что людей можно рассматривать как людей или как объекты?

— Да, а также об измене самому себе, сговоре, избавлении от шор, сосредоточенности на результатах, четырех уровнях производительности организации и так далее.

— Кажется, этого я еще не изучал. По крайней мере, Бад об этом пока не упоминал. Что там про самого себя?

— Измена, — уточнила Шерил. — Речь о том, как мы впервые надеваем шоры. Но не хочу забегать вперед. Кажется, вы только начали.

Теперь я действительно чувствовал себя мерзавцем. Одно дело — обращаться с другим как с объектом, если тот другой, как и я, совершенно не понимает всех этих идей. Но Шерил, знакомая с концепцией, судя по всему, все это время видела меня насквозь.

— Боже, я, должно быть, казался вам ужасным кретином?

— Не таким уж ужасным, — сказала она с улыбкой.

Это признание словно сбросило камень с моей души, и я засмеялся. Должно быть, впервые за четыре недели совместной работы моя секретарша слышала, как я смеюсь, и сейчас это казалось просто невероятным.

— Возможно, за сегодня я пойму, что с этим делать.

— Скорее всего, вы уже знаете об этом больше, чем думаете, — сказала она. — Кстати, Джойс на втором этаже, рядом с колонной 8–31.

Когда я подошел к рабочему месту Малмэн, ее там не было. «Наверное, ушла на обед, — понял я и уже собирался вернуться, но передумал. — Если я не сделаю этого сейчас, кто знает, решусь ли когда-нибудь?»

Я сел на свободный стул рядом и стал ждать.

На столе Джойс стояли фотографии двух девочек: одной года три, другой лет пять. Мелками на бумаге были нарисованы счастливые рожицы, восходы солнца и радуги. Могло показаться, что я сижу в школьной группе продленного дня, если бы не пачки диаграмм и отчетов, разложенных на полу.

Я не знал, чем именно занимается Джойс в организации — в моем отделе, между прочим; это показалось мне просто недопустимым. Взглянув на пачки отчетов, решил, что она входит в одну из наших команд по качеству. Я как раз просматривал один отчет, когда Малмэн вышла из-за угла и увидела меня.

— Ой, мистер Каллум… — Она была просто в шоке: резко остановилась и поднесла руки к лицу. — Извините. Простите за беспорядок. Обычно тут не так, честное слово.

Джойс явно растерялась. Я был последним человеком, которого она ожидала увидеть у своего рабочего места.

— Не беспокойтесь. С моим офисом это все равно не сравнится. И зовите меня Томом, пожалуйста.

На лице женщины отразилось смятение. Она не могла представить, что я буду говорить или делать дальше. Просто стояла у входа в свой отсек и дрожала от страха.

— Э-э-э… Джойс, я пришел извиниться за то, что так наорал на вас в связи с конференц-залом. Это было очень непрофессионально с моей стороны. Простите.

— О, мистер Каллум, я… заслужила это, действительно. Мне не следовало стирать ваши записи. Это так стыдно. Я уже неделю почти не сплю.

— Возможно, именно из-за моей реакции вы и лишились сна.

На лице Джойс появилась улыбка «вы-не-обязаны-были-это-делать», и она уставилась в пол, водя по нему ногой туда-сюда. Дрожать, правда, перестала.

Была уже половина первого. У меня оставалось минут двадцать до продолжения беседы с Бадом. Я чувствовал себя прекрасно и решил позвонить Лоре.

— Лора Каллум, — ответил голос на другом конце провода.

— Привет, — сказал я.

— Том, у меня всего пара секунд. Чего тебе?

— Ничего, я просто решил поздороваться.

— Все в порядке? — спросила она.

— Да, прекрасно.

— Ты уверен?

— Да. Я что, не могу позвонить поздороваться без того, чтобы меня допрашивали?

— Ты раньше так не делал. Что-то должно было случиться.

— Но нет. Ничего. Правда.

— Хорошо, раз ты так говоришь.

— Боже, Лора, почему ты так любишь все усложнять? Я просто позвонил узнать, как ты.

— Я в порядке. И спасибо за твою обычную заботу, — сказала она. Ее голос сочился сарказмом.

Все, что Бад говорил утром, внезапно показалось мне слишком наивным и упрощенным. Зашоренность, самообман, люди или объекты — все эти идеи в каких-то ситуациях, возможно, и работают, но не в этой. А если и работают, то кому это надо?

— Отлично. Просто отлично. Доброго дня тебе, — сказал я, подстраиваясь под ее саркастический тон, и добавил: — Надеюсь, ты будешь такой же жизнерадостной и понимающей по отношению к другим, как сейчас ко мне.

В телефоне послышался звук отбоя.

«Неудивительно, что я зашорен, — думал я, вешая трубку. — Кто бы не был таким, женившись на ней?»

Возвращаясь к центральному корпусу, я был полон сомнений. Как быть, если зашорен не я, а кто-то другой? Что тогда? В случае с Лорой совершенно не важно, что делаю я. Мне хотелось просто с ней поговорить. И я не был зашорен. Но одним быстрым, хладнокровным ударом она выбила меня из колеи — как всегда. Это у нее проблема. Не важно, что делаю я. Пусть я зашорен, ну и что? Чего еще можно ожидать?

«Да, у меня было два удачных разговора — с Шерил и Джойс. Но что еще им оставалось? Отделом-то руковожу я. Они обязаны подчиняться. Шерил заплакала? Но почему это непременно моя вина? Ей следует быть сильнее. Каждый, кто настолько слаб, сам виноват, что плачет — по крайней мере, я не должен чувствовать вину, если это происходит».

Моя ярость росла с каждым шагом. «Это потеря времени, — думал я. — Все это мир розовых единорогов. В идеальном пространстве — да, возможно. Но это же все-таки бизнес!»

Тут я услышал, как кто-то окликнул меня. Я обернулся на голос. К удивлению, это была Кейт Стенаруд, которая спешила ко мне по лужайке.

Часть II. Как мы надеваем шоры

9. Кейт

Я встречался с Кейт лишь однажды. Она была последней из тех, кто проводил со мной собеседование при приеме на работу. Стенаруд мне сразу понравилась, и впоследствии выяснилось, что почти все в компании разделяют мои чувства. История ее жизни была фактически летописью Zagrum и, аналогично жизнеописанию организации, передавалась из уст в уста, доходя до новых сотрудников. Кейт попала в Zagrum сразу по окончании колледжа, лет двадцать пять назад, с дипломом историка. Она стала одной из двадцати первых сотрудниц и начинала обычным клерком. В то время будущее компании казалось крайне сомнительным. Прошло пять лет, и Кейт, ставшая уже директором по продажам, решила поискать лучшие возможности, однако не уволилась в последний момент благодаря личному обаянию Лу Херберта. С тех пор и до ухода Лу на пенсию Кейт была вторым человеком в команде Zagrum. Затем она сменила Лу на посту президента и CEO компании.

— Привет, Том. — Она протянула мне руку. — Рада снова вас видеть. Как жизнь?

— Не могу пожаловаться, — сказал я, стараясь забыть как свое удивление от встречи, так и неприятности в семейной жизни. — А у вас?

— Не дает заскучать, — сказала она с улыбкой.

— Поверить не могу, что вы помните меня, — засомневался я.

— Как? Забыть фаната St. Louis Cardinals[3]? Ну нет. Кроме того, я иду на встречу с вами.

— Со мной? — Я показал на себя пальцем.

— Да. Бад не предупредил?

— Нет. Уж такое-то я бы запомнил.

— Наверное, хотел сделать сюрприз. Кажется, я все испортила, — ухмыльнулась она, — но, пожалуй, не жалею. Нечасто получается принять участие в этих встречах, но я стараюсь, если расписание позволяет. Это мне нравится больше всего.

— Часами разговаривать о чужих проблемах? — Я постарался, чтобы это прозвучало как шутка.

— Думаете, именно это происходит? — Она слегка улыбнулась.

— Нет, я пошутил. Пока все очень интересно, хотя у меня есть несколько вопросов.

— Хорошо. Собственно, так я и думала. И вы в надежных руках. Никто лучше, чем Бад, не сможет это объяснить.

— Должен признаться, я поражен, что вы с Бадом собираетесь потратить столько времени на меня. Разве у вас нет более важных дел?

Кейт внезапно остановилась. И столь же резко я понял, что вопрос стоило переформулировать.

Она серьезно посмотрела на меня.

— Как бы смешно это ни звучало, Том, но на самом деле ничего важнее нет, по крайней мере с нашей точки зрения. Почти все, что мы делаем в Zagrum: формулировка задач, процедуры отчетности, стратегии измерения результатов, — построено на том, чему вы сейчас учитесь.

«При чем тут измерение результатов? — подумал я. — Никакой связи».

— Я и не ожидала, что вы сразу же поймете серьезность момента. Это только начало. Но думаю, что могу угадать ваши мысли, — продолжила она, снова начав движение, хотя теперь медленнее, чем раньше. — Кажется, что вдвоем Бад и я на вас одного — уже перебор. И это действительно так. Мне на встречу приходить не нужно. Бад гораздо лучше все объясняет, чем я. Но просто мне это настолько нравится, что, если бы я могла — если бы у меня не было мешающих обязанностей, приходила бы каждый раз. Кто знает? Может, я когда-нибудь отберу это право у Бада и возьму на себя, — и она усмехнулась этой мысли. — Сегодня — один из редких случаев, когда я могу быть на беседе, хотя, наверное, придется уйти пораньше.

Какое-то время мы шли молча. Потом она сказала:

— Расскажите, как идут дела.

— С моей работой?

— С работой, да, но вообще-то я имею в виду ваш сегодняшний опыт. Как проходит встреча?

— Ну, пока мне не сказали, что я зашорен, все шло прекрасно, — ответил я, стараясь улыбнуться как можно шире.

Кейт засмеялась:

— Да, я понимаю, что вы имеете в виду. Но не принимайте близко к сердцу. Бад, знаете ли, тоже зашорен, — сказала она с мягкой улыбкой, чуть тронув меня за локоть. — Да и я, честно говоря.

— Но если все равно все мы зашорены, и даже такие успешные люди, как вы с Бадом, то в чем смысл?

— Смысл в том, что, хотя мы порой оказываемся зашоренными и до какой-то степени останемся такими всегда, успех наш связан с теми случаями, когда мы смогли сбросить эти шоры. И дело не в совершенстве, вовсе нет. Речь о том, чтобы стать лучше — систематически и конкретно, и чтобы это сказалось на результатах. Именно такая ментальность лидера на всех уровнях организации и выделяет нас среди остальных.

Я по мере возможности прихожу на эти встречи, — продолжила она, — чтобы и себе напомнить о некоторых вещах. Шоры могут быть очень коварны. К концу дня вы поймете намного больше.

— Но меня кое-что смущает уже сейчас, Кейт.

— Всего одно «кое-что»? — спросила она с улыбкой.

Мы уже подошли к лестнице на третий этаж.

— Может, и не одно, но вот для начала: если есть два способа существования — незашоренность, когда я вижу в других людей, и зашоренность, когда я рассматриваю всех как объекты, — почему люди надевают шоры? — Я думал о Лоре и о том, что с ней невозможно иметь дело. — Речь идет о ситуации, когда невозможно оставаться незашоренным по отношению к другому. Нереально!

Казалось, я должен был развить мысль или задать более конкретный вопрос, но не понимал, что сказать, поэтому просто замолчал.

— Возможно, Бад сможет ответить, — сказала она. — Вот мы и пришли.

10. Вопросы

— Привет, Том. — Бад тепло поздоровался со мной при входе. — Хорошо пообедал?

— Не успел, слишком много событий было, — ответил я.

— Серьезно? Жду не дождусь рассказа… Привет, Кейт.

— Привет, Бад, — сказала она, подходя к мини-бару с соками. — Извини, что твой сюрприз не удался.

— Я и не собирался делать твой приход сюрпризом. Просто не был уверен, что у тебя найдется время, поэтому не заставлял Тома готовиться понапрасну. Но рад, что ты пришла.

Он подошел к столу.

— Давайте сядем и начнем. Мы немного опаздываем.

Я сел на тот же стул, что и утром, спиной к окну, ближе к середине стола. Но Кейт, оценив размеры комнаты, предложила перебраться поближе к доске. И кто я такой, чтобы возражать?

Кейт выбрала ближайшее к доске кресло с другой стороны стола, а я разместился напротив, по-прежнему спиной к окну. Она пригласила Бада сесть между нами во главе стола, спиной к доске:

— Давай, Бад. Это твоя встреча.

— Я надеялся, что ты возьмешь инициативу. У тебя лучше получается.

— Нет. Я буду время от времени встревать, но руководство за тобой. Постараюсь просто подбадривать тебя… и надеюсь также что-нибудь вспомнить.

Бад сел на предложенное место, и они с Кейт улыбнулись — оба явно наслаждались дружеской пикировкой.

— Итак, Том, прежде чем мы перейдем к новому материалу, может быть, изложите для Кейт то, что мы уже усвоили?

— Хорошо, — сказал я, быстро собираясь с мыслями.

И вкратце пересказал все, что Бад говорил о самообмане: в любой момент мы зашорены или незашорены по отношению к окружающим; можем совершать почти одинаковые внешние действия (как в примерах Бада с самолетами), но именно зашоренность или незашоренность определяет огромную разницу в воздействии на окружающих.

— Бад предполагает, — продолжил я, — что успех организации — это функция от степени зашоренности или незашоренности, тем же определяется и уровень нашего влияния как руководителей.

— И я полностью с этим согласна, — сказала Кейт.

— Думаю, я тоже это понимаю. Но Бад еще говорил, что вопрос зашоренности и незашоренности определяет большинство проблем с людьми в организации. Должен признаться, в этом я пока не вполне уверен. А вы сказали по дороге сюда, что на этом основана система отчетности и измерения результатов Zagrum, и я просто не могу уяснить, как это возможно.

— Это неудивительно. — Бад явно был доволен. — Однако когда мы разойдемся по домам, думаю, вы начнете понимать. По крайней мере, надеюсь. Но прежде чем двинуться дальше, расскажите, чем вы занимались последние полтора часа. Это имеет отношение к тому, о чем мы говорили?

— Кажется, да. — И я рассказал им о Шерил и Джойс. Бад и Кейт явно обрадовались, да и я увлекся описанием этих встреч. — Все прошло очень хорошо. А потом… — Я чуть не перешел к объяснению своих проблем с Лорой, но вовремя опомнился. — Потом я кое-кому позвонил, — сказал я.

Бад и Кейт выжидающе смотрели на меня.

— Не хочу вдаваться в подробности, — сказал я, пытаясь скрыть проблемы в семейной жизни. — Они, по-моему, не имеют особого отношения к тому, что мы здесь обсуждаем. Но у этого человека шоры особо плотные, и каждый раз, когда я с ним общаюсь, становлюсь похожим на него. Это и произошло во время телефонного разговора. Я был открыт, только что состоялись две удачные встречи, и я позвонил, чтобы поинтересоваться, как дела. Но он не дал этого сделать. Он не позволил мне остаться без шор: просто снова надел их на меня! В подобных обстоятельствах, кажется, я сделал все возможное.

Я думал, что Бад или Кейт выскажутся, но они молчали, словно приглашая меня продолжить.

— Это не то чтобы большая проблема, — добавил я, — но меня немного смутило.

— Что же? — спросил Джефферсон.

— Да вся эта зашоренность, — сказал я. — Если другие по отношению к нам носят шоры, что мы можем сделать? Я хотел бы знать: как снять шоры, если другие насильно их надевают вам на глаза?

Тут Бад встал и задумчиво потер подбородок.

— Что ж, Том, — сказал он, — мы, конечно, будем говорить о том, как снять шоры. Но сначала надо понять, как мы их надеваем. Позвольте я кое-что расскажу.

11. Измена самому себе

— Наверное, сначала вы решите, что это довольно глупая история. Она даже не имеет отношения к работе. Мы перенесем ее эффект в офис чуть позже. В любом случае история простая и довольно приземленная. Но хорошо показывает, как мы оказываемся в шорах.

Много лет назад, когда Дэвид был еще младенцем, я проснулся от его криков. Сыну было тогда примерно четыре месяца. Я помню, как посмотрел на будильник: час ночи. И тогда я почувствовал, подумал, ощутил, будто надо что-то сделать. А именно — встать и пойти к Дэвиду, чтобы Нэнси могла поспать.

Если подумать, это вполне очевидно, — уточнил он. — Все мы люди. И когда на нас нет шор и мы видим в окружающих людей, эти очевидные соображения преобладают: мы понимаем, что у них, как и у нас, есть свои надежды, потребности, заботы и страхи. И порой возникает желание помочь другим, сделать что-то для них. Понимаете, о чем я говорю?

— Да, вполне ясно, — сказал я.

— И это был такой случай: я хотел что-то сделать для Нэнси. Только все дело в том, что я не поступил в соответствии с этим побуждением. Я остался в кровати и продолжал слушать, как плачет Дэвид.

Мне это было тоже понятно. Я много раз ждал, пока Лора встанет к Тодду.

— Можно сказать, я предал свое желание сделать что-то для Нэнси, — уточнил он. — Возможно, это покажется преувеличением, но я имею в виду, что, действуя вразрез с внутренними побуждениями, я предал собственное представление о том, кем я должен стать для другого человека. Это можно назвать изменой самому себе.

Джефферсон повернулся к доске.

— Не возражаете, если я сотру схему? — спросил он, указывая на изображение модели двух вариантов поведения.

— Конечно, нет, я ее запомнил.

На ее месте в левом верхнем углу доски Бад записал следующее:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

— Измена самому себе встречается постоянно, Том, — добавила Кейт. — Полезно привести еще несколько примеров. Бад, не возражаешь?

— Пожалуйста.

— Вчера в Нью-Йорке я посетила Рокфеллер-центр, — начала она. — Зашла в лифт, двери стали закрываться, и тут кто-то вышел из-за угла и бросился к кабинке. Я подумала, что нужно придержать для него дверь. Но не сделала этого! Лифт закрылся, а у меня в памяти осталась протянутая к створкам рука этого мужчины. С вами такое случалось?

Я вынужден был согласиться и смущенно кивнул.

— Или вот еще: вспомните, как вы чувствовали, что нужно помочь ребенку или жене, но потом раздумывали. Или когда хотели перед кем-то извиниться, да так и не решались. Или владели информацией, которая могла пригодиться кому-то из ваших коллег, но оставили ее при себе. Или нужно было остаться сверхурочно, чтобы закончить работу, но вы ушли домой, никого не предупредив. Продолжать можно долго. Я испытывала все это сама — и вы наверняка тоже.

— В целом да.

— Все это — примеры измены самому себе: случаи, когда я чувствовала, что должна совершить определенные действия для других, но не делала.

Кейт замолчала, и вступил Бад.

— Подумайте об этом, Том. Идея не особенно выдающаяся. Она столь же проста, как кажется. Но ее последствия поразительны. Они удивительно непростые. Попробую объяснить.

Вернемся к истории с плачущим младенцем. Представьте этот момент. Я собирался встать, чтобы Нэнси выспалась, но не встал. Я продолжал лежать в кровати рядом с ней, и она тоже не двигалась.

Бад говорил и одновременно рисовал в центре доски схему:

— В тот момент, когда я просто лежал и слушал, как плачет наш ребенок, какие чувства могли у меня появиться по отношению к Нэнси?

— Возможно, вы упрекали ее за лень, — сказал я.

— Хорошо, «лень», — согласился Бад, добавляя это слово на доску.

— Считали ее нечуткой, — добавил я. — Скорее всего, думали, что она вас не ценит, она бесчувственная.

— Ловко у вас получается, Том, — сказал Бад с насмешливой улыбкой, перенося мои слова на доску.

— Ну, наверное, у меня хорошее воображение, — подыграл я. — Сам ведь я это знать не могу.

— Нет, конечно же, нет, — сказала Кейт. — Да и ты тоже, Бад, правда? Вы оба, наверное, были бы слишком заняты сном, чтобы обо всем этом думать, — со смехом возразила она.

— О, вызов принят, — засмеялся и Бад. — Но спасибо, Кейт. Ты подняла интересный вопрос насчет сна. — Обернувшись ко мне, он спросил: — Как вы думаете, Том? Нэнси действительно спала?

— Возможно… но сомневаюсь.

— То есть вы думаете, что она притворялась спящей?

— Я бы так сказал.

Бад написал на схеме «притворщица».

— Минутку, Бад, — возразила Кейт. — Может быть, она действительно спала — и очень на то похоже, потому что она слишком устала от того, что днем делала все для тебя, — добавила она, радуясь удачному «удару».

— Хорошее замечание, — усмехнулся Бад. — Но спала она или нет на самом деле, сейчас важно не так, как мои мысли о том, спит ли она. Мы рассуждаем сейчас о моем восприятии и моей измене самому себе. Дело в этом.

— Знаю. — Кейт удобнее устроилась в кресле. — Мне просто весело. Если бы пример привела я, ты не преминул бы вставить свои замечания.

— Итак, возвращаясь к тому моменту, — продолжил Бад, глядя на меня, — если она лишь притворялась спящей и оставляла своего ребенка плакать, то какой матерью выглядела в моих глазах?

— Довольно паршивой, — сказал я.

— А какой женой?

— Тоже неважной: нечуткая, недооценивает вас и так далее.

Бад записал оба пункта на доске.

— Итак, вот он я, — сказал он, отходя подальше и читая написанное. — После измены самому себе, как мы выяснили, я должен был в тот момент считать свою жену ленивой, нечуткой, принимающей все как должное, бесчувственной симулянткой, плохой матерью и ужасной супругой.

— Да уж, Бад, поздравляю, — саркастически заметила Кейт. — Ты ухитрился очернить одну из моих лучших подруг.

— Я знаю. Пугающе, правда?

— Еще бы.

— Но все еще хуже, — сказал Бад. — Такой мне показалась Нэнси. А как, по вашему мнению, я стал воспринимать себя после измены самому себе?

— Ты, наверное, считал себя жертвой — бедняжкой, который не может выспаться, — ответила Кейт.

— Именно так. — И Бад вывел слово «жертва».

— Вы воспринимали себя как человека трудящегося. Работа, которая предстояла следующим утром, казалась вам очень ответственной, — добавил я.

— Отлично, Том, все верно, — сказал Бад, дописывая «трудолюбивый» и «ответственный».

— А вот еще вопрос, — продолжил он, помедлив. — Если я бы встал к ребенку предыдущей ночью? Как бы в этом случае воспринимал себя?

— Наверное, посчитал бы себя справедливым, — ответила Кейт.

— Да. А как насчет вот этого: кому хватает чувствительности услышать ребенка?

Я не мог не засмеяться. Все это — и как Бад расценивал Нэнси, и каким видел себя, — казалось, с одной стороны, абсурдным и смехотворным, а с другой — очень распространенным.

— Конечно, чувствительности хватило именно вам, — уточнил я.

— В таком случае — какой из меня отец?

— Очень хороший, — ответила Кейт.

