Пол Нивен, Бен Ламорт

Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Моей жене Лоис, которая всегда верит в меня и вдохновляет выходить за границы возможного.

П.Н.

Моей жене Ариане за безграничную безусловную любовь и за то, что вдохновляет меня фокусироваться на моих мечтах.

Б.Л.

Эту книгу хорошо дополняют:

Измеряйте самое важное

Джон Дорр

Принципы лидера

Джон Хеннесси

Принципы

Рэй Далио

Аналитическая культура

Карл Андерсон

Вдохновленные

Марти Каган

Информация от издательства

Научные редакторы Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк

Издано с разрешения Projex International LLC c/o Alexander Korzhenevski

На русском языке публикуется впервые

Нивен, Пол

Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR / Пол Нивен, Бен Ламорт; пер. с англ. Э. Кондукова, А. Минайленко, В. Цэнджавын; [науч. ред. Н. Гульчевская, И. Сукманюк]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.

ISBN 978-5-00169-204-1

OKR — система постановки целей и оценки ключевых результатов — это универсальный инструмент для компаний, которые хотят добиваться качественных целей и делать так, чтобы каждая команда видела результаты своих усилий.

Эту книгу Пол Нивен и Бен Ламорт написали, чтобы заполнить пропасть между теорией и практикой. Они обстоятельно рассказывают, что такое OKR и как они возникли, почему они обеспечивают гибкость в бизнес-среде и каким именно образом следует внедрять их в вашей компании. Вы узнаете, как мировые лидеры используют OKR каждый день, чтобы помочь командам и сотрудникам расширить свое видение, прокачать мышцы целеполагания и достичь результатов, соответствующих их потенциалу.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2016 by John Wiley & Sons International Rights, Inc. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

* * *

OKR подходят не только компаниям из Кремниевой долины. Я видел силу их преобразующего импульса и для компании из списка Fortune 500, давно удерживающей свои рыночные позиции, и для небольшой амбициозной и быстрорастущей компании. Эта книга — мастрид для любого бизнес-лидера, стремящегося к новой постановке целей и созданию гибкой, мотивированной и увлеченной команды.

Дин Картер, вице-президент Human Resources & Shared Services

OKR — это чудо-машина. Поставьте «стратегию» на вход — и на выходе вы получите точно настроенную модель управления. В этой книге есть все необходимое для создания такой машины. Прочтите, сделайте это и наблюдайте, как творится волшебство.

Джон Герболд, сооснователь GoNoodle

Эта книга поможет вам внедрить гибкую и прозрачную систему для выравнивания команд, отделов и структур внутри вашей организации. Здесь все понятно, а излагаемые авторами принципы актуальны для всех бизнес-лидеров всех стран.

Роберт Генц, сооснователь и CEO Zalando SE

Исчерпывающая и вместе с тем простая для понимания книга, которая возвращает OKR замыленный смысл. Если вашей организации нужен реактивный ранец, эта книга — то что надо.

Кристина Уодтки, адъюнкт-профессор Стэнфордского университета и автор книги Radical Focus

Создание ценности — это обеспечение более высоких бизнес-показателей, а не совершенствование технологии. Эту книгу должен прочесть каждый, кто стремится направить ресурсы своей компании на ее первоочередные цели. Знания и рекомендации, которые вы получите, прочитав эту книгу, помогут вам быстро и эффективно поставить перед собой правильные цели.

Роджер Фьюгет, IT-директор CareerBuilder

Спустя три года после внедрения OKR в нашей компании эта книга заставила меня задуматься о том, как мы можем улучшать нашу модель и извлекать еще больше пользы из огромной ценности OKR. Если вы только знакомитесь с OKR, прочитайте эту книгу. Если уже внедряете OKR, прочтите ее. Это принесет пользу.

Холли Энгер, директор по стратегическому управлению персоналом Sears Holdings Corporation

Отличная книга! OKR обеспечивают операционную согласованность, и любая компания может извлечь выгоду благодаря данной модели. Правильные технологии и правильно выстроенные процессы вместе могут глобально изменить то, как мы работаем. Если вы заботитесь о том, чтобы управлять инновациями, вовлеченностью сотрудников, обеспечивать выравнивание и добиваться результатов, вам непременно нужно прочитать эту книгу.

Крис Дагган, CEO BetterWorks

Нивен и Ламорт проделали огромную работу, подготовив к печати это подробное руководство по OKR. Они предлагают интересный и практический подход, который наверняка сэкономит вам время на разработку наилучшего плана действий для вашей организации.

Хенрик-Ян ван дер Пол, учредитель и CEO компании Perdoo

Это базовое руководство по OKR, написанное двумя известными экспертами в своей области. Как коуч по OKR, могу с уверенностью сказать: «Этот мяч нельзя пропустить».

Фелипе Кастро, основатель Lean Performance

Постановка целей и оценка результатов в соответствии с ними имеют решающее значение для успеха любой компании. Эта книга — обязательная литература для каждого лидера, который хочет делать все правильно.

Рэндалл Болтен, CFO и автор Painting with Numbers

Система показателей хороша для руководителя, панель управления — для отдела. А что лучше всего подходит отдельным сотрудникам? Внедрите OKR — новую модель управления эффективностью, на которую перешли Intel и Google. Она направляет и мотивирует сотрудников достигать цели. Эта книга поможет вам понять, что такое OKR, как они работают и почему способны трансформировать вашу компанию.

Уэйн У. Эккерсон, основатель и главный консультант Eckerson Group

Когда я открыл для себя OKR, то понял: кто-то взял на себя труд систематизировать лучшие практики многих топ-менеджеров, позволяющие постоянно добиваться высоких результатов. Прочитав эту книгу, могу сказать: Нивен и Ламорт сумели убедительно объяснить на практических примерах, что такое OKR, почему OKR обеспечивает успех и как эффективно ее внедрить. CEO крупных и малых компаний должны обязательно прочесть эту книгу!

Марк Митчел, предприниматель и бизнес-ангел

Предисловие партнера

Применяете ли вы уже OKR в работе или только стоите в начале пути — мы уверены, что книга Бена Ламорта и Пола Нивена станет для вас такой же настольной, как и для нас.

Четвертый год мы помогаем командам выстраивать управление по целям и ключевым результатам для гибкого, сфокусированного и согласованного движения к ясным амбициозным целям. Соответствуя agile-манифесту, OKR органично интегрируется с практиками scrum и kanban, а также применяется как самодостаточная система исполнения стратегии.

Интерес к OKR в России растет, и нас часто просят порекомендовать литературу по этой теме. Статьи, описывающие практический опыт, полезны, но похожи на кусочки пазла из разных наборов, потому что OKR в каждой компании подстраивается под специфику отрасли и бизнес-процессов. Также встречаются противоречивые рекомендации или примеры, не соответствующие принципам OKR. Когда мы прочитали книгу Нивена и Ламорта, получили целостную канву, куда логично уложились вся теоретическая информация и наш собственный опыт.

Это практическое пособие, всестороннее описание OKR как системы исполнения стратегии. Начиная с определения миссии, видения и стратегии, заканчивая постановкой целей и ключевых результатов, согласованных по вертикали и горизонтали, регулярным измерением прогресса и поддержкой системы в рабочем состоянии. Книга содержит квинтэссенцию опыта авторов, накопленного при внедрении OKR.

Мы обращаемся к книге каждый раз при решении возникающих вопросов, перечитываем для сверки нашего направления, зачастую открывая для себя новые слои понимания. И поэтому искренне рады, что появилась возможность издать ее на русском языке и рекомендовать практикам OKR.

Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, управляющие партнеры OKR Academy

Введение. Почему мы решили написать эту книгу

* * *

Любая компания, приступая к внедрению OKR, очень быстро осознает, что это отнюдь не очередной проект создания системы «оценки деятельности». Конечная цель — повысить эффективность путем определения целей и ключевых результатов при условии их регулярного пересмотра. Это обеспечивает гибкость организации в бизнес-среде, где темпы изменений только ускоряются. Однако, чтобы успешно внедрить OKR, следует решить ряд задач и реализовать множество процессов. Перечислим некоторые требования, обязательные для успешного внедрения OKR: поддержка и вовлеченность топ-менеджеров, определение сфер применения OKR, понимание особенностей разработки OKR, согласованность OKR в масштабах всей компании, разработка форм и порядка представления отчетности, умение извлекать уроки из прошлого опыта, укоренение OKR в корпоративной культуре организации.

В сфере OKR постоянно появляются новые практики. Это бурно развивающееся направление, и на фоне популяризации этой концепции консультанты и поставщики программного обеспечения прилагают серьезные усилия, чтобы ликвидировать пробелы в своих знаниях. Однако проверенных рекомендаций для компаний, начавших процедуру внедрения OKR и озабоченных тем, чтобы избежать возможных ошибок, пока нет. Наша книга — попытка решить данную проблему. Мы написали ее, чтобы заполнить пропасть между теорией и практикой. Организации, стремящиеся в полной мере воспользоваться преимуществами OKR, прежде всего должны осознавать проблемы, связанные с внедрением этой системы, и иметь соответствующие ресурсы для их решения. Эта книга основана на обширных исследованиях и нашем опыте внедрения OKR, она может стать вашим проводником в мире OKR. Мы уверены, что описанные в ней процедуры и практики помогут добиться успеха тем, кто уже приступил к внедрению OKR, и послужат поддержкой тем, кто только обдумывает этот шаг. Прежде чем перейти к структуре книги, позвольте рассказать о нашем опыте и знаниях в области OKR.

Как мы начали работать с OKR

БЕН

«Если вы идете на прогулку со своей семьей, самое время расслабиться и просто наслаждаться пейзажем. Но если вы работаете, следует иметь максимально четкое представление о конечной цели. Иначе вы тратите впустую свое время и время тех, кто работает с вами».

Эти слова изменили жизнь Бена. Изрек эту мудрость бывший финансовый директор компании Oracle Джефф Уокер. Это произошло во время их беседы, а в 2011 году Джефф повторил свои слова уже как базовый принцип, выступая перед группой специалистов по планированию на семинаре в Пало-Альто. В ходе того разговора Уокер рассказал о целях и ключевых результатах (OKR). Он объяснил, как компании должны описывать желаемое будущее в формате целей — качественных, вдохновляющих показателей, предназначенных для того, чтобы продвигать компанию вперед в заявленном направлении. Каждая цель переводится в базовый набор измеримых ключевых результатов. Если цель выражается вопросом «Чего мы хотим добиться?», то ключевой результат должен отвечать на вопрос «Как нам удостовериться, что мы реализовали наши цели?» Бен сразу почувствовал колоссальный потенциал, заложенный в OKR, и понял, что эта концепция сыграет решающую роль в его дальнейшей работе, хотя еще не знал, в чем конкретно это выразится. Вскоре всё прояснилось.

К Бену обратилась одна компания и попросила помочь внедрить KPI (ключевые показатели эффективности). Он согласился и с нетерпением ждал стратегического документа, который должен был предоставить CEO компании. Получив его, Бен был ошеломлен. Документ и презентации по стратегии содержали множество идей и благих намерений, но одновременно представляли собой запутанную смесь корпоративных приоритетов, базовых ценностей и бизнес-показателей. Бен мучительно пытался сформировать подход к разработке проекта, но долгое время у него ничего не получалось. Вечером накануне встречи с CEO и финансовым директором компании Бен вспомнил совет Джеффа Уокера. Переименовав основные приоритеты в цели и определив для каждой из них ключевые результаты, он сократил объем стратегии до одной страницы. На следующий день он использовал базовую концепцию OKR, чтобы изложить свое понимание стратегии организации. Когда Бен закончил презентацию, топ-менеджеры компании сидели молча, а затем попросили паузу, чтобы обдумать информацию. Бен вышел из зала с мыслью, что неверно интерпретировал их стратегию и его быстренько отправят домой следующим же самолетом. Две минуты в коридоре показались ему вечностью. Вернувшись в зал, он с облегчением увидел широкую улыбку на лице CEO и услышал: «Мы хотели бы попросить вас о помощи в разработке такого документа для каждого бизнес-подразделения и департамента компании!» Бен помог разработать OKR для пятидесяти команд той компании. Наблюдая за успешным применением своей концепции, он понял, что нашел призвание. К настоящему моменту мы провели уже сотни часов, консультируя и инструктируя команды и руководителей.

ПОЛ

Пол около двадцати лет работал в области оценки эффективности деятельности и реализации стратегии. Он познакомился с концепцией OKR в процессе общения с компанией, искавшей новые способы повысить эффективность своей деятельности. Эта компания работала в быстро трансформирующейся отрасли, противостоя агрессивным конкурентам, число которых постоянно росло, и взаимодействуя с взыскательными клиентами, требовавшими улучшить сервис без повышения цены. Пол разработал новую стратегию: в случае ее успешного применения навыки разработки стратегических целей и способов их реализации распространились бы по всей компании, была бы проведена реорганизация ключевых бизнес-процессов, клиенты получили бы дополнительную ценность, и в конечном счете компания пришла бы к впечатляющим финансовым результатам. Но можно ли успешно реализовать подобную стратегию? Ключевой фактор — определить показатели, которые необходимо внедрить для того, чтобы ввести ответственность за реализацию каждого компонента стратегии. На это потребовалось время. Компания сфокусировалась на системе ключевых показателей, которые позволяли судить о том, насколько эффективно те или иные мероприятия работают на реализацию стратегии, и в итоге выполнила свои обещания перед клиентами, сотрудниками и акционерами. «Эврика!» — воскликнул Пол после того, как ознакомился с результатами опросов, проведенных до и после внедрения новой системы оценки. Прежде лишь немногие сотрудники заявляли, что понимают стратегию компании и знают, как на своем рабочем месте могут способствовать ее реализации. Зато после внедрения количество положительных ответов возросло в пять раз — так ответила большая часть персонала компании. И для Бена, и для Пола была очевидна важность системы оценки стратегии, и Пол решил, что будет помогать компаниям извлекать максимум преимуществ из ее внедрения.

Некоторые читатели, вероятно, уже знакомы с Полом благодаря его работе и книгам по ССП (система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard). ССП — это популярная концепция, которая переводит стратегию на язык целей, показателей, задач и стратегических проектов, используя четыре разных, но при этом взаимосвязанных фактора: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Множество компаний по всему миру позитивно восприняли эту концепцию. Ее эффективность очевидна, однако многие компании сталкиваются с большими трудностями при ее внедрении и получении всех ее преимуществ. Одной из главных проблем является возрастающая сложность модели. Начиная с 1990-х годов, когда концепция ССП была создана, она постепенно расширялась и усложнялась. Свой вклад в этот процесс внесли многочисленные эксперты, добавлявшие все новые показатели и критерии к тому, что первоначально считалось простым и легко внедряемым подходом. Несмотря на очевидные преимущества, многие организации отказались от ССП, так как концепция представлялась слишком сложной и запутанной, чтобы внедрять ее в масштабах всей компании. Любая компания состоит из команд, которым нужен простой, но при этом эффективный метод фокусировки на наиболее значимых задачах, обеспечивающих реализацию стратегии компании. Это и есть OKR.

Пол искал более простую систему — такую, которая могла бы обеспечить необходимые преимущества его клиентам, желавшим получать максимум от реализации своей стратегии. Так он разработал систему OKR и довольно быстро узнал о той практической работе, которую вел Бен. Пол и Бен встретились и договорились о сотрудничестве. Они оба помогали организациям повышать эффективность и считали, что система OKR, при всей ее кажущейся простоте, способна создать огромную ценность для любой компании, которая стремится направить усилия сотрудников на приоритетные цели, действовать согласованно и повысить уровень вовлеченности. С 2015 года Пол и Бен совместно работают с клиентами.

Как построена эта книга

Книга состоит из семи глав. Первые шесть описывают процесс внедрения OKR в хронологическом порядке, а последняя глава содержит несколько кейсов глобальных компаний, уже сейчас использующих преимущества данной концепции.

В главе 1 мы расскажем об истории возникновения OKR, проясним термины «цели» и «ключевые результаты» и раскроем их суть на конкретных примерах. Современные организации сталкиваются со множеством серьезных проблем, для решения которых предназначена система OKR. Самые важные из них рассмотрены в главе 1, там же отмечены преимущества OKR. Прежде чем внедрять OKR, убедитесь, что ваша организация готова отправиться в это увлекательное путешествие. Глава 2 повествует о том, как подготовиться к разработке и применению OKR. Задайте себе вопрос: «Зачем мы внедряем OKR?» В этой главе мы покажем, насколько важна поддержка со стороны топ-менеджеров, и расскажем, как ее получить. Вы узнаете, для каких уровней организации и в каких подразделениях следует разрабатывать OKR, а также изучите подробный план их разработки. Глава завершается определением стратегического контекста OKR, включая миссию, видение и стратегию. Чтобы получить максимальные преимущества от внедрения OKR, их следует разрабатывать осторожно и с учетом ряда ключевых особенностей. В главе 3 мы поговорим о том, как разработать эффективные OKR. Рассмотрим типы ключевых результатов и корректных показателей, а также методику оценки исполнения OKR. В конце главы приведен обзор CRAFT-процесса: Create — создание, Refine — доработка, Align — согласование, Finalize — финализация, Transmit — распространение (доведение до всеобщего сведения).

OKR следует внедрять во всей организации, чтобы обеспечить вовлеченность, ответственность и сфокусированность персонала. Мы называем это «согласование OKR», и об этом рассказывается в главе 4. Здесь приведено описание процессов и практические советы по согласованию OKR по горизонтали и вертикали организационной структуры. Чтобы реализовать весь потенциал этой системы, следует регулярно мониторить содержание OKR и оценивать их выполнение как в течение отчетного периода, так и после его завершения. В главе 5 рассмотрен процесс подведения итогов работы по OKR и роль компьютерных технологий в успехе или неудаче их внедрения. Для подведения итогов используются три ключевых инструмента: совещания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала и ежеквартальное подведение итогов. Кроме того, в главе 5 идет речь об использовании программного обеспечения для внедрения и управления OKR. Чтобы добиться успеха при внедрении OKR в долгосрочной перспективе, следует интегрировать их в корпоративную культуру. В главе 6 даны рекомендации, как сделать OKR надежным инструментом управления. Многие компании воспринимают внедрение OKR как очередной проект, но это ошибочный подход. В начале главы приводятся аргументы в пользу того, что OKR следует считать не проектом, а перманентным процессом. Каждая компания должна решить, стоит ли привязывать OKR к оценке персонала и/или к системе материального поощрения. Эти потенциальные взаимосвязи подробно рассмотрены в главе 6 с аргументацией относительно каждого варианта решения. В конце главы перечислены десять ключевых проблем, которые необходимо решить до начала внедрения OKR, во время и после его завершения. Здесь же рассмотрен вопрос о том, стоит ли приглашать внешних консультантов для помощи во внедрении OKR.

В главе 7 приведены истории шести глобальных компаний, успешно использующих OKR в настоящее время: Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle и CareerBuilder. Мы уверены, что вы многому научитесь и получите большое удовольствие, знакомясь с опытом работы этих инновационных компаний.

Вы найдете немало полезных советов в этой книге независимо от того, на каком этапе разработки и внедрения OKR находится ваша компания. Тем, кто только приступил к этому, пригодится подробное описание инструментов и процедур, рекомендуемых к использованию на всех этапах этого процесса — от разработки первоначального проекта до создания устойчивой управленческой системы. Но и для организаций, которые уже используют OKR, книга будет весьма полезной. Процессы и мероприятия, рассмотренные нами, могут служить базой для проверки ваших собственных процессов (чтобы обеспечить их максимально эффективное функционирование). Тем читателям, которые в настоящее время используют другие виды стратегических управленческих систем, мы предлагаем ознакомиться с преимуществами концепции OKR. На каком бы этапе внедрения OKR вы ни находились, мы благодарим вас за то, что позволили нам стать вашими проводниками на этом пути.

Пол Нивен и Бен Ламорт Сан-Диего и Сан-Ансельмо, Калифорния

Глава 1. Знакомство с концепцией OKR

История OKR

Мы обожаем документальный телесериал «Взаимосвязи» (Connections) на канале ВВС (впервые он был показан в 1978 году, а в 1994 и 1997 годах вышли еще два сезона). Его создатели прослеживали, как «последовательно взаимосвязаны» выдающиеся открытия, научные прорывы и исторические события и каким образом они способствовали возникновению «определенных аспектов современных технологий»[1]. Обнаружилось, что у всего, что нас окружает, длинная и интересная история. То же самое можно сказать про OKR. Мы считаем эту модель относительно новой — многие связывают ее с системой, на которую компания Google перешла в 1990-х годах. Но фактически это результат фреймворков, подходов и философских воззрений, сменявших друг друга на протяжении более чем 100 лет. На рубеже ХХ века были популярны работы Фредерика Уинслоу Тейлора — основоположника научной организации труда и менеджмента. Тейлор одним из первых подошел к менеджменту как к объекту научного исследования, показав его влияние на эффективность и производительность.

Следующим этапом развития стало открытие в 1920 году так называемого хоторнского эффекта. На заводе «Хоторн Воркс» в пригороде Чикаго ученые анализировали влияние света на производительность труда. Исследования показали, что при увеличении освещенности она повышается. Позднее было установлено, что изменения, вероятнее всего, стали результатом более высокой мотивации на фоне интереса, который был проявлен к сотрудникам. Хотя это и многие другие исследования внесли ясность в то, как компании могут повысить производительность труда путем мониторинга отдельных видов деятельности, на роль сотрудников обратили внимание позднее. Все изменилось благодаря деятельности Питера Друкера.

Питер Друкер по праву считается основателем управленческого мышления, он разработал философию управления и сформулировал теоретические основы современной коммерческой компании. Он автор более тридцати книг, многие из которых считаются классикой теории менеджмента. Его книга «Практика менеджмента»[2], вышедшая в 1954 году, имеет особое значение для тех, кто интересуется OKR. В ней он рассказывает историю трех каменщиков, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил, что «зарабатывает на жизнь». Второй, не отрываясь от своего дела, сказал, что «он лучший камнетес во всей округе». Третий уверенно произнес: «Я строю храм»[3]. Очевидно, последний работает во имя общей вдохновляющей цели, тогда как первый руководствуется принципом «справедливое вознаграждение за честный труд». Основным объектом внимания для Друкера является второй каменщик: он лучший каменщик в округе и ориентирован на профессиональную компетентность. Конечно, исключительное мастерство необходимо ценить и помнить о его важности для выполнения любых задач, но оно должно согласовываться с общими целями.

Беспокойство Друкера вызывал тот факт, что современные менеджеры часто оценивали производительность не по вкладу в компанию, а по собственным критериям профессионализма. Он писал, что «эта опасность многократно усиливается технологическими переменами, происходящими в наше время. Количество высокообразованных специалистов, работающих на предприятиях, неминуемо увеличится, причем весьма существенно <…> Повысится и уровень квалификации, которой должны будут обладать эти специалисты. Следовательно, тенденция к превращению специализации в самоцель станет более влиятельной, чем сегодня. Но в то же время внедрение новых технологий потребует гораздо более четкой координации действий разных специалистов. А это означает, что функциональные менеджеры даже самого низкого управленческого звена должны уметь видеть свой бизнес в целом и понимать, что он требует от них»[4]. И это написано в 1954 году! Как отличительную черту современной корпорации прозорливый Друкер отметил рост кросс-функциональных задач и предвидел опасность в случае, если специалисты будут сосредоточены только на повышении собственной квалификации, вместо того чтобы ориентироваться на общие цели своей компании и прилагать усилия к их достижению.

В качестве решения этой проблемы Друкер предложил систему, именуемую управление по целям, или MBO (Management by Objectives). Он представляет данную систему следующим образом:

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах[5].

Мы надеемся, что читатели простят Друкера за использование исключительно местоимений мужского рода — он писал это в 1950-х годах. Он также предложил разделять цели на краткосрочные и долгосрочные, а также на материальные и нематериальные (куда относятся организационное развитие, результативность сотрудников, отношения и ответственность перед обществом). Последнее является еще одним примером дара предвидения Друкера. Прошло четыре десятилетия, прежде чем нематериальные «активы» были официально включены в корпоративную систему управления производительностью труда (система сбалансированных показателей).

Слова Друкера, признанного гуру менеджмента, имели значительный вес у топ-менеджеров многих американских корпораций и таким образом находили отклик в сердцах руководителей, которые бросились создавать системы MBO в своих компаниях. К сожалению, как это часто бывает с любым вмешательством в управленческие или организационные изменения, формы практического воплощения варьировались в широких пределах, часто отклоняясь от первоначальной модели. Возможно, самая большая ошибка, которую допускали компании, стремившиеся получить предлагаемые МВО преимущества, заключалась в следующем: то, что первоначально предполагало широкую инициативу всех участников, превращалось в бюрократическую вертикально интегрированную систему управления, где руководители ставили цели всем сотрудникам, находившимся у них в подчинении, не обращая особого внимания на то, как эти цели могут быть выполнены. Многие исказили модель, сделав ее статичной, часто устанавливая цели на год, хотя уже 50 лет назад предприятия были вынуждены быстро реагировать на изменения рынка и условий, в которых они работали. Вместо того чтобы адаптироваться к изменениям в постановке целей и выбрать меньший по продолжительности период, компании взяли на вооружение принцип «Установи и забудь», который встречается и по сей день.

Друкер ожидал, что организации будут использовать MBO для развития кросс-функционального взаимодействия, стимулирования индивидуальных инноваций и обеспечения того, чтобы все сотрудники имели возможность видеть глобальные цели. На практике это случалось редко, и в итоге концепция МВО стала объектом серьезной критики. Однако люди с острой деловой хваткой чувствовали скрытую силу слов Друкера и осознавали ценность самого подхода. И в дело вступил Эндрю Гроув.

Эндрю Гроув, легенда Кремниевой долины, в период с 1987 по 1998 год был СЕО корпорации Intel. Он превратил ее из производителя микросхем памяти в крупнейшего глобального поставщика микропроцессоров. Будучи проницательным человеком, Гроув осознал скрытый потенциал системы MBO и использовал ее в качестве ключевого элемента своей философии управления в Intel. Вместе с тем он внес ряд изменений в модель, трансформировав ее в ту систему, которая многим из нас хорошо известна. По мнению Гроува, успех системы MBO зависит от двух ключевых вопросов: 1) куда я хочу пойти (цель) и 2) как я буду оценивать свое продвижение туда, куда хочу попасть[6]. Второй вопрос, несмотря на кажущуюся простоту, оказался поистине революционным для продвижения OKR, связав с целью то, что станет известно как «ключевой результат».

Основным принципом системы OKR в понимании Гроува была сфокусированность:

Здесь, как и везде, мы становимся жертвами неспособности сказать «нет», в данном случае — слишком многим целям. Мы должны осознать это и действовать в соответствии с нашим пониманием: если мы пытаемся сосредоточиться на всем сразу, мы не фокусируемся ни на чем. Несколько удачно выбранных целей дают четкое представление о том, чему мы говорим «да», а чему — «нет», для успешного функционирования системы MBO[7].

Гроув не остановился на ограничении количества целей. Он модифицировал модель Друкера по нескольким важным параметрам.

Во-первых, предложил чаще устанавливать цели и ключевые результаты, рекомендуя делать это ежеквартально, а в некоторых случаях — ежемесячно. Это была реакция на стремительные темпы развития отрасли, в которой он работал. Принципиально важным отличием стало внедрение в корпоративную культуру быстрой обратной связи. Гроув настаивал: цели и ключевые результаты нельзя считать «юридическим документом», который обязывает сотрудников к тому, что в нем зафиксировано, и нельзя оценивать их эффективность, опираясь исключительно на их достижения. Он считал OKR лишь одним из способов определять, насколько эффективно работают сотрудники.

Еще одним важным компонентом успеха Intel было сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке OKR. Как отмечалось ранее, Друкер использовал этот механизм в своей модели, хотя многие организации, функционировавшие в рамках жесткой вертикальной интегрированности, отказались от него. Но только не Гроув. Он интуитивно почувствовал критическую важность вовлеченности сотрудников для самоконтроля и мотивации.

Наконец, Гроув осознал значение «растяжки» в OKR:

Когда потребность в «растяжке» не является спонтанной, руководству необходимо создать среду для ее развития. Например, в системе MBO цели должны быть определены на достаточно высоком уровне, так что, даже если человек (или организация) настойчиво подталкивает себя, у него все равно будет только 50/50 шансов их достичь. Как правило, результат будет выше при условии, что каждый стремится достигать цели, преодолевая границы существующего знания и понимания, даже если половина попыток окажутся провальными. Такая постановка целей чрезвычайно важна, если вы хотите добиться максимальной результативности от себя и своих подчиненных[8].

Теперь мы вплотную приблизились к тому, как концепция OKR вышла за пределы Google и вокруг нее начался тот ажиотаж, который мы наблюдаем сейчас. Связующим звеном в этой цепочке является Джон Дорр, венчурный инвестор, партнер одного из старейших фондов Кремниевой долины — Kleiner Perkins. Он начал свою карьеру в Intel и с энтузиазмом воспринял многочисленные уроки менеджмента от Эндрю Гроува. Разумеется, среди них были и OKR. Дорр понял ценность и потенциал этой системы и по сей день продолжает распространять ее среди предпринимателей.

В числе его первых учеников были Ларри Пейдж и Сергей Брин, которых вы, возможно, знаете как основателей Google. Вот как Джон Дорр вспоминает введение OKR в Google:

Вскоре после того как мы стали соинвесторами, состоялось заседание совета директоров за столом для пинг-понга над кафе-мороженым на University Avenue. Ларри созвал общее собрание, чтобы я рассказал им про OKR. <…> Я показал слайд-презентацию, которая до сих пор у меня хранится… и Ларри и Сергей, такие умные, энергичные, амбициозные, заинтересованные в реализации своей идеи, приняли систему, их было около тридцати человек, я и сегодня считаю OKR частью их культуры, частью их ДНК, а в Google OKR стали частью повседневного общения. Ларри принял модель для себя и для компании, он использует ее как инструмент для расширения потенциала сотрудников. Люди берут на себя ответственность, и это является побочным результатом внедрения OKR. Это на самом деле способ заключения социального контракта в организации, который гласит: «Эта смелая идея воплотится в жизнь»[9].

С тех скромных встреч над кафе-мороженым начался путь OKR. Эта система стала инструментом управления производительностью труда в компании Google.

Сегодня мы живем во вселенной Google. Чтобы осознать место, которое эта компания занимает в бизнес-среде, введите «Google» в строку поиска на Amazon (раздел «Книги») — вы получите 17 882 результата по состоянию на март 2016 года. Если кому-то придет в голову написать книгу о том, как часто Google меняет бумажные полотенца в своих туалетах, эта книга, вероятно, станет бестселлером. Учитывая место Google в массовой культуре, вы можете предположить, что OKR обрели такой успех сразу же после внедрения. Однако это началось только в 2013 году после того, как партнер Google Ventures Рик Клау опубликовал видеозапись семинара, посвященного OKR[10]. Ролик набрал свыше 300 000 просмотров, и, хотя это число может показаться невысоким по сравнению с многомиллионными просмотрами роликов со спящими котятами, для полуторачасового видео результат ощутимый. Многие организации были готовы копировать модель производительности Google, и это серьезное намерение.

Сейчас OKR используется в тысячах крупных и малых компаний по всему миру, хотя ядром OKR часто считается Кремниевая долина и такие крупные компании, как LinkedIn, Twitter и Zynga. Такова история OKR. Мы надеемся, что вы внесете свой вклад в следующий этап развития OKR.

Что такое OKR?

Вот наше определение:

OKR — это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.

Согласитесь, для надписи на футболке это не годится. Однако важно дать четкое определение этой модели: когда вы начнете внедрять ее и делиться ею со своими командами, под термином OKR вы должны понимать одно и то же. Терминология, а точнее, отсутствие конкретики — одна из важнейших проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ изменений.

Путаница в словах дезориентирует сотрудников и снижает прогнозируемость результатов в рамках организации. Вот почему так важно использовать согласованные определения терминов и понятий OKR. Мы рекомендуем использовать понятия, описанные в этой книге. Хотя это не принципиально — вспомните слова Шекспира: «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». Ключевой фактор здесь — выбрать термины один раз и неизменно использовать их во всей организации для достижения настоящей согласованности, а сами термины и концепции должны быть четко доведены до сведения всех заинтересованных сторон. Все должны действовать по единому сценарию, если вы хотите, чтобы OKR или любая другая инициатива была понята, принята и могла принести результаты. Давайте вернемся к нашему определению и разобьем его на небольшие блоки.

• Структура критического мышления. С позиции OKR конечная цель — увеличение производительности, но ее невозможно достичь, просто ежеквартально контролируя результаты. Вот один из наших любимых «друкеризмов»: «Самые серьезные ошибки случаются не из-за неправильных ответов. Неправильно заданные вопросы — вот то, что действительно опасно»[11]. При изучении результатов OKR ваша задача — выйти за рамки цифр и, представив себя в роли бизнес-антрополога, понять заложенный в них скрытый смысл, чтобы найти те волнующие вопросы, которые могут привести вас к будущим достижениям. OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично.

• Постоянная дисциплина. OKR демонстрируют обязательства — по времени и усилиям. Ранее мы предупреждали об опасности целеполагания по принципу «Установи и забудь». Для получения выгоды от использования OKR вы должны взять на себя обязательство использовать систему по-настоящему (звучит разумно). Отсюда следует необходимость ежеквартально обновлять OKR (хотя вы можете выбрать и другой временной промежуток), тщательно изучать результаты и соответственно менять стратегию и бизнес-модель.

• Убедитесь, что сотрудники работают вместе. Мы уже отмечали важность кросс-функционального взаимодействия и ценность команд в обеспечении успеха организации. OKR должны быть структурированы и использованы для максимального сотрудничества и согласованности. Достичь этого помогает внутренняя прозрачность OKR, реализуемая вертикально, чтобы каждый мог видеть цели и ключевые результаты всей организации.

• Сосредоточение усилий. OKR не список задач, обязательных для выполнения, и никогда не должны рассматриваться в этом качестве. Система предназначена для определения наиболее важных целей бизнеса и измерения их достижения с помощью количественных ключевых результатов. Гуру стратегии подчеркивают: стратегия в равной степени описывает, что следует делать и чего не нужно делать. Это применимо и к OKR. Нужно крайне ответственно подходить к определению того, что войдет в финальный вариант OKR.

• Вносите ощутимый вклад. Вскоре мы рассмотрим ключевые результаты, которые, как правило, количественны. Мы стремимся избежать субъективизма и точно отслеживать динамику бизнес-показателей после внедрения OKR.

• Ведите компанию вперед. Конечным показателем успеха является достижение ваших целей. Следуйте советам на этих страницах — мы уверены, что система OKR поможет вам в этом.

Теперь вы можете сделать шесть футболок! Итак, мы изучили концепцию. Давайте разберемся, что собой представляют цели и ключевые результаты.

Цели

Цель (Objective) — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

Например, мы создаем серию сопутствующих материалов для этой книги, и одна из наших целей в этом квартале — разработка сайта, который привлечет людей к OKR. Наша цель лаконичная (всего несколько слов), качественная (здесь нет цифр — это область ключевого результата), ограниченная по времени (мы уверены, что создадим сайт в этом квартале) и вдохновляющая (ведь это так увлекательно — задействовать свой творческий потенциал для создания полезного и эстетически привлекательного сайта).

Ключевые результаты

Ключевой результат — это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?». Нас могут упрекнуть за использование слова «количественный» несколькими строками выше, ведь если ключевой результат измеряет достижение, то по своей природе он количественный. Замечание принято, однако ввиду больших объемов информации мы хотели бы удостовериться, что вы осознаете, насколько важно обозначать ваши ключевые результаты цифрами.

Задача и главная ценность ключевых результатов — заставить вас количественно оценить неясные или туманные формулировки в вашей цели. На примере нашей цели — «создание интересного сайта, который привлечет внимание людей к OKR» — мы уточним понятия «интересный» и «привлекает». Вы убедитесь, что слова «интересный» и «привлекает» не имеют цифрового эквивалента: вам предстоит дать им определение, исходя из вашего уникального бизнес-контекста. Вот наши ключевые результаты (большинство целей будет иметь от двух до пяти ключевых результатов — подробнее об этом далее в книге):

• 20% посетителей возвращаются на сайт в течение недели;

• 10% посетителей интересуются нашими учебными программами и консультационными услугами.

Самое трудное при постановке ключевых результатов — найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду. В разделе 1.1, разделе 1.2 и разделе 1.3 вы найдете больше примеров целей и ключевых результатов для корпоративного, командного и индивидуального уровней.

Это все, что мы хотели рассказать о механизме работы OKR. Вы можете засомневаться: «Хм, выглядит очень просто, а стоит ли мне продолжать чтение этой книги?» Ответ: да, стоит.

Многие структуры кажутся «простыми», но только на первый взгляд. Основные принципы можно уяснить довольно быстро, поэтому возникает желание отказаться от дальнейшего изучения в пользу практической работы. Однако вы делаете это на свой страх и риск. Если вы хотите воспользоваться заявленными преимуществами, необходимо усвоить много тонкостей и нюансов системы OKR. Например, на каком уровне будут установлены OKR (компания в целом или бизнес-подразделение), кто будет финансово обеспечивать внедрение OKR, согласованность OKR с вашей стратегией и видением, синхронизация кросс-функциональных команд, отчет о результатах для обеспечения быстрой обратной связи и обучения, а также многое другое. Пожалуйста, пристегнитесь и оставайтесь с нами до конца этой поездки. Мы обещаем сделать наше путешествие максимально комфортным.

Организационные проблемы. Для чего вам OKR?

В процессе написания этой книги мы провели большое количество исследований — прочли сотни книг, официальных документов, статей, сообщений в блогах. Они посвящены разным темам, но практически во всех можно найти кое-что общее, прочитав первые два предложения. Безоговорочно утверждается, что мы живем в самые нестабильные времена. Под сомнение ставятся сами основы нашего корпоративного видения, что вынуждает нас раздвигать границы своих знаний, чтобы на один шаг опережать «монстра перемен», надвигающегося на нас. Создавая эту книгу, мы хотели, чтобы читатель отправился с нами в путешествие, вдохнув полной грудью, потому что экономическая жизнь сегодня (по крайней мере, в развитом мире) на самом деле не такая насыщенная, как раньше. Например, в США наблюдается снижение волатильности ВВП с 3% в период с 1946 по 1968 год всего до 1,2% с 1985 по 2006 год. Аналогичное снижение волатильности показали также инфляция и рост корпоративной прибыли[12]. Достижения технологического прогресса могут вскружить нам голову, но, по сути, они дестабилизируют ситуацию не намного сильнее, чем появившиеся в свое время железные дороги, телефоны, автомобили, массовое производство или радио.

Итак, можете спокойно выдохнуть: нашей планете по-прежнему требуется 24 часа, чтобы совершить один полный оборот вокруг своей оси. Но есть и плохая новость, точнее, реальность — и возможность (если вы решите воспользоваться ею): изменения как внутри компаний, так и в целых отраслях происходят быстро, беспрецедентно быстро. Рассмотрим, к примеру, внедрение смартфонов. В июне 2007 года в продажу поступили первые iPhone с сенсорным экраном, а вскоре появились смартфоны на платформе Android. Доля смартфонов на рынке взлетела с 10 до 40% — такого в истории потребительского рынка еще никогда не было. И слава богу, что у нас есть смартфоны[13]. Чем бы еще мы занимали себя каждые 4,3 минуты? Все верно, мы (то есть Пол, Бен и все остальные жители нашей планеты) проверяем наши телефоны в среднем 221 раз в день.

Рисунок 1.1. Примеры OKR на уровне компании. Компания, которую мы рассмотрим, занимается разработкой программного обеспечения в сфере образования. Ее деятельность ориентирована на учеников и преподавателей

Рисунок 1.2. Примеры OKR на уровне команды

Рисунок 1.3. Примеры OKR отдельных сотрудников трех разных команд

Давайте рассмотрим ряд ключевых проблем, с которыми сталкиваются все современные организации. Некоторые из них вам знакомы, тогда как другие представляют собой результаты новейших исследований. Признавая важность каждой трудности, мы абсолютно уверены, что переход на OKR поможет вам преодолеть все потенциальные препятствия и приведет вас к успеху, несмотря на барьеры, которые ставит перед вами постоянно меняющийся глобальный рынок.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Недавний опрос выявил, что более 400 мировых лидеров назвали экстраординарное исполнение проблемой номер один, которая стоит перед бизнес-лидерами в Азии, Европе и Соединенных Штатах. В перечне из 80 пунктов этот фактор опередил инновации, геополитическую нестабильность и рост прибыли (о чем мы поговорим позже в этом разделе)[14]. Как отмечалось выше, опрос проводился недавно, но результаты не являются неожиданными или новыми (на протяжении многих лет внимание руководителей приковано к этой проблеме из-за удручающе низких показателей реализации). Большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации в лучшем случае от 25 до 35%, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10%.

Организации тратят много времени, скрупулезно разрабатывая стратегические планы, чтобы успешно конкурировать на рынке, и награда за реализацию стратегии, безусловно, достойна. Одно из исследований показало, что 35-процентное улучшение качества реализации стратегии для средней фирмы было связано с 30-процентным повышением акционерной стоимости[15]. Вдохновленные заманчивой перспективой, компании сосредотачивают свое внимание на реализации и ощущают горечь разочарования, когда это им не удается.

Почему это так трудно? Авторы и исследователи Д. Сулл, Р. Хомкс и Ч. Сулл раскрывают пять мифов о реализации, которые помогают разобраться в проблеме.

Миф 1. Реализация — это согласованность. Практически неопровержимая бизнес-истина заключается в том, что крайне важно добиться согласованности или, говоря проще, сделать так, «чтобы все гребли в одном направлении». На протяжении десятилетий идею формирования согласованности через общие цели отстаивали признанные авторы бизнес-литературы (например, Питер Друкер) и промышленные магнаты. Несомненно, согласованность является достойной целью, однако проблема часто заключается в реализации этой цели. Многие компании, несмотря на благие намерения, быстро превращают этот процесс в нисходящую директиву, когда высшее руководство предлагает ряд, казалось бы, важных задач и навязывает их организации, не обращая внимания на то, как персонал будет выполнять эти задачи. В этой ситуации страдает исполнение: отдельные бизнес-единицы и структурные подразделения создают цели, которые соответствуют целям руководства, но не учитывают интересы других групп и команд. Принудительное каскадирование создает «функциональные колодцы» (действующие исключительно в своих собственных интересах), и это затрудняет кросс-функциональное взаимодействие.

Миф 2. Реализация означает следование плану. Чемпион мира по боксу в супертяжелом весе Майк Тайсон великолепно охарактеризовал свое отношение к стратегии противника: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде»[16]. Смысл этого высказывания сводится к тому, что стратегические планы не всегда выдерживают столкновение с реальностью. Создание портфеля стратегических инициатив, направленных на обеспечение успеха стратегии, — часть типичного процесса стратегического планирования для большинства компаний. Эти инициативы влекут за собой выделение людских и финансовых ресурсов, и после их принятия компании зачастую не желают что-либо в них менять. Однако для реализации стратегии нужна гибкость, то есть умение улавливать перемены и реагировать на них, внося как небольшие, так и существенные изменения в свою стратегию. Кроме того, компании должны проявлять гибкость и при перераспределении кадровых и финансовых ресурсов для использования открывающихся возможностей. Люди с фиксированным мышлением, относящиеся к планам словно к высеченным в камне истинам и не желающие их корректировать, дорого заплатят за реализацию того, что не соответствует новым реалиям.

Миф 3. Коммуникация — это понимание. Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии. К сожалению, информация редко доходит до сознания слушателей. Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании[17]. Опрос выявил, что только один из семи человек — то есть 15% — способен сформулировать главную цель своей компании[18]. Этот феномен объясняют по-разному, но довольно часто мы наблюдаем именно склонность организаций нагружать сотрудников непонятными терминами (жаргоном). Нередко бывает, что у компании есть основные ценности, стратегические приоритеты, миссия, видение, этический кодекс, ключевые компетенции и тому подобное — но все это не более чем громкие слова. Неудивительно, что сотрудники сбиты с толку: они не знают, что эти слова означают и на что следует ориентироваться, и поэтому не уделяют ни одному из этих слов особого внимания!

Миф 4. Культура результативности стимулирует реализацию. Если попросить руководителей охарактеризовать конкуренцию в своих отраслях, они, вероятно, назовут такие прилагательные, как «сильная», «напряженная» и «жесткая». Таким образом, неуклонное стремление к результативности оправданно, когда вы пытаетесь выделиться на фоне конкурентов. В некоторых случаях результативность настолько важна, что провал может стать вашим проклятием, и все стремятся избежать этого любой ценой. «Ошибки» и оплошности скрываются, игра «Найди виноватого» ведется с особым рвением, при этом организация довольно быстро оказывается в числе отстающих. В вопросе формирования культуры, как и в любом другом, необходимо соблюдать баланс. Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.

Миф 5. Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз. Мы представляем идеального CEO, который благодаря исключительной гениальности и силе воли способен провести компанию даже по опасному пути. Но это миф, а не реальность. На практике наделение CEO монопольной властью приводит к падению производительности: снижается скорость принятия решений — в результате могут быть упущены ключевые возможности — и обостряются мелкие конфликты, которые отнимают и без того ограниченное время руководителя. Ответственность за реализацию должна быть распределена по всей организации, а для этого потребуется устранить все препятствия, изложенные в четырех мифах.

СООТВЕТСТВИЕ НОВЫМ РЕАЛИЯМ

Не секрет, что демографические характеристики глобальной рабочей силы кардинально меняются: людские ресурсы становятся одновременно моложе и старше, а также увеличивается их разнообразие. Миллениалы, родившиеся между 1980 и 2000 годом, в настоящее время составляют половину рабочей силы, и их доля продолжает быстро расти. Их карьерные требования хорошо известны: возможность постоянного обучения; осмысленность и значимость дела; динамичный и приносящий удовлетворение карьерный рост. В другой возрастной категории находится огромное поколение беби-бумеров — их численность уменьшается, но представители этой группы сохраняют огромные организационные знания и компетенции. Многие беби-бумеры, продолжая работать в свои 70 и даже 80 лет, сталкиваются с новыми вызовами: одни становятся менторами и коучами, другие вынуждены подчиняться более молодым коллегам. В условиях глобализации человеческий капитал демонстрирует гендерное и культурное разнообразие.

