Марсель Зиганшин

Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Редактор проекта Людмила Вожакова

Литературный редактор Ольга Бараш

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Корректоры О. Улантикова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Марсель Зиганшин, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

От автора

Приветствую! Рад видеть вас в числе моих читателей. Давайте познакомимся.

Меня зовут Марсель Зиганшин. Я предприниматель, управляю сетью доставки еды «Бизон Пицца» и помогаю другим предпринимателям сделать их бизнес системным (узнать больше можно на сайте systemfactory.ru).

Все это, конечно, получилось не сразу. Свое дело я открыл, когда у меня за плечами было целых десять лет управленческого опыта в предприятиях общественного питания.

«Макдоналдс» научил меня большему, чем учеба в университете

В 20 лет я уже работал менеджером – постепенно вырос с линейных должностей до руководящих позиций. И считаю это отличным опытом, «Макдоналдс» – пример суперэффективной, четко организованной системы.

Именно там я научился процессу управления большим рестораном, стал мыслить системно, понял, как «выращивать» менеджеров внутри компании и обучать сотрудников.

Но самое главное – «Макдоналдс» научил меня управлять заведением и увеличивать его прибыль. Строить менеджмент с точки зрения производительности труда, работать на выручку, ставить цели и достигать их.

Это лучшая школа американского менеджмента и идеальная производственная модель со стандартами, продуманными до мелочей. В «Макдоналдсе» четко прописаны все процессы: как и за какое время принять заказ, как его собрать, какой продукт должен в итоге получаться. Благодаря четким стандартам удается добиваться высокого качества продукта во всей сети.

Кроме того, там я впервые познакомился с франчайзингом и увидел, как можно масштабировать эффективную модель бизнеса.

В «Додо Пицце» я уже сам вводил стандарты

В какой-то момент мой рост в «Макдоналдсе» прекратился, и мне захотелось чего-то большего. Я консультировал предпринимателей по менеджменту в сфере общественного питания.

Однажды случай свел меня с Федором Овчинниковым, который как раз развивал региональную сеть пиццерий и искал экспертов по внедрению стандартов, по операционному управлению ресторанным бизнесом.

Так я пришел в «Додо Пиццу».

Многие знают меня именно как топ-менеджера «Додо» и директора «Университета Додо». Я отвечал за создание трех продуктов: системы контроля качества, «Университета Додо» и «Додо IS».

Система контроля качества вобрала в себя все критерии, которые мы выделили для характеристики нашей главной ценности – идеальной пиццы. Но недостаточно просто разработать критерии, чек-листы, стандарты и инструкции; важно еще и внедрить их. Это результат ежедневного неустанного труда.

«Университет Додо» начался с базы знаний – онлайн-помощника для всех участников нашего огромного сообщества. Мы собрали все вопросы и затруднения, с которыми сталкивались сами (вплоть до вопросов, связанных с термометром для теста), весь опыт наших партнеров и объединили их в удобный интерфейс. К онлайн-помощнику мы добавили сильную офлайн-поддержку – обучение, съезды франчайзи, консультации.

В «Университете Додо» мы учили слушателей:

● работать с людьми от найма и развития до создания корпоративной культуры;

● создавать классный продукт на каждом предприятии, улучшать сервис в ресторане и на доставке;

● повышать прибыльность каждой точки: увеличивать производительность труда в ресторанном бизнесе и сокращать потери на каждом этапе;

● собирать лучшие формы локальной маркетинговой активности и применять их во всей сети, просчитывать экономику акций и поэтапно использовать в бизнесе.

Мы не только рассказывали об этом. Рассказать и даже показать мало. Любой принцип или подход бренда нужно внедрять. Взять хотя бы отношение к штрафам. Мы в «Додо» не применяли штрафы к сотрудникам; но если просто об этом рассказать, партнеры покивают, а поступать будут по-своему. «Университет Додо» внедрял принципы работы компании в реальную практику. И он очень много дал для обучения франчайзи и сотрудников, благодаря ему компания смогла активно развиваться и масштабироваться.

С помощью «Додо IS» мы автоматизировали все, что касается профильных процессов: производство продукта, учет и инвентаризацию, составление графиков работы пиццерий, собеседования и наем персонала. Кассу, кол-центр и портал интегрировали в одну общую облачную информационную систему «Додо IS». Это очень важно и для собственной сети, и для франчайзинговой.

Бизнес делают обычные люди, и у них это получается только потому, что они выстроили работающую систему

«Додо» стала для меня родным местом, в которое я вложил всего себя.

Достаточно сказать, что я на три года уехал из Москвы в Сыктывкар, чтобы развивать франчайзинг и расширять маленькую компанию, только зарождавшуюся тогда в этом городе. Мало кто был настолько ненормальным, чтобы переехать туда. Ведь все еще только начиналось: скромный маленький офис, сравнительно невысокие зарплаты и вера в будущее компании. То, что есть сейчас, создавали мы. За время моей работы в «Додо» число пиццерий увеличилось с 15 до 180.

В сети автосервисов «Вилгуд» я создал систему контроля качества

Однако в какой-то момент наши пути с Федором Овчинниковым разошлись, меня пригласили в сеть умных автосервисов «Вилгуд», в основе которой лежит ИТ-платформа по управлению бизнесом.

Я принялся за развитие сети и создание системы контроля качества. Проект меня заинтересовал своими перспективами: высокая рентабельность, выручка более 950 млн руб. в год, более 130 автосервисов более чем в 50 городах России и СНГ. Я получил новый опыт и познакомился с совершенно другой системой франчайзинга и организации бизнеса.

«Вилгуд» работает по модели, при которой каждый сотрудник становится мини-предпринимателем. Он знает ценность каждого привлеченного клиента, потому что если он его потеряет, пострадает его личный доход. Основой для этой модели послужила экономическая теория Рональда Коуза, за которую автор получил Нобелевскую премию. Вкратце основную идею можно объяснить так: компания работает эффективнее, когда сотрудники чувствуют, что это их собственная компания, переживают за нее и понимают важность каждой издержки. Такая модель работает и при наборе линейного персонала, и при подборе топ-менеджеров. Для ее внедрения мы разработали процедуру найма сотрудников. Каждый претендент должен был пройти жесткий отбор по этапам, включая собеседование с основателями бизнеса. Это сложно, зато дает результат: на руководящих постах оказываются именно те люди, которые заинтересованы в общем успехе и соответствуют ценностям бренда.

Похожую схему мы реализовали в работе с франчайзи. Мы стали превращать их из клиентов, которые ждут, что им все преподнесут на блюдечке, в активных, деятельных партнеров, которые гребут с нами в одной лодке. Для этого мы, помимо прочего, продумали и реализовали дистрибуцию – информирование партнеров и внедрение новых идей, концепций и ноу-хау.

Полученный опыт помог мне открыть свою сеть пиццерий

В 2017 г. я встретился с Андреем Мамоном, с которым мы дружим со времен «Додо». У нас родилась идея собственного бизнеса.

Мы оба хорошо знали общепит, так что направление было понятно сразу. Так родилась сеть онлайн-пиццерий «Бизон Пицца». Мы реализовали наши с Андреем идеи, взгляды и подходы на живом проекте. И взяли на себя все риски предпринимательства, чтобы воплотить в жизнь эффективную модель бизнеса, за которой увидели большое будущее.

Сейчас мы продолжаем развивать свое детище и попутно много общаемся с коллегами, партнерами, предпринимателями. Все это превратилось в небольшой консалтинговый бизнес: мы помогаем предприятиям оптимизировать процессы, превращать свое дело в стабильно работающую фабрику – так, как это делают «Макдоналдс», «Додо» и другие компании, где мне удалось поработать.

Нам есть чем поделиться: мы знаем, как создать качественный продукт, наладить бережливое производство, повысить прибыль компании и выстроить работу с персоналом – от найма и обучения сотрудников до способов мотивации и снижения текучести кадров. Но мы и сами учимся на чужом опыте, который обогащает нас и привносит новое, помогает всегда быть в потоке быстро меняющейся жизни.

Если вам близко то, чем я занимаюсь, мои взгляды и мой подход – я вдвойне рад.

Для кого эта книга

Это книга для предпринимателей малого и среднего бизнеса, причем не только ресторанной сферы, а любой сферы, в которой что-либо производится, будь то товар или услуга. А еще для менеджеров – для любого, кто сталкивается в своей работе с управлением и оптимизацией процессов.

Раньше я думал, что сильный бизнес рождается из сильной идеи – новой, революционной. Но за годы работы я понял: сама по себе идея – ничто, а реализация – все. Бизнес делают обычные люди, и у них это получается только потому, что они выстроили работающую систему. И на плаву остается тот бизнес, который отточен до автоматизма и поставлен на колеса. Как в «Макдоналдсе».

Когда-то «Макдоналдс» сам учился у «Тойоты», подарившей миру бережливое производство, – о бережливом производстве я подробно расскажу в главе 3. Но заглянуть в бизнес-процессы этой компании непросто, ведь все, что мы видим, – это готовые автомобили отличного качества. А вот возможность заглянуть в «“Тойоту” фастфуда» есть у любого студента.

Мы можем примерно предположить, почему «Макдоналдс» так успешен, но никто не знает точного ответа, готовой формулы, которую можно перенести в свой бизнес. Во всех книгах и газетах, во всех телевизионных передачах только и говорят о «великих компаниях» – «Убер», «Амазон», «Эппл», «Яндекс», Сбербанк, Газпром.

Но у вас другой бизнес. Вы не ИТ-компания с миллиардной капитализацией, никто не вкладывал в ваши предприятия колоссальных инвестиций. У вас другие проблемы в бизнесе, а следовательно, другие решения. Проблем, разумеется, не меньше, просто решаются они по-другому.

Сама по себе идея – ничто, а реализация – всё

Как я уже говорил, в этой книге я постарался рассказать, как открыть «“Макдоналдс” в своей нише». Я часто пишу о работе именно ресторана, потому что сам работаю в этом бизнесе. Но сфера не имеет принципиального значения – опыт «Макдоналдса» применим в любом бизнесе.

Как устроена бизнес-фабрика

Как мы представляем себе фабрику? Это большое предприятие с высокой производительностью, осуществляющее массовый выпуск товара, качество которого всегда стабильно. «Макдоналдс» – это фабрика по производству гамбургеров, «лента» которого изготовляет большое количество бигмаков. Если конвейер опустеет и фабрика перестанет производить определенное количество продукции, то целесообразнее будет закрыть предприятие.

Для меня как предпринимателя те же «Макдоналдс» или «Додо Пицца» – это не только еда, а еще и производственная система бизнеса. Причем неважно, производит эта система пиццу или кофе, чинит автомобили или стрижет людей. Гораздо важнее то, как она это делает. Бизнес в одной и той же сфере может быть организован и как фабрика, и как нефабрика. Ниже в таблице приведено несколько примеров.

Фабрика существует за счет массового спроса. То, что не пользуется массовым спросом, невыгодно производить на фабрике. Очередь в крафтовую бургерную и в «Макдоналдс» разная, но оба ресторана могут быть фабриками. Просто «Макдоналдс» – это большая фабрика с десятью линиями, а крафтовая бургерная – это мини-фабрика с одной линией.

Но если мини-фабрика с одной линией простаивает, бизнес становится малоэффективным, а может, даже убыточным. Чем меньше заказов и выше аренда, тем больше денег теряет такой бизнес. Фабрика должна выпускать продукцию безостановочно.

Итак, чтобы фабрика работала, ее производительность должна быть стабильно высокой, а спрос на ее продукцию массовым.

Чтобы достигнуть массового спроса на продукцию, требуется:

● производить то, что действительно нужно клиенту;

● соблюдать стабильность в качестве;

● устанавливать среднюю цену.

Чтобы достигнуть стабильной производительности, требуется:

● стандартизировать бизнес;

● обучать сотрудников, чтобы они быстрее выполняли операции;

● минимизировать или упрощать эти операции;

● делать сотрудников универсальными работниками;

● снизить потери эффективности на всех участках создания продукта – от заказа продукта до получения его клиентом.

То, что не пользуется массовым спросом, невыгодно производить на фабрике

О том, как всего этого достичь, я и буду постепенно рассказывать в этой книге.

Глава 1

«Макдоналдс» как школа бизнеса

Для большинства людей «Макдоналдс» – это ресторан, продающий гамбургеры. Что может быть сложного в их приготовлении? Булка – мясо – булка, и гамбургер готов. Но за этим всем стоит настоящая школа бизнеса. «Макдоналдс» дал мне существенно больше, чем учеба в вузе. Именно в «Макдоналдсе» я в достаточно молодом возрасте научился управлять сотрудниками и получил основной багаж менеджерских знаний. Но обо всем по порядку.

Как я пришел в «Макдоналдс»

Я хорошо помню это время. Я тогда жил в Ижевске, ходил в школу и, как все в этом возрасте, еще не знал, чем хочу заниматься в будущем. Когда пришло время выбирать университет, у меня было два варианта. Первый – остаться в родном маленьком Ижевске с семьей, где всегда накормят и согреют. Возможно, я бы так и сделал, если бы не учителя. С детства они прививали нам мысль, что учиться нужно в столичных вузах. Поэтому я решил уехать в Москву и начать самостоятельную жизнь.

В тот момент жизни мне было бы в тысячу раз проще не переезжать – жить в привычном городе, в своей квартире, встречаться с друзьями. Но я взял билет и уехал в плацкартном вагоне поезда «Агрыз – Москва» в огромный мегаполис, где даже ориентироваться на первых порах было сложно. Не буду скрывать, это был непростой шаг. Но именно он заложил основу всего, что есть сейчас.

Так я оказался в Москве. Я еще не знал, чем хочу заниматься, не знал, правильно ли выбрал университет. Я просто двигался вперед, потому что не мог иначе. На тот момент у меня была стипендия 1500 руб., что-то присылали родители. Очень скоро я ощутил нехватку денег. Конечно, я не голодал, но часто не мог позволить себе то, что хотел. Меня это не устраивало, и я начал искать способы заработать. Но куда мне было идти?

Днем я должен был быть в университете, о том, чтобы пропускать занятия, не могло быть и речи – учеба всегда была для меня на первом месте. Я готовился к каждой лекции, стремился сдать на отлично каждый экзамен. Я не умел иначе – модель учебы в школе автоматически перенеслась на учебу в вузе. А учиться плохо у нас было, мягко говоря, не принято.

Сейчас, если бы можно было вернуться назад, я уже не стал бы циклиться на учебе и распределил свое время так, чтобы его хватало на что-то более значимое, чем однообразные лекции в течение шести лет. Но тогда я был другим и мыслил иначе. Поэтому все свободное время, имевшееся в моем распоряжении, составлял промежуток между окончанием занятий и наступлением глубокой ночи. Я искал место с гибким графиком, где смог бы работать в эти часы. На тот момент у меня не было ни опыта работы, ни опыта зарабатывания денег в принципе.

В то время «Макдоналдс» проводил рекламную кампанию. По всему городу висели вывески: «2 месяца работы – ноутбук», «3 месяца работы – поездка за границу». Тогда это выглядело очень привлекательно. Я подумал: почему бы и нет? Ноутбук за два месяца работы – очень даже неплохой результат. Но все же я колебался. Недалеко от дома находился пивной ресторан, в который как раз требовались сотрудники.

Начинать свой путь лучше всего в крупной западной компании

Сейчас мысль променять работу в «Макдоналдсе» на пивную кажется мне абсурдной. Но тогда я всерьез сомневался. Работать в «Макдоналдсе» было стыдно. Мне было бы неловко рассказывать одногруппникам, куда именно я устроился. Большинство людей ассоциирует «Макдоналдс» с вредом для здоровья и криком «Свободная касса!»; многие гордятся, что никогда туда не ходят есть.

Но я закрыл глаза на чужое мнение и пошел на собеседование в «Макдоналдс» – я как раз недавно прочитал книгу Рэя Крока «McDonald’s. Как создавалась империя»[1], и во мне зрел живой интерес увидеть работу корпорации изнутри. Этот интерес оказался решающим. Сейчас я убежден, что сделал правильный выбор – начинать свой путь лучше всего в крупной западной компании. В ней можно быстро вырасти, получить готовый набор знаний, которые с трудом копились в течение не одного десятка лет.

«Макдоналдс» поразил меня серьезным подходом к работе

Собеседование со мной провели в первый же день, когда я только пришел устраиваться. Менеджер позвал директора ресторана Пашу, как он его запросто называл, и тот сразу начал задавать мне вопросы. Больше всего его интересовало, сколько я планирую проработать. Когда он услышал мое «полгода», в его взгляде появилось явное сомнение. Уже позже я узнал, что брать сотрудника на короткий срок нежелательно. А меньше чем на два месяца вообще запрещено правилами. Это время уйдет только на обучение, сотрудник не успеет принести компании пользу. К тому же это говорило о несерьезном подходе к работе, который как раз у меня и был.

Я не понимал, как работа в «Макдоналдсе» может быть серьезной. Вот если бы это был какой-нибудь банк, где есть офис и сотрудники ходят в рубашках и галстуках, тогда другое дело. Такая работа воспринимается как перспективная, нацеленная на хорошее будущее, пусть даже она заключается в перекладывании бумажек. Но, несмотря на мое отношение к работе, меня все-таки взяли. Тогда меня это не удивило – само предположение, что кого-то могут не принять в «Макдоналдс», казалось мне невероятным.

В следующий раз я пришел в ресторан через неделю с готовой медицинской книжкой. Я уже был не один – собралось еще двое-трое будущих сотрудников. Как оказалось, это было собрание перед началом работы. Но прежде чем все началось, произошло нечто для меня весьма показательное. Менеджер попросил нас подождать и спросил, кто что хочет из еды и напитков. Мы выбрали то, что хотели, и нас всех угостили пирожками, бургерами, кофе – все на наш выбор и абсолютно бесплатно. Для меня это было удивительно. Такой шаг не может не расположить к компании уже с первых минут знакомства. Мы сразу почувствовали себя своими.

Но второй шаг – лекция директора ресторана – был еще более впечатляющим. 15 минут спустя, когда мы доели угощение, всех собрали в комнате для сотрудников. Нам, людям, которые просто пришли подработать, открывали компанию с новой стороны – ее показывали как мощную, открытую для нашего роста, с сильной корпоративной культурой. Нам рассказали об основателе «Макдоналдса» и об истории сети, о ее принципах и ценностях. Когда директор в своей речи перешел к продуктам компании, он так описывал картофель фри, что у всех потекли слюнки. Горячий, хрустящий, соленый, с золотистой корочкой – так он преподносил нам продукт ресторана. Хотелось взять и съесть его прямо на месте.

После этого собрания я был сильно воодушевлен. Все мои предыдущие работы были неофициальными, похожими скорее на подработки. Мне никогда прежде не рассказывали про ценности компании, не приобщали к ее истории. А ведь это имеет большую силу внушения. Я пришел с одним отношением к «Макдоналдсу», а спустя полтора часа ушел с совершенно другим. Мне захотелось работать в организации, у которой есть путь развития, в организации, где директор так увлеченно рассказывает о своем продукте.

Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой

Это должна взять на заметку каждая компания – нужно всегда рассказывать сотрудникам о своих ценностях, истории и подходе к работе. Установочная лекция такого рода – мощный заряд мотивации. Это отличный инструмент, которым почему-то мало кто пользуется. Никто не будет предан просто какой-то компании. Иное дело – преданность компании с историей, миссией, целью, принципами. Такая компания превращается во второй дом, она становится частью самого сотрудника и одной из его собственных ценностей. А это уже совсем другой подход. Сделайте погружение в историю компании элементом вашей корпоративной культуры, и вы увидите, как это зарядит людей и заставит по-другому отнестись к работе. Это же относится и к цифрам. Делать из цифр тайну – большая ошибка. Если не доносить до работников информацию – планы, цели, результаты выручки, – результативность будет низкой. А фраза «Друзья, благодаря вам мы добились вот таких результатов…» творит настоящие чудеса.

«Макдоналдс» это знает, даже выделяет отдельное время на то, чтобы сказать эти слова, специально закрывая ради этого ресторан. Два раза в год в воскресенье с 7 до 10 часов утра залы «Макдоналдса» закрываются для посетителей и открываются для всех сотрудников ресторана. Такое время выбрано не случайно – в эти часы меньше всего посетителей. На столах собравшихся ждут сладости и чай, царит домашняя атмосфера, как если бы это друзья собрались за завтраком. Во время встречи директор ресторана рассказывает об успехе компании, ее достижениях, планах, целях. Всем сотрудникам он дает понять, что только благодаря им такой результат стал возможен. Официальная встреча разбавляется конкурсами и веселым смехом довольных сотрудников.

Я не ожидал, что «Макдоналдс» – это так сложно

Спустя неделю после лекции, полный энтузиазма, я пришел на свой первый рабочий день и оказался на станции картофеля фри. Со стороны может показаться, что насыпать картофель – занятие легче не придумаешь. Но едва ли это так. Картофель – один из самых ходовых товаров ресторана. Он есть практически в каждом заказе, а это значит, что прекращать его готовить нельзя ни на минуту. Если что-то пойдет не так, встанет работа всего ресторана, не говоря уже о неминуемом заторе на «МакАвто».

Температура масла для жарки картофеля – примерно 180 градусов, стоять рядом невыносимо. Дополнительный жар дают лампы, которые освещают картофель. Через какое-то время вся работа на станции начинает восприниматься как постоянно повторяющаяся схема, набор операций, который вскоре доходит до автоматизма: поставить картофель, через 30 секунд, когда запищит таймер, встряхнуть его, и еще через пару минут, когда снова раздастся писк, поднять. И так весь день.

Я не ожидал, что будет настолько сложно: бешеный ритм работы, непрекращающийся писк оборудования со всех сторон, рассыпающийся картофель фри, жара – и так в течение восьми часов. И при этом менеджеры постоянно требовали, чтобы я работал еще быстрее. Нельзя было останавливаться ни на секунду. Нет гостей? Убирай, подметай, мой, но не стой без дела ни при каких обстоятельствах. Я был выжат, достиг своего предела, в моей голове все это время была только одна мысль: «Зачем мне все это надо?» Я собирался доработать смену и больше никогда не возвращаться обратно.

Когда я пришел домой и наконец-то оказался в тишине, в моей голове еще долго не умолкал писк оборудования. Я чувствовал смертельную усталость. Назавтра мне нужно было снова идти на смену, и единственное, что не дало мне тут же уволиться, это мысль, что я не могу спасовать перед трудностями. Любые изменения в жизни сталкивают нас с новыми сложностями. Мы выходим из зоны комфорта и попадаем в ситуации, где от нас требуют новых действий и решений. Непросто выстоять и не вернуться к прежней, привычной жизни. Но только так, через преодоление себя, происходит рост.

На следующий день я снова вышел на смену. Так началась моя работа в «Макдоналдсе», где я сделал первые шаги к пониманию системы, которые в итоге привели к написанию этой книги.

Глава 2

Команда

Рассказ о построении бизнес-фабрики я хочу начать с сотрудников. Поиск работников – одна из самых сложных задач, просто адекватных людей найти гораздо труднее, чем кажется. Да, еще важно выстроить эффективную систему управления и позаботиться о клиенте, но если сегодня наши сотрудники будут делать ошибки и производить плохой продукт, завтра его никто не купит. А если сегодня мы будем выжимать из наших сотрудников все соки и получать хороший продукт, то завтра сотрудники начнут увольняться и продукт будет некому производить.

Не держите лишних сотрудников

В «Макдоналдсе» производительность – главный показатель, за который в первую очередь отчитывается директор ресторана. В обычных заведениях есть кассир, официант, уборщик, и все это разные люди. Уборщица помыла полы и пошла отдыхать, кассирша выбила чек и ждет другого клиента.

В «Макдоналдсе» все – универсалы. Они не сидят без дела: сейчас сотрудник занимает место кассира, через полчаса жарит картошку, еще через полчаса убирает в зале подносы, а потом все начинается по второму кругу. Он всегда делает то, что нужно ресторану, и следует правилу: работа есть всегда.

Чем больше сотрудников, тем дороже продукт для клиента

«Макдоналдс» отражает подход всей Америки, где думают о том, как не нанимать лишних людей и сокращать все виды издержек. Там не выводят пять человек в первую смену и пять во вторую, как это чаще всего делают в России. График смен составляется в зависимости от загруженности ресторана. В пять утра с заказами справятся и два человека, а в час дня нужно в три раза больше. Нет заказов – нет сотрудников, вот правило продуктивности номер один. Этот подход, в числе прочего, позволяет «Макдоналдсу» предлагать качественный продукт по невысокой цене – ресторан не тратит денег на лишние зарплаты и может продавать бургеры с меньшей наценкой.

В СССР была задача дать людям работу, даже если работа могла делаться и без них. Сейчас большая часть России живет по тем же правилам. У нас в стране есть крупные производства, на которых держится экономика небольших городов с малой численностью населения. На таких заводах можно смело обойтись без половины сотрудников, и качество работы не изменится. Государство платит людям мизерные зарплаты, чтобы держать город на плаву. В итоге инженеры, люди с серьезными, сложными профессиями, получают в месяц 8000 руб. В таких городах неэффективность стала вынужденной мерой и даже необходимостью.

А обычные работники совершенно не задумываются об эффективности. Они радуются новым рабочим местам, даже если их больше, чем следовало бы. Но никто не будет радоваться новой ИТ-системе, которая может в два раза сократить персонал и заменить всех ненужных сотрудников. Тем не менее именно бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее и чаще всего предоставляет работникам более выгодные условия.

На эффективной модели работы без лишних ролей основана бизнес-модель сети автосервисов «Вилгуд». В стандартных автосервисах не достичь такой эффективности – помимо механиков, менеджеров по запчастям, мастера-приемщика там должен кто-то взять на себя роли HR-менеджера, маркетолога и другие позиции. Редкий автосервис может нанять на эту работу специальных людей, пусть даже на полставки. Обычно автосервисы используют уже имеющиеся ресурсы: соцсети ведет сын босса, а сотрудников подбирает управляющий. Привлечение непрофессионалов, работа на полставки или аутсорсинг – каждый автосервис выбирает что-то свое.

Бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее

«Вилгуд» пошел другим путем: многие позиции он забрал в главный офис. Франчайзи «Вилгуда» могут не заботиться о подборе сотрудников и маркетинге, эту работу возьмут на себя отделы в главном офисе. При такой системе нет лишних ролей, все задействованы по максимуму, бизнес работает эффективно.

Не бойтесь непрофессионалов

Зарплата – одна из самых больших статей расходов в бизнесе. Сократить расходы на зарплату и при этом сохранить эффективность бизнеса возможно.

Для этого нужно снижать качество самих сотрудников: отказываться от профессионалов и отдавать предпочтение непрофессионалам. Вместо поваров с высшим образованием нанимать в ресторан сотрудников без образования и даже опыта – их зарплаты значительно меньше.

Берите на линейные позиции неквалифицированных сотрудников

У большинства работников современных фастфудов нет не только соответствующего образования, но часто и никакого опыта работы – их труд можно купить совсем недорого, и, кроме того, неопытными сотрудниками проще управлять.

Американский журналист Эрик Шлоссер в книге «Нация фастфуда»[2] пишет о том, как «Макдоналдсу» удается работать с совершенно неквалифицированными работниками: «В 1958 г. один из руководителей McDonald’s Фред Тернер создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в шесть рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т. д.»

Современное руководство для сотрудников «Макдоналдса» состоит более чем из 700 страниц и весит почти полтора килограмма. В руководстве прописано все, вплоть до того, как сотрудникам следует приветствовать посетителей.

Если для всех процессов есть простые и понятные правила и стандарты, выполнять работу сможет любой человек.

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом

Еще лучше эту же мысль выразил Джерри Сас, главный инженер «Макдоналдса». В 1999 г. на конференции по оборудованию предприятий общественного питания он высказал идею о том, что идеальное оборудование изначально должно работать только одним способом:

«Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом. Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать работе с ним не нужно».

Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом. Руководство таких компаний не зависит от талантов и навыков сотрудников – их компенсирует тщательно продуманная и настроенная операционная система. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене.

Итак:

● Чем больше неквалифицированных сотрудников работает в самом узком месте вашего бизнеса, тем проще этому бизнесу расти и расширяться.

● На профессионалах фабрику не построить. Профессионалы не умеют выполнять рутинную работу – они либо вырастают из должности, либо им просто становится скучно, и производительность падает. К тому же профессионалов не так просто найти и нанять на работу.

● Фабрика – это конвейер. На этом конвейере работают люди, умеющие выполнять однотипные операции за прогнозируемое количество времени с прогнозируемым качеством.

● Большое количество профессионалов – это слишком дорого.

Уволить человека = отрезать ногу

У любого увольнения есть две причины – либо сотрудника наняли по ошибке, либо не развили его потенциал до конца. Других вариантов нет.

Если на собеседовании человека недостаточно хорошо разглядели, но взяли, то он уйдет сам или вам придется его уволить. Он будет некомпетентен, не впишется в коллектив или произойдет что-нибудь в таком же плане. В любом увольнении, по желанию сотрудника или нет, виноват руководитель. Важно это признавать и анализировать каждый случай увольнения, чтобы понять причину собственной ошибки.

Руководитель должен сам нанимать сотрудников

Итак, если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лень, прогулы и т. д., то этот сотрудник не виноват, виновата сама компания. И это главная причина, по которой выбирать будущих сотрудников должен либо владелец бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования – это процесс инвестирования, при котором решается, стоит ли вкладывать деньги в этого человека.

Часто владелец не хочет заниматься вопросами найма и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого нет опыта проведения собеседований. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать можно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься владелец, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.

При расширении сети франчайзи «Додо» в Самаре столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях: на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Мы стали использовать в самарской сети «Додо» трехэтапный процесс собеседования – сначала кандидатов отбирал менеджер, затем управляющий, и третье, решающее собеседование проводил собственник. Такой «фильтр» позволял отсеять неподходящих людей и отобрать нацеленных на работу. Количество увольнений заметно сократилось.

В компании «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представление о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии, как нигде, знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании, и поэтому уделяют их подбору особое внимание.

Если есть хотя бы капля сомнений в кандидате – не нанимайте его

Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.

Когда я устраивался работать в «Макдоналдс», больше прочего мне запомнился процесс собеседования. Казалось бы, что сложного в должности кассира или работника кухни, где не нужен специальный опыт или знания? Любой человек с этим справится. Но позже выяснилось, что не любой. Именно поэтому к подбору персонала в популярной сети относятся очень серьезно.

Как сейчас помню свою самонадеянность и уверенность в себе; я не сомневался в том, что работа у меня в кармане, но сомнения были у директора, который в конце собеседования неуверенно и без энтузиазма заявил мне: «…Ну, давайте попробуем».

Только через некоторое время, когда я сам начал проводить собеседования, я понял, как непросто выбрать кандидата даже на самую простую должность.

Первую свою шишку я набил, когда выбрал, как мне казалось, достойного кандидата. Опытный директор почему-то была против, я же не видел этому никаких причин. Через некоторое время сотрудник раскрылся с новой стороны: выяснилось, что слова «дисциплина» для него не существует. И я не смог понять этого сразу, в отличие от руководителя, которая позволила мне ошибиться. Тогда-то я и понял, какой колоссальный опыт нужно иметь, чтобы видеть людей насквозь.

В целом очень непросто с первого же раза понять, стоит брать человека или нет, но этому можно научиться, если заниматься наймом постоянно, особенно учитывая специфику ниши общепита, где персонал часто обновляется: сегодня сотрудник у вас есть, а завтра его уже может и не быть.

При желании можно воспользоваться услугами кадровых агентств, но надо понимать, что многие из них выполняют работу некачественно, до конца не вникают в суть должности, корпоративной культуры и определенных человеческих качеств.

Я помню один случай: в учебный центр «Додо» (там обучаются франчайзи, управляющие и менеджеры пиццерий всей сети) срочно требовался сотрудник. Вакансия горела, ее срочно нужно было закрыть. И вот ко мне на собеседование пришел кандидат, у которого было много плюсов: он был интересным, умным, компетентным. Но что-то мне в нем сразу не понравилось. Сначала я не понял, что именно, но потом осознал, чего в нем не хватало – энергии. Человек без запала никогда не будет результативным, несмотря на свои знания. Я понял это еще на этапе собеседования, но все-таки взял его. Компании срочно нужен был работник.