— Да. И если я такого мнения о себе, — сказал он, указывая на доску, — если считаю себя «трудолюбивым», «справедливым», «чувствительным», «хорошим отцом» и так далее, то какой из меня муж?

— Очень хороший — особенно для такой жены, образ которой ты тут нарисовал, — усмехнулась Кейт.

— Да. — Бад внес все это на доску. — Итак, вот что мы имеем.

— Подумаем об этой схеме. Сначала посмотрим, как я начал воспринимать Нэнси после измены себе: я считал ее ленивой, нечуткой и так далее. Как вы думаете, подобные мысли и чувства в отношении жены побудили меня пересмотреть решение и все же сделать то, что я планировал поначалу?

— Точно нет, — сказал я.

— А что это побудило меня сделать? — спросил Бад.

— Оправдало ваше решение этого не делать. Появились поводы остаться в кровати и не подниматься к Дэвиду.

— Верно. — Джефферсон повернулся к доске и добавил в описание измены себе второе предложение:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

— Если я изменяю себе, — сказал Бад, отойдя от доски, — то мои мысли и чувства подсказывают, как оправдаться за то, что я сделал или чего не сделал.

Он сел на стул. Я подумал о Лоре.

— А сейчас, — резюмировал он, — я хочу разобраться, как мои мысли и чувства это проделывают.

12. Характеристики измены самому себе

— Сначала ответьте: когда Нэнси казалась мне плохим человеком — до моей измены себе или после нее?

— Конечно, после, — ответил я. Его вопрос вернул меня к действительности.

— Да, — согласился Бад, — а когда, по вашему мнению, сон казался более важным для меня — до или после?

— Думаю, после.

— И другие дела, например мои рабочие обязанности следующего утра, казались более серьезными до измены самому себе или после?

— Опять же, после.

Бад помедлил.

— Тогда еще вопрос: подумайте о моем отношении к Нэнси. Как считаете, в реальности она столь же плоха, как казалось мне после измены самому себе?

— Нет, вряд ли, — ответил я.

— Я ручаюсь за Нэнси, — сказала Кейт. — Описанная здесь женщина ничем на нее не похожа.

— Это так, — согласился Бад.

— Да, а если бы была? — вмешался я. — Если бы она действительно была человеком ленивым и бесчувственным, даже плохой женой? Это что-то изменило бы?

— Хороший вопрос, Том. — Бад встал со стула. — Задержимся на нем.

Он начал ходить вперед и назад.

— Допустим, что Нэнси действительно ленива. Предположим даже, что она довольно бесчувственна. В конце концов, такие люди бывают. И вот вопрос: если моя жена «приобрела» эти качества после моей измены самому себе, то она должна была быть такой же и до того?

— Да, — ответил я. — Если она ленива и бесчувственна, то она ленива и бесчувственна. До или после — никакой разницы.

— Хорошо, — продолжил Бад. — Но в этом случае, заметьте, я полагал, что должен встать и помочь, даже несмотря на ее лень и бесчувственность. Изменяя себе, я не считал ее недостатки основанием не помогать. Я стал так думать только после измены самому себе, когда вывел ее отрицательные качества оправданием собственного поведения. Это понятно?

Я сомневался. Все казалось довольно правдоподобным, но обсуждение было мне неприятно, поскольку пример такой ситуации я видел в своем доме. Лора была бесчувственной, хотя не очень ленивой. По крайней мере, в последнее время. И это я считал важным, решая, помогать ей или нет. Казалось трудным желать помочь человеку, который не испытывал ко мне ни малейших чувств.

— Наверное, понятно, — буркнул я, по-прежнему полный сомнений. Правда, я не знал, когда и как их выразить.

— Есть и другой подход. — Бад уловил мою неуверенность. — Вспомните, о чем мы только что говорили. Даже если Нэнси действительно такова, когда, как вы считаете, она казалась мне более ленивой и бесчувственной — до измены самому себе или после нее?

— Конечно, после, — сказал я, возвращаясь к пройденному.

— Верно. Итак, даже если она на самом деле так плоха, при измене самому себе она кажется мне более ленивой и бесчувственной, чем на самом деле. И это определяется моими мыслями и действиями, а не ее.

— Да, понятно, — кивнул я.

— Подумайте, — продолжил Бад. — Вот я, изменивший себе. Я не встаю помочь Нэнси из-за ее недостатков — потому что она ленива, бесчувственна и так далее. Но верно ли это?

Я посмотрел на схему.

— Нет, — сказал я, начиная понимать общую картину. — Вы так думаете, но дело не в этом.

— Именно так. На самом деле ее недостатки показались мне важными только после того, как я ей не помог. Я сосредоточился на этом и раздул их, когда потребовалось оправдать свои недостатки. После измены самому себе оказалось, что истина совсем не такая, как я думал.

— Да, видимо, вы правы. — Я медленно кивнул. Это было очень интересно, но я все еще не понимал, как в эту ситуацию вписать Лору.

— Так исказился взгляд Бада на Нэнси, — добавила Кейт, — но ведь изменился даже его взгляд на себя. Как вы думаете, действительно ли он настолько трудолюбив, ответственен, справедлив и чуток, каким увидел себя? Например, он казался себе хорошим мужем и отцом, но был ли он в тот момент таким?

— Нет, действительно не был, — сказал я. — Пока раздувал недостатки Нэнси, не замечал собственных. Он преувеличивал свои добродетели.

— Да, — подтвердила Кейт.

— Итак. — Бад возвратился к разговору. — Ясно ли я видел себя, совершив измену себе?

— Нет.

— А Нэнси? Ясно ли я видел ее после этой измены?

— Нет. Все ваши представления исказились, — сказал я.

— Итак, после измены самому себе я перестал адекватно воспринимать реальность, — резюмировал Бад, повернувшись к доске. Он добавил к описанию измены самому себе третий пункт:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

3. Когда я начинаю оправдывать себя, мое восприятие реальности искажается.

— Итак, Том, — продолжил Бад после того, как мы прочитали написанное, — что со мной произошло после измены самому себе?

— Что произошло? — переспросил я, пытаясь понять суть.

— Смотрите, прежде чем я предал себя, считал, будто должен сделать что-то для Нэнси. Она была человеком, потребность которого, как мне казалось, я должен был удовлетворить. Я видел ситуацию очень отчетливо. Но после измены самому себе мой взгляд как на нее, так и на себя исказился. Я стал видеть мир так, чтобы это оправдывало мое поведение. Восприятие систематически искажало факты в мою пользу. Изменив себе, я пал жертвой самообмана.

— Понятно. — Я воодушевился. — Итак, когда вы изменили себе, то надели шоры. Это вы и имеете в виду. Таков ответ на вопрос, что с вами произошло?

— Именно, — сказал он, снова поворачиваясь к доске и начиная писать. — Изменив самому себе, мы надеваем шоры.

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

3. Когда я начинаю оправдывать себя, мое восприятие реальности искажается.

4. Изменив себе, я надеваю шоры.

— На основании этого разговора, мне кажется, стоит добавить в твою схему, Бад, несколько обобщающих элементов, — сказала Кейт, вставая и направляясь к доске.

— Конечно, добавляй, — разрешил он, садясь на место.

Сначала она заключила в рамку описание действий Бада после его измены самому себе. Затем написала: «Когда я изменяю самому себе, надеваю шоры — становлюсь жертвой самообмана».

— А теперь, — она обернулась ко мне, — я хотела бы свести воедино четыре ключевые характеристики измены самому себе, следующие из рассказа Бада. И запишу это здесь, на доске. Для начала вспомните: после того как Бад изменил себе, в его глазах Нэнси стала выглядеть хуже, чем обычно?

— Да, — кивнул я. — Он преувеличил ее недостатки.

— Именно.

Кейт дописала на схеме «преувеличиваю недостатки других».

— А как насчет собственных недостатков? — спросила она. — Видел ли он их так же ясно после измены самому себе?

— Нет, — ответил я. — Он не обращал на них особого внимания и сосредоточился на недостатках Нэнси.

— Именно.

Она добавила на доску «преувеличиваю собственные добродетели».

— А что случилось с восприятием важности таких вещей, как сон и справедливость, после измены Бада самому себе? — спросила она.

— Они стали казаться более весомыми, чем прежде.

— Верно. После измены Бада самому себе возросла значимость всего, что могло бы оправдать эту измену: например, он стал считать очень важными сон, справедливость и свои рабочие обязанности на следующий день.

Кейт добавила на доску «преувеличиваю значение того, что оправдывает мою измену самому себе».

— Хорошо, — сказала она. — Еще один пункт, и я сяду. Когда в этой истории Бад начал обвинять Нэнси?

Я посмотрел на схему.

— После измены самому себе, — ответил я.

— Правильно. Он не обвинял ее ни в чем, пока считал, что должен ей помочь, и начал это делать только после того, как не помог.

Она вписала «обвиняю».

— И после измены самому себе я только и делал, что обвинял, — сказал Бад. — Все, что написано на схеме, — это мысли о Нэнси. Но изменились ли мои чувства к ней после того, как я надел шоры? Например, как считаете, был ли я раздражен?

— Конечно, да, — кивнул я.

— Заметьте, — Бад привлек мое внимание к доске, — я почувствовал раздражение тогда, когда считал нужным ей помочь?

— Нет.

— А что скажете о гневе? Почувствовал ли я гнев, оказавшись в шорах?

— Конечно, да. Достаточно вспомнить, в каком свете вы ее видели. Если бы я так представлял себе свою жену, был бы просто в ярости.

Собственное замечание меня поразило, поскольку, когда я смотрел на доску, именно такой мне и казалась Лора.

— Вы правы, — согласился Бад. — Я был очень разочарован бесчувственностью жены и ее равнодушием к моим проблемам. Поэтому обвинения не ограничивались мыслями. Мои чувства тоже были зашорены и осуждали. Они говорили: «Я раздражен, потому что ты меня провоцируешь; я зол из-за твоих действий». Оказавшись в шорах, я только и делал, что уличал: и мысли, и чувства убеждали, что Нэнси виновата.

— И если уж на то пошло, — продолжал он, — нужно ли было винить Нэнси? Я был зол и раздражен из-за нее, как твердили мне мои чувства? Говорили ли мысли и чувства правду?

Я поразмыслил. Не уверен. Казалось странным, что чувства могут лгать, а Бад на это и намекал.

— Смотрите сами. — Бад указал на доску. — Что произошло в этом рассказе между тем моментом, когда я не был раздражен, и тем, когда пришел в такое состояние?

Я посмотрел на доску.

— Вы решили не делать того, что поначалу считали нужным, — сказал я. — Изменили себе.

— Именно. И только это и случилось. Итак, что же вызвало мое раздражение и злость на Нэнси?

— Ваша измена самому себе, — сказал я. Голос дрожал, потому что я был поражен последствиями этой мысли. Правда? Это действительно так?

Я снова посмотрел на схему. До измены самому себе Бад видел в Нэнси, несмотря на ее недостатки, просто человека, которому надо помочь. Это я понимал. Но после измены себе она превратилась в совершенно другого человека для него. Ему стало казаться, будто она просто не заслуживает его помощи, и Бад решил, что дело в ее поведении. Но это было не так! Единственное, что произошло с момента, когда он не чувствовал злости и раздражения, до времени, когда он их ощутил, — это измена Бада самому себе, в то время как Нэнси не делала ничего. Итак, чувства Бада лгали ему!

«Но в моем случае этого не может быть! — мысленно воскликнул я. — С Лорой действительно проблемы. Я этого не придумываю, и одному Богу известно, как я стараюсь. Никакой нежности, никакой заботы с ее стороны. Она холодная, как лезвие кинжала. И я знаю, как больно может царапать это лезвие. Она искусно этим пользуется. Но Бад говорит, что виноват я? А что же Лора? Почему она не виновата?»

Тут мне пришла в голову другая мысль: «Все правильно, — сказал я себе. — Возможно, виновата действительно она. Это она изменяет сама себе». Мне стало легче.

«Но секундочку, — заспорил я с собой. — Я ведь обвиняю. Сама мысль об этом — уже обвинение. А обвинять Бад начал после того, как изменил самому себе, а не до того».

«Да, ну и что? — парировал я себе. — Если Лора первая развязала войну, мои обвинения оправданны».

«А зачем оправдываться?»

«Что ж такое? Почему я терзаюсь? Это у Лоры проблемы».

«Но Бад тоже так считал», — вспомнил я.

Я почувствовал, что разрываюсь между тем, что вроде бы знаю, и тем, что начал узнавать. Или все, что мне говорят, ерунда, или я ошибаюсь. Я был в смятении.

Но потом нашел выход.

13. Зашоренная жизнь

Я снова взглянул на доску: «Да! — мысленно обрадовался. — Все проблемы от того, что Бад предал чувства, которые испытывал к Нэнси. Но у меня редко возникают такие чувства к Лоре. И причины очевидны: Лора просто гораздо хуже, чем Нэнси. Никто бы не захотел что-то для нее делать, уж такая она. Мой случай другой. Проблема Бада была связана с тем, что он изменил сам себе. Я же себе не изменяю». И я сел на место в полном удовлетворении.

— Вроде понимаю, — сказал я, готовясь задать вопрос. — Думаю, что разобрался в идее измены самому себе. На всякий случай: мы, люди, порой видим потребности других и считаем, что можем им помочь. Правильно?

— Да, — почти в унисон отозвались Бад и Кейт.

— И если у меня возникает подобное ощущение, но я иду против него, изменяю собственным представлениям, будто должен что-то сделать для другого. Это и есть измена самому себе. Верно?

— Совершенно справедливо.

— И когда я изменяю себе, начинаю по-иному смотреть на вещи. Мой взгляд на других, на себя, на обстоятельства — все искажается, чтобы оправдать мои текущие действия.

— Верно, — подтвердил Бад. — Вы начинаете видеть мир так, что это извиняет вашу измену самому себе.

— Хорошо, — сказал я, — понимаю. Это и есть те самые шоры. Я надеваю их, когда изменяю себе.

— Да.

— Но вот вопрос: если у меня не возникает ощущения, которое я мог бы предать? Например, если ребенок плачет, но я не чувствую ни малейшего желания встать, а просто толкаю локтем жену и прошу ее пройти к младенцу? Это не измена самому себе и не надевание шор, правда?

Бад немного помолчал.

— Том, это очень важный вопрос. Нужно внимательно к нему отнестись. Носите вы шоры в этот момент или нет, не знаю. Стоит вспомнить соответствующие ситуации в вашей жизни и решить все самостоятельно. Но есть кое-что, о чем мы еще не говорили. Возможно, это поможет разрешить вашу дилемму.

Пока мы разобрались с тем, как надеваем шоры. Теперь рассмотрим, как носим их.

— Носим шоры? — переспросил я.

— Да. — Бад встал и показал на доску. — Обратите внимание: когда я изменил сам себе, стал прибегать к самооправданиям. Я начал считать себя «трудолюбивым», «ответственным», «чувствительным», «хорошим отцом» и «хорошим мужем». Таким я виделся себе после той самой измены. И вот важный вопрос: пока я спокойно лежал в кровати до измены самому себе, занимался ли самооправданиями?

Подумав, я ответил:

— Кажется, нет.

— Именно так. Подобные самооправдания стали следствием измены самому себе — когда мне действительно потребовались оправдания.

— Да, понятно, — сказал я.

— Смотрите, — продолжал Бад. — История измены самому себе, о которой мы сейчас говорим, — простой пример, к тому же случившийся много лет назад. Как вы думаете, это единственный пример такого плана?

— Не уверен, — ответил я.

— Можете не сомневаться, — усмехнулся Бад. — Думаю, не было и дня, чтобы я не изменял себе каким-то образом; возможно, речь идет даже о часах. Я всю жизнь изменяю себе, как и вы, и Кейт, и все сотрудники Zagrum. И каждый раз при этом я начинаю искать оправдания, как и произошло в истории, которую мы обсуждаем. В результате некоторые из этих самооправданий стали для меня характерны. Это и есть мои шоры, которые я ношу во всех ситуациях подряд.

Тут Бад добавил в определение измены самому себе пятый пункт:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

3. Когда я начинаю оправдывать себя, мое восприятие реальности искажается.

4. Изменив себе, я надеваю шоры.

5. Со временем некоторые шоры становятся моей сущностной характеристикой, и я ношу их все время.

Я пытался все это осмыслить, но не был уверен, что до конца понимаю.

— Приведу пример. Возьмем вот эту характеристику при самооправдании, — сказал Бад, указывая на пункт «хороший муж». — Представим, что этот аспект стал характерным для моего самооправдания при множестве измен самому себе. И чем больше живу, и чем дольше состою в браке, тем крепче верю в то, что я хороший муж. Правильно?

Я кивнул.

— Теперь представьте: День матери, и ближе к вечеру жена обиженно говорит: «Кажется, сегодня ты не очень много обо мне думал».

Бад сделал паузу, а я вспомнил этот же праздник в собственном доме несколько месяцев назад. Лора сказала почти то же самое.

— Если я твердо считаю себя хорошим мужем, как, с вашей точки зрения, буду относиться к Нэнси, если она скажет, что я о ней забыл? Не встану ли в защитную позицию, начав обвинять ее?

— Да, конечно, — сказал я, думая о Лоре. — Например, упрекнете, будто она не обращает внимания на то, что вы делаете, и не ценит этого.

— Да. Обвиню ее в неблагодарности.

— Или более того, — добавил я, — вы можете почувствовать себя в ловушке. Она укоряет вас в недостатке заботы, в то время как сама почти не печется о вас. Сложно пытаться расцветить ее день яркими красками, если она не способствует тому, чтобы у вас возникло подобное желание.

Я замолчал, поскольку почувствовал волну стыда. Эта история перенесла меня к собственным проблемам, и из-за своей болтливости я выплеснул на Бада и Кейт те эмоции, которые испытывал по отношению к Лоре. Проклиная себя, решил сохранять более отстраненный вид.

— Правильно, — сказал Бад. — Хорошо понимаю, что вы имеете в виду. И если начинаю испытывать такие чувства к Нэнси, не значит ли это, что я еще и преувеличиваю ее недостатки? Могу я считать ее хуже, чем она есть?

Я не хотел отвечать, но Джефферсон ждал ответа.

— Да, наверное, — сказал я делано скучным голосом.

— Заметьте еще кое-что, — продолжил Бад. — Пока я испытываю подобные чувства, насколько серьезно отношусь к жалобам Нэнси? Думаю ли о них вообще? Или отбрасываю как несущественные?

Я подумал о бесконечной череде склок с Лорой.

— Вы вряд ли стали бы задаваться подобными вопросами, — сказал я наконец без особого энтузиазма.

— Итак, — Бад указал на доску, — я обвиняю Нэнси, преувеличиваю ее недостатки и преуменьшаю собственные. Что со мной?

— Наверное, вы зашорены, — ответил я еле слышно. Во мне все протестовало: «А как же Нэнси? Видимо, и она носит шоры. Почему мы не говорим об этом?» Внезапно я ощутил приступ гнева — все это начинало мне надоедать.

— Да, — сказал Джефферсон, — но смотрите, обязательно ли ощущать, что я изменил себе, чтобы оказаться в шорах по отношению к ней?

Я ничего не понял.

— Что? — переспросил я воинственно. Интонация собственного голоса меня удивила: я снова выдал себя. Моя решимость оставаться безразличным не продержалась и минуты. — Простите, — сказал я, пытаясь снова обрести контроль, — кажется, я не вполне понял.

Бад мягко посмотрел на меня. Было ясно, что он заметил мой гнев, но, казалось, это его не удивило.

— Вопрос вот о чем: я оказался в шорах по отношению к Нэнси — обвинял ее, преувеличивал недостатки и так далее, но обязательно ли было ощущать эту измену себе, чтобы оказаться в шорах по отношению к ней?

Почему-то краткий обмен репликами и концентрация, которая требовалась для ответа на вопрос Бада, меня успокоили. Я задумался о его истории. Кажется, он не упоминал ощущения измены самому себе.

— Точно не знаю, — ответил я. — Наверное, нет.

— Именно. Чтобы оказаться в шорах, необязательно было осознать измену себе, потому что я уже был зашорен.

Должно быть, вид у меня был слегка озадаченный, потому что Кейт поспешила объяснить.

— Том, вспомните, о чем только что говорил Бад. Со временем, постоянно изменяя себе, мы различными способами строим самооправдания. Далее — переносим эти извиняющие образы на новые ситуации, уже оказываясь в шорах. Мы перестаем видеть людей в окружающих. Рассматриваем их через призму самооправдывающих образов, порожденных нашим сознанием. Если кто-нибудь ставит под сомнение некое положение, подкрепленное таким созданным образом, считаем этого человека угрозой. Если подтверждает подобное положение, видим в нем союзника. Если никак не влияет на этот образ, мы считаем его незначительным. В любом случае он оказывается для нас лишь объектом. Мы уже в шорах. Вот что имеет в виду Бад.

— Именно, — согласился Бад. — И если я уже зашорен по отношению к кому-либо, вряд ли почувствую желание что-либо сделать для этого человека. Таким образом, то, что у меня мало желания кому-то помочь, не свидетельствует о том, что я не зашорен. Скорее, наоборот: это говорит о том, что шоры очень плотные.

— Итак, вы считаете, что если у меня обычно нет желания делать что-либо для кого-то из своих друзей или родственников — например, для моей жены Лоры, — то я, вероятнее всего, зашорен по отношению к ней? Я правильно понял? — спросил я.

— Нет, не совсем, — ответил Бад, снова садясь на место. — Я имею в виду, что так обычно происходит у меня именно с самыми близкими людьми. Я не могу знать, так ли это с вами и Лорой, например. Вы должны решить это самостоятельно. Но в целом могу предположить следующее: если вы в определенной ситуации чувствуете зашоренность, но не ощущаете, что изменили самому себе, это может свидетельствовать о том, что вы уже зашорены. И полезно понять, не несете ли вы с собой какие-либо самооправдывающие образы, которым, как вы полагаете, что-то может угрожать.

— Например, представление о себе как о хорошем супруге? — спросил я.

— Да. Или как о человеке ответственном, компетентном, трудолюбивом, самом умном. Или как о том, кто все знает, умеет, не допускает ошибок, всегда думает о других и так далее. Все может исказиться и дать на выходе самооправдывающий образ.

— Исказиться? В каком смысле?

— Я имею в виду, что большинство самооправдывающих образов — это искаженное шорами представление о незашоренных добродетелях. Например, очень хорошо быть хорошим супругом. Такими мы все и должны быть. Неплохо думать о других и быть максимально компетентным в любой рабочей отрасли. И так далее. Но именно такими людьми мы и не оказываемся, когда держим в уме соответствующие самооправдывающие образы.

— Не понимаю!

— Что ж, — сказал Бад, снова вставая, — давайте немного поговорим о самооправдывающих образах. — Он заходил по комнате. — Например, хорошо всегда заботиться о других, но кого я имею в виду, когда представляю человека, думающего о других?

— Скорее всего, себя.

— Вот именно. Итак, мой самооправдывающий образ мне лжет. Он говорит, что я сосредоточен на одном (то есть на других), но уже само появление этого образа свидетельствует о том, что я думаю прежде всего о себе.