Эти и многие другие обстоятельства являются вызовами для лидеров, поэтому большинство организаций трансформируют свою структуру и переходят с традиционных, иерархических и функциональных моделей на гибкие и взаимосвязанные команды. В отчете компании Deloitte о человеческом капитале за 2016 год 92% респондентов назвали организационную трансформацию главным приоритетом, в то же время почти половина опрошенных (45%) заявила, что их компания находится в процессе реструктуризации или планирует ее[19].

Чтобы представить происходящие изменения, вспомните свой любимый фильм. Практически все ленты создаются конкретными людьми и небольшими командами специалистов (сценаристы, продюсеры, художники-постановщики, операторы, костюмеры и т. д.), которые объединяются на время производства фильма, а по завершении переходят к новым задачам. Мы наблюдаем похожие процессы в корпорациях: команды формируются для решения конкретных бизнес-задач, и как только решают ее, то расформировываются, а ее участники перераспределяются в другие команды. Задачи, которые ставят перед командами, напрямую связаны с общими целями компании, что и обеспечивает реализацию. Мы считаем, что OKR отлично вписываются в этот тренд, и в разделе, посвященном преимуществам OKR, мы изложим свои аргументы.

ПРОБЛЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

«Развивайся или умри» — эту мантру часто повторяют не только на корпоративных мероприятиях в США, но и во всем мире. Попросите руководителя назвать базовые приоритеты, и, помимо реализации стратегии, вы непременно услышите, как они восторженно произносят слово «рост» (на рост дохода нацелены более 90% стратегических планов). Идея роста очень заманчива: во многих случаях от нее зависит жизнеспособность компании, да и руководители проявляют оптимизм, когда речь заходит о перспективах роста. Опрос 377 руководителей показал, что респонденты видели возможности повсюду: 50% отметили «огромный потенциал» североамериканского рынка, 65% сказали это же про рынок Европы, а более 85% — про рынок Азии[20].

Оптимизм — это здорово, пока дело не доходит до практики (вспомните слова Майка Тайсона). Несмотря на возможности для роста, которыми мечтают воспользоваться лидеры во всем мире, очень немногие компании способны поддерживать прибыльный рост в долгосрочной (или даже среднесрочной) перспективе. По данным одного из исследований, за первое десятилетие нашего века только 9% компаний достигли скромных темпов роста (5,5%) и покрыли затраты на привлечение инвестиций. Другое исследование показало очень похожие результаты: в выборке участвовали около 5000 компаний и только 8% из них увеличивали свои доходы на 5% из года в год[21].

Почему же организации так часто ошибаются, точнее, терпят крах на пути к росту? Примечательно, что это не отсутствие возможностей. В действительности свыше 75% опрошенных лидеров ссылаются на факторы, связанные с эффективностью организации: чрезмерная сложность (в разделе «Реализация стратегии» мы говорили про огромное число концепций, которыми руководствуются сотрудники и которые, как ожидается, будут ими поняты), культура неприятия рисков (возможно, из-за чрезмерного внимания к результативности) и сложности удержания фокуса. OKR помогают преодолеть каждую из этих трудностей.

УГРОЗА ПРОРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

Хотите создать новую компанию? Вот отрезвляющая статистика, которая охладит ваш пыл: новейшие исследования показывают, что ожидаемый срок жизни новой компании в США составляет порядка шести лет[22]. Едва ли вашей компании удастся стать серьезным игроком за столь короткий срок. И даже если вам повезло и вы выжили, держаться на плаву будет непросто, потому что вам постоянно будут угрожать ваши конкуренты — прорывные инноваторы.

Когда мы думаем о прорывных инноваторах, на ум приходят такие компании, как Uber или Airbnb. Хотя Uber, например, таким не является. Прорывные инновации позволяют игроку с меньшими ресурсами успешно бросить вызов старожилам рынка. Инноваторы делают это, ориентируясь на пропущенные сегменты, предлагая соответствующий запросам рынка функционал (часто по более низкой цене). Как правило, лидеры отрасли игнорируют этот шаг. В итоге новые участники захватывают рынок, закрывая потребности клиентов и удерживая прежние (низкие) расценки[23]. Технически Uber не сделал ничего из этого, но это не помешало ему навсегда изменить рынок такси.

Мы могли бы назвать изменения, которые использует Uber и другие компании, не прорывными инновациями, а инновационной бизнес-моделью, но независимо от терминологии факт остается фактом: есть голодные (даже умирающие от голода) компании, о которых вы никогда не слышали, но которые именно сейчас составляют план захвата вашей доли рынка. Ни одна отрасль не застрахована от этого. Взять, к примеру, компании-перевозчики. Они столкнулись с неожиданной угрозой: 3D-печать. По мере того как все больше производителей будут иметь возможность печатать детали и изделия, доставка грузов по воздуху, морю и по суше резко сократится. По предварительным оценкам 3D-печать несет угрозу для 41% грузовых авиаперевозок, 37% морских контейнерных перевозок и 25% наземных грузоперевозок[24]. Учитывая это обстоятельство, организациям жизненно необходима гибкость и способность быстро перестроить бизнес-модель.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Деловая пресса изобилует историями о «войне за таланты» среди корпораций, стремящихся пополнить свои ряды лучшими, самыми умными и максимально вовлеченными сотрудниками. Действительно, ни одна организация не может добиться успеха без квалифицированных и мотивированных команд, работающих в соответствии с общими целями. Наиболее ценное качество таких сотрудников — вовлеченность. Честно говоря, сейчас мы наблюдаем кризис вовлеченности.

Прежде чем подкрепить это утверждение статистическими данными, следует определиться с понятием «вовлеченность». Во-первых, выяснить, чем она не является. Вовлеченность не отражает счастья сотрудника. Это более емкое понятие, нежели удовлетворенность персонала. Кевин Круз, автор книги Engagement 2.0 («Вовлеченность 2.0»), определяет вовлеченность как эмоциональную приверженность компании и ее целям[25]. Иными словами, вовлеченные сотрудники на самом деле заботятся о своей работе и компании. Они не только трудятся за зарплату или продвижение по карьерной лестнице, но и увлечены работой на благо организации. Когда сотрудникам не все равно — когда они по-настоящему вовлечены, — тогда они перевыполняют план.

Вот простой, но показательный пример, который мы наблюдали в компании одного из наших клиентов. Мы должны были встретиться с CEO небольшой сети быстрого питания из Южной Калифорнии. Встречу назначили в одном из ресторанов этой сети. Мы приехали довольно рано. Сотрудники не знали, кто мы такие, поэтому мы не могли заподозрить их в стремлении произвести на нас впечатление. В какой-то момент мы заметили, как один сотрудник бросился по направлению к двери. Первая мысль была, что кто-то попытался уйти не заплатив, но мы ошиблись. Сотрудник подбежал к двери, наклонился, поднял с пола грязную салфетку, выкинул ее в мусорное ведро и вернулся за стойку, чтобы обслужить следующего клиента. Можно предположить, что человек просто выполнял свою работу, но постойте: его ведь никто не контролировал в этот момент. Он легко мог оставить мусор на полу, однако решился покинуть рабочее место ради того, чтобы навести порядок.

К сожалению, вовлеченных сотрудников как в США, так и во всем мире крайне мало — Институт Гэллапа сообщает о высокой вовлеченности всего у 13% занятых (в масштабах планеты). В США этот показатель составляет около 30%. И такая ситуация приносит реальные убытки: по некоторым оценкам низкая вовлеченность обходится в $17 000 на сотрудника в год из-за снижения производительности, невыхода на работу и других причин. Семнадцать тысяч — не так уж много, но давайте увеличим масштаб и рассчитаем эту сумму применительно ко всем работающим жителям США. Ежегодные потери от низкой производительности оцениваются от $450 до $550 миллиардов. Мы полагаем, это может привести к еще большим затратам — невозможности внести эффективный вклад в реализацию стратегии. Сотрудники, которые не вовлечены в работу, не желают проявлять инициативу, необходимую для того, чтобы обнаруживать новые возможности, идти на разумные риски или трансформировать бизнес-модель (чтобы обойти конкурентов).

Хорошая новость: компании понимают, что поставлено на карту, и прилагают серьезные усилия для повышения вовлеченности. Многие постепенно отказываются от ежегодных опросов на предмет удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. На смену приходят такие способы получения обратной связи от сотрудников, как регулярные «пульс-опросы»[26], анонимные социальные инструменты и, наверное, самое важное — регулярные сверки с руководителями и обратная связь от них[27].

Итак, мы раскрыли ряд серьезных проблем. К счастью, OKR поможет вам преодолеть их и выведет вас на траекторию стабильного успеха. Рассмотрим некоторые преимущества OKR.

Преимущества OKR

Данные недавнего исследования 30 000 американских компаний, проведенного Центром экономических исследований при Бюро переписи населения США, подтверждают эффективность введения и использования формальной практики измерения и мониторинга. По мнению авторов, компании, которые применяли структурированные практики управления, ориентированные на мониторинг производительности и целевые показатели, достигали существенно лучших финансовых результатов, чем те, которые не использовали подобные методы[28]. Таким образом, внедрение OKR увеличивает ваши шансы на финансовый успех. Премия порадует вас, совет директоров и бухгалтерию. Далее мы приводим ряд дополнительных, но не менее важных преимуществ от реализации продуманной модели OKR.

OKR ЛЕГКО ПОНЯТЬ — ЭТО ПОВЫШАЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ОБЛЕГЧАЕТ ВНЕДРЕНИЕ

В Калифорнии популярна сеть ресторанов быстрого питания In-N-Out. Эти рестораны на голову выше других подобных заведений, и если вы хоть раз пробовали их блюда, то при одном упоминании о них у вас возникнет непреодолимое желание вновь ощутить тот самый вкус. Одна из причин невероятной популярности In-N-Out — простое меню из гамбургеров, картофеля фри, коктейлей и напитков. Этим они отличаются. Меню других ресторанов слишком большое и набрано очень мелко, так что нужен зоркий глаз, чтобы прочитать все, что там написано.

Можно считать OKR таким же уникальным подходом для управления вашей производительностью. Одним из самых больших преимуществ фреймворка является его простота, и это начинается с таксономии целей (приоритизации). По сути, всего три слова: цели и ключевые результаты. Другие подходы к управлению производительностью и реализации стратегии отличаются обилием жаргона — это только запутывает сотрудников, которые и без того в растерянности от миссий, видений, основных ценностей и KPI (вспомните, что мы говорили, обсуждая третий миф о реализации под названием «Коммуникация — это понимание»).

Некоторые наши клиенты сразу после короткого вводного тренинга начинают грамотно использовать термины и формулировать значимые цели и ключевые результаты. Безусловно, система гораздо более многогранна, и далее мы рассмотрим все ее нюансы подробно, но для того, чтобы ваша команда восприняла и поддержала любую программу изменений, прежде всего нужно освоить терминологию. С OKR это совсем несложно. Вот что пишет Рик Клау из Google Ventures:

Эффективную систему OKR в компании можно сравнить со свободным владением чужим языком. Каждый сотрудник знаком с общей терминологией и понимает, как эти термины описывают то, что представляет наибольшую или наименьшую ценность для компании. Спустя всего лишь пару кварталов, в течение которых OKR используются для постановки целей и управления ими, сотрудники компании развивают в себе три суперспособности: способность предугадывать будущее, способность говорить «нет» и способность вовлекать в каждое важное обсуждение основателей компании или CEO, даже если они далеко[29].

Более короткий период планирования способствует гибкости и готовности к изменениям

Хотя каждое внедрение OKR имеет свои настройки, большинство специалистов-практиков ставят цели ежеквартально. Такая частота определения приоритетов является жизненно важной. Поскольку темпы изменений как внутри отрасли, так и за ее пределами ускоряются, важно собирать новую информацию, анализировать и преобразовывать в знания, которые могут быть использованы для инноваций и изменения стратегии или бизнес-плана. Это сложно сделать, если вы ставите только годовые цели: образуется временной разрыв между событием, способным разрушить ваш бизнес, и вашей реакцией — вы захвачены врасплох и совершенно не готовы к такому повороту.

Если цели устанавливаются часто, это помогает обеспечить в организации дисциплину. Обучение и принятие упреждающих решений требуют регулярного целенаправленного анализа того, что происходит в вашей компании и вокруг. Обновляя OKR каждый квартал, вы наращиваете организационную мышцу, которая будет укрепляться с каждым использованием, и это поможет вам подготовиться к неизбежным переменам и прорывным инновациям.

Кстати, последние данные свидетельствуют, что более частая постановка целей оказывает положительное влияние на финансовые результаты. По данным Deloitte, компании, которые ставят квартальные цели, почти в четыре раза чаще попадают в топ-25 компаний с наилучшей производительностью[30].

OKR ТРЕБУЕТ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА ГЛАВНОМ

Осведомленность сотрудников — самый дефицитный ресурс компании. Только представьте, насколько острая борьба идет за этот актив 24 часа в сутки: цели компании, цели подразделений, цели каждого сотрудника, встреча, на которую вы опоздали и к которой не готовы, тенденции отрасли, проблемы карьерного продвижения, семейные обстоятельства, социальные сети, счет вчерашней игры и так далее. Очевидно, мы живем в мире избыточной доступности, так называемом a world of excess access. Но кое-что должно возвышаться над подобным многоголосием — это знание и понимание того, что наиболее важно для компании именно сейчас (а также знание и понимание необходимого вклада каждого сотрудника в обеспечение текущих нужд компании). OKR предполагает выделение базовых приоритетов и фокус на этом ограниченном числе переменных, используемых при управлении любой компанией.

Когда Дика Костоло, в прошлом CEO Twitter, спросили, было ли что-то такое, что он узнал в Google, а затем применил в Twitter, тот ответил: «То, что я видел в Google и что я определенно применил в Twitter, — это OKR. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что важно и как вы собираетесь измерить то, что важно. По сути, это отличный способ сообщить о стратегии и о том, как вы будете измерять ее результаты»[31].

Как руководитель или менеджер вы постоянно вынуждены делать выбор между «да» или «нет». Строим ли мы новый завод? Нанимаем ли этого блистательного инженера с плохой репутацией? Даем ли мы зеленый свет новой маркетинговой кампании? Существует бесконечная череда вопросов, требующих положительного или отрицательного ответа. Сосредоточивая внимание на базовых приоритетах, вы выигрываете сразу по двум направлениям: определяете то, что важнее всего, и вооружаетесь весомыми аргументами, чтобы сказать «нет» многим инициативам, которые кажутся заманчивыми, но не соответствуют вашим целям.

ПРОЗРАЧНОСТЬ СПОСОБСТВУЕТ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ

Выше мы обсуждали, как организации перестраивают бизнес-процессы: небольшие команды наделяются полномочиями для разрешения конкретных проблем, а как только задача выполнена, они расформировываются. Независимо от задачи, под которую собирается команда, такой принцип — виртуальная гарантия того, что решение проблемы зависит не только от этой конкретной команды, но и от взаимодействия с другой командой (или командами). Вот почему команды обязательно должны иметь представление о целях других команд. OKR поощряют такого рода прозрачность в рамках всей организации.

Эффективная программа OKR работает на нескольких уровнях. Есть цели и ключевые результаты на уровне всей компании, на уровне отделов или бизнес-единиц (в зависимости от структуры конкретной компании), а также сотрудников (индивидуальное использование OKR). Состав OKR на каждом уровне не ограничивается локальными интересами. Напротив, грамотная модель OKR включает цели и ключевые результаты, способствующие сотрудничеству команд (на которые вы полагаетесь или которые опираются на вас, чтобы добиться результатов). Идеальная система OKR обладает прозрачностью в масштабах всей организации: каждый может видеть, что делают другие, предоставлять обратную связь и вносить свой вклад. Подобная прозрачность способствует сотрудничеству, согласованности и в итоге реализации стратегии.

OKR ПООЩРЯЕТ СФОКУСИРОВАННОСТЬ И СТИМУЛИРУЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

«Люди уходят не из компаний, а от руководителей» — гласит поговорка. Эта история стара как мир, и компании, естественно, пытались исправить ситуацию: разрабатывали программы развития лидерских качеств, предлагали программы профессиональной подготовки и применяли метод «360 градусов». Эти и другие инструменты были разработаны ради улучшения отношений между руководителями и персоналом и удержания талантливых сотрудников. Однако, согласно данным опроса более 7000 пользователей LinkedIn в пяти странах, старая поговорка не соответствует действительности.

По мнению опрошенных, основная причина стать свободной птицей — отсутствие возможностей. Тех, кто назвал плохие отношения с руководством в качестве причины ухода, было в три раза меньше[32]. Хорошая новость: независимо от того, возникает ли у людей желание рассылать резюме из-за плохих отношений с руководителем или из-за того, что они не видят карьерных перспектив, использование OKR может снизить вероятность такого исхода.

OKR — это не подход «сверху вниз», где цели приравнены к непреложным истинам и спущены подразделениям и отделам более низкого уровня, от которых ожидают беспрекословного исполнения. Важным отличием этой модели является ее всеобщий охват. Каждый сотрудник будет иметь право голоса при постановке целей, и в этом проявляется сочетание подходов «сверху вниз» и «снизу вверх». Возможность внести значимый вклад в то, за что вы будете ответственны, — важный фактор повышения вовлеченности. Затем, когда результаты сведут в таблицу, появляется возможность участвовать в конструктивном диалоге, проводимом в духе исследования, что также способствует здоровой рабочей атмосфере и демонстрирует готовность сотрудника перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Этот феномен наблюдается в компании Sears Holding, где OKR применяются с 2014 года. У сотрудников, использующих OKR, вероятность получить повышение увеличивается в 3,5 раза[33].

OKR ИЗБАВЛЯЕТ ОТ ФИКСИРОВАННОГО МЫШЛЕНИЯ

Кэрол Дуэк, профессор Стэнфордского университета, известна своими работами в области мотивации, точнее мышления. Дуэк выделяет два типа мышления — фиксированное и гибкое. Соответственно, люди с фиксированным типом мышления полагают, что их успех является результатом врожденных способностей. Другие считают, что успех — это результат трудолюбия, упорства и решимости. Эти люди обладают «гибким мышлением». Люди с «фиксированным мышлением» боятся неудач и видят в них угрозу своим базовым способностям, в то время как люди с «гибким мышлением» воспринимают неудачи как отправную точку для дальнейшего обучения и совершенствования.

Опираясь на наш опыт работы с клиентами по всему миру, данную классификацию можно распространить и на организации. Компании с «фиксированным мышлением» из-за страха неудач часто упускают возможности, которые сопряжены с риском. В то время как организации с «гибким мышлением» принимают неудачу, преодолевают ее и быстро извлекают уроки. Мы уверены: чтобы оставаться конкурентоспособными в современной глобальной экономике, все компании должны обладать «гибким мышлением» — уметь выходить из зоны комфорта и генерировать смелые идеи. Любые OKR, поддерживающие статус-кво, будут неэффективны и, вероятнее всего, оттолкнут талантливых сотрудников, которые ищут в работе глубокий смысл и большую цель. Цели и ключевые результаты помогут развитию организации, побуждая команды коренным образом переосмысливать способы решения задач. Преимущества OKR перечислены на рисунке 1.4.

Краткое изложение преимуществ корректного внедрения OKR

Рисунок 1.4. Почему стоит выбрать OKR?

Глава 2. Подготовка к внедрению OKR

Зачем вы внедряете OKR?

В предыдущей главе мы использовали термин excess access («избыточная доступность»). Автор бестселлеров, социолог и исследователь Маркус Бакингем ввел его для описания нынешних реалий, где у нас есть доступ буквально ко всему[34]. Дома, на работе, в свободное время на нас постоянно обрушиваются потоки информации: новости, развлечения, реклама — список бесконечен. Время и внимание являются важнейшими ресурсами, и одна из сложнейших задач сегодня — понять, как из шума выделить сигнал.

И первый вопрос, на который вы должны ответить, приступая к работе с OKR, звучит так: «Почему мы собираемся использовать OKR и почему именно сейчас?» Если у вас нет убедительного ответа, маловероятно, что ваша команда отодвинет на второй план огромное количество текущих задач и приложит достаточно усилий, чтобы перейти на OKR (или внедрить любые другие новшества). Ничего удивительного. Недавно мы работали с дочерней компанией одной международной корпорации. В первый же день стало понятно: у сотрудников были определенные сомнения относительно того, уместно ли OKR в данном случае, поскольку система управления результативностью и так перегружена. Когда мы спросили, какие еще системы используются, они отметили программы постановки целей, индивидуальные планы результативности, программы развития лидерства и систему сбалансированных показателей. Их волновало, не привнесет ли OKR еще больше сложности (вместо того чтобы помочь). Эта история подводит нас к выводу: прежде чем начинать работу с OKR, составьте список систем, которые вы уже используете для управления эффективностью, и оцените, как туда впишется OKR. В идеале вам нужна только одна система. Вводя несколько, вы увеличиваете сложность и вносите путаницу.

Отвечая на вопрос, почему вы должны использовать OKR, не озвучивайте на общем собрании такие ответы: «Перейдем от хорошего к лучшему!», «Мы хотим выйти на пик результативности», «Потому что Google применяла OKR». Две первые фразы — пустые банальности, они мало что скажут сотрудникам и, вероятно, не откликаются даже у тех, кто их произносит. Эти слова пространны и могут быть по-разному интерпретированы, в то время как вы стремитесь дать конкретное обоснование, зачем внедрять OKR. Вариант «Потому что Google применяла OKR» можно считать самым плохим. Велика вероятность, что вы собираетесь применить OKR, поскольку слышали, что Google, LinkedIn, Zynga и другие известные корпорации использовали их. Но вы не Google и не одна из упомянутых компаний. Конечно, можно надеяться, что вы получите те же преимущества от OKR, что и они, но жизненно необходимо определить, какова именно ваша мотивация.

OKR призваны помочь выполнить рабочие задачи, которые стоят перед вами. Систему можно использовать даже частично, чтобы разобраться с целями компании и ее стратегией. Мы уже отмечали, что персонал в большинстве своем не может назвать ключевую цель своей компании, и это печально. Более того, в ходе исследования, о котором мы рассказывали в главе 1, выяснилось, что 15% сотрудников не способны сформулировать даже одну из трех ключевых целей. Остальные 85% обозначили то, что они считали главной целью, однако их формулировки мало напоминали то, о чем говорили их руководители. Исследование продолжилось, чтобы подтвердить гипотезу: чем ниже вы находитесь в управленческой иерархии (чем дальше от руководителей), тем меньше ясности и осведомленности о целях компании[35]. Вряд ли вы удивитесь, что из-за такого слабого понимания целей даже те, кто осознавал главную цель компании, говорили о невысоком уровне вовлеченности. Примерно половина опрошенных сообщили, что эта цель их вдохновляет, то есть почти 50% сотрудников работали без энтузиазма и не чувствовали вовлеченности. OKR, как мы показали в главе 1, формируют фокус на том, что действительно важно, и таким образом помогают ясно представить, куда стремится компания и как она хочет достичь поставленных целей.

В конечном счете только вы определяете, зачем вашей компании в данный момент нужны OKR. Мы советуем хорошо подумать над этим вопросом и дать ответ, который отзовется у всей вашей команды — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Мы также предлагаем вам представить подробное обоснование — расскажите, где вы находитесь в вашем сегменте в данный момент. Вы дерзкий новичок, стремящийся увеличить долю на рынке? Или, наоборот, зрелый игрок и опасаетесь инноваций, которые внедряют конкуренты? Составьте список трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, проработайте стратегию их разрешения и то, как OKR будут вам помогать. Рост и изменения должны восприниматься как императив, а не просто нечто возможное.

Поддержка руководства — ключевой компонент для внедрения OKR

Мы оба выступаем на конференциях и делимся с аудиторией знаниями об OKR, а также любим слушать других спикеров и учиться на их опыте. Особенно нам интересны компании, которые рассказывают о своем опыте внедрения OKR и уроках, которые они извлекли из него. Разумеется, каждая организация проходит собственный путь, и история конкретной компании отражает особенности ее развития. Все компании, которые добиваются успеха во внедрении любого нового подхода, объединяет одно обстоятельство — поддержка руководства, по-настоящему увлеченного делом и преданного ему.

Мы перечислили множество внешних факторов, «борющихся» за наше внимание. Очевидно, в таких условиях ни одна инициатива не выживет без поддержки руководства. Будучи перегруженными, мы ищем то, что поможет сбросить лишний груз и сосредоточиться на самом главном. И здесь архиважным будет то, чему посвящают свое внимание и время наши руководители, а именно СЕО. Существует старая поговорка: «То, что интересует моего босса, интересует и меня». Если топ-менеджеры демонстрируют понимание программы изменений, поддерживают ее словом и делом, можете не сомневаться: сотрудники последуют их примеру. Если руководство не выражает заинтересованности в нововведении, стоит ли ожидать, что сотрудники ее поддержат?

Авторы книги «Сталкиваясь с реальностью»[36] Рэм Чаран и Ларри Боссиди довольно четко описывают случай, когда руководство выразило поддержку:

Типичной причиной провала инициативы является недостаток энтузиазма при запуске либо невозможность ее исполнения. Вот как это бывает: руководители анонсируют старт новой программы, а потом прекращают что-либо делать, делегируя задачи. Без четкого контроля все оказывается пущенным на самотек. В конечном счете инициатива — это дополнительная работа, а работники и так перегружены. Немногие из них готовы серьезно к ней относиться, если руководитель этого не делает. В итоге инициатива не развивается и умирает. <…> Результатов не будет от одних только смелых заявлений о том, как изменится организация. Они появятся благодаря вдумчивым, преданным своему делу лидерам, которые понимают все детали, предвосхищают последствия внедрения, убеждаются, что сотрудники могут реализовать инициативу, вносят личный вклад в это и доводят до всех важность нововведения[37].

Эту цитату следует оформить как предупреждающий знак и прикреплять к любому документу, связанному с инициативами по изменениям в вашей организации. Последнее, что можно добавить: если у вас нет поддержки высшего руководства, не продолжайте.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

Если вас вдохновляет ценность, которую OKR может дать вашей компании, но у вас нет полномочий, чтобы согласовать внедрение OKR, вам потребуется поддержка как минимум одного топ-менеджера, желательно CEO. Вот некоторые секреты, которые помогут запустить нововведения.

• Свяжите OKR с тем, что близко руководителю. Он с большей вероятностью поддержит концепцию, которая близка его интересам и ценностям. Ваша задача — зацепить его и объяснить, каким образом OKR помогут претворить в реальность те задачи, которые ваш руководитель считает самыми важными. Предположим, ваш CEO сосредоточен на скорейшем выводе продукта на рынок. Вы можете отметить стремительность ритма OKR и то, каким образом они позволят вам продвигаться быстрее, обеспечивая обратную связь и гибкость для ускорения цикла разработки нового продукта.

• Обучите концепции OKR. Прежде чем одобрить новую инициативу, руководству необходимо убедиться, что ее внедрение оправданно и ценно. А это невозможно без глубокого понимания сути. Топ-менеджеры будут следовать по этому пути от знания к пониманию ценности и приверженности, поэтому первым шагом должен стать базовый курс OKR: терминология, кейсы, преимущества и, самое главное, объяснение, почему OKR нужно внедрить именно сейчас.

• Вовлекайте руководителей во внедрение OKR. Большинство экспертов единодушны: нам не свойственно специально размышлять ради того, чтобы начать действовать по-другому; на самом деле все наоборот. Вы скорее поддержите то, в создание чего активно вовлечены, поэтому мы настоятельно рекомендуем убедиться в том, что топ-менеджеры непосредственно участвуют во внедрении OKR (и никому не делегировали эту задачу). Прекрасный пример — компания CareerBuilder, крупнейшая в США онлайн-платформа для поиска работы. Роджер Фьюгет, IT-директор компании, принимал участие в трехдневном мастер-классе по разработке OKR. Он отметил, что его присутствие было критически важным для выравнивания целей IT-отдела с целями компании. Это показало всем участникам, что OKR следует воспринимать всерьез.

Преимущества вовлеченного CEO сделал очевидным для нас недавний кейс. СЕО был новым человеком в организации и, хотя он предусмотрительно взвесил все «за» и «против», прежде чем занять эту должность, не вполне представлял, что его ждет. Все было не совсем так, как он думал, и даже хуже, чем он ожидал. Поскольку он успешно применял OKR в двух других компаниях, одним из первых его решений было внедрить OKR на всех уровнях и здесь. СЕО не делегировал эту задачу, а присутствовал на всех корпоративных мероприятиях и уделял время, чтобы позже пересмотреть все цели более низкого уровня. Он делился публикациями из отраслевых изданий, говорил об OKR на совещаниях и даже информировал аудиторию вне компании. Все видели, как он стремится к внедрению OKR, и старались не отставать от него. Работа продолжается, но благодаря фокусу на OKR уже есть результаты.

Где внедрять OKR?

На первый взгляд OKR кажется очень простым: нужно решить, что вы хотите сделать и как сможете понять, что достигли поставленной цели. Однако разработка и широкое внедрение OKR требуют детального обсуждения. Первый вопрос мы затрагивали ранее, когда изучали уместность использования OKR. В этом разделе мы рассмотрим другой вопрос и узнаем, где следует внедрять OKR. Посмотрим, что же вас ожидает в самом начале.

ТОЛЬКО НА УРОВНЕ КОМПАНИИ

Для большинства организаций такое решение выглядит наиболее логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты компании, демонстрируются целеустремленность и ответственность руководства, выделяются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» дальнейшее распространение OKR, ведь все сотрудники получают возможность осмыслить эту концепцию и увидеть, как OKR помогают улучшать результаты. Существует научное обоснование процесса постепенного внедрения — оно называется «привязка к будущему». Ученые-бихевиористы Тод Роджерс и Макс Базерман ввели в научный оборот этот термин, чтобы описать склонность людей принимать перемены (при условии, что те не противоречат их ценностям), если эти перемены произойдут не в ближайшем, а в отдаленном будущем[38]. Такой вариант стоит предпочесть, если ранее вы уже сталкивались с трудностями при внедрении новшеств, — для сотрудников он не будет таким дестабилизирующим. Вы развертываете внедрение только на верхнем уровне компании, и у сотрудников будет время адаптироваться к OKR, особенно если вы наглядно продемонстрируете преимущества этого подхода.

Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал. Вам нужен мотивированный лидер (или лидеры), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всем, что OKR не мимолетное увлечение.

НА УРОВНЕ КОМПАНИИ И БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ИЛИ КОМАНДЫ)

Более амбициозный подход — внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.

Самое важное — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.

НА ВСЕХ УРОВНЯХ КОМПАНИИ

По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на уровне отдельных сотрудников для полной согласованности сверху донизу — вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также актуальны риски, перечисленные в предыдущих пунктах, и по мере внедрения OKR на нижних уровнях компании эти риски будут возрастать. Мы не рекомендуем внедрять OKR на всех уровнях одновременно (есть только одно исключение — у вас очень маленькая компания). Это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность этой концепции на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнет работать по OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.

ПИЛОТНЫЙ ЗАПУСК НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ КОМАНДЫ

Чтобы минимизировать риски, некоторые компании начинают применять OKR на уровне бизнес-подразделения или команды. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые результаты и тем самым побудить к масштабному внедрению OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутреннюю механику OKR и ее способность генерировать бизнес-результаты (поддержка требуется, но уже уровнем ниже). Мы наблюдали эффект от такого подхода: пилотная команда быстро приходит к высоким результатам, что стимулирует другие команды повторить этот успех. Главное — убедиться, что пилотная команда выбирает достижимые OKR. Если она установит недостижимые цели и провалит их, это, безусловно, отпугнет тех, кто опасается, что система просто выявит их ошибки, промахи и недоработки.

OKR ДЛЯ ПРОЕКТОВ

Это еще один способ упростить старт работы с OKR. Внедрение OKR происходит не на уровне компании или подразделения, оно начинается с установления целей и ключевых результатов для самых крупных проектов. Задайтесь вопросом, с какой целью вы инвестируете в проект, установите ключевые результаты, по которым будете отслеживать прогресс. Так вы познакомите сотрудников с OKR, поможете им овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшите процессы управления проектами. Мы предлагаем это как вариант, но не настаиваем на его применении. Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей стратегией (и с видением, и с миссией). Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного благодаря OKR на самом верхнем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.

Особые случаи

В этом разделе мы использовали термины команда и бизнес-подразделение. Но выбор команд, которые будут разрабатывать OKR, — это не просто упражнения по изменению вашей организационной структуры. Рассмотрим два типичных примера, основанных на реализации OKR. С их помощью вы сможете начать формирование команд для работы с OKR.

ДВЕ КОМАНДЫ И ОДИН НАБОР OKR

Часто один набор OKR используется для двух взаимосвязанных команд. Так, команды IT-подразделения могут выстраиваться по вертикали: IT для продаж, IT для финансов, IT для маркетинга, IT для продукта и так далее. В таких случаях вместо отдельных OKR для каждого из них лучше сформировать единую команду — IT для управления продажами — с одним набором OKR. Бизнес-команда занята разработкой OKR, а соответствующая IT-команда удостоверяется, что OKR выполнимы и понятны. Это обеспечивает согласованность уже на старте. Такая схема может подойти и другим подразделениям, например финансовому отделу.

IT-подразделения и команды финансового отдела обычно объединяются с другими командами для разработки OKR. Но существуют и другие наборы команд, которые, в зависимости от вашей сферы и организационной структуры, также могут считаться «единым целым». В сфере разработки программного обеспечения продуктовые команды и команды инженеров тесно связаны друг с другом. У каждой есть свой руководитель и свое место в организационной структуре, но эти две команды взаимозависимы — вы можете объединить их и создать общий набор OKR.

МНОГО КОМАНД И ОДИН НАБОР OKR

В некоторых компаниях появляются инициативы, требующие значительного вклада от целого ряда команд. В такой ситуации оказался один из наших клиентов — владелец средней по размеру технологической компании. Он не стал распределять OKR по командам. Наоборот, сформировал «отряды», отвечавшие за каждую из пяти ключевых инициатив. Каждый отряд имел свой набор OKR и включал разных исполнителей из разных команд. Например, одна команда могла состоять из четырех инженеров, двух дизайнеров, маркетолога-аналитика, финансового менеджера и продакт-менеджера.

Вероятно, существуют и другие варианты внедрения OKR, однако все, что мы описали, основано на практике наших клиентов и наших исследованиях. Как мы говорили выше, следует стремиться к внедрению OKR на всех уровнях вашей компании, однако наберитесь терпения и проявляйте гибкость при определении сроков. Как и в любых начинаниях, самое важное — преодолеть сопротивление и просто начать методично работать! Список возможных вариантов показан на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Уровни разработки и внедрения OKR

План разработки OKR

Вы знаете, кто такой «Волшебник из Вествуда»? Нет, не заклятый враг Гарри Поттера, как вы могли бы подумать. Волшебник, о котором идет речь, — вовсе не волшебник, а самый обычный человек, легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден.

Почти тридцать лет Вуден руководил мужской баскетбольной командой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) и стал десятикратным победителем национального чемпионата — беспрецедентный случай. Он поднял стратегию игры на новый уровень. Помимо игрового чутья, у него был еще один секрет успеха — планирование. Вот как Вуден описывал свою философию:

Когда я был тренером в UCLA, то верил: если мы хотим побеждать, то должны усердно трудиться. Один из способов достичь этого — четкое планирование. Я проводил с коллегами по два часа, разрабатывая каждое упражнение. Каждый бросок рассчитывался до минуты. Каждый этап тренировки был тщательно выверен, включая даже места, где должны находиться тренировочные мячи. Я не хотел тратить ни минуты на то, чтобы люди бегали к неверно расположенным корзинам для мячей[39].

Такое же внимание к деталям пригодится и в работе с OKR. Изучив все преимущества OKR, вы, вероятно, сразу же захотите начать их разработку и внедрение, не уделяя внимания вопросам, которые мы поставили (почему именно OKR, кто будет поддерживать внедрение и т. д.) и к которым будем возвращаться на протяжении всей книги. Но спешка может дорого обойтись: непонимание и растущий скептицизм сотрудников — такова ее цена.

Представьте: вы с нетерпением ждете старта и проводите собрание с командой руководителей и их подчиненными для разработки OKR общекорпоративного уровня. Перед вами немало трудностей — например отсутствие консенсуса по поводу того, что вы строите. Но к концу дня ваши стены будут оклеены стикерами, и у вас появится список целей и ключевых результатов. Мы абсолютно уверены: перед тем как вы закончите и поинтересуетесь, есть ли у кого-либо вопросы, поднимется лес рук. Несколько человек обязательно спросят: «А что дальше?» Если вы весьма туманно представляли себе, что может произойти на собрании, которое вы сейчас проводите, вряд ли вы сможете доходчиво объяснить, что ждет всех вас. Подобные моменты нередко способствуют росту недоверия, из-за чего внедрение OKR может оказаться под угрозой срыва.

Нет необходимости составлять подробнейший план с описанием всех шагов, которые вы сделаете в течение следующих восемнадцати месяцев. Вам нужен документ, в котором будут выделены важные этапы внедрения OKR, чтобы вы могли отслеживать прогресс и видеть, что делаете максимум возможного. Далее мы обозначим ключевые моменты процессов планирования и разработки OKR.

СТАДИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

На этом этапе вы закладываете фундамент для успешного запуска. Ниже перечислены наиболее важные шаги, которые необходимо сделать.

• Получить поддержку руководства для внедрения OKR.

• Ответить на вопрос «Почему мы вводим OKR и почему делаем это именно сейчас?».

• Определиться, где будут применяться OKR (на уровне компании, в тестовом режиме и т. д.).

• Создать план внедрения (см. раздел про стадию разработки).

СТАДИЯ РАЗРАБОТКИ

План предусматривает четкие шаги, которые предстоит сделать при создании первого набора OKR и подведении первых итогов. Безусловно, ваш план разработки будет определяться тем, для какого уровня вы решите разрабатывать OKR. Допустим, вы планируете начать с набора OKR только на уровне компании.

• Обеспечьте погружение в OKR. Мы уже отмечали обманчивую простоту OKR, часто из-за нее этот важный шаг пропускают. Подойдите к обучению ответственно: изложите основные принципы, расскажите, почему вы решили использовать OKR именно сейчас, поделитесь историями успеха других компаний и объясните, чего вашим сотрудникам следует ожидать в течение всего пути.

• Разработайте или утвердите миссию, видение и стратегию. Ваши OKR должны раскрывать вашу стратегию, способствовать реализации вашего видения, быть согласованными с вашей миссией. Это ключевые условия успеха. Их необходимо четко сформулировать до того, как вы начнете внедрять OKR.

• Сформулируйте цель (цели) для уровня компании и ключевые результаты. Есть несколько вариантов сделать это: задействовать маленькую команду для опроса сотрудников и затем использовать эти данные на воркшопах, проводить интервью с высшим руководством или просто создавать цели во время воркшопа. Подробнее об этом мы поговорим в третьей главе.

• Познакомьте вашу компанию с OKR. Мы предлагаем использовать разные средства: делитесь публикациями, размещайте посты в корпоративной сети и, самое главное, общайтесь лично (например, во время совещаний) — так вам будет проще объяснить, какие OKR вы выбрали, зачем и почему.

• Отслеживайте OKR. Вы не просто ставите OKR и забываете о них — вы должны проводить мониторинг в течение квартала (или с другой периодичностью).

• Сообщайте о результатах по итогам квартала. Оценивайте OKR и делитесь результатами со всеми сотрудниками. Далее мы раскроем эту тему более подробно.

Мы начали этот раздел с высказывания одного из величайших баскетбольных тренеров всех времен (надеемся, его слова вдохновили вас), а закончим другой «вдохновляющей» цитатой (правда, гораздо более прозаичного характера). Одному из нас много лет назад довелось работать с девушкой, которая была одержима планированием. Единственное, что висело у нее в офисе, — постер «Провалил планирование — планируй провал». Двигаясь по маршруту, который мы наметили в предыдущих разделах, вы сможете переломить ситуацию и спланировать успех!

Ключевые советы для успешной трансформации

В первой главе мы дали определение OKR, но, помимо приоритизации целей, следует помнить, что OKR — это вызов и трансформация. К сожалению, компаниям непросто проходить через трансформацию. Этой теме посвящено множество исследований; в одном из них Майкл Бир и Нитин Нория из Гарвардской бизнес-школы оценивают уровень неудач почти в 70%[40]. Очень важно следить за исследованиями в области управления изменениями, чтобы склонить чашу весов в свою сторону. Недавний опрос (и исследование) международной консалтинговой компании McKinsey раскрыл четыре ключевых управленческих действия, необходимых для успешной трансформации[41]. Мы рассмотрим каждое из них в контексте OKR.

Первое ключевое действие — быть ролевой моделью, то есть лидерами, которые демонстрируют сотрудникам такое поведение, которое ожидают от них самих. Этот тезис подтверждает нашу мысль о важности поддержки со стороны руководства при внедрении OKR.

Содействие пониманию и убежденности — второе ключевое действие. Если сотрудники понимают смысл изменений, они с большей вероятностью будут поддерживать их. Можно усилить эффект, создав «историю перемен»: она призвана объяснить, почему нововведение необходимо, чего следует ожидать сотрудникам и какие инструменты будут даны им в помощь. Ранее в этой главе мы уже отмечали, насколько важно знать ответ на вопрос «Зачем нужны OKR?».

Следующее ключевое действие — закрепление изменений с помощью формальных инструментов. Структуры, системы и процессы — это механизмы, которые вы можете использовать для поддержки сотрудников, осваивающих новый тип мышления и новую поведенческую модель. Например, можно частично включить индивидуальные результаты OKR в систему оценки персонала. Таким образом будет формироваться согласованность между изменениями (OKR) и формальной системой (оценки результативности персонала).

Развитие талантов и навыков — четвертое ключевое действие, отмеченное McKinsey. Если сотрудники обладают навыками, которые им нужны, чтобы действовать по-новому, они с большей вероятностью достигнут желаемых изменений. Это ключевое действие подразумевает важную роль вашей стратегии — именно она будет определять, какие навыки необходимы. Оценив имеющиеся и недостающие навыки, вы сможете предложить дорожную карту дальнейшего развития.

Нет никакой волшебной формулы, которая гарантирует эффективность и успех трансформации. Но мы уверены: если вы приложите усилия и воспользуетесь советами, предложенными в этой главе, то заложите прочную основу для вашей системы OKR, которая поможет установить цели и ключевые результаты. Об этом мы поговорим в третьей главе.

Закладываем фундамент OKR: миссия, видение и стратегия

[42]

Одна из самых сильных сторон OKR — ориентация на короткий цикл. Короткие циклы, сменяющие друг друга, способствуют быстрому обучению, расширяют возможности для достижения прогресса и даже дарят ощущение победы. Но короткий цикл тоже может быть проблемой. Могут ли OKR быть близорукими? Как OKR помогут реализовать стратегию, если они рассчитаны только на один квартал? Некоторые критики полагают, что OKR — это скорее про тактику, чем про стратегию. Вот почему, чтобы справиться с возможными трудностями, вы должны создать контекст для настройки OKR.

OKR нельзя разрабатывать в вакууме. Они должны отражать ключевую цель компании, ее долгосрочные цели и план успешного завоевания рынка. Иными словами, OKR должны транслировать миссию, видение и стратегию компании. В следующих главах мы рассмотрим каждую из этих составляющих OKR, обсудим, почему они важны, и покажем инструменты для оценки нынешних миссии, видения и стратегии, а также для разработки их обновленных версий.

Миссии и видению компании посвящено немало книг; о стратегиях написаны сотни, если не тысячи. Наша книга — об OKR, и мы понимаем ваши сомнения: стоит ли тратить время на последующие главы? Но если вы хотите, чтобы инвестиции в OKR окупились, ваши цели и ключевые результаты должны продвигать вашу компанию к позиции на рынке, которую вы мечтаете занять. Это идеальное будущее представлено на рисунке 2.2 — оно зависит от ваших миссии, видения и стратегии. Поэтому мы настоятельно рекомендуем прочитать следующие главы и воспользоваться нашими советами, чтобы заложить прочный фундамент для вашей системы OKR.

Создание OKR в контексте миссии, видения и стратегии обеспечивает согласованность

Рисунок 2.2. Создание контекста для OKR

МИССИЯ

Любому, кто узнаёт о вашей компании, — клиенту, соискателю или партнеру — интересно, что ваша организация собой представляет и зачем вы существуете. Именно миссия отвечает на все самые важные вопросы[43].

Миссия определяет ключевую цель компании, raison d’être — смысл ее существования. Миссия также отражает мотивацию сотрудников — почему они работают у вас. В частном секторе, где сильно влияние акционеров, миссия должна объяснять, для чего существует компания, помимо генерирования прибыли для акционеров. Миссия должна показывать, как деятельность компании отвечает запросам и интересам общества и почему это важно для нее. Сегодня это справедливо даже для финансовых компаний с Уолл-стрит.

В работе, как и в жизни, мы все стараемся внести свой вклад. Предназначение и самореализация выражаются не только в зарплате, но и в виде вклада в общее дело, создание ценности. Миссия компании — это коллективное воплощение базовых человеческих желаний. Дэвид Паккард, сооснователь Hewlett-Packard, искренне верил в такую трактовку миссии и сделал ее основой своей управленческой философии. Вот как он описывал миссию в речи 1960 года:

Группа людей собирается вместе и образует институт, который мы называем компанией; таким образом они могут достичь чего-то коллективно, чего поодиночке не удалось бы сделать, — они вносят вклад в общество… делая нечто бесценное[44].

Лучшие компании предоставляют нам возможность сделать что-то значимое, достичь истинного смысла и реализоваться через работу.

В отличие от видения и стратегии, которые со временем могут быть достигнуты, миссию невозможно реализовать полностью. Она словно маяк, на который вы ориентируетесь, но к которому не подходите слишком близко. Считайте миссию компасом, который направляет вашу организацию. Как и компас, который спасет вас, если вы заблудились в незнакомой местности, сильная миссия станет вашим проводником в смутные времена.