Я пожалел о своем решении уже через две недели. Сотрудник был пунктуальным, опытным и даже принес компании определенную пользу. Но он не был лучшим. Каждый раз, когда я видел его, у меня появлялось ощущение, что он занимает место другого человека, который на этой позиции был бы во много раз полезнее для компании. Нанимая человека на работу, вы ни минуты не должны сомневаться в своем решении. Сотрудник должен соответствовать культуре, принятой в вашей компании, не курить, если у вас не курят, не быть конфликтным, отвечать всем требованиям, которые важны для коллектива и компании в целом. И, конечно, он должен хорошо работать. В противном случае лучше сразу сказать человеку «нет».

По этой причине не стоит ставить HR-менеджеру задачу как можно быстрее найти людей и закрыть вакантные позиции – важно еще и качество новых работников. Иначе в компанию будут приходить поспешно отобранные люди, не самые лучшие сотрудники, и показывать не самые лучшие результаты.

Сотрудник из моей истории проработал в компании полтора года. И как тогда, так и сейчас я понимаю, что его работа – это моя личная ошибка. В этом важно признаться себе. Не замалчивать ситуацию, не перебрасывать ответственность на других, но спросить себя: «Что именно я сделал не так?»

Теперь каждый раз перед проведением собеседования я заранее выписываю ряд качеств, которые хотел бы видеть в будущем кандидате, и сопоставляю их с имеющимися у потенциального кандидата. Сравниваю две колонки и на основании этого делаю выводы.

Екатерина Уолтер в своей книге «Думай как Цук: Пять бизнес-секретов Марка Цукерберга, невероятно блистательного генерального директора Facebook» (Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook’s Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg) описывает случай, который можно считать показательным в вопросе выбора персонала. Когда Джон Ф. Кеннеди в 1962 г. посетил центр NASA, он встретил там уборщика, который сосредоточенно, целиком погрузившись в работу, подметал комнату. Кеннеди приветствовал его: «Здравствуйте. Я Джон Кеннеди. Чем вы здесь занимаетесь?» На что получил от уборщика немедленный ответ: «Я помогаю отправить человека на Луну, господин президент».

Надо стремиться к поиску таких же увлеченных сотрудников, которые разделяли бы политику компании и росли вместе с вами.

Сотрудники не уходят без причины

Бывает, что даже правильно подобранный сотрудник уходит из компании по собственному желанию. Тогда руководитель должен спрашивать себя, достаточно ли он развил его потенциал, анализировать ситуацию, делать выводы. Руководитель, который считает, что уволенный сотрудник сам виноват в своем уходе (его обучали, в него вкладывались, а он этого не оценил), не сможет работать над ошибками и, вероятно, допустит такую же ситуацию и в следующий раз. Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя.

Однажды я был на конференции, посвященной эффективному производству. Выступал менеджер японской компании. Он говорил на тему развития сотрудников. Одна из слушательниц в зале попросила совета. Она рассказала, что ее компания развивает людей, вкладывает в них деньги, обучает, а они уходят к конкурентам, и спросила, есть ли в таком случае вообще смысл заниматься развитием работников.

Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать – важное качество руководителя

Мне понравился ответ выступавшего. Он сказал, что существует семь стадий обучения сотрудника, начиная от первого уровня, когда человек только пришел в компанию, и заканчивая последним, когда сотрудник уже полностью погружен в жизнь фирмы, принимает ее ценности и культуру. Если работник увольняется, это значит, что хоть его и развивали, но не до конца. Такой работник не дошел до седьмой точки, оставшись на более низких ступенях. Если бы его развили до седьмого уровня, то он бы никогда в жизни не ушел к конкуренту.

Я с этим согласен, потому что если сотрудник знает, что компания о нем заботится, если он видит перспективы карьерного роста и имеет нормальный уровень заработной платы, то уходить из такой компании просто нет смысла. В Японии, где о сотрудниках очень заботятся, люди часто работают на одном месте по 25 лет.

Текучесть кадров

Один мой знакомый, менеджер пиццерии в Самаре, обратился ко мне за помощью в поиске идеального способа подбора персонала. Он перепробовал много методов и технологий: искал людей через разные сайты, организовывал лекции о своей компании, чтобы подыскать новых сотрудников, но людей все равно постоянно не хватало.

Я посоветовал ему прочесть книгу Элияху Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения»[3], кстати, и вам рекомендую. Это бизнес-роман, посвященный оптимизации бизнес-процессов на примере одного из крупнейших заводов «ЮниКо». Вы вообще задумывались, как все устроено на большом производстве? А самое главное – задумывались ли вы, сколько там работает людей и что их всех удерживает?

После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.

Что такое текучесть кадров и как ее считать

Говоря коротко, текучесть – это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.

После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500 %. 100 %-ная текучесть – это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500 %!

То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.

Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе – это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.

Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести[4].

Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли – на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера – заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.

Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ

КТК – коэффициент текучести кадров;

УСЖ – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;

УИР – число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;

СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

С1 (январь) – 12 чел.;

С2 (февраль) – 12 – 2 + 2 = 12 чел.;

С3 (март) – 12 + 1 = 13 чел.;

С4 (апрель) – 13 чел.;

С5 (май) – 13 – 1 = 12 чел.;

С6 (июнь) – 12 + 1 = 13 чел.;

С7–С9 (июль – сентябрь) – 13 чел.;

С10 (октябрь) – 13 + 1 = 14 чел.;

С11 (ноябрь) – 14 чел.;

С12 (декабрь) – 14 – 1 = 13 чел.

СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.

КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4 %.

Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.

Чем опасна высокая текучесть кадров

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»[5] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.

Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

Люди – основа любого бизнеса

На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.

1. Текучесть мешает развивать сеть.

Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.

Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным – работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.

2. Страдает качество продукта.

Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т. д.

В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность – как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.

3. Текучесть влияет на прибыльность.

Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как пять новичков, у которых еще нет навыков работы. Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.

Как найти причину увольнений и устранить ее

Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, мы задаемся логичным вопросом: что делать, чтобы взять под контроль поток увольнений?

Чтобы иметь представление о причинах ухода людей, первым делом нужно рассмотреть список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.

К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.

Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.

Здесь необходим хороший управляющий, задача которого – координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы – об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.

Еще один отличный метод сократить количество увольнений – создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.

На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.

Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т. д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?

Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.

В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» – это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй – худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.

В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает – компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.

Почему многие работают в «Макдоналдсе» по 20 лет

Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120 % в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.

В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».

Будем честны: для компании новичок – проблемный сотрудник. У него низкая производительность, он еще ничего не знает, медленно работает и совершает ошибки. Чтобы он начал показывать результат, компания должна вложить в него деньги и время. Несмотря на это, в «Макдоналдсе» каждый новичок – на вес золота. У него спрашивают мнение, помогают справляться с проблемами.

После первых двух недель работы директор собирает всех новичков, чтобы пообщаться. В формате личной беседы он спрашивает у каждого сотрудника, удобно ли ему работать, хорошая ли обстановка его окружает, все ли в порядке с униформой, расписанием, менеджерами и всем остальным. Ему важно, чтобы новички были довольны в компании всем и чтобы их ничего не беспокоило. Кроме того, таким образом через новичков директор контролирует работу менеджеров и ресторана в целом.

Для компании новичок – проблемный сотрудник

Два раза в год каждый линейный сотрудник проходит опрос. В нем он отвечает на вопросы: не обижает ли его менеджер, порекомендует ли он работу друзьям и т. п. После опроса рассчитывается процент вовлеченности, а с теми, на кого жалуются, проводят обучающие беседы.

Еще сотрудники участвуют в круглых столах – совещаниях директора со всеми сотрудниками ресторана, на которых есть возможность высказать, кто чем недоволен, и решить все проблемы. Особенно важно для новичков выразить свое недовольство, рассказать, кто повысил на них голос или косо посмотрел. Главное правило этой встречи заключается в том, что все сказанное остается за закрытыми дверями комнаты, где проходило совещание. О круглых столах я еще расскажу подробнее.

Помимо контроля со стороны директора и опросов, за комфортом сотрудников следит главный офис. Менеджеры исследуют атмосферу по чек-листам, включающим отношение к сотрудникам, составление расписаний и прочее, следят, чтобы перерыв между сменами составлял не менее 12 часов. Нельзя, чтобы сотрудник ушел со смены в 12 часов ночи, а на следующий день вышел в 7 утра.

Работа в «Макдоналдсе» – это тяжелый физический труд. Если бы не дружелюбная атмосфера, сотрудников ничего бы не удерживало на своих местах. Многие уходят уже после первого дня. Когда весь день моешь посуду или стоишь на картошке, как когда-то я, в голове крутится лишь одна мысль: «Зачем мне это надо?» Но стоит задержаться, и «Макдоналдс» показывает свою другую сторону – теплую внутреннюю атмосферу, в которой хочется остаться.

Как вы могли заметить, в «Макдоналдсе» менеджерам невыгодно плохо обращаться с подчиненными. У каждого работника регулярно спрашивают, что он думает о своем руководстве. Ничто не мешает ему сказать, что на него повысили голос или грубо ответили на вопрос. Чем лучше отзывы о менеджере, тем выше у него премия и тем больше шансов продвинуться по карьерной лестнице. Нравиться сотрудникам – в его личных интересах.

Я заметил, что при повышении на следующую позицию смотрят именно на личные качества работника. Я не раз видел подтверждение этому на практике: если сотрудник результативен и имеет отличные показатели работы, но не умеет общаться с людьми, его вряд ли повысят. Ценится коммуникабельность, умение дать обратную связь, замотивировать. Обычное человеческое умение общаться перевешивает умение приносить ресторану прибыль.

Итак, мы разобрались, что сдерживает текучесть линейных сотрудников. Но как обстоит дело с менеджерами и директорами? К ним предъявляются уже совсем другие требования. От них ждут результата, на их плечах лежит ответственность, и именно они заботятся о комфорте других сотрудников. Здесь в силу вступает следующий фактор – постоянное развитие.

Я уже говорил о том, что единственная причина, по которой правильно подобранный сотрудник уходит из компании, – недостаточное развитие. В «Макдоналдсе» обучение – одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.

Благодаря всему, о чем я рассказал выше, я пришел в «Макдоналдс» на пару месяцев, а остался на шесть лет. Любая перемена в жизни – всегда стресс. В том числе для нового сотрудника: он попал в новый коллектив, еще неуверенно себя чувствует и к тому же не до конца понимает, что ему нужно делать. И плюс ко всему этому – большая, для многих еще непривычная физическая нагрузка.

У всех «Макдоналдсов», где я работал, было как минимум одно сходство – дружеская атмосфера. Ни один сотрудник не остается без внимания – его обучают, у него спрашивают мнение, беспокоятся о его комфорте. Вся эта система превращает человека, который зашел на время, в преданного компании работника. Именно поэтому многие остаются в компании на 10–15, а иногда и 20 лет. А после такого срока уже просто не представляют, где еще они могут быть полезными.

Редко где можно встретить такую теплую атмосферу. После «Макдоналдса» я оказывался в компаниях, где сотрудники даже не знают друг друга по именам, хотя каждый день ходят по одним коридорам. Расстаться с этими работами мне было гораздо легче.

Мотивируйте сотрудников с помощью игры

Как мы выяснили, самое главное в развитии бизнеса не деньги, а люди. Понимание того, как не только удержать работника в условиях высокой текучести кадров, но и мотивировать его на более эффективную работу, – залог успеха. В этом разделе я расскажу, как повысить продуктивность сотрудников с помощью соревнований, чтобы улучшить метрики всего бизнеса.

Как понять, что людей пора мотивировать

В качестве примера снова рассмотрим стандартную пиццерию. Производство пиццы – очень сложный, трудоемкий процесс из-за его рутинности. В течение всего восьмичасового рабочего дня сотрудникам нужно совершать одни и те же операции, которые к тому же тяжелы физически, особенно во время наплыва заказов. Находясь в таких условиях, люди теряют желание работать, им просто надоедает однообразный труд. Чтобы этого избежать, предлагается устраивать соревнования.

На мой взгляд, это очень действенный механизм, который мотивирует сотрудников лучше делать свою обычную работу, а в режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее. В азарте сотрудник может и не заметить, как подойдет конец смены.

В режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее

Однако пользу соревнование может принести лишь при правильном его проведении. Я выделил для себя определенные принципы, при соблюдении которых повышается мотивация сотрудников к работе и, как следствие, их продуктивность. Эти принципы можно использовать абсолютно в любом бизнесе, связанном с торговлей и общением с клиентами, – в любых магазинах, ресторанах, пиццериях и т. д.

1. Критерии соревнования должны быть четкими и понятными.

У конкурса не должно быть длинных правил с множеством дополнений и уточнений. Соревнования вроде «кто продаст больше чизкейков» или «у кого будет самый высокий средний чек» – наиболее подходящие варианты. Лаконичность и простота формулировки – главные принципы первого правила.

2. Критерии должны быть физически измеримы.

Конкурс на «самого дружелюбного сотрудника» едва ли даст результат. А вот соревнование «кто продаст больше чизкейков» простимулирует продажи. Это критерий четкий и физически измеримый. Если вам необходимо мотивировать сотрудников, работу которых трудно измерить, например работу сотрудников на линии раздачи, можно разделить коллектив на команды. Награду получит та команда, которая сделает лучшие продажи.

3. Результаты должны представляться в простой и доступной форме.

Важно составлять рейтинг с фамилиями всех сотрудников и регулярно обновлять результаты, чтобы каждый видел динамику своей продуктивности. Многим работникам не захочется оставаться в конце списка, и поэтому они будут прилагать больше усилий в работе, придумывать собственные ходы увеличения продуктивности.

4. О соревновании должны знать все сотрудники.

Задача менеджера – донести информацию до каждого сотрудника. Проводить конкурс, о котором никто не знает, значит проводить его впустую. В таком случае не будет никакого результата, потому что никто не окажется вовлеченным в процесс игры. Чтобы такого не произошло, нужно постоянно доводить информацию до сотрудников. Лучшая форма для этого – рейтинги в таблицах. В них каждый день вносятся результаты на каждого работника пофамильно – кто сколько продал, у кого какой средний чек и т. д., в зависимости от конкурса. Эти таблицы регулярно обновляются и ведутся столько дней, сколько длится соревнование.

5. Нужно публично вручать призы.

Очень важно поощрять людей на постоянной основе. Приз зависит от того, сколько длится соревнование. Оно может быть ежемесячным, еженедельным или даже ежедневным.

В ежемесячных конкурсах призы могут быть серьезными – например, сертификаты на крупные суммы. Еженедельные соревнования предполагают более мелкие призы, например билеты в кино. Ежедневное поощрение призами может подойти, если в компании много сотрудников с одинаковой должностью, например много кассиров. В этом случае каждый день можно дарить разные приятные мелочи. Однако здесь есть риск, что ежедневные подсчеты окажутся чересчур утомительными. Самыми эффективными считаются соревнования, длящиеся от двух недель до месяца. За это время у сотрудников появляется азарт и начинается здоровая конкуренция за первенство.

Важно награждать победителя прилюдно, на планерках или на любых общих собраниях, чтобы у других сотрудников появлялось желание оказаться в следующий раз в числе лучших.

Есть масса способов эффективной мотивации с малыми затратами или же вовсе без них. Главное – выбрать подходящий вид соревнований и правильно организовать его. Даже простое составление рейтинга продуктивности работников уже принесет свои плоды.

Однако стоит обратить внимание и на возможные негативные последствия такого метода мотивации. Если стремление работников поднять уровень продаж приведет к навязчивости с их стороны, то клиенту это точно не понравится. А случиться это может, если сотрудник будет неправильным образом предлагать дополнительные позиции при заказе.

Соревнования в «Макдоналдсе»

Работа в «Макдоналдсе» была непростой. Я хорошо помню свой первый рабочий день, когда меня поставили на станцию картофеля фри. Это был очень тяжелый физический труд: там было невыносимо жарко, нужно было работать в бешеном ритме, со всех сторон пищало оборудование, менеджеры то и дело просили работать еще быстрее, а у меня не хватало для этого навыков, я был на пределе – и так восемь часов. По стандартам ресторана без дела нельзя стоять ни минуты, поэтому я не успевал даже немного отдохнуть.

Домой я приходил как выжатый лимон. В голове у меня не прекращало пищать оборудование. Я уже перестал понимать, зачем мне вообще это нужно. Хотелось все бросить, но я понимал: если я сейчас уйду, это будет слабость с моей стороны. Я не был исключением: многие испытывают искушение уволиться уже после первого рабочего дня.

Интересней и легче тяжелые рабочие дни делались благодаря соревнованиям, которые регулярно проводил «Макдоналдс». Они могли быть разными – кто больше продаст маффинов или у кого выйдет выше средний чек. Их устраивали как менеджеры на месте, так и главный офис. Условия игры всегда отталкивались от потребностей бизнеса.

Краткосрочные соревнования обычно выглядели так: менеджер собирал команду, показывал ей приз и рассказывал об условиях состязания. Затем награду ставили на видное место, и работа начинала кипеть. В режиме игры день проходил во много раз интересней, чем без него. Казалось, что даже физически становилось легче работать. Меня мотивировал не столько выигрыш (часто это была какая-то мелочь вроде кружки или мягкой игрушки), сколько сама атмосфера соревнований. Это было куда ярче, чем обычный режим монотонной работы. «Макдоналдс» проводил соревнования и за пределами ресторана. Набиралась команда, например, «МакАвто» или кассиров и ехала в другой «Макдоналдс» соревноваться по разным показателям. Это было сильным элементом мотивации – чтобы получить главный приз, нужно было пройти несколько этапов и выйти в финал.

Призами в соревнованиях были сертификаты в «Спортмастер», «Л’Этуаль» и другие сети. Однажды я за месяц выиграл сертификатами 8000 руб. Такой выигрыш, конечно же, не был лишним для студента. Это давало дополнительную мотивацию к работе.

Конечно, соревнования помогали сотрудникам выкладываться на 100 % и при этом получать от работы удовольствие, но главной задачей было другое. В первую очередь соревнования проводили, чтобы улучшить бизнес-показатели ресторана, чаще всего – увеличить количество принятых заказов и тем самым достичь поставленной цели.

Вся система соревнований «Макдоналдса» построена на обозначении четкой цели. В «Макдоналдсе» цели есть у всех – от новичка на картофеле фри до президента российской сети «Макдоналдс» и выше. Отличие в том, что на высоком уровне цель имеет глобальный масштаб, например касается прибыли всех ресторанов страны. Чтобы выполнить план, цель фрагментируется, вплоть до цели на час для сотрудника конкретного ресторана.

Цель постепенно спускается от одного звена к другому и «по дороге» распадается на части. На примере ресторана целеполагание выглядит следующим образом. Директору приходит цель на месяц; чтобы ее выполнить, он разбивает ее на маленькие подцели и ставит перед менеджерами. Так каждый менеджер получает задачу, связанную с обучением, качеством продукта или чем-то иным, в зависимости от направления, в котором он работает. Получив цель, менеджер делит ее на сотрудников своей команды.

Допустим, цель менеджера – 1000 заказов за смену. Как ее выполнить? В «Макдоналдсе» делали так: брали аналогичный день в прошлом году и смотрели, сколько было заказов в час. К этому числу прибавляли определенный процент. Предположим, если в прошлом году с 8 до 9 утра сделали 100 заказов, то в этом нужно сделать 110. Когда цель становится исчисляемой, ее легче выполнить. Так, от глобальной цели по «Макдоналдсам» всей страны цель спускается до кассира, который знает: в этот час он должен принять 20 заказов. Часто соревнования помогают не просто прийти к цели, но и перевыполнить ее.

Награждайте сотрудников за достижение целей

Без стремления добиваться конкретных целей, так же как и без соревнований, жизнь была бы скучна. В ней не было бы вызова и стремления стать сегодня лучше себя вчерашнего. Когда я был менеджером в «Макдоналдсе» и вел свою команду к очередной цели, то зачастую так увлекался процессом, что просто забывал пообедать.

Мы с моей командой добивались высоких результатов регулярно – сначала в рамках ресторана, а потом и в рамках всего региона; я думаю, некоторые из наших рекордов не побиты и по сей день. У нас даже была книга, в которой мы фиксировали победы.

Как мы добивались высоких результатов в «Макдоналдсе»

Из всех достигнутых нами высоких результатов я особенно горжусь тем, как на линии «МакАвто» мы с моей командой восемь часов подряд обслуживали приблизительно по 100 машин в час. Этот результат не был случайностью, мы работали на него целенаправленно.

Как вы думаете, почему ресторан, где работает пять-шесть касс, дает такую же выручку, что и одна касса «МакАвто»? Все дело в организации работы. Сила «Макдоналдса» в сервисе, но не в том сервисе, который выражается в «наличии ножа и вилки», а в скорости обслуживания. Поэтому моей задачей № 1 было сделать работу «МакАвто» быстрой, чтобы машины двигались по линии, не устраивая заторов.

Я разбирал сам процесс обслуживания: автомобиль подъезжает к сотруднику, который принимает заказ, затем едет к окну оплаты, а потом к окну выдачи. Чем быстрее машины успевают проехать по линии заказа, тем больше клиентов мы обслуживаем. Поэтому главной задачей менеджера было, как в бережливом производстве, убрать потери на всех этапах.

Случалось так, что затор образовывался на кассе. У сотрудника не было сдачи и он просил у клиента 15 руб., чтобы отдать ему 500. Клиент начинал искать кошелек и вдруг соображал, что оставил его в сумке багажника. Весь процесс невероятно затягивался, и в итоге вставала вся линия «МакАвто».

Мы с одним из моих коллег, менеджером Артуром, постоянно думали, как ускорить процесс обслуживания. Перед сменой мы проверяли, чтобы у кассиров была мелочь, а на пункте выдачи – все соусы, трубочки, игрушки хэппи-мил и прочее. Мы научили сотрудников первого окошка, принимающего заказы, говорить клиентам: «Приготовьте, пожалуйста, деньги», и тем самым ускоряли работу второго окошка.

Но нам с Артуром было этого мало, и мы пошли еще дальше. Во время своих смен мы убирали у сотрудника на окне оплаты стул. Это факт: когда человек стоит, он работает быстрее. Особенно в окне, где сотруднику нужно дотягиваться до машины, чтобы отдать сдачу. И еще мы запрещали кассирам просить мелочь у клиентов, потому что это тоже замедляет скорость обслуживания – быстрее отсчитать сдачу.

В течение всей смены я держал руку на пульсе. Когда свободных рук не хватало, я сам вставал на необходимую позицию. Но со временем я понял, что мне как менеджеру можно брать только самую легкую работу, с которой я могу в любой момент отлучиться. Стоя на кассе и принимая заказы, я не мог контролировать работу команды и выполнять менеджерские обязанности. Тогда как важнее было реагировать на возникающие проблемы и решать их как можно скорее. Когда смена кончалась и цель была достигнута, я награждал свою команду призами.

Порой случалось так, что в разгар успешно начавшегося дня заканчивался поток клиентов. Мы долго готовились к смене, запасались соусами и разменными купюрами, сотрудники работали максимально быстро, чтобы достигнуть цели и обслужить 100 машин в час. И вдруг все обрывалось.

Интересно здесь то, что, когда уезжал последний клиент, сотрудники очень переживали. Вы можете это представить? Работники, все как один, расстраивались, что на линии нет клиентов. Можно ли вообразить, чтобы в обычном продуктовом магазине продавщицы на кассе тосковали по клиентам? Скорее всего, они начнут весело что-то обсуждать. Но когда у работников есть понятная общая цель, отношение к работе меняется.

За высокими результатами всегда стоит управляющий

Команда никогда не добьется нужного результата, если за ней не будет стоять грамотный руководитель. Ключевое умение руководителя – это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители даже крупной сети занимаются решением технических вопросов или другими проблемами, не связанными с работой людей.

Я даже знал директора большой сети пиццерий, который самолично настраивал печи. Конечно, это, наверное, тоже нужно делать, но ведь этим может заниматься и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80 % своего времени директор должен работать с людьми – составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) для установления целей и сверки результатов и беспрерывно обучать сотрудников. И только 20 % отводить на другие, не связанные с этим вопросы.

Зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель

Чтобы команда показывала высокие результаты, этого должен захотеть сам руководитель. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия может регулярно показывать высокие результаты, если этого захочет ее владелец и руководитель.

Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», я мотивировал работников на достижение высоких результатов следующим образом.

1. Готовился к продуктивному дню заранее.

С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни – пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т. д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы – скорость должна быть стабильно высокой.

2. Ставил лучших людей на лучшие места.

Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха – люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели.

3. Постоянно давал обратную связь.

Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, – или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.

Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.

4. Держал руку на пульсе.

Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.

В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась.

5. И последнее, но не менее важное, – награждал и хвалил сотрудников.

После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.

Штрафами нельзя мотивировать

Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека – о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.

Когда я уже собирался уходить со своим кофе, он занервничал и крикнул мне: «Подождите, подождите, еще не вышел чек!» Да, за каждый невыданный чек предприятие штрафует налоговая, и выдать его очень важно, но это не главное. Главное – внимательное отношение к гостю.

Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с выбором: как мотивировать сотрудников не совершать ошибок. Штрафами? Или премиями? И многие крупные компании выбирают второй вариант.

В успешных западных компаниях нет системы штрафов

В «Макдоналдсе» сотрудников никогда ни за что не штрафуют, ни за списание ингредиентов, ни за недостачи на кассе. Все убытки ложатся исключительно на прибыльность ресторана. Вместо того чтобы назначать штрафы, компания поощряет или наказывает сотрудников с помощью премий. Так, если кассир за время своей работы сильно ушел в минус, то он все равно получит свою зарплату целиком, а вот премии уже лишится.

Я помню случай в «Макдоналдсе», когда у одного кассира обнаружилась недостача в размере 10 000 руб. Для «Макдоналдса» такие потери на кассе – цена быстрого обслуживания клиентов. В ресторане все «заточено» на скорость работы, и в таком ритме кассиры, которым к тому же нужно успеть упаковать заказ, нередко ошибаются не в пользу компании. Но «Макдоналдс» осознанно пошел на это, поставив на первое место количество обслуженных клиентов. Поэтому всю ответственность компания берет на себя, а не перекладывает на плечи сотрудников.

В крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», которая в США является самым масштабным работодателем, также отказались от штрафов. Для любого предприятия розничной торговли насущна проблема воровства. От того, может ли компания с ней справиться, зависит многое. Чтобы минимизировать воровство, в сети «Уолмарт» прибегли к системе, которая дала отличные результаты, – ввели премии за предотвращение краж.

Вместо того чтобы применять штрафы, компания пошла совершенно другим путем – решила делиться с сотрудниками прибылью, возросшей благодаря уменьшению количества краж. Так, если магазин сети показывает низкий уровень краж, то каждому из его сотрудников начисляется премия в размере $200. Не наказывая, но поощряя сотрудников, «Уолмарт» имеет почти вдвое меньший процент воровства, чем у конкурентов.

Схожим образом устроена система «Ашана», который также является одним из крупнейших представителей розничных сетей. В «Ашане», как и в «Уолмарте», не применяются штрафы, в том числе и для кассиров. У каждого сотрудника есть премия, которая растет вместе со стажем работы. Кроме того, размер премии зависит от выбранных магазином критериев; например, для кассира это скорость работы и дружелюбность. Так сотрудники получают экономическую мотивацию, чтобы хорошо выполнять свою работу, прилагая для этого еще больше усилий. При этом все потери компания берет на себя, возмещая их своей прибыльностью.

Тот же подход использует и другая французская розничная сеть – «Леруа Мерлен», один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России, в одном из интервью высказала свое мнение по поводу применения штрафов: «Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха». Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.

В «Додо Пицце» мы добились того, что отсутствие штрафов стало принципиальной позицией компании, вписанной в ее корпоративную культуру. Каждый сбой системы – пиццу, которая ехала к клиенту больше часа, или потери на кассе – компания рассматривает прежде всего как сигнал, что существует проблема. В «Додо» пытаются понять, почему произошел тот или иной сбой, разбирают каждую конкретную ситуацию и принимают меры. Например, добавляют стандарты, совершенствуют обучение сотрудников.

В «Додо» работника никогда не накажут за то, что он уронил приготовленную пиццу. Но вот за то, что он поднял ее и отдал клиенту, – обязательно. Таким образом, для сотрудников выполнение стандартов становится единственно возможным вариантом поведения, поскольку отвечает их собственным интересам.

Почему премии работают лучше штрафов

Я думаю, выбор между штрафами и премированием в пользу второго варианта оправдан психологией сотрудника. Штраф – это то, что отнимается у человека, хотя он и трудился целый месяц. А вот премия – это добавление к зарплате. Она служит индикатором того, как хорошо постарался сотрудник и какого уровня он достиг в своей работе. Премия мотивирует работать еще больше и лучше, при этом не смещая фокус внимания на вещи вроде выдачи чека.

Однако я не призываю отменить все штрафы. Для этого должна быть подготовлена почва – хороший менеджмент, выстроенная система контроля и обучения сотрудников. Когда все это есть, меняется само отношение к ошибкам: в потерях, в том числе и на кассе, становится виноват не только кассир, но и менеджер смены и управляющий. Это их проблема, что кассир недосчитался 10 000 руб., потому что недостача обнажает существующие проблемы, которые допустили либо из-за отсутствия контроля, либо из-за недостатков в обучении сотрудника. В конце концов, это компания решила, что человек подходит для занимаемой должности и что он достаточно обучен, чтобы приступить к работе. Поэтому его ошибки – это ошибки фирмы в целом.

Часто штрафы применяются именно в одиночных заведениях без перспективы расширения. У них как раз нет почвы в виде сильного менеджмента и системы обучения, поэтому денежные наказания поддерживают баланс в компании. Если их не будет, то может развиться воровство, которое уже ничем не будет сдерживаться. Но вот если у компании есть планы развивать сеть, то штрафы могут быть для нее опасны.

В качестве иллюстрации приведу две распространенные ситуации, которые могут случиться почти в каждом заведении общественного питания.

Ситуация первая. У ингредиентов закончился срок годности. Вероятно, сотрудники, чтобы избежать штрафов, поменяют маркировки. Такая модель поведения сотрудников – желание скрыть свой промах вопреки интересам компании и клиента – неминуемое следствие вычетов из зарплаты. Если же в этом кафе штрафы отсутствуют, то, скорее всего, сотруднику ничего не будет стоить исправление собственной ошибки. В итоге клиент получит хороший продукт, и бизнес от этого только выиграет.

Ситуация вторая. Представьте: официант в кафе несет посетителю маффины, но спотыкается, и один из них падает на пол. Конечно, сотрудник знает, что упавший маффин по правилам нужно заменить. И все же он стоит перед выбором: поднять его и отнести клиентам, пока никто не видит, или принести новый? Если в кафе применяется система штрафов, то, вероятнее всего, официант не захочет, чтобы из его зарплаты вычли деньги за маффин, поэтому он поднимет его и принесет клиенту.

Кроме того, будучи оштрафованным, особенно незаслуженно, сотрудник настолько демотивируется, что, «восстанавливая справедливость», может начать возвращать то, что ему изначально предназначалось, при помощи воровства.

Ошибаются все. В любом ресторане или кафе всегда существуют недостачи. У ингредиентов истекают сроки годности, а кассиров регулярно обманывают. Есть целые схемы манипуляций, которые рассеивают внимание кассира, в итоге он теряет контроль над ситуацией и делает ошибку.

И решая, как бороться с этим, важно понимать: если наказывать сотрудников, то, скорее всего, они перестанут в чем-либо признаваться. Особенно это развито в ресторанной сфере.

Мне вспоминается одна история, описанная в книге «Корпоративная культура Toyota»[6]. Один из соавторов книги был отправлен на завод «Тойоты» для получения опыта. Его поставили работать на сборочную линию, при этом проконсультировав, что при обнаружении любого дефекта он должен об этом сообщить. Для этого существовал «аварийный шнур», потянув за который можно было остановить работу всего конвейера. И вот неожиданно для самого себя работник допускает серьезный дефект на одной из деталей. Оглянувшись по сторонам, он понимает, что никто этого не заметил. Если просто продолжить работу, ничего не сообщая, то никто не догадается, что это сделал именно он, – на конвейере это определить практически невозможно.

Но он решил поступить по-другому и потянул за шнур. На ближайшем собрании сотрудник ждал неприятностей, но когда о его поступке стало известно, все начали ему улыбаться и даже аплодировали, а уходя, жали руку. Описывая эту ситуацию, он признался, что был очень горд, что поступил именно так. Эту историю автор закончил вопросом: «Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?» Ответ очевиден.

Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками

Я часто упоминаю «Тойоту», для меня эта компания – образец во всем, в том числе и в отношении к ошибкам сотрудников. Останавливая производство, компания несет немалые потери. Но она готова их нести, чтобы производить надежные автомобили и гарантировать своим клиентам стабильное качество. И она бы не смогла этого сделать, не приучив своих сотрудников тянуть за «аварийный шнур». В «Тойоте» достигли того, что даже мысль о том, чтобы скрыть свой недочет, стала невозможной и ненужной. И компания в долгосрочной перспективе от этого только выиграла и выигрывает по сей день.

Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками. Их испортит страх сделать ошибку и лишиться части зарплаты, вследствие чего может пострадать продукт компании, клиент и весь бизнес в целом. Но и отказываться от штрафов можно только тогда, когда на предприятии внедрена система управления, система стандартов, 5S и т. д. О них я еще расскажу подробнее.

Если вы открываете первый ресторан, открытое декларирование «Я никого не штрафую» неизбежно приведет к воровству. Людям всегда кажется, что их зарплата слишком мала. Поэтому они очень часто компенсируют ее за счет работодателя и считают это нормой.

Надо четко обозначить позицию: мы не штрафуем, но воровать у нас запрещено. В том же «Уолмарт» прямо внутри магазина есть туалеты. Воришки часто используют их, чтобы спрятать продукты или надеть украденную одежду под свою. Напротив каждой кабинки висит текст, гласящий, что воровство – это не шутка, не пранк и не розыгрыш. Это криминал.

В США очень развита система рейтингов доверия (credit score) и сообщений о правонарушениях (crime report). Любой проступок надолго фиксируется во всех базах, поэтому человеку невыгодно воровать. В России увы, таких рейтингов нет, поэтому работа без штрафов при нашем уровне мелкого воровства и раздолбайства требует системной настройки бизнеса и кропотливого описания процессов.

Атмосфера, основанная на уважении: что это?

Одна из самых больших проблем во многих компаниях – отсутствие уважения к сотрудникам. Те же самые штрафы, задержка зарплаты, пренебрежительное отношение к неквалифицированным работникам – все это демотивирует персонал и приводит к низкой эффективности и текучести.

В то же время проявление уважения ко всем сотрудникам выгодно не только в экономическом плане (как я уже писал выше, на поиск, обучение и ошибки нового сотрудника нужны деньги), но и в человеческом. Когда вы хорошо относитесь к людям, они так же относятся к вам, и, соответственно, хороший микроклимат делает ваши деловые отношения более доверительными и прочными, а работу более слаженной и продуктивной.

Доверие + уважение = влияние

Вот золотая формула, которая позволяет оставаться в хороших, доверительных отношениях с сотрудниками и при этом сохранять в глазах персонала позицию руководителя. Звучит просто, но нет ничего сложнее человеческих отношений, особенно когда дело касается работы!

Доверительные отношения с руководителем выглядят так:

● Сотрудник не испытывает ни малейшего страха по поводу своей работы или поведения.

● Сотрудник всегда дает обратную связь и высказывает свое мнение по вопросам работы.

● Сотрудник делится любой своей идеей или предложением, не боясь быть высмеянным.

При уважительном отношении к сотрудникам руководитель ведет себя так:

● всегда здоровается с сотрудниками;

● обращается к сотрудникам по имени;

● выплачивает зарплату вовремя;

● часто общается с сотрудниками, интересуется условиями их работы, а также их хобби и увлечениями;

● сам соблюдает все правила и стандарты, подает пример;

● ценит профессиональные особенности всех сотрудников;

● поддерживает новых сотрудников;

● всегда дает обратную связь.

Все эти правила на самом деле элементарны, это не какие-то секретные сведения. Мы все о них знаем, но редко выполняем.

К сожалению, в огромном числе компаний малого и среднего бизнеса до сих пор выплачивают зарплату с задержкой. Когда я провожу собеседования и спрашиваю людей, почему они ушли с предыдущего места работы, многие отвечают, что зарплату там задерживали более чем на три месяца. Стоит ли говорить о том, что руководители редко по-настоящему видят ценность сотрудников, деля их на более и менее важных. Например, в сфере общепита часто недооценивают курьеров, от которых, по сути, нужна только функция доставки. Многие руководители все еще применяют штрафы к своим работникам – мы уже знаем, что штрафами нельзя мотивировать.

Неуважительное отношение к сотрудникам невыгодно самому руководителю. Только представьте – все начинается сначала: нужно снова найти сотрудника, обучить, проверить, наблюдать за ним на протяжении определенного времени, допускать риск появления ошибок, а следовательно, и убытков. Но даже несмотря на это работодатели продолжают придерживаться стратегии неуважения. Причем даже высокая заработная плата не является гарантией того, что человек останется работать в таких условиях, потому что атмосфера и отношения в коллективе гораздо важнее.

Атмосфера зависит от руководителя

Я часто наблюдаю за поведением руководителей и определил для себя три самые распространенные модели неудачных действий, при которых не учитывается важность рабочей атмосферы взаимного доверия и уважения.

Руководитель, которому не доверяют.

Это очень распространенная модель. Такой руководитель – типичный персонаж 1990-х, которому привычнее работать по более суровой, жесткой системе: я тебе заплатил – ты должен отработать.

Почему это недопустимо? Сотрудники будут постоянно работать в страхе и не смогут наладить отношения с руководителем. Руководитель в свою очередь не будет знать о том, что в действительности происходит на производстве, не будет получать идеи от сотрудников. В таких условиях сотрудники будут работать исключительно для галочки, не вкладываясь в процесс.

Руководитель, которого не уважают.

Это руководитель, который сам не соблюдает требований, созданных им же для компании. Руководитель – лицо компании и гарант всех корпоративных ценностей. Его не уважают, если он подает своим сотрудникам негативный пример и сам не ведет себя должным образом.

Почему это недопустимо? Руководитель подает плохой пример сотрудникам, из-за чего теряет свой авторитет. И самое главное – своим поведением он показывает неуважение к ценностям и стандартам компании. Понятно, что и сотрудники не будут относиться к этим стандартам с уважением.

Руководитель, который не умеет обучать.

Он очень любит сотрудников, обращается по именам, выдает им премии, интересуется их жизнью, соблюдает стандарты, но не дает обратной связи – не объясняет сотрудникам, что они делают правильно, а что неправильно. При этом руководитель понимает, что совершает ошибку, но нежелание обидеть сотрудника мешает говорить открыто. Такой руководитель не имеет влияния на сотрудников.

Хорошая атмосфера на рабочем месте имеет большое значение для показателей сотрудников

Почему это недопустимо? Потому что без обратной связи сотрудники останавливаются в своем развитии, продукт получается некачественным, и одного только уважения и доверия здесь недостаточно. О том, как правильно давать обратную связь, я расскажу в следующем разделе.

Я описал типы руководителей достаточно утрированно, в жизни люди ведут себя многограннее и сложнее, но перекос в одну из крайностей есть практически всегда. Хорошему руководителю важно не быть «суровым» или «добрым», важно найти золотую середину в соответствии с формулой «доверие + уважение = влияние», добиться баланса всех трех составляющих.

Обратная связь – положительная, корректирующая, негативная

Когда после работы на кухне и на кассе я стал в «Макдоналдсе» менеджером, работа приобрела для меня другой формат. У меня появились подчиненные и ответственность перед директором за их результаты. Вскоре после назначения я понял, что плохие показатели смены зависят не от нерадивых работников, не от плохих клиентов и неправильных дней недели. Результат смены – это показатель работы менеджера.

Повторю еще раз: именно руководитель или менеджер отвечает за атмосферу на рабочем месте, о которой я писал выше. Хорошая атмосфера на рабочем месте имеет большое значение для показателей сотрудников, и в основе такой атмосферы лежит умение давать работникам обратную связь.

Обратную связь нужно давать всегда, когда есть такая возможность

Вы увидели, что сотрудник неукоснительно соблюдает стандарты? Не ждите окончания смены, поблагодарите его сразу. Заметили, что сотрудник нарушает стандарты? Своевременно дайте обратную связь. Не ждите, пока неправильные действия сотрудника повлияют на результаты бизнеса. Не забывайте также предоставить обратную связь в конце смены: поблагодарите сотрудника за работу, выставьте оценки; если они окажутся низкими, объясните причину. Помните, что обратная связь – двигатель роста вашей сети.

Отсутствие обратной связи может убить любой бизнес. Люди – это фундамент успеха, и его нужно закладывать. Если на смену заступает менеджер, который не только не благодарит сотрудников за работу, но и грубит им и унижает их, ресторан из-за этого не перестанет работать. Понятно, что менеджер, скорее всего, просто хочет, чтобы сотрудник работал как биоробот: быстро, качественно и недорого. Но успеха в бизнесе с таким подходом ждать бесполезно. Сотрудник должен идти на работу с радостью и трудиться в полную силу, причем по собственному желанию, а не из-под палки. А достичь этого можно с помощью правильной обратной связи.

Положительная обратная связь

Когда в «Макдоналдсе» я прошел обучение на кассира и наконец приступил к работе, новые обязанности давались мне с трудом, мне не хватало сноровки, и я работал медленнее других. Конечно, меня это не устраивало, и я старался оттачивать навыки на практике. Спустя пару дней я наконец почувствовал, что набил руку и могу собирать сандвичи, делать мороженое, наливать кофе уже автоматически. И однажды, когда я ловко собирал заказ, ко мне подошел директор, понаблюдал за моей работой и сказал: «Марсель, ты уже так быстро собираешь заказы! Молодец, продолжай в том же духе!»

Отсутствие обратной связи может убить любой бизнес

Не побоюсь сказать, что после этой фразы я был на седьмом небе от счастья. Это была не пустая похвала – директор заметил и оценил мою работу. В те дни я и вправду очень старался, и услышать такие слова было для меня большой радостью. Я ощутил прилив сил и энергии, отчего стал работать еще быстрее. Одна фраза дала мне колоссальную мотивацию к эффективному труду.

Уже позже я узнал, что такая обратная связь называется положительной. Она поощряет старания работника и дает ему положительный заряд на всю смену. Ее следует давать при всех, лучше всего на общих собраниях. Но что делать, если сотрудник трудится не так, как хотелось бы? Здесь на помощь приходит корректирующая обратная связь.

Корректирующая обратная связь

Я помню, как сам когда-то получал ее и какой эффект она на меня производила. Я уже был старшим менеджером и руководил всей сменой. Показатели у «МакАвто» были на высоте: мы приняли много заказов. В тот день к нам приехал менеджер из главного офиса и попросил отчет о работе за всю смену. Показатели говорили о том, что мы действительно приняли много заказов, но скорость обслуживания у нас низкая. Он умел давать обратную связь, поэтому сказал мне: «Марсель, вы большие молодцы, приняли много заказов. Хорошо работаете!» А потом добавил: «А почему у вас такая маленькая скорость обслуживания?»

Как старший смены, я почувствовал, что мою работу оценили, а замечание воспринял как полезную корректировку. Скорость действительно можно было увеличить. Этот менеджер дал мне ключ к большей эффективности: если мы увеличим скорость работы, то сможем принять еще больше заказов. Да, он охладил мой восторг по поводу показателей и указал на слабые места, но сделал это так профессионально, что у меня не возникло чувства протеста и недовольства. Такая обратная связь называется корректирующей. Она скорректировала мою работу: я увидел, на что мне делать упор в следующий раз. Ее дают в разговоре с глазу на глаз, когда рядом нет посторонних людей.

Негативная обратная связь

Еще один вид обратной связи – негативная. Представьте, что было бы, если бы менеджер заявил мне: «Марсель, у вас очень низкая скорость работы! Так не пойдет, это плохо, нужно срочно улучшать». Фактически это те же слова и тот же смысл, но я был бы подавлен. Мы с командой старались и показали хороший результат, а менеджер все равно недоволен. Если он недоволен при любом раскладе, какой смысл стараться?

Я помню случай, когда сотрудник, получив такую обратную связь, сразу же уволился. Его работу проверяли по специальным чек-листам (контрольным листам наблюдения) и поставили всего один минус. Конечно же, это не повод для ухода и вовсе не говорит о том, что работник – слабое звено. Один недочет – это далеко не худший результат. Однако сотрудник ушел. Вопрос: почему? Все дело в том, как ему преподнесли эту недоработку. Это сделали в слишком прямой, грубоватой форме. Сотрудник потерял всякую мотивацию и желание что-либо делать настолько, что предпочел все бросить. Несправедливая оценка руководителя часто ставит крест на стремлениях сотрудника. Будьте осторожны и всегда уделяйте обратной связи большое внимание.

Но, как уже было сказано выше, при всех недостатках негативной обратной связи это не самое плохое, что может произойти с вашим бизнесом. Хуже всего, когда обратной связи нет в принципе. В процессе работы менеджер, увидев недочет, не должен молчать, опасаясь обидеть сотрудника. Нужно сразу скорректировать работника, пока он не успел навредить бизнесу.

Как круглый стол способствует обратной связи

У предпринимателя всегда есть свои мысли и предположения, почему его бизнес сталкивается с теми или иными проблемами. Например, у той же текучести в каждой компании может быть своя причина. Круглые столы с участием работников помогают выявить подобные проблемы и быстро отреагировать на них.

Но самое главное, что дает круглый стол, – это возможность увидеть суть возникающих проблем глазами сотрудников, людей, которые ежедневно сталкиваются с различными трудностями и знают, что именно им мешает быть более результативными.

Круглый стол в действии

Эффективнее всего мне удалось применить круглый стол во время посещения самарской сети «Додо Пиццы», принадлежащей франчайзи Дмитрию Трояну. Дмитрий считал, что причина низкой эффективности его ресторанов в низкой оплате труда сотрудников. Мы решили провести круглый стол с пиццамейкерами его заведений.

Само понятие круглого стола предполагает равенство всех его участников и свободу выражения мыслей. Подобные мероприятия помогают предпринимателю не теряться в догадках, что является причиной той или иной проблемы, а узнать все из первых уст – от самих работников. Тогда в самарском «Додо» круглый стол был еще новым явлением, но уже хорошо зарекомендовавшим себя – людей приглашали к участию уже спустя полмесяца их работы в пиццерии.

После проведения круглого стола в Самаре я четко понял, что восприятие одной и той же проблемы предпринимателем и работниками – это два совершенно разных взгляда на ситуацию.

На круглом столе я задал присутствующим вопрос: «Что бы вы улучшили в своей пиццерии и что вам в ней не нравится?» Интересно, что люди больше всего говорили о том, какие у них сложные технические условия труда. Ниже приведен список проблем, которые они назвали. Заметьте, там нет ни слова про низкую зарплату. Вот они:

● кондиционеры не справляются с высокой температурой, и сотрудники вынуждены работать в жаре. Летом в Самаре действительно очень жарко, когда я приезжал, там было +35;

● не работает овощерезка. Технический момент, который тормозит работу, как и многие следующие пункты;

● не работает слайсер для нарезки томатов;

● не работает одна из двух печей;

● кондиционер направлен таким образом, что, когда он дует на печь, людей обдувает горячим воздухом;

● не работают планшеты;

● на протяжении всего 8-часового рабочего дня на кухне играет одна и та же музыка;

● нет объективного отношения к каждому сотруднику.

Конечно, предприниматель регулярно посещает производство и видит проблемы, влияющие на эффективность, прибыльность и удовлетворенность клиентов: чисто ли в пиццерии, хорошо ли обслуживаются посетители и т. п. Но чтобы понять, что беспокоит сотрудников, необходимо с ними общаться.

Люди – это фундамент успеха, и его нужно закладывать

Если о неработающей технике Дмитрий Троян и знал, то о том, что сотрудников раздражает одна и та же музыка или что кондиционер обдает их жаром, он подозревал едва ли. А ведь именно это отравляет людям рабочий день и делает смену тяжелой. Более того, все перечисленные проблемы тормозят работу заведения и снижают его бизнес-метрики.

Если бы директор, не проводя круглого стола, отреагировал на проблемы повышением заработной платы всем сотрудникам – ведь именно в этом он видел главную причину сложностей, – то это бы никак не улучшило ситуацию. Поэтому очень важно общаться с людьми и спрашивать у них, что им нравится или не нравится в их работе.

После этого я попросил работников рассказать, по каким принципам им начисляется заработная плата. Интересно, что люди не смогли толком объяснить, из каких частей она состоит. Сотрудники отвечали по-разному: кто-то правильно, кто-то нет. Было очевидно, что большинству трудно понять, из чего складывается конкретная сумма, которую они получают. И это выявило серьезную проблему. Потому что в таких условиях любая система мотивации неэффективна.

Эффективная система мотивации означает, что каждый сотрудник в компании четко понимает, из чего складывается его зарплата и что нужно сделать, чтобы ее увеличить.

Все сказанное работниками на круглом столе фиксировалось в виде списка проблем, по которому сразу началась работа. 80 % всех пунктов составили технические проблемы. Эта встреча очень много открыла самарским партнерам «Додо». Было решено проводить такие круглые столы чаще, а именно каждый месяц с сотрудниками разных рангов.

Пять правил проведения круглого стола

Круглый стол должен проводиться на регулярной основе. Встречи с работниками разных рангов помогут руководителю составить максимально точную картину возникающих на производстве проблем и подскажут, в каком направлении двигаться при их решении. Для себя я вывел несколько обязательных правил, которые делают круглый стол не просто встречей, а эффективным инструментом общения с сотрудниками.

1. Собирать небольшое количество людей.

Эффективность круглого стола определяется количеством участников. Оптимальный вариант – это 10 человек (плюс-минус два). Если соберется меньше 10 человек, это может помешать вам составить полную картину проблем. Если же будет слишком много людей, к примеру 15, то это разрушит атмосферу непринужденного общения. Велика вероятность, что не все смогут раскрыться и высказаться достаточно откровенно.

2. Создавать уважительную атмосферу.

В такой атмосфере сотрудники будут готовы делиться своим мнением, мыслями и т. д. Я прекрасно помню, как еще в «Макдоналдсе» при проведении круглых столов, чтобы создать нужную атмосферу, на столах выставлялись конфеты. Одного этого бывает достаточно, чтобы обозначить настроение встречи. Подобные мелочи могут очень помочь в продуктивности беседы. Задача – вызвать сотрудников на искренний диалог. Использовать для этого можно все, что располагает к неформальности.

3. Установить правило свободы слова.

Вы должны позволить вашим сотрудникам говорить все, что они думают. Это очень важное правило, ради которого вы и ограничиваете число участников и создаете благоприятную атмосферу. Главное – это услышать, что действительно думает работник, что его тревожит, что бы он улучшил в работе и т. д. Чтобы человек раскрылся, вы должны дать понять, что все сказанное на собрании не будет вынесено за его пределы. Только так вы сможете услышать, что сотрудник, к примеру, недоволен своим менеджером и, главное, почему. Это будет полезной информацией для руководителя. Итак, сотрудники должны честно и открыто выражать свое мнение. Причем высказываться могут все желающие, без очереди и какого-либо регламента.

4. Собирать сотрудников одного ранга.

Едва ли встреча будет полезной, если вы соберете управляющих вместе со стажерами. Люди должны занимать равные позиции, находиться в схожих условиях труда и иметь схожие проблемы.

5. Задавать правильные вопросы.

Нельзя задавать вопросы, которые уже заранее подразумевают решение проблемы. К примеру, если вы спросите у работников, хотели бы они, чтобы им поставили новый компьютер или, к примеру, увеличили зарплату, само собой, они ответят, что да, очень хотели бы.

Здесь нужно мыслить проблемами, а не решениями. Правильные вопросы предполагают развернутый ответ, а не краткий, состоящий из лаконичных «да» или «нет». Правильно заданные вопросы выглядят следующим образом: «Какие вы видите проблемы?», «Что вам не нравится в вашей работе?», «Что не так в технических составляющих?», «Что бы вы хотели улучшить?». Чтобы вовремя задавать правильные вопросы в правильной формулировке, рекомендуется составлять их до встречи. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник разговорился. Когда я спрашивал у работников, понятна ли им система начислений, многие из них отвечали положительно. Но когда я попросил их рассказать о ней, это смогли сделать далеко не все.

Итак, круглый стол – это незаменимый инструмент в работе руководителя, позволяющий из первых уст узнать о проблемах, с которыми ежедневно сталкиваются работники. Как бы хорошо руководитель ни знал свое дело, он часто может даже не подозревать, в чем состоит настоящая причина той или иной проблемы. Дмитрий Троян, руководитель не одного десятка пиццерий, – это пример франчайзи, который душой болеет за свое дело. Но даже при таком отношении к бизнесу невозможно точно знать, что именно тревожит сотрудника. Дмитрий как предприниматель мыслит масштабно, поэтому и проблемы склонен объяснять масштабными причинами, а на деле, как показал круглый стол, чтобы сделать работу эффективнее, сотруднику не всегда нужно увеличивать оплату труда, зачастую достаточно просто починить овощерезку и наладить печь.

Как развивать сотрудников: сегодня кассир, завтра – директор ресторана

В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники – это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому.

Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работником, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» – гласит слоган «Макдоналдса».

Как «Макдоналдс» развивает своих сотрудников

В «Макдоналдсе» система обучения охватывает каждое звено: от работника на обычных позициях до управленческих должностей. Причем в эту систему сотрудник погружается с первых дней работы, еще будучи стажером.

Собственная программа есть на каждой станции ресторана: на картофеле фри, на кассе, на напитках. Система построена так, что для обучения не нанимаются люди со стороны. Как только сотрудник получает достаточно знаний и опыта, он переходит на позицию инструктора и начинает обучать тех, кто только пришел в компанию.

На каждой позиции есть свой лист развития. В нем перечислены все навыки, которым должен обучиться сотрудник. В процессе работы он заполняет каждый пункт – сдает нормативы тому, кто выше по должности. Если у инструктора в листе развития написано «научиться мыть кофемашину», то в листе менеджера значатся другие задачи, например «научиться проводить инвентаризацию» или «научиться обучать сотрудников». Интересно, что обучение не заканчивается никогда. Так же, как и перспектива роста, – повышаться в должности могут даже директора ресторанов.

Мотивация и идеология – большая сила в руках фирмы

Помимо обучения в стенах ресторана проводится инструктаж и за их пределами. При переходе на каждую новую позицию сотрудник должен пройти курс лекций. Когда я стал инструктором, меня на два дня отправили в обучающий центр изучать принципы, ценности компании и способы обучения сотрудников. «Макдоналдс» готовил меня к роли наставника. В следующий раз я отправился на трехдневное обучение в центральный офис, чтобы стать менеджером. И после этого еще на пятидневное обучение, чтобы стать менеджером другого блока. У каждого сотрудника всегда есть чему учиться и куда расти, и это не заканчивается никогда.

Может показаться, что эти лекции – стандартная, скучная процедура, отнимающая у сотрудника время. Но на самом деле все совершенно иначе. В течение нескольких дней перед нами выступали тщательно отобранные люди, которые пришли с позиций директора ресторана и выше. Все лекторы работали в компании, знали все ее процессы изнутри и хорошо разбирались в своей теме. Кроме того, все они были отличными ораторами, их выступления хотелось слушать без конца.

Я всегда четко ощущал разницу в своем настроении до и после лекции. Когда я выходил из зала, у меня буквально чесались руки взяться за работу. Я был заряжен энергией, вдохновлен. Лекции разжигали желание действовать, показывать отличные результаты на своей позиции.

На каждой обучающей встрече косвенно прививается мысль, что работать в «Макдоналдсе» – перспективно и интересно. Представление о низком престиже компании сменяется осознанием ее потенциала. Сотрудник начинает видеть перспективы собственного развития, осознает преимущества корпорации, его лояльность повышается в несколько раз.

Небольшие компании, штат которых состоит из пары сотрудников, включая самого основателя, могут даже не задумываться о роли системы обучения. Зачем нужны эти установочные лекции и обучающие собрания? Кажется, что ресурсов и так немного, лучше их пустить на другое. Интересно, что система обучения есть даже не в каждой крупной российской компании. Но, как я заметил, система обучения выстроена в каждой крупной западной компании. Мотивация и идеология – большая сила в руках фирмы. Это видно на примере «Макдоналдса» и тех результатов, которых он достигает с помощью обучения.

Многие компании утверждают, что думают о своих сотрудниках. Но что это фраза подразумевает на деле? Чаще всего это просто громкие слова. Вкладываться в сотрудников – значит обучать их.

Как мы обучали сотрудников в «Додо Пицце»

В «Додо Пицце» обучают так, что работники всех пиццерий одинаково хорошо знают свое дело. Чтобы продемонстрировать изнутри, как работает эта система обучения, я покажу вам путь от сотрудника, только-только прошедшего собеседование, до управляющего, директора всего заведения.

Обычно в пиццерию устраиваются люди двух типов. Первый тип – это полные амбиций и энергии сотрудники, желающие развиваться в компании, чаще всего студенты; второй – те, что стремятся не к покорению новых вершин, а к заработку, пусть небольшому, но стабильному. Это и является ключевым фактором дальнейшего карьерного роста работника.

Итак, решив устроиться в «Додо», человек приходит на собеседование. Он еще толком ничего не знает о компании, о ее ценностях, возможно, он даже никогда не делал пиццу. Но он пришел с желанием стать частью команды. После одобрения его кандидатуры он автоматически становится стажером, хотя доступ на кухню ему пока еще закрыт.

Потому что следующим этапом после собеседования является установочная лекция. Эта лекция погружает новых сотрудников в жизнь компании: они узнают о принципах работы «Додо», о ее корпоративной культуре, о ценностях компании. Кроме того, стажеры получают заряд мотивации на дальнейшую работу – им рассказывают о реальных историях успеха, когда всего за полгода сотрудник поднимался до ступени управляющего. Это дает стажерам понять, что в компании можно реализовать свои амбиции и при усердной работе карьерный рост будет обеспечен.

После лекции сотрудники, заряженные энергией и настроенные на продуктивную работу, попадают на кухню. Именно с этого дня начинается их шестидневная программа обучения.

Стажеров учат делать заготовки продуктов, планировать запасы, следить за чистотой, работать в холодном цеху, знакомят со стандартами и обучают каждому этапу приготовления пиццы. В конце каждого рабочего дня сотрудник сдает тест, в котором проверяется, насколько хорошо он усвоил полученную за день информацию.

На шестой день обучения стажер уже знаком с базовыми правилами. Конечно, стать универсальным пиццамейкером за это время нельзя, нужно хотя бы полмесяца. Но таким образом закладывается основа, на которой строятся дальнейшие навыки сотрудника.

Чтобы перейти на следующие ступени – на должность кандидата, а затем пиццамейкера, стажеру нужно сдать норматив по скорости приготовления основных продуктов «Додо». В среднем скорость приготовления пиццы новичком составляет четыре с половиной минуты. Чтобы подняться на должность кандидата, нужно уложиться в три минуты. Соответственно, чтобы претендовать на следующую позицию пиццамейкера, результат должен быть еще выше.

Почему сдавать нормативы по скорости выгодно самому стажеру? Потому что должности стажера, кандидата и пиццамейкера включают в себя одни и те же обязанности, но почасовая оплата у них разная. Чем выше должность, тем опытнее сотрудник, а значит, тем больше он зарабатывает.

Следующей ступенью после пиццамейкера является инструктор. Чтобы занять его должность, кроме высокой скорости работы нужно иметь способности к обучению других людей.

Всех работников пиццерии регулярно оценивают по КЛН – контрольным листам наблюдения. В них менеджер фиксирует качество работы сотрудника по всем блокам. После каждой проверки он дает команде обратную связь. Это помогает каждому работнику профессионально расти, исправлять ошибки и набираться все нового опыта.

Если в процессе работы у сотрудника появляется какой-либо вопрос, он всегда может найти на него ответ в закрытой базе знаний. В ней содержится вся необходимая информация и опыт, накопленный сетью за все время ее существования. Там можно найти все – начиная с инструкций, как начинять пиццу, и заканчивая рекомендациями по расширению сети.

Чтобы из инструктора стать менеджером пиццерии, нужно уже нечто большее, чем умение быстро делать пиццу и обучать сотрудников: плюс к этому необходимо обладать способностью управлять командой, уметь ладить с людьми и мотивировать их на хороший результат. Поэтому для получения этой должности не нужно писать тесты и сдавать нормативы. Управляющий сам решит, исходя из показателей работы, КЛН и личной оценки сотрудника, можно ли повысить его до менеджера. Как было сказано выше, люди, приходящие устраиваться в пиццерию, делятся на два типа. Так вот, менеджеры получаются именно из людей первого типа, и управляющий чаще всего видит это еще на собеседовании: это активные, всем интересующиеся люди, быстро усваивающие новую информацию.

Всего в пиццерии обычно работает порядка четырех менеджеров, каждый из которых отвечает за свою смену. Это и есть будущие управляющие. Чтобы подготовить их к этой роли, мы в «Додо» внедряли программу развития. Все обязанности управляющего разбиваются на блоки, и каждому сотруднику поручается один из них. Кто-то, например, отвечает за рейтинг продукта – еженедельно анализирует его результаты, делает выводы, находит решения по существующим проблемам рейтинга и доводит эту информацию до сведения всей команды.

Другой менеджер в это время изучает направление складского учета и инвентаризации: он считает потери и списания, заказывает продукты и напитки, следит за качеством продуктов и т. д. Через три месяца менеджеры меняются обязанностями. Таким образом, через какое-то время пиццерия получит сразу четырех подготовленных управляющих, которые в любой момент при необходимости смогут занять эту должность. У франчайзи даже появляется возможность выбрать самого, на его взгляд, результативного из сотрудников.

Зачастую недостаток хорошего менеджмента тормозит развитие всей сети и не дает партнерам открывать новые пиццерии. Поэтому, чтобы получить готовых управляющих, нередко запускают ускоренные программы подготовки.

Если франчайзи хочет дополнительно обучить своих сотрудников, он может на три – пять дней отправить их в главный офис на короткие курсы повышения квалификации.

Я бы разделил всю систему обучения сотрудников на две части: первая включает знания, которые даются со стороны, – это шестидневные курсы обучения, различные лекции и т. д. А вторая часть – сам процесс работы. Без второй части первая – ничто. Именно закрепление теории на практике дает опыт, профессионализм и отличные результаты.

Если вы хотите построить успешный бизнес, то следует уделять особое внимание обучению сотрудников. Их профессионализм и результативность – основа успеха вашего дела.

Каким должен быть менеджер

Как уже было сказано выше, менеджер – очень важная часть команды, от него зависит и продуктивность, и атмосфера на рабочем месте. Но некоторые считают, что задача руководителя – управлять, сидя в кресле, и анализировать отчеты. А если менеджер находится на кухне и помогает готовить, значит, он плохо справляется со своими обязанностями, потому что не может сделать так, чтобы все работало без его непосредственного участия.

Но на самом деле менеджер в первую очередь должен быть производственником. 80 % своего времени он должен находиться на производстве, контролировать все происходящие там процессы, при необходимости обучать людей, мотивировать их, подбадривать. Нет ничего страшного в том, что управляющий пиццерии сам приготовит пиццу, порежет ее или еще чем-то поможет.

Хороший менеджер подает пример

Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», у нас произошел один очень показательный случай. Сотрудников на смене было мало, а клиентов – огромные очереди. Работники на кухне не успевали готовить заказы, а на кассе – пробивать и собирать. В ресторане было грязно, столы заполнены подносами, под ногами валялся мусор, убрать который не было времени. В этот момент на проверку ресторана пришли два топ-менеджера из главного офиса.

Менеджер в первую очередь должен быть производственником

Когда они увидели, что происходит, то без лишних слов, никого не вызывая и не разбираясь в причинах, закатали рукава, надели фартуки и начали помогать. Один пошел на кухню готовить заказы, другой встал на кассу. В течение часа они не покладая рук трудились, чтобы нормализовать ситуацию в ресторане. За это время удалось навести чистоту, отдать большую часть заказов и сократить очереди.

Это происшествие многому меня научило. Топ-менеджеры занимали высокие позиции. Ничто не мешало им указать на проблемы и уйти. Но они встали наравне с другими «разгребать завал», показав сотрудникам, что все мы – одна команда. Да, они работали уже не так быстро, как раньше. Их навыки притупились, но базовые знания остались. Для меня было удивительно, что они знают, как собрать гамбургер и пробить чек.

Да, менеджеры принесли ресторану краткосрочную пользу – потушили «пожар». Но они на этом не остановились. Когда работа вернулась в штатный режим, они пошли к директору и провели разбор ситуации, чтобы она не повторялась вновь.

Как я уже писал, в представлении некоторых людей управляющий – это человек, который сидит в кабинете с длинным столом и подписывает всевозможные бумажки. Его главная задача состоит в том, чтобы все вокруг функционировало без остановок. Если это не так и ему приходится «встать за станок», значит, он плохо руководил. «Пожар» вспыхнет вновь, польза, которую он принес, – исключительно краткосрочная.