— Хорошо, это понятно, — сказал я, выискивая пробелы в его логике. — А мнение о том, что вы умны или все знаете? Тут-то в чем проблема?

— Смотрите сами. Допустим, у вас сложился самооправдывающий образ, который говорит вам, что вы все знаете. Как в таком случае вы отнесетесь к человеку, который предложит что-то новое?

— Наверное, почувствую неприязнь. В его предложении постараюсь найти ошибки.

— Правильно. Придет ли он к вам еще раз со своими идеями?

— Едва ли.

— И узнаете ли вы что-то новое?

— Наверное, нет. А, теперь понимаю, — вдруг признался я. — Мой самооправдывающий образ, который говорит о моей образованности, может оказаться тем самым фактором, который будет мешать дальнейшему образованию.

— Да. Итак, можно ли сказать, что я, обладая таким самооправдывающим образом, озабочен прежде всего обретением нового знания?

— Вряд ли. Предполагаю, что прежде всего вы заняты собой — тем, как выглядите.

— Именно, — сказал Бад. — Такова природа большинства самооправдывающих образов.

Бад продолжал, но я уже не обращал на него внимания. Я увлекся собственными мыслями.

«Итак, я могу носить свои шоры. Возможно, у меня есть некоторые самооправдывающие образы, о которых говорит Бад. Видимо, я и зашорен по отношению к Лоре. Скорее всего, жена для меня просто объект. Хорошо. Но как насчет самой Лоры? Все указывает на то, что проблемы только у меня. Но что с ее проблемами? С ее самооправдывающими образами? Давайте поговорим об этом!»

Меня снова разобрала злость, и тут я вдруг понял, что в самой своей злости проявлял лицемерие. Я возмущался тем, что Лора зашорена, но сама злость на жену и ее шоры показывала, что зашорен я. Я сердился на нее за то, что она такая же, как я! Эта мысль застала меня врасплох, и Лора вдруг предстала передо мной в ином свете: не то чтобы у нее больше не было проблем, просто я понял, что проблемы есть и у меня. И ее проблемы уже не оправдывали моих.

В мои мысли ворвался голос Кейт.

— Том!

— Да?

— Все ясно, Том?

— Да, я понимаю, — медленно сказал я. — Мне это не нравится, но я понимаю. — И замолчал, продолжая думать о Лоре. — Кажется, у меня еще много работы.

Это был интересный момент. Впервые в тот день я был полностью открыт для того, о чем говорили Бад и Кейт. Я был готов признать, что у меня есть проблемы. Более того. Я знал, что у меня проблемы, и в каком-то смысле довольно серьезные. До того момента считал, что признание факта наличия проблемы делает меня проигравшим: Лора прижмет меня к канатам и победит. Но теперь так вовсе не казалось. Напротив, я чувствовал себя освобожденным. Лора не победила, а я не проиграл. Мир изменился по сравнению с тем, каким был секунду назад. Я обрел надежду. Поразительно, но это случилось именно в тот момент, когда я увидел свои проблемы.

— Понимаю, о чем вы говорите, — сказала Кейт. — Мне самой предстоит много работы.

— И мне, — кивнул Бад.

Несколько секунд царила тишина.

— Нам нужно поговорить еще кое о чем, — сказал Бад, — и потом мы вернемся к обсуждению рабочих проблем: узнаем, как реализуется эта концепция в Zagrum.

14. Сговор

— Пока что, — сказал Бад, — мы рассматривали внутренний опыт зашоренного человека. Но несложно понять, что мои шоры могут оказывать серьезное влияние и на других.

Смотрите, — сказал он, подходя к доске. — Допустим, это я — в своих шорах, — сказал он, рисуя человечка в шорах.

— Если я в шорах, что сообщаю другим?

— Что сообщаете?

— Да.

— Ну… наверное, вы их обвиняете.

— Именно. А как вы думаете, остальные обычно ходят вокруг и думают: «Что-то меня давно никто не обвинял, хорошо бы побыстрее»?

Я засмеялся:

— Да уж, конечно.

— Вот и я так не думаю, — сказал Бад. — Большинство размышляют: «Да, я не идеален, но делаю все, что могу в таких условиях». И поскольку многие из нас носят с собой самооправдывающие образы, мы склонны принимать защитные позы и всегда готовы обороняться от нападения этими образами. Итак, если я, в своих шорах, обвиняю других, то эти обвинения словно призывают их… К чему?

— Думаю, они призывают их самих надеть шоры.

— Верно, — сказал он, рисуя второго человечка в шорах. — Высказывая обвинения, я предлагаю другим надеть шоры, и они начинают укорять меня в том, что я несправедливо их осудил. Но поскольку я, будучи в шорах, уверен, что мои нападки обоснованны, считаю несправедливыми их упреки и обвиняю еще больше. Конечно, они-то, нося собственные шоры, считают, что правильно осуждают меня, а мои доводы беспочвенны, и обвиняют меня еще сильнее. И так далее. Итак, будучи в шорах, я загоняю в шоры других в качестве ответной реакции, — сказал он, добавляя стрелки в обоих направлениях между человечками. — И они, спровоцированные мной, побуждают меня оставаться зашоренным.

Затем Бад добавил шестой пункт к описанию измены самому себе:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

3. Когда я начинаю оправдывать себя, мое восприятие реальности искажается.

4. Изменив себе, я надеваю шоры.

5. Со временем некоторые шоры становятся моей сущностной характеристикой, и я ношу их все время.

6. Находясь в шорах, я побуждаю других надеть шоры.

— Можете подогнать к этому описанию любую ситуацию, — сказала Кейт, указывая на схему, — и вы увидите: если человек носит шоры, то возникает одна и та же схема взаимного побуждения и самооправдания. Приведу пример.

У меня есть восемнадцатилетний сын Брайан. Честно говоря, с ним тяжело. Например, меня беспокоит, что он очень поздно приходит домой, — она сделала паузу.

Я был так поглощен размышлениями о Лоре, что почти забыл о проблемах с Тоддом. Когда Кейт упомянула о своем сыне, одна только мысль о Тодде испортила мне настроение.

— Допустим, я зашорена по отношению к Брайану. Как, по-вашему, я буду относиться к тому, что он поздно возвращается?

— Наверное, — начал я, — вы будете считать его безответственным.

— Хорошо, — сказала Кейт, — что еще?

— Что от него одни проблемы.

— И он не очень-то тебя уважает, — присоединился Бад.

— Да, — согласилась Кейт. Показывая на доску, она спросила: — Бад, можно стереть схему обвинений?

— Конечно.

Бад сел на место, и Кейт подошла к доске. Она записала то, о чем мы говорили.

— Хорошо. — Она добавила несколько последних штрихов. — Смотрите.

— Итак, если я зашорена и считаю Брайана безответственным и не уважающим меня источником проблем, что могу сделать в этой ситуации?

— Видимо… — я раздумывал.

— Наверное, установишь жесткие правила, — вмешался Бад.

— И начнете его сильно критиковать, — сказал я.

— Да, хорошо, — сказала Кейт, записывая наши мысли. — Что-то еще?

— Возможно, вы станете его контролировать с желанием убедиться, что он не попал в беду, — понял я.

Она добавила все это на схему и отступила.

— Теперь допустим, что и Брайан изменяет сам себе и зашорен по отношению ко мне. Как он отнесется к моему установлению правил, критике и контролю?

— Вероятно, будет считать вас склонной к деспотизму, — произнес я. — Недостаточно любящей.

— И слишком любопытной, — добавил Бад.

— Итак, деспотичная, недостаточно любящая, любопытная, — повторила она, записывая все это на доске. — Посмотрите, что у нас получилось.

— Если Брайан в своих шорах считает меня недостаточно любящей, слишком любопытной и деспотичной, как считаете, он захочет раньше или позже прийти домой?

— Конечно, позже, — сказал я. — Намного позже.

— Собственно, — сказал Бад, — ему гораздо меньше захочется сделать что угодно по вашей просьбе.

— Да, — согласилась Кейт, рисуя еще одну стрелочку от Брайана к себе. — И мы ходим по кругу, — сказала она, продолжая рисовать стрелки. — Таким образом, заставляем друг друга делать то, что нам не нравится друг в друге!

— Том, подумайте об этом, — сказал Бад. — Если вы спросите Кейт, чего ей в этой ситуации хочется больше всего, что, по-вашему, она ответит?

— Думаю, она желает, чтобы Брайан был более ответственным, доставлял меньше хлопот и так далее.

— Вот именно. Но какой эффект оказывают шоры Кейт? Она побуждает сына делать то, что хотела бы, или наоборот?

Я посмотрел на доску:

— На самом деле провоцирует его делать то, что ей не нравится.

— Именно, — согласился Бад. — Подталкивает Брайана развивать в себе именно такое поведение, которое, по ее утверждению, ей ненавистно.

Я задумался о Тодде: он часто делал то, что мне совсем не нравилось. Я снова посмотрел на схему. С одной стороны, Кейт вела себя в этой ситуации просто безумно, словно бы нарочно вызывая у сына именно то поведение, которое ее не устраивало. С другой стороны, что еще оставалось? Разрешить сыну поздно приходить домой?

— Но разве действия Кейт как-то отличаются от порывов любого родителя в этой ситуации? — спросил я. — Порой надо наставить детей или наказать их, чтобы они делали то, что нужно?

— И что же, по-вашему, моя зашоренность побудила Брайана прийти домой раньше? — уточнила Кейт.

— Нет, но… — сказал я.

— Критику трудно принимать даже от незашоренного человека, правда? — перебила меня Кейт. — Но если этот человек еще и зашорен — каковы шансы, что критика возымеет действие?

— Понятно. Едва ли высокие.

— Тогда в каком случае мои дисциплинарные меры будут больше соответствовать ситуации и дадут результат? — спросила она. — Если я в шорах и раздуваю чужие недостатки или если открыта и вижу их четко?

Я кивнул.

— Во втором случае.

— Итак, Том, будучи в шорах, я преуменьшаю эффект любых своих действий, даже если Брайану, как и в этом случае, действительно требуется дисциплина. Шоры почти гарантируют, что я не смогу подтолкнуть сына к изменениям, которые хотела бы в нем увидеть. И проблема даже не столько в неэффективности такого подхода, сколько в его деструктивности. В шорах я побуждаю Брайана все чаще вести себя так, как мне не нравится, а также заставляю делать что-нибудь еще мне наперекор.

— Но это безумие, — сказал я, подумав. — Почему же вы, да и кто угодно в такой ситуации, так себя ведете? Почему запускается этот деструктивный цикл?

Кейт помедлила, должно быть, собиралась с мыслями.

— Думаю, дело в том, что так нужно моим шорам.

— Что? — рефлекторно спросил я. Ответ показался мне непонятным.

Кейт улыбнулась.

— Звучит абсурдно, правда? Кто бы загнал себя в положение, при котором сам активно побуждает других плохо, даже ужасно к себе относиться? Кто?

— Именно, — повторил я, — кто бы?

— А ответ, Том, таков: я. И вы. И Бад. И все остальные. Когда мы оказываемся в шорах, у нас развивается потребность, которую может удовлетворить дурное поведение других. Наши шоры побуждают окружающих плохо вести себя по отношению к нам, даже если из-за этого жизнь становится труднее.

— Как? Почему? — Я недоумевал.

— Отвечу вам, рассказав, что произошло год назад в той ситуации с Брайаном. Как-то вечером пятницы сын спросил, можно ли ему взять машину. Я не хотела, чтобы он ее брал, и согласилась при условии, что Брайан придет домой очень рано. Думала, он откажется. «Можешь взять, — сказала я, — но вернись в половине одиннадцатого». «Хорошо, мама. — И сын схватил ключи с крючка. — Обязательно». И захлопнул дверь.

Я села на диван с тяжелым чувством и поклялась себе, что никогда больше не дам ему машину. Весь вечер прошел в этой атмосфере. Чем больше я об этом думала, тем больше злилась на своего безответственного ребенка.

Помню, как я посмотрела десятичасовые новости, продолжая злиться на Брайана. Дома был и Стив, мой муж. Мы продолжали жаловаться друг другу на сына, как вдруг у дома заскрипели шины. Часы показывали 10:29.

Я был весь внимание.

— В тот момент, когда я увидела время, ощутила укол разочарования. Просто представьте, — продолжала она после короткой паузы. — Тем вечером я собиралась сказать, чтобы Брайан вел себя ответственно, держал свое слово, был достоин доверия. Но когда он действительно проявил ответственность, когда сделал то, о чем говорил, обрадовалась ли я?

— Нет. — Я покачал головой, удивляясь этой мысли. — Вы, должно быть, оставались раздражены, правда? Может, даже отругали его за резкое торможение.

— Стыдно признаться, но я сделала примерно такую же гадость, — ответила Кейт. — После того как он зашел — напомню, вовремя, — я не поблагодарила его, не поздравила, не признала его заслуги. Я встретила его словами: «Прямо к установленному времени, да?»

Кейт села.

— Заметьте, даже когда он был ответственным, я не смогла позволить ему быть ответственным. — Она помолчала. — Мне все еще хотелось, чтобы он был не прав.

Я поежился, вспомнив о своем сыне.

— В тот момент мне важно было, чтобы мой ребенок проявил ответственность, но действительно ли я хотела именно этого, Том? — спросила она.

Я покачал головой:

— Не похоже.

— Именно, — подтвердила Кейт. — Когда я зашорена, всегда есть что-то требующееся мне больше, чем я думаю. И что же это? Что больше всего мне нужно, если я нахожусь в шорах?

Я задумался: «Что нужно мне больше всего, когда я зашорен? Что именно?» И не был уверен в ответе.

Кейт наклонилась ко мне:

— Если я в шорах, больше всего мне хочется чувствовать себя оправданной. Шоры питаются самооправданиями, они требуются им для выживания. И если я весь вечер — да что уж там, гораздо больше, чем один вечер, — провела, ругая своего сына, с помощью чего я почувствовала бы себя «оправданной», чтобы доказать свою правоту?

— Нужно, чтобы он оказался не прав, — медленно сказал я. У меня в желудке скрутился настоящий узел. — Чтобы вы имели право его обвинять, он должен быть того достоин.

И я моментально перенесся на шестнадцать лет назад. Медсестра вручила мне маленький сверток, из которого смотрели два мутных глазика. Я совершенно не был готов к тому, как он будет выглядеть при рождении. Весь в каких-то морщинах, с сероватой кожей, он был очень смешным ребенком, а я был его отцом.

Обвинять Тодда я начал почти с того самого дня. Он всегда был недостаточно умен, не так, как надо, собран. Постоянно путался под ногами. Как только пошел в школу, тут же начал доставлять неприятности. Я даже не помню, чтобы чувствовал гордость за него. Он всегда был недостаточно хорош.

История Кейт до смерти меня напугала. Я спросил себя: «Каково это — быть сыном человека, для которого ты всегда недостаточно хорош? И если она права, то в каком-то смысле я не позволяю ему оказаться достаточно хорошим. Нужно, чтобы он продолжал доставлять проблемы, и это оправдает меня в том, что я постоянно вижу в нем проблемы». Мне стало плохо, и я постарался прогнать Тодда из своих мыслей.

— Именно, — услышал я Кейт. — Целый вечер ругая Брайана за то, что он всегда меня разочаровывает, я хотела, чтобы он оставался сплошным разочарованием, и это будет оправдывать мои обвинения.

Мы все немного помолчали, погрузившись в собственные мысли.

Наконец тишину нарушил Бад.

— История Кейт открывается мне с неожиданной стороны, Том. И действительно, когда я зашорен, хочу, чтобы мне доставляли проблемы: они мне действительно нужны.

Звучало невероятно, но очень походило на правду.

Бад встал со стула.

— Помните, утром вы спросили, как можно вести бизнес без шор? Вы говорили, если видеть в людях людей, вас будут постоянно обходить на поворотах.

— Да, помню.

— А потом мы говорили, что этот вопрос основан на неверной предпосылке, поскольку любые действия — хоть мягкие, хоть жесткие — можно совершать как с шорами, так и без. Помните?

— Да.

— Теперь мы можем развить тему. Ваш вопрос очень важен. Обсудим его в свете того, чему нас только что научила Кейт. Как вы думаете: кто хочет, чтобы его обошли, — человек с шорами или без?

— Пожалуй, человек с шорами. — Я был поражен этой мыслью.

— Именно. Если у меня нет шор, то нет никаких причин желать, чтобы меня обходили. Мне это не нужно. Более того, я стараюсь никому не предоставлять возможности проявиться лучше меня. С другой стороны, будучи в шорах, я получаю именно то, что нужно: меня обходят, и это оправдывает мое поведение. Я получаю лишнее доказательство того, что человек, опередивший меня, действительно так плох, каким я его считал.

— Но на самом деле даже в шорах вы все-таки не хотите, чтобы вас обошли? — произнес я. — По-моему, это несколько странно. Рассказ Кейт напомнил мне о сыне. Мы с Лорой порой чувствуем себя обойденными, но сомневаюсь, чтобы кто-то из нас этого действительно хотел.

— Да, — подтвердил Бад. — Мы не имеем в виду, что, будучи в шорах, мы упиваемся проблемами. Вовсе нет; мы ненавидим сложности. Нам кажется, что ничего бы мы так не хотели, как избавиться от них. Но помните, что в шорах мы подвержены самообману — и себя, и других видим в искаженном свете. В частности, не понимаем, как сами шоры препятствуют всем попыткам добиться желаемого результата.

Бад встал и снова подошел к доске.

— Вернемся к истории Кейт. — Он указал на схему. — Отметим, что ее постоянные обвинения, связанные с зашоренностью, побуждают Брайана оставаться безответственным. А когда он проявляет именно это качество, Кейт убеждается, что правильно укоряла его с самого начала! Точно так же нападки сына побуждают маму к нему придираться, а он воспринимает это как оправдание необъективного отношения к себе. Зашоренность помогает каждому создавать те самые проблемы, в которых его обвиняют.

— На самом деле, Том, — добавила Кейт, — мы с Брайаном снабжаем друг друга такими превосходными оправданиями, что кажется, будто мы сговорились. Как если бы сказали друг другу: «Давай я буду плохо себя вести по отношению к тебе, и ты сможешь обвинить меня за свое поведение, если будешь плохо себя вести по отношению ко мне, чтобы я смогла упрекнуть во всем тебя». Конечно, мы ничего такого не только не говорили, но даже не думали. И все-таки наши взаимные провокации и самооправдания выглядят подстроенными: кажется, что сговор все же был.

Так вот, когда два и более людей зашорены по отношению друг к другу и изменяют сами себе, мы называем это сговором. Когда мы в таком сговоре, то действительно договариваемся обвинять друг друга в неправильных действиях!

— И мы поступаем так, — подхватил тему Бад, — не потому, что любим, когда к нам плохо относятся, но потому, что зашорены, а шоры требуют самооправданий, которые рождаются из плохого отношения к нам. Вот поэтому в шорах есть своя ирония: как бы горько я ни жаловался на плохое отношение ко мне со стороны кого-то и на проблемы, которые из-за этого возникают, я нахожу в этом особое удовольствие. Я получаю доказательства того, что другие действительно достойны порицания, реально так плохи, как я о них думаю, а я столь же невинен, как утверждаю сам. Поведение, на которое я жалуюсь, меня же и оправдывает.

Бад положил руки на стол и наклонился ко мне.

— Итак, просто надев шоры, — медленно и серьезно произнес он, — я побуждаю других к тому поведению, которое, по моим словам, мне в них не нравится. А они вызывают во мне ту реакцию, которая, как они говорят, не устраивает их во мне.

Бад повернулся к доске и приписал еще одно предложение к принципам измены самому себе:

«Измена самому себе»

1. Действия, идущие вразрез с тем, что, как мне кажется, я должен сделать для другого, называются изменой самому себе.

2. Когда я изменяю себе, вижу весь мир так, что это оправдывает мою измену.

3. Когда я начинаю оправдывать себя, мое восприятие реальности искажается.

4. Изменив себе, я надеваю шоры.

5. Со временем некоторые шоры становятся моей сущностной характеристикой, и я ношу их все время.

6. Находясь в шорах, я побуждаю других надеть шоры.

7. Находясь в шорах, мы способствуем взаимным обидам и получаем от этого удовлетворение. Мы сговариваемся, чтобы каждый из нас имел повод не снимать шоры.

— Будучи в шорах, — сказал Бад, отходя от доски, — мы снабжаем друг друга основаниями в них и оставаться. Это достигается не только непосредственно — нанесением обиды другому; например, мы можем сплетничать об этом человеке.

Чем больше мы найдем сторонников своей точки зрения, тем больше получим оправданий. Я могу, например, привлечь на свою сторону жену, чтобы вместе ругать сына или сплетничать о других, чтобы найти союзников в офисе и сговориться против конкретного сотрудника или отдела. И так далее. Как дома, так и на работе шоры стремятся к распространению, чтобы получить дополнительное подтверждение. А каждая обида — прямая или косвенная — дает новые причины оставаться в шорах. Такова суровая реальность.

Я заерзал на стуле — внезапно мне стало жалко своего мальчика.

— Смотрите, Том, — продолжил Бад, снова садясь. — Подумайте, как измена самому себе и все, о чем мы здесь говорили, объясняет феномен самообмана — неспособности понимать, что у нас трудности. Например: когда я зашорен, то у кого, по моему мнению, большие проблемы?

— У других.

— Но кто сталкивается с проблемами, когда я зашорен?

— Вы, — ответил я.

— К чему мои шоры подталкивают других?

— Наносить вам обиды.

— Да. Иными словами, мои шоры приводят к возникновению проблем у других. И это я воспринимаю как доказательство того, что трудности здесь не только у меня.

— Верно, — согласился я.

— И что я буду делать, если кто-то попытается исправить ту проблему, которую видит во мне?

— Вы воспротивитесь.

— Конечно, — сказал он. — Я не считаю, что у меня проблемы, если они действительно есть. Я виню во всем других. — Он помолчал и добавил: — Возникает вопрос: и что теперь?

«И что теперь?» — повторил я про себя.

— Что вы хотите этим сказать?

— Я имею в виду вот что, — ответил Бад. — Почему мы в Zagrum должны вообще об этом думать? Какое отношение это имеет к работе?

15. Шоры и фокусы

— Самое прямое, — сказал я и сам удивился своей убежденности.

— Какое же? — спросил Джефферсон.

— Какое? — повторил я.

— Да, какое? — Бад слегка улыбнулся.

— Прежде всего, — начал я, — почти все на работе носят шоры, насколько я могу судить, по крайней мере. Во всяком случае, так было в Tetrix.

— И что из этого?

— Что из этого? — с удивлением переспросил я.

— Да, что из этого? — сказал он.

— Если мы зашорены, мы побуждаем к тому же других, что порождает конфликты, которые мешают достигать целей.

— То есть? — уточнил Бад.

Я замешкался, не понимая, что он имеет в виду.

— Вы говорите, что все эти конфликты мешают нам достигать целей, — продолжал Бад. — Вопрос: каких именно целей?