Зачем тратить время на формулирование миссии

Прежде чем мы продолжим, давайте признаем: разговоры о миссии (и видении) часто вызывают и у измученных переменами старожилов компании, и у новичков реакцию, аналогичную той, что можно увидеть в комиксах про Дилберта[45]. Для некоторых миссия — пустые слова, которые едва ли добавляют ценности компании. Мы не согласны. Миссия очень важна, особенно с точки зрения OKR. Мы убеждены в этом.

Мы говорили, что OKR не должны создаваться в вакууме. Необходим контекст, чтобы вы могли извлечь преимущества, которые дает этот подход. Контекст определяется вашей стратегией (мы обсудим ее), но также OKR должны способствовать реализации вашего видения (рассмотрим это в следующем разделе) и соответствовать вашей миссии. Задумайтесь на мгновение, какую огромную ценность вы создаете и обеспечиваете согласованностью, разрабатывая OKR, подлинно отражающие вашу миссию. Теперь у вас есть инструмент, который будет служить компасом и направлять вашу команду. Ваша задача — поставить миссию превыше всего и извлечь максимум пользы.

Эффективная постановка миссии

Итак, мы узнали, что такое миссия. Давайте рассмотрим некоторые свойства, благодаря которым она становится эффективной и долгосрочной.

• Простая и понятная формулировка. Питер Друкер сказал, что организации совершают одну из наиболее серьезных ошибок, когда превращают миссию в «кашу из добрых намерений»[46]. Мы встречали тысячи разных высказываний, но это — наше любимое. Краткая, яркая и, самое важное, абсолютно точная. Каждый раз, когда мы делимся этим мудрым советом с аудиторией, зал одобрительно кивает или сконфуженно посмеивается, словно говоря: «С этим не поспоришь». Ваши намерения могут быть прекрасны, но не всегда они практичны. Невозможно быть всем для всех и надеяться, что вы сохраните сфокусированность на конкретных целях. Миссия должна коррелировать с вашей сферой.

• Способность вдохновлять на изменения. Хотя ваша миссия не меняется, она должна побуждать к изменениям внутри вашей компании. Она должна продвигать вашу организацию вперед, стимулируя позитивные изменения или рост. Рассмотрим миссию компании Walmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше»[47]. Вероятно, через 100 лет ритейл будет выглядеть совсем по-другому, но можно смело утверждать, что люди всегда будут стремиться сэкономить.

• Ориентация на перспективу. Формулируйте миссию минимум на 100 лет. Стратегии могут меняться, но миссия должна оставаться фундаментом вашей компании, основой для принятия любых решений в будущем.

• Простота и доступность. В миссии нет места модным словечкам. Миссия должна быть написана простыми словами, которые все воспринимают однозначно. Убедительная и запоминающаяся миссия понятна людям на интуитивном уровне, обращается к ним и мотивирует их на служение целям компании.

На рисунке 2.3 представлен простой шаблон для миссии. С его помощью вы справитесь с этой задачей, даже если раньше никогда не имели подобного опыта.

Мы существуем, чтобы (ключевая цель, какие потребности удовлетворяем или какую задачу решаем)

__________

Мы существуем для (основной клиент)

__________

Мы существуем для того, чтобы (основное направление деятельности)

__________

Таким образом (долгосрочный результат, который обеспечивает наш успех)

__________

Рисунок 2.3. Упрощенный шаблон для формулирования миссии

Amazon

Наша цель — быть самой клиентоориентированной компанией в мире, компанией, которая поможет найти абсолютно все на Amazon.com.

__________

Starbucks

Вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте.

__________

Nike

Создавать инновации и дарить вдохновение всем атлетам мира.

__________

Google

Упорядочить всю информацию в мире и обеспечить каждому быстрый и удобный доступ к ней.

__________

Рисунок 2.4. Примеры миссий глобальных лидеров

Если у вас уже есть миссия

Скорее всего, у вашей компании уже есть сформулированная миссия. Возможно, она гордо украшает стены офиса или, наоборот, печально пылится на полке или скромно лежит где-нибудь в ящике письменного стола. Если это так и вы давно уже не видели вашу миссию и ничего о ней не слышали, значит, пришло время пересмотреть ее.

Начните с оценки миссии в контексте приведенного далее шаблона. Насколько ее формулировка соответствует всем указанным пунктам? Ниже дополнительные вопросы, которые помогут, если вы не уверены в эффективности нынешней миссии[48].

• Миссия актуальна? Отражает ли она то, чем занимается компания?

• Миссия значима для учредителей? В ней прописана причина, по которой компания существует?

• Кто ваш клиент? Нужно ли переписать миссию, чтобы она точнее согласовалась с вашей клиентской базой?

Цели и ключевые результаты миссии (MOKR — Mission Objectives and Key Results)

Вы можете испытать разочарование, обнаружив, что впереди еще несколько страниц о видении и стратегии. Причина может быть в том, что ваша управленческая команда не стремится организовывать тренинги по миссии и видению или сессии по стратегическому планированию. В следующих главах мы поделимся своими выводами. Надеемся, вы создадите замечательные примеры видения и стратегии, потратив на это минимум времени и усилий. А если вы до сих пор сомневаетесь, предлагаем вам концепцию MOKR. Она подразумевает формулирование миссии для компании и всех команд, разрабатывающих OKR, и использование миссии как ориентира для разработки OKR.

Четко сформулированная миссия и согласованность OKR — ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных — гарантия того, что работа, выполняемая в краткосрочной перспективе, соответствует долгосрочной цели вашей компании. На рисунке 2.5 показано использование MOKR командой маркетинга. В первом квартале маркетинг фокусируется на двух целях, обе они поддерживают глобальную миссию компании. Разумеется, в будущем цели могут поменяться. Цели на следующий период могут выглядеть так: «Обновить маркетинговые активности, чтобы внедрить новый продукт» или «Представить первый комплексный анализ конкурентов с учетом новых игроков на рынке мобильной связи». Обратите внимание, что каждая из этих целей также поддерживает долгосрочную миссию.

MOKR команды маркетинга

Рисунок 2.5. Пример MOKR (миссия, цели и ключевые результаты)

Мы внедряли MOKR в компании, которая занималась разработкой программного обеспечения. В ней было пять бизнес-подразделений и почти 50 команд (и столько же их лидеров). Нам потребовалось около 10 минут общения с каждым из них, чтобы определить миссию его команды, и эти 10 минут стали самыми ценными во всем нашем взаимодействии. В итоге финансовый директор смог посмотреть на ключевую цель каждой команды и выявить, как цели команд соотносятся с вектором развития всей компании. Обнародованная миссия позволила увидеть, как каждая команда связана и синхронизирована со всей компанией в целом.

ВИДЕНИЕ

Что такое сформулированное видение?

Мы обсудили важность сильной миссии, которая определяет ключевую цель вашей компании. Теперь, основываясь на миссии, мы должны найти формулировку, которая точно укажет, где мы хотим оказаться в будущем. Именно на это работает видение, являя собой переход от твердыни миссии в энергичный и динамичный мир стратегии.

Формулировка видения представляет собой словесное описание той компании, какой вы хотите стать через пять, десять или пятнадцать лет. Эти тезисы не могут быть абстрактными: они должны максимально точно выражать то, к чему вы стремитесь, и должны стать базой стратегии и OKR. Мощное видение обеспечивает общее для всех понимание — это помогает конкретизировать будущее, которое часто представляется некоей абстракцией. Видение всегда идет за миссией (целью). Видение без миссии — это принятие желаемого за действительное, не привязанное ни к чему определенному. Формулировка видения, как правило, включает такие элементы, как ожидаемый масштаб бизнеса, критерии оценки результатов стейкхолдерами (клиентами, работниками, поставщиками, регуляторами и т. д.), зоны лидерства (или отличительные компетентности) и фундаментальные ценности компании.

Эффективные формулировки видения

Четкое и аргументированное видение должно служить ориентиром для всех сотрудников. Иначе им не разобраться, куда нужно двигаться, и ваша стратегия, даже хорошо продуманная, не принесет пользы. Рассмотрим эффективные формулировки видения и их характеристики.

• Количественные и ограниченные по времени. Миссия объясняет, зачем существует компания: описывает ее ключевую цель. Как правило, это несколько вдохновляющих фраз, без конкретики или жестких сроков. Эффективное видение должно включать и устремления, и сроки. Видение — это четко выраженное представление о будущем, детально описывающее перспективы компании. Конечно, специфика каждой организации играет свою роль, однако многие компании выражают свое видение в формате долгосрочных финансовых целей (например, ставят амбициозные планы по доходу или прибыли или заявляют дерзкие цели, связанные с количеством клиентов или географией присутствия). С точки зрения OKR без количественных показателей невозможно измерить прогресс.

• Лаконичные. Лучшие формулировки видения сразу привлекают внимание — в них нет ничего лишнего. Зачастую самые простые формулировки видения — самые мощные и убедительные. Когда Мухтара Кента, который с 2008 года занимал должность CEO Coca-Cola, спросили, что он считает самым главным для продвижения компании, тот не задумываясь ответил: «Сформировать видение… общее понимание успеха. Мы называем его Видение-2020, и оно призывает нас удвоить выручку за десять лет. Это непросто, но очевидно выполнимо»[49]. Видение Мухтара Кента одновременно и лаконичное, и мощное. Заметьте также, что оно имеет количественное выражение и конкретные сроки.

• Соответствующие вашей миссии. Видение поясняет вашу миссию (зачем вы существуете). Если миссия предполагает решение проблем клиентов, а одна из ваших ключевых ценностей — инновационность, то в вашем видении новаторство должно быть четко прописано. Видение — это словесный портрет вашего желаемого будущего, который приведет к реализации вашей миссии. Поэтому убедитесь, что миссия и видение согласованы друг с другом.

• Проверяемые. Модные бизнес-термины затрудняют понимание вашего видения даже для профессионалов. Кто в вашей организации точно определит, когда вы стали компанией мирового уровня, лидером инноваций или образцом высочайшего качества? Сформулируйте видение так, чтобы вы могли четко увидеть, что достигли расчетных показателей. Еще раз обратите внимание: Мухтар Кент запланировал увеличить выручку вдвое за десять лет. Миссия постоянна, а видение должно меняться, ведь его формулировка имеет ограниченный срок.

• Осуществимые. Видение — это не совокупность мечтаний топ-менеджмента. Оно должно исходить из ваших реалий, а значит, необходимо четкое представление о вашем бизнесе, рынках, конкурентах и новых трендах.

• Вдохновляющие. Видение описывает желаемое будущее вашей компании. Не упустите шанс вдохновить свою команду — это поможет достичь результата. Формулировка видения призвана не только направлять, но и вдохновлять всех сотрудников. Для этого видение должно быть прежде всего понятным всему персоналу — от совета директоров до простых рабочих. Забудьте о сложных терминах и сосредоточьтесь на понимании бизнеса — это поможет вам понятно сформулировать видение вашей компании (для всех и каждого).

Работа над формулировкой вашего видения

«Видение назад в будущее» — это забавное упражнение, которое очень эффективно при поиске четкой формулировки. Выполняйте его индивидуально или в команде. Опишем этот метод на примере групповой сессии. Выдайте каждому участнику несколько карточек размером 75×125 мм. Попросите членов группы представить, что они попали в будущее — на 5, 10 или 15 лет вперед (временной интервал вы определяете самостоятельно). Каждый получает фотоаппарат, чтобы зафиксировать свои впечатления о будущем и важные изменения в организации. В конце дня участники должны показать свои фотографии, то есть детальное видение будущего. Объясните, как пользоваться карточками для создания фотографий. Дайте 15 минут, чтобы описать будущее настолько подробно, насколько это возможно. Спросите группу: «Что произошло с нашей компанией, успешна ли она?», «На каких рынках мы работаем?», «Какие ключевые компетенции отличают нас от конкурентов?», «Каких целей мы достигли?» Перенесите снимки с карточек на флипчарт или презентацию, используйте их как отправную точку для черновой формулировки видения.

Надеемся, это упражнение вам понравится, да и его результат очень важен. Видение — это способ сократить пропасть между текущими и желаемыми результатами OKR, которые вы разрабатываете; нужны они именно для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, поэтому видение имеет решающее значение для максимально эффективной реализации OKR.

СТРАТЕГИЯ

Итак, мы рассмотрели миссию и видение. Что касается стратегии, то это весьма обширная тема, которой посвящены сотни книг, тысячи статей и докладов, поэтому сделать краткий обзор не представляется возможным. Мы лишь подчеркнем, насколько велика роль стратегии для OKR, ведь она поставляет контекст для их создания. Стратегия — это ваш план для успешного захвата или агрессивной защиты уже занятой доли рынка. Все OKR должны основываться на стратегии, вот почему важно сформулировать ее до того, как вы начнете внедрять OKR. Если вы, читая эти строки, думаете: «Ну, я полагаю, наш CEO знает, какая у нас стратегия», значит, у вас проблемы. Представьте корабль без рулевого: так и вы, стремясь создать сильный набор OKR, но не озвучивая понятную стратегию, наверняка собьетесь с курса и дезориентируете команду.

Если у вас молодая предприимчивая команда, которая работает по lean и agile, вам, вероятно, захочется пропустить этот раздел, ведь кажется, будто традиционное стратегическое планирование абсолютно неприменимо для вашей корпоративной культуры крутых виражей и постоянных экспериментов. Только это совсем не так. Базовая стратегия обозначает границы и помогает определить, чего не следует делать, когда вы погружаетесь в море возможностей, — это не менее важно, чем знать, что делать. Стратегия также помогает видеть перспективы, сохранять сфокусированность, координировать работу вашей компании и принимать решения[50].

Пол написал книгу о том, как разработать стратегию. В конце этой главы мы приведем ее краткое содержание. Модель Пола базируется на четырех фундаментальных вопросах. Если у вас нет четкой стратегии, доступной и понятной каждому сотруднику, мы настоятельно рекомендуем собрать всю команду и ответить на вопросы, представленные ниже.

Дорожная карта по стратегии

[51]

Прежде чем написать книгу о стратегическом планировании — Roadmaps and Revelations («Дорожные карты и откровения»), Пол исследовал сотни стратегических планов и изучил труды Майкла Портера, Генри Минцберга, Майкла Рейнора, В. Чан Кима, Рене Моборн и многих других авторов. Работая над книгой, Пол задавался вопросом: какие элементы повторяются из стратегии в стратегию, что на самом деле представляет собой ДНК эффективного стратегического планирования? Существуют сотни подходов к стратегическому планированию, но по итогам своего исследования Пол обнаружил, что есть четыре фундаментальных вопроса, которые в той или иной формулировке появлялись во всех изучаемых материалах. Эти ключевые вопросы легли в основу дорожной карты по стратегии — процесса, который он подробно описал в своей книге.

Дорожная карта представлена на рисунке 2.6. Вы увидите четыре фундаментальных вопроса, во внешнем круге найдете то, что мы называем четырьмя линзами, каждая из которых поможет вам ответить на них. В центре располагается стратегия, ведь четыре вопроса и четыре линзы предназначены именно для разработки стратегии.

Рисунок 2.6. Четыре фундаментальных вопроса для формулирования стратегии

ЧЕТЫРЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ВОПРОСА, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Давайте рассмотрим каждый вопрос.

Что продвигает нас вперед?

Прямо сейчас ваша компания движется в определенном направлении благодаря силе принятых ранее решений — от подхода к распределению финансовых ресурсов до кадровой политики и использования технологий. То, что продвигает вас вперед, во многом отражает вашу корпоративную идентичность. Когда люди говорят: «Они… компания», именно пропущенное слово часто характеризует то, благодаря чему компания движется вперед. Доказано: корпоративная идентичность повышает совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). Согласно недавно проведенному исследованию компании, обладающие подобной идентичностью — занимающиеся чем-то уникальным и понятным, — демонстрируют более высокий рост TSR в течение трех лет по сравнению с компаниями, у которых такая идентичность отсутствует[52].

Большинство организаций, как правило, развиваются за счет одного из перечисленных ниже факторов.

1. Товары и услуги. Компании, развивающиеся за счет реализации товаров и услуг, могут продавать их разным группам клиентов, но сосредотачиваются на определенном продукте или услуге. Рассмотрим компанию Coca-Cola. Она занимается исключительно безалкогольными напитками, которые представлены множеством брендов.

2. Клиенты и рынки. Компании, ориентированные на клиентов и открытые рынки, предоставляют ряд товаров или услуг, но нацелены на конкретную аудиторию. Товары компании Johnson & Johnson’s имеют одну общую черту: они ориентированы на потребности своей основной аудитории — врачей, медсестер, пациентов и матерей.

3. Емкость или возможности. Отели, например, фокусируются на вместимости. У них есть определенное количество номеров, их цель — заполнить эти номера. По такому же принципу работают авиакомпании. Организации, которые продвигаются вперед за счет возможностей, обладают экспертизой в определенных областях и будут применять эти знания и навыки к любому потенциальному продукту или рынку.

4. Технология. Некоторые компании располагают собственными технологиями и используют их для совершенствования разных продуктов и привлечения разных аудиторий. Например, компания DuPont, которая в 1930-х годах изобрела нейлон, внедрила эту технологию в разные продукты, такие как рыболовная леска, чулки, ковры.

5. Каналы продаж и дистрибуции. Здесь важно понять как, а не что или кто. Компании, которые растут за счет каналов продаж, будут продвигать через них широкий спектр продуктов. Например, маркетплейсы. Где еще можно приобрести и косметику, и DVD?

6. Сырье. Если вы являетесь нефтяной компанией, все, что вы продаете, производится из черного золота, которое вы добываете из недр. У вас могут быть опыт и технология использования нефтепродуктов при производстве самых разных товаров, но в основе будет лежать исходное сырье.

Посмотрев на эти шесть пунктов, кто-нибудь обязательно скажет: чтобы преуспеть на высококонкурентном рынке, нужно задействовать их все. Теоретически это возможно, однако, если вы попытаетесь заставить работать на вас все шесть факторов одновременно, вам будет чрезвычайно трудно выйти за рамки поверхностного рассмотрения каждого из них. Это неизбежно вызовет непонимание со стороны сотрудников, которые задаются вопросом, какой путь выбрать из предоставленных альтернатив. Иными словами, пытаясь объять необъятное, вы не фокусируетесь толком ни на чем, и это ведет к печальным последствиям. Чтобы действительно извлечь выгоду, вы должны посвятить себя одной движущей силе и нацелить человеческие и финансовые ресурсы на нее. Определите, что продвигает вас вперед, и сконцентрируйтесь на этом.

Что мы продаем?

Какой бы из шести факторов ни продвигал вашу компанию вперед, чтобы она продолжала существовать, вы должны продавать продукт или услугу вашим клиентам. Вопрос в том, каким продуктам и услугам уделять больше внимания в будущем, а каким — меньше.

Возьмем для примера американский телеканал The CW. Его учредители — компании Time Warner (сейчас WarnerMedia) и CBS Corporation, запуская новую сеть, возлагали на нее большие надежды, но их ожидания не оправдались, и вскоре появились слухи о закрытии канала. Осознавая, что нужно делать стратегический выбор, The CW вернулась к тому, с чего начинала, и сосредоточилась на программах, ориентированных на молодых женщин. Дон Острофф, в прошлом президент The CW, говорит: «Нам необходимо было закрепить свои позиции на рынке, а не просто быть одним из телеканалов… Для нас важно было создать бренд, который станет нашим наследием». Руководители The CW верили: будущее за такими сериалами, как «Сплетница», «Беверли-Хиллз 90210», новыми сезонами «Мелроуз Плэйс» и «Дневников вампира», каждый из которых предоставляет контент, интересный молодым женщинам. Сегодня эту традицию продолжают сериалы «Девственница Джейн» и «Чокнутая бывшая».

Кто наши клиенты?

Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Корпорация Estée Lauder — производитель косметики и парфюмерии. Она контролирует 30 брендов, в том числе легендарные MAC и Clinique. Estée Lauder изучила этот вопрос и сделала стратегический выбор. Фабрицио Фреда, CEO компании, принял решение: задача номер один — сократить зависимость от рынка США. Продажи там составляли почти треть товарооборота Estée Lauder, но количество торговых точек уменьшалось. Компания предпочла сосредоточиться на развивающихся рынках и на Азии.

Часто бывает, что ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Кто наши клиенты?» появляются одновременно, поскольку решение одного приводит в конечном счете к пониманию другого. Вспомните пример канала The CW. Сделав стратегический выбор и предложив программы, ориентированные на молодых женщин («Что мы продаем?»), канал автоматически выделил их как свою целевую аудиторию.

Как мы продаем?

Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Компании, конкурирующие на поле самых низких цен, инвестируют значительные средства в развитие потенциала, процессы и активы, чтобы стандартизировать свою работу. Такие компании создают формулу, которая позволяет предложить клиентам низкие цены. Вспомните Walmart — ведущего ритейлера в мире — или сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s.

У компаний, которые выбирают дифференциацию, есть два пути. Первый — выстраивание долгосрочных доверительных отношений с клиентом, которые будут длиться годами, десятилетиями или всю жизнь. Отличным примером является компания Nordstrom. Она предоставляет своим клиентам высочайший уровень обслуживания, так что те долгие годы сохраняют лояльность.

Второй вариант — конкуренция, основанная на превосходстве продукта по функциональности. Инновации, ультрасовременный дизайн, функциональность и новейшие технологии — все это отличительные черты таких компаний, как Apple: в основе их подхода — лидерство по продукту.

Очевидно, именно этот вопрос является важнейшим для консенсуса внутри команды. Во многом он воплощает собой совокупность ваших ответов на предыдущие вопросы и будет непосредственно влиять на каждое ваше решение.

ЧЕТЫРЕ ЛИНЗЫ

Итак, как вы ответите на эти четыре вопроса? На внешнем круге стратегической дорожной карты вы найдете то, что мы называем четырьмя линзами. Думайте о них только как о линзе, сквозь которую вы рассматриваете вопрос или пытаетесь понять другую точку зрения, чтобы принять решение, обдумывая разные варианты.

Размышляя над каждым из четырех фундаментальных вопросов, вы можете прокрутить внешний круг и перейти к другой линзе. Нам нравится сравнивать это действие с поворотом кодового замка на сейфе, хотя в том случае есть только одна правильная комбинация. С четырьмя линзами каждая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов.

• Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды.

• HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников.

• Технологическая линза. Технологии стали важным элементом любой отрасли, поэтому учитывайте данный аспект, отвечая на четыре фундаментальных вопроса. Потребуются ли вам подобные инвестиции? Как насчет технологий, которые вы применяете на данный момент? Могут ли они потерять актуальность? Важно понимать, что линзы влияют друг на друга. Возможно, новые технологии потребуют новых навыков. Технологии являются самым сложным нововведением, особенно для пожилых сотрудников, поэтому вы должны учитывать влияние социокультурной линзы.

• Финансовая линза. Это, вероятно, самая простая из четырех линз, но ей обязательно нужно уделить внимание. Каждое решение, которое вы принимаете, отвечая на четыре вопроса, скорее всего, потребует ресурсов, например: обучение сотрудников (HR-линза), инвестиции в новые технологии (технологическая линза) или запуск информационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социокультурная линза). Любое решение должно оцениваться с точки зрения потенциального дохода и прибыли.

Мы воздержимся от удручающей статистики исполнения стратегии, о которой упоминали ранее, поскольку уверены: вы помните, что она плачевная. Вероятно, одной из причин столь низких показателей является то, что у многих компаний на самом деле нет стратегии (хотя они и не признаются в этом). У них может быть некая идея развития или бизнес-план, но они никогда не тратили время или усилия на то, чтобы составить настоящий план. Повторим: если это относится к вам и вашей компании, соберите свою команду и пройдитесь по фундаментальным вопросам, чтобы вывести уникальную формулу вашей стратегии.

Глава 3. Создание эффективных OKR

Омаха

Речь не о городе в штате Небраска и даже не о местечке в Нормандии, где 6 июня 1944 года высадились союзные войска. Наша «омаха» — это слово, которое во время игры часто произносил Пейтон Мэннинг, легенда американского футбола. Недавно Мэннинг вышел на пенсию. Даже если вы не фанат американского футбола, наверняка знаете, что Пейтон Мэннинг — один из лучших игроков Национальной футбольной лиги. Известно, что Мэннинг всегда тщательно подбирал момент для атаки: он приближался к линии, осматривал позиции защиты, а когда был готов, кричал «омаха». После этого команда разыгрывала мяч, и схватка начиналась. Мэннинг просил дать ему пас, только если знал, что может воспользоваться малейшей оплошностью защиты противника.

Итак, мы собираемся крикнуть вам «омаха». Прежде чем вы начнете использовать OKR и получать все те преимущества, которые мы обозначили в первой главе, следует научиться создавать сильные и эффективные цели и ключевые результаты. И сейчас мы расскажем вам, как это делать. Поехали!

Мы рассмотрим процесс создания OKR, сформулируем характеристики качественных OKR, подскажем, как облегчить эту работу, и предупредим о подводных камнях на пути к эффективным целям и ключевым результатам. Мы поговорим о разнице между OKR и метриками здоровья компании, об оценке OKR, обсудим, насколько часто вы должны пересматривать их, какое количество OKR является оптимальным и как именно их разрабатывать. Кстати, Мэннинг никогда не рассказывал, почему он использовал слово «омаха», и не открыл тайну, даже выйдя на пенсию. Но вы же понимаете, почему мы это делаем. Готовы? Омаха!

Создание сильных целей

Вспомните наше определение целей из главы 1: цель (Objective) — краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос: «Что мы хотим сделать?» Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

На первый взгляд, это не слишком сложный подход. Тем не менее наш опыт работы с клиентами из разных стран и общение с авторитетными экспертами и консультантами показывают, что многие компании сталкиваются с трудностями при постановке сильных целей. Делать сложный выбор действительно непросто (вероятно, это объясняет, почему американцы тратят на выбор телевизора больше времени, чем на выбор пенсионной программы[53]). Часто бывает, что компании по умолчанию выбирают тривиальные цели, малоэффективные с точки зрения исполнения стратегии.

Начиная работать с OKR, многие задаются вопросом: какой же должна быть «хорошая цель»? Чтобы помочь вам найти ответ, сначала определим критерии, которые вы должны учитывать при создании ваших целей.

ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ

Четко прописанная цель — это не набор слов для описания бизнес-задачи. Нет ничего проще, чем смешать несколько слов из бизнес-лексики, в совокупности представляющих собой нечто похожее на то, к чему вы стремитесь. Но мы призываем вас создать нечто более масштабное и дерзкое. Ваши цели должны побуждать людей работать более эффективно, и в этом вам поможет вдохновляющая сила слова: разожгите внутренний огонь и воодушевите их амбициозной целью, и сотрудники начнут мыслить по-новому. Компания Upserve (ранее Swipely), используя технологии искусственного интеллекта, помогает ресторанам повышать эффективность работы. Ангус Дэвис, CEO Upserve, так высказался о роли вдохновения:

Мало сказать «требуется улучшить показатели на 10%», если вы и так знаете, что это вам по силам. Вы просто продолжите делать то же самое, прилагая чуть больше усилий. Но если я вам скажу, что необходимо улучшение показателей на 50%, скорее всего, вы ответите: «Ну и дела! Чтобы этого достичь, мне придется разобраться с этой непростой задачей» или «Мне необходимо полностью переосмыслить подход к решению этой проблемы». Вот в чем суть OKR. Когда ваша цель выше, вы лучше продумываете необходимые для ее достижения шаги[54].

ДОСТИЖИМАЯ

Этот критерий не случайно оказался вторым по значимости. Найти баланс между вдохновением и реальностью — одна из ключевых трудностей при создании качественных целей. Позвольте сотрудникам быть смелыми при постановке целей, но не забывайте, что границы возможного все же существуют. Если вы перейдете эту черту, компания может понести серьезный ущерб. В исследовании с метким названием «Бесконтрольное целеполагание»[55] авторы обнаружили, что чрезмерно сложные цели вызывают ряд побочных эффектов: деградирует организационная культура, снижается мотивация сотрудников и усиливается их склонность к рискованным или неэтичным поступкам. Согласно результатам другого исследования руководители, полагавшие, что перед ними поставлена недостижимая цель, чаще проявляли жестокость в отношении подчиненных. Авторы подчеркивают: это корпоративный эквивалент такого поведения, когда из-за собственных проблем мы пинаем собаку[56]. Строгого алгоритма для определения целей не существует, однако, обучаясь друг у друга и получая обратную связь от сотрудников, вы приближаетесь к пониманию сути этого процесса.

ВЫПОЛНИМАЯ В ТЕЧЕНИЕ КВАРТАЛА

Период, необходимый для создания OKR, мы обсудим далее в этой главе. Допустим, вы создаете цели ежеквартально. Тогда вы, вероятно, ожидаете, что они действительно будут достигнуты в течение ближайших трех месяцев. Если после формулирования цели коллективный разум команды предполагает, что для ее реализации потребуется год, возможно, то, что вы разработали, ближе к стратегии или даже к видению. Безусловно, и видение, и стратегия важны для целеполагания, но в контексте OKR цели должны быть привязаны по времени к ритму, который вы задаете, — как правило, это ежеквартальное обновление целей. В компании одного из наших клиентов департамент по коммуникациям поставил следующую цель: «Увеличивать успех продавцов с помощью информационной поддержки». Эта цель очень похожа на миссию — такова ключевая задача отдела. Невзирая на изменения бизнес-модели, он всегда будет стремиться увеличить продажи за счет коммуницирования. Очевидно, такая цель не может быть достигнута за 90 дней и сразу же забыта.

В ЗОНЕ КОНТРОЛЯ КОМАНДЫ

Цель может быть поставлена на уровне компании, на уровне бизнес-подразделения, команды или отдельного сотрудника. Однако ее инициатор должен быть способен проконтролировать результат. OKR, определяющие кросс-функциональное взаимодействие, особенно важны (мы рассмотрим этот вопрос в главе 4): вы создаете новую цель, четко осознавая, что располагаете средствами для ее реализации. Если к концу квартала вы не достигли цели, а первое, что хочется сказать: «Ну продавцы не привели нам клиентов, поэтому мы и не достигли цели», вы упускаете саму суть процесса.

СОЗДАЮЩАЯ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ БИЗНЕСА

Этот критерий очевиден, поэтому будем кратки. Ваши цели должны исходить из вашей стратегии и, будучи достигнутыми, способствовать созданию ценности для компании. Если в конечном счете бизнесу это не принесет прибыли, не стоит тратить ресурсы на достижение этой цели.

КАЧЕСТВЕННАЯ

Тоже очень кратко. Цели формализуют то, к чему вы стремитесь, следовательно, они должны быть выражены в словах, а не в цифрах. Использование цифровых показателей мы рассмотрим в разделе про ключевые результаты.

На рисунке 3.1 изображены все перечисленные выше характеристики грамотно сформулированной цели.

Эту цель создал отдел продаж, чтобы команда отдела сфокусировалась на подготовке к ежегодному мероприятию — старту продаж

Рисунок 3.1. Характеристики грамотно сформулированной цели

Рекомендации по созданию целей

Мы рассмотрели критерии, которыми вы должны руководствоваться при постановке целей. Чтобы помочь вам, мы подготовили ряд рекомендаций и практических советов.

ИЗБЕГАЙТЕ СТАТУС-КВО

Наш совет совпадает с тем, что обсуждалось в предыдущем разделе: убедитесь, что ваши цели вдохновляют и создают ценность для бизнеса.

Ваша задача — всегда устанавливать новые цели на грани ваших возможностей. Избегайте целей, которые, по сути, дублируют то, что вы и так делаете, например: «Сохранить долю рынка» или «Продолжать обучение сотрудников». Если вы можете достичь этого, практически не меняя подхода к работе, очевидно, к росту бизнеса это не приведет.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ УТОЧНЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ

Мы часто слышим бесконечные споры, которые, как правило, не выходят за пределы переговорных комнат. Уверены, и у вас такое бывало: вроде бы что-то витает в воздухе, но продвинуться в решении задачи не получается. Обычно лучший способ избежать недопонимания — задать прямой вопрос: «Что вы подразумеваете под…» В процессе создания целей возникает лавина предложений и концепций: среди всего этого могут встретиться ценные идеи, хотя и нечетко сформулированные. Например, вам говорят: «Необходимо создать ценность для наших клиентов». Представьте себя в роли OKR-антрополога и попытайтесь прояснить суть этого высказывания. Это относится только к определенному сегменту клиентов? Или ко всем клиентам? Что означает ценность в данном контексте? Двигаясь от абстрактного к конкретному, вы найдете истинную цель, которая будет достойна вашего внимания.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЗИТИВНУЮ ЛЕКСИКУ

В идеале ваша команда должна работать на достижение поставленных вами целей. Значит, вам нужно тщательно продумывать формулировки. Исследование показывает, что людям намного проще стремиться к тому, чего они действительно хотят, нежели избегать того, чего не желают. Представьте, вы хотите скорректировать свои пищевые привычки. С точки зрения постановки цели есть два варианта формулировки: «Уменьшить количество вредной еды» или «Потреблять больше калорий из полезной еды». Выбрав второй вариант, вы начинаете искать здоровые продукты и определяться с тем, что хотите попробовать. Так у вас гораздо больше шансов на успех.

Использование позитивной лексики расширяет креативные возможности и облегчает восприятие целей.

ПРИМЕНЯЙТЕ ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА

Недавно было проведено исследование, в котором приняли участие 180 китайских старшеклассников. Изучались методы развития креативности. Учеников разделили на три группы и поставили перед ними две задачи: закончить рассказ и составить коллаж из стикеров. Первая группа просто получила задание. Вторую специально попросили проявить креативность. В третьей группе задание сопроводили лаконичными конкретными инструкциями (например, «сложите или разорвите наклейки, чтобы изменить форму и размер объектов»). Креативность оценивали четыре независимых эксперта. Наиболее креативной оказалась третья группа — та, которая получила простые, но конкретные правила[57]. Четкие инструкции стали для учеников стартовой точкой и направили их творческий потенциал в нужное русло. И хотя мозговые штурмы по-прежнему невероятно популярны, если начинать с чистого листа, можно заглушить и даже погубить на корню нашу креативность. Прежде чем приступить к созданию целей, обозначьте границы, в которых будете действовать. Для начала можно составить чек-лист и включить в него те пункты, которые мы рассматривали выше, когда изучали характеристики эффективных целей.

НАЧИНАЙТЕ С ГЛАГОЛА

Основополагающий совет, которым часто пренебрегают. Цель — это краткое утверждение, которое описывает масштабную задачу по продвижению организации вперед в желаемом направлении. Это подразумевает действие, поэтому крайне важно начинать цель с глагола, задающего желаемое направление. Для простоты и краткости многие компании сокращают свои цели. Возьмем, например, на первый взгляд безобидную лояльность клиентов. Лояльность клиентов не цель, а скорее призрачная надежда. Едва ли она поможет сотрудникам понять, что именно необходимо делать, чтобы ее достичь. Чего хочет компания: максимально повысить лояльность, выстроить ее или выгодно использовать? Каждая из этих целей существенно отличается от двух других, и каждая требует своего подхода. Глаголы действия — вот что воплощает в жизнь ваши цели.

ЧТО СДЕРЖИВАЕТ ВАС?[58]

Лондон, 1841 год. Американский портретист Джон Гофф Рэнд сталкивается с той же проблемой, что и все художники того времени: как сохранить масляные краски, не допустив их высыхания. Рэнд и его современники использовали свиной мочевой пузырь, который скрепляли бечевкой. Чтобы извлечь краску, его протыкали гвоздем. Однако герметично закрыть пузырь после этого было невозможно, и краска очень быстро засыхала. Кроме того, свиные мочевые пузыри было неудобно транспортировать: они часто лопались, и драгоценное содержимое вытекало. Рэнд тщательно изучил проблему и нашел решение — оловянный тюбик для краски. Хотя новинка не сразу завоевала популярность, она оказалась именно тем, чего не хватало импрессионистам: теперь они могли писать вне своих студий и черпать вдохновение на природе. Благодаря изобретению Рэнда художники получили возможность писать в любом месте: в кафе, в саду, на набережной. Тюбик для масляной краски радикально изменил использование цвета: можно было быстро и легко готовить и перевозить новые яркие пигменты, например желтый хром и изумрудно-зеленый, что позволяло художникам запечатлеть все зримое великолепие в любой момент. Изобретение тюбика оказалось настолько важным, что Ренуар говорил: «Без красок в тюбиках не было бы ни Сезанна, ни Моне, ни вообще импрессионизма»[59].

Мораль этой истории такова: главное — распознать проблему и разрешить ее, чтобы изменить ситуацию к лучшему, и это в равной степени относится как к целям, так и к картинам импрессионистов. Выбирая возможные цели, задайте себе вопрос: что мешает исполнению вашей стратегии? Трезвый взгляд на проблемы, отделяющие вас от успешного исполнения, — отличная стартовая точка для создания целей.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОСТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ

Мы уже подчеркивали важность этого пункта, но нелишним будет повторить еще раз. В современной бизнес-среде так много различных направлений, что эксперты запросто могли бы предлагать цели, собранные из заумных слов и выражений и понятные только избранным. Если вы хотите точно передать суть цели, выбирайте предельно ясные формулировки, чтобы обеспечить максимально четкое понимание цели и ее важности. Также мы советуем ограничить количество акронимов. Используя их, убедитесь, что каждому сотруднику понятен их смысл.

Описание целей

Следуя рекомендациям, изложенным выше, вы сможете выбрать цели, способные быстро принести пользу вашему бизнесу. Мы отметили важность простых формулировок, чтобы сделать цель понятной каждому. Однако наш опыт показывает: даже если вы формулируете максимально просто (но без упрощения до потери смысла), значение цели и ее релевантность для вашего бизнес-контекста не всегда можно выявить сразу. Поэтому предлагаем вам создавать краткие описания для каждой цели.

Описание цели четко отражает то, что подразумевается под самой целью, и это делает ее понятной. Описание цели не должно быть длинным — в большинстве случаев достаточно нескольких предложений. В описании приводится совокупность причин, объясняющих, почему данная цель значима, как она связана с целью на уровне компании, как соотносится с любыми взаимодействиями и с внутренними клиентами, которых она поддерживает или на которых опирается для достижения результата. Воспринимайте описание цели как аргумент в пользу ее существования — как будто вы пишете пояснительную записку вашему CEO, где рассказываете, почему эта цель вообще имеет право на жизнь.

Если по практическим соображениям вы намереваетесь пропустить этот шаг, позвольте нам объяснить, почему стоит потратить некоторое время на подготовку описания цели. Вы можете поставить цели и определить ключевые результаты на одной встрече — это зависит от графика работ по проекту. Другой вариант — распределить задачу на две или более встречи: вы создаете цели и оставляете их на некоторое время, чтобы поразмышлять над своим творением, обсудить с коллегами, получить обратную связь и внести необходимые правки. И когда вы снова соберетесь, чтобы набросать ключевые результаты, может случиться забавная вещь: начав с цели, вы вдруг осознаете, что вообще не помните, что имели в виду, когда создавали ее. Такова человеческая природа; в частности, это касается туманных целей (например, «повысить производительность»). Некие общие темы, возможно, останутся в памяти после обсуждения, но едва ли кто-то вспомнит, о чем именно вы говорили и с какой интонацией. Написать эффективные ключевые результаты в этом случае окажется практически невозможно. Чтобы избежать такой ситуации, мы советуем набросать черновик описания цели, как только вы согласуете ее формулировку.

Характеристики эффективных ключевых результатов

Мы познакомились с миром целей, изучили критерии, которыми вы должны руководствоваться при их постановке, и узнали, как их создавать. Но цели — это лишь один элемент OKR. Пришло время рассмотреть второй важнейший компонент — ключевые результаты (см. рисунок 3.2).

Вот один из ключевых результатов, разработанных отделом продаж для отражения цели с рисунка 3.1

Рисунок 3.2. Характеристики грамотно сформулированного ключевого результата

В главе 1 мы определили ключевой результат как количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель отвечает на вопрос «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат объясняет: «Как мы узнаем, что достигли цели?» Звучит довольно просто, учитывая тот факт, что отслеживание результатов становится обычной практикой (спасибо устройствам Fitbit и прочим гаджетам). Однако иногда бывает нелегко создать эффективные ключевые результаты, которые точно измерят прогресс в достижении ваших целей. Независимо от того, в чем корень проблемы — абстрактные, трудно поддающиеся количественной оценке цели или плохо продуманные ключевые результаты, которые неверно отражают цель, — без надежных метрик вы не сможете воспользоваться преимуществами OKR. Поэтому, как и в случае с целями, мы вывели ряд критериев, которых следует придерживаться при определении ключевых результатов.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ

Цели всегда являются качественными, поскольку выражают желаемое действие, в то время как ключевые результаты — непременно количественные, то есть с помощью цифр мы можем точно определить, достигнута цель или нет. Это может быть числовой показатель (количество новых посетителей вашего сайта), сумма в денежном выражении (выручка от новых продуктов), процентная величина (доля постоянных клиентов), а также любой другой количественный показатель. Прогресс по ключевым результатам никогда не должен вызывать разногласий, вот почему так важна роль цифр. Обеспечивая ясность через объективность, цифры исключают любые сомнения относительно того, достигнута ли цель. Но цифры позволяют не только оценить достижение. Никет Десаи, в прошлом сотрудник Google и директор по персоналу Flipkart[60], а ныне венчурный инвестор, считает, что цифровые показатели могут стимулировать инновационное мышление. Вот что Никет нам рассказал:

В компании, с которой я сотрудничал, была стандартная модель интернет-публикаций с тремя группами участников: читатели, блогеры и рекламодатели. Было обнаружено, что после каждой рекламной кампании увеличивалось число читателей. Росла аудитория, а значит, рекламодатели тратили больше денег, и это создавало предпосылки для быстрого циклического роста выручки. Мы увидели, что нам требуется наращивать количество кампаний, но также заметили, что большинство рекламодателей проводили только одну рекламную кампанию. Таким образом, наша цель роста включала два ключевых результата:

• 50% новых рекламодателей запускают рекламную кампанию в течение двух недель после подписания договора;

• увеличено среднее количество кампаний на каждого рекламодателя с одной до пяти.

Чтобы увеличить среднее количество кампаний, нужно было перестроить мышление.

Мы решили предложить скидки на рекламные кампании, которые проводились в течение первой недели; в результате многие рекламодатели повторно запускали кампании. Это существенно увеличило выручку, так как после одной дисконтной кампании рекламодатели покупали от трех до четырех кампаний за полную стоимость. Подход на основе измерения развивает особый тип сфокусированности, что гораздо эффективнее громких заявлений о росте показателей. Результаты, описанные лишь качественно, без цифр, вряд ли могут быть убедительными и являются в значительной мере субъективными оценками[61].

ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ

Результаты многолетних научных изысканий, посвященных изучению целей, четко и убедительно показывают: чем выше планка, тем выше результат команды и удовлетворенность от работы[62]. И наоборот, облегчая достижение результата, вы можете надеяться на успех, но мотивация и работоспособность, скорее всего, снизятся. Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому (вспомните, о чем говорил Никет Десаи). Важный момент (мы затрагивали его, когда обсуждали достижимость целей): необходимо убедиться, что поставленный результат в принципе достижим. Один из способов — грамотная оценка ключевых результатов. Про это мы поговорим немного позже.

ТОЧНЫЕ

Формулируя ключевые результаты, крайне важно разъяснить термины и понятия, обеспечить взаимопонимание, чтобы укрепить взаимодействие между командами и избежать ненужной и вредной двусмысленности. Вот что может случиться, если не конкретизировать значение слов, которые выражают ключевой результат. CEO одной компании настаивал на такой формулировке ключевого результата: «100% пользовательских сценариев должны быть доступны на новой платформе». IT-команда, ответственная за размещение пользовательских сценариев на новой платформе, не знала, что именно CEO имел в виду под пользовательскими сценариями, поэтому сделала всё, что могла, основываясь на своем ограниченном понимании запроса. В конце квартала CEO спросил, как обстоят дела, и услышал, что все пользовательские сценарии размещены. Разумеется, то, что разместила IT-команда, совершенно не соответствовало тому, чего хотел глава компании. На достижение OKR были напрасно потрачены время, силы, энтузиазм. Этого можно было легко избежать, просто обсудив все нюансы на начальной стадии создания OKR.

РАЗРАБОТАННЫЕ СВОИМИ СИЛАМИ

В описанном выше примере мы увидели, какие проблемы возникают, когда ключевой результат устанавливается руководителем единолично и игнорируется важность его понимания всеми участниками процесса. IT-специалисты приняли ответственность за ключевой результат, но на самом деле они не «владели» им, и в этом суть проблемы. Сотрудников и команды, ответственные за реализацию ключевых результатов, следует активно вовлекать в процесс, особенно на этапе разработки ключевых результатов. Всегда проще (и интереснее) выполнять то, что вы помогали создавать, ведь вы формировали ваши намерения, исходя из общего понимания желаемого результата и вашей готовности найти инновационные пути его достижения. Большинство OKR должны появляться у вас как у владельца OKR, а не быть директивно спущены сверху. Мы надеемся, при создании OKR вы будете сочетать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх». В главе 4 мы поговорим об этом более подробно.

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОГРЕСС

Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее:

Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серьезном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе[63].

Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.

СОГЛАСОВАННЫЕ ПО ВЕРТИКАЛИ И ПО ГОРИЗОНТАЛИ

О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Есть множество крылатых выражений на тему измерения результативности. Самое известное, вероятно, звучит так: «Что измеряешь, то и получаешь». Как правило, именно так и бывает. Стоит подсветить какой-нибудь предмет, и ваше внимание, как мотылек, будет привлечено светом и захвачено новой задачей. Иногда мы так стремимся к достижению поставленных целей, что теряем способность объективно воспринимать происходящее. Результатом может стать принятие неэффективных решений (в лучшем случае) или неэтичное поведение, если вовремя не вмешаться. Поэтому мы советуем тщательно обдумывать, какую реакцию может вызвать любой формулируемый вами ключевой результат. Вот один из примеров. Это история компании из сферы быстрого питания. Владелец, руководствуясь самыми благими намерениями, выбрал показатель, который привел к плачевным результатам. Руководству стало известно, что их рестораны перед закрытием утилизировали огромное количество приготовленной еды, что существенно увеличивало издержки и снижало прибыль. Чтобы покончить с плачевной практикой, для каждой точки установили показатель эффективности — количество продуктов, которое разрешалось выбрасывать каждый день. Руководители на местах, стремясь избежать наказания за низкую результативность, быстро придумали, как обеспечить высокие показатели. Если ресторан закрывался в полночь, еду прекращали готовить после одиннадцати вечера и готовили только в том случае, если приходил клиент и что-то заказывал. Таким образом, вероятность того, что в конце дня придется выбрасывать продукты, стремилась к нулю. Разумеется, клиентов не обрадовал такой подход: они начали обходить стороной эти заведения, когда узнали, что еда быстрого приготовления превратилась в еду долгого ожидания. Показатель разработали исходя из лучших побуждений, но он стал стимулом к абсолютно контрпродуктивному поведению.