Если так рассуждать, окажется, что те два топ-менеджера не справились со своими обязанностями. Час их времени стоил гораздо больше, чем час обычных сотрудников, с которыми они работали. Но они сделали важную вещь – помогли ликвидировать аврал «здесь и сейчас». И я считаю, что они поступили правильно. Своим поступком они показали нам, что руководитель – такой же сотрудник. И если понадобится, он может надеть фартук и работать наравне со всеми. Это дает сильный мотивационный эффект. Подход руководителя, не знающего, как работать на практике, никогда не даст подобного эффекта. К нему никогда не будет такого доверия. Те топ-менеджеры дали нам понять: все мы – одна большая команда, которая работает на один общий результат.

Помимо пользы, которую они принесли ресторану и нам, сотрудникам, они помогли и себе. Такой поход в гемба[7] наверняка многое открыл им, указал на конкретные проблемы ресторана. Оказавшись в самой гуще событий, они своими глазами увидели причины форс-мажорной ситуации и пути ее исправления. Они никогда бы не пришли к этому решению, если бы остались в офисе. Менеджеры своими глазами увидели, что стало причиной затора, и это помогло им дать директору качественную обратную связь. Фактически они научили его избегать этих ошибок в дальнейшем.

На мой взгляд, идеальный руководитель – это человек, который прошел все ступени карьерной лестницы в компании. Он прекрасно знает, как организована работа внутри на каждой позиции. Более того, он знает, где сотрудник может обмануть или не соблюсти стандарт, потому что когда-то он сам грешил тем же.

Хороший менеджер умеет «сделать»

Кажется, что чем больше прибыли приносит менеджер, тем лучше он справляется со своими обязанностями. Но, как я уже писал, главная ценность менеджера – в его способности нести ответственность за предприятие. От его умения наладить работу зависит качество труда всей команды и, соответственно, расположенность клиента.

Как-то раз в одной из наших пиццерий скопилась настолько большая очередь, что некоторые, заглянув в заведение и увидев ее, просто уходили. В пиццерии имелось две кассы – в одну стояла очередь, а вторая почему-то не работала.

Как вы думаете, где в этот момент был менеджер? Он находился за пределами пиццерии, обсуждая с коллегой некую проектную офисную задачу. Этот менеджер был больше похож на офисного работника. Он строил графики, составлял таблицы, а в самой пиццерии бывал довольно редко. Он уделял время работе, но по факту точка работала плохо – клиенты вынуждены были подолгу дожидаться своих заказов. Этот менеджер «делал» свою работу, но не «сделал» то, ради чего был нанят, – чтобы клиент был доволен.

Лучше всего о том, чем «делать» отличается от «сделать», написал дизайнер «Бюро Горбунова» Николай Товеровский в своем ЖЖ:

Не смейтесь. Реально мало кто знает, что означает это слово. Основная ошибка в том, что «сделать» и «делать» – совершенно разные вещи.

Начнем с примера. Жена с утра говорит вам: «Будешь идти домой – купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Если подумать пять секунд, можно сформулировать задание так: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. То есть, иными словами, вам нужно к часу X иметь на столе вкусный хлеб.

Когда задание такое простое, обычно ни у кого не возникает проблем с пониманием того, что значит сделать это задание. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался внутри с червяками, когда вы его разрезали, и один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вам достался кирпич? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, конечно, – вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут. Но задание-то все равно явно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент X вы или едите, или не едите хлеб. И вы это видите и чувствуете.

То есть «сделать» – значит получить результат. К заданному сроку и с заданным качеством. Есть нужный результат – сделано, нет результата – не сделано. Все остальное не имеет отношение к «сделыванию». Совсем. Даже если получить результат помешала комета, взорвавшая Землю, задание все равно будет не сделано. Причина не имеет значения. Сделано / не сделано – бинарная функция. Или 0, или 1.

Как менеджеру стать эффективней

Создатели автоматической системы учета рабочего времени CrocoTime собрали интересные статистические данные. Компания провела исследование и узнала, на что тратят свое время менеджеры. Статистика показала, что 6 % их рабочего времени уходит на составление отчетов. Ежеквартальный может занять целых три часа!

Согласно этому же исследованию, более 15 % менеджеров не делегируют задачи. Так, например, в одном из крупнейших автосалонов России управляющие долго не могли понять, почему людей в отделе бухучета так много, а толку ноль. Как оказалось, ведущие специалисты тратили драгоценные часы на составление типовых договоров, которыми мог заняться менее квалифицированный сотрудник, и на решение многих действительно сложных задач у них просто не хватало времени.

Стоит ли говорить о совещаниях. В 2013 г. The Wall Street Journal опубликовал данные, согласно которым менеджеры среднего звена тратят на совещания 11 часов в неделю, а среднестатистический сотрудник – 15 часов.

Чтобы не тратить время впустую, я рекомендую каждому, кто связан с управлением, взять за основу три ключевых момента: планирование, делегирование и расстановку приоритетов.

Планирование.

Ни одна победа не дается без плана действий. Четко планируйте, что нужно сделать, когда и как, что можно улучшить, что нужно проверить, и еще целый ряд вопросов. Часть проблем после составления такого плана отсеется сама собой.

«Если руководитель не тратит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет как не надо», – пишет бизнес-тренер Брюс Тулган в своей книге «Быть начальником – это нормально»[8]. Это особенно касается общепита. Потому что в этой сфере чаще всего возникают ситуации, когда все надо делать «здесь и сейчас». К примеру, мы должны здесь и сейчас приготовить блюдо, ингредиенты для которого у нас закончились. Такого бы не произошло, если бы у вас был четкий план действий и вы бы заранее проверили наличие продуктов и их количество. Самый лучший способ – составить чек-листы. Они не требуются для каждого действия, но для постоянно повторяющихся или сложных действий чек-лист необходим.

Делегирование.

Хороший менеджер умеет делегировать задачи. Это значит, что часть своих задач вы доверяете другим людям. Задач бывает очень много, и выполнять их в одиночку не просто сложно, но еще и очень долго; именно поэтому быстрее будет распределить их между сотрудниками. Кроме того, без делегирования невозможно вырасти: чтобы учиться новому и брать новые обязанности, нужно кому-то передавать старые.

Главная ценность менеджера – в его способности нести ответственность за предприятие

В «Макдоналдсе» чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем за большее отвечает. У начинающего менеджера достаточно узкий круг задач и ответственности, но со временем зона его ответственности увеличивается – он учится заказывать продукцию, работает с жалобами от клиентов. Со временем добавляются все новые задачи, и их уже невозможно выполнять, если не делегировать кому-то старые, те, что уже хорошо знакомы менеджеру, так что он способен контролировать их выполнение другим человеком.

Расстановка приоритетов.

Представьте, что вы менеджер «Макдоналдса». Ситуация выглядит следующим образом: время – четыре часа дня. На кассе уже должен стоять сотрудник, принимающий заказы, но… он не вышел на смену. Вы должны решить эту проблему.

Одновременно вам необходимо проконтролировать сроки годности ингредиентов в холодильнике: у салатов срок заканчивается сегодня днем, другие продукты могут скоро испортиться.

Кроме того, вам нужно проверить, хорошо ли почищен тротуар у входа; при этом в зале один из сотрудников старательно моет пол, но забыл повесить табличку «Осторожно, мокрый пол», так что посетители могут поскользнуться.

Как поступить? За что хвататься в первую очередь?

1. Важнее всего безопасность. Даем сотруднику обратную связь – просим поставить табличку.

2. Проверка качества продуктов. Смотрим на срок годности салата, если он истек, салат списываем и выкидываем.

3. Сервис и обслуживание. Надо решить вопрос с отсутствующим на работе кассиром – временно поставить вместо него на кассу другого человека или попросить задержаться того, чья смена кончилась. Если оставить все как есть, касса так и будет простаивать без дела, что повлияет на скорость обслуживания клиентов.

4. Внешний вид заведения. Очень важно проверить, как почищено на улице у входа: от этого зависит внешний вид заведения и первое впечатление. Но сделать это можно в последнюю очередь.

Как видите, ситуация оказалась разрешимой; если приоритеты расставлены правильно, гораздо легче начать хоть что-то делать.

Стать хорошим менеджером нелегко. Кому-то в силу характера это дается труднее, чем другим, но всему можно научиться. Главное – не бояться и активно внедрять в работу принципы эффективного менеджмента. Перестаньте, наконец, тушить все пожары в одиночку, бегая с одним ведром по горящему зданию, а делайте это вместе с командой: слаженно, эффективно и так круто, как этого не делает никто.

Глава 3

Эффективность и управление

Современная парикмахерская, автосервис или ресторан – это не просто ножницы, домкрат или пицца. В первую очередь это технология, стандартизация и система управления. Выигрывает не самое оригинальное производство, а самое стабильное. Проблема в том, что технологию нельзя потрогать. Ее можно ощутить, только на какое-то время погрузившись внутрь уже отточенной системы. В этой главе я постарался рассказать и дать почувствовать, как работают такие системы изнутри.

Бережливое производство. Что это?

Бережливое производство – это система, в которой процессов и операций становится все меньше, а ресурсов производится все больше.

Когда говорят о бережливом производстве, чаще всего упоминают компанию «Тойота» и другие японские автомобильные и металлургические заводы, но никто обычно не анализирует предприятия общественного питания – а ведь именно эта модель ближе всего к малому и среднему бизнесу.

Как устроен бережливый ресторан

Есть такая шутка, что идеальный ресторан – это ресторан, меню которого состоит из одного наименования, и это блюдо готовится из одного ингредиента. Но в шутке есть большая доля правды. В бережливом ресторане подается минимальное количество блюд, состоящих из минимального числа ингредиентов. А в небережливом – наоборот: гигантское число ингредиентов и гигантское количество позиций в меню, напоминающем энциклопедию.

В мире достаточно много моноконцептуальных ресторанов, меню которых выстраивается вокруг одного блюда или ингредиента. Например, российский ресторатор Михаил Зельман, владелец «Бургер-энд-Лобстер», успешно воплотил идею моноресторана, сосредоточившись на простом и уютном интерьере, двух основных блюдах одинаковой ценовой категории – бургерах и блюде из лобстеров – и высочайших требованиях к качеству продуктов.

Такой ресторан будет отчасти бережливым благодаря ограниченному меню. Ресторану проще контролировать качество ингредиентов, не нужны большие складские площади, чтобы хранить продукты. Персоналу проще обучиться приготовлению ограниченного количества блюд, поэтому качество еды будет всегда максимально стабильным, потери будут стремиться к нулю (как списания, так и неучтенные потери). Вам не потребуются горы всевозможного оборудования и посуды. Конечно, есть одно большое, существенное но: клиентов, скорее всего, будет не очень много.

Вполне естественно, что таким моноресторанам очень трудно привлекать толпы народа. Именно поэтому многие рестораны предлагают длиннейшее меню с огромным количеством позиций. Самое интересное, что если попробовать заказать что-то из этой «энциклопедии», то, скорее всего, именно нужного блюда в ресторане не окажется. Наверняка вы сами с этим сталкивались.

Владельцы ресторанов думают, что чем больше в их меню окажется разнообразных блюд из кухонь разных стран мира, тем больше будет посетителей. Но в результате они, как правило, только теряют в эффективности.

Большой ассортимент порождает небережливость

При большом числе позиций в меню производство перестает быть бережливым, потому что ресторану придется приобретать множество всяческих ингредиентов, для хранения которых потребуются большие площади холодильных и морозильных камер. Каждый лишний квадратный метр делает бизнес дороже.

Согласно СанПиН, соотношение площадей ресторанной кухни и зала измеряется в процентах и должно соответствовать 35 к 65 или 40 к 60 %. При этом чем больше на кухне происходит процессов и операций, чем больше ингредиентов включают приготовляемые блюда, тем больше должно быть цехов: рыба не дружит с курицей, овощи моются отдельно от мяса, мука для выпечки просеивается в отдельном, взрывобезопасном месте. А если в рецептуру кондитерских изделий входят яйца, разбивать их надлежит в специально предназначенном для этого помещении – яйцебитне.

Благое намерение ресторатора печь свои свежие круассаны, а не покупать готовую заморозку на стороне, наталкивается на необходимость установки тестораскаточной машины – сама по себе она много места не занимает, но к ней требуются входные и выходные столы.

Ресторан – это высшая математика, поэтому простые желания новичков иметь более широкое меню или сэкономить по принципу «лучше приготовим сами, чем брать на стороне» на деле выливаются в существенное удорожание проекта и усложнение технологии.

Так как ресторан всегда начинается с помещения, то чем шире ассортимент блюд, тем больше места в этом помещении занимают производственные цеха и, следовательно, тем меньше обеденный зал. Чем меньше зал, тем меньше посадочных мест. Меньше мест – меньше и выручка.

Кроме увеличения площади кухни и зоны хранения, усложняется процесс инвентаризации и увеличивается количество списаний и неучтенных потерь, потому что за ограниченным количеством ингредиентов уследить легче, чем если оно необозримо.

Усложняется процесс обучения сотрудников приготовлению новых блюд, времени на него требуется больше, а это ведет к удорожанию обучения.

Качество блюд становится менее стабильным – ведь сотрудникам реже приходится их готовить, поэтому они быстро теряют практические навыки.

Возможно, на короткое время выручка ресторана с необъятным меню и увеличится. Но возрастет ли ваша прибыль – большой вопрос, так как потерь будет очень много. Под потерями мы понимаем любые операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя.

В чем бережлив «Макдоналдс»

Я считаю, что в «Макдоналдсе» производство бережливое. Возможно, даже более бережливое, чем в других предприятиях общественного питания. «Макдоналдс» постоянно стремится улучшить свою работу, никогда не останавливается на достигнутом. Яркий пример бережливого производства в «Макдоналдсе» – система производства Made for you[9], которую ввели в России около 10 лет назад.

Чем Made for you отличается от массового производства? Тем, что все делается под заказ клиента, срока хранения у сандвичей нет, отсутствуют такие понятия, как партии и очереди.

Когда в «Макдоналдсе» только начинали вводить эту систему, я недоумевал: как же так, сейчас мы делаем сандвичи впрок и в пиковое время не успеваем, у нас кухня «вылетает», а если кухня «вылетает», то наступает «запара» – проблемы накапливаются, как снежный ком, а тут мы собрались делать эти сандвичи по одной штуке на заказ специально для клиента. «Мы же вообще ничего успевать не будем!» – думал я. Мне и вправду было непонятно, как делать выручку 100 000 руб. в час без сандвичей, наготовленных впрок?

Работает эта система так.

1. Как только кассир пробивает конкретное наименование на кассе, оно сразу появляется на кухне на мониторе.

2. Сотрудник, который «стоит на тостере» (эта позиция называется «инициатор») немедленно реагирует на заказ и закладывает булочки в тостер.

3. Заправщик «вытягивает» у инициатора булочки и заправляет сандвичи.

4. Сборщик (тот, кто кладет на заправленные сандвичи котлеты) «вытягивает» продукт у заправщика, завершает процесс приготовления сандвича и помещает готовые сандвичи на специальный стол сбора заказов.

При этой системе на кухне одновременно занято не более 15 человек. При идеальном раскладе команда в таком составе может производить до 800 единиц продукции в час!

Самое интересное, что никто не мог мне объяснить, почему система Made for you действительно эффективнее обычной. Даже некоторые российские топ-менеджеры компании не очень-то верили, что система будет эффективной. Однако они не могли сказать, что, по их мнению, ничего хорошего из этого не выйдет, – они просто обязаны были говорить, что все отлично.

На деле эта система оказалась действительно эффективной и более бережливой по ряду причин:

● Происходит процесс «вытягивания», то есть производства необходимого заказчику продукта в необходимом количестве, и это обеспечивает стабильное качество продукта и обслуживания при разных уровнях загрузки ресторана.

● Уменьшаются потери ингредиентов и приготовленных сандвичей по сроку годности.

● Система дает возможность более гибко подходить к вопросу приготовления продукции по индивидуальному заказу посетителей. В «Макдоналдсе» можно заказать, например, сандвич без какого-либо положенного по рецептуре ингредиента.

● Сокращается время на обучение процедурам работы на станциях и на изучение состава готовых продуктов.

● Появляется гибкость в расстановке по позициям и комплектации штата, отлаженная командная работа.

● Коммуникация осуществляется более эффективно, чему способствует, в частности, снижение уровня шума на производстве.

В чем небережлив «Макдоналдс»

Если лучшим воплощением бережливого производства служит современная система Made for you, функционирующая в большинстве ресторанов «Макдоналдс» в России, то небережливость проявляется в старой системе массового производства, при которой продукция готовится заранее, согласно листу норм приготовления сандвичей. Все заготовленные впрок сандвичи хранятся в специальном подогреваемом шкафчике с температурой около 60 градусов (эта настольная открытая тепловая витрина называется «бин»). Продукция может храниться там 10 минут, после чего сандвичи должны выбрасываться, так как перестают отвечать стандартам качества компании «Макдоналдс».

Но 10 минут продукция должна храниться согласно стандарту. В реальности она порой хранится дольше из-за отсутствия контроля, а также из-за огромного желания сотрудников сократить таким образом списание продукции. Сандвичи чаще всего списываются, когда топ-менеджмент компании проводит проверку либо когда сандвич уже совсем несъедобен.

На бине стоит специальный сотрудник (он называется «кликун»), который следит за продажей сандвичей, сверяет количество оставшегося в бине продукта с листом норм приготовления сандвичей и дает команду работникам кухни делать новые.

В пиковый день в ресторане «Макдоналдс» в бине может одновременно находиться до 6 гамбургеров, до 18 чизбургеров, до 6 двойных чизбургеров, до 12 бигмаков, до 5 биг-тейсти, до 6 роял-де-люкс, до 6 роял-чизбургеров. Понятно, что не все это продается за 10 минут, следовательно, что-то придется списать или продолжать продавать, хотя качество уже будет ниже. И вполне возможно, что все равно чего-то придется ждать, потому что команда кухни неправильно спланирует необходимое количество изготавливаемых сандвичей.

Раньше на кухне «Макдоналдса» было всего три производственные линии. Две предназначались для массового производства: «ближняя станция» – здесь делали чизбургеры, гамбургеры, двойные чизбургеры, бигмаки – и «дальняя станция», где готовили роял-чизбургеры, роял-де-люкс и биг-тейсти. На третьей линии – линии фритюра – производили на заказ сандвичи с курицей, рыбой и другими продуктами, приготовляемыми во фритюре.

В массовом производстве сандвичи делались партиями – восемь чизбургеров, или четыре бигмака, или четыре двойных чизбургера, или шесть роял-чизбургеров. Партии состояли из сандвичей одного типа. Партий, состоявших, например, из чизбургера, бигмака, роял-чизбургера и биг-тейсти, быть не могло.

Время между готовностью этих однотипных партий на одной станции при максимальном количестве сотрудников составляло 40 секунд. То есть если вы делали поднос чизбургеров (8 шт.), а затем поднос гамбургеров (8 шт.), то время между этими партиями составляло 40 секунд даже при самом интенсивном режиме производства. Если клиенты ждут, к примеру, двойные чизбургеры, вы в первую очередь будете делать партии этих сандвичей. А гамбургеры уже потом, но существует риск, что их могут заказать, а у вас их не окажется.

Если такое произойдет, то кухня может «вылететь» (то есть посетители будут очень долго ждать свои сандвичи). Наверняка вы сами побывали в ситуации, когда ваш бигмак делали очень долго. А вы стояли в ожидании и негодовали: «Неужели так сложно сделать бигмак?» И наверняка думали: «Почему посетителей, которые сделали заказ после меня, уже обслужили и отдали готовый сандвич, а мы стоим и ждем наш несчастный бигмак?»

Все происходило из-за партий и очередей в процессе производства сандвичей. Партии и очереди – это и есть небережливое производство. Зачем вам в бине десяток чизбургеров и десяток гамбургеров, когда посетителю нужен один-единственный бигмак? Получается, что вы неэффективно расходуете трудовые ресурсы.

Завтраки в «Макдоналдсе» как пример небережливости

Завтраки в «Макдоналдсе» пользуются повышенным спросом. В 7 утра в ресторане, где я работал, уже собиралась огромная очередь из людей и машин на «МакАвто». Как правило, на завтрак берут кофе и какой-нибудь сандвич. Средний чек маленький, но количество заказов очень велико. А после 10 часов завтраки заканчиваются, толпа посетителей редеет и начинается время основного меню.

Часы завтраков – огромный стресс для всей системы ресторана. Я могу сравнить это с процессом запуска двигателя машины в –35 градусов в Сыктывкаре. Многим нравятся завтраки в «Макдоналдсе», но это ярчайший пример небережливого производства.

Во-первых, продукты. Для приготовления блюд требуются совершенно другие продукты, которые не используются в основном меню: мясо (свиные котлеты), другие булочки, яйца, блины, сливочное масло, каша и прочее. И ко всему необходима своя упаковка. Например, для тоста с ветчиной и тоста с сыром используются разные упаковки, но тост с сыром покупают крайне редко. В последнем «Макдоналдсе», где я работал, сотрудник, отвечавший за поставку в ресторан продуктов, случайно заказал три коробки упаковок для тоста с сыром. А таких тостов в день у нас продавалось от силы десять. В одной коробке 1000 упаковок, всего у нас оказалось 3000 штук – в общем, хватит надолго. Огромное множество других ингредиентов и упаковок требует значительных площадей хранения в холодильных комнатах. К тому же не забывайте про инвентаризацию. Считать надо все, вплоть до сахара и чайных ложек.

Во-вторых, оборудование. Поскольку завтраки – это другое меню, для их приготовления нужно по-другому настроить оборудование. Оборудования в «Макдоналдсе» много, поэтому его нужно перенастраивать по специальному чек-листу. На настройку оборудования требуется время – это не очень сложный процесс, но сотрудники должны уметь это делать, и их необходимо этому обучать. К тому же во время перенастройки оборудования производство не должно останавливаться ни на минуту, а это добавляет трудностей.

В-третьих, персонал. Приготовление завтраков требует специального обучения сотрудников. Для этого даже существует особая программа. В лексиконе «Макдоналдса» есть термин «переход», который означает переход от меню завтраков к основному меню. Это самый сложный процесс за весь день. В 9 часов нужно начинать постепенно перенастраивать оборудование, приносить из больших холодильников все ингредиенты, заносить обратно ингредиенты завтраков, менять инвентарь завтраков на инвентарь основного меню.

Уже в 9:50 нужно начинать делать сандвичи из основного меню, причем сандвичи для завтраков нужно тоже продолжать готовить – даже после 10 часов они еще некоторое время продаются. По окончании времени завтраков необходимо убрать абсолютно всю использованную посуду и инвентарь и все помыть. Чтобы перемыть всю посуду для завтраков, опытному сотруднику ресторана требуется примерно час.

Организация завтраков требует огромных усилий, но «Макдоналдс» осознанно идет на эту трудность, чтобы создать для посетителей ограниченное по времени предложение, которое привлекает огромное количество покупателей, – об этом я расскажу в следующем разделе.

Положительные ограничения

Мы привыкли воспринимать ограничения как нечто негативное. Границы всегда ассоциируются с чем-то, что нужно преодолеть. Однако вне зависимости от нашего желания ограничения есть везде: и в бизнесе, и в жизни. Я предлагаю посмотреть на них по-новому – как на инструмент достижения бережливости и ухода от лишних, ненужных процессов и элементов в системе.

Как ограничения могут привлекать клиента

Вспомните картину, которую вы наверняка не раз видели в крупных гипермаркетах. Перед огромной полкой со стиральными порошками стоит женщина и не может решить, что именно ей выбрать. Она перебирает, сравнивает характеристики. Она сталкивается с серьезным выбором – перед ней продукция большого количества брендов, которая если не одинакова, то очень похожа по своим свойствам. Но выбрать все равно надо. В итоге покупательница решает, что один из порошков – лучший в своем ценовом сегменте, что именно он отстирывает качественнее других. И наконец она кладет его в корзину.

Ограничение по времени очень хорошо стимулирует спрос и рождает в людях заинтересованность

Это касается всех товаров, с выбором которых сталкивается человек, начиная от автомобиля и заканчивая тем же стиральным порошком. В условиях многообразия схожей продукции люди действительно тратят много времени, чтобы определиться с покупкой. Насколько было бы проще, если бы на полках стояло только то, за чем человек пришел.

Идеальный для покупателя магазин выглядит следующим образом. Во-первых, он находится около дома, чтобы не нужно было тратить много времени на дорогу. Во-вторых, в самом магазине покупатель находит ограниченный ассортимент: товаров там немного, но каждый продукт – это именно то, что необходимо. Но проблема в том, что такой магазин едва ли возможен. У всех потребителей разные вкусы и запросы. Именно желание угодить максимуму клиентов и приводит к появлению крупных труднодоступных торговых комплексов вдали от центра города, где покупатели тратят больше часа только на то, чтобы обойти весь магазин, не говоря уже о выборе товара.

«Макдоналдс» использует искусственные ограничения – ограниченное время завтраков с особым меню, – чтобы тем самым вызвать ажиотажный спрос на свой продукт. Да, мы уже знаем, что завтраки очень небережливы с точки зрения производства, но это хороший пример привлечения внимания к своему продукту за счет искусственно созданного ограничения.

Многие любят завтракать в «Макдоналдсе» и стараются попасть в ресторан именно в это время. Обычных бургеров они не едят, но никогда не откажутся от завтраков. Однажды меня спросили: почему, если завтраки в «Макдоналдсе» пользуются таким высоким спросом, их не могут продавать весь день? Но ведь клиенту это уже не так интересно: ограничение по времени очень хорошо стимулирует спрос и рождает в людях заинтересованность.

Очень важно найти баланс между ограничениями и тем, чтобы оставаться интересными для клиента. Чем меньше у компании дополнительных внутренних процессов, тем проще и выгодней становится вся система. Но если ресторан придет к моноконцептуальности, едва ли клиенты это оценят. Суть ограничений в том, чтобы компании научились предлагать клиентам только самое лучшее и интересное для них, отсекая лишние элементы и за счет этого сокращая издержки.

Ограничения как жизненный принцип

Ограничения помогают сосредоточиться на главном и не вредить себе или своему бизнесу излишествами. В период новогодних праздников люди нередко переедают так, что потом заметно прибавляют в весе. Происходит это от неумения ставить себе ограничения, которые помогли бы не только вести более здоровый образ жизни, но и уменьшить расходы. То же самое происходит и с бизнесом, который теряет в прибыли из-за неумения вовремя остановиться в усложнении своих процессов в погоне за клиентом.

Я давно заметил, что многие богатейшие люди мира сами ставят себе ограничения, используя их как один из способов сократить лишние траты. Возможно, это и является одной из причин их успеха. К примеру, Ингвар Кампрад, основатель ИКЕА, выстроил свой успешный бизнес именно на ограничениях. В середине XX в., когда Кампрад только подумывал о создании своего первого магазина, в его родной Швеции мебель была так дорога, что позволить ее себе могли только зажиточные люди.

Чтобы обеспечить людей хорошей мебелью, которая была бы им по карману, Ингвару Кампраду пришлось серьезно постараться. Он даже выкупил старый завод, чтобы сократить цены. А также придумал располагать магазины за городом, где ниже стоимость аренды и больше парковочных мест. И, конечно же, одна из его главных идей, помогающих сократить издержки на транспортировку, – продажа мебели в компактном виде.

Возможно, ИКЕА не стала бы такой, какой мы ее знаем, если бы сам ее создатель, Ингвар Кампрад, не умел применять ограничения в своей собственной жизни. Бережливость – это его подход, жизненный принцип. Даже сколотив внушительное состояние, Кампрад сохранил привычку спрашивать на кассе, можно ли получить тот или иной товар дешевле. В одном из своих интервью он сказал о затратах компании: «Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена». И за этим в головном офисе следят почти маниакально. Если бы Кампрад не умел ставить ограничения и строго следить за издержками, ИКЕА не смогла бы предлагать то, что она предлагает сегодня, – интересный покупателю продукт в сочетании с относительно невысокой ценой.

Кстати, и рестораны ИКЕА, и кафе ИКЕА построены по принципу фабрики: их отличает ограниченный ассортимент, стандартное оборудование, высокий спрос и поточное производство вкупе с низкими ценами. По сути, весь ассортимент ресторана ИКЕА готовится на фритюрнице (картофель фри, картофель по-деревенски, крылышки) и в пароконвектомате (овощи на пару, шведские фрикадельки из мяса, овощей и рыбы, рыбный и мясной стейк, свиная рулька).

Очень важно, чтобы ограничения были. Если их правильно использовать, они будут способствовать эффективности вашего бизнеса, а возможно, помогут и вашему личному совершенствованию.

Гениальность в простоте

9 января 2007 г. разделило мир на «до» и «после». Больше сотни людей собралось в одном зале, каждый предвкушал что-то особенное. Наконец из темноты на сцену вышел мужчина в черной водолазке и простых джинсах. Это был Стив Джобс. В тот вечер он представил миру революционный продукт, изменивший индустрию мобильных телефонов. Он представил первый iPhone.

До сих пор успех продукции «Эппл» объясняют множеством факторов: умелым маркетингом, личным брендом создателя, уникальностью самой продукции. Но я бы отдал первенство простоте, которая красной нитью проходит через все, что делает корпорация.

Сделать простое – сложно

Создать сложную вещь с перегруженным интерфейсом очень просто, как бы абсурдно это ни звучало. Конкуренты Джобса хорошо с этим справились. Смартфоны, самые умные телефоны того времени, были очень неповоротливыми. В нижней части у них имелись пластиковые кнопки, как у пульта от телевизора, – производитель решил, что они нужны, хотя клиент пользовался от силы половиной. А базовый интерфейс был настолько сложным, что для его освоения требовались часы, а то и дни.

Первый iPhone отличался от всего, что выходило раньше. Вместо ряда пластиковых кнопок «Эппл» оставила всего одну. А стилус заменил на самый естественный для человека инструмент, его собственный палец.

Стив Джобс и его команда отбросили все лишнее, и в этом их главная заслуга. Даже формирование интерфейса они оставили пользователям. Раньше об этом нельзя было и мечтать.

В основе «Эппл» лежит почти религиозное поклонение Простоте как высшему благу. Простота не вызывает вопросов и воспринимается естественно, на одном дыхании, как что-то само собой разумеющееся. Джобс неспроста сказал, что компания изобрела телефон заново. Раньше еще никто не совмещал в одном продукте эти два качества – высокие технологии и простоту пользования.

Но то, что кажется простым клиенту, очень непросто для компании. За этим восхищающим минимализмом стоит многолетний труд большой команды людей, годы исследований и разработок. Свою презентацию iPhone Стив Джобс начал с фразы: «Этого дня я ждал два года…» За это время можно было выпустить и разработать сотню сложных кнопочных телефонов. Но цена простоты и удобства – двухлетний титанический труд лучших умов компании.

За простоту Стив Джобс боролся всю свою жизнь. Он моментально выявлял любое усложнение и сразу указывал на него – всегда прямо, без увиливаний, даже если это «усложнение» команда разрабатывала месяцами. В кругах «Эппл» даже появилось словосочетание «посох простоты». Этим посохом Джобс в считаные минуты отклонял сложные предложения и уже готовые проекты. Посох простоты всегда указывал на громоздкие, ненужные пользователю элементы. Он касался и внутренней организации компании.

Несмотря на масштабы корпорации, Джобс всегда называл ее стартапом. В отличие от конкурентов, «Интел» и «Делл», в «Эппл» все было просто – люди работали небольшими командами и принимали решения маленькими группами. Благодаря Стиву Джобсу простота стала корпоративной культурой компании. Она сделалась частью ее продуктов, иерархии, внутренних процессов, маркетинга, заявлений и еще сотни мелочей.

Взять хотя бы выбор названия. В «Эппл» одно имя дали сразу всей серии продуктов, в то время как в других компаниях на выбор названия тратились миллионы. В погоне за уникальностью встречались даже такие названия, как Sony DVP SR200P/B (реальный пример). А вот Джобс боролся с каждой лишней буквой. Однажды он вместе с другими сотрудниками просматривал готовый рекламный ролик. Один из коллег предложил указать более подробную ссылку на сайт: не apple.com, а apple.com/offer. Джобс был возмущен: как такое вообще может прийти кому-то в голову? Пользователь не станет запоминать длинные сложные ссылки. Стив Джобс никогда бы не допустил такого усложнения.