— Быть продуктивными, наверное.

— Ага. — Бад как будто наконец нашел то, что долго искал. — Таким образом, шоры мешают достигать результатов.

— Да, — согласился я.

— Подумаем, как это происходит, — сказал он. — Есть две основные причины, по которым пребывание в шорах мешает эффективности. О первой нам только что говорила Кейт. Когда мы зашорены, главное, что нас мотивирует, — необходимость самооправдания. А то, что дает нам возможность самооправдания, обычно идет вразрез с пользой для организации. Это понятно?

Я кивнул, думая, что это верно и для организации-компании, и для организации-семьи.

— В Zagrum мы используем термин что-фокус: он характеризует то, на достижении чего сконцентрирован человек. Если я не зашорен, мой «что-фокус» на работе — это результаты. Напротив, если я в шорах, мой «что-фокус» направлен на самооправдание. Это первая причина, по которой шоры всегда снижают вероятность получения результата.

Предельно ясно.

— А вторая причина? — спросил я.

— Она связана с моим кто-фокусом в условиях зашоренности, — ответил Бад.

— Вы сосредоточены на себе, будучи в шорах, да? — выпалил я.

— Именно, Том. И как раз поэтому не могу полностью сконцентрироваться ни на результатах, ни на людях, для которых должен добиться этих целей. Если подумать, многие из тех, кого обычно называют ориентированными на эффект, вовсе не такие. Эти люди зашорены, результаты важны им лишь для поддержания своих звездных репутаций: их «кто-фокус» — они сами. И не считают, что цели других столь же важны, как их собственные. В итоге большинство людей не испытывают радости, если их коллеги по организации преуспевают так же, как они. И получается, они мешают всем пытающимся решить всего-навсего такие же задачи. Часто это приводит к печальным последствиям. Они могут сколько угодно бить себя в грудь и рассказывать, как ориентированы на результат, но это неверно. Как и все зашоренные люди, они сфокусированы только на себе. Но, как и все зашоренные, они этого не видят.

— Более того, — добавила Кейт, — поскольку, как вы помните, в шорах мы склоняем и других надеть шоры — вместе с нами и против нас. Например, мы с союзниками придерживаем информацию, и это дает повод остальным поступать так же. Пытаемся контролировать других, вызывая у них сопротивление, в результате чего чувствуем желание усилить контроль. Мы не даем коллегам доступа к ресурсам, а те начинают скрывать некие данные от нас. Обвиняем других в том, что они не торопятся, в итоге все затягивается еще больше. И так далее.

И мы оказываемся убеждены, будто все наши проблемы решатся, если Джек не будет делать того, Линда — этого, условный отдел X улучшит работу, а вся компания наконец-то хоть что-нибудь поймет. Но это не так! Это неправда, даже если Джеку, Линде, отделу X и компании действительно нужно расти — а так и есть, конечно же. Потому что, обвиняя кого-то, я поступаю так не ради их прогресса; я уличаю других, потому что их недостатки оправдывают мою неспособность к совершенствованию.

Итак, — продолжила она, — один человек в организации, зашоренный и неспособный сосредоточиться на результатах, мешает сделать это и остальным. Сговор распространяется, и в итоге сотрудники настраивают себя против коллег, рабочие группы — против других групп, отделы против отделов. Люди, которые должны помогать компании преуспевать, в итоге начинают радоваться чужим ошибкам и огорчаться чьим-то успехам.

— Это просто безумие. — Я был поражен. — Но я понимаю, о чем вы говорите. В Tetrix такое случалось постоянно.

— Да. Вспомните, — предложил Бад, — когда вы больше бывали довольны — если Чаку Стэли что-то удавалось или если он испытывал сложности?

Вопрос застал меня врасплох. Я-то имел в виду, что видел такое отношение у других. Стэли действительно был той еще проблемой, я ничего не придумывал. И он создавал сложности другим: провоцировал конфликты, мешал командной работе и так далее.

— Я… не знаю, — слабо отозвался я.

— А вы подумайте. То, что болен кто-то еще, не означает, что мы здоровы. Более того, в окружении инфицированных растут и наши шансы подхватить вирус.

Он остановился и пристально посмотрел на меня.

— Помните Земмельвейса?

— Врача, который обнаружил причину высокой смертности в родильном отделении?

— Да. В его случае причиной оказались сами доктора: именно те люди, которые лечили болезни других, и распространяли заболевание. В результате родильная горячка, с ее разнообразными симптомами, спокойно множилась, забирая жертву за жертвой. И все из-за единственного вируса, о котором никто ничего не знал, особенно те, кто его переносил.

В организациях происходит нечто похожее.

Бад встал и подошел к доске.

— Я покажу, что имею в виду.

16. Шоры и проблемы

— Помните мой опыт в Сан-Франциско? — спросил Бад.

— Да.

— А с какими проблемами я там столкнулся? Как оказался недостаточно мотивирован, слабо предан делу и все осложнял?

— Да, помню.

Бад стер весь текст возле схемы измены самому себе и написал следующее:

Недостаток преданности делу

Недостаток мотивации

Создание проблем

— Итак, вот несколько проблем, с которыми я столкнулся в Сан-Франциско, — сказал он, отходя от доски. — Так сказать, мои «симптомы». Но в этот список можно добавить и множество других сложностей. Каковы наиболее распространенные ситуации с персоналом в организациях?

— Конфликты, — сказал я. — Недостаток мотивации.

— Стресс, — добавила Кейт.

— Отсутствие командной работы, — вспомнил я.

— Помедленнее, — попросил Бад, строча на доске с максимальной скоростью. — Я записываю. Все, продолжайте. Что еще?

— Клевета, проблемы с единством, недостаток доверия, — перечислила Кейт.

— Недостаток ответственности, — предложил я. — Плохие отношения. Коммуникативные проблемы.

— Хорошо. — И Бад дописал последнее слово. — Вполне убедительный список. Теперь давайте сравним его с моей историей, когда я не стал вставать к ребенку.

— Обратите внимание: были ли у меня проблемы с мотивацией или преданностью делу после измены самому себе?

— Да, — ответил я.

— А до того? Были ли у меня сложности с мотивацией или преданностью делу, когда я почувствовал порыв встать и подойти к Дэвиду, чтобы Нэнси могла поспать?

— Нет. Вовсе нет, — сказал я.

— Тогда как с созданием проблем другим? Усложнял ли я жизнь жене, когда просто хотел помочь?

— Нет, — произнес я, — только после измены самому себе.

— Именно. А как насчет конфликтов и стрессов? Когда я испытывал больший стресс — считая, что должен помочь Нэнси, или после измены самому себе, когда преувеличивал значимость того, что должен был сделать следующим утром?

— Конечно, после измены. То же самое и с конфликтом. Вы не чувствовали никакого конфликта до измены самому себе, только после этого.

— Да, — согласился Бад. — Оказывается, все эти проблемы с людьми появились только после того, как я изменил самому себе, а не раньше.

Бад помедлил, чтобы я мог снова посмотреть на список и подумать. И спросил:

— Что это значит?

— Я не вполне понимаю, о чем вы.

— Итак, у меня все эти проблемы появились только после того, как я изменил сам себе, а не до. Что это значит?

— Это значит… э-э-э… а! Это значит, что они были вызваны вашей изменой, — сказал я наконец.

— Вот именно, Том. Этих сложностей у меня не было до того, как я изменил сам себе. Они появились позже. Итак, решение проблемы измены самому себе — это и решение всех этих трудностей с людьми.

Бад снова замолчал, чтобы я мог усвоить новый постулат. Затем продолжил:

— Помните, я говорил, что, как и в случае с медицинским открытием Земмельвейса, решение проблемы самообмана требует создания своего рода объединяющей теории? Она показывает, что различные разрозненные сложности, которые мы называем проблемами с людьми, на самом деле следствия одной и той же причины.

— Да, помню.

— Вот это я и имею в виду. Здесь, — он указал на схему, — в этой простой истории показано, как подобное происходит. Измена самому себе — это вирус, который вызывает болезнь (самообман). И у самообмана, как и у родильной горячки, множество симптомов: недостаток мотивации и преданности, стресс, коммуникативные проблемы… Организации от этих симптомов умирают или по крайней мере серьезно болеют. И это происходит потому, что носители вируса не понимают, что они носители.

Я подумал, как это перенести на бизнес, и пристальнее взглянул на схему.

— Но с бизнесом действительно происходит то же самое? Ваш пример рассказывает, что вы не встали к ребенку. На работе-то такое невозможно.

— Действительно, — согласился Бад, — на работе мы изменяем себе не таким образом: никто не может сказать, что «не покачал ребенка» в офисе. Однако многие не делают для коллег того, что должны были, как само собой разумеющееся, и когда это происходит, занимаются самооправданием. Каждый раз, изменяя себе, мы надеваем шоры. Неважно где — на работе, дома, в магазине… Шоры как результат самообмана вызывают те же проблемы в любых ситуациях.

Но есть еще кое-что, — продолжил он. — Существует особый тип измены себе, характерный почти для всех. Эта измена себе касается собственно цели того, для чего нас приняли на работу: сосредоточенности на помощи организации и ее сотрудникам в достижении результатов. Ключ к решению большинства проблем с людьми, влияющими на компанию, — понять, как решить эту важнейшую задачу.

— И как это делаете вы? — заинтересовался я.

— Мы пока еще не готовы это понять. Нам нужно рассмотреть еще несколько идей. Но, возможно, сначала стоит сделать перерыв.

Кейт посмотрела на часы.

— Боюсь, ребята, придется вас покинуть. У меня в половине пятого встреча с Говардом Ченом. Иначе я бы не ушла, Том, — сказала она, вставая со стула и протягивая мне руку, — с вами было очень приятно провести время. Крайне ценю серьезность вашего подхода. Как я уже говорила, для нас нет ничего более важного, чем то, что вы узнаёте прямо сейчас. Это главная стратегическая инициатива Zagrum. Вы поймете, в чем дело, когда выясните, что вас ждет дальше.

Она обернулась к Баду.

— Как думаешь, вы за сегодня закончите?

— Если и так, то припозднимся. Нам с Томом есть о чем поговорить.

— Звучит неплохо, — сказала Кейт, направляясь к двери. — Кстати, Том, — сказала она, уже отвернувшись от меня, — я однажды ушла из Zagrum. Тогда это была совсем другая компания.

— А почему вы ушли? — спросил я.

— Из-за Лу Херберта.

Такого ответа я не ожидал.

— Правда? Я думал, вы с Лу очень дружили.

— Но не тогда. Лу в то время ни с кем особо не дружил. От него ушли многие хорошие сотрудники.

— Тогда почему вы вернулись?

— Из-за Лу, — сказала она.

Я совершенно запутался.

— Что вы имеете в виду?

— Лу нашел этот материал — тот, которым вы овладеваете сейчас, и это полностью его изменило. И не только его, но и всю компанию. Он пришел ко мне, извинился и поделился своим планом. Я была принята на работу в Zagrum дважды, но, можно сказать, как будто в разные организации. Вы вскоре узнаете о необходимости просить прощения, как и Лу. И о плане, который следует за этим. Как я уже вам говорила, все, что мы тут делаем, основано на том, что вы узнаёте сейчас. Это заставляет биться сердце нашей компании.

Она помедлила.

— Мы рады, что вы с нами, Том. Если бы мы в вас не верили, вас бы здесь не было.

— Спасибо.

— И тебе спасибо, Бад, — сказала она, поворачиваясь к нему. — Ты не перестаешь меня изумлять.

— О чем ты? — Он усмехнулся.

— О том, что ты значишь для компании и ее сотрудников. Ты напоминаешь мне Лу до его ухода. Ты секретное оружие Zagrum.

Улыбнувшись, Кейт направилась к выходу.

— В любом случае благодарю вас, — сказала она, уходя. — И продолжайте болеть за St. Louis Cardinals, оба. Да, и ты, Бад, — сказала она, увидев его реакцию. — Честное слово, им нужна помощь.

— Вот это да, — пробормотал я после ухода Кейт. — Поверить не могу, что она все время сегодня была со мной.

— Попытайтесь, — сказал Бад, — хотя вы и половины всего не представляете. Она невероятно занята, но приходит всегда, когда может. Кейт это делает, так как то, над чем мы с вами сейчас работаем, приносит компании больше результатов, нежели что-либо иное. Ее присутствие словно демонстрирует: «Мы серьезно относимся к этому. И если вы не будете относиться так же, долго здесь не задержитесь».

Бад похлопал меня по плечу.

— То же и со мной, Том. Люди, которые упорствуют в зашоренности, здесь не приживаются, и ко мне это относится не меньше, чем к вам. Мы в одной лодке.

Он дружески усмехнулся. Однако я мысленно снова был с Тоддом и Лорой.

— Что ж, Том, — сказал он, отмечая смену темы, — надо принять решение. Нам осталось еще несколько часов. И мы либо сегодня закончим, либо встретимся завтра, если у вас найдется время.

В моем расписании следующий день был занят, но до обеда я мог освободиться.

— Я бы предпочел утро.

— Отлично. Допустим, 8 часов. И если получится, я, возможно, сделаю вам сюрприз.

— Сюрприз?

— Да. Если только повезет.

Теплый августовский ветер развевал мои волосы, когда я поворачивал на кабриолете с Лонг-Ридж-роуд на Мерритт-Паркуэй. Жена и сын требовали внимания — а возможно, и извинений. Я с трудом представлял, с чего начать. Но знал, что Тодд любит копаться в машинах — и эти интересы я высмеивал при любом удобном случае, во многом из страха от того, что сын Тома Каллума станет механиком. И помнил, что уже несколько месяцев не готовил специально для Лоры никакой еды. Я решил купить все для барбекю и раздобыть информацию о настройке двигателя.

Впервые за несколько лет я действительно спешил домой.

Часть III. Как снять шоры

17. Лу

Было уже пятнадцать минут девятого, а Бад все еще не пришел в конференц-зал. Я начинал подозревать, что неправильно его понял, как вдруг двери открылись, и в комнату вошел пожилой джентльмен.

— Том Каллум? — сказал он, с сердечной улыбкой протягивая мне руку.

— Да.

— Рад познакомиться. Меня зовут Лу Херберт.

— Лу Херберт? — поразился я.

Я видел его фотографии и какое-то старое видео, но появление мэтра было настолько неожиданным, что я не узнал бы его, если бы он не представился.

— Да. Извините за шок. Бад уже идет. Он кое-что проверяет перед встречей, которая у нас будет днем.

Я не мог вымолвить ни слова. Да слова и не шли в голову, так что я просто нервно замер.

— Вы, наверное, пытаетесь понять, что я здесь делаю, — сказал он.

— Честно говоря, да.

— Вчера вечером позвонил Бад и спросил, не мог бы я присоединиться к вашей встрече утром. Он хотел, чтобы я рассказал кое-что о себе и моем пребывании здесь. Но сегодня я все равно собирался посетить дневную встречу, так что просто пришел пораньше.

— Даже не знаю, что и сказать. Увидеть вас — это просто невероятно. Я столько о вас слышал.

— Понимаю. Вы, наверное, решили, что я уже умер, правда? — сказал он с усмешкой.

— Да, что-то подобное, — сказал я, хихикнув, и только потом понял, что мог бы быть и поосторожнее.

— Что ж, Том, садитесь, начинаем. Бад попросил не ждать его.

Он жестом указал на кресло.

Я сел на то же место, что и вчера, а Лу устроился напротив.

— Как идут дела?

— Вы имеете в виду вчерашний день?

— Да.

— Честно говоря, это было удивительно. Удивительно!

— Правда? Расскажите об этом, — сказал он.

Хотя я пробыл с Лу минуту-другую, нервозность уже успела улетучиться. Его добрые глаза и мягкое обращение напомнили мне отца, который умер десять лет назад. В присутствии мэтра мне было вполне комфортно, и я понял, что могу делиться с ним мыслями так же, как с отцом.

— Не знаю даже, с чего начать, — сказал я. — Вчера я многое понял. Но хотел бы поговорить о своем сыне.

Следующие минут пятнадцать я рассказывал о лучшем вечере с Лорой и Тоддом по крайней мере за последние пять лет. Этот вечер был исключительным только потому, что я наслаждался обществом семьи, хотя не случилось ничего экстраординарного, что заставило бы меня получать удовольствие. Я готовил еду, смеялся, просил сына научить меня чинить машину. Впервые невесть за сколько времени радовался тому, что находился с семьей, и был благодарен им. И первый раз за долгое время лег спать, не испытывая ни к кому в доме недобрых чувств.

— Что Лора говорила обо всем этом? — спросил Лу.

— Полагаю, она не знала, что и думать. Она все спрашивала меня, что происходит, и в итоге пришлось рассказать ей о том, что я узнал за вчерашний день.

— Вы пытались научить и ее?

— Да, но ничего не получилось. Кажется, примерно через минуту она совсем запуталась. Шоры, измена себе, сговор — поверить не могу, как мне удалось испортить все эти идеи.

Херберт понимающе кивнул.

— Я понимаю, о чем речь. Когда вы слышите, как, например, Бад все это объясняет, кажется, что проще некуда, но попробуйте сами — и быстро поймете, насколько это тонкая материя.

— Именно так. Видимо, мои объяснения породили больше вопросов, чем ответов. Но она по крайней мере пыталась понять.

Лу внимательно слушал, глаза его лучились теплом. Кроме того, мне казалось, что я читаю в них одобрение.

— Лучше уточнить у Бада, — сказал он, — но раньше пару раз в год мы проводили тренинги на весь вечер, куда могли приходить интересующиеся члены семьи и усваивать некоторые идеи. Раньше всем было очень важно, что компания делает это для них. Если тренинги все еще устраивают, позовите Лору.

— Спасибо, я уточню, конечно.

Тут открылась дверь, и вошел запыхавшийся Бад:

— Том, простите за опоздание. Нужно было подготовить последние документы к встрече с клофхаузенской группой, которая намечена днем. Как обычно, времени ни на что не хватает.

Он поставил дипломат на пол и сел во главе стола, между мной и Лу.

— Что ж, Том, нам повезло.

— В каком плане?

— В плане Лу: он и есть тот сюрприз, на который я надеялся. История Херберта — это летопись того, как изменилась Zagrum, и я просил его рассказать об этом, если можно.

— Рад, что сумел прийти, — вежливо парировал Лу. — Но прежде всего, Бад, тебе стоит услышать, как Том провел прошлый вечер.

— Да, Том, простите. Поделитесь.

Не знаю почему — возможно, потому что я работал на Бада и очень хотел произвести на него хорошее впечатление, но мне не хотелось рассказывать ему то, о чем я только что беседовал с Хербертом. Правда, тот постоянно меня подбадривал — «расскажите об этом» да «расскажите о том», и вскоре я расслабился и поведал Джефферсону о вчерашнем вечере. Через десять минут он уже улыбался, как до того Лу.

— Это великолепно, Том, — сказал Бад. — А как провел вечер Тодд?

— Так же, как обычно: почти не говорил. Он едва реагировал на мои вопросы, как всегда: в основном «да», «нет», «не знаю». Но вчера вечером я не обращал на это внимания, хотя обычно просто до белого каления дохожу.

— Это напоминает мне о моем сыне, — сказал Лу. Он помедлил, посмотрел куда-то далеко в окно, как будто пытаясь извлечь что-то из далекого прошлого. — История преображения Zagrum начинается с него.

18. Лидерство в шорах

— Мой младший сын Кори (сейчас ему почти сорок) был тот еще фрукт. Наркотики, алкоголь — с чем только у него не было проблем. Когда в выпускном классе школы его арестовали за наркоторговлю, я был готов практически ко всему.

Правда, сначала просто хотел все отрицать. Ни один Херберт никогда даже не употреблял наркотики. А уж продавать их — это было что-то немыслимое. Я топал ногами, требуя, чтобы несправедливость устранили. Это не могло быть правдой. Только не мой сын. Поэтому я требовал следствия по всем правилам. Наш адвокат, однако, выступал против, а окружной прокурор даже предложил сделку — всего тридцать дней в тюрьме. Но я не соглашался. «Я не допущу, чтобы мой сын когда-либо оказался в тюрьме», — заявлял я. И был суд.

Но мы проиграли. В итоге Кори провел целый год в колонии для несовершеннолетних в Бриджпорте. На мой взгляд, это легло черным пятном на фамилию. За весь год я побывал у него дважды.

Когда он вернулся, мы почти не разговаривали. Я редко его о чем-то спрашивал, а он всегда ограничивался еле слышными односложными ответами. Он снова связался с дурной компанией, и через три месяца его опять арестовали — за магазинную кражу.

С этим я хотел разобраться потихоньку. У меня уже не было иллюзий, что он невиновен, поэтому я решил пойти на сделку, подразумевающую шестидесятидневный исправительный лагерь в горах Аризоны, где ему предстояло пройти программу выживания. Через пять дней я и жена, с Кори на буксире, сели на самолет, вылетавший из Нью-Йорка в Финикс. Я вез его «на перевоспитание».

Мы с Кэрол оставили сына в штаб-квартире организации. Видели, как его вместе с другими участниками программы сажают в машину и увозят в горы на востоке центральной Аризоны. Затем нас провели в комнату, где предполагался двухдневный семинар. На нем мы должны были узнать, как собираются перевоспитывать Кори.

Но узнал я не это. Оказалось, что, каковы бы ни были проблемы наших детей, перевоспитать следовало каждого родителя. И это изменило мою жизнь. Сначала я встречал все предложения в штыки: «При чем тут я? — кипело все во мне. — Я-то не принимаю наркотики. Это не я провел большую часть выпускного класса за решеткой. Это не я вор. Я человек ответственный, уважаемый — вообще президент компании!» Но постепенно понимал, что моя оборонительная позиция насквозь лжива. Я стал осознавать с болью и надеждой одновременно, что практически всю жизнь был закрыт шорами от жены и детей.

— Вы были в шорах? — тихо спросил я, затаив дыхание.

— Да, в шорах, — ответил Лу. — В тот первый день я узнал то, что вы услышали вчера. И в тот момент — примерно в то же время, когда мой сын, возможно, вылезал из грузовика и осматривался в забытой богом глуши, где ему предстояло провести два следующих месяца, — я впервые за много лет ощутил жгучее желание обнять его и прижать к себе. Каким отчаянно одиноким он должен был себя чувствовать, как же ему было стыдно! И я делал только больнее! Его последние перед расставанием часы наедине с отцом — а возможно, месяцы или даже годы — прошли под гнетом вины. Я с трудом сдерживал слезы.

Но все было еще хуже. В тот день я понял, что мои шоры отталкивали не только сына, но и самых важных людей в моей компании. За две недели до этого началось то, что близкие к организации люди прозвали «мартовской оттепелью»: пять из шести членов руководства покинули нас в поисках «новых возможностей».

— И Кейт? — спросил я.

— Да, Кейт была одной из них.

Лу словно пристально вглядывался куда-то: похоже, погрузился в воспоминания.