Рекомендации по созданию ключевых результатов

Мы уже о многом говорили в этой главе, но узнать предстоит еще больше. Если вам кажется, будто вас окатывают из пожарного гидранта, попытайтесь переосмыслить свои ощущения: представьте, что вода не обрушивается на вас, а успокаивает своей прохладой в жаркий летний день. Мы не хотим, чтобы вода сбила вас с ног, — мы хотим дать вам информацию, необходимую для разработки OKR, способных трансформировать ваш бизнес. Разделы с характеристиками, метриками и советами — это фундамент для построения наиболее эффективных OKR. Завершая этот этап нашего путешествия, дадим вам несколько важных практических рекомендаций, которые пригодятся при разработке ключевых результатов.

КЛЮЧЕВЫЕ, А НЕ ВСЕ ПОДРЯД

Создание ключевых результатов — это не способ продемонстрировать, что вы перегружены работой и вынуждены фиксировать все мыслимые действия, которые планируете на следующий квартал. Наоборот, это стратегический проект, направленный на выявление и максимизацию наиболее важных факторов эффективности вашего бизнеса. Например, вы наняли на работу 10 человек в прошлом квартале и планируете принять еще столько же в следующем. Не нужно заносить в список ключевых результатов пункт «нанять еще 10 сотрудников». Это рядовое действие. Дополнительный персонал может повысить производительность и в итоге ускорить исполнение вашей стратегии, но это не ключевой результат, который требует инновационного мышления или растяжки со стороны ваших команд. Уделяйте внимание таким ключевым результатам, которые показывают истинный прогресс в достижении ваших целей.

ОПИСЫВАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, А НЕ ЗАДАЧИ

Итак, ваша цель — выделить ключевые результаты, а не создать список задач или действий. Прежде всего разберемся с терминами. Под задачей мы понимаем то, что можно выполнить за день-два (она спокойно занимает свое место в списке дел). «Написать клиенту» или «встретиться с новым руководителем отдела продаж» — это задачи, а не ключевые результаты. «Добавить в воронку продаж двадцать пять клиентов с высокой вероятностью совершения покупки» — вот пример ключевого результата. Он требует решения и концентрации. Чтобы понять разницу между задачей и ключевым результатом, посмотрите на глагол, который вы употребляете. Если используете глаголы «встретиться», «написать», «позвонить», «оценить» и аналогичные, вероятнее всего, вы имеете дело с задачами, а не с ключевыми результатами[64]. В этом случае двигайтесь вверх по лестнице ценностей, задавая вопрос: «Зачем мы помогаем, участвуем или оцениваем?» Что мы получим в результате? И вы обязательно найдете более убедительную формулировку для ключевого результата с глаголом, ориентированным на конкретное действие.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЗИТИВНУЮ ЛЕКСИКУ

Мы давали этот совет в разделе, посвященном созданию целей, но он столь же актуален и в отношении ключевых результатов. Больше — значит лучше: именно так это работает с ключевыми результатами. Вместо формулировки «Снижено количество ошибок до 10%» выразите мысль так: «Увеличена точность до 90%». Позитивная формулировка повысит мотивацию и вовлеченность.

ВЫРАЖАЙТЕСЬ ПРОСТО И ЯСНО

Один из наших клиентов (в силу специфики его отрасли) должен был демонстрировать бережное использование природных ресурсов как своим акционерам, так и общественности. Разумеется, требовалось связать ключевой результат с экологическими показателями. Подумав, СЕО предложил ключевой результат. Нам очень хотелось бы рассказать о нем, но мы не можем. И конфиденциальность здесь ни при чем. Просто мы вообще его не поняли. И даже после долгих объяснений мы так и не узнали, что эта сверхсложная метрика должна была отображать. Кстати, не мы одни — топ-менеджеры компании и команда CEO также были обескуражены сущностью, содержанием и эффективностью этого показателя. Само собой, от такого ключевого результата в итоге отказались, заменив на менее сложный, но понятный каждому. Сильный ключевой результат — это не головоломка.

БУДЬТЕ ОТКРЫТЫ ЛЮБЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ

Когда вы ищете лучший ключевой результат для конкретной цели, бывает, что подходящий вариант приходит на ум практически сам собой. Вы абсолютно уверены: вот он, идеальный ключевой результат для цели, — и, отбросив все сомнения, останавливаете свой выбор на нем. Отличный пример неоправданной самоуверенности.

Ученые из Стэнфордского университета наблюдали такой эффект в одной сети быстрого питания. Топ-менеджеры были сосредоточены на повышении удовлетворенности клиентов и росте прибыли. Имея мало аргументов, они тем не менее настаивали: текучесть персонала взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов. И выбрали текучесть сотрудников ключевой метрикой (чтобы снизить этот показатель, они инвестировали значительные средства). Но по мере накопления данных оказалось, что в одних торговых точках с очень высокой текучестью кадров клиенты были довольны и прибыль росла, в то время как другие точки — с низкой текучестью персонала — демонстрировали слабые результаты. После корректировки и углубленного анализа стало понятно, что причиной удовлетворенности клиентов и прибыльности была ротация управляющих сетевыми ресторанами, а не текучесть персонала[65]. Начиная отбор ключевых результатов, примите как данность, что вы не знаете всех ответов, и оставайтесь открытыми для самых разных возможностей.

НАЗНАЧАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

В литературе по социальной психологии описан известный феномен, который называется диффузия ответственности. Человек менее охотно предпринимает какие-либо действия или берет на себя ответственность, если рядом находятся другие люди. Ярчайший пример — ситуация, когда у человека случился сердечный приступ на оживленной городской улице и никто не останавливается, чтобы помочь ему, поскольку все думают, что поможет кто-то другой. Нечто подобное может произойти и с ключевыми результатами, если не назначен ответственный за них (поскольку в конечном счете никто не несет ответственности за результат, никакие действия не предпринимаются и цель не достигается). Ответственные за ключевые результаты предоставляют данные о ходе работы как в течение квартала, так и по его завершении и отвечают за информацию, относящуюся к конкретному ключевому результату.

* * *

Одна из наших любимых цитат взята из книги How to Think Like Leonardo da Vinci («Думай как Леонардо да Винчи»). А кому не захочется думать как один из величайших гениев в истории, обладавший энциклопедическими познаниями? Вот что говорит Майкл Гелб, автор книги, про сложный выбор: «Практика упорядочивания… практика предпочтения одного другому, ранжирования по приоритетам с последующей аргументацией, почему вы выбрали именно этот путь, требует глубины и ясности [анализа], которые способствуют исчерпывающему пониманию и удовлетворенности»[66]. Нет лучшего способа описать этот сложный, но приносящий глубокое внутреннее удовлетворение процесс — процесс выбора истинно значимых целей и ключевых результатов. Это трудная задача, но, делая ответственный выбор максимально осознанно, вы получите более глубокое понимание того, чему отдаете предпочтение.

Типы ключевых результатов

Исходя из того, насколько развиты ваши системы мониторинга результативности и какие данные вам доступны, вы можете использовать не один, а несколько ключевых результатов. Мы выделяем три основные разновидности: ключевые результаты базового уровня, измеримые ключевые результаты и вехи. Далее мы опишем каждый из них и приведем примеры. На рисунке 3.3 все типы ключевых результатов мы представили в виде таблицы.

Рисунок 3.3. Типы ключевых результатов. Здесь представлены пять типов ключевых результатов и показано, когда их следует использовать

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БАЗОВОГО УРОВНЯ

Рассмотрим компанию, которая только что обновила свою стратегию и решила сфокусироваться на выстраивании крепких и долгосрочных отношений с клиентами, сделав это своим конкурентным преимуществом. Вы, конечно, помните, что такие отношения называются долгосрочными доверительными отношениями с клиентом (мы говорили об этом в главе 2). В данном случае цель может звучать так: «Повысить лояльность клиентов». Далее команда совещается и принимает решение: «20% клиентов применяют онлайн-активацию купона» — важный ключевой результат. Но стратегия новая, до этого в компании никогда не измеряли процент активации купонов, и потому нет базового уровня для постановки целей. В таком случае можно использовать ключевой результат базового уровня, например: «Получен базовый уровень онлайн-активации купонов». В течение квартала будет определено базовое значение, которое можно взять за основу для разработки ключевого результата на следующий отчетный период.

Выше мы отмечали, что тип ключевых результатов, который вы используете, частично определяется степенью зрелости ваших измерительных систем. Если вы недавно внедрили новую стратегию, если не знакомы с OKR и не практиковали измерение результативности, вероятно, на первых порах вам потребуется несколько базовых ключевых результатов.

ИЗМЕРИМЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Это наиболее распространенный тип ключевых результатов. Они легко узнаваемы, поскольку представляют собой именно то, что обычно ассоциируется с понятием «измерение». Измеримые ключевые результаты отслеживают количественные показатели, разработанные для оценки прогресса в достижении ваших целей. Существует три подтипа измеримых ключевых результатов.

В позитивных метриках обычно используются такие слова, как «увеличение», «рост», «выстраивание» и т. п. Например: «Увеличена выручка от email-рассылки на 10%». Ключевой результат обозначен позитивной лексикой. Также бывают негативные метрики — они выражаются словами «устранить», «понизить» или «сократить». Пример негативной метрики: «Сокращено время обработки счетов с пяти до двух недель». Это допустимый вариант, однако, как мы уже говорили, чтобы мотивировать сотрудников на достижение цели, лучше использовать позитивные формулировки. И наконец, третий подтип — метрика пороговых значений. Она используется, когда необходимо установить диапазон значений, чтобы адекватно описать ключевой результат.

Возьмем, например, консалтинговую компанию. Ее выручка зависит от консультантов, которые работают с клиентами и выставляют им счета. Поэтому коэффициент загрузки консультантов, вероятно, будет являться важным ключевым результатом. Но рассчитать значение этого показателя довольно трудно. Очевидно, чем выше коэффициент загрузки, тем больше прибыль у компании. Однако слишком высокий коэффициент загрузки может привести к выгоранию, стрессу и снижению эффективности. В таком случае устанавливается диапазон загруженности, и формулировка может звучать так: «Коэффициент загруженности консультанта поддерживается между 70 и 80%».

ВЕХА

Иногда возникают трудности с переводом показателя в измеримый ключевой результат. Это часто происходит, когда у нас только два ответа: да или нет.

Мы выпустили новый продукт или нет? Подготовили отчет или нет? Неважно, что мы ответим — да или нет, — такие ответы в парадигме OKR не работают. Чтобы адекватно оценить свой успех на пути к цели, вы должны всё переводить в цифры. В этом случае можно использовать такой тип ключевого результата, как веха.

Оценка важна для любого типа ключевых результатов, но для вехи оценка особенно значима. Вы можете забежать немного вперед и посмотреть наше руководство по проведению оценки, а потом вернуться на эту страницу. Ниже яркий пример из практики одного нашего клиента, подчеркивающий важность использования вехи в качестве ключевого результата.

Перед IT-отделом стояла цель: «Внедрить опцию push-уведомлений в разных странах». Добавление функции в разных странах — это ключевой результат, и он носил бинарный характер: либо внедрили, либо нет. Система оценки позволила трансформировать этот ключевой результат в эффективную веху. Оценка 1,0 балла означала добавление push-уведомлений во всех странах. Очевидно, это была цель «на растяжку» и, скорее всего, малореалистичная. А вот весьма амбициозная, но достижимая цель — реализовать этот функционал в Канаде и еще двух странах — приравнивалась к 0,7 балла и воспринималась как наиболее адекватная. За добавление push-уведомлений только в Канаде была установлена оценка 0,5 балла. Наконец, если IT-отдел только провел тестирование функции push-уведомлений в Канаде, он получал оценку 0,3 балла. С помощью системы оценки руководству компании удалось преобразовать потенциально несовершенную бинарную метрику в показатели, которые стали драйвером прогресса и инновационного мышления сотрудников.

МЕТРИКИ ЗДОРОВЬЯ КОМПАНИИ

Обсуждая ключевые результаты базового уровня, мы рассматривали гипотетическую компанию, которая перешла на стратегию выстраивания долгосрочных доверительных отношений с клиентом. Ее целью было повысить лояльность клиентов, а ключевой результат звучал так: «20% клиентов используют онлайн-активацию купонов». Но зачем потребовалась активация купонов? Разумеется, чтобы нарастить выручку. Не бином Ньютона, не так ли? На самом деле не все так просто. Купоны — всего лишь инструмент, который компания использовала, чтобы стимулировать эффективный рост выручки. Главное в этой стратегии — лояльность клиентов, выстраивание с ними искренних отношений и, как следствие, увеличение Lifetime Value (LTV) — то есть дохода, который приносит потребитель в течение всего срока пользования продуктом или услугой. Для повышения лояльности также проводятся рекламные акции в магазинах, внедряются программы вознаграждений, запускаются маркетинговые активности и др. Методы могут меняться, однако компания в любом случае заинтересована в том, чтобы применяемые активности работали на лояльность клиентов. Для этого разумно использовать такую метрику, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Он позволяет оценить уровень лояльности, то есть готовность клиентов сохранять отношения с вашей компанией при любых изменениях вашей политики, а также рекомендовать ваш продукт или сервис своим друзьям и знакомым, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительную лояльность. Ключевое слово в этой формулировке — продолжительная.

Но мало однажды замерить индекс NPS. Это важная и сложная метрика, ведь в компании постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на отношение к ней клиентов. В данном случае индекс NPS может рассматриваться как метрика здоровья компании. Компания будет ее регулярно контролировать (в течение многих лет), поскольку это показатель качества исполнения стратегии. Можно вспомнить и другие метрики, отражающие здоровье компании, — например, вовлеченность сотрудников. Без вовлеченных сотрудников, готовых трудиться ради достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько хорош ваш стратегический план. В вашем списке метрик здоровья компании должны быть и определенные финансовые показатели: рост выручки, чистая прибыль, коэффициент рентабельности активов — это стандартные показатели финансового благополучия, которые необходимо постоянно отслеживать. Метрики здоровья компании следует разрабатывать на основе стратегии и рассматривать как дополнение к OKR. Проверкой для OKR является ее способность улучшить эти метрики. Если вы собираетесь утвердить цель и ее ключевые результаты, но не привязываете их к метрикам здоровья компании (и, следовательно, не учитываете стратегию), возможно, вам следует вернуться к флипчарту и попробовать еще раз.

Оценка OKR

Предположим, вы разработали такой ключевой результат: «Приведено 20 новых клиентов в этом квартале». Это амбициозная цель, она вдохновляет команду, и каждый стремится внести свой вклад в привлечение новых клиентов. К концу квартала у вас 12 новых клиентов. Это отличный результат, хороший или средний? Ответ зависит от ваших прежних результатов и надежд на будущее. Если за прошлый квартал вы привлекли только одного нового клиента, то 12 — потрясающее достижение. Если в прошлом квартале вы получили 15 новых клиентов, то 12 в текущем — отнюдь не рекорд. Чтобы создать эффективный ключевой результат, который позволит вам больше узнать про ваш бизнес — а такова первичная цель любого измерения, — вам нужно формализовать свои ожидания. Для этого определить ряд контрольных показателей, которые устанавливают критерии исключительной, хорошей и заурядной производительности. Вот для чего нужна оценка OKR.

Баллы следует применять сразу после согласования формулировки ключевого результата. Это позволит разъяснить ваши ожидания, обеспечит непрерывное обучение и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс с точки зрения ключевого результата. Мы предлагаем следующую шкалу (см. рисунок 3.4):

Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1

Рисунок 3.4. Оценка ключевых результатов

• 1,0 балл: очень амбициозный результат, который может показаться недостижимым. Это ваша отправная точка. Всем ключевым результатам должно быть присвоено это значение, чтобы развивать у сотрудников инновационное мышление. В приведенном выше примере результат «20 новых клиентов» был контрольным показателем для отметки 1,0. Компания, которая в прошлом никогда не приближалась к такому уровню результативности, может счесть этот результат неосуществимым, «как полет на Луну».

• 0,7 балла: прогресса достичь трудно, но реально. Такой результат, как «привлечение 15 новых клиентов», может оцениваться в 0,7 балла — это амбициозный результат, но выполнимый (судя по данным прошлых периодов).

• 0,3 балла: назовем это средним уровнем. Здесь речь о результативности, которую мы получаем, прилагая обычные усилия и делая все самостоятельно либо прибегая к некоторой помощи со стороны других команд. Например, наша воображаемая компания считает, что привлечь пять новых клиентов возможно при минимальных усилиях, поэтому такая цель получает отметку 0,3 балла. Однако OKR призваны бросить командам вызов, побудить их вырваться из текущих парадигм и внедрить новые методы работы. Предвидим ваш вопрос: почему же в шкалу включена отметка 0,3 балла, ведь этот результат не требует особых усилий? Однако смысл в этом все-таки есть. Если к концу квартала команда достигнет отметки только в 0,3 балла по ключевому результату (или результатам), вы захотите выяснить, почему так произошло. Изменились ли приоритеты? Если да, то почему? Были ли ожидания нереалистичными? Был ли ключевой результат признан нерелевантным в какой-то момент? Эти и многие другие вопросы помогут вам понять, как работают ваши команды и как разрабатывать эффективные ключевые результаты для следующих кварталов.

Установка уровней контрольных показателей результативности — один из сложнейших аспектов любой системы мониторинга. Даже имея собственные ключевые показатели, накопленные за долгие годы, или применяя надежные среднеотраслевые показатели, вы тем не менее действуете субъективно, выбирая то, что для вас является адекватной целью. Верные числа находятся где-то между наукой и искусством, и перед вами стоит нетривиальная задача — определить их точное местоположение. Наш совет: извлекайте пользу из любого доступного количественного материала (базовые показатели, среднеотраслевые показатели, требования клиента и т. д.), но не отказывайтесь от субъективных оценок и не игнорируйте свою интуицию. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы. Таким образом, ваше профессиональное суждение должно стать важным элементом при финальном принятии решений по целям.

Одно заключительное слово по поводу представленной системы оценки: 1,0; 0,7 и 0,3 — это шкала, которую мы рекомендуем нашим клиентам, и то, с чем мы чаще всего имеем дело на практике. Однако вы можете изменить ее в соответствии с вашими бизнес-практиками или корпоративной культурой. Для некоторых компаний 1,0 балла слишком мало. Они верят, что более крупная шкала способна мотивировать сотрудников куда сильнее, поэтому используют отметки 100, 70 и 30 баллов, а в некоторых случаях — 1000, 700 и 300 баллов.

КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА

Знаете старую поговорку «Хуже плохих новостей могут быть только запоздалые плохие новости»? Это применимо и к ключевым результатам. Вы будете оценивать их в конце квартала, определяя, сколько баллов (1,0; 0,7 или 0,3) вы достигли, и меньше всего вам нужны сюрпризы, в том числе в виде низкой результативности. Вот почему мы настоятельно рекомендуем проводить контрольные сверки с командами, оценивая их продвижение в течение квартала.

Наша коллега, эксперт по OKR Кристина Уодтке, нашла простое и практичное решение для контрольных сверок в середине квартала. Выбирая ключевые результаты в начале квартала, установите уровень уверенности на отметке 5 из 10[67]. Помните, ваша максимальная цель должна быть амбициозной, так что 50-процентная вероятность успеха отлично подойдет. Несколько раз за квартал вы будете собирать команды и спрашивать, какой у них уровень уверенности в настоящий момент. Поднялся ли он до 8 из 10? Или рухнул до 2? Любые ответы будут показательны и позволят направить ресурсы на выравнивание отстающей команды либо на помощь другим командам. В главе 5 мы поговорим об этом подробнее.

ЧЕГО ОЖИДАТЬ ОТ ОЦЕНКИ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

В главе 5 мы рассмотрим отчетность и управление с помощью OKR, но вам, вероятно, интересно, чего ждать от оценки ключевых результатов в первый раз. Если у вас нули по всем позициям, это полный провал? И наоборот, если по всем показателям у вас 1,0, означает ли это, что вы недостаточно высоко подняли планку?

Наш опыт показывает: новички часто сталкиваются с этой проблемой, приступая к внедрению OKR. Постановка целей — серьезная задача, и большинству компаний не хватает знаний и опыта, чтобы сделать это умело. В зависимости от корпоративной культуры и истории, компании могут выдвигать невероятно сложные цели или, наоборот, сверхпростые, для достижения которых практически не требуется дополнительных усилий. Даже если один из этих сценариев про вашу компанию — без паники. Это нормально. Сталкиваясь с первыми трудностями, важнее всего сохранять спокойствие и веру в успех. Когда вы наберетесь опыта, то научитесь грамотно разрабатывать цели и будете пользоваться преимуществами OKR.

Пройдет несколько кварталов (разным компаниям требуется разное время), и ваши оценки ключевых результатов приблизятся к усредненным значениям (0,6–0,7 балла). Более высокие оценки свидетельствуют, что ваши цели недостаточно амбициозны, следовательно, вы не полностью реализуете возможности и потенциал ваших команд. С другой стороны, результаты ниже 0,6 балла могут указывать на неоправданно завышенные цели. Если вам никак не удается достичь их, откровенно обсудите ситуацию с командами, чтобы увидеть, насколько выполнимы поставленные цели, и не допустить демотивации и недоверия ко всему, что связано с OKR.

НУЖНО ЛИ ОЦЕНИВАТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ?

Если коротко — нет. Вспомните определение: цель — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. Цель создается, чтобы вдохновлять команду стремиться к новым высотам и инновациям. А ключевые результаты с помощью объективных количественных показателей позволяют понять, достигнута ли она.

Исходя из этого, некоторые компании пытаются раскладывать цели в набор показателей и оценивать их подобным способом. Например, одна компания решила, что цель может быть либо достигнута, либо нет. Достигнутой она считалась, если по каждому ключевому результату удалось достичь контрольных показателей. В противном случае цель оставалась недостигнутой. Итак, при достижении пяти ключевых результатов цель была достигнута, а при достижении четырех — нет. Мы уверены: такой подход деморализует сотрудников, вызывает смятение и недоверие: возможно, люди приложили максимум усилий для достижения ключевых результатов, а в итоге проделанная ими работа оказалась недостаточно хороша. Мы рекомендуем оценивать только ключевые результаты.

Как часто нужно устанавливать OKR?

В отличие от большинства управленческих подходов OKR можно рассматривать как фреймворк с открытым исходным кодом (по крайней мере, сейчас). Он не похож на общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), которые устанавливают правила составления финансовой отчетности. У него нет отцов-основателей или гуру, сформулировавших «заповеди» OKR. Такая структура с открытым исходным кодом — преимущество для компаний, поскольку способствует гибкости в его применении и персонализации настроек. Мы сформулировали главные принципы (которыми делимся с вами), но в конечном счете наши советы — это рекомендации, а не строгий алгоритм. Вы можете изменять элементы системы, чтобы привести ее в соответствие с вашим бизнес-контекстом.

Часть, которую вы вправе изменить, — частота постановки OKR. Стандартный ответ на вопрос «Как часто вы создаете OKR?» — конечно, ежеквартально. Как мы отметили ранее, одно из главных достоинств этой системы — ритмичность, обеспечивающая интенсивное взаимодействие и обучение в течение каждых двенадцати недель. Однако для вашего бизнеса ежеквартальная постановка OKR может быть не самым подходящим вариантом. К сожалению, не все учитывают гибкость системы OKR: нам известно несколько компаний, убежденных в необходимости пересматривать OKR каждый квартал и потому отказавшихся от них. Давайте посмотрим, что говорит об этом Джон Дорр, который, как вы помните, внедрил OKR в Google:

Самое главное для любой команды и любой группы — использовать OKR на регулярной основе… вы должны определиться, какая частотность вам подходит более всего. Если Intel устанавливала их ежемесячно, то National Semiconductor делала это раз в четыре недели, — таким образом, у нее было тринадцать периодов в производственном календаре, потому что она действовала в производственном секторе… и это соответствовало ее корпоративной культуре. Большинство компаний устанавливают OKR ежеквартально, но наиболее гибкие говорят: «Нет, мы хотим согласовать OKR с нашими спринтами или графиками развития. Квартал — слишком долго. Вместо двенадцати недель нужны рамки в шесть недель». Некоторые компании предпочитают устанавливать OKR сразу на год и на квартал. Так что у них есть и набор годовых OKR, и набор квартальных OKR, которые обновляются по мере необходимости[68].

Как верно отмечает Дорр, главное — использовать OKR регулярно (разумеется, слово регулярно каждая компания понимает по-своему). Он также говорит, что можно сочетать годовые и квартальные OKR. Мы называем этот подход методом двойного периода. Такие компании определяют годовые OKR и раскладывают этот набор на OKR для каждого квартала. Затем команды могут создавать годовой и квартальный наборы OKR или устанавливать OKR только на предстоящий квартал. Одно из преимуществ метода двойного периода — общий тон задают годовые OKR, и это значительно упрощает создание квартальных OKR. Команды и отдельные сотрудники видят и свои собственные OKR, и то, что компания хочет реализовать в течение года. Таким образом, компания сохраняет баланс между долгосрочными (годовыми) стратегическими приоритетами и необходимыми для этого квартальными победами. Двойной период — всего лишь один из вариантов, существует множество других способов постановки OKR — все зависит от ваших обстоятельств. Самое главное, к чему призывает нас Джон Дорр, — использовать OKR на регулярной основе.

Какое количество OKR нам нужно иметь?

Нора Эфрон — сценаристка, режиссер и писательница — оставила замечательные киноработы. Фильмы «Когда Гарри встретил Салли», «Неспящие в Сиэтле» и «Силквуд» были номинированы на премию «Оскар» за лучший сценарий. До кинематографа Нора работала журналисткой, и, возможно, самым большим ее дарованием была способность уловить суть истории. Она поняла, насколько это важно, еще в школе в Беверли-Хиллз. Вот чему научил ее Чарли Симмс, учитель журналистики.

Конечно, Симмс начал с того, что такое вход в статью. Он рассказал, что первый абзац статьи сообщает нам, почему, что, когда и кто. Первый абзац статьи дает важную информацию. Затем учитель озвучил задание — написать первый абзац к рассказу — и изложил факты:

Кеннет Питерс, директор школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав едет в Сакраменто на семинар по новым методам обучения. Среди спикеров будут антрополог Маргарет Мид, президент местного колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд «Пэт» Браун.

Студенты бросились к своим печатным машинкам. Каждый пытался максимально кратко сформулировать, кто, что, где и почему: «Маргарет Мид, Мейнард Хатчинс и губернатор Браун обратятся к преподавателям…»; «В следующий четверг преподавательский состав средней школы будет…» Симмс собрал работы, пробежался по ним и отложил. А потом объявил, что все они ошиблись. Начало истории, сказал Симмс, должно было звучать так: «В следующий четверг занятий не будет». В тот момент Эфрон поняла, что журналистика — это не только механическое изложение фактов, но и умение докопаться до истины. Недостаточно знать, кто, что, когда и где, — нужно понимать смысл события. И осознавать, почему это важно[69].

Позднее Эфрон заметила: то, чему учил ее Симмс, работало в жизни не хуже, чем в журналистике. Мы убеждены: так же обстоит дело и с OKR. Вы начинаете поиски бизнес-эквивалента «первого абзаца статьи» с того самого дня, когда переступаете порог конференц-зала, чтобы обсудить и утвердить ваши OKR. И когда кто-нибудь спрашивает: «Хорошо, а какие самые важные наши цели?» — представьте, что перед вами целая вселенная вариантов. Нам необходимо учесть интересы клиентов, акционеров или инвесторов, комьюнити, партнеров, поставщиков, сотрудников, конкурентов — список бесконечен. Все это организационные эквиваленты — почему, что, когда и кто. Ваша задача — определить, что для вас важнее всего именно сейчас.

Когда дело доходит до количества OKR, которые вы создаете, мы рекомендуем придерживаться проверенной формулы: чем меньше, тем лучше. Это непросто, и не каждая компания готова сразу руководствоваться этим правилом. Существует несколько факторов, способствующих множественности OKR. Например, стремление ничего не забыть («Для нас все сейчас важно!») — всегда проще перечислить множество вещей, чем сконцентрироваться на самом важном. Однако набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.

Человек, кажется, одержим максимизацией… всего. Кстати, слово «приоритет» попало в английский язык в XV веке. Тогда оно употреблялось только в единственном числе и означало что-то первое или важное. Так было на протяжении пяти веков. Но в XX веке у слова «приоритет» появилось множественное число, и все начали говорить о приоритетах. Мы как-то почувствовали, что, изменив слово, можем изменить реальность и иметь несколько первоочередных задач[70]. Мы не предлагаем вам ограничиваться одной целью и двумя ключевыми результатами (хотя новички в OKR вполне могут так поступить, чтобы постепенно вникнуть в процесс). Мы просто повторяем известный принцип: пытаясь объять необъятное, не добьешься ничего. Если вы изучите литературу по OKR — а это в основном посты в блогах и статьи, — то обнаружите: чаще всего советуют создавать от двух до пяти целей, каждая из которых должна иметь от двух до четырех ключевых результатов. На наш взгляд, это высокая планка, однако мы призываем вас тщательно изучить вашу компанию и выделить то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Найдите первый абзац статьи!

Меняются ли OKR от квартала к кварталу?

Бизнес-консультантов ругают (хотелось бы верить, что по-доброму) за то, что они не всегда говорят конкретно и не объясняют клиентам, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Правда в том, что ответ на многие вопросы, поставленные перед консультантами, звучит так: «В зависимости от обстоятельств». И точно так же мы отвечаем на вопрос в заголовке этого раздела.

Да, некоторые цели могут оставаться неизменными от квартала к кварталу — прежде всего те, что отражают вашу стратегию и связаны с текущими оперативными задачами. То же самое можно сказать о ключевых результатах: какие-то могут оставаться актуальными в следующих кварталах и далее. Вспомните наш разговор о метриках здоровья компании. Это показатели, которые компания будет постоянно отслеживать, возможно в течение многих лет, поскольку они являются отражением успешного исполнения стратегии. Вероятно, у вас будут и цели, и ключевые результаты, которые попадут в эту категорию «постоянной стратегической важности». Обсуждая метрики здоровья компании, мы упоминали цель «Повысить лояльность клиентов». Мы предположили, что индекс потребительской лояльности — это важный показатель лояльности клиентов, поэтому он может получить статус метрики здоровья компании и оставаться неизменным до тех пор, пока, например, не будет пересмотрен стратегический курс.

Аналогично формулировка «Повысить лояльность клиентов» может стать целью здоровья компании. Без нее невозможно понять вашу стратегию, и она точно не претерпит корректировок в обозримом будущем. Если вы выстраиваете с клиентами долгосрочные доверительные отношения посредством первоклассного сервиса и поддержки, то повышение лояльности всегда будет иметь для вас огромное значение. Нет смысла квартал за кварталом добавлять эту цель к вашим OKR, особенно во взаимосвязи с одним и тем же ключевым результатом. OKR — это нововведения, инновации и креативность. Повторение одних и тех же OKR из года в год вызывает застой, и лучше этого избегать.

В начале работы с OKR мы рекомендуем создать небольшое количество целей, самых важных для исполнения вашей стратегии (поэтому вы вряд ли будете их пересматривать в ближайшее время). Разрабатывая цели, отталкивайтесь от «столпов» вашего бизнеса: финансы, клиенты, ключевые процессы и сотрудники. Каковы важнейшие цели, необходимые для успеха в вашем сегменте? Это и будут ваши цели здоровья компании. Далее определите, какими ключевыми результатами измеряется ваш успех в достижении целей. Именно они представляют метрики здоровья компании.

Нас захватывает водоворот неотложных задач и проблем, с которыми мы сталкиваемся, приходя в офис каждый день. В какой-то мере мы даже наслаждаемся, ведь бороться с огнем — это классно: так приятно вычеркивать один за другим пункты из списка дел. Но подобный расклад часто вредит тому, что по-настоящему важно, — исполнению вашей стратегии. Создавая небольшой список целей здоровья компании и ключевых результатов, вы ежеквартально определяете текущий контекст для OKR. Постоянно напоминайте себе о том, что для вас важнее всего и требует вашего максимального внимания и заботы.

Могут ли OKR меняться в течение квартала?

В целом OKR на уровне всей компании не корректируются в течение квартала. Однако не забывайте: все зависит от контекста. Могут возникнуть обстоятельства, требующие изменения OKR.

Несколько лет назад Пол работал с одной государственной организацией из штата Нью-Джерси. Ураган «Сэнди», который пронесся по территории штата, принес значительные разрушения. На протяжении недель и месяцев после катастрофы в системы мониторинга эффективности этой организации вносились существенные изменения, отражавшие новую реальность, с которой столкнулись многие правительственные учреждения, занятые ликвидацией последствий стихийного бедствия.

Мы не считаем, что изменение OKR (на любом уровне) в течение квартала может спровоцировать только природный катаклизм. Найдется множество других причин. Например, у вас появился крупный клиент, который с самого начала претендует на существенные ресурсы ваших команд. Это вполне может послужить основанием скорректировать текущие OKR. Или вы решили резко изменить стратегию. Однако нельзя менять цели или ключевые результаты только потому, что они кажутся вам слишком сложными, либо потому, что у вас появились сомнения в их эффективности.

С каждым кварталом использования OKR вы наращиваете мышечную массу, которая укрепляется по мере того, как вы внедряете практику постановки, мониторинга и оценки OKR. Самое главное — вы учитесь, наблюдая за ключевыми результатами и интерпретируя эти данные.

Многократные изменения OKR в течение квартала могут восприниматься как «гибкость» или адаптивное поведение. Иногда так и есть. Но в большинстве случаев это просто нежелание соблюдать строгость и дисциплину, необходимые для достижения лучших OKR.

Процесс постановки OKR

Итак, мы привели много идей, рекомендаций и советов, касающихся характеристик эффективных OKR. Мы уверены: на данном этапе вы стремитесь внедрить OKR, разрабатывая свой первый набор целей и ключевых результатов. В этом разделе мы расскажем о механизме создания OKR. Этот процесс представлен в виде удачной аббревиатуры CRAFT, которая расшифровывается так: Create — создание, Refine — доработка, Align — согласование, Finalize — финализация, Transmit — распространение (см. рисунок 3.5).

Рисунок 3.5. CRAFT-процесс создания OKR на уровне команды. Алгоритм CRAFT также можно использовать для разработки OKR на уровне компании

СОЗДАНИЕ

Некоторые эксперты скажут: для этого шага соберите команду вместе — будь это топ-менеджеры, если вы создаете OKR на уровне всей компании, или ваша команда, если речь идет о целях на ее уровне. Достаньте новую коробку маркеров, встаньте у флипчарта и, крикнув «Начинаем!», приступайте к классическому мозговому штурму. На вас обрушится вал блестящих идей, и вы едва будете успевать их записывать.

Но мы не советуем так поступать.

Мозговой штурм в расширенном составе — распространенное явление. Однако недавнее исследование выявило недостатки этого процесса. Начнем с количества участников. Логическое обоснование звучит убедительно: вовлечение большого числа людей повышает вероятность того, что они заинтересуются и поддержат то, в чем участвуют. Каким бы разумным ни казался этот тезис, он противоречит выводам ученых-социологов: чем больше группа, тем хуже результативность. Сьюзан Кейн описывает это явление в своей книге «Интроверты»[71]:

Исследование, проводившееся на протяжении сорока лет, показало те же результаты. Согласно полученным данным производительность снижается по мере разрастания группы: команды из девяти человек генерируют меньше идей (причем более низкого качества), чем команды из шести человек, которые, в свою очередь, справляются хуже команд из четырех участников. Бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно. Таковы научные данные[72].

По мнению психологов, есть несколько причин, объясняющих, почему большие группы не способны добиваться значимых результатов. Например, социальная лень: в коллективе всегда найдутся те, кто откинутся на спинку кресла и не будут ничего делать, в то время как другие проведут всю необходимую работу. Наверняка вы отчетливо представили таких ребят: не поднимая головы, они сидят, уткнувшись в смартфоны и ноутбуки, полностью отрешенные от процесса обсуждения.

Поскольку мозговые штурмы в больших группах не всегда эффективны, мы советуем применять подход «барной стойки» для старта работы с OKR. Используйте малочисленную команду, например из двух человек. Сьюзан Кейн и многие другие исследователи отмечают: чтобы найти креативное решение, необходима глубокая, длительная по времени концентрация на задаче. Не ждите, что двадцать (или более) человек отложат все дела и потратят время на разработку проекта OKR. Два человека с большей вероятностью выполнят эту задачу, хотя им и потребуется время. Небольшая группа может изучить бэкграунд, необходимый для создания ваших OKR: определить место компании на рынке и среди конкурентов, изучить стратегию, выявить ключевые компетенции и т. д. Это исходный материал, который позволит создать эффективные OKR, и он должен быть тщательно проанализирован. Если вы хотите вовлечь больше сотрудников на начальной стадии, попросите их прислать свои идеи команде разработчиков по электронной почте или через онлайн-форму. Затем команда разработчиков OKR пропустит полученный список через фильтр вопросов, отмеченных выше (стратегия, конкурентная среда и т. д.), что поможет отобрать лучшие идеи.

Мы считаем, что и на уровне всей компании, и на уровне небольшой команды разработчики должны зафиксировать 2–3 цели и для каждой установить от 1 до 3 ключевых результатов. Они должны быть прописаны на «растяжку» (оценку в 1,0 балла), чтобы вдохновлять на действия.

ДОРАБОТКА

Маленькая команда разработчиков (например, из двух человек) представит проект OKR более крупной команде на рассмотрение к первому рабочему совещанию. Здесь есть один нюанс, который легко упустить, поэтому мы остановимся ненадолго и рассмотрим ключевые слова этого тезиса: «Представить более крупной команде на рассмотрение». Важно, чтобы участники встречи были готовы обсуждать OKR. Поэтому мы призываем вас не только разослать электронные письма с проектом OKR, но и распространить его на бумажном носителе — от имени CEO или лидера команды, — подчеркнув таким образом важность вашего сообщения.

На встречу следует пригласить топ-менеджеров, если вы работаете над OKR на уровне всей компании, или лидеров команд, если это разработка OKR на уровне команды. Цель сессии — критически изучить проект: команда разработчиков должна объяснить свой выбор, провести обсуждение (мы надеемся, это будут бурные дебаты) и прийти к соглашению по набору OKR, которые вы планируете использовать.

В рамках этого процесса каждый ключевой результат следует оценивать по шкале, которую мы описали выше. Необходимо убедиться, что ваш итоговый набор OKR соответствует характеристикам, которые мы представили, и действительно отражает вашу уникальную стратегию. Что касается планирования и тайминга, мы советуем забронировать для обсуждения OKR целый день. Но если вы договоритесь за меньшее время, значит, исследование и обсуждение были проведены на высоком уровне. Если получится закончить раньше, не засиживайтесь только для того, чтобы соблюсти регламент. Ничто так не обрадует участников встречи, как возможность закруглиться побыстрее.

Наше последнее предостережение родилось из сотен встреч с клиентами по всему миру: не стоит рассчитывать на достижение полного консенсуса по OKR. Уверяем вас: это практически невозможно. Почему? Потому что окружающие вас люди не роботы и не зомби, а живые люди с уникальным жизненным опытом, формирующим их взгляды и паттерны поведения. Наивно ожидать, что группа достигнет полного согласия по любой теме. Наличие несогласных может оказаться полезным: вы убедитесь, что принятые OKR были рассмотрены со всех сторон. Единственное, на чем вы должны настоять, — это поддержка разработанных OKR. Даже если некоторые члены команды не на 100% согласны с целью или ключевым результатом, они должны открыто поддержать принятые OKR. В противном случае есть риск, что их скептицизм распространится среди команды, отравит атмосферу и породит недоверие ко всему подходу. Поощряйте разнообразие мнений, но действуйте как команда, поддерживая то, что создаете, и взаимодействуя друг с другом.

СОГЛАСОВАНИЕ

В современных компаниях значительная часть работы носит кросс-функциональный характер: команды совместно решают задачи или ищут новые способы работы, которые принесут пользу разным направлениям бизнеса. OKR на уровне команды следует создавать с учетом данного обстоятельства.

Маленькая команда, которую мы описывали выше, отправляет ваш проект OKR в путешествие по всей компании, при этом обсуждая зависимые OKR с другими лидерами команд. Вам предстоит взаимодействовать с коллегами, чтобы узнать, как некоторые из ваших OKR зависят от их стараний. Одновременно вам придется рассказать другим командам о вашем функционале и о том, как вы будете помогать коллегам в достижении их целей.

Степень зависимости между вами и другой командой можно определить с помощью оценки. Вспомните, 0,3 балла — достижимый минимум, к которому команде по силам прийти самостоятельно. Если между целевыми уровнями 0,3 и 0,7 существует значительный разрыв, скорее всего, это указывает на сильную зависимость. Ваша задача — совместно с другими лидерами команд скорректировать цели, чтобы продемонстрировать необходимый уровень поддержки. Например, один из ваших ключевых результатов в значительной степени зависит от помощи другой команды. В таком случае на встрече с членами этой команды вы должны убедиться, что они признают зависимость и обещают помощь. Это позволит вам постепенно выполнять ваши цели, зная, что в нужный момент вы получите поддержку коллег. И наоборот, другие команды могут полагаться на вас при достижении своих целей.

На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серьезным сопротивлением любым изменениям.

ФИНАЛИЗАЦИЯ

Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ

Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5.

Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей[73]. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.

Глава 4. Согласование OKR для выравнивания

* * *

Мы хотим начать эту главу с истории Пола о том, насколько важна согласованность целей.

Летние каникулы после первого курса я провел у родителей, к тому моменту уже вышедших на пенсию. В этом маленьком городке на востоке Канады прошло мое детство и почти вся юность. Родители гордились своим домом и старались содержать его в образцовом порядке, но суровые зимы плохо сказывались на состоянии крыши. Ее следовало заменить, и чем скорее, тем лучше. Поскольку доходы родителей были очень скромные, а у меня оставалось еще время до летней подработки, я решил сам ее починить, хотя все мои познания о ремонте крыши уместились бы на фантике из-под конфеты.

Первым делом я принялся собирать команду из друзей (я рассчитывал, что дело займет не более двух дней, — и это была моя первая ошибка). Друзья охотно согласились помочь в обмен на стандартную университетскую валюту — пиццу и пиво. Отец посоветовал, какие материалы выбрать, и мы добросовестно обошли все магазины в городке, закупив все необходимое.

Чудесным майским утром мы приступили к работе. Поднявшись на крышу по лестнице и затащив наверх все материалы, мы начали срывать старое покрытие. В воздухе летали куски кровельной дранки и черепица, а из большого магнитофона (дело было в начале 1980-х) звучали песни Билли Айдола. Через несколько часов подъездная дорожка к дому была завалена остатками старой крыши, что свидетельствовало об успехах (правда, как оказалось, говорить о них было рано). Наконец старая кровля была полностью демонтирована. Оставалось только настелить новую. В этот момент что-то пошло не так.

Снять старую кровлю легко, но как настелить новую? Никто из нас не имел ни малейшего представления об этом. Никакого плана у нас не было. Очень скоро все переругались, без толку повторяя одни и те же действия и роняя инструменты. Это был хаос, и даже Билли Айдол ничем не мог помочь. Чуть было не началась драка только из-за того, что два парня поспорили, поет ли хор в песне Eyes Without a Face фразу «How’s About a Date». Конечно, в наше время спор прекратился бы после 15-секундного поиска в интернете, но тогда вопрос так и остался нерешенным, а на крыше вспыхнул еще один конфликт.

Спасение пришло в лице моего друга, у которого имелся небольшой опыт в настилании крыш. В первые два дня он был занят и не мог присоединиться к нашей компании, но, к счастью, появился как раз в тот момент, когда страсти достигли точки кипения, а наша растерянность — максимума. Он моментально разобрался в ситуации и обрисовал ключевые этапы настила кровли. Затем разбил эти этапы на отдельные операции и распределил между участниками, выделив каждому свой фронт работ. Уже через несколько минут мы все дружно стелили крышу. Едва ли кто-то из присутствовавших сделал карьеру в кровельном деле, но я до сих пор горжусь проделанным, ведь крыша не протекала даже спустя двадцать лет.

Эта история показывает, что студенты зачастую хватаются за то, о чем не имеют понятия, и доверять им нельзя. Ах, простите, мы же говорим совсем о другом. Эта история о том, что получается, когда люди, вооружившись самыми благими намерениями, не понимают, что именно нужно делать. Начиная работу на крыше, все искренне желали помочь моим родителям. Но у нас не было никакого плана действий. Мы не видели, каким образом отдельные действия каждого из нас способствуют достижению цели, поскольку до прихода моего друга-кровельщика у нас не было стратегии, на основе которой можно определить, что кому надлежит делать. Наши действия были несогласованными. Итог: низкая производительность, утрата интереса к работе и далеко не лучшие результаты.

Критически важная взаимозависимость

Мы уже говорили о том, что и в США, и во всем мире отмечается очень низкий уровень вовлеченности сотрудников, а также колоссальные издержки и потери, которые компании несут вследствие этого. Одна из основных причин столь низкой вовлеченности — сотрудники, как и юный Пол с друзьями, хотели бы внести весомый вклад, но не знают как.

В США опросили 23 000 жителей, работающих фултайм. Лишь 37% респондентов сообщили, что имеют четкое представление о целях компании. Аналогичное исследование показало: только 9% сотрудников считают, что их коллектив имеет понятные и количественно измеримые цели[74]. Изучая собранные данные, один из аналитиков отметил: «Когда сотрудники видят связь между целями компании и своей работой, это оказывает колоссальное влияние на прибыль»[75]. Растет не только вовлеченность — существенно улучшаются бизнес-процессы и отношения с клиентами. Все это непосредственно влияет на финансовые результаты. Безусловно, компании выигрывают, если сотрудники видят, как их ежедневная работа влияет на достижение общих целей.