Простота облегчает жизнь пользователю. Если вы решите купить ноутбук «Эппл», на сайте вам предложат три модели: MacBook, MacBook Air и MacBook Pro. Для сравнения: на сайте «Делл» и «Эйч-Пи» в ноябре 2011 г. «Эйч-Пи» выставляла на продажу более 23 моделей лэптопов, а «Делл» предлагала 18 – возвращаемся к тому, как искусственные ограничения привлекают покупателя и помогают ему сделать выбор.

У «Эппл» все кажется простым до минимализма. Например, коробка от MacBook. Кажется, что сделать ее очень просто, там нет сложных узоров, гравировок, цветовых переливов. Белая коробка с фотографией сложенного компьютера на одной из стенок. Все. Но дизайнеры испробовали множество вариантов, пока достигли роскошного совершенства такой простоты.

«Один из скрытых недостатков Простоты в том, что путь ее тяжел. Лишь на первый взгляд кажется, что следовать ей легко», – пишет в книге «Безумно просто: Вдохновляющие примеры Apple» Кен Сигал[10], проработавший с Джобсом бок о бок 12 лет. Как видите, книга так и называется, безумно просто.

Простота облегчает жизнь пользователю

Принцип простоты «Эппл» можно применить ко всем сферам жизни и бизнеса – разработке продуктов, организации бизнеса и даже выбору одежды. Можно надеть вычурный наряд, а можно подчеркнуть отменный вкус простотой и изяществом.

Простота – это удобно

Простота подразумевает удобство. Вы давно покупали билеты на сайте РЖД? Если нет, то знайте, что «удобство» – это явно не про этот сайт. Складывается ощущение, что о клиенте при его разработке думали в последнюю очередь.

Простая навигация предполагает интуитивность использования. После посещения Нью-Йорка я понял, как удобно московское метро по сравнению с метро этого мегаполиса. Простота кажется естественной и единственно возможной, но едва она утрачена, сложность застигает врасплох. Как добро и зло, сложность и простота сошлись в вечной схватке. Исход битвы всегда разный, но одно остается неизменным: простота – это всегда следствие титанического труда и отсекания лишнего.

У лишнего много лиц. Это инструкции и положения на сайтах госорганов, больниц и школ. Создатели этих порталов добавляют многостраничные, плохо читаемые с экрана документы, чтобы придать сайту весомость и подчеркнуть официальность. Но пользователям это не нужно. Они никогда не станут разбираться в слишком сложных вещах.

Лишнее – это запутанные правила пользования услугами. Как-то я пришел купить абонемент в фитнес-центр и в итоге ушел без него. Почему? Из-за сложности. Если не брать карту сразу на год, то начинает ставиться ряд условий, о которых я слушал от администратора минут десять. Причем я так толком ничего и не понял. Если платить три раза в год, то условия одни, если четыре – другие. Здесь можно заморозить карту, а здесь нет. Здесь можно заморозить на три месяца, а здесь на год. Здесь есть скидка, а здесь нет. И так далее и тому подобное. Суть одна – чтобы купить карту, я должен изучить список условий.

Как и в случае телефона с кнопками, мне нужно было потратить время, чтобы вникнуть в процесс и понять, что все-таки выгодней. Я этого делать не захотел. «Гибкая» система, разработанная как благо для клиента, на деле оказалась для него тяжелым, отталкивающим бременем. От простоты выигрывает и клиент, и бизнес.

Лишнее – это длинные стандарты и инструкции, которые никто не читает до конца. В 2016 г. мы решили упростить стандарты в «Додо Пицце». Первым делом я пошел и распечатал их. Вышло 100 страниц текста и картинок. Тогда я дал задание сотрудникам максимально сократить этот текст: убрать лишние слова, добавить инфографику, переформулировать длинные предложения. В итоге вместо 100 мы получили 50 страниц без какой-либо потери смысла. Это не лучший результат, но даже он принес много пользы. Для хорошего упрощения нужно потрудиться.

Простота – это действительно непросто. Гораздо проще создать нечто сложное, массивное и неповоротливое

В той же «Додо Пицце» руководителям отделов в конце месяца нужно было готовить отчет о работе. Это делается, чтобы упростить процедуру совещаний: каждый перед началом собрания может узнать, чем занимались его коллеги из других подразделений. Тогда совещание проходит слаженно и быстро. Но мы столкнулись с проблемой – сотрудники старались писать в отчете как можно больше, тем самым как бы говоря: «Я не просто так сидел в офисе». Это соревнование в количестве страниц затягивало встречи на три, а иногда и четыре часа.

Мы вовремя поняли эту тенденцию и поставили ограничение – один отчет должен помещаться на одной странице. Больше – запрещено. Эта простота принесла нам большую пользу. Ушла вся вода, осталась только суть. Никто больше не измерял работу количеством слов. Короткие отчеты легче читались, в итоге встреча проходила эффективнее. Все были в курсе работы других отделов и не тратили на это много времени. Благодаря простоте наша идея начала работать.

Итак, простота – это действительно непросто. Гораздо проще создать нечто сложное, массивное и неповоротливое. Но чтобы родилась интуитивность использования, нужен особый язык – язык простоты. Он рождается через большой труд и ежедневное кропотливое внимание к каждой мелочи. Таков путь гениальной простоты.

Начинайте с простого. Минимально жизнеспособный продукт

Есть такое понятие, как MVP (minimum viable product) – минимально жизнеспособный продукт. В общих чертах смысл MVP можно сформулировать так: «скорее внедрить и улучшать в процессе». Это помогает ускорить процесс создания продукта и, следовательно, удешевить стоимость его разработки, что в результате позволяет сделать весь процесс бережливым, а также исключить риск финансирования заведомо неуспешных проектов и идей.

Вместо того чтобы очень долго разрабатывать продукт и только потом выдавать его клиентам, нужно сразу выпускать его минимальную, простую часть, без которой запуск не имеет смысла. Возможно, продукт окажется далеким от задуманного и не будет иметь особых удобств или даже необходимого функционала. Но он уже будет работать на бизнес, им уже можно будет пользоваться.

Решая запустить новый продукт, менеджеры и предприниматели, как правило, хотят, чтобы к клиенту он попадал уже идеальным и полностью доработанным. Им кажется, что они точно, до мелочей знают, чего именно хочет их аудитория. Но, какими бы опытными ни были создатели новых проектов, эта уверенность может сыграть с компанией злую шутку, потому что сразу сделать идеальный продукт очень трудно. По меньшей мере одна или несколько выдвинутых в отношении продукта гипотез обязательно окажутся неверными.

Многие стартапы так и остались нереализованными из-за того, что их разработчики долгое время двигались в заведомо ложном направлении. Они бросали все свои силы на то, что либо не нужно вовсе, либо слишком сложно для того, чтобы этим пользоваться.

Раньше я активно пользовался приложением «Тяжеловато», которое помогало мне сокращать ненужные траты. Вадим Юмадилов, его создатель, разработал и запустил его всего за месяц. Он дал пользователям базовый функционал, а все остальное дорабатывал и корректировал уже по ходу работы приложения. В итоге оно получилось очень удобным и получило успех среди пользователей. Но вот у следующего проекта Вадима, приложения по учету расходов «Койн», уже совсем другая история.

По замыслу это приложение должно было выполнять множество функций и даже иметь собственного персонажа, который бы рассказывал о планах фирмы и развлекал читателей. Вадим хотел подавать историю трат как небольшой чат, который помогал бы экономить. И все было бы хорошо, если бы не одно но. Это никому не было нужно. «Это были просто мечты, которые основывались на одном: “круто же”. А оказалось в итоге, что нужно делать совсем другое», – написал в своем блоге Вадим.

Приложение так и не вышло. Его разработчики направили все силы на воплощение идеи – создание макетов и картинок. В отличие от «Тяжеловато», они хотели сразу выпустить идеальный продукт. Но при всем этом они не проверили его жизнеспособность. Нужно ли вообще кому-то нечто, над воплощением чего команда так долго трудится? Возможно, это приложение было бы выпущено, если бы разработчики уверенней следовали принципу MVP.

Во-первых, они бы разобрались, нужен ли вообще этот продукт, будет ли на него спрос. Проверили бы свою гипотезу на практике. Как правило, идея рождается и обретает форму в кругу ограниченного числа людей, поэтому всецело полагаться на нее и не проверить на востребованность, согласитесь, рискованно, учитывая, что разработка – очень дорогой и долгий процесс.

Во-вторых, ребята получили бы обратную связь от пользователей. В процессе работы пользователи сами подсказывают, что им необходимо и как именно им удобно этим пользоваться. Фактически на основе обратной связи продукт и должен создаваться и развиваться.

Но как бы ни был эффективен принцип MVP, на практике я часто встречаю обратный подход. Допустим, компания решает внедрить систему мотивации. Эту систему она очень долго обдумывает, на ее создание уходит много времени. Потом ее запускают, но практика все равно ее поправляет, корректирует. Лучший же путь – продумать систему мотивации и сразу внедрить, пусть не идеально, с недочетами, но уже получая обратную связь и зная точно, что именно нужно улучшать.

Принцип «гениальность в простоте» относится и к контролю. В некоторых компаниях существуют сотни критериев контроля, которых в итоге никто не понимает и, соответственно, не соблюдает. И виной всему опять же излишняя сложность.

В этом и есть суть MVP – создать упрощенную версию продукта максимально быстро, при ограниченных ресурсах и так, чтобы бизнес сразу смог этим пользоваться. При этом ничего не следует усложнять.

Но MVP нужно воспринимать правильно. Это не «полуфабрикат», недоработанный, сделанный кое-как, но уже выпущенный на рынок. Это готовый продукт с минимальным функционалом. Если вы делаете сайт для клиентов по принципу MVP, это не значит, что у него будет убогий дизайн или слабая верстка. Компания всегда должна держать марку. В данном случае MVP предлагает самый необходимый функционал без потери стиля.

MVP – это отличный способ проверить гипотезы, вернуться назад и все исправить, чтобы продолжить путь в верном направлении. Кто быстрее упадет, тот быстрее поднимется и продолжит путь. Самая большая ошибка – это самоуверенно двигаться по пути, не проверяя, куда он ведет. А ведет он чаще всего к потерям времени, денежных ресурсов, а порой и духа команды.

Отличная иллюстрация применения этого принципа – история создания бренда «Найк». Выпускник Стэнфордской школы бизнеса и спортсмен-любитель Фил Найт начал с того, что торговал с багажника своей машины обувью, произведенной в Азии. В то время в Америке кроссовки «Адидас» стоили дорого, а носить хорошую спортивную обувь хотелось каждому. Бизнес процветал, компания начала выходить на именитых спортсменов. Но у нее не было ни запоминающегося названия, ни торгового знака, и это нужно было срочно менять. Компании требовалось новое имя и логотип.

MVP – это отличный способ проверить гипотезы, вернуться назад и все исправить

Долгие обсуждения не давали результата, пока партнер Фила не увидел во сне богиню победы Нику. В честь нее и появилось имя «Найк». Логотип придумала студентка-дизайнер из Портлендского университета, за что ей заплатили $35. Логотип получил название «Swoosh», что значит «пролетающий со свистом». Так они очень быстро забрендировали компанию. Фил и его партнеры не тянули полгода с решением, не перекладывали эту задачу на штат дорогостоящих специалистов и не проводили исследований. Им нужно было придумать название и логотип в очень сжатые сроки, и они сделали это – быстро выбрали название и заказали логотип за пару десятков долларов. Сегодня он стоит миллионы.

Как мы начинали с простого в «Додо Пицце»

В «Додо Пицце» проекты развиваются по принципу MVP. К примеру, система обучения франчайзи. Изначально, когда у «Додо» только начали появляться партнеры, она еще не была разработана. Но, конечно же, компания не могла сказать: «Извините, мы пока не можем вас ничему научить. Сейчас мы начнем создавать систему обучения, приезжайте года через два, а лучше через пять». Поэтому мы применили подход MVP – в короткие сроки создали базовую программу обучения и потом, от потока к потоку, что-то в ней дорабатывали и исправляли, отталкиваясь от полученной обратной связи.

Первые франчайзи приезжали на обучение и шли работать на кухни пиццерий. Это и было их обучение – что поняли, то поняли. Вот пиццерия, вот фартук, через месяц можете открывать собственную. Никаких тренеров, инструкторов и минимум обратной связи. На втором этапе мы впали в другую крайность – начали обучать франчайзи всему, что знаем сами, надо им это или нет. И, наконец, на третьем этапе осталась только нужная, полезная информация и ничего лишнего.

После обучения мы брали у каждого потока франчайзи обратную связь. Спрашивали, что им было понятно, а что нет, что понравилось, а что нужно доработать. После каждого круглого стола мы корректировали программу, вносили изменения. Самое интересное, что работа не закончена и по сей день. Более того, она никогда не будет закончена. Процесс совершенствования имеет начало, но не имеет конца, с каждым разом все должно становиться еще лучше.

По принципу постепенного совершенствования разрабатывалась и информационная система «Додо IS». Сегодня на ней завязана деятельность всех пиццерий сети «Додо Пицца». Система состоит из множества различных блоков – это прием заказов, звонки клиентов в кол-центр, заказы с сайта, меню-борды в пиццериях, различные отчеты, системы управления сотрудниками, системы найма, учета, составления графиков, личные кабинеты сотрудников и многое другое. Но все это появилось не в один момент, не с первым запуском. Когда-то ничего этого не было, а разработки начинались с нуля.

Первым делом была создана возможность принимать заказы. Это самая первая функция системы, которой бизнес сразу смог пользоваться. Вы только подумайте: вначале была только возможность принимать заказы! Никаких отчетов, никакой системы учета, расписания – ничего. Но уже этого было достаточно, чтобы приносить пользу бизнесу. Это и есть MVP.

Поход в гемба – идем на кухню

Гемба – это японское слово, которое обозначает место непосредственного создания продукта для клиента. Это завод, кухня в пиццерии и прочие места, где люди своими руками создают ценность компании. Если они прекратят работу хоть на день, это почувствует весь бизнес.

Если топ-менеджер будет просто сидеть в кресле и получать отчеты о работе, не бывая в гемба, то решить проблемы компании будет гораздо труднее, потому что в этом случае отсутствует непосредственное видение ситуации. Вместо того чтобы отдавать распоряжения, основываясь на услышанной от кого-то информации о том, что происходит в гемба, руководителю лучше пойти и самому все увидеть своими глазами.

Зачем руководителю ходить в гемба

Итак, чтобы бизнес был эффективным, недостаточно управлять им исключительно из офиса, важно как можно чаще бывать в гемба. Многие японские компании даже ввели статус так называемых инженеров-резидентов, рабочие столы которых перенесли из главного офиса непосредственно на производство. Помимо прочего, задача этих сотрудников – находясь в гемба, моментально и безотлагательно решать производственные проблемы.

Возникли трудности? Сразу идите в гемба. «Надевайте фартуки» – так звучит принцип, который «Додо» внушает франчайзи. Управляющим «Додо» стараются привить привычку лично приходить на кухню, в зал пиццерии и контролировать качество работы, общаться с сотрудниками. Сотрудники главного офиса должны надевать фартуки при каждом удобном случае и принимать активное участие в работе пиццерии. Это помогает увидеть своими глазами и прочувствовать, в каких именно усовершенствованиях нуждается система, а не строить догадки, что́ можно было бы доработать.

Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянное улучшение процессов производства – кайдзен. Кайдзен – это еще один японский термин, означающий процесс непрерывного улучшения. Из каждого похода в гемба нужно возвращаться как минимум с одной идеей совершенствования процессов. Гуру бережливого производства Тайити Оно, разработавший систему промышленного производства «Тойоты», всегда говорил руководителям: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен»[11].

В кайдзен должны быть вовлечены не только управляющие, но и все сотрудники на всех позициях. Каждый месяц любой сотрудник офиса, от финансового отдела до отдела разработки продуктов, должен «надеть фартук» и отработать смену в пиццерии наравне с другими. Это не дает отгородиться стеной от главного места, где создается ценность компании.

В «Макдоналдсе» кайдзен реализуется с помощью диагностик. Они проходят регулярно и затрагивают все области работы – компетентность сотрудников, время обслуживания, время производства продукта, соблюдение стандартов и многое другое. Например, при диагностике питания приезжают сотрудники из центрального офиса и измеряют температуру продуктов, холодильных и морозильных камер. А в другой раз менеджер весь день следит только за одним показателем, например временем обслуживания.

Раз в два месяца проводится полная диагностика всего ресторана. В течение двух-трех дней менеджер по восемь часов находится в ресторане и проверяет по чек-листу все аспекты работы. Результаты проверки оцениваются по 100-балльной шкале. Результат диагностики напрямую влияет на зарплату всех сотрудников, включая руководителей.

После каждой диагностики директору ресторана дают план действий по устранению недочетов. Прописывается, как и что нужно улучшить, изменить, на чем держать фокус внимания. Благодаря диагностике директор всегда знает, над чем ему нужно работать. Он может организовать работу, верно расставив приоритеты. Так реализуется принцип кайдзен в «Макдоналдсе». Каждая проверка и диагностика – это шаг навстречу идеальной работе ресторана.

Я хорошо помню свои ощущения, когда во время работы в «Макдоналдсе» со мной здоровались и узнавали о моих делах менеджеры из главного офиса. Это дает прилив энергии. Они знают сотрудников по именам и дают каждому понять, что его работа очень важна для компании.

Опыт и свежий взгляд – вот два инструмента сотрудника офиса, которые помогут ему увидеть моменты, нуждающиеся в улучшении. Руководитель, работающий в гемба ежедневно, может многого не замечать – его взгляд постепенно «замыливается». Производству нужны новые идеи со стороны. Даже такая мелочь, как перемещение неудобно стоящих емкостей с соусами, может ускорить обслуживание.

Как клиент других ресторанов, кафе, пиццерий или магазинов, я всегда вижу, бывают ее руководитель и другие сотрудники в гемба или нет. Это сразу видно, потому что собственник – единственный, кто действительно заинтересован в высоком качестве услуг. При отсутствии контроля работники производства быстро начнут закрывать глаза на проблемы и ухудшать показатели своей работы. Если не следить за этим лично, построить эффективный бизнес будет трудно.

5S – применяем в бизнесе

Еще один японский метод оптимизации рабочих процессов – система 5S. Цель метода – сделать рабочее место более эффективным за счет порядка, который появляется после внедрения системы.

В пиццериях «Додо» мы тоже внедрили принципы 5S, хотя и называли это иначе. У нас это звучало как «Всё на своих местах». Каждая вещь на кухнях «Додо» обязательно подписывалась – все ножи, лопатки и другие предметы. Зачем мы так делали? Для ускорения процессов и обучения сотрудников.

Как появилась система 5S

Этот принцип разработан в Японии, но его история началась гораздо раньше. Есть документальные свидетельства о том, как работали венецианские судостроители XVI в. – их деятельность можно по праву назвать верхом эффективного производства. В строительстве судов были задействованы тысячи рабочих, труд которых был организован по принципу конвейера. Благодаря отлаженной системе работы им удавалось в кратчайшие сроки соединять части судна, сооружавшиеся в цехах, в полноценный корабль.

Известна даже история о том, как по указу короля Франции Генриха III корабль был построен всего за два часа. Неизвестно, каким было его качество, но главное здесь другое: строители сделали это возможным. Именно эти навыки и давали преимущества венецианскому флоту, конкурентам которого на постройку судна требовалось несколько недель.

По окончании Второй мировой войны основатель компании «Тойота» Сакити Тоёда, его сын Киитиро Тоёда и главный инженер компании Тайити Оно отправились в Америку, где сделали два важных наблюдения, подтолкнувших их к внедрению бережливого производства.

Первое наблюдение посетители сделали на автомобильном заводе «Форд», где изучали сборочный конвейер завода. Помимо его впечатляющих масштабов они отметили и негативные моменты – в производстве было много потерь. Даже на конвейере допускалось много задержек: чтобы сделать шаг, нужно было ждать, когда будет завершен предыдущий шаг, из-за этого копилась недоделанная продукция. Перепроизводство же приводило к временным увольнениям и повторным наймам. Все увиденное гости брали на заметку. Такое количество потерь, как на заводе «Форд», показалось им недопустимым – в послевоенный период многие предприятия сталкивались с дефицитом ресурсов. Чтобы сохранить их, нужен был новый, бережливый подход.

Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием «Пиггли-Уиггли», и он произвел на них огромное впечатление. Японские бизнесмены обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производились только после того, как имеющиеся запасы были проданы.

Покупатель выбирал товары, пробивая цифры на перфоленте. Затем лента запускалась в считывающее устройство, нужные банки и пакеты высыпались на конвейер. На другом конце конвейера производились оплата и упаковка. Несколько складских работников следили, чтобы полки не пустовали.

Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в «Пиггли-Уиггли», к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимума, после чего реорганизовали их в зависимости от уровня потребления – решили выпускать ровно столько деталей, сколько понадобится в течение короткого промежутка времени. Это и стало отправной точкой в создании систем бережливого производства.

Из чего состоит 5S

Система 5S состоит из пяти взаимодополняющих пунктов. Расскажу о каждом подробно.

1. Сортировка (сэири, 整理).

Сортировка предполагает разделение вещей на рабочем месте на нужные и ненужные. К ненужным относится все то, что тормозит работу. Причем это не только мусор, но и предметы, не являющиеся необходимыми в ежедневной работе.

Нашей культуре особенно свойственно оставлять все «на всякий случай» где-нибудь под рукой. Из благих намерений облегчить себе поиск в итоге и образуется беспорядок, в котором невозможно ничего найти. Типичный пример места, где хранятся ненужные вещи, которые давно следовало бы выкинуть, – это стандартный шиномонтажный сервис в России: например, старые шины на улице – постоянный атрибут шиномонтажного центра.

Все вещи должны сортироваться по трем категориям: 1) те, которые нужно выбросить; 2) те, которые нужно убрать в специальное место для хранения; 3) те, которые нужны ежедневно.

Хотя в Японии такой метод не используется, американские преемники советуют наносить на предметы второй категории красные ярлыки. Это придаст больше наглядности процессу сортировки, который может затянуться надолго. Чтобы решить, на что вешать красный флажок, а на что нет, стоит задать себе вопрос: «Нужна ли мне эта вещь для работы каждый день?»

Сортировку можно применять на любом рабочем месте, начиная от масштабов целого завода и заканчивая собственным рабочим столом в офисе. Наверняка вы видели столы, заваленные бумагами, книгами, да еще с непременной чашкой чая или кофе, приткнутой с краю. Эти столы организованы очень небережливо. Как сможет сотрудник эффективно работать в хаосе, где ничего не найти? На мой взгляд, самый лучший рабочий стол – это пустой стол, на котором ничего нет. Вообще ничего, не только отвлекающих вещей, но и тех, с которыми я работаю. Для хранения необходимых документов нужно иметь закрывающиеся ящики или стеллажи.

Я всегда четко слежу за тем, чтобы все находилось на своих местах и чтобы стол не превращался в склад. Уходя с работы, я оставляю его чистым благодаря ежедневной сортировке, вошедшей в привычку. Утром я прихожу в офис и начинаю работу за свободным столом, на котором меня ничего не отвлекает и ничего не нужно искать. Несомненно, этот навык в целом способствует более эффективной работе в целом.

2. Рациональное расположение (сэитон, 整頓).

После того как вещи отсортированы, нужно позаботиться о том, чтобы все необходимые предметы из первой категории имели свое специальное место. Чем чаще используется вещь, тем ближе она должна находиться к работнику.

Самые необходимые вещи должны: 1) лежать на видном месте; 2) быть под рукой.

Отличный способ установить порядок на производстве – сделать беспорядок невозможным. Как? В идеале каждая вещь должна лежать на своем месте, причем на таком, где что-либо другое просто не поместится или не подойдет по размеру. Кроме того, беспорядок можно предотвратить с помощью цвета. Например, на белом фоне красным нарисовать контуры предметов, которые должны лежать там на конкретных местах. Если чего-то будет не хватать, это сразу бросится в глаза – красный на белом фоне будет буквально кричать о том, что вещь, которая должна там лежать, отсутствует на своем месте.

3. Уборка (сэисо, 清掃).

Как бы банально это ни звучало, но на рабочем месте должно быть чисто. Неважно, находитесь вы за станком или в офисе.

Под чистотой понимается отсутствие пыли, грязи, рабочих отходов и прочего мусора. Чтобы поддерживать чистоту, нужно определить время уборки (в идеале три раза в день: перед началом работы, после обеда и по завершении работы в конце рабочего дня) и назначить тех, кто за нее отвечает. Если территория уборки большая, ее нужно разделить на зоны.

4. Стандартизация (сэикэцу, 清潔).

Стандартизация закрепляет три предыдущих шага. Это выработка четких инструкций, выполнение которых дает возможность сохранять наведенный порядок и чистоту и поддерживать их постоянно.

5. Совершенствование (сицукэ, 躾).

Любая выработанная система не будет эффективной, если в ней не будет места для изменений. Всегда есть что улучшить, и важно в этом не останавливаться.

Первое, что нужно делать, – это наблюдать за всеми процессами. В нашей «Бизон Пицце» мы отводим этому особую роль. Управляющие регулярно бывают в своих пиццериях, чтобы лично видеть, какие проблемы существуют в заведении. Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянные улучшения.

Как я применяю 5S в своем бизнесе

В нашей сети пиццерий «Бизон Пицца» система 5S необходима по двум причинам: она способствует экономии времени и помогает в обучении сотрудников. Вот как это работает на практике.

Если лопатка для пиццы всегда лежит на одном и том же месте и ее не нужно искать по всей кухне, это очень ускоряет работу. Ежедневно беря ее в руки, сотрудник со временем привыкает к ее расположению и уже может найти ее даже с закрытыми глазами. Таким образом, каждый работник пиццерии знает, где находится каждая деталь каждого процесса, от приготовления пиццы до обслуживания гостей. Это экономит время и ускоряет работу.

Каждая категория приборов имеет свой цвет – важно не путать приборы для разделки мяса, рыбы и овощей и уметь быстро их различать. Разный цвет имеет и инвентарь для уборки зала для гостей, рабочих цехов и туалета. Разные цвета мы используем и для маркировки продуктов в холодильнике – используем стикеры разного цвета по дням недели для скоропортящихся продуктов.

Когда на кухне все организовано четко и каждая вещь имеет свое место, новичку легче адаптироваться и влиться в работу. Со временем он привыкает, что нож лежит именно там, где он лежит, а не там, где его кто-то оставил. Взяв вещь в одном и том же месте раз-другой, работник в итоге запоминает ее расположение. Это помогает обучать сотрудников.

Очень часто в новых компаниях (особенно производственных), где еще не успела сложиться какая-либо система, можно увидеть не просто беспорядок, а настоящий хаос. Мой друг не так давно создал металлургическое производство. Он еще не успел рационализировать рабочее место, и поэтому там кругом невероятная грязь. Когда я бываю там, я невольно думаю о заводах Японии, где работники ходят в спецодежде, регулярно проводят уборки и уж точно не спотыкаются о повсюду валяющийся хлам, мусор и разбросанные вещи.

Каждый шаг человека равен одной секунде. В плохо организованном рабочем пространстве лишних шагов – пустых действий – очень много. Если бы их считали и переводили в цифры, мне кажется, существовало бы больше бережливых компаний.

Хотя изначально система 5S зародилась на производстве, этот метод может применяться далеко за его пределами: в здравоохранении, в образовании, в сфере услуг, в работе с информацией, в ИТ, в СМИ и т. д. 5S нужна там, где необходима грамотная организация пространства, а она необходима везде.

Решившись внедрить систему 5S, важно постараться, чтобы она не превратилась в простой набор техник, но стала способом мышления и поведения. 5S – это подход к бизнесу с позиции бережливости и грамотной организации всего: рабочего места, задач и даже мыслей в голове. Только с помощью такого порядка можно сократить количество потерь.

Причем, чтобы система 5S работала, она должна применяться в деятельности каждого сотрудника, от руководителя до уборщицы.

5S не предлагает перекраивать всю систему работы, она лишь помогает привести в порядок и эффективно использовать то, что уже есть. А это значит, что применять ее можно уже сейчас, начиная с самого себя.

Что делать, если проблемы в бизнесе не заканчиваются

В бизнесе не все всегда идеально, и это факт. Иногда жалуются клиенты, иногда падают продажи, иногда не хватает сотрудников, образуется повышенная текучесть персонала и ряд других естественно возникающих проблем.

Когда к вам придет осознание того, что все циклично и закономерно, вы начнете с гораздо большей легкостью воспринимать все проблемы и вас будет труднее застать врасплох. Вы будете смотреть на это другими глазами и стараться минимизировать такие вещи. В операционном бизнесе всегда что-то происходит и что-то случается, но надо понимать, что это нормально, и это самое «нормально» нужно постоянно улучшать.

Как запустить процесс непрерывного улучшения

В середине прошлого века американский ученый и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг описал принцип непрерывного улучшения – PDCA, основанный на постоянном совершенствовании бизнес-процессов за счет четырех составляющих:

PDCA: Plan / планируй – Do / делай – Check / проверяй – Act / корректируй.

Суть в том, что все эти этапы цикличны и будут постоянно повторяться в процессе непрерывного совершенствования. Знаете почему? Потому что проблемы в бизнесе будут всегда, и решать их нужно всегда. Даже если решить все проблемы, то вскоре появятся новые, и это естественно. В бизнесе все меняется, и меняется очень быстро. Меняется рынок, конкуренция, привычки клиентов, сотрудники – всегда что-то происходит. Стабильность – это смерть, и чтобы решать проблемы, надо непрерывно расти и оттачивать бизнес-процессы.

Вот вам и цикл Деминга. Да, от проблем нельзя окончательно избавиться, но мы можем стремиться к их предотвращению. Если клиенты жалуются на что-то, мы это улучшаем, если сотрудники увольняются, мы разбираемся в причине и устраняем ее. И так до бесконечности.

Подходить к улучшению лучше всего системно: например, выявить для себя несколько важных блоков контроля. Они могут быть такими:

● качество продукта и сервиса;

● команда;

● эффективность и прибыльность.

Рассмотрим процесс системного улучшения на конкретной ситуации: нам начали поступать жалобы либо от клиентов, либо от тайных покупателей о том, что пицца стала приходить холодной или еле теплой. Тогда надо начинать работать с блоком качества и сервиса. План действий будет следующим.

1. Выявляем проблему. Зачастую клиенты говорят: «У вас все плохо», не конкретизируя при этом, что именно плохо. Допустим, мы приготовили идеальную, очень вкусную пиццу, но она оказалась холодной: это и есть конкретная проблема, которую мы будем решать. Конкретную проблему можно выявить с помощью отзывов клиентов либо тайных покупателей – на что они жалуются чаще?

2. Решаем проблему. Для этого мы анализируем весь процесс приготовления и доставки пиццы клиенту. Причин того, что она приезжает холодной, на самом деле может быть много: ее могли долго не снимать с ленты конвейерной печи, могли слишком долго нарезать и готовить к упаковке; возможно, не работает тепловая полка, курьеры не забрали пиццу вовремя либо очень медленно работают. Причина даже может быть в том, что курьеры почему-либо не пользуются термосумками. Нужно проверить каждый этап.

Весь этот анализ – часть аудита, который может быть как внутренним, так и внешним. Существует огромное количество пунктов и сфер, по которым можно анализировать организацию. Вы можете создать для удобства специальный чек-лист, по которому будет гораздо проще анализировать необходимые процессы.

В разных компаниях и сферах аудит может проводиться по-разному. В сфере общепита, например, аудит качества продуктов и сервиса желательно проводить раз в месяц. Это не должна быть одна большая проверка, с которой вы нагрянули на производство и начали все анализировать. Лучше делать это постепенно либо по мере прихода негативных отзывов, увольнений, претензий и т. д.

Вспомним ситуацию, описанную выше. Нам сказали, что у нас холодная пицца. Зачем нам из-за этого организовывать глобальный аудит и проверять в том числе и кол-центр? У нас есть конкретная проблема, связанная с конкретным продуктом. А вот если нам скажут, что при приеме заказа отвечали невежливо, тогда явно надо проверять не кухню и не курьеров.

Также рекомендую рассчитать все процессы производства по времени, чтобы вы понимали, сколько времени уходит на тот или иной производственный процесс, и в будущем, проводя аудит, могли сравнивать показатели и оптимизировать производство. Если у вас нет специальной информационной системы, просто идите на кухню и измеряйте, сколько времени уходит на раскатку, начинку, выпекание, нарезку, посмотрите, насколько быстро и качественно происходят рабочие процессы.