— Сейчас кажется просто удивительным, — сказал он наконец, — что я тогда чувствовал себя преданным точно так же, как и в случае с Кори. «К черту их, — говорил я себе. — К черту их всех».

Я был настроен, — продолжал он, — привести Zagrum к успеху без них. «Не так уж они и хороши», — убеждал я себя. Большинство из них работали со мной все шесть лет с тех пор, как я купил у Джона Загрума его компанию, и мы влачили довольно жалкое существование. «Если бы не они, наши дела шли бы лучше, — думал я. — К черту их».

Но я лгал сам себе. Нет, возможно, нам действительно стоило работать лучше. И это все равно было ложью, потому что я совершенно не видел собственной роли в посредственных результатах. Соответственно, не понимал и того, что обвиняю людей не в их ошибках, а в моих. Как обычно в шорах, я был слеп сам к себе.

Но тогда, в Аризоне, зрение вернулось ко мне. Я распознал в себе лидера, который был так уверен в совершенстве собственных идей, что и слушать не хотел о чьих-то предложениях; лидера, который был настолько «блестящ», что ему требовалось сохранять пренебрежительное отношение к сотрудникам ради поддержания высокого мнения о себе; лидера, который так хотел быть лучшим, что любой ценой стремился не пропустить никого вперед.

Лу замолчал.

— Том, вы ведь уже узнали о сговоре?

— Когда двое или несколько человек взаимно зашорены друг относительно друга? Да.

— Да. Самооправдывающие образы подсказывали мне, что я совершенен, блестящ, самый лучший — несложно представить масштабы сговоров, к которым я подталкивал других. Шоры превратили меня в ходячую фабрику по производству оправданий — как для себя, так и для других. Любым сотрудникам, которым требовалось малейшее обоснование измен самим себе, я предоставлял настоящий шведский стол вариантов.

Например, не понимал: чем больше я брал на себя ответственность за результаты своей команды, тем сильнее сотрудники чувствовали, что им не доверяют. И сопротивлялись этому всеми способами: кто-то сдался и оставил все креативные идеи мне, кто-то плевать на меня хотел и делал все по-своему, кто-то вообще ушел из компании. Все эти реакции только убеждали меня в полной некомпетентности персонала, и я выпускал все более подробные инструкции, тщательно разрабатывал новые правила и процессы и так далее. Это было лишним доказательством того, что я не уважаю подчиненных, и они еще сильнее сопротивлялись. Все шло по кругу: мы взаимно подталкивали друг друга к зашоренности, предоставляя очередные основания оставаться в шорах. В компании царил сговор. Наступал полный хаос.

— Прямо как у Земмельвейса, — удивленно сказал я себе под нос.

— А, так Бад уже рассказал о нем? — спросил Лу, переводя взгляд с Джефферсона на меня.

— Да, — сказал я, согласно кивая вместе с Бадом.

— Что ж, все верно, — продолжал Лу. — История Земмельвейса — интересная параллель. Я практически собственноручно убивал персонал своей компании. Нашу текучку можно было сравнить со смертностью в венской больнице. Я был источником заболевания, в распространении которого обвинял других. Заражал их и укорял в том, что они переносят инфекцию. Наша организация стала набором сговорившихся зашоренных людей. Это была катастрофа.

Но в Аризоне я понял, что причина беды во мне. Из-за зашоренности сам провоцировал все проблемы, на которые жаловался. Я прогнал лучших сотрудников, причем каждый раз считал свои решения оправданными, поскольку, находясь в шорах, был уверен, что они не так уж и хороши.

Он помедлил.

— Даже Кейт, — добавил он, качая головой. — На этой планете нет таланта, сравнимого с Кейт, но я не мог этого понять — тоже из-за шор.

И вот в Аризоне стало ясно, что проблема во мне. Я сидел рядом с женой, которую вот уже двадцать пять лет воспринимал как должное. Сто миль непроходимой глуши отделяли меня от сына, последние воспоминания которого об отце едва ли были приятными. Что-то расклеилось и в бизнесе — лучшие и самые талантливые люди рассеялись по миру, выстраивая новую карьеру. Я был одинок! Шоры разрушили все, что мне было дорого.

В тот момент самым важным в мире для меня стало узнать, как избавиться от шор.

Лу замолчал. Я ждал, пока он продолжит, но не выдержал.

— И как же? Как избавиться от шор?

— Вы уже знаете.

19. К избавлению от шор

— Правда? — я порылся в памяти, вспоминая вчерашние разговоры: уверен, этого мы не обсуждали.

— Да. Как и я в тот момент, когда пытался найти выход, — сказал Лу.

— Э-э-э… — Я вообще перестал что-либо понимать.

— Подумайте сами, — ответил Херберт. — Когда я сожалел о своем отношении к жене, сыну и сотрудникам, кем они мне казались? В тот момент я видел в них людей или объекты?

— Тогда они, безусловно, были для вас людьми. — Я словно продолжил свои размышления.

— Да. Все мои обвинения, неприязнь, безразличие куда-то исчезли. Я увидел в них людей и пожалел, что не считал их людьми до того. Что же со мной произошло?

— Вы сбросили шоры, — сказал я мягко, будто в трансе, пытаясь понять, откуда же взялась такая перемена. Я чувствовал себя зрителем на сеансе фокусов, который точно видит кролика, но не понимает, откуда он появился.

— Именно, — согласился Лу. — В тот момент, когда я ощутил искреннее желание сбросить шоры, я уже их сбросил. Пожелать сбросить шоры — уже значит их сбросить.

То же самое и с вами, Том, — продолжал он. — Вспомните прошлый вечер, который вы провели с семьей. Кем они были для вас тогда? Вы считали их людьми или объектами?

— Людьми, — сказал я, пораженный этим открытием.

— Итак, если вчера вечером вы сбросили шоры, — сказал Лу, — то вы уже знаете, как избавляться от них.

— Но я не знаю, — протестующе сказал я. — Понятия не имею, как это произошло. Я вообще-то даже не думал, что оказался без шор, пока вы мне на это не указали. И не смог бы объяснить, как это получилось.

— Вы можете. Более того, вы это уже сделали.

— Что вы имеете в виду? — Я был совсем сбит с толку.

— Вы рассказали нам, что происходило вчера вечером, как вы пришли домой и провели вечер с семьей. Эта история учит избавляться от шор.

— Но я сам не понимаю.

— А я говорю, что понимаете. Вы просто еще этого не осознаёте. Но скоро осознаете.

Это меня успокоило, но разве что немного.

— Понимаете, — сказал Лу, — вопрос «как избавиться от шор?» на самом деле состоит из двух. Первый — «как избавиться?», а второй — «как не надеть их снова?». Думаю, что вас в основном волнует второй. Еще раз подчеркну: когда вы чувствуете, что хотите избавиться от шор по отношению к другому, то уже в этот момент вы от них избавляетесь. Ваши чувства подразумевают, что вы видите в этом объекте человека. Тем самым уже сбрасываете шоры. И в тот момент — подобный нынешнему или тому, который случился вчера вечером, — когда вы начинаете ясно осознавать, чувствовать ситуацию и понимать, что хотите избавиться от шор по отношению к другим, ваш вопрос должен звучать так: «Что я могу сделать, чтобы больше не надевать эти шоры? Как закрепить те изменения, которые я ощутил?» Вот в чем дело. И мы действительно можем кое-что предпринять, чтобы больше не надевать шоры, особенно если говорить о рабочих ситуациях.

Я постепенно разбирался в том, что он подразумевал.

— Хорошо. Теперь понятно, что, пожелав сбросить шоры по отношению к кому-то, я уже вижу в нем человека и тем самым избавляюсь от своих ограничений. Это очевидно. И ясно, что, как только я сбрасываю шоры, возникает вопрос, как сохранить такое положение дел, и это меня действительно интересует. Особенно применительно к работе. Но я все еще не могу разобраться, как мне это удалось изначально, когда моя неприязнь к Лоре и Тодду внезапно улетучилась. Возможно, вчера вечером мне просто повезло. Хотелось бы знать, что делать в дальнейшем, если все будет складываться не так удачно.

— Вполне разумно, — сказал Лу, вставая. — Мы с Бадом постараемся объяснить, как избавляться от шор.

20. Тупики

— Для начала, — продолжил Лу, — полезно понять, как не избавиться от шор.

Он записал на доске: «Как не избавиться от шор». Обернувшись ко мне, сказал:

— Подумайте, что мы делаем, будучи в шорах. Например, у кого, по нашему мнению, есть проблемы в этом случае?

— У других, — ответил я.

— Именно, — подтвердил он, — поэтому обычно в шорах мы тратим много энергии, изменяя других. Работает ли это? Помогает ли сбросить шоры?

— Нет.

— Почему? — спросил Херберт.

— Потому что в том-то и заключается проблема, — объяснил я. — Я пытаюсь переделать людей, так как шоры побуждают меня думать, что их нужно изменить.

— Но значит ли это, что никому не нужно меняться? — спросил Лу. — То есть у всех все хорошо? Вы имеете в виду, что никто не должен совершенствоваться?

Когда он задал этот вопрос, я почувствовал себя довольно глупо. «Ну же, Каллум, — сказал я себе. — Думай!» Кажется, я был неосторожен.

— Нет, конечно же. Всем нужно расти.

— Тогда почему не другим? — Херберт был неумолим. — Что плохого в том, что я хочу изменить их?

Хороший вопрос. «Что в этом дурного?» — я задумался. Я примерно понимал, каков должен быть ответ, но не был уверен.

— Не знаю, — произнес я.

— Давайте посмотрим на это под таким углом. У других действительно могут быть задачи, которые нуждаются в решении, но эти ли проблемы стали причиной моей зашоренности?

— Нет. Вы думаете так, потому что находитесь в шорах, но это ошибка.

— Правильно, — сказал Лу. — Так что, даже если у меня все получится и человек, которого я пытался изменить, действительно стал другим, разрешит ли это проблемы моей зашоренности?

— Едва ли.

— Да, не решит, даже если тот человек и впрямь изменится.

— Хуже того, — вмешался Бад. — Вспомните, о чем мы говорили вчера, обсуждая сговор: когда я в шорах пытаюсь переделать других, действительно ли побуждаю их к этому?

— Нет, — сказал я. — В итоге получается прямо противоположное.

— Именно так, — сказал Бад. — Мои шоры подталкивают других делать ровно то, что я хотел бы в них искоренить. Получается, мои усилия побуждают окружающих давать мне повод оставаться в шорах.

— Итак, — подытожил Лу, поворачиваясь к доске и начиная писать, — попытки изменить других не работают.

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

— А если я буду изо всех сил пытаться ладить с другими? — спросил Лу, оборачиваясь ко мне. — Это сработает?

— Не думаю, — сказал я. — Я обычно так и поступаю, но мне почему-то не помогает.

— Да, не помогает, — согласился Херберт. — И легко понять почему. Попытки ладить имеют тот же недостаток, что и стремление изменять других: это просто способ продолжать их винить во всем. И это дает понять другим, что я все еще зашорен. Теперь и они могут оставаться зашоренными.

Он отвернулся к доске и добавил «ладить» в список неправильных действий.

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

2. Изо всех сил стараться ладить с другими

— А вот еще вариант, — добавил Бад, пока Лу еще писал. — Уход. Он сработает? Поможет избавиться от шор?

— Может быть, — сказал я. — Иногда, наверное, помогает.

— Давайте подумаем. Где, на мой взгляд, кроется проблема, если я зашорен?

— В других, — ответил я.

— Именно. Но где на самом деле кроется проблема, когда я зашорен?

— Во мне.

— Да. И если я ухожу, что уходит вместе со мной? — спросил он.

— Проблема, — медленно сказал я, кивая. — Понимаю. Шоры никуда не деваются.

— Верно, — сказал Бад. — Уход с шорами — это еще один способ все так же обвинять. Это продолжение жизни в шорах. Мои самооправдания остаются со мной. Возможно, что в некоторых ситуациях уйти будет правильно. Но даже если так, этого чаще всего недостаточно. В конце концов, от шор тоже придется уйти.

— Да, разумно, — кивнул я.

— Тогда я добавлю это в список, — сказал Лу.

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

2. Изо всех сил стараться ладить с другими

3. Уйти

— Еще один пункт, — сказал Лу. — Как насчет общения? Это поможет? Избавлюсь ли я от шор таким образом?

— Вроде бы да, — согласился я. — То есть, если вы не можете общаться, ничего не получится.

— Хорошо, — кивнул Херберт, — рассмотрим этот пункт подробнее.

Он взглянул на доску.

— Чья это история об измене самому себе — Бад, твоя?

— Да, — признался Бад.

— А, вижу имя Нэнси, — уточнил Лу. — Что ж, давайте разбираться. Посмотрите на историю Бада, Том. После измены самому себе он видел жену ленивой, невнимательной, бесчувственной и так далее. И вот вопрос: если он попытается общаться с Нэнси, будучи в шорах, то что сможет до нее донести?

— Ой, — сказал я, пораженный тем, что из этого следовало. — Он собирается высказать ей все, что о ней думает, то есть будто она такая, как он считает.

— Именно. И что, это поможет? Отбросит ли Бад шоры, сообщив жене, что она такая и сякая, как он решил из-за своих ограничений?

— Нет, — покачал головой я. — Но если он поведет себя умнее? Немного стараний — и Бад сможет говорить более мягко, а не обрушиваться как снег на голову с обвинениями.

— Это так, — согласился Лу. — Но помните, если Бад зашорен, то неизбежно обвиняет. Он действительно может улучшить свои навыки коммуникации, но, как вы считаете, скроют ли они его отношение?

— Подозреваю, что нет, — сказал я.

— Мне тоже так кажется, — кивнул Лу. — Если я в шорах, то, каковы бы ни были мои навыки коммуникации, я общаюсь только с собственными шорами. В этом и кроется проблема.

Он обернулся к доске и написал «общаться».

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

2. Изо всех сил стараться ладить с другими

3. Уйти

4. Общаться

— На самом деле, — сказал он, отходя от доски, — этот пункт касается всех навыков, а не только коммуникативных. Это понятно из следующего: каким бы навыкам вы меня ни учили, я могу быть либо зашоренным, либо незашоренным во время их применения. Отсюда вопрос: как использование навыка зашоренным человеком поможет ему избавиться от шор?

— Думаю, что никак.

— Вот почему тренировка нетехнических навыков обычно не приводит к продолжительным значимым результатам, — резюмировал Лу. — Самые полезные умения и методы не очень-то помогают, если человек зашорен. Они лишь дают возможность обвинять других более утонченно.

— И помните, Том, — добавил Бад, — проблемы с людьми, которые большинство пытаются исправить, обретя какие-либо навыки, возникли вовсе не из-за отсутствия этих самых навыков. Их причина — измена самим себе. Сложности кажутся непреодолимыми вовсе не потому, что их невозможно разрешить: просто обычные методики нельзя считать выходом из ситуации.

— Именно так, — согласился Лу. — Итак, — он снова отвернулся к доске, — нельзя избавиться от шор, просто применяя новые навыки и методики.

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

2. Изо всех сил стараться ладить с другими

3. Уйти

4. Общаться

5. Применять новые навыки и методики

Я посмотрел на доску и почувствовал уныние. «Тогда что остается?» — подумал я.

— Нужно рассмотреть еще одну возможность, — сказал Бад. — Вот она: а если я попытаюсь изменить себя, свое поведение? Это избавит меня от шор?

— Кажется, это единственное, что может помочь, — ответил я.

— Да, сложный, но очень важный момент. — Бад встал и начал ходить по комнате. — Вернемся к историям, о которых говорили вчера. Помните, как я рассказывал вам о Гэйбе и Леоне из шестого корпуса?

Я порылся в памяти, но этот случай словно стерся.

— Гэйб делал все возможное, чтобы Леон понял, насколько он важен для Гэйба.

— Да, вспомнил.

— Так вот, — продолжал он. — Гэйб полностью изменил свое поведение по отношению к Леону. Это сработало?

— Нет.

— А почему?

— Потому что, насколько мне помнится, Гэйбу на самом деле было наплевать на коллегу, и Леон понял это, несмотря на все внешние ухищрения Гэйба.

— Именно. Поскольку по отношению к Леону Гэйб был зашорен, все, что он пытался делать, приводило к изменениям лишь в пределах этих шор. Леон оставался для него объектом, несмотря на все усилия.

— Подумайте об этом случае, — добавил Бад с нажимом. — Или о том, как мы с Нэнси ссорились, а потом я решил извиниться и положить этому конец. Это вы помните?

Я кивнул.

— По сути, это то же самое. — Он снова сел. — Я радикальным образом изменил свое поведение, пройдя путь от ссоры до поцелуя. Но помогло ли мне это вырваться из шор?

— Нет, потому что вы притворялись, — ответил я. — Вы все еще были в шорах.

— В этом все и дело, — сказал Бад, наклонившись ко мне. — Поскольку я был зашорен, то не мог не притворяться. Любые перемены в шорах — это лишь шевеление внутри них. Я могу перейти от спора к поцелую. Могу перестать игнорировать человека и окружить его вниманием. Но любые трансформации, которые я рассматриваю в своей зашоренности, вижу из-под шор, и поэтому они не приносят облегчения: проблема остается. Другие остаются для меня объектами.

— Да, — подытожил Лу, возвращаясь к доске. — Итак, вывод таков, Том: нельзя избавиться от шор, просто изменив свое поведение.

Как не избавиться от шор

1. Пытаться изменить других

2. Изо всех сил стараться ладить с другими

3. Уйти

4. Общаться

5. Применять новые навыки и методики

6. Изменять свое поведение

— Подождите-ка, — сказал я. — Вы говорите, что я не могу ни пытаться изменить других, ни стараться с ними поладить, ни уйти, ни общаться, ни применять новые навыки и методики. И в довершение всего утверждаете, что шоры нельзя сбросить, даже изменив себя?

— Нельзя сбросить шоры, если продолжать концентрировать внимание на себе — а именно так вы и поступаете, когда пытаетесь изменить свое поведение, оставаясь в шорах. Так что да, это мы и утверждаем, — спокойно ответил он.

— Но как вообще тогда избавиться от шор? Если все, что вы говорите, правда, то пути назад нет. Мы заперты.

— На самом деле, — сказал Лу, — это не совсем верно. Выход есть, но не такой, как все думают. И вы знаете, в чем он состоит, как я вам уже говорил. Вы просто не понимаете, что уже знаете это.

Я напряженно слушал. И должен был это понять!

— Вчера вечером, проводя время с семьей, вы не были зашорены, правда?

— Надеюсь, что да.

— Судя по тому, как вы об этом рассказывали, так оно и было, — сказал Лу. — Таким образом, выход, очевидно, есть. Поэтому давайте рассмотрим ваши вчерашние действия. Вы пытались вчера изменить жену или сына?

— Нет.

— Возникало ли у вас ощущение, что вам приходится с ними «ладить»?

— Нет.

— И, разумеется, вы никуда не ушли. Что с общением? Вам удалось отделаться от шор благодаря общению?

— Не исключено. Во всяком случае, мы очень хорошо пообщались — впервые за долгое время.

— Да, — согласился Лу, — но что было первично: вы избавились от шор благодаря общению или хорошо пообщались, потому что избавились от шор?

— Дайте-ка подумать, — сказал я, озадаченный сверх меры. Я уже не был в шорах — сбросил их по дороге домой. И избавило меня от них точно не общение.

— Хорошо, а как насчет последнего пункта? — Лу указал на список. — Вы избавились от шор, потому что сосредоточились на себе и попытались измениться?

Я напряженно думал. Что же со мной было вчера? Мы провели великолепный вечер, но я так и не смог понять, в чем дело. Меня словно пришельцы похитили. Я задался целью измениться? Такого я не заметил в себе. Казалось, меня изменила какая-то сила. Во всяком случае, я не помнил, чтобы ставил себе такую задачу. Более того, казалось, я все время сопротивлялся предположениям о том, что должен трансформироваться. «И что же произошло? Как я сбросил шоры? Почему мои чувства стали иными?»

— Не уверен, — признался я. — Но не помню, чтобы пытался измениться. Каким-то образом эти трансформации произошли без моего участия, извне. Но я понятия не имею, что стало тому причиной.

— Вот что может помочь, — сказал Бад. — Помните, вчера мы говорили, что различия между действиями зашоренного и незашоренного человека обычно глубже, чем видно по поведению?

— Да, помню, — кивнул я.

— Я рассказывал истории о самолетных креслах, рисовал схему с действиями в верхней части и утверждал, что почти любые действия можно осуществлять как в шорах, так и без них. Помните?

— Да.

— Тогда смотрите: если причины нахождения в шорах или без них глубже, чем поведение, может ли оно стать ключом к избавлению от шор?

Я начал понимать, о чем он говорит.

— Нет, едва ли. — Я почувствовал, что ответ сейчас прояснится.

— Вот-вот, — сказал Бад. — Одна из причин, по которым пока непонятно, как вы отказались от шор, такова: вы пытаетесь определить, какое действие стало тому причиной. Но поскольку шоры — это нечто более глубокое, чем поведение, то и средства избавления от них должны находиться где-то на том же уровне. И зашоренные, и незашоренные люди могут выполнять любые действия, так что поведение не решение проблемы. Вы ищете выход там, где его нет.

— Иными словами, — вмешался Лу, — вопрос «что сделать, чтобы избавиться от шор?» фундаментально неверен. Проблема в том, что все можно делать, будучи как зашоренным, так и незашоренным. И если оставаться в шорах, никакое поведение вас от них не избавит. Соблазнительно было бы утверждать: «Итак, ключ к успеху — делать то-то и то-то, не будучи зашоренным». Но если вы не зашорены, то вам уже ничего не нужно делать. Иными словами, в шоры вас загоняет не поведение, а что-то еще.

— Но что? — спросил я.

— Кое-что очевидное.

21. Выход

— Вспомните о вчерашнем вечере, — продолжал Лу. — Вам показалось, будто что-то изменилось. Давайте обсудим поподробнее.

Он повернулся к доске.

— Я хотел бы снова остановиться на измене самому себе и зашоренности, чтобы объяснить одну вещь, которая, возможно, пока не ясна.

И он нарисовал следующее:

— Итак, это иллюстрация жизни в шорах, — сказал он, указывая на доску. — Шоры — метафора того, что я сопротивляюсь остальным. Моя измена самому себе не пассивна. Будучи в шорах, я активно не принимаю все, что другие призывают меня сделать для них. Например, — продолжил он, указывая на часть доски, где была записана история Джефферсона, — в рассказе о том, как Бад не встал к ребенку, чтобы Нэнси могла поспать, этим изначальным чувством было ощущение, будто он должен что-то сделать для Нэнси. Он изменил себе, когда воспротивился этому ощущению, после чего сильнее сосредоточился на себе и решил, что она не заслуживает помощи. Свой самообман — шоры — он создал сам, активно не принимая Нэнси. Вот почему, как только что говорил Бад, бесполезно пытаться отбросить шоры, продолжая сосредоточиваться на себе: с их наличием все, что мы чувствуем и о чем думаем, — лишь часть общей лжи. А вот меняемся мы в тот момент, когда перестаем сопротивляться другим, находящимся за пределами этих шор. Понятно?