Согласование OKR

Рассматривая взаимосвязь того, что делают сотрудники, с тем, как их действия влияют на реализацию стратегии, лучше всего начинать с согласования OKR на всех уровнях компании. Под согласованием мы понимаем разработку таких наборов OKR, которые соответствуют OKR верхнего уровня (всей компании или бизнес-подразделения в зависимости от того, откуда вы начинаете) и показывают уникальный вклад каждой команды и отдельных сотрудников.

Согласованность дает ряд преимуществ, среди которых — содействие обучению через обратную связь. Сегодня любая компания обязана в совершенстве освоить методы быстрого обучения, чтобы своевременно корректировать свой курс и действовать на опережение конкурентов. Согласовывая OKR, вы создаете возможности для обучения с обратной связью внутри компании. Прежде всего, когда подразделения, команды и конкретные сотрудники разрабатывают OKR, они могут показать свою роль в создании общей ценности для компании. Конечно, для этого им необходимо понимать стратегию развития бизнеса, иначе разработать согласованные OKR не удастся. По мере разработки OKR они накапливают информацию и начинают лучше понимать стратегию и ключевые цели компании. Одновременно по ходу подведения первых результатов в системе OKR руководители получают возможность посмотреть на них в масштабах всей организации. Если до внедрения OKR топ-менеджеры делали выводы на основе небольшого набора показателей, обобщенно представляющих всю производственную деятельность, то теперь они могут проводить углубленный анализ по всем аспектам деятельности, получая данные с каждого организационного уровня. Эти ценнейшие сведения помогают улучшить процесс принятия решений, способствуют грамотному распределению ресурсов и ускоряют обучение.

Как согласовывать OKR

Едва ли вы захотите повторить опыт Пола и его друзей, которые забрались на крышу, не имея никакого плана действий. Не волнуйтесь, сейчас мы накроем вас (точь-в-точь как крышу, уловили?) подробным описанием этапов согласования OKR.

НАСКОЛЬКО ГЛУБОКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ СОГЛАСОВАНИЕ

В главе 2 мы говорили о том, с чего следует начинать разработку OKR, и отмечали, что глобально ваша цель — сделать так, чтобы OKR пронизывали все уровни вашей компании. Вопрос только в сроках. Стремитесь ли вы сделать это максимально быстро — например, в течение года — или предпочитаете более сдержанный подход, планируя внедрение за многие месяцы и даже годы?

OKR могут стать инструментом, который изменит ваш бизнес: у сотрудников формируется новый тип мышления, способный обеспечить невиданный ранее успех. Для этого необходимо разработать и внедрить OKR на всех уровнях компании. Это позволит сотрудникам в совершенстве освоить новый корпоративный язык, на котором теперь будет обсуждаться исполнение стратегии. Очевидно, чем быстрее будет пройден этап согласования, тем скорее ваши сотрудники изучат новую систему и тем раньше начнут улучшаться результаты.

Мы уверены: первоначальный импульс очень важен, и советуем внедрять OKR решительно, но рассудительно. Здесь можно усмотреть противоречие, поэтому мы разъясним основные термины. Термин «решительно» говорит сам за себя: вы будете согласовывать OKR максимально быстро и на всех уровнях компании одновременно (вероятно, вплоть до OKR отдельных сотрудников). Однако мы ограничиваем темпы внедрения словом «рассудительно». Это означает, что вы обдумали ситуацию и можете утвердительно ответить на следующие вопросы: «Поддерживают ли топ-менеджеры внедрение OKR? Есть ли у нас документально зафиксированная стратегия развития, отраженная в OKR на уровне всей компании? Готовы ли мы продолжать внедрение OKR независимо от первых результатов?» Если вы справитесь с этим, быстрое внедрение будет вполне оправданным.

Вопрос, стоит ли согласовывать и внедрять OKR вплоть до уровня отдельных сотрудников, требует дополнительной проработки. Нужно взвесить все «за» и «против». Рассмотрим потенциальные преимущества такого подхода.

• Углубленное понимание OKR. Согласование на уровне конкретного сотрудника способствует быстрому распространению информации о принципах и процедурах OKR.

• Более высокий уровень поддержки и принятия OKR. Когда сотрудники понимают суть процесса и могут непосредственно участвовать в нем, уровень поддержки в коллективе повышается.

• Восприятие OKR на всех уровнях компании. OKR будут эффективны, если они понятны членам каждой команды и связанных с ней подразделений.

• Повышение уровня вовлеченности. Когда сотрудники видят связь между своей работой и стратегическими целями компании, они с большим энтузиазмом прилагают усилия к их реализации. Это помогает достичь прогресса.

• Развитие навыков. OKR на уровне отдельного сотрудника — это сочетание личных профессиональных амбиций и его вклада в деятельность компании[76]. Фактор личностного роста помогает работникам строить карьеру, что, в свою очередь, усиливает вовлеченность.

Это убедительные аргументы в пользу согласования OKR вплоть до уровня сотрудников. Однако у глубокого согласования есть ряд недостатков.

• Снижение вовлеченности. Некоторые сотрудники могут воспринимать OKR просто как дополнительный инструмент оценки их деятельности. Он только усложняет работу и отнимает драгоценное время.

• Путаница в переменной части вознаграждения. Если ваша компания внедрит отдельную, не связанную с OKR систему поощрения, сотрудники будут недоумевать, зачем нужны две системы стимулирования.

• Слабая командная работа. Сотрудники сфокусированы в первую очередь на индивидуальных OKR, а командной работе уделяют меньше внимания.

• OKR напоминают список задач. Эффективные OKR заточены на результаты, а не на задачи. Однако, внедряя OKR на уровне сотрудников, компании часто стремятся включить в них текущие задачи. Они могут быть важны лично для работника, но не всегда значимы для исполнения стратегии компании.

• Внедрение OKR не создает добавленную ценность. Вполне возможно, в некоторых командах уже есть эквивалент OKR на уровне отдельных сотрудников. Например, у команды колл-центра из ста человек, вероятно, имеется система контроля, позволяющая оценить работу каждого сотрудника и дать обратную связь в режиме реального времени. Предлагая персоналу использовать также OKR и регулярно обновлять метрики, вы вынуждаете их впустую тратить время.

Окончательное решение будет зависеть от корпоративной культуры и готовности к глубокому согласованию OKR. Наш опыт показывает: некоторые компании добиваются успеха, делегируя решение вопроса о внедрении OKR на уровне сотрудников непосредственно им самим. Такой подход применяет, например, компания Sears Holding, об инновационных практиках которой мы расскажем в главе 7. Они предоставляют своим партнерам (по франшизе) право самостоятельно решать, участвовать в программе внедрения OKR или нет.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА OKR

В последней главе мы расскажем про оптимальное количество OKR на уровне всей компании — от двух до пяти целей и от двух до четырех ключевых результатов по каждой из них. Но это максимум, и мы рекомендуем придерживаться старого доброго правила: «Чем меньше, тем лучше».

На этапе подготовки согласования OKR в масштабах всей организации необходимо определить, будет ли установлен лимит на количество целей и на какие ключевые результаты станет ориентироваться каждая команда. Новички обычно восхищаются перспективами OKR, но энтузиазм играет с ними злую шутку: они составляют бесконечный набор OKR.

Увлеченность — это свойство характера, и тут ничего не поделаешь, однако, когда количество OKR достигает определенного предела, их эффективность начинает резко снижаться: вы просто не можете контролировать избыточные OKR и остаетесь с раздутым списком приоритетов. Не существует волшебной цифры. Но мы хотели бы повторить: сокращайте число OKR, особенно в начале внедрения, пока персонал еще не привык их использовать. Если сотрудники настаивают на диапазоне цифр, вместо того чтобы устанавливать конкретное значение, просто ограничьте максимальное количество OKR.

ПОДГОТОВКА КОМАНД К СОГЛАСОВАНИЮ OKR

Даже заядлые спортсмены не выходят на пробежку без растяжки и разминки, ведь мышцы нужно подготовить к нагрузке. Рассмотрим два фактора, которые для согласования OKR играют ту же роль, что и растяжка перед пробежкой: обеспечивают лучшие исходные позиции для разработки эффективных OKR.

В главе 2 мы говорили, что формулировка миссии должна отражать ключевую цель компании. Команды, которые хотят разработать согласованные OKR, должны сформулировать миссию, четко отражающую смысл их существования. Зачем они созданы и какой вклад вносят в деятельность компании? Упражнение по формулированию миссии создает необходимый контекст для процесса согласования. Обсуждая потенциальное содержание OKR, члены команды периодически сверяются с миссией, чтобы удостовериться: их предложения не расходятся с ключевой целью компании.

Вооружившись собственными формулировками миссии, каждая команда должна ответить на фундаментальный вопрос: «Как мы помогаем реализации миссии и стратегии компании?» Проще говоря, каким образом команда способствует успеху компании? Вы увидите, концепция влияния — ключ к согласованности. Ориентируясь на него, команды определят, какие их действия помогут исполнению стратегии компании.

УБЕДИТЕСЬ, ЧТО OKR НА УРОВНЕ ВСЕЙ КОМПАНИИ ПОНЯТНЫ КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ

Помните игру «Испорченный телефон», в которую дети любят играть на праздниках? Они садятся вокруг стола или в ряд, а кто-то из родителей шепотом говорит одному из них какую-нибудь фразу, например: «Все котята обожают молоко». Ребенок поворачивается к соседу и шепчет фразу ему на ухо, тот передает услышанное соседу и так далее, пока очередь не дойдет до последнего ребенка в цепочке. Тот встает и громко сообщает то, что ему передали. К этому моменту фраза неминуемо оказывается искажена до неузнаваемости и ничуть не напоминает исходный вариант. Мальчик или девочка, гордые своей миссией озвучить фразу во всеуслышание, объявляют что-то вроде «Серые маслята уезжают далеко», чем вызывают взрыв смеха.

Согласование OKR представляет собой усложненный вариант игры в испорченный телефон, но с гораздо более крупными ставками. Вы начинаете с OKR на уровне всей компании — это аналог фразы, которую прошептали первому ребенку, — и делаете ставки (или молитесь), что, когда ваше сообщение дойдет до команд и отдельных сотрудников, оно все еще будет достаточно понятным. Тогда команды или сотрудники смогут разработать OKR, показывающие их конкретный вклад в достижение стратегических целей компании.

Транслируя корпоративные OKR на всю организацию, помните: каждый сотрудник должен отчетливо понимать их смысл, то, почему выбрали именно их и почему они так важны для достижения успеха. Даже если вам кажется, что OKR на уровне всей компании достаточно просты и понятны, не забывайте, что каждый человек будет воспринимать их исходя из своего опыта и, возможно, придет к совершенно иным выводам. В итоге OKR разных уровней окажутся не согласованы друг с другом. Коммуникаций много не бывает. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что важность трансляции ключевых приоритетов зачастую недооценивается. Вот наш совет: если вы до смерти устали от разговоров о содержании и назначении OKR на уровне компании, считайте, что вы донесли информацию до всех сотрудников. Вот история одного из наших клиентов: он понимал, как важно повторять эти сведения. СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.

ВЛИЯНИЕ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР СОГЛАСОВАНИЯ

Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса.

OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения

Рисунок 4.1. Процесс согласования OKR

Как мы уже говорили, процесс согласования начинается с самого верхнего уровня. Именно в OKR на уровне всей компании обозначены ключевые факторы успеха, и каждый сотрудник должен понять их суть — еще до начала согласования. Полагаем, вы также захотите начать с корпоративного уровня. В этом случае первый этап согласования OKR будет проходить на уровне бизнес-подразделений (как показано на рисунке 4.1, но вы можете использовать другие термины). Бизнес-подразделения изучают OKR компании и задаются вопросом: «На какие из этих OKR мы можем повлиять и как именно?»

Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.

Не менее важно отметить: не каждый OKR будет полностью соответствовать OKR более высокого или более низкого уровня. Если бездумно требовать этого, команда просто скопирует цели и ключевые результаты из OKR более высокого уровня. Часто подобную ошибку совершают в компаниях, только начинающих внедрять OKR. Копирование ключевых результатов из OKR высшего уровня и представление их в качестве собственной цели кажется оправданным, но в действительности это неэффективно и говорит об отсутствии заинтересованности в результате. Лучше, когда согласование OKR идет снизу вверх: так можно видеть вклад каждой команды в общий успех. Джон Дорр отмечает, что связи между OKR должны быть гибкими, а не жесткими и процесс согласования ваших OKR с OKR более высокого уровня следует выстраивать как переговоры[77].

Когда OKR бизнес-подразделений разработаны, в игру в испорченный телефон вступают группы сотрудников. Эти управленческие единицы (мы называем их командами) ищут, как связан их функционал не только с целями на уровне всей компании, но и с целями и ключевыми результатами подразделений, в состав которых они входят. Далее в этот процесс включаются более мелкие единицы, вплоть до уровня отдельных сотрудников. Правильно проведенное согласование OKR обеспечивает четкую связь во всей корпоративной иерархии от отдельного сотрудника до OKR на уровне компании.

МАССОВОЕ СОГЛАСОВАНИЕ

Итак, вы собрали полный комплект OKR на уровне компании и готовы приступить к их согласованию с OKR на уровне бизнес-подразделений. Как это сделать? Основные процедуры описаны выше, а что насчет логистики процесса? Чаще всего назначают руководителя (возможно, кого-то из правления или команды, занимающейся разработкой стратегии), ответственного за согласование OKR с каждым подразделением. Этот человек проведет встречи с каждым подразделением и потратит массу времени и сил на то, чтобы удостовериться: разработанный в подразделении набор OKR согласуется с аналогичным набором на уровне всей компании. На наш взгляд, есть более эффективный способ решения этой задачи — назовем его массовое согласование.

В рамках этого подхода приветствуются открытая коммуникация, дружеская состязательность и взаимопомощь при создании OKR. Вместо того чтобы работать с каждым подразделением индивидуально, вы собираете команды вместе и в одно время, чтобы набросать черновики OKR на уровне бизнес-подразделений. Если у вас крупная организация, вы наверняка ужаснетесь: «Собрать всех? Для этого потребуется зал площадью с Мэдисон-сквер-гарден, и то не все поместятся». Очевидно, это невозможно, да и не нужно. Вместо этого мы рекомендуем выбрать делегатов от каждого подразделения (от двух до четырех человек), которые будут представлять команду на этой встрече. Далее приведем примерный план подобного собрания. Что касается продолжительности данного мероприятия, обычно мы отводим на него около шести часов, предусмотрев достаточно времени на обед и кофе-брейки.

• Вступительное слово руководства компании. Встречу лучше начать с вдохновляющей речи кого-либо из топ-менеджеров. В этом послании необходимо ярко презентовать идею OKR и причины их внедрения, сообщив о том, что уже достигнуто и каковы ожидания от начавшейся встречи. Это создаст определенный контекст (наше любимое слово!), позволит еще раз проинформировать всех участников о сути OKR и побудит сотрудников приложить максимум усилий для внедрения OKR.

• Актуализация знаний об OKR. Надеемся, к этому моменту все стены в офисе вашей компании завешаны наглядными пособиями и учебными материалами по OKR (статьями, буклетами, книгами, презентациями и т. п.), но поскольку коммуникаций много не бывает, используйте еще один шанс и убедитесь, что все сотрудники, участвующие в процессе согласования OKR, получили некоторые знания об этой концепции. Не обязательно глубоко погружаться в теорию, но краткий обзор основных понятий не помешает.

• Презентация OKR, разработанных на уровне всей компании. Полагаем, вы не в первый раз рассказываете о корпоративных OKR. Но это отличная возможность обратить внимание сотрудников на каждую цель и каждый ключевой результат компании — ответьте на уточняющие вопросы и убедитесь, что команды достаточно хорошо понимают суть и содержание OKR на уровне компании, чтобы разработать собственные OKR.

• Создание черновиков OKR. Дайте командам около 90 минут на то, чтобы разработать первый вариант OKR для своего подразделения. Пусть фасилитатор (один или несколько — это могут быть сотрудники, внешние консультанты или и те и другие) ходит по аудитории, отвечает на вопросы, следит, чтобы команды не отклонялись от поставленной задачи и не допускали ошибок, при необходимости помогает справиться с трудностями. Выступая в роли фасилитаторов, мы участвовали в большом количестве подобных встреч и можем подтвердить: это невероятно зрелищный процесс. Аудитория кипит энергией, повсюду слышны оживленные споры, прерываемые взрывами смеха и эйфорией от моментов истины, когда команда наконец-то преодолевает все трудности и на свет появляется набор сильных OKR.

• Выступления делегатов от бизнес-подразделений. Представителям каждого подразделения отводится около 10 минут (регламент может меняться в зависимости от количества подразделений), чтобы представить свои OKR и ответить на вопросы. Здесь важно тщательно следить за регламентом. Бывает, словоохотливые докладчики оккупируют микрофон и с умным видом изрекают бесконечные прописные истины. Так можно очень быстро разрушить сложившуюся атмосферу и уничтожить позитивную энергию, накопленную участниками.

• Обмен идеями. Еще один интересный этап встречи: представители каждого подразделения переходят от стола к столу и обсуждают свои OKR с командами тех подразделений, от которых зависит их реализация, и/или с теми, чья работа взаимосвязана с ними. Такой подход обеспечивает выравнивание по горизонтали (мы обсудим этот вопрос в следующих главах), обмен идеями и общее понимание вклада каждой команды в успех компании.

• Доработка черновых вариантов OKR. На основании полученной от коллег обратной связи каждая команда пересматривает, уточняет и совершенствует свои OKR.

• Представление OKR. Каждая команда представляет финальный вариант OKR и отвечает на вопросы.

Внимательные читатели, конечно, заметили, что мы не указываем продолжительность каждого этапа. Она зависит от количества подразделений и, соответственно, команд внутри них. Очевидно, чем меньше команд, тем короче будет встреча. А уже после нее OKR-коучи (один человек или группа) будут работать с каждой командой отдельно для финализации их OKR.

Такая процедура согласования не только аккумулирует больше позитивной энергии, чем последовательные встречи с каждой командой, но и более эффективна. Собрав команды в одном месте, вы экономите время на согласование OKR и придаете дополнительный импульс этому процессу.

Создание выравнивания

Надеемся, эта книга будет интересна широкой аудитории и поможет многим компаниям повысить эффективность. Но широкая аудитория — понятие субъективное, и мы не рассчитываем, что эта книга обретет столь же сильное влияние, как, например, «Искусство войны» Сунь-цзы. Китайский трактат относится к V веку до нашей эры, но сохраняет актуальность и в наши дни. Конечно, сегодня его читатель преследует иные цели, чем в те давние времена: он ищет советы по бизнес-стратегии, а не способы разгромить врага в сражении. Трактат содержит множество очень глубоких и на первый взгляд противоречивых афоризмов, один из которых идеально иллюстрирует нашу тему: «Тот, у кого верхи и низы горят одним и тем же желанием, одержит победу»[78].

Убедиться, что все сотрудники объединены общей целью, — задача номер один для каждой транснациональной корпорации, регионального правительства, местной некоммерческой организации или киоска на углу, торгующего лимонадом. Согласование OKR дает уникальную возможность провести выравнивание по каждой работе и каждому функционалу внутри вашей компании. Далее мы расскажем о двух типах выравнивания: по вертикали и по горизонтали.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ

Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.

Вспомните самое отвратительное слово из семи букв, которое можно услышать в коридорах любой компании. «Колодец». Мы прекрасно знаем, какое пагубное воздействие такие «функциональные колодцы» могут оказать на результативность, ведь эти изолированные группы сосредоточены исключительно на собственном успехе и практически не учитывают ключевые цели компании. Хотя вряд ли «функциональные колодцы» всегда стремились к изоляции. Скорее всего, никто и никогда не давал им шанса показать, чем и как они могут способствовать исполнению стратегии компании. Практика показывает: если дать сотрудникам возможность продемонстрировать, как их вклад поможет повысить эффективность компании, они охотно ею воспользуются.

Рассмотрим выравнивание целей по вертикали на примере одного нашего клиента. СЕО этой средней по размерам компании заявил, что их наивысший приоритет — удержание клиентов. Традиционно за это отвечала только команда сопровождения клиентов: именно она постоянно взаимодействовала с клиентами и обеспечивала пролонгацию контрактов. Выслушав СЕО, все подумали, что команде сопровождения клиентов придется работать еще интенсивнее, чтобы повысить коэффициент удержания клиентов, а другие отделы будут заниматься своими обычными делами. Однако внедрение OKR помогло создать культуру выравнивания целей во всей компании.

Продуктовая команда традиционно исходила из представлений о потребностях клиентов и фокусировалась на тех свойствах продуктов, которые выгодно отличали компанию от конкурентов. Но после внедрения OKR продакт-менеджеры, прежде чем отправить разработчикам запрос на добавление продукту нового свойства, задают себе вопрос: «Как доработка продукта повлияет на удержание клиентов?» Команда маркетинга также изменила свой подход после внедрения OKR. Маркетологи отказались от event-маркетинга (спонсирования партнерских мероприятий по запуску ежегодной конференции и т. п.), хотя ранее считали, что именно так и нужно удерживать клиентов. В рамках конференции выделили время для интервью с клиентами и сбора информации. Наконец, даже команда отдела продаж изменила свой подход благодаря OKR: они стали обзванивать клиентов и прямо спрашивать, каким образом они могут повысить ценность для них. Таким образом они начали выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами и показывать им преимущества подобной работы в долгосрочной перспективе. Напомним, приоритетная цель — удерживать клиентов и увеличивать их лояльность. Каждая команда выполняет свои задачи, но все они работают на исполнение стратегии — на удержание клиентов. Это и есть выравнивание по вертикали в действии.

Еще несколько слов о выравнивании по вертикали. Иногда его сравнивают с водопадом: цели спускаются сверху вниз, как в потоке воды, пронизывая всю организацию. Но еще более точную метафору предложил наш друг и коллега Фелипе Кастро, основатель компании Lean Performance: он сравнил выравнивание по вертикали с фонтаном. Вода в фонтане падает с высшей точки, но не остается внизу. Она поднимается наверх и проходит этот путь снова и снова. Прекрасная метафора. Цели действительно спускаются вниз, но, как мы проиллюстрировали выше, с помощью согласованных OKR наверх возвращаются знания, извлеченные уроки и усовершенствование.

ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ГОРИЗОНТАЛИ

Выше мы отмечали, что, говоря о согласовании целей, большинство вспоминают о выравнивании по вертикали (водопаде). Эта концепция широко, а главное, эффективно применяется во многих компаниях. Традиционно считается, что эффективность управления зависит от удачного выравнивания, — по крайней мере, так повелось с момента выхода книги Питера Друкера об управлении по целям в 1950-х годах. Книга была тщательно изучена, а лучшие практики распространялись и широко использовались в бизнес-кругах. Но если организации прекрасно знают, насколько важно выравнивание по вертикали, а предприниматели не одно десятилетие используют принцип водопада, почему же тогда так страдает исполнение стратегии?

На самом деле есть второй тип выравнивания, который многие компании просто игнорируют, хотя он может оказаться даже более важным для исполнения стратегии: это выравнивание по горизонтали (рисунок 4.2). Давайте посмотрим, почему согласование по горизонтали настолько важно. Когда руководителей спрашивают, могут ли они уверенно опираться на своего руководителя и рассчитывать на подчиненных, 84% отвечают утвердительно. Но на вопрос, могут ли они всецело полагаться на коллег из других подразделений, «да» отвечают всего лишь 9%. Мы уже отмечали, что в нынешних реалиях взаимодействие по большей части носит кросс-функциональный характер, когда разные команды объединяют усилия для решения проблемы клиента или создания дополнительной ценности. Если одно подразделение не может положиться на другое, риск сбоев возрастает на порядок: дублируются функции, упускаются возможности, раздуваются конфликты — в итоге страдает корпоративная культура. Отвечая на прямой вопрос о кросс-функциональном взаимодействии, респонденты признают проблему: 30% отмечают провал усилий по синхронизации работы разных подразделений и считают это главной угрозой исполнению стратегии[79]. Тем не менее большинству компаний пока не удалось наладить подобное взаимодействие, а без этого невозможно конкурировать в современной бизнес-среде. Мы уверены: эту проблему можно решить с помощью OKR.

Согласование OKR с зависимыми ключевыми результатами и совместными OKR

Рисунок 4.2. Выравнивание OKR по горизонтали

Хорошая новость: провести выравнивание по горизонтали не так уж трудно. Потребуются упорство и терпение — нужно детально обсудить проект со всеми бизнес-подразделениями, чтобы выявить взаимозависимости и удостовериться, что каждое из них разрабатывает OKR, отражающие эти взаимосвязи. Итоговый набор OKR, возможно, будет уникальным для каждого подразделения, а возможно, подойдет и для совместного использования, ведь когда множество команд сотрудничают для достижения определенного результата, они используют одинаковые OKR. Совместно используемые OKR помогают избежать ситуации, когда одна команда уже празднует победу, поскольку выполнила свои задачи, а вторая продолжает лихорадочно вкалывать над своей частью (зависящей от результатов первой команды), — так из-за слабого взаимодействия компания не может достичь своей главной цели. Мы полагаем, что совместно используемые OKR будут составлять небольшую долю в вашем наборе OKR.

Рассматривая массовое согласование, мы предложили выделить этап «обмена идеями»: команды презентуют друг другу скорректированные OKR, выявляя взаимозависимости, уточняя цели и ключевые результаты. Таким образом выявляются общие интересы. Эта процедура — на редкость быстрый способ обнаружить взаимозависимости и сделать OKR еще более эффективными. Но поскольку встреча ограничена по времени, возможно, потребуется еще одна, с сотрудниками других подразделений, для выработки окончательного набора OKR, выровненных по горизонтали. Когда эта задача станет приоритетной, для ее решения будут прицельно направлены ресурсы и выделено время.

Подтверждение выровненности согласованных OKR

Разработка OKR на уровне всей компании, способных держать фокус сотрудников на самом важном, — это только половина дела. Ценность внедрения OKR многократно возрастает, если вам удается разработать согласованные OKR на всех уровнях, поскольку это позволяет увидеть связь между вкладом отдельного сотрудника и успехом компании в целом. Согласование может стать самой важной частью перехода на OKR, поэтому необходимо обеспечить его четкое выполнение и соответствие поставленным целям. Запуская процесс внедрения и начиная разработку OKR в командах нижнего уровня, нельзя исходить из того, что предложенные OKR по умолчанию согласованы. Проверяйте все наборы OKR на соответствие стратегическим целям компании. Ниже мы приводим основные факторы, на которые следует обратить внимание, проверяя согласованность OKR.

• Охват целей. Как мы уже говорили, бессмысленно ждать от команд, разрабатывающих OKR, что они способны влиять на все без исключения цели и ключевые результаты группы более высокого уровня, перед которой отчитываются. Повторим: главное — это влияние. На какие OKR мы можем повлиять на нашем уровне и как отслеживаем это влияние? Оценивая выровненность OKR, убедитесь, что сотрудники на всех уровнях правильно понимают ключевые цели компании. Например, плохо, если на уровне всей компании установлена цель «оптимизировать цикл разработки нового продукта», но ни в одном наборе согласованных OKR нет ни слова об этом.

• Наличие вертикальных и горизонтальных связей. Эффективные OKR охватывают всю компанию как по горизонтали, так и по вертикали. Особенно это касается групп, которые тесно связаны с другими командами: в их OKR должны в достаточной степени проявляться вертикальные и горизонтальные связи с OKR их «партнеров» по компании.

• Адекватные уровни оценки результатов. Важно выбрать адекватный уровень оценки результатов для новых OKR, которые вы никогда прежде не рассматривали. Это действительно сложно, и, возможно, вам потребуется помощь профессионалов. Убедитесь, что цели ориентированы на «растяжку», однако достижимы для команды и при этом находятся в зоне ее влияния.

• Влияние на стратегию. Это наиболее очевидный признак грамотно согласованных OKR. Повысится ли вероятность того, что компания достигнет одного или более OKR корпоративного уровня? В сущности, в этом и заключается смысл согласования.

• Строгое соблюдение установленных вами правил. Если вы решили лимитировать число OKR в каждом конкретном наборе, проконтролируйте, чтобы все команды придерживались этого ограничения. Один из ключевых эффектов согласованности — стимулирование креативности сотрудников. Последовательная разработка OKR поможет лучше понять суть системы и эффективно реализовать ее.

Несколько слов в заключение

Одна из наиболее острых проблем современных компаний — непоследовательность. Каждый из нас сталкивался с этим на своем карьерном пути. Представьте руководителя, который бесконечно превозносит достоинства командной работы и обмена идеями, но при этом скрывает от сотрудников информацию и тем самым резко ограничивает их возможности принимать решения. Или вспомните топ-менеджеров, которые требуют высокой результативности, но при этом отказываются увольнять неэффективных сотрудников, чье наплевательское отношение к работе и слабые результаты негативно сказываются на показателях всего подразделения. Доказано: наш мозг создает устойчивые модели поведения, поэтому факты, которые не соответствуют этим моделям (вышеупомянутые, а также множество других), вызывают диссонанс и фрустрацию, что пагубно влияет на нашу собственную эффективность.

Согласование не решает эту проблему полностью, но может существенно облегчить ситуацию. Разрабатывая набор согласованных OKR, вы как бы заключаете договор с вашими сотрудниками и руководителем (или топ-менеджером), которому вы подотчетны, а это предполагает проведение переговоров. В этом случае их можно вести, чтобы определить тот набор OKR, который максимально точно будет отражать вклад вашего подразделения. В процессе переговоров можно выявить разногласия и обсудить с руководством, как именно и почему они негативно влияют на вашу работу. Такой диалог сам по себе — огромный плюс согласования. Вы можете открыто обсуждать, как в действительности обстоят дела и что нужно предпринять, чтобы сотрудники фокусировались на важнейших для компании приоритетах. Мы участвовали в сотнях подобных дискуссий, где лидер команды и его руководитель обсуждали OKR. Впоследствии участники всегда отзывались об этих переговорах позитивно. IT-директор компании, с которой мы работали, позвонил нам (после одного такого обсуждения) и сказал: «Я знаю каждого из наших топ-менеджеров больше двадцати лет, но, только выслушав, как они говорят про свои OKR, я впервые осознал, что для них действительно важно».

Давайте завершим тему согласования цитатой из книги Дэвида Халберстама The Amateurs («Любители»). Автор попросил гребцов, участвовавших в Олимпийских играх, описать лучшие моменты их спортивной карьеры. И вот что получилось: «Большинство гребцов, говоря о своих достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении от лодки и всех восьми весел, погруженных в воду, об идеальной синхронизации, когда все восемь членов команды работают словно единый организм. В такой момент кажется, что лодка парит над водой и что движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке восемь атлетов, создается впечатление, что гребет один человек, обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать усилия»[80]. Трудно представить более яркое и точное описание триумфа, обеспеченного совместной работой ради достижения общей цели. С помощью согласования OKR вы можете испытать такое же чувство парения над водой, как гребцы в лодке.

Глава 5. OKR как инструмент управления

* * *

Давным-давно жил один человек по имени Гус, у которого было много долгов. Все мыслимые сроки погашения он пропустил, и терпение кредиторов было на исходе. В отчаянии Гус пришел в церковь, упал на колени перед алтарем и взмолился богу, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею и спастись от разорения. «Господи, пожалуйста, пошли мне выигрыш в лотерею. Клянусь, я полностью изменю свою жизнь!» Прошла неделя, но он ничего не выиграл. Гус вернулся в церковь и опять обратился к богу: «Господи, позволь мне выиграть на этой неделе, и я стану совсем другим человеком!» Прошла еще неделя, но Гус не разбогател ни на грош. Чуть не плача, он опять пришел в церковь: «Господи, я ничего не понимаю — я молил тебя о помощи и обещал измениться, почему же ты так и не дал мне выиграть в лотерею?» Внезапно раздался раскат грома, и Бог возвестил: «Гус, помоги же мне! Купи лотерейный билет!»

Бедолага Гус мог бы целую вечность возносить мольбы об избавлении от долгов, но, не прилагая для этого никаких усилий, так и остался бы с разбитыми надеждами да болью в коленях. Разработать набор OKR, но не обнародовать его и не анализировать получаемые результаты — то же самое, что надеяться на выигрыш в лотерею, не покупая лотерейный билет. Невозможно один раз «поставить цели и забыть», рассчитывая получить все преимущества OKR, о которых мы говорим в этой книге. Бизнес — бесконечная череда самых разных событий, каждый день вам приходится гасить сотни «пожаров», и все это отвлекает внимание от самого главного. Но эффективно управлять и обеспечивать переход на новый уровень можно, только если регулярное и педантичное подведение итогов станет частью вашей повседневной практики и корпоративной культуры. Мы расскажем, как этого добиться.

Цикл: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала, анализ результатов по его завершении

Всем известно, что современная компания должна очень быстро перестраиваться, чтобы не позволять конкурентам, которые выныривают из-за угла или прибывают с другого конца света с готовыми бизнес-планами, захватить ее долю рынка (звучит банально, но это действительно так). В бизнес-среде терпеливо дожидаться конца квартала, чтобы подвести итоги, — непростительная ошибка. Вам необходимо несколько раз в течение квартала получать актуальные данные, из которых можно извлечь полезную информацию о состоянии дел во всех подразделениях. Поэтому мы предлагаем трехэтапный подход: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала и углубленный анализ по его завершении.

ПРОГРЕСС-СОБРАНИЯ ПО ПОНЕДЕЛЬНИКАМ[81]

Предвидим ваше недоумение: «Еще одна встреча?! Вы шутите? И это все, что вы можете предложить?» Давайте разберем аргументы «за». Да, мы рекомендуем проводить по понедельникам встречи, но это не директива. Безусловно, в каждой компании складывается свой уровень толерантности к ним, и многое зависит от вашей корпоративной культуры. Вполне возможно, включив еще одну встречу в перегруженный график, вы добавите проблем всей организации. Но мы убеждены: такие собрания (и также контрольные сверки в середине квартала) могут облегчить управление компанией, так как выявляют и подчеркивают то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Не исключено, что, когда вы освоите искусство проведения подобных собраний, прочие встречи, которые занимают место в вашем расписании, покажутся не столь уж значимыми и постепенно исчезнут из календаря. Ну что, готовы пересмотреть свои взгляды?

Прогресс-собрания по понедельникам выполняют одновременно три функции: позволяют, во-первых, оценить достигнутые результаты; во-вторых, выявить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в реальные угрозы; в-третьих, убедиться, что команда сохраняет фокус, что особенно важно, если вы только переходите на OKR, и обеспечивает дисциплину внедрения OKR, взращивает корпоративную культуру, ориентированную на результативность. Не стоит рассматривать подобные встречи как формальное подведение итогов. Здесь цель — поделиться информацией и организовать конструктивное обсуждение.

Ниже — список тем, которые вы можете включить в повестку регулярных встреч по понедельникам. Общая продолжительность не должна превышать часа.

Логистика. Если участники прогресс-собрания — преимущественно топ-менеджеры, разумно начать встречу с того, кто где будет находиться в течение недели. Хотя за последние десятилетия резко возросло количество и качество онлайн-встреч, бывает необходимо собрать коллег, чтобы принять важное решение, обсудить спорный вопрос, ознакомиться с конфиденциальной информацией и т. п. Поэтому знать расписание друг друга и полезно, и практично.

Приоритеты. Каковы ваши приоритеты, что необходимо сделать за текущую неделю, чтобы продвинуться в выполнении принятых OKR?

Текущее положение. В главе 3 мы привели рекомендации эксперта по OKR Кристины Уодтке, которая предложила при выборе ключевых результатов в начале квартала устанавливать уровень уверенности на отметке 5 из 10. На прогресс-собраниях по понедельникам вы сможете оценивать текущий уровень уверенности. Пошел ли он вверх? Или, наоборот, вниз? И понять, почему это произошло. Если все идет по плану, вы будете продолжать в том же духе. Но если команда теряет темп, следует подумать, как перераспределить ресурсы. Помните, оценка результатов — дело субъективное, и это хорошо. Прогресс-собрания — это неформальное обсуждение; не заставляйте членов вашей команды к каждому понедельнику перелопачивать и анализировать тонны информации. Далее мы обсудим, как мотивировать сотрудников на обучение во время таких собраний, а пока отметим: важно, чтобы члены вашей команды не боялись сообщать о проблемах или признаваться, что сомневаются в возможности достичь OKR. Если руководители встречают такие признания гневными, обличительными речами, знайте: в дальнейшем подобную информацию будут либо выдавать дозированно, либо скрывать до последнего, что лишь добавит вам проблем. Каждый член команды должен быть уверен, что, сообщив не самые приятные вещи, в ответ он услышит не обвинения, а слова поддержки и предложения помощи.

Вовлеченность. Мы уже отмечали, что OKR должны мотивировать сотрудников думать по-другому. Инновационное мышление — ключ к беспрецедентным успехам. Но с другой стороны, амбициозные цели могут привести к фрустрации, а вслед за ней и к профессиональному выгоранию. Используйте собрания по понедельникам, чтобы оценить настрой своей команды. Ваши сотрудники по-прежнему активно стремятся к поставленным целям или просто говорят то, что вы хотите услышать, но в действительности не собираются прилагать особых усилий?

Глобальная картина. В главе 3 мы определили метрики здоровья компании как показатели, которые необходимо регулярно контролировать на протяжении многих лет, поскольку они отражают эффективность исполнения ее стратегии. Положительную динамику этих метрик как раз и обеспечат грамотно разработанные OKR. На прогресс-собраниях по понедельникам полезно обсуждать любые недавние события или проблемы с исполнением стратегии, а также анализировать их влияние на OKR в настоящий момент и в перспективе.

Обменивайтесь с коллегами информацией и обсуждайте успехи на прогресс-собраниях. По итогам таких встреч каждый член вашей команды будет ясно осознавать приоритеты коллег на ближайшую неделю и будет готов оказать любое содействие ради устойчивого прогресса.

КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА

Представьте: мы собрали вместе четырех министров финансов, четырех председателей совета директоров транснациональных корпораций, четырех студентов-экономистов из Оксфорда и четырех лондонских мусорщиков — и попросили их составить прогноз на десять лет по нескольким ключевым экономическим показателям. Как вы думаете, чей прогноз окажется точнее? Не будем гадать — этот эксперимент в 1984 году провел журнал The Economist. И вот что оказалось: главы крупнейших компаний и студенты Оксфорда опередили мусорщиков, зато министры финансов оказались на последнем месте. В среднем же прогнозы на 60% отличались от реальных цифр (как в плюс, так и в минус)[82]. Возможно, вы думаете: «Да, но это было тридцать лет назад, и с тех пор мы научились делать куда более точные прогнозы». К сожалению, это не так. В рамках одного исследования были опрошены финансовые директора нескольких сотен компаний из разных отраслей: им предложили спрогнозировать объем годовой прибыли для компаний из списка S&P 500 на ближайшие девять лет. Прогнозы, вероятность которых респонденты оценили в 80%, оправдались лишь в трети случаев[83]. Мы просто не умеем предсказывать будущее, хотя склонны делать это по любому поводу. Помните об этом при разработке OKR.

Мы уже говорили, что поддержание уверенности ваших команд (в достижимости установленных OKR) — это в равной степени наука и искусство. Велика вероятность, что большинство сотрудников не сталкивались с подобными методами оценки, поэтому точность прогнозов будет колебаться в широком диапазоне и вполне может оказаться неудовлетворительной. Подобные ошибки часто оборачиваются неприятными сюрпризами при подведении итогов квартала. Чтобы избежать этого, предлагаем вам проводить в середине квартала контрольные сверки — так вы сможете оценить промежуточные результаты. На этом этапе, как и на прогресс-собраниях по понедельникам, вы не проводите жесткую формальную оценку достигнутых результатов, а стремитесь получить информацию, которая позволит оценить правильность вашего курса. Вы можете уделить чуть больше внимания перспективам реализации OKR, но не заставляйте членов вашей команды тратить часы для подготовки к этой встрече, собирая доказательства, подкрепляющие те или иные их утверждения.

Все вопросы, которые вы поднимаете на прогресс-собраниях по понедельникам (за исключением логистики), вероятно, попадут и в повестку контрольных сверок в середине квартала. Все внимание, скорее всего, будет приковано к текущему положению дел. Вы захотите уточнить результаты с учетом новых данных, чтобы определить приоритетность действий на оставшиеся шесть недель квартала. В зависимости от того, с какой скоростью проходит трансформация внутри вашей отрасли, условия вашей работы могут коренным образом измениться буквально за несколько недель. В этом случае ранее установленная цель теряет актуальность, ее нет смысла достигать и от нее следует отказаться, а другие цели — пересмотреть, выделив под них дополнительные ресурсы. Кроме того, OKR могут быть пересмотрены под влиянием таких значимых факторов, как запросы ключевого клиента, проблемы поставщиков, пересмотр стратегии и т. п.

Даже в середине квартала трудно прогнозировать, удастся достичь OKR или нет. Но, учитывая опыт прошедших недель и проведенные корректировки, вы будете действовать не только по интуиции. У вас в арсенале самая актуальная информация об операционной деятельности, и потому вам по силам сделать обоснованный прогноз достижения успеха — это позволит рационально перераспределить ресурсы на оставшуюся часть квартала.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПО ИТОГАМ КВАРТАЛА

Итак, настал момент оценить итоги квартала. Больше нет нужды гадать на кофейной гуще или полагаться на субъективную оценку уровня уверенности, чтобы определить, чего вы достигли. На ежеквартальном совещании вы поднимете два ключевых вопроса: «что?» и «как?».

Ответ на вопрос «что?» — это оценка показателей по каждому ключевому результату. Исходя из данных в течение квартала, каждая команда (или сотрудник — в зависимости от уровня рассмотрения OKR) оценивает свой результат и обосновывает его перед коллегами и руководством. Информация о результатах становится доступна широкому кругу лиц, и это еще одно преимущество OKR, поскольку команды узнают о достижениях и проблемах коллег, о том, как те справляются с трудностями и какие практики используют. Если вы проводите прогресс-собрания по понедельникам и контрольные сверки в середине квартала, то подведение итогов пройдет быстро и без затруднений.

Планируя презентацию результатов, не забывайте про тайминг и очередность выступлений. Нет универсальных нормативов продолжительности таких встреч, но вам вряд ли захочется превращать ее в марафон, требующий литров кофе и огромного количества пиццы. Предположим, вы закладываете на встречу три часа: презентация результатов, вопросы и ответы, общее обсуждение. Если результаты представляют десять команд, сообщите участникам, что каждой команде отводится шесть минут, а на двенадцатой минуте микрофон выключится. Так вы ограничите презентационную часть двумя часами. Порекомендуйте командам начинать с тех результатов, которыми они особенно гордятся, — тогда их выступление пройдет более успешно.

Второй ключевой вопрос — «как?»: он определяет успех внедренных OKR и способность вашей компании достигать целей. Безусловно, цифры очень важны, но формированию атмосферы всеобщего обучения способствует обсуждение того, что происходило в течение квартала. Значения показателей послужат отправной точкой для жаркой дискуссии, в ходе которой будут поставлены под сомнение традиционные взгляды, проверены предположения и протестированы рабочие гипотезы. Исходя из нашего опыта, не во всех компаниях такие встречи проходят в атмосфере открытости и откровенности. И хотя иногда разгораются настолько яростные дискуссии, что участники даже забывают об истинной цели обсуждения, старые добрые правила вежливости удерживают от пересечения той грани, за которой начинаются настоящие откровения. Мы отнюдь не считаем, что словесные баталии — единственный способ достичь необходимой глубины анализа. Наоборот, настаиваем на поддержании атмосферы взаимного уважения. Дискуссия не должна переходить в оскорбления, задевать чье-либо чувство собственного достоинства или угрожать психологическому комфорту присутствующих. Современные исследования по эффективному управлению называют психологический комфорт участников одним из главных условий успеха командной работы. Мы хотим сказать, что для максимально эффективной оценки в рамках OKR необходимо тщательно продумать повестку и тайминг встречи по итогам квартала. В противном случае вам вряд ли удастся реализовать ее обучающий потенциал.

Дадим рекомендации по планированию и проведению подобных встреч. Начнем с ключевого фактора, который ни в коем случае нельзя упускать из виду.

Назначайте встречу заблаговременно

В одном исследовании студентов университета незадолго до рождественских праздников спросили, чем они собираются заняться на каникулах и какой результат надеются получить. Ответы включали весьма широкий перечень всевозможных занятий — от написания очень важного письма, чтобы уладить внутрисемейный конфликт, до занятий экстремальными видами спорта. Респондентов спросили также о том, решили ли они, где и когда приступят к планируемым занятиям. Повторный опрос уже после каникул показал, что более двух третей респондентов, ответивших на вопрос, где и когда они собираются заняться запланированными делами, успешно осуществили свои планы. В то же время среди респондентов, не имевших определенного ответа на этот вопрос, успеха добились около 25%[84]. Сотни исследований подтвердили эту закономерность и доказали: реальные изменения требуют перехода от намерений к конкретным делам с подробным расписанием, что и когда планируется сделать.

Наш совет — заблаговременно назначать встречу — может показаться банальным, но мы видели много программ (OKR и других), которые закончились неудачно не из-за внутренних критических ошибок, а из-за того, что после внедрения не было регулярных встреч для сверки и обсуждения результатов. Исследователи намеренно выбрали в качестве примера рождественские каникулы, поскольку знали: на каждом шагу студентов будут ждать развлечения, способные нарушить их планы. Вечеринки, шопинг, время с семьей и прочие соблазны будут отвлекать от планов. В этом смысле в большинстве компаний каждый день похож на Рождество. Множество срочных и важных задач требуют вашего внимания и немедленного решения, и встречу по итогам квартала очень легко отодвинуть на второй план. Проложите дорогу для вашей команды, заблаговременно назначив дату встречи и обязав каждого лидера команды подтвердить свое участие.

Надеемся, мы убедили вас: ежеквартальное подведение итогов следует заранее включить в рабочий график и ни в коем случае не отменять эти встречи. Итак, вы собрали команду для подведения итогов квартала. Теперь поговорим о том, как получить максимальную пользу от этого мероприятия.