После этих этапов вы уже сможете выявить конкретные проблемы, с которыми необходимо работать. Самое главное – определить для себя конкретное число проблем, составить по каждой из них план действий и уже после этого начать их решать.

Как процесс непрерывного улучшения работает в моем бизнесе

Чтобы понять, что именно нам нужно совершенствовать и над чем работать, мы в «Бизон Пицце» делаем следующее.

1. Собираем отзывы и обратную связь от клиентов.

Эту информацию мы получаем из соцсетей, через администраторов и менеджеров. К примеру, если клиент сказал, что обнаружил в курином мясе косточку, то мы моментально реагируем: либо решаем проблему на производстве, либо меняем поставщика. Да, клиент может ошибиться, но это бывает крайне редко, поэтому обязательно проверяйте каждый отзыв.

2. Проводим полный аудит.

Раз в месяц мы проводим полный разбор и проверку производства. Составляем большой чек-лист, по которому контролируем качество производства. Время нарезки пиццы, раскатки теста, время приготовления роллов, качество продуктов, как они хранятся и как долго, чистоту и многое-многое другое. В этот чек-лист попадает абсолютно каждый этап производства. После проведения такой проверки мы анализируем результат и можем выявить, что у нас не так, какие возникли проблемы и что можно улучшить.

3. Составляем план действий.

По завершении предыдущего этапа – проверки – мы разбиваем все проблемы на блоки. Например, блок качества продукта и сервиса. Начинаем работу с проблемами и контролируем их решение.

К примеру, мы обнаружили грязную печь для приготовления пиццы, которая редко моется.

● Составляем план действий, в котором обязательно прописываем четкое решение задачи (например, мыть печь раз в неделю), что и как нужно делать, кто ответственный и какие сроки даются на выполнение.

● Контролируем выполнение.

● При следующей проверке особое внимание уделяем именно этой проблемной зоне.

Только после выполнения всех шагов проблема будет закрыта. И таким же образом мы поступаем с каждой проблемой, которую находим в ходе полной проверки. В процессе проверки всю информацию мы заносим в таблицу, например вот так.

Цель всех этих действий вовсе не в том, чтобы тушить периодически возникающие «пожары», а в системном и планомерном улучшении каждого участка бизнеса. Мы анализируем, обнаруживаем процессы, которые нужно усовершенствовать, составляем план действий, обучаем сотрудников, обращаем их внимание на слабые участки бизнеса и фокусируем их на улучшении этих участков – все это только для того, чтобы предотвратить подобные «пожары» в будущем.

Управляйте, держа руки в карманах

Хороший менеджер отвечает за все происходящее и при этом успевает решать все возникающие по ходу проблемы. А отличный менеджер предотвращает возможные проблемы и знает, как управлять задачами и непрерывно улучшать бизнес, держа руки в карманах.

Как ни странно, управлять операционными процессами смены таким образом действительно возможно – с помощью двух основных инструментов: наблюдения и обходов.

Как настроить процесс наблюдения за производством

В пример я могу привести компанию «Тойота», где сотрудники могут весь день следить за производством, выявлять ошибки или проблемы в процессе, которые необходимо решить. Важно отметить, что следить нужно за производством в целом, а не за какой-то его частью. Если менеджер встанет на какой-то конкретный пост или большую часть времени будет заниматься одной-единственной производственной задачей (например, на протяжении всей смены раскатывать тесто и помогать сотрудникам на линии), он потеряет из вида общую картину и упустит другие важные проблемы. Сотрудник, наблюдающий за процессом, – это не только глаза, но и мозг всей смены.

Тот, кто следит за процессом, может с легкостью выделить наиболее эффективных сотрудников. Благодаря этим сведениям уже можно понять, кто впоследствии будет занимать ключевые позиции на смене и почему.

Грамотная расстановка сотрудников – одна из самых важных частей любого бизнес-процесса. Если человек находится не на своем месте, он не сможет выполнять свои задачи качественно и эффективно на все 100 %. Запомните: лучшие люди должны стоять на лучших местах! К примеру, если вы знаете, что именно Миша феерически раскатывает тесто, то не ставьте его на начинку в пиковые часы пиццерии, а вот Маша, которая ловко и быстро нарезает пиццу, нужна именно на нарезке, а не на раскатке.

В процессе наблюдения у вас будет возможность увидеть, какой сотрудник медленнее работает, кому какие задачи даются лучше или хуже. Так вы сможете сделать в коллективе определенные перестановки, которые принесут только положительный результат. Ваня снял пиццу, выложил ее на ленту, а Маша должна была ее порезать, но пицца уже остыла. Как вы уже догадались, процесс тормозит именно Маша, поэтому необходимо принять некоторые меры только относительно этого сотрудника.

Лучшие люди должны стоять на лучших местах

Опасные зоны – это проблемные места на производстве. У кого-то это долгое ожидание заказов, у кого-то – долгая отдача. Наблюдение за этими зонами позволяет как минимум снизить риск возникновения серьезных неприятностей. К примеру, если вы видите, что Маша долго режет пиццу, а пицца в это время остывает, надо подумать над решением проблемы, чтобы снизить риск появления такой ситуации.

Наблюдение даст вам необходимую обратную связь, благодаря которой вы сможете указать на ошибки, неэффективные действия либо, напротив, на сильные стороны, которые делают процесс продуктивнее. Если Паша здорово готовит соус, скажите ему об этом, а если Маша долго режет пиццу, скажите об этом ей!

Наблюдение позволяет регулярно отмечать факты и анализировать их. Часто необходимо решать определенные проблемы и исправлять ошибки, и именно анализ фактов позволяет понять, как справиться с той или иной трудностью, расставить приоритеты, предпринять определенные действия.

Как сделать обходы эффективными

Обход – один из основных рабочих инструментов менеджера, за счет которого он может просмотреть все рабочие точки, проанализировать проблемы и работу сотрудников. К примеру, во время обхода менеджер может обнаружить, что заканчивается упаковка или в зале грязные скатерти. Он может сразу же решить эту проблему, поручив кому-нибудь исправить положение и проконтролировав выполнение задачи.

С помощью обхода можно увидеть, что происходит как на производстве, так и в зале. Можно выявить ряд проблем и недочетов, которые в ближайшем будущем обязательно надо ликвидировать. Причем важно понять, какого типа эти проблемы: разовые или систематические. Обход дает сотрудникам обратную связь, тем самым позволяя им понять, что они делают хорошо, что плохо, к чему они должны стремиться и что могут делать лучше. За счет обхода можно понять, кто и насколько добросовестно выполняет свои обязанности, действительно ли все на своих местах.

В «Макдоналдсе» менеджер совершает обход каждые полчаса: проверяет ключевые зоны ресторана и выявляет проблемы, которые могут мешать клиентам и которые необходимо устранить, чтобы улучшить процесс обслуживания. В процессе обхода менеджер сразу дает обратную связь сотрудникам, чтобы они моментально устраняли проблемы.

Чек-лист обхода в «Макдоналдсе» выглядит так.

1. Начать обход необходимо с улицы. Проверить, что делается на улице и на прилегающей территории, зайти на парковку, где находятся клиенты «МакАвто»:

○ Пообщаться с посетителями.

○ Есть ли мусор?

○ Включена ли наружная реклама в вечернее время?

○ Чисты ли тротуары и бордюры?

○ Чисто ли вокруг мусоросборников?

○ Проверить заднюю служебную дверь в ресторан, она должна быть закрыта.

2. Проверить, как функционирует «МакАвто»:

○ Пообщаться с посетителями.

○ Как работают все точки «МакАвто»: прием заказа, оплата заказа, выдача заказов?

○ Измерить общее время обслуживания – должно быть не более 210 сек.

3. Проверить работу зала:

○ Пообщаться с посетителями.

○ Чистые ли полы? Используется ли табличка «Осторожно, мокрый пол»?

○ Столы чистые?

○ Мусоросборники чистые?

○ Окна/двери чистые?

○ Посмотреть на реакцию гостей. Каковы впечатления посетителей? Быстро ли их обслуживают (более 210 сек. нахождения в очереди)?

4. Проверить работу зоны кухни:

○ Эффективна ли расстановка сотрудников?

○ Соблюдаются ли сроки годности на сырую и готовую продукцию?

○ Соблюдается ли правило ротации?

○ Чисто ли на производстве?

○ Соблюдаются ли нормы запасов сырой и готовой продукции?

5. Обратить внимание на внешний вид сотрудников:

○ Достаточно ли они чисты и опрятны?

○ Есть ли значки с именем?

○ Соблюдается ли личная гигиена?

6. Прилавок/«МакАвто»:

○ Эффективна ли расстановка сотрудников?

○ Эффективно ли организована зона приема и выдачи заказов?

○ Каковы впечатления гостей?

○ Обслуживание происходит с улыбкой, дружелюбно?

○ Актуальна ли информация во всех меню-бордах?

7. Туалеты для посетителей:

○ Мыло, туалетная бумага в наличии?

○ Исправна ли сушилка для рук?

○ Соблюдается ли чистота?

○ Нет ли запаха?

В процессе обхода и наблюдения одна из основных задач менеджера – помнить о приоритетах, понимать, на что надо обратить внимание в первую очередь (об этом уже говорилось выше, в разделе о работе менеджера). Прежде чем решить какую-либо проблему или запланировать улучшение, менеджер должен обязательно ее приоритизировать и только тогда приступить к решению.

Муравейник в «Макдоналдсе» – это система

Когда человек делает заказ в «Макдоналдсе», он видит за стойкой кассы настоящий муравейник. У случайного покупателя может создаться ощущение, что работники бесцельно суетятся, но организация работы в «Макдоналдсе» – лучший пример того, как можно выстроить систему, которая будет работать практически самостоятельно.

Я сравнил «Макдоналдс» с муравейником неспроста. Муравейник – это огромная экосистема, в которой каждый знает свое место и свое дело: есть муравьи-строители, муравьи-добытчики, муравьи-разведчики и еще много-много других ролей, и каждый делает все на благо своего муравейника. Так и в «Макдоналдсе» каждый знает свою миссию: кто-то занимается картофелем фри, кто-то – напитками, кто-то – мороженым, кто-то находится на кассе, а кто-то собирает заказы.

В «Макдоналдсе» работают универсальные солдаты

Очень важно, что в «Макдоналдсе» роли сотрудников могут меняться. Например, тот, кто сегодня стоит на кассе, завтра с легкостью может собирать заказы или готовить, и наоборот. Вот эта универсальность, пожалуй, главная фишка муравейника под названием «Макдоналдс».

Знаете, зачем это нужно? Чтобы работа ресторана не зависела от какого-то конкретного сотрудника. Если все умеют заменять друг друга и знакомы с функционалом, тогда гораздо проще работать стабильно, особенно на фоне текучести, которая формируется в общепите. Здесь нет шеф-повара, как в изысканных французских ресторанах, здесь происходит процесс сборки простых блюд, и этот процесс может освоить каждый.

Одна из основных целей компании – вырастить сотрудников с нуля, сделать так, чтобы каждый сотрудник освоил все роли. И обычно задачи для сотрудника ставят исходя из того, что надо подтянуть. То есть если вы плохо продаете маффины, то вам могут поставить на сегодня цель продать 30 маффинов, чтобы вы делали это лучше. Конечно, нужно время, чтобы научить человека хорошо работать в каждой роли, но впоследствии это станет огромным преимуществом – компания не будет зависима от сотрудников с узкой специализацией.

В «Макдоналдсе» нет даже отдельной должности уборщика, потому что эту роль выполняют все сотрудники. За чистоту отвечает каждый, существует даже принцип «Чисти по ходу работы», то есть как только появляется возможность и свободное время, надо сразу же провести мини-уборку, протереть или подмести. Благодаря этому в «Макдоналдсе» не бывает случаев, когда кто-то винит уборщицу в том, что она плохо прибрала. Каждый отвечает за свое место, и если здесь грязно, значит, это вина не уборщицы, а сотрудника.

И, конечно, самое главное во всей этой системе – распорядок. Человек приходит на работу согласно своему расписанию и своей должности. Есть четкий порядок выхода на смену: кто выходит первым, вторым, во сколько и почему. Например, Катя сегодня выходит в 7:00 и встает на первую кассу, а Наташа собирает заказы и выходит в 7:10. Как правило, распорядок составляется с учетом количества людей в ресторане. Чем больше посетителей, тем больше должно быть сотрудников, а больше всего народу обычно бывает в обеденное время и вечером.

На ней хорошо видно, что задействовать то или иное число сотрудников имеет смысл только при конкретном числе посетителей. При этом, чтобы система работала, нужно соблюдать заранее рассчитанное соотношение работников в зале и на кухне. Это соотношение числа посетителей и сотрудников в «Макдоналдсе» называется скоростями работы, я расскажу о них ниже.

Как устроен изнутри муравейник «Макдоналдса»

Вы наверняка хоть раз в жизни были в модной хипстерской бургерной в центре города, где возле кассы толпятся люди, которые ждут свой бургер по 30 минут. Заказов поступает много, но недостаточно продуманное выстраивание процессов приводит к тому, что работа идет медленно. Отсутствует четкое распределение ролей и функционала.

В итоге, сколько бы людей ни было на смене, клиенты то и дело тоскливо поглядывают на кассира с немым вопросом: «Где мой бургер?» Но видят перед собой лишь не особо напрягающихся сотрудников, которые успевают перекинуться парой фраз не по делу и над чем-то посмеяться.

Может ли позволить себе такое «Макдоналдс»? Никогда. «Макдоналдс» – это совершенный механизм, в котором отточен каждый штрих. Поэтому ресторан имеет режимы скоростей – всего их четыре.

Первая скорость отлично подходит для раннего утра выходного дня или ночного времени. Людей мало, выводить на смену десять человек, как в часы пик, смысла не имеет. Поэтому с клиентами работает один сотрудник: он принимает заказы, собирает их и выдает клиенту. Скорость невысокая, но вполне достаточная, чтобы обслужить всех.

Далее идет вторая скорость – предобеденное время. В зале шумно, у кассы начинает формироваться очередь, и один человек уже не справляется. Тогда один человек принимает заказы, а от одного до трех сотрудников на кухне готовят их.

При третьей скорости на смене уже больше сотрудников. Открыто несколько касс, на кухне несколько человек работают без остановки.

И, наконец, четвертая скорость – это работа на пике возможностей, апогей эффективной системы. Это совершенное конвейерное изобретение, способное давать ресторану выручку в несколько сот тысяч рублей в день. А для сотрудников эта скорость означает постоянный писк оборудования, сотни голодных клиентов и регулярное «Поторопись!» от бегающего по всему ресторану менеджера. «Макдоналдс», работающий на этой скорости, – лучшая иллюстрация того, как действует система муравейника.

В центре системы находится «кликун». Его задача – вовремя спрогнозировать поток клиентов, сообщить на кухню, сколько и каких бургеров готовить, предотвратить момент, когда в бине не будет готовых продуктов, и при этом минимизировать списание бургеров, чтобы каждый клиент смог получить продукт высокого стандартного качества. «Кликун» – соединительное звено между кухней и клиентом. Именно поэтому его роль является ключевой: не досмотрел, что кончились бигмаки, – и все, в час пик может начаться хаос: возрастает нагрузка на кухню, клиенты злятся и спрашивают с кассиров, которые не влияют на процесс. В один момент может остановиться работа кухни, касс и «МакАвто».

Цель «кликуна» – сделать так, чтобы в конце смены оказался минимум списанных готовых продуктов: они должны быть проданы, не успев испортиться. Чтобы работа шла быстрее, всегда должен быть запас. Но чрезмерный запас – дорога к потерям, так как бургеры долго не хранятся и списываются.

Помимо управления кухней, «кликун» получает готовые подносы с едой, заворачивает ее в упаковку и кидает в бин. Параллельно он следит за качеством и дает обратную связь – возможно, мясная котлета лежит неаккуратно и не видно четырех уголков сыра, как того требует стандарт, или положили недостаточно салата.

Помимо «кликуна» на станции находится еще несколько человек. Работник на тостере закладывает в тостер булки. Чтобы корочка получалась идеальной, он использует вертикальный конвейерный тостер с тефлоновым ковриком – тостер карамелизирует срез булочки так, что в нее не впитывается сок с котлеты. На эту операцию работнику на тостере отведено пять секунд после того, как зазвонит таймер первой партии.

Работник на заправке заправляет булки ингредиентами и соусами за пять секунд до того, как поднимется створка гриля. Чтобы быстро добавлять соусы, сотрудник использует систему дозаторов, которая позволяет четко задать количество соуса, выдавливаемого за одно нажатие, а также регулировать число отверстий (1–3–5) чтобы за один раз полностью начинить бургер, а не колдовать над ним с бутылкой кетчупа, как это делают в придорожных кафе.

Работник на гриле отвечает за поджаренные котлеты. Для закладки на гриль каждой партии котлет он надевает перчатки, раскладывает котлеты, закрывает створку, снимает перчатки и ждет, пока котлеты поджарятся. И так весь день. Интересно, что размер жарочной поверхности гриля гармонизирован с размером котлеты – он вмещает либо восемь котлет по 90 мм (для малых блюд, таких как гамбургер, чизбургер и двойной чизбургер) или шесть котлет по 120 мм (для таких бургеров, как роял-де-люкс и роял-чизбургер).

Я работал на всех позициях, в том числе и на гриле. Работа на гриле – это обожженные пальцы, которые ты засовываешь в печь с температурой выше 218 градусов. Через семь часов работы, когда руки устают и притупляется чувство осторожности, случаются ожоги. У меня на всю жизнь остался шрам от печи – напоминание о работе в «Макдоналдсе».

У опытных грильщиков рука так натренирована, что они с первого раза, не считая, берут из холодильника нужные восемь котлет и раскладывают их на гриле. После этого у них остается еще 20 секунд, чтобы вытащить партию из второго гриля.

При четвертом скоростном режиме никто не стоит молча. Сотрудники постоянно дают друг другу обратную связь – работающий на тостере говорит: «Мясо в гриль!», грильщик – «Булки в тостер!». Это сплоченная команда, где каждый сообщает, что надо сделать. Важно, чтобы все работали на скорости, иначе секундомер может сбиться. Если заправщик не успевает с соусами, его никто не ждет. Он доделывает свою работу на пути к грильщику.

Система муравейника в «Макдоналдсе» работает по принципу ККК:

● Контакт – работники дают друг другу обратную связь на всех процессах.

● Координация – каждый сотрудник понимает, чем занят другой.

● Кооперация – сотрудники работают сплоченно, могут помочь соседу, если закончили свою часть работы.

Для меня, студента, в свое время вся эта система и принципы были открытием. «Серьезно? – думал я. – Вы же просто гамбургеры делаете!» Но за стойкой кассы стоит слаженная команда, все помогают друг другу и общаются. Это настоящая фабрика по производству гамбургеров.

Стандарты – основа стабильности

Стандарты (инструкции, чек-листы, регламенты) – главный инструмент достижения единства в бизнесе.

Важно составлять стандарты конкретно для своего бизнеса – не существует единого списка, который идеально подошел бы всем. Да, можно подсмотреть у других, но составлять список нужно под свои слабости и точки роста. Стандарт – это живой, меняющийся инструмент: если появилась новая проблема – добавляем новые пункты.

Сколько нужно стандартов

Итак, стандарты – вопрос индивидуальный. В большом количестве стандартов можно утонуть, сотрудникам будет трудно им следовать, в то время как оптимальное число правил существенно упростит работу всем. Например, для сети ресторанов быстрого питания я считаю оптимальным такой список стандартов:

1. Все правила работы на кухне.

○ Способы приготовления блюд: пошаговый план приготовления. Способы нарезки ингредиентов. Размеры нарезки. А какой должна быть скорость нарезки?

○ Нюансы при приготовлении блюд. Лайфхаки вашей компании. Способы более эффективной работы на кухне. Как лучше раскатывать тесто? На весу или на столе?

○ Нормы хранения продуктов. Правила расположения на полках в холодильнике и морозильнике. Сроки годности: первичные и вторичные.

○ Как соблюдать чистоту на кухне? Как часто мыть, что мыть? Как часто убирать поверхности? Регламент проведения ежедневных/еженедельных уборок.

○ Золотые стандарты качества выпускаемого продукта.

2. Правила обслуживания гостей.

○ Правила приема заказа, приветствие, прощание, увеличение среднего чека с помощью предложения дополнительной позиции.

○ Скорость обслуживания: время в очереди, время реагирования на клиента, время выдачи заказа, время выноса блюд, время выноса меню, время выноса счета.

○ Схема размещения продуктов на подносе, правила сбора заказов.

○ Правила мытья зон зала для гостей, пола, туалета, чек-листы для туалета.

3. Оптимальная организация кухни.

○ Матрица ингредиентов, оптимизация меню.

○ Всё на своих местах, правило 5S.

○ Схемы расположения оборудования для эффективной работы.

4. Правила эффективного бизнеса.

○ Сколько должно выходить сотрудников в каждый момент времени, чтобы эффективность была максимальной, но гости при этом не страдали?

○ Что должен делать управляющий? Как сделать из него идеального управляющего? Чек-лист.

○ Листы списаний, листы инвентаризаций.

5. Правила взаимодействия с сотрудниками в ресторане.

○ Правила найма сотрудников, чек-лист найма.

○ Правила внешнего вида, какая униформа, с какой стороны должен быть бейдж и какого цвета обувь.

○ Как контролировать работу сотрудников? Чек-листы, привязка к заработной плате.

○ Как мотивировать их работать лучше?

○ Как обучать новых сотрудников? Как обучать новым процессам старых сотрудников?

○ Что делать, если сотрудники опоздали на работу? Промолчим? А если они бегают курить каждые 15 минут – это правильно?

○ Что делать сотрудникам, если нет заказов? Сидеть в телефоне и смотреть фильмы? Что такое вторичные обязанности?

Напоминающие чек-листы

Все стандарты можно разделить на три типа: напоминающие, обучающие и мотивирующе-контролирующие.

Напоминающие чек-листы незаменимы при выполнении постоянных и достаточно сложных процессов. Например, процесс перехода от завтраков к основному меню в «Макдоналдсе» слишком сложен, чтобы удержать все необходимые действия в голове: нужно подготовить ингредиенты для основного меню; убрать оборудование для завтраков и подготовить оборудование для основного меню; переключить оборудование; выйти на улицу и переключить меню на экранах на основное. А до появления экранов с меню были вертушки, и нужно было в 10 часов выйти в зал и повернуть меню вручную.

Ты это делаешь каждый день, но процесс сложен: ты все знаешь, но специальный чек-лист перехода на основное меню помогает не растеряться в спешке и спокойно выполнять действия, не боясь о чем-то забыть. Для облегчения обхода ресторана тоже используется напоминающий чек-лист – он помогает не забыть проверить наличие мыла в туалете, чистоту рекламных конструкций и т. д., по порядку.

Вот пример напоминающего чек-листа.

Обучающие и мотивирующе-контролирующие чек-листы

Когда сотрудник только приходит на работу, он практически ничего не умеет. Можно обучать его всему лично, но некоторым действиям можно научить с помощью чек-листа. Например, он встает на станцию приготовления картофеля фри и получает подробную инструкцию: возьмите то, потом сделайте это. Используя этот чек-лист, человек может сделать все что нужно: приготовить картошку без соли, правильно выставить температуру, даже если он раньше никогда не работал с фритюром. Чек-лист можно взять домой, почитать и запомнить, как выполнять ту или иную работу. По этому же чек-листу менеджер может проверить, как сделана работа, – поставить плюсы и минусы.

Вот пример обучающего чек-листа.

Мотивирующие чек-листы также способствуют обучению и контролю, но их главная функция – помочь менеджеру объективно оценить работу сотрудника. Это список задач, поставленных конкретному сотруднику, – менеджер фиксирует, что выполнено, а что нет.

Менеджер может просто устно похвалить работника, сказать ему, что он молодец, но чек-лист служит еще и письменным свидетельством, которое будет включено в аттестацию и повлияет на премию. Если «плохих» чек-листов много, то премия будет ниже. Чек-лист – это способ помнить, кто именно молодец. В большом ресторане достижения сотрудников неминуемо потеряются без чек-листов.

Понятный чек-лист очень упрощает работу и делает мотивационную часть максимально прозрачной. Ты как сотрудник понимаешь, что тебя контролируют, и контролируют по четко обозначенным стандартам. Это и мотивирует к хорошей работе, и дает понять, что надо делать, чтобы чувствовать себя спокойно.

Вот пример контролирующего чек-листа.

Кроме обучения, напоминания, мотивации и контроля, у чек-листов есть еще одна важная задача – помощь в развитии и масштабировании бизнеса. Если у владельца всего одна или две пиццерии, стандарты (если они есть) передаются из уст в уста, поэтому информация не теряется (хотя всякое бывает) и пицца готовится такой, какой ее задумали изначально. Количество сотрудников невелико, поэтому процесс нетрудно проконтролировать.

Но как только люди начнут увольняться, а на их место будут приходить все новые работники, никто уже не сможет вспомнить, какой пицца задумывалась изначально, если не зафиксировать это в чек-листах. Еще хуже будет обстоять дело, если открывать новые и новые точки без чек-листов, стандартов и системы: разные точки будут делать совершенно разные продукты и существовать каждая по своим законам. Это настоящая беда. Без стандартов скорость развития сети замедлится до нуля.

Неправильные стандарты тормозят работу

Когда я пришел в «Додо Пиццу», в компании была проблема со стандартами – их было чересчур много. В попытке довести каждый шаг работников до идеала компания забыла главное правило: чем проще, тем лучше. Стандарты ради стандартов часто доходили до абсурда. Например, мне до сих пор кажется странным начинать стандарт раскатки текста со слов «нажмите кнопку на планшете». А разве можно как-то иначе? С таким же успехом можно уточнять, как брать в руку лопатку, чтобы выложить пиццу.

Я понимал, что сложность правил – одна из главных причин, по которой стандарты не соблюдаются сотрудниками. Текст слишком сложен для восприятия, и его слишком много. Сложные стандарты = стандарты, которые не выполняются или выполняются из-под палки. Они усложняют систему обучения, делают людей менее заменимыми и в целом вредят процессам.

Простые и понятные стандарты проще выполнять

Чтобы исправить положение, мы с командой распечатали стопку стандартов, я взял ее и направился к Никите. Никита – дизайнер, который раньше работал в бюро Артема Горбунова. Он отлично умеет компоновать информацию в изображения и выжимать воду, оставляя в остатке суть. Я вручил Никите стандарты и попросил сократить их вдвое. В итоге некоторые стандарты мы убрали, а другие сократили и переформулировали, убрав уточнения вроде «возьмите лопатку». В результате стопка стандартов похудела в два раза, а удобочитаемость повысилась минимум впятеро.

Другим шагом к упрощению стандартов стала удивительная доска-раскладка с рецептами всех пицц. На доске изложены легенды о происхождении некоторых пицц, прописаны граммы, помещены фотографии, и все это оформлено с первоклассным дизайнерским чутьем. Я даже не удивлюсь, если некоторые франчайзи становились партнерами только потому, что были покорены таким подходом к работе – четким, систематизированным и со вкусом. Правда, есть один минус: эта доска годится только для экскурсий по кухне, в работе она не нужна. А те пиццерии, где она оказывается нужна, ежедневно теряют время на ее изучение, вместо того чтобы быстро отдать заказ клиенту.

Стандарты – главный инструмент достижения единства в бизнесе

У самарской сети «Додо» были серьезные проблемы со скоростью приготовления пицц. Сотрудники не укладывались в норматив, и из-за этого страдал рейтинг пиццерий. Я приехал в Самару, чтобы разобраться в проблеме. Помимо прочих недочетов я заметил, что сотрудники не знают рецептуры пицц и поэтому подходят к доске за информацией. Разумеется, это отнимает у них много времени.

В «Макдоналдсе» рецепты блюд не развешаны по стенам. Все они должны храниться в памяти сотрудников – подглядывать в «шпаргалки» просто нет времени. Работа в «Макдоналдсе» была похожа на учебу в университете: мне давали материалы для изучения, а потом проверяли, как я их усвоил. Ни до чего не нужно было доходить своим умом, все знания преподносились в готовом виде – оставалось только взять их. Сейчас я уверен, что именно так выглядит рецепт быстрого развития.

В «Макдоналдсе» я понял: досконально прописывать стандарты – это хороший способ сохранить качество продукта и сделать его единым во всех ресторанах. В стандартах расписаны все процессы даже на такой маленькой станции, как картофель фри. У нее есть своя документация, правила, теория и перечень «врагов фритюра».

«Макдоналдс» в хорошем смысле помешан на стандартах. Раньше мне казалось, что в «Макдоналдсе» все бегают в легкой панике, не понимая, что происходит. На самом же деле у каждого сотрудника расписан каждый шаг – но расписан без излишних сложностей. Например, существует стандарт мытья пола, и звучит он примерно так: «Пол надо мыть восьмеркой». Все. Никаких мудрствований – сначала протрите плинтусы, потом плитку и лишь затем – паркет.

Температура котлет должна составлять 70–75 градусов. У меня были случаи, когда котлета нагревалась до 77 градусов. Всего два градуса отклонения – казалось бы, это вряд ли критично. Но в тотальной стандартизации ресторана такая котлета считалась подгоревшей и ее приходилось списывать. Котлета в 69 градусов также списывается, потому что считается сырой, а рисковать здоровьем посетителей недопустимо.

Хранить нарезанные томаты и салатный лист можно в течение часа, а сандвич – 10 минут. Отдельно класть яйца, рыбу и мясо, поддерживать температуру холодильника в пределах от +1 до +4 градусов, а морозильной камеры – от –18 до –23. Отклонение на один градус – уже повод для срочного исправления. А в холодильнике для соусов можно спокойно разбить палатку и остаться там жить – они действительно огромные. Но зато они сохраняют продукты в безопасности.

В стандартах предусмотрено все – там даже прописано, как правильно надевать перчатки. Для этого нужно смягчать кожу кремом и надевать перчатку так, чтобы пальцы не коснулись внешней поверхности. И делать это нужно каждый час.

Стандарт мытья посуды учит, как обращаться с тремя раковинами и не растеряться в самый ответственный момент. В первой раковине должен быть мыльный раствор, во второй – чистая вода, а третьей – дезинфекционный раствор.

Стандарты в «Макдоналдсе» избавляют работника от процесса принятия решений и помогают сохранить качество продукта. Таких стандартов очень много. Не все из них я считаю достаточно простыми, но большинству из них легко следовать, и это очень сильно упрощает работу.

Слишком строгие стандарты мешают работать

Итак, когда я пришел в «Додо», многое уже было сделано, но правила и стандарты были слишком сложными. Они были разработаны без опоры на опыт и поэтому с множеством шероховатостей. Федор Овчинников при всей его разносторонности не был производственником – он был отличным маркетологом. Наверное, поэтому он поставил моему будущему коллеге Саше задачу прописать абсолютно все процессы в пиццерии. И в течение года Саша практически выполнил эту задачу. Только вот привело это к усложнению системы.

В сфере питания есть принцип FIFO (first in – first out[12]), который гласит: что первым ушло в холодильник, то первым должно оказаться на столе повара. Так поддерживается оборот продуктов, соблюдаются сроки годности, и в целом довольны все – и ресторан, и гости.

Это правило, простое и понятное, в «Макдоналдсе» не вызывало никаких вопросов и было закреплено лишь на словах. Все просто клали правее свежие продукты и брали для готовки продукты слева. Но в «Додо» создали пирамиду использования продуктов и повесили ее на холодильник. Когда я впервые увидел ее, в моей голове сразу пронеслось: «Только не это». Но было поздно – они уже висели по всем точкам сети.

Изображено было трехмерное пространство, в котором визуализировалась система хранения и порядок использования всех ингредиентов. Это была крайняя степень усложнения простых вещей, о которых даже в «Макдоналдсе» не возникало вопросов.

Еще одним шагом «Додо» к тотальной стандартизации было прописывание всех задач руководящих должностей. В пиццерии начали с позиции менеджера: проанализировали все процессы, связанные с его должностью, и постарались зафиксировать их письменно.

Спустя какое-то время я попал на обучение менеджеров. Их учили заполнять кассовую книгу, заказывать продукцию, назначать на смену сотрудников, отпускать на обед. Но нигде не звучало главное слово – «клиент». Какая у менеджера первостепенная задача? Правильно заполнить кассовую книгу или сделать так, чтобы посетитель вернулся снова? Предполагаю, что второе.

Конечно, от этого кассовая книга не становится маловажной, но это все равно что учить в школе только одному: не выходить за поля. Это просто норма оформления, база, за нее не хвалят. То, что в «Додо», начав расписывать процессы работы менеджера, сфокусировались на книге, говорит о том, что тогда никто не понимал настоящей роли менеджера в системе работы.