— Кажется, да.

— Как только перестаем противиться, мы отбрасываем шоры — освобождаемся от самооправдывающих мыслей и чувств. Вот почему выход всегда у нас перед глазами: потому что люди, которым мы сопротивляемся, все время рядом с нами. Мы можем прекратить изменять себе, перестать противиться тому, к чему призывает человеколюбие.

— Но что может помочь в этом мне? — спросил я.

Лу задумчиво посмотрел на меня.

— Вы должны узнать еще кое-что относительно измены самому себе, и это даст нужные инструменты. Вспомните, как вы вчера общались с Бадом и Кейт. Как бы вы охарактеризовали эту встречу? Как считаете, вы были зашорены или нет по отношению к ним?

— Конечно, не зашорен, — сказал я. — По крайней мере, большую часть времени, — сказал я, глупо ухмыльнувшись Баду. Он улыбнулся в ответ.

— И вы также уверены, что по отношению к Лоре вчера были зашорены. Таким образом, вы одновременно носили и не носили шоры — зашорены касательно жены, но не Бада и Кейт.

— Да, вроде правильно.

— Том, это очень важно. По отношению к любому человеку или группе я зашорен или не зашорен в определенный момент времени. Но поскольку в моей жизни много людей и я по-разному к ним отношусь, то могу в одно и то же время пребывать как в шорах, так и без них. Быть зашоренным по отношению к одним и свободным от своих ограничений касательно других.

Этот простейший факт дает нам способ отбросить шоры в тех областях жизни, где мы испытываем проблемы. Собственно, это и произошло с вами вчера. Объясню, что я имею в виду.

Лу подошел к доске и немного исправил свой рисунок.

— Вот как можно изобразить то, что случилось с вами, — сказал он, стоя у доски. — Вы были зашорены по отношению к Лоре, но с Бадом и Кейт общались без самообмана. Заметьте: хотя вы не учитывали потребностей Лоры, находясь в шорах относительно нее, тем не менее вы сохраняли понимание того, что вообще может быть нужно людям, поскольку применительно к другим (Джефферсону и Стенаруд) у вас не было шор. Чувства, которые вы испытывали к Баду и Кейт, совместились с постоянным взыванием Лоры к вашей человечности, что в итоге и дало возможность избавиться от шор по отношению к ней.

Будучи зашоренными, мы действительно не можем ничего сделать, чтобы выбраться из этого состояния. Но то, что мы почти всегда одновременно и зашорены, и не зашорены, хотя и по отношению к разным людям, означает, что всегда есть возможность найти выход и избавиться от самообмана. Бад и Кейт вчера очень помогли вам: они создали открытую среду, в которой вы смогли ясно увидеть собственную зашоренность. Находясь в контексте своих отношений с Бадом и Кейт, вы задумались, что могли бы сделать для снижения зашоренности и устранения ее в отношениях с женой. Я бы сказал, что сильнее всего избавиться от самообмана касательно Лоры вам помогла одна вещь.

Я лихорадочно искал ответ:

— Какая же?

— Вы поставили под сомнение собственную добродетель.

— Что-что?

— Засомневались в своей добродетели. Будучи незашоренным, вы услышали то, что говорили вам Бад и Кейт о зашоренности. И смогли применить новые знания к собственному опыту. Незашоренная природа ваших отношений с Бадом и Кейт дала повод сделать то, чего мы никогда не делаем в шорах: вы усомнились, что действительно так хороши в других сферах своей жизни, как предполагали. И то, что вы увидели, вероятно, и изменило ваш взгляд на Лору.

Возможно, это произошло не сразу, — продолжал он, — но уверен, был момент, когда вам казалось, что вы увидели выход: обычное обвиняющее отношение к жене начало улетучиваться, и вы увидели ее в ином свете, чем за несколько секунд до этого.

«Именно так и было», — подумал я. Сразу вспомнил момент, когда почувствовал, насколько лицемерен мой гнев на Лору. Казалось, что все изменилось в мгновение ока.

— Правда, — сказал я. — Так все и было.

— Тогда нужно еще кое-что изменить в рисунке, — сказал Лу, поворачиваясь к схемам. Закончив, он отошел от доски и сказал:

— Вот так вы выглядели, уходя отсюда вчера вечером.

— Вы мыслили и чувствовали ясно. Лора казалась другим человеком: когда вы сняли шоры по отношению к ней, пропала необходимость преувеличивать ее недостатки и обвинять.

Херберт сел.

— С одной стороны, — сказал он, — все это удивительно. С другой, это самая обыкновенная вещь. В нашей жизни такое происходит постоянно, обычно по ничтожным поводам, которые быстро забываются. Все мы одновременно зашорены по отношению к одним и свободны от самообмана касательно других. Чем чаще мы сможем сбрасывать шоры, тем больше будет проливаться света на самооправдания, с которыми мы живем. Внезапно, благодаря людям, которые постоянно у нас перед глазами, и тому, что мы понимаем некоторые вещи, не будучи зашоренными по отношению к другим, сквозь шоры проникает человеческая суть тех, кому мы противостоим. И когда такое происходит, мы сразу понимаем, что нужно сделать: увидеть в них людей. Именно в тот момент, когда я вижу в ком-то человека с его потребностями, надеждами и тревогами, столь же важными, как и мои собственные, я сбрасываю шоры по отношению к нему. Однако остается вопрос, не надену ли я их вновь.

— Взгляните на это под новым углом, — вмешался Бад. — Вернемся к моей истории, — сказал он, указывая на схему рассказа о плачущем ребенке. — Когда у меня снова возникнет желание помочь другому, где я окажусь на этом рисунке?

Я посмотрел на доску.

— Вы снова будете наверху — там, где чувства.

— Точно так. Я снова сниму шоры и свободно сделаю другой выбор. Теперь я могу соответствовать этому чувству, а не изменять ему. Именно это, Том, — следование желанию помочь другим — и будет ключом к тому, чтобы больше не надевать шоры. Снова испытав это ощущение, я снял шоры; решив последовать ему, а не изменять, сделал выбор не надевать их вновь.

— Собственно, Том, — добавил Лу, — я уверен: вы вчера уходили с работы с чувством, будто должны что-то сделать для некоторых людей, и как можно быстрее. Да?

— Да, — признал я.

— И вы так и поступили, правда? — спросил Херберт.

— Да.

— Потому-то ваш вечер прошел хорошо, — сказал он. — Вы отбросили шоры по отношению к Лоре и Тодду, еще общаясь с Бадом и Кейт. Но главное, что вы не надели их снова, а сделали то, что посчитали долгом применительно к семье.

Слова Лу неплохо объясняли мои взаимоотношения с женой и сыном, но я не был так уверен касательно всего остального. Как можно ожидать, что люди сделают для других все планируемое? Это казалось каким-то неправильным.

— По-вашему, чтобы не надеть шоры снова, мне нужно постоянно делать что-то для других?

Лу улыбнулся.

— Это важный вопрос. Его нужно внимательно изучить — возможно, на конкретном примере. — Он помолчал. — Например, поговорим о вождении. Как бы вы охарактеризовали свое типичное отношение к другим водителям на дороге?

Я улыбнулся про себя, вспомнив обычные поездки на работу. Как-то погрозил кулаком водителю, который не стал замедляться, чтобы пропустить меня в поток, а потом, проложив себе дорогу, узнал в нем соседа. Как свирепо смотрел на водителя еле плетущейся машины, когда наконец его обогнал, и снова узнал в нем, к своему ужасу, все того же соседа.

— Честно говоря, я к ним почти никак не отношусь, — хмыкнул я, развеселившись. — Конечно, если они мне не мешают.

— Как будто мы с вами в одну автошколу ходили, — съязвил Лу. — Но интересно другое. Иногда я испытываю совсем иные чувства к водителям. Например, порой мне приходит в голову, что все они так же спешат, как и я, так же поглощены собственной жизнью, как и я — своей. И когда я отбрасываю шоры по отношению к ним, вижу в них совершенно других людей. Мне кажется, что я их понимаю, хотя, собственно, почти ничего о них не знаю.

— Да, — кивнул я, — знакомое ощущение.

— Отлично. Вы знаете, о чем я говорю. Держа этот пример в голове, перейдем к поставленному вопросу. Думаю, вас беспокоит: чтобы не надевать шоры, не придется ли делать для других все пришедшее в голову? Это может показаться утомительным или даже безрассудным. Правильно?

— Да. Можно и так сказать.

— Что ж, — продолжил Лу, — нужно понять, действительно ли отсутствие шор порождает обременительные обязательства, которые вас так беспокоят. Давайте рассмотрим отношение к водителям машин, находящихся намного впереди меня или намного сзади. Сильно ли отсутствие шор повлияет на мое поведение применительно к ним?

— Полагаю, что нет.

— А что насчет более близких ко мне водителей? Изменит ли что-то отсутствие у меня шор для них?

— Скорее, да.

— Так что делать? Как я могу вести себя иначе?

Я вспомнил, как разглядел соседа в зеркало заднего вида.

— Например, реже их подрезать.

— Отлично. Что еще?

— Вести машину более аккуратно, более разумно. Кто знает, — добавил я, вспомнив, как уничижительно смотрел на человека, оказавшегося знакомым, — может, вы и улыбаться будете чаще.

— Что ж, очень хорошо. Скажите, эти изменения в поведении кажутся вам утомительными или обременительными?

— Вообще-то нет.

— Итак, в этом случае незашоренность и отношение к другим как к себе не означают, что я утону под грузом обременительных обязательств. Они лишь значат, что, ведя машину, бродя по магазинам или делая что-то еще, я вижу в окружающих людей и ценю в них это.

В других случаях, — продолжал он, — отказ от шор может означать, что я отвергаю предрассудки, которые имел в отношении тех, кто не похож на меня — например, людей другой расы, веры или культуры. Я буду менее критичен, видя в них личности, а не объекты. Буду с ними более обходительным и уважительным. Еще раз спрошу: эти изменения кажутся вам обременительными?

Я покачал головой:

— Напротив, они высвобождают.

— Я тоже так считаю, — сказал Лу. — Но добавлю еще кое-что. — Он облокотился на стол. — Порой случаются ситуации, когда мы чувствуем, будто должны сделать еще что-то для других, особенно для тех, с кем проводим больше времени: например, для членов семьи, друзей, коллег. Мы знаем этих людей; мы осведомлены об их надеждах, потребностях, заботах и страхах и имеем больше возможностей быть к ним несправедливыми. Это усиливает наши обязательства по отношению к ним — во всяком случае, должно.

Как мы уже говорили, чтобы снова не надеть шоры, необходимо сделать что-то для этих людей, следуя побуждениям, которые диктует незашоренность. Однако крайне важно помнить: это необязательно означает, будто делать для них все что угодно будет идеально. Дело в том, что у нас есть собственные обязанности и потребности, которые требуют внимания, и порой мы просто не можем помочь другим столь же быстро или в таком объеме, как хотелось бы. В подобных случаях не возникает необходимости обвинять их и оправдывать себя, поскольку мы продолжаем видеть в них людей, которым хотим помочь. Просто не в силах сделать это вовремя или во всей желаемой полноте. Мы делаем то, на что способны в определенных обстоятельствах.

Пусть наши действия не идеальны, но мы делаем то, что можем, потому что хотим так поступить.

Лу пристально посмотрел на меня.

— Вам же рассказывали про самооправдывающие образы, правда?

— Да.

— Тогда вы понимаете, насколько неуверенно чувствует себя зашоренный человек, когда стремится искать доказательства того, что он, например, разумен, достоин, благороден. Постоянно демонстрировать добродетель крайне утомительно. На самом деле мы устаем скорее не из-за обязательств по отношению к другим, а от вызванного зашоренностью отчаянного желания доказать что-то самим себе. Поройтесь в памяти, и уверен, вы обнаружите, что чувствовали себя утомленным и отягощенным излишними обязанностями в шорах гораздо чаще, чем без них. Для начала сравните вчерашний вечер с предыдущими.

«А действительно, — подумал я. — Вчера впервые за много лет я действительно решил сделать что-то для Лоры и Тодда. И этот вечер был для меня самым легким за долгие годы».

Лу продолжал молчать, а Бад спросил:

— Мы помогли ответить на ваш вопрос, Том?

— Да, очень.

Улыбнувшись, я поблагодарил Лу. Тот кивнул мне и снова устроился на стуле с видимым удовлетворением. Он смотрел куда-то вдаль, в окно. Мы с Бадом ждали, пока он заговорит.

— Когда много лет назад я сидел на том семинаре в Аризоне, — сказал он наконец, — только что узнав от других то, что вы услышали вчера от Бада и Кейт, шоры начали спадать с меня. Я был глубоко удручен тем, как обращался с людьми в своей компании. И как только почувствовал это, я убрал самообман по отношению к ним.

Будущее Zagrum, — продолжал он, — зависело от того, смогу ли я продержаться без шор. Но я знал, что для этого мне придется кое-что сделать. И как можно быстрее.

22. Незашоренное лидерство

— Нужно было понять, что делать, — сказал Лу, снова вставая со стула, — а для этого требовалось разобраться, в чем заключалась природа моей измены самому себе.

Он двинулся вдоль стола, словно меряя его шагами.

— Полагаю, существует много разновидностей этой измены, но, осознав все, чему меня научили в Аризоне, я решил, что изменяю себе на работе совершенно конкретным образом. Причем позже оказалось, что примерно так же изменяют себе почти все сотрудники, поэтому то, чем мы здесь занимаемся, призвано помочь коллегам избежать этой проблемы и снова не надеть шоры. Наша победа в этом — секрет успеха Zagrum на рынке.

— И что же это? — спросил я.

— Это я вас должен спросить, — сказал Лу. — В чем цель наших действий в компании?

— Вместе достигать результатов, — выпалил я.

Херберт остановился.

— Великолепно. — Он явно был доволен ответом.

— Честно говоря, это мне вчера сказал Бад, — несколько виновато признался я.

— А, вы уже говорили об основополагающей измене самому себе на работе? — спросил он, глядя на Джефферсона.

— Нет. Мы касались того, как в шорах не можем сосредоточиться на результате, потому что на самом деле сконцентрированы на себе, — сказал Бад, — но ничего конкретного не обсуждали.

— Хорошо, — ответил Лу. — Том, вы у нас работаете где-то месяц, да?

— Да.

— Расскажите, как вы попали в нашу компанию.

Я изложил Лу и Баду основные этапы своей карьеры в Tetrix, мое давнее восхищение Zagrum и подробности своих собеседований.

— Как вы чувствовали себя, когда вам предложили работу?

— О, я был в восторге.

— Перед первым рабочим днем питали добрые чувства к будущим коллегам? — спросил Лу.

— Конечно, — ответил я. — Мне не терпелось начать.

— Хотели быть полезным?

— Разумеется.

— А когда вы думали, что будете делать в Zagrum и как вести себя на работе, что представляли?

— Я воображал, как буду усердно работать, делая все, что в моих силах, чтобы помочь Zagrum преуспевать, — ответил я.

— Хорошо, — одобрил Лу. — Итак, вы говорите, будто до того, как начать, считали своим долгом прилагать все усилия, чтобы помочь Zagrum и его сотрудникам добиться успеха или, как вы говорили прежде, достичь результатов.

— Да, — сказал я.

Лу подошел к доске.

— Бад, не возражаете, если я внесу кое-какие изменения? — спросил он, указывая на схему с его историей о плачущем младенце.

— Конечно, нет. Пожалуйста, — кивнул Бад.

Лу что-то поправил на доске и обернулся ко мне.

— Заметьте, Том, — начал он, — когда большинство людей приходят на работу, их чувства очень схожи с вашими. Они благодарны за трудоустройство и появление новых возможностей. Они стараются все делать хорошо — как для компании, так и для своих коллег.

Но опросите тех же самых людей через год, и окажется, что их ощущения сильно изменились: теперь это, скорее, чувства, которые Бад питал к Нэнси в рассказанной им истории. И нередко увлеченные, мотивированные, горящие желанием работать в команде сотрудники испытывают проблемы со всем этим. Чем, как вы думаете, вызваны эти проблемы?

— Виноваты все остальные сотрудники, — ответил я. — Босс, коллеги, подчиненные, иногда даже вся компания.

— Да. Но теперь-то мы понимаем. Когда мы обвиняем, причина тому — мы сами, а не другие.

— Но всегда ли так происходит? — спросил я. — Вот в Tetrix мой начальник был просто ужасен, он постоянно создавал проблемы. И теперь я понимаю почему — на нем были плотные шоры. Он плохо относился ко всем подчиненным в своем подразделении.

— Да, — сказал Лу, — и здесь, в Zagrum, вам предстоит столкнуться с такими людьми, как бы мы ни работали над обратным. Но взгляните на схему, — сказал он, указывая на доску. — Сотрудник обвиняет коллег из-за того, что они ему сделали, как бы серьезно это ни было? Иными словами, мы действительно надеваем шоры потому, что шоры надеты на других? Так ли это?

— Нет, — сказал я. — Мы надеваем шоры, изменяя самим себе. Это я понимаю. Но мой вопрос в другом: разве нельзя обвинять других, не будучи зашоренным по отношению к ним?

Лу пристально посмотрел на меня.

— Может, у вас есть конкретный пример, который мы могли бы рассмотреть?

— Да, — сказал я, — мне все вспоминается прежний босс в Tetrix. Я на самом деле довольно долго обвинял его. Но я действительно считаю его кретином, который доставляет большие проблемы.

Лу сел.

— Давайте обсудим, — сказал он. — Как вы считаете, можно ли понять, что человек способен стать источником проблем, не находясь при этом в шорах и не обвиняя его?

— Думаю, да, — ответил я.

— Вы полагаете, что я могу, например, возложить на кого-то ответственность за что-то, поскольку этот человек стал причиной проблемы? — спросил Херберт.

— Наверное, да. Но мне кажется, что и вы, и Бад, и Кейт при этом утверждаете, что незашоренные люди так не поступают.

— Значит, мы плохо объяснили, — ответил Лу. — Незашоренность позволяет человеку возлагать ответственность на других и оценивать ее, причем именно потому, что его картина мира не искажена шорами. Например, такой человек не перекладывает ответственность на кого-то, чтобы избежать ее самому, поэтому его действия не кажутся сведением личных счетов или агрессивной атакой. Более того, возложение ответственности в такой ситуации — своего рода помощь человеку. Совсем иное дело, однако, — оправдывать собственные неудачи, перекладывая ответственность на других. Именно это мы и называем обвинением, и поступаем так как раз вместо объективной оценки уровня ответственности, когда находимся в шорах. Тогда мы делаем виноватыми других не для того, чтобы помочь им, а чтобы помочь себе.

И это, Том, вновь подводит нас к вашему вопросу. Когда вы на предыдущей работе считали босса кретином, вы пытались помочь ему или только себе?

Внезапно я почувствовал, что меня раскрыли: как будто все сейчас узнают, какой я лгун.

— Можно спросить и по-другому, — продолжал Лу. — Ваше обращение с начальником на основании ваших суждений о нем помогло ему стать лучше?

— Наверное, нет, — пробормотал я.

— Наверное? — переспросил он.

Я не знал, что и сказать. Честно говоря, незашоренных целей у моих обвинений не было. Я это понимал. Много лет я был зашорен по отношению к Чаку. Мой вопрос Херберту был лишь способом добиться оправдания этих обвинений. Но необходимость в самооправдании как раз и выдавала мою измену самому себе. Лу столкнул меня лицом к лицу с собственной ложью.

Тут заговорил Бад.

— Я знаю, о чем вы сейчас думаете, Том. Вам не повезло работать с человеком, который часто бывал зашорен. И вам пришлось нелегко. В такой ситуации очень просто надеть шоры самому, поскольку удобно себя выгораживать: этот парень — настоящий кретин! Однако помните: когда мы надеваем шоры в качестве ответной реакции, нам нужно, чтобы этот человек оставался кретином, для оправдания дальнейших обвинений в этом же. Мои претензии побуждают его оставаться таким же, поскольку людям в шорах нужны проблемы.

Разве не лучше, — продолжал он, — иметь возможность распознавать шоры на других, но не упрекать их за это? В конце концов, я знаю, что такое носить шоры, поскольку порой ношу их и сам. И когда я не в них, стараюсь не вынуждать остальных вести себя как кретины. Я должен разрешать сложные ситуации, а не усугублять их.

Есть, конечно, и другой урок, — объяснял Бад. — Вы убедились, какой вред может нанести зашоренный лидер. Такой человек облегчает остальным процесс надевания шор. Урок состоит в том, что нужно быть лидером другого типа. Это ваша обязанность как руководителя. Когда вы зашорены, люди следуют за вами лишь из страха или принуждения. Но это не лидерство. Это деспотизм. Руководители, за которыми люди идут по доброй воле, — незашоренные лидеры. Оглянитесь на свой опыт, и вы поймете, что это так.

Образ Чака Стэли помутнел, и перед мысленным взором встал Амос Пейдж, мой первый босс в Tetrix. Для Амоса я сделал бы что угодно. Он был жестким и требовательным, но при этом абсолютно незашоренным. Его любовь к работе и всей отрасли задала курс моей карьере. С тех пор прошло много лет. Я мысленно сделал пометку: надо отыскать его и проведать.

— Итак, Том, ваш успех в качестве лидера зависит от выбора: свобода или измена самому себе, — резюмировал Бад. — Только тогда вы можете повлиять на такой же выбор других. И лишь в этом случае удастся создавать новых лидеров — из сотрудников, за которыми пойдут люди, которым они будут доверять, с кем захотят работать. Вы обязаны не быть зашоренными по отношению к подчиненным. Вы должны это сделать для Zagrum.

Бад встал.

— Я хочу привести пример лидера, которого мы хотим в вас видеть, — сказал он, начиная расхаживать по залу. — Мое первое юридическое дело требовало, чтобы я стал экспертом в области калифорнийских законов о передвижных домах. Результаты моих исследований были жизненно важны для одного из крупнейших клиентов компании, поскольку его планы расширения включали приобретение больших участков земли под парковку мобильных домов.

Моего руководителя по этому проекту звали Анита Карло. Она работала четвертый год, и через три года ее кандидатуру должны были рассматривать на роль партнера. Новички могут позволить себе несколько ошибок, но у тех, кто работает четвертый год, такой роскоши нет. Считается, что они должны быть закаленными, достойными доверия и компетентными. Любые огрехи на этом этапе обычно приводят к тяжелым последствиям, когда приходится решать вопрос партнерства.

Итак, я посвятил себя проекту. Где-то через неделю я стал, вероятно, главным в мире экспертом по калифорнийским законам о передвижных домах. Круто, правда? Все, что я узнал, я изложил в объемистом меморандуме. Анита и ведущий партнер проекта были счастливы, поскольку результат оказался для клиента положительным. Все шло хорошо. Я был героем.

Прошло две недели. Мы с Анитой работали в ее кабинете. И тут она сказала мне — мимоходом: «Кстати, все забываю спросить: ты проверял карманы во всех книгах, которыми пользовался в исследованиях по передвижным домам?»