Управляйте ожиданиями

Улисс Грант однажды приехал на фотосессию к знаменитому фотографу времен Гражданской войны Мэттью Брейди. Поскольку в студии было слишком темно, Брейди послал помощника на крышу открыть световой люк. Но тот поскользнулся и разбил стекло люка. Все присутствовавшие с ужасом наблюдали, как огромные осколки, каждый из которых был смертельно опасен, падали словно кинжалы, вонзаясь в пол вокруг Гранта. Когда все закончилось, оказалось, что Грант не сдвинулся с места. И ни один осколок его не задел. Генерал посмотрел на дыру в потолке, а затем повернулся к камере, как будто ничего не произошло[85]. Иногда внедрение OKR приводит к результатам, которых вы не ожидали и на которые не рассчитывали. В такие моменты нужно вести себя подобно генералу Гранту: решительно и твердо (и верить в удачу). Верить в успех запущенного вами процесса и поддерживать стремление обучаться. Результаты становятся сюрпризом, как правило, в двух случаях: когда они намного ниже или, наоборот, намного выше ожиданий.

С одной стороны, слабые результаты весьма вероятны, особенно на старте внедрения OKR. Стремясь к решающему прорыву, вы можете переоценить возможности и установить заведомо недостижимые в рамках квартала цели. Мы надеемся, любые нереалистичные цели будут выявлены достаточно быстро — в ходе прогресс-собраний по понедельникам или на контрольных сверках в середине квартала. Разумеется, их необходимо скорректировать. Однако результаты квартала могут вас разочаровать. В таком случае ваша задача — критически оценить произошедшее и извлечь уроки из всех неутешительных результатов.

С другой стороны, бывает и так, что все OKR реализованы, по крайней мере на первый взгляд. Поразительный результат и отличный повод для банкета! Однако не спешите откупоривать бутылочку «Вдовы Клико». Устанавливая OKR, вы могли задать как слишком высокие, так и слишком низкие значения. В этом случае реализация всех целей — вовсе не повод для вечеринки, а сигнал о том, что необходимо более тщательно подойти к постановке целей на следующий квартал.

Большинство предпринимателей, внедривших OKR, и многие наши клиенты считают, что наиболее вероятными можно считать показатели на уровне 0,6–0,7 от плана. Однако, как мы уже говорили, по-настоящему важны не цифры, а их обсуждение. Рассмотрим несколько способов поддержать дискуссию.

Старайтесь услышать мнение каждого

Какой диснеевский мультик вы любите больше всего? Наверное, «Валл-И»? Или «В поисках Немо»? А может быть, «Головоломку»? Выбор огромный, поскольку все мультфильмы этой киностудии являются яркими примерами высочайшего профессионализма и мастерства. Невероятный успех студии Pixar объясняется рядом причин: увлекательные и понятные истории, талантливые режиссеры и сценаристы, потрясающие своей детализацией миры и многое-многое другое. Но решающим фактором успеха является, скорее всего, их уникальный метод. На стадии производства и закрытых показов всех сотрудников, независимо от их профессии и специализации, просят представить замечания и предложения. Режиссеры Pixar неизменно называют этот процесс привлечения всех голосов ключевым фактором успеха[86].

Мы настоятельно рекомендуем последовать примеру Pixar и, анализируя достигнутые результаты, вовлекать в процесс всю команду. Прозрачность — одно из важнейших преимуществ использования OKR. Обсуждая результаты квартала за закрытыми дверьми и в узком кругу руководителей, вы не только снижаете уровень поддержки OKR среди сотрудников, но и лишаете себя одного из главных источников ценности — интеллектуального ресурса вашей команды. Ваша цель — дать возможность каждому члену команды почувствовать себя «владельцем» OKR независимо от должности и функционала. Лучший способ пробудить в сотрудниках это чувство — постоянно вовлекать их в обсуждение OKR.

Чтобы начать обсуждение, задавайте простые вопросы

Корпоративный психолог Эдгар Шейн рассказал нам, как способность поставить один простой вопрос сделала его звездой в глазах CEO[87]. Топ-менеджера беспокоило, что корпоративная культура его компании утратила гибкость. Он сказал, что накануне проводил регулярное совещание. Обычно на таких встречах присутствуют пятнадцать топ-менеджеров, и они всегда занимают одни и те же места за столом. В тот день смогли присутствовать лишь пять из них, однако, несмотря на обилие свободных кресел, каждый сел на привычное место и оказался на расстоянии друг от друга. «Вы понимаете, что меня беспокоит?» — с горечью произнес CEO компании, обращаясь к Шейну. Затем выжидающе посмотрел на консультанта, явно надеясь на сочувствие и поддержку (и, возможно, на волшебное решение). Несколько минут Шейн раздумывал над проблемой, а затем спросил: «И что вы предприняли?» «Ничего», — ответил СЕО, и в этот момент его осенило. Застывшая корпоративная культура — во многом результат бездействия управленческой команды. Шейн и CEO долго обсуждали, как руководители поспособствовали формированию такой культуры и как можно исправить ситуацию. За год компания успешно прошла трансформацию. Главное — вовремя задать простой вопрос.

Иногда вы сталкиваетесь с крайне сложными и запутанными ситуациями, для которых трудно найти решение. В таких случаях каждый, как правило, стремится предложить свой вариант — это соответствует человеческой природе. В конце концов, именно так большинство звезд в мире бизнеса поднялись по служебной лестнице — они могли дать ответ на любой беспокоивший компанию вопрос. Малейшее промедление или оглушающая тишина, когда от лидера все ждут решения, может расцениваться как недостаток компетентности, и это подрывает доверие. На совещаниях мы все слишком много говорим, а гул и спонтанные реакции часто создают еще больше проблем: не удается разобраться в исходной проблеме или услышать коллегу, который предлагает рациональное решение. Наверное, лучше всех это выразил Питер Друкер: «Наиболее серьезные ошибки происходят отнюдь не в результате неправильных ответов на вопросы. По-настоящему опасно задавать неправильные вопросы»[88]. Сколь бы привлекательна ни была идея мгновенно предложить решение любой проблемы, с которой сталкивается ваш бизнес, очевидно, большинство проблем в бизнесе не имеют простых решений. Анализируя ключевые результаты, всегда начинайте с вопросов — чем проще они будут, тем лучше — и лишь затем переходите к ответам. Чем глубже вы погружаетесь в проблему, тем больше ее граней видите. Определив все аспекты проблемы, вы существенно повышаете свои шансы на выработку грамотного и обоснованного решения.

Анализируйте проблемы на основе метода пяти «почему»

Есть один простой вопрос, который неизбежно приводит к глубоким раздумьям и дает отличные результаты: это вопрос «почему». Именно его вы и должны задать. Поскольку «хорошего никогда не бывает слишком много», задайте его пять раз, чтобы, не отвлекаясь на детали, лежащие на поверхности, добраться до сути проблемы. Такова была цель метода пяти «почему», который разработал Сакиши Тойода — основатель компании Toyota. Сегодня этот метод оброс многочисленными вариациями (есть даже вариант трех «почему»), пригодными для самых разных целей, в том числе для разработки стратегии. Мы считаем, что метод пяти «почему» прекрасно подходит для анализа ключевых результатов.

В своей книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис рассказывает о том, как благодаря методу пяти «почему» появился проект по обучению персонала[89]. Его компания IMVU — это сайт, имитирующий метавселенную (виртуальное пространство, где пользователи могут взаимодействовать с другими пользователями) и являющийся самым большим в мире трехмерным чатом. После выхода новой версии IMVU, в которой была заблокирована одна из ключевых функций, пользователи обрушились на создателей ресурса с жалобами. Метавселенная держится исключительно на увлеченных и активных пользователях, поэтому Рису и его коллегам важно было выяснить, в чем дело. Они решили использовать метод пяти «почему».

1. Почему ключевая функция оказалась отключена в новой версии метавселенной? Потому что рухнул один из серверов.

2. Почему рухнул сервер? Потому что одна из недоработанных подсистем не справилась с нагрузкой.

3. Почему она не справилась с нагрузкой? Потому что обслуживавший ее инженер не знал, как правильно использовать эту подсистему.

4. Почему инженер не знал, как правильно использовать подсистему? Потому что его к этому не готовили.

5. Почему инженер никогда не проходил подготовку? Потому что его руководитель не уделял должного внимания обучению новых сотрудников, ссылаясь на «чрезмерную загруженность».

Начиная свое дознание, Рис и его коллеги были твердо уверены в том, что причиной недовольства клиентов стал технический сбой. Однако методом пяти «почему» удалось опровергнуть первоначальное предположение и выяснить, что истинная причина лежит в плоскости управленческого решения. Это оказалось полной неожиданностью, но весьма информативной и полезной. В итоге IMVU запустила программу подготовки новых сотрудников. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, которую не удается решить простыми или универсальными средствами, стимулируйте свою команду отвечать на пять «почему», чтобы выявить истинную причину возникших трудностей.

Учитесь на ошибках

В августе 1928 года Александр Флеминг с нетерпением ждал отпуска. В спешке он оставил в лаборатории стопку немытых чашек Петри. Вернувшись из отпуска, ученый обнаружил, что, как и следовало ожидать, большинство чашек были заражены. Флеминг промыл большую их часть в ванночке с лизолом, но, дойдя до той, что была заражена стафилококком, заколебался. Эта чашка была покрыта бактериями, за исключением того места, где росло пятно плесени. Вокруг этого пятна образовалась зона, чистая от бактерий, словно плесень препятствовала их размножению. Флеминга осенило, что таким способом можно уничтожать множество разных бактерий. Так благодаря его «ошибке» (оставил немытые чашки Петри) появился один из самых распространенных в настоящее время антибиотиков — пенициллин.

«Мы должны всячески поощрять способность идти на риск и учиться на собственных ошибках» — этот лозунг можно услышать от топ-менеджеров столь же часто, что и фразу «Мы должны полностью сосредоточиться на следующей игре», которую повторяют все спортсмены. Конечно, эти идеи так популярны потому, что они верны. В любом деле единственный надежный путь к успеху — учиться на собственных ошибках. Точно так же и с OKR. Мы советуем проникнуться духом исследователей, анализируя ключевые результаты за каждый квартал. То, что на первый взгляд кажется бесславным поражением, возможно, таит в себе инновацию, которая в будущем позволит вашей компании опередить конкурентов.

Лидеры говорят последними

Работая с топ-менеджерами по всему миру, мы увидели, сколь разнообразны их личные качества и стили лидерства. И все же большинство СЕО обладают одним общим качеством — ярко выраженным стремлением задействовать интеллектуальные способности своих подчиненных при принятии решений. Много раз перед началом какого-нибудь важного совещания СЕО шептали нам на ухо: «Я собираюсь просто сесть где-нибудь сбоку и слушать, что они будут говорить».

Отдают ли руководители себе в этом отчет или нет, но их склонность сначала слушать и только потом говорить оказывает огромное влияние на ход встречи. Исследования показывают, что, если лидер первым озвучивает идеи, остальные безвольно следуют за ним, не пытаясь рассмотреть альтернативные варианты[90]. Попросту говоря, «все, что интересует моего босса, интересует и меня». Это соответствует человеческой природе — ощущать подавляющее влияние идей босса и стараться следовать заданному курсу. Таким образом, если вы — лидер и хотите гарантированно собрать все ценные идеи, которые приходят в голову вашим подчиненным, старайтесь сначала выслушать и только потом высказывайтесь сами. Команда наверняка оценит ваш интерес, а у вас появится возможность обдумать их предложения, прежде чем обнародовать свои соображения и выводы.

Пересмотр OKR по окончании квартала

Механизм разработки OKR относительно прост. В начале года устанавливаются OKR на уровне всей компании (как годовые показатели, так и квартальные). Эти OKR служат отправной точкой для консолидированного процесса (см. главу 4), в рамках которого подразделения, команды, а иногда и отдельные сотрудники разрабатывают собственные OKR, отражающие их вклад в исполнение стратегии.

По окончании квартала проводится оценка реализации OKR и их уточнение на новый квартал в масштабах всей организации. Как отмечалось в главе 3, часть OKR не меняются в течение нескольких кварталов (речь о ключевых OKR с точки зрения стратегии и операционной деятельности). Вы также можете продлить срок действия любых OKR, которые не были достигнуты в прошедшем квартале или важны для стратегии компании. Успешно реализованные OKR, как правило, исключаются из списка: их заменяет новый набор показателей, способный стимулировать вашу команду приложить максимум усилий к достижению поставленных целей. На рисунке 5.1 приведен график разработки OKR.

На графике представлен типичный цикл разработки OKR, который повторяется каждый квартал

Рисунок 5.1. График разработки OKR

Программное обеспечение и OKR

Помните девиз Apple из рекламы айфона 2010 года — «Для этого тоже есть приложение»? Наверняка помните, поскольку девиз появился именно тогда, когда количество приложений в App Store росло в геометрической прогрессии. Этот слоган стал частью массовой культуры, и в конце концов Apple запатентовала его. Неудивительно, что и для OKR тоже есть приложение. И не одно. Причем не просто приложения, а надежное и продвинутое программное обеспечение, которое предоставляет широчайшие возможности для анализа и вовлечения сотрудников в OKR. Далее мы поговорим о том, когда начинать поиски приложения для OKR и какие требования к нему предъявлять, а также сформулируем 20 вопросов, которые стоит задать перед покупкой.

КОГДА НЕОБХОДИМО СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ OKR

Вы можете внедрить OKR сразу на базе специализированного программного обеспечения, однако большинство специалистов-практиков начинают с универсальных программ, например с Microsoft Office. Если вы только переходите на OKR, не спешите с выбором и изучите возможные программные решения. Внедрять конкретное решение имеет смысл после того, как ваша компания проработает с OKR хотя бы один полный цикл. Использование хорошо знакомых программ на этом этапе позволит досконально разобраться в механизме этой системы, не отвлекаясь на изучение нового программного обеспечения. Однако в долгосрочной перспективе большинство компаний выбирает специализированное программное обеспечение как гарантию устойчивости работы новой системы.

Крупные корпорации, например, Google и Sears Holdings, разрабатывают собственные программы для контроля и мониторинга OKR тысяч своих сотрудников. Но как быть, если ваша компания не входит в список Fortune 500 или не имеет ресурсов для разработки программы своими силами? Основываясь на опыте наших клиентов и обсуждениях с сотнями руководителей, которые использовали OKR, мы полагаем, что небольшим компаниям со штатом менее ста человек вполне достаточно имеющихся ресурсов, таких как Google Docs, MS Word, Excel или PowerPoint. Конечно, в какой-то момент вы поймете, что для установления и контроля показателей OKR требуется более производительное и надежное программное обеспечение. Когда это произойдет, просто изложите свои требования к ПО на бумаге. Это поможет сузить область поиска до тех поставщиков, чьи продукты максимально соответствуют вашим потребностям.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОГРАММНОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ

Далее мы познакомим вас с простой процедурой, которая поможет сформулировать требования к программному обеспечению. Прежде всего мы рекомендуем ответить на пять вопросов:

1. Сколько сотрудников будет применять OKR?

2. Для кого в первую очередь предназначены OKR: для топ-менеджеров, команд или отдельных сотрудников?

3. Будете ли вы оценивать результаты внедрения OKR на основе сопоставления с планом или по их показателям на данный момент?

4. Хотите ли вы внедрить программное обеспечение с элементами геймификации?

5. Должно ли программное обеспечение давать возможность подводить итоги на еженедельной основе?

Рассмотрим каждый вопрос подробнее.

Сколько сотрудников будет применять OKR?

Как и в случае с любым другим видом программного обеспечения, поставщики классифицируют клиентов по их масштабу. Можно выделить два ключевых сегмента — крупные корпорации и компании среднего и малого бизнеса. Крупными считаются организации со штатом более двух тысяч человек. Малые и средние компании — это те, где работает от ста до двух тысяч человек.

Крупные компании: разработчики, ориентирующиеся на таких клиентов, могут поставлять свои продукты и средним по размеру компаниям, но, как правило, не работают с небольшими предприятиями (за редким исключением). Под небольшими предприятиями мы понимаем компании со штатом менее ста человек. Программное обеспечение рассчитано на тысячи пользователей, и команда разработчиков заблаговременно заботится о том, чтобы продукт можно было использовать на любых платформах, включая смартфоны и даже смарт-часы.

Малый и средний бизнес: разработчики, работающие с малыми и средними компаниями, могут поставлять продукт подразделениям крупных компаний, но рады сотрудничеству и с небольшими фирмами. Разработчики сами по себе невелики, и их продукты не имеют всех тех функций, которые могут предложить клиентам крупные IT-компании. Но для небольших организаций с ограниченными финансовыми ресурсами подобные программы представляют собой оптимальное сочетание цены и качества.

Для кого в первую очередь предназначены OKR: для топ-менеджеров, команд или отдельных сотрудников?

Рынок программного обеспечения также делится на сегменты в зависимости от основных пользователей. Обычно разработчики ориентируются либо на топ-менеджеров, либо на рядовых сотрудников. Когда мы спрашиваем поставщиков, для кого предназначено их программное обеспечение, они отвечают почти без колебаний. Некоторые программы разработаны для индивидуальных пользователей, некоторые — для CEO. Есть и программы, предназначенные для лидеров команд. На рисунке 5.2 приведено сравнение программных продуктов для СЕО, лидеров команд и индивидуальных пользователей. Системы, разработанные преимущественно для индивидуальных пользователей, ориентированы на то, чтобы дать сотрудникам возможность количественно оценивать прогресс в реализации поставленных целей, демонстрировать взаимосвязь их личных целей и ключевых целей компании, а также стимулировать их вовлеченность. Программы, предназначенные для СЕО, также способны стимулировать вовлеченность сотрудников, но в первую очередь ориентированы на то, чтобы предотвратить непредвиденные ситуации и дать возможность топ-менеджерам предпринять проактивные действия, например перераспределить ресурсы. Программное обеспечение, разработанное для команд, обычно представляет собой нечто среднее между двумя вышеописанными вариантами.

Рисунок 5.2. Сравнение программных продуктов для OKR, разработанных для топ-менеджеров, команд и отдельных сотрудников

Будете ли вы оценивать результаты выполнения OKR на основе сопоставления с планом или с текущими результатами?

Все ранее рассмотренные инструменты OKR требуют, чтобы пользователи вводили данные в течение квартала. Но какую именно информацию вы хотите донести до коллег, вводя данные, свидетельствующие о степени выполнения показателей? Хотите ли вы продемонстрировать прогресс на текущий момент или по сравнению с плановыми показателями по итогам квартала?

Фактические данные фиксируют последние достижения и отражают текущее положение. Например, если пользователь запланировал привлечь 20 новых клиентов и на данный момент привлечено 10, он может ввести информацию о том, что «план выполнен на 50%» (или добавить цифру 10 в ячейку новых клиентов), и система автоматически выдаст сообщение о проценте выполнения плана.

Прогнозные данные отражают последний по времени прогноз относительно будущих достижений. Каждый раз, когда пользователи вводят новые данные, они распространяют информацию об ожидаемой вероятности достижения целей, установленных в начале отчетного периода. Аргументы «за» и «против» фактических и прогнозных значений обобщены на рисунке 5.3.

Рисунок 5.3. Данные, которые вводят в программные продукты для OKR. В таблице представлены аргументы «за» и «против» введения фактических либо прогнозных значений для отражения достигнутых результатов

Считаете ли вы преимуществом наличие элементов геймификации в программном обеспечении?

Геймификацию обычно определяют как применение игровых приемов и поощрений в неигровой среде. Ее цель — повысить уровень вовлеченности сотрудников и поощрить желаемую модель поведения. Игры очень популярны во всем мире, даже среди топ-менеджеров. По данным одного исследования, 61% опрошенных СЕО, финансовых директоров и прочих топ-менеджеров в течение рабочего дня делают перерывы на игру[91].

Процедуры, применяемые в геймификации, включают постановку целей для пользователей, вознаграждение за их достижение значками, соревновательность, поощрение к работе в командах, наделение определенным статусом и стимулы к зарабатыванию баллов[92]. Идея не новая. В карате уже давно статус спортсмена визуально определяют с помощью поясов разного цвета. «Пояса» используются и в трудовых коллективах — как часть метода «шести сигм». Нашивки бойскаутов и военные награды выполняют ту же функцию. И вы наверняка являетесь участником хотя бы одной бонусной программы авиакомпаний, где широко используются игровые элементы — накопление баллов, присвоение статусов и их постепенное повышение. Но есть один фактор, который кардинально изменил ситуацию и обеспечил взрывное распространение геймификации, — big data. Они позволяют бизнесу максимально эффективно использовать приемы геймификации.

Почти все программное обеспечение включает элементы геймификации. С этим сталкивается каждый, кто зарегистрирован на LinkedIn. Пользователи получают обратную связь о своем профиле через шкалу «процент заполнения данных». Каждый раз, когда пользователь совершает определенное действие, например загружает свою фотографию или размещает дополнительную информацию о своих знаниях и навыках, его вознаграждают повышением процента заполнения данных. Это простое, но эффективное и хорошо продуманное применение геймификации.

Этот механизм становится для вас триггером, и вы невольно начинаете переживать из-за незаполненного профиля на LinkedIn. Мы только что проверили профиль Бена и обнаружили, что у него уже наивысший уровень, однако это не предел. Теперь Бен раздумывает, что еще сделать, чтобы весь круг приобрел голубой цвет. Элементы геймификации в LinkedIn сильно влияют на Бена — он чувствует желание сделать больше. Похоже, эти элементы обладают эффективностью.

Мы видим в геймификации определенную ценность, хотя другие специалисты считают, что она отвлекает сотрудников и мешает им в работе. Однако попытки более широкого внедрения геймификации продолжаются, видимо, потому, что с ее помощью можно сравнивать свой профиль с профилями коллег. Определите отношение вашей компании к геймификации, учитывая, что одни сотрудники с большим энтузиазмом относятся к этой технологии, тогда как другие считают оскорбительным получать виртуальные значки за те или иные действия в компьютерной системе.

Поставщики программного обеспечения для OKR по-разному относятся к геймификации: кто-то ограничивается минимальными усилиями, другие добавляют много игровых функций в свои продукты. Все решения, которые мы изучили, можно разделить на три категории.

Программы с минимальным уровнем геймификации. Эти поставщики считают геймификацию отвлекающим фактором. Пользователи могут отмечать достигнутые цели зелеными флажками, цели в процессе достижения — желтыми, а цели, достигнуть которых не удалось, — красными. Функции награждения значками или иными призами за прогресс в реализации целей, как правило, отсутствуют.

Программы со средним уровнем геймификации. Поставщики таких программ рассматривают геймификацию как стратегический инструмент, эффективный в ряде случаев, но требующий осторожности в использовании. Системы подобного типа предоставляют пользователям больше возможностей отмечать свой прогресс. Это стимулирует более частые обновления данных по ключевым показателям: пользователи видят, какие данные были недавно обновлены, а какие нет. В программах со средним уровнем геймификации можно вводить метрики использования, чтобы видеть, сколько раз был просмотрен тот или иной ключевой результат.

Программы с высоким уровнем геймификации. В данном случае можно ожидать, что игровые технологии будут управлять показателями ключевых результатов, обновлять данные и вознаграждать лучших пользователей. Баллы, значки и повышение уровня — все это стимулирует сотрудников прилагать максимум усилий для достижения поставленных целей. OKR можно оценивать с помощью автоматизированной системы присвоения баллов: за реализацию более амбициозных или приоритетных целей пользователь получает больше баллов.

Должно ли программное обеспечение для OKR вовлечь всех в еженедельный цикл сверки?

Как часто следует оценивать результаты после финализации OKR? Каждый день, раз в неделю, раз в две недели, каждый месяц или тогда, когда вы почувствуете в этом необходимость? Разрешите ли вы командам измерять прогресс так часто, как они сочтут нужным, или потребуете, чтобы все они обновляли данные по своим OKR на еженедельной основе?

Одни программные решения игнорируют эту проблему. Другие предполагают еженедельное подведение итогов, обосновывая это регулярностью прогресс-собраний (они ведь тоже проводятся раз в неделю). Третьи предлагают инструменты, мотивирующие чаще проводить обновление данных, но не определяющие стандартный цикл. Мы рекомендуем сначала определить, хотите ли вы установить единую для всех периодичность измерения прогресса. Программное обеспечение с минимальным фокусом на частоте сверки не мотивирует пользователей следовать стандартам оценки и обновлять статусы. Эти инструменты позволяют сделать отметку после уведомления о еженедельном обновлении. В то время как инструменты, базирующиеся на еженедельном цикле, требуют от всех пользователей обновлять статус каждую неделю. Они часто включают графики, визуализирующие прогресс неделя за неделей.

Если вы определились с требованиями к программному обеспечению, самое время начать обзванивать потенциальных поставщиков и договариваться с ними о демонстрации продуктов. Однако до проведения демонстрации мы рекомендуем составить список актуальных вопросов: тогда вы сможете контролировать ход обсуждения и повестку встречи. В конце концов, деньги-то ваши! Итак, приступим.

Давайте составим 20 вопросов!

Мы рекомендуем начинать с самых простых продуктов, с которыми ваши сотрудники уже знакомы, — например, MS Office, — однако на определенном этапе внедрения OKR придется задуматься о приобретении специализированного программного обеспечения. Концепция OKR активно распространяется во всем мире и применяется в компаниях любых масштабов, поэтому возникают десятки новых версий программного обеспечения для работы с OKR.

Протестировав систему OKR, по меньшей мере в течение одного цикла, и составив перечень требований к специализированному программному обеспечению для OKR, можно переходить к подготовке списка ключевых вопросов, ответы на которые вы хотели бы получить во время демонстрационной сессии. С помощью наших поставщиков, пользователей и потенциальных клиентов мы составили список таких вопросов.

1. Поддерживает ли программное обеспечение процедуру разработки OKR снизу вверх так же хорошо, как и процедуру согласования OKR сверху вниз?

2. Способна ли система обеспечивать горизонтальное выравнивание командных OKR или показывать кросс-функциональные взаимозависимости? Или система требует согласования OKR только «по вертикали» — с OKR вышестоящего уровня?

3. Позволяет ли система визуализировать взаимосвязи между OKR?

4. Включает ли программное обеспечение функции социальной сети, позволяющие коллегам добавлять комментарии в те OKR, которыми они не управляют?

5. Является ли работа в программе обязательной для всех сотрудников и требуется ли лицензия для всех сотрудников, которые будут ее использовать?

6. Можно ли обновлять информацию с мобильного устройства?

7. Каким образом программа поощряет сотрудников определять и обновлять прогресс по ключевым результатам?

8. Доступна ли такая опция: одним нажатием кнопки сформировать итоговый отчет, раскрывающий успехи команды или отдельного сотрудника, — чтобы использовать эти данные на встрече по оценке результатов?

9. Имеется ли панель управления, которую можно использовать для презентации и обобщения ключевых результатов для совета директоров?

10. Позволяет ли программное обеспечение вводить любые данные по ключевым результатам, или есть технология, проверяющая, что ключевые результаты измеримы и имеют конкретные сроки?

11. Какого рода услуги OKR-коучинга и поддержки рекомендует или предоставляет поставщик программного обеспечения?

12. Поддерживает ли программное обеспечение все пять типов ключевых результатов (ключевые результаты базового уровня, позитивная метрика, негативная метрика, метрика пороговых значений и веха)?

13. Поддерживает ли программное обеспечение функцию черновика, когда одни пользователи могут устанавливать OKR, но остальные не видят их до финализации?

14. Поддерживает ли программа технологию единого входа или требует каждый раз вводить пароль?

15. Как устроена система интеграции данных: способна ли программа подтягивать данные из внешних систем (например, из CRM), бухгалтерских программ (например, Oracle Financials) или инструментов бизнес-аналитики (например, Information Builders), чтобы автоматически наполнять стандартные метрики?

16. Насколько просто удалять и добавлять пользователей? Требуется ли помощь поставщика?

17. Отслеживает ли программа данные по OKR за предыдущие периоды, чтобы пользователи могли сравнивать показатели текущего периода с предыдущими?

18. Какой тип информации или показателей используется в программе? Вводят ли пользователи фактические данные, прогнозные данные или оба вида данных?

19. Дает ли программа возможность присваивать тот или иной статус ключевым результатам (например, результат «на уровне плана» помечается зеленым, «отставание» — красным) или присваивает статус самостоятельно?

20. Какие элементы геймификации реализованы в программе?

Глава 6. Сделайте OKR устойчивой системой управления

Не воспринимайте OKR как очередной проект

Что приходит на ум, когда вы слышите слово «проект»? Вероятно, некий набор действий, которые реализуются по предварительно составленному графику, требуют человеческих и финансовых ресурсов, а также запускаются в определенный период, ограничены конкретными рамками и предполагают ту или иную дату окончания. В бизнес-среде проекты — или инициативы, как их иногда называют, — обычно обладают всеми перечисленными свойствами и являются неотъемлемой частью повседневной работы.

Внедрение OKR обладает многими атрибутами, отмеченными выше, за исключением одного: нет предполагаемой даты окончания проекта. Вы запустите OKR в своей компании в какой-то конкретный день, выделите на них человеческие и финансовые ресурсы и тщательно спланируете их реализацию. Однако не следует устанавливать конкретную дату окончания программы OKR. Проекты имеют свойство завершаться, — другое дело, успешно или нет. В отличие от них OKR должны стать частью корпоративной культуры и способом ведения бизнеса.

По сути, процесс внедрения OKR не может закончиться, пока ваш бизнес жив. Наступит ли день, когда можно будет уверенно заявить, что успех достигнут? Прекрасный день, когда в поле зрения не останется ни одного конкурента, а вы будете доминировать на рынке, поскольку смогли оправдать самые высокие ожидания ваших клиентов? Конечно нет. Причина в том, что бизнес-среда постоянно меняется. Во-первых, на процесс принятия решений и результаты деятельности влияют разные макроэкономические факторы, например общее состояние экономики и политическая ситуация. Во-вторых, стратегический курс приходится постоянно корректировать под воздействием совокупности причин: острота конкуренции, умение управлять ключевыми бизнес-процессами, стремление привлечь эффективных и талантливых сотрудников, внедрить новейшие технологии и т. п. Вашей надежной опорой на этом рискованном, но увлекательном пути станет система OKR. Она позволяет чутко реагировать на постоянно меняющиеся условия бизнес-среды: в ситуации неопределенности задает сотрудникам вектор развития и помогает не терять из виду ключевые цели бизнеса.

Однажды знаменитого английского драматурга и писателя Сомерсета Моэма спросили, пишет ли он регулярно или только тогда, когда приходит вдохновение. Моэм ответил: «Я пишу, только когда приходит вдохновение. К счастью, оно приходит каждое утро ровно в девять часов»[93]. Это яркий пример преданности делу и самодисциплины, необходимых, чтобы делать свою работу хорошо. То же самое применимо и для внедрения OKR. Создание OKR — непростая задача, особенно если у вашей компании нет опыта постановки целей. Трудности вызывает согласование целей на разных организационных уровнях. Но самое сложное — найти силы и желание в водовороте современных бизнес-реалий использовать OKR день за днем, неделя за неделей и квартал за кварталом. К счастью, каждый цикл OKR развивает аналитические способности и умение обучаться, поэтому каждый следующий цикл проходит легче и эффективнее, а позитивные результаты достигаются быстрее. Помните об этом!

Кто является владельцем процесса OKR?

Надеемся, мы сумели убедить вас: OKR не следует рассматривать как временный проект, они должны стать органичной частью вашей корпоративной культуры. Чтобы они проникли в самую ткань вашей компании, определите одного-двух владельцев процесса. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

В главе 2 мы отмечали, что поддержка топ-менеджеров — необходимая предпосылка для успеха любых инициатив, в том числе внедрения OKR. Таким образом, задача номер один — найти подходящую кандидатуру из числа топ-менеджеров. Идеальный кандидат — это CEO, но можно выбрать любого другого топ-менеджера. Самое главное — этот человек должен быть готов убеждать других в насущной необходимости OKR и поддерживать их внедрение с первых дней. Неизбежно вы столкнетесь с многочисленными препятствиями, сомнениями и сбоями в ходе реализации, прежде чем OKR станут элементом управленческой практики.

Какие бы изменения ни проводились, топ-менеджеру обязательно потребуется помощник. Мы называем этого человека лидером по OKR. Он находится в авангарде внедрения, сотрудничает со всеми заинтересованными сторонами, при необходимости приглашает экспертов, составляет календарь встреч и координирует участие в них сотрудников и команд. Можно сказать, роль внутреннего эксперта — важнейшая функция лидера по OKR. Если у членов команды возникают вопросы по теоретическим и практическим аспектам новой системы, они обращаются именно к нему. Его личность — неотъемлемая составляющая успеха. Желательно, чтобы кандидат на роль лидера по OKR имел опыт работы в этой области, но мы убеждены: важнее всего его увлеченность. Найдите человека, искренне приверженного идее OKR, — того, кто осознает их потенциал и хочет поделиться своими знаниями с коллегами. Обычно лидер — это линейный руководитель, обладающий прекрасными коммуникативными навыками и пользующийся доверием сотрудников. На этапе подведения итогов за прошедший отчетный период и постановки целей на следующий (то есть в течение трех-пяти недель) ему придется посвящать примерно половину (или чуть больше) рабочего времени проблемам, связанным с OKR, хотя стандартно это отнимает несколько часов в неделю (в зависимости от функционала).

Не менее важно определить, какое бизнес-подразделение возьмет на себя ответственность за сопровождение системы OKR. Станут ли они частью финансового блока? Управления персоналом? Разработки стратегии? Операционной деятельности? Существует множество вариантов. В одних компаниях ответственность за OKR брал на себя финансовый департамент. В других — HR-отдел. Третьи включали OKR в сферу ответственности команды по разработке стратегии. В конце концов, важна не столь табличка на двери, сколь приверженность принципам, лежащим в основе системы OKR.

Избегайте ситуации, когда локомотивом внедрения OKR оказывается один отдел, а все остальные отделы и команды исключаются из процесса. Меньше всего вам нужно, чтобы сотрудники думали или прямо заявляли: «OKR — это HR-инструмент» или «Отдел финансов слепо навязывает нам OKR». Организатором внедрения OKR может стать та или иная команда, однако все внутри компании должны разделять общее мнение о ценности OKR. Ищите спонсора, убежденного в достоинствах OKR и готового продвигать, развивать и поддерживать их внедрение и применение.

OKR и оценка персонала

В книге «Высокоэффективный менеджмент»[94] Эндрю Гроув, идейный вдохновитель OKR, целую главу посвятил оценке результатов работы сотрудников (performance reviews). В начале главы он обращается к группе руководителей: «Представьте себя руководителем, который проводит с подчиненным встречу по итогам собственной работы. Что вы при этом чувствуете?» Ответы оказываются более чем показательными — чаще всего называют гнев, волнение, вину, дискомфорт, замешательство или разочарование. Затем Гроув просит вспомнить несколько недавних встреч и отметить их основные минусы. Руководители тут же перечисляют недостатки: слишком общие ответы на вопросы, противоречивые утверждения, плохая обратная связь, учет только последних результатов.

Лишь несколько корпоративных инструментов заставляют сотрудников столь же часто закатывать глаза и меняться в лице, и среди них — непопулярная практика оценки персонала. Подобные встречи являются обязательными почти во всех компаниях — и маленьких, и крупных, — однако, по данным исследования компании Deloitte, 58% руководителей считают эту практику неэффективной[95]. Ниже мы приводим некоторые замечания, касающиеся этого инструмента оценки персонала. И хотя большинство из них носит общий характер, одно непосредственно связано с OKR.

• Оценка персонала фокусируется на прошлом. Большинство подобных встреч сводится исключительно к обсуждению целей, которые были поставлены в прошлом, иногда довольно отдаленном. К моменту встречи они уже устаревают. Как известно, сотрудник не может работать одинаково на протяжении года, его эффективность зависит от внешних факторов и внутренних корректировок, поэтому оценку персонала следует проводить с учетом динамичного характера бизнеса.

• Встречи по оценке необъективны. Встреча с руководителем для обсуждения результатов работы — это стресс для обеих сторон. Участники невольно искажают информацию, что только усиливает напряжение. Сотрудник, работу которого оценивают, может стать жертвой иллюзии мнимого превосходства. Проще говоря, все мы помещаем себя выше среднего уровня. Но на встрече сотрудника рассматривают под лупой и, несомненно, критикуют, так что его уверенность в себе падает, что вызывает фрустрацию и отчуждение. А по другую сторону стола сидит его руководитель, который в этот момент находится под воздействием «эффекта личных пристрастий». Когда он оценивает такие качества, как потенциал (это бывает довольно часто), то основывает свое мнение не столько на реальных качествах подчиненного, сколько на собственных представлениях о том, что такое потенциал и каков он у вас. Следует учитывать, насколько суров руководитель в своих оценках. Исследования показывают, что оценка сотрудника до 61% определяется субъективными соображениями руководителя[96]. Неудивительно, что Гроув слышал такие слова, как «разочарование», «гнев», «тревога», применительно к оценке персонала.

• Встречи отнимают слишком много времени. Выше мы приводили результаты исследования компании Deloitte об эффективности оценок персонала. Интересно, участвовали ли в этом опросе их собственные сотрудники? Дело в том, что сама компания тратит на это до 2 миллионов часов рабочего времени в год. Причем это вовсе не короткие встречи один на один, обеспечивающие хорошую обратную связь и быстрое обучение сотрудников. Скорее, это бюрократические процедуры вроде заполнения разных бланков, проведения расширенных собраний и выставления баллов. Ни одна компания не может позволить себе роскошь тратить время на заполнение бесполезных бумажек, игнорируя реальные нужды и желания сотрудников.

• Связывая оценку персонала с OKR, мы вынуждаем сотрудника ставить более низкие цели. На протяжении всей книги мы показывали, что OKR предназначены ставить компанию на «растяжку», мотивируя сотрудников работать с максимальной эффективностью. Привязка OKR к оценке персонала может уничтожить наиболее значимые преимущества этого инструмента управления. Такова человеческая природа: если вы знаете, что очередное повышение, участие в перспективном проекте или размер бонуса (об этом мы поговорим позже) зависят от вашей способности достичь установленных OKR, вы, конечно же, постараетесь задать легко достижимые цели, чтобы избежать ненужных рисков. Да и кто поступил бы иначе? И мы отнюдь не ставим под сомнение сплоченность вашей команды, это простой вопрос самосохранения. Но даже тот, кто не боится ставить амбициозные цели и брать на себя риски, в итоге проиграет, если, приложив геркулесовы усилия, все-таки не сможет их реализовать. Последствия неизбежно отразятся при формальной оценке персонала. Вот почему подавляющее большинство компаний, с которыми мы работали, которых изучали и с лидерами которых общались, не увязывают достижение ключевых результатов и оценку персонала.

Мы вовсе не собираемся в черных красках описывать процедуру оценки персонала, хотя такая трактовка получила широкое распространение в бизнес-литературе. Во многом поэтому ведущие компании — Accenture, Adobe и упомянутая выше Deloitte — постепенно отказываются от нее и заменяют процедурами, обеспечивающими регулярную обратную связь[97]. На самом деле встречи для оценки сотрудника — ценнейший опыт и для того, кого оценивают, и для того, кто проводит оценку. Главное — делать это внимательно и аккуратно. Об этом говорит и Эндрю Гроув: «Такие встречи, по сути, являются единственной формой обратной связи, касающейся текущих задач сотрудника, которую мы как руководители можем обеспечить»[98]. Учитывая ситуацию на рынке труда и деловой климат, подходы к этой давно устаревшей процедуре должны быть радикально пересмотрены.

Один из позитивных сдвигов, связанный с OKR, — постепенный переход от стандартных ежегодных оценок к анализу работы сотрудника в режиме реального времени, коучингу и менторству, направленному на его непрерывное развитие. Вместо того чтобы хвалить или ругать раз в год, компании поощряют регулярную обратную связь между сотрудниками и их руководителями. Они постоянно в диалоге, и это помогает быстрее осваивать необходимые навыки и минимизировать неэффективность. OKR, рассчитанные на квартал, четко соответствуют этому требованию: обеспечивают непрерывный диалог и позволяют руководителям регулярно оценивать результативность сотрудников и своевременно давать им обратную связь. Целесообразность новой системы обусловлена и кардинальными изменениями на рынке рабочей силы: 79% миллениалов заявляют, что хотят видеть в своих руководителях прежде всего коучей или менторов[99].

Но даже если в вашей компании приветствуется замена традиционной процедуры ежегодных оценок регулярными встречами сотрудника с руководителем, не стоит связывать OKR с этим процессом. Скрытый негативный эффект в виде установления намеренно более слабых целей уничтожит все преимущества от использования OKR для оценки сотрудников. Однако OKR можно брать за основу для подобных регулярных встреч, поскольку циклы OKR более кратки (например, рассчитаны на квартал), а сами они отражают наиболее важные аспекты деятельности компании. Мы неоднократно ссылались на основополагающий труд Питера Друкера и в очередной раз обращаемся к его опыту. Друкер рекомендовал сотрудникам время от времени составлять документ, который он называл «письмо руководителю». Сначала работник излагает цели работы своего руководителя и свои собственные — так, как он это видит. Затем описывает критерии оценки его работы (как, по его мнению, судят о ней). Далее перечисляет все, что должен сделать, чтобы достичь этих стандартов производительности, и обязательно упоминает о возможных препятствиях и преградах. В письме сотрудник также отмечает, как компания помогает ему в работе, и указывает на актуальные проблемы. В заключение сотрудник пишет, что предлагает сделать в следующем году для достижения поставленных целей[100]. Если у руководителя нет возражений, то письмо становится своего рода договором, в рамках которого действуют начальник и его подчиненный[101].

Основываясь на предложенном Друкером формате «письма руководителю», мы наметим пункты, которые вы можете использовать для оценки персонала, ориентируясь на OKR, но не увязывая с ними оценку сотрудников. Мы представим их в форме вопросов, на которые сотрудник должен ответить до начала встречи или непосредственно на ней.

• Каковы OKR компании? Ответ позволяет убедиться, что сотрудник знает и понимает OKR самого высокого уровня.

• Как вы считаете, в достижение каких ключевых результатов вы внесли наибольший вклад? Как вы это сделали?

• Какие OKR вашей команды вы помогали разрабатывать?

• Какие OKR вашей команды вы помогаете реализовывать и как именно?

• Как вы применили опыт, полученный при реализации OKR прошлого квартала, в нынешнем квартале?

Если вы проводите регулярные прогресс-собрания и добросовестно отчитываетесь о результатах, каждый ваш сотрудник без труда ответит на эти вопросы. В свою очередь, такая обратная связь поможет обсудить эффективность работы в конструктивном ключе.

OKR и система вознаграждения персонала

Позвольте задать вам, пожалуй, самый главный вопрос: почему вы работаете? Увлекает ли вас возможность достичь большего, чувствуете ли вы удовлетворение, справившись с задачей, которая ранее считалась неразрешимой? Или ваш энтузиазм подогревается в первую очередь достойной заработной платой и премией за достижение поставленных целей? Кстати, это отнюдь не значит, что вы плохой сотрудник. В конце концов, вы же должны на что-то жить, да и откладывать понемногу каждый месяц тоже не помешает.

Ключевой вопрос сводится к соотношению внутренней и внешней мотивации. Наверняка вы уже об этом слышали, ведь эта тема активно обсуждается. Внутренняя мотивация заставляет нас работать ради той радости, которую приносит работа. Она наполняет нашу жизнь смыслом и позволяет испытывать гордость за свое дело. Внешняя мотивация побуждает выполнить задачу ради обещанного вознаграждения и помогает сфокусироваться на действиях, необходимых для достижения успеха. В научных исследованиях на эту тему, как правило, утверждается, что внешняя (основанная на вознаграждении) мотивация ослабляет внутреннюю и снижает эффективность работы.

Дэниел Пинк в книге «Драйв» поддерживает этот тезис и перечисляет возможные последствия введения системы материального поощрения, в том числе ослабление внутренней мотивации, снижение эффективности, подавление креативности, стимулирование неэтичного поведения и склонность действовать, исходя из краткосрочных интересов[102]. Негативный эффект внешней мотивации наиболее сильно проявляется там, где требуются инновационный подход и креативность, а любая компания, которая стремится к успеху, должна быть инновационной и креативной.

И все же, учитывая аргументы против внешнего стимулирования, насколько такая система распространена? Ответ: чрезвычайно. Исследование практики премирования сотрудников показало, что 99% компаний используют те или иные формы вознаграждения персонала[103].

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРИВЯЗКИ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ К OKR

Если вы как руководитель применяете OKR, чтобы фокусировать внимание сотрудников на ключевых для компании целях, вам придется принять решение: ставить систему премирования в зависимость от выполнения ключевых результатов (хотя большинство специалистов по мотивации не рекомендуют этого делать) или нет? Изложим основные аргументы «за» и «против». Начнем с того, почему можно связать OKR и систему премирования.

• Лазерное наведение на цель. Это очевидное и самое главное преимущество привязки системы бонусов к OKR. Вы будете уверены, что все сотрудники не только погружены в OKR, но и прилагают максимум усилий к достижению установленных целей — конечно, если обещанный пряник достаточно хорош.

• Справедливость оценки. Исследования показали: сотрудники, попавшие под сокращение, гораздо реже испытывают такие отрицательные эмоции, как гнев и разочарование, если понимают, что решение является справедливым[104]. Мы все высоко ценим справедливость: она важна и для ребенка, играющего с друзьями на площадке, и для руководителя, принимающего стратегическое решение. Но живем мы в мире, полном несправедливости, что влияет на уровень кортизола в крови, продолжительность жизни и благополучие. Так, если ваша компания превозносит командную работу, но размер бонуса определяется только величиной прибыли, очевидно, работники почувствуют несправедливость, испытают разочарование и потеряют интерес и к OKR, и к общекорпоративным результатам. Привязывая OKR к системе премирования, вы тем самым посылаете сотрудникам сигнал: их усилия будут справедливо вознаграждены.