Менеджер в «Додо» создает продукт, который можно представить в виде треугольника: 1) качественная, вкусная еда для клиента; 2) скорость обслуживания; 3) чистота в зале для гостей.

Я считаю, что расписать работу менеджера по операциям невозможно, а главное, не нужно. В ней присутствует слишком много незапланированного, когда нужно принять решение здесь и сейчас, действовать креативно. Работа с бумагами и заполнение отчетов тоже важны, но это всего лишь инструменты в работе треугольника. И никак не наоборот.

При большой тяге к стандартизации можно написать общий сценарий, как в какой ситуации действовать менеджеру. Например, что делать, если начнется пожар или станет плохо кому-то в зале. Но если прописать каждый шаг сотрудника, получившийся сборник правил станет только обузой для менеджеров. Поэтому главный «стандарт» менеджера прост и звучит он так: «Используй все данные тебе инструменты, чтобы еда была вкусной, в зале было чисто, а заказы выполнялись быстро».

Глава 4

Клиент

Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в., писал: «Нет ничего настолько бессмысленного, как создание бесполезного, никому не нужного продукта». Современные предприниматели много говорят об ориентации на клиента, но на деле часто забывают, для кого именно они производят свой продукт; замыкаясь в собственном бизнесе, они не смотрят по сторонам. В то время как в бизнесе думать нужно не столько о продукте, сколько о клиенте.

Дело не в кофе

В последнее время я все чаще убеждаюсь в том, что для людей первичен не столько сам продукт, который они покупают, сколько эмоции, которые они получают от покупки. Люди любят истории, стоящие за брендом. Чем интереснее история и чем ярче эмоции, тем дороже клиент готов заплатить.

Лучший пример этому – «Старбакс». На чем выстроена бизнес-модель компании? Как ей удалось развить такую широкую сеть, фокусируясь только на кофе? Тут дело явно не в самом напитке.

Продукт – всегда часть культуры

Сегодня «Старбакс» – самая крупная кофейная компания в мире, с сетью более 22 500 кофеен в 67 странах мира. Именно «Старбакс» сформировал моду на кофе, вписал его в распорядок дня миллионов жителей мегаполисов. В 1997 г., когда компания только начала выходить на международный рынок, люди еще не пили кофе так массово, как сегодня. На улицах редко можно было встретить человека со стаканчиком горячего кофе в руках. А тех, кто забегал за напитком перед работой, можно было посчитать по пальцам. В Японии люди вообще не проявляли интереса к кофе, в Великобритании предпочитали чай, а в Париже кофе любили, но брали его только у конкурентов «Старбакс».

В итоге, прочно укрепившись на международном рынке, «Старбакс» изменил запросы потребителей и совершил настоящий переворот в жизни кофеен: изобрел кофе навынос. Компания поняла, что не у всех посетителей есть время на чашку капучино. Поэтому кофе стали наливать в бумажные стаканчики, чтобы можно было пить его на ходу, спеша по своим делам.

Сегодня компании удалось добиться того, что само слово «Старбакс» ассоциируется с самым престижным и качественным кофе, который хочется покупать. И в том же Париже, Лондоне и Москве он стал частью жизни горожан.

В «Старбаксе» используют более 15 видов арабики, которую для России обжаривают в Амстердаме. Причем у компании есть свой уникальный способ обжарки, который, как утверждается, позволяет вкусу полностью раскрыться. За качеством зерен строго следят. К своему главному напитку компания относится трепетно, находя в нем, как в вине, насыщенность вкуса, его оттенки и послевкусие, а также деля его на множество видов, различаемых по странам происхождения и по личным вкусовым предпочтениям клиентов. Признаться честно, звучит все это действительно очень заманчиво.

Для людей первичен не столько сам продукт, который они покупают, сколько эмоции

Но здесь у меня возникает вопрос: а кто действительно разбирается в кофе? Кто сможет отличить кофе из Эфиопии от кофе из Гватемалы? Я уверен, что считаные единицы. На мой взгляд, в России люди чаще всего в кофе не разбираются.

Это подтверждает эксперимент, проведенный в самом «Старбаксе». В 2009 г. компания запустила новую линию растворимого кофе в пакетиках. В каждой кофейне «Старбакса» посетителям дали возможность отличить свежесваренный кофе от растворимого. Большинство не заметило никакой разницы. Если налить кофе из «МакКафе» в стаканчик «Старбакса», многие ли заметят разницу? Лично я в этом сильно сомневаюсь.

Кстати, в 2000 г. у «Старбакса» из-за этого случился кризис: люди перестали понимать, почему за кофе нужно платить четыре доллара. Тогда акции компании упали. Чтобы изменить ситуацию, посетителям начали напоминать, что кофейня сама обжаривает зерна и что именно «Старбакс» поддерживает кофейную культуру.

Сегодня, несмотря на то, что большинство людей не разбирается в кофе, это не мешает им идти именно в «Старбакс», где цена на порядок выше, чем во многих кофейнях, брать там стаканчик с напитком и ходить с ним по городу. Почему никто так же массово не ходит со стаканчиком колы? Или с зеленым чаем? Такое ощущение, что сам кофе стал своеобразным знаком нашего времени и интерес, проявляемый к нему, выходит за рамки интереса к напитку. Он превратился именно в моду. Кофе вписался в стиль жизни современного человека как нечто совершенно необходимое, хотя и не являющееся потребностью организма.

Атмосфера часто важнее продукта

Должен признать, что в московских кофейнях действительно приятная атмосфера и восхитительные десерты. Но цены там, как мне кажется, очень высокие, как, впрочем, и в кофейнях других городов. Что нужно для чашки кофе? Немного зерен, вода и молоко. По себестоимости чашка кофе ненамного дороже, чем стакан колы. Но почему-то это не мешает средней цене на кофе в «Старбаксе» достигать 300 руб. А если взять еще и десерт, то получится рублей 600.

К слову, за эти же деньги можно пообедать в хорошем заведении – с первым, вторым и напитком. В #FARШ мой любимый бургер стоит 350 руб. Но ведь там в состав блюда входит кусок хорошего мяса, а не пара кофейных зерен. Он сытный и вкусный, его хватает, чтобы утолить голод. Именно поэтому мне кажется неправильным продавать по такой же цене напиток, жидкость. У меня это не укладывается в голове. Даже средний бизнес-ланч стоит не более 200–300 руб.

В то же время я понимаю, что это часть их политики. Именно поэтому они не могут открываться в маленьких городах вроде 20-тысячного Вельска, потому что там никто за кофе столько платить не будет – просто зарплаты не позволят.

Ввиду этих двух причин у меня назрел вопрос.

Почему люди готовы платить высокую цену за кофе, в котором они не разбираются?

Ответ есть, и заключается он в главном козыре «Старбакса» – атмосфере. Когда вы приходите в «Старбакс», с вами обязательно здороваются. Немалую роль играет и индивидуальный подход, когда на стаканчике пишется имя клиента. Сейчас, конечно, этим трудно удивить, но в первое время, я уверен, это было настоящей изюминкой, которая манила в кофейню новых посетителей. Всем хотелось услышать, как кассир выкрикнет их имя, когда напиток будет готов.

Получается, что люди идут в «Старбакс» не только за кофе, но и за эмоциями – за комфортом, особой атмосферой, дружелюбием. Они идут туда за тем, чего не могут найти у конкурентов. Для посетителей первичен не особый вкус кофе, обжаренного в Амстердаме, а то удовольствие, которое они получат при покупке напитка.

Это и есть бренд, маркетинг, сторителлинг, дань моде. То, что компания может продавать кофе за четыре доллара, а люди охотно его покупают, – это искусство.

И это касается не только «Старбакса». Например, у меня есть блокнот «Молескин». Для небольшой записной книжки он стоит очень дорого – порядка 2000–3000 руб. Когда я спрашиваю у людей, почему они купили именно такой блокнот, они обычно отвечают, что там хорошая бумага, приятное оформление и т. д. Но мне кажется, это просто отговорка. Можно купить множество других блокнотов с качеством не хуже «Молескин», но по более низкой цене. Поэтому дело здесь совсем в другом.

Блокноты «Молескин» – это не просто блокноты, это блокноты, которыми когда-то пользовались для создания своих произведений Винсент Ван Гог, Пабло Пикассо и Эрнест Хемингуэй. А это уже в корне меняет дело. Такой блокнот уже стоит не 200, а 2000 руб., потому что вместе с бумагой, обложкой и резинкой покупателю продают роскошь и эксклюзив – те самые эмоции и ту самую историю, которые позволяют предмету выйти за рамки вещи. «Молескин» преподносит свой блокнот как нечто индивидуальное и поэтому уникальное. Здесь невольно напрашивается параллель с именным кофе «Старбакса» и его историей про невероятный вкус самостоятельно обжаренных зерен.

Это же чувство – желание быть причастным к большой истории большой компании – заставляет человека покупать майку в брендовом магазине, где она стоит в разы дороже. И не факт, что майка с меньшей ценой, но без громкого бренда была бы худшего качества и служила бы не так долго.

Все вышесказанное подтверждает мою мысль: люди ищут не столько сам продукт, сколько эмоции, атмосферу и индивидуальный подход.

Думайте не только о продукте, но и о клиенте

Сегодня практически все известные мне компании считают своим долгом заявить, что для них клиент – это приоритет номер один. «Клиенты – наше все», «Мы думаем о наших клиентах» – эти фразы или фразы со схожим смыслом можно услышать в абсолютно любой компании.

Я понимаю, что это часть работы маркетингового отдела. А на деле многие компании как будто забывают, что заявить – это еще не сделать. Нельзя ограничиваться громкими обещаниями. На мой взгляд, фраза «Для нас клиент на первом месте» уже давно стала мифом. И здесь возможны два варианта: либо компании действительно думают, что в их приоритетах клиент стоит на вершине, либо не осознают до конца, что именно они обещают, делая такое заявление.

Ложные ожидания хуже плохого сервиса

На самом деле сервис многих компаний до сих пор выглядит так, как в одной популярной сети пиццерий, которая громко заявляет, что постоянно думает о своем клиенте. Эта сеть на сегодняшний день одна из крупнейших в мире. Как и хотел ее создатель, пицца в его сети действительно очень вкусная. Еще с самого начала своего существования сеть делала упор именно на ее качество и вкус, об этом говорят слоганы на каждой их упаковке и в каждом ресторане. Но эта сеть также позиционирует себя как ресторан с первоклассным сервисом и подходом к клиенту.

Я был в этой сети три раза в разных точках Москвы, и мои впечатления от всех посещений одинаковы: я уверен на все 100 %, что там не следят за качеством обслуживания гостей, не мотивируют сотрудников на качественную работу и не обучают клиентоориентированности.

В одном из ресторанов произошел следующий диалог:

Я: Можно сделать заказ?

Кассир: Да.

Я: Пиццу, пожалуйста.

Кассир: Ждать 30 минут.

Ждать 30 минут!

Во-первых, я, как человек, знающий процесс приготовления пиццы изнутри, могу точно сказать, что это очень долго. В «Бизон Пицце», например, пицца в среднем готовится меньше чем за 15 минут. Причем это не лучший результат, это норма. Большинство пицц готовится за 10–12 минут, и это притом что, согласно технологии, мы, как и эта пиццерия, готовим пиццу сами из свежих, не замороженных ингредиентов. Как я заметил, на смене у них было восемь (!) человек. Чем они заняты, если клиенты вынуждены столько ждать?

Во-вторых, произнеся фразу «Ждать 30 минут», кассир как будто надеялась, что я скажу: «Нет, это слишком долго, я не буду ждать». Когда же я этого не сделал, она не скрывала своего разочарования. Весь ее вид говорил о том, как она недовольна, что я вообще пришел в ресторан.

Кроме пиццы я заказал два напитка – капучино и чай. Я спросил, можно ли забрать их сразу, на что она крикнула другому сотруднику: «Эй, иди сюда, налей ему капучино и чай, он не хочет ждать». Я был в некотором шоке от такой «клиентоориентированности». Потом кассир долго не могла оплатить моей карточкой заказ и в итоге наконец небрежно бросила: «Где вы там вообще сидите?»

Еще меня разочаровала в этом ресторане грязная кухня. Поскольку она у них открытая, я без труда мог увидеть, в каких условиях готовится пицца. Увы, не в самых лучших. Открытая кухня – это другая технология приготовления продуктов. На такой кухне выше ответственность, нужно тщательно следить за всеми деталями, все должно быть чисто и хорошо организовано, а сотрудники должны быть опрятными.

Честно говоря, у меня было желание попросить вернуть мне мои деньги и уйти: во-первых, я не хотел ждать целых 30 минут, во-вторых, мне не нравилась ни пиццерия, ни люди, которые меня обслуживали.

Но я решил дождаться своего заказа, который, кстати, готовили не 30, а 40 минут. Конечно, можно подумать, что я слишком требовательный клиент, но я был не единственным недовольным посетителем. Следом за мной в пиццерию пришла компания из шести-семи немолодых людей. Было понятно, что они пришли отмечать день рождения одного из них. Как и я, они решили заказать пиццу и, как и я, услышали это: «Ждать 30 минут».

Они тоже после недолгого колебания решили остаться, и произошло два следующих события, после которых они остались явно недовольны обслуживанием. Во-первых, вместе с заказом они попросили принести тарелки, и им их принесли – но только бумажные, отчего они были явно не в восторге. Во-вторых, один из мужчин заказал пиво, которое принесли без открывалки. Он разозлился и открыл бутылку об стол, причем сделал это звонко – крышка со стуком упала и покатилась по полу пиццерии.

Можно подумать, что этот мужчина какой-то дикарь, но я его отлично понимаю. Более того, отчасти я был на его стороне. Принести бутылку пива без открывалки – это явный знак, что в ресторане о клиенте думают мало, если думают вообще.

Сейчас, анализируя свой поход в это заведение, я понимаю, с чем связаны мои негативные впечатления. Все дело в моих ожиданиях и в той планке, которую заведение само себе поставило. Когда я иду в «Макдоналдс», я готов стоять в очереди, готов бегать с подносом и искать столик, возможно, безуспешно; я готов к тому, что кассир торопится, обслуживая меня, чтобы побыстрее принять следующего посетителя. Я понимаю, что там, как в магазине, все «заточено» на скорость, так что все это не вызывает у меня никаких отрицательных эмоций. Но в эту пиццерию я шел как клиент ресторана. И негативные чувства я испытал именно потому, что мои ожидания не оправдались.

Проблема в том, что лучшие ингредиенты и лучшая пицца – это далеко не все. На мой взгляд, без хорошего обслуживания, атмосферы и ориентированности на клиента в целом вкус пиццы значит не так много. Скорее, это лишь малая часть того, что должен получать клиент в процессе посещения ресторана.

Я думаю, что в финансовом плане эту сеть спасает доставка, которая дает львиную долю выручки. Это для них выигрышный вариант – коробки у них отличные, пицца тоже. Клиент просто звонит, делает заказ, и через несколько минут к нему приезжает курьер. И все: клиент не видит никаких недовольных кассиров, старой мебели, грязи, которую я наблюдал в зале, и прочих «радостей» этой сети пиццерий.

Бывает ли в гемба владелец этого заведения? Я уверен, что нет. Более того, я уверен, что этот ресторан лучше всего демонстрирует, что произойдет с вашим бизнесом, если вы не будете заниматься им в достаточной степени. Я уверен, что плохое обслуживание клиентов – это не случайность и не мое «везение», а системные ошибки, потому что корни его уходят в отсутствие контроля качества работы сотрудников.

Решите мою проблему полностью

Покупка товара или услуги имеет для клиента одну цель: он хочет решить свою проблему. Какой бы ни была проблема, маленькой или крупной, неизменно одно: человек хочет, чтобы ее решили с его минимальным участием и за максимально короткий срок. Обращаясь за продуктом или услугой, клиент как бы говорит: «Решите мою проблему полностью».

Нужно регулярно пересматривать процесс создания ценности для потребителя – нет ли в нем лишних элементов? Не добавляют ценности все те звенья работы, которые не решают проблему клиента, однако присутствуют в системе: очереди, бумажная волокита и прочее. Если для заказа пиццы нужно заполнить большую неудобную форму на сайте и внести предоплату, это негодная система. Клиент не должен сталкиваться с трудностями при покупке, иначе он уйдет туда, где его проблему решат быстрее.

Экономьте время клиента, и он будет возвращаться

Однажды у меня сломался автомобиль, и, чтобы починить его, я поехал в официальный автоцентр. Я специально направился именно туда, а не в рядовую мастерскую, так как рассчитывал, что там мою проблему решат полностью и без моего вмешательства. Но все вышло иначе.

После предварительного звонка я приехал в автосервис в назначенное мне время, сдал машину и сразу уехал на такси по своим делам. Вскоре мне позвонили и сказали, что деталей для ремонта моего автомобиля не хватает и докупить их должен я. Дело было в Сыктывкаре, где я в то время жил. Я понятия не имел, в какие магазины мне нужно было ехать. В автоцентре мне по доброте душевной дали адрес. И вот я уже ехал на своем непочиненном автомобиле в магазин, недоумевая, почему это должен делать я: у меня не было ни времени, ни желания ездить и искать эти детали.

Обратившись в автосервис, я хотел просто сдать машину и через некоторое время (возможно, уже вечером этого же дня) забрать ее готовой, и уж конечно, никуда больше не ездить. Если бы я хотел потратить на решение своей проблемы больше времени, я бы обратился в любую мастерскую либо сделал все сам. Вероятно, два последних варианта обошлись бы мне дешевле, но в данном случае у меня не было цели сэкономить, у меня была конкретная проблема – сломанный автомобиль. Но его почему-то не могли починить без моего непосредственного участия.

На этом история не закончилась. Я приехал в магазин, который мне порекомендовали, показал там бумажку с названием деталей и узнал, что у них нет того, что мне нужно. «Замечательно», – подумал я и спросил, где они все-таки есть. И вот я снова еду в магазин, уже другой, и обнаруживаю, что он закрыт на обеденный перерыв. Немного поколебавшись – подождать полчаса или поехать по другому адресу, – я выбрал последний вариант. К счастью, в следующем магазине детали оказались. Я купил их, отвез в автоцентр, и только после этого в сервисе починили мой автомобиль.

Это пример небережливой компании, которая не может решить проблему своего клиента полностью.

Давайте посмотрим, сколько времени я как клиент потерял в процессе решения своей проблемы.

3,5 часа я потратил, решая свою проблему. А в ожидании ее решения я провел гораздо больше: вместо ожидаемых мною суток – двое. И, конечно, я был недоволен таким положением дел. Я с удовольствием заплатил бы больше, лишь бы не тратить столько времени и не беспокоиться.

Основной принцип бережливого потребления звучит так: решая проблему клиента, берегите его время. По этому поводу мне вспоминается другая история.

Меняйся или умри

В 1990-е мои родители начали заниматься бизнесом. У них были магазины тканей, которые в то время вызывали большой интерес у покупателей. На продукцию был большой спрос, и дела шли в гору, но через какое-то время бизнес прогорел. В 2000-е появились многочисленные магазины хорошей и недорогой готовой одежды, и ткани вдруг стали не нужны.

Родители не заметили изменений и продолжили закупать товар. Но продажи только падали, и им в итоге пришлось закрыть бизнес. Проблема моих родителей заключалась в том, что они вовремя не прочувствовали рынок, не учли, что он находится в постоянной динамике, за которой нужно следить. Умея организовать бизнес внутри, они не сумели вовремя уследить за новыми тенденциями рынка снаружи.

Нужно понимать, чего хочет рынок, и давать ему это

Некоторые организовывают бизнес исходя из того, что они умеют делать, при этом мало интересуясь, будет ли спрос на их предложение. Грубо говоря, если ты хорошо умеешь делать табуретки, а людям нужны столы, то надо делать столы, даже если у тебя еще нет таких навыков. Лучше потратить силы на обучение, чем гнуть свою линию и заниматься невостребованным делом, на котором не сегодня завтра все равно прогоришь.

Как-то во время очередной поездки в Москву я заметил, что многие компании стремительно сокращают сеть или вовсе закрываются. «Ковры на Никитской» – яркий тому пример. Этот магазин находился в самом центре столицы. Проходя мимо него, я часто задавался вопросом, может ли такой бизнес быть эффективным. В наше время спрос на ковры вряд ли велик. И в последний мой приезд в Москву ответ пришел сам собой: магазин объявил о ликвидации товара и последующем закрытии. Думаю, главная причина их ухода заключается в том, что магазин был неприбыльным. А все потому, что они не прочувствовали рынок.

Кроме того, я заметил, что на том месте, где раньше находился дорогой ресторан восточной кухни, сейчас открыли «Магнит». Кризис буквально за год изменил картину рынка. Спрос всегда меняется, и очень важно его чувствовать и уметь подстраиваться. В сегодняшних экономических условиях людям не нужны дорогие рестораны, им нужны «Магниты». Также им нужны рестораны быстрого питания, в которых можно быстро и недорого поесть. Если бизнесмен не чувствует рынок и не меняется под него, он прогорит, как когда-то прогорели мои родители.

Нужно быть чувствительным к запросам рынка: изучать конкурентов, выводить закономерности и пытаться понять, почему именно такой продукт стал популярным: какая у него цена, какой вкус, какая упаковка. Если не держать руку на пульсе, вы окажетесь вне рынка.

«Макдоналдс» следит за своими клиентами предельно пристально. Пару лет назад в американском «Макдоналдсе» я увидел, что теперь в ресторанах США можно совершить заказ через панель самообслуживания и его принесет за столик официант. Тогда мне показалось, что «Макдоналдс» идет против своей природы: неужели, если люди захотят хорошего сервиса, где с ними будут здороваться на входе и обслуживать за столиком, они пойдут в «Макдоналдс»? Для этого есть тысячи ресторанов, особенно в развитой инфраструктуре Нью-Йорка, думал я.

Казалось бы, такая расфокусировка приоритетов – это показатель небережливости. И в какой-то момент «Макдоналдс» действительно потерял около 500 млн клиентов, забыв себя в погоне за новыми посетителями и при этом пошатнув доверие старых. Но год назад нововведение с заказом через панель самообслуживания и официантами появилось и в российском «Макдоналдсе»; прижилось оно и в других странах.

И самое интересное в том, что теперь обслуживание официантами перекроит весь рынок общественного питания – весь фастфуд будет вынужден не отстать от лидера отрасли и перенять это нововведение. Небольшие хипстерские бургерные и другие заведения быстрого питания, где клиентам нужно самостоятельно забирать заказы, тоже изменят свой сервис. Иначе они не смогут выдерживать конкуренцию с «Макдоналдсом», который все так не любят.

Итак, нужно постоянно наблюдать за своими клиентами и общаться с ними. Мы совсем не то, что наши клиенты. Нам может казаться, что в нашей доставке пиццы все прекрасно и не хватает только новых напитков в меню, а клиент при этом думает совсем другое: ему хочется вместе с пиццей заказывать роллы. Нужно изучать отзывы в интернете, в социальных сетях – клиенты действительно много пишут. Можно указывать на чеке телефон – очень многие действительно звонят, выказывают свое недовольство продуктом. Каждый такой отзыв очень важен и помогает меняться в лучшую сторону.

Как мы меняем «Бизон Пиццу»

Изначально в нашей пиццерии можно было выбрать пиццу, соус и напиток и заказать через сайт, а курьер доставлял заказ. Ресторана или самовывоза наша концепция не подразумевала: тогда помещение нужно адаптировать под покупателей, а мы собирались максимально сократить расходы. Нам казалось, что это беспроигрышный вариант, потому что монопродукт (пицца) и моноканал (доставка) позволяли нам быстро расти и развиваться, получая высокую прибыль. На деле мы не учли нескольких факторов, которые в итоге повлияли на наши бизнес-процессы.

Во-первых, нужно было преодолевать нехватку доверия.

В нашей концепции доставка был идеальным решением: мы экономили на аренде, оплате коммунальных услуг, ремонте, мебели, посуде и персонале. Мы рассчитывали, что клиенту понравится цена, скорость доставки и сама пицца, поэтому мы быстро найдем свою аудиторию.

Эта теория частично подтвердилась, и мы быстро вышли на операционную прибыль, но столкнулись с нехваткой доверия: клиенты хотели посмотреть на кухню и сотрудников пиццерии, потому что бренд новый, а в соцсетях мы особенно не распространялись о внутренних процессах.

Также стало неожиданностью, что иногда самовывоз был предпочтительнее доставки. Так мы осознали, что концепция моноканала предполагает высокие затраты на маркетинг, поэтому привлечение клиента обходится дороже, чем мы рассчитывали.

Во-вторых, пришлось расширить маленькое меню.

У наших пиццерий ограниченный радиус доставки. Поэтому аудитория пиццерии также очень ограниченна, при этом не все едят пиццу или хотят ее прямо сейчас. Если бы у «Бизон Пиццы» был ресторан, мы бы дополнительно зарабатывали за счет трафика с улицы, но пока его нет. Все это натолкнуло меня на мысль о расширении меню, потому что в рамках текущего мы не могли закрыть все потребности аудитории. Так пошатнулась теория о преимуществах монопродукта в нашей пиццерии.

Нужно постоянно наблюдать за своими клиентами и общаться с ними

Мы задумались, как увеличить выручку с наших точек без больших инвестиций. Открывать ресторан – дорого, увеличивая радиус доставки, мы теряем качество продукта. Мы изучили список популярных позиций в нашей зоне доставки – это оказались бургеры и суши. Появилась идея запустить доставку «Бизон Пицца и Суши», потому что для их приготовления не требуется дорогое и сложное оборудование, необычная упаковка или специфические ингредиенты.

В результате мы усложнили бизнес-модель и теперь улучшаем механику обучения сотрудников, внедряем качественный менеджмент в будущие франчайзинговые точки и эффективные способы контроля нашего продукта.

При этом мы существенно, возможно вдвое, расширяем количество потенциальных клиентов в существующей зоне доставки. Следовательно, стоимость привлечения клиентов снизится, а прибыль увеличится.

Современный потребитель, особенно тот, кто живет в мегаполисе, стремится к разнообразию и склонен доверять брендам с громким именем и сильным маркетингом. Просто вкусным и качественным продуктом уже никого не удивишь. Отменный сервис из преимущества стал базовой необходимостью для любой компании. Поэтому изменились цели рестораторов – они ищут способы удивить потребителя и удержаться в высококонкурентной среде. Нужно постоянно думать о клиенте и его интересах, нужно постоянно думать о том, как привлечь новых покупателей и удержать старых.

Почему конкуренции не стоит бояться

Среди моих коллег есть те, кто боится конкуренции, те, кто уважает конкурентов, и те, кто стремится их подавить и уничтожить. Когда я сталкиваюсь с агрессивным отношением к конкурентам, то всегда вспоминаю знаменитую фразу Рэя Крока, основателя «Макдоналдса»: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Но мне не близка такая позиция – я не уверен, что это действительно верный метод устранения конкурентов. Также я не уверен в том, что к конкурентам стоит относиться как к врагам. Мне гораздо ближе позиция японского бизнесмена Коносуке Мацуситы[13]: «Если ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума ветра».

Конкуренты – лучший источник идей

Во время работы с франчайзи в управляющей компании «Додо Пицца» я сталкивался как с опытными, так и с начинающими предпринимателями. Я спрашивал об их отношении к конкуренции – большинство из них были настроены очень решительно, планировали нагрянуть в свой регион с крутым продуктом, завоевать аудиторию и побороть никчемных, по их мнению, конкурентов. Стоит ли говорить, что никто из этих предпринимателей не достиг внезапного успеха. Оказалось, что их конкуренты совсем не дураки.

Конкурентов нельзя недооценивать. Ваши конкуренты могут работать на рынке уже несколько лет, следовательно, и клиентская база у них уже сформировалась. И нет никакой гарантии, что вы, только-только придя на рынок, сможете прорваться и уж тем более переманить клиентов к себе.

Об этом же пишет Джессика Ливингстон в книге «Как все начиналось: Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей»[14]. Она пришла к выводу, что скопировать продукт можно, но успех компании скопировать нельзя. И даже если вы придете на рынок с самой лучшей и вкусной пиццей, люди все равно предпочтут ваших конкурентов, потому что этот бренд они знают, любят и доверяют ему.

Я постоянно пытаюсь черпать идеи у конкурентов: дегустации, анализ продуктов, выявление плюсов и минусов, что вкусно, а что нет, что можно развить дальше. Изоляция от конкурентов – это, пожалуй, самая большая ошибка, которую вы можете допустить, еще даже не начав своего дела. Можно и нужно учиться у всех.

Отличная иллюстрация того, как можно учиться у конкурентов, приведена в книге «Walmart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя: Откровения вице-президента компании»[15]. Однажды Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», вместе с вице-президентом этой компании зашли в магазин конкурентов в городе, в котором сами недавно открыли свой новый магазин. Так как Сэм Уолтон любил все осматривать в одиночестве, они разделились.

Когда они вновь встретились, Сэм спросил, что об этом магазине думает вице-президент. И тот начал рассказывать, какое это ужасное место – пустые полки, грязь, нехватка персонала. Договорив, вице-президент задал тот же вопрос Сэму Уолтону. «Дон, а вы заметили подставку с колготками?» – спросил тот. Вице-президент отрицательно качнул головой. Тогда Сэм сказал, что он записал адрес производителя, с которым нужно наладить связи, – в их магазине нет таких поставок. Кроме этого, он заметил множество других мелочей, благодаря которым магазин выигрывал по сравнению с «Уолмартом».

При этом он ничего не сказал о бросающихся в глаза недостатках, которыми был переполнен магазин. Вместо того, чтобы обращать внимание на «минусы» конкурентов, он находил у них выигрышные стороны и учился на них; кайдзен был сутью его мышления – он всегда ориентировался на непрерывное улучшение бизнеса. Поэтому, несмотря на то что этот магазин действительно был плох, Сэм Уолтон извлек из своего посещения пользу.

Какой бы эффективной ни была практика ходить в гемба на собственном производстве, не менее важно следить, что делают твои конкуренты, обращать внимание на их идеи. Принципы кайдзен не принесут результатов, если бизнес заведомо обречен на банкротство. А такое происходит, когда компания развивается в неперспективном направлении бизнеса, не учитывает изменений в технологиях, покупательского спроса и т. д. – то есть не отвечает интересам рынка. Важно не замыкаться на своем бизнесе.

Как стандартизация бизнеса превращает случайного посетителя в постоянного клиента

Я довольно часто путешествую по России и всегда устраиваю себе гастротур – стараюсь заходить в различные заведения и смотреть, как там организовано питание. В одном из городов я зашел в кафе «Ассорти». В нем были все признаки раздутого меню – кафе было одновременно суши-баром, пиццерией, предлагало грузинскую, русскую, итальянскую и многие другие кухни на соседних страницах одного меню.

Я заказал суп и получил его через 15 минут ожидания. Блюдо было вкусным, и я мысленно поставил «Ассорти» плюсик. На следующий день я снова заказал этот же суп и также спустя 15 минут получил заказ. Только от вчерашнего супчика там осталось одно название – вкус был совершенно другим. Более того, даже ингредиенты были порублены крупнее и в целом суп был более густым. Складывалось впечатление, что невнимательный официант просто что-то напутал. Тогда я его подозвал и спросил, указывая пальцем в меню на вчерашнюю картинку: «Это точно вот этот суп?» Официант кивнул и добавил: «У нас сегодня повар другой».

Люди возвращаются за продуктом, который стабильно хорош

В словах «другой повар» скрывается подход к работе. Есть еще одно интересное словосочетание – «на глаз». Я очень люблю пироги своей мамы, отчасти потому, что они всегда разные. Она всегда подходит к процессу творчески, и пироги с одинаковой начинкой всегда отличаются друг от друга, потому что мама добавляет все ингредиенты «на глаз» и как ей велит сердце: меняет температуру, количество специй, начинки, рецепт теста. Но это занятие для души, а не бизнес.

«Макдоналдс» и «на глаз» – это слова из двух разных миров. В Австралии клиент получит точно такой же бургер, как и в России, в Америке, в Нидерландах и любой другой точке земного шара. Этого можно добиться только благодаря стандартам.

Даже картофель сорта «Айдахо Рассет» для «Макдоналдса» растет в поле по стандарту и не смеет от него отойти. Все соблюдается очень строго, даже отчасти фанатично. И поэтому – без сбоев, вне зависимости от поваров и их кулинарных способностей.

Картофель фри в «Макдоналдсе» – это результат длительных поисков. За первые 10 лет существования компании на улучшение качества картофеля фри «Макдоналдс» израсходовал более $3 млн.

С самого начала в «Макдоналдсе» использовался только один сорт картофеля – «Айдахо Рассет № 1». Он больше всего подходил для приготовления картофеля фри благодаря своей продолговатой форме и высокому содержанию твердых веществ.

На первых порах исследование процесса приготовления картофеля фри заключалось лишь в наблюдении за тем, как картофель жарится в ресторанах, и попытках определить оптимальную температуру и время обжарки. Но даже обжаривая картофель одного сорта, полученный от одного поставщика, специалисты компании никак не могли получить стабильных результатов. Повара замечали, что одни партии картофеля прожариваются насквозь, а другие при тех же условиях снаружи становятся золотистыми, а внутри остаются недожаренными.

Исследуя процессы, протекающие в картофеле при хранении, в лаборатории «Макдоналдс», оборудованной первоначально в подвале одного из ресторанов, обнаружили, что картофель, который дольше хранился в подполе, обжаривался гораздо лучше, чем тот, который пущен в готовку сразу после доставки.

Теперь каждому, кто занят в индустрии быстрого питания, известно, что до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал. Иначе картофель из-за сахара быстро станет золотистым и будет выглядеть готовым еще до того, как хорошо прожарится внутри.

После этого выяснилось, что в «Айдахо Рассет» содержание твердых веществ очень непостоянно, и поэтому после обжарки он не всегда хрустит. В «Макдоналдсе» приступили к анализу твердых веществ, чтобы выяснить, при каком уровне их содержания получается хрустящий картофель, и в конечном счете пришли к выводу, что рестораны «Макдоналдса» должны принимать картофель с содержанием твердых веществ не ниже 21 %.

Со временем в своем стремлении к совершенству специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания. Они добились того, что фермеры стали выращивать картофель по-другому, учитывая высокие требования «Макдоналдса», а закупочные компании стали строить новые современные хранилища с автоматическим контролем температуры и обрабатывать картофель по-другому.

«Макдоналдс» фактически изменил всю систему выращивания и переработки картофеля в США, чтобы у картофеля фри всегда был одинаковый вкус.

Но готовить из одинакового картофеля было недостаточно. Когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 162,8 градуса, температура резко падает, но каждый раз до иного уровня.

Картофель всегда успевает прожариться, когда температура фритюра повысится на 1,7 градуса по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.

Это открытие позволило внедрить автоматический контроль температуры. В каждую жаровню поместили «картофельный компьютер» – электрический датчик, определяющий, когда температура повысится на три градуса, и подающий сигнал о готовности картошки.

Модифицированный вариант этого датчика используется во всех обжарочных аппаратах и сейчас, причем не только для обжарки картофеля, но и для приготовления других жареных блюд, от чикен макнаггетс до рыбного филе. Благодаря этому вкус блюд во всех ресторанах «Макдоналдс» по всему миру одинаково хорош.

Незаменимость работника – прямая опасность для бизнеса

Однажды я консультировал один довольно дорогой ресторан восточной кухни. Ключевой фигурой этого заведения был шеф-повар. Приступая к приготовлению своей фирменной заправки к салату или маринада к шашлыку, он просил всех отвернуться. Он один был хранителем уникальной формулы вкуса, которой не должен был знать больше ни один человек в ресторане и за его пределами. Он ощущал себя настолько значимым и незаменимым, что шествовал, едва касаясь земли. Разумеется, он регулярно требовал повышения зарплаты и держал владельца на коротком поводке. Незаменимость – это прямая опасность для бизнеса.

Выше я писал о муравейнике в «Макдоналдсе» и о том, что незаменимых людей там нет. Причем их нет ни на одной позиции, включая руководство корпорацией. Система настолько грамотна, что защитила себя от любых непредвиденных ситуаций. В главном российском офисе стаж работы большинства сотрудников превышает 20 лет. На любую позицию всегда найдутся уже готовые кадры, которые отлично справятся с поставленными задачами.

Продумано все: какие вопросы задавать на собеседовании, как начинать общение, как рассказывать о себе. Как собирать круглые столы, собрания. Как проводить соревнования, мотивировать, дарить подарки.

«Макдоналдс» даже отобрал у людей имена, чтобы не вносить беспорядка в общение. Каждый сотрудник ресторана имеет свой порядковый номер и должен обязательно называть его в разговоре. То и дело можно услышать: «А где 48-й?», «Женя-65, встань на кассу»; имя без числа не упоминается. Когда я работал в «Макдоналдсе», мне казалось особенно странным, что все принимали эти правила и беспрекословно им следовали.

У четко выстроенной системы стандартов есть и обратная сторона медали – сложность обучения. С этим мы и столкнулись, разрабатывая стандарты для «Додо Пиццы», – я об этом писал в разделе о команде.

Контролируем качество – что мы придумали в «Додо»

При большой скорости развития жизненно важно не потерять в качестве продукта. Под продуктом в «Додо» понимают не только пиццу, но и все то, что влияет на расположенность клиента: сервис, чистоту, дружелюбное обслуживание и многое другое.

Если, скажем, условный iPhone производится на одном-единственном заводе, контролировать качество продукта не очень сложно, так как центр производства один. У «Додо» таких центров производства столько же, сколько и ресторанов, поэтому контролировать качество становится значительно труднее. В то же время одинаково хорошее качество продукта в каждой точке рождает доверие и преданность клиента. Например, каждый знает, что в любом ресторане «Макдоналдс» в любой стране он сможет получить точно такой же бигмак, как и в родном городе. И это очень важно.

Клиент дает самую объективную оценку

Когда сеть «Додо Пицца» только начала развиваться, мы поняли, что без инструмента для контроля пиццерий – партнеров «Додо» никак не обойтись. Перед нами стояла задача, чтобы в каждом нашем ресторане в каждом городе пицца была одинаково вкусной и свежей, ресторан – всегда чистым, а сотрудники – дружелюбными. При масштабировании сети этого добиться непросто, но без решения этой задачи не построить сильную сеть.

Чтобы оценивать качество продукта в каждой пиццерии, нам нужны были конкретные показатели. Было решено вывести три основных блока, которые и сегодня составляют рейтинг: качество, сервис, чистота.

Но кто именно будет оценивать по ним заведения? Сам франчайзи вряд ли сможет сделать это объективно, а проверки из главного офиса едва ли смогут отразить всю картину – нам нужно было, чтобы качество в любой момент находилось на одинаково высоком уровне. Поэтому мы решили привлечь к проверке наших самых главных судей, тех, ради кого мы работаем над качеством продукта в принципе, – наших клиентов. Было решено, что они, приходя как «тайные гости», и будут составлять рейтинг продукта, который включает в себя проверку всего, начиная от качества пиццы и заканчивая сервисом. Клиенты с удовольствием играли в тайных посетителей. В награду они получали купон на пиццу в самом ресторане, то есть нам даже не надо было тратить «живые деньги».

Сегодня привлечение тайных покупателей – очень распространенный способ проверки заведений: гостей приглашают в магазины, банки, на заправки и т. д. В «Додо» партнерам не нужно заботиться о поиске тайных покупателей – их поиском, а также обработкой их отчетов и составлением рейтинга занимается управляющая компания «Додо». Она каждую неделю находит двух человек для каждой из пиццерий: один из них проверяет доставку, другой – сам ресторан. Прежде чем отправить на задание тайного покупателя, выясняют, не являлся ли он ранее сотрудником пиццерии. Проверяя заведение, покупатель делает подробный отчет с фотографиями, на основании которого и составляется рейтинг работы всех пиццерий.

Главное преимущество такого инструмента контроля заключается в том, что составляется он самим клиентом. Предположим, посетитель пришел в пиццерию выпить кофе, но напитка не оказалось. Потом он пришел еще раз, и ситуация повторилась. Велика вероятность, что после этого клиент не захочет возвращаться снова. Скорей всего, у франчайзи есть причина отсутствия кофе: например, поставщик не привез зерна, сгорела кофемашина и т. п. Но эта причина клиенту совершенно не важна, он не получил то, чего хотел, и ушел недовольным. Именно поэтому важно, чтобы работу оценивали сами посетители, которым не интересны причины плохих результатов, им важен сам результат.

Рейтинг продукта в «Додо»

Есть объективные критерии оценки, которые можно измерить, например время обслуживания, а есть субъективные. Как определить, горячей пришла пицца клиенту на доставке или нет? Возить с собой термометр? Чтобы не задаваться этими вопросами, мы в «Додо» решили полностью положиться на ощущения клиента. Если он считает, что пицца пришла холодной, то это нужно принять.

В «Додо» мы создали единую базу знаний со всеми необходимыми для эффективной работы материалами – как обучать сотрудников, развивать бизнес и т. д. Доступ к этой базе имеют все партнеры сети. К ней мы приложили виджет, целью которого было за счет сравнения результатов всех пиццерий «Додо» поселить в сети соревновательный дух – мы назвали это «Рейтинг продукта».

Данные «Рейтинга продукта» обновляются каждую неделю. Первая часть виджета рейтинга – это пьедестал, на котором располагаются три лидирующие пиццерии по результатам последних 12 недель: указывается город и количество набранных баллов. Во второй части идут результаты всех остальных пиццерий сети «Додо»: количество набранных баллов по трем блокам («качество», «чистота», «сервис») и общие баллы в рейтинге, а также формулировки главных проблем пиццерии.

Все оценивается очень внимательно и по понятным критериям. Например, в оценке качества самой пиццы есть такие критерии:

● Наличие крупки на тесте –2 балла.

● Отсутствие пузырей на тесте –2 балла.

● Пицца белая/пригорела –5 баллов.

● Ингредиенты не соответствуют стандарту –4 балла.

● Борт широкий –4 балла.

● Пицца порезана не по стандарту –2 балла.

Каждый партнер «Додо» хочет войти в тройку лидеров и для этого от недели к неделе работает над улучшением своих показателей с еще большим энтузиазмом. Франчайзи хотят быть первыми и не хотят быть последними; и это действительно создает сильные стимулы к улучшениям.

Кроме того, рейтинг позволяет каждой пиццерии видеть, какие именно проблемы у нее были на протяжении 12 недель. Это дает возможность проанализировать рейтинг с большей пользой и выявить конкретные недочеты, требующие устранения.

Например, мы видим в рейтинге, что у нашей пиццерии ни разу не возникло проблемы с видом упаковки. Значит, работать с этим нет никакой необходимости. А вот в критерии «продукт деформирован» периодически случаются сбои. Рейтинг помогает понять, на чем именно, на решении какой проблемы нужно сфокусироваться. Таким образом, работать надо не со всеми критериями, а только с проблемными.

«Рейтинг продукта» абсолютно объективен, он складывается на основании большого количества проверок. Конечно, по результатам одной проверки нельзя сказать, хорошо ли работает пиццерия. Один тайный покупатель может посчитать недоработкой то, что для другого будет вполне приемлемым. Но если результаты рейтинга у пиццерии стабильно невысокие, то виноваты здесь явно не клиенты.

Один из принципов компании – принимать все оценки и не спорить с ними, доказывая их необъективность. В «Додо» мы говорили: «Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо».

Каждый негативный отзыв, каждый минус, на который обратил внимание клиент, – это возможность стать лучше, это прежде всего подсказка, которую нужно услышать и использовать. Это и есть процесс непрерывного улучшения.

Мнение каждого человека субъективно, но совокупность субъективных мнений показывает картину вполне объективно. Именно поэтому «Додо» каждый раз старается искать новых тайных покупателей.

Каждый минус, на который обратил внимание клиент, – это возможность стать лучше

«Рейтинг продукта» – очень важный инструмент, помогающий заведению стать прибыльней. При работе с рейтингом можно повысить все показатели пиццерии и сделать ее во много раз привлекательнее для клиента. Конечно, франчайзи «Додо» и раньше старались исправлять выявленные ошибки, прорабатывать их. Но с появлением виджета работа с рейтингом стала намного эффективнее – у партнеров появилось большее рвение, чтобы улучшать свои результаты и тем самым занимать лидирующие позиции. Цифры рождают азарт и желание показать свои возможности. И это не может не идти на пользу всей компании.

Как «Рейтинг продукта» развивает сеть

Стандартизированный «Рейтинг продукта» может стать основным элементом для развития бизнеса в сети, если ввести такие проверки в привычку. Каким же образом рейтинг развивает сеть?

1. Рейтинг запускает процесс непрерывного улучшения.

Работа с рейтингом должна стать постоянным процессом, который помогает пиццерии каждую неделю делать более качественный продукт. Это должно выглядеть так:

○ франчайзи получает отчет от тайного покупателя в форме рейтинга и анализирует, какие у него есть ошибки и как их можно решить;

○ он доводит информацию до каждого сотрудника, рассказывает, что конкретно каждому нужно изменить или улучшить в своей работе;

○ контролирует выполнение;

○ на следующей неделе он получает новый рейтинг и возвращается к первому пункту.

Это и есть процесс непрерывного улучшения, о котором мы так много говорим в этой книге. Только регулярный анализ рейтинга и ежедневная работа над исправлением ошибок могут дать результат. Фактически если не будет работы с рейтингом, то не будет и четкого понимания, что именно мешает пиццерии показывать лучшие результаты.

2. Рейтинг отсеивает недобросовестных франчайзи.

Если франчайзи пожелает расширить свою сеть и открыть еще одну пиццерию, решение об этом будет приниматься на основании результатов «Рейтинга продукта» за последние три месяца. Если результаты по показателям будут ниже 85 %, то франчайзи откажут в расширении. Многие партнеры «Додо» хотят открыть новые точки, но их останавливает рейтинг. Они не могут развиваться дальше, пока не улучшат качество продукта в своих пиццериях.

К примеру, самарский франчайзи уже готов к открытию новой точки, они уже даже нашли подходящее помещение. Но из-за высокой текучести в их сети качество их продукта недостаточно высоко. Поэтому, чтобы идти дальше, они будут всерьез работать над улучшением своих показателей и искать пути решения существующих проблем.

Если пиццерия стабильно показывает результат меньше 75 %, то ставится вопрос о том, чтобы разорвать договор с ее франчайзи. Обеспечить обслуживание клиента на самом высоком уровне – это не просто необходимость, это культура компании, способ мышления, который должен быть привит каждому партнеру «Додо». И если кто-то не принимает принципов компании и не стремится к постоянному улучшению, то с этим партнером компании просто не по пути.

3. Рейтинг мотивирует не только франчайзи, но и работников.

Во многих пиццериях «Рейтинг продукта» напрямую влияет на заработную плату работников – управляющих, менеджеров и даже рядовых сотрудников. Таким образом, все заинтересованы в том, чтобы нормы по каждому из блоков выполнялись.

Поэтому, когда сотрудник видит недоработки, в его интересах немедленно исправить их – вынести скопившиеся неубранные подносы, открыть еще одну кассу, чтобы сократить очередь. Потому что вполне возможно, что сейчас в зале находится тайный покупатель и уже отмечает у себя в голове все недочеты в работе. Именно поэтому менеджеру выгоднее быть активным менеджером – регулярно давать обратную связь сотрудникам, следить за качеством продукта заведения. Обслуживание станет идеальным, когда каждый клиент будет обслуживаться как тайный.

4. Рейтинг задает пиццериям направление работы.

«Рейтинг продукта» создан не столько для того, чтобы управляющей компании было легче контролировать своих партнеров (хотя это тоже очень важно), сколько для того, чтобы франчайзи контролировали своих сотрудников.

Каждый понедельник пиццерии получают обновленные результаты рейтинга и обязательно собираются на планерках, чтобы обсудить их. Каждую неделю они видят динамику своего развития, анализируют результаты работы, выявляют ошибки и дальше уже работают над их исправлением. Фактически рейтинг является отправной точкой работы пиццерии на целую неделю.

Каждая проблема имеет свою степень важности для предприятия. Чтобы отразить это в рейтинге и обратить внимание партнеров на первоочередность решения задач, каждый недочет отнимает разное количество баллов. К примеру, за «шероховатые борта» в пицце снимают шесть баллов, а за «борт теста в начинке» снимают лишь один балл. Таким образом внимание партнеров акцентируется на приоритетные в решении проблемы. Чем больше снимают за недочет, тем важнее исправить его для создания качественного продукта.

Кроме того, каждую неделю во внутренней группе «Додо Пицца» мы публиковали результаты по двум конкурсам – «Лучшая пицца» и пицца «Резиновый сапог». Из отчетов тайных покупателей выбиралась идеальная пицца, выполненная по всем стандартам, и самая худшая пицца с многочисленными нарушениями. Партнеры «Додо» очень ценят, когда их пиццу выбирают как лучшую, и действительно стремятся к этому. И, конечно, никто не хочет получить антиноминацию «Резиновый сапог».

Огурчики – это очень серьезно

Из чего строится эффективность одних компаний и неэффективность других? Почему кто-то начинает дело с нуля и создает великую бизнес-империю, а кто-то уходит с рынка либо остается далеко позади? Как мне кажется, одна из главных причин кроется в мудрой фразе Коносуке Мацуситы, смысл которой заключается в том, что в бизнесе не существует мелочей. Японский бизнес-лидер всегда придерживался этого правила и считал, что высокие стандарты продукта являются залогом успеха всего бизнеса.

В «Додо» есть лозунг: «Пицца – это серьезно». Пицца – это самый главный продукт компании, поэтому и отношение к нему должно быть соответствующим. Приготовление пиццы основано на множестве стандартов, призванных сделать продукт совершенным. Перфекционизм в соблюдении стандартов должен присутствовать у каждого сотрудника.

Дьявол – в деталях

Со стороны может показаться, что приготовление пиццы – процесс незамысловатый: готовится тесто, раскатывается, на него выкладываются ингредиенты и все это запекается. В целом технология приготовления действительно одна, но когда пицца – основной продукт компании, то ее создание превращается в настоящее искусство, закрепленное во множестве стандартов. Особенно это важно для сетевого бизнеса. Пицца должна быть одинаковой и одинаково вкусной как в Ухте, так и в Сочи.

Тесто – основа пиццы, поэтому ему уделяется особое внимание: оно должно быть хрустящим, с золотистой корочкой. Качество пиццы еженедельно проверяется во всех точках «Додо» тайными покупателями, которые делают фотоотчет своего заказа. По полученным снимкам в управляющей компании заполняется таблица «Рейтинга продукта». Оценивается все очень строго, вплоть до «отсутствия шероховатостей на поверхности борта». Кроме теста, проверяется все, что связано с пиццей, – качество ее доставки, сервис в ресторане и, конечно, сам продукт.

Во внимание принимают и такие детали, о которых покупатели чаще всего абсолютно не догадываются. Например, очень важно, чтобы на борте пиццы не было начинки. Обычный клиент может этого даже не заметить. А если и заметит, то едва ли посчитает, что начинка на борте как-то портит пиццу; скорее всего, это ему покажется вполне естественным. Но для компании это принципиально: нарушение считается серьезной погрешностью.

Пицца должна быть красивой. Это основной продукт «Додо», на который направлены все силы, главное конкурентное преимущество всей сети. Поэтому пицца – это действительно важно, в деталях проявляется вся серьезность отношения к продукту как к главной ценности, которую создает компания. Все существующие правила и стандарты были выведены в течение долгой работы над пиццей, ее совершенствования, доведения до определенного, конкретного вкуса, внешнего вида. И именно эти требования к продукту позволяют делать качество стабильно высоким.

С жесткими внутренними стандартами я ежедневно сталкивался, работая в «Макдоналдсе». Там все направлено на то, чтобы сделать продукт максимально качественным. Картофель фри должен храниться всего пять минут после того, как он прожарился. Если он хранится хоть немного дольше, то перестает отвечать стандартам ресторана – он уже не такой горячий, хрустящий, уходит его золотистая корочка. Клиенты, которые его приобретут, не смогут получить высококачественный продукт, который изначально задумывался компанией.

Или, к примеру, бигмак – в него кладут два ломтика огурчика, и внутренние правила «Макдоналдса» гласят, что ломтики не должны соприкасаться друг с другом. Когда приезжает на проверку один из топ-менеджеров, он всегда проверяет качество бигмака, и одна из первых позиций, на которую он обращает внимание, – не соприкасаются ли эти два ломтика.

Это правило придумано не просто так: если они не соприкасаются, то вероятность почувствовать вкус огурца при поедании бигмака повышается. А если они будут соприкасаться, то человек может, откусывая, не почувствовать огурец, и вкус будет уже другим, не таким ярким, он не будет соответствовать норме.

Именно одинаковость продукта приводит к тому, что люди, оказываясь в другом городе или стране, чаще всего едят в местных «Макдоналдсах». Как мы уже знаем, стандартизация привлекает клиентов: они знают эту сеть и доверяют ей.

Внимание к мелочам как конкурентное преимущество

Такую щепетильность в мелочах, деталях, из которых складывается качество продукта, можно встретить у множества компаний, добившихся серьезных успехов. Например, у «Старбакса». Я как-то услышал фразу, что для «Старбакса» кофе – это религия. В этой фразе очень ярко продемонстрировано отношение к кофе как высокой ценности, почти миссия компании – нести людям хороший, качественный продукт и тем самым делать их счастливыми.

Но кофе этой марки не сразу стал культовым продуктом. Все это сложилось из непрерывной работы над совершенствованием процесса приготовления, знанием всех его тонкостей. Нужно стать гуру своего продукта, чтобы довести его до идеальной формы.

В случае «Старбакса» это даже похоже на творчество. Каждую неделю кофейня изобретает новый вкус. Ведутся постоянные эксперименты, в которых неизменно одно: кофе делается из качественных зерен, выбору которых уделяют очень большое внимание. В «Старбаксе» даже разработали программу «Справедливость для кофе и фермеров» (Coffee and Farmers Equity, или сокращенно C.A.F.E.). Там прописаны все правила, которые должны соблюдаться при закупке зерен у различных ферм. Чтобы удивлять посетителей новыми вкусами, дегустируется кофе самых разных сортов из разных регионов мира – более 150 000 чашек в год. На основе эспрессо предлагаются десятки вариантов напитков с разными наполнителями и всевозможных способов приготовления – и все для того, чтобы клиенту понравился вкус, за которым он будет возвращаться снова и снова.

Во внимании к деталям скрыт характер ведения всего бизнеса компании «Старбакс», суть которого – не идти на компромисс, когда речь идет о качестве продукта, и соблюдать по-настоящему высокие стандарты во всем, что касается кофе: в закупке, обжарке, подаче.

«Надо делать пиццу так, как будто вы спасаете мир», – такую фразу как-то сказал Федор Овчинников, основатель сети «Додо Пицца». Со стороны это может показаться слишком громкими словами, но на самом деле это показатель отношения к продукту, который производит компания. Не важно, пицца это или одежда, кофе или электроника: относиться к производимому продукту очень серьезно – обязательное условие успеха. Когда дело касается качества, никаких компромиссов быть не должно. Если продукт по какому-то параметру не соответствует норме, он не должен попасть к покупателю, и здесь не может быть отступлений, если вы хотите построить действительно эффективный бизнес. Весь успех кроется в деталях.

Если «Додо Пицца» позволит себе закрывать глаза на одни, а потом и на другие правила и посчитает, что вылезающая за борт начинка – это не так уж и страшно, то в итоге все сведется к тому, что компания будет производить плохой продукт, который вряд ли будет нравиться клиентам и пользоваться спросом.

Когда дело касается качества, никаких компромиссов быть не должно

Фирма «Луи Виттон», символ самой изысканной французской моды, дает на свои вещи пожизненную гарантию. При таких условиях сделать качество стабильно высоким – жизненная необходимость компании. И именно благодаря этому вниманию к деталям со временем у людей появилось абсолютное доверие к бренду. Фирма специализируется на сумках, но серьезно она относится ко всему, что производит, кстати, исключительно вручную. Одна пара обуви «Луи Виттон», прежде чем попасть на полку магазина, проходит в среднем через руки 150 мастеров. Тестируется все, что только может тестироваться: как сгибается кожа, как меняется ее цвет в зависимости от времени ношения. Чтобы узнать, как на обувь влияют резкие перемены температуры, ее кладут в печь и создают перепады от –20 до +20 градусов, чтобы создать «шоковые» условия. Внимание уделяется тому, как деформируется подошва при скольжении, как меняется край ботинка при соприкосновении с брюками, и многому другому.

Какой можно сделать из всего этого вывод? Пока «Макдоналдс» следит за тем, чтобы два ломтика огурчика не соприкасались друг с другом, и пока в «Додо Пицце» начинка не вылезает за борт, качество продукта будет на высоком уровне. Внимание к мелочам – важное конкурентное преимущество всех успешных компаний. Надо любить свой продукт и серьезно к нему относиться, чтобы требования к его высокому качеству стали частью культуры компании. Ведь если посмотреть, за каждым успешным бизнесом стоят жесткие внутренние стандарты, за выполнением которых строго следят. Из внимания к мелочам складывается репутация всей компании и, главное, – уважение и любовь ее клиентов.

Заключение

Однажды знакомый предприниматель пришел ко мне с вопросом. «У меня увеличивается выручка, – объяснил он, – но при этом страдает качество продукции и растет количество жалоб. Может быть, мне стоит нанять шеф-повара на кухню, чтобы он наладил все процессы? Тогда мы смогли бы быстрее открыть новый филиал».

Думаю, что такая мысль возникает у многих предпринимателей: «У меня хаос, количество заказов увеличивается, мы растем и могли бы расти в несколько раз быстрее, но этого не происходит, потому что качество выпускаемой продукции резко снижается. Что делать? Может быть, нам нанять вот этого менеджера, и тогда все пойдет на лад?»

На самом деле так случается у всех. Когда у компании небольшой оборот или всего одна точка, все как будто бы работает. Потом у предпринимателя появляется вторая точка, и то тут, то там в компании начинают возникать маленькие «пожары». Но их быстро успевают тушить, и все опять начинает работать. А потом открываются новые и новые точки, «пожары» при этом множатся в геометрической прогрессии, и все начинает рушиться: сотрудники увольняются один за другим, количество жалоб резко возрастает. Почему так происходит? Потому что ваш бизнес растет, а система менеджмента при этом не развивается. А ведь системе менеджмента тоже нужно расти. Когда продажи невелики, предприятие больше похоже на семейный бизнес: сотрудники работают с основания, знания передаются из уст в уста, ничего не фиксируется письменно, четких нормативов и процедур не существует.

Так поможет ли моему знакомому предпринимателю наем шеф-повара? Возможно, что-то и улучшится, но вероятность этого невысока. Я видел много примеров, когда в компанию приходил самый распрекрасный специалист «со стороны», но это, по сути, ничего не меняло. Почему?

Воли одного сотрудника недостаточно. Ему надо всячески помогать. Потому что вся система будет сопротивляться тому, чтобы вводить изменения. Сотрудники всегда принимают новшества в штыки. Зачем что-то менять, когда и так все хорошо работает? Поэтому, чтобы что-то сдвинулось с места, необходимо в первую очередь создать фундамент для перемен – систему менеджмента: нужны стандарты, чек-листы, где четко прописано, как строятся рабочие процессы, в том числе что делать сотруднику, если нет заказов. Можно ли в это время смотреть фильмы с телефона? Нельзя? Почему нельзя? А что нужно делать? Можно ли повару брать домой из ресторана продукты, у которых заканчивается срок годности? Нельзя? Почему, их же все равно выбросят?

При этом мало создать стандарты, надо их еще и внедрить. От того, что мы развесим на дверях чек-листы уборки туалетных комнат, туалеты не станут чище, если стандарты не будут работать. Так как же добиться того, чтобы стандарты в компании работали? Как превратить обычную точку в фабрику? Как создать надежное производство с отлаженными процессами, где могут работать в числе прочих сотрудники без опыта? Как добиться того, чтобы у продукции всегда было стабильное качество?

● Первое условие – воля основателя бизнеса / генерального директора. Он сам в первую очередь должен хотеть этих изменений и не останавливаться перед трудностями.

● Постепенно, шаг за шагом начинайте стандартизировать процессы. Не хватайтесь сразу за весь бизнес, начните с малой его части.

● Чтобы внедрить процессы, донесите информацию до каждого сотрудника компании. Объясните, почему сейчас это так важно для бизнеса.

● Постоянно следите, чтобы стандарты выполнялись. Важно, чтобы стандарты выполняли все, включая генерального директора. Потому что как только кто-то начнет игнорировать стандарты, система сразу перестанет работать.

● Поощряйте людей за соблюдение стандартов, давайте корректирующую обратную связь при несоблюдении стандартов, не оставайтесь в стороне, не смотрите сквозь пальцы на тех, кто чего-то не выполняет. Важно, чтобы менеджер мог дать обратную связь даже генеральному директору, если тот начнет нарушать стандарты.

Если вы сумеете последовательно выполнять эти шаги, значит, вы на правильном пути по превращению вашего предприятия в фабрику.

Благодарности

Я благодарен директору ресторана сети «Макдоналдс» Ольге Якушкиной за то, что научила меня управлять этой гигантской машиной, предвидеть опасные зоны в производстве и обслуживании и не допускать их возникновения, эффективно организовывать работу сотрудников и добиваться высоких результатов.

Благодарю основателя «Додо Пиццы» Федора Овчинникова за предоставленную мне возможность практически с нуля создавать компанию. От него я также узнал, как упаковывать и продавать самые разнообразные идеи, как развивать корпоративную культуру. Это был совершенно бесценный опыт.

Артему Медведеву, основателю vatocat.ru, эксперту в области оборудования и процессов в фастфуд-бизнесе, я благодарен за полезные рекомендации и ценные дополнения к книге.

И спасибо Людмиле Вожаковой за помощь в написании и редактировании этой книги.

Сноски

1

Крок Р., Андерсон Р. McDonald’s: Как создавалась империя. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

2

Шлоссер Э. Нация фастфуда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

3

Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. – Мн.: Попурри, 2020.

4

Все формулы можно найти в свободном доступе по адресу https://assistentus.ru/sotrudniki/koefficient-tekuchesti-kadrov/.

5

Адизес И. Управление в эпоху кризиса: Как сохранить ключевых людей и компанию. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

6

Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2020.

7

О походе в гемба подробно см. в главе 3.

8

Тулган Б. Быть начальником – это нормально: Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

9

Made for you (англ.) – сделано для вас.

10

Сигал К. Безумно просто: Вдохновляющие примеры Apple. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

11

См.: Масааки И. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Паблишер, 2009.

12

First in – first out (англ.) – букв. «первым пришел, первым ушел».

13

Коносукэ Мацусита (1894–1989) – японский бизнесмен, основатель компании «Мацусита Электрик», известной своей бытовой электроникой под брендами «Панасоник», «Текникс», «Нэшнл».

14

Ливингстон Дж. Как все начиналось: Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. – М.: Эксмо, 2012.

15

Содерквист Д. Wal-Mart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя: Откровения вице-президента компании. – М.: Эксмо, 2008.

Content

Марсель Зиганшин
Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

От автора

«Макдоналдс» научил меня большему, чем учеба в университете

В «Додо Пицце» я уже сам вводил стандарты

В сети автосервисов «Вилгуд» я создал систему контроля качества

Полученный опыт помог мне открыть свою сеть пиццерий

Для кого эта книга

Как устроена бизнес-фабрика

Глава 1 «Макдоналдс» как школа бизнеса

Как я пришел в «Макдоналдс»

Я не ожидал, что «Макдоналдс» – это так сложно

Глава 2 Команда

Не держите лишних сотрудников

Не бойтесь непрофессионалов

Уволить человека = отрезать ногу

Текучесть кадров

Мотивируйте сотрудников с помощью игры

Награждайте сотрудников за достижение целей

Штрафами нельзя мотивировать

Атмосфера, основанная на уважении: что это?

Обратная связь – положительная, корректирующая, негативная

Как круглый стол способствует обратной связи

Как развивать сотрудников: сегодня кассир, завтра – директор ресторана

Каким должен быть менеджер

Глава 3 Эффективность и управление

Бережливое производство. Что это?

Положительные ограничения

Гениальность в простоте

Поход в гемба – идем на кухню

5S – применяем в бизнесе

Что делать, если проблемы в бизнесе не заканчиваются

Управляйте, держа руки в карманах

Муравейник в «Макдоналдсе» – это система

Стандарты – основа стабильности

Неправильные стандарты тормозят работу

Глава 4 Клиент

Дело не в кофе

Думайте не только о продукте, но и о клиенте

Решите мою проблему полностью

Меняйся или умри

Почему конкуренции не стоит бояться

Как стандартизация бизнеса превращает случайного посетителя в постоянного клиента

Контролируем качество – что мы придумали в «Додо»

Огурчики – это очень серьезно

Заключение

Благодарности

Сноски