Я не понял, о чем говорит Бад.

— Карманы?

— Да. Вы когда-нибудь бывали в юридической библиотеке?

— Конечно.

— Тогда вы знаете, какими толстыми бывают книги по этой тематике, — сказал он.

— Разумеется.

— Толстые тома по праву трудно издавать, и эту проблему решают так называемые карманы. Я объясню. Эти фолианты постоянно нужно исправлять, чтобы отражать новейшие ревизии в законах. Чтобы не перепечатывать очень дорогие книги, в большинстве юридических справочников на последней странице обложки предусмотрены карманы, куда помещаются ежемесячные обновления.

— Итак, Анита спрашивала, пользовались ли вы при анализе новейшими версиями законов, — сказал я.

— Именно. Но когда она задала этот вопрос, мне захотелось бежать без оглядки, потому что я при всем своем энтузиазме ни разу не проверил карманы!

Мы бросились в библиотеку компании и стали перетряхивать все книги, которыми я пользовался. Ну и, разумеется, оказалось, что законы изменились. И не в каких-то частностях — поменялось вообще все. И мой клиент двигался прямиком к кошмару — юридическому и общественному скандалу.

— Не может быть! — ужаснулся я.

— Увы, так и было. Мы с Анитой направились обратно в ее кабинет, чтобы изложить дурные новости Джерри, ведущему партнеру по проекту. Он находился в другом городе, так что пришлось ему звонить. Представьте себя, Том, на месте Аниты Карло. Что бы вы сказали Джерри, если бы в перспективе маячило рассмотрение вашей кандидатуры на место партнера?

— Ну, наверное, что этот первогодок все испортил или нечто подобное, — предположил я. — Каким-то образом постарался бы дать понять, что это не моя ошибка.

— Да и я тоже. Но она поступила не так. Она сказала: «Джерри, помнишь тот анализ расширения бизнеса? Так вот, я ошиблась. Оказалось, что законы только что изменились, и я упустила это из виду. Наша стратегия ошибочна».

Слушая ее, я утратил дар речи. Ведь виноват был я, а не Анита, но именно она взяла на себя ответственность, хотя для нее цена ошибки была неизмеримо выше. Ни единым замечанием она не указала на мое участие.

Когда она повесила трубку, я спросил: «Почему ты сказала, что это ты сделала ошибку? Ведь это я не проверил карманы». Она ответила: «Да, проверить должен был ты. Но я твой непосредственный руководитель, и я много раз собиралась напомнить тебе про карманы, но так и не собралась — до вчерашнего дня. Спроси я тебя об этом вовремя, всего этого не случилось бы. Да, ошибся и ты. Но моя вина не меньше».

— Давайте об этом поговорим, — продолжил Бад. — Могла ли Анита обвинить меня?

— Конечно.

— И она была бы абсолютно права, да? — уточнил Джефферсон. — Потому что вообще-то я действительно ошибся. Я был виноват.

— Да, кажется, так и есть.

— Но обратите внимание, — он дал волю эмоциям, — ей не нужно было меня обвинять, хотя я и ошибся, потому что сама она не была зашорена. Без шор ей не нужны были самооправдания.

Бад помедлил и снова сел на стул.

— И вот что интересно: как вы считаете, взяв на себя ответственность за свою ошибку, Анита заставила меня почувствовать большую или меньшую ответственность за мою?

— Конечно, большую, — сказал я.

— Это так, — согласился Бад. — В сотни раз. Отказавшись от поиска оправданий за свою сравнительно небольшую оплошность, она предложила мне взять ответственность за мою — гораздо более серьезную. С того момента я понял, что ради Аниты Карло пройду сквозь стены.

И насколько иначе все было бы, — продолжил он, — если бы она стала обвинять меня. Как бы я отреагировал, если бы Анита указала на меня в разговоре с Джерри?

— Не могу судить в точности, но, наверное, вы бы стали пытаться найти у нее какие-то слабости, чтобы доказать себе, насколько тяжело работать с ней.

— Вот именно. И мы с Анитой оба замкнулись бы на себе вместо того, на чем должны были сосредоточиться в реальности — на результате для клиента.

— Именно это, — Лу снова вступил в разговор, — осознал и я, усваивая материал в Аризоне. И понял, что составляло мою проблему. Я ничего не смог поделать, чтобы помочь Zagrum и ее сотрудникам добиться результатов. Иными словами, — произнес он, указывая на доску, — предал свое чувство, подсказывавшее мне сделать что-то для сотрудников нашего предприятия. И тем самым наглухо закрылся шорами. В результате такой измены самому себе я стал во всем обвинять других. Вот эта картинка, — он вновь указал на схему, — изображает меня. Я видел источник проблем во всех сотрудниках компании, а себя считал жертвой их некомпетентности.

Сам момент осознания этого, казалось, должен быть мрачным и гнетущим, а я впервые за много месяцев почувствовал радость за свою компанию и надежду. Все еще не было уверенности в том, чем все это кончится, но вновь появилось чувство, будто я должен что-то сделать.

Я должен отбросить шоры.

И увидеться с Кейт.

23. Рождение лидера

— Мы с Кэрол вылетели из Аризоны ночным рейсом. — Лу продолжил историю с сыном. — Изначально собирались несколько дней отдохнуть в Сан-Диего и уже потом ехать домой, но все изменилось. Я услышал, что Кейт скоро выходит на новую работу где-то в Калифорнии. Отчаянно хотел увидеть ее, прежде чем она заберет документы из компании. Кроме того, мне нужно было кое-что ей привезти, — сказал он, снова глядя куда-то в окно мимо меня. — Я должен был отдать ей лестницу.

— Лестницу? — переспросил я.

— Да. Последней каплей для Стенаруд, — начал вспоминать он, — было то, что я потребовал убрать лестницу из ее отдела продаж. Они решили использовать стремянку в качестве визуальной подсказки — не знаю уж, для каких целей. Я решил, что идея дурацкая, и, когда Кейт спросила меня об этом, так ей и сказал. Но подчиненные все равно ее поставили. Вечером я потребовал от уборщиков унести лестницу. Через три дня она и четыре других руководителя сообщили, что по истечении двух месяцев увольняются. Я велел им убираться в течение часа, даже не дав вернуться в свои кабинеты. «Любому, кто пойдет против меня, нельзя доверять», — говорил я себе. Тогда я видел Кейт и говорил с ней в последний раз.

Я не мог ничего объяснить, но почему-то был уверен, что мне надо привезти ей лестницу. Это был важный символ. Так я и поступил.

В Нью-Йорке наш самолет приземлился в шесть утра воскресенья. Мой водитель отвез Кэрол домой, а меня в офис, где я обошел добрых шесть кладовок, прежде чем нашел, наконец, лестницу. Мы привязали ее к крыше автомобиля и отправились к Кейт домой, в Литчфилд[4]. К тому времени было уже полдесятого. Когда я позвонил в дверь, лестница лежала у меня на спине.

Дверь открылась. Стенаруд явно не ожидала меня увидеть и смотрела широко открытыми глазами.

— Кейт, прежде чем ты что-то скажешь, кое-что сказать должен я, правда, не знаю, с чего начать. Я прошу прощения за то, что свалился на тебя утром в воскресенье. Но дело срочное. Я… э-э-э, я…

Внезапно она прыснула.

— Прости, Лу, — сказала она, чуть не сложившись от хохота пополам, — я понимаю, что ты должен сказать что-то важное, иначе бы не приехал, но ты здесь с этой лестницей — это уже слишком. Давай я помогу тебе ее снять.

— Да, вот насчет лестницы, — сказал я, — отличный повод начать разговор. Мне не следовало поступать так, как я поступил. Я не знаю, зачем это сделал, честно говоря. Вообще-то говоря, мне было наплевать.

К тому времени Стенаруд перестала хихикать и начала внимательно слушать.

— Знаешь, Кейт, — сказал я, — я был настоящим ослом. Ты это знаешь, и все это знают. Но сам я понял это лишь два дня назад. Раньше не знал, а сейчас понимаю. И то, что я причинил людям, которые в жизни значат для меня больше всего, просто ужасает. Ты в числе этих людей.

Она стояла и слушала. Я не мог понять, о чем она думает.

— Знаю, у тебя есть отличное предложение, — продолжал я. — И не жду, что ты когда-нибудь вернешься в Zagrum после всего, что я сделал. Я хотел бы с тобой поговорить, и затем, если хочешь, уйду и больше тебя не побеспокою. Вижу, что виноват, и кажется, понимаю, как все наладить. И поэтому нам надо побеседовать.

Она отступила от двери:

— Хорошо, я выслушаю тебя.

Ближайшие три часа я рассказывал о том, что узнал о шорах и всем остальном за предыдущие пару дней. Кажется, излагал так себе. Но то, что говорил, было не так важно. Она понимала: я действительно убежден в этом.

Наконец Кейт произнесла:

— Так, Лу. Вопрос: если я вернусь, то как узнаю, что это не какие-то временные веяния? Почему я должна тебе верить?

Тут я немного сник, не зная, что сказать.

— Хороший вопрос, — выдавил я наконец. — Хотел бы уверить тебя, что не о чем беспокоиться. Но я довольно хорошо себя знаю. Как и ты. И об этом тоже хотел поговорить. Мне нужна твоя помощь.

Я изложил ей наметки плана:

— Нужно сделать две вещи. Во-первых, важно учредить в нашей компании процесс, согласно которому мы будем помогать сотрудникам понимать, что они зашорены и потому не могут сосредоточиться на результатах. Во-вторых — и это для меня даже более важно, — ввести систему концентрации на результатах, которая не позволила бы нам снова надевать шоры: новые способы мышления, измерения эффекта, отчетности, работы в целом. Пока мы не зашорены, — говорил я, — можем сделать множество вещей, которые помогут двигаться вперед. Нам нужна такая система в Zagrum.

— Есть какие-то идеи? — спросила она.

— Да, довольно много. Но без тебя я не справлюсь, Кейт, — сказал я. — Вместе мы сможем принять наилучшее решение. Никто не может мне помочь так, как ты.

Она была немного растеряна.

— Я не уверена, — медленно произнесла Стенаруд. — Надо все обдумать. Давай я тебе позже позвоню?

— Конечно, буду ждать.

24. Еще один шанс

— Как можно догадаться, — сказал Лу, — она позвонила. Мне дали шанс. И тот Zagrum, которым вы восхищались столько лет, стал итогом этого.

При перезапуске мы допустили множество ошибок. Единственное, в чем преуспели с самого начала, — это распространение среди наших сотрудников идей, о которых вы узнали за эти два дня. Нам трудно было разобраться в их привязке к рабочим условиям, так что поначалу мы пребывали на уровне общих постулатов. Главное, что это оказалось очень важно. То, что Бад делал для вас в эти дни, также оказало огромное влияние на людей, работавших в компании. Эффект был мощным и глубоким. Мы знаем это, потому что периодически оцениваем результаты.

Но за последние двадцать лет мы стали гораздо более умудренными в практическом приложении этого материала к бизнесу. Когда наша компания стала менее зашоренной, мы смогли определить и разработать конкретный план действий, сводящий к минимуму вероятность измены самому себе на рабочем месте, о которой мы сейчас говорим. Принимая новых сотрудников, пользуемся моментом, пока они еще не зашорены по отношению к коллегам и компании в целом, и знакомим их с нашими методами совместной работы.

Лу замолчал, и в разговор вступил Бад.

— Сейчас мы делим это знакомство на три фазы, — сказал он. — Вчера и сегодня мы занимались первой фазой. Это самые основы, которые оказывают серьезнейшее влияние. Они становятся базой для всего, что следует далее. Именно благодаря этому возможны дальнейшие результаты. Вторая и третья фазы строятся на том, о чем мы говорили, когда знакомили вас с конкретными и систематическими способами концентрации на результате и его достижении — это «система трансформации ответственности», которая сводит к минимуму измену самому себе на рабочем месте и положительно влияет на результаты деятельности компании. Тем самым значительно сокращается количество проблем с персоналом.

— Система трансформации ответственности? — спросил я.

Бад кивнул.

— На ком вы сосредоточены, будучи в шорах? — задал он вопрос.

— В основном на себе самом.

— А на чем сосредоточены, будучи в шорах?

Я немного подумал и в итоге сказал:

— В основном на самооправдании.

— А если бы все сотрудники организации действительно отвечали за достижение конкретного частного результата? Если бы они и впрямь несли за это ответственность, требовались бы им оправдания при отсутствии результата?

Я покачал головой:

— Вероятно, нет.

— Так что, наверное, их больше интересовал бы итог, а не объяснения. Да?

— Наверное, — сказал я, не понимая, к чему ведет Бад.

— А если бы результат изначально побуждал сотрудников думать о других?

Я не сразу смог ответить.

— Смотрите, — продолжал он. — Если бы все были сосредоточены на других, на ком они не были бы зациклены?

— На себе? — предположил я.

— Именно. Зашоренная организация полна сотрудников, которые сконцентрированы на себе и самооправдании. Напротив, представьте себе такую компанию, в которой все сфокусированы на других и на достижении целей.

— Это незашоренная организация, — сказал я.

— Точно. Именно ее мы и стараемся создать с помощью системы трансформации ответственности. Мы стараемся поддерживать дисциплину, чтобы люди оставались сосредоточенными на результатах и на других. Культура обвинений, которая так часто встречается в организациях, заменяется культурой глубокой ответственности, которую сотрудники не боятся брать на себя. Те, кто занят собой и самооправданиями, надолго тут не задерживаются.

— А вы видите в этих неудачниках людей? — брякнул я, не успев подумать.

— Отпустить сотрудника — это действие, — ответил Бад. — И совершить его можно двумя способами.

— Я знаю, знаю, — попытался я оправдаться.

— И в том малоприятном случае, когда мы вынуждены уволить сотрудника, — сказал он, не прерываясь, — мы освобождаем человека, а не объект. Это совершенно иное.

Я кивнул. Стало ясно, что мое будущее в Zagrum зависело от того, правильно ли я все это пойму.

— Итак, как применять эту систему ответственности? — спросил я. — Я готов перейти ко второй фазе.

— Нет, не готовы, — с улыбкой сказал Бад. — Пока нет.

— Не готов?

— Нет. Поскольку, хотя вы сейчас понимаете, как работает фундаментальный тип измены самому себе, еще не в силах разобраться, до какой степени вы ему привержены. Вы пока еще не видите, насколько не сосредоточены на результате.

Силы начали мне изменять, и я понял, что вчера ощущения необходимости держать оборону у меня не было. Показалось, что это меня спасет, и я снова вернулся к открытости.

— Но тут вы ничем не отличаетесь от остальных, — сказал Бад с теплой улыбкой. — В свое время все поймете. Вообще-то у меня для вас есть кое-какой материал. Я хотел бы, чтобы вы его прочитали, а через неделю снова встретимся. Нам понадобится около часа.

— Хорошо, буду ждать, — успокоился я.

— Тогда-то и начнется работа, — объяснил Бад. — Потребуется переосмыслить свою деятельность; научиться оценивать то, что, как вы до сих пор думали, в оценке не нуждается; помогать людям в том, о чем вы раньше и помыслить не могли. Вы научитесь нести глубокую ответственность и быть в этом дисциплинированным. Как ваш менеджер я помогу вам во всем. А вы, тоже как менеджер, поможете в этом уже своим подчиненным. И вскоре поймете, что лучшего способа работать — да и жить — просто нет.

Бад встал.

— Вся эта концепция сделала из Zagrum то, чем мы стали, Том. Мы рады, что вы с нами. Кстати, у меня для вас не только чтение, но и домашняя работа.

— Хорошо, — сказал я, снова волнуясь, в чем может быть дело.

— Я хочу, чтобы вы вспомнили, как работали с Чаком Стэли.

— Стэли? — удивленно спросил я.

— Да. Подумайте, действительно ли вы были сосредоточены на результате, работая с ним, и как вам это удавалось. Припомните, были вы открыты или закрыты для изменений, насколько активно хотели учиться, с достаточным ли энтузиазмом учили других. Несли ли вы полную ответственность за свою работу или предпочитали переложить ее на кого-то другого, если что-то шло не так. Приходили ли к быстрым решениям или, напротив, находили извращенную ценность в проблемах. Завоевали ли вы доверие окружающих, включая Чака Стэли.

И когда вы будете об этом думать, я хотел бы, чтобы вы постоянно держали в уме описанные здесь идеи. Однако делать это нужно особым образом.

Бад вынул что-то из папки.

— Знание — вещь опасная, по крайней мере порой, Том. Этот материал можно использовать для обвинения с тем же успехом, что и самые неопровержимые улики. Просто знать тему — это еще не избавиться от шор. Идею нужно прожить. А мы не проживаем, если пытаемся с ее помощью ставить диагнозы другим. Нужно применять эту информацию, чтобы понимать, как можно самим быть более полезными для окружающих, даже таких, как Чак Стэли.

Вот что нужно иметь в виду, выполняя это упражнение, — завершил он, вручая мне какую-то карточку.

На ней было написано:

Знание материала

• Измена самому себе ведет к самообману и шорам.

• Находясь в шорах, нельзя сосредоточиться на результате.

• Ваши влияние и успешность зависят от того, сбросите ли вы шоры.

• Вы отбрасываете шоры, когда перестаете сопротивляться другим.

Проживание материала

• Не пытайтесь быть идеальным. Пытайтесь стать лучше.

• Не используйте термины вроде «шоры» в разговорах с людьми, которые этого еще не знают. Используйте эти принципы в собственной жизни.

• Не ищите шоры у других. Ищите их у себя.

• Не обвиняйте других в зашоренности. Следите за тем, чтобы не надеть шоры самому.

• Не сдавайтесь, поняв, что вы зашорены. Продолжайте попытки выбраться.

• Не отрицайте, что вы зашорены, если это так. Попросите прощения; затем продолжайте двигаться вперед, стараясь в будущем стать полезнее для окружающих.

• Не сосредоточивайте внимание на том, что не так делают другие. Сконцентрируйтесь на том, как можете помочь вы.

• Не беспокойтесь, что другие вам не помогают. Беспокойтесь о том, помогаете ли другим вы.

— Хорошо, Бад. Это будет полезно. Спасибо, — поблагодарил я, кладя карточку в свою папку.

— Конечно, — сказал он. — Встретимся на следующей неделе.

Я кивнул, встал со стула и обернулся поблагодарить Лу.

— Том, прежде чем вы уйдете, — сказал Лу, — я хотел бы поделиться с вами еще кое-чем.

— Пожалуйста, — сказал я.

— Помните моего мальчика, Кори?

— Да.

— Так вот, через два месяца после того, как мы с Кэрол видели отъезжающий грузовик с нашим сыном, мы сами сели на тот же грузовик и отправились в глушь, которая стала для Кори домом недель на девять. Мы поехали повидаться с ним, пожить вместе несколько дней, а потом забрать его домой. Кажется, я вообще никогда так не нервничал.

За эти недели я часто ему писал. Руководители программы доставляли ребятам письма каждый четверг. Я изливал ему душу, и постепенно он, как жеребенок, делающий первые неуверенные шаги к ручью, начал открываться мне.

Из его писем я узнал мальчика, с которым никогда не был знаком. Он был полон вопросов и идей. Я восхищался глубиной его чувств. Но главным образом строки его писем излучали мир и оказывали успокаивающее воздействие на отца, который боялся, что оттолкнул от себя сына. Каждое полученное и каждое отправленное письмо вели нас к исцелению.

Когда до пункта встречи оставалось всего несколько миль, меня полностью поглотило предвкушение встречи родителя и ребенка, которые рисковали никогда не узнать друг друга. В последний момент перед объявлением войны, эхо которой могло отдаваться во многих поколениях, нас спасло чудо.

Объехав последний пыльный пригорок, я увидел очень грязную, необыкновенно убого выглядящую кучку ребят: поношенная грязная одежда, неухоженные волосы, которых пару месяцев не касались ножницы. Когда мы приблизились, от группы отделился один мальчишка, стройную фигуру которого я узнал, несмотря на все тряпье и грязь. «Стоп! Стоп!» — закричал я водителю и выпрыгнул из машины, чтобы обнять сына.

Он в секунду подскочил и упал в мои объятья. Слезы катились по его грязному лицу. Сквозь рыдания я услышал: «Папа, я тебя больше не подведу. Я тебя больше не подведу».

Лу замолчал — очевидно, мысленно возвращаясь к тому моменту.

— То, что он испытывал такие чувства ко мне, — продолжал Херберт более медленно, — растопило мое сердце: это я его подвел. «И я тебя больше не подведу, сынок», — признался я.

Лу снова помолчал, отгоняя образы памяти. Затем встал со стула и посмотрел на меня своими добрыми глазами.

— Том, — сказал он, кладя руки мне на плечи, — то же, что отделяет отцов от сыновей, мужей от жен, соседей от соседей, — отделяет и коллег друг от друга. Компании распадаются по тем же причинам, что и семьи. И не стоит удивляться тому, что это происходит. Просто те коллеги, которым я противостою, сами отцы, матери, сыновья, дочери, братья и сестры.

Семья, компания — то и другое суть организации людей. В соответствии с этим принципом мы и живем в Zagrum.

— Помните, — добавил он, — мы не знаем, с кем работаем и живем, — будь то Бад, Кейт, ваша жена, сын, да хоть Чак Стэли, — пока не отбросим шоры и не присоединимся к ним.

Как пользоваться книгой «Лидерство и самообман»

Мы рады тому, как широко и многообразно используется «Лидерство и самообман», и даже поражены этим. Хотя книга построена как произведение о бизнесе, читатели обнаружили, что ее основополагающие идеи подходят ко всем аспектам жизни — от создания прочного брака, например, до воспитания детей; от обеспечения успеха организации до самореализации и достижения счастья. Книга применима во всех сферах — и дома, и на работе.

Нам очень интересно узнавать от читателей, как именно им помогает наша книга. Мы выяснили, что в целом ее можно использовать в пяти направлениях — как для личной жизни, так и в сфере работы. Предлагаем вам поделиться собственным опытом использования нашего издания в онлайн-сообществе Института Арбингера на сайте www.arbinger.com.

Первая сфера применения — набор персонала. Во многих организациях наша книга используется как важная часть оценки кандидатов при приеме на работу. Потенциальным сотрудникам предлагают прочитать эту книгу, после чего с ними проводятся беседы, помогающие выявить ключевые характеристики успеха. Этого сложно добиться при традиционных методах набора сотрудников.

Вторая широкая сфера использования книги — лидерство и построение команды. Собственно, такой путь диктует само издание, поскольку уровень зашоренности человека по отношению к другим оказывает большое влияние на его способность взаимодействовать с людьми и вести их вперед. Это так же верно для частной жизни, как и для работы.

Третья сфера — снятие споров. Подумайте: каждая из сторон конфликта уверена, что все происходит по вине другой стороны. Это означает, что проблема не получит приемлемого решения, пока хотя бы один из участников не избавится от ослепления самообманом и не начнет сознавать собственную вину. Это опять-таки справедливо и в домашних, и в рабочих условиях.