• Простота. Системы премирования часто настолько сложны и запутанны, что по сравнению с ними налоговая декларация кажется образцом простоты и прозрачности. Привязывая систему премирования к OKR, вы устанавливаете непосредственную связь между жизненно важными факторами исполнения стратегии и денежным вознаграждением, обещанным за отличные результаты. Здесь нет места домыслам и догадкам: каждый сотрудник с самого начала понимает, что должен сделать, чтобы получить бонус.

Теперь посмотрим на этот вопрос с другой стороны и обсудим недостатки привязки системы поощрения к OKR.

• Постановка изначально низких целей. Да, наш давний враг снова в игре. Как и в случае с оценкой персонала, такая привязка грозит тем, что сотрудники, причем даже лучшие, не будут устанавливать амбициозные цели, а возьмутся за средние и слабые, чтобы точно их достичь и набить себе карманы, — ставя личную выгоду выше успеха компании и жертвуя ценностью, которая ускользает от них из-за слишком скромных целей. По иронии судьбы жульничество с целями — злой брат-близнец справедливости, о которой мы говорили выше. Наблюдая за тем, как коллеги получают солидные бонусы за весьма посредственную работу, сотрудники наверняка начнут протестовать, и их вполне можно понять.

• Ниже вероятность появления «опережающих индикаторов». Представьте руководителя отдела продаж, чьи OKR основаны исключительно на таких показателях, как количество закрытых сделок и полученных по ним денег. Он может осознавать, что его команде не хватает определенных навыков продаж, но станет ли он отвлекать подчиненных от встреч с клиентами ради того, чтобы внедрить обучающую программу, которая даст результаты в отдаленной перспективе? Конечно, ответ зависит от конкретного человека, но вероятность этого крайне мала — просто потому, что это сократит его бонус в текущем квартале. Обучение, может быть, принесет огромную пользу его команде и всей компании, но, поскольку система премирования привязана к OKR в краткосрочной перспективе, руководитель не заботится о долгосрочных интересах компании.

• Привязка бонусов к OKR может не отвечать бизнес-реалиям. Мы уже отмечали, что иногда внешняя мотивация (в том числе премии) негативно сказывается на задачах, требующих инновационного и креативного подхода. Профессоры Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон сходятся во мнении, что для сложной и требующей кросс-функционального взаимодействия работы материальное поощрение может оказаться неэффективным[105]. Мы говорили про постоянные изменения в организационной структуре, например про команды, которые создаются для конкретных задач и распускаются после их успешного решения. Компании совершенствуют свою структуру, в то же время система бонусов порой мешает подобным трансформациям.

КЕЙСЫ ИЗ ПРАКТИКИ НАШИХ КЛИЕНТОВ

С научной точки зрения система OKR до сих пор находится на этапе становления. Довольно трудно найти заслуживающие доверия исследования, авторы которых предлагают единственно верный подход на все случаи жизни. Но по вопросу привязки вознаграждения к OKR все авторы единодушны: не делайте этого! Практически все компании, про которые мы поговорим в главе 7, отказались от этой практики, равно как и большинство наших клиентов из самых разных уголков мира. Но у вас есть полное право поступить по-своему. Все компании разные, и то, что не работает в одной, может прекрасно сочетаться с корпоративной культурой и бизнес-практикой у вас.

Все же ряд компаний ставят выплату небольшой части бонуса (обычно от 10 до 20%) в зависимость от субъективного и неконкретного критерия «использование OKR». Например, если сотрудник сначала относился к OKR без энтузиазма, а затем вышел в лидеры по работе с ними и обновлял прогресс на регулярных встречах, то он получит максимальный бонус, предусмотренный по данному параметру. И наоборот, сотрудник, которому советовали не расширять свой набор OKR, а он довел их число до двадцати (что не соответствует духу OKR), вообще не получит бонус по этому параметру.

Если, с вашей точки зрения, бонусы необходимо связывать с OKR, рекомендуем тщательно продумать сроки и тайминг. При всем желании премировать сотрудников за реальные результаты помните, что OKR, как и любая преобразующая инициатива, подчиняется закономерностям кривой обучения. На первом этапе обязательно будут ошибки и сбои, и для их устранения потребуется время. Прежде чем привязать бонусы к OKR, завершите несколько циклов OKR, выявляя и устраняя недочеты.

Независимо от того, включили вы ключевые результаты в систему поощрения или нет, вероятнее всего, часть бонуса в любом случае будет выплачена. Как и в случае с оценкой персонала, можно обсудить проблему привязки премий к OKR и рассказать сотрудникам, какие бонусы будут выплачиваться за достижение OKR и как они будут распределены.

Обсуждайте не только процент выполнения OKR, но и трудности, связанные с достижением каждого ключевого результата. Решение, принимаемое на основе оценочных суждений, в любом случае будет субъективным. Тем не менее, установив хотя бы относительную связь между OKR и бонусами, вы подтвердите приверженность этой программе и продемонстрируете сотрудникам ее важность для достижения успеха.

10 ключевых проблем OKR

В этой книге мы предлагаем максимально подробное руководство по внедрению OKR, особое внимание уделяя качественной постановке целей и определению ключевых результатов. Мы уверены: следуя нашим советам, вы сумеете избежать тех опасностей, которые возникают на пути любой трансформации. Основываясь на собственном опыте и результатах многочисленных исследований, мы сформулировали несколько ключевых проблем. К сожалению, возникают они слишком часто и потому требуют отдельного обсуждения еще до того, как вы приступите к внедрению OKR. Мы выделили десять самых актуальных проблем и сгруппировали их в три блока: возникающие до разработки OKR, в процессе разработки OKR и на этапе внедрения OKR.

ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО РЕШИТЬ ДО СОЗДАНИЯ OKR

Понять, зачем вы внедряете OKR

Мы говорили об этом в главе 2. Однако мы так часто наблюдали разрушительный эффект неаргументированного внедрения OKR, что не могли не включить этот вопрос в число десяти основных проблем.

OKR активно применяют не только в Кремниевой долине — они завоевывают популярность по всему миру (вы убедитесь в этом, ознакомившись с кейсами главы 7). Их популярность растет, и в ближайшем будущем OKR попадут в поле зрения крупных и малых компаний практически во всех отраслях. Зная о преимуществах, которые дают OKR, они, безусловно, захотят внедрить их у себя. Но прежде чем приступать к реализации этой инициативы, сформулируйте, почему OKR так важны для вашей компании именно на этом этапе ее развития. Пенициллин — это очень хороший препарат, но вы же не станете колоть его себе каждый день только потому, что слышали о его лечебных свойствах. Тут нужно иное обоснование. То же самое можно сказать и про внедрение OKR. Сама по себе это очень хорошая идея (кто поспорит с тем, что постановка сильных целей сплачивает коллектив и помогает фокусироваться на главном?), но, если вы не знаете, зачем конкретно вам нужны OKR, вряд ли вы сумеете воспользоваться всеми их преимуществами.

Смартфоны, смарт-часы, фитнес-браслеты и прочие гаджеты перегружают сотрудников информацией на работе и дома, заставляют отвлекаться от рабочих задач и действовать под влиянием тех или иных мотиваторов. Чтобы выделить сигнал из какофонии сопровождающих его звуков, нужен фильтр, способный определить, каким сигналам разрешен доступ в ваше когнитивное пространство, а каким нет. Как руководитель, вы должны перетранслировать этот сигнал и объяснить, почему OKR — подходящий инструмент для улучшения вашего бизнеса прямо сейчас. Без убедительного обоснования OKR постигнет незавидная участь: они станут очередным «мыльным пузырем», инициативой под названием «и это пройдет», которую персонал радостно проигнорирует.

Получить поддержку топ-менеджеров

Мы разобрали этот вопрос в главе 2, а также дали ряд советов о том, как привлечь топ-менеджеров на свою сторону. Изучите наши рекомендации, особенно если почувствуете, что не все они поддерживают инициативу по внедрению OKR.

OKR нельзя воспринимать как проект, ограниченный по времени, — это динамичный и гибкий подход к управлению, с помощью которого вы будете успешно справляться с волнами перемен, захлестывающими любой бизнес. Поскольку OKR рассчитаны для долгосрочного применения, неудивительно, что процесс их внедрения состоит из множества этапов. Сначала следует разработать OKR на уровне всей компании, затем OKR подразделений и команд. Установить ритм отчетности, чтобы OKR стали сердцем операционной деятельности компании. В дальнейшем вы сможете связать OKR с оценкой персонала, системой поощрения, бюджетом и прочими ключевыми процессами. На всех этапах вам понадобится активная поддержка топ-менеджеров. Без вдохновляющего лидера, готового решать проблемы, темпы внедрения снизятся либо оно и вовсе провалится. Проще говоря, невозможно внедрить OKR без преданного и компетентного сторонника из числа топ-менеджеров.

Провести тренинг по OKR

Чаще всего новички в области OKR задают вопрос: «В чем отличие OKR от других инструментов управления эффективностью?» Конечно, отличий довольно много, но в первую очередь мы называем относительную простоту и легкость восприятия OKR. И, говоря о простоте, мы отнюдь не имеем в виду примитивизм — речь о ключевом преимуществе этого подхода. Основные термины доступны для понимания и легко усваиваются, и это способствует быстрому внедрению OKR.

Однако простота может стать проблемой. Некоторые компании, ознакомившись с системой OKR, находят ее очень простой и не требующей никакого специального обучения. Они словно надеются на волшебное озарение, которое снизойдет на руководителей и позволит им с первого захода разработать великолепные OKR. Возможно, кому-то и не нужен тренинг, если они прежде уже работали в этой системе либо от природы одарены блестящими аналитическими способностями и интуитивно понимают, как донести суть OKR до остальных сотрудников, умеют коммуницировать и помогают всем участникам команды максимизировать свой вклад в общий успех. Скорее всего, большинство ваших сотрудников никогда не сталкивались с OKR или не имеют к ним генетической предрасположенности. Поэтому мы рекомендуем обучить всех основам этого подхода до того, как они приступят к созданию OKR. Это решит сразу несколько задач. С практической точки зрения позволит сформировать общее представление о том, что такое OKR и чем они не являются. Обучение — это семя, которое принесет прекрасные плоды: эффективные, продуманные и стратегически верные OKR.

Убедиться, что OKR опираются на стратегию

В начале книги мы говорили об одержимости топ-менеджеров исполнением стратегии. Мы ссылались на данные опроса 400 бизнес-лидеров: исполнение стратегии заняло первое место по важности среди восьмидесяти задач. Вероятно, для вас исполнение стратегии не менее значимо. Если это так, очевидно, какая-то стратегия у вас уже есть. В конце концов, как можно реализовать то, чего нет?

К сожалению, многие компании не имеют четко сформулированной стратегии. Возможно, в головах их CEO и витают некие идеи, а в фойе висят красочные плакаты, рассказывающие о корпоративных ценностях, но это не стратегия. Она должна включать четкие и понятные сотрудникам бизнес-приоритеты, например: кто наши клиенты (целевая аудитория), что мы продаем (ключевые продукты), почему клиенты выбирают нас (ценностное предложение).

Конечно, разработать OKR можно и при отсутствии стратегии, но вы создадите дисфункциональную имитацию подлинных OKR и лишитесь всех преимуществ этой системы. Важнейшее преимущество разработки OKR на основе стратегии — контекст. Стратегия работает как увеличительное стекло, сквозь которое можно тщательно исследовать каждую цель и каждый ключевой результат на всех организационных уровнях. OKR, которые не помогают вам в исполнении стратегии, хотя, возможно, и дают быстрые операционные результаты, в долгосрочной перспективе также не приведут к устойчивому росту.

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ OKR

Количественно измеримые цели

Эта проблема носит фундаментальный характер, поэтому мы поставили ее на первое место среди проблем, возникающих на этапе разработки OKR. Платон говорил: «Во всяком деле самое главное — это начало». Это справедливо и для OKR. Хороший старт жизненно важен, вот почему необходимо овладеть принципами этой системы, один из которых гласит: цели (Objectives) должны вдохновлять сотрудников и не обязательно должны иметь количественное измерение. Их задача — мотивировать сотрудников и побуждать покорять новые вершины. Количественно измеримые метрики появятся на сцене позже, когда мы начнем оценивать успех по ключевым результатам. Если вы пренебрегаете этим различием или игнорируете его и начинаете разрабатывать цели, которые сами по себе являются метриками, то создаете путаницу и существенно сокращаете шансы на успешное внедрение.

Отказ от согласования OKR по вертикали

Новички OKR часто совершают ошибку, копируя ключевые результаты на уровне всей компании и устанавливая их в качестве собственных целей. В отдельных случаях это допустимо, но, как правило, OKR должны разрабатываться не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Если вы руководите отделом или подразделением, ваши OKR должны быть согласованы с OKR вышестоящего уровня и при этом показывать ваш личный вклад в успех компании. Простое копирование OKR подавляет креативность сотрудников и существенно сокращает шансы на согласование OKR в рамках всей компании.

Проблемы с ключевыми результатами

Мы понимаем: это очень широкое описание, однако оно может стать зонтичным термином для совокупности проблем, связанных с ключевыми результатами.

• Слишком много ключевых результатов. Однажды Марк Твен отправил другу письмо, начинавшееся словами: «У меня не было времени написать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Возможно, это была шутка, но она прекрасно иллюстрирует наш случай. Когда речь идет о ключевых результатах, мы поступаем точно так же. Нам хотелось бы составить короткий список, но это оказывается трудно, и в итоге мы включаем в него все метрики, которые только удается вспомнить. Безусловно, такой подход идет вразрез с принципами OKR, требующими фокуса на нескольких ключевых факторах успеха.

• Низкое качество ключевых результатов. Сюда входит некорректное определение ключевых результатов, их неоднозначность, сложность для восприятия и выполнения. Экспресс-тест: взгляните на ваши ключевые результаты — если в них больше одной аббревиатуры, значит, пришла пора пересмотреть их.

• Избыток ключевых результатов типа «веха». Вехи могут добавлять ценности более широкому набору OKR. Однако, если все ваши ключевые результаты являются вехами и при этом нет количественных метрик, теряется смысл OKR, которые фокусируются на результатах, а не на задачах.

Использование единой системы оценки

Мы рекомендуем простую систему на базе четырех баллов: 0; 0,3; 0,7 и 1. Разумеется, вы можете использовать любую другую. Главное, чтобы система оценки была одинаковой для всех команд. Мы видели компании, где одни команды оценивались по OKR, а другие — нет. Одни использовали цветовое кодирование, другие отчитывались цифрами. Кого-то оценивали по прогнозным данным, а кого-то — по результатам на определенную дату. Избегайте хаоса в методике оценки. Это приводит к непоследовательности, путанице и разочарованию. Руководители должны выбрать единую систему оценки, четко прописать ее критерии и последовательно использовать во всей организации. Это даст прекрасный обучающий эффект и позволит избежать хаоса, неизбежно возникающего при применении несовместимых систем оценки.

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ OKR

Как избежать синдрома «внедрили и забыли»

Разработав OKR и в дальнейшем относясь к ним так, словно это было разовое упражнение, о котором можно не вспоминать до окончания очередного квартала, вы утрачиваете компонент постоянной дисциплины, о котором мы говорили в самом начале, рассказывая про OKR. Пренебрегая анализом и обсуждением прогресса OKR в течение квартала, вы теряете возможность использовать эту модель по ее истинному предназначению — как динамичную обучающую систему, функционирующую в режиме реального времени. Надежный способ не попасть в ловушку «внедрили и забыли» — не отступать от прогресс-собраний по понедельникам и контрольных сверок в середине квартала (см. главу 5).

Проблемы с согласованием OKR разных уровней и их выравниванием

Если у вас небольшое предприятие или вы представляете одно из подразделений крупной компании, достаточно будет одного набора OKR, чтобы направлять всех сотрудников. Крупные корпорации обычно стремятся согласовать OKR по вертикали и горизонтали, чтобы персонал был сфокусирован на взаимосвязанных целях.

Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, как правило, настолько далеки от стратегии топ-менеджеров, что корпоративные OKR вряд ли помогут им в решении повседневных задач, хотя и являются для них руководством к действию. На основе эмпирических исследований, опыта и здравого смысла мы пришли к выводу, что многие хотели бы что-то изменить и поучаствовать в реализации амбициозных целей, отраженных в миссии. Внедрение OKR высвобождает творческие способности сотрудников и позволяет использовать единственный неисчерпаемый источник ресурсов — человеческий мозг.

Как провалить внедрение OKR… и зачем обращаться к консультантам

Если вы бизнес-лидер, ответственный за внедрение OKR в вашей компании, то, прочитав эту книгу, можете подумать: «Все довольно просто — я создам наши OKR за выходные». Допустим, вы действительно это сделаете. Вечером в воскресенье, уложив детей, вы нальете чашечку кофе (или чего-нибудь покрепче), сядете за стол и опишете то, что считаете идеальным набором OKR. Утром в понедельник вы сообщите своей команде о результатах воскресных усилий. В зависимости от вашего стиля руководства вы либо заявите, что OKR стали итогом ваших глубоких размышлений и высечены в камне, либо будете действовать более демократично и предложите сотрудникам высказаться. В обоих случаях ваш посыл предельно ясен: я начальник, вот OKR, какие вопросы? Скорее всего, вопросов не будет. Ваша команда с самого начала уйдет в оборону, и вы лишитесь шанса воспользоваться одним из ключевых преимуществ этой системы — инициативой снизу (идущей от сотрудников) для разработки эффективных OKR.

Конечно, в нашем примере поведение руководителя — это крайность, и, мы надеемся, вы не будете так действовать… На практике, приступая к разработке OKR, вы как лидер команды должны взять на себя роль фасилитатора и упростить процесс создания OKR, не привлекая помощь со стороны. Мы понимаем и приветствуем ваш энтузиазм и готовность лично руководить процессом фасилитации, но считаем это плохой идеей по ряду причин.

1. Роли быстро размываются. Вы фасилитатор, непосредственный участник или два в одном? Ответ на этот вопрос определит ваши действия на прогресс-собраниях.

2. Мы все жертвы предубеждений. Вместо того чтобы аккумулировать идеи сотрудников и использовать коллективный разум команды, вы можете организовать обсуждение OKR вокруг собственных представлений о них. После собрания вы будете чувствовать себя прекрасно («Эти OKR — отличная вещь!»), но ваша команда, которой не позволили высказаться на этапе разработки OKR, наверняка будет ворчать (и того хуже), что OKR — просто еще один способ нагрузить их дополнительной работой.

3. Команда лишается того значимого вклада, который вы могли бы внести как лидер и арбитр при принятии ключевых решений. Ваша задача — анализировать мнения участников дискуссии. Когда атмосфера накаляется, используйте свои профессиональные суждения и опыт, чтобы извлечь из диспута рациональное зерно и принять взвешенное решение.

Но как быть, если самостоятельная разработка OKR вам не подходит? Поскольку мы консультанты, трудно ответить на этот вопрос так, чтобы нас не заподозрили в рекламе собственных услуг. Однако мы убеждены, что опытный и подготовленный консультант способен принести немалую пользу и ускорить переход на OKR[106]. Особенно если у вас нет опыта внедрения OKR: тогда консультант может предложить то, чего у вас просто нет на данный момент, — свой опыт и проверенные методы для выполнения работ в установленные сроки.

Консультанты также дадут объективные рекомендации. Как нейтральный фасилитатор («наивный коуч», naïve coach) или человек, не погруженный в работу команды и те проблемы, которые не дают ей спать по ночам, консультант задает вопросы, которые часто вскрывают базовые положения. Тем самым заставляя каждого участника сделать шаг назад и пересмотреть собственные модели мышления. Наконец, консультант предлагает ценность, которой так не хватает во время внедрения, — доверие. К тому же топ-менеджеры куда более открыты для идей OKR, в разработке которых участвовали внешние эксперты, зарекомендовавшие себя в этой области. Это печальный, но неоспоримый факт.

Если вы планируете привлечь консультантов к разработке OKR, обратите внимание на следующие факторы.

• Опыт внедрения OKR. По мере того как OKR становятся мейнстримом для управления эффективностью и исполнения стратегии, они неизбежно привлекают все больше внимания со стороны разных консалтинговых фирм (и крупных, и мелких), стремящихся заработать на актуальном тренде. Возможно, вы полагаете, что начинать нужно с обсуждения опыта потенциального партнера, однако мы считаем, что это второй шаг. Первый шаг — убедиться в том, что определение OKR, которое предлагает консалтинговая фирма, согласуется с вашим представлением об OKR. Чем популярнее становится этот подход, тем больше консалтинговых компаний приходит на рынок. Но уверены ли вы, что они действительно работают с OKR? Они могут торговать не очень сложными дашбордами, KPI, замаскированными под OKR, или не имеющими отношения к OKR программными решениями. Удостоверьтесь, что их понимание OKR совпадает с вашими ожиданиями. Если это условие соблюдено, можно знакомиться с отзывами клиентов, чтобы узнать, как работает компания (или консультант), на что обращает внимание и какую пользу получают клиенты от сотрудничества с ними.

• Ознакомьтесь с навыками и возможностями потенциального партнера по внедрению OKR. Талантливые консультанты обычно решают множество задач. Они умеют коммуницировать, способны представить систему просто и убедительно на разных уровнях организационной иерархии. Обязательны навыки фасилитации, поскольку значительная часть работы по созданию и доработке OKR будет проходить в форме ожесточенных споров. Аналитические способности также необходимы, поскольку для эффективной фасилитации придется обрабатывать большой объем информации и данных (для подготовки к встречам и собраниям). Убедитесь, что консультант, которого вы планируете привлечь, обладает вышеперечисленными навыками, чтобы уверенно и компетентно провести совместную работу.

• Как происходит передача знаний. Ключевой компонент любого плана действий, разработанного консалтинговой фирмой, — своевременная передача большого объема знаний от консультантов сотрудникам компании. Это подразумевает именно передачу знаний о ключевых понятиях и процедурах от консультантов клиенту. Стремясь завершить работу в срок и при этом не выйти за рамки бюджета, консультанты могут непреднамеренно пожертвовать процедурой передачи знаний в пользу более значимых, с их точки зрения, процессов. Если такое случается, компаниям приходится дорого платить. Уходя, консультанты оставляют компанию без навыков и знаний, необходимых для поддержания системы, на внедрение которой было потрачено столько сил и средств. Удостоверьтесь, что консультанты, с которыми вы собираетесь работать, уделяют достаточно времени передаче знаний.

• Совместимость представлений и установок. У Пола был любопытный опыт: компания, с которой он сотрудничал, наняла известную консалтинговую фирму для реструктуризации. В этой компании была открытая корпоративная культура, поощрялись солидарность и коммуникабельность. Встречи начинались с опозданием на пару минут, поскольку участники обнимались друг с другом. Стиль поведения консультантов, привлеченных к проекту, кардинально отличался. Они редко покидали переговорную, а сталкиваясь с сотрудниками в коридоре, старались не встречаться с ними взглядом. Они общались исключительно с топ-менеджерами. Они считали себя профессионалами высокого класса, но сотрудникам их манера держаться казалась недружелюбной, пренебрежительной и даже высокомерной. Конфликт стилей поведения отразился на совместной работе: общаясь с консультантами, сотрудники чувствовали себя некомфортно и не стремились быть откровенными. Преодолеть напряженность в отношениях оказалось невозможно, и с консультантами расторгли договор. При выборе консалтинговой фирмы часто пренебрегают различиями в корпоративной культуре, но этот фактор следует учитывать наряду со знаниями консультантов и их опытом. Помните, что в период внедрения OKR консультанты станут важной частью вашей компании. Постарайтесь рассмотреть за красочными буклетами или сайтом реальных людей, с которыми придется работать. Совместим ли их стиль работы с вашей корпоративной культурой? Захотят ли топ-менеджеры и рядовые сотрудники работать с ними плечом к плечу? Если ответ отрицательный, ищите других консультантов.

Подведем итоги

Последние десятилетия мы наблюдаем невероятные прорывы во многих сферах: управлении изменениями, организационной структуре, использовании нейронаук в бизнес-среде — все это подняло практику менеджмента до высот подлинного искусства.

Несмотря на колоссальный прогресс, многие компании продолжают бороться с извечными проблемами — слабой коммуникацией и плохим исполнением стратегии. Мы убеждены: исполнение стратегии зависит от персонала, понимающего ключевые приоритеты компании, объединенного общей целью и мотивированного на достижение успеха. С каждой этой задачей OKR справляются изящно и эффективно.

Как мы уже отмечали, корни OKR уходят в середину прошлого века, но мы уверены: период их развития и широкого распространения только начинается. Одно из благ цифровой эпохи в том, что продуктивные идеи распространяются со скоростью света, а OKR, безусловно, попадает в эту категорию. Чем больше компаний по всему миру узнают об OKR и используют их огромный потенциал, тем скорее их опыт выведет эту систему на новый, невиданный ранее уровень эффективности. Мы счастливы, что можем внести свой вклад в этот процесс. Возможность поучаствовать в революционной трансформации — большая удача для нас. Мы благодарим вас за то, что вы позволили нам стать вашими проводниками в путешествии по миру OKR. Успехов вам!

Глава 7. Практика применения OKR

* * *

Благодаря успешному внедрению в Google OKR зачастую ассоциируются лишь с компаниями из Кремниевой долины. Но этот гибкий подход пригоден для каждой организации в любом уголке мира. Мы работали с крупными корпорациями и небольшими компаниями из разных отраслей и из разных стран. Именно этим опытом хотелось поделиться с читателями. Как это сделать?

Если вам приходилось читать бизнес-книги (а мы уверены, что это не первый ваш опыт), наверняка вы знаете, что разбор кейсов ведущих компаний является обычной практикой. Такой подход помогает выделить ключевые моменты. Мы в этом отношении неоригинальны. Приступая к работе над этой книгой, мы связались с несколькими компаниями, с которыми ранее сотрудничали (в основном как консультанты, но не только), и попросили заполнить анкету, касавшуюся их опыта внедрения OKR. Мы собирались использовать выдержки из их ответов для иллюстрации изложенных рекомендаций, чтобы сделать их максимально убедительными и приближенными к практике. Как вы уже заметили, в некоторой степени нам это удалось, хотя примеров у нас не так уж много. Мы получили настолько детализированные и исчерпывающие ответы, что поняли: читателям будет гораздо полезнее прочесть их целиком. Распыление по главам, безусловно, снизило бы их ценность.

Итак, вы узнаете вдохновляющие и познавательные истории из практики компаний, чей штат колеблется от ста до 33 000 человек и чьи сотрудники разбросаны по всему миру[107]. Мы рекомендуем внимательно изучить все кейсы и извлечь из них те уроки, которые вы сможете применить к процедуре внедрения OKR в вашей организации. Желаем приятного чтения!

Flipkart

Индийская компания Flipkart создана в 2007 году. Она является ведущим маркетплейсом и предлагает клиентам более 30 миллионов продуктов более чем в 70 категориях. В компании работают свыше 33 000 сотрудников, обслуживающих 45 миллионов зарегистрированных пользователей. Ежедневно сайт посещают 10 миллионов уникальных пользователей. Flipkart стала первой индийской компанией с миллиардным оборотом в сфере электронной коммерции. Нам посчастливилось побеседовать с бывшим директором по персоналу Flipkart Никетом Десаи.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Наша компания — сложная система, охватывающая логистику, технологии и рекламу. Это самостоятельные направления, каждое со своими собственными проблемами. Так что требование работать согласованно лишь добавляло трудностей.

OKR внедрялись как общекорпоративный проект, призванный прежде всего обеспечить согласованную работу разных подразделений. Наша компания имела структуру «функциональных колодцев», поэтому практические аспекты OKR (например, количественное измерение результатов, предварительное согласование целей перед финализацией) имели для нас ключевое значение.

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Внимание на OKR обратили мы с директором по продукту Пунитом Сони — сначала для того, чтобы внедрить в собственном подразделении. Мы прошли соответствующее обучение и использовали опыт внедрения OKR в Google и Motorola.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

В департаменте по продукту внедрение поддерживал Пунит Сони.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Первоначально мы внедрили OKR на уровне нашего подразделения, стремясь улучшить распределение ресурсов и повысить эффективность их использования, а также сфокусировать внимание сотрудников на приоритетах. Оказалось, что и другие подразделения заинтересованы в этих преимуществах, а поскольку OKR [разных подразделений] легко согласуются между собой, они были внедрены в масштабах всей компании. С тех пор по этой системе работают около 10 000 человек, но так или иначе влияние OKR испытывают все 33 000 сотрудников компании.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Сначала в нашем подразделении процедура внедрения выглядела так:

• Сотрудникам разослали письмо о том, что такое OKR, зачем и почему мы будем применять эту систему.

• Мы обнародовали примеры OKR, учитывавшие специфику нашей компании.

• Мы провели общую встречу, чтобы погрузить всех в тему использования OKR.

• Мы попросили непосредственных подчиненных директора по продукту представить черновики их OKR.

• Мы провели встречи с отдельными командами, чтобы выработать общее мнение о том, что должно быть в OKR, а что нет, и заранее выявить взаимозависимости.

• Итоги этих встреч мы опубликовали на корпоративном сайте и довели до сведения всех сотрудников компании. Мы понимали: очень важно, чтобы все знали, над чем именно мы работаем.

• Наконец, мы провели еще одну общую встречу, чтобы обсудить итоговый вариант OKR.

На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами:

• Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!).

• Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода контракт, с помощью которого команды начали бы ультимативно требовать друг от друга тех или иных результатов. По сути, OKR помогают сложным организациям наладить взаимодействие: они показывают сотрудникам более широкую перспективу и открывают все многообразие взаимосвязей между отдельными отделами и командами. Стремление достичь амбициозных целей заставляет сотрудников из разных команд взаимодействовать и справедливо распределять обязанности (а также пересматривать приоритеты). Если использовать OKR исключительно в качестве кнута — только как подтверждение обязательств сотрудников, без учета текущей загрузки, — то заложенный в них потенциал согласованной, взаимосвязанной и гибкой работы никогда не будет реализован.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Мы предприняли несколько шагов. Во-первых, рекомендовали сотрудникам не спешить. Именно спешка — главная ошибка тех, кто внедряет OKR. Люди думают, что все очень просто. Но просто не значит легко. В этой системе заложена огромная сложность, и грамотная работа по встраиванию этой сложности в структуру компании создает иллюзию легкости на этапе внедрения OKR, особенно при достижении первых результатов.

Еще очень важно уметь слушать. OKR хотя бы частично должны разрабатываться снизу вверх. Командам нужно составить план действий и довести его до руководства. Руководители должны принимать этот план во внимание, формулируя собственные намерения и цели, — это позволит объединить стратегические и операционные задачи.

Наконец, не мешайте людям спорить. Если страсти разгораются, вместо того чтобы выдать готовый ответ, попросите присутствующих дать рекомендации. Именно так рождаются лучшие идеи и проявляется инициатива.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

В середине и в конце квартала, по шкале от 0 до 1.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

У нас есть простые рекомендации: лучше устанавливать от трех до пяти целей. И для каждой определить такое же количество ключевых результатов (или чуть больше).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

У нас есть команда руководителей, представляющих основные подразделения компании. Эта команда оперативно управляет процессами по переходу на OKR. Предполагается, что лидеры компании самостоятельно составляют свои OKR, оценивают результаты и анализируют взаимозависимости. Топ-менеджеры также устанавливают сроки подведения итогов и оперативно дают обратную связь.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Да, система рассчитана на внедрение вплоть до четвертого уровня организационной иерархии, но на данный момент мы не считаем необходимым идти так глубоко. Полагаем, что внедрение OKR в полном объеме (то есть до уровня отдельных сотрудников) требует времени. Судя по опыту нашей компании, максимальный эффект достигается при внедрении OKR на первых трех уровнях — CEO, вице-президентов и директоров. Это обеспечивает необходимую согласованность и фокусировку.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Прежде всего, мы рекомендуем проводить специальные сессии, на которых люди могли бы задать любые вопросы (особенно в рамках кросс-функционального взаимодействия). В компаниях с хорошо продуманной структурой, когда сотрудники понимают, как распределены их функционал и ответственность, добиться этого легче. Чем сложнее ваш бизнес и организационная структура, тем сложнее будут ваши OKR.

Определить, какие результаты поддаются количественному измерению, проще, если вы знаете, что собираетесь оценивать и что наиболее важно для вашего бизнеса. Мне кажется, качество OKR напрямую связано с тем, как сотрудники понимают свои задачи. Слепое стремление к наращиванию показателей без понимания, какие ключевые факторы (объема продаж, драйверов роста, тестирования гипотез) стоят за теми или иными метриками, может вводить в заблуждение.

Сначала наша система OKR была достаточно сложной для согласования, но постепенно все стало проще, поскольку сотрудники выявляли и обсуждали взаимозависимости. Это привело к некоторому изменению организационной структуры, что также облегчило процедуру согласования. OKR показывают, в каком направлении движется компания. Взаимозависимости отражают разнонаправленные усилия (объединяющие и разделяющие), поэтому в долгосрочной перспективе они способны подсказать, какие потребуются организационные изменения.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

Мы считаем распространение информации жизненно важным. Обеспечьте персонал информацией и сделайте ее доступной и понятной. И речь не про электронные письма. Мы разработали «Практическое руководство по внедрению OKR», образцы основных документов, презентации для руководителей, а также провели серию встреч в разных подразделениях с целью разъяснения и внедрения OKR.

Кроме того, мы собрали все материалы про OKR в одном месте. Это облегчило поиск необходимой информации, ведь именно данные — ключ к успешному внедрению OKR.

Особое внимание мы уделили вопросам, связанным со сроками внедрения и обменом информацией. Наши OKR мы распространили на всех работников, поощряя другие команды и подразделения делать то же самое. Обратная связь и критика, оценки сотрудников, их мнения представляют собой большую ценность. Мы советовали топ-менеджерам подчеркивать, что работа над OKR отнюдь не «напрасные хлопоты», которыми нагружают линейных руководителей. Мы проводили встречи с командами ключевых подразделений, чтобы удостовериться: OKR соответствуют стратегическому курсу, и помочь командам лучше понять, чего именно мы добиваемся.

Наконец, мы считали очень важными общие собрания. Чтобы продемонстрировать максимальную поддержку проекта, топ-менеджеры сами проводили презентацию OKR и отмечали, какие факторы влияют на конкретные показатели. Эти мероприятия сыграли важную роль в формировании контекста, в котором началась разработка OKR на уровне команд.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

В конце каждого квартала мы проводим оценку ключевых результатов и составляем OKR на следующий квартал. В самом начале нового квартала на общем собрании мы презентуем OKR на этот квартал. Кроме того, в середине квартала мы делаем контрольную сверку, правда чаще всего онлайн.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Сейчас мы разрабатываем собственный инструмент для управления OKR, выявления взаимозависимостей и построения автоматизированных коммуникаций в масштабах всей компании.

Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?

Определенно да. Эту технологию разрабатываем мы для себя, и она обеспечивает поддержку разнообразных управленческих процедур, в том числе OKR.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет, не рассматривали, разве что в самом общем виде. OKR не создают среду или условия работы, а лишь обеспечивают получение результатов. Принятие решений и их результаты следует отделить друг от друга (это основы теории принятия решений). Гораздо важнее то, что люди ставят самим себе весьма амбициозные цели, пытаются их достичь, иногда терпят неудачу, но не манипулируют цифрами ради премии.

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

OKR может создать контекст для ежегодной оценки персонала, но последняя прежде всего ориентирована на развитие сотрудников и получение обратной связи.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Можно назвать несколько:

• Прозрачность в масштабах всей компании и взаимодействие в достижении согласованных целей.

• Ориентация на результат, а не на «тяжелую изнуряющую работу».

• Хорошо продуманные и четче сформулированные идеи и стратегии.

• OKR становятся частью корпоративной культуры. Я помогал внедрять их, но вскоре ушел из компании. Однако OKR остались — это доказывает эффективность самого подхода.

Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?

• Для этого требуются усилия со стороны топ-менеджеров.

• Демонстрируйте OKR на совещаниях, на встречах и на презентациях по стратегии.

• Сделайте их широко доступными и убедитесь, что их можно легко и быстро найти.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Некоторые сотрудники использовали OKR как инструмент принуждения. Существует тенденция рассматривать OKR как своего рода зафиксированные договоренности с жесткими обязательствами сторон по достижению определенных результатов.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

• Нужно фокусироваться на главном. Чем меньше целей, тем лучше.

• Начинайте внедрение с самого верхнего уровня и постепенно распространяйте OKR на более низкие уровни. Не старайтесь сделать это одновременно.

• Больше рассказывайте о текущей работе, которая должна выполняться независимо от наличия или отсутствия OKR. В OKR не упоминаются текущие задачи, но забывать про них ни в коем случае нельзя.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Безусловно, да!

CareerBuilder

CareerBuilder — крупнейший в США сайт по поиску работы. Каждый месяц его посещают более 24 миллионов пользователей, которые ищут работу или хотят получить профессиональные рекомендации от карьерных консультантов. Компания является лидером в области HR-решений, сотрудничает с работодателями по всему миру, включая 92% компаний из Fortune 1000. Энди Крупит, руководитель CareerBuilder по agile-развитию, рассказал нам об их опыте внедрения OKR.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Нет, мы не рассматривали другие программы и системы. Наш выбор в пользу OKR был обусловлен следующими причинами:

• Сфокусированность на том, что для нас важно.

• Лучшая согласованность с приоритетами бизнеса и между командами.

• Ответственность: позитивное давление со стороны бизнеса[108].

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Соня Мадан, мой agile-коуч, рассказала мне о них. Я быстро понял, что эту систему можно использовать как инструмент для решения имеющихся проблем. На выездной встрече мы долго обсуждали эту идею с руководителями IT-подразделения и смотрели видео Рика Клау об OKR в Google. Мы сошлись во мнении, что необходимо презентовать эту систему нашим сотрудникам.

Кто из руководства компании стал спонсором внедрения?

Наш IT-директор Роджер Фьюгет.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы презентовали OKR на уровне команд (бизнес-единиц и IT-команд). Мы работаем по Agile / Lean, и это заложено в нашей корпоративной культуре. Мы хотели испытать OKR на уровне команд, чтобы оценить результаты и эффективность этой системы, прежде чем внедрять ее на других уровнях.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Сначала мы провели трехдневный мастер-класс с технологическими лидерами, владельцами продуктов и бизнес-лидерами. Для каждой «команды» было предусмотрено несколько сессий продолжительностью от трех до четырех часов. В самом начале Бен Ламорт для каждой из них провел презентацию OKR.

Приведенная ниже диаграмма показывает квартальный цикл OKR в нашей компании.

Разработка и финализация OKR: команды должны разработать свои OKR (миссия, одна либо две цели с двумя или более ключевыми результатами), согласовать их (убедиться, что их OKR согласованы с OKR команд, с которыми они взаимодействуют), уточнить свои OKR во время специальных сессий с OKR-коучами (трое наших сотрудников выступали в качестве независимых наблюдателей, а остальные должны были высказывать критические замечания), а также утвердить OKR у топ-менеджеров компании.

Владельцы ключевых результатов должны отслеживать их, актуализировать, оценивать и отчитываться по ним на контрольных сверках в середине квартала.

Владельцы продукта и владельцы ключевых результатов проводят оценку OKR по итогам квартала, разрабатывают дорожную карту на следующий квартал и т. п., а также повторно оценивают ключевые результаты.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Да, нам нравится система оценки результатов Google, и мы ее используем. Но нам показалось, что, если внедрить ее сразу в полном объеме (до OKR на уровне отдельных сотрудников), это будет слишком радикальным изменением, поэтому пока мы внедрили ее частично.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Наши OKR-коучи проводят фасилитационные сессии с бизнес-группами и IT-лидерами, посвященные разработке их OKR на квартал. При этом мы используем метод «Пяти почему» — чтобы сподвигнуть сотрудников сфокусироваться на вопросе «почему?», а не на вопросе «как?».

Как вы оцениваете выполнение OKR?

Так же, как и компания Google, — по шкале от 0 до 1 с несколькими контрольными значениями (0,3; 0,7; 1). Вот как мы их трактуем:

0,3 балла — фактические результаты за квартал соответствуют ожидаемым;

0,7 балла — «растяжка». В некоторой степени зависит от взаимодействия с другими командами и не находится под нашим полным контролем;

1 балл — потрясающе! Нельзя сказать, что достичь этого уровня невозможно, но очень трудно. Также известен как «суперамбициозная цель».

Есть ли ограничения по количеству OKR?

Сначала мы не вводили таких ограничений, но сейчас понимаем, что сделать это было необходимо. Учитывая количество команд, с которыми мы работаем, возможно, следовало поставить ограничение — одна цель для каждой команды. Мы настоятельно советуем устанавливать не более трех целей для одной команды.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

Один месяц (обучающие семинары, разработка, согласование, уточнение и финализация).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

Наши OKR-консультанты под руководством директора по продукту Сабрины Пикерал.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Нет.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

По мере того как мы внедряли систему и обучали работавших с ней сотрудников из IT-отдела, многие из них начали распространять информацию о системе, особенно о ее ценности. Теперь и подразделения других бизнес-направлений хотят работать по OKR.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Один из этапов нашего процесса разработки OKR называется «Проверка согласованности». Его суть — взаимодействие со смежными подразделениями и командами и исключение конфликта интересов, чтобы взаимозависимые команды не работали друг против друга. Кроме того, изначально мы разместили наши OKR в простом Excel-документе и открыли доступ, чтобы все могли ознакомиться с ними. Разумеется, для понимания взаимозависимостей OKR это не идеальный вариант, но ведь тогда мы только начинали. Мы постоянно работаем над тем, чтобы сделать систему более прозрачной и упростить ее применение.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

Сейчас мы внедряем в нашу корпоративную культуру такую ценность, как «Ответственная свобода». Команды и владельцы ключевых результатов применяют собственные методы обеспечения прозрачности.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Мы начинали с доморощенного решения, которое позволяло оперативно оценивать прогресс по OKR, и пока отложили внедрение специальных программ, поскольку почувствовали: это дополнительная нагрузка для нашего бизнеса. Поэтому на первом этапе мы работали в Excel.

Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?

Мы еще не дошли до стадии внедрения специального ПО.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет. Мы предпринимали такие попытки с другими метриками и поняли, что это неправильно. В конечном счете мы рассчитывали на воодушевляющий эффект OKR, а привязка к системе оплаты труда (неважно, к заработной плате или к бонусам) уничтожила бы его. Однако мы продолжаем анализировать, как OKR влияют на систему вознаграждения. Очень трудно поверить, что система вознаграждения персонала может быть полностью отделена от результатов отдельного сотрудника, если его усилия непосредственно влияют на ключевые результаты. Например, продавцы борются за сделки именно потому, что их выплаты напрямую зависят от объема продаж. Мы хотели бы сохранить мотивирующий потенциал OKR, хотя и понимаем, что непосредственная привязка OKR к бонусам ослабит этот эффект. В прошлом мы экспериментировали с привязкой других показателей к вознаграждению персонала, но это вызывало нежелательное поведение. Мы пытаемся найти баланс этих показателей и считаем, что очень важно обеспечить взаимодействие и прозрачность при установлении ключевых результатов — это хорошо согласуется с agile-подходом и помогает избежать намеренного занижения результатов (ради их 100-процентного достижения).

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

OKR влияет на оценку эффективности, но не определяет ее. С нашей точки зрения, OKR — это инструмент постоянного совершенствования, и мы обсуждаем итоги OKR при оценке сотрудников.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Процесс внедрения OKR в нашей компании еще не завершен. На данный момент важнейшим преимуществом мы считаем обсуждение стратегии и видения в контексте того, что и почему мы делаем. Это важнее, чем молча действовать. Такой подход помогает фокусироваться и видеть глобальную цель за текущими рутинными задачами.

Как вам удается обеспечивать функционирование OKR?

OKR стали предметом наших обсуждений с бизнес-партнерами. Как только термины OKR войдут в повседневный обиход CareerBuilder, мы скажем, что совершили невозможное.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Операционные подразделения полагали, что OKR не дадут никаких дополнительных выгод, хотя и находили большую ценность в том, чтобы фокусироваться на своих «почему». Кроме того, обсуждая внедрение OKR, многие команды наладили тесное взаимодействие. Они поняли, что у них есть общая цель, и объединили усилия.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Мы стремились реализовать проект быстро и столкнулись с рядом трудностей. На первом этапе привлекли IT-департамент, и многие сотрудники решили, что OKR только для технических специалистов. Лучше было бы выбрать одну из основных бизнес-групп и сосредоточить наши усилия на внедрении OKR в течение квартала, добиться первых положительных результатов, рассказать об этом всем в компании и лишь затем без спешки распространять OKR на другие подразделения.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Конечно, я бы рекомендовал OKR другим компаниям. Этот подход поощряет критическое мышление и помогает добиться успеха. Он заставляет задуматься, почему мы делаем то, что делаем, а также облегчает взаимодействие между командами благодаря общей терминологии. Это стимулирует сотрудничество, помогает определять стратегию, открывает дорогу инновациям.

Zalando

Zalando — ведущая в Европе онлайн-платформа по продаже модной одежды и аксессуаров для мужчин, женщин и детей. Она была запущена в 2008 году в Берлине, а сейчас работает в 15 странах и предлагает широкий ассортимент товаров более чем 1500 брендов. В Европе штат компании превышает 10 000 человек, а выручка за 2015 год составила почти 3 миллиарда евро. Историей компании Zalando с нами любезно поделился Кристоф Ланге — вице-президент по брендам.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Мы знали, что компании, уже внедрившие OKR (например, Google), очень довольны этой системой. OKR основаны на доверии и сотрудничестве, они обеспечивают согласованность в масштабах всей компании и полную прозрачность. Мы также ценим, что OKR достаточно просты для понимания.

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

В августе 2013 года я посетил штаб-квартиру Google. Многие люди, с которыми я там пообщался, отметили, что OKR — невероятно эффективный инструмент управления. Мне также удалось встретиться с Риком Клау, чье выступление про OKR в Google доступно на YouTube.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

Нам очень повезло, поскольку в Zalando сотрудникам предоставляется большая свобода в тестировании новых идей. Я создал новое подразделение — департамент брендов — и решил с самого начала внедрить в нем OKR. Совет директоров всячески поддержал это начинание.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы начали с одного подразделения — департамента брендов. Он помогает нашим партнерам — производителям одежды модных брендов — связываться с клиентами через онлайн-платформу Zalando. Сначала наша команда сосредоточила усилия на том, чтобы найти простой способ публикации цифрового контента бренда в его собственном виртуальном магазине, включая CMS и инструменты аналитики. Сейчас наш департамент создает решения для полной интеграции складских запасов каждого бренда с платформой Zalando, где представлены все наши партнеры — бренды, розничные сети и офлайн-магазины. Так мы делаем их товары доступными потребителям.

Мы использовали OKR на уровне департамента, команды и сотрудников на протяжении трех кварталов. В четвертом квартале внедрение OKR было распространено на всю компанию, сначала на уровне топ-менеджеров, а затем на крупные отделы и команды.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Прежде всего мы постарались как можно больше узнать об OKR. Мы побеседовали с сотрудниками Google, а также прочитали множество блогов, статей и изучили другие источники информации.

Для внедрения проекта в департаменте брендов мы привлекли к разработке OKR нескольких руководителей групп, а результат презентовали командам.

Когда пришло время более широкого развертывания OKR, мы пригласили внешних консультантов, в том числе Бена Ламорта, провели ряд тренингов и мастер-классов для руководителей разного уровня с участием экспертов. Нашим сотрудникам рассказывали об основах OKR, их учили задавать вопросы и координировать команды во время сессий по разработке целей и ключевых результатов. Так в компании сформировался круг экспертов, готовых обсуждать возникающие проблемы, а также способных разработать подход к внедрению OKR с учетом особенностей компании.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Да, в основном мы использовали модель OKR компании Google, но адаптировали ее с учетом наших потребностей.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

В нашей компании большинство OKR нижнего уровня согласованы с OKR более высокого уровня. OKR на уровне всей компании мы разрабатываем одновременно на квартал и на год, чтобы отразить в них нашу стратегию.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

Мы используем шкалу от 0 до 1, на которой отметка 0,7 балла считается оптимальным значением. Выполнение OKR оценивается публично, и мы не связываем их ни с системой материального поощрения, ни с оценкой работы сотрудника.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

Да, чтобы не распыляться, мы начали максимум с пяти целей, для каждой из них установили не более четырех ключевых результатов. Сейчас мы изучаем возможность сократить количество целей и ключевых результатов, чтобы повысить сфокусированность на приоритетах.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

В департаменте брендов на разработку первого варианта квартальных OKR ушло восемь часов на сотрудника (мы создавали OKR для всей команды).

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

У нас есть комитет по OKR, который на общекорпоративном уровне курирует создание OKR снизу вверх, ежеквартально устанавливает и корректирует OKR на уровне компании. Остальные OKR находятся во владении подразделений и команд. Конечно, мы оказываем централизованную поддержку и содействие сотрудникам в этой работе и поощряем наших экспертов в области OKR выступать в роли фасилитаторов на встречах по разработке OKR.

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

Да. К концу 2015 года OKR были развернуты до уровня вице-президентов, для остальных команд участие в проекте было добровольным. Мы выбрали поэтапное внедрение, что позволило нам сосредоточиться на обучении. С 2016 года все команды вовлечены в систему OKR.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

Мы используем ряд способов информировать и обучать сотрудников:

• Z-беседы: прямые видеотрансляции OKR компании и ежеквартального подведения итогов на всех сотрудников.

• Презентации OKR на общих встречах внутри департаментов.

• Наши OKR публичные и прозрачные, мы стремимся обеспечить всем сотрудникам свободный доступ к OKR любого уровня.

• Размещение OKR команд на больших постерах в их отделах.

• Тренинги, фильмы и презентации.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Прежде чем финализировать свои OKR, каждый владелец OKR должен встретиться с представителями команд и подразделений, от которых зависит выполнение его работы, а также согласовать свои OKR с представителями команд, зависящих от его подразделения. Мы называем это неделей выравнивания. Мы настоятельно рекомендуем соблюдать полную прозрачность на всех этапах разработки OKR, чтобы каждый сотрудник знал, что происходит.

В департаменте брендов мы ежеквартально проводим мастер-класс по OKR с участием всех сотрудников. Главная цель — разработать черновой вариант OKR на уровне департамента. На это уходит около 80% времени, затрачиваемого на OKR в целом. Прежде каждая команда самостоятельно разрабатывала свои OKR, но, когда мы свели команды вместе, процесс разработки OKR на уровне департамента и OKR отдельных групп, команд и сотрудников стал гораздо более эффективным.

Чтобы удостовериться в согласованности OKR разных команд, мы внедрили неделю выравнивания в масштабах всей компании Zalando. Предполагается, что в это время рабочие графики всех сотрудников будут максимально свободными, чтобы они могли встретиться с командами и подразделениями, с которыми должны согласовать взаимозависимые OKR. Мы проводим неделю выравнивания в начале квартала.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

Это зависит от департамента. На общих встречах обнародуется информация о достижении OKR, проводятся контрольные сверки раз в две недели, куда может прийти любой желающий, кроме того, мы выкладываем на Google Drive документы и открываем всем сотрудникам доступ к ним. В департаменте брендов в середине квартала мы проводим встречу со всеми командами, где они показывают промежуточные результаты.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Мы планируем внедрить специальную программу для управления OKR. По сути, мы добились очень многого всего за год работы, используя только Google Drive.

Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?

Да, это обеспечивает взаимодействие в режиме реального времени, ускоряет и облегчает рабочий процесс. Технология помогает координировать права и роли (то есть каждый может комментировать, но вносить изменения могут только члены команды). Наконец, технология придаст OKR мобильность и сделает их доступными с любого устройства.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет, мы считаем, что самый сильный мотиватор — это отнюдь не деньги, а амбициозная цель. Сотрудники не должны сталкиваться с конфликтом интересов, выбирая между персональным бонусом и успехом компании: эти прямые должны идти параллельно.

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

Нет, мы не рассматриваем OKR как инструмент управления эффективностью. Однако считаем, что в долгосрочной перспективе OKR должны согласовываться с показателями эффективности конкретного сотрудника и/или команды, чтобы во время встречи с сотрудником или командой (по итогам квартала) можно было на них ориентироваться. Тем не менее прямой связи между OKR и оценкой сотрудников нет.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Поскольку мы презентуем OKR корпоративного уровня ежеквартально, неудивительно, что каждый сотрудник в Zalando понимает, в каком направлении движется компания. Мы отмечаем растущую согласованность действий в команде департамента брендов. По сути, один из наших первых ключевых результатов — повышение согласованности между командами внутри департамента, и мы этого добились.

Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?

Мы создали сообщество экспертов по OKR. Они регулярно встречаются для обсуждения проблем и обмена опытом, чтобы обеспечить прогресс и совершенствование OKR в масштабах всей компании. Мы надеемся, что внедрение программного обеспечения для OKR улучшит функционирование системы.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Поначалу многие считали, что без стандартизированного специализированного программного продукта OKR не заработают, но оказалось, что целый год мы прекрасно обходились одними Google-таблицами.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Думаю, не так много вещей мы бы поменяли. Наверное, назначили бы владельцев ключевых результатов на уровне компании. Оказалось, что простое возложение ответственности за достижение всех ключевых результатов на нескольких топ-менеджеров не работает.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Разумеется! Это простой и эффективный инструмент для согласования целей и достижения ключевых показателей, а также сохранения сфокусированности на том, что действительно важно.

GoNoodle

GoNoodle помогает детям полностью раскрыть свои способности. Короткие, интерактивные видеоклипы сделают день ребенка интересным и насыщенным движением — танцами, растяжкой, бегом и даже тренировкой осознанности. В школе учителя используют GoNoodle, чтобы ученики на уроках сохраняли энергию, вовлеченность и активность. Дома GoNoodle поможет организовать увлекательный досуг для всей семьи. GoNoodle используют миллионы детей, к нему подключены около 75% начальных школ США. Сооснователь и директор по продукту GoNoodle Джон Герболд рассказал нам об истории внедрения OKR в компании.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Это было осенью 2015 года. Мы только что завершили раунд финансирования и строили планы на 2016 год. Разработали агрессивный план масштабирования нашего бизнеса. И знали, что его реализация приведет к переходу на новый уровень сложности и хаосу в бизнесе. Как справиться с этими проблемами? Как сохранить фокус на том, что действительно важно? Как определить и довести до персонала приоритетные направления работы? Как измерить прогресс и сохранить точки контроля?

Я отложил все дела и начал изучать бизнес-литературу, чтобы узнать, как другие компании выходили из подобной ситуации. Так я нашел описание OKR. Этот подход сразу же показался мне перспективным. Это был проверенный способ обеспечить так необходимую нам прозрачность, сфокусированность, ясность и ответственность.

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Именно я нашел информацию об OKR.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

Спонсором проекта стал я при поддержке нашего CEO. Было важно показать команде, что я всецело предан этой идее.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы начали с уровня всей компании и бизнес-подразделений. Разработка индивидуальных OKR представлялась слишком трудоемкой, и консультант также отговаривал нас от этого шага, по крайней мере на раннем этапе внедрения. С другой стороны, мы считали, что OKR только корпоративного уровня будет недостаточно, ведь мы уже определили цели компании (возможно, не так подробно и всесторонне, как сейчас, на основе OKR, но общее направление было задано верно.) Нам требовалось четко связать стратегические цели корпоративного уровня и работу каждого подразделения или команды. Связующий характер OKR и побудил нас начать внедрение одновременно с уровня всей компании и уровня команд.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Мы внедряли OKR сумасшедшими темпами. Я изучил разные теории и достаточно хорошо разобрался в процессе, но ведь, как известно, дьявол кроется в деталях. Чтобы удостовериться в правильности своих действий, я пригласил консультанта по OKR. Он помог нам избежать типичных ошибок. Потенциал OKR представлялся нам огромным, поэтому провал этого проекта наверняка деморализовал бы коллектив. Нам нужна была только победа!

Я позвонил консультанту 11 января 2016 года, а 29 января 2016 года мы уже презентовали OKR на всю компанию. Внедрение шло семимильными шагами. В течение 18 дней мы работали с топ-менеджерами над созданием корпоративных OKR на 2016 год. Определение целей далось достаточно легко, но затем мы поняли, что сформулировать ключевые результаты для них — настоящее искусство. Именно здесь помощь консультанта оказалась неоценимой.

Создав черновик корпоративных OKR, я приступил к работе с руководителями каждого бизнес-подразделения над OKR следующего уровня. Одновременно проводилось согласование командных OKR с корпоративными. Вместе с консультантом мы провели поистине марафонскую сессию, обсуждая с каждым руководителем оптимальный вариант ключевых результатов для каждой цели.

Пока руководители команд и подразделений утверждали окончательные варианты своих OKR, я тесно общался с консультантом. Мы встречались два-три раза в неделю, оценивали достигнутый прогресс, разбирали сложные вопросы, составляли внутрикорпоративный FAQ-документ, обсуждали лучшие практики быстрого перехода на OKR персонала. Все проходило в бешеном темпе, но мы сделали это. К первой общекорпоративной встрече мы подготовили 33 ключевых результата, а также полный набор критериев для их оценки и разместили во внутрикорпоративной сети Google-таблицу, открыв доступ всем сотрудникам компании. Презентация этих материалов стала большим успехом, и мы поняли, что проект получил право на жизнь.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Да, мы взяли за основу систему, принятую в Google. Мы разработали OKR на уровне всей компании и на уровне команд, а также внедрили шкалу оценки с отметками 1,0 балл; 0,7 балла; 0,3 балла. Стоит отметить, мы устанавливали критерии оценки каждого ключевого результата как часть описания данного ключевого результата[109]. Это было трудно и одновременно очень полезно.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Для этого мы применяем несколько методов:

• Формулировка видения компании и команды — эту отличную идею предложил наш консультант. Зачем та или иная команда нужна компании? Сводится ли эта причина к служению миссии компании и реализации годовых OKR? Соответствуют ли OKR каждой команды миссии и видению компании?

• Еженедельные встречи (мы проводим их утром по понедельникам): топ-менеджеры рассматривают каждую OKR и обновляют общий документ.

• Контрольные сверки в середине квартала: проводятся с участием всех сотрудников для оценки прогресса OKR (команда за командой), а также для обмена опытом, когда члены команд поочередно рассказывают, что работает, что нет и чему они научились.

• Оценка OKR по итогам квартала: проводится еще одна встреча в конце квартала, чтобы зафиксировать достигнутые результаты, оценить их и разработать OKR на следующий квартал.

• Семинары по вопросам OKR для новых сотрудников: каждому новичку мы рассказываем, что такое OKR, зачем мы их используем, что такое оценка OKR и т. п.

Все это помогает утвердить OKR в качестве краеугольного камня нашей корпоративной культуры и операционной ДНК.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

За выполнение показателей мы выставляем баллы: 1 балл, 0,7 балла или 0,3 балла. Критерии оценки каждого ключевого результата мы определяем в момент его создания и оцениваем только при его достижении. На контрольной сверке в середине квартала мы не оцениваем каждый ключевой результат. Эту процедуру упростили: выбрали для каждой команды один «красный» и один «зеленый» ключевой результат и предложили владельцам обсудить их. В конце квартала мы оцениваем каждый ключевой результат.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

В среднем мы определяем от двух до четырех целей и от трех до пяти ключевых результатов для каждой из них. Небольшие команды устанавливают только одну цель и, соответственно, один-два ключевых результата. Более многочисленные команды устанавливают больше целей и результатов.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

Всего 18 дней!

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

Этим занимаюсь я.

Вы распространили OKR на низовые уровни структуры вашей компании?

На уровень подразделений и команд — да. Индивидуальные OKR для сотрудников пока не делаем (однако собираемся запустить пилотный проект в ближайшее время).

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

Мы применяем ряд методов:

• Общекорпоративная встреча в начале каждого квартала для подведения итогов и разработки OKR на следующий квартал.

• Общая встреча в середине квартала (контрольная сверка) для оценки достигнутого прогресса.

• Google-таблица со всеми данными, доступ к которой открыт для всех сотрудников компании.

• Обучение новых сотрудников работе с OKR.

• Топ-менеджеры с управленческой командой еженедельно анализируют OKR и обновляют статусы в совместно используемом документе.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

В процессе разработки OKR мы выявляем взаимозависимости между командами. Если они оказываются существенными, необходимо удостовериться, что это отражено в OKR. Я также ежеквартально анализирую все OKR командного уровня совместно с нашим CEO и финансовым директором, чтобы убедиться, что все OKR согласованы с нашими приоритетными целями на этот период.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

На еженедельных встречах топ-менеджеры отмечают прогресс, а лидеры команд предоставляют обновленные данные по OKR своих команд.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

Нет, только Google docs и Google-таблицы.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет. Мы хотели бы, чтобы OKR воодушевляли наших сотрудников стремиться к амбициозным целям. OKR разрабатываются так, чтобы мотивировать людей, и мы не хотим, чтобы они постоянно думали о том, что возможный успех или неудача могут повлиять на размер премии. Мы считаем, что премия — это стимул, и по своей сути он противоречит духу OKR и тем самым ослабляет их мотивирующий эффект.

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

Нет. Мы новички в этом деле. Наша главная цель — сделать OKR частью нашей корпоративной культуры, выработать у команд привычку использовать их и показать им преимущества, которые OKR могут принести компании. Формальная привязка OKR к оценке персонала дополнительно усложняет процедуру управления. Как и в случае привязки OKR к вознаграждению персонала, могут возникнуть негативные последствия, связанные с манипуляциями целями и результатами.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Четкое понимание того, что для нас наиболее важно. Сфокусированность на исполнении стратегии. Прозрачность приоритетных целей. Ответственность за результат. Количественная оценка прогресса в достижении ключевых результатов. Усовершенствование корпоративной культуры.

Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?

Тон задают еженедельные встречи топ-менеджеров по OKR. Все сотрудники используют одну и ту же Google-таблицу, так что всегда можно отследить, кто просматривает документ. Хочу отметить, кое-кто из сотрудников делает это постоянно. Отчеты совета директоров основаны на показателях OKR. Текущее функционирование системы обеспечивается благодаря контрольным сверкам в середине квартала и подведению итогов в конце квартала. Мы растем очень быстро, и OKR являются важным инструментом погружения новых сотрудников. Задача — и дальше ставить амбициозные цели на «растяжку» и мыслить масштабно, в то время как сам процесс разработки OKR становится все более рутинным.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Самой большой неожиданностью стали трудности в формулировании ключевых результатов. Это настоящее искусство. Теоретически это должно быть просто, однако на практике все оказалось куда сложнее, чем мы думали. Кривая обучения оказалась крутой, но это себя оправдало. Разрабатывая OKR, мы научились мыслить критически и анализировать, чего хотим, что надо сделать, как мы определяем и измеряем успех и как распределяем ответственность за результат.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Я бы начал разрабатывать OKR на первый квартал не в середине января, а в декабре. Финализировать их нам удалось лишь в конце января. Было бы лучше сделать это пораньше.

Рекомендуете ли вы другим компаниям использовать OKR? И почему?

Да, да и еще раз да! Я отвечу так: операционное управление в нашей компании никогда не было столь эффективным, как сейчас. Вы можете определить самую важную в данный момент цель и ее ключевые результаты, легко отслеживаемые и прозрачные для всех. Процедура оценки имеет очень большое значение. На первый взгляд она кажется несколько запутанной, и сотрудники могут встретить ее с недоумением, но это такое счастье — посмотреть на итоги квартала и сказать: «Вот чего мы добились, основываясь на критериях оценки, о которых договорились заранее». Любые споры о том, насколько успешно мы завершили отчетный период, просто теряют смысл.

TaxSlayer

TaxSlayer — это компания, которая специализируется на подготовке налоговых деклараций. Она была основана в 1965 году. Сейчас это разработчик программного обеспечения для заполнения и подачи налоговых деклараций. Компания сохраняет приверженность семейному бизнесу, своим сотрудникам, клиентам и бизнес-сообществу — ценностям, заданным ее основателем. Ежегодно компания готовит миллионы федеральных и местных деклараций. Директор по корпоративному планированию Девин Шерман рассказал нам об истории внедрения OKR в компании.

Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?

Мы искали систему постановки целей, которая помогла бы нам планировать и выполнять нашу работу. Раньше мы просто устанавливали цели на год, никогда не фокусировались на целях и ключевых результатах, которых хотели достичь. OKR имели для нас большое значение, ведь они позволяют наделить сотрудников ответственностью за результаты работы, задать ритмичность и повысить качество планирования, а также сосредоточиться на том, что действительно важно. Единственной альтернативой, которую мы рассматривали, была концепция KPI / Balanced Scorecards (Ключевые показатели деятельности / Система сбалансированных показателей).

Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?

Я посмотрел выступление Рика Клау из Google Ventures и немного изучил этот вопрос. Я же привлек внимание к OKR в 2015 году. Рассказал президенту и директору по продукту об истории OKR, о том, как они появились в компании Intel, о простоте применения и отметил те преимущества, которые мы могли бы извлечь из OKR.

Кто из руководства стал спонсором внедрения?

Я.

Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?

Мы считали, на старте лучше всего разработать OKR на уровне всей компании и на уровне подразделений. Необходимо было дождаться, пока руководители освоят эту систему в полной мере, и только потом внедрять OKR на уровне отдельных сотрудников.

Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?

Мы провели выездное заседание, включавшее семь семинаров для продуктовых и вспомогательных подразделений, которые собирались разрабатывать OKR. В начале работы, и мы это понимали, очень важно пригласить консультанта или OKR-коуча, и поэтому мы обратились к Бену.

Мы хотели, чтобы наши руководители подразделений приехали на эту встречу подготовленными к обсуждению своих целей на следующий год. Поэтому я встретился с каждым из них, и мы начали разработку OKR на уровне подразделений, а продолжили эту работу уже на выездной встрече.

Затем я еще раз встретился с каждым руководителем подразделения, чтобы финализировать OKR и установить ключевые результаты и процедуру их оценки на первый квартал для каждой команды. В конце марта мы провели встречу (отчетный год у нас начинается 1 апреля). На ней мы показали всей компании, что у нас есть план на год, раскрыли его содержание и продемонстрировали процедуру оценки результатов.

Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?

Думаю, да, в целом мы повторили систему, принятую в Google. Основное отличие, на мой взгляд, в том, что и на корпоративном уровне, и на уровне подразделений мы разрабатываем OKR и ключевые результаты как на год, так и на квартал. Именно квартальные ключевые результаты служат драйвером годовых OKR.

Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?

Мы находимся на этапе роста и наращиваем масштабы своей деятельности. Если OKR являются движущей силой роста компании и ее доходов, мы должны задаться вопросом «почему?» и извлечь уроки из достигнутых результатов. Каждый сотрудник понимает, что OKR — это самое важное в его работе. Вот что двигает компанию вперед.

Как вы оцениваете выполнение OKR?

Методика оценки OKR имеет огромное значение для нашей компании, и, я надеюсь, наши директора тоже так думают. Чтобы разработать планы на будущее и определить, каких вдохновляющих результатов можно добиться, мы оцениваем уже достигнутое. Это часто приводит к спорам о том, что является вызовом, а что нет. Поэтому мы проводим встречи с взаимозависимыми командами (которые прошли через выравнивание) и обсуждаем разные цели и метрики. Мы считаем, это очень полезно.

Есть ли ограничения по количеству OKR?

Мы придерживаемся рекомендации устанавливать от трех до пяти целей и от двух до четырех ключевых результатов для каждой из них. Возможны исключения (там, где это целесообразно), но в основном сотрудники сфокусированы на выборе наиболее важных целей и ключевых результатов для них.

Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?

Около месяца мы проводили то, что я назвал «Предварительным планированием OKR». Я встречался с каждым руководителем подразделения и объяснял, что мы собираемся делать и насколько прозрачной должна быть эта работа. Я сообщал, что на предстоящем мастер-классе мы завершим разработку OKR. Между первой встречей и публикацией первого набора OKR прошло два месяца.

Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?

Как директор по корпоративному планированию я сосредотачиваю усилия на двух направлениях: управление по целям, установленным в OKR (или краткосрочное планирование) и стратегическое долгосрочное планирование (на три-пять лет).

Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?

На данный момент нет. Мы решили сначала протестировать OKR на уровне всей компании и подразделений в течение года и уже потом приступить к разработке индивидуальных OKR. Но даже тогда мы серьезно обдумаем этот шаг, поскольку некоторые высокотехнологичные компании отказались от индивидуальных OKR и сосредоточились на уровне команд.

Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?

На наших общекорпоративных встречах мы транслируем OKR на всю компанию. В дальнейшем я планирую использовать некоторые внутренние инструменты Microsoft 365 для разработки сайта по обучению OKR и обратной связи по их внедрению и применению.

Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?

Мы предусмотрели в нашей сводной таблице отдельные блоки, в которых отражаются согласованность OKR нижнего уровня с общекорпоративными целями и кросс-функциональная согласованность между подразделениями.

Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?

Отчитываться можно еженедельно: каждую неделю руководители подразделений направляют топ-менеджерам электронные письма, где сообщают о прогрессе OKR. Кроме того, отчет представляют и на контрольной сверке в середине квартала. В конце каждого месяца я обсуждаю результаты с каждым руководителем подразделения, чтобы быстро получить последнюю информацию и провести необходимые корректировки.

Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?

На данный момент мы используем только Microsoft Excel, PowerPoint и OneDrive (для хранения документов и сводной таблицы). Мы решили, что сначала следует глубоко разобраться в том, что такое OKR и как разработать действительно эффективные OKR, а потом уже искать подходящее программное обеспечение.

Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?

Нет, мы не рассматривали такую возможность.

Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?

К концу года OKR войдут в повестку ежеквартальных встреч с руководителями. Мы хотим узнать, как они применяют OKR: действительно ли внедрили, используют ли все потенциальные возможности, проводят ли встречи с командой, обновляют ли показатели командных OKR и т. п.

Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?

Во-первых, мы стали больше коммуницировать, в том числе обсуждать внедрение OKR, — вне этого процесса у нас не было бы столько дискуссий и разговоров. Во-вторых, ответственность за результат вышла на новый уровень. Теперь мы устанавливаем цели после оценки уже достигнутых результатов. Я считаю, это изменило мышление наших руководителей, — они стали фокусироваться на результатах.

Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?

Мы постарались сделать этот процесс интерактивным и увлекательным. Например, мы проводим двухдневные выездные встречи, полностью посвященные планированию OKR, где выполняем около 80% работы по созданию OKR. Кроме того, у нас изменилось мышление. Мы постоянно думаем о том, как лучше вознаграждать сотрудников за результаты и совместно отмечать достижения команды.

С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?

Больших неожиданностей не было, но мы поймали несколько инсайтов при подсчете баллов и ясно увидели отличие задач от ключевых результатов.

Возможно, где-то я преувеличиваю, но разработка критериев для оценки ключевых результатов перевернула наш мир, и в этом сходятся все участники обучающих семинаров. Оказалось, не только президент возлагает на нас ответственность за достижение поставленных нами же целей, но и наши руководители отвечают за это сами перед собой. Оценка результатов может стать предметом обсуждения, если возникают споры из-за расхождений в цифрах.

Мы поняли, в чем различие между задачей и ключевым результатом, и это сыграло огромную роль. Раньше мы были перегружены задачами и поручениями и не фокусировались на реальных результатах, которых хотели достичь.

Что бы вы сейчас сделали иначе?

Согласование OKR! Мы не занимались этим до выездного мастер-класса по планированию, и это существенно застопорило выравнивание наших OKR снизу вверх. Мы также не прилагали достаточных усилий для кросс-функционального согласования на воркшопах, я сам выявлял взаимозависимости между командами и объяснял сотрудникам, что некоторые результаты — это рядовые бизнес-показатели, а вовсе не ключевые результаты. В следующий раз при разработке OKR мы с самого начала займемся их согласованием.

Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?

Непременно! Это проверенный временем подход, а не какая-то очередная вздорная затея руководства. Google использует OKR уже более двадцати лет, и Intel тоже работает по ним.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники сосредоточились на ключевых результатах и двигались в верном для компании направлении, внедряйте OKR! Благодаря им работники будут фокусироваться на самом главном, а вы будете получать измеримую обратную связь каждые 30 и 90 дней. Используйте OKR, если для вас важно, куда движется компания!

Благодарности

Эта книга посвящена прежде всего соединению целей со стратегическим видением и фокусу на истинных приоритетах. Таким образом, мы поступим абсолютно правильно, если начнем со слов благодарности людям, которые внесли свой вклад в подготовку этой книги и заботились о том, чтобы мы не теряли из виду стратегический контекст и сохраняли фокус на самом важном, говоря об OKR. Нам невероятно повезло, потому что нас искренне поддерживали наши клиенты, коллеги, друзья и близкие. Мы назовем лишь некоторых из множества людей, с которыми нам посчастливилось работать и у которых мы учились, — тех, чей опыт и знания помогли нам написать эту книгу.

Мы хотели бы поблагодарить Джона Дорра, венчурного инвестора из Кремниевой долины, за то, что оценил потенциал и эффективность системы OKR и презентовал ее компании Google. Мы бесконечно благодарны Рику Клау за его фильм о том, как применяют OKR в компании Google (съемки проводили на одном из воркшопов в Google Ventures), а также за то, что он любезно уделил нам время для обсуждения этой концепции. Огромное спасибо Сиду Гатаку, Дженни Линдеман Фимбрез, Крейгу Хелдману, Бобби Уилсону и всей команде Metrics360. То, что начиналось как упражнение с ключевыми показателями, превратилось в проект по OKR, в котором нас пригласили поучаствовать. Мы хотели бы вспомнить наших первых клиентов, которые внедрили OKR, и поблагодарить их за то, что нашли время для обстоятельных отзывов. Это Террел Чафин и Кен Хипс из компании Latham & Watkins, Ричард Кип из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, Крис Мейсон и Холли Энглер из Sears Holdings Corporation, а также Гэри Минченберг из компании ZIN Technologies, который предоставил нам зал для проведения одного из первых мастер-классов в Кливленде в штате Огайо. Наш первый международный проект был реализован в Берлине, где вечерами мы часто гуляли вдоль реки Шпрее вместе с нашими друзьями из компании Zalando. Мы хотим поблагодарить Кристофа Ланге, Роберта Генца, Фрауке фон Полир, Марен Кролль, Катрин Мюллер, Рами Сована, Стивена Бьянки, Эдуарда Йенделла и всех сотрудников этой компании, которые не жалели времени на дневные тренинги по OKR. Спасибо Виллему-Яну Янсену и Гранту Брайсу из eBay Classified Group за то, что познакомили нас с командой Kijiji из Торонто. Мы в долгу перед Джоном Герболдом, Скоттом Мак-Квиггом и командой GoNoodle за то, что они доказали: успешное внедрение OKR в рамках всей компании за несколько недель — это не фантастика! Мы выражаем искреннюю признательность Девину Шерману, Брайану Родсу, Скотту Родсу, Томасу Шерраузу и команде компании TaxSlayer за их истинно южное гостеприимство и большие усилия по разработке OKR еще до наших мастер-классов в Джорджии. Хотелось бы поблагодарить Соню Мадан за организацию столь памятного нам воркшопа, а также Роджера Фьюгета, Сабрину Пикерал, Энди Крупита и первых сторонников OKR в компании CareerBuilder за проведение мастер-классов в Чикаго и Атланте, где сотрудники CareerBuilder узнали об OKR и всего за несколько дней разработали первый вариант для тридцати команд!

К сожалению, мы не можем перечислить здесь всех наших клиентов, но хотели бы выразить благодарность тем из них, о ком часто вспоминали, собирая материал для этой книги. Это Рейко Имаи из ShopStyle, Джим Ричителли, Томас Спунхольц и Брайан Элбоген из компании FirstREX, Алисия Реймонд из OfferPop, Бен и Моисей Урецки из Digital Ocean, а также Роджер Корн из OpenX.

Кроме того, огромную помощь оказали наши друзья и коллеги. Винсент Друкер не просто поделился интереснейшими соображениями о том, что мог бы сказать об OKR его отец, Питер Друкер: рекомендации Винсента побудили нас детально рассмотреть идею долгосрочного планирования на уровне команды, которое дополняет планирование на уровне всей компании. Винсент также убедил нас, что OKR необходимо формулировать в позитивном ключе, и порекомендовал расширить оценку OKR, сбалансировав цели «на растяжку» обязательными целями. Дискуссии с мировыми экспертами по OKR, в частности с Кристиной Уодтке, Фелипе Кастро и Дэном Монтгомери, всегда вдохновляли нас. Благодарим Криса Даггана и Пола Ривза из компании BetterWorks за то, что предоставили Бену возможность участвовать в разработке первых обучающих материалов по OKR, за проведение международного форума Goal Summit, а также за то, что познакомили нас с Дональдом Суллом. Отдельно мы хотели бы отметить наших поставщиков программного обеспечения для OKR, в том числе основателя Perdoo Хенрика-Яна ван дер Пола и Криса Пипера из Alliance Enterprises, и поблагодарить их за приверженность концепции и веру в то, что OKR можно согласовать и сделать прозрачными в масштабах всей компании. Нельзя не упомянуть и других наших бизнес-партнеров и друзей, сыгравших важную роль в формировании наших представлений об OKR, в том числе Джея Форбса из MTS, Грега Фостера из Vizen LLC, Сэнди Ричардсон из Collaborative Strategy, Джо Кларка из Prana Business и Тора Инге Вассгуса из Corporater. В заключение мы хотели бы поблагодарить наших родителей: Бева и Джин Нивен (к сожалению, вас уже нет с нами), а также Марио и Сьюлин Ламорт, спасибо вам за неизменную любовь и поддержку.

Об авторах

Пол Нивен — партнер компании OKRsTraining.com, консультант и практикующий специалист, разработчик систем управления эффективностью как для корпораций, так и для небольших компаний, государственных учреждений и некоммерческих организаций. Автор шести книг.

Бен Ламорт — основатель ресурса OKRs.com. Признанный во всем мире тренер по OKR. Помог сотням компаний в Великобритании, Германии, Франции, США и Канаде с внедрением и настройкой OKR.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

#mifbooks

Над книгой работали

Издано при поддержке компании OKR Academy

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Анна Красова

Литературный редактор Виктория Присеко

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайнер Наталия Майкова

Верстка Елена Бреге

Корректоры Надежда Власенко, Надежда Петрив

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2021

Примечания

1

Connections (TV Series). URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Connections_(TV_series). Дата обращения: 07.03.2016.

2

Издана на русском языке: Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.

3

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 132.

4

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 133.

5

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 136.

6

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

7

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

8

Grove A. S. High Output Management. New York: Random House, 1983.

9

URL: https://www.youtube.com/watch?v=MF_shcs5tsQ. Дата обращения: 25.11.2016.

10

Видео доступно по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc.

11

Цит. по: Simons R. Stress Test Your Strategy // Harvard Business Review. 2010.

12

Stewart M. The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong. New York: W. W. Norton & Company, 2009.

13

Weisberg J. We Are Hopelessly Hooked // New York Review of Books (25 февраля 2016 г.).

14

Sull D., Homkes R., Sull Ch. Why Strategy Execution Unravels — And What to Do about It // Harvard Business Review. 2015. P. 58–66.

15

Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D. The HR Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

16

URL: www.brainyquote.com/quotes/quotes/m/miketyson382439.html.

17

Sull D., Eisenhardt K. M. Simple Rules. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2015.

18

McChesney Ch., Covey S., Huling J. The Four Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals. New York: Free Press, 2012.

19

Global Human Capital Trends 2016. Westlake, TX: Deloitte University Press, 2016.

20

Zook C., Allen J. Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change. Boston: Harvard Business School Press, 2012.

21

McGrath R. G. How the Growth Outliers Do It // Harvard Business Review. 2012. P. 110–116.

22

Worley C. G., Williams T., Lawler III E. E. The Agility Factor: Building Adaptable Organizations for Superior Performance. New York: Jossey-Bass, 2014.

23

Christensen C. M., Raynor M., MacDonald R. What Is Disruptive Innovation? // Harvard Business Review. 2015. P. 44–53.

24

Seven Surprising Disruptions. URL: www.strategy-business.com/7-Surprising-Disruptions.

25

Kruse K. Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance. Create Space Independent Publishing, 2012.

26

Пульс-опрос — это регулярные мини-исследования, которые проводятся через одинаковые временные интервалы. Они состоят из 5–10 вопросов на одну конкретную тему и не отнимают у сотрудников много времени, зато позволяют выявить динамику их отношения к компании и ее действиям, в том числе конкретные области, где требуются улучшения. Прим. ред.

27

Global Human Capital Trends 2016. Westlake, TX: Deloitte University Press, 2016.

28

Spender J. C., Strong B. A. Strategic Conversations: Creating and Directing the Entrepreneurial Workforce. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2014.

29

Klau R. Superpowers at Work: OKRs // Re: Work. 2015.

30

Garr S. S. High-Impact Performance Management // Bersin by Deloitte. 2014.

31

Bring OKRs to Your Organization // Re: Work. URL: https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/bring-OKRs-to-your-organization/. Дата обращения: 5 января 2016 г.

32

McGregor J. Why People Really Leave Their Jobs // The Washington Post. 18.03.2014. Online edition.

33

Материалы внутренней презентации Sears Holding.

34

Buckingham M. The One Thing You Need to Know. New York: The Free Press, 2005.

35

McChesney Ch., Covey S., Huling J. The Four Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals. New York: Free Press, 2012.

36

Издана на русском языке: Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. М.: Вильямс, 2007. Прим. ред.

37

Charan. R., Bossidy L. Confronting Reality; Doing What Matters to Get Things Done. New York: Crown Business, 2004.

38

Martin S. J., Goldstein N., Cialdini R. The Small Big: Small Changes That Spark Big Influence. New York: Grand Central Publishing, 2014.

39

Wooden J., Carty J. Coach Wooden’s Pyramid of Success. Ventura: Regal, 2005. P. 34.

40

Beer M., Nohria N. Cracking the Code of Change // Harvard Business Review. 2000. № 3. Р. 133.

41

McKinsey & Company. The Science of Organizational Transformations. September 2015. URL: www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-science-of-organizational-transformations#0.

42

Материалы для этого раздела взяты из книги: Niven P. R. Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution. Hoboken: John Wiley & Sons, 2014.

43

Allison M., Kaye J. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1997. P. 56.

44

Collins J. C., Porras J. I. Building Your Company’s Vision // Harvard Business Review. 1996. September-October.

45

Дилберт — главный герой одноименной серии комиксов, посвященных офисной жизни. В комиксах сатирически показаны взаимоотношения Дилберта, инженера хай-тек-компании, с некомпетентным руководством и неудачниками-коллегами. Прим. перев.

46

Drucker P. F. Managing the Non-Profit Organization. New York: Harper Business, 1990. P. 5.

47

URL: http://panmore.com/walmart-vision-mission-statement-intensive-generic-strategies. Дата обращения: 11 ноября 2013 г.

48

Wolf T. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century. New York: Fireside, 1999.

49

Kent M. Shaking Things Up at Coca-Cola // Harvard Business Review. October 2011. P. 94–99.

50

Collis D. Lean Strategy // Harvard Business Review. March 2016.

51

Niven P. R. Roadmaps and Revelations: Finding the Road to Business Success on Route 101. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2009.

52

Leinwand P., Mainardi C. What Drives a Company’s Success? Highlights of Survey Findings. Strategy& (originally published by Booz &Company, October 28, 2013). URL: www.strategyand.pwc.com/reports/what-drives-a-companys-success. Дата обращения: 16 марта 2016 г.

53

Beshears J., Gino F. Leaders as Decision Architects // Harvard Business Review. 2015. May.

54

How to Make OKRs Actually Work at Your Startup. URL: http://firstround.com/review/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup. Дата обращения: 21 января 2016 г.

55

См.: Ordóñez L., et al. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. Февраль, 2009 г. Прим. ред.

56

Schumpeter blog. Management by Goal-Setting Is Making a Comback, Its Flaws Supposedly Fixed // The Economist. 2015. March 7. URL: www.economist.com/news/business/21645745-management-goal-setting-making-comeback-its-flaws-supposedly-fixed-quantified-serf.

57

Sull D., Eisenhardt K. M. Simple Rules: How to Thrive in a Complex World. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2015.

58

Niven P. R. Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2014.

59

Hunt P. Never Underestimate the Power of a Paint Tube // Smithsonian Magazine. 2013. May.

60

Flipkart — крупнейший интернет-магазин на быстрорастущем индийском рынке и главный конкурент Amazon в стране. Прим. ред.

61

Lamorte B. Everyone Should Have OKRs! Q&A with a Googler // Enterprise Goal Management. 2015. January 21. URL: http://eckerson.com/articles/everyone-should-have-okrs-q-a-with-a-googler.

62

См., например: Locke E. A., Latham G. P. New Developments in Goal Setting and Task Performance. New York: Routledge, 2012.

63

Amabile T., Kramer S. J. The Power of Small Wins // Harvard Business Review. 2011. May.

64

Set Objectives and Develop Key Results // Re: Work. URL: https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/set-objectives-and-develop-key-results/. Дата обращения: 5 января 2016 г.

65

Mauboussin M. J. The True Measures of Success // Harvard Business Review. 2012. October.

66

Gelb M. J. How to Think Like Leonardo da Vinci. New York: Bantam Dell, 2004.

67

Wodtke C. Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. 2016. URL: cwodtke.com.

68

Goal Summit 2015: Why Goals Matter with John Doerr // Better Works. 2015. May 10. URL: https://www.youtube.com/watch?v=MF_shcs5tsQ. Дата обращения: 25 января 2016 г.

69

McKeown G. Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less. New York: Crown Business, 2014.

70

McKeown G. Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less. New York: Crown Business, 2014.

71

Издана на русском языке: Кейн С. Интроверты. Как использовать особенности своего характера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

72

Cain S. Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking. New York: Random House, 2012.

73

Covey S. R. The 8th Habit. New York: The Free Press, 2004. Р. 3.

74

Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. М.: Альпина Паблишер, 2012.

75

Taub S. Dazed and Confused // CFO.com. September 2002.

76

Wodtke C. Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. 2016. URL: cwodtke.com.

77

Из интервью Джона Дорра на Goal Summit, Сан-Франциско, 16 апреля 2015 г.

78

Сунь-цзы. Искусство войны. М.: Яуза; Эксмо, 2018.

79

Данные опросов, приведенные в этой главе, взяты из статьи Дональда Сулла и Ребекки Хомкес: Sull D., Homkes R. Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It // Harvard Business Review. 2015. March.

80

Цит. по: Шуровьески Д. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум формирует бизнес, экономику, общество и государство. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 170–171.

81

Для подготовки этой главы использованы материалы книги Кристины Уодтке Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. 2016. URL: cwodtke.com.

82

Рейнор М. Е. Стратегический парадокс. Москва: Юрайт, 2016.

83

Soll J. B., Milkman K. L., Payne J. W. Outsmart Your Own Biases // Harvard Business Review. 2015. May.

84

Gollwitzer P. M. Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans // American Psychologist. 1999.

85

Holiday R. The Obstacle Is the Way: The Timeless Art of Turning Trials into Triumph. New York: Portfolio, 2014. Издано на русском языке: Холидей Р. Проблема или вызов? Как превращать препятствия в триумф. Минск: Попурри, 2019.

86

Catmull E., Wallace A. Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2014.

87

Schein E. H. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. San Francisco: Berrett-Koehler, 2013. Издано на русском языке: Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

88

Цит. по: Simons R. Stress Test Your Strategy // Harvard Business Review. 2010. November.

89

Ries E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. Издано на русском языке: Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2012.

90

Martin S. J., Goldstein N., Cialdini R. The Small Big: Small Changes That Spark Big Influence. New York: Grand Central Publishing, 2014.

91

McGonigal J. Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World. New York: Penguin, 2011. Издано на русском языке: Макгонигал Дж. Реальность под вопросом. Почему игры делают нас лучше и как они могут изменить мир. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

92

Paharia R. Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engagement with Big Data and Gamification. New York: McGraw-Hill, 2013.

93

Pressfield S. The War of Art, Break Through the Blocks and Win Your Inner Creative Battles. New York: Black Irish Entertainment, 2012. Издано на русском языке: Прессфилд С. Война за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творить. М.: Альпина Паблишер, 2011. С. 85.

94

Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996. Прим. перев.

95

Блог Impraise. Maier S. Deloitte Joins Adobe and Accenture in Dumping Performance Reviews. May 3 2015. URL: http://blog.impraise.com/360-feedback/deloitte-joins-adobe-and-accenture-in-dumping-performancereviews-360-feedback.

96

Buckingham M. Most HR Data Is Bad // Harvard Business Review. March 2015.

97

URL: http://blog.impraise.com/360-feedback/deloitte-joins-adobe-and-accenture-in-dumping-performance-reviews-360-feedback. Дата обращения: 2 мая 2016 г.

98

Гроув Э. Указ. соч.

99

Блог Impraise.

100

Питер Друкер составлял свои рекомендации в 1960-х годах, то есть до появления системы OKR, а в тех бизнес-реалиях цели могли оставаться неизменными на протяжении 3–5 лет. Прим. науч. ред.

101

Drucker P. The Practice of Management. New York: Harper Business re-issue edition, 2010.

102

Pink D. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books, 2011. Издано на русском языке: Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2019.

103

См.: Incentive Pay Practices Survey: Publicly Traded Companies by WorldatWork and Deloitte Consulting. 2014. February.

104

Rock D. Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distractions, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long. New York: Harper Business, 2009. Издано на русском языке: Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. М.: Альпина Паблишер, 2013.

105

Блог Impraise.

106

Отдельные части этой главы взяты из книги: Niven P. R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. Hoboken, NJ, 2006. Издана на русском языке: Нивен П. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.

107

Обратите, пожалуйста, внимание: мы задавали всем респондентам одни и те же вопросы, однако не каждый из них ответил на все вопросы. Некоторые ответы мы немного отредактировали, чтобы они были понятны читателям. Все правки были согласованы с респондентами.

108

Иными словами, бизнес стратегически задает ту планку, к которой тянутся команды и за достижение которой берут на себя ответственность (и измеряют прогресс через OKR). Прим. науч. ред.

109

На практике это выглядит так: разработаны ключевой результат, желаемые цифры и описание критериев. Если мы достигнем заданных цифр — это «1», если результат будет ниже вот настолько — тогда «0,7» и т. д. Прим. науч. ред.

Content

Пол Нивен, Бен Ламорт
Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

* * *

Предисловие партнера

Введение. Почему мы решили написать эту книгу

* * *

Как мы начали работать с OKR

Как построена эта книга

Глава 1. Знакомство с концепцией OKR

История OKR

Что такое OKR?

Цели

Ключевые результаты

Организационные проблемы. Для чего вам OKR?

Преимущества OKR

Более короткий период планирования способствует гибкости и готовности к изменениям

Глава 2. Подготовка к внедрению OKR

Зачем вы внедряете OKR?

Поддержка руководства — ключевой компонент для внедрения OKR

Где внедрять OKR?

Особые случаи

План разработки OKR

Ключевые советы для успешной трансформации

Закладываем фундамент OKR: миссия, видение и стратегия

Дорожная карта по стратегии

Глава 3. Создание эффективных OKR

Омаха

Создание сильных целей

Рекомендации по созданию целей

Описание целей

Характеристики эффективных ключевых результатов

Рекомендации по созданию ключевых результатов

Типы ключевых результатов

Оценка OKR

Как часто нужно устанавливать OKR?

Какое количество OKR нам нужно иметь?

Меняются ли OKR от квартала к кварталу?

Могут ли OKR меняться в течение квартала?

Процесс постановки OKR

Глава 4. Согласование OKR для выравнивания

* * *

Критически важная взаимозависимость

Согласование OKR

Как согласовывать OKR

Создание выравнивания

Подтверждение выровненности согласованных OKR

Несколько слов в заключение

Глава 5. OKR как инструмент управления

* * *

Цикл: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала, анализ результатов по его завершении

Пересмотр OKR по окончании квартала

Программное обеспечение и OKR

Давайте составим 20 вопросов!

Глава 6. Сделайте OKR устойчивой системой управления

Не воспринимайте OKR как очередной проект

Кто является владельцем процесса OKR?

OKR и оценка персонала

OKR и система вознаграждения персонала

10 ключевых проблем OKR

Как провалить внедрение OKR… и зачем обращаться к консультантам

Подведем итоги

Глава 7. Практика применения OKR

* * *

Flipkart

CareerBuilder

Zalando

GoNoodle

TaxSlayer

Благодарности

Об авторах

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Примечания