О четвертой сфере применения книги говорится ближе к ее концу. Избавление от самообмана создает основание, на котором организации любого типа могут строить устойчивые системы принятия на себя ответственности. Причина в том, что незашоренным людям нет смысла обвинять других или преуменьшать свою ответственность. Таким образом, отказ от шор позволяет достичь такого уровня дисциплины и поощрения инициативы, который недоступен компаниям, пребывающим в плену самообмана.

Пятую сферу использования можно обобщенно назвать личностным ростом и развитием. Отказ от шор повышает качество жизни в целом: мы начинаем больше думать о других, объективнее оцениваем себя, появляется надежда на будущее и способность что-то изменить в настоящем. И поэтому книга очень популярна у личных тренеров, консультантов и даже терапевтов.

Итак, существует множество способов использования этого издания и его идей, но все они могут быть распределены по пяти широким зонам применения: 1) оценка кандидата и его прием на работу; 2) лидерство и построение команды; 3) разрешение конфликтов; 4) трансформация ответственности; 5) личностный рост и развитие. Ниже мы подробнее расскажем о конкретных примерах применения книги в каждой из этих широких областей.

Оценка кандидата и его прием на работу

Во многих организациях эту книгу используют при наборе персонала. Кандидаты должны прочитать ее, готовясь к собеседованию. После этого интервьюеры подчеркивают значимость ее основных идей — видеть людей в других и быть сосредоточенным на результате. Они показывают, что осложнение жизни окружающим и отношение к ним как к объектам — характеристики, которые неприменимы в компании и послужат основанием для увольнения. Так еще до приема сотрудника на работу формируются реалистичные ожидания и фильтруются кандидаты, не демонстрирующие готовности действовать незашоренно.

Вот что написали об этой книге в одной из организаций — нашем клиенте:

От всех кандидатов мы требуем прочитать «Лидерство и самообман» ко второму собеседованию и прийти на него подготовленными. Мы просим рассказать, какие открытия они сделали в процессе чтения. Это позволяет быстрее оценить, в каком объеме кандидат готов обсуждать свой вклад в проблемы, с которыми столкнется в работе или во взаимоотношениях. Это базовый показатель, на основании которого можно спрогнозировать успешность сотрудника в нашей компании. Подобный анализ помог нам достичь рекордно низкой для отрасли текучки среди руководителей подразделений, что стало одним из признанных конкурентных преимуществ. Тщательное изучение книги, кроме того, помогает лучше обучать лидеров распознавать признаки и симптомы нежелательных тенденций в кандидатах, что позволяет вовремя отказаться от их приглашения: оборонительное поведение, преувеличенное представление о своем вкладе в успех общего дела, склонность к обвинениям или излишнее снисхождение и т. д. Мы настолько серьезно к этому относимся, что подумываем об учреждении постоянных курсов по применению принципов книги «Лидерство и самообман» при наборе персонала, чтобы помочь руководителям отделов обрести эту ключевую для них способность.

Лидерство и построение команды

Даже не перечислишь компании, от представителей которых мы слышали, что простое распространение «Лидерства и самообмана» среди сотрудников значительно повысило уровень сотворчества и командной работы в их организациях. Некоторые компании требуют или предлагают, чтобы книгу прочитали все сотрудники, в то время как в других внимание сосредоточено на менеджерах определенного ранга. Где-то устраивают формальные и неформальные дискуссионные группы, в которых коллеги помогают друг другу прилагать идеи книги к конкретным ситуациям. Многие прибегают и к помощи Института Арбингера. Мы поддерживаем их усилия, проводя курсы и консультации по применению нашей разработки к развитию лидерства и построению команды.

Результаты поразительны. Как от рядовых менеджеров, так и от руководителей всемирных корпораций мы часто слышим, что книга полностью изменила их подход к себе и взаимодействию с командами. От многих сотрудников узнали, например, что глава их компании или непосредственный начальник сильно изменился, подобно Лу. Один руководитель писал: «Мы теперь гораздо реже оказываемся в шорах, но даже в этих случаях намного быстрее от них отказываемся, потому что сразу видим красные флажки и распознаем ощущения, характерные для зашоренности. На встречах стало меньше сумбура, коллеги научились быть терпеливее по отношению друг к другу. Как будто нас покрыли каким-то маслом, которое смазало шестеренки компании и позволило всем стать более честными и уважительными».

Одна компания написала письмо о том, что при приеме на работу новых руководителей подразделений проводит с ними аналоги встреч Бада с Томом, только в более концентрированном виде. Как и герои «Лидерства и самообмана», сотрудники называют это «встречами Бада». На них руководители обучают персонал, помимо прочего, и проблеме самообмана, и ее воздействию на работу; подчеркивают необходимость умения полностью сосредоточиться на результатах, а не на себе и самооправданиях, и ориентируют подчиненных на методы достижения эффекта, основанные на наших рекомендациях.

Использование книги для построения команды и развития лидерства не ограничивается дверями корпораций. Часто те, кто читает ее, берут домой и предлагают прочесть членам семьи. Пары и семьи нередко знакомятся с материалом вместе и применяют эти уроки к ситуациям в семье. Нам часто рассказывают, как обогатилась личная жизнь после прочтения книги. Рискуя показаться мелодраматичным, один менеджер признался, что издание спасло жизнь его сыну. Другой, страдавший от депрессии, сообщил, что знакомство с книгой спасло ему жизнь.

Один менеджер после прочтения поделился:

Боюсь, что не смогу передать словами то воздействие, которое оказали на мою жизнь, лидерские качества и будущее эти три часа чтения. Должен сказать, когда я читаю, то редко чувствую, что текст меняет мою жизнь, но сегодня произошло именно так. Эта книга настолько убедительна, что, придя домой, я вручил ее жене, а сейчас собираюсь поделиться ею со своей командой. Я намерен прочитать ее вслух и организовать обсуждение. Возможно, мне стоит перечитать книгу еще пару раз, поскольку уверен, что пока не понял ее до конца… Прямо как Том.

Мы могли бы продолжать и продолжать: способы применения материала книги для создания прочных взаимоотношений и повышения духа сотрудничества практически бесконечны. Однако хотим дать небольшой совет по ее использованию подобным образом. Может показаться, что в названии содержится обвинение. И поэтому полезно будет, давая кому-то ее почитать, сказать что-то вроде «эта книга поможет тебе иметь дело со мной, когда я веду себя как идиот». В этой фразе точно нет ничего обвиняющего. Книгу прочитают и усвоят то, что готовы усвоить.

Разрешение конфликтов

Отделение полиции одного из крупных городов США использует идеи книги «Лидерство и самообман», чтобы полностью трансформировать способы своего взаимодействия с людьми в трудных ситуациях. Например, при аресте за наркотики понимание того, как важно видеть в нарушителях людей, дало служителям закона возможность быстро рассеивать напряжение и водворять спокойствие и порядок, сводить к минимуму травматизм для невиновных и даже добиваться сотрудничества.

Этот подход сочетает мысль о незашоренности из «Лидерства и самообмана» с идеями из другой нашей книги — «Открытое мышление»[5]. Например, как только дверь выбита и подозреваемые задержаны, полицейские немедленно переключаются на удовлетворение потребностей нарушителей и других участников ситуации. Может быть, им нужно воды или в туалет? И так далее. Сообщается, что после того, как полицейские научились видеть людей во всех встречных, даже в подозреваемых, жалобы на превышение ими полномочий свелись практически к нулю. Хотя такой подход ведет к менее эффектным задержаниям, чем мы привыкли видеть по телевизору, он гарантирует значительно более строгое соблюдение законов.

Многие судьи, рассматривая тяжбы, предлагают участникам прочитать «Лидерство и самообман» и уже после этого продолжать процесс. Нам известно много историй, как стороны пришли к досудебному соглашению после прочтения книги. Но даже если этого не происходит, обозначенные в ней идеи обеспечивают общий язык и взаимопонимание, благодаря чему рассмотрение дела разворачивается более гладко. К тому же судьи и адвокаты признаются, что наше издание позволяет им самим не надевать шоры и тем самым оставаться более эффективными, даже когда стороны прямо-таки бросаются друг на друга и создают напряженную атмосферу. Эти профессионалы обнаружили, что незашоренность — качество, которое определяет полезность их рабочих навыков.

Книга применяется не только в процессах, но и в юридической системе в целом. Один опытный практик писал: «Подумайте об использовании этих идей, чтобы помочь клиенту понять: проблема, ранее казавшаяся непреодолимой, на деле вполне разрешима. Или о том, как эти идеи помогут ему увидеть, почему застопорились переговоры, и предложить новый подход, способный их облегчить». Приведем пример: после прочтения «Лидерства и самообмана» СЕО одной компании позвонил своему визави из компании-поставщика, с которой у них была судебная тяжба. Он предложил встретиться, чтобы попытаться устранить противоречия. В итоге конфликт не просто был разрешен до суда — они договорились стать партнерами по бизнесу!

Полезность этой книги в спорных ситуациях, конечно, не ограничивается судебной системой. Так, мы часто слышим благодарности от людей, которые признаются, что книга спасла их брак или помогла разрешить трудности в общении с боссом либо коллегой. Коллектив школьных учителей рассказал, что их рабочая атмосфера, ранее полная скандалов, трансформировалась в культуру взаимовыручки сразу после того, как все прочли нашу книгу и затем провели несколько обсуждений. А лидеры крупной американской корпорации сумели разрешить дорогостоящий спор между профсоюзами и руководством после того, как книгу изучили обе стороны.

Причина того, почему наша книга так хорошо помогает разрешать конфликты, в том, что она объясняет читателям, какой вклад они сами внесли в создание тех ситуаций, в которых ныне обвиняют других. В этом суть снятия феномена самообмана. Нужно понять, что у нас есть следующая проблема: мы не знаем, что у нас есть проблема. Именно осознание этого и помогает разрешить любой конфликт.

Трансформация ответственности

Менеджеры часто пользуются книгой, чтобы помочь сотрудникам, которым грозит потеря работы, если они не внесут серьезные изменения в свой образ действий. Во многих случаях благодаря нашему изданию эти люди увидели проблемы, о которых раньше и не догадывались, и стали принимать меры для спасения своей карьеры.

Например, один господин в возрасте за пятьдесят в течение тридцати лет работал на одну компанию. Несмотря на таланты, проблемы межличностного характера не давали ему возможности получить повышение. Год за годом он оставался на той же должности, что, конечно, вызывало его гнев. В итоге его непосредственным начальником стал человек, годящийся ему в сыновья, и гнев перерос в настоящую ярость. Бывший босс дал ему почитать «Лидерство и самообман» в надежде, что это поможет ему увидеть самого себя в истинном свете — возможно, впервые в жизни.

Книгу он прочел дважды. В первый раз счел, что наша работа наивно игнорировала то, что для него было главной проблемой большинства компаний, — политику. Однако при повторном прочтении наконец присмотрелся к вероятности, что и сам, пусть частично, но несет ответственность за свою судьбу. Он начал просить бывших и нынешних коллег рассказать, какое производил впечатление, по их мнению. В отличие от прежних времен, не пытался при этом сразу же оправдаться. Его поразило то, что он услышал, и пришло понимание своей вины за те проблемы, в которых он привык упрекать других.

Тем временем открылась вакансия исполняющего обязанности руководителя команды, много лет показывавшей слабые результаты. Он попросил разрешить занять эту должность. В первый рабочий день сообщил группе: «Я могу обещать вам одно: каждый день буду стремиться видеть в вас людей и соответственно обращаться с вами. Вы можете на это рассчитывать. Если я поведу себя не так, приходите и говорите об этом, чтобы я мог измениться». В первый же месяц команда побила все рекорды производительности. Во второй стала единственной во всей компании, перевыполнившей норму. Они продолжали совершенствоваться каждый месяц, и руководители других подразделений только диву давались.

Что же произошло? Конечно, нечто знакомое нам: этот человек стал брать на себя ответственность, не ожидая, пока ее возложат на него. И эта крохотная перемена изменила все. Именно к таким трансформациям и призывает «Лидерство и самообман».

Действуя в том же духе, один СЕО, изучив книгу, уволил сам себя и нашел на свое место более компетентного профессионала. Другой, вместо того чтобы написать уничтожающий меморандум, который сделал бы виновным за все целое подразделение компании, написал покаянное письмо за ошибки, которые совершил и из-за которых не были достигнуты желаемые результаты. Компания с новой энергией и энтузиазмом сплотилась вокруг него.

Еще один руководитель, изучив нашу книгу, учредил новый способ борьбы с проблемами в своей компании. Раньше он шел непосредственно к сотруднику, который, по его мнению, послужил причиной проблемы, и требовал ее устранения; сейчас же начинал с того, что изучал, каким образом к проблеме мог быть причастен сам. После этого созывал собрание с участием каждого звена цепочки вплоть до того уровня, на котором проявлялись сложности. Встреча начиналась с определения проблемы. Затем он излагал все причины, по которым сам внес отрицательный вклад в культуру компании, спровоцировав эту проблему, и предлагал план устранения собственного негативного влияния. Непосредственного подчиненного он призывал сделать то же самое. Пока дело доходило до сотрудника, прямо отвечавшего за нерешенную задачу, этот человек уже был готов публично признать ответственность за свои ошибки, приведшие к возникновению трудностей, и предложить план их устранения. Таким образом, одна из проблем, решение которых тянулось годами, была убрана буквально за вечер — после того как руководители перестали перекладывать ответственность на подчиненных и приняли ее сами. Возникла модель, по которой сейчас в этой компании снимают все вопросы.

Подобный уровень личной ответственности в организации должен быть мечтой каждого руководителя. Наш опыт подсказывает — и мы пытаемся передать это в книге: чтобы перестать мечтать об установлении культуры личной ответственности и перейти к непосредственной реализации этого, ответственность должна начинаться с руководителя — будь то СЕО, вице-президент подразделения, линейный менеджер или даже родитель. Самые эффективные лидеры руководят именно так: они считают, что несут больше ответственности, чем остальные.

Личный рост и развитие

На «Лидерство и самообман» сразу же обратили внимание признанные специалисты по личностному росту — как индивидуальному, так и корпоративному. Ныне это настольная книга во многих коучинговых программах: она считается очень ценным методом помощи клиентам в вопросах личного роста. Книгу широко используют психотерапевты и аналитики, поскольку специалисты по психологическому здоровью считают, что наша модель позволяет нащупать такой подход к людям, который существенно повышает эффективность их услуг.

Книга «Лидерство и самообман» стала основополагающим текстом многих курсов университетов и школ бизнеса. Профессора считают, что ее идеи закладывают прочный фундамент для многих отраслей науки — этики, бизнес-менеджмента, организационного поведения, психологии.

Известная в США фармацевтическая школа внесла книгу в план чтения студентов-первокурсников. После этого преподаватели проводят двухчасовые семинары со студентами, обсуждая наши постулаты и их важность для профессиональной подготовки.

В программе одного университета есть «Лидерство и самообман» и вспомогательные курсы. С нашими работами знакомятся все студенты при подготовке к построению межкультурного сообщества.

В рамках многих программ лечения эту книгу предлагают прочесть членам семей пациентов, чтобы родственники могли вернуть себе прежнюю заботу и любовь к детям и другим близким.

Мы часто слышим от читателей, как они заинтересовали других нашими материалами. Этот интерес приобретает различные формы. Например, в Японии существуют «клубы отказа от шор» в различных городах страны; там читатели помогают друг другу на основании идей нашей книги. В США есть инициативы Arbinger U в кампусах колледжей, где студенты могут собираться для обсуждения ключевых положений издания. Кроме того, Институт Арбингера располагает общемировым интернет-сообществом, где читатели всей планеты встречаются, чтобы изучить теоретическое и практическое применение нашей работы. Посетить сообщество можно либо на сайте Института Арбингера — www.arbinger.com, либо непосредственно на arbingercommunity.ning.com.

Желающие сделать следующий шаг могут пригласить коуча из нашего института, который поможет применить идеи «Лидерства и самообмана» в личной и профессиональной жизни. Кроме того, в разных городах мира организуются одно- и двухдневные мастерские института, посвященные различным темам; доступны и более масштабные курсы. Подробнее ознакомиться с вариантами можно на сайте www.arbinger.com.

Поделитесь своим опытом

Что случилось в вашей жизни после того, как вы прочитали «Лидерство и самообман»? Например, что изменилось на работе? Что произошло с вами и другими людьми в результате внесенных трансформаций или новых инициатив?

Чем отличается от прежней ваша жизнь дома? Улучшились ли взаимоотношения с окружающими, когда вы повели себя иначе, прочитав книгу? Может быть, вы смогли решить проблему, которая много лет вас беспокоила?

Куда бы ни привел изложенный материал, мы хотели бы услышать ваш рассказ. Как и все желающие отказаться от шор. Честные, простые истории — это настоящий подарок. Они дают возможность по-новому взглянуть на других, на себя и на наши обстоятельства, освободиться от двойного бремени обвинений и самооправданий. Подобные истории помогают многое прояснить и добавляют смелости.

Мы предлагаем присылать ваши истории на наш электронный адрес stories@arbinger.com. (Если вы предпочитаете наговаривать, а не записывать истории, следуйте инструкциям на нашем сайте www.arbinger.com.) С вашего разрешения мы разместим эти рассказы на нашем сайте, и они будут помогать другим. Некоторые могут быть включены в коллекцию рассказов, которые периодически публикует Институт Арбингера. Другие послужат источником вдохновения для сюжетов новых книг, написанных в том же стиле, что и «Лидерство и самообман».

Если хотите поделиться опытом, дать почитать эту книгу друзьям или коллегам либо просто продолжать прилагать усилия по отказу от шор, присоединяйтесь. Мы будем рады о вас узнать и поучиться у вас.

Об Институте Арбингера

Институт Арбингера — это всемирное учреждение, которое помогает организациям, семьям, отдельным гражданам и сообществам решать проблемы, вызванные малоизвестной, но вездесущей проблемой самообмана (когда человек не знает, что у него вообще есть проблема, и отвергает такую вероятность). Большинство конфликтов, например, вызваны самообманом, как и основная часть коммуникативных неудач, а также случаев отсутствия доверия и недостатка ответственности. Проблему незнания о наличии проблемы решить можно, но других вопросов это не снимет.

Попытайтесь, однако, сказать кому-то, что у него есть проблема: степень глубины самообмана сразу же станет очевидной. Как можно помочь другим увидеть то, чего они видеть не хотят? Это ключевой вопрос, порожденный самообманом, и именно его нацелен решить в своей работе Институт Арбингера. Материалы Института Арбингера призваны информировать людей о проблеме самообмана, а разработанные методы помогают эту проблему устранить.

Идеи Института Арбингера — результат десятилетий исследований проблемы самообмана международной командой ученых. Новый взгляд, родившийся из этих исследований, постепенно становится достоянием общественности. Собственно, Институт Арбингера и был основан в начале 1990-х годов, чтобы донести эти открытия до отдельных людей и организаций по всему миру.

Книга «Лидерство и самообман» была впервые опубликована в 2000 году и сразу же стала мировым бестселлером. Она вышла без всяких фанфар, когда об Институте Арбингера и его деятельности мало кто знал, но тут же породила отклики по всему миру. С тех пор продажи издания неуклонно растут, оно остается в списке бестселлеров и сейчас, спустя много лет после выхода в свет. Книга переведена более чем на двадцать языков.

В штате Института Арбингера состоят специалисты по бизнесу, праву, экономике, философии, социологии семьи, образованию, коучингу и психологии. Они из разных культурных слоев, придерживаются всевозможных религиозных и атеистических традиций и убеждений. Общее у них одно: глубокое понимание идей, пронизывающих работу института, и вера в них. Это убедительная модель понимания, которая дает людям общий язык для совместной деятельности, диалога и урегулирования противоречий в культурах, расах, классах, религиях и убеждениях.

Сотрудники Института Арбингера оказывают услуги в двух областях, в которых снятие проблемы самообмана служит ключом к достижению долгосрочных результатов. Первое подразделение способствует решению вопросов лидерства и ответственности; здесь Институт Арбингера делится опытом и знаниями, помогая достигать полной ответственности на работе и в личной жизни. Вторая линия услуг касается трансформации отношений и разрешения конфликтов. Поскольку самообман лежит в основе любого спора, Институт Арбингера дает прекрасные возможности разрешать и трансформировать дискуссионные ситуации в организациях и между членами различных сообществ, команд, правительств и семей.

Институт Арбингера предлагает публичные курсы, услуги в области консалтинга и коучинга, специализированные мастер-классы для компаний (в том числе для организационных тренеров) по двум основным направлениям своей деятельности. Нуждающиеся снабжаются хорошими идеями и практическими планами действий по сведению к минимуму эффекта самообмана и повышению ответственности — личной и организационной.

Среди клиентов Института Арбингера как отдельные люди, ищущие помощи в личной жизни, так и многие крупнейшие компании и правительственные организации всего мира.

Штаб-квартира организации находится в США, но Институт Арбингера ведет дела по всему миру: в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Индии, Южной и Юго-Восточной Азии, Океании, обеих Америках. Среди руководителей института есть учредители организации — Джеймс Феррелл, Дуэйн Бойс, Пол Смит и Терри Уорнер — и другие топ-менеджеры, которые управляют отдельными функциями и направлениями работы. Местные управляющие директора руководят филиалами Института Арбингера по всему миру.

Более подробную информацию об услугах Института Арбингера можно найти на сайте www.arbinger.com.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business

mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Медведева

Литературный редактор Елизавета Ульянова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Наталья Савиных

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Корректоры Ярослава Терещенкова, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Примечания

1

Игнац Филипп Земмельвейс (1818–1865) — венгерский врач-акушер, профессор, один из основоположников асептики. Прим. ред.

2

CEO (Chief Executive Officer) — дословно «главный исполнительный директор»: высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Прим. ред.

3

St. Louis Cardinals («Сент-Луис Кардиналс») — профессиональный бейсбольный клуб, выступающий в Главной лиге бейсбола (МЛБ). Основан в 1882 году. Прим. ред.

4

Литчфилд — округ в северо-западной части штата Коннектикут; в этом штате также находится Нью-Йорк. Прим. ред.

5

Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Content

Институт Арбингера
Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Предисловие

Часть I. Самообман и шоры

1. Бад

2. Проблема

3. Самообман

4. Проблема в корне других проблем

5. Основа эффективного лидерства

6. Глубинный выбор определяет воздействие

7. Люди и объекты

8. Сомнения

Часть II. Как мы надеваем шоры

9. Кейт

10. Вопросы

11. Измена самому себе

12. Характеристики измены самому себе

13. Зашоренная жизнь

14. Сговор

15. Шоры и фокусы

16. Шоры и проблемы

Часть III. Как снять шоры

17. Лу

18. Лидерство в шорах

19. К избавлению от шор

20. Тупики

21. Выход

22. Незашоренное лидерство

23. Рождение лидера

24. Еще один шанс

Как пользоваться книгой «Лидерство и самообман»

Поделитесь своим опытом

Об Институте Арбингера

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания